Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Huancayo S.A.

Transcripción

CAJA MUNICIPAL DE
AHORRO Y CRÉDITO
DE HUANCAYO S.A.
POSTULACIÓN AL PREMIO
NACIONAL A LA CALIDAD
2011
CATEGORÍA:
COMERCIO Y SERVICIOS - GRANDE
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO ...............................................................................................................II
1 LIDERAZGO ...........................................................................................................................1
1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 1
1.1.a MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ........................................................................................... 1
1.1.b COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL .................................................... 3
1.2 GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ................................................................................ 4
1.2.a GOBIERNO ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 4
1.2.b CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA ........................................................................................... 5
1.2.c RESPONSABILIDAD SOCIAL Y APOYO A LAS COMUNIDADES CLAVE ......................... 6
2
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ..........................................................................................8
2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ............................................................................................... 8
2.1.a PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ........................................................... 8
2.1.b OBJETIVOS ESTRATÉGICOS........................................................................................ 10
2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS .............................................................................................. 12
2.2.a DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE LOS PLANES DE ACCIÓN...................................... 12
2.2.b PROYECCIÓN DEL DESEMPEÑO: ................................................................................ 14
3
ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE .................................................................................... 16
3.1 COMPROMISO CON EL CLIENTE.............................................................................................. 16
3.1.a OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO AL CLIENTE........................................................ 16
3.1.b CONSTRUYENDO UNA CULTURA DEL CLIENTE ......................................................... 17
3.2 VOZ DEL CLIENTE..................................................................................................................... 20
3.2.a ESCUCHA DE LOS CLIENTES ....................................................................................... 20
3.2.b DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE .............................. 22
3.2.c ANÁLISIS Y USO DE LOS DATOS DEL CLIENTE........................................................... 23
4
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .................................................. 24
4.1 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL ........................ 24
4.1.a MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ....................................................................................... 24
4.1.b ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO, REVISIÓN Y MEJORA .................................................... 25
4.1.c MEJORA DEL DESEMPEÑO .......................................................................................... 26
4.2 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN .... 26
4.2.a GESTIÓN DE LOS DATOS, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO .................................... 26
4.2.b GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA ............................ 29
5
ORIENTACION HACIA EL PERSONAL ................................................................................ 31
5.1 COMPROMISO DEL PERSONAL ............................................................................................... 31
5.1.a ENRIQUECIMIENTO DEL PERSONAL ........................................................................... 31
5.1.b DESARROLLO DE LOS LÍDERES Y DEL PERSONAL .................................................... 33
5.1.c EVALUACIÓN DEL COMPROMISO DEL PERSONAL ..................................................... 36
5.2 ÁMBITO DEL PERSONAL .......................................................................................................... 36
5.2.a IDONEIDAD Y CAPACIDAD DEL PERSONAL ................................................................ 36
5.2.b CLIMA DEL PERSONAL ................................................................................................. 37
6
GESTIÓN DE PROCESOS .................................................................................................... 39
6.1 SISTEMA DE TRABAJO ............................................................................................................. 39
6.1.a DISEÑO DEL SISTEMA DE TRABAJO............................................................................ 39
6.1.b PROCESOS DE TRABAJO CLAVE................................................................................. 40
6.1.c PREPARACIÓN PARA EMERGENCIAS ......................................................................... 41
6.2 PROCESOS DE TRABAJO ......................................................................................................... 41
6.2.a DISEÑO DE LOS PROCESOS DE TRABAJO ................................................................. 41
6.2.b GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO ............................................................... 42
6.2.c MEJORA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO ................................................................ 43
7
RESULTADOS ...................................................................................................................... 45
7.1 RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ........................................................................ 45
7.1.a RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ............................................................ 45
II
7.2 RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE ............................................................. 48
7.2.a RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE ................................................. 48
7.3 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO ........................................................................ 50
7.3.a RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO ............................................................ 50
7.4 RESULTADOS DEL PERSONAL ................................................................................................ 54
7.4.a RESULTADOS DEL PERSONAL .................................................................................... 54
7.5 RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS ....................................................... 56
7.5.a RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL .............................................. 56
7.6 RESULTADOS DE LIDERAZGO ................................................................................................. 58
7.6.a RESULTADOS DE LIDERAZGO Y DE RESPONSABILIDAD SOCIAL.............................. 58
III
1. LIDERAZGO
1 LIDERAZGO
Caja Huancayo desde sus inicios, enfocó su
accionar
en las Microfinanzas y la
bancarización de sectores no atendidos por la
banca
tradicional.
Este
enfoque
ha
evolucionado a lo largo de los años gracias a la
mejora de la gestión impulsada por sus líderes
(Figura 1.1). Estas mejoras logran consolidarse
en el año 2009, cuando el Directorio decide
adoptar el Modelo de Excelencia en la Gestión,
como modelo de gestión institucional
Sistema de Liderazgo de Caja Huancayo
Evolución de los estilos de liderazgo de Caja
Huancayo
Información Confidencial
Figura 1.1.1
1.1.a MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
Figura 1.1
1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
El liderazgo de la Alta Dirección ha permitido
que la gestión de la Institución se oriente en la
implantación de sistemas y modelos de gestión
que
ha
significado
el
fortalecimiento
preponderante de Caja Huancayo, obteniendo
diversos reconocimientos (Figura P.2.4).
Caja Huancayo considera que los líderes de la
organización son quienes a través de sus
conductas, modelan la cultura organizacional y
el entorno necesario para alcanzar el adecuado
desempeño organizacional. Por lo tanto, se ha
establecido un sistema de liderazgo que
garantice la gestión eficiente del Modelo de
Excelencia (Figura 1.1.1).
El Plan Estratégico Institucional 2009-2013
constituye el eje de la gestión, el mismo que
considera el establecimiento de un sistema de
medición de indicadores, utilizando el BSC e
incluye el despliegue de los objetivos
estratégicos y las metas en el corto plazo.
1.1.a.(1) El establecimiento de la visión,
misión y valores es realizado por la Alta
Dirección conjuntamente con el Comité de
Calidad y Gestión Estratégica (equipo
multidisciplinario establecido en la Institución) a
través del proceso de Planificación Estratégica
detallado en el Sub Criterio 2.1.a.(1).
En cada reunión anual de revisión del Plan
Estratégico, tanto la Alta Dirección como el
Comité de Calidad y Gestión Estratégica
analizan la visión, misión, la propuesta de valor,
los desafíos, los objetivos y las iniciativas
estratégicas, para mejorarlas y desplegarlas
hacia todos los niveles de la organización bajo
el Sistema de Liderazgo detallado en la Figura
1.1.1.
El despliegue de la misión, visión y valores
institucionales a los diferentes grupos de
interés se realiza de la siguiente manera:
Hacia los colaboradores:
De forma directa:
 Se convoca anualmente a todos los colaboradores por Zonas de
forma obligatoria y un representante del Directorio y la Gerencia
exponen el Plan Estratégico (Figura 1.1.2.)
 Asimismo, mediante un cronograma de visitas a Agencias, tanto
el Directorio y la Gerencia, refuerzan e internalizan los objetivos
estratégicos en los colaboradores
De forma indirecta: Para reforzar la internalización de la visión,
misión y valores:
 Se realizan llamadas por muestreo a los colaboradores,
preguntándoles la visión, misión y valores.
 Se publican en el NOTICAJA (intranet Institucional)
 Se colocan en los fondos de pantalla y protectores de pantalla
1
Premio Nacional a la Calidad 2011
Hacia los colaboradores:
 Cada unidad organizacional tiene un cuadro con la visión y
misión.
Hacia la Municipalidad Provincial de Huancayo (Único
Accionista)
Mediante reuniones donde el Directorio y la Gerencia exponen ante
el Alcalde y los regidores los resultados de la gestión anual y el Plan
Estratégico.
Hacia los Proveedores:
Proveedores de Líneas de Financiamiento:
 Mediante la entrega del Plan Estratégico en los legajos de
evaluación.
Para todos los Proveedores en general:
 Mediante la entrega de la Memoria Anual
 Mediante la publicación en el Portal Web de la visión, misión y
valores (www.cajahuancayo.com.pe)
La Alta Dirección promueve los valores
organizacionales y refleja su compromiso
con ellos, participando en forma personal y
activa en actividades institucionales como:
 Evaluaciones del desempeño organizacional
del Plan Estratégico Institucional, Planes
Operativos
y
Plan
de
Expansión,
promoviendo la transparencia en las
operaciones, la supervisión de resultados de
productos y servicios; así como el
cumplimiento de los valores.
 Evaluación de la conducta ética, a través de
la supervisión de los miembros del Directorio,
que provienen de diferentes gremios.
 Fomento de una cultura orientada hacia la
excelencia, adoptando el Modelo de
Excelencia como modelo de gestión
institucional y conformación del Comité de
Calidad y Gestión Estratégica como parte de
la estructura orgánica.
 Participación en acciones directas en
beneficio de la comunidad.
1.1.a.(2) La Alta Dirección crea un ámbito
que promueva una conducta ética mediante
la difusión y aplicación de su Código de Ética
Institucional, el cual contempla:
Contenido del Código de Ética
 Actuar con absoluta imparcialidad
 Mantener la confidencialidad de la información
Deberes de
obtenida en el desarrollo de sus funciones
los
 Ejercer adecuadamente su cargo
colaboradores
 Usar adecuadamente los bienes de la institución
 No realizar actos de discriminación
 Mantener un Historial Crediticio de Riesgo en el
sistema
 Generar condiciones de conflictos de interés
 Obtener ventajas indebidas
Prohibiciones
de los
 Realizar proselitismo político
colaboradores  Generar condiciones de nepotismo o favoritismo
 Hacer mal uso de información privilegiada
 Presionar, amenazar y/o acosar
 Recibir atenciones u obsequios
 Relaciones del Personal con los Clientes
 Relaciones del Personal con la Institución
 Relaciones del Personal con la Competencia
 Relaciones entre el Personal
Asimismo, como entidad financiera se cuenta
con un Código de Conducta, el cual tiene por
finalidad prevenir el Lavado de Activos y/o el
Financiamiento del Terrorismo, así como
asegurar el adecuado funcionamiento del
Sistema de Prevención de Lavado de Activos y
Financiamiento al Terrorismo (SPLAFT) de
Caja Huancayo.
Tanto el Código de Ética y el Código de
Conducta son desplegados desde el proceso
de inducción y socialización al nuevo personal.
Adicionalmente, Caja Huancayo cuenta con
documentos normativos que establecen las
funciones y requisitos de Directores, Gerentes
y Funcionarios respecto a su conducta ética,
los cuales son:
 Reglamento Interno de Directorio: Que
establece la organización, conformación y
funcionamiento del Directorio.
 Directiva Prevención de Riesgos de
Operación asociados al Factor Personas
aplicable
a
Directores,
Gerentes
y
Funcionarios: Que establece lineamientos
que permitan una adecuada verificación
interna de la idoneidad moral y/o técnica de
Directores, Gerentes y Funcionarios, de
manera previa a su incorporación a la
Institución y durante su periodo de gestión.
La Alta Dirección asegura el cumplimiento
de las normas legales y regulatorias a través
del constante monitoreo de sus unidades
organizacionales especializadas: Oficina de
Asesoría Legal, Gerencia de Riesgos, Unidad
de Cumplimiento y la Oficina de Gestión de
Procesos, quienes informan oportunamente los
diversos cambios en la normatividad legal para
su implementación y cumplimiento a todos los
niveles de la Institución.
Cada Jefe de Unidad Organizacional tiene
como una de sus funciones la de “Dar
cumplimiento a las normas internas y externas
en el ámbito de su competencia.”. Asimismo, se
han establecido puestos de supervisión para
velar por el cumplimiento de las normas
vigentes, tales como:
Supervisores de Créditos, quienes por muestreo evalúan
los expedientes de créditos de las zonas a su cargo.
Supervisores de Operaciones, quienes por muestreo
evalúan el cumplimiento de los procedimientos de
soporte de créditos y soporte de operaciones.
Analista de Riesgos de Crédito, quienes para
determinados montos de créditos y refinanciaciones,
verifican la evaluación de créditos.
Oficial de Atención al Usuario y Operaciones, quien vela
por el cumplimiento de la Ley de Transparencia.
Finalmente, se señala que tanto los Gerentes,
Jefes y colaboradores están sujetos al
permanente escrutinio del Órgano de Control
Institucional, dependiente de la Contraloría
General de la República y de las auditorías que
realiza la SBS, Contraloría y la FEPCMAC.
2
1.1.a.(3) La Alta Dirección crea una
organización sustentable asegurando el
fortalecimiento de sus competencias esenciales
(Perfil Organizacional, P.1.a.(2)), los cuales
incluyen la innovación organizacional y la
innovación tecnológica en todo el proceso de
planeamiento estratégico, el cual se revisa
anualmente y se concreta en objetivos e
iniciativas
estratégicas
de
seguimiento
periódico. (Figura 2.1.10, 2.1.11, 2.1.12).
Se crea un ámbito para la mejora del
desempeño organizacional, el cumplimiento
de la misión y los objetivos estratégicos, la
innovación, el liderazgo competitivo o el rol
de modelo de desempeño y la flexibilidad
organizacional de la siguiente manera:
Para la mejora del desempeño organizacional, dentro
del Plan Operativo (Plan de Acción): Se establecen
metas por unidades organizacionales e individuales
alineados a los objetivos estratégicos, los cuales son
revisados mensualmente y sobre cuyos resultados se
generan incentivos económicos variables.
Para el cumplimiento de la misión y objetivos
estratégicos, de forma mensual, se analizan los avances
del Mapa Estratégico, señalando una ruta crítica de los
objetivos que tienen menor rendimiento, tomando
acciones preventivas y correctivas con el Comité de
Calidad y Gestión Estratégica. Las visitas y reuniones
de trabajo periódicas de la Alta Dirección y demás
funcionarios permiten difundir e interiorizar la visión,
misión, valores y objetivos estratégicos. Asimismo,
permite conocer la realidad y las necesidades de las
unidades organizacionales, para generar propuestas de
mejora
Para la innovación, se establecen canales de
comunicación abierta por cada recibir de los
colaboradores sus diferentes ideas que mejoren los
procesos.
Mediante
el
NOTICAJA,
Sección
CAJAIDEAS, los colaboradores pueden remitir sus ideas
innovadoras. La Alta Dirección con la finalidad de
promover esta práctica desde el 2009 realiza el
Concurso de Ideas “Innovando Mi Caja”, premiando a
las ideas ganadoras.
Para contar con un liderazgo competitivo, a nivel del
MOF para los Gerentes y Jefaturas se solicitan como
requisitos mínimos que tengan formación académica
relevante (maestrías y títulos). Asimismo, a nivel del
Reglamento de Evaluación de Desempeño, se han
señalado competencias genéricas, directivas y
especificas para este nivel de puestos. Todo ello
asegura que el personal que ocupe estos cargos tenga
las habilidades, competencias y actitudes para un
desempeño exitoso.
Para la flexibilidad organizacional, señala que como
resultado de las revisiones mensuales del avance del
Plan Estratégico, constantemente se está verificando si
la estructura orgánica y los procesos están alienados a
la estrategia, caso contrario se realizan los cambios
respectivos
Todo lo anteriormente mencionado genera un
ámbito para el aprendizaje organizacional y
del personal, ya que se está evaluando en
forma periódica, el avance de la estrategia.
Las habilidades de liderazgo personal se
desarrollan y mejoran mediante el Plan de
Desarrollo y Aprendizaje, el cual considera tres
niveles de necesidad de Capacitación descritas
en el Criterio 5.1.b(2).
La Alta Dirección participa personalmente
en el aprendizaje organizacional siendo
integrante de los diversos Comités, tales como:
 Comité de Calidad y Gestión Estratégica, que
promueve la implementación del modelo de
excelencia en la gestión y monitorea el cumplimiento
del Plan Estratégico y Planes Operativos.
 Comité de Auditoría, que monitorea el avance de las
implementaciones de las recomendaciones de las
diversas auditorías.
 Comité de Riesgos, que propone lineamientos de
administración de los riesgos financieros y no
financieros a los cuales está afecta la institución.
 Comité del SPLAFT, que propone lineamientos para
la prevención de lavado de activos y financiamiento
del terrorismo.
 Sesiones Quincenales de Directorio: Donde se
evalúan y aprueban las políticas institucionales,
planes de expansión y proyectos institucionales.
La Alta Dirección participa en los planes de
sucesión y en el desarrollo de los futuros
líderes de la organización estableciendo los
lineamientos que permitan contar con
sucesores de los puestos claves de la
organización, por ejemplo: A nivel de las
Gerencias, designación de Apoderados y a
nivel de Jefaturas, designación de Asistentes,
que ante su ausencia asumen temporalmente
el cargo del puesto.
1.1.b COMUNICACIÓN
Y
ORGANIZACIONAL
DESEMPEÑO
1.1.b.(1) La Alta Dirección se comunica con
los colaboradores mediante los mecanismos
de comunicación establecidos; los cuales se
muestran en la Figura 1.1.2.
La delegación de facultades es establecida a
nivel de la Estructura Orgánica, Manual de
Organización y Funciones y documentos
normativos específicos bajo el enfoque de
delegación con responsabilidad, orientado
fundamentalmente a mejorar la atención de los
clientes dando respuestas y soluciones rápidas.
Algunos ejemplos de delegación son:
A nivel de las unidades de negocios: Se cuenta con
niveles de aprobación de créditos por montos y niveles de
riesgo: Administrador, Jefe de Negocios Regionales,
Subgerente de Créditos, Gerente de Créditos y Comité de
Gerencia, lo cual permite disminuir los tiempos de
otorgamiento de créditos
 A nivel de las unidades de operaciones: Se cuenta con
niveles de autorización de operaciones de desembolso,
retiros de montos altos, extornos, entre otros, lo cual
permite una atención rápida al cliente en ventanilla.
 A nivel de las unidades administrativas: Se ha delegado
la aprobación de Notas de Pedido al Departamento de
Presupuesto (quien controla el presupuesto). Los
viáticos son aprobados por el Departamento de Gestión
del Talento Humano. Los memorandos de vacaciones
son emitidos por la Jefatura de Gestión del Talento
Humano (antes por la Gerencia).
3
Mecanismos de la Comunicación con el Personal
Gestión de la Cultura Organizacional
Visitas y Reuniones
Visitas del
Directorio,
Gerencia a las
Agencias y
Oficinas
Canales de
Comunicación
Correos
Electrónicos
NOTICAJA
Reuniones con
Jefaturas de
Negocios
Regionales y
Administradores
SISTRA
Figura 1.1.2
La Alta Dirección, asume el rol activo en la
recompensa y el reconocimiento al
colaborador, como un mecanismo para
orientarlos hacia un alto desempeño enfocado
hacia los clientes y el negocio estableciendo
políticas específicas al respecto. Se puede citar
como ejemplo: Incentivos Plus para los
Asesores de Negocios que superen sus metas
mensuales, Reconocimientos y Premios
económicos a colaboradores ganadores de
concursos de mejora de procesos, Cartas de
reconocimientos a los integrantes de Comités
de Proyectos Institucionales (Caja Vecina,
Tarjeta de Débito, Datawarehouse), entre otros.
1.1.b.(2) La Alta Dirección crea un enfoque
hacia la acción, para lograr los objetivos
organizacionales, mejorar el desempeño y
alcanzar su visión mediante el uso del BSC
donde contempla la ruta a seguir de los
indicadores, sus niveles a alcanzar y las
relaciones causa efecto de las mismas. El
cumplimiento de la estrategia se concretiza con
el desarrollo de los Planes Operativos e
Iniciativas Estratégicas asociados a los
Objetivos Estratégicos, siendo evaluados y
mejorados, para alcanzar la visión de Caja
Huancayo. Asimismo, este proceso está
vinculado a incentivos variables en base al
cumplimiento de las metas.
La Alta Dirección incluye en sus
expectativas de desempeño organizacional,
un enfoque hacia la creación y el balance de
valor de las partes interesadas en la
definición de objetivos e indicadores para cada
perspectiva del Mapa Estratégico (Balance
ScoreCard) y la importancia que se le da a
cada perspectiva asociada a un determinado
grupo de interés:
 Accionistas: Perspectiva Financiera
 Clientes: Perspectiva Clientes
 Colaboradores: Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
1.2 GOBIERNO
SOCIAL
Y
RESPONSABILIDAD
1.2.a GOBIERNO ORGANIZACIONAL
Caja Huancayo tiene como único Accionista a
la Municipalidad Provincial de Huancayo, de
acuerdo a Ley de Creación del Sistema de
Cajas Municipales de Ahorro y Crédito. Es una
persona jurídica, sociedad anónima de derecho
público y se rige por su Estatuto Social, el cual
es aprobado por el Concejo Provincial de
Huancayo.
El Directorio es el órgano que establece las
políticas y objetivos institucionales y cuya
ejecución corresponde a
la Gerencia
Mancomunada. La conformación de estos
Órganos de Gobierno y Dirección se describe
en la Figura 1.2.1 y las relaciones con las
demás unidades organizacionales en el
Organigrama (página VI).
Órganos de Gobierno y Dirección
Figura 1.2.1
1.2.a.(1) Respecto a la responsabilidad por
las acciones de la Alta Dirección, se indica
que el Estatuto Social de Caja Huancayo,
constituye el marco institucional de gestión; el
Reglamento Interno del Directorio establece la
organización, conformación y funcionamiento
del Directorio y el Reglamento de Organización
y Funciones define las responsabilidades de la
Gerencia
Mancomunada.
Todos
estos
documentos normativos están alineados a la
legislación vigente de las entidades de
Microfinanzas, en el ámbito de la SBS y en las
pautas establecidas por la Contraloría General
de la República. Asimismo, Caja Huancayo ha
establecido un Código de Ética, como norma
institucional aplicable a los Directores,
Gerencias y demás colaboradores.
4
El Portal Web de Caja Huancayo muestra a
todos los usuarios los servicios financieros
ofertados, estadísticas de reclamos, las
acciones
de
transparencia
en
las
operaciones: tasas de interés activas y
pasivas, comisiones, fórmulas de cálculo y
modelos de contratos de operaciones. En todas
las Agencias se tiene a disposición de los
usuarios los diversos folletos que describen las
diversas opciones de servicios financieros para
los clientes.
Anualmente Caja Huancayo es auditada por
auditores externos independientes (SBS,
FEPCMAC, Contraloría General de la
República, entre otros). Asimismo, el Órgano
de Control
Institucional
(OCI) realiza
auditorías internas independientes cuyo Plan
de Auditoría es aprobado por la Contraloría
General de la República, de quien depende
funcionalmente.
Los dispositivos legales que norman el
funcionamiento y gestión de Caja Huancayo,
conjuntamente con los sistemas y planes de
control, garantizan la protección de los
intereses de los accionistas y las partes
interesadas.
1.2.a.(2) El desempeño de la Alta Dirección
(Gerencia Mancomunada), así como de todos
los colaboradores es evaluado anualmente
mediante el Sistema de Evaluación de
Desempeño, que mide tanto las competencias
y el nivel de cumplimiento de los objetivos. La
Gerencia Mancomunada es evaluada por los
miembros del Directorio.
El desempeño de los miembros del
Directorio es evaluado por sus Instituciones a
los
cuales
representan:
Municipalidad
Provincial de Huancayo, COFIDE, Iglesia
Católica, Cámara de Comercio, quienes
supervisan gestión del Directorio, de acuerdo,
al Informe de Memoria Anual, Estados
Financieros y al dictamen de los auditores
independientes.
La Alta Dirección y los miembros del
Directorio utilizan estas revisiones de
desempeño para incluir en el Plan de
Desarrollo y Aprendizaje, capacitaciones
acorde con las necesidades de la alta Dirección
y miembros del Directorio y de esta manera
mejorar la efectividad del liderazgo.
1.2.b CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA
1.2.b.(1) Caja Huancayo aborda cualquier
impacto adverso en la sociedad de sus
productos,
servicios
y
operaciones,
mediante la ejecución de planes de acción que
mitiguen los riesgos de imagen y financieros.
Asimismo, para el lanzamiento de nuevos
productos o campañas, se cuenta con el
procedimiento MPR-001-MKT Lanzamiento de
Productos y Campañas Promocionales, en el
cual se ha establecido las actividades a realizar
a realizar previo y post al lanzamiento de
productos y campañas promocionales.
La Oficina de Marketing y la Oficina de
Investigación y Desarrollo evalúan la
oportunidad comercial (estudios de mercado y
preferencias del público antes de iniciar el
diseño y desarrollo de productos y servicios,
estudio organizacional, evaluación del costo
beneficio). El proyecto es revisado por la
Gerencia de Riesgos (quien realiza una
evaluación de riesgos operacionales) y el
Órgano de Control Institucional (quien evalúa
los controles internos y que la propuesta se
encuentre enmarcado en las normas externas e
internas que correspondan). De esta manera,
se asegura que los impactos adversos sean
mínimos y manejables.
Caja
Huancayo
se
anticipa
a
las
preocupaciones del público por sus
productos, servicios y operaciones actuales
y futuras, difundiendo mediante su Portal Web
y Agencias información sobre productos y
servicios, tarifarios y contratos, de tal manera
que los usuarios en general conozcan de forma
transparente los requisitos y condiciones de las
operaciones en la Institución. Asimismo,
publica sus estados financieros auditados para
que el público en general conozca la situación
financiera de la institución. Finalmente,
considerando como una de las mayores
preocupaciones del público la seguridad de sus
ahorros, Caja Huancayo es miembro del Fondo
de Seguro de Depósito, mediante el cual se
protege a los ahorristas de una posible
insolvencia de la institución. Adicionalmente, se
analiza todas las sugerencias remitidas por el
Portal Web, Call Center y Buzón de
Sugerencias de clientes y usuarios en general,
para tomar acciones correctivas y preventivas.
Por lo tanto, para hacer frente a estas
preocupaciones de manera proactiva, de
forma mensual se reúne el Comité de Calidad y
Gestión Estratégica para tomar decisiones,
revisar los avances de las implementaciones de
los planes de acción. Se puede citar como
ejemplo, el Servicio de Giros, que surgió de
una sugerencia de los clientes.
Los procesos, indicadores y metas clave
para alcanzar y sobrepasar el cumplimiento
de los requerimientos legales y regulatorios,
son:
5
Procesos
Cumplimiento
Fiscal
Implementación
de
recomendaciones
de auditorías
Indicadores
 N° de multas y
sanciones
de
administración tributaria.
 Multas (infracciones) del
Ministerio de Trabajo,
SBS, AFP, Essalud.
Recomendaciones
pendientes
y
en
proceso/Total
de
Recomendaciones
Metas Clave
0%
30%
Los procesos, indicadores y metas clave
para afrontar los riesgos asociados con sus
productos, servicios y operaciones, son:
Tipo de
Riesgos
Indicadores
Persona
 Nro. de Operaciones de
Deshonestidad vs Nro. de
Operaciones Totales
Proceso
 Tiempo de Ciclo
Tecnología
de la
Información
Eventos
Externos
Metas Clave
0%
Menor o igual al
promedio
histórico
 Nro. de Incidentes de TI
Menor a 10%
 Cumplimiento del plan de
contingencia
100%
1.2.b.(2) La organización promueve y asegura
conductas éticas en todas las operaciones
que realiza mediante la difusión y aplicación
del Código de Ética, Código de Conducta ante
la prevención de lavado de activos y el
Reglamento Interno de Trabajo, donde se
establecen los parámetros de conducta ética
en el desarrollo de las funciones de las
diversas unidades organizacionales de Caja
Huancayo, lo cual es complementado con el
ejemplo de los miembros de la Alta Dirección y
las Jefaturas.
Como mecanismos de transparencia, en el mes
de Enero de cada año, todos los colaboradores
declaran y firman una Declaración Jurada de
Bienes y Rentas y una Declaración Jurada de
no contar con antecedentes penales, policiales
y judiciales, los cuales son entregados al
Departamento de Gestión del Talento Humano.
Caja Huancayo cuenta con procesos que
permiten monitorear la conducta ética:
 Procedimiento de Gestión de Riesgo Operacional.
 Procedimiento de Gestión de Eventos de Pérdida y
Casi Pérdida.
 Procedimiento de Acciones ante la detección de
fraudes.
En dichos procesos, el colaborador, mediante
el sistema informático puede reportar los
diversos riesgos detectados en el ámbito de
sus funciones. Las mediciones e indicadores
clave se muestran en la figura 7.6.8 del Criterio
de Resultados.
Para el monitoreo de la conducta ética
recibiendo la retroalimentación de los
grupos de interés, a nivel del Portal Web de
Caja Huancayo, se cuenta con una sección de
Consultas, Reclamos y Sugerencias, mediante
el cual cualquier usuario puede expresar sus
apreciaciones sobre cualquier colaborador de
la institución.
De forma complementaria, el monitoreo de la
conducta ética recae en los diversos
organismos de supervisión que la auditan
(SBS, FEPCMAC, Contraloría General de la
República, Órgano de Control Institucional).
Asimismo, por la naturaleza de la organización,
la Contraloría General de la República regula el
trabajo del Órgano de Control Institucional al
interior de Caja Huancayo. Las auditorías son
realizadas una vez por año y dan como
resultado una diversidad de observaciones y
recomendaciones, las cuales deben ser
analizadas e implementadas en un periodo
razonable.
Ante la violación de la conducta ética, el
Reglamento Interno de Trabajo, establece las
sanciones y la gradualidad de las mismas
(memos
de
llamadas
de
atención,
suspensiones, despidos), las cuales son
aplicadas por el Departamento de Gestión del
Talento Humano conjuntamente con la
Gerencia de Administración.
1.2.c RESPONSABILIDAD SOCIAL Y APOYO
A LAS COMUNIDADES CLAVE
1.2.c.(1) Caja Huancayo como una entidad de
Microfinanzas, considera el bienestar y los
beneficios sociales como parte de la
estrategia, orientando la mayor parte de sus
servicios a los sectores NSE C, D y E,
promoviendo en ellos su desarrollo y su
experiencia inicial en el sistema financiero
(segmentos no atendidos por la banca
tradicional).
Caja Huancayo capta y coloca la mayoría de
sus recursos económicos en la región,
favoreciendo el desarrollo de sectores
económicos menos favorecidos, insertándolos
en los sistemas productivos, dejando la
informalidad y convirtiéndose en sujetos de
crédito.
Mediante el desarrollo de las operaciones se
considera el bienestar en los sistemas
medio ambientales, sociales y económicos
de la siguiente manera:
Sistema
Medio
Ambiental
Bienestar
 Creación de productos financieros
que promuevan el uso de productos
energéticos: Se cuenta con el
producto MICROENERGY.
6
Social
Económico
 Generación de la primera experiencia
en el sistema financiero
 Promoción de la cultura del ahorro.
 Generación de productos orientados
a la comunidad clave: Cuenta Futuro.
 Financiamiento para el desarrollo de
negocios
 Asimismo, el Plan de Expansión de la
Institución está asociado al Mapa de
Pobreza del Perú. Por lo cual se han
inaugurado Agencias u Oficinas
Especiales en zonas de alto índice de
pobreza con la finalidad de impulsar
su inclusión social - financiera y
desarrollo económico
1.2.c.(2) Caja Huancayo ha enfocado su apoyo
en 04 áreas de contribución social: Bienestar
de las comunidades, Difusión de Cultura y
Valores, Capacitaciones, Apoyo al Deporte y
Medio Ambiente y en el proceso de aprendizaje
ha determinado una comunidad clave. La
comunidad clave de Caja Huancayo está
enfocada en los niños, bajo las siguientes
características:
Sistema
Edad
Genero
NSE
Ubicación
Geográfica
Bienestar
 De 0 a 14 años
 Varones y Mujeres
 C, D, E
Proyecto
Objetivo
N° de
Beneficiarios
Meta
Waytakuna
(Centro de
Estimulación
Temprana y
Guardería)
Brindar el cuidado a
niños de 0 a 3 años de
empresarios de la micro
y pequeña empresa.
300 niños
Warmisuncu
Desarrollar
las
habilidades de los niños
con discapacidad e
incluirlos en la sociedad
100
familias
Apoyo indirecto a la Comunidad Clave:
Promoviendo el ecoturismo: “Descubriendo la
riqueza cultural, turística y artesanal del Valle
del Mantaro”:
Orientado a niños de los albergues de: Aldea
infantil SOS de Sicaya, Hogar de Menores
Domingo Sabio de Huancayo, Aldea infantil El
Rosario, Hogar de Menores INABIF, Hogar de
menores Andrés Avelino Cáceres, Hogar
Transitorio de Niñas y Adolescentes Ana María
Gelicich; quienes recibieron charlas sobre
cultura ambiental y guías turísticas por los
principales atractivos del Valle.
Promoviendo el Ecoturismo
 Zonas rurales y urbano marginales
Para la determinación de la comunidad clave
de Caja Huancayo, se consideró la estructura
poblacional, la percepción de la sociedad y la
situación actual de la niñez en el Perú.
Caja Huancayo mediante su Voluntariado
(colaboradores que de forma gratuita y
desinteresada apoyan en las actividades de
responsabilidad social), de forma activa
respalda y fortalece a su comunidad clave.
Se despliega los programas de responsabilidad
social, administrando la relación con los grupos
de interés, respetando las costumbres y la
diversidad cultural de las poblaciones. El apoyo
a estas comunidades clave es realizado por
medio de actividades presenciales, con
convocatoria masiva de las comunidades
seleccionadas, previamente coordinadas en un
plan de acción anual.
Apoyo directo a la Comunidad Clave:
Para el presente año, se realizarán proyectos
que directamente se enfocarán a la comunidad
clave, las cuales se detallan a continuación:
Proyecto
Leyendo con
Mi Caja
Huancayo
Objetivo
N° de
Beneficiarios
Meta
Desarrollar acciones de
voluntariado corporativo
mediante el impulso los
hábitos de lectura en
los niños de zonas
urbano-marginales
hasta convertirla en una
actividad permanente.
239
alumnos
del
nivel
primario
Figura 1.2.2
Programa “Mi colegio saludable - Campañas de
forestación” realizado en varios colegios de la
zona de influencia de Caja Huancayo.
Apoyo al Deporte:
 Promoción de la Maratón Internacional de los
Andes.
 Apoyó a Gabriel Aliaga Granza; quien
representó al Perú en el XVI Campeonato
Panamericano Tae Kwon Do 2010, quedando
en tercer lugar
 Apoyo a Chris Paucar Pauyac, campeona
nacional sub 18 de ajedrez.
Apoyo indirecto a la Comunidad Clave con
Accionista:
Caja Huancayo, teniendo como único
accionista a la Municipalidad Provincial de
Huancayo le entrega anualmente parte de sus
utilidades para el desarrollo de obras sociales y
de bienestar de la ciudad, cuyos resultados se
muestran en el Criterio 7.6.
7
2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El Planeamiento Estratégico en Caja Huancayo
se desarrolla en forma sistemática desde el año
1997,
habiéndose
generado
diferentes
posiciones y orientaciones estratégicas que
han permitido enfrentar los diversos retos a lo
largo del tiempo. El proceso del desarrollo del
planeamiento estratégico ha implicado un
cambio
en
la
cultura
organizacional
orientándose actualmente a una gestión por
resultados (Figura 2.1).
Evolución del Planeamiento Estratégico
2010
•
• Mejora de
2009
•
Indicadores
• Definición de• Control mensual
Focos
2005 -2008
del desempeño •
• Uso del BSC Estratégicos de la estrategia
y Propuesta• Definición de una
• Alineamiento de Valor
ruta crítica
1997 -2004
Estratégico
• Documento por unidad
Normativo
 Prospectiva Estratégica o visión de futuro,
conociendo tendencias, mega tendencias,
escenarios y previsiones.
 Análisis del Entorno Competitivo
 Análisis Interno.
 Diagnóstico FODA de Caja Huancayo.
 Determinación del posicionamiento de Caja
Huancayo en su zona de influencia.
 Definición de los lineamientos de políticas
estratégicas.
 Definición de los Objetivos Estratégicos por
perspectivas, Indicadores y proyectos y/o
iniciativas.
 Construcción
del
Mapa
Estratégico
Institucional
Esquema de Fases de Trabajo
2011
Cambio de la
Visión
BSC
automatizado
Gestión por
Resultados
Figura 2.1
Como parte de este ciclo, Caja Huancayo ha
aprobado y viene implementando su Plan
Estratégico 2009-2013, con revisiones anuales.
2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
2.1.a PROCESO DE
ESTRATEGIAS
DESARROLLO
DE
2.1.a.(1) Caja Huancayo lleva a cabo su
Planeamiento Estratégico a partir de
lineamientos de política institucional fijados por
el Directorio y la Gerencia Mancomunada,
enfocándose en lograr objetivos estratégicos de
corto, mediano y largo plazo y asignación de
recursos necesarios para alcanzar lo
propuesto.
Referente a los pasos clave, se señala que el
proceso de planeamiento se inicia con la
revisión del Plan Estratégico vigente,
evaluando la efectividad de las estrategias e
indicadores aplicados, así como la recopilación
de
propuestas
de
mejora
de
los
Administradores de las Agencias y el análisis
de las tendencias del mercado. El proceso de
planeamiento estratégico se realiza teniendo en
cuenta diferentes fases (Figura 2.1.1.), dentro
de las cuales se llevan a cabo diversas
actividades, tales como:
Figura 2.1.1
Los participantes clave durante este
proceso son los integrantes del Comité de
Calidad y Gestión Estratégica compuesto por:
 Un representante del Directorio y Gerentes
 Jefe de Investigación y Desarrollo
 Jefe de Gestión de Procesos y Organización
 Jefe de Tecnología de la Información
 Jefe de Gestión del Talento Humano
 Jefe de Marketing
 Jefe de Atención al Usuario y Operaciones
Adicionalmente, en todo proceso, del Plan
Estratégico, participan:
 Los Directores y Gerente de Riesgos.
 Las Jefaturas y Administradores de Agencias.
8
El proceso de planeamiento estratégica
identifica las incertidumbres en su etapa de
análisis (Análisis de los propósitos, análisis del
entorno, análisis interno), señalados en la
Figura 2.1.1. La cuantificación de los aspectos
de incertidumbre se definen con la información
del comportamiento del mercado, entorno
económico mundial, variables y escenarios
proyectados por organismos de reconocido
prestigio, tales como: el Fondo Monetario
Internacional, el Banco Mundial, Banco Central
de Reserva del Perú y el Ministerio de
Economía y Finanzas, entre otros.
La determinación de las competencias
esenciales, los desafíos y ventajas
estratégicas se realizan dentro del proceso de
Planeamiento Estratégico de la siguiente
manera:
 Competencias Esenciales: En el Análisis
Interno, para plantear estrategias basadas en
el entendimiento de su performance interno y
de sus capacidades.
 Ventajas Estratégicas: Como resultado del
Análisis Interno y Externo
 Desafíos Estratégicos: Se identifican como
los grandes temas estratégicos en la Etapa
de Elección de las Estrategias.
Los horizontes de planeamiento de corto y
largo plazo establecidos en el Plan
Estratégico, se proyectan en tres grandes
dimensiones, ligadas al valor que genere en los
accionistas (Grupo de Interés), estos son:
Alineamiento
Estratégico,
Consolidación
Institucional y Expansión Sostenible, los cuales
se desarrollan de manera sistemática durante
el periodo 2009-2013 (Figura 2.1.2).
Los horizontes temporales se establecen
teniendo en cuenta los siguientes factores:
 Contexto económico financiero del país
 Entorno Político Social
 Entorno del Sistema Financiero y Micro
financiero del país
 Contexto económico financiero de los
departamentos de influencia.
 Políticas establecidas por la SBS y Caja
Huancayo
 Avance de la Tecnología de la Información en
el entorno mundial
Dichos horizontes se definen en el tiempo de la
siguiente manera:
 Corto Plazo: Menos de 01 año
 Mediano Plazo: De 01 a 03 años
 Largo Plazo: De 03 a 05 años
El proceso de planeamiento estratégico aborda
los horizontes temporales mediante la
implementación de las diversas Iniciativas
Estratégicas detallas en la Figura 2.1.2.
Horizontes de Planeamiento
Figura 2.1.2.
2.1.a.(2) Caja Huancayo asegura que la
planificación
estratégica
aborde
los
aspectos
claves
formalizando
y
estandarizando todo el proceso en el
Procedimiento MPR-001-PLA Formulación,
Ejecución, Evaluación y Gestión del PEI, el cual
abarca:
 El análisis FODA de la organización (Análisis
MADI - MADE).
 Indicios tempranos de cambios importantes
en
tecnología,
mercados,
productos,
preferencias de los clientes, competencia o
en el ámbito de las regulaciones (Análisis
MADE).
 Sustentabilidad a largo plazo que fortalezcan
las competencias esenciales (iniciativas
estratégicas).
 Capacidad de la organización para ejecutar el
Plan Estratégico (ajustes en la estructura
orgánica, presupuestos y otros).
 Adicionalmente a los aspectos presentados
se cuentan con otros procesos.
La recolección y análisis de los datos y la
información pertinente del proceso de
planeamiento estratégico para los aspectos
9
claves señalados en el párrafo anterior son
tomados del Sector Financiero, Micro
Financiero, así como el performance de Caja
Huancayo en los últimos años.
El análisis FODA considera el mercado
competitivo, el panorama del Sector Micro
financiero y del entorno político-social, los
atributos de la competencia y su evolución
relativa, los riesgos financieros, los resultados
de los competidores y su posicionamiento
competitivo (Figura 2.1.3).
Metodología (Formulación de la Estrategia)
Caja Huancayo ha definido en su plan
estratégico (2009-2013) tres temas estratégicos
(desafíos) sobre los que basa su accionar y las
estrategias para su realización. Los temas
estratégicos se describen en el punto 2.1.b (2).
Las metas más importantes se definen
sobre los indicadores de los objetivos
estratégicos, para medir el desempeño de los
mismos y tomar acciones preventivas y
correctivas, de ser el caso (Figura 2.1.7).
Los indicadores de resultados más relevantes
se muestran en la Figura 2.2.6
MADE: Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo
Figura 2.1.3
Para el análisis FODA se utilizan las
herramientas MADI–MADE (Matrices de
Análisis y Diagnóstico Interno y Externo), las
mismas que permiten evaluar a la organización
y a su entorno (Figura 2.1.4 y Figura 2.1.5).
Esta información se plasma en el documento:
Matriz FODA, parte integrante del Plan
Estratégico Institucional, teniendo para ello dos
principios fundamentales, la de maximizar (FO)
y minimizar (DA), a través de los Objetivos
Estratégicos.
En la Figura 2.1.6 se muestra los resultados
obtenidos luego de la combinación de factores
internos y externos, Caja Huancayo se
concentra en desarrollar ESTRATEGIAS DE
MEJORA que impacten significativamente en la
gestión a realizar.
Figura 2.1.4
MADI: Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno
2.1.b OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
2.1.b.(1) Los Objetivos
para la organización
metodología del Balance
están contemplados en
(Figura 2.2.6).
Estratégicos clave
se definen bajo la
ScoreCard las cuales
el Mapa Estratégico
Figura 2.1.5
10
Cuadrante FODA - Caja Huancayo
En tal sentido, los temas estratégicos
mencionados contribuyen en los objetivos de
las perspectivas: Clientes y Financiera.
Asimismo,
los
objetivos
estratégicos
abordan oportunidades para la innovación,
competencias esenciales mediante las
Iniciativas Estratégicas que se desarrollan a
corto, mediano y largo plazo. Algunos ejemplos
se describen en la Figura 2.1.11.
Tema Estratégico I: Eficiencia Operativa
Figura 2.1.6
Formulación de Metas
Figura 2.1.7
2.1.b.(2) Los objetivos estratégicos abordan
los desafíos y las ventajas estratégicas de
forma sistemática en el Mapa Estratégico, ya
que cada Tema Estratégico (Desafíos)
contempla
un
conjunto
de
objetivos
estratégicos, lo cual se detalla en las Figuras
2.1.8, 2.1.9 y, 2.2.10.
Figura 2.1.8
Tema Estratégico II – Calidad de Servicio
El Tema Estratégico I - Eficiencia Operativa:
Incluye ocho iniciativas estratégicas que se
desarrollarán como soporte de los Clúster de
Gestión de Capital Humano y Procesos de
Gestión Operativa.
El Tema Estratégico II – Calidad de Servicio:
Incluye siete iniciativas estratégicas que se
desarrollaran como soporte de los Clúster de
Gestión de la Cultura Organizacional y
Procesos de Gestión de Clientes
El Tema Estratégico III – Gestión del
Crecimiento:
Incluye
cinco
iniciativas
estratégicas que se desarrollarán como soporte
de los Clúster de Gestión del Conocimiento y
Procesos de Mejora
Figura 2.1.9
11
Tema Estratégico III – Gestión del Crecimiento
Proceso de Evaluación del Plan Estratégico
Institucional
Figura 2.1.12
Figura 2.1.10
Iniciativas Estratégicas que abordan la innovación y
fortalecen las competencias
Asimismo, para asegurar el equilibrio de las
oportunidades y las necesidades, éstas se
definen a través de los Iniciativas Estratégicas
establecida en el horizonte de planeamiento,
priorizando estrategias de corto, mediano y
largo plazo (Figura 2.1.2.)
2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS
2.2.a DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE LOS
PLANES DE ACCIÓN
2.2.a.(1) Los planes de acción claves se
describen en el Plan Operativo Institucional
detallado por unidad organizacional, alineado al
Plan Estratégico.
Por lo tanto, los Planes Operativos de cada
unidad organizacional cuentan con objetivos
por área alineados a los objetivos estratégicos,
los cuales están soportados por un Plan de
Actividades e indicadores que permiten medir
el desempeño del área (Figura 2.2.1).
Planes de Acción Clave - Planes Operativos
Figura 2.1.11
Caja Huancayo asegura que los objetivos
estratégicos equilibren las oportunidades y
desafíos de corto y largo plazo y las
necesidades de todas las partes interesadas
mediante mecanismos de seguimiento y
evaluación realizados por el Comité de Calidad
y Gestión Estratégica (Figura 2.1.12).
Figura 2.2.1
12
Caja Huancayo a través de su sistema de
evaluación (Control del Plan Operativo
Institucional), revisa en forma sistemática
todos aquellos factores externos (Modificación
del Contexto Económico y/o del Mercado), o
internos; que podrían estar afectando el llegar a
los resultados previstos y re direcciona los
mismos para llegar a los objetivos previstos.
2.2.a.(2) Los
Planes
de
Acción
se
desarrollan dentro de los Planes Operativos
por cada unidad organizacional (lo cual se
detalla en la Figura 2.2.1) y se despliegan a
los diferentes niveles de la organización de la
siguiente manera (Figura 2.2.2):
 Para la Alta Dirección, Gerencia y Jefaturas:
Cada Jefatura expone su Plan Operativo y
recibe
la
retroalimentación
de
los
participantes,
realizando
los
ajustes
correspondientes
 Para Colaboradores: Cada Jefatura expone el
Plan Operativo a los colaboradores a su
cargo, comprometiéndolos en el cumplimiento
de las actividades.
Despliegue de Planes Operativos
Figura 2.2.2
El despliegue de los planes de acción a los
proveedores se realiza según la necesidad de
servicio, considerando que dicha información
es confidencial y podría afectar las ventajas
competitivas de la Institución.
Caja Huancayo asegura que los resultados
clave de sus planes de acción sean
sostenidos, mediante el seguimiento y
retroalimentación mensual de los instrumentos
de gestión. Asimismo, para el siguiente período
de planificación, se toman en cuenta los
resultados del período concluido y se plantea
su mantenimiento o mejora. En caso se
generen problemas con algún resultado clave,
se reformulan los instrumentos de gestión con
el fin de mantener o mejorar el mismo.
En el mismo sentido en línea con la Visión
Institucional se mejoran los procesos para la
atención rápida a los proveedores.
presupuesto para cada una de las actividades
programadas, lo cual es consolidado en el
Presupuesto Institucional para su respectivo
control por partida presupuestal, lo que
asegura la disponibilidad de los recursos
financieros y otros.
En cada ejecución de los planes de acción, el
área responsable, cumpliendo con los
procedimientos establecidos para tal fin, utiliza
los recursos financieros asignados.
Caja Huancayo, evalúa y gestiona los
riesgos financieros teniendo en cuenta la
proyección de ingresos y gastos financieros del
año bajo los escenarios del Plan de Negocio:
Base, Optimista y Pesimista, bajo los cuales se
contempla la
asignación
de
recursos
financieros para los planes de acción
programada y recursos ante contingencias,
disminuyendo de esta manera los riesgos.
2.2.a.(4) El establecimiento y despliegue de
los planes de acción modificados, son
realizados de la siguiente manera: La Gerencia
Mancomunada, a través de sus unidades
organizacionales especializadas, están al tanto
de los cambios en las regulaciones legales y el
comportamiento
del
mercado
y
del
cumplimiento de los indicadores e iniciativas
establecidas en el Plan Estratégico. Por lo cual,
periódicamente realiza evaluaciones con el
Comité de Calidad y Gestión Estratégica sobre
la viabilidad de los cambios inmediatos y de ser
necesario determina su rápida ejecución
comunicándolo a las áreas involucradas por los
mecanismos de comunicación establecidos
(Figura 1.1.2). Paralelamente, en las reuniones
de Directorio, la Gerencia Mancomunada da
cuenta de las acciones de modificación de los
planes de acción.
2.2.a.(5) Los planes de acción claves
relacionados al personal están vinculados a
la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del
Mapa
Estratégico,
enfocándose
al
fortalecimiento de las competencias de capital
humano, el impulso de una cultura de servicio e
innovación y la mejora del clima laboral.
A nivel de los objetivos estratégicos se han
establecido
Iniciativas Estratégicas que
permitan el cumplimiento de los mismos
(detallados en la Figura 2.2.3). Asimismo, a
nivel del Plan Operativo de Gestión del Talento
Humano se han considerando actividades que
permitan el cumplimiento de los planes de
acción clave.
2.2.a.(3) En la formulación de las iniciativas
estratégicas y los planes de acción se detalla el
13
Planes de Acción relacionados al personal
Indicadores clave para el seguimiento del avance de
los Planes de Acción
Mejorar el Clima laboral
Programas de
Reinducción
en Valores e
Identidad
Formación
Técnica
Inducción y
Socialización
Rediseñando
la Caja para
Mandos
Medios
Fortalecer las Competencias de los Colaboradores
Gestión centrada en la mejora de competencias
Gestión del Capital Humano
Figura 2.2.3
El Plan Operativo de Gestión del Talento
Humano (plan de personal) aborda los
impactos potenciales sobre las personas en
la dotación y cualquier cambio potencial en
las necesidades de aptitud y capacidad de
personal. Como ejemplo se cita (Figura 2.2.4):
Ejemplo: Actividades de Planes que abordan
impactos sobre las personas
Plan de Acción
Apertura
de
Agencias
Iniciativa
Estratégica
Programa
de
calidad en el
servicio
Iniciativa
Estratégica
Gestión
centrada en la
mejora
de
competencias
Plan Operativo de GTH
Proceso de Selección de Personal de
Negocios y de operaciones para nuevas
Agencias
Plan Operativo de AUO
Gestión de las capacitaciones sobre
calidad en el servicio
Plan Operativo de GTH
Revisión de las competencias por
puestos
Capacitaciones según las brechas
identificadas entre las competencias del
colaborador y del puesto
Figura 2.2.4
2.2.a.(6) Los indicadores de desempeño
clave para el seguimiento del avance de los
planes de acción están determinados a nivel
del Plan Operativo de cada área, como ejemplo
se cita el Plan del Departamento de
Captaciones y Servicios a marzo 2011 (Figura
2.2.5).
Los indicadores de desempeño están
asociados a los objetivos específicos de cada
Plan Operativo, los cuales a su vez están
alineados a los objetivos estratégicos,
asegurando de esta manera el alineamiento
organizacional
Este sistema de medición está enmarcado en
la Herramienta Balance ScoreCard ya que
integra los objetivos y planes de acción
cubriendo las áreas clave de despliegue.
Los miembros del Directorio conjuntamente con
la Gerencia Mancomunada participan de la
reunión de evaluación de los planes Operativos
cubriendo de esta forma las partes interesadas.
Figura 2.2.5
2.2.b PROYECCIÓN DEL DESEMPEÑO:
2.2.b.(1) Considerando que los indicadores
identificados para cada plan de acción (Plan
Operativo) contribuyen a los indicadores de los
objetivos estratégicos, las proyecciones de
desempeño tanto para el corto como para el
largo plazo se dan a este nivel y se muestran
en la Figura 2.2.6. Toda vez que las
proyecciones de desempeño se basan en el
plan estratégico, este contempla también los
resultados obtenidos en los años 2009 y 2010 y
sobre ello se han proyectado las metas para el
siguiente periodo.
El
desempeño
proyectado
de Caja
Huancayo se compara con sus competidores
en base a la información que publica la SBS y
la FEPCMAC como transparencia de la
información en el sistema financiero. En el Plan
de
Negocios
está
contemplado
las
proyecciones en escenarios manejados como:
Base. Pesimista, Optimista.
Asimismo, basado en la información publicada
y remitida por la SBS y la FEPCMAC sobre la
situación de las diversas entidades financieras
se realizan benchmarks con los principales
competidores (Cajas Municipales, Cajas
Rurales, Financieras y Edpymes) respecto a los
principales indicadores financieros, estado de
ganancias y pérdidas, los cuales se describen
en el Criterio 7.3 del presente Informe.
Ante la detección de diferencias en el
desempeño, actual o proyectado, frente a la
competencia, Caja Huancayo aborda y adopta
estrategias que permitan mantener las ventajas
competitivas y el alcance de las metas
programadas dentro de su evaluación mensual
realizada por el Comité de Calidad y Gestión
Estratégica. (Figura 2.1.12).
14
Proyecciones de Desempeño a Corto y Largo Plazo
acorde con el Plan Estratégico 2009-2013
Figura 2.2.6
15
3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE
3
ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE
3.1 COMPROMISO CON EL CLIENTE
3.1.a OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO
AL CLIENTE
3.1.a.(1) Caja Huancayo identifica e innova la
oferta de productos (descritos en la Figura
P.1.1) para satisfacer los requisitos y exceder
las expectativas de sus grupos de clientes
(descritos en el Perfil Organizacional - Figuras
P.1.7 y P.1.8), bajo el procedimiento MPR-001MKT que se describe en la Figura 3.1.1.
3.1.a.(2) Los mecanismos clave para apoyar
el uso de los productos y permitir a los
clientes la búsqueda de información son
determinados acorde con las herramientas
logísticas y tecnológicas que se disponen en
las zonas de influencia de Caja Huancayo. Los
principales mecanismos, asociados a los
medios claves de apoyo al cliente, los se
describen en la Figura 3.1.2.):
Medios y Mecanismos de Comunicación
Medios
Proceso de Identificación e Innovación de Productos
Agencias y
Oficinas
Estrategias
de prensa y
comunicación
Electrónicos
Figura 3.1.1
Dicho proceso se enmarca dentro del ciclo
PHVA, teniendo como retroalimentación la voz
del cliente a través de los mecanismos de
contacto establecidos para tal fin (Figura
P.1.11). Bajo este proceso, se puede citar a
manera de ejemplo productos que han sido
diseñados a partir de las necesidades
recogidas de los clientes:
-
Créditos Solidarios
Cuenta Futuro con Seguro de Vida
Microseguros
Servicio de Giros
Pagos de Servicios
Para captar nuevos clientes y proporcionar
oportunidades para la expansión de las
relaciones con los clientes existentes, Caja
Huancayo, a nivel institucional, realiza
anualmente campañas estacionales, las cuales
son descritas en la Figura 3.1.4. Estas acciones
fortalecen la estrategia de crecimiento
captando nuevos clientes y fidelizando a los
clientes actuales alineados a los objetivos
estratégicos: C1 - Atraer nuevos clientes y C2 Retener clientes señalados en el Mapa
Estratégico (Figura 2.1.9).
Línea
telefónica
Mecanismos
Circuito cerrado de TV.
Plataformas de atención al cliente
Murales
Atril con información de productos y
servicio (según Ley de Transparencia)
Campañas de prensa, radio y televisión.
Entrevistas
Reportajes
Notas de prensa
Material de difusión (volantes, banners,
afiches, folletos, entre otros)
Conferencias de prensa
Ruedas de prensa
Página Web Institucional
(www.cajahuancayo.com.pe)
Consultas Web:
atenció[email protected]
Redes Sociales (HI5, YOU TUBE,
TWITTER, FACEBOOK, BLOG)
Línea de orientación gratuita
0800-100064
Call Center - 481000 Anexo 0
Figura 3.1.2
Tanto los medios como los mecanismos
clave de comunicación varían según la zona
geográfica en la que se encuentran los clientes
(acceso telefónico, red e internet). Asimismo,
las estrategias de prensa y comunicación se
desarrollan identificando al público objetivo al
cual se requiere informar.
Los requerimientos de apoyo clave a los
clientes se determinan en base al análisis del
segmento del mercado y los resultados de la
voz del cliente (Figura P.1.11).
Para asegurar que los requerimientos de
apoyo a los clientes son desplegados a
todas las personas y en todos los procesos
involucrados en el apoyo al cliente, se
realiza lo siguiente:
Para el personal nuevo: En el proceso de inducción
(Procedimiento MPR-05-GTH) se le capacita sobre los
productos, servicios y mecanismos de contacto con el
cliente, con la finalidad de orientar adecuadamente a
usuarios y clientes.
Para el personal antiguo: Mediante el NOTICAJA se
comunica los nuevos mecanismos y medios de
comunicación para los clientes, así como las mejoras y
modificaciones respectivas.
16
3.1.a.(3) Caja Huancayo mantiene actualizado
su enfoque para identificar e innovar la
oferta de productos y para proveer apoyo al
cliente incluyendo en los Planes Operativos de
las líneas de negocio (colocaciones y
captaciones) los diversos productos y servicios
a lanzarse o relanzarse en el año, alineados al
Plan Estratégico Institucional, los cuales son
monitoreados mensualmente por el Comité de
Calidad y Gestión Estratégica.
La definición de los nuevos productos a
desarrollarse y el relanzamiento de productos
existentes son realizados por la Sub Gerencia
de Créditos (productos de colocaciones) y el
Departamento de Captaciones y Servicios
(productos de captaciones) tomando en cuenta
los resultados de los mecanismos de contacto
con el cliente (voz del cliente), los objetivos
estratégicos establecidos (voz del negocio),
perspectivas financieras y de mercado
señaladas por la Oficina de Investigación y
Desarrollo.
Asimismo, las pasantías y participación a
congresos y eventos del sistema financiero,
construyen también un sistema informal de
conocimiento actualizado de los cambios en el
mercado.
3.1.b CONSTRUYENDO UNA CULTURA DEL
CLIENTE
3.1.b.(1) Caja Huancayo crea una cultura
organizacional que asegure una experiencia
positiva
del
cliente,
realizando
una
internalización de su Propuesta de Valor (A la
medida, Simple, Acompañamiento - Relación
de Largo Plazo) en todos los colaboradores, la
cual es reforzada con la visión institucional
orientada al cliente, que incluye los atributos de
RAPIDEZ y CALIDAD y se despliega en el
objetivo estratégico “Impulsar una cultura de
servicio e innovación”. Todo ello asociado con
la implementación de normas de transparencia
y aplicación del Modelo de Excelencia,
aseguran la orientación al cliente a nivel
institucional.
Cabe señalar que esta cultura se ha ido
construyendo de forma gradual y sistemática,
llegando al desarrollo y aplicación un Modelo
de Atención al Cliente, el cual busca capacitar,
y demostrar con el ejemplo los hábitos de
calidad, realizar un seguimiento constante de lo
enseñado y brindar un reconocimiento a los
colaboradores que generen excelencia en la
atención, lo cual conllevará a tener clientes
satisfechos y por ende su lealtad y compromiso
hacia la organización (Figura 3.1.3).
Modelo de Atención al Cliente - Caja Huancayo
Figura 3.1.3
El sistema de gestión de desempeño del
personal refuerza esta cultura incluyendo
como una competencia genérica (que todo
colaborador debe tener) la ORIENTACIÓN AL
CLIENTE (Artículo 20° del Reglamento de
Evaluación de Desempeño del Personal), sobre
la cual se realizan las evaluaciones anuales de
personal.
Asimismo, el sistema de desarrollo del
personal de la institución refuerza esta
cultura, realizándose anualmente diversos
programas de atención al cliente con el objetivo
de fortalecer en los colaboradores la cultura de
servicio y mejora de la atención a los clientes,
alineándolos a la visión institucional.
A nivel interno, como parte del enfoque hacia el
servicio al cliente, la institución ha desarrollado
un mecanismo para medir la satisfacción del
cliente interno Figura 7.4.6.
Finalmente, la Alta Dirección refuerza esta
cultura estableciendo un Sistema de Atención
al Usuario que fortalece la relación con el
cliente de la siguiente manera:
- Designación de un Oficial de Atención al
Usuario, quien vela por el cumplimiento de la
Ley de Transparencia a nivel institucional.
- Creación del Departamento de Atención al
Usuario y Operaciones, encargado del sistema
de escucha al cliente, Call Center y atender las
diversas consultas y reclamos de los clientes.
- Aprobación de la Política y Manual del Sistema
de Atención al Usuario y procedimientos que
formalizan y regulan el modelo de atención al
cliente.
17
3.1.b.(2) Caja
Huancayo
construye
y
gestiona las relaciones con los clientes, de
la siguiente manera:
Caja Huancayo dispone del Data Warehouse y
reportes gerenciales del Sistema VITALIS; es a
través de ellos que se dispone de información
para construir las relaciones con los clientes
(Ver 3.2.c). El análisis de esta información,
permite que se realicen las siguientes acciones:
Para conseguir nuevos clientes:
Aplicación de Estrategias asociadas al objetivo
estratégico: “C1: Captar nuevos clientes”, tales
como:
Compra de base de datos de clientes potenciales para
su promoción mediante mailings y cartas.
Campaña MAS x MAS: Donde los clientes pueden
recomendar a una persona que no es cliente de Caja
Huancayo
Desarrollo de las Campañas Estacionales, que
incentivan la compra de productos y servicios,
realizando sorteos y entrega de premios (Figura 3.1.4).
Campañas realizadas durante el año
Campañas
Campaña
Escolar
2010
Campaña
de Fiestas
Patrias
Campaña
de
Navidad
Campaña
de Cuenta
Futuro
Programa
Suma
Plus
Objetivo
Promoción
Captar nuevos clientes
de créditos pymes y
consumo
de
Créditos
Mes
(Microempresas)
y
Consumo (Personal)
Sorteo de 34 becas
escolares
de
S/.
2,000
Sorteo
de
2
automóviles
y 3 computadora.
Un
Microseguro
gratuito por cada
desembolso.
Sorteo
de
4
automóviles
y
3
televisores LCD LG
de 32”
Sorteo un equipo
multimedia para los
colegios
Por la acumulación
de puntos, el cliente
se hace acreedor a
diversos premios.
de
créditos
empresariales
y
consumo (Personal)
en este depósito para
menores de edad
Fidelización de clientes
y fomento de la venta
cruzada
Figura 3.1.4
Para cumplir los requerimientos y exceder
las expectativas del cliente:
Realiza las siguientes actividades:
 Enfoque estratégico hacia el cliente: Con una
visión y misión orientada al cliente.
 Análisis estadístico del comportamiento del
cliente (SCORING): Mediante el cual se le
brinda créditos con tasas preferenciales y
créditos automáticos.
 Uso del Data Warehouse para conocer el
comportamiento de los clientes y tomar
acciones proactivas.
 Mejora contínua de los mecanismos de
contacto y del sistema de escucha al cliente
para recopilar requerimientos y necesidades.
 Desarrollo de campañas estacionales con
mayores beneficios para los clientes
recurrentes.
 Menores requisitos y/o mayor cobertura de
garantías para clientes recurrentes.
Para incrementar el compromiso del cliente
con la organización:
Teniendo en cuenta los niveles de relación para
establecer compromiso con el cliente, Caja
Huancayo viene pasando de un nivel reactivo a
un nivel proactivo y societario (Figura 3.1.5).
Niveles de Relación para establecer compromiso con
el cliente
Niveles de
Relación
Acciones
Reactivo
Responsable
Proactivo
Societario
Solicita al cliente que se ponga en
contacto con la institución si tiene
problemas.
Se toma contacto con el cliente llama al
cliente poco después de la atención para
ver si cumplió con sus expectativas.
Se toma contacto con el cliente
periódicamente para informarle sobre
nuevos productos y/o mejoras.
Se trabaja con el cliente en forma
sostenida.
Figura 3.1.5
Por lo tanto, realiza las siguientes actividades:
 Desarrollo de Ferias Institucionales que
permiten promocionar productos y servicios,
además captar nuevos clientes. (Figura 3.1.6)
Ferias del Ahorro y Empresariales
Feria del Ahorro
Feria Empresarial
Figura 3.1.6
 Firma de convenios institucionales con
empresas de servicios, para dar mayores
facilidades de pago a los clientes, tales como:
SATH, SEDAM, ELECTROCENTRO, Luz del
Sur, Wester Union, EPS Selva Central.
 Participación de Clientes en los diversos
sorteos. (Figura 3.1.7).
Entrega de auto a cliente de Agencia Los Olivos
Figura 3.1.7
18
 Capacitación a Clientes: Acorde con las
necesidades de los clientes, en todas las
Agencias a nivel nacional (Figura 3.1.8).
Participación de los Clientes en el negocio mediante
CAJAS Vecinas
Taller de capacitación a clientes de créditos Tabla
Mype
Figura 3.1.8
 Promoción de Negocios: A través del Portal
Web se cuenta con una sección ZONA DEL
CLIENTE, donde los clientes pueden
publicitar sus negocios (Figura 3.1.9)
Promoción de Negocios de Clientes vía el Portal Web
Figura 3.1.10
 Promoción de clientes en el PREMIC: Caja
Huancayo, cada año postula a sus clientes al
Premio PREMIC que busca premiar a los
microempresarios por su emprendimiento e
innovación (Figura 3.1.11).
Cliente premiado en el PREMIC 2010 en el Sector
Producción y Ganadora del Premio a la Innovación
Figura 3.1.9
 Inclusión de Valor Agregado a los Productos
que se brinda: Se promueve que todos los
productos adjunten una ventaja adicional para
el cliente, haciéndolo atractivo y promoviendo
la recompra del servicio. Por ejemplo:
- La Cuenta Futuro (para menores de edad) y la Cuenta
de CTS contemplan un Seguro de Vida gratuito.
- Con la apertura de una cuenta de ahorros, se le
otorga al cliente una Tarjeta de Debito Visa, para
realizar operaciones en cualquier cajero Global Net y
compras en establecimientos afiliados.
 Participación de los clientes en el negocio a
través de las Cajas Vecinas u otros productos
y/o servicios: Aplicando el mayor nivel de
relación con el cliente, se integra al cliente
como parte del negocio, siendo promotor de
los servicios de la institución (Fig. 3.1.10).
Figura 3.1.11
 PREMIO CAJA HUANCAYO: Desde el 2010,
Caja Huancayo ha iniciado con el certamen
“Premio Caja Huancayo”, donde brinda un
reconocimiento a sus mejores clientes de
captaciones y colocaciones, los criterios
usados para cada uno de ellos son:
Para clientes de captaciones: Antigüedad, diversidad de
productos, uso de tarjetas de débito, comisiones
generadas por operaciones.
Para clientes de colocaciones: Calificación SCORING,
permanencia en la institución y créditos vigentes
Durante el año 2010, se premiaron a 22
clientes de captaciones y 22 clientes de
colocaciones con motivo del cumplimiento de
los “22 años” como institución. Este certamen
se llevará a cabo cada año, buscando mayores
relaciones con los mejores clientes de la
institución (Figura 3.1.12).
19
Premio CAJA HUANCAYO 2010
3.2 VOZ DEL CLIENTE
3.2.a ESCUCHA DE LOS CLIENTES
Figura3.1.12
3.1.b.(3) Caja
Huancayo
mantiene
actualizado su enfoque para crear una
cultura enfocada en el cliente y para
construir relaciones con él, regulando su
enfoque en la Política del Sistema de Atención
Usuario, es decir todos los actuales enfoques
para construir relaciones de largo plazo con el
cliente están normados en este documento
para su aplicación por toda la organización.
Asimismo, la Oficina de Investigación y
Desarrollo, el Departamento de Atención al
Usuario y Operaciones y la Oficina de
Marketing con el apoyo de las áreas de
negocios,
analizan
periódicamente
los
enfoques y medios necesarios para construir
relaciones de largo plazo con los clientes,
proponiendo mejoras a los enfoques actuales o
nuevos enfoques.
Asimismo, en ese proceso de mejora, la
institución ha realizado dos acciones
estratégicas importantes:
 A nivel del Plan Estratégico a orientado la
visión institucional hacia el cliente: “Ser la
Institución Financiera líder en rapidez y
calidad” (Figura P.1.3).
 Ha diseñado el Modelo de Atención al cliente
cuyas fases permiten y aseguran el desarrollo
de una cultura orientada al cliente y el
fortalecimiento de las relaciones con el cliente
(Figura 3.1.3).
Finalmente, considerando la importancia de
evaluar el servicio prestado al cliente, se
realizan
evaluaciones
internas
a
los
colaboradores, utilizando el método de
“Cliente Anónimo” en todas las Agencias,
considerando los atributos de Rapidez,
Amabilidad y trato, Transparencia, Solidez,
Simplicidad, Impulso de Venta, Presentación
Personal y Limpieza de Local.
Asimismo, para evaluar la satisfacción del
cliente, en cuanto a atención telefónica, se ha
usado la misma modalidad de “Cliente
Anónimo” con los atributos de: Rapidez de
contacto, calidad de trato, calidad de atención y
percepción general.
3.2.a.(1) Caja Huancayo, ha establecido un
Sistema de Escucha al Cliente para obtener
información y retroalimentación sobre sus
productos y sobre el “apoyo al cliente”,
contemplando los mecanismos de escucha en
la Política del Sistema de Atención al Usuario.
De esta manera, Caja Huancayo a través de su
Departamento de Atención al Usuario y
Operaciones
consolida
las
diversas
necesidades, requerimientos, requisitos y
expectativas de los clientes que provienen de
los mecanismos de contacto establecidos para
tal fin (Portal Web, Call Center, Buzón de
Sugerencias,
Encuestas)
y
de
los
colaboradores mediante los Concursos de
Ideas Innovadoras y sugerencias del personal
de negocios que mantiene un contacto
permanente con los clientes.
La información relevante y la retroalimentación
de los clientes son analizadas por el Comité de
Calidad y Gestión Estratégica, incluyendo
información de participación de mercado,
marketing, indicadores de deserción de clientes
y reclamos, proponiendo e implementando
proyectos de mejora, campañas y/o diseño de
productos
y
servicios
que
satisfagan
directamente las necesidades y requerimientos
de clientes. Posteriormente, se realiza un
análisis de resultados contemplando la
retroalimentación de los clientes (Figura 3.2.1).
Sistema de Escucha y Aprendizaje sobre
preferencias y requisitos de clientes
Figura 3.2.1
Asimismo, el sistema de escucha a través del
Portal Web se detalla en la Figura 3.2.2:
20
Sistema de Escucha a través del Portal Web
mercado y análisis de las consultas realizadas
por usuarios mediante el Portal Web.
Dichos resultados se convierten en la vía de
entrada para la toma de acciones preventivas y
correctivas y del proceso de identificación e
innovación de productos, de la Figura 3.1.1.
Figura 3.2.2
Los métodos de escucha varían para los
diferentes segmentos de mercado y clientes
según:
La zona geográfica en la que encuentran: Por ejemplo,
en las zonas rurales no se cuenta con tecnología de la
información desarrollada, por lo que los métodos de
escucha utilizados con mayor frecuencia son la atención
en Agencias y Buzones de Sugerencia.
El grado de conocimiento del cliente sobre uso de
tecnología de la información, aspecto que es un reto
para la institución considerando que la mayoría de los
clientes pertenecen a sectores de NSE C, D, E.
3.2.a.(3) Caja Huancayo, como parte de su
proceso de creación de valor (Atención al
Cliente) tiene establecido el procedimiento
MPR-003-ACL Atención de Reclamos (Figura
3.2.3), mediante el cual se gestiona y
asegura que los reclamos de los clientes
sean atendidos y resueltos de forma
eficiencia y oportuna, respondiendo por
escrito al cliente, dentro del plazo máximo de
30 días calendarios. En caso de que la solución
no sea satisfactoria para los clientes, puede
remitir nuevamente su reclamo como
reconsideración o puede optar por remitirlo a la
SBS y/o el INDECOPI, como entidades de 2ª
instancia (Figura 3.2.4).
Procedimiento resumido de atención de reclamos
Asimismo, los métodos varían a lo largo del
ciclo de vida de los clientes, ya que en la
medida que utilice los productos y servicios,
conocen los mecanismos de contacto
establecidos por la institución.
Se realiza el seguimiento con los clientes
sobre la calidad de los productos, el apoyo
al cliente y las transacciones, bajo tres
aspectos que permita recibir retroalimentación:
Llamadas telefónicas a una muestra de clientes,
consultando sobre el nivel de servicio recibido (Call
Center)
Visitas del “Cliente Anónimo”, evaluando los atributos de
Rapidez, Amabilidad y trato, Transparencia, Solidez,
Simplicidad, Impulso de Venta, Presentación Personal y
Limpieza de Local
Visita a clientes de colocaciones por Supervisores de
Créditos, Administradores y Asesores de Negocios
Análisis continuo de las consultas y sugerencias
realizadas por clientes y usuarios por el Portal Web:
[email protected]
Encuestas a clientes sobre el nivel de servicio recibido
Figura 3.2.3
Mecanismos para la presentación de reclamos
3.2.a.(2) Caja Huancayo escucha a los
clientes actuales, a los potenciales, a los de
los competidores, de la siguiente manera:
A los cliente actuales, bajo el sistema de
escucha al cliente descrito en el numeral
3.2.a.(1).
A los clientes potenciales y de la competencia,
mediante Focus Group, encuestas, estudios de
Figura 3.2.4
21
Trimestralmente se publica en el Portal Web, la
estadística de reclamos y el tiempo de
respuesta de los mismos como una acción de
transparencia hacia los grupos de interés.
El proceso de gestión de reclamos es una
oportunidad para recuperar la confianza y
mejorar la satisfacción y compromiso del
cliente y se logra brindando una solución
inmediata a sus problemas.
Todos los reclamos son registrados en el
Sistema
de
Atención
al
Usuario
y
mensualmente el Departamento de Atención al
Usuario y Operaciones remite a la Alta
Dirección los motivos frecuentes de reclamos
para tomar acciones preventivas y correctivas a
nivel de procedimientos o disposiciones de
personal, De esta manera, se contabiliza y
analiza los reclamos para su uso en la
mejora a través de toda la organización.
3.2.b DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN
Y LEALTAD DEL CLIENTE
3.2.b.(1) Caja
Huancayo
determina
la
satisfacción y lealtad de sus clientes, de la
siguiente manera:
Satisfacción de Clientes:
Inicialmente, dicho resultado se obtenía de las
encuestas de satisfacción trimestrales que se
realizaban en cada Agencia. Este mecanismo
fue mejorado y desde el año 2010, el Nivel de
Satisfacción de Clientes tiene tres dimensiones
(Figura 3.2.5); de esta forma, se asegura que
los resultados no tengan sesgos y se apliquen
acciones preventivas y correctivas adecuadas.
Parámetros de Medición del Nivel de Satisfacción del
Cliente
Deserción de Clientes: Considerado como el
complemento de la retención, tanto de clientes de
colocaciones como de captaciones
Sobre este último factor, el Departamento de
Atención al Usuario y Operaciones realiza el
seguimiento mediante llamadas a los clientes
desertores obteniendo y evaluando los motivos
para la mejora de los procesos.
Los métodos de satisfacción y lealtad del
cliente están asociados a las expectativas de
los clientes, por lo tanto difieren entre los
clientes de colocaciones y clientes de
captaciones (Ver figura P.1.8).
Para asegurar que las mediciones capturan
información para la toma de decisiones, no
se toma una sola fuente de información (solo
encuestas) sino que se realizan cruces de
información (por ejemplo: Cliente anónimo,
visita de verificación de agencias).
Los resultados de satisfacción y lealtad de
clientes son registrados en el sistema y
mostrados en el Data Warehouse y en los
indicadores de la perspectiva de Clientes del
BSC para su consulta y análisis. Asimismo,
dichos resultados son incluidos en los Informes
Trimestrales de Gestión, los cuales son
revisados por la Alta Dirección, para aplicar
mejoras a nivel estratégico, táctico y
operativo
3.2.b.(2) La satisfacción de sus clientes con
relación a la que tienen con sus
competidores se obtiene a través de:
Exclusividad del Servicio: Cuántos clientes trabajan
exclusivamente con una entidad financiera y cuantos
en más de una
Participación de Mercado: Señalando que a pesar
del aumento de competidores en las zonas de
influencia de Caja Huancayo, se ha incrementado la
participación de la institución.
Recordación de Marca.
Dicha información permite fortalecer las
competencias esenciales y aplicar estrategias
de captaciones de nuevos clientes de los
competidores y aperturar nuevos mercados.
Figura 3.2.5
Lealtad de Clientes:
Aspecto medido con los siguientes factores:
Exclusividad del Servicio: Clientes que trabajan
exclusivamente con Caja Huancayo vs. Clientes
Compartidos
Repetición del Servicio: Clientes con más de un crédito
otorgado y/o Clientes de Captaciones con más de una
cuenta
3.2.b.(3) Caja
Huancayo
determina
la
insatisfacción de sus clientes en base a los
siguientes indicadores:
Nivel de Deserción de Clientes de Colocaciones y
Captaciones.
Estadística de Reclamos. Las causas de reclamos,
marcan una pauta de la insatisfacción de los clientes,
siendo evaluadas, atendidas y comunicadas al cliente.
Bajo los resultados de las mediciones se
realizan llamadas telefónicas y/o visitas a los
clientes, capturando información para la
toma de decisiones que se utilizan para
cumplir con los requerimientos de los
clientes y exceder sus expectativas.
22
Asimismo, bajo los casos concurrentes, el
Departamento de Atención al Usuario y
Operaciones propone acciones preventivas y
correctivas a la Gerencia para la mejora de la
organización, así se tienen:
Llamadas telefónicas a los clientes
Visita de Asesores de Negocio
Cursos de Capacitación (para el presente año se viene
desarrollando el Programa de Excelencia en la atención
al cliente a nivel institucional).
Promociones y Campañas.
Proyecto de Mejora: Disminución de la Deserción de
Clientes de Créditos bajo la metodología Lean 6 Sigma.
3.2.c ANÁLISIS Y USO DE LOS DATOS DEL
CLIENTE
3.2.c.(1) Caja
Huancayo
utiliza
la
información sobre la oferta de productos,
mercados y clientes para identificar los
segmentos actuales y los futuros de los
grupos de clientes y segmentos de
mercado, de la siguiente manera:
Con el Data Warehouse y reportes gerenciales
del Sistema VITALIS se analiza la información
generada por las diversas transacciones y se
identifican patrones de comportamiento y
necesidades de los clientes actuales, lo que ha
conllevado a conocer aspectos como:
 Nivel de Riesgo del Cliente, mediante la
implementación de un Scoring (modelo
estadístico) que pondera variables socio
demográficas y económicas para calificar a
los clientes de colocaciones en cinco grupos:
Muy buen comportamiento de pago
Buen comportamiento de pago
Regular comportamiento de pago
Mal comportamiento de pago
Muy mal comportamiento de pago
3.2.c.(2) El uso de la información sobre
oferta de productos, mercado y clientes
para
identificar
y
anticipar
los
requerimientos clave de los clientes se
realiza de forma similar a los explicado en el
numeral 3.2.c.(1) y de forma periódica se viene
analizando el comportamiento del cliente y
tendencias del mercado. Para anticipar los
cambios de expectativa de los clientes, se
realizan campañas anuales estacionales
(Figura 3.1.4) que cubren las necesidades que
se presentan tanto para los comerciantes como
para los consumidores.
3.2.c.(3) Caja
Huancayo
utiliza
la
información sobre la oferta de productos,
mercados y clientes para mejorar su
mercadotecnia, identificando en primera
instancia los niveles de aceptación y demanda
de los productos, sobre lo cual, la Oficina de
Marketing diseña campañas y promociones
orientadas a cubrir necesidades y expectativas
del cliente. Se han diseñado campañas
exitosas, identificando oportunidades de
innovación, como la campaña de colocaciones
“Credi mil por diez”, que permitió atender
necesidades específicas de los clientes, a la
vez que se innovó al considerar un monto
específico de crédito, con una tasa diferenciada
y la actual campaña: “Al ritmo del Ekeko”.
Campañas Innovadoras
Credi mil por diez
Al ritmo del Ekeko
 Horarios de Pago de clientes, para colocar
mayor personal en horarios de mayor
afluencia para evitar la espera de los clientes.
 Potenciales clientes del producto cuenta
Futuro: Hijos de los clientes actuales.
Para considerar a los clientes de los
competidores y otros potenciales clientes y
mercados, se consolida la información de las
diferentes fuentes de información comparativa
y competitiva clave, disponibles en el sector
Microfinanciero (descritos en la Figura P.2.2);
luego es entregada a las unidades de negocio
para establecer estrategias de crecimiento y
desarrollo de proyectos de lanzamiento de
nuevos productos y servicios. Al realizar dichos
estudios se tiene en consideración los
productos y servicios que la competencia ha
diseñado para segmentos similares.
La determinación de los segmentos de
mercado y clientes, para enfocar productos
actuales y futuros, se realiza mediante el
análisis de las tendencias del mercado y del
cliente que se muestra en la información
interna y externa recopilada.
Figura 3.2.6
3.2.c.(4) Caja
Huancayo
mantiene
actualizados sus enfoques para escuchar al
cliente, determinar la satisfacción, la
insatisfacción y el compromiso y el uso de
los datos, incluyendo estas actividades como
parte de la Política de Sistema de Atención al
Usuario y el análisis de datos en los
indicadores de la Perspectiva de Clientes del
Mapa Estratégico. Asimismo, teniendo en
cuenta el Modelo de Atención al Cliente (Figura
3.1.3) los colaboradores son capacitados en
calidad de servicio con la finalidad de
mantenerlos actualizados en los mecanismos
de escucha al cliente, lo cual se complementa
con la evaluación de desempeño sobre la
competencia genérica “Orientación al Cliente”.
23
4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
4
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Caja Huancayo, por el marco regulatorio y
Proceso de Gestión de Datos e Información
entorno competitivo en que se desenvuelve,
pone especial énfasis en la evaluación de su
desempeño organizacional, teniendo como
soporte fundamental la tecnología de la
información y la cultura institucional. La
información
de
clientes,
proveedores,
colaboradores y partes interesadas, es
gestionada mediante sistemas de información
que garantizan la confiabilidad de los datos,
desde su colección, hasta su uso en el análisis
para la mejora contínua.
4.1 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
4.1.a MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
4.1.a.(1) Caja Huancayo selecciona, recolecta,
alinea e integra los datos y la información
para el seguimiento de las operaciones
diarias, su desempeño global y avance de
los objetivos estratégicos y los planes de
acción, de la siguiente manera (Figura 4.1.1):
La selección de datos e información, así como
la identificación de indicadores clave, parte del
análisis del mercado y del entorno económico,
social y cultural. El proceso de selección de
datos es cíclico y sujeto a mejoras, en razón de
nuevos requerimientos de información acorde
con las necesidades del planteamiento de los
objetivos estratégicos
La recolección de datos, La información
externa es recolectada a través de los portales
de las instituciones que proveen fuentes de
información
comparativa
y
competitiva
(descritos en la Figura P.2.2). Esta información
es almacenada en bases de datos seguras y
confiables para su análisis, el cual se realiza
mediante los sistemas de información que Caja
Huancayo tiene implementado, tales como:
VITALIS (Sistema Integrado de Gestión que
contempla 14 módulos para la gestión de todos
los procesos de la institución), Portal Web, Caja
Virtual, Infomáticos, Cajas Vecinas. Asimismo.
El alineamiento, contempla la validación de los
datos y el procesamiento para establecer
comparaciones adecuadas con el sistema de
cajas y sector Microfinanciero.
La integración, consiste en la transferencia de
los datos al Sistema BSC al Sistema de
Administración y Gestión de los Planes
Operativos, Sistema de Gestión de Reportes
Estratégicos y Data Warehouse, para una
adecuada toma de decisiones.
Figura 4.1.1
Los
indicadores
de
desempeño
organizacional
clave,
incluyendo
los
indicadores financieros clave de corto y
largo plazo se detallan en el Plan Estratégico
(Figura 2.2.6).
Asimismo, la frecuencia en las que son
determinadas estas mediciones es anual, en
la Revisión Anual del Plan Estratégico, donde
se evalúa la efectividad de las estrategias e
indicadores aplicados.
Los datos e información integrados al BSC,
muestran reportes gerenciales que apoyan a la
toma de decisiones organizacionales y a la
innovación, desarrolladas mediante Comités
especializados designados para tal fin y
descritos en la Figura 4.1.2.
Comités de Evaluación del Sistema de Desempeño
24
Información Comparativa y Competitiva para
Benchmarking
Comités de Evaluación del Sistema de Desempeño
FUENTES DE
INFORMACION
Reportes de SBS
Reportes de
FEPCMAC
Centrales de Riesgo
Privada
Reportes de BCRP
Estudios Económicos
INEI
Cámara de Comercio
Lima
Reportes de COPEME
Maximixe Consult S.A
Periódicos (Comercio,
Gestión, Perú 21, El
Peruano)
BENCHMARKING
 Información del Sistema
 Estados Financieros
Indicadores de las Cajas Municipales
 Riesgo Crediticio (Morosidad)
 Alcance y Participación de Mercado
 Reportes de créditos y depósitos
 Indicadores Financieros, Eficiencia y liquidez
 Situación del Deudor en el Sistema Financiero
 Estadísticas Económicas (tasas de interés, tipo
de cambio, inflación, etc.)
 Participación de Mercado
 Información económica, socio demográfica y
resultados censales
 Comercio Internacional (Importación y
Exportación)
 Directorio de Empresas
 Créditos y Depósitos: Crecimiento y
Participación por Tipos de Producto
 N° de Entidades y Agencias
 Calidad de Cartera Total y Por Tipo de Crédito
 Principales Indicadores de Performance Sistema Microfinanzas
 Riesgos Microfinancieros (Intermediación,
Morosidad y Aprovisionamiento, Capacidad de
Crecimiento y Clasificación de Riesgo)
 Finanzas (Análisis de Indicadores de entidades
Financieras), autorización de la SBS a
entidades para el ingreso a nuevos mercados,
estrategias utilizadas por la competencia.
Figura 4.1.3
4.1.a.(3) El sistema de medición del
desempeño frente a las necesidades y
tendencias del negocio se mantiene
actualizado mediante las reuniones periódicas
que realiza el Comité de Calidad y Gestión
Estratégica descritas en la Figura 4.1.2. En
dichas reuniones también se evalúan los
cambios organizacionales o cambios
externos rápidos e inesperados del mercado
y, de ser el caso, se actualiza el sistema de
desempeño alineado al BSC. El proceso de
evaluación del Plan Estratégico de describe en
la Figura 2.1.12
Figura 4.1.2
4.1.a.(2) Caja Huancayo selecciona y asegura
el uso efectivo de la información y los datos
comparativos claves, de la siguiente manera:
De las fuentes de información clave disponibles
en el sector micro financiero (descritas en la
Figura P.2.2), se obtiene la información
comparativa y competitiva para el desarrollo del
benchmarking entre Caja Huancayo y el
Sistema de Cajas y Sistema Microfinanciero
(Figura 4.1.3). Esta información es procesada
por la Oficina de Investigación y Desarrollo y
publicada en el Datawarehouse, integrada a los
indicadores del BSC y Planes Operativos para
apoyar la toma de decisiones operativas y
estratégicas y para la innovación.
Asimismo,
anualmente
la
Gerencia
Mancomunada con el Comité de Calidad y
Gestión Estratégica, revisan el sistema de
medición del desempeño organizacional para
incorporar las mejores prácticas del sector
Microfinanciero y asegurar de esta manera la
idoneidad y validez de los mecanismos de
medición.
4.1.b ANÁLISIS
DEL
REVISIÓN Y MEJORA
DESEMPEÑO,
4.1.b.(1) Caja
Huancayo
revisa
el
desempeño
y
las
capacidades
organizacionales de forma mensual mediante
el Comité de Calidad y Gestión Estratégica en
función al grado de avance de los objetivos
estratégicos, alcance de las metas de los
indicadores asociados a los mismos y
cumplimiento de los Planes Operativos.
25
El análisis para dar soporte a estas
revisiones y para asegurar que las
conclusiones a las que se llegue sean
válidas es realizado por la Oficina de
Investigación y Desarrollo de la siguiente
manera:
Revisa los indicadores a ser evaluados en el mes, el
cumplimiento de las actividades definidas en los
proyectos estratégicos y solicita los resultados de los
mismos a los responsables.
Actualiza la Matriz Estratégica en forma mensual
(resultado de indicadores y avance de proyectos).
Realiza el seguimiento al cumplimiento de
actividades consideradas en el Acta de Acuerdos del
Comité de Calidad y Gestión Estratégica.
Coordina con el Comité de Calidad y Gestión
Estratégica los objetivos a ser evaluados, previa
identificación de la ruta crítica, para la siguiente
reunión.
Convoca a la reunión mensual del Comité de Calidad
y Gestión Estratégica señalando la agenda a tratar
(incluyendo el seguimiento de los acuerdos
anteriores).
Realiza el Acta de Acuerdos del Comité de Calidad y
Gestión Estratégica.
Los resultados mensuales del sistema de
desempeño son informados a la Alta Dirección
y mostrados mediante el Sistema de BSC a
todos los colaboradores involucrados en los
objetivos estratégicos para tomar las acciones
preventivas y correctivas y de esa manera
evaluar
el
éxito
organizacional,
el
desempeño competitivo y el avance
relacionado con los objetivos estratégicos y
los planes de acción. La Figura 4.1.4, muestra
los resultados que reporta el Sistema del BSC.
Resultados Semaforizados del Plan Estratégico y
Plan Operativo
Figura 4.1.4
Con la información proporcionada a la Alta
Dirección se adopta las decisiones de cambio
pertinentes cuando se detecta desviaciones
significativas con respecto al avance de los
objetivos estratégicos y a las metas fijadas y de
esta manera responder a los cambios en las
necesidades
organizacionales
y
los
desafíos en el ámbito operativo.
4.1.c MEJORA DEL DESEMPEÑO
4.1.c.(1) Caja Huancayo transforma las
conclusiones
de
la
evaluación
del
desempeño organizacional en proyectos de
mejora continua, proyectos institucionales
(grandes mejoras) y oportunidades para la
innovación contemplándolos como acuerdos
en el Acta del Comité de Calidad y Gestión
Estratégica y asignándolos a las unidades
organizacionales
responsables
de
su
implementación , señalando los plazos de
ejecución, para la verificación correspondiente.
Las prioridades establecidas en las
conclusiones de evaluación del desempeño
son desplegadas en función a las
responsabilidades definidas en el Cuadro de
Mando Integral y Matriz de Objetivos
Estratégicos y en la etapa de difusión a toda la
organización para su conocimiento y aplicación
mediante el NOTICAJA y/o capacitaciones
presenciales.
4.2 GESTIÓN
DE
LA
INFORMACIÓN,
CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN
4.2.a GESTIÓN
DE
LOS
DATOS,
INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO
4.2.a.(1) Caja Huancayo asegura que sus
datos, información y conocimiento tengan
las propiedades de exactitud, integridad,
confiabilidad, oportunidad, seguridad y
confidencialidad estableciendo y difundiendo
su Política de Seguridad de la Información. A
nivel de su Departamento de Seguridad Integral
se monitorea el cumplimiento de esta normativa
y se realizan capacitaciones y publicaciones en
el NOTICAJA. Asimismo, Caja Huancayo ha
clasificado su Información en tres niveles:
Pública, Restringida y Confidencial y ha
26
definido propietarios de información que
clasifican la información y definen su nivel de
accesibilidad.
Finalmente, basado en la clasificación de la
información, se han aplicado controles a nivel
de los sistemas de información y de
comunicaciones
que
garanticen
su
confidencialidad, integridad, disponibilidad,
tales como:
Inclusión de validaciones en los sistemas
transaccionales: que certifica el adecuado registro de
la información (Ejemplos: Validaciones de claves, N°
de DNI, cuadres de caja, cuadres de cierres de
ejercicio, entre otros).
Almacenamiento de la información: En un motor de
base de datos SQL 2008 que garantiza la integridad
de la información.
Inclusión de pistas de auditoría de la información: A
nivel de motor de Base de Datos que permite
controlar cualquier cambio y/o incidente sobre la
información.
Desarrollo
de
Sistemas
bajo
esquemas
centralizados: Que actualizan la información en línea.
Inclusión a nivel de hardware: De equipos de
antivirus, antispam, servidores proxys (rompe
fuegos) que garantizan la seguridad de la
información.
Inclusión a nivel de software: De firewalls, sistemas
con segmentación de niveles de usuarios, manejo de
perfiles y restricciones por niveles.
Esta información es conocida a nivel gerencial
y los colaboradores bajo charlas informativas
sobre políticas de seguridad de la información.
El Comité de Administración de Accesos
(Oficina de TI, Oficina de Gestión de Procesos
y Organización, Departamento de Gestión del
Talento Humano, la Gerencia de Riesgos y el
Departamento de Seguridad), formulan las
propuestas de mejora de las condiciones
técnicas para afrontar estas políticas y sus
exigencias.
4.2.a.(2) Para asegurar la disponibilidad de
los datos y la información necesaria, Caja
Huancayo se basa en recomendaciones y
buenas prácticas emitidas (ISO 27001),
mediante el cual se establecen políticas y
premisas, que se han implementado de la
siguiente manera:
Sistemas de copias de respaldo de información: Son
ejecutados bajo procedimientos de respaldo de
información basados en criticidad, periodicidad,
rotación, y frecuencia de uso. Se guardan en copias
de respaldo diario, semanal, mensual, anual y
eventual; dichas copias son almacenadas localmente
y en el centro de respaldo remoto. La información
calificada como crítica es almacenada en forma
permanente y el resto, es reciclada bajo un sistema
de rotación de cintas. Se cuenta con políticas de alta
disponibilidad y contingencia sobre equipos críticos.
Todo este enfoque se basa en el Manual de Riesgos
Operativos de Tecnología de Información. (ISO
27001).
Sistemas de alta disponibilidad de información
basados en hardware y software: Los cuales
garantizan la “no” pérdida de información ante
desastres mayores. Dicho esquema ha sido validado
y aceptado por la SBS y demás entes de control.
Actualmente se dispone de un sistema de replicación
en línea local y remota.
El sistema de replicación de información remota: Que
consiste en replicar en línea todos los cambios y
acontecimientos acontecidos sobre la Base de Datos
del VITALIS hacia el centro de cómputo de
Respaldo; esta política se complementa con las
copias de respaldo (Figura 4.2.1).
Sistema de Replicación de Información Vigente
Figura 4.2.1
Este conocimiento técnico y especializado es
replicado bajo los siguientes contextos:
Visión Gerencial: Se realizan reuniones con los
gerentes a fin de que conozcan las estrategias
globales de seguridad de información .Este
contexto es revisado y aprobado en cada
presentación de proyectos relacionados a este
entorno.
Visión Altamente Especializada: A nivel de la
Oficina de Tecnología de la Información, la
Gerencia de Riesgo, el Órgano de Control
Institucional y el Departamento de Seguridad,
detallan las condiciones técnicas vigentes del
entorno de seguridad de información. Asimismo,
brindan recomendaciones, las cuales deben ser
subsanadas antes de la aprobación de proyectos
tecnológicos y desarrollo de nuevos productos y
servicios.
Visión General Operativa: Replicada a todos los
colaboradores en general mediante charlas
informativas de seguridad de información integral
en la etapa de inducción. Anualmente se
establecen capacitaciones generales con el apoyo
de información publicada en el NOTICAJA.
Con respecto a la mejora continua en la
disponibilidad y accesibilidad de información,
se puede mencionar:
 Caja Huancayo está a la vanguardia
tecnológica a la medida de las exigencias
del negocio.
 Se cuenta con permanente apoyo de los
proveedores de equipos.
 El personal es capacitado continuamente en
la información de los nuevos productos y
servicios tecnológicos del mercado.
27
 La integración a las necesidades de la
organización es viable en la medida que de
las necesidades nacen los requerimientos
de proyectos.
4.2.a.(3) Caja
Huancayo
gestiona
el
conocimiento organizacional, de esta forma:
La información proviene de diversos medios:
clientes, colaboradores, entes externos, y
demás proveedores de información, la misma
que es seleccionada, validada y filtrada para
luego ser almacenada en el centro de cómputo
principal representada en la Figura 4.2.2.
informáticos disponibles de acuerdo a sus
alcances y necesidades.
De esta forma, la información se pone a
disponibilidad de los usuarios finales:
colaboradores (clientes internos), clientes
externos, proveedores, entidades externas y
demás entes vinculados a Caja Huancayo.
Por lo expuesto, la gestión del conocimiento
abarca las siguientes actividades (Figura 4.2.4):
Gestión del Conocimiento
Información y Gestión del Conocimiento
Figura 4.2.2
Figura 4.2.4
Este
gran
repositorio
es
soportado
principalmente por un equipo de colaboradores
debidamente capacitados y motivados, para el
manejo de dicha información, a través de una
plataforma informática de última generación, de
acuerdo a las exigencias del mercado.
Actualmente este gran repositorio esta
soportado en un Data Warehouse; tecnología
que permite soportar gran cantidad de
información y consolidarla desde todas las
fuentes internas y externas (Figura 4.2.3).
Manejo de la Información
La etapa de recolección de conocimientos
cubre las etapas de identificación, recolección,
validación, adaptación, organización y archivo;
y se realiza bajo tres entornos:
 Capacitaciones internas: Brindadas por
cada colaborador de Caja Huancayo con la
finalidad de transmitir sus conocimientos al
personal de su unidad organizacional u otras.
 Capacitaciones externas: Recibidas de
empresas externas sobre temas específicos.
 Capacitaciones
propias:
Conocimiento
adquirido por cada colaborador en la etapa de
estudiante, con la experiencia en otras
empresas, la experiencia del día a día y/o las
reuniones de trabajo.
La transferencia de conocimientos es
administrada por el Departamento de Gestión
del Talento Humano (después de recopilados
en documentos, archivos electrónicos, etc.), la
cual debe cumplir con las etapas de APLICAR,
COMPARTIR E INNOVAR, donde la innovación
debe ser la parte que renueva el espíritu de
este gran ciclo.
Figura 4.2.3
La información es procesada, seleccionada,
filtrada, convertida y nuevamente validada en
los servidores centrales, para que estén
disponibles para los diversos servicios
Esta información es puesta a disponibilidad de
los colaboradores bajo diversas modalidades:
 Capacitaciones internas: Es obligatorio que
cada colaborador de Caja Huancayo que
participe en alguna capacitación realice una
exposición interna de lo aprendido.
28
 NOTICAJA: Medio más importante de difusión
del conocimiento. Para ello cuenta con
secciones como CAJAIDEAS, donde los
colaboradores pueden plantear ideas de
proyectos o actividades que pueden
implementarse en Caja Huancayo.
 Base de Datos de Conocimientos: Parte del
NOTICAJA, sección DEMUESTRA CUANTO
SABES, tiene una base de datos de
conocimientos para que los colaboradores
puedan conocer diversos rubros de los
procesos y procedimientos internos.
 Participación en concursos: Se tiene como
política institucional participar en concursos
para proyectos de negocios o administrativos,
donde cada participación está sujeta a
premiaciones de diversas modalidades, como
parte del incentivo.
 Evaluaciones
periódicas:
Mediante
el
NOTICAJA se realizan diversas evaluaciones
que permiten difundir el grado de
conocimiento de diversos temas.
 Reclamos y sugerencias: Que son tomadas
en el NOTICAJA o por otros medios como
cartas, correos, en forma presencial o algún
medio escrito anónimo.
Para la transferencia de conocimiento desde
y
hacia
los
clientes,
proveedores,
colaboradores y socios se tiene diversos
canales adicionales, tales como: El Portal Web,
los correos externos, los buzones de
sugerencias y reclamos y el sistema de
encuestas.
Como parte del proceso de aprendizaje del
conocimiento, los dueños de los procesos
(unidades organizacionales involucradas en el
proceso y expertos en el manejo del sistema)
identifican las mejores prácticas con la
finalidad de optimizar los procesos y
procedimientos. Estas mejores prácticas son
comunicadas a la Oficina de Gestión de
Procesos y Organización, donde se evalúan y
se validan, para luego documentarlas,
aprobarlas e implementarlas en los sistemas
informáticos, de ser el caso.
El conocimiento relevante es utilizado en el
proceso de planificación estratégica, ya que
las unidades de negocios y administrativas
cuentan con reportes de gestión que les
permite realizar los controles, seguimientos y
evaluaciones. Adicionalmente, la Oficina de TI
provee información especializada de acuerdo a
los requerimientos eventuales o permanentes
de la Oficina de Investigación y Desarrollo,
quien mediante Informes de Gestión informa a
la Gerencia y Directorio sobre el alcance del
Plan de Negocios, Objetivos Estratégicos, entre
otros.
4.2.b GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE
INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA
4.2.b.(1) Caja Huancayo asegura que el
hardware y el software son confiables,
seguros y amigables para el usuario,
estandarizando las especificaciones técnicas
en las adquisiciones de hardware y software,
los cuales son validados y comprobados previa
a su instalación.
La metodología de desarrollo de sistemas, en
el caso de software, contempla la participación
activa de usuarios líderes, logrando que sean
parte de la propuesta de la solución. De esta
forma se cuenta con un aliado ante las áreas
usuarias, se aprovecha la percepción del
usuario y se minimizan los rechazos sobre las
soluciones implementadas.
La Oficina de TI, realiza encuestas anuales y
específicas, sobre el grado de satisfacción de
los usuarios, cuyos resultados permiten evaluar
los problemas de funcionamiento del hardware,
software, procedimientos y personas.
4.2.b.(2) Caja Huancayo cuenta con un Plan de
Contingencias basado en Sistemas de Alta
Disponibilidad de Hardware y Software, que
establece el grado requerido de disponibilidad
de los servicios informáticos, ante una
eventualidad de una emergencia
Este plan está basado en los supuestos
extremos:
En un extremo crítico, en el cual el desastre mayor
ocasionaría la destrucción del edificio principal donde
se ubica el centro de cómputo, se garantiza la NO
pérdida de la información al contar con un centro de
cómputo de respaldo en una de las agencias de Caja
Huancayo.
Los otros supuestos menores son la pérdida de los
servidores principales o de los equipos críticos para
brindar los servicios informáticos para el negocio.
Adicionalmente, se cuenta con sistemas
complejos de alta disponibilidad de equipos y
software críticos. En la Figura 4.2.5 se presenta
una forma de alta disponibilidad de hardware y
las estrategias adoptadas.
Estrategias de Contingencia y Alta Disponibilidad
Figura 4.2.5
29
Estos procesos son revisados aleatoriamente
por un grupo de personas que realizan la
evaluación
de
los procedimientos de
contingencia
y
validan
también
el
funcionamiento de los mismos. Aprovechando
esta actividad las personas participantes
formulan sus apreciaciones para innovar o
modificar el proceso. Este cambio, previa
aprobación es implementado.
Proceso para afrontar necesidades y exigencias del
negocio
4.2.b.(3) Las necesidades y tendencias del
negocio son afrontadas bajo tres grandes
entornos (Figura 4.2.6):
-Gestión del Requerimiento - Lo que necesitan o lo
que quieren: Se basa en el PEI y los respectivos
planes operativos y de negocios.
-Tendencias
del
mercado:
Las
empresas
proveedoras
proporcionan
información
sobre
tecnología de crecimiento, innovación y nuevas
ventajas del hardware y software, lo cual permite
tener conocimiento de cómo aplicar las herramientas
tecnológicas en beneficio de nuevos servicios en
Caja Huancayo; así mismo permite conocer cómo
afrontar las contingencias, riesgos y seguridad dentro
del entorno tecnológico.
-El conocimiento: El personal de la Oficina de TI es
continuamente
capacitado
en
las
nuevas
herramientas de hardware y software, con la finalidad
de conocer nuevas e innovadoras propuestas
aplicables a los servicios del negocio. La Oficina de
TI cuenta con un plan de capacitación anual.
Figura 4.2.6
La Oficina de TI realiza reuniones de trabajo
tecnológicas para evaluar las necesidades del
negocio y establecer pautas de cómo afrontar
las necesidades. En las reuniones, se evalúan
los requerimientos basados en planes de
trabajo interno, nacen los planes de trabajo y
los proyectos tecnológicos y de negocios. Las
reuniones de fin de año permiten marcar las
pautas generales de un plan Operativo y plan
de trabajo anual de la Oficina de Tecnología de
la Información. Las reuniones semestrales
sirven para evaluar los avances y establecer
los ajustes correspondientes. Las reuniones
mensuales sirven para hacer seguimiento
exhaustivo de lo planificado.
30
5. ORIENTACION HACIA EL PERSONAL
5 ORIENTACION HACIA EL PERSONAL
Caja Huancayo tiene como un factor clave de
éxito una adecuada gestión del talento
humano, por tal motivo año a año ha venido
aplicando enfoques que han permitido un
desarrollo sostenido de sus colaboradores.
Una de las perspectivas del Plan Estratégico
está referido al aprendizaje y crecimiento del
personal, desplegado en Objetivos Estratégicos
enfocados a fortalecer las competencias de sus
colaboradores, mejorar el clima organizacional,
impulsar una cultura de servicios e innovación y
que los colaboradores tengan acceso a una
plataforma tecnológica que optimice el acceso
a la información y por lo tanto genere mayor
efectividad y celeridad en sus decisiones. Por
tal motivo, desde el año 2006 viene
desarrollando mejoras sostenidas (Figura 5.1).
Por lo tanto, el orgullo de las personas por sus
propios logros (confort en su puesto de
trabajo), por el equipo (relaciones que pueda
establecer con sus pares, subordinados y jefes)
y
por
la
institución
donde
labora
(cumplimiento de los valores que sustentan la
misión y la visión de la Institución) son los
factores clave que afectan el compromiso.
Asimismo, se han determinado doce factores,
alineados a las dimensiones del Modelo Great
Place to Work, que afectan la satisfacción de
los colaboradores, los cuales se detallan en la
Figura 5.1.1 y son medidos de forma semestral
mediante la encuesta de clima organizacional.
Factores que afectan la satisfacción del personal
Evolución de la Gestión del Talento Humano en
Caja Huancayo
Recursos Humanos
Gestión del Talento Humano
Figura 5.1.1
Figura 5.1
5.1 COMPROMISO DEL PERSONAL
Caja Huancayo considera las habilidades,
competencias y actitudes del personal como los
pilares más importantes para el éxito de su
gestión, por tal motivo cuenta con un Plan de
Gestión del Talento Humano orientado al
desarrollo de una cultura organizacional que
promueva
un
compromiso
en
sus
colaboradores para alcanzar el éxito personal y
organizacional.
5.1.a ENRIQUECIMIENTO DEL PERSONAL
5.1.a.(1) Teniendo en cuenta el marco teórico y
las dimensiones del Modelo Great Place to
Work (considerado como un estándar de clase
mundial), Caja Huancayo ha determinado los
factores clave que afectan el compromiso y la
satisfacción de sus colaboradores, sobre los
cuales ha realizado mediciones desde el año
2009.
Los factores clave que afectan el compromiso
y la satisfacción de los colaboradores, no se
distinguen por grupos o segmentos del
personal, debido a que son factores inherentes
a todas las personas y por lo tanto, tienen el
mismo valor para cualquier nivel en el que se
encuentren.
5.1.a.(2) Caja Huancayo para fomentar una
cultura organizacional que se caracterice por
una comunicación abierta, un trabajo de alto
desempeño y personal comprometido, tiene
como uno de sus objetivos estratégicos:
“Impulsar una cultura de servicio e innovación
en los colaboradores”, a partir de la cual se
desarrollan iniciativas estratégicas.
La comunicación abierta se fomenta mediante
el desarrollo de visitas a las diversas Agencias,
reuniones de trabajo a nivel local, regional e
institucional y, a través del uso de canales de
comunicación
implementadas
bajo
la
tecnología de la información (Ver Figura 1.1.2).
31
 Las visitas y reuniones de trabajo periódicas
de la Alta Dirección y demás funcionarios
permiten difundir e interiorizar la visión,
misión, valores y objetivos estratégicos.
Asimismo, permite conocer la realidad y las
necesidades de unidades organizacionales,
para generar propuestas de mejora.
 Los canales de comunicación con los que
cuenta Caja Huancayo son:
- Correos electrónicos institucionales para
cada colaborador.
- NOTICAJA (Intranet de Caja Huancayo)
Permiten enterarse de los diversos
acontecimientos a nivel institucional, así
como de remitir sugerencias y reclamos de
forma abierta y transparente (Figura 5.1.2).
- SISTRA (Sistema de trámite documentario)
Permite realizar un seguimiento a la
comunicación formal que se realice entre los
colaboradores de las distintas Unidades
Orgánicas (Informes, Memos, Cartas, etc.).
- Líneas telefónicas organizadas a través de
anexos y celulares.
y pensamientos de los colaboradores, en el
NOTICAJA, se cuenta con una sección
denominada CAJAIDEAS (Figura 5.1.3), donde
los colaboradores tienen la oportunidad de
contribuir con la mejora continua, según su
forma de pensar y lugar donde se encuentren.
Dichas ideas son canalizadas hacia los
responsables de las áreas involucradas para su
evaluación, selección e implementación, a
través de proyectos de mejora.
Sección CAJAIDEAS del NOTICAJA
Sección Sugerencias y Reclamos del NOTICAJA
Figura 5.1.3
Figura 5.1.2
Tanto las visitas y reuniones, como el uso de
los canales de comunicación, facilitan el
intercambio de opiniones, a partir de las cuáles
se desarrollan las iniciativas estratégicas que
permitan mejorar la cultura organizacional.
Para el logro de un trabajo de alto
desempeño, se dispone del Manual de
Organización y Funciones (MOF), donde se
definen las funciones y requisitos mínimos de
cada puesto y a nivel del Reglamento de
Evaluación de Desempeño se han definido las
competencias genéricas, específicas de cada
puesto.
Para el logro de un personal comprometido
se busca que los colaboradores tengan orgullo
por sí mismo, por su equipo de trabajo y la
Institución en general, para lo cual la
comunicación abierta y el diseño del trabajo de
alto desempeño son fundamentales en la
cultura organizacional y se han explicado en los
párrafos anteriores.
Para asegurar que la cultura organizacional
se beneficia de las diversas ideas, culturas
Asimismo, para afianzar esta buena práctica,
se viene fomentando el Concurso de Ideas
“Innovando mi Caja”, que busca promover la
participación activa de todos los colaboradores
de Caja Huancayo en la mejora e innovación
de
prácticas,
procesos,
métodos
y
procedimientos actualmente establecidos.
Finalmente, Caja Huancayo, dentro de sus
políticas de incorporación de los colaboradores,
prioriza la búsqueda de nuevos colaboradores
en las zonas donde tenga cobertura de
mercado, lo que le permite identificarse con la
cultura y costumbres de la localidad,
incorporando ideas pluriculturales que mejoren
la calidad del servicio y optimicen los procesos
que se desarrollan.
5.1.a.(3) Para apoyar el trabajo de alto
desempeño y el compromiso del personal,
Caja Huancayo cuenta con una estrategia de
Gestión del Talento Humano (Figura 5.1.4).
El sistema de gestión del desempeño del
personal, agrupa a las remuneraciones,
recompensas, reconocimientos y prácticas
de incentivos, dentro de un sistema de
Compensación Variable, que toma en cuenta
la evaluación de puestos, la evaluación de
desempeño y el cumplimiento de metas. La
compensación variable junto con las políticas
de línea de carrera, planes de sucesión y
bienestar del personal, contribuyen al
32
desarrollo de una Cultura Organizacional. Para
todas las unidades organizacionales se ha
definido una remuneración variable por
cumplimiento de metas en el Plan Operativo y
actividades encomendadas por la Gerencia.
Competencias por Categorías
Estrategia de Gestión
del Talento Humano
Diseño de
Puestos
Perfil de
Competencias
Selección de
Personal
Evaluación
de Puestos
Evaluación de
Desempeño
Desarrollo y
Aprendizaje
Bienestar
del Personal
Compensación
Variable
Línea de carrera
Plan de sucesión
Figura 5.1.5
Desarrollo de una Cultura Organizacional
Trabajo de Alto
Desempeño
Enfoque en
el Cliente
Personal
Comprometido
Enfoque en
el Negocio
Logro de planes
de acción
Figura 5.1.4
El desarrollo de una Cultura Organizacional
busca fomentar un trabajo de alto desempeño
con personal comprometido, que refuerce un
enfoque en el cliente y el negocio:
 Enfoque en el Cliente: El colaborador
muestra calidad en la atención de los
clientes, con un buen trato y rapidez.
 Enfoque en el Negocio: Cuando los
colaboradores están comprometidos y
realizan un trabajo de alto desempeño, se
refleja en los resultados obtenidos, la
rentabilidad del Negocio y el cumplimiento
de los planes de acción trazados.
5.1.b DESARROLLO DE LOS LÍDERES Y
DEL PERSONAL
5.1.b.(1) Caja Huancayo ha determinado las
competencias del personal en función de
las competencias esenciales, los desafíos
estratégicos y el logro de planes de acción
de la institución, para que el sistema de
desarrollo y aprendizaje esté alineado a las
necesidades
de
capacitación
de
los
colaboradores y los planes de acción de corto,
mediano y largo plazo.
Mediante el proceso de Planeamiento
Estratégico, se identifican los desafíos
estratégicos y los objetivos, a partir de este
análisis se desarrollan los planes para los
colaboradores y también para los líderes de
Caja Huancayo. Para ello se evalúa el nivel de
necesidad de desarrollo y aprendizaje en
relación a las etapas de evolución del
colaborador y el alcance para la mejora del
desempeño organizacional y la innovación
(Figura 5.1.6).
Etapas de Evolución del Colaborador
Corto
ALCANCE
Median
o
Largo
NIVEL DE
NECESIDAD
Individuo o
Grupo
Desempeño
en el puesto
Organizacional
Aprendizaje
Evaluación
Consolidación
Despliegue
ETAPAS
Figura 5.1.6
La etapa de aprendizaje abarca la inducción y
socialización de los colaboradores, que les
permite mejorar las competencias genéricas
(incluyendo el Código de Ética y Código de
Conducta), en la etapa de evaluación se puede
saber si un colaborador está alineado a la
visión de la organización o requiere de una
reinducción, la consolidación permite reforzar
los conocimientos adquiridos, mientras que un
33
colaborador en despliegue es capaz de asumir
cargos de gran responsabilidad, donde pueda
demostrar su máximo potencial.
En el nivel de desempeño en el puesto y
organizacional, se incluyen las prácticas
éticas de negocio y temas de innovación,
por ser temas especializados y de actualidad,
que permiten desarrollar ventajas competitivas
en relación a la competencia.
El Departamento de Gestión del Talento
Humano y los jefes de las unidades
organizacionales evalúan la amplitud de
oportunidades de desarrollo, y determinan
cuales se alinean mejor a las competencias
que requiere la unidad, las que se vinculan a la
educación, entrenamiento, coaching y otras
modalidades de desarrollo, incluyendo las
experiencias de las unidades de negocio y
demás unidades organizacionales.
5.1.b.(2) El
sistema de desarrollo
y
aprendizaje de Caja Huancayo prevé que los
colaboradores transmitan a sus jefes
inmediatos las necesidades de desarrollo y
aprendizaje, a su vez los jefes y gerentes las
dan a conocer al Departamento de Gestión del
Talento Humano, quien evalúa de acuerdo al
Plan de Desarrollo y Aprendizaje y a los
objetivos estratégicos.
Para formular el Plan de Desarrollo y
Aprendizaje, se consideran tres niveles de
necesidad de Capacitación, cuando se requiere
desarrollar competencias específicas para un
grupo reducido de colaboradores, es un Nivel
Individual o Grupo, si se desea capacitar a
colaboradores en competencias propias de un
puesto, es un Nivel de Desempeño en el
Puesto y si se requiere una capacitación que
ayude a mejorar indicadores de la Organización
es un Nivel Organizacional. A partir estos
niveles de necesidad, el Departamento de
Gestión del Talento Humano ha establecido
una Matriz de Desarrollo y Aprendizaje, y se
muestra en la Figura 5.1.7.
La transferencia de conocimiento de los
trabajadores que se jubilan o retiran se
realiza a través de una entrega de cargo, que
involucra una capacitación al colaborador que
lo suceda y a parte de su equipo de trabajo
sobre
las funciones,
responsabilidades,
actividades pendientes y normativas vigentes
del puesto, el cual también es plasmado en un
informe que sirva de guía para los demás
miembros de la Unidad Organizacional.
Para reforzar los conocimientos y las
habilidades en los puestos de trabajo, se
desarrollan talleres de reforzamiento, que
refuercen sus conocimientos y mantengan
actualizados a los colaboradores.
5.1.b.(3) Para evaluar la efectividad y
eficiencia de los programas de desarrollo y
aprendizaje, se viene aplicando el Modelo de
Kirkpatrick, con los siguientes niveles de
evaluación (Figura 5.1.8).
Niveles de Evaluación
Nivel IV
Nivel III
Nivel II
Resultado
Aplicación
Aprendizaje
Nivel I
Reacción
Figura 5.1.8
La elección de este modelo se hizo debido a
que permite asociar los niveles de necesidad
con los niveles de evaluación, como se muestra
en la Figura 5.1.9.
Relación Nivel de Necesidad - Nivel de Evaluación
Matriz de Desarrollo y Aprendizaje
Figura 5.1.7
Figura 5.1.9
La relación entre los resultados de la
evaluación de desempeño y los resultados
clave del negocio, se establecen a partir de los
indicadores de objetivos estratégicos, referidos
a la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
34
- Reducir la brecha de competencias dada por el nivel
actual y el nivel que necesita la institución.
- Incrementar el nivel de aporte de cada colaborador
para el cumplimento de los objetivos por áreas.
Línea de Carrera de Auxiliares de Operaciones
5.1.b.(4) Para garantizar la efectividad del
plan de carrera, se hace uso de los grados de
crecimiento del colaborador (Figura 5.1.10), a
partir del cual se plantean alternativas de
carrera para cada cargo.
Grado de Crecimiento del Colaborador
Alto
Potencial
• Podría desempeñar funciones de mayor
jerarquía y no se vislumbra su techo
Promovible
• Podría desempeñar funciones de mayor
jerarquía ahora o un plazo menor a 1 ejercicio
Máximo Nivel • Puede desempeñar otras funciones/tareas/
Positivo
actividades a las que actualmente realiza
Máximo Nivel
• Esta en el techo de sus posibilidades, tiene un
buen desempeño en función de sus objetivos
Máximo Nivel • Su nivel de contribución no se adecúa a las
Negativo
expectativas
Figura 5.1.12
Figura 5.1.10
La línea de carrera para el Área de Negocios,
parte de los Asesores de Negocios, los cuales
pueden ascender en Categoría, luego pasar a
ser Administrador o un cargo de mando medio,
desde donde tienen la posibilidad de ascender
a la Jefatura de Negocios Regionales, luego a
una Sub Gerencia de Créditos siendo su cima
la Gerencia de Créditos (Figura 5.1.11)
Línea de Carrera para el Área de Negocios
Para lograr un plan de sucesión efectivo,
Caja Huancayo, evalúa los puestos críticos,
luego se consulta a los colaboradores de estos
puestos para que evalúen al personal que
tienen a cargo, y determinen por la experiencia
y conocimiento de las funciones, quien puede
reemplazarlo en su ausencia, al mismo el
Departamento de Gestión del Talento Humano
evalúa el desempeño y potencial de los mismos
para contrastar ambos resultados y seleccionar
al colaborador idóneo, a quién se capacitará en
las competencias necesarias para asumir las
responsabilidades de su jefe inmediato, cuando
se requiera (Figura 5.1.13).
Proceso de Plan de Sucesión
Evaluación de
Puestos críticos
Evaluación de
Experiencia y
Conocimiento
Evaluación de
Desempeño y
Potencial
Desarrollo y
aprendizaje
Figura 5.1.13
Figura 5.1.11
Para Áreas de Operaciones y Administrativas la
línea de carrera está en la Figura 5.1.12.
La Alta Dirección participa en los planes de
sucesión y en el desarrollo de los futuros
líderes de la organización estableciendo los
lineamientos que permitan contar con
sucesores de los puestos claves de la
organización, por ejemplo: A nivel de las
Gerencias, designación de Apoderados y a
nivel de Jefaturas, designación de Asistentes,
que ante su ausencia asumen temporalmente
el cargo del puesto. Para todo ello, se evalúa el
grado de crecimiento y las competencias del
personal con mayor experiencia, preparación y
dominio de los temas relacionadas al puesto.
35
5.1.c EVALUACIÓN DEL COMPROMISO DEL
PERSONAL
5.1.c.(1) Caja
Huancayo
evalúa
el
compromiso del personal, a través de la
medición de 03 factores clave: Satisfacción en
el puesto, Participación y Relaciones de
Trabajo y, Creencia en los Valores e Imagen
Institucional.
La metodología de evaluación, tanto del
compromiso como de la satisfacción del
personal, se realizan mediante encuestas
semestrales de clima organizacional. Los
resultados de los últimos semestres se detallan
en la Figura 5.1.14.
Resultados de la Encuesta de Clima Laboral
5.2 ÁMBITO DEL PERSONAL
Caja Huancayo construye un ambiente
efectivo y de apoyo a su personal, a través
de la realización de procesos orientados a la
Selección,
Desarrollo,
Compensación
y
Bienestar del Personal.
La formulación del nuevo PEI ha permitido
establecer la prioridad de un ajuste de la
organización para adecuarse a las necesidades
de negocio, optimizando los procesos y
balanceando la organización. Para ello el
Departamento de Gestión del Talento Humano
tiene una nueva estructura más dinámica y con
capacidad de adaptación a los cambios (Ver
Figura 5.2.1).
Cambio de Enfoque del Departamento de
Enfoque Anterior
Enfoque Actual
Selección
Capacitación
Remuneraciones
Bienestar
Social
Selección,
Capacitación y
Inducción y
Gestión de la
Socialización
Cultura
de Personal Organizacional
Relaciones
Laborales y
línea de
carrera
Bienestar
Social y
Gestión del
Clima
Organizacional
Figura 5.2.1
Figura 5.1.14
En la medición de estos criterios con esta
metodología no se distinguen grupos o
segmentos del personal, debido a que al ser
factores inherentes a todas las personas,
tienen el mismo valor para cualquier nivel en el
que se encuentren.
Los indicadores de retención de personal,
ausentismo,
quejas,
seguridad
y
productividad, son evaluados por la Gerencia,
estableciendo políticas que mitiguen riesgos de
continuidad de negocios y compromiso del
personal, que contribuye a reducir la deserción
del personal, este indicador se detalla en el
Criterio 7.4.
5.1.c.(2) Los hallazgos de las evaluaciones
del compromiso del personal guardan una
relación directa con los resultados clave del
negocio, ya que un colaborador comprometido
demuestra un mayor nivel de productividad en
el desarrollo de sus funciones. Asimismo, las
compensaciones monetarias y no monetarias
están asociadas al cumplimiento de metas y
reconocimiento del personal que genera mayor
compromiso. De esta forma, se puede
identificar oportunidades para la mejora para
ambos aspectos, mejorando las reglas de los
incentivos por productividad.
El enfoque actual permite a Caja Huancayo
gestionar la capacidad del personal y su
idoneidad para las labores que desempeñan,
propiciando un clima de trabajo seguro y
alentador.
5.2.a IDONEIDAD
PERSONAL
Y
CAPACIDAD
DEL
5.2.a.(1) La capacidad e idoneidad del
personal, son evaluadas a partir del Perfil de
Competencias
por
puestos
y
niveles
jerárquicos, que son actualizados por el
Departamento de Gestión del Talento Humano,
de acuerdo a la demanda actual de
profesionales. Si la selección del personal es
por proceso interno, se considera además
Grado de Crecimiento del Colaborador en el
momento de su postulación.
En un proceso de Selección de Personal las
cualidades y aptitudes son evaluadas en la
Entrevista personal de los postulantes a un
determinado puesto. Mientras que para el resto
de personal se realiza con la Evaluación de
Desempeño.
5.2.a.(2) La búsqueda,
contratación
y
ubicación de colaboradores se realiza a
través de Procesos de Selección de
Personal de acuerdo a las necesidades de las
Unidades Organizacionales, estos pueden ser
internos (convocados entre los colaboradores
36
que ya integran Caja Huancayo) o externos
(personas que pueden o no laborar en la
institución y que postulen por el portal Web).
El proceso de Selección de personal parte del
requerimiento de la unidad organizacional, tras
lo cual se evalúa la necesidad, una vez
aprobada, se definen las bases y el tipo de
proceso de selección (Interno o Externo), para
luego iniciar con el proceso de selección según
un cronograma (Figura 5.2.2).
Proceso de Selección de Personal
Evaluación
Curricular
Evaluación de
Conocimientos
y Psicotécnico
Evaluación
Psicológica y
Competencias
Entrevista
Personal
Determinación
del Ganador
Figura 5.2.2
Caja Huancayo, dentro de sus políticas de
incorporación de los colaboradores, prioriza la
búsqueda de nuevos colaboradores en las
zonas donde tenga cobertura de mercado, esto
para
favorecer
la
retención
de
los
colaboradores y al mismo tiempo se asegura
que el personal representa las diversas
ideas, culturas y pensamientos de la
comunidad donde fue contratado. En el
momento de la entrevista personal, se
consideran aspectos de identidad con su
comunidad, que también beneficia la retención
del personal, debido a que el mostrar identidad
por su comunidad, favorece la identificación por
la Institución.
5.2.a.(3) Para administrar y organizar al
personal a cumplir con el trabajo de la
Institución, capitalice las competencias
esenciales, refuerce el enfoque en clientes y
en el negocio, Caja Huancayo, pone a
disposición de los colaboradores de acuerdo al
perfil que posee, documentos normativos
internos aprobados por el Directorio, que se
encuentran publicados en el CAJANORMAS:
 Manual de Organización y Funciones.
 Reglamentos institucionales y/o internos de
la unidad organizacional a la que pertenece
La Gerencia realiza visitas a las diversas
unidades organizaciones para la difusión de los
planes de acción, desafíos estratégicos,
enfoque al cliente y expectativas de
desempeño. Si se presentan necesidades
cambiantes del negocio, son comunicados los
planes a adoptar a través de los canales de
comunicación formales. El cumplimiento de los
planes es evaluado constantemente para
realizar la retroalimentación necesaria.
Para garantizar que el personal que ingresa a
Caja Huancayo cumpla con las competencias
esenciales, en el proceso de selección se
evalúa que los seleccionados posean las
siguientes competencias:
-
Orientación a Resultados
Integridad y ética
Orientación al cliente
Proactividad
Colaboración y trabajo en equipo
5.2.a.(4) Caja Huancayo en su Plan de
Capacitación incluye capacitaciones internas y
externas
asociados
a
las
iniciativas
estratégicas con la finalidad de preparar a su
personal a los cambios en las necesidades
de capacidad e idoneidad, también de nuevos
productos y/o cambios de procesos.
Asimismo, para asegurar la continuidad y
evitar las reducciones de personal, se
cuenta con “puestos volantes” de los cargos
más críticos: Administradores, Asesores de
Negocios y Auxiliares de Operaciones, con la
finalidad de cubrir vacaciones, licencias,
permisos y posibles deserciones de personal.
Asimismo, para los demás puestos, bajo los
planes de sucesión, se aplican reemplazos con
la finalidad de que dicho personal vaya
conociendo las funciones y responsabilidades
de su futuro puesto. Por Ejemplo:
- Para Administradores: Reemplazo: Asesor de
Negocios con categoría Senior.
- Para Asistentes de Operaciones: Auxiliar de
Operaciones con mayor experiencia.
- Para Jefaturas
de
áreas
administrativas:
Asistentes con mayor experiencia.
5.2.b CLIMA DEL PERSONAL
5.2.b.(1) Para asegurar y mejorar los
aspectos de salud y seguridad laboral en el
lugar de trabajo, Caja Huancayo realiza
convenios con diversos centros médicos a nivel
nacional para ofrecer descuentos especiales a
los colaboradores de cada zona. Para la ciudad
de Lima, se cuenta con la facilidad del seguro
EPS. En el esfuerzo de velar por la salud de los
colaboradores, Caja Huancayo tiene un
convenio con la Unidad Departamental de
ESSALUD para que brinde orientación y
charlas de salud física, psicológica, ergonómica
y de nutrición, tanto a los colaboradores como
a sus familias.
Para evaluar aspectos de salud y seguridad
laboral en el lugar de trabajo se cuenta con el
Comité de Seguridad y Salud en Trabajo, que
está conformado por los Jefes de Gestión del
Talento Humano y de Seguridad Integral, y dos
representantes de los colaboradores, elegidos
mediante elecciones.
El indicador más importante en el factor de
salud es la cobertura de seguridad social,
37
que para éstos efectos debe mantenerse en el
100% (incluido practicantes). Además se
gestionan los indicadores como:
- Promedio de días de descanso médicos.
- Nivel de colaboradores con descanso médico vs. Nro.
de colaboradores activos
Como evidencia de las actividades realizadas
durante el año 2010, se adjuntan las siguientes
fotografías:
La figura 5.2.5 muestra la activa participación
de los colaboradores en Día del Trabajador.
Día del Trabajador
El indicador de seguridad laboral está definido
por el número de accidentes de trabajo, el cual
es gestionado por el Comité de Seguridad y
Salud en el Trabajo.
En cuanto a las diferencias significativas
por ambientes de trabajo, las actividades de
Caja Huancayo, por el tipo de servicios que
presta, se desarrollan en ambientes de trabajos
que corresponde a oficinas, no existiendo
riesgos diferenciados.
5.2.b.(2) Caja Huancayo para respaldar a su
personal, posee un conjunto de políticas,
servicios
y
beneficios
para
sus
colaboradores, las cuales se clasifican en
Monetarias (Figura 5.2.3) y No Monetarias
(Figura 5.2.4), que pueden beneficiar a todo el
personal o una categoría o tipo específico.
COMPENSACIONES MONETARIAS
Figura 5.2.5
Por el aniversario de Caja Huancayo se inició la
tradición de realizar un gran Corso Alegórico
por las calles de Huancayo, Figura 5.2.6.
Corso Alegórico por el Aniversario Institucional
Figura 5.2.6
Figura 5.2.3
Las compensaciones No Monetarias son
beneficios que tienen los colaboradores, sin
que represente un reconocimiento económico.
COMPENSACIONES NO MONETARIAS
La Cena de Aniversario Institucional congrega
a los colaboradores de todas las Agencias y en
ella se realiza el reconocimiento de los
colaboradores por el tiempo de servicio en la
institución y también las iniciativas de mejora e
innovación (Figura 5.2.7).
Reconocimiento a colaboradores
Figura 5.2.4
Figura 5.2.7
38
6. GESTIÓN DE PROCESOS
6 GESTIÓN DE PROCESOS
6.1 SISTEMA DE TRABAJO
6.1.a DISEÑO DEL SISTEMA DE TRABAJO
6.1.a.(1) (2) Caja Huancayo diseña e innova
la totalidad de su sistema de trabajo en
función a las expectativas de los grupos de
interés (Figura P1.9), las competencias
esenciales que lo diferencia de sus
competidores (Figura P1.4), el cumplimiento de
las normas establecidas por los entes
reguladores (Figura P1.6) y su visión
institucional orientada a los clientes (Figura
P1.3).
El sistema de trabajo, enmarcado en el ciclo
PHVA, se muestra en la Figura 6.1.1. y se inicia
con la identificación de las necesidades y
requerimientos de los clientes y grupos de
interés, el marco legal de funcionamiento y de
regulación y el aprendizaje obtenido, producto
de la retroalimentación de la gestión realizada
durante más de veintidós años, que permiten el
cumplimiento de la visión y misión institucional.
Para dar soporte a la ejecución de los planes,
la institución ha diseñado procesos de creación
de valor y de soporte, los cuales brindan los
diversos productos y servicios hacia los
clientes, teniendo en cuenta a los Proveedores
de Líneas de Financiamiento (COFIDE, BID) y
aliados estratégicos para brindar mayores
servicios a los clientes (Global NET, VISA,
Telefónica). Las decisiones de qué procesos
del sistema de trabajo se realizan
internamente y cuales con recurso externos
dependen de tres factores: Costo, Oportunidad
y Experiencia.
Caja Huancayo dispone de un sistema de
medición del desempeño en diferentes
instancias, teniendo en cuenta la información
externa e interna apoyada por el sistema
VITALIS, el Datawarehouse y los mecanismos
de contacto con el cliente (voz del cliente).
El sistema de trabajo descrito, es dinámico y se
encuentra en constante evolución y fortalece
las competencias esenciales de la institución
(Figura P1.4); a su vez incorpora en su gestión
las
mejores
prácticas
internacionales
(estándares) y desde el año 2009 ha adoptado
el modelo de excelencia en la gestión. Este
enfoque le permite ser una institución
sostenible en el tiempo y da garantía de
satisfacer a sus grupos de interés.
Sistema de Trabajo - Caja Huancayo
Figura 6.1.1.
39
6.1.b PROCESOS DE TRABAJO CLAVE
6.1.b.(1) El objeto social de Caja Huancayo es:
“Captar recursos del público y colocarlos
preferentemente en pequeños y micro
empresarios”, por lo que sus actividades se
enfocan a dos grandes rubros: Colocaciones
(Créditos) y Captaciones (Ahorros), a los
cuales se agregan los servicios que son
ofrecidos a los clientes, estableciendo de esta
manera procesos que son el eje del negocio y
son comunes en la industria de las
Microfinanzas por el marco regulatorio en que
se desenvuelven. En dicho contexto, los
procesos de trabajo clave de Caja Huancayo
son Desarrollo de Productos y Servicios,
Captaciones,
Colocaciones,
Canales
Electrónicos, Servicios y Atención al Cliente los
cuales se describen en el Mapa de Procesos
(Figura 6.1.2).
Mapa de Procesos - Caja Huancayo
Procesos es difundido
a
todos los
colaboradores mediante el NOTICAJA (Intranet
de Caja Huancayo).
Contribución de Procesos al Cliente y Caja
Huancayo
Figura 6.1.3.
Figura 6.1.2
Dichos procesos contribuyen a entregar
valor al cliente, retornos financieros, éxito
organizacional y sustentabilidad, lo cual se
detalla en la Figura 6.1.3.
El Mapa de Procesos, se despliega en
procesos y subprocesos, de acuerdo a los
diversos tipos de operaciones de créditos,
ahorros
y
servicios
complementarios,
correspondiendo a la Oficina de Gestión de
Procesos y Organización, el diseño, análisis,
documentación de procesos y que apoye el
control y mejora de los mismos, con énfasis en
aquellos que generan valor para el cliente.
Dicha Oficina está encargada del control de los
indicadores de procesos, así como de su
evaluación y propuesta de acciones correctivas
necesarias para la mejora continua, conforme
al monitoreo de indicadores y retroalimentación
de los dueños de procesos. El Mapa de
6.1.b.(2) Caja Huancayo determina los
requerimientos de los procesos de trabajo
clave, incorporando datos desde los
clientes, los proveedores, los socios, los
colaboradores, teniendo en cuenta las
expectativas de éstos grupos de interés
(señalados en la Figura P1.9), las cuales se
recopilan
constantemente
mediante
los
mecanismo de escucha establecidos para tal
fin (Figura 6.1.4):
 Clientes: Mediante los mecanismos de
comunicación (Figura P1.11) se recopilan las
sugerencias y reclamos que apoyan a mejorar
los procesos y desarrollar nuevos productos.
 Proveedores: Mediante el Portal Web y la
atención directa se toman en cuenta sus
sugerencias basados en sus expectativas
(comunicación oportuna, procesos simples y
contratos equitativos).
 Socios
(Accionista):
Mediante
las
exposiciones de los estados financieros,
reuniones con sus representantes se busca
cumplir con sus expectativas de mayor
rentabilidad y sostenibilidad empresarial.
40
 Colaboradores: Mediante propuestas de
mejora de procesos y propuestas de nuevos
productos y/o servicios que son recopiladas
por los Líderes de los Procesos.
 Gobierno y Entes Reguladores: Mediante las
disposiciones legales externas y regulaciones
que se emiten.
Determinación de Requerimientos Claves de
Procesos
Se ha establecido una Política y Procedimiento
de Gestión de la Continuidad de Negocios que
contempla las disposiciones y acciones a
realizar ante desastres y emergencias, sobre
los cuales se capacita a todo el personal y se
realizan simulacros. Asimismo, se cuenta con
una Metodología del Análisis de Impacto del
Negocio que describe los pasos a realizar para
asegurar a la institución de desastres y
emergencias (Figura 6.1.6).
Metodología del Análisis de Impacto del Negocio

Figura 6.1.4
Los datos de los grupos de interés se
contemplan en las Matrices de Caracterización
de
los
Procesos,
en
la
Sección
“Requerimientos Clave del Proceso”, a partir
del cual se diseñan las actividades del proceso
(Figura 6.1.5).
Fragmento de la Matriz de Caracterización de
Procesos
Figura 6.1.5
Los requerimientos clave son definidos para
cada proceso, siendo para los procesos clave,
de manera general, los siguientes: Oportunidad
de Entrega, Tiempo de Ciclo, Productividad y
Calidad.
La evaluación del impacto financiero, consiste en
calcular los impactos financieros por cada proceso de
creación de valor en caso su funcionamiento quedara
interrumpido.
 La evaluación del impacto operacional, mide el
efecto negativo de una alteración en varios aspectos
organizacionales del negocio: Confianza en inversión,
Imagen, Participación en el mercado, Competitividad,
Satisfacción del cliente, Requerimientos regulatorios.
Figura 6.1.6
Una vez realizado el análisis de impacto del
negocio se realiza una evaluación de riesgos y
se establecen estrategias que mitiguen los
riesgos identificados, los cuales descansan en
los siguientes planes:
 Plan de Gestión de Crisis.
 Plan de Continuidad del Negocio.
 Plan de Seguridad en Defensa Civil.
 Plan de Recuperación de los Servicios de TI.
Todo este proceso es dirigido por el
Departamento de Seguridad Integral, el cual
realiza pruebas de continuidad de acuerdo al
cronograma de pruebas establecido, cuyos
resultados son informados a la Gerencia, a
partir del cual se toman acciones preventivas y
correctivas.
Por lo tanto, bajo todo lo explicado el sistema
de
preparación
para
desastres
y
emergencias considera la prevención, la
gestión, la continuidad de la operación y la
recuperación.
6.2 PROCESOS DE TRABAJO
6.1.c PREPARACIÓN PARA EMERGENCIAS
6.2.a DISEÑO DE
TRABAJO
6.1.c.(1) Caja
Huancayo
asegura
la
preparación de su sistema de trabajo y el
lugar de trabajo ante desastres o
emergencias, de la siguiente manera:
6.2.a.(1) Los procesos, para que cumplan
con
los
requerimientos
clave,
son
diseñados de la siguiente manera:
41
LOS
PROCESOS
DE
Caja Huancayo cuenta con una metodología de
Gestión de Procesos, en cuyas fases se
incluye
los
requerimientos
clave
identificados por cada grupo de interés, el
alineamiento a los objetivos estratégicos, el
marco regulatorio y el benchmarking del sector.
Dicha metodología se describe en la Figura
6.2.1.
Asimismo, en el diseño de los procesos se
incorpora nueva tecnología, el conocimiento
organizacional y la necesidad potencial de
flexibilidad, señalados por los Líderes de los
Procesos (responsables de su diseño y mejora
continua) obtenidos del benchmarking del
sector, contacto directo con los clientes,
necesidades del negocio y las brechas
existentes entre lo real y las expectativas de los
clientes.
Metodología de Gestión de Procesos
Resumen de Actividades de Diseño, Aprobación y
Difusión de Procesos
Figura 6.2.2
6.2.b GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE
TRABAJO
Figura 6.2.1
En la Fase VI de la Metodología de Gestión de
Procesos, se incorporan factores de
eficiencia y eficacia, tales como tiempo de
ciclo y productividad con la finalidad de medir
su desempeño en el tiempo.
Finalmente se señala que los procesos pasan
por un proceso de evaluación de riesgos previa
a su aprobación cumpliendo con el
procedimiento descrito en la Figura 6.2.2.
6.2.b.(1) Una vez desarrollado el procedimiento
señalado
en
la
Figura
6.2.2,
la
implementación de los procesos de trabajo,
contempla las siguientes actividades:
 Difusión del proceso documentado (traducido
a un documento normativo) a través del
CAJANORMAS (Sistema de Administración
de Normas), al cual tiene acceso todo el
personal involucrado en el proceso.
 Actividades de capacitación para el personal
involucrado.
 Supervisión de la ejecución del nuevo
proceso, mediante auditorías por muestreo
realizado por los Supervisores de Créditos y
Supervisores de Operaciones a nivel
institucional, asegurando de esta manera
que cumpla con los requisitos del diseño.
Los requisitos claves del proceso están
asociados a los indicadores de los procesos, de
tal manera que monitoreando su variabilidad en
las operaciones diarias se asegure que
cumplan con los requisitos clave de los
procesos (Figura 6.2.3.)
La información de los clientes, proveedores,
socios
y
colaboradores
generan
oportunidades de mejora para gestionar los
procesos y modificarlos de forma oportuna
según lo descrito en la Figura 6.2.2.
Los indicadores de desempeño clave y las
mediciones intermedias utilizadas para el
control y la mejora de los procesos de
trabajo se detallan en la Figura 6.2.3.
42
Indicadores Relevantes de Procesos de Creación de
Valor
Proceso de
Requisitos
Trabajo
Indicadores Relevantes
Claves
Clave
Tasa de
 N° de reclamos
Atención al
Errores
Cliente
Tiempo de
 Tiempo de Respuesta de
(Reclamos)
Ciclo
Reclamos
 Créditos Desembolsados vs.
Productividad
Solicitados
Colocaciones
Tiempo de
 Tiempo
Promedio
de
(Otorgamiento
Ciclo
Otorgamiento de Crédito
de Créditos)
Satisfacción
 Nivel de Satisfacción
del cliente
 Productividad de Auxiliar de
Productividad
Operaciones
Tiempo de
 Tiempo Promedio de Apertura
Captaciones
Ciclo
de Cuentas
Satisfacción
 Calificación del cliente/Puntaje
del cliente de
Máximo de Calificación
Ahorros
Canales
 Tarjetas en uso vs Tarjetas
Productividad
Electrónicos
entregadas
Desarrollo de
 Productos Desarrollados vs.
Productos o
Productividad
Productos Programados
Servicios
Figura 6.2.3
Fragmento del Sistema de Costeo por Producto
6.2.b.(2) Caja Huancayo controla los costos
totales de sus procesos de trabajo mediante
su Sistema de Costeo por Producto, el cual
incluye los costos directos e indirectos de las
operaciones de colocaciones y captaciones
(Figura 6.2.4).
Para prevenir los defectos, errores de
servicio y los reprocesamientos para cada
proceso se realiza el análisis de riesgos
mediante la herramienta AMEF (Análisis de
Modos y Efectos de Fallas), minimizando los
costos de garantía o pérdidas de productividad.
En la Figura 6.2.5, se cita como ejemplo el
AMEF del Proceso de Créditos.
Los costos de inspecciones, pruebas y
auditorías de desempeño y de procesos se
minimizan, de forma preventiva, mediante el
Análisis de los Riesgos Operacionales de los
Procesos asociados a riesgos de Personas,
Procesos, TI y Eventos Externos, bajo la
metodología establecida por la Gerencia de
Riesgos y validada por la SBS. Por lo tanto,
toda modificación de los procesos o generación
de un nuevo proceso, previa a su aplicación, es
revisada por la Gerencia de Riesgos (según lo
descrito en la Figura 6.2.2.); por lo tanto, en
base al tratamiento de los riesgos identificados,
se realizan arqueos o inventarios por muestreo
de documentos valorados, se implementan
validaciones en los sistemas y se establecen
controles que no generen demora en el
proceso.
Figura 6.2.4
6.2.c MEJORA DE LOS PROCESOS DE
TRABAJO
6.2.c.(1) La mejora de los procesos de
trabajo se realiza mediante el uso de la
Metodología Lean 6 Sigma para los procesos
clave y resolución de problemas de los demás
procesos mediante el uso de las Herramientas
de Calidad y buenas prácticas establecidas en
los estándares internacionales (descritas en el
criterio P2.c.(1)), lo cual permite alcanzar un
mejor
desempeño,
para
reducir
la
variabilidad, mejorar los productos y
mantener los procesos actualizados frente a
las necesidades y tendencias del negocio.
Cabe señalar que la Alta Dirección, convencida
de los beneficios de Metodología Lean 6
Sigma, a nivel del Mapa Estratégico ha
establecido para el presente año el desarrollo
de 04 proyectos mediante esta metodología
(Figura 2.1.9 y Figura 2.2.6 del Criterio 2,
objetivo P 4.1.).
43
Fragmento del AMEF del Proceso de Créditos
Figura 6.2.5.
De forma complementaria, se consideran las
siguientes fuentes que generan oportunidades
de mejora de los procesos:
 Monitoreo de la variabilidad de los
indicadores de procesos y propuesta de
acciones preventivas y correctivas
 Retroalimentación de los colaboradores
involucrados en el proceso.
 Recomendaciones presentadas por el OCI,
la Gerencia de Riesgos, SBS y demás
órganos regulatorios y auditorías externas.
Por otro lado, considerando que en los
resultados de las revisiones de desempeño
organizacional participa la Oficina de Gestión
de Procesos y Organización como miembro del
Comité de Calidad y Gestión Estratégica, a
dicho Departamento se le encarga la
incorporación de las acciones preventivas y
correctivas generadas por los resultados
del desempeño organizacional en la mejora
de sus procesos de trabajo en coordinación
con los Líderes del Proceso a mejorar, cuya
evidencia queda en Actas de los acuerdos del
Comité para su posterior seguimiento.
Las mejoras, lecciones aprendidas y
disposiciones de manera formal se publican
en el NOTICAJA (Intranet de Caja Huancayo)
para conocimiento de todo el personal.
Asimismo, para las unidades de créditos y
operaciones, personal de la Sub Gerencia de
Créditos y del Departamento de Atención al
Usuario y Operaciones, respectivamente,
difunden a detalle dichas mejoras y se
aseguran de su aplicación en todas las
Agencias, generando de esta manera un
aprendizaje organizacional.
44
7. RESULTADOS
7 RESULTADOS
7.1 RESULTADOS
SERVICIOS
7.1.a RESULTADOS
SERVICIOS
DE
DE
PRODUCTOS
Y
PRODUCTOS
Y
Costo Competitivo: Promedio de Tasas de Interés
de Colocaciones por Productos (%)
7.1.a.(1) Los niveles actuales y tendencias
en las mediciones clave del desempeño de
productos y servicios que son importantes
para los clientes están asociados a los
requisitos de los productos (señalados en la
Figura P1.8) acorde con los siguientes criterios:
Rapidez (Fig. 7.1.1 y 7.1.2), Costo Competitivo
(Fig. 7.1.3 y 7.1.4), Calidad (mostrado en el
Criterio 7.2.a(1)) y Cobertura (Fig. 7.1.5 al
7.1.15, comparados con los resultados del
desempeño de los competidores.
Rapidez: Tiempo de Otorgamiento de Créditos
(Expresado en días)
A nivel de créditos empresariales, Caja Huancayo tiene
la tasa más baja (TEA: 28.34%) comparada con el 1° del
Mercado (33.5%) y el Sistema de Cajas (31.4%), siendo
más competitiva en su mercado meta.
A nivel de créditos de consumo, aún mantiene una tasa
superior
al
mercado
debido
al
riesgo
por
sobreendeudamiento.
Figura 7.1.3
Costo Competitivo: Promedio de Tasas de Interés
de Captaciones por Productos (%)
Figura 7.1.1
Rapidez: Tiempo de Demora de Operaciones
(Expresado en minutos)
Figura 7.1.2
A nivel de Depósitos a Plazo y CTS ofrece tasas
competitivas en el mercado (mayores al 1° del mercado
y el sistema), impulsando una cultura de ahorro en los
clientes.
Figura 7.1.4
45
Considerando que uno de los requisitos clave
de los productos es la cobertura, se muestran
los resultados del crecimiento en saldo y
número de clientes de las dos líneas de
negocios: Captaciones y Colocaciones.
Cobertura: Crecimiento en Saldos del Producto de
Captaciones: Depósito a Plazo
En los resultados que se muestran, el menor
crecimiento se denotará en el 2009, lo cual se
debe a la Política Conservadora aplicada por la
Alta Dirección ante la incertidumbre de la crisis
económica, enfocándose en crecer en número
de clientes y no en saldos, lo cual ha permitido
obtener en el 2010 resultados financieros
superiores al sistema.
Las Captaciones a nivel del Sistema de
Cajas:
Cobertura: Crecimiento en Saldos de Captaciones
en el Sistema de Cajas
En este producto, Caja Huancayo en el 2010, obtuvo un
crecimiento de 28.74% en relación al 2009, crecimiento
por encima del Sistema de Cajas, que representa un
26.95%; mientras que la Caja Arequipa (1° en el ranking
de captaciones) creció en este mismo periodo 48.97%
Figura 7.1.7
Captaciones: Depósitos CTS
Caja Huancayo en el 2010, obtuvo un crecimiento en
Captaciones de 31.28% en relación al año 2009,
crecimiento por encima del Sistema de Cajas 30.15%;
mientras que la Caja Arequipa (1° en el ranking de
Captaciones) creció en 45.73%.
Figura 7.1.5
El análisis por tipo de productos de
captaciones: Ahorros, Depósito a Plazo y CTS
es el siguiente:
Captaciones: Depósitos de Ahorros
A nivel de los Depósitos de Ahorro, Caja Huancayo en el
2010, obtuvo un crecimiento de 40.83% en relación al
año 2009, crecimiento por encima del Sistema de Cajas
36.46%; mientras que la Caja Arequipa, 1° en el ranking
de captaciones creció en 47.50%. El decrecimiento del
2009 se debe a la crisis económica. Por lo tanto, por
política interna sólo se mantuvo el saldo de captaciones.
Figura 7.1.6
En el 2010 para el producto CTS, como resultado del
manejo de tasas competitivas acorde al Mercado, se
obtuvo un crecimiento de 29.85% en relación al 2009,
crecimiento que está por encima de Caja Arequipa (1°en
captaciones) que creció en este mismo periodo 27.73%,
mientras que el Sistema de Cajas creció 43.12%.
Figura 7.1.8
Cobertura: Crecimiento en N° de Clientes de
Captaciones
Teniendo como Política el crecimiento de clientes, en el
2010, Caja Huancayo creció en un 32.81% de clientes,
superior al crecimiento de la Caja Arequipa (29.85%) y
del Sistema de Cajas (17.22%)
Figura 7.1.9
46
Las Captaciones a nivel del sistema
microfinanciero, generaron los siguientes
resultados:
Colocaciones: Crédito Empresarial
Cobertura: Crecimiento en Saldos de Captaciones
en el Sistema Microfinanciero
El Sistema Microfinanciero, en el 2010 creció un 34.32%
en saldo de captaciones, mientras que Caja Huancayo
creció 31.28%, por encima de MiBanco (1° del Mercado 26.73%)
Figura 7.1.10
En el 2010, Caja Huancayo tuvo un crecimiento de
41.33% en relación al año 2009, mientras que la Caja
Arequipa (1° en el ranking de colocaciones) creció en
55.55% y el Sistema de Cajas creció 53.42%. Este
análisis se complementa con los resultados obtenidos
respecto al número de clientes, expresados en la Figura
7.14, buscando diversificar el riesgo crediticio.
Figura 7.1.12
Colocaciones: Crédito Consumo
El crecimiento de Caja Huancayo se sustenta
en los planes de acción ejecutadas con el
objetivo de contrarrestar el impacto del ingreso
de entidades microfinancieras, en su ámbito de
intervención.
Las Colocaciones a nivel del Sistema de
Cajas
Cobertura: Crecimiento en Saldos de Colocaciones
Caja Huancayo creció el 2010 en 26.89% por encima de
la Caja Arequipa (1° del mercado) que creció 21.97% y el
Sistema de Cajas (15.40%).
Figura 7.1.13
Cobertura: Crecimiento en Número de clientes de
Colocaciones
Caja Huancayo en el 2010, obtuvo un crecimiento de las
Colocaciones de 30.42% en relación al año anterior,
crecimiento por encima del Sistema de Cajas de 19.27%;
mientras que Caja Arequipa, (1° en el ranking de
colocaciones) creció en este periodo un 29.55%.
Figura 7.1.11
El análisis por tipo de productos de
colocaciones: Empresarial y Consumo es el
siguiente:
Teniendo como Política el crecimiento de clientes, en el
2010, Caja Huancayo creció en un 28.01% de clientes,
superior al crecimiento de la Caja Arequipa (13.55%) y el
Sistema de Cajas (7.72%). Este crecimiento se debe a
las Campañas y mejora de la tecnología crediticia.
Figura 7.1.14
47
Las Colocaciones a nivel del sistema
microfinanciero, generaron los siguientes
resultados:
Nivel de Satisfacción del Cliente de Captaciones
Cobertura: Crecimiento en Saldos de Colocaciones
Figura 7.2.2
Las Colocaciones en el Sistema Microfinanciero en el año
2010 creció 25.84% en relación al 2009, mientras que
Caja Huancayo creció 30.42% por encima del Sistema
Microfinanciero y de MiBanco (1° del mercado) que
registró un crecimiento de 21.59%
Figura 7.1.15
De manera general, el crecimiento de Caja
Huancayo se sustenta en los planes de acción
ejecutadas con el objetivo de contrarrestar el
impacto del ingreso de otras entidades
Microfinancieras, en el ámbito de intervención
de la institución.
De los resultados mostrados en la Figura 7.2.1
y 7.2.2 se denota un crecimiento notable de la
satisfacción del cliente.
La insatisfacción de los clientes se
determina en base al Nivel de Deserción de
Clientes (descrito en las Figuras 7.2.8 y 7.2.9) y
el número de reclamos que se muestra a
continuación.
Insatisfacción de Clientes: N° de Reclamos
7.2 RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA
EL CLIENTE
7.2.a RESULTADOS
DE
HACIA EL CLIENTE
ORIENTACIÓN
en las mediciones y/o indicadores clave de
la satisfacción e insatisfacción del cliente se
han establecido bajo la estructura señalada en
el Criterio 3.2.b. y sus resultados se muestran a
continuación.
Nivel de Satisfacción del Cliente de Colocaciones
Figura 7.2.1
Figura 7.2.3
Los resultados de la satisfacción de los
clientes con relación a la que tienen con sus
competidores se muestra de la siguiente
manera: Exclusividad del Servicio (Figura 7.2.4
y 7.2.5), Participación de Mercado (Figura
7.3.12 al 7.3.15).
48
de la construcción de relaciones con el
cliente y el compromiso se muestran a
continuación:
Compromiso: Clientes con más de un crédito
otorgado (repetición del servicio)
Compromiso: N° de Clientes que trabajan
exclusivamente con la Caja vs. Compartidos
Sistema de Cajas
Figura 7.2.4
Compromiso: N° de Clientes que trabajan
exclusivamente con la Caja vs. Compartidos
Sistema Microfinanciero
Figura 7.2.6
Compromiso: Clientes de Captaciones con más de
una cuenta (repetición del servicio)
Figura 7.2.5
Figura 7.2.7
49
Compromiso: Deserción de Clientes de
Colocaciones (complemento de retención)
Relaciones con Clientes: Consultas, Sugerencias y
Reclamos por Mecanismos de Contacto
Figura 7.2.8
Compromiso: Deserción de Clientes de Captaciones
(complemento de retención)
Figura 7.2.11
7.3 RESULTADOS
MERCADO
FINANCIEROS
Y
DE
7.3.a RESULTADOS FINANCIEROS Y DE
MERCADO
desempeño
financiero,
incluyendo
mediciones de rentabilidad financiera, valor
económico o mediciones presupuestarias,
son los siguientes:
Calidad de Activos: Morosidad (Cartera Atrasada)
Figura 7.2.9
Relaciones con Clientes: N° de Clientes que apoyan
con Caja Vecinas como socios estratégicos
Como se puede denotar en el gráfico, a Marzo 2011 se
cuenta con 168 cajeros corresponsales (Cajas Vecinas)
administradas por clientes de Caja Huancayo como
socios estratégicos para el desarrollo de la institución.
Figura 7.2.10
Al 2010, Caja Huancayo obtuvo el menor indicador de
mora (cartera vencida + judicial) / cartera total, cuyo
resultado es inferior al promedio del sistema de cajas
(5.30%) y el 1° del mercado (Caja Arequipa con 4.07%).
Para alcanzar este indicador se aplicaron estrategias,
tales como: Notificaciones Tempranas, Apoyo de
Recuperadores, Campaña de Recuperación de Créditos,
Comités de Mora y Seguimiento de Mora.
Figura 7.3.1
50
Calidad de Activos: Morosidad (Cartera Atrasada)
Las Figuras 7.3.3 y 7.3.4 señalan los
indicadores de Cartera de Alto Riesgo (Cartera
vencida + judicial + refinanciada / Cartera total),
donde Caja Huancayo durante estos dos
últimos años, ha obtenido resultados por
debajo del promedio del Sistema de Cajas y del
Sistema Microfinanciero (resultado favorable).
Calidad de Activos: Provisiones
En el Sistema Microfinanciero, al cierre del 2010, Caja
Huancayo obtuvo un indicador de 3.72%, inferior al
resultado que obtuvo el Sistema Microfinanciero, excepto
Mi Banco (1º del Mercado) que obtuvo 3.11%.
Figura 7.3.2
Calidad de Activos: Cartera en Alto Riesgo en el
Sistema de Cajas
En cuanto a la cobertura de provisiones para la Cartera
Atrasada, para el 2010 el promedio de provisiones del
Sistema de Cajas ascendió a 149.50%, donde Cajas
Huancayo y Arequipa (1° Mercado) han provisionado por
encima del promedio del Sistema de Cajas, es decir, que
han
provisionado
en
183.46%
y
172.51%
respectivamente. Asimismo, Caja de Huancayo el 2,009
presentó una mejora significativa en su nivel de cobertura
de provisiones pasando de 165.30% a 183.46%. Esta
cobertura de provisiones permite soportar una posible
incobrabilidad de los créditos deteriorados.
Figura 7.3.5
Ratio: Gastos Administrativos / Ingresos
Financieros (En Miles)
Figura 7.3.3
Calidad de Activos: Cartera en Alto Riesgo en el
Sistema Microfinanciero
El Indicador Gastos Administrativos / Ingresos
Financieros, mide los ingresos netos que se destinan a
gastos en personal, directorio, servicios recibidos de
terceros, impuestos y contribuciones, depreciación y
amortización. Para el año 2010, Caja Huancayo registró
un indicador de 0.78, por debajo del promedio del
Sistema de Cajas 0.86, mientras que la Caja Arequipa
obtuvo un resultado también inferior al promedio de
Cajas de 0.81 para el mismo periodo.
Figura 7.3.6
Figura 7.3.4
Cabe mencionar el aumento de este indicador
(Figura 7.3.6) con respecto al 2008 se debe a
la inauguración de nuevas oficinas, el aumento
en el número de personal como consecuencia
del mayor nivel de operaciones.
51
Ratios Administrativos / N° Empleados
Utilidad Neta Anualizada sobre Patrimonio Promedio
(%) - ROE en el Sistema de Cajas
Figura 7.3.8
Utilidad Neta/ N° de empleados: Mide el monto promedio
de utilidad generada por cada empleado, expresado en
miles de nuevos soles. Para el 2010, Caja Huancayo
registró un indicador de 28, por encima del promedio del
Sistema de Cajas y similar al 1° del mercado.
Utilidad Neta Anualizada sobre Patrimonio Promedio
(%) - ROE en el Sistema Microfinanciero
Gastos Administrativos/N° de empleados: Mide el monto
promedio de gastos administrativos generada por cada
empleado, expresado en miles de nuevos soles. Para el
2010, Caja Huancayo registró un indicador de 74
(resultado favorable), por debajo del promedio del
Sistema de Cajas (78) y de Caja Arequipa (1° del
mercado – 76.9).
Gastos de Personal/N° de empleados: Mide el monto
promedio de gastos de personal generada por cada
empleado, expresado en miles de nuevos soles. Para el
2010, Caja Huancayo registró un indicador de 43, similar
al promedio del Sistema de Cajas, mientras que la Caja
Arequipa obtuvo un resultado inferior. El crecimiento de
este indicador se debe a la expansión de Caja Huancayo
a nuevos mercados y el aumento del personal como
consecuencia del mayor nivel de operaciones.
Figura 7.3.7
Ratios de Rentabilidad (ROE – ROA):
En el mercado del Sistema de Cajas, los
indicadores de rentabilidad se han reducido de
manera general debido a diversos factores que
afectan los márgenes de utilidad, tales como:
Baja de tasas de interés de créditos
influenciado por la mayor competencia en el
mercado financiero y el ingreso de nuevos
agentes en el ámbito de intervención.
Al 2010, Caja Huancayo obtuvo un indicador de 19.76% a
los resultados del promedio de Financieras, Cajas
Municipales, Edpymes y Cajas Rurales respectivamente.
En este mismo periodo el resultado que obtuvo Mi Banco
fue de 27.39%.
Figura 7.3.9
En la Figura 7.3.10 se muestran los resultados
del ROA a nivel del Sistema de Cajas, siendo
Caja Huancayo la segunda Caja con mayor
indicador ROA, después de la Caja Arequipa.
Utilidad Neta Anualizada sobre Activo Promedio (%)
- ROA en el Sistema de Cajas
De la Figura 7.3.8 se denota que para el año
2010 el ROE se ubicó en 14.07% en promedio
para el Sistema de Cajas, mientras que Caja
Huancayo logró 19.76%. Por lo tanto, Caja
Huancayo es la tercera Caja con mayor
indicador ROE a nivel del Sistema de Cajas,
después de Caja Arequipa y Cusco.
Para el 2010 este indicador se ubicó en 2% en promedio
para el Sistema de Cajas, mientras que Caja Huancayo
logró 3.71%.
Figura 7.3.10
52
Asimismo,
a
nivel
del
sistema
microfinanciero, se ha obtenido la mayor
rentabilidad. (Figura 7.3.11).
Participación Total de Mercado en el Sistema
Microfinanciero (En Colocaciones)
Utilidad Neta Anualizada sobre Activo Promedio (%)
ROA en el Sistema Microfinanciero
Figura 7.3.14
En el Sistema Microfinanciero, al 2010, Caja Huancayo
obtuvo un indicador de 3.71%, al resultado que obtuvo
en promedio las Financieras, Mi Banco, Sistema de
Cajas Municipales, Edpymes y Cajas Rurales
Figura 7.3.11
Resultados del Mercado
en las mediciones clave de desempeño de
mercado se muestran a nivel de captaciones y
colocaciones en el Sistema de Cajas y
Microfinanciero de la siguiente manera:
Participación Total de Mercado en el Sistema
Microfinanciero (En Captaciones)
Participación Total de Mercado en el Sistema de
Cajas (En Colocaciones)
Figura 7.3.15
Figura 7.3.12
Caja Huancayo apertura agencias, cajeros
corresponsales (Cajas Vecinas), cajeros
automáticos, oficinas informativas, centros de
pagos Multifácil y Agentes Kasnet en las
diferentes ciudades de la zona de influencia.
Actualmente se encuentra en 07 regiones,
consolidando su posicionamiento a nivel
nacional.
Ingreso a nuevos mercados: Agencias aperturadas
en relación al Sistema de Cajas y Microfinanciero
Participación Total de Mercado en el Sistema de
Cajas (En Captaciones)
Figura 7.3.13
Figura 7.3.16
53
Ingreso a nuevos mercados: Cajeros
corresponsales en el Sistema de Cajas
Resultados de Satisfacción del Personal
(Clima Organizacional)
Figura 7.4.2
Figura 7.3.17
7.4 RESULTADOS DEL PERSONAL
7.4.a RESULTADOS DEL PERSONAL
7.4.a.(1) Los
niveles
actuales
y
las
tendencias en las mediciones o indicadores
clave del compromiso y satisfacción del
personal, se calculan con las dimensiones y
factores detallados en el Criterio 5.1.a.(1) y se
muestran a continuación:
7.4.a.(2) Los
niveles
actuales
y
las
tendencias en las mediciones clave del
desarrollo de su personal y de los líderes,
están enfocados a brindar capacitaciones
acordes con las funciones y competencias del
colaborador. Asimismo, los resultados de las
capacitaciones se revierten en productividad
generando recategorizaciones en el personal.
Los resultados son:
Recategorizaciones de Asesores de Negocios
Resultados de Compromiso del Personal
Figura 7.4.1
Como parte del desarrollo del personal, Caja Huancayo
tiene como política las recategorizaciones semestrales
de los Asesores de Negocios (60% del total de
colaboradores) considerando los parámetros de
productividad y atención al cliente. De esta manera en
promedio el 14% de los Asesores se recategorizan cada
semestre.
Figura 7.4.3
En el 2009, el presupuesto de capacitación fue
menor
debido
a
que
se
realizaron
Capacitaciones Internas por el propio personal
de la Institución, como parte de la transferencia
del conocimiento. Para el año 2010,
considerando los desafíos estratégicos e
54
iniciativas estratégicas, la inversión por
colaborador fue mayor que el 2009 (Figura
7.4.4).
en relación a lo que espera y lo que percibe de
ellas (evaluación de desempeño del área).
Índice de Satisfacción de Usuarios (ISU)
Institucional (%)
Capacitaciones al Personal
Figura 7.4.4
7.4.a.(3) Los
niveles
actuales
y
las
tendencias en las mediciones clave de la
idoneidad y la capacidad del personal, se
realizan mediante la evaluación de desempeño
anual (se realiza al año siguiente de una
gestión). Cabe señalar que el correspondiente
al año 2010 aún está en proceso.
Resultados de la Evaluación de Desempeño del
Personal
Figura 7.4.6
Asimismo, la productividad de los Asesores de
Negocios, es una medición de la capacidad del
personal, sobre el cual se les brinda incentivos
variables. Los factores de evaluación son:
Factores de Evaluación
Alcance de Colocación Esperada
Variación de Saldo de Créditos con días
de atraso de 8 a 30
Variación de Saldo de Cartera Vencida y
Judicial
Alcance de Número de Créditos Nuevos
Esperado
Alcance de Crecimiento Neto de Clientes
Peso Ponderado
(Escala 0-10)
3.0
1.0
2.5
1.5
2.0
Productividad de Asesores de Negocios
Figura 7.4.5
De forma complementaria, se cuenta con el
Índice de Satisfacción de Usuarios (ISU),
obtenida mediante la “Encuesta de Satisfacción
de Usuarios Internos” que pretende recoger
información sobre la percepción que tienen las
áreas que hacen uso de los servicios de las
Unidades Organizacionales y que se traduce
generalmente en la satisfacción o insatisfacción
Figura 7.4.7
7.4.a.(4) Los
niveles
actuales
y
las
tendencias en las mediciones clave del
clima laboral y beneficios para el personal
se muestran en las siguientes figuras:
55
Los resultados del clima organizacional a nivel
de Criterios se muestran en la Figura 7.4.2
(Satisfacción del Personal). Los tres criterios
(dimensiones) contemplan doce factores, cuyos
resultados muestran a continuación:
Resultados de la Medición de Clima Organizacional
Asimismo, la Deserción de Personal brinda un
indicador de clima laboral (mostrado en la
Figura 7.4.9), de cuyos resultados se denota
una disminución a pesar del crecimiento del N°
de colaboradores. De forma contraria a la
Deserción, se denota el crecimiento del ingreso
ingresos de nuevos colaboradores para atender
las necesidades de personal para nuevas
Agencias.
Respecto a los servicios y beneficios para el
personal se resaltan el crecimiento de los
colaboradores beneficiados con las campañas
de salud y las afiliaciones a EPS que se
muestran a continuación:
Colaboradores beneficiados con campañas de
Salud y EPS
Figura 7.4.10
7.5 RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD DE
LOS PROCESOS
7.5.a RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
Figura 7.4.8
Ingresos y Deserción de Personal
7.5.a.(1) Los
niveles
actuales
y
las
tendencias en las mediciones clave de
desempeño operacional del sistema de
trabajo, a nivel del Plan Estratégico se muestra
en la Figura 7.6.1 y a nivel del Plan Operativo
en las Figuras 7.6.2, 7.6.3 y 7.6.4.
Los resultados de los indicadores de la
perspectiva de Procesos del Balanced
Scorecard se muestran en la Figura 7.5.1, lo
cual mide el desempeño operacional del
sistema de trabajo.
Caja Huancayo realiza simulacros en
prevención a desastres naturales en todas sus
Agencias. Por lo tanto, los resultados de la
preparación del sistema de trabajo y del
lugar de trabajo ante emergencias, se
muestran en la Figura 7.5.2
Figura 7.4.9
56
Resultados de Indicadores de la perspectiva de
Procesos del BSC
desempeño operacional de sus procesos de
trabajo clave, se han mostrado en las
siguientes Figuras:
 Proceso
de
Créditos:
Tiempo
de
Otorgamiento de Créditos (Figura 7.1.1).
 Proceso de Operaciones: Tiempo de Demora
en Operaciones (Figura 7.1.2).
 Proceso de Atención al Cliente: Nivel de
Satisfacción del Cliente de Colocaciones y
Captaciones (Figura 7.2.1 y 7.2.2).
Adicionalmente se muestran otros resultados
en las siguientes figuras:
Proceso de Clientes: Tiempo de Atención de
Reclamos comparado con competidores (días)
Figura 7.5.1
Tiempo de respuesta para emergencias o
simulacros
Figura 7.5.3
Proceso de Créditos: Promedio de Créditos
Desembolsados por Asesor de Negocios por Zonas
Del grafico se puede denotar por zonas (Lima, Centro y
Centro Oriente) los resultados del tiempo de evaluación y
permanencia en la calle ante los simulacros del 2009 y
2010
Figura 7.5.2
7.5.a.(2) Los resultados actuales y las
tendencias para las mediciones clave del
Figura 7.5.4
57
Proceso de Créditos: Créditos Solicitados vs.
Créditos Desembolsados
7.6 RESULTADOS DE LIDERAZGO
7.6.a RESULTADOS DE LIDERAZGO Y DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
7.6.a.(1) Los resultados de las mediciones o
indicadores clave, referidos al cumplimiento
de la estrategia organizacional y los planes
de acción, se muestran de la siguiente
manera:
Cumplimiento del Plan Estratégico Institucional
Figura 7.5.5
71.17%
86.33% 80.94% 81.80% 86.35%
Proceso de Ahorros: Productividad de Auxiliares de
Operaciones
2009
mar-10
jun-10
sep-10
2010
La evolución del Desempeño del Plan Estratégico
Institucional en los ejercicios evaluados muestra avances
por encima del 70% (meta establecida), esto resultado
de los indicadores manejados y del soporte de iniciativas
estratégicas, lo cual fueron favorables para el resultado
final.
Figura 7.6.1
Cumplimiento del Plan Operativo (Plan de Acción)
84.42%
80.75%
80.07%
73.81% 74.27%
Figura 7.5.6
Proceso de Canales Electrónicos: Tarjetas Usadas
vs Tarjetas Entregadas
2009
mar-10
jun-10
sep-10
2010
La evolución del Desempeño del Plan Operativo
Institucional en los ejercicios evaluados muestran
avances por encima del 70% (meta establecida), esto
resultado de los indicadores manejados por las
diferentes unidades organizacionales y órganos
desconcentrados y de actividades estratégicas que
soportan el cumplimiento del objetivo, lo cual fue
favorables para el resultado final.
Figura 7.6.2
Asimismo, los resultados respecto a las
mediciones clave de desempeño se reflejan en
el cumplimiento de las metas alcanzadas
respecto a las programadas.
Figura 7.5.7
58
Metas logradas VS Metas establecidas
(En Colocaciones)
En los tres últimos años, el crecimiento de las
colocaciones se ha incrementado, permitiendo el avance
de las metas establecidas. Sin embargo es importante
señalar que en el 2009 se logró un 90.44% de las metas
programadas producto del lento crecimiento de las
colocaciones influido por la coyuntura económica y
políticas conservadoras impuestos por los entes
reguladores.
En el 2010 se superó las metas por S/. 8,342 mil,
obteniendo un avance por encima del 100% respecto a
lo programado, debido a las estrategias tomadas por la
Alta Dirección y el crecimiento del mercado.
Figura 7.6.3
Metas logradas VS Metas establecidas
(En Captaciones)
 Determinación de multas y sanciones de
administración tributaria (2008 y 2010):
Caja Huancayo durante los tres últimos años
no fue sujeto a penalidad alguna (multas y/o
sanciones) en la parte tributaria.
 Pagos o multas (infracciones) al Ministerio
de Trabajo, SBS, AFP, Essalud: Caja
Huancayo durante los tres últimos años no
fue sujeto a penalidad alguna (multas y/o
sanciones).
7.6.a.(3) Referente a los resultados de las
mediciones clave del cumplimiento de las
regulaciones y las obligaciones legales, se
señala que Caja Huancayo en los últimos años
no ha sido sujeto a incumplimiento de las
regulaciones y las obligaciones legales. Sin
embargo, a nivel de las auditorías internas y
externas se generan recomendaciones como
parte del sistema de control interno, cuyos
resultados de implementación se muestran a
continuación (Figura 7.6.5).
Estado de Implementación de las recomendaciones
de auditorías
Estado de
En
Recomendaciones
Superadas Proceso Pendientes
N° de
171
111
0
Recomendaciones
% de Implementación
61%
39%
0%
Figura 7.6.5
7.6.a.(4) Los resultados de las mediciones
clave del comportamiento ético y de la
confianza de las partes interesadas en la
alta dirección, se describen a continuación:
Porcentaje de Miembros Independientes del
Directorio
Miembros del Directorio
Representantes de la
Municipalidad (Accionista)
Representantes
Independientes: COFIDE,
Cámara de Comercio,
Clero, Pequeños
Productores
Total Miembros
2008
2009
2010
N° de Representantes
3
3
3
4
4
4
7
7
7
Figura 7.6.6
Durante los últimos tres años el crecimiento de las
captaciones fue incrementándose, permitiendo el avance
de las metas establecidas. En el 2010, se superó las
metas por S/. 13,859 mil, obteniendo un avance por
encima del 100%, impulsado por la liquidez en el
mercado y la preferencia de los clientes por Caja
Huancayo.
Figura 7.6.4
7.6.a.(2) Referente a los hallazgos actuales
clave y las tendencias en las mediciones
clave de responsabilidad fiscal y gobierno,
se señala lo siguiente:
Como parte de la encuesta de satisfacción al
personal se cuenta con una sección en la que
solicita al colaborador expresarse sobre su
percepción sobre el comportamiento ético de
Caja Huancayo, cuyos resultados se muestran
a continuación:
Resultados de Percepción del Comportamiento
Ético de Caja Huancayo
Figura 7.6.7
59
Los resultados en las mediciones clave
sobre
el
incumplimiento
en
el
comportamiento ético, son:
Incumplimiento en el Comportamiento Ético
Asimismo, como apoyo indirecto a la
Comunidad Clave con Accionista, Caja
Huancayo, teniendo como único accionista a la
Municipalidad Provincial de Huancayo le
entrega anualmente parte de sus utilidades
para el desarrollo de obras sociales y de
bienestar de la ciudad, cuyo monto y resultados
son:
Utilidades Distribuidas a la MPH
(Expresado en Miles de Nuevos Soles)
Figura 7.6.8
7.6.a.(5) Los resultados de las mediciones
clave del cumplimiento por parte de Caja
Huancayo sobre su responsabilidad social y
el apoyo a sus comunidad clave, se muestra
a continuación:
Entre los años 2003 y 2010, se ha entregado utilidades
ascendentes a S/. 25,364 mil, con los cuales se han
realizado obras en beneficio de la comunidad.
Figura 7.6.11
Programas de Apoyo a la Comunidad Clave: Niños
Proyecto
Objetivo
Beneficiarios
Meta
Leyendo con
Mi Caja
Huancayo
Desarrollar acciones de
voluntariado
corporativo
mediante el impulso los
hábitos de lectura en los
niños de zonas urbanomarginales
hasta
convertirla en una actividad
permanente.
239 alumnos
del nivel
primario
Waytakuna
(Centro de
Estimulación
Temprana y
Guardería)
Brindar cuidado a niños de
0 a 3 años de empresarios
de la micro y pequeña
empresa.
300 niños
Warmisuncu
Desarrollar las habilidades
de
los
niños
con
discapacidad e incluirlos en
la sociedad
100 familias
Obras de Infraestructura realizadas con Utilidades de
Caja Huancayo
Puente de Integración Wanka
Clinica Municipal
Polideportivo Wanka
Casa de la Juventud
Figura 7.6.12
Figura 7.6.9
Programas de Apoyo Indirecto a la Comunidad
Clave
Promoviendo el ecoturismo: “Descubriendo la riqueza cultural,
turística y artesanal del Valle del Mantaro”
Programa “Mi colegio saludable - Campañas de forestación”
realizado en varios colegios de la zona de influencia de Caja
Huancayo.
Apoyo al Deporte:
 Promoción de la Maratón Internacional de los Andes.
 Apoyó a Gabriel Aliaga Granza; quien representó al Perú en el
XVI Campeonato Panamericano Tae Kwon Do 2010, quedando
en tercer lugar
 Apoyo a Chris Paucar Pauyac, campeona nacional sub 18 de
ajedrez
Figura 7.6.10
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Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Huancayo S.A.

Transcripción

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