Manuel Robledo y Mario Sandoval cara a cara con José

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Manuel Robledo y Mario Sandoval cara a cara con José María
Rubio.
POR Redacción HD , 20/06/2013, 14:09 h
Hemos reunido a tres empresarios
que comparten una pasión por la
unión y asociación de emprendedores
y profesionales. Además, viven la
cocina y la restauración con una ilusión a
prueba de cualquier crisis. Mario
Sandoval, propietario de coque,
divulgador, presidente de la federación
de asociaciones de cocineros y
reposteros de España (FACYRE). Frente a él, Manuel Robledo, presidente de
Comess Group, una empresa con restaurantes de cuatro enseñas, aunque la
principal es la cadena Lizarran. Con ellos, el presidente de fehr, José María
Rubio.
P » Sois tres emprendedores acostumbrados a convivir y a trabajar
en grupo, Sandoval, en FACYRE con los mejores chefs; Robledo,
en todas las asociaciones empresariales, además de basar el
negocio en las franquicias. Y Rubio, al frente de FEHR. ¿Tan
importante es para vosotros el asociacionismo y la unión entre
compañeros?
M. Sandoval: Siempre pienso que en los momentos en que hace
frío, uno se pone la chaqueta. Si te juntas, puedes salir mejor de la
crisis. Siempre tenía que haber sido así. En la alta cocina echamos
de menos desde hace mucho tiempo hablar más, compartir ideas.
P » ¿Se llevan bien entre ellos, los grandes chefs?
M. Sandoval: Nos llevamos bien entre los chefs, pero es bueno
abrirnos y también dialogar con empresas, formadores, otros
sectores profesionales que nos puedan enseñar procesos,
evolución del negocio, llegada al gran público, etc.
M. Robledo: Comess Group, por definición y porque así lo recogen
nuestros manuales, es una compañía con vocación de formar parte
de todos los grupos: Fehr, Fehrcarem, Aecoc, etc. Es una manera
de mostrar que estás en el sector, que lo quieres y aprendes
estando unidos. En cuanto a las franquicias, el tamaño es básico:
hay que crecer y adoptar cualquier unión que nos lleve a tener
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economías de escala y sinergias que apliquemos a mejora de
costes y rentabilidad.
P » ¿Eres capaz
de rebajar una
pretensión con
el fin de llegar a
un pacto de
unión con un
socio?
M. Robledo: Sí,
sin lugar a duda.
J. M. Rubio: Yo
desde siempre
he sido
asociativo. Llevaba seis meses de empresario y empecé, en el año
1977 y hasta ahora. Creo que es una hermosa manera de devolver
y compartir lo que pueda ofrecer a un sector que me ha dado la
felicidad, la familia y el sustento.
P » ¿Hay sitios con mayor tradición de asociacionismo que nuestro
país?
J. M. Rubio: En general, siempre, cuanto más al norte vas de un
país o un continente, hay más capacidad y mentalidad asociativa.
Al norte de España más que en las Comunidades del sur. Y son
más los federados de los países nórdicos que los que vivimos en la
zona mediterránea.
EL FUTURO DEL SECTOR
P » ¿Qué comentáis con vuestros socios y compañeros sobre el
futuro de la hostelería? ¿Se verá un cambio de ciclo después de la
crisis que estamos sufriendo en España?
M. Robledo: Voy a ir en contra de la opinión generalizada. Creo
que tiene que pasar un poco de tiempo, pero que se olvidará esta
crisis como todas las experiencias negativas de la vida. El ser
humano tiende a olvidar y a quedarse solo con lo bueno, como
ocurre cuando preguntas a los que han hecho el servicio militar, o
que han superado una enfermedad, o han pasado por la cárcel.
M. Sandoval: Es un tema que también los chefs comentamos. En
la alta cocina hemos aprendido mucho con las crisis: comprar
mejor, acercarnos más a los productores, a los artesanos,
reflexionar sobre nuestro camino... Además, tenemos una doble
vertiente, porque en cuanto abrimos el local, tenemos la obligación
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de estar sumamente sumergidos en nuestro trabajo, que no se
note la crisis, sonreír, ofrecer lo mejor de nosotros mismos, porque
cuando llega el cliente, viene a disfrutar de un momento que tiene
que ser inolvidable para él, pero siempre en positivo, claro. De
todos modos, esta crisis ha sido un tamiz también para nosotros:
sobrevivirán muchos, pero no podía haber quinientos restaurantes
de gran lujo en España. Había muchos restaurantes de billete
grande y plato pequeño porque había mucha democratización y
artistas y gente con dinero que montaba restaurantes de alto nivel
que luego no funcionaban.
J. M. Rubio: Yo pienso que estamos más ante un cambio de ciclo
que una crisis. Conforme pasen los años, como dice Manuel
Robledo, el carácter español, que es de salir y celebrar y
relacionarse fuera de casa, volverá a ser de felicidad y
socialización, pero la crisis dejará cambios. En mi opinión, el
cliente ahora viene de otra manera al local, es más exigente y para
mí es positivo, porque el que paga tiene que decidir y no se le
puede exigir fidelidad si no se le trata de forma exquisita. Hemos
estado muchos años o décadas creciendo de forma abrupta. Eso
no ha sido bueno, porque demasiada gente ha entrado en nuestro
sector sin aptitud ni actitud y ahora son los primeros en caer.
P » ¿En qué se basa la
competitividad de vuestros
negocios para salir del bache:
en calidad, servicio, formación,
precios...?
M. Robledo: Yo he dedicado,
desafortunadamente, toda mi
vida a la competitividad. Y
básicamente, lo he focalizado
en la gestión, que es el
sumatorio de todo lo que has
nombrado: precios, compra,
análisis de mercado, estructura
financiera, recursos humanos,
preparándote para ir
evolucionando y abriendo
negocios... Una de las cosas
buenas que nos trae la crisis es
que nos hace más sabios.
J. M. Rubio: Estamos aquí tres
formas de ver el negocio, tres
filosofías distintas. La
competitividad, en el fondo, del
restaurante más pequeño al
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más grande, se basa en la
gestión. Estoy de acuerdo
contigo, Manuel. Y ha sido una
de las carencias históricas de
muchos buenos chefs,
camareros, dueños y también
inversores en hostelería de los
últimos años.
M. Sandoval: Pienso que
Comess Group y Lizarran,
como Zara, tendría que ser el
modelo a seguir en España y
en Europa. Es tan difícil llegar
con la ropa y con la comida al
consumidor, que admiro a
gente como Manuel Robledo
en nuestro sector: te permite
disfrutar a un módico precio por
una calidad alta y, además,
cocina española, que no hay
tanta por todo el mundo.
Para nosotros, en Coque, la competitividad es también la gestión.
En cuanto a nuestro modelo, nuestro negocio se basa en la
innovación para que cada bocado sea excelente, pero es que
tampoco se paga lo que cuesta nuestro trabajo. En un Bistrot de
América te cuesta hasta 140 dólares una comida. Aquí pagas
mucho menos por un trabajo más elaborado.
P » ¿Cuántos trabajadores tenéis en Coque?
M. Sandoval: El grupo, que son cinco empresas, lo conforman 85
personas. En Coque somos 25 para servir máximo a 33 clientes en
una comida o cena. Las otras marcas, como catering o eventos,
ayudan a mantener al restaurante, porque la alta cocina en sí es
muy cara y tienes que apoyarte en otros segmentos de negocio.
M. Robledo: En Comess tenemos 3.000 trabajadores en 250
locales, de los que Lizarran son 200.
ÉXITO:
INSTINTO Y TRABAJO
P » ¿Quién
decide cómo
cambiar el
negocio y
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evolucionar?
¿Es vuestro
instinto o hay
algo más?
M. Robledo: Ser
empresario
implica tener instinto. Nuestra profesión la tenemos todo el día
metida en la cabeza y también los modelos de negocio. Zara, el
juego de Rafa Nadal, Coque... Todos hemos tenido que
evolucionar siempre. Tu hijo no consumirá lo mismo que tú ahora,
porque tus gustos también son distintos a los de tus padres. Hay
que hacer los cambios de forma constante. Nosotros los testamos
en locales piloto, como los coches de carreras, para ajustar y luego
expandir.
M. Sandoval: Hay que evolucionar en función de lo que el cliente te
exija. Ahora viene la tendencia del terruño; la tradición del guiso,
del sabor... Vamos a centrarnos en una buena verdura, por
ejemplo, de la zona de Humanes donde estamos, y la trabajamos
con el máximo mimo.
M. Robledo: Nuestro modelo de cañas y de tapas también lo
adaptamos al territorio, tanto nacional como extranjero. No es lo
mismo estar en un polígono industrial que en un centro comercial o
en una calle céntrica de una capital. Pero no perdemos la esencia
de nuestros pinchos y cañas. Pero si te fijas en Zara, que es para
mí la mejor empresa española, no es exactamente igual en todas
partes. Ni Mc Donald's, la mejor cadena de restaurantes del
mundo. También se adapta al territorio.
M. Sandoval: A nosotros nos ocurre con los eventos. Cuando te
vienen a buscar ya te conocen, pero te adaptas al cliente. Lo
estudias, tomas nota de lo que les gustará y creas para cada uno
su producto, aunque bajo la bandera de tu calidad. Ahora nos
llegarán unos clientes de Omán. En Coque se da cochinillo, pero
ellos no pueden tomar ni cerdo ni vino. Les hemos creado un menú
especial.
J. M. Rubio: Además de evolucionar en el local físicamente y en los
platos, también hay que ir un pelín por delante del cliente. La clave
es adivinar las tendencias para estar siempre en la vanguardia.
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DESPERDICIOS,
CADUCIDAD y
SEGURIDAD
ALIMENTARIA
P » En España,
con la crisis, hemos
abierto un nuevo
debate: el
desperdicio de
alimentos y la
fecha de caducidad
de los productos.
Ahora se podrá
poner la fecha de
consumo
preferente en el
yogur y no la de
caducidad. ¿Os
preocupa la calidad
y salud? ¿Y los
desperdicios?
¿Cómo casan
ambos temas en un
restaurante?
M. Robledo: Para
nosotros, más
importante que la
rentabilidad es la
salud. Lo
anteponemos a
todo lo demás. En
una cadena de
locales, que no
controlas del
mismo modo que
un solo negocio, es
clave el
departamento de
calidad y control
sanitario. Es muy
difícil que suframos
una crisis
alimentaria ni por
carne de caballo ni
por caducidades.
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Las normas no se
las salta ni el
presidente de la
compañía. Los
pinchos de última
hora se venden
más baratos. Si
sobran, se los
come el personal y,
el resto, va a la
basura.
P » ¿Puedes
darnos cifras de
consumo de algún
producto en todos
los restaurantes?
M. Robledo: Me vienen a la cabeza un par: servimos 32 millones
de cañas de cerveza, 500 toneladas de chistorra. Funcionamos
mucho por márgenes. Por ejemplo, quien nos suministra el vino
sabe que, con sólo una botella al día por local, va a colocar 70.000
botellas al año. Por eso, para nosotros, el tamaño es muy
importante y no produce más que ventajas.
M. Sandoval: (Sonríe). Para nosotros, el tamaño significa algo
distinto. Tenemos todos los procesos como los APPCC, todo lo que
la ley marca, pero sí que es verdad que en América, no te ponen la
fecha de caducidad, sino la de fabricación y cada cliente sabe
hasta cuándo puede guardarlo. A lo mejor sería bueno hacerlo así.
Nosotros, para 33 comensales, que no todos los días son tantos,
tenemos una lista de 230 proveedores: queso, soja italiana, algas
gallegas, mejillón de roca, o por ejemplo, treinta y tantos
proveedores de aceites de oliva. Es muy complejo. Me paso los
lunes casi todo el día haciendo los pedidos.
P » ¿En Coque podéis cambiar los platos del día en función del
producto último que os ha llegado?
M. Sandoval: Claro, es mi baza, saber que el primer guisante
lágrima que llega a Madrid lo tengo yo. O la colmenilla, el
perrechico primero del año que me costó a 145 euros... Tenemos
que tener el olfato de los perros de trufa, también en la gestión
pura y dura. Mientras el cocinero ensambla el plato con el máximo
cariño y arte, yo tengo que buscar el mejor producto para que el
plato sea excelente. En otros locales, puedes hacer un buen plato
con un producto bueno, para otro tipo de cliente.
J. M. Rubio: Un buen producto puede acabar en un mal plato, pero
un mal producto no puede acabar jamás en un buen plato. Para
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hacer un plato excelente tienes que buscar el mejor alimento. En
cuanto a la seguridad alimentaria, en España, con la cantidad de
bares que hay y con lo que se llega a comer fuera de casa, hay
muy pocos problemas de seguridad.
EXPORTAR NUESTRA
GASTRONOMÍA
P » ¿Cómo nos ven fuera? ¿Qué
aprecian de nuestra gastronomía?
¿La encuentran en otros países?
M. Robledo: Estamos
desaprovechando una oportunidad
de oro. Cuando sale un crack del
deporte, salen muchos otros buenos
que aprenden de él. Nosotros no
hemos aprovechado la mejor
generación de chefs de la historia
para potenciar la cultura
gastronómica nuestra por el exterior.
Otros países lo han hecho, como
Italia. Viajo a menudo y no hay
restaurantes con verdadera cultura
gastronómica y producto español.
M. Sandoval: La cocina japonesa,
también se ha internacionalizado a
través de las escuelas. La gente
sabe cómo se preparan los platos.
La italiana, también. Necesitamos
hacer marca España con unos
parámetros y valores, que la paella o
el asado sea parecido en todos
estos locales.
M. Robledo: En la costa de Boston me ofrecían en un local “paella
portuguesa”. Les dije que la paella era española de toda la vida. La
camarera no discutió, pero tampoco creo que le importara el lugar
donde había nacido nuestra paella.
J. M. Rubio: No hay manera de hacer entender esto a las
autoridades. Ahora no hay presupuesto, pero cuando lo tenían, les
preocupaba el día a día, no invertían a largo término. Por ejemplo,
nuestro proyecto 'Aquí España' lo he presentado ya a tres máximos
responsables del Ministerio y no se implican. Estos restaurantes
del exterior serían nuestros embajadores, pero hay que unificar
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criterios, darles unos parámetros, noticias de nuestra gastronomía,
un sello de calidad y que estén en todas las promociones turísticas
y guías de las administraciones.
P » ¿Con tantos millones de turistas que nos visitan, no se puede
hacer una prueba piloto en los nichos principales de mercado,
como Reino Unido o Alemania?
J. M. Rubio: Los restaurantes en estos países que has citado, en
su mayoría, son de gente que emigró a trabajar en otros sectores
y, con algo de dinero, decidió montar un local, como aquí algunos
extranjeros, pero no es cocina y cultura española de verdad.
Algunos llevan años e incluso décadas sin volver a pisar España y
están muy al margen de lo que aquí se está haciendo.
M. Robledo: Nosotros tenemos restaurantes de comida y cultura
española por el mundo. No sólo no me han dado ni un euro de
ayuda ni yo la he pedido, sino que nadie ha propuesto unirse a
nosotros para promoción. Todo es por cuenta y riesgo de un grupo
empresarial.
J. M. Rubio: Es que no haría falta dar dinero, sino hacer promoción
y apoyo a los que ofrezcan calidad. Que hagan una prueba piloto
en algún país, formar a gente española con restaurantes allí, lo
mismo que se hace con los chefs extranjeros que vienen a
aprender aquí, pues hacerlo a la inversa.
M. Sandoval: La Marca España, a través del ICEX, podría ser
apoyada. Ahora no hay dinero por la crisis, pero hay actos que van
sirviendo, como el Día Mundial de la Tapa, o los trabajos de
Saborea España para atraer turistas a nuestra gastronomía local.
Llevamos tres años de promoción, y se van incrementando
ciudades.
P » ¿Los Chefs viajan con las delegaciones españolas a viajes de
empresa y diplomáticos?
M. Sandoval: Nos llevan varias veces. La Comunidad de Madrid y
el Ministerio me ha llevado a mercados a Londres, Tokio, etc. Es
cuestión de seguir vendiendo fuera lo que aquí gusta al turista.
IVA Y TABACO:
PALOS EN LAS RUEDAS
P » Ahora que hablamos de administraciones públicas, ¿Qué más
les pediríais para el sector?
M. Robledo: Te lo diré breve y directo: que nos rebajen el IVA y que
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nos dejen fumar en locales, como antes, en zonas preparadas. Yo
no fumo, pero lo considero necesario para el negocio.
J. M. Rubio: Sobre todo, porque estas normas han ido
directamente contra la caja. Han perjudicado de forma muy directa
a nuestras ventas.
M. Sandoval: Pues yo pediría que nos rebajen las cotizaciones, el
IRPF. Al contratar a alguien te cuesta demasiado todo lo que
cotizas por ese profesional.
J. M. Rubio: Me gustaría pedir algo más: que los políticos se
planteen objetivos a medio y largo plazo, que no piensen para sólo
un año o dos de horizonte. Es fundamental para potenciar al
sector.
P » Una de las
últimas leyes, la
Reforma Laboral,
¿Os permite
contratar más?
¿Sigue siendo
nuestro sector el
más estable en la
lucha contra el
paro? ¿Llegan los
trabajadores más
formados?
M. Sandoval: En
una empresa
pequeña, como la
mía, los recursos
humanos te salen
como antes. En
nuestro negocio,
el valor es la
persona, la
sensibilidad.
Pedimos a los
profesionales que
vengan bien
formados, que
haya un nivel
para tratar bien el
alimento, los
clientes, darles
ilusión...
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M. Robledo:
Nosotros lo
vemos al revés:
cuanto menos
formados nos
lleguen, mejor. No
podemos
improvisar.
Dirigimos los
productos, los
platos, la forma
de trabajo de
cocina y sala y los
que vienen a
trabajar se limitan
a realizar lo que
marca nuestro
sistema.
J. M. Rubio: Estos tiempos han traído mejor formación, más ánimo
y esfuerzo de la gente que está de cara al cliente, lo que es un
tanto lamentable, porque veníamos de épocas en las que todo
valía, por la cantidad de facturación que se hacía. Ahora, el que
antes era malo se ha convertido en regular; el regular, en bueno; el
bueno en muy bueno; el que era muy bueno ya es supercrack...
CRECER SIN CRITERIOS
P » Aprovecho que volvemos a hablar de crisis. ¿Se ha abierto el
grifo del crédito?
M. Robledo: No. El crédito sigue sin existir. Es escasísimo por
comparación a años anteriores. Sin ayuda financiera no hay
crecimiento en nuestro sector. Es algo que hay que resolver con
urgencia, porque es el ADN de las empresas. De todos modos,
nosotros seguimos abriendo franquicias e invirtiendo. En 2013
debemos abrir 62 locales. Llevamos ya 10 en estos meses. Y de
ellos, unos 50 serán en España.
M. Sandoval: Eso es bonito. Apostáis por España.
M. Robledo: De todos modos, aún tenemos margen de
crecimiento. En España, en nuestro modelo, el mercado es tan
grande, que hay sitios donde no estamos. Por ejemplo, 24
capitales de provincia. También podemos duplicar en otras
ciudades. Fuera, en Portugal tenemos dos locales, caben 8 o 10
más. En Francia, estamos en París, pero podemos expandirnos a
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otras ciudades. La idea es seguir cinco o diez años abriendo
locales franquiciados al ritmo de 50-60 anuales.
M. Sandoval: ¿Y la mayoría con Lizarran, o con otras marcas? ¿Y
todo con franquicias?
M. Robledo: Sí, la mayoría
es con Lizarran. Con las
pymes y los franquiciados
tenemos una relación muy
ventajosa. Hemos diseñado
proyectos en los que, por
50.000 euros, abres un
Lizarran de 100 o 150 metros
cuadrados. Algunos que han
salido de empresas con
ERE, han invertido en
nosotros.
J. M. Rubio: Desde los años
60 hemos crecido a ritmo a
veces de dos dígitos y eso
no era bueno, porque no se
montaron muchas cosas con
cabeza y mentalidad
empresarial. En otros países
europeos hay esta mentalidad y los bancos te piden un plan de
negocio para darte un crédito. Aquí no fue así y ahora lo pagamos
todos. Llevamos dos años perdiendo establecimientos y
seguiremos aunque la macroeconomía crezca en 2014. Caen los
de peor gestión. El mercado premia a los que trabajan bien, pero
de aquellos polvos llegaron estos lodos.
P » ¿Coque va a crecer?
M. Sandoval: Con la ley de casinos podemos abrir en uno de los
dos que hay en Madrid. Luego vamos a seguir en el Food
Experience, el Gourmet Experience, creando la marca COQUETO,
en 50 metros de superficie, con tapitas y pinchos; la
democratización de Coque. En Griñón seguimos con el catering. Y
la finca de eventos. Aparte, estoy metido en temas de innovación.
Con el CSIC, en temas de fibras, clara hidrolizada en líquido que
saqué el año pasado. Y ahora estudio el toro de lidia. Se paga a
1,80 euros el kilo de carne del toro. Un animal de 600 kilos que
sale de la plaza, te lo pagan a 1.000 euros. Queremos darle valor,
ver de qué forma se puede unir una empresa que haga buenos
embutidos con su carne, una cecina, porque son animales criados
pastando y matados con su bravura, en la plaza, con adrenalina.
Dejándolos macerar, se puede investigar. En España se come
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ahora Kobe y pensé, ¿Por qué no se puede trabajar sobre nuestro
toro de lidia?.
LOS EXPERTOS
ACONSEJAN FORMACIÓN.
P » Para terminar, ¿Qué diríais a un joven parado que quiere entrar
en el sector o a un empresario de un local en apuros?
M. Robledo: Que se lo piensen bien, porque hay muchos locales
de hostelería en España.
J. M. Rubio: Mira, en EEUU, con seis veces más de habitantes que
España, hay sólo el doble de locales.
M. Robledo: Y si quieren entrar en el negocio, que abran
franquicias Lizarran. Más en serio: si tiene una idea, que se meta,
pero no por ser autónomo, sino porque quiera ofrecer algo
concreto, un concepto. Lo nuestro es un concepto, de la cocina a la
barra, a los trabajadores... Mc Donald's es otro concepto. Coque,
también. Primero que lo piensen, y luego que abran. Abrir un bar
sin idea y sin concepto, puede traerte problemas.
J. M. Rubio: Lo ideal es que se formen bien, que vengan a trabajar
por algo más que una circunstancia, sino por vocación. Si son
trabajadores, pensar que pueden acabar siendo empresarios y, con
esta filosofía, seguro que salen adelante. Es un trabajo entretenido
que nos hace ser felices y disfrutar, nos engancha. Si es jefe,
aguantar la crisis, que seguro que saldremos, y ser ético con los
asalariados y con los proveedores.
M. Sandoval: Estoy de acuerdo con ambos. Quiero añadir una
cosa. Una pregunta al aire que dejo a nuestros lectores: estamos
en la mejor época del deporte y de la gastronomía en España y, en
las escuelas, los niños sufren mayor tasa de obesidad y colesterol.
¿Qué hay que hacer para enseñar a cuidarse a nuestros hijos?
Nosotros intentamos hablar con escuelas, universidades,
nutricionistas, colectividades, pero desde el Ministerio hasta los
hogares, hay que cuidar esta asignatura pendiente de la educación
en alimentación y salud. Tanto para comer bien como para saber
comprar. ■
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