Introducción a la gestión de los riesgos

Transcripción

REPUTACIÓN CORPORATIVA
Introducción a la gestión
de los riesgos reputacionales
Introducción a la Gestión de los Riesgos Reputacionales
Estudio elaborado por el IE Business School y el Foro de Reputación Corporativa (fRC)
con la colaboración del equipo de investigación del IE Business School
y las empresas socias del fRC
REPUTACIÓN CORPORATIVA
© 2011, Foro de Reputación Corporativa
Introducción a la gestión
de los riesgos reputacionales
Centro de Conocimiento
sobre Reputación Corporativa
www.reputacioncorporativa.org
Edita: Foro de Reputación Corporativa
Diseño y maquetación: Augusto Leiva
Impresión: Comfot SL
Impreso con papel certificado:
Foro de Reputación Corporativa.
C/ Sagasta, 27 - 3º dcha.
28004 Madrid
Tlf: 91 445 18 18
[email protected]
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Sobre el Estudio
Ofrece recomendaciones para la gestión del riesgo reputacional basado
en las mejores prácticas empresariales, así como las bases conceptuales y
metodológicas sobre la valoración y la gestión del riesgo reputacional.
Objetivo
Alcance
El objetivo es dotar y ayudar al gestor de la reputación
corporativa en su intervención en la fase de la gestión
de riesgos de la compañía, proporcionándole las bases
conceptuales y metodológicas sobre la valoración y la
gestión de los riesgos reputacionales de acuerdo con las
mejores prácticas empresariales.
Además de la revisión conceptual sobre algunos de los
aspectos fundamentales de la reputación corporativa, la
presente investigación muestra un análisis y contraste
de los diferentes y actuales modelos de gestión de los
riesgos reputacionales, así como las mejores prácticas
empresariales españolas sobre la gestión de los mismos.
Equipo investigador
Consejo Asesor
Este trabajo ha sido elaborado por un equipo de profesores del
IE Business School dirigido por:
Ignasi Faine i de Garriga, Director de Responsabilidad y Reputación
Corporativa.de Agbar.
Tomás Garicano Rojas
Director del Centro de Gobierno Corporativo del
IE Business School.
María Such Andrés, Responsable de Reputación y Posicionamiento de
Marca de BBVA.
y del que han formado parte:
Javier Vega Fernández
Profesor asociado del IE Business School.
Cristina Cruz
Profesora asociada del IE Business School.
Elena Morales de Uriarte
Subdirectora del Centro de Gobierno Corporativo del
IE Business School.
El equipo de trabajo agradece la colaboración de las empresas
del Foro de Reputación Corporativa: Agbar, BBVA, Repsol,
Telefónica, Abertis, Ferrovial, Gas Natural Fenosa, Iberdrola,
Iberia, Renfe, Metro de Madrid, Danone, Sol Meliá, Adif y
Criteria Caixa Corp.
Natalia Villoria Martínez, Gerente de Reputación Corporativa de Repsol.
Alberto Andreu Pinillos, Chief Reputation and Sustainability Officer
de Telefónica.
Sergi Loughney Castells, Director de Relaciones Institucionales
de Abertis.
Juan Francisco Polo Martín, Director de Comunicación y RSC
de Ferrovial.
Jordi García Tabernero, Director de Comunicación de
Gas Natural Fenosa.
José Carlos Martínez Lozoya, Head of Corporate Reputation Iberdrola.
Luis Díaz Güell, Director de Comunicación de Iberia.
Jesús Parralejo, Director de Comunicación, Marca y Publicidad de Renfe.
Mónica González García, Subdirectora de Calidad y Procesos
de Metro Madrid.
Colaboraciones
Esther Sarsa Ezquerra, Sustainable Development Manager de Danone.
En la elaboración de este trabajo han colaborado las
siguientes firmas de Auditoría:
Esther Trujillo Giménez, VP Gabinete Institucional y Diplomacia
Corporativa de Sol Meliá.
• PricewaterhouseCoopers
• Deloitte
• Ernst&Young
Almudena Gallo Martínez, Directora de Recursos Humanos y RSC de
Criteria Caixa Corp.
Juan Pedro Galiano, Director de Reputación Corporativa y Marca
de ADIF.
Juan Cardona Soriano, Director del Foro de Reputación Corporativa.
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Contenidos
9 Presentación
13 El Concepto de la reputación corporativa
18 La reputación corporativa y la RSC
21 La reputación corporativa y la red 2.0
24 Conclusiones
27 Cómo valorar la reputación corporativa
28 La valoración cualitativa
30 Fortune: The Most Admired Companies
30 Financial Times: The most respected companies
31 Reputation Institute: Reputation Quotient y Reptrak
32 Villafañe & Asociados: El índice de reputación corporativa MERCO
33 Otras mediciones propuestas desde el ámbito académico
36 La valoración cuantitativa
39 La valoración económica de los activos intangibles
39 Definición de activos intangibles
40 Pasivos intangibles potenciales
40 Valoración de activos intangibles
41 Valoración por comparación o ratios
44 Valoración de patentes
45 Valoración de tecnologías de la información
46 Valoración de marcas
47 Valoración de clientes
47 Valoración de royalties
48 Valoración de obras de arte
48 El valor de la reputación corporativa
49 Conclusiones de la valoración de intangibles
51 El riesgo reputacional
52 Qué es el riesgo reputacional
54 Clases de riesgos reputacionales
57 Causas del riesgo reputacional
59 Aspectos de interés en la gestión del riesgo reputacional
64 Modelos de gestión del riesgo reputacional
86 La experiencia práctica de algunas empresas
91 Tratamiento del riesgo en la información de las empresas del IBEX 35
93 Conclusiones sobre la gestión de la reputación y del riesgo reputacional
94 Anexo
96 Bibliografía
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Presentación
En el actual entorno empresarial, caracterizado
por una demanda creciente de transparencia, ética y
responsabilidad social por parte de los grupos de interés,
la gestión de la reputación y del riesgo reputacional se ha
convertido en una de las mayores oportunidades de creación
y protección de valor para las empresas.
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Presentación
Presentación
El entorno empresarial actual ha generado una creciente presión externa
hacia las empresas que están permanentemente en el punto de mira de
distintos grupos de interés o stakeholders
En los años 80 del siglo pasado muchos expertos en
valoración de empresas aseguraban que el 70% del
valor de un negocio dependía de sus activos tangibles y
un 30% de lo que aportaban sus activos intangibles.
En la actualidad, se piensa que un 70% del valor de un
negocio depende de la calidad y gestión de los activos
intangibles. Los gestores de empresas, estiman que
un intangible cada vez de mayor peso en el ámbito
empresarial es la reputación corporativa. Aunque más
adelante nos ocuparemos con mayor detalle de la
definición del término, el Diccionario de la RAE define la
reputación como: “la opinión o consideración en que se
tiene a alguien o algo” o “el prestigio o estima en que
son tenidos alguien o algo”.
Sin ánimo de profundizar, de momento, en la definición
de lo que es un activo intangible, tema que abordaremos más adelante al referirnos a su valoración,
podemos afirmar introductoriamente que se trata de
activos no materiales, a veces difíciles de aislar, que no
están recogidos en la contabilidad o, si lo están, reflejan
valores contables alejados de la realidad y que, y eso
es lo más importante, mejoran la posición competitiva
de la empresa y ayudan a mejorar los resultados y a
crear valor. Ejemplos clásicos de intangibles pueden
ser: la marca, las patentes, la propiedad intelectual, la
innovación, el liderazgo y la capacidad y habilidades del
equipo directivo, la calidad de los recursos humanos o
las relaciones de negocio, entre otros.
Parece pues que la reputación corporativa podría considerarse como uno de esos intangibles que, mejorando el
prestigio de la empresa, puede contribuir a una mayor
creación de valor sostenida en el tiempo, teniendo por
ello un carácter estratégico para cualquier organización.
No obstante, como iremos viendo a lo largo de este trabajo, se trata de un intangible, o de un concepto, multidimensional y transversal. Es multidimensional porque
influyen en él múltiples dimensiones y atributos, como
veremos al referirnos a los modos de valorarlo cualita-
tivamente. Es transversal, porque en el plano operativo
afecta a departamentos y funciones indistintamente, se
extiende de un lado al otro y de arriba abajo.
Benjamin Franklin nos decía: “Construir una buena reputación requiere muchas buenas obras, destruirla sólo
requiere una”. En nuestros días, Warren Buffet afirma
que: “Lleva 20 años construir una buena reputación corporativa y sólo cinco minutos arruinarla. Si pensamos
sobre ello, haremos las cosas de un modo diferente”.
Un clásico español, Miguel de Cervantes, afirmaba en
su época: “Más vale el buen nombre que las muchas riquezas”. Dado que nos encontramos ante una cualidad
que cuesta ganarse y que es fácil que se pierda porque
se produzca algún acontecimiento inesperado, la perspectiva de esa pérdida y su efecto para la empresa en
términos económicos es algo que preocupa sobremanera a los directivos de las empresas. Es lo que algunos
llaman el riesgo reputacional, tema que también
abordaremos en este trabajo. No obstante no hay que
olvidar la posibilidad de que un riesgo, o una amenaza,
se puedan convertir en una oportunidad.
El entorno empresarial actual, caracterizado por una
demanda creciente de transparencia, ética y responsabilidad social, un acceso inmediato a la información
vía internet y cadenas de suministro y producción
cada vez más globalizadas, ha generado una creciente
presión externa hacia las empresas que están permanentemente en el punto de mira de distintos grupos de
interés o stakeholders1. Además, las numerosas crisis
que han aflorado en el sector financiero y no financiero
internacional, han servido para probar que la confianza
de los distintos grupos de interés, y del mercado en su
conjunto, puede verse sustancialmente afectada por actos controvertidos (tanto si son meramente percibidos,
como si son reales) y que bajo determinadas circunstancias, una reputación corporativa bien construida, como
ya hemos mencionado, puede destruirse en poco tiempo. Ante esta situación, la pérdida de reputación se ha
1 Se consideran stakeholders aquellos colectivos o instituciones que tienen intereses en una empresa y de los que ésta depende para su supervivencia. Suelen clasificarse en internos (accionistas/propietarios y empleados) y externos (clientes, proveedores, acreedores, competidores, agentes
sociales, administraciones públicas, comunidades locales, la sociedad y el público en general, el medioambiente y las generaciones futuras).
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convertido en un riesgo crítico para las organizaciones.
Así, por ejemplo, en el año 2005, el Barómetro de Riesgos que realiza periódicamente Economic Unit situaba
el riesgo reputacional como el riesgo que suponía una
mayor amenaza para la empresa, según los directivos
encuestados, por encima del riesgo regulatorio o de capital humano. Igualmente, en la encuesta realizada en
2007 por PwC Global, el riesgo reputacional es reconocido como una de las mayores amenazas para el valor de
mercado de una institución financiera. La preocupación
en este terreno se ha acrecentado en los últimos años,
tal y como se pone de manifiesto en el reciente informe
de Hexter y Bayer (2009), basado en los resultados de
entrevistas realizadas a 148 directivos de 131 empresas
de los Estados Unidos de América; según este informe
nada menos que el 82% de los consultados afirman
que en sus organizaciones se están haciendo esfuerzos
sustanciales para gestionar este riesgo, en el 81%
de los casos la atención prestada a esta área se ha
incrementado notablemente en los últimos tres años, y
el 63% espera que la dedicación siga creciendo durante
los tres próximos años.
Por otra parte, en opinión de muchos directivos y
estudiosos del tema, la gestión de la reputación se ha
convertido en una de las mayores oportunidades de
creación y protección de valor para las empresas. Todo
esto ha situado a la reputación corporativa y al riesgo
reputacional en un lugar prioritario en la agenda de las
grandes organizaciones, así como en una cuestión de
estudio fundamental para académicos e investigadores.
A pesar de todos estos avances, aún queda mucho camino por recorrer. El mismo informe de Hexter y Bayer
señala que sólo el 49% de los entrevistados afirma que
la gestión del riesgo de reputación en sus empresas se
integra en la gestión del riesgo estratégico o en algún
otro programa. Además:
•El debate sobre la definición de riesgo reputacional
sigue abierto y no existe aún un consenso sobre si
éste debe ser considerado un riesgo único o una
consecuencia del riesgo operacional o de otros
tipos de riesgos.
•A pesar de la multitud de técnicas desarrolladas
para la medición del riesgo reputacional no existe
acuerdo entre inversores e investigadores sobre cuál
es la medida más adecuada para valorar este tipo
de riesgo.
•Adicionalmente, a pesar de los avances realizados
en el desarrollo de sistemas de gestión de riesgos
corporativos (ERM), la mayoría de los directivos
reconocen que existe aún falta de coordinación
en las organizaciones en cuanto a quienes son los
responsables de la gestión del riesgo reputacional.
•Parece, por otra parte, que en muchos casos las
empresas se dedican más a gestionar crisis reputacionales, una vez se ha producido un determinado
evento, que a gestionar el riesgo reputacional en sí.
Es decir, un enfoque más reactivo que proactivo.
Es importante recordar por qué la reputación corporativa tiene un valor estratégico para la empresa: lo tiene,
fundamentalmente, porque incide en el comportamiento de sus stakeholders e influye en el valor futuro.
Además, una buena reputación corporativa puede
ayudar a una empresa a:
•Facilitar la permanencia de las acciones en manos
de los inversores y el deseo de nuevos inversores por
adquirirlas.
•Favorecer la creencia de los mercados de que las
empresas con buena reputación puede crear más
valor de un modo sostenido en el tiempo.
•Despertar el deseo de los consumidores por comprar
sus productos y lograr una mayor fidelidad.
•Desarrollar las relaciones con proveedores como
“partners” a largo plazo.
•Influir en la actitud de los competidores.
•Lograr atención positiva de medios de comunicación.
•Motivar y mantener a los empleados.
•Disfrutar del beneficio de la duda, en caso de crisis,
por parte de los stakeholders.
Nos encontramos ante un posible intangible que probablemente sea difícil de valorar, aunque aporta valor a
la empresa, que cuesta mucho ganarlo y poco perderlo
y que cuando se pierde puede tener efectos dramáticos en términos económico-financieros. Es importante
recordar quiénes contribuyen a moldear y acrecentar
la reputación corporativa de una empresa. Se trata,
principalmente, de todos los que tienen responsabilidades de distinto nivel en el negocio: desde el Consejo
de Administración, hasta los directivos, los gestores de
riesgos y seguros, los directores de unidades de negocio
y de proyectos, los auditores, etc. El presente trabajo
está organizado de forma que se va a analizar en
primer lugar el concepto de reputación corporativa y su
ámbito de influencia, posteriormente consideraremos
los modos de valorarlo cualitativamente y cuantitativamente, si es que esto último fuera posible y, finalmente,
examinaremos el concepto de riesgo reputacional y el
modo de gestionar éste y la reputación corporativa.
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El concepto de la
reputación corporativa
La reputación corporativa es el conjunto de percepciones
que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés
con los que se relaciona (stakeholders), tanto internos como
externos. Es el resultado del comportamiento desarrollado
por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad
para distribuir valor a los mencionados grupos.
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El Concepto de la Reputación Corporativa
El concepto de la reputación corporativa
La reputación corporativa no es una consecuencia exclusiva de la
comunicación. Para conseguir una “buena reputación” la imagen debe
ser coherente con el modo de ser y de actuar de la organización
El interés mostrado por los estudios relacionados con la
reputación corporativa se pone de manifiesto en una
investigación que muestra cómo el número de artículos
académicos que contienen en su título los términos
“reputación corporativa” o “riesgo reputacional” se ha
más que duplicado desde el año 2000 (The Conference
Board Business Information Service, 2007).
Sin embargo, el estudio de este concepto ha sido
abordado por diversas disciplinas, lo que ha influido
en la ausencia de un consenso generalizado sobre
su definición. Si a este hecho añadimos su carácter
multidimensional (Dollinger, Golden y Saxton, 1997;
Ferguson, Deephouse y Fergurson, 2000; De Quevedo,
2001) y su alto grado de intangibilidad (Shenkar y
Yuchtman-Yaar, 1997), se justifica la lentitud con la que
se ha avanzado en este ámbito de investigación y de
gestión empresarial.
Antes de entrar en el examen de definiciones concretas,
debemos recordar que nos encontramos en un campo
del saber en el que hay una cierta confusión conceptual
y terminológica. Muchas veces estaremos ante sutilezas
semánticas que para los poco expertos nada añaden;
otras veces se establecerán diferencias entre palabras y
conceptos que para muchos son sinónimas o similares.
Tabla 1. Principales definiciones de reputación corporativa
Autor
Definición
● Wartick (1992)
Agregación de las percepciones de cada uno de los participantes sobre cómo la organización responde y satisface
las demandas y expectativas de los stakeholders de la
organización.
● Fombrun & Van Riel (2002)
Representación colectiva de las acciones y los resultados
pasados de la empresa que describe la habilidad de ésta
para aportar valor a los distintos stakeholders internos o
externos.
● Croft (2003)
Suma de los valores que los grupos de interés atribuyen a
la compañía, basados en su percepción e interpretación de
la imagen que la compañía comunica y en su comportamiento a lo largo del tiempo.
● Ferguson, Deephouse y Ferguson (2000)
Conocimiento de las verdaderas características de una
empresa y las emociones que hacia ella sienten los stakeholders.
● Villafañe (2002)
Reconocimiento que los stakeholders de una organización
hacen de su comportamiento corporativo a partir del
grado del cumplimiento de sus compromisos con relación
a sus clientes, empleados, accionistas y la comunidad en
general.
● Foro de Reputación Corporativa (2006)
Conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los
diversos grupos de interés con los que se relaciona (stakeholders), tanto internos como externos. Es el resultado del
comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo
del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a
los mencionados grupos.
Aparecerán, por los extremos, o los charlatanes de feria
(“story tellers”), que nada aportan y más bien confunden, o los “cuentahabas” (“bean counters”), que creen
que todo aquello que no se puede traducir a unidades
monetarias no se puede medir y, por lo tanto, no se
puede controlar y no merece esfuerzo alguno.
Intentaremos encontrar en nuestro análisis un término
medio que nos sirva para entender palabras, conceptos
y modelos, de forma que nos sea útil como referencia
a la hora de comprender el modo de enfocar nuestra
actividad y de aplicar las recomendaciones que
podamos sugerir.
En la Tabla 1 se resumen las principales definiciones
sobre reputación corporativa que se han utilizado en los
distintos estudios considerados. A pesar de su carácter
heterogéneo, todas ellas reconocen la reputación corporativa como un intangible2, que está basado en el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los
diversos grupos de interés e instituciones con las que se
relaciona (stakeholders), tanto internos como externos.
En línea con estos argumentos, la reputación corporativa se considera como una capacidad dinámica, que
integra una serie de recursos que la empresa pone en
juego de modo que le permita crear una identidad empresarial que se pueda transmitir al exterior y difundir
de modo interno (Teece, Pisana y Shuen, 1997). Existen
otras aproximaciones a la definición, que repasamos
sucintamente:
•Antonio López, Peresidente de Honor del Instituto
de Análisis de Intangibles, afirma que la reputación
corporativa es el resultado de la relación armónica
entre la identidad y la imagen corporativa, es decir
el resultado de la consolidación de su imagen.
•Scott Meyer, CEO de Shandwick International,
estima que la reputación es la integración de un
proceso secuencial: imagen-percepción-creenciascarácter. Meyer afirma que el conocimiento de una
corporación atraviesa por esos cuatro estadios y
que cuando la relación con dicha corporación es
más profunda, se capta su carácter, donde reside la
fuente de la reputación.
•David Aacker, de Berkeley University, identifica la
reputación corporativa con reputación de marca,
atribuyendo ésta a cinco factores clave: conocimien-
to, lealtad, percepción de sus cualidades, asociaciones y la cualidad intrínseca de la marca.
•Para Javier Fernández Aguado, la reputación corporativa es el “prestigio consolidado y fundamentado
que una entidad logra ante sus stakeholders”. Ese
crédito debe estar cimentado en la respuesta acabada y pertinente, tanto técnica como ética, de los
compromisos asumidos por la entidad y cada uno
de sus componentes por lo que se refiere fundamentalmente a los fines de la institución. Cubrir las
expectativas legítimas de todos los partícipes de
una organización da lugar a esa reputación corporativa que toda organización anhela. Esa reputación
se convierte luego en una ventaja competitiva para
cualquier entidad, pero ese fin en sí mismo, no viene
justificado por la mejora en los logros obtenidos por
la entidad”.
•Vicente Blanco, director de Eurotalent, señala que la
reputación corporativa tiene su origen en la realidad
de la empresa y está vinculada a su trayectoria, a su
credibilidad como proyecto empresarial, a su cultura
y a sus valores y sobre todo a la coherencia entre
estos dos últimos conceptos. Dicho de otra manera,
no basta con que una empresa tenga unos valores
adecuados, bien definidos y bien comunicados en
todos los ámbitos relacionados con la empresa
(personal, clientes, proveedores, colectividad social
y accionistas) si las prácticas habituales no están
realmente alineadas con dichos valores; es decir, si
la empresa “no practica lo que predica”, cualquier
intento de conseguir una buena reputación está
condenado al fracaso más estrepitoso.
Definir la reputación corporativa como la opinión, o el
reconocimiento, que los stakeholders de una sociedad
tienen del comportamiento corporativo de ésta, hace
comprensible por qué la reputación y la imagen corporativa se han confundido en numerosas ocasiones,
ya que cuando una empresa mantiene durante mucho
tiempo una imagen positiva ante sus stakeholders, se
acaba convirtiendo en una buena reputación.
Sin embargo, es importante distinguir ambos
conceptos, aún cuando las fronteras son difíciles
de perfilar y nos encontraremos en un terreno
ciertamente resbaladizo.
2 En el apartado de valoración de la reputación corporativa, veremos que si aplicamos “stricto sensu” las características que determinan la cualidad
de intangible para el IASB, la reputación corporativa puede no cumplir con ellas.
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Vicente Blanco, opina al respecto que no debe confundirse la imagen corporativa, que no deja de ser una
percepción y por tanto una figura, con la reputación
corporativa, que es un "fondo" que hay que consolidar.
La imagen corporativa es, o puede ser, algo superficial;
la reputación es algo mucho más sólido, que se basa en
los comportamientos de la empresa con todos los colectivos e instituciones que se relacionan con ella, desde
sus empleados hasta la sociedad con la que convive.
Otra cuestión de interés es la diferenciación entre los
conceptos de Marca y de reputación corporativa4. De
nuevo nos encontramos en un terreno que hay que
La diferencia entre reputación corporativa y Marca Corporativa estriba en que la reputación es un conjunto de
percepciones en la mente de los distintos stakeholders,
resultado de la interacción de los citados grupos con
la realidad de la empresa y su comunicación; la Marca
tiene que ver con el despliegue de identidad, símbolos
y promesas que la empresa desarrolla para diferenciar
los productos o servicios de los de sus competidores.
Gestionar la Reputación implica gestionar la Marca.
No obstante, existen diferencias entre gestionar una y
otra: diferencias relativas a la arquitectura de marcas
de la empresa y diferencias relacionadas con el público
Tabla 2. Diferencias entre imagen y reputación corporativa
Imagen
Reputación Corporativa
Carácter coyuntural y resultados efímeros
Carácter estructural y resultados duraderos
Proyecta personalidad corporativa
Proyecta la identidad corporativa
Genera expectativas
Genera valor
Resultado de la excelencia parcial
Reconocimiento del comportamiento
Difícil de objetivar
Verificable empíricamente
Fuente: Villafañe & Asociados, 2011.
3 Villafañe & Asociados, 2010.
4 Opiniones y sugerencias de Fernando Prado, Director del Reputation Institute en España.
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objetivo. En los casos en los que exista una arquitectura monolítica, de branded house, (por ejemplo BBVA
o Virgin), la gestión de la Marca Corporativa y de la
reputación corporativa están muy relacionadas, discurriendo en paralelo, casi se puede identificar una con la
otra. En los casos de arquitecturas tipo house of brands
(por ejemplo Procter & Gamble), la Marca Corporativa
suele ser menos conocida, las marcas comerciales son
las protagonistas de la relación de la empresa con sus
públicos objetivos y la reputación corporativa no se
puede identificar ni con una marca, ni con un sumatorio de marcas; dependiendo del stakeholder (cliente,
empleado, inversor, etc.) el protagonismo lo asumirá la
empresa o alguna de sus marcas comerciales.
Cuando se piensa en el público objetivo de las marcas,
se tiene en mente a los potenciales compradores de los
productos y servicios; cuando se considera el público objetivo de la reputación corporativa, se tienen presentes
a los distintos stakeholders, y la reputación puede ser
diferente para cada uno de ellos (esta última distinción,
puede ser discutida, al tratarse de una visión limitada
del concepto de marca ligada al área de marketing). Vemos pues que existen diferentes definiciones y aproximaciones al concepto de reputación corporativa, unas
más simples y otras más complejas, y otros conceptos
que pueden inducir a la confusión. Para nosotros, recordando la definición de reputación corporativa del RAE, y
simplificando el concepto, la reputación corporativa es
la opinión que los stakeholders tienen sobre el comportamiento de la empresa; cada stakeholder tendrá unas
expectativas y su opinión se verá determinada por el
grado de satisfacción de esas expectativas como consecuencia del comportamiento de la empresa. Un modelo
de análisis matricial utilizado por muchas empresas y
que recoge gran parte de lo expuesto anteriormente se
detalla en el gráfico del Análisis de la Reputación.
La matriz considera dos variables: realidad del comportamiento y percepción de ese comportamiento.
La situación ideal se produce en el cuadrante superior
derecho, que es hacia donde debe dirigirse la empresa.
Si, cuadrante inferior izquierdo, se tiene una realidad y
percepción negativa, debe comenzar a mejorar esa realidad con un comportamiento adecuado, aunque no sea
percibido, y lograr posteriormente una mejor percepción. Si se encuentra en el cuadrante superior izquierdo,
una realidad superior a la percepción, deberá hacer un
esfuerzo de comunicación con sus stakeholders.
> Análisis de la Reputación
+
deslindar, pero que tiene fronteras imprecisas. Partimos
de la base de que una marca es un nombre, signo o símbolo utilizado para identificar productos o servicios de
un vendedor y diferenciarlos de los de sus competidores.
El fin último de la marca es diferenciar, ayudar a tomar
decisiones, reducir el riesgo y facilitar la relación con el
público objetivo. La consideración del concepto tiene
una vertiente psicológica relacionada con percepciones,
actitudes y creencias. Se puede distinguir entre “Marca
Producto” (asociada con un producto o familia de
productos, dirigida a uno o varios segmentos del mercado y que sirve para diferenciar atributos y beneficios
específicos para los consumidores) y “Marca Corporativa” (que tiene un enfoque multi-stakeholder, existe un
vínculo entre el producto y el nombre de la empresa,
constituye el núcleo de la oferta de la organización, y es
muy frecuente en el contexto de la oferta de servicios y,
en los casos de marcas monolíticas, branded house, el
centro de las actividades de gestión de la marca).
Realidad
Para la consultora Villafañe & Asociados, la reputación
corporativa es verificable empíricamente, mientras que
la imagen corporativa es difícil de objetivar. Más importante aún, para conseguir una “buena reputación” no
basta con promover una determinada imagen positiva,
que puede corresponderse o no con la realidad. La imagen que se proyecte debe ser coherente con la identidad real de la organización, es decir, con su modo de ser
y de actuar3. Por eso, para que los distintos stakeholders
valoren positivamente esta reputación, las acciones de
la entidad han de ser merecedoras de ella. Pero no es
suficiente con actuar. Además de buscar la excelencia
en su tarea, la empresa tiene que poner en común sus
logros con el resto de la sociedad, porque de la comunicación con sus stakeholders surgirá la percepción que
será la que finalmente le otorgará el reconocimiento. En
la Tabla 2 se resumen las principales diferencias entre
ambos conceptos.
-
+
-
+
+
-
+
Alto Riesgo
-
Percepción
+
Fuente: Reputation Institute, 2011.
El cuadrante inferior derecho, percepción positiva y
realidad negativa, se considera de alto riesgo y no
deseable. En teoría, el cuadrante superior derecho, nos
muestra la situación deseable. Más adelante, consideraremos de nuevo esta matriz de análisis.
Será muy importante, por lo tanto, saber quiénes son
los stakeholders de la empresa, ser capaz de establecer
prioridades entre ellos, conocer cuáles son sus expectativas y realizar un seguimiento de todo ello. Tener un
mapa de stakeholders, tendrá una importancia crítica
y, es obvio pero hay que decirlo, no todas las empresas
tendrán los mismos stakeholders o éstos tendrán la
misma importancia. El número de stakeholders diferirá
en tipos y número entre unas empresas y otras. Muchas
empresas consideran cinco grandes grupos de interés o
stakeholders principales: clientes, accionistas/inversores,
empleados, proveedores y reguladores. Para muchas
empresas, los grupos de mayor interés son los clientes,
los accionistas y los empleados.
Además, la empresa deberá ajustar su comportamiento,
de modo que satisfaga de un modo razonable las necesidades y expectativas de sus stakeholders, sabiendo
que es imposible satisfacer al ciento por ciento los
intereses de todos ellos y recordando, además, que al
priorizar se estará dando más importancia a unos que a
otros. Consecuentemente, se podrá tener una buena reputación con un stakeholder y regular o mala con otro.
17
La reputación corporativa y la RSC
La reputación es una consecuencia de las percepciones de los
stakeholders, mientras que la RSC reside en el planteamiento estratégico
de la organización y en su comportamiento derivado de sus valores
Es importante distinguir entre la reputación corporativa y la responsabilidad social corporativa. En ambos
conceptos aparece la mención a los stakeholders como
una variable crítica. La reputación corporativa, como
ya hemos visto, hace referencia a la opinión que los
stakeholders tienen del comportamiento de la empresa
con ellos. Más adelante veremos cómo esas opiniones
de los stakeholders, sobre distintas dimensiones y atributos, son las que acaban determinando la reputación
corporativa. La responsabilidad social corporativa, por
otra parte, tiene que ver con el comportamiento de la
empresa con sus stakeholders.
Desde una perspectiva organizativa, las empresas
muestran distintos esquemas de jerarquías, aunque en
muchas ocasiones, la responsabilidad social corporativa
y la reputación corporativa, dependen de las mismas
personas y se engloban en el mismo departamento.
Nos referiremos a ello más adelante.
Es importante resaltar que en todos los modelos de
valoración cualitativa de la reputación corporativa, a los
que nos referimos en este trabajo, aparece la responsabilidad social corporativa, con ese nombre o con otros
similares o parecidos, como una dimensión crítica que
influye en la reputación corporativa (al igual que otras
como, por ejemplo, el comportamiento financiero, la
calidad del producto, la innovación o el liderazgo). A
su vez, la reputación corporativa aparece como una de
las variables críticas en el concepto y la gestión de la
responsabilidad social corporativa.
Un problema añadido, al tratar la responsabilidad social
corporativa y su modo de incorporarla a la estrategia y
a la gestión empresarial, es que resulta muy fácil poner
las etiquetas de responsabilidad y de social a cualquier
actividad, función o dimensión empresarial; al final,
todo puede acabar siendo “responsabilidad social” de la
empresa y del empresario y, como consecuencia, la responsabilidad social corporativa resulta ser una especie
de paraguas que lo cubre todo. Un concepto omnicomprensivo de la responsabilidad social corporativa puede
acabar resultando en un comportamiento ineficiente de
la empresa.
Debemos resaltar que, en nuestra opinión, el concepto
de responsabilidad social corporativa no es algo nuevo,
aunque está de moda y presente en la agenda de los
directivos, de un modo constante, desde no hace más
de 20 años. Las empresas siempre han tenido una responsabilidad5 con los colectivos con los que se relacionan. Cumplir con clientes, accionistas, empleados, pagar
impuestos, cumplir con la ley, favorecer un crecimiento
sostenible, respetar el medio ambiente, comportarse éticamente, crear riqueza, son objetivos que siempre están
presentes en la mente y en la estrategia de los empresarios y de las empresas, particularmente en las empresas
familiares que sobreviven generación tras generación.
Otra cosa es que se haya considerado como algo prioritario que las empresas cuenten lo que hacen y que para
algunos, en buena medida, la responsabilidad social
corporativa tenga en la actualidad un fuerte componente de estrategia de marketing y comunicación.
Conviene, pues, que hagamos una breve reflexión sobre
el concepto de responsabilidad social corporativa.
Se define la responsabilidad social corporativa6 como
un compromiso voluntario de las empresas con el
desarrollo de la sociedad y la preservación del medio
ambiente, y con un comportamiento responsable hacia
las personas y grupos sociales con los que interactúa.
La responsabilidad social corporativa centra su atención
5 Conviene aquí, reconocer la posible inconveniencia de utilizar el adjetivo social. Como veremos más adelante, una tendencia hoy día es hablar de
responsabilidad corporativa a secas, dado el desenfoque al que puede llevar el modo de entender el término social, según algunos.
6 Documentos AECA, Responsabilidad Social Corporativa: “Marco Conceptual de la responsabilidad social corporativa”.
18
La Reputación
Corporativa está en la mente
de los stakeholders; es algo
externo, la empresa puede
intentar influir en ella, pero
no puede controlarla
en la satisfacción de los intereses de los stakeholders a
través de determinadas estrategias. La responsabilidad
social corporativa, según el enfoque referido, va más
allá del mero cumplimiento de la normativa legal establecida y de la obtención de resultados exclusivamente
a corto plazo.
Se trata de un planteamiento de tipo estratégico que
afecta a toda la organización y que pretende crear valor
a largo plazo, contribuyendo significativamente a la
obtención de ventajas competitivas duraderas. Es en
el proceso de formulación estratégica de un negocio
donde las empresas concretan sus normas de actuación. Dentro del proceso de planificación estratégica,
en la primera fase7 del mismo, las empresas definen su
“misión” (por qué existen, qué ofrecen a la sociedad), su
“visión” (cómo se va a articular la misión) y sus “valores”
(qué patrones de conducta deben guiar las acciones de
las personas de la organización). Es en este nivel estratégico donde se definen y se articulan los códigos éticos
o de conducta que determinarán el comportamiento de
la empresa con los distintos stakeholders.
Existen una serie de términos relacionados con la
responsabilidad social corporativa, entre otros: la acción
social, la auditoría social, los códigos de conducta, los
códigos de buen gobierno, el desarrollo sostenible, la
empresa “ciudadana”, la ética empresarial, la filantropía
estratégica, la gestión medioambiental, la reputación
corporativa, la sostenibilidad, el marketing con causa
social, la triple cuenta de resultados (económica, social
y medioambiental o “Triple Bottom Line”), derivada
de la Global Reporting Initiative (GRI). Como hemos
mencionado con anterioridad, en ambos casos, reputación corporativa y responsabilidad social corporativa,
aparecen los stakeholders como sujetos o referencias
cruzadas y de ahí puede venir la confusión que puede
llevar a no saber si se trata de lo mismo, de algo diferente, o si es posible definir con claridad las fronteras entre
ambos conceptos.
En nuestra opinión, la reputación corporativa es una
consecuencia de las percepciones de los grupos de
interés con los que se relaciona la empresa. Una consecuencia de cómo se comporta la empresa con ellos. La
reputación corporativa está en la mente de los stakeholders; es algo externo, la empresa puede intentar influir
en ella, pero no puede controlarla. Sin embargo, esa
opinión impacta en los resultados de la empresa, en la
creación de valor, por lo que la gestión de la reputación
debe tener un contenido estratégico.
La responsabilidad social corporativa, por otra parte,
reside en la organización, en su comportamiento, en sus
operaciones, es algo interno, que se deriva de los valores
y compromisos asumidos en su planteamiento estratégico. De este modo nos encontramos con una única
responsabilidad social corporativa, mientras que en la
reputación corporativa, por tratarse de percepciones,
pueden ser distintas entre los distintos stakeholders.
Simplificando un poco, la responsabilidad social corporativa sería lo que ha hecho o hace la empresa, su
comportamiento, mientras que la reputación corporativa es lo opinan otros, los stakeholders, de ese comportamiento. ¿Las dos caras de una misma moneda?
Probablemente.
Un problema que se plantea con frecuencia es, atendiendo al calificativo social, cómo debe gestionarlo la
empresa y en qué medida debe incorporar dimensiones
sociales en su estrategia. En su artículo “Strategy and
Society”, Michael Porter8 nos ofrece un punto de vista
interesante que puede ayudarnos a resolver el problema.
Para Porter, las empresas deberían incorporar el concepto de la responsabilidad social corporativa como una
parte del marco que configura su visión estratégica y,
de esta manera, verlo más como una oportunidad de
8 Algunos llaman a esa fase “strategic visioning”.
9 Porter, Michael, “Strategy and Society”, Harvard Business Review, December 2006.
19
innovar y de obtener ventajas competitivas, que como
un coste, una limitación o un acto de filantropía o de
caridad. Ser pionero en innovaciones en la cadena de
valor o tratar adecuadamente los condicionamientos o
limitaciones sociales que inciden en la empresa, puede
ser una herramienta de creación de valor, económico y
social. Se pueden desarrollar actividades de la cadena
de valor obteniendo mejoras en la dimensión social.
Por otra parte, invertir en el ámbito competitivo puede
servir para reducir las limitaciones en la cadena de valor.
algo complementario, aunque diferente, de la responsabilidad corporativa y de la posible inclusión de dimensiones sociales en el planteamiento estratégico de la
empresa. Esta “acción social” se vería como algo que la
empresa hace “además de” y que resulta en una acción
positiva para determinados stakeholders que puede
influir en una mejor reputación corporativa. Como se ve,
podría ser considerado como una especie de “marketing
social”, con resultados positivos para la empresa y la
sociedad.
Se trata, pues, de crear una propuesta de valor9 que
integre una dimensión social, creando un valor compartido, para la empresa y para la sociedad en su conjunto,
que debe verse como una inversión a largo plazo que
mejore la competitividad de la empresa y que cree una
auténtica ventaja competitiva10.
Nuestra posición, tras considerar todo lo descrito en
este punto, se basa en la necesidad de que la empresa
tenga un comportamiento responsable con sus stakeholders, aunque debe establecer prioridades y determinar quiénes son sus stakeholders más importantes
para centrase en ellos. Naturalmente debe desarrollar
herramientas de información (“reporting”) que sirvan
para dar a conocer lo que hace a todos los colectivos
con lo que interactúa.
La responsabilidad social corporativa estratégica se
produce, así, cuando la empresa añade esa dimensión
social a la propuesta de valor; cierto es que no todas las
empresas pueden construir su propuesta de valor alrededor de una dimensión social, aunque la regulación
y los gustos de los consumidores van por ese camino.
Creemos que la posición de Porter es razonable, aunque
resaltamos que si la práctica de una responsabilidad social corporativa estratégica no se convierte en ventajas
competitivas que creen valor para el accionista, o al menos un valor compartido, la empresa puede precipitarse
por una senda peligrosa, y sus accionistas puede que no
estén dispuestos a “pagar la cuenta”.
Por otra parte, es interesante resaltar cómo, en algunas
empresas, se está cayendo la "S" del término responsabilidad social corporativa. Estas empresas estiman que
la "S", de social, introduce confusión y traslada el foco
casi exclusivamente a causas sociales o medioambientales, o a colectivos o instituciones que no son los más
prioritarios para las empresas, o los que más les afectan,
aunque quede bien y sea políticamente correcto hacerlo así. Muchas empresas prefieren utilizar el término
“sostenibilidad”11 para todos los stakeholders. Algunas
empresas utilizan el concepto de “acción social” como
En este sentido, es necesaria una gestión eficiente de la
comunicación. La incorporación de dimensiones sociales, sólo debe hacerse si crean valor compartido, para
la empresa y para la sociedad. Si, además, se desea
hacer algo más, la empresa entrará en el terreno de la
filantropía voluntaria (que también puede mejorar la
reputación corporativa). Desde una perspectiva de organización interna de la empresa, la tendencia en algunas
sociedades es que la responsabilidad social corporativa
y la reputación corporativa estén englobadas en el mismo departamento, considerándose como partes de un
mismo enfoque estratégico (tal y como hemos afirmado anteriormente, las dos caras de un misma moneda,
una, cómo me comporto, la otra, cómo me perciben los
stakeholders), con una derivada importante, el riesgo
reputacional, que habrá que gestionar coordinadamente con otros departamentos (auditoría interna y gestión
de riesgos). A este último aspecto nos referiremos con
mayor amplitud en el apartado dedicado al riesgo
reputacional y su gestión.
9 Se entiende por propuesta de valor la habilidad de la empresa para identificar un conjunto de necesidades que puede satisfacer para los clientes elegidos, que otras empresas no pueden satisfacer.
10 Un ejemplo puede ser el de la empresa Whole Foods Markets: vende productos de alimentación orgánicos, naturales y saludables, procurando
que todas sus inversiones tengan en cuenta los impactos medioambientales.
11 “Sustainability” (sostenibilidad) y “stakeholders engagement” (compromiso con los stakeholders) son conceptos cada vez más utilizados.
20
La reputación corporativa y la red 2.0
La reputación en la red no es cosa de un día o de un mes: es el resultado de
una trayectoria coherente, de un cuidado adecuado de las comunidades
y, sobre todo, de una actitud de servicio genuina y sincera
La profunda transformación sufrida por Internet a lo largo de los últimos diez años ha provocado importantes
cambios en la gestión empresarial. Uno de los ámbitos
a los que más está afectando es la reputación corporativa. Muchos directivos creen que el modo de gestionar
la reputación corporativa va a cambiar radicalmente y
que la red se puede convertir en una amenaza, con el
consiguiente riesgo reputacional asociado (olvidando
muchas veces las oportunidades que este nuevo canal o
medio de comunicación, puede ofrecer).
La reciente aparición de herramientas sencillas de
publicación en la red ha generado un entorno en el que
cualquier usuario se puede convertir en un medio de
comunicación: blogs, redes sociales, repositorios de fotografía y vídeo, microblogs, etc., han puesto la publicación de información en la red al alcance de cualquiera,
dando lugar a un escenario completamente conversacional en el que el control resulta imposible.
En la web de hoy, no podemos aspirar a controlar
la conversación: como mucho, podremos aspirar a
participar en ella. Y las reglas de participación difieren
enormemente de las que regían antes del desarrollo de
la web: la difamación, por ejemplo, puede seguir siendo
difamación, pero intentar atajarla mediante la judicialización de la conversación puede generar fenómenos
de difusión incontrolada similares a “explosiones”, como
el conocido “efecto Streisand12”, que pueden significar
verdaderas crisis de comunicación. Cualquier intento de
ocultamiento o censura suele fracasar y acaba resultando contraproducente. Caben dos actitudes ante la
influencia de internet en la reputación corporativa y su
impacto en el riesgo reputacional:
•Tranquilidad: no pasa nada, va a ser igual que en
el mundo analógico y lo que debe preocupar es la
confianza digital.
•Preocupación: va a tener un fuerte impacto en la
reputación corporativa y es un riesgo reputacional
en sí mismo.
Distintos estudios (Villafañe y otros) muestran que la
actitud mayoritaria es la segunda: preocupación.
La red 2.0 supone un nuevo medio de comunicación
caracterizado por:
•Cualquiera se puede convertir en una fuente de
información y de emisión de opiniones y de juicios
de valor.
•Tiene una repercusión instantánea, facilitada por
una expansión “viral” y su efecto multiplicador.
•Es un nuevo medio de comunicación con unas
nuevas reglas: sobre todo se trata de un escenario “conversacional”, en el que participar supone
saber lo que dicen otros y dialogar con ellos. Es un
escenario en el que no es posible el control, pero sí
la participación.
A pesar de ser un campo novedoso, nos atrevemos a
proponer unas reflexiones que permitan comprender la
trascendencia del tema e iniciarnos en los rudimentos
de la gestión de la reputación on line:
•En primer lugar hay que desarrollar herramientas de
monitorización, con el objetivo de saber qué se dice
de nosotros en la red. Por un lado, las mejoras en los
motores de búsqueda permiten obtener resultados
de las búsquedas en poco tiempo y, además, puede
hacerse mediante suscripción.
•Por otro lado, no hay que centrarse sólo en los motores de búsqueda: además hay que incidir en otros
puntos y lugares, como las redes sociales, los foros,
los blogs y otros tipos de páginas no necesariamente indexadas por los buscadores.
12 Se llama así porque la actriz Barbra Streisand al aparecer unas fotos aéreas de su casa, en un programa de TV que pretendía llamar la atención
sobre la invasión de la línea de costa por urbanizaciones privadas, intentó que se retiraran, demandando a la productora. El efecto fue que
un aluvión de personas entró en la red para consultar las fotos, quizás por la fascinación de la gente por lo prohibido. Al final, la medida de la
demanda judicial resultó contraproducente, la noticia y la foto se distribuyeron en más sitios y la repercusión mediática fue imparable. En la red,
la censura y la ocultación tienen difícil cabida.
21
•La monitorización es muy sensible al tiempo: las
posibilidades de gestión de los problemas son
muy distintas si se tienen noticias en minutos o se
detectan transcurridas horas o días. No olvidemos
la posibilidad, si el tiempo juega a nuestro favor, de
convertir una amenaza en una oportunidad.
•Las métricas utilizadas son una parte de la gestión
de la reputación corporativa: en la red, la medición
resulta mucho más directa y fiable13, se mide mejor,
siendo muy importantes tanto las estadísticas
externas como las internas, las de página web corporativa. En cualquier caso, se trata de una fuente
complementaria para el estudio de la reputación.
•Hay que plantearse la presencia en alguno de esos
lugares, por ejemplo una red social, ya que los interesados están cambiando sus hábitos y estrategias
de búsqueda y no esperan resultados pasivos, sino
lugares conversacionales donde se pueda pulsar
la opinión de terceros, sea buena o mala. Por ello,
la correcta gestión de la presencia de la empresa
en estos lugares se ha convertido en un elemento
determinante de la gestión de la reputación corporativa en la red.
•El punto anterior significa que la empresa no debe
tener sólo oídos (saber lo que dicen) sino también
boca (tener opinión, participar): un blog corporativo,
que permita una participación dinámica y con un
protocolo que regule el modo de relacionarse y de
participar, parece conveniente. En este sentido, un
blog restrictivo, con poco sentido crítico o limitaciones a la participación conseguirá, simplemente,
dispersar a los internautas.
Información:
Captura de datos
Difusión:
Interés por los
contenidos
•Es importante que la empresa asuma que debe participar en las conversaciones ejerciendo el liderazgo,
no dejándose intimidar por el hecho de que en la
red tiendan a predominar las menciones negativas
sobre las positivas. Consecuentemente, hay que
medir el tipo de menciones que cosechamos.
•En la red, el contenido es la clave, por lo que es vital
desarrollar un espacio dinámico, interactivo, conversacional, con información actualizada y perdurable,
y con consultas, opiniones y respuestas.
•Al mismo tiempo, los contactos son clave: una mala
respuesta es negativa, pero peor es no responder.
La red se basa en principios simples: si me dejas
un comentario, te dejo el mío, si me enlazas, te
correspondo.
•La correcta gestión de las comunidades se revela
como una tarea esencial a la hora mantener la reputación en la red. Desarrollar contactos duraderos
tiene una gran importancia.
La gestión de la reputación corporativa en la red va
más allá de hacer búsquedas y contestar: se trata, en
el fondo, de trasladar los principios de CRM (Customer
Relationship Management) a la red, considerando
que cada persona es, potencialmente, un medio de
comunicación.
Hay que abandonar el concepto de los responsables de
comunicación de “administrar un listado de periodistas”
(aunque sean muy importantes, centrarnos en ellos nos
lleva a ignorar a muchos que con sus opiniones conforman la reputación corporativa de una empresa). La
Comunicación:
Confianza en la
organización
Relación:
Participación
recurrente
Comentarios
Afiliaciones
Compras
Marcación de
contenidos
Menciones
Encuestas
Suscripciones
Donaciones
Inserciones de
contenidos
E-mails
Usuarios
recurrentes
Asistencias a
eventos
13 Siempre que se utilice una muestra representativa.
Como conclusión, podemos decir que la reputación en
la red no es cosa de un día o de un mes: es el resultado
de una trayectoria coherente, de un cuidado adecuado
de las comunidades y, sobre todo, de una actitud de
servicio genuina y sincera. Mentir en la red es contraproducente, porque siempre hay miles, potencialmente
millones de ojos mirando: las mentiras, en la red, tienen
siempre poco recorrido.
Internet es un entorno en el que cada vez más interesados pasan una mayor parte de su tiempo y donde
toman un mayor porcentaje de sus decisiones de compra o definen sus opiniones. Según los expertos, algunos
consejos para cuidar la reputación en este entorno
son: escuchar, participar, medir e iterar. Tareas básicas,
aparentemente simples, que requieren un importante
aprendizaje. O mejor, olvidar cómo nos comportábamos
en un mundo en el que, debido a una serie de limitaciones técnicas de los canales de comunicación, nos acostumbramos a actuar como empresas que se limitaban
a hablar, sin pararse en ningún momento a escuchar
lo que venía del otro lado, es decir sin considerar las
opiniones de los stakeholders.
Si se quiere mejorar la reputación en la red, hay que
abandonar la, muchas veces, anticuada dialéctica
de la memoria corporativa, y aprender a conversar, a
relacionarse con personas, con colectivos. Y sobre todo,
no pensar que hacerlo así es una decisión que se puede
tomar o no tomar: la decisión hace mucho tiempo que
fue tomada.
La gestión en la red va más allá
de hacer búsquedas y
contestar. Se trata de trasladar
los principios de CRM
considerando a cada persona
como un medio de comunicación.
Opiniones
y acciones
Enlaces entrantes
Envíos e-mails
gestión de la reputación corporativa en la red requiere
una evaluación continua. Exponemos a continuación,
un modelo14 que contempla distintas fases así como
posibles indicadores en cada una de ellas. Las fases el
modelo contemplan la información sobre la empresa
y la captura de datos por parte de los interesados, la
difusión de contenidos que despiertan el interés de los
distintos colectivos, la comunicación con dichos interlocutores, que muestran su confianza en la empresa,
la relación con los interesados que se deriva de su
participación recurrente y, finalmente, la conversión de
las fases anteriores en opiniones y acciones favorables
para la empresa. En el gráfico, en cada fase se detallan
posibles indicadores de interés.
Persuasión:
Visitas a páginas
Descarga de
documentos.
22
Adhesiones
14 Iván Pino Zas (2008).
23
Conclusiones
La gestión de la reputación es multidimensional y transversal. Delimitar
quiénes son los stakeholders, precisar cuáles son sus expectativas y controlar
ambas cuestiones son tareas de enorme importancia.
Para facilitar la comprensión de este capítulo, nos
gustaría resumir lo expuesto a modo de conclusiones,
de forma que el lector pueda comprenderlo con mayor
facilidad:
•La reputación corporativa, en una acepción simple,
es la opinión que los stakeholders tienen del comportamiento de la empresa. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo
del tiempo y describe su capacidad para entregar
valor a sus stakeholders.
•Los distintos stakeholders tienen distintos intereses
y distintas expectativas, por lo que la reputación
corporativa depende del cruce de esas expectativas
con las experiencias reales derivadas del cumplimiento, o incumplimiento, de los compromisos
asumidos por la empresa:
Expectativas
de los
stakeholders
Cumplimiento
de los
compromisos
Opinión
de los
stakeholders
•La reputación corporativa es el resultado de confrontar lo que decimos con lo que hacemos y con
la opinión de los stakeholders, lo que significa que
deben alinearse los objetivos y los valores, con las
conductas y actos y con las experiencias y expectativas de los stakeholders:
Objetivos
y valores
Conductas
y actos
respectivos intereses y expectativas. Como veremos
más adelante, un seguimiento y control de ambos
aspectos es algo necesario para gestionar el riesgo
reputacional y mejorar la reputación corporativa.
•Es importante, en nuestra opinión, que la reputación
corporativa dependa de un responsable concreto y,
en última instancia, que sea un tema que esté en la
mesa del Consejo de Administración.
•No es lo mismo la responsabilidad social corporativa
que la reputación corporativa, aunque existan aspectos e intereses comunes y se puedan considerar
cuestiones muy relacionadas entre sí; probablemente la reputación corporativa es consecuencia, en
cierta medida, de la Responsabilidad Corporativa y
del modo de actuar de la empresa.
•Internet tiene una gran influencia en la reputación
corporativa y conviene plantearse el establecimiento de sistemas de monitorización y participación en
la red.
•La transparencia, en términos de lo que se cuenta
en relación con la reputación corporativa es un
principio de actuación ineludible.
•Las empresas deben definir sus valores y códigos
de comportamiento en su proceso de planificación
estratégica. Es en ese nivel estratégico donde debe
establecerse el compromiso con los stakeholders y el
objetivo de mantener una relación sostenible.
Expectativas y
experiencias de
los stakeholders
Alineamiento
•Delimitar quiénes son los stakeholders, precisar cuáles son sus expectativas y seguir y controlar ambas
cuestiones, son tareas de enorme importancia.
•La reputación corporativa es un intangible peculiar
en el que influyen otros intangibles.
•No hay que confundir la reputación corporativa
con otros términos, como la imagen o la marca, por
ejemplo.
•La opinión de los stakeholders es la consecuencia de
un modelo secuencial que incluye: La proyección por
parte de la empresa de una serie de características
y valores, a modo de imagen; la percepción de esa
imagen por los stakeholders, cuando conocen esa
información y la comparan con sus experiencias
con la empresa en la medida en la que se responde
a sus intereses; y el dictamen o juicio basado en lo
que perciben, en sus propias experiencias y en las
recomendaciones de terceros, que los stakeholders
transforman en una opinión. Por lo tanto, la reputación corporativa no es una consecuencia exclusiva
de la comunicación corporativa.
24
•Las empresas no pueden controlar la percepción de
los stakeholders, pero pueden intentar influir en ella.
•La reputación corporativa depende de muchos aspectos y afecta a diferentes áreas de una empresa:
es multidimensional y transversal.
•En un modelo de gestión de la reputación corporativa, se convierten en dos actividades críticas
la elaboración de un mapa de stakeholders, la
priorización entre éstos y la identificación de sus
25
Cómo valorar la
reputación corporativa
La relevancia adquirida en los últimos años por la
reputación corporativa ha popularizado la aparición de
diversos instrumentos para intentar cuantificarla. Aunque
existen evidencias empíricas sobre la influencia directa de
la reputación en la generación de beneficios, éstas no
son concluyentes.
26
27
Cómo valorar la Reputación Corporativa
La valoración cualitativa
La reputación corporativa es un activo inmaterial, intangible,
cuya valoración y su consecuente contabilización y amortización
son controvertidas.
En primer lugar es conveniente plantear si la reputación
corporativa es un activo o no. Ciertamente no es un
activo material y amortizable; más bien se trata de un
activo inmaterial, intangible, aunque su valoración y su
consecuente contabilización y amortización son controvertidas, como veremos más adelante.
La contabilidad está pensada, fundamentalmente,
para reflejar activos materiales, valorables en dinero, y
no tanto para anotar ideas o aspectos intangibles. Por
ello, cuando se quiere medir el valor de las ideas o de
los intangibles, parece más apropiado hacerlo no en
función de lo que valen como activos contablemente,
sino en función de lo que pueden producir en el futuro,
de la misma manera que el valor de una inversión o de
una empresa se establece sobre la base del valor actual
de los flujos de caja que se pueden producir en el futuro,
y no en función de lo que vale contablemente en el
momento presente.
Sin duda la reputación corporativa, aunque como
veremos más adelante es difícilmente valorable, debe
ser considerada como un activo intangible que debe
ayudar a generar unos flujos de caja, recurrentes y
crecientes, sostenidamente en el tiempo.
En relación con las variables que influyen en la reputación corporativa, diferentes investigaciones han
señalado las dimensiones más importantes, tal y como
se expone en la Tabla 3. Por ejemplo, la propuesta
por Weigelt y Camerer (1988), identifica tres tipos de
reputación: la de la empresa, la del producto o servicio
y la asociada a la cultura corporativa. El primer tipo es
consecuencia de la información referente a la empresa,
tal y como su localización, sus capacidades directivas, su
estrategia, su posición financiera y su responsabilidad
social (Fombrun y Shanley, 1990); la reputación del producto o servicio está relacionada con la percepción que
se tiene de la calidad (Rao, 1994); finalmente, existe
una tercera dimensión relacionada con la cultura, que
comprende aspectos tales como el entorno de trabajo,
los valores y las creencias de la organización (O’Really
et al., 1991; Sheridan, 1992; Leal, 1997).
La relevancia adquirida en los últimos años por la reputación corporativa ha popularizado la aparición de diversos instrumentos para intentar cuantificarla. Medios
especializados, centros de investigación y empresas de
consultoría elaboran clasificaciones que recogen a las
empresas más reputadas, tanto en el ámbito internacional, como por países o sectores de actividad.
La pionera fue la Revista Fortune que hace más de dos
décadas, empezó a medir la reputación de las empresas y a publicar periódicamente su informe sobre “Las
compañías más admiradas del mundo”. Posteriormente,
otras instituciones han creado instrumentos de medida
de este concepto entre los que destacamos: «Las compañías más respetadas del mundo» (Financial Times); el
Monitor Español de Reputación Corporativa (Merco); y
el Reputation Institute (New York University).15
En la Tabla 4 se ponen de manifiesto las características
más importantes de cada una de las propuestas, la
Tabla 4. Medidas de reputación corporativa propuestas por instituciones de prestigio
Fortune
Incio del Estudio
1982
Medidas de reputación Encuestas a 10.000
corporativa propuestas directivos y analistas
financieros.
por instituciones de
prestigio
Empresas con ingresos mínimos de 8.000
millones de dólares.
Financial
Times
Reputation
Institute
Encuestas a 1.000
directivos.
Población de contraste:
- 100 gestores de
fondos de inversión.
- 90 comentaristas
de medios de comunicación y responsables de ONG´s.
Encuesta on line y
telefónica a grupos
de interés, encuentros, conferencias
periódicas, proyectos
conjuntos, publicaciones, foros de expertos, y análisis de
los contenidos de los
medios de comunicación.36.000 entrevistados anuales.
10.000 directivos
y analistas financieros.
España
1998
MERCO
2000
1997
Empresas que
facturan más de
10.000 millones
al año.
Tabla 3. Dimensiones de la reputación empresarial
Autor
Dimensiones de la reputación empresarial
● Weigelt Y Camerer
(1988)
Reputación de la Empresa
(localización, capacidades
directivas, estrategia, posición financiera o responsabilidad social)
Reputación del Producto o
Servicio (percepción pública de la calidad)
Reputación asociada a la
Cultura Organizativa
(entorno de trabajo, los
valores, las premisas,
los símbolos y creencias
que forman parte de la
empresa)
● DOLLINGER et al.
(1997)
Reputación de la dirección
Reputación del producto
(calidad)
Reputación Financiera
● De Quevedo
(2001, 2003)
Reputación Interna (trabajadores, directivos, accionistas, clientes y aliados)
Reputación externa
(sociedad en general)
● Martín Et Al.
(2006)
Reputación de Negocio
Reputación Social
Chun (2005)
Imagen
(percepción externa de
los stakeholders)
Identidad corporativa
(percepción de los
stakeholders internos)
Fuente: Martinez-León y Olmedo-Cifuentes
28
Identidad deseada
(percepción que quieren
dar los directivos)
Ámbito de aplicación
EE.UU.
60 países
EEUU y desde 2002
de 11 países
Europeos.
Dimensiones de la
reputacion
Calidad de dirección.
Calidad de los
productos.
Grado de innovación.
Valor de las inversiones a largo plazo.
Solidez financiera.
Habilidad para atraer
y retener al personal
Responsabilidad
social.
Utilización inteligente
de los activos.
Respeto.
Creación de valor.
Integridad.
Gobierno
corporativo.
Responsabilidad
social corporativa.
Productos y
servicios.
Performance
financiero.
Cultura y entorno
de trabajo.
Responsabilidad
social.
Visión y liderazgo.
Atractivo Emocional.
Resultados
económico
financieros.
Calidad del
producto o
servicio.
Cultura
corporativa y
calidad laboral.
Ética y responsabilidad social
Dimensión global
y presencia
internacional.
I+D+i.
15 Otras iniciativas para medir la reputación corporativa son por ejemplo: a) Manager Magazin (MM) basado en una encuesta a 1.000 directivos de
grandes empresas alemanas. La reputación corporativa se basa en cinco atributos: calidad de la dirección, innovación, habilidades de comunicación, orientación medioambiental y estabilidad financiera; b) Asian Business (AB) que mide las compañías más admiradas en Asia. Está basado
en una encuesta a 8.000 ejecutivos senior, CEO y miembros del Consejo de Administración. Los encuestados deben identificar las 50 mayores
empresas de su país y valorarlas considerando nueve atributos: calidad de la gestión, la calidad de los productos y servicios, la contribución a la
economía local, ser un buen empleador, el potencial para generar beneficios y la habilidad para operar en entornos cambiantes. Finalmente,
Management Today (MT) en 1991 publicó un estudio sobre las empresas más admiradas en Gran Bretaña (BMAC). El índice se basaba en más
de 250 encuestas a consejeros de las empresas más importantes, y a analistas y ejecutivos de los bancos de inversión más importantes.
29
metodología empleada, así como las dimensiones de
la reputación consideradas. Al igual que ocurre con la
definición, y probablemente como consecuencia de ello,
el análisis de la Tabla 4 muestra la existencia de una
gran heterogeneidad en los estudios realizados. El problema, tal y como se ha expuesto anteriormente, es que
la reputación corporativa es el reflejo que una empresa
produce y, al mismo tiempo, cómo la ven los grupos de
interés y cómo lo expresan a través de sus opiniones y
actos, tratándose de un concepto básicamente emocional, difícil de racionalizar y explicitar (Groenland, 2002).
Además, es un concepto multidimensional y transversal lo que explica que no exista un acuerdo sobre
las dimensiones objeto de medida en cada uno de los
instrumentos. A continuación, explicamos cada una de
las propuestas de la tabla 4.
Fortune: “The Most Admired Companies”
La revista Fortune, junto con la consultora publican
cada año en el mes de Marzo un informe sobre
las empresas más admiradas del mundo (“Most
admired companies”) y otro informe particular sobre
las empresas más admiradas de EEUU, divididas en
64 sectores. Se trata de empresas globales y se exige
que tengan unos ingresos de más de 8.000 millones
de dólares. Para confeccionarlo se remite un cuestionario a 10.000 directivos y analistas de empresas.
Los atributos de estas empresas que deben considerar los encuestados son:
•La innovación.
•La calidad de la dirección.
•El valor de las inversiones a largo plazo.
•La responsabilidad social frente a la comunidad
y el entorno.
•La habilidad para atraer y retener personal
con talento.
•La calidad de sus productos y servicios.
•La solidez financiera.
•La utilización inteligente de los activos.
•La eficacia para hacer negocios globalmente.
Distintos estudios empíricos han utilizado este índice
para comprobar la relación entre la reputación corporativa y otras variables financieras y estratégicas.
Entre las ventajas de este índice, se señalan el elevado tamaño de la muestra, así como la posibilidad de
obtener datos comparables en el tiempo (McGuire
et al, 1998). También ha recibido algunas críticas
señalando que lo que realmente mide es el desempeño financiero (Fryxell y Wang, 1994; Brown y
Perry, 1994). Aunque como se explica posteriormente, se ha demostrado que los resultados financieros
influyen en la reputación, existen otras variables que,
sin duda, influyen también en la misma y que según
los detractores del índice Fortune, éste no capta
correctamente.
Reputation Institute: Reputation Quotient (RQ) y Reptrak
El Reputation Institute fue fundado en 1998 por el
profesor de la Facultad de Administración y Dirección de Empresas de New York University Charles
Fombrun, y el profesor Cees Van Riel, de la School
of Management de Erasmus University. La misión
del Reputation Institute es destacar el valor de la
reputación corporativa, la gestión de la reputación
corporativa y la medida y valoración de la reputación corporativa. Para cumplir con sus fines cuenta
con una red global de instituciones académicas y
de destacados profesionales comprometidos con la
importancia de la reputación corporativa.
Una de las tareas principales del Reputation Institute
(RI), y a la que ha dedicado más tiempo desde su fundación, es la elaboración de instrumentos de medida
de la reputación corporativa. El RI ha desarrollado
su propia metodología, que ha utilizado en EEUU,
Australia y una docena de países. En el año 2000,
Fombrun, Gardberg y Server (2000) desarrollaron el
Reputation Quotient (RQ) cuyo objetivo era medir la
reputación en múltiples sectores, a través de dos fases:
nominación y valoración. Está dirigido al público en
general, pudiendo ser o no empleados de la empresa,
accionistas, proveedores o clientes; permite identificar
las dos empresas peor y mejor reputadas en cada
país (fase denominación) y evaluar estas empresas
basándose 20 parámetros o atributos propuestos. Tal
y como se muestra en el gráfico Reputation Quotient ,
estos 20 atributos se agrupan en seis áreas de estudio.
Todos estos atributos se puntúan de uno a siete por
medio de entrevistas y análisis y se ponderan todos
los factores sobre la base de un índice de 100.
Este modelo ha sido mejorado con el lanzamiento
del índice 'Reptrak'. Este nuevo índice considera
siete dimensiones y veintiún indicadores, cuya media
puede calcularse con el fin de conocer qué percepción tiene cada stakeholder de la empresa. Para
establecer los indicadores, se ha considerado el clima
laboral de las empresas, las encuestas de satisfacción publicadas, las notas de prensa, las memorias
de sostenibilidad, se han efectuado entrevistas a directivos, además de realizar un análisis cuantitativo
con entrevistas a consumidores sobre qué entendían
por reputación (36.000 entrevistas en seis países),
con el fin de establecer un único indicador.
En comparación con el RQ, que realiza encuestas
puntuales a las empresas y por tanto arroja una foto
fija sobre las percepciones que los stakeholders tienen de la empresa, el 'Reptrak' realiza encuestas permanentes a lo largo del año. Adicionalmente, frente
al RQ, en el que todas las variables pesaban por
igual, el nuevo índice pondera las distintas dimensiones, otorgando un peso a cada dimensión en función
del cálculo de la importancia de cada dimensión, de
cada atributo dentro de cada dimensión y, finalmente, la influencia de cada uno de esos atributos en la
percepción final de la reputación.
> Reputation Quotient
Financial Times: “The Most Respected Companies”
El informe, que se publicó por primera vez en 1998,
consta de dos partes: en la primera se señalan
las empresas más respetadas y en una segunda
parte se sigue el mismo patrón con los líderes
empresariales.
La metodología utilizada consiste en una encuesta
enviada en primer lugar a mil directivos de más de
60 países pidiéndoles que nombren tres empresas
del mundo que más respeten y las razones por las
30
que merecen ese respeto. Los encuestados pueden
valorar cinco dimensiones de la reputación:
•El respeto.
•La creación de valor.
•La integridad.
•El gobierno corporativo.
•La responsabilidad social corporativa.
Cada año, se incluyen preguntas adicionales para
completar la encuesta.
Servicios y
productos
Cultura y
entorno de
trabajo
Responsabilidad social
Reputation
Quotient
Atractivo
emocional
Servicios y Productos
Calidad
Innovación
Atención al cliente
Resultado financiero
Beneficio y rentabilidad
Bajo riesgo del negocio
Crecimiento
Liderazgo en el mercado
Visión y Liderazgo
Excelencia en dirección y
liderazgo
Visión clara del futuro
Oportunidades de
negocio
Atractivo emocional
Confianza
Admiración y respeto
Identificación y reacción
positiva
Responsabilidad social
Compromiso con la
comunidad
Cuidado del medio
ambiente
Acción social
Cultura y entorno
de trabajo
Capacidad para atraer y
retener talento
Retribución justa
Buen entorno de trabajo
Resultados
financieros
Visión y
Liderazgo
31
En cualquier caso, la principal ventaja de los índices
propuestos por el Reputation Institute es que,
diferencia de los otros indicadores, en los cuales cada
indicador corresponde a un solo factor o dimensión
de la Reputación, el Reputation Institute propone un
esquema multidimensional, en el cual los indicadores
pueden estar incluidos en más de una dimensión,
lo cual se alinea con la propuesta conceptual de
que una buena reputación debe ser homogénea e
integradora. Frente a las medidas anteriores que
se basan en la visión de un único stakeholder, estos
índices recogen la percepción sobre reputación
corporativa de los distintos stakeholders implicados
en la empresa.
> Reptrak
Finanzas
Reptrak
Confianza
Gobierno
Admiración
Ciudadanía
Estima
Impresión
Liderazgo
Oferta
Innovación
Trabajo
Oferta
Satisfacción de necesidades
Gestión satisfactoria de
reclamaciones
Buen trato con los clientes
Relación calidad / precio
Responde calidad de
producto/servicio
Innovación
Empresa innovadora
Se adapta fácilmente al
cambio
Lanza productos y servicios innovadores
Trabajo
Buenos empleados
Buen lugar para trabajar
Igualdad de
oportunidades
Paga a sus empleados
de forma justa
Proporciona bienestar a
sus empleados
Gobierno
Comportamiento ético
Uso responsable del poder
en el mercado
Abierta y transparente
Ciudadanía
Contribución positiva a
la sociedad
Apoya causas sociales
Protege el medio
ambiente
Liderazgo
Bien organizada
Líder fuerte y respetado
Visión clara de futuro
Villafañe & Asociados: Índice de Reputación Corporativa MERCO
En España, la evaluación de la reputación ha cobrado mayor relevancia desde principios del año 2000
con la aparición del primer Merco (Monitor Español
de Reputación Corporativa).
•Los resultados económico-financieros.
•La calidad del producto/servicio.
•La cultura corporativa y la calidad laboral.
Merco es el resultado de un proyecto de investigación universitaria surgido en el seno de la cátedra del
profesor Villafañe de la Universidad Complutense
de Madrid, y de la alianza estratégica firmada con
Análisis & Investigación, el instituto responsable del
trabajo de campo.
El índice Merco parte de una visión amplia de la
reputación corporativa, reuniendo como variables
de primer nivel aquellos factores empresariales que
podrían identificarse con los requisitos imprescindibles para lograr el liderazgo reputacional. Estas
variables son:
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•La ética y la responsabilidad social corporativa.
•La dimensión global y la presencia internacional.
El índice se basa en la elaboración, en una primera
etapa, de una gran encuesta de opinión entre directivos de empresas que facturan más de 60 millones
de €/año a los que se les pregunta qué empresas
consideran más reputadas así como los dos factores
reputacionales en función de los cuales consideran
que dichas empresas gozan de esa consideración.
Adicionalmente, con el objetivo de no confundir Re
putación con Imagen Coporativa, los directivos son
preguntados específicamente por las dos empresas
más reputadas en su sector, ya que se entiende que
el directivo posee una mayor información y por tanto, es capaz de basar su juicio sobre la Reputación
en hechos más objetivos.
Según esta información, MERCO elabora un ranking
provisional con 50 empresas. Un equipo de MERCO
realiza entonces un cuestionario in situ a algunos directivos de cada una de esas 50 primeras empresas
y esta información se complementa con el análisis
de diversas fuentes secundarias con el fin de realizar
una evaluación “técnica”.
Por último, se elabora la media entre las tres evaluaciones –general, sectorial y técnica—y se halla el
Índice de Reputación Corporativa que finalmente, es
publicado.
En cuanto a las ventajas de este índice, la metodología se basa en una doble evaluación (demoscópica y
técnica). El proceso de selección inicial de los propios
gestores de reputación corporativa, se complementa con el filtro posterior de sus stakeholders y,
finalmente con el auditing de terceros y del propio
MERCO, lo que aumenta la validez del instrumento.
Otras mediciones propuestas desde el ámbito académico
Paralelamente al desarrollo de instrumentos por parte
de instituciones de prestigio, en el ámbito académico
surgen también numerosos trabajos que tratan de
medir la reputación corporativa.
Uno de los primeros intentos de medir la reputación
fue el utilizado por Peters y Waterman (1982) en su
libro “En busca de la excelencia”, tomando como base
el modelo de las “7S” de McKinsey. Según los autores,
las empresas que seguían de forma coherente este
modelo de gestión, alcanzaban una excelente reputación. Sin embargo, este instrumento únicamente tiene
en cuenta la opinión del mercado, ignorando la del
resto de los stakeholders.
Otro estudio realizado con el objetivo de medir la reputación corporativa es el propuesto por Cravens, Goad
y Ramamoorti (2003), que elaboraba un índice capaz
de medir la reputación de cualquier tipo de empresa,
partiendo del hecho de que sus dos componentes más
importantes eran la alta calidad de los productos y servicios, y la confianza que el entorno en general tuviera
en la firma (Winkleman, 1999).
No obstante, también consideraron otros componentes como la calidad de la dirección, el valor añadido
a las transacciones con los clientes, las conductas de
negocio realizadas de forma humana y caritativa, y
el grado de innovación que introduce la firma en la
industria.
A partir de estos factores, determinaron que existían
ocho elementos fundamentales para medir la
reputación:
•Los productos.
•Las acciones de todos los empleados que derivan en una imagen pública de la organización.
•Las relaciones externas de la empresa (proveedores, socios de alianzas, inversores, competidores, el entorno y la sociedad).
•La innovación y la creación de valor.
•La fortaleza financiera y la viabilidad de
la sociedad.
•La estrategia.
•La cultura empresarial y la política con respecto
a la ética.
•Las responsabilidades intangibles, debidas a
33
una débil planificación estratégica, a un pobre
desarrollo del producto, a la falta de calidad, a
una continua rotación del personal, o a la falta de
coordinación.
Cada uno de estos elementos se evaluaba mediante
el análisis de información tanto externa como
interna de las organizaciones, para evitar las críticas
expuestas en el estudio realizado por Peters y
Waterman (1982).
En el caso particular de España, en el estudio
realizado por De Quevedo (2003), la reputación de las
entidades financieras españolas era medida a través
de cuatro dimensiones (estrategia y gestión, clientes,
empleados y sociedad), desagregadas en una serie de
aspectos a valorar.
La dimensión clientes se descomponía en:
•La calidad de los servicios.
•Los resultados financieros y el valor de la inversión a largo plazo.
•La innovación tecnológica.
•El gobierno corporativo y el liderazgo.
•La innovación en los productos.
•El cumplimiento regulatorio.
•La transparencia informativa con los clientes.
•El cumplimiento de lo “prometido” a los clientes.
Para los empleados, los factores considerados eran:
•La capacidad de atraer personal con talento.
•Las condiciones laborales, la gestión del talento y
la cultura empresarial.
•La capacidad de desarrollar y mantener al personal con talento.
•La responsabilidad social corporativa.
•El incremento de noticias negativas.
•El aprovechamiento de los recursos.
•La contribución a la promoción social y cultural.
•La posición estratégica de la entidad.
•La transparencia informativa con la sociedad.
•La transparencia informativa con los accionistas.
Joosub (2006), considera en su modelo de análisis que
las variables clave de la reputación corporativa que
inciden en la creación de “capital reputacional” son:
> Modelos de análisis de reputación corporativa
MacMillian Spirit
Honey
• Knowledge and skills
• Past Performance
• Performance
• Emotional
connections
• Experience indicators
• Stewardship indicators
• Leadership, vision
and desire
• Influence indicators
• Sustainability indicators
• Future Performance
• Expectation
• Financial credibility
• Behaviour indicators
• Attention indicators
• Social credibility
• Emotional indicators
• Association indicators
• Quality
No queremos finalizar sin mencionar resumidamente
las variables consideradas en otros tres modelos de
análisis de la reputación corporativa.
•La transparencia informativa con los empleados.
Así, la estrategia y gestión, era evaluada a través de:
•La fortaleza financiera.
Brady
Al mismo tiempo, plantea tres indicadores de reputación corporativa:
•La evolución del precio de la acción.
•La evolución de las ventas
Finalmente, la variable sociedad consideraba:
•La contribución al mantenimiento y desarrollo de
la economía.
•La calidad de la gestión.
•La comunicación y la gestión de la crisis.
Conclusiones de la valoración cualitativa
El repaso de los distintos modelos o enfoques, a la
hora de considerar las dimensiones y atributos de los
que depende la reputación corporativa nos muestra
que, en general, buena parte de ellos se basan en un
planteamiento en el que se detallan, con las mismas
o diferentes palabras, aquellos aspectos generales
(dimensiones) de los que depende la reputación
corporativa y dentro de cada aspecto general se
detallan aspectos más concretos (atributos).
De unos y otros se deducen los stakeholders a los
que dichos aspectos pueden afectar, por lo que
estos modelos pueden servir de base para que cada
empresa dibuje su propio mapa de grupos de interés,
identifique sus expectativas y pueda deducir los riesgos
reputacionales derivados. Naturalmente, el proceso
deberá contemplar el desarrollo de herramientas de
seguimiento y control.
Sin que ello signifique decantarse por uno u otro
modelo, o que los modelos mencionados puedan
tener aspectos mejorables, en España se utilizan como
principales referencias los modelos RepTrak y Merco.
La reputación
es el reflejo
de lo que una empresa
produce y de cómo
la ven sus stakeholders.
• Environmental
credibility
34
35
La valoración cuantitativa
Uno de los retos más importantes en el campo de la reputación
y también del riesgo reputacional es el desarrollo de modelos de
valoración cuantitativa.
En este apartado del estudio pretendemos examinar la
relación entre la reputación corporativa y la creación de
valor, la posible influencia de la reputación corporativa
en una mayor generación de beneficios y, si consideramos la reputación corporativa como un intangible, si es
posible valorarla económicamente.
La pregunta clave es si puede obtenerse una cifra
concreta que determine el valor de la reputación
corporativa. Al intentarlo nos encontramos con el hecho
de que en el valor de la reputación corporativa influyen
muchos factores, entre otros el sector en el que opere la
empresa.
Es importante resaltar que los cambios en el valor
creado por la empresa se producen con mayor
velocidad cuando se deben a cambios en la Reputación
Corporativa.
La reputación corporativa, la creación de
valor y la generación de beneficios
La relevancia de la reputación corporativa se justifica
por la influencia que se supone que tiene en la creación
de valor y en la generación de beneficios empresariales (De Quevedo, 2003; Borraz y Fuentelsaz, 2005; De
Quevedo, De la Fuente y Delgado, 2005).
La idea central es en qué medida la reputación corporativa produce una actitud de los diferentes stakeholders
que favorece unos flujos de caja, recurrentes y crecientes, ya sea porque aumenten las ventas o porque
disminuyan los costes.
La literatura muestra que estos beneficios, en general,
vienen originados por diversos factores entre los que
se han señalado: la posibilidad de fijar precios superiores (Fombrun, 1996; Fombrun y Van Riel, 2004); la
reducción de los costes de transacción, las asimetrías
informativas y el acceso favorable al mercado de capitales (Milgrom y Roberts, 1986a y 1986b). La evidencia
empírica ha demostrado que son mejores las empresas
36
reputadas en lo relativo a creación de empleo: según un
estudio de Charles Fombrun (Fame & Fortune, pág 70),
las empresas con mejor reputación incorporan hasta un
4% más de personal que aquellas con menor cociente
de reputación. Además son capaces de atraer a trabajadores mejor preparados (Williamson, 1985; Fombrun y
Van Riel, 2004).
Otra de las ventajas derivadas de la reputación es la
mejora en el tratamiento que recibe una empresa en
situación de crisis. Así, por ejemplo, por medio de un
análisis descriptivo, Gregory (1998) compara la evolución de los precios de las acciones de las empresas en
el mercado de Nueva York después de la crisis de 1997.
Sus resultados muestran que las empresas con mejor
reputación corporativa superaron la caída del mercado
mejor que las empresas con reputación más débil. Jones
et al (2000) obtienen resultados similares durante las
caídas del mercado entre 1987 y 1989.
En esta línea, los mismos Fombrun y Foss (2001) citan
un estudio realizado por el Reputation Institute (RI)
sobre 35 empresas analizadas y valoradas con el cociente de reputación desarrollado por el propio RI en 1999
y 2000. El análisis del precio de las acciones de estas
empresas reveló una relación positiva entre un cambio
en el cociente de reputación y un cambio en el valor
de mercado de estas empresas. De hecho, para Black,
Carnes y Richardson (2000), una mejora del 5% de la
reputación corporativa llegaba a producir un incremento del 3% en el valor de mercado.
La evidencia empírica sobre la influencia directa de la
reputación corporativa en la generación de beneficios o
resultados financieros superiores no es concluyente. La
revisión de los estudios en torno a la relación entre reputación corporativa y creación de valor llevado a cabo
recientemente por Delgado-Garcia, Quevedo Puente y
Díez Esteban(2009) pone de manifiesto que algunos
estudios empíricos realizados parecen validar parcialmente la influencia de la reputación corporativa sobre
la rentabilidad de la empresa; por ejemplo Roberts y
Dowling (1997) evidencian que las empresas con mejor
reputación tardan menos tiempo en obtener ventajas
competitivas, alcanzan rendimientos superiores y los
mantienen durante más tiempo.
Sin embargo, McGuire et al. (1990) y Nanda et al.
(1996) analizan la relación entre ambos conceptos y encuentran una correlación muy baja. Dunbar y Schwalbach (2000), Rose y Thomsen (2004) e Inglis et al. (2006)
analizan la espiral de resultados históricos-reputación
y reputación-resultados futuros, y no ofrecen conclusiones unánimes: para los primeros hay correlación entre
ambas (resultado-reputación y reputación-resultado
futuro), para los segundos, los resultados afectan a la
reputación, pero ésta no mejora los resultados futuros,
y para los terceros no hay correlación entre ninguna de
las variables.
En este sentido, otros autores afirman que desde una
perspectiva dinámica, la relación entre reputación
corporativa y la creación de valor es una relación
circular (como se puede apreciar en la figura siguiente)
entendiendo que no sólo la reputación corporativa
contribuye a la creación de valor sino que además el
valor de la empresa tiene también influencia sobre la
reputación corporativa, creando una espiral ascendente
de reputación-creación de valor Wiley y Sons (2002); De
Quevedo (2003).
> Modelo de reputación sobre las finanzas
Reputation
Buliding
Reputation
(residual)
(financial)
Time
Past
Financial
Performance
Current
Financial
Performance
Future
Financial
Performance
Fuente: John Wiley & Sons, 2002.
Como vemos en el gráfico, no hay una evidencia
empírica unánime que justifique el efecto positivo de
la reputación corporativa en la rentabilidad. Según
algunos autores, esto se debe a que esta rentabilidad es
medida por medio de datos contables que sólo recogen
efectos a corto plazo, mientras que los efectos de la
reputación corporativa se manifiestan en el largo plazo.
De hecho, la mayoría de las investigaciones coinciden
en afirmar que la reputación corporativa no afecta
directamente al rendimiento financiero, pero que sí lo
hace de forma indirecta al afectar al stock de “capital
reputacional” de la empresa que refleja el valor residual
de los activos intangibles de la empresa tras descontar
sus patentes y su know how (Fombrun, 1996). Este
capital reputacional es, por tanto, el valor de la empresa
que está expuesto al riesgo diario al interaccionar con
los distintos stakeholders.
Si nos centramos en las investigaciones sobre el impacto de la reputación corporativa en el valor de mercado
de la empresa, nos encontramos también con resultados contradictorios.
Por ejemplo, Vergin y Qorongleh (1998) analizaron
el comportamiento bursátil de las empresas de los
rankings de The America’s Most Admired Companies
de Fortune entre 1983 y 1997 concluyendo que el valor
bursátil de las 10 primeras empresas se incrementó una
media del 20% más que las 10 que ocuparon los 10
últimos puestos del citado ranking. Asimismo, también
nos mostraron que las 10 primeras empresas de la clasificación de Fortune se revalorizaron un 22,6%, frente al
16,3% de las 10 primeras del Standard & Poors 500.
Sin embargo, Chung et al. (2003) y Brammer et al.
(2004), llegan a conclusiones opuestas, argumentando
que las diferencias pueden deberse al tamaño de las
empresas, favoreciendo a las más grandes, y que si se
ajusta por riesgo las diferencias entre unas empresas y
otras no son significativas; por otra parte, argumentan,
los rankings no proporcionan información adicional que
posibilite una mayor rentabilidad en el mercado.
En el mismo sentido, (Cordeiro y Sambhraya, 1997;
Black, Carnes y Richardson, (2000), Dunbar Schwalbach
(2000) y Rose y Thomsen (2004), han analizado la
influencia de la reputación corporativa en el valor
de mercado en diferentes países, encontrando una
correlación positiva. Inglis et al. (2006), por el contrario,
no encuentra correlación en el caso australiano. En
el caso de Rose y Thomsen, al aplicar su modelo en
diferentes países, los resultados son contradictorios.
Según Delgado García et al. (2009) la investigación
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empírica parece validar la influencia de la reputación
corporativa sobre el valor de la empresa pero no encuentra evidencia del impacto sobre la rentabilidad de
las acciones en el mercado. Estos mismos autores, presentan un trabajo de investigación en el que sugieren
una reducción del riesgo total de la empresa (sistemático y no sistemático) como consecuencia de una buena
reputación corporativa. En concreto hablan de una
reducción del riesgo no sistemático, que compensa un
posible efecto adverso del riesgo sistemático16.
En los últimos años, han proliferado los fondos de
inversión socialmente responsables y su rendimiento,
comparado con los fondos tradicionales, se ha utilizado
como evidencia del impacto de la reputación en los
resultados financieros. Así, por ejemplo, el Índice Dow
Jones de Sostenibilidad superó al índice Dow Jones en
un 36% en el periodo 1997-2002.
Más allá de su efecto directo sobre los resultados financieros, la reputación corporativa también contribuye
a aumentar el valor de la oferta comercial a través de
su poder de diferenciación de los productos y servicios
que las empresas ofrecen a los mercados. La reputación incrementa también el brand equity y constituye,
además, un efectivo sistema de fidelización para los
clientes, quienes orientan cada vez más sus opciones de
compra a las ‘listas cortas’ de empresas que albergan
en su memoria (Villafañe, 2006).
Conclusiones de la reputación corporativa,
la creación de valor
Las referencias, estudios e investigaciones relacionados
en este apartado, no acaban de mostrar una relación
causa-efecto lineal, directa, entre buena reputación y
valor de mercado, o buena reputación y mejores resultados financieros.
Si consideramos que en el valor bursátil influyen múltiples factores, endógenos y exógenos, que van más allá
del concepto de reputación corporativa, comprendemos
la dificultad para identificar una relación directa. Por
otra parte, no está claro que este término esté homogéneamente valorado e incorporado a la mente de los
analistas y de los inversores.
Tampoco parece haber pruebas concluyentes de una
relación entre buena reputación y resultados obtenidos
o que la buena reputación garantice buenos resultados
futuros. Pasa lo mismo que cuando se quiere medir la
relación entre creación de valor y buen gobierno corporativo: no hay nada definitivamente concluyente.
Sí hay que aceptar, sin embargo, la idea de una influencia positiva de la buena reputación en el valor de la
empresa, en la obtención de mejores resultados, o que
los buenos resultados ayuden a mejorar la reputación,
aunque nada de ello pueda precisarse indiscutiblemente o cuantificarse económicamente con exactitud.
> Reputación y fidelización de clientes
Reconocimiento
Oferta comercial
Reputación
Comercial
Fidelidad
Comercial
Mecanismos de
identificación
(Conveniencia)
CLAVES
Tradición
Atención personal
Trayectoria de
servicio
Valores institucionales afines
Fidelización
por valores
(Identificación)
La valoración económica
de los activos intangibles
Diversas investigaciones académicas confirman que la reputación
corporativa es una activo intangible valorable. Sin embargo, el tamaño
de su efecto todavía está en cuestión.
Por cada dólar que las empresas norteamericanas
invirtieron en equipos informáticos, su valor en bolsa
subió diez. Esta es la impactante conclusión a la que
llegaron Brynjolfsson y Yang, (1999) utilizando datos
de 820 empresas norteamericanas que cotizaban en
bolsa, en el período comprendido entre 1987 y 1994.
Esta creación de valor de 9 dólares por cada uno que
se invierte, o lo que es lo mismo, la aparición de nueve
dólares de activos intangibles por cada uno de activos
tangibles, nos confirma la importancia creciente de
este tipo de activo que resulta invisible en los balances
de las empresas. Pero no es sólo la tecnología de la
información la que hace surgir los intangibles. Marcas,
patentes, clientes, contratos, fórmulas secretas, etc.,
pueden adherirse a esta categoría si conseguimos adjudicarles un valor razonable.
En el gráfico podemos ver la relación entre la capitalización bursátil y el valor contable del capital de las 50
empresas cotizadas más importantes de Europa, en los
últimos 10 años.
> Gráfico 1: DJ Eurostoxx 50 P/B
3
1ª y 2ª fases de la Fidelización
Elección y Satisfacción
2,5
2
1,5
1
3ª Fase
Identificación
0,5
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Fuente: John Wiley & Sons, 2002.
Fuente: Eurostoxx 50, 2011.
16 En sus conclusiones, no obvian las limitaciones de su trabajo: el tamaño de la muestra, cómo la relación entre riesgo y reputación puede estar
condicionada por el contexto económico y la necesidad de contrastar la correlación en situaciones de mercados alcistas y bajistas.
38
Si el valor contable representase fidedignamente el
valor de una empresa en el mercado, la línea quebrada
debería estar sobre la línea 1 o muy próxima a ella.
Sin embargo, solamente en dos momentos de este
período se ha cumplido el sueño dorado deseado por
los puristas, de que el valor de mercado coincida con el
contable como se muestra en la gráfica y entre 2008
y 2009. Hasta entonces, desde 2001, la contabilidad
tradicional puede explicar apenas la mitad del valor que
el mercado atribuye a los intangibles en Europa. Y esto
no es todo, el índice Standard & Poors alcanzó un Price/
book value de siete veces, poco antes de que estallara la
burbuja tecnológica del 98.
Sin duda hay partes de los precios de las acciones que
implican exuberancias irracionales de los mercados o
valoraciones heterodoxas de los llamados expertos en
el asunto, pero, aun así, la contabilidad tradicional es
incapaz de explicar parte del valor que los inversores
atribuyen a la diferencia entre el valor contable de los
activos menos el valor contable de los pasivos. Esa diferencia es a lo que llamaremos Capital Intangible, que a
su vez es la diferencia entre los Activos Intangibles y los
Pasivos Intangibles.
Definición de Activos Intangibles
Según la Financial Accounting Standards Board, FASB,
los activos intangibles17, son cosa distinta del fondo de
comercio y pueden clasificarse en cinco categorías, en
función de su relación con algunos de los aspectos estratégicos de la empresa. A continuación se enumeran
algunos de estos activos.
•Intangibles relacionados con la tecnología: tecnología patentada o no patentada, software, bases de
datos o secretos comerciales.
17 La NIC 38 define un activo intangible como un activo identificable, no monetario, sin sustancia física. Para que sean considerados como tales deben ser identificables (es decir separables y susceptibles de ser vendidos, transferidos, licenciados, alquilados o intercambiados, individualmente
o conjuntamente con otro activo) y reconocibles (es decir que los beneficios que pueda producir vayan a la empresa que lo posea y que su coste
pueda medirse con fiabilidad). Algunos piensan que la reputación corporativa no cumple estos requisitos.
39
•Intangibles relacionados con el marketing: marcas y
nombres comerciales, imagen corporativa, nombres
de dominios de internet.
•Intangibles relacionados con los clientes: listados
de clientes, carteras de pedidos en firme, fidelidad
de los mismos.
•Intangibles relacionados con contratos: licencias,
royalties, contratos de publicidad, suministro o
dirección; franquicias.
•Intangibles relacionados con el arte: derechos sobre
obras artísticas; pinturas, fotografías, videos.
•Todos los pasivos ajenos son intangibles porque
son contratos susceptibles de valoración. Veamos
un ejemplo, supongamos que una empresa tiene
una deuda perpetua de mil millones de euros al
3% de interés anual, cuando el tipo de interés para
empresas de riesgo similar es del 5%. El valor de la
deuda para esa empresa es la capitalización de sus
intereses al tipo de mercado es decir;
Valor de la deuda
=
30
0,05
=
600
Pasivos Intangibles Potenciales
Harvey y Lusch (1999) definieron y clasificaron los pasivos intangibles basándose en la creación de un alter
ego de los activos intangibles. En la Tabla 5 podemos
ver un ejemplo de lo que los autores consideran pasivos
intangibles potenciales.
Tener una I+D inadecuada, por ejemplo, es lo contrario
a tener una I+D que se pueda convertir en licencias
con pago de royalties, o poder patentar productos y
procesos, por ejemplo. Consideraremos de momento
que los pasivos intangibles pueden estimarse como la
amortización de los activos del mismo tipo y, por tanto,
sólo valoraremos éstos por el neto.
Lo que quiere decir que el capital de la empresa vale
400 millones más porque la deuda debido a su tipo
de interés, más bajo que el del mercado, vale sólo
600 millones. Esto es un activo intangible basado
en la capacidad de los directivos para endeudarse a
bajo coste.
•Por último, los llamados pasivos contingentes, como
deudas impugnadas con la Hacienda Pública y otros
litigios pendientes de resolución, tienen su reflejo en
las provisiones que la ciencia contable maneja con
buen criterio.
La valoración de los activos intangibles
No obstante creemos que es necesario hacer algunas
observaciones al respecto.
•Un proceso de producción inadecuado o anticuado
puede crear pasivos intangibles de difícil ponderación, véase el caso de British Petroleum y su
derrame petrolífero en el Golfo de México, que le ha
costado un tercio de su capitalización bursátil.
En la tragedia de Sófocles, Antígona debe decidir si
acepta la ley escrita por los hombres que le impide
enterrar a su hermano muerto o cumplir con el deber
sagrado de inhumarlo para que no vague eternamente sin descanso; opta por desafiar la ley escrita y eso
le cuesta a vida. Nuestro sistema siempre ha tenido
mucho respeto por lo escrito, libros sagrados, leyes,
Tabla 5. Pasivos intangibles potenciales
40
Internos
Externos
● Relacionados con los procesos
I + D inadecuado
Baja calidad del producto
● Relacionado con las empresas
Mucha rotación de empleados
Rumores entre clientes
● Relacionado con la información
Ausencia de información
Litigaciones judiciales
perdidas
● Relacionado con la configuración
Ausencia de patentes
Canales de distribución
inapropiados
constituciones, escrituras públicas ante notario, contratos. Lo escrito es la base de nuestra organización social
y, afortunadamente, de nuestro derecho, aunque se
acepten “leyes no escritas”.
En el mundo de los negocios, la información siempre
ha estado ligada a la contabilidad y a sus leyes escritas,
que relacionan el valor de las cosas con lo que costaron
y su ritmo de destrucción reflejado por la amortización.
No obstante, desde mucho antes de que Luca Pacioli
nos enseñase los rudimentos de la teneduría de libros,
ya existían otros argumentos que se desviaban de lo
“apuntado”. Hasta donde los autores conocen, la primera referencia a la valoración por expectativas de rentas
aparece en el Levítico, hace más de 3.000 años.
“El Señor habló a Moisés en el monte Sinaí: “Haz el
cómputo de siete semanas de años, siete por siete,
o sea cuarenta y nueve años. El año cincuenta es
para vosotros jubilar (…) En este año jubilar cada
uno recobrará su propiedad18. Cuando realices
operaciones de compra y venta con alguien de tu
pueblo, no lo perjudiques. Lo que compres a uno de
tu pueblo se tasará según el número de años transcurridos después del jubileo. Él a su vez te lo cobrará
según el número de cosechas anuales: cuantos más
años falten, más alto será el precio; cuantos menos,
menor será el precio. Porque él te cobra según el
número de cosechas. Nadie perjudicará a uno de
su pueblo. Teme a tu Dios. Yo soy el Señor, vuestro
Dios.” Levítico 25,1. 8-17
Con la misma argumentación de las cosechas, Irving
Fisher (1930) decía tres milenios más tarde:
“Parece que la renta tiene que derivarse del capital,
y, en cierto sentido, es así. La renta se deriva de los
bienes de capital. Pero el valor de la renta no deriva
del valor de los bienes de capital. Al contrario, el valor del capital deriva del valor de la renta. Es verdad
que la cosecha de trigo deriva de la tierra que lo
produce, pero el valor de la cosecha no depende del
valor de la tierra. Por el contrario, el valor de la tierra
depende del valor esperado de las cosechas”.
Pero esta idea, quizás la más importante que se ha ex-
presado nunca en finanzas, no está exenta de peligros.
Elimina el Valor Intrínseco de las cosas para ponerlo
en el ojo del que observa y esto implica que el valor es
relativo, que depende de los sueños e ilusiones –expectativas–, del sujeto y que no está dentro del objeto. No
podemos negar que este planteamiento tiene algo de
subversivo, soñar con el futuro en lugar de respetar lo
escrito en el pasado. De ahí que durante décadas, la
metodología de valoración por expectativas de generación de rentas haya sido considerada como sospechosa.
Pero las normas de contabilidad han aceptado ya la
valoración por expectativas. Frente al valor contable,
basado en el coste de adquisición y la amortización,
tenemos el Valor Razonable, Fair Value en inglés, al que
la Norma Internacional de Contabilidad (NIC) número
39 define y jerarquiza en la metodología a utilizar para
la obtención de ese valor.
“El valor razonable es el importe por el cual puede
ser intercambiado un activo o liquidado un pasivo
entre partes interesadas, debidamente informadas,
en una operación realizada aplicando el principio
de libre concurrencia.” Se utilizará la siguiente
metodología:
Primero: El precio de la cotización dentro de un
mercado activo.
Segundo: Una técnica de valoración que haga
máximo uso de la información del mercado y
que incluya operaciones de mercado recientes
realizadas atendiendo al principio de libre
concurrencia, referencias al valor razonable actual
de otro instrumento que sea sustancialmente
similar, análisis de flujos de efectivo descontados y
modelos de valoración de opciones.”
Según estos criterios de la NIC 39 se nos permite valorar por comparación, es decir por ratios y por expectativas descontadas, ya sea aplicando la metodología del
Valor Actual o la de las Opciones.
Valoración por comparación o ratios
Encontrar precios para activos tangibles en el mercado
es cosa corriente, pero no ocurre así para los intangibles. No hay un mercado de intangibles, pero sí una
18 Debemos decir que nunca se respetó esta ley dictada por Jehová, que añadía algunos versículos después: “las tierras no se podrán vender a
perpetuidad y sin limitación, porque la tierra es mía y vosotros sois emigrantes criados en mi propiedad” Levítico 25, 23.
41
herramienta para valorarlos, los ratios.19 El PER (Price
Earnings Ratio) es el más famoso de todos los ratios y
lo utilizaremos para demostrar que es un sistema de
descuento de expectativas de beneficio. El PER es la
relación que existe entre el precio de una acción y el
beneficio neto que corresponde a la misma o, lo que es
lo mismo, el Valor de la empresa y su Beneficio después
de impuestos. Conociendo los beneficios y el precio de
las acciones de las empresas de un sector que cotizan
en bolsa, podríamos obtener un PER medio del mismo
y utilizarlo como instrumento de predicción del valor de
una empresa, de la forma siguiente:
Valor de la empresa
analizada
=
Beneficio
x
PER medio
del sector
Por otra parte, también podemos decir que la inversa
de la ratio PER, es la rentabilidad, en tanto por uno, de
la inversión realizada en una acción, con respecto a los
beneficios que obtiene, o lo que es lo mismo, lo que han
ganado los accionistas que invierten en esa acción, en
ese año, en tanto por uno.
1
PER
=
bpa
cotización
=
Rentabilidad
Si unimos los dos razonamientos podemos decir que,
Que no es otra cosa que el descuento o actualización
del beneficio por acción a la tasa de rentabilidad media
del sector, o el descuento de infinitos beneficios futuros
iguales a los que la empresa obtiene en la actualidad.
Valor empresa
analizada
=
Beneficio
1
PER medio
=
Beneficio
Rentabilidad
media
Esto significa, sencillamente, que cuando estamos
multiplicando por 10 el beneficio, es lo mismo que si lo
estuviéramos capitalizando al 10%; cuando lo hacemos
por 15, lo capitalizamos al 6,66% y cuando utilizamos
un multiplicador del veinte es como si descontáramos
el beneficio por infinitos años al 5%. A continuación
describimos dos ejemplos de valoración de intangibles
mediante la metodología de capitalización de beneficios.
Stewart (1995) utilizando el ROA (Return on Assets)
nos brinda la forma de valorar los activos intangibles
de la farmacéutica Merck mediante un proceso de siete
pasos. Todos los datos están en millones de dólares
americanos.
1.Se calcula la media de los Beneficios antes de Impuestos de los tres últimos años.: 3.694 millones de $.
2.Asimismo se calculan los activos tangibles de los
tres últimos años y su media: 12.953 millones de $.
3.Se obtiene el ROA: 29%.
4.Se busca cual es la media del ROA de las otras
empresas farmacéuticas: 9,9%.
5.Si Merck fuera como las otras compañías debería
ganar el 9,9% sobre los activos, es decir 12.953
x 0,099 = 1.282 millones de €. Como gana 3.694
millones de $, la diferencia es el exceso de beneficio,
2.412 millones de $, por ser Merck.
6.Calculamos la tasa media efectiva de impuestos
de los tres últimos años, 31% y los impuestos
correspondientes, 747 millones de $. El exceso de
beneficio neto es de 1.665.
7.Capitalizamos ahora ese exceso de beneficio al
15%. El valor obtenido es el de los intangibles de
Merck, 11.100 millones de $.
Este es un modelo de valoración por descuento o por
multiplicadores. Recuerde que da el mismo resultado
dividir por 0,15 que multiplicar por 6,66. Al parecer
Merck fue escogida como paradigma de empresa con
intangibles. Baruch Lev insigne profesor de la Stern
School y experto en el tratamiento de intangibles utiliza
la discriminación de beneficios, con la intención de valorar lo que él llama Knowledge Capital Earnings (KCE) El
proceso es el siguiente:
1. Se separan los activos financieros de los otros tangibles.
2.Se les adjudica una rentabilidad a los activos
financieros, 4,5%, y otra al resto de los activos 7%.
Eso significa que los activos multiplicados por esos
porcentajes darán como resultado los beneficios
correspondientes a los tangibles.
3.El resto de los beneficios corresponden a los intangibles y si los capitalizamos a la tasa apropiada,
10,5%, obtendremos el valor de los intangibles.
Pues bien, Mintz (1999) utiliza esta metodología para,
cuatro años más tarde que Stewart, volver a valorar
los intangibles o Capital Intelectual de Merck con la
metodología de Lev.
1.Los activos, netos de deuda, de Merck son 4.900
19 Ratio es voz tomada del latín por el inglés, y del inglés por el español. Según el académico Manuel Seco, una autoridad en la materia, los
economistas, por ignorancia, apoyándose en la terminación "o", han atribuido a la palabra "ratio" género masculino, "el ratio", en lugar del
femenino, "la ratio". Mucho se ha dudado sobre la conveniencia de inclinarse por la ortodoxia académica o por la fuerza del uso, ganado así la
fuerza del uso. Se inserta esta nota para recalcar la aclaración que tanta polémica ha generado.
42
millones de dólares de los cuales 624 millones son
activos financieros y 4.876 son activos físicos.
2.Los activos financieros deben ser responsables
de los beneficios correspondientes a un 4,5% de
rentabilidad, es decir, de 28 millones; a los activos
físicos se les supone una rentabilidad del 7% lo que
genera una cifra de 341millones.
3.Los beneficios normalizados de la compañía son de
5.500 millones de $20. Si le restamos los atribuibles
a los activos financieros y físicos quedan 5.131
que, capitalizados al 10,5% nos da un valor de los
intangibles de Merck de 48.800 millones de $.
Cuarenta y ocho mil millones de dólares son cuatro veces más que el valor obtenido por Stewart con la metodología del ROA cuatro años antes. Parecen resultados
decepcionantemente dispersos, pero no lo son tanto si
observamos el Grafico 2.
La evolución de la cotización de Merck para el período
comprendido entre 1997 a 2003, fue extremadamente
volátil, lo que quiere decir que sus expectativas de generar flujos de caja fueron cambiantes. Eso es lo que dice
el mercado al menos y lo que dicen las valoraciones de
intangibles de Merck, por parte de Stewart y Mintz.
Tanto las opiniones del mercado que se muestran en
el gráfico, como las de los autores citados, difieren de
manera importante con el paso del tiempo pero eso no
invalida la metodología de descuento de flujos de caja.
> Gráfico 2: Cotización de Merck
90
80
70
60
50
40
1996
1998
2000
2002 2004
Fuente: Merck, 2011.
Deberíamos tener en cuenta que la valoración de un
activo sólo sirve para el momento en que se hace y para
quien la hace. Un instante después, si las circunstancias
han cambiado el valor cambia y, aunque no lo hagan,
si la percepción del sujeto que valora ha mudado, también cambia el valor.
Se dice que el movimiento en los precios de las
acciones, es aleatorio en el sentido de que no es
previsible, pero lo que es aleatorio, imprevisible, es la
vida. Estamos utilizando una metodología para valorar
activos con la información que disponemos del futuro.
La metodología es buena, es el futuro el que es esquivo.
Cada Intangible tiene su metodología de valoración La
frase “divide y vencerás”, como todas las célebres, tiene
muchos padres; el más antiguo de ésta es Filipo de
Tabla 6. Metodologías de valoración21
Flujos de caja descontados
Rentas
añadidas
Costes
ahorrados
Inversiones
ahorradas
Ratios
Opciones
Valor de
mercado
Opciones
reales
Patentes
Tecnología de la información
Marcas
Clientes
Royalties
Obras artísticas
20 Es una media de los resultados de tres años históricos y tres futuros, utilizando la información que proporciona el Institutional Brokerage Estimate
System (IBES) con más peso para las previsiones que para los históricos.
21 Otras aproximaciones consideran tres métodos principales para valorar los activos intangibles: el basado en el precio de mercado (con referencia
a transacciones de mercado comparables, con las dificultades de encontrar esas operaciones), el basado en el precio de coste (ya sea de crearlo
o de reponerlo) y el basado en estimaciones de los beneficios futuros (basados en la capitalización de beneficios históricos o en el descuento de
flujos de caja futuros).
43
Macedonia, padre de Alejandro Magno. En valoración,
cuando tenemos empresas complejas que poseen diferentes fuentes de generación de flujos de caja, tratamos
de valorarlas por partes, y luego sumar los valores para
llegar a un resultado global. Un ejemplo es el Banco de
Santander. Tiene negocios en España, pero también en
el resto de Europa continental, Reino Unido y Latinoamérica; hace banca mayorista, de inversión, comercial;
gestiona activos y seguros. Parece más razonable que
separemos los flujos de caja de los diferentes negocios
y los descontemos cada uno a su tasa, que intentar un
“totum revolutum”.
Esta previsión de ventas es lo importante, porque el
cálculo de los flujos de caja a partir de ella es pura
mecánica contable. Observemos el último producto de
la tabla, Pertuzumab. Aún no está en producción, pero
existe un 50% de posibilidades de que sea aprobado
por la American Society of Clinical Oncology (ASCO)
y que empiece a comercializarse en 2010. Para estas
patentes que todavía están sin registrar es conveniente
aplicar la metodología de valoración mediante opciones
reales. Las opciones tienen un aparato matemático
excesivo para las pretensiones de este artículo, pero
vamos a poner un ejemplo de su versión más simple.
La Valoración por Suma de Partes es la aplicación del
“divide y vencerás” a las finanzas. La misma metodología se puede aplicar a la valoración de los activos
intangibles. Siguiendo los criterios de clasificación de
la FASB podemos asignar a cada uno, una o varias
metodologías de valoración tal y como se observa en la
Tabla 6. Esta clasificación no es taxativa, es posible que
una patente tenga valor de mercado y que un grupo de
clientes tenga que ser valorado por opciones. No obstante vamos a desarrollar la metodología basándonos
en este cuadro.
Mal
2
-60 x 1,04
Mal
2
-60 x 1,04 -80 x 1,04
Bien
-60 x 1,04 - 80
Inicio
-60
Mal
3
-60 x 1,04
Mal
3
2
Poco
3
2
-60 x 1,04 -80 x 1,04
Poco
3
2
-60 x 1,04 -80 x 1,04
+ 2.000
Año 1
Año 2
Fin Año 3
Valoración de patentes
Los analistas del sector farmacéutico están habituados
a valorar las patentes de sus productos por flujos de
caja. Veamos una muestra en un informe del banco
ING realizado por Race y Herrmann (2007). En la Tabla
7 tenemos las previsiones de algunos de los productos
oncológicos comercializados por Roche.
Si sale bien, a final del primer año habremos invertido
62,4 (60 x 1,04) a los que habrá que añadir los 80 que
corresponden a los test de idoneidad. Si después de
hacerlo nos sale mal seguiremos por la línea intermedia
superior y habremos desembolsado, a final del año 3,
3
2
60 x 1.04 + 80 x1.04 = 67,49 + 86,52 =154
Bien
2
Momento
En el Gráfico 3 tenemos el esquema22 de la evolución
de un fármaco. En el momento cero hay que invertir en
investigación básica, pongamos que 60. Es posible que
nos vaya bien y consigamos un producto, o que nos
vaya mal y no consigamos nada. La probabilidad está
repartida al 50%. Si tenemos éxito habrá que invertir
80 a final del año uno para hacer los test de idoneidad.
Pero, si pasa los test de idoneidad podremos comercializar el producto. Puede que vendamos poco y entonces
el Valor Actual24 de los flujos de caja a final del año
tres sea de 1.000 y puede que vendamos mucho y ese
Valor Actual sea de 2.000. Esto significa que si nos va
bien, pero vendemos poco, el valor de nuestros pagos e
ingresos a final del año 3 será:
3
Tabla 7. Ventas estimadas de productos oncológicos (en millones de Francos Suizos)
2010
2011 2012 2013
Avastin
2015
3.84
5.65
7.23
8.53
9.63
10.80
11.88
Herceptin
2014
4.74
4.90
4.98
5.06
5.11
5.15
5.18
Mabthera
2015
5.27
5.67
5.90
6.08
6.23
6.38
6.53
0
0
0
Pertuzumab
50%
50
150.00
225.00 300.00
Este sería el valor atribuido al producto que ni siquiera
existe. La teoría de opciones nos ha ayudado a obtenerlo, pero no olvidemos que las probabilidades de éxito o
fracaso las debe poner el valorador.
Valoración de tecnologías de la información
En la introducción ya hemos hablado de cómo los
equipos informáticos creaban valor para las empresas –
nueve dólares por cada dólar invertido–, pero esa es una
valoración “macro” que es válida para esa época y no
se puede generalizar. El mismo Brynjolfsson, esta vez en
compañía de Hitt (1998), afirmaba que el incremento
de la capacidad de procesar datos de los ordenadores
no incrementaba la productividad de las empresas en la
misma proporción.
2
Y si vendemos mucho:
3
Prob. de éxito 2007 2008 2009
Este sería el valor del fármaco a finales del año 3. Si
queremos actualizarlo sólo tenemos que descontarlo al
4% de manera que,
-60 x 1.04 - 80 x1.04 +1.000 = 846
2
-60 x 1.04 - 80 x1.04 +2.000 = 1.846
Patente hasta
-67,5 x 0,5 + -154 x 0,25 + 846 x 0,125 + 1.846 x 0,125
= -33,7 – 38,5 + 105,7 + 230,7 = 264,2
3
-60 x 1,04 -80 x 1,04
+ 1.000
-60 x 1,04 -80 x 1,04
Tomemos la vía superior en la que la investigación básica fracasa. Los desembolsos serán de 60 en el año cero,
que se convertirán en 60 más el coste de oportunidad,
digamos un 4%23, a finales del año 1 y así sucesivamente. Si no hay producto, los desembolsos a finales del año
3
3 serán de 67,49 que es igual a 60 x (1+0,04) .
bien y vendamos poco es del 12,5%, 0,5 x 0,5 x 0,5
=0,125. También es 12,5% la probabilidad de que nos
vaya bien y vendamos mucho. Si multiplicamos ahora
las probabilidades por los ingresos netos del proyecto
obtendremos su valor a finales del año 3,
VA= 264,2/1,04 = 234,9
> Gráfico 3: Evolución de un fármaco
Mal
-60 x 1,04
Las probabilidades están repartidas al 50%. Si las
autoridades lo aprueban, final del año dos, ya podemos
comercializar el producto. Puede que se venda mucho y
que obtengamos un Valor Actual Neto (VAN) de 2.000 y
puede que no y el VAN sea sólo de 1.000. Las probabilidades en esta fase también están repartidas al 50%.
Según donde nos lleve el destino tendremos unos
pagos y/o unos ingresos. Si sale mal desde el principio,
3
gastaremos 60 x (1+0,04) , línea superior; si sale bien al
principio pero mal en el segundo año gastaremos 60 x
3
2
1.04 + 80 x 1.04 , línea intermedia superior y así sucesivamente. Veamos ahora las probabilidades asignadas.
La probabilidad de que todo vaya mal desde el principio
es de 0,5 o del 50%, línea superior, es decir 0,5 x 1 x 1
= 0,5; la probabilidad de que vaya primero bien y luego
mal es del 25%, 0,5 x 0,5 x 1 = 0,25; la de que vaya
A esta circunstancia la denominaron la “Paradoja de la
Productividad”. Mientras los académicos nos enzarzamos en si la inversión en tecnologías de información
aumenta la productividad o, lo que es lo mismo, crea
valor, el campo de la valoración de este tipo de intangibles queda yermo.
Las buenas intenciones de utilizar metodologías como
el ROA o el Valor Actual han empedrado el infierno,
debido a la dificultad de valorar inversiones con tanta
carga estratégica. Sólo hemos encontrado un análisis cuantitativo al respecto que, en nuestra opinión,
es utilizable en la práctica. Belcher y Watson (1993)
estudiaron la metodología de Conoco para valorar los
beneficios y los costes de los sistemas de información
Fuente: Compañía de estimaciones ING
22 Las fases de son muchas más de las que utilizamos aquí.
44
23 Como estamos incorporando la probabilidad en los flujos, podemos utilizar la tasa libre de riesgo para descontar.
24 El VA se calcula descontando estos flujos al Coste de Capital de la empresa
45
para los ejecutivos y utilizando un ejemplo llegaron a
los siguientes resultados.
Conoco es la tercera compañía de energía más grande
de los Estados Unidos. En 1987, la dirección decidió
poner en marcha un Executive Information System (EIS)
para que ayudase a los directivos a obtener información
con rapidez.
En el 92 el sistema constaba de 75 aplicaciones y era
utilizado por más de 4.000 empleados.Lloyd Belcher, a
la sazón director del EIS de Conoco y autor del artículo
de referencia, trató de buscar un sistema de evaluación
que tuviera en cuenta los beneficios y costes incrementales de cada uno de los usos de las diferentes aplicaciones.
Como ejemplo tomó una base de datos que proveía a
18 personas, encargadas de comprar y vender energía,
de información sobre precios de diferentes productos
petrolíferos alrededor del mundo y en tiempo real, lo
que evitaba el tener que buscarlos y elaborarlos en
los mercados respectivos. Los datos resumidos de los
ahorros eran los siguientes:
Ahorros en la elaboración de información
Reducción del tiempo de acceso
Ahorros por la distribución de la información
Mejora de la toma de decisiones
Total de ahorros
41.00
5.61
6.24
0.00
52.85
Es decir, tener la información en una pantalla ahorraba
costes de elaboración, tiempo y fotocopias por valor
de más de cincuenta mil dólares. Sin tener en cuenta,
y esto es lo relevante, las mejoras en los procesos de
decisión. Este ejercicio, hecho para cada aplicación
y para cada departamento servía para cuantificar el
incremento de productividad para cada año, cifra que
habría que comparar con las inversiones y los costes de
mantenimiento de todo el sistema.
Esta sería la parte tangible del proceso, pero todavía
quedaba la inmedible de la ayuda que proporciona
cada aplicación, para el desarrollo de la tarea de
cada directivo. Esta es una valoración interna de cada
compañía que no se puede hacer desde el exterior, pero
creemos que todas las empresas deberían testar este
procedimiento para saber si sus inversiones en tecnología de la información tiene recompensa y sobre todo,
cuáles deben abandonar por falta de uso.
46
Valoración de marcas
La compañía Interbrand, es la consultora de marcas
más grande del mundo. Fundada en 1974, está especializada en la valoración de marcas y publica clasificaciones de las empresas de diferentes países basándose
en ese criterio.
En la Tabla 8 tenemos el “ranking español del año 2009
en el que destaca Movistar con un valor de 13.037
millones de euros.
Tabla 8. Marcas más valiosas (en millones de €)
79% (línea 7). Finalmente con un crecimiento del 2,5%
a partir del quinto año y una tasa de descuento del
7,4% obtenemos el Valor Actual de la marca en cuestión que es de 1.784 millones.25 Aparte de la discriminación de las ventas por marcas, existen dos generadores
de valor que implican grandes dosis de subjetividad en
este modelo, la primera es como se asigna el porcentaje
79% que hay que aplicar a los beneficios para diferenciar los que corresponden a la marca; la segunda, cuales
son los criterios para cambiar el Coste Medio Ponderado
del Capital del 8 al 7,4%. No obstante esta es una aproximación a los intangibles más precisa que los modelos de
Stewart y de Lev.
Valoración y clasificación de marcas 2009
1 Movistar
13.03
2 BBVA
7.63
3 Telefónica
6.31
4 El Corte Inglés
1.62
5 La Caixa
1.50
La metodología de Interbrand está relacionada con
la generación de flujos de caja adicionales por poseer
una marca. En un libro de los editores Clifton, y Simons,
(2004) explican cómo aplicar su metodología. En la
Tabla 9 tenemos un ejemplo. Supongamos que en una
empresa, que tiene varias marcas, podemos discriminar
las ventas de cada una de ellas. Basándonos en nuestro
conocimiento de los consumidores, el mercado, los
canales de distribución etc.
Si proyectamos las cuentas de resultados obtenemos
los beneficios de la línea 1. En la línea 3, tenemos el
Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) que es el
beneficio operativo después de impuestos, sin que
se incluyan los costes de financiación. Por otro lado
calculamos el Capital físico empleado (Fondo de Maniobra e inmovilizado) que es necesario para obtener los
NOPAT. Asignamos un coste de Capital a estos recursos
del 8 % y calculamos cuáles son los costes anuales, que
son los que aparecen en la línea 5. Si restamos a los
NOPAT proyectados estos beneficios, que corresponden
a los activos físicos, nos quedarán los beneficios operativos que corresponden a los intangibles (línea 6).
Ahora hay que asignar una parte de esos beneficios correspondientes a los intangibles a la marca, digamos el
Valoración de clientes
La valoración de clientes tomó impulso con las empresas de Internet. Un cliente de Amazon llego a valorarse
por 3.000 dólares, Fernández (2001). La metodología
se basa en el descuento de los flujos de caja esperados
por el cliente. Una formula sencilla26 es la que aparece a
continuación, en la que,
VAC = Valor Actual del cliente.
IMCn =Ingresos medios del cliente en el año n.
CMCn = Costes medios del cliente en el año n.
CRn= Coste de retención del Cliente
CA= Coste de adquisición del cliente en el momento cero.
R = Tasa de descuento.
VAC =
∑
1n
IMCn – CMCn – CRn
(1 + r)n
– CA
Este es el famoso ARPU27, (Average Revenue per User),
tan en boga en los años de eclosión de las telecomunicaciones. En la medida que las empresas han ido
madurando, esta técnica se ha convertido en más fiable
estadísticamente hablando y los Flujos de Caja estimados por cliente son, consecuentemente, menos volátiles.
Valoración de Royalties
Feng y Lev (2001) encuentran evidencias de que, para las
empresas de alta tecnología, los ingresos procedentes de
los royalties que proporcionan las patentes son altamente valorados por los inversores y concretan, “un dólar de
éstas rentas tiene un valor en el mercado de aproximadamente el doble”. Esto tiene una fácil explicación, los
ingresos por royalties son prácticamente inmunes al apalancamiento porque se cobran como un porcentaje de
Tabla 9. Valoración de una marca
Valoración de una marca
0
1
2
3
4
132
159
188
219
220
35%
46
56
66
77
77
3 NOPAT (1)
86
103
122
142
143
4 Capital empleado
131
158
186
217
219
8%
11
13
15
17
18
6 Bº para los intangibles (1) - (2)
75
91
107
125
126
7 Correspondientes a la marca
60
72
85
99
99
8 Valor residual
2.078
9 Flujos de caja
2.178
1 Bº antes de intereses e impuestos
2 Impuestos
5 Coste del capital empleado (2)
79%
10 Valor actual
7,4%
11 Crecimiento a partir del 5to año
2,5%
60
72
85
99
5
1.784
25 Este es el modelo del EVA, Economic Value Added, que Stern y Stewart introdujeron como métrica del valor en 1993.
26 Para algo más complejo, véase Bauer et al (2003).
27 Otra versión de “divide y vencerás”.
47
las ventas. Eso significa que no les afectan las cargas fijas
operativas ni los gastos financieros, lo que nos permitiría
descontarlas a una tasa menor que el Coste de Capital
que tenemos que aplicar a los Flujos de Caja tradicionales. Por eso no entendemos muy bien como las empresas
que cobran royalties no separan estas partidas de los
otros resultados. Deberían entender que si lo hiciesen el
valor de las acciones subiría.
Valoración de Obras de Arte
Este punto es un territorio fácil porque existe un
mercado. Dado que el mercado de obras de arte es
amplio, profundo y transparente, deberíamos fiarnos
de sus valoraciones y no tratar de jugar a aprendices
de brujo. En este caso las empresas de subastas tienen
la palabra. Recuerden la primera norma de la NIC
39: “El valor será la cotización en un mercado activo”
Hasta aquí la valoración por partes de las diferentes
denominaciones de los activos intangibles. Vamos a
finalizar con el tratamiento que deberíamos darle a la
reputación corporativa.
Hemos repasado en los párrafos anteriores las metodologías más comúnmente utilizadas para valorar algunos
intangibles. Existen más intangibles de los considerados
en este trabajo, algunos de los cuales son difícilmente
valorables28. Incluso aunque pudiéramos valorar cada
uno de ellos, no sabríamos que pesos darles a la hora
de configurar el valor del negocio o de su reputación
corporativa.
Por otra parte, existen dimensiones y atributos
que influyen en la reputación corporativa que
no vemos posible valorar económicamente. Por
citar algún ejemplo, cuánto vale la transparencia,
el comportamiento ético o ser responsable
medioambientalmente. No obstante, vamos a examinar
alguna propuesta, tendente a valorar la reputación
corporativa como intangible individualmente.
El Valor de la reputación corporativa
Charles J. Fombrun, cofundador del Reputation
Institute, siempre se ha preocupado de intentar
cuantificar el valor de la reputación corporativa. En
su primer libro sobre el tema (1996) definía el Capital
Reputacional como:
“Dado que el valor de mercado de una compañía
que cotiza refleja su valor como empresa en marcha, su Capital Reputacional es la diferencia entre
su capitalización bursátil y su valor de liquidación.”
Sin duda este dato fluctúa dado que en un período de
tiempo, un año por ejemplo, puede que el valor contable cambie mucho menos que la capitalización bursátil.
Fombrun proponía dos medidas, una, en una fecha
determinada y otra calculando la media de tres años.
Tabla 10. Capital reputacional
Conclusiones de la valoración de intangibles
Hemos hecho un recorrido por las técnicas y metodologías de que se utilizan para valorar intangibles. Algunos
de ellos son fáciles de valorar como las obras de arte
que tienen mercado; otros sólo se pueden valorar desde
dentro de la empresa como los sistemas de información; algunos exigen de técnicas emergentes con gran
aparato matemático, como la teoría de opciones; todos
necesitan de las expectativas descontadas para acercarse a un valor plausible. Un problema añadido es dar un
peso en el valor total a cada uno de los intangibles. La
subjetividad se convierte así en un elemento presente
en el proceso de valoración.
Media de 3 años Marzo 1993
Kmart
880
4.000
ATT
51.600
56.800
Philips Morris
56.200
45.500
En la tabla 10 tenemos una muestra de empresas para
las que Fombrun calculó el valor del Capital Reputacional en Marzo de 1993 y en media de los años transcurridos de Marzo del 90 a Marzo del 93.
Posteriormente, en un artículo publicado en el Blackwell
Handbook of Strategic Management en el año 2001,
Fombrun decía:
“Nadie duda que la reputación corporativa tiene valor económico. Desafortunadamente, los esfuerzos
para documentarlo chocan con el hecho de que la
reputación corporativa está íntimamente relacionada con otros activos intangibles. Aislarla como una
única cuota del valor de una empresa es, consecuentemente, complicado” (…)
(…) Las buenas noticias son que la investigación
académica confirma, que la reputación corporativa
es un activo intangible valorable. Las malas, que el
tamaño de su efecto todavía está en cuestión.”
Este conjunto de intangibles y de otros, que son tan
sutiles que no hemos llegado a identificar como intangibles aislados, componen lo que hemos dado en llamar
la reputación corporativa. Una definición de este atributo debe contener las percepciones que los individuos
o colectivos tienen sobre una empresa, la impresión
favorable que les causa; la confianza que inspira; la
admiración que se le profesa y la estima que se le tiene.
Existen otras dimensiones de la reputación que difícilmente encajan en la definición de intangible, por
ejemplo, la transparencia, el liderazgo, el buen gobierno
corporativo o el comportamiento ético.
Convertir todo lo anterior en una cifra, en moneda de
curso legal, es enormemente dificultoso. Sólo podemos
aproximarla si calculamos el valor de las partes que
lo componen, sabiendo que algunos elementos de la
reputación pueden valorarse como intangibles y otros
presentan enormes dificultades de valoración.
No obstante, reconocida la dificultad para valorar la
reputación corporativa, creemos que éste es uno de
los retos importantes en el campo de la gestión de la
reputación corporativa y del riesgo reputacional.
Es necesario hacer un esfuerzo para intentar dicha
valoración cuantitativa y que, de esa forma, la gestión de la reputación corporativa vaya más allá de las
aproximaciones cualitativas, siempre menos precisas y
más discutibles.
"Nadie duda que la reputación
tiene valor económico.
Desafortunadamente, los
esfuerzos para documentarlo
chocan con el hecho de
que la reputación está
íntimamente relacionada con
otros activos intangibles."
Charles Fombrun.
No podemos estar más de acuerdo con estas palabras
de Fombrun que aceptamos como conclusiones propias.
La reputación corporativa es un conjunto de valores
que se pueden separar y valorar por partes, algunos
más fácilmente que otros. Por tanto, tratar de valorarla
aisladamente oscurece los valores que la conforman.
28 Por ejemplo, franquicias, redes de distribución, contratos de empleo, derechos de alquiler, programas de formación, listas de suscriptores, secretos
comerciales, etc. u otros más cualitativos, como liderazgo, gobierno corporativo, habilidades de los empleados, gestión del conocimiento, etc.
48
49
El riesgo reputacional
El riesgo reputacional es el impacto, favorable o
desfavorable, que un determinado evento o suceso
puede causar en la reputación de la empresa.
Una buena gestión de los riesgos reputacionales implica
una rápida identificación de los mismos, así como
la valoración y la gestión permanente de aquellas
amenazas para la reputación de la empresa.
50
51
El Riesgo Reputacional
Qué es el riesgo reputacional
El riesgo reputacional se manifiesta cuando la organización no es capaz de
cumplir con las expectativas de los stakeholders y puede producir falta de
liquidez y caídas en la cotización bursátil de la entidad.
Aunque el concepto de riesgo está a menudo implícito
en los debates sobre la gestión de la reputación, el uso
extendido del término riesgo reputacional es relativamente reciente (e.g. Bezuyen 1994). El origen del
término no está claro, aunque sí lo está el hecho de que
el acuerdo de Basilea II, al excluir explícitamente el riesgo reputacional del operacional, contribuyó a legitimar
el término y a popularizar su inclusión en los mapas de
riesgos de las organizaciones, así como en libros y artículos académicos recientemente publicados (e.g. Larkin
2002; Neef 2003; Rayner 2003; Eccles et al. 2007).
•Mayor dificultad para hacer frente a las situaciones
de crisis.
•Incapacidad de explotar las oportunidades procedentes de la adecuada gestión de los intangibles.
Tradicionalmente, se ha considerado el riesgo de
reputación como la posibilidad de que un acontecimiento dañase la reputación corporativa de la empresa.
Aunque la reputación corporativa no se pueda medir
financieramente con precisión, la posibilidad de que el
valor de la empresa se pueda ver reducido representa
un riesgo clave del negocio.
Así, Rayner (2003) opina que el riesgo de reputación
surge de cualquier acción, evento o circunstancia que
pueda afectar a la reputación corporativa, ya sea de
modo adverso o de modo beneficioso. En el mismo
sentido, Fombrun (1996) define el riesgo reputacional
como “el rango de pérdidas o ganancias potenciales
relacionadas con el capital reputacional para una
empresa dada”, entendiendo por capital reputacional
el valor residual de los activos intangibles de la empresa
tras descontar sus patentes y su know how. Según este
autor, una forma de poder cuantificar este capital
reputacional sería preguntar a un tercero cuanto estaría
dispuesto a pagar por un contrato de licencia sobre el
nombre de la empresa asumiendo que estos contratos
son en realidad pagos de royalties por el nombre de la
empresa. El capital reputacional sería entonces el valor
presente de todos estos royalties esperados durante un
período de tiempo (Fombrun, 1996). Desde el sector
financiero también se han planteado diversas definiciones de riesgo reputacional, entre las que destacamos las
siguientes:
•“Daño que para la entidad resulta de una publicidad
negativa en relación con sus prácticas de negocio,
sea cierta o no, y que pueda afectar a su base de
clientes, a sus costes de litigación o a sus ingresos”.
Este “daño” para la entidad debe considerarse
Podemos definir el riesgo reputacional como el impacto,
favorable o desfavorable, que un determinado evento o
suceso puede causar en la reputación de la empresa.
Así, por ejemplo, según manifestó en el año 2002 Leslie
A. Thompson, supervisora de la National Credit Union
Administration29, el riesgo de reputación es el “riesgo
asociado a una opinión o percepción pública negativa, en relación con una pérdida de confianza o con la
ruptura de una relación”.
Entre las consecuencias negativas de la ocurrencia de
eventos de riesgo reputacional se destacan las siguientes (Vizcaino, 2010):
•Pérdida de confianza y de lealtad de los empleados.
•Reducción de la satisfacción del consumidor.
•Coste de capital más elevado.
•Mayor volatilidad de los resultados de la empresa.
No debe olvidarse que todo concepto de riesgo incluye,
además, la posibilidad de ganancias. Se trataría de
preguntarse, ¿qué puedo hacer para aprovechar la
situación?, en vez de ¿qué puede ir mal? Es decir, buscar
oportunidades en las situaciones adversas, de forma
que se acabe reforzando la reputación.
29 La National Credit Union Administration (NCUA) es la agencia federal independiente de Estados Unidos que autoriza y supervisa las uniones de
crédito federales (http://www.ncua.gov).
52
en términos relativos (por ejemplo, un hecho que
afecta a una entidad igual que al resto del sector
implicaría un menor impacto reputacional que en
caso de ser una entidad afectada de manera exclusiva)”. Banco de España.
•“El riesgo presente y futuro de que las ganancias o
el patrimonio de la entidad se vean afectados por
una opinión pública negativa. Afecta a la capacidad
de la institución de establecer nuevas relaciones o
servicios, o continuar sirviendo a las relaciones ya
existentes. Este riesgo puede exponer a la institución a juicios, pérdidas financieras o a una disminución en la base de clientes”. Superintendencia de
Instituciones Financieras de Uruguay.
•“El riesgo reputacional se refiere a la posibilidad de
una opinión pública negativa respecto a prácticas
institucionales, sea cierta o falsa, que deriva en una
disminución de la base de clientes, litigios onerosos
y/o una caída en los ingresos. El riesgo reputacional
puede producir falta de liquidez y caídas en la cotización bursátil de la entidad, tal como ha ocurrido
con algunas organizaciones durante la crisis subprime”. Financial Stability Institute.
Por otra parte, recordando el concepto de reputación
corporativa como la opinión que los stakeholders tienen
sobre la empresa, que la empresa tiene un determinado
comportamiento con los stakeholders y que éstos tienen unas expectativas concretas, el riesgo reputacional
se manifiesta cuando la organización no es capaz de
cumplir con, o defrauda, las expectativas de los stakeholders. Dicho de un modo más simple, si la reputación
corporativa se considera como la diferencia entre las
experiencias de los stakeholders y sus expectativas, el
riesgo reputacional se presentará cuando éstas sean
superiores a aquéllas.
La gestión de las expectativas de los stakeholders será,
por lo tanto, una cuestión clave en la gestión del riesgo
reputacional. La importancia del daño, dependerá de
la influencia del stakeholder. Conviene recordar que
los stakeholders no son benévolos por naturaleza y
que, por el contrario, algunos son hostiles. Será crítico,
por lo tanto, dibujar un mapa de los stakeholders de la
empresa, determinar cuáles son los intereses y expecta-
tivas de cada grupo de interés, examinar cómo cambian
a lo largo del tiempo dichos intereses y expectativas y
analizar el comportamiento de la empresa con cada
uno de dichos grupos.
Según Villafañe (2010) la reputación corporativa tiene
que ver con el “ser” de la empresa (considerando la
ética, el sistema de valores, la confianza, la honestidad,
la responsabilidad, la transparencia), mientras que
el riesgo reputacional tiene que ver con el “parecer”
(la forma de adaptarse a las expectativas de los
stakeholders, para evitar el riesgo reputacional y el
daño consiguiente). Para este autor, las consecuencias
negativas generadas por el riesgo reputacional
(pérdidas de valor o económicas, procesos judiciales)
y la dificultad de recuperación que conlleva, hace que
las empresas lo vean como una fuerte amenaza que
genera incertidumbre y presión. Conviene constatar
que algunos autores entienden que no existe en sí un
“riesgo reputacional” único, sino más bien riesgos que
afectan a la reputación corporativa, es decir distintos
tipos de eventos que afectan a dicha reputación30.
En general, empresas, consultores y reguladores, han
desarrollado guías para evaluar distintos tipos de
riesgos en diferentes áreas, pero, quizás por la ausencia
de un criterio uniforme sobre su definición y medida, el
riesgo reputacional ha tendido a ser ignorado. Como veremos más adelante, COSO31 no contiene referencia al
riesgo reputacional y Basilea II excluye explícitamente
los riesgos estratégicos y de reputación (probablemente
porque es difícil encajarlos en los requerimientos de
capital necesario).
En general, la mayor parte de las empresas gestionan
los riesgos en el marco de COSO II, por lo que los ERM32
están diseñados para gestionar riesgos operativos y
financieros, o eventos externos como pueden ser los
desastres naturales.
Por último, es importante recordar que el enfoque en el
caso del riesgo reputacional suele ser, en general, más
reactivo que proactivo, existiendo planes de contingencia diseñados para los casos de crisis.
30 En este trabajo, utilizamos como sinónimos los términos riesgo reputacional y riesgos reputacionales.
31 COSO: Committee On Sponsoring Organizations of the Treadway Commission.
32 ERM, Enterprise Risk Management, o sistemas de gestión de los riesgos empresariales.
53
Clases de riesgos reputacionales
La primera y más simple aproximación a la tipología de los riesgos
reputacionales es la que distingue entre riesgos reputacionales puros
y riesgos derivados de los riesgos operacionales.
La primera y más simple aproximación es la que distingue entre riesgos reputacionales puros y riesgos reputacionales derivados de los riesgos operacionales (llamados
por algunos riesgos operacionales reputacionales).
Los Riesgos Reputacionales Puros son los que tienen
esencia propia y no se producen como algo derivado
de un riesgo operacional. Ejemplos: la transparencia, la
confianza, el acceso a las tecnologías de la información
y de las comunicaciones (ICT), el desarrollo económico,
la privacidad y la seguridad, la protección del inversor, el
cambio climático o el buen gobierno corporativo33.
Los Riesgos Reputacionales Derivados, son los que
producen como consecuencia de un riesgo operacional,
es decir, riesgos operacionales con un impacto en la reputación corporativa. Ejemplos pueden ser los derivados
de productos y de servicios, del servicio post-venta, de
mercado, de crédito, de liquidez, tecnológicos, de seguridad física, de detección del fraude, etc. Los directivos
de las empresas tienden a pensar que la mayor parte de
los riesgos reputacionales, provienen de los efectos de
riesgos operacionales en la reputación corporativa (en la
que, a su vez, influyen distintas dimensiones y variables,
como hemos visto anteriormente).
Tabla 11. Tipos de Riesgos Reputacionales (resumen CIMA)
Riesgos Culturales
a evitar
Legal
Cumplimiento
Influencias
- Estándares
comerciales
- Códigos de
prácticas
- Leyes locales
- Reguladores
Ético
Riesgos Gerenciales
a gestionar
Ejecutivo
Operativo
Expectativas Indicadores de Expectativas de
rendimiento
stakeholders
rendimiento
- Ciudadanía
responsable
- Responsabilidad
- Sostenibilidad
- Valores
locales
- Valor/beneficio añadido
- Dividendos
pagados
- Liderazgo
- Plan de
sucesión
- Animar a los
inversores
- Control de
calidad
- Servicio al
cliente
- Seguridad e
higiene
- Entrega de
producto /
servicio
Riesgos Externos
a mitigar
Asociaciones
Entorno
Marcas
relacionadas
Impredecible
- En el mismo - Cambios en
grupo
mercado/sector
- Socios
- Nuevo
- Proveedores / competidor
agentes
- Cambios en la
- Subsidiarias
tecnología
- Subcontratistas - Mercados
globales
- Outsourcing
- Cambio medio
ambiente /
entorno
Riesgos
Típicos
- Malversación - Inconsis- Contamina- - Contamina- - Amenaza de
- Fracaso del
o negligencia
ción o procumplimiento
tencia con
ción de la
continuidad del
- Fraude
de los objetivos ducto fallido reputación
valores
negocio
financieros
- Rotura del
declarados
- Clientes de- - Viabilidad
servicio o
- Prácticas en - Pérdida de
cepcionados del negocio
el límite pero confianza del accidente
por un tercero cuestionable
no ilegales
cliente
Ejemplos
- Enron
- Barings
Bank
- Google
- The Boby
Shop
- Equalitable life - Perrier
- Dasani
- Cadbury
- BA/Gate
Gourmet
- Jarvis
- Internet
shopping
- Online booking
33 No obstante, algunos expertos dudan de la existencia de los riesgos reputacionales puros y los vinculan a otros riesgos, ya sean operacionales,
estratégicos o financieros.
54
En un estudio realizado por CIMA (The Chartered Institute of Management Consultants) en 2007, se analizan los
determinantes del riesgo reputacional, según su naturaleza, lo que puede ayudarnos a identificar tipos de riesgos
reputacionales. Según este enfoque, se pueden agrupar
en tres grandes grupos: culturales, gerenciales y externos.
A.Riesgos culturales:
Estos riesgos tienden a no ser identificados porque
están imbricados en la cultura y relacionados con
las prácticas y políticas de la empresa. En concreto,
están relacionados con los códigos de conducta y
con las reglas operativas, algunas de ellas impuestas
por terceros de modo imperativo, otras impuestas
internamente.
Existen dos tipos básicos: el legal y el ético.
Riesgo legal: debido a códigos y normas impuestas
por el regulador (obligaciones legales diversas). Suelen ser normas, sistemas y procedimientos de cada
sector (por ejemplo, el sector financiero), aunque no
produzcan, por sí mismos, una protección de la reputación corporativa. Lo importante es cómo se aplican
y se controlan internamente.
Riesgo ético: estándares auto-impuestos para asesorar/orientar sobre normas de comportamiento y
ética (por ejemplo: códigos de conducta). El riesgo se
manifiesta cuando hay una incoherencia entre lo que
se dice y lo que se hace.
B.Riesgos gerenciales:
Normalmente son los que están dentro del ámbito
de responsabilidad del Comité de Riesgos/Auditoría
interna. Son los también llamados operacionales.
Suelen suponer un daño considerable para la empresa, por lo que es importante una gestión adecuada
de los mismos. Se trata no sólo de disponer de
sistemas y procedimientos, sino de que éstos sean
eficientes. Existen dos tipos básicos: ejecutivos y
operativos.
Riesgo ejecutivo: indicadores de comportamiento
(KPIs) relacionados con objetivos financieros y de
satisfacción de clientes (a veces causado por un
comportamiento arrogante, por ejemplo Coca Cola
vendiendo agua del grifo embotellada, o Bechtel
vendiendo su propia agua a los bolivianos).
Riesgo operativo: tiene que ver con las expectativas
de rendimiento o comportamiento del producto:
cómo “funciona” en realidad.
C.Riesgos externos:
Se trata de riesgos de procedencia externa. Pueden
ser próximos (socio, proveedor, agente, etc.) o distan-
tes (desastre natural). No pueden ser controlados ni
evitados, pero sí mitigados.
Existen dos tipos básicos que son los de asociación y
los del entorno.
Riesgos de asociación: por ser parte del producto o
servicio que se entrega (por ejemplo, una línea aérea
y el servicio de catering).
Riesgos del entorno: pueden ser del entorno natural
o del comercial (por ejemplo, tecnologías que alteran
el mercado o un nuevo competidor de otra área
geográfica que entra en el mercado, datos vitales
perdidos por un virus informático). Se trata de riesgos
difíciles de identificar. A veces no es suficiente con el
seguro. En la Tabla 11 resumimos los tipos de riesgos
para CIMA.
Como vemos, este modelo engloba tanto los riesgos
reputacionales puros, como los riesgos reputacionales
derivados de los riesgos operacionales. No está de más
recordar en este punto algunas clasificaciones de riesgos
que se utilizan como modelo a la hora de gestionar
los riesgos en general. La razón, ya apuntada, es que
los riesgos reputacionales tienden a verse como una
consecuencia de los operacionales y a ser gestionados
de modo parecido; además, estas clasificaciones pueden
ayudar a identificar impactos en la reputación corporativa de distintos tipos de riesgo (operacional, financiero,
estratégico, etc.). Estas clasificaciones, normalmente, no
suelen considerar entre los riesgos el reputacional.
Sin ánimo de recordar todos los existentes, mencionamos
los que nos parecen más relevantes. Un modelo muy
utilizado es el que clasifica los riesgos en:
•Externos o fortuitos: entre otros, catástrofes naturales, reclamaciones legales, daños materiales a la
propiedad, vida y accidentes, medioambientales.
•Financieros: volatilidad de precios, de crédito, de tipo
de cambio, de tipo de interés, de liquidez.
•Estratégicos: competencia, cambios de tendencias
sociales, acceso al capital, geopolíticos, regulatorios, etc.
•Operativos: satisfacción del cliente, calidad del
producto, marca y propiedad intelectual, cadena de
suministros, integridad, sistemas informáticos y de
control, etc.34
Otro modo de clasificar los riesgos atiende a distintas
categorías35, como por ejemplo:
•Por el origen del riesgo o por tema: tecnológicos,
geopolíticos, sociales, medioambientales y
económicos.
55
•En relación con los objetivos (modelo COSO):
estratégicos, operativos, de “reporting”, de
cumplimiento.
•Por las características del riesgo: exógeno/
endógeno, predecible, grado de control, duración.
•Por la manera en que se manifiesta: cambios a largo
plazo, acontecimientos inesperados o repentinos,
condiciones de funcionamiento que se deterioran
gradualmente, sucesos locales con efectos
expansivos.
Tomando como base estas clasificaciones, distintas
empresas, en función de sus características, añaden otros
tipos de riesgos o utilizan otras denominaciones para
referirse a los mismos. Es relativamente usual que se
consideren los riesgos globales, de negocio, de mercado,
de entorno, en casos concretos, de cumplimiento y los
regulatorios, como las grandes categorías de riesgos.
Para el World Economic Forum, es importante identificar
entre los riesgos que tengan un carácter emergente o
global, es decir sucesos a gran escala, derivados de tendencias globales, que quedan fuera del control de y que
tienen efectos no sólo en la organización sino también
en terceros, dentro del área geográfica o del sector, con
magnitudes difíciles de imaginar. Ejemplos: volatilidad
del precio de los alimentos, gas o petróleo, desplome de
los precios de los activos, retraimiento de la globalización,
terrorismo, conflictos armados, corrupción internacional,
cambio climático, sequía y desertización, terremotos,
inundaciones, pérdida de la biodiversidad, migraciones,
fallos en las infraestructuras de comunicaciones, fraudes
y pérdidas de datos. La idea es convertir estos riesgos
emergentes en oportunidades emergentes dedicando
los recursos necesarios en el proceso de identificación,
evaluación, determinación de la respuesta y control de
los mismos; todo ello dentro del esquema de gestión de
los riesgos corporativos.
COSO II, modelo de gestión de riesgos al que nos referiremos más adelante, contempla los siguientes riesgos:
eficacia y eficiencia en las operaciones, fiabilidad de la
información, de cumplimiento de la normativa externa e
interna, estratégico o de continuidad del negocio, financiero, tecnológico, seguridad física, imagen. Deloitte, por
su parte distingue tres categorías principales: entorno,
procesos e información para la toma de decisiones:
•Del entorno:
34 En algunos casos, se integran en este tipo de riesgos los reputacionales.
35 Fuente: World Economic Forum, Riesgos Globales 2009.
56
Competencia, pérdidas catastróficas, políticos, legales y de regulación, sector y mercados financieros.
•De procesos:
De operaciones: Satisfacción del cliente, recursos
humanos, obsolescencia, precios de materia prima,
medioambientales, laborales, de erosión de marcas.
De dirección: Liderazgo, autoridad, subcontratación,
incentivos, comunicación.
Financieros: Divisas, tipos de interés, derivados, clientes, créditos, garantías.
Tecnológicos y de Información: Acceso, relevancia,
disponibilidad, innovación.
De integridad: Fraude de la gerencia, fraude de empleados, actos ilegales, reputación.
•De información para la toma de decisiones:
Operativas: Determinación de precios, compromisos
de contratos, medición, alineamiento con estrategia,
información regulatoria.
Estratégicas: Evaluación del entorno, diversificación
del negocio, valor del negocio, estructura de la
organización, ciclo de vida del producto/negocio,
asignación de recursos.
Financieras: Planificación y presupuestos, información errónea, información contable, impuestos,
fondos de pensiones, evaluación de inversiones.
Joosub (2006) clasifica los riesgos en: riesgos de mercado
(tipo de interés, tipo de cambio, equity, commodity,
de transacción, de traslación, económicos), riesgos
operacionales, riesgos de negocio, riesgos financieros,
riesgo de crédito y riesgos reputacionales. Por último,
Robert Simons, de HBS, propone un modelo distinto de
los anteriores en el que se consideran tres parámetros:
crecimiento (donde engloba los riesgos ocasionados por
la presión por la obtención de resultados, presión por el
crecimiento de las operaciones e inexperiencia de los
empleados clave), cultura (donde engloba los incentivos
por el espíritu emprendedor, resistencia de los directivos
a las malas noticias y nivel de competencia interna)
y sistemas de información (donde tiene en cuenta la
velocidad y complejidad de las operaciones, la carencia
de medidas de diagnóstico del comportamiento y el
grado de descentralización de las operaciones). Como
vemos, aunque existen distintos enfoques, casi todos
ellos tratan los mismos tipos de riesgos; sin que signifique
que optamos por un modelo antes que por otro, creemos
que la clasificación tradicional de riesgos, es decir la
expuesta en primer lugar, es suficientemente razonable.
Causas del riesgo reputacional
Los factores principales que determinan el riesgo reputacional son la
brecha entre la reputación percibida y la realidad, los cambios en las
expectativas y creencias, y la ausencia de coordinación interna.
La causa fundamental, derivada en buena medida de lo
expuesto hasta ahora, es que el comportamiento de la
empresa defraude las expectativas de algún stakeholder.
Al tratar de identificar los determinantes específicos que
causan el riesgo reputacional, la mayoría de los estudios
coinciden en señalar que ese riesgo puede ser considerado una consecuencia del riesgo operacional pero
no una causa del mismo, lo que explicaría su exclusión
de la definición para riesgo operacional que estableció
finalmente el Comité de Basilea, que lo encuadra dentro
de la clasificación de “otros riesgos” (junto con el riesgo
estratégico), reconociendo la dificultad de su estimación
(Fernández y Martínez, 2006). En general, se considera
que el riesgo de reputación es un subproducto de decisiones relacionadas con el riesgo operacional como, por
ejemplo, líneas de productos, precios o la imagen que se
desea proyectar.
Teniendo en cuenta que, como se ha mencionado anteriormente, la reputación corporativa está relacionada
con la percepción de la empresa, de los directivos y de
sus actuaciones, que se tiene desde el exterior, el riesgo
reputacional es particularmente sensible a circunstancias ajenas a la esfera de influencia de la organización,
tales como los cambios tecnológicos, las condiciones de
la economía en general o los valores culturales. Los daños por riesgo de reputación también pueden proceder
de un error en la cadena de gestión del riesgo. Además
de los ya mencionados, existen otros muchos acontecimientos que pueden perjudicar la reputación, como es el
caso de los fraudes, accidentes y publicidad con efectos
adversos. En el sector financiero el riesgo de reputación
es con frecuencia el resultado de hechos relacionados
con las operaciones, con el crédito o con el mercado,
tales como las pérdidas derivadas de la participación en
un importante crédito sindicado o la excesiva exposición
a determinados países. No obstante, existen también
eventos de carácter exclusivamente reputacional36, como
puede ser la publicación de noticias falsas o infundadas
difundidas por un medio de comunicación. Todo esto
lleva a concluir que los diferentes eventos de riesgo re-
putacional están distribuidos y dispersos a lo largo de la
organización, en relación con las líneas de negocio que
desarrolla una entidad (en las diferentes localizaciones
geográficas) y, en general, con los stakeholders con los
que la entidad interactúa en su día a día. Si consideramos otro enfoque, expuesto en el artículo de Eccles, Scott, Newquist y Schatz37, existen tres factores principales
que determinan el riesgo reputacional:
• El desfase o brecha (gap) entre la reputación
percibida por los stakeholders y la realidad. La
reputación corporativa es una cuestión de percepción, función de la opinión de los stakeholders sobre
una serie de categorías (calidad del producto, servicio
al cliente, relaciones con los empleados, gobierno
corporativo, resultados financieros, etc.). Si se tiene
una buena reputación en todas las categorías, la
reputación corporativa es fuerte. Ahora bien, la
reputación ante los stakeholders puede ser diferente
de la realidad; puede ser mejor o peor. Para cerrar
esta diferencia, las empresas deben o bien mejorar su
comportamiento para cumplir con las expectativas o
bien reducir estas expectativas prometiendo menos.
Como afirmábamos en el apartado sobre el concepto de la reputación corporativa, una reputación
corporativa mayor que la realidad es muy arriesgada,
porque en esos casos, si la empresa falla su reputación corporativa caerá rápidamente (caso de BP y
los vertidos y explosiones). El problema es que, en
ocasiones, esto se presta a manipulaciones por parte
de los directivos. Los autores ponen como ejemplo el
caso de Enron, en el que el gap reputación-realidad
en relación con los resultados financieros acabó en
fraude. Los autores también reconocen que es posible que, pese a cumplir con las expectativas de los
stakeholders, la empresa no reciba reconocimiento
por ello. Esto ocurre, por ejemplo, cuando la empresa
ha sido sometida a duros ataques de los medios de
comunicación. En todo caso, los autores recomiendan
no cruzarse de brazos y mejorar la información y la
comunicación porque ello ayuda a crear valor, siendo
así una obligación fiduciaria de los administradores.
36 Recordemos que existe una corriente de pensamiento que afirma que el riesgo exclusivamente reputacional no existe.
37 “Reputation and its risks”, Eccles, Newquist, Schatz (HBS, November 2007)
57
•Los cambios en las expectativas y creencias
de los stakeholders. Si la empresa no se adapta
a estos cambios, la brecha entre reputación y
realidad aumentará. El problema, como señalan
los autores en su artículo, es que las prácticas que
se consideraban antaño aceptables o éticas dejan
de ser consideradas como tales y viceversa, y la
empresa tiene que estar preparada para afrontar
estos cambios (por ejemplo en EEUU una práctica
común que hoy se considera inaceptable es el hecho
de que en la banca de inversión, el departamento
de análisis no estuviera separado de los operadores
encargados de la negociación de acciones). Algunas
normas simplemente evolucionan con el tiempo y se
convierten en modas, como el hecho, aceptable hoy
en día, de que las empresas tienen que contaminar
menos, aspecto que algunos aprovechan como una
oportunidad (General Electric y la “eco imaginación”
o los fabricantes de coches híbridos).
•La ausencia de coordinación interna y la falta de un
responsable del riesgo. Si un departamento de una
empresa genera expectativas que otro departamento es incapaz de cumplir, la reputación de la empresa
en su conjunto se verá dañada. El ejemplo más típico
es el de una empresa que lanza una agresiva campaña de marketing anunciando el lanzamiento de un
nuevo producto antes que éste esté listo para salir al
mercado. La empresa se verá forzada tomar la decisión entre lanzar un producto sin garantías o retrasar
el lanzamiento. En ambos casos, la reputación de la
empresa se verá negativamente afectada. La falta
de coordinación impide ver los cambios en las creencias y expectativas. Las empresas bien gestionadas
controlan debidamente el pulso de los stakeholders
(marketing el de los clientes, recursos humanos el de
los empleados, comunicación se relaciona con los
medios, responsabilidad social corporativa con las
ONGs, relaciones corporativas con cumplimiento,
etc.). A menudo, la ausencia de coordinación se debe
a que no se ha designado un responsable de Reputación, que debe depender, directa o indirectamente,
del CEO, que es el último responsable ejecutivo.
Otro autor, Joosub (2006), identifica las siguientes
fuentes de riesgo reputacional (basadas en su detalle de
variables clave en la creación de capital reputacional):
•Los resultados financieros y el valor a largo plazo de
la inversión.
•El gobierno corporativo y el liderazgo.
•Las condiciones laborales.
•El comportamiento con los clientes.
•El cumplimiento de leyes y normas.
•La relación con los “media” y la gestión de las situaciones de crisis.
Por último, nos parece interesante recordar, si partimos
de la relación entre reputación corporativa, opinión de
los stakeholders y confianza, entendiendo que la reputación corporativa es, en último extremo, una cuestión de
confianza, las distintas reacciones de los stakeholders,
ante una pérdida de la misma38:
Reacción stakeholder
Originada por
Daño en la confianza
5
Outrage (escándalo,
atrocidad)
Fraude, actividad ilegal,
malversación
Perdida por completo. No
recuperable
4
Disgust (repugnancia,
indignación)
Incompetencia, decisiones
directivas inadecuadas
Severamente dañada. Nunca totalmente recuperable
3
Concern (preocupación,
inquietud)
Accidentes, seguridad,
reclamaciones producto
Disminuida. Recuperable
con alto coste
Surprise (sorpresa)
Juicio/control pobre, problemas
cadena suministros
Afectada. Recuperable con
buenas Relaciones Públicas
Disappointment (decepción, desilusión)
Comportamiento inconsistente,
(gap entre política y realidad)
Cuestionada. Pero recuperable rápidamente
2
1
38 Fuente: CIMA, 2011.
58
Dentro del análisis y gestión del riesgo reputacional se contemplan tres
fases fundamentales que son la identificación, la descripción y, por último,
la evaluación del riesgo reputacional.
En este apartado consideramos varias cuestiones de
interés al examinar el concepto del riesgo reputacional
y cómo puede gestionarse el mismo.
Nivel o umbral del riesgo tolerable (risk appetite)39
El concepto de nivel o umbral de riesgo tolerable (“risk
appetite” en inglés) es sobradamente conocido en los
sistemas ERM, desarrollados fundamentalmente para la
gestión de riesgos operacionales. Dada su importancia
nos referimos a éste concepto, porque metodológicamente se pueden trasladar sus fundamentos a la
gestión de los riesgos reputacionales. Aunque existen
distintas definiciones, creemos que la que mejor recoge
el significado del término “nivel o umbral de riesgo
tolerable” es la que afirma que se trata de la cantidad
de riesgo, en un sentido amplio, que una organización
está dispuesta a aceptar o asumir. No obstante, otra
definición lo considera como el grado de incertidumbre
que un inversor está dispuesto a aceptar con respecto a
cambios negativos en sus activos o en sus negocios.
Para determinar el nivel de riesgo tolerable se consideran tres elementos:
•El impacto del riesgo.
•La probabilidad del mismo.
•El umbral aceptable.
Tabla 12. Reacciones de los distintos stakeholders
Nivel
Aspectos de interés en la
gestión del riesgo reputacional
Es importante desarrollar un sistema de Indicadores
Clave del Riesgo (KRI,s o Key Risk Indicators, en terminología anglosajona), a los que se llegará mediante un
proceso de tres pasos:
•Identificación de los “value drivers40” relevantes
para la empresa o para la unidad de negocio.
•Seleccionar la métrica de indicación de riesgo.
•Establecer umbrales apropiados para cada riesgo.
En el caso del riesgo reputacional, dado que tiene gran
importancia cómo se relaciona el concepto con las
expectativas de los stakeholders, el proceso requerirá
complementariamente:
•Identificar quiénes son los stakeholders clave.
•Identificar los intereses de estos stakeholders.
•Descender del alto nivel a un nivel en el que se puedan gestionar los riesgos, especificando los “value
drivers” de cada stakeholder.
Desde una perspectiva más práctica, a la hora de determinar el nivel de riesgo aceptable, los distintos modelos
consultados consideran las siguientes categorías:
•Capacidad de riesgo (“risk capacity”): la capacidad
máxima de riesgo que puede soportar la
organización.
•Nivel de riesgo aceptado (“risk appetite”): la cantidad de riesgo que se está dispuesto a aceptar.
•Tolerancia al riesgo (“risk tolerance”): el máximo
riesgo específico que se puede asumir en cada
riesgo relevante.
•Objetivo de riesgo (“risk target”): el nivel óptimo
de riesgo que se quiere asumir en cada riesgo
relevante.
•Límite de riesgo (“risk limit”): umbral de riesgo que
se desvía del objetivo de riesgo pero que está dentro
de la tolerancia.
Así, una vez establecido el nivel de riesgo tolerable, el
sistema de gestión del riesgo utilizado debe mantener
el riesgo dentro de ese nivel.
Por último, conviene recordar el papel del Consejo de
Administración en este proceso. Es distinto del de la
Dirección. Se trata un papel de aprobación del plan
que define la política del nivel de riesgo aceptable, y de
39 En español, se pueden utilizar varios términos: umbral de riesgo, riesgo tolerable, tolerancia al riesgo o margen de riesgo, entre otros.
40 Desde la perspectiva del riesgo reputacional se consideran los “value drivers” como los elementos clave o medidas de rendimiento requeridas por
la organización para alcanzar las demandas de los stakeholders.
59
supervisión y control mediante un gobierno corporativo
adecuado (a través, por ejemplo, de la Comisión de
Auditoría). La dirección es la encargada de desarrollar
operativamente los planes aprobados y la gestión del
riesgo en el día a día.
Los efectos del daño reputacional
Decíamos al comienzo de este trabajo que cuesta
mucho conseguir una buena reputación corporativa y
muy poco arruinarla. Hemos afirmado ya que es difícil,
si no imposible, cuantificar el daño antes de que se
produzca (a posteriori, la cuantificación es más fácil),
porque la magnitud del daño depende de múltiples
factores. En principio, el daño causado dependerá de la
naturaleza del negocio y de en qué se basa la confianza del stakeholder. Por ejemplo, en una institución
financiera el daño puede provenir de una irregularidad
financiera o de la degradación de su “rating”, como
señal de pérdida de confianza; en las firmas de abogados o de auditoría, el riesgo puede derivarse de actos
impropios o conductas poco profesionales que afecten
a la relación de confianza con sus clientes; en el caso
de fabricantes de productos con marca, tendrá mucha
importancia todo lo relacionado con la seguridad del
cliente; en empresas con muchos empleados, el daño
podrá derivarse del comportamiento de éstos. El daño
a la reputación corporativa se podrá, así, rastrear en los
riesgos operacionales, estratégicos o financieros, con
impacto en la reputación corporativa, o identificando
riesgos reputacionales puros, si es que éstos existen.
No obstante, resumiendo, existen tres factores principales, que siempre conviene recordar, que influyen en la
magnitud del daño en la reputación corporativa:
•El nivel previo de reputación corporativa.
•La naturaleza de la amenaza.
•El modo de gestionar la situación.
como una derivada de los riesgos operativos y estratégicos. Se consideran así, fundamentalmente, en el ámbito
de la gestión de los riesgos operativos.
Por otra parte, hay que considerar que el daño no se
refiere únicamente al impacto financiero: un aspecto
clave es el impacto en la confianza y cuánto se va a
tardar en que ésta se recupere. En la tabla siguiente
se ilustran algunos aspectos que pueden influir en la
rapidez en recuperar la confianza.
Varias razones justifican la afirmación anterior. Por un
lado la ausencia de un responsable del riesgo. Por otro
lado, la dificultad para abordar el tratamiento del riesgo
reputacional desde la perspectiva de la metodología
tradicional del tratamiento del riesgo. Otro problema
añadido es la dificultad para evaluar el coste del daño
antes de que se produzca; a posteriori la evaluación
parece más fácil, aunque los efectos puedan producirse varios años después. Por último, su naturaleza
intangible, su falta de anclaje financiero o la dificultad
para asignar probabilidades de ocurrencia complican
la identificación del riesgo reputacional. No obstante,
el Institute of Risk Management contempla tres fases
fundamentales en el proceso de análisis del riesgo
reputacional:
•Identificación.
•Descripción.
•Evaluación.
Por último, Joosub (2006), identifica una serie de causas
potenciales del daño reputacional, derivadas de los
factores que impactan en la reputación corporativa:
•Los principios éticos aplicados.
•El comportamiento de los directivos.
•Los accidentes “físicos”.
•El “risk by association”, es decir el que se produce
cuando la empresa se asocia con otras empresas
o con otros productos que pueden afectar a su
reputación (por ejemplo, alianzas, business
partners, etc.).
•Los derivados de procesos de “reinvención” de la
empresa, es decir cuando ésta modifica de un modo
radical su estrategia o su cartera de productos.
•Los derivados de procesos de fusión.
•La transparencia.
•La relación, adecuada o inadecuada, con los medios
de comunicación. En este sentido, será importante
una relación eficiente basada en la transparencia.
La identificación del riesgo reputacional
Las organizaciones, en general, no suelen identificar
el riesgo reputacional específicamente; suelen tratarlo
Tabla 13. Factores que influyen en la recuperación de la confianza
Determinantes de
la recuperación
Aspectos relevantes
Goodwill existente
Estado previo de la confianza
Cantidad y calidad
Condiciones de dependencia
"money in the bank as goodwill
for a rainy day on which to draw"
Naturaleza de la amenaza
Impacto del suceso/crisis
Causa
Prevención/Habilidad para contener
"a robustness to tolerate
drawbacks and the unexpected"
Capacidad de respuesta
Gestión de la situación
Eficiencia/eficacia
Sensibilidad integral
"the confidence to put a hand up
promptly and issue a mea culpa"
Fuente: Informe CIMA, 2011.
60
Limitación del daño:
"una buena reputación supone..."
En muchas organizaciones, la descripción del riesgo
reputacional será de gran ayuda para articular la naturaleza y extensión del riesgo, aunque casi siempre resulte difícil la evaluación si se quiere calcular un impacto
en costes. Desde una perspectiva más operativa, con
una visión de los riesgos en general, conviene recordar
algunos aspectos y conceptos de interés, a la hora de
identificar riesgos y oportunidades en una organización
(algunos de los conceptos ya han sido mencionados con
anterioridad). Los eventos, son acontecimientos que, de
ocurrir, pueden afectar a la capacidad de la empresa
para desarrollar su estrategia y alcanzar sus objetivos.
Estos eventos pueden tener un impacto positivo, lo que
supondrá oportunidades para la empresa, o un impacto
negativo, lo que generará riesgos para la empresa que
requerirán una evaluación y respuesta de la dirección.
Para la identificación de los riesgos y oportunidades,
deben tenerse en cuenta tanto los factores internos
como los externos, que influyen en la consecución de los
objetivos. Las técnicas de identificación de eventos más
usuales son41:
•Talleres de trabajo y entrevistas.
•Análisis del flujo del proceso.
•Inventarios de eventos.
•Indicadores de eventos importantes.
•Análisis interno.
•Dispositivos de escala.
•Metodologías para datos de eventos con pérdidas.
La medida del riesgo reputacional
En general, las empresas aplican modelos de análisis
derivados de su sistema de ERM. Un ejemplo típico
es la clásica matriz (de cuatro o nueve cajas) con dos
determinantes para identificar el riesgo: el impacto del
daño y su probabilidad de ocurrencia42. En la tabla 14
se expone un tipo de matriz43 que contempla nueve
alternativas (existen otros modelos de cuatro cajas).
Tabla 14. Matriz del riesgo
Riesgo
Probabilidad
Impacto
Alto
Medio
Bajo
Alta
Alto
Alto
Medio
Media
Alto
Medio
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Baja
La probabilidad del riesgo se mide en términos del
número de veces que se puede presentar el riesgo en
un año.
Alta significa al menos una vez en un año; media, al
menos una vez en los próximos dos años; baja, al menos
un vez en los próximos cinco años. El impacto se mide
en términos de la repercusión económica que puede
producirse si se materializa el riesgo. Alto, significa que
se reduce sensiblemente la capacidad de lograr los objetivos de la organización; medio, significa que tendría
un efecto limitado en la consecución de los objetivos
de la organización (aunque podría reducir la capacidad
de alcanzar los objetivos de un megaproceso); bajo, significaría un efecto limitado sobre objetivos de negocio
(aunque podría afectar al logro de algún proceso prin-
41Fuente: PWC (PriceWaterhouseCoopers).
42 Algunos consideran como un factor relevante añadido la proximidad, es decir en qué momento se puede producir un riesgo, lo que facilitará
determinar su urgencia.
43 Fuente: COSO. De nuevo nos referimos a herramientas diseñadas para la gestión de riesgos en general; en buena medida es aplicable en la
gestión de riesgos reputacionales.
61
cipal). El modo de actuar de la organización dependerá
del cuadrante de riesgo en el que nos encontremos:
•Riesgo Alto: la dirección debe actuar inmediatamente.
•Riesgo Medio: la dirección y el responsable deben
actuar y adoptar un plan en un plazo razonable.
•Riesgo Bajo: el responsable debe actuar y adoptar un
plan en un plazo razonable.
En todo caso, los cuadrantes “alto”, requerirán una
vigilancia y actuación continua, los “medio”, una
monitorización continua y los “bajo” asegurar el control
por excepción.
En el proceso de evaluación y jerarquización del riesgo,
es importante establecer controles que tengan en cuenta el principio coste-beneficio. Se pueden establecer dos
tipos de controles:
•Controles preventivos: sirven para mitigar el riesgo.
•Controles de detección: sirven para identificar la
materialización del riesgo.
62
Las respuestas anteriores deben estar de acuerdo con
el análisis de umbral de riesgo tolerable definido. Tanto
el riesgo inherente, en el caso de que la respuesta sea
aceptar, como el riesgo residual, en el caso de que la
respuesta sea reducir o compartir, deben estar dentro
del umbral de tolerancia definido.
La “propiedad” del riesgo reputacional
La información sobre el riesgo reputacional
Es importante considerar quién debe ser responsable
del riesgo reputacional o quién debe ser el responsable de la reputación. Si nos referimos a la reputación
corporativa en general, no existe un modelo ideal de
aplicación en todas las empresas y situaciones.
Desde una perspectiva más cuantitativa, existen riesgos, operacionales y financieros, muchos de ellos con
impacto reputacional, en los que existen bases de datos
de eventos y consecuencias económicas, que permiten
valorarlos cuantitativamente sin problemas. Cuando
nos encontramos ante riesgos reputacionales puros,
que para algunos no existen, no hay bases de datos
asentadas en experiencias previas y la valoración es
ciertamente difícil.
En muchas empresas, existen dos funciones44 que
suelen tener que ver con la reputación corporativa. La
Secretaría General, quién tiene adjudicada la tarea de
proteger la reputación, y la Dirección de Comunicación,
que suele encargarse de promover y reforzar la reputación, incluso contando con ayuda externa.
La pregunta clave es ¿Cómo debe informarse sobre la
reputación corporativa y el riesgo reputacional? o ¿Debe
tratarse como “capital reputacional” (aunque la información sobre el mismo en la práctica casi no exista)?
La información sobre reputación y riesgo requiere comprender sus “drivers” y métodos para medir los cambios
que produzcan. No es inhabitual que las empresas no
entiendan los componentes que influyen en su reputación. Muchos expertos estiman que el mejor modo de
hacerlo es mediante informes descriptivos, o “narrativos”, con un lenguaje y una terminología comprensibles.
La renuencia a informar sobre estos temas (“blandos”
para algunos), puede indicar una grave ignorancia sobre
el fuerte impacto que pueden tener en el negocio.
Aunque la reputación corporativa y el riesgo reputacional no encajan bien en este tipo de matrices y modelos,
una simple herramienta de este tipo puede ayudar a
determinar qué es importante y qué es urgente.
Una vez definidos los controles, se establecen dos tipos
de indicadores:
•De rendimiento: ratios, coeficientes y variables que
permiten medir el logro de los objetivos.
•De control: ratios, coeficientes y variables que permiten medir la efectividad de los controles.
Muchos opinan que “lo que se puede medir, se puede
gestionar”; a sensu contrario, si los riesgos reputacionales no se pueden medir cuantitativamente no se
podrían gestionar. Los que trabajan en el ámbito de la
reputación corporativa, no comparten dicha opinión.
Evaluados los riesgos, se determina como se va a responder a los mismos. Las respuestas pueden ser:
•Evitar: abandonar las actividades que generan riesgos (abandonar una línea de negocio, por ejemplo).
•Reducir: realizar acciones que reduzcan el impacto o
la probabilidad, o ambas a la vez. La mayor parte de
las decisiones operativas en la gestión de los riesgos
son de este tipo.
•Compartir (o transferir): trasladar o compartir el
riesgo, por ejemplo mediante seguros, coberturas o
subcontratación.
•Aceptar: no se realiza ninguna acción que afecte al
impacto o a la probabilidad.
Recordemos, además, que desde una perspectiva de
medida de la reputación corporativa, existen dos métodos principales:
•Los modelos de tipo “ranking” (“ranking model”),
que utilizan información publicada para comparar
las reputaciones de distintas empresas (su ventaja
es la comparación y su desventaja que no está
orientado a temas o stakeholders concretos).
•Los informes a la medida (“relationship model”), en
los que se utiliza información interna de los clientes
(su ventaja es que se trata de una herramienta de
gestión, su desventaja, que no ofrece una visión
comparativa).
Es importante recordar aquí la definición de riesgo
inherente y de riesgo residual. Riesgo inherente es aquél
al que se enfrenta la empresa en ausencia de acciones
para modificar la probabilidad y/o el impacto del riesgo.
Riesgo residual, es aquél que permanece después de
que la empresa haya desarrollado acciones para modificar la probabilidad y/o impacto del riesgo.
Por último, conviene resaltar que la gestión del riesgo
tradicional suele considerar más los aspectos negativos
que los positivos, olvidándose de las oportunidades. Se
debe a que los sistemas suelen estar diseñados por gestores y aseguradores de riesgo y no por emprendedores.
Los riesgos, por lo tanto, se miden para ser evitados, lo
que parece raro a los emprendedores y a los inversores.
En todo caso, parece claro que la reputación corporativa debe ser un tema cuyo responsable último debe
ser el CEO y, por encima de él, debe existir una función
de supervisión y control responsabilidad exclusiva del
Consejo de Administración.
Por lo tanto, conviene considerar tres niveles a la hora
de hablar de “propiedad” del riesgo reputacional:
•Nivel de supervisión y control, de contenido estratégico, que debe residir en el Consejo de Administración (normalmente a través del Comité de Auditoría,
considerando la supervisión del sistema de control
de riesgos como una de sus funciones básicas,
aunque pueden existir otros Comités que también
se ocupen del tema dejando al Comité de Auditoría
los aspectos relacionados con el riesgo).
•Nivel directivo de gestión y control del riesgo: será la
alta dirección la encargada de diseñar y aplicar un
sistema de gestión del riesgo (pueden estar implicados el director de riesgos, la dirección de control de
gestión y la auditoría interna).
•Nivel operativo: actividad de identificación, monitorización e información que desarrollarán las
unidades de negocio y las funcionales.
Resumidamente, podemos mencionar las funciones
involucradas en un programa de ERM: planificación estratégica, marketing, cumplimiento y ética, cumplimiento financiero y contable, departamento legal, seguros,
tesorería, calidad, gestión de las operaciones, crédito,
servicio al cliente, auditoría interna.
Dado que el riesgo reputacional existe, los expertos y
responsables (auditores, gestores, etc.) estiman que se
trata de un riesgo importante que requiere un informe
diligente; de hecho, muchas leyes y códigos con recomendaciones de aplicación voluntaria, exigen informar
sobre los riesgos principales, entre ellos el reputacional.
COSO considera importante preparar un informe sobre
el sistema de control de riesgos. Aunque el modelo que
propone no está pensado para el riesgo reputacional,
creemos interesante recordarlo resumidamente, ya
que hay aspectos que pueden aplicarse al sistema de
información sobre el riesgo reputacional.
El informe debe ser fácilmente comprensible, evitar
detalles innecesarios, ser imparcial y objetivo, proporcionar valor añadido y permitir actuar con rapidez. Desde
la perspectiva de su estructura, se estima el siguiente
contenido:
•Resumen ejecutivo (objetivos y alcance de la
revisión).
•Conclusiones sobre la relevancia de los riesgos
existentes.
•Información sobre el proceso analizado.
•Objetivos, descripción, factores clave, indicadores de
rendimiento, factores de riesgo, riesgos inherentes,
controles clave e indicadores de control.
•Riesgos no controlados.
•Oportunidades de mejora.
•Comentarios del responsable del proceso analizado.
•Plan de acción y seguimiento.
44 Más adelante exploraremos más alternativas cuando nos refiramos a la experiencia de empresas concretas.
63
Modelos de gestión
del riesgo reputacional
A pesar de los grandes retos que presenta actualmente la gestión
de los riesgos existen algunas metodologías concretas
desarrolladas específicamente para la gestión de los mismos.
El riesgo reputacional en el ámbito internacional
La inclusión de los riesgos no financieros en los sistemas
de gestión del riesgo es una recomendación recogida
con cada vez más frecuencia en los distintos códigos
y recomendaciones internacionales. Algunos códigos
como el de Noruega o el NYSE de Estados Unidos
adoptan un enfoque preventivo en lo que se refiere a la
gestión de los riesgos reputacionales.
En el caso internacional, el nuevo Acuerdo de Capital de
Basilea, reconocía que el riesgo al que se enfrenta una
empresa es mucho más que un conjunto de factores
medibles, ya que también incluye elementos menos
cuantificables que ocasionan que su gestión deba sobrepasar un mero análisis de escenarios. Bajo esta premisa
establecía una relación de riesgos no tradicionales, además de los habituales riesgos de mercado y de crédito,
que incluían el legal, el operacional, el estratégico y el de
reputación, a los que las entidades financieras debían
prestar una especial atención. En la definición que ofrece del riesgo operacional expresa lo siguiente: “El riesgo
de sufrir pérdidas debido a la inadecuación o fallos de
los procesos, personas o sistemas internos; o bien a
causa de acontecimientos externos. Incluyendo en esta
definición los riesgos legales y excluyendo expresamente
el riesgo estratégico y el riesgo reputacional.”
64
Aunque el modelo de COSO no está específicamente
diseñado para la gestión del riesgo reputacional, creemos necesario explicarlo con detenimiento, dado que,
como ya hemos mencionado con reiteración, la mayor
parte de las empresas tratan el riesgo reputacional como
una derivada de los riesgos “operacionales” (riesgos
operacionales que tienen un impacto reputacional), y
éstos se suelen gestionar tomando como base el modelo
COSO. Según esta metodología también conocida como
COSO II, la gestión de riesgos corporativos se ocupa de
los riesgos y oportunidades que afectan a la creación de
valor o a su preservación.
Tradicionalmente, el riesgo de reputación no ha sido
gestionado con gran detalle por los responsables de riesgos, porque lo consideraban demasiado intangible. Sin
embargo, la mayor conciencia sobre la importancia de
la Reputación Corporativa y su relación con la creación
de valor ha llevado a la mayoría de las organizaciones
a integrar los riesgos reputacionales en sus sistemas de
gestión de riesgos corporativos “Enterprise Risk Management” (ERM).
En concreto, COSO II define la gestión de riesgos como:
“el proceso efectuado por el Consejo de Administración
de una sociedad, su dirección y el personal restante, aplicable a la definición de estrategias en toda la empresa
y diseñado para identificar eventos potenciales que
puedan afectar a la organización, gestionar sus riesgos
dentro del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos”. El riesgo
de negocio se define, concretamente, como el suceso
que, de ocurrir, puede perjudicar significativamente el
logro de los objetivos del negocio y, con ello, el la capacidad de la organización para maximizar su valor.
Un ERM es un proceso a través del cual los directivos
analizan y gestionan la cartera de riesgos a los que se
enfrenta la empresa. La premisa implícita en la administración de riesgos corporativos es que las entidades
existen con el fin último de generar valor para sus grupos
de interés. Todas las organizaciones se enfrentan a la
incertidumbre y el reto para su dirección es determinar
cuánta incertidumbre se puede aceptar mientras intentan incrementar el valor para sus grupos de interés. El
papel del ERM (sistema de gestión de riesgos) no es otro
que asegurar que los riesgos que asume una empresa
están dentro de lo que es su “apetito por el riesgo” y que
además, estos riesgos son gestionados de una manera
holística. El pionero en el desarrollo de estos modelos de
gestión del riesgo corporativo fue el desarrollado por el
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Comission (COSO), formado por las más prestigiosas
asociaciones profesionales de Norteamérica dedicadas
al estudio de los sistemas de control y análisis de riesgos
La metodología COSO II hace especial hincapié en la
relación entre incertidumbre y creación de valor. En este
sentido, se insiste en que la incertidumbre presenta a la
vez riesgos y oportunidades y, por lo tanto, tiene el potencial para crear o destruir valor. La gestión de riesgos
corporativos permite a la dirección tratar eficazmente la
incertidumbre y sus riesgos y oportunidades asociados,
mejorando así la capacidad de la entidad para generar
valor. Entre los beneficios de una adecuada gestión
de riesgos corporativos, COSO señala el aumento de
la credibilidad y confianza antes los mercados y los
diversos grupos de interés y la mejora de la reputación
corporativa. Según Abella Rubio (2005), este enfoque
considera los siguientes aspectos en la gestión de riesgos
corporativos:
• Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad.
•Es realizado por su personal en todos los niveles de la
organización.
• Está diseñado para identificar acontecimientos
El riesgo reputacional y los sistemas ERM
potenciales que, de ocurrir, afectarían a la entidad, y
para gestionar los riesgos dentro del nivel de riesgo
aceptado.
•Es capaz de proporcionar una seguridad razonable
al Consejo de Administración y a la Dirección de una
entidad.
•Está orientado al logro de objetivos dentro de unas
categorías diferenciadas, aunque susceptibles de
solaparse.
El modelo de COSO II establece una sólida base conceptual para la gestión de los riesgos basándose en tres
pilares fundamentales:
•Los objetivos que la organización trata de alcanzar.
•Los elementos clave en la gestión de los riesgos que
afectan a la empresa.
•Los distintos niveles de la organización.
A su vez, los objetivos del negocio se encuadran en tres
categorías:
•Eficacia y eficiencia de las operaciones.
•Fiabilidad de la información financiera.
•Cumplimiento de leyes y normas, internas y
externas.
Los tipos de riesgos contemplados son:
•Eficacia y eficiencia en las operaciones.
•Fiabilidad de la información.
•Cumplimiento de la normativa externa.
•Cumplimiento de la normativa interna.
•Estratégico o de continuidad del negocio.
•Financiero.
•Tecnológico.
•De seguridad física.
•De imagen.
•De detección del fraude.
La figura siguiente sirve para ilustrar el modelo.
> Representación del modelo COSO II
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Op
Cu
Ambiente interno
Establecimiento de objetivos
Identificación de eventos
Evaluación de riesgos
Respuesta al riesgo
Actividades de control
Información y comunicación
Monitoreo
Subsidiaria
Unidad de negocio
División
Entidad
La existencia de estos “nuevos” riesgos menos cuantificables configura un amplio y complejo campo de
actuación difícil de abordar por parte de las empresas,
acostumbradas a una gestión de riesgos de naturaleza cuantitativa. Desde una perspectiva de solvencia,
para las entidades financieras el riesgo reputacional se
enmarca en ámbito del Pilar II del acuerdo de Basilea
II, dictándose a través de la Circular 3/2008, de 22 de
mayo, de Banco de España sobre la determinación y el
control de los recursos propios mínimos de las Entidades
de Crédito una serie de pautas para la adecuada evaluación de este riesgo. A estos efectos, en dicha Circular, el
Banco de España señala la necesidad de que las entida-
des evalúen los niveles de riesgos a los que se exponen
frente a las potenciales pérdidas producidas como
consecuencia de una pérdida de reputación por parte
de las entidades. No obstante y como hemos podido
comprobar, son pocas las normativas existentes relativas
al riesgo reputacional tanto en el ámbito internacional
como en el nacional. Más adelante nos referiremos a
la situación en España, considerando el contenido del
Código Unificado de Buen Gobierno (CUBG).
empresariales, con el fin de elaborar una metodología
capaz de abordar la gestión de riesgos en las empresas
con un enfoque integrador.
Fuente: PWC, 2011.
65
Como vemos, el modelo divide los objetivos de la organización en cuatro categorías diferentes:
•Objetivos estratégicos. Se trata de los objetivos
establecidos al más alto nivel, y relacionados con
la definición de la misión, visión y valores de la
sociedad.
•Objetivos operativos. Se trata de aquellos relacionados directamente con la eficacia y eficiencia de las
operaciones, con especial atención al desempeño y
a la rentabilidad.
•Objetivos relacionados con la información suministrada a terceros. Se trata de aquellos objetivos que
afectan a la eficiencia de la información suministrada (reporting), tanto interna como externa, y que va
más allá de la información estrictamente financiera.
•Objetivos relacionados con el cumplimiento
regulatorio. Se trata de aquellos objetivos
relacionados con el cumplimiento por parte de la
sociedad de todas aquellas leyes y normas que le
son de aplicación.
Por otro lado, el modelo interrelaciona cada uno de estos
objetivos con los ocho elementos que se describen a continuación y que representarían los elementos clave en la
gestión de los riesgos corporativos, que pueden permitir
alcanzar dichos objetivos:
1.Ambiente interno.
Engloba el talante de una organización, que influye
en la conciencia de sus empleados sobre el riesgo
y conforma la base de los otros componentes de
la gestión de riesgos corporativos, proporcionando
disciplina y estructura. Los factores del ambiente
interno incluyen la filosofía de gestión de riesgos, el
riesgo aceptado, la supervisión por parte del consejo
de administración, la integridad y los valores éticos
(códigos de conducta), la competencia del personal,
su organización y la forma en la que la dirección
asigna autoridad y responsabilidad.
2.Establecimiento de objetivos.
Los objetivos se fijan en un nivel estratégico, definiendo una base para los objetivos operativos, de
información y de cumplimiento. Cada empresa se
enfrenta a una gama de riesgos, internos y externos,
y se deben fijar unos objetivos (como condición previa para la identificación de eventos, evaluación de
los riesgos y respuesta a ellos) que deben estar alineados con el riesgo aceptado por la empresa (“risk
appetite”) y con los niveles de tolerancia aprobados.
Para muchas empresas, el riesgo aceptado se define
en términos de un mapa de riesgos, sobre la base
de los parámetros impacto y probabilidad. Los
objetivos deben establecerse con anterioridad a que
la dirección identifique los posibles acontecimientos
o eventos que impidan su consecución.
3.Identificación de acontecimientos o eventos.
La dirección debe identificar los eventos (mediante
técnicas como los inventarios de eventos, talleres
de trabajo, entrevistas, cuestionarios y encuestas,
análisis de flujos de procesos, etc.) que de ocurrir
afectarán a la entidad, y determinar si representan
oportunidades o si pueden afectar negativamente a
la capacidad de la empresa para alcanzar los objetivos. Los eventos con impacto negativo representan
riesgos que exigen evaluación y respuesta, y los positivos suponen oportunidades que deben contemplarse en la estrategia y en la fijación de objetivos.
Debido a la existencia de incertidumbre, se deben
considerar tanto los aspectos externos (económicos,
políticos, sociales, etc.) como los internos (infraestructuras, personal, procesos, tecnología, etc.) que
afectan a la consecución de los objetivos del negocio
y que implican riesgos o mitigación de riesgos.
4.Evaluación de riesgos.
Permite conocer la amplitud del impacto de los
eventos potenciales en la consecución de los objetivos. Es necesario evaluar tanto el impacto como la
probabilidad de ocurrencia de determinados acontecimientos. Para ello es necesaria una adecuada
combinación de técnicas cuantitativas45 (técnicas
probabilísticas y técnicas no probabilísticas) y de
técnicas cualitativas. La utilización de matrices o de
cuadros que contemplen el impacto y la probabilidad son de uso común. Los riesgos se evalúan con
un doble enfoque: riesgo inherente (el que enfrenta
la sociedad en ausencia de acciones para modificar
la probabilidad y/o el impacto) y riesgo residual (el
46 La técnica probabilística más utilizada es el Valor en Riesgo (VaR, o “value at risk”), ya sea tomando como base el valor de mercado, el flujo de
caja o el beneficio. También se utilizan las distribuciones de pérdidas o el análisis retrospectivo (“back testing”). Las técnicas no probabilísticas
más utilizadas son los análisis de sensibilidad, los análisis de escenarios, las pruebas de tolerancia a situaciones límite y el benchmarking.
66
que permanece después de que se den respuestas a
los riesgos).
5.Respuesta al riesgo.
La dirección debe, una vez evaluados los riesgos
relevantes, determinar cómo responder a ellos. Las
respuestas básicas son47: evitar (que puede suponer
abandonar las actividades que generan riesgos),
reducir (que implica llevar a efecto acciones que reduzcan el impacto o la probabilidad de ocurrencia),
compartir (trasladando o compartiendo el riesgo
mediante seguros, coberturas o externalización)
y aceptar (no tomar medida alguna que afecte
al impacto o a la probabilidad de ocurrencia). La
respuesta debe considerar el efecto sobre la probabilidad y el impacto del riesgo, además de los costes
y beneficios. Se debe elegir una respuesta que sitúe
el riesgo residual dentro de las tolerancias al riesgo
establecidas (“risk appetite”). Una vez establecida la
respuesta al riesgo más adecuada para cada situación, se deberá efectuar una reevaluación del riesgo
residual.
6.Actividades de control.
Se trata de las políticas y procedimientos que son
necesarios para asegurar que la respuesta al riesgo
ha sido la adecuada. Las actividades de control
deben estar establecidas en toda la organización, en
todos los niveles y en todas sus funciones. Incluyen
actividades tales como: aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones del
funcionamiento operativo, seguridad de los activos,
segregación de funciones.
7.Información y comunicación.
La adecuada información es necesaria en todos los
niveles de la organización, de forma que permita a
las personas desempeñar sus tareas y asumir sus responsabilidades. Se utilizan datos generados internamente y, también, procedentes del exterior de cara
a facilitar una adecuada identificación, evaluación y
respuesta al riesgo, que permita a la empresa la consecución de sus objetivos. Se debe disponer de unos
sistemas de información adecuados que permitan
hacer fluir la información significativa hacia arriba
y comunicar con terceros (clientes, proveedores,
reguladores, accionistas, etc.).
8.Supervisión.
La metodología ERM debe ser monitorizada para
asegurar su correcto funcionamiento y la calidad de
sus resultados a lo largo del tiempo. Se desarrollan,
para ello, actividades permanentes de supervisión,
evaluaciones independientes o una combinación de
ambas técnicas. El modo en que esta supervisión se
lleve a cabo dependerá, fundamentalmente, de la
complejidad y del tamaño de la organización.
Por último, el modelo COSO II considera todas las
actividades que se desarrollan en todos los niveles de la
organización:
•En la empresa.
•En sus divisiones.
•En las unidades de negocio.
•En las filiales.
Para finalizar, es necesario recordar los niveles jerárquicos de la empresa involucrados en el modelo integrado
de gestión que venimos explicando:
•El Consejo de Administración: juega un papel fundamental en la supervisión de los riesgos corporativos.
Debe estar informado de los riesgos más significativos, de su evaluación por parte de la dirección, de los
planes de respuesta y, sobre todo, tener la seguridad
de que existen los procedimientos adecuados que
permitan a la dirección identificar, evaluar y responder al Consejo, así como trasladarle toda la información relevante.
•El Comité de Auditoría: con relativa frecuencia,
la responsabilidad de supervisar la gestión de los
riesgos se asigna a este comité. Se piensa que dado
que su atención se centra en el control interno de
la gestión financiera, parte de una buena posición
para ocuparse también de la gestión de los riesgos
corporativos. Se trata de un Comité o Comisión del
Consejo.
•El Comité de Riesgos: algunas empresas, especialmente las del sector financiero, disponen de un
comité específico de control de riesgos. En muchos
casos, se ocupan también, más allá de los riesgos
financieros, de los operativos y de cumplimiento, englobándolo todo en el concepto de riesgos corporativos. Se trata de un Comité o Comisión del Consejo.
•La Dirección, es la responsable de todas las actividades de una entidad, incluyendo la gestión de los ries-
47 Otros modelos contemplan: evitar, gestionar, mitigar y transferir.
67
gos corporativos. Las distintas personas o funciones
afectadas son:
El Consejero Delegado (CEO): una de sus funciones
es asegurar que todos los componentes del sistema
de gestión de riesgos corporativos se encuentran
en funcionamiento. Es el responsable último del
sistema.
El Comité Ejecutivo de Gestión de Riesgos Corporativos: a veces, en grandes organizaciones, el CEO crea
un Comité del que forman parte los altos directivos,
sobre todo los directores funcionales (financiero, de
auditoría, de comunicación, etc.).
•Los responsables de riesgos: algunas empresas crean
puestos específicos dedicados a la coordinación de
riesgos corporativos, que trabajan conjuntamente
con los directivos directamente implicados en la
gestión para establecer una gestión eficaz de los
riesgos en las respectivas áreas de responsabilidad.
•Los directores de unidades de negocio: los directivos
de las unidades organizativas tienen la responsabilidad de gestionar los riesgos relacionados con los
objetivos de sus unidades. Algunas empresas, en
la descripción de determinados puestos, concretan
las responsabilidades asociadas a la gestión de los
riesgos corporativos así como las mediciones de
rendimiento asociadas.
•Los auditores internos: suelen jugar un papel fundamental en el funcionamiento de la gestión de los
riesgos corporativos, proporcionando un seguimiento objetivo de su aplicación y eficacia (procesos de
gestión, eficacia y eficiencia de las respuestas a los
riesgos, integridad y exactitud de la información
generada). Recordemos aquí la tendencia actual que
contempla la dependencia de la Auditoría Interna
de la Comisión de Auditoría del Consejo47.
La aplicación de los modelos de ERM a la gestión
del riesgo reputacional: principales retos.
Como ya se ha mencionado a lo largo de este trabajo, el
riesgo reputacional es un riesgo más a considerar en la
cartera de riesgos que debe gestionar una empresa. De
hecho, recientemente, desde diversos foros, se insiste en
que la no inclusión del riesgo reputacional en los sistemas de ERM podría llevar a una respuesta ineficaz de las
empresas antes eventos de riesgo, así como a disminuir
su habilidad para fomentar una cultura correcta de
exposición al riesgo (The Conference Board, 2007). Al ser
el riesgo reputacional, la mayor parte de las ocasiones,
una consecuencia de la materialización de otras clases
de riesgos, principalmente de los riesgos operacionales,
las entidades deben desarrollar e implementar herramientas cualitativas y cuantitativas para estructurar un
sistema de administración de este riesgo y así demostrar
que existen mecanismos de gestión que sean capaces
de mitigar el mismo.
Como en cualquier ámbito de la gestión de riesgos
empresariales, la clave está en la identificación
temprana, valoración y gestión permanente de
aquellos aspectos que pueden ser focos de amenazas
para la reputación, sin olvidar la necesidad de prestar
especial atención a nuevos focos emergentes de
riesgo, para lo cual es necesario desarrollar sistemas
que permitan detectar y evaluar nuevas tendencias
sociales, legales y regulatorias.
Por tanto, los factores claves en la gestión del riesgo
reputacional deberán ser los mismos desarrollados en
los modelos de gestión global del riesgo. Sin embargo, la
propia naturaleza de la reputación corporativa hace que
la gestión de riesgos reputacionales presente importantes retos.
El primer problema que se presenta es que, como se
ha mencionado en varias ocasiones a lo largo de este
trabajo, la mayoría de las organizaciones no identifican
el riesgo reputacional de forma específica sino que lo
consideran más bien un riesgo cubierto por la gestión de
los riesgos operativos y estratégicos. La RC escapa del
escrutinio ordinario por cuatro razones básicas:
•Su naturaleza intangible, que tiene que ver con la
percepción de terceros y que no tiene un anclaje
financiero.
•El coste del daño depende de muchos factores
y calcular una cifra concreta requiere múltiples
suposiciones.
•La probabilidad de ocurrencia no se puede prever
porque está vinculada al comportamiento humano y
es difícil de encajar en un modelo.
•La falta de un responsable hace que su vigilancia sea
poco clara.
Un problema añadido es la cuantificación de las pérdidas, esperadas y no esperadas, conectadas al riesgo
reputacional, hoy basada en modelos tradicionales, de
probabilidad e impacto, y que debe evolucionar hacia
modelos más cuantitativos.
En este sentido existe una vía prometedora conectada a
los modelos de capital económico. La principal diferencia
con los modelos de riesgo tradicional la constituye el
modelo de cuantificación, ya que en los casos de pérdidas indirectas debe existir un modelo de predicción que
permita analizar las posibles brechas entre percepción y
realidad, que como ya se ha mencionado constituyen la
base del origen multicausal de una pérdida de reputación. Así, la cuantificación del riesgo reputacional, es uno
de los retos más importantes.
Igualmente, el riesgo reputacional requiere modelos que
sitúen su gestión en aquellas unidades y ámbitos con un
papel protagonista, por su incidencia para garantizar su
control y mitigación.
En concreto, las organizaciones necesitan disponer de
modelos de gestión ágiles que garanticen la mitigación
de daños cuando un riesgo reputacional se convierte en
algo real. Esto implica disponer de planes de contingencia y de gestión de la crisis que garanticen la minimización de cualquier impacto reputacional.
Desde una perspectiva más general, considerando los
riesgos en su conjunto, los retos más comunes en la
implementación de un ERM son:
•Identificar los “sponsors” del ERM.
•Establecer una terminología de riesgos adecuada.
•Definir el umbral de riesgo aceptable.
•Establecer un inventario de riesgos.
•Desarrollar una metodología para establecer prioridades de riesgos.
•Nombrar un responsable o Comité que coordine
todas las funciones.
• Definir responsable y respuesta para cada riesgo.
•Desarrollar planes de acción para asegurar la gestión
correcta de los riesgos.
•Desarrollar sistemas de información adecuados para
cada stakeholder.
•Desarrollar actividades de monitorización para
mitigar los riesgos.
•Asegurar una cobertura eficiente del riesgo.
Las organizaciones necesitan
disponer de modelos de
gestión ágiles que garanticen la
mitigación de daños cuando
un riesgo reputacional se
convierte en algo real.
Por último, hay que destacar de nuevo en todo el
proceso la importancia del papel que debe jugar la
auditoría interna y los crecientes requerimientos en
temas de riesgos en nuevas normas legales y en códigos
con recomendaciones de buenas prácticas de gobierno
corporativo.
Modelos para la gestión del Riesgo
Reputacional examinados
A pesar de estos grandes retos, existen algunas metodologías concretas desarrolladas específicamente para la
gestión de los riesgos reputacionales. Hemos resumido el
contenido de las que nos parecen más relevantes. Estas
son:
•Modelo de Eccles et al
•Modelo de Larkin
•Modelo de Villafañe&Asociados
•Modelo de Price Waterhouse Coopers
•Modelo de Deloitte
•Modelo de Ernst&Young
•Modelo de CIMA
A continuación, explicamos cada una de los modelos
listados.
47 En este trabajo utilizamos los términos comisión y comité como sinónimos.
68
69
Estos autores, como hemos mencionado anteriormente, creen que existen tres determinantes
fundamentales del riesgo reputacional: la brecha
reputación-realidad, los cambios en las creencias
y expectativas de los stakeholders, y la falta de un
responsable específico del riesgo reputacional, que
origina una coordinación interna débil. Su modelo
de gestión del riesgo reputacional puede resumirse
en cinco fases:
Fase 1: Valorar la reputación corporativa
Dado que la reputación corporativa es percepción,
ésta debe ser medida. Debe hacerse en todas las
dimensiones (producto, calidad, resultados financieros, etc.), cualitativamente y, si es posible, cuantitativamente. Es conveniente medir la reputación
corporativa en comparación con los competidores.
Las técnicas de evaluación son diversas: análisis de
los medios de comunicación, encuestas a stakeholders, encuestas a ejecutivos o grupos específicos
(“focus groups”) o encuestas de opinión dirigidas al
público en general.
Es conveniente resaltar la importancia de los medios
de comunicación (función desarrollada por el departamento de comunicación). En este sentido, existen
instrumentos tales como los servicios de “clipping”
o las tecnologías de reconocimiento de textos que
permiten analizar muchas noticias (aunque no sean,
unos y otras, absolutamente precisos). La herra-
> Fases del modelo Eccles
Fase 1
Fase 2
Valorar la
reputación
corporativa
Evaluar la
realidad
reputacional
Fase 4
Vigilar los
cambios en
creencias y
expectativas
Fuente: Eccles et al, 2011.
Fase 3
Cerrar las
brechas entre
Reputación y
Realidad
mienta “strategic media intelligence” permite no
sólo analizar líneas con palabras, sino ponerlas en el
contexto de las noticias que se publican. El establecimiento de una reputación corporativa positiva a
través de los medios de comunicación depende de
varios factores. En primer lugar, la empresa debe
estar en los medios, debe haber un “umbral de consciencia”, debe producirse un mínimo de noticias en
las que aparezca. En segundo lugar, una reputación
corporativa positiva requiere que al menos un 20%
de las referencias sean positivas, no más de un 10%
negativas, y el resto neutrales.
Por último, los directivos y la empresa deben optimizar la “cuota de voz” (“share of voice”), procurando
ser citados y proveer de datos a los medios. Las
buenas relaciones y la credibilidad ante los medios
son cruciales, particularmente ante crisis desatadas.
Fase 2: Evaluar la Realidad
de la reputación corporativa
La empresa debe evaluar objetivamente su
capacidad para satisfacer las expectativas de los
stakeholders. Esta evaluación puede resultar difícil
por tres razones. En primer lugar, por la tendencia
de la empresa y de sus directivos a sobreestimar sus
capacidades. En segundo lugar, porque se tiende a
pensar que la reputación corporativa es buena “por
defecto”, es decir si no hay indicación contraria. En
tercer lugar, porque, a veces, se establece un nivel
bajo de expectativas para asegurar que van a ser
satisfechas. Es necesario analizar la situación en
comparación con los competidores. Un “benchmarking” continuo puede ser altamente revelador. Las
nuevas herramientas informáticas (internet, XML,
XBRL, software de visualización, etc.), pueden ayudar en esta tarea.
gence”, por ejemplo). Si la reputación corporativa
es positiva, injustificadamente, la empresa puede
mejorar sus capacidades, su comportamiento, o
moderar las percepciones de los stakeholders. Si la
brecha es grande, el tiempo para cerrarla será largo
y el daño, si los stakeholders perciben la realidad,
será de gran dimensión. La matriz que se expone a
continuación, ya considerada anteriormente, facilita
el análisis y la gestión de las diferencias entre reputación y realidad.
Fase 3: Cerrar las diferencias
entre reputación corporativa Y Realidad.
Cuando la reputación corporativa supera la realidad,
se puede cerrar la brecha con una relación más
eficaz con los stakeholders y una mejor política de
comunicación (utilizando “strategic media intelli-
+
-
+
+
-
+
Alto Riesgo
Fase 4: vigilar los cambios en las
creencias y expectativas de los stakeholders.
Aunque no es fácil, es necesario desarrollar esta tarea
a lo largo del tiempo, con el objetivo de detectar los
cambios y conocer si la brecha entre reputación y
realidad se estrecha o se ensancha. Las herramientas
utilizadas son variadas, por ejemplo, encuestas entre
empleados o clientes, encuestas entre expertos,
entrevistas en profundidad con grupos enfocados,
etc. En ocasiones es importante la relación con ONGs
relevantes o con grupos de activistas en áreas tales
como el medioambiente, las condiciones laborales,
los derechos de los consumidores, los derechos de los
animales o los efectos de la globalización.
Por último, conviene recordar de nuevo el impacto
de los medios de comunicación en las creencias y
expectativas de los stakeholders (un ejemplo es su
influencia en el debate sobre los sistemas de remuneración de directivos y consejeros, y en concreto sobre
los pagos en acciones y en opciones sobre acciones).
-
Percepción
+
Fase 5: designar un responsable
del riesgo reputacional.
Aunque el CEO, y en última instancia el Consejo de
Administración, son los responsables últimos en el
proceso de gestión del riesgo reputacional, debe
nombrarse un responsable de la gestión del riesgo
reputacional. El CFO o el COO, pueden ser candidatos válidos.
No conviene que el responsable sea alguien con conflictos de interés (por ejemplo directivos del departamento de marketing o de comunicación). El directivo
elegido debe informar periódicamente a la alta
dirección, al CEO y al Consejo de Administración, a
éste vía Comité de Auditoría, sobre los Riesgos Reputacionales clave y cómo se están gestionando. En la
figura siguiente se resume el modelo expuesto:
> Modelo de Eccles
Determinantes del
riesgo reputacional
Brecha
Reputación - Realidad
Cambios en creencias
y expectativas
Coordinación
inadecuada
Formas de gestionar
el riesgo reputacional
Evaluar objetivamente
Reputación - Realidad
Evaluar y aceptar
impacto de cambios en
creencias y expectativas
Enfoque explícito en
riesgo reputacional
Fase 5
Designar
a un
responsable
del riesgo
> Análisis de la Reputación
+
48
Realidad
Modelo de Eccles et al
-
Reputación fuerte y sostenida
Fuente: Eccles et al, 2011.
48 “Reputation and its risks”, Eccles, Newquist, Schatz (HBS, November 2007)
70
71
Modelo de Larkin
49
Este modelo, considera la gestión de la reputación
corporativa y del riesgo reputacional como parte del
papel estratégico del Consejo de Administración; se
debe tener en cuenta a todos los stakeholders dado
que su opinión acaba determinando la reputación
corporativa de la empresa (Louisot, 2003). Los escándalos acaecidos desde principios del 2000 hacen
que las empresas e instituciones no puedan permitirse que su reputación corporativa se vea afectada por
una supervisión inadecuada, por falta de transparencia o por conductas irresponsables (Darman, 2003).
Así, dado que la reputación corporativa tiene una
importancia cada vez mayor, una de las variables
que influye en la misma es la existencia de un
gobierno corporativo basado en principios sólidos,
entre los que destacan el cumplimiento de las
leyes y unos estándares éticos altos. Por lo tanto, la
reputación corporativa no debe ser algo aislado en
un departamento determinado, (reputación corporativa, responsabilidad social corporativa, comunicación, etc.) sino algo integrado en el proceso de
planificación estratégica y con presencia destacada
en la agenda del Consejo de Administración.
Las empresas son conscientes de la importancia de
gestionar adecuadamente el riesgo reputacional,
aunque se trate de una tarea que puede conducir al
desánimo, por la dificultad de valorar el riesgo cuan-
> Fases del modelo Larkin
Fase 1
Reputation
Risk Radar:
desarrollo de
sistemas de
alerta
Fase 4
Desarrollar
Estrategias
y Planes de
Acción
Fuente: Larkin, 2011.
49 Larkin, 2003.
72
Fase 2
Fase 3
Identificar y
priorizar los
riesgos
Fase 5
Analizar las
brechas e
identificar
opciones de
respuesta
Fase 6
Mantener
el radar
Implementación
sintonizado y
a punto
titativamente, y que ello suponga una respuesta
reactiva en vez de medidas proactivas. El enfoque
de Larkin mantiene que el Consejo debe usar una
aproximación diferente y propone gestionar el
riesgo reputacional con un modelo que contempla
seis fases:
Fase 1
La empresa debe desarrollar sistemas que puedan detectar problemas potenciales (que pueden
derivarse de aspectos relacionados con productos
y clientes, aspectos regulatorios, sociales, económicos o tecnológicos, entre otros). Se debe evaluar
el impacto probable de los riesgos identificados.
También hay que considerar la información sobre
los stakeholders, su influencia, sus intereses y los
cambios en dichos intereses. La identificación de
grandes temas que afecten al sector en el que se
opera es importante, así como tener una adecuada
estrategia en internet que suponga un seguimiento
de opiniones y tendencias.
Fase 2
Se trata de desarrollar y validar estrategias de gestión de riesgos, tanto a corto plazo, como a medio y
largo plazo. Para ello, es importante la comprensión
de los objetivos, operaciones, valores y comportamientos de la empresa. Se trata de de identificar
riesgos que puedan tener un impacto potencial en la
empresa considerando dos variables principales: el
impacto y la probabilidad de ocurrencia. El modo de
gestionar el riesgo reputacional se puede integrar en
los procedimientos normalmente utilizados para la
gestión de riesgos operacionales y estratégicos de la
empresa (en este sentido, el enfoque de COSO II es
una referencia obligada).
Fase 3
Se analizan las diferencias entre el comportamiento
de la empresa y las expectativas de los stakeholders.
La idea básica es desarrollar medidas de anticipación, o de respuesta, que puedan cerrar el desfase.
Una vez definido el desfase entre comportamiento
y expectativas, dicho desfase debe analizarse y la
empresa debe concluir si la evaluación del riesgo es
eficaz. Así, la empresa puede identificar las diferencias entre su modo de ver los objetivos, valores y
prioridades y la percepción de sus stakeholders clave.
Fase 4
Es importante enfatizar la integración transversal
de la gestión del riesgo reputacional. Según este
planteamiento, la planificación, el desarrollo y la
implementación de estrategias de gestión del riesgo,
deben contemplar los siguientes principios:
•La propiedad del riesgo es una responsabilidad
de “línea”.
•Es una parte integral de la gestión normal del
negocio.
•Una función añadida de coordinación, puede
añadir valor a todo el sistema.
•Se trata de un proceso sistemático y estratégico.
•Puede ayudar a conseguir un mayor compromiso de los stakeholders.
•Una política de sobre-reacción es una buena
práctica.
•Se puede buscar un equilibrio entre transparencia y respeto a la confidencialidad.
Desarrollar estrategias de riesgo ayuda a establecer qué clase de respuesta es la ideal teniendo en
cuenta la posición de la empresa, las necesidades de
los stakeholders y los planes de acción, con el detalle
de los pasos necesarios que deben darse, delineando
las diferentes responsabilidades.
Fase 5
Se trata de llevar a la práctica la estrategia aprobada, consultando o comunicando las respuestas
dadas con los stakeholders relevantes. Debe hacerse
de modo que se minimicen los impactos negativos y
se aseguren las políticas operativas.
Fase 6
Se trata sencillamente de mantener el sistema operativo y en vigilancia continua. En este enfoque, se
considera de gran importancia, en orden a mantener
la reputación corporativa, desarrollar un plan de
gestión de la crisis, cuando se haya producido un
evento negativo. Un plan adecuado puede suponer
la diferencia entre prevención y desastre.
Cuando se produce una crisis, superada la sorpresa inicial, normalmente seguida de conclusiones
erróneas extraídas de una limitada información, se
produce una rápida escalada de acontecimientos
que producen una visión a corto plazo. Otro problema suele ser que, a menudo, no hay un responsable
de la reputación corporativa y del riesgo reputacional en el día a día, lo que puede conllevar que nadie
asuma la responsabilidad.
Como consecuencia, es importante tener un plan de
contingencia (Turner, 2004) para tratar la situación
de crisis; una empresa necesita para manejar semejante situación:
•Liderazgo.
•Directivos que sean capaces de tomar decisiones
en este tipo de situaciones.
•Un grupo o comité control de crisis, ajeno
a la estructura formal, con líneas claras de
responsabilidad.
•Una estrategia de comunicación de la crisis con
expertos en tratar con la prensa y otros colectivos.
•Comunicaciones internas claras.
•Flexibilidad.
El plan se activa cuando se presenta la crisis, lo que
conlleva:
•Despliegue del equipo de gestión de la crisis.
•Despliegue de equipos de respuesta en la escena
de la crisis.
•Activación del centro de comunicación.
•Implementación del plan de gestión de la crisis.
•Despliegue y coordinación de especialistas.
•Inicio de las investigaciones pertinentes.
Por último, este enfoque considera muy importante
el papel del Consejo de Administración, y de la
estructura y modelo de Gobierno Corporativo, en
la gestión del riesgo reputacional. De hecho, los
escándalos producidos en muchas empresas han
demostrado que un gobierno corporativo pobre
puede destruir la reputación corporativa, así como
la de los administradores y la de los directivos.
El Consejo debe identificar y priorizar los riesgos
reputacionales, utilizando para ello herramientas
73
que existan Comités, al menos de auditoría y de
nombramientos y retribuciones y que disponga de
un sistema de remuneración adecuado) es usual
que exista un Comité de Auditoría, que entre sus
funciones, caso de no existir un Comité de Riesgos,
debe contemplar el sistema de control y supervisión
de riesgos, entre ellos los reputacionales.
tradicionales de gestión del riesgo, de forma que
pueda responder adecuadamente a los impactos
causados por dichos riesgos.
Suponiendo que la empresa tiene un sistema de
gobierno corporativo adecuado (es decir un Consejo
de Administración con el tamaño y la composición
adecuada, que se reúna periódicamente, en el
Modelo de Villafañe&Asociados
50
El modelo contempla cuatro fases principales: la
identificación, la valoración, la gestión y la capacidad de respuesta.
La Identificación
En la fase de identificación, se procede a identificar
las fuentes de riesgo reputacional internas y externas, analizando todas las fuentes de información
disponibles, concretando los eventos de riesgo y
definiendo los grupos de interés y sus expectativas;
se trata de dibujar un mapa de riesgos, priorizando
los riesgos clave y con una actitud proactiva de identificación de riesgos con impacto reputacional.
La Valoración
En la fase de valoración, se procede a evaluar los
> Fases del modelo Larkin
Fase 1
Identificación
Fase 3
Gestión
Fuente: Villafañe & Asociados, 2011.
Fase 2
Valoración
Fase 4
Capacidad de
respuesta
riesgos y su impacto reputacional mediante la utilización de herramientas cuantitativas y cualitativas.
Sin embargo, no parecen existir herramientas satisfactorias para medir los riesgos con impacto reputacional, por lo que la determinación de las pérdidas
económicas sigue siendo una asignatura pendiente.
La necesidad de mejorar las herramientas de análisis
y valoración de los riesgos reputacionales choca con
las dificultades y el gasto económico que conlleva.
La Gestión
La fase de gestión se centra en la involucración de
todos los niveles de la empresa, con una interacción
y comunicación vertical y horizontal, es decir una
gestión integrada de todas las áreas afectadas con
un enfoque transversal de la actividad asociada a la
reputación. La definición de papeles y responsabilidades en las áreas de la organización implicadas en
los Riesgos Reputacionales, se convierte en un aspecto crítico del modelo de gestión. Los niveles y áreas
considerados son51:
•El Consejo de Administración
•La Alta Dirección
•El Departamento de Comunicación
•La Gerencia de Riesgos
•La Auditoría Interna
•El Departamento de Recursos Humanos
•El Departamento de Riesgos
•El Departamento de Reputación Corporativa
50 Modelo propuesto sobre la base de entrevistas y preguntas a diferentes empresas y reguladores
51 Se trata de una lista de áreas y personas potencialmente involucradas; en muchas empresas no existen todas las funciones descritas.
74
•El departamento de responsabilidad social
corporativa
Es importante la integración de las áreas de negocio
más importantes. Algunas veces, se señala la necesidad de un departamento de riesgo reputacional,
dada la consideración de éstos como riesgos en sí
mismos y no como consecuencia o efecto de otros
tipos de riesgos. Por último, en esta fase, se señala
la necesidad, para llevar a cabo una gestión integrada de los riesgos reputacionales, de disponer de un
sistema de control y monitorización que se base en
una comunicación fluida de todas las áreas de control
del riesgo reputacional. Se debe tratar de sistemas
de información y control interno que permitan una
comunicación periódica y transparente, una autoevaluación de los riesgos y del control de las distintas
unidades de negocio y una independencia de la
medición de los riesgos de las diferentes áreas.
La Capacidad de Respuesta
La fase de capacidad de respuesta, contempla la
necesidad de que las empresas cuenten con planes
de contingencia y de gestión de las crisis potenciales
cuando el riesgo reputacional se manifieste, de forma
que se pueda mitigar su impacto rápidamente. Es
importante en esta fase distinguir entre la gestión de
los riesgos reputacionales, que debe tener un carácter
preventivo y una periodicidad cotidiana, y la gestión
de la crisis, de carácter ocasional y cuyo objetivo
es reducir el impacto de la misma. Como elemento
importante en la gestión de la crisis, tiene una gran
relevancia la comunicación. Se considera ésta como
un elemento esencial en el plan de reputación y
gestión de los riesgos reputacionales ya que ayuda a
crear o favorecer la Reputación Corporativa, permite
crear imagen, ayuda a gestionar las oportunidades y
permite evitar algunas crisis o amortiguar sus efectos
una vez se han desatado.
Modelo de PricewaterhouseCoopers (PwC)
PwC plantea un modelo de gestión del riesgo reputacional que contempla cinco fases, tal y como se
describe en gráfico.
Fase 1. Definir el riesgo reputacional y las expectativas de los grupos de interés
La primera etapa consiste en identificar los eventos
de riesgo clave que pueden afectar a la habilidad
de una organización para cumplir con las expectativas de los grupos de interés. Un paso previo es la
definición de un mapa de stakeholders, establecer
una priorización de los mismos y, por último, detallar
las expectativas de cada grupo de interés.
Se prepara un “diccionario” de stakeholders y expectativas, de carácter interno y se comprueba externamente mediante la realización de un trabajo de
campo. Se consideran útiles los modelos cualitativos
conocidos, como por ejemplo RepTrak, a la hora de
definir las distintas dimensiones o aspectos de los
que depende la reputación corporativa, así como
para identificar stakeholders y expectativas.
Fase 2. Identificar y evaluar las fuentes del
riesgo reputacional
El objetivo de esta segunda etapa es realizar un
inventario con las fuentes de riesgo reputacional
identificadas, así como priorizar los Riesgos Clave
que afectan a la Reputación de la entidad. En este
sentido, se plantea la disyuntiva de si el riesgo
> Fases del modelo PWC
Fase 1
Definir el
riesgo y las
expectativas
de los stakeholders
Fase 4
Fase 2
Fase 3
Identificar
y evaluar
fuentes de
riesgo reputacional
Definición
de roles y
responsabiliades para
la gestión
Desarrollo de
estrategias
proactivas y
reactivas
Fase 5
Adoptar un
enfoque de
monitorización basado
en riesgos
Fuente: PWC, 2011.
75
reputacional es un riesgo en sí mismo o un riesgo
derivado de los riesgos operacionales. Se estima que
existen riesgos exclusivamente reputacionales, es
decir que no dependen estrictamente de la gestión,
aunque no deben ser numerosos, mientras que la
mayor parte de los Riesgos Reputacionales serán
una consecuencia de un riesgo operacional. La
integración de los mapas de stakeholders y de sus
expectativas con la matriz de riesgo reputacional
es una actividad de gran importancia. Se parte de
la base de que la mayor fuente de riesgo reputacional es la diferencia entre el comportamiento de
la empresa y las expectativas de los stakeholders.
Para la evaluación de los Riesgos Reputacionales,
la utilización de matrices conocidas (por ejemplo,
que consideren las variables impacto y frecuencia o
probabilidad) se considera de utilidad. La utilización
de sistemas basados en COSO II (sistema global
de gestión de los riesgos empresariales, ERM) es
recomendable.
Se considera difícil, en muchos casos, hacer una evaluación cuantitativa dada la ausencia de registros
históricos (hay eventos, como por ejemplo el fraude,
en los que sí existen registros). Por otra parte, encontrar relaciones causa-efecto resulta difícil, dada
la naturaleza multivariable de los Riesgos Reputacionales. El impacto del riesgo reputacional en cada
stakeholder variará, por sus diferentes expectativas
y, desde la perspectiva de la empresa, se modulará su efecto en función de la importancia que se
atribuya a cada stakeholder. Otro factor importante
es la difusión que tenga el evento producido y su
impacto. En este sentido, dependiendo de la escala
de difusión y del manejo de la comunicación, las
consecuencias serán mayores o menores desde la
perspectiva de la satisfacción de las expectativas de
los stakeholders.
Fase 3. Desarrollar estrategias proactivas
y reactivas de respuesta a los riesgos
Las estrategias de respuesta proactivas pretenden
gestionar la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto en la reputación de los eventos antes de que éstos
ocurran. Por su parte, las estrategias reactivas tienen
como fin limitar el daño provocado por un evento
reputacional y acelerar la recuperación una vez que
76
éste ha ocurrido. Se pretende que en la estrategia de
respuesta a los riesgos, lo último no sea hablar de reputación corporativa y riesgo reputacional y llamar
al Departamento de Comunicación, sino que haya
anticipación ante la posible crisis causada porque se
produzca un determinado evento.
Fase 4. Definición de los roles y responsabilidades
para la gestión del riesgo reputacional
Esta cuarta etapa pretende gestionar el riesgo
reputacional a través de la estructura organizativa,
mediante la extensión de las prácticas de gobierno
existentes y la definición clara de roles y responsabilidades en la línea operativa. Asimismo, pretende
asegurar la independencia, autoridad y soporte a
través del seguimiento y control por parte del Consejo de Administración, de la alta dirección y de las
áreas operativas. Desde un punto de vista de gestión
interna, el tratamiento es similar al que se aplica en
el sistema de ERM de la empresa. Se entiende que
el propietario del riesgo es la persona próxima a él,
normalmente los responsables de línea. No obstante, en el caso del riesgo reputacional, se reconoce sus
peculiaridades y, además, que influye y afecta a distintas áreas y personas, por lo que la tarea de coordinación tiene una gran importancia. En este sentido,
en la gestión del riesgo reputacional, dado que los
gestores de riesgos operacionales pueden no estar
preparados para su gestión, es usual que participen
personas de los departamentos de responsabilidad
y reputación corporativas. En términos de responsabilidad ejecutiva, la Dirección de Comunicación, si
tiene una dimensión amplia y estratégica (no con
carácter de “bombero” para casos de crisis), suele
verse como el área responsable de estos temas. De
ésta dirección dependerá reputación corporativa,
responsabilidad social corporativa, relaciones públicas, marca, etc.
De hecho, se estima que debe ser el Director de
Comunicación el que reporte al Consejo de Administración, apoyándose en la Dirección de Riesgos. En
todo caso, este enfoque dependerá de la estructura
concreta de la empresa y de sus especificidades.
Desde la perspectiva del Consejo de Administración,
se estima que la reputación corporativa y el riesgo
reputacional son temas que deben estar en la agenda
de este órgano de administración, aunque muchos
Consejos no analizan estos temas sistemáticamente,
y sí se hace esporádicamente cuando se analizan
proyectos concretos y su impacto en los stakeholders.
Por último, si bien se contempla la posible creación de
un Comisión Delegada del Consejo que se ocupe de
la reputación corporativa52, también puede ocuparse
del tema, sin necesidad de crear una nueva Comisión,
la Comisión de Auditoría o la de Cumplimiento.
Fase 5. Adoptar un sistema
de monitorización basado en los riesgos
Finalmente, esta etapa trata de implantar un sistema
de monitorización basado en informes de carácter
formal sobre riesgo reputacional, que contribuya a
que la alta dirección tome conciencia de los principales riesgos en forma oportuna y lleve a cabo un
adecuado proceso de toma de decisiones, así como
a que el Consejo de Administración disponga de la
información necesaria.
52 En España son varias las sociedades, grandes algunas de ellas, que han creado un Comisión de reputación corporativa y/o de
responsabilidad social corporativa (por ejemplo, Telefónica o Iberdrola). En Estados existen dichos comités en 71 empresas del Índice
Dow Jones, aunque la tendencia es a denominarlas Comisiones de Public Policy o de Corporate Affairs.
Modelo de Deloitte
En su informe "Nuevos enfoques para viejos riesgos"
(2009), Deloitte propone que una adecuada monitorización del riesgo reputacional, debe ser similar
a la gestión de otros riesgos, incluyendo los mismos
componentes de análisis, esto es, identificación,
valoración, integración en la gestión y mitigación. El
enfoque de Deloitte parte de una serie de ideas previas que definen el desarrollo del mismo. En primer
lugar estiman que no hay razón para establecer una
separación entre los riesgos globales, integrales, de
las empresas y los riesgos reputacionales.
cos y cambian a lo largo del tiempo, por lo que hacer
un seguimiento de los cambios en las expectativas
de dichos stakeholders es una actividad prioritaria. Si bien los modelos de análisis cualitativo que
permiten identificar las dimensiones o factores y los
atributos de los que depende la RC les parecen válidos (por ejemplo RepTrak o FRC), no les parece que
estos modelos, por ejemplo RepTrak o Reputation
Quotient, den la suficiente importancia a la gestión
operativa de la reputación corporativa y del riesgo
reputacional o a las herramientas de medición.
En segundo lugar identifican cuatro fuentes de
riesgos reputacionales: incapacidad para anticipar
cambios, insatisfacción de algún stakeholder, fallos
en productos y servicios (con especial atención a
éstos) y fallos en la comunicación. En la figura sobre
Elementos del riesgo reputacional resumimos la
filosofía que engloba los aspectos mencionados.
En la visión de Deloitte, se destacan como aspectos
críticos a considerar las siguientes dimensiones:
productos y servicios, gobierno corporativo, entorno
En este enfoque, se considera que es necesaria la
priorización de los stakeholders, es decir decidir cuáles son los más importantes; en estos stakeholders
se centrará preferentemente la acción de la empresa
en términos de alcanzar sus expectativas, dado que
no es razonable pensar que se puedan satisfacer
los intereses de todos los stakeholders al ciento por
ciento. Se reconoce como algo importante que los
intereses que tienen los stakeholders no son estáti-
> Elementos del riesgo reputacional
Lo que hace la empresa
COMUNICACIÓN
Lo que perciben los stakeholders
Fuente: Deloitte, 2011.
77
> Fases del modelo Deloitte
Fase 1
Identificación
Fase 3
Integración en
la Gestión
78
Fase 2
Valoración
Fase 4
Mitigación
No se miden categorías o dimensiones concretas,
por ejemplo gobierno corporativo, sino eventos o im-
Fase 3: Integración en la Gestión
La adecuada gestión del riesgo reputacional puede
impulsar y dinamizar la gestión de otros riesgos
relevantes inherentes a la actividad de la entidad
(por ejemplo, los riesgos operacionales). La gestión
del riesgo reputacional debe estar perfectamente
integrada en el sistema de gestión global del riesgo
de las organizaciones. Según el modelo de Deloitte,
los principales pasos a dar en el proceso de integración son:
•Identificación de escenarios/eventos.
•Identificación de acciones y compromisos a
desarrollar.
•Determinación de responsables por áreas /
mercados.
•Determinación de los sistemas de seguimiento y
evaluación.
•Integración en los sistemas de reporting de la
organización.
•Plan de Comunicación adaptado a los distintos
grupos de interés.
Se utilizan modelos de medición, cualitativos, cuantitativos o mixtos, dependiendo del tipo de riesgo
gestionado. Desde un punto de vista de categorías, la secuencia de análisis es riesgo-evento de
riesgo-impacto. Se establece un rango de seguridad,
relacionado con el umbral de riesgo aceptado, se
definen indicadores reales y se comprueba que los
procesos están alineados para mantener el impacto
del riesgo por debajo del umbral de riesgo aceptado.
El propietario del riesgo (risk owner) suele ser el que
lo gestiona (por ejemplo, si se consideran riesgos en
gestión de clientes, los propietarios serán los responsables de servicios a clientes y si se trata de calidad,
los responsables de productos).
Fase 4: Mitigación
La cuarta etapa consiste en definir tanto los procedimientos proactivos de prevención, como los reactivos
para las situaciones en las que se materialicen los
riesgos identificados. En cuanto al componente
preventivo, el objetivo es que los potenciales riesgos
reputacionales a los que está expuesta la organización no se materialicen. En este sentido se deben
contemplar los siguientes aspectos:
•Definición, en la medida necesaria, de procedimientos adicionales de control “ad hoc” para los
principales riesgos reputacionales (incluyendo
en su caso planes de comunicación externa y
de formación/información interna, orientados a
mitigar determinados eventos de riesgo antes de
su materialización)
•Un esquema de reporting para su seguimiento
y para la toma de decisiones, y un esquema de
actualización del modelo.
En cuanto al componente reactivo, el riesgo reputacional materializado puede corresponder tanto a
un evento controlable (es decir identificado en los
mapas de riesgo) en el que ha existido un fallo de
control, o un evento de riesgo “no controlable”, por
proceder de un cambio o suceso relevante en el en-
> Brecha entre Reputación y Realidad
Op R
or iesg
tu
ni os
da
de
s
En un entorno cambiante como el actual, el poder
relativo de los grupos de interés, así como su peso en
la organización, se encuentra en constante cambio,
por lo que el mapa de “stakeholders” no debe ser
entendido desde una perspectiva estática, sino como
un componente dinámico en constante evaluación.
En esta primera etapa se tiene que identificar qué
grupos de interés son significativos para la empresa,
es decir con quién se relaciona, a quiénes van dirigidas sus actuaciones y quiénes pueden llegar a influir
en la entidad.
Resumimos el planteamiento anterior en la figura
de la Brecha entre la Reputación y la Realidad. Una
valoración adecuada de los riesgos incluiría tanto el
impacto como la frecuencia (en este sentido, se habla más de vulnerabilidad en términos de la probabilidad de que un determinado evento pueda afectar
a la empresa) debiéndose realizar la estimación a
partir del conocimiento global del funcionamiento
de la entidad y del sector:
•El impacto se debe medir en términos de pérdida
previsible en la percepción de los stakeholders
por la materialización del evento de riesgo.
•La vulnerabilidad (frecuencia en otros modelos
clásicos) también puede ser escalada, ponderando en función de su impacto, ya que existirán
eventos de riesgo con frecuencia muy baja pero
que debido a su alto impacto tengan que ser
adecuadamente monitorizados.
•Además, existirán controles sobre los mismos,
cuya identificación se realizará respecto a los
eventos de riesgo catalogados como de nivel
“alto” y “medio” en una matriz de Riesgos Reputacionales, con el fin de analizar en qué medida
dichos eventos están siendo mitigados.
pactos concretos, por ejemplo que un administrador
se vea incurso en un procedimiento judicial.
Con respecto a la medición, dada la dificultad de
establecer modelos de valoración cuantitativa,
se utilizan dos aproximaciones: por una parte la
realización de encuestas y, por otra, un análisis
comparativo con la realidad acontecida en otras empresas. La consideración conjunta de los dos datos
anteriores (identificación de riesgo y controles),
junto a un tercer dato (la comparación, en los casos
posibles, de la situación de la entidad respecto a sus
competidores) permitirá la definición de la matriz
de riesgos reputacionales residuales que refleje los
eventos de riesgo sobre los que proceda realizar un
plan de acción a corto, medio o largo plazo.
+
Fase 1: Identificación
Como punto de partida, el modelo plantea la
identificación de los diferentes grupos de interés de
la entidad, con el objetivo de poder gestionar la percepción de éstos sobre las diferentes dimensiones en
función de las expectativas creadas. La categorización de estos grupos de interés debe llevarse a cabo
considerando su capacidad de generar amenazas y
oportunidades en la organización.
Fase 2: Valoración
La segunda etapa consiste en el análisis de la brecha
entre la realidad de la empresa, de su comportamiento, y cómo dicha realidad es interpretada por
los stakeholders, lo que permite “medir” la valoración
que establecen éstos y el grado de alejamiento de
esta valoración respecto a la realidad de la organización. Esta brecha entre reputación y realidad puede
darse en dos sentidos:
•Cuando la reputación de una empresa es más
positiva que su realidad, esta brecha constituye
un riesgo latente: la incapacidad de una organización de cumplir con las expectativas le llevará
a ajustarse más a la realidad.
•Cuando la reputación es inferior a la realidad,
esta brecha supone una inadecuada relación con
algún grupo de interés específico y una oportunidad de mejora.
Reputación Percibida
laboral, social y medioambiental y marca.
Se considera la gestión de la reputación corporativa
y del riesgo reputacional como un asunto de importancia estratégica, entendiendo que la definición
estratégica de la empresa (misión, visión y valores)
deberá contener el posicionamiento en términos
de definir en último extremo los compromisos
asumidos stakeholders prioritarios identificados. Se
podría resumir el modelo de gestión de la reputación
corporativa y del riesgo reputacional que proponen
en cuatro fases:
-
-
Reputación Real
+
79
torno (por ejemplo, la crisis subprime). En este caso,
se deben implementar mecanismos para minimizar
los impactos negativos que se pudieran derivar de
dicho riesgo. Por último, desde un punto de vista de
organización y atribución de responsabilidades, el enfoque es flexible y no parte de ningún planteamiento
óptimo “a priori”. Habrá, pues, que adaptarse al grado
de madurez organizativo de la empresa.
También habrá que considerar, recordando el
planteamiento “lo que hago - comunicación - lo que
perciben”, ilustrado en un figura anterior, que si la
empresa se centra en la consideración de sus propias
acciones, el enfoque será más de operaciones y de
riesgos, si es comunicación, tendrá que ver más con el
departamento de comunicación o si se está más en el
ámbito de los stakeholders y sus intereses tendrá que
depender del departamento de responsabilidad social
corporativa / reputación corporativa.
El encaje en el modelo de gobierno corporativo de
cada empresa dependerá del grado de desarrollo del
mismo. Si bien la gestión de la reputación corporativa
y del riesgo reputacional se considera de dimensión
estratégica y, por lo tanto, debe estar en la agenda
del Consejo de Administración, no todas las empresas
tienen un modelo lo suficientemente desarrollado,
careciendo algunas de herramientas de gobierno
corporativo que traten específicamente temas de
riesgos. Si las empresas tienen un sistema de gobierno corporativo razonablemente avanzado, es factible
que sea la Comisión de Auditoría del Consejo la que
se ocupe directamente de la gestión de este tipo de
riesgos. Puede también encajar en una comisión de
estrategia, si existe, o en determinados casos, se puede crear una comisión de gobierno corporativo.
Fase 1
En la fase 1 se trata de dibujar un mapa de stakeholders, identificándolos y definiendo la importancia
de cada uno de ellos; asimismo, debe establecerse
un orden de prioridad entre los mismos. Se entiende que la satisfacción de las expectativas de los
stakeholders más cercanos que produzcan opinión
sobre la percepción de la empresa deberían gozar
80
Fases 3 y 4
En las fases 3 y 4, se trata de desarrollar sistemas
de seguimiento y control, apoyados en indicadores
que permitan la medición y el desarrollo de planes
de actuación. Desde la perspectiva del desarrollo del
mapa de riesgos, se consideran dos factores relevantes: la base de datos de pérdidas y la base de datos
de hechos relevantes. Los planes de acción desarrollados contemplarán ambos aspectos.
Por lo que respecta al enfoque de gestión de los
riesgos, la metodología COSO es la base utilizada.
Se contemplan tres actividades importantes:
•Identificación de riesgos
•Monitorización (indicadores, base de datos de
eventos, interna y externa)
•Medición de los riesgos: búsqueda de correlaciones que ayuden a medir
Modelo de Ernst&Young
El modelo de Ernst&Young parte de la distinción
entre riesgos reputacionales puros (que estiman en
un 20% del total de los Riesgos Reputacionales) y
riesgos reputacionales derivados de los riesgos operacionales (que estiman en un 80%). Utilizan como
referencia el modelo COSO II como metodología general de gestión de riesgos, incluido el reputacional.
La gestión de la reputación corporativa y del riesgo
reputacional, tiene importancia estratégica y debe
estar en la agenda de la Alta Dirección y del Consejo
de Administración (de hecho, se considera que el
“risk taker” es el Consejo). El modelo contempla 5
fases que se detallan a continuación:
lo operacional y lo reputacional, dado que el riesgo
reputacional, en bastantes casos, es la consecuencia
de un riesgo operacional (por ejemplo, malas prácticas en comercialización de productos, carencias de
información contractual, etc.). Se denominan en este
modelo riesgos operacionales reputacionales.
de prioridad. Se considera que los accionistas son un
stakeholder relevante, reconociendo no obstante la
gran importancia de otros (clientes, empleados, proveedores, etc.). En el proceso de definición de stakeholders y evaluación de sus intereses, se pueden
utilizar como base de partida conceptual distintos
modelos como, por ejemplo, el RepTrak. Un ejercicio
previo de autoevaluación, utilizando metodologías
de este tipo, se considera necesario.
Fase 2
En la fase 2, se trata de identificar los riesgos reputacionales, concretando un mapa de riesgos.
Una cuestión previa importante es distinguir entre
riesgos reputacionales puros (por ejemplo, transparencia, protección del inversor o buen gobierno)
y riesgos reputacionales derivados de riesgos operacionales (por ejemplo, malas prácticas de venta,
mercado, crédito, liquidez, etc.). En general, la mayoría de riesgos reputacionales provienen de riesgos
operacionales (como hemos dicho anteriormente, un
80%). Conviene no olvidar la estrecha relación entre
La confección de modelos de captura de datos de
pérdidas y de hechos relevantes en bases de datos,
se hace necesaria y es una actividad importante. En
el proceso de medición, tienen utilidad las matrices
que contemplan las variables de impacto y frecuencia. Asimismo, la confección de planes de acción
sobre riesgos y hechos relevantes, que además estén
integrados en la gestión, se muestra como un aspecto importante de la gestión de este tipo de riesgos.
Se ha desarrollado una herramienta de soporte/
medición llamada GIRO (Gestión Integral del Riesgo
Operacional), de aplicación a la gestión de riesgos
operacionales, pero adaptable al riesgo reputacional, tanto el puro como el derivado. En el caso de
riesgos reputacionales, el proceso riesgo-controlesmitigación, parte de una autoevaluación, más fácil
de realizar en el caso de los riesgos reputacionales
derivados (denominados en este modelo riesgos
operacionales reputacionales) que en el caso de los
riesgos reputacionales puros.
Elementos clave del modelo GIRO, son los mapas de
riesgo y la autoevaluación, los eventos y las pérdidas
asociadas, los informes de riesgo y el desarrollo de
indicadores de riesgo (KRI´s). El propietario del riesgo
debe estar en los niveles de unidad de negocio, en la
línea, con un enfoque similar al de la gestión de los
riesgos operacionales.
Desde un punto de vista organizativo debe contemplarse el desarrollo de herramientas de coordinación,
sobre todo un Comité del que deberían formar parte
las áreas afectadas. Estas son: comunicación, auditoría/control, riesgos, cumplimiento, calidad, recursos
humanos y comercial.
Fase 5
La fase 5, contempla el sistema de información o
reporting. Se considera una actividad clave, tanto
desde la perspectiva interna (organización y responsables) como externa (información hacia el exterior
y cómo afecta a los administradores y al Consejo de
Administración). Desde la perspectiva del encaje de
la gestión de la reputación corporativa y el riesgo
reputacional en la organización, se consideran importantes varias cuestiones:
•Se trata de un asunto que debe estar en la
agenda del Consejo de Administración: tiene una
dimensión estratégica.
•Si no existen comisiones específicas, la Comisión
de Auditoría puede encargarse de las actividades
de supervisión y control del sistema de gestión
de la reputación corporativa y del riesgo reputacional.
> Fases del modelo Ernst&Young
Fase 1
Fase 2
Identificación y priorización de
stakeholders
Fase 3
Identificación de
riesgos reputacionales
Fase 4
Medición y
planes de
acción
Monitorización
y desarrollo de
los sistemas de
indicadores
Fase 5
Reporting
Fuente: Ernst&Young, 2011.
81
•Pueden existir comisiones “ad hoc” que se
ocupen de estas cuestiones: la de reputación
corporativa (cada vez la crean más empresas) o
la de Riesgos (de gran importancia en el sector
financiero).
•El CEO debe ser el responsable último del proceso de gestión del sistema. Por debajo del CEO,
si no existe un director específico de reputación
corporativa, puede ser responsable la Secretaría
General (siempre que esta actividad tenga una
dimensión estratégica). Puede ser razonable que
en una fase primaria del modelo el Director de
Comunicación se encargue del proceso y que dependa de él la función de reputación corporativa
y la coordinación en la parte de riesgos reputacionales. En todo caso, no hay modelo ideal “a
priori” y habrá que adaptarse a las circunstancias.
Modelo de CIMA
53
En este modelo, un riesgo que afecta a la reputación
corporativa se produce cuando la organización no es
capaz de cumplir con las expectativas de un stakeholder concreto. La clave de la gestión del riesgo
reputacional es la gestión adecuada de las expectativas de los stakeholders.
Este enfoque se hace eco de la, cada vez, mayor
importancia de la responsabilidad y de la transparencia, por lo que un informe completo y amplio, que
cubra los aspectos relacionados con la reputación
corporativa, es absolutamente necesario. El riesgo
reputacional se considera como algo muy importante para las organizaciones y debe gestionarse
junto al resto de riesgos (operativos, estratégicos y
financieros). La empresa debe mitigar los efectos de
la pérdida de reputación corporativa y buscar oportunidades para reforzarla. Una buena gestión de
una situación adversa, puede reforzar la reputación
corporativa, mientras que una mala gestión puede
ocasionar la pérdida de oportunidades.
Aspectos importantes que se consideran en la gestión son: el apetito o umbral de riesgo tolerable por
la organización, las causas del riesgo reputacional, la
identificación y medición de los Riesgos Reputacionales, sus efectos en la reputación corporativa y el
modo de informar sobre el riesgo reputacional.
El modelo considera que, en general, las organizaciones no tienden a identificar el riesgo reputacional
como un riesgo específico; tampoco suelen asignar
la gestión del riesgo reputacional a alguien en concreto, ya que consideran que el riesgo reputacional
ya está cubierto adecuadamente con los procedimientos utilizados en la gestión de los riesgos estratégicos y operacionales, aunque también se piensa
que es deseable proteger y reforzar la reputación
corporativa y que el riesgo reputacional debería ser
gestionado individualmente.
El impacto del daño en la reputación corporativa
causado por un evento, dependerá de lo fácil que
sea recuperar la reputación, en lo que influirá el nivel
previo de reputación corporativa, la naturaleza de la
amenaza y el modo de gestionar la situación. CIMA
entiende que existen cuatro estrategias básicas para
tratar el riesgo: evitar, gestionar, mitigar y transferir
(esta última estrategia está vedada para los riesgos
que no se pueden asegurar, es decir lo que ocurre
normalmente con los riesgos reputacionales puros).
Dado que la reputación corporativa no se puede
gestionar sin tener en cuenta a los stakeholders y
sus expectativas, hay que buscar la involucración
de aquéllos en el proceso de gestión. En el cuadro
siguiente, se exponen cuatro niveles de compromiso
posibles en la gestión del riesgo reputacional.
Muchas organizaciones afirman gestionar el riesgo
reputacional en un alto nivel aunque, de hecho, no
existe un responsable del riesgo. El daño en la repu-
tación corporativa y su recuperación, dependerá de
la cultura de la organización y de la naturaleza del
daño. Si el mal es endémico, tardará en recuperarse
la reputación corporativa, si se trata de un evento
aislado, el daño será escaso y la recuperación débil.
Un aspecto especialmente relevante en la gestión
del riesgo reputacional lo constituye la existencia
de responsables de reputación corporativa/riesgo
reputacional. Rara vez es responsabilidad de un
miembro del Consejo y suele tratarse, más bien, de
una responsabilidad compartida.
La responsabilidad en la gestión de los stakeholders debe extenderse partiendo del Consejo de
Administración, contemplando todos los niveles
en los que pueda producirse una diferencia entre
comportamiento de la empresa y las expectativas
de los grupos de interés. El cuadro siguiente ilustra
el planteamiento. Los “fallos” listados en el cuadro
anterior tienen la capacidad de causar un daño en la
reputación corporativa y erosionar su valor. Muchos
de esos fallos se clasifican como operativos o de
negocio y el daño que causan a la reputación corporativa, en muchas ocasiones, no se considera como
un verdadero riesgo (lo que es lógico, si se considera
el riesgo reputacional como una consecuencia del
riesgo operativo y no como un riesgo en sí mismo).
La responsabilidad funcional es importante y, según
este modelo, existen dos funciones, Secretaría General y Dirección de Comunicación, que podrían ser los
responsables y dirigir y coordinar todo el proceso. No
hay que olvidar, sin embargo, que tanto el CEO como
el Consejo de Administración se ven afectados por
el tema y que éste está en su agenda, cada vez más,
con carácter prioritario.
Aún así, la reputación corporativa y el riesgo reputacional todavía no están en la agenda de muchos Comités de Riesgos, quizás porque no es fácil prever su
ocurrencia o el coste del daño y, por ello, no sea fácil
encontrar un responsable. En estos casos, cuando se
produce una situación de crisis, el Departamento de
Comunicación asume un papel importante y dirige
el equipo creado ad hoc. Por último, este modelo
plantea la importancia de la información (reporting)
sobre el riesgo reputacional. La primera cuestión a la
que hay que responder es ¿Cómo debe informarse
Tabla 15. Gestión del riesgo reputacional
Proceso de dirección utilizado para
gestionar el riesgo reputacional
Nivel de compromiso
Nivel de sofisticación
Controlado
Gestionado por el Chief Risk
Officer. Interés ejecutivo
Revisado regularmente por el CFO como un
riesgo estratégico y discutido en el Consejo.
Seguimiento independiente de las actitudes
de los distintos stakeholders. Sofisticado y
sensible.
Gestionado
Gestionado por el Risk Manager. Interés operativo
Revisado como una parte del registro de
riesgos pero no medido ni monitorizado
por el Comité de Estrategia. Cumplimiento
según las normas Turnbull de identificación
de riesgos pero escaso control sobre riesgo
reputacional.
Supervisado
Gestionado sobre una base
"ad hoc" en términos de
respuesta
Gestionado por la alta dirección sobre una
base "severa" de análisis de riesgos junto con
otros riesgos operativos y estratégicos. Se trata
de un enfoque reactivo y no proactivo.
No gestionado
No gestionado en absoluto
El riesgo reputacional no se mide ni se
gestiona de ninguna manera; no se considera
que merezca la pena medirlo o gestionarlo.
Se considera que es suficiente una unidad
que maneje los problemas que se planteen
cuando ocurra el evento.
53 CIMA: The Chartered Institute of Management Consultants
82
83
sobre la reputación corporativa y el riesgo reputacional? Buena parte de las legislaciones y de “normas
blandas” se refieren al riesgo reputacional como un
riesgo sobre el que hay que informar, sin concretar
nada más.
empresa, dado que éste depende, en buena medida,
de activos intangibles que están fuera del balance.
Muchos expertos opinan que la forma de hacerlo
debe ser mediante un informe descriptivo que utilice
un lenguaje y una terminología comprensible.
En general, los modelos de información sobre intangibles y sobre aspectos como el capital intelectual
están poco desarrollados. Contables y financieros
no se sienten cómodos al dar información, dado que
no existen métricas de intangibles universalmente
aceptadas. No obstante, la dificultad de valorar estos
riesgos cuantitativamente no impide reconocer que
una gran cantidad de actividades en la empresa pueden tener un impacto en la reputación corporativa.
La renuencia a informar sobre estos temas, calificándolos de “blandos”, equivale a negar el impacto que
pueden tener en el negocio.
Por otra parte, el valor de la reputación corporativa
puede variar para cada stakeholder y se expresa
mejor cualitativamente. Los inversores, requieren
información sobre reputación corporativa que
les ayude a formarse un juicio sobre el valor de la
Un problema puede ser un enfoque centrado en los
riesgos operacionales y estratégicos que no considere
adecuadamente las características especiales de los
Riesgos Reputacionales; en todo caso, siempre será
mejor reconocer la existencia del riesgo reputacional
que ignorar su existencia.
Normalmente, la recopilación de la información suele
ser responsabilidad de la Comisión de Auditoría del
Consejo, o de la Dirección Financiera (suponiendo
que riesgos y auditoría interna dependan de ésta).
Otros enfoques
Joosub (2006) propone un modelo de gestión que
contempla:
•Desarrollo de un sistema de aviso y monitorización (que denomina reputation risk radar).
•Identificación y priorización de riesgos.
•Análisis de gaps e identificación de opciones de
respuesta.
•Desarrollo de estrategias y planes de acción.
•Implementación.
•Mantenimiento del sistema de aviso y monitorización (keeping the radar tuned).
•Gestión de las situaciones de crisis.
Por su parte, Abbey Consulting, plantea identificar los
temas clave reputacionales (reputational hot spots),
entre otros los relativos al gobierno corporativo,
cultura, cambios en la organización, en la cartera de
productos o servicios o en la cadena de suministro, así
como las posibles amenazas a su “legitimidad para
operar” o a su capacidad para diferenciarse de los
competidores.
Complementa lo anterior con la utilización de
sistemas innovadores de detección de amenazas
(por ejemplo, mediante el uso de internet, el uso
de sistemas avanzados de gestión de quejas, o una
correcta y eficiente relación con sus stakeholders)
que puedan asegurar el alineamiento de políticas,
procesos, remuneración, roles y responsabilidades,
con los objetivos corporativos.
Tabla 16. Responsables de los súper grupos de stakeholders
84
Amenazas típicas a la confianza: fallo en
satisfacción expectativas stakeholders
Responsabilidad
típica de
Grupos típicos
de stakeholders
Consejo
Director Financiero
Relaciones con inversores
Auditor Interno/Jefe de riesgos
Accionistas e inversores
Gestores fondos pensiones
Analistas
"Media" financieros
Fallo en:
Satisfacción de accionistas e inversores
Gestionar el negocio
Ofrecer productos/servicios competitivos
Conseguir/entregar resultados
Director de RRHH
Comunicación Interna
Asesor Jurídico
Seguridad e Higiene
Ejecutivos
Empleados potenciales
Empleados existentes
Staff temporal o voluntario
Sindicatos
Fallo en:
Conseguir estándares éticos
Cumplir estándares de seguridad e higiene
Cumplir con la legislación laboral
Relación razonable con sindicatos
Director Comercial
Asesoría jurídica
Director de compras
Gestor de contratos
Proveedores
Agentes de ventas y distribuidores
Subcontratistas
Socios comerciales
Fallo en:
Pagos a proveedores o contratistas
Cumplimiento de contratos
Soporte a las relaciones de negocio
Cooperación con socios
Director de Marketing
Director de Ventas
Servicio de Atención Cliente
Departamento de Producción
Consumidores
Mayoristas
Detallistas
Pacientes/pasajeros/etc.
Fallo en:
Producto fiable
Calidad entregada
Satisfacción del cliente
Entregado versus prometido
Secretario
Asuntos externos
Social-Corporativo
Director de Responsabilidad
Jefe de riesgos
Reguladores
Gobiernos Locales
ONGs
Vecinos/comunidades
Media
Fallo en:
Alcanzar estándares
Actuación responsable
Respeto a los stakeholders
Ser una empresa "buena ciudadana"
85
La experiencia práctica
de algunas empresas
En la gestión empresarial, existen herramientas válidas que ayudan a
dibujar un mapa de riesgos, incluidos los reputacionales y una política de
seguimiento y control de los mismos.
En este apartado, vamos a resumir las impresiones recogidas en una serie de entrevistas con los responsables
de los temas relacionados con la reputación corporativa
y el riesgo reputacional, en once empresas miembros
del fRC54.
De las once empresas analizadas, 10 de ellas cotizan
en bolsa y 8 de ellas forman parte del índice IBEX.
Dada la limitación de la muestra, en todos los sentidos,
no hemos realizado ningún análisis estadístico
pormenorizado.
En primer lugar, vamos a concretar aquéllos aspectos
que constituyen lo que podríamos denominar “el común
denominador” que la mayor parte de las empresas
entrevistadas comparten en términos de conceptos,
organización y gestión del riesgo reputacional.
En segundo lugar, vamos a resaltar las características
fundamentales de un modelo de gestión de la reputación corporativa y del riesgo reputacional, derivado de
las mejores prácticas observadas en las empresas, a
nuestro juicio, más avanzadas.
Prácticas observadas en las empresas analizadas
Por lo que respecta a las prácticas comúnmente aceptadas, y también algunas particularidades observadas55,
destacamos las siguientes:
•Todas las empresas de la muestra destacan la importancia de la reputación corporativa y del riesgo
reputacional. Algunas creen que en el plan estratégico de la empresa, la reputación corporativa debe
de ser un aspecto de máxima importancia. El modo
de considerarlo debe ser a través del planteamiento
de la misión, la visión, los valores y la posible existencia de un código ético.
•Todas las empresas analizadas creen que a reputación corporativa y el riesgo reputacional deben
estar en la agenda del Consejo, vía la Comisión que
corresponda, y en la del CEO. De hecho, la mayoría
de las empresas tratan los aspectos derivados del
riesgo reputacional en el ámbito de la Comisión de
Auditoría o de riesgos.
•Algunas empresas analizadas han constituido
Comisiones del Consejo de Administración que se
ocupan específicamente de los temas relacionados
con reputación corporativa y responsabilidad social
corporativa.
•Al considerar las funciones de responsabilidad social
corporativa y reputación corporativa, y su relación,
los enfoques distan de ser uniformes. Algunos
tienen claro que se trata de funciones distintas y
hacen depender la función de reputación corporativa de la de responsabilidad social corporativa.
Otros, entienden que se trata de las dos caras de
una misma moneda (la responsabilidad social
corporativa tiene que ver con los compromisos y
los comportamientos asumidos y la reputación
corporativa es la opinión que los stakeholders tienen
de ese comportamiento) y existe un director de
Responsabilidad/Reputación. Por último, el resto, los
menos, entienden que la función de responsabilidad social corporativa, y sus derivadas en términos
de sostenibilidad y de información (económica,
medioambiental y social) son más importantes que
la reputación corporativa, tratando esta función de
un modo residual.
•El encaje jerárquico de la función de reputación
corporativa también es variado, aunque la solución
54 Por acuerdo con todas ellas, no se van a utilizar los nombres de cada empresa en ningún caso.
55 Una de las empresas analizadas, tiene una estructura societaria tipo “holding”: sus activos son, básicamente, participaciones en otras empresas.
En una empresa de estas características, de entrada, es clave el proceso inversión-desinversión. Su mapa de stakeholders será peculiar (por
ejemplo, sus clientes no son los clásicos de otras empresas y, serán de gran importancia los analistas y las agencias de “rating”) y tendrán especial
relevancia aspectos relacionados con el cumplimiento, las relaciones con el regulador. Su riesgo operacional será limitado. Prestará especial
atención a las relaciones con socios mayoritarios y minoritarios. Asimismo, su sistema de gestión de riesgos será diferente.
86
más común es que reputación corporativa dependa
de la Dirección de Comunicación. Otras posibilidades son Secretaría General (en ocasiones, Comunicación depende de ésta), Relaciones Externas, Marca y responsabilidad social corporativa, o Recursos
Humanos y responsabilidad social corporativa.
•Se reconoce la importancia de los stakeholders y
de sus expectativas. En general las empresas de
la muestra disponen de un mapa de stakeholders.
No obstante, algunas no desarrollan un mapa de
expectativas de los stakeholders y pocas realizan un
seguimiento de la evolución de las expectativas de
los stakeholders.
•La mayoría, creen que es importante, a la hora de
dibujar el mapa de stakeholders, establecer prioridades entre éstos.
•La mayoría de las empresas, parten del principio
de que el riesgo reputacional aparece cuando se
produce un desfase entre el comportamiento de la
empresa y las expectativas de los stakeholders.
•En general, las empresas entienden que la mayor
parte de los riesgos reputacionales provienen, o se
derivan, de los riesgos operacionales, estratégicos,
financieros o de cumplimiento (la mayoría creen
que todos estos riesgos tienen un impacto reputacional). Creen, además, que sólo una pequeña parte
de los riesgos son reputacionales puros.
•Algunas empresas no identifican Riesgos Reputacionales concretos.
•En prácticamente todas las empresas analizadas, la
gestión del riesgo reputacional se basa en el modelo
COSO II, diseñado, sobre todo, para la gestión de
los riesgos operacionales. La cadena de gestión/
control más común es: riesgos –auditoría interna–
comisión auditoría.
•En algún caso, el enfoque de la función es más
de clientes y de reconocimiento de marca que de
reputación corporativa.
•La mayor parte de las empresas no tienen un modelo de gestión específicamente diseñado para el
riesgo reputacional.
•La mayor parte de las empresas consideran difícil,
si no imposible, realizar una valoración cuantitativa
•Las empresas parecen tener claro el encaje de la
función de reputación corporativa con la función de
riesgos. La coordinación funciona adecuadamente,
en general, y los actores por la parte de riesgos
son similares en la mayor parte de las empresas
(Dirección de Riesgos, Auditoría Interna, Comisión
de Auditoría del Consejo).
•La gestión del riesgo reputacional en nivel operativo
suele depender de la unidad de negocio, de sus
gestores, siendo éstos los propietarios del riesgo.
•Una mayoría de las empresas utilizan los modelos
de RepTrak y Merco para medir, externamente, la
reputación corporativa (alguna empresa no utiliza
ni uno ni otro). No obstante, reconocen las carencias
y limitaciones de éstos modelos. Algunas empresas
completan la información con informes ad hoc.
•En general, internet preocupa pero se hace poco por
tener una participación activa en la red. Normalmente escuchan, pero no hablan. Los riesgos derivados de la red, en general, no parecen adecuadamente gestionados.
Modelo de gestión del riesgo reputacional
basado en mejores prácticas
A continuación, utilizando la información suministrada
por las empresas entrevistadas, vamos a definir los
aspectos más relevantes de un sistema de gestión de la
reputación corporativa y del riesgo reputacional; para
ello nos basamos en las mejores prácticas que hemos
podido detectar en las empresas analizadas.
En primer lugar, en términos generales, las empresas
analizadas consideran los siguientes aspectos56:
•Definir los valores y códigos de comportamiento
corporativos: se trata de una cuestión de carácter
estratégico, por lo que el CEO, en su propuesta de
formulación estratégica, que debe ser aprobada
y monitorizada por el Consejo de Administración,
plantea esta cuestión en la parte relacionada con la
misión, visión y valores que se asumen (por ejemplo,
definiciones del tipo de crear valor para el accionista
sostenidamente en el tiempo, buscar una relación
de sostenibilidad con todos los stakeholders, o lograr
el “stakeholder engagement”).
•Se puede crear una función dentro de la empresa
que sea la responsable de proponer a la alta direc-
56 Debe entenderse la consideración de estos aspectos como una tarea previa que la empresa debe realizar, a través de su departamento de reputación corporativa, con la participación del Consejo y de la Alta Dirección, de forma que sea la base sobre la que se asiente su modelo de gestión
87
ción y al Consejo, los proyectos concretos a abordar
por la empresa que tengan que ver con los valores
enunciados.
•Dibujar un mapa de stakeholders: las empresas concretan los stakeholders relacionados con ella. Serán
distintos, según el tipo de empresa.
•En este punto, un aspecto crítico es establecer
prioridades entre los stakeholders, es decir especificar cuáles son los stakeholders más importantes
para el negocio y, por lo tanto, en cuáles se centra la
actividad prioritaria de la empresa.
•Concretar los intereses de cada grupo de stakeholders: una vez se dispone del mapa de stakeholders,
y se ha priorizado entre los mismos, se identifican
cuáles son sus expectativas y en qué medida la
empresa va a responder a ellas. En este sentido, la
norma de actuación va a venir determinada por el
posicionamiento estratégico de la empresa.
•Analizar la evolución de los intereses de cada grupo
a lo largo del tiempo: se efectúa un seguimiento de
cómo evolucionan las necesidades y expectativas
de cada stakeholder, ya que es usual que cambien
con el transcurso del tiempo.
•Evaluar los desfases entre el comportamiento de la
empresa y las expectativas de los distintos grupos:
se evalúa y se concreta en qué medida la empresa
está satisfaciendo los intereses de los stakeholders
y dónde se producen los desfases. Se utilizan herramientas externas (RepTrak, Merco, entre otras) e
internas (encuestas internas y externas, trabajos de
campo, etc.) que pueden ayudar en este cometido.
•Detallar los riesgos57: se establece tanto un mapa
de riesgos (utilizando un modelo de representación
gráfica de dos variables: probabilidad e impacto),
como un listado o registro de riesgos (donde se
concreta, riesgo a riesgo, su descripción, su impacto,
su probabilidad, los controles y planes de acción,
buscando su efecto, a pesar de las dificultades para
ello, en el cash flow de la empresa). En este sentido,
partiendo de un modelo de clasificación genérico de
tipos de riesgo a los que la empresa está expuesta
y que debe gestionar (por ejemplo: globales, de
negocio, financieros, de crédito, operacionales),
se concretan riesgos específicos y sus impactos
reputacionales.
•Se entiende que en el proceso de gestión de los
riesgos, si estos se consideran como una amenaza
con consecuencias económicas negativas, el objetivo deberá ser lograr una reducción de los costes
asociados; si se consideran como oportunidades, el
objetivo deberá ser incrementar los ingresos rentablemente. No se abordan proyectos o actividades
que sean meros generadores de gastos.
•Concretar la política de seguimiento y control de
riesgos corporativos58: se diseñan los sistemas de
gestión, seguimiento e información sobre riesgos,
tanto en el nivel más operativo, como en el de
la Alta Dirección, llegando hasta el Consejo de
Administración. En este punto, la determinación del
umbral de riesgo aceptable, tiene gran importancia.
Si trasladamos las tareas anteriores a un proceso “tipo”
de gestión de riesgos reputacionales, y consideramos
las prácticas más avanzadas, observamos las cuatro
fases siguientes:
> Fases del modelo de gestión
Fase 1
Evaluación
Fase 4
Gestión y
respuesta
Seguimiento y
reporting
Fase 1: Identificación
Se registran los riesgos reputacionales o con impacto
reputacional que amenazan el logro de los objetivos de
la empresa. Hay que detallar los eventos, las causas y
los efectos. El nivel en el que se realiza esta tarea es el
operativo, directamente con los gestores o risk owners.
Se identifican y priorizan los riesgos que puedan tener
un impacto reputacional. En esta tarea participan los
responsables de reputación corporativa y de riesgos.
En esta fase, en función de los compromisos que asuma
la empresa con los distintos stakeholders, es importante considerar aspectos tales como las legislaciones
nacionales, los acuerdos internacionales (GRI, Global
57 Esta tarea suele completarse con la ayuda del departamento de riesgos, como parte del sistema ERM de la empresa.
58 De nuevo con la ayuda del Departamento de Riesgos.
88
Fase 2: Evaluación
Los riesgos reputacionales se integran en el mapa de
los riesgos de la empresa y en su proceso de gestión; se
utiliza el ERM existente. Se valora el riesgo en función
de su impacto económico y su probabilidad de ocurrencia. Se intenta no sólo una evaluación cualitativa, sino
también una cuantificación económica (aunque ya
hemos visto que ése es uno de los problemas, y un reto
muy importante, en la gestión de riesgos reputacionales) y el establecimiento de los indicadores de medición.
En el proceso de evaluación participan los risk owners,
los especialistas en riesgos o departamento de riesgos y
los responsables de reputación corporativa. Se incorpora
la información al mapa de riesgos y al registro detallado
de los mismos.
Fase 2
Identificación
Fase 3
Compact, OCDE, OIT, CE, entre otros). También serán
referencia los índices de sostenibilidad (DJSI, FTSE4Good). De igual manera se tiene en cuenta el diálogo
con determinados stakeholders (organizaciones de
consumidores, sindicatos, inversores, ONG´s y sociedad
civil, entre otros).
Fase 3: Gestión y Respuesta
Se definen y ejecutan los planes de acción previstos
para evitar, mitigar, transferir o aceptar los riesgos evaluados. Se considera crítico tener en cuenta el umbral
de riesgo aceptado establecido en la política de riesgos
de la empresa. También es importante en esta fase
una colaboración eficiente con el área de seguros (en
términos de detección de coberturas para los riesgos
identificados). La gestión se lleva a cabo por parte de
los gestores y especialistas en riesgos, con la ayuda de
los especialistas en reputación corporativa. De acuerdo
con los gestores de proyectos, se deben definir normas,
procedimientos y planes de acción y de implementación
concretando indicadores de seguimiento (KPI´s, key
performance indicators).
Fase 4: Seguimiento y reporting
En esta fase se monitorizan los planes de acción y seguimiento de los riesgos, informando de la situación al nivel
operativo y corporativo. La coordinación de gestores, especialistas en riesgos y expertos en reputación es de vital importancia. De nuevo, los indicadores de medición y
control (KPI,s) tienen una gran relevancia. En este punto,
es necesario recordar la necesidad de que existan planes
de contingencia y de gestión de la crisis cuando el riesgo
reputacional se manifieste (aquí, se considera crítica la
actuación del departamento de Comunicación).
Desde una perspectiva organizativa59, también conviene
considerar las mejores prácticas detectadas. Distinguimos, por una parte, todo lo relacionado con la función
de reputación corporativa y, por otra, lo relacionado con
el riesgo reputacional y su gestión. Suele existir una función específica que se ocupa de la reputación corporativa. Parece razonable que se complemente esa función
con la de responsabilidad social corporativa. Se dispone
así de un departamento de responsabilidad social
corporativa/reputación corporativa. Este departamento
suele depender de Secretaría General (entendida dicha
secretaría como algo no exclusivamente de contenido
jurídico) o de Comunicación y Marca60.
Es importante considerar la posible creación de una
comisión de reputación corporativa, de nivel directivo,
aspecto al que volveremos cuando nos refiramos a la
gestión del riesgo reputacional. Secretaría General o
Comunicación y Marca, suelen depender directamente
del CEO (lo que asegura la presencia de la reputación
corporativa en su agenda de temas importantes).
Desde la perspectiva de la función de responsabilidad/
reputación corporativa, el CEO responde ante el Consejo
de Administración y considera la Responsabilidad/reputación corporativa como un tema de importancia estratégica (evidentemente, como una parte del planteamiento estratégico debe contener aspectos relacionados
con la Responsabilidad/Reputación, el Consejo, que
aprueba y supervisa la implantación del plan estratégico, asegura así que la Responsabilidad/Reputación están
en su agenda de temas importantes). Las empresas más
avanzadas, están creando Comisiones del Consejo de
Administración que contemplan la reputación corporativa como un aspecto de enorme importancia (se trata
de Comisiones ad hoc que se ocupan de responsabilidad
social corporativa, reputación corporativa, Recursos Humanos o, como ocurre en otros países, de Public Policy,
de Compliance o de Corporate Affairs).
59 Recordemos que siempre habrá que tener en cuenta las características específicas de cada empresa.
60 En otras empresas existe departamento de comunicación y reputación corporativa. Lo importante no es el nombre, sino la existencia de una
función de alto nivel que considere la reputación corporativa como tema prioritario.
89
En todo caso, en dichas Comisiones la reputación
corporativa está presente como uno de los temas
importantes. Puede, también, que la reputación
corporativa sea considerada como tema a tratar
en otras Comisiones, si existen (por ejemplo, de
Estrategia, o de Riesgos), e ineludiblemente en la de
Auditoría cuando se trate de riesgos (este aspecto lo
consideramos a continuación).
Desde una perspectiva del riesgo reputacional y su
gestión, se considera necesaria su integración en el sistema de gestión de riesgos de la empresa (ERM). Suelen
crearse órganos de coordinación adecuados.
Los actores en esta parte del proceso son:
•Los gestores de proyectos/línea, como propietarios
del riesgo y responsables últimos del mismo.
•La función corporativa de riesgos61. El Director
de Riesgos y su departamento juegan un papel
crítico en todo el proceso. Son los gestores del
sistema ERM.
•La auditoría interna. Este departamento, por lo que
respecta al sistema de control interno, tiene entre
sus objetivos velar por la existencia de un adecuado
sistema de evaluación y control de riesgos (los objetivos de salvaguardia de los activos y de eficacia y
eficiencia en las operaciones, así lo justifican).
•La función de responsabilidad social corporativa/
reputación corporativa. Se considera que su ayuda,
a los “risk owners” y al departamento de riesgos, es
indispensable en la labor de detección y gestión de
•La Comisión o grupo de trabajo de gestión de
riesgo reputacional. Se considera necesario crear un
órgano de coordinación del que formen parte los
gestores de línea, riesgos y responsabilidad social
corporativa y reputación corporativa.
•La Alta Dirección. Suelen ser el CEO, la dirección funcional de la que dependa directamente responsabilidad social corporativa/reputación corporativa, el
Director de Riesgos, el Director de Auditoría interna
y el Director de Responsabilidad/Reputación.
•La Comisión de Auditoría y Control del Consejo de
Administración. El auditor interno suele depender
de ella y el Director de Riesgos suele informar a
esta Comisión.
•El Consejo de Administración, a través de la Comisión de Auditoría como Comisión Delegada.
Desde la perspectiva de reporting62, conviene distinguir
entre información externa e información interna. La
información externa la trataremos en profundidad en el
punto siguiente, cuando analicemos la situación en las
empresas del IBEX 35.
Con respecto a la información interna, los instrumentos
son el mapa de riesgos y el documento de registro de
riesgos, y el canal de información es como se muestra
en el gráfico sobre Canalización de la información.
> Canalización de la información
Consejo de Administración
Comisión Auditoría
A veces Comisión
ad hoc RSC/RC
Comisión Gestión de Riesgos
Participa RSC/RC
Auditoría Interna
Departamento de Riesgos
Risk Owner - Gestor de Riesgo Participa RSC/RC
El riesgo reputacional
es un riesgo más a
considerar en la cartera de
riesgos que debe
gestionar una empresa
Tratamiento del riesgo en la información
de las empresas del IBEX35
Son una minoría las empresas que tienen en cuenta el riesgo
reputacional o que incluyen la información acerca de este tipo
de riesgo en la información que divulgan públicamente
El Código Unificado de Buen Gobierno español
(CUBG), que vio la luz en mayo de 2006, alude al
riesgo reputacional en la Recomendación 49, que exponemos a continuación:
Recomendación 49
Que la política de control y gestión de riesgos identifique al menos:
A.Los distintos tipos de riesgo (operativos, tecnológicos, financieros, legales, reputacionales,…) a los
que se enfrenta la sociedad, incluyendo entre los
financieros o económicos, los pasivos contingentes
y otros riesgos fuera de balance.
B.La fijación del nivel de riesgo que la sociedad considere aceptable.
C.Las medidas previstas para mitigar el impacto de
los riesgos identificados, en caso de que llegaran a
materializarse.
D.Los sistemas de información y control interno que
se utilizarán para controlar y gestionar los citados
riesgos, incluidos los pasivos contingentes o riesgos
fuera de balance.
También conviene destacar, que las empresas del sector
bancario que han integrado los Acuerdos de Capital
de Basilea (II) le dan un tratamiento especial al riesgo
reputacional.
Tal y como se puede observar, el CUBG no entra en
profundidad en materia de riesgo reputacional sino que
simplemente lo menciona como un tipo más de riesgo.
Otros aspectos a resaltar en el ámbito de la información
sobre el riesgo reputacional son:
•Herramienta de medición del riesgo reputacional
utilizada.
•Creación en la sociedad de un Departamento o
puesto exclusivo para la gestión de la reputación
corporativa y su riesgo.
Analizando la información pública que ofrecen las
empresas del IBEX 35, fundamentalmente en el
Informe Anual de Gobierno Corporativo (IAGC) y en
las Memorias e Informes Anuales, encontramos los
diferentes tratamientos que estas empresas le dan al
Algunas de estas empresas lo tratan de forma somera, respondiendo simplemente a la Recomendación
del CUBG, en el IAGC; otras le dedican un apartado
61 En su caso, los especialistas corporativos de riesgos (por ejemplo, mercado de capitales, tesorería, etc.).
62 Recordemos aquí lo expuesto en el punto 4.4.6.
90
completo; algunas lo tienen integrado en el sistema
de información sobre control de riesgos. Cabe añadir
que, como veremos más adelante, la información sobre
este tipo de riesgo está, en muchos casos, incluida en el
Informe anual de responsabilidad social corporativa.
Así, a partir de la información analizada, se pueden
contemplar las siguientes posibilidades en la forma de
informar sobre este tipo de riesgo:
A.Información dentro del IAGC, con un mayor detalle sobre el riesgo reputacional.
B.Información sobre el riesgo reputacional en el
Informe Anual de la sociedad.
C.Información sobre el riesgo reputacional en el
Informe de responsabilidad social corporativa.
D.Información sobre el riesgo reputacional en el
apartado de Gestión de Riesgos.
De las 3463 empresas del Ibex analizadas, se puede
deducir lo siguiente:
A.Dentro del IAGC, información más desarrollada
sobre el riesgo reputacional.
63 No se ha incluido Arcelormittal por ser extranjera y no disponer de la información corporativa.
91
Información más desarrollada sobre el
Riesgo Reputacional en el IAGC
38%
Si
Como se puede observar, el 38% (13/34) de las empresas analizadas
dedican un apartado a explicar el riesgo reputacional. Cabe señalar
que una de las 13 empresas, utiliza la palabra "imagen" en vez de
reputación en la explicación de la información que proporciona en la
respuesta a la Recomendación del CUBG.
B.Información sobre el riesgo reputacional en el Informe Anual de la sociedad.
Información sobre el Riesgo
Reputacional en el Informe Anual
No incluye
44%
56%
Si incluye
El 56% (19/34) de las empresas estudiadas describen el riesgo
reputacional en su informe de Gestión de Riesgos. No obstante,
solo encontramos 2 de esas 19 que tengan apartados específicos
del riesgo reputacional como: “Cuentas consolidadas/riesgos
relativos a la reputación”, o bien, “Gestión del riesgo derivado de la
propia actividad bancaria/riesgo reputacional”.
C.Información sobre el riesgo reputacional en el
informe de responsabilidad social corporativa. Un
24% (8/34) de estas empresas informan sobre la
reputación corporativa y el riesgo reputacional en el
Informe de responsabilidad social corporativa. Se ha
encontrado, entre otros, un apartado titulado “Plan
de reputación y responsabilidad corporativa 2010.
D.Información sobre el riesgo reputacional en el apartado de gestión de Riesgos.
El riesgo reputacional en
el informe de gestión de riesgos
26%
No incluye
74%
Si incluye
En el gráfico, el 26% (9/34) de las empresas proporcionan
información sobre la gestión del Riesgo. Conviene aclarar, que las
siguientes variables se derivan de este apartado, d), puesto que
se considera el tratamiento que le dan al Riesgo una vez lo han
incluido en la información sobre la gestión de sus riesgos.
92
E.Herramienta de medición del riesgo reputacional utilizada.
Herramienta de medición del
riesgo reputacional
No
62%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Conclusiones sobre la gestión de la
reputación y del riesgo reputacional
Para gestionar la reputación y el riesgo reputacional es importante identificar
a los stakeholders, determinar sus necesidades, establecer prioridades entre
ellos y efectuar un seguimiento de los cambios en sus expectativas.
Reptrak COSO Matriz Indicador de
seguimiento
El 100% de estas empresas, recordamos que son 9/9 miden
el riesgo reputacional. De éstas, el 33,33% (3/9) utiliza el
modelo Reptrak (si es que se puede considerar este índice como
herramienta de medida); otro 33,33% (3/9) utilizan COSO;
mientras que el 11,11% (1/9) ha creado una matriz específica
del riesgo reputacional y un 22,22% (2/9) tiene un indicador de
seguimiento de este riesgo.
F.Empresas en las que se ha creado un Departamento de reputación corporativa y el riesgo
reputacional. Nueve empresas de la muestra han
creado un departamento o puesto específico para
gestionar la reputación corporativa y el riesgo
reputacional. De ellas, un 90% da información
sobre el departamento que se ocupa de los
temas relativos a la Reputación. Un 50% (4/8) lo
vinculan al departamento de Gestión de Riesgos
dependiente de Auditoría Interna; mientras que
el otro 50% de empresas ha creado un departamento específico, un “Comité de reputación
corporativa”, un “Comité global de responsabilidad y reputación corporativa”, o una “Oficina de
gestión del riesgo reputacional”.
Si tomamos los resultados del “apartado f” que
es la variable que supone un mayor grado de
desarrollo del Riesgo y también de información
revelada acerca de éste, únicamente 8/34 empresas, lo que supone un 24%, han designado a
un responsable para gestionar la Reputación y el
riesgo que conlleva. Como hemos visto uno de los
mayores problemas a la hora de gestionar la Reputación y el Riesgo, es precisamente designar a
una persona o un Departamento del que dependa
dicha gestión.
La reputación corporativa cada vez tiene mayor relevancia y debe considerarse como un asunto de importancia
estratégica, del máximo nivel funcional y con presencia
continua en la actividad de supervisión del Consejo de
Administración.
Se trata de un objetivo clave del negocio ante el que debe
mantenerse una actitud proactiva y de anticipación.
En el campo del buen gobierno corporativo, la transparencia es un valor en alza y, consecuentemente, es
importante informar adecuadamente sobre la reputación corporativa y el riesgo reputacional.
Es importante conocer los “value drivers” de la reputación corporativa; los aspectos cualitativos de su valoración son muy relevantes.
Las empresas deben alinear sus objetivos y valores, con
sus conductas y actos y con las expectativas y experiencias de los stakeholders.
Las empresas deben dibujar un mapa de riesgos, que
incluya los reputacionales, y desarrollar una política de
seguimiento y control de los mismos. Existen herramientas válidas para hacerlo como los ERM basados en
COSO II.
En todo el proceso de gestión de la reputación corporativa, una función específica con un responsable de alto
nivel es necesaria. En el proceso de gestión del riesgo
reputacional, esta función debe coordinar adecuadamente todo el proceso.
Uno de los retos más importantes en el campo de la
reputación corporativa y del riesgo reputacional es
desarrollar modelos de valoración cuantitativa.
Los intentos en el campo de valoración de los intangibles, pueden ayudar a desarrollar un modelo de valoración de la reputación corporativa, así como métricas
que expresen el valor de los stakeholders.
Es importante identificar a los stakeholders, determinar
sus necesidades y expectativas, establecer prioridades
entre ellos y efectuar un seguimiento de los cambios en
sus expectativas.
Las empresas con mejor
reputación tardan menos
tiempo en obtener ventajas
competitivas, alcanzan
rendimientos superiores y los
mantienen durante más tiempo.
En general, se puede concluir que son minoría las
empresas que tienen en cuenta el riesgo reputacional o que incluyen la información acerca de
este tipo de riesgo en la información que divulgan
públicamente.
93
Anexo
Ejemplo de un Plan estratégico de reputación
corporativa (Perco)64
Por tratarse de una propuesta concreta, resumimos un
ejemplo de Plan Estratégico de Reputación Corporativa.
Se trata del modelo de gestión reputacional diseñado
por Villafañe & Asociados. El Plan contempla cuatro
etapas sucesivas:
1.Definición de la visión
reputacional de la empresa.
El Plan entiende por visión reputacional la meta
compartida por la Alta Dirección de una empresa
sobre los valores de reputación que ésta debe consolidar en la relación con sus grupos de interés para
optimizar su reputación corporativa.
Entre los componentes de la visión reputacional que
deben ser identificados se destacan los siguientes:
• Valores de reputación sobre los que la organización piensa consolidar su reputación.
• Grupos de interés o stakeholders con los que debe cooperar para ello.
• Variables de reputación, o hechos contingentes, que deben ser gestionadas.
La visión reputacional se determina mediante
entrevistas en profundidad a la Alta Dirección
de la organización y se concreta en una MACRO
(Matriz Corporativa de Riesgos y Oportunidades) de
Reputación que recoja las variables de reputación
de la organización. En la Tabla 18 se proporciona un
ejemplo de una MACRO de reputación de un banco.
Las filas de la tabla reflejan los valores de reputación que esta empresa necesita consolidar para
mejorar su reputación. Las columnas los stakeholders con quienes tiene que contar para conseguirlo.
Las variables de reputación surgen del análisis de
las correspondencias entre valores y stakeholders.
2.Diagnóstico reputacional de la compañía y
benchmarking de la competencia.
La siguiente etapa consiste en determinar cuál es
la reputación actual de la empresa. El diagnóstico
se efectuará a partir de las variables de reputación
identificadas en la MACRO de Reputación.
El objeto de este diagnóstico es establecer la brecha
que existe entre la reputación que es deseable para
la empresa (visión reputacional) y la que tiene en
la actualidad. Para elaborar el diagnóstico, el Plan
se vale de la Base de Datos Merco, elaborando un
benchmarking entre la empresa y sus competidores
así como un análisis de los estudios de la empresa
sobre sus grupos de interés.
Tabla 17. Marco reputacional de un banco
Innovación
y tecnología
Capital
Intelectual
Autonomía y
Selección del
Responsabilidad talento
Empleados
Clientes
Calidad de
Servicio
Tecnología útil
y posible
Multicanal
Cualificación
profesional
Accionistas y ana- Creación
listas financieros de valor
Conocimiento de
Instituciones
Socios
Tecnológicos
Medios de
Comunicación
Diferenciación
Fomento de la
implicación social
Cultura
autónoma
Transparencia
Proactividad
en la relación
Este Plan Director comprende:
• El modelo de gestión de la reputación.
• Las herramientas de gestión de la reputación.
• Los programas de mejora de la reputación
Compartir
conocimiento
Descripción Área de res- Valor de
Riesgo
ponsabilidad reputación
Reputación del riesgo
que afecta
Información
atractiva
Nivel de
Probabilidad Índice de Instrumentos
riesgo 1/6 de ocurrencia Riesgo
de monitoriAxB
zación
Afecta más
a los nuevos
empleados
y se produce
por la menor
diferenciación
de procesos
y tecnología
con otros bancos y cajas
Innovación
y Desarrollo
Tecnológico
Calidad
del servicio
Capital
Intelectual
Ética y RSC
Diferenciación
Muy Alto
Muy Alto
Alto
Alto
Medio
Medio
Bajo
Bajo
Muy Bajo
Muy Bajo
La percepción
Caída de los
de arbitravalores
meritocráticos riedad en la
valoración del
trabajo realizado favorece
la pérdida
de valor del
modelo
Innovación
y Desarrollo
Tecnológico
Calidad
del servicio
Capital
Intelectual
Ética y RSC
Diferenciación
Innovación
y Desarrollo
Tecnológico
Calidad
del servicio
Muy Alto
Muy Alto
Alto
Alto
Medio
Medio
Bajo
Bajo
Caída de las
expectativas
de los empleados en cuanto
a los valores
de la cultura
empresarial
que afecta a
la moral de los
empleados
La acción soFalta de
cial del Banco
implicación
de la plantilla no puede
en la estrate- competir con
gia de acción la del resto del
sector
social
Efectos negativos de una
retribución
inferior a la
competencia
Liderazgo
sectorial
4.Difusión del Plan de
Comunicación de la Reputación.
Finalmente, el Plan de Comunicación pretende lograr
el reconocimiento de los stakeholders de las fortalezas
de la empresa. Entre los componentes del Plan de
comunicación de la reputación se pueden mencionar:
• Posicionamiento reputacional de la empresa.
• Mapa de stakeholders, con el Coeficiente de
Comunicación Necesaria (CCn).
• Programas de comunicación con cada stakehol-
der de la empresa
Tabla 18. Ejemplo: Matriz integrada de riesgos de un banco
Lealtad y gobierno
corporativo
Imagen positiva
Prestigio
tecnológico
Etica y RSC
3.Ejecución del Plan Director de
Reputación Corporativa.
La tercera etapa consiste en el diseño de la estrategia operativa para eliminar la brecha existente
entre la reputación actual y la exigida por la visión
reputacional formulada por la alta dirección.
Pérdida del
valor relativo
del aprendizaje frente a
la retribución
con incremento de la
rotación como
consecuencia
Muy Bajo
Muy Bajo
Muy Alto
Muy Alto
Alto
Alto
Capital
Intelectual
Medio
Medio
Ética y RSC
Bajo
Bajo
Diferenciación
Muy Bajo
Muy Bajo
Innovación
y Desarrollo
Tecnológico
Calidad
del servicio
Capital
Intelectual
Ética y RSC
Diferenciación
Muy Alto
Muy Alto
Alto
Alto
Medio
Medio
Bajo
Bajo
Muy Bajo
Muy Bajo
Estudio de
Clima
12
Panel de Sensibilidad
Cuestionario a
Directores
Rotación
extrema
9
Número de
reclamaciones
Número de
evaluaciones no
realizadas
Proporción de
empleados
implicados en
acción social
4
Encuesta Voluntaria sobre
acción social
Número de propuestas de links
de intranet por
empleados
Estudio de
Clima
6
Panel de
Sensibilidad
Cuestionario
64 Fuente: Villafañe & Asociados, 2010
94
95
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99
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deConocimiento
Conocimiento
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sobre Reputación
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Corporativa
©2011, Foro de Reputación Corporativa
El Foro de Reputación Corporativa (fRC) es una asociación compuesta por 15 empresas presentes en más de 105 países, con más de 700.000 empleados
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