Los juegos del poder Reforma laboral y chupacabras

#71
fichas técnicas de management
Los juegos del poder
Reforma laboral y chupacabras
Restaurante, vino y libro del mes
2
Los juegos del poder
¿Qué es una empresa? ¿Cuál es la representación mental más inmediata de lo que llamamos empresa u organización
comercial? ¿Es un lugar geográfico? ¿Un edificio que contiene personas? ¿Una red de flujos de información? ¿Una trama
flexible de interacciones funcionales? ¿Una fórmula financiera? ¿La imagen de la marca en la huella mnémica de un consumidor? En esta nota miramos a la empresa como el escenario de juegos de poder.
Por Sergio Slipczuk
Poder hacer
El poder se analiza aquí como una modalidad de
construcción de la realidad (acerca de la propia posición
y la de los otros) desde donde se explican los eventos
pasados, presentes y futuros. El poder se define como
una estrategia de vinculación permanente en la empresa
y no sólo como un atributo del cargo o la función “que
orienta las decisiones y acciones que han de producir
resultados para la organización”, según lo plantea
Mintzberg1.
La empresa puede representarse como una trama de
juegos de poder entre los stakeholders, considerando el
juego como actividad competitiva reglada (game) y no
como un espacio lúdico libre y espontáneo (play).
En su acepción más específica, un stakeholder es un
“grupo (…) identificable respecto del cual la organización
es dependiente para su supervivencia (empleados,
segmentos de clientes, ciertos proveedores, agencias
gubernamentales, accionistas, bancos, sindicatos).” 2
1 Mintzberg, H. – El poder en la organización, Ed. Ariel, 1992 ISBN
9788434420717
2 Freeman, E. y Reed. D. - Stockholders and Stakeholders: A New
Perspective on Corporate Governance – California Management
Review – 1983 – Spring 25 (3): 88 – 106
3 Compendio de la doctrina social de la iglesia. (278) “…el valor del
«capital humano» reside en los conocimientos de los trabajadores,
en su disponibilidad a establecer relaciones, en la creatividad, en
el carácter emprendedor de sí mismos, en la capacidad de afrontar
conscientemente lo nuevo, de trabajar juntos y de saber perseguir
objetivos comunes…” Libreria Editrice Vaticana ISBN 88-209-7697-8
Se propone aquí al poder como una variable sistémica
de las interacciones entre stakeholders, considerando
que cada acción u omisión en un grupo de interés
incentiva un reacomodamiento en los restantes grupos.
Por ejemplo, la capacidad de influencia de los accionistas
puede ser reforzada o neutralizada por la posición de las
comunidades frente a cierto tema; o bien los servicios
de un área de Mantenimiento pueden ser frenados o
acelerados por el grado de desarrollo que muestra la
Gerencia de Operaciones.
La capacidad de influencia o el peso relativo de cada
stakeholder en su relación con los demás ha sufrido
cambios significativos como resultado de dos factores
complementarios:
a. La tecnología en la gestión interna. En los ambientes
organizacionales más desarrollados y orientados a una
productividad competitiva, la creciente complejidad
de las tareas y de las tecnologías de información,
comunicación y automatización (TICA), orientan los
perfiles laborales más hacia la renovada doctrina social
de la iglesia3 que a los modelos tayloristas de obediencia
mecánica. El trabajo inteligente se impone sobre el
trabajo obediente.
3
b. La tecnología de acceso público. Por primera vez en la
historia de la humanidad, los trabajadores tienen acceso
a tecnología más sofisticada que la utilizada por la
empresa donde trabajan.
En el 2012 el 90% por ciento de todo el contenido
de información consumida era producido a través de
distintas pantallas. De ese 90 %, una tercera parte ocurría
mediante interacciones con un teléfono inteligente. Sólo
el 10 % era producido por medios convencionales (papel,
radio).4
En el 2013 afirmamos5 que las redes sociales ya habían
ingresado a las faenas mineras creando mallas de
comunicación paralelas a los canales oficiales de la
empresa, probablemente más veloces y efectivas que los
sistemas formales de la empresa.
Saber ganar, saber perder, saber
jugar.
Las relaciones de poder existen desde siempre en las
empresas, pero han evolucionado desde la histórica
confrontación del capital con la fuerza de trabajo, a un
escenario de múltiples protagonistas donde la definición
de “fuertes” y “débiles” puede desdibujarse e invertirse
rápidamente, aunque no necesariamente esa inversión
tome estado público.
Bordieu6 define el “habitus” como la disposición a la
acción que sintetiza las formas de obrar, pensar y sentir.
El habitus se construye desde el lugar que una persona
ocupa en la estructura social.
El habitus puede referirse a una dimensión individual
y también a las maneras sincronizadas de comportarse
que muestra un segmento o conjunto de individuos (los
delegados de un sindicato, los jefes de una gerencia, los
accionistas minoritarios, los proveedores estratégicos, los
clientes con mayor poder de compra, etc.)
El habitus incluye más que la experiencia de trabajo
y las competencias laborales. Abarca las reglas de
“buena crianza” propias de la cultura familiar primaria,
incluye la manera de vincularse con los demás, el interés
por las formas además de los contenidos, el estilo de
planificación aprendido en las tareas de la educación
básica, el gusto por los detalles estéticos del background
cultural. El habitus se expresa como una manera
específica de moverse en un territorio social que Bordieu
denomina “campo”.
4 Resultados del estudio en inglés, disponibles en: http://www.google.
com/think/research-studies/the-new-multi-screen-world-study.html
5 Slipczuk, S. - ¿Cómo afecta la gestión de personas al logro de las
metas mineras? – 2013 - XVIII Simposio Internacional de Ingeniería en
Minas (SIMIN) de la U. de Santiago de Chile
6 Bordieu, P. - Sobre el Estado. Anagrama. ISBN 978-84-339-6369-7
_________ y otros - El oficio de sociólogo. Siglo XXI Editores.
ISBN 987-1105-10-X
4
El campo es el espacio deportivo, la cancha, donde los
grupos de interés o stakeholders expresan su manera de
jugar, de competir. En una comunidad existen muchos
campos (Político, religioso, educativo, cultural, delictivo),
mientras que en una gran empresa los campos pueden
encontrarse en áreas especializadas (Gerencia de
Producción, Gerencia de Ventas) o pueden conformarse
como dominios transversales a las gerencias y a sectores
del mercado (El campo de la calidad de servicio, del
comercio electrónico, etc.).
Nada personal
Los juegos de poder buscan siempre asegurar el
acceso a recursos. ¿Cuáles recursos? Los recursos que
permiten ganar poder en la forma de capital económico
(financiero), capital cultural (conocimientos) y/o capital
social (relaciones).
Los juegos de poder muestran tres características
omnipresentes: La legitimidad, la extensión y la
complejidad dinámica.
Es legítimo que los individuos o los grupos desarrollen
estrategias para construir el poder que busca ganar
conocimientos, ganar prestigio o bien ganar dinero.
Además, nadie queda fuera de las confrontaciones
competitivas que se desarrollan en ese campo. Nadie
allí puede definirse como ajeno o neutral. Los “neutrales”
juegan a favor del predominio de las fuerzas que
imponen sus reglas de juego.
Los juegos de poder exigen administrar una tensión
creativa propia del “diálogo” entre las iniciativas
de algunos jugadores con las reacciones de los
restantes, donde existen varios grupos involucrados
simultáneamente en un mismo juego y jugar (gestionar)
supone administrar varias confrontaciones simultáneas
como hacen los maestros de ajedrez.
El liderazgo bajo esta perspectiva se expresa como una
modalidad de administrar el poder. El líder hace bien su
trabajo cuando gestiona las cuotas de poder adecuadas
con los grupos que lidera.
Ya afirmamos que “… es el intercambio de cierto grado
de adhesión por alguna manera de protección lo que
explica la comunión entre el líder y sus seguidores.”7
En realidad, en las grandes empresas usualmente
los juegos de poder son sutiles y volubles, no
buscan aplastar al contrincante sino operar alianzas
situacionales cediendo algo y ganando algo que
mantenga al juego en un nivel adecuadamente
productivo. Con frecuencia los buenos jugadores
aprenden a consolidar posiciones gradualmente,
buscando la mejor relación costo/beneficio de su
esfuerzo, desarrollando un estilo de juego elegante
donde el modo de jugar resulte más atractivo que un
resultado pasajero.
Que tenga un buen fin de año. Para el que viene, ojalá
pueda desarrollar su mejor “jogo bonito”.
Finalmente, no hay juegos estáticos; hay juegos
invisibles. Los juegos fluyen constantemente cruzando
diferentes escenarios y afectando los resultados finales
de otras confrontaciones que suceden simultáneamente.
No debe entenderse a los juegos de poder como
sinónimo de violencia, aunque toda confrontación
supone cierto grado de tensión competitiva.
7 http://archivos.ingenieriasocial.net/eis/2014/eis/Sigan_al_lider.pdf
FTM (Ficha Técnica de Management) es una producción del Estudio de Ingeniería Social que se distribuye como un servicio de valor agregado a los niveles directivos de las empresas clientes
y contactos calificados. Editor Responsable: Sergio Slipczuk; Diseño gráfico: CHBcomunicaciones; Coordinación de distribución: Carolina Román; Web: Ximena Briceño. Ediciones anteriores en
http://estudiodeingenieriasocial.blogspot.com; Para compartir opiniones, suscribirse o anular la suscripción: [email protected]
5
Reforma laboral y chupacabras1
En los últimos meses algunos empresarios chilenos han estado al borde de un ataque de nervios, tratando de digerir
las reformas impositiva y laboral. Generalmente las fantasías suelen ser más tremendas que la peor de las realidades.
¿Estará llegando el chupacabras?
Por Renato Valenzuela González
Nuevos panoramas sindicales
Según datos de la OCDE, el índice de densidad sindical
de Chile era en el 2007 un 11.5%, mientras que en
Argentina llegaba al 37.6%, en Colombia 28.7%, en Brasil
20.9 %, en Uruguay 19% y en México 17%.
Chile parece estar en desventaja con sus vecinos,
aunque en los Estados Unidos y para la misma
fecha, el índice de densidad sindical era casi
el mismo que el chileno (11.4%)
La Directora Regional Adjunta de la
OIT para América Latina y el Caribe,
Gerardina González, habría declarado en
la inauguración de un encuentro regional
en octubre del 2012: “...es importante
que existan organizaciones sindicales
consolidadas, institucionalizadas,
representativas, democráticas con
capacidades desarrolladas para elaborar
propuestas, negociar y participar en los
espacios de diálogo social y promover el
trabajo decente”.
El indicador que los organismos
internacionales definen como “Diálogo
social”, requiere condiciones institucionales
que promuevan una interacción constante,
madura y de mutuo beneficio entre los
representantes de las empresas y los
representantes de los trabajadores.
1 Criatura mítica que atacaría a animales en zonas
rurales, presente en los relatos populares desde el Sur de
Estados Unidos hasta el Sur de Argentina y Chile.
Por otra parte, Chile es un país claramente orientado al
mundo, con 23 acuerdos comerciales vigentes y cinco en
trámite que extienden su potencial comercial a más de
60 países.
Claro que obtener el carné del club de la OCDE y
firmar convenios de cooperación con medio mundo,
ofrece oportunidades pero también compromete a
obligaciones.
6
Los acuerdos comerciales suponen condiciones
equivalentes entre los socios y si alguno mantiene en
sus territorios ventajas productivas o beneficios que no
existen en el resto de los países, eso puede considerarse
una ventaja desleal o “dumping”, que la Organización
Mundial de Comercio condena claramente.
Por ejemplo, el Convenio OIT N° 87 sobre Libertad
Sindical y Protección del Derecho de Sindicalización
ratificado por el Congreso Nacional chileno entró en
vigencia hace más de una década, prohibiendo los
reemplazos de trabajadores durante huelgas que en la
actual legislación laboral chilena están permitidos.
Hace tiempo distintos organismos internacionales
vienen solicitando a Chile que ajuste su legislación
laboral a los tratados internacionales que suscribe,
algo parecido a lo que sucedió con el Convenio 169
de la OIT sobre pueblos indígenas y tribales en países
independientes.
7
¿Nuevos panoramas sindicales?
El 48% de las grandes empresas tenía sindicatos en
Chile durante el 2011, aunque en el 2008 la cifra sumaba
el 54%, es decir, la sindicalización viene retrocediendo en
Chile, según la encuesta laboral ENCLA.
Cuando se consulta a los trabajadores de las grandes
empresas sobre los motivos de la falta de un sindicato, el
41% responde que “no hay interés” y el 24% informa que
“no es necesario”. Cuando se consulta a los empresarios
sobre el rol de los sindicatos, la encuesta aporta datos
interesantes.
Sobre los reemplazos en huelga, la ministra dijo a
El Mercurio: “Cuando se habla de paralización y de
huelga efectiva, tiene que ver con el sindicato que está
negociando. Nosotros nunca hablamos de paralización
de la empresa, porque el que tiene el derecho a huelga
es exclusivamente el sindicato que está negociando.
También estamos viendo el tema de los servicios
esenciales. No queremos que una paralización afecte a la
empresa de alguna manera”.
Es poco probable que la realidad sindical chilena
adquiera un vuelco significativo hacia cualquier lado,
porque la cultura chilena valora más la gradualidad que
los saltos bruscos.
*Fuente: ENCLA 2011
Es decir, menos del 20% de los empleadores en
empresas con sindicato creen que los sindicatos
dificultan las relaciones laborales, mientras que más
del 35% de los empleadores de empresas sin sindicato
fantasean que los sindicatos llegan montados en el
chupacabras.
En un seminario organizado por la Universidad Adolfo
Ibáñez (UAI), la ministra Javiera Blanco ofreció algunos
tranquilizantes a los empresarios y algunas señales
preocupantes a los sindicalistas.
Explicó que la titularidad sindical no significa
necesariamente sindicato único, que el proyecto no
considera el establecimiento de la sindicalización
automática, que no habrá negociación colectiva
interempresas y que no se realizarán cambios a las
indemnizaciones por años de servicio.
En realidad, los empresarios deberán acostumbrarse
a ciertos rituales negociadores con los sindicatos,
del mismo modo que en minería y energía están
aprendiendo a conversar con las comunidades.
La reforma prometida por el gobierno de la Presidenta
Bachelet no abrirá la jaula del chupacabras, pero
requerirá que empresarios y sindicalistas avancen por
el camino de un diálogo responsable y sin golpes bajos,
para aumentar la productividad, integrar a la mujer en
condiciones de igualdad y promover el trabajo decente.
No se logran condiciones laborales eficientes por
decreto. ©
8
Steve Jobs:
Lecciones de Liderazgo
El libro del mes
por Alfredo Montecinos Garay
Walter Isaacson
Steve Jobs
Los tres primeros principios son:
Dijo Steven Spielberg: “Steve Jobs fue el mayor inventor
desde Thomas Edison. Puso el mundo en nuestras
manos….” Desde el otro extremo, Richard Stallman
comentó: “No estoy contento de que haya muerto, pero
sí de que se haya ido. Nadie merece tener que morir.
Pero todos nosotros sí merecemos el final de la maligna
influencia de Jobs sobre la informática en la gente”.
1 – Enfócate: Cuando Jobs regresó a Apple en 1997,
detuvo la producción de la cantidad de productos que
tenían planeados (casi 12 modelos), dibujó una matriz
de 2x2, escribió sobre las columnas “consumidor”,
“profesional” y sobre las filas “escritorio” y “portátil” y
pidió al staff que se concentraran en sólo cuatro pero
grandiosos productos. “Decidir lo que no vas a hacer es
tan importante como decidir qué vas a hacer”, le confió
Jobs a Isaacson.
Si quiere ver “cortos” de Job, una visita a este sitio
especial de You Tube es imperdible:
https://www.youtube.com/user/EverySteveJobsVideo
Finalmente recomiendo una visita a este sitio “de culto”,
donde se muestra su vida, sus videos, sus fotos, etc.
http://allaboutstevejobs.com
Lecciones de liderazgo1
Walter Isaacson publicó en 2011
la “biografía oficial” de Jobs,
convertida rápidamente en un
best seller. Volviendo sobre el
mito y realidad de Steve Jobs, en
2012, el mismo Isaacson, escribió
para Harvard Business Review un
artículo sobre las 14 verdaderas
lecciones de liderazgo de Steve
Jobs. Estas lecciones son las que
hoy se entregan en formato de
libro de fácil y rápida lectura.
1 Isaacson, W. - Steve Jobs: Lecciones de liderazgo, Edit. Debate, 2014,
ISBN 9788499924168
2 – No seas esclavo de los focus groups: “Los
consumidores no saben lo que quieren hasta que se
lo mostramos”, solía decir Jobs. Para Jobs la verdadera
innovación consiste en darle al consumidor algo que
este ni tenía idea que necesitaba.En la misma filosofía
Henry Ford decía: “Si hubiera preguntado a los clientes
que es lo que querían, me habrían
dicho ¡Un caballo más rápido!”
3 – Simplifica: Steve Jobs tenía la
habilidad de enfocarse, acompañada
del instinto de simplificar hasta
llegar a la esencia de las cosas,
para eliminar luego todos los
componentes innecesarios.
El primer folleto de Apple en ocasión
del lanzamiento de la Apple II el 5 de
mayo de 1978, decía: “la simplicidad
es la mayor sofisticación”.
9
El restaurante del mes
Por Sebastián Rodríguez Oliver
Restaurante atendido por sus propios dueños, muy
familiar con mucha demanda y chico. Ojo, es rústico
pero la experiencia resulta inigualable. Recomiendo ir
temprano.
La estrella acá es la carne con chimichurri, realmente
los cortes muy sabrosos. Nada es gourmet todo es
barrio y experiencia. Es un lugar atípico, no hay mesas,
solo barras y bancos para sentarse donde tenemos la
posibilidad de apreciar directamente como se maneja
una parrilla uruguaya.
Partimos con achuras (interiores) y probar chinchulines
(chunchulas), fue increíble: crocantes, atenuadas con
limón, realmente no dejar de atreverse. Para los más
conservadores ir a la segura con una provoleta.
Para mí fue un gusto disfrutar de un Ojo de Bife (lomo
vetado), perfecto, sabrosísimo. El marmoleo de grasa con
carne era el adecuado y perfecto para comprender la
La Pulpería (Montevideo)
calidad de la carne que se exporta a Estados Unidos. Esto
recomiendo acompañarlo con ensalada mixta, que pese
a mi insistencia no pude averiguar el aliño, que dicen
está guardado bajo siete llaves. Destacables las papas
fritas, bien hechas y rústicas.
La relación calidad precio es promedio, no es el lugar
más barato pero tampoco es caro. Ideal para ir con
amigos, no mucha gente porque la probabilidad de
encontrar lugar disminuye.
Conclusión, la mejor forma
de comprender la cultura
uruguaya y su relación con
la carne y los amigos.
Lagunillas 448 esq. J.
Nunez | Punta Carretas,
Montevideo, Uruguay,
Teléfono: +598 2710 8657
El vino del mes
1
Clos Apalta
Por Alejandro Berozuk
Del mismo lugar de donde viene su nombre nace
esta fascinante mezcla con mayor porcentaje de 57%
Carmenère; 34% Cabernet Sauvignon y 9% Merlot.
Rojo rubí oscuro, profundo, con tintes púrpura
mostrando su juventud y vitalidad. Con una nariz a fruta
negra y roja, como ciruelas, cerezas rojas, higos secos y
arándanos. Se entrelazan las especias, aromas a vainilla,
clavo de olor y pimienta negra.
Su paladar es concentrado;
enmarca el ataque
perfectamente redondo
de este vino, dejando que
los finos y aterciopelados
taninos colmen el centro
de la boca, regalando
sabores maduros y un
largo final.
Clos Apalta 2010 se puede
obtener en los locales de
El Mundo del Vino o en el
fono compras
+56 22897 8602
El vino vale cada centavo
de su precio: $114.600
(Casi US$200).
1 Sommelier del Mundo del Vino.
Consultoría responsable
Huérfanos 670, piso 12, Santiago, Chile.
Código Postal: 8320196 - Teléfono: +56 22720 6200
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