La Gestión por Procesos en el Instituto Finlay. Análisis y Mejora del
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La Gestión por Procesos en el Instituto Finlay. Análisis y Mejora del
Facultad de Economía Universidad de la Habana La Gestión por Procesos en el Instituto Finlay. Análisis y Mejora del Proceso de Distribución y Ventas. Autor: Jorge Pablo Cordero Díaz. Tutor: José Manuel Pozo Rodríguez. La Habana, Junio 2015 Agradecimientos A mis padres por apoyarme siempre y hacer posible que pudiera continuar con mis estudios. A mis abuelos por todo el cariño y los consejos que me han dado siempre. A mi hermano por haber estado siempre conmigo y compartir los buenos y los malos tiempos. En fin a toda mi familia por estar siempre tan unida y ayudándonos entre todos. A todos mis amigos de la vida y de la carrera en especial a Pablo por ser un colega incondicional. A todos los profesores que han contribuido a mi formación durante esto cinco años de carrera en especial a mi tutor Pozo por dedicarme un poco de su escaso tiempo. A todos los trabajadores del Instituto Finlay y del antiguo CQB por toda la ayuda prestada, en especial a Fidel, Yerleny, Leyane, Yanet y la dirección del centro. A los que no mencione y de una forma u otra han contribuido a la realización de esta tesis. Muchas Gracias a todos. Resumen La presente investigación se realizó en el Instituto Finlay, organización perteneciente al Grupo de las Industrias Biotecnológicas, BioCubaFarma. El Instituto es una organización dedicada a la investigación, desarrollo, producción y comercialización de vacunas y productos naturales al servicio de la medicina humana. El trabajo tiene como objetivo dar los primeros pasos en la implementación de la gestión por procesos en el instituto debido a que como se explicó anteriormente el mismo pertenece al sector de la biotecnología y para poder ser una industria competitiva necesita estar acorde con los niveles de gestión más eficientes. Para el desarrollo de este objetivo primeramente se hace un estudio de los principales conceptos y consideraciones que ofrecen los principales autores sobre el tema. Durante el desarrollo de este capítulo también se expone la metodología a utilizar durante la implementación. Posteriormente se hace una caracterización de la organización con el objetivo de conocer con mayor profundidad el funcionamiento de la misma para poder realizar un diagnóstico y detectar las principales limitaciones del Instituto. Por último se comienza con la identificación y clasificación de los procesos por los que está compuesta la organización, comenzando con el desarrollo de los mismos por el área de aseguramiento logístico. Su desarrollo tiene como base la metodología planteada en el primer capítulo. Para finalizar se arriba a conclusiones y se ofrecen las principales recomendaciones. Abstract The current research was carried out in the Finlay Institutions which this organization belongs to the technological biology and pharmaceutical sector in our country. This Institution is an organization in order to make research, development, production and marketing about vaccinings moreover natural products of the Cuban medicine service. The aim of this research is to propose a conduct witch processes approach for this organization with the purpose of improving its current conduct and changing its conduct taking into account the requirements of the current quality verifying organization of international prestige as the International Standart Organization (ISO) and Europan Fundation for Quality Management (EFQM) families are as well. To fulfill this purpose were used tools like finances ratio for analysing the finances states of this Institutions, besides diagramming’s the Visio informatics tool and the control graphics of the proposed indicator that they were created on a sheet of Excel calculus, both belongs to Microsoft Office. Several interviews, meetings direct observation, polls, statics techniques and work in group were carried out with the specialist. The main results are the identification and classification process such as the creation of the process map. The conduct execution with processes aprouch of the supplying cycles of this institutions logistic. Thorough the proposed indicator were created control graphics to the end of evaluating the process and logical proposal was concluded for going on improvement. Índice Introducción………………………………………………………………………. 1 Capítulo 1: “Fundamentación teórica sobre la gestión por procesos.”… 4 1.1 De la gestión por funciones a la gestión por procesos…………………….. 4 1.2 Metodología para el establecimiento de la gestión por procesos...………. 11 Capítulo 2: “Diagnostico de la entidad objeto de estudio………………… 26 2.1 Características generales de la entidad objeto de estudio……………….. 26 2.2 Análisis de las áreas seleccionadas de la institución...…………………… 27 2.3 Resumen de los principales problemas detectados………………………. 44 Capítulo 3: “Identificación y clasificación de los procesos del Instituto Finlay. Propuestas de Mejoras.”………………………………………………. 46 3.1 Identificación y clasificación de los procesos de la organización: El Mapa de procesos……………………………………………………………… 46 3.2 Fichas y diagramas de flujos………………………………………………… 49 3.3 Análisis y propuestas de mejoras…………………………………………… 52 3.4 Diseños de indicadores, graficas de control y la mejora continua………. 60 Conclusiones…………………………………………………………………….. 69 Recomendaciones………………………………………………………………. 71 Bibliografía……………………………………………………………………….. 72 Introducción En el actual proceso de actualización del modelo económico cubano, la empresa socialista juega un papel relevante en la transformación del entorno económico del país, de ahí la importancia en mejorar la eficiencia en el funcionamiento y los resultados alcanzados por ellas. Este proceso tan importante se lleva a cabo sobre la base de los lineamientos de Política Económica y Social del Partido y la Revolución. En el contexto actual a nivel mundial caracterizado por una fuerte globalización de la producción y los servicios la competitividad de las empresas ha crecido considerablemente junto a las exigencias de los clientes en cuanto a la relación calidad-precio. Por estos motivos el perfeccionamiento de la empresa estatal cubana resulta de gran importancia para alcanzar los objetivos propuestos por el país. El sector de la biotecnológico sin duda alguna es uno de los más importantes y estratégicos para el país por los logros que se han obtenido y las oportunidades que representa. El Instituto Finlay el cual forma parte del grupo empresarial BioCubaFarma ha sido uno de los principales exponente de este sector obteniendo importantes resultados en materia de investigación, alcanzando elevados ingresos y mejoras en la calidad de vida de la población. Sin embargo en los últimos años han visto disminuir sus resultados sobre todo por motivos de problemas en su gestión. La gestión por procesos es un enfoque que contribuye a la mejora del desempeño de la organización. Dicho enfoque ha sido instaurado por muchas empresas exitosas a nivel internacional y a la vez ha sido promovido por instituciones como la International Standart Organization (ISO)1 y Europan Fundation for Quality Management (EFQM). Por lo tanto constituye una necesidad su aplicación en las organizaciones cubanas como modelo de gestión por las ventajas y mejoras que ofrece, sobre todo en empresas como el Instituto Finlay la cual busca ser competitiva a nivel internacional y para esto necesita estar a tono con lo que se está utilizando en el mundo. 1 Organismo internacional para la certificación de calidad de las empresas. 1 Con base a todo lo planteado anteriormente el problema de investigación se define de la siguiente forma: ¿Cómo contribuir a la mejora del desempeño de la gestión empresarial en el Instituto Finlay? En este sentido el objetivo general de la investigación es “Establecer la metodología para la implementación de la gestión por procesos en el Instituto Finlay, en particular en el proceso de distribución y ventas. Los objetivos específicos son: Valorar los elementos teóricos relacionados con la gestión por procesos. Diagnosticar los principales problemas asociados a áreas seleccionadas de la organización. Estructurar la lógica para la implementación de la gestión por procesos en el instituto, comenzando por el subsistema de Distribución y Ventas. Con el fin de cumplir los objetivos propuestos e ilustrar de forma lógica la investigación, ésta se dividió en tres capítulos, los cuales quedaron estructurados como sigue: Capitulo-1: Fundamentación Teórica sobre la Gestión por Procesos. En el mismo se aborda las principales cuestiones teóricas sobre la gestión por procesos así como se hace un análisis de las principales ideas conceptos y ventajas que defienden los principales autores que han desarrollado el tema. Capitulo-2: Diagnostico de la entidad objeto de estudio. En este capítulo se lleva a cabo una caracterización general de la empresa, realizando un recorrido por algunas áreas seleccionadas de la misma con el objetivo de conocer, a fondo la, institución y diagnosticar sus principales limitaciones, apoyado sobre todo en un análisis de las razones financieras. Capitulo-3: Identificación y clasificación de los procesos del Instituto Finlay. Propuestas de Mejoras. La base del capítulo 3 es el desarrollo de la metodología propuesta en el primer capítulo donde primeramente se identifican y clasifican los procesos que componen a la organización y se elabora el Mapa de Procesos y los diagramas de flujos. 2 Posteriormente se hace un análisis más profundo del Proceso de Venta y Distribución y se proponen mejoras e indicadores para la mejora del mismo, por último se tratan temas como las gráficas de control y la mejora continua. Posteriormente aparecen las principales conclusiones a que se arribaron así como las recomendaciones. Para finalizar se detalla la bibliografía utilizada y el cuerpo de anexos empleado en la investigación. Las fuentes de información se agruparon en primarias y secundarias. Las primarias estuvieron dadas en el desarrollo de entrevistas, sesiones de trabajo en grupo y consultas con especialistas. Por su parte las secundarias estuvieron centradas en la consulta de libros, artículos en revistas especializadas y el estudio y análisis de documentos de la empresa. 3 Capítulo-1: Fundamentación Teórica sobre la Gestión por Procesos. Este primer capítulo tiene como objetivo exponer los principales conceptos que se han de tener en cuenta para la implementación de la gestión por procesos. Se comienza con el análisis del contexto histórico en el cual se hace indispensable el cambio, debido a las necesidades de las organizaciones de mejorar su eficiencia y su eficacia. Esto ha conllevado a un cambio de enfoque en la gestión. Durante el desarrollo del capítulo, se analizan las distintas definiciones de proceso, expuestas por varios autores, especialistas en el tema. También se llevará a cabo un estudio acerca de los principales conceptos del enfoque basado en la gestión por procesos, además de mencionar las ventajas que el mismo ofrece como modelo de gestión. Posteriormente, se presenta la metodología que se empleará para la implementación de la gestión por procesos. Dicha metodología está compuesta por un grupo de pasos, los cuales serán explicados a lo largo del capítulo. 1.1 De la gestión por funciones a la gestión por procesos. Históricamente las organizaciones han intentado adaptarse al entorno en el cual despliegan su actividad a la vez que van desarrollando instrumentos más sofisticados y específicos. Durante el decursar de los años la humanidad ha ido diseñando técnicas e instrumentos que le permitan ser más eficiente. Ejemplo de esto es que desde 1776 Adam Smith promueve la división y especialización del trabajo con el objetivo de hacer más eficiente al trabajador otorgándole una tarea en específico. Posteriormente Fredy Taylor desarrolla la teoría de Smith basado en su principio de la “organización científica del trabajo”, con el objetivo de optimizar el uso de los recursos a través de la división y la especialización del trabajo por áreas o funciones diferenciadas. Tras la 2da Guerra Mundial se produce un elevado incremento de la demanda, lo que conlleva a un aumento de la producción. Esto lleva al surgimiento de nuevos métodos 4 para mejorar la eficiencia y calidad de los procesos de ahí que surja el control estadístico como una herramienta para el control de los procesos. Sin embargo un concepto que revolucionó el mundo fue la evolución del concepto japonés hacia la gestión de la Calidad Total. Sus aspectos fundamentales se centraban en la satisfacción del cliente, la mejoría continua de los procesos y la involucración del personal. Esto les permitió a los productores japoneses inundar los mercados con sus productos debido a la calidad que poseían los mismos. El cambio en Europa y EE. UU no se hizo esperar surgiendo dos grandes enfoques de gestión de la calidad. Por un lado el Aseguramiento de la Calidad, que se basa fundamentalmente en las normas ISO 9000, y por otro lado la Calidad Total, antesala directa de los modelos de excelencia, materializados éstos en premios tales como: el Premio Deming, el Premio Malcon Baldrige y el Premio Iberoamericano de la calidad. Todos estos modelos surgen a partir de la necesidad de adaptar a las organizaciones a un entorno muy cambiante y competitivo producto de la propia globalización. Lo antes señalado ha permitido que las empresas hagan llegar sus ofertas a un número elevado de clientes lo que hace que aumente considerablemente la competencia. Además también se debe tener en cuenta el gran desarrollo que han experimentado tanto las telecomunicaciones como la informática, donde a través del internet se puede acceder a grandes montos de información. En síntesis producto de la propia globalización del comercio mundial, el aumento gradual de la competencia y las nuevas exigencias de los clientes surge el enfoque de gestión por procesos como parte de los requisitos de los modelos de calidad, poniéndose en evidencia las limitaciones de la gestión tradicional. Esto con el objetivo de hacer más eficiente los procesos, así como mejorar la calidad de los productos, además de cumplir o superar las expectativas de los clientes. Concepto de proceso. Para lograr una correcta compresión de lo que es la gestión por procesos, se hace necesario conocer qué se entiende por proceso. En la bibliografía revisada, se pueden encontrar varios conceptos de proceso. A continuación, se mostrará una tabla que 5 recoge las principales ideas de algunos autores reconocidos sobre el tema. A partir de estos importantes precedentes, se pueden señalar los rasgos comunes y esenciales que permitan caracterizar lo que es un proceso, de la manera más completa posible. Tabla-1: Conceptos Básicos sobre Proceso Autor Proceso H. James Harrington (1993) Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales ISO/TC 176/SC transforman elementos de entrada en resultados 2/N 544R.2001 Un conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforma entradas en salidas. Nota: Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, ISO 8402:1994, técnica y métodos. ISO 9004-1:1994 El proceso en sí mismo es (o debería ser) una transformación que agrega valor. La organización existe para realizar un trabajo que agrega valor. José Antonio Fernández de Madrid 1996 J. R. Zaratiegui Pérez – Conjunto de actividades (conjunto de tareas necesarias para la obtención de un Velasco. resultado) cuyo producto crea un valor intrínseco para el usuario o el cliente o mecanismo para transformar inputs en outputs. Secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas (informaciones en un sentido más amplio – pedidos, datos, especificaciones – más medios materiales – maquinas, equipos, materias, primas, consumibles etc…), para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes lo han solicitado, los clientes en cada proceso. Fuente: Elaboración propia a partir de los conceptos expuestos por los diferentes autores. Después de haber analizado los conceptos expuestos por los diferentes autores, se puede llegar a la conclusión de que un proceso no es más que un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en salidas, añadiéndole valor al producto durante todo el proceso para satisfacer las necesidades tanto del cliente interno como el externo. 6 Gestión por procesos Durante el estudio de la bibliografía especializada en el tema se puede observar que no existe un consenso, entre los distintos autores, en cuanto a denominar lo que es gestión por procesos. Dentro de las más utilizadas, se encuentran gestión de procesos y enfoque basado en gestión por procesos. Además, se pueden hallar otros como gestión estratégica de procesos, mejoramiento de procesos y hasta reingeniería de procesos. Lo que sí queda claro es que desaparece la gestión de los procesos, pasando a ser la gestión por procesos. Debe tenerse en cuenta, además, que en la bibliografía más reciente se habla de un enfoque de dirección por procesos, basado en el Cuadro de Mando Integral (CMI) diseñado por Kaplan y Norton (1992). El CMI es una herramienta que permite, mediante la automatización, mostrar el seguimiento y control de los procesos en tiempo real. La (tabla 2) resume las principales definiciones, planteadas por los autores, sobre la gestión por procesos. Como se aclaró anteriormente, existen distintos conceptos sobre lo que es gestión por procesos, sin embargo se pueden observar rasgos comunes: • Es un enfoque sistémico (se ve la organización como un sistema o conjunto de procesos que interactúan para alcanzar objetivos). • Su forma de gestión atraviesa la empresa de forma horizontal, involucrando a todas las áreas y personas que componen la misma. • Hace énfasis en el logro de los objetivos, basado en metas a cumplir utilizando la variable tiempo. • Busca la mejora de la eficiencia y eficacia de las actividades de la empresa. • Permite mayor adaptabilidad a los cambios del entorno. A modo de resumen, se puede decir que la gestión por procesos es una forma de conducir o administrar la organización que busca la interrelación de todas las áreas y personas que componen la misma, en función del logro de los objetivos y la satisfacción del cliente, basada siempre en la mejora continua. 7 Tabla-2: Conceptos Básicos sobre la Gestión por Procesos Concepto Autor Definición Gestión de Roure, Moriño & La gestión estratégica de los procesos implica ver la organización procesos Rodríguez Badal como un sistema en el que todas las actividades que se realizan en un (1997) IESE seno están interrelacionadas de forma que se consigue, de la manera más eficiente, la satisfacción de los diversos clientes actuales y potenciales de la empresa. 176/SC El enfoque de procesos requiere que la organización administre cada Enfoque basado ISO/TC en 2/N 544R.2001 proceso como una unidad única y a su vez como un componente de una red de procesos. procesos ISO 9000:2000 Conjunto de actividades para dirigir y controlar los procesos de la empresa. Mejoramiento H.James Metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a de procesos Harrington una organización a realizar avances significativos en la manera de de la (1993) dirigir sus procesos. Esta metodología ataca el corazón del problema de los empleados el centrarse en eliminar el desperdicio y la burocracia. empresa La gestión por J.R.Zarategui procesos, su (1999) papel e Para responder a los cambios del entorno, cambian las metas de la empresa y sus métodos de funcionamiento, o sea sus procesos. Ya no se piensa que los procesos puedan diseñarse con una estructura ideal que vaya a permanecer inmutable con el paso de los años, por el importancia en contrario la empresa. revisiones. los procesos están sometidos permanentemente Fuente: Elaboración propia a partir de los distintos conceptos expuestos por los autores Ventajas y limitaciones de la gestión por procesos. El objetivo de este epígrafe es mostrar las ventajas que conlleva la implementación de la gestión por procesos, estableciendo comparaciones con la gestión por funciones o tradicional. A continuación se presentan algunas de las principales ventajas: La gestión por procesos permite la orientación de los procesos de la organización para cumplir o superar las expectativas de los clientes, tanto internos como externos. 8 a El enfoque tradicional funciona de forma vertical, pues busca la eficiencia de cada departamento sin tener en cuenta los requerimientos y demandas de los demás. En cambio, la gestión por procesos atraviesa toda la organización de forma horizontal, promoviendo las interrelaciones entre las distintas áreas y personas que componen la misma. La gestión por procesos conlleva una recopilación de información, mediante el uso de fichas, diagramas de flujo e indicadores de rendimiento. Esto facilita acceder a la misma, además de hacerla más viable y fácil de comprender. Se eliminan así las llamadas islas de información, comunes en la gestión tradicional, donde la información existe, pero se encuentra dispersa. En las organizaciones que funcionan bajo un enfoque tradicional es común el exceso de procedimientos y actividades manuales. Sin embargo la gestión por procesos ayuda a entender cuáles son aquellas actividades que añaden valor al producto o servicio prestado, eliminando aquellas que sean innecesarias. Otra ventaja que ofrece la gestión por procesos sobre la tradicional es que introduce el término de mejora continua, lo que le permite a la organización anticiparse a los cambios en el entorno. En la siguiente tabla se presentan resumidas otras ventajas que ofrece la gestión por procesos sobre la tradicional. Tabla-3: Comparación entre Gestión por funciones y por Procesos Gestión por funciones Gestión por procesos Departamentos especializados Procesos de valor añadido Jefes funcionales Responsables de los procesos Jerarquía- control Autonomía- autocontrol Información jerárquica Información compartida Eficiencia: Productividad Eficacia: Competitividad Mejoras de alcance limitado Alcance amplio- transfuncional Fuente: Elaboración Propia 9 Como se pudo observar con anterioridad son muchas las ventajas que ofrece la gestión por procesos, sin embargo al llevar a cabo su implementación se pueden presentar algunas dificultades como: Son pocas las organizaciones que tienen unidades destinadas al estudio y rediseño de los procesos ya sean grupo de trabajos o departamento especializados, lo que dificulta su implementación. La propia burocracia, control y especialización funcional que existe en las empresas ha llevado a que prácticamente nadie tenga la visión de conjunto de los procesos y las ventajas que ofrece este modelo de gestión, lo que se traduce en una fuerte resistencia al cambio. Lo más habitual en las empresas es que no existan manuales ni diagramas con los procedimientos de la empresa y, cuando existen, muchas veces están confeccionados varios años atrás y obsoletos. Esto también desincentiva el rediseño de procesos. Otra dificultad pero de carácter más general puede ser que no se conozca en la organización el enfoque basado en la gestión por procesos, por esta motivo es que siempre se insiste en que las organizaciones deben estar en constante intercambio con las academias. Factores de éxito para la gestión por procesos. Existen varios factores que se deben tener en cuenta para la correcta implementación de la gestión por procesos en las organizaciones. Dichos factores son importantes ya que ayudan a eliminar muchas de las dificultades descritas en el epígrafe anterior, algunos de estos factores son los expuestos por (Dominguez 2009) en su tesis de diploma. La estrategia: Para lograr una correcta implementación de un enfoque de proceso en la organización este debe formar parte de la estrategia de la dirección, y además debe involucrar a todos los miembros de la entidad. 10 La cultura: Para implementar la gestión por procesos debe haber un cambio cultural el cual incluya la identificación de principios y valores que deben estar presentes en cada uno de las personas que integran la empresa. La estructura organizacional: Con la adopción de este enfoque se debe trasformar la cultura organizacional de la entidad, así como el sentido de responsabilidad de las personas afectando las jerarquías en función de eliminar el modelo burocrático y transitar a uno horizontal. Los procesos críticos: La gestión por procesos implica identificar los procesos que son críticos para la organización y que afectan directamente al cliente, con el objetivo de mejorar sus deficiencias y superar las expectativas de nuestros clientes. La creación de valor: Para la creación de los indicadores se debe tener en cuenta que la gestión por procesos está destinada a la creación de valor, por este motivo los indicadores la eficacia (valor percibido por los clientas), la eficiencia (mejora de los procesos y disminución de costos). 1.2. Metodología para el establecimiento de la Gestión por procesos. La metodología a utilizar se estableció a partir de la propuesta elaborada por el Dr. José Manuel Pozo Rodríguez y la Dra. Zoe Medina Cotilla, presentado dicho trabajo en el evento del 42 Aniversario de los Estudios de Economía, ambos profesores de La Universidad de La Habana. Además se tendrán en cuenta para la elaboración de esta metodología otras que se han revisado en la bibliografía estudiada. La metodología a usar será la siguiente: 1. Identificar y clasificar los procesos. 2. Elaboración del Mapa de Procesos. 3. Confección de los diagramas de flujo y fichas de los procesos. 4. Análisis de los procesos. 5. Diseño de indicadores. 11 6. Propuestas de mejora. 7. Elaboración de las gráficas de control o un CMI. 8. Mejora continua. El desarrollo de cada uno de estos pasos es explicado a continuación: Paso-1: Identificación y clasificación de los procesos Sin duda alguna uno de los primeros pasos para la implementación de la gestión por procesos en la organización es la identificación de los procesos que componen la misma. Existen varios factores que se pueden tener en cuenta a la hora de identificar y clasificar los procesos. Influencia en la satisfacción del cliente. Los efectos en la calidad del producto/servicio. Influencia en los Factores Clave de Éxito (FCE). Influencia en la misión y estrategia. Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios. Los riesgos económicos y de insatisfacción. Utilización intensiva de recursos. Algunas de las técnicas a que se puede acudir para la identificación de los procesos pueden ser es el “Brainstorming”2 o dinámicas de equipos de trabajo. También es importante recalcar que en cualquiera de los casos es válido la participación de la dirección dirigiendo la tarea. Una vez identificados los procesos que componen la organización se debe pasar a su clasificación. Existen varias formas de clasificar los procesos, sin embargo las más comunes son: Por su alcance en la organización: Empresariales: atraviesan horizontalmente a toda la organización involucrando así a varias unidades de la entidad. 2 Esta técnica es explicada con más detalle en el Paso-5. 12 Funcionales: tiene su inicio y fin dentro de una misma área, o sea no involucra a más de un área. Unitario: se reduce a una actividad concreta y particular, por lo que su alcance es inferior al funcional. Por su impacto en el cliente final: Claves, básicos o fundamentales: están directamente relacionados con el objeto social de la organización. Intervienen en la fabricación del producto para el cliente final y en la creación de valor para el mismo. Estos procesos atraviesan e involucran a varias áreas de la organización. Soporte o apoyo: son los encargados de garantizar los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para que los procesos claves se puedan llevar a cabo con éxito. Críticos: son procesos claves para la organización, o sea generan valor para el cliente y presentan un desempeño pobre en relación con la calidad que se brinda a los clientes. Estratégicos: Los procesos estratégicos son aquellos relacionados con la estrategia de la organización. Definen los grandes caminos para cumplir cada vez mejor con la misión de la organización. Como se pudo observar con anterioridad existen varias formas de clasificar los procesos. La propuesta a utilizar en el presente trabajo es una de las dos que propone un colectivo de autores del Instituto Andaluz de Tecnología en su libro Guía para una gestión basada en procesos. Dicha propuesta se presenta a continuación. Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos. 13 Procesos operativos3 como aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos que otorgan valor al bien que se genera. Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones. Paso-2: Elaboración del Mapa de procesos El mapa de procesos es un esquema grafico que ofrece una visión en conjunto del sistema de gestión de la organización. En el quedan representados los distintos procesos que integran la misma clasificados en estratégicos, operativos y de apoyo. En el mapa también pueden quedar representados las interrelaciones que existen entre los procesos que lo integran. En dependencia del grado de detalle que se quiera representar en el mismo este será de: 1er Nivel: la representación se realiza únicamente a nivel de procesos. 2do Nivel: cuando se detallan las diferentes etapas o subprocesos que componen los procesos. 3er Nivel: cuando el grado de detalle llega a actividades que componen las etapas de los procesos. Para la confección del mapa se recomienda utilizar el primer nivel ya que cuando se quiera buscar más al detalle se pude contar con los diagramas de flujo y las fichas. En la creación del mapa deben participar el personal que más conoce sobre los procesos de la organización y utilizando una pizarra se le debe pedir al personal que expongan sus ideas. La filosofía que se quiere emplear para la confección del mapa de procesos se muestra en la figura siguiente: 3 Algunos actores los clasifican como claves, sin embargo en este trabajo se utilizara esta clasificación para los procesos más relevantes dentro de cada una de las distintas clasificaciones. 14 Figura-1: Esquema Ilustrativo de Mapa de Proceso. Fuente: ColectivoAutores (2010). Guia para una gestion basada en procesos. I. A. d. Tecnologia. Andalucia. Paso-3: Confección de los diagramas de flujo y fichas de los procesos. Diagrama de flujo: El diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Este diagrama muestra de forma secuencial todas las entradas, actividades, puntos de decisión y salidas que contiene el proceso, proporcionando así una idea global sobre el funcionamiento del mismo. Esto lo convierte en una herramienta útil a la hora del análisis del proceso e identificación de errores en puntos claves. La confección de los diagramas de flujos ofrece muchas ventajas por ejemplo (Colectivo Autores 2004). Favorecer la realización y organización de las actividades y tareas dentro del proceso. Permitir la identificación de las tareas y de los responsables de los procesos. Ayudan a detectar las áreas de mejora, al identificar aquellas zonas claves donde existen carencias u oportunidades para optimizar el desarrollo del proceso. Permiten comprender el alcance del proceso de un “vistazo”, al visualizar todo el proceso en su conjunto. 15 Posibilita el seguimiento y control del proceso, a través de un sistema de indicadores adecuados. Utilizan símbolos estándar, lo que se traduce en el uso de un lenguaje común de fácil comprensión. Aunque la creación de diagramas de flujos para los procesos tiene muchas ventajas, existe un problema muy común en su confección por lo que se ha logrado contrastar. Este problema se refiere a que en su confección no se tiene en cuenta la variable tiempo en que dura una actividad, lo que ayudaría a lograr mejorar los tiempos de transacción entre las diferentes actividades, eliminando las que son innecesarias. Unos de los aspectos interesantes destacado en la confección de los diagramas de flujos es que debe quedar plasmado la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema “quién-qué”, donde en la columna del “quién” aparecen los responsables y en la columna del “qué” aparecen las propias actividades en sí (Colectivo Autores 2010). Como se explicó anteriormente el diagrama de flujo ofrece una descripción del funcionamiento del proceso, comenzando por la primera entada que recibe o la primera actividad que se desarrolle, hasta la salida final del mismo. Por lo tanto es necesario establecer una simbología para representar todo los flujos que componen al proceso ya sean actividades, documentación, puntos de decisión entradas o salidas. A continuación se presenta la simbología a utilizar en la diagramación de los procesos. 16 Ficha técnica de procesos: Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso(Colectivo Autores 2010). La ficha de proceso es el documento al que se puede acudir en caso de que no se comprenda el diagrama de flujo. La confección de la ficha debe ser por acuerdo de la propia organización, así como lo que se vaya a incluir en la misma. En el (anexo 1) se presenta el modelo de ficha que se va a utilizar dentro del trabajo, tanto en los procesos como de los subprocesos identificados. La información a incluir dentro de la fichas de proceso debe ser diversa y de relevancia para el mismo, con el objetivo de explicar con la mayor claridad posible el proceso. Algunos aspectos importantes a incluir dentro de la ficha de proceso son los siguientes: 17 Misión y visión del proceso Propietario del proceso Alcance del proceso Límites del proceso Entradas y salidas. Documentos. Interrelaciones con otros procesos. Tiempo de realización de cada actividad. Indicadores. Aunque toda la información planteada anteriormente es de gran relevancia, vale destacar algunos elementos como la misión y visión del proceso, donde se recoge la razón de ser del proceso además de los objetivos que se quieren alcanzar. Es importante destacar que la misma debe estar en correspondencia con la estrategia de la organización. Otra de la información importante a tener en cuenta es la definición del propietario del proceso ya que un enfoque de gestión por procesos se afecta el nivel jerárquico. Esto se debe a que el propietario de un proceso se convierte en un cliente interno y esto le permite exigir a otros departamentos y directivos superiores los requerimientos que le hacen falta para gestionar de mejor forma su proceso. Otra información relevante es la que ofrece los indicadores. Los mismos deben estar en función de medir el cumplimento de los objetivos propuestos, para así poder detectar ineficiencias en el cumplimiento de estos y a partir de esa información promover propuestas de mejoras. A modo de resumen se puede decir que la confección de los diagramas, flujos y fichas de procesos son muy importantes a la hora de comprender el funcionamiento de los procesos. Es por esto que la información plasmada en los mismos debe ser lo más clara e entendible posible con el objetivo que esté al alcance de todo el personal interno de la organización como el que no pertenece a la misma. 18 Paso-4: Diseño de indicadores. Después de tener bien definido los distintos procesos por los que está conformada la organización objeto de estudio, se hace necesario el establecimiento de indicadores para su control y medición. Un indicador es una unidad de medida del rendimiento de los procesos, que permite realizar comparaciones con referentes internos y externos, fijar metas y objetivos y detectar oportunidades de mejora, al mismo tiempo que cuantificar el impacto posterior de las acciones de mejora que se implanten (Colectivo Autores 2004). En el caso específico de los indicadores diseñados para medir la efectividad de un proceso deben estar afín con las necesidades propias del mismo. Para poder evaluar el desempeño del proceso estableciéndose parámetros que estén acorde con sus metas teniendo en cuenta variables criticas como pueden ser tiempo, costo o satisfacción del cliente. Es importante recalcar que para lograr recolectar la mayor información posible y así tomar las decisiones más adecuadas los indicadores establecidos deben recoger información tanto de carácter cuantitativo como cualitativo. Con el objetivo de no solo medir la eficiencia del proceso sino también su eficacia ya que no basta solo con maximizar los resultados alcanzados en relación con los recursos invertidos, también analizar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos y variables importantes como pueden ser satisfacción laboral y del cliente. Otras características importantes que deben tener los indicadores establecidos son Referencia: • Medible: Indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. • Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan. • Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización. 19 Uno de los métodos que se utilizaran para la formulación de los distintos indicadores es el propuesto por Juan Bravo Carrasco en su libro Gestión de Procesos, dicho método se le conoce como ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad). El mismo consiste en identificar, con ayuda de las fichas de procesos y los diagramas de flujos las distintas actividades que conforman el proceso y plantear indicadores de control desde ese nivel con el objetivo de medir variables como calidad, tiempo, costo y eficiencia. Otro método que se utiliza también propuesto por Juan Bravo Carrasco en su libro Gestión de Procesos con Responsabilidad Social basado en un estudio de Johansson y otros autores donde ellos trabajan en cuatro criterios de gran valor para el cliente. 1- Calidad del producto y el proceso. 2- Servicio al cliente. 3- Costos del proceso. 4- Tiempos del proceso por transacción. Paso-5: Análisis de los procesos. En la implementación de la gestión por procesos un paso importante es la evaluación de los mismos, en lo que desempeña un papel importante la evaluación de los indicadores anteriormente propuestos con el objetivo de identificar los procesos más críticos y confeccionar un plan de mejoras para los mismos. Durante el análisis de los indicadores se deben tener en cuenta los resultados obtenidos en comparación con los objetivos que se querían alcanzar ya sean de carácter cualitativo como cuantitativo. Este análisis se puede hacer basado en gráficas que permitan ilustrar de la mejor forma los resultados obtenidos (automatización) y así favorecer la evaluación de los procesos y la toma de medidas para su mejora. En la bibliografía consultada se han podido identificar un grupo de técnicas que favorecen el proceso de evaluación. Una de ellas es el "Benchmarking" la cual 20 consiste en un proceso investigativo con el objetivo de obtener información sobre aquellas organizaciones exitosas en el sector para así establecer comparaciones. Para el caso de la evaluación de procesos esta técnica se utilizara con el objetivo de establecer comparaciones con las organizaciones que han sido reconocidas por sus buenas prácticas en la implementación de la gestión por procesos. También con el objetivo de establecer comparaciones con los resultados obtenido de nuestros indicadores con respecto a los de ellos en aras de mejorar el rendimiento. Otras de las técnicas más usadas es el Brainstorming (tormenta de ideas), la aplicación de esta herramienta puede resultar útil, pues, se trata de potenciar la creatividad de un grupo y de involucrar al personal que más conoce del funcionamiento de los procesos. Esta técnica se basa en recoger las distintas opiniones que tenga el personal en lo que se refiere al mejoramiento del proceso partiendo de las deficiencias que se encontraron a partir del análisis de los indicadores, la misma cuenta con tres fases (Rodriguez 2005). Fase-1: Generación 1.- El líder del equipo de trabajo define con claridad el tema objeto de la sesión del Brainstorming con términos precisos y específicos, y lo pone a la vista de todos en una pizarra. 2.- Reglas del Brainstorming: Cada persona habla por turno, de forma secuencial, en círculo. Se expone una idea cada vez. No se debe criticar ni discutir ninguna idea durante la fase de generación. Se puede renunciar al turno. Se puede idear a partir de las ideas de los demás. 3.- Se inicia la fase de generación y se termina cuando se agoten las ideas. Todas las ideas se van apuntando en la pizarra a la vista de todos. 21 Fase-2: Aclaración El equipo repasa la lista para comprobar que todos comprenden las ideas recogidas y para eliminar ideas repetidas. No es el momento de discutir las ideas. Fase-3: Evaluación Durante esta fase el equipo discute la lista para eliminar incongruencias o temas fuera de contexto. Quedan finalmente las ideas sobre las que se va a trabajar. Paso-6: Propuestas de mejora. El mejoramiento de los procesos depende en gran sentido a parte de las facultades con que cuente la organización del análisis de toda la información que se ha ido obteniendo a partir de las distintas fases por las que transita la implantación de la gestión por procesos. Lo que resalta la importancia de la delimitación correcta de los procesos, la organización de los mismos y su correcta evaluación a partir de los indicadores relacionado con los objetivos de la organización. Algunas de las especificaciones que se podrían tener en cuenta para esta mejora siempre dependiendo de los resultados obtenidos son: La suspensión de tareas que no agregan valor al proceso apoyándose en las fichas de los procesos y en el diagrama de flujo se puede determinar actividades innecesaria las sobre todos aquellas de carácter excesivamente burocrático. Eliminación de duplicidades con el objetivo de suprimir actividades que se repiten en varias ocasiones aumentando el costo del proceso y el tiempo de duración del mismo. La evaluación del valor añadido por las distintas actividades con relación a lo que percibe el cliente permite enfocar nuestra prioridad en las mejoras de los procesos. Este análisis es clave para la tercerización de la producción. Análisis del ciclo de tiempo que demora el proceso con el objetivo de optimizar el mismo y así, mejorar la percepción del cliente. 22 Identificar aquellas actividades que se realizan de forma secuencial y es posible realizarlas de forma paralela. La asociación con los proveedores nos permite obtener mejores (input) que hagan más eficiente nuestros procesos. La automatización de los procesos a partir de la creación de un Cuadro de Mando Integra (CMI) que permita mayor acceso y organización de la información facilitando la toma de decisiones. Paso-7: Elaboración de las gráficas de control o un CMI. En el presente se reconoce la relevancia que tiene en la creación de valor la formulación y aplicación de la estrategia de acción más adecuada a seguir por la organización. Es por esto que dentro de la metodología de implementación de la gestión por procesos un paso importante es el diseño de un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la organización. El CMI diseñado por Kaplan y Norton (1992) es la herramienta que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Esta herramienta permite el enlace entre la estrategia de la empresa y la acción, algo que habitualmente no se cumple en la mayoría de los planes estratégicos. Esto se lleva a cabo a través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas desde las que puede observarse una empresa: financiera, procesos, clientes y capacidades estratégicas. Con la creación de un CMI (ver anexo 2) se contribuye a crear una cultura que facilita transitar a un enfoque de gestión por procesos a la dirección por procesos, debido a la automatización de la información. EL CMI, con la ayuda de las TICs recoge toda la información clave de la organización desde la estrategia de la misma hasta los valores de los indicadores propuestos para la evaluación y control de los resultados. Debido a esto la dirección a través de esta herramienta informática puede observar en tiempo real el funcionamiento de la organización y el cumplimiento de los objetivos propuestos. 23 Lo planteado anteriormente le es muy útil a los directivos ya que aprovechan de mejor manera las reuniones y les facilita la toma de decisiones. Además permite eliminar las llamadas islas de información, ya que el CMI recoge toda la información relevante, evitando la dispersión y duplicación de la misma. EL CMI presenta muchos otros beneficios como son mejorar la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento, redefinición de la estrategia en base a resultados, integración de la información de las diversas áreas de negocio, entre otras. Paso-8: Mejora continua. En el entorno actual donde se desarrollan las organizaciones existe una fuerte competencia por abarcar la mayor cuota de mercado y convertirse en líderes del producto o servicio que ofrecen. Debido a esto la mejora continua de los procesos se vuelve un factor de vital importancia para responder de la forma más rápida y eficiente a los cambios que se producen en el entorno. El mejoramiento continuo son pequeños y permanentes perfeccionamientos de un sistema, proceso o unidad organizacional dentro de la empresa (Colectivo Autores 2004). Esto se produce con el objetivo de obtener productos y servicios flexibles, adaptables, de buena calidad y económicos para mejorar la eficiencia en los resultados de la empresa. Según Robert Kriegel una gran cantidad de pasos pequeños lo pondrá en capacidad de alcanzar sus metas más rápido y más fácilmente de lo que creyó posible. La propia empresa japonesa Toyota utiliza esta filosofía, mientras muchas empresas realizan avances de gran envergadura ellos se mantienen haciendo gran cantidad de cosas pequeñas, pero cada vez más eficientes lo que le ha permitido mejorar la calidad de su producto sin arriesgarse en grandes inversiones. La propia implementación de la gestión por procesos ofrece oportunidades para la mejora continua. Según la Norma (ISO 9001:2000) “identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad… determinar la secuencia e interacción de 24 estos procesos… determinar criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces”. Además con su implementación se produce una retroalimentación basada en el análisis de los indicadores propuesto lo que favorece la toma de decisiones y el mejoramiento de los procesos. Existen varias filosofías sobre la mejora continua una de las más utilizadas es la propuesta por el modelo EFQM denominada ciclo de mejora PDCA basada en el ciclo de Deming (ver anexo 3) (planificar -en inglés Plan-, hacer -en inglés Do-, verificar – en inglés Check-, y actuar -en inglés Act). A continuación se ofrece una breve explicación de en qué consiste cada etapa. PLANIFICAR: Esta etapa consiste en analizar, identificar áreas de mejora, establecer metas, objetivos y métodos para alcanzarlos y elaborar un plan de acción para la mejora. HACER: La segunda etapa consiste en desarrollar lo planificado anteriormente, para esto se debe tratar de involucrar al personal de la organización y explotar al máximo las posibilidades de los mismos. VERIFICAR: Consiste en analizar los efectos y resultados de lo realizado anteriormente. ACTUAR: En esta etapa se llevara a cabo las propuestas de mejoras a las que se arribaron después del análisis anterior. De esta forma se habrá completado un ciclo completo de mejoras y la continuidad está en repetir la misma operación siempre teniendo en cuenta las experiencias de veces anteriores. Después de haber analizado en profundidad los principales conceptos y cuestiones que engloba la gestión por procesos en el segundo capítulo se procederá a realizar un análisis de algunas de las áreas funcionales de la organización, además de un análisis de las razones financieras con el objetivo de conocer con mayor profundidad a la organización. 25 Capitulo-2: Diagnóstico de la entidad objeto de estudio. 2.1. Características generales de la entidad objeto de estudio. El Instituto Finlay pertenece a la Organización Superior de Dirección Empresarial (OSDE) del Grupo de las Industrias Biotecnológicas y Farmacéuticas (BioCubaFarma). El instituto es una entidad científica al servicio de la salud, a la vez está considerada una de las instituciones de mayor prestigio y reconocimiento a nivel internacional en su rama, por lo que se ha convertido en heredera y continuadora de más de cien años de tradición científica. Destacar que sus productos y servicios están dirigidos a preservar la salud, combatir las enfermedades y prolongar la esperanza de vida de la humanidad. El objetivo social que tiene el Instituto es investigar, desarrollar y producir preparados farmacéuticos, biológicos y naturales, productos biotecnológicos, nutracéuticos, dietoterapéuticos y cosméticos, así como prestar servicios científicos-técnicosproductivos relacionados con los mismos. Su misión es la investigación, desarrollo, producción y comercialización de vacunas y productos naturales al servicio de la medicina humana, comprometidos con la plena satisfacción de sus clientes nacionales e internacionales y apoyados en la competencia de sus recursos humanos, innovación, desarrollo de productos, tecnología actualizada, estrictos controles de calidad orientados a la preservación del medio ambiente. Tiene como visión ser una empresa reconocida nacional e internacionalmente en pro de la salud, logrando la satisfacción de sus clientes en un mercado dinámico y exigente, a través de estrategias claras, desarrollo científico y tecnológico, con una cultura de trabajo en equipo conformado por personal capacitado identificado y con altos niveles de motivación, en una organización moderna, ágil y activa. La organización cuenta con una estructura organizativa la cual se muestra en la (figura 2). 26 Figura-2: Estructura Organizativa Instituto Finlay Fuente: Extraído de la información general sobre la organización La cartera de productos del Instituto actualmente está compuesta por dos líneas fundamentales: la línea de las vacunas humanas y la de productos naturales. En la primera se producen vacunas para la prevención de múltiples enfermedades (ver anexo 4), así como los ingredientes farmacéuticos (IFAs) (anexo 5) que no son componentes de la vacuna pero también se comercializan como producto final. La línea de productos naturales se compone de productos homeopáticos (anexo 6), moringa y microorganismos eficientes (anexo 7). 2.2. Análisis de las áreas seleccionadas de la institución. Dirección Comercial Debido a la alta competencia que existe a nivel mundial producto de la globalización y el desarrollo de las telecomunicaciones, se vuelve de vital importancia para el éxito de una organización su gestión comercial. Esto se reafirma aún más en el sector biotecnológico donde existe un gran número de empresas y muchos productos novedosos. 27 Para realizar sus funciones principales y dar respuesta a los clientes presenta el siguiente organigrama: Organigrama de la Vicepresidencia Comercial Figura-3: Organigrama de la Vicepresidencia Comercial del Instituto Finlay. Fuente: Extraído de la información general sobre la vicepresidencia comercial Características de la demanda, precios de los productos y referencias internacionales El volumen de la demanda de los productos para ambos mercados para el año 2014 se muestra en el (anexo 8). Los valores de la demanda son los consolidados antes de inicio de año aunque pueden estar sujetos a cambios en el trascurso del mismo. Para el caso particular de los productos naturales la cantidad demandada aún es baja, aunque la organización espera que vaya en aumento debido al atractivo que poseen los mismos, además se realizan acciones por parte de la misma con el objetivo de atraer nuevos clientes. Para la entrega de los productos a los clientes los mismos deben cumplir un grupo de especificaciones como son: Nombre del Producto Número de lote Fecha de fabricación y vencimiento 28 Además se debe garantizar la entrega en el tiempo establecido en el contrato, envase y embalaje con las marcas, volúmenes y calidad acordados. Los Productos deben ser entregados con los documentos siguientes para el caso de clientes nacionales: Factura Comercial, Certificado de calidad y Guía de expedición (si aplica), para el caso de una exportación los documentos a entregas son pactados con el cliente. Las principales diferencias en los parámetros de demanda de los productos por parte de clientes extranjeros se refieren a características de envase y embalaje, sobre todo la información que brinda el producto referido a las especificaciones del mercado objetivo. Además también existe diferencia en la documentación exigida por las entidades regulatorias de los distintos países, debido a las distintas especificaciones médicas. Debido a la gran competencia que existe en el sector la organización debe establecer precios que le permitan ser competitivos a nivel internacional. En el (anexo 9) se muestra los precios establecidos por el instituto para los productos tanto en el mercado internacional como nacional. Los precios pueden variar en el mercado internacional dependiendo del tipo de cliente extranjero atendiendo a los siguientes aspectos: cantidad a comprar por el cliente, existencia de productos sustitutos en el país o características del distribuidor (Mercado Privado o Ministerio de Salud). En el caso de los productos homeopáticos se tienen referencias de productos similares que se fabrican en otros países. Ocurre de forma parecida con los microrganismos eficientes el precio corresponde con una producción similar que se realiza en Uruguay. Existen vacunas como Va-MENGOC-BC y vax-SPIRAL que son únicas en el mundo y por tanto no existe referencia internacional. Proveedores La mayoría de los proveedores internacionales son Europeos sobre todo de países como España y Alemania. En el (anexo 10) se muestra una lista de los proveedores internacionales por grupo de recursos y su categoría, según la clasificación obtenida 29 en el proceso de evaluación realizado por el Departamento de calidad de la organización. La práctica a seguir en los procesos de compras internacionales es buscar el proveedor que pueda suministrar el recurso de determinado fabricante evaluado previamente y con calidad reconocida internacionalmente, esto resulta de vital importancia ya que son las materias primas que se utilizan para fabricar medicamentos que serán posteriormente utilizados en personas. El algún caso puede que coincidan el fabricante y el proveedor en determinado suministro. En cuanto a los proveedores nacionales en el (anexo 11) se muestra una lista de los principales proveedores por grupo de producto y su clasificación. Los proveedores de los recursos para la elaboración de los productos naturales se encuentran en su mayoría en proceso de evaluación. Para la evaluación de los proveedores, tanto nacionales como internacionales, existe un grupo de especialistas en la Dirección de Calidad encargado de llevar a cabo esta tarea. El procedimiento para la evaluación de los proveedores consta de tres etapas: Primeramente se coordina un encuentro inicial con el proveedor para obtener la mayor cantidad de información posible en cuanto a su historia, desempeño, certificados y licencias que posee, clientes, vías de contratos, entre otros. Posteriormente se valora su incorporación a la lista de proveedores potenciales teniendo en cuenta el tipo de producto que proporciona, la existencia de proveedores actuales que ofrezcan ese producto, necesidad del Instituto de contar con un nuevo proveedor y por ultimo las ventajas que ofrece este sobre los otros. Por último se elabora el expediente del proveedor con todos los registros correspondientes. Principales clientes El Instituto Finlay tiene clientes nacionales como internacionales. En la actualidad se comercializan en el mercado internacional fundamentalmente vacunas, IFAs en menor 30 escala y segmentos de mercados, además de la moringa para la cual ya existe un grupo de clientes potenciales. En el (anexo 12) se muestran los principales clientes internacionales a los que se les han vendido productos en los últimos 5 años. La (figura 4) muestra como se ha comportado las ventas en estos últimos años y cuál es el continente con más peso. Mientras que la (figura 5) muestra los ingresos por países, destacando Venezuela y Brasil aunque este último decayó hacia los últimos años. Sin embargo han ascendido países del continente asiático como Vietnam siendo uno de los principales clientes para el 2013. VENTAS POR CONTINENTE 23% Asia Africa 16% 61% América Figura 4: Principales Clientes Internacionales (Continente). Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la organización. Ingresos por Países 4.000.000,00 3.000.000,00 2.000.000,00 1.000.000,00 0,00 2009 Colombia 2010 Brasil 2011 Venezuela 2012 Angola 2013 Vietnam Figura 5: Ingresos por Países. Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la organización. 31 La venta internacional de los productos mostrados en el (anexo 12) se realiza a distribuidores en cada país a través de la empresa comercializadora con facultad para la importación y exportación Vacunas Finlay S.A. En la mayoría de los casos existen contratos de representación y distribución comercial exclusivos o no con estos distribuidores. Existen contratos de desarrollo conjunto con países como Brasil, para la producción cooperadas de vacunas, las que se exportan a innumerables países de África y Asia a través de la OMS y el Fondo de Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF). En el mercado nacional se comercializan todos los productos que ofrece la entidad. Las vacunas y los productos homeopáticos son comercializados por la Empresa Comercializadora y Distribuidora de Medicamentos BioCubaFarma (EMCOMED), que posee un sistema de almacenes nacionales y provinciales llamados droguerías, a través de las cuales se abastecen las farmacias del país de los productos homeopáticos, y los centros de vacunación y hospitales, de las vacunas que demanda la población. En cuanto a las IFAs son compradas por el Centro de Inmunología Molecular (CIM) y por el Centro de Ingeniería Genética y Biotecnología (CIGB) para la producción de vacunas en dicho centros. En el caso de los microrganismos eficientes este es un producto nuevo que aún está en fase de desarrollo y búsquedas de mercados. Para la moringa se proyecta la comercialización hacia los consumidores a través del Ministerio de Salud Pública (MINSAP) y el Ministerio de Comercio Interior (MINCIN). En la (anexo 13) se muestran los segmentos de clientes parciales (distribuidores) para el mercado nacional. En la (figura 6) se observa que el cliente que más ingresos aporta a la entidad es el CIGB, seguido del MINSAP convirtiéndose ambos en los principales clientes nacionales. 32 Clientes Nacionales 3% 39% 58% MINSAP CIGB CIM,MININT,FAR,Otros Figura 6: Principales Clientes Nacionales Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la organización. Dirección de Economía El siguiente epígrafe tiene como objetivo realizar un breve análisis financiero que muestre la situación de la empresa objeto de estudio. Para la realización del mismo se utiliza como base los Estados Resultados y el Balance general de los años 2013 y 2014 (ver anexos 14 , 15 y 16) con el objetivo de establecer comparaciones. En este análisis se realiza utilizando como principal herramienta la estructura de activos de la organización y las razones financieras. Con el objetivo de realizar de forma eficiente la gestión económica de la organización la Dirección de Economía del Instituto presenta el siguiente organigrama: Figura 7: Organigrama Dirección de Economía. Fuente: Extraído de la información general sobre la Dirección de Economía. 33 Análisis financiero: Estructura de Activo-2013 Activo Circulante 61% Activo Fijo 38% Estructura de Activo-2014 Activo Circulante 57% Activo Fijo 42% Como se puede observar en la comparación la estructura del activo varia de un año a otro. Sin embargo ambas estructuras son más representativas de empresas comerciales, lo que por concepto no es el Instituto Finlay, ya que la misma por la función que desempeña es una industria. Por lo tanto el análisis de la estructura de su activo indica anomalías de funcionamiento o de planteo de la inversión por parte de la organización, lo cual debe ser revisado por la dirección de la misma ya que esta situación se consolida en el 2014. Estructura de Pasivo-2013 Deuda 8% Capital 92% Estructura de Pasivo-2014 Deuda 8% Capital 92% En cuanto a la estructura de su pasivo la misma no presenta variación de un año con respecto al otro. Por lo que se puede observar la empresa presenta una posición de seguridad, por lo tanto prefiere financiarse con capital propio antes de que con el ajeno, lo que incide negativamente en la rentabilidad del patrimonio. 34 Análisis de las Razones Financieras Las razones financieras4 son el cociente entre las magnitudes que guardan relación. Son fotografías de la situación de la empresa en un punto del tiempo, además de ser de gran ayuda a la hora de emitir un diagnóstico. Tabla-4: Razones de liquidez I-)Razones de Liquidez Formula 2013 2014 Promedio Diferencia AC/PC 16,9 10,3 2,0 -6,6 (AC-I)/PC 11,3 5,9 1,2 -5,3 Capital de Trabajo Neto(CTN) AC-PC 51.651.641 46.090.778 -5.560.863 Fondo de Maniobra(FM) CT/PC 15,89 9.25 -6,64 Razón de Liquidez(RL) Razón de la Prueba Acida(RPA) Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la organización. Las Razones de liquidez o Razón del Circulante miden la posibilidad que tiene la organización de satisfacer sus obligaciones a corto plazo, es decir, determinan las condiciones financieras en que se encuentra la entidad para hacer frente a los pagos que se derivan de su ciclo de explotación. En el año 2013 por cada peso de pasivo circulante se tenían 16.9 pesos de activo circulante para enfrentar las deudas y en el año 2014, disminuyo este valor a 10.3 pesos ambos valores muy por encima de los promedios industriales. Esto representa un exceso de liquidez para la empresa la misma asume las deudas con 1.01 pesos y destino 15.89 para cuestiones propias (Capital de Trabajo) esto en el 2013, mientras que para el 2014 se mantiene esta posición aunque en menor medida lo que puede inferir que la organización tiende a mejorar su situación invirtiendo este stop en recursos que le briden mayor rentabilidad. Para apoyar lo anteriormente analizado se calculó la prueba ácida la cual evalúa la capacidad de la empresa para hacerle frente a las deudas a corto plazo con los activos 4 En el análisis de las razones financieras es válido realizar comparaciones con empresas exitosas mejor aún si son del sector, sin embargo no se cuenta con esta información por lo que su utilizara promedios industriales de un estudio realizado en EEUU 35 más líquidos, o sea, deduciéndole los inventarios y los pagos anticipados. Lo ideal es que por cada peso de deuda a corto plazo, la empresa tenga un peso de respaldo, es decir, para que sea óptima debe ser mayor o igual a 1. Para el caso de la empresa en ambos años es superior a la cifra que se desea siendo una posición favorable, aunque se mantiene la deficiencia planteada en el párrafo anterior. Tabla-5: Razones de Endeudamiento II-)Razones de endeudamiento Formula 2013 2014 Promedio Diferencia Razón de Endeudamiento PT/AT 8,1% 7,8% 52,4% -0,2% Razón PT a Capital Contable PT/CC 8,8% 8,5% -0,3% Razón de Autonomía CC/AT 91,9% 92,2% 0,2% Calidad de la Deuda PC/PT 44,8% 70,7% 25,9% Índice de Solvencia AT/PT 12,38 12,75 37,6% Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la organización. Las Razones de endeudamiento diagnostican cantidad y calidad de la deuda, de ahí que se les llame razones de administración de deudas. Mide el porcentaje de fondos totales proporcionados por los acreedores. Se utiliza además como indicador o medida de riesgo financiero. El análisis de la razón de endeudamiento de la empresa arrojo resultados positivos ya que la misma fue de solo un 8% para el año 2013, por lo que puede cubrir perfectamente sus pasivos con los activos generados. Esta situación es mejor aún para el 2014 siendo solo de 7.8%. Esto es beneficioso para la entidad ya que puede solicitar financiamiento sin incurrir en riesgos. Las otras razones de endeudamiento también ofrecen resultados positivos, apoyado esto en el monto del activo total de la organización, por lo que la misma presenta gran autonomía y solvencia ya que los acreedores han proporcionado mucho menos de la mitad del financiamiento total de la empresa. Sin embargo es válido destacar que la 36 calidad de la deuda para el 2014 no es buena ya que representa un 70.7%, lo que se debe al aumento de los pasivos a corto plazo. Tabla-6: Razones de Rentabilidad III-)Razones de Rentabilidad Formula 2013 2014 Promedio Diferencia ROA BAIT/AT 12,0% 9,8% 15,9% -2,2% ROE UN/CC 5,2% 4,6% 15,9% -0,6% Margen Bruto UB/VN 74,1% 55,8% Margen Neto UN/VN 16,8% 16,6% -18,2% 6,6% -0,2% Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la organización. Las razones de rentabilidad dan respuesta más completa a la pregunta de qué tan eficientemente está siendo manejada la empresa. El análisis del rendimiento se dirige a valorar la situación y las proyecciones económicas de la empresa, pero da además una información decisiva sobre su posición financiera presente y futura. Como se puede observar en la (tabla 6) la rentabilidad económica aunque tuvo valores positivos para la empresa disminuyo de un año a otro en 2.2%, además estuvo por debajo de lo planificado en ambos años factor importante ya que una vez que se ha hecho público el objetivo de un nivel de beneficio, no alcanzado, desvanece en algún sentido lo que se pretendía en el plan inicial. En cuanto al análisis del Margen Bruto y Neto, factores importantes con relación al éxito o al fracaso de la empresa, se puede decir que ambos también tuvieron resultados positivos para la organización aunque disminuyeron de un año con respecto al otro siendo considerable el primero el cual disminuyo en un 18.2%. Lo que infiere que la empresa debe revisar la gestión a la hora de llevar a cabo el proceso de ventas. 37 Tabla-7: Razones de Actividad VI-)Razones de Actividad Formula 2013 2014 Promedio Medidas CV/Inv.Prom. 0,4 0,5 4,4 veces 360/RI 984 745 Rotación de CxC (Rot.CxC) VN/CxCProm. 1,6 1,4 5,5 veces Plazo Promedio de CxC 360/Rot.CxC 227 266 66 días Rotación de CxP (Rot.CxP) CV/CxPProm. 13,0 45,2 7,2 veces Plazo Promedio de CxP 360/Rot.CxP 28 8 50 días Rotación de Activos Fijos(RAF) VN/AF 0,8 0,6 2,1 veces Rotación de Activos Totales(RAT) VN/AT 0,3 0,3 1,2 veces Rotación de Inventarios(RI) Rotación Promedio de Inventarios días Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la organización. Las Razones de actividad miden la eficiencia en la utilización de los activos de la empresa. Estas razones permiten también medir la liquidez de las cuentas específicas, ya que ayudan a evaluar la política de cobros y pagos a clientes y proveedores respectivamente. Dentro de las Razones de Actividad está la Rotación del Inventario, la cual mide la capacidad de venta de los inventarios, es decir, la cantidad de veces que los inventarios salen del almacén en el año. Como se puede observar en la (tabla 7) en la empresa existen muy bajos niveles de rotación de inventarios los cuales rotan a un niveles muy bajos de 0.4 y 0.5 veces para 2013 y 2014 respectivamente por cada peso de costo de venta, muy alejados de los promedios los cuales son de 4.4. Esto sin lugar a dudas es muy negativo para la organización ya que eleva los cotos de mantener este inventario y por tanto de almacenamiento. Esto pone en duda la gestión de la actividad de venta como la de compras ya que se puede estar adquiriendo más materias primas que las que realmente se utilizan en la producción. Esta información se reafirma con el cálculo de la Rotación Promedio de Inventarios la cual es inmensa siendo de 984 días para 2013 y 745 días para el 2014. Aunque se 38 puede observar una mejoría de un año a otro no es significativa ya que fue en gran medida a la disminución del costo de venta para el 2014. Además cuando más tarde el inventario en convertirse en efectivo, más débil se volverá la razón de circulante como indicador de la capacidad de pago de la empresa. La Rotación de las cuentas por cobrar mide la frecuencia de recuperación de estas cuentas y el saldo de las mismas no debe superar el volumen de ventas. Esta razón en la empresa muestra que la misma disminuye de un año con respecto al otro lo cual no es favorable para la misma pues está cobrando con menor frecuencia a sus clientes. En cuanto al Plazo Medio de Cobro también aumenta por una cantidad de 39 días para el 2014 lo que pone en duda la eficiencia de la gestión de cobro de la empresa. La Rotación de las cuentas por pagar es la que mide la frecuencia con la que la empresa paga sus deudas en el año. La empresa muestra valores positivos tanto en esta razón como en el Plazo de Promedio de CxP lo que es favorable para ella ya que paga a tiempo a sus proveedores lo que lo mantiene conformes. Sin embargo su ciclo de cobro está muy por encima que el de pago lo que no es favorable puesto que de mantenerse esta situación la empresa puede empezar a presentar problemas de impagos. Los valores que arroja las Razones de Rotación de Activos Fijos como la de Activo Total no son positivos esto quiere decir que la generación de venta no está en correspondencia con la inversión realizada en activos por la organización. Resumen Análisis Financiero A modo de resumen se pude decir que después del análisis de las Razones Financieras del Instituto Finlay, el mismo presenta una posición positiva en cuanto a la relación de los activos que genera para hacer frente a sus pasivos. En cuanto a los valores de rentabilidad económica la organización también tiene resultados positivos, aunque no pudo cumplir con el plan establecido y los resultados empeoran de un año a otro con relación a los Márgenes Bruto y Neto. Sin embargo después de haber analizados las otras razones se puede decir que la empresa aunque presenta valores positivos en lo referido al párrafo anterior estos valores no son reales ni sostenible en el largo plazo. Debido a que la misma presenta 39 gran cantidad de recursos inmovilizados lo que influye en el aumento del Activo Circulante y así sobre los valores positivos de la liquidez, rentabilidad y solvencia. Otros factores que apoyan que la situación económica de la empresa no es sostenible es que muchos de los recursos generados por la organización los ha utilizado para razones propias (Capital de Trabajo), además la misma presenta una lenta rotación de los inventarios llegando a rotar prácticamente cada 2 años que es lo que más influye en la cantidad de inventario ocioso, además sus ciclos de cobro son muy largos y están muy por encima que los de pago y por último la gestión de las ventas no es la mejor ya que sus resultados no están en correspondencia con el activo en que ha invertido la organización. Por tanto es que se llega a la conclusión de que no es sostenible esta situación, se recomienda a la dirección del Instituto la toma de medidas con el objetivo de mejorar sobre todo el área logística. Dirección Recursos humanos Se entiende por Gestión de Recursos Humanos a todas aquellas actividades organizadas de manera lógica que permiten materializar la política laboral de la empresa y que se llevan a cabo con la participación activa y efectiva de los trabajadores en los procesos de planificación, organización, dirección, control y evaluación de los Recursos Humanos5. En la organización objeto de estudio la gestión de los recursos y el tratamiento al capital humano juega un papel primordial. Esto se debe fundamentalmente a que la empresa pertenece al sector de la biotecnología donde la capacidad de innovación y creación de nuevos productos puede representar grandes ganancias competitivas. El Organigrama institucional del área de Recursos Humanos (RRHH) queda definido de la siguiente forma: 5 ECURED: “Gestión de Recursos Humanos” (www.ecured.cu/index.php/Gestión_de_Recursos_Humanos) 40 Organigrama institucional de la Dirección de RR.HH Figura-8: Organigrama institucional de la Dirección de RR.HH Fuente: Extraído de la información general sobre la Dirección de RRHH. Conformación de la Plantilla El Instituto Finlay cuenta actualmente con una plantilla de 793 trabajadores con una edad promedio que oscila alrededor de los 43 años. De este total de trabajadores el 52% son mujeres y al ser un centro dedicado mayoritariamente a la investigación, el desarrollo y la producción, los cargos técnicos representan el 65% de la composición de la fuerza laboral como se puede observar en la (figura 9). En cuanto al nivel de escolaridad debido a las propias características de la organización la cual se dedica fundamentalmente a la investigación y desarrollo de productos biotecnológicos, los mayores porcientos lo representan personas con nivel superior y técnicos medios como se puede ver en la (figura 10). Figura 9: Porciento de personal por categoría laboral Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la organización. 41 Nivel de Escolaridad 2% 14% 37% Primaria 12% Secundaria Medio Superior 35% Tecnico Medio Superior Figura 10: Grado de nivel de escolaridad del Instituto. Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la organización. En cuanto a la rotación del personal indicador que expresa las fluctuaciones entre el personal de la organización y entorno. En los meses de enero y febrero ocurrieron 57 bajas del centro contra 17 altas, lo cual se considera un índice alto de fluctuación al ser del 31%. Este índice de fluctuación se debe sobre todo al proceso de fusión actula en que se encuentra el instituto con el Centro de Química Biomolecular (CQB). Proceso de Captación del Personal Para la captación de la fuerza de trabajo se recepcionan las solicitudes del personal que cumple con los requerimientos de las plazas en convocatoria las que pueden ser cubiertas tanto por personal interno o externo a la organización. Una fuente importante de ingreso a la entidad lo representan los centros de Educación Superior y de Educación Técnica Profesional. El proceso de selección del mejor candidato para ocupar el puesto vacante, se desarrolla a partir del procedimiento establecido al respecto, siguiendo las recomendaciones de la Comisión de Ingreso que existe en cada una de las áreas de la organización, la cual funciona de acuerdo a lo establecido por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS) en la resolución 8/05. Se puede decir que para la selección del personal en el Instituto se realiza a través de concepciones y técnicas efectivas, consecuentes con la dirección estratégica de la 42 organización y las políticas de la Gestión del Capital Humano presente. Tiene como objetivo fundamental encontrar al candidato que mejor se adecue a las competencias presentes y futuras previsibles de un puesto y área de trabajo y de la organización en general. El proceso responde de igual manera a un procedimiento normalizado de operación establecido para ello en el centro. Proceso de Capacitación del personal La capacitación en el Instituto Finlay es un proceso continuo, planificado y concebido como una inversión. Este proceso se inicia desde la misma llegada del trabajador a la organización ya sea la general del centro o las temáticas específicas como Capital Humano, Buenas Practicas, Seguridad Integral y Medio Ambiente. Además también vale destacar las actividades propias que están relacionadas con el área en específico donde trabaja, sobre todo las regulaciones que son aplicables al puesto de trabajo. El proceso de capacitación en el Instituto incluye la confección de un expediente de capacitación individual en el cual quedan incorporados los datos y registros que permiten identificar la superación sistemática de los trabajadores. El instituto con el objetivo de identificar las necesidades de captación realiza un diagnostico por toda las áreas de la organización a partir del cual se elabora el plan de capacitación anual. El programa de capacitación del Instituto incluye el diseño de programas de preparación y adiestramiento que son impartidos por el propio personal de la empresa, este programa incluye cursos, seminarios y conferencias. Para el caso de aquellos trabajadores cuyas necesidades de capacitación no pueden ser cubiertas dentro de la organización, se gestiona la incorporación de los mismos en actividades de capacitación ofrecidas por otros centros. Para la incorporación de los trabajadores a estas actividades externas se valora la posibilidad de que el trabajador posteriormente pueda transferir ese conocimiento aprendido. Evaluación del Desempeño Dentro del Instituto existen tres procedimientos que establecen los pasos a seguir para la realización de la evaluación del desempeño de todos los trabajadores de la organización en función de su categoría ocupacional. Uno destinado al personal que integra la reserva científica y los técnicos medios en adiestramiento (PNO 05-017), 43 otro dirigido al personal administrativo, de servicio y operario (PNO 05-018) y por ultimo otro para el personal técnico (PNO 05-017). Para la evaluación de los integrantes de la reserva científica, técnicos medios en adiestramiento y personal técnico se tienen en cuenta elementos tales como: El adecuado nivel de desempeño en las actividades asignadas demostrando las habilidades necesarias en su cumplimiento. Comparación de los resultados obtenidos con los objetivos trazados en el periodo que se evalúa. La aplicación teórico-práctica en el puesto de trabajo de los conocimientos adquiridos en el periodo evaluado. Disciplina en el cumplimiento de las Buenas Prácticas, los procedimientos de trabajo, el reglamento de la Seguridad Biológica u otras regulaciones existentes en las áreas. 2.3. Resumen de los principales problemas detectados. La estructura organizativa que presenta el Instituto tanto de forma general como por departamento tiene una visión vertical de la organización obviando interrelaciones importantes. El plan de ventas que tiene el Instituto se está diseñando sin un estudio previo de las capacidades productivas que posee la organización. Concentración de las ventas tanto a nivel de región las cuales se comercializan fundamentalmente al continente Americano, como de país concentradas fundamentalmente en Venezuela y Brasil. La Rentabilidad del Instituto disminuye con un año a otro además no fueron capaces de cumplir el plan para 2014. La Institución presenta grande problemas con la rotación del inventario, por lo que cuenta con una cantidad considerable de recursos inmovilizados, los cuales afectan los costos de almacenamiento y aumentan considerablemente el activo circulante distorsionando las cuentas. 44 En la Institución casi nunca se tiene en cuenta el papel del cliente interno de ahí los grandes problemas en la cantidad de inventario ocioso en muchas ocasiones no se demanda lo que realmente se necesita. Según las razones de actividad la institución presenta problemas en la gestión de cobro ya que los plazos medios son muy elevados llegando a ser para el 2014 de 266 días y además están muy por encimas de los plazos de pagos. En el Instituto no se hacen estudios sobre la satisfacción del personal. Partiendo de los principales problemas encontrados con el análisis realizado sobre todo el análisis financiero se cree oportuno trabajar en la mejora de los procesos logísticos que componen al instituto. Por tanto en el capítulo 3 se comenzara la implementación de la gestión por procesos en el Instituto Finlay haciendo hincapié en los procesos logísticos. 45 Capitulo-3: Identificación y clasificación de los procesos del Instituto Finlay. Propuestas de Mejoras. Durante el segundo capítulo donde se ofrece una breve caracterización de la organización objeto de estudio se pudo observar sobre todo apoyado en el análisis de las Razones Financieras los problemas que presenta la organización en la gestión de sus activos. Durante el desarrollo del mismo se arribó a la conclusión que la organización debe tomar medidas en el área logística en la cual se detectaron el mayor número de deficiencias a partir de las razones de actividad. Es por esto que con el objetivo de mejorar la gestión logística en la organización el capítulo-3 de este trabajo se destina a dar los primeros pasos en la implementación de la gestión por procesos en el Instituto Finlay comenzando por el área de logística. Para la implementación de este nuevo enfoque de gestión se utilizara la metodología propuesta en el primer capítulo Sin duda alguna un factor de relevancia a tener en cuenta a la hora de desarrollar el capítulo-3 es que actualmente el Instituto Finlay se encuentra en un proceso de fusión con el Centro de Química Biomolecular (CQB). La nueva directiva del Finlay integrada por muchos de los directivos que pertenecían al (CQB) se propone implementar en Instituto el modelo de funcionamiento existente en el (CQB) ya que el mismo funciona de manera más eficiente. Sobre todo es válido destacar que ya en el (CQB) se había dados algunos pasos en la implementación de la gestión de procesos sobre todo en la identificación de los procesos y en la confección del Mapa. 3.1 Identificación y Clasificación de los procesos de la organización, el Mapa de Procesos. Paso-1: Identificación y clasificación de los Procesos Para la identificación de los procesos en la organización se utilizó la técnica recomendada en el primer capítulo “Brainstorming” o tormenta de ideas. En la misma participó tanto la alta dirección de la empresa así como parte del personal que más conoce sobre el funcionamiento de la organización. 46 Con la aplicación de este ejercicio contando con la participación de parte del personal de la empresa se identificaron un número considerable de procesos los cuales mediante un consenso general quedaron en 17. Es válido destacar que mediante este ejerció se tuvieron en cuenta todas las opiniones del personal que participó en la misma, pero se trató de generalizar y simplificar la cantidad de procesos teniendo en cuenta que el Mapa de Procesos de la organización debe ser de primer nivel 6. En cuanto a la clasificación de los mismos se utilizó la propuesta tratada en el capítulo número uno la cual los clasifica en estratégicos vinculados a la estrategia de la organización más a largo plazo, los operativos estos tienen que ver más con la creación de valor dentro de la organización y por últimos los de apoyo que garantizan el cumplimiento de los operativos. Los procesos identificados y sus clasificaciones son las siguientes: Procesos Estratégicos: Gestión de Riesgos Gestión Estratégica o de Dirección Gestión de Negocios Gestión de Medición Análisis y Mejora Procesos Operativos: Gestión de Compra Gestión de Producción y Servicios Gestión de Liberación Gestión de Transferencia Tecnológica Gestión de I+D Gestión de Distribución y Comercialización Procesos de Apoyo: Gestión de la calidad Gestión de Inversiones 6 Mapa de Proceso Nivel-1: La representación se realiza únicamente a nivel de procesos sin tener en cuenta subproceso ni actividades. 47 Gestión Financiera Contable Gestión de Capital Humano Gestión de Ingeniera y Mtto Gestión de los Sistemas de Información y Comunicaciones Gestión de los servicios generales Como se puede observar cada uno de los procesos identificados fue clasificado de acuerdo a los parámetros que se tuvieron en cuenta en el primer capítulo de este trabajo. Ejemplo de esto puede ser la Inversión Estratégica la cual tiene una visión al largo plazo con el objetivo de invertir los recursos de la empresa en actividades o activos que sean en un futuro generadores de ventajas competitivas, para el caso de los operativos la producción y los servicios prestados son claves en el desarrollo del producto y por último el proceso de gestión Financiera-Contable su apoyo es fundamental para que se pueda llevar a cabo los procesos mencionados con anterioridad. Paso-2: Elaboración del Mapa de Procesos. La confección del Mapa de Proceso7 tal como se recomendó en el primer capítulo tiene un nivel de representación de nivel-1 ya que lo que se quiere mostrar es el funcionamiento general de la organización. Para la confección del mismo se tuvieron en cuenta los procesos antes identificados y clasificados los cuales fueron aprobados por la dirección del Instituto. La estructura del mapa también es la recomendada anteriormente donde los procesos identificados como estratégicos se encuentran en la parte superior, mientras que los operativos están en el medio y los de apoyo en la parte inferior de la (figura 11). Señalar como deficiencia que aunque los procesos están ubicados de esa manera no queda señalada en el mapa. 7 Destacar que el Mapa de Procesos mostrado en la (figura 11) fue creado por la organización. 48 Figura-11: Mapa de Procesos del Instituto Finlay. Fuente: Extraído de los datos generales de la organización. 3.2 Fichas y Diagramas de Flujos Paso-3: Confección de los diagramas de flujo y fichas de los procesos del Proceso Gestión de Distribución y Comercialización. Durante el desarrollo del capítulo-1 se pudo corroborar la importancia que tiene en la implementación de la gestión por procesos la creación de los diagramas de flujo y las fichas de los procesos como soporte de información para una mejor comprensión de los mismos. Durante el desarrollo del capítulo anterior se pudo observar los diversos problemas que existen en el área de logística de la organización en cuanto a la rotación de los inventarios, productos ociosos y las deficiencias en los plazos medios de cobro los cuales son muy extensos. Debido a los motivos anteriores y al propio proceso de fusión entre ambas organizaciones es interés de la dirección del centro y en particular del 49 director logístico que se comience por esta área la implementación de la gestión por procesos en la organización. El funcionamiento del área de Aseguramiento Logístico en el Instituto Finlay presenta la siguiente lógica de funcionamiento. Figura-12: Modelo de funcionamiento actual del Instituto Finlay. Fuente: Elaboración propia Durante el paso de identificación de los procesos se pudieron identificar dos grandes procesos operativos dentro del Área de logística los cuales son Gestión de Compras y Gestión de Distribución y Comercialización. A Partir de la lógica de funcionamiento mostrada en la (figura 12) se pueden detectar dos subprocesos los cuales forman parte de los procesos anteriores, estos subprocesos son Compras y Almacén de Materia Prima (MP) pertenecientes al primer proceso mencionado y los subprocesos Ventas y Almacén Producto Terminado (PT) pertenecientes al segundo. Para la confección de los diagramas de flujos y fichas técnicas se realizaron varias entrevistas tanto con el director del área logística como con el personal encargado de los subproceso antes mencionados con el objetivo de conocer a fondo el funcionamiento de cada actividad en específico. Es válido destacar que no es objetivo de esta Tesis desarrollar los diagramas referidos al Proceso Gestión de Compras. Los diagramas de flujos confeccionados para el subproceso Ventas y Almacén de (PT) se muestran a continuación: 50 Figura-13: Diagrama de Flujos del Subproceso Ventas8. Fuente: Elaboración Propia Figura-14: Diagrama de Flujos del Subproceso Almacén de Producto Terminado (PT) Fuente: Elaboración Propia 8 Los Diagramas de Flujos fueron confeccionados con el programa Microsoft Visio perteneciente al paquete de Office. 51 Los diagramas de flujos desarrollados presentan un nivel de detalle de tercer grado 9 con el objetivo de describir el funcionamiento del subproceso a nivel de actividad, lo que facilita la comprensión con mayor claridad del mismo así como la detención de errores en alguna actividad en específico. El diagrama también muestra las relaciones del subproceso con otros procesos dentro de la organización lo que ayuda a identificar tanto necesidades como requerimientos de los clientes internos. Para el desarrollo de la ficha técnica la cual se muestran a partir del (anexo 17) se utilizó la misma técnica que con los diagramas entrevistas con el personal. La ficha contiene información de gran importancia para el proceso en general ya que la misma aparte de mostrar su funcionamiento, permite identificar el responsable de cada actividad, así como el tiempo que demora la misma y por ultimo las entradas y salidas que tiene el proceso. En el caso propio del Proceso de Gestión y Distribución no se delimitan los tiempos que demora el mismo dentro de las fichas creadas producto que aun en el funcionamiento actual de la organización es imposible delimitarlos. 3.3 Análisis y Propuestas de Mejoras. Paso-5: Análisis de los procesos Como se explicó con anterioridad el Instituto Finlay se encuentra en un proceso de fusión con el (CQB), por lo tanto este paso de análisis de procesos como el próximo de mejoras de procesos son vitales en el desarrollo de la metodología. En lo planteado anteriormente mucho tiene que ver que todos los pasos anteriores de la metodología se desarrollaron a partir de los procesos que ya habían sido identificados por la organización. Es válido destacar que aunque en el primer capítulo se recomendaron algunas técnicas para el análisis de los procesos como el "Benchmarking”, esta técnica fue de mucha ayuda para poder establecer comparaciones con organizaciones que ya 9 Nivel-3: Cuando el grado de detalle llega a actividades que componen las etapas de los procesos. 52 funcionan bajo un enfoque de gestión de procesos. También durante este análisis se siguió utilizando el Brainstorming (tormenta de ideas). El análisis de los procesos comenzó desde la propia identificación de los mismos en la cual se pudieron identificar algunas deficiencias. 1. Debido a las características que presenta la organización donde el factor humano juega un papel fundamental el desarrollo de los recursos humanos debe formar parte de la estrategia de la organización. 2. El Mapa de Procesos diseñado no presenta destacados en su estructura las distintas clasificaciones de los procesos. 3. El proceso de Transferencia Tecnológica sin duda es de gran importancia para la organización, sin embargo no debe aparecer dentro de los procesos operativos ya que se considera una actividad con una visión más relacionada con el largo plazo. 4. Se considera que el funcionamiento actual de la empresa todavía presenta una visión departamental y no por procesos por lo cual se considera factible el reajuste de los procesos operativos Gestión de Compras y Gestión de Distribución y Comercialización. Además es válido destacar que durante el diagnostico que se realizó durante el desarrollo del segundo capítulo el área logística a la cual pertenecen los procesos antes mencionados fue donde se encontraron la mayor cantidad de problemas en la organización. No existe una correcta interrelación entre los procesos que interactúan con la misma este se debe en mucho a que no existe la visión de un cliente interno. Relacionado con lo planteado anteriormente, en muchos casos no existe relación entre lo que se demanda por otras áreas y lo que se provee puede ser en mayor cantidad o menor10. 10 En muchos casos ocurre que por ejemplo la demanda de materia prima de producción excede la cantidad que necesita para garantizar su ciclo productivo o puede ocurrir lo contrario se compra más de lo que se necesita. 53 A estos problemas se unen los detectados en el capítulo-2 la larga duración de los ciclos logísticos y los elevados niveles de los inventarios ociosos. De esta cantidad de inventario ocioso se deriva la poca capacidad de almacenamiento. 5. Durante la identificación de los subprocesos correspondientes a los procesos de Compras y Gestión de Distribución y Comercialización, no se tuvo en cuenta como subproceso a transporte el cual juega un papel importante en el apoyo y representa uno de los gastos más importantes en la distribución de la mercancía. Además el mismo dentro de la organización no está subordinado al Director logístico. Paso-6: Mejoras de Procesos Durante el análisis realizado en el paso anterior se pudieron detectar varios problemas en la implementación de la gestión por procesos en la organización. A continuación se pretende presentan un conjunto de mejoras para los procesos con el objetivos de eliminar los problemas antes mencionados. Uno de esos problemas fue en la identificación y clasificación de los procesos y en la confección del Mapa. La propuesta de mejora en este sentido busca una mejor estructura de los procesos como del Mapa. Los procesos identificados y su correspondiente clasificación quedo de la siguiente forma. Procesos Estratégicos: Dirección Estratégica. Gestión de Negocios. Transferencia Tecnológica. Inversiones Estratégicas. 54 Capital Humano. Procesos Operativos: Proceso Aprovisionamiento. Proceso Producción y Servicios. Procesos Liberación. Procesos Investigación y Desarrollo (I+D). Proceso Distribución y Ventas. Procesos de Apoyo: Proceso Gestión de Calidad. Proceso Gestión Financiera-Contables. Proceso Recursos Humanos (RR.HH). Proceso Gestión de la Información. Proceso Gestión de Mantenimiento (Mtto). Como se puede ver se realizaron un grupo de cambios con respecto a lo que se había hecho primeramente. Los cambios más significativos fueron que el proceso de Transferencia Tecnológica pasa a ser parte de los procesos estratégicos, aparece un nuevo proceso dentro de los estratégicos denominado Capital Humano y otro dentro de los de apoyo nombrado Proceso de (RR.HH) y por ultimo dentro de los procesos operativos fueron cambiados Gestión de Compra y Comercialización y Distribución, por Aprovisionamiento y Distribución y Ventas. Esto cambio ocurre de esta manera por el cambio de enfoque en estos dos procesos operativos lo cual será más detallado durante el desarrollo del proceso de mejora. Con respecto a la inclusión de Capital Humano dentro de los estratégicos y Gestión de los (RR.HH) en los de apoyo se debe principalmente a que el Instituto Finlay como organización se dedica a la creación y producción de productos biotecnológicos donde el desarrollo del capital intelectual reviste una gran importancia dentro de la empresa. Es debido a esto que se divide en Capital Humano el cual se encarga de la formación y desarrollo del personal lo cual es clave para el cumplimiento de los objetivos de la 55 organización y Proceso de Recursos Humanos encargado de garantizar el personal para apoyar el funcionamiento de todas las áreas de la organización. En lo que refiere al Mapa de Procesos de la organización la propuesta que se presenta tiene algunos cambios con respecto al que se presentó anteriormente. Esta propuesta trata de mejorar la estructura del mismo además de recoger los cambios que se realizaron en cuanto a la identificación y clasificación de algunos procesos. Figura-15: Propuesta de Mapa de Procesos para el Instituto Finlay. Fuente: Elaboración propia Como se puede ver existen varios cambios en la constitución del Mapa de Procesos como que aparece la clasificación de los distintos procesos el cual era un detalle importante que no recogía el anterior. También dentro de los principales cambios se pude observar la introducción de los procesos Capital Humano y Transferencia Tecnológica dentro de los estratégicos, además de Aprovisionamiento y Distribución y Ventas dentro de los operativos. 56 Dentro del análisis de mejoras de procesos se detectó que aunque se habían dados los primeros pasos en la organización en la implementación de la gestión por procesos con la identificación de los mismos y la creación del Mapa y algunos diagramas de flujos el funcionamiento de la organización seguía teniendo un carácter departamental donde aún no existe la visión de un cliente interno enfoque que trata de cambiar la gestión por procesos. Es por esto que la siguiente propuesta de mejora tiene como objetivo mejorar estas deficiencias. La siguiente figura muestra el modelo de funcionamiento que se quiere alcanzar. Figura-16: Funcionamiento bajo un enfoque de Gestión por Procesos (Logística). Fuente: Elaboración propia Como se puede ver en la (figura 16) el enfoque de funcionamiento del área de logística cambia al aparecer los procesos de Aprovisionamiento y Distribución y Ventas. El primero de los mencionados comienza con la gestión de los proveedores y atraviesa horizontalmente los subprocesos de Compras, Transporte y Almacén de Materia Prima (MP) culminando con la entrega de la misma a producción. Mientras que Distribución y ventas comienza con el recibo de la mercancía de producción atravesando también de forma horizontal abarcando los subprocesos de Almacén de producto Terminado (PT), Transporte, Ventas y culminando con la entrega de la mercancía al cliente final. Lo que se quiere alcanzar bajo este enfoque de 57 procesos es que cada subproceso vea al otro como un cliente interno y todos trabajen en conjunto para lograr el objetivo general del proceso de Distribución y Ventas. Ejemplo de lo planteado anteriormente puede ser que la eficiencia del subproceso Ventas dependen en parte de la gestión del almacén al recibir correctamente de producción la mercancía que se pactó con el cliente, además del subproceso transporte de transportar la mercancía y que la misma llegue en el tiempo contratado y sin daños. Cuando esto sucede de esta manera teniendo en cuenta cada subproceso las exigencias y necesidades de los clientes internos hacen que en conjunto el Proceso de Distribución y Ventas funcione de forma eficiente. En cuanto a los diagramas de flujo es válido destacar que durante el análisis de los procesos se detectó como deficiencia que no se diseñó los diagramas de flujo de los Procesos como tal sino de los subproceso. Esto se debió sobre todo a que no se contaba con la visión que ofrecen los Procesos de Aprovisionamiento y Distribución y Ventas. Debido a lo anteriormente planteado dentro del proceso de mejora se encuentra la confección del Diagrama de flujos del Proceso de Distribución y Ventas recordando que no es objetivo de esta tesis el desarrollo del Proceso de Aprovisionamiento. El diagrama de flujo propuesto está confeccionado tomando en cuenta la propuesta que se hizo en el primer capítulo un esquema “quién-qué”, donde en la columna del “quién” aparecen los responsables y en la columna del “qué” la actividad que se realiza. Esto se conformó de esta manera con el objetivo de destacar las distintas interrelaciones que existen durante el proceso y poder ilustrar quien es responsable en cada momento. Por último es importante decir que el diagrama es de nivel-2 ya que muestra los distintos subprocesos y las actividades que los componen (ver figura 17). En cuanto a los diagramas de los subprocesos siguen siendo los mismos que fueron presentados anteriormente al igual que las fichas técnicas. De esta manera se puede hacer la representación en cascada donde se muestra cada uno de los mapas a los diferentes niveles (ver figura 18). 58 Figura-17: Diagrama de flujos del Proceso Distribución y Ventas. Fuente: Elaboración propia. Figura-18: Representación en cascada. Fuente: Elaboración Propia. 59 3.4 Diseño de Indicadores, Graficas de control y la Mejora Continua. Paso-7: Diseño de Indicadores Debido a lo que se explicó es pasos anteriores de que el Instituto Finlay se encuentra en un proceso de fusión con el (CQB) se cree oportuno que el paso de diseños de indicadores sea desarrollado a continuación de las propuestas de mejoras y no donde se había propuesto primeramente. Esto ocurre debido a que por el propio proceso de fusión no se cree oportuno plantear indicadores con base a un funcionamiento que puede estar sujeto a cambios y si posterior a las propuestas de mejoras tomando como base la misma. Para la creación de los indicadores se tuvieron en cuenta los parámetros que se explicaron en el capítulo-1. Los indicadores propuestos se organizaron de forma que se pueda medir tanto la eficiencia como la eficacia del Proceso y los subprocesos por tanto se incluyes indicadores de tipo cuantitativo como cualitativo teniendo como parámetros a medir la efectividad, costos, calidad, tiempo y satisfacción del cliente. 1. Indicadores del Proceso Distribución y Ventas Cumplimiento del Plan de Ventas (efectividad) Costos Logísticos vs Ventas (costo) Participación en el Mercado (efectividad) Rotación del Activo (efectividad) Porciento de Concentración de las ventas (efectividad) 2. Indicadores del Subproceso Ventas Gestión de Cobro (efectividad) Entregas Perfectas (calidad y satisfacción del cliente) Entregas a tiempo (calidad , tiempo y satisfacción del cliente) Documentación sin problemas (efectividad, calidad, satisfacción del cliente.) 3. Indicadores del subproceso almacén Coeficiente de utilización de área (efectividad) 60 Costo de la unidad almacenada (costo) Nivel de Cumplimiento del Despacho (efectividad , tiempo) 4. Indicadores del Subproceso de Transporte. Costo del Transporte vs Ventas. (costo) Costo por distancia. (costo) Rendimiento Diario de la Carga. (efectividad) Coeficiente de Disponibilidad Técnica. (efectividad) Tiempo de un viaje.(tiempo, satisfacción del cliente) Para un mejor uso y entendimiento del indicador los mismos fueron elaborados usando una Ficha Técnica (ver figura 19). La ficha muestra mucha información del indicador comenzando por la denominación del mismo y su expresión de cálculo, también aparecen en la misma algunas características del indicador, además de la fuente de información. La ficha cuenta también con un espacio para colocar los valores que sirven como base al cálculo11 del mismo además de un gráfico que muestra la evolución histórica del mismo lo que facilita su interpretación y análisis. El objetivo es elaborar una ficha para cada indicador pero debido a la cantidad de indicadores solo se mostraran algunas de estas fichas a partir del (anexo 20) y a continuación se ofrece una tabla resumen con el resto de los indicadores (anexo 25). 11 Los Valores mostrados en la Ficha Técnica son ficticios, se muestran con el objetivo de servir de ejemplo. 61 62 Figura-19: Ficha Técnica del Indicador12. Fuente: Elaboración Propia Paso-7: Elaboración de las gráficas de control o un CMI. Sin lugar a dudas la elaboración de un CMI en la organización representa un gran paso de avance debido a las ventajas que ofrece el mismo para la toma de decisiones ya que mediante él se puede ver la información en tiempo real. Sin embargo debido al propio proceso de fusión por el que pasa el Instituto no es objetivo del mismo en este momento la elaboración de un CMI. No obstante en el siguiente paso se elabora un número de graficas de control teniendo a partir de los indicadores propuestos. Estas graficas propuestas tienen la intención de servir como base a la creación en un futuro del CMI. Es válido destacar que estas graficas fueron elaboradas con datos ficticios con el objetivo de confeccionar tablas en Excel a partir de las cuales se crean los gráficos y además puedan ser actualizadas por la empresa con los datos y objetivos reales. 12 Las demás Fichas de los indicadores son mostradas en los anexos. 63 A continuación se presentan las gráficas de control propuestas las cuales ilustran los indicadores del Proceso de Distribución y Ventas y de los subprocesos de Ventas, Almacén de (PT) y Transporte. Figura-20: Graficas de Control pertenecientes al Proceso Distribución y Ventas. Fuente: Elaboración propia. Figura-21: Graficas de Control pertenecientes al Subproceso Ventas. Fuente: Elaboración propia 64 Figura-22: Graficas de Control pertenecientes al Subproceso de Almacén. Fuente: Elaboración propia. Figura-23: Graficas de Control pertenecientes al Subproceso de Transporte. Fuente: Elaboración propia 65 Paso-8: Mejora Continua Como se comentó durante el desarrollo de este paso en el primer capítulo la mejora continua de los procesos es de vital importancia para la mejora de los mismos como para poder responder y afrontar a tiempo los cambios en el entorno. Esto se vuelve aún más relevante en organizaciones como el Instituto Finlay que pertenece a unos de los sectores más importantes del país. Debido a la importancia que reviste la mejora continua en las organizaciones, se propone a la misma como un nuevo proceso dentro de la empresa incluida dentro de los operativos. Dentro de los operativos específicamente debido a que la mejora continua es una actividad de todos los días y de constante operatividad. Para llevar a cabo este proceso se recomienda formar un grupo en la organización que cuente con varios de los especialistas y técnicos de las distintas áreas de la organización. Esto es de vital importancia ya que al formar parte del grupo de Mejora Continua especialistas y técnicos de distintas áreas de la organización esto permitirá tener una visión periférica de los procesos, por ejemplo el análisis del proceso de Distribución y Ventas no será analizado solo por su director sino también por el director de producción el cual puede tener otros puntos de vista sobre el proceso. Este nuevo proceso de Mejora Continua funcionara como una auditoria interna en la organización. Para el análisis de los distintos procesos que conforman la entidad este grupo ya sea en reuniones u otro tipo de actividad se puede vasar en los indicadores y graficas de control que deben ser diseñadas para cada uno de los procesos que conformas la organización. El funcionamiento de este grupo de Mejora Continua puede estar basado en una de las filosofías propuestas en el primer capítulo basada en las cuatro etapas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. Para esto se pueden basar en la lógica que propone la figura siguiente. 66 Figura-24: Propuesta de Diagrama de Flujos Proceso de Mejora Continua. Fuente: Elaboración Propia Un ejemplo de como pudiera funcionar este proceso de Mejora Continua puede ser, hipotéticamente el grupo de mejora continua mediante la información que brinda los procesos detecta que el proceso de Distribución y Ventas está presentando problemas a la hora de la entrega del producto al cliente en tiempo. Para dar respuesta a esta deficiencia el equipo de trabajo analiza el proceso con el objetivo de detectar las causas de tal deficiencia, llegando a la conclusión de que la cuestión está en que hay problemas en el parque de transporte de la organización. Para dar solución al mismo propone algunas medidas a aplicar para como parte del plan de acción conociendo de los problemas que tiene el país para proveer de nuevos vehículos a las organizaciones. La demanda de transporte debe ser solicitada al jefe de transporte debe con dos días de antelación previos a la entrega de la mercancía. 67 El jefe de transporte debe tener en cuenta para el uso de los vehículos la relación carga/capacidad para evitar que no se pueda realizar la trasportación por no contar en ese momento con el vehículo apropiado. El jefe de transporte debe planificar correctamente el mantenimiento de los vehículos para evitar roturas imprevistas. Algunos de los indicadores que pudiera utilizar para la verificación del cumplimiento del plan de mejoras son: Total de Demandas de transporte con dos días de antelación ----------------------------------------------------------------------------------X 100 Total de Demandas de Transporte Cantidad de Roturas ----------------------------------------------------------------------------X100 Cantidad de Servicios de Transportes Prestado a Ventas Como parte de la verificación también debe monitorear el indicador que forma parte del proceso de Distribución y Ventas relacionado con las entregas a tiempos. Como parte del último paso se deben revisar los resultados obtenidos tanto con relación al plan de propuestas de mejoras como a las deficiencias encontradas en el proceso si fueron subsanadas. 68 Conclusiones La investigación desarrollada ha permitido arribar a las siguientes conclusiones: 1. El enfoque por procesos permite analizar el funcionamiento de la organización de manera horizontal, lo que permite evaluar las interrelaciones que existen entre las diferentes áreas que componen la entidad. 2. Una de las clasificaciones más utilizadas para clasificar los distintos procesos por los que está compuesta la organización es aquella que los agrupa en estratégicos, operativos y de apoyo. 3. Se pudo identificar como una de las principales dificultades a la hora de la implementación de la gestión por procesos en las organizaciones la resistencia al cambio por lo que resulta de gran importancia para su implementación la involucración de todo el personal de la institución. 4. Durante el diagnóstico realizado se pudo llegar a la conclusión que el Instituto Finlay presenta una fuerte visión vertical y departamental en su funcionamiento. 5. La situación económica financiera que tiene el instituto no es sostenible en largo plazo de no ocurrir cambios en su gestión. 6. Las razones de actividad evidencian problemas en el desempeño en los procesos logísticos de la organización avalado ello por los grandes problemas que existen en la rotación del inventario el cual no rota ni siquiera una vez en el año cuando los promedios de empresas exitosas rotan como promedio 4,4 veces. 7. Mucho del grado de inventario ocioso que existe en la entidad tiene que ver con que no se tiene en cuenta el papel del cliente interno, lo que trae efectos negativos en la relación entre lo que se demanda y lo que realmente se necesita. 8. El estudio realizado permitió reorganizar de mejor manera los procesos de la empresa clasificándolos en estratégicos, operativos y de apoyo. 9. Uno de los pilares para que la organización funcione bajo un enfoque de procesos es ver a cada proceso y subproceso como un cliente interno y así tributar juntos a la satisfacción del cliente final. 69 10. Se definieron para el proceso de Distribución y Ventas y los subprocesos pertenecientes al mismo indicadores que permitan evaluar su efectividad, costo, tiempo y satisfacción del cliente. 11. Los diagramas y fichas confeccionados constituyen un soporte importante de información para la implementación de la gestión por procesos en la organización. 70 Recomendaciones Presentar el trabajo ante el consejo de dirección de la organización del Instituto Finlay. Se le recomienda a la institución formar un grupo de especialistas para seguir con la implementación de la gestión por procesos en la organización. Aplicar la metodología utilizada en el trabajo en el desarrollo de los restantes procesos de la organización. Se recomienda indexar los indicadores creados para el proceso de Distribución y Ventas a la base de datos que presenta la organización (Mistral). 71 Bibliografía Arce, E. (2012). Una mirada holistica a los procesos. Strategy&Management Bussines Review. 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Anexo 13: Principales clientes nacionales facturación en CUP. 20 Anexo 14: Balance General año 2013 y 2014. 2014 2013 Activo Activo Total Activo Circulante Efectivo en Caja Efectivo en Banco Materias Primas y Materiales Envases y Embalajes Producto Terminado Produccion en Proceso Utiles herramientas y Otros Inventario Total CxC Activos a LP Activo Fijo Activos Diferidos Otros Activos Ventas a Credito Cierre Apertura Plan Promedio 5.602.490 Plan Promedio 89.857.705 89.896.776 54.902.139 13.412 15.726.618 Cierre 51.072.104 16.261 13.628.884 53.589.970 33.910 21.729.130 9.922.819 1.350.739 755.338 8.944.102 20.720.642 18.315.761 628.103 4.804.878 389.555 15.745.355 14.067.356 18.232.998 16.191.559 21.475.123 15.759.135 219 34.268.260 333.624 2.987.480 38.041.697 0 743.904 Pasivo Total 7.263.452 7.046.106 Pasivo Circulante CxP 3.250.498 514.038 4.981.326 508.846 21.097.883 17.037.448 Pasivo 758.814 636.426 511.442 Capital Capital Contable 82.633.324 82.811.599 Total Pasivo y Capital 89.896.776 89.857.705 21 Anexo 15: Estado de Resultado del año 2013. Ministerio de Finanzas y Precios Estados Financieros Estado de Resultado EFE 5921 Entidad: INSTITUTO FINLAY Código Entidad N.A.E ORG. SUB CÓDIGO DIVISIÓN 305 0 CLASE Acumulado hasta: Diciembre 2013 Unidad de Medida Pesos Cubanos con dos decimales D.P.A PROVINCIA 02765 CONCEPTOS (A) Ventas (900-913) Más: Ingresos por Exportación de Bienes (914) Ingresos por Exportación de Servicios (915) Subvenciones (916-919) Menos: Devoluciones y Rebajas en Ventas( 800 -804) Impuesto por las Ventas (805-809) Ventas Netas Menos: Costo de Ventas (810-817) Costo por Exportación de Servicios (818) Utilidad o Pérdida Bruta en Ventas Menos: Gastos de Distribución y Ventas (819821) Utilidad o Pérdida Neta en Ventas Menos: Gastos Generales y de Administración (822-824) Gastos de Operación (826-833) Página 1 de 2 (5921) MUNICIPIO 23 12 Filas (B) 1 2 3 N (C) Real año anterior hasta la fecha (1) Plan Anual Plan hasta la fecha (2) (3) Real hasta la fecha (4) 34,284,629.76 40,553,019.24 40,553,019.24 25,702,505.53 34,284,629.76 7,174,803.95 40,553,019.24 40,553,019.24 9,965,100.00 9,965,100.00 25,702,505.53 6,668,730.49 27,109,825.81 30,587,919.24 30,587,919.24 19,033,775.04 4 5 6 7 8 9 10 11 381,071.22 12 26,728,754.59 469,800.00 187,493.56 30,118,119.24 30,118,119.24 469,800.00 18,846,281.48 13 5,679,626.65 4,110,600.00 3,546,582.81 14 8,656,824.46 10,270,300.00 10,270,300.00 3,775,307.66 16 17 12,392,303.48 15,737,219.24 15,737,219.24 11,524,391.01 18 88,098.46 4,110,600.00 Gastos de Administración de la OSD (834) Utilidad o Pérdida en Operaciones Menos:Gastos de Proyectos (825) Gastos Financieros (835-839) Financiamiento entregado a la OSD (840) Gastos por Estadía - Importadores (841842) Gastos por Estadía - Otras Entidades (843-844) Gastos por Pérdidas (845-848) Pérdidas por Desastres (849) Gastos por Faltantes de Bienes (850854) Otros Impuestos, Tasas y Contribuciones (855-864) Otros Gastos (865-866) Gastos de Eventos (867) Gastos de Recuperación de Desastres (873) Más: Ingresos Financieros (920-925) Ingresos por Estadía (navieras y operadores) (926 -927) Ingresos por Recobro de estadía (importadores y otras entidades) (928-929) Ingresos por Sobrantes de Bienes (930-939) Otros Ingresos (950-952) Ingresos por Donaciones Recibidas (953) Utilidad o Pérdida antes del Impuesto Menos: Impuesto sobre Utilidades Utilidad o Pérdida después de Impuesto 15 148,800.00 148,800.00 210,158.73 86,509.10 19 20 21 22 23 107,067.58 213,922.04 24 25 26 27 28 29 2,583,006.51 2,626,100.00 2,626,100.00 39,637.46 1,257,667.25 138,874.66 30 31 32 33 34 35 36 37 14,034.49 2,095,956.52 12,902,984.14 7,741,790.48 5,161,193.66 2,806,700.40 2,806,700.40 3,489,690.03 15,769,019.64 15,769,019.64 9,461,411.79 9,461,411.79 6,307,607.85 6,307,607.85 10,815,726.56 6,489,435.94 4,326,290.62 22 CO NCEPTO Fila Anexo 16: Estado de Resultado del año 2014. (A) (B) (C) 1 Plan actualizado hasta la fecha Plan del año UM Ventas o Ingresos Netos Más: Saldo de la Cuenta Producción en Proceso en esta fecha Menos: Saldo de la Cuenta de Producción en Proceso al Inicio del Año Más: Saldo de la Cuenta Producción Terminada en esta fecha Menos: Saldo de la Cuenta de Producción Terminada al Inicio del Año Más: Aumento de la existencia de producción terminada por conceptos distintos al de producción y entrega Menos: Disminución de la existencia de producción terminada por conceptos distintos al de producción y entrega Más: Gastos del período diferidos relacionados con los trabajos preparatorios para la asimilación de nuevos productos y servicios que se facturan una vez certificados su terminación. Más: Gastos de las producciones destinadas al insumo o al autoconsumo Más: Otros Ingresos e Ingresos Financieros (Excepto variación de tasas de cambio) Menos: Gastos incorporados a las producciones en proceso proveniente del almacén de las producciones de insumo o del autoconsumo Más: Gastos de Reparaciones Generales con medios propios Más: Inversiones con medios propios Producción de Bienes, Servicios y Margen Comercial Menos: Gasto Material Ejecución del Año hasta la fecha (1) (2) (3) P 30.766.900,00 30.766.900,00 23.094.851,42 P 0,00 30.766.900,00 7.352.217,25 P 0,00 0,00 8.944.101,58 P 0,00 0,00 765.762,63 P 0,00 0,00 755.337,82 6 P 0,00 0,00 0,00 7 P 0,00 0,00 0,00 8 P 0,00 0,00 0,00 9 P 0,00 0,00 1.555.051,67 10 P 971.300,00 971.300,00 2.052.343,89 P 0,00 0,00 0,00 P 0,00 0,00 0,00 13 P 0,00 0,00 524.941,73 14 P 31.738.200,00 62.505.100,00 25.645.729,19 15 P 10.976.500,00 10.976.500,00 7.916.679,59 1.162.400,00 2.074.958,83 323.700,00 207.062,82 2 3 4 5 11 12 Menos: Otros Gastos Monetarios 16 P 1.162.400,00 Menos: Financiamiento entregado a la OSDE 17 P 323.700,00 Menos: Costo de Venta de las Mercancías 18 P 0,00 0,00 0,00 19 P 19.275.600,00 50.366.200,00 15.447.027,95 Utilidad antes del Impuesto sobre Utilidades 20 P 15.882.200,00 15.882.200,00 8.833.475,56 Depreciación y Amortización 21 P 5.280.831,50 0,00 3.238.279,58 Otros Impuestos, Tasas y Contribuciones 22 P 1.632.100,00 1.632.100,00 1.759.810,47 Salario Valor agregado Bruto Creado 23 P 5.628.000,00 5.628.000,00 4.990.350,96 Valor agregado Bruto Aplicado 24 P 28.423.131,50 23.142.300,00 18.821.916,57 Diferencia 25 P -9.147.531,50 27.223.900,00 -3.374.888,62 23 Anexo 17: Ficha técnica del Subproceso Ventas. 24 25 26 Anexo 18: Ficha técnica Subproceso Almacén de Producto Terminado (PT). 27 28 Anexo 19: Ficha técnica Proceso Distribución y Ventas. 29 30 31 32 Anexo 20: Ficha Técnica del Indicador Costos Logísticos vs Ventas. 33 34 Anexo 21: Ficha Técnica del Indicador Costo de Transporte vs Ventas. 35 36 Anexo 22: Ficha Técnica del Indicador Gestión de Cobro. 37 38 Anexo 23: Ficha Técnica del Indicador Participación en el Mercado. 39 40 Anexo 24: Ficha Técnica del Indicador Rotación del Activo. 41 42 Anexo 25: Tabla resume de los Indicadores del Proceso de Distribución y Ventas. Indicador Definición Cumplimiento del Plan de Ventas Participación en el Mercado Rotación del Activo Porciento de Concentración de las ventas Es el grado de cumplimiento del plan de ventas, en términos de volumen despachado, tanto para el mercado nacional como para la exportación, así como el total Define la capacidad de la empresa para incrementar o mantener su participación en el mercado. El indicador se mide porcentualmente. Mide las veces que en un año se mueve el activo de la empresa y muestra la intensidad con que los activos totales se están utilizando. Expresa el porciento de concentración de las ventas en el principal cliente. Formula Impacto El siguiente indicador tiene por objeto permitir la evaluación del cumplimiento del plan de ventas de la organización. Es muy importante ya que engloba el funcionamiento del proceso de Distribución y Ventas y sus interrelaciones, además valores positivos en este indicador refleja el buen funcionamiento de la organización. El siguiente indicador tiene ofrece información con respecto a la variación del posicionamiento en el mercado de la organización de un año con respecto al otro. Es muy importante a la hora de medir la efectividad de la gestión comercial del proceso y puede tener un fuerte impacto sobre las ventas. Este indicador es muy importante a la hora de medir la utilización del activo por parte de la empresa para generar mayores ventas y disminuir costos de almacenamiento entre otros, el cumplimiento de este indicador tiene resultados favorables sobre la rentabilidad de la organización. Este indicador ofrece información importante sobre el nivel de concentración de nuestras ventas, de ser muy alto puede traer consecuencias negativas 43 Anexo 26: Tabla resume de los Indicadores del Subproceso Ventas. Indicador Definición Gestión de Cobro Entregas Perfectas Entregas a tiempo Documentación sin problemas Mide el % en que las ventas realizadas son cobradas en un plazo menor a 30 días. Cantidad de órdenes que se atienden perfectamente por la organización en relación con la cantidad de pedidos. Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos en el tiempo pactado. Relación entre la cantidad de facturas entregadas sin errores entre el total delas mismas. Formula Cobros inferior a 30 días --------------------------------x 100 Ventas Reales Pedidos entregados perfectos ---------------------------------x 100 Total de pedidos entregados Pedidos entregados a tiempo ----------------------------x100 Total de pedidos entregados Facturas generadas Sin errores ----------------------------x100 Total de facturas Impacto Ofrecer información sobre la gestión que realiza el subproceso de ventas a la hora de cobrar, un resultado positivo tiene impacto sobre la capacidad de pago e inversión de la organización. Sirve para medir el nivel de cumplimiento efectividad y exactitud en cantidades de los pedidos despachados por la organización, tiene un fuerte impacto sobre la satisfacción del cliente. Sirve para medir la efectividad de la actividad del subproceso ventas y tiene un fuerte impacto sobre la satisfacción del cliente. Evita la pérdida de tiempo en el reproceso de la información por lo que hace más efectivo el subproceso y también tiene impacto sobre la satisfacción del cliente. 44 Anexo 27: Tabla resume de los Indicadores del Subproceso Almacén de Producto Terminado. Indicador Definición Coeficiente de utilización de área Costo de la unidad almacenada Nivel de Cumplimiento del Despacho Cociente entre el área útil y el área total del almacén. Consiste en relacionar el costo de almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un periodo determinado. Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancía en tiempo con relación al total de mercancía despachada. Formula Área Útil -------------------------------Área Total Costo de almacenamiento --------------------------------Número de unidades almacenada Numero de despachos Cumplidos a tiempo ---------------------------- x100 Número total de despachos Impacto Expresa la proporción entre el área ocupada por estantes y cargas unitarias y el área total de un almacén, dimensionar las áreas es vital para garantizar su máxima explotación y disminuir costos. Estos costos deben ser controlados de manera que se implanten medidas para su disminución y así minimizar los costos logísticos. Sirve para medir la efectividad a la hora del despacho lo que tiene impacto en el tiempo de distribución de la mercancía. 45 Anexo 28: Tabla resume de los Indicadores del Subproceso Transporte. Indicador Definición Costo de Transporte vs Ventas Costo por distancia. Rendimiento Diario de la Carga. Coeficiente de Disponibilidad Técnica. Tiempo de un viaje. Consiste en conocer que porciento representa del total de ventas los gastos en transportación. Este indicador es medido porcentualmente Formula Costo de Transporte --------------------------------x100 Valor de las Ventas totales Sirve para conoces el % de gastos de transporte con relación a las ventas y tomar medidas para reducir este importante costo logístico. Este indicador resulta de gran importancia para el análisis de los costos de transporte por la información que ofrece. Consiste en hallar la relación que existe entre la distancia recorrida y la cantidad de combustible asignada por el precio del mismo. Cociente entre la carga transportada y el número de carros trabajando. Impacto Cantidad de Carga transportada por viaje ---------------------------Cantidad de carros trabajando Es el más importante comportamiento de la transportación, indica la cantidad que un vehículo carga en el día. Se calcula para el parque de equipos en el periodo analizado. Carros en buen estado trabajando e inactivos ---------------------------------x100 Carros existentes Permite analizar la cantidad de carros que no están disponibles por reparaciones. Lo constituye el tiempo recorrido entre la carga y el punto de descarga. Tiempo de movimiento Promedio + tiempo de parada promedio (incluye las esperas) Es muy útil para establecer un promedio de tiempo que se demora en llegar la mercancía al cliente. 46 47