MA-016_Manual de Procesos y Procedimientos

Transcripción

MANUAL DE PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS
Hospital de Suba II Nivel
Empresa Social del Estado
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO
Gabriel Enrique Castilla Castillo
Gerente
EQUIPO DIRECTIVO
Olga Lucia Cuadros Duarte
Subgerente Servicios de Salud
Orlando Ángel
Asesor Financiero
Yolanda Munar Ariza
Asesora Gestión de Calidad
Felix Joaquín Orozco Mejía
Subgerente Administrativo y Financiero
María de los Ángeles Ramírez Bustos
Asesora Gestión Pública y Autocontrol
Luz Marina Galindo Caro
Asesora Oficina de Planeación
Emma Patricia Restrepo
Asesora Oficina Gestión al Usuario
Ricardo Andrés Tovar Rangel
Líder Participación Social
Nicolás Pérez Almanza
Asesor Subgerencia de Servicios
Ruth Stella Roa
Jefe Oficina Asesora Jurídica
ELABORADO POR
Luis Fernando Balaguera Ramírez
Profesional Especializado Gestión de Calidad
.
Contenido
PRESENTACIÓN……………………………………..………….…….…….…….…….………
4
1.1. OBJETIVOS, ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIÓN………………………………..
1.1. OBJETIVO GENERAL.……...….……...…….…….…….…….…….…….…….………..
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS..….……...…….…….…….…….…….…….…….………..
1.3. ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIÓN…….…….…….…….…….…….…….……….
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5
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5
2. GENERALIDADES DEL HOSPITAL DE SUBA……………….……………………….…
2.1. CARACTERIZACIÓN Y NATURALEZA………………………………………………….
2.2. OBJETIVOS INSTITUCIONALES…………………………………………………………
2.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…………………………………………………
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3. MARCO LEGAL Y NORMATIVO……………………………………………………………
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4. MARCO CONCEPTUAL Y TEÓRICO….…….…….………….…….…….…….……….
4.1. DEFINICIÓN MAPA DE PROCESOS..……..……..….…..……..……..……..……..…
4.2. ENFOQUE SISTÉMICO..……..……………………….……..……..……..……..……..…
4.3. GESTIÓN POR PROCESOS..……………………….……..……..……..……..……..…
4.4. CULTURA ORGANIZACIONAL Y PROCESOS….……..……..……..……..……….…
4.5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y PROCESOS.……..……..……..……..……….…
4.6. MODELO ATÓMICO Y MAPA DE PROCESOS.……..……..……..……..………….…
4.7. STAKEHOLDERS Y MAPA DE PROCESOS.……..……..……..……..…………….…
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5. MAPA DE PROCESOS…………………….……..………..……………………………….
5.1. GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) E IDENTIFICACIÓN DE
NECESIDADES………………………………………………………………………………….
5.2. MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS…………………………………………
5.3. CONTEXTO DEL MAPA DE PROCESOS………………………………………………
5.4. RESPUESTA DE TRANSFORMACIÓN ESPERADA………………………………….
5.5. DISEÑO DEL MAPA DE PROCESOS……..……..……..……..……..……..……..……
27
6. IDENTIFICACIÓN Y CARACTERIZACIÓN PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS…….
6.1. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS MACROPROCESO ESTRATÉGICO………….
6.2. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS MACROPROCESO MISIONAL……………..…
6.3. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS MACROPROCESO DE APOYO……………….
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6.4. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS MACROPROCESO EVALUACIÓN Y
MEJORA CONTINUA………..………..………..………..………..………..………..………..
6.5. CARACTERIZACIÓN PROCESOS……..………..………..………..………..…………..
6.6. CARACTERIZACIÓN PROCEDIMIENTOS……..………..………..………..…………..
37
38
7. SOCIALIZACIÓN Y DIVULGACIÓN………………………………………………………..
40
BIBLIOGRAFÍA……….……….……….……….……….……….……….…………………….
41
36
Presentación
El documento que se presenta a continuación, resume de manera general la operación del
Hospital de Suba II Nivel ESE tratando de incorporar un enfoque sistémico en el cual la
integración y la comunicación entre procesos son pilares del desarrollo Institucional y por
supuesto, del mejoramiento continuo que se asume frente a nuestros usuarios. El compromiso
adquirido por la Alta Dirección y sus servidores públicos, ha sido fundamental para la adopción
de un esquema de administración basado en procesos, la necesidad de un cambio en la
operación, pasando de una visión funcional (por áreas o dependencias), a una visión de
procesos, en la cual intervienen distintos actores de diferentes áreas o dependencias de una
forma secuencial, organizada, con responsabilidades claras y con puntos de control
establecidos, que permitan evidenciar el valor agregado de dichos procesos.
El manual de procesos y procedimientos es una herramienta que permite al Hospital, integrar
una serie de acciones encaminadas a agilizar el trabajo de la administración, y mejorar la
calidad del servicio, comprometiéndose con la búsqueda de alternativas que mejoren la
satisfacción del cliente. Es importante señalar que es la base del sistema de la calidad y del
mejoramiento continuo de la eficiencia y la eficacia, poniendo de manifiesto que no bastan las
normas, sino, que además, es imprescindible el cambio de actitud en el conjunto de los
servidores públicos, en materia no solo, de hacer las cosas bien, sino dentro de las practicas
definidas en la organización.
Teniendo en cuenta la importancia que tiene los manuales de procesos y procedimientos para
el Sistema de Gestión de la Calidad institucional nos permitimos hacer la presentación del
presente documento como herramienta gerencial que garantiza la organización y el desarrollo
eficiente de la gestión. La estructura de este manual relaciona los macroprocesos identificados
para el hospital, los cuales están conformados por procesos, y procedimientos. Dicha
información se presenta mediante un inventario general, las caracterizaciones de procesos y el
levantamiento de procedimientos
1.
Objetivos, Alcance y Campo de Aplicación
1.1. Objetivo General
El presente Manual de Procesos y Procedimientos tiene como objetivo principal el
fortalecimiento del Sistema Integrado de Gestión del Hospital. Los Procesos que se dan a
conocer, cuentan con la estructura, base conceptual y visión en conjunto, de las actividades
estratégicas, misionales, de soporte y de seguimiento y mejora continua del Hospital de Suba II
Nivel ESE, con el fin de dotar a la Entidad, de una herramienta de trabajo que contribuya al
cumplimiento eficaz, eficiente y efectivo de la misión, las Políticas y los objetivos contemplados
en el Plan de Gestión.
1.2. Objetivos Específicos
•
Identificar y establecer los procesos necesarios del Sistema Integrado de Gestión del
Hospital.
•
Representar los procesos en un mapa de procesos y clasificarlos de acuerdo a su
naturaleza.
•
Asegurar la estandarización, comprensión, operación y evaluación de la gestión de la
entidad y la manera como ésta desarrolla su función administrativa, en procura del
cumplimiento de sus fines.
1.3. Alcance y campo de aplicación
Este Manual va dirigido a todos los colaboradores del Hospital, con el fin de dotar a la Entidad,
de una herramienta de trabajo que contribuya al cumplimiento eficaz y eficiente de la misión y
los objetivos Institucionales. Así mismo, se busca que exista un documento completo y
actualizado de consulta, que establezca un método estándar para la ejecución de los
Macroprocesos Estratégicos, Misionales o clave, de Apoyo y de seguimiento y mejora continua
del Hospital de Suba II Nivel ESE en el desarrollo de su gestión diaria.
2.
Generalidades del Hospital de Suba
2.1. Caracterización y naturaleza
El Hospital de Suba fue creado mediante la Ley 10 de 1990, es la única institución de salud
pública de la Localidad 11 de Suba. Transformado en Empresa Social del Estado, Primer Nivel
de Atención por el Ministerio de Salud y Protección Social, mediante Acuerdo 17 de 1997 y
ascendido a segundo nivel mediante Acuerdo 136 de 2004 emanado del Concejo de Bogotá. Es
una entidad pública descentralizada del orden distrital, regida por los actos de creación, por la
Ley 100 de 1993 y demás normas aplicables a las entidades públicas.
Para el Hospital entregar servicios integrados de alta calidad y especialización son la clave para
recuperar y mantener la salud en nuestras comunidades, al igual que garantizar accesibilidad,
oportunidad, calidad técnico-científica y excelente servicio con enfoque empresarial de tal forma
que además de que se logre la recuperación de la salud se propenda por mejorar su
productividad y por ende el desarrollo social y económico de la ciudad.
El Hospital ha diseñado, implementado y desarrollado un modelo de atención integral en salud
cuyo éxito está dado por el abordaje sistémico enfocado en el ser humano y sus necesidades
como eje fundamental de los servicios en salud. Sin embargo este enfoque deberá ajustarse a
un trabajo intersectorial, basado en el trabajo de los núcleos de gestión en los territorios,
promoción social y corresponsabilidad ciudadana, la exigibilidad del derecho a fin de obtener la
legitimidad institucional.
Por otra parte se pretende fortalecer el rol de apoyo al ejercicio de autoridad sanitaria y la
articulación transectorial, para sumar esfuerzos entre los responsables de un sistema orientado
a mantener seres humanos sanos y seguros, con accesibilidad a servicios de salud con calidad
y otros servicios sociales, acordes con sus necesidades, respetuosos de la individualidad y del
desarrollo colectivo, incorporando las familias y los equipos de trabajo y generando
aprendizajes que aporten a la cultura de la promoción y prevención, la cual se constituye como
base fundamental de desarrollo.
2.2. Objetivos institucionales
El Hospital de Suba, se convirtió a partir de agosto de 1998, mediante el Acuerdo 17 de 1997,
emanado del Concejo Distrital de Bogotá, en una Empresa Social del Estado.
Los principales objetivos establecidos en el Acuerdo 17 son los siguientes:
a. Contribuir al desarrollo social mejorando la calidad de vida y reduciendo la morbilidad, la
mortalidad, la incapacidad, el dolor y la angustia evitables en la población usuaria.
b.
Producir servicios de salud eficientes y efectivos, que cumplan con las normas de
calidad establecidas, de acuerdo con la reglamentación vigente y la que se expida para
tal propósito.
c. Prestar de manera integral los servicios de salud que la población requiere de acuerdo
con el nivel de complejidad.
d. Garantizar, mediante un manejo gerencial adecuado, el beneficio social y el desarrollo
integral del Hospital Suba II Nivel de Atención, Empresa Social del Estado.
e. Ofrecer a la Secretaria Distrital de Salud, como responsable de la prestación de
servicios de salud a la población pobre y vulnerable no afiliada al Régimen Subsidiado
de Seguridad Social, a las Administradores del Régimen Subsidiado, a Empresas
Sociales del Estado, Promotoras de Salud así como a personas naturales, jurídicas,
públicas o privadas que los demanden, servicios y paquetes de servicios competitivos,
actuando individualmente o en calidad de Asociación de Empresas Sociales del Estado,
Uniones Temporales y/o Consorcios.
f.
Promover y garantiza los mecanismos de participación ciudadana y comunitarias,
establecidos por la Constitución, Ley y los reglamentos.
g. Desarrollar la estructura y capacidad operativa del Hospital Suba II Nivel de Atención,
Empresa Social del Estado mediante la aplicación de principios y técnicas gerenciales
que aseguren su sostenibilidad, crecimiento, calidad de sus recursos, capacidad de
competir en el mercado y beneficio social sin perjuicio de su misión humanística y social.
h. Garantizar que la estructura organizacional de la Empresa y su oferta de servicios
responda a los requerimientos de la demanda del Hospital Suba II Nivel de Atención
Empresa Social del Estado.
2.3. Direccionamiento Estratégico
El Direccionamiento Estratégico define la ruta organizacional que debe seguir la entidad para
lograr sus objetivos misionales y estratégicos; requiere de revisiones periódicas para ajustarlo a
los cambios del entorno, al plan de gestión, plan estratégico y a las funciones de la entidad;
encauza su operación bajo los parámetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por la
ciudadanía y demás partes interesadas.
Dicho direccionamiento estratégico, en su parte general, ha sido revisado y actualizado con la
participación de los líderes y colaboradores del Hospital. Como producto de este ejercicio se
presenta el siguiente resultado:
Visión
En el año 2016, el Hospital de Suba ESE, será reconocido como un referente a nivel distrital en
el liderazgo de la implementación de un modelo de gestión integral en salud, social, humano y
seguro, mediante el fortalecimiento de la gestión pública, la descentralización y la
transectorialidad; la sostenibilidad económica, social y ambiental, logrando el reconocimiento de
nuestros usuarios y la legitimidad ante la comunidad.
Misión
Somos una organización pública prestadora de servicios de salud de baja, mediana y alta
complejidad, caracterizada por una atención ética, humanizada, segura, con calidad, centrada
en el usuario y la gestión del conocimiento para el mejoramiento continuo; fundamentada en el
trabajo en red, la corresponsabilidad, la intersectorialidad y un manejo transparente y
responsable de los recursos; apoyados por un talento humano competente y comprometido,
con el propósito de lograr un territorio de vida y la satisfacción de las necesidades en salud de
la comunidad.
Objetivos Estratégicos
•
Diseñar e implementar un modelo integral de atención en salud con articulación
inter e intrasectorial dentro de la dinámica Local, Distrital y Regional.
•
Formular e implementar un sistema de gestión financiera que optimice los
recursos y garantice la sostenibilidad de la ESE
•
Desarrollar el Sistema Integrado de Gestión -SIG- con énfasis en acreditación y
humanización de los servicios.
•
Diseñar e implementar un sistema de gestión del conocimiento e innovación, que
permita orientar de manera eficaz, eficiente y con calidad el proceso de
planeación y toma de decisiones para el desarrollo y competitividad de la
organización.
Principios y Valores
El Hospital de Suba II Nivel ESE, en su código de ética institucional articula los siete principios y
valores del Distrito consignados en el “Ideario Ético” y así mismo establece los propios del
Hospital, generando un marco de acción articulado con la administración distrital y el sentir de
los colaboradores de la institución, para lograr como propósito común el fortalecimiento de la
cultura ética y de servicio humanizado.
El Hospital de Suba II Nivel ESE, dentro del ejercicio de reformulación de su direccionamiento
estratégico, mediante una metodología participativa estableció los siguientes principios y
valores corporativos:
•
Principios del Hospital
Probidad: Es actuar con transparencia, rectitud, sinceridad y coherencia con nosotros mismos,
el Hospital y los demás, teniendo como base la justicia y la verdad, para el crecimiento de la
Institución y beneficio de nuestros usuarios y comunidad.
Calidad: Es la satisfacción y superación de las necesidades y expectativas de nuestros
usuarios y su familia a través de la accesibilidad, oportunidad, seguridad, pertinencia y
continuidad en la prestación de los servicios de salud en el Hospital de Suba.
Asertividad: Es expresar nuestras opiniones, pensamientos y sentimientos de forma adecuada
y en el momento oportuno, sin faltar ni negar los derechos de las otras personas.
Solidaridad: Es apoyar a través de nuestras acciones las necesidades de los demás para
beneficio y fortalecimiento del individuo, del grupo, motivados por la convicción de la justicia e
igualdad.
Efectividad: Es maximizar los recursos financieros, tecnológicos, físicos y ambientales para
satisfacer las necesidades de los usuarios, su familia y partes interesadas en forma adecuada,
oportuna y suficiente, reconociendo que los recursos son limitados, eligiendo entre alternativas
que pueden suministrar el mayor beneficio.
Equidad: Es la justicia, entendida como dar a cada uno lo que le corresponde según sus
necesidades, méritos, capacidades y atributos.
•
Valores del Hospital:
Respeto: Es aceptar la diferencia entre nosotros y las personas a las que servimos día a día,
independientemente de su pensamiento, creencias, sexo, raza o color, buscando favorecer la
comunicación eficaz y convivencia armónica, generando ambientes de confianza y seguridad.
Humanización: Es la expresión máxima de nuestra vocación de servicio, desde nosotros
mismos y hacia nuestros usuarios, reflejada en una atención cálida, amable y segura, donde
exaltamos el respeto por los derechos de nuestros usuarios, familia y la comunidad.
Responsabilidad y disciplina: Es reaccionar de manera positiva, al analizar, dar razón y
asumir las consecuencias de las propias acciones u omisiones en lo referente al ejercicio del
cuidado de la salud propia y de nuestros usuarios, la gestión institucional, el desarrollo
armónico de nuestras labores y el cuidado del ambiente, actuando con carácter, orden y
eficacia.
Compromiso: Este valor es entendido como una obligación ética con la organización y con sus
miembros, en ese sentido es responder a los compromisos asumidos previamente de manera
activa y con la convicción de que cada uno asumirá la responsabilidad de una manera eficaz.
Lealtad: Es el compromiso con el desarrollo y consolidación del Hospital y de sus fines,
promoviendo y haciendo respetar en toda circunstancia su buen nombre e imagen, tomando
conciencia de lo que hacemos y decimos, a través de una comunicación clara, transparente, sin
prejuicios, generando confianza y sentido de pertenencia.
Valor de lo Público: Está sustentado bajo los preceptos de integridad, transparencia,
responsabilidad, buena fe y defensa de lo público a través de la gestión eficiente de los
recursos públicos, la rendición de cuentas, la promoción de la participación ciudadana, el
establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas con nuestras partes interesadas,
guiando las acciones de quienes integran el Hospital hacia el cumplimiento de su misión en el
contexto de los fines sociales del Estado.
Trabajo en Equipo: Es la coordinación e integración de esfuerzos, entre los compañeros de
trabajo, el sector salud y el distrito capital, compartiendo saberes y experiencias, que fomenten
la creatividad, la motivación y liderazgo colectivo, avanzando hacia la humanización de la
administración, el incremento en la productividad y la mejora en la prestación de los servicios.
Con la conjugación de los principios y valores de la administración distrital y los de la institución,
se logra establecer una herramienta ética integral rectora de los comportamientos y actitudes
que se esperan encontrar en los colaboradores del Hospital, en su interacción con los usuarios,
sus familias, la comunidad, los proveedores, y demás partes interesadas.
3.
Marco legal y normativo
Constitución Política de 199. En los artículos 209 y 269 se fundamenta el sistema de control
interno en el Estado Colombiano, el primero establece “… La administración pública, en todos
sus órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los términos que señale la ley” y en el
269, se soporta el diseño del sistema: “En las entidades públicas, las autoridades
correspondientes están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones,
métodos y procedimientos de control interno, de conformidad con lo que disponga la ley, la cual
podrá establecer excepciones y autorizar la contratación de dichos servicios con empresas
privadas colombianas”.
Ley 100 de 1993, en el artículo 153 en el numeral 9º indica que el Sistema establecerá
mecanismos de control a los servicios para garantizar a los usuarios la Calidad en la atención
oportuna, personalizada, humanizada, integral, continua y de acuerdo con los estándares
aceptados en procedimientos y práctica profesional.
Ley 87 de 1993 “Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en
las entidades y organismos del estado y se dictan otras disposiciones”. En el “Artículo 1o.
Definición del Control Interno. Se entiende por control interno el sistema integrado por el
esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin
de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración
de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y
legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u
objetivos previstos”. Conforme con el artículo 1o, parágrafo único, de la Ley 87 de 1993, los
manuales de Procesos y Procedimientos son uno de los instrumentos a través de los cuales se
cumple el Control Interno, la aplicación de este instrumento contribuye al logro de uno de los
objetivos del Control Interno, como es garantizar la eficacia, eficiencia y economía en todas las
operaciones, promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las funciones y actividades
definidas para el logro de la misión institucional
Ley 872 de 2003. Por la cual se crea el Sistema de Gestión de la Calidad en la Rama Ejecutiva
del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios. En el artículo 4, literal C se
establece como requisito para la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad
“identificar y priorizar aquellos procesos estratégicos y críticos de la entidad que resulten
determinantes de la calidad en la función que les ha sido asignada, su secuencia e interacción,
con base en criterios técnicos previamente definidos por el Sistema explícitamente en cada
entidad.
Ley 962 de 2005. Por la cual se dictan disposiciones sobre racionalización de trámites y
procedimientos administrativos de los organismos y las entidades del Estado y de los
particulares que ejercen funciones públicas o prestan servicios públicos.
Ley 1438 de 2011. Capítulo VII. Calidad y Sistemas de Información. Artículo 107. Garantía de
calidad y resultados en la atención en el Sistema General de Seguridad Social de Salud. En
desarrollo del principio de calidad del Sistema General de Seguridad Social de Salud
establecido en la presente ley, y en el marco del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de
la Atención de Salud, se definirá e implementará un plan nacional de mejoramiento de calidad,
con clara orientación hacia la obtención de resultados que puedan ser evaluados.
Decreto 2145 de 1999: “Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control
Interno de las Entidades y Organismos de la Administración Pública del Orden Nacional y
Territorial y se dictan otras disposiciones.”
El artículo 43 de este Decreto establece: “Organización: Función básica de la gestión
gerencial, que consiste en realizar la división y distribución de funciones y competencias
asignadas, con miras a lograr los fines y objetivos institucionales y del Estado… documentar y
aplicar los métodos, metodologías, procesos y procedimientos y validarlos constantemente con
el propósito de realizar los ajustes y actualizaciones necesarios de tal manera que sean el
soporte orientador fundamental, no solo para el cumplimiento de sus funciones asignadas, sino
para el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos tanto en el plan indicativo como en
los planes de acción”.
Decreto 1537 2001 “Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993 en cuanto a
elementos técnicos y administrativos que fortalezcan el Sistema de Control Interno de las
entidades y organismos del Estado”. El artículo traza lineamientos referentes a los Manuales
de Procedimientos “Como instrumento que garantice el cumplimiento del control Interno en las
organizaciones públicas, estas elaborarán, adoptarán y aplicarán manuales a través de los
cuales se documentarán y formalizarán los procedimientos a partir de la identificación los
procesos institucionales”
Decreto 4110 de 2004 “Por el cual se reglamenta la ley 872 de 2003 y se adopta la Norma
Técnica de Calidad en la Gestión Pública”. Actualizada como NTCGP 1000:2009. En el
artículo 3°, se establece que “los procesos que revisten mayor importancia para los usuarios
deberán estar permanentemente publicados en las respectivas páginas web de los organismos
y entidades, o en cualquier otro medio de divulgación, informando sus resultados a través de
indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad”.
Decreto 1599 de 2005 “Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para
el estado colombiano. MECI 1000:2005”. Dentro de esta norma el Manual de Procedimientos
se enmarca como un elemento de control, materializado en una normatividad de
autorregulación interna que contiene y regula la forma de llevar acabo los procedimientos de la
Entidad Pública, relacionados de manera sistémica , con el fin de lograr la misión y visión
institucional.
Decreto 1011 del 3 de Abril de 2006, establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad
de la Atención en Salud de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud, que
define las normas, requisitos, mecanismos y procesos desarrollados en el sector salud para
generar, mantener y mejorar la calidad de los servicios de salud en el país.
Decreto 4295 de 2007. Fijar como Norma Técnica de Calidad para las instituciones prestadoras
del servicio de salud y las empresas administradoras de planes de beneficios, la adoptada por
el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud y definida a través del
Decreto 1011 de 2006 y las normas técnicas que lo desarrollan o las que lo modifiquen.
Decreto 176 de 2010. Por el cual se definen los lineamientos para la conformación articulada
de un Sistema Integrado de Gestión en las entidades el Distrito Capital y se asignan unas
funciones.
Decreto 651 de 2011. Por medio del cual se crea el Sistema Integrado de Gestión DistritalSIGD, y la Comisión Intersectorial del SIGD y se dictan otras disposiciones.
Decreto 652 de 2011. Por medio del cual se adopta la Norma Técnica Distrital del Sistema
Integrado de Gestión, para las Entidades y Organismos Distritales. En su numeral 4.2.1.
Establece orientaciones para la planificación de los procesos en las entidades y organismos
distritales.
Decreto 019 de 2012. Por el cual se dictan normas para suprimir o reformar regulaciones,
procedimientos y trámites innecesarios existentes en la Administración Pública.
Resolución 222 de 2010 – Hospital de Suba. Por la cual se adopta el Sistema Integrado de
Gestión en el Hospital de Suba II Nivel, se establece su conformación y política.
Resolución 296 de 2011 – Hospital de Suba. Por la cual se modifican, actualizan, y adoptan
las Políticas del Sistema Integrado de Gestión.
4.
Marco Conceptual y Teórico
4.1. Definición Mapa de Procesos
El mapa de procesos según lo establecido por la Norma Técnica Distrital Sistema Integrado de
Gestión NTDSIG 001:2011, se define como la representación gráfica de los procesos y la
operación de las entidades y organismos distritales. Estos diagramas se clasifican
habitualmente en estratégicos o gerenciales, misionales o primarios, de apoyo o soporte, y
evaluación o control.
En la citada norma se establece para las entidades identificar y establecer los procesos
necesarios y representarlos en un mapa de procesos, clasificándolos de acuerdo a su
naturaleza.
Para esta clasificación, se puede tomar en cuenta las definiciones establecidas por la Guía
Distrital de Procesos y Procedimientos de la Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogotá:
Procesos gerenciales o estratégicos: Incluyen procesos relativos al establecimiento de
políticas y estrategias, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la
disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección. Ejemplo tipo: proceso de
planeación
Procesos misionales: Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por
la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razón de ser. Ejemplo tipo, en este caso para
el Hospital: Atención de Urgencias
Procesos de apoyo: Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos que
son necesarios en los procesos estratégicos, misionales y/o medición, análisis y mejora.
Ejemplo tipo: proceso de plan de compras
Procesos de evaluación: Incluyen aquellos utilizados para medir y recopilar datos destinados
a realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos
de medición, seguimientos y auditoria interna, acciones correctivas y preventivas, y son una
parte integral de los procesos estratégicos, de apoyo y los misionales, Ejemplo tipo: proceso de
control interno.
4.2. Enfoque Sistémico
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad
con la que interactúa influyéndose mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de
trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
Dentro de la semántica utilizada en esta teoría se encuentra:
Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que
se relacionan formando un todo unitario y complejo.
Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo físico
(objetos), sino más bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones
básicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.
Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales,
recursos humanos o información. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra
al sistema sus necesidades operativas.
Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una
máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un
miembro de la organización, etc. En la transformación de entradas en salidas debemos saber
siempre cómo se efectúa esa transformación. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado
por el administrador.
Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las
entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e
información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el
propósito para el cual existe el sistema.
Contexto: Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el
conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a éste, y a su vez el
sistema influye, aunque en una menor proporción, influye sobre el contexto; se trata de una
relación mutua de contexto-sistema.
Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la
influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos
o información. La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome
medidas de corrección en base a la información retroalimentada.
Teniendo en cuenta lo anterior, el mapa de procesos del Hospital, es, en sí mismo, un sistema,
en el que se identifican claramente unas entradas, que corresponden a las necesidades o
expectativas que tienen los diferentes stakeholders identificados de la entidad, las cuales
ingresan al complejo de procesos (estratégicos, misionales, de apoyo, evaluación y mejora
continua) con el propósito de ser gestionados y transformados en salidas o resultados
esperados por los stakeholders. El contexto que enmarca este sistema está dado por los roles
principales a desempeñar por la institución, que a saber son: Rol de apoyo a la Autoridad
Sanitaria, Rol de Prestador de Servicios de Salud y Rol de Fortalecimiento de las acciones
colectivas, y el componente de Responsabilidad Social. Así mismo en el mapa se identifica un
eje central que orienta el actuar del sistema, mediante la garantía del derecho a la salud, el cual
se apoya en el trabajo articulado inter, intra, transectorial y comunitario para generar las
respuestas esperadas de satisfacción de las necesidades y expectativas de los stakeholders.
4.3. Gestión por Procesos
Una mejor gestión será el resultado del análisis permanente de los procesos y procedimientos
de una organización. “Desde el punto de vista macro, los procesos se constituyen en el factor
clave para manejar o dirigir una organización. Un proceso puede subdividirse en subprocesos
que lo soportan y coadyuvan, en los que se da una relación lógica con las fases o etapas que
contribuyen al objetivo del proceso y de los procedimientos que soportan el cumplimiento de las
fases o etapas”. 1
“En las entidades, las dependencias tienen nombres muy definidos pero los procesos no. Es así
como los procesos aparecen fragmentados, muchas veces invisibles por la estructura
organizacional; se les asignan responsabilidades a directivos y se rinden cuentas de un área o
dependencia en particular, pero no se asigna la responsabilidad por el trabajo completo, esto
es, por el proceso.” 2
Un proceso se define como una serie de fases o etapas secuenciales e interdependientes,
orientadas a la consecución de un resultado, en el que se agrega valor a un insumo y se
contribuye a la satisfacción de una necesidad.
El modelo de operación por procesos armoniza la misión de la entidad con la visión de la
administración. Es claro que la misión emana de la constitución y la ley, pero la visión la impone
quien administra a través de la fijación de unas políticas que tiende a materializar a través de la
fijación de objetivos, pero éstos solamente son alcanzables en la medida que la organización,
alinee sus esfuerzos hacia la combinación adecuada de las funciones en un esquema sistémico
de procesos. En efecto se ha concretado el concepto cuando se dice que “Un Modelo de
Operación se establece a partir de la identificación de los procesos y sus interacciones, y
dependiendo de la complejidad de las organizaciones, es posible agrupar procesos afines en
macroprocesos. Así mismo, dependiendo del tamaño y complejidad de los procesos de la
entidad, éstos podrán desagregarse a nivel de actividades y tareas.” 3
En cada trabajo realizado se utilizan materias primas o insumos, se desarrollan actividades que
agregan valor y, como consecuencia, se produce un resultado; por ello, no hay producto o
servicio que no sea el fruto de un proceso de trabajo. De la misma manera cada proceso debe
ser descrito o caracterizado, aspecto que se ha estandarizado en la metodología del MECI
como un elemento del Subsistema de Control Estratégico, es decir que hace parte integral de la
estrategia estatal e institucional: “Para la caracterización de los procesos se deben tener en
cuenta, entre otros elementos: el macroproceso al que pertenece (si aplica), el nombre del
1
2
3
Guía para la racionalización de trámites, procesos y procedimientos”, Departamento Administrativo de la Función Pública, pág. 12 junio de 2002.
Guía para la racionalización de trámites, procesos y procedimientos”, Departamento Administrativo de la Función Pública, pág. 14 junio de 2002
Modelo Estándar de Control Interno MECI: Manual de Implementación”, Departamento Administrativo de la Función Pública, Pág. 26, Bogotá Marzo
de 2006.
proceso, código, alcance, objetivo, soporte legal, versión, insumos, proveedores, actividades del
proceso, descripción, recursos (humanos, tecnológicos, financieros y de información),
responsables, productos, clientes, puntos de control e indicadores.”4
Gestionar un proceso tiene como punto de partida, la caracterización del mismo, la cual
consiste en la determinación de sus rasgos distintivos; esto es, cuando se identifican sus
interrelaciones frente a los demás procesos de la entidad determinando sus proveedores
(procesos internos o instancias externas) que entregan insumos y clientes que reciben un
producto o servicio. La caracterización de los procesos es entonces, el esquema que permite
ver en contexto de manera integral y secuencial aplicando el ciclo PHVA, la esencia del proceso
frente al aporte que hace al logro de los objetivos institucionales.5
Todo proceso tiene razón de ser en la medida que les agregue valor a los ojos de quien
demanda el bien o servicio que éste genera. Es decir, que existe una expectativa de parte del
demandante que el proceso cumpla el objetivo para el cual fue creado. Si un proceso no tiene
usuarios, consumidores, ni clientes que utilicen las salidas que éste entrega, es un proceso que
no agrega valor ni es necesario. Por tanto, sus actividades y resultados son muy costosos para
cualquier tipo de organización.
“Los procesos en la organización se identifican con base en la norma que la constituye y en las
normas que le definen sus funciones y competencias. Toda organización para cumplir su objeto
social debe entregar productos o servicios a la ciudadanía, y para hacerlo necesita desarrollar al
interior de la misma una serie de procesos que agreguen valor a unas entradas o insumos.”6
Los procesos, en ocasiones, requieren apoyo de otra serie de procesos menores que se
denominan subprocesos. Mediante la suma de éstos el producto final es viable, por lo que
resulta de gran importancia identificar tanto el proceso mayor como los subprocesos que lo
acompañan.
Algunos de los aspectos que identifican los procesos son:
• Generalmente incluyen fases o etapas que se realizan en forma transversal al interior
de la organización. Esto implica que en la ejecución del proceso participan diferentes
áreas.
• Cada proceso tiene una salida única que lleva consigo un objetivo propuesto para que
tenga una razón de ser.
• Existe una unidad administrativa responsable ante la entidad por el desarrollo unificado
de cada proceso.
4
Modelo Estándar de Control Interno MECI: Manual de Implementación”, Departamento Administrativo de la Función Pública, Pág. 26, Bogotá Marzo
de 2006
5
Modelo Estándar de Control Interno MECI: Manual de Implementación”, Departamento Administrativo de la Función Pública, Pág. 38, Bogotá
Diciembre de 2008.
6
Ibíd. 5
• Tienen como mínimo un área clave, entendida como aquella sin la cual el proceso no
es posible ejecutarlo.
• Tienen inicio que pueden ser la terminación de otros.
Un procedimiento permite precisar la forma de hacer algo; “se constituye en un estándar de
control que establece los métodos o formas más eficientes y eficaces de operativizar las
actividades de los procesos, permitiendo describir y comprender las relaciones entre áreas y
flujos de información que se suceden en el proceso y la coordinación de las actividades. Los
procedimientos establecidos a partir de las actividades definidas para cada proceso, regulan la
forma de operación de los servidores de la entidad y permiten entender la dinámica requerida
para el logro de los objetivos y la obtención efectiva de los productos o servicios”7.
Para visualizar en forma gráfica la secuencia de actividades que conforman un procedimiento
se elaboran los diagramas de flujo, los cuales permiten identificar las actividades y áreas que
participan en su ejecución, amplía la capacidad de análisis y comprensión sobre el proceso,
valida el flujo de información y la coordinación de acciones entre servidores para garantizar la
dinámica organizacional esperada, y es un medio ágil para detectar dificultades de operación y
establecer posibles soluciones en forma proactiva8.
4.4. Cultura organizacional y procesos
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Es difícil evaluar la cultura de manera
objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa
a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.
El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia
para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno.
Algunos autores ven a la cultura organizacional como “la conducta convencional de una
sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen
en todas sus acciones”. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas
experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de
aprendizaje.
La originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de
las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la
organización que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con
espíritu de un aprendizaje continuo.
7
Modelo Estándar de Control Interno MECI: Manual de Implementación”, Departamento Administrativo de la Función Pública, Pág. 71, Bogotá
Diciembre de 2008.
8 Ibíd. 8
Con respecto a los elementos integrantes de la cultura organizativa Schein distingue tres
niveles:
Nivel 1: Se refiere al proceso de producción. Es el más visible e incluye el espacio físico,
capacidad tecnológica, lenguaje, conducta observada en los miembros de una organización,
producciones artísticas. En general, se compone de todos aquellos elementos que pueden
captarse con nuestros sentidos.
Nivel 2: Define los valores, es decir, los que la organización y sus miembros piensan que deben
ser, en función de lo cual actúan de una u otra manera.
Nivel 3: Está formado por una serie de presunciones básicas, invisibles y preconscientes que
se dan por sentadas, son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, que piensa que
determinadas cosas son así porque no pueden ser de otro modo.
La cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamientos, sino también la visión, las
estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.
En este sentido el mapa de procesos del Hospital, hace parte fundamental de la cultura
organizacional de la entidad, al integrarse en los elementos del Nivel 1, convirtiéndose de forma
gráfica, en un símbolo que interpreta la articulación de los diferentes procesos al interior de la
entidad, y en el cual se pretende que los miembros de la organización se ubiquen e identifiquen
de qué forma interactúan en la gestión del día a día, contribuyendo así al cumplimiento de la
misión y visión del Hospital.
Ahora bien, existen varios tipos de cultura organizacional que van asociados a distintas
categorías de organizaciones, para ello se han desarrollado distintas clasificaciones; ejemplo de
ello, es la propuesta por Handy (1978-1986), quien clasifica a las mismas en cuatro tipos y las
relaciona con los dioses de la mitología griega: Zeus, Apolo, Dionisio y Atenea.
Cultura Zeus: En este tipo de organizaciones se siguen esquemas de cultura verbal intuitiva
con figuras de fuerte liderazgo, estando el poder centralizado. Este tipo de organizaciones tiene
como ventaja, el hecho que enfrentadas a situaciones de crisis las resuelven con rapidez. La
principal restricción es que crecen hasta donde alcanza el brazo de Zeus, ya que todo aquello
que no pueda ser controlado por quienes ejercen el poder, es difícil de implementar.
Cultura Apolo: Las organizaciones con una cultura Apolo, son altamente formalizadas y
reglamentadas. Su mayor restricción aparece cuando se pretende implementar algo que no está
contenido dentro de la normativa organizacional, surgiendo, en estos momentos, el temor a
asumir la innovación.
Cultura Dionisio: Este tipo de organizaciones se caracteriza por la presencia de grupos
integrados por expertos, reunidos por conveniencia mutua y estímulo profesional e intelectual.
Son organizaciones al servicio de sus integrantes.
Cultura Atenea: Son organizaciones pendientes de los cambios del mercado, pudiendo
ajustarse con facilidad a la realidad que los rodea. Representa la cultura del trabajo de equipo
basado en proyectos. En la cultura organizacional de los ateneos, lo único que cuenta es cuán
buenas son las soluciones que encuentra la gente. Talento, creatividad, iniciativa e intuición son
características muy apreciadas en estas organizaciones.
Teniendo en cuenta las clasificaciones anteriores, el Hospital de Suba, como entidad pública se
ubica dentro del modelo de la Cultura Apolo, sin embargo, dada la coyuntura actual del Sistema
de Salud, se debe reorientar la organización hacia un modelo tipo Atenea, en el que la
institución sea lo suficientemente flexible y adaptativa para sobrevivir a las condiciones
adversas presentes hoy día. Partiendo de allí, se elaboró el modelo de mapa de procesos, que
se sale de los esquemas tradicionales de representación gráfica, vertical u horizontal, pasando
a mostrar una organización dinámica, capaz de asumir los retos actuales, en la que se
representan los procesos misionales, o core del negocio, en el centro del mapa, los cuales son
orientados y respaldados por los demás procesos, encentrándose en interacción continua entre
ellos y la parte misional, para generar un respuesta efectiva a las necesidades del entorno.
Muestra de esta nueva orientación, lo es la creación de nuevos procesos como: Gestión de
Investigación y Desarrollo, Gestión de Tecnologías en Salud y Gestión de Ciudadanía en Salud
y Servicio al Ciudadano, conceptualizados para dinamizar la institución hacia nuevas y mejores
formas de hacer las cosas, avanzar hacia la consecución de nuevos mercados; adquirir la
tecnología adecuada y anticiparse a los cambios que en ésta se genere; fortalecer la relación
del Hospital con los usuarios, su familia y la comunidad.
4.5. Gestión del conocimiento y procesos9
La Gestión del conocimiento (GC) se define como una técnica cuyos objetivos son elevar la
productividad, la competitividad y el desempeño organizacional a través del intercambio e
integración de saberes, iniciativas, experiencias y mejores prácticas generadas por personas y
colectivos.
El aumento de la productividad y la competitividad se enfocan, en el caso de la Administración
pública, hacia la optimización de las interacciones entre el gobierno y la ciudadanía; y ellas, en
el ámbito del Distrito Capital de Bogotá, se apoyan en los procesos de integración y
participación social, y respaldo a iniciativas y emprendimientos ciudadanos.
En cuanto a los propósitos, está demostrado que la GC proporciona, entre otras, capacidad
individual y colectiva para atender cuestiones relacionadas con:
• Los conflictos entre los requerimientos internos y las demandas de los clientes o usuarios
externos: no siempre las condiciones y términos establecidos en los procesos y procedimientos
internos responden, de forma adecuada, a las exigencias del contexto social.
• Los recursos intangibles y la memoria institucional: la ignorancia de acumulados de saberes,
experiencias significativas y prácticas aleccionadoras conduce a malgastar tiempo y esfuerzos
en buscar una solución que otros ya han obtenido y aplicado exitosamente en casos similares.
9
Tomado de la Cartilla Gestión del Conocimiento en la Práctica de la Administración Distrital
• El aprendizaje y los intercambios: los veteranos tienen conocimientos que los aprendices
necesitan y estos, a su vez, traen ideas frescas, que vigorizan las prácticas consolidadas;
también, el personal directivo tiene que conocer, por lo menos en líneas generales, diferentes
especialidades, y los funcionarios comprender las estrategias y objetivos corporativos.
• El ambiente laboral: se produce y disfruta más del trabajo, allí donde las iniciativas e
inquietudes de los individuos son atendidas con atención y respeto.
La idea generalizada de que la función de la GC es lograr que los individuos entreguen a la
organización sus conocimientos es un criterio que se debe examinar en detalle.
Toda estrategia adecuadamente formulada debe contemplar –además de la misión, la visión,
los objetivos y principios establecidos en los lineamientos que guían a la organización– las
metas, planes funcionales, líneas de acción y recursos disponibles y requeridos.
Como se parte del supuesto de que la estrategia enunciada es, de por sí, idónea para conducir
al éxito, ella prevalece cuando hay discrepancia con la evolución de los procesos reales. No se
trata, desde luego, de descalificar los aportes que brindan los lineamientos de la organización,
sino de profundizar en la comprensión del funcionamiento de los procesos de creación e
intercambio de conocimiento, evitando que la simplificación y el formalismo desvirtúen la
esencia de ese conocimiento.
En vez de intercambios lineales nos encontramos ante una geometría variable, en la que la
información puesta en un punto fluye, se encuentra y se enriquece con otros aportes, de modo
impredecible y caótico.
En este punto, es importante relacionar esa geometría variable con el mapa de procesos del
Hospital, donde las necesidades, se traducen en información hacia los procesos del Hospital,
quienes interaccionan entre sí, para darles respuesta, generando durante esta interacción
aprendizajes, que retroalimentan nuevamente el sistema, en experiencia y mejores formas de
gestión.
Modo de operación
El modo de operación en las organizaciones que suministran preferentemente servicios, como
es el caso de las entidades distritales, corresponde a estructuras en red. La base, en estas
organizaciones, está constituida por el sistema de inteligencia productiva que sustenta las
interacciones entre los funcionarios de la Administración distrital y la ciudadanía, y relaciona el
entorno laboral o de trabajo y el entorno social. El trabajo colaborativo en red permite enlazar
estos dos entornos cuando no conviven en un mismo espacio físico: el personal identifica los
intereses, necesidades y expectativas de los ciudadanos, y los atiende.
De esta forma, el mapa de procesos establece el modo de operación del Hospital, traduciendo
ese “sistema de inteligencia productiva” en interacciones con sus diferentes stakeholders,
relacionando el entorno y roles de la institución, enfocando su gestión principalmente hacia la
ciudadanía.
A su vez el capital intelectual humano está soportado por el conocimiento que poseen las
personas integrantes de la organización, del mismo modo que los ciudadanos, en y
conocimiento tanto clientes, constituyen la base del capital intelectual relacional.
• El capital intelectual humano relaciona, a través del sistema de inteligencia organizacional, el
entorno laboral con el entorno tecnológico que ofrece recursos y herramientas para el
mejoramiento constante de la organización y para atender las solicitudes de la comunidad.
• El que aquí se denomina entorno competitivo es un territorio de competencia (no restringido al
sentido mercantil sino que se da entre distintos oferentes de un mismo producto o servicio), en
su acepción amplia: como capacidad para atender las necesidades del entorno, cumpliendo la
función social para la cual la organización existe.
•En este sentido, el sistema de inteligencia competitiva vincula las exigencias del desarrollo
social, con la actividad propia de la organización: permite aprender de afuera, cambiar adentro e
incidir en el entorno modificándolo con su acción.
• El capital intelectual estructural (aquel que, según la fórmula común «se queda en la
organización cuando los empleados van a su casa»), se asienta sobre dos componentes: el
conocimiento en cabeza de los integrantes de la organización y las relaciones con la ciudadanía
y los usuarios. Todos ellos, en conjunto, conforman los activos intangibles.
• Para que el conocimiento efectivamente sirva a la organización y contribuya a mejorar el
rendimiento, es preciso que los activos intangibles se reconviertan de modo tangible en el
portafolio de los servicios que ofrece la entidad y en el desempeño del personal encargado de
su prestación.
• Por lo general, la provisión de servicios es continua (a diferencia de la de productos, que es
puntual) y por eso se debe asegurar que los usuarios los obtengan, siempre que los requieran,
en condiciones aceptables.
Inteligencia competitiva
La inteligencia competitiva se nutre con información del entorno y configura un repertorio
compartido que impulsa la transformación, para producir distinción, aquello que hace diferente a
la organización. Una organización, comprendida como sistema, destaca sus relaciones con el
entorno; mientras en una organización, pensada a la manera tradicional, el papel del control se
limita a comprobar el manejo reglado de los recursos, constatar el apego a las normas
preestablecidas, pero raras veces permite atenuar creativamente las tensiones y promover el
aprendizaje.
Mediante procesos de integración, investigación, desarrollo e innovación la organización puede
nutrirse y aportar al entorno social obteniendo, al mismo tiempo, acumulados en valoración
social, en reputación y en imagen institucional que permitan apreciar a la organización como
unidad en sí misma y como parte del Distrito Capital.
4.6. Modelo Atómico y mapa de procesos
Un modelo atómico es una representación estructural de un átomo, que trata de explicar su
comportamiento y propiedades. De ninguna manera debe ser interpretado como un dibujo de un
átomo, sino más bien como el diagrama conceptual de su funcionamiento.
El átomo es la unidad de materia más pequeña de un elemento químico que mantiene su
identidad o sus propiedades, y que no es posible dividir mediante procesos químicos. Está
compuesto por un núcleo atómico, en el que se concentra casi toda su masa, rodeado de una
nube de electrones. El núcleo está formado por protones, con carga positiva, y neutrones,
eléctricamente neutros. Los electrones, cargados negativamente, permanecen ligados a este
mediante la fuerza electromagnética.
A su vez, de éste se puede obtener materia de forma estable, ya que las partículas subatómicas
que lo componen no pueden existir aisladamente salvo en condiciones muy especiales. El
Protón, descubierto por Ernest Rutherford a principios del siglo XX, el protón es una partícula
elemental que constituye parte del núcleo de cualquier átomo. El número de protones en el
núcleo atómico, denominado número atómico, es el que determina las propiedades químicas
del átomo en cuestión. Los protones poseen carga eléctrica positiva y una masa 1.836 veces
mayor de la de los electrones.
El Neutrón, partícula elemental que constituye parte del núcleo de los átomos, fue descubierto
en 1930 por dos físicos alemanes, Walter Bothe y Herbert Becker. La masa del neutrón es
ligeramente superior a la del protón, pero el número de neutrones en el núcleo no determina las
propiedades químicas del átomo, aunque sí su estabilidad frente a posibles procesos nucleares
(fisión, fusión o emisión de radiactividad). Los neutrones carecen de carga eléctrica, y son
inestables cuando se hallan fuera del núcleo, desintegrándose para dar un protón, un electrón y
un antineutrino.
El Electrón, partícula elemental que constituye parte de cualquier átomo, descubierta en 1897
por J. J. Thomson. Los electrones de un átomo giran en torno a su núcleo, formando la
denominada corteza electrónica. La masa del electrón es 1836 veces menor que la del protón y
tiene carga opuesta, es decir, negativa; éstos como otras partículas, presentan
simultáneamente propiedades de partícula puntual y de onda, y tienden a formar un cierto tipo
de onda estacionaria alrededor del núcleo, en reposo respecto de este. Cada una de estas
ondas está caracterizada por un orbital atómico, una función matemática que describe la
probabilidad de encontrar al electrón en cada punto del espacio. El conjunto de estos orbitales
es discreto, es decir, puede enumerarse, como es propio en todo sistema cuántico. La nube de
electrones es la región ocupada por estas ondas, visualizada como una densidad de carga
negativa alrededor del núcleo.
El mapa de procesos del Hospital, se asimila a un modelo atómico, para dar el carácter de
indivisibilidad de la institución para dar respuesta a las necesidades de los stakeholders.
A su vez, el núcleo está representado por el macroproceso misional, en el que se concentra la
razón de ser del Hospital, en este núcleo se visualiza a los procesos misionales en relación con
los protones, quienes determinan el carácter de los servicios que presta la entidad hacia los
usuarios, su familia y comunidad. De igual forma, en este centro se ubican los neutrones
representados por los stakeholders, ya que como lo determina su definición, la masa es
superior a los protones, y su estabilidad (satisfacción) es importante frente a los procesos
desarrollados por la institución.
Respecto a los electrones, estos están representados por el resto de procesos (estratégicos, de
apoyo, evaluación y mejora continua), los cuales se encuentran rodeando e interactuando
constantemente con el núcleo (misional), a través de las ondas orbitales, simbolizando de esta
forma los flujos de comunicación, información y aprendizaje, requeridos entre los procesos del
Hospital, para traducir y gestionar en respuestas efectivas la necesidades y expectativas de los
stakeholders.
4.7. Stakeholders y Mapa de Procesos
El concepto de stakeholders, fue popularizado por Freeman (1984) al establecer una relación
entre teoría de stakeholders y planeación estratégica, señalando que la misión o propósito de la
empresa debe considerar a los stakeholkders. Para el autor en mención, stakeholder es
cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por la consecución de los objetivos
de la empresa.
La definición de stakeholders ha venido evolucionando con el tiempo, de un enfoque basado en
la producción, en el que la empresa actuaba como una caja negra en la cual los stakeholders
eran los proveedores y los clientes, se da el paso a un enfoque gerencial en el que intervienen
propietarios y empleados. Posteriormente, surge un modelo orientado a maximizar los
beneficios y crear valor para todos los stakeholders: comunidad, clientes, propietarios, gobierno
y empleados.
Partiendo de esta definición y alcance, se incorporó al mapa de procesos el concepto de
stakeholders, para denotar la relevante complementariedad que existe entre estos y el Hospital.
Los stakeholders identificados por la entidad son: Colaboradores y sus familias, usuarios y sus
familias, comunidad, empresas responsables de pago ERO, proveedores, Junta Directiva,
Secretaría Distrital de Salud, Instituciones Educativas, Gobierno, Entes de Vigilancia y Control,
medios de comunicación, entidades de otros sectores.
Mitchell, Agle y Woods (1997) propusieron una teoría de identificación de stakeholders que
permite operacionalizar el concepto basándose en su énfasis o preponderancia, en función de
la presencia simultánea de ciertos atributos en actores que afectan o son afectados por los
objetivos o resultados de una organización determinada. Para los autores en mención, los
stakeholders son actores (internos o externos) que afectan o son afectados por los objetivos o
resultados de una organización dada, en diferentes grados, en la medida en que poseen entre
uno y tres atributos básicos: poder, legitimidad y urgencia. El poder tiene que ver con la
existencia o la posibilidad de obtención por parte de un stakeholder de recursos para imponer
su voluntad sobre los demás. El grado de poder de los actores puede ser clasificado de acuerdo
con la disponibilidad del recurso. La legitimidad es la percepción de que las acciones de un
actor son apropiadas dentro de ciertos sistemas de normas, valores o creencias. La urgencia es
el clamor por una atención inmediata.
Para Mitchell, Agle y Woods los atributos son fenómenos preceptúales ligados a una
construcción social creada por los stakeholders, los administradores o la alta dirección de las
firmas, que perciben e interpretan el entorno de la organización. Los actores que no presentan
al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados y/o no son afectados por ellos) no
son stakeholders. Esta propuesta proporciona una equiparación de las perspectivas prescriptiva
y descriptiva, en la medida en que sugiere que la finalidad (real e ideal) de las organizaciones
es satisfacer las expectativas de los stakeholders. La cuestión es saber qué expectativas
prevalecen sobre otras y qué implica ello. Al poner a interactuar los tres elementos pueden
identificarse tres grandes grupos de stakeholders: latentes, expectantes y definitivos.
La combinación de los tres atributos en diferentes composiciones genera diferentes tipos de
stakeholders, que se pueden agrupar en tres grupos: latentes, expectantes y definitivos.
En los latentes se encuentran: a) los inactivos: stakeholders con poder, pero sin legitimidad ni
urgencia; b) exigentes: con urgencia, pero sin poder ni legitimidad, de manera que estos
stakeholders sólo son incómodos; c) discrecionales: poseen legitimidad, pero sin urgencia ni
poder.
En la segunda categoría se encuentran los stakeholders expectantes, los cuales se dividen en:
a) peligrosos: aquéllos con urgencia y poder, pero sin legitimidad; b) dominantes: con poder y
legitimidad, que forman parte de la coalición dominante (Cyert y March, 1963) en la
organización. Sus intereses y expectativas marcan una diferencia para la organización; c)
dependientes: aquéllos con urgencia y legitimidad, pero sin poder. Esta situación hace a esta
categoría de stakeholders dependientes del poder de otros stakeholders, de adentro o de
afuera de la organización, para asegurar que sus intereses sean atendidos.
Finalmente, en la tercera categoría se ubican los stakeholders definitivos, aquéllos que poseen
los tres atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que les
faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los demás. En la siguiente tabla se sintetiza la relación
entre atributos y variables:
Categoría
Tipos de Stakeholders
Inactivos
Stakeholders
Latentes
Poder
Atributos
Urgencia
Legitimidad
X
X
Exigentes
X
Discrecionales
Stakeholders
Expectantes
Peligrosos
X
Dominantes
X
Dependientes
Stakeholders
Definitivos
Definitivos
X
X
X
X
X
X
X
A partir de la identificación realizada de los stakeholders en la siguiente tabla se realiza su
clasificación acorde a sus atributos y variables:
Categoría
Stakeholders
Latentes
Stakeholders del Hospital
Medios de Comunicación
Inactivos
Comunidad
Exigentes
Instituciones Educativas
Entidades de Otros Sectores
Stakeholders
Expectantes
Stakeholders
Definitivos
Tipos de
Stakeholders
Junta Directiva
Empresas Responsables de Pago
Usuarios y sus familias,
colaboradores
Proveedores
Secretaría Distrital de Salud,
Gobierno, Entes de Vigilancia y
Control
Atributos
Poder
Urgencia
X
X
X
Discrecionales
Peligrosos
X
Dominantes
X
Dependientes
Definitivos
Legitimidad
X
X
X
X
X
X
X
5.
Mapa de Procesos
El Mapa de procesos del Hospital de Suba II Nivel ESE, además de crearse para dar
cumplimiento a lo establecido en el Sistema Integrado de Gestión, se rediseñó pensando en
una nueva forma de alcanzar resultados, estableciendo un modelo por procesos que permita a
la Entidad y, funcionarios y colaboradores alinear sus actividades en una sola dirección, de
manera que estén orientadas a brindar productos y servicios de calidad y lograr la satisfacción
de nuestros stakeholders, en cumplimiento de la misión, visión y objetivos trazados por la
administración.
5.1. Grupos de interés (stakeholders) e identificación de necesidades
El Hospital de Suba con el fin de establecer relaciones mutuamente beneficiosas, donde
confluyen los conceptos de inclusión, interés general, respeto y participación social, ha
identificado de manera general los siguientes Stakeholders:
•
Colaboradores y su familia: Dentro del modelo de operación del Hospital de Suba se
cuenta con personas con vinculación directa (planta), trabajadores en misión (temporal)
y operadores, así como su grupo familiar.
•
Usuarios y sus familias: El usuario es la razón de ser del Hospital. Son todos aquellos
a quienes están dirigidos la prestación de servicios en salud, lo cual involucra de manera
activa a su familia o cuidador.
•
Comunidad: Comunidad en general, incluyendo los mecanismos de participación social
como COPACO, Juntas de Acción Comunal, Asociación de Usuarios, cuyas
expectativas pueden ser intervenidas dentro de los intereses del Hospital, para beneficio
de ambas partes.
•
Outsourcings: Corresponden a las empresas (operadores) a través de las cuales se
tercerizaron servicios misionales del Hospital, como imágenes diagnósticas, cirugía,
Cuidado critico Neonatal, pediatría, Cuidado Intensivo Adulto, entre otros.
•
Empresas Responsables de Pago (ERP): Personas jurídicas responsables del pago
de los servicios de salud que se prestan a los usuarios.
•
Proveedores: Personas jurídicas o naturales que venden, suministran o abastecen
productos o servicios necesarios para los procesos del Hospital.
•
Junta Directiva: Ente rector del Hospital. La cual está conformada por un representante
de la Secretaría Distrital de Salud, un representante del estamento científico de la
institución, un representante del sector científico, un representante de la comunidad, y
un representante de los gremios de la producción del área de influencia del Hospital.
•
Secretaría Distrital de Salud: Entidad de gobierno encargada de dirigir y conducir la
salud en el territorio distrital.
•
Instituciones Educativas: Entidades de educación superior o tecnológica que preparan
personal para el sector salud. Asociaciones científicas. Docentes y residentes de
medicina. Grupos de investigación. Todos los anteriores que tengan o no convenios con
el Hospital, pero que sean de interés particular para la institución.
•
Gobierno: Del orden nacional, departamental y distrital. En esta clasificación se
encuentran entidades como Ministerio de la Protección Social, Alcaldía Mayor de
Bogotá, y Alcaldía Local de Suba, Comisión Nacional del Servicio Civil, Departamento
Administrativo de la Función Pública, Departamento Administrativo del Servicio Civil
•
Entes de Vigilancia y Control: Entidades como Superintendencia Nacional de Salud,
Veeduría, Contraloría General y Distrital, Personería, Procuraduría, entre otros.
•
Medios de Comunicación: Tanto de radio, prensa, televisión y redes sociales.
•
Entidades de otros sectores: Como Secretaría de Integración Social, Instituto
Colombiano de Bienestar Familiar, Secretaría de Educación, Secretaría de Ambiente,
Fondo de Prevención y Atención de Emergencias, Bomberos, entre otros.
A partir de estos grupos de interés se establecieron las entradas del mapa de procesos
entendidas como necesidades o expectativas, las cuales se relacionan a continuación:
•
•
•
•
•
Necesidades en salud de usuarios, su familia y la comunidad
Necesidades y expectativas de desempeño, corresponsabilidad y articulación con el
Gobierno Nacional, Distrital, y demás partes interesadas
Necesidades de Talento Humano competente y comprometido
Necesidades de desarrollo y aprendizaje organizacional
Necesidades de gestión y desempeño social, ambiental y económico
5.2. Modelo de Operación por Procesos
El modelo de operación por procesos del Hospital de Suba II Nivel ESE, se estableció a partir
de la identificación de procesos y sus interrelaciones para dar respuesta a las necesidades
identificadas, los cuales fueron clasificados en cuatro grandes macroprocesos, de acuerdo con
las definiciones tanto del MECI, como por el Sistema Integrado de Gestión y a saber son:
Macroproceso Estratégico: Incluye procesos relativos a la planificación y
establecimiento de políticas y estrategias, fijación de objetivos estratégicos y de calidad,
provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios. El cual
en el mapa de procesos se identifica con color azul.
Está compuesto por los procesos:
•
Planeación Estratégica
•
•
•
•
•
Gestión y Análisis de Información Institucional
Gestión Seguridad Informática y TICS
Gestión de Ciudadanía en Salud y Servicio al Ciudadano
Gestión Comercial y de mercadeo
Gestión de Comunicaciones
Macroproceso Misional:
Incluye todos los procesos que proporcionan el resultado
previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razón de ser. El cual en el mapa
de procesos se identifica con color amarillo.
•
•
•
•
•
Gestión en Salud Pública
Gestión de Promoción y Prevención
Gestión Resolutiva en Salud
Gestión de Investigación y desarrollo
Gestión de Educación Clínica
Macroproceso De Apoyo:
Incluye todos aquellos procesos para la provisión de los
recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales, medición, análisis y
mejora. El cual en el mapa de procesos se identifica con color verde.
•
•
•
•
•
•
•
•
Gestión del Talento Humano
Gestión del Riesgo Ocupacional
Gestión Ambiental
Gestión Documental
Gestión Apoyo Logístico y de mantenimiento
Gestión Jurídica
Gestión de Contratación y Compras
Gestión y planificación financiera
Macroproceso de Evaluación y Mejora Continua:
Incluye aquellos utilizados
para medir y recopilar datos destinados a realizar el análisis del desempeño y la mejora de la
eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimientos y auditoria interna,
acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos estratégicos, de
apoyo y los misionales. El cual en el mapa de procesos se identifica con color rojo.
•
•
•
Gestión de la Calidad
Control de Gestión
Control Interno Disciplinario
Se ubicó en el centro del mapa de procesos al usuario, su familia y la comunidad, denotando de
esta forma que toda la gestión institucional y prestación de servicios es centrada en ellos.
5.3. Contexto del Mapa por Procesos
Para dar respuesta a las necesidades de los grupos de interés, el modelo de operación por
procesos se ha enmarcado en tres roles principales a desarrollar por la institución, en el
entendido que toda la organización contribuye a su gestión, evitando de esta forma considerar
al macroproceso misional como el único responsable de su implementación y gestión:
Rol de Apoyo a la Autoridad Sanitaria, que busca entre otros:
•
•
•
•
Adoptar, implementar y adaptar las políticas y planes en salud pública.
Elaborar el diagnóstico local en salud con participación social.
Promover la coordinación, cooperación e integración funcional de los diferentes
sectores.
Funciones de Vigilancia en Salud Pública y de Inspección Vigilancia y Control Sanitario.
Rol como prestador de servicios de Salud, a través del cual se prestan, entre otros servicios:
•
Consulta Externa (resolutivo y preventivo), Especialidades Clínicas, Urgencias,
Hospitalización, Cirugía, Atención Prehospitalaria, Apoyo Diagnóstico y Terapéutico,
Rol para el fortalecimiento de las Actividades Colectivas, donde se desarrollan:
•
•
El Plan de Intervenciones Colectivas PIC
Gestión de la salud pública en territorios sociales en la que se pueden encontrar
intervenciones en Etapa Ciclo Vital de Infancia, Juventud, Adulto y Persona Mayor,
Género y Diversidad Sexual, Etnias, Seguridad Alimentaria y Nutricional, Personas en
condición de desplazamiento y discapacidad, Red Social Materno-Infantil, Salud Mental,
entre otros.
De igual forma en el contexto del mapa de procesos se ha establecido un eje transversal
definido por dos componentes principales, el primero de ellos relacionado con la garantía del
derecho a la salud, el cual se vincula directamente con la misión y razón de ser de la ESE, y el
segundo relacionado con la articulación inter, intra, transectorial y comunitaria, como orientación
principal de la actual administración para dar respuesta integral a las necesidades de los
usuarios, su familia y la comunidad.
5.4. Respuesta de Transformación Esperada
Las respuestas (o salidas) a las necesidades de los grupos de interés, luego de los procesos de
transformación al interior esperadas son:
•
•
•
•
•
Usuarios, su familia y la comunidad satisfechos con la atención integral, humanizada y
segura dada por el Hospital
Hospital de Suba como referente a Nivel Distrital y Local, con reconocimiento y
legitimidad ante la comunidad y la Nación
Servidores públicos y demás colaboradores orgullosos de trabajar en el Hospital de
Suba
Hospital de Suba con aprendizaje, desarrollo e innovación organizacional y orientado
hacia la gestión del conocimiento
Impacto positivo en indicadores sociales, el desempeño ambiental y solidez financiera
5.5. Diseño del Mapa de Procesos
Gráfica 1. Mapa de Procesos del Hospital de Suba II Nivel ESE
Teniendo en cuenta el marco legal, normativo y teórico, la misión y visión del Hospital, así como
los componentes antes descritos, se diseñó el mapa de procesos actual del Hospital, en el que
se identifican como entradas las necesidades de los diferentes grupos de interés, las cuales
ingresan a un modelo por procesos dinámico, en el que su centro está dado por el
macroproceso misional, quien desarrolla la prestación de servicios en salud centrados en el
usuario su familia y la comunidad, el cual para dar cumplimiento a su razón de ser es rodeado y
apoyado por los macroprocesos estratégico, de apoyo, evaluación y mejora continua, que en
conjunto interaccionan en un contexto institucional definido por los roles de apoyo a la autoridad
sanitaria, prestador de servicios de salud, fortalecimiento de las acciones colectivas y el
componente de responsabilidad social, para dar cumplimiento del eje central de garantizar el
derecho a la salud y el trabajo articulado inter, intra, transectorial y comunitario, y así obtener
las respuestas esperadas a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los diferentes
grupos de interés.
6.
Identificación y Caracterización Procesos y
Procedimientos
A partir de la definición de los procesos, se deben identificar las actividades con las cuales se
desarrollan, de manera que se puedan estructurar los respectivos procedimientos que permitan
la estandarización del actuar de la entidad, y con ésta, promover la mejora continua en el
desarrollo de la misión institucional. Las actividades identificadas en el Hospital de Suba II Nivel
ESE son:
6.1. Procesos y Procedimientos Macroproceso Estratégico
Proceso
Planeación Estratégica
Procedimiento
Elaboración diagnostico
Elaboración de planes, programas y proyectos
Control de lo planificado
Gestión y Análisis de Información
Por definir
Institucional
Desarrollo, implementación y actualización de aplicaciones
informáticas
Gestión Seguridad Informática y
TICS
Mantenimiento de Plataforma y de Sistemas de Información
Generación y Custodia de Backups
Soporte y Asistencia Tecnológica
Evaluación y Adquisición Tecnológica
Gestión de Tecnologías en Salud
Prospectiva y Vigilancia Tecnológica
Gestión de la Participación Social y Comunitaria
Gestión Social Integral.
Gestión de Ciudadanía en Salud Orientación e Información al Usuario
y Servicio al Ciudadano(a)
Gestión Voz del Usuario
Servicio no conforme
Gestión trabajo social
Gestión Comercial y de
Venta de servicios de salud y gestión comercial
Mercadeo
Comunicación interna
Gestión de Comunicaciones
Comunicación externa
6.2. Identificación Procesos y Procedimientos Macroproceso Misional
Proceso
Gestión en Salud Pública
Gestión de Promoción y
Prevención
Procedimiento
Vigilancia Epidemiológica
Control de Vectores
Inspección, Vigilancia y Control de Establecimientos
Manejo y Control de la Rabia
Protección Especifica
Detección Temprana
Información Educación y Comunicación en Salud Pública
Consulta Asistencial Ambulatoria
Administración de la agenda
Clasificación y priorización de urgencia
Atención de urgencias
Observación de urgencias
Referencia y Contrarreferencia
Traslado de pacientes
Atención paciente hospitalizado
Programación de cirugía
Atención de paciente en quirófanos y recuperación
Procedimiento de esterilización
Distribución de Medicamentos y Dispositivos médicos
Gestión Resolutiva en Salud
Selección y Adquisición de Medicamentos y Dispositivos Médicos
Dispensación de medicamentos en consulta externa
Distribución y devolución Intrahospitalaria de Medicamentos y
Dispositivos médicos.
Manejo de carro de emergencias
Manejo de medicamentos de control especial
Medicamentos No POS
Recepción, almacenamiento y control de Medicamentos y
Dispositivos médicos
Programa Oxigeno Domiciliario
Adquisición de Imágenes Diagnósticas
Toma de Muestras, Procesamiento, análisis y resultado final de las
muestras biológicas en el laboratorio clínico.
Cadena de Custodia
Recepción de Cadáver y muestra anatomopatologica
Atención Integral en Rehabilitación
Gestión de Investigación y
Desarrollo
Gestión de Educación Clínica
Gestión Administrativa de la Investigación
Gestión Operativa de los proyectos de investigación
Por definir
6.3. Identificación Procesos y Procedimientos Macroproceso de
Apoyo
Proceso
Procedimiento
Elaboración y pago de nomina
Autoliquidación de aportes al sistema general de seguridad social en
salud
Gestión del Talento Humano
Gestión del Riesgo Ocupacional
Expedición de certificados de información laboral y salarial
Liquidación Parcial y Definitiva de Cesantías
Planeación de Talento Humano
Selección de Talento Humano
Integración Organizacional
Bienestar e Incentivos
Evaluación del Desempeño y prest. de servicios
Gestión de Salud Ocupacional
Gestión de Incidentes de Trabajo
Vigilancia Epidemiológica en Salud Ocupacional
Plan de Gestión de Riesgo (Plan de Emergencias Institucional)
Gestión Ambiental
Gestión Documental
Gestión y Manejo de los Residuos Hospitalarios
Administración de Archivos de Gestión
Control de Documentos
Control de Registros
Gestión de Correspondencia
Control de Inventarios
Movimiento de activos bienes muebles e inmuebles
Baja de elementos
Gestión por Perdida y/o hurto de bienes e insumos
Gestión Apoyo Logístico y de
mantenimiento
Recepción, Manejo y Distribución de Bienes e Insumos
Mantenimiento predictivo, preventivo, correctivo de Infraestructura, y
Sistemas de Apoyo
Mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de equipos de
tecnología Biomédica.
Gestión Jurídica
Gestión de Contratación y
Compras
Representación Judicial y Administrativa
Gestión contractual
Formulación Plan Financiero y Proyecto de Presupuesto
Gestión y planificación financiera Ejecución Activa
Ejecución Pasiva
Modificaciones Presupuestales
Interfase y Conciliación de Módulos.
Consolidación y generación de la información Financiera.
Elaboración y pago de Declaraciones tributarias
Sostenibilidad Contable
Captura, actualización y validación de datos costos
Administración de Información de Costos
Admisión y asignación de Citas
Facturación de Servicios
Preauditoria de Cuentas
Radicación de Cuentas
Administración y Manejo de Glosas
Manejo de Letras y Pagares
Gestión de Cobro y Recaudo
Órdenes de Pago Tesorería
Elaboración de Recibos de Caja
Conciliación Caja Principal
Arqueo de Caja Tesorería
Administración de Cuentas por Pagar
Generación de Órdenes de Pago
6.4. Identificación Procesos
Evaluación y Mejora Continua
Proceso
Gestión de la Calidad
Control de Gestión
y
Procedimientos
Macroproceso
Procedimiento
Revisión Gerencial
Acción Correctiva
Acción Preventiva
Evaluación y seguimiento
Atención y requerimientos a Entes de Control
Elaboración y actualización Normograma Institucional
Control Interno Disciplinario
Control Disciplinario Ordinario
Control Disciplinario Verbal
Una vez se identificaron los Macroprocesos y Procesos con los que el Hospital desarrolla su
accionar diario en busca de la satisfacción del cliente, se determinaron sus objetivos y
características específicas para cada uno de ellos, además de las interrelaciones con los demás
procesos con la participación activa de los Líderes de Procesos y sus equipos de trabajo.
6.5. Caracterización Procesos
Se realizó la caracterización de cada uno de los procesos, la representación gráfica de los
mismos se convierte en un instrumento para guiar su ejecución en forma ordenada; busca
mostrar de manera dinámica y lógica la secuencia del trabajo, permitiendo conocer y
comprender el proceso que se describe, las diferentes interacciones de los procesos de la
entidad, identificando proveedores, entradas, actividades, salidas, clientes, responsables
documentos y registros aplicables, la gestión del riesgo y las acciones de control establecidas.
El formato (GC-1110-DI-FT-002) establecido para la caracterización de los procesos es el
siguiente:
6.6. Caracterización Procedimiento
Los procedimientos definen la forma como deben realizarse las fases o etapas de los procesos.
Identificados los procesos, el ejercicio siguiente es determinar qué procedimientos permiten que
aquél se cumpla. Es necesario identificar lo que se pretende generar con el reconocimiento de
un procedimiento, es decir su producto y alcance, así como verificar las áreas o responsables
que participan en el procedimiento, pues de esta forma se puede definir la necesidad de crearlo
o llevarlo a otro nivel de documentación.
El formato (GC-1110-DI-FT-401) establecido para la caracterización de los procedimientos es el
siguiente:
7.
Socialización y Divulgación
Socialización y divulgación
Toda persona que se vincule a la institución conocerá plenamente los procesos y procedimiento
contenidos en el presente Manual. Para ello, el Hospital de Suba II Nivel ESE a través de las
Oficina de Talento Humano, adoptará todas las medidas necesarias para lograr la más amplia
difusión y divulgación a través de los procedimientos de Inducción, Capacitación y
Entrenamiento en puestos de Trabajo.
A su vez los líderes de proceso y subsistema, tendrán la responsabilidad de difundir, divulgar y
capacitar a su equipo de trabajo sobre la información relacionada con el Sistema Integrado de
Gestión, incluyendo políticas, objetivos, planes, metas, indicadores, estrategias, procesos,
procedimientos, manuales, guías y protocolos.
De igual forma la oficina de Gestión de la Calidad, dispondrá los archivos magnéticos de los
procesos y procedimiento en la Página Interna del Hospital, en el Link “Nuestros Procesos” o el
que haga sus veces.
Bibliografía
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Departamento Administrativo de la Función Pública. Marzo de 2006.
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http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_at%C3%B3mico
25
de
Octubre
de
2012,
en:
Versión
Fecha
CONTROL DEL DOCUMENTO
Descripción de la modificación
01
No disponible
Lanzamiento del documento
02
01-04-2009
Actualización del manual
03
31-05-2010
Cambio del Manual por cambios en la
estructura de Procesos.
04
30-10-2012
Cambio en la estructura del Mapa de
Procesos, cambio en la identificación de los
Procesos y Procedimientos
Elaboró:
Revisó:
Realizada por
No disponible
Ligia Inés Rodríguez B
Profesional Especializado
Acreditación
Martha Helena Medina Angel
Profesionales Especializados
Gestión de Calidad
Profesional Especializado Gestión
de Calidad
Aval técnico de
normalización:
Aprobó:
Luis Fernando Balaguera
Ramírez
Yolanda Munar Ariza
Nicolás Pérez Almanza
Luis Fernando Balaguera
Ramírez
Gabriel Enrique Castilla
Castillo
Profesional
Especializado Gestión
de Calidad
Líder Gestión de Calidad
Asesor Subgerencia de
Servicios
Profesional Especializado
Gestión de Calidad
Gerente
Fecha: 2012-10-29
Fecha: 2012-10-29
Fecha: 2012-11-28
Fecha: 2012-11-28

MA-016_Manual de Procesos y Procedimientos

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