family values for sustainable success conferencia | coloquio

Transcripción

conferencia | coloquio
family values
for sustainable
success
Pierre-Emmanuel Taittinger
Thierry Lombard Barcelona, 8 de octubre de 2008
Círculo Ecuestre de Barcelona
conferencia | coloquio
family values
for sustainable success
Sr. D. Pierre-Emmanuel Taittinger
Sr. D. Thierry Lombard Barcelona, 8 de octubre de 2008
Sr. D. Antonio Gallardo, Vicepresidente del Consejo de administración Laboratorios Almirall, S.A.
–Buenos días a todos, en nombre del Instituto de la Empresa Familiar es para mí un placer y un honor poder hacer
la presentación de los dos ponentes que van a hablarles a
ustedes sobre los valores familiares sostenidos en el largo
tiempo en las familias.
Tenemos aquí a dos ponentes que pueden darles una visión
a fondo de este tema. Mi buen amigo el señor Lombard, aquí
presente, pertenece a una familia que lleva muchos años en
la banca privada. Es graduado en Económicas por la Universidad de Ginebra. Se incorporó al Banco Lombard Odier
en el año 1972. Fue nombrado Managing Partner en 1982 y
Senior Partner de 1985 a 2008. Además Thierry está en una
serie de consejos, en uno de ellos coincidimos, en el Family
Business Network, y también está en la Fundación del Comité Internacional de la Cruz Roja.
En cuanto al señor Pierre-Emmanuel Taittinger, es el Presidente de la compañía. Si lo tengo bien entendido, es la
tercera generación, es graduado por el Centro de Formación
de Negocios de la Escuela Superior de Comercio y tiene un
Master in Business Administration por el Centro de Perfeccionamiento de Comercio de París. Además de ser el Presidente de Champagne Taittinger, es también el CEO de Domaine Carneros en California.
Estoy seguro que el tema les va a interesar a todos ustedes,
es un tema muy importante y yo creo que a veces no se
le da esta importancia, no falla que para que una familia
se perpetúe en el tiempo en la cuestión de los negocios y
continúen juntos, tienen que existir unos valores comunes
dentro de esta familia. Si no existen estos valores, es muy
difícil, y para mantener estos valores, como estos señores
les explicarán mucho mejor que yo, hay que implicar a las
nuevas generaciones desde el principio. Esto no viene solo,
es una labor que hay que hacer, de las generaciones digamos viejas hacia las nuevas, desde que los chicos tienen 8 ó
10 años. Es decir, que hay que empezar desde el principio.
No me voy a extender en esto porque para eso tenemos dos
expertos que nos van a hablar de ello, va a hablar primero el
señor Taittinger, al cual invito y cedo la palabra.
Family Values for Sustainable Success
Barcelona, 8 de octubre de 2008
Sr. D. Pierre-Emmanuel Taittinger
Graduado por el Centro de Formación de Negocios
de la Escuela Superior de Comercio
Master in Business Administration,
Centro de Perfeccionamiento de Comercio de París
Presidente de Champagne Taittinger
CEO de Domaine Carneros en California
M
uchas gracias señor Gallardo. Para comenzar,
queridos amigos de España, me gustaría expresarles el privilegio y el honor que es para mí estar
presente hoy aquí a invitación del señor Thierry Lombard,
presidente de un gran banco familiar que lleva su nombre y
que, en los recientes acontecimientos que ha vivido Champagne Taittinger nos ha aportado un servicio extremadamente útil y que, incluso diría, ha sido un servicio familiar,
junto a otro banco que también es prácticamente de la familia ya que se trata de la Caja regional de Crédit Agricole
de Champagne-Ardenne, que agrupa a familias de viticultores y agricultores de la región de Champagne-Ardenne. Por
lo tanto, en estos acontecimientos recientes, esta noción de
familia ha tenido mucho peso.
Me gustaría saludar a algunos amigos españoles presentes
en esta sala, en particular a mi amigo, el señor Fernando
Chivite, quien forma parte de una gran empresa familiar
española que distribuye nuestro champán en este país, y
también a dos grandes compañeros, a los que admiro desde
hace mucho tiempo y cuyos productos se encuentran en
pasillos y estanterías de todo el mundo: las casas Codorníu
y Freixenet, representadas hoy aquí por sus dirigentes. Su
presencia muestra que el mundo de la burbuja es un mundo unido y solidario.
Quizá los señores Lombard y Gallardo me han pedido que
hable primero porque creo que, en el periodo actual de dificultades en la economía, de crisis financieras, después de
que explotara la burbuja de Internet y ahora la burbuja financiera, la burbuja de champán es un buen negocio.
De hecho, en los periodos de crisis, siempre he visto que
se ha seguido vendiendo muy bien el champán y los vinos
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espumosos en general. Cuando se tiene menos dinero para
hacer grandes viajes, comprar una propiedad de lujo o un
yate, siempre puede permitirse pagar una botella de champán. Es un lujo accesible. Durante unos segundos, unos minutos o unas horas, podemos sentirnos como la reina de
Inglaterra o como el barón Albert Frère, podemos apreciar
una buena copa de champán o de vino y tener la sensación
de ser una reina o millonarios.
Cuando tenía 20 años, me preguntaron la definición de felicidad en las pruebas de selectividad en Francia y escribí 5
páginas con tonterías, igual que mis compañeros Hoy, veo
que la felicidad es simplemente estar con las personas a las
que queremos compartiendo una buena mesa. Cuando las
revistas del corazón quieren mostrar a millonarios felices,
siempre aparecen en familia alrededor de buena comida y
esto, al fin y al cabo, está al alcance de todos.
Estoy contento de estar aquí porque el señor Lombard me
ha confirmado que estamos en familia, no hay ningún periodista así que podemos hablar francamente. Quizá mi reflexión personal contribuya a permitirles descubrir determinadas características que pueden darse en sus empresas
familiares ya que, en los cuatro últimos años de mi vida
profesional, he vivido una experiencia extraordinaria en todos los sentidos.
Hay personas que crean sus empresas familiares, hay personas que venden sus empresas familiares y yo mismo, por
cuestiones extraordinarias, me vi obligado a vender la empresa familiar y volví a comprarla posteriormente. A lo largo de esta experiencia que les voy a contar en unos minutos, voy a mostrarles desde la más absoluta modestia lo que
pienso que habría que hacer o no en una empresa familiar
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y lo que veo claro para el futuro del Champagne Taittinger, que es una empresa artesanal si la comparamos con los
grandes gigantes empresariales del mercado de los vinos y
los espumosos. El mundo del champán y de las grandes casas del sector es, en su mayoría, un negocio familiar. Empezando por los grandes grupos como LVMH, Pernord-Ricard
o Rémi Martin, gestionados y dirigidos por familias, hasta
los viticultores de la región de Champagne, que constituyen
también entidades familiares muy fuertes. Se trata de una
noción clave para el éxito de la región de Champagne.
Desde mi punto de vista, la prensa tiende a olvidar hablar
sobre la importancia de los grupos familiares en el mundo
y resaltar hasta qué punto son los que mejor resisten hoy en
día. Podemos apreciar esto en el sector bancario, donde las
grandes instituciones son a veces gigantes con pies de barro
y, sin embargo, las instituciones familiares como su banco,
señor Lombard, son las que mejor navegan en este océano
de dificultades. A veces, los yates, los barcos de vela y los
grandes veleros navegan mejor que los petroleros. Entonces, se estarán preguntando, ¿qué ha pasado en nuestro grupo familiar? Creo que esta experiencia va a interesarles ya
que van a sentirse identificados en algunos casos y también
van a ver diferencias que pueden permitirles reflexionar.
La empresa tenía siete ramas muy unidas en torno a un
proyecto colectivo que comenzó en 1930 cuando compramos la antigua casa Forest et Fourneaux, fundada en 1734.
Esta familia, durante 70 años, ha trabajado sin descanso
para construir un gran grupo con múltiples productos, en
el que teníamos los palacios más bellos de Francia como el
Crillon, el hotel Martinez en Cannes o el Hotel Lutetia en
París, entre otros. También teníamos la cristalería de lujo
Baccarat, teníamos el banco del Louvre, que fue revendido
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pero que funcionó muy bien. Teníamos también un grupo
de hostelería con más de 800 hoteles, el negocio del perfume Annick Goutal y además, por encima de todo esto, en la
azotea del edificio, el negocio que llevaba nuestro apellido,
el champán Taittinger, con una filial americana muy importante que produce unos grandes vinos espumosos en California y vino tinto en Domaine Carneros.
El grupo funcionaba bien y, tras 70 años de trabajo, lo vendimos. ¿Por qué lo vendimos? Voy a hacer partícipes de esto
porque para mí la sinceridad y la franqueza son esenciales
si queremos reflexionar juntos. La vendimos por una razón
oficial: de siete ramas, había seis que querían venderlo y
una que no quería, la mía. También me gustaría decirles, y
ustedes ya saben cómo termina la historia, que los americanos compraron este grupo, un fondo americano, el grupo
Starwood Capital compró todo el grupo y al poco tiempo
nos dijo que no quería mantener la parte del champán, argumentando que era una actividad demasiado familiar. Sus
amigos americanos le habían aconsejado: «no vais a conseguir nada con el Champán Taittinger, ya que la pérdida de la
noción familiar será fatal para la imagen de esa empresa y
lo mejor sería que esta familia vuelva a tomar las riendas».
Cuando el grupo Starwood vendió el champán Taittinger para conservar la parte hostelera e inmobiliaria,
me presenté como candidato para la compra en nombre de mi rama familiar y junto a la caja del Crédit
Agricole de Champagne-Ardenne y con la ayuda de
mis amigos del banco Lombard, Lombard Odier Darier
Hentsch, cuatro familias, lo conseguí. Con la ayuda de
estas entidades, y tras un combate que duró un año y
medio, contra cincuenta candidatos muy importantes
en el mundo entre los que se contaban grupos indios,
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americanos, ingleses, italianos, españoles, franceses...
Al final, conseguimos volver a comprar el champán
Taittinger.
Y hoy estoy a la cabeza de una empresa que ha vuelto a
ser familiar. Volví a comprar mi apellido, volví a comprar
la historia de mi familia, de la empresa en la que trabajo
desde hace 32 años. Comencé siendo un simple vendedor
después de terminar el servicio militar en los comandos de
infantería de la marina, fui escalando pero, por encima de
todo, sigo siendo un comerciante. Entonces, ¿qué es lo que
pasó en nuestra familia? La razón oficial de la venta de cara
a la prensa fue por una cuestión fiscal. Dijimos que era por
culpa del ISF, el impuesto de solidaridad sobre la fortuna.
Esto nos sirvió de argumento pero realmente la causa no era
este impuesto. Podríamos haber superado fácilmente este
problema pero, desde mi punto de vista, no fue esto lo que
llevó a los miembros de mi familia a vender. Creo que no
tengo nada que esconderles, yo siempre he sido un observador conocedor de la situación ya que era el administrador
de muchas empresas del grupo dirigido por dos personas:
mi padre y su hermano quienes, a pesar de las apariencias,
no se llevaban bien.
Primer factor, y terrible para un negocio familiar: el desacuerdo. En un negocio familiar, el desacuerdo es una auténtica
hecatombe. Generalmente se debe a cuestiones de luchas de
poder o problemas de celos. Los celos son el cáncer de una
empresa familiar. Y podría hablarles largo y tendido de esto,
yo lo he sufrido. Generalmente, las personas inteligentes no se
salvan de esta enfermedad y éste es a menudo el problema que
corrompe las empresas familiares hasta llevarlas a desaparecer.
Voy a hablar en un primer momento de los aspectos negativos
y después todos los puntos que, a mi parecer, son positivos. Yo
he vivido todo esto en mi propia carne.
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El segundo factor es el cansancio producido por el gran
esfuerzo exigido a todos los socios de la familia, trabajen
o no en la empresa familiar. Tenían la sensación de haber
construido un imperio durante sesenta años y no haber sido
suficientemente recompensados. Creo que, para la perennidad de un negocio familiar es necesario que los dividendos,
el fruto del trabajo, sean importantes. En una empresa familiar, cuando ciertos miembros de la familia ostentan posiciones importantes, salarios importantes, a menudo muy
merecidos, los dividendos de los accionistas que no trabajan
en el negocio deben ser suficientemente razonables como
para que tengan ganas de quedarse. Lo que estoy diciendo
es una banalidad pero es una banalidad que no se respeta siempre en los negocios familiares. En nuestro grupo, si
los dividendos hubieran sido más generosos, en detrimento
quizás de un mayor desarrollo, algunos miembros de la familia no habrían vendido.
El tercer factor es que puede que haya un número demasiado reducido de familiares trabajando en la empresa. Es evidente que en una empresa familiar debe
haber miembros de la familia, eso sí, siempre y cuando
los puestos ocupados por estos correspondan con sus
competencias. Y en nuestra familia, que era un grupo
que daba trabajo a 12.000 personas, cometimos el error,
desde mi punto de vista, de asignar a veces puestos,
por razones políticas de accionariado, a personas que
no los merecían. En mi caso esto resultó ser nefasto.
Estos son los 3 factores que me han hecho comprender
el porqué y el cómo de mi situación actual. Me gustaría añadir también que la familia vendió muy bien y
que los miembros de la familia que se marcharon lo
hicieron con mucho dinero, lo cual es muy positivo. No
hubo rencor alguno.
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Me gustaría subrayar un último punto, que es un asunto
un poco difícil, un poco técnico pero, después de todo, tenemos que decirnos todo ya que creo que este factor no se ha
mencionando nunca en la prensa, más relacionado con la
política que con la economía. La prensa puede que conozca
mejor la política o el mundo artístico pero no conoce bien
la economía, en lo cual incluyo también a los políticos, que
a menudo no tienen ninguna visión económica porque no
han trabajado nunca, ni de cerca ni de lejos en las empresas.
Podemos apreciarlo hoy en día. Están un poco perdidos en
una crisis a la que debemos plantarle cara.
Es un punto difícil y, cuando os miro, veo una pirámide
de edades que es muy interesante. Una de las razones por
las que mi familia vendió es porque el Consejo de administración era totalmente homogéneo y las personas que lo
dirigían, si bien eran muy inteligentes, eran demasiado mayores. Todos compartían el mismo perfil, habían evolucionado juntos, tenían los mismos miedos, las mismas preocupaciones y es difícil superarlas cuando la edad gana terreno
a la energía y al espíritu emprendedor y de cambio. En el
Consejo de administración de una empresa familiar debe
intentarse establecer una buena pirámide de edades, lo cual
es también aplicable a la gestión de la empresa. Lo digo
con un absoluto respeto hacia mis tíos y tías, y mi padre
también, todos ellos eran unas personas extraordinarias. Mi
padre fue Ministro de Justicia del presidente Pompidou, Secretario de Estado de Finanzas y del Presupuesto, diputado
y alcalde del ayuntamiento de Reims durante 18 años. Mi
tío, Pierre Christian, fue vicepresidente del Senado francés
y ha realizado una excelente carrera política desde hace
más de cincuenta años. Mi tío Claude ha sido el presidente
de Champagne Taittinger durante décadas, ha escrito libros,
es un hombre muy culto.
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He mantenido muy buenas relaciones con todos los miembros de mi familia pero la edad es un factor clave en la reflexión sobre la transmisión. Mi tío solía decirme: «PierreEmmanuel, cuando tenga sesenta y cinco años, tendrás que
decirme si estoy haciendo estupideces, si ves las cosas de
forma diferente a como las veo yo». Cuando tuvo sesenta y
cinco años entendí que no quería que le dijera nada. Cuando tuvo setenta años, sus hijos no podían decirle ya nada.
Pasó algo parecido con mi padre, por quien siento una intensa admiración. Cuando uno llega a los setenta y cinco
años, no soporta que le contradigan, lo cual es comprensible, y se aprecian más los consejos de los colaboradores que
le siguen la corriente que los de los colaboradores con más
visión. En Francia, hay un gran número de familias que han
conocido estas situaciones. Por ejemplo, la familia Boussac
en el sector textil o las familias Floirat en el sector de la
información, entre muchas otras. Y es que en las familias
llega un momento en el que la pasión, el gusto del poder y
el sentido de la inmoralidad predominan sobre la realidad.
Para el buen gobierno de las empresas familiares es necesario que el accionista, a menudo fundador, a menudo pionero,
a menudo visionario, a partir de un determinado momento
acepte ser un accionista más y se preocupe únicamente de
la transmisión y del gobierno de la empresa. Puedo decirles que yo mismo, que cumpliré dentro de poco 56 años,
soy cuatro veces abuelo y he hecho incluir en los estatutos
de mi sociedad que la dejaré, como mucho, cuando tenga
setenta años, y después seguiré siendo accionista pero sin
trabajar en el gobierno de la empresa, en calidad de presidente del Consejo de supervisión ni como presidente del
Comité ejecutivo. Me he dado cuenta de que si no, se crea
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un Consejo de supervisión en el que se incluyen amigos de
su generación y, así, el presidente del Comité ejecutivo no
puede trabajar.
Mi hermana, que era Presidenta del Comité ejecutivo de
nuestro grupo familiar, a la edad de cincuenta y cinco años
tenía que discutir con un Consejo de supervisión muy conservador. Ella debía rendir cuentas ante el Consejo de supervisión, ante personas muy inteligentes pero cuya energía y
voluntad emprendedora se veía mermada por su edad. Una
vez más, les aseguro que no era un problema de inteligencia,
era un problema de energía, de voluntad, de voluntad de invertir y de no encerrarse, de confianza. Me he dado cuenta
de que en muchas empresas familiares, y les hablo con el
corazón, llega un momento en el que los grandes líderes dejan de querer incluso a los hijos, incluso a los nietos. Es algo
asombroso pero lo hemos visto en muchas empresas.
A pesar de ser unos inventores sobresalientes, con el paso
de los años, han abocado al fracaso a empresas en plena
ebullición. Ahora me viene a la cabeza el caso del señor Jean
Mantelet, creador de Moulinex, cuya empresa ha pasado por
momentos muy complicados, o también el caso de la Cristalería de Arques, que seguía siendo dirigida por el señor
Durand cuando éste pasaba ya de los 85 años. Y volviendo a
la región de Champagne, podemos encontrar el caso de una
empresa que generaba grandes beneficios, Marne et Champagne, una empresa desconocida por el gran público pero
que comercializaba decenas de millones de botellas cada
año y que estaba dirigida por un gigante de la profesión, el
señor Gaston Burtin. Él fue genial durante cincuenta años
pero los diez últimos años de su vida profesional fueron una
auténtica debacle. Actualmente, la empresa ha cambiado de
manos y lo ha hecho en unas condiciones poco deseables.
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Para mí, las perspectivas positivas que los grupos familiares tienen ante sí son muy simples. Tenemos una ventaja
considerable respecto a los grandes grupos o a los pequeños grupos no familiares: el factor humano es esencial para
nosotros. Y, para mí, no se consigue absolutamente nada
sin el factor humano. Es esencial, tenemos la posibilidad de
reaccionar mucho más rápido en nuestras familias que los
grandes grupos ya que, cuando las transmisiones se hacen
bien, las decisiones se toman muy rápido. Hoy, tenemos que
hacer frente a la crisis económica en el mundo y en Europa
y no cabe duda de que el hecho de que cualquier empresa
familiar suela reaccionar mucho mejor y más rápido constituye una ventaja considerable. El tamaño mediano de las
empresas también puede ser una ventaja, en el mundo de
los negocios estamos encontrando verdaderos colosos con
pies de barro. Los negocios familiares gestionados de forma
más cercana resisten mejor a las crisis.
Otra ventaja conocida es que tenemos el derecho a poder
establecer una política a largo plazo, lo cual no se hace en
los grandes grupos en los que a menudo se da prioridad al
medio y corto plazo ya que impera el objetivo de una rentabilidad inmediata y elevada.
En referencia a la cuestión de la edad, me viene a la cabeza la frase que me dijo Edmond de Rothschild, banquero:
«Las finanzas son un deporte de viejos, hasta los cuarenta años sólo hay que dedicarse al comercio». Por otro lado,
Albert Frère, uno de los financieros más importantes del
mundo, es miembro de pocos Consejos de administración,
sólo participa en este órgano en aquellas empresas en las
que posee un alto porcentaje de acciones. Se ha rodeado de
un equipo joven a los que sabe hacer trabajar y reflexionar.
Él sigue teniendo una actividad social muy intensa que le
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lleva a reunirse, en comidas y cenas hábilmente elegidas y
organizadas, con las personas más importantes del mundo en el campo de la política y los negocios. Así, recopila
información, sus equipos la analizan y luego le aconsejan
para orientar sus inversiones y operaciones financieras que,
a menudo, son sobresalientes. Albert Frère es un hombre
que dedica mucho tiempo a la reflexión y al diálogo y, por
otro lado, sus equipos tiene el deber de actuar y de obtener
resultados.
Aquí les he planteado algunos puntos de reflexión que provienen de una aventura vivida en el seno de una familia
por la que siento un respeto absoluto. Sepan que mantengo
una relación muy cercana con mis tíos, tías y con mi padre,
con el que hablo de estas cuestiones y que, con el paso del
tiempo, comparte la misma opinión que yo. Me han dicho:
«Deberíamos haberlo hecho de forma diferente, deberíamos haber organizado mejor nuestra sucesión, deberíamos
haber planteado la evolución de los miembros de la familia
de forma diferente».
Terminaré mi intervención con lo siguiente: en nuestra empresa familiar de champán he intentado desde el primer
momento rejuvenecer la empresa y he establecido una pirámide de edades inteligente. La edad media es de treinta
y ocho años. A pesar de que todavía no tengo la edad de
Albert Frère, ya estoy planificando mi futuro y pienso que
la ventaja de la juventud es esencial. Por ahora, tengo una
edad en la que todavía no me he vuelto susceptible, sigo
soportando gustoso las contradicciones y me gusta estar rodeado de personas claramente más inteligentes que yo.
Pues bueno, esto es lo que quería transmitirles de forma
calurosa y humana. Ya que sé que ahora tengo que enfren-
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tarme a personas que, en muchos casos, han creado grupos
familiares importantes y prósperos. Les he contado mi experiencia y me gustaría decirles que el champán es un producto de la tierra, un producto de la sensatez y que ahora
no hay nada mejor que la sensatez para plantar cara a las
dificultades temporales, pero no por ello menos importantes, a las que tenemos que enfrentarnos. Sea como sea, estaré encantado de responder a sus preguntas y paso ahora la
palabra al señor Lombard. Quizá él vea las cosas de forma
más técnica, eso es lo que creo y espero. Espero que mi participación permita establecer un debate entre nosotros
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Family Values for Sustainable Success
Barcelona, 8 de octubre de 2008
Sr. D. Thierry Lombard Graduado en Económicas, Universidad de Ginebra
Banco Lombard Odier desde el año 1972.
Managing Partner en 1982 y Senior Partner de 1985 a 2008
Consejero en el Family Business Network
Fundación del Comité Internacional de la Cruz Roja
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M
uchas gracias por recibirnos en Barcelona, una ciudad a la que queremos mucho. La misión no va a
ser fácil: seguir este diálogo y explicar con transparencia y sensibilidad qué es una empresa familiar, lo que ésta
representa con toda su grandeza, todo su potencial y también
lo que es, a veces a través de las dificultades que atraviesa. Pierre-Emmanuel, muchas gracias por su testimonio.
Todos, en calidad de banqueros o de empresarios familiares, hemos escuchado alguna vez testimonios de este tipo.
Creo que es muy enriquecedor compartir las trayectorias
de esas empresas, la pasión, la trayectoria de las familias...
pero pocas veces he escuchado una exposición tan profunda. Nos alegramos de que Pierre-Emmanuel y su familia hayan recuperado aquello que corría por sus venas, que estaba
en su historia y que lleven a la compañía a nuevos éxitos y
nuevos desarrollos.
Antonio, muchas gracias por recibirnos… Es siempre un
placer compartir con ustedes el mundo de la empresa familiar, un mundo al que estamos tan vinculados. Yo no tengo
burbujas, o más bien, las evito en la medida de lo posible:
intentamos evitar las burbujas de Internet, evitamos la burbuja de los créditos. Voy a intentar explicarles cuales son
los elementos de gobierno de nuestra empresa y de nuestro
“Partnership”… Después, quizá también podamos reflexionar un poco sobre nuestro punto de vista sobre el mundo, el
mundo financiero actual, creo que es algo que nos interesa
a todos.
Voy a explicarles rápidamente algunos detalles de nuestra
historia y de nuestros fundadores, cuáles han sido los documentos y reglas de base que nos han permitido llevar nuestra sociedad desde 1796. Me gustaría plantear «de qué sirve
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tener doscientos años cuando uno se dedica a la gestión de patrimonios» o «si es realmente útil tener doscientos años de historia
cuando se gestionan patrimonios». Después perfilaré algunas
reflexiones de nuestros compromisos en el campo de la Empresa Familiar. Podrán encontrar una tercera explicación en
este libro que hemos publicado sobre la filantropía, el futuro y sus retos.
Una empresa son las personas. En nuestro caso es el señor Henri Hentsch que se asocia con el señor Jean Gédéon
Lombard y que, después de haber trabajado juntos durante
cuatro años, deciden separarse. Cada uno continúa con su
actividad bancaria: uno en el seno de la familia Lombard
y el otro en la familia Hentsch. La familia Odier se unió a
nosotros el 1 de abril de 1830, lo que me permite decirle a
mi socio Patrick Odier que se trata de una asociación del
“uno de abril”. Es la creación de otro banco privado, el banco
Darier, es la fusión de Darier-Hentsch y es el hecho de que
nos hayamos reencontrado en 2002 la familia Hentsch, la
familia Darier, la familia Odier y mi propia familia, para
recrear un grupo de banqueros privados de cuatro familias
que habían creado sus propias bancas privadas en Ginebra.
La empresa son hoy ocho socios gestores, dos mil colaboradores, una presencia en todo el mundo y ciento sesenta mil
millones de activos –me atrevo a decir que estos activos están
fluctuando ligeramente a la baja estos últimos días–. Son unos
conocimientos globales de análisis y de gestión, es una continua inversión en tecnológicas y es también tradición y valores.
Nuestra presencia, en América, en Europa y en Asia. Es también el mensaje formidable que recogen las cartas, la historia, los recuerdos de nuestras familias y de mi familia. Cuando
pienso en todos los emails que recibo de mi hijo, los sms, siento que estos no puedan pasar a las generaciones futuras.
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La empresa es el hermoso intercambio entre Alexis Lombard, tercera generación (yo soy la sexta) y su hijo Albert,
cuarta generación, sobre sus respectivas visiones a finales
del siglo XIX, entre Nueva York y Ginebra, sobre lo que
significa nuestra responsabilidad como banqueros. La empresa también es innovación y experiencia, entusiasmo y
raciocinio, audacia y prudencia. Es, en definitiva, este difícil ejercicio de combinar distintos ingredientes, como en
la cocina, y encontrar el equilibrio justo entre los distintos
componentes.
Es un bonito mensaje que intercambiábamos la semana pasada en Nueva York en el contexto de una asociación que
tenemos con “Generation” y con Al Gore en el campo del
desarrollo sostenible; el mismo que transmitía Alexandre
Lombard, con su decisión de no invertir en los estados de
sur, durante un viaje, en 1.840 a Estados Unidos. De hecho,
a pesar de que el desarrollo económico de los estados sureños era más fuerte que en los del norte, para él, este desarrollo no estaba basado en un modelo económico sostenible. Y,
en el fondo, posiblemente, lo mismo que vimos a principios
del siglo XIX, en la dimensión económica, es lo mismo por
lo que creemos que debemos luchar por el futuro de nuestro planeta.
Una empresa es también la capacidad de adaptarse, la capacidad de cambiar. A veces tengo la tentación de compararnos
con un ordenador: está compuesto por un hardware que es
relativamente estable y por un software que hay que ser capaz de tirar a la basura, cambiarlo, adaptarlo. La empresa es
también psicología. Este trabajo no es una ciencia, es ciencia y
psicología, es una estructura en la que vivimos, día a día, es el
contacto con nuestros clientes, con los mercados y con nuestros colaboradores. Es el deseo de escuchar, la capacidad de
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aunar a especialistas para cubrir juntos competencias generalistas, estar fuera de los ciclos, ser capaz de no seguir las modas,
de ser responsable y preocuparse por el mañana.
Me acuerdo a menudo de un empresario que me decía: «Pero,
a fin de cuentas, el criterio de un jefe de empresa es dormirse por
la noche con alguna preocupación para el día siguiente», y creo
que esto es cierto y es importante. Hace poco intentamos
analizar nuestro ADN y plasmarlo en siete valores. Nuestro ADN es nuestro principio: el ADN es un ser humano, es
una responsabilidad de crear y gestionar patrimonios, es la
escucha, es la comprensión, es el control, es estar más en
el mundo de la exclusividad que en el mundo del lujo, es
una fuerza extraordinaria y, sobre todo ahora, es la fuerza
del tiempo, es tener tiempo y querer perdurar en el tiempo,
es intentar ser simple. En este sentido, nos enseñaron los
productos estructurados y nos dijeron que eso era genial
pero no lo entendimos bien y no lo hicimos. Es por tanto
ser capaz de decir “No”: «No entiendo y aunque parezca muy inteligente, no lo voy a hacer». Y finalmente, es la mirada hacia
el resto del mundo. Ésta ha sido una ventaja que ha tenido
nuestro país, nuestro pequeño país. Al ser un país pequeño,
si no hubiera sido capaz de ir al extranjero, de comprender
el extranjero, Suiza no habría sido lo que ha sido ni lo que
es ahora.
Leyes y reglamentos sobre nuestra estructura: somos un
partnership. Hemos mantenido la forma de sociedad personalista, por lo que no tenemos acciones, sólo somos unos
socios que aportamos capital a la sociedad, aumentamos
nuestro capital a lo largo de los años y a lo largo de nuestra
actividad bancaria y, el día en el que nos retiremos, retiraremos nuestro capital. El “capital”, entre comillas, sólo nos
pertenece a título personal, no pertenece a nuestra familia.
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Si mañana o esta tarde me atropella un tranvía en Barcelona, lo único que recibirán mi mujer y mis hijos es el capital
que tengo en el banco. No tendrían ningún derecho sobre el
banco, el valor del banco, la posibilidad de continuar en el
banco como miembro de la familia Lombard o de ser propietarios. Probablemente mis siete socios querrán tener a
un Lombard en el banco y seguir así la tradición de seis
generaciones pero, en realidad, no tenemos este derecho.
Y ahora vuelvo a una observación que nos han hecho. En
calidad de socios de esta casa, yo me siento y nosotros nos
sentimos intermediarios, personas responsables. Voy a citar
la metáfora de la huerta en la que hay árboles viejos, árboles
nuevos, árboles que dan muchos frutos y árboles que no
dan frutos en los cuales invertimos hoy. Y tenemos la suerte
de cosechar frutos año tras año. A veces, es necesario cortar
algunos árboles, también hay que plantar nuevas especies.
Para nosotros, esta plantación de nuevas especies significa
desarrollarnos en todo el mundo: en Asia, en Europa, con
nuevas sucursales... Y todos los años vamos apartando frutos para tener reservas y provisiones en los años más difíciles. El dinero disponible es el fruto de nuestro trabajo y
del capital que tenemos en el banco. Por lo tanto, no existe
la voluntad, el deseo o la necesidad de aumentar el valor de
la empresa, tal y como ocurre en la Bolsa con los valores o
un “Goodwill”. Pero sí existe la preocupación permanente
de tener una empresa sana, una empresa rentable, poder
invertir para el futuro, poder recompensar a los ejecutivos
y colaboradores con dinero líquido y no con opciones sobre
acciones y poder contar con una remuneración justa por el
riesgo y la responsabilidad dentro de la empresa.
A día de hoy, somos cuatro representantes de los cuatro
apellidos de la empresa y cuatro socios que se han unido
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a nosotros en estos veinte últimos años. Entre ellos tenemos el placer de contar con una socia que nos ha aportado, por su personalidad, sus cualidades y su sensibilidad,
muchos elementos. El dibujante Gabs me trazó un dibujo
sobre el acuerdo de colaboración, que subyace en la base de
este equilibrio entre dos elementos: el factor de valor, que
es el factor legitimacy, la legitimidad de las familias y de
nuestras familias en relación con la empresa, y el equilibrio
en lo referente a las competencias. Para nosotros y nuestro
partnership, el objetivo es encontrar ese difícil equilibrio
entre los conocimientos, y no sólo los conocimientos sino
también los valores, y una posición legítima en la empresa.
Y éstas son las reglas que están escritas, unas reglas interesantes como podrán observar en unos minutos. Al comparar
el contrato de 1830 y el de 2008, se puede apreciar que los
grandes principios del primero perduran en el segundo. En
un mundo que publica leyes y reglamentos a diario, es interesante observar que los principios básicos que nos han permitido gestionar esta empresa durante doscientos años, el
espíritu y la sensatez de nuestros contratos y del documento
de base que nos permite gobernar la empresa en la gestión
de los riegos, en el reparto de las pérdidas y ganancias y en
el consenso. Es decir, tomamos decisiones que todos hemos
debatido, discutido y el día en el que se toma la decisión, se
aplica, lo cual es una inmensa ventaja en una empresa. En
este principio, que para mí es inmutable, se basa el hecho
de que lo que es bueno para la empresa hay que hacerlo,
incluso si es difícil. He tenido que tomar la decisión de distanciarme de alguno de mis socios, que estaban enfermos o
que tenían dificultades, y lo hice por el bien de la empresa.
Incluso si uno se encuentra con un primo socio en una empresa quien, en un momento dado, por razones de salud, no
puede asumir esta responsabilidad hay que tener el valor de
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tomar decisiones que pueden resultar difíciles pero se hace
por el bien y por el futuro de la empresa.
Nuestra perennidad se basa en las reglas que hemos heredado desde el siglo diecinueve, en compartir experiencias
entre las distintas generaciones. Si subrayo las ventajas de
una sociedad como la nuestra, es porque nuestro tiempo de
reflexión es de veinte años. Es el tiempo que tiene una generación para construir su responsabilidad en el seno del banco. He tenido el placer de trabajar durante veinte años con
Pierre Keller como socio senior y ahora tengo el placer de
tener como socio junior a Hubert Keller, su hijo. Por lo tanto, podemos apreciar constantemente esta mezcla de dos o
tres generaciones que, posiblemente, consigan que estemos
un poco más protegidos –toquemos madera – en este sector
gracias a los conocimientos y la experiencia en nuestra empresa. Y para ello hace falta una planificación meticulosa,
una constitución importante de fondos y reservas, por lo
tanto, hace falta capital a largo plazo, hace falta tener la capacidad de ahorrar un cinco, diez, quince por ciento de estos
frutos de los que hablaba antes para poder asegurar así el
futuro de nuestra empresa. Como no hemos dado un valor
monetario a la empresa, no tenemos fondos de comercio.
Es evidente que si fuéramos una sociedad con cotización en
Bolsa, no podríamos elegir a algunos de nuestros jóvenes
socios si ellos tuvieran que comprar el valor del fondo de
comercio de la empresa; en cualquier caso hace veinticuatro
meses esto hubiera sido más difícil que ahora.
La ventaja de contar con doscientos años de gestión del patrimonio reside en el hecho de que me encontrase a finales
de los noventa este precioso documento, que es un análisis
de nuestra empresa sobre los ferrocarriles ingleses en 1.840.
Y pueden hacer un paralelismo total con la situación ante-
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rior a la explosión de la burbuja de Internet entre lo que era
la especulación en el mundo del ferrocarril del siglo diecinueve y lo que ha sido ahora todo eso que no conseguíamos
entender de Internet. Por lo tanto, a veces, es útil volver a estos viejos documentos ya que, desgraciadamente, la historia
se repite y, sobre todo, en el sector de las finanzas y hemos
visto tristes ejemplos de ello estas últimas décadas.
Si en los próximos años tengo que encargarme de las finanzas, al igual que Edmond de Rothschild y Albert Frère, tendré
muy presente esas voces que dijeron a principios de este siglo:
«He dejado de entender lo que está pasando con los productos estructurados y los mercados financieros». Nosotros les escuchamos
y muchos más deberían haberlo hecho. Podemos citar aquí a
un grupo relojero suizo, el Grupo Swatch. He tenido el placer
de hablar durante veinte años con su salvador, el hombre que
tomó el poder de este grupo que estaba en quiebra, Nicolas Hayek. Él pensaba que había una gran confusión en los mercados
bursátiles entre buena gestión de una empresa y su valor bursátil, esto le ponía muy nervioso y una vez me dijo: «Mi empresa
no vale lo que la Bolsa dice que vale, vale lo que nosotros invertimos,
todo lo que hemos hecho y la capacidad que esta empresa tiene de
seguir presente en todo el mundo, su capacidad de invertir y desarrollarse en el bello oficio de la relojería».
Voy a agilizar un poco mi ponencia; éste que acabo de nombrar es un bello ejemplo de meritocracia y de legitimidad. Ahora somos entre seis y siete; tengo el placer de tener a mi hijo
que entró el uno de enero en esta empresa y vamos a intentar
que este hombrecito avance para el futuro. Se trata también
de un ejercicio de planificación, a Hubert Keller le pregunté:
«El banco, esta casa, ¿qué era para ti, cuando eras niño y tu padre
era socio en el banco?». Me dijo: «Era alguien que estaba todas las
noches sentado en la mesa familiar con nosotros». La empresa de
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la familia también está ahí en torno a la mesa familiar. Ésta es
una bonita imagen para ser conscientes de que es necesario
el diálogo entre esas dos generaciones, una de las cuales debe
delegar la responsabilidad, el poder y ayudar a los jóvenes.
Para mí son esenciales los mensajes transmitidos a las generaciones más jóvenes. Voy a decir un par de cosas más: la modestia es la mejor herramienta de gestión de una empresa. Hay
que estar siempre atentos a lo que hace la competencia, como
el hombre que decía que: «No he sido más inteligente que la competencia, sólo he mirado lo que hacían y he intentado hacerlo un
poco mejor». Creo que esto lo ilustra perfectamente. Ser capaz,
como empresa familiar, de salir como un corredor de maratón
o como alguien que quiere alcanzar la cima del Himalaya y
del Everest, saber utilizar la energía inteligentemente a largo
plazo y no haciendo sprints de cien metros. Es también tener
personas jóvenes, ser capaz de aceptar los retos que estos nos
plantean; incluso si no se está siempre de acuerdo con ellos,
el diálogo con los jóvenes es la mejor forma de seguir siendo
capaz de dirigir una empresa. Sentir pasión por su trabajo y
estar orgulloso de su empresa es la mejor herramienta a desarrollar. “La riqueza”, hemos publicado un pequeño libro sobre
el tema, es justamente, en la gestión y en el patrimonio, el sentido común, esa responsabilidad de los jóvenes de Taittinger
de decir «No, ni hablar» en cuestiones del futuro de la empresa.
Ser consciente de que hay cosas muy bellas en el patrimonio
financiero, pero que éste conlleva también mucha responsabilidad. Es la dimensión ecológica, una dimensión filantrópica
para comprometerse con la sociedad y el futuro. Supone también ser conscientes de que las necesidades actuales estamos
mirándolas a nivel global y de que a veces eso nos impide ver
que a nuestro lado puede haber alguien que necesite nuestra
ayuda y nuestro apoyo. Es la dimensión que, en principio, tenemos todos, gestionar nuestras empresas y de, al mismo tiempo,
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comprometernos con la sociedad. En este sentido, hemos publicado tres libros: «Who, me?» una reflexión sobre la sucesión,
«Why me?», una reflexión sobre la riqueza y «Why others?», una
reflexión sobre la filantropía.
Me gustaría comentarles algunos puntos sobre la situación
actual tal como la vemos. Lo primero: ¿Habíamos previsto ya
lo que ha pasado? La respuesta es sí y no. No entendíamos
el mundo de los productos estructurados, no entendíamos los
nuevos modelos económicos y de remuneración y de participación que habían establecido las entidades bancarias. Pensábamos que el crédito y los tipos de interés habían llegado a unos
valores peligrosos. Ahora, igual que con la burbuja de Internet,
tenemos la impresión de que algo iba mal pero no sabíamos
que iba a hacer estallar el problema.
Hay varias cosas que me hacen gracia…, para empezar, me parece que no siempre es fácil ser banquero, el otro día me preguntaban: «¿Cómo se puede ser banquero hoy, con todos los errores que esta industria y este oficio han cometido?». Si miramos la
historia, durante la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos,
a la hora de llamar a filas a sus ciudadanos, intentó definir cuáles serían las personas indispensables para la economía americana y que, por lo tanto, no debían ir a la guerra, y cuáles eran
las personas que no eran útiles durante la guerra y que podían
reincorporarse a sus trabajos tras la guerra. Las dos profesiones
que se escribieron inicialmente en la lista fueron: floristas y
banqueros. Se nos consideraba, como los floristas, poco útiles
para la economía.
¿Qué ha pasado? Pues hubo una época de tipos de interés bajos, durante demasiado tiempo que provocó que la población
se endeudara cada vez más.
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Tengo la impresión de que nos encontramos en un mundo
que tiene que reinventarse desde el punto de vista económico
y financiero, y esta tarea va a ser ardua. Nunca hemos vivido
una crisis económica como la actual. Hasta ahora, hemos tenido una economía americana construida sobre el crédito y el
consumo y ahora todos debemos aprender cómo funcionan
las cosas. Hemos llegado a una fase en la que las autoridades
americanas han tomado medidas para evitar la paralización
del sistema por lo que este riesgo de paralización está más o
menos bien protegido. Sin embargo, no se ha encontrado todavía una solución para el problema de la confianza. Todo lo que
se ha hecho y que se está haciendo no devuelve la confianza
al sistema por lo que la situación va a ser difícil y peligrosa
hasta que vuelva a haber confianza y liquidez. Pero también
tenemos otra espada de Damocles: todos los problemas económicos ligados a los créditos y al sector inmobiliario.
Ahora nos encontramos en una situación en la que el sistema
está protegido. Pero todavía no tenemos respuestas para los
problemas de liquidez y, probablemente, deberán pasar varios
años hasta que el sistema sea capaz de reestructurarse y reorganizarse. Vemos también riesgos en los hedge funds; es una
industria que va a perder de aquí a final de año aproximadamente un tercio de sus activos, pues se había desarrollado de
forma poco controlada. Vemos también riesgos importantes
en el sector bancario, que tiene un peso muy importante en las
economías occidentales, recordemos por ejemplo que la UBS
representa cinco veces el tamaño de la economía suiza.
Muchas gracias por su atención. Finalizo aquí mi intervención y si les parece bien, iniciaremos a continuación el coloquio, donde gustosamente responderé a sus preguntas.
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Coloquio
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Sr. D. Antonio Gallardo
Y ahora pasamos la palabra al público para que puedan plantear
cuestiones a los conferenciantes. Las conferencias de ambos, del
señor Taittinger y del señor Lombard, han sido muy interesentes
así que estoy seguro de que tendrán preguntas que plantearles.
Voy a empezar por mí mismo, siempre hay alguien que tiene que
comenzar. Tengo una pregunta para el señor Taittinger. Es muy
interesante todo lo que nos ha contado sobre el problema que
hubo en su familia. ¿Tiene en el Consejo de administración o en el
Consejo de supervisión a consejeros independientes, a personas
que no sean de la familia ni amigos de ésta?
Sr. D. Pierre-Emmanuel Taittinger Antes sí que teníamos, cobraban unos honorarios muy
altos y siempre estaban preocupándose por poder conservarlos. Cuando entendieron las luchas internas entre
los seniors de la familia, que eran personas, repito, inteligentes y brillantes, estos consejeros externos se mostraron en ocasiones demasiado prudentes. Los miembros de
la familia con más edad suelen tener mucha experiencia
y saben comprar el silencio. Por lo tanto teníamos unos
administradores externos, muy bien remunerados que,
como no querían ofender a nadie, preferían callarse antes que plantear hechos que pudieran resultar incómodos para determinadas personas del Consejo. Me gustaría añadir aquí que, en lo referente a las cuestiones de la
edad, espero no haber ofendido a nadie.
La última operación de venta de todo el grupo a los americanos y la posterior compra de la parte del champán, ¿ha sido
una operación positiva o negativa para usted? ¿Vendió esta
parte a un precio mayor al que la compró posteriormente? ¿O
fue al revés?
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Sr. D. Pierre-Emmanuel Taittinger Es una excelente pregunta. Estoy seguro de que la historia
que les voy a contar en treinta segundos va a asombrarles.
Cuando pasé por la difícil prueba de vender nuestro grupo,
mi tío me había dicho: «Quiero vender el grupo, me jubilo y
quiero venderlo todo». Convenció a todos los miembros de
la familia excepto a mi padre. En ese momento yo, en contra de mi voluntad, tuve que ponerme de parte de mi tío
para vender el grupo ya que yo estaba al servicio del champán Taittinger y, por lo tanto, me vi obligado a presentar
el grupo ante diferentes compradores. El grupo Starwood,
que fue el que lo compró, nos planteó una pregunta cuando
les recibimos. Fue el presidente de Starwood, Barry Sternlicht quien preguntó a mi tío: «Señor Taittinger, ¿está seguro de
querer vender su apellido? Conserve al menos la parte del champán, es su apellido, su historia. Venda el resto pero conserve el
champán». Y mi tío respondió: «No», –cuando había sido él
quien había dedicado más tiempo y trabajo a esta empresa–. Creo que él quería que la empresa muriera con él. En
un momento dado, la pasión y la edad, a pesar de que vayan
acompañadas de una calidad intelectual excepcional, pueden ser enemigas de la sensatez. Esto ha sido mi vivencia
personal. Hoy me alegro de haber recuperado la casa pero,
por las pujas que hubo para su compra, calculo que me costó 160 millones de euros más que si hubiéramos alcanzado
previamente un acuerdo para quedarnos con la rama del
champán Taittinger.
Incluso si hay crisis, el champán tiene ante sí unas brillantes perspectivas, siempre y cuando no se hagan estupideces.
Me gustaría insistir en el hecho de que encontré con el banco Lombard Odier Darier Hentsch a personas. Personas que
confiaron en mí sin necesidad de firmar un contrato, sólo
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con el acuerdo que establece la confianza y un apretón de
manos. Para conseguir el resto del capital y aliviar nuestra
deuda, fui a ver a mi hermano Vladimir, que trabaja en ese
banco, junto con el señor Hugues Riché, encargado de la dirección de la filial francesa. Ellos encontraron en tres semanas a seis familias europeas que nos ayudaron a consolidar
nuestro capital. No tuve que pagar ni un solo franco en concepto de honorarios. Se hizo con un apretón de manos. No
visité ningún banco tradicional como Rothschild o Lazard,
que nos hubieran costado una verdadera fortuna.
El Banco Lombard nos propuso a seis familias sin pedir ni
un céntimo. Es una de esas cosas que no se olvidan nunca.
Y éste creo que es el valor de un gran banco familiar, un
gran banco familiar con unos profundos valores suizos.
Estos valores han sido esenciales en la reconstrucción de
esta empresa. Encontramos a seis familias quienes, en un
plazo de veinte días, aceptaron invertir en nuestro patrimonio a largo plazo. Estas familias consideraron positivo
invertir en el sector del champán. Es una forma de dar un
toque de color a una cartera de inversión apostando por
un producto successful.
Al final, todo terminó bien y todo se hizo sobre la base de
la confianza y la humanidad. Quiero insistir sobre esto
y hay un par de cosas que no he mencionado hasta ahora, es esencial ocuparse de la sucesión desde que se está
a los mandos, pensar en la sucesión y actuar con cierta
confianza, generosidad y fe en el futuro, eso es muy importante.
Le felicito. No se asombre de la pregunta que le voy a plantear, he
vivido su negocio de cerca.
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Sr. D. Pierre-Emmanuel Taittinger Muchas gracias.
Pregunta
Señor Taittinger, con toda esta experiencia, ¿cómo ha preparado
la sucesión en su empresa? Y también me gustaría preguntarle si
tiene algún reglamento para establecer si un miembro de la familia puede acceder a la gestión de la empresa ahora.
Sr. D. Pierre-Emmanuel Taittinger Para empezar, he fijado las reglas en lo que a mí respecta: salida a los sesenta y cinco años y, en caso de crisis, a los setenta.
En mi caso los problemas empezaron después. Quiero insistir
en un punto, exceptuando la experiencia, que es esencial, en la
empresa no funcionaba bien la gestión. Es decir, mis familiares
mayores no aceptaban que se les llevara la contraria. Seguían
siendo igual de inteligentes que antes pero no les gustaba que
les contradijeran, y eso es un problema.
Entonces yo he establecido ya que me iré a los sesenta y
cinco años y he creado un equipo de jóvenes brillantes en el
que están incluidos dos miembros de mi familia. Estas dos
personas han entrado pronto y son jóvenes, han entrado
a petición de la clientela francesa y extranjera que quería
que la empresa siguiera siendo familiar, lo cual es una buena baza en este sector. Somos la mayor empresa epónima
de champán. En la empresa he incluido a un chico que ha
estudiado en una escuela de comercio, la quinta escuela de
comercio más importante en Francia, la EDEC, y que tiene
también una licenciatura en historia. También he incluido
a una chica que trabaja en el servicio de marketing, es una
mujer muy comunicativa y muy bella, se llama Vitalie. Ellos
van evolucionando en un equipo de diez directivos, todos
con unas edades que oscilan entre treinta y cuarenta años.
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Y yo les he dicho: «nuestras oficinas se encuentran encima de
una abadía de hombres, cuyas bodegas han sido testigos de los
avatares de los monjes durante mil años. Se trata de una aventura humana y, dentro de unos diez años, elegiréis al mejor entre
vosotros».
Yo recibí mi educación en un colegio de jesuitas y el Padre
Rector de Saint-Joseph de Reims un día era Rector, al siguiente un simple capellán y después Rector y luego volvía
a capellán. Creo que la posición jerárquica acaba teniendo
poca importancia, lo que importa son los conocimientos de
la persona al servicio de un ideal familiar. Puedo decirles
que los diez colaboradores que he contratado están muy
contentos de formar parte de un negocio familiar que cuenta con un ideal que va más allá del dinero, forman parte de
un proyecto a largo plazo que les apasiona frente a la inseguridad que ofrecen los grandes grupos en los que se puede
ganar mucho dinero un día y estar en la calle al día siguiente. Esto es algo que está ocurriendo en el grupo LVMH, es
un grupo al que respeto muchísimo pero sé que hay muchas
personas trabajando ahí que sueñan con estar en Taittinger.
Y creo que pasa lo mismo con los grandes bancos, seguro
que a muchas personas les encantaría trabajar en su banco,
señor Lombard, estoy convencido de ello.
Pregunta
Tengo una pregunta para el señor Lombard. Uno de los principios que usted ha dicho que es importante en una empresa familiar o en un banco es divertirse. Me gustaría saber cómo lo hace
usted.
Sr. D. Thierry Lombard Creo que uno se divierte si le interesa el trabajo que realiza.
Creo que, cuando viene un joven a presentarme su currícu-
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lum para trabajar en nuestra empresa, hay un criterio que
para mí es básico: su curiosidad, su interés por lo que pasa
en el mundo, por intentar comprender, analizar y escuchar
todo lo que recibimos potencialmente como información.
El oficio de la gestión de patrimonio es un oficio que a menudo se conoce poco y mal. Es un trabajo que te permite
reunirte con personas de todo el mundo, que te permite intentar comprender la economía globalmente, lo que pasa
desde el punto de vista político, militar o económico. Me
viene a la cabeza una imagen que muestra lo que yo siento
por mi trabajo. Un día, cuando terminé de comer con el
señor Jean-Louis Dumas, propietario de Hermès, me dijo:
«Me gustaría enseñarte una cosa». Me enseñó unas pieles nuevas que había descubierto y que quería utilizar para diseñar
nuevos productos en Hermès. El banquero privado también
tiene que soñar, también tiene que ser curioso, tiene que
interesarle la economía, los sectores, las empresas… ya que
éste es nuestro negocio.
Sr. D. Pierre-Emmanuel Taittinger Querría añadir una cosa a lo que acaba de decir el señor
Lombard. Usted ha hablado de divertirse, a mí me gustaría añadir que, si bien es fundamental divertirse, también
es fundamental proponer a los colaboradores una aventura. Esta palabra es muy importante. Nuestros antepasados
conocieron la guerra, conocieron unas aventuras humanas
a menudo excepcionales y difíciles. Creo que esto es importante en nuestras empresas. No debe haber sólo dinero sino
también el placer de la aventura, de la aventura humana, un
acto de fe, una vida en un gran grupo colectivo. Creo que la
crisis nos ofrece una aventura adicional apasionante. Si sabemos encaminarla bien, las decisiones que tomemos serán
fundamentales y fecundas. No se le suele dar importancia
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a la noción de aventura, a los empleados no hay que proponerles únicamente un salario si no también, junto con él,
una aventura humana y todo esto divirtiéndose.
Pregunta
Señor Taittinger, me gustaría plantearle una pregunta. Ha señalado antes que el hecho de que haya miembros de una familia trabajando en una marca famosa como Taittinger aporta ventajas
importantes a la empresa. En el sector del champán hay marcas
que usted seguro conoce mejor que yo como Lanson, Veuve Clicquot o Moët Hennessy en las que no hay miembros de la familia
en la empresa y son unas marcas que tienen grandes ingresos.
Entonces, ¿qué aporta realmente, cuál es la ventaja de la huella
familiar en el negocio? Y la segunda pregunta es ¿cuánto tiempo
cree que va a durar la crisis? Y, si la crisis del champán es inferior
a la del vino, por ejemplo, en un 50%, ¿cuál es su opinión al respecto? Muchas gracias.
Sr. D. Pierre-Emmanuel Taittinger Voy a empezar por la segunda pregunta acerca de la duración de la crisis. Creo que dependerá de una cosa. Si en los
dos o tres próximos meses el mundo financiero, el mundo
político no tiene un Winston Churchill o un Charles de Gaulle que tome las riendas de la crisis, ésta puede durar mucho
tiempo. Ahora vamos a ver en las tres semanas próximas,
si hay en Estados Unidos y en Europa personas con talento
que digan cosas fuertes y tomen decisiones enérgicas, todo
va a depender del ingenio que los dirigentes mundiales
muestren en los negocios y en la vida política.
Esta noche he hablado con un amigo que ha hecho una larga carrera en un banco de Estados Unidos, un francés que
trabaja en el comité ejecutivo de JP Morgan Chase y le he
preguntado: «¿Hay algún hombre ahora en Estados Unidos o en
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Europa con una visión clara de la situación?». Y me ha contestado: «No veo a ninguno que diga cosas sensatas». Y esto es lo
que me preocupa un poco; el fin de la crisis depende de la
inteligencia de los hombres que están actualmente en el poder. Y, además, tenemos el problema de las elecciones en Estados Unidos ya que, cuando América estornuda, el mundo
se constipa. Pasa lo mismo con el champán, cuando Moët &
Chandon estornuda, el champán coge la gripe. Ruego todos
los días por que la casa Moët & Chandon lleve el timón ya
que es ella la que dirige el barco. Por lo tanto, pienso que la
crisis dependerá del talento de los hombres que están en
el poder, puede acabarse rápido si se toman ya decisiones
inteligentes y, si no, durará mucho más. El barco va a flotar
o a dar bandazos a merced del viento.
Y, en lo referente al negocio familiar, el hecho de llevar el apellido de la marca es una ventaja considerable en el aspecto de
la comunicación. Si hablo en la televisión, es el señor Taittinger
directamente quien habla de su producto. En un momento en
el que los vinos con alcohol sufren las leyes anti alcohol, es
una ventaja llevar el apellido de una marca. También es una
ventaja por que en todo el mundo, y eso me ha asombrado
siempre, lo primero que me preguntan es: «¿Tiene hijos? ¿Están
en la empresa?». Y a mi propia hija, Vitalie, que tiene veintiocho
años y que viaja por todo el mundo, ahora está en Japón, ya le
preguntan lo mismo. En el mundo del champán, del lujo o de
la banca, la tradición y la herencia son muy importantes. De
hecho, mi familia forma parte del negocio desde 1734 con otro
apellido, antes era la familia Forest, uno de mis bisabuelos. Por
lo que eso cuenta.
En el caso de Pommery, Lanson y Moët, aunque las marcas
no lleven el apellido de los propietarios, estas son marcas
de empresas familiares, no lo olvidemos. El señor Vranken
45
dirige la casa Pommery y ha puesto su apellido en las etiquetas y la dirige como una empresa familiar. El señor Bernard Arnault ha incluido a sus propios hijos en la empresa,
tanto su hijo como su hija tienen un papel importante en
este grupo familiar. Pasa lo mismo en el caso de Lanson,
grupo que ahora gestiona un amigo mío, Bruno Paillard. Él
también dirige una empresa familiar. Tal y como he dicho
antes, una de las causas del éxito del mundo del champán,
como del mundo del vino en general es que lo dirigen familias que llevan las cuentas de su propio negocio y, de esto
modo, evitan muchos escollos. Los grandes grupos no tienen demasiada visión a largo plazo. Actualmente, no son
pocos los grandes directores que tienen un porcentaje muy
reducido de acciones de los negocios que dirigen y actúan a
veces como simples mercenarios y llevan a las empresas a
tomar riesgos innecesarios.
Muchas gracias. Una última pregunta, por favor…
Pregunta
Mi pregunta es para el señor Lombard. En estos tiempos de crisis,
se ve lo que podríamos considerar como excelentes oportunidades
a muy buen precio. Entonces, en estos momentos, hay que seguir
el consejo de esos jesuitas en momentos difíciles, no moverse o,
por el contrario, usted seguro que ha recibido propuestas para
comprar empresas ahora. ¿Considera que es el momento de
plantearse estas propuestas? Y, de serlo, ¿cómo podemos saber
cuál es el precio, el “fair price” en la coyuntura actual?
Sr. D. Thierry Lombard En este aspecto, puedo ofrecerle dos opiniones diferentes.
La primera es que hoy hay mucha incertidumbre, por lo que
es difícil saber con un análisis objetivo y racional lo que puede
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pasar esta tarde o mañana y qué repercusiones psicológicas
puede tener sobre el valor de los activos. Y es prácticamente
imposible controlar esto. Todo lo que antes dependía del crédito y de la liquidez hoy ha alcanzado una valorización anormal. Y ahora estamos viendo determinados sectores, como
el mercado de obligaciones, de obligaciones convertibles y
algunos segmentos de los mercados financieros que se han
desconectado de su auténtico valor.
¿Y cuánto tiempo van a seguir así? Es difícil saberlo. Pero,
sí, hay actualmente en los mercados y seguirá habiendo en
los dos próximos años numerosas ocasiones para poder llevar a cabo una política de inversión inteligente, ya sea con
obligaciones, con obligaciones convertibles e incluso en el
sector de la renta variable. Yo, personalmente, suelo preferir no coger un tren rápidamente si no sé hacia dónde va;
prefiero pues esperar, analizar la situación de este trimestre
alocado antes de tomar decisiones de inversión. La inmensa
ventaja hoy es tener liqudez, pues pienso que en los semestres y años próximos habrá excelentes oportunidades de inversión, una vez el mundo haya recobrado la cordura.
Muchas gracias. Y ahora sólo me queda felicitarles por esta magnífica exposición y darles las gracias en nombre del Instituto por
todo lo que han hecho hoy aquí. Muchas gracias.
Sr. D. Pierre-Emmanuel Taittinger Me gustaría resaltar el vínculo familiar que nos une a España. Nuestra bodega más especial se llama «Comtes de Champagne». La familia de Comtes de Champagne ha sido durante tres siglos la segunda familia con más poder de Francia.
Nuestra bodega, nuestra basílica pertenecía a esta familia
y al más ilustre miembro de ésta, Teobaldo IV, conde de
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Champagne, que trajo de las cruzadas la cepa Chardonnay,
que utilizamos mucho para elaborar nuestro champán. Fue
rey de Navarra y está enterrado en Pamplona. Por lo tanto,
nuestro Santo Patrón, nuestra bodega especial tiene orígenes españoles y estoy contento de ello. Quiero terminar diciendo que Eugenia de Borbón, descendiente directo de Luís
XIV fue bautizada en la basílica de Saint-Denis de París. Yo
soy de los que piensan que una monarquía republicana es
una ventaja considerable en un país donde lo divino cuenta
tanto como la razón. Espero que un día podamos volver a
coronar reyes en la ciudad de Reims.
Muchas gracias.
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