Barceló Marina Palace - Cátedra de Gestión por el Conocimiento

Transcripción

Universidad de Matanzas
Camilo Cienfuegos
Facultad Industrial – Economía
TRABAJO DE DIPLOMA
Evaluación del Nivel de Servicio
en la recepción del hotel
“Barceló Marina Palace”.
Autor: Eimy Salazar Cruz.
Tutor: Yeidys Cuétara Hernández.
Matanzas, 2010
Dedicatoria

A mis padres, abuela y hermano principal razón de todo proyecto en mi vida,
por ser mi providencia sobre la tierra en todos estos años, mi apoyo más
firme desde mi niñez y por confiar siempre en mí.

A todos mis compañeros de trabajo, protagonistas también de este sueño.

A los amigos y profesores que he descubierto en estos últimos años,
personas a las que agradezco todo su esfuerzo.

A mi tutora que me ha ayudado enormemente en este empeño.

A la vida por darme la posibilidad de disfrutar de este glorioso día.
Agradecimientos

Al estimulo y el apoyo de los que a pesar de todo, aún saben que el
conocimiento es la mejor herramienta para el mejoramiento humano y el
desarrollo de la sociedad.

A toda mi familia apoyo fundamental para todo cuanto hago y totales
responsables del término de mis estudios superiores.

A todos mis buenos amigos, que no escatimaron esfuerzos, horarios,
recursos, su capacidad e inteligencia y pusieron a mi disposición todo lo
bueno del ser humano para que pudiera concluir mis estudios,

A mis compañeros de trabajo, en especial a los que en el transcurso de la
carrera tuvieron que suplir mi presencia cuando fue necesario.

A los profesores, que posibilitaron la formación académica, de los cuales
siempre recibí aliento, consideración y un caudal de sabiduría, base de todo
el conocimiento adquirido para la realización de este trabajo.

A mi tutora, Yeidys Cuetara Hernández, que sin su esfuerzo no habría sido
posible la llegada satisfactoria de este proyecto a su fin.
Declaración de Autoridad
Yo: Eimy Salazar Cruz, me declaro único autor de este Trabajo de Diploma y
autorizo a la Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”, a mi tutora y al hotel
Barceló Marina Palace hacer uso del mismo con la finalidad que estime
conveniente.
NOTA DE ACEPTACIÓN
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PRESIDENTE
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TRIBUNAL
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TRIBUNAL
Varadero, de junio del 2010
RESUMEN
La práctica empresarial cubana en general y hotelera en particular, demuestra la
necesidad de evaluar correctamente la Logística en las empresas de servicio
hotelero, lo que constituye un problema científico a resolver, que requiere de la
instalación de procedimientos, y de indicadores evaluativos. En consecuencia, el
objetivo de este Trabajo de Diploma consiste en aplicar, un procedimiento para
evaluar el nivel de servicio al cliente en la recepción del hotel “Barceló Marina
Palace” y determinar las causas que incurren en el desempeño de la actividad.
Entre los principales resultados alcanzados se tiene que los componentes de
mayor prioridad para incluir en el estudio de un total de 9 son los siguientes:
disponibilidad del servicio solicitado, calidad en la prestación del servicio, fiabilidad
en el servicio y tiempo en que se brinda el servicio. La evaluación del nivel de
servicio es desfavorable al alcanzarse una medición en temporada alta y baja de
2.9 y 2.5 respectivamente.
ÍNDICE
Pág.
Introducción
1
Capítulo I Marco Teórico Referencial
5
1.1 Conceptualización de la logística
6
1.1.1 Tendencias del desarrollo de La Logística
8
1.1.2 Desarrollo de la logística en Cuba
10
1.2 La calidad logística como estrategia competitiva
12
1.3 Las actividades logísticas
14
1.4 La logística en los servicios turísticos
16
1.5 Los Servicios. Su conceptualización
19
Conclusiones Parciales
21
Capítulo II Caracterización del objeto de estudio. Procedimiento para
22
medir el nivel de servicio a clientes.
2.1 Caracterización del hotel “Barceló Marina Palace”
22
2.2 Descripción de los pasos a seguir para la medición del nivel de
27
servicio
40
Capítulo III Aplicación del procedimiento Propuesto para la medición
42
del nivel de servicio a cliente. Análisis de los resultados
3.1 Descripción de los servicios que se brindan en la recepción
42
3.2 Caracterización de los clientes
52
3.3 Determinación de los componentes del servicio
54
3.4 Cálculo del peso relativo de los componentes
56
3.5 Medición del nivel de servicio
56
3.6 Análisis de las posibles causas que inciden en el resultado
59
alcanzado
63
Conclusiones
64
Recomendaciones
65
Bibliografía
66
Anexo
INTRODUCCIÓN
El turismo se enmarca dentro de la economía cubana como el conjunto de las
actividades industriales y comerciales que producen bienes y servicios
consumidos, total o parcialmente por visitantes extranjeros o por turistas
nacionales. Es una actividad fundamental económica que establece una
relación de financiación, producción, comercialización de los productos y
servicios turísticos, a través de las empresas del sector que pueden ser
hoteles, agencias de viajes, servicios de transporte, restauración e información
turística. Ha gozado desde sus inicios de un espectacular progreso. Capaz de
mover a millones de personas en el mundo, su
efecto multiplicador es
indudable por lo que beneficia en gran medida a los países con posibilidades
para su explotación. Cuba, aprovechando su situación geográfica, su clima y
sus recursos naturales, elementos fundamentales para el desarrollo de esta
industria, la ha priorizado dentro de la economía nacional.
Varadero es uno de los Polos Turísticos más importantes de Cuba,
destacándose por su potencial natural más importante: la playa. Sin embargo,
cuenta además con otros atractivos naturales, como cuevas, escarpes,
acantilados, lagunas, cayos, valores arqueológicos, fangos medicinales, flora y
fauna endémica, entre otros. Genera un considerable volumen de ingresos y
debido al ritmo de crecimiento que ha mantenido,
se considera de vital
importancia para el producto turístico nacional y para la imagen del producto
Cuba en general.
Dentro de la actividad Hotelera, el Alojamiento comprende estructural y
funcionalmente todos los servicios de recepción, atención durante la estancia y
despedida del huésped en un establecimiento o instalación de alojamiento
turístico. A través de dichos servicios, es ejecutada la mayor parte de las
operaciones vinculadas a la permanencia de un cliente, resultando significativa
la prioridad que estos poseen con relación a otros servicios hoteleros, como
son la gastronomía, la animación y la recreación, teniendo en cuenta la
responsabilidad que la instalación asume al tener personas residiendo,
1
pernoctando y con sus pertenencias (equipajes, ropas, documentos, valores,
artículos de uso personal) en el interior de la misma.
En el producto hotelero global, se puede decir que el Departamento de
Recepción es la cara del hotel donde el cliente recién llegado tiene su primer
contacto, obtiene sus primeras impresiones acerca del servicio, por lo que
acude de inmediato a ella ante cualquier necesidad o dificultad. Es la actividad
más productiva para el establecimiento, tratando de lograr diariamente índices
de ocupación altos que permitan la obtención de mayores y mejores resultados.
He aquí donde viene a jugar su papel importante la entidad objeto de estudio
como Entidad Hotelera, dispuesta a convertirse en líder del servicio hotelero,
distinguidos por la calidad total de sus productos, servicios, procesos y
trabajadores que promueven los valores humanos, estéticos y culturales de la
identidad nacional.
La presente investigación estará encaminada a evaluar el nivel de servicio que
brinda la Recepción,
en el Hotel Barceló Marina Palace dado que con
frecuencia se emiten criterios negativos de esta actividad por parte de los
clientes sin conocer los motivos que lo originan.
Teniendo en cuenta lo antes mencionado se plantea el problema científico: no
se conocen las causas que dan origen a la insatisfacción de los clientes en la
recepción del hotel “Barceló Marina Palace”.
Preguntas Científicas
¿Qué elementos teóricos sustentan en la bibliografía científica, la logística y el
nivel de servicio al cliente?
¿Qué procedimiento metodológico utilizar para la evaluación del nivel de
servicio al cliente?
¿Qué resultados se obtiene de la aplicación del procedimiento para evaluar el
nivel de servicio a cliente en el área de recepción?
Para dar cumplimiento al problema científico se deriva el objetivo general
siguiente:
2
Objetivo General:
Aplicar, un procedimiento para evaluar el nivel de servicio al cliente en la
recepción del hotel “Barceló Marina Palace” y determinar las causas que
incurren en el desempeño de la actividad.
Objetivos específicos:
 Elaborar el marco teórico de la investigación a partir de la revisión
bibliográfica más actualizada del tema “logística y servicio a cliente”.
 Desarrollar el procedimiento para la evaluación del nivel de servicio al
cliente en cada una de sus etapas.
 Analizar los resultados de la aplicación del procedimiento a partir de las
causas que se encuentran presentes en la prestación del servicio.
Métodos y técnicas utilizadas en la investigación.
 Tormenta de ideas
 Métodos estadísticos (Muestreo estratificado proporcional)
 SPSS
 Cuestionario
La estructura utilizada quedó conformada de la siguiente forma: introducción,
resumen, tres capítulos, conclusiones, recomendaciones, bibliografía y anexos.
La introducción hace referencia a la metodología utilizada en la investigación,
definiéndose el problema científico a resolver, el objetivo, entre otros aspectos.
El capítulo 1 refleja los elementos fundamentales relacionados con el estado
del arte y la práctica.
El capítulo 2 detalla las secuencias de pasos a seguir según el procedimiento
a aplicar; así como la caracterización del objeto de estudio.
El capítulo 3 se centra en la aplicación del procedimiento; así como el análisis
de los resultados a partir de las causas que inciden en este en la prestación del
servicio de la Recepción del Hotel “Barceló Marina Palace”. Se arriban a un
grupo de conclusiones y recomendaciones derivados de la propia investigación.
Se presentan un grupo de anexos necesarios para la comprensión del trabajo.
El presente trabajo resulta de gran importancia ya que a partir de este estudio
se pudo conocer el criterio de los clientes con respecto al servicio que se les
3
brinda, siendo esta una fuente de información y conocimiento para los
directivos y de gran utilidad para tomar cualquier decisión con vistas a ser cada
día mejores en la actividad que se desarrolla, así como brindar un servicio a la
altura del estrellaje que ostenta el hotel.
4
Capítulo I. Marco teórico referencial.
El presente capítulo abarca los conceptos teóricos y comentarios realizados por
diferentes autores sobre el tema de la logística y el servicio a clientes como los
aspectos a desarrollar en la investigación y de necesario estudio para llevar a
efectos la misma.
La logística es la ciencia y herramienta de diseño y gestión aplicada a la
tecnología y la economía de la circulación de los materiales y la información desde
un origen o fuente, hasta un destino o consumidor en la cadena integral de
suministro. La misma ha dejado de ser algo meramente operacional, para
convertirse en catalizador del proceso de aportación de efectivo de valor a los
productos.
En el siguiente trabajo de diploma se propone el hilo conductor mediante el
esquema que se presenta (ver figura 1.1), teniendo en cuenta la opinión personal
de la autora y la bibliografía consultada, profundizándose en las temáticas de
logística, servicio a clientes, la calidad logística y la logística en la actividad
turística.
Capítulo 1
Conceptualización del término logística.
Calidad Logística.
Actividades Logísticas.
Tendencias y desarrollo de la logística.
La logística en la industria turística.
Desarrollo de la logística en Cuba.
Servicio a clientes.
5
Capítulo 2
Procedimiento para la evaluación del nivel de servicio a clientes.
Capítulo 3
Aplicación del procedimiento en el Hotel Barceló Marina Palace.
Figura 1.1. Hilo conductor.
Fuente: Elaboración propia.
1.1. Conceptualización de la logística.
El concepto de Logística como actividad empresarial integrada, se ha desarrollado
en las dos últimas décadas, hasta entonces las actividades que formaban parte de
la función logística solamente se consideraban a nivel individual.
A continuación se exponen criterios de diferentes autores sobre el tema:

Según Werther Banzhaf: “La logística es organizar los suministros de forma
que lleguen en las cantidades requeridas, en el momento adecuado y en el lugar
preciso.” [M y A (1990)].

Por otra parte, Ballou (1991) plantea que: “La logística empresarial abarca
todas las actividades relacionadas con el traslado y almacenamiento de productos
que tienen lugar entre los puntos de adquisición y los puntos de consumo”.

Para Santos Norton, M. L; (1995): “La logística es un enfoque que permite la
gestión de una organización a partir del estudio del flujo material y del flujo
informativo que a él se asocia, desde los suministradores hasta los clientes,
partiendo de las funciones básicas siguientes: la gestión de aprovisionamiento, la
gestión de los procesos, la distribución física, la planificación integrada y el
aseguramiento de la calidad.”

El profesor Lamber integra el termino Logística en otro más general y la
define como: “La parte de la gestión de la cadena logística que planifica,
implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el
almacenamiento de productos, así como la información asociada desde el punto
6
de origen hasta el de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades de los
consumidores.”

“La logística es la ciencia y herramienta de diseño y gestión aplicada a la
tecnología y la economía de la circulación de los materiales y la información desde
un origen o fuente, hasta un destino o consumidor en la cadena integral de
suministro. La misma ha dejado de ser algo meramente operacional, para
convertirse en catalizador del proceso de aportación de efectivo de valor a los
productos. Se debe destacar que en este proceso de agregar valor las actividades
a desarrollar son intensivas en mano de obra.”(Hernández Maden 2005).
 “Es el proceso de planificación, implementación y control del flujo y
almacenamiento
eficiente
y económico de
la
materia
prima,
productos
semielaborados y productos acabados, así como de la información asociada”.
[Council of Logistics Management (CLM), de EE.UU.]
 “Es la organización, planificación, control y ejecución del flujo de materiales,
desde el desarrollo y aprovisionamiento, pasando a través de la producción y
hasta la distribución al cliente final, persiguiendo el objetivo de satisfacer los
requerimientos del mercado al mínimo costo y con la mínima inversión de capital”.
[European Logistics Association (ELA)]
 “La logística no es más que el conjunto de actividades que tienen por objeto
situar al menor coste una cantidad determinada de un producto en el lugar e
instante en que existe demanda.” [Associacion Francaise des Logisticiens d'
Enterprise (A.S.L.O.G)]
Como se puede apreciar existe consenso entre los autores consultados en
considerar que la logística se ocupa de la gestión del flujo físico que comienza en
la fuente de suministro y termina en el punto de consumo, aunque algunos (Coyle
et al, 1992; European Logistics Association y Associations Françoise des
Logisticians d' Enterprise) le incorporan elementos referidos a la eficiencia como
son: menor costo posible, calidad y tiempo preciso. En este sentido las
definiciones más abarcadoras son las del Council of Logistics Management, de
EE.UU. y Bautista & Companys (2000).
7
La logística tiene un sinnúmero de criterios dados para su definición. Haciendo
referencia a otras bibliografías que tratan sobre este tema, muchos autores
coinciden en que la logística reúne las actividades relacionadas con el flujo de
materiales. Así mismo difieren unos de otros en el orden de dichas actividades, en
dependencia de la importancia y según la época de la evolución logística en que
se emitieron dichos criterios, algunos de estos tienen un alcance limitado, tal es el
caso del movimiento de materiales desde un origen hasta un destino.
En los conceptos más recientes, se asocian las actividades relacionadas con el
flujo de materiales y las del flujo de información asociadas a este, por lo que la
información juega un papel significativo en la realización de las mismas y en la
calidad con que se realizan.
En el futuro aumentarán las actividades relacionadas con ambos flujos, y se irán
complejizando a medida que el sector industrial gane más en desarrollo, y
aumente la competitividad de las empresas. Por lo que la concepción del término
logística en la actualidad tiene un alcance ilimitado.
1.1.1. Tendencias del desarrollo de la Logística.
Las principales tendencias logísticas de los tiempos actuales recogidas por la
literatura especializada, agrupándolas dentro de las principales actividades que
contempla la logística como enfoque de gestión, se describen a continuación. (Ver
figura 1.2).
8

Se tiende a estrechar las relaciones con los
proveedores aumentando la flexibilidad del suministro
y coordinándolos con las necesidades de producción.
Aprovisionamiento

Suministros bajo la filosofía JIT (Just in time/Justo a
tiempo).

La implantación del Intercambio Electrónico de datos
(EDI).
 La automatización de los almacenes.
 La automatización de la preparación de pedidos
(picking).
Almacenamiento
 El uso de estanterías en sus diferentes versiones.
 Implantación del código de barras.
 Implantación de sistemas de radio frecuencia (RF) en
el almacén.

Se tiende a minimizar las operaciones no productivas
como
manipulaciones
innecesarias
y
stock
intermedios.

Es fundamental sincronizar la fabricación con la
demanda del mercado, se trata de reducir el espacio
entre diseño y lanzamiento.
Fabricación

El uso de la informática y aparición de software para
la gestión de actividades logísticas.

El envase regido por las 3R y la utilización de envases
logísticos.

La necesidad de una preparación universitaria del
personal logístico.

La contratación de consultores logísticos.
Distribución

La centralización de los almacenes de distribución.
y

La subcontratación de la distribución y el transporte.
Transporte

La paletización de las cargas.
9

El uso del transporte combinado.
Figura 1.2: Tendencias Logísticas de los tiempos actuales.
Fuente: Hernández Maden.
1.1.2. Desarrollo de la logística en Cuba.
Las empresas cubanas adaptadas antes de 1989 a la filosofía gerencial de
fabricar como sea y a cualquier costo, de vender de cualquier manera sin importar
la calidad, con aprovisionamientos estables y bajos costos, así como mercados
seguros sin competencia; no tenían la necesidad de prestar atención a la función
logística, de ahí que dichas actividades han estado menospreciadas en el país.
Estas en la actualidad, allende los mares, tienen especial protagonismo, a la vez
que han sido objeto de importantes transformaciones organizativas y tecnológicas
con el fin de alcanzar niveles de eficiencia.
Los principales problemas que presentan las empresas cubanas, bajo la óptica del
enfoque logístico se describen a continuación:
1.
Deficiente integración de los procesos esenciales de cualquier empresa:
suministro, producción y distribución.
2.
Altos niveles de stocks de materias primas, productos en proceso y productos
terminados, con su repercusión en el aumento de los costos y en la
inmovilización del capital, provocando bajos niveles de rotación del capital.
3.
Ineficientes sistemas de almacenamiento, preparación y expedición de
pedidos, y control de las mercancías.
4.
Inadecuada política encaminada a la ampliación del ciclo tecnológico o a
satisfacer necesidades internas, como la fabricación de piezas de repuestos y
el mantenimiento; con el consiguiente aumento del tamaño de las empresas,
esto ha conllevado a la subutilización de las capacidades.
5.
Limitados niveles de especialización de la producción, reduciendo las
posibilidades de incrementar las cuotas de valor añadidos a los productos.
10
6.
La problemática anterior, unida a la no explotación de la cooperación entre
las empresas, han limitado la conformación y explotación de las posibilidades
que ofrece el "tejido" industrial.
7.
Empirismo y subjetividad en la planificación del transporte.
8.
Bajos niveles de servicio logístico al cliente, visto bajo el prisma del
incumplimiento de fechas de entrega, pedidos incompletos, bajas frecuencias
de entrega, prolongado tiempo del ciclo de los pedidos, limitada capacidad de
reacción ante contingencias, etcétera. Motivando altos niveles de inventarios
y elevados costos de almacenamiento y transporte, tanto para la empresa
como para los clientes.
9.
Insuficiente atención a los envases y embalajes.
10. No consideración de la importancia de las operaciones de manutención,
almacenamiento y transporte interno, en la línea de fabricación.
11. Reducida preparación del personal encargado de las funciones de suministro,
almacenamiento, ventas y distribución.
12. Limitadas investigaciones de mercado y estudios de necesidades de clientes.
13. Insuficiente utilización de la informática.
Dada la necesidad de las empresas de cambiar sus ineficientes modelos de
gestión para alcanzar niveles elevados de eficiencia y competitividad a nivel
nacional e internacional, son notables los esfuerzos que ha realizado el país en
estos últimos años con relación a la adopción de medidas técnico - organizativas,
al incremento de la divulgación de información actualizada sobre la temática, junto
con el auspicio de eventos de diferentes magnitudes donde participan
especialistas de centros de estudios superiores y la creación de La Sociedad
Cubana de Logística; todos estos problemas deben ir siendo subsanados, en
especial si los empresarios nacionales utilizan los fundamentos logísticos en la
práctica diaria.
11
Sin embargo de acuerdo con el criterio de la autora esta clasificación resulta poco
explícita, ya que no quedan bien delimitadas las funciones de cada una; por lo que
se propone adoptar un sistema de tres categorías:
1. Logística de entrada.
2. Operaciones de manipulación y almacenaje.
3.
Logística de salida.
1.2 La Calidad Logística como estrategia competitiva.
Complacer a los clientes ha sido tradicionalmente uno de los objetivos para las
empresas. Hasta hace algunos años quedarse en el umbral de evitarles disgustos
y molestias era suficiente. Por fortuna este umbral suele hoy resultar escaso, sin
lugar a dudas, se ha de ofrecer calidad. Se hace necesario plantear la calidad
como una estrategia agresiva para conquistar y mantener mercados, utilizando el
término como un argumento fundamental.
Y es ahora que, al concepto de calidad que tradicionalmente se consideraba
inherente al producto, se le asigna el de buen servicio. Es aquí donde
fundamentalmente se sitúa La Calidad Logística. El cliente requiere que el
producto tenga unas características concretas; pero además exige que se le
proporcione dentro de unos plazos y en unas condiciones determinadas. Una de
estas condiciones por citar un ejemplo es su envase y embalaje, con normativas
cada vez más estrictas.
El planteamiento de la problemática de la calidad exige responder a dos preguntas
claves: ¿Cuánta calidad es suficiente? ¿Qué es necesario para que el cliente
perciba la calidad que se le ofrece? La respuesta a estas preguntas pasa por
dividir la calidad en partes que se puedan gestionar. De esta forma se tendrán
definidas aquellas componentes de la calidad de servicio en las cuales se tenga
oportunidad de competir.
12
Las siete dimensiones que se manejan habitualmente como base estratégica para
la calidad logística son:
1.
Prestaciones.
2.
Peculiaridades.
3.
Fiabilidad.
4.
Conformidad con las especificaciones.
5.
Disposición de servicio.
6.
Estética.
7.
Calidad percibida.
Como se verá a continuación, algunas de estas categorías se apoyan en otras.
Por una parte el servicio logístico puede tener algunas con elevada puntuación y
otras no, incluso suele ocurrir que al mejorar una vaya en detrimento la otra. Es
aquí donde se han de plantear y asumir los riesgos de una estrategia logística.

Prestaciones
No es más que todas las características básicas del servicio ofrecido. En esta
dimensión se recogen todos los artículos mensurables físicamente.

Peculiaridades
Todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento básico del producto es
una peculiaridad. Se puede aplicar todo lo dicho en el punto anterior ya que las
peculiaridades son un aspecto secundario de las prestaciones.

Con
Fiabilidad
esta
denominación
se
describen
las
posibilidades
de
que
un
producto/servicio actúe como está previsto dentro de un intervalo de tiempo
considerado. La fiabilidad incrementa su importancia para el cliente dependiendo
de las consecuencias que tenga el fallo.

Conformidad con las especificaciones
Esta dimensión de la calidad logística se centra en que las características
funcionales del servicio ofrecido se ajusten a las normas en vigor. Sobre todo los
puntos o fases críticas suelen tener una normativa que sirve como base y
13
referencia para realizar ciertas operaciones. A pesar de ello pueden establecerse
unos márgenes de tolerancia y estar lo más centrado posible en un indicativo de
calidad.

Disposición de servicio
Se denomina así a la diligencia, cortesía, competencia en el trabajo, facilidad para
resolver problemas, etcétera.

Estética
Esta dimensión junto con la siguiente son las dos que tienen un mayor enfoque
subjetivo. Comprende características tales como aspecto, color, olor, sonido,
etcétera.

Calidad percibida
Muchas veces los clientes de la empresa no disponen de la totalidad de la
información sobre los atributos del servicio logístico, pero en cambio pueden
realizar una valoración de forma indirecta a través de la publicidad, comentarios de
prensa o de otras personas.
Resumiendo se puede plantear que la calidad en logística es una medida de hasta
que punto el servicio prestado está en sintonía con las expectativas del cliente,
siempre dentro de unos costos mínimos.
Para analizar la calidad logística se han de considerar dos rasgos determinantes:

El cliente tiene un contacto directo con la producción del servicio y juzga su
calidad, además del resultado final.

Frecuentemente el cliente está involucrado en la producción del servicio
logístico,
con
lo
que
ineludiblemente
se
introduce
una
falta
de
estandarización e intangibilidad.
1.3 Las actividades logísticas.
La logística es un sistema con actividades interdependientes. Estas actividades
pueden variar de unas organizaciones a otras, pero normalmente se dividen en
14
dos categorías fundamentales, actividades claves y de soporte [Bollou (1991) ],
las que incluyen:
Actividades claves
1. Servicio al cliente: cooperación con el departamento de ventas mediante,
la determinación de las necesidades y deseos del cliente, la respuesta del
cliente al servicio que se le ha dado y el establecimiento de los niveles de
servicio al cliente.
2. Transporte: selección del modo y medio de transporte, consolidación de
envíos, establecimiento de rutas de transporte y distribución y planificación
de los vehículos de transporte.
3. Gestión de inventarios: política de stocks tanto a nivel de materias primas
como de productos acabados o finales, proyección de las ventas a corto
plazo, relación de productos en los almacenes, cantidad, tamaño y
localización de los puntos de almacenamiento y estrategias de entrada y
salida de productos del almacén.
4. Procesamiento de pedidos: procesamiento de interacciones entre la
gestión de pedido y la de inventario, métodos de transmisión de información
de pedidos y reglas para la confección de pedidos.
Actividades de soporte
1. Almacenamiento: determinación del espacio de almacenamiento, diseño
del almacén y los muelles de carga y descarga, configuración del almacén y
ubicación de los productos en el almacén.
2. Manejo de mercancías: selección de equipos, procedimientos de
preparación de pedidos y almacenamiento y recuperación de mercancías.
3. Compras: selección de las fuentes de suministros, cálculo de las
cantidades a comprar y selección de los momentos de compra.
4. Empaquetamiento. Diseño en función del: tratamiento, almacenaje y
nivel de protección contra pérdidas y desperfectos.
15
5. Planificación del producto: cooperación con producción/operaciones,
especificando las actividades de los componentes, estableciendo la
secuencia y ciclo de operaciones.
6. Gestión de la información: recogida, almacenamiento y manipulación de
la información, análisis de datos y procedimiento de control.
La diferencia entre actividades claves y de soporte se establece sobre la base de
que, en el caso de las primeras siempre van a tener lugar en cualquier canal
logístico, mientras que
las otras
van a desarrollarse solamente bajo ciertas
circunstancias y en determinadas empresas.
1.4. La Logística en los Servicios Turísticos.
El servicio es el resultado de la interfaz entre proveedores y clientes [Juran
(1993)]. Muchos expertos coinciden que el turismo, junto con las comunicaciones y
la informática serán los tres sectores que regirán la economía mundial de este
milenio. La industria turística se encuentra en pleno ascenso, con un futuro
promisorio y en la antesala de transformaciones en la vida de la sociedad,
propiciadas por la diseminación de las nuevas tecnologías.
Por ello, se encuentra en una situación en la que por un lado, se le exige aumentar
la calidad de los disímiles servicios, que implica las cada vez mayores, cambiantes
y diferenciadas expectativas de los clientes, y, por el otro, se le agotan las vías
tradicionales de aumentar la rentabilidad a partir de la reducción de los costos. En
este sentido, la gestión de la logística pudiera ser el paradigma de la búsqueda de
nuevos derroteros para añadir valor al producto turístico y reducir los costos.
La tendencia y pronóstico de crecimiento del turismo representa un gran desafío
para el profesional que trabaja en el campo de la logística, debido a las
características de los servicios turísticos, que requieren de un flujo intenso – cada
día más complejo – de personas, mercancías, bienes e información, junto con una
16
gran exigencia para lograr la satisfacción del turista en toda la cadena de
consumo.
El profesional logístico no debe obviar, que el mercado turístico es altamente
competitivo, donde el valor añadido cobra singular fuerza a través de la
experiencia única, cuestión ésta que ha obligado a la industria turística a ofrecer
un servicio superior, no solamente en términos de calidad, sino también de
creatividad y donde se le impone dejar de ser una economía de servicios para
convertirse en una economía de experiencias.
Ante esta situación, la logística no tiene otra alternativa que garantizar un flujo
eficiente de los suministros requeridos, puesto que la falta de disponibilidad de
cualquiera de los cientos de productos donde la inmensa mayoría son
imprescindibles puede paralizar un servicio turístico, con una afectación
irrecuperable en la calidad.
Dentro de la industria hotelera un proceso que requiere de una amplia gama de
suministros a consumirse simultáneamente en sus procesos esenciales son
(alojamiento, A+B) dirigido a uno de los clientes más exigentes: el turista. Por otra
parte, en el hotel influyen las tecnologías de punta de casi todas las industrias y en
constante renovación para satisfacer las siempre crecientes exigencias de
elevación de la competitividad.
A continuación, se identifican aquellos problemas neurálgicos u oportunidades de
la logística, que pueden lograr el mejoramiento de la gestión hotelera [Hernández
Maden (2000)]

Restricciones de espacio en el área de descarga de mercancías, limitando la
descarga de más de un proveedor y el movimiento de los medios de
transporte.
17

Aumento del número de proveedores, al mismo tiempo que manejan menor
volumen por surtidos, lo que provoca un aumento en el número de contactos
de la cadena logística con el hotel.

Pobre utilización de tecnologías de almacenamiento y transporte interno
adaptadas a las características del negocio hotelero.

Violación de las normas de conservación y almacenamiento de mercancías.

Concentración del aprovisionamiento a los hoteles en una reducida franja
horaria diurna.

Limitada formación logística del personal que se desempeña en la gestión de
los suministros.

Las áreas destinadas al almacenamiento de los residuos, envases y
embalajes con destino a la reutilización y el reciclaje, no se contemplan en la
etapa de diseño y construcción de la instalación.

Reducida introducción de las tecnologías informáticas (comercio electrónico,
EDI, Identificación automática) en las relaciones proveedores – hotel y en el
flujo de suministros e información a los puntos de consumo internos del hotel.

Insuficiente coordinación de acciones entre los proveedores y el hotel
(frecuencia de entrega, formas y tipos de envase y embalajes y su retorno a
las fuentes de emisión, etcétera), constituyendo una de las reservas más
importantes de reducción de costos en la cadena logística del turismo.

Limitada subcontratación de los procesos logísticos, principalmente la gestión
de almacenes.
Con más regularidad, el mejoramiento de la gestión hotelera se ha centrado
principalmente en la introducción de nuevas tecnologías que eleven los
estándares de confort y en mejorar los procesos de servicios que establecen un
contacto directo con los clientes y aunque indiscutiblemente sea una estrategia
correcta, se ha soslayado y en ocasiones despreciado o disminuido las
potencialidades de una gestión eficaz, eficiente e integrada de la cadena de
suministro, como una vía para la elevación de la calidad del servicio que se ha de
prestar al turista y de reducción de los costos.
18
1.5 Los Servicios. Su conceptualización.
Los servicios han sido reconocidos siempre como algo que no genera un producto
resultado de un proceso de transformación y que tiene presente quien lo va a
recibir, otros reconocen además, la parte de la empresa que no participa del
proceso productivo y hace que esta pueda funcionar. En el transcurso de la
historia varios autores han pretendido dar definición al término en cuestión,
enunciando el servicio como el acto por el cual se añade valor al producto, a partir
de la satisfacción de las necesidades y deseos del cliente.
En el mundo industrializado de hoy los servicios integran la fuerza económica
dominante y sus proyecciones de crecimiento indican que ésta tendencia se
mantendrá, Shroeder (1992). Ejemplo de ello lo constituyen los países
industrializados de Europa, Estados Unidos y Japón, en los cuales más del 72 %
de los empleados laboran en las empresas del servicio.
Las organizaciones están obligadas a enfocar la gestión hacia el cliente y no hacia
el producto. La clave del éxito está, como plantearan Acevedo Suárez & Gómez
Acosta (2001/a/), en situarlo a él y sus necesidades en el punto central de
atención de los sistemas productivos y lograr la coordinación de estos últimos a
través del enfoque logístico con la integración del sistema logístico como una
cadena de procesos continuos que se activan en el instante en que el cliente
demanda el producto-servicio.
Los servicios constituyen un compromiso con el bienestar de los clientes, es la
manera de provocar la admiración de ellos de forma tal que se sientan cómodos y
satisfechos con el servicio recibido, es mirar más allá y esforzarse por conseguir
un cliente para toda la vida. El cliente lo que en realidad demanda es un servicio y
no un producto o mercancía en sí, el servicio engloba o se sustenta en un
producto y es más abarcador que éste. Un producto divorciado de un servicio no
representa mucho para el cliente y conduce a la enajenación de este.
19
A medida que los mercados se convierten a todos los efectos en mercados “de
productos”, en los que el cliente percibe poca diferencia técnica entre ofertas
competidoras, es necesaria la creación de ventaja diferencial a través del valor
añadido. Cada vez más, una fuente primaria de este valor añadido es el servicio al
cliente. Algunos autores hacen alusión al respecto, utilizando diferentes enfoques
de servicio al cliente. También autores como, Hernández Máden (1998)
y
retomado por Acevedo Suárez & Gómez Acosta (2001/b/), abordan el servicio al
cliente, considerando tres aspectos interrelacionados del mismo:
Demanda del servicio. Son las características deseadas por el cliente para el
servicio que demanda y la disposición y posibilidad del mismo para pagarlo con tales
características.
Meta del servicio. Son los valores y características relevantes fijadas como objetivo
para el conjunto de parámetros que caracterizan el servicio que el proveedor oferta a
sus clientes. Esta meta puede ser fijada como única para todos los clientes,
diferenciada por tipo de cliente o acordada cliente a cliente.
Nivel del servicio. Grado en que se cumple la meta de servicio.
El servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y
lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. Que puede llegar a ser
primordial conjugando los siguientes elementos:

Contacto cara a cara.

Relación con el cliente.

Correspondencia.

Reclamos y cumplidos.

Instalaciones.
20
Conclusiones Parciales.
 Utilizando como referencia los criterios emitidos por los autores citados y
las opiniones propias, se estableció la notable importancia de la logística
como un proceso de soporte fundamental para el funcionamiento de toda
organización.
 Se define como misión básica de la logística poner el producto a disposición
del cliente en el momento oportuno y en el lugar donde desee adquirirlo;
todo ello a un costo razonable y preservando el medio ambiente. Para ello
es necesario alcanzar la integración desde el proveedor hasta el cliente
final, teniendo claro que el resultado de toda actividad logística es el
servicio al cliente.
21
Capítulo II: Caracterización del objeto de estudio. Procedimiento para
evaluar el nivel de servicio a clientes.
En este
capítulo se realiza la caracterización de la entidad objeto de
investigación a partir de su misión, visión, principales mercados, servicios que
brinda, entre otros. Se detallan los pasos a seguir para la evaluación del nivel
de servicio, basado en la metodología, procedimiento, esquema y sistema que
se han publicado sobre el Servicio a Clientes, los trabajos tomados como
referencia son: Diseño del Servicio al Cliente de
Gómez, M.I. y Acevedo,
J.A.(2001) y Servicio a Clientes de Conejero, H. y otros. (2008)
2.1 Caracterización del hotel “Barceló Marina Palace”.
El hotel Barceló Marina Palace de Varadero se encuentra a 30 minutos del
centro de la ciudad y a 1 hora aproximadamente del Aeropuerto “Juan
Gualberto Gómez”. Uno de los mejores valores que tiene es su ubicación,
debido a que ocupa la última porción de esta buena y famosa playa de
Varadero. Este sitio es irrepetible y posee todos los atributos para que, por su
entorno, sea el mejor de Cuba. Otros de sus valores esenciales es su capital
humano, que cumple diariamente con su deber, con laboriosidad, eficacia,
eficiencia y alegría.
Es un hotel 5 estrellas, todo incluido, el servicio que se ofrece es el
correspondiente a la marca Barceló Premium, que tiene como objetivo que los
clientes disfruten además de las bondades de la playa azul de Varadero, de las
comidas, bebidas de marca, actividades, servicios y otras facilidades.
El hotel se integra plenamente en su entrono natural, teniendo las primeras
instalaciones en la península y las restantes en el Cayo Libertad. Tiene 11,35
Ha de extensión, con 30,771 metros cuadrados de espejos de agua, así como
1,400 metros de playa.
La política de calidad y medio ambiente que rige al hotel tiene como objetivo
principal, conseguir que los clientes disfruten de la experiencia de alojarse en el
mismo hotel o en otro de la cadena. La misión del hotel es garantizar la
satisfacción de los clientes al gestionar sus peticiones, responder sus dudas y
22
solucionar sus problemas. Atenderlos con cariño, esmero y con nuestros
mayores deseos de ayudar.
El hotel en la península cuenta con 535 habitaciones junior suite, 5 junior suite
para minusválidos y 8 suites. Las habitaciones cuentan con las siguientes
facilidades: baño privado, ducha, secador de pelo, espejo de aumento, caja
fuerte, teléfono, terraza o balcón, minibar, ventiladores, aire acondicionado,
televisión satélite, tabla de planchar, plancha, balanza de peso, albornoces, y
room services 24 horas.
El hotel tiene gran variedad de restaurantes entre los que se encuentran:

Restaurante internacional buffet La Marina: abierto para desayuno,
almuerzo y cena sin reserva, con un variado menú que satisface las más
exquisitas exigencias. Se encuentra ubicado cerca del centro del hotel, en el
edificio principal.

Restaurante cubano Grill Principal Bacunayagua: abierto para el
almuerzo, se ofertan comidas criollas preparadas al momento y es de
vestimenta informal, se encuentra ubicado frente al área de la piscina principal.

Restaurante Grill 2 El Faro: Especializado en pescados y arroces abierto
para la cena como restaurante a la carta y requiere previa reserva en la oficina
de Relaciones Públicas y vestimenta formal, a su vez es un snack abierto las
24 horas. Se encuentra ubicado en el centro del hotel y es de fácil acceso.

Ranchón Playa Grill 3 Especialidad en Mariscos Las Dunas: se
encuentra en los límites que dividen al hotel del Cayo libertad. Se exige
vestimenta formal y reserva previa.

Restaurante Español la Zarzuela: se encuentra en el edificio principal y
se necesita reserva previa y vestimenta formal, abierto solo para la cena.

Restaurante italiano El Arlequín: se encuentra en el edificio principal y se
necesita reserva previa y vestimenta formal, abierto solo para la cena.
En los bares del hotel se pueden degustar bebidas de marcas, jugos, refrescos,
cervezas, vinos y diferentes variedades de rones así como café e infusiones en
los siguientes lugares:
23

Lobby Bar Club Hemingway: situado en la entrada del hotel y abierto las
24 horas.

Bar teatro La Señora de Atocha: situado frente al teatro en el edificio
principal y cerca del área de las actividades por lo que esta abierto de 9 de la
mañana a 11 de la noche.

Bar sala de fiestas El Ancla: Se encuentra en el interior de la discoteca y
esta abierto en el horario de 10 de la noche a 2 de la madrugada.

Bar piscina La Boya: se encuentra ubicado en la piscina 1 cerca del
edificio principal y esta abierto de 9 de la mañana a 6 de la tarde.

Bar piscina 3: se encuentra en la piscina número 3 en el área que divide
al hotel del Cayo Libertad y está abierto de 9 de la mañana a 6 de la tarde.
El hotel tiene además otros servicios incluidos como son:

Baby Club –Mini Club El Delfincito: un área de juegos y de descanso
para niños de 0 a 5 años.

Tiene 3 piscinas de adultos y 1 especial para niños.

Club cubano El Cobo: se encuentra en el edificio principal y es el lugar
donde se realizan las actividades diurnas y donde se encuentra la sala
de juegos, esta abierto de 9 de la mañana a 6 de la tarde.

Teatro de espectáculos La Señora de Atocha: ubicado en el edificio
principal y con show variados cada día en el horario de 10 de la noche.

Canchas: 2 de tenis y 1 multiuso, abiertas las 24 horas y se encuentran
en el extremo sur del hotel.

Deportes náuticos no motorizados
como catamarán, bicicletas
acuáticas, windsurf y snorkel en el área de la playa de 9 de la mañana a
6 de la tarde.

Gimnasio, en el área cercana a la piscina 3 abierto de 9 de la mañana a
6 de la tarde.

Estacionamiento en la entrada del hotel abierto las 24 horas.
En el hotel se brindan servicios que no están incluidos como son:

Spa El Pilar abierto de 9 de la mañana a 6 de la tarde en el área cercana
a la piscina 3 donde se brindan diferentes servicios como reflexología,
24
masaje sueco, terapéutico, deportivo, anticelulítico, relajante y a cuatro
manos.

Centro de negocios situado en el área de la recepción abierto de 9 de la
mañana a 11 de la noche se brindan servicios de cyber-coffee y
telefonía.

Salas polivalentes para reuniones con capacidad para 300 personas y
salones divisibles en 150 cada uno, situadas en el área de recepción.

Salón de belleza con servicios de masaje facial, peluquería y manicuras
abierto de 9 de la mañana a 6 de la tarde ubicado cerca del área de la
recepción.

Renta de autos abierto de 9 de la mañana a 6 de la tarde, ubicado cerca
del área de recepción.

Tiendas con selecta gama de productos cubanos abierto de 9 de la
mañana 6 de la tarde, ubicada cerca del área de recepción.

Buró de turismo ubicado cerca del área de recepción abierto de 9 de la
mañana a 6 de la tarde.

Servicios Médicos ubicados frente al teatro abierto de 9 de la mañana a
6 de la tarde.

Cadeca, casa de cambio de monedas ubicada cerca del área de la
recepción abierta de 9 de la mañana a 6 de la tarde.

Lavandería: servicio de lavado y planchado de ropa.

Bebidas Internacionales Premium (Carta de bebidas), se encuentran en
todos los bares y restaurantes del hotel.
El hotel en Cayo Libertad cuenta con 79 Cayo junior suites, 1 Cayo junior suite
para minusválidos, 4 Cayo libertad suites y 1 Grand suite Palace. Las
habitaciones cuentan además de las facilidades citadas anteriormente con:
DVD, pantuflas, carta de almohadas, servicio de descubierta, literaturas sobre
historia, geografía y cultura de Cuba, minibar surtido con snacks, bebidas
alcohólicas y no alcohólicas, set de música, cestas de frutas, películas y
detalles de chocolate.
Los Clientes del Cayo Libertad además de utilizar todos los restaurantes y
bares del hotel tienen los siguientes restaurantes y bares de forma exclusiva:
25

Restaurante a la carta El Peñón: se encuentra en el área del Cayo
Libertad frente al mar y esta abierto para desayuno, almuerzo y cena para esta
última se necesita reserva con la conserje en su recepción y los clientes del
hotel deben pagar un suplemento que varía con la temporada, además de
reservar con anterioridad en la oficina de Relaciones Públicas.

Cigar Bar La Vega: se encuentra en el área de Cayo Libertad frente al
mar y esta abierto durante todo el día de 9 de la mañana a 2 de la madrugada
los clientes del hotel deben pagar un suplemento que varía con la temporada,
además de reservar con anterioridad en la oficina de Relaciones Públicas.

Bar piscina Península: se encuentra ubicado en el área del Cayo
Libertad frente a la piscina y esta abierto en los horarios de 9 de la mañana a 6
de la tarde.
Servicios Exclusivos de Cayo Libertad:

Check-in privado en la recepción del Cayo.

Servicios de Conserjería: Disponibles 24 horas.

Reservaciones ilimitadas en los restaurantes a la carta del hotel.

Un masaje gratis en el SPA.

Bebidas Premium Incluidas.
Servicios no incluidos en Cayo Libertad:

Centro de negocios.

Cadeca cambio de moneda en recepción.

Fotógrafos.

Salas Polivalentes.

Servicios de habitaciones.

Renta de autos.

Salón de belleza.

Buró de turismo.

Servicios médicos.

Lavandería.
26
2.2 Descripción de los pasos a seguir para la medición del nivel de
servicio.
El desarrollo de cada uno de los pasos que se propone tiene como base los
procedimientos para el diseño del servicio al cliente de Gómez, M.I. y Acevedo,
J.A. (2001) expuesto en 8 etapas y de Conejero, H.C. et all (2006) expuesto en
5 etapas. Ambos diseño a pesar de tener diferentes números de etapas no
difieren en su contenido pues son analizados los mismos elementos. En el
anexo 2.1 aparece el procedimiento a seguir.
Paso 1 Descripción de los servicios objeto de estudio
Se delimitan los servicios que serán analizados y a los cuáles se les medirá el
nivel de servicio que brindan según interés de la entidad o del investigador.
Para obtener la información más ampliada se utiliza el diagrama As-Is el cuál
representa gráficamente el flujo de trabajo o de información, de manera que los
miembros del equipo posean mejor visibilidad del proceso y entiendan la
secuencia del mismo. Muestra las tres etapas a seguir para producir el output y
para documentar las políticas, procedimientos e instrucciones de trabajo en
uso.
1. Preparación de un diagrama preliminar por el líder del equipo de acuerdo
con su experiencia y conocimiento personal del proceso, que puede ser
confirmado por otras personas que conozcan el proceso y no formen parte
del equipo. Finalmente, el equipo revisa y actualiza el diagrama en una
sesión de grupo.
2. Tanto el líder del grupo u otra persona capacitada organiza una sesión de
brainstorming para desarrollar el diagrama, partiendo de cero y basándose
en los conocimientos y experiencias que posees los miembros del equipo
acerca del proceso. Este método resulta el más utilizado.
3. El líder del equipo realiza un repaso conceptual para asegurarse de que el
diagrama es la imagen que mejor representa al proceso, pues constituye la
base para el análisis del valor añadido.
Paso 2 Caracterización de los clientes
Este primer paso está conformado por tres actividades:
 Estratificación y agrupación de clientes.
27
 Determinación de los decisores de compras.
 Identificación de prescriptores.
A continuación se detallan cada una de estas actividades:
Estratificación:
Para agrupar los clientes en función de su importancia pudiera utilizarse el
método de Pareto, a partir de los registros de las ventas y del indicador de valor
de por vida del cliente. Primero se ordenan de mayor a menor y luego se
estratifican los clientes en A, B y C, realizando agrupaciones de clientes para
cada caso, y al cruzar ambos resultados se obtendrá un ordenamiento con
suficiente fundamento para obtener un criterio discriminatorio de los clientes y
organizarlos por prioridades. También pueden seleccionarse otros criterios de
acuerdo al objetivo que se trace en la investigación.
Determinación de los decisores de compras:
Una vez efectuado el primer paso que debe ejecutarse, que es la estratificación
de organizaciones-clientes, es necesario determinar que persona toma la
decisión de compra en la “organización cliente“. Esto es muy variable y debe
tenerse en cuenta siempre que las decisiones las tomen las personas, no las
instituciones, ningún hotel, fábrica, banco, etc. toma una decisión, las toman las
personas que trabajan en esas instituciones, por lo que resulta particularmente
importante contestar esa pregunta ya que es a esa persona a la cual deben
dirigirse las encuestas y cuestionarios acerca del servicio, respuestas
obtenidas de una persona que no sea la indicada puede provocar el efecto
contrario al deseado y hacer tomar medidas erróneas y costosas.
Luego elaborando y aplicando encuestas y cuestionarios se obtendrán las
percepciones
de los clientes acerca de sus expectativas del servicio que
esperan de la organización y entonces se
elaborará un listado con esos
componentes del servicio que los clientes esperan obtener de la organización.
Identificación de prescriptores:
En muchas actividades existen los llamados prescriptores, que ejercen una
influencia, muchas veces determinante en la decisión de compra. El ejemplo
clásico es el médico, prescriptor por excelencia en el comercio de
medicamentos, el 90% de los medicamentos se venden por prescripción
facultativa. En un hotel o en una cadena de restaurantes, el decisor de compras
puede ser el gerente de compras de la organización, sin embargo para decidir
28
la compra de las carnes, el tipo de las mismas, tamaño del lote, frecuencia de
compras, etc, debe consultar al cheff de cocina, que se convierte en
prescriptor, si no se tiene en cuenta su criterio al momento de proyectar el
servicio en la venta de carnes, puede perderse el negocio en ese hotel. En
cada caso el prescriptor debe encuestarse igual que el decisor de la compra.
 Selección de la muestra
El muestreo es una herramienta de la investigación científica. Su función básica
es determinar qué parte de una realidad en estudio (población o universo) debe
examinarse con la finalidad de hacer inferencias sobre dicha población. El error
que se comete es debido al hecho de que se obtienen conclusiones sobre
cierta realidad a partir de la observación de sólo una parte de ella, se denomina
error de muestreo.
Obtener una muestra adecuada significa lograr una versión simplificada de la
población, que reproduzca de algún modo sus rasgos básicos.
Existen
muchos
procedimientos
diferentes
mediante
los
cuales
los
investigadores pueden seleccionar sus muestras, pero debe establecerse la
distinción entre una muestra probabilística y una muestra no probabilística.
En el muestreo probabilístico, cada elemento de la población tiene una
oportunidad conocida de ser seleccionado para la muestra. El muestreo se
hace mediante reglas matemáticas de decisión. Los procedimientos de
muestreo no probabilístico son aquellos en los que la selección de un elemento
de la población para la muestra se basa en el juicio del investigador; no existe
una posibilidad conocida de que un elemento vaya a ser seleccionado.
Muestreo Probabilístico:
o Muestreo aleatorio simple: Cada miembro de la población tiene la misma
probabilidad de ser elegido.
o Muestreo aleatorio estratificado: Se divide la población en grupos
mutuamente excluyentes y se toman muestras aleatorias de cada grupo.
o Muestreo por áreas: Se divide la población en grupos mutuamente
excluyentes y el investigador toma una muestra de dos grupos a
investigar.
29
Muestreo no Probabilístico:
o Muestreo de conveniencia: El investigador selecciona los miembros de
la población más accesible para obtener la información.
o Muestreo de juicio: El investigador utiliza su juicio para seleccionar los
miembros de la población que proporcionen información más precisa.
o Muestreo por cuotas: El entrevistador determina un número de personas
por cada categoría.
 Conformar el equipo de trabajo con calificados especialistas.
En esta etapa
interconectados
es necesario identificar un conjunto de especialistas
con la problemática del
tema en investigación
para que
aporten su experiencia y conocimientos.
Para (Parra Ferie, 2005; Negrin Sosa, 2003 entre otros) se reconoce la
necesidad de evaluar el grado de conocimiento y confiabilidad de los
especialistas, a partir de la aplicación del cuestionario de competencia del
experto, el cual es un instrumento de gran utilidad, particularmente cuando se
requiere recopilar información sobre la experiencia y conocimientos de un
grupo de personas relacionadas con el objeto de la investigación, es un
instrumento sumamente útil.
El cuestionario aplicado al conjunto de especialistas designado para participar
en la investigación permite la recopilación de información y posteriormente
determinar el coeficiente de competencia del experto.
Para la realización de este proceso fue necesario determinar:

Paso 1: Identificación de los especialistas que deben participar en
la investigación:
Serán previamente evaluados para certificar que son realmente expertos; a
través del coeficiente de competencia.
Este método se sustenta en la utilización sistemática e interactiva de juicios de
opinión de un grupo de expertos hasta llegar a un acuerdo. En este proceso se
tratan de evitar las influencias de individuos o grupos dominantes y al mismo
30
tiempo en que exista una retroalimentación de manera que se facilite el
acuerdo final.
Proceso selección de experto: se procede a conformar un equipo de trabajo
con los expertos y especialistas que conozcan el funcionamiento de los
procesos de la Agencia en cuestión para el intercambio de información y
experiencias. Posteriormente se procede a calcular el coeficiente de
competencia (K) del cuestionario concebido para este fin, el cual permite
recopilar información sobre la experiencia y conocimiento del equipo de
personas involucradas con el objeto de la investigación, así como valorar las
vías o fuentes que le han permitido obtener su preparación profesional e
investigativa.

Paso
2:
Determinación
del
coeficiente
de
competencia
de
especialistas.
El coeficiente de competencia de especialistas se calcula por medio de la
expresión:
K= (Kc+Ka)/2.
Donde:
Kc: es el coeficiente de conocimiento o información que tiene el experto acerca
del problema, sobre la base de la valoración del propio experto en una escala
de 0 a 10 y multiplicado por 0.1 calculado sobre la valoración del propio
experto.
Ka: es el coeficiente de argumentación o fundamentación de los criterios del
experto. En su solución, adquiere gran importancia la experiencia, la capacidad
del decisor, así como también de especialistas calificados y de todo el colectivo
que participa en el proceso. (Ver anexo 2.2)
Paso 3 Determinación de los componentes del servicio
Son muchas las opiniones sobre los componentes del servicio, a continuación
se exponen las más comunes en la bibliografía.
Ciclo del plazo de entrega del pedido:
Tiempo que transcurre desde que el cliente realiza su pedido hasta que recibe
los artículos o servicios solicitados. Se expresa en unidades de tiempo.
Disponibilidad del inventario:
31
Probabilidad de que los productos o servicios solicitados estén disponibles para
ser entregados. Se expresa en por ciento (%). Puede también asumirse como
la probabilidad de encontrar los surtidos deseados.
Fiabilidad en la entrega:
Si se refiere al tiempo, es el % o probabilidad de recibir en tiempo el pedido
solicitado. Si es en relación a la entrega completa del pedido (completamiento
de pedidos) entonces es las veces que se reciben los pedidos de acuerdo a las
especificaciones de la factura, y se expresa también en %.
Calidad del producto:
Grado de cumplimiento de las características y especificaciones de calidad de
los artículos o servicios que se entregan al cliente.
Información sobre el pedido:
Se refiere a la agilidad y veracidad de la información que se brinde sobre la
situación del pedido en cualquier momento del ciclo pedido-entrega. Se puede
medir en unidades de tiempo, o en % en función de las veces que se cumple la
entrega de información en el tiempo pedido.
Reclamaciones:
Se refiere a la capacidad del proveedor para atender, actuar y resolver las
situaciones que se presenten frente a una reclamación del cliente. Puede
medirse en unidades de tiempo referidas a la solución del problema.
Flexibilidad:
Capacidad de la organización proveedora de adaptarse a las condiciones de
los clientes sin afectar su rentabilidad.
Lo más importante de ese aspecto es que la opinión clave sobre los
componentes del servicio es la de los clientes, los cuales deben pronunciarse
por medio de encuestas, cuestionarios, etc. Es usual sugerir un listado de
componentes con sus contenidos a los clientes para que emitan un criterio,
pero resulta clave que ellos manifiesten sus ideas y propuestas añadiendo al
listado inicial otros componentes para luego poder realmente satisfacer sus
expectativas.
Para la determinación de los componentes se determinará el coeficiente de
prioridad a partir del método analítico jerárquico de Saaty.
32
El método denominado Proceso Analítico Jerárquico (PAJ), dentro del enfoque
multiatributo discreto, cuyo autor es Thomas L. Saaty (1980, 1986, 1994, 1996
y 1997), que consiste en descomponer una situación no estructurada y
compleja en sus partes, ordenar estas partes o variables en un orden
jerárquico, asignar valores numéricos a juicios o pensamientos subjetivos sobre
la importancia relativa de cada variable y sintetizar los juicios para determinar
qué variables tienen mayor prioridad y como debe actuarse sobre ellas para
influir sobre el resultado de la situación en estudio.
Se cuenta con el listado final de los componentes. Lo primero es seleccionar el
método de ponderación, aunque existen varios métodos para ponderar o
determinar la prioridad o ponderación, se recomienda utilizar el Proceso
Analítico Jerárquico de Saaty.1. A diferencias de otros como es el caso del
triángulo de Fuller, las comparaciones se hacen teniendo en cuenta no sólo el
nivel de importancia de una competencia con respecto a otra sino que se
considera también la intensidad de esa importancia.2 En el anexo 2.3 se
muestra una tabla con los niveles de intensidad utilizados.
Posteriormente, es necesario realizar la selección de los decidores, para lo cual
se utilizarán los expertos seleccionados ya con anterioridad. Son los expertos
los que ofrecerán la información necesaria para determinar la magnitud del
coeficiente de prioridad asociado a cada una de las competencias. El resultado
final de este proceso es un listado de los componentes con su respectivo
número de orden o prioridad y el valor del coeficiente de prioridad calculado por
el método propuesto.
Se procede a aplicar el método de Proceso Analítico Jerárquico para obtener el
vector de prioridad. Para ello puede ser utilizado el DECISOFT, versión 1.0
para Windows.3 Es oportuno señalar la necesidad de realizar una importante
reflexión.
Saaty, T. L.(1997): Toma de decisiones para líderes. El proceso analítico jerárquico. La toma de decisiones en un mundo complejo. Pittsburg:
RWS Publications. 1997. P. 21-52
2
Mercado,R,. E.: (1991) Técnicas para la toma de decisiones. Editorial Limusa. México. P. 89
3 Decisoft. Sistema informático.
1
33
Diseño de instrumentos de recopilación y análisis de datos.
En
este
paso
se
procede
además
a
confeccionar
el
cuestionario
correspondiente a los componentes que determinan el nivel de servicio a
cliente. Como se explicó anteriormente se trabajó con 9 componentes para de
ellos tomar aquellos que a criterio de los expertos o especialistas tienen mayor
prioridad. Con la aplicación del cuestionario se persigue medir el nivel de
servicio que ofrece la recepción. En el (Anexo 2.4) aparece el cuestionario a
aplicar.
Encuestas: ¿Por que se recomienda un cuestionario?
El mismo es con diferencia, el instrumento para recoger datos primarios.
Cuestionario: Hablando en términos generales, un cuestionario consiste en un
conjunto de preguntas que se presentan a los encuestados para obtener sus
respuestas. Es un instrumento muy flexible porque existen diversas formas de
preguntar. Los cuestionarios necesitan ser cuidadosamente desarrollados y
testados, antes de ser utilizados a gran escala. En cuestionarios preparados de
manera poco cuidada pueden descubrirse diversos errores
A la
hora de
prepararse un cuestionario el investigador escoge cuidadosamente las
preguntas, la forma de hacerlas, las palabras y su secuencia.
Generalmente un cuestionario tiene 5 secciones:
1. Datos de identificación: Generalmente ocupan la primera sección de un
cuestionario y se relacionan con el nombre, la dirección, el teléfono, del
encuestado y hora y fecha de la entrevista, además el nombre y código del
entrevistador.
2. Solicitud de cooperación: Identifica al entrevistador (y, o) a la organización
que la elabora, indica el objetivo de estudio y del tiempo para completar la
entrevista.
3. Instrucciones: Comentarios hechos al entrevistado o al encuestado en
relación con la forma de utilizar el cuestionario.
4. Información solicitada: El entrevistado facilita la información solicitada.
5. Datos de clasificación: Denota las características del encuestado.
Diseño del cuestionario (siete pasos).
34
1._ Consideraciones preliminares.
2._ Decisión sobre el contenido de las preguntas.
3._ Decisión sobre el formato de la respuesta.
4._ Decisión sobre la redacción de las preguntas.
5._ Decisión sobre la secuencia de las preguntas.
6._ Decisión sobre las características físicas.
7._ Pre-prueba, revisión y bosquejo final.
Las preguntas se distinguen entre cerradas y abiertas, las primeras se
caracterizan por tener preestablecidas todas las posibles respuestas y el
entrevistado tiene que hacer una elección entre ellas.
Las preguntas abiertas permiten a los entrevistados responder con sus
propias palabras. Generalmente hablando, las preguntas abiertas revelan mas
aspectos del problema, por que los entrevistados no tienen restringidas sus
respuestas. Son especialmente útiles en la etapa exploratoria de la
investigación en la que el investigador busca claves sobre la forma de pensar
de las personas.
Por otra parte, las preguntas cerradas proporcionan respuestas más fáciles
de interpretar y tabular. Deben cuidarse las palabras utilizadas en las
preguntas, procurando que sean simples, directas y con un único sentido.
La función del cuestionario es la medición.
Los cuestionarios pueden utilizarse para medir:
 El comportamiento pasado.
 Las actitudes.
 Las características del encuestado.
El error en la medición es un grave problema en la construcción del
cuestionario
Los siguientes son 9 puntos que se deben considerar al diseñar la forma de
redactar una pregunta:
35
1 Utilizar palabras sencillas.
2 Utilizar palabras claras.
3 Evitar preguntas que sugieran la respuesta.
4 Evitar preguntas tendenciosas.
5 Evitar alternativas implícitas.
6 Evitar suposiciones implícitas.
7 Evitar estimados.
8 Evitar preguntas de doble respuesta.
9 Considerar el marco de referencia.
Paso 4 Cálculo del peso relativo de los componentes
Una vez determinados los componentes claves del servicio es necesario definir
el peso relativo que cada uno tiene en el conjunto, y para determinar esto debe
tomarse el criterio de los clientes. Comúnmente se utilizan tres procedimientos:
 El escalado de puntos.
 El reparto de puntos.
 El criterio de compensación.
En el escalado de puntos se utiliza una tabla de doble entrada donde en un eje
se refleja una escala de valores, y en el otro eje los componentes a considerar,
entonces cada cliente asignará el mayor valor al más importante y así
sucesivamente, hasta el de menos importancia. (ver Tabla No. 2.1).
Tabla 2.1: Ejemplo del escalado de puntos.
Aspecto
Calidad
Fiabilidad
Precio
Ciclo de entrega
1
2
3
4
5
6
7
8
9
X
10
X
X
X
Fuente: Fundamentos generales de la logística. LOGICUBA. La Habana, 2008.
En el procedimiento de reparto los puntos de una escala se reparten entre los
componentes. En este caso puede ser que dos o más componentes tengan un
mismo valor, lo que no sucede en el escalado de puntos (ver Tabla No. 2.2).
36
Tabla 2.2: Ejemplo del procedimiento del reparto de puntos
Aspecto
Calidad
Fiabilidad
Precio
Ciclo de entrega
Otros (información)
Total 10 puntos
2,0
2,5
2,0
3,0
0,5
En el criterio de compensación se proponen variantes diferentes en paquetes
donde en cada una se prioricen o favorezcan algunos de los componentes
preferidos por cada grupo de clientes, sin embargo se le proponen otros
valores para otros indicadores que no sean tan exigentes de manera que la
organización proveedora pueda compensar los costos y la atención que le
dedica a los componentes fundamentales. En la Tabla 2.3 se muestra un
ejemplo de este procedimiento.
Tabla 2.3: Ejemplo del procedimiento de compensación
Variante 1
Ciclo pedido - entrega en 48 -72 horas.
98 % Ruptura de stock.
97 % Fiabilidad en la entrega.
Flexibilidad 72 - 96 horas.
Variante 2
Ciclo pedido - entrega en 24 horas.
95 % Ruptura de stock.
90 % Fiabilidad de la entrega.
Flexibilidad (capacidad de reacción en 48
horas).
Paso 5 Medición del nivel de servicio
Una vez determinado los componentes del servicio y su puntuación según los
clientes se realiza la medición del servicio con la multiplicación de ambos
elementos como se muestra en la tabla siguiente:
Tabla 2.4: Ejemplo del cálculo del nivel de servicio a cliente
Componente
%
Calidad percibida
0.55
1
2
3
4
5
Total
X
2.75
37
Calidad intrínseca
0.20
X
0.80
Calidad de insumos y materiales
0.15
X
0.60
Merchandising
0.10
Total
X
0.50
4.65
La matriz de análisis del valor es una herramienta para mejorar el valor del
servicio ofertado al cliente.
La representación de la Matriz de Valor está conformada por:

Los atributos del producto o servicio

Los Componentes y/o procesos

Matriz de interrelación
Figura 2.1: Matriz del valor
Fuente: Diseño del Servicio a Clientes. Editora Universitaria CUJAE, La Habana,
Cuba. 2001.
Una vez identificado el producto o servicio al que se le desea aplicar el proceso
de ingeniería de valor, el procedimiento a través del cual se aplica la Matriz es
el siguiente:
1. Identificar los atributos de utilidad al cliente.
2. Identificar los componentes o procesos que conforman el producto o
servicio.
38
3. Obtención de la ponderación –grado de importancia- que el (los)
cliente(s) otorgan a cada atributo.
4. Obtención del grado de satisfacción de cada atributo, es decir la
calificación que otorga el cliente a cada atributo. (La calificación oscila
entre 1 y 5 donde 1 es baja calificación y 5 es alta calificación).
5. Obtención de la calificación que se tomará como referencia. Esta
calificación puede corresponderse con la calificación de la competencia.
6. Determinación del costo del componente o proceso. Para la obtención
de un costo real se hace necesario, en muchas ocasiones, hacer uso de
la técnica del costeo ABC.
7. Conformar la matriz de interrelación de los componentes o procesos con
los atributos. Esta matriz está conformada por los coeficientes que
relaciona cada atributo con los respectivos componentes o procesos que
se relacionan. La suma de los coeficientes de cada atributo debe ser
igual a 1. No necesariamente un atributo tiene que relacionarse con
todos los componentes o procesos.
8. Cálculo de la puntuación de cada atributo. Esta puntuación se obtiene a
partir de la multiplicación de la ponderación otorgada al atributo y la
calificación otorgada por el cliente.
9. Cálculo de la puntuación de la referencia. Esta puntuación se obtiene a
partir de la multiplicación de la ponderación otorgada al atributo y la
calificación establecida como referencia.
10. Cálculo de la reserva de calificación del atributo. Esta es la brecha entre
la puntuación del atributo y la de referencia. Por lo tanto será lo que falta
para alcanzar el estado objetivo.
11. Cálculo de la utilidad del componente o proceso. Se determina a partir
de la sumatoria de la puntuación de cada atributo que interviene en
dicho componente o proceso, ponderado con los coeficientes de relación
(se expresa en %).
12. Cálculo del valor del componente o proceso. Se determina por la
relación entre la utilidad y el costo.
13. Cálculo de la reserva de valor. Esta viene dada por la diferencia entre el
valor del componente o proceso según las condiciones de la empresa y
el valor del componente o proceso según la referencia. Esta magnitud
39
constituye un punto de referencia importante para determinar hacia
donde hay que dirigir las acciones en búsqueda de la elevación del
valor. Es decir, es más importante actuar sobre componentes o procesos
que tengan una elevada reserva de valor que sobre aquellos que tengan
un bajo valor con una reserva baja.
14. Generar ideas para mejorar los componentes o procesos de mayor
reserva de valor y/o los atributos de menor reserva de calificación.
15. Evaluar la nueva propuesta de producto o servicio.
16. Repetir el procedimiento hasta comprobar un incremento significativo del
valor.
 La caracterización a la entidad hotelera permitió identificar a la misma
como una entidad netamente prestadora de servicios lo cuál permitió la
búsqueda de un procedimiento que fuese aplicable al estudio del
servicio al cliente como actividad primordial.
 El procedimiento que se desarrolla en cada uno de los pasos a seguir
está encaminado a lograr el mismo fin que se propone esta investigación
al culminar con una evaluación del nivel de servicio que se oferte en
cualquier objeto de estudio.
 El procedimiento está sustentado en técnicas y métodos que logran
conveniarse en armonía y hacer del mismo un procedimiento efectivo
para el objetivo que se desea alcanzar con su aplicación.
40
Capítulo III: Aplicación del procedimiento para la medición del nivel de
servicio a clientes. Análisis de los resultados.
En este capítulo se le da cumplimiento al procedimiento propuesto en cada uno
de sus pasos en el servicio de recepción del hotel objeto de estudio para
finalmente dar una evaluación de esta actividad y conocer las causas que
originan las insatisfacciones de los clientes.
3.1 Descripción de los servicios que se brindan en la Recepción.
La recepción es el objeto de estudio de este trabajo por ser uno de los
procesos claves dentro de la actividad hotelera, además es donde se ejecutan
la mayor parte de las operaciones vinculadas a la permanencia de un cliente,
resultando significativa la prioridad que estos poseen con relación a otros
servicios hoteleros siendo así el centro nervioso del hotel donde el cliente
recién llegado tiene su primer contacto, obtiene sus primeras impresiones
acerca del servicio, que en general se ofrece, y ve en la Recepción una
prolongación de la gerencia, por lo que acude de inmediato a ella ante
cualquier necesidad o dificultad.
El Recepcionista es el encargado de ofrecer los servicios de alojamiento,
información, atención y salida de clientes, por lo que su área de trabajo estará
ubicada en el Front Desk.
Su estrecha relación con el cliente hace imprescindible la muestra de un trabajo
profesional y eficiente, así como de una presencia personal impecable,
acompañada de normas de conducta adecuadas, buen trato y cortesía, capaz
de satisfacer las exigencias del cliente.
Servicios que se prestan en la recepción
CHECK IN
Es el momento en que una vez que el cliente ha arribado a la instalación se
procede a registrarlo como huésped del hotel, donde se produce el chequeo de
los documentos necesarios y la toma de datos en la tarjeta de huésped o ficha
del cliente (huésped), que la instalación habilita al efecto.
42
Momento de verdad en el que se combinan la información acerca de los
servicios del hotel así como la gestión de venta de otros servicios que el cliente
puede rentar o disfrutar, además de la entrega de la documentación que el
cliente necesita para su identificación dentro del hotel y para el disfrute pleno
de todos los servicios que en él se ofertan.
El cliente ve en el recepcionista la imagen misma del producto que le estamos
ofreciendo. La experiencia ha demostrado que la primera impresión marca
positiva o negativamente y como el Check - in forma parte de esta primera
impresión, debe ser realizado con calidad. En otras palabras, cero errores,
hacerlo todo bien y con la destreza necesaria para que la estancia del cliente
ante nosotros sea agradable y sin demoras.
Etapas del Check-in
Primera etapa: Saludar de acuerdo a la hora del día y dar bienvenida al cliente.
Segunda etapa: Obtener información sobre el cliente y comprobar acerca de la
información obtenida. Informar al cliente sobre el precio de las habitaciones,
etc.
Tercera etapa: Pedir la documentación necesaria que el cliente nos debe
ofrecer así como el llenado de la ficha del cliente (tarjeta de registro), y el
llenado de la tarjeta de identificación del huésped.
Cuarta etapa: Informar al cliente de los servicios del hotel así como los horarios
de apertura y cierre de los mismos. Gestión de venta de otros servicios que el
cliente pueda obtener.
Quinta etapa: En caso de solicitud de crédito del hotel se procede a la petición
del depósito adelantado (DA), junto con los trámites necesarios para esta
operación. Lo mismo se realiza en caso de un cliente directo, que siempre debe
hacer un depósito adelantado en efectivo o tarjeta de crédito por la cantidad de
noches que permanecerá en el hotel, o cualquier otro servicio que requiera esta
operación.
Sexta etapa: Desear una feliz estancia al huésped en la instalación y ponernos
a su servicio.
43
Séptima etapa: Solicitar los servicios del maletero para que conduzca al cliente
a su habitación junto con su equipaje.
Octava etapa: Terminar el llenado de datos en la ficha del cliente y actualizar
la información en el ordenador introduciendo la información en máquina.
Al retirarse el cliente de la Recepción se procede como sigue:
o Conservar copia del voucher y enviar cada día a la Central el original
para la facturación inmediata.
o Pasar por el ordenador la entrada correspondiente.
o Imprimir la factura proforma que será enviada a la central de facturación
al mismo tiempo que los vouchers.
o Colocar en el pick de cuentas según número de habitación, la tarjeta del
cliente. (Ver anexo 3.1)
Cambio de Habitaciones
-Realizar el cambio a solicitud del cliente:
-Por averías en la habitación.
-Por preferencias en tipo de habitación. (En este caso se cobra al cliente 10
USD x día x Vista al Mar x Tipo de Habitación).
-Solicitar al maletero que muestre la habitación al cliente para dar conformidad
del cambio a realizar.
-Confeccionar al cliente nueva tarjeta de identificación y solicitar la anterior.
-Entregar llave de la nueva habitación al maletero.
-Realizar cambio de habitación en el ordenador.
-Colocar tarjeta de registro actualizada en el lugar correspondiente del pick de
cuentas.
-Informar al Departamento de Pisos el cambio efectuado.
-Reportar como vacía sucia la habitación de cambio si ya fue utilizada por el
cliente.
-En caso de avería, bloquear la habitación y dar parte a Servicios Técnicos, no
se debe desbloquear hasta recibir el parte de reparación y el visto bueno de la
Gobernanta. (Ver anexo 3.2)
44
Prórrogas
La prórroga se produce cuando el cliente desea prolongar su tiempo de
estancia en el hotel finalizado el término de su reserva, para efectuar la misma
deberán seguirse los siguientes pasos:
o Actuar como si se tratase de un nuevo cliente para la emisión de una
nueva factura, ya sea por voucher o directo.
o Solicitar la tarjeta del cliente y ejecutar la salida.
o Cobrar las facturas extras.
o Solicitar el voucher que acredite la prórroga si el cliente viene por una
agencia, si es cliente de paso iniciará una nueva factura con las mismas
garantías.
o Comunicar variación de la estancia a la Gobernanta.
o Confeccionar la nueva tarjeta de identificación.(Ver anexo 3.3)
CHECK OUT
Momento en que una vez vencido el tiempo pactado en la reservación, el
huésped solicita a la recepción el estado de su cuenta con el objetivo de
analizarla, y una vez satisfecho con los cargos hechos, abonar la cantidad
señalada en el saldo total de dicha factura, para posteriormente marcharse del
hotel. Momento de verdad donde el recepcionista maneja a la vez la atención al
cliente con toda la técnica requerida, el análisis de la cuenta del huésped, sus
preguntas o dudas respecto a los cargos hechos y el control de la
documentación requerida para el cobro al cliente.
Tipos de Checkout
1- Checkout previsto
2- Checkout imprevisto
3- Checkout demorado
4- Checkout time
Checkout previsto: Es aquel que aparece en la lista de salidas previstas del
día, dando cumplimiento de esta forma al compromiso establecido a través de
la reservación hecha al hotel.
45
Checkout imprevisto: Es aquel que no estando previsto en la lista de salidas del
día, se produce a petición del cliente, o sea, el compromiso establecido con el
hotel a través de la reservación se ve interrumpido por diferentes causas.
Checkout demorado: Es aquel que estando en la lista de salidas previstas del
día, no ocurre a la hora establecida por la administración del hotel, por lo que
se prolonga más allá de esta hora. Normalmente es a petición del cliente y
previa autorización del jefe de recepción; no obstante, también ocurre por
indisciplina del cliente que sin previa autorización acude a la recepción pasada
la hora programada.
Checkout time: Es la hora establecida por la administración del hotel para que
una vez que culmine el tiempo pactado en la reservación, el huésped abandone
la habitación. La hora que normalmente se establece, corresponde con las
12:00 PM, aunque la administración del hotel puede variarla según convenga.
Etapas del Checkout
El Checkout es un procedimiento complejo, que requiere del recepcionista su
máxima concentración, para realizarlo con rapidez, y al mismo tiempo,
seguridad en las operaciones de cobro, el manejo y la custodia del efectivo y
los documentos de cobro por crédito. Al mismo tiempo la atención a las
preguntas y dudas de los clientes. Para este momento todo tiene que estar
ordenado y listo.
 Solicitud de Checkout
 El huésped solicita a la Recepción que le preparen el estado de su
cuenta, lo que puede hacer por vía telefónica, personalmente, o a través
de otro huésped. Con el propósito de marcharse del hotel.
 Inicio del Checkout
 Atender al pedido de Checkout.
 Leer la lista de salidas previstas.
 Buscar los documentos archivados en el pick de cuentas.
 Imprimir la factura.
 Analizar los cargos hechos en dicha factura.
 Explicar al cliente de los cargos o detalles de la factura, así como
cualquier otra duda que el huésped tenga relacionado con ella.
 Cobrar el saldo total de la factura
46
 Una vez analizada la factura por el huésped y el recepcionista y después
que el cliente manifieste que está de acuerdo con el saldo total de su
factura, se procede de la siguiente forma:
 Preguntar al huésped de qué forma hará el pago.
 Si el pago es hecho en efectivo, este será contado nuevamente en
presencia del cliente, para asegurarnos que sea la cantidad correcta, e
inmediatamente depositar el efectivo en la caja.
 Devolver el cambio exacto al cliente en caso de ser necesario.
 Expedir recibo de cobro por la cantidad abonada por el huésped con su
respectivo concepto de pago (dicho recibo debe ser firmado por el
huésped y el cajero que lo atienda).
 Cerrar la factura en presencia del huésped, adosándole la copia del
recibo de cobro expedido.
 En caso de que el pago sea hecho con tarjeta de crédito, realizar la
operación de venta en el POS. Una vez realizado la operación, se
obtiene el comprobante de la venta, el original con la firma del cliente
para la instalación y copia para el huésped. Siempre se debe chequear
el saldo del comprobante para evitar cualquier error cometido.
 Entregar la copia del comprobante de venta al huésped junto con su
tarjeta de crédito.
 Una vez realizada una de estas dos posibles operaciones, se prosigue la
atención al huésped.
 Fin del Checkout
 Concluida las operaciones necesarias y culminada la atención al cliente,
se procede a desear al huésped un feliz viaje de regreso y un rápido
retorno al hotel.
 Solicitar los servicios del maletero para que conduzca y custodie el
equipaje del huésped. (Ver anexo 3.4)
Toma de Mensajes
o En caso de llamada telefónica a un huésped en ausencia de éste se
debe recoger el recado si así lo desea la persona que llama al huésped
a través del modelo “Mensaje”, el cual se envía inmediatamente a la
recepción para que ésta se lo entregue al huésped.
47
o Además se toman mensajes cuando el huésped desea no ser
molestado.
o Recepcionar mensajes tanto para huéspedes de la instalación, como
para los que llegarán próximamente y verificar los datos del mensaje con
la persona que lo solicita.
o Tomar nota de los mensajes para personas que no se han alojado en la
instalación todavía y aclara, en el espacio destinado para el número de
la habitación, en el modelo de mensaje “Por llegar”.
o Tener especial cuidado en la claridad de la hora en que se recepciona el
mensaje para personas no alojadas y de enviarlo a la recepción para
que se adjunte a la reservación o para ser situado en la casilla o control,
si así lo tiene establecido el Departamento.
o Tomar nota de mensajes dirigidos a personas registradas en la
instalación, teniendo cuidado en señalar el número de la habitación
donde aparece registrado y los envía a la recepción. (Ver anexo 3.5)
Servicio de despertador o matutino:
o La solicitud del matutino debe tomarse claramente, asegurándose de la
hora y reflejarla de inmediato en el modelo ‘Lista de Llamadas
Matutinas”; si la solicitud es recibida en la recepción, se pasa
rápidamente a la operadora de turno.
o El matutino se debe hacer a la hora exacta y en un tono de voz animado
y amistoso.
o La operadora debe contactar diariamente con la recepción para
informarse de los matutinos de los grupos. (Ver anexo 3.6)
Quejas y su tratamiento:
Por disímiles situaciones, en ocasiones los clientes no se sienten satisfechos y
complacidos con los servicios recibidos, dando lugar a la manifestación de
reclamaciones o quejas sobre determinado aspecto o trabajador. Para dar el
tratamiento que corresponde a cada caso se deben cumplir reglas que de
violarse, constituirían barreras que imposibilitarían la solución de los
problemas:
o Escuchar atentamente al cliente.
48
o Mantener seriedad, no discutir, no adoptar posturas defensivas ni
agresivas y no emitir afirmaciones rotundas o generalizadoras.
o Tratar de persuadirlo y disminuir el grado de enojo, utilizando todas sus
armas psicológicas y las frases de cortesía aplicables al caso.
o Satisfacer al cliente aunque no tenga la razón.
o Dar un seguimiento al problema, tratando de borrar la imagen
desfavorable que haya provocado la situación. (Ver anexo 3.7)
Relaciones de trabajo en este proceso con otras áreas del Departamento
u otro Departamento del Hotel:
Si bien se considera a la Recepción el corazón o centro del hotel, también no
es menos cierto que con el buen desempeño de esta, no basta para que
funcione la gran maquinaria, que con la precisión de un reloj, permite el
desenvolvimiento armónico de la instalación. Para
que esto suceda, a los
esfuerzos de los recepcionistas se les debe unir el de los miembros de otros
departamentos, que de una manera mancomunada deben trabajar, y de la
eficacia con que funcione la relación entre todos estos, dependerá el buen
servicio en todas sus aristas y la satisfacción plena de los clientes; al personal
principal que tiene bajo su responsabilidad la atención directa de los huéspedes
se les une entonces la labor de todo el personal de apoyo del hotel. Será una
eterna preocupación de todos, lograr una comunicación eficiente y sin barreras
que permitan lograr un servicio profesional.
Departamento de Servicios Técnicos.
Mantiene informado diaria y sistemáticamente a este departamento de:
o Averías en habitaciones y otras áreas del hotel. Reporte y Control.
Documentación a brindar.
o Listado de habitaciones Bloqueadas y/o Fuera de Orden..
o Relación de Clientes VIPs.
Departamento de Alimentos y Bebidas.
o Informa posible Estado de Ocupación, teniendo en cuenta: ocupación real,
entradas y salidas programadas para el día, prórrogas, etc.
49
o Régimen alimenticio de las Entradas del día.
o Relación de huéspedes y/o habitaciones con planes especiales de
gastronomía.
o Comunicación de entradas de Grupos FAM y de clientes VIPs.
o Informa los Brindis de Bienvenida.
o Información de Banquetes, Eventos, Reuniones entre otros.
Documentación a brindar
o Listado de Salidas del día.
o Listado de Entradas del día.
o Booking por Agencias.
o Reporte régimen alimenticio.
Departamento de Cocina.
Informa sobre cenas frías y desayunos tempranos.
o Listado de Salidas del día (cantidad de pax).
o Listado de Entradas del día (cantidad de pax).
o Reporte régimen alimenticio.
Departamento Económico.
o Liquidación de Puntos de Ventas.
o Tarifa Pública y Confidencial.
o Precios de habitaciones según contrato de Agencias.
o Actualización de Tasas de Cambio.
o Información de la auditoría del departamento y cierre del hotel.
o Fondos para cambios.
o Informe de Producción.
50
o Facturación y Cierre diario.
o Estadísticas.
Departamento Comercial.
o Reporte de Ocupación.
o Reporte diario de Estancias por Agencias.
o Actualización de contratos y ofertas por Agencias.
o Comunicación de entradas de Grupos FAM y de clientes VIPs.
o Listado por Agencias.
o Listado por Nacionalidades.
o Booking por Agencias.
o Reporte de Ocupación.
Departamento de Relaciones Públicas.
o Atención y Seguridad del cliente.
o Servicios Especiales y de Cortesía.
o Listado de Entradas del día.
o Relación de clientes según fechas de nacimiento.
51
3.2 Caracterización de los clientes.
Tabla 3.1: Países que más frecuentan el hotel.
Características
TT .OO
Edad
Profesionalidad
Vacances Transat
20-70
Estudiantes,
Países
Canadá
retirados,
trabajadores
Italia
Francorosso
30-40
Trabajadores
Francia
Vat Francia
40-60
Trabajadores y
retirados
España y Portugal
Tierra Dorada
20-40
Trabajadores y
grupos de
estudiantes
Inglaterra
Thomas cook
40-60
Trabajadores y
retirados
Fuente: Elaboración propia
Para determinar el tamaño de muestra se aplica la siguiente fórmula:
N(K2xpxq)
n=
e2(N-1)+K2(pxq)
Los datos con lo que se trabaja es de la segunda quincena de abril de 2009 y
primera quincena de mayo 2009 debido a que la demanda en el sector turístico
tiene una marcada estacionalidad pudiéndose asumir los valores de pronóstico
para períodos similares.
ABRIL
N: 13183
K= 1,96
p=q=0,5
e= 5%
n=374
52
MAYO
N: 12429
K= 1,96
p=q=0,5
e= 5%
n=373
Después de haber calculado el tamaño de muestra general se determina el
tamaño de muestra para cada uno de los estratos que en este caso son los
mercados por países.
Tabla 3. 2: Cantidad de clientes por países. Temporada alta.
País
Clientes % Clientes
Tamaño de muestra
Canadá
70
9228
262
Italia
13
1714
49
Francia
8
1055
30
España
y 6
791
22
Inglaterra
3
395
11
Total
100
13183
374
Portugal
Tabla 3.3: Cantidad de clientes por países. Temporada baja.
País
Clientes %
Clientes
Tamaño de muestra
Canadá
58
7209
216
Italia
11
1367
41
Francia
8
994
30
y 11
1367
41
Inglaterra
12
1492
45
Total
100
12429
373
España
Portugal
53
Conformar el equipo de trabajo con calificados expertos y especialistas
Para conformar el equipo de trabajo se determinará el coeficiente de
competencia de los posibles expertos a trabajar en la investigación
relacionándose a continuación el cargo que ocupa así como los años de
experiencia dentro de la actividad turística.
Tabla 3.4: Directivos y especialistas más representativos.
DIRECTIVOS Y
NOMBRES
ESPECIALISTAS
AÑOS DE
EXPERIENCIA
DIRECTOR GENERAL
Bartomeu Pizá
8
DIRECTOR ADJUNTO
Alexis Lovaina Martínez
6
COMERCIAL
Yakmel A. Pérez Ibarra
3
A&B
Ronald Rodríguez Álvarez
7
ANIMACIÓN
Miliza Floral García
10
ALOJAMIENTO
Yailén Fernández Pichardo
11
TTOO ( más representativo)
Vacances Transat
5
Al evaluar el grado de conocimiento y confiabilidad de los mismos se obtuvo
que todos se consideran expertos en el tema objeto de estudio, pues recibieron
una puntuación entre 0,8 y 1. Los datos aparecen en el anexo 3.8.
3.3 Determinación de los componentes del servicio.
Para la determinación de los componentes del servicio se realizó el proceso
analítico jerárquico de Saaty a los directivos y TTOO más representativo que
por sus años de experiencia en la actividad poseen conocimientos suficientes
para la determinación de los mismos teniéndose en cuenta las percepciones de
los clientes. Los resultados obtenidos partieron del análisis de los componentes
y a partir del consenso de todos se obtuvo los valores que se reflejan en la
tabla 3.5.
Del análisis de los componentes que más se destacan para la medición del
nivel de servicio se pueden encontrar los siguientes:
54
1-Disponibilidad del servicio solicitado
2-Facilidades en la prestación del servicio
3-Fiabilidad en el servicio
4-Calidad en la prestación del servicio
5-Respuesta a quejas y reclamaciones
6-Tecnología informática
7-Información del servicio
8-Tiempo en que se brinda el servicio
9-Flexibilidad en la prestación del servicio
Tabla 3.5: Relación de prioridad entre componentes.
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C1
1
1/6
1/5
1/4
1/6
1/4
1/7
1/5
1/8
C2
6
1
3
3
1/3
1/3
1
4
1/3
C3
5
1/3
1
3
1/3
1/2
1/3
1/2
1/3
C4
4
1/3
1/3
1
1/4
1/3
1/3
1/3
1/4
C5
6
3
3
4
1
2
1/2
4
1/2
C6
4
3
2
3
1/2
1
1/3
3
1/2
C7
7
1
3
3
2
3
1
2
1/3
C8
5
1/4
2
3
1/4
1/3
1/2
1
1/3
C9
8
3
3
4
2
2
3
3
1
Al aplicar el método mediante la técnica de consenso entre los especialistas y
al obtenerse partir del decisoft que el índice de consistencia es de 0,121 y la
razón de consistencia es de 0,083 los juicios son consistentes (Ver anexo 3.9) y
se puede decir entonces que los componentes que formaran parte del estudio
por ser los de mayor prioridad son:
 Disponibilidad del servicio solicitado.
 Calidad en la prestación del servicio.
 Fiabilidad en el servicio.
 Tiempo en que se brinda el servicio.
3.4 Cálculo del peso relativo de los componentes
Para determinar el peso relativo de los componentes se aplicó la técnica de
reparto de puntos obteniéndose los siguientes resultados.
55
Tabla 3.6: Reparto de puntos
Aspecto
Disponibilidad
Total 10 puntos
del
servicio
3,0
Calidad en la prestación del
2,71
solicitado
servicio
Fiabilidad en el servicio
2,15
Tiempo en que se brinda el
2,13
servicio
3.5 Medición del nivel de servicio.
Una vez conocidos los componentes que formarán parte del estudio a través de
los cuales se medirá el servicio en el área de recepción, y conociéndose los
pesos para cada uno de ellos, se pasa a determinar su medición, para ello se
aplica la encuesta mencionada en el capítulo anterior a la muestra de clientes
que se calculó.
La escala numérica es de 1 a 5, donde el 1 es lo más desfavorable y 5 el mejor
resultado, a través de estos valores se relaciona el criterio del cliente con
respecto al servicio recibido.
Determinar fiabilidad y validez
Los resultados de la encuesta son fiables, al calcular la fiabilidad utilizando
para ello el coeficiente Alpha de Cronbach, en el paquete informático SPSS, se
obtuvo que ambos valores se encuentran en el rango establecido, mayor de
0.7, por lo que se puede concluir que el proceso de realización del cuestionario
se encuentra libre de errores aleatorios, lo cual demuestra una buena
consistencia entre los componentes del servicio.
Según los resultados de correlación de ítems-total todos los ítems formarán
parte del estudio al recibir una puntuación por encima de 0.4. (Ver anexo 3.10)
56
A continuación se muestran las tablas para cada temporada con los resultados
obtenidos a partir de la multiplicación del peso obtenido por el componente y la
medición del mismo a partir de los resultados de la encuesta determinándose
la moda para cada uno de los componentes al ser el valor que más se repite,
para ello se realizó el análisis estadístico soportado en el programa SPSS. (Ver
anexo 3.11).
Tabla 3.7: Cálculo del nivel de servicio en temporada alta.
Componentes
Peso
Medición obtenida
TOTAL
Disponibilidad
0.3
2
0.6
Calidad
0.3
3
0.9
Fiabilidad
0.2
4
0.8
Tiempo
0.2
3
0.6
TOTAL
2.9
Tabla 3.8: Cálculo del nivel de servicio en temporada baja.
Componentes
Disponibilidad
Peso
0.3
Medición obtenida
3
Calidad
0.3
2
0.6
Fiabilidad
0.2
2
0.4
Tiempo
0.2
3
0.6
TOTAL
TOTAL
0.9
2.5
El nivel de servicio que se ofrece en temporada alta y baja que fue percibido
por los clientes, alcanzó una puntuación de 2.9 y 2.5, lo que representan
valores muy distantes del deseado que es 5, representando un 58 y 50 %.
Estos resultados permiten concluir que el servicio que se brinda en la recepción
tiene una evaluación de mal. Existen factores que justifican estos resultados los
cuáles serán tratados en el próximo epígrafe.
El componente que presenta la medición más baja en temporada alta es la
disponibilidad del servicio debido a que en este período el flujo de clientes
57
aumenta y se unen diferentes grupos en un mismo horario, ya sea en el check
in o a la hora establecida para la entrega de las habitaciones.
Los componentes que presentan la medición más pequeña en temporada baja
son calidad y fiabilidad del servicio debido a que en este período el flujo de
clientes disminuye y se cierran bloques de habitaciones, por lo que no hay
suficiente disponibilidad de las mismas provocando así que el cliente tenga que
esperar por su habitación más del tiempo establecido.
Análisis del valor
A partir de los resultados del nivel de servicio se confecciona la matriz de valor
correspondiente a cada una de las temporadas, para determinar hacia donde
debe estar enfocada la mejora del servicio a cliente. Se desarrollaron los pasos
expuestos en el capítulo anterior para su confección.
Para la determinación del costo por actividad se sumó el material directo (MD),
mano de obra directa (MOD) y costos indirectos de fabricación variables (CIFv)
para cada una de las actividades que comprenden el servicio de recepción, los
cuales se representan a continuación y en el anexo 3.12 se explica cómo se
obtuvieron los mismos.
Tabla 3.9: Costo por actividad (Temporada alta)
ACTIVIDADES
Reservas
Check in
Check out
Equipaje
Cierre del día
MO(CUC)
95.336
1850
121.82
237.6
25.2
MOD (CUC)
18.40
26.91
10.76
16.14
3.10
CIAV (CUC)
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
TOTAL
113.74
1876.91
132.58
253.74
28.30
CIAV (CUC)
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
TOTAL
111.72
1129.56
121.21
197.80
24.11
Tabla 3.10: Costo por actividad (Temporada baja)
ACTIVIDADES
Reservas
Check in
Check out
Equipaje
Cierre del día
MO(CUC)
93.32
1108.04
113.14
190.80
21.42
MOD (CUC)
18.40
21.52
8.07
7.00
2.69
58
A continuación se muestra la matriz para cada temporada.
A partir de los resultados que arroja la matriz se determina hacia donde se han
de dirigir las acciones para la elevación del valor
teniendo que ser en la
temporada alta al proceso de check out y a la mejora de los atributos calidad
del servicio y tiempo en que se brinda el servicio y en la temporada baja al
proceso de cierre del día y a la mejora de los atributos calidad del servicio y
tiempo en que se brinda el servicio coincidiendo con la temporada alta.
3.6 Análisis de las posibles causas que inciden en el resultado alcanzado.
A continuación se mencionan una serie de causas que inciden en la prestación
del servicio a clientes en el área de la recepción, en su mayoría están ligadas a
otros procesos y forman parte de las actividades que se desarrollan dentro del
sistema logístico. Las mismas se relacionarán con estas actividades para poder
59
tener así una valoración de cómo se encuentran los diferentes subsistemas de
la logística en el hotel.
Se realiza el diagrama causa-efecto para representar gráficamente el
fenómeno y que la información sea más exacta. Las subcausas se
determinaron a partir de una tormenta de ideas con los expertos que se trabajó
en la investigación. A continuación se observa el mismo.
Subcausas:
o Las habitaciones no están listas a la hora de check in establecida (3pm).
(Servicio a cliente) actividad clave
o La lavandería llega retrazada por lo que esto demora la entrega de las
habitaciones. . (Planificación del servicio) actividad de soporte
o Existe escasez de mapas, sobres de llaves, hojas y tarjetas de registro.
(Gestión de la información) actividad de soporte, (Gestión de Inventarios)
actividad clave.
o Las habitaciones de primer piso tienen mal olor (humedad). (Servicio a
cliente) actividad clave.
o Escasean las cunas y camas extras. (Compra) actividades de soporte
o No se repone diariamente el minibar. (Gestión de Inventarios) actividad
clave
o No se le cambian frecuentemente las toallas de baño por limpias a las
habitaciones de cortesía. . (Servicio a clientes) actividad clave
o No hay café en el hotel por lo que se pone té por café en las habitaciones.
(Compra) actividades de soporte.
o Muchas habitaciones no tienen maya mosquitera y no hay en almacén para
poner. .
(Servicio a cliente) actividad clave. (Gestión de Inventarios)
actividad clave.
o La información que tienen las habitaciones no coinciden con los
reglamentos del hotel(ej:check out es 12pm,en la habitación dice:1pm;no
necesitan tickets para las toallas de playa y en la habitación dice que si lo
necesitan). ). (Gestión de la información) actividad de soporte.
o La información de horarios fuera de restaurantes, centro de negocios, snack
bar y tienda no coinciden con la que tienen en su mapa de información, ya
60
que ésta está cambiando constantemente y no se actualiza. (Gestión de la
información) actividad de soporte.
o Los reportes de Ama de Llaves y Mantenimiento no se solucionan
rápidamente y el cliente lo reporta dos y tres veces al día, e incluso queda
pendiente de un día para otro. (Gestión de la información) actividad de
soporte.
61
Disponibilidad
del servicio
solicitado
Fiabilidad en el
servicio
Reportes
pendientes
.
Lavandería
retrazada.
Habitaciones
no listas.
Habitaciones
no listas.
Habitaciones
no listas.
Cunas y
camas.
Minibar.
Café.
Maya
mosquitera.
Lavandería
retrazada.
Información en
habitaciones
Material
de trabajo.
Mal olor en
habitaciones
Taollas
habitaciones
de cortesía.
Reportes
pendientes
.
Calidad en la
prestación
del servicio
Información
de servicios.
NIVEL DE
SERVICIO AL
CLIENTE NO
FAVORABLE
Habitaciones
no listas.
Lavandería
retrazada.
Información en
habitaciones
Información
de servicios.
Tiempo en
que se brinda
el servicio
62
 Teniendo en cuenta los resultados del método Saaty los componentes que
se incluyen para el estudio son: disponibilidad del servicio solicitado,
calidad en la prestación del servicio, fiabilidad en el servicio y tiempo en
que se brinda el servicio.
 El nivel de servicio que se ofrece en temporada alta fue evaluado de mal
con una puntuación de 2.9, siendo así mismo para la temporada baja, con
una puntuación de 2.5, muy lejos del valor deseado.
 Las causas fundamentales que provocan este efecto están dadas por
problemas con la logística de entrada.
 Los procesos que deben ser análisis de mejora son check out y cierre del
día y los atributos
calidad del servicio y tiempo en que se brinda el
servicio.
63
CONCLUSIONES
Una vez concluido el trabajo de investigación dirigido a la evaluación del nivel
de servicio en el área de recepción del hotel Barceló Marina Palace, se debe
destacar a criterio de la autora las siguientes generalizaciones teóricas y
prácticas:
1 Se confeccionó un marco teórico que favoreció la comprensión de los
diferentes términos referidos a la logística en los servicios, brindándole al
hotel la bibliografía más actualizada sobre el tema.
2 La caracterización a la entidad objeto de estudio demostró la necesidad de
realizar el análisis de los servicios ya que como se vio esta es una entidad
de servicio con una gama amplia de los mismos y tiene como punto común
en su misión y visión la satisfacción del cliente.
3 Se aplicaron los pasos que permitieron la medición del nivel de servicio
soportado en los métodos de Saaty, coeficiente de competencia de los
expertos, análisis de fiabilidad y validez,
tormenta de ideas y técnica de
consenso.
4 La evaluación del nivel de servicio percibido por los clientes, alcanzó una
puntuación muy distante del valor deseado, representando así por cientos
muy bajos como 50 y 58 % respectivamente, lo que demuestra que se está
brindando un servicio a la mitad de lo que realmente se desea tanto por los
propios clientes como por la entidad.
5 La aplicación de los métodos empleados en la investigación permitió saber
cuales son los componentes más significativos según la evaluación dada
por los expertos encuestados, quedando como los más representativos:
disponibilidad del servicio solicitado, calidad en la prestación del servicio,
fiabilidad en el servicio y tiempo en que se brinda el servicio.
6 Se determinaron las diferentes causas que inciden en los resultados
alcanzados y su relación con las actividades del sistema logístico donde
predominan mayormente las actividades de soporte aunque no por ello
dejan de estar presente las actividades claves de satisfacción del cliente y
gestión de inventarios.
64
RECOMENDACIÓNES
1. Considerar los resultados de la investigación en el servicio que brinda la
recepción del hotel “Barceló Marina Palace”, como fuente de provecho
para encaminar el trabajo futuro de la dirección a la mejora de esta
actividad para elevar la satisfacción del cliente cumpliéndose así con la
misión y visión de la entidad.
2. Proponer al consejo de dirección la posibilidad de extender el trabajo a
las áreas de regiduría de piso, alimentos y bebidas y animación como
los restantes procesos claves del hotel que aún no han sido analizados,
con el objetivo de mejorar la actividad que se desarrolla en ellos.
3. Realizar un plan de acciones encaminado a la mejora de los
componentes y atributos que resultaron de la matriz del valor con el fin
de obtener un incremento significativo del valor del servicio ofertado a
clientes.
4. Analizar las causas propuestas que inciden en los resultados alcanzados
para darle respuesta o solución a las mismas y no vuelvan a ser objeto
de incidencia negativa nuevamente en el servicio que se brinda
pudiéndose lograr con el desarrollo de otra investigación.
65
BIBLIOGRAFÍA
 Acevedo Suárez, J. A. y Gómez Acosta, M. Logística moderna y
competitividad empresarial. Edit: Logespro/CETA, C. de La Habana,
2001.
 Acevedo, J. (2008). Modelos y estrategias de desarrollo de la logística y
las redes de valor en el entorno de Cuba y Latinoamérica. Tesis Doctoral
para optar por el grado de Doctor en Ciencias. IPSJAE. La Habana.
Cuba.
 Ballou, R.H. (1991). Logística Empresarial. Control y Planificación.
Ediciones Díaz de Santos, Madrid.
 Christopher, M. (1994). Logística y Aprovisionamiento. Ediciones Folio
S.A. España. Pp.19-23, 41-45, 251-258.
 Conejero, H.C. et all (2008). Fundamentos Generales de la Logística.
Editorial LogiCuba. La Habana. Pp. 24-39
 Coyle, J.J. et al. (1992). the Management of Business Logistics. USA
 Gómez, M.I. y Acevedo, J.A.(2001). “Diseño del Servicio al Cliente”.
LOGESPRO. Cujae. La Habana. Cuba.
 Hernández Maden. R, (2005); “Introducción a la gestión Logística”
(Compilación de diferentes Fuentes bibliografías para ser utilizada con
fines logísticos).
 Hernández Maden, R. & Matos Rodríguez, H. (2000). Master en gestión
de empresas turísticas. Universidad de Matanzas “ Camilo Cienfuegos” .
Matanzas, Cuba.
 Material de apoyo para recepcionista Tomo 2 Pp 10-30.
 Mercado
R, E. (1991) Técnica para la toma de decisiones. Editorial
Limusa. México. p: 83-106
 Parra, C. (2005). Tesis Doctoral: Modelo y procedimientos para la gestión
con óptica de servucción de los servicios técnicos automotrices como
elemento del sistema turístico cubano.
 Saaty, T. L.(1997): Toma de decisiones para líderes. El proceso analítico
jerárquico. La toma de decisiones en un mundo complejo. Pittsburg: RWS
Publications. 1997. P. 21-52.
66
 Santos Norton María Lilia, Concepción de un Enfoque en Sistema para la
Gestión de los Aprovisionamientos, Tesis para la obtención del grado de
Doctor en Ciencias Técnicas, ISPJAE, La Habana, Cuba, 1996.
 Schroeder, R. G. (1992) Administración de Operaciones. McGraw-Hill,
México.
67
Anexo 2.1: Procedimiento para evaluar el nivel de servicio.
Caracterización de los
clientes
Determinación de los
componentes del servicio
Cálculo del peso relativo
de los componentes
Medición del nivel de
servicio
Comprobación y ajuste
Fuente: Elaboración propia basado en Conejero, H. y otros. 2008
Anexo 2.2: Encuesta para seleccionar expertos.
Estimado compañero/a:
Somos estudiantes de sexto año de la carrera Ing. Industrial de la UMCC, y nos encontramos
en esta instalación realizando nuestro trabajo de Diploma, para lo cual solicitamos su
colaboración.
De ser posible, nos gustaría que diera respuesta a una serie de cuestionarios, con el objetivo
de facilitar nuestra investigación.
Marque con una (X) la puntuación que crea pertinente, de acuerdo a la información y al
conocimiento que usted posee con respecto al tema: “Nivel de servicio a clientes”.
La escala a utilizar es del 1 – 10, donde 1 es el mínimo y 10 es el máximo.
Relación de
características
Conocimiento.
Competitividad.
Disposición.
Creatividad.
Profesionalidad.
Capacidad de Análisis.
Experiencia.
Intuición.
Actualización.
Colectividad.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Marque con una (X) cómo ha influido cada una de las fuentes en su conocimiento sobre el
tema; de acuerdo con los niveles alto, medio, o bajo.
Fuentes
Grado de influencia de los criterios
Alto
Estudios teóricos realizados.
Experiencia obtenida.
Conocimiento de trabajos en el país.
Conocimiento de trabajos en el
extranjero.
Consultas bibliográficas.
Cursos de actualización.
Cualquier duda, por favor, diríjase al estudiante presente.
Muchas Gracias por su colaboración.
Medio
Bajo
Anexo 2.3: Escala de Medición para el método PAJ
Intensidad de
importancia
1
Definición
Explicación
Igual importancia
Dos actividades contribuyen
igualmente al objetivo
Hay evidencia de que favorece una
actividad sobre la otra pero no es
concluyente
Existe buena evidencia y un criterio
lógico para mostrar que una es
mas importante
Existe evidencia concluyente para
mostrar la importancia de una
actividad sobre la otra
La evidencia a favor de una
actividad sobre la otra es del orden
de afirmación más alto posible
Existe compromiso entre dos
valores
3
Ligera importancia una
sobre la otra
5
Esencial o fuerte
importancia
7
Importancia demostrada
9
Importancia absoluta
2,4,6,8
Recíproco de
valores
anteriores
diferentes de 0
Valores promedios entre
dos clasificaciones
adyacentes
Si la actividad i tiene alguno de los valores no nulos asignado
a ella cuando es comparada con la actividad j, entonces j tiene
el valor recíproco cuando es comparada con i
Fuente: Mercado R, E. Técnica para la toma de decisiones. Editorial Limusa. México. 1991. p:
83-106.
Anexo 2.4: Cuestionario para la medición del nivel de servicio.
Estimado compañero/a:
A continuación se exponen una serie de elementos que posibilitan la realización de
una evaluación del servicio a clientes que se brindan en el área de recepción del
hotel. Marque con una (X) de acuerdo a cómo se manifiesta cada uno de ellos. La
escala a utilizar es de 1 - 5, donde 1 es lo más desfavorable y 5 el mejor resultado,
como se muestra a continuación.
(1) - Más desfavorable
(4) – Favorable
(2) – Desfavorable
(5) – Más favorable
(3) – Ni Desfavorable ni favorable
Componentes
1
2
3
4
5
Disponibilidad del
servicio solicitado
Fiabilidad del servicio
Calidad en la prestación
del servicio
Tiempo en que se
brinda el servicio.
Con relación a los componentes del servicio distribuya 10 puntos de acuerdo a la importancia que
usted le asigna a cada uno.
Disponibilidad del servicio solicitado ______
Fiabilidad del servicio ______
Calidad en la prestación del servicio ______
Tiempo en que se brinda el servicio ______
Anexo 3.1: Check in
BIENVENIDA DEL
CLIENTE EN EL
HOTEL.
Cliente
directo
Informar al
cliente sobre los
precios de las
habitaciones.
Desea
quedarse
en nuestro
hotel.
no
sí
Se realiza el
cobro según la
cantidad de
noches.
Cliente con
reserva
Solicitar
documentación
(voucher y
pasaporte).
Toma de datos en
la tarjeta de
registro.
Informar al
cliente de todos
los servicios
que brinda el
hotel.
Desearle una feliz
estancia.
El maletero lo
acompaña a la
habitación.
Anexo 3.2: Cambio de habitación.
Por averías en
la habitación.
Se realiza el
cambio a
solicitud del
cliente.
Por preferencias
en tipo de
habitación.
Mostar la
habitación al
cliente.
no
Se le
muestran
varias
habitaciones
hasta que el
cliente
encuentre lo
que desea.
Está de
acuerdo
con la
nueva
habitació
n.
sí
Entregar llave
de la nueva
habitación y
recoger la
anterior.
Desearle una
mejor
estancia en la
nueva
habitación.
Actualizar el
cambio en la tarjeta
de registro y en el
ordenador.
Anexo 3.3: Prórrogas.
Saludar según el
horario.
Actuar como si se
tratase de un
nuevo cliente para
la emisión de una
nueva factura, ya
sea por voucher o
directo.
Solicitar la tarjeta
del cliente y
ejecutar la salida
cobrando las
facturas extras en
caso de existir.
Solicitar el voucher
que acredite la
prórroga si el
cliente viene por
una agencia, si es
cliente de paso
iniciará una nueva
factura con las
mismas garantías.
Entregar llave de
la nueva
habitación.
Comunicar variación
de la estancia a la
gobernanta y
confeccionar la
nueva tarjeta de
registro.
Desear una
segunda feliz
estancia.
Anexo 3.4: Check out.
Solicitud del check
out.
Por teléfono.
El cliente solicita
el estado de su
cuenta.
Personalmente.
A través de otro huésped.
No
El cliente
tiene
cuentas
por pagar.
Sí
Desear un buen viaje
de regreso y un rápido
retorno al hotel.
Explicarle al
cliente los
detalles de la
factura y realizar
el cobro de la
misma.
Expedir recibo de
cobro por la
cantidad
abonada,cerrando
así la factura y
entregar copia de
ésta al cliente.
Anexo 3.5: Toma de mensajes.
Llamada entrante
para un huésped.
Sí
No
¿Cliente en casa?
Si el cliente
desea se
transfiere la
llamada a su
habitación.
Sí
Tomar nota del
mensaje.
Enviar a
recepción.
Huésped recibe el
mensaje.
¿Desea
dejar
No
algún
mensaje?
.
Anexo 3.6: Servicio de despertador o matutino.
Solicitud del
matutino.
Recepción
Operadora
Escribir
claramente la
solicitud del
despertador.
Realizar el matutino a la
hora exacta y en un tono
de voz animado y
amistoso.
Anexo 3.7: Quejas.
Saludar y brindar
ayuda al cliente.
Mantener
seriedad.
Escuchar
atentamente al
cliente.
Tratar de
persuadirlo y
disminuir el
grado de enojo.
No adoptar
posturas
defensivas ni
agresivas.
No discutir.
No emitir
afirmaciones
rotundas o
generalizadora
s.
Utilizar frases
de cortesía
aplicables al
caso.
Seguimiento al
problema
Satisfacer al
cliente aunque
no tenga la
razón.
Anexo 3.8: Resultados del Método de Expertos.
1 - Cantidad de expertos:
N=a*n
N = 0.7 * 9 = 6.3 7 expertos
2 - Se toman como posibles expertos a los 6 directivos con que cuenta el hotel y 1 especialista
que es el representante del TTOO del mayor mercado emisor. En total son 7:
1. Director General
2. Director adjunto
3. Alojamiento
4. A+B
5. Animación
6. Comercial
7. TT.OO
3 - Determinar el Coeficiente de Conocimiento (Kc)
Ítems a evaluar
Prioridad
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
Conocimiento de la esfera
0,181
X
X
X
X
X
X
X
Nivel de competencia
0,086
X
X
X
X
X
X
X
Disposición
0,054
X
X
X
X
X
X
X
Creatividad
0,1
X
X
X
X
X
X
X
Profesionalidad
0,113
X
X
X
X
X
X
X
Capacidad de análisis
0,132
X
X
X
X
X
X
X
Experiencia
0,145
X
X
X
X
X
X
X
Intuición
0,054
X
X
X
X
X
X
X
Grado de actualización
0,127
X
X
X
X
X
X
X
Colectividad
0,018
X
X
X
X
X
X
X
1
1
1
1
1
1
1
1
Total Kc
4-Determinar Coeficiente de Argumentación (Ka)
Ítems
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
Estudios Teóricos
0.21
0.27
0.27
0.27
0.27
0.27
0.27
Experiencia
0.22
0.24
0.24
0.24
0.24
0.24
0.24
Conocimiento de trabajo en Cuba
Conocimiento de trabajo en el
extranjero
0.14
0.14
0.14
0.10
0.10
0.10
0.10
0.06
0.04
0.06
0.06
0.04
0.04
0.06
Consultas bibliográficas
0.09
0.07
0.09
0.09
0.09
0.09
0.09
Cursos de actualización
0.14
0.14
0.18
0.18
0.18
0.14
0.18
Total Ka
0.86
0.9
0.98
0.94
0.92
0.88
0.94
5 – Calcular Coeficiente de Competencia (K)
K = 1/2 (Kc + Ka)
K1 = 1/2 (1+0.86) = 0.93
K2 = 1/2 (1+0.9) = 0.95
K3 = 1/2 (1+0.98) = 0.99
K4 = 1/2 (1+0.94) = 0.97
K5 = 1/2 (1+0.92) = 0.96
K6 = 1/2 (1+0.88) = 0.94
K7 = 1/2 (1+0.94) = 0.97
Todos los coeficientes de competencia dan valores entre 0.8 y 1, por tanto los siete, se
consideran expertos.
Anexo 3.9: Resultados del Método de Saaty.
Anexo 3.10: Análisis de fiabilidad y validez.
Reliability Statistics (Temporada Alta)
Cronbach's
Alpha
,714
N of Items
4
Reliability Statistics (Temporada Baja)
Cronbach's
Alpha
,725
N of Items
4
Item-Total Statistics (Temporada Alta)
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
diponibilidad
9,3182
6,625
,402
,810
fiabilidad
8,2647
4,458
,659
,547
calidad
8,3449
4,602
,643
,560
tiempo
8,3235
4,922
,552
,620
Item-Total Statistics (Temporada Baja)
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
disponibilidad
7,9142
7,804
,413
,746
fiabilidad
8,8150
6,909
,450
,700
calidad
8,1206
5,547
,673
,558
tiempo
8,0214
6,016
,595
,613
Anexo 3.11: Cálculo de la Moda
Temporada Alta
Statistics
N
Valid
diponibilidad
374
Missing
Mode
fiabilidad
374
calidad
374
tiempo
374
0
0
0
0
2,00
4,00
3,00
3,00
Temporada Baja
Statistics
N
Valid
Missing
Mode
disponibilidad
373
fiabilidad
373
calidad
373
tiempo
373
1
1
1
1
3,00
2,00
2,00
3,00
Anexo 3.12: Explicación del costo por actividad.
Temporada alta
Reservas
Material directo
Para el cálculo del costo correspondiente se tiene en cuenta que el vale de reservas (hojas)
realizadas a clientes es una caja de 500 hojas, el costo de la caja es de $ 4.20, siendo el
costo por hoja de $ 0.0084 (4.20/500). La trabajadora de reserva utiliza 28 hojas por día. El
costo de material directo es de (30*28*0.0084) $7.056. Se consume un toner en el mes aún
costo de $ 88.28.
Mano de obra directa
El salario básico mensual de la trabajadora de reserva es de $ 460.00 dedicando todo su
tiempo a esta actividad. Trabaja 192 horas al mes.
Check in
En esta actividad se calcula el costo mensual de los insumos multiplicando el costo unitario de
cada uno por la cantidad utilizada en el mes.
Las entradas se estiman para 60 clientes, este es un comportamiento medio.
El costo de las tarjetas de registro es de $0.10/u al mes sería de (60*0.10*30) $180.
El costo de los mapas de información del hotel es de $0.20/u al mes sería de (60*0.20*30)
$360.
El costo de los sobres de llave es de $0.19/u al mes sería (30*0.19*30) $171.
El costo de las manillas es de $0.28/u al mes sería (60*0.28*30) $504.
El costo de las llaves es de $0.29/u al mes sería (60*0.29*30) $522.
El costo de los bolígrafos es de $0.19/u al mes sería (4*0.19*30) $22.80.
El costo de las presillas de presilladora es de $0.96/caja al mes sería (2*0.96) $22.80. (Se
consumen 2 cajas en el mes)
Se consume un toner en el mes aún costo de $ 88.28.
El salario básico mensual de la trabajadora de recepción es de $ 426.00 por lo que su costo
unitario es de 2.2421 dedicando 5 horas a esta actividad, trabajando 2 recepcionistas.
Check out
El costo por hoja es de $ 0.0084/u al mes sería (0.0084*30*35) $8.82.
El costo de las presillas de presilladora es de $0.96/caja al mes sería (2*0.96) $22.80. (Se
consumen 2 cajas en el mes)
unitario es de 2.2421 dedicando 4 horas a esta actividad, trabajando 1 recepcionista.
Equipaje
Material directo
El costo de los ticket de equipaje es de $0.06/u al mes sería (132*0.06*30) $237.60
El salario básico mensual del maletero es de $ 426.00 por lo que su costo unitario es de
2.2421 dedicando 2 horas a esta actividad, trabajando 3 maleteros.
Cierre del día
Materia directo
unitario es de 2.2421 dedicando 1.15 horas a esta actividad, trabajando 1 recepcionista.
Temporada baja
Reservas
Material directo
Para el cálculo del costo correspondiente se tiene en cuenta que el vale de reservas (hojas)
realizadas a clientes es una caja de 500 hojas, el costo de la caja es de $ 4.20, siendo el
costo por hoja de $ 0.0084 (4.20/500). La trabajadora de reserva utiliza 20 hojas por día. El
costo de material directo es de (30*20*0.0084) $5.04. Se consume un toner en el mes aún
costo de $ 88.28.
El salario básico mensual de la trabajadora de reserva es de $ 460.00 dedicando todo su
tiempo a esta actividad. Trabaja 192 horas al mes.
Check in
Las entradas se estiman para 35 clientes, este es un comportamiento medio.
El costo de las tarjetas de registro es de $0.10/u al mes sería de (35*0.10*30) $105.
El costo de los mapas de información del hotel es de $0.20/u al mes sería de (35*0.20*30)
$210.
El costo de los sobres de llave es de $0.19/u al mes sería (17*0.19*30) $96.90.
El costo de las manillas es de $0.28/u al mes sería (35*0.28*30) $294.
El costo de las llaves es de $0.29/u al mes sería (34*0.29*30) $295.80.
El costo de las presillas de presilladora es de $0.96/caja. (Se consume 1 caja en el mes)
unitario es de 2.2421 dedicando 4 horas a esta actividad, trabajando 2 recepcionistas.
Check out
El costo de las presillas de presilladora es de $0.96/caja. (Se consume 1 caja en el mes)
unitario es de 2.2421 dedicando 3 horas a esta actividad, trabajando 1 recepcionista.
Equipaje
Material directo
El costo de los ticket de equipaje es de $0.06/u al mes sería (106*0.06*30) $190.80
El salario básico mensual del maletero es de $ 426.00 por lo que su costo unitario es de
2.2421 dedicando 1.30 horas a esta actividad, trabajando 2 maleteros.
Cierre del día
Materia directo
unitario es de 2.2421 dedicando 1 hora a esta actividad, trabajando 1 recepcionista.

Barceló Marina Palace - Cátedra de Gestión por el Conocimiento

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