¿Y a usted, quién le cree? ¿Cuándo voy a aprender?

#70
fichas técnicas de management
¿Y a usted, quién le cree?
¿Cuándo voy a aprender?
Restaurante, vino y libro del mes
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¿Y a usted, quién le cree?
¿Quiénes creen que usted es confiable?, ¿Su jefe?, ¿Su equipo?, ¿Sus proveedores?, ¿Qué
dicen sus clientes internos?, ¿Qué opinan en los sectores de la empresa que usted transita
tan poco?, ¿Qué pasaría si su credibilidad fuera cuestionada? Entérese. Siga la línea.
Por Sergio Slipczuk
Diputado a la basura
El diputado ucraniano Vitaly Zhuravsky, defendía un
proyecto de ley que restringía las manifestaciones en
Ucrania y prohibía insultar al gobierno públicamente.
Seguramente sus convicciones aumentaron cuando a la
salida del congreso, un grupo de manifestantes lo arrojó
al interior de un enorme recipiente de basura.
(Ver video)1
Pero los ucranianos no son los únicos que muestran
problemas de credibilidad con la autoridad.
En Chile, según el estudio de opinión del CEP2, la
población le otorga el máximo de confianza pública
a los carabineros (59%); la iglesia católica y las
municipalidades reciben un 30%; los sindicatos un 21%;
las empresas privadas y los legisladores apenas un 12% y
en la cola de la confianza, los partidos políticos agonizan
con un 6% de la confianza pública.
En otra parte de la encuesta se revela que la mitad de los
chilenos desaprueba la gestión de los legisladores y el
75% de los encuestados desaprueba la forma en que los
jueces desempeñan su labor.
1 https://www.youtube.com/watch?v=RJR1wz7muFI
2 Estudio Nacional de Opinión Pública N° 71
del Centro de Estudios Públicos.
Julio 2014.
(www.cepchile.cl)
Es importante diferenciar que la opinión pública no
descalifica a las instituciones ni al rol de las autoridades,
sino su desempeño. En otras palabras, para una muestra
representativa de toda la población de Chile, las
autoridades están haciendo su trabajo de un modo que
no parece confiable.
¿Qué saben los encuestados de justicia? ¿Cómo pueden
opinar de la labor legislativa? ¿Gobiernan las encuestas?
Todas estas objeciones y otras más podrían plantear
algunos funcionarios.
En realidad la población como sujeto colectivo no
cultiva conocimientos especializados en justicia ni
en legislación, educación, salud o seguridad. Cada
ciudadano opina como beneficiario o cliente de esos
servicios, y más aún, juzga con el mismo mecanismo
perceptivo a todos los servicios que recibe, sean públicos
o privados, elegidos o impuestos.
La justicia es un servicio y como tal es percibida bajo
las mismas reglas de valoración que el transporte, la
seguridad, la banca, los restaurantes, la lavandería o la
mecánica automotriz.
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Viaje a lo desconocido
¿Cómo sabe usted que la maestra de su hijo es una
“buena” docente? Usted escucha sus comentarios, lee
sus anotaciones, mira el ambiente, recoge la opinión de
otros padres y escucha a sus hijos.
Sin embargo, su interés le permitirá evaluar la
humanidad de esa mujer, su simpatía, su orden, su
criterio para resolver problemas y hasta su prolijidad
para organizar actividades escolares.
Pero nada de eso supone que usted pueda evaluar la
capacidad didáctica de la maestra, su calidad técnica
como docente, justamente porque usted como la
mayoría de los padres, carece de las competencias
especializadas para evaluar docentes.
Esa es la característica más curiosa de todos los servicios,
no sólo de la educación. Los servicios se integran por
dos aspectos: Uno técnico e invisible para los clientes
no expertos, y otro funcional vinculado con aspectos
tangibles para el cliente (estética, claridad, velocidad de
respuesta, etc.).
Las personas sin conocimientos especializados pueden
evaluar la calidad funcional de su médico, su mecánico
o su electricista (la cordialidad, la claridad para explicar,
la puntualidad, etc.) pero no pueden evaluar la calidad
técnica (cuánto saben de lo que hacen) porque no tienen
modo de averiguar si las respuestas técnicas que reciben
son las más rápidas, eficientes y económicas en cada
caso.
Pasa lo mismo con las maestras, con la empresa de
electricidad, con el banco, con los diputados y con
los jueces. Cada persona valora un servicio por lo que
percibe, que es apenas la parte visible de lo que en
realidad se hace.
PUB
LICI
DAD
HISTORIA
NSA
PRE
Expectativas
de
servicio
Percepción
del servicio
Valoración
del servicio
Las personas opinan de todos los poderes y servicios
públicos, del mismo modo que opinan de todos los
servicios privados aunque no los contraten. Son las
“multitudes inteligentes” (Smart mobs)3 que como
enjambres de abejas interconectadas reaccionan a lo que
perciben.
¡Pero si la percepción es caprichosa, es relativa, es…
opinable y no es objetiva !!!
Exactamente. Las personas no opinan objetivamente.
Es así desde el César y mucho antes. Esas opiniones
subjetivas mueven o frenan la economía, levantan
o hunden gobiernos, apoyan o critican decisiones
corporativas, prestigian o descalifican a los gerentes. Así
funciona el mundo.
¿Y a mí qué?
Si usted conduce un área de servicios internos, ya sabe:
La calidad funcional de sus servicios, lo que se ve, será el
camino que recorrerá la valoración positiva o negativa de
su gestión.
Insisto: Lo que pesa no es lo que usted hace, sino aquello
que los demás perciben de lo que usted hace.
Para un área de servicios, no hay peor maldición que
desaparecer de la percepción de sus clientes.
Quiero decir, la falta de información no es neutra; se
llena con cualquier cosa, se completa con habladurías,
fantasías, quejas o cualquier dato que habitualmente
juega en contra de la valoración del servicio. “¿Esos? ¡Esos
no hacen nunca nada! Nadie sabe en qué andan.”
La falta de confianza del equipo hacia su líder, lleva
al “trabajo a reglamento”. Los colaboradores tienden
a hacer lo mínimo necesario para evitar quejas o
reprimendas; se trabaja sin asumir ningún riesgo
suponiendo que el líder no ofrecerá su apoyo ante un
problema, se opera evitando cualquier inconveniente en
el equipo y con otros equipos.
Experiencia
actual de
servicio
1 Rheingold, Howard. Multitudes inteligentes: La próxima revolución
social, Editorial Gedisa, Barcelona, 2002, ISBN 84-9784-062-3
4
Una dinámica de trabajo de esas características reduce
más del 50% de la productividad potencial del equipo,
mantiene las rutinas in aeternum aunque algunas hayan
perdido totalmente su utilidad, evita cualquier mejora
“por siaca”.
¿Por qué un equipo le pierde confianza a su líder? Puede
ser porque sospecha que el líder los traiciona (dice una
cosa y hace otra); porque intuye que beneficia más a
algunos que a otros; porque cree que el líder no defiende
al equipo frente a otros líderes en temas operativos;
porque pierde contacto directo y cree que su líder
privilegia otros asuntos.
En realidad, esas sospechas pueden sostenerse en
datos reales, en fantasías o en la manipulación de algún
colaborador paranoico, para el caso da lo mismo: El
efecto final es mucho “ruido” y pocas nueces.
No es raro ver a gerentes con excelentes competencias
técnicas, caer en desgracia porque consideraban que su
trabajo esencial estaba en la PC y no en las relaciones
con su equipo, con sus clientes o con sus jefes.
Cuando los colaboradores desconfían de las estrategias
de la empresa hay alguien con gente a cargo que no está
cumpliendo su función de liderazgo adecuadamente.
Cuando un gerente dice “No tengo tiempo para
convencer a los demás sobre lo que hacemos”, comienza
a construir su distancia con aquellos que, tarde o
temprano, multiplicarán los disensos de credibilidad
sobre su gestión.
Entre los mitos urbanos más intensos, están aquellos que
dicen que la búsqueda de credibilidad se concentra en
los poderes del Estado o en los partidos políticos, alejada
totalmente de la gestión empresarial.
Teóricamente todos los cargos jerárquicos en la empresa
incluyen la construcción de credibilidad como parte
inseparable de las responsabilidades técnicas.
Ser creíble no significa necesariamente consultar todo,
evitar cualquier roce ni vestirse de Roberto Carlos. Las
recetas para lograr los niveles adecuados de confianza
entre los stakeholders se encuentran guardadas en lo
que usualmente se reconoce como “seniority”.
Claro que para buscar credibilidad, es recomendable
evitar los pasos del diputado ucraniano. ©
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¿Cuándo voy a aprender?
En el trabajo enfrentamos múltiples situaciones que nos obligan a adaptarnos
a sistemas y personas que desafían nuestra capacidad de aprendizaje.
Aprender algo nuevo, ya sea técnico o relacional, es una tarea más sencilla
si se mira en perspectiva. Acomódese; esta clase le resultará muy entretenida.
Por Carolina Román Torres
Aprender a aprender
Hay muchos momentos de aprendizaje en un día
común, pero lo más probable es que buena parte de lo
aprendido pase rápidamente al desván de los “recuerdos
olvidados”.
Es frecuente que las personas que participan en una
capacitación sobre habilidades blandas, no puedan
ofrecer pruebas concretas de aprendizaje a los tres
meses de haber finalizado el curso.
Algunas personas que operan servicios internos
sufren el acoso sistemático de compañeros de
trabajo desordenados, sin atinar a organizar procesos
adecuados que reorganicen la relación entre clientes y
proveedores.
La ventaja de la consultoría es que permite ver las dos
caras de la moneda o los dos lados del mostrador:
Cuando se consulta a los participantes de la capacitación
por qué del curso de hace tres meses no quedó ni el
recuerdo, las respuestas suelen ser que “no trataba la
realidad de mi área” o “no era aplicable en esta cultura”.
Cuando se consulta a los proveedores saturados por
los probables caminos para salir de esa situación,
habitualmente suelen cargar la responsabilidad en
otras personas o en situaciones ajenas a ellos mismos,
mientras el consultor infiere que no conocen los recursos
adecuados para rediseñar los procesos de entrega y
recepción de servicios.
¿Por qué se pierden tantos aprendizajes? ¿Por qué otros
no se logran aunque son deseables?
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Aprendizaje significativo
David Ausubel1 fue un médico y pedagogo
norteamericano premiado por la Sociedad Americana
de Psicología por su contribución a la educación, que
desarrolló la idea de los “aprendizajes significativos”, es
decir, aquellos que son realmente transformadores de la
conducta de las personas.
Basado en las ideas de J. Piaget, biólogo y psicólogo
suizo que explicó las fases del desarrollo de la
inteligencia, Ausubel plantea que el aprendizaje es
significativo cuando recupera los conocimientos ya
adquiridos como plataforma para “anclar” los nuevos
conocimientos.
Su idea central es que resulta poco probable aprender
desde cero, sin una referencia previa.
Lo aprendible
Experiencias
referenciales
Piaget explica el proceso de aprendizaje como una
relación de mutua transformación entre la persona que
aprende y la materia aprendida.
Lo que hay que aprender (círculo rojo en la infografía)
es procesado por la estructura cognitiva de la persona
(cuadrados amarillos) resultando un “producto”
aprendido (Decágono naranjo) que sintetiza la
transformación del conocimiento inicial (rojo) y
también la modificación de la estructura cognitiva de la
persona (amarilla).
En el triángulo azul se muestra cómo funciona el
proceso de aprendizaje: Por asimilación se entiende
el intento de la persona de “digerir” los conocimientos
nuevos (el círculo rojo se transforma en un octógono),
aunque para hacerlo esa persona debe lograr cierta
acomodación de sus estructuras cognitivas (los
cuadrados amarillos se redondean).
El que aprende
Asimilación
Acomodación
Lo aprendido
Condiciones
de aplicación
Proceso de aprendizaje
1 Una de las frases más famosas de David Ausubel (1918-2008):
“Si tuviese que reducir toda la psicología educativa a un solo
principio, enunciaría este: El factor más importante que influye en el
aprendizaje es lo que el alumno ya sabe. Averígüese esto y enséñele
consecuentemente”.
FTM (Ficha Técnica de Management) es una producción del Estudio de Ingeniería Social que se distribuye como un servicio de valor agregado a los niveles directivos de las empresas clientes
y contactos calificados. Editor Responsable: Sergio Slipczuk; Diseño gráfico: CHBcomunicaciones; Coordinación de distribución: Carolina Román; Web: Ximena Briceño. Ediciones anteriores en
http://estudiodeingenieriasocial.blogspot.com; Para compartir opiniones, suscribirse o anular la suscripción: [email protected]
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¿Así es el aprendizaje significativo? No todavía. Para que
un aprendizaje sea significativo debe poder vincularse
directamente con las experiencias de la persona (flecha
azul de la izquierda), que incluyen su historia, su entorno
actual, sus vivencias emocionales, en fin, todo aquello
que resulta conocido e importante para la persona,
antes de llegar a la situación de aprendizaje.
Pero también el
de otra
aprendizaje significativo requiere
condición: Ser aplicable. La
persona debe contar con las
condiciones adecuadas en
su entorno para poder aplicar
prácticamente la habilidad o
información aprendida.
Si en la empresa me envían a hacer un
curso de ikebana, pero en realidad mi
jefe odia las flores o mi oficina está en un
desierto seco y árido, probablemente lo que
yo pueda aprender lo olvidaré rápidamente.
Si tengo problemas con mis clientes y me
anoto en un curso de negociación, podré
aplicar los conocimientos del curso cuando
mis clientes acepten sentarse a negociar
conmigo, pero no antes.
Es decir, lo que se enseña en los cursos debiera
incluir las experiencias concretas de los participantes
en el tema, previendo también las condiciones reales de
aplicación de esos conocimientos en el entorno laboral.
También, quien enfrenta una situación compleja en el
trabajo o en la vida podría tener presente que:
1°: Ya ha resuelto algo parecido en otra ocasión o en
otro escenario;
2°: Tiene la habilidad que necesita pero por algún
motivo no la ve o no la entiende;
3°: No hay otra manera de aprender que ensayando
posibilidades.
En síntesis, se aprende cuando se crean nuevas opciones
partiendo de lo que ya se sabe y se orienta el foco hacia
el entorno de aplicación del nuevo conocimiento. ©
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1
Perdiendo la virginidad
Richard Branson
Branson es un magnate inglés conocido por su marca
Virgin, con más de 360 empresas que forman Virgin
Group. Por su estilo, viene siendo el “niño rebelde” de las
ligas mayores del empresariado, aquel por el que no se
apostaba y que ha triunfado sin hacer caso a las teorías
ni a las escuelas de management.
Sus negocios abarcan sectores tan diversos como la
aviación, las tarjetas de crédito, bebidas refrescantes
y alcohólicas, teléfonos móviles, libros, o agencias de
viajes. También es conocido por su afición a los globos
aerostáticos, los aviones y las embarcaciones. En sus
innumerables y mediáticas aventuras ha conseguido
batir numerosos records mundiales ya sea por mar, tierra
o aire.
En Perdiendo la virginidad, se ofrece la perspectiva
del propio Richard Branson sobre su filosofía para
los negocios, el éxito y la vida. En este libro, realiza
un recorrido desde el nacimiento de su empresa
Virgin como distribuidora de discos por correo hasta
convertirse en la marca global que es actualmente.
Antes de seguir leyendo les recomiendo un paso por su
video en TED donde podrán conocer algo más sobre este
irreverente personaje del management.
http://www.ted.com/talks/richard_branson_s_life_
at_30_000_feet#t-23884
1 Branson, R. – Perdiendo la virginidad – Edit. Alienta.
ISBN: 9788415678106
El libro del mes
por Alfredo Montecinos Garay
Virgin Style
Adjetivos como excéntrico, arriesgado podrían describir
su estilo, algunas perlas para entender este estilo son
las palabras de despedida
del director de su colegio:
“Felicidades, Branson. Una
de dos, o irás a la cárcel o
serás millonario”.
O también su célebre
frase:
“A la mierda, hagámoslo”
que viene siendo la
expresión que mejor
resume su filosofía
empresarial en los
negocios más dispares.
Branson nos entrega
un nuevo modelo del
emprendedor y de la
empresa: una persona
dinámica, trabajadora y
exitosa que vive la vida
al máximo y que lidera
una organización global
sin jerarquías y con una
burocracia reducida al
mínimo.
Para cerrar nada mejor
que otra cita de Branson,
quien habla en relación a sus
múltiples empresas: “Cada una
de estas iniciativas fue un paso
hacia lo desconocido para la
compañía, algo así como perder la
virginidad. Pero, a diferencia de lo
que ocurre con la virginidad real, en los
mundos que tú mismo creas puedes seguir lanzándote
en brazos de lo nuevo y lo diferente una y otra vez. Esta
es la filosofía que siempre he querido para esta empresa;
y ya sea el éxito fruto de la suerte o del buen hacer, no lo
habría querido de ningún otro modo. ©
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El restaurante del mes
Por Sebastián Rodríguez Oliver
Como buen argentino con cerca de 20 años en Chile,
siempre trato de volver al origen y una buena opción es
este lugar. Por calidad precio y atención, siempre regreso
con mi familia.
Recomiendo partir con provoleta a la parrilla, chorizos
caseros (de mi amigo JJ) y las infaltables mollejas,
siempre crocantes y muy bien hechas. Este último
producto no valorado en Chile es de extrema sutileza y
bien hecho es un manjar de los dioses en distintos lados
del mundo.
Don Carlos (La Dehesa)
De plato principal siempre voy al asado de tira. Este
corte por calidad y sabor es mi preferido, pero destaco
también para los que les gusta la carta el típico bife
de chorizo, ojalá a punto ya que es una carne que se
saborea con su propio jugo. Ojo: para los amantes de
esta cocina destaco las milanesas, que acá son perfectas.
La carta cuenta con muy buenos postres, pero para
seguir la tradición si no está en la carta pidan el
“Vigilante”; queso mantecoso con dulce de membrillo,
una tradición argentina para no perder.
Destacable el lugar por su amplitud, sobre todo para ir
con niños. Que lo disfruten.
Raúl Labbé 12559 - Lo Barnechea - Santiago – Chile,
Teléfono: +56 2 2954 2800
www.restaurantdoncarlos.cl El vino del mes
Por Alejandro Berozuk1
“LOTA” nace a comienzos del año 2003,
para la celebración del aniversario 150
de la viña.
De un extraordinario rojo escarlata
con ribetes granates, este vino
presenta aromas delicados a cassis,
frambuesas silvestres y moras
maduras, que se entremezclan
con la elegancia de la encina
francesa y con leves notas a
canela, toffee y cedro.
De cuerpo medio a medio
pleno con elegantes taninos
muestra una gran estructura
armoniosamente equilibrada por
una notable acidez. El ataque
es íntegro, seguido de taninos
aterciopelados que llenan el
centro de la boca.
Cousiño Macul LOTA
De final largo, que permanece en boca con una leve nota
terrosa y tabaco que evocan un suave habano.
LOTA 2008 ensambla un 70 % de Cabernet Sauvignon
con 30 % Merlot y se puede obtener en los locales de
El Mundo del Vino o en el fono compras (562) 2897 8602
por $81.200
1 Sommelier del Mundo del Vino.
Consultoría responsable
Huérfanos 670, piso 12, Santiago, Chile.
Código Postal: 8320196 - Teléfono: +56(2) 22720 6200
www.ingenieriasocial.net - http://estudiodeingenieriasocial.blogspot.com/ - [email protected]