estudio de reingeniería del coes

Transcripción

ESTUDIO DE REINGENIERÍA DEL COES
Preparado para:
COMITÉ DE OPERACIÓN ECONÓMICA DEL SISTEMA
INTERCONECTADO NACIONAL (COES)
INFORME DE FINAL
Medellín, Colombia
2011
Todos los derechos reservados para XM S.A. ESP - 2010
La información aquí proporcionada ha sido generada por XM S.A. ESP para uso exclusivo del COES.
Es considerada confidencial y no deberá ser revelada o transferida a terceros sin el consentimiento escrito de las partes.
1
Control de versiones
Histórico de versiones:
Información del Documento
Versión
Fecha
Elaborado por:
Razón de la actualización
2.0
XM S.A. E.S.P.
Revisión documento
15/03/2011
Revisado por:
Equipo Proyecto Reingeniería COES
Registro de Cambios
Fecha
Autor
Versión
Referencia de Cambio
15/03/2011
NM
2.0
•
Ajustes en las recomendaciones a los
procesos de alto nivel
•
Recomendaciones para la
implementación del proyecto
Distribución
Copia No.
Nombre
Localidad
Aprobado por
Nombre
Cargo
Fecha
Firma
2
Contenido
1
INTRODUCCIÓN
2
ACTIVIDADES REALIZADAS
2.1 Consulta de fuentes de información
2.2 Etapas desarrolladas
3
Informe del Referenciamiento (Benchmarking)
3.1 ETAPAS DEL BENCHMARKING
3.1.1 Planeación
3.1.2 Recolección de la información
3.1.3 Resultados y análisis
3.1.3.1
Resultados aprovechamiento Talento Humano
3.1.3.2
Resultados madurez de procesos
3.1.3.3
Resultados Sistemas de Información
4
CRITERIOS PARA EL DISEÑO
4.1 Criterios en la estrategia y gestión estratégica
4.2 Criterios en los componentes de la Estructura
4.3 Criterios en la gestión de procesos
4.4 Criterios en la Gestión de Clientes
4.5 Criterios generales sobre las Gestión de la Tecnología
4.6 Criterios generales
5
DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS ÓPTIMOS
5.1 Valoración de los procesos operativos
5.2 Mapa de procesos
5.2.1 Nuevos procesos incorporados al modelo
5.2.2 Procesos fortalecidos en el modelo
5.3 Modelado de Alto Nivel Procesos Operativos
5.3.1 Planeación
5.3.2 Programación
5.3.3 Coordinar operación
5.3.4 Asegurar la Operación
Objetivos:
5.3.5 Transferencias
5.3.6 Gestión de Información
5.4 Modelado de Alto Nivel Procesos de Apoyo (Propuesta inicial)
5.4.1 Gestión Regulatoria y Jurídica
5.4.2 Perfeccionamiento técnico
5.4.3 Gestión Talento Humano y Organizacional
5.4.4 Gestión Tecnología Informática
6
NUEVA ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL COES
7
PROPUESTA DE ROLES Y PLANTA DE PERSONAL
7.1 Nuevos Roles
7.2 Planta de Personal
8
COMPETENCIAS TÉCNICAS
9
REPORTES DE ÁREA Y GERENCIALES
10
INDICADORES DE GESTIÓN
11
IMPLEMENTACIÓN DE LA REINGENIERÍA
5
7
7
7
10
10
10
13
13
14
16
19
29
29
31
31
32
33
37
38
38
44
46
46
47
47
48
49
51
51
53
53
54
54
54
55
55
56
58
58
60
62
64
81
83
3
11.1 Gestión Del Cambio
11.1.1 Identificación de riesgos
11.1.2 Estrategias para el cierre de brechas
11.2 Planes de acción específicos
11.2.1 Personas
11.2.1.1
Proyecto implementación Reingeniería
11.2.1.2
Movimiento de personal
11.2.1.3
Plan general de ingresos de personal
11.2.2 Procesos
11.3 Cronograma general de implementación
83
83
84
85
85
85
87
87
89
102
4
1
INTRODUCCIÓN
El objetivo principal de la consultoría contratada por el COES es identificar la
estructura, los procesos y las acciones que permitan convertir a la organización
en empresa más eficiente, moderna y preparada para cumplir de manera óptima
con las funciones asignadas por la Ley 28832 y el marco normativo vigente.
Como insumo para el informe final se consideran los resultados del diagnóstico
que evaluó los procesos vigentes, la estructura organizativa, la planta de cargos e
identificó las oportunidades de mejora pertinentes para lo que es el propósito de
estudio de reingeniería.
Adicionalmente, a los resultados del diagnóstico se incorporaron los resultados
Benchmarking llevado a cabo con los organismos equivalentes de operación de
mercados, y operación de sistemas eléctricos y de planificación de sistemas
eléctricos, respecto al uso y cantidad de recursos humanos y tecnológicos.
Dentro de la metodología para el diseño, propuesta para el estudio de
reingeniería por parte del consultor, se contó con el aporte permanente y
validación de la Alta Gerencia quien en su rol Patrocinador, suministra la visión
estratégica y guía el desarrollo del estudio hacia los objetivos propuestos en el
mismo.
Finalmente, el informe describe tanto las metodologías utilizadas como los
resultados en cuanto al Modelo por Procesos del COES, los procesos óptimos (en
el alto nivel), la Estructura Orgánica recomendada para garantizar la
gobernabilidad empresarial, la planta de cargos adicional requerida para el
desempeño de las responsabilidades asignadas al COES y, finalmente, el plan de
implementación de los cambios (Gestión del Cambio).
Alcance
De acuerdo con la oferta realizada por el Consultor, el Informe Final incluye:
•
•
•
•
•
•
•
Descripción de las labores realizadas
Informe sobre el Benchmarking
Exposición de criterios base para el planteamiento de las propuestas.
Descripción de los procesos óptimos de trabajo para cada una de las áreas
operativas del COES.
Determinación de la adecuada estructura orgánica.
Definición de roles y responsabilidades
Detalle de las competencias profesionales y técnicas, para todos los niveles
de la organización
5
•
•
Explicación del contenido y de la importancia de los reportes de área y
reportes gerenciales propuestos.
Conclusiones finales y recomendaciones
Asimismo, el plan para la implementación de los cambios propuestos que señala:
•
Identificación de los recursos humanos, técnicos e informáticos, que se
requieren para realizar los cambios propuestos.
•
Selección o recomendación de proveedores externos, si fuera el caso.
•
Explicación de la secuencia lógica de ocurrencia de los cambios y estimación
del plazo de realización.
•
•
Mecanismos de supervisión y monitoreo a aplicar durante la ejecución de los
cambios, que aseguren la adecuada operatividad del COES durante su proceso
de transformación.
Plan de contingencias.
6
2
ACTIVIDADES REALIZADAS
2.1
Consulta de fuentes de información
En concordancia con la propuesta de consultoría efectuada por la Compañía de
Expertos en Mercados S.A. E.S.P. (XM) al COES, la fuente de información base
utilizada para efectuar la primera parte del informe final es la siguiente:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
2.2
Información que suministró directamente el COES al Consultor, descrita en
los Términos de Referencia.
Información suministrada por el personal del COES durante las entrevistas
realizadas en las instalaciones del COES en Lima.
Información suministrada por el personal del COES durante las tele
conferencias realizadas
Información dispuesta en el portal Web del COES para los presentes
trabajos de consultoría (presentaciones, normas y procedimientos).
Manual de Organización y Funciones – COES
Definición de requisitos para categorías
Manual de Descripción de Puestos
Memoria Anual 2009
Informe final del “Estudio para la adecuación organizacional del COES a la
Ley 28832”
Encuestas COES
Encuesta IPSOS
Decreto Supremo N° 027-2008-EM.
Ley 28832 para asegurar el desarrollo eficiente de la generación eléctrica.
Ley de Concesiones Eléctricas Decreto Ley 25844.
Reglamento de Ley de Concesiones Eléctricas, Decreto Supremo N° 00993 EM
Benchmarking realizado por XM, con los operadores de la región.
Etapas desarrolladas
Para la presentación de la propuesta de nueva Estructura y Planta de cargos
requerida, se llevaron a cabo las etapas previstas en la consultoría dentro de su
objeto y alcance.
La Etapa I tuvo como objeto la revisión del sistema actual de trabajo y las tareas
realizadas fueron:
•
Revisión de la normativa vigente a efectos de identificar las funciones sobre la
base de las obligaciones establecidas, para lo cual se recopiló la información
relacionada con las leyes, normas, decretos y procedimientos relacionados con
7
las funciones del COES. También ser revisó la información suministrada por el
COES, OSINERGMIN, Internet y toda aquella información adquirida de la
experiencia de trabajos de consultoría similares, investigaciones que XM ha
realizado sobre este tema.
•
•
•
•
Identificación de las tareas del COES, su frecuencia y plazos de ejecución. Se
llevó a cabo un proceso de contextualización general del negocio que permitió
mantener la visión global e integral del proyecto e identificar de manera
oportuna relaciones e impactos. Dicha contextualización se realizó teniendo en
cuenta la documentación de los procesos que el COES actualmente tiene y las
reuniones presenciales con los expertos del negocio asignados por el COES.
Una vez realizada la contextualización del proyecto, se realizaron reuniones
presenciales con los expertos del COES con lo cual se realizó la valoración de
los procesos del COES, de acuerdo con la metodología Capability Maturity
Model Integration para Servicios -CMMI SVC-- descrita en la documentación
inicial del proyecto. Los resultados de la valoración fueron consignados y
puestos a consideración del COES, en el documento de Diagnóstico.
Análisis de la estructura orgánica del COES. Para este análisis se aplicó la
metodología desarrollada y aplicada en el Grupo ISA, que parte de la revisión
de los elementos que para la organización definen un marco estratégico de
actuación. Estos elementos, aunque no explícitos en la documentación del
COES, si fueron identificados y ponderados para establecer los focos de la
consultoría y sus alcances
Revisión detallada de los macroprocesos operativos, que se señalan a
continuación
a) Macroprocesos referidos a la Operación, que contiene los siguientes
procesos:
•
Programación de la operación y el mantenimiento.
•
Coordinación de la operación en tiempo real.
•
Evaluación y análisis operativo.
•
Valorización de transferencias.
b) Macroprocesos relacionados a la Planificación de la Transmisión, que
contiene los siguientes procesos:
•
Planificación de la transmisión
•
Ingeniería y proyectos
c) Macroprocesos relacionados a las Herramientas de TI.
•
Análisis de los Procedimientos Técnicos. Considerando la normatividad
aplicable en cuanto a las funciones del COES como operador del SEIN, se
8
realizó un diagnóstico considerando los procedimientos técnicos establecidos
por el COES.
•
Revisión de los resultados del estudio de percepción de imagen realizado por la
empresa IPSOS.
La Etapa II tuvo como objeto las siguientes actividades:
•
Realización de un Benchmarking en la región donde se comparó al COES con
organismos equivalentes de operación de mercados, y operación de sistemas
eléctricos y de planificación de sistemas eléctricos., respecto al uso y cantidad
de recursos humanos y tecnológicos.
Los socios consultados en el
Benchmarking fueron las empresas de Argentina, Chile y Colombia.
Para la realización del BM, se diseñaron indicadores para cada uno de los
aspectos a comparar, con el fin de obtener resultados comparables y teniendo
en cuentas las diferencias de empresas en cuanto a sus misiones y los
mercados que atienden
•
Definición de criterios básicos para el planteamiento de las propuestas.
•
Definición del Modelo de Procesos del COES
•
Determinación de la propuesta de estructura orgánica.
•
Definición de roles y responsabilidades
•
Detalle de la planta de personal requerida para la nueva estructura
•
Descripción de los procesos óptimos de trabajo para cada una de las áreas
operativas del COES. (Alto Nivel)
9
3
Informe del Referenciamiento (Benchmarking)
El estudio de Reingeniería del COES, comprende la realización de un
Bechmarking donde se compare al COES con organismos equivalentes de
operación de mercados, y operación de sistemas eléctricos y de planificación de
sistemas eléctricos., respecto al uso y cantidad de recursos humanos y
tecnológicos.
La ejecución del BM se realizó con los operadores de mercado y de sistemas de:
Argentina, Chile y Colombia.
A continuación se resume la metodología utilizada para realizar el BM:
3.1
ETAPAS DEL BENCHMARKING
Las etapas que desarrollará el BM son las siguientes:
Planeación
• Identificación de los temas
• Diseño de Indicadores de Desempeño
• Planificación de Herramientas de Recolección de datos
• Caracterización de Socios
Recolección de Información
• Aplicación Interna del BM
• Aplicación Externa del BM
Análisis de Resultados
• Caracterización de los resultados
• Recomendación
3.1.1
Planeación
Identificación de Temas
El objetivo del ESTUDIO de rediseñar el COES para que se convierta en una
organización más eficiente, moderna y preparada para cumplir de manera óptima
con las funciones asignadas por la Ley 28832 y el marco normativo vigente, tiene
un enfoque desde esta consultoría de proyectarlo hacia una empresa moderna y
eficiente, preparada para afrontar los nuevo retos.
10
El diagnóstico realizado en la Etapa I, determinó los aspectos más relevantes para
el logro de los objetivos:
Para el foco del presente BM, se tomaron en cuenta las mediciones relacionadas
con Personas, Tecnología y Procesos. La investigación estuvo determinada por
los siguientes elementos:
•
•
•
Uso y cantidad de recursos humanos y
Uso y aplicación de los recursos tecnológicos
Evaluación de la madurez de los procesos
Las herramientas para la recolección de información y el diseño de los indicadores
fueron determinados por los anteriores elementos.
Diseño De Indicadores
Para el BM, se desarrollaron tres grupos de indicadores medidos a través de
cuestionarios cuantitativos y cualitativos
•
Madurez de Procesos
Este indicador permite establecer un comparativo del grado de madurez de
procesos que los socios en el BM tienen. Estos grados de madurez son los
mismos con los cuales fue medido el COES en el diagnóstico inicial: inicial,
administrado, definido, administrado cuantitativamente, optimizado.
Madurez de los procesos en los criterios de:
11
•
•
•
•
Documentación
Apoyo SI a los procesos
Eficiencia de procesos
Calidad de la información
Uso de recurso humano:
El indicador da a conocer la aplicación que la organización hace de sus
recursos humanos en cada proceso y actividad. Permite establecer las
diferencias entre los socios que unido a otros elementos, da indicios de la
eficiencia en el uso de estos recursos.
•
•
Número de personas por macroproceso y proceso
Numero de personas externas por macroproceso y proceso
Uso de las TIC
Con este indicador se establecerán las mejores prácticas en cada proceso en
cuanto al uso de sistemas de información. También se establecerá la
estrategia de soluciones informáticas, con recursos propios o soluciones
comerciales.
•
•
•
Soluciones propias aplicadas a los procesos
Soluciones comerciales aplicadas a los procesos
Mejores prácticas en SI aplicadas a los procesos
Planificación De Herramientas De Recolección
En los anexos se incluyen las herramientas desarrolladas para la recolección de la
información y que fueron aplicadas en las empresas socias del BM.
Caracterización de los Socios
Para la selección de los socios del BM, se tuvieron en cuenta aspectos tales
como:
• Que el socio posea la información requerida
• Que se tenga acceso a la información por no ser confidencial
• Que el socio posea Estructura Organizacional semejante
• Que pertenezca al mismo sector
12
3.1.2
Recolección de la información
La recolección de la información contempló dos fases:
Recolección interna: Es la información recogida en el trabajo de evaluación de las
actividades del COES. Para complementar este propósito, se diseño una
herramienta (Excel) en la cual los equipos de trabajo plasmaron sus actividades
diarias. Esta información se acumuló durante tres semanas y sirvió para verificar y
ajustar la información levantada en las entrevistas. No obstante, no todos los
equipos de trabajo completaron la información, muchos de los datos fueron útiles
para la validación de las estimaciones inicial
Recolección externa: Para la recolección de la información de los socios del BM,
se realizaron contactos a los niveles respectivos (jefes de operación) y mediante
comunicación escrita, se invitó a participar en el estudio. Los formularios
diseñados para el efecto fueron enviados a los socios quien los diligenciaron, de
acuerdo con las instrucciones respectivas.
3.1.3
Resultados y análisis
Para la homologación de los resultados, la información fue recolectada en las
fuentes, al nivel de la aplicación de los recursos en las actividades. Esto con el fin
de poder agruparlas según el nuevo diseño del modelo de procesos del COES y
hacerlas comparables.
Actividades evaluadas en recursos
PLANIFICACIÓN
ELABORACIÓN DE PLANES DE TRANSMISIÓN
MONITOREO DE LA EVOLUCIÓN DE LA EXPANSION DEL SEIN PARA LARGO PLAZO
GESTIÓN TECNICA DE INTERCONEXIONES ELECTRICAS
PLANEACION DEL LARGO PLAZO
PROGRAMACIÓN DE LA OPERACIÓN DE MEDIANO PLAZO
GESTIÓN Y COORDINACIÓN GAS
INGRESO AL SEIN DE NUEVAS INSTALACIONES
REVISIÓN Y APROBACIÓN DE ESTUDIOS DE OPERATIVIDAD
PROTECCIONES
ESTUDIOS DEL SISTEMA ELÉCTRICO
ADMINISTRAR LA BD DE ESTUDIOS ELÉCTRICOS
PROGRAMACIÓN
PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO
PROGRAMACIÓN DE LA OPERACIÓN SEMANAL
PROGRAMACIÓN DE LA OPERACIÓN DIARIA
COORDINAR LA OPERACIÓN
REPROGRAMACIÓN DE LA OPERACIÓN
COORDINACIÓN DE LA OPERACIÓN EN TIEMPO REAL
13
REGISTRO DE LA INFORMACIÓN DE LA OPERACIÓN
ANÁLISIS ELÉCTRICO EN TIEMPO REAL
ASEGURAR LA OPERACIÓN
EVALUACIÓN DE LA OPERACIÓN
ANÁLISIS DE EVENTOS, ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD Y CÁLCULO DE COMPENSACIONES POR
TRANSGRESIONES A LA NTCSE
GESTIOINAR CONTINUIDAD
ELABORACIÓN DE PLANES DE RESTABLECIMIENTO
REALIZAR ENTRENAMIENTO DE OPERADORES
GESTIÓN DE INFORMACIÓN
GESTIONAR PARÁMETROS TÉCNICOS
ANÁLISIS HIDROLÓGICO / EÓLICO / SOLAR
PRONOSTICO DE LA DEMANDA
BALANCES DE OFERTA – DEMANDA DEL SEIN PARA EL MEDIANO Y LARGO PLAZO
PRUEBAS DE POTENCIA EFECTIVA Y RENDIMIENTO
GESTIONAR CLIENTES
ELABORAR ESTADÍSTICAS
TRANSFERENCIAS
VALORIZACIÓN DE LAS TRANSFERENCIAS DE ENERGÍA ACTIVA
VALORIZACIÓN DE LAS TRANSFERENCIAS DE ENERGÍA REACTIVA
VALORIZACIÓN DE LAS TRANSFERENCIAS DE POTENCIA
CÁLCULO DE LAS COMPENSACIONES
BALANCE DE ENERGÍA FIRME
CÁLCULO DE COMPENSACIONES DE TRANSMISIÓN
RECÁLCULO ANUAL DEL IAPG
ASIGNACIÓN DE PAGOS SST y SCT
TECNOLOGIA
ATENCION REQUERIMIENTOS
DESARROLLO DE SISTEMAS
MANTENIMIENTO DE SISTEMAS
3.1.3.1
Resultados aprovechamiento Talento Humano
Las siguientes tablas, presentan en forma porcentual y gráfica, los resultados del
aprovechamiento del Talento Humano, según su distribución porcentual por proceso
CAMMESA
PLANIFICACIÓN
PROGRAMACIÓN
COORDINAR LA OPERACIÓN
ASEGURAR LA OPERACIÓN
GESTIÓN DE INFORMACIÓN
TRANSFERENCIAS
TECNOLOGIA
19%
8%
22%
11%
2%
17%
21%
CDNC
18%
10%
27%
3%
2%
29%
11%
XM
15%
13%
31%
9%
11%
5%
16%
COES
22%
15%
22%
12%
11%
8%
11%
14
Estos resultados, deben ser interpretados teniendo en cuenta las características
propias de cada empresa, su misión y rol, además de las particularidades del
mercado.
Interpretación de resultados – Talento Humano
•
Planificación: En este proceso, tiene impacto el hecho de que el COES
tiene la responsabilidad sobre la elaboración del plan de transmisión, lo que
significa una mayor asignación de recursos.
•
Programación: En este proceso se establecen diferencias marcadas por la
importancia que se destaca en cada organización a la realización de los
mantenimientos. Por la experiencia de XM, esta actividad es crítica para garantizar
la calidad del servicio.
•
Coordinación: En este proceso, cada empresa diseña sus equipos de
trabajo acordes con las características propias de la red atendida y factores
como la legislación laboral que marcan diferencias que pueden ser
importantes. Sin embargo, es claro que para todos los operadores este es
un proceso clave que requieren un tratamiento especial en cuanto al
desarrollo de competencias, a través de esquemas de capacitación y
actualización permanentes.
•
Asegurar la Operación: Para la atención de este proceso, las empresas asigna
recursos similares.
•
Gestión Información: Esta actividad responde al rol que juega la organización en
el medio. Entre más valor agregado presenta para sus clientes, mayor importancia
15
del proceso y consecuentemente mayor asignación de recursos. En esta actividad
juega un rol muy importante la tecnología y los medios utilizados para prestar el
servicio.
•
Transferencias: Este procesos presenta diferencias en el alcance con el cual está
comprometida cada organización. Para el caso chileno, se observa una gran
diferencia en los recursos humanos asignados en proporción a su planta total.
•
Tecnología: En cuanto a la asignación de recursos al área de tecnología, se
observa una gran diferencia en las estrategias de las empresa argentina y la
colombiana. La estrategia impacta de manera importante la cantidad de recursos
que asignados teniendo en cuenta que utilizan además esquemas de tercerización
y no desarrollan software “inhouse”.
3.1.3.2
Resultados madurez de procesos
Para la evaluación de la madurez se aplicó la misma metodología utilizada para el COES.
No obstante, es necesario destacar que las respuestas obtenidas son el resultado de una
autoevaluación de las empresas y que no necesariamente corresponde al estado real de
las empresas. La información así recibida debe ser evaluado en un contexto de referencia
que permita establecer guías de desarrollo en aquellos elementos que la empresa defina
como claves.
A continuación se presentan las gráficas que representan los estados de madurez de las
empresas evaluadas:
Evaluación de nivel de madurez de procesos COES:
16
Nivel de madurez de los procesos del CDEC por criterio
Total proceso
Referencia
3.00
Documentación
3.00
3.50
Calidad de
la información
3.40
3.00
3.00
Nivel de apoyo de
los SI a los procesos
3.00
3.75
Nivel de eficiencia de los procesos (Eficiencia)
Nivel de madurez de los procesos del CAMMESA por criterio
Total proceso
Referencia
4.00
Documentación
3.00
4.00
Calidad de
la información
3.00
3.00
4.00
Nivel de apoyo de
3.00
3.50
Nivel de eficiencia de los procesos
(Eficiencia)
17
Evaluación del nivel de madurez de los procesos de XM por criterio
Total proceso
Referencia
4.00
Documentación
3.00
4.00
Calidad de
la información
3.80
3.00
3.00
Nivel de apoyo de
3.00
3.75
18
Interpretación de resultados – Procesos
Sobre los resultados del ejercicio de evaluación del nivel de madurez de procesos, tal y
como se advirtió antes, la medición la efectuó cada empresa sobre sí misma, lo que
introduce elementos de alta subjetividad. Un verdadero ejercicio supone una evaluación
en profundidad como fueron las realizadas para el COES y XM.
En los resultados de esta autoevaluación se observa:
•
•
•
Las empresas superan el nivel 3 de madurez y están en la búsqueda de estabilizar
sus sistemas de gestión alrededor del nivel 4
La variable peor evaluada fue la del apoyo de los SI a los procesos. Las empresas
identifican la necesidad de trabajar en el mejoramiento de sus sistemas
La variable mejor evaluada es la Calidad de la Información. Esto reafirma el carácter
estratégico de la información para este tipo de empresas. De aquí se ratifica la
importancia de contar con un proceso que garantice la calidad de este activo
organizacional.
3.1.3.3
Resultados Sistemas de Información
XM
CAMESA
CDEC
COES
Observaciones para el
COES
Digsilent Power
Microsoft
Factory
Office
Plexos
WinFlu para análisis
de flujo de carga de
estado estacionario
Planilla de Cálculo
de índices de
confiabilidad
(Macros Excel)
desarrollada con
apoyo externo y
perfeccionada en la
empresa
SIC2005 para el
ingreso de los
mantenimientos
SIC2005 es una herramienta
para el análisis de los
Mantenimientos desarrollada
inhouse, pero no cuenta con
funcionalidades que permitan
que la información de los
mantenimientos sea ingresada
directamente por los Agentes
y sobre las personas del
COES no exista una carga
adicional. Esto evidencia que
las herramientas no han
tenido una evolución
tecnológica frente a los
cambios y necesidades del
negocio.
Software
comercial
SNC
Enlace eléctrico
Software a la
medida
Macro
Planillas de
Mantenimientos
Cálculo
Gen, Macro
Anticambios,
Otras
Macro análisis
modalidades
eléctrico de
seguridad
(Gerenciador),
Macro
utilidades para
análisis de
mantenimientos
, Gerenciador
Una hoja de cálculo
para analizar los
mantenimientos
Macros para conectar
el SIC 2005 a la BD
SICOES.
19
SDDP
(MPODE), PI
Plexos
SDDP
Software
comercial
SIPEII, Estyra
Modelos de
Simulación
Oscar/Margo
Software a la
medida
Planilla de carga y
lectura de
información a BD
Plexos (Macros
Excel)
Macro MPSEM,
Macro validar
MPODE
Otras
modalidades
OPL-CPLEX
Solver
XPRESS
hoja de cálculo
llamada "Ingreso de
data para el SDDP y
salida de data para el
SDDP
Plexos
NCP, Digsilent,
WinFlu
Software
comercial
SNC, Opesin,
DHT
Modelo Desp.
Semanal
Modhites
Software a la
medida
Planilla de carga y
lectura información
a BD Plexos
(Macros Excel). 2.Aplicación WEB
para procesar
Solicitudes de
Trabajos.
Plexos
Software
comercial
El COES utiliza el
NCP para la
realización del PDO
diario análisis
energético.
Mientras para el
análisis eléctrico
utiliza el Digsilent.
Software a la
medida
CNDNET.
DRESEC.
DRP y Módulo
clasificación de
seguridad DRP.
ESTYRA.
Enlace
ESTYRA.
ESVORA.
Enlace
Eléctrico.
PARATEC
Gerenciador del
Análisis
Eléctrico del
Despacho
(Cambios,
Cortes y
voltajes,
Modelo Desp.
Diario Prodia
Son necesarios estudios
detallados de los modelos
básicos de NCP y SDDP para
asegurar su aplicabilidad o
incorporar modificaciones
necesarias para satisfacer los
requerimientos del sistema
peruano.
Se debe pensar en migras
las funcionalidad de la
macros en una solución
integral
Hojas de cálculo en
excel, macro "de
entrada y salida del
NCP”, demanda
Macro análisis
demanda,
Macro CP
(DHT)
Otras
modalidades
Digsilent Power
Solver
Factory
XPRESS
El SDDP cuenta con una
nueva versión la 10.0.4.E la
cual incorpora algunas
correcciones y novedades en
la interfaz gráfica.
El SDDP no cuenta con la
mejor en interfaz gráfica.,
pero es el más utilizado
entre los operadores para
realizar la programación de
la operación del MP
Actualmente no cuentan con
una herramienta que les
ayude a realizar el análisis de
la reserva fría.
1.- Planilla de carga
y lectura de
información a BD
Plexos (Macros
Excel). 2.Aplicación WEB
para procesar
Solicitudes de
Trabajos.
El modelo del NCP aunque es
fundamental y se ha
comenzado a utilizar en el
COES el cual permitiría
mejorar notablemente la
calidad, trazabilidad,
reproducibilidad,
predictibilidad y transparencia
de los resultados no se
encuentra actualizado con la
realidad del sistema peruano.
Se recomienda evaluar la
posibilidad de diseñar un
nuevo sistema que refleje el
comportamiento del sistema
Peruano, el NCP es una caja
negra y la idea es el nuevo
sistema tenga todas las
funcionalidades que el COES
necesita y que se pueda
modificar según las
necesidades del negocio.
20
Demanda por
barras, Revisión
ESTYRA
Macro reserva
Caribe (Hoja de
cálculo
despacho red,
Otras
Ecuador,
Reserva Caribe,
modalidades
TEBSA,
Garantías
Ecuador,
Informe de
restricciones,
Ofertas, AGC y
Desempate de
los
generadores).
Macro análisis
del despacho
(Análisis del redespacho,
Mantenimientos
, Análisis
especiales,
Análisis
eléctrico del
mantenimiento,
Despacho de
Energía vs.
Operación,
Informe del
despacho).
Macro Taps.
Macro DRESEC
(AGC, Archivo
limites,
DomFes,
Preclasificación,
Publicar
despachos,
Actualizar datos
básicos, Crear
archivos de
trabajo,
Mínimos, Pasar
información de
tablas base a
día, Topología,
Térmicas por
seguridad).
COORDINACIÓN DE LA OPERACIÓN
SCADA
NMR2 – ABB
Digsilent
Solver
Power
XPRESS
Factory(Análisi (Reprograma
Software
s electric en
ción)
comercial
tiempo real)
Cuentan con una
macro que sirve como
interface que permite
importar la
información de los
mantenimientos desde
la BD y convertirlos en
formato NCP
SCADA /EMS
AREVA; MS EXCEL
2003
ADOBE ACROBAT
(Registro de la
información de la
operación
Plexos
(reprogramación)
Se utiliza la
herramienta EMS
(PTI) la cual valida la
información en tiempo
real que se encuentra
en el Scada para
determinar si es
errónea y tomar las
acciones pertinentes.
Power Factory
(Digsilent)
El EMS no se comunica con el
Scada.
La herramienta EMS confronta
toda la información que
contiene el Scada, evaluar la
posibilidad de implementar en
esta herramienta la
funcionalidad de tomar la
información que es inválida
para reemplazarla en el Scada
Para realizar el análisis
eléctrico en cada uno de los
procesos del COES se utiliza
el Power Factory (Digsilent),
pero cada uno de estos
construye una base de datos
21
Software a la
medida
Otras
modalidades
MODOPER,
CIM, HEROPE,
APUT, Sinault
Consult y
F@osnet,
módulo sucesos
HEROPE ,
PARATEC,
OPESIN, SARE
DRP
(reprogramaci
ón)
OPESIN(registr
o de la
información de
la operación
SCADA
Modelo Desp.
Diario Prodia
– Sipco
(reprogramac
ión)
Sistema de ingreso
WEB (Registro de la
información de la
operación)
No se cuenta
con otras
modalidades en
este proceso
Macro para la carga
de información entre
la base de datos al
Digsilent.
Software
comercial
Software a la
medida
Otras
modalidades
EVALUACIÓN
Software a la
medida
para realizar la corrida.
TERRA SCADA COES no
brinda todas las
funcionalidades que se
requieren para el proceso de
Coordinación de la operación
(tiempo real).
El Scada no cumple con
todas las funcionalidades
que requiere la organización
para el proceso de
Coordinación de la
operación en tiempo real, ya
que en ocasiones no
muestra las alarmas que
acontecen en tiempo en real
en la operación del sistema
(las señales se congelan).
Macros para llevar la
información que
envían las empresas a
la BD SICOES.
ELABORACIÓN DE PLANES DE RESTABLECIMIENTO
PSS/E
DIgSILENT PF
Siemens
Software
comercial
Base de datos
SICOES (registro de
información), Terra
Scada.
ZIGRA.
Risview.
Indactic.
SEL 5601.
Digsi.
Power Factory.
PI.
OPESIN.
HEROPE.
SINAUT
CONSULT.
SIAP.
Faosgraph.
NEON.
DESARSIC.
RVEM.
SIOS.
SNC.
Qlikview
SCADA/EMS
AREVA; MS EXCEL
2003
Posop
Aplicación de lectura
de Histórico SCADA
El plan de
restablecimiento es
realizado anualmente
por un equipo de
coordinación de la
operación. El
documento es
evaluado por los
Agentes, para definir
la mejor alternativa
ante una contingencia.
Se realizan reuniones
para tomar las
observaciones a
actualizar en el plan,
se documenta y se
difunde a los
interesados.
Realizar capacitaciones a los
operadores del centro de
control de las empresas con el
fin de unificar los conceptos y
puedan estar en el mismo
nivel de conocimiento para la
aplicación del plan de
restablecimiento. Estas
capacitaciones deben ser
coordinadas y realizadas por
un proceso del COES,
diferente a Coordinación de la
operación
Análisis de eventos:
se usa la herramienta
Digsi de Simens y
Wavewin
Análisis de eventos-Automatizar desde la base de
datos SICOES la
funcionalidad para extraer la
información que se requiere
para el proceso de Análisis de
eventos (revisar la información
que está actualizando las
macros para determinar la
funcionalidad a implementar) y
permita generar los gráficos
para elaborar el informe final.
22
Macro
Análisis de eventos:
complemento
Macros para actualizar
primaria:
información desde el
Penalización.
Scada (frecuencia,
Otras
Macro
demanda, etc.) y de
PostOperativo:
la base de datos
modalidades
Análisis de
Sicoes porque se
SCADA.
concentra toda la
Análisis de
información que se
redespacho.
requiere.
PrePostOperativo.
Protecciones: archivos
Modelos
de excel.
plantas.
F@Osnet.
Análisis
especiales.
Análisis de
registros
CONTRADE
ESTUDIOS DEL SISTEMA ELÉCTRICO (ERACG) EDAC y REVISIÓN Y APROBACIÓN DE
ESTUDIOS DE OPERATIVIDAD
Power Factory
PSS/E
DIgSILENT PF
Power Factory
(DigSilent), PI
Siemens
Digsilent (Estudios
eléctricos y revisión y
aprobación de
Software
estudios de
comercial
operatividad)
ATP. (Estudios
eléctricos
SNC
Los sistemas de información
facilitan la ejecución de los
procesos y el cumplimiento de
los entregables del proceso,
los informes son construidos
manualmente en word, ya que
cada informe es un caso
especial, donde se incorporan
los gráficos y tablas que
arrojan los sistemas y se
realiza el respectivo análisis.
base de datos
SICOES (Revisión y
aprobación de
estudios de
operatividad)
Software a la
medida
Otras
modalidades
PROTECCIONES
Software
comercial
Power Factory
(DigSilent),
Cape, Sistema
ATP
PSS/E
Siemens
Power Factory
(DigSilent)
Análisis de
Protecciones: Se
utiliza el Power
Factory (Digsilent), los
software de cada uno
de los tipos de relé
Software a la
medida
Actualmente se realiza
por medio de archivos
de excel
Análisis de protecciones: Esta
pendiente la implementación
de la herramienta Powerware,
la cual permite crear una base
de datos de los relés de
protección, facilitando la
actualización de los ajustes de
los relés o adicionar un nuevo
equipo; esta herramienta se
comunica con el Power
Factory (Digsilent) lo cual
permite realizar
automáticamente el paso de la
información del Powerware al
PowerFactory.
Otras
modalidades
TRANSFERENCIAS
23
Desktop EDI.
MTIP
MS EXCEL 2003
MS ACCESS 2003
Software
comercial
Software a la
medida
Otras
modalidades
SICSOLI.
Facturación
SIC.
Módulo de
gestión
comercial.
Transferencia
de información.
DESARSIC.
Tablas básicas.
Despacho ideal.
Restricciones y
AGC (PICAS).
Subasta GPPS.
Subasta
Asignación
OEF.
Sábanas.
PUBLICON II.
Liquidación de
Contratos.
PARATEC.
CALICOM.
Módulo de
Gestión
Comercial.
FLA.
Cargos ADD.
Tablas básicas.
SAR.
Demandas,
SICSOLI,
Sábana
Global en TF
Sitrec - Smec Smed
Para realizar el flujo
optimo utilizan TSS-E
de PTI (Power
tecnology Inc)
Se utiliza el SI Winflu
para hacer el cálculo
de las distancias
eléctricas entre cada
barra de generación
y el enlace del SST o
SCT
TRANSCOES para el
cálculo de de la
valorización de las
transferencias de
energía activa
Cuentan con
TRANSVAL para el
cálculo de las
compensaciones
CVOA-CMG (Costos
variables de operación
-Costo Marginal)
Aunque la opinión de los
especialistas es que la
transferencias se pueden
llevar a cabo en Excel porque
actualmente el volumen no es
muy elevado, en la medida
que el negocio crezca, las
necesidades de
procesamiento van a
aumentar por lo tanto no sería
conveniente seguir llevando
estos cálculos en hojas de
Excel
Se debe considerar la
posibilidad de implementar
una aplicación integrada para
la valorización de
transferencias.
Actualmente no cuentan con
el modulo de flujo óptimo
del Digsilent el cual podría
ser una buena opción para
determinar el flujo óptimo.
Existe una macro
llamada "Interface
para carga de
balance" la cual sirve
para cargar la
información del
balance por barras al
TRANCOES, Esta
macro se encarga de
una vez tener el
balance darle el
formato necesario
para el TRANSCOES.
Hojas de cálculo en
Excel para la
transferencias de
energía reactiva y
potencia, calculo de
compensaciones I y II
Usan una BD de
Access para procesar
la información sobre
24
Potencia generada
Datos de costos
variables, producción
de energía y factores
de pérdida. Mediante
queries extractan la
información sobre la
cantidad que debe
percibir la empresa
por este concepto.
El cálculo de
generación de energía
activa neta de cada
central es realizado en
Excel.
PRONOSTICO DE LA DEMANDA
SCA
Microsoft
Office
Excel
Deben diseñar un sistema de
información que realice el
pronóstico de la demanda de
forma ágil, sencilla y oportuna
para todos los horizontes de
programación y planificación.
Software
comercial
GID
SAR
Planillas de
Cálculo
Software a la
medida
Otras
modalidades
Macro
Indicadores
segundo nivel
(RACHAS).
Macro
Indicadores.
Macro
Indicadores de
tercer nivel.
Macro
comparación
propuestas.
Macro gráficos
demanda.
Macro FDA-FP.
Macro
Validación de
datos.
Macro
Ecuaciones.
Macro
seguimiento
demanda.
Macro
seguimientoUCP.
Macro
Racionamiento
programado.
Macro
Pronóstico
UPME mensual
a diario.
Macro Carga
SCA
(calendarios y
archivos
planos).
Macro Plantilla
Hojas de cálculo
Se dispone de un
modelo
econométrico para la
proyección de la
demanda de
mediano y largo
plazo. Actualmente
está siendo
revisado, para su
aplicación en la
proyección de la
demanda por zonas
geográficas.
25
de carga.
Macro cálculo
de la potencia
máxima.
Macro
Intercambios
con Ecuador
XLS
ELABORACIÓN DE PLANES DE TRANSMISIÓN
PSS/E
Siemens
Software
comercial
Modelos de
simulación que se
están utilizando en la
SPL son: el SDDP,
Perseo (para hacer
una simulación
energética del
sistema), Power
Factory Digsilent (para
simulación eléctrica),
TOR (para toma de
decisiones de
planificación), Modelo
econométrico para
proyección de la
demanda; están
visualizando otras
herramientas que son
necesarias para hacer
los planes.
Utilizar los sistemas según la
metodología definida.
Oscar/Margo
Software a la
medida
Otras
modalidades
ANÁLISIS HIDROLÓGICO / EÓLICO / SOLAR
Gess, SAMS,
Planillas de
Crystalball
Cálculo
Desarrollar un sistema de
información que soporte el
proceso
Software
comercial
Software a la
medida
Opesin, SIPEII,
Neptuno, SIOS,
Nuevo sistema
de hidrologías
Hojas de excel
Otras
modalidades
PSS/E
Power Factory
(DigSilent), AS,
Siemens
SDDP
Oscar/Margo
(MPODE)
Software
comercial
Ninguno
Se debe utilizar el SDDP para
realizar el análisis eléctrico del
LP
Se debe utilizar el Power
26
Software a la
medida
Estyra, Enlace
eléctrico,
Opesin,
Paratec, SIPEII,
Cálculo ICP
Factory (DigSilent), para el
análisis eléctrico del LP
Macro Colecu,
Macro LP_A/C
Otras
modalidades
Microsoft
Office
Plexos
No existe observación para el
COES puesto que no es una
función relevante en este
momento
Software
comercial
Macros Excel
Software a la
medida
Otras
modalidades
SDDP
PSS/E
(MPODE), PI
Siemens
Software
comercial
Software a la
medida
DIgSILENT PF
EMTP (es una
herramienta de
simulación de
transitorios
electromagnéticos),
Power Factory
(Digsilent), macros
para ingresar la
información al Power
Factory.
Las herramientas utilizadas
cumplen con la finalidad de
esta actividad
No cuenta con esta
actividad
Diseñar una aplicación que se
encargue de el registro de
agentes, fronteras etc. De
forma centralizada.
SARE, SNC,
SIPEII, SDDP
(MPODE),
Estyra
Macro MPSEM,
Macro validar
MPODE
Otras
modalidades
REGISTRAR
Software
comercial
Software a la
medida
PUBLICON II,
Interfaz 131,
Aprobaciones
RSIC,Entrada
Manual de
Fronteras,
Desktop EDI,
27
FLA, CALICOM,
Informe 135,
SAR,
PARATEC
Revisión
fronteras.
Fronteras
objetadas.
Calcular fechas.
Otras
modalidades
Software
comercial
PARATEC
Software a la
medida
El COES no tiene establecidos
claramente los parámetros
sobre los cuales es necesaria
una actualización
Estandarizar la forma y las
unidades en las que va a ser
manejados los parámetros y
comunicar lo definido a las
empresas.
Desarrollar un software a la
mediada para administrar los
parámetros técnicos
Otras
modalidades
28
4
CRITERIOS PARA EL DISEÑO
4.1
Criterios en la estrategia y gestión estratégica
El COES tiene por finalidad coordinar la operación de corto, mediano y largo plazo
del SEIN al mínimo costo, preservando la seguridad del sistema, el mejor
aprovechamiento de los recursos energéticos, así como planificar el desarrollo de
la transmisión del SEIN y administrar el Mercado de Corto Plazo.
Para llevar a cabo estas tareas se exige contar con la capacidad técnica requerida
y las herramientas apropiadas para la gestión integral hacia el logro de los
resultados aplicadas a través de toda la Estructura. A nivel de diseño implica
considerar los siguientes criterios:
•
Recomendar un proceso formal de Direccionamiento Estratégico que oriente
los esfuerzos de todos los niveles de la organización hacia objetivos comunes.
El Direccionamiento Estratégico es una herramienta de comunicación de la Alta
Gerencia con todos los niveles subordinados para garantizar los resultados
•
Definir, a nivel de Roles, las responsabilidades en la gestión y los mecanismos
de participación de todos los niveles de la organización, en la formulación del
Direccionamiento Estratégico.
Para la construcción de estos elementos es importante resaltar el enfoque
propuesto para la consultoría que parte del concebir al COES como una empresa
moderna y eficiente, preparada para asumir los nuevos roles.
La organización requerirá entonces trabajar en dos ejes fundamentales:
• La eficiencia Operacional
• El crecimiento
En primer lugar, la eficiencia operacional se logra mediante una gestión integrada
de los factores tales como las Personas, los Procesos, la Tecnología y el Capital
Relacional
Personas: el elemento clave en la transformación: Aqué se requerirán los
mayores esfuerzos para establecer un nuevo paradigama donde el Talento
Humano actue proactivamente, ejerza su capacidad para innovar y sea propositivo
con respecto al mejoramiento de la organización
Procesos: el pasar de una concepción funcional de la organización a un modelo
por procesos traerá grandes ventajas a la organización. El rompimiento de las
“islas de trabajo” y la visión del COES como una sola empresas, son un gran reto
en el procesos de transformación. Esto trae de por si el eficiencia en los procesos
29
y la necesidad de trabajar más en equipos de trabajo, alrededor de la
transferencia del conocimiento.
Tecnología: para el COES es un elemento clave la definición e implementación
de una gestión estratégica de la tecnología. Este Elemento es crítico para la
operación y el logro de metas.
Capital Relacional: establecer acuerdos de servicio claros con los clientes es
parte de un trabajo que mejorará las relaciones y expectativas que tienen los
clientes respecto a los servicios esperados. No obstante se deben mejorar los
servicios, el COES requerirá pensar en nuevos clientes y en nuevas formas de
relacionarse y gestionar las actividades en la medida en que incorpore nuevas
responsabilidades y asuma y aproveche retos para su crecimiento
En segundo lugar, el crecimiento del COES, en las actuales circunstancias, está
determinado por las nuevas funciones que le sean asignadas desde los entes
reguladores. Sin embargo, la estrategia de crecer debe ser determinada desde la
dimensión del direccionamiento estratégico a cargo de la Alta Gerencia de la
organización.
30
4.2
Criterios en los componentes de la Estructura
Núcleos
Cada empresa distribuye sus núcleos de trabajo de acuerdo sus planteamientos
estratégicos frente al logro de objetivos y, en el caso del COES, para el
cumplimiento de las responsabilidades asignadas por el regulador.
Del análisis de la distribución de la estructura, se encontraron las siguientes
relaciones:
NUCLEO
PORCENTAJE
ESTRATEGICO INTERMEDIO
6%
14%
OPERATIVO
58%
APOYO
19%
TECNOLOGICO
4%
Esta distribución muestra la necesidad de revisar la composición y dedicación de
esfuerzo en núcleo Tecnológico. Se encontró que la dedicación del personal a las
actividades de tipo tecnológico (no confundir en primera instancia con Tecnología
Informática) presenta debilidades que pueden afectar el buen desempeño de la
organización.
Este núcleo tiene funciones tales como:
• Normalización de los procesos de trabajo: diseño, elaboración y
mantenimiento de estándares para mejoramiento del trabajo
• Planificación y control que incluyen tanto el largo plazo como la elaboración
de presupuestos y los contables financieros. Normalización de los outputs.
• Formación y desarrollo del personal (habilidades técnicas), incluida la
contratación.
Es importante aclarar, que el núcleo estratégico está conformado en su totalidad,
por los integrantes del Directorio, como encargados de realizar el direccionamiento
estratégico.
4.3
Criterios en la gestión de procesos
Con del diagnóstico realizado a través de los principales elementos que configuran
la organización, el consultor estableció un mapa de ruta. Este mapa propone
establecer una primera meta, acorde con los recursos disponibles y las
necesidades empresariales. Esta meta se establece en un nivel tres, donde se
definen y caracterizan los elementos tales como: el sistema de control interno, las
gestión de clientes, la gestión por proyectos, la gestión por procesos orientados a
la norma de calidad, la gestión humana por competencias y la gestión estratégica
como ejercicio permanente.
Los componentes del mapa están en diferentes estadios de desarrollo. Algunos
serán el producto de reingeniería, otros están siendo desarrollado por el COES.
31
Sin embargo, los elementos faltantes requerirán un esfuerzo mayor desde el
proceso estratégico y en las dimensiones de creación de Culturas.
4.4
Criterios en la Gestión de Clientes
La Gestión de Clientes es un factor clave en la construcción del Marco Estratégico.
De aquí la importancia de contar con un proceso explícito que lleve a cabo esta
labor, orientado por las estrategias corporativas y con recursos necesarios para su
desarrollo.
Algunos elementos importantes considerados en la propuesta son:
Conocimiento del cliente y del mercado: Disponer de un proceso para
identificar y conocer las necesidades o requerimientos presentes y futuros,
de sus clientes.
Sistema de interpretación de las necesidades del cliente: Definir
mecanismos para convertir las expectativas y necesidades de los clientes
en atributos de calidad y éstos en especificaciones de diseño para
productos y/o servicios (Indicadores)
Gestión de las relaciones con los clientes: Mejorar los medios de
atención e interacción con los clientes.
32
4.5
Criterios generales sobre las Gestión de la Tecnología
La tecnología informática es imprescindible para el presente y el futuro del COES.
Está inmersa en el núcleo mismo del negocio. El cumplimiento de la misión de la
empresa depende fundamentalmente de ella.
Por esta razón, para el COES es importante determinar las causas raizales de los
problemas que se manifiestan a través de la insatisfacción de los usuarios y los
comentarios de los clientes que usan los servicios Web que ofrece el COES en
cumplimiento de las normas.
La propuesta de reingeniería implica que el proceso de Gestión Tecnológica
adopte un nuevo modelo de servicios, así como nuevas estrategias de
gobernabilidad y prestación de servicios apalancados en la tercerización.
Modelo de Gobierno de TI
El modelo de gobierno de TI ayuda a definir cuáles son las decisiones claves
alrededor de la informática y quién debe tomarlas (Directorio, Dirección Ejecutiva,
Directores, DSI o las Áreas):
Las decisiones más importantes son:
• Principios: Grandes lineamientos que enmarcan la gestión tecnológica
• Arquitectura: Establece la estructura de los componentes tecnológicos y
las relaciones que existen entre ellos y los procesos.
• Aplicaciones por proceso: Servicios ofrecidos desde el área informática,
para suplir necesidades orientadas a los procesos propios del negocio.
• Plan Tecnológico de Empresa: Cubre aquellas iniciativas tecnológicas
orientadas a soportar procesos específicos.
Modelo de Organización TI:
El modelo organizacional de TI ayuda a definir las relaciones de autoridad
organizacional alrededor de TI. En el caso del COES, se define que la
organización es centralizada. Sin embargo las áreas toman decisiones en el
desarrollo de aplicativos sin tener en cuenta los lineamientos de la DSI. Significa
que es necesario fortalecer el papel de la tecnología con el apoyo del Rol directivo
y su compromiso de cambio.
Cadena de Valor de la TI orientada al cliente
33
Algunos elementos generales que deberá contemplar esta cadena son:
Identificación y priorización de oportunidades
EL COES cuenta con un insumo importante resultado de la consultoría de
Centrum quien entregó unas recomendaciones, con base en una de las mejores
prácticas –ITL- . En este punto es importante la exploración por parte del COES de
la automatización y sistematización de los elementos del servicio, factibles de
tercerización y atención remota, que facilitaría la ejecución de este tipo de labores
liberando recursos que podrían aplicarse a actividades de ingeniería
especializada.
Desarrollo de Soluciones
El COES cuenta con desarrollos propios y personal altamente capacitado para el
desarrollo, soporte y mantenimiento de las aplicaciones. Sin embargo, la limitación
de recursos asignados por la organización a esta función, producto de su misión
como operador del sistema, sólo permite capacidad para atender los desarrollos
de mayor impacto para el negocio, dejando de lado la posibilidad de mejorar e
innovar y perdiendo las atribuciones del Modelo de Gobierno.
Como contribución al análisis, se trae a colación el benchmarking realizado por
XM sobre el software utilizado por los Centros de Control, donde las empresas
están de acuerdo en que el Desarrollo de Soluciones no hace parte del “core” del
negocio y se acude a esquemas de tercerización o creación de empresas
independientes dentro de los Grupos Empresariales. Es claro que la decisión de
hacer desarrollos propios sobre todo en materia de sistemas de tiempo real, tiene
sentido si su objetivo es además de prestar el servicio a la empresa,
comercializarlo.
Empresa*
Solución utilizada
ONS
–
Oficinas SAGE – PI
Administrativas
ONS – Centro de Control SAGE – PI
GRE
(Great
River OSI
Energy)
PJM
ComEd
XM
Iberdrola
Cenace
Tipo de Empresa
Operador Nacional
Operador Nacional
Empresa integrada con activos
en: Generación, Transmisión y
Distribución
Spectrum – PI
Operador Regional
ABB – PI – Power Empresa Transmisión
World
Sinaut Spectrum
Operador
Power Spectrum
ABB
Operador
*Fuente: estudio de referenciamiento realizado por XM
34
Para esta actividad de desarrollo, el cambio de mayor impacto requerido es el
cambio de rol de los profesionales involucrados. Es necesario establecer un plan
de transformación de las responsabilidades del personal para que se adquiera
competencias como líderes de proyectos informáticos y su know how sea
aprovechado para la evaluación de la calidad del desarrollo de aplicativos por
parte de terceros.
Mantenimiento y soporte de soluciones
En este proceso, existen dos claras directrices:
1. El mantenimiento y soporte de los sistemas de tiempo real la realizan equipos
internos de trabajo por el riesgo que implica delegar esta función en un tercero.
2. El mantenimiento y soporte de los demás sistemas se realiza con terceros, de
acuerdo con la estrategia de tercerización definida (ver estrategia)
Estrategias de tercerización de servicios
Objetivos de la tercerización
• Obtener la agilidad y capacidad extendida que requiere el negocio mediante
el acceso a un pool externo de recursos que le permita superar las
limitaciones de crecimiento de nómina
• Enfocar los recursos – escasos – en el negocio nuclear
• Acceder a capacidades avanzadas en informática
Qué se queda adentro:
Actividades para las cuales:
Se necesita lealtad organizacional, o
No hay un mercado competitivo que ofrezca la capacidad o proceso,
o
Se requiere gran conocimiento de negocio, difícil de adquirir en un
tiempo razonable y cuya deficiencia puede impactar la línea base del
negocio – o prevenir su crecimiento
En todos los casos, se puede apalancar con proveedores, pero la
iniciativa, el liderazgo, la coordinación y el control permanecen en el
COES
Actividades que quedan adentro
Especificaciones funcionales y no funcionales
Manejo del cambio organizacional
Gestión de Proyectos
Arquitectura Empresarial
Negociación de tecnología y manejo de relaciones con proveedores
Planeación informática
35
Manejo de la innovación tecnológica
Seguridad y Continuidad Informática
Recepción de aplicaciones y demás servicios
Soporte y mantenimiento de SCADA
Qué se entrega a Terceros
Principales:
– Desarrollo de software (incluido el SCADA)
– Soporte y mantenimiento de aplicaciones no SCADA
– Soporte y mantenimiento de computación personal
– Pruebas
– Administración de servidores, bases de datos, redes y centro de
cómputo
– La mesa de ayuda Help Desk
– Las demás que no se quedan adentro
Para todos estos servicios hay un mercado competitivo y existen
habilidades que con relaciones de tercerización bien manejadas, pueden
alcanzar una masa crítica y un nivel de desempeño muy superior al que
podría alcanzar una empresa del tamaño del COES
Desarrollo de las capacidades humanas y organizacionales necesarias
El éxito de la transformación del modelo de Servicio del COES, depende de
manera fundamental de las personas encargadas de él. Este modelo requiere que
el personal desarrolle y en algunos casos adquiera nuevas competencias y entre
las más importantes están: gerencia de proyectos, elicitación de requisitos y
desarrollo de soluciones apalancadas en informática. Lo más importante es formar
al equipo de trabajo para que operen como Gerentes de Proyectos aliados con sus
clientes en los procesos.
Definir metodología de desarrollo de soluciones
Se debe definir cuanto antes un modelo, aunque sea a nivel macro, de cómo se
van a desarrollar soluciones basadas en informática. Este modelo debe describir al
menos los pasos genéricos y los roles. Todos los involucrados en los proyectos,
incluyendo outsourcers, deben ser entrenados en el nuevo modelo. El COES
acogió una norma para esta definición. Sin embargo, no se ha implementado a los
niveles requeridos.
36
4.6
Criterios generales
Los criterios generales fueron el producto del diagnóstico y la realización de la
etapa II. No obstante la información obtenida en estas etapas es relevante, el
mayor valor para la formulación de los criterios fue el aporte de visión incorporado
desde la Alta Gerencia y el equipo de trabajo del COES.
y la evaluación realizada con la Alta Gerencia. Con la realización de las etapas I y
II se establecieron los criterios generales para el diseño de estructura y planta de
personal.
Los criterios que guían el diseño son los siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
•
Fortalecer la Planeación Operativa en todos los horizontes
Fortalecer la Operación para garantizar la prestación del servicio
(homologar equipos de trabajo)
Fortalecer el análisis técnico en los procesos “Core”.
Establecer la gestión de información como proceso de la cadena de valor
Fortalecer la gestión regulatoria en todos los niveles de la organización
Crear mecanismos para la gestión de clientes
Establecer nuevos esquemas para la mejorar la gestión de la tecnología
informática
Profesionalizar la planta en todos los procesos “Core”
A partir de estos criterios, se realiza la reingeniería de todos los procesos.
37
5
DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS ÓPTIMOS
5.1
Valoración de los procesos operativos
De acuerdo con la metodología propuesta, el primer paso para el diseño de los
procesos óptimos consiste en valorar los procesos del COES. Esta tarea se llevó a
cabo mediante la aplicación de la metodología Capability Maturity Model
Integration para Servicios -CMMI SVC-. Los resultados de la valoración fueron
detallados en el documento de Diagnóstico.
Como resultado de la evaluación sistémica del estado de los procesos del COES,
se estableció una Mapa de ruta que debe guiar la implementación de la
Reingeniería. Hasta el momento, se cuenta con desarrollos que sitúan a la
organización en una etapa inicial de madurez.
La propuesta realizada por el consultor es establecer el llegar al nivel 3 de
madurez, es decir:
•
Diseñar e implementar un sistema de control interno
•
Establecer la gestión de clientes como proceso
•
Definir mecanismos para llevar a cabo los proyectos de la organización bajo los
criterios estándares de Gerencia de Proyectos
•
Establecer un plan de trabajo que lleve a la obtención de la certificación ISO de
los procesos nucleares y que representen valor agregado para los clientes
•
Mejorar la posición estratégica y calidad de la gestión del talento humano que
orienten el desarrollo de las competencias
•
Establecer mecanismos y actividades para desarrollar la gestión estratégica de
manera sistemática.
38
El segundo elemento importante en la valoración de los procesos son las
consideraciones alrededor de los hallazgos sobre el estado de los mismos.
Los criterios utilizados en la valoración de procesos fueron los siguientes:
Documentación
1. Nivel de actualización de la documentación: Se refiere a que tan
actualizada se encuentra la documentación existente, respecto a la
ejecución del proceso a evaluar.
Nivel de apoyo de los SI a los procesos
2. Actualización: Nivel de actualización de los sistemas de información que
soportan los procesos frente a las regulaciones que rigen los mismos.
3. Institucionalización: Todos los usuarios del proceso utilizan los mismos
sistemas de información para ejecutar las tareas requeridas por el proceso.
4. Satisfacción de los clientes: Los usuarios se encuentran satisfechos
frente a los cambios hechos sobre los sistemas de información que
soportan los procesos.
5. Agilidad de la empresa: Los SI facilitan el cumplimiento de los plazos
requeridos por la regulación y mejora la eficiencia de los procesos,
disminuyendo las tareas manuales considerablemente.
6. Existencia y completitud de reportes de área y/o reportes gerenciales:
Cantidad de reportes, salidas de cada reporte y uso del reporte en el área
o gerencia.
39
7. Segregación de funciones: Hace referencia a que ninguna persona debe
manejar todos los aspectos o fases de un mismo proceso o procedimiento,
desde el comienzo hasta el final. Esta segregación de funciones se hace
con la finalidad de poder detectar los errores involuntarios, y para que
ninguna persona se halle en posición de poder cometer un error que afecte
la organización.
Nivel de seguridad de la información en los procesos
8. Eficiencia: La información sea generada optimizando los recursos.
9. Disponibilidad: La información insumo y/o producto de los procesos se
encuentra disponible justo cuando es requerida para la ejecución del
proceso.
Hallazgos generales considerados en el diseño
• Incorporar controles a los procesos
• Definir indicadores que midan la gestión.
• Documentar los procesos en cuanto a su: alcance, interacciones, objetivo, la
relación completa de las herramientas utilizadas, la frecuencia, los plazos de
ejecución y roles participantes en cada actividad.
• Formalizar la documentación general de procesos.
• Establecer mecanismo(s) estándar por el cual se comunique la importancia de
satisfacer los requisitos del cliente.
• Definir acuerdos de niveles de servicios entre los procesos a nivel
organizacional.
A continuación se presentan los resúmenes de los hallazgos generales y por
proceso, que fueron considerados en los criterios de elaboración del Modelo de
Procesos y posterior formulación de la estructura:
40
Situación general de los procesos
41
42
43
5.2
Mapa de procesos
Este modelo representa al COES como una organización por procesos. Se distingue
claramente una Cadena de Valor que incluye a la gestión de información como un
proceso que agrega valor a los procesos y establece relaciones fuertes con los clientes.
También es son claros los procesos de gestión estratégica y evaluación y control que
inician y cierran el ciclo de mejoramiento continuo (Planear-Hacer-Verificar-Actuar).
44
MAPA DE PROCESOS COES "Comité de Operación Económica de Sistema interconectado Nacional"
Macroproceso estratégico
Gestionar
estrategia
empresarial
Macroproceso cadena de valor
Planificación
Programación
Coordinar la
operación
NECESIDADES
DE LOS
CLIENTES
Asegurar la
operación
Transferencias
CLIENTE
SATISFECHO
Gestión de la información
Macroproceso de apoyo
GestiónTecnológica
Gestión Talento
Humano y
Organizacional
Gestión
Regulatoria y
Jurídica
Gestión
logística
Gestionar la
contabilidad
organizacional
Macroproceso de Evaluación y Control
Gestionar el
control interno
Administrar el
riesgo operativo
Gestionar el mejoramiento continuo
Planear
Hacer
Verificar
Actuar
45
5.2.1
Nuevos procesos incorporados al modelo
CADENA DE VALOR
Planificación operativa LP
Gestión de información
Gestión clientes
Gestión parámetros técnicos
Pronóstico de la demanda
Gestión continuidad de la operación
Administración BD estudios eléctricos
5.2.2
APOYO
Gestión regulatoria
Gestión riesgo operativo
Gestión control interno
Gestión desarrollo organizacional
Procesos fortalecidos en el modelo
CADENA DE VALOR
Planificación operativa MP
APOYO
Administración plataforma y
soporte TI
Gestión ingreso de nuevas instalaciones Soporte sistema de tiempo real
al SEIN
Programación: PSO, PDO y
Gestión Talento Humano
Mantenimientos
Pronóstico hidrológico
Operación del sistema
46
5.3
Modelado de Alto Nivel Procesos Operativos
A continuación se presenta el modelado de Alto Nivel del COES, con las modificaciones
realizadas y la planta de cargos asociada. El diseño detallado, correspondiente a la
documentación de los procesos operativos óptimos, se entregará en la Fase III, en la
herramienta seleccionada (Enterprise Architec).
5.3.1
Planeación
Comentarios y recomendaciones
El consultor revisó en detalle la documentación disponible sobre el plan de expansión de
la transmisión. Como recomendación para la reingeniería se establece como planta inicial
la arriba propuesta ya que ésta obedece a un ordenamiento por Procesos, diferente a
como se venía realizando hasta ahora la actividad. El trabajo por procesos implica una
optimización de recursos gracias a la sinergia obtenida. Sin embargo, después de varios
periodos de realización de la actividad (hasta ahora sólo se ha realizado una vez), será
conveniente evaluar si están cumpliendo con las metas y responsabilidades asignadas y,
de esta manera, determinar si se requieren más recursos en el proceso.
47
5.3.2
Programación
•
•
Se analizó el caso particular de programación en cuanto a la programación
del Mediano Plazo. Es factible que el COES realice un análisis de este tipo
que sería más bien un enlace MP-CP con un horizonte de un año. Pero
sigue siendo indispensable que se realice una planificación de un MP, lo
uno no reemplaza lo otro.
En la actualidad, en la subdirección Programación se adelanta un trabajo de
revisión de los procedimientos técnicos aplicables al proceso. Estas
actividades no fueron descritas dentro del mapa del proceso por tratarse de
compromisos con un período establecido para su ejecución. Sin embargo,
esta labor requiere del concurso de personal técnico con una dedicación
importante en horas-hombre. Se recomienda formalizar un proyecto que
adelante estas tareas bajo un esquema que permita planificar los recursos
aplicados, establecer cronogramas de trabajo y el seguimiento a los
entregables, con el fin de dar oportuno cumplimiento a los compromisos
adquiridos con la Dirección y los clientes.
48
5.3.3
Coordinar operación
Como resultado del levantamiento de información realizado con Coordinación, se
recomendó evaluar la posibilidad de implementar un nuevo rol en el equipo de trabajo que
adelanta las labores coordinación de la operación. A continuación se detallan las
actividades que deberían ser consideradas en este nuevo rol:
1. Administrar, garantizar y responder por la calidad de la información operativa que
se genera en la Coordinación de la Operación en tiempo real del SEIN.
2. Registrar y validar diariamente la información que se genere por maniobras o
eventos, eventos de las unidades de generación, demandas no atendidas y
eventos del SEIN de acuerdo a la normatividad vigente para proveer de
información confiable a los procesos.
3. Coordinar la ejecución de las consignaciones nacionales de equipos del SEIN,
asignadas por el especialista coordinador de turno.
4. Realizar los informes preliminares definidos por la regulación vigente para cada
evento del SEIN y acopiar la información necesaria para su posterior análisis y
estudio.
5. Garantizar que la información del informe diario de la Operación del SEIN, se
publique oportunamente según lo establecido por la regulación vigente.
6. Solucionar de manera efectiva las solicitudes, inquietudes, quejas y reclamos de los
clientes sobre la información resultante de la coordinación, supervisión y control de
la operación del SEIN con el fin de lograr un alto nivel de satisfacción con el cliente.
7. Realizar conjuntamente con el especialista coordinador del turno y con el
Subdirector, los informes preliminares de los eventos de gran magnitud que
49
afecten la atención de la demanda del SEIN para enviarlos a la persona
responsable de las comunicaciones externas.
8. Apoyar y seguir los lineamientos definidos por el especialista coordinador de turno o
el analista en eventos y restablecimientos que se presenten en el SEIN.
9. Identificar los riesgos dentro de la Operación realizando evaluación y seguimiento
de las variables eléctricas y energéticas.
10. Participar en la ejecución de estrategias de divulgación, sensibilización y
comunicación de los proyectos asociados a la Subdirección.
50
5.3.4
Asegurar la Operación
La propuesta asociada a esta área contempla la siguiente misión y objetivos:
Misión: Realizar el proceso de aseguramiento de la operación, a través del
entrenamiento de operadores, las incorporación efectiva de la tecnología en los
diferentes procesos operativos del CND y análisis postoperativo, con el fin de identificar
acciones de mejoramiento para la operación y garantizar la administración de los
riesgos que afectan la seguridad y continuidad de la operación del SEIN en sus
diferentes horizontes.
Objetivos:
1. Implementar las actividades del proceso Entrenar Operadores, con el fin de conservar,
transferir y certificar al personal con el conocimiento clave del negocio en la operación
y administración de mercados de energía
2. Definir y dirigir la elaboración y mantenimiento del Manual de Operadores, el
mantenimiento de las Guías de reestablecimiento y la elaboración de consignas para
mejorar la productividad y eficiencia.
3. Definir y dirigir las actividades de simulación, validación de consignas y chequeo de
requisitos, en la incorporación de nuevos proyectos para mejorar la productividad y
eficiencia.
4. Definir y dirigir la realización del análisis postoperativo, con el fin de identificar
acciones de mejoramiento para la operación y la administración del mercado.
5. Liderar la definición e implementación del plan de continuidad del negocio para
garantizar la continuidad de los procesos críticos del mismo.
51
6. Definir y dirigir las actividades de seguimiento continuo del nivel de seguridad
operacional del SEIN y realimentar a los diferentes procesos identificando acciones de
mejoramiento de procesos, tecnología y competencias técnicas y humanas de las
personas.
7. Definir y dirigir la incorporación de nuevas tecnologías a los procesos de la Direccion
Operación, a través de la vigilancia tecnológica, la evaluación de la tecnología y el
adecuado entrenamiento de las personas con el fin de garantizar el uso efectivo de las
nuevas tecnologías en los procesos
8. Evaluar y coordinar la implementación de los cambios regulatorios que impactan la
operación del SEIN para asegurar el cumplimiento de la regulación
52
5.3.5
Transferencias
5.3.6
Gestión de Información
53
5.4
Modelado de Alto Nivel Procesos de Apoyo (Propuesta
inicial)
La revisión de los procesos de apoyo se adelantará como fase complementaria al
presente estudio. No obstante, a continuación se realiza una propuesta de las
modificaciones, que a criterio del consultor tienen gran impacto en el éxito de la
implementación de la reingeniería
5.4.1
Gestión Regulatoria y Jurídica
5.4.2
Perfeccionamiento técnico
54
5.4.3
Gestión Talento Humano y Organizacional
5.4.4
Gestión Tecnología Informática
55
6
NUEVA ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL COES
La estructura de una organización se refiere a la forma formal en que la gente y el trabajo
son agrupados en unidades específicas. La estructura establece las relaciones de poder
básicas en la organización y los límites respecto a las personas, para establecer y
coordinar los fondos. La estructura define los componentes y roles organizacionales
centrados en la ejecución de la estrategia.
La Estructura propuesta para el COES es de tipo Funcional. Ésta se organiza alrededor
de operaciones, investigaciones y desarrollo, finanzas y recursos humanos.
La Estructura se aplica al COES por las siguientes razones:
•
•
•
•
•
•
Tienen una sola línea de negocio
Su tamaño es mediano
Requiere estándares comunes
Tienen una capacidad central que requiere gran experiencia en una o más áreas
funcionales
No se tiene una línea de productos diversificada
No compiten en el mercado por desarrollar ciclos de tiempo rápidos respecto al
desarrollo de productos.
Otras ventajas que brinda este tipo de estructura:
•
•
•
•
Compartir Conocimiento: Agrupar a los empleados, especialmente aquellos con
conocimientos específicos, promueve una transferencia exitosa.
Especialización: Una estructura funcional permite la especialización en áreas
particulares de experticia.
Estandarización: Una estructura funcional reduce los duplicados y divergencias
en los sistemas y procedimientos.
Administración de productos y servicios: Una estructura funcional es más
efectiva en cuanto a la administración de una línea de servicio o de producto
particular.
La nueva estructura propuesta para el COES y que corresponde a los resultados
obtenidos en el rediseño por procesos, es la siguiente:
56
57
7
PROPUESTA DE ROLES Y PLANTA DE PERSONAL
7.1
Nuevos Roles
Un rol organizacional es un componente distintivo de la organización definido por un
resultado único y un conjunto de responsabilidades.
Los roles son definidos por dos dimensiones: resultados y responsabilidades. Un
resultado es una meta alcanzar. Los resultados son consecuencias que se deben lograr.
Las responsabilidades son las tareas que se deben ejecutar para cerrar la brecha entre el
estado actual del trabajo y los estados deseados (los resultados).
El diseño de nuevos roles para el COES se fundamenta en la propuesta de trabajar bajo
un Modelo de Procesos. Los roles atenderán resultados y responsabilidades agrupadas
en este Modelo.
A continuación se presenta una tabla que homologa los cargos anteriores y los de la
propuesta. Sin embargo, esta homologación es sólo una referencia puesto que en algunos
casos no existe una total correspondencia entre las formas de trabajo.
CARGOS ACTUALES
CARGOS PROPUESTOS
DIRECCION DE OPERACIONES
DIRECCION DE OPERACIONES
Director Operaciones
DIRECTOR OPERACIONES
SUB DIRECCION DE PROGRAMACION
SUBDIRECCION DE PROGRAMACION OPERACIÓN
Asistente Técnico
SUBDIRECTOR PROGRAMACION
OPERACIÓN
ESPECIALISTA PROGRAMACION
OPERACIÓN
ANALISTA PROGRAMACION OPERACIÓN
SUB DIRECCION DE COORDINACION
SUBDIRECCION DE COORDINACION OPERACIÓN
Subdirector
Especialista
Subdirector
Asistente Técnico
Especialista Programador
Programador en Tiempo Real
Especialista Programador
Coordinador en Tiempo Real
SUBDIRECTOR COORDINACION
OPERACIÓN
ANALISTA COORDINACION OPERACIÓN
ESPECIALISTA COORDINACION OPERACIÓN
58
CARGOS ACTUALES
SUB DIRECCION DE EVALUACION
Sub Director
Asistente Tecnico
Especialista en Supervision de la Calidad
CARGOS PROPUESTOS
SUBDIRECCION ASEGURAMIENTO OPERACIÓN
SUBDIRECTOR ASEGURAMIENTO
OPERACIÓN
ANALISTA ASEGURAMIENTO OPERACIÓN
ESPECIALISTA ASEGURAMIENTO
OPERACIÓN
Especialista en Evaluacion
Especialista en Protecciones
SUB DIRECCION DE TRANSFERENCIAS
SUBDIRECCION DE TRANSFERENCIAS MERCADO
Sub Director
Asistente Tecnico
Especialista de Transferencias
SIBDIRECTOR TRANSFERENCIAS MERCADO
ANALISTA TRANSFERECIAS MERCADO
ESPECIALISTA TRANSFERENCIAS MERCADO
DIRECCION DE PLANIFICACION DE
TRANSMISION
DIRECCION DE PLANIFICACION
Director de Planificacion
DIRECTOR PLANIFICACION
SUB DIRECCION DE PLANIFICACION
SUBDIRECCION DE PLANIFICACION
Sub Director
Especialista de Planificacion
Asistente Tecnico
SUBDIRECTOR PLANIFICACION
ANALISTA PLANIFICACION
ANALISTA PLANIFICACION
SUB DIRECCION DE INGENIERA Y PROYECTOS
SUBDIRECCION INFORMACIÓN
Sub Director
Especialista de Estudios
Especialista de Subestaciones
Especialista de Lineas
SUBDIRECTOR INFORMACION
ESPECIALISTA INFORMACION
ANALISTA INFORMACION
Cada uno de los roles propuestos serán descritos, en el formato anexo (Formato
Descripción de Cargos).
59
7.2
Planta de Personal
La propuesta de personal que acompaña las modificaciones de procesos y
estructura, consideró los siguientes insumos de análisis:
•
Planta actual del COES: se partió de una planta actual en el COES de 81
plazas, algunas de ellas vacantes. Dentro del análisis se consideró que
todo el
personal estaba constituido por Perfiles de Analistas y
Especialistas. Lo anterior implica que, para el éxito de la implementación se
requerirá un proceso de “profesionalización” de la planta de personal, lo
cual será abordado y detallado en los planes de acción para la
implementación de la propuesta
•
Información de los profesionales, sobre la percepción de cargas de trabajo
•
Como complemento al anterior ítem, se evaluó la carga de trabajo a través
de una herramienta especialmente diseñada para este propósito. La
evaluación de los resultados permitió ajustar parte de la información
perceptual.
•
Benchmarking con operadores. La información recibida vía el BM permitió
comparar el manejo que las empresas dan a la asignación de los recursos.
En el análisis se consideraron las particularidades de las empresas y los
mercados que atienden.
La siguiente tabla presenta la planta de personal adicional requerida para
implementar los cambios propuestos en la reingeniería: se incluye el perfil
profesional requerido para el desempeño y los objetivos por los cuales se
considera necesario el nuevo recurso.
Más adelante se presenta el cronograma propuesto para la vinculación del personal.
60
61
8
COMPETENCIAS TÉCNICAS
En las organizaciones contemporáneas, la gestión por competencias se constituye en una
importante herramienta para vincular el desarrollo y administración del capital humano con
el logro de la estrategia competitiva del negocio. También ha sido un factor común su
contribución a la identificación y fomento de características de desempeño profesional
superior, y su aporte como mecanismo que facilita la predicción de éxito de una persona
frente a un cargo.
La definición de competencias se convierte en el núcleo que nutre todas las actividades
de la Gestión del Talento Humano de la organización y por esto debe ser cuidadosa en
identificar, definir, validar, adquirir y desarrollar las competencias relevantes para
garantizar su competitividad y su éxito. Al modelo de gestión elegido, se ligan las
estrategias en selección, las políticas en compensación, las iniciativas en formación y la
evaluación de la empresa en general.
A continuación se describen algunas de las competencias consideras claves en la
formación de los profesionales que enfrentarán los retos que plantea la reingeniería para
el COES en cuanto a su eficiencia operacional y crecimiento:
Análisis De Sistemas De Potencia
Definición: Conocimientos y habilidades requeridos para el análisis y diseño de los
sistemas de potencia y el aseguramiento de la economía, calidad, confiabilidad y
seguridad del servicio eléctrico.
Temáticas asociadas: os Cortocircuito, flujos de carga, estabilidad, transitorios
magnéticos, integración de tecnologías
, confiabilidad de sistemas de potencia,
análisis energético, estudios de análisis y coordinación de protecciones, despacho
económico, calidad de potencia, coordinación de aislamientos, planeación de sistemas de
transmisión, seguridad del sistema.
Componentes del Sistema Eléctrico
Definición: Conocimientos de los componentes físicos que conforman un sistema de
potencia de energía eléctrica, entendiendo la función que desempeñan dentro del
sistema, sus principios de funcionamiento y todas las etapas del ciclo de vida del activo,
tales como: diseño, construcción y montaje, pruebas y puesta en servicio, operación,
mantenimiento y su disposición final.
Temáticas asociadas: Máquinas eléctricas, líneas de transmisión de energía eléctrica,
plataformas tecnológicas de soporte a la operación y el mantenimiento, sistema de
telecomunicaciones, líneas de transmisión de energía eléctrica, software de protecciones,
sistemas de medición, servicios auxiliares, centros de control, sistemas tiempo real,
equipo de patio, configuración de subestaciones, sistema de protecciones,
apantallamiento y puesta a tierra.
62
Sistemas en tiempo real
Definición: Conocimientos y habilidades necesarios para analizar, controlar, supervisar y
ejecutar acciones sobre los componentes del sistema de potencia, para obtener un
servicio de energía eléctrica seguro, confiable y económico.
Temáticas asociadas: operación en tiempo real, operación de centros de control,
herramientas de gestión en tiempo real, protocolos de operación, ejecución de maniobras
de equipo, características técnicas de los elementos del sistema, planes de continuidad,
ajuste controles y protecciones del sistema, análisis de eventos, seguridad operacional,
regulación de voltaje y frecuencia, supervisión de variables del sistema, restablecimiento
del sistema.
Mantenimiento del Sistema
Definición: Conocimientos y habilidades propios para definir y garantizar la máxima
disponibilidad y vida útil de acuerdo con los estándares y confiabilidad exigidos.
Temáticas asociadas: Interventoría de actividades de mantenimiento, contaminación,
panorama de factores de riesgo, prevención de accidentes, análisis y evaluación del
desempeño de equipos, corrosión, métodos de diagnóstico de equipos, materiales,
análisis de fallas, normalización de equipos, gerenciamiento de activos
Prospectiva de la industria energética
Definición: Conocimiento del conjunto de técnicas destinadas al establecimiento de
necesidades y prioridades de largo plazo en la industria energética, teniendo en cuenta
los aspectos científicos, tecnológicos, sociales y económicos involucrados.
Temáticas asociadas: técnicas de prospectiva, plan energético nacional y regional,
geopolítica, estudios económicos regionales, análisis de escenarios, diseño experimental,
análisis de entorno, análisis de centros de demanda energética, plan de expansión de
largo plazo para la industria eléctrica nacional e internacional, macroeconomía.
Marco regulatorio y normativo
Definición: Conocimientos y habilidades requeridos para interpretar, gestionar, proponer
y aplicar leyes, decretos, resoluciones y demás aspectos normativos que regulan directa e
indirectamente los negocios de la cadena productiva del sector eléctrico y la operación de
mercados a nivel nacional e internacional.
Temáticas asociadas: Marco regulatorio y normativo, regulación ambiental, estándares
internacionales de gestión, regulación de otros sectores relacionados, regulación del
sector eléctrico, regulación de seguridad ocupacional, regulación sobre comercio
internacional, normas legales vigentes, regulación económica.
63
9
REPORTES DE ÁREA Y GERENCIALES
REPORTES DE ÁREA:
A continuación se presentan cada uno de los reportes de área que se realizan en
cada una de las empresas XM, Camesa, Cdec y COES, luego presentaremos las
recomendaciones a tener en cuenta.
XM
Progman
RecEle
Mangen
CAMESA
CDEC
Cronograma MAPRO
Programa de
Mantenimiento mayor,
índices de confiabilidad
(LOLP, LOLE, LOEE, etc.)
COES
0.
Reporte generado
Informe PAM,
contiene el Programa
de mantenimientos,
recomendaciones
eléctrica,
interrupciones y
sistemas aislado
Informe Programa
de mantenimiento
mensual PMM
1.
2.
Agentes, Programación
diaria
Agentes generadores y
transportadores
Se publica en la web.
Usuarios son la CNE, los
Coordinados, CDEC (DO,
DP, CDC),
0.
1.
Cliente
2.
IPOEMP
Prog. Estacional
Programa de 12 meses
Reporte generado
Planificación CP y agentes
Agentes MEM
DP, CDC),
Reporte de
mantenimiento
semanal: Equipo,
hora de inicio, hora
final y el motivo.
Informe de
recomendaciones
eléctricas
Las empresas y
Osinerming,
Programación
La programación
diaria, Coordinación
de la operación y las
empresas
Sin información
1. Descargas de los
embalses.
2. Informe MP:
Generación, costo de
combustible, consumo
de combustible
1.
2.
Corto plazo
Empresas
Cliente
64
Programa semanal
Prog. Semanal
Informe de riesgo
Agentes, Programación
diaria
Agentes MEM
Reporte generado
1.- Programa semanal (7
dias) usado como
referencia para el
programa diario. Se
realiza todos los
miércoles para el período
de Jueves de la semana
en curso hasta miércoles
de la siguiente semana.
2.- Programa de trabajos
semanales en Sistema de
Transmisión y/o Unidades
Generadoras.
DP, CDC),
PSO
Empresas integrantes,
Osinergmin
Cliente
Reporte generado
Despacho económico
Prog. Diaria
1.- Programa diario de
generación (próximas 24
horas). Se realiza los días
hábiles. El día viérnes se
realiza para todo el fin de
semana inluyendo el día
lunes . 2.- TCV 3.Factores de penalización.
4.- 2.- Programa de
trabajos diario en Sistema
de Transmisión y/o
Unidades Generadoras.
Agentes, coordinación de la
Agentes MEM
operación
DP, CDC),
PDO
Coordinación de la
operación, las empresas
y Osinergmin. Se publica
en la página web.
Cliente
PRUEBAS DE POTENCIA EFECTIVA Y RENDIMIENTO
SIN REPORTE
De acuerdo a lo definido
en el protocolo.
Reporte generado
SIN REPORTE
DP, CDC)
Cliente
Re-despacho de generación
COORDINACIÓN
SIN REPORTE
1.
2.
Avisos de fallas
Redespacho de
Generación
1.
2.
Reporte generado
3.
IDCOS (Informe diario
de la operación).
Informe inicial,
preliminar y final de
perturbaciones
(reportar los
eventos).
Informe ampliado
(Interrupción mayor
al 5% de la máxima
demanda del SEIN).
65
Agentes, Programa diario,
Coordinación de la
operación en tiempo real
SIN REPORTE
1.
2.
Coordinados, CDEC
(DO, DP, CC, CNE)
Coordinados, CDEC
(DO, DP, CC, CNE)
1.
2.
3.
Cliente
Informe post-operativo
EVALUACIÓN
Control Post Operativo
Informes de desviaciones
Reporte generado
Todos los procesos CND y
agentes
Agentes MEM
DP, CC, CNE)
Cliente
ESTUDIOS DE OPERATIVIDAD
SIN REPORTE
Informes de análisis
Todas las empresas y
OSINER.
Todas las empresas ,
OSINER, y el
ministerio.
Viceministro.
0.
IEOD (8:30 am)
balance de lo que se
programó vs la
ejecución en tiempo
real (validar que
información debe
tener IEOD
1. Carta de aceptación
de retiro de
instalaciones
2. Informe final de CTAE + acta.
3. Informe técnico del
COES
4. Decisión ejecutiva
5. Informe de sistemas
aislados y frecuencia
(complementar los
reportes de
evaluación)
6. Informes de la
transgresión
(complementar
informes de
evaluación
Reporte de
transgresiones de
calidad del producto
0. Sin información
1. Agentes y otras áreas
del COES
2. Todas las empresas
involucradas
3. Todas las empresas
involucradas y el
COES y autoridades
4. Dirección ejecutiva,
legal
5. Sin información
6. Sin información
7. A las empresas y
OSINER
Estudio operatividadCarta indicando la
aprobación del estudio
"Aprobación estudio
operatividad"
Reporte generado
SIN REPORTE
Direcciones CDEC y
Coordinados
Empresas integrantes
Cliente
ESTUDIOS DEL SISTEMA ELÉCTRICO (ERACG) EDAC
66
SIN REPORTE
1.
Reporte generado
2.
SIN REPORTE
Direcciones CDEC y
Coordinados
1.
2.
Informe final
ERAC(Evaluación
general de la
actuación del rechazo
de carga resumen, al
año cuantas veces
opero bien y operó
mal, los ajustes
anteriores, propuesta
de nuevos ajuste
para mínima
frecuencia y para
sobre frecuencia que
serian generadores).
Informe de
evaluación de
actuación del ERACG
Todos los agentes
integrantes del SEIN y
Osinergmin.
Osinergmin
Cliente
Informe de protecciones
PROTECCIONES
SIN REPORTE
1.
2.
3.
Reporte generado
Agentes, todos los procesos
CND
SIN REPORTE
Direcciones CDEC y
Coordinados
1.
2.
3.
Memoria de calculo y
planilla de ajuste
Informe de
protecciones
sistémicas
Informe de
seguimiento para
Osinergmin
Agentes
Agentes,
OSINERGMIN
Osinergmin
Cliente
Facturación y liquidación
Reporte generado
TRANSFERENCIAS
1. RESUMENES DE
RESULTADOS
2. Documento de
Transacciones
Económicas
1.
2.
RESUMENES DE
RESULTADOS
PLANILLA
ELECTRÓNICA
CON DETALLE
DEL CÁLCULO de
transferencias de
Potencia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
informe de
valorización
Valoración
Transferencia de
Energía Activa
Informe VTER
Valoración de energía
reactiva- REAC
Informe de potencia
firme
VTP (Transferencia de
potencia) Los datos
proporcionados por
las empresas,
demanda, precios,
declaración de peajes
Archivo
Compensaciones
especiales DU 049
Informe del cálculo
anual del IAPG
Informe de potencia
firme.
VTP (Transferencia de
67
potencia) Los datos
proporcionados por
las empresas,
demanda, precios,
declaración de peajes
Agentes y proceso de
administración recursos
financieros
1.
2.
Coordinados,
CDEC
Agentes MEM
1.
2.
Coordinados,
CDEC
Coordinados,
CDEC
1.
2.
3.
4.
Cliente
5.
6.
7.
8.
ELABORACIÓN DE PLANES DE EXPANSIÓN DE LA TRANSMISIÓN
XM no se realiza esta
No se realiza esta
No se realiza esta
actividad, la realiza la UPME actividad
actividad
1.
2.
3.
Director de
operaciones Ing Pino
y este lo envía a las
empresas- Se publica
en la web
Generadores
Empresas:
Generadores y
transmisores
Generadores
Generadores y
transmisores
el día 4.
Empresas:
Generadores y
transmisores
Informe de
diagnóstico
Plan robusto
Plan vinculante.
Reporte generado
XM no se realiza esta
actividad, la realiza la UPME
No se realiza esta
actividad
No se realiza esta
actividad
1.
SIN REPORTE
SIN REPORTE
SIN REPORTE
SIN REPORTE
Procesos internos y al
COES.
2. MEM y COES
MEM y COES
Cliente
Análisis Hidrológico para el
CP, MP y LP
ANÁLISIS HIDROLÓGICO
SIN REPORTE
Reporte generado
Agentes , entes reguladores
y el proceso de Planeación
del CP, MP y LP
SIN REPORTE
Cliente
INGENIERÍA Y PROYECTOS
Informe de entrada de
nuevos proyectos
Aval de conformidad de
proyectos
Agentes
Sin información
Reporte generado
Cliente
68
Informe de parámetros
técnicos
SIN REPORTE
Agentes y todos los
procesos del CND
SIN REPORTE
Reporte generado
Cliente
Reporte generado
PRONÓSTICO DE LA DEMANDA
SIN REPORTE
1.- Previsión anual con un
Propuesta de pronóstico al
un periodo de duración de
CND
2 años y actualización
Pronóstico oficial
cada 6 meses. 2.Previsión semanal con un
periodo de duración de 7
días y actualizaciones
diarias. 3.- Informe
Mensual de previsión de
demanda.
CND y agentes, entes
SIN REPORTE
reguladores
DP, CDC),
SIN REPORTE
SIN REPORTE
Cliente
IPOELP
Simulaciones de Largo
SIN REPORTE
Plazo
Costo futuro de años
Reporte generado
Agentes y Planificación del
MP
SIN REPORTE
SIN REPORTE
Mediano plazo
Cliente
Reporte generado
Informe de Coordinación de
SIN REPORTE
1.- Información usada
gas
como dato de entrada
para realizar Programa de
Generación. 2.- Informe
Resolución Exta 754.
Agentes, Proceso de
mantenimientos,
Planificación del MP y CP y
la programación diaria de la
operación
SIN REPORTE
CNE, Coordinados, CDEC
(DO, DP, CDC)
Cliente
Sin reporte
SIN REPORTE
Informes de Revisión
Reporte generado
SIN REPORTE
Direcciones CDEC y
Coordinados
69
Cliente
ESTADISTICAS
1.
2.
Reporte generado
3.
1.
2.
3.
Informe Estadística
de operaciones
Anual.
Informe Estadística
de operaciones
Mensual.
Informe de reajuste
de peaje.
Empresas
Empresas
Osinergmin
Cliente
ATENCIÓN DE IMPUGNACIONES
Informe de atención de
impugnaciones
Reporte generado
Abogado de dirección
ejecutiva
Cliente
ASIGNACIÓN DE PAGO DE LOS SST Y SCT
Informe de asignación de
pagos SST y SCT
Reporte generado
Empresas generadores y
transmisores
Cliente
Según los reportes generados por cada una de las empresas con las cuales se
realizó el Benchmarking como lo son Camessa, CDEC y XM se realiza una
recomendación en cuanto a los informes de área:
9.1 Proceso óptimo: Planificación
9.1.1Subproceso: Realizar Planificación
Actividad: Planificación operativa LP – Análisis energético
Reporte clave actual: No existe
Situación actual: Este informe no se encuentra implementado, es sugerido con el
fin de dar a conocer a los procesos del COES y a los agentes los resultados
obtenidos del análisis energético en un horizonte de largo plazo.
Nombre del Informe recomendado: Informe de Planeación operativa energético
LP
Recomendación: El informe contiene la siguiente información y puede ser
presentado en Power point con los respectivos archivos anexos (resultados).
• Información básica para las simulaciones a Largo Plazo
70
• Panorama energético del SEIN en el horizonte Largo plazo
• Resultados del estudio
Actividad: Planificación operativa LP – Análisis eléctrico
Situación actual: Este informe no se encuentra implementado, es sugerido con
el fin de dar a conocer a los procesos del COES y a los agentes los resultados
obtenidos del análisis eléctrico en el horizonte de largo plazo.
Nombre del Informe recomendado: Informe de Planeación Operativa Eléctrico
LP
Recomendación: este informe contiene la siguiente información y puede ser
presentado en PDF o presentación Power point con los respectivos archivos
anexos (resultados).
• Objetivo del estudio
• Áreas Operativas
• Evolución del área sin obras adicionales
• Supuestos utilizados para el estudio
• Análisis de las áreas Operativas: en la cual se define la situación actual,
supuestos, análisis eléctrico con evolución de restricciones, conclusiones y
recomendaciones
Actividad: Realizar el plan de transmisión
Reporte clave actual: Informe de diagnóstico, Plan robusto y Plan vinculante
Situación actual: Sobre estos informes no se da ninguna sugerencia ya que
actualmente el COES se encuentra implementado la metodología para Elaborar el
plan de transmisión de la expansión; la recomendación para ser de estos reportes
los más óptimos es obtener retroalimentación con los clientes de estos informes
sobre el contenido y estructura de estos, como son el Ministerio de energía y
minas, Osingergmin y el COES.
Actividad: Planificación operativa MP – Análisis energético
obtenidos del análisis energético en un horizonte de mediano plazo.
Nombre del Informe recomendado: Informe de Planeación operativa energético
MP
Recomendación: El informe contiene la siguiente información y puede ser
presentado en Power point con los respectivos archivos anexos (resultados).
• Información básica para las simulaciones a Mediano Plazo
• Panorama energético sistema en el horizonte Mediano plazo
• Resultados del estudio
Actividad: Planificación operativa MP – Análisis eléctrico
71
obtenidos del análisis eléctrico en el horizonte de mediano plazo.
Nombre del Informe recomendado: Informe de Planeación Operativa Eléctrico
MP
Recomendación: este informe contiene la siguiente información, este puede ser
presentado en PDF o presentación Power point con los respectivos archivos
anexos (resultados).
• Objetivo del estudio
• Resumen de recomendaciones operativas para levantar restricciones
• Análisis de las áreas Operativas: en la cual se define la situación actual,
consideraciones, análisis de resultados, conclusiones y recomendaciones
9.1.2 Subproceso: Gestionar protecciones y controles del SEIN
Actividad: Coordinar las protecciones del SEIN
Reporte clave actual: Informe de protecciones sistémicas
Situación actual: Este informe es periódico, es realizado cada 4 años está
definido por la regulación que aplica al COES.
Nombre del Informe recomendado: Informe de protecciones sistémicas
Recomendación: Este informe es elaborado de forma manual, se recomienda
que este sea automatizado.
Actividad: Coordinar las protecciones del SEIN
Reporte clave actual: Informe de seguimiento para Osiner
Situación actual: Se utiliza este informe para presentar el seguimiento del
cronograma en el cual los agentes de comprometen a realizar los ajustes de
protecciones.
Nombre del Informe recomendado: Informe de seguimiento de ajustes de
coordinación de protecciones
Recomendación: Ninguna
Actividad: Revisar y actualizar los estudios eléctricos especiales del SEIN
Reporte clave actual: Informe final del ERACG
Situación actual: Este informe es realizado anualmente y se hace de forma
manual pero existe un modelo (plantilla) en el cual se actualizan los valores del
estudio.
Nombre del Informe recomendado: Informe final del ERACG
Actividad: Revisar y actualizar los estudios eléctricos especiales del SEIN
Reporte clave actual: Informe de evaluación de actuación del ERACG
Situación actual: Este informe es elaborado en el momento que ocurran eventos
que afecten la frecuencia del SEIN, se realiza de forma manual.
Nombre del Informe recomendado: Informe final del ERACG
72
9.1.3 Subproceso: Gestionar el ingreso y retiro de instalaciones del SEIN
No se detectan reportes relevantes para este subproceso.
9.2 Proceso óptimo: Coordinar la operación
9.2.1 Subproceso: Realizar la reprogramación
No se detectan reportes relevantes para este subproceso, se debe retroalimentar
a la operación diaria en las causales de reprogramación.
9.2.2 Subproceso: Operar el sistema
Actividad: Operar el SEIN
Reporte clave actual: Informe IDCOS
Situación actual: Para reportar la información de la operación diaria y eventos del
SEIN actualmente se realizan los siguientes informes:
• El informe diario de coordinación de operación del sistema IDCOS describe
de la operación diaria del SEIN, se genera automáticamente desde la base
de datos SICOES (en formato word), este es publicado en la web del COES
y enviado por correo electrónico a los agentes.
• Informe de evaluación de la operación diaria (IEOD): Contiene información
similar al IDCOS, pero este tiene la información más completa y
actualizada, ya que es elaborado para ser publicado a las 9:00am del
siguiente al día de operación; las empresas toman el informe IDCOS con
preliminar y el IEOD como definitivo, detectándose duplicidad de tareas al
elaborar los dos informes IDCOS y del IEOD, ya que cumplen el mismo
objetivo.
• Informes de perturbaciones: Se reportan los eventos ocurridos cada día
durante la operación en el proceso de Coordinar la operación por medio de
tres informes de perturbaciones Inicial, preliminar y final; estos son
publicados en diferentes plazos (horas) posterior a la ocurrencia del evento.
El informe inicial y preliminar contiene la descripción del evento, causa de la
perturbación, secuencia de eventos y consecuencias de los eventos; el
informe final, contiene la causa de la perturbación, la descripción y las
condiciones operativas del evento. Estos informes en algunos casos genera
controversia con el informe IEOD, ya que en estos se realiza un análisis
preliminar del evento.
Nombre del Informe recomendado: Informe IDCOS
Recomendación: Consolidar en un solo informe/reporte la información de la
operación diaria del SEIN y no elaborar varios informes (IDCOS, IEOD,
Perturbaciones), es decir, que sea el IDCOS el que entregue la información de la
operación, el cual contenga los datos y descripción necesaria para los procesos
del COES y para los agentes. Tal como se describe a continuación:
73
-
Resumen de la operación del -SEINGeneración Hidráulica (GWh)
Generación Térmica (GWh)
Generación Cogeneradores (GWh)
Generación Plantas Menores (GWh)
Disponibilidad Hidráulica (MW)
Disponibilidad Térmica (MW)
Disponibilidad Cogeneradores (MW)
Disponibilidad Menores Hidráulicas (MW)
Disponibilidad Menores Térmicas (MW)
Eventos de Demanda no Atendida
Eventos de Tensión fuera de Rango
Variaciones de Frecuencia
Desconexión Automática de Carga
Aspectos Generales de la operación
Costos
Vertimientos
Aportes
Eventos de Generación
9.3 Proceso óptimo: Asegurar la operación
9.3.1 Subproceso: Realizar análisis post-operativo
Actividad: Realizar el análisis de eventos
Reporte clave actual: Informe final de CT-AE Comité de análisis de eventos y
acta de la reunión
Situación actual: Una vez realizado el comité CT-AE se elabora acta de la
reunión y un informe final del Comité.
Nombre del Informe recomendado: Acta del CT-AE
Recomendación: Elaborar solo el acta del CT-AE y eliminar el informe final de
CT-AE, ya que la información que este contiene es posteriormente presentada en
el informe técnico del COES, en el cual se describe de forma detallada lo
acontecido en los eventos; en el acta CT-AE quedarían los aspectos relevantes y
compromisos definidos en la reunión.
Actividad: Realizar el análisis de eventos
Reporte clave actual: Informe técnico del COES
Situación actual: El informe es realizado de forma manual cada vez que los
eventos que se generen transgredan la norma NTCSE, este informe contiene:
La descripción del evento, la secuencia cronológica de los hechos, análisis
detallado del evento, identificación de las empresas propietarias de los equipos
74
involucrados, la relación de las transgresiones a la NTCSE que se produjeron y las
recomendaciones que se deriven del evento para los Agentes, para tomar
medidas y prevenir que ocurra nuevamente el evento.
Nombre del Informe recomendado: Informe técnico de eventos del COES
Actividad: Realizar análisis del desempeño eléctrico del SEIN
Situación actual: Se sugiere este informe para mostrar los resultados obtenidos
“Analizar el desempeño del sistema”, esta actividad se encuentra en el subproceso
“Realizar análisis post-operativo”, el cual actualmente no efectúa el COES.
Nombre del Informe recomendado: Informe del comportamiento eléctrico del
sistema
Recomendación: El informe debe contener en forma detallada el análisis de
estabilidad de ángulo en el sistema eléctrico de potencia, estabilidad de tensión y
estabilidad de frecuencia; para un periodo semanal y dar los resultados de este
análisis a los interesados.
9.3.2 Subproceso: Continuidad de la operación
No se detectan reportes relevantes para este subproceso.
9.4 Proceso óptimo: Gestión de información
9.4.1 Subproceso: Elaborar estadísticas
Actividad: Elaborar estadísticas e informes
Situación actual: Las subdirecciones de Evaluación y de transferencias están
encargadas de elaborar diferentes informes y reportes que son necesarios para
los procesos del COES, los y no todos estos están automatizados.
Informes semanales
Informe ejecutivo semanal para el presidente del COES.
Informe semanal (todos los lunes), se envía a todas las empresas.
Informes mensuales
Informe de horas de operación y servicios complementarios (día 5), para
Transferencias y todas las empresas.
Informe de indisponibilidades (día 3), para Transferencias y todas las empresas.
Informe de máxima demanda del SEIN (día 2), para Transferencias.
Informe de sistemas aislados (día 3), es un insumo para Transferencias.
Informe ejecutivo (día 12) para el directorio del COES.
Informe de cumplimiento del programa de mantenimiento (día 15), para
OSINERGMIN.
Reporte de indicadores de supervisión (día 15), para OSINERGMIN.
Informe mensual (día 4), para las empresas.
75
Informe mensual al OSINERGMIN (día 8).
Nombre del Informe recomendado: No aplica
Recomendación: Estos informes sean realizados por el proceso Gestionar
información mediante el subproceso Elaborar estadísticas, es necesario llevar a
cabo el plan de acción propuesto N°28 “Indagar con los clientes (internos y
externos) sobre la percepción del contenido de los informes que se generan en la
actualidad y determinar aquellos que no generen valor, para que sean unificados
con otros o eliminados y dar cumplimiento a aquellos que son obligatorios
(OSINERGMIN), de tal modo que los informes que se generen en este proceso
sean oportunos y los necesarios para mostrar los resultados del proceso”.
9.5 Proceso óptimo: Programación
9.5.1 Subproceso: Coordinar Mantenimientos
Actividades: Coordinar programa de mantenimientos anual, mensual, semanal y
diario
Reportes claves actuales:
• Informe PAM, contiene programa de mantenimientos, recomendaciones
eléctricas, interrupciones y sistemas aislados,
• Informe Programa de mantenimiento mensual PMM,
• Informe de programa de mantenimientos semanal 1. Reporte de
mantenimiento semanal: Equipo, hora de inicio, hora final y el motivo, 2.
Informe de recomendaciones eléctricas
PAM
Situación actual: Este informe es entregado a las Empresas integrantes, a
Osinegmin y a la programación del CP, se realiza anualmente con actualización
trimestral y consiste en recibir por parte de las empresas integrantes en formato
Excel, la información se carga con una macro a la BD SICOES y de esta se extrae
el programa anual, las recomendaciones eléctricas son redactadas manualmente,
actualmente no tienen forma de extractar informes históricos y no cuentan con
filtros para hacer más dinámicas otro tipo de consultas.
PMM
Situación actual: Este informe es entregado a las Empresas integrantes, a
Osinegmin y a la programación del CP, se realiza mensualmente extrayendo la
información de la BD SICOES y complementándolo manualmente.
PSM
Situación actual: Este informe es entregado a la
programación diaria,
Coordinación de la operación y las empresas integrantes del COES. Es realizado
de forma manual, la información se obtiene de la BD de SICOES y se termina de
procesar en un formato previamente establecido.
Situación general Actual: Debido a que cada cliente; por ejemplo OSINERGMIN
necesita la información en formatos diferentes se debieron implementar otros
76
tipos de informes que también se encuentran automatizados. SICOES tiene
reportes definidos para todos los clientes internos o externos.
Recomendación: En los reportes generados automáticamente faltan algunos filtros que
serían necesarios para los reportes.
Aunque los reportes son automáticos y no se cuentan con aspectos negativos
relevantes, se recomienda diseñar reportes más flexibles para que los mismos
usuarios puedan realizar nuevas consultas de la BD SICOES.
9.5.2 Subproceso: Programar el CP
Actividad: Realizar programa semanal
Reporte clave actual: PSO
Situación actual: a nivel general no existe oportunidad de mejora porque los reportes
se generan automáticamente solamente se le deben adicionar textos. De todas formas se
podría pensar en automatizar en parte el programa y algunos textos queden manuales
Nombre del Informe recomendado: Programa Semanal de Operación PSO.
Recomendación: El PSO debe ser publicado por el COES, a más tardar a las
17:00 horas del jueves de cada semana, se debe realizar para un horizonte
semanal que incluye desde el siguiente sábado de la semana de publicación,
hasta el viernes de la siguiente semana
La siguiente es la información que, como mínimo, se requiere en el informe:
• Generación para cada una de las centrales del SEIN y para cada periodo de
optimización.
• Volumen para cada uno de los embalses del SEIN y para cada periodo de
optimización.
• Vertimiento para cada uno de los embalses del SEIN y para cada periodo
de optimización.
• Racionamiento para cada barra del SEIN y para cada periodo de
optimización.
• Flujos de potencia por cada línea y transformador del SEIN y para cada
periodo de optimización.
• Costos marginales para cada barra del SEIN y para cada periodo de
optimización. El costo marginal es el valor de la variable dual asociada a la
restricción de cobertura de la demanda en cada barra.
Actividad: Realizar programa diario
Reporte clave actual: Informe de programa diario PDO
Situación actual: Se envía a coordinación de la operación, las empresas y
Osinergmin. Se publica en la página web diariamente e involucra manualidad.
Actualmente eexisten reportes que se generan automáticamente y responden a las
necesidades que requiere el proceso. La Sub Dirección de Coordinación ha pedido más
información sobre la programación diaria generando carga adicional para poder extractar
la información solicitada.
Nombre del Informe recomendado: Programa Diario de Operación PDO.
77
Recomendación: El PDO debe ser publicado por el COES a más tardar a las
16:00 horas de cada día, y realizarlos para un horizonte diario que incluye desde
las 00:00 horas hasta las 24:00 horas del día siguiente a su publicación. En un
futuro próximo se debe pensar en desarrollar reportes flexibles que permitan combinar
variables para extraer fácilmente la información que solicitan otros procesoS y diseñar
interfaces de usuario para que cada proceso pueda realizar las consultas de información
ingresando con usuario y contraseña.
9.6 Proceso óptimo: Transferencias
9.6.1 Subproceso: Valorización de transferencias
Actividad: Asignación de pagos SST y SCT
Reporte clave actual: Informe de asignación de pagos SST y SCT “SISTEMAS
SECUNDARIOS DE TRANSMISION”
Recomendación: No existe recomendación para este informe
Actividad: Calcular Compensaciones Especiales
Reporte clave actual: Archivo Compensaciones especiales DU 049
Situación actual: Se entrega a los generadores con una periodicidad mensual,
se encuentra automatizado.
Recomendación: No existe recomendación para este informe
Actividad: Valorización de energía activa, reactiva y potencia
Valorización de energía activa
Reporte clave actual: informe de valorización Valoración Transferencia de
Energía Activa “VALORIZACION TRANSFERENCIAS ENERGIA ACTIVA
Situación actual: Todos los reportes salen del TRANSCOES, salen cuadros, tablas,
gráficos lo único que hacen manual es la descripción del texto que se debe realizar de
esta forma porque depende de las premisas y consideraciones tenidas en cuenta.
Entregado al director de operaciones Ing Pino y este lo envía a las empresas- Se
publica en la web, se elabora mensualmente, Se genera del transcoes y se
completa con texto, observaciones principales de los resultados y las
consideraciones para su elaboración, Se revisa este informe en reunión con las
empresas
Recomendación: Automatizar la mayor parte posible del informe para optimizar los
tiempos disponibles para análisis.
Valorización de energía reactiva
Reporte clave actual: Informe VTER Valoración de energía reactiva- REAC
“VALORIZACION TRANSFERENCIAS DE ENERGIA REACTIVA”
Situación actual: Actualmente toda la información del subproceso es trabajada y
extractada de un mismo archivo de Excel. Para construir el informe se extrae la
información manualmente de Excel, y de ahí se extrae el informe, se le adicionan las
premisas, la información de las compensaciones II por regulación de tensión y los
resultados de los factores de proporción. Se le entrega a los generadores, la
periodicidad es mensual.
78
Recomendación: se recomienda crear reportes automáticos con los resultados de la
valorización de las transferencias de energía activa, reactiva y potencia
Valorización de potencia
Reporte clave actual: “VALORIZACION TRANSFERENCIAS DE POTENCIA”
1. Informe de potencia firme
2. VTP (Transferencia de potencia) Los datos proporcionados por las
empresas, demanda, precios, declaración de peajes
Situación actual:
1. Se entrega a las empresas integrantes el día 4 de cada mes, se realiza de
forma manual, en Excel.
2. Se entrega este informe a las empresas: Generadores y transmisores, con
periodicidad mensual, se realiza de forma manual en un Archivo Excel. Se le
adiciona texto, se publica en la web y se le envía correo a los agentes que se
encuentra disponible.
3. Actualmente la información de los resultados del IAPG, IGPF y reserva rotante
se tiene en Excel, y se imprimen directamente de Excel, luego de generado el
informe se le agregan los textos correspondientes y otra información relevante.
Los resúmenes se pasan a TRANSCOES.
Recomendación: Automatizar los reportes porque la información que se genera
cumple con lo establecido en las funciones del COES
REPORTES GERENCIALES:
Es importante destacar la gran labor que ha hecho el COES en cuanto a sus reportes
dinámicos que se pueden visualizar por la página web permitiendo acceder a información
privilegiada incluso en tiempo real.
Se listan a continuación algunos reportes gerenciales los cuales son vitales para
los directivos del COES y para sus empresas integrantes:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Informes de frecuencia del sistema en tiempo real
Informes de intercambios.
Informes de tensiones (valor, nivel de tensión y la fecha).
Informe operativo anual
Informes en línea con las variables más importantes del mercado como los
son por ejemplo la demanda, la hidrología y realizar comparaciones con
períodos anteriores. Realizando un tablero de indicadores.
Informe de la descripción general del sistema eléctrico
Informe ejecutivo día, informe ejecutivo mes (contienen información
operativa)
Informes mensuales de análisis del mercado (demandas, fronteras)
Informe anual donde se muestra el balance de la empresa
79
• Informe de operación y administración del mercado del CP (se divide por
capítulos, demanda, generación (análisis detallado del clima, aportes y
reservas hídricas, etc), administración del mercado, los análisis realizados
dependen de la situación climática, parte comercial, restricciones,
transporte, anexos (marco normativo y principales eventos del SEIN),
glosario.
• Realizar un boletín mensual, informando las capacitaciones a realizar,
seminarios etc.
Automatización de reportes:
• Desarrollar un portal de indicadores, en la cual esten las variables del
mercado (oferta, demanda, etc), y muestre el estado de los indicadores,
permita cambiar la resolución y la vista de los datos se muestre en pantalla
o permita exportarlos.
• Implementar Aplicativos de consulta de información histórica en la cual la
información de la operación sea ingresada a las 6:30 a.m debido a que es
muy importante la oportunidad en la entrega de información, En los
aplicativos de consulta de información histórica se organiza la información
por tipo de variable, tiene la resolución diaria (últimos 45 días) y mensual
(un año hacia atrás), la clave es conocer qué tipo de cliente tiene el COES
para conocer sus necesidades de información.
Recomendaciones finales:
• De acuerdo a los requerimientos de los agentes es conveniente ir
adjuntando la información más solicitada en la página, para tenerla
disponible.
• Unificar la forma de entrega de información, manejar un formato para
administrar la información que se entrega a todos los clientes finales de
información.
80
10
INDICADORES DE GESTIÓN
Un elemento clave para la implementación del Modelo de trabajo por procesos, es
contar con indicadores que acompañen la gestión para la obtención de las metas
trazadas.
A continuación se propone un cuadro de indicadores de gestión, con el cual el
COES en colaboración de los líderes de los procesos, podrá ajustar para que sirva
de apoyo al direccionamiento estratégico y estén acordes con las metas
programadas en su Plan Operativo.
Las categorías corresponden a la
metodología general de “Balanced Scorecard” o Cuadros de Gestión Integral y que
contempla cuatro perspectivas: Clientes y Mercado, Finanzas; Productividad y
Eficiencia y Aprendizaje y Desarrollo.
El cuadro completo se anexa (Indicadores de Gestión COES)
NOMBRE INDICADOR
Perspectiva
DEFINICIÓN
Oportunidad publicación
informe gestión clientes
Clientes y
mercado
Días de atraso en la publicación del informe de
gestión para los clientes definido en la Promesa de
Servicio.
Seguimiento al plan de
mejoramiento clientes
Clientes y
mercado
Gestión relazada por todas las áreas de la empresa
con respecto a las acciones de mejoramiento
derivadas de la encuesta de satisfacción de clientes
externos del año inmediatamente anterior.
Oportunidad de la sala
de control
Clientes y
mercado
Oportunidad de los productos entregados por el
equipo de la Sala de Control de la dirección
Coordinación de la Operación.
Calidad de la sala de
control
Productividad
y eficiencia
Calidad de los productos entregados por el equipo de
la Sala de Control de la dirección Coordinación de la
Operación.
Oportunidad en los
productos de Largo
Plazo - IOLP
Clientes y
mercado
Atrasos en la entrega de los productos de Largo
Plazo
Oportunidad en los
productos de Mediano
Plazo - IOMP
Clientes y
mercado
Atrasos en la entrega de los productos de Mediano
Plazo
Calidad en los productos Productividad
de Largo Plazo - ICLP
y eficiencia
Observaciones en los productos de Largo Plazo
81
NOMBRE INDICADOR
Perspectiva
DEFINICIÓN
Calidad en los productos
Productividad
de Mediano Plazo –
y eficiencia
ICMP
Observaciones en los productos de Mediano Plazo
Oportunidad en los
productos de Corto
Plazo - IOCP
Atrasos en la entrega de los productos de Corto Plazo
Clientes y
mercado
Calidad en los productos Productividad
de Corto Plazo - ICCP
y eficiencia
Observaciones en los productos de Corto Plazo
Disponibilidad
telecomunicaciones
Disponibilidad de los servicios de Internet,
intercambio de voz y datos -portador, satelital y
telemática-, que se requieren para la operación y la
administración del mercado de energía.
Productividad
y eficiencia
Productividad
Disponibilidad servidores
y eficiencia
Disponibilidad de los servidores que soportan los
procesos del negocio. Se mide el % de tiempo de
servicio de las bases de datos, catalogando por
categorías de impacto en los procesos que soportan.
Disponibilidad bases de
datos
Productividad
y eficiencia
Disponibilidad en bases de datos que soportan los
procesos de negocio. Se mide el % de tiempo de
servicio de las redes, bases de datos y servidores,
catalogando las bases de datos por categorías de
impacto en los procesos asociados.
Disponibilidad
componentes de red
LAN
Productividad
y eficiencia
Disponibilidad de los servicios de red -LAN- que
soportan los procesos del negocio. Se mide el % de
tiempo de servicio de las redes.
Calidad de la
programación
Productividad
y eficiencia
Número de veces que se entreguen despachos que
generen reajustes en el redespacho correspondiente,
se aclara que una decisión que afecte varios periodos
se contabiliza como un solo error.
Calidad del proceso
pronóstico de la
demanda
Productividad
y eficiencia
Desviación del pronóstico semanal de demanda con
respecto al real
Atraso en la publicación
de la Liquidación
Productividad
y eficiencia
Atraso en publicación de la información soporte de la
liquidación
82
11
IMPLEMENTACIÓN DE LA REINGENIERÍA
La implementación de los resultados del estudio de reingeniería, plantea un reto a
la organización que debe ser asumido dentro de un contexto más grande aún
como lo es la Gestión del Cambio.
La Gestión del Cambio debe ser vista como la gran oportunidad para transformar
al COES en la empresa líder que plantea su nueva misión, a través de la
vinculación de todos los niveles de la organización
Para esto, existen herramientas que permiten planear la ejecución de los cambio
aminorando los impactos negativos que podrían producirse por desconocimiento o
inadecuado manejo de los elementos claves de la organización
11.1
Gestión Del Cambio
La primera herramienta propuesta es generar estrategias de sensibilización y
comunicación que permitan el logro de los objetivos planteados en el proyecto de
reingeniería.
Para esto se plantean los siguientes pasos:
• Identificación de riesgos
• Formulación de estrategias para el cambio
11.1.1
Identificación de riesgos
El estado de evolución de la organización reta al equipo humano a asumir un
nuevo modelo de gestión, generando el ambiente ideal para el cambio, siendo
necesario modificar la importancia del interés particular hacia el organizacional.
Aspectos que se observan:
Se evidencia compromiso en el corto y en el mediano plazo de la gente y
una orientación a metas individuales
La interacción entre áreas está calificada como baja por la independencia
de productos y servicios asociados.
Es una organización basada en el conocimiento y se debería dar gran
importancia a este elemento.
Se percibe una debilidad en la cultura de servicio
83
Para facilitar el proceso de implementación de la nueva estructura se considera
importante:
1. Comunicar las razones que sustentan su ajuste; así como su clara
alineación con los objetivos estratégicos, asegurando un despliegue
organizacional que facilite su entendimiento e interiorización alcanzando el
compromiso de todas las áreas y personas.
2. Generar espacios, iniciando desde la Alta Dirección, que desplieguen la
vivencia de los valores organizacionales a lo largo de toda la Organización.
3. Necesidad de contar con un sistema de Gobierno que fomente el logro de
los objetivos organizacionales, fortaleciendo el rol de los líderes con
empoderamiento y autonomía individual y gran capacidad para la toma de
decisiones.
4. Anticiparse y prepararse estratégicamente para la fuerte transición humana
que sufrirá durante los próximos dos años.
5. Definir nuevos modelos de gerencia del recurso humano como factor
estratégico.
6. Necesidad de responder con calidad a los clientes
7. Desarrollar la capacidad de orientación y flexibilidad a los cambios, no
solamente referidos a cambios en regulación.
11.1.2
Estrategias para el cierre de brechas
1. Liderazgo claro y fuerte del primer nivel que genere intencionalmente
acciones que contribuyan a la consolidación del Equipo Directivo como un
auténtico Equipo Gerencial, integrado y alineado alrededor del
Direccionamiento Estratégico
2. Avanzar con sentido de urgencia en la comunicación de la nueva
arquitectura organizacional y en la definición de los roles de todas las áreas
• Comunicar la Arquitectura Organizacional, el ámbito de actuación, el rol
de cada área, y alinear los procesos y estrategias a esta definición.
• Definir los modelos de actuación necesarios en la implementación de la
nueva estructura.
3. Crear en el Equipo Directivo un poderoso Concepto Estratégico, que le
proporcione identidad y se constituya en la base de la alineación de toda su
gente.
• Definir un panorama y visión clara de hacia dónde ir y convertir la
estrategia en una poderosa causa.
• Definir objetivos tangibles que permitan conseguir el éxito y diseñar
planes de acción inmediatos.
• Bajar el Direccionamiento Estratégico a los diferentes niveles del COES
con la finalidad de liderar el proceso de alineación de todos hacia la gran
estrategia y alinear la gestión del cambio con los objetivos del negocio.
• Identificar constantemente las barreras para el cambio organizacional y
definir estrategias para tratarlas.
84
4. Impulsar el desarrollo personal y grupal del equipo de la alta dirección
facilitando a los integrantes el desarrollo de actitudes positivas, el
compromiso, la comunicación, el trabajo en equipo y el desarrollo de
habilidades de dirección necesarias para construir condiciones
organizacionales en las cuales se obtengan los resultados planteados
•
•
•
11.2
Desarrollar un plan de acompañamiento, a partir del conocimiento
individual personal y profesional, para todas las personas de la Alta
Dirección que permita aportar herramientas para el logro de los objetivos
y conjugar estas habilidades gerenciales con calidades humanas.
Desarrollar un plan de acompañamiento, a partir del conocimiento
Grupal que permita aportar en la consolidación de un Equipo de Alto
desempeño.
Complementar el enfoque con un programa de Habilidades Gerenciales,
para aumentar el compromiso, la comunicación, el trabajo en equipo, el
desarrollo de habilidades de dirección y calidades humanas, necesarias
para construir condiciones organizacionales en las cuales se obtenga
involucramiento real de los participantes.
Planes de acción específicos
Para la implementación de los resultados de la reingeniería, se propone la
ejecución de varios planes de acción, relacionados con los pilares de la
organización: Personas, Procesos, Tecnología.
A continuación se presentan, inicialmente, los planes que deberán llevarse a cabo
por cada pilar.
11.2.1
Personas
11.2.1.1
Proyecto implementación Reingeniería
Con el fin de obtener los mejores resultados en la implementación de las
recomendaciones de la Reingeniería, se propone conformar un proyecto
específico bajo el liderazgo de un profesional con las siguientes características:
Estudios: Profesional en Ingeniería o Administración de empresas o carreras afines, con
Especialización en Gerencia de Calidad, Gerencia de Proyectos o Gerencia de Recursos
Humanos
85
Experiencia: Mínimo siete (7) años en diseño organizacional y gerencia de procesos o
Gestión
del Cambio en
grandes empresas y multinacionales. Experiencia en
implementación de Sistemas de Calidad.
Conocimientos en
•
•
•
•
•
•
•
•
Normas ISO
Gerencia de Proyectos – PMBOK
Gerencia de Cambio Organizacional
Diseño de Organizaciones
Diseño de Procesos
Metodología Business Management Process BPM
Gestión por Competencias
Metodología Balanced ScoreCard
Competencias
•
•
•
•
•
Pensamiento sistémico
Construcción de redes colaborativas
Adaptabilidad: iniciativa, flexibilidad, innovación
Liderazgo
Orientación al logro
Misión: El profesional tendrá a su cargo el proyecto de implementación de los resultados
de Reingeniería del COES que comprende diferentes actividades tales como la Gestión
por Procesos, la preparación para la certificación ISO9001, la Gestión del Cambio e
instaurar el nuevo modelo por procesos y su Estructura Orgánica asociada
Principales actividades:
1. Coordinar los equipos y actividades requeridas para la implementación y posterior
seguimiento de los resultados de la Reingeniería con el fin de elevar los estándares
de los servicios y mejorar la percepción de los clientes del COES
2. Formular estrategias, coordinar actividades y liderar los procesos de cambio y gestión
de la cultura, con el fin de asegurar la preparación y adaptación de la organización
para afrontar los retos
3. Implementar y administrar el Sistema de Calidad para aportar al mejoramiento
continuo y optimización de procesos y recursos y el incremento de la efectividad y
productividad
4. Coordinar las actividades requeridas para
calidad.
obtener y mantener la certificación de
5. Diseñar, coordinar e implementar los instrumentos y procedimientos organizacionales
(Cuadros Mando Integral e Indicadores) con el fin de preparar y adecuar la
organización para el desarrollo y seguimiento de las Estrategias Empresariales
86
6. Diseñar, proponer e implementar esquemas de relacionamiento con terceros
(outsourcing) para optimizar y dar foco a los recursos en los procesos críticos del
negocio
11.2.1.2
Movimiento de personal
A continuación se grafica la manera como se propone realizar los movimientos del
personal, que ejecuta los procesos y que serán modificados según el nuevo
Modelo de Procesos del COES:
11.2.1.3
Plan general de ingresos de personal
A continuación se propone el plan de implementación del personal a dos años.
La propuesta establece cubrir en el primer año aquellas plazas claves para la
implementación de los cambios de la reingeniería. Para el segundo año, se
programan aquellos ingresos que permitirán reforzar el desarrollo y fortalecimiento
de las actividades de consolidación del nuevo modelo.
87
Ingresos de personal operativo - 2011
Ingresos de personal de apoyo - 2011
88
Ingresos de personal - 2012
11.2.2
Procesos
A continuación, se presenta el plan de acción relacionado con los cambios que se
requieren en los procesos. Los planes están divididos en procesos responsables
de su implementación y se programan (recomiendan) en diferentes horizontes
hasta de tres años para su implementación. Estos planes deberán ser revisados
por cada procesos (área) responsable y programados de acuerdo con los recursos
disponibles y criticidad de las actividades.
89
Proceso
Brecha/Problema
Asegurar la
operación
Actualmente la SEV realiza una serie
de actividades que aunque son
funciones importantes del COES no
estan
orientadas
al
análisis
postoperativo
Asegurar la
operación
Asegurar la
operación
Coordinación
operación
Planes de acción
Implementar el proceso de Asegurar la
operación que contiene dos subprocesos
Realizar análisis postoperativo y contiuidad
de la operación, el cual contiene: Gestionar
continuidad, Gestionar guías de
restablecimiento, Realizar entrenamiento
de operadores.
La información suministrada por la
coordinación en cuanto al registro de
eventos presenta inconsistencias o
no esta disponible en el momento Establecer un indicador que mida la calidad
de efectuar el análisis postoperativo del registro de eventos y observaciones de
los sucesos relevantes de la operación por
parte de la coordinación
Realizar capacitaciones a los operadores de
los centros de control de las diferentes
empresas integrantes con el fin de unificar
Falencias
de
comunicación
y
los conceptos y puedan estar en el mismo
entendimiento entre los operadores
nivel de conocimiento en cuanto a :
del COES
Protocolos de comunicación, la
coordinación de la operación y manejo y
operación de guias de restablecimiento
Las empresas
integrantes
entregan los procedimientos
maniobra actualizados
Grupo
Año 1
Año 1
Año 2
Establecer un procedimiento y acuerdo de
no nivel de servicio con las empresas para la
de entrega de
sus procedimientos de
maniobra ajustados a la realidad
procedimientos
Año 1
Coordinación
operación
No se evidencia una comunicación
efectiva
entre
los
procesos
operativos
Coordinación
operación
La información suministrada por la
coordinación en cuanto al registro de
eventos presenta inconsistencias o
no esta disponible en el momento
de efectuar el análisis postoperativo
Coordinación
operación
Implementar reuniones operativas diarias,
en la cual participe un representante de
cada una de las áreas del COES, con el fin de
retroalimentar los principales eventos
ocurridos en operación del día anterior para
ser considerados en cada uno de los
procesos.
Implementar que el coordinador de turno
debe realizar verificaciones aletorias de los
eventos registrados en la bitacora al
terminar la jornada, en caso de
incumplimientos debe registrar el incidente
Año 1
Año 1
Esta bajo criterio del analista realizar
Definir y documentar criterios claros para
reprogramación del PDO
realizar la reprogramación del PDO
Año 1
90
Coordinación
operación
La información recibida mediante el
sistema Scada (Desarrollado a la
medida por el COES) no es la idonea
para garantizar la correcta operación
del sistema
Coordinación
operación
Implementar el esquema de turnos en los
cuales se encuentren los tres roles
necesarios para Coordinar la operación:
Coordinador, Analista y Operador en cada
El rol de más experiencia "Analista"
turno
no esta presente en todos los turnos
Garantizar que el rol Coordinador del
poniendo en riesgo la operación
equipo sea el responsable de la calidad y el
cumplimiento en la coordinación diaria por
cada turno trabajado y sea el rol de mayor
experiencia
Incluir en el plan tecnológico la evaluación
de la herramienta Scada con el fin de
actualizarla a las nuevas perspectivas de la
organización
Año 2
Coordinación
operación
Gestión de
información
Gestión de
información
Gestión de
información
Gestión de
información
Estructurar y realizar la programación de
turnos en la cual se debe tener en cuenta las
El esquema de turnos actual no esta horas laborales al año, por turno,
funcionando
vacaciones, incapacidades, capacitaciones,
actividades administrativas y días festivos
para tener cubierta la capacidad necesaria
del proceso
En los resultados de la encuesta
ADN(Análisis de detección de
necesidades de los integrantes) se Estructurar el subproceso Gestionar clientes
observa debilidad en la calidad del para lograr una gestión centralizada de la
servicio y la atención de necesidades información de estos, ademas del registro y
de los clientes
contratos
Adicionar una funcionalidad al sistema de
administración integral en el cual las
No existe el medio para que los empresas integrantes mediante un estandar
agentes ingresen la información que registren o carguen la información que
necesario que estos suministren de alimenta todos los modelos y se elimine el
forma ágil, oportuna y estandarizada. envió por correo electrónico (Ejemplo:
Datos hidrológicos, información de la
operación diaria y eventos ocurridos)
Año 1
Año 1
Año 2
Año 2
Incorporar a la nueva aplicación la
administración de los parametros técnicos
que permita a las empresas integrantes
actualizar los parametros técnicos, costos
variables de combustible y no combustible
Año 2
El ingreso de la información a los
modelos para realizar las corridas Crear una funcionalidad para que la
eléctricas y energéticas se hacen información de las empresas se transfiera
automáticamente a la herramienta que se
mediante tareas manuales
encarga del análisis energético y eléctrico.
Año 3
No existe el medio para que los
agentes ingresen la información que
necesario que estos suministren de
forma ágil, oportuna y estandarizada.
91
Gestión de
información
Gestión de
información
Presentar
ante
OSINRGMIN
el
requerimiento para regular la calidad de la
información que alimenta los procesos del
La calidad de la información
COES.
entregada
por
las
empresas
Una vez definida la ley, diseñar un proceso
integrantes no es buena
de retroalimentación y calificación de la
información remitida por las empresas
integrantes.
Año 2
Estandarizar los criterios para poder
La elaboración del estudio no se hace
obtener un análisis coherente de Pruebas
de forma estandar por parte de los
de potencia efectiva y de rendimiento por
agentes
parte de las empresas.
Año 2
Gestión de
información
Capacitar a otro funcionario del COES para
Actualmente la persona que realiza la
que ejecute la actividad estudios de
revisión de los estudios de potencia
potencia efectiva y rendimiento y se logre
efectiva y rendimiento es un externo
eliminar la dependencia en la realización de
al COES
la misma
Año 1
Dejar claro por procedimiento que existe
una priorización que impide la atención de
más de dos pruebas de potencia efectiva y
rendimiento
al
tiempo
Establecer en conjunto con los agentes un
plan anual de entregas de los estudios
Gestión de
información
El COES para atender dos pruebas
simultaneas de potencia efectiva y
rendimiento no cuenta con el
personal suficiente
Gestión de
información
Implementar el proceso diseñado para la
gestión
de
parámetros
técnicos
Construir un procedimiento que diga
claramente como se debe hacer la
actualización de los parámetros técnicos
(Ficha técnica) a nivel organizacional
definiendo la responsabilidad de los agentes
La actualización de los parametros
y del COES, los parámetros que deben ser
técniccos se realiza de forma
actualizados, las unidades en las que va a
descentralizada, por cada proceso
ser manejados y comunicar lo definido a las
empresas integrantes (En el procedimiento
se debe especificar que la actividad
gestionar parametros técnicos debe dar
señales a todos los procesos cuando exista
cambios en la red y en los parametros del
sistema)
Año 1
Año 1
92
Gestión de
información
Implementar el subproceso Realizar
pronóstico de la demanda perteneciente al
La demanda que alimenta los
proceso de Gestión de información.
modelos es tomada de la información
Elaborar un nuevo procedimiento el cual
que envian los agentes y tambien se
describa en detalle el como realizar cada
pronostica en procesos diferentes
una de las actividades definidas en el
subproceso
Año 1
Gestión de
información
Las actividades que actualmente se Desarrollar una herramienta que soporte el
realizan para pronósticar la demanda subproceso de realizar pronóstico de la
son muy manuales
demanda
Gestión de
información
Diseñar un estándar para que todas las
áreas envíen la información de forma que se
Los procesos generan la información
facilite el procesamiento y validación de los
de
acuerdo
a
los
criterios
datos y la posterior elaboración de informes
establecidos por cada uno de ellos
para el subproceso elaboración de
estadísticas e informes
Año 3
Año 1
Gestión de
información
La información no esta disponible Diseñar nuevos reportes e informes según
cuando se necesita a nivel del COES
las propuestas realizadas en la reingeniería
Gestión de
información
Indagar con los clientes (internos y
externos) sobre la percepción del contenido
de los informes que se generan en la
actualidad y determinar aquellos que no
generen valor, para que sean unificados con
otros o eliminados y dar cumplimiento a
aquellos
que
son
obligatorios
(OSINERGMIN), de tal modo que los
informes que se generen en este proceso
sean oportunos y los necesarios para
mostrar los resultados del proceso.
Año 1
Disponer del personal idoneo para la
atención de requerimientos del cliente
Año 2
Año 1
Gestión de
información
Gestión de
información
Existencia de informes redundantes
No se brinda una atención adecuada
al cliente
La información hidrológica que Implementar el procedimiento diseñado por
alimenta los procesos es la XM para el pronóstico de hidrología con el
suministrada por parte de las fin de garantizar la calidad de este insumo
empresas integrantes
relevante para todos los procesos del COES
Año 1
93
Gestión
Regulatoria y
Jurídica
OPT
Planificación
Planificación
Planificación
Actualmente cada área da solución a
las reconsideraciones, impugnaciones
y apelaciones que son esteblecidas
por los agentes, pero no existe un
proceso que todos los procesos de la
organización apliquen
Implementar la actividad de atender
reconsideraciones, impugnaciones y
apelaciones documentada en el proyecto
de reingeniería siguiento los lineamentos allí
plasmados
El COES actualmente
no tiene
mecanismos preventivos que le
permita identificar problemas y
establecer acciones que los evite,
Implementar el proceso de control interno
igualmente no tiene identicados los
diseñado en la consutoría por parte de XM
riesgos que puede exponerse la
que contiene la administración de los
organización
riesgos operativos y la gestión del control
interno
Diseñar una herramienta que se adecue al
caso peruano, que tenga el tema gas,
energía renovable y demás características
Actualmente se realizan actividades indispensables para el análisis energético
manuales para realizar el análisis además ayude en la elaboración de
energético
en
los
diferentes informes automáticos y tenga la siguiente
horizontes
que
no
permiten funcionalidad: mediante inteligencia
concentrase en el análisis de los artificial permita dar señales sobre los
resultados
escenarios críticos energéticos para poder
definirlos, debido a que en ocasiones se
utiliza solamente la experticia del
especialista
Definir claramente los horizontes de
No cuentan con horizontes estándar
estudio, comunicarlos y documentarlos en
para realizar los estudios eléctricos y
la normativa aplicable al COES y dejarlos
energéticos
identificados en cada uno de los procesos
El COES actualmente no cumple la
función de realizar el planeamiento Implementar el subproceso "Planificación
operativo del sistema en el largo operativa del Largo Plazo" el cual
comprende tanto el análisis energético
plazo
como eléctrico y elaborar el plan de
transmisión y diseñar los procedimientos
que lo soporten
Año 1
Año 1
Año 3
Año 1
Año 2
94
Planificación
Implementar el proceso que comprende
todas las etapas del ingreso y operación
comercial de nuevas o repotenciación de
instalaciones al SEIN o del retiro de
instalación del SEIN, de tal modo que se
pueda ver el flujo del proceso, los requisitos
que debe cumplir el cliente en cada una de
las fases (documentación y tiempos de
Se le da un tratamiento diferente al entrega) y se facilite el manejo de la
estudio de pre- operatividad y información; de tal modo que pueda realizar
operatividad al encontrarse en la trazabilidad al proceso y prestar un
subdirecciones diferentes
servicio eficiente al cliente, las etapas a
cubrir para una nueva o repotencialización
de
una
instalación:
Estudio
de
pre
operatividad.
Estudio
de
operatividad.
- Ingreso de operación comercial.
En el caso del retiro, definir las actividades
para el retiro de una instalación del SEIN, ya
que no se encuentra documentado.
Planificación
Las empresas deben entrgar la
información con tres meses de
anticipación para que el COES pueda
revisar el estudio de operatividad y
actualmente no se cumple
Planificación
Actualmente se realizan actividades
manuales y se manipula la
información para la coordinación de
protecciones, lo cual puede afectar el
resultado final de esta actividad
Planificación
Programación
No se encuentra estandarizado el
suministro de información para la
actividad de coordinar protecciones
forma ágil, oportuna y estandarizada.
Definir, documentar y divulgar a todos los
interesados los criterios de conexión y plazo
de entrega de la información por parte de
las empresas, para el ingreso de una nueva
instalación.
Implementar la herramienta Powerware
que permite realizar de forma más ágil y
automatizada el proceso de Análisis de
protecciones
Definir en un procedimiento que los
Agentes entreguen la información de
protecciones en formatos estandarizados
previamente definidos por el COES y se
especifique la obligación de las empresas en
la entrega oportuna y completa de la
información (Plazos y tipo de información).
Elaborar y hacer aprobar el procedimiento
definido
para
proceso
Coordinar
protecciones.
Desarrollar una aplicación de administración
integral que permita gestionar los
mantenimientos, y atraves de este los
agentes ingresen las solicitudes y las
empresas puedan consultar la información
en línea, detecte simultaneidades, restrinja
el ingreso para el cumplimiento de los
plazos definidos en el procedimiento y
cuente con mecanismos claros de seguridad
y control con el fin de minimizar la
manipulación de la información
Año 1
Año 1
Año 1
Año 1
Año 1
95
Programación
Programación
Programación
Programación
Programación
SGC
Se hicieron modificaciones al
procedimiento 22; Reserva rotante
del sistema interconectado nacional y
no se ha implementado
No es conocida la capacidad de
recursos necesarios para atender los
mantenimientos ya que actualmente
no se tiene información del volumen
real de los mantenimientos ni los
cambios presentados en el tiempo
El metodo para la coordinación de
mantenimientos actualmente no se
hace de forma sistemática
Implementar los nuevos procedimientos
creados para programación
Se debe realizar un monitoreo permanente
(mensual) en el proceso para realizar un
seguimiento al comportamiento de los
mantenimientos y saber en qué épocas del
año se presentan mayor volumen y cuál es
la tendencia de crecimiento para lograr
satisfacer la demanda del proceso.
N°Mantenimientos/mes.
Establecer un indicador por empresa que
muestre mensualmente el incumplimiento
en el programa de mantenimientos por
parte de las empresas integrantes y reportar
al OSINERGMIN dicho indicador para se
efectuen las respectivas penalizaciones.
N°Mantenimientos incumplidos/Empresa
Seleccionar coordinador de mantenimientos
que direccione un equipo de análistas que
permita garantizar la seguridad del sistema
realizando un análisis eléctrico y energetico
exhaustivo y sistemático cumpliendo los
criterios de seguridad, confiabilidad y
estabilidad del sistema siguiendo el
procedimiento definido
No
existe
una
planeación
fundamentada para la programación Realizar reuniones periodicas con los
de los mantenimientos por parte de agentes para coordinar y planear los
mantenimientos previo envío a la solicitud
los agentes
formal
Crear listas de chequeo automáticas para
optimizar y hacer más ágil la ejecución del
Existe la posibilidad que se omita la proceso minimizando el riesgo que se olvide
ejecución de tareas en el proceso
ejecutar alguna de las actividades
relevantes para garantizar la consistencia de
los resultados.
El COES actualmente
no tiene
mecanismos preventivos que le
permita identificar problemas y
establecer acciones que los evite,
igualmente no tiene identicados los
riesgos que puede exponerse la
organización
Establecer y formalizar actividades de
control duales que permitan garantizar la
calidad en los resultados de los procesos.
Se recomienda diseñar registros para
garantizar la evidencia de los controles,
medio y tiempo de conservación.
Año 1
Año 1
Año 1
Año 1
Año 2
Año 2
96
SGC
SGC
SGC
No se encuentra estandarizada la
medición de los procesos y es cada
área quien realiza la documentación
El COES tiene la necesidad de tener
definido el sistema de gestión de
calidad y no existen los lineamientos
para cumplir con los requisitos que
deben cumplir para obtener la
certificación de este
No existe políticas y procedimientos
que defina los lineamientos para el
manejo de la información, que
garantice la disponibilidad para
quienes la requieran
SGC
forma ágil, oportuna y estandarizada
y las empresas integrantes no
cuentan con procesos estructurados
que garanticen el trabajo conjunto y
sincronizado con el operador
SGC
El COES no tiene definido un ambito
de acción uniforme para todas sus
labores
que
realiza,
cada
subdirección tiene establecido en
algunos casos por normativa o por la
experiencia los límites de acción
Diseñar un proceso de mejoramiento
continuo mediante el cual se realice
medición y análisis de los procesos , permita
realizar actualizaciones centralizadas de la
documentación, aprobaciones de los
documentos y defina los lineamientos para
realizar la revisión por la dirección para
lograr la certificación de calidad ISO9001.
Iniciar un proyecto para establecer el
sistema de gestión de calidad en la
organización
-Nombrar al lider de proyecto
- Implementar planes de acción en el orden
de ejecución propuesto
-Realizar seguimiento a los indicadores
-Gestionar el cumplimiento de los mismos
-Establecer planes de mejora en caso de ser
necesario.
Se debe realizar una reunión con los
directivos de la organización para definir
claramente los tiempos y medio de
conservación de la información para poder
registrar una política clara y que sea de
conocimiento para todos los empleados de
la organización y para las empresas
integrantes del COES
Iniciar una campaña por parte del COES de
Mejoramiento continuo la cual tenga como
finalidad que las empresas integrantes
estandaricen sus procesos de acuerdo a las
necesidades del negocio (Sector energético)
y Describir un procedimiento en el cual se
retroalimenten a las empresas sobre las
inconsistencias presentadas para que ellos
mejoren sus procesos
Definir para todas la funciones del COES por
medio de normas y procedimientos los
límites de actuación.
Ejemplo: Coordinación definir los límites de
operación para frecuencia y voltaje.
Año 2
Año 2
Año 2
Año 3
Año 1
97
SGC
Existe incumplimiento por parte de
los agentes en las obligaciones
establecidas por ley en cuanto a la
recepción de todo tiempo de
información.
Ejemplo
en
programación no se cumplen las
fechas
establecidas
para
la
publicación del programa de la
operación diaria.
Gestionar con el OSINERGMIN medidas
sancionatorias respecto al incumpliento en
el envío de información por parte de las
empresas integrantes
SGC
SGC
Existe incumplimiento por parte de
los agentes en las obligaciones
establecidas por ley en cuanto a la
recepción de todo tiempo de
información.
Ejemplo
en
programación no se cumplen las
fechas
establecidas
para
la
publicación del programa de la
operación diaria.
Realizar seguimiento al cumplimiento de los
plazos definidos para recibir información
por parte de las empresas integrantes
(Realizar este seguimiento cada mes y llevar
un consolidado histórico). Número de
incumplimientos x agente /mes
Coordinar la creación de un comité con
particiapción de los representantes de las
No existen espacios en los cuales se
empresas integrantes y del COES en el cual
unifiquen conceptos, metodologías,
se soluciones problemas, se expliquen
solución de problemas; entre los
motivos de no aprobación de estudios y
agentes, el COES y OSINERGMIN
exista un espacio para considerar opiniones
y sugerencias de las empresas integrantes
SGC
No se han establecido los patrones
para realizar el análisis eléctrico por
todos los procesos, en cada área es
creada la base de datos para el
Digsilent de acuerdo a sus
necesidades
SGC
Se realizó el proyecto de reingenieria
el cual esta sustentado en un plan
Implementar los indicadores definidos para
que debe tener alguien responsable
plan de transformación
de su implementación, evaluación y
control
Coordinar la Implementación los criterios
para realizar el análisis eléctrico para todos
los procesos del COES, con el fin de dar
cumplimiento a los criterios de seguridad,
confiabilidad y estabilidad del sistema
Año 1
Año 1
Año 2
Año 1
Año 1
98
SGC
No
existe
comunicación
compromiso entre los procesos
Formular ANS entre los procesos para que la
ni información que necesita cada este
disponible oportunamente de forma
iterativa
Año 3
Tecnología
Tecnología
Tecnología
Los procesos no tienen una respuesta
oportuna frente a las requerimientos
tecnológicos e igualente solución a
las necesidades que estos tenien para
que los sistemas de información
soporten los procesos
No se han establecido los patrones
para realizar el análisis eléctrico por
todos los procesos, en cada área es
creada la base de datos para el
Digsilent de acuerdo a sus
necesidades
La mayoría de los informes son
construidos de forma manual
Realizar un diagnóstico de la situación
tecnológica actual
Estructurar el proceso de gestión
tecnologica de tal forma que se defina el
plan estrategico de tecnología y con base en
ello se ofrezcan soluciones atractivas a los
procesos de negocio, se realice una
administración y soporte eficiente y se de
un adecuado soporte técnico al sistema de
tiempo real.
Dependiendo del diagnóstico llevar a cabo
los planes propuestos
Realizar seguimiento a los cambios
Capacitar al personal en el uso de la
herramienta Digsilent
Seleccionar a la persona idonea (Especialista
eléctrico) para que realice la administración
de la BD de los modelos
Construir una BD integrada del Digsilent
Evaluar si la cantidad de las licencias que
tienen para el digsilent satisfacen la
demanda actual de utilización de la
herramienta
Definir el subproceso Administrar la BD de
los estudios eléctricos, en el cual se defina
cada una de las actividades para la
administración de la base de datos
Nota: La modificación de la BD se hace de
forma centralizada solo por el administrador
Diseñar una aplicación que permita
automatizar la generación de informes,
estos deben ser flexibles que permita crear
nuevos reportes dependiendo de la variable
que se requiera analizar debido a que
existen algunos que el ente regulador
necesita e implica tiempo adicional y
esfuerzo para realizarlos. Esta funcionalidad
debe contar con interfaz gráfica de usuario
amigable que facilite la extracción de la
información garantizando completitud,
disponibilidad y confiabilidad que son las
tres características fundamentales de la
información.
Año 1
Año 1
Año 3
99
Tecnología
El soporte del funcionamiento de
Scada está a cargo del proceso
Coordinar la operación, esta actividad
es realizada por un miembro del
equipo, quien no realiza las funciones
que son propias del objetivo del
proceso.
Tener el soporte de Scada ante problemas
de funcionamiento bajo la dirección de
Tecnología, por medio del proceso
"Administrar sistema de tiempo real"
Año 1
Tecnología
Transferencias
Transferencias
Transferencias
Actualmente
Transferencias
se
encuentra realizando un proyecto de
sistematización el cual esta siendo
desarrollado por el personal del área
Realizar un diagnóstico profundo de las
herramientas existentes para soportar el
proceso de transferencias frente a las
necesidades
actuales
y
a
futuro
Una vez obtenido el diagnóstico, definir las
necesidades, caso uso de alto nivel, detallar
los casos de uso y proceder con desarrollo
del software que soporte la totalidad del
proceso. La nueva aplicación debe contener
la funcionalidad de identificar que agentes
cumplieron con la entrega de la información
necesaria para el proceso,
ademas
centralice, permita el cargue
de
información y realice el balance de energía
firme
Investigar sobre las formas que se tendrían
para que el COES pueda realizar alguna
verificación a la información de entrada.
Incorporar a la nueva herramienta en el cual
las empresas carguen la información y la
herramienta automáticamente identifique
inconsistencias en la información insumo.
No existe la tecnología para tener
toda la información de las
transferencias
entre
empresas
integrantes en una base de datos
Nota:En caso que no se pueda validar se
consolidada
debe dejar claro en el procedimiento
técnico que se parte del supuesto que la
información de entrada ya pasó por un
proceso de calidad antes de ser enviada al
COES.
Crear una funcionalidad a la herramienta
No existe la tecnología para tener que soporte el proceso en su totalidad
toda la información de las automatizando todas las actividades por
transferencias
entre
empresas transparencia y agilidad. Para que las
integrantes en una base de datos empresas carguen la información en un
consolidada
formato pre-establecido estándar y la deje
directamente en BD
Año 1
Año 2
Año 2
Crear un una funcionalidad en la nueva
No existe control sobre los ajustes herramienta que permita meniante flujos de
por atender a valorizacion de trabajo crear recordatorios automáticos
transferencias
para acordar en caso de necesidad de hacer
ajustes a las valorizaciones
Año 2
100
Transferencias
Transferencias
Transferencias
Transferencias
Transferencias
Crear indicadores que permitan llevar
No existe control sobre los ajustes
estadísticas de los ajustes que se están
por atender a valorizacion de
llevando a cabo mensualmente para tomar
transferencias
medidas
Aunque el envío de la información se realice
desde la máquina del Director Ejecutivo no
es un aspecto negativo sino una forma
administrativa
de
acuerdo
a
las
características del mercado es necesario
El canal mediante el cual se envia la precisar que se podría implementar un
información de transferencias no es esquema de firma digital por medio del cual
el más seguro desde el punto de vista se podría remitir la información quedando
de confiabilidad, integridad y codificada y certificada electrónicamente.
disponibilidad
Cabe anotar que no existe reglamento en el
caso Peruano para utilizar firmas
electrónicas e involucra que exista un
organismo formal para las claves públicas. A
grandes rasgos esta es una oportunidad de
mejora que a futuro se puede implementar.
No se estan dando
adecuadas al sistema
Se debe cambiar el procedimiento
Valorización de las transferencias de energía
señalaes reactiva lo antes posible porque el que
están utilizando es un procedimiento muy
antiguo el cual no está dando las señales
apropiadas al sistema
Conseguir el modulo de flujo optimo del
Digsilent para realizar los análisis
No se realizan análisis de flujo óptimo
correspondientes Valorización de las
transferencias de potencia
Definir la forma de verificar en el Balance de
energía firme que la información de los
contratos sea válida, luego de esto hacer el
balance y en caso de presentar
Falta consistencia en el la verificación inconsistencias exigir a las empresas que
del balance de energía firme
realicen las modificaciones pertinentes.
Todo lo anterior debe estar apoyado por un
procedimiento y en caso de no cumplir debe
existir una penalización por parte del ente
regulador.
Año 1
Año 3
Año 1
Año 1
Año 1
101
11.3
Cronograma general de implementación
A continuación se presenta el cronograma general para la implementación de
reingeniería que tiene en cuenta todos los elementos, que a nivel organizacional,
requerirán mayores ajustes. Este plan debe ser validado por el equipo de trabajo
que se conforme para guiar el desarrollo de la implementación y que deberá
contar con un coordinador general que sea el enlace entre la Alta Gerencia y los
equipos de trabajo.
ACTIVIDAD
PLANEACION
Reunion de inicio
Revisión y ajuste del plan general
Definición de equipos de trabajo y responsables
Elaborar plan de comunicaciones
Plan ajustado
FECHA INICIO FECHA FINAL
26/01/2011
26/01/2011
26/01/2011
26/01/2011
28/01/2011
26/01/2011
28/01/2011
28/01/2011
28/01/2011
28/01/2011
TALENTO HUMANO
Seleccionar nuevo personal
Contratar nuevo personal
Elaborar planes de entrenamiento
Evaluar personal directivo
Nombrar directivos en nueva áreas
Definir nuevos equipos de trabajos en áreas
Modificar sistema de nómina
Actualizar sistemas impactados de TH
Elaborar plan de trabajo con Directivos
01/02/2011
01/04/2011
01/02/2011
01/02/2011
01/03/2011
02/02/2011
01/03/2011
01/03/2011
01/03/2011
31/03/2011
30/04/2011
30/04/2011
28/02/2011
31/03/2011
28/02/2011
31/03/2011
31/03/2011
31/03/2011
ADMINISTRACIÓN
Definir nueva estructura de costos
Implementar estructura de costos
Crear nueva estructura contable
Crear nueva estructura de presupuesto
Ajustar modelo de Activos
01/02/2011
01/03/2011
01/03/2011
01/03/2011
01/03/2011
28/02/2011
31/03/2011
31/03/2011
31/03/2011
31/03/2011
SISTEMAS
Elaborar plan de ajuste tecnológico
Ajustar intranet
Ajustar sistemas con nuevos responsables
Ajustar sistemas de atencion de requerimientos
Cambiar perfiles de aplicativos
Ajustar seguridad de los sistemas
01/02/2011
01/04/2011
01/02/2011
01/02/2011
01/02/2011
01/02/2011
28/02/2011
30/04/2011
30/04/2011
30/04/2011
30/04/2011
LOGISTICA
102
Diseñar puestos de trabajo para nuevos equipos
Ejecutar puestos de trabajo
01/02/2011
01/03/2011
28/02/2011
31/03/2011
SISTEMA GESTION CALIDAD
Definir el Líder de Gestión de Calidad
Conformar equipo con representantes de los procesos
Revisar con cada líder el plan de mejoramiento por procesos
Ejecutar planes de mejoramiento por proceso
Elaborar plan de formación del personal en calidad
Contratar capacitación en calidad
Ejecutar plan de formación del personal en Calidad
Realizar ajustes al Modelo según avances
Definir equipo de auditores internos
Capacitar a los auditores internos
Definir los indicadores de gestión
Elaborar política de calidad
Publicar y comunicar el modelo de Procesos
01/02/2011
01/02/2011
09/02/2011
01/03/2011
17/02/2011
01/03/2011
01/04/2011
01/03/2011
01/07/2011
09/07/2011
17/02/2011
17/02/2011
01/03/2011
01/02/2011
08/02/2011
16/02/2011
30/08/2011
28/02/2011
30/03/2011
31/08/2011
31/08/2011
08/07/2011
31/07/2011
28/02/2011
28/02/2011
08/03/2011
103

estudio de reingeniería del coes

Transcripción

Documentos relacionados

memoria anual

transferencias - media.ibercaja.net

Chase OnlineSM Banking | Resumen De La Banca Por Internet