Central de abastos mayorista y minorista de Cartagena de Indias

Central de abastos mayorista y minorista de Cartagena de Indias

2014
Central de abastos mayorista y minorista de
Cartagena de Indias D.T.Y.C.
ESTUDIO DE VIABILIDAD Y
SOSTENIBILIDAD
SPS ASOCIADOS S.A.S
Secretaria de Hacienda
Distrito Turístico y Cultural
Cartagena de Indias
Julio 25 2014
TABLADECONTENIDO
Contenido
DISCLAIMER ...........................................................................................................3
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................4
2. ANTECEDENTES .................................................................................................4
3. JUSTIFICACIÓN TÉCNICA ....................................................................................9
4. EVALUACION TECNICA PARA IDENTIFICACION DE PREDIOS ................................. 17
5. CENTRALES DE ABASTOS, BENCHMARKING Y OTROS ASPECTOS RELEVANTES........ 29
6. PLAN DE GESTION DEL PROYECTO ..................................................................... 35
7. ACTUALIZACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO E INCLUSIÓN DEL MERCADO
MINORISTA Y ESTACIONARIOS. .............................................................................. 46
8. RIESGOS DEL PROYECTO .................................................................................. 51
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 54
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DISCLAIMER
EstedocumentohasidopreparadoporSPS
ASOCIADOS
conbase
enlainformaciónsuministradapor el Distrito Turístico y Cultural de Cartagena de
Indias.Laevaluación dela información compartida, seda en ejecución de un contrato de
prestación de servicios suscrito entre SPS ASOCIADOS y el Distrito Turísticode
Cartagena, con el objeto de prestar servicios para el apoyo Financiero Integral y
Estratégico al Distrito Turístico y Cultural de Cartagena de Indias, lo cual incluye
actividades, como el acompañamiento estratégico para la modelación financiera del
proyecto a ejecutar y la validación de la sostenibilidad financiera del mismo.
Los modelos y/o escenarios financieros generados se basan en supuestos sobre la
proyección deingresos, cantidad de locales y tipo de comercio, demanda cautiva y
atraída, entre otros datos e información compilada en intentos pasados por llevar a cabo
un proyecto de objeto similar, y están incorporados en los resultadosderentabilidad
descritosenelpresenteinforme.
Laasesoríarealizadanoimplicaunejerciciodeauditoría,porlo tantoSPS ASOCIADOS deja
constancia de no haber realizadopruebassobrelaveracidaddelainformaciónsuministrada,
más allá del examen juicioso y lógico de la información recibida en comparación con la
ciudad y sector de la industria para el cual aplica. Porloanterior SPS Asociadosestá
imposibilitadopara
daralgunadeclaración
ogarantíaexplícitaoimplícitaconrespectoala
exactitud,confiabilidad,veracidad ointegridad dela información contenidaenelpresente
documentoyseprocedeasu evaluaciónconbaseenel principiodela buena fe.
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ESTUDIO TECNICO Y FINANCIERO
Viabilidad y sostenibilidad del proyecto
Central de Abastos Mayorista y Minorista de Cartagena D.T.Y.C.
1.
INTRODUCCIÓN
El abastecimiento agroalimentario para la ciudad de Cartagena y municipios aledaños
está basado en el manejo y comercialización que de estos productos se hace en el
mercado de Bazurto, el cual está ubicado en una zona céntrica de la ciudad, y donde la
carencia de prácticas higiénicas para el tratamiento de los productos y su interacción
con el medio ambiente de la zona, generan un riesgo en la salud de los habitantes.
Adicionalmente, desde el punto de vista logístico la operación del mercado está lejos de
ser un modelo medianamente eficiente a pesar de que económicamente se puede
observar sostenibilidad entre los mayoristas y minoristas que interactúan en la zona.
El presente documento recopila la información técnica y financiera que evidencia la
necesidad urgente de crear una central de abastos para la ciudad de Cartagena de
Indias, dando sustento al proyecto y poniendo de presente, el retraso que la ciudad
tiene en esta materia y los riesgos a los que se encuentra expuesta la población, sin
mencionar aquellos ya materializados, como los problemas de movilidad, contaminación
y sobrecostos trasladados al usuario, entre otros.
A pesar de que el informe es de característica técnica-financiera, no es posible desligar
de este, eventos de tipo legal que suman para que el proyecto no tenga solo carácter
estratégico para la Administración Distrital de Cartagena de Indias, sino de obligatorio
cumplimiento, como es el caso de la acción de grupo interpuesta por ciudadanos, que
culmino con el fallo en segunda instancia del Tribunal Administrativo de Bolívar,
ordenando el traslado definitivo del mercado de Bazurto a otro sector de la ciudad. En
dicha sentencia se establecieron los fundamentos de hecho y de derecho que dieron
origen a la medida y que de alguna forma, son complemento importante en la
justificación del proyecto, toda vez que el simple traslado del mercado, deja de lado
beneficios que el proyecto materializa al trasladar el mercado pero convirtiéndolo en
una gran Central de Abastos, que como caso particular, involucra al sector minorista y a
los vendedores estacionarios, tornándose en un proyecto que va mas allá del
cumplimiento de la sentencia, integrándola a los planes estratégicos de la
Administración Distrital.
2.
ANTECEDENTES
A finales de los años 70’s la administración Municipal adelanta el traslado del denominado
mercado de Getsemaní hacia el sector de Bazurto en un área comprendida entre la
Ciénega de las Quintas y el cerro de La Popa; todo ello en el marco de un plan estratégico
que contemplaba la construcción de una central de abastos y por lo menos 6 mercados
sectoriales.
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Con los años el Mercado de Bazurto ha sufrido el deterioro urbanístico, ambiental y
socioeconómico conocido, sin que durante los últimos 40 años se hubiesen realizado
intervenciones o mejoras de gran impacto en pro de la movilidad, la seguridad y el orden
entre otros factores, que lo hicieran moderno y adecuado a las necesidades de una ciudad
que crece.
En la actualidad subsisten lineamientos normativos generales que posibilitan la
implementación de soluciones a los temas de Bazurto y la central de Abastecimiento
Mayorista.
En los inicios de la década de los noventa el alcalde Gabriel Antonio García, mediando
autorización del Honorable Concejo Distrital contenida en el artículo primero del acuerdo
No 33 de 28 de junio de 1.993, crea Cartabastos, sociedad de capital mixto cuyo fin era
construir una central mayorista con inversión de 13 mil millones. El proyecto no se
materializa habida cuenta que se acreditó que el predio previsto para la realización de la
construcción se encontraba contaminado con pesticidas.
Posteriormente, el artículo 17 del P.O.T (decreto 0977 de 2.001) señaló a la letra: “Los
proyectos estratégicos que permitirán consolidar y complementar el desarrollo de la
ciudad a partir de centralidades urbanas son los siguientes:
“…4. El Sistema de Mercados. Con el fin de descentralizar la actividad de abastecimiento
de alimentos de la población urbana, se definirán mercados para cada una de las 4 zonas,
complementadas con mercados móviles…La ejecución de este proyecto permitirá durante
la vigencia de este Plan, la renovación urbana de Bazurto y su transición como parque
interactivo de la cultura, ciencia y tecnología, punto de intercambio del sistema de
transporte masivo urbano multimodal de pasajeros y otras actividades residenciales y
comerciales, de acuerdo con el Plan de Renovación Urbana que se realice…”.
En desarrollo de lo anterior la administración del alcalde Nicolás Curi Vergara (2.0042.007) avanza en la definición de un sitio para la construcción de una central de
abastecimiento en el “triángulo de desarrollo social” y la constitución de una promotora de
economía mixta,mediando de igual manera la autorización del Concejo Distrital contenida
en los acuerdos no 009 de 16 de mayo de 2006 y 047 de 26 de diciembre del mismo año,
que alcanza a formular diseños y preventas. Esta iniciativa fracasa por diversas
situaciones, en especial la relativa a la inadecuada participación de Corvivienda como
socio de la referida sociedad, según consta en el control de advertencia formulado por la
Contraloría Distrital de Cartagena de fecha 4 de febrero de 2.009.
Aún a la fecha existen investigaciones penales y de responsabilidad fiscal vigentes
relacionadas con la manera como se constituyó dicha entidad, lo cual hace inviable revivir
la denominada Promotora Central de Abastos de Cartagena S.A., sociedad creada con
fundamento en las autorizaciones citadas en el párrafo anterior.
En cuanto a Corvivienda, Fondo de Vivienda de Interés Social y Reforma Urbana del
Distrito de Cartagena, tiene como fin principal ejecutar en todo el territorio del distrito de
Cartagena, La aplicación de reforma urbana en los términos previstos el la ley 9 de 1989,
ley 3 de 1991, ley 388 de 1997, y las demás normas que la modifiquen o adicionen y
promover las organizaciones populares de vivienda. Dadas las limitaciones de su objeto,
Corvivienda no puede participar en el desarrollo de una central de abastos, a pesar de
contar con la propiedad del lote con las características para realizar dicho desarrollo, lo
cual incluye el uso del suelo Comercial C3, no siendo apto para el desarrollo de soluciones
habitacionales, impidiendo de paso el cumplimiento del objeto de la entidad.
Debido a que Corvivienda no puede hacer uso del lote para vivienda y su objeto social
tampoco le permite adelantar otros tipos de desarrollos, decide infructuosamente vender
el lote, a pesar de haber agotado dos procesos de subasta. Dado que Corvivienda no
puede explotar comercialmente el lote, ni puede desarrollar proyectos asociados a su
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objeto social y que finalmente tampoco logró venderlo, decidió realizar el traslado de la
propiedad del mismo al Distrito de Cartagena.
La administración del alcalde Nicolás Curipromovió el acuerdo que le daría vida a la
Central de abastos basado, entre otros, en los siguientes hechos que hoy se mantienen
vigentes: “Todos sabemos que dicha plaza de mercado no cuenta con las condiciones de
organización, tamaño, higiene y salubridad que permita garantizar la calidad de los
alimentos y demás productos objeto de venta y distribución. Tampoco cuenta con las
instalaciones y características necesarias y adecuadas para la distribución mayorista y
minorista de alimentos; además, no tiene unas vías por las que los vehículos de carga
puedan transitar ni descargar sus productos ni muchos menos estacionarse sin impedir el
normal tránsito de los demás vehículos.
Como si fuera poco, desde los inicios del funcionamiento de la plaza de mercado de
Bazurto, se generó un olor nauseabundo en virtud de todos los residuos que son arrojados
diariamente a la calle y al suelo, y que a pesar de ser debidamente recolectados por las
empresas prestadoras del servicio de aseo, con el tiempo han causado un impacto
ambiental desmedido, especialmente en el manglar con el cual colinda, desmejorando la
zona.”
Así mismo, debe destacarse que en segundo debate El H.Concejo aprobó el proyecto
dilucidando hechos contundentes y problemáticas que urgía resolver, que hoy se han
acentuado y continúan vigentes, como se puede leer en los siguientes apartes de dicho
debate:La ciudad se ha desarrollado en dirección sur, creando un eje de desarrollo
comercial a lado y lado de la arteria principal y de mayor flujo vehicular como es la
Avenida Pedro de Heredia, adicionalmente a esto le agregamos la construcción del
Mercado Bazurto como un injerto absurdo del urbanismo; que se construyó inicialmente
como mercado sectorial junto con el mercado de Santa Rita, pasando a ser mercado
principal, Central de Abastos y de distribución minorista y mayorista de alimentos, sin
cumplir con las normas, ambientales, sanitarias y urbanísticas necesarias.
Por ser el sector
físicamente estrecho, se presentan muchos problemas de
congestionamiento vial, por sus limitantes naturales como son el Cerro de la Popa, la
Cienaga de las Quintas y estar envuelto en barrios residenciales que poco a poco han ido
perdiendo su identidad para darle campo a un crecimiento desmedido, insalubre y sin
planificación, que se ha convertido en un receptáculo de basuras, aguas negras y
contaminación, ambiental, sonora y sanitaria que atenta contra todos los habitantes del
sector y los usuarios diarios.
El problema ambiental que se presenta en el sector, es grave; sumando a lo anterior la
desmedida aparición de vendedores ambulantes, la falta de sentido de pertenencia y la
falta de control por parte de las autoridades urbanísticas y de transporte, también le
agregamos la contaminación que se presenta en la Ciénaga de las Quintas en la que se
vierten todos los desechos generados por el mercado.(Cursiva y negrita fuera de texto)
En los barrios La Quinta, Barrio Chino, La Esperanza, Martínez Martelo, El Prado y
caminando hacia el Pie de la Popa, han sufrido grave deterioro urbano y social, generando
inseguridad, falta de compromiso y focos de violencia en ellos.”
Así mismo el concejo realiza las siguientes recomendaciones, resaltando aspectos que
deben ser incorporados en la central de abastos a implementar y que son tenidas en
cuenta en el presente estudio:
“La central de abastos ideal debe estar localizada cerca de una arteria principal y
contener:

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
Estar localizada, cerca de una arteria principal
Accesos amplios para público y para abastecimientos.
Zona de cargue y descargue.
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Zonas de estacionamientos.
Zona administrativa.
Zona de baños.
Zona de ventas mayoristas.
Zona de ventas minoristas.
Zona de depósitos.
Zona de cuartos fríos.
Zona bancaria.
Zona cafetería y restaurantes.
Zona de infraestructura para servicios comerciales, técnicos y logísticos,
adecuados a la distribución de alimentos.
Zona de áreas verdes.
Zona de depósitos y eliminación de residuos sólidos.”
De otro lado se expide un plan parcial para el sector de Bazurto constituido por el decreto
1490 de 2.007.
Luego, el Plan de Desarrollo 2.008-2.011, aprobado a la alcaldesa Judith Pinedo Flórez,
determinó en su artículo 36 lo siguiente:
“Macroproyectos urbanos para garantizar una vida digna:…Revitalización Urbana de áreas
estratégicas para la ciudad. El Distrito promoverá y facilitará, proyectos de renovación y
revitalización urbana de zonas estratégicas para la ciudad. Se deberá dar prioridad a las
acciones dirigidas a la renovación urbana del mercado de Bazurto y sus barrios
aledaños…”.
Con fundamento en ello la administración, mediante decreto 0147 de 2.008 determinó
estudiar las acciones urbanísticas contenidas en el decreto 1490, lo que para efectos
prácticos dejó en suspenso la ejecución del plan parcial para el sector de Bazurto.
Seguidamente, la administración promueve un plan de revitalización de la plaza de
mercado de Bazurto que comprende: i. la recuperación de la infraestructura física básica
de Bazurto (Canales, vías y servicios públicos) ii. Intervenciones socioeconómicas y de
recuperación de espacios públicos iii. Diseños arquitectónicos, de ingeniería, estructurales
y complementarios.
Las obras de recuperación de infraestructura física básica, quedaron a cargode EDURBE
S.A.; En este proceso, se han realizado censos y estudios socioeconómicos respecto de
una parte de la población de ocupantes de espacios públicos alrededor del mercado
deBazurto, lo cual fue necesario complementar con estudios relacionados con la población
de comerciantes ubicados al interior del mercado, y con diseños arquitectónicos que
conformen el planteamiento de recuperación urbanística del sector.
En cuanto al proyecto de Central de Abastecimiento Mayorista, que la administración de la
alcaldesa Pinedo Flórez denominó PLAZA MAYOR DEL BICENTENARIO, se cuenta con un
planteamiento general contenido en el documento denominado “ESTRATEGIA PARA LA
IMPLEMENTACION DEL SISTEMA INTEGRADO DE MERCADOS” elaborado por la Secretaria
de Planeación y la agencia de cooperación CIDEAL que ha propiciado importantes
intercambios de experiencias con municipalidades latinoamericanas como Guayaquil y
varias ciudades del país como Bucaramanga y Medellín.
En el pasado reciente, pese a los planteamientos normativos y de estudios señalados, no
existen avances significativos del proyecto tendiente a la construcción de una Central
Mayorista de Abastecimiento de Alimentos, considerando el fracaso de iniciativas como
“Cartabastos S.A.”, “Promotora Central de Abastos de Cartagena S.A.” y la iniciativa
conocida como “Plaza Mayor del Bicentenario”. A lo anterior se suma la acción popular de
fecha 25 de Noviembre de 2.010, la cual mediante sentencia del 20 de octubre de 2011,
el Juzgado 12 administrativo y el Tribunal Administrativo de Bolívar en segunda instancia
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ordenan al Distrito -Alcaldía de Cartagena-adelantar el estudio para el traslado del
mercado de Bazurto a otra zona de la ciudad; y según esta sentencia los estudios debían
realizarse en un plazo deun (1) año contado a partir de la ejecutoria de la decisión, el
cual se encuentra vencido desde febrero de 2012; adicionalmente la sentencia establece
que una vez realizados los estudios, el distrito cuenta con 4 años para “…efectuar el
traslado definitivo del Mercado de Bazurto..”, plazo este que vence el 22 de febrero de
2.016.
La actual administración recibió el sistema público de abastecimiento de la ciudad
constituido por los mercados de Bazurto y Santa Rita; la institucionalidad que lo regulaba
era precaria, difusa y se resume en una Administración de la Plaza de mercado de Bazurto
adscrita a la Unidad de Servicios Públicos, que depende a su vez de la Secretaria de
Infraestructura. Por su parte Santa Rita carece de Administrador suministrado por el
Distrito y de planta de personal, siendo que la coordinación de las actividades comerciales
que allí se realizan, es adelantada, de hecho, por comerciantes de dicho centro de acopio.
Es por ello que la actual administración trazó en su plan de desarrollo 2013-2015 "Ahora
Sí Cartagena", en el análisis situacional de la ciudad en lo Urbano se planteametas
concretas que permiten su inmediata ejecución, así:
“Ciudad –Región/ Central De Abastos
Las ciudades más competitivas del mundo no están aisladas. Son Regiones que actúan
como actores económicos y políticos activos de gran envergadura. En el Distrito de
Cartagena se concentra el 8,6% de la población de la Región Caribe, mientras que el
Departamento de Bolívar tiene una concentración de 18,2% de la población de la región.
La tasa de crecimiento intercensal del Distrito de Cartagena en las últimos tres registros
censales del Dane, de 1985 a 2005 es la de mayor crecimiento demográfico en la región.
Al último año censal, su registro fue de 2,6%, en comparación con la ciudad de
Barranquilla, (1,2%) y con Colombia, (1,9%). Por eso es necesario identificar las
dinámicas poblacionales y territoriales que han contribuido a la modificación de los usos
en el territorio y a las actividades que se generan en ella.
La Central de Abastos del Distrito, cuyo objetivo es garantizar la seguridad alimentaria de
la población distrital, puede ser una de las herramientas articuladoras con los municipios
vecinos de la región, ya que muchos de sus productos que consume la población del
distrito, se originan de sus municipios vecinos y de la Región Caribe. En estos momentos
existe el proyecto de construir una Central de Abastos que produzca encadenamientos
entre la producción y la demanda de los municipios vecinos y del Distrito, la cual sería
ubicada estratégicamente en el territorio distrital, en el Pozón, y construir para la ciudad
de Cartagena, mercados sectoriales para su población urbana que garanticen el
abastecimiento de alimentos a la zona urbana especialmente a los grupos de mayor riesgo
y vulnerabilidad, siendo el mercado de Santa Rita ubicado en la Localidad 1, uno de los
mercados sectoriales identificados en territorio urbano, con las adecuaciones físicas y
urbanísticas apropiadas.
EL Distrito de Cartagena tiene un área total de 60.794 hectáreas, el 12% de ella es área
urbana, es decir 7.590 hectáreas, y el 88% está clasificado como área rural, lo que
equivaldría a 53.204 hectáreas; cuenta el Distrito con 92 km de zonas costeras y 1.393
hectáreas de área de protección. (Fuente: Secretaría de Planeación). Las dinámicas
territoriales, urbanas y rurales, han venido estructurando el territorio distrital, generando
diferentes formas de ocupación y organización, igualmente que multiplicidad de
actividades.
Es así que la prioridad del Distrito de Cartagena, es reorganizar su territorio de acuerdo a
estas dinámicas territoriales, con una visión a largo plazo de lo que se quiere para el
Distrito, teniéndose en cuenta temas como: el sistema integrado de transporte,
integración regional, sistema de vías, renovación urbana, equipamiento urbano y rural. Es
por eso que se crea la necesidad de revisar y ajustar el nuevo modelo de espacio del
ordenamiento territorial.
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Cartagena no es ajena a este reto y su Plan de Ordenamiento Territorial, POT, del Distrito,
es del año 2001, con una modificación excepcional realizada en el año 2007, lo que nos
plantearía la necesidad de revisar y ajustar el POT como un instrumento que coadyuvaría
al desarrollo económico y social, al mejoramiento de la calidad de vida, la gestión
responsable de los recursos naturales, protección del medio ambiente y la utilización
racional y diferenciada del suelo”.
Como Objetivo en lo Urbano, plantea el Plan de Desarrollo la “CENTRAL
ABASTECIMIENTO MAYORISTA Y MERCADOS SECTORIALES MINORISTAS”.
DE
“Se diseñaran e implementaran estrategias y acciones para la gestión de la central de
abastecimiento mayorista, que garantice el cumplimiento de una orden judicial y la
seguridad alimentaria para los cartageneros y cartageneras, así mismo se fortalecerá la
estrategia complementaria de los mercados sectoriales”.
3.
JUSTIFICACIÓN TÉCNICA
El proyecto de implementación de una central de abastos Mayorista y Minorista para
Cartagena de Indias, como base para el abastecimiento alimentario regional, se constituye
en una respuesta institucional del Distrito a la problemática de seguridad y abastecimiento
alimentario inadecuado y caótico que padece la ciudad y a los graves indicadores referidos
a la seguridad alimentaria de una amplia franja de la población.
Al respecto, es pertinente citar lo que informan los profesores Aarón Espinosa y Jorge
Alvis en su estudio “CARTAGENA DE INDIAS Y LOS RETOS DE LA SEGURIDAD HUMANA:
DIAGNOSTICO PARA UNA AGENDA DE GOBIERNO EN LA SEGUNDA DECADA DEL SIGLO
XXI”:
“…La seguridad alimentaria propone que «todos, en todo momento» tengan acceso tanto
físico como económico a los alimentos básicos. Según el PNUD (1994), la seguridad
alimentaria «requiere no sólo que haya suficiente alimento para todos, sino también que
la gente tenga acceso inmediato [a los alimentos]», lo cual implica la garantía del
“derecho” a la alimentación, el cual debe “asegurarse” con el apoyo a los esfuerzos de la
población para producir sus propios alimentos o en mantener la capacidad de compra, y
EN LA EXISTENCIA DE UN SISTEMA PÚBLICO DE DISTRIBUCIÓN DE ALIMENTOS.
“…Siendo Cartagena el principal mercado de la producción agrícola departamental —48 de
cada 100 bolivarenses habitan en la ciudad— resulta esencial conocer el comportamiento
de la disponibilidad per cápita de alimentos.
“…Esta determina que se asegure el buen estado nutricional de la población,
principalmente en los Menores de cinco años. Según Arrieta, las subregiones en la Costa
Caribe con mayor inseguridad alimentaria se encuentran al norte y sur del departamento
de Bolívar, zonas con vocación y potencial agrícola (Arrieta, 2010).
“…Uno de los hechos más relevantes de la última década es la sensible caída del grado de
autoabastecimiento alimentario en Bolívar. El coeficiente de autosuficiencia alimentaria,
que mide el grado en que el mercado departamental se abastece de producción interna,
cayó en 2008 a 0,76, luego de que en 2005 llegara a su nivel más alto, con 0,93 (Arrieta,
2010).
“…Este hecho revela el vínculo esencial al que debe articularse el territorio cartagenero
con su área de influencia más cercana, debido al interés estratégico que sugiere la mayor
y más estable provisión de alimentos a su población.
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“…Como se mencionó, la seguridad alimentaria depende de que la gente pueda producir
sus propios alimentos o mantenga la capacidad de compra, y de que se ponga en
funcionamiento un sistema público de distribución de productos alimenticios.
“.En el primer caso, en Cartagena se ha adoptado una política de «patios productivos»,
muchos de estos de carácter comunitario. Según la Unidad Municipal de Asistencia Técnica
Agropecuaria (Umata), en los últimos cuatro años cerca de 8,800 familias han sido
capacitadas en la siembra y producción de hortalizas.
“…En cuanto a la capacidad de compra de alimentos, los resultados de la última década
son preocupantes…desde 2005 se registra un aumento de la inflación para los grupos de
ingresos más bajos, correspondiente a los grupos sociales más pobres y vulnerables, cuyo
componente más importante de la canasta básica son los alimentos ($50 de cada $100
pesos de gasto lo dedican a la compra de alimentos, según el DANE).
“…Un ejercicio adicional para detectar el grado de inseguridad alimentaria lo realizó la UDE
(2009) con información de 38,299 personas, pertenecientes a cerca de 6,800 familias
cubiertas por los Programas de Red Unidos de los barrios El Pozón, Olaya Herrera, Nuevo
Paraíso, Villa Hermosa, Nelson Mandela, El Educador, Villa Estrella, San José de los
Campanos, Fredonia, Villa Fanny, Las Vegas, Boston y San Pedro Mártir.
“…De los jefes de familia registrados en esta red, más de la mitad (57,5%) reportó que
algunas veces, en los últimos 30 días, les hizo falta dinero en su hogar para la compra de
alimentos. El 11,6% aseguró que siempre hizo falta dinero para el sustento alimenticio de
su familia (cerca de 800 familias).
“…La pirámide alimenticia, que muestra cómo se alimentan las personas según tipos de
alimentos, mostró en primera instancia que el 100% de las personas consume alimentos
harinosos, como arroz, pasta, plátano y yuca, y el 80% de estas lo hace entre seis y siete
días a la semana. Igualmente, que el 98% de estas consume carnes, productos de la
pesca y huevos; sin embargo, más de la mitad de los consumidores lo hacen tres o menos
veces por semana.
“…De igual manera, el 92% consume frutos frescos, pero dos tercios lo logra tres o menos
veces a la semana. El 85% de las personas consumió durante la última semana leche y
productos lácteos, donde más de la mitad de las personas lo consumió menos de tres
veces a la semana. Como se observa, la incidencia del consumo de alimentos harinosos
(seis o todos los días de la semana) es mayor que la de Carnes y productos de la pesca,
donde cerca de la mitad la consume solo tres o menos veces por semana….”.
Ahora bien, por definición los mercados mayoristas se vinculan fundamentalmente con el
aprovisionamiento adecuado de la población, de manera que este se convierte en un
servicio público que permite la aglomeración de la oferta de productos alimenticios
frescos, y permite dar salida a la comercialización de los productos del sector primario y
mejorar las posibilidades de los comerciantes minoristas en cuanto acceden a través del
mercado mayorista a una oferta variada de productos frescos, con efecto consecuente en
la fijación de precios, permitiendo al mismo tiempo a los productores, planificar su gestión
de acuerdo a la información de demanda concentrada en la central de abastos.
En este orden, el documento elaborado por la secretaria de Planeación Distrital en asocio
con la agencia de cooperación CIDEAL, denominado “ESTRATEGIA PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE MERCADOS DE LA CIUDAD DE CARTAGENA DE
INDIAS”, determina como objetivo general del mismo, la reorganización del sistema de
mercados públicos de la ciudad de Cartagena, lo que implicará el cambio del estado actual
del sistema a la generación de un nuevo esquema administrativo, físico y ambiental que
brinde mayores y mejores beneficios para los cartageneros en lo que hace al
abastecimiento alimentario en condiciones de calidad, alto valor nutricional, acceso
oportuno y permanente, reduciendo intermediación, con precios justos y fortaleciendo los
circuitos económicos urbanos y rurales, potencializando beneficios a ambos extremos de
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la cadena, es decir, consumidores y
empleo.
productores agroalimentarios como fuente de
El aseguramiento de la cadena agroalimentaria en el departamento de Bolivar, cuya
mayor demanda de productos y servicios se encuentra concentrada en Cartagena,
requiere la implementación de las mejores prácticas productivas y logísticas, lo cual
incluye el transporte, manejo, conservación, almacenamiento, presentación, distribución,
tratamiento de residuos entre otros factores, complementado con servicios de información
que permita generar optimizaciones en toda la cadena, con gran impacto en el productor
agroalimentario y en el consumidor final. De tal manera que la planificación de una gran
central de abastos para Cartagena de Indias, no solo se convierte en una respuesta a la
sentencia proferida por el H.Tribunal Administrativo de Bolívar, sino que es una necesidad,
cuya solución ha sido aplazada durante varias administraciones.
En este punto vale la pena recalcar el gran papel que juegan las centrales mayoristas a
nivel mundial en cuanto a la higiene y tratamiento de los productos y desechos generados
en la cadena de comercialización, al punto que la higiene se constituye en un capítulo
especial en la Unión Mundial de Mercados Mayoristas (WUWM)1, que ha contado con el
apoyo de la Unión Europea para producir guías de buenas prácticas sobre los “mercados
mayoristas e higiene de los alimentos”, la cual fue concebida por representantes de los
sectores europeos implicados, incluidas las PYMES, a través de la WUWM y consultando a
los representantes de otras partes interesadas, tales como las autoridades competentes,
los distribuidores mayoristas y las asociaciones de consumidores, cuyos intereses se ven
significativamente afectados. Tiene en cuenta el Código Internacional de Práctica, los
Principios Generales de Higiene de los Alimentos, y el Codex Alimentarius, entre otros
principios y normas. En consecuencia, la central de abastos no solo permite eliminar el
problema ambiental y de higiene que conlleva la operación del mercado de Bazurto, sino
que garantiza que este tipo de problemas no se trasladen a otras zonas, reglamenta el
adecuado tratamiento de los alimentos y de los residuos generados para su
comercialización.
La implementación de la central de abastos es el paso más importante en la solución de
los problemas antes mencionados y que de acuerdo al desarrollo de la ciudad se irá
complementando con mercados alternos o sectoriales enlazados con la central, tal es el
caso del mercado de Santa Rita, el cual viene siendo objeto de una significativa
renovación urbana y logística.
En consecuencia, nos podemos plantear cuáles son los efectos positivos de los complejos
mayoristas a la hora de articular la política económica con las necesidades de
abastecimiento alimentario. El análisis se va a centrar en el diseño de un hexágono cuyos
vértices representan los principales objetivos y sub-objetivos de política económica en los
que se observa una incidencia positiva de los mercados mayoristas. Estos seis vértices
están ocupados por el crecimiento, la estabilidad de precios, el empleo, la calidad de vida,
la seguridad de abastecimiento y la innovación creadora2, los cuales se detallan a
continuación. (Ver grafico)
WorldUnion of WholesaleMarkets: Unión Mundial de Mercados Mayoristas
1
2
Fuente: El hexágono benigno de los mercados mayoristas, Javier Caceres y Victor Martin. Universidad Computlense de
Madrid, Conferencia WUWM.
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Grafico: El hexágono benigno de los mercados mayoristas.
a) Crecimiento:
Se trata de un proceso acumulativo de aumento del Producto InteriorBruto (PIB)
que permite la mejora del nivel de vida de la población.Los centros mayoristas
alimentarios generan economías de escala yde alcance que contribuyen al
crecimiento económico. Lo cual tiene gran explicación bajo la teoría de los enlaces3,
bajo la cual se propone que el Estado deber intervenir para generar un desequilibrio
estratégico apoyando a los sectores que tengan efectos complementarios, es decir,
que contribuyen al desarrollo de otras actividades. En la terminología de
Hirschman, se habla de marcar el paso a la inversión adicional.
Uno de los elementos claves de esta teoría es el de los enlaces o eslabones,
pudiéndose distinguir enlaces de producción, de consumo, fiscales, internos y
externos. Podemos afirmar que los mercados mayoristas son la pieza esencial del
desenvolvimiento de los intercambios comerciales generando los siguientes enlaces
fundamentales:
Enlaces de producción:Se refiere a las relaciones productivas. Los enlaces hacia
delante de un sector tienen lugar cuando sus productos son utilizados por otros
sectores. Por ejemplo, las plantas siderúrgicas favorecen el desarrollo de marcos
metálicos de ventanas, las manufacturas metálicas, etc…
Los enlaces hacia atrás de una industria generan el desarrollo de actividades que la
proveen de sus medios de producción. La fabricación de agua mineral, por ejemplo,
genera enlaces hacia atrás al requerir botellas, envases, cajas, etc. La cadena de
valor de los productos alimentarios permite obtener una gran variedad de enlaces
hacia atrás y hacia delante. Hay que tener en cuenta que la distribución comercial
produce servicios indispensables para la canalización de la producción hacia el
consumo.
El “enlace de producción” es precisamente el que se propone aprovechar al fusionar
en un mismo sitio el mercado mayorista y el principal minorista de Cartagena de
Indias, dado que elementos particulares e históricos de la ciudad han permitido
crear una sinergia positiva de esta fusión, que se ve opacada por el tratamiento y
crecimiento desordenado, sin planificación alguna, elementos estos que son tenidos
en cuenta y corregidos bajo el nuevo planteamiento.
3
Hirschman (1980:1983), es uno de los principales impulsores de la teoría del crecimiento desiquilibrado.
12 de 54
Enlaces de consumo:Se trata de mecanismos indirectos mediante los cuales, los
productos básicos apoyados originan el desenvolvimiento de nuevas industrias
basadas en la sustitución de importaciones. Los ingresos generados en la
producción y exportación del bien básico pueden gastarse inicialmente en
importaciones, pero si el mercado se ensancha estas importaciones podrán ser
sustituidas por productos fabricados por industrias nacionales.
Hay que resaltar que la mejora de los mercados mayoristas genera aumentos en la
eficiencia económica que redundan en la cadena de valor agroalimentaria
generando excedentes que pueden ser dedicados a la importación o al desarrollo de
nuevas industrias. Desde esta perspectiva, dar salida a la producción
agroalimentaria de los distintos países favorece la aparición de enlaces de consumo
no necesariamente vinculados con la sustitución de importaciones. Aunque aun en
etapa incipiente, las posibles sinergias y vinculaciones entre mercados mayoristas
de diversas ciudades del país, favorecen el desarrollo de la internacionalización de
la economía (exportaciones, importaciones, inversiones en el extranjero).
Enlaces fiscales: Se basan en la capacidad del Estado para gravar la corriente de
ingresos que generan los bienes básicos. Si el Estado canaliza la recaudación hacia
nuevas inversiones productivas, podremos hablar de enlaces fiscales.
Las actividades comerciales de los mercados mayoristas y minoristas organizados,
determinan la aparición de enlaces fiscales al estar gravadas por el gobierno
nacional, Departamental y Distrital. En el caso de Bazurto, existe un alto potencial
de conversión de comerciantes informales a formales.
Enlaces Internos y Externos: Se generan enlaces internos cuando los operadores
económicos establecidos en la actividad existente son impulsados a emprender las
nuevas actividades y enlaces externos cuando las industrias adicionales son
asumidas por operadores extranjeros o por el Estado.
La mayor parte de los eslabones generados por los mercados mayoristas son
internos (empresas mayoristas, agentes comerciales, minoristas especializados,
empresas públicas, etc.), pero también se observa la irrupción de enlaces externos
vinculados fundamentalmente con el desarrollo de empresas logísticas, de
restauración, de actividades complementarias, etc.
Enlaces Sociales o cooperativos:La política de distribución de la renta puede
centrarse en la equidadvertical o en la equidad categórica. En el primer caso se
interesapor la distribución de ingresos entre diferentes estratos de la población.
Laequidad categórica centra su atención en los grupos de población deingresos más
bajos. Por lo tanto, se trata de evitar la pobreza extremagarantizando el consumo
de unos estándares mínimos de bienes a lossectores de la población más
desfavorecidos.
La función social de las centrales mayoristas se vincula con la políticade equidad
categórica mediante el desarrollo de ayuda alimentaria, lo cual requiere la
participación de otros actores para hacerlo realidad y que no son objeto de
evaluación en el presente informe.
Sin embargo, en términos generales sepuede afirmar que la actividad social de los
mercados mayoristas colaboraen la disminución de la exclusión y ayuda a la
integración deamplias capas de la población que pueden acceder, de esta manera,
abienes básicos de alimentación.
b) Empleo
El objetivo de empleo se centra en la generación neta de puestos de trabajo formal
para todos los miembros capacitados de la fuerza laboral disponible. El sector
13 de 54
agroalimentario y su cadena de distribución requiere fuerza laboral. Por lo tanto, los
complejos mayoristas generan un gran número de puestos de trabajo directos e
indirectos. Por otra parte, al analizar los enlaces se observará la notable creación de
empleo vinculada con la actividad comercial de los complejos mayoristas. Sin
embargo lo más interesante de la creación de una Central de Abastos Mayoristas y
Minoristas es la profesionalización del empleo y la transformación de empleos
informales a formales.
c) Seguridad de abastecimiento
La palabra seguridad utilizada en el ámbito alimentario tiene una considerable
connotación polisémica. En los países con un alto porcentaje de población por
debajo de la línea de la pobreza y con infraestructuras insuficientes se habla de
seguridad en el sentido de garantizar el abastecimiento de la población, mientras
que en los mercados mayoristas de países avanzados esta concepción era
hegemónica. Por otro lado, en las sociedades occidentales avanzadas, el término
seguridad se vincula preferiblemente con las características de los productos y sus
repercusiones cualitativas y salutíferas sobre la población. En todo caso, existe un
objetivo común que es la calidad de vida.
Los orígenes de los mercados mayoristas se vinculan fundamentalmente con la
seguridad de provisionamiento de la población. El desarrollo de las ciudades
requiere la concentración de la oferta de productos alimentarios frescos. El mercado
mayorista es un servicio público nutrido por las señas de identidad básica del
mismo. Es decir, la no rivalidad en el consumo, el principio de no exclusión y la
dificulta para que las infraestructuras planificadas para múltiples actores puedan ser
desarrolladas por el sector privado.
Este enfoque se enraíza en la necesidad de dar salida a la producción del sector
primario y la conveniencia de que los minoristas tengan acceso a una amplia gama
de productos alimentarios en centros concurrenciales adecuados. En gran número
de países africanos, hispanoamericanos y asiáticos este componente vertebrador de
los mercados mayoristas –la seguridad de abastecimiento– continúa siendo el eje
fundamental de desenvolvimiento de los mismos, como lo es para la ciudad de
Cartagena, razón por la cual la administración debe propender por realizar las
actuaciones necesarias para llevar a buen término dicho proyecto.
d) Innovación creadora
Los nuevos productos surgen contribuyendo a la desaparición de los anteriores.
Este proceso competitivo determina que el coche sustituye a la diligencia de
caballos, el ordenador a la máquina de escribir, el bolígrafo a la pluma estilográfica,
y ésta a la pluma de ave4… Del mismo modo, se pretende que la Central de
abastos Mayorista y Minorista entre a sustituir el actual mercado de Bazurto,
eliminando al tiempolos problemas colaterales existentes.
La innovación es esencialmente un proceso social que desborda los meros procesos
intelectuales de la invención y la creación. Tiene en consecuencia, componentes
científicos, técnicos, económicos, financieros e incluso psicológicos. Su esencia
fundamental es la creación de valor al optimizar la relación entre el grado de
satisfacción de los clientes y los recursos utilizados.
Los patrones empresariales para el desarrollo de la innovación están evolucionando
desde una perspectiva estática a enfoques dinámicos. Posibilitando distintas
características organizativas que estimulan la creatividad: la libertad de iniciativa de
los partícipes en la empresa, el sistema de recompensa, la asignación de tiempo, la
4
Concepto de “destrucción creativa” de Joseph AloisSchumpeter, Universidad de Harvard.
14 de 54
implantación de un sistema de comunicación que permita las conexiones adecuadas
entre directivos y empleados, entre otros…
En función de estas argumentaciones,la administración de la central de abastos
Mayorista y Minorista, puede analizar el papel de los mercados mayoristas y el suyo
propio. El proceso de innovación creadora favorece el desarrollo de nuevas
tecnologías (equipamiento frigorífico, sistemas de cobro y pago, informatización,
sistemas de pesaje, transporte, almacenamiento, rotación de inventarios, etc…) y
de nuevas concepciones empresariales que tienen en cuenta el creciente impacto
del consumo institucional y del sector consumidor de gran escala (hoteles,
restaurantes y consumo institucional), la instalación de zonas complementarias, la
creciente relevancia de la logística, etc. permitiendo su aprovechamiento.
En definitiva, de la seguridad en el abastecimiento se pasa a la innovación creadora
como factor clave del desenvolvimiento de los modernos mercados mayoristas,
oportunidad esta que se pierde bajo el actual del sistema de mercados de la ciudad
de Cartagena.
e) Calidad de vida
En 1987, la Asamblea General de las Naciones Unidas adopta la resolución 40/179,
sobre Aspectos Cualitativos del Desarrollo. A partir de ese momento, el objetivo
calidad de vida, que ya había empezado a interesar a un número minoritario de
estudiosos en los dos decenios anteriores, alcanza licencia oficial para existir en el
ámbito de la política económica. A pesar de la invisibilidad de este objetivo –por las
carencias estadísticas y la difícil valoración social y económica de ciertos aspectos
del bienestar– hay que destacar que su contenido es amplio abarcando, por lo
menos, los siguientes aspectos: calidad de los bienes y servicios consumidos,
educación, salud, empleo y calidad del trabajo, utilización del tiempo y
conservación del medio ambiente.
En el ámbito de la comercialización agraria, el interés por la seguridad alimentaria,
la trazabilidad y la presentación de los productos constituyen las claves del
desenvolvimiento de los mercados mayoristas y minoristas. Esos aspectos
repercuten en la calidad de los bienes consumidos (sabor, textura, tamaño,
disminución de destríos, presentación…), en la educación (mejor conocimiento
funcional de los productos, captación de nuevas variedades, desarrollo de nuevos
mercados gastronómicos, etc.), en la salud (garantía de calidad, seguridad
alimentaria…) y en la conservación del medio ambiente, que es donde mayor
impacto generará el proyecto para la comunidad que habita visita a Cartagenade
Indias, (abandono de los mercados centrales ubicados en zonas céntricas de las
grandes ciudades y sometidos a condiciones de notable insalubridad e instalación
de nuevos complejos que frenan la congestión del tráfico, con adecuada eliminación
de residuos, con espacios de ocio, etc…).
Resumiendo, se puede afirmar que el avance de las sociedades genera
especialización en el consumidor, relacionados con el interés por nuevos productos
y nuevas tendencias culinarias, desarrollo del sector de grandes consumidores y en
especial el aspecto higiénico, que se vincula con modos de vida y consumo
saludables, en los que la seguridad alimentaria, el contenido funcional de los
alimentos, la variedad de frutas y hortalizas, adquieren una dimensión
extraordinariamente relevante y que dada lo cosmopolita de la ciudad de Cartagena
de Indias, sus habitantes y visitantes vienen reclamando.
En el contexto señalado, los mercados mayoristas se convierten en garantes de la
calidad de vida de la población en las vertientes de la seguridad, variedad y disfrute
alimentario. Relevante papel que, previsiblemente, se acrecentará en las próximas
décadas.
15 de 54
Ahora bien, las infraestructuras mayoristas requieren considerables inversiones
iniciales y periodos de participación pública. Aparece la mano visible de la política
económica que contribuye al bienestar social. La mano invisible del mercado
permite la armonía natural que lleva al pleno empleo en las sociedades. Sin
embargo, y en función de las argumentaciones antes señaladas, también se
requiere la mano visible de la política económica para hacer frente a las fallas del
mercado de Bazurto: bienes y servicios públicos, externalidades, información
asimétrica, desequilibrios en los mercados. En este contexto, surge
impetuosamente la importancia de la acción del Distrito de Cartagena, en la
implementación y puesta en operación de la Central de Abastecimiento Mayorista y
Minorista de Cartagena de Indias, lo cual, necesariamente debe complementarse
con la inversión privada, para la instalación de nuevas y modernas naves de
abastecimiento, en un centro logístico diseñado para ello, que evite el caos
actualmente generado por el trafico de carga que ineludiblemente atrae la
operación del mercado.
f) Estabilidad de precios
Este objetivo se concreta en el mantenimiento del nivel general de precios o una tasa
de inflación reducida. Hay que tener en cuenta que la inflación consiste en la elevación
persistente del nivel general de precios de todos los artículos en términos de dinero.
No hace referencia, por lo tanto, a un cambio en los precios relativos de un
determinado producto.
Las unidades mayoristas constituyen elementos fundamentales en la estabilidad de
precios teniendo en cuenta los siguientes puntos:
 Generan un aumento de la transparencia y competencia de los mercados, ya
que se constituyen en centros dinámicos en los que se realizan las funciones de
arbitraje y especulación.
 Disminuyen los costes de transacción como consecuencia de la eficiencia en la
asignación de recursos y la propia competencia desarrollada en los mercados.
 Reducen la información asimétrica existente en los mercados distributivos. El
conocimiento de los precios y de las cantidades comercializadas evita abusos en
la cadena de valor por parte de quienes disponen de más información.
 Aumentan la productividad de los operadores mayoristas que disponen de
espacios adecuados, concentración de las ventas, tecnología avanzada.
 Facilita al productor la planificación, transporte y venta de sus productos, con
efectos positivos en los costos.
Resumiendo, la conjugación de aumentos de productividad, disminución de costes y
aumento de la competencia constituye la clave para la contribución a la estabilidad de
precios.
Desde el punto de vista técnico, la implementación de una central de abastos para una
ciudad de casi un millón de habitantes y un departamento de dos millones de habitantes,
está plenamente justificado por las ventajas propias de los mercados mayoristas, que
para el caso de Cartagena de Indias se constituye en una necesidad cuyo aplazamiento
mantiene latente el riesgo de carencias alimentarias, con efectos reales y externalidades
sobre la movilidad y salubridad de los habitantes, entre otros factores, que afectan la
calidad de vida e incluso la vocación turística de la ciudad.
Contrario sensu, los beneficios que conlleva la creación de la central de abastos como,
empleo formal, información estadística para planificación, profesionalización en la logística
del manejo de mercancías, entre otros, van más allá de la eliminación de las
externalidades negativas presentes bajo el actual sistema de mercado, lo cual refuerza la
necesidad de ejecución del proyecto, sobre el cual, Cartagena y el departamento de
Bolívar presentan un rezago frente a ciudades principales e intermedias del país, brecha
esta que es urgente zanjar.
16 de 54
4.
EVALUACION TECNICA PARA IDENTIFICACION DE
PREDIOS
Basado en información de la Secretaria de Planeación Distrital sobre estudios de impactos
urbanísticos que permiten determinar la posible ubicación de la infraestructura necesaria
para la implementación de la Central de Abastos Mayorista y Minorista, la Secretaria
mencionada entrega información que fue utilizada en el proyecto presentado en el año
2006 y aprobada por El H.Concejo, señalando que:
“…Para generar unos lineamientos y estrategias acordes al sistema de abastecimiento
alimentario de la ciudad de Cartagena se toma como base el Plan de Ordenamiento
Territorial POT, Decreto 0977 de 2001, en el que se menciona en su artículo 17, numeral
4, lo siguiente:
ARTICULO 17. PROYECTOS ESTRATÉGICOS EN EL ÁREA URBANA. Los proyectos
estratégicos que permitirán consolidar y complementar el desarrollo de la ciudad
a partir de centralidades urbanas son los siguientes:
“…Numeral 4. El Sistema de Mercados.
“…Con el fin de descentralizar la actividad de abastecimiento de alimentos de la población
urbana, se definirán mercados para cada una de las 4 zonas, complementadas con
mercados móviles.
La ejecución de este proyecto permitirá durante la vigencia del Plan, la renovación urbana
de Bazurto y su transición como parque interactivo de la cultura, ciencia y tecnología,
punto de intercambio del sistema de transporte masivo urbano multimodal de pasajeros y
otras actividades residenciales y comerciales, de acuerdo con el Plan de Renovación
Urbana que se realice.”
También menciona que se debe “Tener en cuenta las condiciones actuales del sector de
Bazurto, desde los aspectos Normativo, Histórico, Socio-Económico, Urbano y Ambiental.”
Por lo anterior, por razones normativas, consagradas en el Plan de Ordenamiento
Territorial POT – Decreto 0977 de noviembre De 2001 y por razones de conveniencia para
la competitividad de la ciudad, especialmente en lo que se refiere a su movilidad y manejo
ambiental, quedan plenamente justificados los siguientes lineamientos:
 Implementación de una Central de Abastecimiento Mayorista y Minorista para la
ciudad de Cartagena ubicada en el plan parcial de triangulo de desarrollo social en
los polígono con actividad Comercial 3 C3,lo cual se podrá eventualmente
complementar o articular con la renovación del mercado de Santa Rita, como
mercado existente (localidad 1).
 Posteriormente, será necesaria la intervención del sector de Bazurto (Barrio chino y
Martínez Martelo) mediante la reformulación y ejecución de una Renovación Urbana
a través de un plan parcial.
 La reconstrucción y ampliación en su capacidad para la reactivación del mercado de
Santa Rita como mercado sectorial dentro del esquema del Sistema de
Abastecimiento de Alimentos de Cartagena.
Es por tanto que la organización e implementación dela Central de Abastos Mayorista y
Minorista, se dimensiona como el Mercado PúblicoPrincipal de la Ciudad de Cartagena y se
convierte en el objetivo primordial para la solución al problema de ciudad existente con el
Mercado de Bazurto.
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Debido al impacto que genera este tipo de desarrollos comerciales y al requerimiento de
áreas para la localización tanto de los actuales comerciantes mayoristas y minoristas
localizados en Bazurto, como todas las áreas logísticas para parqueo, cargue, descargue,
circulación, mantenimiento, y servicios complementarios, entre otros, que son necesarios
para lograr los objetivos trazados con el proyecto, lo cual debe hacerse en un suelo cuyo
uso debe estar clasificado como C3 y contar con el área suficiente para concentrar las
actividades mencionadas, reservando zonas de expansión, para su desarrollo y
crecimiento organizado, de otra forma, la necesidad de crecimiento futuro generaría
desorden a posteriorí replicando las malas prácticas que se presentaron durante la
expansión del mercado de Bazurto. Esta mezcla de necesidades y características las
cumple a cabalidad el lote de Corvivienda localizado en el Triangulo de Desarrollo Social,
entre la vía Cordialidad y la Terminal de Transporte de Pasajeros de Cartagena de Indias,
El 22 de julio del presente año, la Secretaria de Planeación Distrital emitió un oficio, a
solicitud del Dr. Mario Ramos, asesor del despacho del alcalde, en el cual se determina el
uso del suelo permitido para el lote con referencia catastral No.01-05-0998-0029-000,
tiene como “uso principal” el “COMERCIO 3, el cual admite la CENTRAL MAYORISTA,
PLAZAS DE MERCADO COMO VENTA DE BIENES Y COMO VENTAS DE SERVICIO, PARA EL
CASO QUE NOS OCUPA, DEPOSITO, ALMACENAJE EN GENERAL, BODEGAS, Y COMERCIO
AL POR MAYOR, ENTRE OTROS”. Lo cual unido a que el Distrito no cuenta con otro lote
con tantas condiciones favorables, tamaño, ubicación estratégica, posibilidad de
expansión, entre otras características, ratifica lo concluido por administraciones y estudios
anteriores, en cuanto a que el lote en cuestión es el más favorable para la ejecución del
proyecto.
Debido a que el actual plan de desarrollo así lo contempla y que ya existían propuestas de
similar alcance, a continuación se describe el análisis de disponibilidad espacial y de uso
de suelo clasificado en el POT como Comercial C2, de manera tal que con dicha
identificación predial, se pueda complementar la Central de Abastos Mayorista y Minorista
a implementar con mercados complementarios o sectoriales, según lo requiera la
demanda.
a) Estructura del Sistema de Abastecimiento para la ciudad de Cartagena.
La estructura que existe actualmente consiste en el mercado de Bazurto con las
características de minorista, mayorista, ventas informales, ocupantes del Espacio público,
etc. Y el mercado de Santa Rita, que funciona como mercado sectorial con unas
condiciones físicas muy precarias.
LO QUE ENCONTRAMOS HOY
Se plantea que la modificación del sistema se haga de manera estructural, administrativa,
económica y física. De una estructura de Mercado Principal desorganizado que crece
informalmente como el Mercado de los Mayoristas de la ciudad, a una gran central de
abastos que concentre de manera planificada toda la oferta del mercado mayorista y
minorista, lo cual se puede articular o complementar con Mercados sectoriales, en la
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medida que la demanda lo amerite, iniciando con la renovación del mercado de
Rita.
Santa
Esta gran Central de Abastecimiento Mayorista y Minorista, debe ir acompañada de la
generación de espacios planificados para la creación de nuevas zonas de servicios para la
comunidad, en donde se encuentre, como lo vemos en el sector de Santa Rita, zonas
recreativas, centros educativos y culturales, centros de salud e institucionales, CAI, y se
incorporen espacios para eventos y promoción de bienes y servicios complementarios, y/o
derivados de la actividad del mercado, entre otros.
Seguridad
Servicios
educativos y
culturales
Servicios de
Salud
Central de
abastos
Mayorista
y Minorista
Servicios
Bancarios
Servicios
logisticos
Eventos y
conferencias
MODELO DE CENTRALIDAD DE SERVICIOS
LO QUE SE PROPONE
b) Usos Del Suelo – Plan De Ordenamiento Territorial
En cuanto al Plan de Ordenamiento Territorial y a los usos del suelo que este reglamenta,
se determina qué actividad y por tanto que usos del suelo responde a las necesidades de
los mercados sectoriales, teniendo como referencia el mercado de santa Rita, el cual se
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encuentra en un uso del suelo MIXTO2.Para mayor referencia, procedemos a enunciar
cada una de las actividades reglamentadas en el POT.
Reglamentación de la actividad comercial en suelo urbano y suelo de expansión:
ACTIVIDAD COMERCIAL 3 - C3
Clasificación de establecimiento: Es aquel constituido por locales destinados al intercambio
de servicios que por sus características debe estar localizado en zonas especialmente
determinadas y que se lleva a cabo a nivel de ciudad. Requiere servicios
complementarios.
Establecimiento de alto impacto ambiental y urbanístico con soluciones particulares para
cada caso, en locales que conforman unidades arquitectónicas con zonas y servicios
comunales compartidos o en establecimientos únicos con oferta diversificada de bienes,
con las siguientes características:
 Ocurren en edificaciones o agrupaciones especialmente diseñadas para tal fin, con
horarios laborales especiales.
 Aseguran condiciones de acceso que permiten su abastecimiento con vehículos
adecuados, por lo tanto requieren zonas especializadas para el descargue y
estacionamiento de vehículos de empleados.
 Requieren servicios complementarios como parte de la edificación.
 No son compatibles con el uso residencial.
VENTA DE BIENES
 Combustibles y similares, estaciones de servicio, montallantas, maquinaria pesada,
insumos agrícolas o de construcción, vehículos automotores, embarcaciones,
bodegas de almacenamiento y depósitos, centrales de mayoristas, bares,
tabernas, venta de repuestos de autos, buses, camionetas, motos, lanchas y
barcos, plazas de mercado y discotecas.
VENTA DE SERVICIOS
 Talleres de mecánica automotriz y naval, diagnosticentros, galleras, moteles,
amoblados y similares.
 Talleres de mecánica, reparación de motores, cajas, suspensiones, radiadores,
latonería, pintura y similares pertenecientes a automotores.
 Talleres de reparación y cambio de tapicería, bocelería, vidrios, reparaciones
eléctricas, cambio de llantas, aceites y similares, reparación de frenos, cambios de
bandas, etc.
 Talleres de ornamentación de muebles, enseres y artículos para la terminación de
edificaciones, enchapados, closets, puertas, ventanas, etc. y ebanistería.
 Talleres de latonería y plomería, tapicería y pintura al duco de artículos de madera
y metálicos.
 Depósitos de materiales de construcción, carbón de piedra y similares.
 Depósitos, almacenaje en general, bodegas y comercio al por mayor,
depósito de chatarra.
USOS
PRINCIPAL
COMPATIBLE
COMPLEMENTARIO
RESTRINGIDO
PROHIBIDO
COMERCIAL 3
Portuario 1, 2, 3 y 4
Industrial 2 y 3, Institucional 3 y 4
Institucional 1 y 2 – Comercio 2
Residencial, Industrial 1 – Turístico –
Comercio 1
REQUISITOS Y CARACTERÍSTICAS
REQUISITOS:En predios englobados, en centros comerciales, 1 o más pisos de conjuntos
o urbanizaciones.
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CARACTERÍSTICAS:Venta de bienes o servicios al detal y al por mayor; Horario
diurno y/o nocturno; Requiere locales especiales con zonas y servicios comunales
compartidos; Requiere zona de descargue y parqueos empleados y visitantes.
ACTIVIDAD COMERCIAL 2 – C2
Clasificación de establecimiento: Es aquel constituido por locales destinados al suministro
de servicios y artículos para el uso principal de la zona y que se agrupan en áreas
especialmente determinadas.
Establecimientos de bajo impacto ambiental y urbanístico. Su uso restringido en las áreas
residenciales cumple con las siguientes características:
 Están destinados a la venta al detal de bienes y servicios que suplen demandas
especializadas generadas en la comunidad de una zona urbana, en horario diurno.
 Requieren zonas especializadas para el descargue y para el estacionamiento de
vehículos de empleados.
 Ofrecen bienes y servicios cuyo intercambio puede realizarse pausadamente y en
espacios suficientes de estacionamiento para vehículos de visitantes.
 Requieren infraestructura de servicios diferente a las previstas para las zonas
residenciales.
 Requieren una zonificación específica destinada a este uso en el área residencial.
VENTA DE BIENES
Almacenes de ropas, textiles, electrodomésticos, muebles, discos, decoración, artículos de
cuero, artículos eléctricos y electrónicos, ferretería, repuestos, joyerías, relojerías, cafés,
restaurantes, casas importadoras o distribuidoras, tienda de iluminación, galería de arte,
marquetería, antigüedades, porcelanas y artesanías, instrumentos científicos y musicales,
fotografía, ópticas, artículos deportivos, religiosos, comidas rápidas, asaderos,
supermercados, almacén agrícola y veterinario, café internet, almacenes concesionarios
de automóviles, centros comerciales, salas de juego (tragamonedas).
VENTA DE SERVICIOS
Edificio de oficinas, para estacionamiento de vehículos, entidades bancarias y
corporaciones, academias de enseñanza, hoteles, apartahoteles, residencias, salas de
cine, casinos.
USOS
PRINCIPAL
COMPATIBLE
COMPLEMENTARIO
RESTRINGIDO
PROHIBIDO
COMERCIAL 2
Comercial 1 – Industrial 1
Institucional 1 y 2 – portuario 1
Industrial 2, Institucional 3 - Residencial
- turístico.
Industrial 3, Institucional 4 –
Portuario 2, 3 y 4.
REQUISITOS Y CARACTERÍSTICAS
REQUISITOS:Predio a predio 1 o más locales con baño c/u.
Uno o dos pisos sin uso residencial.
CARACTERÍSTICAS:Venta de bienes o servicios especializados, al detal; Horario
diurno y/o nocturno; Requiere locales especiales, vitrinas; Requiere zona de descargue y
parqueos empleados; Se localizan sobre vías arterias; Intercambio comercial pausado.
Reglamentación de la actividad mixta en suelo urbano y suelo de expansión
USOS
PRINCIPAL
ACTIVIDAD MIXTA 2
Institucional 3, Comercial 2
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COMPATIBLE
COMPLEMENTARIO
RESTRINGIDO
PROHIBIDO
Comercial 1 –
– Institucional
Institucional 3
Portuario 4
Institucional 4
Industrial 2
Comercial 4
Industrial 1 – Portuario 1 y 2
1 y 2 – Turístico – Residencial
y Comercio 3
y 3 –
Portuario 3
–
Reglamentación de la actividad institucional en suelo urbano y suelo de
expansión
Es de aclarar que la actividad institucional 3 se reglamenta así:
TIPO DE
Establecimientos
que
prestan
servicios
ESTABLECIMIENTO especializados de cobertura distrital. Considerados de
alto
impacto
urbanístico,
requieren
edificaciones
especializadas de gran magnitud obras de infraestructura
de servicios públicos y su cobertura abarca la totalidad del
territorio y áreas de municipios vecinos.
ASISTENCIAL
Hospital, Clínica general.
EDUCATIVO
Universidad, Escuela Militar, Instituto Tecnológico.
ADMINISTRATIVO Alcaldía, Gobernación, Juzgado, Centro Administrativo,
Cabildo, Sedes de empresas de servicios públicos,
equipamientos de transporte.
CULTURAL
Teatro, Auditorio Sinfónico, Biblioteca, Hemeroteca,
Museo, Feria de exposición, Centro de Convenciones.
SEGURIDAD
Cuartel, Cárcel, Instalaciones Militares y de Policía,
Fiscalía, Base Naval.
CULTO
Catedral, Palacio Arzobispal.
RECREATIVO
Centro deportivo, Plaza de Toros, Villa Olímpica, Parques y
Zonas Verdes de cobertura Distrital, unidad deportiva
c) Metodología del análisis para identificar las sedes de las alcaldías locales del distrito
Ahora se procede a identificar los predios aptos para la ubicación o generación de los
mercados complementarios en cada una de las localidades. Respondiendo a una serie de
datos generados en la oficina de Sistema de Información Geográfica de la secretaria de
Planeación, con las siguientes características:
La siguiente imagen corresponde al plano general de la ciudad de Cartagena, con la
ubicación de predios que cumplen con las siguientes características:
Usos Principal: MIXTO 2
Área: Que se encuentren entre 5.000 m2 y 15.000 m2
Ubicación: Sobre vías Estructurantes de la ciudad.
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PREDIOS Y SEDES DE LAS ALCALDIAS LOCALES 5
La siguiente imagen corresponde a un plano general de la ciudad, donde se pueden
apreciar los predios localizados en un radio de 500 metros y 750 metros, de cada alcaldía
local de cada una de las localidades (en color Rojo). Y cada una de las unidades
comuneras de gobierno (en color Amarillo) para la posible ubicación de mercados
móviles o para ampliar la red de mercados complementarios de cada localidad en caso de
requerirse durante los próximos 20 años.
5
Información suministrada por la Secretaria Distrital de Planeación de Cartagena de Indias
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SEDE ADMINISTRATIVAS Y UNIDADES COMUNERAS DE GOBIERNO
A continuación se detallan cada una de las localidades, donde se puede visualizar los
predios que responden al uso MIXTO2, Que se encuentren ubicados en vías
estructurantes de la ciudad, que tienen como actividad principal el Comercio 2 - C2, los
predios tiene un área entre 5.000 y 15.000 y se encuentran dentro de un radio de
influencia de 500 mts y 700 mts de cada sede administrativa de cada localidad.
ZONA NORTE SANTA RITA – LOCALIDAD 1
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ZONA CENTRO COUNTRY - LOCALIDAD 1
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ZONA SUR ORIENTAL CHIQUINQUIRÁ – LOCALIDAD 2
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ZONA SUR OCCIDENTAL JORGE ARTEL - LOCALIDAD 3
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5.
CENTRALES DE ABASTOS, BENCHMARKING
OTROS ASPECTOS RELEVANTES.
Y
El aumento constante de los requerimientos de productos alimentarios por parte de una
población en constante aumento, amerita la aparición de instituciones jurídicas que
regulen las funciones básicas de la distribución de tales productos a efectos de garantizar
el adecuado abastecimiento y el acceso a los mismos en condiciones de inocuidad6 y
buenos precios.
Ello implica que es función ineludible del Estado proveer medidas de política económica
que determinen un equilibrio mínimo tendiente a garantizar el derecho fundamental de
acceso a los alimentos.
En este orden de ideas resulta evidente que uno de los instrumentos que permite la
correcta articulación de los mercados y el abastecimiento de la población, se encuentra en
la implementación de centrales mayoristas que, como puntas de lanza de un sistema,
permitan la ordenación y regulación adecuada de la distribución de alimentos y en
consecuencia la promoción de un adecuado aprovisionamiento de la población, prestando
gran atención al adecuado tratamiento de los productos y residuos derivados. El mercado
mayorista, según se expresó anteriormente, permite dar salida a la producción del sector
primario y facilita a los comerciantes minoristas el acceso a una amplia gama de
productos en centros especiales adecuados en infraestructuras, precios y calidad, y
determinan, además, que los pequeños comerciantes (minoristas) no compiten con los
grandes abastecedores de alimentos.
El documento de trabajo de la Unión Mundial de Mercados Mayoristas (WUWM)
denominado “Mercados Mayoristas e Higiene de los Alimentos” de septiembre de 2.003
establece una definición a este tipo de institución así:
“Mercado mayorista: instalaciones gestionadas como negocio alimentario por una
autoridad de mercado, en cuyo recinto pueden compartir instalaciones comunes diversos
negocios alimentarios independientes en el que se vendan, preparen, traten o procesen
alimentos”.
Y más adelante el mismo documento señala en cuanto hace a la función de los mercados
mayoristas lo siguiente:
“La función de los mercados mayoristas es al mismo tiempo extremadamente simple y
extremadamente compleja. Su función simple implica facilitar la comercialización de
alimentos a nivel mayorista, generalmente sin procesar, entre productores y minoristas.
Su complejidad se debe a la multiplicidad de sus funciones (descarga, recepción de
productos, presentación de los productos, almacenamiento, preparación de los pedidos,
pero también al rápido crecimiento en procesado que se está desarrollando para dar
mayor valor añadido a las actividades mayoristas), a la multiplicidad de las actividades de
los que ocupan el mercado, por ejemplo, mayoristas de productos envasados,
distribuidores mayoristas, transformadores (cámaras de maduración para los plátanos,
corte y fileteado, preparaciones diversas, etc.) y finalmente a la multiplicidad de los
productos comercializados (frutas y verduras, carnes y productos basados en carne,
pescado y productos derivados del pescado, etc.)”.
En Cartagena, las funciones del comercio mayorista y minorista, contrario al
planteamiento estratégico esbozado desde la época del traslado del antiguo mercado de
Getsemani hacia el sector de Bazurto, se han refundido caóticamente, en una zona
geográfica de la ciudad de gran fragilidad, generándose, como es bien sabido, problemas
Conjunto de condiciones y medidas necesarias durante la producción, almacenamiento, distribución y preparación de
alimentos para asegurar que una vez ingeridos, no representen un riesgo para la salud
6
29 de 54
de movilidad, insalubridad, ocupación de espacios públicos e informalidad, inseguridad,
baja productividad económica inequidad y competencia desleal.
Así las cosas, el abastecimiento alimentario de la ciudad amerita una reglamentación y la
aplicación de reglas de juego justas que definan con toda claridad la función de cada una
de las instituciones e infraestructuras que sirvan a la función del aprovisionamiento de
alimentos para la población.
El gobierno ha entendido, como lo plantearon los planificadores de las décadas de los
sesentas y setentas, que es preciso especializar la funciones del comercio al por mayor y
del comercio minorista, de manera que se complementen, para lo cual no es
necesario que estén en lugares separados, sino debidamente especializados en
una parte de la cadena, reduciendo costos de transporte y logística, lo cual es
totalmente contrario a lo que sucede en la actualidad en el mercado de Bazurto.
Encontramos entonces la necesidad de ordenar el comercio de productos agroalimentarios
en la ciudad, a partir de la creación de una Central de abastecimiento mayorista y
minorista con funciones como las definidas arriba, complementada esta plataforma, con
uno o más mercados minorista de alimentos, según lo establecido en el artículo 17 del
P.O.T., resultando conveniente impulsar el modelo de la central mayorista bajo la gestión
de una empresa de economía mixta en la que se combinen, además de los aportes del
estado y de los particulares, el apoyo regulatorio del estado con la gestión competitiva del
privado.
Al respecto se cuenta con múltiples experiencias desarrolladas en el Mundo y en
Colombia, con diferentes particularidades en cuanto a su conformación y/o gestión, pero
con resultados exitosos en cualquier caso, toda vez que la central de abastos por sí sola,
supone la generación de una sinergia positiva entre los actores de la cadena
agroalimentaria, que proyecta beneficios en otros aspectos, como la movilidad, la higiene
e incluso la formalización del empleo, como se puede apreciar en las siguientes graficas:
Fuente: “El hexágono benigno de los mercados mayoristas” de los profesores JAVIER CASARES
RIPOL y VÍCTOR J. MARTÍN CERDEÑO. Universidad Complutense de Madrid.
Fuente: “La función de los mercados mayoristas en los centros urbanos de Colombia”. Maritza
Rodriguez Reyes. FAO.
Las gráficas permiten concluir la necesidad de la participación del Estado en la
implementación de las centrales mayoristas y en cuanto al esquema asociativo, el
documento “El hexágono benigno de los mercados mayoristas”, señala a manera de
30 de 54
conclusión lo siguiente: “…Así pues, en la práctica, como combinación de actuaciones
públicas y privadas, cada vez es más habitual la búsqueda de fórmulas mixtas para
conseguir eficiencia y equidad en la actividad de los mercados mayoristas…”.
De otra parte la experiencia en Colombia acredita, sin lugar a dudas, que el modelo mixto
es el que ha prevalecido y que las cifras más bajas de gestión y productividad entre las
principales centrales de abasto mayorista del país corresponden justamente a la central
mayorista de Valledupar con capital 100% privado.
Debe observarse que la variación de la configuración del capital con que se han
constituido las centrales mayoristas en el país ha variado con el curso del tiempo,
iniciando con predominio de capital público y derivando paulatinamente en una creciente
incidencia de los empresarios privados, quienes tienen el conocimiento para su gestión
eficiente, pero que requieren siempre el apoyo del estado, generando con ello un beneficio
de doble vía que logra el aseguramiento agroalimentario de la población.
Para efectos de profundizar en argumentos de autoridad que justifican la creación de una
sociedad de economía mixta que jalone el proceso implementación y operación de una
Central de Abastecimiento Mayorista y Minorista para Cartagena de Indias, consideramos
pertinente traer los casos de Corabastos, La Mayorista de Antioquia y Centroabastos de
Bucaramanga, como ejemplos de éxito en la implementación de este tipo de iniciativas.
a)
EL CASO DE CORABASTOS:
“Hacia finales de la Presidencia de Carlos Lleras Restrepo, durante la Alcaldía de Emilio
Urrea Delgado, se planificó la construcción de una gran central para el suministro de
víveres. Los estudios de factibilidad fueron realizados por colombianos con ayuda de
expertos en mercadeo de la Universidad de Michigan y del Fondo de Alimentos para las
Naciones Unidas -FAO-, que aconsejaron este tipo de obras para las ciudades colombianas
con más de 150.000 habitantes.
“Urgía la presencia de una entidad con capacidad de garantizar la formación de precios y
el abastecimiento de los municipios vecinos de la capital
“…El 6 de marzo de 1970 se constituyó la sociedad denominada Promotora de la Gran
Central de Abastos de Bogotá Ltda., encargada de organizar el sistema de mercadeo de
alimentos y centralizar y racionalizar su distribución.
“El 20 de julio de 1972, se inauguró la Central, y desde entonces es pionera en el área
comercial agrícola del país. La Corporación de Abastos de Bogotá S.A.– CORABASTOS, es
una Sociedad del orden nacional, de economía mixta vinculada al Ministerio de Agricultura
y Desarrollo Rural, junto con la Gobernación de Cundinamarca y la Alcaldía de Bogotá,
forman parte de los accionistas del sector oficial con un 47.92% del total de las
acciones, y el 52.08% corresponde al sector del comercio. Su papel determinante dentro
de la economía del país al fijar los precios de los principales productos agroalimentarios
son difundidos en un boletín diario a través de los diferentes medios de prensa escritos,
hablados, orienta de manera adecuada las operaciones comerciales…”7.
b)
EL CASO DE LA MAYORISTA DE ANTIOQUIA:
“La Central Mayorista de Antioquia nació en abril de 1971, con 180 locales, ubicados en 3
bloques en las actuales instalaciones, como una solución al problema urbanístico y social
procedente del funcionamiento de los tradicionales negocios de abarrotes de Guayaquil
(Medellín-Antioquia). Empresas varias fue el ente administrador hasta 1987, año en el
cual comenzó a regir como una entidad privada bajo el régimen de propiedad horizontal,
convirtiéndose en la primera central de abastos en el país en operar bajo esta modalidad.
7
http://www.corabastos.com.co/index.php?option=com_content&view=article&id=45&Itemid=56
31 de 54
“…En 1987 el municipio de Medellín autorizó la venta de los locales y así comenzó a
operar bajo la modalidad de propiedad horizontal. Actualmente dicho ente posee el 14.5%
de los 288.000 metros cuadrados que tiene por área total. El municipio de Medellín
continúa con un 14.5% correspondientes a los bloques 26 y 27…”8.
c)
EL CASO DE CENTROABASTOS BUCARAMANGA:
“1978. Se llevó a cabo la primera misión de orientación del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID); sus miembros proporcionaron las bases para la formulación de los
estudios que se llevaron a cabo en 1980. Durante estos primeros años, el proyecto
“Centroabastos” fue liderado por las Empresas Públicas de Bucaramanga y como gerente
del mismo fue designado Thomás Martínez Martínez.
“1981. El 25 de septiembre de 1981 se transformó la promotora en sociedad anónima,
que es hoy la Central de Abastos de Bucaramanga, como una sociedad de economía
mixta, del orden municipal, dotada con personería jurídica, capital independiente
y autonomía administrativa y financiera.
“1982. El 31 de marzo de 1982 se registró el aumento de capital autorizado a $
650.000.000 y el aporte en especie de las EPB (Lote de Chimitá). La financiación del
proyecto de construcción de Centroabastos se realizó con recursos del crédito
internacional por $1.422.1 millones y $ 1.089.4 millones provenientes de aportes oficiales
y del sector privado.
“1984 – 1985. Silvia Mutis Caballero asumió la gerencia de la Central de Abastos de
Bucaramanga, se inició el proceso de construcción de las instalaciones físicas de
Centroabastos y los centros de acopio de San Gil y San Vicente.
“1987 – 1988. La Junta Directiva designó a Graciela Torres de Pedraza, como Gerente
General de Centroabastos. Se continúa con el desarrollo de los proyectos de vías,
servicios y urbanismo.
“1989. Finalizaron las obras físicas y se hizo la entrega formal de las instalaciones listas
para su funcionamiento, conformadas por seis bodegas, un Edificio de Administración y
Zona Bancaria y uno de Servicios Complementarios. El acto protocolario de inauguración
de la Obra fue realizad el 31 de agosto de 1989 y presidido por el Presidente de la
República Virgilio Barco Vargas; el Gobernador de Santander Eduardo Camacho Barco; y
Alberto Montoya Puyana, Alcalde Mayor de Bucaramanga. En primero de septiembre de
ese mismo año, Centroabastos inició sus operaciones como el principal centro mayorista
del Oriente Colombiano, para el acopio y comercialización de productos del sector
agroalimentario…”9
Ahora bien, conviene la realización de un análisis comparativo de los modelos jurídico –
financieros conocidos en Colombia y en el mundo para verificar la conveniencia de su
aplicación en Cartagena de Indias. Para efecto de lo anterior se presenta el siguiente
cuadro contentivo de dicho análisis:
MODELO
8
9
PRO
CONTRA
OBSERVACIONES
http://www.lamayorista.com.co/site/esp/interna.php?id_pagina=3
http://www.centroabastos.com/web/index.php/component/content/article/79-nosotros/77-historia
32 de 54
Público
•
La propiedad pública
privilegia el cumplimiento de metas
sociales como: i. Inserción y
adaptación al sistema de
comerciantes que hoy operan en
Bazurto; ii. Acceso de agricultores al
sistema; iii. Promoción y regulación
de competencia comercial; iv.
Estabilización de precios; v. Acceso
de la población a los productos
básicos dentro de unas mejores
condiciones; vi. Sostenibilidad
ambiental, entre otros.
•
Modelo de éxito en España y
Guayaquil, entre otras experiencias
conocidas por el Gobierno Distrital.
•
Vigilancia y control directo
para el cumplimiento de
normatividad relacionada con
seguridad alimentaria.
•
Ambiente
político desfavorable
por fracaso de algunas
empresas públicas en
el nivel local.
•
Riesgo de
burocratización de la
administración del
sistema.
•
Baja capacidad
de reactividad en el
contexto de un
mercado
agroalimentario
altamente competitivo.
•
Percepción de
posibles dificultades
para la financiación
pública total del
proyecto.
•
Verificación
de análisis marco
fiscal de mediano
plazo.
MODELO
PRO
CONTRA
OBSERVACIONES
APP
•
Favorece la
eficiencia en la labor
de administración e
intermediación
mayorista.
•
Reduce la
inversión oficial.
•
Facilita la
provisión de capital
de inversión.
•
Transferencia
de riesgos.
•
El esquema no ha sido probado
en Colombia para el caso de Centrales
de Abastecimiento Mayorista, ni están
documentadas evidencias previas de
modelos de éxito internacional.
•
El cumplimiento de metas
sociales hace complejo el retorno de
la inversión privada.
•
Riesgos de demanda e
incumplimiento en los niveles de
servicio.
•
Alto riesgo de actividades que
quedan a cargo de la entidad en
especial las relacionadas al control y
vigilancia de temas relativos a
seguridad alimentaria y otros.
•
Estructuración entre 12 y 20
meses, sin incluir el tiempo utilizado
por el privado para preparación de la
iniciativa.Esta circunstancia juega en
contra de los términos concedidos al
Distrito para efectuar el traslado
efectivo del mercado de Bazurto.
•
Para
determinar su
viabilidad es
necesario aplicar
metodología
“comparador publico
privado” diseñada
por el DNP cuyo
objetivo es analizar
los costos bajo la
modalidad pública
contra los costos de
ejecutar el mismo
por APP.
(LEY
1508 de
2012)
MODELO
PRO
CONTRA
OBSERVACIONES
SOCIEDAD
DE
ECONIMIA
MIXTA
•
Modelo de éxito en las principales
centrales de abasto del país.
•
Formula de alianza entre el sector
público y privado.
•
Antecedentes normativos en el
Distrito que permiten implementar el
modelo sin incurrir en los errores de
proyectos anteriores.
•
Mayor agilidad y flexibilidad para
la implementación del proyecto y
cumplimiento de plazos otorgados por el
•
Eventual
oposición de
sectores
inversionistas
que pueden
preferir una
inversión 100%
privada.
•
Análisis del
marco fiscal del
mediano plazo para
eventuales
empréstitos que
apalanquen el
proyecto.
•
Establecido el
marco jurídico la
nueva entidad
adelanta los estudios
(Ley 489 de
1998)
33 de 54
fallo que ordena el traslado de Bazurto.
•
La sociedad opera en el marco del
derecho privado.
•
El esquema garantiza
cumplimiento de metas sociales y
participación democrática de actores
estratégicos.
en fase de
prefactibilidad,
factibilidad y
definitivos.
La sociedad de economía mixta, como alternativa para la implementación del
proyecto:
La particularidad de este tipo de sociedades es la participación del Estado como socio de la
empresa comercial. En consecuencia, como lo ha sostenido el Consejo de Estado en
providencia de 10 de abril de 199310:


Estas sociedades formalmente no hacen parte del sector gubernamental; su órbita
propia es la del sector privado, y en principio gozan de la misma autonomía que
caracteriza la actividad de los particulares; no obstante, las sociedades de
economía mixta pueden quedar sometidas a ciertas limitaciones que resulten de la
participación del Estado como accionista.
Como en toda actividad administrativa el aporte del Estado en las sociedades de
economía mixta debe autorizarlo la ley, que igualmente determina las condiciones
de participación del Estado en esta clase de sociedades y el grado de tutela a que
queden sometidas, todo lo cual debe igualmente registrarse en el respectivo
contrato social, para que conste su aceptación en los inversionistas privados.
Son características esenciales de la Sociedad de economía mixta la integración de un
patrimonio con aportes estatales y particulares y la administración conjunta de la nueva
persona jurídica por las dos categorías de socios.
Las sociedades de economía mixta se rigen por las reglas del derecho privado, son
sociedades de comercio sujetas al derecho mercantil, con las limitaciones que establece la
constitución y la ley.
Recuérdese que la doctrina nos enseña que la participación del Estado como socio, solo se
explica en el afán de intervenir en el campo de la economía, para incentivar una actividad
económica y socialmente importante que por sus costos, los particulares no asumen por sí
mismos.
Del régimen aplicable.
Organización: Se rige por las normas previstas en el estatuto mercantil.
Actos: Los actos y derechos de las sociedades de economía mixta están sujetos a las
reglas del derecho privado y la jurisdicción ordinaria. En el evento en que cumpla función
administrativa tienen un régimen de derecho administrativo.
De la composición interna: Las juntas directivas son las encargadas de la dirección y
administración de las sociedades de economía mixta. Los representantes del distrito en las
juntas directivas serán agentes del alcalde, quien los nombra y remueve libremente.
La junta directiva se ocupa de señalar la orientación de la dirección general de la empresa
y tiene atribuciones para ordenar que se ejecute o celebre cualquier acto o contrato
comprendido dentro del objeto social y para determinaciones necesarias en orden a que la
sociedad cumpla sus fines, especialmente se ocupa de:
10
Derecho de sociedades comerciales. Hildebrando Leal Pérez.
34 de 54












Aprobar los estados financieros de cierre de cada ejercicio, con las reservas y las
provisiones a que haya lugar y el proyecto de distribución de utilidades.
Reformar los estatutos.
Elegir al revisor fiscal y suplente
Aprobar la fusión, incorporación o adquisición de activos y pasivos.
Formular las políticas básicas de la administración general de la compañía y vigilar
el cumplimiento de las mismas.
Aprobar la estructura administrativa de la compañía.
Delegar en el presidente de la compañía una o varias funciones.
Decidir la cuantía de los actos y contratos cuya aprobación se delegue al
presidente.
Fijar la remuneración del presidente de la compañía
Determinar su propio reglamento
Crear el fondo de reserva legal y el de apropiaciones y provisiones que señalen las
normas de contabilidad.
Autorizar y suscribir el informe sobre la gestión de cada ejercicio de carácter
general.
El gerente o presidente de la compañía deberá ser elegido por la junta directiva. Entre sus
atribuciones están:









Coordinar, dirigir y controlar el funcionamiento de la entidad
Crear los demás empleos de la compañía que considere necesarios para la buena
marcha de los negocios de la institución y fijarles sus funciones y remuneración, así
como nombrar y remover los empleados.
Ejecutar y hacer ejecutar las políticas señaladas por la junta.
Ejercer las atribuciones que le delegue la junta.
Informar a la junta sobre la marcha de los negocios y sobre el ejercicio de sus
funciones como presidente.
Comprometer a la entidad en actos y contratos.
Nombrar y constituir mandatos judiciales y extrajudiciales.
Convocar a la junta a reuniones ordinarias o especiales.
Firmar los balances mensuales y balance anual del ejercicio.
Las razones que sirvieron de base para la utilización de la figura asociativa de economía
mixta, tanto en modelos internacionales, como nacionales, son vigentes y aplicables a las
necesidades de Cartagena de Indias, desde el punto de vista técnico, legal y financiero,
donde la unión entre el sector privado y el publico resulta conveniente para el logro del
objetivo, con casos de éxito documentados y en ejecución en el territorio nacional.
6.
PLAN DE GESTION DEL PROYECTO
Para efectos de profundizar en la argumentación técnica de la viabilidad del proyecto de
implementación de una central de Abastecimiento mayorista, se sugiere acoger el
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO POR EL INGENIERO JORGE LUIS
ALVAREZ CARRASCAL COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE LA UNIVERSIDAD PARA LA
COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) DE SAN JOSE DE COSTA RICA, actual
representante de la asociación de egresados de la Universidad de Cartagena, quien ha
sustentado su investigación en fuentes primarias y secundarias de información
suministrada por funcionarios de la Alcaldía Mayor de Cartagena y la consideración de las
políticas y estrategias de desarrollo planteadas por el Distrito en las últimas
administraciones.
La siguiente es la cita textual de apartes cruciales de dicho trabajo de investigación:
“…Localización geográfica del Proyecto.
35 de 54
“La gran Central de Abastos de la ciudad de Cartagena, estará localizada en el costado
derecho de la Carretera La Cordialidad, frente al barrio El Pozón en el llamado Triángulo
de Desarrollo de la ciudad según se muestra en la figura No. 4.
“…4.1.5. EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) del Proyecto.
“La EDT del Proyecto se elaboró con cinco paquetes de trabajos discriminados así:
de Ingeniería Conceptual y básica: La ingeniería básica se desarrollará en dos
etapas: la primera consiste en la toma de datos y elaboración de requerimientos de los
usuarios y en la segunda se desarrollaran los siguientes elementos: productos y capacidad
de almacenamiento, identificación de normatividad que regulan la ejecución de este tipo
de proyectos; descripción del proceso de construcción, planes, diagramas de distribución
áreas, planos de flujos de materiales y personas; lista preliminar de equipos; estimación
económica preliminar con margen de ± 30% de margen de error y la elaboración del Acta
de Constitución del Proyecto
conocimiento del proceso de planificación de Proyectos, Gestión de la integración del
Proyecto, Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión del tiempo del Proyecto, Gestión de
los costos del Proyecto, Gestión de la calidad del Proyecto, Gestión de los recursos
humanos del Proyecto, Gestión de las comunicaciones del Proyecto, Gestión de los riesgos
del Proyecto y Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
financiera del proyecto e incluye el plan de inversiones del Proyecto, definir las fuentes de
financiación del Proyecto y elaborar el flujo de caja del Proyecto.
normatividad aplicada a este tipo de proyectos, el acopio de documentación necesaria
para la elaboración del plan de gestión ambiental y la gestión de las licencias de
construcción y ambiental.
conocimiento del proceso ejecución del Proyecto.
36 de 54
“En el anexo No. 2 se muestra la EDT de la ejecución del Proyecto.
“4.2 GESTIÓN DEL TIEMPO
“Comprende cinco procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a
tiempo, estos procesos son en su orden: Definir las actividades, secuenciar las
actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades,
desarrollar el cronograma y controlar el cronograma.
“…4.2.6. Ruta crítica del proyecto.
“La ruta crítica en el cronograma de actividades evidencia que el mayor esfuerzo en el
seguimiento y control debe concentrarse en las etapas iniciales del proyecto: ingeniería
conceptual, ingeniería de detalle y factibilidad del proyecto, pues cualquier variación en
alguna de estas etapas originaría el retraso de la etapa siguiente y afectaría la etapa de
construcción que también se encuentra en la ruta crítica. Como se puede observar este es
un proyecto que aún no ha sido formulado en sus etapas iniciales, por lo cual la ruta
crítica hallada tiene sentido lógico e indica que en estas etapas de planeación del proyecto
es donde se debe concentrar la mayor atención para lograr el éxito del mismo.
“Las actividades de la ruta crítica se muestran en el anexo No.3 y comprenden las
actividades que conforman la Ingeniería conceptual, la ingeniería de detalle y la etapa de
construcción, entre las que destaco como las de mayor criticidad las siguientes: cálculo de
la capacidad de almacenamiento, determinar el área para el sitio de la central de abastos
y la conveniencia de su ubicación, la descripción de las áreas de la central de abastos,
definir los procesos de construcción, elaborar las especificaciones y planos de detalle de
las instalaciones, elaborar el presupuesto, elaborar el plan de inversiones, definir las
fuentes de financiación, gestionar la licencia de construcción ante la curaduría urbana, el
movimiento de tierras, las obras de urbanismo, los cimientos, las estructuras de concreto,
los muros y pañetes, los acabados y las obras complementarias que puedan surgir
durante la construcción del proyecto.
“Estas actividades con unas características concretas en lo que a criticidad se refieren, son
decisivas para el desarrollo del proyecto. Así, al actuar sobre estas actividades, variando
37 de 54
su duración esperada sin variar su criticidad y centrando los esfuerzos en reducir la
variabilidad de esa duración, permitirá reducir la incertidumbre sobre la duración del
proyecto.
“Por todo ello, considero que en la fase de ejecución del proyecto se debe realizar un
estudio sobre la influencia de la duración de las actividades sobre la duración del proyecto
completo, previo al inicio de la construcción del mismo, con el fin de tomar decisiones más
seguras relativas a los plazos, a los costos, a los requisitos de financiación y a los recursos
materiales y humanos.
“…4.3 GESTIÓN DE LOS COSTOS.
“La Gestión de los costos del proyecto incluyó los procesos involucrados en estimar,
presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado.
“El proceso de estimación del costo comprende una aproximación de los recursos
financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
“El proceso de determinar el presupuesto comprende la sumatoria de los costos de las
actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una línea base de
costos autorizada.
“El proceso de controlar los costos consiste en monitorear la situación del proyecto para
actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios en la línea base de costo.
“4.3.1. Estimación del costo.
“Para la estimación del costo del proyecto se tuvieron en cuenta los siguientes supuestos
y restricciones:
“4.3.1.1. Realidades
“Se partió de la información suministrada por la Alcaldía de Cartagena, donde indican que
poseen un lote de seis punto cinco hectáreas en la zona Suroccidental de la ciudad de
Cartagena de indias y donde pretenden desarrollar el proyecto.
“Como una aproximación preliminar al dimensionamiento del Proyecto se partió de las
siguientes consideraciones:
38 de 54
“Estimación de demanda y consumo.
“Para poder estimar el área necesaria para el funcionamiento de la Central Mayorista es
necesario primero determinar los factores de oferta, demanda y consumo en la población
teniendo en cuenta que es importante saber que productos se comercializan, de donde
vienen y el momento pico en que estos llegan al mercado.
Para llevar a cabo este
proceso se debe tener en cuenta información de tiempos y patrones de cosecha de
cultivos de las áreas que sirven al mercado.
“Para estimar la demanda se tiene en cuenta la proyección de la población según el
período de diseño que se escoja.
“Para la oferta de productos se debe calcular la producción anual total, que se encuentra
disponible en estadísticas de agricultura del DANE, sustrayendo de este valor la cantidad
de producto correspondiente a otros usos como ventas que se dan por fuera del mercado,
exportaciones y desperdicios, pero adicionándole las importaciones a que haya lugar.
Luego se calcula el consumo per cápita, dividiendo el consumo total entre la población
total considerando posibles variaciones a futuro.
“Utilización del espacio en la Central de Abastos.
“Este es uno de los aspectos claves a tener en cuenta en el diseño de cualquier mercado,
enfocándose sobre todo en determinar el “espacio núcleo”, es decir aquel en el que las
ventas ocurren. Está área incluye tanto el espacio ocupado por los comerciantes para las
ventas como el espacio de circulación necesario para llegar a los puestos de venta. El
espacio disponible para ventas tendrá un impacto directo sobre el arriendo que
posteriormente será le cobrará a los comerciantes. Adicional a lo anterior se debe
considerar el espacio necesario para servicios auxiliares, oficinas administrativas, bancos,
etc.
“Entonces la estimación del espacio radicó en relacionar el movimiento del volumen de
mercado, expresado en Toneladas/Metro cuadrado con la utilización del espacio. El
problema principal para poder aplicar este criterio es entender la producción del mercado
expresada en Toneladas por año, mes, semana o día.
“El volumen (de producto) del mercado teórico por metro cuadrado de espacio cubierto
está en el rango de 20 a 30 Ton/m2 para centrales mayoristas.
“De aquí en adelante se procedió a calcular el área dividiendo la producción anual total
del mercado (Ton) entre el volumen de mercado (Ton/m2), lo que corresponde al espacio
de ventas.
Este valor se aproxima a los 100 metros cuadrados para mercados
mayoristas. El cálculo de la producción anual se indica en el cuadro No. 16, el cual se
elaboró con información publicada por el ministerio de agricultura de Colombia.
“A este valor se le adicionó el
parqueaderos, baños y almacenaje.
porcentaje
considerado
para
oficinas,
pasillos,
39 de 54
“Se recomienda por parte de la guía de diseño de la FAO que el espacio cubierto tenga
una proporción largo ancho entre 3:1 y 4:1. Sin embargo este factor puede ser
modificado si no se dispone de suficiente espacio o aumentado si gran parte de las ventas
se realizarán a espacio abierto.
“El período de diseño adoptado fue de 20 años para los cálculos posteriores, con base en
la recomendación de la Guía FAO y de acuerdo al ciclo de vida de las edificaciones.
“Estudios previos de localización y estimación de área para la central de abastos de
Cartagena de Indias.
“Revisando los antecedentes de estudios de factibilidad para localizar la central de abasto
de la ciudad de Cartagena, se encontró que no existen estudios algunos y que solo se
cuenta con el “Estudio sobre la solución vial al tránsito y transporte en Cartagena (19922010) de la Agencia Japonesa de Cooperación Internacional (JICA)”, el cual visualizó la
ubicación de la central de abastos en el sector hoy llamado Triángulo de Desarrollo Social,
sin embargo se aclara que este es un estudio de solución a la movilidad vial para
implementar un sistema de transporte multimodal en la ciudad, y no una investigación
centrada en la localización de la central de abastos. De este estudio se basa la propuesta
realizada por la Alcaldía de Cartagena y este fue el lugar escogido por la Alcaldía de
Cartagena para situar la central, lugar reconocido por su desarrollo urbanístico según el
POT denominado el Triángulo del Desarrollo Social frente al barrio el Pozón en un área de
terreno de 50 Ha, cuyo nombre se estipulaba Plaza Mayor Del Bicentenario, centro de
intersección de la vía proveniente del municipio de Turbaco y la vía Cordialidad. La
Central comprende la construcción de un centro logístico para grandes productores, plaza
para mayoristas de víveres y abarrotes, un centro comercial de productos populares
(calzado, ropa, bisutería, etc.), estación de servicio de combustible, centro comercial de
autopartes y ferreterías y una galería comercial para la formalización de 1500
comerciantes informales.
“Estimación del área necesaria para la Central de Abastos.
“Para la estimación del área necesaria para el correcto funcionamiento de la Central de
Abastos se tuvo en cuenta la cantidad de alimentos que llegan a la misma, ya que éste
factor condicionaba las dimensiones de las instalaciones y los espacios como bodegas,
garajes, zonas de venta, etc.
“La demanda futura de alimentos no fue fácil de determinar ya que se determinó que la
situación del mercado cambia rápidamente en respuesta a cambios demográficos, entre
otros factores. Otros factores que influenciaron la demanda son el incremento general en
los ingresos de la población lo cual se ve reflejado en cambios en hábitos alimenticios,
40 de 54
sustitución entre diferentes clases de alimentos, etc. Frecuentemente, tales cambios en
los ingresos llevaron al incremento en el consumo de carne, pescado, comidas especiales,
y algunas veces consumo de arroces de mejor calidad.
“La estimación de la demanda de alimentos en el presente estudio se realizó proyectando
la población hasta el horizonte de diseño (10 y 20 años) y luego multiplicando por el
consumo promedio per cápita en Colombia. Además se realizaron encuestas a los
mayoristas en el actual Mercado de Bazurto con el fin de estimar el volumen
comercializado en el mercado actual, información que se utilizó en la estimación del área
como se muestra en los cuadros No. 17 y No. 18.
41 de 54
“En el cuadro No. 19, se muestra el volumen comercializado durante siete meses en las
principales centrales de abastos de Colombia; así como también se muestra el área
construida y área de terreno de cada una. A partir de esta información se determinó un
promedio mensual para el volumen comercializado en toneladas. Este ejercicio permitió
hallar una correlación entre el volumen comercializado y el área requerida, lo cual se
detalla más adelante.
“Con esta información estadística se elaboró la figura No.9 que correlaciona el área de
terreno de las centrales de abastos con la cantidad de productos comercializados.
42 de 54
“Se pudo deducir que hay una relación entre el volumen y el área, lo que permitió conocer
aproximadamente el área de terreno necesaria para la central, basado en el volumen
estimado para la nueva central de Cartagena.
“Para calcular el consumo promedio de alimentos per cápita en Colombia se utilizó
información publicada en los boletines del ministerio de agricultura de Colombia, tomando
como referencia el consumo de los principales alimentos de la canasta familiar. Estos
consumos calculados se detallan en el cuadro No. 20.
“Se utilizó el consumo per cápita para estimar el consumo para año dos mil doce el cual
se muestra en el cuadro No. 20 y se comparó con el obtenido en el cuadro No. 18. De
esta comparación, se encontró una diferencia del 26%, lo cual se consideró como la
cantidad de alimentos que no llegan al actual mercado, si no que son llevados
directamente a los almacenes de cadena de la ciudad o a otros mercados sectoriales.
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“Para los horizontes escogidos para el proyecto de diez y veinte años, se calculó la
población futura con el fin de poder predecir aproximadamente el consumo a los diez y
veinte años como se muestra en el cuadro No. 22.
“El consumo en el año 2032 se calculó tomando como referencia el manual de
planificación y diseño de la FAO que sugería utilizar un factor de temporada pico para
hacer proyecciones de demanda. Para este estudio se tomó como factor uno punto cinco.
El cálculo del consumo para el año 2032 se detalla en el cuadro No. 23.
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“El área de terreno necesaria para la Central de Abastos de Cartagena se determinó a
partir de la figura 10, resultando un área estimada de veinte hectáreas para el consumo
de alimentos actual de la ciudad de Cartagena (año 2012). Utilizando la misma figura se
estimó una ampliación de dos Hectáreas para el valor calculado en el año 2012 para un
total de veintidós Hectáreas para satisfacer la demanda del consumo en el año 2032.
“El área de construcción o área donde se desarrollarán las ventas se estimó en cinco
hectáreas a partir de la figura No. 11, considerando el consumo actual de alimentos y
previéndose una ampliación de 1.5 Ha de área construida para el horizonte en el año
2032.
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“En conclusión de las veinte hectáreas de terreno, cinco hectáreas serán para uso de
bodegas, oficinas y zona de ventas y las quince hectáreas restantes comprenderán zonas
de vías de acceso e internas y zonas de parqueaderos, esto para satisfacer la demanda
actual.
“En los próximos veinte años se deberá realizar una expansión del terreno de dos
hectáreas de las cuales uno punto cinco hectáreas deberán ser destinadas a la
construcción de bodegas y oficinas. Esta futura expansión estará sujeta a la dinámica del
crecimiento de la ciudad en materia de vías, población, hábitos de consumo, economía,
etc.
“Distribución física.
“Teniendo en cuenta criterios de factibilidad constructiva y facilidad, se distribuyeron las
cuatro punto dos hectáreas (42.000 m2) necesarias para las bodegas y zonas de ventas
en ocho bodegas de iguales dimensiones. El terreno restante se utilizó para parqueo de
los camiones para cargue y descargue de alimentos, visitantes y compradores;
garantizando el espacio suficiente para llevar a cabo las labores en el sitio.
Resultan contundentes las conclusiones de la tesis anteriormente mencionada, ya que se
constituye en un refuerzo del camino a tomar para dar solución a la problemática vigente
en el mercado de Bazurto, sobre la cual no solo se ha escrito y discutido con amplitud de
detalles y argumentos, sino que múltiples sectores han dilucidado, debatido e incluso
documentado los pasos necesarios para dar solución a la problemática existente, sin que
dicha solución se haya podido llevar a buen término. Por lo cual el compromiso de la
actual administración de la mano y con el apoyo del H.Concejo, debe ser pasar de los
planteamientos a la práctica.
7.
ACTUALIZACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓNDEL
PROYECTO E INCLUSIÓN DEL MERCADO
MINORISTA Y ESTACIONARIOS.
Localización del proyecto: La Central de Abastecimiento Mayorista y Minorista de
Cartagena de Indias, estará localizada en el plan parcial de triangulo de desarrollo
social, en el costado derecho de la Carretera La Cordialidad, frente al barrio El
Pozón y en cercanías a la terminal intermunicipal de transporte de Cartagena,
según se muestra en lassiguientesfiguras:
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Área del proyecto: 18 Hectáreas. A pesar de ser un área inferior a las
requeridas por la central en las proyecciones de demanda de espacios en el
horizonte de 30 años, es suficiente para el traslado de Bazurto y la
implementación del proyecto propuesto, con la ventaja que las áreas aledañas al
lote seleccionado para el desarrollo de la central, son terrenos sin construir, por
lo cual fácilmente se podrían incorporar al proyecto para las futuras
ampliaciones. El espacio seleccionado permite implementar la solución integral a
la problemática existente en el mercado de Bazurto , lo cual obliga la creación de
espacios para los actuales vendedores estacionarios que derivan su sustento de
esta actividad, y permite planear la integración de servicios conexos y/o
complementarios al proyecto, que serán demandados por parte de la comunidad
usuaria y vecina al proyecto, por lo que contar con la posibilidad de terrenos
aledaños
resulta
clave
para
evitar
el crecimiento
desordenado
que
inexorablemente traerá consigo la creación de la Central de Abastos.
Los lotes contiguos identificados y sobre los que no se tiene información de
eventuales desarrollos en el corto plazo suman en conjunto casi 9 hectáreas.
Potencial este sobre el que se debe ir trazando lineamientos para incorporarlos
47 de 54
en el corto plazo al proyecto, con el fin de ampliar las zonas de expansión,
previo a la consolidación de la Central de Abastos, en cuyo momento el costo por
metro cuadrado tendrá un incremento mayor al que viene teniendo sin la
ejecución del proyecto.
Área para minoristas: Con una capacidad mínima de mil plazas, amplios
pasillos de circulación, parqueaderos para visitantes, espacios de plazoletas y
urbanismo complementario, los vendedores minoristas contaran con un área
destinada a sus actividades, la cual se regirá en todo al reglamento de la central
de abastos, lo cual debe incluir, normas internaciones sobre el manejo sanitario
e higiénico, tratamiento de residuos, horarios de cargue y descargue, entre
otros. Así mismo, los comerciantes minoristas podrán rec ibir el apoyo de la
central de abastos en aspectos logísticos, entre otros beneficios relacionados con
el uso y disfrute de zonas comunes, parqueaderos para clientes, accesibilidad de
visitantes, capacitación, seguridad física, sistema contra incendios, et c.
Vendedores estacionarios: Al igual que en el caso de los minoristas, los
vendedores estacionarios contaran con una capacidad mínima de mil plazas ,
amplios pasillos de circulación, parqueaderos y urbanismo complementario , y se
deberán ajustar al reglamento de la central de abastos, en lo referente el
manejo sanitario e higiénico, tratamiento de residuos, horarios de cargue y
descargue, entre otros, a la vez que podrán gozar de los mismos beneficios
mencionados para los minoristas, sin ninguna dife renciación. El diseño de esta
zona debe hacerse contemplando la dinámica y tipo de clientes que la
frecuentan, es decir con facilidades para los clientes de “a pie”, lo cual requiere
un tratamiento cuidadoso de las áreas de circulación peatonal y urbanísticas.
Ocupantes del espacio público – Vendedores ambulantes: El Distrito deberá
trabajar en un plan de reasentamiento de esta categoría de vendedores, así
como de aquellos que no puedan ser trasladados a la nueva central de abastos
mayorista y minorista, lo cual no se trata en detalle en el presente documento,
por no ser objeto del mismo. Sin embargo, el proyecto contempla espacios que
pueden ser adecuados con destino a este tipo de comerciantes, incorporándose a
la formalidad con el apoyo de programas so ciales que incentiven dicha
transformación.
Urbanismo y área de reserva: Las áreas de reserva se deben diseñar bajo la
figura de zonas verdes en puntos estratégicos de la central, de manera tal que
permitan fácilmente su articulación al sistema base.
Servicios complementarios: Uno de los beneficios del modelo organizacional
de las centrales de abastos es la atracción de nuevos negocios que son
complemento de las operaciones de mercado, empresas de logística, peajes,
báscula, servicios bancarios, salones de reuniones, espacios para mercadeo y
muestras comerciales, stands publicitarios entre muchos otros. Servicios estos
que aseguran el sostenimiento a largo plazo de la Central de Abastos Mayorista y
Minorista y que serán objeto de una fase posterior al objeto comercial de la
central.
Espacios para bodegas: el modelo conceptual prevé la disponibilidad de
mínimo 25 plazas de bodegas de aproximadamente 210 metros cuadrados, con
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mezzanine en el 75% para oficinas administrativ as y almacenamiento, y mínimo
50 bodegas de aproximadamente 150 metros cuadrados, lo que implica cerca de
25 mil metros cuadrados a construir.
El mezzaninetiene cobertura del 75% sobre el total del área de cada bodega, con
opción de construir el 100%, puesto que muchos comerciantes prefieren utilizar
la altura libre para almacenamiento vertical, ello supone ajustes durante la
promoción del proyecto de acuerdo al tipo de cliente de cada bodega.
Espacios para abarroteros: Se estima que la central, requiere por lo menos 15
plazas de espacios variables para abarroteros, con un área de terreno mínimo de
10.500 metros cuadrados y con un mezzanineestimado de 75%, por lo cual, el
área a construir seria aproximadamente de 18 mil metros cuadrados.
Espacios para cuartos fríos, frutas y verduras: Esta es una de las zonas que
mayor tráfico diario genera, debido a la especialidad de los productos, lo cuales
requieren aprovisionamiento y consumo diario. Para est e sector se dimensionan
mínimo 50 locales con un área total construida de 8 mil metros cuadrados
incluidos los mezzanine.
Espacios para restaurantes: Los restaurantes son requeridos en las centrales
de abastos, pero con controles más estrictos que en los mercados comunes,
permitiendo mejorar la salubridad entre la comunidad que orbita en torno a la
central, empleados y visitantes. Este es uno de los grandes diferenciadores
entre la central de abastos propuesta y el mercado existente. Se proponen seis
zonas de restaurantes, cada una con tres módulos de comidas de
aproximadamente 32 metros cuadrados cada modulo. Cada zona de restaurante
estará ubicada frente a plazas comerciales que complementan el servicio.
Espacios para edificio administrativo y oficinas : La Central de
Abastecimiento Mayorista y Minorista de Cartagena, requiere para su operación,
administración y mantenimiento, un edificio administrativo y oficinas
complementarias. Dicho edificio debe prever la posibilidad de ampliación en
caso de que los comerciantes requieran oficinas adicionales o transformar el
espacio de oficinas al interior de las bodegas en espacio para almacenamiento,
por lo cual, les resulta conveniente trasladar las oficinas a un sitio cercano,
desde donde puedan conservar el control de sus negocios. Esta zona contara con
un amplio espacio reservado para el crecimiento administrativo de los
comerciantes instalados en la central.
Espacios para seguridad ciudadana: La seguridad ciudadana entendida como
la protección y seguridad personal de los clientes, empleados, comerciantes y
personal administrativo de la central, contra robos y otros eventos de similares
características, son minimizados bajo el esquema propuesto, debido a que el
diseño prevé áreas para autoridades de policía, bomberos y vigilancia privada.
Estos espacios son de vital importancia para la operación de la central,
mejorando la percepción de seguridad de los usuarios y clientes, estimulando la
realización de compras y consumos en la nueva central, y reduciendo al tiempo
el costo de las pólizas de seguro para la administración.
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Parqueaderos: Uno de los elementos que mas perjuicios causa a la movilidad
de la ciudad es la ocupación del espacio público por parte de los vendedores,
clientes, vehículos de logística interna, y demás vehículos de carga de los
productos de la central.
La Central de Abastecimiento Mayorista y Minorista, prevé espacios de parqueo
para cada una de las bodegas, totalmente acondicionadas para , espera, cargue
y descargue de productos en las zonas diseñadas para ello, sin afectar la
circulación al interior y/o exterior de la central de abastos. Así mismo, los
clientes cuentan con amplias zonas de parque adero para carros y motos, además
de encontrarse articulado con una estación prevista para el Sistema Integrado
de Transporte Masivo sobre uno de los accesos a la central.
El diseño conceptual contempla cerca de 680 parqueaderos para carga y
descarga de productos a bodegas y locales, lo cual se suma a las cerca de 1460
plazas para parqueaderos de visitantes y lo cual incluye espacios para motos.
Zonas recreativas: Debido a la concentración de actividades, población
empleada y horarios de operación, es necesario dotar la Central de
Abastecimiento Mayorista y Minorista de zonas para recreación y esparcimiento,
de uso prioritario por parte de los empleados de la central de abastos,
administrativos y comerciantes. Por ello, el pre -diseño incluye amplias zonas
verdes y espacio para iglesia. Aunque algunas veces estos espacios pasan
desapercibidos, está demostrada su influencia sobre la productividad .
Mantenimiento y Logística: La central deberá dotarse de amplios espacios
para equipos de mantenimiento, cuarto eléctrico, planta eléctrica, cuarto de
bombas, red contra incendio, sistema CCTV, servicios públicos industriales, área
de almacenamiento de basuras y reciclaje, zonas de mantenimiento y/o desvare
de camiones, entro otros, que garantizan la continuidad de la operación y
aseguran su éxito, áreas estas que requieren cerca de 2.000 metros cuadrados
para su adecuada instalación y realización de maniobras de mantenimiento y
contingencia.
50 de 54
8.
RIESGOS DEL PROYECTO
El análisis de riesgos del proyecto fue ampliamente abarcado en el trabajo de tesis de
grado11 mencionado en el numeral 6 del presente informe. La gestión de riesgos es uno
de los aspectos fundamentales de dicho trabajo y la caracterización, graduación y
tratamiento de estos se conservan vigentes a la fecha. Por tal razón, en el presente
informe se citan a manera de referencia los aspectos más relevantes del mismo.
La Gestión de los riesgos del proyecto incluyó los procesos relacionadoscon llevar a cabo
la planificación de la gestión, la identificación, elanálisis, la planificación de la respuesta a
los riesgos, así como suseguimiento y control.
Los procesos fueron planificar los riesgos, identificar los riesgos, realizarel análisis
cualitativo de los riesgos, realizar el análisis cuantitativo de losriesgos y planificar la
respuesta a los riesgos.No se incluye monitorear y controlar los riesgos pues estos hacen
partede la etapa de ejecución lo cual no hace parte del planteamiento del proyecto.
Para la implementación del plan de gestión de riesgos, se debe contarcon una estructura
organizacional con las siguientes características yfunciones en los roles involucrados en el
proyecto, para una futuraimplementación.




Comité de gestión de riesgos: Grupo multidisciplinario integrado porun
representante de la Alcaldía de Cartagena que posea poderdecisorio, un miembro
del equipo del proyecto designado por elDirector quien será el coordinador de la
gestión del riesgo y el Directordel Proyecto. Entre las funciones principales del
comité de gestión deriesgos están, definir las políticas en el tema de gestión de
riesgos,normalizar los procesos y procedimientos de gestión de riesgos,revisar y
aprobar los cambios en el proyecto que se generen a raíz delanálisis de riesgos.
Director del Proyecto: es la persona a cargo del proyecto, nombradopor la Alcaldía
de Cartagena. Su función principal es coordinar el plandel proyecto, definir los
miembros del equipo de gestión de riesgo delproyecto, integrar el plan de gestión
de riesgo al plan del proyecto.
Coordinador de la gestión de riesgos, miembro del equipo del proyecto nombrado
por el director del proyecto, encargado de coordinar el equipo de gestión de riesgo.
Dentro de sus funciones están, coordinar las labores del equipo de gestión de
riesgo, participar activamente en todos los procesos relacionados a la gestión de
riesgos, revisar y aprobar los resultados del análisis de la gestión de riesgo,
transmitir e informar al director de proyecto y al comité de gestión de riesgos,
determinar asuntos que requieran especial atención desde el punto de vista de
riesgos, coordinar acciones a tomar ante un plan de respuesta al riesgo y dar
seguimiento a los riesgos.
Equipo de gestión de riesgos del proyecto, son los miembros delequipo de proyecto,
pueden ejercer otras funciones dentro de laorganización. Dentro de sus principales
funciones están, coordinar laidentificación de los riesgos, documentar todos la
información que serelacione con la gestión de los riesgos, actualizar el registro
deriesgos, realizar la evaluación cualitativa de los riesgos de lasdiferentes áreas del
proyecto, identifican los riesgos asociados a susáreas de acción, participan
activamente en los procesos de valoraciónde riesgos, participan en el diseño de las
respuestas a los riesgos quelo requieran e implementar el plan de respuesta al
riesgo.
Identificación de riesgos: A continuación se presenta el árbol de riesgos identificados del
proyecto, clasificados como técnicos, externos, organizacionales y de Dirección del
proyecto.
Fuente: Plan de gestión para la construcción de la nueva central de abastos de la ciudad de Cartagena – Colombia, como
estrategia para gestionar los riesgos inherentes al Proyecto. Preparado por: Jorge Luis Alvarez Carrascal
11
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Central de abastecimiento Mayorista y Minorista de
Cartagena de Indias
Tecnicos
Externos
Organizacionales
Dirección del proyecto
Incremento del costo
Baja calidad de la mano de
obra en contratistas
Retraso en el pago
Conveniencia de la ejecución del
proyecto
Servicios públicos deficientes
Bajo rendimiento del personal
de contratistas
Desmotivación del equipo de
trabajo
Deficiencia en la planificación
del proyecto
Uso del suelo no cumple con
el POT
Proveedores sin capacidad de
respuesta
Contratación inadecuada
Deficiencia en la elaboración de
la Ingeniería conceptual
Especificaciones técnicas
poco detalladas
Escases de la mano de obra
Asignación inadecuada de
tareas y/o responsabilidades
Deficiencia en la elaboración de
la Ingeniería detallada
Cantidades adicionales por
obras no previstas
Poca disponibilidad de
materiales
Jornadas de trabajo
excesivas y horas extras no
previstas
Deficiencia en la elaboración del
plan de gestión ambiental
Suelo inestable
Bajo rendimiento de los
equipos
Demoras en las adquisiciones
Deficiencia en la elaboración del
plan de calidad
Cambios en la Ingeniería de
detalle
Entrega tardía de materiales
No pago de bonos o premios
a miembros del equipo
Deficiencia en la elaboración del
plan de comunicaciones
Nivel freático muy cerca a la
superficie
Aumento de costos de
materiales
Entrega tardía del cronograma
Cambios en método
constructivo
Materiales con defectos de
fábrica
Deficiencias en la elaboración
del presupuesto
Herramientas y tecnología
obsoleta utilizadas
Lluvias abundantes.
Deficiencia en el control del
Proyecto
Rechazo de trabajos
Quejas y reclamos de la
comunidad
Falta de liderazgo del Director
de Proyecto
Contaminación ambiental
Demora en la adjudicación de
Licencias
Cambios en alcance,
cronograma o presupuesto
No existencia de
disponibilidad de servicios
públicos
Cierre inadecuado del proyecto
Suspensión del Proyecto
Cambios en la normatividad
local o Nacional
A cada uno de los riesgos identificados se les aplica la misma metodología, analizando las
causasy el impacto de esta en cada uno de los componentes de gestión del proyecto, a
saber, gestión del costo, gestión del tiempo, gestión de los riesgos mismos, gestión de la
calidad, gestión del recurso humano, gestión de las adquisiciones, gestión de las
comunicaciones y gestión del alcance. Verificando en qué fase del proyecto se puede
presentar dicho riesgo. Estas fases que componen la estructura detallada del proyecto, a
saber, fase de ingeniería conceptual y básica, fase de ingeniería detallada, plan financiero
del proyecto, licencias de construcción y ambientales, y obras.
Como se mencionó con anterioridad, nos basamos en la identificación y evaluación de
riesgos realizada y presentada en el proyecto “PLAN DE GESTIÓN PARA LA
CONSTRUCCIÓN DE LA NUEVA CENTRALDE ABASTOS DE LA CIUDAD DE CARTAGENA –
COLOMBIA, COMOESTRATEGIA PARA GESTIONAR LOS RIESGOS INHERENTES AL
PROYECTO”, cuya graduación y calificación de impactos y probabilidad de riesgos, sugiere
considerar las siguientes recomendaciones:
Los riesgos altos del proyecto están concentrados en un alto porcentajeentre los riesgos
externos (29%) y administrativos (35%).Los riesgos externos tienen relación con la
capacidad de respuesta decontratistas y proveedores, así como la disponibilidad de
servicios públicospara el proyecto y la expedición de las licencias.
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Los riesgos administrativos están relacionados con la fase de planeación(Ingeniería básica
e Ingeniería de detalle), pues es muyhabitual que no se brinde especial atencióna esta
etapa, por lo que muchos proyectos inician su ejecución con deficienciasen la planeación
lo que genera un alto impacto en los tres aspectosfundamentales de todo proyecto:
alcance, tiempo y costo.
Para ambos casos, es posible reducir el porcentaje de riesgos hasta llevar elProyecto a un
riesgo moderado, para lo cual las recomendaciones serían lassiguientes:





Brindar un especial cuidado a la fase de planeación, en especial ladefinición
apropiada del alcance del Proyecto, gestionado lasexpectativas de los interesados
(Alcaldía de Cartagena, comerciantesy usuarios) y así minimizar posibles cambios
durante las etapasposteriores.
Elaborar una ingeniería básica y detallada muy específica, de talforma que durante
la fase de ejecución se minimicen los riesgos y sedisminuyan los cambios de la
ingeniería, los cuales originanincrementos del tiempo y del costo.
Seleccionar de manera apropiada los proveedores que participarán enel proyecto,
minimizando así los riesgos durante la fase de ejecuciónal obtener una excelente
respuesta por parte de ellos.
Gestionar apropiadamente las licencias de construcción y ambiental,así como la
disponibilidad de servicios públicos, para disminuir losriesgos externos que
impactan al proyecto en un rango alto.
Durante la ejecución de este proyecto, se pueden realizar ajustes alplan del
proyecto y una nueva iteración del análisis cualitativo, portanto es posible que
puedan existir cambios en la matriz de riesgosdel proyecto y con ello podría
cambiar la calificación general delmismo.
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9.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 Se recomienda la ejecución del proyecto “CENTRAL DE ABASTECIMIENTO
MAYORISTA Y MINORISTA DE CARTAGENA DE INDIAS“
 Se recomienda la vinculación del sector constructor y en la medida de lo posible
hacer que se autofinancien apalancados en las líneas de crédito
constructordisponibles en el mercado financiero, de manera que la promotora
mantenga su capacidad técnica disponible para la gestión y control de la ejecución
de los contratos de diseño, venta, obras, legalización de traspasos, entre otras
actividades administrativas necesarias para garantizar la eficiencia en el desarrollo
del proyecto y el cumplimiento de las políticas Distritales definidas para este
tema.
 Es necesario el apalancamiento del proyecto en los flujos de ingresos por preventas de los locales y bodegas mayoristas, con el fin de bajar la necesidad de
recursos de capital o deuda y con ello la presión de los costos financieros al
proyecto.
 Es necesario que el/los socio(s) que se vinculen a la promotora, cuenten con
amplia experiencia en consecución de financiación en magnitudes cercanas a los
100 mil millones de pesos y por tanto con musculo financiero y patrimonial para
lograr el cierre financiero del proyecto.
 La promotora debe conservar la capacidad de planificar y gestionar las
ampliaciones que se requieran y deriven de la construcción y puesta en
funcionamiento de la Central de Abastos, por lo cual es necesario que cuente con
capacidad y conocimiento técnico para ello.
 Asegurar la participación del Distrito en la junta de administración de la Central de
Abastos, así como los mecanismos de pago de la administración correspondiente a
los locales que pasan a ser propiedad del Distrito, como compensación por el Lote
utilizado para el desarrollo de la Central, y que estarán bajo uso de comerciantes
minoristas.
 El Distrito por su parte, deberá establecer los mecanismos y tasas a cobrar a los
comerciantes minoristas por el uso de los locales que serán entregados a estos
para su uso y explotación económica.
 La promotora debe conservar la propiedad sobre las zonas comunes de la Central
de Abastos y sobre las áreas que son susceptibles de explotación de acuerdo a la
estacionalidad o temporada del año, como pasillos y plazoletas, espacios para
publicidad, control de acceso al edificio, uso de parqueaderos e incluso las zonas
lúdicas y burbujas comerciales, con lo cual asegura su sostenibiliad en el largo
plazo y recursos para el debido mantenimiento de los enormes espacios comunes,
que por temas de logística, debe tener una Central de Abastos.
 Se recomienda procurar que la central cuente con acceso frente a la terminal de
transporte y con accesibilidad para los vehículos del Sistema Integrado de
Transporte Masivo, Transcaribe, a fin de facilitar el acceso de usuarios.
 La comercialización de las bodegas y locales del proyecto debe realizarla la
promotora a través de una o varias empresas con experiencia inmobiliaria, para lo
cual puede contar conapoyo del constructor mismo, si este cuenta con experiencia
en la promoción y venta.
 Por tratarse de un proyecto de alto impacto social y económico, debe darse la
primera opción de compra a los actuales comerciantes aglutinados en el mercado
de Bazurto. Por lo cual es necesario mantener actualizado el censo o inventario de
comerciantes de la zona.
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