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facultad de sistemas mercantiles carrera de contabilidad y auditoría
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES” FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS, CPA. TEMA: “MODELO DE CONTROL INTERNO PARA EL ALMACÉN MARATHON SPORTS DE LA CIUDAD DE IBARRA PROVINCIA DE IMBABURA” AUTORA: RUEDA CHAMORRO KATHERINE ESTEFANIA ASESORA: DRA. ARCINIEGAS GERMANIA, MSC. IBARRA – ECUADOR 2014 II III DEDICATORIA Esta tesis se la dedico a mi Dios quién supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento. A mi querida madre Irma Chamorro a mi padre querido Servio Rueda y a mi hermana Jessica Rueda , quienes me brindaron su apoyo incondicional, constituyéndose en mi fuerza, perseverancia y voluntad para lograr terminar mi carrera universitaria. A todas mis amigas y amigos que me ayudaron siempre de forma desinteresada y sin egoísmo para poder llegar al final de esta larga y hermosa carrera universitaria. A todos mis compañeros de aula, que siempre compartieron conmigo sus ganas y anhelos por llegar a plasmar nuestro objetivo que era llegar a ser un profesional de bien y para servicio de la sociedad IV AGRADECIMIENTO Agradezco profundamente a Dios por guiarme en el sendero correcto de la vida, cada día en el transcurso de mí camino e iluminándome en todo lo que realizo de mí convivir diario. A mis padres, por ser mi ejemplo para seguir adelante en el convivir diario y por inculcarme valores que de una u otra forma me han servido en la vida, gracias por eso y por muchos más. A mis hermana por apoyarme en cada decisión que tomo, y por estar a mi lado en cada momento hoy, mañana y siempre. A mi tutora de tesis Dra. Germania Arciniegas, Msc por tenerme paciencia y por guiarme en cada paso de este proyecto. A mis maestros de la Universidad Autónoma Regional de loa Andes UNIANDES que me impartieron sus conocimientos y experiencias en el transcurso de mi vida estudiantil y que me ayudaron de una u otra forma para hacer posible la realización de la tesis V ÍNDICE GENERAL. CERTIFICACIÓN DE LA ASESORA ................................................................................ II DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS ............................................................... III DEDICATORIA ..................................................................................................................IV AGRADECIMIENTO .......................................................................................................... V INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1 CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO ................................................................................... 3 1.1. Origen y evolución del proceso de auditoría ....................................................... 3 1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el proceso de auditoría. ...... 4 1.3. Marco Teórico. ....................................................................................................... 5 1.3.1. Antecedentes de Auditoría....................................................................................... 5 1.3.1.1. Evolución de la auditoría ......................................................................................... 6 1.3.1.2. Qué es la auditoría? ................................................................................................. 6 1.3.2. Control ..................................................................................................................... 7 1.3.2.1. Importancia del control ............................................................................................ 7 1.3.2.2. Clasificación del control interno.............................................................................. 8 1.3.2.3. Principios combinados con los cinco elementos del control interno. .................... 10 1.3.2.5. Ventajas y desventajas del control interno ............................................................ 13 1.3.3. PlaneaciónEstratégica ............................................................................................ 14 1.3.3.1. Definición .............................................................................................................. 14 1.3.3.2. Importancia ............................................................................................................ 15 1.3.3.3. Fases de la Planeación ........................................................................................... 15 1.3.4. Análisis de FODA ................................................................................................. 18 1.3.4.1. Definición .............................................................................................................. 18 1.3.4.2. Componentes del FODA ....................................................................................... 18 1.3.5. Fases de la gestión o administración. .................................................................... 19 1.3.5.1. La planificación. .................................................................................................... 19 1.3.5.2. La organización. .................................................................................................... 20 1.3.5.3. La dirección ........................................................................................................... 20 1.3.5.4. El control. .............................................................................................................. 20 1.3.6. Rentabilidad ........................................................................................................... 21 VI 1.4. Análisis crítico del proceso de auditoría actual del Almacén Marathon Sport de la cuidad de Ibarra. ........................................................................................................... 21 1.5. Conclusiones parciales del capítulo.................................................................... 22 CAPÍTULO II .................................................................................................................... 23 MARCO METODOLÓGICO Y PLANEAMIENTO DE LA PROPUESTA. ............. 23 2.1. Caracterización del almacén Maratón Sports de la ciudad de Ibarra. .......... 23 2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo del modelo de control interno en el almacén Maratón Sports. .............................................................. 23 2.2.1. Modalidad de la investigación ............................................................................... 23 2.1.1.1 Cuali-cuantitativa................................................................................................... 23 2.2.2. Tipo de investigación: ........................................................................................... 24 2.2.2.1 Investigación Explicativa ...................................................................................... 24 2.2.2.2 Investigación Aplicativa.- ...................................................................................... 24 2.2.2.3 Investigación de Campo ........................................................................................ 24 2.2.2.4 Investigación Bibliográfica.................................................................................... 24 2.2.2.5 Investigación de Acción.- ...................................................................................... 24 2.2.3. Métodos: ................................................................................................................ 24 2.2.3.1 Método Inductivo-deductivo: ................................................................................ 24 2.2.3.2 Método Analítico – sintético.- ............................................................................... 24 2.2.3.3 Método Histórico-lógico........................................................................................ 24 2.2.3.4 Método Sistémico .................................................................................................. 24 2.2.4 Población. .............................................................................................................. 25 2.2.5 Técnica................................................................................................................... 25 2.2.5.1 Entrevista: .............................................................................................................. 25 2.2.6 Instrumento ............................................................................................................ 25 2.2.6.1 Guía de entrevista: ................................................................................................. 25 2.2.7 Análisis de resultados. ........................................................................................... 25 2.2.7.1 Análisis de Cuestionario de Coso ERM al Señor Gerente Pablo Guaján. ............. 25 2.2.7.2 Análisis del cuestionario de gestión de Marathon Sport. ...................................... 27 2.3. Propuesta del investigador: Modelo de Control Interno ................................. 28 2.4. Conclusiones Parciales del Capítulo. ................................................................. 29 CAPÍTULO III DESARROLLO DE LA PROPUESTA. .............................................. 30 3.1. TEMA: .................................................................................................................. 30 VII 3.1.1. Objetivo de la propuesta ........................................................................................ 30 3.1.2. Diagnóstico Situacional del almacén Marathon Sports. ........................................ 30 3.1.2.1. Análisis IFAS ........................................................................................................ 30 Formato 1 Factores Internos (Fortalezas-Debilidades) ........................................................ 30 3.1.2.2. Análisis EFAS ....................................................................................................... 31 Formato 2 Factores Externos (Oportunidades-Amenazas) .................................................. 31 3.1.2.3. Análisis FODA ...................................................................................................... 32 3.1.2.4. Formato 3 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) (inicia pág. 32) ..................................................................................................................... 32 3.1.3. Cuadro de Mando Integral ..................................................................................... 34 3.1.4. Aspectos Organizacionales. ................................................................................... 39 3.1.4.1. Misión .................................................................................................................... 39 3.1.4.2. Visión: ................................................................................................................... 39 3.1.4.3. Valores: .................................................................................................................. 39 3.1.5. Base Legal. ............................................................................................................ 39 3.1.6. Manual de Procedimientos. ................................................................................ 41 3.1.8. Manual de Funciones. ............................................................................................ 62 3.1.9. Desarrollo del Modelo para la Comunicación Interna. .......................................... 62 3.1.10. Desarrollo de objetivos de Liderazgo .................................................................... 64 3.1.10. Resultado de Control Interno ERM aplicado al almacén Marathon ...................... 65 3.1.10.1. Introducción. .......................................................................................................... 65 3.1.10.2. Procedimiento. ....................................................................................................... 65 3.1.10.3. Resultados. ............................................................................................................. 66 3.1.10.4. Estrategia. .............................................................................................................. 68 3.1.11. Diagnóstico Financiero .......................................................................................... 68 3.1.12. Impactos................................................................................................................. 69 3.1.12.1. Impacto Financiero. ............................................................................................... 70 3.1.12.1. Impacto Administrativo ......................................................................................... 71 3.2. Conclusiones parciales del capítulo 3.3. Validaciones. ........................................................................................................ 73 72 CONCLUSIONES GENERALES ....................................................................................... 75 RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 76 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 77 VIII ÍNDICE DE FORMATOS. Formato 1 Factores Internos (Fortalezas-Debilidades) ........................................................ 30 Formato 2 Factores Externos (Oportunidades-Amenazas) .................................................. 31 Formato 3 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) ............. 32 Formato 4 Análisis FODA (Fortalezas,Oportunidades,Debilidades, Amenazas) ............... 32 Formato 5 Manual de Procedimientos. ................................................................................ 42 Formato 6 Responsabilidades del Proceso de Compra. ....................................................... 43 Formato 7 Diagrama de flujo: Compra de mercaderia ........................................................ 44 Formato 8 Descripción del Procedimiento de Compra de Mercadería. ............................... 45 Formato 9 Políticas de control para el Proceso de Compra de Mercadería. ........................ 46 Formato 10 Documento de control: Factura. ....................................................................... 47 Formato 11 Documento de control: Comprobante de Egreso. ............................................ 48 Formato 12 Documento de control: Factura. ....................................................................... 49 Formato 13 Documento de control: Registro de control de inventario. .............................. 50 Formato 14 Responsabilidades del proceso de Almacenamiento de Mercadería. ............... 51 Formato 15 Diagrama de flujo: Almacenamiento de mercadería. ....................................... 52 Formato 16 Diagrama de flujo 2: Almacenamiento de mercaderia. .................................... 53 Formato 17 Descripción del proceso de almacenamiento de mercadería. ........................... 54 Formato 18 Políticas de Control para el Proceso de almacenamiento de la mercadería. .... 55 Formato 19 Documentos de Control: Solicitud de Compra. ............................................... 56 Formato 20 Responsabilidades del proceso de venta de productos. .................................... 57 Formato 21 Diagrama de flujo: Venta de mercaderia.......................................................... 58 Formato 22 Descripción del proceso de venta. .................................................................... 59 Formato 23 Políticas de Control para el proceso de Venta.................................................. 59 Formato 24 Documentos de Control: Factura...................................................................... 60 Formato 25 Índices Financieros (Rentabilidad). .................................................................. 68 IX ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Personal Entrevistado ............................................................................................. 25 Tabla 2 Resumen de Evaluación del Sistema de Control Interno........................................ 26 Tabla 3 Resumen de Evaluación del Cuestionario de Gestión. ........................................... 27 Tabla 4 Escala de los Impactos. ........................................................................................... 70 X ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.Representación Gráfica de Componentes del Control Interno. ............................. 27 Figura 2. Representación Gráfica de Componentes del Control Interno. ............................ 28 Figura 4Balanced Scorecard ................................................................................................ 34 Figura 5 Almacén Marathon Sports. .................................................................................... 62 Figura 6 Resultado Control Interno. .................................................................................... 65 XI RESUMEN EJECUTIVO La presente investigación se desarrolla en el almacén Marathon Sports ubicado en la ciudad de Ibarra, provincia de Imbabura, dedicado a la compra, almacenamiento y venta de ropa y productos deportivos, sin embargo no cuenta con un Modelo de control interno en el que se manifiesten normas, políticas y procedimientos a seguir para el cumplimiento de las tareas, ya que el desempeño de funciones se lo hace en base a indicaciones verbales que muchas veces han ocasionado complicaciones manteniendo un personal que no trabaja con eficiencia y eficacia perdiendo clientela y así bajando su rentabilidad. La metodología empleada en el desarrollo del presente trabajo permite conocer como es la situación actual, identificando el problema existente, la sustentación y la explicación de la propuesta a ejecutarse dando uso de diferentes métodos, técnicas e instrumentos de investigación que permite obtener la información necesaria y la validación de la misma. Para la investigación se utilizó algunas herramientas como la investigación de campo que se apoya en cuestionarios, observación directa a la empresa, también la investigación bibliográfica la que ha permitido revisar los archivos existentes de Marathon Sports para la obtención de información, además se utiliza la investigación explicativa con la finalidad de establecer los procesos internos de la compañía. Para solucionar dicho problema se propone diseñar un modelo de control interno el cual permite el incremento de la rentabilidad, de una manera idónea y factible para el Almacén Marathon Sports, la cual está enmarcada dentro de la línea de investigación denominada Auditoría. XII EXECUTIVE SUMMARY This research takes place in the Marathon Sports store located in Ibarra city, Imbabura province, it is dedicated to the purchase, storage and sale of clothing and sporting goods, however it does not have a model of internal control which manifests standards, policies and procedures to be followed for the fulfillment of the tasks and the performance of functions it is made based on verbal cues that often have caused complications maintaining a staff that does not work efficiently and effectively losing customers and thus lowering its profitability. The methodology used in the development of this paper explains the current situation and identify the existing problem, the support and the explanation of the proposal to be executed using different methods, techniques and research tools for obtaining the necessary information and validation of the same. For this research some tools were used such as field research that is supported on questionnaires, direct observation to the company, also the bibliographic research which has allowed the revision of existing files in Marathon Sports for obtaining information, furthermore it was used the explanatory research in order to establish the internal processes of the company. To solve this problem it is proposed to design of a model of an internal control which lets the increase of its profitability, in a suitable and feasible way for the Marathon Sports store which is framed within the research line named Auditing. XIII INTRODUCCIÓN La presente investigación refleja un análisis situacional del almacén Marathon Sports ubicada en la cuidad de Ibarra , la misma que se dedica a la compra, almacenamiento y venta de productos deportivos , el principal problema de Marathon es que las ventas han ido disminuyendo por la escaza e ineficiente publicidad , al mismo tiempo no ha podido implementar nuevos sistemas de ventas complementarios y compatibles con los actuales por lo cual está pasando por una crisis de ventas y así disminuyendo la rentabilidad otra falencia que presenta dicha empresa es que no cuenta con un manual escrito de procesos ,basándose solamente en políticas asignadas por los jefes departamentales, ocasionando vacíos, debilidades en la estructura interna de los procedimientos a fines a cada departamento, reconociendo la disminución del volumen de sus actividades. Por lo que se intenta resolver el problema de una manera de ¿Cómo incrementar la rentabilidad del almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra provincia de Imbabura? basándose exclusivamente en un modelo de control interno. Dentro del desarrollo se toma en cuenta como objeto de investigación al proceso de auditoría, y el campo de acción al control interno, haciendo referencia a la línea de investigación a la auditoria para el logro específico del trabajo se plantea como objetivo general diseñar un modelo de control interno que permita el incremento de la rentabilidad en el área de ventas del almacén Marathon de la ciudad de Ibarra provincia de Imbabura Para alcance de este propósito se establece como objetivos específicos: Sustentar bibliográficamente el modelo de control interno y la rentabilidad, diagnosticar la situación actual de la rentabilidad del almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra, establecer los elementos más idóneos para la estructuración de un modelo de control interno que permita el incremento de la rentabilidad del almacén maratón Spots de la ciudad de Ibarra. La metodología empleada en el desarrollo del presente trabajo será la que permita conocer como es la situación actual del almacén Marathon Sports identificando el problema existente, la sustentación y la explicación de la propuesta a ejecutarse dando el uso de diferentes métodos así como de las técnicas de investigación. Para la investigación utilizamos algunas herramientas como la investigación de campo que se apoya en cuestionarios, observaciones a la empresa y con la investigación bibliográfica 1 hemos recurrido a archivos existentes de Marathon para la obtención de información al mismo tiempo se utiliza la investigación explicativa con la finalidad de recolectar información verídica y oportuna que permita colaborar en la solución a la problemática Cabe indicar que la presente tesis se divide en tres capítulos, en el primer capítulo el Planteamiento, Formulación, Justificación y Delimitación del Problema el cual es objeto de estudio en la presente, así como los Objetivos tanto general como específico que se pretenden alcanzar en el transcurso de la investigación. En el segundo capítulo tenemos el Marco Teórico el cual engloba los Antecedentes de la Investigación, la Fundamentación Científica basada en las dos variables en estudio las cuales son el Contabilidad financiera y Modelo de Gestión. El tercer capítulo trata acerca del Marco Metodológico el mismo en el que vamos a determinar la Modalidad de la Investigación, Tipo de Investigación, Población y Muestra, Métodos, Técnicas e Instrumentos utilizados a lo largo del desarrollo de la presente investigación. Al finalizar el proyecto se emiten conclusiones y recomendaciones, las que permitirán al almacén Marathon Sports mantener un equilibrio en la rentabilidad e identificar cuán importante es el uso de un modelo de control interno .Se incluye también la bibliografía y losa anexos los cuales prueban la validez del trabajo. 2 CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO 1.1. Origen y evolución del proceso de auditoría Según (SANTILLANA, 2010)En la Edad Media, la auditoría trataba de descubrir fraudes; este enfoque se mantiene hasta finales del siglo XIX. Hasta la Revolución Industrial la economía se desarrollaba en base a una estructura de empresa familiar donde la propiedad y la dirección de sus negocios confluían en las mismas personas, que, por tanto, no sentían ninguna necesidad de la auditoría independiente ni tampoco se les imponía por normativa legal. Con la aparición de las grandes sociedades, la propiedad y la administración quedó separada y surgió la necesidad, por parte de los accionistas y terceros, de conseguir una adecuada protección, a través de una auditoría independiente que garantizara toda la información económica y financiera que les facilitaban los directores y administradores de las empresas. La razón de ser Gran Bretaña la cuna de la auditoría se explica por ser este país el pionero en la Revolución Industrial. Estados Unidos, en la actualidad, está a la vanguardia del estudio e investigación de las técnicas de auditoría y de su desarrollo a nivel legislativo. Según (TELLEZ, 2009) La auditoría es una profesión antigua, teniendo conocimiento de su existencia ya en las lejanas épocas de la civilización sumeria. Alguno de sus antecedentes los podemos encontrar a finales del siglo XV, sin embargo, fue hasta el siglo XIX en Inglaterra aproximadamente en el año 1862 cuando se impuso la obligación de auditar los resultados financieros de las empresas públicas, siguiendo a esto los Estados Unidos de América, aunque de una manera no impositiva. En algunos países de Europa, en la edad media, se crearon diversas asociaciones profesionales, las cuales ejecutaban funciones de auditoría, siendo de los más destacados el consejo Londinense (Inglaterra), en 1310 y el Colegio de Contadores, de Venecia (Italia), en 1581. La revolución industrial la cual tuvo lugar en la segunda mitad del siglo XVIII, dio origen a nuevas técnicas contables, poniendo mayor atención a las técnicas dirigidas a 3 la auditoria, atendiendo a las principales necesidades originadas por el surgimiento de las grandes empresas. Según (SANDOVAL, 2012) El origen de la auditoría surge con el advenimiento de la actividad comercial y por la incapacidad de intervenir en los procesos tanto productivos como comerciales de una empresa. Por estas razones surge la necesidad de buscar personas capacitadas, de preferencia externas (imparciales), para que se desarrollen mecanismos de supervisión, vigilancia y control de los empleados que integran y desempeñan las funciones relativas a la actividad operacional de la empresa. 1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el proceso de auditoría. 1.2.1Según (SANCHEZ, 2009) define a la auditoría como: Auditoría interna es una función independiente de evaluación establecida dentro de una organización, para examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la misma organización. Es un control cuyas funciones consisten en examinar y evaluar la adecuación y eficiencia de otros controles a la estructura, las transacciones y el desempeño de una entidad económica para contribuir a la oportuna prevención de riesgos, la productividad en la utilización de los recursos y el acatamiento permanente de los mecanismos de control implantados por la administración. 1.2.2Según (ANDRADE, 2009) define a la auditoria como el examen posterior y sistemático que realiza un profesional auditor, de todas o parte de las operaciones o actividades de una entidad con el propósito de opinar sobre ellas, o de dictaminar cuando se trate de estados financieros. 1.2.3Considerando (ARENS, 2010)la auditoria es la recopilación y evaluación de datos sobre información cuantificable de una entidad económica para determinar e informar sobre el grado de correspondencia entre la información y los criterios establecidos, la auditoria debe ser realizada por una persona competente e independiente como un proceso sistemático para obtener y evaluar evidencia de una manera objetiva respecto de las afirmaciones concernientes a actos económicos y eventos para determinar el grado de correspondencia entre estas afirmaciones y criterios Considerando a los autores ya mencionados puedo decir que la auditoría es el examen integral sobre la estructura, las transacciones y el desempeño de una entidad económica 4 para contribuir a la oportuna prevención de riesgos, la productividad en la utilización de los recursos y el acatamiento permanente de los mecanismos de control implantados. 1.3. Marco Teórico. 1.3.1. Antecedentes de Auditoría. Según (SANDOVAL, 2012) Da a conocer que la auditoría con el advenimiento de la actividad comercial y por la incapacidad de intervenir en los procesos tanto productivos como comerciales de una empresa. Por estas razones surge la necesidad de buscar personas capacitadas, de preferencia externas, para que se desarrollen mecanismos de supervisión, vigilancia y control de los empleados que integran y desempeñan las funciones relativas a la actividad operacional de la empresa, sobre todo a partir de la Revolución Industrial, en ese momento el comerciante tuvo la necesidad de crear un nuevo sistema de supervisión mediante el cual el dueño, o en su caso, el administrador extendieran su control y vigilancia. Las primeras auditorías se enfocaban básicamente en la verificación de registros contables, protección de activos y por tanto, en el descubrimiento y prevención de fraudes. El auditor era considerado como un “Revisor de Cuentas”. Con el paso del tiempo se extendió esta revisión a aspectos tales como: revisión de la eficiencia de los empleados, procedimientos administrativos, actualización de políticas, este es el origen de la auditoría interna. Considerando a (FINKOWSKY, 2009) La auditoría surge en los negocios pequeños el dueño o el gerente se dedican a revisar lo que están haciendo los empleados, aquí la auditoría se está llevando a cabo en la actividad básica de la administración, como las actividades en los negocios tienden a crecer en volumen y complejidad no es conveniente que el dueño o alta gerencia realicen u contacto directo. La asignación del primer auditor se originan para satisfacer las necesidades de opresiones básicas en la empresa, entre sus funciones estaba la de verificar de que todos sus activo se encuentren protegidos. En los últimos años la situación las operaciones de las empresas se han incrementado tanto en volumen como en complejidad por lo que la auditoría hoy se enfoca en la contabilidad y algunos aspectos de control financiero. Por lo cual es un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de correspondencia 5 del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, así como establecer si dichos informes se han elaborado observando los principios establecidos para el caso 1.3.1.1. Evolución de la auditoría Refiriéndose a (DE LA PEÑA, 2011) establece que ha existido una evolución muy grande el ámbito de la auditoría, al principio se limitaba a la vigilancia, con el fin de evitar errores y fraudes. Con el crecimiento de las empresas, la separación entre propietarios y administradores, y los intereses de se ha hecho necesario garantizar la información económico-financiera suministrada por las empresas. En la actualidad la auditoría es independiente al momento de revisar y supervisar, ya que también ocupa una posición de asesoría. “Expone que en la actualidad la auditoría no solo es la revisión y supervisión de los estados financieros sino también de llevar acabo la revisión del cumplimiento de las normas y leyes y reglamentos, la economía, eficiencia y eficacia de operaciones no financieras.”(CHENY, 2009, pág. 221) La auditoría constituye una herramienta de control y supervisión que contribuye a la creación de una cultura de la disciplina de la organización y permite descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organización. 1.3.1.2. Qué es la auditoría? “La auditoría es un proceso sistemático para obtener evidencias, tienen que existir conjunto de procedimientos lógicos y organizados que sigue el auditor para recopilar la información.”(FERNANDEZ, 2010, pág. 30). “Una auditoría es el equivalente a un examen minucioso de los registros y operaciones contables, que permitirá a los interesados, como; accionistas, administradores, directivos, entre otros, conocer la situación de la empresa en su aspecto contable, por lo cual el contador público o el auditor debe saber las normas y principios sobre las cuales se va a basar para realizar sus funciones.” (Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas 2013). “Es un examen independiente y sistemático realizado para determinar si las actividades y resultados cumplen con lo establecido en el procedimiento documental y también para 6 determinar si esos procedimientos han sido han sido implementados eficazmente y son los adecuados para alcanzar los objetivos.”(LORENZO, 2011, pág. 8)Es un examen sistemático y cronológico el cual es evaluado por una persona o un grupo de personas que son independientes para dar una opinión. 1.3.2. Control Se puede establecer que el “control es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral, todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado, así mismo” (ROBBINS, 2011, pág. 398) Así también “establece que el control presupone la existencia de objetivos y planes ya que no se puede controlar sin que no haya planes que definen lo que debe hacerse, el control verifica, monitorea, si tal ejecución está acorde con lo planeado o necesita corrección” (CHIAVENATO, 2009, pág. 120) Es por ello que se dice que el “Control es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realice según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa”. (ROBBINS, 2011, pág. 458) El control es la función por medio de la cual se evalúa el rendimiento siendo un elemento del que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. 1.3.2.1. Importancia del control Su importancia se aprecia “ubicándolo desde un punto de vista básico de la acción de administrar hacia el interior de la propia organización” (SANTILLANA, 2010, pág. 195) Se puede determinar que el “control es de vital importancia dado que establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente, además determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones”, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.(MANTILLA, 2009, pág. 42.) El control es de vital importancia dado que establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente y se aplica a las cosas, a las personas, y a los actos. 7 1.3.2.2. Clasificación del control interno. Considerando a (MORENO A. , 2009) el control interno se clasifica en: Contable Administrativo El Control Interno Administrativo. Cuando los objetivos fundamentales son: 1. Promoción de eficiencia en la operación de la empresa. 2. Que la ejecución de las operaciones se adhiera las políticas establecidas por la administración de la empresa. El control interno contable. Cuando los objetivos fundamentales son: 1. Protección de los de la empresa. 2. Obtención de información financiera veraz, confiable y oportuna. Tomando en cuenta a (LUNA, 2011), en el Control Administrativo se involucran el plan de organización y los procedimientos y registros relativos a los procedimientos decisorios que orientan la autorización de transacciones por parte de la gerencia. Implica todas aquellas medidas relacionadas con la eficiencia operacional y la observación de políticas establecidas en todas las áreas de la organización. Los controles contables comprenden el plan de organización y todos los métodos y procedimientos relacionados principal y directamente a la salvaguardia de los activos de la empresa y a la confiabilidad de los registros financieros. Generalmente incluyen controles tales como el sistema de autorizaciones y aprobaciones con registros y reportes contables de los deberes de operación y custodia de activos y auditoría interna. Considerando (CEPEDA, 2011) Control Interno Contable: Se refiere fundamentalmente a los procedimientos que se establecen referidos a la actividad de contabilidad, tales como, clasificador de cuentas y contenido de las mismas, estados financieros, registros y submayores, documentos para captar la información, etcétera. 8 Control Interno Administrativo: También destinado a salvaguardar los recursos institucionales, son esencialmente los controles que se establecen y funcionan independientemente de la contabilidad. Según (PUNGITORE, 2009) el control interno administrativo no está limitado al plan de la organización y procedimientos que se relaciona con el proceso de decisión que lleva a la autorización de intercambios Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas por el ente. El control interno contable comprende el plan de la organización y los registros que conciernen a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables. Estos tipos de controles brindan seguridad razonable: 1. Los intercambios son ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o específicas de la gerencia 2. Se salvaguardan los activos solo acezándolos con autorización 3. Los activos registrados son comparados con las existencias. Por lo cual el control interno comprende de plan de organización con todos los métodos y procedimientos que en forma coordinada se adoptan en un negocio para la protección de sus activos, la obtención de información financiera correcta y segura, la promoción de eficiencia de operación y la adhesión a políticas prescritas por la dirección Importancia del control interno. Refiriéndose a (MADARIAGA, 2009) El Control Interno contribuye a la seguridad del sistema contable que se utiliza en la empresa, fijando y evaluando los procedimientos administrativos, contables y financieros que ayudan a que la empresa realice su objeto. Detecta las irregularidades y errores y propugna por la solución factible evaluando todos los niveles de autoridad, la administración del personal, los métodos y sistemas contables para que así el auditor pueda dar cuenta veraz de las transacciones y manejos empresariales. “Los controles internos promueven la eficiencia, reducen los riesgos de pérdidas de activos, y ayudan a asegurar la confiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento 9 de la leyes y regulaciones (MANTILLA, 2009, pág. 67) El proceso de control interno históricamente se ha considerado como un mecanismo para reducir los casos de fraude, apropiación equivocada y errores” (CEPEDA, 2009, pág. 10) Se puede decir que el control interno es importante dentro de las empresas públicas y privadas ya que las mismas deben contar con un instrumento de control administrativo, tales como un buen sistema de contabilidad apoyado por un catálogo de cuentas y funciones para que exista un cumplimiento y a la vez presentar informes sobre las actividades realizadas 1.3.2.3. Principios combinados con los cinco elementos del control interno. Considerando a (VALENCIA, 2010), (MUÑOZ, 2009) y (AMAT, 2009), mencionan que existen 13 principios de control interno los cuales se encuentran clasificados de la siguiente manera: Supervisión por parte de la administración y cultura de control: Principio 1: la junta de directores debe tener la responsabilidad por aprobar y revisar periódicamente las estrategias generales de negocio y las políticas significantes del banco, establecer niveles aceptables para riesgos y asegurarse en identificar, medir y monitorear los riesgos. Principio 2: los administradores principales deben tener la responsabilidad por implementar estrategias y políticas aprobadas por la junta y mantener una estructura organizacional adecuada y efectiva del sistema de control interno. Principio 3: la junta de directores y la administración principal son responsables por promover altos estándares éticos y de integridad a todos los niveles personales. Reconocimiento y valoración del riesgo: Principio 4: un efectivo sistema de control interno requiere que los riesgos materiales que podrían afectar de manera adversa la metas del banco estén siendo reconocidos y valorados de manera continua. 10 Actividades de control y segregación de obligaciones: Principio 5: las actividades de control deben ser parte integral de las actividades diarias de un banco o empresa. Principio 6: un efectivo sistema de control interno requiere que exista una apropiada segregación de obligaciones y que el personal no tenga asignadas responsabilidades en conflictos. Principio 7: un efectivo sistema de control interno requiere que existan datos internos, adecuados y comprensivos, de carácter financiero, operacional y de cumplimiento así como información de mercados externos sobre eventos y las condiciones ya que sirven para la toma de decisiones. Principio 8: el sistema de control interno debe contar con un funcionamiento de un sistema de información confiable que cubra todas las actividades significativamente de la empresa. Principio 9: un sistema de control interno efectivo debe tener canales de comunicación que estén en funcionamiento para asegurar que todo el personal entiende plenamente y se adhiere a las políticas y procedimiento de la empresa. Actividades de monitoreo y corrección de deficiencias: Principio 10: la efectividad general de los controles internos de una empresa debe ser monitoreada sobre una base original. Principio 11: debe existir una auditoría interna, efectiva y comprensiva, del sistema de control interno, llevada a cabo por personal operacionalmente, independiente, apropiado y competente en el área. Principio 12: las deficiencias de control interno, ya sea identificada por la línea de negocios, de auditoría interna u otro personal de control deben ser reportadas de manera oportuna al nivel administrativo. Evaluación de los sistemas de control interno por las autoridades de supervisión: Principio 13: los supervisores deben requerir que todos los bancos, independientes del tamaño, tenga un efectivo sistema de controles interno que sea consistente con la 11 naturaleza, complejidad y riesgo inherente de sus actividades dentro y fuera de balances y que responda a los cambios en el entorno. 1.3.2.4. Componentes del Control Interno. “El control interno consta de cinco componentes interrelacionados, derivados de la manera como la administración realiza los negocios y están integrados al proceso de administración”. (MANTILLA, 2009, pág. 69). a. El ambiente de control b. Los procesos de valoración de riesgos de la entidad c. Los sistemas de información y comunicación d. Los procedimientos de control; y e. La supervisión y el seguimiento de los controles. a. Ambiente de control El ambiente de control establece el tono de una organización, influyendo en la conciencia que la gente tiene sobre el control. Es el fundamento para el control interno efectivo, y provee disciplina y estructura. b. Proceso de valoración de riesgos de la entidad El proceso de valoración de riesgos de la entidad es su proceso para identificar y responder a los riesgos de negocio y los resultados que de ello se derivan. Para propósitos de la presentación de informes financieros, el proceso de valoración de riesgos de la entidad incluye la manera como la administración identifica los riesgos importantes para la preparación de estados financieros que da origen a una presentación razonable, en todos los aspectos importantes de acuerdo con las políticas y procedimientos utilizados para la contabilidad y presentación de informes financieros, estima su importancia, valora la probabilidad de su ocurrencia, y decide las acciones consiguientes para administrarlos. Por ejemplo, el proceso de valoración de riesgos de la entidad puede direccionarse la manera como la entidad considera la posibilidad de existencia de transacciones no registradas o identifica y analiza las estimaciones importantes registradas en los estados financieros. 12 c. Sistemas de información y comunicación Un sistema de información consta de infraestructura, software, personal, procedimientos y datos. La infraestructura y el software estarán ausentes, o tendrán menor significado en los sistemas que son exclusiva o principalmente manuales. Muchos sistemas de información hacen uso extensivo de la tecnología de la información (IT). El sistema de información es importante para los objetivos de presentación de informes financieros, consta de los procedimientos y de los registros establecidos para iniciar, registrar, procesar e informar las transacciones de la entidad y para mantener la obligación de responder por los activos, pasivos, y patrimonio neto relacionados. d. Procedimientos de Control Los procedimientos de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a cabo las directivas de la administración, por ejemplo, que se toman las acciones necesarias para direccionar los riesgos hacia el logro de los objetivos de la entidad. Los procedimientos de control tienen diversos objetivos y se aplican en distintos niveles organizacionales y funcionales. e. Supervisión y seguimiento de los Controles La supervisión y el seguimiento de los controles es un proceso para valorar la calidad del desempeño del control interno en el tiempo. Implica valorar el diseño y la operación de los controles sobre una base oportuna y tomar las acciones correctivas necesarias. La supervisión y el seguimiento se realizan para asegurarse que los controles continúan operando efectivamente. La supervisión y el seguimiento de los controles se logran mediante actividades de supervisión y seguimiento en tiempo real, evaluaciones separadas, o una combinación de las dos. Y es así que el control consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la forma, cómo la administración maneja el negocio, y están integrados a los procesos administrativos. Los componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas para medir el Control Interno y determinar su efectividad 1.3.2.5. Ventajas y desventajas del control interno Considerando la opinión de (MANTILLA, 2009)¿Qué puede hacer el control interno? 13 El control interno puede ayudar a una entidad a conseguir sus metas de desempeño y rentabilidad, y aprevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a asegurar que la información financiera sea confiable, y a asegurar que las empresas cumplan con las leyes y regulaciones, evitando pérdida de reputación y otras consecuencias. En suma, puede ayudar a una entidad a cumplir sus metas, evitando peligros no reconocidos y sorpresas a lo largo del camino. ¿Qué no puede hacer el control interno? Infortunadamente, algunas personas tienen expectativas mayores e ideales. Consideran que: El control interno puede asegurar el éxito de una entidad, esto es, el cumplimiento de los objetivos básicos del negocio, o cuando menos, la supervivencia. Solamente puede ayudar a que la entidad logre sus objetivos. Puede proporcionar información administrativa sobre el progreso de la entidad, o hacia su consecución. Pero no puede cambiar una administración ineficiente por una buena. Y, transformándolas en políticas o programas de gobierno, las acciones de los competidores o las condiciones económicas pueden ir más allá del control administrativo. El control interno no asegura éxito ni supervivencia. El control interno puede asegurar la confiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las leyes y regulaciones. Esta convicción también es equivocada. 1.3.3. PlaneaciónEstratégica 1.3.3.1. Definición Considerando a (NAVAJO, 2009), Es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión, y toma de decisiones colectivas, acerca del que hacer actual y el camino que debe recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No solo por responder ante los 14 cambios y las demandas que les impone el entorno y lograr así el máximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino también para proponer y concretar las transformaciones que quiere el entorno. "Es la función administrativa que se interesa por la definición de metas para el futuro desempeño organizacional" (DAFT, MARCIC Richard, Dorothy, 2010) Según (BARCENA, 2012) Significa definir y establecer una serie de pasos orientados a la obtención de uno o varios resultados, enmarados en un tiempo determinado. También se puede afirmar que planear consiste en la creación de un conjunto de órdenes confeccionadas a partir de la recolección, análisis y entendimiento de la información. Es la definición de una serie de pasos y procesos orientados a obtener la mayor eficiencia en el desempeño de la organización, enfocándose al cumplimiento de metas y objetivos. 1.3.3.2. Importancia Refiriéndose a (LERNA, 2010)es importante ya que con la planeación se diseña el futuro y se encuentran los caminos por los cuales transitar, en la búsqueda de lo que se quiere (objetivos, supervivencia y crecimiento). Es de mucha importancia saber acerca de la planeación estratégica ya que ayuda a desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. 1.3.3.3. Fases de la Planeación Establecimiento de objetivos Según (BARCENA, 2012) Consiste en enunciar el fin hacia donde se debe dirigir los recursos y esfuerzos de la organización. Un objetivo es el punto deseable para la empresa y deben ser medibles e inteligentes para todos los que conforman la organización. Según (NAVAJO, 2009) Los objetivos son los resultados preestablecidos, más o menos alejados en el tiempo, que pretendemos alcanzar con nuestra propia acción. 15 Consiste en establecer acciones que permitan dar a conocer hacia donde pretende llegar la organización en el futuro. Misión. Considerando a (ZAMBRANO, 2011) se considera que la misión no es otra cosa que la razón de ser de la organización, la cual viene dada en el documento legal constitutivo que da vida a la institución. Es la razón de ser, por lo tanto, no puede estar sujeta a criterios discrecionales del dirigente o gerencia, sino al texto del constitutivo, en donde debe ser señalada de forma clara, la razón de ser para la cual fue creada dicha organización. Según (BARCENA, 2012) es el propósito específico de una organización ya que indica que le da sentido a una organización al describir las razones que motivan su creación, así como las características perdurables de la misma. Es un importante elemento de la planificación estratégica porque es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa Visión Refiriéndose a (FERNÁNDEZ, 2010) es lo que se quiere que sea la organización en el futuro, como se la concibe en su situación hacia el entorno y su organización interna. Una visión es lo que esta generalmente en la mente del fundador de la empresa. Según (LERNA, 2010) es la perspectiva de lo que se desea que llegue a ser y hacer la organización, al final del periodo que comprende el plan estratégico. Es un vistazo anticipado hacia la imagen que se tiene del éxito o del futuro procurado. El propósito de la Visión es guiar, controlar y alentar a la organización o al individuo para alcanzar el estado deseables ya que la Visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la organización o quienes queremos ser en los próximos años? Políticas. Expone (FERNÁNDEZ, 2010) son los criterios de adecuación que guían las actividades, programas y planes de acción de toda la organización para alcanzar resultados positivos 16 para todos los grupos de interés (clientes, empleados, gobierno, sociedad) pueden ser generales de empresa, o específicas por función (financiera, comercial, operaciones) por área geográfica o área temática (subcontratación, formación), por unidad de función. La política es una actividad orientada en forma ideológica a la toma de decisiones de un grupo para alcanzar ciertos objetivos. Que pueden definirse como una manera de ejercer el poder con la intención de resolver o minimizar el choque entre los intereses encontrados que se producen dentro de una sociedad. Objetivos Considerando a (GUERRY, 2010)Son declaraciones de resultados específicos que tienen que ser alcanzados desde el punto de vista corporativo y de unidad de negocio a menudo son expresados en términos financieros. Podrían ser la expresión de ventas, niveles de beneficio, tasas de crecimiento, niveles de dividendo Según (DELGADO, 2011) Son los fines que la organización se impone para alcanzar sus operaciones y su supervivencia, en el corto plazo, en ellos deberá definirse a dónde va la organización y cuando se desea llegar ahí. Es un logro que nos proponemos en un plazo determinado, tiene que ser enunciado específicamente y de forma positiva. Además tiene un plazo de tiempo para su concreción. Valores. Según (ZAMBRANO, 2011) se entiende por valores a los formas esenciales y perdurables de una organización; son principios orientadores para la acción que trascienden en el tiempo. Los calores solo tienen justificación al interior de la organización; no se requiere que los mismos se justifiquen en el entorno. Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como personas y como organización. Son creencias fundamentales que ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro. También son fuente de satisfacción y plenitud. 17 1.3.4. Análisis de FODA 1.3.4.1. Definición Según (ZAMBRANO, 2011). El análisis FODA es una herramienta de carácter gerencial válida para las organizaciones privadas y públicas, la cual facilita la evaluación situacional de la organización y determina los factores que influyen y exigen desde exterior hacia la institución gubernamental. Esos factores se convierten en amenazas u oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance de la misión, la visión, los objetivos y las metas de la organización. Considerando a (BOLAND, 2012) Son herramientas de análisis estratégico más utilizadas siguen siendo las tradicionales, entre ellas destaca el análisis DAFO (acrónimo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) Según (GISMANO, 2012) “Funciones de la administración”. Editorial ESIC, Impreso en España. Por lo tanto FODA es una metodología para documentar la situación del entorno o alcance y sus factores internos de una organización, campaña de marketing o proyecto a realizarse. 1.3.4.2. Componentes del FODA Según (BARCENA, 2012) Fuerzas Todo tipo de atributos, capacidades, destrezas, recursos, o conocimientos aproximan a las metas y objetivos. Las fortalezas colocan a la persona o empresa en una situación de ventaja respecto de competencia. Debilidades Puede encontrarse como limitaciones internas que se convierten en desventajas al contrastar ciertas áreas de la empresa con respecto de otras empresas. Oportunidades Situaciones de posibles ventajas para la organización que son circunstanciales y que dependen del entorno. 18 Amenazas Son circunstancias de riesgos potenciales que se pueden convertir en escenarios desfavorables para la empresa. Refiriéndose a (STANCATTI, 2012) Oportunidad: Son futuras acciones de los actores que forman parte del entorno, que podrían brindar un beneficio para la organización si son detectados a tiempo y aprovechadas oportunamente. Amenazas: son las acciones potenciales de los actores del entorno cuyo efecto podría resultar perjudicial para el normal desempeño de la organización. Fortalezas: son aquellos aspectos de la organización que le otorgan una ventaja porque le ofrecen mayores beneficios con respecto a su competencia. Debilidades: son las características de la organización que representan una desventaja en relación con la competencia. Según mi criterio los elementos del FODA son primordiales ya que podemos conocer cada una de las debilidades y fortalezas que ayudan a la toma de decisiones para de esta forma cumplir con cada objetivo planteado en la empresa. 1.3.5. Fases de la gestión o administración. Tradicionalmente se han considerado cuatro funciones básicas en la gestión de las organizaciones: planificación, organización, ejecución 1.3.5.1. La planificación. Para (IVANCEVICH, 2011) la planificación es la función de gestión que determina los objetivos de la organización, y establece las estrategiasadecuadaspara el logro de dichos objetivos. De estamanera, un gestor debe conocer el ámbito en el que se encuentra, conocer la finalidad de la organización, sus metas y por tanto sus objetivos, parapoderllevarlos a cabo. Ivancevichdistinguenseisetapas en el proceso de planificación, aunque volveremos sobre ellasmásadelante: 19 1. Evaluación de las condiciones actuales. 2. Determinación de los objetivos y metas. 3. Establecimiento de un plan de acción. 4. Asignaciónde recursos. 5. Ejecución. 6. Control. 1.3.5.2. La organización. La segunda etapa de la clasificación de la gestión científica es la organización.Esta etapa tiene como función adecuar los recursosprevistos en la planificaciónparaconseguir los objetivos Para (IVANCEVICH, 2011) la organización como función "implica la existencia de una estructura de relaciones de función y de autoridad. 1.3.5.3. La dirección Estafase ha sidoidentificada en ocasionescomo la de ejecución. En cualquiercaso, vienereferida a la etapa que debe llevar a la práctica el plan diseñado. Estafase debe conseguir un líder capaz de articular al conjunto de componentes que forman la estructura organizativa. Hay variosaspectos que debe tratar esta etapa del proceso, aunque las resumiremos en tres: Las funcionesdel líder, la comunicación, y las necesidades de los usuarios (marketing) 1.3.5.4. El control. Finalmente, como control debemos entender aquellos procedimientos destinados a evaluar el rendimiento real, comparar ese rendimiento con los objetivos fijados, o corregir las diferencias entre los resultados y los objetivos Esta etapa es esencial, ya que de no existir, no podría conocerse si lo planificado, organizado y ejecutado se ha realizado correctamente, y por tanto ha funcionado bien. 20 1.3.6. Rentabilidad Según (CALDERON, 2010)La rentabilidad es la relación que existe entre la utilidad y la inversión necesaria para lograrla, ya que mide tanto la efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y utilización de inversiones, su categoría y regularidad es la tendencia de las utilidades. 1.4. Sistema DUPONT Según (LOPEZ, 2010) El sistema DUPONT es una de las razones financieras de rentabilidad más importantes en el análisis del desempeño económico y operativo de una empresa. El sistema DUPONT integra o combina los principales indicadores financieros con el fin de determinar la eficiencia con que la empresa está utilizando sus activos, su capital de trabajo y el multiplicador de capital (Apalancamiento Financiero) 1.4. Análisis crítico del proceso de auditoría actual del Almacén Marathon Sport de la cuidad de Ibarra. Maratón sport ha identificado diferentes falencias las cuales se basan en que las ventas han ido disminuyendo por la escaza e ineficiente publicidad , al mismo tiempo no ha podido implementar nuevos sistemas de ventas complementarios y compatibles con los actuales por lo cual está pasando por una crisis de ventas y así disminuyendo la rentabilidad otra falencia que presenta dicha empresa es que no cuenta con un manual escrito de procesos , basándose solamente en políticas asignadas por los jefes departamentales, ocasionando vacíos, debilidades en la estructura interna de los procedimientos a fines a cada departamento , esta realidad influye en la rentabilidad de la empresa al reducir el nivel de ingresos pues lo clientes al no sentirse satisfechos se excluyen y buscan el valor agregado en otras empresas. A la vez en el almacén Maratón Sport han existido algunos errores de facturación, entendiendo por esto que existen posibilidades que la mercadería para el sistema de administración de stock corresponde a un tipo de producto y precio, para el sistema de facturación es otro totalmente diferente generando esto que la mercadería salga del local sin registrarse debidamente forjando una perdida en la gran mayoría de casos y así la disminución de la rentabilidad en sí. 21 Conclusiones parciales del capítulo. Los procesos de Auditoria surgen con la más profunda necesidad de las empresas de llevar al éxito el control de los procesos y procedimientos de actividades por lo tanto el Almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra, provincia de Imbabura no se encuentra separado de tal situación, es oportuno exaltar el criterio de su evolución al principio solo se limitaba a la vigilancia, con el fin de evitar errores y fraudes hoy en día se basa en los mecanismos de revisar y supervisar. Las diferentes valoraciones de los criterios acerca del objetivo de investigación muestran que una empresa debe tener necesariamente un control y una supervisión exacta de todas las actividades, por lo tanto el Almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra, provincia de Imbabura, puede emplear medios de control para así verificar evaluar la veracidad de la información contable y otros datos producidos en la organización El control interno con la planeación estratégica juegan un papel muy importante ya que comprende procedimientos y métodos con el fin de lograr políticas adecuadas para una empresa por lo tanto el almacén Marathon Sport necesita de estas dos herramientas para que de esta manera cumpla con los objetivos ya establecidos 22 CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO Y PLANEAMIENTO DE LA PROPUESTA. 2.1. Caracterización del almacén Maratón Sports de la ciudad de Ibarra. Maratón Sports es un almacén dedicado a la compra y venta de ropa y accesorios deportivos, la misma que se encuentra ubicada en la ciudad de Ibarra provincia de Imbabura. En el almacén maratón Sports se pudo identificar que las ventas han ido disminuyendo por la escaza e ineficiente publicidad , al mismo tiempo no ha podido implementar nuevos sistemas de ventas complementarios y compatibles con los actuales por lo cual está pasando por una crisis de ventas y así disminuyendo la rentabilidad otra falencia que presenta dicha empresa es que no cuenta con un manual escrito de procesos , basándose solamente en políticas asignadas por los jefes departamentales, ocasionando vacíos, debilidades en la estructura interna de los procedimientos a fines a cada departamento, reconociendo la disminución del volumen de sus actividades. Al mismo tiempo en el almacén Maratón Sports ha existido algunos errores de facturación, entendiendo por esto que existen posibilidades de que la mercadería pare el sistema de administración de stock corresponde a un tipo de producto y precio y para el sistema de facturación es otro totalmente distinto o similar generando esto que la mercadería salga del local sin registrarse debidamente, generando una perdida en la gran mayoría de los casos y así a la disminución de la rentabilidad. 2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo del modelo de control interno en el almacén Maratón Sports. 2.2.1. Modalidad de la investigación 2.1.1.1 Cuali-cuantitativa porque permitió conocer las características de los procesos de compra, almacenamiento y venta de productos para identificar las actividades que realiza el almacén Maratón Sports y así examinar los datos de las ventas realizadas. 23 2.2.2. Tipo de investigación: 2.2.2.1 Investigación Explicativa.-Permitió detallar y explicar los procesos de compra, almacenamiento y venta de productos para llevar un adecuado manejo de los recursos económicos que posee el almacén Maratón Sports de la ciudad de Ibarra a través del desarrollo de las herramientas metodológicas. 2.2.2.2 Investigación Aplicativa.-Permitió dar solución a la problemática existente, mediante la elaboración de un manual de control interno útil para el almacén Maratón Sports basado de hechos reales y actuales. 2.2.2.3 Investigación de Campo.- Permitió estar en el almacén Maratón Sports y recopilar información directamente de la realidad conociendo los procesos de compra, almacenamiento y venta de productos y actividades existentes en el almacén. 2.2.2.4 Investigación Bibliográfica.-Permitió sustentar de una manera sistemática y documentada el modelo de control interno para el almacén Maratón Sports. 2.2.2.5 Investigación de Acción.-Ayudó a que el modelo de control interno se desarrolle de una manera adecuada en el almacén Maratón Sports de la ciudad de Ibarra. 2.2.3. Métodos: 2.2.3.1 Método Inductivo-deductivo: Se analizó aquella información macro y micro del almacén Maratón Sports de la ciudad de Ibarra la cual permitió dar una mejor orientación para el buen desarrollo del trabajo de tesis. 2.2.3.2 Método Analítico – sintético.- Permitió analizar la información acerca de todos los procesos de compra, almacenamiento y venta de productos que se realizan en el almacén Maratón Sports que servirá para la elaboración del modelo de control interno que ayudara a lograr un manejo adecuado de los recursos económicos del almacén Maratón Sports 2.2.3.3 Método Histórico-lógico: Ayudó a conocer lo procesos de compra, almacenamiento y venta de productos exactas que realiza el almacén Maratón Sports de esta forma permitiendo desarrollar de una manera adecuada el modelo de control interno. 2.2.3.4 Método Sistémico: Este método ayudó a que los pasos de elaboración del modelo de control interno sean de una manera lógica y ordenada. 24 2.2.4 Población. No se aplicó la fórmula de la muestra debido a que se tomó en cuenta todos los que intervienen en el proceso de venta de vestimenta y accesorios deportivos en el almacén Maratón Sports. Tabla 1 Personal Entrevistado NOMBRE CARGO N. Pablo Guaján Gerente 1 Luis Montenegro Jefe financiero 1 Fuente: Almacén Marathon Sport. 2.2.5 Técnica 2.2.5.1 Entrevista: Permitió obtener información directa acerca de la situación del almacén Maratón Sports 2.2.6 Instrumento 2.2.6.1 Guía de entrevista: Ayudó a formular todas las preguntas necesarias para obtener información del almacén Maratón Sports de la ciudad de Ibarra. 2.2.7 Análisis de resultados. 2.2.7.1 Análisis de Cuestionario de Coso ERM al Señor Gerente Pablo Guaján. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ERM NC= CT*100 PT NC= 65*100 128 NC= 50.78% 25 En base a la aplicación del cuestionario de control interno se determinó que el nivel de confianza es de 50.78% que representa un nivel de riesgo moderado correspondiente a un nivel de confianza moderado. En el siguiente cuadro de resumen de la evaluación de riesgo y confianza que se obtuvo los componentes del método COSO ERM, se determinó el nivel de riesgo por cada componente que se detalla a continuación. Tabla 2 Resumen de Evaluación del Sistema de Control Interno COMPONENT ES PONDERACION TOTAL CALIFICACION TOTAL NIVELES DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO 21x 2 = 42 32 76,19% BAJO Establecimiento De Objetivos 9x2 = 18 12 66.67% MODERADO Identificación de Acontecimientos 7x2=14 8 57,14% MODERADO Evaluación de Riesgos 6X2= 12 3 25,00% ALTO Respuesta a los Riesgos 7X2=14 3 21.43% ALTO Actividades de Control 2X2=4 3 75,00% MODERADO Información Y Comunicación 6X2=12 9 75,00% MODERADO Supervisión 6X2=12 10 83.33% BAJO 128 96 50,78 Ambiente Interno TOTAL Fuente: Cuestionario de COSO ERM. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA TENDENCIA DE CADA COMPONENTE En el caso del almacén Marathon Sport, los componentes representan un riesgo moderado ya que en la evaluación no se determinó un componente que tenga menor riesgo en los proceso obteniendo un 50.78% de confianza de todos los componentes del Sistema de Control Interno. 26 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Ambiente Interno Establecimiento De Objetivos Identificación De Acontecimientos Evaluación De Riesgos Respuesta A Los Riesgos Figura 1.Representación Gráfica de Componentes del Control Interno. Fuente: Resumen de Evaluación. 2.2.7.2 Análisis del cuestionario de gestión de Marathon Sport. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL CUESTIONARIO DE GESTIÓN NC= CT*100 PT En donde: NC= Nivel de Confianza CT= Calificación Total PT= Ponderación Total NC= 17*100 24 NC= 70.83 % En base a la aplicación del cuestionario de gestión se determinó que el nivel de confianza es de 70.83 % que representa un nivel de riesgo moderado correspondiente a un nivel de confianza moderado. Tabla 3 Resumen de Evaluación del Cuestionario de Gestión. COMPONENTES PONDERACIÓN TOTAL CALIFICACIÓ N TOTAL NIVELES DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO Planificación 3x 2 = 6 5 83.33% BAJO Organización 3x2 = 6 4 66,67% MODERADO Dirección 3x2=6 3 50,00% ALTO 3X2= 6 5 83.33% BAJO Control Fuente: Cuestionario de gestión. 27 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA TENDENCIA DE CADA COMPONENTE En el caso del almacén Marathon Sport, los componentes representan un riesgo moderado ya que en la evaluación no se determinó un componente que tenga menor riesgo en los proceso obteniendo un 70.83% de confianza. 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Planificación Organización Dirección Control Figura 2. Representación Gráfica de Componentes del Control Interno. Fuente: Resumen de Evaluación. 2.3. PROPUESTA DEL INVESTIGADOR: MODELO DE CONTROL INTERNO PROCESOS ADMINISTRATIVOS PLANIFICACIÓN DIRECCIÓN ORGANIZACIÓN CONTROL Ambiente Interno Aspectos Organizacionales Comunicación Manual de Procedimientos Establecimiento de Objetivos. Base Legal Organigrama Estructural Liderazgo Identificación de Acontecimientos Evaluación de Riesgos Manual de Funciones Respuesta a los Riesgos Actividades de Control Información y Comunicación Supervisión Figura 3Modelo de Control Interno Fuente: Datos Marathon Sport. 28 2.4. CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO. En el Almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra Provincia de Imbabura las ventas han ido disminuyendo por la escaza e ineficiente publicidad al mismo tiempo no ha podido implementar nuevos sistemas de ventas complementarios y compatibles con los actuales por lo cual está pasando por una crisis de ventas y así disminuyendo la rentabilidad, además es significativo explicar que no posee políticas ni procedimientos de control en los diferentes procesos, por tal motivo la identificación del problema en el almacén referente fue de vital importancia. Se estableció la metodología empleada en el desarrollo de la propuesta las cual permite conocer como es la situación actual del almacén Marathon Sports identificando el problema existente dando uso de diferentes métodos, técnicas e instrumentos de investigación que ayuda a obtener la información necesaria. Se realizó una encuesta aplicando el COSO ERM para poder determinar el control que existe en cada uno de las actividades de los procesos de compra, almacenamiento y venta de ropa deportiva dando como resultado un control moderado dentro del Almacén Marathon Sports. 29 CAPÍTULO III DESARROLLO DE LA PROPUESTA. 3.1. TEMA: Modelo de Control Interno para el Almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra, Provincia de Imbabura. 3.1.1. Objetivo de la propuesta: Controlar de una manera sistemática los procesos de cada departamento del Almacén Marathon Sports para la obtención de una rentabilidad idónea dentro de un periodo contable. 3.1.2. Diagnóstico Situacional del almacén Marathon Sports. 3.1.2.1. Análisis IFAS Formato 1 Factores Internos (Fortalezas-Debilidades) Factores Internos Ponde. Califi. Total 0.10 3 0.30 Mantiene una supervisión de los procesos de compra 0.11 4 0.44 Fortalezas Cuenta con un personal que tiene una cultura ética y responsabilidad en sus funciones. almacenamiento y venta de productos deportivos. Se lleva un control del ingreso y salida de mercadería 0.12 5 0.60 Cuenta con una planificación de marketing 0.11 4 0.44 Información automatizada. 0.09 4 0.36 Inexistencia de acciones necesarias para la eliminación 0.10 4 0.40 Marca propia registrada Debilidades de riesgos internos en el área de compra almacenamiento y venta de productos deportivos. Canales de comunicación no muy fluidos. 0.09 3 0.27 Inexistencia de manual de funciones 0.09 3 0.27 Disminución de la rentabilidad en ventas 0.10 4 0.40 TOTAL 1 30 3.75 Calificación= 5 4 Fortalezas= excelente Debilidades = 3 sobresaliente 2 1 muy bueno bueno alto 0 regular pésimo medio bajo 3.1.2.2. Análisis EFAS Formato 2 Factores Externos (Oportunidades-Amenazas) Factores Externos Ponde. Califi. Total Oportunidades Aumentar su cartera de clientes por la buena imagen que 0.12 4 0.48 0.10 3 0.30 0.10 3 0.30 0.11 4 0.44 0.09 2 0.18 0.09 3 0.27 0.09 3 0.27 Mercado altamente competitivo 0.10 3 0.30 TOTAL 1 representa la empresa. Brinda un servicio eficiente y exclusivo. Leyes de protección para la actividades comerciales. Acceso al crecimiento del mercado nacional. Amenazas Reajuste permanente de los arriendos de los puntos de venta Políticas económicas del gobierno. Contrabando Calificación= 5 Fortalezas= excelente Debilidades = alto 4 3 sobresaliente muy bueno medio 3.14 2 1 bueno regular bajo 31 0 pésimo 3.1.2.3. Análisis FODA 3.1.2.4. Formato 3 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) (inicia pág. 32) FORTALEZAS FACTORES INTERNOS F1 F2 Cuenta con un personal que tiene una cultura ética y responsabilidad en sus funciones ofreciendo rapidez y cordialidad en atención al cliente. Mantiene una supervisión de los procesos de compra almacenamiento y venta de productos deportivos F3 DEBILIDADES Inexistencia de acciones necesarias para la eliminación D1 de riesgos internos en el área de compra almacenamiento y venta de productos deportivos D2 Canales de comunicación no muy fluidos. D3 Inexistencia Se lleva un control del ingreso y salida de mercadería de manual de funciones D4 F5 Información automatizada. Marca propia registrada FACTORES EXTERNOS D5 F6 OPORTUNIDADES Aumentar su F1.O2 Si se cuenta con un D1.O2.O1 O1 cartera de clientes por la buena imagen que representa la empresa y un personal con excelente ética y profesionalismo ofreciendo rapidez y cordialidad en atención al cliente y así brindar un servicio eficiente y exclusivo buen conocimiento de la marca. 32 Disminución de la rentabilidad en ventas Bajo desarrollo de capacitaciones al personal. Si se controla adecuadamente los riesgos internos se mejora el servicio al cliente logrando aumentar la cartera de clientes y así aumentar la rentabilidad. 3.1.2.5. Formato 4 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) (Continúa pág. 32) Brinda un servicio F2.O4 Si se mantiene una D2.O4 supervisión de los procesos de compra, almacenamiento y venta de productos deportivos se logra aumentar la cartera de clientes y así obtener mayor rentabilidad. Si dispone de canales de comunicación fluidos puede aprovechar las ventajas y el acceso al mercado nacional O3 para las actividades F3.O2 Con el buen control D5.O2 del ingreso y salida de la mercadería se brinda un servicio eficiente y exclusive y así lograr la satisfacción al cliente. Con el incremento de capacitaciones al personal se logra brindar un servicio eficiente y exclusivo. F2.A2 La supervisión y D1.A2 planificación de compras ayudan a ser frente a las políticas económicas del gobierno. A2 Políticas económicas F6.A1 Con la planificación de D2.A1 marketing ayuda a mejorar imagen de empresa y conocimiento de la marca registrada. Con la información D4.A3 automatizada oportuna permite enfrentar adecuadamente la competencia. Si los riesgos internos son mejor controlados se puede enfrentar de una mejor manera a las políticas económicas del Gobierno. Si la comunicación se vuelve más fluida se puede negociar los incrementos de los arriendos. O2 eficiente y exclusive y así lograr la satisfacción al cliente. Leyes de protección comerciales Acceso O4 crecimiento al del mercado nacional AMENAZAS A1 Reajustepermanente de los arriendos de los puntos de venta. del gobierno. A3 Contrabando F5.A4 A4 Mercado altamentecompetitivo 33 Mejorar la rentabilidad en ventas mediante una publicidad que bloquee el contrabando 3.1.3. Cuadro de Mando Integral El Balanced Scorecard con cada una de sus perspectivas aplicadas al almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra: Perspectiva Financiera Perspectiva clientes Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento PERSPECTIVA FINANCIERA AMPLIAR EL SEGMENTO DEL MERCADO AUMENTAR LA RENTABILIDAD PERSPECTIVA DE CLIENTES AUMENTAR LA CANTIDAD DE CLIENTES MEJORAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ELABORAR PRODUCTOS PARA NUEVOS SEGMENTOS DEL MERCADO PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO MANTENER A LOS TRABAJADORES CAPACITADOS Figura 4Balanced Scorecard Fuente: FODA 34 MEJORAR LA RAPIDEZ EN ATENCIÓN AL CLIENTE. MANTENER LA SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES AUMENTAR EL USO DE TECNOLOGIAS DE INFORMACIÓN Formato 5 Perspectiva Financiera. PERSPECTIVA FINANCIERA Objetivo Indicadores Iniciativa Responsable Frecuencia Información de reporte Nombre Estrategia Meta Análisis Ampliar el segmento del mercado. Mercado Creación de productos para nuevos mercados. Hasta fines del año 2015 lograr obtener productos nuevos Se dará a conocer por medio de publicidad el producto nuevo para el mercado Ampliación del segmento de mercado de Marathon Sports Jefe Agencia Optimizar rentabilidad del almacén Marathon Rentabilidad Ofrecer los nuevos productos en folletos y en redes sociales Lograr un 15% de rentabilidad a través del crecimiento de las ventas Por cada mes que trascurra aumentarán las utilidades del almacén Incrementación de ventas con el fin de aumentar la rentabilidad Jefe de Agencia 35 Trimestral Electrónico Mensual Electrónico Formato 6 Perspectiva de Clientes. PERSPECTIVA DE CLIENTES Objetivo Indicadores Iniciativa Responsable Frecuencia Información de reporte Nombre Estrategia Meta Análisis Mejorar la satisfacción de los clientes. Satisfacción cliente Cumplir el 100% de las expectativas del cliente con calidad total del producto. Lograr mantener un grado de lealtad de los clientes y así tener una excelente cartera de clientes Realizar el proceso de mejora continua dentro de las actividades desarrolladas en el almacén. Mantener la calidad total de los productos a través del proceso de mejora continua y así lograr la satisfacción del cliente Jefe de Recursos Humanos. Mensual Electrónico Aumentar la cantidad de clientes. Clientes Promocionar la calidad de los productos del Almacén, Responder adecuadamente a los reclamos y elaborar productos de calidad Lograr durante el año 2015 la búsqueda de nuevos clientes para la organización. Lograr aumentar la cartera de clientes Alcanzar una utilidad mayor a través de nuevos clientes Jefe de Recursos Humanos. Mensual Electrónico 36 Formato 7 Perspectiva de Procesos Internos PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Objetivo Indicadores Iniciativa Responsable Frecuencia Información de reporte Nombre Estrategia Meta Análisis Elaborar productos nuevos Productos nuevos Compra de productos nuevos a proveedores y lograr maximizar las ventas. Durante el 2015 realizar la adquisición de productos nuevos Incrementar las ventas y así lograr una oprima rentabilidad. Jefe de Agencia Mejorar la rapidez en la atención al cliente Atención al cliente Lograr disminuir el 50 % de las quejas y reclamos de parte del cliente Disminuir las quejas de los clientes y así recuperar y obtener nuevos clientes Supervisar cada uno de los procesos de compra, almacenamiento y venta. Procesos Anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente para lograr una excelente atención al cliente Cumplir al 100% con las actividades de cada uno de los procesos de Marathon. Por cada tres meses conocer las nuevas ofertas que tienen los proveedores Analizar las quejas y reclamos por parte de los clientes y dar solución alguna inmediatamente Por cada mes se supervisara a cada uno de los empleados como realizan el trabajo dentro de las actividades a desarrollarse Aumentar el control dentro de los procesos de compra, almacenamiento y ventas de productos. Comunicar e informar mensualmente los resultados de cada uno de los procesos en toda su organización 37 Trimestral Electrónico Jefe de Agencia Mensual Electrónico Jefe de Agencia Mensual Electrónico Formato 8 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Objetivo Indicadores Iniciativa Nombre Capacitación a los trabajadores. Estrategia Brindar capacitaciones al personal del almacén Marathon Sports para brindar un servicio de calidad. Meta Perfeccionamiento de un 50% de los trabajadores y así mejorar la eficiencia en la realización de los procesos internos de la empresa Análisis Se realizará por cada mes una capacitación hacia los trabajadores Mantener la satisfacción de los trabajadores Satisfacción trabajadores Mejorar la infraestructura de trabajo y realizar actividades de recreación Durante el año 2015 se desarrollaran actividades de recreación para los trabajadores Aumentar el uso de tecnología. Tecnología. Desarrollar una capacidad innovadora en tecnología a nivel de empresa. Durante el año 2015 se empleará nuevos proyectos sobre la tecnología. A través de la satisfacción del trabajador contaremos con un trabajo más eficaz y eficiente. Se incrementará sistemas tecnológicos dentro del Mantener a los trabajadores capacitados almacén para así reducir los riesgos internos 38 Responsable Frecuencia de reporte Información Mejorar desarrollo de las actividades realizadas por parte de los trabajadores Jefe de Recursos Humanos Mensual Electrónico Lograr que los empleados se sientan a gusto en el lugar e trabajo y sean unos trabajadores satisfechos. Fortalecer la capacidad tecnológica para mejorar los procesos existente y así reducir los riesgos internos Jefe de Recursos Humanos Mensual Electrónico Mensual Electrónico Jefe de Recursos Humanos 3.1.4. Aspectos Organizacionales. 3.1.4.1. Misión: Crear estrategias de logística, operación y promoción a nuestros clientes que permitan maximizar los beneficios del mercadeo a través de un servicio de comercialización de ropa deportiva a través de la realización de eventos y activaciones con proyección nacional. 3.1.4.2. Visión: Ser la empresa líder en la inspiración, promoción, producción, operación de ropa y eventos deportivos y comerciales a nivel nacional y abrir nuestros campos al ámbito internacional. 3.1.4.3. Valores: Trabajo en equipo. Para lograr cumplir objetivos planteados en Marathon Sport. Honestidad. Hablar con la verdad con cliente y usuarios, para lograr una coherencia entre el pensar, decir y el actuar. Eficiencia: Contar con personal altamente calificado, capacitado y especializado para el cargo en que se desempeña, para ofrecer al cliente los mejores resultados buscando la excelencia. Responsabilidad: Responder por los actos propios frente a clientes, autoridades de control, accionistas, empleados y la sociedad en general. Honestidad, Ética: Exhibir integridad, madurez y mentalidad de abundancia. Una conducta honesta además debe reflejar consistencia con los principios de la organización y el cumplimiento de las leyes 3.1.5. Base Legal. Marathon Sports se creó el 02 de Mayo de 1981 en la ciudad de Quito, el nombre inicial de Marathon fue Casa de Deportes Cía. Ltda. y con el objeto de comercializar, importar, exportar, representar, distribuir, promover, diseñar, elaborar y producir vestimenta, calzado, ropa en general y/o artículos deportivos de toda índole y naturaleza 39 La empresa empezó a experimentar un crecimiento sostenido a partir de 1990, año en que abrió el primer local en Guayaquil (en el Policentro) y luego experimentó una gran expansión desde el segundo semestre del 2001. Marathon Sports cumple obligaciones con: Constitución de la república del Ecuador. Ley de Régimen Tributario Interno. Código de Comercio Ecuador 2013. Código de trabajo 2013. Código Tributario. Ley de Seguridad Social Ecuatoriana (IESS) 2013. Ley de las Sociedades Comerciales. Ley de Régimen Tributario Interno. Capitulo V. art. 16 Base Imponible Contabilidad y Estados Financieros. Art: obligación de los agentes de retención. Capitulo III, Art: 9 Exenciones, Numeral 1. Ley de las Sociedades Comerciales. Sección I, De la existencia de las sociedades comerciales, Articulo 2. De la administración y representación, Artículo 26. Artículo 28. Artículo 29. Del registro de las operaciones y su respaldo, los estados financieros y otros registros Artículo 31.Artículo 32 Del derecho de información financiera de los socios Artículo 36.Artículo 37. Código de trabajo 2013. Art: 3 Libertad de trabajo. Art: 13 Formas de Remuneración. Art: 42 Obligaciones del empleador. Art: 43 Derechos de los trabajadores. Art: 45 Obligaciones del trabajador. 40 Art: 46 Prohibiciones al Trabajador. Art: 47 de la jornada básica. Art: 48 Jornada especial. Art: 49 Jornada Nocturna Ley de Seguridad Social Ecuatoriana (IESS) 2013. Capítulo VIII de la recaudación y de la mora patronal Art. 73 Inscripción del afiliado y pago de aportes. 3.1.6. Manual de Procedimientos. Los procedimientos son una opción interesante para poder describir las diferentes actividades asignadas al personal del área de compra, almacenamiento y venta de producto a la vez es una herramienta muy importante ya que nos ayuda a dar un seguimiento a las operaciones que existen en el Almacén Marathon Sports 41 Formato 9 Manual de Procedimientos. Almacén Marathon Sport MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Código:001 Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE LA COMPRA ALMACENAMIENTO Y VENTAS DE ROPA Y PRODUCTOS DEPORTIVOS Dirigido a: Vendedores Departamento Financiero. Departamento de Contabilidad Jefe de Bodega. Caja. Proveedor. 42 Formato 10 Responsabilidades del Proceso de Compra. Proceso de compra de mercadería del Almacén Marathon Sports. Responsabilidades. Código:001.01 Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R Responsables: Jefe de Bodega: Realizar toma física del inventario. Realizar orden de pedido. Tomar la mercadería. Gerente financiero. Analiza el informe de la toma física del inventario. Aprueba la orden de pedido Realiza la orden de compra de la mercadería Ratifica el pago al proveedor. Proveedor. Despacha la mercadería solicitada Realiza notas de crédito por la mercadería faltante Contabilidad Observa la toma física Ingresa en el sistema las facturas Realiza la devolución de mercadería Cancela las cuentas por pagar al proveedor. 43 Formato 11 Diagrama de flujo: Compra de mercadería Proceso de compra de mercadería del Almacén Marathon Sports. Código:001.02 Diagrama de flujo: Compra de mercadería Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R INICIO Toma física de inventario Informe de toma física Elaboración de informe Informe de toma fisica Elaboración de orden de pedido Aprobación orden de pedido Factura Elaboración de pedido en base a metas Proveedor recibe pedido y factura Informe de recepción de mercadería Proveedor despacha pedido. Recibe mercadería y factura Ingresar factura al sistema Revisión de mercadería recibida Elaborar devolució n de mercadería faltante Elaboración de informe (recepcion de mercadería) Registra ajuste de inventario Registra nota de crédito para registros contables. Informe de mercadería faltante Comprobante de Egreso Revisa y aprueba los pagos Comprobante de egreso aprobado. FIN 44 Formato 12 Descripción del Procedimiento de Compra de Mercadería. Proceso de compra de mercadería del Almacén Marathon Sports. Código:001.03 Descripción del procedimiento de compra Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R El jefe de bodega realiza la toma física del inventario para así tener el stock de las existencias en bodegas, conjuntamente con el departamento contable el cual participa de observador de la toma física por el jefe de bodega. Al mismo tiempo emite un informe enumerado del stock actual de la mercadería el cual entrega una copia al departamento financiero y al contable. Con el informe de la toma física, el jefe de bodega elabora una orden de pedido en el cual se detalla la mercadería necesaria la cual es aprobada por el proveedor. El orden de pedido es enviado al departamento financiero el cual es el responsable de revisar para lo cual verifica que las cantidades de productos requeridos sean los correctos y sean los requeridos. El encargado del departamento financiero imprime la orden definitiva y firma en constancia de aprobación el cual será escaneado y enviado al proveedor. El proveedor luego de haber recibido la orden de pedido realiza los despachos según el pedido solicitado. La mercadería es recibida por el personal de bodega, el jefe de bodega es el responsable de cuantificar las cantidades de los productos recibidos, detectar la mercadería despachada y/o dañada, en caso de existir algún faltante, el jefe de bodega deberá detallar en la factura (original copias) El jefe de bodega debe elaborar un informe numerado de recepción de mercadería que será entregado al financiero y a contabilidad junto con la factura original y una copia del informe de recepción de mercadería. El departamento de contabilidad ingresa la factura al sistema contable considerando las observaciones en la factura, luego de ingresar la factura se elabora el comprobante de retención y el comprobante de egreso. El encargado del departamento financiero recibe los comprobantes de egreso los revisa y aprueba luego se regresan al departamento de contabilidad que realiza los pagos al proveedor El proveedor firma el comprobante de egreso por constancia de la recepción de valores. 45 Formato 13 Políticas de control para el Proceso de Compra de Mercadería. Proceso de compra de mercadería del Almacén Marathon Sports. Código:001.04 Políticas de control. Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R Mejorar adecuadamente a los proveedores para realizar compras bajo las mejores condiciones del mercado, en cuanto a precios, calidad y servicios Mantener control de los pedidos realizados por personal autorizado de cada unidad, departamento o proyecto Establecer y mantener el control numérico de los pedidos y órdenes realizados por concepto de compras. El acceso a la bodega debe estar restringido e ingresar solamente el jefe de bodega El departamento contable debe participar en la toma de inventario en calidad de observador verificando el adecuado conteo de la mercadería. Constatar que los resultados de la toma física del inventario sea igual a lo que se registra en el sistema. Realizar el corte de los documentos de compras mensualmente a fin de verificar el control secuencial y el cumplimiento de las metas de compra de mercadería. 46 Formato 14 Documento de control: Factura. Proceso de compra de mercadería del Almacén Marathon Sports. Código:001.05 Documento de control: Factura. Fecha de elaboración:20-0414 Elaborado por: K.R FACTURA Cliente RUC Dirección CANT. N. Fecha: DESCRIPCIÓN P.UNIT SUBTOT AL IVA 0% IVA 12% TOTAL Recibí Conforme Entregue Conforme 47 TOTAL Formato 15 Documento de control: Comprobante de Egreso. Proceso de compra de mercadería del Almacén Marathon Sports. Documento de control: Comprobante de Egreso Código:001.06 Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R COMPROBANTE DE EGRESO N. Ciudad y Fecha: Pagado a: Por concepto de: La suma en letras: CUENTA DÉBITOS Por: CRÉDITOS Cheque N. Banco: Firma Sello de Beneficiario: C.C 48 Efectivo: Formato 16 Documento de control: Factura. Proceso de compra de mercadería del Almacén Marathon Sports. Documento de control: Factura. Código:001.07 Fecha de elaboración:2004-14 Elaborado por: K.R 49 Formato 17 Documento de control: Registro de control de inventario. Proceso de compra de mercadería del Almacén Marathon Sports. Documento de control: Registro de control de inventario. Código:001.08 Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R 50 Formato 18 Responsabilidades del proceso de Almacenamiento de Mercadería. Proceso de almacenamiento de la mercadería del Almacén Marathon Sports. Responsabilidades. Código:002.01 Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R Responsables: Jefe de bodega: Recibe mercadería solicitada. Revisa los parámetros de la mercadería comprada. Almacena la mercadería en el área asignada. Control las entradas y salidas de mercadería. Maneja las devoluciones, promociones obsequios. Personal de Bodega. Realiza el desembalaje y pesado de la mercadería. Verifica el estado de calidad de la mercadería y los niveles requeridos. 51 Formato 19 Diagrama de flujo: Almacenamiento de mercadería. Proceso de almacenamiento de la mercadería del Almacén Marathon Sports. Código:002.02 Diagrama de flujo: Almacenamiento de mercadería Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R INICIO Recibir las referencia de productos. Identificar tipo de producto y sitio de almacenamiento. Estabalcer mecanismos de descargue SI NO Puente, grua o montecargas Descargue manual SI NO Empleado del proveedor. Coordinar labor con el personal de bodega Indicar sitio de almacenamiento. Supervisar labor Tomar la mercaderia Bajar los productos del Vehiculo Transportar mercaderia hacia la bodega 1 2 52 Formato 20 Diagrama de flujo 2: Almacenamiento de mercadería. Proceso de almacenamiento de la mercadería del Almacén Marathon Sports. Diagrama de flujo: Almacenamiento de mercadería Código:002.02.01 Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R 1 2 Confirmar sitio de almacenamiento. NO SI Sitio correcto? Establecer lugar indicado. Marcar mercaderia ingresada Descargar mercaderia Colocar productos en estibas. Verificar almacenamiento SI NO Esta bien ? Mover o ubicar los productos Descargue completo SI Anotar y reportar ingreso de mercaderia FIN 53 Formato 21 Descripción del proceso de almacenamiento de mercadería. Proceso de almacenamiento de la mercadería del Almacén Marathon Sport. Descripción del proceso de almacenamiento Código:002.03 de mercadería en las bodegas del almacén Fecha de elaboración:20-04-14 Marathon Sports. Elaborado por: K.R El encargado de la bodega recibe la mercadería solicitada por el departamento de compras, a la vez revisa que la mercadería comprada este de acuerdo a la orden de pedido, y solicitud de compra. El personal de bodega realiza el desembalaje y pesado si es necesario luego el jefe de bodega almacena la mercadería en el área asignada. Posteriormente controla todas las entradas y salidas de mercancía luego el personal de bodega verifica el estado de calidad de la mercadería y los niveles requeridos por producto, y así el jefe de bodega pueda realizar la respectiva reserva de mercancías de cada pedido, para evitar facturar faltantes. También el Jefe de bodega maneja la mercadería producto de devoluciones, promociones, obsequios y fuera de especificaciones de calidad (fecha de vencimiento). Garantiza dentro del área de almacenamiento las condiciones adecuadas 54 Formato 22 Políticas de Control para el Proceso de almacenamiento de la mercadería. Proceso de almacenamiento de la mercadería del Almacén Marathon Sports. Código:002.04 Políticas de Control. Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R Establecer un orden de los productos de forma que en los lugares más accesibles se coloquen aquellos de más movimiento, y en los lugares más resguardados aquellos de poco uso, o que por su naturaleza puedan sufrir deterioro o roturas. Los productos propensos a deterioro, desgaste o roturas deben tener visible y bien definida la fecha. Tener una plena disposición y herramientas necesarias que se utilizan en el despacho de productos que se cortan en barras, planchas, etc., con rapidez y sin riesgo alguno de accidentes. Comprobar que se realizan las reclamaciones correspondientes en los casos de existir diferencias en los productos físicamente recepcionados y los amparados por los documentos del suministrado 55 Formato 23 Documentos de Control: Solicitud de Compra. Proceso de almacenamiento de la mercadería del Almacén Marathon Sports. Documentos de Control : Solicitud de Compra Código:002.05 Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R Solicitud N. Sucursal: Responsable: Fecha Solicitud: Fecha Entrega: Uso del Solicitante N. Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Para uso de Bodega Existencia Saldo Solicitante Cantidad __________________ 56 Formato 24 Responsabilidades del proceso de venta de productos. Proceso de venta de productos del Almacén Marathon Sports. Responsabilidades: Código:003.01 Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R Responsables. Asistente de ventas. Recibir visita del cliente. Entablar una buena comunicación. Determinar que productos requiere Ingresar al software y consultar disponibilidad del producto Informar el valor al cliente. Caja: Efectuar la compra. Facturar Entregar factura o remisión al cliente. Entregar producto. 57 Formato 25 Diagrama de flujo: Venta de mercadería. Proceso de venta de productos del Almacén Marathon Sports. Diagrama de flujo: Venta de mercadería Código:003.02 Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R INICIO Recibir visita del cliente Entablar comunicación Determinar que producto requiere Ingresar al software Consultar disponibilidad de producto NO SI Productos disponibles Informar al cliente Cotizar producto. Informar el valor al Cliente. Indicar ubicación de caja Efectuar compra Facturar Entrega de factura y producto al cliente . FIN 58 Formato 26 Descripción del proceso de venta. Proceso de venta de productos del Almacén Marathon Sport. Descripción del proceso de venta en el almacén Código:003.03 Marathon Sports. Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R Los asistentes de venta reciben la visita del cliente y así entablan una comunicación para determinar los productos que requiere el cliente, posteriormente ingresa al software para consultar la disponibilidad del producto, si el producto existe se informara el precio del producto. Luego se indica la ubicación de caja en donde le efectúan la compra le entregan la factura o remisión al cliente y el producto comprado Formato 27 Políticas de Control para el proceso de Venta. Proceso de venta de productos del Almacén Marathon Sports. Código:003.04 Políticas de Control. Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R El número de facturación que se registre en el sistema debe ser igual al número de factura autorizado por el servicio de rentas internas SRI. Verificar que las cantidades de productos despachadas por bodega sean conforme con las cantidades facturadas. Capacitar a todos los empleados en lo referente al procedimiento de venta y cobranzas. 59 Formato 28 Documentos de Control: Factura. Proceso de venta de productos del Almacén Marathon Sports. Documentos de Control: Factura. Código:003.05 Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R FACTURA Cliente RUC Dirección CANT. N. Fecha: DESCRIPCIÓN Recibí Conforme Entregue Conforme 60 P.UNIT SUBTOT AL IVA 0% IVA 12% TOTAL Telf.: TOTAL Formato 29 Políticas de Control Sistema de Información Seguridad de Información. Descripción de las Políticas de Seguridad de Equipos e Información. Código:003.03 Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R Mantenimiento de la seguridadfísica Mantenimiento del control de inicio de sesión Control de acceso a dispositivos Control de acceso a recursos del equipo Control de acceso a archivos Control de acceso a la red Comunicación de problemas de seguridad 61 3.1.7. Organigrama Estructural Es un esquema que sirve como guía en el establecimiento de la estructura interna de una empresa comercial a la vez indica el orden jerárquico, por lo cual se propone el siguiente organigrama ya que no se encuentra claramente definido en el Almacén Marathon Sports. GERENCIA GERENCIA FINANCIERA GERENCIA OPERATIVA LOGÍSTICA CONTABILID AD FACTURACIÓN BODEGA RRHH VENTAS MERCADERISTAS Figura 5Almacén Marathon Sports. Fuente: Almacén Marathon Sports. 3.1.8. Manual de Funciones. Las diferentes Funciones de cadauno de los empleadosestándefinidosacorde a sus habilidades y conocimientos en cadauno de los departamentos con sus respectivasactividadesdentrodelAlmacén Marathon Sports y así brindar un buen servicio, las funciones de cadaempleado se las puedeobservar enanexo 2. 3.1.9. Desarrollo del Modelo para la Comunicación Interna. 3.1.9.1. Etapa 1. Planteamiento de objetivos. PLANEAMIENTO DE OBJETIVOS Objetivo General Objetivos Específicos Impulsar el mejoramiento de la Desarrollar estrategias acorde a la realidad y comunicación interna del almacén a las necesidades de la organización para el Marathon Sports y el desarrollo mejoramiento organizacional por medio del diseño de organizacional interna. estrategias. Definir estrategias válidas y flexibles para de la comunicación reducir los problemas generados por una mala comunicación organizacional interna 62 3.1.9.2. Etapa 2. Elaboración de estrategias Entre las estrategias a diseñadas para mejorar la comunicación interna del almacén Marathon Sports constan: Grupo de Estrategias ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS Charlas periódicas sobre temas de comunicación interna. Uso correcto de los medios de comunicación. Desarrollo correcto de los tipos de comunicación interna. Aprovechamiento de la tecnología. Potenciar de los medios de comunicación interna más utilizados. Capacitación periódica en temas de comunicación y nuevas tecnologías 3.1.9.3. Etapa 3 Selección de mecanismos y medios de comunicación para la aplicación de estrategias MECANISMOS PARA LA APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIA MECANISMOS Charlas periódicas sobre temas de Desarrollo de temas prioritarios. De forma comunicación interna colectiva e individual Uso correcto de los medios de Destinar los recursos comunicacionales a un comunicación fin exclusivo Desarrollo correcto de los tipos de Uso adecuado de dispositivos e comunicación interna instrumentos existentes Aprovechamiento de la tecnología Actualización de hardware y software Potenciar de los medios de comunicación Priorizar la utilización de medios masivos y interna más utilizados de alta tendencia. Capacitación periódica en temas de Apoyo de conferencistas especializados comunicación y nuevas tecnologías (externos) 63 3.1.10. Desarrollo de objetivos de Liderazgo Objetivos del Liderazgo OBJETIVO Desarrollar las Competencias de los Identificar Supervisores y Gerentes para que sean personal, así como áreas fuertes y de capaces de: oportunidad. su estilo de liderazgo Trazar acciones de mejora concretas para llegar a un estilo de liderazgo más eficaz. Este avance se medirá y reforzará a través de coaching personal o grupal Conocer su rol personal como líder y Mejorar la promotor del trabajo en equipo, guía equipos de trabajo. para mejorar productividad y lograr los Aumentar efectividad y productividad objetivos organizacionales. de equipos de trabajo: al trazar objetivos comunicación con sus claros y acciones concretas para el logro de objetivos. Aplicar acciones en torno a los 6 principios Interacción, del Liderazgo: Aprendizaje, Visión, Empuje, Ejecución, Emprendimiento. Vivir los valores corporativos de Mejorar la disposición al cambio y excelencia con los estándares de calidad, percibirlo como una oportunidad de servicio mejora personal y profesional. y eficiencia operativa que caracteriza al grupo 64 3.1.10. Resultado de Control Interno ERM aplicado al almacén Marathon PROCESOS ADMINISTRATIVOS PLANIFICACIÓN DIRECCIÓN ORGANIZACIÓN CONTROL Ambiente Interno Aspectos Organizacionales Comunicación Manual de Procedimientos Establecimiento de Objetivos. Base Legal Organigrama Estructural Liderazgo Identificación de Acontecimientos Evaluación de Riesgos Manual de Funciones Respuesta a los Riesgos Actividades de Control Información y Comunicación Supervisión Figura 6Resultado Control Interno. 3.1.10.1. Introducción. El COSO ERM II es el cual ayuda a realizar una evaluación interna obre el correcto funcionamiento de las actividades que se deben realizar dentro del almacén y así poder determinar de una correcta manera las diferentes áreas que están teniendo falencias y a la vez afectando al funcionamiento. 3.1.10.2. Procedimiento. El cuestionario de forma directa al gerente del almacén Marathon Sports al Ingeniero Pablo Guaján tomando en cuenta la validez, la objetividad y la confiabilidad para que la información no sea distorsionada. 65 Para la evaluación de COSO ERM II se realizó un cuestionario acerca de todas las actividades que realiza el almacén, tomando en cuenta las expectativas de respuestas si cumple, cumple parcialmente y no cumple teniendo un porcentaje entre: Zona critica del 15%-50% Zona de Oportunidad del 51%-75% Zona de éxito del 76%-100% Al mismo tiempo las respuestas del cuestionario de control interno tienen una calificación de: Cumple: 2 Cumple Parcialmente: 1 No cumple: 0 También cada nivel de riesgo cuenta con un color. Zona critica= Rojo. Zona de oportunidad= Amarillo. Zona de Éxito= Verde. Dentro del cuestionario de control interno se encuentran los ocho componentes del COSO ERM II los cuales son: Ambiente Interno, Establecimiento de Objetivos, Identificación Acontecimientos, Evaluación de riesgos, respuesta al riesgo , actividades de control, información y comunicación y supervisión los cuales sirven para conocer el control dentro del almacén Marathon Sport. 3.1.10.3. Resultados. Los resultados fueron alcanzados a través de la aplicación directa del cuestionario de control interno la gerente de Marathon Sports los cuales fueron tabulados y especificados de acuerdo al nivel de riesgo, a la vez se realizó la colorimetría para cada uno de los resultados. 66 El estudio del cuestionario de control interno aplicado al almacén Marathon Sport dio como resultados los siguientes porcentajes. El ambiente interno se encuentra con un 76,19% el cual fue conseguido en base a la tabulación y corresponde al color verde el cual indica bajo riesgo en el almacén ya que cuenta con una cultura de riesgos una filosofía de gestión, luna buena supervisión ejercida por el concejo de administración, la integridad, valores éticos y competencia de su personal y la forma en que la dirección asigna la autoridad y responsabilidad y organiza y desarrolla a sus empleados. Establecimiento de objetivos se encuentra con un 66,67% el cual fue conseguido en base a la tabulación y corresponde al color amarillo el cual indica moderado riesgo ya que en el almacén se cumple parcialmente con los objetivos estratégicos y las técnicas de evaluación de riesgos de los mismos. Identificación de acontecimientos cuenta con un porcentaje del 57.14 el cual pertenece al color amarillo es decir que solamente se cumple parcialmente con las técnicas y medidas correctivas que detecten la presencia de acontecimientos inesperados en áreas de compra, almacenamiento y venta de productos. La evaluación de los riesgos se encuentra con un 25,00% el cual fue conseguido en base a la tabulación y corresponde al color rojo es decir tiene un riesgo alto ya que el almacén no cumple en su totalidad con acciones necesarias para la eliminación de la presencia de riesgos. La respuesta a los riesgos cuenta con un porcentaje del 21,43% el cual pertenece al color rojo es decir que existe un riesgo alto ya que el almacén no realiza una evaluación y selección posible de respuesta a los riesgos. Actividad de control se encuentra con un 50% el cual fue conseguido en base a la tabulación y corresponde al color amarillo el cual indica que existe un riesgo moderado ya que la empresa cumple parcialmente con actividades de control en las áreas de compra, almacenamiento y venta de productos que garanticen que las respuestas a los riesgos son las adecuadas. Información y Comunicación cuenta con un porcentaje del 75% el cual pertenece al color amarillo es decir que existe un riesgo moderado ya que el almacén cumple parcialmente 67 con la recopilación y análisis de la información tanto interna como externa para identificar, evaluar y responder a los riesgos dentro de la compra, almacenamiento y venta de productos. Supervisión se encuentra con un 83.33% el cual fue conseguido en base a la tabulación y corresponde al color verde ya que la empresa cuenta con actividades permanentes de supervisión 3.1.10.4. Estrategia. Brindar un servicio exclusivo y eficiente a través de una buena supervisión de los procesos de compra almacenamiento y venta de productos 3.1.11. Diagnóstico Financiero Formato 5 Sistema DUPONT (Rentabilidad). Cuenta Valor Activo 141260.22 Pasivo 26094.79 Patrimonio 272854,82 Ventas 432600,00 Gastos 376591,05 35323,21 Utilidad 68 Aplicando la fórmula nos queda: 1. Utilidad neta/Ventas= 35.323,21/432.600,00 = 0.0816 2. Ventas/Activo Total = 432.600,00/141.200,22= 3.06 3. (Multiplicador del Capital = Apalancamiento Financiero = Activo/ Patrimonio) 141.200,22/272.854,82=0.5 Donde: 0.0816 * 3 * 0.5 = 12.48% Interpretación Como se puede ver el primer factor corresponde a la primera variable (Margen de utilidad en ventas), el segundo factor corresponde a la rotación de activos totales (eficiencia en la operación de los activos) y el tercer factor corresponde al apalancamiento financiero. El Sistema DUPONT indica la rentabilidad obtenida durante el periodo en relación con las ventas por lo que podemos decir que el haber vendido en el periodo $432.600,00 obtuvo una ganancia del 12.48%, o dicho de otra forma del total de ventas en el periodo quedo una utilidad neta del 12.48% Este sistema es muy importante ya que nos permite analizar el estado de resultados, lo cual permite apreciar de forma más clara de cómo va la relación entre las ventas, los gastos y la utilidad neta de un periodo. 3.1.12. Impactos Los impactos son las huellas, señales y aspectos positivos y negativos que la ejecución de este proyecto provoca en el Almacén Marathon Sport de la ciudad de Ibarra provincia de Imbabura, es decir reflexionar los aspectos del proyecto genere en el ciertos ámbitos o áreas. Impacto Financiero 69 Impacto Administrativo. Para brindar una mejor interpretación y comprensión de los impactos se presenta un análisis por medio de una matriz, tomando en cuenta niveles de impacto cuantitativos y cualitativos que permiten evaluar de una manera exacta. Tabla 4 Escala de los Impactos. ESCALA DE NIVELES DE IMPACTOS/CUANTITATIVO IMPACTOS/CUALITATIVOS -3 IMPACTO ALTO NEGATIVO -2 IMPACTO MEDIO NEGATIVO -1 IMPACTO BAJO NEGATIVO 0 NO HAY IMPACTO 1 IMPACTO BAJO POSITIVO 2 IMPACTO MEDIO POSITIVO 3 IMPACTO ALTO POSITIVO En cada área se ha determinado indicadores de impacto el mismo que se evalúan con valores numéricos de acuerdo a la escala anterior Los valores asignados anteriormente se han establecido la sumatoria, cantidad que se divide para el número de indicador de área, con el objetivo de establecer el nivel de impacto de esa área. 3.1.12.1. Impacto Financiero. FACTORES -3 -2 -1 3 TOTAL Aplicación de índices de rentabilidad x 3 Presentación de balances. x 3 Presentación de utilidades. x 3 Calificación 0 0 Matriz N.1 Ponderación Financiero. Promedio: 9/3=3 70 0 1 2 En el Almacén Marathon Sports se ha evidenciado según la información financiera trabajada, el índice DUPONT nos da una rentabilidad del 12.48%, de donde se puede concluir que el haber vendido en el periodo $432.600,00 obtuvo una ganancia del 12.48%, o dicho de otra forma del total de ventas en el periodo quedo una utilidad neta del 12.48%, lo cual a través de los manuales y políticas se mejoraran las ventas dando una mayor rentabilidad dentro del Almacén Marathon Sports. 3.1.12.1. Impacto Administrativo FACTORES -3 -2 -1 0 1 2 3 TOTAL Aplicación de métodos procedimientos y recursos. x 3 Control de evaluación x 3 Control de gestión. x 3 Calificación 0 0 Matriz N.2 Ponderación Administrativo. Promedio: 9/3 = 3 El impacto administrativo es alto ya que con la aplicación del Modelo el personal del Almacén Marathon Sports tendrán conocimientos técnicos y prácticos en cada uno de las actividades de los procesos de compra , almacenamiento y venta de productos deportivos debido a que se plantea nuevas políticas en cada uno de los mismos, logrando de esta manera brindar una excelente atención y satisfacción al cliente ya que a través de esto se logra aumentar las ventas y así lograr y así superar el margen de rentabilidad 71 3.2. Conclusiones parciales del capítulo. A través elaboración de Manuales de Funciones y de Procedimientos, se permitió que el personal se hallen mejor direccionados para la ejecución de las diferentes actividades de cada uno de los procesos del Almacén Marathon Sports y así poder tomar las mejores decisiones. Los formatos de control permitirán un control oportuno de los procesos y procedimientos desarrollados en el Almacén Marathon Sports logrando consolidar en informes finales tomando en cuenta la toma de decisiones. El modelo de control interno ayudará a organizar adecuadamente las diversas actividades operativas y no operativas del Almacén Marathon Sports para así cumplir con los objetivos establecidos. 72 3.3 Validaciones 73 74 CONCLUSIONES GENERALES Con la investigación realizada se logró encontrar ciertas insuficiencias, permitiendo desarrollar procedimientos, políticas y formatos de control de cada uno de los procesos que maneja el almacén Marathon Sport ayudando como un instrumento para evitar los riesgos dentro del almacén El Modelo de control interno es aplicable al almacén Marathon Sports ya que gracias a este se mantiene un incremento de la rentabilidad a través de las diferentes políticas de control para los procesos de compra, almacenamiento y venta de productos deportivos del almacén Marathon. El modelo de control interno fundamenta el método del COSO ERM el cual está orientado a contribuir un manejo de las diferentes actividades de los procesos del almacén Marathon Sports para mejorar la calidad del servicio y así poder tomar las mejores decisiones. 75 RECOMENDACIONES Es importante que el Almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra provincia de Imbabura aplique de inmediato el modelo de control interno puesto que constituye la base fundamental para mejorar la rentabilidad y así cumplir con las metas y objetivos establecidos. Es importante aplicar capacitaciones al personal dedicado al desarrollo de las diferentes actividades de los procesos existentes en el almacén para que las realicen de una excelente manera con interés, responsabilidad, y eficiencia para poder mantener un buen control de las mismas. Las autoridades deberán incentivar al personal a que sea responsable de cada uno de los procesos del Almacén Marathon Sports a poner mucho interés y responsabilidad en el desarrollo de las diferentes actividades encomendadas con el propósito de obtener un buen nivel de ventas y así incrementar la rentabilidad. 76 BIBLIOGRAFÍA AMAT, J. (2009). Control de gestión: una perspectiva de dirección (6ª ed. Perú: Ediciones Gestión. ARENS, A. (2009), Auditoría Un Enfoque Integral; México: Prentice Hall. BARCENA, S. (2012). Planeación estratégica por áreas funcionales. México: grupo editor s.a. BOLAND, C. (2012). Funciones de la Adminitración. España: ESIC. CALDERÓN J.(2010) Contabilidad General 6ta edición. E. Lima: JCM Editores. CARDENAS, R (2009).Presupuesto, Teoría y práctica. México: McGraw Hill. CEPEDA, C. (2009). Sitema de control interno. Colombia: ECOE. CHAVEZ P. (2010) Contabilidad Fundamentos y Principios. San Marcos. Lima S/F. CHENY, C. (2009). Control Interno Internacional.México: McGraw Hill. Efectivo hacia un Nuevo Estandar CHIAVENATO, A. (2009). Administración Proceso Adminitrativo ,Colombia:ESIC . DAFT, M (2010). Introducción a la administración México: Cengage Learning Editores s.a. DE LA PEÑA, A. (2011). Auditoría un Enfoque Práctico (1ra Edición ed.). Madrid, España: Paraninfo S.A. DELGADO, H. (2011). Administración estratégica un enfoque metodológico. México: Trillas. DEL RÍO, C.(2010) El presupuesto. México, Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales, SA ESTUPIÑÁN, R. (2008) “Control interno y fraudes con base en los ciclos transaccionales. Análisis de informe coso I y II” Segunda edición, Bogotá:Limusa S.A. FERNÁNDEZ, A. (2010). Dirección y planficación estratégicas en la empresas y organizaciones. Madrid : Diaz de Santos s.a. FERNANDEZ, Z. (2010). Manual para la Formación del Auditor en Prevención de Riesgos Laborales. España: Lex Nova. FERRELL,O. Hartiline d. (2012). “Estrategía de Marketing” Editorial S.A. impreso en México. de C.V. FRANKLIN, E. (2007). Auditoria Administrativa. México D.F: Pearson Educación. 77 GIRALDO, D. (2009) Contabilidad General Tomo I. Décimo Quinta Edición. Editora Fecal E.I.R.L... Lima, GISMANO, Y. (2012). Funciones de la Adminitración. España: ESIC. GUAJARDO, G. (2009). Contabilidad Financiera (5ª Ed.). México: Mc Graw Hill. GUERRY, J. (2010). Fundamentos de estratégia 2. Madrid: Editorial Pearson Edición s.a. LORENZO, L. (2011). Auditoría del Sistema APPCC. Madrid: Diaz de Santos S.A. LERNA ,A. y BÁRCENA, S (2012). Planeación estratégica por áreas funcionales. México: grupo editor s.a. LUNA, F. (2011). Sistemas de control interno. Lima: IICO. MADARIAGA, J. (2009). Manual práctico de auditoría. España: Deausto. MANTILLA, S. (2009). Auditoría Control Interno. México: Impresa. MIGUEL, P. (2010). Gestión de personas manual para la gestión del capital humano en las organizaciones. Madrid: Anormi s.l. MINTZBERG , H. (2009), Fundamentos de la administración, editorial Ecoe, ColombiaBogotá. MORENO, A. (2009). Fundamentos del control interno. México.Editorial Deausto MORENO, J.(2010) Contabilidad básica. Serie Contabilidad Financiera, número 1. México, Editorial Instituto Mexicano de Contadores Públicos MUÑOZ, L. (2009). Control presupuestario: planificación, elaboración y seguimiento del presupuesto. Barcelona: Bresca. NAVAJO, P. (2009).Planificación estratégica en organizaciones no lucrativas. Madrid: Narcea, S.A. PÉREZ ,M. (2010). “Metodología seis sigma a través de Excel” ISBN. Impreso en españa. PUNGITORE, J. (2009). Sistemas administrativos y control interno. México: Tecnoprin. Ramirez, D. (2009). Contabilidad Administrativa (8ª Ed.). México: Mc Graw Hill. ROBBINS, S. (2011). Administración. México. ESIC RODRÍGUEZ, J. (2009). Como aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa. México: Thomson. SÁNCHEZ, P. (2009). Contabilidad General. Colombia: Lilly Solano. 78 SÁNCHEZ H, FLORES A, MARTÍN M. (2011). “Métodos e indicadores para la evaluación de los servicios de salud” Editorial ISBN impreso en España. SANDOVAL, H. (2012). Introducción a la Auditoría (1ra Edición ed.). México Red Tercer Milenio S.C. SANTILLANA, J. (2010). Establecimiento de Sistemas de Control Interno. COlombia. SILVA, J. (1990) Fundamentos de la Contabilidad I Ediciones CO-BO. STANCATTI. (2012). Funciones de la Administración. España: ESIC. STEINER, G. (2009). Planeamiento estratégico, editorial s. a México, D. F.: CECSA TELLEZ, B (2009), Auditoría un enfoque práctico, México: Cengace Learning, TELLO ,C .(2008), el Plan estratégico en la práctica, Colombia :ESIC VALENCIA, R. J. (2010). Control interno: un efectivo sistema para la empresa. ColombiaBogotá :MAD. WARREN, C. S. y Reeve, J. M. (2007). Contabilidad Financiera (9ª Ed.). México: Thomson. ZAINS José María, (2009). Cómo se hace un plan estratégico Colombia:ESIC, ZAMBRANO, A. (2011). Planificación estratégica, presupuesto y control de la gestión pública. Caracas: Texto, C.A. 79 ANEXOS 80 ANEXO Nº 1 UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES ¨UNIANDES¨ FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA PERFIL DE TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS C.P.A TEMA: “MODELO DE CONTROL INTERNO PARA EL ALMACÉN MARATHON SPORTS DE LA CIUDAD DE IBARRA PROVINCIA DE IMBABURA¨ AUTORA: KATHERINE ESTEFANIA RUEDA CHAMORRO. TUTORA: DRA. GERMANIA ARCINIEGAS M.S.C IBARRA - ECUADOR 2014 1. TEMA Modelo de control interno para el almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra provincia de Imbabura 2. DESARROLLO 2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Tomando como referencia que el modelo de control interno es esencial dentro de toda organización se procedió a revisar los repositorios de las universidades se encontró como: la de la Srta. Ana Lorena López durante el año 2010 con el tema “estrategias de control interno al ciclo de inventarios y su Impacto en la rentabilidad de la ferretería Ángel López.” de la Universidad Técnica de Ambato, la cual se direcciona a hacer solamente estrategias de control interno de inventarios control físico de los inventarios por lo menos una vez al año y así mantener registros de inventarios continuos. Otro tema de tesis parecido es la de la Srta.: Vega Rojano Rocío de los Ángeles en el año 2010 con el tema “El control interno y su efecto en la utilidad de la empresa Akabados de la ciudad de Ambato en la Universidad Técnica Equinoccial con la propuesta de disponer políticas y procedimientos para el control interno, limitándose solamente a la creación de políticas como dirigir controlar y coordinar las actividades de la empresa a fin de garantizar su cumplimiento operativo. Al mismo tiempo existe una tesis parecida que es la de la Wilma Lorena Achachi Guzmán durante el año 2011 con el tema Control interno en el proceso de producción y su incidencia en la rentabilidad de la empresa Induandes S.A¨ de la Universidad Técnica de Ambato la cual se limita a la evaluación de riesgo y Herramientas de Evaluación de los Componentes de Control Interno 2.2 SITUACIÓN PROBLÉMICA Según Pablo Guaján Gerente de Marathon Sports ha analizado e identificado un problema real que se basa en que las ventas han ido disminuyendo lo cual se radica en dos aspectos uno de ellos la escaza e ineficiente publicidad que no ayuda a promover sus productos; productos que a su vez no cumplían con la exigencia del consumidor y por lo tanto no llenaban sus expectativas, ya que dichos productos no eran innovadores. Y si bien es cierta la competencia aprovechó esta situación en la que se encontraba Marathon Sports para incrementar sus ventas y posicionarse en el mercado con sus productos innovadores y variados. Al mismo tiempo Marathon Sports no ha podido implementar nuevos sistemas de ventas complementarios y compatibles con los actuales por lo cual está pasando por una crisis de ventas y así disminuyendo su rentabilidad. Una vez realizada la entrevista al ingeniero Pablo Guaján Jefe administrativo de Marathon Sports Ibarra supo manifestar que la empresa no cuenta con un manual escrito de procesos, por lo cual solo se basa en políticas heredadas o asignadas por los jefes departamentales, ocasionando vacíos, debilidades en la estructura interna de los procedimientos a fines a este departamento ocasiones conflictos con los clientes tanto internos como externos, todo esto refleja la inadecuada gestión empresarial, que no permite atender de manera eficaz y eficiente a los clientes y hacer frente a la competencia, esta realidad influye en la rentabilidad de la empresa al reducir el nivel de ingresos pues los clientes al no sentirse satisfechos se excluyen y buscan el valor agregado en otras empresas, Al mismo tiempo en el almacén Marathon Sports han existido algunos errores de facturación, entendiendo por esto que existen posibilidades que la mercadería que para el sistema de administración de stock corresponde a un tipo de producto y precio y para el sistema de facturación es otro totalmente distinto o similar, generando esto que la mercadería salga del local sin registrarse debidamente, generando una pérdida en la gran mayoría de los casos y así la disminución de la rentabilidad. También existe un problema que radica mucho que se basa en la falta o ausencia de planes alternativos ya que últimamente solo se ha limitado a un plan, ya que no se a tomando la precaución de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, lo cual llevarán a la empresa a no aprovechar las circunstancias. 2.3 PROBLEMA CIENTÍFICO ¿Cómo incrementar la rentabilidad del almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra provincia de Imbabura? 2.4 OBJETO DE INVESTIGACIÓN Y CAMPO DE ACCIÓN 2.4.1 El objeto de investigación. Procesos de Auditoría. “Es el conjunto de técnicas de investigación aplicables a una partida o a un grupo de hechos o circunstancias relativas a los estados financieros.” (LOPEZ, 2005) 2.4.2 El campo de acción Control Interno ¨Se entiende como el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptado por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos¨ (BURBANO ,1998) 2.5 IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN. Auditoría. 2.6 OBJETIVO GENERAL Diseñar un modelo de control interno que permita el incremento de la rentabilidad en el área de ventas del almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra provincia de Imbabura. 2.7 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Sustentar bibliográficamente el modelo de control interno y la rentabilidad. Diagnosticar la situación actual de la rentabilidad del almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra. Establecer los elementos más idóneos para la estructuración de un modelo de control interno. Validar la propuesta mediante opinión de expertos 2.8 IDEA A DEFENDER Con el modelo de control interno se incrementa la rentabilidad del almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra provincia de Imbabura. 2.9 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN 2.9.1 Variable independiente: Modelo de Control Interno 2.9.2 Variable dependiente: Incrementar la rentabilidad 2.10 METODOLOGÍA A EMPLEAR: MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS EMPLEADAS EN LA INVESTIGACIÓN Para la investigación se realizara los siguientes paradigmas: 2.10.1 Modalidad Investigativa 2.10.1.1 Cuali-Cuantitava: Porque permitirá conocer las características de cada uno de los procesos e identificar las actividades que realiza el almacén Marathon Sports y así examinar los datos de las ventas registradas en el sistema del almacén Marathon de la ciudad de Ibarra 2.10.2 Tipos de Investigación 2.10.2.1 Explicativa: Permitirá detallar y explicar los procesos a seguir para llevar un adecuado manejo de los recursos económicos que posee el almacén Marathon de la ciudad de Ibarra a través del desarrollo de herramientas metodológicas. 2.10.2.2 Aplicativa.-Permitirá dar solución a la problemática existente, mediante la elaboración de un manual de control interno útil para el almacén Marathon de la ciudad de Ibarra basado en hechos reales y actuales. 2.10.2.3 De Campo: Permitirá estar en el almacén Marathon y recopilar información directamente de la realidad conociendo el proceso y actividades existentes en el almacén. 2.10.2.4 Bibliográfica: Permitirá sustentar de una manera sistemática y documentada el modelo de control interno para el almacén Marathon de la ciudad de Ibarra. 2.10.2.5 De acción: Ayudará a que el modelo de control interno se desarrolle de una manera adecuada en el almacén Maratón Sports en la ciudad de Ibarra. 2.10.3 Métodos, Técnicas e Instrumentos 2.10.3.1 Inductivo – Deductivo: Se analizará aquella información macro y micro del almacén Marathon Sport de la ciudad de Ibarra la cual permitirá dar una mejor orientación para el buen desarrollo del trabajo de tesis. 2.10.3.2 Analítico – Sintético: Permitirá analizar la información acerca de todos los procesos que se realizan en el almacén Marathon de la ciudad de Ibarra y que servirá para la elaboración del modelo de control interno que ayudará a lograr un manejo adecuado de los recursos económicos del almacén Marathon de la ciudad de Ibarra 2.10.3.3 Histórico Lógico: Ayudará a conocer las actividades exactas que realiza el almacén Maratón y de esta forma permitiendo desarrollar de de una manera adecuada el modelo de control interno. 2.10.3.4 Sistémico: Este método ayudara a que los pasos de elaboración del modelo de control interno sean de una manera lógica y ordenada. 2.10.4 Técnicas de Investigación. 2.10.4.1 Entrevista: Permitirá obtener información directa acerca de la situación del almacén Marathon Sport. 2.10.5 Instrumento 2.10.5.1 Guía de entrevista: Ayudará a formular todas las preguntas necesarias para obtener información del almacén Marathon Sport. 2.11DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA TESIS. ESQUEMA DE CONTENIDOS. 2.11.1Control Interno 2.11.1.1Definiciones Varias 2.11.1.2Clases de Control Interno 2.11.1.3Finalidad del control interno 2.11.1.4Componentes del control interno 2.11.1.5Métodos del Control interno 2.11.1.6Principios del Control interno 2.11.2 Auditoría 2.11.2.1Definiciones varias 2.11.2.2Importancia 2.11.2.3Clasificación 2.11.3 Contabilidad Financiera. 2.11.3.1Definición 2.11.3.2Importancia. 2.11.3.3Aspectos. 2.11.4 Índices Financieros 2.11.4.1Definición. 2.11.4.2Importancia. 2.11.4.3Clasificación. 2.12 APORTE TEÓRICO SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA NOVEDAD CIENTÍFICA. 2.12.1 Aporte Teórico El control interno comprende de plan de organización con todos los métodos y procedimientos que en forma coordinada se adoptan en un negocio para la protección de sus activos, la obtención de información financiera correcta y segura, la promoción de eficiencia de operación y la adhesión a políticas prescritas por la dirección.(RUIZ 1998) a la vez se incorpora la planeación estratégica ya que es un elemento que permite planificar, coordinar y alcanzar las metas, propósitos y objetivos del almacén Maratón Sport, al fusionar la planeación estratégica con el control interno permitirá planear de una excelente manera las actividades a realizarse de una manera sistemática y ordenada en el almacén Maratón Sport de la ciudad de Ibarra provincia de Imbabura. Al mismo tiempo se puede decir que la planeación y el control son funciones estrechamente vinculadas ya que la base del control está íntimamente relacionada con la propia existencia de los planes. El control comienza con la planeación, cuando se fijan los objetivos o se definen las estrategias, debiéndose hacer partícipe de este proceso a todos los miembros de la organización cuando se aplica este estilo de dirección. 2.12.2 Significación Práctica A través de la aplicación de un modelo de Control interno se podrá implantar reglas para la evaluación del desempeño empresarial, las cuales que establecerá si conduce a mejorar la rentabilidad del almacén Marathon Sports , perfeccionando su servicio en cuanto a las ventas y al mismo tiempo brindar una mejor atención, y lo más importante la satisfacción de los clientes a la vez se incorpora una herramienta planeación estratégica la cual permite planear coordinar de una excelente manera las actividades a realizarse de una manera sistemática y ordenada en el almacén Maratón Sport de la ciudad de Ibarra provincia de Imbabura 2.12.3 Novedad Científica. Se va a trabajar con dos herramientas vigentes que son muy importantes en las empresas como son: el control interno con la planeación estratégica las cuales juegan un papel muy importante ya que comprende procedimientos y métodos con el fin de lograr políticas adecuadas para el almacén Marathon sport y de esta manera salvaguardar los recursos invertidos en el área y razón de ser de la empresa. 3. BIBLIOGRAFÍA BURBANO Ruiz Jorge E. (1998) Enfoque Moderno de Planeación y Control de Recursos, Bogotá-Colombia; Editorial McGraw-Hill Interamericana S.A. BENJAMÍN FRANKLIN, Enrique, Auditoría Administrativa Gestión Estratégica del Cambio, Segunda Edición, Editorial: Pearson Educación – México; 2007.” HERNÁNDEZ, Álvarez Yanelis de la Caridad (2008), “Teorías, Necesidad de la Planeación Estratégica “EditorialEcasa 2da edición.-Colombia 2010Ç HORNGREN SundemElliot, Introducción a la Contabilidad Financiera, séptima edición, Prentice Hall HORNGREN SundemElliot, Introducción a la Contabilidad Financiera, séptima edición, Prentice Hall MANTILLA Samuel Alberto, Auditoría de Control Interno, Segunda edición, Editorial Ediciones, Colombia; 2008. MADARIAGA Juan María, Manual de Auditoria, primera edición. Editorial Ecoediciones, Colombia-Bogotá; 2009. MANTILLA B., Samuel A., Auditoría Financiera de PYMES, Primera Edición Editorial Ecoediciones - Colombia; 2008. PINEDA-Macías (1982) "El Análisis de los Estados Financieros" Editorial. ECASA, 1ra ediciónn-Colombia 2009. SANTILLA G., Juan R., Auditoría Interna Integral Administrativa, Operacional y Administrativa, Segunda Edición, Editorial Thompson – México; 2009. ANEXO Nº2 Manual de Funciones Manual de funciones Área: Facturación. Código:005.02 Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R A continuación presentamos una breve descripción de las principales funciones y/o responsabilidades de cada departamento, adicionalmente, identificamos a los Jefes departamentales: Cajera Verificar que el fondo de caja esté completo al recibirlo y antes de entregarlo. Recibir documentos de valor (tarjetas, cheques, certificado de regalo, etc.) o efectivo por concepto de ventas realizadas en la Tienda, cumpliendo con los procedimientos y normas establecidas. Mantener el cubículo de caja limpio y ordenado. Empacar los artículos adquiridos por el cliente en bolsas de tamaño adecuado según el tamaño de los mismos Alistar la mercadería de los paquetes separados que vaya tramitando, para que posteriormente pase el encargado a recogerlos. Solicitar reposición de suministros y materiales para su trabajo diario. Entregar al Supervisor o gerente de Tienda, la caja de depósito con el efectivo recaudado. Conciliar, clasificar y realizar el depósito de los valores de contado y crédito recaudados en el día. Cooperar activamente con la seguridad y vigilancia de activos de la empresa. Participar en la toma física de inventarios periódicos. Manual de funciones Área: Recursos Humanos - Administración Código:005.03 Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R A continuación presentamos una breve descripción de las principales funciones y/o responsabilidades de cada departamento, adicionalmente, identificamos a los Jefes departamentales: Recursos Humanos - Administración Cargo: Jefa de recursos humanos – Administración Planificación de plantilla. Descripción de los puestos. Definición del perfil profesional. Selección del personal. Formación del personal. Inserción del nuevo personal. Tramitación de despidos. Manual de funciones Código:005.04 Área: Ventas Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R Ventas GESTIÓN OPERATIVA Mantener la sección asignada limpia y ordenada. Comunicar al Supervisor de Ventas y al comprador respectivo la falta de alguna mercadería con el fin de velar por el adecuado surtido de su sección. Revisar que la mercadería esté correctamente etiquetada. Colaborar en actividades de traspaso, pedidos, devoluciones y cambios de mercaderías. Controlar el orden, aseo y la adecuada utilización de los probadores por parte de los clientes. Cooperar activamente con la seguridad y vigilancia de los activos de la empresa. Volver a ubicar la mercadería que se le mostró al cliente y que éste decidió no llevar. Participar en la toma física de inventarios periódicos. Colocar los sensores contra robo en la mercadería que corresponda. Ayudar en el Centro de Distribución de la Empresa, en épocas en las que éste reciba mercadería en gran cantidad, mediante labores auxiliares de apoyo (seleccionando, marcando y alistando mercadería para las tiendas, etc.) a solicitud del Gerente de Tienda. Ejecutar cualquier otra labor afín sugerida por su supervisor inmediato. GESTIÓN COMERCIAL Dar la bienvenida al cliente y saludarlo de acuerdo a las normas establecidas. Brindar plena satisfacción en el servicio y atención a los clientes, logrando en ellos lealtad y preferencia. Orientar al cliente en su decisión de compra y en la ubicación de la mercadería, mostrando los artículos detalladamente cuando éste lo solicite. Recomendar y/o sugerir al cliente la compra de mercadería complementaría o adicional. Actuar con iniciativa ante exigencias o detalles de nuestros clientes, logrando su satisfacción. Involucrarse activamente en labores de exhibición y reacomodo de mercaderías en el piso de ventas, con el fin de llamar la atención de nuestros clientes y lograr ventas. Agradecer al cliente su visita una vez que se le haya atendido y acompañarlo hasta la caja para que cancele la mercadería. Manual de funciones Área: Logística Código:005.05 Fecha de elaboración:20-04-14 Elaborado por: K.R A continuación presentamos una breve descripción de las principales funciones y/o responsabilidades de cada departamento, adicionalmente, identificamos a los Jefes departamentales: Logística Cargo: Coordinador de logística Coordinar las diferentes áreas de almacén (entradas, reposición, preparación de pedidos y transporte de los mismos). Optimizar la política de aprovisionamiento y distribución de la empresa. Optimizar, organizar y planificar la preparación y distribución de pedidos. Optimizar procesos de trabajo. Gestionar y supervisar al personal a su cargo. ANEXO º 3 CUESTIONARIO DE GESTIÓN De acuerdo con el artículo 21 de la ley de Estadística, todos los datos proporcionados por el informante son estrictamente confidenciales y por consiguiente no podrá darse a conocer información individual de personas o empresas, ni podrá utilizarse para fines de tributación y otros distintos a los puramente estadísticos. DATOS INFORMATIVOS Representante Legal: ING: PABLO GUAJAN Institución: ALMACEN MARATHON SPORTS Lugar: CUIDAD DE IBARRA PROVINCIA DE IMBABURA Fecha: 28/02/2014 Encuestado: ING:PABLO GUAJAN PLANIFICACIÓN CONCEPTO C CP N/C PON D CALI F OBSERVACI ONES PON D CALI F OBSERVACI ONES 2 0 El almacén Maratón Sport cuenta con POA? En el almacén Maratón Sport existen cronogramas de actividades pertenecientes a cada área? El almacén Maratón Sport tiene Presupuesto? ORGANIZACIÓN CONCEPTO Existe manual de funciones? C CP N/C x Cuenta con organigramas estructurales? x 2 2 Tiene Flujo gramas de los procesos de compra, almacenamiento y venta de productos. x 2 1 PON D CALI F OBSERVACI ONES PON D CALI F OBSERVACI ONES DIRECCIÓN CONCEPTO C CP N/C Se gestiona la constitución del almacén? Se gestiona la planificación de la compra, almacenamiento y venta de productos? Se gestiona los recursos humanos del almacén? CONTROL CONCEPTO Se controla el ingreso y salida de mercadería? Se controla las actividades asignadas a cada empleado? TOTAL C CP N/C ANEXO Nº 4 CUESTIONARIO DE EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO AMBIENTE INTERNO El ambiente interno abarca el talento de una organización, que influye en la conciencia de sus empleados sobre el riesgo y forma la base de los otros componentes de la gestión de riesgos corporativos, proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente interno incluyen la filosofía de gestión de riesgos de una entidad, su riesgo aceptado, la supervisión ejercida por el concejo de administración, la integridad, valores éticos y competencia de su personal y la forma en que la dirección asigna la autoridad y responsabilidad y organiza y desarrolla a sus empleados. AMBIENTE INTERNO CONCEPTO FILOSOFIA DE LA GESTION DE RIESGOS 1. ¿Se ha establecido una filosofía de gestión de riesgos adecuada para la rentabilidad? 2. ¿Se consideran todas las formas de riesgo en la toma de decisiones para la rentabilidad? 3. ¿Se realiza seguimiento al cumplimiento de políticas y procedimientos y del estado de gestión de riesgos corporativos para la rentabilidad? CULTURA DE RIESGO 4. ¿Los empleados de la organización poseen una cultura ética y responsabilidad en sus funciones? 5. ¿Se han tomado acciones C CP N/C PON D CALI F OBSERVACI ONES para que la rotación del personal no afecte la consecución de objetivos de la institución? 6. ¿Se toman acciones correctivas ante las conductas profesionales impropias de los empleados en el almacén Marathon Sport? INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS 7. ¿Se ha dado a conocer a los colaboradores del almacén la importancia de la integridad y valores éticos en la labor a las actividades que se realizan? 8. ¿Se está consciente de la importancia de la práctica de valores éticos dentro del almacén Marathon sport? 9. ¿Se podría decir que el almacén es gerenciada con integridad? COMPROMISO DE COMPETENCIA 10.¿Se identifican las capacidades, conocimiento y habilidades de cada colaborador para desempeñar determinada labor dentro del almacén Marathon Sport? 11.¿Se supervisa el desempeño de cada trabajador en su respectivo lugar de trabajo? 12.¿El desempeño de los trabajadores brinda capacidad de competencia al almacén Marathon Sport? ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 13. ¿Está definida la estructura organizativa del almacén Marathon Sport? 14. ¿Se establecen niveles de autoridad y responsabilidad para la compra almacenamiento y venta de productos? 15. ¿Estos niveles están bien definidos y claros para todos los trabajadores del almacén Marathon Sport? ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD 16. ¿Se asignan autoridad y responsabilidad de acuerdo al grado de iniciativa y criterio de cada individuo en el almacén Marathon Sport? 17. ¿Se establecen tareas encaminadas al cumplimiento de los objetivos del almacén Marathon Sport? 18. ¿Está consciente el personal de que sus decisiones afectan directamente a los objetivos del almacén Marathon Sport? POLÍTICAS Y PRÁCTICAS EN MATERIA DE RECURSOS HUMANOS 19. ¿Se cumple con todas las responsabilidades en cuanto a materia laboral con los trabajadores del almacén Marathon Sport? 20. ¿Se brindan capacitaciones de acuerdo a cada área de trabajo en el almacén Marathon Sport? 21. ¿Se aplican medidas disciplinarias en cuanto a ciertos comportamientos de los trabajadores en el almacén Marathon Sport? ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Los objetivos se fijan a escala estratégica, estableciendo con ellos una base para los objetivos operativos, de información y cumplimiento. Cada entidad se enfrenta a una gama de riesgos procedentes de fuentes externas e internas y una condición previa para la identificación eficaz de eventos, la evaluación de sus riesgos y la respuesta a ellos es fijar los objetivos, que tienen que estar alineados con el riesgo aceptado por la entidad, que orienta a su vez los niveles de tolerancia al riesgo de la misma. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS CONCEPTO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 22. ¿Se han implantado objetivos estratégicos dentro del almacén Marathon Sport? 23. ¿Se emplean técnicas de evaluación de riesgos en la definición de estos objetivos? C CP N/C PON D CALI F OBSERVACI ONES OBJETIVOS RELACIONADOS 24. ¿Se han definido objetivos relacionados con otros objetivos dentro del almacén Marathon Sport? 25. ¿Se da seguimiento al cumplimiento de estos objetivos relacionados? RIESGO ACEPTADO 26. ¿Se han determinado los principales riesgos que afectan directamente al almacén especialmente en el área de ventas? 27. ¿Se encuentra preparada la organización para admitir mayor riesgo del que actualmente admite? 28. ¿La organización mide el riesgo aceptado en términos cuantitativos o cualitativos? TOLERANCIA AL RIESGO 29. ¿Se han determinado niveles aceptables de desviación en la consecución en los objetivos establecidos en el almacén Marathon Sport? 30. ¿Estos niveles no afectan directamente el normal funcionamiento del almacén Marathon Sport? IDENTIFICACIÓN DE ACONTECIMIENTOS La dirección identifica los eventos potenciales que, de ocurrir, afectaran a la entidad y determinara si representan oportunidades o si pueden afectar negativamente a la capacidad de la empresa para implantar la estrategia y lograr los objetivos con éxito. Los eventos con impacto negativo representan riesgos, que exigen la evaluación y respuesta de la dirección. Los eventos con impacto positivo representan oportunidades, que la dirección reconduce hacia la estrategia le proceso de fijación de objetivos. Cuando identifica los eventos, la dirección contempla una serie de factores internos y externos que pueden dar lugar a riesgos y oportunidades, con el contexto del ámbito global de la organización. IDENTIFICACIÓN DE ACONTECIMIENTOS CONCEPTO ACONTECIMIENTOS 31. ¿Se han identificado los principales acontecimientos que pueden ocurrir en cada una de las áreas de compra, almacenamiento y venta de productos? 32. ¿Se han determinado medidas correctivas de acción inmediata ante la presencia de dichos acontecimientos en las áreas de compra, almacenamiento y venta de productos? METODOLOGIAS Y TÉCNICAS 33. ¿Existen metodologías y técnicas establecidas que detecten la presencia de acontecimientos inesperados en áreas de compra, almacenamiento y venta de C CP N/C PON D CALI F OBSERVACI ONES productos? 34. ¿La estructuración de estas técnicas y metodologías se basan en experiencias anteriores de la organización? 35. ¿Estás metodologías y técnicas se aplican siempre que ocurre un cambio en el almacén? CATEGORIAS DE ACONTECIMIENTOS 36. ¿Se agrupan los acontecimientos de acuerdo a sus características en las áreas de compra, almacenamiento y venta de productos? 37. ¿Esta categorización ayuda a determinar con precisión las oportunidades y los riesgos? EVALUACIÓN DE RIESGOS Este permitirá a la empresa la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados los riesgos considerando su probabilidad e impacto y se debe tener en cuenta su importancia y alcance. EVALUACIÓN DE RIESGOS CONCEPTO RIESGO INHERENTE Y RESIDUAL 38. ¿Se realizan las acciones C CP N/C PON D CALI F OBSERVACI ONES necesarias para la eliminación de la presencia de riesgos inherentes en las áreas de compra, almacenamiento y venta de productos? 39. ¿Ha existido la presencia de riesgos residuales luego de aplicadas determinadas acciones? TÉCNICAS DE EVALUACIÓN 40. ¿Se aplican técnicas probabilísticas en la evaluación de riesgos para la rentabilidad? 41. ¿Se realizan análisis sobre los resultados obtenidos de la aplicación de las técnicas para incrementar la rentabilidad? 42. ¿Se asigna capital suficiente para realizar la evaluación de riesgos en las áreas de compra, almacenamiento y venta de productos? 43. ¿Se presentan los resultados de evaluación de riesgos en forma gráfica y comprensible? RESPUESTA A LOS RIESGOS Al identificar y evaluar los riegos la dirección selecciona las posibles respuestas como evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos, al seleccionar la respuesta se desarrollan una serie de acciones, se evalúa la posible respuesta- selecciona la respuesta – y se establece la perspectiva de cartera, estableciendo un nivel de tolerancia al riesgo. RESPUESTA A LOS RIESGOS CONCEPTO EVALUACIÓN DE POSIBLE RESPUESTAS 44. ¿Se agrupan los riesgos de acuerdo a su significancia en las áreas de compra, almacenamiento y venta de productos? 45. ¿La respuesta que se da a cada riesgo está acorde a un plan preestablecido? SELECCIÓN DE RESPUESTAS 46. ¿Se seleccionan las respuestas de acuerdo al tipo de riesgos entre: evitar, reducir, compartir o aceptar en las áreas de compra, almacenamiento y venta de productos? 47. ¿Se aplica cada una de estas acciones en las determinadas respuestas? PERSPECTIVA DE CARTERA 48. ¿Se determina los riesgos en los que se van a incurrir al momento de la compra, almacenamiento y venta de productos? 49. ¿Se realiza un análisis del total de ventas al momento de aplicar una C CP N/C PON D CALI F OBSERVACIO NES respuesta? 50. ¿El total de ventas se puede medir de forma cualitativa o cuantitativa? ACTIVIDADES DE CONTROL Son las políticas, procedimientos que se establecen e implantan para ayudar a asegurar que las respuestas a los riesgos dispuestas por la dirección se llevan a cabo efectivamente, los cuales son ejecutados en todos los niveles de la organización y se disponen controles destinados a evitarlos o minimizarlos. ACTIVIDADES DE CONTROL CONCEPTO C CP N/C PON D CALI F OBSERVACIO NES INTEGRACIÓN DE LA RESPUESTA AL RIESGO 51. ¿Se aplican actividades de control en las áreas de compra, almacenamiento y venta de productos que garanticen que las respuestas a los riesgos son las adecuadas? 52. ¿La aplicación de las actividades de control se realiza en momentos oportunos? INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN La empresa debe contar con canales de información flexibles que fluya a través de todo los niveles capturando y comunicando información relevante tanto interna como externa, su calidad dependerá de sus contenido, oportunidad y accesibilidad. La comunicación es inherente a la información, ya que una información no comunicada no surte efecto alguno. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN CONCEPTO INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 53. ¿Se recopila y analiza la información tanto interna como externa para identificar, evaluar y responder a los riesgos dentro de la compra, almacenamiento y venta de productos? 54. ¿Se aplica la tecnología como medio para mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos de información dentro las áreas de compra, almacenamiento y venta de productos? 55. ¿Se ha diseñado un sistema de información y adquisición de tecnología dentro de las áreas de compra, almacenamiento y venta de productos? 56. ¿Posee la organización una infraestructura informática compleja? 57. ¿Existen comunicaciones específicas y orientadas a las expectativas de comportamiento y responsabilidad del personal en el almacén Marathon Sport? 58. ¿Se usa la tecnología como medio para facilitar la C CP N/C PON D CALI F OBSERVACIO NES comunicación continua respecto a gestión de riesgos dentro y fuera del almacén Marathon Sport? SUPERVISIÓN Se trata de un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo, esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas. El alcance de las evaluaciones periódicos dependerá de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada. SUPERVISIÓN CONCEPTO ACTIVIDADES PERMANENTES DE SUPERVISIÓN 59. ¿Se lleva a cabo la supervisión de la eficacia de los componentes de la gestión de riesgos corporativos? 60. ¿Se revisa diariamente la información de la gestión del negocio? EVALUACIONES INDEPENDIENTES 61. ¿Se realizan evaluaciones independientes ante repentinos cambio internos en el almacén Marathon Sports? 62. ¿Estas evaluaciones permiten identificar y corregir los errores que pueden surgir los cambios repentinos en las C CP N/C PON D CALI F OBSERVACI ONES áreas de compra, almacenamiento y venta de productos? COMUNICACIÓN DE DEFICIENCIAS 63. ¿Se comunican las deficiencias encontradas a quien se encuentra en posición de tomar las medidas necesarias en las áreas de compra, almacenamiento y venta de productos? 64. ¿Se clasifican las deficiencias de modo que sean direccionadas hacia quien debe tratarlas? TOTAL ANEXO N º 8 ESTADO DE RESULTADOS MARATHON SPORTS 2013 Ventas GASTOS Gastos Operativos Gastos Administrativos Gastos de Ventas UTILIDAD OPERATIVA GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD ANTES DE IMP.TRAB 15% PARTICIPACIÓN TRAB. UTILIDAD ANTES DE IMP. I/R UTILIDAD NETA 432.600,00 96.000,00 280.591,05 0,00 55.408,95 0,00 55.408,95 8.311,34 47.094,61 11.774,40 35.323,21 ANEXO N° 9 BALANCE GENERAL MARATHON SPORTS ALMACÉN MARATHON SPORTS BALANCE GENERAL 2013 Activos Corrientes Disponible Inversiones temporales Deudores(Cuentas por Cobrar) Inventarios Otros Activos Total Activo Corriente 400.000 135.827,97 0 3.509,75 139.737,72 Activos de largo plazo Muebles y enseres Máquinas y equipo Vehículos Terrenos Edificaciones Equipo de Computación Depreciación Acumulada Software e intangibles Amortización acumulada 2.175,00 0 0 0 0 1.400,00 -2.052,50 2.900,00 -2.900,00 Total activos no corrientes 1.522,50 Total Activos 141.260,22 Pasivos Corrientes Proveedores Impuesto a pagar Obligaciones financieras corrientes 7.019,51 19.075,28 0 Total Pasivo Corriente 26.094,79 Pasivos no corrientes Total Pasivos 0 26.094,79 Patrimonio Capital Reserva Legal Utilidades Retenidas Utilidad del periodo 150.000,00 6.143,68 55.293,14 35.323,21 Total Patrimonio 246.760,03 Total Pasivo y Patrimonio 272.854,82 ANEXO N 10 Resultado del proceso de Gestión del Almacén Marathon Sport. PROCESOS ADMINISTRATIVOS PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL Ambiente Interno Aspectos Organizacionales Manual de Procedimientos Comunicación Establecimiento de Objetivos. Base Legal Organigrama Estructural Liderazgo Manual de Funciones Identificación de Acontecimientos Evaluación de Riesgos Respuesta a los Riesgos Actividades de Control Información y Comunicación Supervisión Introducción. El cuestionario de gestión nos ayuda a evaluar la situación interna del almacén Marathon Sports donde se logró conocer su planificación dirección y control. Procedimiento. El cuestionario de gestión fue aplicado de forma directa al Ingeniero Pablo Guajan gerente del almacén Marathon Sport tomando en cuenta la validez, la objetividad y la seguridad para que la información no sea distorsionada. Para la evaluación se realizó un cuestionario acerca de todas las operaciones que realiza el almacén, tomando en cuenta las expectativas de respuestas si cumple, cumple parcialmente y no cumple teniendo un porcentaje entre: Zona critica del 15%-50% Zona de Oportunidad del 51%-75% Zona de éxito del 76%-100% Al mismo tiempo las respuestas del cuestionario de gestión tienen una calificación de: Cumple: 2 Cumple Parcialmente: 1 No cumple: 0 También cada nivel de riesgo cuenta con un color. Zona critica= Rojo. Zona de oportunidad= Amarillo. Zona de Éxito= Verde. Dentro del cuestionario de gestión se encuentran preguntas acerca de: planificación, organización, dirección y control. Resultados. Los resultados fueron alcanzados a través de la aplicación directa del cuestionario de gestión al gerente de Marathon Sport los cuales fueron tabulados y especificados de acuerdo al nivel de riesgo, a la vez se realizó la colorimetría para cada uno de los resultados. El estudio del cuestionario de gestión aplicado al almacén Marathon Sport dio como resultados los siguientes porcentajes. Planificación se encuentra con un 83,33% el cual fue conseguido en base a la tabulación des cuestionario aplicado al gerente y corresponde al color verde el cual indica que existe un bajo riesgo en el almacén ya que cuenta con una excelente planificación de las actividades y procesos que se realiza en Marathon Sport. Organización cuenta con un porcentaje del 66,67% el cual pertenece al color al color amarillo es decir existe un riesgo moderado ya que el almacén cumple parcialmente con la organización de las actividades u operaciones que tiene Marathon Sport. Dirección se encuentra con un 50% el cual fue calculado de todas las respuestas obtenidas por parte del gerente de la empresa y pertenece al color rojo es decir tiene un riesgo alto ya que la empresa no cuenta con una Control cuenta con un porcentaje del 83,33% el cual se encuentra con el color verde es decir riesgo bajo ya que el almacén tiene Estrategia. Si se dispone de canales de comunicación fluidos puede aprovechar las ventajas de la Industria textil nacional y a la vez se puede negociar de una buena manera los incrementos de los arriendos. Con una excelente información automatizada oportuna permite enfrentar adecuadamente la competencia. Con la planificación de marketing ayudara a mitigar los efectos de la subida de los arriendos de los puntos de venta.
