La gestión de la información de marketing

Transcripción

Texto. "Marketing" - Cap.
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
La gestión de la información
de marketing
PU NT O DE PAR TI DA: AV ANC E DE CO NC EP TOS
En el capítulo anterior abordamos el complejo y cambiante entorno de marketing.
En este capítulo nos adentraremos en cómo las empresas desarrollan y gestionan
la información relativa a importantes elementos del entorno como clientes,
competidores, productos y programas de marketing. Estudiaremos los sistemas de
información de marketing diseñados para que la dirección obtenga la información
adecuada, de la forma adecuada y en el momento adecuado, de modo que se
facilite una toma de decisiones más acertada.
Comenzaremos por echar un vistazo a la metedura de pata clásica del marketing:
la errónea decisión de Coca-Cola de introducir, hace algunos años, la nueva CocaCola. La empresa fundamentó su decisión en un estudio de mercado sustancial, a
pesar de que el producto fracasó estrepitosamente. A medida que vaya leyendo,
pregúntese cómo pudo ocurrir que una empresa con un marketing tan importante
como Coca-Cola pudiese cometer un error de investigación tan garrafal. Moraleja:
si le pasó a Coca-Cola, le puede pasar a cualquiera.
En 1985 tuvo lugar lo que hoy en día se
ha convertido en una fábula clásica del
marketing:
Coca-Cola
Company
cometió un error de marketing garrafal.
Tras 99 años de éxito, la empresa se
alejó de su regla de oro "No jugar con la
Madre Coca-Cola", y abandonó la
fórmula
original
de
la
bebida
refrescante. En su lugar apareció la
Nueva Coca-Cola, con un sabor más
dulce y más suave.
Coca-Cola empezó a recibir sacos de
cartas y más de 1.500 llamadas diarias
de consumidores enfadados. Un grupo
llamado "Bebedores de la antigua
Coca-Cola" empezó a protagonizar
protestas, a vender camisetas y a
amenazar con demandar a la empresa
si no volvían a la antigua fórmula. Tras
sólo tres meses, la empresa resucitó el
antiguo refresco. La bebida recibió el
nombre de Coca-Cola Clásica y
compartía góndola con la Nueva CocaEn un primer momento, con todo el Cola en los establecimientos. La
chaparrón inicial de publicidad y empresa afirmó que, el nuevo refresco
propaganda la nueva Coca-Cola se seguiría siendo su buque insignia, pero
vendió bien. Sin embargo, las ventas los consumidores tenían una opinión
pronto se ralentizarían cuando el diferente. A finales de ese mismo año,
público, atónito, empezó a reaccionar. las ventas de la Coca-Cola Clásica
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desbancaban a las de la nueva bebida
en una proporción de dos contra uno.
de venta s en super merca dos. (Esto
no parec e mucho, pero un 2% de las
astronómicas cifras del mercado
Gracias a que la empresa reaccionó estadouni dense
de
refrescos
apresuradamente, se libraron del correspond e a unos 1.200 millones de
desastre: intensificaron los esfuerzos dóla res en vent a min oris ta.. .) Coca para
la
Coca-Cola
Clásica
y Cola ten ía que hace r algo para frena r
condenaron a la Nueva Coca-Cola a un su pérd ida de cuota de merca do y le
papel de mero apoyo. El clásico refresco pareció una buena solución el cambiar
volvió a ser la marca principal de la el sabor de Coca-Cola.
empresa y la bebida refrescante líder
del país. La nueva bebida se convirtió La empre sa inici ó el proye cto de
en la "marca de ataque" de la empresa, estud io de nuevo s productos más
en un tapón para Pepsi, y en esta línea grande de la historia de la compañía.
lanzaron descara dos anun cios en los Invirtió más de dos años y más de
que se comp arab a el sabo r de la cuatro millones de dólares en el análisis
Nueva Coca-Cola con el de Pepsi. A ant es de est abl ece r la nue va
pesar de todo, el nuevo refresco fór mul a. Des arr oll ó más de 200.00 0
acaparó únicamente un 2% de la cuota catas, y 30.00 0 sólo sobre la fórmu la
de mercado. En la primavera de 1990 la defin itiva. En catas en las que no
empresa rediseñó el envase de la revelaban el nombre del producto, el
Nueva Coca-Cola y lo lanzó corno una 60% de los consumido res preferían la
extens ión de marca con un nomb re Nueva Coca-Cola antes que la antigua,
nuevo : Coca-Cola II. Hoy en día, la y el 52% la preferían antes que a Pepsi.
Coca-Cola Clás ica capt ura un 17% Los estudios indicaban que la Nueva
de la cuot a de merc ado de refrescos Coca-Cola sería un éxito, y la empre sa
en Estados Unidos, y Coca-Cola II ha la lanzó con confianza. ¿Qué pasó
desaparecido silenciosamente.
entonces?
¿Por qué introdujo la empresa la Nueva
Coca-Cola, en primer lugar? ¿Qué fue lo
que hizo mal? Muchos analistas achacan
este error, garrafal a una investigación
comercial deficiente.
A prin cipi os de la déca da de los 80,
aunq ue Coca -Cola seguía siendo el
refresco líder, estaba poco a poco
perdiendo cuota de mercado frente a
Pepsi. Durante años, Pepsi había
organizado el "Reto Pepsi" con éxito,
una serie de catas televisada s que
demo stra ban que los cons umid ores
pref ería n el sabor más dulce de Pepsi.
A principios de 1985, aunque CocaCola lideraba el mercado en general,
Pepsi la superaba en un 2% de cuota
Si echamos la vista atrás podemos
observar que el estudio de Coca-Cola
tenía
unas
miras
demas iado
estrec has. Se centraba únicamente en
el sabor, y no abordaba en absoluto los
sent imien tos de los cons umid ores
resp ecto a aban dona r la antigua
Coca-Cola y sustituirla por la nueva
versión. No prestó ningu na atenc ión a
los valor es intan gible s: el nomb re, la
historia, el embotellado, el legado
cultural y la imagen. Sin embargo, para
muchos, Coca-Cola se sitúa a la altura
del béisbol, de los perritos calientes y
de la tarta de manzana como
institucio nes
estadouni denses:
representa n la esencia de Estados
Unidos. El significado simbólico de
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Coca-Cola resultó ser para much os
cons umid ores más imp orta nte que su
sabo r. Una inve stig ació n con mira s
más ampl ias habr ía dete ctad o estos
fuertes emociones.
Es posible que la dirección de CocaCola no hiciese una interpretación
precisa de los resultados del estudio y
que no la aplicase adecuadamente en
la
planificación.
Por
ejemplo,
interpretaron el dato de que el 60% de
los consumidores prefería el sabor de la
Nueva Coca-Cola como que el nuevo
product o arra sarí a en el merc ado,
como cuan do un cand idato político
obtiene el 60% de los votos. Sin
embargo, este dato también significaba
que al 40% restante le seguía gustando
la anti gua fórm ula. Al aban dona r la
Coca-Cola trad icio nal, la empresa
pisoteó el gusto de los bebedores del
refresco tradicional que no deseaba n
tal cambio. La empresa habría
actuado sabiamente si desde un
principio hubiese mantenido la Coc aCol a tra dic ion al y hub ies e lan zad o la
nue va beb ida corno extensión de
marca, como más tarde hizo con Cherry
Coke, que fue todo un éxito.
Coca-Cola Compa ny cuent a con uno
de los depar tamentos de est udi os
com erc ial es
más
gra nde ,
más
ava nza do y mejor gestionado del
mundo. La adecuada investigación de
market ing ha manteni do a la empresa
a la cabeza del agitado y hostil
mercado de los refrescos durante
años. Sin embargo, la inv est iga ció n
com erc ial no es en abs olu to una
cie nci a exac ta. Los cons umid ores
son caja s de sorpresas , y prev er sus
reac cion es es una ardu a tare a. Si
Coca-Cola ha podid o come ter un
erro r de mark etin g de tal magn itud ,
cual quie r empresa puede 1 .
Con el fin de gener ar un valor y una satis facci ón mayo res
para el clien te, las empre sas nece sitan información casi en
cada momento. Como la historia de Coca-Cola pone de
manifiesto, los buen os prod ucto s y los bue nos prog rama s de
mark etin g comi enza n con un ent endi mien to exhaus tivo de las
neces idades y los deseo s de los consu midore s. Las empre sas
tambi én necesitan un sinfín de infor mación sobre
compet idores , distri buidor es, y otros agente s y fuerza s del
mercado.
Cada vez más, las empre sas ven la inform ación no sólo como
un input para el market ing, sino también como un activo
estratégico importante y como una herramienta de marketing
fundamental. La información de una empresa puede constituir su
principal ventaja competitiva. Los competidores pueden copiar el
equipamiento, los productos y los procedimientos los unos de los
otros, pero no pueden duplica r la información y la capacid ad
intele ctual de la empresa . Recientemente, diversas empresas
dieron prueba de este aspecto nombrando vicepresidentes de
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departamentos
intelectual2.
de
conocimiento,
aprendizaje
y
capital
En el cambia nte entorn o actua l, la direcc ión de marke ting tiene
que actua lizar la inform ación puntua lmente y tomar decisi ones
de alta calida d. A su vez, gracia s a la recien te explos ión de ,
inf orm aci ón, las emp res as pue den gen era r hoy en día una
inf orm aci ón cua nti osa . De hecho, en la actuali dad, los
ejecutivo s suelen recibir demasia da informa ción. Un estudio
reveló que con toda la información que ofrecen las empresas y
toda la información disponible en los comp utad ores de los
supe rmer cado s, un dire ctor de emba laje de una marc a reci be
un bombardeo de entre un millón y mil millones de nuevas cifras
cada semana. Otro estudio apuntó que, de media, los trabajadores
de oficina estadounidenses invierten un 60% de su tiempo en
procesar informaci ón y que un director típico lee cerca de un
millón de palabras por semana. Así vemos como el quedarse sin
información no supone un problema, sino que más bien el
problema radica en ver a través de la cortina que supone tal sinfín
de datos. "En esta sobrecogedora era de la información, resulta
muy sencillo acabar enterrado, cargado y quemado por el exceso
de información", comenta un observador 3.
A pesar de esta superabundancia de información, los especialistas
de marketing suelen quejarse de la falta de información adecuada.
Un reciente estudio reveló que los ejecutivos pierden hasta tres
horas al día buscando la información apropiada, lo que cuesta a
las empresas estadounidenses más de 2.500 millones de dólares
anuales. Otro estudio demostró que aunque la mitad de los
directivos encuestados afirmaban no poder asumir los volúmenes
de información que les llegaba, dos tercios decían necesitar más
información. El estudio concluía que "a pesar del volumen de
información, seguían sin obtener lo que querían" 4. De este modo
vemos cómo la dirección de marke ting no neces ita más cantidad
de infor mació n, sino más calid ad. Las empre sas deben diseñar
sistemas de información de marketing eficaces de modo que
resulte sencillo obtener la información adecuada, de la forma
adecuada y en el momento adecuado, para así tomar unas
decisiones más acertadas.
El sistema de información de marketing (SIM) es un conjunto de
personas, equipos y procedimientos capaz de recoger, clasificar,
analizar, evaluar y distribuir la información puntual y precisa que
necesitan los responsables de marketing para la toma de
decisiones. La Figura 5.1 muestra cómo el SIM comienza y
termina con los usuarios de la información: directivos de
marketing, colaboradores internos y externos, y otros que
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necesiten información de marketing. En primer lugar interactúa con
estos usuarios de la información para evaluar las necesidades de
informació n. A cont inua ción desa rrol la la info rmaci ón nece sari a
a part ir de dato s inter nos de la empresa, actividades del sistema
de inteligencia de marketing e investigaciones comerciales. Este
sistema procesa la información para darle la forma adecuada para
la toma de decisiones de marketing, y finalmente, la distribuye
entre los directivos y les ayuda a aplicarla en su toma de decisiones.
Evaluación de las necesidades de información
de marketing
El sistema de información de marketing sirve inicialmente a los
directivos de la empresa, entre ellos los de marketing. Sin
embargo, también ofrece información útil para los colaboradores
externos como proveedores o agencias de servicios de marketing.
Por ejemplo, Wal-Mart podría ofrecer a Procter & Gamble, y a otros
proveedores clave, información sobre los patrones de compra de
los consumidores y sobre los niveles de inventario. Asimismo, se
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podría proporcionar un acceso limitado al sistema de información
de la empresa a ciertos clientes importantes. En su página web,
Dell Computer crea Páginas Premium hechas a medida para los
clientes más portantes, ofreciéndoles así acceso a información
sobre diseño de productos, estado de pedidos, y apoyo a la
producción y a los servicios. FedEx permite a los consumidores
entrar en su sistema de información para programar y realizar un
seguimiento de sus envíos. Al diseñar un sistema de información, la
empresa debe tener en cuenta las necesidades de estos usuarios.
Un buen sistema de información de marketing equilibra la
información que a los usuarios les gustaría recibir con la que
realmente necesitan y cuya obtención resulta viable. La empresa
comienza entrevistando a directivos para descubrir qué
información desearían recibir. Algunos pedirán todo lo que se les
ocurra sin reflexionar cuidadosamente sobre lo que realmente
necesitan. Demasiada información puede resultar tan perjudicial
como una información escasa. Otros directivos omitirán aspectos
que deberían saber pero que desconocen que pueden pedir. Por
ejemplo, los directores necesitarían saber si un competidor planea
introducir un nuevo producto el año siguiente. Como no saben
nada sobre el producto, no se les ocurrirá preguntar sobre el
mismo. El SIM debe realizar un seguimiento del entorno de
marketing para ofrecer a los responsables de decidir la información
necesaria para las decisiones clave de marketing.
No siempre puede una empresa ofrecer la información necesaria,
bien porque no está disponible, bien porque las limitaciones del
SIM no lo permiten. Por ejemplo, un director de una marca podría
desear saber cómo modificarán sus competidores los
presupuestos de publicidad para el año siguiente, y cómo afectarán
estos cambios a las cuotas de mercado del sector. Probablemente,
esta información no esté disponible, e incluso aunque lo estuviese,
podría ser que el SIM de la empresa no fuese lo suficientemente
avanzado como para prever los cambios resultantes en las cuotas
de mercado.
Finalmente, los costes de obtener, procesar, almacenar y distribuir
información pueden dispararse rápidamente. La empresa debe
decidir si los beneficios de obtener información adicional compensan
los costes que conllevan, y normalmente, tanto el valor como el coste
son parámetros de difícil definición. De por sí, la información no vale
nada: lo que vale es el uso que se hace de ella. En muchos casos,
la información adicional no influirá ni contribuirá a la mejora de la
decisión de un directivo, o sus costes sobrepasarán los beneficios
que supone la mejora. Los especialistas de marketing no deben dar
por sentado que siempre merece la pena recabar información
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adicional. Más bien, deben calibrar cuidadosamente los costes de la
información adicional y los beneficios resultantes.
Desarrollo de la información de marketing
Las empresas pueden obtener la información necesaria a partir de
datos internos, del sistema de inteligencia de marketing y de la
investigación comercial.
Datos internos
Multitud de empresas elaboran extensas bases de datos internas,
recopilaciones electrónicas de información procedente de fuentes
internas de la propia empresa. La dirección de marketing puede
acceder y utilizar la información contenida en las bases de datos
de forma sencilla para identificar las oportunidades y los
problemas de marketing, planear programas y evaluar los
resultados.
La información de estas bases de datos procede de diversas
fuentes. El departamento de contabilidad elabora estados
financieros y conserva registros detallados de las ventas, los costes
y los flujos de caja. El de producción informa de programas de
producción, transportes e inventarios. La fuerza de ventas informa
sobre reacciones de distribuidores y sobre actividades de los
competidores. El departamento de marketing recopila información
sobre demografía, psicografía y conducta de compra de los
consumidores, y el departamento de atención al cliente guarda
detallados informes sobre satisfacción del cliente o problemas de
servicio. Los estudios realizados por un departamento pueden
ofrecer valiosa información para otro.
Lo siguiente es un ejemplo de cómo una empresa utiliza sus bases
de datos internas para tomar mejores decisiones, de marketing:
USAA, que presta servicios financieros al personal militar
estadounidense y a sus familias, cuenta con una base de
datos elaborada a partir de sus historiales de compra y de
preguntas directas. USAA emplea la base de datos para
hacer ofertas de marketing a la medida de las necesidades
específicas de clientes individuales. Por ejemplo, si la familia
tiene hijos en edad universitaria, USAA envía a los
estudiantes información sobre cómo administrar las tarjetas
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de crédito. Si la familia tiene hijos menores, envía folletos
con información sobre cómo financiar la educación de un hijo.
Si por el contrario los clientes están en edad de jubilación, la
empresa envía información sobre planificación del
patrimonio. Gracias a un diestro uso de la base de datos,
USAA atiende a cada cliente de forma exclusiva, lo que
reporta unos elevados niveles de fidelidad de los clientes: la
empresa factura unos 65.000 millones de dólares y tiene un
índice de fidelidad del 96% 5.
Normalmente, se puede acceder a las bases de datos internas de
forma más rápida y más barata que a otras fuentes de
información, pero éstas también plantean problemas. Como la
información interna se recopila con, fines diversos, puede resultar
incompleta o presentar un formato errónea para la toma de
decisiones de marketing, Por ejemplo, los datos de ventas y costes
que utiliza el departamento de contabilidad para elaborar los
estados financieros se pueden adaptar para evaluar un producto,
la fuerza de ventas: o el rendimiento del canal. Pero la información
envejece rápidamente: mantener la base de datos actualizada
supone un esfuerzo considerable. Además, una empresa de gran
tamaño produce montañas de información, y controlarla resulta
difícil. La información de la base de datos debe estar bien
integrada y gozar de un fácil acceso mediante interfaces sencillas,
de modo que los directivos puedan acceder a ella fácilmente y
utilizarla de forma efectiva.
El sistema de inteligencia de marketing
El sistema de inteligencia de marketing consiste en una
recopilación y un análisis sistemático de la información de acceso
público sobre competidores y cambios del entorno de marketing. El
objetivo del sistema de inteligencia de marketing consiste en
mejorar la toma de decisiones estratégicas, acceder y controlar las
actividades de los competidores y detectar de forma temprana las
oportunidades y las amenazas.
La recopilación de información de este tipo ha crecido
sustancialmente en los últimos años a medida que más y más
empresas curiosean lo que hacen sus competidores. Las técnicas
varían desde interro gar a los emplead os de la propia empresa y
comparar los product os de los competi dores hasta buscar por
internet, merodear por ferias comerciales y rebuscar en la basura
de los rivales.
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La información también puede recopilarse a partir de las empresas
de la competencia: ejecutivos, ingenieros, científicos, agentes de
compra y vendedores. Veamos los siguientes ejemplos:
En una conversación con un vendedor de fotocopiadoras:
Kodak, un técnico de Xerox pudo• saber que su interlocutor
estaba recibiendo formación para realizar el mantenimiento
de productos Xerox. El empleado de Xerox pasó esta
información a sus jefes, que a su vez enviaron esta
información al departamento de inteligencia. Combinando
esta información con otra, como un anuncio clasificado de
Kodak mediante el cual se buscaba contratar nuevos
trabajadores con experiencia en productos Xerox, la
empresa, corroboró la intención de Kodak de ofrecer
mantenimiento de productos Xerox, cuyo nombre clave era
Ulises. Para proteger su rentable negocio, Xerox diseñó una
garantía de total satisfacción que permitía al vendedor
devolver la fotocopiadora por cualquier razón siempre que
Xerox tuviese contratado el mantenimiento. Cuando Kodak
lanzó su proyecto Ulises, Xerox llevaba ya tres meses
promocionando su nuevo programa.
Los espías no siempre se cuelan en la guarida de su rival por
la puerta trasera. Algunas veces entran pisando fuerte por la
puerta grande e incluso son bienvenidos por sus
anfitrion es. Bob Ayling, antiguo director ejecutivo de British
Airways, cumplió una misión corno esta cuando visitó las
oficinas recientemente inauguradas de EasyJet. Ayling se
dirigió al fundador de la empresa, Stelios Haji-Ioannou, para
preguntar si podía visitarle, argumenta ndo que estaba
fascinado de cómo este emprendedor griego había
conseguido hacer funcionar esta aerolínea económica. HajiIoannou no sólo accedió, sino que además le mostró su plan
de negocio. Un año más tarde, British Airways lanzó Go. "Era
una copia calcada de EasyJet", afirma el director de asuntos
empresariales del Easy Group. "Los mismos aviones, la
misma venta directa de billetes, el mismo uso de aeropuertos
secundarios, y la misma idea de vender tentempiés a bordo.
Tuvieron éxito al robarnos nuestro modelo de negocio, fue un
trabajo de espionaje muy eficaz 6
Una empresa también puede obtener información de proveedores,
distribuidores y clientes clave, o simplemente observando a sus
competidores. Puede comprar y analizar productos de la
competencia, monitorizar sus ventas, buscar nuevas patentes y
examinar diversas pruebas físicas. Por ejemplo, una empresa
comprueba de forma regular los aparcamientos de sus
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competidores: si están llenos significa que hay mucho trabajo y
prosperidad, si están a medias, podría ser un indicio de malos
tiempos7.
Algunas empresas han llegado a rebuscar en la basura de sus
competidores, que legalmente se considera propiedad abandonada
una vez que sale de los locales comerciales. En un incidente de
husmeo en la basura, Avon contrató a detectives privados para
que revolviesen en el contenedor de basura de su competidor Mary
Kay Cosmetics en busca de documentos reveladores. La empresa,
indignada, interpuso una demanda para recuperar su basura, pero
el contenedor estaba en una parcela de un aparcamiento público, y
Avon tenía cintas de vídeo para demostrarlo. En otro caso, Procter
& Gamble admitió haber "buceado en la basura" de las oficinas
centrales de su rival Unilever. El objetivo eran los productos de
cuídados del cabello de Unilever (incluidos Salon Selectives,
Finesse, Thermasilk y Helen Curtis), que competían con productos
de P&G como Pantene, Head & Shoulders y Pert. "Aparentemente,
la operación fue todo un éxito; afirma un analista. "P&G tuvo
acceso a toda la información disponible de las marcas de
Unilever." Sin embargo, cuando la noticia de las cuestionables
tácticas llegó a los altos ejecutivos de P&G, éstos se mostraron
altamente sorprendidos. Detuvieron inmediatamente el proceso,
informaron voluntariamente a Unilever e iniciaron negociaciones
para enmendar los errores competitivos que pudiesen haber
cometido. Aunque P&G alega no haber infringido la ley, la
empresa informó de que los robos de contenedores "violaban las
estrictas directrices de sus políticas empresariales" 8.
Los competidores también desvelan información en informes
anuales, publicaciones empresariales, ferias comerciales, notas de
prensa, anuncios y páginas web. Internet se está reafirmando
como una nueva e inagotable fuente de información sobre los
competidores. La mayoría de las empresas cuelga un sinfín de
información en sus páginas web, ofreciendo detalles para atraer a
consumidores, colaboradores, proveedores o franquicias. Por
ejemplo, la página web de Allied Signal ofrece objetivos de
beneficios y revela el índice de producción defectuosa de la
empresa junto con sus planes para mejorarla. Mail Boxes Etc., una
empresa de servicios postales, ofrece datos sobre su franquicia
media, incluidos los metros cuadrados, el número de empleados,
las horas de trabajo, y muchos más datos que supone para sus
competido res una informació n de gran valor.
"En la era de la información actual, las empresas revelan
muchísima información en la red", afirma un experto en sistemas
de inteligencia. Hoy en día, los directores "no pueden confiar
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únicamente en las noticias antiguas o en la intuición a la hora de
tomar decisiones comerciales o de inversión" 9. Con los motores de
búsqueda de Internet, los especialistas de marketing pueden
buscar nombres concretos de competidores, acontecimientos o
tendencias, y ver qué aparece.
También pueden acceder a las miles de bases de datos online, y
algunas son gratis. Por ejemplo, la base de datos de la comisión
nacional del mercado de valores estadounidense ofrece un filón de
información financiera sobre competidores en bolsa, y la base de
datos de la oficina de patentes estadounidense revela las patentes
que los competidores han registrado. Y por una comisión, las
empresas pueden suscribirse a cualquiera de las más de tres mil
bases de datos y servicios de búsqueda de información online
como Dialog, DataStar, LEXIS-NEXIS, Dow Jones News Retrieval,
UMI ProQuest y Dun & Bradstreet's Online Access.
Al enfrentarse a determinados esfuerzos de inteligencia por parte
de los competidores, las empresas están contraatacando. Por
ejemplo, Unilever está ofreciendo formación a sus empleados
acerca de sistemas de inteligencia competitivos. Un empleado de la
plantilla de Unilever afirma: "Se nos ha enseñado a proteger
nuestra información y a conseguir la de nuestros competidores .
Se nos ha acons ejado mante ner la boca cerra da cuand o
viaje mos. Inclu so se nos ha advertido de que los espías de la
competencia pueden estar infiltrados entre los conductores de la
empresa de taxis que utilizamos normalmente". Unilever incluso
comprueba al azar sus propios sistemas de seguridad interna.
Este empleado prosigue: "En una conferencia interna dé
marketing se nos tendió una trampa. Habían contratado a un actor
para infiltrarse en el grupo. La idea era ver quién hablaba con él,
qué información se le desvelaba y qué tiempo transcurría hasta
que se descubriese que nadie le conocía de nada. Y el resultado
fue que estuvo en la reunión durante bastante tiempo" 10.
El creciente uso de los sistemas de inteligencia de marketing
acrecienta el número de aspectos éticos. Aunque la mayoría de las
técnicas expuestas en este apartado son legales, podrían conllevar
asuntos de ética cuestionable. Evidentemente, las empresas
deberían aprovechar la informac ión de acce so púb lico , per o no
deb erí an cae r en la baj eza de un cot ille o des carado .
Actualmente, con todas las fuentes de información legítimas que
están al alcance de cualquiera, una empresa no debe infringir la
ley o violar los códigos éticos generalmente aceptados para
obtener información 11.
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Investigación comercial
Además de la información sobre los competidores y sobre los
acontecimientos del entorno, los especialistas de marketing suelen
necesitar estudios formales sobre determinadas situaciones. Por
ejemplo, Iberia desea conocer qué atractivos de su campaña
publicitaria corporativa resultarán más eficaces. O Toshiba quiere
saber cuántas empresas y cuántos particulares, y de qué tipo,
adquirirán su nuevo PDA. En estas situaciones, los sistemas de
inteligencia no ofrecen la información detallada que se precisa, y
por lo tanto la dirección de marketing requerirá de la investigación
comercial.
La investigación comercial consiste en los procesos sistemáticos
de diseño, recolección, análisis y presentación de información
relativa a una situación concreta de marketing a la que se enfrenta
una empresa. Las empresas utilizan la investigación comercial con
diversos fines. Por ejemplo, puede servir para ayudar a los
especialistas de marketing a evaluar un mercado potencial y su
cuota de mercado, a entender la satisfacción del cliente y el
comportamiento de compra, y a evaluar la eficacia de una
estrategia de fijación de precios, de un producto, de la distribución
o de las actividades de promoción.
Algunas grandes empresas cuentan con sus propios
departamentos de investigación que trabajan conjuntamente con
los responsables de marketing en proyectos de 'investigación. Así
es como Kraft, Citigroup y muchos otros gigantes gestionan la
investigación comercial. En ocasiones, estas empresas, al igual
que las de menor tamaño, suelen contratar a especialistas
externos que analizan con la empresa los problemas de marketing
concretos y realizan estudios de investigación comercial.
El proceso de investigación comercial (véase Figura 5.2) se divide
en cuatro fases: definición del problema y de los objetivos de la
investigación , desarrollo del plan de investigación, aplicación del
plan de investigación e interpretación e informe de los resultados.
Definición del problema y de los objetivos de la
investigación
El directivo de marketing y el investigador deben colaborar
estrechamente para definir el problema y poner en común los
objetivos de la investigación. El directivo es el que mejor
comprende la decisión para la que se necesita la información,
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mientras que el investigador es el que mejor entiende la
investigación comercial y el que mejor conoce los medios para
obtener la información.
La definición del problema y de los objetivos de la investigación
suele ser la etapa más difícil en el proceso de investigación
comercial. El directivo quizás sepa que algo va mal, sin conocer las
causas concretas. Por ejemplo, en el caso de Coca-Cola, la
empresa definió su problema de forma demasiado limitada, lo que
le reportó resultados desastrosos. En otro ejemplo, los directores
de una tienda de descuento decidieron apresuradamente que la
caída de las ventas se debía a la escasa publicidad. En
consecuencia, solicitaron una investigación para valorar la
publicidad de la empresa. Cuando comprobaron los resultados del
informe, en el que quedaba establecido que el mensaje publicitario
escogido llegaba correctamente al público adecuado, se quedaron
de una pieza. El verdadero problema resultó ser que la empresa no
estaba ofreciendo los precios, los productos y los servicios que se
prometían en la publicidad. Una definición certera del problema
habría ahorrado costes y evitado retrasos en la torna de
decisiones.
Una vez que el problema se ha identificado cuidadosamente, el
directivo y el investigador deben fijar los objetivos de la
investigación. Un proyecto de investigación comercial debe tener al
menos uno de los tres tipos de objetivos que pasamos a describir.
El objetivo de una investigación exploratoria consiste en recopilar
la información preliminar que pueda ayudar a definir los posibles
problemas y sugerir diferentes hipótesis. El objetivo de una
investigación descriptiva es describir situaciones como el mercado
potencial de un producto o la demografía y las actitudes de los
consumidores que lo adquieren. El objetivo de una investigación
causal consiste en comprobar las hipótesis sobre las relaciones
causa-efecto. Por ejemplo, ¿conllevaría un recorte del 10% en las
tasas de admisión de una universidad privada un aumento del
número de estudiantes que compensase este descuento? Los
directivos suelen empezar con una investigación exploratoria y
continuar más adelante con la descriptiva o la causal.
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La definición del problema y de los objetivos de la investigación
guía la totalidad del proceso de investigación. En consecuencia,
tanto el directivo corno el investigador deberían ponerlos por
escrito, para asegurarse de que están de acuerdo con el propósito
de la investigación y con el resultado que se espera de ésta.
Desarrollo del plan de investigación
Una vez definidos los problemas y los objetivos de la investigación,
los investigadores deben determinar la información que se
necesita exactamente, desarrollar un plan para conseguirla de
forma eficaz y presentarla a la dirección. El plan de investigación
expone las fuentes de información existente y detalla los diferentes
enfoques de investigación, especifica los métodos que se utilizarán
para contactar con los posibles participantes, los planes de
muestreo y los distintos instrumentos que utilizarán los
investigadores para obtener nuevos datos.
Los objetivos de la investigación se deben traducir en necesidades
específicas de información. Por ejemplo, imaginemos que
Campbell decide llevar a cabo una investigación para saber cuál
sería la reacción de los consumidores frente a la introducción de
nuevos envases de plástico en forma de cuenco que ya ha
utilizado para una serie de productos diferentes. Los recipientes
costarían más, pero permitirían a los consumidores calentar la
sopa en el microondas directamente, sin necesidad de añadir agua
o leche, e ingerirla sin necesidad de manchar platos. Esta
investigación necesitaría la siguiente información específica:
• Las características demográficas, económicas y de estilo de vida
de los consumidores de sopas actuales. (Las parejas en las que los
dos cónyuges trabajen podrían pensar que el nuevo envase merece
un precio superior, pero las familias con niños podrían desear no
pagar más y seguir utilizando la sartén y los cuencos de la vajilla.)

Los patrones de comportamiento de los consumidores de
sopa: cuánta sopa comen, cuándo y dónde. (El nuevo envoltorio
podría ser ideal para adultos que comen en el trabajo, pero
quizás no tan conveniente para padres que comen en casa con
los hijos.)

La reacción de los minoristas frente al nuevo envase. (La
falta de apoyo por parte de los minoristas podría perjudicar
seriamente las ventas del producto.)
UNTREF VIRTUAL | 14

Actitud de los consumidores frente al nuevo envase. (La lata
roja y blanca de sopas Campbell se ha convertido en una
institución estadounidense, ¿aceptarán los consumidores el
nuevo envase?)

Previsión de ventas tanto del producto nuevo como de los
productos existentes. (¿Aumentará el nuevo envase los
beneficios de Campbell?)
Los directores de Campbell tendrán que evaluar, entre otras
cosas, este tipo de información, para finalmente decidir si deben
o no introducir el nuevo envase.
El plan de investigación se debe presentar como una propuesta
escrita. Una propuesta escrita es especia lmente importa nte
cuando el proyect o de investi gación es amplio y comple jo, o
cuando una empresa externa está encargada del mismo. La
propuesta debería incluir los problemas que se van a abordar y
los objetivos de la investigación, así como la información que se
debe obtener y la medida en que ayudarán los datos obtenidos a
la toma de decisiones por parte de los directivos. Por último, la
propuesta también debe incluir los costes de la investigación.
Para satisfacer las necesidades de información de los directores,
el plan de investigación requerirá de la recopilación de
información secundaria, de información primaria, o de ambas. La
información secundaria es la que ya existe en alguna parte,
aunque se haya recogido con otro propósi to. La informa ción
primari a es la recopil ada para el propósi to concreto de la
investigación.
Recopilación de información secundaria
Normalmente, los investigadores comienzan por recopilar
información secundaria. Las bases de datos internas de la
empresa suelen ofrecer un buen punto de partida. Sin embargo,
la empresa también puede hacer uso de un amplio abanico de
fuentes de información externa, entre las que se encuentran
servicios comerciales de información y fuentes gubernamentales
(véase Tabla 5.1).
Las empresas pueden comprar informes de información
secundaria de proveedores ajenos a ellas 12. Por ejemplo,
lnformation Resources Inc. vende información de compra de
productos
de
supermercado
de
55.000
hogares
UNTREF VIRTUAL | 15
estadounidenses, con índices de prueba y repetición de
adquisición de productos, fidelidad de marca, y demografía de
los consumidores. El servicio Monitor de Yankelovich and
Partners vende información sobre importantes tendencias
sociales y de estilo de vida. Estas y otras empresas ofrecen
información de gran calidad sobre multitud de necesidades de
marketing.
Gracias al uso de bases de datos online, los investigadores
pueden realizar sus propias búsquedas de fuentes de
información secundaria. Los servicio de bases de datos corno
CompuServe, Dialog y LEXIS-NEXIS llevan una información de
gran valor hasta los mismos teclados de los responsables de las
decisiones comerciales. Además de las bases de datos online,
que ofrecen información a cambio de una comisión, todas las
asociaciones de sectores, las agencias gubernamentales, las
publicaciones empresariales, y los medios de comunicación de
actualidad ofrecen información gratuita a los que se muestran
los suficientemen te tenaces como para llegar hasta sus páginas
web. Hoy en día hay tantas páginas web con información, que
encontrar las adecuadas puede convertirse en una tarea
realmente ardua.
La información secundaria normalmente se obtiene de forma
más rápida y más barata que la información primaria. Por
ejemplo, una base de datos de Internet o colgada en la red puede
ofrecer toda la información que Campbell necesita conocer
acerca del uso que hacen los consumidores de la sopa, y ello de
forma rápida y económica. Un estudio para recoger información
primaria puede durar semanas e incluso meses, y costar miles de
dólares. Asimismo, las fuentes de información secundaria a
veces pueden revelar información que una empresa individual no
puede recoger por sí misma (porque no esté disponible
directamente o porque su recopilación resulte demasiado cara).
Por ejemplo, resultaría demasiado caro para Campbell realizar
una auditoria pormenorizada de minoristas para descubrir la
cuota de mercado, los precios y la exposición de las marcas de
los competidores. Sin embargo, puede comprar el servicio
InfoScan de Information Resources Inc. que ofrece esta
información acerca de miles de supermercados que utilizan
sistemas de escaneado en las cajas registradoras, en docenas
de mercados estadounidenses.
La información secundaria también puede presentar problemas. La
información necesaria podría no existir: los investigad ores
raramente consiguen obtener toda la informaci ón necesaria a
partir de fuentes secundarias. Por ejemplo, Campbell no
UNTREF VIRTUAL | 16
encontrará ninguna información existente sobre las reacciones de
los consumidores frente a un nuevo envase que todavía no ha
salido al mercado. E incluso cuando sí se encuentra la
información, puede no resultar muy útil.
UNTREF VIRTUAL | 17
El investigador debe evaluar cuidadosamente la información
secundaria para cerciorarse de que es relevante (se ajusta a las
necesidades del proyecto), precisa (recogida y presentada de
forma fiable), actual (lo suficientemente actualizada para las
decisiones actuales) e imparcial (recogida y presentada
objetivamente).
Recopilación de información primaria
La información secundaria constituye un buen comienzo para la
investigación y suele ayudar a definir problemas y objetivos de
investigación. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las
empresas también necesitan recopilar información primaria. Los
investigadores deben evaluar cuidadosamente la calidad de la
información secundaria, y del mismo modo deben prestar atención
a la hora de recoger información primaria para cerciorarse de que
sea relevante, precisa, actual e imparcial. La Tabla 5.2 muestra
cómo al diseñar un plan de recopilación de información primaria es
necesario tomar una serie de decisiones sobre enfoques de
investigación, métodos de contacto, planes de muestreo e
instrumentos de investigación.
Enfoques de investigación. Los enfoques de investigación para
recopilar información primaria incluyen la observación, las
encuestas y la experimentación. La investigación mediante la
observación conlleva la recopilación de información a través de la
observación de las personas, de las acciones y de las situaciones
relevantes. Por ejemplo, una empresa de alimentación podría
visitar supermercados y observar cómo se mueven los
compradores, cómo examinan los productos y toman decisiones
de compra. O un banco podría evaluar la ubicación de posibles
nuevas sucursales estudiando los patrones de tráfico de la zona,
las características del vecindario y la situación de las sucursales de
la competencia. Hoy en día, un gran número de empresas utiliza lo
que se denomina investigación etnográfica, que combina la
observación intensiva con entrevistas de consumidores, para llegar
a comprender cómo compran los consumidores y cómo viven con
sus productos (véase Marketing en acción 5.1).
Las empresas B2B también emplean métodos de observación en
sus investigaciones comerciales. Por ejemplo, Steelcase la empleó
para diseñar el mobiliario dirigido a nuevas oficinas que contemplen
el trabajo en equipo.
UNTREF VIRTUAL | 18
Para conocer de primera mano cómo operaban los equipos
de trabajo, se colocaron cámaras de vídeo en diversas
empresas y se estudiaron las cintas en busca de gestos y
patrones de conducta que los propios consumidores no
hubiesen percibido. Se descubrió que los equipos trabajan
mejor cuando pueden hacer parte del trabajo en grupo, y
parte en privado. Así, Steelcase diseñó las unidades
modulares Personal Harbor que fueron recibidas con tanto
éxito. Estas unidades se pueden distribuir alrededor de un
espacio común donde trabaja el equipo, lo que permite a los
empleados trabajar en grupo, pero también en solitario
cuando sea necesario. Un ejecutivo de Steelcase afirma: "La
información tradicional de mercado no nos habría conducido
hacia esta dirección . Fue mucho más importan te saber
cómo trabaja la gente en realidad" 13.
Muchas empresas recogen información mediante observación
mecánica, con máquinas o computadores. Por ejemplo, Nielsen
Media Research coloca audímetros en los aparatos seleccionados
de distintos hogares para estudiar quién ve qué programas. Otras
empresas utilizan escáners de control para registrar las compras
de los consumidores, de modo que los fabricantes y los minoristas
puedan controlar la venta de productos y el rendimiento del
establecimiento. DoubleClick, entre otras empresas de Internet,
coloca una cookie en los discos duros de los consumidores para
controlar los patrones de navegación por Internet. Del mismo
modo, MediaMetrix carga un software especial en los
computadores de los consumidores para realizar un seguimiento
de los patrones de navegación por la red y para clasificar las
páginas web más visitadas.
UNTREF VIRTUAL | 19
Marketing en acción 5.1
Investigación etnográfica: Vigilando de cerca de los consumidores
¿Qué piensan realmente los consumidores sobre su producto y qué le dicen a sus
amigos sobre el mismo? ¿Cómo lo usan realmente? ¿Nos lo dirán? ¿Pued en
decírn oslo? Estas son preguntas difíciles para la mayoría de las empresas, y
generalmente, la investigaci ón trad icio nal no pued e ofre cer res puestas
precisas. Para obtener información concisa, muchas empresas están acudiendo a
un enfoque de investigación cada vez más popular: la investigación etnográfica o
la investigación mediante la observación.
La investigación etnográfica consiste en envia r a obse rvado res con ampli a
forma ción a observar a los consumidores en su "habit at natur al", a observ ar las
sutile zas de cómo emplean los Consumidores diversos productos o servicios, y
qué opinan de los mismos.
La mujer en edad madura captada en la grabación está sentada en la cama del
hotel, y se dirige a su marido tras un largo viaje por carretera. "¡Bien hecho!",
exclama. Y prosigue: "Hemos embaucado a la recepcionista y hemos conseguido
una habitación magnífica". Aunque pueda parecerlo, no se trata de una operación
del FBI, sino que la pareja estaba participando en un estudio etnográfico en el que
Best Western International pagó a 25 parejas de más de 55 anos para grabarlas
en vídeo en sus viajes dentro del país. Este esfuerzo convenció a la cadena
UNTREF VIRTUAL | 20
hotelera de que no era necesario fomentar su descuento estándar del 10% para
las parejas de ciudadanos senior. Las grabaciones mostraban que los ciudadanos
senior que convencían a la recepción para conseguir un descuento no lo hacían
porque no se pudiesen costear el precio normal, sino que lo que perseguían era la
emoción del regateo. En lugar de atraer nuevos clientes, unos descuentos
superiores únicamente conllevarían que los huéspedes habituales prefiriesen salir
a cenar fuera del hotel, lo que no dejaría nada para Best Western... La empresa
obtuvo una información tan valiosa sobre patrones de conducta de los
consumidores en vídeo, que retrasó su plan de marketing para introducir las
revelaciones del estudio en su estrategia central. Esto supone malas noticias para
los ciudadanos senior: las habitaciones no serán más baratas.
En el mercado actual, con una competencia tan intensa, para conservar a los
clientes se necesita más que un entendimiento superficial de la interacción del
consumidor con el cliente. Las empresas deben comprender en profundidad cómo
se sienten los consumidores con los productos y cómo interactúan con ellos, para
así ajustar sus ofertas y sus programas de marketing en consecuencia. La
investigación etnográfica facilita la obtención de esta información. Este método
combina una observación intensa con entrevistas a los consumidores para obtener
una visión personal y cercana de cómo vive realmente la gente con los productos.
A continuación tenemos otro ejemplo:
Una mujer en el extrarradio de Baltimore está haciendo la compra semanal para
su familia. Pasa por la sección de pollería y únicamente se detiene para meter en
el carrito un par de bandejas de pechugas de pollo. A continuación aparece ante
ella el terrorífico mar de la carne roja. Llevada por la tentación, toma un paquete
de filetes de ternera. "Este corte parece sabroso, pero demasiado grasiento",
afirma jugueteando con su hija de dos años a la que lleva en brazos. Y confiesa:
"Pero no sé qué pieza es ni cómo se cocina". la cambia por un pequeño paquete
de lomo y su tradicional paquete de carne picada. Escenas como esta tienen lugar
a diario en cualquier supermercado del país. Pero esta vez está siendo grabada
en vídeo cuino parte de un reciente estudio et no gr áf ico re al iza do en tr e
co ns um idor es de ter ner a par a la Nat ion al Cat tl em en 's Be ef As soc ia ti on
(N CB A) , cuy a tra duc ció n en esp año l ser ía Asocia ció n nac ion al de
cri ado res de vac uno, y para minoristas de alimentación.
Conocer lo que realmente hacen los co ns um id or es co n la ca rn e es
fu nd amental para la NCBA. A pesar de que las ventas de carne de ternera picada
han aum ent ado en los últ imo s ano s, otr os pro duc tos de vac uno se han
des plo mado. Par a cono cer de pri mer a 'nan o qué es lo que pasa realment e
por le cabeza de los con sum idor es cua ndo comp ran pro ductos vacunos, los
investigadores de la NCBA grabaron en vídeo no sólo su com por tam ien to en los
est abl eci mie ntos de comp ra sino tamb ién sus hábi tos de prep arac ión de la
carn e en sus bogares . Ade mas , ent revi sta ron a los con sumidores en cada
fase, preguntando qué pens aban sobr e la tern era, por qué habían
sel ecc ion ado un cor te y des car tad o otro , qué opin ión les merc ería la pres en-
UNTREF VIRTUAL | 21
tac ión de la sec ció n de vac uno , cóm o preparaban las comidas de la familia y si
tenían recetas disponibles.
¿La conclusión? Confusión. Aunque el comp rad or hab itua l afi rmab a no sent irse
conf undi do a le hora de adqu irir produc tos ele vac uno , "cu and o se est udi ó
est e asp ect o en pro fun did ad se des cubr ió qu e no ha bí a co nf us ió n po rq ue
sie mpr e se com pra ba el mis mo tip o de cor tes : car ne de ter ner a pic ada ,
pec hugas de pollo, y algún filete", afirma Kevin Yost, directo r de market ing de la
NCBA. "S in em ba rg o, cr ia nd o se am pl ia la sclección de carne, los
consumidores no tien en ni idea de qué se está habl ando . ”; Cuál es el
resultado? Muchos establecimien tos está n reor gani zand o la secc ión
de va cu no en fu nc ió n de l mé tod o de cocin a en lugar de en func ión de
los corres . Tre s sen cil los pas os de coc ina se imprimirán en los paquetes
de carne.
La inv est iga ción etno gráf ica sue le reve lar es e tip o de de ta ll es ín tim os qu e
si mp lemente no salen a la luz con las dinámicas de gru po . Po r eje mp lo, la s
din ám ica s de gru po que lle vó a cabo Best Wes ter n arr ojar on que no son los
hom bre s los que deciden dón de par ar par a per noc tar ni dón de hos ped ars e.
Las cin tas de víde o mos tra ron que nor mal men te dec idí an las muj ere s. Y
gra cia s a las gra bac ion es de los con sum idor es en la duch a, el ins tal ado r de
art efa ctos de bañ o Moe n pud o com bat ir rie sgo s de seg uri dad de los que
los con sum ido res no se ha bí an da do cu en ta , co mo la co s tum bre de
alg una s muj ere s de aga rra rse al con tro l de tem per atu ra del agu a mie ntr as
se dep ila n las pie rna s. Par a Moe n hab ría sid o imp osi ble des cub rir esta
inf orm aci ón si solo hubie se reali zado algun as pregu ntas a los consumidores.
Pr oc te r & Ga mbl e ut il iza el hu sm eo etn ogr áfi co par a enc ont rar pro duc tos
que sol uci one n los pro ble ma s a los que , aun sin saberlo, se enfrentan los
consumidores.
Ahor a es la vida real en la tele . Pero el únic o espe ctado r es Proc ter &
Gamble. El giga nte pro duc tor de bie nes de con sumo envía hoy grupos de
etnógrafos y espe ciali stas del vide o a los hoga res de tod o el mun do par a
gra ba r en una cinta la rut ina dia ria en tod o su abu rri do esp lend or. P&G
pie nsa que est e voye urismo conl leva rá un sinf ín de reve laci ones de val or
inc alc ula ble ace rca de la co nd uc ta de l co ns um id or qu e ot ro s mét odo s de
inv est iga ció n no ser ían capac es de rev ela r. Par ece que los com pr ad or es
ti en de n a te ne r me mo ri a se le ct iva al ha bl ar co n lo s in ve st ig ador es
com erc ial es. Pod ría is dec ir, por eje mpl o, que se lav an los die nte s cad a
mañ ana y que se per miten una s poq ui tas pat ata s fr ita s ca da día , cua ndo
en rea lid ad olv ida n cep ill ars e los die nte s má s de un a ve z y se co me n la
bo ls a ent era . Una vez que una fam ili a acep ta la part icip ació n en el estu dio,
el equi po de vídeo llega a la casa cuando suena el des pe rta dor por la mañ ana
y se que da has ta la hor a de dor mir , nor ma lme nte . durante un periodo de
cuatro días.
UNTREF VIRTUAL | 22
En un caso reciente, los especialistas de marke ting de P&G se reuní an en torno
a sin computador portátil en una sala de co nf er en ci as de Ci nc in na ti pa ra ve r
cómo una madr e prep arab a el desa yuno a su beb é en una or den ada co cin a
de Tai lan dia. Suje ta con un bra zo al beb é que se agarra con las piernas su
cadera, y con la otra man o remu eve un cazo con fideos orienta les. A
continu ación lleva al niñ o y al cue nco de com ida a la mes a, sie nta al beb é
en su reg azo y le da de come r mien tras el pequ eño inte nta apo derars e de la
cucha ra. De vez en cuand o, la madr e echa un vista zo a la tele visió n que
emit e el tele diar io mat inal . El equipo de P&G se ha dado cuen ta de varias
cos as: sól o uti liza una man o par a coc ina r, no ut il iz a un a si ll a al ta , no ha y
ju gue tes ti rad os por el sue lo. "M ira d cóm o de vez en cua ndo mir a a la
tel e mie ntr as da de com er al niñ o", dic e el dire cto r de cono cim ient o de
mar ket ing y del cons umi dor. "No hab ríam os pod ido saber estas cosas si le
hubiésemos preg unta do dire ctam ente ." La cond ucta de la que no hab lan los
con sum ido res (po r eje mpl o, la rea liz aci ón de var ias tar eas mie ntr as se le
da de com er a un bebé ), pued e insp irar nue vos enva ses y nu ev os
pr od uc to s de mo do qu e la emp res a pue de cons egu ir una gra n ven taja
sobre sus rivales.
Cacl e vez más empr esas vigi lan de cerc a a los con sumido res. Un con sul tor
del sec tor de la in ve st ig ac ió n af irm a: "C on oc er al consumidor de un modo
más íntimo se ha con ver tid o en una nec esi dad , y la etn ogra fí a es
pre cis am ent e esa co ne xió n ínt ima con el consumidor".
Ref ere nci as: Ext rac tos ada pta dos de Kendra Parker, "How Do You Like Your
Beef?", Ame ric an Dem ogr aph ics , ene ro de 200 0, pág s. 35-37; Ger ry
Khe rmo uch , "Co ns ume rs in the Mis t", Bus ine ss Wee k, 26 de feb rero de
2001 , págs . 92-94; y Emil y Nel son , "P& G Che ck s Out Re al Lif e" . Wa ll
Street Journal, 17 de mayo de 2001, pág. Bl. Para otros ejemp los, véase Kitt y
McKin scy, "Sh e Wa nts to Wa tch You ", Par Eas ter n Econoi nic Review , 6 de
septie mbre de 2001; págs . 46-47; y Lawr ence Osbo rne, "Con sumin g Rig hts
of the Sub urb an Tri be" , New York Tirites, 13 de enero de 2002, pág. 6.29.
UNTREF VIRTUAL | 23
La investigación mediante la observación puede obtener
información que los consumidores no quieren o no pueden ofrecer.
En algunos casos, la observación puede ser la única forma de
obtener la información deseada. Por el contrario, algunas cosas
simplemente no se pueden observar, como es el caso de los
sentimientos, la actitud, los motivos o el comportamiento privado. El
comportamiento a largo plazo o poco frecuente también es difícil
de observar. Dadas estas limitaciones, los investigadores suelen
utilizar el método de la observación combinado con otros métodos.
La investigación mediante encuestas es el método más extendido
para la obtención de información primaria, y es el enfoque más
apropiado para recopilar información descriptiva. Si una empresa
desea información sobre el conocimiento, la actitud, las
preferencias o el comportamiento de compra de los consumidores,
normalmente puede conseguirla preguntándoles directamente.
Algunas empresas ofrecen a los especialistas de marketing un
mayor entendimiento de los patrones de compra gracias a los
sistemas de datos de una sola fuente. Estos sistemas comienzan
con encuestas realizadas a paneles de consumidores (grupos de
consumidores cuidadosamente seleccionados que acceden a
participar en la investigación). A continuación controlan
electrónicamente tanto las compras de los consumidores como su
exposición a una serie de actividades de marketing. De esta forma
UNTREF VIRTUAL | 24
se obtiene un conocimiento más detallado del vínculo entre las
actividades de marketing y el comportamiento de compra de los
consumidores.
La ventaja principal de la investigación mediante encuestas es la
flexibilidad: se puede utilizar para obtener diversos tipos de
información en múltiples situaciones. Sin embargo, este método
también conlleva problemas. 'Algunas veces los encuestados son
incapaces de responder a preguntas de la encuesta porque no
pueden recordar algo, o porque nunca se han planteado lo que
hacen y por qué lo hacen. Los encues tados podría n respon der
a pregun tas de la encuesta incluso sin conocer la respuesta, sólo
para parecer más inteligentes o más informados. O podrían
intentar complacer al entrevistado r con respuestas positivas.
Finalmente, las personas más ocupadas no tendrán tiempo para
realizar encuestas y otras sentirán que se está invadiendo su
intimidad.
Mientras que la observación se ajusta mejor a los propósitos de la
investigación exploratoria y las encuestas se ajustan mejor a la
investigación descriptiva, la investigación experimental resulta la
más adecuada para recopilar información causal. En los
experimentos se seleccionan grupas determinados de sujetos, se
les da tratamientos diferentes, se controlan los factores objeto del
estudio y se comprueban las diferencias entre las respuestas de
los grupos.
Por ejemplo, antes de añadir un nuevo sandwich a su menú,
McDonald's podría utilizar experimentos para probar su efecto en
las ventas con dos posibles precios. Podría introducir un nuevo
sandwich a un precio en una ciudad, y otro con un precio
diferente en otra. Si las ciudades son similares y si el resto de
esfuerzos de marketing para el sandwich son similares, las
diferencias en las ventas de las dos ciudades podrían tener que ver
con el precio.
Métodos de contacto. La información se puede recopilar por correo,
por teléfono, mediante entrevistas personales u online. La Tabla 5.3
muestra las fortalezas y las debilidades de los cuatro métodos de
contacto.
Los cuestionaron por correo se pueden utilizar para recoger gran
cantidad de información a un bajo coste por encuestado. Los
encuestados, además, tienden a responder más honestamente a
preguntas más personales por correo que en persona o por
teléfono con un entrevistador desconocido. Además, no hay ningún
entrevistador que influya en las respuestas del encuestado. Sin
UNTREF VIRTUAL | 25
embargo, los cuestionarios por correo no resultan demasiado
flexibles: todos los encuestados responden en el mismo orden a
las mismas preguntas, y el índice de respuesta (el número de
personas que completa y devuelve los cuestionarios) es
relativamente bajo. Finalmente, el investigador suele tener poco
control sobre la muestra utilizada, puesto que aunque cuente con
una gran lista de direcciones resulta difícil saber quién es
realmente quien responde al cuestionario.
La entrevista telefónica es uno de los mejores métodos para
recoger información de forma rápida, y ofrece una mayor
flexibilidad que los cuestionarios por correo. Los entrevistadores
pueden explicar las preguntas complicadas y, en función de las
respuestas, saltar algunas preguntas o probar con otras diferentes.
El índice de respuesta suele ser mayor que el de los cuestionarios
por correo, y los entrevistadores pueden solicitar hablar con
personas que reúnan las características deseadas e incluso llamar
a los entrevistados por su nombre.
Sin embargo, las entrevistas telefónicas conllevan un coste por
entrevistado mucho mayor que el de los cuestionarios por correo.
Además, puede darse el caso de que el entrevistado no esté por la
labor de discutir aspectos personales con un entrevistador.
Además, el entrevistador también puede influir en las respuestas
que se obtengan, en función de su forma de hablar, de cómo
exponga las preguntas, etc. Por último, entrevistadores diferentes
pueden interpretar y registrar las respue stas de manera
diferen te, e incluso , bajo presión , algunos entrevi stadores
podrían incluso hacer trampas registrando respuestas sin llegar a
preguntar.
Las entrevistas personales pueden adoptar dos formas: la
entrevista individual y la entrevista de grupo. La entrevista
individual consiste en hablar con los consumidores en sus casas o
en sus lugares de trabajo, en la calle, o en centros comerciales.
Este tipo de entrevista es muy flexible. Un entrevistador con
formación puede dirigir la entrevista, explicar las preguntas
complicadas y explorar los diferentes aspectos que surjan durante
la entrevista. Pueden mostrar a los individuos entrevistados
productos, publicidad o envoltorios y observar sus reacciones y su
comportamiento. Sin embargo, las entrevistas personales pueden
ser entre tres y cuatro veces más caras que las telefónicas.
UNTREF VIRTUAL | 26
Las entrevistas de grupo consisten en invitar a un grupo de entre 6 y
10 personas para hablar con un moderador con formación acerca,
de un producto, un servicio o una organización. Normalmente se
paga a los participantes una pequeña cantidad por su asistencia. El
moderador debe fomentar la discusión libre y fluida, con el objetivo
de que la interacción del grupo ponga de manifiesto los sentimientos y
las opiniones reales. Al mismo tiempo, el moderador debe conducir
el "dinamismo" de la discusión del grupo hacia aspectos
importantes, de ahí su nombre dinámica de grupo. Los comentarios
se suelen registrar por escrito o en cintas de vídeo para su estudio
posterior.
Los grupos de discusión o dinámicas de grupo se han convertido
en una de las principales herramientas de investigación comercial
actual, para conseguir conocer los sentimientos y los
pensamientos de los consumidores. Sin embargo, los estudios de
estos grupos suelen emplear muestras pequeñas para mantener el
tiempo y los costes a bajo nivel, y puede resultar complicado
generalizar a partir de los resultados. Como los entrevistadores
gozan de mayor libertad en ras entrevistas personales, el problema
de la influencia por su parte también aumenta.
Hoy en día, las modernas tecnologías de la comunicación están
cambiando el modo en que se desarrollan las dinámicas de grupo:
Las videoconferencias, los monitores de televisión, las
cámaras de control remoto y las trasmisiones digitales están
multiplicando el número de dinámicas de grupo que se
desarrolla a larga distancia. En un sistema de
videoconferencia típico, hay dos cámaras enfocadas en el
grupo que se manejan con un control remoto. Los ejecutivos
en una sala de conferencias lejana pueden emplear el zoom y
UNTREF VIRTUAL | 27
acercar la imagen de la cara de los consumidores o recorrer el
grupo al completo según su voluntad. Un sistema de sonido
de dos direcciones conecta a los espectadores lejanos con el
cuarto de control, con la sala donde se desarrolla la dinámica
de grupo, y directamente con el auricular del monitor.
Recientemente, mientras se desarrollaba una dinámica de
grupo, el director creativo del cliente tuvo una idea, se puso
en contacto directamente con el moderador, y éste probó el
nuevo nombre sobre la marcha14.
Otra forma de entrevist as son las asistidas por computador, un
método de contacto mediante el cual el entrevistado se sienta
delante de un computador, lee las preguntas en la pantalla y teclea
sus propias respuestas mientras los entrevistadores están
presentes. Los computadores pueden estar situados en un centro
de investigación, en una feria comercial, en un centro comercial o
en el establecimiento de un minorista.
La última tecnología que se ha incorporado a la investigación
comercial es Internet. Cada vez más, los investigadores de
marketing recopilan información primaria mediante investigaciones
comerciales online, es decir, en Internet (encuestas online,
experimentos y dinámicas de grupo online. Las dinámicas de
grupo online son más ventajosas que los métodos tradicionales:
Janic e Gjers ten, direc tora de marke ting de una empre sa
de entre tenim iento online querí a evaluar la reacción de los
cibernautas ante una nueva página web. Se puso en
contacto con Cyber Dialogue, que ofrece participantes en
dinámicas de grupo de entre su base de datos de 10.000
nombres. La dinámica de grupo tuvo lugar en una sala de
chat online a la que Gjersten estaba muy atenta desde su
computador. Gjersten podía interrumpir al moderador en
cualquier minuto con mensajes privados que no veían los
participantes. A pesar de que las dinámicas de grupo online
carecen de pistas vocales y corporales, Gjersten afirma que
nunca más realizará una dinámica de grupo tradicional. No
sólo los encuestados eran más sinceros, sino que el coste de
la dinámica de grupo era tres veces inferior al de las
dinámicas de grupo tradicionales y el informe de la dinámica
le llegó al día siguiente, mientras que los informes de los
métodos tradicionales vienen a tardar unas cuatro semanas
15
.
Aunque la investigación online ofrece mucho potencial y algunos
analistas vaticinan que Internet no tardará en convertirse en una
fuente de investigación comercial fundamental, otros se muestran
UNTREF VIRTUAL | 28
más precavidos. En Marketing en acción 5.2 se resumen las
ventajas, las desventajas y el potencial de realizar investigaciones
comerciales en la red.
Marketing en acción 5.2
La investigación comercial online
A medi da que más y más cons umid ore s entran en Internet, cada vez más
empresas están trasladando su investigación a la red. Aunque a la investigación
online sólo le corresponde el 5% del gasto destinado a inves tigac ión comer cial,
algun os espec ialistas del sector vaticinan un crecimiento sustancial. Algunos
dicen que en tan sólo cinco años podría llegar a alcanzar el 50% del gasto en
investigación.
La investigac ión online ofrece multitud de ventajas respecto de las encuestas y
las dinámicas de grupo tradicionales. Las más evidentes son la rapidez y los bajos
costes. Las dinámicas de grupo online requieren bas tan te pla nif ica ció n pre via ,
per o los resultados son prácticamente instantáneos. Los investigadores
completan de forma rutinaria sus estudios online en cuestión de días. Analicemos
como ejemplo un estudio real izad o por una empr esa de refr esco s cuyo fin era
evaluar la opinión de los adolescent es sobre nuevas ideas de envasad o. La
encuesta duraba entre 10 y 15 minutos e incluía docenas de preguntas junto con
765 imágenes de etiquetas, formas de botellas, etc. Participaron unos 600
adolescentes a lo largo de tres o cuatro días. Cinco días después de la encuesta
estaban listos los resultados con toda la información recogida: la velocidad de la
luz en comparación con los estuerzos offline.
La investigación en Internet conlleva también costes relativamente bajos. Los
part icipa ntes marc an un núme ro de teléfono desde cualquie r sitio para
partici par en la dinámica de grupo, lo que ahorra tran spor te, aloj amie nto y
gast os inmo biliarios . Para las encuest as, Interne t reduce los gastos de
franqueo, de teléfono, de emple ados y de impre sión que conll evan otros
enfoques. "Los costes de una investigación online result an entre un 10%) y un
80% más baratos", afirma Tod Johnson, responsable de NPD Group, una empresa
qu e de sa rr ol la in ve st ig ac io ne s Ad emás, el tamaño de la muestra no afecta
práctic amente al coste total. "No hay apenas diferencia entre 10 y 10,000 en la
red", afirma Johnson.
Los estudios y las dinámicas, de grupo online son también estupendos para
alcanzar a los inalcanzables: las audiencias de jóven es solte ros con estu dios
univ ersi tarios y gran solvencia económica. "Es un método sólido para alcanzar a
médicos, abogados, profesionales... a personas a las que es difícil llegar porque
no les interesa pa rt ic ip ar en en cu es ta s" , af irm a Pa ul Jacobson, ejecutivo de
Greenfield Online. "Tamb ién es un buen medio para llegar a las madres
trabaja doras y a todos aquello s que viven unas vidas muy ocupa das. Pueden
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hacer la encuesta en su propio espacio y como más les conve nga." Inter net
también fun cion a para reun ir a pers ona s de distin tos lugare s del país,
espec ialmen te a los grupos con mayores ingresos que no pueden perder el
tiempo en desplaz arse a una localidad más céntrica.
Sin embargo, la investigación comercial a través de Interne t también present a
ciertos problemas. Por un lado, muchos consumido res siguen sin tener acceso a
Internet. Esto hace difícil elaborar muestras representa tivas de un amplio
segmento de la población. Sin embargo, a medida que el acceso a la red se
generaliza, cada vez más empr esas util izan este serv icio . Gen eral Milis, por
ejemplo, realiza un 60% de sus estu dios de cons umo onli ne, redu cien do así sus
costes en un 50%. UPS, por su parte, tam bién real iza much a inve sti gaci ón
online. "Entre el 40% y el 50% de nuestros clientes se conectan a la red, de modo
que tiene sentido ", afirma John Gilbert , direc tor de investigación comercial de
UPS. Gilbert afi rma que no hay u na dif ere nci a aprecia ble entre los resulta dos
de los estudios tradicionales y de los realizados en el cibere spacio, y ademá s,
los segund os son más baratos y más rápidos.
Otro problema que presenta la red es controlar quién conforma la muestra. Tom
Greenbaum, presidente de Groups Plus, recu erda una tira de com ics de The
New Yorker en la que aparecían dos perros sentado s dela nte del comp utad or, y
decí an: "¡Oh , Int erne t! Nadi e sabe que ere s un perro.. .". "Si no se puede ver a
la persona con la que uno se comunica, ¿cómo se puede saber quién es
realmente?", se pregunta. Pa ra re so lve r es te prob lem a, mu ch as empresas
online establecen acuerdos con comunidades de otras páginas web, o con
paneles para asegurar de esta forma quién con for ma la mue str a de una
enc ues ta. Como est os suje tos dec iden vol unt ariament e hace rla, el índi ce de
resp uest a es muy elevad o. Mientr as que las respue stas de las encuestas
telefónicas se han desplomado hasta el 14% en los últimos anos, los índices de
respuesta online suelen alcanzar el 40% o más.
Inclus o cuando se llega a los encuest a-dos adecuados, los estudios y las
dinámicas de grupo online pueden carecer de la dinámica de otro s enfo ques
más pers onal es. "Se pierde n las caract erísti cas princi pales que hacen de una
dinámica de grupo un método viable", dice Greenbaum. Y prosigue: "Se puede
conse guir que deter minadas perso nas entre n a: la red para habla r unas con
otras y para que debatan, pero es muy difí cil perc ibir cuán do un conc epto les
entusiasma". El mundo online prescinde del contacto visual, del lengua je cultura l
y de la interacción personal de que gozan los métodos tradicionales. Y el formato
de Int ern et, de gra n flu ide z, tec lea ndo co mentarios y "emoticonos" (signos de
puntuac ión comb inad os para expr esar emo ciones, como :-) para expresar
felicidad), restrin ge en gran medida la expresi vidad del encuestado.
Sin emba rgo, los mayor es avan ces de la tecnología ayudarán a salvar estos
obstác ulo s, gra cia s, por eje mpl o, a la int e gr ac ió n de an im ac ió n, au di o,
víd eo y ento rnos virt uales. "En los estu dios virtual es de un futu ro próxi mo,
los encu estados podrán cambiar de posición, alejar, ace rca r, y ma nip ula r (co n
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cam bio s de color o de tamaño, por ejemplo) los produc tos som eti dos a est udi o
en tre s dimens ione s. Podr án reco rrer tie ndas vir tuales, tomar product os de
las estante rías y ver cómo funcionan", afirma un investigador cibernético.
Del mismo modo que la naturaleza impe rson al de la red difi cult a la inte rac ción
en dos direcciones, también ofrece el anon imat o. Esto suel e pote nciar las respuestas menos cuidadas y más honestas, espe cia lmen te al tra tar tem as com o
los ingresos, las condiciones médicas, el estilo de ida o cualqu ier otro aspect o
delica do. "Las person as que se escon den detrá s de un teclado se vuelven muy
valientes", afirma un investigador. Y otro añade:
Las encu esta s real izad as en Inte rnet ofrecen respuestas más sinceras a aquellas preguntas que pueden provocar algo de bochorno y que son a las que uno
menos quiere responder a otra persona, a pesar de que no se la conozca de nada.
¿Cuánto dinero perdió el mes pasado en la bolsa? ¿Cuántas veces mantiene
relaciones sexuales a la semana?) Yo me encargué una vez de una encuesta que
se desa rro llab a al mis mo tie mpo en un centro comercial y en Internet. La pregunta era ¿Con qué frecuencia se baña o se ducha semanalm ente?' La
respues ta en el centro comercial era de 6,2 veces por semana, mientras que la
respuesta obten ida a travé s de Inte rnet era 4,8, una respuesta probablem ente
más lógica y más sincera.
Quizás el aspecto más explosivo al que se enfrenta la investigación online es la
preocupación de los consumidores por su derecho a la intimidad. Los más críticos
afirman estar preocupados por si los investigadores les llenan la bandeja de
entrada del correo electrónico con span) o con mensajes no deseados. Temen que
los investigadores con menos escrúpulos utilicen sus direccion es de correo
electrónico, su información personal, y las respuestas que hayan ofrecido para
vender los productos una vez concluido el esfudio. También les inquieta el uso de
agentes electrónicos (llamados Spambots o Spide rs) que recopi lan inform ación
personal sin el consentimiento del encuestado. Si no se abordan estos aspectos
del derecho a la intimidad, se podría desembocar en consumidores enfadados,
menos dispuestos a colaborar, y una mayor intervención gubernamental.
Aun que la ma yor ía de los inv est iga dor es est án ele acue rdo en que la inve stig aci ón onl ine nun ca sus tit uir á def ini tiv ame nte a los mét odo s
tra dic ion ale s, algunos se muestran muy optimistas sobre su potencial. Otros, sin
embargo, son más pr ec av id os . "D e aq uí a di ez añ os la s encuestas
telefónicas serán el tema del folclore de la metodología de investigación",
proclama un experto. Otro más cauteloso apunta: "Eso es demasiado pronto, pero
dentro de veinte años ocurrirá sin duda".
Referencias: Tan P. Murphy, "Interactive Research', Marketing News, 20 de enero
de 1997, págs. 1, 17; "NEO Execu tive Sees Most Research Going to Internet",
Advertising Age, 19 de mayo de 1997, pág. 50; Kate Maddox, "Virtual Panels Add
Real Insight for Marketers", Advertising Age, 29 de junio de 1998, págs. 34, 40;
John Rubin, "Online Marketing Research Comes of Alge", Brandweek, 30 de
UNTREF VIRTUAL | 31
octubre de 2000, págs. 26-28; "Web Smar t'', Busi ness Week , 14 de mayo de
200 1, pág . EB56 ; Noah Sha chtm an, " Web Enhanced Market Research", Advertising Age, 18 de junio de 2001, pág. 418; 'Tho mas Mill er, "Ma ke the Cali :
Onli ne Results Are a Mixed Bag", Marketing News, 24 de sept iemb re de 2001 ,
págs . 30-35; David Jamieson, "Online Research Gets Fewer Euro Votes",
Marketing News, 21 de enero de 2002, pág. 15; y Deborah Szynal, "Ga ini ng
Ste am: Big Byt es' ) Mar ket ing News, 18 de marzo de 2002, pág. 3.
Plan de muestreo. Los investigad ores comerciale s suelen extraer
conclusion es de grandes grupos de consumid ores, estudia ndo
una pequeña muestra del total de la poblaci ón. Una nuestra es
un segmen to de poblac ión selecc ionado para repres entar al
total de la pobla ción. Lo ideal sería que la muestr a fuese
repres entat iva para que el invest igador pueda hacer
valora ciones precisas sobre las ideas y el comportamiento de la
totalidad de la población.
Para diseñar una muestra es necesario tomar tres decisiones. En
primer lugar, ¿quién va a ser sometido a estudio? (unidad de
muestra). La respuesta a esta pregunta no siempre es evidente .
Por ejemplo, para estudiar el proceso de decisión de una familia
para adquirir un automóvil, ¿se debería entrevistar al marido, a la
esposa, a otros miembros de la familia, a los vendedores de los
concesionarios, o a todos? El investigador debe determinar qué
información se necesita y quién se la puede ofrecer.
En segundo lugar, ¿cuántas personas deben ser entrevistadas?
(tamaño de la muestra). Las muestras amplias arrojan resultados
más fiables que las pequeñas. No es necesario seleccionar como
muestra a todo el mercado objetivo, ni si quiera a una gran parte
para obtener resultados fiables. Si las muestras se eligen
adecuadamente, incluso las de menos del 1% de la población
pueden dar muy buenos resultados.
En tercer lugar, ¿cómo se debe seleccionar a las personas de la
muestra? (método de muestreo). La Tabla 5.4 muestra los
diferentes métodos de muestreo. Con los muestreos
probabilísticos, cada miembro de la población tiene una
probabilidad conocida de ser incluido en la muestra, y los
investi gadores pueden calcula r los límites de segurida d del error
del muestre o. Pero cuando los muestreos probabilísticos resultan
muy caros o requieren demasiado tiempo, se puede optar por los
muestreos no probabilístícos, a pesar de que no se pueda medir el
error de muestreo. Cada forma de muestreo conlleva costes
diferentes y limitaciones temporales diversas, así como
UNTREF VIRTUAL | 32
propiedades estadísticas y de precisión muy heterogéneas. El
método más apropiado dependerá de las necesidades del proyecto
de investigación.
Instru mentos de investig ación.
primari a, los investi gadores
investigación entre los que
instrumentos mecánicos. El
instrumento más habitual, tanto
por teléfono u online.
Para la recogid a de informa ción
tienen dos instrumentos de
escoger: el cuestionario y los
cuestionario es sin duda el
si se desarrolla en persona, como
Los cuestionarios son muy flexibles, puesto que existen infinitas
formas de hacer preguntas. Las preguntas abiertas permiten a los
encuestados responder con sus propias palabras. En una
encuesta dirigida a usuarios de líneas aéreas, Delta podría
preguntar "¿Qué opinión le merece Delta Airlines?" O podría
solicitar a los pasajeros que completasen la frase: "Cuando escojo
una compañía aérea, lo primero que tengo en cuenta es...". Entre
otras, este tipo de preguntas abiertas normalmente ofrecen más
información que las preguntas cerradas, puesto que no limitan la
respuesta. Las preguntas abiertas son especialmente útiles en la
investigación exploratoria, cuando el investigador intenta descubrir
qué piensan realmente los consumidores y no medir cuántas
personas piensan de una cierta manera. Las preguntas cerradas,
por otra parte, ofrecen respuestas que son más sencillas de
interpretar y de presentar en forma de cuadro.
UNTREF VIRTUAL | 33
Los investigadores también deben prestar atención a las palabras
que se usan y al orden de las preguntas. El lenguaje deber ser
sencillo, directo y objetivo. Las preguntas deben formularse en un
orden lógico. Deben crear el máximo interés posible, y las más
difíciles o más personales se deben preguntar al final, para que los
encuestados no reaccionen a la defensiva. Normalmente, un
cuestionario mal preparado conduce a un sinfín de errores (véase
Tabla 5.5).
Aunque los cuestionarios son el instrumento de investigación más
común, los investigadores también emplean instrum entos
mecánic os para estudia r el compor tamient o del consumi dor del
tipo de escáners de supermercado o audímetros. Otros
instrumentos mecánicos miden las respuestas físicas del
individuo. Por ejemplo, un galvanómetro detecta la más mínima
sudoración que acompaña a una emoción. Se puede utilizar para
medir la intensidad del interés o de las emociones que se generan
tras la exposición del sujeto a diferentes estímulos de marketing,
como un anuncio o un producto. Las cámaras oculares se utilizan
para estudiar los movimientos oculares de los sujetos para
determinar primeramente en qué puntos fijan la mirada, y en
segundo lugar, durante cuánto tiempo mantiene n la mirada fija
sobre un determ inado punto. A continuación se incluyen ejemplos
de nuevas tecnologías que obtienen información acerca de las
emociones y las respuestas físicas de los consumidores:
La respuesta por parte de máquinas frente a expresiones
faciales que indiquen emociones, pronto será una realidad
comercial. La tecnología descubre las emociones
subyacentes captando una imagen de los rasgos y de los
movimientos faciales (especialmente alrededor de ojos y
boca) y comparánd ola después con una serie de plantillas
faciales de una base de datos. Así, si un anciano fuerza la
vista frente una pantalla ATM el tamaño de la letra se
multiplica instantáneamente. Si una mujer que pasa por un
centro comercial sonríe frente a un anuncio de un viaje, el
aparato imprime un cupón descuento. Otros consumidores
en otra tienda fruncen el ceño frente a un anuncio subidito de
tono, y la máquina comunica al dueño del establecimiento
que debe retirarlo.
IBM está perfeccionando un "ratón de emociones" que
conocerá los estados de ánimo de los usuarios midiendo el
pulso, la temperatura, los movimientos y la respuesta
galvánica de la piel. La empresa ha ajustado estos
parámetros para estados de rabia, miedo, tristeza, disgusto,
felicidad y sorpresa. La idea es crear un estilo que se ajuste a
UNTREF VIRTUAL | 34
la personalidad del usuario. Una empresa de páginas web,
por ejemplo, podría ofrecer una distribución diferente de la
página si nota que el usuario está frustrado 16.
Ejecución del plan de investigación
El siguiente paso para el investigador consiste en poner en marcha
el plan de investigación comercial. Esto supone recopilar, procesar
y analizar la información. La recogida de información puede ser
llevada a cabo por el personal de investigación comercial de la
propia empresa o por empresas externas. Esta fase suele ser la
más cara y la más susceptible de error. Los investigadores deben
supervisar meticulosamente esta etapa inicial para garantizar que
el plan se aplica correctamente. Deben tomar precauciones para
evitar problemas a la hora de contactar con posibles entrevistados,
con entrevistados que se nieguen a colaborar o que sean
subjetivos en sus respuestas, y para evitar que los entrevistadores
cometan errores o tomen atajos.
Los investigadores deben procesar y analizar la información
recogida para analizar sólo aquella que sea relevante y conlleve
resultados interesantes. Necesitan comprobar que los datos son
precisos y completos, y los deben codificar para analizarlos por
computador. Los investigadores ordenan a continuación los
UNTREF VIRTUAL | 35
resultados en forma de cuadros y obtienen las medias y otras
medidas estadísticas.
Interpretación e informe de resultados
El investigador debe interpretar los datos, extraer conclusiones e
informar de lo anterior a la dirección. No se debe abrumar a los
directivos con cifras y técnicas estadísticas complicadas, sino que
debe presentar la información importante que resulte más útil para
las decisiones clave a las que se enfrentan los directivos.
Sin embargo, la interpretación no se debe dejar únicamente en
manos de los investigadores. Normalmente, son expertos en
diseño de investigaciones comerciales y en estadística, pero es el
directivo de marketing el que suele conocer mejor los problemas y
las decisiones que se deben tomar. El mejor informe carecerá de
sentido si el directivo de marketing acepta ciegamente una
interpretación errónea por parte del investigador. Del mismo modo,
los directivos pueden no ser imparciales, pueden tender a aceptar
los resultados que confirmen sus expectativas y rechazar los que
no esperaban o no querían recibir. En muchos casos, los
resultados se pueden interpretar de diversas formas, y las
discusiones resultantes entre investigadores y directivos de
marketing pueden servir para encontrar una interpretación más
certera. Así vemos cómo los directivos y los investigadores deben
colaborar estrechamente a la hora de interpretar los resultados de
la investigación comercial, y deben compartir la responsabilidad
del proceso de investigación y de las decisiones resultantes.
An ál is is de la in fo rm ac ió n de ma rk et in g
La información recopilada a partir de bases de datos internas, del
sistema de inteligencia de marketing y de la investigación comercial
requiere de un análisis mayor, y los directivos pueden necesitar
ayuda a la hora de aplicar esta información en sus problemas y
decisiones de marketing. Esto podría incluir un análisis estadístico
avanzado para poder comprender más profundamente la
correlación entre las distintas variables y su fiabilidad estadística.
Algunos análisis permiten a los directivos ir más allá de promedios y
desviaciones estándar de los datos y responder a preguntas sobre
mercados, actividades de marketing y resultados.
UNTREF VIRTUAL | 36
El análisis de la información también puede requerir la utilización
de diferentes modelos analíticos que contribuirán a las mejores
decisiones de los directivos. Cada modelo representa un sistema,
un proceso o un resultado real. Estos modelos pueden ayudar a
responder a las preguntas de ¿qué pasaría si...? y ¿qué resultaría
mejor...? Los estudiosos del marketing han desarrollado
numerosos modelos para facilitar a los directivos de marketing las
decisiones relativas al marketing mix, al diseño de territorios de
ventas, a planes de visitas de venta, a la selección de la ubicación
de establecimientos minoristas, al desarrollo óptimo de mixes
promocionales y a la predicción de ventas de nuevos productos.
Gestión de relaciones con el cliente (GRC)
La pregunta de cómo analizar y utilizar los datos de clientes
individuales presenta problemas especiales. La gran mayoría de
las empresas cuentan con innumerable información sobre sus
clientes. De hecho, las empresas más perspicaces obtienen
información en cualquier punto de contacto con los clientes. Estos
puntos de contacto incluyen compras de los clientes, interacción
con la fuerza de ventas y estudios de mercado (cualquier contacto
entre el cliente y la empresa).
El problema es que la información se suele repartir por toda la
organización. Se organiza en bases de datos, planes, y registros
individuales y pertenecientes a los diferentes departamentos de la
empresa. Para salvar estos obstáculos, muchas empresas están
acudiendo a la gestión de relaciones con el cliente (GRC) para
gestionar la información detallada sobre clientes individuales, y así
gestionar los contactos con el cliente para maximizar su fidelidad.
En los últimos años hemos asistido a una explosión en el número
de empresas que utilizan la GRC. De hecho, un estudio demostró
que el 97% de todos los negocios estadounidenses han pensado
aumentar la inversión en tecnología de GRC en los próximos dos
años 17 .
La GRC está integrada por softwares e instrumentos analíticos
muy sofisticados que incorporan la información sobre clientes
proveniente de diversas fuentes, la analizan en detalle y aplican el
resultado en la construcción de fuertes relaciones con los clientes.
La GRC integra todo el conocimiento sobre clientes individuales de
los equipos de ventas, servicios y marketing de una empresa con el
fin de ofrecer una perspectiva de 360° sobre la relación con los
clientes.
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Los analistas de la GRC desarro llan almacen es de informa ción
utiliza ndo técnica s de data mining (análisis de datos) para sacar a
la luz las riquezas que se esconden tras la información de los
consumidores. Un almacén de información es un almacén
electrónico que abarca a toda la empresa (es decir, una base de
datos centralizada de información sumamente detallada sobre los
clientes, que debe ser cribada en busca de pepitas de oro). El
objetivo de los almacenes de información no es recopilar datos:
muchas empresas ya han amasado cantidades ingentes de datos
sobre sus clientes. Su objetivo consiste más bien en permitir que
los directivos integren la información con la que ya cuenta la
empresa. A continuación, una vez reunida toda la información para
su análisis, la empresa utiliza potentes sistemas de obtención de
datos para tamizar los montones de información y aislar relaciones
de clientes y resultados interesantes sobre los mismos.
Las empresas pueden obtener múltiples beneficios con la gestión
de relaciones con el cliente. Al entender mejor a los clientes,
pueden ofrecer un mejor servicio y desarrollar relaciones más
profunda s con ellos. También pueden emplear la GRC para
identific ar a los clientes que más valor suponen para la empresa,
dirigirse a ellos de forma más eficaz, ofrecerles ventas cruzadas de
los productos de la empresa, y crear ofertas a la medida de sus
requisitos específicos. Lea atentamente los siguientes ejemplos 18:
FedEx lanzó no hace mucho un sistema multimillona rio de
GRC con la intención de reducir costes, mejorar sus servicios
de atención al cliente y utilizar su base de datos para realizar
ventas cruzadas y aumentar los servicios para clientes reales
y potenciales. El nuevo sistema ofrece a cada uno de los
3.300 empleados de la fuerza de ventas de la empresa una
visión exhaustiva de cada cliente, en la que se detallan sus
necesidades específicas y los posibles servicios que les
podrían interesar. Por ejemplo, si un cliente que realiza
numerosos envíos internacionales llama para encargar un
nuevo envío, el representante de ventas podrá acceder al
historial del cliente en la pantalla de su computador, podrá
evaluar mejor las necesidade s del cons umid or y
dete rmin ar la ofer ta apro piad a en el de mome nto. Los
atar eados representa ntes de ventas pueden así utilizar una
ayuda de alta tecnolog ía sumament e útil. FedEx ofrece 220
servicios diferentes, desde logística y transporte hasta
servicios de agentes personalizados, lo que suele dificultar la
identificación de la oferta más adecuada para los clientes. El
nuevo software de GRC también ayudará a FedEx a realizar
promociones y a identificar las posibles ventas. El programa
también analiza segmentos de mercado, señala los nichos
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más "apetecibles" y calcula la rentabilidad para la compañía
y para los vendedores individuales.
Ping, el fabricante de material de golf, ha estado utilizando
con gran éxito la GRC durante los últimos dos años. Su
almacén de información contiene datos concretos sobre los
compradores de todos los palos de golf que ha fabricado y
que ha vendido durante los últimos 15 años. La base de
datos, que incluye instrucciones de montaje especiales y
tamaños de la empuñadura, ayuda a Ping a diseñar y
construir nuevos palos específicos para cada uno de sus
clientes y facilita la sustitución de un palo antiguo de forma
eficaz. Si un golfista necesita un nueve de hierro, por
ejemplo, puede llamar y dar el número de serie y Ping le
enviará uno exactamente igual al anterior en sólo dos días
desde la recepción de la orden (un proceso que solía
conllevar entre dos y tres semanas). Este procesamiento de
datos más rápido ha dotado a Ping de una ventaja
competitiva importantísim a en un mercado saturado de
nuevos productos. "Hemos estado arriba mientras el
mercado del golf estaba bajando", afirma Steve Bostwick, el
director de marketing de Ping. Bostwick calcula que el
mercado del golf ha caído aproximadamente un 15%,
mientras que las ventas de Ping se han multiplicado por diez.
Los expertos opinan que unos datos certeros sobre el cliente, por
sí solos, ya proporcionan a las empresas ventaja competitiva.
Basta con preguntar a American Express. En un edificio secreto en
Phoenix, los guardias de seguridad vigilan los 500.000 millones de
bytes de información que la empresa ha recogido sobre cómo los
clientes han utilizado los 35 millones de tarjetas de crédito verdes,
oro y platino. Amex utiliza la base de datos para diseñar
cuidadosamente ofertas específicas en los boletines mensuales
que acompañan a sus facturas.
Los beneficios de la GRC no aparecen sin costes ni riesgos, no
sólo a la hora de recoger la información original del cliente, sino
también
al
mantenerla
y
procesarla.
Las
empresas
estadounidenses gastarán entre 10.000 y 20.000 millones de
dólares este año sólo en software de GRC de empresas como
Siebel Systems, Oracle y SPSS. Además, la mayor parte de los
esfuerzos de GRC no consiguen alcanzar sus objetivos. La causa
más común del fracaso de la GRC en las empresas suele ser que
éstas entienden la GRC únicamente como una solución tecnológica
y de software 19 Sin embargo, la tecnología por sí sola no puede
crear relaciones rentables con los clientes. "La GRC no es una
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solución tecnológica, no se puede conseguir una mejora de las
relaciones con los clientes por utilizar un software u otro", afirma un
experto de GRC. La GRC es más bien una parte de una estrategia
de cliente general. "Hay que hacer hincapié en la "R" de GRC: no
hay que olvidar que de lo que trata la GRC es de las relaciones 20."
Cuando funciona, los beneficios de la GRC superan con creces los
costes y los riesgos que supone. Según las encuestas realizadas
entre los clientes, Siebel Systems afirma que los clientes que
utilizan su software de GRC aumentan sus ventas en un 16% de
media, y la fidelidad de sus clientes así como la eficacia de sus
empleados aumenta en un 21%. "No cabe duda de que las
empresas están aprendiendo a valorar este aspecto en su
medida", afirma un consultor. "Las empresas están buscando
formas de encontrar fuentes de información diversas para
aprovechar a continua ción todos los contactos con los clientes. "
Las poderosas técnicas de GRC pueden poner de manifiesto
toda la "importan tísima informaci ón que se utiliza para dirigirse a
cada cliente concreto y dar en el clavo" 21.
Distribución y uso de la información de marketing
La información de marketing carece de valor hasta que se utiliza
para mejorar la toma de decisiones de marketing. Por lo tanto, es
necesario que el sistema de información de marketing ponga a
disposición de los directivos de marketing y de otros responsables,
así como de los que tratan con clientes a diario, toda la
información necesaria. En algunos casos, esto supone que a los
directivos se les haga entrega regularmente de informes de
rendimiento, actualizaciones del sistema de inteligencia, y de
informes de resultados de investigación.
Pero los directivos de marketing también pueden necesitar
información no rutinaria para situaciones específicas y decisiones
puntuales. Por ejemplo, un directivo de ventas que tiene problemas
con un cliente importante podría necesitar un resumen de los
estados financieros y de los resultados del año anterior. O el
director de un establecimiento minorista que se ha quedado sin
existencias de un producto que se vende muy bien podría
necesitar conocer los niveles de inventario actuales de otras
tiendas de la propia cadena. De esta forma y cada vez más, la
distribución de la información supone la introducción de
información en bases de datos y la disposición de éstas de una
forma eficaz, sencilla para el usuario y que no conlleve demasiado
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tiempo.
Muchas empresas utilizan la intranet de la compañía para facilitar
este proceso. La intranet ofrece un acceso rápido a la búsqueda de
información, a los informes archivados, a los documentos de trabajo
compartido, a la información de contacto de los empleados, etc.
Por ejemplo, iGo, un minorista de venta por catálogo y online
integra los servicios de atención telefónica al cliente con una base
de datos actualizada con información sobre las compras online de
cada cliente y sus consultas. Al acceder a toda esta información
gracias a la intranet mientras se habla por teléfono con el cliente, los
representantes del servicio de iGo pueden conseguir una imagen
bastante acertada del historial adquisitivo de cada cliente y de los
contactos previos con la empresa.
Además, las empresas permiten cada vez más a los clientes clave
y a los miembros de la red de generación de valor acceder al
catálogo e información de productos gracias a las extranets. Los
proveedores, los clientes, y otros miembros de la red pueden
acceder a la extranet de la empresa para actualizar sus cuentas,
acordar compras y comprobar pedidos en base a los inventarios
para mejorar la atención al cliente. Por ejemplo, una empresa
aseguradora permite a sus 200 agentes independientes acceder a
una base de datos basada en Internet para obtener información de
demandas de más de un millón de clientes. Esto permite a los
agentes evitar clientes de alto riesgo y comparar esta información
con la de sus propias bases de datos 22.
Gracias a las tecnologías modernas, los directivos de marketing
actuales pueden acceder directamente al sistema de información
en cualquier momento y prácticamente desde cualquier lugar.
Pueden entrar en el sistema desde casa, desde una habitación de
hotel, desde un aeropuerto: desde cualquier lugar en el que
puedan utilizar un computador portátil y conectarlo a la red. Estos
sistemas permiten a los directivos obtener la información que
necesitan directa y rápidamente, y recomponerla a la medida de
sus propias necesidades. Desde cualquier lugar pueden obtener
información de la empresa o de bases de datos externas,
analizarla con un software de estadística, preparar informes y
presentaciones y comunicarse electrónicamente con otros.
Consideraciones adicionales sobre la información
de marketing
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En este apartado abordaremos la información de marketing en dos
contextos específicos: la investigación de marketing en las
pequeñas empresas y en las organizacione s no lucrativas, y la
investigación de marketing internacional. Por último estudiaremos
la política pública y los aspectos éticos relativos a la investigación
de marketing.
La investigación de marketing en las pequeñas
empresas y en las organizaciones no lucrativas
Al igual que las grandes empresas, las pequeñas necesitan
información comercial. Las empresas de reciente creación
requieren información sobre su sector, sus competidores, sus
clientes potenciales y sus reacciones ante nuevas ofertas de
mercado. Las pequeñas empresas ya establecidas deben controlar
los cambios en las necesidades y deseos de los clientes, las
reacciones ante nuevos productos y los cambios en el entorno
competitivo.
Los directores de las pequeñas empresas y de las organizaciones
sin ánimo de lucro suelen pensar que la investigación comercial
sólo la pueden llevar a cabo expertos de grandes organizaciones
con vastos presupuestos de investigación. Es cierto que los
estudios de las grandes empresas se salen de los presupuestos de
casi todas las pequeñas empresas, sin embargo, muchas de las
técnicas de investigación comercial abordadas en este capítulo
también se pueden aplicar en organizaciones de menor tamaño y
de una manera menos formal con menos gasto, o incluso ninguno.
Los directores de las pequeñas empresas y de las organizaciones
no lucrativas pueden obtener una buena información de marketing
con la mera observación de las cosas que suceden a su alrededor.
Por ejemplo, los minoristas pueden valorar su ubicación
observando el tráfico de vehículos y de peatones. Pueden evaluar
su mix de clientes registrando cuántos compran en la tienda a
distintas horas y de qué tipos. Asimismo, muchos directores de
pequeñas empresas visitan con frecuencia a sus competidores y se
relacionan con ellos para tener una idea general de su negocio.
Tom Coohill, un chef propietario de dos restaurantes de Atlanta
paga a sus directores unas comisiones para que salgan a cenar en
otros restaurantes y vuelvan con nuevas ideas. El joyero de
Atlanta Frank Maier Jr., que suele visitar a sus competidores,
observó y copió una nueva forma de iluminar escaparates 23.
UNTREF VIRTUAL | 42
Los directores pueden llevar a cabo encuestas informales con
pequeñas muestras de conveniencia. El director de un museo de
arte puede llegar a conocer qué piensan los patronos de las
nuevas exposiciones con dinámicas de grupo informales (invitando
a pequeños grupos a comer y debatiendo temas de interés). Los
vendedores de comercios pueden hablar con los clientes que
visitan la tienda, los encargados de hospitales pueden hablar con
los pacientes, etc. Los directores de restaurantes pueden realizar
llamadas telefónicas al azar en horas de poca actividad para
preguntar cuándo suelen comer fuera y qué piensan de diversos
restaurantes de la zona. Bissell utilizó una pequeña muestra de
conveniencia para probar de forma rápida y barata el mercado
para su nuevo Steam Gun (un nuevo dispositivo de limpieza del
hogar parecido a un aspirador).
Bissell sólo contaba con cuatro semanas y un presupuesto
limitado para investigar cómo responderían los clientes a su
nuevo producto. Era consciente de que las mujeres con hijos
compraban este tipo de productos, de modo que Bissell hizo
un donativo de 1.500 dólares a la asociación de padres de un
colegio local a cambio de la oportunidad de hacer una
presentación. Tras ésta, le dio el Steam Gun a 20 mujeres
interesadas para que se lo llevasen a casa, junto con unos
diarios para que apuntasen sus experiencias. Después de un
periodo de prueba de dos semanas, el director de marketing
de Bissell visitó a estas mujeres en sus respectivos hogares
para ver cómo utilizaban el producto. En primer lugar, Bissell
descubrió que las mujeres no estaban muy convencidas con
la idea de limpiar únicamente con agua caliente, sin añadir
ningún producto de limpieza. En segundo lugar, se dio
cuenta de que tendría que cambiar el nombre del producto
"Steam Gun" (pistola de vapor). Cuando los niños lo oyesen
se armarían con la vaporeta y apuntarían a sus hermanos. A
un niño se le escuchó decir: "¡Congélate o te voy a deshacer
la cara!" Por último, descubrieron que el producto tenía un
especial
atractivo
para
aquellos
verdaderamente
preocupados por la limpieza. Solían utilizarlo para alcanzar
lugares de difícil acceso y despegar la suciedad. En base a
estas revelaciones, Bissell sustituyó el nombre del producto
por "Steam 'n Clean" y se concentró en el poder de limpieza
de la vaporeta al promocionar el producto. El Steam 'n Clean
se lanzó con éxito mediante anuncios de televisión y en
cadenas nacionales de minoristas 24.
Los directivos también pueden llevar a cabo sus propios
experimentos sencillos. Por ejemplo, un director de una
organización no lucrativa puede aprender mucho acerca de
UNTREF VIRTUAL | 43
estrategias de marketing efectivas cambiando los temas de los
mailings para recaudar fondos y observando los result ados. Al
cambi ar los anunci os de periód icos, un direct or de un
estab lecimi ento puede conocer los efectos de aspectos como
tamaño y situación, cupones descuento y medios de comunicación
empleados.
Las pequeñas organizaciones pueden obtener la mayoría de la
información secundaria que está disponible para las grandes
empresas. Además, muchas asociaciones, medios de
comunicación locales, cámaras de comercio y agencias
gubernamentales ofrecen ayuda especial a las pequeñas
organizaciones. La administración estadounidense para PYMES
ofrece docenas de publicaciones gratuitas y una página web
(www.sbaonline.sba.gov) para consultar una amplia varied ad de
temas , desde cómo comen zar un negoci o, cómo finan ciarlo y
cómo expand irlo hasta cómo solicitar tarjetas de presentación.
Otros recursos online excelentes para pequeños negocios son el
censo estadounidense (www.census.gov) y la oficina de análisis
económicos (www.bea.doc.gov).
Las secciones de economía de las bibliotecas locales también
pueden ser una buena fuente de informa ción. Normalm ente
ofrecen acceso a recurso s como Standa rd & Poor's, Hoover' s
Handbook s, The Stat isti cal Abst ract of the Unit ed Stat es, Don
& Brad stre et, Wood s Pool e Econ omics , Sourcebook America,
Claritas, Market Statistics, y muchas otras publicaciones
empresariales. Los periódicos locales suelen ofrecer información
sobre compradores locales y sus patrones de compra. Por último,
las pequeñas empresas pueden conseguir una cantidad de
información considerable a muy bajo coste en Internet. Pueden
inspeccionar las páginas web de los consumidores y utilizar los
motores de búsqueda para encontrar información sobre empresas
o temas concretos.
En resumen, las pequeñas empresas con presupuestos limitados
pueden emplear la recopilación de información secundaria, la
observación, las encuestas y los experimentos de forma eficaz.
Aunque estos métodos de investi gación más informa les son
menos complej os y costoso s, se deben realizar meticulosamente.
Los directivos deben reflexionar sobre los objetivos de la
investigación, elaborar las preguntas con anterioridad, detectar la
influencia ejercida por muestras pequeñas o por investigadores
menos
experimentados
y
desarrollar
la
investigación
sistemáticamente 25.
UNTREF VIRTUAL | 44
Investigación comercial internacional
La investigación comercial internacional sigue los mismos pasos
que la nacional, comenzando por definir el problema que se va a
investigar, desarrollando a continuación un plan de investigación, e
interpretando los resultados para informar de ellos finalmente. Sin
embargo, la investigación internacional suele encontrar un mayor y
más diverso número de obstáculos. Mientras que los
investigadores nacionales se encuentran mercados más
homogéneos dentro del mismo país, los internacionales trabajan
con mercados muy diferentes en múltiples países. Estos mercados
suelen ser muy diferentes en lo relativo a niveles de desarrollo
económico, culturas, costumbres y patrones de compra.
En muchos mercados extranjeros, los investigadores encuentran
dificultades a la hora de recopilar información secundaria, ya que
algunos países no cuentan prácticamente con ningún servicio de
investigación. Las compañías más importantes de investigación de
mercados operan en países diferentes. Por ejemplo, ACNielsen
Corporation, la empresa de investigación comercial más grande del
mundo, tiene oficinas en más de cien países, y el 49% de los
beneficios de las 25 empresa s de investi gación más importa ntes
provie ne de mercados ajenos a los de su propio país". Sin
embargo, la gran mayoría de las empresas de investigación opera
únicamente en unos pocos países. Aun así, cuando la información
secundaria está disponible, se suele obtener de fuentes diferentes
que varían de país en país, lo que dificulta la combinación y
comparación de información.
Dada la escasez de información secundaria, los investigadores
suelen tener que recurrir a obtener su propia información primaria.
De nuevo en este punto los investigadores se enfrentan a
obstáculos que no se encuentran en la investigación nacional. Por
ejemplo, puede resultar difícil encontrar una buena muestra. Los
investigadore s de los países europeos pueden utilizar la guía de
teléfono, los datos del censo o cualquier otra fuente de información
socioeconómica para elaborar muestras. Sin embargo, muchos
países carecen de esta información.
Una vez elaborada la muestra, el investigador estadounidense
suele contactar con los entrevistados por teléfono, correo postal,
Internet o en persona. En otras partes del mundo no resulta tan
sencillo contactar con los entrevistados. Los investigadores en
México no pueden fiarse de la recogida de información telefónica o
postal, y casi todos los datos se recogen puerta por puerta en tres
o cuatro de las mayores ciudades. En algunos países muy pocas
UNTREF VIRTUAL | 45
personas tienen teléfono. Por ejemplo, en Argentina sólo hay 32
teléfonos por cada mil habitantes. En otros países, el sistema de
correos no es nada fiable. Por ejemplo, en Brasil, aproximadamente
el 30% del correo nunca llega a repartirse. En países en vías de
desarrollo, el mal estado de las carreteras y los escasos sistemas
de transporte hacen que algunas áreas sean verdaderamente
difíciles de alcanzar, lo que dificulta y encarece las entrevistas
personales. Por último, muy poca población de países en desarrollo
tiene acceso a Internet 27.
Las diferencias culturales entre países añaden problemas
adicionales a la investigación internacional, y el idioma es el más
evidente. Por ejemplo, los cuestionarios se deben preparar en una
lengua y traducirse a los distintos idiomas de los países que se van
a someter a estudio. A su vez, las respuestas se deben volver a
traducir de vuelta al idioma original para su posterior análisis e
interpretación. Esto añade costes de investigación y aumenta el
riesgo de error.
La traducción de un cuestionario no es una tarea sencilla. Muchas
expresiones, frases y afirmacio nes tienen significad os diferente s
en culturas diferente s. Por ejemplo, un ejecutivo danés apuntó:
"Compru eba esto contrat ando un traduct or diferen te para
traduc ir al inglés lo que ya ha sido traducido del inglés. Podrás
encontrar la sorpresa de tu vida. Recuerdo una ocasión en que
ojos que no ven, corazón que no siente se tradujo por las cosas
invisibles no tienen sentido'" 28
Los consumidores de países diferentes también muestran actitudes
diversas respecto a la investigación de marketing. Los habitantes
de un país pueden responder de buena gana a una encuesta
mientras que en otros países la falta de respuesta puede constituir
un problema. Las costumbres de un país pueden suponer que el
hablar con extraños esté prohibido. Por ejemplo, en muchos países
latinoamericanos, los entrevistados se sienten abrumados al hablar
con el investigador sobre sus champús, desodorantes y otros
productos de higiene personal. Del mismo modo, en algunos países
musulmanes, las dinámicas de grupo mixtas, con hombres y
mujeres, son tabú, al igual que grabar en vídeo las dinámicas de
grupo femeninas 29.
Incluso si los entrevistados están dispuestos a responder, podrían
no ser capaces de hacerlo por los altos índices de analfabetismo.
Una persona de clase media en un país en vías de desarrollo suele
dar respuestas erróneas para parecer más acomodado. Por
ejemplo, en un estudio del consumo de té en la India más del 70%
de los encuestador afirmaba consumir una de las diversas marcas
UNTREF VIRTUAL | 46
nacionales. Sin embargo, los investigadores tenían buenas razones
para dudar de esto, puesto que más del 60% del té vendido en este
país es té genérico sin marca.
A pesar de estos problemas, el reciente crecimiento del marketing
internacional ha conllevado un rápido aumento del empleo de la
investigación comercial internacional. Las empresas multinacionales
no tienen más remedio que aplicarla. A pesar de los costes y los
problemas asociados con la investigación internacional, el precio de
no aplicarla (en términos de oportunidades desaprovechadas y
errores) puede ser todavía mayor. Una vez que los obstáculos de
la investigación internacional se identifican se pueden salvar y
evitar.
Política pública y aspectos éticos de la investigación
comercial
La investigación comercial suele beneficiar tanto a la empresa que
la lleva a cabo como a sus clientes. Gracias a la investigación
comercial, las empresas pueden conocer mejor las necesidades de
los consumidores, lo que conlleva mejores productos y servicios.
Sin embargo, un uso inapropiado de la investigación de marketing
también puede dañar o molestar a los consumidores. Los dos
temas principales de la política pública y de los aspectos éticos de la
investigación comercial son la intrusión en la intimidad de los
consumidores y el uso inapropiado de los resultados de la
Intrusión en la intimidad de los consumidores
La investigación comercial agrada a muchos consumidores, que
opinan que atiende a un propósito útil. De hecho, a algunos les
encanta ser entrevistados y poder dar su opinión. Sin embargo,
otros aborrecen las encuestas y desconfían de la investigación
comercial Algunos temen que los investigadores empleen técnicas
sofisticadas para investigar las emociones y utilizar este
conocimiento después para manipular el proceso de compra. A
otros les preocupa que las empresas estén generando inmensas
bases de datos con información personal sobre sus clientes.
Por ejemplo, DoubleClick cuenta con el perfil de más de 100
millones de cibernautas. Los usuarios más preocupados por su
intimidad temen que estas inmensas bases de datos online se
puedan fundir con bases de datos offline y amenazar su derecho a
UNTREF VIRTUAL | 47
la intimidad. De hecho, DoubleClick integró sus datos online con
los que había recogido una empresa offline para construir unos
perfiles de clientes tan precisos que resulta preocupante. El año
pasado se generó mucha controversia cuando anunció que
vendería aproximadamente 100.000 de estos perfiles de
cibernautas a otras empresa s, con nombres e informa ción de
contact o. Sin embargo , como consecuencia de una investigación
de la Federal Trade Commission y para satisfacer demandas
interpuestas por grupos de consumidores a nivel federal y estatal,
DoubleClick adoptó recientemente una política de respeto a la
privacidad 30.
Otros consumidores se han visto involucrados en "encuestas" con
anterioridad, que resultaron ser meros intentos por vender algún
producto o servicio. Algunos consumidores confunden las
investigaciones comerciales legítimas con los esfuerzos de
telemarketing y se niegan a seguir antes de que el entrevistador
pueda comenzar. Y la mayoría se queja, sencillamente, del
intrusismo. Aborrecen las encuestas por correo o por teléfono que
son demasiado largas o demasiado personales, o que les
interrumpen en horas poco convenientes.
El enfado cada vez mayor de los consumidores se ha convertido
en un problema fundamental para la industria de la investigación.
Una encuesta reciente descubrió que al 82% de los
estadounidenses les preocupa la falta de control sobre el modo en
que las empresas utilizan su información. Estas preocupaciones
han conllevado unos índices de respuesta cada vez más bajos. Un
estudio reveló que el 45% de los estadounidenses se había
negado a participar en una encuesta durante el año anterior, cifra
muy superior al 24% de hace 15 años. Otro estudio puso de
manifiesto que el 59% de los consumidores había rechazado
ofrecer información a alguna empresa porque opinaba que era
demasiado personal o sencillamente innecesaria, un 17% más que
cinco años antes 31.
El sector de la investigación comercial está considerando varias
opciones para solventar este problema. Una es incrementar los
programas de "Su opinión Cuenta" para mostrar a los
consumidores los beneficios de la investigación comercial y para
enseñarles la diferencia entre la investigación comercial y la venta
telefónica o la construcción de bases de datos. Otra opción es
ofrecer un número gratuito al que los consumido res puedan
llamar para comprobar que una encues ta es legíti ma. El secto r
tambi én ha consid erado adopta r normas amplia s, quizás
basad as en el Código Europeo de Marketing Internacional y de
Prácticas de Investigación Social. Este código establece las
UNTREF VIRTUAL | 48
responsabilid ades de los entrevistadores frente a los
entrevistado s y al público general. Por ejemplo, dice que los
investigadores deben ofrecer su nombre completo y su dirección y
prohíbe a las empresas que recopilan información para bases de
datos, ventas, o promociones, denominar estas actividades como
Muchas empresas (incluidas IBM, AT&T, American Express,
DoubleClick y Microsoft) han nombrado un "Director general de
privacidad", cuyo trabajo consiste en proteger el derecho a la
intimidad de los consumid ores que mantienen relaciones
comerciale s con la empresa. Al menos cien empresas
estadouni denses cuentan hoy con este tipo de directores y se
espera que su número crezca rápidamente. El director de
privacidad de Microsoft afirma que su trabajo consiste en elaborar
políticas de datos a las que se debe ceñir la empresa, verificar los
programas que crea la empresa con el fin de garantiza r el
derecho a la intimidad de los consumido res e informar y educar a
los emplead os de la empresa acerca de los temas y las
preocup aciones relacio nadas con el respeto de la intimidad 32.
Según Sally Cowan, responsable del respeto de privacidad de los
clientes de American Express, cualquier empresa que maneja
información de los clientes tiene que tornarse el derecho a la
intimidad muy seriamente. "La intimidad no es el nuevo tema
candente en American Express", afirma. La empresa desarrolló una
serie de principios de intimidad en 1991, y en 1998 se convirtió en
una de las primeras empresas en colgar su política de privacidad
en su página web. Esta inclinación por la protección de la
intimidad/de los consumidores condujo a la empresa a introducir
nuevos servicios para proteger la privacidad de los clientes que
utilizan la tarjeta American Express para realizar compras online.
La empresa ve la protección de la intimidad como un modo de
ganar ventaja competitiva, como algo que inducirá a los clientes a
elegir una empresa antes que otra 33.
Al fin y al cabo, si los investigadores ofrecen valor a cambio de
información, los consumidores la revelarán de buen grado. Por
ejemplo, a los clientes de Amazon.com no les preocupa que la
empresa elabore una base de datos con los product os que
compran para ofrecer les recomend aciones persona lizadas sobre
product os nuevos. Esto ahorra tiempo y genera valor. Del mismo
modo, los usuarios de Bizrate rellenan encuestas puntuando
páginas web de empresas online con mucho gusto , puest o que al
tomar sus decis iones de compr a puede n ver la valor ación de
los demás. El mejor enfoque es que los investi gadores
pregunt en exclusivament e lo que necesit an saber, que utilic en
UNTREF VIRTUAL | 49
esta inform ación de forma respon sable para genera r valor y que
no la compartan con terceros sin el consentimiento de los
consumidores.
Uso inapropiado de los resultados de la investigación
comercial
Los estudios de investi gación comercia l pueden convert irse en
poderos as herrami entas de persuasión. Las empresas suelen
utilizar los resultados de los estudios como reclamos en
publicidad y promocion es. Muchos estudios parecen servir
únicament e para promocion ar los productos de una empresa. De
hecho, en algunos casos, los estudios parecen ser concebidos
únicamente para producir el efecto deseado. Muy pocas empresas
admiten abiertamente amañar el diseño de sus estudi os o
desvir tuar desca radam ente los result ados de los mismos .
Gener alment e, el uso inapro piado de la invest igació n comer cial
const ituye una sutil desvir tuació n de ésta. Veamo s los siguientes
ejemplos:
Un estudio realizado por Chrysler afirma que los
estadounidenses prefieren con diferencia Chrysle r antes que
Toyota tras realiza r una prueba de conducc ión. Sin
embargo , el estudio incluía únicament e a 100 personas en
cada una de las dos pruebas de conducción . Y lo que
resulta más importante, ninguno de los encuestados tenía un
coche extranjero, de modo que mostraban predisposición por
los coches americanos.
Un estudio de Black Flag preguntaba: "Un veneno contra
cucarachas surte efecto en el insecto lentamente. La
agonizante cucaracha vuelve al nido y tras su muerte el resto
de cucarachas se la comen. De este modo, las otras
cucarachas se envenenan y mueren. ¿Creen que este tipo de
producto sería eficaz a la hora de acabar con estos
insectos?" No sorprende el hecho de que el 79% de los
encuestados respondiese que sí.
Un estud io promo vido por el secto r de los pañal es
desec habl es plant eaba : "Se calcu la que los paña les
dese chab les supo nen únic amen te el 2% de la basu ra de
los vert eder os. Por el cont rari o, los enva ses de bebi das,
el corr eo no dese ado y los dese chos del jard ín supo nen
un 21% de la basu ra de los vertedero s. En su opini ón, y
según estas cifra s, ¿serí a justo prohi bir el uso de pañ ale s
UNTREF VIRTUAL | 50
des echa ble s?" De nue vo no sor pre nde el que el 84% de
los encu est ado s resp ondiese que no 34.
De este modo vemo s que las suti les mani pula cion es de la
mues tra o de la form ulació n de las pre guntas pueden influir de
forma importante en las respuestas obtenidas.
En otr os caso s, los llam ado s "est udio s inde pen die nte s" est án
fin anc iado s por emp resa s con inte reses en los resul tados . Las
liger as modif icaci ones en las concl usion es de un estud io o en
la interp reta ción del mism o pued en afect ar el sent ido de los
resu ltad os. Por ejem plo, se han real izad o al menos cuatr o
estud ios sobre el efect o de los pañal es desec hable s frent e al
de los pañal es de tela. Los dos est udi os, fin anc iad os por el
sec tor de los pañ ale s de tel a, mue str an que ést os son más
bene fici osos para el medi o ambi ente . Sin emba rgo, los otro s
dos estu dios , fina ncia dos por el sec tor de los pañ ale s
des ech abl es arr oja n res ult ado s con tra rio s. Au n así , tod os
par ece n cor rec tos dados los razonamientos utilizados.
Dive rsa s aso cia cio nes ent re las que se cue ntan la Aso cia ción
de
Mark etin g
Est ado unid ense
(Am eri can
Mar ket ing
Ass oci ati on) , el Con sej o de Org ani zac ion es de Inv est iga ció n
Com erc ial Esta doun iden se (Cou ncil of Amer ican Surve y
Resea rch Organ izat ions ) y la Asoc iació n de Inve stig aci ón
Com erc ial (Ma rke tin g Res ear ch Ass oci ati on) , se han dad o
cue nta de que los est udi os pued en vers e dist orsi onad os y han
desa rrol lado códi gos étic os de inve sti gaci ón y norm as de
conduc ta 35 . Al fin y al cabo , las actu aci one s cont rar ias a la
éti ca e inap rop iada s no pue den pas ars e por alt o. Cad a
emp resa deb e asum ir la res pon sab ilid ad de som ete r el
des arro llo y el inf orme de su inve sti gaci ón com erc ial a una
pol íti ca emp resa rial par a pro tege rlo s int ere ses de los
con sum idores y los suyos propios.
UNTREF VIRTUAL | 51
PUNTO FIN AL: REVISIÓN DE CONCEPTOS
En el ento rno actua l, compl ejo y de rápid a evolu ción, la direc ción de
mark etin g nece sita una info rmac ión más abun dant e y de mejor calida d
para tomar decisi ones eficac es a tiempo . Esta mayor necesi dad de
informa ción se ha visto contrar restada con la expl osió n de tecn ologí as de
la info rmac ión que ofre cen un sinfín de datos. Gracias a estas nuevas
tecnologías, las empresas pueden manejar gran cantidad de información, e
incluso a veces demasi ada. Sin embarg o, los espec ialist as de marke ting
se quejan de que carece n de la inform ación apropi ada y de que cuentan
con demasiada información rio apropiada. En consecuencia, mucha s
empre sas están estudi ando en la actual idad la inform ación que necesitan
sus directivos y diseñando sistemas de información para ayudar a la
dirección a desarrollar y gestionar la información comercial y del cliente.
1. Explicar la importancia de la información para la empresa.
Los buenos productos y los programas de marketing de calidad
comie nzan siemp re con un entend imient o total de las neces ida des y
los des eos de los cons umi dor es. Por tant o, la emp resa nece sita una
info rmac ión sólid a para pode r gene rar un mayo r valor y una mayor
satisf acción para el client e. La empre sa tambié n neces ita inform ación
sobre compet idores , distri buido res y otros agentes y fuerzas del
mercado. Cada vez más, las empresas est án val ora ndo la inf orm aci ón
no sól o com o un inp ut par a tom ar mej ore s decis ion es, sin o tam bié n
com o una ven taj a estratégica y como un valioso instrumento de
marketing.
2. Definir el sistema de información de marketing y analizar sus
componentes.
El sistema de información de marketing (SIM) está formado por
per son as, equ ipo s y pro ced imi ent os que reú nen , cla sif ica n,
anal izan, eval úan y dist ribu yen la info rmaci ón punt ual y pre cisa que
neces itan los respo nsabl es de mark etin g para la toma de decisiones.
El SIM aborda primero la evaluación de las necesida des de info rmaci ón.
El sist ema de info rmac ión de mark etin g sirve fund amen talme nte a los
dire ctivo s de mark etin g de la empr esa. Sin emba rgo, tamb ién pued e
ofre cer info rmac ión a colab orado res exte rnos como prove edore s o
agenc ias de servici os de mark etin g. A cont inua ción el SIM des arro lla
info rmació n a parti r de bases de datos internas, activ idade s del
siste ma de in te li ge nc ia de ma rk et in g y de la in ve st ig ac ió n
com erc ial . Las bas es de dat os int ern as reú nen inf orm aci ón sobre
las ventas, los costes, los inventa rios, los flujos de efectiv o y las
cuentas a cobrar y a pagar. Este tipo de informa ción se pued e obte ner
UNTREF VIRTUAL | 52
de form a rápi da y bara ta, pero norm alme nte se tiene que adapt ar
para las decis iones de mark etin g. El siste ma de inte lige ncia de
marke ting gene ra infor maci ón diar ia sobr e los camb ios en el ento rno
de mark etin g exte rno. La inve st igació n com erc ial con sist en en la
rec opi lac ión de info rma ción rele vant e par a un pro blem a de
mar ket ing con cre to al que se enfr ente la empr esa. Por últi mo el SIM
dist ribu ye la info rmación prove nient e de estas fuent es a los direc tivos
inte resad os, de la form a adec uada y en el mome nto opor tun o, para
cont ribuir así a unas mejores decisiones de marketing.
3. Definir las etapas del proceso de investigación comercial.
El primer paso del proceso de investigación comercial consiste en definir
el problema y en fijar los objetivos de la investigación, que puede ser
exploratoria, descriptiva y causal. El segundo paso abarca el desarrollo de
un plan de investigación para reunir información de fuentes primarias y
secundarias. El tercer paso supone la ejecución del plan de investigación
comercial mediante la recopilación, el procesamiento y el análisis de la
información. El cuarto paso consiste en la interpretación y el informe de
los resultados. Un análisis adicional de la información ayuda a la dirección
de marketing a aplicar la información, usando procedimientos estadísticos
sofisticados y modelos a partir de los que se pueden tomar" mejores
decisiones.
Las fuentes de información secundaria tanto internas como externas
suelen ofrecer información de forma más rápida y más barata que las
primarias, y a veces pueden revelar información que la propia empresa no
puede conseguir por sí misma. Sin embargo, puede ocurrir que no se
encuentre la información necesaria en las fuentes secundarias, y que
aunque se pueda encontrar no resulte útil. Los investigadores deben
evaluar la información secundaria para garantizar que es relevante,
precisa, actual e imparcial. También se deben perseguir estas
características en el caso de la información primaria. Cada método de
recopilación de información primaria (observación, experimentación,
encuestas) tiene sus ventajas y sus desventajas, al igual que los métodos
de contacto (correo postal, teléfono, entrevista personal e Internet), que
además resultan más o menos adecuados en distintas situaciones.
4. Explicar cómo las empresas analizan y distribuyen la información de
marketing.
La información recopilada a través de bases de datos internas, sistemas
de inteligencia de marketing e investigación de marketing suele necesitar
un análisis ulterior. Esto supone un análisis estadístico avanzado o la
aplicación de modelos analíticos que contribuirán a la toma de mejores
UNTREF VIRTUAL | 53
decisiones de marketing. En los últimos años, las empresas han prestado
especial atención al anál isis de los dato s indi vidu ales de cada clie nte.
Much as empresas han adquirido o desarrollado programas de software
especiales o técnicas de análisis (llamados gestión de relaciones con el
cliente o GRC) que integran, analizan y aplican las toneladas de
información individual de clientes almacenadas en las bases de datos
empresariales.
La información de marketing carece de valor hasta que se aplica a la toma
de mejores decisiones de marketing. Por lo tanto, el sistema de
información de marketing debe poner la información disponible a
disposición de la dirección y de otros responsables de toma de decisiones
así como de los empleados que mantien en relacio nes regular es con los
cliente s. En alguno s casos esto supone la elaboración de informes
regulares y actualizaciones, en otros significa facilitar a los directivos
información no rutinaria para situaciones especiales y decisiones
puntuales. Gran cantidad de empresas utilizan intranets y extranets para
facilitar este proceso. Gracias a la tecnología moderna, la dirección de
marketing puede hoy acceder al sistema de informació n prácti cament e
en cualqu ier lugar y desde cualqu ier sitio.
5. Analizar los aspectos especiales a los que se enfrentan algunos
investigadores de marketing en la actualidad, como las políticas
públicas y los asuntos éticos.
Algunas empresas se enfrentan a situaciones de investigación comercial
especiales como en el caso de las pequeñas empresas, de las
organizaciones sin ánimo de lucro o de la investigación comercial
internacional. Las empresas pequeñas y las organizaciones no lucrativas
pueden llevar a cabo investigaciones comerciales con éxito a pesar de sus
presupuestos limitados. Los investi gadores interna cionales siguen los
mismos pasos que los nacionales, pero se suelen encontrar problemas
más numerosos y diversos. Todas las organizaciones deben responder de
forma responsable a los asuntos de política pública y de ética que rodean
a la investigación de marketing, incluida la intrusión en la intimidad de los
consumidores y el uso inapropiado de los resultados de la investigación.
UNTREF VIRTUAL | 54
T E M AS D E D I S C U S I Ó N
1. Numerosas empresas construyen amplias bases de datos internas para
que la dirección de marketing pueda utilizar la información para identificar
las oportunidades y los problemas de marketing, elaborar programas y
valorar el rendimiento. Si fuese un director de marketing de una gran
empresa fabricante de motocicletas, ¿qué tipo de información desearía
tener disponible en la base de datos interna de su empresa? Razone su
respuesta.
2. El sist ema de inte lige ncia de mark etin g es tá cobr ando cada vez más
importancia para la dirección de marketing como una ayuda para formular
estrategias. ¿Qué otros beneficios se derivan de las funciones del sistema
de intelige ncia de mark etin g? Imag ine que le han cont rata do como
consul tor en una empresa que está desarro llando un videoteléfono
móvil. ¿Qué tipo de consejos ofrecería a la empresa?
3. Imag ine que es usted el dire ctor de inve stig acio nes come r ciales de
una pequeña empresa de aparatos eléctricos que ha cambia do de
direcc ión recien tement e. Le preocu pa bastan te el habe r reci bido un
memo rand um en el que se afir ma que "la investi gación comerci al no
es necesar ia si no existe un buen sistema de información de marketing".
Escriba una bre ve res pue sta que pon ga de man ifi est o el pap el de la
investigac ión comercial y en la que aclare en qué se diferen cia del
sistema de información de marketing.
4. Los objetiv os de investigación deben traduci rse en necesid ades
esp ecíf ica s de info rmac ión. Ima gine que es ust ed el dire ctor de
inve stig ació n come rcial de Appl e. ¿Qué info rmación específ ica
necesit aría para escoge r dos nuevos colo res para la popular línea de
computadores iMac? Enumere y justifique brevemente su elección.
5. Nombre tres tipos de investigación que resultarían apropiados para las
siguientes situaciones y explique por qué. (a) Kellogg quiere investigar la
influencia de los niños pequeños en las decis ione s de sus padre s. (b) La
libre ría de su unive rsida d desea saber qué opinan los estudiantes de
añadir una cafetería Starbucks en el local de la misma. (c) McDonald's
está estudiando cómo comercializar una nueva línea de alimentos dirigida
a ciudadanos senior. (d) Gillette quiere determinar si una nueva línea de
desodorantes para adolescentes será rentable.
6. Las din ámi cas de gru po son una téc nic a de inv est iga ción com erc ial
que cue nta con muc hos par tid ari os y muc hos detractores. Enumere
las ventajas y las desventajas de las dinámi cas de grupo. Alguno s
expert os sugier en que la pró xim a fro nte ra par a las din ámic as de
gru po será Inte rnet . ¿Qué venta jas y qué desv enta jas ofre ce el uso
de Inte rnet para las dinámicas de grupo?
7. Imagi ne que la tiend a de alime ntos de su vecin dario ha lan zado una
tarjeta de cliente. La tarjeta permite a los clientes disfru tar de descue ntos
espec iales y canjea r cheque s perso nal es. Ana lice todo e l tip o de
inf orm aci ón que se pod ría recoger y cómo se podría emplea r para
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crear relacio nes con el client e, comenz ando por el proces o de registr o
para solicitar la tarjeta y siguiendo con su utilización en la caja
registradora.
8. Como director de marketing de una empresa de cosméticos emer gent e,
opin a que es el mom ento de expa ndir la empr esa al mercado
interna cional. El Consejo de Direcci ón solici ta un esque ma de la
inves tigac ión neces aria para prepa rar tal expansión. Prepare un breve
informe comparando la investigación comercial internacional y la nacional.
¿Cómo podría la empres a modif icar el enfoqu e de la invest igació n para
recopilar información internacional?
AP L I C AC I Ó N D E C O N CE P TO S
1.
A me nu do , la s em pr es as ll ev an a ca bo in ve st ig ac io ne s
comer ciale s para estudia r los cambi os del ento rno de mar keting que
pueden afectar a las decisiones de diseño y de mar ket ing.
Con sid ere mos la evol uci ón de Barb ie, la mu ñeca más famosa de
Mattel. Durante años, Barbie ha ido transfo rmándos e para refleja r el
cambio de valores y estilos de vida de las mujer es estad ounid enses .
En los cincu enta, aco rde con los pap ele s pre dom ina nte s de la
muj er en la so cie da d, Ba rb ie er a un a ha ce nd os a am a de ca sa .
Si n embargo, en el siglo XXI Barbie refleja la diversidad y la
individ uali dad valo rada por las niña s de hoy en día. Matt el ofrece
hoy la Barbie Nascar y la Barbie veteri naria . Barbie tiene inclus o su
propia página web donde las niñas pueden jugar, crear diseños de
moda y leer libros interactivos. Así, al rei nve nta r la ima gen de Bar bie ,
Mat tel ha man ten ido la popularidad de la muñeca durante más de 40
años y ha convertido a Barbie en una marca de 1.500 millones de
dólares.
a. Escriba una lista con los cambios de Barbie cuyo fin es adaptarse a
las jóvenes mujeres contemporáneas. ¿Cómo influyen estos cambios
en la imagen de las mujeres, la confianza en sí mismas y el
prestigio? ¿Qué tipo de investigación podría Mattel llevar a cabo para
examinar estos cambios? Dé ejemplos.
b. La página web de Barbie permite que una niña diseñe su propia
Barbie. Vaya a la sección Fashion Fun e inténtelo usted mismo.
¿Qué tipo de información recopila Mattel de este modo sobre
demografía y preferencias? ¿Cómo podría la empresa utilizar esta
información para crear "conexiones" con las chicas?
c. Usted es el nuevo director de marketing para una muñeca de Mattel
con un nuevo estilo de vida. Escriba un pequeño informe exponiendo
qué tipo de investigación llevaría a cabo para determinar los atributos
de la nueva muñeca. Incluya en qué mercados buscaría información
y preferencias y de qué manera utilizaría Internet como instrumento
de investigación.
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2.
In te rn et of re ce un me di o ún ic o pa ra di ri gi rs e a se gm en to s
mi no ri ta ri os de l me rc ad o y re co pi la r in fo rm ac ió n so br e su s
pr ef er en ci as . To da s la s pá gi na s we b si gu ie nt es es tá n
di sp on ib le s pa ra ay ud ar a la s em pr es as en su s es fu er zo s de
in ve st ig ac ió n co me rc ia l mi no ri ta ri a: ww w. mi no ri ty .n et (u n gr an
ce nt ro co me rc ia l B2 B) , ww w. tw ma ll .c om (u n gr an ce nt ro
co me rc ia l as ia ti co am er ic an o qu e de sa rr ol la ne go ci os en va ri os
id io ma s) , ww w. co ll ar dc ar ds .c om (v e nd e po st al es y li br os de
co ci na
co n
mo de rn as
im ág en es
di ri gi da s
al
pú bl ic o
af ro am er ic an o) y ww w. de mo gr ap hi cs .c om (u na pá gi na qu e
ex pl or a lo s di ve rs os se gm en to s de mo gráf ic os y la s te nd en ci as
qu e le s af ec ta n) .
a. ¿Qué características únicas de las páginas anteriores podrían
ayudar a las empresas que desean llegar a mercados minoritarios?
b. Con
la
página
de
American
Demographics
(www.
americandemographics.com), determine el tamaño potencial de los
mercados de usuarios afroamericanoso, hispanoamericanos y
asiaticoamericanos. ¿Qué otra información sobre estos importantes
mercados minoritarios puede obtener fácilmente?
c. ¿En qué se diferencia el realizar investigaciones comerciales online
sobre mercados minoritarios de los métodos tradicionales?
C O N E X I O N E S DI GI T AL E S
CONEXIÓN DE LAS EMPRESAS CON LOS CONSUM IDORES A TRAVÉ S
DE SONDEO S DE OPINIÓ N
El consumo estadounid ense es uno de los temas más estudiados del
mundo . Cada año se gastan millon es de dólare s para descu brir qué
dese an los cons umid ores y cuán to paga rían por ello . Intimar con los
consumido res no es un lujo, sino una necesidad . El deseo de conocer al
consumi dor ha acapara do todo el interés de la inve sti gaci ón etn ográ fica ,
que comb ina la obse rvac ión inte nsiva con entre vista s con los clien tes
(véas e Marke ting en acción 5.1, "Investigación etnográfica: Vigilando de
cerca a los consumidores"). Sin embargo, este tipo de investigación puede
resultar muy costosa para una empresa. ¿Hay alguna alternati va más
económica? Algunos opinan que la respuesta es una de las formas más
antigu as de invest igació n: los sondeo s de opinió n. Hace algún tiempo ,
realiza r sonde os de opinió n era una forma de inve sti gaci ón car a e
imp rec isa. Pero , ¿qué ocu rri ría si el inves tiga dor pudi era obte ner la
info rmac ión resu ltant e a bajo precio? Internet nos ha dado la respues ta:
el sondeo de opinión online . Aunque científ icame nte no suele ser precis o,
el sonde o de opinión online se ha convertido en una magnífica manera de
cons egui r gran des cant idade s de info rmac ión pref eren cial de una
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audiencia interesada a bajo coste. Internet presenta ventajas adem ás de
ahor ro. Preg unte a cual quie ra en un cent ro come rcial, y después se habrá
ido. Sin embargo, en Internet se puede conta ctar con el mism o cons umid or
con mens ajes dife rente s. De hecho, muchas personas ni siquiera se
plantean las tomas de contactos posteriores, mientras que es una "conexión"
que los pro pio s con sum ido res agr ade cen . ¿Ha par tic ipa do en alg ún
sondeo recientemente?
TEMAS DE DISCUSIÓN
¿Está usted interesado en participar en el proceso de investigación? Visite
www.pollingreport.com, www.gallup.com y www.cnn.com, y responda a las
siguientes preguntas.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
¿Qué cuestionario o sondeo de opinión le ha resultado más interesante?
¿Qué cuestionario era más sencillo de rellenar?
¿Qué cuestionario podía vincularse más fácilmente a la investigación
comercial? ¿Por qué?
¿En qué circun stanc ias está usted dispu esto a dar inform a ción a un
investi gador online? ¿Y en una página web? Razone sus respuestas.
La pág ina web de Ame ric an Con sur ner Opi nio n (ww w. acop.com)
conserva un listado de usuarios de Internet que acceden a completar
encuestas online. Regístrese y vea cómo funciona.
Imagine que es usted un investigador que acaba de ser contratad o para
realiza r una encue sta online . Escoja un produ cto o servicio que le
interese. Especifique los objetivos de su inve stig ació n, desa rrol le
preg unta s para la encu esta , esta blezca a quién entrevistará, decida si
compartirá los resulta, dos con los ent revi stad os y si así fue se cómo
les hará lle gar la información. ¿Cómo ayudará su encuesta a realizar
conexiones con clientes?
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CASO PRÁCTICO
Enterprise Rent-A-Car: Medir la calidad del servicio
ENCUESTAR A LOS CLIENTES
Kevin Kirkman aparcó su flamant e BMW descapo table azul a la ent rad a de
cas a; sac ó la ma rch a,' ech ó el fre no de ma no, y salió del coche para
comprob ar el buzón, como cada día al volver del trabajo. Ojeando el aluvión de
catálogos y ofertas de tarjet as de crédito encont ró una carta de Enterpr ise RentA-Car. Se preguntó por qué le remitiría Enterprise una carta.
EL ACCIDENTE
Ent onc es se aco rdó . A pri nci pio s de mes , Ke vin se hab ía visto envue lto en
un accid ente. En su camin o a la ofici na de una mañ ana de llu via los fre nos
de otr o coc he no fun cionaron i se estampó contra su vehículo. Gracias a Dios
no hu bo que la me nt ar he ri do s, pe ro lo s do s co ch es ha bí an suf rid o dañ os
imp ort ant es. De hec ho, no pod ía uti liz ar su coche.
Kevin llamó a la policía con su teléfono móvil, y mientras esperaba aque llegasen
los agentes se puso en contacto con su empresa asegurado ra. La persona que le
atendió le aseguró que su póli za cubrí a el alqu iler de un coche mient ras su
vehí culo estaba en repara ción. Le indicó que la grúa debía remolc ar el turismo
hasta el taller más cercano y le facilitó el número de la empresa Enterprise Rent-ACar de la zona. La persona de la ase gura dor a le rec ome ndó est a emp res a
par a el alq uile r de auto móvi les y le info rmó de que su póli za cubr iría hast a 20
dólares por alquiler diario.
Cuando Kevin hubo dejado su coche en el taller, llamó a la oficin a de Enterp rise y
a los diez minutos un emplead o de ésta le recogió y le llevó a la oficina, donde
hicieron todo el papeleo y alqui ló un Ford Tauru s. Duran te los traba jos de
repa ració n de su coche, Kevin condujo el Taurus durante 12 días.
"No sé por qué Enterpr ise me escribe a mi, si la asegura dora pagó los 20
dólares diarios , y yo pagué extra porque el Tau-rus costaba más. ¿Qué
problema puede haber?, se preguntaba.
EVALUAR LA SATISFACCIÓN
Kevin lanzó el correo al asiento del pasajero y metió el coche en el garaje. Una
vez dentro de casa abrió la carta de Enterpr ise y vio que era un cues tion ario
para eval uar cómo de sati sfec ho estaba con el servicio de alquiler. El
cuestionario sólo tenía una página con 13 preguntas.
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Los ejecu tivos de la empres a creían que la organi zación se había convertido en
la empresa más grande de alquiler de coches en EE.UU. (en número de vehículos,
oficinas de alquiler e ingresos) gracias a su concentración en la satisfacción del
cliente y a su enfo que para atend er las repar acion es de los turis mo s propios.
Querían atender a los cliente s que como Kevin se habían visto envueltos en
algún accidente y se habían quedado sin coche de la noche a la mañana .
Mientra s que las empresa s más conocida s como Hert z y Avi s pele aban en el
merc ado de los aero puertos, Enterprise había construido su negocio poco a poco
formando a los agentes de seguros y a los encargados de talleres corn o agen tes
de refe renc ia, de mod o que cuan dó un clie nte necesitase reparar su automóvil,
recomendase la empresa Enterprise. A pesar de que estos alquilere s suponían el
80% del negoci o de la em pr es a, ta mb ié n at en dí an el me rca do pr iva do
(ocio/vaca ciones) y el mercado empresari al (alquiler de coches para las
necesidades a corto plazo). Asimismo, también habían comenza do a ofrec er
servicios en aerop uertos para el alquil er desde las oficinas aeroportuarias o
desde otras ubicaciones.
A lo largo de sus años de existen cia, Enterpr ise había segui do el consejo de su
fundador Jack Taylor. Taylor -pensaba que si la empre sa cuida ba en prime r
luga r a sus clien tes y a sus emplead os, los benef icios aumen tarían , de modo
que la empre sa estaba evaluando la satisfacción de los clienfes.
Uno de cada veinte client es escogi dos al azar recibi ría una carta como la de
Kevin. Una empres a indepen diente enviaba a los clientes seleccionados la carta
e incluía un sobre con el franqueo pagado para devolver las respuestas. Los
clientes que compl etase n el cuest iona rio utili zaría n el sobre para devol ver los
result ados a la empres a indep endien te. Esta empre sa recopilaría los resultados
y los entregaría a Enterprise.
MEJORA CONTINUA
Entr etan to, en la sede cent ral de Ente rpris e en St. Loui s, los altos directi vos
de la empresa querían dar el paso siguient e en el progra ma de satisf acción del
client e. Enterp rise había utilizado el porcentaje de clientes completamente
satisfechos para desa rrol lar el índi ce Ente rpri se Ser vice Qual ity (ESQ i). 1 , a
empre sa había utiliza do los result ados de la encues ta para calcul ar
la pun tuac ión med ia del ESQ i que hab ían recibid o la empresa y sus
diferente s oficinas. Los responsab les de las oficinas creían en el proyecto y lo
apoyaban fervientemente.
Sin emba rgo, los direc tivos se diero n cuen ta de que había dos prob lema s
prin cipa les a la hora de dar el sigu ient e paso . En prim er lugar , quería n un
mejo r índi ce de resp uest a. Aunque hab ían cons egui do un índi ce de
resp uest a del 25%, que con stit uye un resu lta do muy bue no par a est e tip o de
son deos, les pre ocu pab a est ar dej and o en el tin ter o inf orm aci ón valio sa. En
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segu ndo lugar , los resu ltado s podr ían tard ar dos mese s, y Ente rpris e
cons ider aba que nece sita ban un proc eso que les repo rtas e info rmac ión sobr e
sati sfac ción del clie nte de form a más rápi da, por lo meno s men sual ment e,
para que los dire ctor es de las ofic inas pudie sen iden tifi car los pro blemas de
atención al cliente y resolverlos rápida y eficazmente.
Los directivos de Enterprise se preguntaban cómo podrían mejo rar este sist ema
de eval uac ión de la sati sfac ción de los clientes.
PREGUNTAS PARA EL DEBATE
Analice la encuesta de Enterprise. ¿Qué información está tra tan do de rec opi lar ?
¿Cu ále s son los obj eti vos de su investigación?
1. ¿Qu é
dec isio nes ha tor nad o Ent erp rise con resp ecto a la reco gida de
info rmac ión prim aria (enf oque de inve stig ación , méto dos de conta cto, plan
de mues treo e intrume ntos de investigación?
2.
Ade más de la enc ues ta por cor reo (o en su lug ar) ¿qu é otr os med ios
pod ría uti liz ar Ent erp ris e par a rec opi lar información sobre satisfacción del
cliente?
3.
¿Qué recom enda cione s conc reta s haría a Ente rpri se para mejorar el índice
de respues ta y la puntual idad del resultado del proceso?
Referencias: Los empleados de Enterprise Rent-A-Car han contribui do en la
prepa ración de este caso y lo han apoyad o. Véase también el Caso práctico del
Capítulo 18 para obtener más información sobre Enterprise Rent-A-Car.
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La gestión de la información de marketing

Transcripción

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