57 - revista contact center

CARTA
#ON¬&ANTASÓAx
Hace ya unos años, alguien me hizo un regalo especial. Un ”‡‰ƒŽo de esos que no puedes llevar en el bolsill‘
ni guardar en una cajita, pero que siempre va contigo ƒŽlí donde vas. Hace ya unos ƒÓos, me regalaron la
Fantasía. Fantasía para soñar, para inventar nuevos mundos, nuevas cosas, p‡”‘ sobre todo Fantasía para
crear proyectos › hacerlos ”‡ƒŽ‹†ad. esde ‡–‘ces, este presente me ha acompañado •‹‡’”‡Ǥ
Hay quien dice que no es bueno fantasear, que la Fantasía te puede llenar de pájaros la cabeza y no pisar
firme en el mundo real. o no estoy de acuerdo, pues creo que la Fantasía no te aleja de la realidad, sino “—‡
te ayuda a crear TU Ǥ
Así nació la idea de los Premios Contact Center: como un proyecto mágico en el que dejamos volar la
imaginación e inventa‘s —ƒ noche perfecta, un ambiente distinguido y el‡‰ƒ–‡, —a GALA …‘
mayúsculas, por y para prof‡•‹‘ƒŽ‡s, que combiƒ•‡ a la pe”ˆ‡……‹×, ‰Žƒour, diversión y Networking… lƒ
Gran Fiesta del Sector. Tiempo atrás fue un sueño. Ahora, ‡•–ƒ Fantasía, nuestra Fantasía, se ha hecho
realidad y comienza a con•‘lidarse …on fuerza como una cita obligatoria para los servicios de atención al
…Ž‹‡–‡Ǥ
La noche del 28 de septiembre, Madrid brilló. Los Premios Contact Center iluminaron el cielo de la capital
desde la Azotea del Círculo de Bellas Artes en un derroche de luz, espectáculo y altura. Nuestra Fantasía, —
año más, se ha hecho realidad. Y desde aquí, no puedo dejar de agradeceros vuestra presencia, vue•–”‘
apoyo, pues todos vosotros habéis conseguido que, de nuevo, triunfe la innovación y la creatividad en los
‡‰‘…‹‘•Ǥ
or ello, queremos dedicar gran parte †e Žas páginas de esta edición a recordar nuestra II Edición de Premios
Contact Center 2011, haciendo especial énfasis en los protagonistas de la oche: ’”‡‹ƒ†os › ƒ•‹•–‡–‡• ƒ
nuestro Cabaret de los 5 ‡–‹†‘•Ǥ
‡”‘ …‘–‹—‡‘• —‡•–”‘ …ƒ‹‘ ’‘” ‡•–‡ —‡˜‘ ï‡”‘ †‡ ‘–ƒ…– ‡–‡”Ǥ  ‡•–ƒ ‘…ƒ•‹× Š‡‘•
querido detenernos en los Recursos Humanos, en las personas que hay al otro lado del teléfono y que son el
corazón de nuestra empresa. ”‘ˆ—†‹…‡os, por tanto, en las mejores prácticas en la gestión del ƒ’‹–ƒŽ
Humano, pues solo teniendo un equipo motivado y bien formado, alcanzaremos el ±š‹–‘Ǥ
Y por último, hagamos una pausa para ƒ†‡–rarnos en el ‘–or del c‘tact …‡–‡r, ‡n los nuevos ƒ˜ƒ…‡•
tecnológicos que integran diferentes canales y herramientas para mejorar nuestros procesos de ‡‰‘…‹‘•ǣ
la Arquitectura —Ž–‹…ƒƒŽǤ
Bienvenidos a este nuevo número de ‘tact Center. speramos que disfrutes de –‘†as y …ƒ†a —a †e ‡•–ƒ•
páginas en las que vas a sumergirte y recuerda que aquí seguimos, gestando ideas con Fantasía para
ofrecerte lo mejor de nuestro empeño.
Un abrazo ˆ—‡”–‡ǡ
Mila Miguel,
Directora General de Contact Center
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 3
•–ƒˆˆ
Directora General
Mila ‹‰—‡Ž
‹Žƒ̻…‘–ƒ…–…‡–‡”Ǥ‡•
Proyecto gráfico y Diseño
Vicente Aparisi: Director de Arte
Administración
‹ˆ‘”ƒ…‹‘̻…‘–ƒ…–…‡–‡”Ǥ‡•
Asesores Editoriales:
Manuel M. Ruiz, Pedro Amils, Juan Chicharro
Directora de Comunicación
Cristina ƒœ
”‡†ƒ……‹‘̻…‘–ƒ…–…‡–‡”Ǥ‡•
Comunicación
Flora ƒ•–”‘
’—„Ž‹…‹†ƒ†̻…‘–ƒ…–…‡–‡”Ǥ‡•
Comunicación y Eventos
Belén H. Nadal
…‘–ƒ…–…‡–‡”̻…‘–ƒ…–…‡–‡”Ǥ‡•
Mª Eugenia García
”‡†ƒ……‹‘‘Ž‹‡̻…‘–ƒ…–…‡–‡”Ǥ‡•
Business Solutions By Contact Center, S.L.
Arroyo del Osea, 216 Urb. Fontenebro
28400 Collado Villalba, Madrid
Tel. 91 543 10 77
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reservados todos los derechos. Los
contenidos no podrán ser reproducidos, ni
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‡š’”‡•‘ †‡ Žƒ †‹–‘”‹ƒŽǤ
ǤǤ Ǧ͚͙͟͜͞Ǧ͚͘͘͘
Periodicidad Bimestral 24,04 euros
4 ContactCenter
SEGUROS: CPP
SEGUROS: Pelayo
Guardia Civil
ADMINISTRACIÓN:
͚͛
CARA A CARA...
EN BPO: Camino hacia el éxito
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͛͞
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BANCA: Bankia
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EN BPO: Una ayuda para las
soluciones de negocio
PREMIOS CONTACT CENTER
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ENCUENTRO ǥ
Atención al cliente
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PROYECTOS EN SECTORES
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Número 57
•‡’–‹‡„”‡Ǧ‘…–—„”‡
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Sandra Gibert, Directora General, À•‘‘
Pedro Barceló, CEO, MST ‘Ž†‹‰
Raimon Pou, Director General, •’‡…–
España, Francia y Portugal
Agustí Molías, Socio-Director, Emilio Rodríguez, Director de Negocio,
eXTEL …”
Alberto Vielba, Director BPO Contact
Center, –‡Ž‡…›Ž̻›‘—
Mercedes Vázquez, Directora de RRHH,
›‡•
Dunia Castro, Gerente Capital Humano,
ƒŽŽƒ••–
Francisco de la Torre, Director, ‡Š‡‹•‡”
‘—‹…ƒ–‹‘•
Raquel Díaz Ballesteros, Product Manager
de CCoD, Telefónica •’ƒÓƒ
Ignacio Sánchez, Subdirector Departamento
de Tecnologías de la Información y
Comunicaciones, ‡”–‡Ž
Pilar Manchón, Directora General, †‹•›•
Jorge Hurtado, Territory Manager Iberia
–Spain & Portugal, Guillermo Tovar, Solutions Engineer, Ž…ƒ–‡Ž
José Acebrón, Business Development
Manager, ƒŽŽ™ƒ”‡
Jordi Costa, CTO, ICR †˜‡–—•
Mariano López, Director General,
‡˜‘Ž—–‹‘
nº57
‘ septiembre-octubre 2011
5
28 de septiembre de 2011, 20 horas, comienza la aventura
Patrocinadores:
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M@JK81gXiX\eZfekiXi
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nº57 septiembre-octubre 2011 25
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nº57 septiembre-octubre 2011 27
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nº57 septiembre-octubre 2011 29
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30 ContactCenter
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Nueva tendencia hacia
la externalización
La externalización permite al cliente
concentrarse en sus procesos medulares y
estratégicos, es decir, aquellos que más valor
le aportan y confiar los procesos que no
forman parte de su negocio principal a un
especialista que los ejecute con máxima
eficiencia. Para permitir al cliente un control
sobre los procesos externalizados, es
absolutamente necesario que el proveedor
disponga de herramientas que faciliten la
transparencia total sobre la gestión. Así nos
lo cuenta Michael Rausch, Manager Sales
España y Portugal de Bosch Communication
Center.
32 ContactCenter
Bosch Communication Center (BCC) es una división especializada
en servicios de BPO. ¿Cómo define una compañía experta el
sentido de la externalización de servicios?
La externalización se justifica por las ventajas que conlleva. En primer
lugar permite a las empresas optimizar sus procesos sin incurrir en inversiones mayores en sistemas de gestión o automatización. Esta optimización acarrea inherentemente ahorros significativos con un alto
nivel de calidad asegurado. También es tarea del proveedor ajustar
los recursos a la demanda actual brindando al cliente una máxima flexibilidad para ajustarse a los cambios del mercado o la estacionalidad
del negocio.
¿La base de calidad se establece según peticiones de los clientes, o
se fijan unas pautas previas que conseguir?
Ambas. Las metas a conseguir siempre se definen de común acuerdo
con el cliente. Cada servicio contempla un plan de calidad específico.
De hecho, uno de los puntos fuertes de nuestra empresa es el modelo
operativo, ya que per sé tiene un plan de calidad prescrito para cada
proyecto. Este plan empieza por analizar los procesos, subdividirlos
en tramos o unidades de procesos y una definición de los entregables
al inicio y al fin de cada sub-proceso. Basado en estos entregables se
fijan los SLAs que hay que medir para controlar estos tramos. Estos se
Michael Rausch, Manager Sales Spain&Portugal,
Bosch Communication Center
recogen en el plan de calidad donde se pautan los parámetros, frecuencia y las medidas de mejora continua o las acciones a tomar en
caso de desviaciones o incidencias.
El plan general, por supuesto, se modifica o completa con los requerimientos nos puedan hacer como proveedores del servicio. Al
final lo importante es que el cliente esté satisfecho.
¿Qué campos puede abarcar un proceso de BPO?
En cualquier empresa hay procesos centrales, estratégicos o conceptuales que son vitales para que la empresa sobreviva en el mercado.
Aparte de estos procesos estratégicos o especializados, hay también
procesos administrativos, estandarizados y repetitivos como puede ser
por ejemplo la contabilización de facturas de proveedores, un helpdesk informático o una atención telefónica. BCC, la rama de BPO del
Grupo Bosch, se ha especializado en prestar este tipo de servicios que
rodean los procesos centrales, es decir, aquellos que no son esenciales para el negocio principal.
¿Para qué tipos de empresa es recomendable apoyarse en un
servicio de BPO?
Se recomienda para cualquier empresa donde su actividad requiera
un alto volumen de tareas repetitivas, estandarizadas, o procesos de
carácter transaccional que generen costes importantes. Un ejemplo
es el sector turístico donde hace falta atender gran cantidad de clientes, y donde la eficiencia en la atención es muy crítica tanto en el ámbito de satisfacción del cliente como en el de los costes.
¿Cómo detecta una compañía que es momento de confiar en los
expertos de externalización de servicios?
Personalmente creo que en el momento que una empresa detecta
que necesita mejorar su competitividad es hora de concentrar sus esfuerzos y recursos en procesos clave. Igualmente, hemos de tenerlo
en cuenta si el mercado me exige una mayor flexibilidad. Otro indicador sería que haya un alto porcentaje de tareas transaccionales, manuales que demanden mucho personal lo cual desmejora la productividad media per cápita.
La externalización permite mejorar el flujo de caja ya
que solo se efectúan
pagos en función de
la demanda y no
hay
costes
de
amortización de activos. Esto sucede
gracias a la conversión de costes fijos e
inversiones en costes variables. Por
ejemplo, la contabilización de facturas
de proveedores donde el cliente paga
una cuota en concepto de cada factura contabilizada y no se incurre
en costes fijos de personal, de sistemas de gestión de colas de
tareas o reconocimiento automatizado de caracteres (OCR).
¿Existe una tendencia clara en estos procesos de negocio? Es decir,
¿hay servicios que sean más demandados que otros en un
momento determinado?
Tradicionalmente se ha externalizado sobre todo la atención al cliente o servicios de marketing en el sector de telecomunicaciones o la
banca. Ahora la tendencia es externalizar procesos administrativos como la gestión contable, soporte a compras para artículos no estratégicos, gestión de de personal y seguridad o protección.
¿Cree que se pueden externalizar todos los procesos de negocio de
una empresa?
No, honestamente pienso que solo los procesos no estratégicos, estandarizados son susceptibles de ser externalizados. Si no, la empresa se
arriesga a una perdida del “know-how” el cual debería mantenerse dentro de la propia casa a fin de mantenerse competitivo en el mercado.
¿Cómo se detecta la necesidad específica de ofrecer un
determinado servicio de externalización?
Muchas veces es resultado de un análisis financiero de costes o una
consultoría dirigida a una optimización de la organización. Se recomienda realizar un estudio de coste-beneficio, especialmente en aquellas empresas con procesos de alto volumen, de tipo transaccional, tareas estándares que resultan en un nivel de costes críticos.
Habláis en Bosch Communication Center de la concentración en lo
esencial. ¿A qué os referís exactamente con esta afirmación?
Esto es fácil de explicar con un ejemplo como el de un famoso circo
que se mueve a nivel mundial. Su Core Business es el montaje de funciones artísticas magníficas que causen asombro y sonrisa en el público. Otro aspecto de su negocio es obviamente la venta de entradas. Es un proceso repetitivo y administrativo que se puede prestar
mejor de la mano de un experto en atención al cliente. Adicionalmente
permite flexibilidad en términos de personal, sobre todo en días de
función con alta demanda. Resulta difícil gestionar esta variabilidad
de trabajo para empresas no especializadas.
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 33
El trabajo de BPO, ¿es una labor más sostenida por la implicación
de los RRHH o por la innovación en nuevas tecnologías?
Es una combinación de factores. El BPO se apoya en gran medida en
plataformas de automatización de procesos que permiten un seguimiento completo y el control exhaustivo de cada paso de gestión mediante herramientas estadísticas. Es importante que la plataforma tecnológica permita integrar distintos sistemas para que no haya ruptura
de medios en la cadena de procesos. Solo así se logra una utilización óptima de los recursos humanos implicados y hay una base para introducir mejoras continuas en el proceso. En Bosch estamos actualmente realizando importantes inversiones para cambiar toda la
infraestructura de un clásico sistema de gestión de llamadas como
una centralita telefónica a un sistema basado en la gestión de flujos
de tareas o trámites de cualquier tipo.
Contáis que la externalización de estos procesos operativos no
forman parte del negocio principal. ¿En qué beneficia a una
empresa confiar en otras compañías para estas gestiones?
Hay múltiples aspectos. Por experiencia nuestros clientes externalizan
para lograr una gestión óptima de procesos con controles exhaustivos (estadísticas de rendimiento, calidad etc.) sin que ellos tengan que
invertir en herramientas o infraestructura. Además para muchos clientes es muy importante la flexibilidad en la gestión. Si el volumen de
trabajo cambia es responsabilidad del proveedor adaptar los recursos
necesarios para gestionar el trabajo de manera correcta.
Siguiendo en esta línea, ¿cómo es el funcionamiento general de
una gran empresa sin BPO y otra que sí apuesta por la
externalización?
En una empresa que externaliza los procesos suelen ser muy bien definidos y transparentes. La base de cualquier externalización es la definición exacta de los procesos que existen en la empresa y la identificación
de procesos estratégicos. Resumiendo: estas empresas tienen una ventaja competitiva en cuanto a la transparencia de sus costes. Esto lleva a
un mejor control de estos y a una mayor flexibilidad en la gestión que
les permite reaccionar con más agilidad ante cambios del mercado, en
comparación a empresas tradicionales que no usan el BPO.
34 ContactCenter
¿Qué os ha ido enseñando estos años de especialización en BPO?
Los clientes han aprendido mucho y están asumiendo el modelo de
externalización. Mientras inicialmente se externalizaron sobre todo
“trabajos sencillos”, ahora la tendencia es externalizar procesos más
complejos. En este sentido, los requerimientos hacia los sistemas y
el conocimiento del personal en el proveedor es siempre más exigente. Por tanto es cada vez más importante que antes de realizar una
externalización se realice una analítica meticulosa de los procesos y
que haya una descripción exhaustiva de los mismos. El éxito depende en gran medida de la separación clara de las cadenas en procesos estratégicos y procesos aptos para la externalización. Parte de esto es definir exactamente los entregables al inicio de un proceso y los
entregables al final de la cadena de procesos. Aparte hay que definir las interfases operativas y las responsabilidades mutuas. Tanto lo
que el cliente tiene que entregar al inicio del proceso para garantizar un flujo óptimo, como los entregables del proveedor. Es recomendable que la empresa que externaliza tenga personas definidas
que sirvan como interlocutor permanente y que trabajen codo a codo con el proveedor para lograr una gestión óptima.
A la vista de vuestra experiencia, ¿hacia dónde creéis que sigue
el camino de la externalización en España? ¿Y a nivel
internacional?
Hay una clara tendencia y estudios de mercado que indican que las
empresas adoptarán más el modelo de externalización de procesos. En España también, por la obligación de buscar la máxima eficiencia en términos de coste y flexibilidad. Aún no se ha llegado
al nivel de un mercado maduro. En el ámbito internacional las empresas anglosajonas/americanas tradicionalmente son las que más
avanzadas están en este tipo de gestión, quizás por su tendencia a
organizar la empresas por procesos. Esto, sin duda facilita la externalización. De todos modos en lo tocante a procesos notamos
un cambio también. Mientras en el pasado se externalizaron sobre
todo pequeños tramos de procesos independientes, ahora la tendencia es externalizar tramos completos de procesos o cadenas de
los mismos. Con este modelo se logra una mayor eficacia ya que
se precisa de menos interfases y rupturas en los procesos. cc
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36 ContactCenter
36 ContactCenter
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HVWiHQWUDEDMDUFRQLOXVLyQ\
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FXHQWHORTXHKDFHPRVHVHQYLDUHOFRUUHRHOHFWUyQLFRDOD8QLGDGDIHF
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EX]yQGHFRUUHR
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YLiQGRVHODSRUFRUUHRHOHFWUyQLFR
/D*XDUGLD&LYLOWLHQHHVWDEOHFLGDVSDXWDVGHFDOLGDGGHDWHQ
FLyQDOFLXGDGDQR¡(QTXpEDVHVVHDVLHQWDQ"
/DSULQFLSDOEDVHHVLQIRUPDUFRQFDOLGDG\VLHPSUHHQHOPHQRUWLHP
SRSRVLEOH(OWUXFRHVWiHQWUDEDMDUFRQLOXVLyQ\TXHWHJXVWHODODERU
TXHUHDOL]DVSXHVDOILQDOQXHVWURLQWHUORFXWRUSHUFLEHODVJDQDVGHD\X
GDURGHFRODERUDUGHODJHQWHTXHOHDWLHQGH
5HFLHQWHPHQWHOD8QLGDG&HQWUDO2SHUDWLYDGHOD*XDUGLD&LYLO
KDODQ]DGRODFDPSDxD³$WXODGR´¡(QTXpFRQVLVWH\FyPR
EHQHILFLDODOFLXGDGDQR"
/DFDPSDxD³$WXODGR´WLHQHFRPRREMHWLYRVKDFHUPiVIiFLOSDUDORV
FLXGDGDQRVLQIRUPDUVREUHDFWLYLGDGHVGHOLFWLYDVRVRVSHFKRVDVTXHHQ
FXHQWUHQ\DFHOHUDUHOSURFHVRSDUDODWUDPLWDFLyQGHXQDGHQXQFLD
3DUDHOORVHKDIDFLOLWDGRHODFFHVRDOSRUWDOGHFRODERUDFLyQFLX
GDGDQDGHO*UXSRGH'HOLWRV7HOHPiWLFRVXELFDGRHQKWWSVJGWJXDU
GLDFLYLOHVZHEJGWSLQIRUPDUSKSFUHDQGRSiJLQDVZHEHVSHFtILFDPHQ
WHGLVHxDGDVSDUDHODFFHVRDWUDYpVGHWHOpIRQRVPyYLOHV\DVtPLVPR
PHGLDQWHODFUHDFLyQGHDSOLFDFLRQHVSDUD6PDUWSKRQHVL3KRQH$QGURLG
\:LQGRZV3KRQHTXHSRVLELOLWDQXQDFFHVRUiSLGR\VLPSOHDGLFKR
IRUPXODULRGHLQIRUPDFLyQ
(VWHPLVPRSRUWDO\HVWDVDSOLFDFLRQHVWDPELpQSHUPLWHQDOFLX
GDGDQRUHGDFWDUXQDGHQXQFLDFRQFXDOTXLHUKHFKRGHOTXHKD\DVLGR
YtFWLPDRSHUMXGLFDGRODFXDOXQDYH]LPSUHVDSXHGHHQWUHJDUHQFXDO
TXLHUFHQWURSROLFLDORMXGLFLDO'HHVWDPDQHUDHOFLXGDGDQRVHDKRUUD
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 37
³1XHVWUDVYtDVGH
FRPXQLFDFLyQVRQOD
DWHQFLyQWHOHIyQLFD
PHGLDQWHFRUUHR
HOHFWUyQLFR\WDPELpQGH
IRUPDSUHVHQFLDO´
HOWLHPSRTXHFRQOOHYDUHGDFWDUODGHQXQFLDHQHOFHQWURSROLFLDORMXGL
FLDOSHUWLQHQWH\ODVHVSHUDVTXHSXHGDQVXFHGHU
(OEHQHILFLRSDUDHOFLXGDGDQRHVSRUXQODGRWHQHUODFDSDFLGDGGH
LQIRUPDUGHFXDOTXLHUKHFKRGHOLFWLYRRVRVSHFKRVRTXHREVHUYHQGHV
GHFXDOTXLHUOXJDUGHXQDIRUPDIiFLO\FyPRGD\SRURWURODGRHYLWDU
HVSHUDV\JDQDUWLHPSRHQODWUDPLWDFLyQGHGHQXQFLDV
$GHPiVWDQWRODVDSOLFDFLRQHVFRPRHOSRUWDOPyYLOSHUPLWHQDORV
XVXDULRVPDQWHQHUVHDOGtDGHODVDOHUWDVWHFQROyJLFDVVREUHIUDXGHV\
RWURVIHQyPHQRVTXHSHULyGLFDPHQWHSXEOLFDHVWD8QLGDG
8QDYH]UHFLELGRHO606¡FyPRFRQWLQXDHOSURFHVRSDUDTXH
HOFLXGDGDQRWHQJDXQDGHQXQFLDYiOLGD\IRUPDO"
8QRGHODVSRVLELOLGDGHVTXHRIUHFHHOIRUPXODULRHVUHFLELUXQ606FHU
WLILFDGRSDUDKDFHUFRQVWDUTXHKHPRVLQIRUPDGRGHXQKHFKRFRQFUH
WR(VWRSXHGHVHUGHHVSHFLDOLQWHUpVHQGHWHUPLQDGRVFDVRV\VXLP
SRUWDQFLDUDGLFDHQVXYDOLGH]MXUtGLFD3RUHMHPSORVLKHPRVGHVFDUJDGR
DFFLGHQWDOPHQWHSRUQRJUDItDLQIDQWLO\TXHUHPRVGDUFXHQWDGHHOOR\
FHUWLILFDUORVROLFLWDUHO606HVXQDPX\EXHQDRSFLyQ
3DUDIRUPDOL]DUODGHQXQFLDQRHVQHFHVDULRHO6066LPSOHPHQ
WHGHEHPRVFRQIHFFLRQDUHOIRUPXODULRSUHVHQWHHQODSiJLQDZHERHQ
ODVDSOLFDFLRQHVLPSULPLUOR\OOHYDUORDXQFHQWURSROLFLDORMXGLFLDO
8QDYH]DOOtVLPSOHPHQWHHQWUHJDPRVODGHQXQFLD\WUDVUHDOL]DUORV
WUiPLWHVPDUFDGRVSRUOD/H&ULP&RPSDUHFHQFLDGHODYtFWLPDLGHQ
WLILFDFLyQGHODPLVPD\RIUHFLPLHQWRGHDFFLRQHVVHOHKDUiHQWUHJD
GHXQDFRSLDVHOODGDFRPRSUXHEDGHSUHVHQWDFLyQGHODGHQXQFLD
¡&yPRSRGHPRVDFFHGHUDHVWHVLVWHPDGHVGHQXHVWURVWHOpIR
QRVPyYLOHV"
6LFRQWDPRVFRQXQL3KRQHRFRQXQWHOpIRQRFRQVLVWHPD$QGURLGR
:LQGRZV3KRQHODPHMRUIRUPDGHDFFHGHUHVGHVFDUJDUODVDSOLFDFLR
QHVGHVGHORVGLIHUHQWHV³0DUNHWV´/DDSOLFDFLyQHVJUDWXLWD\WLHQHFR
PRQRPEUH*'7
38 ContactCenter
6LQRWHQHPRVXQWHOpIRQRGHHVWHWLSRSRGHPRVDFFHGHUDWUDYpV
GHOQDYHJDGRUGHQXHVWURWHOpIRQRDODZHEGHO*'7(QGLFKRSRUWDO
WDPELpQHVWiODRSFLyQGHFRQIHFFLRQDUODGHQXQFLD
(VWHQXHYRVLVWHPDGHGHQXQFLDDQWHOD*XDUGLD&LYLO¡TXpID
VHVKDUHTXHULGR\HQTXpPRPHQWRVHHQFXHQWUDDFWXDOPHQ
WH"
(VWHVLVWHPDKDUHTXHULGRHQSULPHUPRPHQWRHOGHVDUUROORGHXQDZHE
HVSHFtILFDPHQWHGLVHxDGDSDUDHODFFHVRDWUDYpVGHWHOpIRQRVPyYL
OHV,JXDOPHQWHKDVLGRQHFHVDULRGHVDUUROODUODVFRUUHVSRQGLHQWHVDSOL
FDFLRQHVSDUDDOJXQDVSODWDIRUPDVGHVPDUWSKRQHV
$FWXDOPHQWHWUDVFRPSUREDUODEXHQDDFRJLGDTXHKDWHQLGRHVWH
VLVWHPDVHHVWiWUDEDMDQGRHQWDUHDVGHDFWXDOL]DFLyQGHGLFKDVDSOLFD
FLRQHVPHMRUDVHQVXIXQFLRQDPLHQWR\QXHYDVIXQFLRQDOLGDGHV
¡7RGRVORVWHUPLQDOHVVRQYiOLGRVSDUDHVWHQXHYRFDQDOGHFR
PXQLFDFLyQ"
7RGRWHUPLQDOFRQFDSDFLGDGGHFRQH[LyQD,QWHUQHWSXHGHWHQHUDFFH
VRDOIRUPXODULRDWUDYpVGHODSiJLQDZHEGHO*'7&RQUHVSHFWRDODV
DSOLFDFLRQHVVRORORVVLVWHPDVL3KRQH$QGURLG\:LQGRZV3KRQHWLH
QHQDFFHVRDFWXDOPHQWHDODVPLVPDVDXQTXHVHHVWiWUDEDMDQGRFRQ
HOREMHWLYRGHOOHJDUDPiVWLSRVGHWHUPLQDOHV
&RQRFLHQGRHVWDLQLFLDWLYD¡TXpQLYHOGHFRPSURPLVRWLHQHOD
*XDUGLD&LYLOHQODLQQRYDFLyQWHFQROyJLFDGHFDUDDODDWHQ
FLyQFLXGDGDQD"
/DWHFQRORJtDDYDQ]DDXQDYHORFLGDGPX\DOWD\ODVRFLHGDGLQWHQWD
DGDSWDUVHDODPLVPDORDQWHVSRVLEOHSXHVWRTXHHVQHFHVDULRFRQRFHU
HVWRVDGHODQWRV\ODVIXQFLRQDOLGDGHV\IDFLOLGDGHVTXHORVPLVPRVUH
SUHVHQWDQHQWRGDVODVIDFHWDV\SRUVXSXHVWRHQODDWHQFLyQDOFLXGD
GDQR
(QOD*XDUGLD&LYLOHQJHQHUDOHOSHQVDPLHQWRHVHVWHPLVPRHV
QHFHVDULRDGDSWDUVHDORV~OWLPRVUHFXUVRVWHFQROyJLFRVTXHIDFLOLWHQ
\KDJDQPiVFyPRGR\IiFLODOFLXGDGDQRH[SRQHUVXVSUREOHPDV\
GXGDV'HVGHOD8QLGDG&HQWUDO2SHUDWLYD\HO*UXSRGH'HOLWRV7HOH
PiWLFRV HQ SDUWLFXODU TXH WLHQH FRPR PLVLyQ FRPEDWLU OD
³FLEHUGHOLQFXHQFLD´\HVWRFREUDWRGDYtDVLFDEHPD\RULPSRUWDQFLD
¡4XpSUR\HFWRVVHKDQPDUFDGRDPHGLRSOD]RSDUDFRQWLQXDU
HQODYDQJXDUGLDWHFQROyJLFDPHQWHDOFLXGDGDQR"
3RUHOPRPHQWR\WHQLHQGRHQFRQVLGHUDFLyQTXHHOVLVWHPDHVEDVWDQ
WHUHFLHQWH\TXHDGHPiVHVSLRQHURHQHVWDPDWHULDHOSULPHUREMHWL
YRGHEHVHUPHMRUDU3DUDHOORHVWDPRVHVWXGLDQGRORVUHVXOWDGRVTXH
SURSRUFLRQDSDUDKDFHUORPiVFyPRGR\HILFD]3RUHOORHVWDPRVWUDED
MDQGRHQQXHYDVYHUVLRQHVTXHSHUPLWDQDOFLXGDGDQRDFHUFDUVHDOD
*XDUGLD&LYLOVLQTXHHOORVXSRQJDODPiVPtQLPDPROHVWLDcc
3HOD\RXQ
HTXLSR
FRPSURPHWLGR
FRQODFDOLGDG
(QWRGDVXWUD\HFWRULD3HOD\R0XWXDGH
6HJXURVKDGHPRVWUDGRXQDJUDQVROLGH]\
FDSDFLGDGGHDGDSWDFLyQDORVFDPELRVVHJ~Q
ORVWLHPSRVVDOLHQGRIXHUWHGHVLWXDFLRQHVGH
FULVLVVHFWRULDOGHDQWHULRUHVpSRFDV\
DSR\iQGRVHHQXQ(TXLSRGLQiPLFR
EXVFDQGRLQQRYDFLyQFDSDFLGDGGHVHU
HPSUHQGHGRUHV\VREUHWRGRFRQXQDJUDQ
FHUFDQtD\FRPSURPLVRFRQVXVFOLHQWHV3DUD
FRQRFHUPHMRUHOFDPLQRGHODDWHQFLyQDO
FOLHQWHGHODFRPSDxtDKDEODPRVFRQ0DLWH
)RQW'LUHFWRUDGHO&RQWDFW&HQWHUGH3HOD\R
3HOD\RHVWiDSXQWRGHFXPSOLUDxRVSUHVWDQGRVHUYLFLRVGH
VHJXURV¡&yPRKDVLGRHVWDODUJDWUD\HFWRULDGHDWHQFLyQDO
FOLHQWH"
/DVGHFLVLRQHVTXHVHKDQLGRWRPDQGRHQFXDQWRDODDWHQFLyQDOFOLHQ
WHKDQFRQWHPSODGRODQHFHVLGDGGHDGDSWDUQRVDORTXHSUHILHUDQORV
FOLHQWHV&RQWDPRVFRQJUDQPXOWLFDQDOLGDGSRUPHGLRGHXQFDQDOGL
UHFWRGHPiVGHSXQWRVHQ(VSDxDFDQDOILQDQFLHURFDQDOGHJUDQ
GHVFXHQWDVSRUVXSXHVWRFDQDOPHGLDGRFRQGLYHUVRVFRUUHGRUHVPX\
ILHOHVD3HOD\R\HOFDQDOPiVUHFLHQWHGHVGHHODxRTXHHVHOFD
QDOGHYHQWDDGLVWDQFLD
9XHVWUDDFWLYLGDGPiVLQWHQVDVHSURGXFHTXL]iHQORVDxRV
\FXDQGRVHQRWDXQLQFUHPHQWRGHODDFWLYLGDG
DVHJXUDGRUD\GHODGHPDQGDGHVHU YLFLRVGHORVFOLHQWHV¡'H
TXpPDQHUDKDQLGRORVFOLHQWHVGHPDQGDQGRXQDPD\RU
RIHUWDGHVHUYLFLRHQODV~OWLPDVGpFDGDV"
(QORVDxRVHOVHFWRUDVHJXUDGRUHPSH]DEDDFRQWDUFRQDOJXQDFRP
SDxtDGHGLVWULEXFLyQWHOHIyQLFD\ODVDVHJXUDGRUDVPiVWUDGLFLRQDOHV
40 ContactCenter
j\^lifj
\DYHtDQODDPHQD]DSXHVWRTXHHOSRVLWLYRUHFRUULGRGHODVFRPSDxtDV
GHYHQWDWHOHIyQLFDKDFtDSUHYHUTXHHVWHFDQDOLEDDWRPDUEXHQDSDU
WHGHODFXRWDGHPHUFDGR(QFRQFUHWRHQ3HOD\RVHWRPyODGHFLVLyQ
DILQDOHVGHORVSDUDSRWHQFLDUHVWHFDQDOFRPRDSR\RiJLO\HILFD]D
ORVFOLHQWHVHQFXDQWRDODYHQWDGHSURGXFWRVLQIRUPDFLyQJHQHUDOWR
PDGHSDUWHVGHVLQLHVWURVHWFFRQODFUHDFLyQGHVX&HQWURGH$WHQFLyQ
7HOHIyQLFD
(QVHFRQFUHWyODLPSODQWDFLyQGHYXHVWURFRQWDFW
FHQWHU¡4XpUD]RQHVLPSXOVDURQHVWDGHFLVLyQ"
$VtHVHO&RQWDFW&HQWHUGH3HOD\RFRPRWDOFRPHQ]yVXDFWLYLGDG
HOGtDGHPD\RGHFRQODFUHDFLyQGHOD&RPSDxtD3HOD\R
$VLVWHQFLDDEDUFDQGRWRGDODDFWLYLGDGWHOHIyQLFDFRQORVFOLHQWHVGH
3HOD\RHVGHFLUWDQWRODVJHVWLRQHVWHOHIyQLFDVGHO&$7FRPRWDPELpQ
ODJHVWLyQLQWHJUDOGH$VLVWHQFLDHQ9LDMHTXHKDVWDHQWRQFHVVHSUR
SRUFLRQDEDH[WHUQDPHQWHSRUODFRPSDxtD0XOWLDVLVWHQFLD
/DUD]yQIXQGDPHQWDOSDUDODFUHDFLyQGHHVWDQXHYDFRPSDxtDIXH
SUHFLVDPHQWHPHMRUDUODFDOLGDGGHVHUYLFLRSDUDDODVHJXUDGRDX
PHQWDQGRDGHPiVODVVLQHUJLDVDOJHVWLRQDULQWHJUDOPHQWHWRGRVORV
FRQWDFWRV$FWXDOPHQWHFRQWDPRVFRQXQHTXLSRIRUPDGRSRUSHU
VRQDVJHVWLRQDQGRHQDOUHGHGRUGHPLOORQHVOODPDGDV
/RVFDQDOHVGHDWHQFLyQQRHVWDEDQWDQDFFHVLEOHVFRPR
DKRUD+R\WRGRVGLVSRQHPRVGHXQPyYLO\FDVL\DGHDFFHVR
DLQWHUQHWHQFXDOTXLHUSXQWR¡4XpYHQWDMDVKDUHSRUWDGRDOD
FRPSDxtD\DORVSURSLRVFOLHQWHVHVWRVDYDQFHVHQ
FRPXQLFDFLRQHV"
UiSLGRV\UHVROXWLYRVHQODVJHVWLRQHVSHUVRQDOL]DQGRODVVLWXDFLRQHV
GHORVFOLHQWHVFRQHPSDWtDFRQDFFHVLELOLGDG\IDFLOLGDGGHFRQWDFWRDO
LQWHJUDUHQXQVRORWHOpIRQRWRGDVQXHVWUDVJHVWLRQHVFRQWUDWRVHQFL
OOR\FHUFDQR
¡4XpVHUYLFLRVVHSUHVWDDORVFOLHQWHVGH3HOD\RGHVGHHO
&RQWDFW&HQWHU"
3UHVWDPRVVHUYLFLRVHQWRGRVORVSURFHVRVFRQORVFOLHQWHVWDQWRHQ
YHQWDFRPRHQSRVWYHQWDSRUORTXHLQFOX\HDVHVRUDPLHQWRYHQWD
GHSyOL]DVPiUNHWLQJLQIRUPDFLyQ\JHVWLyQGHFDUWHUDILGHOL]DFLyQ
UHFREURJHVWLyQ3HOD\RFRP\3HOD\RQH[VRSRUWHHQFDQDOILQDQ
FLHUR\JUDQGHVFXHQWDVWRPDGHOSDUWHGHVLQLHVWURV\GHKRJDUDJHQ
GDGHWDOOHUHV\WRGDODDVLVWHQFLDHQYLDMHWDQWRDOYHKtFXORFRPRD
ODVSHUVRQDV
/DVJHVWLRQHVLQPHGLDWDVTXHHVORTXHSHUPLWHXQDOODPDGDWHOHIyQL
FDRDFFHVRDLQWHUQHWQRVDKRUUDQWLHPSRVHUHDOL]DQGHIRUPDFy
PRGDSRUSDUWHGHORVFOLHQWHVVLQGHVSOD]DPLHQWRVQLHOVWUHVVTXHHOOR
LPSOLFDHQJUDQGHVFLXGDGHV,JXDOPHQWHVHSURGXFHQDKRUURVGHFRV
WHVSDUDODVFRPSDxtDVSXHVVHSRWHQFLDQORVFRQWDFWFHQWHUTXHHQWpU
PLQRVDJUHJDGRVVRQPiVHILFLHQWHVTXHXQDSOXUDOLGDGGHRILFLQDVUH
SDUWLGDVSRUFLXGDGHVORFXDOFRQWULEX\HDODPD\RUHILFLHQFLDTXHWRGRV
GHEHPRVSURFXUDUFRQQXHVWURVFOLHQWHV\SRUWDQWRPHMRUDUORVSUHFLRV
SDUDVHUPiVFRPSHWLWLYRVVLQTXHHOORQXQFDYD\DHQGHWULPHQWRGH
ODFDOLGDG
(VWHSURFHVRGHDWHQFLyQDOFOLHQWHVHDPSDUDEDMRXQPRGHOR
SURSLRRULHQWDGRDHVWHVHUYLFLR¡(QTXpFRQVLVWH\FyPR
KDEpLVHYROXFLRQDGRHQJHVWLRQHV\OODPDGDV"
&RQWRGDHVWDH[SHULHQFLDDFXPXODGD¡TXpIDFWRUHVFRQVLGHUD
ODFRPSDxtDFRPRFODYHVHQVXVHUYLFLRGHDWHQFLyQDOFOLHQWH"
³1XHVWUDFODYHFRPRHTXLSRFRQILDUGHOHJDU
FRQWURODURULHQWDUH[LJLUUHFRPSHQVDUDJUDGHFHU
YDORUDUPRWLYDUFRPSDUWLUVLHQGRFHUFDQRV\
FRPSURPHWLGRV´
7RGRHOHTXLSRGHOFRQWDFWFHQWHUFRQVLGHUDPRVTXHODFODYHHVODFDOL
GDGSHUFLELGDSRUHOFOLHQWH\TXHVHWUDGXFHDHVWRVDWULEXWRVTXHWR
GRVLQWHULRUL]DPRVVHUFRPSURPHWLGRVFRPRHTXLSR\FRQORVFOLHQWHV
WUDQVSDUHQWHVHQQXHVWUDFRPXQLFDFLyQFRQFODULGDG\FRQFUHFLyQ
1XHVWURPRGHORHVSDUWLFXODUIOH[LEOH\FDPELDQWHHQWHQGLHQGRTXHKD\
PXFKDVIRUPDVGHFRQFHELUTXHFRPRPRGHORFRQVLJDORVUHVXOWDGRV
HVSHUDGRV+D\GRVSXQWRVGHYLVWDTXHFRQVLGHUDUORTXHVHHVSHUDSRU
SDUWHGH3HOD\R0XWXD\ORTXHVHHVSHUDSRUSDUWHGHORVDVHJXUDGRV
GH3HOD\R
3DUDGDUVROXFLyQDWRGRVORVUHTXHULPLHQWRV\REMHWLYRVQXHVWUD
HVWUDWHJLD\PRGHORFRQVHFXHQWHKDVLGRVDFDUORPHMRUGHWRGDVODV
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 41
³(QQXHVWURFRQWUROGHFDOLGDGSHUFLELGDUHDOL]DPRV
GHIRUPDPHQVXDOVHJXLPLHQWRPHGLDQWHHQFXHVWDV
GHOtQGLFHGHVDWLVIDFFLyQGHORVFOLHQWHV´
SRVLELOLGDGHV\VLWXDFLRQHVTXHHVWRVDxRVQRVKDQDSRUWDGRFRQVLGH
UDQGRTXHORVYRO~PHQHVGHOODPDGDV\JHVWLRQHVVHKDQPXOWLSOLFDGR
SRUPiVGHXQ\ODVDWLVIDFFLyQGHORVDVHJXUDGRVVHFRQVLJXHDO
VHJ~QODVHQFXHVWDV
(OPRGHORFRPHQ]yHQHODxREXVFDQGRODSROLYDOHQFLDWRWDO
GHORVRSHUDGRUHVHQWRGRVORVVHUYLFLRVSDVDPRVHQDODHVSH
FLDOL]DFLyQGHFLHUWRVVHUYLFLRVHVWUDWpJLFRVFRPR$VHVRUDPLHQWR&R
PHUFLDO$VLVWHQFLDHQ9LDMHHQIXQFLyQGHWLSRORJtDGHVHUYLFLRVHQWUH
RWURV(QFRPHQ]DPRVHQ%XHQRV$LUHVQXHVWUDDQGDGXUDHQ
2IIVKRUHSDUDVHUYLFLRVVHQFLOORVGHLQIRUPDFLyQJHQHUDODXQTXHDKR
UDKHPRVFDPELDGRD%RJRWi(QUHIRU]DPRVODDWHQFLyQGHORVVHU
YLFLRVPiVWURQFDOHV\GHDWHQFLyQ[FRQXQQXHYRFRQWDFWFHQ
WHUTXHDEULPRVHQÇYLODGHIRUPDTXHMXQWRFRQHOGH0DGULGDFWXDPRV
LQGLVWLQWDPHQWHHQORVVHUYLFLRVIDFLOLWDGRVDORVFOLHQWHV
3DUDXQDDWHQFLyQHILFD]GHHVWDVOODPDGDV3HOD\RFXHQWDFRQ
PiVGHDJHQWHV¡&XiOHVVRQODVFODYHVHQODJHVWLyQGH
XQEXHQHTXLSRKXPDQR"
1XHVWUDFODYHQRHVRWUDTXHWRGRVQRVVLQWDPRVXQYHUGDGHURHTXLSR
6LQGXGDFRQILDUGHOHJDUFRQWURODURULHQWDUH[LJLUUHFRPSHQVDUDJUD
GHFHUYDORUDUPRWLYDUFRPSDUWLUVLHQGRFHUFDQRV\FRPSURPHWLGRV
QRVKDFHDWRGRVVHUFUHtEOHVSRUQXHVWURV(TXLSRVSXHVWRGRVGHSHQ
GHPRVGHWRGRV
¡4XpHVIXHU]RVUHDOL]DODFRPSDxtDHQPDWHULDGHIRUPDFLyQ\
PRWLYDFLyQ"
1XHVWURVRSHUDGRUHVUHFLEHQWUHVWLSRVGHIRUPDFLyQXQDLQLFLDO\Ei
VLFDXQWHVWGHHYROXFLyQLQGLYLGXDO\GHHTXLSR\XQDFRQVWDQWHVREUH
QRYHGDGHV
$GHPiVHQODLQWUDQHWFRUSRUDWLYDVHHQFXHQWUDWRGDODLQIRUPD
FLyQUHODFLRQDGDFRQFDGDVHUYLFLRSDUDODQHFHVLGDGLQPHGLDWDGHFR
QRFLPLHQWRSRUSDUWHGHORSHUDGRUUHFRJLHQGRPDQXDOHVSURFHGLPLHQWRV
\RSHUDWLYDVDVtFRPRQRYHGDGHVSURPRFLRQHV\WRGDODLQIRUPDFLyQ
QHFHVDULDSDUDHVWDUFRRUGLQDGRVHQQXHVWUDVWUHVSODWDIRUPDV
¡&yPRVHSODQWHDYXHVWURPRGHORGHFDOLGDG"¡4XpSXQWRVVRQ
FODYHHQFDOLGDGGHDWHQFLyQDXQDVHJXUDGR"
7DQWRHQSURFHVRV9HQWDFRPRHQ3RVWYHQWDWHQHPRVXQPRGHORGHWUD
WRDOFOLHQWHEDVDGRHQORVDWULEXWRVGHFDOLGDG
(QQXHVWURFRQWUROGHFDOLGDGSHUFLELGDUHDOL]DPRVGHIRUPDPHQ
VXDOVHJXLPLHQWRPHGLDQWHHQFXHVWDVGHOtQGLFHGHVDWLVIDFFLyQGHORV
FOLHQWHV/RVUHVXOWDGRVGHODxRKDQVLGRPX\SRVLWLYRVGDGRTXH
FOLHQWHVHQFXHVWDGRVKDQFRQILUPDGRHQHOGHORVFDVRV
XQDFRUUHFWDDWHQFLyQSRUSDUWHGHORSHUDGRU\HQXQXQDYDORUD
FLyQSRVLWLYDGHOVHUYLFLRWHOHIyQLFR
42 ContactCenter
6REUHHVWHDVXQWR¡TXpSDXWDVGHPHGLGDVGHFDOLGDG
GHVDUUROOiLVHQ3HOD\R"
3DUDHODVHJXUDPLHQWRGHHVWH0RGHORGHVGHHOÇUHDGH&DOLGDGGH
FRQWDFWFHQWHUHVSHFLDOL]DGRHQODVÇUHDVGH9HQWD\3RVWYHQWDHQIXQ
FLyQDO3ODQDQXDOGH&DOLGDGVHGHVSOLHJDQGLYHUVRVSURFHVRV\SD
ODQFDVFRQXQGREOHREMHWLYR&RQWUROGH&DOLGDGDQLYHOGHYLJLODQFLD
\UHVROXFLyQ\'HVDUUROORGH&DOLGDGLGHQWLILFDFLyQDFFLRQHVSURDFWL
YDVGHGHVDUUROORGHOPHMRUVHUYLFLRDOFOLHQWH
(QFXDQWRDODVOtQHDVHQTXHEDVDPRVQXHVWURFRQWUROGH&DOLGDG
2IUHFLGD\3HUFLELGDGHVWDFDUtDTXHODSULPHUDVHUHVXPHHQDFFLRQHV
FRQWURODGDVWDQWRDQLYHODJUHJDGRFRPRLQGLYLGXDOGHFDGDDJHQWHPH
GLDQWHHOVHJXLPLHQWRSHUVRQDOGHFDGDOLEURGHORSHUDGRUWUDWDGRHQ
ODVUHXQLRQHVGHGHVDUUROORPHQVXDOHVFRPR,QGLFDGRUHVGH*HVWLyQ
0RQLWRUL]DFLRQHVGHOODPDGDV(VWXGLRGHTXHMDV\UHFODPDFLRQHVR'L
QiPLFDVGHOFDVR/D&DOLGDG3HUFLELGDPHGLDQWHHQFXHVWDVPHQVXD
OHVGHVDWLVIDFFLyQGHOFOLHQWH
¡+DFLDGyQGHVHGLULJHQYXHVWURVSDVRVHQLQQRYDFLyQ"
%XVFDPRVVHJXLUDYDQ]DQGRHQODPD\RULQWHJUDFLyQGHOFRQRFLPLHQ
WRGHO&OLHQWHGHVGHHOFRQWDFWFHQWHUKDFLDODVGHFLVLRQHVGHQHJRFLR
GHIRUPDTXHWRGDODLQIRUPDFLyQTXHYDPRVREWHQLHQGRQRVIDFLOLWH
PHMRUDUODFRRUGLQDFLyQGHFDQDOHVGHGLVWULEXFLyQ\HQ~OWLPDLQVWDQ
FLDTXHHOQHJRFLRDJUHJDGRVHHQWLHQGDFRQHQIRTXHFOLHQWHSDUDOR
JUDUPD\RUILGHOL]DFLyQGHQXHVWUDFDUWHUD\QXHYDVRSRUWXQLGDGHVGH
QHJRFLR
3ODQWHDQGRDOJXQRVSUR\HFWRVGHIXWXURYDLVDFRQWDUHQ
EUHYHFRQODLGHQWLILFDFLyQDXWRPiWLFDGHOFOLHQWHDWUDYpVGHO
JHVWRUGHFRQWDFWRV¡(QTXpFRQVLVWHHVWHVLVWHPD"
<DORWHQHPRVLQVWDODGR\HQSOHQRUHQGLPLHQWR3HUPLWHHQFDGDOOD
PDGDDORVRSHUDGRUHVOD,GHQWLILFDFLyQGHOFOLHQWH&RQVXOWDGHFRQ
WDFWRVDQWHULRUHVXQLGRDO5HJLVWURGHOFRQWDFWRDFWXDO
(VWDPRVDOLQLFLRGHXQQXHYRFXUVR\DOILQDOGHXQDxR
PRPHQWRGHKDFHUEDODQFH\SODQWHDUQXHYRVUHWRV¡4XpKD
VLJQLILFDGRSDUDYXHVWURFRQWDFWFHQWHU\TXpHVSHUiLV
GHOSUy[LPRDxR"
$PERVPRPHQWRVGHEHQFRQVLGHUDUVHHQGRVHQIRTXHVORTXHDSRUWD
PRV\ORTXHUHFLELPRV<DSRVWDPRVHQHOSUHVHQWHSDUDVHJXLUVLHQ
GRHQHOIXWXURXQJUDQFHQWURGHQHJRFLR\DWHQFLyQDORVFOLHQWHV
FRQYRFDFLyQGHVHUYLFLR
(QKHPRVVHJXLGRDSRVWDQGRHQPHMRUDVLQWHUQDVGHRU
JDQL]DFLyQGH(TXLSRVDQWHQXHYRVVHUYLFLRVKHPRVDYDQ]DGR
HQODOtQHDGHOFRQRFLPLHQWRGHOFOLHQWHFRQHO*HVWRUGH&RQWDF
WRVKHPRVFUHFLGRHQUHFRQRFLPLHQWRSRUODVDFFLRQHVHQ,QWH
JUDFLyQGH3HUVRQDVFRQ'LVFDSDFLGDGSRUVHUQXHVWUDHQWLGDGXQD
&RPSDxtD³$ELOLW\´HQWUHODVH[LVWHQWHVGH(VSDxDILQDOLVWDVGH
ORV3UHPLRV7HOHIyQLFD$ELOLW\$ZDUGV\VHJXLPRVDYDQ]DQGRHQ
IDFLOLWDUODDFFHVLELOLGDGWDPELpQDPSOLDQGRHOFRQWDFWRGHORVFOLHQ
WHVFRQHOFRQWDFWFHQWHUPHGLDQWHXQQXHYRVHUYLFLRSDUDSHUVR
QDVFRQGLVFDSDFLGDGDXGLWLYD\RGHOKDEODPHGLDQWHXQVLVWHPD
GH606PX\VHQFLOOR\DFFHVLEOHcc
%DQNLD
UHQRYDFLyQHQ
VHUYLFLRVDOFOLHQWH
/DUHFLHQWHSXHVWDHQPDUFKDGH%DQNLDUHTXLHUHGHXQFRP
SOHWRVHUYLFLRGHDWHQFLyQDOFOLHQWH¡&yPRVHKDFRQILJXUDGR
HVWHVHUYLFLR"
/RV~OWLPRVWLHPSRVKDQYHQLGRPDUFDGRV
SRULPSRUWDQWHVFDPELRVHPSUHVDULDOHV
(QWUHHOORVGHVWDFDHOSUR\HFWRGHOD
FUHDFLyQGH%DQNLDXQDQXHYDHQWLGDG
EDVDGDHQODUHODFLyQFHUFDQD\
SHUVRQDOL]DGDGHOFOLHQWHODLQQRYDFLyQGH
SURGXFWRV\ODFDOLGDGGHOVHU YLFLR\
HQIRFDGRDVDWLVIDFHUODVQHFHVLGDGHV
ILQDQFLHUDVGHPiVGHPLOORQHVGH
FOLHQWHVGHWRGRVORVVHJPHQWRV%DQNLD
GHVDUUROODVXDFWLYLGDGIXQGDPHQWDOPHQWH
HQ(VSDxDDXQTXHFXHQWDFRQ
UHSUHVHQWDFLyQHQRWURVSDtVHVGH(XURSD
$VLD\$PpULFD$PSDUR6DQMXiQ'LUHFWRUD
*HQHUDOGH3OXULWHO&RPXQLFDFLRQHVQRV
OOHYDDFRQRFHUHOQXHYRVHUYLFLRGHDWHQFLyQ
DOFOLHQWHGHODHQWLGDG
'HVGHHOQDFLPLHQWRGH%DQNLDHO&HQWURGH$WHQFLyQKDWHQLGRHOLP
SRUWDQWHUHWRGHFRQVROLGDUHQXQWLHPSRUpFRUGXQVHUYLFLRGHDWHQFLyQ
PXOWLFDQDO\PXOWLHQWLGDGFDSD]GHGDUUHVSXHVWDDPiVGHPLOORQHV
GHFOLHQWHVGHWRGRVORVVHJPHQWRVPDQWHQLHQGRODPLVPDHILFLHQFLD\
FDOLGDG3DUDHOORVHKDUHDOL]DGRXQDPHWLFXORVDODERUGHDQiOLVLV\
GHLQWHJUDFLyQTXHKDGDGROXJDUDXQDQXHYD,95PiVIXQFLRQDO\RSH
UDWLYDHQODTXH\DHVSRVLEOHHVFRJHUGHSDUWLGDHOLGLRPDGHDWHQFLyQ
FDVWHOODQRFDWDOiQ\YDOHQFLDQRDVtFRPRLQJOpVIUDQFpV\DOHPiQSD
UDH[WUDQMHURTXHHOFOLHQWHSXHGHUHFLELUHQWRGRV\FDGDXQRGHORV
VHUYLFLRVHVSHFLDOL]DGRVTXHSRQHPRVDVXGLVSRVLFLyQ
¡4XpWLSRGHDWHQFLyQVHHVWiRIUHFLHQGRDORVFOLHQWHVGH
%DQNLDGHVGHHVWHGHSDUWDPHQWR"
(O&HQWURGH$WHQFLyQGH%DQNLDHVWiRIUHFLHQGRXQDDWHQFLyQHVSH
FLDOL]DGDFDSD]HQWUHRWUDVFRVDVGHJHVWLRQDUGLUHFWDPHQWHODVRSHUD
FLRQHVILQDQFLHUDVPiVIUHFXHQWHVGHORVFOLHQWHVUHVROYHUODFRQWUDWD
FLyQ\FRQVXOWDVGHWRGRWLSRGHSURGXFWRV\VHUYLFLRVRIUHFHUVRSRUWH
WpFQLFR\IXQFLRQDOSDUDORVXVXDULRVGHFDQDOHVHOHFWUyQLFRVFRPRSRU
WDOHV\RILFLQDVLQWHUQHWDVtFRPRODUHVROXFLyQLQPHGLDWDGHODVQHFH
VLGDGHVGHULYDGDVGHOXVRGHPHGLRVGHSDJRWDOHVFRPREORTXHRGLV
SRVLFLyQXUJHQWHHVWDPSDFLyQLQPHGLDWDGHWDUMHWDVª\HOFRQWURO\
JHVWLyQGHOIUDXGHILQDQFLHUR
/DXQLyQGHYDULDVHQWLGDGHVEDMR%DQNLD¡FyPRVHUHIOHMDHQ
ORVVHUYLFLRVGHDWHQFLyQDOFOLHQWH"
8QSURFHVRGHIXVLyQGHHQWLGDGHVFRPRODTXHHVWiOOHYDQGRDFDER
%DQNLDHQXQHVFHQDULRFRPRHODFWXDOGHDKRUURGHFRVWHV\Pi[LPD
HILFLHQFLDVXSRQHXQLPSRUWDQWHGHVDItRTXHLPSOLFDDMXVWDUFRQVHQ
VXDU\DGDSWDUSURFHVRVRSHUDWLYDV\VHUYLFLRVGHPRGRTXHQRVHSLHU
GDQLQJXQDIXQFLRQDOLGDG\VHVXPHQRWUDVRIUHFLGDVSRURWUDHQWLGDG
'HHVWHPRGRHQHO&HQWURGH$WHQFLyQVHHVWiQUHGHILQLHQGRORVVHU
YLFLRVSDUDFXEULUWRGDVODVQHFHVLGDGHVGHORVFOLHQWHVTXHDKRUDFRQ
ILJXUDQHOJUXSRORTXHVHKDPDWHULDOL]DGR\DSRUHMHPSORFRQODSXHV
WDHQPDUFKDGHODDWHQFLyQHQFDWDOiQ\YDOHQFLDQR
¡&yPRVHKDOOHYDGRDFDERODDGDSWDFLyQGHORVUHFXUVRVKX
PDQRVHQHOQXHYRSUR\HFWRGH%DQNLD"
(OUHWRGHDGDSWDUORVUHFXUVRVKXPDQRVDOQXHYRSURFHVRGHLQWHJUD
FLyQHVDUGXR\PLQXFLRVR\DTXHGHEHUHDOL]DUVHGHPRGRTXHVH
44 ContactCenter
44 ContactCenter
YXeZX
³(O&HQWURGH$WHQFLyQKDWHQLGRHOLPSRUWDQWHUHWR
GHFRQVROLGDUHQXQWLHPSRUpFRUGXQVHUYLFLRGH
DWHQFLyQPXOWLFDQDO\PXOWLHQWLGDG´
FRQVLJDXQPRGHORSURGXFWLYRFDSD]GHDSURYHFKDUDOPi[LPRODVVL
QHUJLDVTXHQRVEULQGDHVWDRSRUWXQLGDGSHURFRQODGHOLFDGH]D\SUH
FLVLyQTXHLPSOLFDODJHVWLyQGHSHUVRQDV
¡4XpFDQDOHVVHKDQHVWDEOHFLGRFRPRSULRULWDULRVHQHVWDQXH
YDDQGDQ]D"
/DPXOWLFDQDOLGDGHVXQOHPDSDUD%DQNLDFRQVFLHQWHGHVGHKDFHWLHP
SRGHODGLYHUVLGDGGHIOXMRVSRUORVTXHKR\HQGtDXQFOLHQWHUHDOL]D
VXVJHVWLRQHVEDQFDULDV\DVXYH]WUDQVPLWHVXVGXGDVRFRQVXOWDV
$VtFRQVLGHUDPRVSULRULWDULRVWRGRV\FDGDXQRGHORVFDQDOHVTXHOD
HQWLGDGSRQHDGLVSRVLFLyQGHOFOLHQWHOLGHUDQGRODLQQRYDFLyQ\HOGH
VDUUROORWHFQROyJLFRSDUDRIUHFHUPiV\PHMRUHVFDQDOHV
'XUDQWHWRGRHOSURFHVRGHXQLILFDFLyQ¡TXpIDVHVVHKDQGH
VDUUROODGRDODKRUDGHPDQWHQHUHOQLYHOGHFDOLGDGGHODDWHQ
FLyQDOFOLHQWH"
1XHVWUR &HQWURGH $WHQFLyQ FXHQWDFRQXQFRP SOHWR VLVWHPD GH
DXWRHYDOXDFLyQTXHOHSHUPLWHPDQWHQHUHQWRGRPRPHQWRHODOWRQLYHO
GHH[LJHQFLD\FDOLGDGTXHDEDQGHUDQQXHVWURVVHUYLFLRV6HWUDWDGH
XQDODERUFRQVWDQWHTXHUHDOL]DPRVGHIRUPDGLDULD\TXHDKRUDDSOL
FDPRVLJXDOPHQWH\FRQORVPLVPRVSDWURQHVSDUDJDUDQWL]DUODH[FH
OHQFLDTXHPHUHFHQWRGRVQXHVWURVFOLHQWHV
(OSODQGHFDOLGDGVHEDVDHQWUHVOtQHDVEiVLFDVGHDFWXDFLyQODIRUPD
FLyQFRQWLQXDGHORVJHVWRUHVGHFDGDVHUYLFLRODH[SORWDFLyQGHOD
LQIRUPDFLyQTXHUHFRJHQXHVWUDKHUUDPLHQWDGHDQiOLVLVPDVLYRGHDX
GLRV\ODJDUDQWtDGHOFXPSOLPLHQWRREOLJDGRGHORVJHQHURVRVHVWiQGD
UHV\QLYHOHVGHFDOLGDGTXHPDUFDPRVSDUDFDGDVHUYLFLR(VWHDQiOL
VLVSHUPDQHQWHQRVSHUPLWHODPHMRUDHLQFRUSRUDFLyQGHSURFHVRV\
SURFHGLPLHQWRVHQEDVHDODVGHPDQGDVGHWHFWDGDV
8QQXHYRQRPEUHXQQXHYRSUR\HFWRª¡FRQTXpQRYHGDGHVGH
FRQWDFWFHQWHUDUUDQFD%DQNLD"
/DQRYHGDGPiVSODXVLEOHFRQODTXHKHPRVDUUDQFDGRHVODUHPRGH
ODFLyQHLQFRUSRUDFLyQGHXQDQXHYD,95PXOWLLGLRPDTXHSHUPLWHRIUH
FHUKDVWDHQVHLVLGLRPDVGLVWLQWRVWRGRV\FDGDXQRGHVXVVHUYLFLRVHV
SHFLDOL]DGRVWDO\FRPRGHPDQGDODKHWHURJHQHLGDGGHSURFHGHQFLDV
GHOJUXSRGHFOLHQWHVTXHDKRUDHQJOREDODQXHYDHQWLGDG3RURWUROD
GRVHHVWiOOHYDQGRXQDDUGXDODERUGHLQWHJUDFLyQGHODVRSHUDWLYDV
SURGXFWRV\VHUYLFLRVGHFDGDXQDGHODVHQWLGDGHVTXHFRQIRUPDQ
%DQNLDFRQHOILQGHTXHODWUDQVLFLyQVHDORPiVSUiFWLFDWUDQVSDUHQ
WH\H[LWRVDSDUDWRGRVQXHVWURVFOLHQWHV
/DDWHQFLyQDORVFOLHQWHVWDPELpQVHKDWUDEDMDGRDWUDYpVGH
YXHVWUDSiJLQDZHETXHHVDFFHVLEOHSDUDSHUVRQDVFRQGLVFD
SDFLGDG¡(QTXpFRQVLVWHHVWHVLVWHPD"
6HKDUHDOL]DGRXQLPSRUWDQWHHVIXHU]RSDUDTXHWRGDODLQIRUPDFLyQ
FRQWHQLGDHQHOSRUWDOVHDFRPSOHWDPHQWHDFFHVLEOHSDUDFXDOTXLHUSHU
VRQDLQFOXVRODVTXHVXIUHQDOJ~QWLSRGHGLVFDSDFLGDG$VtHOSRUWDOGH
%DQNLDKDVLGRSURJUDPDGRFRQODVPiVDYDQ]DGDVWpFQLFDV\GLUHF
WULFHVGHDFFHVLELOLGDGLQWHUQDFLRQDOTXHKDFHQGHODQDYHJDFLyQXQDF
WRVLQOtPLWHVSDUDFXDOTXLHUWLSRGHXVXDULR
3RURWURODGRODFRPSDxtDVHKDFRQYHUWLGRHQODSULPHUDJUDQHQWL
GDGILQDQFLHUDTXHKDLPSODQWDGRXQ6HUYLFLRGH$WHQFLyQ7HOHIyQLFD
SDUDSHUVRQDVFRQGLVFDSDFLGDGDXGLWLYDRGHOKDEOD(OVLVWHPDGLVSR
QLEOHWDQWRDWUDYpVGHOPyYLOFRPRYtDZHESHUPLWHDOFOLHQWHUHPLWLU
QRVVXVSHWLFLRQHVRFRQVXOWDVSRUHVFULWRTXHVRQFRQWHVWDGDVSRUXQ
JHVWRUHQWLHPSRUHDO
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 45
³(OSRUWDOGH%DQNLDKDVLGR
SURJUDPDGRFRQODVPiVDYDQ]DGDV
WpFQLFDV\GLUHFWULFHVGH
DFFHVLELOLGDGLQWHUQDFLRQDO´
LQWHJUDFLyQGHWRGDVODVHQWLGDGHV7RGRVORVHV
IXHU]RVSRUWDQWRHVWiQHQFDPLQDGRVDUHIRU
]DU\DGDSWDUQXHVWUDWHFQRORJtD\SURFHVRVWpF
QLFRV FRQHOI LQ GHFU HDU VLVWHPDV ~QLFRV
SROLYDOHQWHVFDSDFHVGHGDUUHVSXHVWDDWRGDOD
GLYHUJHQFLDDOEHUJDGD
(OHVSOHQDDFWXDOLGDG¡&XiOHVODSR
VLFLyQGHOJUXSRHQFXDQWRDOXVRGHODV
UHGHVVRFLDOHV"¡(QFXiOHVFRQItD
SULQFLSDOPHQWH"
9HPRVWDPELpQHQYXHVWURSRUWDOODSRVLELOLGDGGHDFFHGHUD
GHWHUPLQDGRVVHUYLFLRV\GHREWHQHUUHVSXHVWDVDQXHVWUDVGX
GDVDWUDYpVGHXQDVLVWHQWHYLUWXDO¡4XpYHQWDMDVHVWiDSRU
WDQGRHVWHVLVWHPDGHFDUDDODDWHQFLyQDOFOLHQWH"
/DVYHQWDMDVTXHQRVDSRUWDQXHVWURDVLVWHQWHYLUWXDOVRQP~OWLSOHV3RU
XQODGRQRVSHUPLWHGDUUHVSXHVWDVHILFDFHVWDQWRGHIRUPDHVFULWD
FRPRYHUEDODODVFRQVXOWDVPiVGHPDQGDGDVSRUORVFOLHQWHVVLQTXH
HVWRVWHQJDQTXHOODPDUQRVDQLQJ~QQ~PHURGHWHOpIRQR\VLQTXHSRU
WDQWRKDJDIDOWDLQWHUYHQFLyQKXPDQDORTXHUHSRUWDXQLPSRUWDQWH
DKRUURGHFRVWHV3RURWURODGRSHUPLWHDOXVXDULRXWLOL]DUXQFDQDO
TXHOHUHVXOWDFyPRGR\DPLJDEOHGRQGHSRGHULQFRUSRUDUWDQWDVGX
GDVFRPRGHVHHGHIRUPDLQPHGLDWD\HQFXDOTXLHUKRUD\OXJDU1XHV
WURDVLVWHQWHFRQWHVWDFRQXQGHp[LWRXQDPHGLDGHFRQVXO
WDVPHQVXDOHV
(VWHWLSRGHDFFLRQHVGHDSHUWXUDGHDFFHVLELOLGDGSDUDFOLHQ
WHV¡KDUHTXHULGRGHDSXHVWDVWHFQROyJLFDVGHSHVR"
6LQGXGD/DLQYHUVLyQWHFQROyJLFDKDVLGRPX\IXHUWHHQORV~OWLPRV
DxRV(OREMHWLYRFRQVWDQWHGHOLGHUDUHOVHFWRUHQPDWHULDWHFQROyJLFD
KDFRQWDQGRFRQXQDSDUWLGDSUHVXSXHVWDULDH[FHSFLRQDOTXHQRVKD
SHUPLWLGROOHYDUDFDERGHVDUUROORVLQQRYDGRUHVTXHDKRUDPDUFDQOD
GLIHUHQFLD4XHWRGRVQXHVWURVSRUWDOHVVHDQFRPSOHWDPHQWHDFFHVLEOHV
ODLQFRUSRUDFLyQGHODVLVWHQWHYLUWXDOODFUHDFLyQGHXQDRILFLQDWHOHIy
QLFDDFFHVLEOHSDUDSHUVRQDVFRQGLVFDSDFLGDG\ODFRQYHUVLyQGHQXHV
WURVSRUWDOHVWUDQVDFFLRQDOHVHQSDUDIDFLOLWDUXQDPD\RULQWHUDF
FLyQFRQHOFOLHQWHFRQOOHYDQXQLPSUHVLRQDQWHHVIXHU]RWpFQLFRGHO
TXHSXHGHQGLVIUXWDUWRGRVQXHVWURVXVXDULRV
¡4XpSODQHVHQFXDQWRDDYDQFHVWHFQROyJLFRVHVWiQSUH
YLVWRVDPHGLRSOD]RSDUDODHQWLGDGHQPDWHULDGHDWHQ
FLyQDOFOLHQWH"
1XHVWUDSULRULGDGDPHGLRDSOD]RHVODUHFRQYHUVLyQGHWRGDVQXHV
WUDVKHUUDPLHQWDV\DSOLFDFLRQHVGHFDUDDSURSLFLDUHOp[LWRGHOD
46 ContactCenter
/DVUHGHVVRFLDOHVHVWiQVXSRQLHQGRXQLPSRU
WDQWH\FUHFLHQWHPHGLRGHFRPXQLFDFLyQHQHO
TXH\DVHHVWiSDUWLFLSDQGRGHIRUPDDFWLYDDO
WLHPSRTXHVLJXHDQDOL]DQGRHOPRGHORGHJHV
WLyQDLPSODQWDUGHFDUDDODDWHQFLyQGLUHFWDDO
FOLHQWH\DTXHHVQHFHVDULRKDFHUFRPSDWLEOHODUHVSXHVWDDELHUWDDOD
FRPXQLGDG\HOFXPSOLPLHQWRULJXURVRGHORVSURWRFRORVGHODVHJXUL
GDG\GHSURWHFFLyQGHGDWRVGHFOLHQWHV
6LQGXGDODDWHQFLyQGHFDOLGDGVHFRQYLHUWHHQXQUHIHUHQWH
¡4XpSDXWDVWLHQHHVWDEOHFLGDV%DQNLDSDUDDOFDQ]DUHVWDVPH
WDVGHFDOLGDG"
/DSDXWDFRQVWDQWHGHODHQWLGDGHVODFRQVHFXFLyQGHODH[FHOHQFLDHQ
ODDWHQFLyQDQXHVWURVFOLHQWHV$OJRTXHFRQVHJXLPRVFRQXQH[KDXV
WLYRSODQGHFDOLGDGFX\RVSLODUHVEiVLFRVVRQHOFXPSOLPLHQWRULJX
URVRGHORVQLYHOHVGHDWHQFLyQ\FDOLGDGFRQXQRVYDORUHVPtQLPRVSUH
ILMDGRVGHREOLJDGRFXPSOLPLHQWRXQFRQWLQXRSURFHVRGHIRUPDFLyQGH
WRGRVORVJHVWRUHVLPSDUWLGRSRUSHUVRQDVHVSHFLDOL]DGDV\HOFRQWURO
H[KDXVWLYRGHODFDOLGDGDWUDYpVGHVHVLRQHVFRQWLQ~DVGHHYDOXDFLyQ
\HVFXFKDVHQFXHVWDVTXHPLGHQODVDWLVIDFFLyQGHOFOLHQWHHQEDVHD
ODVFRQVXOWDVSODQWHDGDV\HODQiOLVLVGHWDOODGRTXHQRVUHSRUWDQKH
UUDPLHQWDVLQQRYDGRUDVFRPRODGHDQiOLVLVPDVLYRGHDXGLRV
$WRGDVHVWDVSUHPLVDVWHQHPRVTXHDxDGLUXQRGHORVIDFWRUHVPiVLP
SRUWDQWHVSDUDDOFDQ]DUODVPHWDVGHFDOLGDG\HVHVFXFKDUDORVFOLHQ
WHV1DGDFRPRHVFXFKDUOHVFRQDWHQFLyQSDUDVDEHUORTXHQHFHVLWDQ
HVWiQEXVFDQGR\HVSHUDQGHOD(QWLGDG
¡4XpEDUHPRVVHHPSOHDQSDUDGHWHUPLQDUTXHHOVHUYLFLR
RIUHFLGRDOFOLHQWHFXPSOHFRQORVUHTXLVLWRVGHFDOLGDGHVWD
EOHFLGRV"
1XHVWURSODQGHFDOLGDGFRQWHPSODODFRQVWDQWHDXGLWRUtDGHODVOODPD
GDV\SURFHGLPLHQWRVHVWDEOHFLGRVHQEDVHDXQRVEDUHPRVGHWDOODGRV
HQORVTXHVHHYDO~DWRGRVORVIDFWRUHVTXHFRQIRUPDQWDQWRODDWHQFLyQ
WHOHIyQLFDFRPRHOFXPSOLPLHQWRGHORVSURWRFRORVGHODHQWLGDG$VtHQ
HOWHVWGHFDOLGDGFRQODVTXHHYDOXDPRVXQDPXHVWUDUHSUHVHQWDWLYDGH
OODPDGDVVHLQFOX\HQtWHPVTXHYDORUDQGHVGHODH[DFWLWXGGHOPHQ
VDMHGHELHQYHQLGDODXWLOL]DFLyQGHOOHQJXDMHODVIyUPXODVGHFRUWH
VtD\HOWRQRKDVWDODFRUUHFWDXWLOL]DFLyQGHORVSURFHGLPLHQWRVODDF
WLWXGFRPHUFLDO\ODFRQGXFFLyQFRPSOHWDGHODOODPDGDcc
&33
GLVHxDQGR
RSHUDWLYLGDG
&33VHSUHVHQWDFRPRXQDFRPSDxtD
RULHQWDGDDFRQWULEXLUFRQODWUDQTXLOLGDGGH
VXVFOLHQWHV+R\HQGtDHQQXHVWUDYLGDQRV
YHPRVLQPHUVRVHQXQDYRUiJLQHGH
VLWXDFLRQHVTXHGHEHPRVWHQHUFRQWURODGDV
DOWDUMHWDVSRUWiWLOHVFRQH[LRQHVD
,QWHUQHWLGHQWLGDG\VLWXDFLyQOHJDO/D
FRPSDxtDFRQPiVGHHPSOHDGRV
UHSDUWLGRVHQWUHGHOHJDFLRQHVHQWRGRHO
PXQGRRIUHFHDVXVFOLHQWHVXQUHVSLURHQ
FDVRGHHPHUJHQFLD3DUDFRQWULEXLUDHVWD
WUDQTXLOLGDGORVSURIHVLRQDOHVGH&33
FDPLQDQMXQWRDODLQQRYDFLyQSDUD
FRQVHJXLUPHMRUHVUHVXOWDGRV7DOHVHOFDVR
GH6FRUH&DUGODQXHYDKHUUDPLHQWD
GLVHxDGDSDUDTXHORVDJHQWHVVH
HQFXHQWUHQSHUIHFWDPHQWHLQIRUPDGRVGHO
SDVRTXHGDUHQFDGDPRPHQWR5RVD
0DUWtQ'LUHFWRUDGHOÇUHDGH5HODFLRQHV
FRQHO&OLHQWHGH&33 QRVKDEODGHOD
VLWXDFLyQDFWXDOGHVXFDOOFHQWHU
&33RIUHFHXQVHUYLFLRDOFOLHQWHGHSURWHFFLyQ\VHJXULGDG
¡4XpVHUYLFLRVGHDWHQFLyQVHSUHVWDGHVGHYXHVWURFRQWDFW
FHQWHU"
2IUHFHPRVXQVHUYLFLRJUDWXLWRKRUDVGtDVSDUDEORTXHRGHWDU
MHWDVSRUURERRSpUGLGDGHVGHFXDOTXLHUSDUWHGHOPXQGRDGHPiV
EORTXHDPRVWHOpIRQRVPyYLOHV\HQYLDPRVXQFHUUDMHURDFXDOTXLHU
KRUD'LVSRQHPRVWDPELpQGHXQVHUYLFLRGHHPHUJHQFLDHQHOH[WUDQ
MHURSDUDTXHHOFOLHQWHHQFDVRGHSpUGLGDRURERGHVXVWDUMHWDVSXH
GDFRQWLQXDUFRQVXYLDMH/HDGHODQWDPRVGLQHURHQHIHFWLYROHSDJD
PRVODIDFWXUDGHOKRWHO\DGHPiVOHIDFLOLWDPRVXQELOOHWHGHYXHOWD
7DPELpQSURSRUFLRQDPRVDVHVRUtDOHJDO\UHFLHQWHPHQWHKHPRVLQFRU
SRUDGRVHUYLFLRVUHODWLYRVDODSURWHFFLyQGHLGHQWLGDG
3DUDODJHVWLyQGHHVWRVVHUYLFLRVFRQWiLVFRQXQDDPSOLDSODQ
WLOODGHDJHQWHV¡&yPRHVWiHVWUXFWXUDGRHOWUDEDMRGHHVWH
HTXLSR"¡7HQpLVGLYLVLRQHVHVSHFLDOL]DGDVSDUDDWHQGHUGLIH
UHQWHVVLWXDFLRQHV"
(IHFWLYDPHQWHWHQHPRVGLVWLQWDVGLYLVLRQHVVHJ~QODVGLIHUHQWHVOODPD
GDV1XHVWURVHUYLFLRHVFRPSOHMR\DTXHDGHPiVGHFOLHQWHVHVSDxROHV
GDPRVVRSRUWHDORVFOLHQWHVGH)UDQFLD\3RUWXJDO\ORVSURGXFWRVTXH
DWHQGHPRVVRQGLVWLQWRVHQFDGDSDtV3RURWURODGRWHQHPRVTXHFRQ
VLGHUDUTXHQRWRGRVORVRSHUDGRUHVWLHQHQODVPLVPDVKDELOLGDGHV\
QXHVWUDJHVWLyQVHEDVDHQGHVWLQDUVLHPSUHODOODPDGDDORSHUDGRUTXH
ODYD\DDDWHQGHUPHMRU3HUVRQDOPHQWHFUHRTXHHVHQORVHTXLSRVHV
SHFLDOL]DGRVGRQGHVHREWLHQHQORVPHMRUHVUHVXOWDGRV\PD\RUVDWLV
IDFFLyQSDUDHOFOLHQWH
(OFRQWDFWFHQWHUHVJUDQSDUWHGHODLPDJHQGHODFRPSDxtD
¡4XpSROtWLFDVGHFDOLGDGHQDWHQFLyQDOFOLHQWHLPSODQWiLVSDUD
FRQVHJXLUXQRVEXHQRVUHVXOWDGRV"
1XHVWUDEDVHGHWUDEDMRHVODFDOLGDG\ODVDWLVIDFFLyQGHOFOLHQWHVREUH
HVWRJLUDHOWUDEDMRGHODSODWDIRUPD7UDEDMDPRVFRQXQHTXLSRGHFDOL
GDGTXHHVFXFKDFRQVWDQWHPHQWHOODPDGDV/RVFRRUGLQDGRUHVWLHQHQ
TXHUHDOL]DUPHQVXDOPHQWHHYDOXDFLRQHVGHFDOLGDGTXHUHYLVDQWDP
ELpQXQDYH]DOPHVFRQORVRSHUDGRUHVDVXFDUJR&RQWDPRVWDP
ELpQFRQHODSR\RGHXQDHPSUHVDH[WHUQDTXHQRVHYDO~DODFDOLGDGXQD
YH]DOPHV7RGRVORVLQFHQWLYRV\SUHPLRVTXHGDPRVDOHTXLSRHVWiQ
48 ContactCenter
48 ContactCenter
j\^lifj
OLJDGRVDODFDOLGDG(QUHVXPHQTXHVLODOODPDGDQRWLHQHFDOLGDGHO
UHVWRQRFXHQWD
5HVSHFWRDHVWHDVXQWR¡TXpUHSUHVHQWD\FyPRVHPLGHGHVGH
HOFRQWDFWFHQWHU"
8QRGHORVSULQFLSLRVGHQXHVWUDSROtWLFDHPSUHVDULDOHVWUDWDUDQXHV
WURVFOLHQWHVGHIRUPDMXVWD8WLOL]DPRVXQVLVWHPDGHHYDOXDFLyQLQWHU
QR\H[WHUQRTXHUHYLVDPRVPHQVXDOPHQWH\HQHOTXHHVWDEOHFHPRV
SODQHVGHDFFLyQFRQFUHWRVSDUDHOPHVVLJXLHQWHHQIXQFLyQGHORVUH
VXOWDGRV$ILQDOGHPHVREWHQHPRVXQDSXQWXDFLyQTXHHVODTXHQRV
VLUYHGHJXtDSDUDVDEHUFyPRYDPRVFRQUHODFLyQDOREMHWLYRPHQ
VXDO+HPRVFRQVHJXLGRXQVLVWHPDGHPHGLFLyQEDVWDQWHHTXLOLEUDGR
TXHD~QDFULWHULRVWDQWRGHSURFHVRRSHUDWLYRJHVWLyQWHOHIyQLFD\
WUDWRDGHFXDGRDOWHOpIRQRSRUSDUWHGHORSHUDGRU6HKDFRQYHUWLGRHQ
XQDSLH]DFODYHGHQWURQXHVWUR6FRUH&DUG
³/RVFRRUGLQDGRUHVWLHQHQTXHUHDOL]DU
PHQVXDOPHQWHHYDOXDFLRQHVGHFDOLGDGTXHUHYLVDQ
WDPELpQXQDYH]DOPHVFRQORVRSHUDGRUHVDVX
FDUJR´
¡4XpREMHWLYRVVHGHILQHQGHQWURGHOFDOOFHQWHUHQODDWHQFLyQ
DOFOLHQWH"¡4XpSDXWDVVHVLJXHQSDUDGHWHUPL
QDUHQFDGDPRPHQWRODVPHWDVTXHVHGHEHQ
DOFDQ]DU"
1XHVWUDIRUPDGHWUDEDMRVHEDVDHQODWUDQVSDUHQFLD
HVIXQGDPHQWDOTXHFDGDSHUVRQDTXHLQWHJUDHOFDOO
FHQWHUVHSDORTXHVHHVSHUDGHpOHOOD&DGDRSHUDGRU
WLHQHXQRVREMHWLYRVPDUFDGRVHQHO6FRUH&DUGFRQXQ
SHVRGHWHUPLQDGRTXHVRQORVTXHOHD\XGDQDVDEHU
FXiOHVVXUHQGLPLHQWR\GHIRUPDVLPSOHVDEHUTXp
REMHWLYRVHVWiFXPSOLHQGRFXiOHVQR\VREUHWRGRTXp
WLHQHTXHKDFHUSDUDDOFDQ]DUORV7RGRHOORFRQODD\X
GDGHOHTXLSRGHVXSHUYLVLyQ\IRUPDFLyQ
5HFLHQWHPHQWHKDEpLVLPSODQWDGRHQODFRPSD
xtDHOVLVWHPD6FRUH&DUGTXHSHUPLWHXQDPH
MRUGHILQLFLyQGHORVREMHWLYRV\VXSHUYLVLyQGH
ORVPLVPRV¡4XpRVOOHYyDLGHDUHVWHVLVWHPD"
1HFHVLWiEDPRVXQDKHUUDPLHQWDFODUD\YLVXDOWHQtD
PRVPXFKRVLQIRUPHV\ORTXHTXHUtDPRVHUDWHQHU
WRGDODLQIRUPDFLyQHQXQVyORGRFXPHQWRTXHQRV
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 49
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50 ContactCenter
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Industria
Administración
Banca
Seguros
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‘
nº57 septiembre-octubre 2011 51
calidad
Incrementar la productividad
reduciendo costes
Lograr un incremento de la productividad además de reducir los
costes, se está convirtiendo en el hilo conductor de los nuevos
cambios. Para conseguir estos resultados de forma óptima, se
debe seguir un camino: la innovación y la inversión en
investigación en nuevas tecnologías.
Debido a esta necesidad, las compañías lanzan herramientas
y soluciones que consigan este objetivo. El mercado también
se va configurando gracias a las nuevas versiones de los aplicativos de control de calidad en atención telefónica para los
contact centers, desarrollado por los departamentos de I+D+i.
La tendencia nos lleva a una plataforma de evaluación de
la calidad en la nube, disponible a través de Internet y en formato SAAS, que permita habilitar en tiempos record, y sin necesidad de inversión previa, toda la funcionalidad precisa para la puesta en marcha o la mejora de los controles de calidad
de los agentes de un contact center, permitiendo implementar
su modelo de calidad de forma instantánea.
Ahora, con las nuevas tecnologías a nuestro alcance, se
puede disponer con muy poco esfuerzo de un completo sistema de evaluación de la calidad emitida por las plataformas telefónicas. Es el caso de eAlicia, que permite implantar fácilmente la estructura de las sites, establecer de forma
muy sencilla las medidas, los pesos y la cuotas a evaluar, generar y mantener formularios de evaluación y, por supuesto,
disponer de toda la información generada online. Su módulo
de informes permite obtener la información relevante para
la gestión de la calidad en las operaciones.
Se trata de una solución en la nube susceptible de ser utilizada por todo tipo de empresas y servicios, ya que es una
herramienta por completo versátil, que se adaptada a las necesidades de cada cliente. Por ello, en la actualidad se está
utilizando por clientes de sectores de actividades tan diferentes entre sí como banca, seguros, telecomunicaciones y
utilities.
$KRUURGHFRVWHVSDUDHOFOLHQWH
Desde el punto de vista tecnológico, se puede definir como un
aplicativo online y en la nube, lo que significa que el cliente
puede acceder a él al instante desde cualquier lugar en que
52 ContactCenter
Pedro Barceló,
CEO,
MST Holding
/DWHQGHQFLDQRVOOHYDDXQDSODWDIRUPDGH
HYDOXDFLyQGHODFDOLGDGHQODQXEHGLVSRQLEOH
DWUDYpVGH,QWHUQHW\HQIRUPDWR6$$6
se encuentre. Esto, como es lógico, presupone un importante
ahorro de costos, ya que el cliente que contrate este servicio
no necesita invertir en ningún tipo de instalaciones de infraestructura para acceder a los resultados. Se trata de una
solución un 30% más económica, manteniendo y superando
en funcionalidades a todas ellas.
Por otra parte, es importante resaltar que se trata de una
herramienta totalmente segura, ya que el software dispone de
un control de acceso mediante usuario y contraseña, que impide que los datos puedan ser manipulados por personas ajenas al usuario. Desde el menú principal de la aplicación se accede a la configuración, desde donde se pueden dar de alta
nuevas campañas, agentes de nueva incorporación o usuarios
con permiso de entrada, así como introducir nuevas variables
a evaluar y el idioma de los informes.
6HUYLFLRV\SUHVWDFLRQHV
Pero el ahorro obtenido no se limita a los gastos derivados
de su utilización, sino que la eficacia de su gestión incrementa la calidad del servicio y por lo tanto contribuye a eliminar
los costes derivados de la no calidad.
Se puede decir que la misión es la de servir de plataforma
tecnológica a través de la cual se gestionan, de una forma ágil
y sencilla, los diferentes parámetros de calidad que se desean
evaluar. Como consecuencia de esa evaluación se obtienen una
serie de datos que nos permiten adoptar medidas correctoras específicas en cada caso concreto.
Como ejemplo de las variables susceptibles de ser analizadas y valoradas a través de esta solución se pueden citar las
recogidas en el Estándar_C3, en el que se tienen en cuenta los
siguientes indicadores genéricos:
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 53
calidad
$KRUDVHSXHGHGLVSRQHUGHXQFRPSOHWRVLVWHPDGH
HYDOXDFLyQGHODFDOLGDGHPLWLGDSRUODVSODWDI RUPDV
WHOHIyQLFDV
SSaludo corporativo: se evalúa la forma con la que el agente formula el saludo corporativo completo (en el que se incluyen datos como nombre de la empresa o el del propio
agente), y en que medida este saludo se percibe como una
acogida agradable por parte del cliente.
SVolumen de voz: Se evalúa si el agente utiliza un volumen
de voz muy alto (que confiere agresividad, estar a la defensiva), o si, por el contrario, su tono de voz es muy bajo (transmite inseguridad).
SActitud general: la actitud debe estar orientada al servicio
al cliente (disposición para resolver las consultas, eficacia
y eficiencia en el trabajo, transmisión correcta de la imagen
de la empresa). Asimismo, se valora la proactividad del agente en la llamada y la asertividad con el cliente.
SCordialidad: se evalúa si el agente utiliza expresiones que
transmiten educación, como por ejemplo el uso del “gracias”,
“por favor”, “perdone”, “si es tan amable”…, además del uso
de la sonrisa telefónica.
STransmisión de seguridad: se estudia si el agente se muestra dudoso respecto a la información que está transmitiendo al cliente o si, por el contrario, transmite seguridad
por su tono o volumen de voz, así como con las palabras
utilizadas.
SSilencios: a través de esta variable se estudia si el agente cubre los silencios que surgen en la conversación telefónica con
información adicional para el cliente, o si, mientras realiza
una consulta, lo deja a la espera, durante un largo periodo
de tiempo, sin informarle de la gestión que está realizando.
SInterrupciones: se evalúa si el agente interrumpe al cliente cuando éste esté hablando, provocando que se solapen los
dos mensajes, o bien realiza escucha activa y esclarece las
dudas al final de la exposición del cliente.
SDespedida: se evalúa el grado con que el agente se despide
del cliente para ver si es el apropiado y si no se olvida nunca de darle las gracias por su llamada.
SSonido ambiental: se evalúa el grado con el que cada uno
de los agentes, mediante su tono de voz o por la forma de
realizar las consultas, contribuye de forma negativa a fomentar el ruido ambiental del call center.
STiempo de espera: se mide el tiempo de espera medio que
un agente telefónico utiliza para hacer una consulta relacionada con la llamada que está atendiendo. Se establece que este tiempo no puede ser superior a 20 segundos. En el caso que
54 ContactCenter
la consulta requiera un tiempo más prolongado, el agente deberá retomar la llamada para hacer un seguimiento de contacto verbal con el cliente.
STiempo de transferencia: se mide el tiempo de espera medio que un agente telefónico necesita por transferir la llamada del cliente a otro departamento.
STiempo de respuesta: son los tonos transcurridos hasta que
un agente telefónico del call center descuelga el teléfono.
Además de estas variables, se pueden medir todas aquellas
que resulten de interés para el cliente, ya sea de forma cuantitativa o cualitativa.
Una de las características de este tipo de herramientas es
la posibilidad de extraer automáticamente los datos de cada
uno de los agentes, obteniendo un ranking de todos ellos. Esta información permite actuar en dos niveles:
S,67:G8JXA:HHDC6<:CI:H8DCA6K6ADG68>\CBXH76?6E6G6
empezar con ellos una acción de coaching para incrementar
su calidad en atención telefónica.
SDCD8:GADHCDB7G:H9:ADHB:?DG:H6<:CI:HE6G6<:HI>DC6G
acciones de motivación laboral, algo esencial para lograr
elevar los niveles de calidad.
Con la evaluación obtenida, independientemente de las variables que se hayan analizado, el cliente puede disponer de
un informe que constará de las siguientes partes:
SInforme cualitativo: presentación de los resultados generales, días de evaluación y agentes evaluados.
SDescripción de los aspectos más relevantes detectados a
nivel técnico, como el nivel de saturación de líneas, franjas
horarias a que se han realizado, número de llamadas que no
han sido efectivas y motivo de las mismas.
SInforme cuantitativo: media global obtenida por el call center en el mes en curso, así como puntuación obtenida para
cada variable y para cada llamada aleatoria.
STabla rango de calidad de atención telefónica: muestra
la situación actual del nivel de atención telefónica ofrecido.
SEvolución de la puntuación media de calidad en atención
telefónica por meses.
SGráfico de evolución de cada una de las variables evaluadas por meses.
SMedidas correctoras en caso necesario.
Estamos, en definitiva, ante nuevos sistemas de medición
de calidad que ayudarán a nuestras compañías a obtener mejores resultados de cara a los clientes. cc
atención al cliente
Cómo sacar un 10 en
“atención al cliente”
Muchos clientes van a formar la imagen que tienen de una
empresa o marca por la experiencia que tengan con su servicio
de atención al cliente. Todos los días escuchamos historias de
consumidores que piden la baja de una compañía o que se
cambian a la competencia por una mala experiencia con un
servicio de ‘atención al cliente’, por ello las empresas cada vez
están más concienciadas con la idea de que pueden ganar,
fidelizar o perder un cliente según el trato, la calidad, la
preparación o la agilidad de sus agentes y centros de contacto.
Desde la compañía hemos encuestado a los españoles para saber cuáles son los requisitos necesarios para que un servicio
de ‘atención al cliente’ sea bueno. Nuestra encuesta sobre Tendencias sobre la ‘atención al cliente’ (2011), investiga las experiencias y expectativas de los consumidores europeos en torno a los servicios de ‘atención al cliente’, así como su postura
ante la implantación y el uso de nuevos canales de comunicación. Esta encuesta proporciona una información muy útil para los encargados de centros de contacto a la hora de hacer
mejoras en la calidad de los servicios de atención al cliente desde el punto de vista de los usuarios.
Los españoles consideran que el requisito más importante es la rapidez a la hora de ofrecer una respuesta (43% lo consideran muy importante), y otros aspectos importantes considerados por los españoles son: la seguridad en el manejo de
los datos personales (37%), la amabilidad en el trato (42%) o
la posibilidad de poder tener acceso a un experto si fuera necesario. También cabe destacar que un 19% de los españoles
considera muy importante poder recurrir a un servicio de atención al cliente a través de las redes sociales o smartphones,
lo que significa que mucha gente ve en ellos mucho potencial para realizar futuros contactos.
Los requisitos considerados para que un servicio de ‘atención al cliente’ sea bueno varían considerablemente según la
edad de los encuestados. Por ejemplo, un 72% de los encuestados mayores de 45 años, están de acuerdo en que ‘la segu-
56 ContactCenter
Raimon Pou,
Director General,
Aspect España,
Francia y Portugal
ridad a la hora de manejar mis datos personales’ es imprescindible para un buen servicio de atención al cliente, porcentaje que baja al 55% a lo largo de franjas de edad más jóvenes.
Se observa un patrón similar en cuanto a la afirmación ‘una
respuesta rápida a mi pregunta es importante’; aquí el 76% de
los participantes de la encuesta, pertenecientes a la franja de
mayores de 45 años, destaca que es un requisito para un buen
servicio de ‘atención al cliente’, en comparación con el 68%
que lo afirma en franjas de edad menores.
(VSDxD\(XURSD
El estudio también refleja que los españoles se encuentran ligeramente por debajo de la media Europea en lo que se refiere al grado de satisfacción del servicio de ‘atención al cliente’, ya que un 66% de los encuestados se muestra satisfecho
o muy satisfecho con el servicio de ‘atención al cliente’ recibido. El grado de satisfacción está muy relacionado con el número de veces que los encuestados tuvieron que contactar con
el servicio para resolver un problema. El 59% de los españoles sólo necesitó uno o dos contactos con el servicio de atención al cliente para resolver una incidencia o duda. También
cabe destacar que el grado de satisfacción ha aumentado 11
puntos respecto al anterior estudio realizado por Aspect en
2007.
Con el objetivo de adquirir conocimientos sobre la naturaleza de las interacciones con los clientes, desde Aspect
/RVHVSDxROHVFRQVLGHUDQTXHHOUHTXLVLWRPiV
LPSRUWDQWHHVODUDSLGH]DODKRUDGHRIUHFHUXQD
UHVSXHVWD
hemos preguntado a los participantes de la encuesta que describan en detalle su último contacto con un servicio de ‘atención al cliente’. Concretamente, les hemos preguntado la razón por la que contactaron, la elección de un canal de
comunicación, y cuantos contactos fueron necesarios para resolver el tema en particular.
La razón más común a la hora de establecer un contacto
fue para ‘pedir información’ (40%). Seguida de ‘hacer una consulta sobre un servicio’ (17%), ‘hacer una consulta sobre un
producto’ (13%) o realizar un encargo o pedido (11%).
Si nos fijamos en los canales de comunicación más utilizados por los españoles, el e-mail y el teléfono siguen reinando en los contactos de atención al cliente. En concreto,
un 55% de los encuestados suelen usar el mail para contactar con un servicio de atención al cliente, mientras que un
33% recurren al teléfono. El porcentaje de individuos que
usan un canal de comunicación o dispositivo particular
está muy relacionado con la
causa de la llamada. Por
ejemplo, el teléfono se usa
con menor frecuencia a la
hora de demandar información (40%) o para hacer pedidos (38%) que para otras
cuestiones, como para los
problemas que tienen que
ver con productos y servicios
(cada uno con 55%) o con
las quejas (50%); se suele recurrir al e-mail para poner
quejas (31%).
(OXVRGHQXHYRVFDQDOHV
A pesar de la proliferación de canales de comunicación digital, el consumidor español todavía no hace un uso generalizado de estos nuevos canales. Las Redes Sociales han sido utilizadas por una media del 5% de los usuarios españoles
entrevistados y las páginas Web de atención al cliente por un
4%. La edad de los encuestados es determinante a la hora de
usar los nuevos canales de comunicación digital. Así un 41%
de los mayores de 45 años entrevistados no está de acuerdo en
que uno de los requisitos de un buen servicio de ‘atención al
cliente’ es la ‘posibilidad de contactar con un servicio de atención al cliente a través de aplicaciones para Smartphone, Twitter, chat, etc’. Sin embargo, para la franja de edad 16-44 el porcentaje disminuye al 30%.
Una media del 65% de los consumidores europeos que han
respondido a la encuesta acerca de las Tendencias sobre la
‘atención al cliente’, indicaron que sus dudas o problemas fueron solucionados por el centro de ‘atención al cliente’ en un
primer o segundo contacto. Sin embargo, este dato varía mucho entre los distintos países. Por ejemplo, en España un 41%
de los entrevistados necesitan normalmente más de tres contactos para solucionar un problema. Como ya hemos dicho, el
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 57
grado de satisfacción está muy relacionado con el número
de veces que los encuestados tuvieron que contactar con el servicio para resolver un problema: una media de un 70% de los
consumidores europeos que indicaron que estaban muy satisfechos o satisfechos con el servicio que recibieron respondieron que sus problemas normalmente se resolvían en un primer o segundo contacto; mientras que un 40% de los
encuestados que indicó que no estaban satisfechos o muy insatisfechos (8%) no consiguió resolver sus problemas en un
primer o segundo contacto.
A la hora de analizar la relación entre ‘razón del contacto’ con la frecuencia de la ‘resolución en la primera llamada’,
nos encontramos que las ‘peticiones de información’ y los ‘pedidos’ son más propensos a resolverse en una primera llamada (con un 68% y un 73% respectivamente) que aquellos contactos sobre problemas relacionados con ‘productos’ y ‘servicios’
(con un 55% y un 59% respectivamente). Este hallazgo no es
muy sorprendente debido a que los contactos acerca de problemas con ‘productos’ y ‘servicios’ son habitualmente más
complejos que la ‘petición de información’ o los ‘pedidos’, y
por lo tanto necesitará más contactos para poder resolverse.
Las empresas tienen que ser conscientes de que una inversión en tecnología mejorará sus servicios de atención al
58 ContactCenter
cliente y que, en estos
momentos de crisis, solamente sobrevivirán las
empresas que estén más
preparadas. Es aquí donde entran en juego las
comunicaciones unificadas, ya que son capaces
de mejorar el rendimiento de los centros de
contacto y el grado de satisfacción de los clientes,
ya que, entre otras cosas,
reducen los tiempos de espera, mejoran la efectividad de los
agentes o facilitan el acceso a trabajadores expertos en toda
la empresa.
Aunque el teléfono y el e-mail sigan dominando el contacto con los centros de ‘atención al cliente’, la encuesta pone
de manifiesto el papel importante que van a adoptar los nuevos canales de comunicación. Las herramientas de social media deben ser incorporadas a la estrategia de contacto de las
compañías. Por ejemplo, Aspect dispone de canales chat implementados en España que permiten a nuestros clientes interactuar con un determinado perfil de clientes que no utiliza el
teléfono como herramienta principal de comunicación.
Actualmente los clientes exigen experiencias unificadas.
Para crear este tipo de consistencia, los contact centers deberían operar sobre una plataforma unificada que agrupe: enrutamiento inbound, contacto proactivo, marcación outbound,
canales multimedia como la página Web, portales de voz y tecnologías de optimización de la fuerza de trabajo. Ya no es suficiente contar con elementos tecnológicos dispares y conectarlos indirectamente a través de integraciones costosas. En
definitiva, la integración de todos los canales de comunicación
en el centro de contacto permitirá la interacción con el nuevo
cliente 2.0. cc
ENCUENTRO CON…
FOMENTANDO LAS
OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN
Desde 2005, la estrategia industrial de Marruecos considera el sector del offshoring
como uno de los 7 pilares clave para el desarrollo económico del país. El avance del
offshoring se basa en cuatro iniciativas : la Oferta Marruecos Offshoring, un programa
de formación ambicioso y adaptado al sector, una campaña de promoción planificada y
plataformas industriales integradas dedicadas. Tetouanshore forma parte de esas
plataformas industriales junto a Casanearshore y Technopolis. Su Responsable
Comercial y de Marketing, Ali Achaach nos explica en primera persona la magnitud de
esta iniciativa.
Desde hace unos años, la externalización de
servicios se ha convertido en una estrategia
empresarial en auge, ¿qué beneficios reporta a
las empresas esta fórmula en Marruecos?
El Pacto Nacional de Emergencia Industrial firmado en
febrero de 2009 entre el Gobierno y el sector privado
tiene en el offshoring uno de sus principales exponentes. En poco más de un año, más de 50 empresas se
han mostrado interesadas en implantarse en una de
las múltiples plataformas dedicadas a la externalización de servicios que se han construido en el país.
Tetuán apuesta por este sector como uno de los
principales ejes para su desarrollo económico. El sector de las TIC se ha modernizado considerablemente y
se ha creado un marco normativo adecuado para
atraer a la inversión extranjera que incluye ventajas
fiscales y financieras que hacen de Marruecos uno de
los países con más potencial de desarrollo del offshoring (Everest Consultancy). Además, se han construido parques tecnológicos, como Casanearshore en
Casablanca, que en pocos años ha creado más de
15.000 puestos de trabajo en el sector, el de Rabat,
Technopolis, o Tetouanshore destinados a actividades
de externalización de servicios con ventajas en costes
muy considerables. Uno de los principales objetivos
del país es convertirse en destino nearshore para inversores de habla francesa y española.
De hecho, Marruecos considera el la externalización de servicios una pieza clave en su desarrollo económico, ¿qué ofrece vuestra región
para potenciar esta iniciativa?
Tetuán tiene una posición geográfica altamente
estratégica. Se encuentra en el extremo Noroeste del
60 ContactCenter
país, a tan sólo 14 kilómetros del continente Europeo.
Asimismo, La región de Tánger-Tetuán está a la cabeza de aquellas receptoras de inversiones directas desde el extranjero, solo por detrás de la región de
Casablanca.
Con una población de 2,5 millones de habitantes, la región de Tánger-Tetuán ofrece mano de obra
cualificada, con una red extensa de centros de enseñanza superior y una Universidad (U.Abdelmalek
Essaâdi) que forma a 28.000 estudiantes al año.
¿Cuáles son las principales razones por las que
una empresa debería decidir implantarse en
Marruecos y no en cualquier otro país?
Marruecos goza de una gran estabilidad política y económica lo que, unido a sus incentivos para la inversión, lo han convertido en uno de los países africanos,
árabes y mediterráneos más atractivos.
Unos costes competitivos, fundamentos económicos fuertes y estables, infraestructuras de nivel internacional, capital humano cualificado y competente,
acceso a un mercado de miles de millones de consumidores (acuerdos de libre comercio) y la proximidad
geográfica y cultural al continente europeo, acompañado de un entorno de negocios favorable que tiene
como objetivo simplificar los procesos administrativos y mejorar la transparencia reglamentaria, hacen
de Marruecos el país más interesante para invertir.
Ante esta oferta, Tetouanshore nace para dar
servicios de BPO, ITO y contact center, ¿cuándo se decide llevar a cabo esta iniciativa?
El lanzamiento de las obras de realización del parque
tecnológico Tetouanshore fue presidido por su
Majestad el Rey Mohamed VI en junio del 2010.
Ali Achaach, Respo
nsable Comercial y
Marketing, Tetouans
hore
Tetouanshore tendrá lista una primera fase de seis hectáreas y 22.000 metros cuadrados de oficinas equipadas con falso techo, iluminación, aire acondicionado… y espacios de servicios comunes listos para su uso
en el primer trimestre del 2012 con un precio de alquiler de ocho euros por metro cuatrado. En su fase
final, prevista para el 2019, contará 20 hectáreas con
100.000 metros cuadrados de oficinas listas para ser
utilizadas y espacios de servicios comunes.
Una empresa que decide instalarse en este parque empresarial, ¿qué pasos debe seguir desde la toma de decisión hasta su implantación
en Tetouanshore?
Este proyecto se lleva a cabo en Tetuán, ¿qué
razones impulsan a la elección de su ubicación?
Para lograr la calidad en atención al cliente
son fundamentales los recursos humanos. A
nivel general, ¿cuál es la oferta de RRHH de
la zona?
Su proximidad con la península o al continente europeo
y su influencia histórica española, hacen de Tetuán la
cuna marroquí de recursos hispanohablantes:
t-BNBZPSÓBEFMPTUFUVBOÓFTIBCMBODBTUFMMBOPTJO
haberlo estudiado gracias a la TV y a la radio.
t1SFTFODJBEFVOBPGFSUBFEVDBUJWBFTQB×PMBNVZBN
plia: Instituto Cervantes, Universidad local, etc.
¿En qué medida se benefician de los apoyos gubernamentales las empresas que optan por su
implantación en Tetouanshore?
En el marco de la oferta Offshoring Marruecos, las empresas instaladas en el parque se beneficiarán de medidas muy atractivas, como por ejemplo:
t6OBMJHFSBNJFOUPFYDFQDJPOBMEFMDPTUFEFMUSBCB
jo, ya que la tasa efectiva del IRPF está limitada al
20%, lo que unido a una fiscalidad radicalmente reducida (ISS al 0% durante 5 años y después al
17,5%), garantiza a los inversores una competitividad sin igual.
t%FMBNJTNBNBOFSBFMFTUBEPTFDPNQSPNFUFBBZV
dar a las empresas con una contribución a la formación que puede llegar hasta seis mil euros por cada
nueva contratación.
t-PTJODFOUJWPTGJOBODJFSPTFTUÈOQSFTFOUFTUBNCJÏO
en las telecomunicaciones y en los alquileres de las
oficinas: a partir de ocho euros el metro cuadrado,
sin IVA, al mes.
Es un proceso bastante sencillo que consta en hacer
una solicitud de la intención de instalarse en
Tetouanshore a partir de nuestra página web:
www.tetouanshore.ma o a través de la ventanilla única de Tetouanshore.
Para garantizar la calidad de los servicios, el estado
marroquí junto con los actores en formación
(ANAPEC, OFPPT y las Universidades) pusieron en marcha en el 2009 un programa nacional adaptado, focalizado en los tipos de trabajo que crea el outsourcing
de servicios con especificaciones francófonas e hispanohablantes, y con el objetivo de crear, de aquí al 2015,
más de 70.000 perfiles formados: managers, ingenieros, técnicos, administrativos…
“Su proximidad con la península y con el
continente europeo y su influencia histórica
española, hacen de Tetuán la cuna marroquí de
recursos hispanohablantes”.
¿Qué procesos de negocio pueden externalizar
las empresas españolas en Tetouanshore?
Todas aquellas actividades citadas en el Circular del
Offshoring 9/2007 entre los que se pueden encontrar:
t$FOUSPTUFMFGØOJDPTUFMFNBSLFUJOHUFMFWFOUBTBUFO
ción al cliente…
t#10BDUJWJEBEFTHFOFSBMFTEFBENJOJTUSBDJØO#BDL
Office de bancos y seguros…
t*50HFTUJØOEFJOGSBFTUSVDUVSBTEFTBSSPMMPEFTPGU
ware y aplicación de mantenimiento.
nº57
‘ septiembre-octubre 2011
61
“Para garantizar la
calidad de los servicios,
el estado marroquí, junto
con los actores en
formación, pusieron en
marcha en el 2009 un
programa nacional
adaptado, con el objetivo
de crear más de 70.000
perfiles formados”.
Tetouanshore se encuentra situado en el corazón de un vivero de
recursos humanos altamente cualificados, cerca de la Universidad Abdelmalek Essaadi que, como hemos
comentado, forma a 28.000 estudiantes cada año, centros de formación profesional OFPPT, escuelas privadas y escuelas y organismos extranjeros existentes en la ciudad, como el Instituto Cervantes, colegios de segundaria españoles,
el centro cultural francés... a todo ello, hay que añadir que la proximidad geográfica, cultural y lingüística con Europa permite que,
además del árabe, el castellano y el francés sean ampliamente utilizados en la región.
El aspecto geográfico, histórico y cultural, junto con los diversos
centros de enseñanza españoles e institutos existentes en la zona,
hacen de esta región y en concreto de Tetuán un verdadero vivero
de hispanohablantes.
¿Cuál es el potencial de Marruecos en la externalización de
servicios?
Hoy, Marruecos ha entrado en el exclusivo club de destinos offshore reconocido en todo el mundo. En un breve periodo de tiempo, Marruecos ha conseguido crear 35.000 puestos de trabajo en el sector
de la externalización de servicios, cifra que la hace destacarse frente a otros países también emergentes, como Egipto, donde se han
creado 16.000, Islas Mauricio, con 9.000 puestos nuevos y Túnez,
que ha generado 8.000 según el estudio de “l’institut de conseil américain Everest”.
Por lo tanto, el destino de Marruecos se considera sistemáticamente en la mayoría de las decisiones de externalización de servicios
y los operadores más importantes de los sectores clave, confían ya en
Marruecos, tales como: Dell, Atento, Google, Sitel, Grupo Konecta,
Accenture, Ubisoft, Atos Origin, Genpact, Logica CMG… y una lista
muy amplia de empresas líderes de los sectores del call center, ITO y
BPO.
Cuando una empresa apuesta por su implantación en otro
país, tiene muy en cuenta, además, el desarrollo tecnológico, ¿se ha tenido esto presente en Tetouanshore? ¿Con
qué tecnología cuenta este parque empresarial?
Por supuesto, Tetouanshore ofrece una infraestructura puntera con
los mejores estándares de calidad con edificios ergonómicos conectados a una red eléctrica reforzada por grupos electrógenos y unas
62 ContactCenter
instalaciones con la última tecnología. Una infraestructura de telecomunicación de fibra óptica con redundancia y con acceso a los
tres operadores nacionales, entre los cuales podemos encontrar
Orange y Vivendi como accionistas mayoritarios en dos de las tres
operadores existente, que garantizan niveles de servicios técnicos
y comerciales a unos costes muy competitivos, respetando siempre
el medio ambiente y el entorno natural existente.
Además, las instalaciones son altamente competitivas, ¿podrías describirnos qué comodidades encontraremos si decidimos instalarnos en Tetouanshore?
Para facilitar la incorporación de los inversores y acompañar su
desarrollo, Tetouanshore pone a su disposición una Ventanilla
Única, que permite prestar asistencia a todos los operadores en
todas las formalidades ligadas a la vida de las empresas: Un centro de negocios y de formación con salas equipadas. Apoyo en las
contrataciones y en la formación. Una zona de restauración con
una oferta de comidas variadas a precios estudiados.Transporte
público fiable. Bancos y compañías de seguros. Diversos comercios, etc.
Además, Tetouanshore se encargará de la gestión operativa de
las redes y servicios colectivos del parque como seguridad, mantenimiento, limpieza, etc. apoyándose en prestatarios de renombre para cada tipo de servicio.
Para finalizar, ¿qué perspectivas tiene Tetouanshore a largo plazo?
El parque tecnológico contará con 100.000 metros cuadrados de
oficinas, espacios comerciales y servicios. La superficie global es
de 20 hectáreas, y será desarrollada en tres fases. En la primera,
se construirán 22. 000 metros cuadrados de oficinas y servicios
con una inversión de 20 millones de euros. En esta fase se crearán 1.500 puestos de trabajo y estará lista en el primer trimestre
de 2012; la segunda fase se contempla que esté finalizada en 2015,
con 50.000 metros cuadrados, y la última a finales de 2019, cuando se alcanzarán los 100.000 metros cuadrados a finales del 2019
creando más de 10.000 puestos de trabajo. cc
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Las mejores prácticas en la gestión del Capital Humano
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¿Eres de los que espera
que venga el lobo?
“Los agentes… debidamente formados” dice el texto de la futura Ley SAC
y el Sentido Común. Pero, ¿lo están tus agentes?
Ya sabemos que el contact center es difícil, con una estacionalidad muy
marcada, con márgenes que cada vez rozan el larguero y el offshore
creciendo….
Pero la profesionalización y formación de nuestros equipos no puede
estar sujeta a disposiones legales de mínimos. Ahora es el momento para
que inexcusablemente demos la oportunidad que les debemos a nuestros
equipos de alcanzar el nivel que necesitamos y se merecen.
Pregúntate, ¿están los miembros de tu contact center adecuadamente formados? Ya sé que la primera respuesta que te ha
surgido espontáneamente es un “Sí, por supuesto” o un “eso
es responsabilidad de mi proveedor”, pero ¿de quién son los
clientes que atienden?, ¿estás convencido que los agentes y
mandos cuentan con los conocimientos y competencias necesarios para que den el 100% de su capacidad?
Y este año, por fin, alguien de la Administración Pública
nos presta atención, y ¿qué hace?, pues emprende la Ley de
Servicios de Atención al Cliente que tiene por objetivo establecer los parámetros mínimos obligatorios de calidad de los
servicios de atención al cliente. Y no pide nada del otro mundo: unos SLA’s correctos, números gratuitos, atención personal, tener a los agentes debidamente formados y pasar una
auditoria de calidad anual entre otras cosas.
¿Qué vas hacer? ¿Vas a esperar a ver las orejas al lobo para hacer algo o te vas a poner
las pilas?
Evolucionar. Crecer.
Mejorar. Profesionalizar
Llevamos tiempo trabajando
para lograr una profesionalización del sector y que la administración pública regule y
homologue la formación; por lo
Agustí Molías,
Socio-Director,
CCI
64 ContactCenter
que hemos creado una trayectoria formativa que, una vez superada, proporciona una certificación que cuenta con el aval
de CCI, y confiamos que en un plazo cercano, también con el
Aval de la Administración Pública.
Con el Programa de Certificación de CCI vamos a acreditar que los agentes, gestores, coordinadores de tu contact center están debidamente formados y que han alcanzando un determinado nivel profesional.
Fases del procedimiento del Certificado de CCI
1) Se realiza una prueba de nivel, que consiste en un test de
conocimientos, la evaluación del historial profesional acreditado, si existe, y una prueba telefónica (cliente misterioso, monitorización…), para evaluar la experiencia, los conocimientos y las competencias. Conocidos los resultados
del proceso se te informará sobre:
S%6H.C>969:H9:DBE:I:C8>6FJ:=6CFJ:969DHJ;>
cientemente demostradas.
S%6H.C>969:H9:DBE:I:C8>6FJ:CD=6CFJ:969DHJ;>
cientemente demostradas.
S%6HDEDGIJC>969:HE6G68DBEA:I6GIJ;DGB68>\CND7I:
ner la certificación completa.
S,>C:8:H>I6H6EDGI6G>C;DGB68>\CND9D8JB:CI68>\C8DB
plementaria.
2) Determinado el nivel de entrada y que Unidades de Competencia son necesarias desarrollar, se realiza la formación
de las materias necesarias para adquirir los conocimientos y habilidades necesarias para adquirir dichas Unidades
R
R
H
H
de Competencia requeridas para completar el nivel
Certificado.
Los niveles del certificado:
S:A7XH>8D
S:A6K6CO69D
S:A:ME:GID
Pero sabemos que con esta clasificación no basta, por lo
que dentro de cada nivel pueden haber diferentes temáticas,
que pueden diferenciarse en función de las tareas, del sector de actividad o del tipo de servicio que desempeñe el
candidato.
3) Finalizado el programa formativo se realizará la inevitable evaluación para donde se deberá demostrar que se han
alcanzado los conocimientos y habilidades necesarias para
superar los niveles de las Unidades de Competencia, certificándose cada Unidad de forma individual o el nivel si se
superan el total de Unidades que se requieren para el acceso al nivel profesional. ¿Cómo son los profesionales que
intervienen en la Certificación? Profesionales expertos en
las Unidades de Competencia objeto de la certificación y
con la necesaria formación en el procedimiento.
Punto y final al cuento del lobo y las ovejas
Es fácil, factible y excepcionalmente bien valorado por los
agentes ya que pueden palpar que su trabajo está siendo considerado, así como por las empresas a las que el certificado les
brinda la garantía de estar contando con los profesionales que
necesitan para gestionar a sus clientes.
Además, dado que estamos lanzando el Certificado al sector y con el objetivos de darlo a conocer
amplia y rápidamente os proponemos un plan excepcional hasta que finalice este 2011, se trata de realizar un pretest de nivel a los agentes, con el que podremos tener un visión global
del contact center y una vez finalizado, entregar un informe
de la situación formativa de la plataforma o de la de los proveedores, en el que se recogerá la evaluación, así como las propuestas de mejora necesarias. El coste de este programa será
asumido por CCI por lo que no te representará ningún coste.
Cada contact center debe de conocer el nivel formativo de sus
equipos, para de esta forma poder mejorarlo. No es un derecho, sino una obligación, hoy moral y empresarial, mañana,
legal. cc
Vamos a acreditar que los agentes, gestores, coordinadores de tu contact center
están debidamente formados y que han alcanzando un determinado nivel profesional.
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 65
El entusiasmo de
nuestros agentes,
motor del contact center
¿Qué sería de las empresas sin los contact centers? ¿Qué sería
de los contact centers sin la tecnología? ¿Qué sería de
nuestras empresas sin los contact centers? ¿Qué sería de los
contact centers sin los agentes?
De estas cuatro preguntas, ¿cuál consideras que es la clave más
importante? Mi respuesta sería la última. El mayor peso que
están tomando los contact centers en las organizaciones empresariales está a su vez aumentando la importancia del agente como canal de relación con el cliente. Hace unos años, los
centros de atención al cliente, o call center, basaban su existencia en la resolución de contactos de manera aislada e individual. Sus principales cometidos eran, y en algunos casos todavía continúan siendo, el resolver peticiones e incidencias,
realizar promociones y, en definitiva, ser el canal de la comunicación de las preocupaciones de los clientes con la empresa prestataria del servicio, en definitiva, el objetivo de estos centros de atención era servir de soporte a la relación
Cliente - Empresa, sin más.
Si bien la existencia del concepto de call center todavía tiene sentido para algunas empresas, en especial aquellas compañías cuyo objetivo de negocio pasa por mantener una estrecha relación con sus clientes, precisamente ellas son las que
tienen que evolucionar para dar
un salto y convertir sus típicos
call center en los llamados
"Centros de Relación con el
Cliente" (CRC), donde se evoluciona del concepto de centro
de llamada al de un centro de
gestión de los contactos. De este modo, independientemente
de la naturaleza del contacto, el
servicio prestado es el mismo,
y a su vez el control sobre la información relacionada con el
cliente permite gestionar el
Emilio Rodríguez,
Director de Negocio,
eXTEL crm
66 ContactCenter
contacto manteniendo una visión integral del cliente durante
la relación con el mismo. Esta nueva visión de los call center
involucra de una manera especial a los agentes, que son el canal final de la relación con el cliente y serán quienes defiendan la imagen de la empresa al exterior.
El factor humano, la clave del éxito
Los contact center deben evolucionar para ser capaces de detectar e identificar las necesidades de los clientes, y es ahí donde los agentes juegan un papel principal, ya que representan
a la empresa, son los que defienden la imagen de la empresa
ante el cliente final y son los que identifican sus necesidades
y detectan oportunidades de negocio.
La profesionalización de los agentes en los contact centers
será la pieza fundamental para el buen funcionamiento de los
servicios. Los nuevos canales de comunicación, como Internet,
o los nuevos modelos de atención, hacen que los recursos humanos y, en nuestro caso concreto, los agentes, sean los que tomen mayor protagonismo. Todo ello pasa por la formación, los
planes de motivación, los incentivos, los planes de carrera, etc.
R
R
H
H
que son las vías claves para conseguir integrar a los agentes
en la empresa y, de esta manera, conseguir que se sientan más
involucrados con los objetivos.
Podemos tener diseñada una buena estrategia comercial
en la compañía clave para nuestro crecimiento, podemos ser
los más punteros en tecnología invirtiendo millones de euros
que nos ayuden a llegar a ella, podemos haber diseñado el mejor plan de marketing e invertido millones de euros en él, pero al final la clave del éxito está en el último y principal eslabón de la cadena, los agentes. Personas muy diferentes en edad,
sexo y nacionalidad que gestionan las millones de interacciones que diariamente se atienden en nuestros contact centers;
personas que con su voz consiguen hacer la vida más sencilla
a los clientes de nuestros clientes: desde conseguir una cita
con su médico, contratar un seguro o simplemente resolver
una duda sin tener que desplazarse y siempre atendidos con
Cada servicio, grande o pequeño, cada centro,
cada delegación tiene su propio plan de
motivación, capaz de hacer mover al equipo
rompiendo con la rutina diaria.
una sonrisa, eso sí, telefónica, con la dificultad que ello
conlleva.
Estoy convencido de que las empresas las hacen las personas y en nuestra compañía esto se cumple plenamente, por
eso nos enfocamos en los más de 5.500 trabajadores que la
componen. En eXTEL crm consideramos que la dirección estratégica de los recursos humanos es fundamental para
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 67
garantizar
los mejores resultados, junto
con la mejor gestión y la mejor
adecuación de los
factores humanos
y tecnológicos.
Aportamos a
nuestros trabajadores una política activa
de
Recursos
Humanos, facilitándoles
formación y promoción, y
por lo tanto, asegurando
una estabilidad laboral en este momento donde el mercado
laboral es difícil.
Estamos convencidos de que
la satisfacción del empleado redunda en una mejora de su contribución al éxito de la compañía, y en
definitiva, del cliente al que prestamos
nuestros servicios y contribuimos a conseguir
sus objetivos como compañía.
Selección: primera clave
En eXTEL crm cuidamos todos los detalles, porque
nuestros agentes son nuestra clave de éxito como compañía y la de nuestros clientes. Partiendo desde el proceso
de la selección, contamos con profesionales de selección experimentados, con herramientas y metodologías de evaluación
exclusivas y con la mayor base de datos de trabajadores, garantizando así una perfecta adecuación de nuestros profesionales al puesto de trabajo, por eso, nos caracterizamos por ser
expertos en la selección de candidatos, y por lo tanto, eficaces
en el primer proceso clave, seleccionando los candidatos más
cualificados e idóneos para el servicio, que hacen que nuestro
éxito y el de nuestros clientes estén asegurados.
Formación: incrementar la profesionalización de
los agentes
La formación es uno de los factores clave en nuestra compañía
y elemento de motivación, dado el continuo nivel de exigencia
de calidad que se requiere en nuestras plataformas y servicios.
70.000 horas de formación nos avalan. Dicha formación nos ayuda a dar un valor añadido que mejora en la calidad de nuestros
servicios y es una apuesta fuerte para contribuir en el desarrollo profesional y personal de nuestros agentes.
Siempre que se producen novedades en algún tipo de servicio de los que se prestan en la plataforma, ya sea una nueva aplicación, un producto nuevo o un cambio de un
68 ContactCenter | RRHH
procedimiento, el equipo de formación se prepara para impartir la formación necesaria para cada caso, asegurando
que todo el equipo dispone de la misma información. Junto a este tipo, se complementa con una formación continua
que reciben nuestros agente en su día a día, nuestros formadores auditan la calidad de las llamadas, y a través de escuchas nos ayudan a detectar y descubrir los posibles errores y carencias, para implantar planes de acción formativos
individuales o grupales que consigan el desarrollo de nuestros agentes y ofrecer al cliente un servicio de calidad.
Nuestra estrategia formativa se encuadra dentro del objetivo de formación integral al agente. Por ello planificamos
una acción formativa con el fin de que todos nuestros trabajadores tengan el mismo compromiso de calidad.
Contamos con un plan anual de formación que vamos modulando según nuestras necesidades y la de nuestros clientes,
para disponer de los mejores profesionales atendiendo nuestros servicios.
Motivación: motor de satisfacción
Las empresas del contact center hemos ido evolucionando y
transformándonos en torno al eje principal de nuestras empresas: los agentes, utilizando políticas de motivación para que
nuestros equipos vayan mas allá, consiguiendo generar un instinto de superación y logrando que no se rindan ante cualquier
dificultad, implicando a todos, desde el coordinador, que no
nos olvidemos es el principal motor de los agentes, hasta el
Director de Negocio. todos somos responsables de la motivacion de los agentes.
En eXTEL crm cada servicio, grande o pequeño, cada centro, cada delegación tiene su propio plan de motivación, capaz de hacer mover al equipo rompiendo con la rutina diaria,
desde juegos para fidelizar a clientes, para conseguir incrementar las ventas en nuestros servicios incrementando valor
a nuestro cliente... Acciones que hacen que el día a día sea
diferente y a la vez conlleven a mejorar los resultados de nuestros clientes, en definitiva, ser partner de ellos.
Otros de los factores que debemos resaltar es el salarial,
tradicionalmente las empresas de contact center retribuíamos
a los agentes con salarios fijos, hoy en día ese tipo de remuneración no es una aliciente, debe ir acompañado de una retribución adicional ligada al objetivo individual o grupal que
haga partícipe al agente del objetivo de una campaña o servicio mejorando su salario. Además, se han introducido otros
componentes aparte del monetario, como regalos tecnológicos, premios especiales, acuerdos con empresas para poder
contratar servicios a un menor coste, por ejemplo seguros médicos, que hacen que el agente sea el principal protagonista en
las empresas.
El contact center no es ajeno a esta tendencia y así se va
implantando progresivamente en cada una de las empresas
que formamos parte de este sector. cc
Agentes implicados: 2.0
A estas alturas, todos tenemos claro que la industria del contact
center es un mercado dinámico que se adapta tanto al paso del
tiempo, como a las innovaciones tecnológicas que surgen para
hacer más fácil y directo el contacto con el cliente. Desde aquel
centro de llamadas en que la única forma de resolver tus dudas o
conseguir información era el teléfono, hemos pasado a la
utilización de múltiples canales a través de los cuales los usuarios
pueden comunicarse con las empresas: el sms, el chat, el email…
están ya a la orden del día en lo que, en estos tiempos, conocemos
como contact center.
Pero, ¿qué ocurre cuando una nueva corriente de comunicación estalla con la fuerza que lo han hecho las redes sociales? Pues nada más y nada menos que una lógica evolución hacia lo que ya es el Contact Center Social o Contact
Center 2.0. Ahora mismo, todos formamos parte de una gran
comunidad que pregunta y responde por las necesidades del
día a día. Así, para clientes y empresas se abre una nueva vía
de comunicación bidireccional que supone el primer paso
hacia el cambio de gestión en los servicios de atención al
cliente. Claro está, que si las formas de comunicación varían,
de la misma manera ha de hacerlo el contact center para poder prestar un servicio que esté a la altura de lo que demandan los clientes.
Así las cosas, los perfiles de nuestros contact center habrán de adaptarse a este nuevo entorno dinámico y personalizado en la atención.
Agentes 2.0
La comunicación social es directa, rápida, interactiva… por
tanto, el perfil de nuestros agentes tiene que ajustarse a esta
nueva forma de comunicar. Algo que debemos tener muy en
cuenta en este sentido es que hay una identificación con la
70 ContactCenter
Marca mucho mayor, y el personal que se dedica a la gestión
de redes sociales ha de ser muy consciente de ello. Ahora ya
no sólo se contacta con el cliente, sino que se interactúa con
él, por tanto, el agente de la red social ha de ser capaz de construir relaciones en torno a la imagen y los valores de la compañía a la que representa. Ciertamente, es algo que ya es así
en el los centros de contacto, pero hay que intensificarlo aún
más con la introducción de esta nueva corriente.
Una ventaja con la que contamos es que, actualmente, las
redes sociales no resultan extrañas para nuestros agentes. En
estos tiempos, quién más quien menos, ha tenido contacto con
Facebook, Twitter, LinkedIn… incluso hay quienes lo utilizan a diario. No obstante, la labor de formación que hemos de
realizar desde la Unitono debe ser exhaustiva, pues no se trata únicamente de comunicarse con los usuarios, sino hacerlo
de manera que sentemos las bases para conseguir una relación
duradera y de confianza entre el cliente y la Marca.
De cualquier manera, en Unitono, siempre hemos tenido
y tenemos muy presente que los agentes son una toma de contacto fundamental, los primeros que reciben al cliente, escuchan y aportan soluciones, por lo que una de nuestras principales preocupaciones son precisamente nuestros agentes. cc
Silvia Cervera, Gerente de Operaciones de Unitono y Cristina Gil, Responsable de Formación y Calidad de Unitono
tienen claro que “a raíz de un buen proceso de selección se consigue una plantilla en sintonía para garantizar la mejor
atención al cliente”. Por eso, en Contact Center nos aproximamos a su buena labor en los centros de contacto, su fase de especialización, motivación y trabajo en equipo.
Debemos reconocer la labor del capital humano en una empresa especializada en
servicios de atención al cliente. ¿Cómo es el agente que trabaja en Unitono?
Nuestros agentes tienen un perfil universal, comprometidos, responsables, acostumbrados a trabajar en equipo y con gran capacidad de comunicación y escucha. Los agentes de Unitono aportan un alto valor añadido,
son el activo principal en el proceso de atención al cliente y por ello son colectivos que tienen itinerarios especiales de formación y desarrollo. Son el rostro de la marca. La voz de la empresa puertas afuera y la voz del
cliente puertas adentro.
Silvia Cervera, Gerente de
Operaciones, Unitono
¿Qué estrategias se desempeñan
en la labor diaria de atención a
clientes?
Como estrategias que se desempeñan diariamente en la atención al cliente, podemos destacar: la escucha activa, la empatía, el sondeo como parte fundamental de
la detección de necesidades y el aporte de
Cristina Gil,
un valor añadido al cliente en la gestión
Responsable de
Formación y Calidad, del contacto.
satisfacción del cliente final. Detectamos sus fortalezas, errores críticos y oportunidades de mejora que constituirán uno de
nuestros puntos de partida para el diseño y puesta en marcha
de planes de acción.
¿Qué papel desempeña el trabajo en equipo en este tipo de servicio?
Unitono
El trabajo en equipo potencia y permite las sinergias, detectar y compartir las mejores prácticas, incrementar el valor del
trabajo realizado; teniendo un protagonismo esencial en el
desempeño y en la organización.
La preparación aporta agilidad en
la respuesta al cliente. ¿Qué requisitos se hacen
imprescindibles para desempeñar esta labor?
Para canalizar la información, ¿cómo se construye
la comunicación y organización en el grupo?
La experiencia en servicios de atención al cliente junto con la
proactividad, la formación continua y el buen clima laboral son
fundamentales para la agilidad en la respuesta al cliente.
La capacitación, monitorización y verificación se tornan esenciales como procesos para asegurarnos de que el agente presenta
los conocimientos y habilidades para aportar una respuesta ágil
y satisfacer al cliente. Como punto de partida, es necesario definir los procesos de capacitación a través de un enfoque que
identifique el marco o metodología, establezca las habilidades y
conocimientos específicos requeridos, identifique los trainners
adecuados y defina el resultado requerido y que además pueda
ser verificado. Se mide y aplica la métrica de Calidad en la capacitación para mostrar que es efectiva. En los casos de cambios de requisitos de habilidades y conocimientos del agente se
establecen recapacitaciones formales, identificando previamente
los cambios que requieren una verificación.
La verificación en el proceso formativo se define a partir de los
objetivos requeridos, y pretende que el agente esté preparado en
todo momento para desempeñar satisfactoriamente sus funciones. El agente debe superar las pruebas con éxito, de lo contrario se diseñan y aplican planes de acción para la mejora continua que conllevan procesos de reverificación, y que además de
asegurarnos del cumplimiento de objetivos, nos permiten conocer su nivel de impacto.
A través de los procesos de monitorización, obtenemos un feedback efectivo acerca del agente en cuanto a la aplicación de
conocimientos y desarrollo de habilidades orientados a la
Damos especial importancia a la comunicación interna entre
los profesionales y la compañía. Para ello contamos con nuestra revista interna, Gente Avanza, donde los trabajadores pueden encontrar respuestas e información de interés. Desde este
canal de comunicación interna se puede acceder a los beneficios
sociales, descargarse la revista interna, participar en encuestas
y concursos, conocer las acciones solidarias realizadas por la
Compañía y consultar las dudas que puedan surgir. Nuestro objetivo es conseguir una comunicación fluida.
¿Qué tipo de formación se necesita para continuar
prestando un servicio actual y de calidad?
La formación para cualquier tipo de interacción debe tener un
enfoque dirigido a la satisfacción del usuario final es por ello
que, en el diseño de los planes formativos, se precisa tener en
cuenta todas las fases que influyen en en ella.
Desde la metodología hasta los programas formativos se desarrollan bajo este enfoque. Podemos decir que la metodología nos
va exigiendo potenciar sistemas de interacción on line, aplicación de sesiones one to one, training on the job y mantener sesiones in door, out door, realizar sesiones de coaching y
autoevaluación bajo soportes de grabación de llamadas así como de grabaciones de encuestas realizadas a los clientes.
El diseño de los programas formativos tiene como base las aplicaciones sobre las nuevas tecnologías establecidas para cada
tipo de interacción.
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 71
R
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H
H
“La formación para cualquier tipo de
interacción debe tener un enfoque dirigido
a la satisfacción del usuario final”.
Contact Center 2.0
Con este novedoso servicio Contact Center 2.0, los clientes de Unitono, línea especializada de negocio de Avanza, rentabilizan la información de las redes sociales. Esta nueva plataforma está especializada en la investigación, implantación, control y seguimiento de marcas en Internet, consiguiendo un significativo ahorro de costes y la interacción directa con los consumidores y usuarios.
A través de este proceso se consigue aumentar la eficacia, y detectar y traducir en ventas las conversaciones de Internet, respondiendo a reclamaciones, generando feedback a los responsables de producto, neutralizando problemas de reputación y de crisis online, y apoyando las iniciativas de marketing y comunicación. En este proceso interviene una clara vocación en los servicios de atención al cliente, en una plataforma multicanal, aportando la experiencia y formación especializada de los agentes en Social Media,
para ofrecer un servicio de 360º y generar nuevas oportunidades de negocio.
Poco a poco se van instaurando nuevos canales de comunicación en
la atención al cliente.
¿En qué punto se encuentra Avanza en este
aspecto?
Recientemente Unitono ha
firmado un alianza con Findasense (www.unitonofindasense.com), consultora especializada en estrategia y
José Manuel Moreno,
desarrollo de negocio digital.
Director de Marketing
Ambas empresas han creado
y Desarrollo de Negocio,
un nuevo modelo de atención
Avanza
al cliente basado en el Social
Media con el que consiguen innumerables ventajas, entre ellas,
un significativo ahorre de costes o la interacción directa con
los consumidores y usuarios, que potencian, de forma eficaz,
un mejor posicionamiento en el mercado.
¿Qué tipo de tecnologías son necesarias en esta
tarea 2.0?
Para lograr la excelencia en la atención al cliente, es necesario
integrar el servicio de contact center en una plataforma multicanal. Con ella hemos conseguido aumentar la eficacia, detectar y traducir en ventas las conversaciones de internet, responder a reclamaciones, entregar feedback a los responsables de
producto, neutralizar problemas de reputación y de crisis online y apoyar las iniciativas de marketing y comunicación. Además, genera un gran ahorro, ya que el uso del entorno 2.0 supone una disminución drástica de los costes de captación y
fidelización de los clientes. Esto se debe a la capacidad de segmentación y difusión que permite el medio digital.
72 ContactCenter | RRHH
Es importante la adaptación de los agentes a los
nuevos canales. ¿Qué formación se imparte para ofrecer un servicio 2.0 de calidad?
Además de la formación necesaria de la cultura corporativa
del cliente, para ser embajadores de la marca, les formamos
también en nuevas tecnologías. Deben entender a la perfección los nuevos canales de comunicación y manejarse con
fluidez en el mundo virtual. Unitono tiene cursos a medida
que se imparten a los agentes por personal especializado de
nuestra empresa, de esta manera proporcionamos unos niveles excelentes de calidad en todos y cada uno de los servicios que prestamos.
¿Qué tipo de interacciones se desarrollan en la
atención 2.0?
Para dar respuestas eficaces y personalizadas a los clientes
debemos escuchar y conversar con ellos. El diálogo que surge entre marca y consumidor aporta información que beneficia a todos los departamentos de la empresa y genera nuevas oportunidades de negocio. Una buena comunicación
mejora el servicio al consumidor, aumenta las ventas e incrementa la lealtad de los clientes.
En vuestra opinión, ¿en qué estado se encuentra actualmente el contact center 2.0? ¿Hacia
dónde evoluciona?
Se pasará de informar al cliente a interactuar con él, por ello,
el contact center del futuro implica poder disponer de nuevos perfiles de agentes capaces de construir relaciones alrededor de la marca que representan. En definitiva, el contact center del futuro acercará más a la empresa a sus clientes
finales. Las empresas de contact center tenderemos a identificarnos más aún con la filosofía de las empresas y con sus
estrategias comerciales.
Las mejores prácticas en la
gestión del capital humano
Una pieza fundamental de la vida laboral es la motivación,
pues es una herramienta muy útil a la hora de gestionar el
desempeño del trabajo y que nos da la posibilidad de buscar
metas más altas al incentivar el qué y cómo se lleva a cabo
la actividad prevista. Pero, no hay que olvidar que previo a
esta piedra angular en la construcción de un buen equipo
de trabajo está la selección y la formación, piezas clave para
alcanzar la calidad en cualquier servicio de atención al
cliente.
Un proceso de selección adecuado en tiempo
y forma siempre nos permitirá disfrutar de ventaja suficiente como para desarrollar de una
forma más cómoda todo lo que conlleva el trabajo posterior de la formación, creación de equipo y motivación y satisfacción en el trabajo.
Si partimos de la base de con recursos humanos adecuados al perfil necesario, ya sea por el tipo de producto o
por el tipo de trabajo o, en casos más complicados, si unimos ambos términos –como en la venta-, donde se pueden
ligar aspectos muy complejos como un producto con una estacionalidad difícil y de poco resultado, esto nos permitirá
una ventaja prioritaria a la hora de pasar al segundo punto,
la formación.
La importancia de la formación también es fundamental, ya que propicia que
cualquier equipo absorba y
asuma más rápidamente una
función que dominar al 100%.
Esto conlleva que se pueda
empezar a realizar el trabajo
de motivación y dinamismo
con mayor fluidez y dedicación.
Alberto Vielba,
Director BPO Contact Center,
telecyl@you
74 ContactCenter
Es en esta parte donde llegamos al núcleo de gestión del
capital humano de cualquier empresa: la motivación, el motor de todo buen equipo.
Motivación y Satisfacción
Antes de empezar a motivar hay que conocer lo que nos mueve, lo que nos impulsa a ser mejores o dar lo mejor de nosotros: el dinero, la calidad de vida, un ascenso laboral, o a
veces, simplemente, demostrar que me gusta lo que hago y
lo intento hacer lo mejor posible.
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Gráfico 1
Ya se ha dicho que cada persona se puede mover por un
deseo diferente, lo que hay que lograr es saber unir este deseo
con la necesidad que marca el tipo de trabajo u objetivo.
Teniendo en cuenta que la motivación no es un momento
o una acción concreta, sino el conjunto de acciones o procesos que nos llevan a lograr el éxito final, debemos definir
la mejor estrategia para cada persona y tener en cuenta que
ésta será su reflejo. No se mueve igual a una persona a la que
le gusta compartir, aunar esfuerzos y trabajar en equipo que
a aquel al que, por definición, es individualista y todo su objetivo es lograr el éxito de un modo individual.
Gráfico 1: este gráfico muestra el proceso Motivación-Satisfacción. Como se puede comprobar, hay una estrecha relación entre el objetivo a buscar, las personas que desempeñan
este objetivo y el tipo de motivación a realizar. Vemos que la
motivación puede tener tres fases: arranque, desarrollo y mejora; por lo que primero hay que analizar qué motivación es
la más adecuada en cada momento para evitar que esta derive en logros no conseguidos o, incluso, en insatisfacción. Debemos ser competitivos pero no asfixiantes; para ello, los objetivos deben ser exigentes pero conseguibles. Además, todo
jefe de equipo debe saber motivar adecuadamente.
La motivación tiene su ciclo de vida, que se puede concretar
del siguiente modo: se crea una necesidad, deseo o inconformidad; esto genera una tensión o, como efecto, un comportamiento que puede derivar en frustración y, si conseguimos ejercer una buena motivación, podemos transformar la tensión en
satisfacción y, así, lograr un equilibrio interno derivado de un
estímulo, que suele ser el incentivo.
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Y por supuesto, aplicar el modelo de
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competencia y mejores prácticas:
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1. Diagnosticar el nivel de satisfacción y
motivación.
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2. Considerar el rediseñar puestos cuando
el nivel es inferior al esperado.
3. Comprobar si este rediseño es el adeA la persona que cree en su éxito, no le importa que se le cricuado al momento o la circunstancia.
4. Y lo más importante, tener en cuenta los aportes del equi- tique, pues siempre lo verá como algo constructivo y activará su
afán de mejora.
po de agentes.
Para empezar, siempre hay que tener en cuenta la situación, el entorno y el tipo de trabajo que se desempeña, y cru- Tipos de motivación
Durante la fase de detección de necesidades a ser cubiertas, dezando esto con la posible situación que atraviesa una persona, tanto buena como mala, obtener la respuesta para bemos observar cuáles considera prioritarias cada individuo y
actuar en consecuencia.
iniciar la motivación o mejorar la actual.
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nº57 septiembre-octubre 2011 75
Las empresas que aplican
técnicas de motivación
suelen presentar una mejor
evolución y progresión en
las cuentas resultantes, pues
disponen de equipos
humanos que rinden
más y mejor en sus
trabajos.
Existen varias teorías al respecto, pero vamos a centrarnos
en una, la pirámide de Maxlow. Además de ser una metodología, pone de manifiesto diferentes maneras de pensar y de actuar para que, de manera consciente, las adaptemos a las diferentes situaciones de nuestra vida. Maxlow en su teoría crea
un orden piramidal de necesidades humanas y asegura que conforme se satisfacen las necesidades más básicas el hombre
desarrolla necesidades y deseos más elevados.
Esta pirámide parte de las necesidades fisiológicas -cosas tan
básicas como el alimentarse, el dormir o la salud- y termina en
el reconocimiento y la auto realización. El reconocimiento es la
necesidad de estima y el tener cubierta esta necesidad apoya la
valoración como individuo y profesional. La auto realización se
define, según Maxlow como la motivación de crecimiento o la
necesidad de ser y es la necesidad más elevada.
Al final, los tipos de motivación están ligado directamente a
la personalidad de cada una de las personas, y el nivel en el que
una persona se encuentra motivada se rige por cómo acepte la
medida de motivación implementada, pues si bien la motivación
laboral es una de las herramientas más útiles en cualquier trabajo, siempre hay que saber a quién se motiva y cómo.
Siempre hay que tener en cuenta que puede haber tres tipos de motivación según se aplique como una herramienta
nueva, algo ya en desarrollo o como mejora. Lo más común es
pensarla como positiva o negativa, pues un deseo constante de
llegar al punto de mejora siempre hay que verlo desde un punto de vista positivo, aunque también hay una motivación negativa que es aquella que parte de la base de una obligación
y que tiene sus inconvenientes, caso de los castigos en el ámbito familiar.
Las empresas que aplican técnicas de motivación suelen
presentar una mejor evolución y progresión en las cuentas
resultantes, pues disponen de equipos humanos que rinden
más y mejor en sus trabajos, siendo más eficaces y eficientes, en tiempo y forma, además de alcanzar mejor los objetivos y superar en menor tiempo las posibles adversidades.
Esto no es sólo un beneficio para la empresa sino también
para los propios empleados.
76 ContactCenter | RRHH
Para alcanzar la meta de toda motivación, cuando recibimos un importe económico como recompensa por un trabajo realizado, está claro que nuestra motivación se eleva
hasta el punto de trabajar por autorrealización, pues el cuarto punto de la pirámide se habrá cumplido, alcanzando ya
el nivel máximo. Hay que tener presente que toda motivación puede tener su parte negativa, ya sea por no alcanzar el
objetivo o porque se utiliza siempre la misma recompensa.
Por ejemplo, no se puede convertir la recompensa económica en el único método para motivar, sino que debemos
también emplear ciertas reglas tan básicas y simples que a
veces, por evidentes, no se usan:
Ambiente de trabajo, agradecimiento por el trabajo bien
realizado, briefings informativos, retroalimentación para buscar un trabajo en equipo tanto horizontal como vertical, sinergias de 360 grados, etc.
Conclusión
Dirigir, gestionar y motivar un equipo supone tener que acceder a modos de comportamiento personales que no son
en absoluto los que normalmente tenemos y, probablemente,
para los que no hemos sido formados. Es decir, por tratarse de
un aspecto que incide sobre las relaciones humanas, dirigir un
equipo va más allá de un aumento de conocimiento o técnicas
y supone, para la persona que ha de hacerlo, enfrentarse con
retos personales.
Un buen leader, a veces sin estar ahí, transmite una gran emoción produciendo un contagio a los demás, pues tiene que ser
capaz de aunar las energías a través de un estado de ánimo que
active a todo el equipo, consiguiendo una eficacia espectacular.
La gente que hace lo que siente, que es capaz de entusiasmar,
ponerle alma, también es capaz de generar que quienes están alrededor sientan una excitación especial.
Estas personas son las piedras filosofales de la motivación y en cualquier lugar que actúen o estén presentes son
importantes, pero es porque tienen una gran personalidad
y una gran capacidad de transmisión, partiendo casi siempre de la pasión. cc
Motivar. Confiar. Valorar
Desde el punto de vista del Capital Humano trabajamos en
un sector que lucha cada día para la retención de sus
trabajadores. Los datos de rotación, sobre todo en las
grandes ciudades, nos lo muestran cada año,
independientemente de la época de crisis en la que estamos
inmersos.
Se dice que el área de Recursos Humanos es la responsable de
que la plantilla permanezca en la compañía, marcando las políticas de ambiente laboral y retención. Es cierto, pero sin la
ayuda operativa y del resto de departamentos, nada de esto es
posible. El equipo debe de tener un engranaje perfecto, desde el primer día en el que el candidato visita nuestra compañía hasta el último, porque volver, no deja de ser una opción.
Debemos buscar alternativas para crear el mejor ambiente de trabajo, tener una plantilla en sintonía con la compañía
es básico. ¿Qué significa esto? Primero identificación con la
compañía y segundo sentido de pertenencia a la misma. Soy
de las que opino que no se debe vivir para trabajar, pero, una
vez que tenemos que hacerlo, lo mejor es tratar de comenzar
el día pensando en que nos gusta estar en el lugar que vamos
a pasar la mayor parte del día... Pero, ¿cómo podemos conseguirlo? ¿En que nos va a repercutir? Lo veremos ahora…
De entrada, podemos analizar esas encuestas maravillosas
que todos las empresas de determinado tamaño realizamos
y hacer una valoración efectiva
de la información que nos proporcionan.
Algunos datos de
interés
Un buen ejemplo es una encuesta de Addeco, consultora
en Gestión de Recursos Humanos, que revela que a los
Mercedes Vázquez,
Directora de RRHH,
Sykes
78 ContactCenter
empleados les atrae más la reputación de la compañía, contar
con un clima laboral agradable, la posibilidad de promocionarse en el empleo y que existan planes de formación, que cobrar un buen sueldo. También sobresale que una mayoría de
los encuestados valoran muy positivamente que la empresa genere fluidos canales de comunicación que eviten la rumorología popular. El sondeo ha sido realizado entre 2.300 trabajadores del sector privado con edades comprendidas entre 22
y 55 años. Así, de los datos se desprende que al 31,3 por ciento de los encuestados manifiesta un interés mayor por la empresa que tiene mayor reputación mientras que otro 27,2 por
ciento considera que lo más importante es el clima laboral
agradable que pueda encontrarse en la misma; mientras que
el resto de los encuestados divide sus opiniones entre la posibilidad de obtener ascensos internos, un buen plan de carrera o alcanzar el perfecto equilibrio entre la conciliación de la vida laboral y la personal.
Significativo es que el 40,3 por ciento de los
encuestados afirma que su sueldo se encuentra en el promedio del mercado y sólo un 36,1
por ciento considera que está por debajo. Dato importante también es que casi el 31 por
ciento de los encuestados ve su futuro más
cerca de otra empresa que de la propia, contra
el 34,6 por ciento que tiene como objetivo crecer internamente. Según Adecco, “este dato debe llevar a la reflexión de
las empresas sobre las políticas de Recursos Humanos que
aplican y, como deben orientarlas de cara a favorecer el
desarrollo del capital humano con que cuentan y su motivación”, aseguran.
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El estudio sostiene que un 20,3 por ciento de los encuestados no se siente reconocido en la empresa, factor que impacta de forma directa con la motivación personal. Adecco señala que esto puede repercutir negativamente en “aspectos
como calidad de servicio, eficiencia y productividad de la empresa”.
Resumiendo, los trabajadores reclaman un buen clima laboral, posibilidades de crecimiento y planes de carrera y también una buena comunicación.
Clima laboral
Elena Rubio Navarro, escribió en El Mundo, un artículo sobre Reglas de Oro de un buen clima laboral, explicando los factores humanos y técnicos que influyen decisivamente en la
productividad de una empresa. Está relacionado con el saber hacer del directivo, con los comportamientos
de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción
con
la
El Cirque du Solei basa la
motivación de sus equipos en
la pasión. No puedes dejar de
sentir esa pasión por tu
trabajo sea cual sea.
empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de
gestión, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un
buen clima laboral y forma parte de las políticas de personal
y de recursos humanos que mejoran ese ambiente con el uso
de técnicas precisas.
Mientras que un "buen clima" se
orienta hacia los objetivos generales,
un "mal clima" destruye el ambiente
de trabajo ocasionando situaciones de
conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el
"clima laboral" lo normal es utilizar escalas de
evaluación".
Los factores que según la autora deben evaluarse son los
siguientes: independencia, condiciones físicas, liderazgo, relaciones, implicación, organización, reconocimiento, remuneraciones e igualdad.
¿Qué podemos ofrecer a nuestros trabajadores para obtener un buen clima laboral? En primer lugar, optar por unas
buenas condiciones ambientales, algo que parece obvio, pero no tanto como pensamos. Además, debemos de tratar el clima laboral como el conjunto de condicionantes que van a marcar la relación con los trabajadores en toda su trayectoria
laboral con nosotros.
Desde el inicio del proceso de selección debemos “vender”
la compañía a nuestros candidatos, esto forma parte de una
clara la comunicación con ellos. La recepción de un curriculum es la posibilidad de una persona para plantearse un nuevo futuro, el que lo ha enviado tiene ganas de trabajar, tiene interés por nuestra organización, o al menos eso
parece, y si la idea que tiene sobre nosotros no es la
correcta, debemos clarificársela.
El candidato de un proceso de selección abierto
para teleoperador debe de saber en qué consiste el
trabajo. Partimos del efecto que, queramos o no, tiene
nuestro trabajo en la opinión pública, todo el mundo ha tenido interacción con servicios de atención al cliente, que consideran como “necios”, incapaces de arreglar nada en la primera llamada, que se trasladan de un agente a otro hasta
conseguir una solución que en muchos casos no es satisfactoria… y eso sin entrar en los que se dedican a las ventas, que
parece ser, son personas a las que les hemos pegado un dedo
al teléfono para marcar ese número de alguien que no quiere
nada: ni que le vendan, ni que le informen.
Ante esto, señores, lo primero es explicar claramente a que
nos dedicamos, ese efecto que podemos tener en la gente, comunicar desde el primer momento, valorar el trabajo que
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 79
Los trabajadores reclaman un buen clima
laboral, posibilidades de crecimiento y planes
de carrera y también una buena comunicación.
podemos realizar en los servicios de atención
al cliente es una forma de premiar a los que
ya están, “vender” su trabajo desde el primer
momento. El candidato nunca se ha parado a
pensar en que nuestro trabajo consiste también en conocer las emociones de las personas
que están al otro lado de la línea telefónica. No
es lo mismo oír que escuchar: ¿sabemos la diferencia? La RAE, nos define oír como “percibir los sonidos” y escuchar como “prestar
atención a lo que se oye”. Entendiendo esto,
nuestro trabajo es escuchar, que se transforma en ayuda, consejo, explicación o venta, pero vendiendo lo que el cliente necesita.
Motivación y pasión en el trabajo
Esto nos ayuda a tener un equipo motivado.
Motivación implica la mayor implicación con
la compañía. No se trata de dormir en la plataforma, sino de sentirnos orgullosos del lugar dónde trabajamos y del puesto de trabajo que desempeñamos.
El trabajador debe de creer en la compañía en la que trabaja, encontrar nuevos retos cada día, encontrar la magia… Una compañía mundialmente conocida como el
Cirque du Solei, basa la motivación de sus
equipos en la pasión, no puedes dejar de sentir esa pasión por tu trabajo sea cual sea…
La pasión lleva a la creatividad y a la imaginación, en cualquier posición de la compañía. Y ¿qué tiene que ver esto con nosotros?
Realizar la mejor atención al cliente a través
del teléfono depende de lo que seas capaz de
transmitir y para eso tienes que sentir esa
“pasión” por tu trabajo. El equipo del Cirque
Du Solei es global y tiene como fundamento
que absolutamente todos los empleados son
básicos para el funcionamiento de la empresa, desde el equipo que selecciona, hasta los maquilladores, técnicos y electricistas.
Os invito a leer este libro: “La Magia. Una
historia sobre el poder de la creatividad y la
imaginación”. John U. Bacon.
En nuestro sector el equipo comienza en
ese proceso de selección que va a indicar también a los Valores de la Compañía, la Misión
y la Visión, básico para adquirir una cultura
de implicación y sentido de pertenencia.
“Una empresa ganadora es una empresa en
la que todos ganan. Los empleados deben poder destacar y sentir que se los valora. Todos
quieren trabajar en una empresa que aspira
80 ContactCenter | RRHH
a lograr el éxito; una empresa que defiende una serie de valores y adapta sus procedimientos a esos valores”. Ken Blanchard.
Y…seguimos comunicando, porque vamos a impartir la
formación a nuestros candidatos, cuando formamos, impartimos una formación exhaustiva y dejamos que el candidato
vea todas las posibilidades que tiene para desarrollar su
trabajo.
Una vez en plataforma, en su puesto de trabajo, hagámosles partícipes de la evolución de la compañía, no dejemos que
cualquier rumor se transforme en una sombra para el trabajo
diario. Si hay algo que decir, con los canales adecuados pongamos en funcionamiento jerárquicamente el engranaje de
la comunicación y tengamos a nuestros trabajadores informados. El seguimiento que hagamos diariamente de cada equipo nos tiene que servir para valorar si está llegando la información adecuada y si realmente llega a todos los empleados.
Planes de carrera y conciliación
¿Qué más valoran nuestros trabajadores? El desarrollo dentro
de la compañía. La promoción interna es un proceso que lleva implícito la creencia en el futuro de la misma, el desarrollo
dentro de las competencias que puede abarcar cada uno. Para eso es necesario que esos procesos de promoción sean totalmente objetivos y que marquen un cambio en la trayectoria profesional del trabajador , con un Plan de Carrera bien
definido que se ajuste a cada posición.
Si tenemos comunicación y desarrollo estamos ante la posibilidad de encontrar el mejor clima laboral, pero… ¿podemos hacer algo más? El trabajador tiene que estar motivado
para hacer su trabajo: no sólo es cuestión de dinero, además
de un salario justo, debemos de contar con los horarios, el número de horas a trabajar y como repercute ese horario en su
vida personal. La conciliación debe de ser real y más en un sector en el que tenemos opciones para que cada uno adapte su
horario a su vida personal.
Ideas hay muchas, para poder adoptar nuestro trabajo a la
vida de hoy. Fuera de nuestro sector nos encontramos con ejemplos que redundan en la motivación de los trabajadores. Uno
de los que más me ha llamado la atención es Zappos. Esta empresa, dedicada a la venta a través de Internet, recluta personal cualificado para el área de atención al cliente, donde pasan por un periodo de formación en otras áreas de la empresa
de dos meses. ¿Qué os parecería ofrecer a los empleados que
pasen ese periodo de formación un bono de 2.000 dólares para que se vayan? Zappos lo hace, convencidos de que los empleados que acepten la oferta no serían los que necesitan para seguir la cultura de la empresa y mantener el clima laboral.
Hagamos simplemente el trabajo más agradable para cada uno de nosotros, confiemos en nuestros equipos, hagámosles partícipes para motivarlos, y valoremos su trabajo en
forma de formación y desarrollo. Motivar. Confiar. Valorar…
¡Funciona! cc
Potenciación del talento
y desarrollo del capital humano
Es bastante frecuente la aparición de estructuras para optimizar la
gestión de las empresas por medio de la actualización e
implementación de nuevos sistemas, así como de mediciones y análisis
de parámetros como costos, utilidades, procedimientos, etc. Si parte de
ese entusiasmo y recursos se orientara a los agentes de centros de
contacto, en definitiva, estas empresas obtendrían mejores resultados,
invirtiendo menos dinero y sobre todo, menos tiempo.
Esto ayudaría considerablemente a disminuir índice de rotación, ya que según las encuestas de salida en las bajas voluntarias, el segundo motivo más importante por el que el
talento normalmente se desvincula de la empresa, es el poco o nulo sentido de pertenencia generado por la falta de reconocimiento y oportunidades de crecimiento.
Normalmente las empresas cuentan con un departamento
de Recursos Humanos que es pieza fundamental para el buen
desarrollo de la organización, pero, en la mayoría de los casos, se presenta un hallazgo en particular, que detienen la
ejecución de los procesos y procedimientos del área operativa, y al mismo tiempo, obstaculiza la de RRHH: rotación
constante de los agentes (un agente en promedio se sustituye hasta 3 veces por año y la media en permanencia
de los agentes de nuevo
ingreso es 2.5 meses).
Esta situación es problemática para las
dos áreas, lo único
que genera son gastos, pérdidas, y un
hueco en la plantilla
prácticamente imposible de llenar, lo que impacta directamente a los
indicadores de toda la organización en general, y en particular, la facturación.
Dunia Castro,
Gerente Capital Humano
CallFasst
82 ContactCenter
Por ejemplo, en el caso de la gestión del capital humano,
el costo por la contratación de tan solo una persona se eleva hasta los 2 meses de salario del candidato pues hay que
considerar los recursos utilizados en fuentes de reclutamiento, en evaluaciones, insumos, personal, capacitación, etc. Si se multiplica esta cantidad por
el número de personas contratadas al
año, nos daremos cuenta que la rotación es un problema muy serio
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para el presupuesto de Recursos Humanos; mientras, en el
área operativa se enfrentan a la perdida de conexiones por
una plaza vacante o por tener personal nuevo el área con una
curva de aprendizaje elevada, afectando directamente a los
planes financieros de la organización.
En definitiva, es de suma importancia que dentro de un
centro de contacto existan áreas especializadas en buscar
opciones para retener el personal y con estrategias bien definidas para aumentar la permanencia del empleado y disminuir la rotación a través del desarrollo humano y profesional del talento.
Planes de carrera y sucesión
Es un hecho que cualquier persona busca dentro de la organización en la que trabaja, oportunidades de constante
crecimiento. En el caso de los contact center, la permanencia depende principalmente de la capacidad que se tenga de
equilibrar y mantener tales demandas el mayor tiempo posible, por lo que resulta ingenuo suponer que ante la ausencia de estos dos elementos, se podrá retener y mantener al
talento captado. Es muy importante para realizar el ejercicio, diferenciar entre los planes de carrera y los de sucesión,
ya que aunque normalmente se confunden, la realidad es que
son conceptos completamente diferentes y con objetivos muy
claros cada uno de ellos.
Un plan de carrera es un compilado de escalafones que
permiten al personal alcanzar ciertos niveles dentro de la organización donde se puedan obtener beneficios económicos
ND9:G:8DCD8>B>:CIDHIDHEA6C:H9:86GG:G6CDGB6AB:CI:
se utilizan en industrias como los centros de contacto, ya
que es de aplicación para todo el personal que ocupe el mismo puesto dentro de la organización, donde cualquiera puede pasar de asesor junior a máster,
cumpliendo ciertos indicadores establecidos por la organización, como los niveles de calidad, puntualidad, asistencia, incluso, la permanencia del
empleado dentro de la organización. La principal ventaja
de estos planes, es que
cualquier agente puede
tener acceso a ellos.
Por otro lado los
planes de sucesión son
todavía más atractivos
para los empleados y
suelen suponer un reto
mayor. Son planes donde mediante un proceso bien definido por la organización, un selecto grupo de personas pueden concursar para ocupar una plaza de un nivel jerárquico
mayor o en un departamento diferente al que labora. Son
programas para ocupar plazas administrativas, o de nivel
medio, donde de todos los aspirantes, sólo uno podrá ocupar el puesto después de un largo proceso de selección y de
formación.
En CallFasst, se ha corroborado el aumento de la permanencia a través de estos planes de desarrollo. Después de
enfrentarse a una duración en el personal de nuevo ingreso
de no más de 1.5 meses antes de generarse la baja voluntaria, se realizaron profundos análisis sobre los orígenes de la
rotación, se donde se comprobó que una de las razones, eran
las pocas posibilidades de desarrollo; en ese momento se comenzó a trabajar en el diseño e implementación de estrategias para aumentar los niveles de permanencia del agente.
Entre las estrategias definidas, se ha implementado un plan
de carrera que permite al asesor obtener grandes beneficios
dentro y fuera de la organización donde pasados determinados meses de antigüedad en el puesto y cumpliendo ciertos criterios para la promoción, alcanza diversos niveles hasta llegar a un punto donde puede aspirar a ocupar un puesto
de mayor jerarquía dentro de la organización, enfocado a
la formación académica del aspirante. Esto, entre otras cosas, ha permitido aumentar en un año la permanencia del
colaborador en casi un 80%.
Capacitación continua
Pero no todo son los planes de carrera y sucesión, es importante que estos vengan acompañados de muy buenas dosis de formación y entrenamiento; el desarrollo humano organizacional viene ligado a un crecimiento profesional y
personal, donde el empleado tenga no solo la posibilidad de
mejorar sus ingresos, sino también de
superarse personalmente y profesioEs de suma
nalmente, adquiriendo mayores coimportancia que
nocimientos, desarrollando sus habiexistan estrategias
lidades y modificando sus actitudes
bien definidas para
de manera trascendental, lo que se loaumentar la
gra otorgando diversos tipos de capermanencia del
pacitación según las inquietudes y neempleado y disminuir
cesidades de la fuerza de trabajo. El
la rotación a través
hecho de que cualquier colaborador
del desarrollo
de CallFasst pueda participar en un
humano y profesional
programa de entrenamiento interno
del talento.
o externo, que le permita cumplir
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 83
El desarrollo humano organizacional viene
ligado a un crecimiento profesional y personal,
donde el empleado tenga no solo la
posibilidad de mejorar sus ingresos, sino
también de superarse personal y
profesionalmente.
alguno de sus objetivos personales o profesionales, es motivador y estimulante, y la reacción siempre se verá traducida en mejora del clima laboral y por ende en una mayor
permanencia.
Formar agentes telefónicos responsables, con una buena calidad de vida, preocupados por su entorno y una excelente actitud de servicio, es una de las directrices para nuestra organización. Para nuestra compañía, es primordial
contar con un perfil adecuado que se adapte a las necesidades de cada proyecto, para garantizar una mayor satisfacción a los clientes de nuestros clientes.
Bajo esta perspectiva, CallFasst se compromete con el
desarrollo profesional de sus colaboradores y por ello se trabaja bajo un constante sistema de capacitación y retroalimentación. Actualmente, contamos con aproximadamente
150 programas enfocados a la preparación del personal a través de capacitación dirigida e integral, desarrollando habilidades suaves y duras.
Así mismo, se brinda entrenamiento técnico y formativo
de manera permanente, a través de organizaciones externas.
En lo que va del 2011, se han recibo tres cursos de manera
grupal a niveles mandos medios y gerenciales por parte de
casas de estudio de renombre como el Instituto Tecnológico
de Estudios Superiores de Monterrey, en México.
El equilibrio entre la vida diaria y el trabajo
Es importante considerar también que en todo momento hemos estado hablando de personas, individuos que además
de un trabajo y la búsqueda de crecimiento profesional, necesitan un equilibrio en todos los aspectos de su vida.
Por ello, es importante implementar otras estrategias que
contribuyen a elevar la calidad de vida de nuestros agentes
y en general de todos los colaboradores, así como la motivación y vinculación con la organización. En esta entidad,
se ejecutan distintas campañas informativas enfocadas a la
salud y bienestar de nuestro equipo de trabajo y su entorno,
así como del cuidado y preservación del medio ambiente.
84 ContactCenter | RRHH
De igual forma, a lo largo de todo el año, se ejecutan una
serie de eventos que tienen como principal objetivo aumentar el sentido de pertenencia; así como reforzar el trabajo
en equipo y fomentar la actividad física y conciencia social.
Estas campañas o actividades, se trabajan bajo los siguientes ejes:
SBeneficios a colaboradores: se establecen y mantienen
convenios y acuerdos con distintas empresas y organizaciones que ofrezcan beneficios para los empleados, tales
como descuentos en clubes deportivos, servicio médico especializado, planes de viaje a menor costo, entre otros.
SActividades recreativas y deportivas: se proporciona una
serie de información sobre actividades al aire libre y de
ejercicios fuera de la empresa; así como un calendario de
actividades culturales y recreativas dentro de su ciudad.
SVínculo institucional: se realizan una serie de actividades siempre bajo el cobijo de la organización, donde el principal objetivo es la integración de los colaboradores con su
equipo de trabajo. Así mismo, se ejecutan distintos programas de incentivos en el que se premia y reconoce el trabajo de aquellas personas que han mostrado su compromiso y excelencia en la labor que desempeñan.
A partir de todas estas estrategias, buscamos proporcionar a nuestros colaboradores, un enfoque de equilibrio
entre vida y su trabajo.
Henry Ford decía que para obtener la mejor producción
se debe contar con el mejor personal, y es verdad, es por ello
que CallFasst cuenta con personal especializado en la Gestión del Capital Humano, que le permite crear estrategias
para alcanzar números óptimos de permanencia dentro de
la industria, a través del reconocimiento al esfuerzo de nuestro talento, porque creemos que no hay que escatimar en destinación de recursos para el personal, en la creación de cosas atractivas para los equipos, en el desarrollo del talento,
porque nunca hay que dejar de lado que el 80% de lo que
mueve esta enorme maquinaria llamada centro de contacto es su Capital Humano. cc
Tecnologías al servicio
de la salud auditiva
Todos tenemos clara la evolución que ha experimentado el contact
center en los últimos años. Del contacto único a través de la voz,
hemos pasado a comunicarnos con nuestros clientes a través de
múltiples canales: el SMS, el chat, el e-mail… incluso, hoy por hoy, las
redes sociales. Sin embargo, no cabe duda de que, aun así, el sonido es
el pilar fundamental sobre el que se sustenta un contact center.
La voz hablada y escuchada compone, por tanto, el ingrediente estrella en todo centro de contacto, pues es la vía principal de relación con el cliente. Partiendo de esta base, estaréis de acuerdo conmigo en que es fundamental que aquella
persona que llama a un contact center escuche y sea escuchada correctamente. Más, si tenemos en cuenta que los
centros de atención telefónica son una de las vías de comunicación más decisivas para el éxito o el fracaso de la relación entre una empresa y sus clientes. Pero, ¿cómo garantizar una comunicación de calidad?
Existen varios parámetros que nos pueden permitir medir la calidad de una conversación telefónica. Lo primero es
la calidad de la comunicación: que se produzca cuando se
desea, que no se interrumpa, que no se generen interferencias o ruidos ajenos… Afortunadamente, salvo cuando una
parte de la comunicación está en un ambiente móvil, podemos decir que la comunicación hoy en día es tan segura
que apenas se producen incidencias en este sentido.
Otro factor a tener muy en cuenta es la
Francisco de la Torre,
Director,
Sennheiser Communications
86 ContactCenter
R
R
H
H
calidad del sonido de la comunicación una vez asegurada ésta, pues una mayor calidad del sonido redundará en una mayor autonomía a la hora de conseguir una mejor comunicación con nuestro interlocutor. En este punto, contar con
las herramientas que garanticen una conversación excelente, es fundamental y aporta un valor añadido muy importante al servicio prestado.
El factor humano
Y si las herramientas son importantes, las personas son fundamentales para manejarlas correctamente y garantizar, además, un trato humano y personalizado al cliente. Lo primordial en un centro de contacto, como en cualquier otra
empresa son las personas, pues sin ellas no puede funcionar
la comunicación. Es por ello que nuestro equipo ha de sentirse cuidado y cómodo en su lugar de trabajo: debemos facilitar el trabajo de nuestros operadores brindándoles una
herramienta segura, confortable y personalizada que les ayude a mantener una conversación óptima con sus interlocutores. El micro-auricular, por tanto, se convierte en la llave
maestra que nos abre la puerta hacia una comunicación de
calidad.
Hay que tener en cuenta, además, que la salud laboral ha
de ser una prioridad para cualquier empresa. Un trabajador
que está a gusto en su puesto de trabajo, atenderá a los clientes con una sonrisa, algo que se percibe al otro lado del teléfono, mientras que si el ambiente no es saludable para los
agentes, si sufren molestias al hablar por teléfono o problemas posturales, disminuirá la calidad en la atención telefónica.
Los teleoperadores, por las condiciones de su puesto
de trabajo, están dentro de un sector de riesgo propenso
a padecer problemas de salud derivados de malas
posturas repetidas, ruidos… El auricular viene
a solucionar este tipo de inconvenientes, colaborando en el mantenimiento de una correcta
posición de espalda, cuello y cabeza. Es un elemento ergonómico y de salud en sí mismo: aliviará la tensión e incrementará el confort, evitando los riesgos de padecer enfermedades y
lesiones óseas y musculares. Que el micro-auricular sea robusto, sin ser más pesado, es u elemento de confort y durabilidad. Que se adapte perfectamente al oído, a la boca y a
la parte superior de la cabeza, con movimientos simples del
brazo del micrófono o del extensor de la diadema, o que pueda pasarse de la diadema al gancho de oído con una simple
presión, significa que el fabricante no sólo ha pensado en el
confort y la salud, sino también en la posibilidad de elección
del operador. Además, poder trabajar con ambas manos
mientras hablamos por teléfono, permite gran libertad de
trabajo, y ello redunda también en una mayor eficiencia.
Si añadimos la posibilidad del micro-auricular inalámbrico,
la movilidad que obtenemos se va a multiplicar y nos va a
permitir trasladarnos dentro del espacio de trabajo, de esta
manera, las tareas que podemos realizar se incrementarán
sin dañar la salud del teleoperador.
Cancelación del ruido: privacidad y comodidad
para nuestros RRHH
Algo imprescindible en todo contact center es que los cascos
de los agentes incorporen una tecnología de cancelación del ruido de fondo en la cápsula del micrófono. De hecho, la cancelación de ruido es uno de los elementos que más valor
El auricular es un elemento
fundamental en el confort de los
teleoperadores, colaborando en
el mantenimiento de una
correcta posición de espalda,
cuello y cabeza.
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 87
Una mayor autonomía también se puede
conseguir personalizando el equipo para
cada agente: un microcasco para cada
operador.
aporta a un call center. Pero, ¿en qué consiste exactamente la
cancelación de ruido? En palabras simples, se trata de una amortiguación o reducción, si no cancelación total, del ruido ambiente
que rodea al operador. La tecnología desarrollada en este sentido, reduce la contaminación acústica por ruido de fondo y proporciona a los teleoperadores una agradable sensación de privacidad e intimidad, ya que solo oye una única voz al otro lado,
motivo por el cuál se sentirán más cómodos en el desarrollo de
sus funciones. Todo aquello que suponga mejoras en la calidad
del sonido redundará, por tanto, en una mayor autonomía y confort en el puesto del agente y, en definitiva, en una mayor calidad y satisfacción, no solo de nuestro personal, sino también de
nuestros clientes.
A este respecto, no debemos olvidar que una mayor autonomía también se puede conseguir personalizando el equipo para cada agente: un microcasco para cada operador. Esto, por otro
lado, maximiza la higiene del puesto de trabajo y contribuirá a
menos contagios en épocas de pandemias.
Distorsión y nivel de presión sonora: apuesta por
la salud auditiva
Complementariamente a la cancelación de ruido a la que acabemos de hacer referencia, existe otra tecnología, esta vez desarrollada para mejorar la seguridad auditiva del teleoperador, o
lo que es lo mismo, para proteger la salud del agente y prevenir lo que supondría recibir un golpe de sonido brusco o ruidos distorsionados y provenientes de la señal entrante del sistema telefónico. El SPL determina la intensidad del sonido que
genera una presión sonora instantánea. Es decir, la intensidad
del sonido que alcanza una persona en un momento dado, y que
varía entre cero dB, umbral de audición y 120 dB, umbral de dolor. El control de este parámetro es fundamental para asegurar,
no sólo la calidad del sonido, sino la protección acústica del agente que está usando el auricular, puesto que los 120 dB significan
ya peligro y riesgo para la salud. Si la distorsión se produce a
88 ContactCenter | RRHH
menudo, el riesgo para la salud de nuestros trabajadores,
aumentará. En países como Alemania y Dinamarca, esta lesión
es considerada como un riesgo laboral altamente serio para los
agentes. En algunos casos, la frecuencia de estos golpes acústicos de alto nivel ha llegado a provocar pérdidas temporales de
audición o zumbidos persistentes. Limitar la presión sonora es algo, por tanto, muy a tener en cuenta en todo contact center.
Para asegurar esta limitación auditiva, existe el sistema ActiveGard (by Sennheiser) que
consiste en una compresión de sonido a través de sofisticados circuitos electrónicos
ocultos en los auriculares, que eliminan la
energía emitida por una excesiva señal de
entrada telefónica.
Algunos fabricantes consiguen una limitación del ruido mediante el simple uso
de circuitos con diodos o transistores, que
permiten un recorte de pico cuando la señal peligrosa alcanza un determinado voltajes. Estos circuitos fueron definidos hace tiempo como “la
última línea de defensa en la protección de la salud de usuario” y tienen varias desventajas: se produce una incómoda y creciente distorsión durante el recorte de la señal, mucha de la energía de la señal peligrosa no se elimina y se transmite un alto nivel
de sonido a través de las cápsulas. En resumen, el recorte de los
picos de la señal de ruido será inevitablemente la causa de una
severa distorsión posterior.
Con la tecnología de ActiveGard se han solucionado esas desventajas. Esta tecnología puede ser comparada con un control
de volumen inteligente, automático y extremadamente rápido.
Si una señal supera un nivel que puede ser perjudicial para el oído, instantáneamente se disminuirá ese nivel y cuando el sonido retorne a un nivel normal, el volumen se ajustará automáticamente al nivel original, retornando “este control de volumen
inteligente” a su modo de alerta en espera. La señal de entrada
se comprime en una sola operación controlada y en un tiempo
de reacción de un par de milisegundos, antes de que sea reconocido por el oído humano. Este rápido control permite que el
teleoperador no sufra ningún daño. En este sistema activo es virtualmente imposible que exista presencia de distorsión en la señal durante este proceso y, al contrario que los circuitos de recorte de pico, se elimina la energía peligrosa de la señal y se
mantiene el volumen en un cómodo nivel. El sistema no requiere
ninguna energía externa, ya que se activa únicamente con la energía de la señal entrante.
En conclusión, estamos hablando de una herramienta sofisticada y necesaria para realizar un buen trabajo dentro del call
center o de la oficina, que permite la obtención de un retorno de
la inversión casi inmediato que añade un gran valor añadido a
la calidad del servicio ofrecido, pues al sentirse nuestros agentes cómodos y cuidados, su trabajo es mucho más eficiente, lo
que repercute directamente en la excelencia de cada llamada. cc
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cnologías
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La evolución de los contact centers ha venido marcada por los canales de
comunicación que los clientes utilizan para relacionarse con las empresas. La
evolución ha sido desde el call center hasta el Contact Center Multicanal que hoy es un
contact center social. Este nuevo concepto de contact center está orientado a clientes
altamente informados y participativos que comparten opiniones y experiencias en las
que reside valiosa información de marketing tanto para las empresas como para los
consumidores.
Si hacemos memoria histórica y nos situamos en
1877, nos encontramos con
la invención del teléfono
como nueva forma de comunicación. Pero para su
uso empresarial hubo que
esperar hasta 1941, año en
el que se incorporó la
Raquel Díaz Ballesteros,
Product Manager de CCoD,
Telefónica España
marcación y el reconocimiento de tonos para llamar de forma automática.
Fue en 1962 cuando se creó la primera
campaña de Telemarketing. La responsable fue
la empresa automovilística Ford, que consiguió llegar con ella a más de 20 millones de clientes.
Por otro lado, hay otros hitos históricos clave como el envío
del primer correo electrónico de 1971 y la aparición del ACD en
1973, dos hechos que convierten al call center en contact center
y en pieza estratégica de la comunicación en las empresas. Una
solución de tecnologías de información que debe planificarse
con la máxima optimización, flexibilidad y escalabilidad, requisitos que son más alcanzables gracias a la aparición de la
telefonía IP.
90 ContactCenter
Por otro lado, el contact center tal y como lo entendemos hoy
no sólo trata interacciones de llamadas de teléfono sino también
interacciones de otros canales como el fax, los canales web
como el correo electrónico o el chat, así como las redes sociales pasando a ser un Contact Center Multicanal e integral.
En cuanto a las redes sociales, se puede considerar que el
embrión está en el servicio GeoCities de Yahoo, que en 1995 ya
permitía a los usuarios crear su propia web complementado con
chat, boletines de noticias y otros elementos de la comunidad virtual que permiten un rápido crecimiento del
sitio web.
Posteriormente surgieron otras referencias relevantes como TheGlobe.com, AOL
Messenger Instant, Sixdegrees.com y las
más recientes: MySpace (2003),
Facebook (2004) y Twitter (2006). Pero lo importante para las empresas no es sólo la historia de las
redes sociales sino la gran influencia que estos medios tienen en
su negocio al permitir a los usuarios compartir de un modo rápido, sencillo y eficaz opiniones sobre los productos y servicios
ofrecidos por ellas.
Algunos ejemplos de este impacto son ampliamente conocidos, como el caso de United Airlines que sufrió una campaña de
imagen muy negativa (que afectó incluso a su cotización en bolsa) a raíz de una queja en formato vídeo en YouTube por parte
de un usuario descontento por su servicio (Dave Carroll, “Unitedbreaksguitars”).
Por su parte, la empresa Dell inicialmente sufrió también
una campaña de imagen negativa debido al alto número de quejas sobre sus productos que se difundieron en la red, quejas que
no fueron tratadas y que les hicieron perder mucho negocio; sin
embargo después de adecuar su estrategia se han convertido en
un claro ejemplo de éxito de Atención 2.0. Un cambio que se
ha traducido en un descenso de quejas en un 30%, más de 3,5
millones de seguidores y un negocio a través de los medios sociales que se estima en más de 6 millones de euros anuales. Y
además, se ha facilitado la expansión internacional del negocio que hoy ya está presente en más de 12 países.
:lckliX)%'
¿Cuál es el camino que desde Telefónica proponemos a las empresas? Proponemos a nuestros clientes una
senda de evolución en la atención
similar a la que seguimos desde
Movistar 2.0, ya que creemos que
es el adecuado para dar el salto hacia una sólida y completa Atención
2.0. Este camino tiene estaciones principales que son:
Gráfico 1
SCXA>H>HNIG6CH;DGB68>\C>CI:GC69:A6H:BEG:H6H
SG:68>\C9::HIG6I:<>6
S!:GG6B>:CI6H9:B6G@:I>C<6H:HDG696HEDGJCH:GK>8>D9:
Community Management.
S"CI:<G68>\C8DCJCDCI68I:CI:G86E68>I69DE6G6G:HDA
ver interacciones de los medios sociales, además de por los canales tradicionales.
Ver gráfico 1.
En la primera fase de análisis debemos tratar de conocer el
grado de madurez de nuestra empresa en la cultura 2.0. Analizaremos nuestros procesos de atención (procedimientos, personal, herramientas) y
también los de nuestros clientes para determinar si realmente estamos preparados y detectar si
nuestros clientes van o no por
delante. El objetivo es que
nuestros procesos de
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 91
atención y nuestros clientes estén alineados y en caso de no
atención 2.0 basado exclusivamente en Community Managers,
estarlo preparar la transformación para cambiar productos, he- desde Telefónica creemos que no es suficiente. Y es que una
rramientas y procesos.
solución de atención sin la integración de las redes sociales esA continuación, como segunda fase, se traza la estrategia 2.0 tá incompleta, elimina un canal de comunicación en fuerte crede comunicación con una visión cooperativa cliente-empresa. cimiento y con un poder de influencia viral muy poderoso.
Dicha estrategia la deben diseñar consultores expertos que asiLlegar hasta el Community Manager significa haber hecho
milen los objetivos de los responsables de comunicación y margran parte del viaje pero no el camino completo. Y como
keting y que, además, tengan en cuenta las necesidades de los
consecuencia, se está retrasando la convivencia e integración del
responsables de los centros de relación de clientes.
canal social tal y como ya lo están la atención a través del teléUna buena estrategia de marketing 2.0 debe contemplar la fono, correo electrónico y chat.
vigilancia, medición y análisis de la reputación de nuestra emCreer que con un Community Manager aislado del contact
presa en la red. En definitiva, se trata de conocer qué quieren los center se está dando una atención 2.0 es sólo resolver el corto
clientes y cómo podemos satisfacerlos mejor que la competenplazo, ya que el medio-largo plazo pasa por construir una
cia para mantener un alto posicionamiento de nuestra
marca. Así es como lograremos ganar nuevos clientes y
fidelizar a los que ya tenemos.
La ventaja es que, de esta manera, los contenidos de
marketing los suministran voluntaria y proactivamente
los clientes en la web. Lo que hay que hacer es tratar esa
información midiendo el impacto que tiene en el negocio y teniendo en consideración que el 93% de los compradores hoy en día tienen en cuenta las opiniones que
se emiten en la web por parte de otros compradores.
En esta estación del camino hacia la atención 2.0
es fundamental contar con la colaboración de uno o varios Community Manager que, con una visión de marketing y conocimiento del negocio, pueden definir las reGráfico 2
glas de categorización y priorización de las herramientas
de métrica web más adecuadas tanto para el negocio de las empresas privadas como para el servicio al ciudadano en el caso de
las administraciones públicas.
Finalmente, debemos integrar esta información en los contact center para poder tener visión completa de la gestión de
atención que nos permita una trazabilidad multicanal con la información recogida desde los distintos canales en el CRM de las
empresas.
Aunque hoy en día el volumen de gestiones 2.0 es moderado y muchas empresas consideran suficiente un esquema de
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Z\ek\ise está[Xe[fleX
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\jkiXk\^`X[\Zfdle`ZXZ`eZfdgc\kX%
92 ContactCenter | Arquitectura Multicanal
estrategia de comunicación completa que una al área de marketing, con los responsables del contact center mediante el
Community Manager que asesora cómo escuchar, qué procesar y qué dirigir a los agentes así como la forma más adecuada para responder en un medio con alta visibilidad, difusión
e impacto nada comparable a la del teléfono o el correo electrónico. Gráfico 2.
En Movistar 2.0, tras muchos meses de trabajo, hemos conseguido tener redes, procedimientos y herramientas colaborativas de uso interno y externo que hemos llevado a cabo siguiendo la estrategia anterior apoyándonos en consultores y
proveedores referentes de mercado.
Desde Telefónica creemos que los medios sociales ya forman
parte de nuestra vida. No son una moda pasajera y han llegado
para quedarse. La era 2.0 no es una época de cambios sino un
cambio de época. Y desde las empresas que suministramos soluciones de atención tenemos la responsabilidad de indicar
que el camino es estar preparados internamente en las
compañías y reflejarlo en la atención con los clientes con
el soporte de un Contact Center Social. cc
:XeXc\j[\Zfdle`ZXZ`eXZZ\sibc\j
Accesibilidad Universal: la accesibilidad, puede definirse como una cualidad de
aquello que es de fácil acceso, trato o comprensión. Desde el punto de vista de un
contact center, se puede entender como el grado en que las personas,
independientemente de sus capacidades físicas o intelectuales, pueden acceder a un
determinado servicio.
Según el artículo 2.c de la
%:N 9: 9: 9>
ciembre, de Igualdad de
Oportunidades, No Discriminación y Accesibilidad
Universal de las Personas
con Discapacidad, la Accesibilidad Universal es la
condición que deben cumplir los entornos, procesos,
bienes, productos y servicios, así como los objetos o
instrumentos, herramientas
y dispositivos, para ser
Ignacio Sánchez, Subdirector
comprensibles, utilizables y
Departamento de Tecnologías de
la Información y Comunicaciones,
practicables por todas las
Sertel
personas en condiciones de
seguridad y comodidad y de
la forma más autónoma y natural posible.
La falta de accesibilidad limita tanto la autonomía de las personas, como su capacidad de elección e interacción con el entorno y sus oportunidades de participación en la vida social, factores que conforman la base para el ejercicio igualitario de las
libertades fundamentales.
;iscapacidad:k\dgfiXcp&fg\idXe\k\
Generalmente, cuando se habla de discapacidad se piensa en
personas con discapacidades permanentes. Sin embargo, es relevante tener en cuenta a todas aquellas personas que, transitoriamente y por distintas razones, se encuentran también en
una situación con dificultades para trasladarse, para percibir sonidos, para comunicarse, comprender el entorno, etc.
94 ContactCenter
Por otro lado, debemos tener en cuenta el envejecimiento de
la población, a causa de la disminución de la natalidad y de la
mortalidad de las personas con edades avanzadas. En España,
a lo largo del siglo pasado, las personas mayores de 65 años han
aumentado su número alrededor de siete veces, y las personas
mayores de 80 años han multiplicado su volumen alrededor de
13 veces; por lo que es de esperar que un número importante de
estas personas tendrán algún tipo de discapacidad, ya sean físicas (motrices, visuales, auditivas, etc.), mentales o sensoriales.
A la vista de estos datos, se puede anticipar un incremento
del colectivo de personas con discapacidad vinculado directamente a la propia evolución demográfica; con lo que es fundamental que desde todos los sectores se establezcan vías de comunicación accesibles a todo tipo de personas.
En cuanto a los centros de contacto, es necesario tener presente el colectivo de personas con algún tipo de discapacidad auditiva o del habla, facilitándoles canales de comunicación accesibles a su tipo de discapacidad. La Encuesta del Instituto
Nacional de Estadística (Encuesta INE, 2000), cifra la población
con discapacidad auditiva en torno al millón de personas. Esta
misma proporción de usuarios de una y otra lengua se reproduce en nuestro entorno europeo y en otros países con sanidad
y educación avanzadas similares.
Según datos que aporta la Comisión para la Detección
Precoz de la Hipoacusia, sabemos que, al año, uno de cada mil
niños nace con una sordera profunda bilateral y que cinco de
cada mil recién nacidos padece una sordera de distinto tipo y
grado. Esto supone que cada año en España dos mil familias tienen un recién nacido con problemas en su audición (CODEPEH,
2000).
C:AB6G8DA:<6A:A+:6A:8G:ID9:9:B6G
zo, por el que se establecen las condiciones de accesibilidad y no
discriminación de las personas discapacitadas en sus relaciones
con la Administración General del Estado, amparado por lo disEJ:HID:CA6%:N9:9:9>8>:B7G:9:"<J6A9699:(EDG
tunidades, No Discriminación y Accesibilidad Universal de las
personas con discapacidad y, por ende, en la Constitución Española, determina en su articulado que: “Los puntos con información telefónica, así como cualquier tipo de servicio de atención telefónica al ciudadano estarán dotados con sistemas de
telefonía de texto, de fax y, de permitirlo técnicamente, de videotelefonía para facilitar la lectura labial”.
Con lo que, la adaptación de los entornos telefónicos para
que puedan ser utilizados por personas discapacitadas auditivas
o del habla no es simplemente una responsabilidad ética o política, sino un deber legal.
La evolución que han sufrido en los últimos tiempos los call
center pasando a convertirse en contact center de la mano de la
multicanalidad nos han abierto nuevos medios de comunicación
con nuestros clientes, pero en esta evolución debemos tener presentes los valores éticos, morales y legales de accesibilidad universal que demanda actualmente la sociedad y que se verán incrementados en un futuro muy cercano.
Ljf[\cXkecnologíX
Paradójicamente, a la vez que muchas personas dan por hecho
que la tecnología aporta a las personas con discapacidad más
oportunidades de acceso de las que hayan tenido jamás, puede
que esta misma tecnología, unida a las actitudes y expectativas
de quienes las utilizan, esté reforzando en muchos casos los patrones de exclusión y aislamiento. El acceso a estos desarrollos
informativos y tecnológicos es un arma de doble filo que puede plantear oportunidades o interrumpir conexiones fundamentales. Por un lado, estos desarrollos pueden ser revolucionarios en cuanto a su capacidad de ofrecer a las personas con
minusvalías de visión, audición, manuales o cognitivas un medio alternativo de entrada e interacción con la red mundial. Por
el otro, la información electrónica y los desarrollos tecnológicos
pueden plantear obstáculos graves, y a veces insuperables, cuando, por ejemplo, no se aplican en su despliegue los principios
básicos de la accesibilidad o del diseño universal.
Es por esto, que debemos manejar los continúos avances
tecnológicos de forma que se adapten a las necesidades de
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J:G efjg\id`k\f]i\Z\ileXXk\eZ`e
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‘
nº57 septiembre-octubre 2011 95
distintos tipos de usuarios y de distintos medios de acceso, de
forma que converjan en un sistema de cola única que sea fácilmente manejable por los centros de contacto. Hoy en día, es impensable no tener en cuenta el canal de email, fax, web y sms como alternativas al canal telefónico tradicional, en lo que
denominamos “multicanalidad”, pero debemos continuar avanzando para incluir otros canales de comunicación como las redes sociales, la mensajería instantánea y los dispositivos móviles; así como los canales que dotan de accesibilidad a nuestro
contact center como los teléfonos de texto.
Kelé]fef[\k\okfj
El teléfono de textos es un terminal telefónico que permite emitir y recibir en tiempo real mensajes escritos a través de la red
telefónica básica haciendo posible mantener un diálogo escrito
entre las dos partes que han establecido la comunicación. Para
mantener este diálogo el terminal muestra en una pantalla, generalmente de dos líneas, el texto enviado y recibido de forma
alternada. Para establecer la comunicación y al ser los usuarios,
por regla general, personas sordas, el terminal proporciona información visual sobre el estado de la llamada, si hay tono de
línea, si la llamada se ha establecido, si el otro abonado comunica, ha contestado o ha finalizado la comunicación.
Las virtudes esenciales del teléfono de textos, desde la óptica de sus potenciales usuarios, es que permite el diálogo en modo texto y en tiempo real sobre un soporte totalmente normalizado y convencional como es la línea telefónica con unos costes
de llamada que, si bien resultan más elevados por la propia dinámica de la comunicación mediante teclado, son contenidos
por compartir las tarifas de la telefonía convencional.
En nuestro país conviven dos tipos de protocolos para telefonía de textos: uno es un protocolo de comunicaciones
96 ContactCenter | Arquitectura Multicanal
(CEPT 1) derivado del terminal francés Minitel y soportado por
el modelo Amper y el otro es el protocolo V.23 del terminal modelo DTS; ambos protocolos resultan incompatibles entre sí.
J`jk\dX[\:fem\i^\eZ`X[\GifkfZfcfjJ:G
Desde Sertel, como empresa perteneciente a Fundación ONCE,
hemos implantado un sistema de comunicación completamente accesible para personas con problemas de comunicación verbal, que va más allá de los canales que se suelen incluir en lo que
denominamos “multicanalidad”.
El “Sistema de Convergencia de Protocolos” (SCP) nos permite ofrecer una atención telefónica a las personas con discapacidad auditiva o del habla, de forma equivalente a la que
se puede ofrecer a una persona oyente a través del teléfono de
voz, asegurando que cualquier ciudadano pueda comunicarse mediante sus dispositivos móviles – teléfonos móviles y PDAs
-, canal web, email, fax, sms, chat y teléfonos de texto, con el
servicio de atención telefónica. Esta comunicación se realiza
siempre en tiempo real a través de texto, y en un modo de comunicación carácter a carácter, esta es una de las características diferenciadoras frente a otros sistemas de chat, ya que es
la mejor forma de emular la comunicación verbal.
El sistema realiza funciones de
distribución automática de contactos,
de manera que se puede configurar la
distribución de contactos mediante
los criterios de contactación que estimemos adecuados como si se tratase de un completo sistema ACD capaz de permitir que un único agente
gestione interacciones de cualquiera
de los canales mencionados.
El sistema está basado en la tecnología V.18 que garantiza la automática operabilidad con los teléfonos de texto de todo el mundo,
asimismo el sistema está preparado
para comunicarse con terminales
que utilicen el protocolo V.23. (AMPER). Además, soporta servicio de
intermediación de vídeo incluyendo un enlace bidireccional
en la llamada entrante.
Por último el sistema permite el acceso móvil para lo que se
G:FJ>:G:8DC:M>\C6>CI:GC:I )+, D E6G6A6G:6A>
zación de llamadas. La solución ha sido probada satisfactoriamente con multitud de modelos de teléfono y sistemas operativos, lo que ofrece garantías acerca de su universalidad.
El sistema SCP se encuentra completamente operativo en
diversos servicios que se prestan desde Sertel, habiendo conseguido una excelente convergencia de canales de comunicación
con los usuarios, de forma completamente accesible. cc
LeXZcXm\gXiXcX\oZ\c\eZ`X
\ecXXk\eZ`eXcljlXi`f
El santo grial de los servicios de atención al usuario es la excelencia en el
servicio al menor coste posible. El objetivo es fidelizar a los clientes existentes,
ampliar su rango de servicios, e incentivar a la contratación a nuevos clientes.
Lo que inicialmente puede parecer obvio, nos lleva a evidenciar las múltiples
ventajas de una arquitectura multicanal, en la búsqueda de la excelencia en el
servicio y la austeridad en la inversión.
La clave del éxito de una
arquitectura multicanal y
multilingüe está en el uso
de una solución global
que permita compatibilizar
el desarrollo de conocimiento para múltiples canales e idiomas. Es importante tener en cuenta la
sinergia y el ahorro que la
combinación de múltiples
canales compatibles proporciona, sin olvidar la importancia de ofrecer una
Pilar Manchón,
experiencia de usuario coDirectora General,
herente a través de todos
Indisys
los canales, manteniendo
la calidad del servicio pero,
al mismo tiempo, tratando adecuadamente las limitaciones y
ventajas de cada canal.
La experiencia a proporcionar es la de un operador único,
capaz y culturalmente compatible con el usuario, conocedor del
histórico completo de transacciones del usuario y accesible las
24 horas, a través de cualquier canal. Esto implica además la posibilidad de cruzar o combinar distintos canales durante una
única transacción. Una vez conseguido esto, sólo es necesario
reproducirlo para cientos, miles o millones de usuarios según
nuestras necesidades.
@ek\c`^\eZ`XZfdf]le[Xd\ekf
Una vez más, la respuesta reside en la inteligencia de una Solución Global, sensible a las necesidades de los usuarios y con
un nivel de humanización excepcional:
S"CI:A><:C8>6;JC8>DC6AE6G6EGDEDG8>DC6G:AB:?DGC>K:A9:H:G
vicio en todos los canales.
S"CI:A><:C8>6:BD8>DC6AE6G6:BE6I>O6G8DC:AJHJ6G>DB:?D
rar la experiencia global.
S"CI:A><:C8>6HD8>6AE6G6696EI6GH:6A6HC:8:H>969:HN:AE:G;>A
socio-cultural de los usuarios.
S"CI:A><:C8>6E6G6:MEADI6GADH96IDH9:AJHJ6G>DG:8DE>A69DHD
inferidos durante la conversación u otras fuentes, y ofrecer de
manera proactiva servicios adicionales personalizados haciendo
la conversación flexible y eficiente.
Muchas de las soluciones disponibles hoy día son más bien
una superposición de varias soluciones fusionadas, con distinIDC>K:A9:H:GK>8>D:C;JC8>\C9:A86C6A>CI:<G68>\CE6G8>6AND
un nivel de reutilización de contenidos insuficiente. En otras palabras, la mejor estrategia consiste en apostar por un servicio
multicanal, multimodal y multilingüe pero desde una solución
única y global capaz de gestionar el conocimiento de manera
independiente del canal, de la modalidad y del idioma.
Las soluciones de Indisys abordan el reto como solución
única y global, utilizando el máximo nivel de inteligencia a través de cada uno de los canales, y reaprovechando al mismo tiempo conocimiento existentes para optimizar el servicio y minimizar la inversión. Un único cerebro capaz de procesar la
información de manera abstracta es la clave para mutualizar los
esfuerzos de desarrollo y crear una experiencia de usuario coherente, homogénea y satisfactoria, teniendo en cuenta tanto las
limitaciones como las ventajas de cada canal.
Para afrontar este desafío es imprescindible adoptar un
punto de vista multidisciplinar: una gran potencia computacional e inteligencia artificial, en conjunción con avanzadas
estrategias cognitivas, metodología experta en usabilidad y factores humanos, y técnicas especializadas para el diseño centrado en el usuario. Indisys ha desarrollado una metodología
propia de desarrollo denominada HAD (Holistic Approach Design) que lleva el tradicional Diseño Centrado en el Usuario
(UCD) a nuevas cimas de excelencia en un entorno donde priman los resultados prácticos. cc
CXZcXm\del éo`kfestá\e\cljf[\leX
jfclZ`eglobXc%
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 97
DejfiXcX\og\i`\eZ`Xde tus Cc`\ek\s:
Dlck`ZXeXc`[X[y PifZ\jfj
En los últimos años las compañías están tomando conciencia de la gran importancia
que tiene el facilitar la comunicación con sus clientes a través del canal que estos
prefieran. La voz sigue representando el grueso de las interacciones entre cliente y
empresa, pero desde hace años canales como el fax, web (e-mail, chat), sms, etc. van
ganando peso. Las redes sociales han irrumpido con fuerza como un nuevo canal de
comunicación que todavía está en fase de maduración, pero cuya adopción ha sido
exponencial y su grado de repercusión no ha pasado desapercibido por nadie.
Está claro que las empresas deben estar preparadas para atender de forma
holística a sus clientes, independientemente del canal que estos decidan utilizar; contribuyendo así a
que se sientan más cómodos y mejor atendidos.
Pero la habilitación de
diferentes canales de comunicación en el FrontOffice no es suficiente para que los clientes tengan
Jorge Hurtado,
una experiencia excelente
Territory Manager
Iberia –Spain & Portugal,
en los servicios que reciININ
ben de las empresas. Casi
todas las compañías miden e intentan reducir el tiempo de atención telefónica e incluso en algunos casos el tiempo de atención en el resto de
canales, con el fin de que el cliente espere el menor tiempo
posible para ser atendido. Desgraciadamente, un elevado
porcentaje de las peticiones que los clientes hacen en el
Front-Office no se pueden resolver en esa primera interacción. En estos casos el Front-Office se limita a disparar uno o
varios procesos contra el Back-Office o incluso contra otros
departamentos de la organización como oficinas o sucursales, departamento de riesgos, etc.
Es en este punto donde surge la brecha entre el servicio
de atención al cliente y los procesos internos de las empresas, que suele producir clientes insatisfechos por múltiples
motivos: grandes tiempos de espera para completar la
98 ContactCenter
solicitud de servicio, falta de comunicación con el cliente durante la ejecución del proceso, etc. ¿Quién no ha sufrido en
algún momento el tener que perseguir a la empresa con numerosas llamadas e e-mails porque su portabilidad, la activación de su tarjeta de crédito o porque su nueva póliza nunca llega? Algunas empresas de diferentes sectores se quejan
de la promiscuidad de sus clientes, pues argumentan que solo se fijan en el precio y cambian constantemente de un competidor a otro. ¿No será más bien que son incapaces de fidelizar a sus clientes con un servicio excelente? Desde luego
si el único valor que un cliente percibe por parte de un servicio es el precio, a estas empresas no les quedará más remedio que competir sólo por precio.
En cualquier tipo de servicio, la ejecución de los procesos de
forma efectiva es esencial para proporcionar al cliente una experiencia positiva. Entonces, ¿por qué estos procesos fallan con
tanta frecuencia? y ¿por qué las compañías persisten en incorporarlos si no funcionan?
A los clientes les da igual cuál es el motivo por el que esos
procesos no funcionan; ya sea por fusiones o adquisiciones, por
el uso de tecnologías ineficientes, por divisiones interdepartamentales, por una deficiente integración multicanal, por una
mala definición de los procesos, etc. Lo que sí tienen claro es que
su problema sigue sin estar resuelto y por tanto están descontentos con el servicio.
Para mejorar el servicio, lo primero que las empresas han de
hacer es identificar y solucionar los procesos ineficientes. Pueden empezar abordando cuatro áreas básicas:
1. ¿Cómo impactan en un negocio los procesos con
disfunciones?
2. ¿Qué aproximaciones suelen utilizar las compañías para
solucionar procesos que fallan? ¿Por qué fracasan en su
intento?
3. ¿Cómo y dónde pueden empezar a solucionar problemas?
4. ¿Cómo pueden prevenir que se repitan errores del pasado?
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Los procesos con disfunciones no solo afectan de forma negativa a los negocios a nivel de sus clientes; también afectan a sus
empleados y a la organización entera antes de que uno de sus
clientes se vea afectado.
SImpactos internos – Empleados: un sueldo justo, flexibilidad horaria, ubicación del trabajo; todo contribuye a satisfacer a los empleados. Pero estos se ven más impactados por el
estrés laboral y frustraciones, que en muchos casos pueden ser
causados por flujos de trabajo y procedimientos ineficientes.
SImpactos internos – Mentalidad Departamental frente a
“somos parte del mismo equipo”: esta mentalidad es con frecuencia fruto de procesos y flujos de trabajo incompatibles en
las organizaciones, y de serias brechas de comunicación dentro de las empresas.
SImpactos en cliente: la percepción del cliente es lo más importante. Cuando el servicio es superior, los clientes se ven
>C;AJ:C8>69DHBDI>K69DH6=68:G9:CJ:KDC:<D8>DH8DCA68DB
pañía y a difundir una buena imagen de la misma a otros potenciales clientes. Sin embargo, cuando un servicio es inaceptable se van a la competencia y se encargan de difundir su
experiencia negativa por todas partes.
SImpactos en costes: ya sea de forma obvia o de forma sutil,
hay un coste asociado a procesos con disfunciones en la medida que afectan de forma negativa a las oportunidades de generar ingresos, a la satisfacción de los clientes, a la satisfacción
de los empleados e incluso en términos de cumplimiento de
objetivos y de flujo de caja.
lograrlo, y en su lugar ofrecen una solución temporal que suele
caer en una de estas categorías o aproximaciones:
S“Parche”: no te preocupes sobre qué está causando el problema, limítate a tratar solo los síntomas.
S“Centón” (edredón o colcha de retales): numerosos procesos
implican muchos departamentos, y los departamentos con frecuencia trabajan como silos independientes que resuelven los
problemas de los procesos sin considerar la interrelación y repercusiones con otras áreas. Aunque ciertos problemas se solucionan siguiendo esta aproximación, los problemas de extremo a extremo de los procesos, que son las grandes causas
de las ineficiencias organizacionales, nunca se ven resueltos.
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ZfmpañíXjgXiXjfclZ`feXigifZ\jfjhl\estáe
ifkfj6ÁGfihué]XccXe\ejl`ek\ekf6
La única vía de resolver problemas en los procesos y en sus flujos de trabajo es dando con la causa que los genera. Desafortunadamente muchas compañías no comprometen el tiempo ni
los recursos necesarios para
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 99
S“Visión de túnel”: aunque la causa de un problema sea interna, nunca olvides el punto de vista de un cliente. Ningún
proceso puede resolver el problema de un cliente o conseguir la eficiencia deseada si no se comunica de forma efectiva al cliente; un paso que los negocios muchas veces pasan
por alto.
Á:dfp[e[\gl\[\e\dg\qXiXjfclZ`feXi
giobc\dXj6
Para dar con la causa que genera un proceso problemático, se
requiere cierta inversión en tiempo por parte de la dirección
de la corporación, una correcta planificación, la dedicación de
los recursos adecuados y por supuesto mucha perseverancia.
Estas son algunas de las pautas que se han de seguir:
1. Establecer un equipo formado por los “stakeholders” (las diferentes partes interesadas), liderados por un directivo de la
empresa. Si es posible se han de incluir a consultores u otro
tipo de recursos especializados en las mejores prácticas e introducción de eficiencias en procesos.
2. Desarrollar sesiones en equipo destinadas a la identificación
de problemas en los procesos y flujos de trabajo claves dentro
de la organización. Incluir el resultado de las encuestas de satisfacción de los clientes.
3. Construir un plan para priorizar los problemas de los procesos. El plan debe determinar qué problema se ha de abordar
primero, incluyendo un calendario para cada proceso. En esta coyuntura es importantísimo comprender como unos procesos impactan en otros procesos y flujos de trabajo de la compañía.
4. Organizar un “equipo fijo” para cada proceso o flujo de trabajo que se haya determinado priorizar. Este equipo estará
formado por empleados del front-line familiarizados con el
proceso o el flujo de trabajo, personas que estén implicadas
en la intersección de procesos y con responsables que puedan
ayudar con las barreras organizacionales y con la monitorización el progreso.
Á:dfgl\[\egi\m\e`ihl\j\i\g`kXe\iifi\j
[\cgXjX[f6
Para los miembros de cada “equipo fijo” es crítico el seguir una
metodología concreta que les permita definir y aislar de forma
igualitaria la causa que produce la disfunción de un proceso y
evitar los errores que se produjeron en el pasado. Se recomienda seguir la siguiente pauta:
1. Documentar el proceso vigente, incluyendo los flujos de comunicaciones.
2. Documentar también cómo el proceso interactúa con otros
procesos y con otros departamentos.
3. Analizar de forma objetiva el proceso.
4. Desarrollar un plan de actuación.
5. Buscar la tecnología adecuada para mejorar el proceso.
6. Planificar una post calibración del proceso.
100 ContactCenter | Arquitectura Multicanal
En conjunción con los procesos, la “automatización” suele
significar la eliminación de personas y el “hacer más con menos”. Sin embargo, aunque ciertas tareas se puedan automatizar sin intervención humana, la intención final de la automatización de procesos es en realidad la de implicar a las personas
que desarrollan las actividades del proceso, para hacerlas más
competentes en su trabajo y para mejorar los flujos de trabajo
así como la experiencia del servicio percibida por los clientes.
Para conseguir este resultado es necesario el empleo de una
nueva aproximación tecnológica llamada CBPA (Automatización de Procesos Basada en Comunicaciones). Este tipo de tecnología permite:
SJIDB6I>O6GEGD8:HDH9::MIG:BD6:MIG:BD>C8DGEDG6C9D8D
municaciones asociadas a los procesos ya sean orientadas a
personas (e-mail, sms, llamadas telefónicas, etc.) o a sistemas (web services, etc.).
S):GB>I>GADH:BEA:69DHFJ:E6GI>8>E:C:CJCEGD8:HD9:
negocio desde cualquier departamento y desde cualquier
oficina.
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dad de un proceso) a un empleado que esté disponible, con el
skill adecuado y con nivel de servicio necesario.
S/>H7>A>969IDI6A6IG6KYH9:BDC>IDG>O68>\C:CI>:BEDG:6A9:
las actividades en que se descompone cada proceso.
S6EIJG6NIG6O67>A>9699:ADHIG676?DHN9:ADH9>XAD<DH>CI:G
acciones multicanal) con el cliente, que son parte de un proceso de negocio.
S&:?DG68DCI>CJ69:AEGD8:HDJI>A>O6C9DADHG:8JGHDH9:)
que modifican y gestionan el proceso y añadiendo nuevos empleados y más procesos para su automatización.
Hay que admitir que reparar un proceso que no funciona
bien es una tarea compleja. Con la aproximación adecuada para identificar las causas que originan la disfunción y con las
tecnologías CBPA apropiadas, se puede crear una cultura de
mejora sostenida y recurrente de los procesos; y lo que es más
importante, los clientes apreciarán la excelencia del servicio
de atención resultante pues su experiencia mejorará considerablemente. cc
FUENTES: Gina Clarkin de Interactive Intelligence, Diane Halliwell de Align Consulting y Customer Inter@ction Solutions Magazine
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Dulticanalidad:Zfdle`ZXZ`e
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Para un cliente, una transacción con nuestra compañía normalmente
comprende varios puntos y canales de contacto y se alarga en el
tiempo hasta que ésta se completa. A pesar de ello, la mayoría de
las empresas siguen viendo y tratando cada contacto con el cliente
de forma independiente, sin tomar ventaja operacional del
conocimiento e información adquiridos en otros canales de
contacto.
Un ejemplo muy común es una llamada recibida por el contact center de una compañía. La mayoría de las veces se trata como si fuera la primera vez que un cliente ha tratado de
establecer contacto. La realidad es que es muy probable que
el cliente ya haya visitado la página web de la empresa, leído
información acerca de lo que está buscando en un grupo de
soporte o foro y comparado los productos y servicios en los
que está interesado con los de la competencia. Una llamada
de teléfono representa el momento de la verdad en muchos casos ya que el cliente – o potencial cliente – tiene un problema
que no puede resolver por sí mismo o está a punto de tomar
alguna acción en relación al producto o servicio en cuestión.
Es evidente que desde un punto de vista estratégico lo esencial no es disponer de una estrategia de atención al cliente por
canal, sino una estrategia de cliente independiente del canal,
que nos permita ofrecer un excelente y económicamente óptimo servicio, afianzar las relaciones y aumentar el valor del
cliente mediante estrategias de up-selling y cross-selling.
Si definimos una conversación como la vista unificada
de las interacciones que se producen en el tiempo a través de
múltiples canales de contacto, es evidente que va a ser necesario disponer de las herramientas oportunas que nos permitan gestionar estas conversaciones, con el objetivo de alcanzar los objetivos de experiencia de cliente y negocio. La
tecnología que implantemos debería permitirnos crear un repositorio de información y contexto del cliente, mientras que
la gestión de la conversación permitirá a la empresa segmentar adecuadamente sus clientes.
102 ContactCenter
Guillermo Tovar,
Solutions Engineer,
Alcatel
No todos los clientes son iguales –desde el que consume
mucho y demanda poco servicio hasta el que exige mucho servicio, aporta poco y, en general, cuesta dinero a la empresa–
y cada tipo de cliente lleva consigo su propio conjunto de características en cada interacción. La clave consiste en disponer de la foto completa de esas características, de forma que
las interacciones se puedan personalizar para cada cliente. Como se ha comentado previamente, la mayoría de las empresas
aún no están cerca de conseguir esto. Normalmente se proporciona un servicio insuficiente a los clientes más valiosos
y se emplean esfuerzos excesivos de venta en clientes que no
lo garantizan. Por eso, uniendo de forma efectiva el servicio al
cliente y los esfuerzos de venta con el valor real de los clientes
se mejora la experiencia del cliente, se incrementan las ventas
y la fidelidad y se produce un uso más eficiente de los recursos de venta y servicio.
Con un gestor de conversaciones, como Conversation
Manager, la esperada visión 360º del cliente es finalmente
posible.
Un aspecto importante para los negocios consiste en la creciente y dispersa relación que se mantiene con los clientes, que
pueden escoger entre el teléfono, e-mail, SMS, Web self-service,
chat e incluso plataformas de redes sociales para realizar
transacciones de negocio. De hecho, diferentes estudios indican que aproximadamente el 90% de los consumidores actuales interactúan a través de múltiples canales, representando un objetivo móvil que hace mucho más difícil alcanzar
una vista completa del cliente. Además, el entorno regulatorio
actual – con el foco en proteger la privacidad del consumidor
– está haciendo progresivamente más difícil para las empresas informar de forma proactiva a los clientes. En su lugar, deben obtener permiso por parte de estos o, aún peor, esperar
a ser contactados por ellos a través de cualquier canal. Todo
esto implica que es más importante que nunca para las compañías estar preparadas para cuando surja una oportunidad,
y mientras que muchas de ellas están recogiendo la información que necesitan capitalizar, la mayoría no saben cómo actuar con dicha información. Es en este punto cuando una aplicación gestora de conversaciones puede ayudar. Conversation
Manager de Alcatel-Lucent integra las diferentes fuentes de información de los clientes residentes en los sistemas corporativos para crear un perfil de cliente accionable, y posteriormente ofrece información en tiempo real sobre ese perfil para
asignar de forma eficiente los recursos de venta y servicio en
función del valor del cliente.
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Más empresas que nunca están centradas en la mejora de la
experiencia del cliente tratando de entender qué es lo que hacen los clientes cuando interactúan con ellas. Para llegar al conocimiento de esa información no es suficiente con simplemente adquirir la información; la empresa debe ser inteligente
en la gestión de la relación con el cliente. Haciendo eso, se pueden cumplir los objetivos de niveles de servicio, prevenir que
los clientes se vayan a la competencia y reducir los costes de
servicio al cliente asociados con las interacciones de poco valor e inefectivas.
El gestor de conversaciones proporciona acceso a la conversación completa con el cliente a lo largo del tiempo y los
diferentes canales, y gracias a ello la empresa puede añadir a
las interacciones las preferencias del cliente, el contexto de su
relación con la empresa y el posible potencial. El resultado es
una experiencia del cliente mejorada que aumenta considerablemente el potencial de venta.
Por ejemplo, muchos bancos hoy en día no tienen visibilidad respecto a lo que sus clientes hacen ni por qué páginas se
mueven durante las visitas por su web. Los sistemas CRM no
son capaces de establecer continuidad entre las visitas de los
clientes a la web y sus llamadas o correos electrónicos. Un
cliente que emplea veinte minutos en la página web del banco buscando productos hipotecarios y luego llama para solicitar más información, lo más probable es que sea recibido
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iXk`f[\Zfem\ij`ede v\ekXjy una mejfiX
[\cX\og\i`\eZ`X[\cZc`\ek\#en definitiva,
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‘
nº57 septiembre-octubre 2011 103
por el menú IVR estándar. Conversation Manager ofrece una
experiencia personalizada, ajustando por ejemplo las opciones en función de las interacciones previas del cliente, de forma que la información es mucho más accionable. Siguiendo
con el mismo ejemplo, el sistema conoce que el cliente ha pasado un tiempo concreto en la página de hipotecas, y le ofrece de forma proactiva al cliente una opción para seleccionar
si la llamada tiene relación con las hipoteca, enrutando la llamada directamente a un especialista en hipotecas.
De forma análoga, el gestor de conversaciones puede ayudar a la empresa a reconocer un cliente que llama después
de haber abierto una incidencia o ticket de soporte en la web.
O un cliente sin seguro de vida y llama a su empresa aseguradora para preguntar acerca del seguro médico, el agente puede ser notificado para tratar de realizar un up-sell de producto durante la llamada. Independientemente del sector, ayuda
a las empresas a incorporar la información oportuna de cada interacción independientemente del canal para crear una
experiencia de cliente mucho más personalizada, satisfactoria y con un elevado grado de fidelización.
La aplicación gestora de conversaciones debe permitir a
las empresas la interrelación de las interacciones multicanal.
Por ejemplo, la combinación de un interfaz basado en web y
un repositorio de datos abierto informan a los representantes
de venta y de atención al cliente del potencial actual y futuro
del cliente, así como de sus preferencias personales. En una
solución integrada que ofrecen fabricantes como Genesys, las
interacciones del cliente se pueden enviar también a plataformas de autoservicio (portales de voz) para continuar siendo
tratadas. La identificación del cliente por parte del gestor de
conversaciones se puede realizar según múltiples criterios, como el e-mail, fecha de nacimiento, nombre, apellidos, teléfono; también realiza un seguimiento del histórico de las
104 ContactCenter | Arquitectura Multicanal
interacciones del cliente en los diferentes canales y agrega datos transaccionales entre el
gestor de conversaciones y aplicaciones thirdparty.
Algunos de los beneficios principales de
incorporar un gestor de conversaciones permiten a las empresas:
SJB:CI6GA6EDH>7>A>9699:G:6A>O6GJE
H:
lling y cross-selling de productos y
servicios.
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riencia del cliente.
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valor del cliente).
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cen en ventas.
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Debido al uso de múltiples canales por parte de los clientes para realizar operaciones, es más importante que nunca para las
empresas unir estas interacciones dispersas en cuanto a canales y asegurar que contienen datos accionables para conseguir los objetivos de negocio establecidos. El gestor de conversaciones obtiene información de las diferentes fuentes de
datos de la compañía para conseguir dichos objetivos, permitiendo convertir los esfuerzos de segmentación de los clientes
en estrategias de servicio al cliente dinámicas, efectivas y funcionando en tiempo real.
Con las empresas tratando de ser más inteligentes en la
gestión de la relación con los clientes, el gestor de conversaciones permite disponer de una vista completa de las interacciones de los clientes con el negocio, ofreciendo una conversación cohesionada a través de múltiples puntos de contacto.
El resultado se traduce en un aumento del ratio de conversión
de ventas y una mejora de la experiencia del cliente, en definitiva, una mayor fidelización.
La inclusión de esta herramienta en el contact center no
sólo mejorará la eficiencia y efectividad de los recursos de atención al cliente, sino que posibilitará tener una conversación
con nuestros clientes, y la diferencia será decisiva. cc
8nác`j`j[\e\^fZ`fp\]`Z`\eZ`X
fg\iativX\ecXXk\eZ`edlck`ZXeXc
Tras bastantes años de operaciones en los call center y
consolidando la aplicación de métricas de servicio
relativamente universales se ha conseguido desarrollar unas
políticas y metodologías para planificar, monitorizar, controlar
y evaluar estas operaciones. Mediante las potentes
herramientas tecnológicas como los ACD y los CRM,
podemos verificar la actividad -tipo y cantidad o volumenque se realiza en cada momento.
Las plataformas se han diseñado tradicionalmente
José Acebrón, Business
con dos grandes áreas: el
Development Manager,
front y el back office.
Callware
La eficiencia operativa
en este escenario se conseguía mediante herramientas de planificación tipo WFM y monitorización en el ACD.
Los backoffice se dimensionaban para atender el trabajo
generado por el front.
El análisis de negocio se ha centrado históricamente en la
realización de informes de seguimiento, cruces de datos con
CRM y herramientas de data mining, escuchas telefónicas,
auditorías de calidad y encuestas de satisfacción. En los últimos tiempos se he incorporado la potente herramienta de
speech analytics.
Estos dos aspectos han sido muy desarrollados en las plataformas de front pero su implantación en las plataformas
de backoffice ha sido mínima.
?XZ`Xla multicanalidad 2%'
En los últimos años se han creado numerosos canales de comunicación con los clientes. A la tradicional atención telefónica se han ido añadiendo otros medios como e-mail, chat y
redes sociales. Según estudios recientes la mayoría de clientes
ya usan tres o más canales para comunicarse con las organizaciones. Así se produce la trasformación de los call centers
hacia los contact centers.
106 ContactCenter
Con el fin de mejorar la atención recibida, adicionalmente muchos centros de atención han reorientado las figuras de
sus agentes hacia la figura del gestor: ante una solicitud de
atención un mismo gestor atiende a ese cliente hasta la resolución o cierre de esa solicitud. Estos dos aspectos están llevando los contact center a un nuevo paradigna, donde las herramientas tradicionalmente diseñadas para el call center ya
no son suficientes.
Hasta la aparición de las redes sociales casi toda la información disponible sobre las interacciones con los clientes, el
servicio ofrecido y su satisfacción era prácticamente una información privada entre la organización y el cliente. Sin embargo, en este nuevo escenario de multicanalidad y con la aparición de las redes sociales, las interacciones con los clientes
cobran nuevas dimensiones:
CX^\jk`e\]`Z`\ek\p\]ectivX[\i\Zlijfj
\jlegifZ\jfde mejfiXZfek`elX%
SVisibilidad: mide la difusión de la interacción: si es interna a la organización como una llamada o si es pública
como un blog.
SGrado de estructuración: mide la estructura de la información de la interacción.
Con estas dos dimensiones es posible crear la matriz de
interacciones donde podemos ubicar las diferentes interacciones en función de sus propiedades, que pueden dividirse en 4 cuadrantes. Gráfico 1
Si en esta matriz ubicamos los diferentes tipos de interacciones, podemos hacer agrupaciones por cuadrantes, con
diferentes retos según cada uno de ellos.
Las interacciones no estructuradas presentan una dificultad en cuanto a su análisis, pero suele ser información
muy rica en contenido puesto que suelen ser comunicación
más espontáneas y abiertas.
La información estructurada es fácil de procesar, pero
normalmente sólo cubre los aspectos para los que se ha diseñado, no revelando informaciones adicionales.
Las interacciones de ámbito interno tienen baja repercusión en cuanto su difusión por lo que su mitigación en
casos negativos es posible únicamente en este ámbito reducido. En caso de ser una buena interacción tampoco se
logra el efecto positivo de su difusión. Por el contrario las
interacciones públicas, como las redes sociales, proporcionan una gran visibilidad, por lo que su mitigación en casos
negativos es mucho más compleja y costosa. En esta dimensión se produce una distribución tipo “Iceberg”: las
interacciones públicas ofrecen mucha menos información
pero son las más visibles, el mayor grueso de la información que disponemos está “sumergida” y casi toda desestructurada dentro de nuestra propia organización y son necesarias herramientas de análisis para extraerla.
>\jk`e[\i\Zlisos:el\mfji\kfj
Las herramientas tradicionales habían conseguido ayudarnos a planificar los recursos de atención telefónica adecuados para satisfacer una demanda de servicio con un nivel comprometido. Con el incremento de los agentes
multiskill y la transformación de agentes a gestores, la planificación tradicional pierde su eficiencia.
La gestión eficiente y efectiva de recursos es un proceso de mejora continua cuyos objetivos son por un lado, maximizar el nivel de servicio ofrecido con los recursos disponibles y, por otro maximizar el impacto en el negocio
de las acciones del contact center. Debemos planificar,
luego ejecutar, posteriormente evaluar la ejecución para ver
los puntos de mejora y así poder realizar una planificación
mejor para el siguiente ciclo. Gráfico 2
Casi siempre la planificación se ve como una pura planificación de recursos, de asignación de turnos a los recursos
disponibles para “encajar” la demanda prevista. En realidad
la planificación debe contener también otros dos aspectos:
SJC6EA6C>;>868>\C9:688>DC:H8DGG:8IDG6H9:A6HB:?DG6H9:
tectadas en la evaluación.
SJC69:;>C>8>\C9:D7?:I>KDHNBYIG>86H68DCH:<J>G
Para poder definir acciones de mejora es necesario realizar dos tareas importantes en la fase de la ejecución: monitorizar y analizar.
S&DC>IDG>O6GADFJ:HJ8:9:E6GXB:IGDH9:6I:C8>\CI:A:;\
nica, atención de e-mail, etc, procesos seguidos por los gestores, tomar medidas de satisfacción de clientes, etc.
SC6A>O6GH:G86E6O9:6C6A>O6GID9DADFJ:=6HJ8:9>9DE6
ra definir acciones.
Como se ha mencionado anteriormente, monitorizar el
cumplimiento para el canal telefónico es sencillo mediante
la conexión al ACD, pero cuando vamos a medios como
:
B6>AH768@D;;>8::C:H8:C6G>DH8DC<:HIDG:HG:HJAI6BJN9>
fícil monitorizar las gestiones que realiza el gestor con lo que
se complica su planificación y su mejora. Es necesario disponer de herramientas que permitan monitorizar a los gestores cuando realizan acciones telefónicas para verificar que
se siguen correctamente, en forma y plazo, los procesos establecidos.
En cuanto al análisis, además de cruzar datos de sistemas
como son CRM, encuestas, auditorías, es importante contar
con las herramientas de análisis de contenido y de sentimienIDHDE>C>DC:H8DBDHDC,E::8=C6ANI>8HE6G6A6HAA6B696H
Text Analytics para email y chat, y social networks analytics.
Para permitir realizar un seguimiento a alto nivel los indicadores clave para el servicio, así como para que los gestores puedan monitorizar su aportación a estos indicadores es
necesario disponer de un cuadro de mando que se alimente de
los datos resultantes de la monitorización y del análisis.
En la fase de evaluación es donde se reúne toda la información obtenida de la monitorización y del análisis, se comparan los resultados con lo planificado y se estudian las acciones.
:`Zcfde mejfiX
Para poder afrontar estos nuevos retos Callware despliega
las soluciones WFO que constan de una serie de herramientas
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 107
Gráfico 1
Gráfico 2
Gráfico 3
Gráfico4
destinadas a hacer viables este ciclo de mejora continua en estos escenarios multicanal complejos. Gráfico 3
Para realizar una monitorización correcta, además de la
solución de WFM, Verint dispone de la solución DPA (Desktop
Process Anlaytics) que permite monitorizar los procesos seguidos por los gestores en sus tareas de servicio o de backoffice,
pudiendo ver qué se ha realizado en cada momento y si se han
seguido los procesos, así como el volumen de trabajo
realizado.
Los datos resultantes de esta monitorización de procesos
pueden utilizarse en WFM para realizar planificaciones de taG:6HBJAI>86C6ACDI:A:;\C>86HND768@D;;>8:0&8DB7>C6
estos datos con los datos obtenidos de la monitorización de
otros canales y permite hacer planificaciones de recursos multicanal, con una parte o la totalidad del call center trabajando
en multicanalidad. Los recursos asignados a multicanalidad
pueden estar en modo “salto de cola” (queue hopping) o en
modo “mezcla”. En el primer caso, un gestor trabaja a ratos
en los diferentes canales, en el segundo el gestor puede recibir contactos de cualquier medio continuamente. Esto permite
realizar planificaciones avanzadas en entornos multicanal.
WFM permite durante la fase de ejecución supervisar si los parámetros planificados se cumplen o no.
En combinación con WFM o de forma separada, la herramienta de Performance Management permite definir unos
108 ContactCenter | Arquitectura Multicanal
KPIs que fijan objetivos a cumplir y permiten monitorizar
continuamente tanto a nivel de organización como individualmente el nivel de consecución de ese objetivo.
Para realizar un correcto análisis de las interacciones con
los clientes se ofrece Voice of the customer la herramienta de
speech, text, social media analytics y Customer feedback, que
permite realizar un análisis del contenido de las interacciones
y analizar los sentimientos u opiniones en cualquier canal e
interacciones multicanal. Así es posible identificar los motivos por los que los clientes interactúan por cada canal e identificar acciones de mejora para nuestro contact center y nuestra organización en general. Gráfico 4
Este análisis debe completarse con la herramienta de
Quality Monitoring, donde los auditores han realizado una
evaluación de la calidad del servicio ofrecido por los agentes
a través de los diferentes canales. Durante las mismas evaluaciones de calidad es posible ya asignar formación individual
a cada gestor mediante la herramienta de e-learning, que permitirá así que se planifiquen mediante WFM y realizar un seguimiento de su cumplimiento y eficacia.
Con esta información recogida y producida, pueden fijarse ya las bases para realizar una nueva planificación. De esta
manera, comenzamos una vez más un nuevo ciclo cuyo objetivo es mejorar las deficiencias detectadas y potenciar las fortalezas encontradas. cc
Nuestros clientes
son personas,
nuestro front también
Management needs
Nuestro enfoque y estrategia de negocio se basan en
entender y comprender desde la primera llamada, qué
necesita el cliente y cómo relacionarnos con él, de manera
personalizada y efectiva.
902 244422 ww.acceptasi.es
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Áphuiée\jZlZ_X6G`Zfde la MXcX[\ka,*%*'/d
Cada vez más empresas se plantean estrategias de uso de los nuevos canales de
comunicación y presencia en las redes sociales y... qué curioso, normalmente hablan
de “presencia”, y este vocablo más bien me recuerda a alguien que “hace la estatua”.
No estoy seguro que “hacer la estatua” o “estar presente en” sean buenas estrategias
empresariales para recoger los beneficios de estas nuevas redes de comunicación.
Sería más interesante pensar en algo más “dinámico”.
Por fin el calendario nos regala un fin de semana más o menos
libre a mi mujer y a mí, así que aprovecharemos para hacer una
salida que ya teníamos prevista. Cogemos los bártulos y nos largamos a Benasque.
Está claro que para influir y marcar perfil propio hay que
empezar por hablar y decir cosas. Y si lo que decimos es interesante para nuestro público objetivo, mejor que mejor.
Pero también se trata de escuchar qué nos responden.
Nos interesa saber qué piensan de nuestro producto y empresa. Si se lo ponemos fácil y les incentivamos, quizás nos digan qué aspectos de nuestra oferta son más valorados. Si escuchamos bien, nos dirán en qué podemos mejorar y qué
barreras o carencias debemos eliminar. Y, por supuesto, si
un cliente tiene una duda o una queja y quiere compartirla con
nosotros, abriría las puertas de par en par para que entre y nos
dé una oportunidad de aprender una lección y, quizás, de recuperarle como cliente.
La clave del uso de los
nuevos canales de comunicación es participar y establecer una comunicación
efectiva. Así que para sacar
un máximo rendimiento
de las redes sociales deberemos saber qué decir pero, sobre todo, deberemos
organizarnos y capacitarnos para escuchar.
Jordi Costa,
CTO,
ICR Adventus
110 ContactCenter
Á<ekfeZ\j#_XZ\dfjlegifp\Zkfg`cfkf6
Llegamos al refugio: Llegamos al refugio de la Renclusa temprano, a media tarde. En esta ocasión nos acompaña Nacho.
Una vez acomodados decidimos que tenemos tiempo suficiente y nos acercamos hasta unas rocas que no están muy lejos del
refugio, para hacer unas prácticas.
El acceso a los nuevos canales de comunicación como
e-mail, twitter, chat, etc, es relativamente sencillo. En la mayoría de los casos, abrir una cuenta es muy rápido y barato,
así que con muy poco coste económico y de manera un poco
artesanal, enseguida estaremos atendiendo e-mails y tweets, y
quizás gestionando algún otro canal.
Acceder temprano a las redes, manteniendo un perfil bajo, seguro que nos ayudará a comprender mejor cómo funcionan realmente y cuáles son sus dinámicas. Con estas primeras escaramuzas, el retorno de la inversión es muy rápido
y serán una buena preparación para cotas más altas.
En poco tiempo ya habremos aprendido las
primeras lecciones. Nos daremos cuenta
de que necesitamos sistemas de información internos que ayuden a nuestros agentes a encontrar respuestas a las preguntas que se les
plantean. Que es bueno
tener preparados algunos recursos
con textos e
imágenes
predefinidos para
poder dar respuestas de calidad. Necesitaremos unos primeros
mecanismos y circuitos de supervisión, así como definir unas
primeras métricas o indicadores.
Por supuesto, mientras tanto el negocio “real” seguirá estando centrado en la atención al cliente a través del teléfono y
en las campañas de telemaketing.
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Iniciamos el ascenso: Volvemos al refugio y cenamos, aprovechamos para revisar las mochilas que nos llevaremos el día siguiente, y nos actualizamos con el último parte meteorológico
de la montaña. No hay peligro de aludes, y tranquilamente nos
vamos a dormir.
Nos levantamos temprano, a las 5. Hoy subiremos a la
Maladeta.
Nos dirigimos a una cresta que para nosotros resulta bastante aérea y expuesta, así que decidimos que ha llegado el momento
de encordarnos. Siendo previsores, ya llevábamos puesto el arnés
desde antes de salir del refugio.
Pero, ¡la cresta está más complicada de lo que pensábamos!
Y en el canal hay mucha nieve. Suerte que hemos cogido suficiente material, porque tenemos que montar algún “rappel” que
no teníamos previsto.
En los proyectos innovadores debe plantearse una fase previa de “exploración” que aporte mucha información y contexto y que abra paso (o no) a una siguiente fase de desarrollo e
Arquitectura Multicanal:
Menú:
• Planificad y seleccionad el proyecto. Es recomendable descomponerlo en etapas o ítems funcionales, no técnicos.
• Es bueno explorar un poco antes de comprometer más tiempo y dinero. Realizar una experiencia piloto, aunque sea manteniendo un perfil bajo, aportará información valiosa sobre necesidades y requerimientos.
• No iniciar un proyecto de envergadura sin una buena planificación ni sin los recursos y herramientas adecuadas.
• Evitar cargar con estructuras hardware o software demasiado pesadas, o atarse a proveedores y fabricantes que no sigan vuestro ritmo. Buscad arquitecturas abiertas y modulares, flexibles,
que podáis ir desplegando a medida que las necesitéis.
• El entorno de scripting de agente es muy importante. Buscad
software user-centered, que facilite la integración de nuevos
medios en las tareas del agente.
• El “router” multicanal es un elemento clave. Debería soportar
skills-based-routing y estrategias de encaminamiento que permitan implementar vuestras reglas de negocio.
• Si vuestro “core” es el canal telefónico, buscad soluciones que
no lo aíslen, sino que lo integren.
• Contemplad el canal “back-office”
• Valorad la versatilidad. Soluciones sencillas, con conectores y
APIs que os garanticen independencia y flexibilidad cuando
la necesitéis.
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GXiXjXZXilemáo`dfi\e[`d`\ekf[\cXj
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‘
nº57 septiembre-octubre 2011 111
Router en una arquitectura multicanal:
• Posibilidad de múltiples colas y estrategias
• Skill-based routing
• Priorización en función de reglas de negocio
• “Blending” real, optimización de los SLA
• Scripting
• Conectores para diferentes tipos de mensajes y medios
implantación. Pero también es cierto que para que el proyecto avance y no se bloquee ante las primeras dificultades, tenemos que haber previsto algunos elementos clave.
En nuestro caso, a medida que el servicio de atención al
cliente multicanal va creciendo, veremos cómo aumentan tanto el número de e-mails y mensajes que tratar como su nivel
de complejidad. Darles tratamiento ya no es tan trivial, porque si no queremos “morir de éxito” tendremos que “industrializar” un poco el proceso y dotar a los agentes de mejores
herramientas.
Buenas herramientas de scripting de agente les ayudarán
a ser más productivos. Con recursos para encontrar rápidamente la información solicitada, y plantillas que faciliten la
generación de respuestas. Las aplicaciones de script de agente deberán ser de fácil uso y ergonómicas.
Tras una fase inicial nos interesará poder obtener un poco
de perspectiva, y entonces recurriremos a herramientas de informes y estadísticas. Las medidas de volumen serán imprescindibles para planificar nuestros recursos, y también podremos extraer conclusiones cualitativas o identificar posibles
“hiperusuarios”.
Y si el volumen de interacciones sigue aumentando todavía más… ¡champán y pastas! Pero con ello también habrá llegado el momento de implantar herramientas que faciliten el
trabajo en grupo.
La herramienta clave aquí será el “router” o distribuidor
automático de interacciones. De manera similar a cómo un
ACD telefónico organiza las llamadas en una o varias colas de
espera y posteriormente las distribuye a los agentes siguiendo
unas reglas, en una arquitectura multicanal se requiere un
“router” que mantenga una cola universal, y que distribuya la
carga de trabajo según reglas de negocio.
La potencia y flexibilidad que tenga este elemento “ACD”
será una de las claves del éxito de la arquitectura multicanal.
Para evitar ineficiencias deberemos poder contar con múltiples colas. Pensemos que cada canal puede requerir una estrategia específica que encamine y priorice de manera diferente.
Otra característica interesante será la de “skill-based routing”, es decir, que cada interacción se distribuya a los agentes más adecuados, teniendo en cuenta sus diferentes “perfiles” o “habilidades”. Con ello garantizamos que cada petición
de un cliente sea tratada con la mayor calidad posible, y al mismo tiempo evitamos el “agent burn-out”, al reducir el número de casos en los que un agente deba tratar tareas que excedan su competencia.
Desde luego, sería deseable que las interacciones que entren en una cola de espera pudieran ser priorizadas en función
112 ContactCenter | Arquitectura Multicanal
de criterios de negocio, y no estar limitadas a un esquema firstin-first-out puro y duro.
En un contact center multicanal será posible que un mismo grupo de agentes atienda una mezcla o “blending” de canales o campañas diferentes. En esta situación, un router inteligente debería poder repartir las tareas de cada cola
optimizando simultáneamente los diferentes SLA.
Si consideramos que hoy en día el canal telefónico todavía
representa más del 80-90% de las interacciones en un contact
center, vemos que para tener un verdadero “blending” multicanal será imprescindible que este “router multicanal” también gestione el tráfico telefónico.
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¡Cima!: La cresta ha sido más complicada de lo que parecía, y
hemos tenido que renunciar a algunos tramos y buscar vías alternativas más accesibles.
Al final accedemos al collado superior y, por fin, ¡llegamos
a la cima! Cansados, pero llenos de satisfacción.
La operación del contact center multicanal ya está en marcha y los retos a los que ahora debemos enfrentarnos están
cambiando. Ahora nos enfocamos en buscar ajustes que mejoren la eficiencia, y reaccionar rápido ante la nueva información que vamos adquiriendo gracias a la nueva capacidad
que hemos adquirido: Escuchar a nuestros clientes.
Con la experiencia adquirida nos planteamos la incorporación de nuevos “canales”. ¿Gestionar cuentas en Facebook
o Tuenti? Oficinas, tiendas, cajeros automáticos o sistemas de
autoservicio también pueden generar tareas o mensajes que
pueden ser encauzados al contact center y ser tratados a través de estas colas multicanal.
En algunos contact centers se realiza una gran cantidad
del denominado “trabajo back-office”, que puede comprender
desde data-entry en sistemas IT a partir de formularios o contratos en papel, hasta el seguimiento de quejas y solicitudes,
pasando por la revisión de estados de pagos, financieros o crediticios. ¿Porqué no tratarlos como un canal más?
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Desde la cumbre miramos al horizonte que abarca 360 grados alrededor, y tratamos de reconocer las montañas que vislumbramos
a lo lejos, algunas de las cuales ya hemos subido en anteriores ocasiones, quizás hace años. A otras aspiramos ir algún día.
Y, como casi siempre, acabamos imaginando nuevos planes,
y nos emocionamos pensando cuál será la próxima salida.
La realidad es que en el contact center no sabemos dónde iremos mañana. Conocemos cuáles son las tendencias de
fondo, pero lo único que sabemos con certeza es que necesitamos la flexibilidad y agilidad que nos permitan adaptarnos a las nuevas necesidades y oportunidades que surjan por
el camino. cc
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CXXk\eZ`eXcZc`\ek\[\ZXc`[X[
\o`jk\y estáen la nub\
En los últimos años, la red ha cambiado la
manera de relacionarse de las personas, la
comunicación entre las empresas y sus clientes,
el acceso a las informaciones corporativas, la
capacidad para opinar sobre los servicios del
mercado… en fin, la red ha revolucionado las
relaciones sociales en su conjunto. Como
usuarios, hemos asumido bien este cambio,
consumiendo los nuevos lenguajes y los nuevos
canales de comunicación en nuestro día a día.
Vivimos conectados a las
empresas y a las marcas, y
donde antes teníamos un
papel de espectadores hoy
somos protagonistas, pasando de la consulta de información a la creación de
contenidos. Así, esta manera de interactuar con las
distintas compañías condiciona nuestra percepción
y satisfacción como clientes. Las empresas tienen
que estar disponibles para
Mariano López,
Director General,
nosotros, 24 horas al día y
INRevolution
a través de cualquier canal,
para atendernos y darnos
además, un servicio de calidad. Si como consumidores lo tenemos tan claro, ¿por qué como empresas aún nos resistimos
al cambio? ¿Por qué nos cuesta innovar en comunicaciones
y procesos? ¿Por qué ponemos límites de mejora a nuestra actividad?
No podemos cerrar los ojos, las comunicaciones corporativas, ya sean internas o hacia nuestros clientes, tienen que
adaptarse a los nuevos tiempos. Quizás, más que de una
114 ContactCenter
adaptación, hablaríamos de reinvención. Los tiempos
han cambiado, el mercado ha cambiado, las relaciones
humanas han cambiado… no parece el momento de quedarse atrás. Empresas de la talla de Apple o Telefónica
han conseguido situar las comunicaciones corporativas
en el foco de una nueva tendencia: el cloud computing.
Se han lanzado a los medios de comunicación del mundo
confirmando su apuesta por este entorno. La nube, que en
este momento está tan de actualidad, es un concepto que
empieza a consolidarse en nuestras conversaciones diarias
pero que en nuestro sector, pese a ser reciente, no es del
todo nueva. La tendencia a trabajar en la nube surge cuando las organizaciones detectamos el poder de “trabajar en
red”. Hasta ahora, quedaba limitado a un espacio único:
un mismo centro de trabajo, una única plataforma con
agentes interconectados… etc. hoy vamos mucho más allá,
traspasando los límites físicos que nos permiten adentrarnos en una nueva era de las comunicaciones corporativas de calidad.
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INRevolution apostó ya en 2010 por algo absolutamente innovador basado en dos conceptos: que la inversión
en tecnología de los partners fuese nula y que pudiesen acceder a su información en tiempo real, en cualquier momento y desde cualquier lugar. Lo que
antes llamábamos multicanalidad virtual ya
era cloud computing. El Virtual Center 360º
es la primera plataforma de comunicaciones corporativas diseñada para dar
servicio en la nube y 100% multicanal. Se trata de un sistema que
permite la gestión íntegra de
las comunicaciones de la
empresa en un solo panel,
incluyendo 90X, SMS,
e-mail, fax, aplicativos
para el móvil y pa-
CXZXc`[X[pcXgif]\j`feXc`[X[jfeX_fiXef
jcfe\Z\jXi`Xjsino ademáj#obc`^Xkfi`Xj%
gos online. La centralita virtual, la configuración de geográficos internacionales o las grabaciones en red son algunas de
las características con las que ya podemos contar en nuestras comunicaciones corporativas. Y es que para dar el mejor servicio al cliente necesitamos basar nuestra actividad en
la flexibilidad que obtenemos con herramientas como la tecnología de reconocimiento de voz o la de Text To Speech.
INRevolution defiende desde su creación que el precio no está reñido con la calidad, por eso basa su modelo de negocio en
el pago por uso. El cliente sólo paga por las soluciones que necesite, sin cargos fijos o inversiones en Hardware o Software.
Si bien la tecnología de servicio es importante, y hoy más
que nunca imprescindible, también lo es la de medición. Necesitamos poder decidir en cada momento cúal es la mejor
configuración para cada servicio y disponer de información
en tiempo real del flujo completo de las llamadas, así como tener acceso a todas las grabaciones, fax o buzones de voz del
servicio prestado. Necesitamos conocer la gestión de nuestro
servicio para poder corregir, mejorar y en definitiva, liderar.
Porque no debemos menospreciar el valor de nuestro sector,
supone un contacto definitivo con nuestros clientes. Será una
de las pocas veces en las que él acuda a nosotros por un problema que le afecta. Ese momento decisivo, ese “momento de
la verdad” como escribió Jan Carlzon, no puede perderse ni
gestionarse de manera incorrecta.
Y por otro lado, la atención al cliente se ha convertido casi de forma involuntaria, en protagonista de los debates de actualidad después del planteamiento de la nueva ley. La calidad
y la profesionalidad son ahora no sólo necesarias sino además,
obligatorias. Por eso, debemos contar con las mejores herramientas que nos permitan llevar a cabo nuestra actividad cumpliendo los estandartes de calidad y diferenciándonos de los
‘
nº57 septiembre-octubre 2011 115
La diferencia entre un call center y otro
está en la tecnología que utiliza.
Características Virtual Center 360º
CfjXmXeZ\jkéZe`Zfjefjg\id`k`iáe
[`]\i\eZ`XiefjZfecXZXc`[X[ZfdfkXia\kX
[\m`j`kX%
demás. En nuestro sector, la calidad, o mejor dicho, la buena
calidad podría definirse como una experiencia cliente perfecta. Este concepto nos abre infinitas fórmulas de atención
al cliente, miles de canales y alternativas de contacto, siempre
basadas en el afán por hacer las cosas bien. Los profesionales
de nuestro sector son cada vez más profesionales, así pues,
¿dónde reside la diferencia entre la calidad y la mediocridad,
entre la legalidad y la falta? En la tecnología, que se convierte en nuestro mejor aliado y pone a nuestra disposición todas las fórmulas posibles para dar el servicio que nuestros
clientes esperan y merecen. Los avances técnicos nos permitirán diferenciarnos con la calidad como tarjeta de visita. Afortunadamente, esa tecnología ya existe y se ha aplicado a nuestro mercado. Soluciones como el Virtual Center 360º nos
aseguran los estándares de calidad y seguridad necesarios para nuestra actividad. La garantía de seguridad en las comunicaciones y en las informaciones reside en la existencia de
sistemas redundados y la única protección de datos personales que cumple con los requisitos de la LOPD. Productos y servicios innovadores, multicanales y basados en el cloud computing son las claves para apostar por la calidad. En los tiempos
que corren, es además apostar a caballo ganador. Atrás quedaron las llamadas que se pierden, las largas esperas hasta dar
con la persona adecuada para atender, los grandes espacios
dedicados a guardar servidores o la atención telefónica en
un solo idioma… en la nube tenemos la tecnología, los canales, las funcionalidades y las estadísticas. Si nosotros ponemos
la profesionalidad, la integridad y el conocimiento podemos
asegurar entonces que sí, que la atención al cliente de calidad
existe y está en la nube. cc
116 ContactCenter | Arquitectura Multicanal
Menú: permite capturar los datos de entrada vía DTMF o Reconocimiento de voz (ASR) y encaminar la llamada hacia el destino
elegido.
Contact: podremos disponer de tantos destinos para recibir la
llamada como sean necesarios, configurar un teléfono fijo o móvil independientemente de su localización, incluso configurar geográficos internacionales, que permitan el envío de la llamada a
cualquier call center del mundo.
Click to call: tecnología innovadora en donde el usuario puede
contactar directamente con la empresa desde la web. Útil para
las empresas, que permiten contactar con su servicio de atención al cliente haciendo clic sobre un botón de la web. Automáticamente los sistemas generan una llamada al usuario sin coste para él.
VoiceMail: Permite grabar los mensajes de los usuarios que no
puedan ser atendidos por un gestor y se envían por mail en formato .wav y se almacenan para su seguridad o gestión posterior.
Variable: Establece el valor de una determinada llamada en virtud de los parámetros de calidad establecidos. Y evita las llamadas repetidas de un mismo usuario.
Grabación de llamadas: Permite la grabación y almacenamiento de las llamadas recibidas por el cliente. Estas podrán ser escuchadas o descargadas en tiempo real mediante el acceso al
aplicativo.
Notificación: Después de la llamada se puede enviar por SMS
push o por mail al usuario la información.
Fax2mail: Sistema que permite la recepción de un fax en el mismo número 902y el envío posterior a una cuenta de correo electrónico en formato PDF o Tiff.
API: En desarrollos de integración con sistemas de información,
a través de protocolo HTTP la plataforma envía información al servidor de terceros (valores de nodos, variables, así como ANI o
identificador de llamada), respondiendo el servidor con un conjunto de variables y sus valores. Estas variables serán utilizadas
en la configuración tanto para evaluar reglas como para llevarlas a cabo. Perfecto para resolución de la llamada en la IVR, sin
necesidad de enviar al agente.
Geolocalización: Permite la localización más cercana de un punto a partir de su código postal y permite, transferir la llamada al
punto directamente.
Comunidad: Nos permite sustituir el número de cabecera y convertirlo en extensiones directas para transferir la llamada entre diferentes extensiones en un grupo cerrado de usuarios.
Monitorización de llamada: Permite grabar los canales de voz
(llamante, plataforma o llamado), para estudiar y analizar las conversaciones en los diferentes flujos de la llamada y enviar las grabaciones a un servidor FTP para su análisis posterior.
Estadísticas: Acceso en tiempo real a toda la información de
la llamada para decidir en cada momento cual es la mejor configuración para cada servicio y disponer también de información de CDR´s con el flujo completo de la llamada, así como acceso a todas las grabaciones, fax o buzones de voz del servicio
prestado.
Reconocimiento de Voz: para mantener un diálogo con sus clientes en virtud de unos parámetros de voz establecidos. Reconoce y actúa en los diferentes arboles de la IVR, dirigiendo al cliente hasta encontrar su objetivo de información.
TexttoSpeech: Tecnología de síntesis de voz, que nos permite
convertir el texto en voz, disponible en diferentes idiomas y formatos masculino/femenino.
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Inbenta ha apostado por la apertura empresarial en América. El lugar elegido es Silicon
Valley, California, la cuna de la innovación por
antonomasia y donde la gran par te de las
empresas tecnológicas tienen sus ojos puestos.
La empresa cuenta con los puntos claves para entrar en este complejo mercado y ha
marcado una estable estrategia con el fin de
generar una red de negocios. La firma trabaja con un tejido de par tners locales en cada uno de los países donde está presente, lo
que le permite entrar en el mercado de ma-
nera más rápida. La compañía catalana cuenta con oficinas en Madrid, Lisboa, Bogotá, Sao
Paulo y París. Ahora, en Silicon Valley, tendrá una oficina en la que trabajarán tres personas del equipo de marketing y comercial
de la empresa.
Para Jordi Torras, Fundador y CEO de Inbenta, “expandirse a Silicon Valley tiene un valor
diferencial de cara al cliente y a la competencia pues justo es en este paraíso tecnológico donde existe un ecosistema de
capital y talento que se retroalimenta continuamente”.
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INRevolution, filial del
grupo EG Telecom anuncia que su plataforma de
servicios corporativos es
la primera del mercado
español en cumplir con la
LOPD. El Vir tual Center
360º es la única plataforma multicanal 360º que
permite la gestión íntegra
de las comunicaciones de
la empresa en un solo panel, incluyendo la numeración 90X, SMS, e-mail,
Fax y aplicativos para el
móvil.
La Agencia de Protección
de Datos ha dispuesto en una comunicación a INRevolution, filial especializada en servicios corporativos de calidad, que su producto aplica todas las medidas de seguridad contempladas en el Real Decreto 1720/2007 de 21 de diciembre y demás normativas en materia de protección de datos de carácter
personal. “Esta certificación nos permite ofrecer a nuestros clientes una garantía
real y legal de la confidencialidad del tratamiento de los datos de sus clientes. Tenemos un firme compromiso por la calidad del servicio que prestamos, y somos
conscientes de la sensibilidad de los datos que manejamos en nuestros sistemas.
Nuestros clientes pueden estar tranquilos”, señala Mariano López, Director
General de INRevolution, filial del grupo EG Telecom.
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Oracle ha anunciado que IBM ha sido nombrado partner de nivel Diamante, la clasificación más alta posible en la Oracle Partner Network (OPN).
Partner de Oracle desde hace mucho tiempo, IBM
cuenta con más de 25 años de experiencia en la implementación de tecnología Oracle y más de 10.000
profesionales de IBM Global Services conocedores de
las ofertas de Oracle. Hasta la fecha, Oracle e IBM han
colaborado en 30.000 contratos de clientes en todo
el mundo con éxito. Con este logro, IBM sigue demostrando su amplia experiencia en las tecnologías de
Oracle y el compromiso de ayudar a los clientes comunes maximizando el valor de sus inversiones. La especialización de IBM logros abarca toda la cartera de
producto de Oracle, incluyendo aplicaciones, infraestructura, industrias y sistemas - ofreciendo a los clientes conjuntos el pleno conocimiento y la tecnología
que necesitan para satisfacer sus demandas más importantes de TI. IBM ha alcanzado actualmente 21 Especializaciones Oracle y 5 especializaciones avanzadas. Además, ahora cuenta con miles de especialistas
de Oracle con amplia experiencia en Oracle E-Business Suite, JD Edwards, Siebel de Oracle, Hyperion de
Oracle, PeopleSoft y Oracle SOA Suite, entre otros.
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nº57 septiembre-octubre 2011 117
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Transcom ha anunciado recientemente la incorporación de Isabel Sánchez-Lozano como General Manager para Iberia & LATAM
formando parte de su Comité Ejecutivo.
Isabel Sánchez-Lozano, licenciada en Derecho y Máster en Marketing y Publicidad, posee una amplia experiencia en servicios de
Contact Center y Consultoría Estratégica
adquirida en algunas de las compañías más
importantes del sector, en el que lleva trabajando casi 20 años.
En paralelo a su trayectoria, Isabel asumió
las funciones de Presidenta de la Asociación de Contact Center Española (ACE-FECEMD) en 2008 hasta el 2011 con el obje-
tivo de representar un sector que ha adquirido un protagonismo vital en la economía
española, defender sus intereses y procurar
su desarrollo.
El grupo Transcom cuenta con más de
25.000 empleados distribuidos en 75 centros de contacto de 27 países, y gestiona servicios en más de 33 idiomas y dialectos diferentes.
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Altitude Software anuncia que la organización
Technology Services Industry Association (TSIA)
ha efectuado un estudio de Servicios de Soporte
empresariales, comparando el rendimiento de Altitude Software en sus servicios de Soporte Técnico con otras empresas de la Industria de los Centros de Relación con Clientes (CRC). La
participación de Altitude Software en este análisis
refuerza su sólido compromiso para proporcionar
un soporte técnico excelente a sus clientes.
El Estudio Comparativo de TSIA es el principal recurso de la industria, en el área de servicios TIC, para medir el rendimiento de los servicios de las com-
pañías. La comparativa de servicios de soporte TSIA
analiza un amplio rango de prácticas, resultados y
métricas de soporte operacional de cinco módulos esenciales, incluyendo Servicios de Soporte y
Satisfacción del Cliente.
TSIA (www.tsia.com) es la asociación líder dedicada a impulsar los servicios de tecnología. Las grandes y pequeñas organizaciones de servicios tecnológicos toman a TSIA como referencia en la
evaluación y la investigación, la creación de excepcionales redes de contacto entre empresas y las
oportunidades de formación, así como una certificación de elevado perfil y programas de premios.
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Interactive Intelligence ha sido posicionado por Gartner en el cuadrante de líderes
de su informe de 2011 Magic Quadrant for
Contact Center Infrastructure.
El informe de Gartner proporciona un análisis de los proveedores basándose en su capacidad para ejecutar y en su visión del mercado.
“Creemos que nuestra posición en el cuadrante de líderes de Gartner acentúa nuestro compromiso de larga duración con los
contact centers, ayudándoles a diferenciar
sus negocios con el mejor servicio de atención al cliente posible” comentó el funda-
118 ContactCenter
dor de Interactive Intelligence y CEO, Dr.
Donald E. Brown.
Según Gar tner, los líderes de su informe
Magic Quadrant for Contact Center Infrastructure son “proveedores de alta viabilidad,
con extensa cartera, significativa participación en el Mercado y amplia cobertura geográfica; con una clara visión de cómo las
necesidades de los contact center van a evolucionar y con una contrastada trayectoria
distribuyendo productos de contact center.
Están muy bien posicionados en cuanto a su
actual cartera de productos y dispuestos a
seguir entregando productos líderes”.
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Jabra ha lanzado al mercado su nueva serie de productos Jabra UC VOICETM. Se trata de cuatro auriculares diseñados para
las diferentes necesidades de los trabajadores, pensados para el creciente desarrollo de las Comunicaciones Unificadas (CU).
El avance de las telecomunicaciones ha traído nuevas formas de trabajar, como el concepto de la oficina virtual. Por ello, esta
nueva gama cuenta con un kit manos libre con un estilo elegante y discreto que facilita la movilidad a los usuarios y lo convierte en el accesorio perfecto para mantener videoconferencias. Cada auricular dispone de una unidad de control de acceso
rápido, de manera que los trabajadores pueden gestionar la entrada y salida de llamadas, así como el volumen.
Además, el cancelador de ruido que incluye cada uno de los micrófonos supera notablemente la recepción de audio de la
telefonía tradicional. Estos factores, no sólo mejoran el desarrollo de las CU dentro de cada organización, sino que garantizan
un amplio retorno de inversión. Los auriculares de Jabra son 100% compatibles con las plataformas líderes del mercado en
CU, como son: Microsoft, Cisco, Avaya, Siemens, IBM, Skype, entre otros.
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NEC IT Platform Solutions lanza “Invariant Analyser”, una herramienta inteligente que detecta problemas de rendimiento al
tiempo que identifica sus causas en toda clase de arquitecturas.
La nueva solución para infraestructuras aprende inteligentemente del comportamiento y de las relaciones entre todos los elementos del CPD. Para ello utiliza un único algoritmo matemático que le sirve para identificar todas las interacciones inusuales,
y como consecuencia aquellos errores indetectables. La herramienta incorpora mejoras que permiten: analizar múltiples datos
de forma sencilla y sin necesidad de conocimientos avanzados,
detectar más fácilmente las causas de los fallos al automatizar,
procesos de análisis, creación de gráficos y mapas de sucesos y
de comportamientos anómalos para una mejor identificación de
las causas de los errores silenciosos analizando factores y haciendo estimaciones. Es la propia solución, totalmente automatizada,
la que reporta a los administradores del CPD los errores ocultos, así como el mal funcionamiento de los sistemas y aplicaciones. Gracias al rápido diagnóstico y a una localización visual de
los hechos detectados, el equipo de TI puede identificar con claridad los componentes responsables de los errores silenciosos,
pudiendo hacer, de manera proactiva, las mejoras y cambios necesarios en el sistema, lo que puede suponer entre 15 y 30 días
de ahorro de tiempo de análisis.
Sitel ha sido reconocida como una de los
“Mejores Proveedores de BPO” en la séptima encuesta anual del Global Services 100,
que establece la lista de los proveedores globales líderes en servicios de outsourcing de
negocio y tecnología. La compañía también ha
sido distinguida como uno de los “Mejores
Proveedores de Contact Center y de Gestión
de Clientes” y como uno de los “20 Primeras
Empresas”.
Este es el séptimo año en el que Sitel está incluida en la lista Global Services 100, y el sexto dentro de la categoría de los ganadores. La compañía ha sido reconocida concretamente por su capacidad para proporcionar servicios y
soporte de alto nivel a los clientes, a través de numerosas áreas como
valor para el cliente sin precedentes, marco de actuación Web engagement e innovación tecnológica y expansión de la presencia geográfica.
Los rankings Global Services 100 se basan en un análisis exhaustivo y en
la investigación científica realizada entre expertos de la revista Global Services y la firma de consultoría Neo Advisory. Se evalúan más de 200 tipos de datos y numerosos parámetros cualitativos, entre los que se incluyen la excelencia en la gestión, el servicio al cliente, el alcance global
y el espectro de servicios ofrecidos.
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Callware Voice Technologies ha anunciado la disponibilidad de la primera suite de “quinta generación” de optimización de fuerza de trabajo (WFO)
de Verint® Systems Inc. La nueva versión del software Impact 360® Workforce Optimization™ contribuye a que las organizaciones se beneficien de una solución totalmente unificada que dota del mayor número de capacidades WFO, destacando captura y análisis de las interacciones
con el cliente; aumento de la inteligencia de negocio; visión completa de la experiencia del cliente; máxima información; y gestión Real Time at
the Right Time™.
La solución Impact 360 de quinta generación, que establece un nuevo estándar en el mercado para soluciones WFO unificadas, dota de mejoras
en colaboración empresarial en tiempo real, navegación y facilidad de uso, coste total de propiedad (TCO), administración de sistema y analítica
integrada. Esta versión también integra la nueva plataforma Voice of the Customer Analytics, que combina todas las fuentes de datos de interacción con el cliente en una solución integral y dota de capacidades de seguimiento individualizado de cada cliente.
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nº57 septiembre-octubre 2011 119
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Avanza estrena nueva imagen web para facilitar a los usuarios la
información sobre la compañía. La nueva web 2.0 dispone de
una navegación más ágil y dinámica, agrupando los contenidos
en un menú principal, con información completa sobre los servicios que Avanza ofrece a través de sus tres líneas de negocio: Avanza Outsourcing, Unitono e Instituto Avanza. La página
cuenta con la herramienta “Un empleo para ti”, donde se pueden consultar las ofertas de trabajo disponibles en función de
los perfiles, ciudades y países donde la compañía está presente.
La página está traducida a tres idiomas: español, portugués e inglés y cuenta con accesos directos a los perfiles en Facebook y
Linkedin. Desde su puesta en marcha, en agosto de 2011, la web
ha recibido numerosas consultas, llegando a alcanzar más de 400
visitas al día desde 40 países distintos. España, Colombia, Uruguay y Brasil son, por este orden, los países desde dónde se han
conectado el mayor número de usuarios.
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SAP AG ha anunciado sus resultados financieros correspondientes al segundo trimestre de 2011, concluido el pasado 30 de junio.
Beneficios – Primer semestre de 2011
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millones de euros), lo que supone un incremento del 9%. El beneficio
operativo no IFRS fue de 1.800 millones de euros (2010: 1.470 millones
de euros), lo que representa un incremento del 22% (24% en moneda
constante).
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de 1,6 puntos porcentuales. El margen operativo no IFRS fue del 28,3%
(2010: 27,2%), o 28,4% en cambio de moneda constante, cantidad que
representa un crecimiento de 1,1 puntos porcentuales (1,2 puntos porcentuales en moneda constante).
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euros (2010: 878 millones de euros), un 13% más. El beneficio no IFRS
después de impuestos se situó en 1.230 millones de euros (2010: 1.000
millones de euros), que
arrojan un aumento
del 23%. Las ganancias
básicas por acción IFRS
fueron de 0,83 euros
(2010: 0,74 euros), con
un incremento del
12%. Las ganancias básicas por acción no
IFRS fueron de 1,04
euros (2010: 0,84 euros), con un incremento del 24%.
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Aspec ha anunciado que se ha posicionado como líder en el Cuadrante Mágico de infraestructura de Contact Center mundial 2011, elaborado por Gartner.
En este informe anual, Gartner analiza fabricantes del mercado basándose en dos criterios: la habilidad en la ejecución y la visión integral.
De acuerdo con Gartner, los líderes son fabricantes con alta viabilidad, un amplio portfolio, cuotas de mercado significativas, amplia cobertura geográfica, una clara visión acerca de cómo las necesidades
del contact center evolucionarán y una experimentada trayectoria en
el desarrollo y la oferta de soluciones para el contact center. Se encuentran bien posicionados con su oferta de productos actual y continuarán ofreciendo los mejores productos, pero no ofrecen necesariamente las mejores soluciones para cada uno de los requerimientos
120 ContactCenter
del cliente. No obstante, el conjunto global de sus productos es fuerte y a menudo cuentan con capacidades excepcionales. Además, estos fabricantes ofrecen soluciones que suponen un riesgo relativamente bajo.
“Creemos que haber sido nombrados líderes en el Cuadrante Mágico de Gar tner pone de manifiesto el acercamiento unificado de
Aspect a las soluciones de contacto con el cliente y es una prueba de
nuestra entrega a la hora de ayudar a nuestros clientes a incrementar
la productividad, reducir costes y en definitiva a lograr mejores resultados en sus contact centers en particular y en sus empresas en
general,” comenta Jim Foy, Presidente y CEO de Aspect.
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Fabricante Español de Software
para Contact Center desde 1989
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nº57 septiembre-octubre 2011 123
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nº57 septiembre-octubre 2011 125
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nº57 septiembre-octubre 2011 127
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nº57 septiembre-octubre 2011 129
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