Revista 121 - Inbound Logistic Latam

Transcripción

Especial:
ESTADOS
UNIDOS
REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA
NÚMERO 121, VOL. 9 - DICIEMBRE 2015
BALANCE
2015
DESTINOS LOGÍSTICOS
Y PUERTOS DE
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FIBRA Macquarie México (FIBRA Macquarie) (BMV: FIBRAMQ) is a real estate investment trust (fideicomiso de inversion en bienes raices) listed on the Mexican Stock Exchange (Bolsa Mexicana de Valores). FIBRA
Macquarie is managed by Macquarie México Real Estate Management, S.A. de C.V. which operates within the Macquarie Infrastructure and Real Assets division of Macquarie Group. The property administrator of FIBRA
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CONTENIDO
8
12
12.15
EXPERT COMMENT
Impacto del TPP en las cadenas de suministro en México
18
RESEARCH
Identificando las necesidades del cliente en
un contexto logístico
PROJECTIONS
CARGO GROUP INTERNATIONAL:
4 décadas de experiencia global
22
25
28
SOUTHAMERICA LOGISTICS
LATAM QUICK NEWS
Qué hay en su almacén
38
43
Eje Perú-Brasil-Bolivia
Gran Canal de Nicaragua: Detalles del proyecto
Sitios de logística excelentes:
Destinos óptimos en E.U.A.
Puertos de contenedores en Estados Unidos
50
56
59
62
64
4
Inbound Logistics Latam
Balance 2015, cadenas de suministro
a toda prueba
BUSINESS CONTEXT
GLOBAL LOGISTICS
10TIPS
NEXT ISSUE
Cómo analizar los datos de la flota de montacargas
EDITORIAL
U
n año más llega a su fin. Y con un escenario
global incierto como pocos, nos enfilamos
hacia un 2016 pletórico de retos y desafíos.
Los riesgos incontrolables tanto como fluctuaciones
en precios y cambios en los mercados amenazan las
cadenas de suministro. Hoy como nunca, la resiliencia se alerta. Sin duda, la sobrevivencia demanda una
adecuada gestión de riesgos, donde las cadenas de
suministro sean capaces de anticiparse, adaptarse,
asimilarse y sobreponerse a cualquier eventualidad.
Ciertamente los premios de logística tendrán que enfocarse en reconocer a
aquéllas, que habiendo sido sometidas a prueba y tensión extraordinarias,
hayan sobrevivido incólumes.
En este contexto de incertidumbre, donde indudablemente el mundo se
prepara para una nueva era, nos permitimos recoger en nuestro Balance 2015,
las tareas pendientes del sector. Nadie cuestiona los esfuerzos y la evolución
que la logística mexicana ha venido teniendo en la iniciativa privada, pero
preocupa el rezago que en contraste siguen teniendo las instancias gubernamentales, pese a las muchas iniciativas publicadas y los muchos acuerdos
firmados. Por otro lado, el camino que México ha venido tendiendo hacia la
fusión norteamericana, deja al descubierto las desventajas de alinear la macroeconomía interna a las demandas internacionales so pena de sacrificar el
desarrollo del mercado interno.
En este contexto, no podemos menos que señalar que 2015 alcanza la
orilla con mucho cansancio, pero aún con aliento para afrontar los desafíos
venideros, por lo que Inbound Logistics Latam le exhorta a no desmayar en
sus esfuerzos y seguir luchando por construir un mañana promisorio. Le
deseamos un diciembre reflexivo y nutricio, para recibir con optimismo los
retos de cambio y crecimiento que sin duda nos serán demandados en los
próximos meses. Tenga usted una feliz Navidad en compañía de los suyos y
regálese la mejor disposición y actitud para este 2016.
¡Felices fiestas!
Núm. 121, Vol.9
Diciembre de 2015
www.il-latam.com
Guillermo Almazo
Publisher
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Editor [email protected]
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"Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido
por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."
6
Michael Murphy
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México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 121 Año 9. Revista
del mes de Diciembre de 2015. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al
uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.
Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752.
Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte,
CP 88788, Reynosa Tamaulipas.
Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado
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Karen Navarrete
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EXPERTCOMMENT
Por Argenis Bauza*
Impacto del TPP en las cadenas
de suministro en México
Aunque el nuevo
acuerdo promete
beneficios tangibles
para el país, es
importante que las
empresas preparen y
adapten sus cadenas
de suministro a las
nuevas condiciones
del mercado.
8
A
l i g u a l qu e e l Tr at a d o d e
Libre Comercio de América
del Norte (TLCAN) hace más
de 20 a ños, el T PP (Trans-Pacif ic
Partnership o Acuerdo Transpacífico
de Cooperación Económica) tendrá
impactos relevantes sobre las cadenas de suministro de las empresas
mexicanas. Aunque el nuevo acuerdo
promete beneficios tangibles para el
país, es importante que las empresas
se preparen y adapten sus cadenas de
suministro a las nuevas condiciones
del mercado. Hacerlo de forma tardía
impactará su productividad y competitividad ante el nuevo escenario que
se vislumbra.
¿QUÉ ES EL TPP?
El TPP es una propuesta de libre
comercio que incluye a 12 países:
Australia, Br unei, Canadá, Chile,
Darussalam, Estados Unidos, Japón,
Malasia, México, Nueva Zelanda,
Pe r ú, Si n gap u r y V ie t n a m . E ste
acuerdo busca la liberación de cerca
de 18,000 aranceles en total, y en el
caso de México, el convenio incluirá
unas 12,000 fracciones arancelarias.
Del total en México, al menos 77% se
liberará inmediatamente después de
que se apruebe el acuerdo, y el resto,
en un plazo que va de 10 a 15 años.
Los 12 países que pertenecerán
al acuerdo conformarán un mercado
potencial de unas 800 millones de
personas, es decir, alrededor de 11%
de la población mundial. La suma de
los PIB -Producto Interno Bruto- de
estas naciones representa 40% del PIB
mundial. Es un mercado que consume
3,300 mdd al año, según datos de la
revista Fortune.
Las áreas que se están negociando
en el TPP son: Acceso a mercados, Reglas de origen, Obstáculos técnicos al
comercio, Medidas sanitarias y Fitosanitarias, Defensa comercial, Competencia, Compras públicas, Servicios,
Inversiones, Comercio electrónico,
Telecomunicaciones, Entrada temporal, Servicios financieros, Asuntos
legales, Propiedad intelectual, Medio
ambiente, laboral y cooperación.
Adicionalmente, se han incorporado
los denominados temas horizontales
que incluyen Coherencia regulatoria,
Competitividad, Desarrollo y Pequeñas y Medianas Empresas.
Las exportaciones a los países
que formarán parte del TPP son de
337 billones de dólares, los cuales
representan 85% de las exportaciones
totales de México, de acuerdo con
datos de 2014 (ver tabla). En cuanto
a las importaciones, corresponden al
59% de todas las importaciones del
país. En cualquier caso, es importante
resaltar el peso específico de Estados
Unidos en este mercado: representa
94% de las exportaciones al TPP y
80% de las exportaciones totales de
México.
Aun cuando es necesario recorrer
el camino de la aprobación del tratado en los diferentes países miembros,
se estima que a partir de su firma se
tendrán 24 meses para que los países
ejecuten los pasos necesarios para su
instrumentación.
Si al pasar ese tiempo hay, al
menos, seis países -incluidos Estados
Unidos y Japón, por ser los mercados
más grandes que juntos representen
el 85% de la suma de los PIB de los
País
Exportaciones totales
(en billones de USD)*
Importaciones totales
(en billones de USD)*
318.37
195.28
Canadá
10.71
10.04
Japón
2.61
17.54
Chile
2.15
1.40
Perú
1.73
1.11
Australia
1.01
0.55
Singapur
0.53
1.20
Malasia
0.20
6.56
Vietnam
0.17
2.09
Nueva Zelanda
0.10
0.35
Brunei
0.00
0.00
337.57
236.13
397.13
399.98
Estados Unidos
Total México a TPP
Totales México
Fuente: Análisis de KPMG con datos de BANXICO e Información
Estadística y Arancelaria de la Secretaría de Economía, 2014.
países firmantes- el tratado entrará
en operación de forma automática.
¿POR QUÉ IMPACTARÁ A LAS
CADENAS DE SUMINISTRO
MEXICANAS?
Au nqu e v a a d e p e nd e r e n g r a n
medida de cómo se implemente, el
TPP va a tener impactos en nuestras
cadenas de suministro, entendiendo
este concepto como los f lujos de
información, dinero y mercancía
desde los proveedores, pasando por la
transformación, hasta llegar al cliente
final. Por ejemplo:
n El pacto abrirá nuevas oportunidades de negocio para el sector
productivo mexicano en seis mercados de Asia-Pacífico: Australia,
Brunei, Malasia, Nueva Zelandia,
Singapur y Vietnam.
n Recordemos que Estados Unidos
representa 80% de las exportaciones totales de México, por lo que
9
EXPERTCOMMENT
México probablemente seguirá
siendo un ente transformador de
las importaciones provenientes de
los países asiáticos para convertirlos en productos hacia el mercado
americano.
n Se espera que la exportación de
México crezca 30% en un período
de 5 años, según ha informado
este año la Secretaría de Economía.
n El tratado implica mayor regulación para las industrias que
quieran participar, en algunos
casos, mayor protección (propiedad intelectual, denominación de
origen, entre otras)
n Asia-Pacífico es la región de mayor
dinamismo económico. El porcentaje de crecimiento anual 20052012 en la región de América del
Norte se mantuvo en niveles de
8.3%, mientras que para la región
de Asia fue de 24.2%, según la
Secretaría de Economía y el Instituto Nacional de Estadística y
Geografía.
¿CÓMO PREPARASE PARA
SER EXITOSO?
Este panorama obliga a las empresas
a prepararse con tiempo en acciones
como:
10
n Entender las fracciones arancelarias que se liberan, tanto para la
exportación como para la importación, así como los tiempos en
que se producirán, para preparar
la cadena de suministro de cara a
la nueva proveeduría, tomando en
cuenta el costo total de propiedad
(no sólo el precio).
n Prepararse para tener mayor interacción con un nuevo bloque
comercial, nuevos consumidores,
estilos y costumbres.
n Desarrollar las capacidades internas de las empresas para cumplir
con las exigencias del tratado.
Recordemos que el TPP es un tratado más amplio y que pone reglas
más exigentes, como los temas
de propiedad intelectual, medio
ambiente, laboral y denominación
de origen.
Muy probablemente veamos un
flujo de inversión extranjera de los
países que conforman el tratado, en
particular de los países asiáticos y
australes, que se verán en la forma
de nuevas plantas, adquisiciones de
compañías o de inversiones de capital
para la recepción y distribución de
sus productos.
A nivel macro, implicará mayores
inversiones para la expansión y mo-
dernización de los puertos del Pacífico, mejoras en la conexión con otros
modos (carretero, ferrocarril, aéreo,
naval) y agilización de los procesos
aduaneros. En particular, se deberá
facilitar el flujo desde los puertos a
los centros logísticos y de transformación mexicanos, para luego llegar
al territorio de Estados Unidos. Este
flujo también le dará un impulso al
futuro corredor logístico del Istmo de
Tehuantepec y a la zona económica
especial de esa región, para los flujos
que van hacia el Atlántico, así como
la del Corredor Norte, para los flujos
que van hacia Estados Unidos.
Es importante prepararnos para
el nuevo escenario que se conformará con el TPP, haciendo los ajustes
necesarios en nuestras cadenas de
suministro (en términos de proveeduría, manufactura, logística y comercio
exterior) para capitalizar los beneficios que representarán para nuestro
país. Estas acciones generarán una
ventaja competitiva en las compañías
que entiendan las nuevas reglas y
aprovechen este acuerdo.
n
* Argenis Bauza es Socio Líder de Cadena de Suministro y Compras para América
Latina de KPMG en México. Se le puede
contactar en [email protected]
RESEARCH
Por Paola Gámez,
Daniela Martínez y
José Manuel Sánchez *
Identificando las necesidades del
cliente en un contexto logístico
“La clave para
retener clientes
es la satisfacción
de los mismos, un
cliente satisfecho se
mantiene leal más
tiempo, compra más,
habla favorablemente
acerca de la
empresa y presta
menos atención a
la competencia”,
Philip Kotler, padre del
marketing moderno.
12
H
acer las cosas bien, superando
las expectativas del consumidor de un servicio, es hablar de
calidad. La calidad se aplica en todas
las áreas de la empresa, incluyendo logística. Actualmente, la competencia
entre empresas en el sector logístico
ha alcanzado un nivel tan alto, que
el cliente ya no se enfoca únicamente
en la calidad del servicio que ofrecen, sino en aquella que le propone
valorarlo más como cliente estando
más al pendiente de sus necesidades.
La diferenciación de una empresa en
el sector logístico puede hacer que
ésta domine el mercado. Pero, ¿cómo
puede una empresa identificar las
características de un servicio logístico
que garantice que sus clientes regresen a consumir? En este artículo se
propone el modelo Kano como una
herramienta que permite identificar
tales características.
El modelo desarrollado por Noriaki Kano es comúnmente usado en el
proceso de desarrollo de un servicio
para determinar el impacto que tienen los atributos de la oferta en la
satisfacción de los clientes (Xu, et.
al, 2009). Éste, ha sido ampliamente
usado en las industrias como una
herramienta eficaz y útil que clasifica
los atributos del servicio de acuerdo a
lo bien que satisfacen las necesidades
de sus consumidores (Kano, Seraku,
Takahashi & Tsuji, 1984). Para ampliar el concepto de calidad, el cual
solía juzgarse entre “bueno” y “malo”,
Kano (2001) utilizó dos dimensiones
para evaluar los atributos de un servicio: el grado de rendimiento actual
del atributo en un ser v icio ( bajo
rendimiento - alto rendimiento) y el
grado de satisfacción del cliente que
lo utiliza (insatisfacción - satisfacción
total). Kano clasificó los atributos de
calidad de servicio en tres distintas
categorías, mostradas en la figura 1.
n Atributos obligatorios (O):
Son las caracter ísticas básicas
esperadas del servicio. La ausencia o bajo rendimiento de estos
atributos provoca insatisfacción
al consumidor. Sin embargo, la
satisfacción del consumidor no
se incrementa cuando el rendimiento es alto o neutro. En un
ser v icio log ístico, un ejemplo
sería la entrega de paquetes en
la s cond ic ione s cor re c t a s, ya
que la satisfacción del cliente no
aumenta ni disminuye, pues el
cliente piensa que este requisito
es fundamental en una empresa
de servicios logísticos, pero si
la empresa no cumple con ello,
provoca insatisfacción.
n Atributos unidimensionales
(U): El mejor cumplimiento de
estos requisitos conducen al incremento de la satisfacción del
cliente y viceversa. Si un cliente
ordena por internet unos lentes
de marca, un libro best seller o un
bolso de moda, éste ansía que llegue antes de la fecha establecida,
por lo que si su paquete llega antes
le provocará mayor satisfacción,
pero si el paquete tarda más de lo
establecido le provocará insatisfacción.
n Atributos atractivos (A): Estos
criterios del servicio son los que
están más allá de la expectativa
del cliente, su ausencia no provoca insatisfacción pero su presencia
estimula y emociona al cliente. La
posibilidad de entregar paquetes
a domicilio por medio de drones
por parte de una empresa de servicios logísticos es un ejemplo que
deleitaría al cliente y superaría sus
expectativas.
Ot ros at r ibutos dependen del
hecho de que cada cliente tiene una
percepción particular de los atributos
del servicio:
n Atributos indiferentes (I):
Se refiere a las características del
Fig. 1. MODELO DE KANO PARA LA SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE. (KANO, ET. AL, 1984)
Satisfacción total
Atributo
atractivo
Atributo
unidimensional
Bajo
rendimiento
Atributo
obligatorio
Insatisfacción
Fig. 2. PASOS DEL MODELO KANO.
1. Definición de atributos
2. Elaboración del cuestionario
de acuerdo al modelo Kano
3. Aplicación del cuestionario
4. Uso de la tabla de evaluación de Kano
13
RESEARCH
servicio que no son ni buenas ni
malas y en consecuencia, no dan
lugar ni a la satisfacción o insatisfacción del cliente.
n Atributos inversos (Inv.): Se
refiere al criterio del servicio en
el que la satisfacción del cliente
decae en función a su alto rendimiento y viceversa; es decir,
el bajo desempeño del atributo
resulta satisfacción.
n Atributos dudosos (D): Se refiere al criterio del servicio al que
no le es posible al cliente contestar
cómo se sentiría si el servicio no
cumple con ese atributo.
Con esta clasificación es posible
tomar decisiones para el diseño de
servicios. Así, se podrán realizar recomendaciones relacionadas con el
desarrollo del servicio y estrategias
de venta.
De esta forma, la aplicación del
modelo Kano consta de cinco pasos
(figura 2), los cuales se explicarán a
partir de un caso en una empresa de
servicios logísticos.
Fig. 3. ATRIBUTOS DEFINIDOS PARA EL CASO DE PDJ CO. CARGO.
1. Tener paquetes adecuados a los productos.
2. Rastrear el paquete a través de página web de la empresa.
3. Brindar servicio VIP.
4. Informar a los clientes acerca de su paquete a través de SMS.
5. Brindar ayuda voluntaria por parte
del personal de la empresa.
6. Realizar reuniones con clientes, con el fin de
dar seguimiento a quejas y peticiones.
7. No tener tiempos de espera en los procesos
que se brindan a los clientes.
8. Brindar promociones.
9. Tener una red amplia de sucursales.
APLICACIÓN DEL MODELO KANO
14
Fig. 4. CUESTIONARIO APLICADO EN BASE AL MODELO
1. tiene paquetes adecuados
a los productos?
1. no tiene paquetes adecuados
a los productos?
2. rastrea el paquete a través de la
página web de la empresa?
2. no rastrea el paquete a través de
la página web de la empresa?
...
...
9.
tiene una red amplia de sucursales?
9. no tiene una red amplia de sucursales?
5.No me gusta
y no lo tolero
4.No me gusta,
pero lo tolero
3. Me da igual
¿Cómo te sentirías si
la compañía de carga…
2. Es algo básico
KANO, PARA EL CASO DE PDJ CO. CARGO (EXTRACTO)
1. Me gusta
Se realizó un muestreo de conveniencia para demostrar las necesidades de
una compañía de carga, referida como
PDJ Co. Cargo. En donde se procede a
realizar lo siguiente:
1. Se definen los atributos del servicio
a evaluar; sin embargo, no existe un
número de atributos en específico.
Ejemplo en figura 3.
2. El segundo paso es elaborar el
cuestionario de acuerdo a lo que el
modelo Kano propone, éste indica
que para cada atributo existe un par
de preguntas: una funcional (¿Cómo
se siente si el servicio cumple con tal
atributo?) y otra disfuncional (¿Cómo
se siente si el servicio no cumple con
tal atributo?).
Las respuestas son del tipo de
selección múltiple, con las siguientes
alternativas: 1) me gusta; 2) es algo
básico; 3) me da igual; 4) no me gusta,
pero lo tolero, y 5) no me gusta y no
lo tolero. En la figura 4, se muestra
Fig. 5. TABLA DE EVALUACIÓN DE KANO (YACUZZI & MARTIN, 2003)
Respuesta a la pregunta disfuncional
Respuesta a la
pregunta funcional
el cuestionario para el caso de PDJ
Co. Cargo. En total se elaboraron 9
preguntas dobles; es decir, el cuestionario constó de un total de 18
preguntas.
3. El cuestionario (figura 4) fue aplicado a una muestra de 150 clientes de
PDJ Co. Cargo.
4. Después, para cada uno de los 150
cuestionarios ya respondidos, se hace
uso de la tabla de evaluación de Kano
(figura 5).
Por ejemplo, en un cuestionario,
para el par de preguntas relacionadas
con el segundo atributo -“Rastrear el
paquete a través de página web de la
empresa”-, si la respuesta para la pregunta funcional fue “Me gusta” y la
respuesta a la pregunta disfuncional
fue “Es algo básico”, se revisa en la
tabla y se obtiene la letra “A”. Esto
quiere decir que para esa persona,
el atributo “Rastrear el paquete a
través de página web de la empresa”
es “atractivo”.
La figura 6 muestra la clasificación
resultante con base en las respuestas
obtenidas en los 150 cuestionarios.
5. Los resultados demostraron que
c uat ro de los nueve at r ibutos se
consideraron como “atractivos”; tres
f ueron categor izados como “unidimensionales”; y dos de ellos se
tomaron en cuenta como “indiferentes”. Sin embargo, no hubo atributos
categorizados como “obligatorios”.
La clasificación se puede observar en
la figura 7.
En otras palabras, Si la compañía
PDJ Co. Cargo quiere lograr una ventaja por encima de sus competidores,
ésta debe de encontrar la manera de
implementar características en su
servicio tales como:
n Rastrear el paquete a través de
página web de la empresa.
n Informar a los clientes acerca de
su paquete a través de SMS.
n No tener tiempos de espera en
los procesos que se brindan a los
clientes.
n Brindar promociones.
Asimismo, la empresa debe me-
1. Me
gusta
2. Es
algo
básico
3. Me
da
igual
4.No
me
gusta,
pero lo
tolero
5.No
me
gusta
y no lo
tolero
D
A
A
A
U
2. Es algo básico
Inv.
I
I
I
O
3. Me da igual
Inv.
I
I
I
O
4. No me gusta,
pero lo tolero
Inv.
I
I
I
O
5. No me gusta y no lo tolero
Inv.
Inv.
Inv.
Inv.
D
1. Me gusta
Fig. 6. CLASIFICACIÓN RESULTANTE EN BASE A LAS
RESPUESTAS PARA EL CASO DE PDJ CO. CARGO
Atributo
A
U
O
I
Total
Clasificación de Kano
1
30
53
34
33
150
Unidimensional
2
67
20
44
19
150
Atractivo
3
25
14
35
76
150
Indiferente
4
60
16
31
43
150
Atractivo
5
27
62
48
13
150
Unidimensional
6
40
42
38
31
150
Unidimensional
7
54
30
19
47
150
Atractivo
8
65
25
33
27
150
Atractivo
9
25
33
24
68
150
Indiferente
jorar los atributos que fueron clasificados como unidimensionales, ya
que el mejor cumplimiento de estos
requisitos aumenta la satisfacción
del cliente:
n Tener paquetes adecuados a los
productos.
n Br inda r ay uda volu nta r ia por
parte del personal de la empresa
n Realizar reuniones con clientes
con el fin de dar seguimiento a
quejas y peticiones.
Por otra parte, para ahorrar rec ursos, la empresa pod r ía por el
momento, no invertir en aquellos
atr ibutos que f ueron clasif icados
como indiferentes para los clientes
encuestados, es decir:
n Brindar servicio VIP.
n Tener una red amplia de sucursales.
Cabe mencionar que existe un
caso de estudio en Turquía (Baki,
Sahin, Murat & Cilingir, 2009), en
donde se demostró la utilización
del modelo Kano para la logística de
servicios en una compañía de carga,
referida como X Cargo Company. Un
total de 27 atributos fueron definidos.
El cuestionario siguió el formato de
la figura 4 y se aplicó a un total de
178 clientes de la compañía. Los
resultados demost ra ron que d iez
de los 27 atributos se consideraron
como “atractivos”, catorce fueron
categorizados como “unidimensionales” y tres de ellos se tomaron en
15
RESEARCH
Fig. 7. CLASIFICACIÓN DE LOS ATRIBUTOS DE PDJ CO. CARGO.
CATEGORÍA
ATRIBUTOS
2. Rastrear el paquete a través de página web de la empresa.
4. Informar a los clientes acerca de su paquete a través de SMS.
Atractivos
7. No tener tiempos de espera en los procesos
que se brindan a los clientes.
8. Brindar promociones.
1. Tener paquetes adecuados a los productos.
Unidimensionales
Indiferentes
cuenta como “indiferentes”. De este
modo, entre las conclusiones generales del caso se encuentra que para
que la compañía X Cargo Company
logre una ventaja por encima de sus
competidores, ésta debe de encontrar
la manera de implementar características en su servicio tales como
proveer un servicio rápido sin hacer
que los clientes esperen o contar con
diferentes promociones (descuentos,
cupones, etc.). Por el contrario, para
ahorrar recursos, la empresa podría
por el momento no invertir en aquellos atributos que fueron clasificados
como indiferentes para los clientes
encuestados, como utilizar tecnologías de información y contar con
suficiente personal para proporcionar
los servicios a tiempo.
CONCLUSIONES
El enfoque del modelo de Kano debe
centrarse en cómo los procesos contribuyen a una experiencia para el
cliente, focalizarse en qué es lo que
realmente se le ofrece y la forma en
que se lleva a cabo el servicio (Högström, 2011). El modelo Kano es una
herramienta útil que permite entender cómo los clientes responden a
una cierta experiencia, de modo que
16
5. Brindar ayuda voluntaria por parte del personal de la empresa.
6. Realizar reuniones con clientes, con el fin de
dar seguimiento a quejas y peticiones.
3. Brindar servicio VIP.
9. Tener una red amplia de sucursales.
pueda haber un cambio en el servicio
con el fin de mejorar. En este artículo
se demostró la aplicación del modelo
Kano en dos casos de estudio del sector logístico, esto para identificar qué
atributos del servicio son capaces de
satisfacer las necesidades del cliente
en empresas de este sector; incluso,
puede ser aplicado para empresas de
otros sectores.
Baki, Sahin & Murat (2009) indican que si una empresa cualquiera
ofrece sólo los atributos clasificados
como “obligatorios”, estos ya no resultan suficientes para la satisfacción de
un cliente del mundo de hoy, es por
ello que las empresas deben tomar en
cuenta los atributos que los clientes
consideran como atractivos y logren
introducirlos en el servicio que ofrecen, pues los clientes van a preferir
aquella empresa que le ofrece lo que
pide y le serán leales, por lo que se
tendrá una ventaja por encima de sus
competidores. n
* Paola Gámez y Daniela Martínez son alumnos
del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey, del Programa MCP (Maestría en
Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad
y Productividad), bajo la instrucción del profesor
José Manuel Sánchez.
REFERENCIAS
Baki, B., Sahin Basfirinci, C., Murat AR,
I., & Cilingir, Z. (2009). An application of
integrating SERVQUAL and Kano's model
into QFD for logistics services: a case
study from Turkey. Asia Pacific Journal of
Marketing and Logistics, 21(1), 106-126.
Högström, C. (2011). The theory of
attractive quality and experience offerings.
The TQM Journal, 23(2), 111-127.
Kano, N. (2001). Life cycle and creation of
attractive quality. In 4th QMOD Conference,
Linköping, Sweden (pp. 18-36).
Kano, N., Seraku, N., Takahashi, F., & Tsuji,
S. (1984). Attractive quality and must-be
quality. Journal of the Japanese Society
for Quality Control, 14(2), 147-156.
Xu, Q., Jiao, R. J., Yang, X., Helander, M.,
Khalid, H. M., & Opperud, A. (2009). An
analytical Kano model for customer need
analysis. Design Studies,30(1), 87-110.
Yacuzzi, E. & F. Martín. (2003) Aplicación del
método de Kano en el diseño de un producto
farmacéutico, Universidad del CEMA. Recuperado
el 16 de Abril de 2015 de http://www.ucema.
edu.ar/publicaciones/documentos/224.pdf
PROJECTIONS
CARGO GROUP INTERNATIONAL:
4 décadas de experiencia global
UN POCO DE HISTORIA
Después de más
de 40 años de
experiencia, Cargo
Group International
es hoy la primera
compañía global de
Freight Forwarding
100% mexicana,
con agentes y
asociados en más
de 120 países de
todo el mundo.
18
Ricardo Pineda, un dedicado empresario con amplia visión y experiencia,
comenzó un plan estratégico de comercio internacional que inició con la
conformación de alianzas con empresas europeas, asiáticas y americanas.
n1973 - Creación de TransSchryver de México
n1980 - 1990 - Apertura
de sucursales a través de
República Mexicana
n1992 - Expansión de Trans–
Schryver para mercados
de Latam y USA
n1992 - Apertura de oficina
dentro del AICM que opera
con un almacén de 1er nivel
n1992 - Miembros de
AMACARGA
n2003 - Creación de Cargo
Group International, Desarrollo
de sistemas IT propios
n2003 - Licencia IATA
n2006 - Joint Venture con BDP
International: Razón social:
BDP International México
n2006 - Importante apertura
de oficina en Laredo, Tx.
n2010 - Certificaciones
C-TPAT y ResponsibleCare,
miembros de la ANIQ
n2011 - Creación de Cargo
Group Customs, nuestra
división de expertise aduanal.
n2014 - Recompra de acciones
a BDP, Regreso a nuestra
imagen corporativa, solo
cambió la razón social:
CGI Logistics SA de CV.
n2014 - Apertura de Oficinas
en Argentina, Chile y
Houston, Alianza Estratégica
con Trans-Expedite USA
n2015 - Creación de oficina
CGI-LLC en EUA
n2016 - Apertura de CGI
Logistics Perú,Colombia e Italia
Después de más de 40 años de experiencia, hoy somos la primera compañía global de Freight Forwarding 100%
mexicana, con agentes y asociados en
más de 120 países de todo el mundo.
PROJECTIONS
NUESTRA VENTAJA COMPETITIVA
Gracias a nuestro alcance global con
raíces locales tenemos la capacidad
de servir a los miembros del NAFTA
a través de nuestra oficina en Estados
Unidos de Norteamérica, así como a
los mercados del TPP, valiéndonos
de alianzas estratégicas con socios
en Asia, Europa, y agentes en más de
120 países.
Nuestra filosofía radica en que
gracias a nuestra posición geográfica,
la cual nos ubica como vecinos de la
mayor economía del mundo (E.U.A.),
concentramos en el centro del país la
mayoría de nuestras oficinas (Guadalajara, Bajío, Querétaro, México D.F,
Aeropuerto-AICM y Puebla) las cuales
conectan al océano Atlántico, con
Europa y el este de América Latina;
al océano Pacífico, con Asia y la parte
oeste de América Latina; y automáticamente por la vía terrestre al norte, con
E.U.A. y Canadá a través de nuestras
oficinas en Laredo, El Paso, Nogales y
Piedras Negras, cuyas nuevas plantas
no sólo surten al mercado norteamericano, sino también a la gran mayoría
de los mercados mundiales.
La relación con estos países se
fortalecerá si centrando nuestra atención en el mercado del TLCAN, donde
países poderosos trabajamos juntos
para convertirnos en un bloque económico dominante, sumando fuerzas
inclusive para estar sobre economías
como China o cualquier otro país del
mundo, contemplando la Alianza del
Pacífico y el TPP.
Nosotros, como una empresa internacional, entendiendo el mercado
CONTACTO
Mauricio Boy Pineda
President & CEO
[email protected]
Alejandra Salvador
Chief Sales Officer
[email protected]
Juan Vergara
Chief Operations Officer
[email protected]
20
local y latinoamericano, tenemos
el know-how del movimiento en el
país, lo cual nos permite asesorar a
nuestros clientes en todos los ámbitos, por ejemplo en el desarrollo
de nuevas aduanas interiores como
P uerta México, un gran proyecto
que libera el tráfico marítimo en los
puertos, sin descuidar la carga aérea
y terrestre que nos ha caracterizado
como operador logístico con basta
experiencia.
NUESTRA VERSATILIDAD
Sin duda, Cargo Group Customs,
nuestra división de Despacho Aduanal
es una gran fortaleza diferenciadora
que permite a nuestros clientes tener
el servicio completo de transporte,
seguridad, rapidez y economía en sus
movimientos a través de nuestra amplia cobertura en más de 12 entradas
aduanales en el país, lo cual ofrece
además beneficios extras en almacenaje y muchos otros rubros al adquirir
el servicio completo Cargo Group.
Más de 40 años de experiencia en
este ramo nos han convertido en una
empresa altamente competitiva gracias a nuestras alianzas estratégicas
mundiales desarrolladas a través de
los años, y basadas no sólo en trabajo,
sino en confianza y compromiso, la
alta calidad de nuestro personal especializado, y el desarrollo de nuestras
plataformas tecnológicas con las que
operamos todos los días.
En Cargo Group estamos más que
preparados para atender todas las nuevas inversiones nacionales y extranjeras
que están tocando la puerta. n
Jorge Boy
Deputy Managing Director
[email protected]
Ana Becerril
Marketing Manager
[email protected]
Head Office
Cd. De México
Insurgentes Sur 1413,
Insurgentes Mixcoac, 03920
+(52) 55 56151377
Mauricio Boy Pineda
President & CEO
PRINCIPALES SERVICIOS
n Importación y Exportación
Marítima, Aérea, Terrestre y
Multimodal
n Almacenaje y Distribución
n Freight Forwarding
n Carga Proyecto
n Hand Carrier / Hot Shots
n Seguro de carga y transporte
n Despacho aduanal
n Consultoría en cadena de
suministro
n Desarrollo de tecnologías para
control y visibilidad
SECTORES DE COBERTURA
n
n
n
n
n
n
n
Químicos y Material peligroso
Retail / Perecederos
Maquinaria / Carga Proyecto
Industria Farmacéutica
Industria Automotriz
Industria Aeroespacial
Oil&Gas / Minería
Oficinas:
Aeropuerto AICM, Laredo,
Tx., Monterrey, Guadalajara,
Querétaro, Puebla, Bajío
Oficinas EUA: Laredo y Houston
Oficinas Sudamérica:
Argentina y Chile
www.cargogroup.mx
Facebook /cargogroupinternational
Linked In /company/cargogroup-international-logistics
SOUTHAMERICALOGISTICS
Por Ricardo Ernesto Partal Silva *
Eje Perú-Brasil-Bolivia
El Eje Perú-BrasilBolivia representa
un mercado de más
de 12.3 millones de
habitantes, en un área
de influencia extendida
de 3.5 millones de km2.
El 82% corresponde
al territorio Brasileño;
10% al peruano y el
8% a Bolivia. Con un
valor agregado de
aproximadamente
30,830 millones
de dólares.
22
E
l Eje Perú-Brasil-Bolivia delimita
un área de influencia que incorpora la vinculación de los principales nodos de articulación localizados
cerca de la zona de la triple frontera
entre Perú, Brasil y Bolivia. Esta área
de influencia es relativamente dinámica, porque se encuentra inserta en
los distintos Ejes de Integración de
Sudamérica; por lo que sirve de by-pass
para los mismos. En especial por el
fluido tránsito de mercaderías que se
desarrolla en sus vías fluviales.
Representa un mercado de más
de 12.3 millones de habitantes, en
un área de influencia extendida de
3.5 millones de km 2 . El 82% corresponde al territorio Brasileño; 10% al
peruano y el 8% a Bolivia. Con un
valor agregado de aproximadamente
30,830 millones de dólares.
El área de influencia mencionada
abarca los departamentos de: Tacna,
Moquegua, Arequipa, Apurimac, Cusco, Madre de Dios y Puno, en Perú.
Los Departamentos de Pando, Beni y
La Paz, en Bolivia. Y los Estados de
Acre, Rondônia, amazonas y Mato
Grosso, en Brasil.
Las principales exportaciones del
bloque son: petróleo crudo, mineral
de hierro, porotos de soja, mineral de
cobre y oro.
La suma de las remesas de estos
cinco productos alcanza el 30% de
las exportaciones totales de los tres
países y el modo preferente de despacho es el marítimo (90%).
Las mejoras tecnológicas incorporadas en los sectores agropecuarios,
mineros y de servicios han inducido
significativos aumentos de productividad que (combinadas con la apertura de nuevos y amplios mercados
de consumo, con la incorporación
de nuevos vínculos viales en lugares
DATOS BÁSICOS
Países del Eje: Bolivia,
Brasil y Perú.
Extensión: 3.5 millones de km2
Población estimada: 12.3
millones de habitantes
PIB: 30.830 millones de dólares
críticos y con los bajos precios de la
tierra) colocan al área del Eje en una
situación promisoria para el desarrollo de inversiones en los sectores
agropecuario, forestal y en diversas
actividades mineras.
Las actividades económicas predominantes son: producción agrícola,
ganadería, producción forestar, turismo, maderero, cemento, minería variada, pesca, industria textil, caucho,
cueros, no maderero, etc.
Las principales ciudades del eje
son: Brasil, Manaos 1,503,800 hab.
Rondonia 1,495,000, Cuiabá, 583,300
habitantes; Perú, Arequipa 1,186,000
hab. Cusco 1,206,0 0 0 hab. P uno
1,306,000 habitantes; Bolivia, La Paz
2,800,000, Trinidad 63,128 hab. y
Riberalta 43,454 habitantes.
ASPECTOS ECONÓMICOS
Brasil aporta el 68% del PIB del Eje,
le sigue Perú con el 31% y Bolivia con
tan sólo el 1%. La región cuenta con
importantes recursos económicos,
sustentados en sus recursos naturales
y en diferentes “pisos” ecológicos, lo
que puede constituir una base para el
comercio. Posee también importantes yacimientos gasíferos y enorme
capacidad de excedente de energía
eléctrica. Sus ricas zonas de biodiversidad constituyen un valor para el turismo, agroturismo, etnoturismo, la
medicina natural y el desarrollo de la
investigación científica, entre otros.
Los principales productos que se
desarrollan dentro del Eje y en sus
respectivos países son:
Perú: aceitunas (y sus procesos),
ajíes (y sus procesos), ajos, cebolla
amarilla dulce, especias, frutas (manzana, sandía, melón, uvas, látanos de
seda), harinas de trigo, licores (vinos,
pisco, macerados), mariscos, sardinas,
alambre de cobre, cemento, cueros (y
su manufacturación), fertilizantes,
papel absorbente, tubería, pinturas,
aceros, ganaderías, truchas, castañas,
jebe, camu camu, palmito, uña de
gato, especies medicinales, aromáticas, madera, turismo, entre otras.
Bolivia: Jebe, maderas, derivados
de la madera, muebles, productos no
maderables, castañas (es el primer
productor mundial), turismo, carne
de bovinos, cueros y derivados.
Brasil: Maíz, soja, café, azúcar,
arroz, frijol, aceites, harinas, agroindustrias, carne (pollo, cerdo, vacuno),
cueros, madera y derivados, guaraná,
foresta l, ag ua m inera l, pór f idos,
fito-fármacos, cosméticos, resinas,
caucho, electrodomésticos, química,
metalurgia, arte indígena, agro y eco
turismo, papel, pesca, gas natural,
agua mineral, zuframa (mineral no
metálico), esencias, metalurgia, termoplastos, palmitos, conservas, oro,
diamantes, entre otros.
INFRAESTRUCTURA
En la mayoría de las fronteras entre
los países del Eje se encuentran barreras naturales de importancia, como
son la región desértica del altiplano
andino, la cordillera de los Andes, la
selva amazónica y los ríos Mamoré,
Madeira, Acre, Abuna.
Red vial: Sólo un 15% de las
carreteras se encuentran asfaltadas
dentro del Eje, de 129 mil kilómetros,
tan solo 19 mil poseen este servicio.
Se t rabaja en la const r ucc ión de
puentes que coadyuven a unificar la
red vial del Eje.
Puertos: este Eje cuenta con tres
puertos marítimos: Matarani, Ilo, San
Juan de Marcota; y dos principales
puertos fluviales: Porto Velho y puerto Maldonado.
El tramo fluvial de mayor relevancia es Porto Velho-Itacoaitiara,
sobre el río Madeira, con algo más
de 1,000 kms, con una profundidad
máxima en temporadas de lluvia de
8.2 metros y en temporada seca de 2.8
metros. En las proximidades del río
Amazonas alcanza los 13.5 metros y
desciende a los 7.
23
SOUTHAMERICALOGISTICS
Red ferroviaria: como en el caso de todos los
Ejes de integración, la red de ferrocarriles es muy
poca; en este caso no es la excepción. Sólo la conexión denominada Ferrocarril del Sur, en Perú es la
única en funcionamiento. Circula entre las ciudades de Cusco, Puno, Luliaca, Arequipa y el puerto
marítimo de Matarani. Transita de manera paralela
a la carretera por lo que allí se produce una ardua
competencia por las cargas.
La red ferroviaria de Cuiabá, capital del estado
de Mato Grosso, aún está en estado de finalización,
ésta permitirá la comunicación con los puertos marítimos del Atlántico, para llegar con las diversas
producciones del Eje, en especial con la soja.
Red energética y Telecomunicaciones: En
el área de influencia del Eje, la capacidad instalada
de generación eléctrica llega a los 2,608 MW. Pocos
sectores geográficos se encuentran vinculados a la
red eléctrica nacional, el resto se abastece de centrales térmicas aisladas. Por su parte, pese a los avances
logrados por los países que integran el Eje, en materia
de telecomunicación, estos han sido insuficientes;
aún es baja la cobertura y altos los costos, lo que
conlleva a un pronunciado aislamiento de la región.
24
El transporte aéreo: también es muy limitado.
Se está culminando el mejoramiento del aeropuerto
de puerto Maldonado, Perú; se estima que esta obra
quedará concluida a fin del presente año. Lo mismo
ocurre con el aeropuerto de Arequipa.
ESTRATÉGICA PENSADA PARA EL MEJOR
FUNCIONAMIENTO DEL EJE Y SU DESARROLLO
Se pretende: 1) Abrir mayores posibilidades para el
desarrollo socioeconómico de la región sur de Perú,
los Estados de Acre y Rondonia de Brasil por una vinculación conjunta, y facilitar el acceso a los estados
brasileros como sierras y amazonía peruana hacia los
mercados internacionales, en especial la Cuenca del
Pacífico; 2) Proporcionar una alternativa de integración bioceánica a través de Brasiléia/Cobija, hasta la
Paz por Riberalta y Yucumo; desde estas últimas se
articulará hacia los puertos del Pacífico, conectando
en su trayecto sectores pocos desarrollados de los
territorios del noreste de Brasil y Bolivia; y 3) Consolidar la vía de navegación fluvial de integración
internacional que involucra a las regiones de Madre
de Dios en Perú, Rondonia en Brasil; Pando y Beni
en Bolivia.
n
LATAM QUICK NEWS
Fuente: Central America Data
Gran Canal de Nicaragua: Detalles del proyecto
Como parte del proyecto se prevé construir
puertos de aguas profundas en ambos extremos
del canal, con embarcaderos y puertos de trasbordo con capacidad para buques de hasta 200
mil TPM.
T
ras haberse entregado los estudios pertinentes y la
aprobación de los mismos respecto al impacto ambiental del Gran Canal de Nicaragua el pasado mes de
julio, se dio luz verde a la construcción del mismo. Los
estudios concluyen que el impacto final del proyecto
será positivo para el país en términos sociales, económicos y ambientales.
Ciertamente, en octubre pasado se comunicó la
mala noticia de que Wang Jing, empresario dueño de
la concesión para la magna obra, habría perdido 84%
de sus activos personales durante las convulsiones
bursátiles que tuvieron lugar en China, lo cual hacía
tambalear las perspectivas de desarrollo para Nicaragua. No obstante el susto, de octubre a noviembre las
cosas cambiaron y la noticia de fin de año es que la
construcción inicia formalmente.
El estudio de impacto ambiental y social del proyecto de construcción del Gran Canal de Nicaragua,
publicado en el sitio web de la concesionaria china
HKND, describe con detalles las características del
proyecto, y el impacto que tendrá sobre los recursos
físicos y biológicos, así como sus efectos a nivel económico y laboral. Del Estudio de Impacto Social y
Ambiental, tomamos los siguientes datos específicos
del proyecto: La longitud total propuesta del proyecto
es de aproximadamente 275.5 kilómetros. Comienza
aproximadamente a 2 kilómetros al norte del estuario
de Punta Gorda en la costa del Mar Caribe, hace su
trayectoria hacia el oeste y suroeste, atraviesa el Lago
de Nicaragua al sur de la Isla de Ometepe, y entra al
Istmo de Rivas al norte de la desembocadura del Río Las
Lajas. Primero cruza hacia el suroeste luego al noroeste
y finalmente continúa hacia al suroeste siguiendo el
Río Brito, hasta entrar al Océano Pacífico. Las estructuras principales del proyecto incluirán dos sistemas
de esclusas, un canal dividido en tres segmentos, una
represa individual, y espigones en las entradas/salidas
del canal. El proyecto estará compuesto por tres segmentos principales divididos por dos sistemas de esclusas, las cuales adoptarán un sistema de tres cámaras
contiguas para elevar y descender los buques entre el
nivel de navegación máximo del canal y los niveles del
Mar Caribe y el Océano Pacifico. Además, las esclusas
contarán con un sistema para ahorro de agua, formado
por tres estanques de reciclaje de agua asociados con
cada una de las cámaras. La construcción del proyecto es muy compleja y se llevará a cabo siguiendo un
intenso programa de trabajo. HKND ha propuesto un
tiempo total para la construcción de 5 años. Se estima
que la excavación del proyecto producirá un volumen
total de tierra de aproximadamente 5 mil millones
de metros cúbicos y se usarán aproximadamente 10
millones de metros cúbicos de concreto. Los puertos
incluirán embarcaderos de suministro para importación y exportación de mercancías marítimas y puertos
de trasbordo que permitirán el atraque de buques de
hasta 200,000 DWT.
Asimismo, la Autoridad del Canal ya tiene el visto
bueno para iniciar la precalificación de empresas interesadas en la licitación para la concesión de un puerto
de trasbordo de contenedores en Corozal.
Esta terminal portuaria es considerada el primer
proyecto estratégico del país, con miras a aprovechar
el potencial de la ruta, a partir de la apertura de la
ampliación del Canal en el año 2016. El administrador del Canal, Jorge Luis Quijano,
informó que a principios del mes de noviembre, 13
empresas expresaron de manera formal su interés en
desarrollar y operar el puerto de Corozal. “La concesión se otorgará posterior a un proceso de licitación
transparente y participativo, que garantizará el mejor
rendimiento posible para el Canal de Panamá y por
ende para el país”, enfatizó Quijano. Luego de la precalificación, el cronograma de ejecución del Puerto de
Corozal contempla la publicación del pliego de cargos
y la licitación, con un periodo previo de consultas y
tiempo suficiente para que las empresas interesadas
formulen sus respectivas propuestas. n
25
Q
ué hay
en su
almacén
LAS ÚLTIMAS FORMAS DE OPTIMIZAR LA COMPETENCIA
EN SUS INSTALACIONES DE DISTRIBUCIÓN
28
"La mejora continua triunfa sobre
la perfección retrasada."
- Mark Twain
L
a perfección en las operaciones de almacén es una
meta inalcanzable, por lo que los administradores de
la cadena de abastecimiento deben centrarse en las
formas de mejorar las condiciones de operación y modernizar las instalaciones de distribución para proporcionar
eficiencia progresiva. Mantenerse al día con las últimas
tendencias de almacenamiento es la clave. Debido a que
las instalaciones de almacenamiento juegan un papel
vital en las operaciones de la cadena de abastecimiento
global actual, la optimización del espacio del centro de
distribución (CD) es una prioridad.
Los almacenes han avanzado significativamente
desde los días cuando la altura de los techos era de 14
pies y la profundidad de los patios de maniobra era de
90 pies. Con los sistemas de iluminación renovados,
las alturas de paso imponentes y el surtido de pedidos
con recuperación activada por voz, las instalaciones de
distribución modernas están equipadas para soportar
mayores niveles de producción, junto con eficiencias
operativas y de seguridad mejoradas.
29
Cuando se acerca la navidad, hablamos con nuestros hijos acerca de la
diferencia entre necesidades y deseos
cuando se trata de regalos. Necesitan
ropa, pero quieren juguetes. Necesitamos un nuevo refrigerador, pero queremos un jacuzzi. Dar prioridad a las
mejoras del almacén puede ser similar
a decidir entre los regalos de navidad
o las mejoras en el hogar. Con las últimas herramientas disponibles para
aumentar la eficiencia operativa en
un centro de distribución, ¿por dónde
empieza un gerente de CD a la hora de
priorizar las mejoras de construcción
y tecnológicas?
Cuando se evalúan las mejoras
posibles en un centro de distribución,
es importante plantearse la pregunta
más importante: ¿Quién lo va a pagar?
Si su empresa posee y opera su propio
CD, entonces las mejoras de construcción entrarán en el rubro de mejoras
de arrendamiento y pueden depreciarse con el tiempo, dependiendo de
la mejora. Si su empresa arrienda un
almacén, no obstante, el propietario
puede financiar ciertas renovaciones
como parte de la renegociación del
arrendamiento. Incluso los propietarios más recalcitrantes en la actualidad apartan dinero para las mejoras
de construcción, siempre y cuando las
solicitudes tengan por objeto mejorar
la funcionalidad del edificio. Por lo
tanto, ya sea que quiera modernizar
la iluminación del almacén o instalar un nuevo nivelador de carga, no
dude en solicitar mejoras razonables
en las instalaciones cuando renueve
su contrato.
Que se haga la luz
Las mejoras en la iluminación son el
lugar más lógico para empezar cuando se consideran las medidas para
reducir los costos a largo plazo y el
consumo de energía. La recuperación
de la inversión en las nuevas instalaciones de iluminación es inmediata
debido a los ahorros notables en los
costos de energía. Los paquetes de
iluminación LED T5 y T8 proporcionan iluminación limpia y blanca en
un CD, creando hasta 30 por ciento
30
Los vehículos autoguiados (AGV) siguen marcadores o el cableado en el suelo del almacén y
usan láseres, activación por voz e imanes para la navegación.
más luz y reduciendo el consumo de
energía hasta en un 50 por ciento.
"Las lámparas T5 funcionan mejor
que las T8 en una configuración de
techo más alto debido a que la salida
de luz de la T5 está a mayor altura",
comenta Knox Culpepper de Rooker
con sede en Atlanta, un contratista
nacional de diseño y construcción de
instalaciones de distribución.
Las luces de haluro fluorescentes
y de metal se han vuelto anticuadas
y mucho menos eficientes energéticamente. De hecho, a partir de
2010, estas lámparas anticuadas ya
no se fabricaban, por lo que es muy
difícil encontrar focos de reemplazo.
A diferencia de las lámparas de halogenuro metálico, que tardan tiempo
en iluminar, los sistemas LED T5 se
activan inmediatamente, sin siquiera
encender un interruptor de luz. El
tráfico de carretillas elevadoras o de
peatones funciona como interruptor
de encendido en un sistema de iluminación activado por sensores.
"Las mejoras de iluminación se
han expandido más allá de las paredes interiores de un almacén", explica
David McDaniel, socio de la firma
nacional de desarrollo de bienes raíces Huntington Industrial Partners,
con sede en Denver, Colorado. "Ahora
para obtener luz natural añadimos
ventanas al triforio por encima de
cualquier tercera puerta de carga, e
instalamos iluminación LED en los
exteriores de la nave. Y los postes de
luz del estacionamiento tienen ahora
un componente LED que permite una
mejor iluminación exterior y ahorro
de energía."
La eficiencia y la seguridad son los
objetivos cuando se eligen mejoras
al equipo de muelle. Aquellos días
en los que se conducía una carretilla
elevadora sobre una placa de metal
independiente para muelle hacia un
remolque vacío sin fijar se han ido.
Durante más de dos décadas, se ha
instalado equipo de seguridad modernizado para prevenir accidentes
de montacargas cuando se viaja desde
el muelle de carga hacia el remolque.
Los paquetes de muelle avanzados
pueden ahorrar tiempo en el proceso de carga y descarga, mientras
que promueven al mismo tiempo la
seguridad. Y el costo de los equipos
de muelle se ha mantenido relativamente estable desde 2005.
El precio de los equipos para el
muelle de carga puede variar desde
$2,0 0 0 dóla res por u n nivelador
básico de borde de muelle (EOD)
de 35,000 libras de capacidad hasta
$7,50 0 por un nivelador de g ran
capacidad "tipo rampa", de acuerdo
con Rick Schroyer de Southern Dock
Products, un proveedor nacional de
equipos de muelle.
Un E OD si r ve pa ra e l m ismo
propósito general que un nivelador
mecánico de carga más caro, ya que
ayuda a los conductores de montacargas a navegar el diferencial de pendiente entre el muelle de carga y un
contenedor de remolque o marítimo.
La durabilidad es también un
factor importante en los paquetes de
muelle. "Las mejoras en los nuevos
equipos de muelle pueden producir
un rendimiento sustancial sobre la
inversión, que proporciona hasta 20
años de vida útil", señala Schroyer.
El cielo es el límite
A medida que se construyen nuevos
centros de distribución, la cuestión de
la altura óptima de apilado entra en
juego. La progresión de la altura cada
vez mayor del techo de los almacenes
ha evolucionado desde la década de
1970, y las capacidades de estanterías
están ahora acercándose al nivel de
40 pies.
Los expertos en almacenamiento
y consultores de estantería siguen
debatiendo la altura óptima del techo
en un centro de distribución vanguardista. Los techos altos proporcionan
capacidad para maximizar el espacio
cúbico en un almacén, pero la capacidad de almacenamiento adicional
puede despertar nuevas inquietudes.
Los techos altos conducen a la necesidad de invertir en sistemas de rack
extendidos, carretillas elevadoras especializadas para techos altos y posibles mejoras al sistema de rociadores.
Entonces, la pregunta sigue siendo:
¿Qué tan alto es demasiado alto, y en
qué momento podemos llegar a un
punto de inflexión de la ineficiencia
cuando se almacenan inventarios a
niveles peligrosamente altos?
Conforme las alturas de apilamiento alcanzan nuevos niveles,
las mejoras en la construcción de
sistemas de aspersión pueden ser
requeridas por código. Los sistemas
de supresión temprana / respuesta
rápida (ESFR) han sido el estándar
para la mayoría de los almacenes
modernos construidos desde 1995.
Pero a medida que las capacidades de
techo alcanzan el umbral de 40 pies,
se pueden requerir aspersores en los
estantes por código en la mayoría de
los municipios.
"Los sistemas en estantería permiten que el flujo de agua alcance los
pallets en las posiciones inferiores del
rack en caso de incendio", observa Patrick Cordi de Wiginton Fire Systems,
una empresa regional de rociadores
contra incendios con sede en Sanford,
Florida. "Por el contrario, un sistema
ESFR a 40 pies no genera la velocidad
suficiente del agua para sofocar un
pallet que se está quemando 30 pies
por debajo de la cabeza del aspersor."
Las principales empresas de distribución favorecen una altura de
apilamiento óptimo de 32 pies, según
la investigación de la industria. Sin
embargo, la mayoría de los edificios
de distribución especulativos actuales se construyen con una altura de
36 pies.
"El aumento de los techos otros
cuatro pies es un gasto importante
para un desarrollador, pero si los techos más altos atraen a inquilinos que
realmente necesitan 36 pies, entonces
la altura añadida merece el gasto",
asegura McDaniel.
Rack and Roll
Al actualizar un almacén con la tecnología más reciente y las últimas
innovaciones en equipos de manejo
de materiales, los sistemas de rack
no necesariamente apilan el interés.
Sin embargo, a media que las alturas
de apilamiento se elevan a nuevos
niveles, los ejecutivos de los CD están
considerando los conceptos de estanterías de almacén más novedosos.
Las innovaciones en los sistemas
de rack toman en cuenta la maximización de la capacidad de almacenamiento, la facilidad de acceso al
inventario y la seguridad. Las últimas
tendencias en sistemas de almacenamiento para almacenes incluyen el
flujo por gravedad, el retroceso, el
servicio directo a vehículos (drive-in),
el flujo de cajas y las estanterías con
inclinación.
El flujo por gravedad y las estanterías con inclinación son comunes
en las instalaciones de comercio
electrónico o CD con altos volúmenes de preparación de pedidos. Estos
sistemas son muy populares para
paquetes pequeños que se mueven
rápido, en consonancia con los altos
volúmenes de SKU en un centro de
comercio electrónico. Las cajas se
deslizan por una serie de rodillos
que pueden ajustarse a un ángulo
apropiado para que el paquete "fluya"
hacia el borde del estante mientras el
pedido anterior se recoge.
Como los gerentes de los centros de distribución se enfrentan al
dilema de ampliar la capacidad de
almacenamiento, la modernización
de la estantería de los pallets puede
ser la respuesta para maximizar el
rendimiento y ampliar la capacidad
de almacenamiento. Una solución
es un rack retráctil para pallets con
rodillos, que permite almacenar hasta
seis pallets en un solo nivel.
Con los sistemas de racks actualizados llegaron los avances en el
diseño de pallets. La industria de la
alimentación fue la primera en adoptar la idea de pallets de plástico, pero
la tendencia está ganando terreno
entre los distribuidores de mercancía
seca tradicionales. Si bien el gasto
de los pallets de plástico puede ser
el triple del costo de los pallets de
madera, la vida útil de un pallet de
plástico puede extenderse más allá de
15 años, de acuerdo con el fabricante
de pallets mundial Chep USA.
Los perfiles son otra manera en
que los gerentes de un CD sacan el
máximo partido de su espacio. Esta
estrategia consiste en ubicar en un lugar y preparar los SKU que se desplazan rápido con el fin de optimizar el
rendimiento. El inventario se clasifica
para un acceso fácil en los procesos de
colocación y recuperación, minimizando el tiempo de tránsito entre los
estantes o racks de almacenamiento
y las puertas de carga.
Aproximadamente la mitad de la
mano de obra en un CD se asigna a
la selección de pedidos, por lo que la
implementación de estrategias efectivas de ubicación y perfiles es crucial
31
para el logro de la productividad en la
gestión de almacenes. La integración
de técnicas de ubicación prácticas con
base en la velocidad de envío puede
reducir los costos y conducir a prácticas operativas esbeltas.
Si bien las estrategias de perfiles
y ubicación implica n sobre todo
un enfoque de sentido común, hay
software de administración de almacenes (WMS) disponible para las
organizaciones con recuentos de SKU
altos. El software de perfiles hace un
seguimiento de la velocidad de los inventarios históricamente altos y ubica
los SKU en posiciones estratégicas en
los pallets y los racks, lo que reduce
el tiempo de viaje en el proceso de
recuperación de pedidos.
Oigo voces
Los racks retráctiles pueden aumentar la capacidad de almacenamiento en un centro de
distribución en alrededor de un 50 por ciento gracias al apilamiento de pallets de hasta seis
posiciones de profundidad desde el frente hacia atrás.
32
En la década de 1980, la imagen mental del equipo de manejo de materiales (MH) incluía carretillas elevadoras
de propano o diésel y transpallets
hidráulicos. Pero en 2015, el término
tiene un alcance más amplio. En particular, en las instalaciones de surtido
de comercio electrónico modernas,
el equipo MH ha evolucionado hasta
abarcar transportadores de usos múltiples, lectores RFID, preparadores de
pedidos dirigidos por voz e incluso
robótica.
Aunque se le considera una tendencia emergente en la administración de inventarios, los sistemas de
recuperación dirigidos por voz se
introdujeron en 1995. Casi un millón
de trabajadores están utilizando tecnología de voz en la plantilla laboral
actual, de acuerdo con estimaciones
de la industria.
La tecnología portátil está cambiando la automatización de almacenes. En lugar de tener una tabla sujetapapeles, una tablet, laptop, radio o
teléfono inteligente, los trabajadores
pueden recuperar los datos pertinentes manteniendo la movilidad sin
trabas, lo que aumenta la seguridad
y la productividad gracias a las aplicaciones de manos libres.
La inversión en un WMS dirigido
por voz no es tan cara como otras
aplicaciones basadas en tecnología.
El periodo de recuperación del ROI
es breve, de sólo seis a 12 meses, y los
sistemas son fáciles de usar. La curva
de aprendizaje para capacitar a los
trabajadores en los sistemas activados
por voz es sólo cuestión de semanas,
y el software se ofrece en 46 idiomas
diferentes.
A medida que los centros de surtido intentan operar instalaciones lean
y minimizar los costos de mano de
obra, la automatización de almacenes
está evolucionando, particularmente
en el área de la robótica. Los vehículos autoguiados y guiados por visión
(AGV y VGV) están ganando popularidad, sobre todo en los centros de
distribución más grandes, reduciendo los costos laborales menores y el
número de lesiones asociadas con la
operación de carretillas elevadoras
tradicionales. La integración de AGV/
VGV en centros de distribución a
veces es limitada por la inversión de
capital inicial, pero los programas de
arrendamiento de los proveedores de
equipo sin conductor establecidos son
comunes hoy en día.
El uso de la automatización y la
robótica para funciones de movimientos repetitivos, los requisitos de
alta velocidad y la precisión consistente están ganando terreno en los
principales CD, al sustituir las tareas
repetitivas y laboriosas para los seres
humanos, por ejemplo la descarga de
un contenedor marítimo que se carga
directamente desde el piso (sin usar
pallets). Se prevé que el mercado de la
robótica industrial crezca más del seis
por ciento anual hasta el 2020, según
un informe reciente de Transparency
Market Research.
Esbelto y verde
Los sistemas operativos esbeltos o
lean se adoptaron inicialmente para
optimizar los flujos de trabajo en las
instalaciones de fabricación, pero los
CD han implementado varias prácticas esbeltas en los últimos años. La
administración de inventario lean ha
sido el último enfoque, pero el concepto lean o esbelto ahora se expande
más allá de la optimización del inven-
Las 5 principales maneras de
modernizar su almacén
1. Iluminación LED – Las luces de almacén T5 son relativamente
baratas y proporcionan un rendimiento sobre la inversión rápido
debido al ahorro de energía.
2. Gestión de pedidos dirigida por voz – La nueva tecnología ha
reducido el costo del software y hardware, lo que resulta en
velocidades de recolección más eficientes.
3. Estrategias de ubicación / perfilado – La proliferación de SKU ha
aumentado la necesidad de estrategias eficaces de colocación del
inventario y las estanterías en un CD.
4. Equipo de muelle de carga – Las mejoras al equipo de muelle
incluyen múltiples variedades de niveladores de carga, lámparas
de muelle y esclusas de muelle.
5. Operaciones lean – La implementación de un programa
de operaciones de almacén esbelto puede no tener ningún
costo, pero producir múltiples beneficios en la eficiencia y la
eliminación de actividades improductivas.
La sustitución del equipo de muelle obsoleto y desgastado, como los parachoques y
puertas de carga, trae mejoras inmediatas en la eficiencia a las operaciones del centro de
distribución.
tario para incorporar la eliminación
de residuos en funciones operativas
tales como el movimiento, la espera
y la programación.
En la actualidad, los administradores de los centros de distribución
están implementando métodos lean
para mejorar los indicadores clave de
rendimiento (KPI) mediante el uso
de modelos japoneses de gestión de
operaciones, tales como el concepto
kaizen de mejora continua. Recientemente, el concepto lean ha evolu-
cionado más allá de la eficiencia operativa para incluir la sostenibilidad.
El Liderazgo en Energía y Diseño
Ambiental (LEED) establece el estándar para el diseño sostenible en la
construcción comercial. El programa LEED es administrado por el US
Green Building Council (USGBC) y
utiliza un sistema de puntos para determinar si una propiedad específica
cumple con uno de los tres niveles
de certificación LEED: Plata, Oro o
Platino.
33
"Construimos todos nuestros centros de distribución nuevos con un estándar LEED mínimo", explica Dayne
Pryor de Panattoni Development, un
desarrollador de propiedades de distribución con sede en Newport Beach,
California. "Todo depende de que el
inquilino establezca nuevas calificaciones LEED por encima de nuestras
normas de construcción sostenible."
Aunque la certificación LEED es
más común en las construcciones
nuevas, los CD existentes también
pueden solicitar la designación LEED
siguiendo el sistema de puntos de
c u mpl i m iento y cer t i f icac ión de
USGBC. Las mejoras compatibles con
LEED en un CD incluyen:
n Sistemas de iluminación LED
n Agua de lluvia reciclada
para jardinería
n Implementaciones solares
n Sistemas de techo de
poliolefina termoplástica
blanca reflectante de calor
n Inodoros de bajo rasante
n Racks para bicicletas
A medida que la economía se sigue
recuperando, los desarrolladores han
renovado el interés en el diseño de
edificios de almacén especulativos
con estándares LEED, y las empresas
con conciencia ambiental se han reorientado hacia la sostenibilidad en
toda la cadena de abastecimiento. De
hecho, la mayoría de las grandes empresas prefieren hacer negocios con los
vendedores, proveedores y proveedores
de logística terceros que operan en
instalaciones con certificación LEED y
adoptan iniciativas sostenibles.
En una consolidación reciente,
OfficeMax arrendó un CD especulativo de 415,000 pies cuadrados de
Panattoni. El hecho de que el edificio
se construyó con la norma LEED Silver atrajo al gigante de artículos de
oficina, pero el inquilino no estaba
dispuesto a pagar la renta adicional
por el estándar de sostenibilidad
superior.
"La América Corporativa quiere
operar en instalaciones con certificación LEED, pero es raro que paguen
alquiler adicional por la designación",
señala Pryor.
34
Las características de la nueva
construcción incluyen áreas de estacionamiento
para camiones con mayor profundidad, alturas de techo
por encima de los 30 pies, iluminación LED exterior e
interior y almacenamiento de remolques.
5 características de la construcción
de instalaciones nuevas
1. Alturas de techo – La altura del apilamiento ha llegado muy por
encima de los 30 pies, y se acerca rápidamente a los 40 pies con
el fin de maximizar el espacio cúbico.
2. Almacenamiento de remolques – El propietario de un edificio
proporciona una clara ventaja al ofrecer a sus inquilinos
almacenamiento de remolques gratuito en la instalación.
3. Certificación LEED – En una economía ejemplar, las tendencias
apuntan hacia un nuevo énfasis en las instalaciones de
almacenamiento respetuosas del medio ambiente, volviendo a
niveles de interés similares a aquellos de mediados de la década
del 2000.
4. Instalaciones de distribución sin almacenamiento – Los gerentes
de CD prefieren la distribución sin almacenamiento (crossdocking)
sobre las instalaciones de carga trasera o de carga frontal, y los
más de 500 pies de profundidad del edificio para maximizar el
rendimiento.
5. Iluminación – Además de los avances en la iluminación LED, las
tendencias de la construcción de CD nuevos incluyen ventanas del
triforio (en lugar de las claraboyas tradicionales) en los paneles
de hormigón por encima de las puertas del muelle, lo que permite
que la luz natural entre en el almacén durante el día.
Aquí viene el sol
La tecnología solar en la azotea es
una de las últimas tendencias en la
creación de instalaciones de distribución sostenibles. Desde 2005, los
sistemas de energía solar han ganado
impulso en todo el país, sobre todo
en los techos planos de centros de
distribución, ya que el espacio de la
azotea a menudo es un componente
de almacén inactivo y subutilizado.
Tan sólo en California, se instalaron 4,316 MW de capacidad eléctrica
solar en 2014, según la Asociación
de Industrias de Energía Solar. Otros
estados, en particular en la región
Sun Belt, también han adoptado la
tecnología solar como un medio viable de generación de energía -no sólo
para el centro de distribución en sí,
sino también como fuente de energía
para la red eléctrica local.
Aun cuando una instalación solar
es cara, el periodo de recuperación
puede ser tan breve como siete años
cuando se toman en cuenta los créditos fiscales, según George Mori, vicepresidente ejecutivo de la empresa de
diseño solar SolAmerica Energy, con
sede en Atlanta.
Los créditos fiscales han sido un
motor importante de las aplicaciones
de energía solar recientes en todo el
país. Aun cuando la mayoría de los
créditos fiscales estatales tienen una
vigencia limitada, en la actualidad los
créditos fiscales federales de 30 por
ciento se encuentran todavía en vigor, pero se reducirán a 10 por ciento
para finales de 2016. ¿Las instalaciones solares tienen sentido sin el uso
de los créditos fiscales federales? Al
parecer sí, según Mori. "Los precios de
los costos de la instalación de energía
solar han disminuido hasta en dos
tercios desde 2012", comenta.
Los fabricantes y otros usuarios de
energía pesada por lo común han sido
los candidatos más probables para las
aplicaciones solares. Sin embargo,
con la posibilidad de vender la energía solar generada a la red eléctrica,
los edificios de distribución proporcionan una solución lógica para las
instalaciones de una granja solar.
"Los tejados industriales se encuentran normalmente cerca de los
consumidores en los mercados en crecimiento, cerca de la carga de energía
más alta", añade Mori.
Arriba en el techo
Unos cuantos propietarios industriales
importantes, como Prologis, han tomado una directiva ligeramente diferente
con la tecnología solar en las azoteas.
Dado que la mayoría de los arrendamientos comerciales proporcionan al
dueño de los derechos la estructura del
techo, los propietarios de edificios han
adoptado el enfoque de integración de
azoteas industriales como una fuente
adicional de ingresos. En lugar de entrar en el negocio solar por sí mismos,
los propietarios alquilan espacio en el
techo a expertos integradores solares
terceros que entienden mejor las com-
plejidades de las operaciones solares.
La tecnología de azoteas solares
seguirá siendo una fuerza a medida
que los costos de instalación bajen
y los propietarios de edificios reconozcan la v iabilidad sostenible y
económica de la energía solar como
fuente de energía. Teniendo en cuenta algunas de sus complejidades, el
aprovechamiento de la energía solar
sigue siendo una incógnita para los
gerentes y ejecutivos de almacén,
pero las instalaciones de azotea solares están ganando impulso. "Todavía
nos quedan mucho tiempo y recursos
para promover el mensaje solar a los
propietarios de edificios de distribución -y al público en general", dice
Mori. "Las azoteas solares pueden
generar dinero para el propietario de
un edificio."
Los diseños vanguardistas han
sido una fuerza impulsora de funciones mejoradas en los centros de
distribución. Los inquilinos de estos
centros exigen hoy una instalación de
calidad que no sólo incluya mayores
capacidades de estanterías, estacionamiento de sobrecupo de remolques
y mejoras de iluminación LED, sino
también losas de piso más planas y
fuertes que no tengan problemas de
grietas ni de humedad. El fenómeno
del piso húmedo del almacén, conocido como síndrome humedad en losas,
ha creado serias preocupaciones de
seguridad durante años, por lo que los
profesionales del almacén son garantías exigentes de que la losa del piso
de un centro de distribución está libre
de humedad antes de la ocupación.
Además de la integridad estructural, las innovaciones de almacenamiento abordan los incrementos en
la demanda de rendimiento y las expectativas de velocidad de llegada al
mercado intensificadas que dominan
la cadena de abastecimiento actual.
En 2015, los centros de surtido de
comercio electrónico se mejoran para
satisfacer las demandas del mismo
día y las entregas al día siguiente, y
el almacén tradicional del mañana
será más especializado y muy automatizado.
Es tiempo de recuperar
lo invertido
Con el costo de invertir en sistemas robóticos de recuperación de pedidos, los
paquetes de software WMS y el equipo
de elevación autoguiado, los ejecutivos
de la cadena de abastecimiento se ven
obligados a evaluar la recuperación y
el rendimiento sobre la inversión de
diversas mejoras operativas.
La instalación de iluminación
LED T5, por ejemplo, es una inversión
mínima de capital y proporciona
ahorros de energía inmediatos y mejoras de iluminación. Al igual que la
iluminación LED, la modernización
de los equipos básicos de muelle son
de bajo costo en términos relativos
y dan como resultado eficiencias de
carga instantánea.
Por otra parte, las actualizaciones
costosas -como las instalaciones de
paneles solares, la ingeniería robótica
y las plataformas de software WMSrequieren una amplia investigación
antes de su implementación.
Mientras que las demandas de los
clientes en el mundo de las ventas por
internet actual requieren tiempos de
respuesta más rápidos de la puerta
del muelle a la puerta principal, una
variedad de implementaciones de alta
y baja tecnología crean un almacén
más productivo.
Conforme los conceptos de distribución futuristas evolucionan, por
ejemplo los drones para de entrega de
paquetes pequeños y los sistemas de
recuperación robóticos, las renovaciones importantes ayudarán a reducir los
costos de operación de los CD y a promover la seguridad y la competencia.
En resumen, las operaciones de
almacén ya no permiten las prácticas
"de siempre". Las nuevas iniciativas y
las inversiones estratégicas en mejoras importantes darán lugar a mayores rendimientos sobre la productividad, rentabilidad y satisfacción de los
clientes. La inversión en equipo de
manejo de materiales de última generación, tecnología WMS y mejoras
físicas de construcción dará lugar a
un centro de distribución totalmente
integrado.
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35
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en la logística.
Seamos realistas, el término "excelente" es relativo. Es
posible que aquello que usted percibe como excelente otros
no lo perciban igual, aun cuando trabajen en la misma
industria y tengan una experiencia parecida a la suya.
Pero esta percepción de la excelencia cambia cuando
existe evidencia sólida que lo demuestre. Dentro del
campo de la logística, los profesionales tienden a considerar como "excelentes" a aquellos sitios que producen
los mayores beneficios, ya sea a través de la reducción de
38
impuestos, los incentivos de la empresa, los márgenes de
ganancia o el total de clientes establecidos y potenciales.
Sin embargo, cuatro sitios en particular –el centro y
sur de Indiana, el condado de Los Ángeles, el norte de
Illinois y el suroeste de Missouri– han demostrado que
tienen lo necesario para llegar a ser y, lo más importante,
seguir siendo un sitio de logística excelente.
Desde un aumento en los empleos de manufactura
hasta un repunte de la clientela, cada uno de estos sitios
demuestra que el dicho "ubicación, ubicación, ubicación"
no debe pasarse por alto, y que la combinación de los tres
modos de transporte –aéreo, terrestre y marítimo– es vital.
Centro y sur de Indiana: El corazón del Este
Como u na cooperat iva de
generación y transmisión de
energía, Hoosier Energy, con
sede en Bloomington, Indiana, proporciona energía eléctrica y servicios al por mayor
a cerca de 300,000 clientes, a través de los 18 miembros
de la cooperativa de distribución en el centro y sur de
Indiana, y en el sureste de Illinois.
La base de clientes de Hoosier sigue creciendo, ya que
ofrece tarifas estables y servicios confiables en medio de
una economía nacional en constante desarrollo. Ese crecimiento también es posible gracias a los cuatro pilares
fundamentales de su fortaleza –carreteras, ferrocarriles,
centros aéreos y puertos– que ofrece la infraestructura de
transporte del centro y del sur de Indiana.
"El territorio de servicio de Hoosier Energy se encuentra en el corazón mismo del este de Estados Unidos,
llegando al 75 por ciento de la población en un solo día
por carretera", comenta Harold Gutzwiller, gerente de desarrollo económico y cuentas clave. "E Indiana y Kentucky
están construyendo dos puentes interestatales adicionales
a través del río Ohio para vincular mejor la economía
integrada de la región."
Dos ferrocarriles de primer nivel, Norfolk Sur y CSX,
junto con una variedad de ferrocarriles de línea corta,
también están presentes en las zonas metropolitanas cercanas que incluyen a Indianápolis y Cincinnati, proporcionando a los distribuidores la oportunidad de evitar la
congestión ferroviaria en otras partes de la región central
del país. Además, se puede llegar a tres centros de carga
aérea –FedEx en Indianápolis, UPS Worldport en Louisville
y DHL en Cincinnati– en un vuelo corto desde el centro
y desde el sur de Indiana.
Los clientes industriales y de logística también se sienten atraídos por las instalaciones portuarias disponibles
a lo largo del sistema de vías navegables del río Ohio, en
particular en Louisville y Cincinnati.
Además, cada zona metropolitana ofrece abundante
mano de obra calificada. Dentro de la zona central y sur
de Indiana en sí, los profesionales de la logística tienen
amplias oportunidades para promover su educación y
ampliar sus conjuntos de habilidades.
Además de inscribirse en cursos universitarios, los
trabajadores pueden adquirir una formación en el puesto
con los distintos fabricantes ubicados en la región, por
ejemplo Cummins, Honda, Subaru y Toyota.
Otro beneficio importante del centro y sur de Indiana
es el clima legislativo a favor de las empresas de la región;
en particular, el hecho de que los permisos se procesan de
forma rápida y las tasas de impuestos son más bajas que
el promedio nacional.
"Indiana ha puesto un tope a los impuestos sobre la
propiedad, por lo que las empresas saben que sus tasas de
impuestos se mantendrán bajas", asegura Gutzwiller. "Las
empresas también se benefician de la tasa de seguro de compensación de los trabajadores del estado, que actualmente
es una de las tres más bajas de Estados Unidos. Y los fabricantes reciben una exención de impuestos sobre las ventas
en cada elemento utilizado en la fabricación de productos."
Si bien Hoosier Energy ofrece tarifas estables y servicios confiables, también se centra en el ahorro de otros
recursos valiosos, además del dinero: la energía renovable.
"Durante la última década, la cooperativa ha hecho
un avance constante en la diversificación de su mezcla
de combustible", observa Gutzwiller. "Como resultado,
ahora tiene una meta voluntaria de lograr el 10 por ciento
de fuentes de energía renovables a finales de 2015. Esto
dará lugar a una mezcla de 60 por ciento de capacidad de
carga base de combustible de carbón y de capacidad de gas
natural, y 10 por ciento de energías renovables."
Esta capacidad para reducir los recursos exponencialmente, ya sea el tiempo, el dinero o la energía renovable,
separa las regiones del centro y sur de Indiana de otros
sitios logísticos. "Los mejores sitios de logística no sólo
reúnen los atributos físicos de la infraestructura completa,
sino que además tienen la ventaja intangible de contar
con reglamentos adaptados que satisfacen las demandas
de logística", dice Jeff Quyle, coordinador de desarrollo
económico de Hoosier Energ y. "Los sitios excelentes
también deben tener un grupo de trabajo que se base en
programas especializados de formación en logística, y una
cultura laboral para agilizar el tránsito."
"El centro y el sur de Indiana integran todos estos atributos muy bien, por lo que las empresas de logística están
en constante crecimiento en toda la región, y seguirán
creciendo", añade.
Toyota aumentó el empleo en su planta de
ensamblaje de Indiana a 5,000 trabajadores.
39
Condado de Los Ángeles:
El centro del comercio de la Costa Oeste
La ostentación. El glamour. El
brillo del sol. Cuando la gente
habla del sur de California
inevitablemente se refiere a
la meca del entretenimiento de Hollywood. Pero para los
profesionales de la logística de todo el mundo, el condado
de Los Ángeles es también un destino importante para el
transporte de bienes y servicios.
Después de todo, los puertos gemelos de Los Ángeles y
Long Beach, el complejo portuario más grande de Estados
Unidos, ofrecen un acceso sin precedentes a los mercados
globales. Y la empresa Watson Land Company con sede
en Carson, California, un desarrollador, administrador
y propietario de edificios industriales de distribución
dentro de centros planificados, está ubicado a menos de
20 minutos de dicho complejo.
"El condado de Los Ángeles es ideal para los proveedores de logística terceros (3PL) y los distribuidores, ya que
sus eficiencias mejoran de inmediato cuando utilizan estos
puertos", señala Lance Ryan, vicepresidente y director de
operaciones de Watson Land Company. "El complejo no
sólo aumenta las vueltas diarias de sus camiones, sino
que además los costos de acarreo son mucho más bajos."
Siendo la segunda mayor zona metropolitana de Estados Unidos, Los Ángeles también ofrece a los profesionales
de la logística una extensa red de autopistas, entre ellas las
autopistas I-5, I-10, I-110 y I-710, que permiten llegar a la
mayoría de las zonas metropolitanas del oeste de Estados
Unidos en tan solo un día viajando por camión.
"La Instalación de Transferencia Intermodal de Union
Los puertos gemelos de Los Ángeles y Long
Beach ofrecen a las compañías de la zona un
acceso fácil a los mercados globales.
40
Pacific en Carson, así como su adyacencia al Aeropuerto
Internacional de Los Ángeles, ofrece a los transportistas,
distribuidores y 3PL acceso inmediato a todos los modos
de transporte", comenta Ryan.
Watson eligió inicialmente su ubicación ideal en la
década de 1960, cuando desarrolló su primer centro industrial planificado. El complejo de 6.5 millones de pies
cuadrados, que ahora está totalmente construido, se ubica
casi exclusivamente dentro del corredor para carga con
exceso de peso del Puerto de Long Beach.
"Estamos en una posición única, más de 11 millones de
pies cuadrados de nuestra cartera se sitúan dentro Carson",
añade Ryan. "Esta designación permite a los clientes del
centro industrial manejar contenedores de importación
y exportación, proporcionando así una oportunidad para
ahorros significativos en los costos gracias a la consolidación de los envíos en menos contenedores."
Para un desarrollo aún mayor, Watson Land Company
optó por seguir la cadena de abastecimiento junto con sus
clientes, para lo cual adquirió terrenos industriales en
Inland Empire al sur de California durante la década de
2000. "Desde entonces, Watson ha desarrollado, y ahora
posee y gestiona, más de seis millones de pies cuadrados
de edificios en Inland Empire, con una cartera de tierras
que admitirán otros cuatro millones de pies cuadrados
de desarrollo", prosigue Ryan. Como lo demuestra el crecimiento exponencial de Watson, la infraestructura y las
redes de la zona metropolitana mayor de Los Ángeles son
ideales para los transportistas, distribuidores y 3PL, sin
importar el modo de transporte que requieran.
Norte de Illinois:
Una meca del
transporte
La ubicación de CenterPoint
P rop e r t ie s e n Oa k Bro ok ,
Illinois, un suburbio de Chicago, y su línea de trabajo que
consiste en el desarrollo de bienes raíces industriales e
infraestructura del transporte, son claramente compatibles. Illinois ocupa el tercer lugar en el país en los rubros
de transporte y movimiento de materiales, y la Oficina de
Estadísticas Laborales estima que estas oportunidades de
empleo se incrementarán en un 12 por ciento para el 2022.
La zona metropolitana de Chicago, que tiene una población de aproximadamente 9.5 millones de habitantes,
de acuerdo con estimaciones de la Oficina del Censo, en la
actualidad da empleo a 585,000 trabajadores en el sector
manufacturero. Dentro de este grupo, los sectores de la
cadena de abastecimiento, entre ellos la energía, la logística y los proveedores de materiales, han experimentado
específicamente un aumento en el empleo en la última
década, un incremento de 16 por ciento entre 2001 a 2011.
"La reserva de mano de obra industrial calificada
de Chicago es uno de los factores clave que impulsan
a los fabricantes y distribuidores de la región norte de
Illinois", observa Michael Murphy, director de desarrollo
de CenterPoint Properties. "Al contar con instalaciones
industriales en la región, los fabricantes y distribuidores
notan dos ventajas principales: la proximidad a Chicago
y a otros mercados importantes de la región central del
país, incluyendo a Milwaukee y Kansas City, y un tesoro
de recursos de transporte."
Con acceso a las 23 carreteras interestatales, la zona
metropolitana de Chicago es una arteria central que proporciona a los cargadores acceso directo y conveniente a
los mercados de toda la región central. Pueden llegar a
los principales centros de población de Indiana, Missouri,
Ohio y Wisconsin en tan solo un día de manejo.
El norte de Illinois también ofrece una amplia gama de
activos ferroviarios para las organizaciones de la cadena
de abastecimiento que necesitan hacer envíos de larga
distancia. Seis de las siete mayores redes ferroviarias Clase
I pasan por Chicago, permitiendo a los fabricantes locales
llegar a cualquier mercado nacional, desde Los Ángeles
hasta Houston y Newark, Nueva Jersey.
El Aeropuerto Internacional O'Hare, clasificado constantemente como uno de los cinco aeropuertos más activos
del mundo, es otro componente crítico de los activos de
transporte de la región, sobre todo para los envíos de ultramar. "La disponibilidad de esta infraestructura, junto
con los puertos interiores locales, entre ellos el Centro
Intermodal CenterPoint (CIC), permite a los fabricantes
y distribuidores operar cadenas de abastecimiento más
eficientes y rentables", comenta Murphy.
CenterPoint Intermodal Center-Joliet/Elwood, Illinois, es el
mayor puerto interior planificado de Norteamérica, posicionado
estratégicamente como un lugar ideal para la distribución de
productos regionales.
Situado en Joliet y Elwood, el CIC, que fue desarrollado
por CenterPoint Properties y presentado por los parques
intermodales de BNSF y Union Pacific, cuenta con más
de 6,500 acres de terrenos adyacentes al ferrocarril y a las
carreteras. "Las empresas de logística y minoristas ubicadas
dentro del CIC reconocen los múltiples beneficios, por
ejemplo el acceso al 65 por ciento de la población del país
a un día de manejo, el almacenamiento de contenedores y
equipo dentro del parque y los bajos costos de combustible
y acarreo", asegura Murphy.
Como resultado de la red interestatal del área, la conectividad ferroviaria y la infraestructura de los puertos
interiores, la zona metropolitana de Chicago se ha convertido en un nexo de la cadena de abastecimiento para
los fabricantes y distribuidores de todos los sectores, en
particular del comercio electrónico y el gas natural. "La red
del área de Chicago se ha vuelto un salvavidas para estas
industrias, ya sea que sus cadenas de abastecimiento sean
hiperlocales o abarquen de costa a costa", señala Murphy.
Como el mayor propietario institucional de instalaciones de carga parcial en Estados Unidos, CenterPoint
Properties actualmente da servicio a más de 300 inquilinos, al mismo tiempo que mantiene una cartera de más
de 52 millones de pies cuadrados de propiedad industrial
en todo el país.
"Al fomentar la experiencia local en todos los mercados
que servimos, extendemos nuestra presencia nacional y
construimos instalaciones de transporte próximas, logísticamente aventajadas, que ayudan a los inquilinos a reducir
los gastos de operación, justo como lo hemos hecho en el
norte de Illinois", asegura Murphy.
Murphy cree que las mejores instalaciones logísticas
están situadas en mercados estratégicos que ofrecen acceso
inmediato a los centros de población, junto con una gran
variedad de modos de transporte disponibles, preferiblemente una combinación de carreteras, ferrocarriles, puertos
y aeropuertos. "Los sitios de logística exitosos deben ayudar
a los inquilinos a reducir los gastos de operación, reducir los
riesgos y mejorar las relaciones con los clientes", concluye.
41
Suroeste de Missouri: una ubicación
central para la distribución
El sector manufacturero se
desarrolla claramente en el
área mayor de Joplin, Missouri, como lo demuestran
sus cifras de empleo; ofrece
casi el doble del porcentaje de
empleos de manufactura que en el resto de Estados Unidos.
Y esos empleos son diversos, varían desde la elaboración
de alimentos y equipos de transporte hasta los sistemas
de embalaje y de energía.
"Los fabricantes sienten una atracción especial por
la ubicación rentable y centralizada de la región para la
distribución", explica Rob O'Brian, presidente de la Cámara de Comercio del Área de Joplin. "Han aprovechado
la oportunidad de utilizar la presencia de fabricación de
la zona para traer otros productos para su distribución,
además de los que se fabrican en Joplin."
La centralización de la región es un resultado directo
de su excelente estructura de transporte. En particular,
la autopista I-44, que conecta la región central con los
mercados del suroeste, y la I-49, un sistema interestatal
que conecta Canadá con el Golfo de México, a través de
la región.
"Como resultado, es una ubicación conveniente para
la distribución regional y nacional", explica O'Brian.
"Tomando las autopistas I-44 e I-49, Joplin está a un día
de distancia en camión de innumerables mercados importantes, incluyendo, pero sin limitarse a ello, Chicago,
Dallas, Kansas City, Memphis y St. Louis."
De igual importancia es el hecho de que estas dos
carreteras interestatales están reforzadas por una variedad de carreteras estatales y federales que permiten a los
empleados de la fabricación un desplazamiento eficiente
para ir y regresar del trabajo, mientras que ofrecen al
mismo tiempo a los distribuidores y 3PL un acceso fácil
a las materias primas y productos terminados.
Si bien estas autopistas y carreteras interestatales son el
atractivo principal para los fabricantes que siguen trasladándose a la región o expanden sus negocios, Joplin ofrece
acceso a todos los modos de transporte. No es sólo el hecho
de que Con-way Truckload tenga su sede en Joplin, sino
que la zona metropolitana también es atendida por varias
líneas de ferrocarril de Clase I, así como por dos líneas
cortas, cada una de las cuales se interconecta en la región.
También se dispone de transporte aéreo. El Aeropuerto Regional de Joplin ofrece servicio directo a través de
cuatro aeropuertos comerciales, todos ellos situados a 90
minutos de vuelo, incluyendo el Aeropuerto Internacional
de Dallas/Fort Worth, uno de los aeropuertos con mayor
tráfico en el mundo.
"Estamos a solo 100 millas del puerto más interior de
la nación, el Puerto Tulsa de Catoosa, situado en Catoosa,
Oklahoma, otro viaje de 90 minutos desde Joplin", añade
O'Brian. "También es uno de los mayores puertos fluviales
del país."
El bajo costo de vida de Joplin, menor que el promedio nacional, también contribuye a la popularidad de la
manufactura en la zona. Y, según O'Brian, muchas de
las comunidades que rodean la zona metropolitana son
incluso menos costosas.
"Además, nuestras encuestas a los empleadores del
área indican que los empleados que viven en Joplin
tienen una ética laboral sólida", agrega. "La mayoría de
los empleados también están bien capacitados, ya que
las instituciones educativas como Vatterott College y el
Centro de Tecnología de Franklin ofrecen programas de
capacitación. Tan solo en el área de Joplin, los empleados
pueden elegir entre cuatro colegios de la comunidad y dos
universidades estatales."
Como lo demuestra Joplin, las zonas metropolitanas
no necesitan ser excesivamente grandes para atraer a
profesionales de la logística de todo el país; después de
todo, la población del Área Estadística Metropolitana de
Joplin conformada por dos condados tiene sólo 175,000
habitantes, y los cinco condados que rodean la zona sólo
tienen otros 125,000. Pero, al ofrecer acceso a todos los
modos de transporte, Joplin seha convertido en un centro
de fabricación.
"Los precios bajos, las múltiples instituciones educativas y el fácil acceso a los grandes mercados a través
de las carreteras interestatales, autopistas, ferrocarriles,
aeropuertos y puertos, han dado lugar a uno de los más
exitosos creadores de empleo de la nación en el sector
de la manufactura", afirma O'Brian. "Y se espera que el
empleo siga en aumento, ya que la ubicación central de
Joplin para la distribución ofrece consistentemente una
mezcla diversa de oportunidades de empleo." n
El sistema de autopistas interestatales del suroeste de Missouri
atrae a los fabricantes que buscan canales de distribución regionales
y nacionales de fácil acceso.
42
Puertos de
contenedores
en Estados
Unidos
En el mundo contemporáneo no podemos hablar de Logística
Global sin conocer algo de la infraestructura más sobresaliente
del principal mercado del mundo. ¿Cómo afectará la expansión
del Canal de Panamá a los patrones del comercio de contenedores en Estados Unidos? Hasta cierto punto, el efecto colateral ya es evidente. Los puertos de la Costa Este han buscando
agresivamente fondos para ahondar los puertos y mejorar la
accesibilidad, lo que afianzará el apoyo a largo plazo de transportistas y cargadores por igual.
La Autoridad Portuaria de Nueva York y Nueva Jersey está
ocupada en la elevación del Puente de Bayonne, que tendrá
un costo de 1.3 mil millones de dólares, para dar cabida a
buques portacontenedores más grandes. Después de más
de una década de disputas legales, la Autoridad Portuaria
de Georgia por fin ha comenzado un proyecto de dragado de
706 millones de dólares para ahondar el puerto de Savannah.
Mientras tanto, en todo el estado de Florida, los intereses de
los sectores público y privado han establecido una hoja de ruta
multimodal que está inyectando miles de millones de dólares
a las mejoras de infraestructura a lo largo del corredor de Jacksonville a Miami.
Los volúmenes de contenedores que entran y salen de
los puertos de la Costa Este están aumentando considerablemente. Mientras que Los Ángeles y Long Beach siguen siendo
los líderes en el movimiento de contenedores de Estados
Unidos, los puertos de Charleston, Savannah, Port Everglades
y Virginia son los centros de más rápido crecimiento. Cabe
destacar que todos están en el sureste. Los cambios demográficos desencadenan necesariamente una inflación de la
demanda.
También hay otras consideraciones. Los conflictos laborales recurrentes en los puertos de la Costa
Oeste de Estados Unidos dan a los cargadores y
consignatarios más incentivos para diversificar las
estrategias de los puertos. La flexibilidad y redundancia son obligatorias.
La dinámica de la contratación global también
está cambiando. A medida que la competitividad
por el bajo costo de China va mermando, el sudeste
asiático y la India están surgiendo como candidatos
adecuados para la actividad fuera de Estados Unidos. Esto provoca que el comercio de Suez entre en
juego. En el horizonte, la costa occidental de África
se perfila como otro lugar atractivo para contratar y
vender.
Los cargadores incluso están mirando más allá
de las Costas Este y Oeste, en particular porque la
capacidad se restringe y los mandatos de sostenibilidad maduran. Los puertos del Gran Lago y
de la Costa del Golfo proporcionan acceso directo
a la zona interior norteamericana, lo que resulta
tentador para los importadores y exportadores que
buscan acortar el transporte de carga pesada por
tierra y reducir los costos de transporte.
Por último, a medida que los portacontenedores más grandes entren en operación –incluso
ahora se habla de un prototipo de 25,000 TEU– el
rendimiento del puerto será un elemento diferenciador. La velocidad de las puertas traseras es tan
importante como la accesibilidad de las puertas
principales.
Por estas y otras razones, la selección de puertos es un componente importante de la estrategia
de la cadena de abastecimiento. Para ayudarle a
darse una idea de cuál es la tendencia en el volumen, los 10 Principales Puertos de Contenedores
de Inbound Logistics le ofrece un panorama general
de la industria portuaria estadounidense.
Fuentes: Los 100 Principales Puertos de Contenedores de la Lista
de Contenedorización Internacional 2014 de Lloyd; Asociación Americana de Autoridades Portuarias; Libro de Hechos Mundiales de la CIA.
44
1
PUERTO DE
LOS ÁNGELES
portoflosangeles.org
DATOS COMERCIALES
TOTAL DE TEU EN 2014:
8,340,065
CRECIMIENTO ANUAL: 6%
ENTRANTES: 4,429,914 TEU
SALIENTES: 3,910,151 TEU
SOCIOS COMERCIALES
nChina / Hong Kong
nJapón
nCorea del Sur
nTaiwán
nVietnam
2
PROFUNDIDAD
DEL CANAL
PRINCIPAL
IMPORTACIONES
nMuebles
nPartes de automóvil
nRopa
nElectrónica
nCalzado
53'
EXPORTACIONES
nPapel / papel de desecho
nMascotas y alimentos para
animales
nChatarra
nTela
nSoja
PUERTO DE
LONG BEACH
polb.com
DATOS COMERCIALES
6,820,806
CRECIMIENTO ANUAL: 1.3%
VACÍOS: 1,698,898 TEU
SOCIOS COMERCIALES
nChina / Hong Kong
nCorea del Sur
nJapón
nTaiwán
nVietnam
nIrak
nAustralia
nEcuador
nIndonesia
PROFUNDIDAD
DEL CANAL
PRINCIPAL
76'
IMPORTACIONES
nPetróleo crudo
nElectrónica
nPlásticos
nMuebles
nRopa
EXPORTACIONES
nCoque de petróleo
nPetróleo a granel
nProductos químicos
nPapel de desecho
nAlimentos
45
4
PUERTO DE
SEATTLE Y
TACOMA*
nwseaportalliance.com
3
AUTORIDAD
PORTUARIA
DE NUEVA
YORK Y
NUEVA JERSEY
panynj.gov/port
DATOS COMERCIALES
5,467,347
5,772,303
CRECIMIENTO ANUAL:
5.6%
ENTRANTES: 2,969,636
TEU
SALIENTES: 2,802,667
TEU
VACÍOS: 1,240,091 TEU
SOCIOS COMERCIALES
nChina / Hong Kong
nIndia
nAlemania
nItalia
nPaíses Bajos
nReino Unido
nBrasil
nFrancia
nCorea del Sur
46
PROFUNDIDAD
DEL CANAL
PRINCIPAL
50'
IMPORTACIONES
nMuebles
nBebidas
nMaquinaria
nRopa
DATOS COMERCIALES
3,427,561
CRECIMIENTO ANUAL:
-0.2%
TEU
TEU
NACIONALES (ALASKA Y
HAWÁI): 870,733 TEU
SOCIOS COMERCIALES
nChina
nJapón
nCorea del Sur
nTaiwán
nTailandia
nVietnam
nCanadá
nAustralia
nMalasia
nIndonesia
PROFUNDIDAD DEL
CANAL PRINCIPAL
50' hasta 51'
IMPORTACIONES
nMaquinaria industrial
nVehículos y sus partes
nElectrónica
nJuguetes, juegos y
artículos deportivos
nRopa y calzado
nMuebles
nAeronaves y sus partes
nPlásticos
EXPORTACIONES
nSemillas y granos
nMaquinaria industrial
nVerduras preparadas,
frutas y nueces
nCarne
nMadera y productos de
madera
nPapel
nMariscos
EXPORTACIONES
nPapel
nChatarra y desechos
nVehículos de motor
nPartes de automóviles
nArtículos para el hogar
* En 2015 las comisiones del puerto de Seattle y Tacoma formaron la A lianza
de P uertos M arítimos del N oroeste para unificar la administración de las
terminales de carga marítima de los dos puertos .
5
PUERTO DE
SAVANNAH
gaports.com /portofsavannah
DATOS COMERCIALES
3,346,024
SOCIOS COMERCIALES
nChina
nCorea del Sur
nJapón
nAlemania
nIndia
nItalia
nTurquía
6
IMPORTACIONES
PROFUNDIDAD
DEL CANAL
nBienes de consumo
PRINCIPAL
nMuebles
nMaquinaria
nElectrodomésticos
nElectrónica
nAutomotriz
nHerramientas y artículos para el
hogar
nAlimentos
42'
EXPORTACIONES
nAlimentos
nPulpa de madera
nPapel y cartón
nArcilla
nTelas
nBienes de consumo
nAutomotriz
PUERTO DE
OAKLAND
portofoakland.com
DATOS COMERCIALES
2,394,069
CRECIMIENTO ANUAL: 2%
ENTRANTES: 845,810 TEU
SALIENTES: 969,378 TEU
VACÍOS: 578,881 TEU
SOCIOS COMERCIALES
nChina
nJapón
nTaiwán
nCorea del Sur
nVietnam
nAustralia
nTailandia
nFrancia
nAlemania
PROFUNDIDAD
DEL CANAL
PRINCIPAL
50'
IMPORTACIONES
nMaquinaria
nRopa
nEquipos electrónicos
nMuebles
nVino y licores
nPlásticos
nVehículos
EXPORTACIONES
nFrutas y frutos secos
nMaquinaria eléctrica
nCarnes
nProductos alimenticios
nVino y licores
nProductos lácteos
47
8
AUTORIDAD
DEL PUERTO
DE HOUSTON
portofhouston.com
7
PUERTO DE
VIRGINIA
portofvirginia.com
DATOS COMERCIALES
TOTAL DE TEU EN
2014: 2,393,038
CRECIMIENTO ANUAL:
7.6%
TEU
TEU
PROFUNDIDAD DEL
CANAL PRINCIPAL
50' hasta 55'
SOCIOS COMERCIALES
nChina
nAlemania
nBrasil
nBélgica
nReino Unido
nPaíses Bajos
nIndia
nItalia
nTurquía
IMPORTACIONES
nCombustible mineral y
aceite
nCereales, semillas,
frutas
nMadera y pulpa de
madera
nDesechos alimenticios
y alimentos para
animales
48
EXPORTACIONES
nMaquinaria
nMuebles
nSal, azufre, tierra y
piedra
nCombustible mineral y
aceite
nBebidas
nLeña
DATOS COMERCIALES
1,958,251
CRECIMIENTO ANUAL:
0.5%
ENTRANTES: 736,104
TEU
SALIENTES: 857,913
TEU
SOCIOS COMERCIALES
nBrasil
nChina
nIndia
nPaíses Bajos
nTurquía
nAlemania
PROFUNDIDAD
DEL CANAL
PRINCIPAL
45'
IMPORTACIONES
nProductos de acero/
hierro
nMaquinaria
nBebidas
orgánicos
nPetróleo y sus
derivados
nPiedra, yeso y cemento
EXPORTACIONES
nExplosivo plástico
nPetróleo y sus
derivados
nMaquinaria
orgánicos
diversos
9
PUERTO DE
CHARLESTON
port- of- charleston.com
DATOS COMERCIALES
1,791,977
ENTRANTES: 855,690 TEU
SALIENTES: 936,287 TEU
SOCIOS COMERCIALES
Alemania
China
India
Reino Unido
Francia
Japón
Países Bajos
Bélgica
10
PROFUNDIDAD
DEL CANAL
PRINCIPAL
IMPORTACIONES
Muebles
Partes de automóvil
Telas
Algodón en bruto
Carga general
47'
EXPORTACIONES
Papel y cartón
Pulpa de madera
Partes de automóvil
Madera
Telas
Algodón en bruto
PUERTO DE SAN JUAN,
PUERTO RICO
PROFUNDIDAD
DEL CANAL
PRINCIPAL
prpa.pr.gov
DATOS COMERCIALES
1,319,961
SOCIOS COMERCIALES
nEstados Unidos
nPaíses Bajos
nRepública Dominicana
nReino Unido
nIrlanda
nJapón
IMPORTACIONES
nMaquinaria y equipo
nRopa
nAlimentos
nPescado
nProductos del petróleo
42'
EXPORTACIONES
nElectrónica
nRopa
nAtún enlatado
nRon
nConcentrados de bebidas
nEquipos médicos
49
BALANCE 2015
CADENAS DE SUMINISTRO
A TODA PRUEBA
Por Adriana Holohlavsky
E
n nuestra edición de mayo pasada, poníamos sobre la mesa las tensiones geopolíticas del mundo en nuestro artículo “Globalización
en crisis”, preguntándonos si los bloques transmetaregionales –que
no comparten necesariamente una misma zona geográfica, pero
sí circunstancias económicas y de desarrollo similares- podrían representar una solución real y de largo plazo a los desafíos comerciales y
financieros actuales. Hoy, a 7 meses de distancia, esas mismas tensiones
nos obligan a hacer otra pregunta, ¿podrán las grandes hegemonías
del mundo contener la conflagración y permitirnos seguir dilucidando
estrategias para el flujo de mercancías globales?
50
La moneda está en el aire. Ciertamente, la situación en Medio Oriente
es tan delicada, que nadie se atreve a
dar un pronóstico respecto a la suerte que los sucesos pudieran correr.
Los muchos escenarios se sortean de
charla en charla, pero ante la incertidumbre, hoy como nunca, la visión se
acota al presente y futuro inmediato.
Las fechas decembrinas proporcionan
el pretexto perfecto para la tregua
reflexiva y un recogimiento nutricio
para tomar vuelo, pero llegado el 2
de enero, las piezas de este complejo
ajedrez habrán tenido que mostrar
sus jugadas maestras.
Mientras tanto, el comercio global
no puede detenerse; las luces ambar
se encienden, señalando un tiempo
precautorio, donde toda previsión
y prudencia deberán iluminar las
decisiones empresariales. La resiliencia de las cadenas de suministro
deberán “checar niveles”, “aceitar
motores” y poner a prueba sus más
agudas estrategias; recordemos las
buenas lecciones que la experiencia
del Tsunami de 2011 en Japón, dejó
en la logística global, empujándonos
a hacer de los cuatro años recientes,
un buen laboratorio para prácticas
resilientes. ¿Estamos listos?
Ciertamente, el terremoto y tsunami de Japón interrumpieron abruptamente la distribución de productos
provenientes de la tierra del sol naciente, obligando a proveedores de
autopartes y sus clientes, entre otros,
a reconsiderar modelos de negocio
comprobados, tensando las relaciones comerciales otrora estrechas,
y motivando a muchas empresas a
buscar proveeduría en otros países.
Todos recordamos aquel sonado caso
del pigmento de lustre metalizado
llamado Xirallic, ese que hace que
la pintura de los autos brille. Merck
KGaA producía el 100% del suministro global en el noreste de Japón,
cuando el meteoro sorprendió al país,
afectando severamente la planta de
la productora alemana en Onahama.
Toyota, Nissan, Ford, Chrysler, Volkswagen y General Motors, todas usaban pinturas hechas con Xirallic, por
lo que vieron afectada su producción
y compromisos de entrega a clientes.
Todos tuvieron que elaborar tonos
sustitutos, buscar nuevos proveedores, y sortear la crisis con ajustes en
sus cadenas de suministro, llevando
a Merck a pérdidas millonarias.
Sismos, maremotos, huracanes,
pandemias, terrorismo, armas químicas… ¿Qué tan blindadas están
las cadenas de suministro contra
eventos incontrolables? Sin duda,
poco podemos hacer ante sucesos de
esta naturaleza, no obstante ello, las
empresas están obligadas al Plan B, y
éste requiere ejércitos bien organizados: relaciones internas y proveedores
a toda pr ueba, simplicidad ra zo nable, planeación, comunicación,
trazabilidad, flexibilidad y holgura.
Es hora de pasar revista y alinear
tanto a soldados como a estrategias.
Pero mientras los ejércitos logísticos
preparan el Plan B, analicemos el
escenario económico de México, a la
luz del mundial.
No sorprende que dada la tensión
global, el Fondo Monetario Internacional (FMI) baje sus pronósticos de
crecimiento de las diferentes economías globales para 2016, alertando
del impacto negativo que los menores
petroprecios en naciones exportadoras de crudo tendrá, las cuales habrán
de reducir su gasto público pa ra
encontrar equilibrios saludables. En
este sentido, podemos señalar que las
México está mejor
posicionado que
Brasil para competir
Fuente: index
El vicepresidente de Operaciones para
América de Honeywell Aerospace,
Felipe Sandoval, aseguró que en
la actualidad México está mejor
posicionado para competir en el
mundo que Brasil, pues éste tiene
un modelo económico en extremo
diferente a México, ya que su
aspiración es ser potencia regional,
mientras que México decidió
integrarse a Norteamérica.
Lo anterior lo dijo durante el
primer día de trabajos de la 42
Convención Nacional index, en donde
participó con conferenciantes con
el tema “Desarrollo de la Cadena
de Suministro en México para
incrementar la competitividad”.
Durante el desarrollo de su charla,
dijo que una de las megatendencias
actuales es la regionalización. Es
algo que va a ocurrir, aun incluso
con eventos de seguridad que se
presentan en el mundo, porque resulta
más costoso globalizar la cadena. “El
principal motor de la globalización
en los últimos quince años ha sido
China y ese país pasa de ser un gran
exportador de manufactura, a ser una
potencia de desarrollo, por lo tanto
se convierte en gran importador de
cadena”, agregó.
51
BALANCE 2015, CADENAS DE SUMINISTRO A TODA PRUEBA
Más acuerdos entre IP y SAT
Fuente: index
La Secretaría de Hacienda y Crédito Público firmaron un convenio junto con
CAAAREM, CCE, COMCE, CONCAMIN, COPARMEX, CONCANACO e index, evento
en el cual Emilio Cadena Rubio, Presidente del Consejo Nacional de la Industria
Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index), comentó que se ha trabajado
de la mano con las autoridades, tomando decisiones en bien de la industria, y en
bien de México.
Por su parte, el Secretario de Hacienda y Crédito Público, Luis Videgaray Caso,
afirmó que se cumple con la palabra empeñada con el sector privado, en este
caso con el relacionado al comercio exterior, y aseguró estar abierto para más
propuestas, aunque sean críticas, porque lo importante es construir a favor de la
economía mexicana.
En ese contexto, confirmó que CAAAREM “es un interlocutor serio, constructivo,
muy positivo para la relación entre el sector privado, el comercio y la autoridad, y
por lo tanto para el desarrollo de México”.
Recordó que en el pasado mes de julio se tuvo una reunión de donde surgió
el compromiso de trabajar unidos para lograr un comercio más competitivo, que
cumpla con el Estado de Derecho, en donde la prioridad sea México.
“Hoy al publicar el SAT las reglas relacionadas con la renovación de patentes
aduanales y otros conceptos, lo que estamos haciendo es cumplir con la palabra.
La palabra que empeñamos precisamente en julio, estamos cumpliendo la palabra
porque ustedes están cumpliendo la suya, y eso es lo más importante”, precisó de
manera textual.
El resultado es que “de julio a noviembre, hemos recibido más de 150
propuestas por parte de CAAAREM y sus afiliados, y hemos decidido organizar el
trabajo de esta mesa, que por supuesto continúa y continuará, en cinco pilares
estratégicos sobre los cuales habremos de desarrollar iniciativas concretas”.
Los 5 pilares estratégicos son:
1. Aduanas inteligentes: “Cómo a través de mayor inversión, particularmente con
la tecnología, podemos hacer más inteligentes y más eficientes a las aduanas,
y ése es un trabajo conjunto”.
2. Aduanas transparentes: “A través de la publicación amplia y oportuna de
nuestros procesos, y de manera particular, la publicación de nuestros criterios”.
3. Aduanas competitivas: A través de la modernización de la infraestructura. Es
un hecho que el comercio exterior de México ha crecido en los últimos 20 años
de manera muy acelerada, no así la infraestructura en las aduanas.
“Tenemos que seguir invirtiendo, y estamos invirtiendo en las aduanas, y
lo queremos hacer con criterios de competitividad acordados, que le sirvan
al sector privado y en el cual la opinión de los agentes aduanales es crítica”,
subrayó.
4.Aduana cercana: “Que estén vinculadas, por supuesto, a los exportadores,
a los importadores, y en constante comunicación con los usuarios. Queremos
que quienes lo hacen, le den realidad al comercio exterior, se sientan con la
confianza, con la cercanía, con la empatía de las aduanas para poder tener un
diálogo cotidiano y de resultados concretos”.
5.Aduanas globales: Aduanas que adopten las mejores prácticas
internacionales”.
52
principales entidades evaluadoras del
desempeño financiero mundial postergan el dinamismo económico para
mejores tiempos; sin embargo, pese
a ello, sus cifras siguen mirándose
optimistas. En este contexto, vemos a
la OCDE darle a México una expectativa de crecimiento de 3.9 para 2016,
mientras la SHCP da un 3.7, Banxico
un 3.5, la ONU un 3.4, Banco Mundial un 3.3, y la Cepal y FMI un 3.2.
Pero como la historia de ajustes a la
baja ya es conocida por todos, calcule
usted un punto porcentual debajo de
la expectativa, para encontrar más
realismo en el pronóstico.
En este contexto y en el afán por
mantener arriba las cifras, el gobierno mexicano y la iniciativa privada
firman acuerdos para impulsar la
competitividad industrial del país,
generar talento para atender las necesidades de crecimiento, y lograr
el encadenamiento productivo de
compañías mexicanas para proveer
a firmas internacionales; objetivos
todos, para los cuales la IP ha dado
26 recomendaciones al gobierno, enfocadas en mejorar la producción del
sector de autopartes y la generación
de capital humano, desde operadores de maquinaria, técnicos y hasta
ingenieros.
Sin embargo, pese a los esfuerzos
y las iniciativas, los resultados del
último trimestre 2015 enciende las
alarmas. Las exportaciones del sector
automotriz tuvieron durante el mes
de octubre la mayor caída en seis
años, totalizando 10 mil 218 millones
de dólares, 5.6 por ciento por debajo de lo exportado por el sector en
octubre de 2014. Este dato preocupa
seriamente, ya que las expectativas
de c rec i m iento en Mé x ico está n
particularmente dependiendo de las
expectativas que el sector automotriz
(uno de los principales motores económicos de México) había proyectado
tener para los próximos cinco años.
La preocupación se fundamenta en
que esta caída es la segunda en el
trimestre y la más grande desde 2009;
por otro lado, el sector manufacturero
también reportó una caída anual en
sus exportaciones de poco más de 3
por ciento. Ciertamente, octubre ha
sido el peor mes del año, y los números rojos parecen empezar a teñir
las balanzas comerciales del sector
industrial. ¿Podremos sostener la
expectativa?
En semanas recientes, El Consejo
Coordinador Empresarial (CCE) ha
hecho declaraciones públicas en voz
de su presidente, Gerardo Gutiérrez
Candiani, señalando que en 2016,
México conservará en lo fundamental la estabilidad macroeconómica,
apostándole a un crecimiento del
2.3%; sin embargo, el término “en lo
fundamental” da cabida a muy pocas
cosas. Su discurso, por contradictorio
y ambiguo, denota nerviosismo. Por
un lado señala que las perspectivas
económicas para México son favorables, pero por otro, urge a ceñirse
el pantalón con recomendaciones
puntuales como: la reducción del
gasto público, ante una inevitable
reducción de ingresos para el sector
gubernamental; disciplina estricta
en las finanzas públicas y política
monetaria; y sensatez en la toma
de decisiones de parte del gobierno.
¡Vaya lista a Santa Claus!
Asimismo, el líder empresarial
habla de una inflación bajo control,
en niveles históricamente bajos, y una
recuperación del poder adquisitivo en
sectores importantes de la población;
declaración que por irreal y cínica parece grosera y ofensiva. Ciertamente se
percibe un enriquecimiento rampante
en acotados sectores poblacionales,
pero en mucho mayor medida se aprecia una pérdida de poder adquisitivo
en sectores que otrora gozaban de
estabilidad. Este fenómeno se aprecia
palpablemente en lugares como Querétaro, donde hordas de entidades
enriquecidas han invertido en bienes
raíces, generando una sobreoferta de
inmuebles en renta y venta, la cual ha
tenido que elegir entre esperar mejores
tiempos o bajar precios para alcanzar
las posibilidades de una demanda
afectada en su bolsillo.
Las políticas públicas generales no dan
soluciones: Banco Mundial
Fuente: index
El Director General para México y Colombia del Banco Mundial, Gerardo
Corrochano, dijo que las políticas públicas generales aplicadas en un país no dan
soluciones. Deben ser diferenciadas de acuerdo a las necesidades de sus zonas
geográficas, y eso ya lo está haciendo México.
Corrochano participó en la 42 Convención Nacional de index, en el panel
titulado “México en un mundo competitivo/Zonas Económicas”, en donde fue
moderador el presidente electo de index Nacional, Federico Serrano.
Dijo que para que todas las zonas económicas de México crezcan de manera
similar, es determinante formular políticas públicas con efecto duradero y real,
aparte de diferenciadas.
Es un hecho que las exportaciones de México están altamente concentradas, y
eso le da mucha fortaleza por momentos, pero también lo vuelve vulnerable, pues
de acuerdo a un estudio del Banco Mundial, las empresas exportadoras mexicanas
tienen baja supervivencia, es menor que la de Brasil. Se estima que cerca de la
mitad sobreviven a los tres años.
Dijo que México ha presentado sustanciales progresos en este año. Hay buenos
resultados en el Doing Business y eso le favorece en la interpretación que le
dan los mercados, pero tiene todavía mucho camino por recorrer. Especialmente
dijo, en lo que corresponde a las diferencias que existen entre las zonas norte y
centro, con el sur-sureste. En las primeras hay competitividad y productividad, y
en las segundas no.
Ciertamente, se le sigue apostando a las medidas de transformación
y modernización económica que a
nivel macroeconómico se han venido
implementando desde los años noventas, cuando se firmó el TLCAN, y cuyo
camino se corona actualmente con las
reformas estructurales y los acuerdos
del TPP; medidas que si bien nos alejan de los vicios del proteccionismo,
nos ciñen también a la suerte de la
vulnerable economía global de nuestros días. Ampliar nuestros horizontes
comerciales con otros mercados e integrarnos a los ciclos de la economía
global ha tenido sus ventajas, pero
también ha implicado depender de la
inversión extranjera directa y de las
exportaciones en un grado extremo
y peligroso, sin mencionar nuestra
patológica dependencia al devenir de
la economía estadounidense.
Cuando Gutiérrez Candiani señala que el factor clave para sus-
tenta r la estabilidad es tener u n
paquete económico congruente con
las circunstancias internacionales
y nacionales, donde la prudencia
fiscal, la austeridad, y el cuidado de
los recursos públicos se asignen bajo
criterios de eficiencia, transparencia
y rendición de cuentas, lo único que
puedo vislumbrar es cuán prendido
de alf ileres está el pronóstico de
nuestra economía, al entender lo
alejada que está nuestra realidad de
esta posibilidad. Sin duda, 2016 va a
ser un año difícil para el mundo, y
por consiguiente para México. Los
esf uerzos del gobier no mex icano
por conformar una macroeconomía
conveniente y compatible con la inminente consolidación de la Unión
Norteamericana, seguirá afectando
severamente la microeconomía, y
mientras el enfoque de los esfuerzos
no esté en la reactivación del mercado
interno, ningún esfuerzo orientado
53
BALANCE 2015, CADENAS DE SUMINISTRO A TODA PRUEBA
Se creará un entorno de negocios
excepcional en zonas económicas
especiales: Banobras
Fuente: index
El Director General de Banobras, Abraham Zamora, dijo que el gobierno federal
creará un entorno de negocios excepcional en las zonas económicas especiales,
las cuales se han ubicado en el sur-sureste del país, y donde se ha integrado
también a Michoacán, que aunque no pertenece al área, se determinó hacerlo
debido a que ha sufrido una fuerte baja en su aportación al Producto Interno Bruto
(PIB).
Ese buen entorno de negocios en las zonas señaladas, se creará luego de que
se apruebe la iniciativa de Ley de Fomento a las Zonas Económicas Especiales
Especiales, la que se consideró vital debido a que en la actualidad hay dos
Méxicos, uno moderno con altas tasas económicas que se ubicada de la zona
centro y bajío hacia el norte del país, y la del sur sureste que sólo contribuye al
uno por ciento del PIB en cada uno de los estados que la conforman.
Agregó que en la zona sur-sureste es muy complicada la instalación de
empresas industriales y de manufactura de alto valor agregado, sobre todo porque
hay bajos niveles de capital humano, limitado acceso a mercados, insuficiencia de
servicios de salud y soporte, escasa innovación aplicada, etc.
Por tanto, por primera vez en la historia, el Gobierno Federal plantea la creación
de zonas económicas especiales, y debidamente delimitadas en donde se creará
un entorno de negocios excepcional, a través de beneficios fiscales, tanto a plazo
de ocho años, como temporales, además de un régimen aduanero especial, un
mejor y más ágil marco regulatorio, programas de apoyo, etc.
Lo que se quiere es democratizar la economía, que todo México sea competitivo
y productivo, pero sobre todo generar empleos de calidad, donde la población sea
la más beneficiada.
hacia la macroeconomía servirá de
nada para alejar a México de su mayor
riesgo: el quiebre social.
Con este escenario de fondo, el
sector logístico deberá seguir haciendo esfuerzos por superar sus propias
métricas. Si bien el índice de desempeño logístico del Banco Mundial nos
mantiene el puntaje en 3.13 (siendo 1
el peor y 5 el mejor, en la escala) con
tendencia hacia la mejora, otros países nos superan año con año, haciéndonos bajar posiciones en la escala
global. Ciertamente, una importante
evolución se aprecia en el desempeño
logístico interno; hay mejores prácticas, mayor planeación y una creciente implementación tecnológica
al interior de las empresas mexicanas,
donde la tercerización de servicios
54
logísticos a manos profesionales sigue
una tendencia a la alza. Sin embargo,
en contraposición, y metiéndole el
pie a la evaluación final del Banco
Mundial, las responsabilidades a
cargo del sector público, tales como la
eficiencia del proceso de despacho a
nivel aduanal, la calidad de la infraestructura, la falta de seguridad, los
altos costos del transporte carretero
(combustibles y peajes caros, pago de
custodias y abusos de Policía Federal
de Caminos), conectividad limitada
y la falta de normativ idad, entre
otros, afectan el rubro referente a la
“facilidad para gestionar embarques a
precios competitivos” y la “capacidad
de seguir y rastrear envíos”. Mientras
estos aspectos sigan secuestrados por
la falta de voluntad política, por no
representar prioridad ante sus intereses partidistas y/o económicos, la
posición de México en el ranking de
desempeño logístico global seguirá
bajando.
En este sentido, y no pudiendo
controlar las tareas del sector público, al sector logístico privado no le
queda más remedio que apostarle a
la conformación de mayor talento
y con estándares de competitividad
más altos. Sin duda, el recurso humano parece ser la mayor área de
oportunidad para el sector, en aras
de incrementar sus propias métricas
de desempeño. Mucho hemos venido
señalando la necesidad de profesionalizar sectores diversos, como el de
los operadores del autotransporte,
por ejemplo, o el hecho de que las
áreas de comercio internacional se
especialicen en estrategias y soluciones logísticas, elevando sus tareas de
gestión a niveles más ambiciosos. El
dominio del idioma inglés es otro
de los retos para áreas operativas y
técnicas, así como la visión colaborativa para las áreas involucradas en
embarques, las cuales deben mejorar
su desempeño con visión de equipo,
para considerar los requerimientos
de otros eslabones en la cadena de
suministro. En fin, mientras el sector
público logra vencer sus atavismos, el
sector privado tiene que dar lecciones
de voluntad y perspectiva.
En fin, 2016 será un año en el
que, pese a las dificultades que se
presenten tanto en lo nacional como
en lo internacional, la IP y el gobierno
deberán concretar todos los acuerdos
firmados, así como el programa de
desarrollo para las zonas económicas
especiales planeadas para el sursureste del país. Mientras los acuerdos
no se lleven a la realidad, seguiremos
haciendo esfuerzos de saliva, tan solo
para construir percepción; sin embargo, ésta ya no está siendo suficiente
para sostener sobre la cuerda floja la
“estabilidad” que hasta el momento
nos ha valido para atraer IED.
n
BUSINESSCONTEXT
NOTICIAS EMPRESARIALES
ILL y AOLM,
juntos por mayor
profesionalización
y comunicación en
el sector logístico
E
l pasado 11 de noviembre, la Asociación de Operadores Logísticos
de México se reunió con el equipo de
Inbound Logistics Latam, en el contexto de la sesión ordinaria de miembros,
en aras de fomentar la colaboración
para informar oportunamente al mercado todo lo relativo al desempeño de
la Logística mexicana. Dado que una
profesionalización en todas las líneas y
una comunicación asertiva entre todas
las partes del negocio son importantes, el Presidente de la AOLM, el Ing.
Aldo López, y el Publisher y CEO de
Inbound Logistics Latam, Guillermo
Almazo, acordaron trabajar en conjunto para desarrollar herramientas de
información en beneficio del sector en
Latinoamérica.
A lo largo de este importante encuentro, la AOLM tuvo como invitados
especiales a dos usuarios importantes
para el sector: Eduardo Bringold Groth,
International Logistics Director para
Grupo Salinas, y Rafael López M., Material Planning and Logistics Director
para Ford Motor Company, quienes,
destacando la relevancia que los operadores logísticos tienen hoy en día para
en el sector productivo e industrial,
señalaron áreas de oportunidad en el
sector administrador de las cadenas de
suministro mundiales, a la luz de la
prospección de crecimiento que ambas
empresas tendrán en 2016.
56
UPS contratará hasta 95 mil
empleados para la temporada festiva
U
PS anunció que espera contratar entre 90 mil y 95 mil empleados
temporales para apoyar con el aumento en el volumen de paquetes
que se espera a partir del mes de noviembre hasta enero de 2016.
“Tenemos un pronóstico inicial del volumen de nuestros clientes y
estamos comenzando con el proceso de contratación para los puestos
temporales durante la temporada festiva”, explicó Myron Gray, presidente de Operaciones de UPS para EE.UU. “Necesitamos cubrir diversos
puestos en todos los turnos de las ubicaciones de UPS en los Estados
Unidos”.
Los puestos temporales de medio tiempo y tiempo completo, que
principalmente corresponden a manejo de paquetería, conductores y
asistentes de conductores, han representado durante mucho tiempo una
puerta de acceso para poder obtener un empleo permanente en UPS.
Muchos ejecutivos senior de UPS, como el CEO David Abney y otros tres
miembros del Comité de Administración de la compañía, comenzaron
su carrera en UPS como empleados de medio tiempo.
“Era una forma de pagar mis estudios universitarios”, afirmó Abney, que comenzó cargando camiones por la noche en marzo de 1974,
mientras estudiaba Negocios. “En esa época, no tenía idea de que algún
día estaría encabezando la compañía, pero sabía que UPS era un lugar
donde se valoraba una ética laboral sólida y donde había excelentes
oportunidades de desarrollo”.
Los empleos permanentes en UPS, incluidos los de medio tiempo,
ofrecen una excelente remuneración, incluyendo servicio médico y
beneficios de jubilación. En la mayoría de las ubicaciones de UPS, los
empleados de medio tiempo que están matriculados en la universidad son
elegibles para recibir hasta 25 mil dólares de asistencia para colegiaturas
a través del programa Earn and Learn (Ganar y Aprender) de la compañía.
Las personas que estén interesadas en esta búsqueda pueden postularse fácilmente para las oportunidades de la temporada alta en UPSjobs.
com. Para visitar el sitio, pueden acceder desde una computadora, un
smartphone o tablet. Los postulantes deben enviar una solicitud en
línea. Además, UPS reclutará personas en los campus escolares durante
los partidos universitarios de futbol americano de la NCAA previstos
para este otoño. El sitio web de empleos de UPS contiene videos con
testimonios de empleados.
Los videos relacionados con empleos en UPS se encuentran disponibles en: www.upsprmedia.com/2015-B-Roll/2015_UPS_Part_Time_
Jobs_Broll.zip.
Fuente: Porter Novelli
MAN Truck & Bus México presentó
su nueva línea Volkswagen Workline
en Expo Transporte 2015
M
AN Truck & Bus México, fabricante de los Camiones y Autobuses Volkswagen y MAN, aprovechó uno de los mayores eventos de la industria de
transporte pesados del país – la Expo Transporte ANPACT 2015, que se llevó
a cabo en Guadalajara del 18 al 20 de noviembre pasados – para presentar la
nueva línea de camiones Volkswagen Workline. El avant-première es el modelo
17.230, que presenta muchas innovaciones, desde un design externo de cabina
renovado hasta elementos electrónicos del vehículo.
El nuevo modelo refuerza la línea de camiones Volkswagen que atiende a
la clase 8 (más de 15 toneladas), que representa el 30% del segmento de carga
en México. “Nuestro objetivo para los próximos dos años es lograr un 5% de
participación de mercado en el segmento de carga, cuyo proceso ya se inicia
con el lanzamiento de la línea Workline. Además, confirmamos nuestro plan
de inversiones de 20 millones de dólares en infraestructura y lanzamientos, y
de 30 millones de dólares adicionales para atender las demandas de las nuevas
normas de emisiones en el país”, afirmó Leonardo Soloaga, Director General
de MAN Truck & Bus México.
El ejecutivo destacó los principales retos para el bienio 2016 – 2017.
“Queremos aumentar nuestra participación de mercado, llegando a un 5%
en carga y 18% en pasaje; alcanzar un volumen de producción superior a las
dos mil unidades anuales; además de lanzar de cuatro a seis nuevos modelos
y versiones; mejorar la cobertura territorial y fortalecer nuestra post venta”.
Para cierre del 2015, MAN Truck and Bus México proyecta crecer un 20% en
el mercado de camiones, elevando su participación de mercado un 7%, y un
28% en el segmento de pasaje, ambos en relación a 2014, creciendo también su
participación un 23%, lo cual, muestra una gran aceptación de sus productos.
En cuanto a su red de concesionarios, el fabricante espera cerrar el presente año
con 12 concesionarios plenos más 4 puntos de venta y servicio, lo que representa un
crecimiento de cinco nuevos puntos en el territorio nacional con respecto al año
pasado. Para el año de 2016, se espera la apertura de otros 6 puntos adicionales. “Una
pieza fundamental en nuestra estrategia de crecimiento es la cobertura territorial
y nuestra red de concesionarios, principalmente para fortalecer nuestra área de
post venta, a la que le estamos dando un enfoque total, reforzando la capacitación
de nuestro personal y el abastecimiento de refacciones, y así garantizar el mejor
servicio”, afirma Soloaga. Otro importante hito es la llegada a tres mil unidades
producidas en la planta de Querétaro, de donde salen los camiones y autobuses de
la marca Volkswagen para el país. “En los próximos dos años esperamos aumentar
nuestra producción a niveles arriba de las dos mil unidades, lo que representa un
crecimiento del 100% vs. 2015. También por 4º. año consecutivo, la empresa es
líder en el Segmento de minibuses con sus modelos Volksbus 8/9.150 FEB y 8/9.160
OD, ocupando el 60% de participación de mercado”, complementa el ejecutivo.
Fuente: MAN Truck and Bus México
Estafeta
inaugura sus
nuevas oficinas
corporativas
C
on una inversión de 50 millones de pesos que son parte
de los 236 millones destinados a
mejorar la infraestructura de la
empresa en 2015, Estafeta abre
oficialmente sus nuevas oficinas
corporativas.
Ubicado en José Vasconcelos
105, en la Colonia Hipódromo
Condesa de la Ciudad de México,
el nuevo corporativo comenzó a
recibir a diferentes áreas de la empresa desde el mes de julio hasta
albergar a casi 400 colaboradores
pertenecientes a las direcciones
estratégicas de la empresa, gerencias y áreas administrativas.
Las nuevas oficinas abarcan
tres niveles del Corporativo Condesa. Fueron diseñadas por consultores especializados en nuevos
espacios de trabajo; favorecen la
creatividad, la conexión de las
diferentes áreas y la colaboración
franca y abierta para resolver con
mayor agilidad cualquier tema.
Los temas centrales en el diseño del nuevo espacio son la calidad de vida, el trabajo colaborativo y la optimización de recursos.
Fuente: Diana Villegas
57
BUSINESSCONTEXT
NOTICIAS EMPRESARIALES
GEFCO Group cierra un año de
crecimiento e inversión con la
adquisición de IJS Global
CANACOPE
Logistics Forum
G
E
EFCO Group, empresa global de logística para fabricantes y líder en el
mercado de la logística automotriz europea, cierra un año impresionante
de expansión y crecimiento con la adquisición de IJS Global, después de abrir
subsidiarias en países clave de Asia y Europa.
GEFCO Group adquirió a la empresa holandesa IJS Global, especialista en operaciones de transporte aéreo y marítimo de carga. La naturaleza
complementaria de los negocios de GEFCO e IJS Global —con respecto a su
experiencia, redes geográficas y carteras de clientes— generará valor agregado
para clientes, socios, proveedores y empleados.
Esta adquisición, que encaja con la estrategia de crecimiento de GEFCO
y de IJS Global, posicionará a la nueva entidad como la socia preferencial de
las empresas de fabricación internacionales que buscan crecer y aumentar
su capacidad competitiva. Generará un abanico más amplio de servicios en
materia de logística global, dedicado a la optimización de las cadenas de
suministro complejas.
Fundada en 2004, IJS Global es una empresa de transporte que se especializa en rutas aéreas y marítimas. Su sede principal se encuentra en Ámsterdam, Holanda, y cuenta con presencia operativa en 16 países, con centros
de especialidad en el Reino Unido, Holanda, Australia, China y la región del
Sudeste asiático, así como también en Estados Unidos.
La red de IJS Global complementa de maravilla a la red de GEFCO Group,
que incluye cuarenta países. Esta adquisición permitirá que GEFCO desarrolle su presencia en las dos zonas de transporte más importantes del mundo:
por un lado, China y la región del Sudeste asiático; y por el otro los Estados
Unidos. También le permitirá ampliar su red europea mediante una presencia
más fuerte en el Reino Unido, Holanda y Alemania, y asegurar un lugar en
el mercado de Australia.
La fuerza de GEFCO Group permitió que 2015 fuera un año de importante crecimiento para la compañía, tanto en presencia territorial como en
capacidades operacionales. A través de diversas inversiones, abrió seis nuevas
subsidiarias en India, Vietnam, Grecia, Tailandia, Corea del Sur y Serbia.
Con estas inversiones, GEFCO Group refuerza tanto su posición como una
compañía líder de la logística global, como su compromiso y capacidades con
los clientes nacionales, regionales e internacionales que año tras año confían
miles de millones de dólares en su conocimiento y experiencia.
l pasado día 6 de noviembre,
la CANACOPE llevó a cabo su
décimo cuarta edición del Logistics Forum en Querétaro. Como
de costumbre, el Secretario de
Desarrollo Económico y Sustentable de Querétaro inauguró el
evento, para luego dar paso a
todo un día de conferencias y
dinámicas.
Entre los conferencistas podemos mencionar a Fernando
Sabater, quien habló sobre Logística Inversa y el caso Walmart;
Kristian Matence, de Seglo Logistics, quien habló de innovaciones en Soluciones de Logística;
Francisco Espinoza, de Mondélez, quien habló de Tendencias
en Logística; Omar Pelcastre,
de Intelitec, quien habló de Trazabilidad; Pablo Rodríguez, de
la SEDESU, quien habló del rol
logístico de Querétaro; Arturo
Frías, de Global Training, quien
habló de las Diez Estrategias Top
de Logística; y José Luis Barrera
Aldana, de NTA, quien habló de
la Logística Farmacéutica.
En este contexto, la ya conocida dinámica de networking
ONE to ONE generó nuevas relaciones y nuevos negocios. Los
casi 100 asistentes solicitaron que
el evento se realizara cada año.
Fuente: Weber Shandwick
Fuente: CANACOPE
58
GLOBAL LOGISTICS
EL MUNDO DE UN VISTAZO
por Joseph O’Reilly
Contenedores marítimos que responden
¿Qué diría Malcolm McLean si "la
caja" respondiera?
Ahora lo hacen. CMA CGM debutó recientemente con el buque
por t acontenedores B ouga i nv i l le,
el primer buque con tecnología de
contenedores conectados que transforma los contenedores en un activo
inteligente.
La iniciativa es parte de un proyecto de colaboración entre la línea
francesa de buques de vapor y Traxens, una empresa joven con sede
en Marsella que se especializa en
tecnología de comunicación de contenedores.
El nuevo buque insignia de 18,000
TEU está dotado de contenedores
inteligentes equipados de Traxens
que utilizan una función de antenas
repetidoras para compartir datos con
otros activos, así como con la infraestructura de comunicaciones del
buque. Los datos recogidos se envían
entonces a las oficinas centrales de
CMA CGM en Marsella a través de los
centros de datos de Traxens.
El sistema de Traxens recoge datos
en tiempo real durante el transporte
de los contenedores en tierra o en el
mar, proporcionando un valor agregado considerable a la compañía naviera
y a sus clientes y aseguradoras. Este
nivel de visibilidad elimina el agujero
negro intermodal.
Por otra parte, los contenedores
pueden recopilar y transmitir una
amplia gama de datos, que incluyen
la ubicación, temperatura, nivel de
humedad, vibraciones, impactos, intentos de violaciones y el estado del
despacho aduanal.
El control y ajuste remoto de la
temperat ura de los contenedores
refrigerados ofrece un valor todavía
mayor en el transporte de bienes
perecederos, al mismo tiempo que
optimiza las inspecciones de rutina.
Los contenedores de CMA CGM se vuelven inteligentes
TRACENS
CMA CGM
BOUGANVILLE DE CMA CGM
CLIENTES
Fuente: CMA CGM
59
GLOBALLOGISTICS
EL MUNDO DE UN VISTAZO
Los Emiratos Árabes Unidos aprovechan
el crecimiento de la manufactura
y enfrentan una crisis laboral
L
os Emiratos Árabes Unidos (EAU)
han hecho grandes avances al expandir su economía más allá de los
negocios relacionados con el petróleo, y luego recuperarse de una recesión global que arrasó con el desarrollo de la construcción pesada.
Como un centro de logística global
emergente que cuenta con uno de los
10 principales aeropuertos y puertos
de carga, el país tiene en la mira diversificarse aún más.
Los Emiratos incursionan constantemente en el sector manufacturero, de acuerdo con Dulsco HR
Solutions con sede en Dubai, quien
asegura que casi el 33 por ciento de
las consultas recibidas en septiembre
de 2015 fueron para proyectos de
manufactura tan sólo en los Emiratos
Árabes Unidos.
"Hemos sido testigos de un aumento del 13 por ciento en las solicitudes de empleo en el segundo
tr imestre en comparación con el
primer trimestre, lo que muestra
una actitud positiva por parte de los
posibles candidatos, en particular
para los puestos de ingeniería", de
acuerdo con la compañía. "Dado el
enorme potencial de crecimiento del
sector manufacturero, el requisito de
mano de obra en este sector sólo irá
en aumento."
De hecho, la creciente importancia de los Emiratos como un centro de
60
transporte mundial en la periferia de
mercados establecidos y emergentes,
como Europa y África, está atrayendo la inversión extranjera. La Zona
Franca de Jebel Ali está salpicada de
centros de distribución multinacionales. Inevitablemente, las compañías comenzarán a desarrollar más
actividades de logística por contrato
con valor agregado.
Aun así, la realidad es evidente.
A medida que la producción manufacturera del país crece, también lo
hace la demanda del mercado laboral.
Ahí es donde los EAU se enfrentan
a un gran desafío. Los expatriados
importados comprenden más del 90
por ciento de su fuerza laboral. Los
nacionales de los Emiratos constituyen un pequeño porcentaje del pastel
-y muchos de los empleos pertenecen
al sector público.
Así que mientras que el entusiasmo por las opor t unidades de
fabricación es desenfrenado en los
Emiratos Árabes Unidos, también
lo es la preocupación por cómo ese
crecimiento podría afectar la dinámica act ual del mercado laboral,
en particular teniendo en cuenta el
trasfondo socio-político que ya existe
en la Península Arábiga con respecto
a los trabajos para saldar deudas y a
los esfuerzos de Occidente por acabar
con la esclavitud en la cadena de
abastecimiento.
¿El Canal de
Nicaragua en duda?
W
ang Jing, el arquitecto del ambicioso proyecto de China sobre
el Canal de Nicaragua, perdió el 85
por ciento de su patrimonio neto durante el desplome de la bolsa del país,
de acuerdo con informes recientes. La
noticia creó especulaciones respecto
a si se realizará su controvertido plan
para construir un canal de 50 mil millones de dólares que una los océanos
Atlántico y Pacífico a través del Lago
Nicaragua.
En el lapso de unos pocos meses,
la riqueza de Wang se desplomó de
10 mil millones a 1 mil millones de
dólares, lo que plantea nuevas interrogantes acerca de si su compañía,
HKND, aún puede financiar el canal
de 178 millas y si el proyecto sigue
siendo viable.
HKND niega que hay motivos de
preocupación y anticipa que el trabajo se iniciará en 2016 una vez que
terminen las gestiones ambientales.
La compañía tiene previsto completar
el canal dentro de cinco años.
El servicio postal esloveno
pone su sello a la logística
sustitución electrónica" continuará
erosionando el correo tradicional en
la próxima década. Más revelador
resulta que el consultor mundial con
sede en la ciudad de Nueva York indica que un incremento de uno por
ciento en los gastos de envío dará
lugar a una disminución de 0.6 por
ciento en los volúmenes de correo
en promedio, citando un estudio
reciente del Reino Unido, Estados
Unidos y Suiza. Las presiones de los
costos y los aumentos en los precios
sólo acelerarán este cambio.
Para Pošta Slovenije, la adquisición proporciona activos de almacenamiento y distribución que le
ayudarán a continuar con la diversificación del negocio. La empresa postal
tiene previsto utilizar esta nueva
capacidad logística para construir su
negocio de paquetes, que considera
un área de crecimiento fundamental.
Comercio de Estados Unidos
con países del TPP
IMPORTACIONES
2014 (ENE-JUL)
EN MILES DE MILLONES
Imagine que va a toda velocidad por
la autopista y que rebasa a un tren de
camiones sin conductor. Ese futuro
pronto puede volverse realidad. El
fabricante de automóviles alemán
Daimler se prepara para poner a
prueba los camiones autónomos en
el país antes de que termine el 2015,
informa Reuters.
El Ministerio de Transporte e Infraestructura en Stuttgart, Alemania,
ha dado a la empresa permiso para
poner en circulación sus autónomos
de 18 ruedas en las autopistas del
estado de Baden-Wuerttemberg. Daimler realizará las pruebas iniciales
allí, mientras que es probable que la
producción principal comience dos
a tres años más adelante, de acuerdo
con fuentes de la compañía.
Daimler también ha estado probando camiones de auto-conducción
en Nevada bajo una licencia especial
otorgada por el estado.
El camión "Future Truck" de la
empresa automotriz utiliza una combinación de sistemas de asistencia
para conducirse en forma automática.
Los sensores, las cámaras y la intervención en la conducción mantienen
al camión en el centro de su carril
automáticamente. El sistema también
incluye un mapa digital tridimensional, de manera que el camión está
consciente de la ruta y la topografía
que tiene delante en todo momento.
También puede comunicarse con
ot ros veh íc u los conec tados pa ra
intercambiar información.
2015 (ENE-JUL)
$100
$50
$25
$10
Canadá México Japón Vietnam Malasia Singapur Australia Chile
Perú
Neva Brunei
Zelanda
Perú
Neva Brunei
Zelanda
EXPORTACIONES
EN MILES DE MILLONES
Daimler acelera
el piloto de
camiones
autónomos
¿Quién dijo que la impresión está
muerta? El operador postal esloveno
Pošta Slovenije, propiedad del estado,
adquirió recientemente el brazo logístico de Mladinska Knjiga, la editorial
más importante del país, por $14.5
millones de dólares estadounidenses.
La medida es un paso importante en
el plan del servicio de mensajería para
"convertirse en uno de los principales
proveedores de logística comercial y
administración de la cadena de abastecimiento en Eslovenia y la región en
general", según la compañía.
Pošta Slovenije está tratando de
reforzar las etapas iniciales del flujo
de proceso de su empresa para compensar la disminución de los servicios
postales tradicionales, una tendencia
endémica en todo el mundo.
PwC, por ejemplo, ha documentado una dinámica similar en el mercado postal del Reino Unido, donde "la
$100
$50
$25
$10
Canadá México Japón Vietnam Malasia Singapur Australia Chile
Las importaciones y exportaciones con Estados Unidos han disminuido en muchos
países de la Asociación Trans-Pacífico. ¿Estaban esperando la aprobación del reciente
acuerdo de asociación para evitar los aranceles?
Fuente: Zepol Corporación | www.zepol.com
61
10TIPS
SOLUCIONES PASO A PASO
Cómo analizar los datos
de la flota de montacargas
La recopilación y
análisis de los datos
de montacargas es
fundamental para
optimizar la utilización
de la flota de equipo de
manejo de materiales
(MHE) y maximizar el
ahorro en los costos.
He aquí algunos tips.
62
L
os buenos datos ayudan a los administradores de flotas a presupuestar
los costos a corto y a largo plazo, a determinar el tamaño correcto de
la flota y a evaluar si se debe arrendar o comprar equipo nuevo. Allen
Polk, Director de Desarrollo de Negocios de Kenco Fleet Services, ofrece los
siguientes consejos para obtener el máximo rendimiento de los datos de la
flota de montacargas.
1
Recopile los datos. Las empresas
que no recopilan los datos se están perdiendo ahorros potenciales.
La recolección de datos puede ser tan
sencilla como el registro de información a partir de una orden de trabajo
de mantenimiento o el uso de dispositivos de telemetría para una mirada
más detallada.
2
Cree presupuestos de mantenimiento precisos. Los buenos
datos permiten determinar con
facilidad cuánto se gasta por hora en
reparaciones y mantenimiento de ruti-
na. También pueden predecir los picos
de producción de modo que usted puede programar el tiempo de inactividad
durante el mantenimiento en torno a
los mismos. Esto mejorará el tiempo de
actividad y la productividad.
3
Utilice los datos completos.
La recopilación e introducción de
los datos completos garantiza un
resultado útil. La recopilación de sólo
una parte, por ejemplo del costo total
de reparación, no permite darse una
idea general. ¿Qué partes se consumieron? ¿Cuánto cuestan las partes?
4
Decida qué datos utilizar.
Una vez que determine sus metas, asegúrese de analizar los
datos correctos para ayudar a satisfacerlas. También decida qué métricas
ayudarán en la toma de decisiones.
5
Calcule el verdadero costo de propiedad. Utilice los
datos para determinar cuánto
cuesta por hora operar cada equipo.
Usted necesita saber cuánto gasta para
identificar los ahorros.
6
Sea proactivo. No espere hasta
que haya un problema ni confíe
en que los datos tomarán las decisiones por usted. Utilícelos para hacer un seguimiento de las áreas de interés de manera que usted pueda prever
los posibles problemas y hacer ajustes
a su flota con anticipación. Fomente
una cultura proactiva donde anime a
los empleados a que revisen los datos
recogidos y hagan sugerencias.
7
Optimice su flota. La mayoría
de las empresas tienen demasiadas piezas de equipo. Utilice los
datos para determinar qué piezas de
equipo se pueden sacar de una flota
con el fin de reducir el gasto de mantenimiento en esa unidad en particular
y el trabajo asociado con la operación
de la misma.
8
Mantenga un inventario de
piezas de precisión. Los datos
de la flota ayudan a reducir el
tiempo de inactividad al tener las partes correctas disponibles en el momento adecuado, y le permiten abastecerse
de lo que usa.
9
Determine las compras. El
análisis de los datos de utilización puede ayudarle a determinar si debe arrendar o comprar MHE, y
a establecer el momento adecuado para
adquirir equipo nuevo. Si utiliza el capital para comprar equipo de manejo
de materiales, los datos de utilización
pueden ayudarle a determinar la vida
útil del MHE. Los datos sólidos pueden
reducir los gastos de emergencia de última hora y eliminar los fallos masivos
de la flota o los reemplazos.
10
Ponga los datos disponibles para su uso. Lo más
importante es que usted utilice los datos. Si no los utiliza, los datos
son sólo números.
n
63
NEXTISSUE
TRANSPORTE
MARÍTIMO
n PERSPECTIVAS 2016
n GUÍA DE LAS NAVIERAS
GLOBALES MÁS
IMPORTANTES
64

Revista 121 - Inbound Logistic Latam

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Diapositiva 1 - Photo Logistics

Revista 93 - Inbound Logistic Latam