Modelos internacionales de excelencia en la gestión

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Modelos
internacionales
de excelencia en
la gestión
César Camisón
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Índice
Introducción...............................................................................................
5
Objetivos.......................................................................................................
6
1.
2.
Modelos de excelencia en la gestión. La naturaleza de
modelos integrados y de autodiagnóstico...................................
7
El modelo Malcolm Baldrige..........................................................
11
2.1.
Baldrige ........................................................................................
11
Estructura y criterios ...................................................................
11
2.2.1.
Descripción de los criterios ...........................................
14
2.3.
Conceptos fundamentales ...........................................................
17
2.4.
Proceso de evaluación .................................................................
22
2.5.
Beneficios de la aplicación ..........................................................
24
2.2.
3.
4.
5.
6.
El modelo y el Premio Nacional a la Calidad Malcolm
El modelo de excelencia de la Fundación Europea para la
Gestión de la calidad........................................................................
25
3.1.
El modelo y el Premio Europeo a la Calidad ..............................
25
3.2.
27
3.2.1.
Descripción de los criterios ...........................................
32
3.3.
Conceptos fundamentales ...........................................................
39
3.4.
. Proceso de evaluación. La lógica REDER ..................................
43
3.4.1.
Herramientas de evaluación ..........................................
47
3.5.
Marcos de aplicación del modelo EFQM ....................................
51
3.6.
52
El modelo Premio Deming..............................................................
54
4.1.
El modelo y el Premio Deming ..................................................
54
4.2.
54
4.3.
55
4.4.
57
El modelo iberoamericano de excelencia en la gestión............
61
5.1.
El modelo y el Premio Iberoamericano a la Calidad ...................
61
5.2.
61
5.3.
66
5.4.
67
Otros modelos de implantación de la excelencia en la
gestión...................................................................................................
69
7.
Comparación del modelo de excelencia de la EFQM y las
normas ISO 9000................................................................................
70
Bibliografía.................................................................................................
75
5
Introducción
En este módulo, se analizan los modelos más importantes que permiten la implantación de excelencia en la gestión en una organización. Se trata de modelos ampliamente reconocidos y utilizados, en gran medida por constituir las
referencias de presentación a distintos premios internacionales a la calidad.
La presencia de estos modelos facilita la labor de la empresa en el proceso de
implantación de sistemas de excelencia en la gestión, ya que constituyen una
manera sistematizada y global de llevarla a cabo.
El primer esquema que se presenta es el modelo Malcolm Baldrige, soporte del
Malcolm Baldrige Quality National Award (Estados Unidos). En segundo lugar,
se analiza el modelo de excelencia de la European Foundation for Quality Management (EFQM), estructura de base para la presentación al European Quality
Award. A continuación, se presenta otro de los sistemas más reconocidos, el
modelo Premio Deming japonés. En cuarto lugar, se estudia el modelo iberoamericano a la excelencia en la gestión, auspiciado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNFIBEQ) y en el que se basa el Premio
Iberoamericano de la Calidad. También merecen atención otros modelos de
GCT relevantes en un ámbito nacional, entre los que presentamos el subyacente al premio Príncipe Felipe a la excelencia empresarial y al sello de excelencia europea que concede el Club de Excelencia en Gestión.
El módulo finaliza con una reflexión acerca de las diferencias y similitudes
entre los modelos de excelencia en la gestión y de aseguramiento, tomando
como referentes el modelo de la excelencia de la EFQM y las normas ISO 9000:
2000, de manera respectiva.
6
Objetivos
Al finalizar el estudio de este módulo didáctico, deberíais ser capaces de:
1. Reconocer la importancia de los modelos existentes para implantación de
un enfoque de excelencia en la gestión.
2. Conocer en profundidad los rasgos característicos de los principales modelos de autodiagnóstico internacionales.
3. Conocer la existencia de otros modelos nacionales de excelencia.
4. Analizar las diferencias entre los modelos de excelencia en la gestión y de
aseguramiento, tomando como referentes el modelo de la excelencia de la
EFQM y las normas ISO 9000:2000, de manera respectiva.
7
1. Modelos de excelencia en la gestión. La naturaleza
de modelos integrados y de autodiagnóstico
Los modelos para implantar un sistema de excelencia en la gestión son ya
abundantes. Los modelos más conocidos son aquellos en los que se basan los
diferentes premios internacionales a la calidad. Los problemas detectados en
la cultura organizativa y en la estructura de dirección de la mayoría de las
empresas poco avanzadas en calidad aconsejan prudencia en la innovación
de metodologías de implantación del enfoque de excelencia en la gestión. Las
empresas que intentan llevar a cabo prácticas de manera independiente para
implementar una mayor calidad no obtienen los resultados esperados porque,
en muchas ocasiones, estos métodos no se ajustan con la estrategia o incluso
no están coordinados entre sí. Puede ser preferible recurrir a alguno de los
modelos de amplia difusión y apoyados en un número mayor o menor de
aplicaciones exitosas, por la seguridad que conjugan de manera armoniosa
todos los ingredientes básicos irrenunciables.
Tabla 1. Los criterios de los modelos Malcolm Baldrige, EFQM y Premio Deming
Modelo Malcolm Baldrige
Modelo de excelencia de la EFQM
Modelo Premio Deming
1. Liderazgo
1. Liderazgo
1. Políticas de dirección y su
despliegue
2. Planificación estratégica
2. Política y estrategia
2. Desarrollo de nuevos productos, innovación de procesos
3. Enfoque en el cliente y el
mercado
3. Personas
3. Mantenimiento y mejora
4. Medida, análisis y gestión
del conocimiento
4. Alianzas y recursos
4. Recopilación, transmisión y
utilización de la información sobre calidad
5. Enfoque en los recursos
humanos
5. Procesos
5. Sistemas de dirección
6. Gestión por procesos
6. Resultados en los clientes.
6. Análisis de información y utilización de las TIC
7. Resultados
7. Resultados en las personas
8. Resultados en la sociedad
9. Resultados clave
Fuente: elaboración propia a partir de Baldrige National Quality Program (2006). 2006 Criteria for performance excellence. Milwaukee: American Society for Quality; EFQM (2003). Introducción a la excelencia. Bruselas: European Foundation for Quality Management, y JUSE (2006). The Deming Prize guide 2006 for overseas. The Deming Prize Committee, JUSE, Toquio.
Entre los modelos más populares, se encuentran el modelo de excelencia
(EFQM Excellence Model) creado por la European Foundation for Quality Management como base para establecer los criterios de evaluación del Premio
Europeo a la Calidad (European Quality Award); los criterios Malcolm Baldrige
8
Criteria for Performance Excellence, que sirven de base para la evaluación de las
organizaciones candidatas al Malcolm Baldrige National Quality Award impulsado por el gobierno estadounidense; y los criterios de evaluación del Premio
Deming japonés. Cada uno de los mismos propone un modelo distinto, con
una serie de criterios organizados en categorías que se agrupan en bloques homogéneos (tabla 1). Estos modelos han servido de base a otros modelos que
inspiran premios nacionales con el mismo fin, puestos en práctica en multitud de países. En todos los casos, las empresas aspirantes a uno de los premios
deben demostrar que su sistema de gestión general de la calidad se adapta a
los criterios desarrollados en el modelo base del galardón.
El principal propósito de los premios es procurar reconocimiento a las empresas que son ejemplares en gestión de la calidad. Cada modelo nace como soporte obligado para que cualquier empresa presente su candidatura a los premios mencionados. Sin embargo, junto con esta finalidad de reconocimiento,
los criterios que integran los premios forman también modelos útiles para el
diseño y la implantación de un enfoque de excelencia de gestión. Los modelos
detallan los criterios que dan contenido a este enfoque y aportan un método
para medir el progreso de una organización hacia la excelencia:
•
La estructura de los modelos reúne prácticamente todos los elementos fundamentales que las empresas deben adoptar para que se puedan tomar como referencia para la introducción de la excelencia en la gestión, tanto
referentes a los esfuerzos para su implantación como a los resultados esperados, en un lenguaje claro y práctico.
•
Los modelos ofrecen un camino�para�la�integración�de�sistemas�de�gestión, alternativo al basado en la conciliación e integración de sistemas
normalizados. Una empresa puede implantar y certificar sistemas de gestión normalizados en distintos ámbitos e integrarlos en un único sistema
integrado de gestión (SIG), o introducir de manera alternativa un sistema
de gestión inspirado en alguno de los modelos para llevar a la práctica la
excelencia en la gestión.
•
Dado que el modelo requiere de manera inexcusable la elaboración por
parte de las empresas aspirantes a los premios de una autoevaluación
(self-assesment), según cierto procedimiento (podéis ver las diferentes alternativas en la tabla 2), constituye además una guía para diagnosticar las
fortalezas y debilidades organizativas, y sirve de base para acciones de mejora, innovación y aprendizaje. Los modelos citados son herramientas de
autoevaluación, que permiten:
–
Examinar regularmente todas las actividades y los resultados de una
organización comparándolos con un modelo de excelencia.
–
Llevar a cabo las implicaciones estratégicas de la calidad y facilitar de
este modo el análisis interno de la empresa al identificar puntos fuertes
9
y áreas de mejora, que sirvan de base a la elaboración de un plan de
excelencia para integrar con la planificación del negocio.
De hecho, incluso en el caso de no resultar ganadoras, las empresas concursantes obtienen ya un beneficio indudable: una evaluación exhaustiva
de sus fortalezas y áreas de mejora, preparada por un equipo de expertos.
En la figura 1 podéis ver un esquema de cómo suele plasmarse la identificación de puntos fuertes de la organización, en este caso tomando como
base el modelo EFQM.
•
De manera simultánea, los premios buscan elevar la concienciación de
cualquier organización sobre la importancia que una gestión excelente tiene para su competitividad y rentabilidad. Su carácter universal tiene otra
ventaja: permitir análisis�comparativos�de�carácter�sectorial e incluso
según un enfoque�benchmarking, de acuerdo con una metodología uniforme. Las empresas ganadoras se constituyen en modelos empresariales
que el resto de las empresas deben seguir de cara a sus esfuerzos de mejora
de la calidad, por medio de la difusión de sus conocimientos y las experiencias.
Figura 1. Identificación de fortalezas a partir del modelo EFQM
Fuente: J. L. Moreno (2007). Guía para la aplicación del Modelo EFQM de Excelencia en entidades de acción social. Barcelona: Fundación Luis Vives.
Tabla 2. Alternativas de enfoques que hay que utilizar en la autoevaluación: características
Enfoque
Potencia
Implicación
dirección
Implicación
personas
Sesión
consenso
Dedicación
evaluadores
Duración
efectiva
Enfoque A (un solo grupo de autoevaluación)
Alta
Mayor
Baja
No
Alta en la fase de
autoevaluación
Media en la fase
de contrastación
60 días
10
Enfoque
Potencia
Implicación
dirección
Implicación
personas
Sesión
consenso
Dedicación
evaluadores
Duración
efectiva
Enfoque B (diferentes grupos de autoevaluación)
Alta
Menor
Alta
Sí
Media en la fase
de autoevaluación
Alta en la fase
de contrastación
90 días
Fuente: “Gestión del cambio de la administración pública valenciana. Área de Modernización, Gestión de Calidad e Inspección de Servicios”. Área de Modernización, Gestión de
calidad e Inspección de Servicios.
11
2. El modelo Malcolm Baldrige
2.1. El modelo y el Premio Nacional a la Calidad Malcolm
Baldrige
El modelo estadounidense de excelencia es el formado por los criterios del
Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA, Malcolm Baldrige
National Quality Award). Los criterios establecidos por la ley fundadora hacían
referencia a que las organizaciones candidatas hubiesen alcanzado mejoras
sobresalientes en la calidad de sus productos y que hubieran demostrado una
gestión de la calidad efectiva mediante la formación y la implicación de los
empleados de todos los niveles en la mejora de la empresa.
El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben
dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las
medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre la que construir las estrategias clave. Estas estrategias tienen que estar relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los
recursos. De este modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general
de la organización y la satisfacción de los consumidores y de los grupos de
interés. El espíritu del modelo toma forma con los criterios y subcriterios, que
a continuación pasan a analizarse.
2.2. Estructura y criterios
La evaluación de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros
y mejoras en siete áreas, conocidas como los criterios Malcolm Baldrige para la
excelencia en la gestión. Estos criterios también son una herramienta útil para
las empresas que desean llevar a cabo una autoevaluación y para proporcionar
una retroalimentación a las organizaciones candidatas.
Los criterios en los que se fundamenta el modelo Malcolm Baldrige pretenden
mejorar la competitividad de las organizaciones estadounidenses en tres sentidos:
•
Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño organizativo, las capacidades y los resultados.
•
Facilitar la comunicación y compartir la información sobre las mejores
prácticas entre las organizaciones estadounidenses de todos los tipos.
•
12
Servir como herramienta de trabajo para la comprensión y la gestión del
desempeño y para guiar la planificación de la organización y las oportunidades de aprendizaje.
Estos criterios nacieron con un triple objetivo:
•
Entrega de valor, siempre en proceso de mejora, a los consumidores y grupos de interés, de modo que se contribuye a la sostenibilidad de la organización.
•
Mejora de la eficacia general de la organización y de sus capacidades.
•
Aprendizaje organizativo y personal.
Figura 2. Modelo Malcolm Baldrige (MBNQA) de excelencia en la gestión
Fuente: Baldrige National Quality Program (2006). 2006 Criteria for performance excellence. Milwaukee: American Society for
Quality.
Los criterios se distribuyen en siete categorías clave interrelacionadas (figura
2). Cada categoría o criterio tiene otorgado un peso distinto que aporta un
marco integrado para la aplicación de los 19 ítems o subcriterios en los que
se subdividen. De arriba hacia abajo, el modelo se compone de tres elementos
básicos:
•
Prefacio.�Perfil�de�la�organización:�entorno,�relaciones�y�desafíos. El
perfil específico de cada organización establece el contexto para el modo
en que opera la organización. El entorno, las relaciones de trabajo clave y
los desafíos estratégicos sirven de guía al sistema de gestión del desempeño
organizativo.
•
Operaciones�del�sistema. Las operaciones del sistema se componen de los
seis criterios situados en el centro de la figura y de los resultados que hay
que conseguir:
–
13
El liderazgo (criterio 1), la planificación�estratégica (criterio 2) y el
enfoque�en�el�cliente�y�en�el�mercado (criterio 3) enfatizan la importancia del enfoque del liderazgo en la estrategia y en los consumidores.
–
El enfoque�en�los�recursos�humanos (criterio 5), la gestión�por�procesos (criterio 6) y los resultados�del�negocio�/�organizativos (criterio
7) señalan que los empleados de la organización y los procesos clave
son determinantes para el desempeño de la organización.
Todas las acciones señalan a los resultados. La flecha horizontal situada en
el centro del gráfico une el liderazgo, la planificación estratégica y el enfoque en el cliente y en el mercado con el enfoque en los recursos humanos,
la gestión por procesos y los resultados. La flecha señala dos direcciones,
lo que indica la importancia de la retroalimentación para la consecución
de un sistema de gestión del desempeño eficaz.
•
Fundamentos�del�sistema.�La�medida,�el�análisis�y�la�gestión�del�conocimiento (criterio 4) son elementos críticos para una gestión eficaz de la
organización, para la consecución de un sistema basado en hechos y guiado por el conocimiento y para mejorar el desempeño y la competitividad.
La medida, el análisis y la gestión del conocimiento sirven de fundamento
para el sistema de gestión del desempeño.
Antes de pasar a describir con detalle cada uno de los criterios en los que se
basa el modelo Malcom Baldrige, cabe señalar algunas de sus características
clave.
•
Están basados en seis áreas del desempeño organizativo:
–
Resultados del producto y servicio.
–
Resultados orientados a los clientes.
–
Resultados financieros y de mercado.
–
Resultados de los recursos humanos.
–
Resultados de la eficacia organizativa.
–
Resultados del liderazgo y de la responsabilidad social.
De este modo, se pretende que las estrategias se desarrollen de una manera
equilibrada.
•
Son no prescriptivos y adaptables. Difieren entre organizaciones y cambian a la vez que las necesidades y las estrategias de la organización evolucionan.
•
Apoyan una perspectiva del sistema que persigue la alineación de los objetivos de la organización.
•
Apoyan un diagnóstico basado en los objetivos. De este modo, el diagnóstico alcanzado por las organizaciones que aplican este modelo se convierte
en una útil herramienta de gestión que señala a la organización sus for-
14
talezas y las oportunidades de mejora en relación con los 19 requisitos
orientados al desempeño en los que se basa el modelo.
2.2.1. Descripción de los criterios
Criterio�1.�Liderazgo (120 puntos)
“La categoría de liderazgo examina cómo los líderes seniors de la organización la guían y sostienen. También se examina el gobierno de la organización y cómo la organización gestiona sus responsabilidades éticas,
legales y con la comunidad.”
Con este criterio, se evalúa cómo los líderes seniors guían y sostienen a la organización y establecen su visión, los valores y las expectativas del desempeño.
Se presta atención a cómo los líderes se comunican con sus empleados, desarrollan a futuros líderes y crean un entorno que fomenta el comportamiento
ético y un elevado desempeño. En esta categoría también se incluye el sistema
de gobierno de la organización, sus responsabilidades legales y éticas con el
público y cómo la organización apoya a la comunidad.
•
Subcriterio�1.1. Liderazgo (70 puntos)
•
Subcriterio�1.2. Gobierno y responsabilidad social (50 puntos)
Criterio�2.�Planificación�estratégica (85 puntos)
“La categoría de planificación examina cómo la organización desarrolla
los objetivos estratégicos y los planes de actuación. También se examina
cómo los objetivos estratégicos elegidos y los planes de actuación se
desarrollan y modifican si las circunstancias lo requieren, y cómo se
mide el progreso.”
Con este criterio, se examina cómo la organización lleva a cabo la planificación y la actuación estratégica, cómo desarrolla los planes, cómo cambia estos
planes si lo requieren las circunstancias y cómo se miden y sostienen los logros
conseguidos. En esta categoría, se enfatiza el hecho de que la sostenibilidad a
largo plazo de la organización y su entorno competitivo son cuestiones estratégicas clave que es necesario integrar en la planificación global de la empresa.
Este criterio se subdivide en los subcriterios siguientes.
•
Subcriterio�2.1. Desarrollo de la estrategia (40 puntos)
•
15
Subcriterio�2.2. Despliegue de la estrategia (45 puntos)
Criterio�3.�Enfoque�en�el�cliente�y�el�mercado (85 puntos)
“La categoría de enfoque en el cliente y el mercado examina cómo la
organización determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los clientes y de los mercados. También se
examina cómo la organización construye relaciones con los clientes y
determina los factores clave que llevarán a la adquisición, satisfacción,
fidelización y retención del consumidor.”
Esta categoría permite evaluar cómo las organizaciones desarrollan una orientación al consumidor y al mercado, es decir, cómo las organizaciones comprenden las necesidades de los consumidores y del mercado. Este criterio considera que una buena relación con los clientes basada en la escucha y en el
aprendizaje es fundamental para conseguir su satisfacción. La satisfacción (o
el descontento) de los consumidores es fundamental para comprender a los
clientes y el mercado.
•
Subcriterio�3.1. Conocimiento del cliente y del mercado (40 puntos)
•
Subcriterio�3.2. Relaciones con el cliente y satisfacción (45 puntos)
Criterio�4.�Medida,�análisis�y�gestión�del�conocimiento (90 puntos)
“La categoría de medida, análisis y gestión del conocimiento examina
cómo la organización selecciona, reúne, analiza, dirige y mejora sus datos, información y activos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización revisa su desempeño.”
Se examina si la organización lleva a cabo una gestión, un uso efectivo, un
análisis y una mejora de los datos y de la información que apoya los procesos organizativos clave y el sistema de gestión de los resultados de la organización. Con este criterio, se contrastan las operaciones que la organización
ha efectuado con sus objetivos estratégicos. Por lo tanto, es importante que
la organización tenga almacenados los datos y la información de modo que
estén fácilmente disponibles y sean de calidad. La información, el análisis y la
gestión del conocimiento son importantes fuentes de ventajas competitivas y
permiten un crecimiento de la productividad.
Este criterio se subdivide en los siguientes subcriterios.
•
16
Subcriterio�4.1. Medida, análisis y revisión del desempeño organizativo
(45 puntos)
•
Subcriterio�4.2. Información y gestión del conocimiento (45 puntos)
Criterio�5.�Enfoque�en�los�recursos�humanos (85 puntos)
“La categoría de enfoque en los recursos humanos examina cómo los
sistemas de trabajo de la organización y el aprendizaje de los empleados
y la motivación permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su
completo potencial en alineación con los objetivos generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación. También se examinan
los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno de
trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia
del desempeño y a un crecimiento personal y organizativo.”
Se examina cómo la organización desarrolla las prácticas clave de recursos humanos. Estas prácticas deben desarrollar el máximo potencial de los empleados y estar alineadas con los objetivos de la organización y con los planes de
actuación.
•
Subcriterio�5.1. Sistemas de trabajo (35 puntos)
•
Subcriterio�5.2. Aprendizaje de los empleados y motivación (25 puntos)
•
Subcriterio�5.3. Bienestar de los empleados y satisfacción (25 puntos)
Criterio�6.�Gestión�por�procesos (85 puntos)
“La categoría de gestión por procesos se refiere a los aspectos clave del
proceso de gestión de la organización, incluyendo procesos clave de los
productos, servicios y organizativos para crear valor a los consumidores
y a la organización y apoyo clave a los procesos. Esta categoría incluye
todos los procesos clave y todas las unidades de trabajo.”
Con este criterio, se evalúa si el proceso de gestión es eficaz y eficiente. Se trata
de elementos centrales de un sistema de gestión con estas características: un
diseño eficaz; una orientación a la prevención; el establecimiento de nexos de
unión con clientes, proveedores, socios y colaboradores; la aportación de valor
a todos sus grupos de interés; el desempeño operativo y financiero; el ciclo del
tiempo; y la evaluación, la mejora continua y el aprendizaje organizativo.
•
Subcriterio�6.1. Procesos de creación de valor (45 puntos)
•
17
Subcriterio�6.2. Procesos de apoyo y planificación operativa (40 puntos)
Criterio�7.�Resultados (450 puntos)
“La categoría de resultados examina el desempeño de la organización
y su mejora en todas las áreas clave: resultados del producto y servicio,
satisfacción de los clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se examinan en relación
con la competencia y con otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares.”
Se examina el desempeño de la organización y su mejora en sus áreas de negocio principales: la evaluación de los clientes de los productos y servicios, la
satisfacción de los clientes, el desempeño financiero y de mercado, el desempeño de los recursos humanos, el desempeño de los proveedores y socios, el
desempeño operativo y el gobierno y la responsabilidad social. El desempeño
de la organización en cada una de estas áreas clave se evalúa en relación con
la competencia.
•
Subcriterio�7.1. Resultados del producto y servicio (100 puntos)
•
Subcriterio�7.2. Resultados orientados a los clientes (70 puntos)
•
Subcriterio�7.3. Resultados financieros y de mercado (70 puntos)
•
Subcriterio�7.4. Resultados de los recursos humanos (70 puntos)
•
Subcriterio�7.5. Resultados de la eficacia organizativa (70 puntos)
•
Subcriterio�7.6. Resultados del liderazgo y de la responsabilidad social (70
puntos)
2.3. Conceptos fundamentales
Los criterios del modelo Malcom Baldrige se construyeron sobre unos valores
y conceptos nucleares. Las organizaciones que persiguen un desempeño excelente deben difundir estos conceptos y valores para que se incrusten en las
creencias y en los comportamientos de la organización:
•
Liderazgo�visionario. Los líderes de la organización deben establecer una
dirección clara hacia la que dirigir a la organización, crear una orientación
al consumidor y establecer unos valores claros y visibles y unas elevadas
expectativas. Las direcciones, los valores y las expectativas deben satisfacer las necesidades de todos los grupos de interés de la organización. Los
líderes tienen que crear estrategias, sistemas y métodos que permitan la
consecución de la excelencia, estimular la innovación, crear conocimiento y capacidades y asegurar la sostenibilidad de la organización. Los valo-
18
res y las estrategias deben guiar todas las acciones y decisiones de la organización. Los líderes de la organización han de inspirar y motivar a los
recursos humanos de la organización para que contribuyan, desarrollen,
aprendan y sean innovadores y creativos. Deberán servir de modelo al resto de la fuerza de trabajo de la organización y serán responsables del cuerpo de gobierno de la organización. El cuerpo de gobierno es responsable
de asegurar el comportamiento ético de todos los grupos de interés de la
organización.
•
Excelencia� orientada� al� consumidor. La calidad y el desempeño de la
organización son juzgados por los consumidores de la misma. Las organizaciones deben estar orientadas al consumidor. Para esto, resulta especialmente importante que la organización conozca los gustos y las necesidades de los consumidores para aportarles valor. Las organizaciones no solo deben preocuparse por conocer los deseos actuales de los consumidores, sino que también tienen que llevar a cabo un esfuerzo para conocer
sus deseos futuros. Con la orientación al consumidor se persigue la fidelidad de los clientes, por medio de la entrega de valor y de satisfacción.
Las organizaciones deben, pues, cuidar al máximo sus relaciones con los
clientes, conseguir la confianza de los mismos, mantener su confidencialidad y lograr su lealtad. También es importante que la empresa sea capaz
de ofrecer productos o servicios diferenciados de aquellos de las empresas
competidoras. Esta diferenciación puede basarse en características nuevas
o modificadas y en combinaciones de productos y servicios, por ejemplo
personalizando las ofertas, ofreciendo una rápida respuesta o manteniendo relaciones especiales con sus clientes.
•
Aprendizaje�organizativo�y�personal. Las organizaciones deben promover el aprendizaje organizativo y personal. El aprendizaje organizativo incluye tanto la mejora continua de las aproximaciones como el cambio significativo, que lleva a la consecución de nuevos objetivos y aproximaciones. El aprendizaje necesita estar inmerso en el modo en el que opera la
organización. Esto significa que el aprendizaje:
–
Es parte del trabajo diario.
–
Se practica en un ámbito individual, de unidad organizativa y de organización.
–
Tiene como resultado la resolución de problemas en su fuente.
–
Se centra en la creación y compartición de conocimiento en la organización.
–
Está dirigido por las oportunidades de efectuar un cambio significativo
e importante.
Las fuentes de aprendizaje incluyen las ideas de empleados y voluntarios,
la investigación y el desarrollo, los consumidores, compartir las mejores
prácticas y el benchmarking. El aprendizaje organizativo tiene como resultado:
–
19
Un aumento en la aportación de valor a los consumidores por medio
de nuevos y mejorados productos.
–
El desarrollo de nuevas oportunidades de negocio.
–
La reducción de errores, defectos, gastos y costes relacionados.
–
Una mejora de la responsabilidad y del ciclo del tiempo del desempeño.
–
El incremento de la productividad y de la eficacia al utilizar los recursos
de la organización.
–
El aumento del desempeño de la organización, cumpliendo con las
responsabilidades sociales y sus servicios a la comunidad.
El aprendizaje individual es igualmente importante. Las organizaciones
deben invertir en el aprendizaje de los empleados por medio de la educación, la formación y otras oportunidades que permitan el crecimiento y
el desarrollo del aprendizaje individual de los empleados. El aprendizaje
individual puede tener como resultado:
•
–
Unos empleados más satisfechos y versátiles.
–
El aprendizaje organizativo cross-functional.
–
La creación de activos basados en el conocimiento.
–
La mejora del entorno para la innovación.
Valorar�a�empleados�y�socios. El éxito de una organización depende de
los distintos antecedentes, conocimientos, habilidades, creatividad y motivación de todos los empleados y socios de la organización. La organización tiene que estar comprometida con la aportación de valor a sus empleados y a sus socios. Para esto, se debe perseguir su satisfacción, su desarrollo y su saber hacer. Los principales desafíos que las organizaciones tienen que afrontar en la aplicación de este concepto son los siguientes.
–
Demostrar el compromiso de los líderes de la organización en el éxito
de sus empleados.
–
Proporcionar un reconocimiento que vaya más allá del sistema de
compensación tradicional.
–
Ofrecer el desarrollo y la progresión dentro de la organización.
–
Compartir el conocimiento de la organización para que los empleados
sirvan mejor a los consumidores y contribuyan a la consecución de los
objetivos estratégicos.
–
Crear un entorno que favorezca la toma de riesgos y la innovación.
–
Crear un entorno que apoye a la fuerza de trabajo.
Las organizaciones deben establecer relaciones internas y externas que faciliten la consecución de sus objetivos. Las relaciones internas pueden incluir la cooperación con empleados o con otras unidades organizativas.
Las relaciones externas pueden materializarse en acuerdos de cooperación
con clientes, proveedores, organismos sin ánimo de lucro o centros educativos. Las alianzas estratégicas han adquirido un papel especialmente
importante en la actualidad, puesto que permiten la combinación de las
competencias nucleares de la organización con las fortalezas de los socios
20
para conseguir intereses comunes. El establecimiento exitoso de relaciones
internas y/o externas permite a la organización desarrollar objetivos a largo plazo sobre la base de inversiones mutuas y respeto.
•
Agilidad. Las organizaciones tienen que operar en entornos altamente
cambiantes, globalmente competitivos y que requieren agilidad. Las organizaciones deben afrontar cortos ciclos para la introducción de productos
nuevos o mejorados. Para ofrecer respuestas rápidas, las organizaciones
han de simplificar sus unidades de trabajo y sus procesos y aumentar la
habilidad para cambiar rápidamente de un proceso a otro. Dadas las circunstancias del entorno actual, los recursos polivalentes y con capacidad
para tomar decisiones se han convertido en activos vitales. Todos los aspectos de la organización que afectan al factor tiempo son críticos, y el
ciclo del tiempo se ha convertido en una medida clave. Las mejoras en
este sentido supondrán también mejoras en la organización, la calidad, el
coste y la productividad.
•
Enfoque�en�el�futuro. Dadas las condiciones del entorno actual, la creación de una organización sostenible requiere la comprensión de factores
que afectan a su desarrollo a corto y largo plazo. La persecución del crecimiento sostenido y del liderazgo del mercado requiere una fuerte orientación al futuro y a la disponibilidad de asumir compromisos a largo plazo
con sus grupos de interés. La planificación de la organización debe anticipar factores como los siguientes:
–
Las expectativas de los clientes.
–
La creación de nuevos negocios y las oportunidades de colaboración.
–
El desarrollo de los empleados y las necesidades de futura fuerza de
trabajo.
–
El mercado cada vez más global.
–
Los desarrollos tecnológicos.
–
La evolución de los negocios digitales.
–
Los cambios en los consumidores y en los segmentos de mercado.
–
Los posibles cambios en la regulación.
–
Los cambios en las expectativas y necesidades de la comunidad y de
–
Los movimientos estratégicos de los competidores.
la sociedad.
Los objetivos estratégicos y la distribución de los recursos deben tener en
cuenta estas influencias.
•
Gestión�para�la�innovación. Las organizaciones deben fomentar la mejora de los productos de la organización, de sus servicios, programas, procesos y operaciones y crear un nuevo valor para los grupos de interés de
la organización. La innovación es importante para todas las operaciones
y procesos de la organización, y no abarca tan solo el Departamento de
Investigación y Desarrollo. Las organizaciones deben guiar y gestionar para que la innovación se convierta en parte de la cultura de aprendizaje.
La innovación debe estar integrada en el trabajo diario y tiene que verse
apoyada por el sistema de mejora del desempeño. Se construye sobre el
21
conocimiento acumulado de la organización y sus empleados. Por lo tanto, se convierte en crítica la habilidad de la organización para diseminar
y capitalizar este conocimiento.
•
Gestión� por� hechos. Desde este concepto, se subraya la importancia
de una correcta medición del desempeño y su análisis. Las medidas del
desempeño deben provenir de las necesidades de los negocios y la estrategia, y tienen que proporcionar datos e información críticos sobre los procesos, productos y resultados clave. Para la correcta gestión del desempeño, se necesitan muchos tipos de datos e información. Concretamente, la
medición del desempeño debe incluir:
–
El desempeño de los consumidores, del producto y del servicio.
–
Comparaciones del desempeño operativo, de mercado y competitivo.
–
Desempeño de los proveedores, de los empleados, de los costes y financieros.
–
Gobierno.
–
Conformidad.
Para facilitar el análisis de los datos es conveniente segmentarlos por mercados, líneas de productos o grupos de empleados. El análisis de estos datos tiene que proporcionar información relevante sobre tendencias o proyecciones y utilizarse para mejorar la planificación, revisar el desempeño
general de la organización, mejorar las operaciones, hacer frente al cambio
estratégico, compararse con otras organizaciones competidoras o llevar a
cabo benchmarking. Un aspecto importante de la mejora del desempeño y
de la gestión del cambio hace referencia a los indicadores que se tomen
para medir el desempeño. Las medidas o los indicadores que la organización elija deben representar de la mejor manera posible los factores que
llevan a un desempeño mejorado del desempeño organizativo, operativo,
financiero y ético. Un comprensivo conjunto de medidas o indicadores
relacionados con los consumidores y los requisitos del desempeño organizativo representa una base clara para alinear todos los procesos con los
objetivos de la organización.
•
Responsabilidad�social. Los líderes de la organización deben subrayar la
importancia de cumplir con las responsabilidades públicas, seguir un comportamiento ético y promover la práctica de una buena ciudadanía. Los
líderes deben ser los modelos para seguir por su organización, y promover
la ética y la protección de la salud pública, la seguridad y el entorno.
Las organizaciones tienen que enfatizar la conservación de recursos y la
reducción de gastos. La planificación ha de anticipar impactos adversos
de la producción, la distribución, el transporte, el uso y la disponibilidad
de los productos. Una planificación efectiva debe prevenir problemas y,
si estos ocurren, ofrecer respuestas rápidas y directas que permitan mantener la conciencia pública, la seguridad y la confianza. Las organizaciones
deben cumplir con todas las leyes locales, estatales y federales y con los
sistemas de regulación, y entenderlos como oportunidades de mejora, más
allá de cumplir con los requisitos mínimos exigidos.
22
La práctica de la buena ciudadanía hace referencia al liderazgo y al apoyo
de los propósitos públicos importantes. El liderazgo como práctica de buena ciudadanía implica influir en otras organizaciones para que participen
en los propósitos públicos.
•
Enfoque�en�resultados�y�creación�de�valor. Las medidas del desempeño de la organización deben centrarse en los resultados clave. Los resultados tienen que utilizarse para crear y equilibrar el valor de los grupos
de interés. La aportación de valor a los grupos de interés clave permite
a la organización ganar lealtad, contribuir al crecimiento de la economía
y también beneficiar a la sociedad. Las organizaciones verán facilitado el
camino hacia la satisfacción de todos sus grupos de interés si en la estrategia empresarial ya se incluyen las diferentes necesidades de los grupos
de interés. Esto ayudará a que los planes y las acciones cumplan con las
demandas de los grupos de interés y evitará impactos negativos en alguno
de los grupos de interés.
•
Perspectiva�del�sistema. Los criterios proporcionan una perspectiva para gestionar la organización y los procesos clave de la misma, que abre el
camino a la consecución de un desempeño excelente. Los siete criterios
del modelo y los valores nucleares forman los bloques sobre los que se
construye el modelo y el mecanismo integrador del sistema. Sin embargo,
la gestión exitosa del desempeño general de la organización requiere una
síntesis específica del modelo, su alineación y su integración. La síntesis
significa mirar a la organización como un conjunto y construir sobre sus
necesidades clave, incluyendo sus objetivos estratégicos y planes de actuación. La alineación significa utilizar las relaciones clave dadas las categorías Baldrige para asegurar consistencia en los planes, procesos, medidas
y acciones. La integración se construye sobre la alineación, para que los
componentes individuales del sistema de gestión del desempeño operen
de una manera interrelacionada.
2.4. Proceso de evaluación
Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar
información detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados anteriormente. A las empresas solicitantes, se les dedica entre 300 y 1.000 horas de
revisión y un equipo de expertos independientes les elabora un informe sobre las fortalezas de su organización y las posibles oportunidades de mejora. A
continuación, se describen las cuatro fases que componen el proceso de evaluación para el premio. En la figura 3 se presenta gráficamente este proceso:
23
Figura 3. Proceso de evaluación de las organizaciones candidatas al MBNQA
Fuente: adaptado de Baldrige National Quality Program (2006). 2006 Criteria for performance excellence. Milwaukee: American
Society for Quality.
•
Primera�fase:�revisión�independiente. Cada solicitud es revisada por un
grupo de examinadores que llevan a cabo la evaluación en solitario. Cada
examinador lee la solicitud, escribe los comentarios sobre las fortalezas y
oportunidades de mejora y puntúa cada ítem según los criterios establecidos. Los jueces utilizan estas valoraciones para decidir qué solicitantes
pasan a la segunda fase.
•
Segunda�fase:�revisión�consensuada. En esta segunda fase, un equipo de
examinadores alcanza consenso sobre los temas clave, las fortalezas de los
solicitantes y de las oportunidades de mejora, las puntuaciones obtenidas
y las cuestiones para clarificar y verificar si el solicitante es seleccionado
para una visita. El panel de jueces utiliza las puntuaciones consensuadas
para seleccionar a los solicitantes que serán visitados. Si los solicitantes no
24
son seleccionados para una visita, los comentarios del equipo se utilizan
para crear un informe para la empresa.
•
Tercera�fase:�revisión�en�la�organización. Mediante una visita a la organización, el equipo de examinadores puede clarificar puntos inciertos de
la solicitud, verificar que la información de la solicitud es correcta y obtener información adicional. Los resultados de esta visita determinarán si los
solicitantes son recomendados como beneficiarios de premio. Todos los
solicitantes, sean o no seleccionados como candidatos para la obtención
del premio, reciben un informe sobre su empresa.
•
Cuarta� fase:� selección� de� los� beneficiarios� finales. El panel de jueces
revisa las puntuaciones obtenidas en la visita a la organización y selecciona
a los solicitantes que serán recomendados a la secretaría de comercio. Los
jueces eligen candidatos para cada una de las cinco categorías (empresas
industriales, de servicios, pequeñas empresas, centros educativos y centros
sanitarios). Por ley, los jueces pueden recomendar hasta tres candidatos
para cada categoría.
2.5. Beneficios de la aplicación
Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este
modelo de la GCT van más allá de la consecución de un premio. Según las
propias fuentes de la ASQ, la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence se traduce generalmente en una mejora en las relaciones
de los empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfacción
de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora
en la rentabilidad. Además, muchas organizaciones deciden participar en el
Baldrige Award Performance Excellence Criteria con la finalidad de conseguir una
valoración crítica de su organización que les permita identificar sus fortalezas
y sus oportunidades de mejora.
25
3. El modelo de excelencia de la Fundación Europea
para la Gestión de la calidad
3.1. El modelo y el Premio Europeo a la Calidad
El modelo europeo de excelencia fue desarrollado por la European Foundation for Quality Management en 1990, como base para la evaluación de las
organizaciones candidatas al European Quality Award, concedido anualmente
desde 1992. El European Quality Award es un reconocimiento a la excelencia.
Además, proporciona una valiosa retroalimentación a las organizaciones candidatas gracias a un informe detallado que diseña un equipo de expertos independientes.
Partiendo de la experiencia del MBNQA y del Premio Deling, el modelo europeo fue desarrollado en primer lugar (1990) como un modelo básico cimentado en la premisa de que los resultados superiores de la empresa se obtienen
implicando a las personas en la mejora de los procesos, y que recibió el nombre de modelo de excelencia empresarial (business excellence model). A partir de
1997, este modelo se desarrolló hasta obtener en 1999 un modelo más general,
bautizado como modelo de excelencia de la EFQM (EFQM excellence model).
Los cambios más sustanciales hacen referencia a la inclusión de la innovación
y el aprendizaje como claves de la ventaja competitiva; un mayor énfasis en
los aspectos referidos a los clientes y demás grupos de interés influyentes en
la organización, así como en la importancia atribuida al conocimiento dentro de la empresa; un mejor reflejo de los aspectos referentes al enfoque en
resultados por medio de la estrategia; y a la ampliación de los contenidos de
los distintos criterios y subcriterios que lo componen. En el 2003, el modelo
sufrió pequeños retoques en algunos de sus criterios. La EFQM ha elaborado
también una adaptación del modelo de excelencia para pymes, que simplifica
su estructura y los criterios exigidos.
El modelo EFQM de excelencia puede aplicarse con varias finalidades, entre
las cuales podemos encontrar las siguientes.
•
Llevar a cabo una autoevaluación.
•
Efectuar una autoevaluación por parte de un tercero.
•
Llevar a cabo actividades de benchmarking.
•
Utilizarlo como base para presentar la candidatura de la organización al
Premio Europeo a la Calidad.
Razones para el cambio
Parece que la razón de este
cambio de denominación fue
que el término business podía inducir a equívoco, y dar a
pensar que el modelo no era
aplicable para organizaciones
sin ánimo de lucro. El nuevo
nombre refleja la idea de que
el modelo es aplicable en todos los sectores y organizaciones, públicos o privados, con o
sin ánimo de lucro.
26
El caso Siemens España
“Desde su fundación hace casi 160 años, Siemens es una compañía ampliamente
conocida en el campo de la innovación tecnológica. En un ámbito mundial, Siemens
ha generado 800.000 productos nuevos en los últimos cinco años.
Nuestra estrategia principal es conseguir la excelencia en todos los campos de actividad de nuestra empresa, y la innovación se constituye como uno de los ejes prioritarios de nuestra actuación con el desarrollo de nuestro capital humano emprendedor.
Calidad e innovación conforman un binomio estrechamente relacionado que está
presente en todas las actividades que se desarrollan en Siemens desde que Werner
von Siemens fundara la compañía sobre estos mismos principios hace 160 años.”
Esta es la presentación de la compañía en palabras de la propia Nerea Torres, directora corporativa de Calidad Total y Desarrollo Sostenible, en la revista Excelencia. De
hecho, en la definición de la visión de la empresa se incluye como uno de los puntos
fundamentales la tecnología y la innovación:
“Seremos centro de competencia en determinadas áreas tecnológicas, ofreceremos
soluciones innovadoras e integrales y contribuiremos de manera activa a la globalización de Siemens.”
No obstante, Siemens no solo innova en tecnología, tal y como escribe el presidente
de la compañía en España, Eduardo Montes, en su carta de presentación, sino también en servicios, procesos y gestión. Sus resultados para el año 2005 confirman una
evolución positiva de la empresa con un beneficio antes de intereses e impuestos de
más de 239 millones de euros, 2.773 millones de euros en ventas y una ganancia del
1% en cuota de mercado, lo que la sitúa en un 13% actualmente. Sin embargo, además, como muestra no solo de los resultados económicos, la empresa ofrece anualmente su triple cuenta de resultados: económica, social y medioambiental.
La empresa utiliza el modelo EFQM de excelencia empresarial “como un instrumento
que se ha revelado extraordinariamente eficaz, para la creación de un clima adecuado
para la constante introducción de elementos innovadores de gestión de la compañía”.
Algunas de las medidas que han tenido un impacto significativo en los resultados de
la empresa son las que explica la directora corporativa de Calidad Total:
“En Siemens se planteaba la necesidad de mejorar los comportamientos directivos
de los miembros del cuadro de mando y de elevar la satisfacción de los empleados.
En respuesta a esta necesidad surge el modelo de liderazgo vigente en Siemens, construido sobre un conjunto de fuentes entre las que destacan los principios corporativos de Siemens en un ámbito mundial, el marco de liderazgo de Siemens, los valores
compartidos, las estrategias básicas de la compañía y el perfil del colaborador con
potencial. Además, se organizaron grupos en los cuales los empleados de base, junto
con mandos de las distintas empresas del Grupo Siemens en España, elaboraron el
perfil ideal del líder en Siemens, que resulta de aplicación para todos los empleados.
Con este planteamiento, se elaboró una herramienta de evaluación en la que cada
mando es evaluado por su jefe directo, por sus colegas, por sus colaboradores y por él
mismo, lo que da lugar a un informe personal de resultados conocido como informe
de feedback 360°. La información obtenida de estos informes se presenta de manera
individual a los interesados, de manos de un coach externo que ayuda a los mismos
a interpretar los mensajes y a confeccionar un plan de acción para mejorar las competencias como líder. Al principio resultaba chocante la posibilidad de evaluar a tu
propio jefe o de sentirte evaluado por tus colaboradores, pero en la actualidad resulta
de lo más natural y de una extraordinaria utilidad para modelar la conducta de los
líderes hacia el modelo de liderazgo desarrollado en la compañía.
Por otra parte, se produjo también la creación de vision workshops anuales, en los que
la estrategia y los objetivos previstos para un nuevo ejercicio no son formulados de
manera exlclusiva por la alta dirección, sino que se generan mediante la participación
de un amplio número de colaboradores que aportan su experiencia y su conocimiento de mercado. De este modo, se consigue un fuerte compromiso con los objetivos
previstos pues son el resultado de un análisis en el que han participado todos los
mandos de la compañía y un número elevado de colaboradores de base.
También se ha hecho un esfuerzo en la estandarización de los procesos, unificando
el lenguaje y las actividades de la compañía en un ámbito mundial por medio de la
inciativa partership con clientes. Mediante este programa -y tomando como referencia
los procesos que compartimos con nuestros clientes-, establecemos modelos de tra-
27
bajo particularizados que nos permiten, por medio la formación de equipos mixtos
cliente-proveedor, medir y mejorar de manera continuada la relación con nuestros
clientes.”
Fuentes: Excelencia (2005, noviembre, núm. 44) y página web de Siemens.
Actividad 1
a) Identificad y explicad razonadamente cuáles de los criterios y subcriterios del modelo
EFQM se ven reflejados en el modelo de liderazgo, en el informe de feedback 360°, en la
acción denominada vision workshops y en la iniciativa partership con clientes de la empresa
Siemens.
b) ¿Se hace referencia en el texto en algún momento a los criterios resultados del modelo
EFQM? En caso afirmativo, indicad dónde.
c) La empresa Siemens desarrolla ampliamente el modelo EFQM, pero si nos atenemos
únicamente a la información que aparece en este texto, ¿consideráis que debería efectuarse alguna iniciativa más que completara alguno de los puntos del modelo EFQM? En caso
afirmativo, explicad la orientación en la que se basarían las iniciativas que propongáis.
d) Comprobad mediante fuentes como la página web de la empresa si esta también lleva
a cabo acciones como las recomendadas por vosotros en la anterior pregunta, y ampliad
la información relativa a los criterios de resultados.
El modelo de excelencia de la EFQM busca identificar los puntos fuertes y los
puntos débiles de una empresa, y centrarse en la relación entre su personal,
sus procesos y sus resultados. Los nueve elementos que constituyen el modelo
están organizados en agentes�facilitadores y resultados (figura 4). Este modelo constituye un sistema de gestión que pone el énfasis en mantener un
liderazgo en la consecución de la calidad, formular las políticas y estrategias
para seguir, alcanzar una dirección adecuada de los recursos y el personal y
orientar el diseño de todos los procesos de la empresa al cliente, de cara a
lograr unos resultados: satisfacción del cliente, satisfacción del personal, un
impacto positivo en la sociedad y unos resultados económicos excelentes que
permitan mantener una ventaja competitiva sostenida. Es necesario subrayar
la interrelación de los criterios, así como el carácter dinámico de los mismos.
28
Figura 4. Modelo de excelencia de la EFQM
Fuente: EFQM (2003). Introducción a la excelencia. Bruselas: European Foundation for Quality Management.
Figura 5. Estructura completa de los elementos del modelo EFQM
La premisa básica del modelo es que los procesos son las vías mediante las cuales la empresa encauza y libera las aptitudes de su personal,
con el objetivo de producir ciertos resultados. Dicho de otro modo, los
procesos y el personal son agentes facilitadores que proporcionan los
resultados.
Los aspectos relativos a los resultados hacen referencia a lo que ha conseguido
y está consiguiendo la empresa en el rendimiento general de la organización,
en sus clientes, en las personas y en la sociedad en la que actúa (figura 6). Por
su parte, los aspectos relacionados con los agentes�facilitadores se refieren a
la forma en que se están alcanzando los resultados y, por tanto, representan
29
el cómo en lugar del qué. Estos agentes definen cómo la empresa gestiona y
despliega sus recursos, procesos y actividades en aras al logro de la excelencia, y
comprenden acciones organizativas que van desde el liderazgo de la dirección
que dirija e impulse la estrategia y política a la gestión de recursos, procesos,
personas y alianzas.
Los cinco agentes facilitadores se subdividen en 32 subcriterios que ejemplifican qué puede hacer la organización para desarrollar los elementos agentes.
Cada uno de los cinco criterios de agentes facilitadores se estructura en cinco
subcriterios, salvo el criterio de liderazgo, que se descompone en cuatro (figura
7). Todos estos agentes componen un marco en el que deben llevarse a cabo
de manera conjunta los distintos criterios para obtener resultados. Es decir, la
caracterización del modelo como sistema obliga al análisis conjunto de todos
los elementos.
Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del modelo, y presentan la innovación y el aprendizaje como determinantes de los resultados de la organización. El modelo entiende el camino a la excelencia como un proceso en el
que la generación y el procesamiento de la información y los mecanismos de
retroalimentación favorecen el aprendizaje y la mejora continua, para lo que
es necesario una elevada implicación de la alta dirección.
Cada uno de los elementos del modelo, junto con las evaluaciones respecto a
la calidad, constituye un criterio que cabe utilizar para valorar el progreso de
una organización hacia la excelencia. La importancia de cada elemento viene establecida por el propio modelo, que establece una valoración igual entre los agentes y resultados. Los porcentajes corresponden al peso específico
que se otorga a cada criterio para la solicitud del premio. Estos porcentajes
son orientativos para las organizaciones que desean emplear el modelo como
herramienta de autoevaluación, y pueden otorgar otros pesos que se adecuen
mejor a las características específicas de su organización. Cada uno de los elementos, a su vez, está formado por un conjunto de subcriterios o áreas de
aplicación, que incluyen el contenido de los mismos y que se utilizan como
criterios de evaluación de cada elemento.
30
Figura 6. Estructura de los criterios resultados en el modelo EFQM
Fuente: Ministerio de Educación, Cultura y Deporte (2001). Modelo Europeo de Excelencia. Madrid.
Figura 7. Estructura de los criterios agentes facilitadores en el modelo EFQM
El modelo reconoce que hay diferentes maneras de conseguir la excelencia
sostenida, por lo que las empresas deben entender estos criterios como áreas
importantes a las que prestar atención y no como áreas de obligada revisión.
31
En la tabla 3, se presenta una comparación entre los criterios y subcriterios
de los modelos EFQM 1999 y 2003. Los cambios introducidos en el 2003 son
sutiles y se concentran principalmente en los dos primeros criterios:
Tabla 3. Comparación de las versiones de 1999 y del 2003 del modelo de excelencia de la
EFQM
Criterios y puntos
Agentes�facilitadores
Subcriterios del
modelo de 1999
Subcriterios del
modelo del 2003
1. Liderazgo
(100 puntos)
1a. Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una
cultura de excelencia.
1b. Implicación personal de los
líderes para garantizar el desarrollo, la implantación y la mejora continua del sistema de
gestión de la organización.
1c. Implicación de los líderes
con clientes, socios y representantes de la sociedad.
1d. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de
la organización por parte de los
líderes.
1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios
éticos y actúan como modelo de
referencia de una cultura de excelencia.
1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, la implantación y la mejora
continua del sistema de gestión
1c. Los líderes interactúan con
clientes, socios y representantes
de la sociedad.
1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización.
1e. Los líderes definen e impulsan
el cambio de la organización.
2. Política y estrategia
(90 puntos)
2a. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia.
2b. La información procedente
de las actividades relacionadas
con la medición del rendimiento, la investigación, el aprendizaje y la credibilidad son el fundamento de la política y estrategia.
2c. Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia.
2d. Despliegue de la política y
estrategia mediante un esquema de procesos clave.
2e. Comunicación e implantación de la política y estrategia.
2a. La política y la estrategia se
basan en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los
grupos de interés.
2b. La política y la estrategia se
basan en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las
actividades externas.
2c. La política y la estrategia se
desarrollan, revisan y actualizan.
2d. La política y la estrategia se
comunican y despliegan mediante un esquema de procesos clave.
3. Personas
(80 puntos)
3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
3b. Identificación, desarrollo y
mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.
3c. Implicación y asunción de
responsabilidades por parte de
las personas de la organización.
3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de
la organización.
3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
3b. Identificación, desarrollo y
mantenimiento del conocimiento
y la capacidad de las personas de
la organización.
3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las
personas de la organización.
3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
3e. Recompensa, reconocimiento
y atención a las personas de la organización.
Fuente: elaboración propia a partir de la EFQM (1999). EFQM Model for Business Excellence: Company Guidelines. Bruselas: European Foundation for Quality Management y EFQM
(2003a). Introducción a la excelencia. Bruselas: European Foundation for Quality Management.
32
Criterios y puntos
Resultados
Subcriterios del
modelo de 1999
Subcriterios del
modelo del 2003
4. Alianzas y recursos
(90 puntos)
4a. Gestión de las alianzas externas.
4b. Gestión de los recursos económicos y financieros.
4c. Gestión de los edificios,
equipos y materiales.
4d. Gestión de la tecnología.
4e. Gestión de la información y
del conocimiento.
4a. Gestión de las alianzas externas.
4b. Gestión de los recursos económicos y financieros.
4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales.
4d. Gestión de la tecnología.
4e. Gestión de la información y
del conocimiento.
5. procesos
(140 puntos)
5a. Diseño y gestión sistemática
de los procesos.
5b. Introducción de las mejoras
necesarias en los procesos mediante la innovación, para satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor.
5c. Diseño y desarrollo de los
productos y servicios basándose
en las necesidades y expectativas de los clientes.
5d. Producción, distribución y
servicio de atención de los productos y servicios.
5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
5a. Diseño y gestión sistemática
de los procesos.
5b. Introducción de las mejoras
necesarias en los procesos mediante la innovación, para satisfacer plenamente a clientes y otros
grupos de interés y generar cada
vez mayor valor.
5c. Diseño y desarrollo de los
productos y servicios basándose
en las necesidades y expectativas
de los clientes.
5d. Producción, distribución y
servicio de atención de los productos y servicios.
5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
6. Resultados en los clientes
(90 puntos)
6a. Medidas de percepción.
6b. Indicadores de rendimiento. 6b. Indicadores de rendimiento.
7. Resultados en las personas
(200 puntos)
8. Resultados en la sociedad
(60 puntos)
9. Resultados clave
(150 puntos)
9a. Resultados clave del rendimiento de la organización.
9b. Indicadores clave del rendimiento de la organización.
9a. Resultados clave del rendimiento de la organización.
9b. Indicadores clave del rendimiento de la organización.
Fuente: elaboración propia a partir de la EFQM (1999). EFQM Model for Business Excellence: Company Guidelines. Bruselas: European Foundation for Quality Management y EFQM
(2003a). Introducción a la excelencia. Bruselas: European Foundation for Quality Management.
3.2.1. Descripción de los criterios
Criterio�1:�liderazgo
“Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que
la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo esto mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son
coherentes con el propósito de la organización y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización y arrastrar tras ellos al resto de las personas.”
33
Este criterio indica cómo el comportamiento y las actuaciones del equipo de
dirección y de todos los demás líderes de la organización estimulan, apoyan y
fomentan una cultura de excelencia. Los líderes deben utilizar su carisma para
conseguir guiar al resto de los empleados hacia el objetivo perseguido.
•
Subcriterio�1a. Los líderes deben desarrollar la misión, visión, valores y
principios éticos y actuar como modelo de referencia de una cultura de
excelencia.
•
Subcriterio�1b. Los líderes deben implicarse personalmente para garantizar el desarrollo, la implantación y la mejora continua del sistema de gestión de la organización.
•
Subcriterio�1c. Los líderes deben interactuar con clientes, socios y representantes de la sociedad.
•
Subcriterio�1d. Los líderes deben reforzar una cultura de excelencia entre
las personas de la organización.
•
Subcriterio�1e. Los líderes deben definir e impulsar el cambio de la organización.
Criterio�2:�política�y�estrategia
“Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se
tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones
desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.”
Con este criterio, se intenta analizar cómo se refleja el concepto de excelencia
en la política y estrategia de la empresa, cómo esta incorpora los principios
de la calidad total a la formulación, implantación, revisión y mejora de su
política y estrategia y cómo los convierte en planes y acciones.
•
Subcriterio�2a. Basar la política y la estrategia en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés.
•
34
Subcriterio�2b. Basar la política y la estrategia en la información de los
indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.
•
Subcriterio�2c. Desarrollar la política y la estrategia continuamente, revisarla y actualizarla.
•
Subcriterio�2d. Comunicar y desplegar la política y la estrategia mediante
un esquema de procesos clave.
En la figura 8, y a modo de ejemplo, se muestra cómo podría plantearse la
pregunta correspondiente el subcriterio 2a:
Figura 8. Evaluación de un subcriterio del criterio 2, política y estrategia
Criterio�3:�personas
35
“Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto en un ámbito individual como de equipos o de la organización en su conjunto.
Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se
preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con
la organización, logrando de este modo que utilicen sus capacidades y
conocimientos en beneficio de la misma.”
Este criterio estudia cómo libera la organización todo el potencial de su personal empleado, con el objetivo de mejorar el negocio de manera continuada.
Se incluyen aquí la planificación y mejora de los recursos humanos; cómo se
mantienen y desarrollan las capacidades del personal; cómo se acuerdan los
objetivos del personal y se revisa continuamente su rendimiento; cómo se implica, faculta y reconoce al personal; cómo se produce un diálogo eficaz entre
el personal y la organización; y cómo cuida la organización a sus empleados.
Todo esto se lleva a cabo con la finalidad de conseguir que el personal de la
organización dedique todas sus habilidades para que la organización consiga
el máximo beneficio.
•
Subcriterio�3a. La planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
•
Subcriterio� 3b. La identificación, el desarrollo y el mantenimiento del
conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.
•
Subcriterio�3c. La implicación y asunción de responsabilidades por parte
de las personas de la organización.
•
Subcriterio�3d. La existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
•
Subcriterio�3e. La recompensa, el reconocimiento y la atención a las personas de la organización.
En la figura 3.9, y a modo de ejemplo, se muestra cómo podría plantearse la
pregunta correspondiente el criterio 3b:
36
Figura 9. Evaluación de un subcriterio del criterio 3, personas
Criterio�4:�alianzas�y�recursos
“Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y
estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen
un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización,
la comunidad y el medio ambiente.”
Este criterio se centra en cómo se gestionan, utilizan y conservan de manera
eficaz los recursos de la empresa y las relaciones con los proveedores, en apoyo
de la política y la estrategia, así como el modo en que se gestiona el conocimiento y la tecnología.
•
Subcriterio�4a. Gestionar las alianzas externas.
•
Subcriterio�4b. Gestionar los recursos económicos y financieros.
•
Subcriterio�4c. Gestionar los edificios, equipos y materiales.
•
Subcriterio�4d. Gestionar la tecnología.
•
Subcriterio�4e. Gestionar la información y el conocimiento.
Criterio�5:�procesos
“Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés
y generar cada vez mayor valor para ellos.”
37
En este criterio queda reflejado cómo se identifican los procesos (actividades
generadoras de valor añadido), especialmente los críticos para el éxito, con
el objetivo de gestionarlos y revisarlos de manera sistemática y de establecer
sistemas para su mejora permanente mediante la innovación y la creatividad.
•
Subcriterio�5a. Diseñar y gestionar sistemáticamente los procesos.
•
Subcriterio�5b. Introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, para satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de
interés y generar cada vez mayor valor.
•
Subcriterio�5c. Diseñar y desarrollar los productos y servicios basándose
en las necesidades y expectativas de los clientes.
•
Subcriterio�5d. Producir, distribuir y prestar un servicio de atención de
los productos y servicios.
•
Subcriterio�5e. Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes.
Criterio�6:�resultados�en�los�clientes
“Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva a sus clientes y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los mismos.”
La versión de 1991 del modelo se refería de manera exclusiva a la percepción
que tienen los clientes externos de la empresa de sus productos, es decir, a la
satisfacción de los clientes externos. El modelo de 1999 completó este criterio
incluyendo ahora la medición de la satisfacción de los clientes internos de
la organización. La mejora del modelo llevada a cabo en el 2003 mantiene
la conceptualización introducida en 1999. Este criterio mide, pues, de una
manera exhaustiva los resultados alcanzados con respecto a sus clientes tanto
internos como externos.
•
Subcriterio�6a. Medidas de percepción.
•
Subcriterio�6b. Indicadores de rendimiento.
Criterio�7:�resultados�en�las�personas
38
“Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva a las personas que las integran y alcanzan resultados sobresalientes con respecto
a las mismas.”
•
•
Criterio�8:�resultados�en�la�sociedad
“Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva la sociedad
y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la misma.”
Se miden esencialmente los resultados que la organización está alcanzando en
cuanto a satisfacción de las necesidades y las expectativas de la comunidad
local, nacional e internacional. Las áreas que son objeto de medición incluyen
la percepción que tiene la sociedad de la organización y el impacto de la organización en la sociedad.
•
•
Criterio�9:�resultados�clave
“Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva su política y estrategia y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las
mismas.”
El modelo de 1991 se refería solamente a los logros de la empresa en relación
con el rendimiento económico previsto y a los objetivos financieros y no financieros planificados, así como con la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan un interés financiero en la sociedad.
El modelo de 1999 se refiere de manera exclusiva a los logros alcanzados en
relación con los objetivos planificados, tanto financieros como no financieros,
y a la medición de aspectos como la comprensión, el conocimiento, la predicción y la mejora de estos resultados. El modelo revisado del 2003 mantiene la
anterior conceptualización.
39
•
Subcriterio�9a. Resultados clave del rendimiento de la organización.
•
Subcriterio�9b. Indicadores clave del rendimiento de la organización.
3.3. Conceptos fundamentales
Para que una organización maximice sus beneficios gracias a la aplicación de
este modelo de excelencia, es necesario que el equipo directivo de la misma
comprenda y aplique perfectamente los ocho�conceptos�fundamentales�de
la�excelencia en los que se fundamenta. A continuación, se presenta una descripción general de cada uno de los conceptos que conforman la base del modelo. Las siguientes definiciones describen las acciones que hay que llevar a
cabo para conseguir la aplicación de cada concepto y los beneficios que la organización puede obtener con su correcta aplicación.
•
Orientación�hacia�los�resultados. La organización debe perseguir la consecución de resultados satisfactorios para todos los grupos de interés relacionados con la misma. Para esto, la organización tiene que anticiparse
a las necesidades y expectativas de los grupos de interés, efectuar un seguimiento a las experiencias y percepciones de los mismos y supervisar
y analizar el comportamiento de otras organizaciones. Se recomienda la
recopilación de información de las expectativas actuales y futuras de los
grupos de interés de la organización. Con estas acciones, la organización
responderá de manera satisfactoria a los continuos retos que le presentan
sus grupos de interés. Los beneficios que las organizaciones pueden conseguir con la implementación de este concepto son los siguientes:
–
Aportación de valor añadido a todos los grupos de interés de la organización.
–
Éxito sostenido para todos los grupos de interés.
–
Comprensión de los requisitos de los resultados actuales y futuros de
la organización con el fin de fijar objetivos.
–
Alineación y focalización a toda la organización en el logro de unos
determinados resultados.
–
•
Satisfacción plena de todos los grupos de interés.
Orientación�al�cliente. Mediante este concepto, se transmite el carácter
primordial de la satisfacción de los clientes. Los consumidores son los jueces finales de la calidad del producto y del servicio, por lo que resulta extremadamente importante conseguir su fidelización. Se debe perseguir la
aportación de valor al consumidor de una manera sostenida. La orientación a los clientes requiere que las organizaciones conozcan con detalle
las necesidades y las preferencias actuales y futuras de sus consumidores.
También es necesaria la recopilación de información externa a la organización que pueda afectar a las necesidades y preferencias de los consumidores. Los beneficios que se desprenden de la aplicación de este concepto
son los siguientes:
–
Satisfacción plena de los clientes.
–
Fidelidad y retención de clientes.
–
Incremento en la cuota de mercado.
–
Éxito sostenido de la organización.
–
Empleados motivados.
–
Comprensión de las ventajas competitivas.
40
Orientación al cliente en NoviaSalcedo Fundación
NoviaSalcedo Fundación es una organización privada sin ánimo de lucro, centrada
principalmente en la ayuda a jóvenes en su desarrollo profesional y personal, con el
objetivo de potenciar sus capacidades para su integración en el mundo profesional.
En su misión y visión se describe también la importancia para la fundación de estar
cerca de las necesidades de los jóvenes y de los agentes implicados en su desarrollo,
y detectar las necesidades para convertirlas en programas y servicios. Se pretende
potenciar el espíritu emprendedor y hacer partícipes de manera activa a los jóvenes
en la sociedad. Las cuatro líneas básicas de actuación son las siguientes:
•
•
•
•
Información, documentación y prospectiva en la sociedad de la información.
Aprendizaje a lo largo de toda la vida, orientado al desarrollo de competencias
personales y profesionales.
Promoción del empleo desde la igualdad de oportunidades y la adaptabilidad.
Promoción de los valores de responsabilidad social y cultura de la excelencia.
Partiendo de esta declaración de misión y líneas de actuación, la fundación ha tenido desde su nacimiento en 1980 una marcada orientación hacia el cliente, ya que
nació precisamente para ayudar a los jóvenes, sus principales destinatarios. No obstante, a pesar de que la idea de orientación al cliente subyacía a la propia actividad
de la fundación, según la directora general, Begoña Etxebarria, hasta 1994 -y a raíz
de unas jornadas de reflexión estratégica- en la organización no se empezó a hablar
de manera explícita de “clientes”, con este término. Desde entonces, la organización
ha recorrido ya un largo y exitoso camino, cuyo reconocimiento ha culminado en
el 2005 como ganadora del premio EFQM en Orientación al Cliente. Este reconocimiento viene determinado por el conocimiento en profundidad que NoviaSalcedo
Fundación tiene de lo que esperan las distintas tipologías de clientes con las que se
relacionan: los jóvenes a los que ayudan en su desarrollo personal y profesional, así
como las instituciones clave que les acompañan en el proceso (el sistema educativo,
las empresas, las instituciones públicas y las organizaciones de la sociedad civil).
La orientación al cliente es una característica distintiva de la fundación, en la que los
líderes mantienen un contacto regular y sistemático con los clientes. Se llega a un
nivel de implicación que apoya la construcción de confianza y fidelidad por parte de
los clientes. Además, cabe desatacar que las principales razones de su éxito pueden
encontrarse en el propósito a largo plazo de ser la mejor, en la toma de decisiones
estratégicas apropiadas en cuanto a producto y clientes, en la extensión de las actividades locales a acciones de alcance internacional, en el desarrollo de un sistema
directivo, en la diversificación de segmentos de mercado, en la elevada fidelidad obtenida y en la confianza en las personas como su único activo.
Fuente: página web de la EFQM, página web de la fundación NoviaSalcedo y Excelencia (2005, noviembre, núm. 44).
Actividad 2
a) ¿Cómo valoráis la aplicación del concepto de cliente a una organización sin ánimo
de lucro (ONG)?
b) ¿Qué peculiaridades deberían introducir los criterios del modelo EFQM en una ONG?
•
Liderazgo�y�coherencia. Los líderes de la organización deben poseer un
espíritu visionario e inspirador. Es decir, deben ser capaces de trazar un
camino claro hacia la consecución de la excelencia, así como de guiar a
los empleados de la organización en este trayecto. Es importante la constancia en este propósito. Con la misma, se conseguirá la confianza y la
41
motivación de los grupos de interés de la organización. Los beneficios que
hay que obtener con este concepto son los siguientes:
–
Claridad en cuanto al objeto y la dirección de la organización en todas
las personas que la integran.
–
Consecución de una identidad organizativa clara.
–
Presencia en toda la organización de un conjunto de valores y principios éticos de comportamiento que comparten todas las personas que
la integran.
–
Comportamientos coherentes de las personas que forman parte de la
–
Actitud comprometida de los empleados de la empresa, que estarán
organización y que servirán de modelo de referencia.
motivados y serán eficaces y eficientes.
–
•
Una organización con confianza, incluso en tiempos difíciles.
Gestión�por�procesos�y�hechos. La gestión de la organización debe ser el
resultado de un conjunto de sistemas, procesos y hechos interdependientes e interrelacionados. El sistema de gestión debe ser eficaz y eficiente, y
por este motivo es necesaria la consideración de las preferencias y necesidades de todos los grupos de interés de la organización. Los procesos han
de ser claros e integrados y las decisiones se tienen que basar en información fiable y fundamentada en datos. Los beneficios que hay que obtener
con este concepto son los siguientes:
–
Eficacia y eficiencia en la consecución de los objetivos de la organización y en la elaboración de los productos (o prestación de servicios).
–
Eficacia y realismo en la toma de decisiones.
–
Eficacia y eficiencia en la gestión de riesgos.
–
Incremento en la confianza de todos los grupos de interés de la organización.
•
Desarrollo�e�implicación�de�las�personas. Las organizaciones excelentes
deben potenciar al máximo la contribución de los empleados por medio
de su desarrollo y participación. Los recursos humanos de la organización
deben ser motivados para desarrollar su máximo potencial. Es necesario
que los empleados sientan el apoyo y reconocimiento constante de la organización. La presencia de unos valores compartidos y de una cultura de
confianza y asunción de responsabilidades facilitará la motivación de los
recursos humanos. Los beneficios que hay que obtener con este concepto
son los siguientes:
–
Sentimiento por parte de todos los miembros de la organización de que
–
Implicación, fidelidad y motivación de los empleados.
–
Capital intelectual valioso.
–
Mejora continua de la capacidad y el rendimiento de las personas.
–
Incremento de la competitividad de la organización gracias a la mejora
son propietarios de la organización y comparten los mismos objetivos.
de la imagen de la organización.
–
42
Desarrollo máximo del potencial de los recursos humanos de la organización.
•
Proceso�continuo�de�aprendizaje,�innovación�y�mejora. La organización
debe desafiar constantemente su posición actual. Se tiene que establecer
una cultura de aprendizaje continuo, de innovación y de mejora. Debe
fomentarse el aprendizaje constante de las acciones propias y de los demás.
El aprendizaje facilitará la generación de innovaciones y permitirá sacar
el máximo partido a las oportunidades de mejora. Los beneficios que hay
que obtener con este concepto son los siguientes:
•
–
Aumento de la creación de valor.
–
Mejora de la eficacia y de la eficiencia.
–
Incremento de la competitividad.
–
Creación de productos y servicios innovadores.
–
Adquisición, estructuración y compartición del conocimiento.
–
Incremento de la agilidad de la organización.
Desarrollo�de�alianzas. Se debe fomentar el desarrollo y el mantenimiento
de relaciones que aporten valor a la organización. En el entorno actual, las
alianzas estratégicas se han convertido en una exigencia competitiva. Las
empresas tienen que utilizar estos acuerdos no solo para conseguir aquellos activos que necesitan, sino también para desarrollar nuevos activos en
los que basar nuevas ventajas competitivas. El objetivo de toda colaboración debe ser el establecimiento de alianzas estratégicas duraderas, en las
que exista confianza plena entre los socios y los activos de los mismos se
empleen para satisfacer las necesidades de las empresas participantes de
la colaboración. Los beneficios para obtener con este concepto son los siguientes:
•
–
Incremento del valor de la organización para los grupos de interés.
–
Incremento de la competitividad.
–
Optimización de las competencias clave.
–
Mejora de la eficacia y de la eficiencia.
–
Incremento de las posibilidades de supervivencia.
–
Riesgos y costes compartidos.
Responsabilidad�social�corporativa. La organización debe esforzarse por
exceder el marco regulador mínimo y por comprender y responder a las
expectativas de los grupos de interés. Las organizaciones excelentes poseen
un carácter ético altamente desarrollado que les permita satisfacer, incluso
exceder, las expectativas, normativas y leyes nacionales y, en su caso, internacionales. Los beneficios que hay que obtener con este concepto son
los siguientes:
–
Mejora de la imagen de la opinión pública.
–
Incremento del valor de la marca.
–
Incremento en la facilidad de acceso a la financiación.
–
Mejora de la salud y seguridad de los empleados.
–
Mejora de la gestión de los riesgos y del gobierno de la organización.
43
–
Mejora de la motivación de los empleados.
–
Fidelidad de los clientes.
–
Mejora de la confianza de la organización en sí misma y de la que en
la misma tienen sus grupos de interés.
3.4. . Proceso de evaluación. La lógica REDER
Las organizaciones pueden utilizar el modelo EFQM como método de autoevaluación, siguiendo distintos enfoques.
Cinco enfoques para llevar a cabo la autoevaluación
La EFQM analizó las diferentes metodologías que las organizaciones emplean en la
práctica para su autoevaluación. Como resultado, se incluyen cinco enfoques principales, resumidos a continuación:
•
Enfoque�de�autoevaluación�por�simulación�de�presentación�al�Premio�Europeo�a�la�Calidad. Se trata de redactar una memoria de solicitud igual a la que
ofrece el propio Premio Europeo a la Calidad.
•
Enfoque�de�autoevaluación�por�formularios. Se trata de preestablecer un formulario para cada uno de los subcriterios del premio, en el que figure la descripción del criterio y las áreas que precisa tratar, con espacio para cumplimentar los
puntos fuertes, las áreas de mejora y las evidencias del subcriterio.
•
Enfoque�de�autoevaluación�mediante�matriz�de�mejora. Se trata de elaborar
una matriz con los nueve criterios del modelo EFQM como columnas y diez niveles de grado de consecución según el juicio del propio evaluador.
•
Enfoque�del�cuestionario�de�autoevaluación. Se trata de elaborar un cuestionario para cada criterio del modelo y codificar las respuestas como sí/no, o bien con
un rango de 1 a 5. La propia Asociación desarrolla un gran número de preguntas
que abarcan todos los criterios del modelo.
•
Enfoque�de�autoevaluación�por�reunión�de�trabajo. Se trata de que cada uno de
los miembros del equipo directivo se responsabilice de la información relevante
con respecto a alguno de los criterios del modelo. Estos datos se pondrán en común en una reunión de trabajo, y se acordarán los planes de mejora.
Estos enfoques tratan de sistematizar el proceso mediante formularios o documentos
que faciliten el juicio, y que además ofrecen la ventaja de ser un método contrastado
por otras empresas.
Fuente: J. Membrado (1999). La gestión empresarial a través del modelo europeo de excelencia de la EFQM. Madrid: Díaz de Santos.
La aplicación del modelo EFQM puede seguir la metodología de intervención
descrita en la figura 10, que consta de dos fases:
•
La autoevaluación (actividades en azul).
•
La generación de planes de acción (actividades en verde).
Además, esta guía identifica unas fases previas necesarias (actividades en naranja), independientes de las antedichas:
•
Definición de la política de calidad.
•
Elección del responsable de calidad.
•
Constitución del comité de calidad.
44
En el caso particular del proyecto TQM-ONG, la duración de los procesos establecidos en esta guía sigue el calendario expuesto en el gráfico siguiente. Se
estiman dos meses y medio para la ejecución de la autoevaluación y un mes y
medio para la definición de los planes de acción. El desarrollo de las acciones
de mejora, la aprobación de las propuestas y su implantación posterior quedan
supeditados a la duración de los planes de acción que se definan. Se propone
una duración para estos planes de entre seis y doce meses.
Figura 10. Guía para la aplicación del modelo EFQM
45
Figura 11. Planificación del proceso de implantación del modelo EFQM
No obstante, la herramienta básica utilizada durante el proceso de evaluación
es la lógica�REDER (RADAR, en inglés). Las empresas candidatas deben tener
en cuenta que los evaluadores buscarán evidencias de que todos los elementos REDER hayan sido abordados en la organización. Estos elementos son los
siguientes:
•
Resultados
•
Enfoque
•
Despliegue
•
46
Evaluación�y�revisión
Los elementos enfoque, despliegue y evaluación y revisión evalúan el desempeño de los criterios que componen el grupo de agentes, mientras que el elemento resultados evalúa el desempeño de los criterios que componen el grupo
de resultados.
A continuación, se describe la conceptualización que la EFQM proporciona
para cada uno de estos elementos (figura 12). De estas definiciones, se desprenden los objetivos que deben establecerse las organizaciones que persiguen
la excelencia en la aplicación de estos elementos en su seno:
•
Resultados. Las organizaciones necesitan determinar los resultados que
desean conseguir como parte de su política y estrategia. Los resultados tienen que hacer referencia al rendimiento de la organización en términos
económicos, financieros y operativos, así como a las percepciones de los
grupos de interés de la organización. En una organización excelente, los
resultados muestran tendencias positivas y un desempeño positivo sostenido, los objetivos se cumplen o superan y el desempeño es bueno en comparación con otras organizaciones y estará causado por el enfoque adoptado. El alcance de los resultados cubrirá las áreas relevantes.
•
Enfoque. Las organizaciones necesitan planificar y desarrollar el enfoque
que van a adoptar de una manera fundamentada e integrada en la organización. El enfoque adoptado debe perseguir la consecución de los resultados requeridos ahora y en el futuro. Una organización excelente debe,
pues, planificar cuidadosamente y justificar de manera detallada las acciones para llevar a cabo. Estas acciones deben estar fundamentadas en una
lógica racional y estar bien definidas. Los procesos, por su parte, tienen
que estar enfocados a satisfacer las necesidades de los grupos de interés y
apoyar la política y la estrategia de la organización.
•
Despliegue. Con este elemento, se evalúan las acciones llevadas a cabo
en las organizaciones para poner en práctica el enfoque adoptado. Las organizaciones necesitan desplegar los enfoques adoptados de un modo sistemático que asegure su implantación completa. Las organizaciones excelentes tienen que implementar el enfoque en las áreas relevantes y de un
modo sistemático.
•
Evaluación�y�revisión. Esta dimensión cubre las acciones que las organizaciones llevan a cabo para valorar y revisar el enfoque y la aplicación del
mismo. Las organizaciones necesitan evaluar y revisar los enfoques adoptados, y hacer con este objetivo un seguimiento y un análisis de los resultados alcanzados y de las actividades continuas de aprendizaje. A partir de
aquí, se deberán identificar y establecer prioridades y planificar e implantar posibles mejoras. Las organizaciones excelentes someten regularmente a evaluación el enfoque adoptado y el modo en que este se implemen-
47
ta. Las conclusiones extraídas de esta evaluación servirán de base para el
aprendizaje, lo que permitirá una mejora continua en las actividades de
la organización.
Figura 12. La lógica REDER para la evaluación en el modelo EFQM
3.4.1. Herramientas de evaluación
La EFQM ha desarrollado dos herramientas que permiten la evaluación de la
aplicación del modelo: la tarjeta explorador de oportunidades y la matriz de
puntuación REDER.
La tarjeta�explorador�de�oportunidades refleja el esquema lógico REDER, que
es la base sobre la que se fundamenta el modelo EFQM. Esta tarjeta consta
de una serie de preguntas, a las que la organización deberá responder de una
manera rápida durante el proceso de autoevaluación. Estas cuestiones pueden
formularse en un ámbito de criterio o de subcriterio. Es importante notar que
estas cuestiones tienen un carácter no prescriptivo. Las organizaciones deberán
seleccionar un criterio y hacer las preguntas correspondientes. La reflexión
sobre estas cuestiones mostrará a la organización sus lagunas o diferencias. La
aplicación de esta herramienta de evaluación es especialmente valiosa puesto
que, más que una puntuación, con la misma se detectan oportunidades de
mejora. Los resultados obtenidos facilitan a la organización la elaboración de
planes de mejora. La organización deberá actuar sobre las áreas en las que se
detecten deficiencias, con el objetivo de perfeccionarlas y caminar así hacia
la excelencia.
A modo de ejemplo, presentamos las preguntas que la EFQM propone para evaluar cada
uno de los elementos REDER.
•
Cuestiones para evaluar los criterios que componen el elemento resultados:
– ¿Hay resultados para todos los grupos de interés?
–
–
–
–
–
–
–
–
48
¿Miden los resultados todos los enfoques relevantes y el despliegue de los mismos
mediante indicadores de percepción y rendimiento?
¿Muestran tendencias positivas o un buen rendimiento sostenido? En caso afirmativo, ¿durante cuánto tiempo?
¿Hay objetivos? En caso afirmativo, ¿se alcanzan?
¿Se hacen comparaciones con organizaciones externas como, por ejemplo, la
competencia, las medias del sector o la reconocida como la mejor?
¿Son buenos los resultados de la comparación?
¿Muestran los resultados una relación causa-efecto con los enfoques?
¿Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situación actual
y futura?
¿Muestran los resultados una imagen holística de la organización?
•
Cuestiones para evaluar los criterios que componen el elemento enfoque:
– ¿El enfoque está sólidamente fundamentado?
– ¿El enfoque se centra en las necesidades de los grupos de interés?
– ¿El enfoque apoya la política y estrategia?
– ¿El enfoque está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado?
– ¿El enfoque es capaz de sostenerse en el tiempo?
– ¿El enfoque es innovador?
– ¿El enfoque es flexible?
– ¿Se puede medir el enfoque?
•
Cuestiones para evaluar los criterios que componen el elemento despliegue:
– ¿El despliegue del enfoque está implantado en todas las áreas potenciales de la
organización?
– ¿El despliegue del enfoque está implantado en todo su potencial o a plena capacidad?
– ¿El despliegue del enfoque está logrando todos los beneficios planificados?
– ¿El despliegue del enfoque se lleva a cabo de manera sistemática?
– ¿El despliegue del enfoque lo entienden y aceptan todos los grupos de interés?
– ¿Se puede medir el despliegue del enfoque?
•
Cuestiones para evaluar los criterios que componen los elementos evaluación y revisión:
– ¿Se mide de manera periódica la efectividad del enfoque y su despliegue?
– ¿El enfoque y su despliegue proporcionan oportunidades para el aprendizaje?
– ¿El enfoque y su despliegue se comparan con organizaciones externas como, por
ejemplo, la competencia, las medias del sector o la reconocida como la mejor?
– ¿El enfoque y su despliegue se mejoran tomando como referencia los resultados
del aprendizaje y de las mediciones de rendimiento?
La valoración de cada pregunta presenta un rango de puntuación que varía de
0 a 100 en intervalos de cinco puntos. Esta escala se divide en cinco tramos,
cada uno de los cuales incluye varias puntuaciones (tres los tramos extremos
y cinco los centrales, figura 13). El proceso de evaluación lógico consiste, a
partir de las evidencias identificadas, en buscar la realidad de la organización
en los distintos tramos para, por último, determinar una puntuación de las
contenidas en el tramo elegido:
49
Figura 13. Escala de evaluación en la lógica REDER
En la figura 14, se muestra un esquema con un ejemplo de la plantilla que se
puede utilizar para la obtención de la evaluación final de una autoevaluación
bajo el modelo EFQM:
Figura 14. Plantilla resumen de la evaluación en el modelo EFQM
50
La matriz�de�puntuación�REDER es la herramienta utilizada para evaluar los
documentos de solicitud de las organizaciones candidatas al Premio Europeo
a la Calidad. Este instrumento también es útil para las empresas que desean
obtener una evaluación para efectuar benchmarking o para otro propósito.
La aplicación de esta matriz requiere la puntuación de cada uno de los criterios y subcriterios del modelo. Tanto los criterios como los subcriterios tienen
un peso específico asignado. El peso específico otorgado a cada criterio fue
establecido en 1991, aunque se somete a revisión de manera periódica. Los
subcriterios también tienen asignado un peso específico. A cada subcriterio se
le asigna el mismo peso específico dentro de su criterio, aunque hay varias excepciones. Concretamente, el subcriterio 6a tiene un peso del 75% del total de
los puntos del criterio 6, mientras que el subcriterio 6b pesa un 25%; el subcriterio 7a tiene un peso del 75% del total de los puntos del criterio 7, mientras
que el subcriterio 7b pesa un 25%; y el subcriterio 8a tiene un peso del 25% del
total de los puntos del criterio 8, mientras que el subcriterio 8b tiene un 75%.
Figura 15. Niveles de excelencia según la puntuación en la autoevaluación aplicando el
modelo EFQM
Fuente: Club Excelencia en Gestión.
Tras la valoración de criterios y subcriterios, las empresas consiguen una puntuación final que puede oscilar de 0 a 1.000 puntos y que reflejaría el progreso hacia la excelencia de una organización (figura 15). La puntuación obtenida con esta matriz será determinante para la candidatura de la organización.
El primer reconocimiento externo (sello de calidad, que podría equipararse a
una certificación si hablásemos de normas), denominado compromiso hacia
51
la excelencia, se otorga a entidades que aplican entre un 20% y un 30% del
modelo, mientras que el máximo galardón, excelencia europea 500+, se otorga a organizaciones que aplican más del 50% del modelo. Las entidades con
puntuaciones por encima de 350 puntos son consideradas ya organizaciones
con un nivel de desarrollo apreciable. Las empresas galardonas suelen superar
los 620 puntos.
3.5. Marcos de aplicación del modelo EFQM
La última mejora llevada a cabo sobre el modelo de excelencia de la EFQM
en el 2003 incluye el desarrollo de una serie de marcos (frameworks). Estos
marcos nacen con la finalidad de facilitar la aplicación del modelo a segmentos
específicos de los sistemas de gestión, y son especialmente adecuados para las
empresas que han alcanzado un nivel de madurez en la aplicación de este
modelo.
Un marco se construye de manera similar al modelo EFQM. Se basa en
los mismos nueve criterios y la lógica REDER puede utilizarse para la
autoevaluación. Hasta el momento se han desarrollado cinco marcos,
referentes a los aspectos siguientes:
•
Responsabilidad social corporativa.
•
Gestión del riesgo.
•
Innovación.
•
Gestión del conocimiento.
•
Gestión de los recursos humanos.
En la actualidad, los esfuerzos de la EFQM están dedicados al desarrollo
de nuevos marcos referentes a otras áreas clave de la organización.
El modelo EFQM ha sufrido también numerosas adaptaciones a sectores concretos. Por ejemplo, las virtualidades que encierra el modelo EFQM determinaron que en 1997 el Ministerio de Educación español llevase a cabo una adaptación del mismo al sistema educativo, para ajustarlo a las peculiaridades de los
centros escolares. La figura 16 incluye el modelo resultante de esta adaptación:
52
Figura 16. Adaptación del modelo de la EFQM a las organizaciones educativas
Diferentes investigaciones se han centrado en estudiar la relación entre la
adopción del modelo EFQM de excelencia y los resultados de la empresa. La
mayoría de estas investigaciones han encontrado una relación directa y positiva entre los dos. Sin embargo, los beneficios que las empresas pueden obtener con la utilización de este modelo de la GCT van más allá de la mejora de
los resultados. Las organizaciones pueden disfrutar de otros beneficios como
los siguientes:
•
Una valoración de las fortalezas de la organización y las áreas de mejora,
así como una medición periódica de su progreso. Estas valoraciones son
especialmente valiosas puesto que las llevan a cabo directivos especialistas
en una amplia variedad de sectores y de nacionalidades.
•
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de negocios
•
Un lenguaje y un marco conceptual comunes con los que gestionar y mejorar la organización.
•
Que todos los miembros de la organización actúen y comprendan y asuman sus responsabilidades siguiendo los conceptos fundamentales de excelencia en los que se basa el modelo.
•
La integración de las iniciativas de mejora en las operaciones normales de
la organización.
•
53
La comparación de la organización con otras normas y organizaciones europeas.
•
Aprender de otras organizaciones solicitantes, puesto que todas recibirán
una publicación en la que se muestran las buenas prácticas del resto.
•
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e internacional mediante la publicidad asociada con la ceremonia de entrega de
premios.
Solvay Pharma España
Solvay Pharma España implantó la política total quality management (TQM) en el año
1994 y se adaptó al modelo europeo de calidad EFQM. Fruto de esta larga trayectoria
en su compromiso con la gestión de la calidad, Solvay Pharma España es un claro
ejemplo de empresa que ha obtenido diferentes galardones de calidad tanto en un
ámbito nacional como mundial. Esta empresa farmacéutica dedicada al suministro
y desarrollo de productos y servicios relacionados con la salud humana ya obtuvo
en 1994 la certificación ISO 9002 de su centro en Parets del Vallés, de modo que se
convirtió en la primera industria farmacéutica certificada en el Estado español según
estas normas. Un año más tarde, obtuvo el Premio de Calidad de la Generalitat de
Cataluña. En 1996, fue galardonada con el premio Príncipe Felipe a la calidad industrial y obtuvo una nominación a la calidad medioambiental. Cabe también destacar
que fue finalista en el Premio Europeo a la Calidad, en la categoría de grandes organizaciones y unidades de negocio.
Fuente: II Informe de la excelencia en España (2005). Club Excelencia en Gestión y
Ministerio de las Administraciones Públicas y página web de Solvay Pharma España.
Actividad 3
¿A qué atribuís el hecho de que Solvay haya seguido trabajando hacia la implantación
de un modelo GCT tras haberse certificado?
54
4. El modelo Premio Deming
4.1. El modelo y el Premio Deming
El Premio Deming nació en 1951 y desde entonces ha ejercido una gran influencia en el desarrollo del control y la gestión de la calidad en Japón. El objetivo básico con el que nació era convertirse en una herramienta con la que
mejorar y transformar la gestión de las organizaciones japonesas. Actualmente, el premio se otorga a aquellas empresas que contribuyen de manera muy
significativa al desarrollo de la dirección y el control de calidad en Japón, y
supone un acicate para promover la gestión de la calidad en numerosas compañías que encuentran en el galardón una excelente ocasión para comenzar
a aprender.
Este modelo ha estado sujeto a pequeñas modificaciones. De este modo, la
denominación original utilizada para nombrar el control de calidad total (total
quality control) ha sido sustituida por el término total quality management (TQM)
con la finalidad adoptar el mismo término que en las naciones occidentales y
conseguir de este modo un reconocimiento internacional.
A diferencia de los galardones norteamericano y europeo, a los candidatos al
Premio Deming no se les requiere una aplicación conforme a un modelo preestablecido. Se pretende que cada organización lleve a cabo una autoevaluación,
comprenda su situación actual, establezca sus propios retos y objetivos y el
camino para llegar hasta los mismos y mejore y se transforme por sí misma
a lo largo de esta senda.
Debido a que el objetivo es que cada empresa lleve a cabo su autoevaluación
y establezca sus objetivos y procedimientos en función de su estado y de sus
posibilidades, en la última guía publicada (JUSE, 2006) no aparecen criterios
como tales para hacer más hincapié en que no se trata de un examen, sino de la
convicción y del propósito de una empresa para la implantación de la GCT. No
obstante, a modo de aproximación y para establecer una mejor comparación
con los demás galardones, reflejamos a continuación los criterios de la guía
perteneciente al año 2004. En esta guía, se establecía también una puntuación
para cada uno de los seis criterios y la relación que hay entre estos.
Las categorias�básicas de estos criterios�de�evaluación son seis (figura 17):
•
Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la gestión de la
calidad.
Referencia bibliográfica
JUSE (2006). The Deming Prize guide 2006 for overseas. The
Deming Prize Committee,
JUSE, Toquio.
55
•
Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos.
•
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.
•
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los costes, la seguridad y el entorno.
•
Recolección y análisis de información sobre la calidad y el uso de tecnologías de la información.
•
Desarrollo de los recursos humanos.
Figura 17. Modelo Precio Deming de excelencia en la gestión
Fuente: The Deming Prize Guide 2004.
La evaluación la lleva a cabo, en primera instancia, el subcomité denominado
Deming Application Prize Subcommittee. Basándose en sus valoraciones, es el
comité del premio (Deming Prize Committee) el que se encarga finalmente de
seleccionar al ganador. Los examinadores evalúan si los temas establecidos por
los solicitantes son adecuados a su situación, si sus actividades son adecuadas
a sus circunstancias y si tienen posibilidades de conseguir los objetivos más
elevados en el futuro. Esta evaluación transmite en todo momento la filosofía
de oportunidad para el desarrollo mutuo, ya que con el proceso de valoración
se pretende el desarrollo de metodologías para la mejora de la calidad. Esto se
consigue gracias a la identificación que cada empresa efectúe de sus propias
oportunidades de mejora y de la manera de desarrollarlas, que junto con la
evaluación por parte del comité de todos los aspectos del proceso hace que este
confluya en un desarrollo de la excelencia en la gestión. Además, las empresas
galardonadas con el premio deben emitir un informe tres años después sobre
el estado de sus prácticas, con lo que se asegura un seguimiento de las empresas
ganadoras.
La evaluación de los candidatos se basa en los tres puntos siguientes.
56
•
Al reflejar los principios de dirección, la industria, el negocio y el entorno,
los candidatos han establecido objetivos y estrategias retadores y orientados al consumidor bajo un claro liderazgo de la dirección.
•
La GCT se ha implantado de manera apropiada para alcanzar los objetivos
y las estrategias de la empresa antes mencionados.
•
Como resultado del punto anterior, se ha obtenido un desempeño excepcional en los objetivos y las estrategias de la empresa.
Cada una de las categorías del modelo tiene sus criterios de evaluación, desglosados en ítems y puntos que sirven como estándares orientativos.
Todos estos criterios se evalúan de acuerdo con los ángulos siguientes.
•
Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos.
•
Consistencia: consistente por medio de la organización.
•
Continuidad: continuo desde el punto de vista del medio y largo plazo.
•
Minuciosidad: minuciosa implementación en el departamento correspondiente.
Cada uno de estos ángulos de cumplimiento tendrá una relación más fuerte
con algunos de los criterios de evaluación. Para mostrar esta relación, en la
tabla siguiente aparecen los ítems incluidos en los criterios, así como la fuerza
de la relación con estos ángulos de cumplimiento:
Tabla 4. Herramienta de evaluación del modelo Premio Deming
Efectividad
Consistencia
Continuidad
Minuciosidad
XX
X
X
X
X
X
XX
X
X
1. Políticas de dirección y su despliegue
Políticas y estrategias
Despliegue de políticas
2. Desarrollo de nuevos productos, innovación en procesos
Entusiasmo
X
Resultados
XX
X
X
3. Mantenimiento y mejora
Dirección diaria
X
X
XX
X
Mejora continua
XX
X
X
X
4. Sistema de dirección
X
XX
X
X
5. Análisis de información
y utilización de las TIC
X
X
X
X
Nota: XX indica una relación más fuerte que X. Los huecos indican que no hay relación.
57
Efectividad
Consistencia
Continuidad
Minuciosidad
X
X
X
X
6. Desarrollo de los recursos humanos
Nota: XX indica una relación más fuerte que X. Los huecos indican que no hay relación.
Para facilitar la tarea de acceso al premio, el propio comité se ofrece a hacer
un diagnóstico de la excelencia en la gestión, previa solicitud de las empresas
interesadas. Se recomienda a las empresas que lo hagan pues, aunque no constituye el examen posterior para el premio, sí que supone una evaluación por
una tercera parte especializada, ayuda a comprender el estado de la empresa en
relación con la excelencia y provee recomendaciones para promoverla dentro
de la organización. No obstante, hay que tener en cuenta que en el mismo año
no se puede solicitar el diagnóstico y el examen de acceso al premio, además
de que desde la propia asociación se asegura que la obtención del diagnóstico
no influye en la decisión del premio.
En la elaboración de este diagnóstico, se tiene en cuenta si la empresa está en
una fase introductoria o si ya está en disposición de aplicar los criterios del
propio premio para promover la excelencia en la gestión. Para los dos casos, el
comité ofrece un diagnóstico del estado y recomendaciones para el progreso
del sistema, aunque en el segundo tipo de empresa se hace más hincapié en
los criterios que se establecen en el premio. Incluso se ofrece esta posibilidad
para empresas que ya han conseguido el premio, pero que tres años después
prefieren obtener un seguimiento más profundo que la simple revisión ya establecida para todos los premiados.
La asociación JUSE establece incluso los beneficios esperados en las empresas
ganadoras del Deming Application Prize, beneficios que se expresan tanto en
términos de satisfacción de los consumidores como en resultados económicos
de la empresa y en la constitución organizativa de la misma. Estos resultados
esperados se categorizan en diez puntos, que la propia asociación detalla más
en su guía:
•
Estabilización�y�mejora�de�la�calidad. Las empresas mejoran sus operaciones diarias mediante la implantación de los conceptos de calidad y dirección y control del negocio, así como el establecimiento de los métodos
de control estadístico de la calidad y sistemas de aseguramiento de la calidad. Es importante que en toda la empresa haya una conciencia de la calidad, lo que redundará en beneficio de los clientes por medio de unos productos y servicios que cumplan con sus expectativas, pero también con las
políticas de la empresa que han sido cuidadosamente planificadas, desarrolladas, diseñadas, producidas e implementadas. Todas estas mejoras tienen como resultado:
Referencia bibliográfica
JUSE (2006). The Deming Prize guide 2006 for overseas. The
Deming Prize Committee,
JUSE, Toquio.
–
58
Una reducción en los problemas de diseño, en las partes defectuosas,
en los defectos de producción y de instalación y servicio y en las quejas
de los clientes.
–
Una mejora en las dimensiones de fiabilidad, seguridad y calidad, que
cumplen con las necesidades de la sociedad. Se pretende conseguir productos y servicios con una calidad atractiva que satisfaga a los consumidores.
Todo esto también tendrá como consecuencia la adquisición de una reputación para la empresa.
•
Mejora�de�la�productividad�/�Reducción�de�los�costes. En lo que respecta
a esta dimensión, se producen efectos significativos gracias a las mejoras
siguientes:
–
Reducción de los problemas en el diseño y desarrollo en la etapa de
desarrollo de nuevos productos.
–
Reducción de las partes defectuosas o de los problemas en el proceso,
debido a la amplitud de la promoción de la GCT con los vendedores.
–
Reducción de los defectos de producción y de los reprocesos y ajustes
en la etapa de producción.
–
Reducción de los defectos de instalaciones y construcciones.
–
Incremento de la satisfacción de los consumidores.
–
Consecución de costes competitivos gracias a una sistemática aproximación a la reducción de los mismos durante la etapa de desarrollo
de producto.
–
Mejora de los sistemas de control de producción y reducción de las
horas por trabajador.
•
Incremento�de�las�ventas. Como resultado de una mejora en la satisfacción de los consumidores, se consigue un incremento de las ventas gracias
a una sistemática aproximación a la satisfacción de las necesidades de los
consumidores y al desarrollo de nuevos productos competitivos que se anticipen a sus potenciales necesidades. También se accede a nuevos clientes
o mercados y se evitan problemas relacionados con falta de stock, gracias
al hincapié de la dirección en los sistemas para la distribución de nuevos
productos y a la extensión de la filosofía de excelencia en la gestión a las
actividades relacionadas con la venta.
•
Incremento�de�los�beneficios. De manera conjunta, los dos puntos anteriores mejoran los beneficios. A pesar de que la promoción de la excelencia en la gestión requiere la inversión en educación, entrenamiento,
promoción de la GCT entre el personal, etc., finalmente la excelencia es
altamente efectiva en costes, gracias a la mejora en el desempeño que las
empresas alcanzan implementando el enfoque con un modelo.
•
Minuciosa�implantación�de�los�planes�directivos�y�de�negocio. La excelencia en la gestión debe llevarse a cabo de acuerdo con los planes de
negocio centrados en los beneficios. Para el establecimiento de políticas y
59
objetivos, se debe analizar el desempeño histórico de la empresa. A continuación, estos deben ser desarrollados, implementados y evaluados. Uno
de los métodos, policy management, ha sido ampliamente introducido para
el desarrollo de los objetivos y políticas marcados, en concordancia con el
alcance de beneficios y la mejora de la calidad.
•
Ejecución�de�los�sueños�del�equipo�directivo. La existencia de factores
como una cultura organizativa, tradiciones y prácticas organizativas, de
una manera de pensar y relaciones humanas complejas dificulta muchas
veces que el equipo directivo comunique y lleve a cabo aquello que intenta
implementar en la organización. Todas estas dificultades pueden superarse
gracias al establecimiento de un objetivo claro como es la consecución del
Premio Deming, ya que supone la promoción de la excelencia y su diseminación en toda la organización, acción que favorece la comprensión en
todos los ámbitos de la organización del funcionamiento y de la dirección
de la empresa. Se promueve la solidaridad entre todos y esto impulsa el
desarrollo de la próxima generación de directivos.
•
Excelencia�mediante�una�participación�total�y�una�mejora�en�la�constitución�organizativa. El proceso de preparación para la consecución del
galardón promueve una mayor coordinación de todos los miembros de
la organización, que trabajan en un objetivo común. La empresa trabaja
con un sentido de unidad en la consecución de la mejora de la calidad, se
mejora la comunicación interdepartamental y se eliminan barreras anteriormente existentes. Todos los empleados toman el punto de vista de la
empresa y se sienten más seguros en su trabajo.
•
Aumento�de�la�motivación�para�dirigir,�mejorar�y�promover�la�estandarización. Tal y como se recoge de los comentarios de algunas empresas, reflejados por la asociación JUSE en su guía, gracias al premio los empleados han mejorado la comprensión de la situación de trabajo y de la
dirección científica, así como su habilidad de pensar por sí mismos y llevar
a cabo nuevas ideas. También se mejora la estandarización que produce
buenos resultados, ya que se establecen estándares para toda la empresa.
•
Unión�del�poder�total�de�la�organización�y�mejora�de�la�moral. En las
empresas en las que se implantan círculos de calidad total, tanto los empleados como los supervisores adquieren habilidades directivas y analíticas y se interesan más por su trabajo. Se consigue que estos tengan la habilidad de dirigir y mejorar de manera autónoma las tareas del día a día.
Como consecuencia, se reduce el absentismo y los empleados se sienten
más satisfechos. Se incrementa el desarrollo de la empresa, se mejora la
moral y se optimiza la competencia de cada empleado. El papel de cada
grupo dentro de la empresa está más claro y cada uno se concentra en la
mejora de proyectos cada vez más significativos.
•
60
Establecimiento�de�diferentes�sistemas�de�dirección�y�del�sistema�de
dirección�total�(total�management�system). Las actividades relacionadas
con una dirección profesionalizada penetran en toda la organización gracias a la búsqueda de la excelencia en la gestión. Todos los sistemas que
comprenden el aseguramiento de la calidad, el desarrollo de nuevos productos y los sistemas de dirección interfuncionales se conectan en un sistema global de dirección. También se consigue una mayor definición en las
líneas de autoridad y en la responsabilidad y los estándares individuales.
De este modo, la organización mejora su eficiencia y efectividad global.
Como se puede observar, todos estos resultados positivos están estrechamente
relacionados entre sí, y se produce una reacción en cadena que logra mejorar
tanto la satisfacción individual de los empleados como los beneficios globales para la empresa. Incluso se recogen en la guía de la asociación JUSE los
comentarios de directivos cuya empresa ha sido galardonada en alguna de las
convocatorias con el premio. Todos estos comentarios van en el sentido de los
puntos ya incluidos anteriormente.
61
5. El modelo iberoamericano de excelencia en la
gestión
5.1. El modelo y el Premio Iberoamericano a la Calidad
La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) promueve la gestión de la calidad mediante el modelo iberoamericano de excelencia en la gestión, creado en 1999. Desde el año 2000 se otorga anualmente el
Premio Iberoamericano a la Calidad, que toma el modelo anterior como base.
El modelo FUNDIBEQ ha sido actualizado recientemente, tras un profundo
análisis en el que se hizo partícipes a numerosas organizaciones y profesionales de toda Iberoamérica. No obstante, la versión final, aprobada en la reunión
de la Red Iberoamericana de la Excelencia en la Gestión (REDIBEX) en Madrid
(noviembre del 2005), mantiene la estructura del anterior modelo. La actualización introduce pequeñas modificaciones, una nueva estructura en el documento y la inclusión de un glosario iberoamericano de términos relacionados
con la calidad.
Tal y como se aprecia en la figura 18, el modelo iberoamericano a la excelencia
en la gestión tiene una fuerte semejanza con el modelo de excelencia de la
EFQM, del que puede considerarse una adaptación. Este modelo se compone
de nueve criterios divididos en cinco procesos facilitadores y cuatro criterios
de resultados. Cada uno de estos criterios se subdivide en varios subcriterios,
que reciben un peso distinto de cara a la evaluación:
62
Figura 18. Modelo iberoamericano de la excelencia en la gestión de FUNDIBEQ
Fuente: FUNDIBEQ (2006). Bases del Premio Iberoamericano de la Calidad 2006. Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad.
Criterio�1:�liderazgo�y�estilo�de�gestión (140 puntos)
“Analiza cómo se desarrollan y se ponen en práctica la cultura y los valores necesarios para el éxito a largo plazo, mediante adecuados comportamientos y acciones de todos los líderes. Estudia cómo se desarrolla
y se pone en práctica la estructura de la organización, el marco de los
procesos y su sistema de gestión, necesarios para la eficaz ejecución de
la política y la estrategia.”
Este criterio examina cómo se conciben e implementan la cultura organizativa y los valores necesarios para el éxito a largo plazo, mediante adecuados
comportamientos y acciones de todos los líderes. Se evalúa cómo se desarrolla
y pone en práctica la estructura de la organización, el marco de los procesos
y su sistema de gestión, necesarios para la eficaz ejecución de la política y la
estrategia.
•
Subcriterio�1a. Los líderes demuestran de manera visible su compromiso
con una cultura de excelencia empresarial.
•
Subcriterio�1b. Los líderes están implicados con personas de la propia organización o de fuera de la misma, para promover y desarrollar las nece-
63
sidades y expectativas de los grupos de interés involucrados en la organización.
•
Subcriterio�1c. La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la misma.
•
Subcriterio�1d. Los procesos se gestionan y se mejoran de manera sistemática.
Criterio�2:�política�y�estrategia (100 puntos)
“Analiza cómo desarrolla la organización su misión y su visión y las
pone en práctica mediante una clara estrategia orientada hacia los distintos agentes y personas con quienes interactúa, y está apoyada con
programas adecuados.”
Se evalúa cómo desarrolla y pone en práctica la organización su misión y su
visión. La estrategia debe estar orientada hacia los distintos agentes y personas
con quienes interactúa y apoyada con programas adecuados.
•
Subcriterio�2a. La política y la estrategia están basadas en las necesidades
presentes y futuras y en las expectativas de los grupos de interés involucrados, y se orientan hacia el mercado.
•
Subcriterio� 2b. La política y la estrategia están basadas en información
obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas
con la investigación y la creatividad.
•
Subcriterio�2c. La política y la estrategia se desarrollan, evalúan, revisan
y mejoran.
•
Subcriterio�2d. Cómo se comunica la política y la estrategia.
Criterio�3:�desarrollo�de�las�personas (140 puntos)
“Analiza cómo la organización desarrolla, conduce y hace aflorar el
pleno potencial de las personas, de manera individual, en equipo o de
la organización en su conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y
eficiente gestión.”
64
Con este criterio, se analiza cómo la organización desarrolla el pleno potencial de sus recursos humanos. Es necesaria la motivación de las personas en
este sentido, no solo en un ámbito individual sino también en equipo y de la
organización en su conjunto.
•
Subcriterio�3a. lLas personas: planificación y mejora.
•
Subcriterio�3b. Desarrollo de la capacidad, los conocimientos y el desempeño del personal.
•
Subcriterio�3c. Comunicación y facultamiento de las personas.
•
Subcriterio�3d. Atención y reconocimiento de las personas.
Criterio�4:�recursos�y�asociados (100 puntos)
“Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo los financieros, de información, de conocimientos, tecnológicos, de
propiedad intelectual, materiales y recursos externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y órganos reguladores, con el fin de apoyar la eficiente y eficaz gestión de la misma.”
Analiza la gestión que la organización hace de sus recursos internos, con el
objetivo de contribuir a su eficaz y eficiente gestión.
•
Subcriterio�4a. Gestión de los recursos financieros.
•
Subcriterio�4b. Gestión de los recursos de información y conocimientos.
•
Subcriterio�4c. Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales.
•
Subcriterio�4d. Gestión de los recursos externos, incluidos asociados.
Criterio�5:�clientes (120 puntos)
“Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes actuales
y futuros.”
En este criterio, se evalúa el modo en que la organización crea sus productos
y la manera en que se gestionan las relaciones con los clientes.
•
65
Subcriterio�5a. Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes
respecto a proyectos y servicios.
•
Subcriterio�5b. Se diseñan y desarrollan productos.
•
Subcriterio�5c. Se fabrican, suministran y mantienen productos.
•
Subcriterio�5d. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.
Criterio�6:�resultados�de�clientes (110 puntos)
“Lo que está consiguiendo la organización en relación con sus clientes
externos.”
Con este criterio, se evalúan los resultados que la organización está consiguiendo en relación con sus clientes externos.
•
Subcriterio�6a. Medidas de la percepción.
•
Subcriterio�6b. Medidas del desempeño.
Criterio�7:�resultados�del�desarrollo�de�las�personas (90 puntos)
“Lo que está consiguiendo la organización en relación con el desarrollo
de las personas.”
Se evalúa lo que la organización está consiguiendo en relación con el desarrollo
de las personas.
:
•
•
Criterio�8:�resultados�de�sociedad (90 puntos)
“Lo que la organización está consiguiendo en cuanto a satisfacer las
necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional
(según proceda).”
Se examina aquello que la organización está consiguiendo satisfaciendo las
necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional.
•
•
66
Criterio�9:�resultados�globales (110 puntos)
“Lo que está consiguiendo la organización en relación con su proyectado desempeño, y en la satisfacción de las necesidades y expectativas de
cuantos tienen un interés financiero o de toda índole en la misma.”
Se evalúa lo que la organización consigue en relación con su desempeño proyectado, y en la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos sus
grupos de interés.
•
•
Las empresas que desean presentar su candidatura al Premio Iberoamericano a
la Calidad deben presentar información detallada sobre los criterios en los que
se basa el modelo. A continuación, se describen las cuatro fases que componen
este proceso de evaluación.
•
Primera�fase:�evaluación�del�relatorio. En esta primera fase, los evaluadores valorarán el informe presentado por las organizaciones candidatas
denominado relatorio de gestión. En la evaluación se tendrán en cuenta
los puntos fuertes de la organización y sus áreas de mejora, y se utilizará
una escala de 0 a 1.000 de acuerdo con el modelo FUNDIBEQ. Las organizaciones que superen el umbral mínimo establecido por la fundación pasarán a la fase siguiente. Las organizaciones que no superen esta primera
fase recibirán un informe de retorno con las conclusiones de la evaluación.
•
Segunda�fase:�visita�de�evaluación. Las organizaciones que hayan superado la primera fase recibirán una visita en la propia organización con la
finalidad de contrastar la información contenida en el relatorio de gestión.
El equipo que llevará a cabo la visita a la organización estará formado por
el coordinador internacional que dirigió la evaluación en la primera fase
y por uno o dos evaluadores del equipo. La visita tendrá una duración que
oscilará entre uno y dos días y medio. Los evaluadores podrán solicitar
durante la visita la documentación que acredite la información plasmada
en el relatorio de gestión. Las conclusiones que los evaluadores extraigan
67
de la visita serán plasmadas en un informe que será enviado a FUNDIBEQ
y que se entregará al jurado en la tercera fase.
•
Tercera�fase:�reunión�del�jurado�internacional. La información que los
evaluadores han ido recabando sobre la organización (relatorio de gestión,
libros de puntuación e informes) se entregará a los miembros de jurado
propuestos por las organizaciones nacionales asociadas. Basándose en esta
información, el jurado decidirá a los ganadores por categoría. El premio
podrá declararse desierto y la decisión del jurado será inapelable.
•
Cuarta�fase:�entrega�del�Premio�Iberoamericano�de�la�Calidad. La ceremonia de entrega de premios tendrá lugar en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno.
Las organizaciones galardonadas con el Premio Iberoamericano de la Calidad
(premio y accésit) consiguen un reconocimiento internacional que pueden
utilizar en un ámbito mundial. Los beneficios más claros son los que enumera
la propia FUNDIBEQ:
•
Publicación de las organizaciones ganadoras en medios de prensa reconocidos internacionalmente como consecuencia de la gran repercusión de
este premio y del evento de entrega de premios.
•
Oportunidad de utilizar, según las normas específicas, los símbolos del premio en todas sus publicaciones, comunicaciones y soportes, lo que evidencia un reconocimiento a la gestión en un ámbito internacional.
•
Divulgación de las mejores prácticas de la organización ganadora en toda
Iberoamérica, mediante las actividades siguientes:
–
Participación en las convenciones Aprender de los Mejores que FUNDIBEQ efectúa en los diferentes países iberoamericanos.
–
Difusión total o parcial del relatorio de gestión, por medios convencionales o electrónicos.
–
Publicación de las mejores prácticas de la organización en medios de
comunicación y en medios escritos de FUNDIBEQ.
–
Difusión de noticias de la organización ganadora relacionadas con la
excelencia.
–
Inclusión de un enlace directo al sitio web de la organización en el
sitio web de FUNDIBEQ.
•
68
Asociación gratuita de un año a FUNDIBEQ.
Las organizaciones participantes en el Premio Iberoamericano de la Calidad
que no sean ganadoras también pueden obtener beneficios sustanciales:
•
Documento del trabajo en equipo y aumento de la participación efectiva
de todos los miembros de la organización ante un desafío común -la consecución de la excelencia en la GCT-, por lo que se convierte en una potente herramienta de formación y comunicación.
•
La evaluación que lleva a cabo el equipo de expertos internaciones ofrece
una valiosa visión externa de la gestión de la organización, y ofrece los
puntos fuertes y las áreas de mejora dentro de los criterios y subcriterios
del modelo iberoamericano de excelencia en la gestión.
•
El análisis de la gestión de la organización culmina con la elaboración de
un informe de retorno.
•
Fomento de la cultura de calidad en la organización.
69
6. Otros modelos de implantación de la excelencia en
la gestión
Junto con los modelos subyacentes a los premios internacionales a la calidad,
se han ido proponiendo otros marcos de implantación de la excelencia en la
gestión. En prácticamente todos los casos, se trata de aportaciones sin un grado
de sistematización como los modelos anteriores, que establecen las prácticas
críticas para una implantación exitosa del enfoque.
El enfoque en estos otros modelos es más bien académico, y se centra en producir escalas útiles de medida de la implantación de la excelencia, en la que
cada una de las prácticas son dimensiones del constructo. El procedimiento
usual ha consistido en extraer los factores clave sugeridos en la literatura, así
como las prácticas indicadas en modelos como el Malcolm Baldrige, junto con
estudios de casos, para posteriormente (ya sea con la ayuda de métodos estadísticos o mediante el análisis de componentes principales) deducir los factores críticos para la implantación y terminar con la demostración de la fiabilidad y validez de las medidas.
Por todo esto, opinamos que no se trata de marcos útiles para la práctica directiva a la hora de introducir un sistema de excelencia en la gestión. Esto no
debe ser óbice para su interés, pues permiten guiar la atención de la dirección
hacia aquellas prácticas cuyo uso no puede desdeñar si desea lograr que la introducción de su sistema redunde en buenos resultados. De hecho, si analizamos con cuidado los trabajos citados, observaremos que prácticamente todas
las prácticas citadas aluden a los mismos principios ya establecidos.
70
7. Comparación del modelo de excelencia de la EFQM y
las normas ISO 9000
Si estudiamos el propósito, el contenido y el enfoque del modelo de excelencia
de la EFQM y de la norma ISO 9000, encontramos puntos en común evidentes,
pero también diferencias claras.
El Premio Europeo a la Calidad se creó con el objetivo de reconocer a las organizaciones europeas altamente comprometidas con la excelencia, con la autoevaluación y con la mejora continua. El modelo EFQM establece que las organizaciones conseguirán resultados superiores implicando a las personas en
la mejora de los procesos. Este modelo promueve la conciencia de la calidad,
reconoce los logros en calidad de las organizaciones europeas y proporciona
una prestigiosa plataforma con la que compartir estrategias exitosas. Los criterios del modelo europeo se centran en la consecución de la excelencia y enfatizan el importante papel de la innovación y del aprendizaje para la mejora
continua.
Las normas ISO 9000 proporcionan una serie de estándares que persiguen la
implantación de un SGC en la organización. El conjunto de normas ISO 9000
determina si una organización cumple con su propio SGC. Estas normas marcan los objetivos que las empresas que llevan a cabo una planificación, control
y revisión de la calidad deben cumplir. Sin embargo, no establecen cómo deben alcanzarse estos objetivos. Las empresas que cumplan con los estándares
propuestos en las normas ISO pueden conseguir una mejora en el funcionamiento y en la eficiencia de la organización y el aseguramiento de que los productos satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. Los requisitos
de las normas ISO 9000 se basan en la gestión por procesos y la búsqueda de la
mejora continua por medio del ciclo PDCA (plan-do-check-act, ‘planificación,
ejecución, evaluación y actuación’).
71
Figura 19. Comparación del modelo de excelencia de la EFQM y el modelo ISO 9000:1994
La GCT va mucho más allá que el control de la calidad total y el aseguramiento
de la calidad. Por lo tanto, no resulta extraño que los dos modelos fundamentales para llevar a la práctica los distintos enfoques exhiban un contenido distinto. El modelo de excelencia elaborado por la EFQM no es una alternativa a
las normas ISO 9000, sino que va más allá. Las normas ISO 9000 y los sistemas
de certificación son elementos de un sistema de calidad más amplio. Conseguir la certificación es únicamente la base de la excelencia y puede constituir
entre el 30% y el 35% de la misma. En la figura 19, puede observarse hasta
dónde llegaban las normas ISO 9000:1994 (zona sombreada) y cómo el modelo europeo las supera. Si comparamos el modelo europeo de la EFQM con la
ISO 9001:2000 la distancia se acorta de manera sensible, y más todavía con
respecto a la ISO 9001:2008. Las diferencias concretas que aún subsisten entre
el modelo ISO, en sus dos versiones, y el modelo de excelencia de la EFQM se
ilustran en la tabla siguiente:
Tabla 5. Comparación entre las normas ISO 9000:1994, ISO 9000:2000 y el modelo de excelencia de la EFQM
Características
identificativas
Norma ISO
9000:1994
Norma ISO
9001:2000
ISO
Modelo europeo
Organización
ISO
EFQM
Propósito
Base común para ase- Guía y directrices para
gurar prácticas confor- la evaluación interna
mes al sistema de cali- del sistema de calidad
dad establecido
Mejora continua en
todos los aspectos de
la gestión y la cultura
organizativas
Definición�de�calidad El conjunto de propiedades y características de
un producto o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas
Calidad definida por
los clientes, el personal y la sociedad en
general
Fuente: V. Padrón (1996), "Análisis comparativo de los distintos enfoques en la gestión de la calidad". Esic-Market (548 págs. 147-158).
72
Características
identificativas
Norma ISO
9000:1994
Norma ISO
9001:2000
Modelo europeo
Contenido
Muy limitado, reúne
los elementos básicos
de un sistema de calidad total
Incluye con mayor
profundidad los elementos básicos de un
sistema de calidad total
Añade elementos que
pertenecen más a la
DG (por ejemplo, satisfacción del personal
o resultados financieros)
Énfasis
La consistencia de los
procesos y su documentación
Las prácticas directivas La excelencia empreeficaces
sarial (enfoque interno
en el compromiso directivo y la formación,
y enfoque externo
en la satisfacción del
cliente)
Contribución�clave
Documentación del
sistema de calidad
Incluye de manera es- Introduce de manera
tructurada los elemen- explícita los resultados
tos clave de la calidad financieros y no financieros
Fuente: V. Padrón (1996), "Análisis comparativo de los distintos enfoques en la gestión de la calidad". Esic-Market (548 págs. 147-158).
Las dos herramientas son útiles y pueden entenderse como elementos complementarios. Las normas ISO son especialmente útiles en los pasos iniciales
de la organización hacia la excelencia. El modelo EFQM adquiere una especial
relevancia para las organizaciones maduras en la aplicación de la excelencia
en la gestión.
Sin embargo, la transición de uno a otro modelo no es sencilla en absoluto,
al ser distintos los principios inspiradores de cada uno de los enfoques de los
que nacen estos modelos. Los principios de los dos modelos reconocen la importancia de la orientación al cliente y de los líderes de la organización en
el camino a la excelencia. Los dos modelos enfatizan también la importancia
de la mejora continua y ambos aplican el ciclo PDCA como camino hacia la
mejora continua. En cambio, mientras que las normas ISO se centran en los
procesos, el modelo EFQM tiene un carácter mucho más global y concede relevancia a principios como la innovación y la orientación hacia los grupos de
interés, ausentes de la normativa ISO.
Cuando tomamos como referencia de modelo normalizado la ISO 9004:2000 actualmente, la ISO 9004:2009-, da la impresión de que los modelos de aseguramiento caminan hacia un destino común con los modelos de excelencia en
la gestión. Prueba de esto es la especial relevancia que otorga ahora a los recursos humanos, a las relaciones con otras organizaciones y al aprendizaje. La
norma ISO 9004:2009 es un documento de directrices, que no tiene como fin
el uso por terceros para certificar una organización, sino servir como guía para
la dirección sobre el camino que hay que seguir para mejorar el desempeño y
también como base para la autoevaluación. El modelo de autoevaluación que
se ofrece en los anexos del documento ISO 9004:2000 está claramente inspirado en modelos de excelencia como el modelo EFQM o el modelo Malcom
Baldrige, aunque más sencillo y fácil de aplicar.
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La voluntad de convergencia desde la ISO se materializa en los proyectos que
está emprendiendo en el grupo ISO 176-WG18/SC2/TG 1.13, cuyo objetivo
es desarrollar un documento ISO que facilite a las organizaciones los criterios
para establecer su propio camino hacia el éxito. Para esto, se combinan e integran de manera sinérgica las normas ISO 9001/9004, los modelos de excelencia y otras herramientas y entornos de gestión, en un marco de gestión global,
eficaz y coherente.
Caso Microdeco: European Quality Award Prize Winner a la
responsabilidad social corporativa 2003
A finales de los años ochenta, los fabricantes de automóviles endurecieron los requisitos de calidad que imponían a sus proveedores. Este cambio de estrategia llevó a los
responsables de Microdeco, una pequeña compañía de Ermua dedicada a la fabricación de piezas para el sector de la automoción y los electrodomésticos, a replantearse
su modo de operar.
“Nuestros clientes hacían bastante hincapié en que obtuviéramos certificados como
fórmula para garantizar la calidad de nuestros servicios”, recuerda Juan María Uriarte,
director adjunto a gerencia para la calidad total de Microdeco. Entonces, la compañía
puso en marcha todos los mecanismos para hacerse con la ISO 9002 que concede la
AENOR, un objetivo que alcanzaron en 1993.
Diez años más tarde, esta pyme de 90 empleados y una facturación de 10 millones
de euros ha recibido el European Quality Award Prize Winner de la EFQM en la categoría de pymes, el principal galardón europeo que se concede a las empresas que han
alcanzado la excelencia en su gestión. Microdeco recibió el premio por el apartado
de responsabilidad social corporativa. Se trata de un galardón que, en opinión de
Uriarte, les ha sido concedido porque “hemos conseguido una puntuación bastante equilibrada en todas las áreas de este modelo. No destacamos especialmente en
orientación al cliente, liderazgo, innovación ni en ningún aspecto concreto, sino que
hemos ido mejorando nuestra calidad de manera uniforme en todos los aspectos”.
Sin embargo, Uriarte reconoce que sus esfuerzos se han enfocado más hacia los clientes. “Obviamente, nuestro objetivo último son los clientes y todas las decisiones de
mejora que tomamos parten de las necesidades que ellos tienen”, señala. No obstante, en Microdeco reconocen que para ofrecer un mejor producto a sus clientes, antes
deben arreglar la casa por dentro. Un pensamiento que les ha permitido ir acercándose hacia la calidad en todas las áreas de la compañía de manera equilibrada.
A lo largo de la última década, Microdeco ha seguido un amplio proceso de evaluación de todos sus procesos que le ha permitido detectar sus puntos fuertes y débiles.
A partir de este análisis, la compañía ha puesto en marcha los mecanismos necesarios
para corregir los errores y conseguir una mejora de la productividad y de la rentabilidad.
“Descubrimos que había muchas tareas que hacíamos dos veces y áreas donde no
éramos efectivos”, explica Uriarte. La mejora del almacén fue una de sus primeras
batallas. “Había mucho desperdicio. Como trabajamos con diferentes materiales para
fabricar distintas piezas, terminábamos por perder muchos recursos porque no llevábamos un correcto control de los sobrantes”. Detectar este error y diseñar las mejoras
necesarias les ha permitido rebajar un 50% el stock almacenado en los últimos ocho
años, y reducir casi a la mitad el material de ventas.
La herramienta de diagnóstico que siguió Microdeco fue el modelo EFQM de calidad total. El modelo EFQM se sustenta sobre seis pilares: orientación a resultados, al
cliente, liderazgo y coherencia, gestión por procesos, mejora continua e innovación
y desarrollo e implicación de la plantilla. “Su principal ventaja es que te hace reflexionar sobre cómo gestionas tu empresa y tus recursos. Primero evalúas todos tus
procesos a partir de unos parámetros que te dan y así determinas las áreas susceptibles
de mejoras”, explica Uriarte.
En esta aventura, Microdeco contó con la ayuda de Euslakit (Fundación Vasca para
la Calidad), “que nos impartió cursos de formación sobre calidad y nos guió en la
implantación del modelo EFQM”, recuerda Uriarte. En su opinión, estas ayudas son
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muy importantes para pymes como la suya, “porque no contamos con los recursos
de las grandes compañías para recibir formación y asesoramiento”.
Una de las principales características de este modelo es que implica a toda la plantilla.
“Aunque la dirección es la que determina qué procesos deben cambiarse y los objetivos que se persiguen, todas las personas implicadas en estas áreas han de conocer
estas mejoras y participar en las mismas, además de recibir la formación necesaria
para llevarlas a cabo”. De hecho, el desarrollo y la implicación de la plantilla han
sido especialmente significativos en Microdeco, que asegura haber conseguido unos
altos niveles de motivación. “Una de las principales ventajas de este modelo es que
requiere ofrecer formación a la plantilla para que sea capaz de adaptarse a los cambios
y llevar a cabo los objetivos marcados. Esto hace que los empleados se sientan más
implicados con la compañía y puedan alcanzar mayores cotas de desarrollo profesional”, destaca Uriarte. En el caso de Microdeco, además, se ha concedido a los trabajadores mayor autonomía haciéndoles responsables de sus correspondientes áreas.
“Son ellos quienes, en última instancia, deben conseguir la mejora concreta en su
área de trabajo. Esta autonomía supone que se sientan más motivados”.
El modo en que Microdeco ha estructurado la compañía para implantar el modelo
de calidad total de la EFQM ha consistido en grupos de trabajo que ellos denominan
“microcompañías”. “Se trata de grupos de entre 15 y 20 personas a cuya cabeza está
un responsable. El resto son operarios”, explica Uriarte. Estos grupos simplifican todo
el proceso de instalación de las mejoras y los objetivos que se han marcado desde
la dirección. “Ellos son los encargados de determinar y aclarar estos objetivos para
su correspondiente área y explicarlos al resto de la plantilla”. El responsable de cada
grupo actúa como correo de transmisión con los directivos. “Actualmente contamos
con siete microcompañías y estamos creando dos más”, adelanta Uriarte.
Microdeco efectúa auditorías internas y, además, cuenta con toda una serie de indicadores que, de manera periódica, le permiten ir midiendo la efectividad de sus reformas. “Las incidencias internas de calidad #8211;productos que no superan el mínimo de calidad exigido#8211; han bajado del diez al uno por ciento, mientras que
el número de devoluciones por parte de los clientes está por debajo del 0,5%, cuando
hace cinco años se situaba en el 1,5%”, destaca Uriarte.
Fuente: este caso ha sido elaborado a partir del material reproducido en el artículo
sobre Microdeco publicado en Expansión (2003, 3 de diciembre, pág. 7).
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Modelos internacionales de excelencia en la gestión

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