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Transcripción

Inbound Logistics México
líder en soluciones de logística
43, vol. 4 - enero- febrero 2009
Prudential Real Estate Investors
...a team you can TRUST!
Juarez IV
Gross Leasable Area
Office Area
Clear Ceiling Height
Dock Doors
Parking Lot
Construction Type
Location
Ciudad Juarez, Chihuahua
52,212 square feet
6,456 square feet
16’
2 units
52 space
Tilt Up
Boulevard Zaragoza
Juarez V
Gross Leasable Area
Office Area
Dock Doors
Parking Lot
Construction Type
Location
79,700 square feet
10,726 square feet
16’
4 units
70 spaces
Tilt Up
Boulevard Zaragoza
Juarez IX
Gross Leasable Area
Land
Office Area
Expansion potential
Year of construction
Structure
Height
Roof
Loading docks
Electric power
116,000 square feet
229,835.00 square feet
16,000 square feet
None
2002
tilt up
24’
TPO membrane
6 dock doors and 1 ramp door
One 1000 KVA subestation
[email protected]
juan.mendez @prudential.com
paola.cruz @prudential.com
Tijuana I
Gross Leasable Area
Office Area
Dock Doors
Parking Lot
Construction Type
Location
Tijuana, Baja California
30,000 square feet
2,400 square feet
28’
3 units
30 spaces
Tilt Up
Blvd. Insurgentes 20282-2,
Parque Industrial El Florido
Multitenant I
Gross Leasable Area
Office Area
Dock Doors
Drive in Doors
Construction Type
Location
Queretaro, Queretaro
56,511 square feet
TO SUIT
26’
7
1 units
Concrete Tilt Up Walls
Parque O’Donnell Aeropuerto
OCPL Multitenant I
Gross Leasable Area
Minimum Lease Area
Office Area
Dock Doors
Parking Lot
Construction Type
Location
Cuautitlan Izcalli, State of Mexico
378,689 square feet
85,357 square feet
TO SUIT
32’
32 units
189 spaces
Concrete Tilt Up Walls
O’Donnell Cuautitlán
Parque Logístico
Prudential Real Estate Investors
contenido
01/02.09
8
ATENCIÓN LOGÍSTICOS
¡Cuba a la vista!
14
La Logística hospitalaria se
hace un chequeo
22
Perspectivas 2009
28
H.O.W.
Mensaje del Presidente Calderón al sector logístico
La ayuda está en camino
44
Simplemente
por México
Perfiles logísticos
58
ExpertComment
Cómo observar la logística en tiempos inciertos
60
GLOBAL
LOGISTICS
66
TRENDS
70
72
4
Inbound Logistics México - Enero/Febrero 2009
10TIPS
Cómo elegir tecnología dirigida por voz
NEXT ISSUE
EDITORIAL
Núm. 43, Vol. 4
Enero/Febrero de 2009
www.inboundlogistics.com.mx
¡Dr. Logística, el paciente se muere!
T
ras el rescate del naufragio económico, los hospitales hacen todo lo posible por rescatar empresas moribundas. Las salas de terapia intensivas están saturadas, las dosis de financiamiento inyectadas no son suficientes y
se agotan. El personal médico corre por los pasillos de los nosocomios de la economía, desgastando energía y reduciendo su eficacia. ¡Una intervención urgente se hace necesaria!
Así es, amigos lectores, si bien durante el naufragio decembrino los salvavidas llevaban grabada la palabra logística, en este primer trimestre del año, los
médicos a cargo son los logísticos experimentados. Los síntomas son graves, el
diagnóstico incierto, pero aun cuando la recuperación se pronostica larga y lenta, la mayoría tiene cura. ¿Qué hacer para sobrevivir en medio de la crisis?
INBOUND LOGISTICS MÉXICO trae a usted esta guía de sobrevivencia, con
dos objetivos fundamentales: primero, recordarnos que los mexicanos hemos
demostrado tener la capacidad de superar exitosamente crisis diversas, mensaje
encabezado por el Presidente Felipe Calderón; y segundo, recetarnos la dosis de
las cuatro medicinas por excelencia: visión, liderazgo, prudencia y audacia.
Por otro lado, ante un momento crítico como el que estamos viviendo, la solidaridad y el compromiso son los valores más apreciados y necesarios en el ámbito económico del país, tanto por parte del gobierno como de las empresas en
su conjunto. En este contexto, traemos a usted las 11 empresas más comprometidas, SIMPLEMENTE POR MÉXICO.
Deseando que este número le inspire y motive para enfrentar los retos de este
año, le dejamos al disfrute de su contenido, augurándole éxito en su esfuerzo.
Adriana Leal
Editora
Publisher
Guillermo Almazo
[email protected]
Editor Adriana Leal
[email protected]
Executive Director Víctor Almazo
[email protected]
Administrative Director
Aurora Treviño
Communications & Carolina López
PR Director [email protected]
Art Director
Vincent Velasco
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Photographers
6
Federico de Jesus,
Francisco Lubbert
Arturo González
Translators
Sales Director Carlos Caicedo
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Sales Monterrey
Cordelia Farías
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Sales Spain
Deborah Gandara
sespañ[email protected]
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Managing Editor
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Amy Patridge
Michael Murphy
Sonia Casiano
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(52 55) 1253-7124
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Monterrey: (52 81) 8000-7150
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Fax 212 629-565
Madrid; España:
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Fax +34 917664321
México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 43 Año 4.
Revista del mes de Enero/Febrero de 2009. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado
de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de
certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av.
Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.
Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm.
64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.
Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares
Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el
contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.
Eduardo Laris
Legal Director
ATENCIÓN LOGÍSTICOS
8
Por Adriana Holohlavsky
T
ras el feliz encuentro que el
Presidente Calderón y su colega Raúl Castro tuvieran en la pasada Cumbre de América Latina
y el Caribe, celebrada en Brasil, una
nueva era de relaciones bilaterales
entre ambas naciones da comienzo.
2009, sin duda, será el año en que
Cuba dará mucho bueno de qué hablar y de qué hacer en México y entre
los mexicanos. Las visitas recíprocas
que ambos mandatarios agendarán
en próximas semanas, oficializarán la
normalización de las relaciones, las
cuales, a decir de Raúl Castro, nunca
debieron romperse.
La Subsecretaría para América
Latina y el Caribe (SRE) ha señado que
las relaciones económicas y comerciales de México y Cuba van avanzando exitosamente, como lo muestra la
tasa de crecimiento alcanzada en el
último año y que asciende al 67 por
ciento, por lo que se espera que muy
pronto se logre recuperar y superar el
nivel de intercambio comercial que se
había logrado en 1995.
A decir de Jerónimo Gutiérrez,
Subsecretario de la dependencia, cuatro temas serán los que se buscará trabajar en el contexto de esta nueva era
México-Cuba: Asuntos económicocomerciales, atención a los migrantes, reestructuración de la deuda y
mecanismos de derechos humanos.
Sin duda, fuera de los tres últimos
cuya competencia concierne exclusivamente a instancias gubernamentales, el primero no ha dejado de quitarle el sueño a algunos o llevado a
otros a soñar despiertos. Y es que, si
consideramos el crecimiento que la
magna isla caribeña ha tenido en los
últimos tiempos, pese al bloqueo económico al que ha estado sujeto, bien
podemos suponer la sorpresa que habrá de deparar ante un escenario de
apertura.
Durante 2007, la isla tuvo un crecimiento del 5 por ciento en la productividad del trabajo; de un 16.8 por
ciento en las inversiones; de un casi
25 por ciento en sectores claves como
el agropecuario; un 8 por ciento en la
industria y el transporte; y un 11 por
ciento en servicios. Del mismo modo,
las exportaciones de bienes y servicios se incrementaron un 24 por ciento, frente a un 2 por ciento de las importaciones, obteniéndose un saldo
positivo en la balanza comercial.
Estos favorables resultados se reflejan con un impacto directo en la
población cuando, a pesar de las carencias y dificultades que aún subsisten, crece la producción y el acopio
de leche y carne de cerdo; se reducen
los cortes eléctricos o apagones un 87
por ciento, en relación al 2005, y el 75
por ciento de las zonas de bajo voltaje
se han resuelto; crece modestamente
el transporte de pasajeros un 10 por
ciento en la capital, y se mejoran sus
condiciones en Santiago de Cuba y
Camagüey, así como en la Isla de la
Juventud y Holguín; se concluyen alrededor de 300 obras sociales de los
programas de la Batalla de Ideas, entre ellas, 45 policlínicos reparados y
ampliados; se estima concluir 51 790
viviendas; se eleva el nivel nutricional de la población a 3 287 kilocalorías y 89.9 gramos de proteínas diarias, de lo cual, entre el 62 y el 64 por
ciento se ofrece a precios subsidiados;
crece el empleo estatal y se disminuye el desempleo al 1.8 por ciento, al
tiempo que el salario medio llega a
408 pesos y se estimula a más de 820
mil trabajadores con una cifra superior a los 118 millones de CUC (pesos
convertibles).
Y aunque una fría e insensible
comparación de estas cifras, con las
de otros países latinoamericanos pudiera generar subjetivas suspicacias,
nadie puede negar la férrea voluntad
de los cubanos para superar la adversidad, su carácter a prueba de obstáculos y su imparable autodeterminación, lo cual ha hecho a algunos
señalar a Cuba como el futuro semillero de capital humano para el mundo, y a otros como el futuro milagro
latinoamericano. Su alto nivel educativo, sobretodo en áreas como las ma-
Enero/Febrero 2009 - Inbound Logist ics México
9
A pesar de las complejas
condiciones, Cuba espera tener un
crecimiento económico del 8 por
ciento durante 2009.
temáticas y la lingüística (capacidad
de expresión, construcción de ideas,
análisis, síntesis, etcétera) -talón de
aquiles para los mexicanos, por cierto- y su alto nivel competitivo, proyectado en diversas disciplinas deportivas son luces brillantes que
empiezan a atraer miradas, desde diferentes partes del mundo.
Global Group, empresa mexicana
dedicada a la consultoría y capacitación en logística, y organizadora desde hace varios años del Congreso de
Logística en México, es una de esas
intuitivas miradas, atraídas por la brillantez de la isla. Su director general,
Arturo Frías Flores, nos comenta por
qué Cuba -próxima sede del Congreso
2009- representa para la logística latinoamericana un nicho de oportunidad digno de toda atención.
Cuba, sede del Congreso
de Logística 2009
El Congreso de Logística que estaremos desarrollando en Cuba el próximo mes de marzo, ha cambiado de
sede por dos razones básicamente.
Primero, porque creemos que ha llegado el momento de migrar de un
contexto nacional a uno regional,
donde involucrar a otros países nos
permita a los logísticos mexicanos dibujar un trazo integral más largo en
la evolución doméstica que hasta el
momento hemos tenido. La gente de
Centroamérica y parte de Sudamérica
está ávida de conocer las experiencias
que México ha tenido en cuanto a la
relación de la operación logística con
10
Estados Unidos y tratar de llevarnos
como referente y ejemplo. Debemos
ir eliminando barreras aduanales,
propias de los estados-nación, para
conformar una región-estado, tal
como empiezan a hacerlo países latinoamericanos como Guatemala
y El Salvador, y como lo han hecho
Europa y algunos países de Asia.
La segunda razón, es porque Cuba
está viviendo su momento más importante después de aquel 9 de enero de
1959, cuando se ganó la Revolución.
La apertura que está viviendo hoy en
día lleva a los cubanos a vislumbrar el
desarrollo de un modelo tipo China.
Nosotros hemos estado en contacto
con algunos ministros y viceministros de economía, agricultura, transporte y turismo, y todos ratifican que
Cuba empieza a concesionar inversión extranjera en todos los sectores.
El mismo cubano empieza a liberarse de esa hegemonía que el extranjero tenía sobre él en su misma tierra.
Antes, los cubanos no podían accesar
a un teléfono celular, antes no podían
quedarse en un hotel como huéspedes, y ahora sí. Recientemente se otorgó permiso para usar el auto privado
como taxi, con una serie de facilidades impresionante, lo cual representa la apertura del Estado hacia la empresa privada. La agricultura, después
de los ciclones devastadores del año
pasado, se abre a la inversión extranjera en el ejido. En fin, Cuba empieza a cambiar.
Desde el punto de vista comercial, Cuba es el único país en el Caribe
con ferrocarril, por los casi 1 700 kilómetros que tiene de punta a punta, y eso le da otra connotación de
operación. Tiene dos puertos importantes a nivel marítimo, La Habana
y Santiago. También puertos a nivel
turismo, donde llegan muchos yates,
muchos cruceros. La producción agrícola de Cuba, con un poco de inyección financiera será importantísima,
ya que en algún momento la isla cifró
su economía en los ingenios. Hoy, su
divisa más importante está conformada por la medicina y el turismo, pero
seguramente la estará conformando
también la agricultura. Hay mucha
capacidad de plantas ociosas o mini-
mizadas en el rubro de la minería y
el cemento, cuya reactivación puede
ser muy interesante para las empresas
mexicanas. Somos vecinos naturales
de Cuba, por lo que debiéramos ser el
socio comercial más importante de la
isla, como lo han sido China, España
o Alemania.
La tercera razón del cambio de
sede es porque Cuba es un paraíso en
playas, clima, música, gastronomía y
la calidez de la gente no tiene igual.
Creemos que empatar el evento empresarial logístico con un lugar de esparcimiento de este nivel, es un buen
complemento.
¡Sorpresas a la vista!
Cuando Cancún empezaba a urbanizarse hace 30 años, pocos vislumbraban el potencial turístico que desarrollaría al cabo del tiempo, algo similar
pasa ahora con Cuba, desde el punto
de vista logístico. Los que más visión
debiéramos tener en este sentido somos los mexicanos. Cuba se convertirá
en un mercado importante, donde no
sólo valdrá la pena ofertar productos
y servicios, sino donde valdrá la pena
fabricarlos. Sabemos que el Presidente
Obama ha ofrecido eliminar poco a
poco condiciones del bloqueo a Cuba,
por lo que en menos de 8 años las condiciones estarán dadas para hacer del
milagro cubano una realidad. Los cubanos empezarán ahora a recibir reme-
11
sas provenientes de Miami, por lo que
los cubanos gozarán de un capital que
pronto querrán capitalizar.
Ciertamente, tenemos ideas equivocadas de lo que es la isla, pues quienes sólo la han conocido turísticamente o suponen conocerla de oídas,
descubrirán muchos mitos, producto
de una mala información, como lo es
el hecho de que los cubanos no tienen
jabones o pastas dentales. No, Cuba es
un país que tiene todo. Ciertamente,
como sucede en todos los países con
sistema económico socialista, no
cuentan con las opciones que el mercado capitalista ofrece al consumidor,
pero cuentan con el producto.
El cubano tiene, casi por genética, una especie de complicidad con el
mexicano, con quien siente compartir
una cultura evolutiva, desde el momento en que ambas naciones fueron colonizadas en tiempos y circunstancias similares. El mexicano en Cuba se siente
en un país muy similar al de México,
pero con mayor calidez humana.
Pero donde verdaderamente nos
llevaremos una gran sorpresa es en la
capacidad que tiene el cubano para
desarrollar competitividad. Dado que
12
es el único país en Latinoamérica que
no tiene analfabetismo, el discurso
del cubano es de muy alto nivel.
La competitividad que genera el
cubano parte de no tener tecnología,
lo cual hace que su búsqueda por ser
más productivo sea en el terreno de
los procesos y el capital humano, el
cual se cifra en la actitud. Ellos tienen
más del 100 por ciento de la actitud
correcta para hacer las cosas bien, y la
tienen por idiosincrasia, es parte de su
cultura. En esto, será importante que
el mexicano repare, pues de no tenerlos como socios, los tendremos como
férreos competidores. Una vez que la
tecnología empiece a ingresar a la isla,
tanto como la capacitación respectiva,
el crecimiento se vendrá como avalancha y los primeros en sufrir el impacto
serán los países latinoamericanos que
no la hayan previsto.
El cubano es un trabajador muy
eficiente y comprometido. Si su trabajo es abrir a las seis de la mañana, ahí
estará a esa hora, sin retrasos y con
formal prestancia para desempeñarse ese día. Allá no hay “San Lunes”,
ni sindicatos, ni pretextos para no encontrar en el trabajo el goce y delei-
te del esfuerzo remunerado. Tras tantos años de acotamiento, sin duda el
cubano querrá aprovechar el tiempo
perdido, llevando a casa el fruto que,
con el sudor de su frente, habrá entonces bien merecido. El capitalismo
nos da muchas zonas de confort en
las cuales nos instalamos fácilmente, mientras que el socialismo disciplina con más rudeza para las tareas
y esa es, en gran medida, la razón del
éxito chino.
Por otro lado, la Sociedad Cubana
de Logística es una agrupación que
se ha dedicado mucho a la investigación y tienen un extraordinario nivel
en ese sentido. Comparten importantes datos y estadísticas, sobretodo con
Europa, con quien tienen una estrecha relación en el oficio. El Ministerio
de Economía Cubano estará dictando
conferencia en el Congreso, lo cual representa una importante oportunidad
para los logísticos, pues nos dará un
panorama claro sobre las perspectivas
económicas de Cuba ante la apertura
y desbloqueo comercial, información
fundamental para todo aquel que desee hacer negocios en la isla.
n
14
L
as instalaciones del cuidado de la salud sufren dolores de cabeza de logística y hemorragias presupuestarias, síntomas complicados por una enfermedad preexistente: un modelo económico que
no proporciona un flujo de ingresos predecible.
“Los hospitales reciben la mayoría de
sus ingresos de los seguros o de los pagos de Medicare/
Medicaid”, dice Jake Groenewold, vicepresidente de cadena de abastecimiento para el Consorcio del Sistema de
Salud Universitario (UHC, por sus siglas en inglés) de Oak
Brook, Illinois, una alianza de 102 centros médicos académicos y 191 de sus hospitales afiliados. “Los terceros
constantemente están examinado las operaciones hospitalarias, al impulsar un imperativo para funcionar tan eficientemente como sea posible".
Sin embargo, hay una mosca en la pomada: las tasas
de facturación y los reembolsos no siempre se equilibran.
“Nosotros podemos enviar una factura por 3 dólares, pero
con nuestra mezcla de manejo y cuidado controlado, podríamos obtener tan sólo 80 centavos por dólar”, apunta Groenewold.
“Por ejemplo, mi madre de 75 años de edad se calló y
se rompió la cadera", continúa. “Ella fue al hospital el sábado, tuvo una cirugía el domingo, y fue en la unidad quirúrgica durante tres días. Eso se considera un ‘evento de
atención’. Medicare reembolsa a los hospitales una cantidad determinada para ese período de tiempo, independientemente del costo real. Los costos por lo general son
mayores de lo que se indemniza al hospital, por lo que,
en muchos casos, el hospital pierde dinero.”
Dado que nunca se sabe qué porcentaje de los gastos
facturados en realidad recobrarán, los hospitales rara vez
saben a cuánto ascenderán sus ingresos netos. “Los hospitales no funcionan como McDonald's, que puede pronosticar que va a vender millones de hamburguesas a 1
dólar cada una y, a continuación, introducir ese ingreso”,
señala Groenewold.
Teniendo en cuenta esta base de la incertidumbre económica, los centros de atención médica están encontrando alivio en la buena gestión de las adquisiciones y operaciones de la cadena de abastecimiento. Los hospitales y
sus proveedores están recetando una serie de tratamientos de logística para aliviar los achaques y dolores de la
cadena de abastecimiento.
PACIENTE:
DIAGNÓSTICO:
Tratamiento:
L
Consorcio del Sistema
de Salud Universitario
Miopía en la selección
del abastecimiento
Compras por
colaboración
os médicos y administradores que no consideran
la cadena de abastecimiento a la hora de seleccionar el mejor valor de los suministros para los hospitales podrían tener problemas de la vista.
“La preferencia del médico lleva a determinadas decisiones de abastecimiento”, explica
Groenewold. “El hospital que no utiliza lo que el médico, empero, prescribe, por ejemplo, la cadera artificial que
quiere utilizar. El hospital tiene que pedirla, si compramos una cadera barata, entonces el médico no va a usarla en el paciente”.
Por lo general, los suministros representan 22 y 25 por
ciento de los gastos de un hospital, pero podría saltar de
50 a 70 por ciento de los gastos para un evento de atención como resultado de pedidos especificados por el doctor. Muchas organizaciones hospitalarias, incluidas UHC,
luchan por resolver estas cuestiones.
“Los empleados con antecedentes clínicos trabajan
con los administradores y los médicos para evaluar los
productos que mejor satisfacen las necesidades del médico”, explica Groenewold. A menudo, el hospital está en
condiciones de comprar un artículo que ahorra dinero y al
mismo tiempo satisface los requerimientos del médico.
A mayor escala, los hospitales utilizan organizaciones
como la UHC para apalancar el poder de compra colectivo de los miembros y reducir los costos de abastecimiento.
UHC ha negociado una cartera de contratos de abastecimiento a través de la cual pueden comprar sus miembros.
La ayuda adicional proviene de Novation, establecida
en 1998 cuando dos alianzas nacionales de salud, VHA
y UHC, consolidaron sus funciones de contratación de
suministros. Novation, con sede en Irving, Texas, actúa
como empresa de servicios de contratación para los miembros, asociados y afiliados de las dos alianzas con el fin de
ayudarles a gestionar y reducir los costos de abastecimien-
15
to. En 2007, Novation representó 33.1 mil millones de dólares en compras anuales. La administración de contratos
y suministros a través de Novation le da a UHC una mejor
visión de las opciones de su cadena de abastecimiento.
PACIENTE:
DIAGNÓSTICO:
Tratamiento:
M
Centro Médico de
Nebraska
Trastorno por déficit en
el abastecimiento
Terapia de
administración del
inventario
uchos hospitales cambian a la automatización para mejorar la oferta los procesos
de abastecimiento y reducir los costos. Tal
es el caso del Centro Médico de Nebraska
con 689 camas, el hospital universitario
de la Universidad de Nebraska. Situado en
Omaha, que es el proveedor de servicios de salud más grande
del estado, con más de 4,900 empleados y 1,000 médicos de
planta. En el año fiscal 2007, el Centro Médico de Nebraska
trató a más de 26,000 pacientes internados y 445,000 pacientes ambulatorios.
Antes de la transformación de su modelo de logística,
el Centro Médico de Nebraska manejaba su inventario en
un ambiente manual “sin existencias”. De acuerdo con
este sistema, los miembros de la planta iban a diferentes
áreas del hospital cada día y evaluaban qué existencias
eran utilizadas. Introducían manualmente la información
dentro del sistema de administración de inventario/pedidos y realizaban un pedido con un distribuidor mayorista. El material era entregado al día siguiente para que el
personal lo guardara y reabasteciera.
El hospital utilizaba etiquetas de carga para rastrear en
forma manual el consumo de suministros. Cuando las enfermeras utilizan un producto, quitaban su etiqueta y la colocaban en la hoja clínica del paciente. La información de
las etiquetas después era introducida en el sistema de facturación de los pacientes del centro médico.
El proceso creaba muchas oportunidades para equivocaciones. El personal podía introducir información incorrecta durante el inventario o el pedido. Los médicos
podían olvidar quitar las etiquetas de los productos, adjuntarlas en las hojas clínicas o las etiquetas podían caerse.
La cura para el trastorno de inventario del Centro
Médico de Nebraska demostró ser un trasplante de responsabilidad. Ahora el centro subcontrata sus responsabilidades financieras y de la administración de la cadena de abastecimiento a Cardinal Health, con sede en Dublín, Ohio,
uno de los distribuidores del cuidado de la salud más grandes de Estados Unidos.
16
Los gabinetes de inventario automatizados Pyxis de Cardinal
Health ayudan al personal del Centro Médico de Nebraska a
rastrear materiales médicos y quirúrgicos en el punto de uso.
Aunque el Centro Médico de Nebraska es un gran consumidor de materiales médico-quirúrgicos, no posee o maneja su inventario. En cambio, Cardinal Health cumple con
las necesidades de abastecimiento del centro médico; tanto
la central de almacenaje como las áreas de piso y operativas
del hospital manejan el inventario en niveles óptimos.
Cardinal Health utiliza los sistemas de administración
de inventario Pyxis para automatizar la logística del centro. Pyxis es una combinación de gabinetes de inventario
automatizados conectados a una computadora y tecnología de plataformas abiertas remotas dispersas por todo el
hospital, que realizan el seguimiento del uso, reordenamiento y expedición de los materiales médicos y quirúrgicos al punto de uso.
“Nuestro manejo de suministros es completamente
automatizado”, explica Tom Strudl, director de control
de recursos del Centro Médico de Nebraska. “Los gabinetes poseen y gestionan las existencias. Cuando los doctores necesitan un producto, tienen acceso al sistema,
identifican al paciente, seleccionan el artículo y la can-
tidad, y quitan el producto. El sistema
Pyxis realiza un seguimiento del inventario y, cuando la cantidad en cuestión
baja, el sistema automáticamente reordena cuando se realiza la extracción”.
Los gabinetes son reabastecidos desde
el depósito central del hospital o el centro de distribución regional de Cardinal
Health. Los pedidos se procesan a través
de una interfaz IDE para el almacén de
Cardinal. Una instantánea tomada a las
5 PM y la reposición de materiales requerida es entregada y guardada temprano la
mañana siguiente.
Pyxis también simplificó el proceso
de facturación del centro médico. “Las
máquinas y los sistemas están conectados a nuestro sistema maestro de carga
de modo que mientras consumimos un
material, es procesado y facturado como
corresponde”, dice Strudl.
Además de administrar los puntos de
reordenamiento del inventario, si el nivel
El monitor 3PL de los signos vitales del embarque
Debido a que se ocupan de productos
que afectan la salud y bienestar de los
pacientes, los proveedores de la industria de la salud a menudo necesitan procesos especiales de manejo de
mercancías. El nicho de las empresas
proveedoras de servicios de logística,
como Priority Solutions International
en Swedesboro, Nueva Jersey, y NAL
Worldwide en Addison, Illinois, han
desarrollado servicios adaptados especialmente para este mercado.
“Cada vez más, los envíos a los clientes requieren que se vigile la temperatura”, informa Tim McClatchy, director
de ventas para Life Science Services de
Priority Solutions International. “Ellos
no necesariamente requieren un servicio de cadena en frío, pero quieren
asegurarse de que su producto no llegue más caliente que 40 grados centígrados. Para ello, tenemos que vigilar
la temperatura de principio a fin”.
NAL Worldwide da servicio a bastantes empresas que fabrican o abastecen equipos hospitalarios que van
desde camas a máquinas de diagnóstico por imagen. “Debido a que el equipo es de tan alto valor, nuestros clien-
El manejo especializado del transporte del sector cuidado de la salud y los procesos de
vigilancia de Priority Solutions International hacen sonreír al personal médico.
tes nos buscan por nuestra capacidad
para rastrear números de serie”, señala Don Armstrong, director de marketing de NAL Worldwide. “Ellos quieren
saber el momento en que una parte de
su equipo entra en uno de nuestros centros de logística, y quieren conocer el
modelo específico y el número de serie
de dicha unidad. Lo mismo se aplica a
las entregas de salida.
“La precisión en el inventario es un
gran problema”, continúa Armstrong.
“Nuestros clientes quieren saber que
el artículo que están trasladando está
dónde dijimos que estaría cuando se
registran en nuestro sistema de administración de activos”.
Además, los plazos de entrega suelen ser cruciales. “Éste es el único sector en el que trabajamos en que la entrega pueda ser un asunto de vida o
muerte”, señala Armstrong. “Nos afecta si un hospital tiene el equipo que necesita para tratar a los pacientes”.
17
de inventario de un artículo cae por debajo del umbral predeterminado, la unidad automáticamente envía un mensaje de “baja crítica” a la sala de abastecimiento, solicitando
una reposición. O, si hay un corto de existencias, el gabinete pide una acción inmediata.
“El sistema nos permite administrar los suministros
de manera proactiva en lugar de hacerlo en forma reactiva”, dice Strudl. “Y hemos sido capaces de mejorar la estandarización de los productos porque el personal no tiene la capacidad de hacer pedidos fuera de los parámetros
del sistema”.
“Una de las principales ventajas es que está disponible
en el punto de utilización, cuando lo necesitamos”, continúa. “Cuando una enfermera va a una plataforma para
obtener un artículo, el 99 por ciento de las veces lo encontrará ahí. Dado que el producto es más fácil de encontrar, hemos reducido el número de solicitudes al almacén.
Ahora, usamos la central de almacenamiento para guardar un producto que tiene un bajo volumen de uso, pero
podemos entregarlo rápidamente cuando se necesite”.
La iniciativa logística ha contribuido a reducir los costos netos de los suministros del centro médico. El centro
ha operado por debajo del presupuesto de suministros todos los años desde que se implementó el sistema en 2003,
y los esfuerzos de mejoras continuas añaden ahorros.
Un comité de nuevos productos, que incluye al personal médico, de adquisiciones, de distribución y de abastecimiento, los examina y aprueba los productos para su
uso. “Como parte de nuestro equipo, nuestro socio de logística ofrece oportunidades para estandarizar y vigilar
nuestros patrones de compra con el fin de identificar las
18
áreas que deben recortar gastos”, advierte Strudl.
Al subcontratar su cadena de abastecimiento y reducir
los costos de transportar el inventario, el Centro Médico
de Nebraska redujo en forma significativa sus gastos. Al
mismo tiempo, las enfermeras y los médicos tienen los
suministros que quieren, donde y cuando los necesitan;
todo lo cual mejora la atención a los pacientes.
PACIENTE:
Harvard Drug Group
DIAGNÓSTICO:
Tensión en el
seguimiento de datos
Primeros auxilios en
las operaciones del
almacén
Tratamiento:
N
o sólo los hospitales enfrentan desafíos en
mantener constante el inventario de suministros, también tienen obligaciones legales
para monitorear algunos de esos suministros por artículo. Fabricantes y proveedores
desempeñan un papel vital en garantizar
que estas regulaciones sean seguidas.
Hace varios años, California aprobó una ley que exige
que toda la cadena de abastecimiento del sector salud utilice el origen electrónico de los productos y el rastreo de líneas de productos en serie con el fin de evitar la desviación
y la falsificación de productos farmacéuticos. En virtud de
la limpieza de la ley ePedigree, los siguientes requisitos se
aplican a la cadena de abastecimiento farmacéutica:
Ì Los productos farmacéuticos deben ser serializados en
el paquete más pequeño o en el nivel de empaque inmediato.
Ì El origen electrónico serializado debe iniciarse desde
la fabricación y gestionarse el cambio de los puntos de
propiedad en toda la cadena de abastecimiento.
Ì El origen debe ser producido para casi todas las líneas
de productos.
Ì El origen debe ser transferido en un formato electrónico interoperable.
Ì Los ingresos al mayorista o farmacia deben ser incluidos en el origen.
Es probable que otros estados sigan a California en integrar normas similares a ePedigree.
“El problema con las regulaciones ePedigree es que las
necesidades de cada estado son diferentes”, explica Dale
Swoffer, vicepresidente en jefe de tecnología de la información para Harvard Drug Group, un distribuidor al por
mayor con sede en Livonia, Michigan. “Esperamos que
la ley de California actuará como modelo de regulación
en los 50 estados”.
La serialización tensará bastante la recopilación de
datos sobre la industria de la salud. Lo que desplaza la
responsabilidad de mucho del seguimiento al fabricante,
frente al distribuidor mayorista. La industria enfrenta un
cambio significativo en las operaciones, cuyos gastos pro-
bablemente pasarán a los hospitales y centros de salud.
Las siguientes áreas de interés fueron identificadas por
la Asociación de gestión de la distribución de salud en
una investigación patrocinada por el proveedor global
de software SAP.
Manejo de números de serie: Para realizar la seriealización, cada número que se aplica a un artículo, caso o paletas debe ser único. Las compañías que apliquen los números de serie deben llevar un registro de qué números
se han utilizado y deben asignar números a las distintas
plantas de fabricación y centros de distribución para no
superponer rangos de números. Un requisito relacionado
es que los formatos estándar de numeración sean utilizados para que puedan leerlos los socios comerciales.
Ejecución del proceso comercial: Los fabricantes, distribuidores, minoristas y los hospitales que manejan productos en serie tendrán que integrar los pasos de serialización dentro de los procesos de comercio normales. La
serialización afecta los procesos comerciales como el envasado, la recepción, la recolección/empaque/envío, equipamiento y reembalaje, así como los movimientos y ajustes del inventario.
Hoy en día, cada uno de estos procesos comerciales
funcionan sin serialización. Por ejemplo, los artículos
suelen ser recogidos y enviados contra un documento de
pedido. La serialización añade tareas de captura de números de serie y asegura que estén alineados y en concor-
19
Bloqueo de la medicina de gabinete
En el nivel de cumplimiento federal, la Administración Antidrogas
de Estados Unidos (DEA, por sus siglas en inglés) ha estado luchando
contra la distribución de sustancias
controladas. En octubre, por ejemplo, Cardinal Health, una de de las
mayores distribuidoras de productos farmacéuticos, aceptó pagar 34
millones de dólares en sanciones
civiles por la presunta violación de
la Ley de Sustancias Controladas.
Cardinal Health, que opera 27
instalaciones de distribución registradas en la DEA, no informó pedidos sospechosos de hidrocodona,
la forma genérica de un analgésico clasificado bajo la ley federal de
estupefacientes como una sustancia
controlada de la Lista III. Cardinal
distribuye los medicamentos a las
farmacias que llenan las recetas ilegítimas procedentes de sitios web
de farmacias malintencionadas.
Las siete oficinas de abogados
en Estados Unidos que llevaron la
demanda alegaban que los pedidos que Cardinal recibió de estas
farmacias “eran excepcionalmente
grandes, poco frecuentes y/o desviados sustancialmente de lo normal”. Según la DEA, la conducta de
Cardinal permitió el “desvío” de
millones de dosis de hidrocodona
de los canales legítimos a los ilegítimos. Las regulaciones de la DEA
exigen a todos los fabricantes y distribuidores dar información sobre
pedidos sospechosos de sustancias
controladas.
“La responsabilidad está en el
almacén distribuidor para determinar si un pedido resulta sospechoso”, explica Dale Swoffer, vicepresidente en jefe de tecnología
de la información para el distribuidor mayorista Harvard Drug Group.
“La DEA está pidiendo a los almacenes distribuidores que observen los patrones de compra de sus
dancia con los pedidos. Los trabajadores también deben
verificar que el recuento de los números de serie coincida
con la cantidad escaneada.
“En resumen, la precisión y la particularidad deben ir a
un nuevo nivel”, informa SAP. “No es suficiente tener conteos exactos del inventario. También se necesita que cada
artículo individual sea identificado de manera correcta”.
Estos requisitos intensifican las demandas de los distribuidores, como Harvard Drug Group. “Actualmente sacamos 15,000 líneas por noche de nuestras instalaciones en
Michigan”, comenta Swoffer. “Si hay un pedido de 20 piezas, cada pieza debe tener una identificación única. El volumen de datos crece de manera rápida y exponencial”.
Para hacer frente a las crecientes exigencias del manejo
de los datos, Harvard Drug Group instaló en 2005 el sistema de administración de almacenes (WMS) de Manhattan
Associates y el sistema de recolección Vocollect, que está
dirigido por la voz.
“Necesitábamos un sistema para realizar un seguimiento de los números de lote y fechas de caducidad de
todo el proceso de distribución, para interconectarlo con
el sistema de origen y mantenernos compatibles”, explica Swoffer. “Hemos cambiado de un sistema antiguo a un
sofisticado WMS”.
De este modo, Harvard Drug Group volvió a escribir
todos sus procesos operativos durante los 18 meses de im-
20
clientes y determinen si un pedido
es sospechoso y, luego, pongan el
pedido en espera. Sin embargo, la
DEA no define qué es sospechoso”.
Durante su investigación, la
DEA le quitó a tres CD de Cardinal
las licencias para distribuir sustancias controladas. Esas licencias
fueron repuestas en el marco de un
acuerdo de liquidación. Además,
un cuarto centro de distribución,
que había suspendido voluntariamente sus servicios de distribución, volvió a abrir sus puertas en
septiembre.
Además del pago de la liquidación, Cardinal amplió sus procesos de capacitación, instaló nueva tecnología, que pone al margen
de manera automática los pedidos
potencialmente sospechosos para
proseguir la investigación, y agrando su equipo de administración del
cumplimiento.
plementación de los sistemas. Sin embargo, el trabajo arduo dio sus frutos. Además de proporcionar la capacidad
para dar seguimiento al inventario, el nuevo sistema permite que Harvard Drug Group aumente su producción de
trabajo por hora.
“En nuestra pequeña instalación en Livonia, tenemos
una ventana de selección muy breve”, da cuenta Swoffer.
“Hacemos la recolección de 4 a 9 PM, y el camión de FedEx
sale a las 9:01. Sin el WMS y el sistema de recolección por
voz, habríamos tenido problemas para reunir los requisitos de información y el procesamiento de órdenes dentro
de esa corta ventana”.
El WMS también le da a Harvard Drug Group visibilidad del inventario en el almacén y de las fechas de vencimiento. “Hoy día, podemos identificar con facilidad los
productos de corto plazo y llevarlos fuera de la puerta para
que no pierdan valor”, dice Swoffer.
El costo por administrar el cuidado de la salud es un
reto debido a la naturaleza del negocio. Con todo, los hospitales y centros médicos se están dando cuenta que sus
cadenas de abastecimiento ofrecen enormes oportunidades para sacar los costos cuando se mejora el servicio. Al
trabajar en colaboración con proveedores y prestadores de
servicios, las instalaciones sanitarias han realizado considerables avances en la mejora de su salud. n
Estamos decididos a que
el gobierno federal sea
un facilitador de la
inversión, un aliado de
los emprendedores y un
aliado del desarrollo”,
Felipe Calderón Hinojosa
22
A
nte los difíciles retos que
México enfrentará en material económica este año
2009, la demanda que el
Presidente Calderón hiciese, de redoblar esfuerzos y renovar
compromisos, tiene un enorme sentido. El Acuerdo a favor de la economía
familiar y el empleo, es sin duda una
muestra de la voluntad que en este
sentido el Presidente, los gobiernos
estatales, los empresarios y los sindicatos manifiestan tener, para evitar que la caída, producto de la crisis
mundial, sea estrepitosa en nuestro
país. No obstante los buenos deseos,
esperamos que las acciones que se vayan dando a lo largo de los meses logren ser congruentes a las voluntades
manifiestas y alcancen exitosamente su objetivo principal: construir las
bases de una economía más fuerte y
más competitiva globalmente.
Dicen por ahí que lo que no mata,
fortalece. Ciertamente México ha demostrado ser un país de enorme resistencia y una férrea voluntad para
salir adelante, ante todo tipo de embates: económicos, políticos, sociales
y naturales. Sin duda, hemos madurado a prueba de superar incontables
crisis, por lo que ésta nos encuentra con una mejor actitud y un mejor entendimiento ante las alternativas de solución. Sin embargo, cierto
es que el nivel de preparación que el
país había alcanzado hasta el año pasado, no nos era suficiente para esquivar el impacto de una crisis ajena,
ante un escenario económico global.
En este sentido, la experiencia es nueva. Ahora nos toca aprender que no
basta construirnos para México y los
mexicanos, sino para el mundo y sus
ciudadanos globales. Las empresas
mexicanas del siglo veintiuno han de
traer consigo la visión de los grandes
titanes industriales de la historia, observar con cautela el movimiento del
mercado global y actuar con audacia,
sin dejarse intimidar.
E n este conte xto, I NBOU ND
LOGISTICS MÉXICO celebra la pertinente coincidencia de tres sucesos:
un momento crítico, urgido de inspiración y motivación; el liderazgo de
un presidente con entendimiento claro ante las reales oportunidades del
país, aunque con el temor, propio y
natural, de caminar sobre un terreno minado; y el exitoso aniversario
de una empresa mexicana visionaria,
cautelosa y audaz. Por ello, hemos decidido abrir el contenido de nuestra
temática central, Perspectivas 2009,
con base en las reflexiones plasmadas
en la inauguración del nuevo Centro
Logístico de Estafeta, en la Ciudad
de México, donde sus directivos,
el Secretario de Comunicaciones y
Transportes y el Presidente Calderón
enviaron un mensaje contundente e
inspirador a todos los sectores económicos del país, pero en particular al
de la Logística.
Con un distinguido presidium
conformado por Felipe Calderón
Hinojosa, Presidente de México;
Luis Téllez Kuenzler, Secretario de
C omu n icac iones y Tra nspor tes;
Gerardo Ruíz Mateos, Secretario de
Economía; Marcelo de los Santos
Fraga, Gobernador del Estado de
San Luis Potosí; el Senador Carlos
Aceves del Olmo, Presidente de la
Comisión del Trabajo de la Cámara
de Senadores; el Sr. Gher Grimm,
Presidente del Consejo de Estafeta;
José Antonio Armendariz Etchegaray
e Ingo Babrikowski, Directores del
Grupo Estafeta, fue inaugurado el
Centro Logístico Estafeta Ciudad de
México, ubicado en la Avenida San
Pablo de la delegación Azcapotzalco.
Simplemente
por México
Con inspiradoras palabras para el sector empresarial mexicano, Armendáriz
Etchegaray, dejó claro que la inauguración de un centro logístico como
el de Estafeta, primero en su tipo en
América Latina, es ejemplo de que sí
se puede ser ambicioso, aun en condiciones económicas inciertas.
“Nos inspiran nuestros ancestros,
que en este mismo ámbito de la logística lograron trazar la primera conexión entre América y el continente
asiático”, dijo el directivo, recordando a Don Andrés de Urdaneta, que
en 1565 encabezó la hazaña de dotar
a México de esa primera ruta, llamada así, ruta de Urdaneta o Tornaviaje
(Filipinas-Acapulco), aprovechando las
ventajas de su localización entre dos
océanos y su privilegiada ubicación en
el continente americano, para proyectar al país como un paso obligado entre Asia y América. “Fueron la imaginación, el arrojo y la perseverancia de
nuestros ancestros lo que hizo realidad
el sueño de convertir a nuestras costas
en paso estratégico obligado. Estamos
ciertos de que nuestro país aprovechará su envidiable condición geográfica
23
para que sus puertos, fronteras y aeropuertos se conviertan en centro estratégico para el comercio mundial. Para
nosotros, la apuesta es sencilla: Es simplemente por México”, concluyó.
Por su parte, Téllez Kuenzler, destacó el ejemplar y dinámico crecimiento de Estafeta, empresa 100 por ciento
mexicana y orgullo para el país, pues
no dejándose opacar ante el imponente posicionamiento de empresas trasnacionales, ha sabido colocarse en el liderazgo nacional del transporte de carga
y mensajería. “Estafeta ha sido capaz de
sobresalir en un sector en el que operan grandes empresas multinacionales
con poder de capitalización muy alto, y
ha superado parámetros internaciona-
24
les de eficacia, entre otros, los de tiempo
de entrega. Esto demuestra que con innovación y servicios de excelencia, los
mexicanos podemos obtener ventajas
en un mundo en el que la competencia
es cada vez más difícil”, señaló.
A decir de Téllez Kuenzler, las inversiones que ha hecho Estafeta, al igual
que muchas otras empresas mexicanas, les permite estar preparadas para
enfrentar un año complicado en el que
habrá una caída en la demanda y una
restricción del crédito, tanto para capital del trabajo como para financiar inversión y expansión de empresas.
Asimismo, señaló que las aerolíneas mexicanas también vivirán
condiciones complejas, ante las cua-
les deberán tomar decisiones audaces,
como buscar alianzas estratégicas o
fusiones, en las que tendrán el apoyo de las autoridades del sector de comunicaciones y transportes. Por otro
lado, una vez que la economía internacional tome la senda de la recuperación, dijo, la carga aérea será uno
de los segmentos más dinámicos de
la logística mundial. “Se estima que
para 2025 el volumen de tráfico internacional de carga aérea se triplicará. Qué bueno que con instalaciones
como ésta, México está mejor preparado para ir respondiendo a la demanda futura. Mejores instalaciones logísticas, con tecnología de punta para el
transporte, la industria, el comercio
y los servicios contribuyen a elevar la
competitividad, el empleo, y con ello,
el bienestar de las personas y comunidades. Por ello, el Presidente Calderón
sigue asignando la más alta prioridad
a la inversión pública en infraestructura. Así lo ratifica el Acuerdo a Favor
de la Economía Familiar y el Empleo.
Con la visión de futuro de empresas
como Estafeta, no me cabe la menor
duda de que México podrá ubicarse
en 2012 a la vanguardia en infraestructura, entre los países latinoamericanos. De hecho, este centro logístico es el mayor y más moderno de
su tipo en Latinoamérica. Los felicito
por estas nuevas instalaciones y que
sean para el bien de México”, concluyó Téllez Kuenzler.
LOS MEXICANOS PODEMOS
COMPETIR GLOBALMENTE
CON ÉXITO
Mensaje del Presidente Felipe Calderón al sector logístico
C
omo sabemos, México enfrenta
grandes retos en materia económica, los cuales demandan un enorme esfuerzo y un compromiso renovado, por parte de todos los sectores
de la economía nacional; desde luego del gobierno y del sector empresarial. Por estas y muchas otras razones,
me da mucho gusto poder compartir esta inauguración formal del nuevo centro logístico de Estafeta, esta
gran empresa nacional precursora de
los servicios de mensajería y paquetería, y capaz de competir exitosamente
con las grandes empresas mundiales
de logística. 30 años han transcurrido y Estafeta se mantiene como líder en un mercado muy competido,
donde también interactúan las firmas internacionales más importantes. Actualmente, Estafeta emplea a
más de 4 300 trabajadores, que son
sustento de miles de familias mexicanas, que representan un verdadero
ejemplo de lo que los mexicanos tenemos la voluntad y capacidad de competir globalmente con éxito.
Este centro logístico que inauguramos hoy representó una inversión
de 400 millones de pesos, en una primera etapa, con lo que se generarán
más de 600 nuevos empleos directos y más de 3 mil nuevos puestos de
trabajo indirectos. Por su volumen
de operación, por su infraestructura y tecnología será el centro logís-
tico de mensajería más importante
de América Latina. Sin duda, son inversiones como ésta las que necesita
México, para generar nuevos empleos
que se traduzcan en mejores oportunidades de desarrollo. Debo decir
además, que el negocio de Estafeta va
en sincronía con algo que queremos
para el país.
México, por su ubicación geográfica privilegiada, que puede conectar
perfectamente los mercados de Asia
con los de Europa, con los de ambas
costas de los Estados Unidos, con los
de América Latina, por la juventud
y la fuerza de sus trabajadores y la
cercanía al mercado más grande del
mundo, tiene una clara vocación logística, puede y debe ser una plataforma logística fundamental a nivel
mundial. En una economía global en
la que vivimos, independientemente
de sus ciclos económicos presentes,
México tiene una gran oportunidad
de ser el eslabón que una a muchos
mercados y consumidores en el mundo de manera eficiente. México puede
ser una plataforma logística que aproveche estas ventajas para ser un punto
privilegiado de inversión y, precisamente por ello, empresas de logística como Estafeta se insertan perfectamente en la enorme capacidad de
este mercado. Sin duda, la clave para
realizar esa enorme capacidad logística que tiene México es en la inversión
que hagamos en infraestructura. Por
ello, estamos impulsando el mayor
volumen de infraestructura en décadas de nuestro país, más de 600 mil
millones de pesos en inversión pública y privada. Una buena parte la realiza el gobierno en proyectos de energía
y de carreteras, pero otra buena parte
la realiza el sector privado por medio
de empresas como Estafeta. Esta inauguración es una muestra de que muchas empresas están apostando por
México, tanto nacionales como extranjeras, haciendo inversiones en el
país, trabajando arduamente por ser
cada día más productivas y competitivas, y generando los empleos que necesitan los mexicanos.
Es muy valioso que estas nuevas
inversiones se den en momentos en
los que la economía mundial atraviesa por una de las crisis más severas de
los últimos tiempos. Es muy importante que el sector público y privado trabajemos de manera coordinada para enfrentar juntos, hombro con
hombro, esta situación. Porque si bien
es cierto que esta crisis es mundial y
que son las economías más desarrolladas y relevantes las más afectadas,
también es cierto que está afectando
nuestra economía. Por ello, el gobierno federal refrenda su compromiso
para seguir haciendo todo lo que esté
en sus manos, a fin de enfrentar esta
crisis y defender los empleos de los
mexicanos. Estamos decididos a que
el gobierno sea un facilitador de la inversión, un aliado de los emprendedores y un aliado del desarrollo. Por
esa razón, precisamente, convocamos en semanas pasadas y suscribi-
25
nes de pesos para apoyar a estas empresas y los trabajadores de éstas. El
gobierno aportará una cantidad para
cada trabajador, la empresa otra y quizá el trabajador tenga que hacer también un esfuerzo, quizá en lugar de
verse despedido, vea reducido su ingreso temporalmente, pero preservando así su fuente de trabajo. Con
este programa estimamos que podríamos proteger a casi medio millón de
empleos de industrias sensibles, particularmente del sector exportador del
país, entre las que se encuentran las
automotrices.
mos también el Acuerdo a Favor de la
Economía Familiar y el Empleo.
Este Acuerdo entre gobierno federal, gobiernos locales, sindicatos,
empresas, no sólo representa un paso
muy importante y en la dirección correcta para defender el empleo y el ingreso de las familias mexicanas, sino
que contempla además estímulos
muy importantes para que el sector
productivo pueda enfrentar de mejor
manera estas circunstancias internacionales y sigan trabajando en beneficio del país.
Algunos de estos elementos son
los siguientes:
P rimero,
un programa de preser -
vación del empleo.
Sabemos que van
a haber empresas que se verán afectadas, con una venta menor de pro-
ductos al mercado de Estados Unidos,
por ejemplo, empresas exportadoras;
por ello, nos hemos puesto de acuerdo entre los trabajadores, el gobierno
y los propios empresarios, para reducir esta vulnerabilidad en el entorno
internacional. Este programa busca
que, ante una súbita pérdida de las
ventas, las empresas no tengan que
cerrar y despedir a miles de trabajadores mexicanos.
¿Qué estamos haciendo? Estamos
utilizando una figura legal, prevista desde hace mucho tiempo en la
Constitución, que es el paro técnico,
la cual permite que la empresa pueda
reducir su volumen de operaciones o
transitoriamente detenerlas, sin necesidad de despedir a sus trabajadores.
A través de este programa, el gobierno federal va a destinar 2 mil millo-
En
segu ndo lugar , u n progr ama
par a defender el i ngreso de las
familias mexicanas . Con este programa se pretende darles mayor espacio de poder adquisitivo a las familias
tanto como a las empresas. Decidimos
congelar los precios de la gasolina y
redujimos en 10 por ciento el precio
del gas LP y el gas butano, durante
todo el año 2009. Creemos que lo que
deje de percibir el gobierno mexicano
por estas medidas se traduce en un aumento del ingreso de las familias, por
una cifra de 45 mil millones de pesos,
que es el valor de esta medida.
En
tercer lugar , un programa de
costos fijos de electricidad y gas
natural . También estamos reduciendo hasta 20 por ciento las tarifas industriales de electricidad, para que el
sector industrial de México pueda reducir sus costos, poniendo en práctica
otra medida, que pueden las empresas optar por un programa de costos
fijos de electricidad y gas natural por
todo el año completo, así sus decisiones se pueden tomar en un marco de
más certidumbre económica, sin tener mayor variación en el costo de estos insumos.
En cuarto lugar, un programa para
impulsar a P ymes. Estamos dando un
impulso sin precedente a las pequeñas
y medianas empresas. El gobierno federal va a destinar el 20 por ciento de
sus compras a las Pymes, en los rubros
donde sea posible hacerlo. Además,
también constituiremos el fideicomiso México Emprende, al cual le esta-
26
mos aportando 7 mil millones de pesos. Con este fondo, el gobierno federal
garantizará, al menos una parte del
préstamo que pequeñas empresas requieran, aquellas que no tengan manera de hacerlo por medio de los bancos.
De manera tal que las empresas puedan tener acceso al financiamiento, y
si lo tienen, no tengan que hipotecar
o empeñar todo el patrimonio del pequeño empresario. Calculamos detonar crédito por 250 mil millones de pesos en los próximos cuatro años.
En
quinto lugar , un programa de
fi nanciamiento de bancos públi cos .
Nacional Financiera, Banobras,
Banco de Comercio Exterior pondrán más capital para prestar más a
las empresas según su ramo. Nafinsa
y Bancomext, aumentan este año el financiamiento a las empresas en una
quinta parte, el 21 por ciento. Van a
tener un saldo de crédito de 176 mil
millones de pesos. En total, el crédito directo, impulsado por la banca de
desarrollo, se va a aumentar respecto
del año pasado, en 125 mil
millones de pesos. A ello habrá que agregar también lo
que Banobras va a prestar a
las empresas constructoras,
vinculadas al programa de
infraestructura.
En sexto lugar, un programa de infraestructura sin
precedente . Este año estima-
mos una inversión en infraestructura pública y privada
de más de 600 mil millones de pesos. Algunos ejemplos de esta inversión son el
tren suburbano de la Ciudad
de México, cuya primera etapa se inauguró el año pasado y la segunda
hace unos días. Vamos a invertir en
otros trenes suburbanos que recorrerán otros puntos, como Chalco-Cd.
Nezahualcóyotl, Ecatepec- Centro
del DF. El Arco Norte es otro proyecto que esperamos concluir pronto. Conectará el transporte desde la
carretera México-Querétaro, hasta
la salida a San Martín Texmelucan,
en Puebla, para que la mercancía y
las personas puedan transitar sin tener que pasar por la Cd. de México.
Seguimos licitando más carreteras:
estamos terminando el tramo de
México-Tuxpan y estamos licitando
una nueva carretera hacia Huatulco,
que acortará el recorrido de nueve horas que actualmente se hace a poco
más de tres. Estamos ampliando la capacidad portuaria y aeroportuaria. En
fin, estamos trabajando fuertemente
en este sentido.
P or
últi mo , el gasto público se
empezó a ejercer desde enero.
Algo
que se le reclama mucho al gobierno federal es que presupuesta mucho
para obras públicas, pero no se lo gasta a tiempo. Antes, el presupuesto se
autorizaba hasta diciembre y empezaban a correr los proyectos en enero, febrero, y las autorizaciones de
Hacienda en marzo, y el arranque de
la obra en abril o mayo. Ahora, el presupuesto se aprobó en noviembre y
las autorizaciones de Hacienda estuvieron listas desde diciembre, por lo
que la mayoría de las dependencias
de gobierno están gastando desde las
primeras semanas de enero. El gasto público del gobierno federal será
50 por ciento más durante el primer
semestre de 2009, para que éste pueda también impulsar la economía y
amortiguar el golpe de la crisis económica en nuestro país.
En suma, gracias al Acuerdo a
Favor de la Economía Familiar y el
Empleo, vamos a estimular la economía mexicana, en lo que podamos
apoyarla; vamos a reducir la inflación
esperada, que tanto afecta a los trabajadores; vamos a mantener abierta la
llave del crédito al sector productivo;
y algo muy importante, preservar las
fuentes de empleo.
México es un gran país y éste es el
momento en que todos los sectores debemos asumir un compromiso de corresponsabilidad frente al reto que estamos enfrentando. Esta es una hora de
prueba que superaremos y saldremos
adelante. Una hora en la que habremos de trabajar hombro con hombro
para superar esta coyuntura y
mostrar una vez más que los
mexicanos somos capaces de
enfrentar y superar cualquier
adversidad; que somos capaces de construir un país que
anhelamos, donde prevalezca
la seguridad, la justicia y prosperidad. Hemos hecho juntos
grandes reformas, estamos
poniendo en marcha un ambicioso programa de infraestructura, estamos enfrentando grandes desafíos como el
de la seguridad y sé que tendremos éxito si seguimos trabajando.
n
27
H.O.W.
Ayuda en camino
¿Necesita saber cómo sobrevivir a la crisis?
¡Ajuste sus procesos y estrategias con las
mejores prácticas de la industria y lleve su
negocio a un nuevo nivel de éxito!
¡LA AYUDA ESTÁ EN CAMINO!
La actual situación económica global, así
como su impacto en la industria nacional,
particularmente en sectores como el automotriz, electrónica, alimentos y retail, obligará a las empresas instaladas en México a
tomar acciones rápidamente para hacer aún
más eficiente, flexible, competitiva y "delgada" toda su cadena de suministro. Así lo informó el arquitecto Juan Sebastián Arroyo,
director General de Miebach Consulting
México, quien consideró que el mismo
contexto incrementará la demanda de servicios de consultoría especializada en logística y cadena de suministro, pues definitivamente es la manera más rápida y eficaz
de inducir e implementar los cambios necesarios con la velocidad de respuesta adecuada. "Nuestros clientes han tomado posturas
muy decididas y ven una gran oportunidad
frente a la vacilante actitud de sus competidores, iniciando proyectos que, muy lejos
28
de representar grandes inversiones, introducen mejoras radicales en sus redes, sistemas y operaciones logísticas”, puntualizó
el arquitecto Arroyo.
Por su parte, Corporate Resources
Management, S.C., informó que, con base en
su estudio “Acciones para Reducir el Costo
en la Cadena de Suministro en México”,
las iniciativas más exitosas de las empresas, para reducir los costos de sus cadenas
de suministro en los últimos tres años, fueron la contratación de servicios de outsourcing, el establecimiento de contratos a largo
plazo y una mejor planeación. Asimismo, el
Ing. Jesús Campos, director general y socio
de la empresa, mencionó que otras iniciativas fueron la consolidación de envíos, la
consolidación de compras, las sinergias con
socios, la reducción de inventarios, la mayor utilización del transporte intermodal y
el ruteo dinámico.
H.O.W.
Ayuda en camino
Cómo administrar
el talento en
época de crisis
C
orporate Resources Management, S.C., previno
a las compañías mexicanas, sobre los retos en la
administración del talento en época de crisis. Al
respecto, la compañía indicó que las 3 diferencias
más importantes en el manejo del talento de las empresas
hoy en día son: 1) La velocidad con la que se generan nuevos productos, servicios y conocimientos; 2) La movilidad
asociada a la globalización; y 3) La búsqueda de un balance
entre la vida personal y la laboral.
Ante este panorama, Jesús Campos Cortés, director de
CRM, indica que hay 2 grandes líneas de acción: La primera, como individuos, donde deberemos definir claramente
cuáles serán nuestros talentos únicos y concentrarnos en
mantenerlos al día mediante estudio, actualización constante y participación en eventos diversos,
donde podamos escuchar a colegas de
otras industrias y culturas. La segunda, como organizaciones, donde tendremos que aceptar esta realidad y organizar nuestras empresas con base
en 3 pilares: a) Documentar el
aprendizaje, para recolectar
la experiencia de la organización que se perderá con la
rotación; b) Estandarizar los
procesos, para reducir las
curvas de aprendizaje ante
la rotación; y, c) Seguir invirtiendo en el talento,
pues si bien es cierto que
la probabilidad de que se
vaya de la empresa es alto,
mientras estén en la organización debemos proveerles todos los recursos
necesarios”.
Renovarse
o Morir
l 1. Velocidad. Se considera que la información
técnica se duplica cada 10 años, para el 2010
puede llegar a duplicarse cada 3 días. Bajo este
contexto, los ciclos de vida de productos son cada
vez menores y los clientes no sólo saben lo que
hoy está disponible, sino que ya están a la espera
del próximo producto. Las innovaciones seguirán
ocurriendo y veremos productos más ligeros, más
seguros, más amigables y sobretodo, con mayor
convergencia de tecnologías. En cuanto al conocimiento, el reto por mantenerse al día será una
batalla perdida para la mayoría de los ejecutivos.
El poco tiempo del que se dispone para la actualización deberá ser eficientado en objetivos muy
específicos. ¡No se duerma en sus laureles!
l 2. Movilidad. Vivimos en un mundo prácticamente sin fronteras, por lo cual las nuevas
generaciones preparan su vida para la movilidad. La búsqueda de talento no se limitará a los
habitantes locales; las redes globales permitirán
incluir a personas de diferentes países, ya sea
en proyectos o en asignaciones temporales y en
múltiples países. ¡Tenga las maletas listas!
l 3. Balance entre vida personal y laboral. A
partir de los años setentas, y con más fuerza
en los ochentas, las generaciones laborales
han entendido que, cada vez a menor edad, la
obsolescencia laboral se impone, por lo que deben
aprovechar sus años de “alta atractividad”, para
consolidar una vida. Ponerse la camiseta de la
empresa es simplemente una actividad temporal,
que no es más importante que lograr una autorrealización personal balanceada. Las generaciones que están saliendo de la escuela hoy tendrán
de 10 a 14 trabajos para cuando tengan 38 años.
¡Actualice su currículum todos los días!
29
H.O.W.
Ayuda en camino
Cómo manejar
el riesgo entre los
socios de logística
L
as empresas se enfrentan a desafíos únicos en la
actual economía vacilante, con el crédito en gran
parte congelado, el consumismo moderado, el alargamiento en las líneas de abastecimiento y los costos por transporte llegando a marcas límite. Además de los
obstáculos internos y los forzados por el mercado, las compañías también enfrentan un riesgo considerable al asociarse con transportistas, agentes expedidores y proveedores de
logística externos, y dejar de lado sus propias posibilidades para ofrecer valor y servicios competitivos en un mercado débil.
Los altos costos por combustible y la disminución de los
volúmenes de carga han obligado a que la industria se contraiga. Las quiebras de los transportistas están en aumento y
los jugadores de gran tamaño eligen o son forzados a abandonar el negocio. Otros harán lo que sea por asegurar el negocio de las expediciones, incluso si esto significa tomar atajos, escatimar en el servicio o subcontratar empresas menos
fiables. Las fluctuaciones del mercado y las presiones en los
precios son malos consejeros.
Como resultado de ello, las estafas, las contrataciones negligentes, los descuidos de servicio y seguridad, los anticipos fraudulentos y, en general, los ilícitos, como “secuestrar”
una carga para forzar al expedidor, se han convertido en incidentes comunes. Al poner las expectativas de sus clientes,
y su propia reputación, en manos de proveedores externos
obliga a que las empresas ejerzan una diligencia debida adicional en todas las transacciones para asegurar que los socios sean viables a largo plazo y
mantengan sus prioridades en
mente.
Salvavidas
contra
negocios
riesgosos
He aquí cuatro pasos para cubrir sus apuestas cuando selecciona y contrata socios de logística:
l Paso 1. Revise todos los procedimientos para calificar y
contratar proveedores de logística externos y transportistas.
Asegúrese de que los elementos básicos están documentados: obtenga una copia de la licencia de Empresa de
Transporte de Carga, la autorización de funcionamiento, el
certificado actual de seguro y la evaluación de seguridad
más reciente. También evalúe las prácticas de expedición de
anticipos y confirme la identidad del conductor. Algunas empresas prohíben movimientos después del horario comercial
estándar para reducir el riesgo de actividades fraudulentas.
l Paso 2. Investigue la viabilidad empresarial del 3PL o
transportista.
Busque modificaciones en el nombre y la dirección de la
empresa o cambios en la titularidad que puedan indicar un
patrón de negocio de alto riesgo. Si la empresa tiene un sitio
Web, asegúrese de que la información esté actualizada. Pida
referencias de clientes con el fin de obtener información de
primera mano de su compromiso y capacidad de servicio.
l Paso 3. Si transporta en Estados Unidos o Canadá, suscríbase a los servicios en línea que vigilan en forma continua la seguridad del transportista, las alertas de fraude, los
cambios en las autorizaciones y los informes de incidentes o
actividades comerciales cuestionables.
Los sistemas Safety and Fitness Electronic Records
(SAFER) dan acceso público a los registros de la Administración Federal de Seguridad de los Autotransportes. Compañías
como Carrier411 e Internet Truckstop tienen disponibles opciones comerciales y por suscripción. Estos servicios pueden
integrarse con los sistemas de administración para el transporte con el fin de asegurar que la información actualizada
se encuentre en manos de quienes realizan transacciones
en tiempo real. Algunos de los servicios también incluyen
características tipo blog donde son reportadas las estafas,
las amenazas y otras prácticas comerciales cuestionables.
l Paso 4. Preste especial atención a las fechas. ¿Cuándo
se concedió inicialmente la autorización?
¿Cuánto tiempo ha estado el proveedor en el negocio?
¿Ha habido retrasos en la cobertura del seguro? Si una
calificación de seguridad fue insatisfactoria, ¿cuánto tiempo
se tardó en obtener una calificación satisfactoria?
30
H.O.W.
Ayuda en camino
Cómo negociar contratos
con transportistas
marítimos
L
o que usted pone en las negociaciones de contratos determina lo que obtiene a cambio. Por lo tanto, empiece por reunir información tanto de su industria como de su compañía y hacia dónde se está
moviendo; con la participación de todos los departamentos
y niveles de administración dentro de la empresa.
Evalúe y comprenda hacia dónde está creciendo o decayendo la empresa, a dónde están migrando las bases
de abastecimiento y dónde se encuentran sus principales
mercados de consumo. El cambio demográfico y del consumo, así como los costos de transporte asociados, pueden
indicarle dónde ubicar las instalaciones de distribución
de su compañía y, por lo tanto, aproximarse a determinados puertos.
Con todo, las estrategias de contratación pueden afectar igualmente a qué puertos lleva su producto. Por ejemplo, al impulsar la producción más adentro de China
puede justificar considerar las rutas del canal de Suez a
través de la Costa Este en lugar de utilizar el transito por
el Pacífico hacia la Costa Oeste; así como a los transportistas que dan servicio en esas zonas.
Tener una dirección firme de las estrategias de crecimiento corporativo y de las necesidades de transporte le
dará una mejor idea de qué rutas está buscando llenar.
CUANDO SE ACERCA a la mesa de negociaciones
l
Identifique sus necesidades. Antes de identificar a posibles transportistas,
determine sus necesidades. ¿La
demanda es constante todo el año o
es de temporada? ¿Está buscando servicios básicos y tarifas de puerto a puerto o
necesitará espacio dedicado y requisitos de
visibilidad específicos?
Si las estrategias corporativas están
cambiando de manera constante, las demandas de largo plazo no son claras o está
buscando capacidad inmediata, considere un
contrato por un año en lugar de un contrato
multianual. Si busca ampliar la sociedad con
un transportista, sus expectativas de crecimiento están alineadas y le gustaría frenar
la capacidad de largo plazo, considere esta
última. Asegúrese de hacer un esquema claro
de sus expectativas, en términos de servicio,
ética y seguridad, para que los transportistas
sepan de donde viene usted.
l Comparta la información. Entre más
información pueda compartir con sus socios
potenciales, más detallados y específicos
serán los términos y tarifas que recibirá a
cambio. Proporcione una evaluación sincera
de las proyecciones de rutas y hacia dónde ve
que se desplaza su negocio.
32
Si busca sellar una sociedad para el futuro, considere el valor que usted tiene para
el transportista. ¿Por qué deberían querer su
negocio? ¿Usted es una buena asignación?
¿Cuáles son sus requerimientos de tiempo
en el cambio de contenedores? ¿Qué tipo de
equipo necesitará? ¿Cuáles son sus necesidades de servicio al cliente y tecnología?
Venda su negocio. Prepare los datos sobre
posibles expansiones en las instalaciones,
adquisiciones recientes o pendientes y sobre
las mejoras de proceso en sus propias operaciones de administración del transporte
marítimo. Busque impulsar el valor en lugar
de un convenio porque, en última instancia,
obtendrá lo que paga.
de obra, congestión o capacidad en estos
puertos que podrían ser problemáticos para
su propia velocidad y necesidades de costo
de comercialización?
l Anticipe una respuesta. Después de
evaluar sus necesidades y las de los transportistas, haga una representación de las
negociaciones y considere cuál puede ser su
respuesta. Haga un plan que considere todas
las objeciones posibles. ¿Qué condiciones se
necesitan y cuáles pueden ser prescindibles?
Lleve a la mesa de negociaciones una lista de
las concesiones para que al comenzar tenga
cierto margen de flexibilidad.
l Realice una diligencia debida desl Entienda la posición del transportista. Ponga a prueba y evalúe los impulsores clave de los transportistas para las estrategias de precios. Conocer las condiciones
del mercado actual y la forma en que éstas
pueden influir en los ciclos de volumen del
transportista, impactarán su disposición
para negociar y le proporcionarán a usted
una mejor estrategia para las negociaciones.
¿Cuáles son y dónde están sus fortalezas?
¿A qué puertos dan servicio? ¿Hacia dónde
están creciendo sus servicios? ¿Poseen sus
propias terminales? ¿Tienen asuntos de mano
pués del contrato. Después de una negociación exitosa, registre lo que salió bien y
lo que puede mejorarse. Utilice este análisis
histórico cuando comience su siguiente negociación.
También, si se justifica, considere oportunidades donde pueda comenzar a planear
iniciativas de crecimiento a largo plazo con
su transportista. Por ejemplo, si un transportista está invirtiendo bastante en ciertas rutas o puertos, identifique cómo puede aprovechar estas inversiones su negocio.
H.O.W.
Ayuda en camino
Cómo impulsar la
excelencia en el
servicio de alimentos
L
as preocupaciones sobre la higiene y la integridad de los productos
alimentarios han incrementado los
esfuerzos en la cadena de abastecimiento de los alimentos por mejorar el servicio, la eficiencia y la transparencia; pese a
la ya de por sí sólida supervisión reglamentaria.
Recoger y entregar los envíos a tiempo
sin reclamaciones es lo que esperan las empresas de servicio de alimentos. El servicio
es para todos los efectos “garantizado”, dado
el tiempo de caducidad de muchos productos. Los consignatarios, expedidores y proveedores de servicio que buscaron reducir
los inventarios y operar justo a tiempo pueden optimizar el rendimiento al recopilar y
analizar con atención los indicadores clave
del desempeño y al impulsar la visibilidad
para que el abastecimiento coincida mejor
con la demanda.
También hay un conocimiento capital
inherente a la industria de los alimentos.
Esto incluye la sensibilidad para manejar
y ocuparse de ciertos tipos de productos,
así como la higiene y la seguridad de los
alimentos. Los expedidores y consignatarios deberían asegurarse de que sus socios
en la cadena de abastecimiento mantienen
correctamente el equipo, mejoran los procesos y capacitan a los conductores y ayudantes sobre las mejores prácticas en la industria.
Las empresas y cadenas de abastecimiento
de servicio de alimentos que sobresalen en el mercado prestan atención a los detalles para mejorar en todo.
34
l Calidad. Los expedidores de alimentos y sus proveedores de servicio dependen de los procedimientos operativos
estándar y los insumos de los demás para
asegurar que las expectativas de calidad
estén alineadas. Dada su importancia, los
debates sobre la calidad deberían involucrar a la administración de nivel superior
para llevarlas a toda la empresa.
En la medida de los estándares, la
higiene y las directrices de temperatura industriales son implementadas en
un nivel muy básico. Más allá de eso,
los expedidores de alimentos necesitan
comprometer a todos sus socios en la
cadena de abastecimiento —desde el
productor hasta el mayorista y el minorista— para proponerse y comprometerse a entregar a tiempo, así como
para medir y mantener la calidad del
producto y el equipo.
l Costo. Cumplir con los tiempos
prometidos es fundamental para impulsar la economía. Dada la naturaleza
perecedera de muchos productos alimenticios y la sensibilidad del tiempo de
transportación, cualquier retraso puede
tener considerables impactos de precio
hacia abajo.
Por consiguiente, hay una compensación que consta en la programación,
por lo que las empresas necesitan asegurarse de que la mano de obra esté
disponible para agilizar las cargas y las
descargas adecuadas en intercambios
clave. Desde la perspectiva del destinatario, el mayor reto es mantener a los
transportistas conformes con las ventanas de entrega esperadas y asegurar
que se comuniquen cuando los envíos
se retrasen.
Para los envíos de camión llenos
(donde se recoge y luego se hace la parada final), los retrasos son más fáciles
de manejar. Pero los envíos de LTL impuntuales causan un efecto dominó en
todos los calendarios de entrega. Las
Excelencia en
la logística
de alimentos
a la carta
empresas de servicio de alimentos necesitan entender las compensaciones
por puntualidad y ser lo suficientemente
ágiles para responder a las necesidades
del consignatario y crear planes de contingencia cuando ocurren excepciones.
l Velocidad. Más allá de manejar
las excepciones y acelerar los envíos que
dicta la caducidad del producto, la rapidez y la velocidad tienen que ver con
qué tan bien manejan la información y
pronostican la demanda sus expedidores
y proveedores de servicio. Con respecto a
establecer calendarios de envíos, los datos son los que mandan. Entre más datos
e información histórica puedan compartir los expedidores y consignatarios con
sus proveedores de servicio, será mejor.
También debería haber una matriz para
medir y comunicar el desempeño en el
momento oportuno.
Las empresas que pronostican y
capturan con precisión la demanda
pueden optimizar sus calendarios de
envío, racionalizar los requisitos de
velocidad y reducir los costos, pasar
de calendarios diarios a calendarios
semanales, por ejemplo. Esto resulta
importante cuando la capacidad es estrecha y los expedidores, transportistas
y proveedores de logística externos deben encontrar formas más creativas de
utilizar los activos.
l Tecnología. Un caudal de tecnología —incluyendo los sistemas para
la administración de almacenes, mano
de obra y transporte— está disponible
para ayudar a que las empresas de
alimentos administren sus cadenas de
abastecimiento en forma más eficaz y
económica. A menudo no urge que una
empresa compre todas estas tecnologías integradas cuando puede asociarse con un 3PL que tiene una sólida
plataforma de TI para administrar su
H.O.W.
Ayuda en camino
Cómo estandarizar
los cargos adicionales
por combustible
U
na vez, un sabio declaró que si se tienen dos relojes, nunca se sabrá qué hora es. Cuando se consideran los efectos de los cargos adicionales por
combustible en las tarifas de transporte entre terminales, esta analogía resulta apropiada. Si a ambos se les permite fluctuar, puede resultar casi imposible tener claro cuál
es el gasto total de transporte y cuál el valor intrínseco de las
relaciones del transportista.
Aprovechar el gasto de transporte en el mercado transportista es una práctica común. Las compañías transportistas que funcionan bien quieren oportunidades adicionales
con expedidores atractivos para ampliar sus flotillas y mejorar sus modelos operativos.
Con el tiempo, los cambios en los flujos tanto del expedidor como del transportista mejoran las oportunidades de adquisiciones porque los transportistas están buscando transporte eficiente. La visibilidad dentro de toda una red crea
mejores oportunidades de alineación.
Sin embargo, los cargos adicionales dispares escondidos
en los contratos a menudo son difíciles de administrar por
algunas razones:
• Las tarifas de transporte son difíciles de comparar internamente porque las tarifas de transporte entre terminales no son similares.
• Las tarifas de transporte son casi imposibles de comparar
externamente porque no hay una manera estándar de separar la influencia de un cargo adicional por combustible.
• Revisar las cuentas de manera automática resulta casi imposible.
Los expedidores que tienen categorías de gastos de transporte anuales mayores a 10 millones de dólares pueden beneficiarse en forma significativa de la estandarización de los
cargos adicionales por combustible. Pero necesitan supervisar las pruebas y las ejecuciones centradas en las adquisiciones para nivelar el campo de juego. Esto puede resultar una
tarea desalentadora si se cree que los cargos adicionales por
combustible son negociados de manera individual a niveles más bajos.
Desplazar
los gastos de
transporte
He aquí cuatro pasos que ayudan a estandarizar los cargos adicionales
por combustible.
l Paso 1. Determine si el gasto de transporte garantiza la
estandarización: 1. ¿Cuál es el índice de concentración del gasto de
transporte relativo a los transportistas que utiliza dentro de su red?
2. Diferencie los fletes transportados por los transportistas principales y por los transportistas que no los son. 3. ¿Los transportistas
nacionales en lugar de los transportistas regionales son considerados como una estrategia enfocada? 4. ¿Los transportistas rechazan
los fletes en períodos de capacidad estrechos/abundantes? 5. ¿Los
transportistas siempre aceptan fletes?
l Paso 2. Determine el alcance de los cargos adicionales por
combustible y el impacto en el transporte entre terminales: 1.
¿Cuánta variación existe? 2. ¿Pueden los cargos adicionales por
combustible ser adaptados para mostrar las diferencias en las
tarifas de transporte entre terminales? 3. ¿Cómo se mide el costo
total comparativamente con los índices de desempeño y aceptación
del transportista? 4. Intente comparar el subconjunto de rutas para
los gastos totales con los indicadores internos y externos.
l Paso 3. Ejecute una prueba estandarizada de adquisiciones
con un programa de cargos adicionales por combustible que sea
autorizado por el expedidor: 1. Ponga en marcha un buen programa
de mercado de los cargos adicionales por combustible: los proveedores externos son excelentes fuentes para obtener esta información
porque casi siempre implementan muchos programas. 2. Asegúrese
de que otras áreas no estandarizadas sean ajustadas, incluidas las
complementarias. 3. Cerciórese de que los beneficiados comprendan
las razones comerciales para la estandarización. 4. Demuestre a los
beneficiados una disciplina firme en el proceso de adquisiciones al
limitar una comunicación que desvalorice el entorno competitivo. 5.
No permita que los beneficiados respondan con índices antiguos de
transporte entre terminales y hagan ajustes al nuevo programa de
cargos adicionales por combustible. 6. Asegúrese de que quienes no
son beneficiados entienden todos los elementos de costo y servicio
del nuevo negocio. 7. Reúnase personalmente con los informantes
clave. 8. Proporcione información a todas las partes y dé tiempo
suficiente para obtener una respuesta competitiva.
l Paso 4. Establezca premios y mida el desempeño:
1. Prepárese para los ajustes posteriores a la implementación
con transportistas en una buena negociación y un “plan B”. 2.
Recompense el desempeño de los transportistas con más fletes
según corresponda. 3. Realice todas las pruebas del Paso 1 para
medir el grado de éxito. 4. Ponga en funcionamiento una tarjeta con
la puntuación del transportista con revisiones semestrales.
38
H.O.W.
Ayuda en camino
Cómo ganar visibilidad en
la cadena de abastecimiento
S
i hay una expresión de moda que sigue definiendo
la administración de la cadena de abastecimiento,
es la visibilidad. Todo el mundo la quiere pero sólo
unos cuantos parecen acercarse al verdadero nirvana. Parte de la dificultad de esta búsqueda interminable para
la comprensión y control totales es que las empresas tienen
diferentes interpretaciones de qué significa la visibilidad, y
estas interpretaciones continúan evolucionando con diferentes demandas comerciales y tendencias de globalización.
La visibilidad es saber dónde queda el inventario en
cualquier momento. Pero también es información procesable que puede ayudar a apoyar a los clientes y aplicar-
se a múltiples puntos de contacto en la cadena de abastecimiento —del expedidor al cliente final, pasando por el
proveedor de servicios— con el fin de quitar las repeticiones y mejorar procesos.
Dado que las empresas a menudo se centran en capitalizar las iniciativas de crecimiento principales, muchas
no tienen la infraestructura interna de TI para apoyar a las
cadenas de abastecimiento dinámicas. Recopilar e identificar los datos es importante, validar esta información y
comunicarla de forma que permita a otros aprovechar esta
visibilidad sigue siendo un reto crítico tanto para las empresas grandes como para las pequeñas.
6 pasos para iluminar la cadena de abastecimiento
l Paso 1. Abra líneas de
comunicación entre todas las
partes involucradas. Visibilidad
significa distintas cosas para las
diferentes empresas. De modo que
debe definir lo que su empresa está
buscando, así como también qué es visibilidad y qué tan importante es para el cliente.
¿Hay visibilidad de la capacidad de carga?
¿Es en modo específico, nacional o internacional? ¿Está basada en la excepción o es visible
las 24 horas, los 7 días de la semana, los 365
días del año?
Las compañías a menudo no saben dónde deben estar o a dónde pueden ir, por lo
que es importante trabajar en colaboración
con los socios de cadena de abastecimiento
para establecer las expectativas y progresar
en consecuencia. Todos los interesados, incluidos los diferentes niveles operativos y la
administración ejecutiva, y las funciones de
silo dentro de la empresa y en toda la empresa deben estar involucrados.
l Paso 2. Confíe en sus socios. La visibilidad se basa en compartir información y confiar
a los proveedores de servicios esa información.
Identifique el papel que jugará un 3PL, un agente expedidor o un transportista, y confíe en que
40
sepa qué está haciendo. Si tiene que fortalecer
una relación, establezca puntos de referencia y
alinee las expectativas, todo el mundo sabe de
qué es responsable. Las metas desalineadas o
la falta de confianza en los socios de la cadena
de abastecimiento con datos vitales, planificación y ejecución, en última instancia dejará a
todas las partes decepcionado.
l Paso 3. Invierta en tecnología. La única
forma de impulsar una mejor visibilidad es
invertir en infraestructura y recursos tecnológicos para recopilar e investigar sobre la
información necesaria. Los usuarios finales
puede que estén asociados con un proveedor
de servicios que tiene la tecnología y los recursos para ejecutarla o puede que encuentren una cuadrilla de socios —y construyan
relaciones con cada uno— para garantizar
que las expectativas estén emparejadas.
l Paso 4. Establezca sus indicadores clave
de desempeño. Si usted necesita 90 por ciento
de seguimiento internacional en línea para el
siguiente trimestre, establezca eso como su
objetivo. Sea claro y conciso en la definición de
sus expectativas, y luego sea diligente en establecer puntos de referencia mensurables para
garantizar que avance hacia esos objetivos.
l Paso 5. Conozca a sus clientes. Una visibilidad reforzada penetra en las cadenas de
abastecimiento de muchas maneras, por lo
que es importante identificar a todos los interesados cuando se realiza un esfuerzo de mejora del proceso comercial. Asegúrese de las
decisiones que toma y de que los socios con
los que trabaja entienden el impacto en todas
las partes involucradas y que están trabajando para apoyar sus intereses respectivos.
l Paso 6. Identifique los ahorros en costos y las mejoras en el proceso comercial.
Como se estableció en el Paso 1, comprender las necesidades de visibilidad de cada
interesado en la cadena de abastecimiento
ayudará a optimizar los procesos, reducir las
deficiencias y sacar los costos de fondo. Una
vez más, es importante abrir vías de comunicación entre todas las partes para discutir
cómo la información y la percepción dirigidas
mejor dentro de la administración de inventarios pueden ser optimizadas para mejorar
el conjunto. Identifique cuánto tiempo están
dedicando los diferentes socios en reunir la
visibilidad necesaria sin obtener lo que necesitan. Luego, piense en dónde hay brechas y
explore las sinergias.
H.O.W.
Ayuda en camino
Cómo desarrollar
infraestructura que apoye
la logística de misión crítica
H
ay requisitos de logística críticos y, a continuación, hay demandas de misión crítica. La diferencia es el impacto en el usuario final: un
cliente perdido debido a un envío tardío o una
línea de producto perdida —y una cantidad incalculable
de clientes perdidos—, debido a que una parte crítica no
puede reemplazarse a tiempo.
Cuando las empresas mueven envíos críticos de alto
valor hacia la continuidad del proceso comercial, el tiempo es dinero y el servicio es oro. Si es una máquina de repuesto para una línea de ensamblaje automotriz o un enrutador de red para una casa bursátil, la inmediatez y la
incertidumbre de la demanda merece una estrategia fia-
ble para colocar “por si las dudas” las partes de inventario
en diversos lugares alrededor del mundo, y luego la ejecución perfecta en entregar los envíos para apoyar las necesidades de reabastecimiento del usuario final.
No hay diferencia si es de empresa a empresa o de empresa al cliente, trabajar en un plazo de entrega de una
hora o con un servicio para el día siguiente, la reposición
de un componente crítico o el mantenimiento de rutina
después de la medianoche. La logística de misión crítica
es un compromiso las 24 horas, los 7 días de la semana,
los 365 días del año.
Tener los recursos, la infraestructura y el inventario en
el lugar son factores clave para el éxito de misión crítica.
Pasos para alcanzar el control de la misión
l Evalúe las necesidades
críticas. Analizar la base de la
instalación y explorar dónde existen ubicaciones de almacenaje estratégicas (SSLs, por sus siglas en
inglés) y donde deben estar las partes.
Al mismo tiempo, comprender sus acuerdos
de nivel de servicio, así como los tiempos de
entrega predeterminados/contratados y las
medidas del desempeño. ¿Puede satisfacer las
demandas esperadas del plazo de comercialización de las SSL actuales o necesita poner
partes en ubicaciones adicionales?
Cuando esté buscando una nueva SSL,
considere estas preguntas:
• ¿Hay demanda suficiente para justificar
otra SSL dado el historial de demanda y
fracaso de la base instalada a la que da
servicio?
• ¿Tiene un cuerpo de ingenieros de campo o
está subcontratando esa función?
• ¿Cómo está ubicando demanda? ¿Tiene
un centro de llamadas central para ubicar
la demanda o confía en los ingenieros de
campo, los proveedores de logística externos o los expedidores?
• ¿Necesita integración de TI?
l Asegure la coherencia y desarrolle
42
soluciones en múltiples regiones. Efectúe un análisis riguroso de la coherencia a
través de las regiones operativas, buscando
específicamente las limitaciones o anomalías
locales. Analice las necesidades de cada región y evalúe cuestiones tales como las instalaciones de almacenamiento locales, los
servicios de transporte y entrega, los servicios
de envío de inventario y el control en tiempo
real de la administración del inventario. Opere
en forma global, pero piense en forma local.
l Agilice los procesos en todas las
plataformas globales de TI. Tener una columna vertebral de TI establecida para apoyar
el uso compartido de datos es el pegamento
que mantiene en su lugar los procesos de misión crítica. Una plataforma única proporciona
fluidez al promover nuevos lugares y ampliar
las redes de las SSL. Sin una plataforma de
tecnología integrada, los niveles de servicio
variables y las desconexiones de comunicación provocan errores críticos.
Una plataforma de tecnología fluida hace
posible la visibilidad de inventario en tiempo
real. Dado que la logística de misión crítica va
más allá de la simple entrega de envíos, esta
retroalimentación de datos integrales facilita
el seguimiento de inventario, asegura el re-
abastecimiento preciso y reduce los gastos de
de capital. La presentación de informes históricos también ayuda a que las compañías
midan comparativamente el desempeño del
servicio.
l Piense al revés. Mientras más atención
se presta en el objetivo inmediato de satisfacer las necesidades de reabastecimiento de
los clientes, también hay ahorros internos que
son alcanzados con la rápida recuperación de
las partes usadas. Existen oportunidades de
más dinero y de ahorros en los costos vinculados con devolver los productos defectuosos
a la línea de producción para ser reciclados,
arreglados o suprimidos. Si la infraestructura
y los procesos están vigentes para captar las
señales de demanda y sacar los productos,
considere aprovechar este mismo control para
recuperar los materiales de alto valor en la
l Considere la subcontratación. Dada
la sofisticación de la TI y la cantidad de recursos necesarios para manejar los movimientos
de misión crítica, asociarse con un proveedor
de logística externo que dispone de SSL globales, y de la conectividad necesaria, puede ser
un factor crítico de éxito.
44
SIMPLEMENTE
POR MÉXICO
pErfiles Logísticos
Ante un momento crítico como éste, urgido de
inspiración y motivación, y un escenario en el que la
logística será uno de los salvavidas más socorridos,
las empresas mexicanas tendrán la responsabilidad
de mostrarse como ejemplo digno de visión,
liderazgo, prudencia y audacia, para demostrar que
los mexicanos podemos competir globalmente con
éxito, aun en condiciones inciertas.
Pero no sólo las nacionales se la juegan, también
los inversionistas extranjeros apuestan por este
promisorio país, cuyos desafíos y oportunidades
despiertan pasión y entrega. Por ello, publicamos los
perfiles de las 11 empresas más comprometidas y las
más dispuestas a batirse en duelo… SIMPLEMENTE
POR MÉXICO.
Estas 11 encabezarán el compendio que, a lo largo
del año, Inbound Logistics México realizará, para
ponderar los esfuerzos y el desempeño de aquellas,
que no dejándose intimidar por la crisis, le hicieron
frente con imaginación, arrojo y perseverancia.
He aquí las que levantaron la mano al llamado.
¡Enhorabuena!
45
perfileS Logísticos
Carasa S.A. de C.V.
Lic. José Ramírez Ogarrio
Director General
[email protected]
C
CARASA, S.A. DE C.V.
Av. de Las Palmas #1130 Piso 2,
Col. Lomas de Chapultepec,
C.P. 11000, México, D.F.
Tel: +52 (55) 5202-3429
Fax: +52 (55) 5202-3429 Ext. 104
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en octubre de 1999, constituyendo una alternativa eficiente para el Sector Público y
Privado, con la creciente necesidad de liquidar activos en
desuso y/o improductivos.
A través del tiempo se ha
consolidado logrando excelentes resultados en la colocación de bienes del ramo industrial, flotillas vehiculares,
maquinaria agrícola, aeronaves, equipo electrónico, mobiliario, etc.
El mecanismo bajo el cual
se trabaja principalmente son
las subastas públicas presenciales y en línea. Dependiendo
del tipo de bienes se hace una
proyección a nivel nacional e
internacional, aplicando en
nuestros procesos la experiencia, el profesionalismo y
la infraestructura adecuados
para las empresas que ponen
en CARASA su confianza.
Los servicios de subasta son
una solución integral, “llave
en mano” el cual incluye todos los procesos: pre-subasta,
subasta y post-subasta.
CARASA proporciona el
servicio de valuación y clasificación de activos mediante su equipo de profesionales
que cuentan con certificaciones y acreditaciones oficiales,
nacionales e internacionales.
CARASA ha realizado más
de 200 subastas físicas y virtuales, reuniendo participantes nacionales y extranjeros como Grupo Modelo,
Gr up o Ta mpic o, Gr up o
C I M SA , K i mb e rly- C la rk ,
BA NORT E , Interacciones,
Applica (Black & Decker),
Servicio de Administración y
Enajenación de Bienes (SAE),
Instituto de Protección al
A hor ro Ba nca r io ( I PA B),
G obier no del E stado de
México, Gobierno del Estado
de San Luis Potosí, Gobierno
de l E st ado de Ch iapa s,
G obier no del E stado de
Chihuahua, Gobierno del
Estado de Tabasco, entre
otros.
Con-way Inc.
Doug Stotlar
Presidente y Director General
“Primero el cliente”
Con-way Inc.
2855 Campus Dr.
Suite 300
San Mateo, CA 94403
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Fax: 650-357-9160
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nuestros valores, logramos la visión de hacer de Con-way la mayor ventaja competitiva de nuestros clientes.
Con-way Inc. (NYSE:CNW) es
una compañía de transporte de carga y de servicios de logística de 4.7
mil millones de dólares, con sede
en San Mateo, California. Con-way
ofrece los principales servicios de
transporte y logística de la industria, a través de sus compañías operadoras primarias: Con-way Freight,
Con-way Truckload (antes CFI), y
Menlo Worldwide Logistics. Estas
unidades de operaciones proporcionan alto rendimiento, cargas
consolidadas (LTL, por sus siglas
en inglés) definidas por el día, cargas completas, así como servicios de
logística, administración tanto del
almacenaje como de la cadena de
abastecimiento y fabricación de remolques. Con-way y sus filiales funcionan en más de 600 ubicaciones
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Con-way Freight proporciona
el servicio completo de cargas consolidadas en todo Canadá y en la
frontera hacia y desde México. El
servicio al cliente personal y excepcional en cada nivel es apoyado por la gente más experimenta-
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de punta, las cuales garantizan la
visibilidad, ayudan a que los clientes ahorren tiempo y confíen en
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de la industria, proporcionando
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menor y manufactura.
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asesoría para determinar el diseño de red óptimo, y crear valor
cuando llevamos esta teoría a la
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flexibles y eficientes en costos
para los clientes, a escala mundial y en todas las industrias.
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Santa Engracia Ave.
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Valle del Campestre
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Tel: +52(81) 8152-4200
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más de cuatro millones de m2 de espacio industrial Clase A,
desarrollados a lo largo de tres décadas de servicio para los
sectores de manufactura, producción, logística y de servicios. El portafolio de servicios de FINSA incluye el arrendamiento y venta de proyectos “llave en mano” construidos
a la medida, así como edificios de inventario y administración de parques y propiedades industriales.
Desde sus inicios, en 1977, en FINSA se ha cultivado una
cultura de servicio totalmente orientada al cliente, a través de un dedicado equipo de profesionales y accionistas.
Actualmente, el nombre de FINSA es reconocido internacionalmente en los sectores automotriz, metal-mecánico,
electrónico, aeroespacial, médico y logístico, como un sinónimo de calidad, dedicación y compromiso, sustentado
por la confianza, la continua preferencia y los negocios repetidos de clientes distinguidos.
En FINSA, las metas agresivas de crecimiento nos motivan a continuar desarrollando anualmente más de 350
mil m2 de espacios industriales, manteniendo una tasa de
crecimiento compuesto anual de 20 por ciento. Asimismo,
los sectores residencial y comercial presentan nuevas oportunidades de negocio que nos permitirán ampliar nuestro
mercado y participar en ellos en el futuro cercano.
Nuestra estrategia de negocios está enfocada en establecer relaciones tipo ganar-ganar, que excedan las expectativas de nuestros clientes. Este modelo de negocios retribuye
a FINSA con más de la mitad de nuevos proyectos provenientes de clientes ya existentes.
Nuestro negocio es el éxito de nuestros clientes y esto es
lo que nos empuja a seguir desarrollando grandes ideas.
Intramerica
Diego Semper
Director
Intramerica, su solución en propiedades
industriales en México
Nuestra Misión
Ser reconocidos en
México como el principal
inversionista y operador de
propiedades industriales,
proporcionando servicios
con valor agregado para las
necesidades de nuestros
inquilinos.
Intramerica Real Estate Group
Calzada del Valle #205,
Colonia del Valle,
San Pedro Garza García,
Nuevo León, C.P. 66220, México.
Tel: +52 (818) 1536430
WEB: www.intramerica.com.mx
I
ntramerica Real Estate Group, una subsidiaria propiedad de
GE Commercial Finance Real Estate, es un inversionista inmobiliario líder en México, que adquiere propiedades industriales, ya sea en forma directa o en sociedad con otras empresas. Somos uno de los propietarios y operadores de propiedades
industriales más grandes de México, con 15.5 MM pies cuadrados en propiedades para renta o venta en 20 ubicaciones
estratégicamente situadas en las regiones Central, Noreste y
Noroeste de México: Tijuana, La Paz, Mexicali, Nogales, Los
Mochis, Chihuahua, Ciudad Juárez, Ascención, Hermosillo,
Durango, Nuevo Laredo, Reynosa, Matamoros, Monterrey,
Saltillo, Querétaro, Cd. de México, Puebla, Guadalajara y
Villahermosa.
Actualmente, nuestro portafolio cuenta con casi 160 propiedades, con un valor de $850 MM, con oficinas centrales en
Monterrey y con sucursales y personal en cada ciudad donde
operamos. Tenemos la capacidad de ofrecer gran número de servicios con valor agregado para complementar sus requerimientos de operación, mientras le proporcionamos el respaldo inmobiliario que necesita. A través de una ya larga sociedad, con una
de las principales empresas constructoras y administradoras del
sector, estamos idealmente posicionados para ofrecer la mejor
alternativa a los empresarios de logística y manufactura que
quieran establecerse o ampliar sus operaciones en México.
Nuestro equipo combina extensa experiencia inmobiliaria,
con formación en administración industrial, lo que nos capacita para entender perfectamente las operaciones de nuestros
inquilinos y contribuir a su éxito de manera eficiente.
Nuestros clientes incluyen más de 160 compañías norteamericanas, europeas y asiáticas, que tienen participación en industrias tales como logística, aeronáutica, automotriz, electrónica,
de alimentos y bebidas, médica, metal-mecánica, del plástico,
de telecomunicación y de almacenamiento.
49
Meridian 100° Free Trade Zones Developer
Jorge Chávez Zárate
CE0
El Free Trade Zone y la
infraestructura logística que
Meridian 100° ha diseñado
para Puerto Laredo tienen
como objetivo incrementar
la competitividad logística de la
frontera entre México y Estados
Unidos, contribuyendo a
la eficiencia de la cadena
global de suministro.
Leibnitz 34 5th Floor
Col. Nueva Anzures
Mexico City, Mexico
Zip 11590
Tel. +(52)(55) 5545 9459
Fax. +(52)(55) 5545 9459
www.meridian100.com
[email protected]
50
M
eridian 100° está comprometido a impulsar la competitividad nacional y regional, y a optimizar la conectividad global de México
y Norteamérica, haciendo a la cadena de suministro más ágil y económica, a través del desarrollo de Free
Trade Zones.
Puerto Laredo, representa tanto para México como para Estados
Unidos el corazón logístico de norteamérica, con más de 5 millones de
TEUs, equivalentes al 45 por ciento
del comercio que entre ambos países
se realiza, cruzando anualmente por
esta frontera.
La red de infraestructura multimodal de Puerto Laredo consistente en
facilidades aéreas, ferroviarias y terrestres, las cuales les permiten a las
compañías globales ser más eficientes, gracias a la conectividad con las
ciudades más importantes de México
y Estados Unidos.
Meridian 100° está desarrollando
el único Free Trade Zone en la frontera norte de México. Estos proyectos
han probado en países como Brasil,
China, Dubai, India y Korea su capacidad para detonar crecimiento
económico y competitividad regional y local. El desarrollo de 1000
hectáreas cuenta con facilidades seguras, confinadas y de alta tecnología, un acceso directo 24/7 al Puente
Internacional y prácticas de sustentabilidad ambiental que le permitirán
a las compañías globales de logística, manufactura y corporaciones internacionales de bienes de consumo,
electrónica, tecnología, retail, automotriz y aeroespacial tener operaciones más rápidas y económicas, siendo positivamente impactadas en sus
estados de resultados, por los ahorros
en costos logísticos y operativos.
Meridian 100° es un desarrollador
privado de Free Trade Zones. Para conocer más de nosotros y nuestros proyectos, visite www.meridian100.com
Para conocer los beneficios que
nuestros proyectos pueden proporcionarle a su empresa, envíenos sus consultas a [email protected]
Municipio de Torreón
Torreón ofrece:
INFRAESTRUCTURA
• Aeropuerto Internacional
• Más de 7 aerolíneas nacionales
e internacionales
• Más de 20 vuelos diarios
• Aduana interior
• Ferrocarril
• Autopistas
• 8 Parques Industriales para
Micro, mediana e industria
pesada
EDUCACIÓN
23 Universidades
7 Centros de Investigación
•
•
TURISMO
21 Hoteles 4 y 5 Estrellas
2 mil 850 habitaciones
disponibles
• 4 Campos de Golf
•
•
SALUD Y MEDICINA
34 Hospitales
•
Contacto:
Alberto Sada
Edificio Centro Histórico
Primer Piso, Calle Morelos y Cepeda S/N,
C.P. 27000, Colonia Centro,
Torreón, México.
Tel: (01871)749142728
E-Mail: [email protected]
WEB: www.torreon.gob.mx
E
l municipio de Torreón es, hoy
por hoy, uno de los destinos más
importantes para invertir. Es, sin
duda, un polo de desarrollo donde
se han instalado empresas preponderantes para la industria y la economía del país.
El desarrollo económico en
Torreón va más allá, pues se ha enfocado en hacer que las compañías
que se instalen trasciendan y amplíen sus negocios en un territorio
caracterizado por su mano de obra
calificada, por la presencia de varias
compañías internacionales y por poseer una buena infraestructura vial,
hidráulica, sanitaria, eléctrica, telefónica y de gasoductos.
La ciudad ofrece una infraestructura confiable, para transportar los
productos a mercados nacionales e
internacionales, ya que cuenta con
una ubicación privilegiada, al encontrarse en el cruce de dos de los ejes
nacionales más importantes, permitiéndole estar cerca de ciudades
como Laredo, El Paso y McCallen,
y de centros de distribución de materias primas como México D.F.,
Monterrey, Guadalajara, Chihuahua
y Ciudad Juárez.
Cuenta también con terminales
férreas, aéreas y autopistas que facilitan el traslado de turistas y productos. Importantes inversiones han llegado ya a la ciudad, concretándose
en centros comerciales con gran infraestructura y servicios, así como
cadenas comerciales, hoteleras y
franquicias internacionales.
Por otra parte, el municipio cuenta con incentivos fiscales para las empresas como son: el Impuesto Predial
e Impuesto Sobre la Adquisición de
Inmuebles (ISAI). Las nuevas compañías que se instalen en Torreón tendrán incentivos en ambos impuestos, del 15 a 50 por ciento.
En el municipio de Torreón se
ubican importantes parques industriales como son: Torreón Industrial
City, la Amistad Industrial Park,
Sma ll Indust r ia l Zone, Jumbo
Plaza Industrial Park, Las Americas
Industrial Park, Oriente Industrial
Pa rk, L ajat I ndust r ia l Pa rk y
Fer ropuer to L ag una Industr ial
Park.
51
Omnitracs
Lic. Jose Anaya
Director General
C
orporación Nacional de Radiodeterminación, S.A. de C.V. se fundó en 1988. Casi diez años después, en 1997, se consolida la Alianza
QUALCOMM-CNR. Actualmente, CNR cuenta con el respaldo tecnológico
y financiero de QUALCOMM, Inc., líder mundial en comunicaciones móviles y rastreo.
Acerca de QUALCOMM
• Fundada en 1985
• Empresa FORTUNE 500®
• Símbolo NASDAQ: QCOM
• Miembro del índice S&P 500
Productos
Omnitracs. Sistema de
Comunicación Móvil
• Servicio 100% satelital
• Mensajes bidireccionales de texto libre o en formatos preestablecidos (macros)
• Acuse de recepción de mensajes
(único en el mercado)
• Reportes históricos de mensaje
y posiciones
• Posicionamiento automático
y exacto del vehículo (GPS)
Omnitracs
Torre Mayor Piso 50
Avenida Paseo de la Reforma No. 505
Colonia Cuauhtémoc
C.P. 06500
México D.F.
Tel. (55) 11020460
Lada sin costo 01 800 638 4237
www.omnitracs.com.mx
52
ControlTracs.
• Administración, Control de funciones logísticas y rendimiento
• Alertas en ruta • Información del motor
T2. Administración, Rastreo y
Control de Remolques
• Alerta de apertura de puertas
•
•
•
•
Alerta de enganche y desenganche
Geocercas virtuales
Sensor de carga
Configuración específica para
caja seca, refrigerada, plataforma y portacontenedor
• Acceso a la información vía
Internet
QPortal. Herramienta para control
de unidades
• Enviar y recibir mensajes entre
el despacho y los vehículos de su
flota
• Directorio de vehículos y su última posición reportada
• Historial de posiciones del
vehículo
• Histórico de proximidad
• Catalogar puntos de interés personalizados como shipper, consignatario, parada de combustible, etc.
• Historial de eventos del conductor (arribos y salidas)
ProLogis
P
ProLogis
Monterrey. Tel: +52 (81) 8004-8004
México. Tel: +52 (55) 3626-2600
Guadalajara. Tel: +52 (33) 1404-0000
Ciudad Juárez. Tel: +52 (656) 295-3100
Reynosa. Tel: +52 (899) 921-9760
Tijuana. Tel: +52 (664) 647-3020
Leslie Hulse,
Regional Marketing and Public Relations
Manager.
Tel: +52 (55) 3626-2600
WEB: www.prologis.com
roLogis es uno de los proveedores globales líder en bienes raíces industriales, con un portafolio de más de 44 millones de
metros cuadrados (475 millones de pies cuadrados) distribuido en
18 países de Norteamérica, Europa y Asia.
Entre los clientes de ProLogis se encuentran fabricantes, minoristas, empresas de transportación, empresas proveedoras de
logística y otras empresas con necesidades de distribución a gran
escala. ProLogis está basada en Denver, Colorado, es miembro de
S&P 500 y cotiza en el mercado de valores de Nueva York bajo el
símbolo PLD.
En México, como en otras partes del mundo, ProLogis ofrece
espacio para distribución de la más alta calidad en mercados clave
para la logística y la industria. Somos propietarios y operadores de
un portafolio extenso, contamos con amplia experiencia en todos
los aspectos del desarrollo inmobiliario y nos avalan las relaciones
de negocios de largo plazo, que hemos logrado constituir con importantes empresas globales con presencia en el país.
ProLogis tiene el compromiso de convertirse en el líder mundial en centros de distribución y naves industriales sustentables,
buscando obtener el balance óptimo entre el medio ambiente, las
exigencias del negocio y la responsabilidad social corporativa.
La sustentabilidad es para ProLogis un enfoque de negocios que
integra aspectos económicos, medioambientales y sociales. Este
enfoque define quiénes somos y cómo operamos. Luchamos por
mantener la confianza y apoyo de nuestros inversionistas, clientes, empleados y las comunidades donde operamos, así como por
conseguir nuestros objetivos de negocio, de manera que todos se
beneficien.
53
PREI ®
Prudential Real Estate Investors – Latin America
PREI's Partners in Mexico include:
"Global Knowledge...Regional
Expertise...Local Execution..."
P
Locations:
Aguascalientes • Atitalaquia •
Celaya • Chihuahua • Ciudad
Acuña • Ciudad Juarez • Cuautitlan
Izcalli • Durango • Guadalajara •
Hermosillo •Matamoros • Mexico
City • Monterrey •Nuevo Laredo
• Puebla • Queretaro • Reynosa •
Saltillo • San Luis Potosi • Silao •
Tijuana • Toluca • Villahermosa
Prudential
Real Estate Investors
Latin America
Andres Bello 10, 11th Floor
Mexico DF 11560
Tel: +52 55 5093 2770
www.prei.com
54
R E I ( P r ude nt ia l Rea l E st ate
I nve stor s) i s t he r e a l e st a te investment management business of Prudential Financial, Inc.
(NYSE:PRU). PREI, comprised of fund
management centers in the US in
Parsippany, New Jersey and Atlanta,
Georgia; and globally in Munich,
London, Singapore and Mexico City;
is supported by a network of local
offices throughout the world. PREI’s
specialized operating units offer a
broad range of investment opportunities and investment management
services in the United States, Europe,
Asia and Latin America.
As of September 30, 2008, PREI
managed $46.7 billion of gross assets
($32.5 billion net) on behalf of more
than 400 clients and is ranked among
the largest real estate investment
managers.
PREI offers a broad range of real
est ate i nvest ment ma nagement
ser vices around the globe. PR EI
is active in all of Mexico’s main
industrial markets with an ontheground team of dedicated investment
professionals who actively manage
its expanding industrial portfolio
in association with local partners.
Some of PREI ’s partners in Mexico
include:
Amistad
Contact: Claudio F. Ramon
Tel: +52 (844) 416 4040
Bermudez International
Contact: Sergio Bermudez
Tel: +52 (656) 629 2381
Brasa Desarollos
Contact: Benito Fernandez
Tel: +52 (656) 688 0501
Grupo O'Donnell
Contact: David O'Donnell
Tel: +52 (55) 5281 3600
Industrial Global Solutions (IGS)
Contact: Lachlan Elting
Tel: +52 (55) 3098 9002
Real Estate Management and
Services Group
Contact: Pablo Culebro
Tel: +52 (614) 432 0950
PREI’s Mexican operations leverage on
extensive international experience in
financing, developing and efficiently
managing world- class industrial
properties. With a sizeable portfolio
of strategically located industrial
properties, PREI has a wide array
of options available for companies
seeking to establish or expand their
operations throughout Mexico.
Ryder
John Williford
Presidente de soluciones
de la cadena de
abastecimiento global
Centrales regionales:
• Canadá: Toronto, Ontario
• América Latina: Miami, Florida
• Europa: Londres, Reino Unido
• Asia: Shanghai, China
Industrias a las que presta
servicio:
• Automotriz
• Bienes de consumo
• Energía y servicios públicos
• Alta tecnología
• Fabricación Industrial
• Venta al por menor
• Construcción
Central mundial de Ryder
11690 NW 105th Street
Miami, FL 33178
1-888-88-RYDER
www.ryder.com
L
a visión de Ryder es asociarnos con
nuestros clientes en el diseño, el desarrollo y la distribución de soluciones
innovadoras de la cadena de abastecimiento global que proporcionen una
ventaja competitiva significativa, permitan mejorar el funcionamiento financiero y operacional, y den un servicio al cliente excepcional.
de industrias, optimizando sus operaciones y maximizando sus ingresos.
Ryder logra esto por:
• Hacer del negocio de nuestro cliente nuestro negocio: al dar soluciones de la cadena de abastecimiento
adaptadas a sus exigencias únicas y
objetivos estratégicos.
• Emplear personal, procesos y tecnologías de primera: al permitir innovación avanzada y mejora continua.
• Enfocarse en la excelencia operacional global: al capacitar a sus clientes
a poner en práctica sus estrategias de
negocio con rapidez y seguridad.
Soluciones de Almacenaje
• Ejecución de órdenes
• Inventario manejado por el
proveedor
• Instalaciones Multi-clientes
• Servicios de valor agregado:
- RFID
- Devoluciones y reparaciones
- Configuraciones y pruebas
- Equipamiento
- Ordenación en secuencia
- Aplazamientos
Ryder proporciona una serie completa de soluciones avanzadas de cadena
de abastecimiento, almacenaje y transportación para múltiples sectores industriales en América del Norte, América
del Sur, Europa y Asia. Los servicios se
extienden desde desarrollar estrategias
de cadena de abastecimiento globales
hasta administrar y ejecutar las operaciones de logística cotidianas. Tenemos
más de siete décadas de experiencia, asociándonos satisfactoriamente con empresas de una gran variedad
Soluciones de Cadena
de Abastecimiento
• Administración de la logística
principal
• Servicios profesionales
• Diseño de redes
Soluciones de Transportación
• Asesoría de transportación
• Presupuestos de transportistas
• Planificación y ejecución de envíos
• Auditoría y pago de cuentas de
fletes
• Contratos de transporte dedicado
• Corretaje de fletes
• Comercio global
Ryder puede ayudarle a reducir la duración
de los ciclos de los procesos, mejorar el servicio al cliente y responder con rapidez a
las necesidades cambiantes del mercado.
55
Tabasco Business Center
El Parque es ideal
para los sectores:
• Petroquímico
• Agroindustrial
• Logística
• Tecnologías de la información
• Investigación y desarrollo
• Industria en uso intensivo
del Agua
E
l Parque Industrial Tabasco Business Center se ha diseñado
como un centro industrial de Clase Mundial, que promueva
y detone la instalación de empresas nacionales e internacionales. Considerado como el Centro Logístico Regional del Sureste
Mexicano, así como el Centro de Operaciones y Servicios de la
Industria Petrolera, el parque goza de la mejor infraestructura y
una estratégica ubicación en el estado.
Tabasco Business Center cuenta con:
• 50 hectáreas de superficie total
• Diseño arquitectónico en sus naves
• Sub-estación eléctrica dedicada y con capacidad de hasta
20.00MVA – 115/13.8 kv
• Red de alta y media tensión con redundancia
• Instalaciones subterráneas
• Accesos con cámaras de vigilancia
• Sistema contra incendios
• Planta tratadora de agua
• Fibra óptica
• Drenaje y sistema pluvial
• Avenidas de 16m de ancho, con guarnición, banqueta e
iluminación
Tabasco Business Center ofrece diferentes servicios
para sus clientes:
TABASCO BUSINESS CENTER
S.A. DE C.V.
Autopista Reforma Dos-Bocas Km. 17
+920 Ra. Pechucalco 2° Sección C.P. 86691
Cunduacán, Tab. Tel. (52) (993) 2549213
56
•
•
•
•
Renta de edificios industriales
Renta de naves industriales con opción a compra
Venta de terrenos
E dif icios industr iales hechos a la medida (BT S),
proporcionando ingeniería, funcionalidad y diseño a su
empresa
ExpertComment
Por César Ortuño
Director de SCM de Oracle México
La logística es un
valor agregado
fundamental en los
negocios, entre más
información tenga y
controle en torno a
ella, mayor será su
ventaja competitiva.
A
l hablar de logística no podemos
dejar de lado la trazabilidad o
visualización de todos sus procesos. Es como aquel dicho que reza que
al “ojo del amo engorda el caballo”.
Muchas veces, al definir esquemas
de logística, las empresas dan por hecho que se van a cumplir, por el simple
hecho de haber realizado una buena
planeación y estrategia y por saber que
se lo dejaron al equipo de personas
mejor capacitado para llevarlos a cabo.
Sin embargo, cualquier movimiento de
materiales o de personas exige el conocimiento detallado de cada actividad
en el momento mismo en que ésta ocurre. Las leyes de Murphy suelen mandar y su costo, puede ser más alto de lo
que usted puede considerar.
La administración del transporte es
58
Cómo observar la logística en
tiempos inciertos
diferente de otros procesos de la cadena de suministros, pues se trata de un
proceso repetitivo dentro del desarrollo y entrega en el ciclo de vida de un
producto. Cuando se administra de manera adecuada la logística de los productos, se pueden reducir los costos al
tiempo que se atienden de manera eficaz los requerimientos de los clientes.
Los sistemas de información empleados para la gestión de logística permiten documentar de manera precisa
la posición del inventario, los tiempos
de embarque, las fechas de entrega y
los pronósticos del tráfico de mercancías, entre otros datos clave.
Anteriormente, cuando la administración de la logística descansaba
en hojas de control de papel y macros
sencillos de Excel, era común encontrar duplicidad de datos y muchos desperdicios en procesos redundantes.
Además, el seguimiento en vivo de un
producto a través de todo su proceso
de vida era prácticamente imposible.
Muchas veces, sólo se suponían cosas.
El uso de sistemas adecuados permite, además, hacer promesas de entrega certeras, lo que no sólo es bueno
para el cliente, sino para la organización misma, pues la operación se hace
más confiable y la planeación se puede
extender hasta sistemas más amplios,
como los de administración de almacenes (WMS) y los administrativos (ERP).
Sobra decir el impacto positivo en las
actividades financieras de la empresa.
Como puede observarse, no podemos ya pensar en la logística y desvincularla del resto de las actividades de
la organización. El impacto de ésta tiene alcances globales y requiere de una
visión holística. De ahí la concepción
de los sistemas de administración global de transporte (GTM), que no sólo
ofrecen la visibilidad necesaria de toda
la logística, sino que también permiten
que los socios interactúen dentro del
mismo sistema.
Las características de un GTM son el
control de información del movimiento de las mercancías vía correo electrónico y herramientas de Internet, y la validación automática de las facturas de
los proveedores de servicio. Asimismo,
los socios de la empresa pueden hacer
requerimientos de productos a los proveedores y cambiar la prioridad de los
estados de las órdenes.
Al igual que en cualquier proceso operativo o transaccional, los sistemas de información relacionados con
las operaciones logísticas deben contar
con la capacidad de encontrar cuellos
de botella. Estas se pueden definir en
cuatro tipos de restricciones:
• Aquellas relacionadas como la compatibilidad, que considera instalaciones, clientes y dispositivos.
• Las que contemplan los compromi-
sos del transportista, donde se toman en cuenta una planeación detallada de las rutas para establecer
contratos y evitar penalizaciones.
• Las de capacidad de una locación,
donde el seguimiento y rastreo son
fundamentales.
• Las que representan la disponibilidad de los vehículos, para lo cual es
crucial la información de los procesos logísticos.
Nuevamente, la parte más importante de todo es tener un control centralizado de todas las operaciones, a través de una base de datos robusta, pues
esto elimina la posibilidad de duplicar
información o de perder información
relacionada a un proceso, debido a que
¡Es tiempo de cambiar!
M
uchas empresas, ante la incertidumbre, están decidiendo no hacer nada,
mantenerse como están y reaccionar conforme se vayan presentando las cosas.
Otras, en su afán por cortar gastos, están
posponiendo sus proyectos de mejoras,
aquellos que no estaban en marcha al iniciar el año y aquellos que no forman parte
de su operación diaria, lo cual incluye consultorías y adquisición de nuevas tecnologías. Pero, ¡cuidado! Nada peor podrían
hacer en este momento.
En tiempos inciertos lo mejor es afinar
nuestros sentidos y abrirnos al cambio.
Hoy, más que nunca, se hace necesario
cambiar la visión y revisar nuestro patrón
de liderazgo, sin dejar de considerar los
dos valores más importantes en tiempos
de crisis: prudencia y audacia.
En opinión de la consultora, María
Castro Guerrero, Partner de Kom International, es importante ver la logística como
una herramienta comercial y no tan sólo
como una herramienta operativa. Si bien
las empresas no van a hacer muchas promociones o lanzar nuevos productos en
los próximos meses, sí buscarán ser más
competitivos con sus productos base, lo
cual se traduce finalmente en precio y valor agregado. ¿Cómo lograrlo? La logística
tiene la respuesta.
Sin duda, un cambio de estrategias se
hace imperativo.
1. Es tiempo de practicar un liderazgo
de alianzas. Hoy es indispensable participar en esquemas colaborativos, para
que los servicios logísticos bajen de costo.
Es necesario practicar la integración con
proveedores e incluso con otras empre-
se capture en un lugar equivocado.
No olvide que la logística es ya considerada un valor agregado fundamental en los negocios, entre más información tenga y controle en torno a ella,
mayor será su ventaja competitiva y
mejores sus resultados financieros relacionados con la operación.
sas afines. También es necesario que las
empresas se integren de mejor manera
hacia adentro, integrando la operación
interdepartamental y colaborando entre
sí, viendo por el beneficio de la empresa
en su conjunto y no sólo por el logro de
objetivos individuales o departamentales.
En este sentido, será necesario compartir
conocimiento, experiencia e intercambiar
información.
“Hoy muchas empresas mexicanas
de tamaño mediano están trabajando
en esquemas colaborativos, los cuales
les están permitiendo ampliar su negocio. Por ejemplo, todos hemos visto cómo
algunas farmacias se están asociando
con autoservicios, de tal modo que han
reducido su área de venta farmacéutica,
integrando a su punto de venta productos
de abarrotes. En los últimos tiempos, con
frecuencia recibimos llamadas de clientes que nos solicitan asesoría para integrar una nueva línea de productos, con la
cual no son expertos, pero interesados en
asociarse con los que sí lo son”, comenta
Castro Guerrero.
“Ciertamente, este tipo de cambio de visión toma tiempo, pues implica compartir
información, pero la crisis está acelerando
la toma de decisión en este sentido”.
2. Es tiempo de ser prudentes y audaces
a la vez. Sin duda, la prudencia deberá
enfocarse principalmente en el control de
inventarios, procurando niveles bajos y el
menor número de almacenes posible. Y
aunque la audacia pudiera creerse que va
en contrasentido, tiene mucho que ver con
la estrategia de prudencia: es tiempo de
hacer limpieza.
Sí, la revisión del catálogo es una acción normalmente evadida por los empresarios, pues ciertamente tiene implicaciones comerciales, pero hoy es el momento
de reducir los SKU´s y dejar en catálogo
sólo aquellos productos que agreguen valor. Tener un catálogo muy amplio es un
lujo absurdo en estos tiempos, por todos
los gastos asociados que implica. El consumidor también está revisando su consumo y cortando, en consecuencia, su
demanda. Ahora se fijará en los precios,
y si entre aquellos productos que requiere
tiene que elegir, tomará decisión sobre los
que le ofrezcan un valor agregado, ya sea
un producto complementario o un beneficio
adicional. Será necesario enfocarse en los
productos de baja rotación y hacer estrategias diversas para estos productos. En
este sentido, vale la pena hacer el ejercicio
de evaluar cómo reducir el número de almacenes y cómo bajar los costos de almacenamiento, así como revisar los contratos
con transportistas, evaluando las rutas y
eliminando aquellas que no representan
utilidad.
“Sin duda, veremos importantes esfuerzos
en materia de creatividad y eficiencia en
los próximos meses. Es tiempo de dinamizarnos y no quedarnos estáticos. Nosotros
estamos observando cómo muchas empresas mexicanas lo están haciendo pese a la
incertidumbre, pues tan solo en la primer
semana de enero firmamos cuatro proyectos. Ni en los años más estables habíamos tenido este inicio de año. Los clientes están en la búsqueda de ahorro, y la
logística les está ofreciendo la solución”,
puntualiza María Castro Guerrero.
59
GLOBAL LOGISTICS
por Joseph O’Reilly
Telstra recarga su plan de adquisiciones
I
magine lo que sería partir por la mitad el inventario, recortar a
2,000 proveedores y reducir casi 500 millones de dólares en costos
de su cadena de abastecimiento. Con la ayuda de la organización de
Cadena de Abastecimiento Integrada de IBM, el proveedor líder en
telecomunicaciones de Australia, Telstra, está haciendo realidad su
visión impulsada por la demanda.
En septiembre de 2006, Telstra firmó una asociación estratégica
por siete años con IBM para supervisar sus operaciones de adquisiciones en un esfuerzo por captar mayor control, visibilidad y cumplimento interno, así como para reducir los costos totales de la cadena de abastecimiento.
En un esfuerzo por supervisar sus operaciones de contratación e iniciar una transformación en la cadena de abastecimiento impulsada
por la demanda, la compañía australiana de telecomunicaciones Telstra ha subcontratado sus funciones de adquisición a IBM.
60
Para la mayor compañía de telecomunicaciones australiana, la adquisición es una operación grande. Da cuenta de 7 mil millones de dólares al año e
involucra a 8,000 proveedores a través
de 46 familias de productos diferentes:
desde equipos de oficina hasta redes de
hardware de misión crítica.
Dada la escala de sus operaciones
de adquisición y el número de proveedores en su red, la visibilidad era variable, los despidos eran incontrolables
y los costos estaban fuera de control.
Para apoyar una estrategia de transformación corporativa más amplia de
un extremo a otro, Telstra tomó la decisión de subcontratar las adquisiciones a IBM.
El proyecto en tres fases comenzó
mientras Telstra construía la infraestructura de adquisiciones necesaria y
los procesos automatizados de un extremo al otro para apoyar la transformación. La fase II, que inició a finales
de 2007, es la parte más significativa
del proyecto según un punto de vista empresarial, de acuerdo con Ian
Wheatley, director ejecutivo para adquisiciones de Telstra.
“En la fase II, IBM proporcionará
una perspectiva única de un extremo
a otro de nuestro inventario de la cadena de abastecimiento y nos permitirá entregar la parte correcta en el lugar
apropiado a la hora exacta mejorando
el servicio al cliente y reduciendo los
costos”, explica.
Esta fase implica mejorar la eficiencia de Telstra en hacer pedidos,
administrar y entregar partes de telecomunicaciones a los técnicos e ingenieros del ramo.
En la actualidad, los técnicos de
Telstra visitan las estaciones de inventario en busca de partes originales. En tan-
to la compañía avanza hacia una cadena de abastecimiento impulsada por la
demanda, entregará mercancías directamente en los domicilios de los técnicos.
La tercera fase del proyecto introducirá la demanda y la planeación de
la cadena de abastecimiento para optimizar por completo las operaciones de
ésta de un extremo al otro.
“Nuestra cadena de abastecimiento
alguna vez fue vista como una función
interna”, dice Wheatley. “Ahora ésta es
nuestra ventaja competitiva”.
Vuelta adelante: Manufactura TexMex
M
ucho de lo que se dice comúnmente sobre que las compañías estadounidenses están regresando a los Estados Unidos han probado ser
más un rumor que una realidad. Las compañías que han invertido bastante
en áreas como Asía podrían encontrar que resulta estratégicamente prohibitivo marcharse ahora; sobre todo cuando algunas comienzan a enfocarse
en los mercados extranjeros como nuevas
oportunidades de comercialización.
A consecuencia del aumento en los
costos de transportación y en las demandas
de velocidad del mercado, las presiones por
equilibrar las estrategias de contratación
mediante la ubicación más cerca de la casa
matriz de algunas actividades de manufactura y de logística de valor agregado quedan al descubierto.
Un nuevo estudio financiado con fondos federales encabezado por Texas
Engineering Extension Service, en coordi-
nación con Texas A&M University’s Global Manufacturing and Distribution
Research Initiative, reconoce los factores críticos de éxito necesarios para
apuntalar una realidad a lo largo del corredor comercial de Texas-México.
El estudio sobre la competitividad del corredor comercial del sur de
Texas: “Liderar el rendimiento de la cadena de abastecimiento global en
el sur de Texas”, se enfoca en el papel que tienen los
puertos, las rutas de transportación y las industrias
maquiladoras de la región en establecer corredores comerciales para industrias objetivo.
Los resultados iniciales sugieren que los manufactureros contratados en Asia luchan contra temas de
calidad, aumento en los inventarios y otros riesgos debidos al alargamiento de las cadenas de abastecimiento. La cuestión continuará si esto crea oportunidades
de desarrollar la manufactura a lo largo de la frontera
de Texas-México y si los negocios estadounidenses miran hacia México como algo más que una “fábrica maquiladora”.
61
GLOBAL LOGISTICS
El Medio Oriente está
candente pese al
congelamiento global
M
ientras la mayor parte del mundo
se consume por la realidad actual
o el inminente resfriado económico, el
Medio Oriente se coloca justo en medio de un estallido en la infraestructura de la logística. Activadas por el aumento repentino del abastecimiento
y de la demanda de la Guerra en Irak
y por países como Emiratos Árabes
Unidos (EAU) que expanden sus huellas económicas más allá de la producción, la transportación y las actividades logísticas relacionadas con el
petróleo se están incrementando y acaparan la atención de industrias de servicio y manufactura similares.
Se espera que los negocios de logística en la región crezcan cerca de 20 por
ciento al año, de acuerdo con Matthew
Derrick, gerente general de Momentum
Logistics, mientras conversaba recientemente en el lanzamiento oficial de la
compañía en Dubai.
Nombrada adecuadamente, la recién bautizada 3PL está construyendo
en el momentum de su crecimiento
anticipado para cimentar una posición en el mercado de Medio Oriente.
Como subsidiaria de la compañía
de administración de puerto internacionales Gulftainer, Momentum
Logistics se asienta fuera del Depósito
de Contenedores terrestres de Sharjah
(SICD, por sus siglas en inglés), la futura ubicación de la Ciudad de Logística
Internacional de la compañía, un desarrollo de casi un millón de metros cuadrados que presentará el primer centro
de distribución de 25,000 metros cuadrados de Momentum.
En las cercanías de los puertos de
contenedores Khorfakkan y Sharjah,
el SICD se está convirtiendo con rapidez en uno de los primeros puntos de
trasbordo del comercio entre oriente y
occidente para los mercados de Dubai,
Sharjah y Abu Dhabi en la Costa del
Golfo Árabe.
Fuera del ojo de Medio Oriente, las
compañías globales también están aumentando la inversión en la región,
buscando captar una parte del floreciente comercio de contenedores entre Occidente y el Lejano Oriente, así
como la creciente demanda de consumidores en EAU y Arabia Saudita.
Danzas AEI Emirates, parte de
DHL, proveedor líder de soluciones de
logística, abrió en fechas recientes una
instalación de logística multipropósito
de casi 80,000 metros cuadrados en la
Zona Libre de Jebel Ali en Dubai, ade-
El crecimiento de los puertos como Khorfakkan
Container Terminal (en la foto) han impulsado la
reputación de Medio Oriente como una intersección
para la distribución.
62
más de la consolidación de la planta de
la compañía en Medio Oriente.
“El Golfo tiene una posición ideal,
con acceso no sólo a Europa, África y
Asia, sino también al subcontinente
Indio de rápido crecimiento y a su enorme producción manufacturera”, advierte Hermann Ude, presidente ejecutivo
de DHL Global Forwarding Freight.
“Ello está combinado con los beneficios futuros de operar desde la única
zona libre en el mundo que está ubicada entre un aeropuerto y un puerto marítimo”.
Mientras compañías con las capacidades de autoridad y servicio de DHL
continúen penetrando el mercado de
Medio Oriente, se generarán oportunidades para que los negocios estadounidenses se abran paso en la región.
Para poner un caso, las operaciones en Medio Oriente y África de Kraft
Foods han mostrado un fuerte crecimiento en la región, al reportar un incremento de 19.4 por ciento en los ingresos de operaciones durante el tercer
trimestre de 2008. Las inversiones exitosas en la región, incluido el incremento de la producción local de Kraft
Foods Power Brands en bebidas, quesos y bizcochos, así como el incremento del rendimiento en la logística y la
manufactura locales, han impulsado
un crecimiento significativo de volumen, ingresos y ganancias de un lado
al otro de la región.
La compañía estadounidense de
alimentos y bebidas opera en la actualidad seis instalaciones en la región,
produciendo una variedad de productos Kraft. También ha pactado convenios de licencia y manufactura en EAU,
Arabia Saudita, Egipto y Sudáfrica.
Mientras los proveedores de servicios globales establecidos, como
DHL, y los que están subiendo, como
Momentum Logistics, incrementan
su participación de mercado en la región, el atractivo de Medio Oriente
como un lugar novedoso de transportación, contratación y venta llamará
el interés de los negocios globales en
expansión.
El Puerto de Manzanillo continúa
los trabajos de dragado
L
a Administración Portuaria Integral
de Manzanillo, S. A. de C. V. informa que se encuentra realizando el dragado de construcción y mantenimiento la empresa Mexicana de Dragados, S.
A. de C. V. Filial de Jan de Nul Group.
Esta obra cuenta con una inversión
de 477 millones de pesos para el dragado de mantenimiento en el Canal de
Acceso, para garantizar un ancho de
150 metros, además de los trabajos de
dragado de mantenimiento en los paramentos de atraque de la banda “A”, a
una profundidad de menos 14.50 metros, así como el barrido de la banda B
y la profundización de la dársena norte, para incrementar la calado de me-
nos 8 metros a menos 16 metros.
Las siguientes posiciones de atraque serán atendidas a partir de la tercera semana de febrero 2009 de acuerdo
a la programación de arribo de embarcaciones al Puerto de Manzanillo.
63
GLOBAL LOGISTICS
Puerto Laredo, la oportunidad de logística fronteriza
en México y el punto de cruce más importante de
Estados Unidos
Por Guillermo Chávez *
D
ado que el mundo afronta la crisis
económica más severa en su historia, debemos estar conscientes de que
las soluciones para esta crisis no llegarán usando las mismas ideas que la
crearon. El futuro no será y no debe
ser como el pasado y, por ello, necesitamos pensar en forma abierta, con
flexibilidad y creatividad, pues ahora es momento para la innovación,
para la colaboración, ésta es la hora
de buscar nuevas oportunidades para
la creación de riquezas, el empleo y el
desarrollo regional. En este contexto,
debería comprenderse que la crisis es
una oportunidad para que México y
Estados Unidos aprovechen las diversas condiciones geográficas y comerciales que podrían ser capitalizadas
como adelantos en áreas como la logística y el comercio internacional.
Se necesita una estrategia de visión
amplia para entender con claridad la
enorme oportunidad que México tiene en la arena de la logística con respecto al mercado del TLCAN. Mientras
las empresas comprenden que los bajos costos de mano de obra no son sufi-
64
cientes para operar en Asia y sabiendo
que las demandas de consumo cambian
más rápido que el tiempo que tardan los
productos en los buques para llegar de
Asia a los mercados finales, es claro que
la logística y las mejoras comerciales
conducirán a una nueva revolución.
El desarrollo de sitios de logística y
de la infraestructura relacionada, junto con el comercio competitivo y las
ventajas fiscales, son críticos para mejorar las operaciones de la cadena de
abastecimiento. Desde este punto de
vista, la región de Puerto Laredo es
un ejemplo claro; tanto para México
como para Estados Unidos éste representa, sin lugar a dudas, el Corazón
de la Logística Norteamericana.
Constituye su puerto terrestre más importante y una de las fronteras más dinámicas del mundo para el intercambio de mercancías con casi 5 millones
de TEU, equivalente a 45 por ciento
del comercio entre los dos países, que
cruza por esta región cada año.
Puerto Laredo ofrece la puerta de
acceso terrestre más importante al
TLCAN para las compañías asiáticas,
europeas y latinoamericanas que buscan aumentar su competitividad global conforme su red de infraestructura multimodal, que consiste en una
infraestructura aérea, ferroviaria y carretera notable, permite que las operaciones de las compañías globales sean
más eficientes gracias a la conectividad con México y las ciudades más importantes de Estados Unidos. Se espera que para el año 2020 el movimiento
de mercancías entre Norteamérica y
Asia experimenten un crecimiento
contundente en un rango de 200 a
400 por ciento. Este incremento en el
pronóstico del comercio requerirá una
infraestructura más competitiva para
hacer que las mercancías fluyan más
rápido y más económicamente hacia
Norteamérica.
Meridian 100, un desarrollador
privado de Zonas de Libre Comercio,
anunció en fechas recientes una inversión de 120 millones de dólares para la
primera etapa de una de las Zonas de
Libre Comercio más grandes en la frontera de Puerto Laredo, en México, con
la infraestructura logística más reciente y un acceso directo al puente internacional las 24 horas, los 7 días de la semana. Mientras se complementan los
servicios existentes de Puerto Laredo,
la infraestructura, como una Zona de
Libre Comercio en la frontera, permitirá a las empresas de logística globales
y los fabricantes cristalizar su negocio
en un ambiente seguro y de alta tecnología. Sus cadenas de abastecimiento serán más rápidas y más fiables y se
beneficiarán de manera positiva de los
esquemas de ahorros de costo en logística y de la simplificación de los procedimientos fiscales que ofrece la ubicación privilegiada y el acceso directo al
mercado consumidor más grande del
mundo de la Zona de Libre Comercio
de Meridian 100°.
La competitividad logística en
México y Norteamérica requiere de
nuevos proyectos de infraestructura
que faciliten el flujo de las mercancías
producidas en todo el mundo; además
de ser diseñados para satisfacer las necesidades presentes y futuras de la cadena de abastecimiento global, estos proyectos deben idearse para funcionar de
acuerdo con las prácticas de sustentabilidad y de responsabilidad social, sólo
eche un vistazo a Puerto Laredo.
n
* Comentarios para Guillermo Chávez, Cabeza de desarrollo comercial de Meridian 100 FTZ Developer, favor de enviarlos a
[email protected]
Noticias y eventos que moldean EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA
TRENDS
¿El transporte intermodal está
perdiendo su amarre?
L
por Joseph
O’Reilly
66
os puertos de la Costa del Pacífico han anclado el comercio estadounidense durante las últimas dos décadas, pero la globalización cambiante y las mareas de
la contratación están alterando las corrientes del transporte doméstico. Estos cambios están refundiendo poco a poco la huella intermodal de Estados Unidos con consecuencias potenciales de larga duración, sugiere un informe reciente de Drewry
Supply Chain Advisors.
Las principales rutas intermodales sobre asuntos gubernamentales con
que vinculan los accesos portuarios sede en Londres.
Los expedidores intermodales se
más grandes de la Costa Oeste con el
interior de Estados Unidos se encuen- enfrentan a una dramática reducción
tran en peligro en tanto los volúme- en el tamaño total del sistema, pese a
nes de los contenedores caigan y los que las ferrocarrileras han incremenproveedores de transporte terrestre no tado sus inversiones.
“Frente a un endurecimiento del
inviertan en forma adecuada los recursos y la infraestructura para apo- mercado y el aumento de la demanyar el crecimiento futuro, de acuer- da, las ferrocarrileras han elegido eledo con U.S. Intermodal Today and var sus precios en lugar de invertir en
Tomorrow, la consultora de informes más capacidad, en la creencia errónea
de que tienen un mercado cautivo”,
dice Philip Damas, director de Drewry
Supply Chain Advisors.
Drewry desplazó el los costos totales de transportación de contenedores de embarque hacia y desde Estados
Unidos a través de los puntos interiores de las Costa Oeste, Este y del Golfo
y el esperado descenso en los costos
relacionados con los buques a raíz de
la expansión del Canal de Panamá.
Para muchos destinos en la región del
este de Estados Unidos, las rutas de los
puertos de la Costa Oeste son mucho
más caras que el servicio de transporte
marítimo en cualquier otra parte.
Dada la creciente importancia del
transporte intermodal en los Estados
Unidos y el galanteo en curso de la industria de abastecimiento con la contratación en Asia, queda por verse si
esta tendencia podría funcionar. Sin
embargo, las capacidades económicas y las mejoras en la infraestructura
propician el crecimiento continuo de
las rutas portuarias del Golfo y de la
Costa Este para el comercio con Asia, y
el cambio de la Costa Oeste podría intensificarse en la próxima década.
“Los costos por transporte intermodal con seguridad seguirán aumentando, mientras que los costos por
transporte marítimo seguirán disminuyendo, lo que significa que la ruta
a puentes terrestres será menos económicas que la ruta marítima a excepción
de los bienes sensibles al tiempo”, concluye Damas.
Remuneración por
“abastecimiento”
H
e aquí un incentivo para los empleados de los almacenes: Los salarios tienden a subir, según el estudio Salarios y sueldos del almacenaje
en 2008 del Warehousing Education
and Research Council (WERC).
La encuesta, que WERC lleva a
cabo cada dos años, ofrece un vistazo
a las líneas de tendencia de las remuneraciones para las posiciones en los
almacenes, así como las estadísticas de
última hora en todo el sector.
Entre los empleados exentos, la mediana de los sueldos para los gerentes
El mercado de los TMS aumenta
C
on tanta atención puesta en la reducción de los costos de transporte en medio de
la fluctuación en los precios del combustible y la demanda irregular, no es de extrañar que el mercado de los sistemas para la administración del transporte (TMS, por
sus siglas en inglés), una vez más haya superado las proyecciones de crecimiento, al
aumentar casi 10 por ciento con casi 1.2 mil millones de dólares en 2007 (véase el
cuadro de abajo), de acuerdo con el último informe de ARC Advisory Group. El mercado sigue mostrando un impulso positivo en el primer semestre de 2008, y más de
dos tercios de los proveedores TMS encuestados informaron ventas y el aumento de los
oleoductos más grandes en comparación con el primer semestre de 2007.
“2007 fue un año emblemático para casi todos los proveedores TMS”, afirma
Adrián González, director del Consejo Ejecutivo de Logística de ARC y autor del estudio
Perspectivas mundiales de los sistemas para la administración del transporte. “Aunque
hubo algunos cambios en la clasificación de la participación del mercado, la realidad es
que la mayoría de los proveedores siguen aumentando sus ingresos y bases de clientes.
En resumen, hay muchas oportunidades de ventas de TMS disponibles en el mercado
para beneficio de todos los proveedores”.
ARC pronostica que el mercado de los TMS rebasará 1.6 mil millones de dólares en
2012, lo que representa una tasa de crecimiento compuesta de 7.4 por ciento durante
ese período. Sin embargo, algunos factores sin resolverse podrían limitar el crecimiento
hacia adelante.
La crisis financiera, junto con la desaceleración económica, es por mucho la mayor
amenaza que enfrenta el mercado de TMS en el año que viene. “Por el momento
no está claro qué camino seguirán los compradores de TMS el próximo año”, dice
González. “Por un lado, las empresas suelen buscar reducir los costos durante tiempos
económicos a la baja, como una manera de impulsar los ingresos netos y dividendos
por acción. El transporte es un objetivo natural porque la mayoría de los ejecutivos de
nivel C todavía lo ven como una oportunidad centrada en los costos y de corto plazo
para agregar cientos de miles o incluso millones de dólares al ingreso neto. Por lo tanto,
desde esta perspectiva, el entorno económico podría beneficiar al mercado de los TMS.
“Por otro lado, las compañías también tienen una tendencia a retrasar las inversiones de TI durante tiempos económicos difíciles, por lo que es muy probable que
los proveedores de TMS podrían ver ciclos de ventas más largos en 2009, al menos
durante el primer semestre del año”, infiere.
Sistemas para la Administración de la
Transportación Total de envíos (en millones de dólares)
El mercado de los sistemas para la administración de la transportación continúa subiendo en
tanto las compañías reconocen el valor de reducir las deficiencias y los costos en las operaciones de transportación. Sin embargo, las expectativas de crecimiento hacia delante pueden
disminuir conforme los negocios pospongan de manera temporal las inversiones de TI.
©2008 ARC Advisory Group
67
TRENDS
El poder de uno
C
uando los tiempos son difíciles, a
menudo las empresas hacen contratos con mentalidades de rebaño,
se retrasan las inversiones y adhesiones de las operaciones básicas.
Sin embargo, algunas empresas
emprendedoras están pastoreando
la innovación y la economía al tomar
un método similar, aunque dinámico,
para consolidar el poder adquisitivo.
En una industria diezmada por
la actual crisis económica, Wabash
Nacional, un fabricante de camiones
de remolque con sede en Lafayette,
Indiana, ha puesto en marcha el
Consorcio de Adquisición de Equipo
de Transporte (TEPC, por sus siglas
en inglés) para impulsar más contrataciones por colaboración.
“El principal objetivo del TEPC
es identificar y aumentar los rendimientos y las economías de escala
en la adquisición de materias primas, componentes y servicios, por
lo que benefician económicamente
a sus miembros”, dice Steve Miller,
vicepresidente de la administración la cadena de abastecimiento de
Wabash National.
Cada miembro del consorcio es
un fabricante u otro tipo de negocio
relacionado con la industria del transporte, el cual puede beneficiarse de
un método de rebaño para la contratación estratégica. Otros miembros
incluyen Kentucky Trailer, un fabricante de camionetas de mudanzas
personalizados; Utilimaster, cuya
clientela construye carrocerías de
camionetas y camiones para pasajeros y paquetería; Federal Signal, un
diseñador y fabricante de productos y soluciones que dan servicio a
clientes municipales, gubernamentales, industriales e institucionales; y VT
Specialized Vehicles, un fabricante de
carrocerías para camiones y remolques especializados.
68
de tráfico, gerentes generales y jefes de
oficina aumentó 17.9 por ciento, 17.6
por ciento y 16.5 por ciento, respectivamente. Por el contrario, la remuneración para las posiciones de ventas en
todos los niveles se redujo tanto como
16.2 por ciento, ello se debió en parte
por la pérdida de los bonos.
Los trabajadores de los almacenes
gozan del porcentaje de ganancias más
alto entre los empleados pagados por
hora, con un aumento de 7.1 por ciento en los sueldos medios. El pago de los
representantes de servicio al cliente aumentaron 5.4 por ciento, ampliando la
brecha de casi 30 centavos por hora entre su remuneración y la segunda posición mejor pagada: los encargados del
envío y la recepción de mercancías.
Reciprocidad
de la cadena de
abastecimiento:
El valor de ser
amable
A
veces no es que diga lo importante; sino cómo lo dice. En una industria alimentada por el intercambio de bienes e información, el secreto
del éxito a largo plazo puede estar en
la interacción emocional entre los socios de la cadena de abastecimiento.
Incentivar el rendimiento puede ser
tan simple como reírse con su socio
comercial. Por el contrario, un enfoque de línea dura para negociar contratos puede crear una cultura de antagonismo que es contraproducente y
permanente.
Un informe reciente, Las preferencias sociales y el desempeño de la cadena de abastecimiento: Un estudio
experimental, escrito por Christoph
H. Loch, de INSEAD, y Yaozhong
Wu, de la Escuela de Negocios de la
Universidad Nacional de Singapur,
destaca la importancia de la conducta
social como una “zanahoria colgando”
para el éxito de la colaboración en la
cadena de abastecimiento. Las preferencias sociales tienen un impacto significativo en la toma de decisiones de
la cadena de abastecimiento, como la
competencia por un ambiente amigable a menudo desencadena un círculo
de reciprocidad que supera los límites
contractuales.
“Las acciones de la gente en las
transacciones económicas se determinan no sólo por los incentivos; los
incentivos por sí solos pueden generar que las personas sean calculadoras
en lugar de estar orientadas hacia un
enfoque ganar-ganar”, escriben Loch
y Wu. “El comportamiento también
está influido emocionalmente por las
preferencias sociales. En particular, las
personas se preocupan por el estatus
(¿cuánto tengo en relación contigo?)
y la reciprocidad (si eres amable conmigo, quiero corresponder; si no eres
amable, yo quiere desquitarme)”.
Loch y Wu realizaron un experimento donde los individuos interactuaban repetidas veces en una
situación delicada en la cadena de suministro. Encontraron que cuando se
consideraba el estatus, los socios actuaban de manera más competitiva, tratando de hacer a un lado al el otro.
“Si las consideraciones de reciprocidad son importantes, los socios
pueden comenzar un “ciclo virtuoso”
para establecer un patrón de acciones
ganar-ganar, sostenida con el paso del
tiempo”, señalan.
Estos resultados sugieren que los
administradores de la cadena de abastecimiento no deberían depender de
los incentivos financieros para impulsar sólo el rendimiento. En lugar de
ello, las remuneraciones puedes ser reforzadas por un compromiso de construir relaciones constructivas para
ambos. Los contratos mal enmarcados, por el contrario, pueden destruir
la colaboración al hacer hincapié en
“ganar”, y así enfrentar a la gente unos
contra otros.
Noticias y eventos que moldean EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA
Los costos por transportación y la
falta de visibilidad siguen siendo las
preocupaciones primarias tanto para
los fabricantes de electrónicos como
para los proveedores de servicios.
La industria electrónica se desconecta
D
e todas las industrias afectadas por
la propagación del malestar económico, la industria de la alta tecnología
y la electrónica tiene el potencial de ser
de los más afectados, sobre todo porque los consumidores gastan menos en
artículos caros y de lujo. Una reciente
encuesta grupal de la industria sobre el
mercado indica que los expedidores y
los proveedores de servicios en general
son optimistas acerca de su industria,
aunque desconfían de las áreas que necesitan mejorar.
Los que respondieron a la encuesta —incluidos los ejecutivos de Philips,
Tyco Electronics, Cisco, DHL, Maersk y
NYK Logistics- en general están satisfechos con las perspectivas de sus empresas, con 86 por ciento de los expedidores y 95 por ciento de los proveedores
de servicios que clasifican su desempeño como “bueno” o “excelente”.
Sorprendentemente, 21 por ciento
de todas las empresas informan que a la
industria de la alta tecnología y la electrónica le va mejor que a otros sectores,
mientras que 61 por ciento cree que le
va tan bien como otras industrias.
Cuando se trata de las mejoras en
la cadena de abastecimiento, el costo
es el primer tema que tienen en mente la mayoría de los ejecutivos. En una
economía estrecha con precios por
combustible que fluctúan, reducir de
tamaño y hacer rentables las cadenas
de abastecimiento tanto como sea posible es una preocupación recurrente
para los expedidores y los proveedores de soluciones.
Para los expedidores en particular,
los precios de los combustibles representan la mayor parte de los aumentos en los costos con 40 por ciento, seguido por la falta de sincronización
(33 por ciento) y la variabilidad en
el tiempo de espera (13 por ciento).
Los encuestados fueron igualmente sinceros acerca de las áreas
que necesitan mejorar. Las cuestiones que los expedidores citan como
causas que generan los peores efectos en sus cadenas de abastecimiento
son precios más altos en el transporte (80 por ciento), falta de visibilidad
(67 por ciento), integración y sincronización de datos (53 por ciento) e in-
A pesar de la renuencia de los clientes por comprar artículos
de lujo, 82 por ciento de los expedidores y pro-
veedores de servicios dicen que al sector de los electrónicos le está yendo tan bien como a otras industrias.
troducción de productos nuevos (20
por ciento).
Por el contrario, los proveedores de
servicios informan que la falta de visibilidad (78 por ciento), la integración
de datos/sincronización (77 por ciento), la falta de colaboración con los asociados y precios más altos en el transporte (ambos con 59 por ciento), así
como capacidad estrecha (54 por ciento) son preocupaciones pendientes con
el peor impacto potencial.
n
69
10TIPS
SOLUCIONES PASO A PASO
por Deborah Catalano Ruriani
Cómo elegir tecnología
dirigida por voz
¿Quiere un impacto
positivo en sus
utilidades?
Elimine errores y
pérdida de tiempo,
haciendo de la
tecnología de voz
su herramienta más
confiable.
70
E
l almacenamiento basado en la voz puede dar como resultado productividad e índices de exactitud altos, condiciones laborales seguras y animar a
los trabajadores. También puede tener un impacto positivo en las utilidades netas de su organización. Paul Lightfoot, presidente ejecutivo y presidente de
AL Systems Inc., un proveedor de soluciones con sede en Rockaway, Nueva Jersey,
ofrece asesoría para seleccionar proveedores de tecnología dirigida por voz.
1
Analice sus necesidades. La
tecnología dirigida por voz es mejor usada en los artículos de baja
densidad que tienen poco alcance
por unidad de viaje o pocas veces son
escogidos. Para los artículos de alta
densidad, la tecnología dirigida por
luz es una mejor opción.
2
Cerciórese de que su proveedor de tecnología dirigida
por voz entiende las operaciones del almacén y del centro
de distribución. Sus proveedores
potenciales necesitan estar familiarizados con esta clase de operaciones y
no sólo con el hardware o el software
que están ofreciendo. Asegúrese de
que sepan lo que sus asociados hacen
a diario y entiendan las eficiencias
que está intentando crear.
3
No compre más de lo que
necesita. Ningún proveedor
debe exigir que cambie sus procesos actuales de compra, recepción
y almacenamiento. No realice estos
ajustes a menos que mejoren la eficiencia de las operaciones y la productividad.
4
Explique la originalidad
en la operación de su almacén. No todas las operaciones
de selección, empaque y recepción
son iguales, por lo que el proveedor
debe ser capaz de adecuarse a su almacén o CD. Por ejemplo, ¿su almacén
tiene temperatura controlada? ¿Los
artículos están colocados en estantes,
contenedores o en plataformas? ¿Proporciona servicios de trasembarque y
el equipo de voz funcionaría en esas
áeras? El proveedor debe considerar
estos factores cuando está planeando
su solución.
5
Haga el inventario de los
dispositivos de cálculo móviles. Si está contento con su
actual hardware, pregunte si el proveedor de soluciones dirigidas por voz
permitirá que lo mantenga y lo utilice. Asegúrese de que a pesar de todo
pueda apalancar la relación existente
con su proveedor.
6
Considere la comodidad de
integración con sistemas
existentes. ¿Qué tan bien se integrarán los sistemas dirigidos por voz
con el sistema de control de almacén,
el sistema de administración de almacén y otras soluciones? ¿Qué pasaría si
alguno de esos sistemas cambia? Asegúrese de poder integrar con facilidad
los sistemas ahora y en el futuro, sin
estar limitado por un software de integración personalizado.
9
7
Pida referencias. Como lo
hace con cualquier proveedor de
servicios, averigüe cómo trata el
proveedor a sus clientes y maneja los
problemas.
8
Investigue la estabilidad
financiera de la compañía.
Cerciórese de que el proveedor
sea capaz de responsabilizarse de las
necesidades de su almacén, tanto
como en el futuro. Pregunte sobre
la rentabilidad, los clientes actuales
y potenciales, los planes futuros y el
servicio al cliente.
Busque tecnología de reconocimiento de voz excelente. Elija al proveedor que
ofrezca sistemas de alta calidad, y
asegúrese de que la tecnología pueda
filtrar el ruido de fondo. La tecnología dirigida por voz debe ser capaz de
“oír” y distinguir la voz del hablante
sobre cualquier otro sonido.
10
No deje que el lenguaje
se vuelva un obstáculo.
Puede elegir soluciones que
dependen del hablante y tener vocabularios básicos en varios idiomas. Si
sus trabajadores pertenecen a múltiples etnias y hablan varios idiomas,
asegúrese de que la tecnología dirigida por voz entenderá lo que están
diciendo.
n
71
NEXTISSUE
DESARROLLO ECONÓMICO
Inbound Logistics México abre una ventana especial a
los programas de desarrollo e impulso económico de los
estados, donde la logística jugará un papel protagónico:
Infraestructura, abasto, puertos internos y puertos marítimos, parques industriales, parques tecnológicos, interconectividad y muchos temas más.
De cara a los desafíos del 2009, conozca la respuesta de los
gobiernos a las demandas del sector industrial del país.
No pierda la pista y síganos este próximo mes de marzo
72
Inbound Logistics México
líder en soluciones de logística
43, vol. 4 - enero- febrero 2009

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