La competitividad de Cartagena de Indias como destino turístico

La competitividad de Cartagena de Indias como destino turístico

ECONOM
A
y
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1 E DAD
La competitividadde Cartagenade Indias como
destino turístico: determinantesy perspectivas·
Paola Quintero Puentes
CamilaBerna/ Mattos
La localización geográfica de Cartagena de Indias
en la fachada colombiana ame el mar Caribe, su trayectoria como destino turístico, la experiencia empresarial, la oferta y la calidad de servicios turísticos en
comparación con las de otros destinos de sol y playa
nacionales, su prestigio como escenario de importantes
eventos, su imagen en el mercado mundial y nacional,
la declaratoria como Patrimonio de la Humanidad por
parte de la Unesco en 1984, la obtención del estatuto
de distrito administrativo, histórico y turístico hacen
de Cartagena el principal destino turístico vacacional
del país, tanto para el mercado nacional como para el
internacional.
Sin embargo, pese al crecimiento turístico, Cartagena está lejos de alcanzar la dinámica de otros destinos
competidores del Caribe en posicionamiento en mercados, oferta de productos y actividades, infraestructura
La localización geográfica de Canagena ante el mar Caribe, su
trayectoria como destino turístico, la experiencia empresarial,
la oferta y la calidad de servicios rurísticos, su prestigio como
escenario de importantes eventos, su imagen en el mercado
mundial y nacional, entre otros factores, hacen de la ciudad
el principal destino turístico vacacional del país, tanto para el
mercado nacional como para el internacional. Pero hoy afronta
graves problemas.
FOTO ELIZABETH CUNIN
' Las autoras recogen en este artículo parte de los resultados del
proyecto Mercadosy productos turísticos: ¿Cómo hacer de Cartagena
un destinoturisticodiferenciadoy competitivo' y la Misión tecnológica
para la investigación de la competitividaddelproducto turístico del
Caribe colombiano en el mercado internacional (Feria de Turismo,
FITUR, Madrid, España), dirigidos por Hécror López Bandera
con la colaboración del asesor en prospectiva Gerardo Angulo. El
proyecto mencionado ganó la Convocatoria Nacional del Programa
de Prospectiva organizada por Colciencias, y fue ejecutado por la
alianza del Observatorio del Caribe Colombiano y la Cámara de
Comercio de Carragena.
AGUAITA
DOCE/
JUNIO 2005
El
Sobre el turismo en Cartagena existen diferentes
estudios y planes2 en los que se formula el diagnóstico
de los factores encontrados como determinantes de la
competitividad de la actividad y se proponen acciones y estrategias para mejorarla. Aunque los estudios
obedecen a diversos enfoques y, por tanto, clasifican y
priorizan de diferentes maneras los aspectos incidentes
en el desarrollo turístico, a partir de ellos se puede
elaborar un mapa de factores que están afectando a la
ciudad como destino turístico. Se percibe cierto nivel
de coincidencia en los determinantes hallados en los
diversos trabajos y persisten estos aspectos problemáticos: gestión del destino, coordinación intersectorial,
ordenamiento urbano, condiciones socioeconómicas,
promoción y diferenciación del producto. El diagnóstico sobre los problemas del destino se encuentra
adelantado, sin embargo, el hecho de que éstos persistan permite intuir que existe poca ejecución de las
recomendaciones formuladas.
Sobre esta base es pertinente analizar el estado de
la competitividad turística de Cartagena, no sin antes
definir a qué se refiere el concepto de competitividad
en el caso del turismo.
Los enfoques teóricos para el tratamiento de
la competitividad turística se han construido sobre
adaptaciones sucesivas del diamante de Michael Poner,
que busca evaluar los principales factores del entorno
que dan lugar a la posición competitiva de un sector.
En esta línea se desarrollaron los modelos de Ritchie y
Crouch 3 y de Dywer y Kim 4, en los cuales se definen y
clasifican los factores que explican la competitividad de
los destinos turísticos, entre ellos: atractivo del destino,
recursos y factores de apoyo, gestión del destino, micro
y macro entorno competitivo. Se consideran tanto
factores relacionados directamente con el producto y
la demanda turística como factores relacionados con el
territorio o destino turístico que afectan el desarrollo de
la actividad. La diferencia entre los modelos radica en
la clasificación de los diferentes factores, y, por tanto,
en las relaciones establecidas entre ellos.
Estos modelos ofrecen una guía para realizar una
evaluación cualitativa de cómo se encuentra la competitividad del destino, con propósitos de diagnóstico y
formulación de estrategias; sin embargo, no se orientan
a la obtención de un índice o cuantificación global
del destino. Para evaluar un destino basado en estos
modelos, se recurre a la comparación de debilidades y
El
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fortalezas entre destinos, al perfil estratégico, a la opinión de un grupo de expertos para diferentes destinos
que permita evaluarlos -y, en algunos casos, obtener
una calificación toral-, o a las encuestas a turistas para
conocer su percepción sobre cada uno de estos aspectos,
su grado de satisfacción en la visita y la valoración del
destino frente a otros competidores.
Teóricamente los modelos de competitividad para
destinos turísticos se sustentan sobre el concepto de
sostenibilidad: "para ser competitivo, el desarrollo de un
destino debe ser sostenible no sólo económicamente, y
ecológicamente, sino social, cultural y políticamente" 5.
Si bien la sostenibilidad es una condición para asegurar
que un destino es competitivo, este estado es un fin y
la competitividad puede ser vista como el medio para
lograrlo.
Referirse a la competitividad de una región, sector
o empresa implica evaluar la capacidad de competir y
colocar exitosamente sus productos en el mercado. En
el turismo la competitividad de un destino puede ser
entendida como "la habilidad del destino para crear y
agregar valor a los productos que sustentan sus recursos,
mientras mantienen el posicionamiento frente a sus
' Entre los documentos destacables se encuentran el Estudio de
Competitividad del Sector Turismo del Ministerio de Desarrollo
Económico, 1997, realizado por la fuma Proyectos e Inversiones
Turísticas Lrda., que analiza de manera separada el "Cluster Costa
Caribe", y, dentro de éste, el "Microclusrer Carragena"; posteriormente, Planeación Nacional encargó a consultores españoles,
con recursos de cooperación internacional, la realización del Plan
Maestro de Turismo del Litoral Caribe Colombiano, 2003. Durante
el primer semestre de 2004, en el marco del proyecto "Mejora del
secror Turismo en la Región Andina 2002-2004" de la Comunidad
Andina de Fomento (CAF), se adelantó un ejercicio de evaluación
de la competitividad para el cluster de Carragena de Indias. Recienrernenre, en cumplimiento de la disposición para distritos turísticos,
un proceso conjunto con el sector, la Alcaldía de Carragena formuló
el Plan Sectorial de Turismo 2004.
i J .R. Brenr Rirchie, y Crouch, G.l. "The cornpetitive destination:
A sustainabiliry perspective", Tourism Management, 21, 2000, pp.
I-7; Crouch, G. I., Ricchie, J.R. B. 'Tourism cornperitiveness and
societal prospericy", en: [ournal of Business Researcb, 44 (3), 1999,
PP· 137-r52.
' Tomado de Antonio Francés, "Turismo: competitividad y
estrategia. Planes de desarrollo de destinos turísticos con el Cuadro
de Mando Integral", Caracas, Ediciones !ESA, primera edición,
2003, p. 97.
'].R. Brenr Rirchie, y Crouch, G.l. Op. Cit., p. 5.
En el turismo, es obligada la referencia al lugar
geográfico porque el territorio y las actividades que se
realizan sobre él son los generadores de la atracción
y motivan el consumo turístico. El territorio mismo,
su medio ambiente y su cultura, son vistos como
recursos turísricos. Carcagena dispone de una doración monumental de extraordinaria significación en la
historia de Colombia y el Caribe.
FOTO CAMILA BEANAL
6,
es decir, lograr una posición favorable en el mercado mediante una oferta del territorio
sustentada en productos atractivos, a la vez que se
garantiza la sostenibilidad del destino. De esta manera,
el límite entre los determinantes de la competitividad
que corresponden a la actividad -producto turísticoy al territorio que la sustenta - destino turístico- es
difuso.
En el turismo, la referencia al lugar geográfico es
obligada porque el territorio y las actividades que se
realizan sobre él son los que generan la atracción y
motivan el consumo turístico; el territorio mismo, su
medio ambiente y su cultura son vistos como recursos
turísticos y sobre ellos se realiza la demanda. Algunos
de los factores de la competitividad no sólo hacen parte
del entorno en el que se desenvuelven el sector y la
empresa, sino que condicionan el producto mismo. De
esta manera, algunas condiciones socioeconómicas del
territorio adquieren mayor relevancia para este sector
que para otros, como la industria o la minería, por
ejemplo: mientras para éstas los problemas relacionados con el espacio público y la infraestructura hacen
parte de su entorno competitivo, para el turismo los
mismos factores condicionan directamente la salud del
territorio, y, por tanto, el atractivo del destino y de los
productos estructurados sobre él.
En el destino confluyen elementos físicos o factores
ubicados en el territorio (ambiente natural, como playas
y cultura, y elementos construidos como hoteles, establecimientos prestadores de servicios, infraestructura,
competidores"
tecnología), procesos (planeación, gesuon, imagen),
que se combinan en productos individuales y actividades que forman la experiencia de la visita 7. En esta
experiencia se incluyen también las empresas asociadas
al gasto turístico, y los factores de entorno que determinan la competitividad de las actividades económicas
ubicadas en el destino (condiciones socioeconómicas,
gobernabilidad, políticas, hechos internacionales como
los atentados del 11 de septiembre, entre otros.). El
1 ugar geográfico donde se realiza la actividad turística es
el destino, que se puede entender como" ... espacio en
el que tiene lugar la confluencia de agentes, iniciativas
y experiencias, que acaban moldeando el lugar como
atractivo para la atención del consumo deseado por
la demanda de orden turístico, una vez se constituye
toda una red de empresas especializadas en diferenciadas parcelas de la satisfacción del ocio, a parcir de las
cuales toma entidad un espacio como ámbito capaz de
suministrar uno o más productos turísticos" 8•
6
Salah S. Hassan, "Of rnarker cornpetiriveness in an environmentally sustainable tourisrn indusiry". [ournal o/Ti-avelResearch,
Vol. 38, No. 3, 2000, p. 110, 239, 7 p, 5 bw.
7
Ricchie y Crouch, Op. Cit., 2000, p. 5.
Vicente Monforc Mir, "Competitividad y facrores críticos
de éxito de los destinos turísticos mediterráneos: Benidorm y
Peñíscola", Tesis doctoral, Universicac de Valencia, Enero de 1999,
p. ro8.
8
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lil
Metodología parala
utilización del análisis estructural
El análisis estructural se desarrolló en tres fases:
(r) Identificación y calificación de las variables
Con base en el diagnóstico de los estudios de
turismo realizados para Cartagena y en la investigación
del equipo de trabajo sobre el destino, se construyó una
lista inicial de variables que fue puesta en consideración de los agentes del sector que participaron en los
talleres, para que fuera validada y complementada. Se
elaboró una lista definitiva, que resume en 44 variables
los factores que en mayor medida explican el presente
y determinan el futuro de Cartagena como destino
turístico (Tablar).
(2) Localización de las relaciones en la matriz de
análisis estructural
Desde una visión sistémica, una variable sólo existe
en la medida en que se relacione con otras. Para entender el comportamiento del destino como sistema, esta
fase consistió en interrelacionar las variables, indicando
el grado de influencia de cada una sobre las demás
para determinar la motricidad y la dependencia, en una
tabla de doble entrada denominada matriz relacional,
compuesta por n filas y n columnas, donde n corresponde al número de variables en cuestión. La matriz se
llena calificando la influencia de la variable fila sobre la
variable columna; en caso de no tener influencia o que
la influencia sea indirecta, se califica con S), con 1 para
influencia débil, 2 para la media y 3 para la fuerte.
(3) Identificación de las variables clave
Como resultado del análisis estructural, y a través de
los indicadores de motricidad y dependencia, se obtuvo
una clasificación de las variables que determinan la
competitividad del destino turístico a partir del comportamiento de las mismas.
La motricidad de una variable es la medida en que
ésta influye en el sistema o en el resto de las variables.
En otras palabras, una variable fuertemente motriz se
convertirá en factor de evolución del sistema e influirá
en su desarrollo. Por su parte, la dependencia de una
variable se refiere al influjo recibido por ella debido a
cambios en el resto de las variables. Por lo tanto, una
variable será más dependiente en la medida en que se
comporte de manera más sensible a las modificaciones
operadas en el sistema.
Cada una de las variables, en función de las relaciones observadas y su intensidad, puede ser asociada
a un indicador de motricidad y a un indicador de
dependencia, los cuales son representados en un plano
de motricidad-dependencia, en el que la motricidad
está representada por el eje de ordenadas (eje de las ye)
y la dependencia por el de abscisas (eje de las equis),
de manera que se facilita una rápida visualización de
la posición de cada una de las variables en este gráfico
(según sostiene Godet, en la obra que citamos). El gráfico o plano de motricidad-dependencia que se crea se
divide en cuatro zonas o cuadrantes. La interpretación
de cada uno de los sectores es la siguiente (Figura 1):
o Zona de poder (variables motrices). Formada por las variables motrices, es decir, las variables
fuertemente motrices y poco dependientes. Aquí se
encuentran agrupadas las variables explicativas, su
evolución condiciona la dirección y el impulso de las
transformaciones que operan en el camino hacia la
consecución de un destino más competitivo.
o Zona de conflicto (variables de enlace).
Formada por las variables de enlace, caracterizadas por
ser muy motrices y dependientes, y dado este doble
carácter son más vulnerables a las transformaciones
producidas en el sistema. Toda actuación sobre estas
variables tendrá repercusión sobre las otras y una retroalimentación sobre ellas mismas que puede ampliar o
desactivar el impulso inicial.
o Zona de autonomía (variables excluidas).
Formada por las variables autónomas, caracterizadas
por ser variables poco motrices y poco dependientes.
Esas variables poseen una gran inercia y son factores
relativamente desconectados del sistema, o que a su vez
pertenecen a otro sistema que las determina en mayor
medida. Se caracterizan por obedecer a procesos de
cambio lento y prolongado en el tiempo, y para afectarlas se necesita un cambio estructural.
o Zona de salida (variables dependientes).
Formada por las variables resultado, o sea, variables
poco motrices y muy dependientes. Son aquellas variables cuya evolución se explica por las variables situadas
en las zonas de poder y de conflicto, y de la evolución
del sistema.
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CUADRO l. LISTA DE VARIABLES DETERMINANTES DEL SISTEMA
1
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4
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6
7
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40
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!Atractivos naturales de interés v sinzularidad
Turismo histórico - cultural
Patrimonio inmaterial exoresiones cultura caribe
Turismo sol y playa
Turismo de naturaleza
Plavas
Eventos culturales: Fiestas de Indeoendencia Festival de Cine exoosiciones conciertos,
Turismo de conzresos v convenciones
Turismo deportivo (pesca windsurf y otros)
Turismo de salud-estético
Infraestructura v servicios oúblicos
Conectividad aérea internacional
Ordenamiento urbano
Eouioamiento turístico v servicios de apoyo (hoteles restaurantes establecimientos ocio
Guías turísticos
Sistema de Información estadístico sobre turismo
Ecuioamientos deoortivos de uso turístico v recreativo
Turismo de cruceros v corredor náutico
Niveles de pobreza que inciden en la marzinalidad ven la insezuridad ciudadana
Subemoleo mendicidad v economía informal
Prostitución Infantil
Imazen de insezuridad
Deterioro v contaminación ambiental
Imazen v desarrollo de marca turística
Capacidad de empresarios locales v operadores del destino
Generación de inzreso v emoleo
Meioramiento de la calidad v certificaciones (ISO ocoo ooor 14000)
Utilización de TIC's
Innovación en turismo
Calificación del recurso humano (formación v capacitación del personal de servicios
Coordinación interinstitucional e intersectorial
Inversión v financiación de proveeros
Planeación oara un turismo sostenible
Mercadeo comercialización v oromoción
Creación de Centro de innovación turística
Diversificación v desarrollo de oroductos
Gestión v caoacidad de entidades disrritales relacionadas con el turismo (rezulación v
Intelizencia comoetitiva (I+D+i)
Posicionamiento en mercados nacionales e internacionales
Comoetencia otros destinos
Demanda de nuevas experiencias v mavor información de los turistas
!Atractivos históricos monumentales
Estrarezia turística nacional
Cultura ciudadana v sensibilización de la población hacia el turismo
!
ATRNATU
TURHIST
ATRCULT
TURSOL
TURNATU
PLAYA
EVENCUL
TURCONG
TURDEP
TURSALU
INFRSERPUB
CONAERE
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EOUITUR
GUIAS
SISINFTUR
EOUIDEP
TURCRUC
POBREZA
SUBEMP
PROSTINF
IMASEGUR
CONTAMBIEN
MARCATUR
CAPEMPR
INGREYEMPL
CALIDAD
TICS
INNOTUR
CALIFRH
COOINTERSE
INVERSION
PLANETUR
MERPROMO
CINNOTUR
DIVERPRO
GESTINST
I+D+I
POSICIÓN
COMPETE
DEMANDA
ATRAHISTM
ESTRTURNAL
SENPOBL
Fuente: Ejercicio de prospectiva realizado en el marco del proyecco Mercados y producros turísticos: ¿Cómo hacer de Carragena un
destino diferenciado y competitivo?
Así entendido,
el destino se constituye
en el pro-
ducro turístico global y es el ámbiro de los diferentes
productos turísticos. El proceso de articulación de los
múltiples facrores que conforman la actividad aparece
en el mercado como "producto turístico", definible
como" ... conjunto de componentes tangibles e intangibles que incluyen: recursos y atractivos, equipamientos
e infraestructura, servicios, actividades recreativas,
imágenes y valores simbólicos, que ofrecen unos
beneficios capaces de atraer a grupos determinados
de consumidores, porque satisfacen las motivaciones
y expectativas relacionadas con su tiempo libre" 9. Por
medio del concepro de producto turístico se agrupa la
oferta del destino para el consumidor, los atractivos
y servicios se pueden agregar para dar forma a productos genéricos tales como el producto cultural, de
naturaleza, de aventura, entre otras categorías. De esta
manera, la competitividad del producto queda sujeta a
la del destino, o territorio donde se realiza.
En este punto se establece la diferencia entre territorio-destino y producto; de hecho, lo que motiva la
visita y lo que consume el turista es el producto que
se encuentra en el mercado y engloba la oferta del
territorio o destino con unos servicios y precios previamente definidos. Pero, no se debe desconocer que
la calidad territorial contribuye a una mejor imagen y
posicionamiento que facilitan la comercialización, a la
vez que permite que las expectativas del turista sobre
el producto puedan ser satisfechas.
A continuación se analizará la competitividad del
destino y del producto, con énfasis en las posibilidades que tienen los agentes del sector para act!-Jar sobre
ellas. Al establecer estrategias en escala micro, es útil
destacar del enfoque de Monforr Mir10 el hecho de que
una empresa puede fundamentar su competitividad .
futura en la mejora de la eficacia, bien sea buscando
oportunidades de mercado, generando nuevos productos y penetrando en nuevos negocios, o mejorando
la eficiencia mediante medidas de optimización del
rendimiento de los recursos disponibles. La obtención
de ventajas competitivas en turismo demanda una
estrategia empresarial correctamente formulada y posteriormente implantada, que favorezca el lanzamiento, la
potenciación o la simple reordenación de un producto,
lo que exige una gestión estratégica a los responsables
empresariales ante el desarrollo de los productos turísticos, tanto nuevos como vteJOS.
m
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DOCE
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2005
FIGURA l. ÜISTRIBUCIÓN DE VARIABLESEN EL PLANO DE
ACUERDO CON LA RELACIÓN DEPENDENCIA-INFLUENCIA
•
•
l. Zona de poder
Va riah les mo rri ces
-0-
2. Zona de conflicto
•
""
··············· ·····································+-·······
Variables del pelotón
o r-•
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"(:) r·····························
Variables de enlace
contradictorias
..
·¡:::__
~
•
•
•
•
3. Zona de salida
4. Zona de autonomía
Variables excluidas
•
ó
•
Variables
•
1
1
Dependencia
Este planteamiento se identifica con el denominado "efecto producto", el cual interpreta la distancia
originada entre la cartera de productos elaborada por
las empresas y los posibles productos susceptibles de ser
suministrados a partir de los atractivos proporcionados
por el sector turístico en un espacio determinado. Así,
la responsabilidad del producto termina en manos de
los empresarios, y aunque persistan problemas territoriales, su gestión puede mejorar la oferta, lo que se
verá respaldado por evidencias que muestren empresas
más competitivas que otras en un mismo destino. A su
vez, el destino puede ser el fruto de la comercialización
exitosa de uno o más productos, de allí la importancia
de conocer las características del producto ofrecido
por las empresas del sector turístico, a fin de evaluar
adecuadamente la gestión y las capacidades directivas, y
su contribución en términos de competitividad. Existe
una imagen orgánica o primaria relacionada con sus
atributos naturales, geográficos, históricos y culturales,
que determinan su atractivo, y una imagen inducida
o secundaria, que procede del esfuerzo de comunicación de la imagen orgánica, factor que corresponde a
' SECTUR, Secretaría de Turismo de México. Fascículos de
comperirividad y desarrollo de productos rurísticos: Serie de
Documentos técnicos en Competitividad y Desarrollo de Productos
Turísricos (fascículos). En: hrrp://www.secrur.gob.mx/wb2/secrur/
wb2/secrur/sect_9247 _fasciculos_de_comper, última actualización
abril de 2004, p. 13.
'º Monforr Mir, Op. Cit.
empresarios y entidades encargadas
comercialización 11•
de la promoción y
En consideración de los enfoques para abordar la
competitividad turística, surgió la necesidad de analizar
la competitividad del turismo en Cartagena de Indias
desde dos perspectivas: un análisis interno como destino y un análisis externo desde el posicionamiento de
su producto en el mercado. De esta manera, se consideraron los determinantes generados en el lugar donde
se cumple la actividad (Destino) y la visión desde donde
se realiza la elección del turista (Producto).
Competitividaddel destino: el análisis
estructuralcomo herramientaprospectiva
parala identificación de los determinan
tes de la competitividadturísticade Cartagena de Indias
La prospectiva es un conjunto de análisis y estudios
realizados para alcanzar una visión compartida de un
futuro deseado mediante el empleo de determinados
métodos y herramientas 12• En nuestro caso, a partir de
la herramienta prospectiva de análisis estructural - análisis del tipo de relaciones que dinamizan el sisterna-,
se estudió el destino turístico Cartagena para identificar
las variables que explican en mayor medida la competitividad turística de la ciudad, y cuyos resultados
constituyen la base para sustentar decisiones y acciones
de empresarios y gestores turísticos. Con la herramienta
Micmac 13, se pueden detectar las variables clave o que
explican la dinámica del sistema estudiado, lo cual se
logra a través de matrices y gráficos de relación que se
construyen para identificar y describir las relaciones
existentes entre las variables. (Ver recuadro).
Como resultado del ejercicio de análisis estructural se obtiene el plano de motricidad-dependencia
que refleja las relaciones de influencia - dependencia
que ocurren y ocurrirán en el sistema. Al analizar las
variables ubicadas en cada una de las zonas del plano
de motricidad-dependencia se pueden identificar las
variables motrices (zona de poder), variables de enlace
(zona de conflicto), variables excluidas (zona de autonomía) y variables dependientes (zona de salida) (ver
Figura 1), que para el caso del destino turístico de
Cartagena se visualizan en la Figura 2.
De esta manera se seleccionaron las variables clave,
que se caracterizan por incluir las más motrices y las
FIGURA 2. PLANO DE MOTRICIDAD - DEPENDENCIA
MEDIANTE RELACIONES INDIRECTAS PARA EL DESTINO
CARTAGENA
lndirect
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influenceldependence
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---Variables motricidad fuerte.
............ variables dependencia fuerte.
Fuenre: Resultado de ejercicio de análisis estructural.
u
Ibid., pp.
!!O. 127.
" En el turismo la prospectiva es aplicada por la OMT desde
un ejemplo es la publicación "Turismo Panorama 2020",
donde se presentan las respuestas de 85 países y los resultados de
una encuesta DELPHI a 50 futurólogos sobre las megatendencias
que se tendrán que explotar hasta el 2020. El método DELPHI
consiste en solicitar a un panel de expertos que clasifican, por
orden de importancia o probabilidad, los diversos factores que
pueden influir en el futuro. Se interrogan a los expertos a parcir de
preguntas y deben responderlas por escrito. Después los expertos
son informados de lo que han escrito sus consorcios y deben hacer
sus predicciones hasta encontrar un consenso entre la mayoría. El
anonimato asegura más fiabilidad y objetividad a los resultados.
Véase Roberr Lanquar, Marketing turístico: de lo global a lo local,
Editorial Ariel, rº edición, octubre 2001, España, p. 80.
1997;
'3 Michel Godet, De la anticipacián a la accián. Manual de Prospectiva y estrategia.Alfaomega, México DF., 1999.
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mep
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111
más dependientes, y por su capacidad para modelar
el sistema turístico. Las variables clave se identifican
porque poseen el mayor grado de influencia14 en la
matriz de relaciones indirectas, y para seleccionarlas
se considera el l % de las relaciones de influencia más
fuerte dentro del sistema (Figura 3).
Para mejorar la competitividad del destino turístico
de Carragena se debe intervenir necesariamente sobre
las variables clave: Gestión y capacidad de entidades
disrrirales relacionadas con el turismo (regulación y
control de servicios turísticos, implementación Ley
768) (GESTINST); Coordinación interinstirucional
e inrersectorial. (COOINTERSE); Capacidad empresarios locales y operadores del destino (CAPEMPR);
Ordenamiento urbano (ORDURB); Calificación del
recurso humano (formación y capacitación del personal
de servicios turísticos) (CALIFRH); Creación centro
de innovación turística (CINNOTUR); Planeación
para un turismo sostenible (PLANETUR); Turismo
histórico cultural (TURHIS); Diversificación de
productos (DIVERPRO); Imagen y desarrollo marca
turística (MARCATUR); Posicionamiento en mercados nacionales e internacionales (POSICIÓN);
Eventos culturales: Fiestas de la Independencia, Festival
de Cine, exposiciones (EVENCUL); y Demanda de
nuevas experiencias y mayor información de los turistas
(DEMANDA).
Se observa que la variable Gestión y capacidad de
FIGURA 3. RELACIONES ENTRE LAS VARIABLESMÁS MOTRICES Y MÁS DEPENDIENTES
lndirect influence graph
Weakesl jnüuences
-WeaklnUuences
Modersle lnñoences
Relstively strong jnnences
-strongeslfnlluences
Fuente: Resultado de ejercicio de análisis estructural. (Los valores
entre flechas indican la magnitud de las influencias más fuerces de
codo el sistema, en este caso los valores van de 7502 a 8651).
FIGURA
4.
MODELO DE COMPETITIVIDAD DE ÜWYER Y
KIM.
Aetursos
entidades distritales relacionadas con el turismo (GESTJNST) presenta el mayor número de influencias, así
como la variable Diversificacióny desarrollodeproductos
(DJVERPRO) muestra la mayor cantidad de dependencias. A partir de las entrevistas con los gerentes
de agencias mayoristas y tour operadoras, la anterior
afirmación se puede interpretar como la necesidad
de que las instituciones encargadas de la gestión del
turismo realicen una labor planificada y coordinada
para mejorar los recursos heredados, creados y de apoyo
que soportan el producto 15, es decir, las facilidades y
recursos turísticos.
Como puede comprobarse en la Figura 3, las
mayores relaciones de influencia las tienen las variables
Gestióny capacidad de entidades distritalesrelacionadas
con el turismo (GESTINST) sobre las variables Diuer-
. sificación deproductos (DIVERPRO),Eventos culturales
(EVENCULT) y Marca Turística (MARCATUR).La
variable Coordinación intersectoriale interinstitucional
m
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lmk~aresda
cornpa,!Mdad
Fuente: Construido a partir de Francés, 2002 : 97
'4 El grado de influencia es la suma de las calificaciones de
influencia que tiene una variable sobre las demás.
'' En Amonio Francés, Op. Cit.
(COOINTERSE) presenta la mayor influencia sobre
Diversificación deproductos (DIVERPRO). También se
destaca la fuerte relación de influencia de Capacidad
de empresarios locales y operadores del destino (CAP EMPRE) sobre la variable Demanda de nuevas experiencias
y mayor información de los turistas (DEMANDA). Al
respecto, debe anotarse que acciones como el desarrollo
de la marca turística, la diversificación del producto y
el esfuerzo por la satisfacción de las exigencias de los
turistas constituyen elementos fundamentales en la gestión turística de los destinos competidores, y aparecen
como una carencia de Cartagena para lograr un mejor
posicionamiento en el mercado.
Con el propósito de entender las variables determinantes de la competitividad turística encontradas para
Cartagena y las relaciones entre ellas como parre de un
destino turístico, y de dotar los resultados de sustento
teórico, las variables fueron ordenadas considerando su
condición de clave, motriz o dependiente, de acuerdo
con la clasificación de los factores establecidos en el
modelo de competitividad para destinos turísticos de
Dwyer y Kim (Figura 4). El ejercicio se presenta en la
Cuadro 2.
Es evidente la orientación de las variables motrices
hacia la gestión del destino y del producto turístico. En
este caso, se validan algunos planteamientos de Monforr
Mir16 (1999), que aseguran que el éxito de un destino
turístico -aunque esté condicionado por los problemas
del territorio (ordenamiento urbano en este caso)- está
determinado por el "efecto producto", que refleja las habilidades y destrezas de la organización al enfrentarse al
mercado con un producto atractivo; también interviene
el ''efecto empresa", referido al mejoramiento del producto a través de las ventajas competitivas como frutos
de una estrategia empresarial. En este caso, la estrategia
para el destino y el producto turístico incluyen tanto
a los empresarios corno a las instituciones públicas y
privadas que apoyan su labor, es decir, actividades de
planeación con criterios de sostenibilidad, inteligencia
competitiva, innovación, mercadeo, comercialización
y promoción; o, entendido de otra forma, actividades
que crean ventajas competitivas.
Por su parte, las variables dependientes se concentran en los productos turísticos, es decir, la diversificación del producto turístico, el posicionamiento y el
desarrollo de una marca turística depende de factores
de gestión y de la consideración que se tenga de los
factores de demanda para el diseño de estrategias.
Con relación a las variables clave, se observa que
se ubican en su mayoría (siete de 13) dentro del factor
Gestión del destino. Tres se clasifican en el factor Condiciones de la demanda, ellas son: Posicionamiento en
mercados nacionales e internacionales, Imagen y desarrollo
de marca turística y Demanda de nuevas experiencias y
mayor información de los turistas. Las restantes tres se
clasifican de la siguiente manera: Turismo históricocultural y Eventos culturales dentro del factor Recursos
creados, y Ordenamiento urbano en Factores de apoyo.
Con relación a las variables clave de la competitividad turística de Cartagena que no hacen parte del
factor Gestión del destino, se destaca la importancia
del desarrollo del Turismo histórico-cultural, único
de los productos que quedó clasificado dentro de las
variables clave, en cierta forma por ser el que posee
mayor potencial en la diversificación del destino y es
más dependiente de los factores de gestión. Pese a lo
anterior, los esfuerzos de entidades como la Corporación de Turismo de Cartagena de Indias, la Sociedad de
Mejoras Públicas y el Instituto de Patrimonio y Cultura
no se reflejan en un producto histórico cultural que
muestre la identidad caribe de la ciudad, y satisfaga las
nuevas demandas turísticas en busca de un producto
más auténtico y diversificado 17• Se destaca que la relación entre la gestión de las instituciones distritales es
más dinámica para este tipo de producto; sin embargo,
y en ello fueron reiterativas las percepciones de agentes
del sector, existe una falta de coordinación interinstirucional para el manejo de los espacios histórico-patrimoniales y el apoyo a eventos culturales como las Fiestas
de Independencia, el Festival de Cine, las expresiones
culturales y una nutrida programación que permitan el
mejoramiento del producto histórico cultural.
Llama la atención también que de las variables
condicionantes de la salud del territorio, y que a su vez
se relacionan con el turismo, el Ordenamiento Urbano
es la única que queda clasificada dentro de las variables
clave, destacándose por tener mayor incidencia en la
'6
Vicente Monfort Mir, Op. Cit.
"Toya Maldonado de Espinosa, "Cestión rurísrica del patrimonio", Primer conversarorio siglo XXI sobre la conservación del
patrimonio rangíble, Carragena de Indias, Sociedad Colombiana
de Arquitectos, Abril, 2002.
AGUAITA
DOCE
I
JUNIO 2005
m
CUADRO
2. MODELO
DE COMPETITIVIDAD
DE ÜWYER Y Kl:M APLICADO
A CARTAGENA
RECURSOS
Recursos heredados
Atractivos naturales de gran
interés y singularidad (Islas del
Rosario v San Bernardo)
Atractivos históricosmonumentales
Playas
Patrimonio inmaterial, expresiones
cultura caribe (3)
Recursos creados
Eventos culturales: Fiesta
Turismo de congresos y
Independencia, Festival de Cine, convenciones (3)
exposiciones, conciertos, etc. (1) y
(3)
Turismo deportivo (pesca,
windsurf y otros) (3)
Turismo salud-estético (3)
Turismo sol y playa Turismo de naturaleza Acondicionamiento de las playas Acondicionamiento y adaptación
para uso turístico (3)
de los atractivos naturales (3)
Turismo de cruceros y corredor
naútico (3)
Guías turísticos
Equipamiento turístico y servicios de apoyo (Ej. Hoteles, agencias,
restaurantes, establecimientos ocio nocturno, trasporte, sistema de
Turismo histórico - cultural, acondicionamiento y manejo de atractivos señalizacion turística y puntos de información, entre otros)
histórico monumentales (1) y (3)
Factores de aoovo
Infraestructura y servicios públicos Conectividad aérea internacional
Ordenamiento urbano (1) y (2)
Equipamientos deportivos de uso
turístico y recreativo
Cultura ciudadana y sensibilización de la población frente al turismo
Mejoramiento de la calidad y certificaciones (ISO 9000, 9001, 14000)
CONDICIONES SITUACIONALES
Gestión del destino
Capacidad empresarios locales y
Innovación en turismo (2)
Inversión y financiación de
Utilización de TIC's (2)
ooeradores del destino (1) v (2)
orovectos
Coordinacion interinstitucional e Inteligencia competitiva (l+D+i) (2) Planeación para un turismo
Mecadeo, comercialización y
intersectorial ( 1) v 12)
sostenible (1) v (2)
oromoción (2)
Sistema de Información
Creación centro de innovación
Diversificación y desarrollo de
Estrategia turística nacional
Estadístico sobre turismo
turística (1) y (2)
productos (1) y (3)
Calificación del recurso humano (Formación y capacitación del
Gestión y capacidad de entidades distritales relacionadas con el
personal de servicios turísticos) (1) y (2)
turismo (regulación y control servicios turísticos, implementación Ley
768)(1) y (2)
1
Condiciones de la demanda
Posicionamiento en mercados
Competencia otros destinos
nacionales e internacionales (1) y
3)
Imagen y desarrollo marca
turística (1) y (3)
Demanda de nuevas experiencias
y mayor información de los
turistas ( 1)
Modificadores situacionales
Prostitución Infantil
Imagen de inseguridad
Niveles de pobreza que inciden en la marginalidad y en la
inseguridad ciudadana
(1) Variables clave
(2) Variables motrices
(3) Variables dependientes
.•
AGUAITA
DOCE/
JUNIO 2005
Deterioro y contaminación
Generación de ingreso y empleo
ambiental
Subempleo, mendicidad y economia informal
competitividad que los problemas socioeconómicos
(clasificados en su mayoría en el factor Condiciones
situacionales) como la pobreza, la economía informal, el
subempleo. Esta situación puede ser explicada porque
un mejor desempeño de estas variables demanda cambios estructurales, mientras que acciones de gestión del
destino que consideran los cambios y expectativas de
la demanda, así como el ordenamiento para la puesta
en escena de la ciudad al turismo, tendrían una repercusión directa y manejable en la competitividad del
destino. Esto no quiere decir que el sector turístico no
se deba preocupar por los problemas que afectan a la
ciudad -de hecho en un primer ejercicio las variables
relacionadas con estos problemas fueron priorizadas
por los ernpresarios-, se señala más bien que existen
unas variables que guardan más relación con otras y
sobre las que el sector tiene mayor gobernabilidad,
y, por tanto, es hacia éstas adonde se deberían dirigir
los esfuerzos si se quiere tener mayor impacto en la
competitividad turística.
Evaluación del productoy posicionamiento
de Cartagena de Indias en los mercados
nacional e internacional
Hasta el momento se han tratado los factores
determinantes de la competitividad del destino turístico
Cartagena, en su identificación y dinámica sistémica.
Sin embargo, debe considerarse que la capacidad de
competir se concreta en el mercado: para afirmar que
un destino es más competitivo que otro, los destinos
deben ser comparados. Sólo así adquiere sentido hablar
de posicionamiento, como el "lugar" que un producto
ocupa en el mercado; el posicionamiento se expresa en
forma relativa respecto de la posición ocupadapor la
competencia18• Para ello, se requiere comparar desde
las condiciones de la oferta y los precios hasta la forma
cómo el destino es percibido por el público objetivo.
En aras de comparación, se expondrá desde una
perspectiva cuantitativa, la competitividad del destino a través de los índices de competitividad revelada
y competitividad factorial, calculados para destinos
competidores tanto nacionales como internacionales.
Adicionalmente, para evaluar el posicionamiento del
destino y sus productos, se analiza cómo aparece el
producto Cartagena de Indias en el mercado español
frente al producto de sus competidores y cuáles son las
principales debilidades y recomendaciones para mejorar
su poste1onam1ento.
El indicador de competitividad revelada se define
como la participación de un destino en el total de
viajeros de un segmento específico, en un año determinado. En este sentido, un destino es más competitivo
cuanta más porción del mercado logre captar, independientemente de factores de calidad y que podrían
tener efectos futuros sobre el número de visitantes que
recibe el destino. Para complementar este análisis, se
elaboró el indicador de competitividad factorial, que
incorpora factores de atractivo, oferta, experiencia
turística, disuasión y costo; de esta manera, se indica
que un destino turístico con mayor participación que
otros en el mercado está soportado por una oferta que
es competitiva en el precio y que la experiencia del
turista en ese destino es satisfactoria.
El indicador de competitividad factorial internacional se construyó para el producto sol y playa,
considerando que la oferta de Cartagena se concentra
en éste, y también para el mercado español, debido a la
información disponible. En el futuro, el análisis deberá
realizarse para los productos y mercados considerados
prioritarios para Cartagena.
GRÁFICO l. PARTICIPACIÓN DE CADA DESTINO SEGÚN EL
NÚMERO DE VISITANTES
Cartagena
1%
República
Dominicana
Cancún
35%
37%
Cuba
6%
21%
Fuente:
(2002).
OMT (2002), Aerocivil
(2002), SECTUR
México
''Ver en: hrrp://es.wikipedia.org/wiki/Posicionamienro.
AGUAITA DOCE/
--
-
---
JUNIO
----------
2005
1111
Competitividad revelada en el mercado
internacional
Metodología parael cálculo de la
competitividad factorial
Este indicador se calculó para Cartagena, República
Dominicana, Cuba, Panamá y Cancún (Gráfico 1).
La unidad geográfica de comparación responde a la
forma cómo aparecen los territorios en los catálogos,
es decir, lo que se constituye un destino para el mercado, independientemente de ser un país o parte de él.
En este sentido, debe anotarse que la mayoría de las
veces Cancún y Cartagena compiten como destinos,
independientemente del país al que pertenecen, lo que
puede constituirse en una desventaja, en la medida
en que la extensión territorial y por tanto la oferta en
el mercado es comparativamente más reducida que
la de los países. Cancún ha manejado esta situación
diversificando sus productos, y añadiendo a su oferta
territorial los atractivos de la Riviera Maya y del resto
del país a través de circuitos, combinados y actividades opcionales. Por su parte, Cartagena permanece en
desventaja, pues la ciudad se ofrece descontextualizada
del resto de la región Caribe colombiana y del país, y,
por tanto, aparece con menos opciones en destinos y
actividades.
Según la participación en el mercado, dentro de
la oferta caribe estudiada, Cancún es el destino más
competitivo, o que capta más visitantes del total que
visitan los destinos analizados, seguido por República
Dominicana, Cuba, Panamá y, por último, Cartagena.
Sin embargo, se debe considerar que el número de
turistas no es concluyente en relación con la competitividad del destino dado que se deben considerar
otros factores como el gasto que realizan estos turistas,
su estadía y la capacidad de recibir visitantes de cada
destino, entre otros 19.
Para el cálculo del indicador en el nivel internacional se
definieron cada uno de los factores de la siguiente manera:
Factor atractivo. Se busca captar la oferta de cada destino en términos de atractivos, en este caso, diferenciamos
entre el número de atractivos existentes y los que aparecen
en el mercado. Aquí tomamos el número de excursiones y
actividades ofrecidos por los mayoristas que comercializan
los destinos objeto de estudio.
Factor oferta. Muestra la capacidad del destino para
recibir turistas, y se mide por el número de habitaciones
disponibles.
Factorexperiencia.Capta la calidad de la experiencia
de los viajeros y se calcula mediante el resultado de encuestas
de satisfacción que suelen realizarse periódicamente en la
mayoría de destinos. Este factor se construyó utilizando el
porcentaje de viajeros que manifiestan sentirse satisfechos
al final de su visita.
Factordisuasivo. Refleja el riesgo que conlleva la visita
a cada destino. Para elaborarlo, se tomó la metodología que
utiliza Francés (2003), en la cual se e~tablecen cinco categorías sobre la base de una muestra de noticias negativas sobre
cada país o destino.
Factorcosto. Es el precio que tiene el producto turístico
en el mercado, se tomó el precio de un paquete de 9 días/7
noches en la categoría lujo.
Se aplicó la formula:
CF= FAn*FE*FOn/FDn*FCn
Donde,
CF= Competitividad factorial
FAn= Factor atractivo normalizado
FE = Factor experiencia
FOn = Factor oferta normalizado
FDn,,, Factor disuasivo
FCn= Factor costo normalizado
Para el cálculo de los indicadores del nivel nacional, a
diferencia del caso internacional, no se consideró el factor de
disuasión o seguridad. Aunque Francés (2003) recomienda
que para destinos nacionales el factor disuasivo se construya
con base en estadísticas de inseguridad, delincuencia o asesinatos, en el caso de destinos nacionales este factor no fue
considerado para la construcción del indicador de competitividad factorial puesto que los viajeros colombianos identifican la seguridad como el aspecto menos importante en las
características de su destino ideal (Cindamer, 2002) .
'9 Al respecro, Ceara afirma que el componamienro
óprimo
sería aquel en el que la mayor cantidad de ajuste a los cambios de
demanda nominal (ventas rotales), sea a rravés de los precios y no
a rravés de un mayor crecimienro de los arribos; de esra manera,
los ajustes por precio indicarían mayor calidad del servicio y menor
carga en el uso del espacio y los recursos. En: M. Ceara, Hacia
una zona de rurismo susrenrable en el Gran Caribe, julio de 1998
(romado de www.cieca.org).
.m
AGUAITA
--
DOCE/
JUNIO
2005
--------------
GRÁFICO
2. COMPETITIVIDAD
SUS DESTINOS
FACTORIAL
INTERNACIONALES
DE CARTAGENA
COMPETIDORES
y
CARIBE
100
"º
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....
azs
0.00
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1.00
0.91
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FactOJofene
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1.00
100
0.75
0.74
1.0B
o.ro
0.90
026
º·"
0.00
º"
'"
'"
Fuente: Cálculos propios con base en OMT, Viva Tours, Consultur, Bimsa Panamá, SECTUR México, Departamento de Cuentas
Nacionales y estadísticas de República Dominicana.
GRÁFICA 3. INDICADOR DE COMPETITIVIDAD FACTORIAL DE
CARTAGENA Y OTROS DESTINOS COMPETIDORES CARIBES
º"
10
0.97
08
0.6
0.38
º·'
º'
0.12
0.11
o.o
C•tagen•
Repliblg
°"""""'
Fuente: Cálculos propios con base en OMT, Viva Tours, Consultur, Bimsa, SECTUR, Departamento de Cuentas Nacionales y
estadísticas de República Dominicana.
Competitividad factorial en el mercado
internacional
El indicador de competitividad factorial califica
el desempeño del destino agrupando los factores de
experiencia, imagen de seguridad, costo y recursos
turísticos (capacidad de alojamiento y oferta de actividades). La relación que determina el indicador es el
cociente entre el atractivo y el costo. El atractivo está
condicionado por los atractivos turísticos del destino,
la experiencia del turista y la oferta hotelera, mientras
que el costo incorpora el precio del producto turístico
en el mercado y el factor disuasivo asociado a situaciones de riesgo en el destino. Este toma valores de O
a 1: entre más alto el valor del índice para un destino,
mayor competitividad.
El indicador de competitividadfactorial permite
ordenar los destinos de acuerdo con la calificación
obtenida en los diferentes factores; este índice es más
completo que el indicador de competitividad revelada,
basado sólo en la participación en el mercado. No obstante, debe advertirse que la información empleada para
calificar los diferentes factores que intervienen en el
cálculo de la competitividadfactorial es imperfecta dada
su limitada disponibilidad, y la dificultad para lograr
medidas totalmente homogéneas entre destinos. Por lo
tanto, se pretende aportar una metodología que pueda
ser aplicada a pesar de tales limitaciones, que no son
fácilmente superables, en espera de que se desarrollen
mejores métodos de medición 20•
Se observa que República Dominicana es el destino más competitivo del producto sol y playa en el
mercado español, seguido por Cuba, Cancún, Cartagena y Panamá, y se evidencia una amplia ventaja de
los primeros dos destinos sobre los otros, en especial
sobre Carragena y Panamá. La posición competitiva de
República Dominicana se debe al buen desempeño del
factor de oferta (54.302 habitaciones frente a 40.158
de Cuba, 25.086 de Cancún y 4.720 de Cartagena),
además de presentar el precio más económico y el
mayor valor del factor de experiencia o satisfacción del
turista (ver Gráfico 2).
Si se compara la competitividad revelada con la
factorial, se observa que no existe coincidencia en la
ac
Francés, Antonio. Op. Cit.
AGUAITA
DOCE/
JUNIO
2005
11
posición
relativa de los destinos.
En efecto, según el
competitividad revelada, Cancún es el destino más competitivo, mientras que con el índice de
competitividad factorial lo es República Dominicana.
Si bien Cancún posee la mayor participación en el
mercado, República Dominicana tiene una oferta de
atractivos mayor en los catálogos españoles, una oferta
de alojamiento más amplia y un menor precio. En el
caso de Cancún, la mayor participación en el mercado
está acompañada por altas tarifas, lo que podría estar
reflejando una estrategia basada en la diferenciación y
la calidad, algo que contradice las tendencias presentadas en el resto de los destinos caribe: aumento de la
demanda nominal vía aumento en el número de turistas
y disminución de tarifas 21• Adicionalmente, la ventaja
competitiva de Cancún está reforzada por su ubicación
geográfica, que lo coloca en una posición favorable
frente al mercado de Estados Unidos.
El caso de Cartagena y Panamá es preocupante,
pues además de tener un indicador muy cercano a su
cota inferior, la distancia que los separa de los destinos más competitivos es de casi nueve veces. Según
este indicador Cartagena se caracteriza por presentar
la posición más débil en tres de los cinco factores
analizados, es el segundo destino más costoso después
de Cancún, pero con una oferta pobre y carece de un
producto diferenciado o especializado que respalde un
mayor precio.
índice de
Competitividad revelada en el mercado
nacional
La competitividad revelada en el nivel. nacional se
calculó con base en los datos de pasajeros nacionales
llegados por vía aérea de la Aerocivil. Aunque esta
cifra incluye los pasajeros residentes, permite tener una
aproximación del número de visitantes por destino, dada
la inexistencia de un indicador del número de turistas.
Mientras que la competitividad de Cartagena frente a
los destinos internacionales analizados es desfavorable,
en el mercado nacional sucede lo contrario. Para 2003,
Carragena concentró el 44.2% del mercado de estos tres
destinos, seguida por San Andrés Isla con 36%.
GRÁFICO
4.
COMPETITIVIDAD REVELADAPARA LOS PRIN-
CIPALES DESTINOS NACIONALES DE SOL Y PLAYA: DISTRIBUCIÓN DE LOS PASAJEROS LLEGADOS A CARTAGENA, SAN
ANDRÉS y SANTA MARTA
SélllAndrés
36%
Cartagena
44%
SanlaMar1a
20%
Fuente: Aerocivil,
GRÁFICO
5·
2003.
COMPETITIVIDAD FACTORIAL DE CARTAGENA
Y SUS DESTINOS NACIONALES COMPETIDORES EN SOL Y
PLAYA
"º
1.00
050
000
FiltU!l'Wllctro'O
fai;tgrofena[itda
FillCUllaxperiencia
Facuirdecoslll
hab)
O Ca'1<l09na
100
0.79
1.00
\,JO
•
061
079
0.67
1.00
032
0.78
º"
1.30
Sania!MN
DSanAndris
Fuente: Consulrur, Cindamer, Fondo Nacional de Promoción
Turística, Secretaria de Turismo de San Andrés.
GRÁFICO 6. INDICADOR DE COMPETITIVIDAD FACTORIAL DE
CARTAGENAY SUS DESTINOS NACIONALES COMPETIDORES
EN SOL Y PLAYA
100
º"
061
º"
0:0
033
0.20
Oll
000
Cartag11na
" Ceara. Op. Cit.
m
AGUAITA
DOCE/
San1aMana
San Andrés
ruenre: Lonsultur, Lindamer, tondo Nacional de I'romoción
Turística, Secretaria de Turismo de San Andrés.
JUNIO
2005
GRÁFICO
7.
EVOLUCIÓN DEL INDICADOR DE INGRESO POR
CUARTO DISPONIBLE PARA CARTAGENA, SAN ANDRÉS Y
SANTAMARTA2000-2004
140.000
120.000
100.000
80,000
50,000
40,000
20.000
2000
2001
Canagena
2002
~
San1a Mana
2003
""'
~San Andnk
Fuente: Cotelco.
Competitividad factorial en el mercado
nacional
Al analizar el indicador de competitividad factorial
en el contexto nacional, se observa que Cartagena es el
destino más competitivo, destacándose en los factores
de atractivo y oferta. Se clasifica en segundo lugar
Santa Marta y por último San Andrés, cuyo indicador
se ve afectado principalmente por su escasa oferta de
atractivos y de habitaciones. Santa Marra se destaca
por ser el destino más económico, sin embargo debe
considerarse que en San Andrés es mayor el peso del
valor de la tarifa aérea dentro del precio de los paquetes
(Gráfico 5).
En resumen, al comparar la posición relativa de los
tres destinos tanto con el indicador de competitividad
relativa como con el factorial, Cartagena resulta ser
el destino más competitivo con el producto de sol y
playa. Si se considera la competitividad revelada; San
Andrés supera a Santa Marta por número de visitantes,
mientras que Santa ·Marra obtiene el segundo lugar en
competitividad factorial por elementos como el precio
y los atractivos.
Ingreso por cuarto disponible "
En el caso del mercado nacional, se construyó un
indicador adicional: el indicador de ingreso por cuarto
disponibleo ingreso generado por habitación, el cual
relaciona el porcentaje de ocupación y la tarifa promedio ". Este supone que la tarifa representa el ingreso
generado por la visita y que el porcentaje de ocupación
refleja el tamaño de la oferta frente a la demanda, a
través de las habitaciones ocupadas.
Este indicador es importante a la hora de analizar
la competitividad de un destino ya que un mayor valor
del indicador significará una mayor rentabilidad, ya
sea por el aumento de la tarifa o por el aumento de la
ocupación: en este contexto, el destino ideal sería el que
logre mantener una alta ocupación con una alta tarifa,
que es el caso de los destinos diferenciados que logran
captar segmentos de mercado poco sensibles al precio.
Aunque este indicador se centra en el comportamiento
del sector hotelero, puede ofrecer información útil para
el análisis del destino Carragena y sus competidores en
el mercado de sol y playa nacional.
Los resultados del análisis muestran un aumento
continuo del valor del indicador para Cartagena y Santa
Marta durante el periodo 2000-2004, a excepción de
2002, cuando se presenta un decrecimiento del 6.1 %
y el 3.5%, respectivamente. San Andrés, en cambio,
afrontó una tendencia decreciente entre 2000 y 2003,
pero durante 2004 mostró un crecimiento del 29.2%
(Gráfica 7).
El aumento del indicador para Cartagena responde
más a la evolución de las tarifas, que crecieron a una
rasa del 44% entre 2000 y 2004, que a un aumento
en la ocupación, que se mantuvo en un promedio del
53% con un crecimiento del 16% durante el mismo
periodo.
Nuevamente, Cartagena se mantiene por encima de
sus competidores nacionales tanto en la tarifa como en
la ocupación promedio. En el Gráfico 8 se aprecia una
correlación positiva entre la tarifa y la ocupación promedio, lo que significa que ambos factores contribuyen
a mejorar la rentabilidad hotelera. Debe anotarse que
la muestra de hoteles Cotelco, con la que se construyó
el indicador agrupa los hoteles de categoría lujo con los
que cuenta Cartagena, y que el segmento de mercado
al que se dirige esta oferta es poco sensible al precio.
En resumen, para el mercado nacional Cartagena se
constituye en el líder del producto sol y playa, tanto
en tarifas como en ocupación hotelera, lo que eviden-
aa Conocido
internacionalmente como RevPar, Revenue Per
Available Room. Véase Miranda Horwarrh Castillo, Sistemas de
Indicadoresde CompetitividadHotelera,México, 2002.
'3
Ibid.
AGUAITA
DOCE/
JUNIO
2005
11
cia que posee elementos diferenciadores frente a los
destinos nacionales competidores por ser un destino
exclusivo, con hoteles de lujo, apreciado ampliamente
por figuras de reconocimiento nacional e internacional,
y por ser sede de importantes eventos a nivel nacional
e internacional.
Del contraste entre el posicionamiento alcanzado
por el destino en el nivel nacional frente al internacional, se puede inferir que mientras para el mercado
nacional Cartagena presenta un producto diferenciado
-y, por ello, puede mantener altas tarifas-, para el
mercado internacional aparece con una pobre oferta,
y, sin embargo, sigue conservando altas tarifas. La
estrategia de fijación de precios es la misma para el
mercado nacional y para el internacional, precios altos
en relación con su competencia; sin embargo, en el
mercado internacional Cartagena no puede competir con una oferta diferenciada y superior a la de sus
competidores.
Posicionamiento internacional del destino
Cartagena de Indias: imagen y presencia
en el mercado español (Fitur 2005)
GRÁFICO
8.
CORRELACIÓN PORCENTAJE DE OCUPACIÓN
HOTELERA Y LA TARIFA PROMEDIO, (2000-2004)
240.000
100.000
nlaMarta.~OOJ
160.00C
120.000
..
---
SaniaMaita,2004
l\laMarta,_2000
60.000
Y.J9254fü:.42069
2
R =0.5611
SanM!rM.2003
40.000
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nss
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ese
Fuente: Cotelco
GRÁFICA 9. NÚMERO DE PÁGINAS DEDICADASA CADADESTINO EN EL CANALDE COMERCIALIZACIÓN ESPAÑA (TOUR
OPERADOR VIVA TOURS)
60
52
se
40
La competencia no se puede analizar de manera
aislada, es necesario que los destinos turísticos se proyecten con relación a otros competidores; se requiere
una mirada al exterior para ver cómo otros destinos
logran mayor éxito y los procesos que les permiten
conseguirlo24• Por ello se analiza la competitividad
internacional de Cartagena utilizando la información
recolectada en Fitur 2005, la segunda feria deturismo
más importante del mundo, y en Internet. Particularmente, se muestra el posicionamiento en los catálogos
de los tour-operadores españoles más grandes. Este
análisis permite dimensionar la amplitud de la oferta
programada por los destinos analizados y su posicionamiento en términos de oferta y precio, y en últimas,
determinar la imagen proyectada previa a la compra y
la decisión por parte del turista.
32
_28
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GRÁFICA 10. Pos1c1ÓNCOMPETITIVA DE CARTAGENAEN EL
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DOCE/
JUNIO
2005
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OPERADOR
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1.000
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-
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AGUAITA
Caricün
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CANAL DE COMERCIALIZACIÓN ESPAÑA
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111
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RepUOlica
DominlCllll
zs
" Este proceso se conoce a nivel empresarial como "benchmarking". El benchmarking ha empezado a ser utilizado por grandes
empresas turísticas y ahora por organismos como la OMT, la
PATA, 'la APEC y la Comisión Europea. En las ferias de turismo
nacional e internacionales, los asesores miden la capacidad de sus
competidores. En Languar, Op. Cit., p. 85.
~
1.100
•
l,JIXl
Preclo(Euri!'I)
1.400
'·""'
Fuente: Cálculos propios con base en Viva Tours
1.BOO
1.700
Para determinar el posicionamiento de Cartagena
en el mercado internacional se realizó un análisis comparativo que examinó la presencia de cada destino y sus
precios en los catálogos de mayoristas donde aparecía
Colombia.
Los principales destinos caribes para el mercado
español siguen siendo Cuba, República Dominicana
( 14 cada uno de 20 posibles) y Cancún-Riviera Maya
(presencia en nueve de 20 catálogos), destinos con una
presencia permanente en este mercado, como puede
observarse en la información de 2003.
Al considerar la presencia de cada destino por el
número de páginas dedicadas a él en cada catálogo, se
observa que Cuba tiene la mayor participación con
5 31 páginas, seguida de México con 441, República
Dominicana con 257 y Costa Rica con 244, mientras
Colombia llega a 1 O páginas. Según el tour-operador
Viva Tours, se destacan la presencia de Cuba y República Dominicana, que ofrecen 38 hoteles en diferentes
categorías cada uno, además de los circuitos, planes,
combinados y excursiones (Gráfico 9)
La presencia de Colombia en los catálogos no
sólo es escasa, sino que sufrió una disminución en los
últimos años. Según la información de los catálogos,
en el 2005 Colombia sólo es ofrecida por 3 de los 20
mayoristas españoles; su presencia, junto con la de
Nicaragua, es la más pobre de todos los países de América considerados competencia. Más aún, Cartagena
desapareció de la oferta de 4 mayoristas entre 2003
y 2005, y actualmente sólo conserva su presencia en
uno de los que aparecía en ese año. Se prevé que la
situación podrá mejorar en 2006, ya que la presencia
de Cartagena en Fitur 2005 fue muy activa, y eso
deberá reflejarse en la inclusión en los catálogos de los
mayoristas con los que se establecieron contactos.
En cuanto a precios, se observa que en el catálogo
de Viva Tours, Cattagena y Bogotá son los destinos
más costosos en el catálogo de Suramérica, y en el
catálogo Caribe sólo Cancún ofrece un precio mayor
(toda la oferta se encuentra clasificada en categoría
lujo). La tendencia a precios altos se mantiene desde
2003, según la información de los catálogos de Fitur
2003, Cartagena aparecía como uno de los destinos
más costosos en las categorías lujo y superior con el
mayorista Pullmantur. Esto contrasta con la oferta de
Colombia realizada por el mayorista Alada Tours en
2005 (operador de la aerolínea Air Madrid), en cuyo
caso la oferta colombiana está concentrada en la categoría de lujo para una aerolínea de bajo costo, y paradójicamente Carragena de Indias, que ofrece hoteles
de mayor categoría, presenta los menores precios si se
compara con su competencia. En general, los precios
del producto colombiano no guardan una referencia
clara con los de los otros destinos, ya sea por mantener
precios bajos con una oferta superior o precios altos
con una oferta reducida.
Para calcular la posición competitiva de Carragena
se consideraron dos factores: posicionamiento en
el canal de comercialización, en este caso catálogos,
y costo 25 , tomando como ejemplo el catálogo del
mayorista Viva Tours. Como se observa en el Gráfico 5,
Cartagena ofrece uno de los precios más altos del mercado después de Cancún, lo que, en teoría, debería estar
soportado en un buen posicionamiento; sin embargo,
al evaluar el número de páginas en los catálogos es
evidente que Colombia posee muy poca participación
en el canal de comercialización español. Por su parre,
Cuba y República Dominicana, además de mostrar
importante presencia en el canal de comercialización
-y por esto más posibilidades de llegar al mercado-,
presentan precios más bajos, lo cual los ubica en una
posición más competitiva y con mayores posibilidades
de ser preferidos por los turistas.
Balance sobre la competitividad turística
de Cartagenade Indias
Sobre los determinantes y perspectivas de la competitividad turística de Cartagena son relevantes los
s1gu1entes aspectos:
Competitividaddel destino. A partir del ejercicio
de análisis estructural del destino se puede afirmar que
los limitantes en la gestión turística dan como resultado un destino no diversificado, sin una marca que
lo identifique, con una posición débil en el mercado
internacional, que no aprovecha sus potencialidades
para desarrollar nuevos productos, y afectado por los
problemas económicos y sociales de la ciudad.
Es necesario y oportuno indicar que en Cartagena
no se evidencia un esfuerzo integral y colectivo por
construir la competitividad turística, a pesar de que están
" Antonio Francés, Op. Cit.
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en curso significativas acciones que apuntan hacia esa
dirección como, por ejemplo, la labor de Proexporr por
contribuir con la promoción del destino en mercados
internacionales prioritarios, la estrategia promocional
(publicaciones, participación en ferias) del Fondo de Promoción Turística, o las actividades que viene adelantando
la Corporación Turismo Cartagena de Indias.
Como parte del factor gestión del destino, la variable
identificada como de mayor motricidad sobre la competitividad es Gestión y capacidad de entidades distritafes
relacionadas con el turismo, lo cual es concordante con las
responsabilidades que la Ley 768 de 200226 le atribuye
al Distrito en materia de turismo. La ley establece responsabilidades a las autoridades distrirales en términos
de planificación, manejo de espacios y bienes públicos y
privados susceptibles de exploración turísrica27, y control
de la prestación de servicios turísticos. De esta forma, el
Distrito tiene incidencia directa sobre variables clave que
afectan la competitividad turística de Cartagena.
En consonancia con la prioridad identificada en el
ejercicio de análisis estructural de trabajar en la planeación de un turismo sostenible y en el mercadeo, promoción
y comercializacián del destino, y la relación que guarda
el cumplimiento de estas funciones con la Gestión y
capacidad de entidades distritales, se observa que la ley
establece entre las competencias del Distrito la formulación de un plan de desarrollo turístico e igualmente el
diseño, la coordinación y la ejecución de los programas
de mercadeo y promoción turística que se adelanten en
los niveles nacional e internacional.
Es evidente que la obligación no compete exclusivamente al Distrito, ya que corresponde a los empresarios vincularse activamente a estos procesos, y existen
instituciones del orden nacional como la Dirección de
Turismo, Proexport y el Fondo de Promoción Turística de
Colombia que tienen, entre sus competencias, funciones
relacionadas con las variables identificadas como clave;
sin embargo, estas funciones se fundamentan y apoyan
sobre la gestión distrital, con la idea que no es el país el
que compite sino las regiones y sus empresas.
Con relación al Ordenamiento territorial, también
clasificada como variable clave, según la ley el Distrito
deberá decidir sobre el uso turístico de playas28, los bienes
muebles e inmuebles, entre ellos los bienes patrimonio
de fa nación, y los espacios públicos bajo el principio de
desarrollo sostenible. El proceso iniciado para la reglamentación del uso de las playas deberá posibilitar el
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disfrute de residentes y turistas, y establecer lineamientos
sobre su organización, los requerimientosde infraestructura y facilidades, el manejo de ventas ambulantes y el
papel de los hoteles.
La ley establece funciones del distrito sobre la declaratoria y manejo de recursos turísticos. En esta categoría,
además de los espacios públicos y bienes muebles e
inmuebles, se consideran los eventos, acontecimientosy
espectáculos, es decir, comprende los Recursos heredados
y creados que sustentan la diversificación del producto.
Las competencias del distrito sobre la oferta turística
llegan hasta controlar y sancionar las actividades de los
prestadores de servicios turísticos; de esta manera, también tiene injerencia sobre el ordenamiento y la calidad
de los servicios turísticos.
La influencia de las autoridades distritales sobre los
recursos turísticos es más intensa en el caso del turismo
cultural, debido a su sustento en el patrimonio histórico,
arquitectónico y cultural, y a las posibilidades que otorga
la ley al distrito para su manejo. Así, el desarrollo del
turismo histórico cultural, clasificado como el producto
con mayor potencial para Cartagena -el único de los
productos que quedó clasificado dentro de las variables
clave en el ejercicio de análisis estructural- dependerá
fuertemente de las capacidades de las autoridades distritales para administrar, controlar, proteger y promocionar
el patrimonio.
A pesar de contar con significativos atractivos histórico monumentales y culturales, Cartagena no los
aprovecha para el desarrollo de un producto histórico
cultural; contrario a esto, su centro histórico -lugar
donde se concentran estos atractivos- se ha convertido
en un espacio donde los problemas de la ciudad -corno
la ausencia de planificación urbana, la pobreza, la informalidad, la prostitución, que en algunos casos involucra
a la población infantil- condicionan el atractivo.
En este contexto, el distrito debe garantizar condiciones generales a partir de las cuales los empresarios tendrán
'6 Ley que establece la adopción de un Régimen
Político,
Administrativo y Fiscal para el Distrito Turístico y Cultural de
Cartagena.
'7 Se exceptúan las zonas de bajamar y aguas marítimas y fluviales
bajo la jurisdicción de Dimar, así como las áreas del Sistema de
Parques Nacionales Naturales.
'8 Estas atribuciones se ejercerán
favorable emanado de la Dimar.
previo concepto técnico
Algunas condiciones socioeconómicas del
territorio adquieren mayor relevancia para
el sector turístico que para otros. Para el
turismo, los problemas relacionados con el
espacio público y la infraestructura condicionan directamente la salud del territorio, y, por canto, el atractivo del destino
turístico y de sus productos. Aquí aspectos
del muelle turístico de Manga.
FOTO CAMILA BERNAL
la responsabilidad de diseñar productos, y promocionar,
mercadear y comercializar el destino. Tal propuesta no
quiere decir que el sector turístico no se deba preocupar
por los problemas socioeconómicos que afrontala ciudad,
sino más bien que existen unas variables que están más
al alcance de su gobernabilidad. Producir un cambio en
las variables que hacen parte de las condiciones socioeconómicas del destino es más difícil en la medida en que
dependen de cambios estructurales,ya que su manejo va
más allá de la gobernabilidad de los agentes vinculados
con la gestión del destino.
La competitividad de Cartagena como destino turístico ha estado determinada por la deficiente ejecución de
políticas y la escasa coordinación interinstirucional, más
que por la ausencia de procesos de planeación. A partir
de la revisión de los diagnósticos y planes que involucran
el mejoramiento de la competitividad de Cartagena y de
la observación de las condiciones actuales del destino,
se evidencia una escasa incorporación de las estrategias
que surgen de estos esfuerzos y la persistencia de aspectos
identificados como problemáticos. Tanto en las instituciones públicas como privadas, el compromiso con las
políticas y la planeación turística es débil, lo que se debe,
en parte, a la escasa participación de la comunidad en los
procesos, a la atomización del sector o a la baja gobernabilidad de los actores sobre las estrategias planteadas. En
efecto, los planes quedan como documentos técnicos,
la planeación se reduce a un documento y pierde su
dimensión y alcance como proceso.
Competitividad del producto. Del estudio de la
competitividad turística de Cartagena de Indias desde
el posicionamiento del producto se observó que la
presencia de Cartagena en el mercado español es muy
baja y la oferta turística que se muestra no aprovecha las
potencialidades del destino en función de las exigencias
del mercado: existe en la ciudad una brecha entre el
producto potencial y la oferta actual que aún no se ha
desarrollado.
Adicionalmente, este producto poco diversificado
ofrecido en el mercado internacional se caracteriza por
un precio aleo respecto de otros competidores caribes. El
precio es un criterio decisivo al momento de comercializar productos/servicios no diferenciados. Así, la gestión
turística de los destinos se orienta a la innovación en
productos, al mejoramiento de la calidad y a una labor
de comercialización y mercadeo que permita que el
destino se posicione en segmentos del mercado menos
sensibles al precio. Cartagena pareciera no hacer una
clara lectura de esta señal del mercado, en la medida en
que ofrece un producto poco especializado, a un precio
relativamente aleo.
En el mercado nacional el panorama cambia:
Cartagena es líder del producto sol y playa, logrando
mantener ocupaciones y tarifas superiores a las de sus
competidores, lo cual se debe a que logra una diferenciación aprovechando su imagen como destino preferido
de los colombianos, por su patrimonio histórico y su
posicionamiento como destino exclusivo.
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Al comparar el producto de Cartagena a nivel
internacional se encuentra que mientras en el mundo se
diseñan extensiones, circuitos, productos combinados,
ciudades-producto, productos-actividad, Cartagena
presenta productos concebidos de forma aislada y sin
ofrecer referenciasal turista sobre las fortalezasdel destino
o las actividades que podría desarrollar. Al respecto, se
necesita ampliar el número de productos y destinos de
Colombia en el mercado en la medida en que la oferta
sea exportable. Los programas de extensión y los combinados, internos y entre países, permiten promocionar
y jalar otros destinos de acuerdo con las características
y objetivos del programa. Para el mercado europeo,
Cartagena debe combinarse con otros destinos caribes
internacionales (Cuba, RepúblicaDominicana, Cancún),
mientras que para el mercado étnico residente principalmente en Estados Unidos debe combinarse con destinos
caribes colombianos como Santa Marta, San Andrés y
aún La Guajira, Mompox y Valledupar, entre otros.
Tanto en la forma de promoción de los principales
destinos turísticos del Caribe hispano en Fitur 2005,
como en la imagen y productos mostrados en los catálogos de los mayoristas españoles, se observa una estrategia
de los destinos del Caribe por intenta redefinir la imagen
caribe, históricamente percibida como producto sol y
playa, para mostrar un producto diversificado en lo cultural y lo natural. Sin embargo, lo predominante sigue
siendo la oferta concentrada en sol y playa, generalmente
bajo el régimen del "codo incluido". Se destacan algunas
propuestas de diversificación de producto, como Cancún,
Santo Domingo y San Juan, que en el interés por explotar
sus fortalezas culturales e históricas ofrecen actividades
que funcionan como complemento, pero no como motivación principal. El único destino que prioriza lo cultural
y lo refleja en su ofertaes Cuba, que destaca la variedad de
circuitos como Aroma Romántico, MiniHistárico, Tabacoy
Ron, entre otros, y una diversidad de excursiones a través
de actividades en escenarios naturales o de expresiones
culturales, entre ellas, Tour de Hemingway.
Mientras tanto, la promoción de Carcagena no ofrece
mayores detalles para que el turista la prefiera en relación
con los otros destinos. Por ejemplo, el potencial del producto histórico-cultural no se percibe concundentemente
en los catálogos de los operadores en donde aparece
el destino. En consideración al interés de los gestores
y empresarios de Cartagena para fortalecer su oferta
cultural, hace falca una referencia explícita, a la hora de
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promocionarse, de su condición de Patrimonio Histórico
y Cultural de la Humanidad. Para países como Cuba o
México, este reconocimiento es referencia obligada; de
hecho, en los catálogos aparece un sello que identifica
sus ciudades patrimonio.
Los destinos colombianos no están, en general,
suficientemente preparados para la competencia en el
mercado turístico internacional, debido, entre otras razones, al desconocimiento sistemático de las características
de los mercados (hábitos, perfiles, motivaciones, flujos),
a la limitada diversidad de sus productos y a la carencia
de la presencia internacional sostenida en la promoción
y representación. Por ejemplo, Cartagena y otros destinos caribes colombianos (Santa Marca, San Andrés)
son conocidos en el mercado español, pero sobre ellos
no se realiza una labor de mercadeo y comercialización
vigorosa, integrada y sostenida, de modo que la decisión
de incluirlos en los catálogos carece de intervención o
presión por parte de los empresarios del país afectado.
La inseguridad y la imagen negativa del país continúan presentes en la mente de los tour-operadoresy de
los consumidores finales, si bien son concientes de la
mejora experimentada por el país en este sentido. Cabe
precisar que el tema de seguridad no representa una
preocupación mayor en la actualidad, al menos no más
que la baja en la demanda, la calidad en los servicios y la
competitividad vía precio.
Actualmente, la imagen del país ha quedado en
manos de los medios de comunicación, los cuales se
concentran en los problemas de inseguridad. Al respecto, es importante destacar el esfuerzo de Proexport
para promocionar la marca Colombia turística en el
mercado internacional, así como las publicaciones que
viene adelantando el Fondo de Promoción Turística sobre
Carcagena, iniciativas que, en cualquiera de los casos,
deberán avanzar al rápido ritmo de la competencia y de las
tendencias mundiales, y respaldarse con un esfuerzo sostenido y coherente que incluya acciones que fortalezcan
la presencia comercial en los emisores más importantes.
Los resultados de esca labor deberán ser evaluados en los
mercado objetivo.
Mientras Cartagena le sigue apostando al producto
de sol y playa, asociado a una imagen caribe, uno de los
mayoristas que incluye a Colombia, Viva Tours, presenta
a Carcagena dentro del catálogo de Suramérica, y el otro,
Alada Tours, en un catálogo al lado de Ecuador, Perú,
Costa Rica y Panamá. Cartagena aparece más del lado
del producto andino; en este contexto, las opciones para
Cartagena pueden ser: (1) Ofrecerse combinada con
Bogotá o con el resto del país como oferta caribe o de
sol y playa dentro de una oferta andina, (2) Ofrecerse
de manera combinada con otros destinos de la región
caribe colombiana en el interés por recuperar su imagen
caribe en el mercado pero con una oferta más amplía,
(3) En los dos casos anteriores, se necesitará consolidar
mejor su oferta cultural y de naturaleza para seguir la
tendencia de los destinos del Caribe de mostrar que son
más que sol y playa.
Relación entredestino y producto. En Cartagena
se validan los planteamientos de Monfort Mir 29, según
los cuales el éxito competitivo de un destino turístico
-aunque se encuentra condicionado por los problemas
del territorio- está determinado por las habilidades y
destrezas de los agentes del turismo para enfrentarse al
mercado. Si bien existen problemas como la pobreza
o la informalidad, que parecieran irreconciliables con
la competitividad turística y que están por fuera de la
intervención del sector turístico, de la evaluación del posicionamiento de Cartagena en el mercado internacional se
evidencian fallas considerables en aspectos relacionados
con la gestión empresarial: innovación, promoción,
comercialización y mercadeo.
En la ciudad se perciben dos posiciones extremas
hacia el turismo y los problemas estructurales que lo
aquejan: una, del lado de los residentes, que culpa al
turismo como actividad causante de problemas relativos
a la cobertura de servicios públicos, la exclusión de los
espacios públicos, la economía informal, entre otros; y
la otra, del lado de los empresarios, que responsabiliza
al gobierno de la baja competitividad del turismo en
cuanto persisten problemas socioeconómicos que. comprometen la calidad del producto. Sin embargo, no debe
olvidarse que el manejo de los problemas que afectan al
destino corresponde a diferentes escalas, en la que cada
una tiene una responsabilidad social: en un escenario
ideal, las entidades distritales serían las encargadas de
garantizar la sostenibilidad del territorio y de apoyar el
desarrollo del turismo, los empresarios de desarrollar sus
productos y actividades de comercialización bajo criterios
de sostenibilidad, y los residentes de participar en los
diferentes procesos y vincularse de manera benéfica al
turismo a través de los ingresos, empleos e intercambio
cultural generados.
Retomando el enfoque de Monfort Mir, el denominado efectoproductointerpreta la distancia originada entre
el portafolio de productos elaborado por las empresas
(agencias de viajes, aerolíneas, hoteles) y los productos
potenciales que pueden ofrecerse en un espacio determinado, dados los atractivos disponibles y los servicios que
se desarrollarían. En la promoción también se evidencia
la distancia entre lo actual y lo potencial, existe una
imagen orgánica o primaria relacionada con los atributos
del territorio que determinan su atractivo, y es evidente
también una imagen inducida o secundaria, resultado del
esfuerzo de comunicación de la imagen orgánica, factor
que corresponde a empresarios y entidadesencargadas de
la promoción (Corporación de Turismo de Cartagena,
Cicavb, Proexport, Fondo de Promoción Turística de
Colombia)
Por tanto, se plantea que la responsabilidad del producto termina en manos de los empresarios y entidades
encargadas de la promoción y mercadeo, en la medida en
que su gestión puede mejorar la oferta aunque persistan
problemas territoriales, lo cual se respalda en la evidencia
que muestra empresas más competitivas que otras en un
mismo destino. El destino puede ser el resultado de la
comercialización exitosa de uno o más productos, de allí
la importancia de mejorar las características del producto
ofrecido por las empresasdel sector turístico, y de evaluar
adecuadamentela gestión y las capacidades directivaspara
mejorar la competitividad.
En el futuro inmediato, el mejoramiento de la
competitividad del destino turístico Cartagena de Indias
implicará fortalecer procesos en la gestión institucional.
Sin ser esta una tarea exclusiva del sector público, los
empresarios deberán apoyar tal gestión y enriquecerla
desde su campo de acción. Esto sólo tendrá resultados
sobre la competitividad en la medida en que se logre
crear una imagen del destino y posicionar en el mercado
internacional, respondiendo de manera efectiva a las
nuevas demandas y necesidades de los consumidores, lo
que exige diseñar instrumentos que permitan consolidar
la información sobre el mercado nacional e internacional que demanda el destino, y realizar investigaciones
permanentes sobre las características de sus mercados
prioritarios, cuya potencialidad se pudo precisar en el
desarrollo de la investigación.
'9
Monforr Mir, Op. Cit.
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Al tiempo que buscan garantizar la rentabilidad de
sus negocios y el mejor posicionamiento del destino, los
empresarios deben considerar las condiciones socioeconómicas del entorno y los requerimientos en términos de
sostenibilidad. Se necesita asumir un compromiso y una
visión compartida para trabajar por el destino, definiendo
el gobierno como
los empresariosestablezcan su responsabilidad de acuerdo
con su nivel de gobernabilidad.
Existe la necesidad de diferenciar, por un lado, la
imagen proyectada que incide en la decisión del turista
para visitar el destino, y por otro, la imagen fruto de
la experiencia que tiene durante su visita. La primera
depende de los esfuerzos de promoción, comercialización
y mercadeo, pero la segunda depende de la calidad del
programas esuatégicos en los que tanto
Para mejorar la competitividad del destino turístico de
Cartagena se debe intervenir sobre la gestión y capacidad
de entidades distritales relaoionadas con el curismo, la
coordinación inrerinstitucional e inrersecrorial, la calificación del recurso humano, la creación de un centro de
innovación turística, la planeación para un curismo sostenible, la imagen y desarrollo de marca turística, el posicionamiento en mercados nacionales e internacionales y en
eventos culcurales como las Fiestas de la Independencia, el
Festival Internacional de Cine y exposiciones. A la variada
oferta turística de la ciudad debe vincularse el festival
cinemacográfico de marzo, (en la foco) con su afluencia de
visitantes nacionales e internacionales, y las fiestas que se
celebran en noviembre, que renacen posculándose como
una gran posibilidad turisrica.
FOTO ARCHIVO FESTIVAL DE CINE DE CARTAGENA
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destino, lo cual incorpora desde factores relativos a la
salud del territorio hasta servicios turísticos. Sólo en la
medida en que se garantice la conservación del destino,
es posible un turismo sostenible.
Una estrategia competitiva adecuada para el destino y
el producto turístico de Carcagena debería ser el resultado
de un esfuerzo coordinado de los empresarios y de las
instituciones públicas y privadas que apoyan el desarrollo del turismo. Las actividades de gestión del destino
se encuentran asignadas, y, sin embargo, no se reflejan
en un destino más competitivo. De allí, que apremie la
identificación y la evaluación integral de las entidades
distritales relacionadas con la gestión de turismo en sus
competencias, responsabilidades,vinculando activamente
al sector privado en este proceso.
El crecimiento de la industria turística a escala mundial, el desarrollo de tecnologías de la información y las
comunicacionesy la búsqueda de nuevas experiencias por
parte de los turistas, ha llevado a que los destinos turísticos internacionales desplieguen estrategias para lograr su
posicionamiento en el mercado; entre ellas se destacan:
(1) La innovación en productos turísticos, (2) El uso de
nuevas tecnologías, (3) El aumento en los presupuestos
de mercadeo y promoción para garantizar una comercialización amplia, persistente y bien orientada, y (4) El
respaldo de sus productos con la experiencia de calidad
en el destino. Al respecto, Cartagena enfrenta como
retos el desarrollo de productos especializados, el diseño
y gestión del producto histórico cultural, la cooperación
regional en favor de una oferta conjunta, y la realización
continúa de labores de inteligencia competitiva -benchmarking- análisis y visión de mercados.
Una acertada planeación y gestión del destino debería
considerar las exigencias de la demanda, la competencia
y la posición de Cartagena frente a sus competidores,
buscando posicionar el destino, desarrollar una marca
turística y diversificar el producto.
Se necesita explorar líneas de investigación sobre los
impactos del turismo y los criterios de sostenibilidad que
deben considerarse como parte del desarrollo turístico,
cuestionando en profundidad bajo qué condiciones el
desarrollo turístico de Cartagena garantiza la sostenibilidad del destino en términos de participación de la
población, generación de ingresos y conservación de los
recursos. ~
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