toma de decisiones - Gerencia de la Educacion

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toma de decisiones - Gerencia de la Educacion
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones se define como la selección de un curso de
acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de
recursos de dirección o reputación.
La toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la
parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o
metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque
prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes.
El proceso que conduce a la toma de decisión:




Elaboración de premisas
Identificación de alternativas
Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea alcanzar
Selección de una alternativa, es decir tomar una decisión
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar
alguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma
clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de
acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita también la
información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con
la meta deseada. Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución
mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el
logro de la meta.
En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado,
las decisiones tienen que operar para el futuro.
Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para
alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye
oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es más, en la mayor parte
de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las técnicas
analíticas y las computadoras mas modernas disponibles.
EVALUACION DE ALTERNATIVAS
Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y
seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta.
1. FACTORES CUANTITATIVOS. Son factores que se pueden medir en
términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de
operación.
2. FACTORES CUALITATIVOS. Son difíciles de medir numéricamente. Como
la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el
clima político internacional.
Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego
analizar que factor se le aplica ya sea cuantitativo o cualitativo o ambos,
clasificar los términos de importancia, comparar su probable influencia sobre el
resultado y tomar una decisión.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina.
Los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la pieza
que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de
nuevo.
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas,
nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la
computadora Macintosh por Apple Computer. En realidad las decisiones estratégicas
son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios
subjetivos.
La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni
completamente no programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte
de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto es
porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no
estructurados.
ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES
DE INCERTIBUMBRE
1. Análisis De Riesgo. Prácticamente cada decisión se basa en al interacción de
variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de
incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto,
la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables
críticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede
fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total.
2. Árboles de Decisión. Presentan los puntos de decisión, los acontecimientos
fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían
seguir.
El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales
alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de
acontecimientos en el futuro.
Ej.: los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una
decisión que conduzca a los resultados deseados.
Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión
reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos
importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están
escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman
las decisiones bajo incertidumbre.
3. Teorías De La Referencia. Se basa en las ideas de que las actitudes de las
personas hacia el riesgo variaran.
La probabilidad puramente estadística, como se aplican a la toma de decisiones,
descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar las decisiones
las seguirán. Podría parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60%
de que la decisión sea cierta, una persona la tomaría. Sin embargo esto no es
necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizás
la persona no desee correr este riesgo.
CREATIVIDAD E INNOVACION
La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el
contrario e innovación significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las
organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que además las convierte en
aplicaciones prácticas.
PROCESO CREATIVO
Esta compuesta por 4 fases interactuantes entre sí:
1.
2.
3.
4.
Exploración inconsciente
Intuición
El discernimiento
La formulación o verificación lógica
SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES
Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el facilitar el
proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas.
Estos sistemas están diseñados no para reemplazar el criterio administrativo, sino
para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas
de respaldo a las decisiones ayudan también a los gerentes a reaccionar
rápidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseño
de un sistema efectivo requiere de un conocimiento profundo de cómo los gerentes
toman las decisiones.
ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES
Por lo general no se puede tomar decisi8ones en un ambiente de sistema cerrado.
Además, cada departamento o sección de una empresa; los gerentes de estas
unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las políticas y programas de
otras unidades organizacionales y de toda la empresa. Más aún, las personas
dentro de la empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes
se tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una decisión.
Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos
elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel como
tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de acción entre
diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el
ambiente de una decisión.
TOMA DE DECISIONES EN COLOMBIA
El proceso de toma de decisiones es uno de los rangos más significativos para
caracterizar una organización, porque en él se resume su cultura y sus paradigmas
administrativos.
Como las empresas dedican casi todo su tiempo y sus recursos a la realización de
los procesos de transformación directamente relacionados con la elaboración de sus
productos y no están orientadas hacia la innovación ni el perfeccionamiento, los
problemas que perciben y por consiguiente, las decisiones que toma, son rutinarias
y se basan en la experiencia y en la memoria personal de los ejecutivos.
Una deficiencia en la toma de decisiones notoria es la ausencia de mecanismos de
seguimiento y evaluación. Esta carencia priva a la organización de oportunidad de
aprecia el impacto de sus decisiones y de aprender de su experiencia.
La toma de decisiones es centralizada.
BIBLIOGRAFIA
HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH “Administración una Perspectiva Global”
McGRAW- HILL INTERAMERICANA DE EDITORES, S.A., Onceava edición, 1999.
Adaptando la Toma de Decisiones
¿No está acaso la sabiduría
basada en estar bien informado?
Platón
360 AC - Griego
Adaptar las técnicas para resolver problemas es una combinación de sentido común
y lógica, y aunque no es preciso, puede producir soluciones satisfactorias.
Si Ud. no puede seguir el
estas técnicas cuando;




proceso de resolución de problemas completo, use
tenga poco tiempo para investigar
no necesite análisis exhaustivo
pueda aceptar los riesgos
pueda tomar decisiones reversibles.
Consideraciones en la "adaptación de la toma de decisiones":
a. Escalonado de decisiones.
Haga un incremento en la toma de decisiones para lograr un objetivo y
evitar un total compromiso con una decisión que no pueda cambiar.
Ejemplo: Antes de instalar el aire acondicionado, pruebe con pantallas,
sombras y ventiladores. Quizás con ellas soluciones el problema. Si no, estas
mejoras habrán ayudado a enfriar el edificio y aumentar la eficiencia del aire
acondicionado si desea instalarlo luego.
b. Exploración
Use la información disponible para intentar una solución.
La exploración es una estrategia modificada de ensayo-y-error para manejar
los riesgos. A diferencia de tirar un dado, requiere un firme sentido de
propósito y dirección. Use esta técnica para moverse de forma cautelosa en
pequeños pasos hacia una solución. Ejemplo: Los doctores evitan
comprometerse a un solo diagnóstico incompleto de una enfermedad. A
través de una exploración tentativa, pero precisa, determinan la causa de
una enfermedad y su respectiva cura.
c. Manejándose por excepciones
Trabaje en esos temas que son cruciales para Ud., y deje esos que no lo son
para otros. Estrategizando y prioritizando.
Ejemplo: Ud. es el tutor de un niño en matemáticas. Ud. se da cuenta que la
situación familiar pasa por momentos problemáticos, pero no tiene la
capacidad para poder ayudarlos. Ud. informa a la persona encargada del
caso de la situación, pero continua y centra su atención en la ayuda del niño
con su tarea.
d. Protegiéndose
Extienda riesgos evitando decisiones que lo encierren a una sola elección si
es que no está preparado para comprometerse a ella.
Ejemplo: Los inversionistas astutos no "ponen todos los huevos en una
canasta." Ellos extienden los riesgos con una balanceada cartera de
acciones, bonos, y efectivo.
e. Intuición
Estas son opciones basadas en su experiencia, valores y emociones (su
valentía y su corazón!) Aunque a menudo pueda llegar a una solución a
través de su intuición, no dependa exclusivamente en ella. Puede desatar
juicios precipitados y decisiones imprudentes. Use la lógica primero, luego
su intuición para ver si la decisión "luce" apropiada.
f.
Retraso
Si una decisión inmediata no es necesaria y hay tiempo para desarrollar
opciones, disminuya la marcha ó espere. A menudo hacer nada es la mejor
decisión; el problema puede desaparecer, o hay eventos que lo solucionan
de antemano.
g. Delegar a otros
Si el problema puede ser resuelto mejor por alguien más, si el problema no
es realmente suyo en primer lugar (identifique a las partes interesadas!), o
sus recursos (tiempo, dinero, etc.) no serán adecuados.
h. Visión, oportunidad, y opciones
Centre su atención en el futuro para descubrir opciones y oportunidades
ocultas. Con opciones, tomamos mejores decisiones. Sin ellas, las decisiones
se convierten en elecciones forzosas. Encontrando las oportunidades del
mañana y desarrollando opciones, Ud. puede tomar decisiones duraderas y
de calidad.
Barreras para una toma de decisiones efectiva
Indecisión
Evitar decisiones para escapar a los aspectos desagradables del riesgo,
temor y ansiedad
Andar con rodeos
Rehusarse a enfrentar el tema; recolección obsesiva de hechos que no llevan
a ninguna parte
Sobre reaccionar
Dejar que una situación salga fuera de control; dejar que las emociones
tomen el control
Vacilación
Revertir decisiones; mediano compromiso con el plan de acción
Medidas a medias
Arreglárselas a medias. Tomar la decisión más segura para evitar la
controversia pero sin lidiar con el problema en su totalidad.
Adaptado con permiso de
Beckno, John, Action Officer, Chapter 3, Army's Headquarters Training and Doctrine
Command, Fort Monroe, Virginia
Traducido por Prof. Maximiliano Ardohain – Buenos Aires, Argentina
El proceso de toma de decisiones y de resolución de problemas
Dr. José Antonio García Higuera
Introducción
Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de
problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de
reforzamiento. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un
esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) que
plantea como hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la terapia cognitivo
conductual con todos los méritos (Nezu, 2004). En esta página se va a dar una
visión muy sucinta de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones.
Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones.
Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se
dan el la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de
este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición:
Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para
aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de
problemas:
1.
Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden
ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones
alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
2.
Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían
cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como
todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la
acción el resultado puede variar.
3.
Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en
términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.
4.
Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la
propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen
probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood)
5.
Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de
elegir, un curso de acción sobre otros.
6.
Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de
acción.
7.
Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a
valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones
evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.
Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una
conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos.
La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay
que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las
relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar
decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar
la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de
cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que
tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con
las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como
curso de acción.
Modelo de toma de decisiones
En el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:
1.
Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control
que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su vez tiene dos
factores basados en la teoría de la autoeficacia de Bandura (1997):
a.
La creencia en la autoeficacia en la resolución de los problemas.
Basada en la expectativa de eficacia.
b.
La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver.
Basada en la expectativa de resultado.
2.
Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de
problemas y toma de decisiones.
La orientación al problema
La orientación positiva al problema puede dar lugar a:
1.
Ver los problemas como retos.
2.
Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución
3.
Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
4.
Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.
Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.
1.
Creer que son insolubles.
2.
Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
3.
Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
En resumen y de forma más importante, una orientación positiva al problema
induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación negativa le prepara
para evitarlo.
Modelo de resolución de problemas o toma de decisiones
La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una
situación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los
siguientes pasos:
Hacer planes supone:
1.
Realizar un modelo de la situación actual o una definición del
problema. Problema se define como “una situación real o anticipada en la vida que
requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero
que no están disponibles o no son identificables por él, debido a la existencia de
barreras u obstáculos” (Nezu, 2004). Las demandas de la situación pueden venir de
exterior; pero también de los objetivos y valores del individuo. Las barreras más
comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas
en conflicto, falta de recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definición de
los objetivos que el individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004). Cuando se va a
resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y
aspectos relevantes que están influyendo en la aparición y mantenimiento del
problema o qué hace amenazante la situación. En este paso el proceso de alcanzar
una conducta adecuada también puede tomar características patológicas. El análisis
de las situaciones es un análisis causal, intentando determinar las influencias de
unos factores en otros, en el momento actual y en la posible evolución
2.
Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad
que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata
de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que
compromete de forma importante la efectividad de este paso. Es preciso suprimir
ambas en una primera fase para poder considerar las soluciones sin una censura
previa. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan
críticas ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es
aprovechada, completada o variada para generar nuevas soluciones. Las personas
con ansiedad social son muy vulnerables a las críticas e inhiben su creatividad por
el miedo a equivocarse y ser rechazados socialmente. Este aspecto puede dejar a la
persona anclada y sin salida en este paso. Hay que recordar que entre las
instrucciones que se dan en los ejercicios creativos como el brainstorming destaca
la de actuar con una ausencia total de crítica para generar alternativas que serán
evaluadas en otra fase. Dando este paso es importante tener la mente abierta y la
conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y
automáticos (Langer, 2000, García Higuera, 2004) y comportarnos de acuerdo con
nuestros valores.
3.
Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con
objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se
producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemas que está
muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no
depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los
demás que están involucrados en la situación. Saber predecir los resultados de un
plan que se ha elaborado es difícil y la incertidumbre juega de nuevo un papel
fundamental.
Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre
todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo
va a reaccionar el otro a nuestro a nuestra actuación. Si queremos
asegurarnos de que la conducta del otro no va a ser la que tememos, nos
podemos encontrar cogidos en la trampa de la preocupación previendo
numerosos sucesos “¿Y si...?”.
4.
Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la
situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para
ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre;
junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las
consecuencias de cada resultado.
Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo
en una balanza cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean
conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy
frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el
sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la
situación prevista. Esta evaluación puede hacerse de forma automática, es
decir, sin un pensamiento consciente, guiándonos solamente por las
sensaciones que nos ha producido. En este paso se incluye valorar la
incertidumbre de los sucesos.
5.
Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el
resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los
resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema.
Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser la actuación, como fruto de la
valoración de las consecuencias; pero, una vez identificada, puede haber problemas
para llevarla a la práctica. “Eso es lo que tendría que hacer; pero...”
6.
Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando
realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos,
(Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si el resultado actual va
en el camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo,
generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de
decisiones parecido. La preocupación es una acción que va dirigida a tomar una
decisión, por eso el proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier
acción que persiga un objetivo.
7.
Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha
realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisión rápida del proceso
que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra
toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos
acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos. Si se quieren evaluar las
reacciones implícitas y los sentimientos de los otros se puede caer en la
preocupación inútil y destructiva. Así, se pueden realizar revisiones sin fin cuando
se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar
los otros. “¿Qué habrán pensado?”, “¿habré quedado bien realmente?”… Revisando
la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas
que no se habían pensado previamente: “¿si hubiera dicho esto en lugar de lo que
dije…?”. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la actuación
para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer en el
momento en que ocurre y se tiene que tener la mente abierta y preparada para
reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para
obtener los resultados apetecidos. La revisión de los resultados es un proceso que
pretende conseguir mejorar la actuación siguiente, pero, si no se mantiene dentro
de unos límites, lo único que se logra es continuar la preocupación después de
acabada la acción. Las propuestas terapéuticas en este caso son: aceptar la
evaluación del otro es la forma terapéutica de poner coto a los pensamientos,
aceptar las propias limitaciones intentando, si fuera preciso, crear una segunda
oportunidad, acabar con la revisión si los resultados obtenidos han sido aceptables
o si no se prevé una nueva oportunidad de enfrentarse a la misma situación.
A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que
se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de
la acción a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo el proceso está
incluido en la toma de decisiones.
Resumen del proceso de toma de decisiones
Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones (Hastie, 2001) y existe un
esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) que
plantea como hacerlo de forma efectiva y que se ha incorporado a la terapia
cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004). Por supuesto que en la
práctica clínica no se puede olvidar nunca que las personas no nacieron para
ajustarse a los modelos y que hay que determinar para cada paciente que proceso
sigue para tomar sus decisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta la
resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su
historia de aprendizaje, y es el análisis del método particular que sigue el paciente
para resolver sus problemas lo que nos va a permitir analizar la influencia de la
preocupación en sus trastornos.
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver
una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos.
Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha
decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay
que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y
analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este
paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos
irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. Una vez
determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad, para
tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas,
extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la
incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le
asigna ya sea consciente o automáticamente. Así se obtiene una idea de las
consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han
definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de
acción que va a solucionar la amenaza.
Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación
en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones
amenazantes o problemáticas. La preocupación es la conducta de preparar el curso
de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a
cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que
queramos desarrollar de forma controlada. En este sentido, habría que analizar si
preocuparse en tareas que no son problemáticas, por ejemplo, la dedicación
excesiva al trabajo; pueden tener la misma función que la preocupación patológica
que se describe en el resto de artículo.
El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o
conscientemente, tal y como plantean los modelos aquí mencionados. Pero
posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin
extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primeras reacciones
automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la
preocupación y la toma de decisiones. Nezu (2004) define otros estilos de
resolución de problemas, el impulsivo que actúa así o el evitativo, que simplemente
no se enfrenta al problema. Frente al estilo evitativo, entrar en el proceso de toma
de decisiones puede ser un paso adelante.PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe
escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los
días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones
tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas
que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección
de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia
y connotación.
Condiciones en las que se toman las decisiones
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organización son
reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no
pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus
decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologías o la presencia de
nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos.
Además de intentar la identificación y medición de la magnitud de estas fuerzas, los
administradores deben estimar su posible impacto. Por ejemplo, a principios de
1994 difícilmente se contempló la posibilidad de que más de un millón de personas
huyeran de Ruanda a Zaire y ejercieran enormes presiones en la economía de este
país y en los recursos de los organismos de ayuda internacional.
El impacto de hechos como éste se dejará sentir ineludiblemente en el futuro, tarde
o temprano. Los administradores y demás empleados involucrados en los
pronósticos y la planeación pueden sentirse fuertemente presionados a identificar
tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran
hasta años después. Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus
decisiones en la limitada información de que disponen; de ahí que el monto y
precisión de la información y el nivel de las habilidades de conceptualización de los
individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas.
Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en términos
generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura siguiente, estas
condiciones aparecen como un continuum.
Certidumbre.
La certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente informados
sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles
resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente puede al
menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición
significa el debido conocimiento y clara definición tanto del problema como de las
soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas
y sus resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente fácil. El
responsable de tomar la decisión sencillamente elige la solución con el mejor
resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se
espera que ordene papel de calidad estándar al proveedor que ofrezca el menor
precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de
decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones,
y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento
y costoso.
a) Incertidumbre.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción
para la mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin embargo,
los administradores de primera línea toman decisiones diariamente en
condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de
producción puede obligar a un administrador de primera línea a pedir a 10
empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador
puede determinar el costo de las horas extras con toda certidumbre.
También puede prever con alto grado de certidumbre el número de las
unidades adicionales pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de
programar las horas extras.
b) Riesgo.
El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema,
especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones
alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé los
resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las
soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos
representados por la plena información y definición y el carácter inusual y
ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado
específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión.
El monto y calidad de la información disponible para un individuo sobre la
condición pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo
mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y
confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de
si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.
Probabilidad Objetiva
La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en
hechos consumados y números concretos se conoce como
probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el
resultado probable de una decisión examinando expedientes
anteriores. Por ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no
pueden determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas,
pueden calcular las probabilidades objetivas se basan en la
expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes en el
pasado se repitan en el futuro.
Probabilidad subjetiva.
A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que
ocurra un resultado específico se conoce como probabilidad subjetiva.
Tales juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su
intuición, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y
rasgos personales (como preferencia por la asunción o por la elusión
de riesgos).
NIVELES DE INCERTIDUMBRE
Existen básicamente cuatro niveles de incertidumbre con los cuales deben convivir las
empresas y la gerencia:
1. FUTURO CLARO: en el se pueden realizar pronósticos con pequeños márgenes de
error y la incertidumbre no es una determinante de la toma de decisiones.
2. ESCENARIOS ALTERNOS: comúnmente presenta unos pocos futuros probables que se
eliminan mutuamente y que de presentarse uno u otro variarán la estrategia casi en su
totalidad. Es un futuro con pocos grises, blanco o negro, pero con varios blancos y
varios negros.
3. GAMA DE FUTUROS POTENCIALES: se identifica una serie de posibles futuros, no
discretos, que puede ser definida por un número limitado de variables cuyo resultado
puede estar en un amplio rango de posibilidades.
4. TOTAL CONFUSIÓN: futuro virtualmente imposible de predecir, variables ilimitadas y
rango de posibilidades ilimitado.
Para enfrentar cada uno de estos niveles, el gerente puede utilizar diferentes herramientas:
NIVEL 1. Usa la investigación de mercados, el análisis de costos, análisis de la
competencia, análisis de la cadena de valor, las fuerzas de la competitividad de Porter,
en fin, las herramientas "clásicas" que se enseñan en las escuelas de negocios. En este
nivel la mayoría de los gerentes se mueve como pez en el agua y, por ello tiende a
enfrentar todas las situaciones con estas herramientas.
NIVEL 2. Las herramientas clásicas más los escenarios típicos, pesimista, optimista y
más probable,
NIVEL 3. Las clásicas más análisis de escenarios, máximo 6 pero eliminando los
redundantes y enfocándose en eventos que podrían resultar determinantes para que
lleven a las variables a recaer en cierto punto del rango de posibilidades además de un
poco de instinto.
NIVEL 4. Todo lo anterior más otro poco de instinto más mucho análisis que permita
detectar las variables que se pueden llegar a saber, por ejemplo, variables que
determinarán cómo se comportará el mercado con el tiempo, tasa de penetración...
Como ves, no hay una única movida que funcione en todos los escenarios y aunque es muy
difícil determinar con precisión lo que nos deparará el futuro, no nos podemos ubicar en los
extremos, apuesto duro o espero, además el hecho de simplemente cubrirnos tampoco
garantiza el éxito, lo que debemos hacer es tratar de derribar las barreras de la
ambigüedad.

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