Conferencia 1 - expert2business

Transcripción

Tecnología del Desempeño Humano
Te
Tecnología del
Desempeño
Humano
Mariano Bernárdez, PhD., CPT
Reproducido con expresa autorización del autor para exclusivo uso en el Instituto para la
Mejora
del Desempeño
Página
1 de 210 de ITSON
© Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved
Capítulo 1 .............................................................................................................8
Modelos de Tecnología de la Performance ..........................................................8
..............................................................................................................................8
Introduccion
..............................................................................................................................8
Qué es performance? .........................................................................................11
Tabla 1: Comparación de nivel de competencia .............................................13
Tabla 2: Medidas de performance vs. Medida de competencia ......................13
Niveles de performance ......................................................................................15
Principios y estándares de la Tecnología de la Performance (HPT)...................18
1. Foco en resultados ................................. Error! Bookmark not defined.
2. Visión sistémica....................................................................................18
3. Valor agregado .....................................................................................23
4. Práctica interdisciplinaria, interfuncional...............................................23
Figura 1: Ejemplo de factores involucrados en la mejora del desempeño...23
5. Enfoque sistemático .............................................................................24
1. Alineamiento estratégico (Kaufman).....................................................24
2. Sostenibilidad (Kaufman)......................................................................25
3. Autocorrección y feedback (Rummler, Tosti)........................................25
4. Función del management (Spitzer).......................................................25
Fundamentos y evolución histórica de la mejora de la performance ..................26
Bases y fundamentos ..................................................................................26
Los aportes de modelos disciplinarios .........................................................27
Desarrollos recientes ...................................................................................29
Figura 2: Disciplinas involucradas en la mejora de la performance .............31
Modelos HPT ......................................................................................................32
Modelos centrados en la performance individual ................................................32
Thomas Gilbert (1978) ...................................................................................32
Figura 4: Modelo de Gilbert .........................................................................34
Análisis de causas .......................................................................................34
Figura 5: Diagrama de Ishikawa ..................................................................35
Figura 6: Diagrama de campo de fuerza (Lewin).........................................35
Herramientas de aplicación .........................................................................36
Análisis de Performance (Gilbert) ................................................................36
Robert Mager y Peter Pipe (1984)...................................................................38
Figura 8: Modelo de Mager-Pipe .................................................................40
Tabla 5: Modelo de Mager-Pipe...................................................................41
Modelos centrados en procesos y organización .................................................42
Geary Rummler (1995)....................................................................................42
Figura 9: Nivel Organizacional.....................................................................42
Figura 10: Nivel de Procesos.......................................................................43
Figura 11: Nivel de Puestos y Personas......................................................45
Figura 12: Pasos del proceso HPT (Rummler) ............................................45
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Tabla 6: Matriz de análisis de Rummler-Brache (tres niveles).....................48
Objetivos......................................................................................................48
Diseño .........................................................................................................48
Management................................................................................................48
Nivel organizacional.....................................................................................48
Nivel de procesos ........................................................................................48
Nivel de Puestos y Personas .......................................................................49
Modelo SCAN organizacional (Tosti, D., 2000) ...............................................49
Figura 13: SCAN organizacional (Tosti, 2000).............................................50
Tabla 7: Análisis SCAN ...............................................................................51
Modelo de Arquitectura de la Performance (Addison & Johnson, 1998) .........53
Figura 14: Modelo de Addison-Johnson ......................................................54
Figura 15: Factores de la performance (Addison-Johnson) .........................55
Modelo de Management (Spitzer, D., 1986)....................................................55
Figura 17: Modelo de Spitzer (1986) ...........................................................56
Modelos estratégicos ..........................................................................................56
Megaplanning (Kaufman, R., 1977, 1988, 1999, 2000, 2005).........................57
Figura 18: Niveles de performance (Kaufman) ............................................57
Figura 19: Modelo de elementos organizacionales (OEM) ..........................59
Definición de Misión y Objetivos estratégicos..............................................60
Figura 20: Definición de objetivos de performance en los diferentes niveles
.....................................................................................................................60
Tabla 8: Definición de Misión estratégica (Kaufman)...................................62
Tabla 8: Matrices de planeamiento estratégico (Kaufman)..........................63
Etapa 1: Describa Porqué Está Avanzando Hacia la Mejora de la
Performance ................................................................................................64
Etapa 2: Identifique la Situación Actual y la Situación Deseada de su
organización ................................................................................................66
Etapa 3: .......................................................................................................68
Etapa 4: Defina los Objetivos de Planeamiento...........................................68
Test de comprensión ...................................................................................69
Capítulo 2 ...........................................................................................................70
Desarrollo de un Proyecto de Mejora de la Performance ...................................70
............................................................................................................................70
Introducción ........................................................................................................70
Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978) .....................................................70
Tabla 1: Niveles de performance .................................................................72
Fase 1: Determinación de necesidades ..........................................................73
Figura 2: Determinacion de Necesidades .......................................................73
Figura 3: Proceso de definición de objetivos y criterios de performance
(Kaufman, 1999)..............................................................................................75
Tabla 2: Identificación de objetivos de performance .......................................76
Pasos del análisis de necesidades ..............................................................77
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Tabla 3: Fuentes y métodos de recopilación de datos ....................................78
Tabla 4: Productos del análisis de necesidades (ejemplo caso 1) ..................81
Fase 2: Análisis de causas..............................................................................81
Figura 4: Analisis de causas ...........................................................................81
Análisis y agrupamiento de causas y factores (Ishikawa)............................82
Figura 5: Gráfica de espina de pescado de Ishikawa......................................83
Ciclo de influencias y análisis de consecuencias (Flujograma) ...................83
Tabla 5: Análisis de consecuencias (Ejemplo caso 1).....................................84
Figura 4: Visualización de problemas y causas con Metaplan: .......................85
Figura 5: Flujograma de análisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1) ...........86
Fase 3: Selección de intervenciones...............................................................87
Figura 6: Seleccion de Intervenciones e implementacion ...............................87
Tabla 6: Tipos de intervenciones HPT.........................................................88
Tabla 7: Matriz de definición de intervenciones (Silber, 1992).....................89
Criterios para seleccionar intervenciones ....................................................90
Tabla 8: Matriz de selección de intervenciones...............................................90
Tabla 9: Selección de tipos de intervención por nivel de las causas de los
problemas .......................................................................................................91
Figura 7 Algoritmo de Mager y Pipe para selección de intervenciones ...........93
Figura 7: Modelo situacional de Addison y Johnson para la selección de
intervenciones .................................................................................................93
Fase 4: Implementación y gestión...................................................................94
Figura 8: Alineación entre sistema de performance y cultura organizacional
(Carleton, Tosti, 1987, 2005)...........................................................................95
Factores clave para la implementación de un proyecto HPT.......................96
Fase 5: Evaluación, feedback y mejora continua ..........................................101
Selección de intervenciones ......................................................................102
Tabla 13: Cálculo de beneficios generables por la resolución del problema
(Ejemplo Caso 1 BCR) ..................................................................................102
Tabla 14: Componentes de costo de una intervención (Ejemplo caso BCR) 104
Tabla 15: Comparación costo-beneficio de intervenciones alternativas ....105
Cálculo de Retorno de la Inversión (ROI) ..................................................105
Modelos de Recursos y requerimientos.....................................................106
Figura 11: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)........106
Modelos de Ciclo de Vida ..........................................................................107
Figura 12: Modelos de ciclo de vida ..............................................................107
Modelos de business case ........................................................................107
Figura 13: Modelo de Business case ............................................................108
Modelos de productividad ..........................................................................108
Figura 14: Modelos de productividad ............................................................108
Evaluar los resultados obtenidos en forma sistémica ................................109
Tabla 16: Métodos de evaluación y seguimiento...........................................110
Planteo de un proyecto de mejora de la performance ......................................110
Anexo materiales modelo .................................................................................112
Tabla 2: Identificación de objetivos de performance .....................................112
Tabla 3: Fuentes y métodos de recopilación de datos ..................................112
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Tabla 4: Productos del análisis de necesidades (ejemplo caso 1) ................114
Figura 3: Gráfica de espina de pescado de Ishikawa....................................115
Tabla 5: Análisis de consecuencias (Ejemplo caso 1)...................................115
Figura 5: Flujograma de análisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1) .........116
abla 8: Matriz de selección de intervenciones ...............................................117
problemas .....................................................................................................118
(Ejemplo Caso 1 BCR) ..................................................................................123
Tabla 14: Componentes de costo de una intervención (Ejemplo caso BCR) 125
Cálculo de Retorno de la Inversión (ROI) ..................................................126
Tabla 16: Métodos de evaluación y seguimiento...........................................126
Capítulo 3 .........................................................................................................128
Selección y Diseño de Intervenciones HPT ......................................................128
..........................................................................................................................128
Introducción ......................................................................................................128
Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978) ...................................................128
Tabla 1: Alineación de intervenciones con análisis de causas (ejemplo) ......130
Tabla 2: Niveles de intervención (ejemplo) ...................................................131
Métodos de intervención HPT
..........................................................................................................................133
Tabla 3: Clasificación de intervenciones según tipo de metodología ............134
Tabla 3: Clasificación de tipos de intervención por nivel de las causas de los
problemas .....................................................................................................134
Criterios de selección de intervenciones ...................................................135
Figura 1: Algoritmo de Mager y Pipe (1984)..................................................136
Tabla 4: Como usar el algoritmo de Mager-Pipe .......................................137
Métodos Instruccionales
..........................................................................................................................138
Tabla 5: Modalidades Instruccionales ...........................................................139
Figura 2: Tipos de intervención según uso del tiempo y distancia ................140
Volver a Métodos
...................................................................................................................140
Figura 2: Elementos del diseño de una intervención instruccional (Bernárdez,
2003) .............................................................................................................141
Tabla 6: Planificación de intervenciones Instruccionales ..............................142
Tabla 7: Guía para formular objetivos........................................................143
Figura 3: Pirámide de contenidos ..............................................................145
Figura 4: Definición de módulos en el mapa de contenidos ......................146
Figura 5: Definición de objetos de aprendizaje genéricos reutilizables......146
Figura 6: Armado de pirámide de contenido con Metaplan .......................147
Figura 7: Armado de pirámide de contenido con Mind Manager ...............148
Figura 8: Orden de interés psicológico ......................................................148
Figura 9: ejemplo de Flujograma de un programa instruccional (estrategia).149
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Métodos no Instruccionales
..........................................................................................................................150
Estrategia ......................................................................................................150
Figura 10: Alineación estratégica ..................................................................150
Tabla 8: Definición de afuera hacia adentro de indicadores de performance
social y organizacional, programas y sistema de performance .....................152
Figura 11: proceso de planeación estratégica (Kaufman) .............................153
Figura 12: Los 7 factores de McKinsey .........................................................154
Tabla 9: Análisis estratégico de la organización............................................155
Figura 13: Factores de estrategia competitiva (Porter, M., 1982)..................156
Tabla 10: Análisis estratégico de la posición competitiva..............................156
Organización .................................................................................................157
Figura 14: Ajuste mutuo (Mintzberg, H., 1995)..............................................158
Figura 15: Supervisión directa.......................................................................159
Figura 16: Estandarización............................................................................160
Figura 18: División funcional de las organizaciones (Mintzberg)...................161
Figura 19: Organigrama reflejando las funciones básicas de Mintzberg .......162
Figura 20: Organización escalar....................................................................163
Figura 21: Organización divisional por clientes .............................................164
Figura 22: Organización divisional por productos..........................................164
Figura 23: Organización matricial..................................................................165
Criterios para diseñar (o rediseñar) la organización ..................................165
Tabla 11: Criterios de diseño organizacional ................................................166
Procesos .......................................................................................................167
Figura 24: Diseño de procesos......................................................................167
Figura 25: Procesos diferenciados en la cadena de valor (Porter, 1992)......168
Tabla 12: Análisis de procesos: nivel 1 .........................................................168
Tabla 13 Análisis de procesos: nivel 2 ..........................................................169
Figura 26: Flujograma (caso Hispania) .........................................................169
Puestos .........................................................................................................171
Figura 26: Intervenciones a nivel de puestos y personas..............................171
Figura 27: Análisis de performance por puestos (Gilbert) .............................172
Tabla 14 Análisis de puestos ........................................................................173
Capítulo 4 .........................................................................................................176
Evaluación y mejora continua ...........................................................................176
..........................................................................................................................176
Introducción ......................................................................................................176
Figura 1: Etapa de evaluacion y mejora continua ......................................176
Tipos de evaluación...................................................................................177
Evaluación sumativa, formativa o libre de metas.......................................177
Evaluaciones basadas en criterios o normas estadísticas.........................178
Indicadores: cuasi-evaluación y evaluación...............................................179
Figura 2: cuasi-evaluaciön y evaluación........................................................180
Figura 3: Proceso de determinación de objetivos evaluables (Kaufman)......180
Niveles de evaluación................................................................................181
Tabla 1: Niveles de evaluación......................................................................183
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Retorno de la inversión (ROI) ...........................................................................184
(Ejemplo Caso 1 BCR) ..................................................................................184
Tabla 3: Componentes de costo de una intervención (Ejemplo caso BCR) ..185
Tabla 3: Comparación costo-beneficio de intervenciones alternativas ......187
Modelos de Recursos y requerimientos.....................................................187
Figura 4: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)..........188
Modelos de Ciclo de Vida ..........................................................................188
Figura 5: Modelos de ciclo de vida ................................................................188
Modelos de business case ........................................................................189
Figura 6: Modelo de Business case ..............................................................189
Modelos de productividad ..........................................................................189
Figura 7: Modelos de productividad ..............................................................189
Figura 8: Ejemplo de comparación entre cursos presenciales y online.........190
Evaluar los resultados obtenidos en forma sistémica ................................191
Tabla 4: Métodos de evaluación y seguimiento ............................................191
Figura 9: cómo seleccionar un modelo de ROI adecuado.............................192
Bibliografía........................................................................................................193
Casos de estudio ..............................................................................................194
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Capítulo 1
Modelos de Tecnología de la Performance
Introduccion
Tal vez esta sea una escena familiar para usted: el curso de capacitacion fue
recibido y evaluado con entusiasmo, pero nada cambio en el lugar de trabajo –o
hubo una mejora por un corto tiempo y luego el desempeño volvió a caer a su
nivel anterior; incorporamos nuevos profesionales altamente calificados y
entusiastas, pero los resultados no cambiaron. Intentamos un nuevo sistema de
remuneraciones basado en objetivos para descubrir que efectivamente los
objetivos se lograron... pero con mucho mayores costos y riesgos para la
organización.
Existen castigos por hacer las cosas bien? Existen premios por hacer las cosas
mal? Hacemos bien las cosas que realmente agregan valor? Es toda nuestra
organización capaz de sostener los estándares de calidad en forma sistemática,
a lo largo del tiempo? Somos capaces de hacer crecer nuestro mercado o
solamente de hacer crecer nuestra participación en un mercado que se reduce?
Somos “los mejores” o realmente somos buenos?
Si usted o su organización se han hecho o se hacen algunas de estas
preguntas, ustedes están en busca de un mejor sistema de desempeño.
La forma más común –y equivocada- de resolver los problemas de desempeño
es atribuirlos a determinadas personas. Siguiendo este razonamiento,
detectando y modificando –o eliminando- las “manzanas estropeadas”, el resto
del cajon quedará salvo. Sin embargo, cada vez que se modifica o elimina al
individuo con “mal desempeño” , otro comienza a hacer lo mismo. En ese punto,
es aün frecuente que se intente otra solución rápida –y costosa-: incorporar
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“sangre nueva” –en la forma de nuevos empleados altamente preparados y
motivados-.
Mejora asi el desempeño? La investigación (Mager, 1984; Rummler, 1995)
demuestra que en un 95 % de los casos, el nuevo empleado comienza a
“adaptar” su nivel de desempeño al de los demás, incluso, a ser “reentrenado”
por sus pares en precisamente aquel desempeño que se buscaba evitar
(Spitzer, 1985, 1995)
Las organizaciones, comunidades y gobiernos invierten sumas considerables en
detectar, reformar, capacitar, reemplazar y estimular a aquellos individuos que
tienen mal desempeño sin lograr impedir que el mismo, como una hierba que se
resiste a los herbicidas, vuelva a aparecer en el corto o mediano plazo y con
frecuencia a prevalecer hasta el punto de ser descripto como “cultura”.
Hace algun tiempo, tuve oportunidad de participar en Mexico en una mesa
redonda sobre el trabajador mexicano. Como visitante y residente en los
Estados Unidos, escuche con mucho interés y gran atención la descripción del
trabajador mexicano brindada por especialistas de esa nacionalidad ante una
audiencia predominantemente mexicana. Mi primer sorpresa fue que las
descripciones coincidían en retratar a un trabajador con bajo compromiso consu
trabajo y su organización, con baja ética laboral y muchos problemas de
estabilidad, dedicación al trabajo y autodisciplina, con una actitud sumisa y de
cumplimiento casi burocrático.
La audiencia no solamente recibía con aprobación el diagnóstico, sino que
aportaba con entusiasmo ejemplos y casos reveladores.
Mi sorpresa no podía ser mayor: lo que escuchaba en México era la antítesis
perfecta de lo que yo observaba cotidianamente y escuchaba sobre los
trabajadores mexicanos en Chicago –que aloja a 1.2 millones de trabajadores de
esta nacionalidad-.
En Chicago, los trabajadores mexicanos se caracterizaban por trabajar sin
pausas, tener records de productividad, ser sumamente autonomos y
responsables, hasta el punto de generar prevención en sus pares
estadounidenses, temerosos de ser desplazados por estas “maquinas de
trabajar” de habla hispana.
Como si esto fuese poco contraste, más del 70% de los trabajadores mexicanos
residentes en Chicago se sacrificaba hasta el hacinamiento compartiendo
viviendas económicas y comidas de bajo costo para maximizar la cantidad de
dólares semanales que podían remesar a sus familiares en Mexico, donde por lo
general construian viviendas. De acuerdo con el presupuesto oficial de 2005,
esas remesas constituían un 30% del Producto Bruto Nacional de Mexico!.
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Qué ocurría con el desempeño de los mismos individuos mexicanos cuando
cruzaban el Rio Grande que hacia que modificaran automática y masivamente
su desempeño sin haber recibido ni una hora de capacitación?
La respuesta la proporciona Dale Brethower (1995), uno de los pioneros de la
mejora del desempeño:
“El comportamiento es una función del contexto”
Es el contexto social y laboral el que determina el comportamiento individual.
Enfrentados con un sistema social que no los estimula y no les da perspectivas
claras de progreso, los trabajadores mexicanos responden reduciendo su
contribucion, reteniendo su esfuerzo y concentrando su energía y recursos en
migrar a los Estados Unidos. Una vez allí, aún contra las fuerzas adversas de no
hablar el idioma y el desarraigo, se encuentran con expectativas claras de
progreso económico y sistemas de trabajo más eficiente, y responden
positivamente a ellos.
Del mismo modo, los argentinos, que se auto reconocen como conductores
indisciplinados capaces de cruzar con luces rojas avenidas transitadas –
generando uno de los mayores niveles de mortalidad por accidentes de transito
en el mundo, solo superado por El Libano-, cambian espectacularmente su
comportamiento apenas arriban a Miami y rentan un automovil. Alli los mismos
individuos que violaban deliberadamente las normas de transito mas basicas en
su país de origen, se detienen respetuosa y voluntariamente ante los anuncios
de “STOP” que sistemáticamente ignoraban en Buenos Aires.
Nuevamente, un contexto de transito organizado,en el que las infracciones de
transito se aplican rápidamente, encarecen el seguro del automotor y conducen
a la inmediata pérdida del registro de conductor, genera en minutos el
desempeño que años de campañas de educación vial han fracasado en obtener
en Argentina.
La causa del fracaso de tantos esfuerzos por reformar el desempeño individual
es expresada con cruda sencillez por la llamada “ley de Rummler”:
“Si obligamos al individuo más capaz a luchar contra el sistema, el
sistema lo derrotará el 95% de las veces.” (Rummler, 1995)
Siendo esta realidad tan evidente, como es posible que sigamos tratando a los
individuos sin reformar al sistema?
Una razon es muy simple es que el sistema de desempeño es invisible, opera en
forma compleja y sólo se manifiesta tangiblemente en el comportamiento
individual y sus resultados.
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Otra causa más profunda reside en que al enfocarnos en “soluciones”, perdemos
de vista el carácter sistémico de todo problema de desempeño.
El enfoque de la Tecnología del Desempeño Humano (Human Performance
Technology) apunta precisamente a detectar, analizar, entender y modificar el
sistema de desempeño para lograr una mejora durable y autosostenida.
Este libro tiene como proposito el presentar los fundamentos, conceptos,
modelos, técnicas y herramientas que el campo de la mejora del desempeño ha
generado en los últimos 60 años en forma práctica y aplicable.
Qué es performance?
En uso corriente del lenguaje castellano, es común usar indistintamente los
términos “competencia”, “comportamiento” y “desempeño”. Es por esta razón
que hemos preferido conservar el uso del término inglés “performance”, que se
asocia solamente con desempeño, pero no sólo se refiere al desempeño de
personas, sino al rendimiento y resultados de organizaciones, tecnología y
sistemas.
El que un individuo adquiera conocimientos o habilidades, volviendose
“competente” no necesariamente implica que modifique su comportamiento,
aplicando dicha competencia en el contexto real de la organización. El cambio
en el comportamiento no necesariamente implica una mejora en el desempeño o
performance individual u organizacional. La baja tasa de aplicación de lo
aprendido en los cursos de capacitación a la empresa –aproximadamente el
35%, de acuerdo con los estudios de ASTD y Clark (ASTD, 2001; Clark, 2005)es un claro ejemplo de la diferencia entre competencia y desempeño.
Organizaciones que modifican su comportamiento, como Motorola al adoptar el
método Six Sigma de GE o Ford al adoptar el método de producción de Toyota
no necesariamente mejoran su performance. Motorola sufrió cinco años de
catastróficas pérdidas y productos que no se adaptaban al mercado a pesar de
invertir 3 billones de dólares en adoptar Six Sigma y workouts. Ford sigue
reduciendo su fuerza de trabajo y luchando con una crítica falta de innovación y
nuevos modelos a pesar de haber mejorado su eficiencia operativa.
En ocasiones,una “mejora” en el comportamiento individual puede inclusive
generar un peor desempeño, como lo comprueban los equipos de ventas
cuando adoptan técnicas y modalidades que si bien son exitosas en otros
contextos, son inadecuadas para su combinación de mercado, cliente y
producto.
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Estas son algunas de las diferencias clave entre el enfoque centrado en el
desempeño y los enfoques instruccionales –centrados en desarrollar
competencias- o comportamentales –centrados en modificar el comportamiento-.
Las competencias y comportamientos son medios para mejorar la performance
si y solo sí producen mejores resultados con menor esfuerzo o reducen el coste
de lograr esos resultados.
Llamamos performance a la relación entre el valor de un resultado o producto y
el coste de las tareas, actividades, procesos o recursos requeridos para lograrlo.
(Brethower, D., 1998)
Partiendo de esta definición preliminar, podemos observar que la mejora de la
performance puede basarse en dos estrategias principales: incrementar el valor
de los resultados o reducir el coste de los procesos y actividades.
La fórmula de Brethower es por lo tanto:
Performance = Valor del resultado – Coste de actividades, procesos y recursos
De acuerdo con Gilbert (1978), debemos diferenciar la performance del
comportamiento y de las competencias. Los comportamientos o competencias
pueden modificarse mediante, por ejemplo, procesos de aprendizaje sin
necesariamente mejorar la performance, pues ésta se mide en base a los
resultados de aplicar dichas conductas o competencias.
Veamos tres ejemplos proporcionados por Gilbert en su clásica obra
Competencia Humana (1978).
Supongamos que tenemos dos individuos, los señores Quik y Slow, a los que
comparamos en base a sus habilidades para tiro al blanco con rifle, venta de
seguros y manejo del idioma inglés.
En base a los resultados obtenidos en exámenes de competencias, ambos
individuos parecen tener un nivel similar, cercano al óptimo. Quik y Slow
demuestran manejar las principales habilidades para disparar, demuestran
similar conocimiento de los pasos y técnica de venta de seguros y maneja un
alto porcentaje de gramática y vocabulario en inglés.
La Tabla 1 muestra los resultados comparados de competencia.
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Tabla 1: Comparación de nivel de competencia
Tareas
Tiro
con rifle
Venta
de
seguros
Hablar
inglés
Medida de
competencia
(habilidades)
Checklist de
habilidades
para
manejar el
rifle y
disparar
Rating
obtenido en
manejo de
los pasos de
técnica de
ventas (110)
Porcentaje
de
elementos
del lenguaje
(vocabulario
y gramática)
que maneja
Puntaje
Sr.Quik
Sr.Slow
100%
98%
10
7
94%
70%
Sin embargo, cuando ambos individuos vuelven a sus lugares de trabajo y se
mide su performance en las tres tareas, los resultados cambian dramáticamente.
Mientras que el Sr. Quik muestra una performance acorde a su competencia
demostrada, el Sr. Slow obtiene puntajes nulos en todas las tareas
encomendadas, como muestra la medida de performance en términos de
blancos efectivos (tiro con rifle), porcentaje de cuota de ventas alcanzado (venta
de seguros) y porcentaje de instrucciones que pueden hacer entender a un
angloparlante (manejo del idioma inglés).
La Tabla 2 muestra los resultados comparados
Tabla 2: Medidas de performance vs. Medida de competencia
Tareas
Tiro
con rifle
Medida de
performance
(desempeño)
Blancos
efectivos
Puntaje
Sr.Quik
Sr.Slow
100%
0%
Medida de
competencia
(habilidades)
Checklist de
habilidades
para
Puntaje
Sr.Quik
Sr.Slow
100%
98%
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manejar el
rifle y
disparar
Venta
de
seguros
Porcentaje
de cuota de
ventas
vendido
100%
0%
Hablar
inglés
Porcentaje
de
instrucciones
que un
angloparlante
puede
entender
100%
0%
Rating
obtenido en
manejo de
los pasos de
técnica de
ventas (110)
Porcentaje
de
elementos
del lenguaje
(vocabulario
y gramática)
que maneja
10
7
94%
70%
Realizando un análisis de las causas de estas diferencias, podemos observar
que ambos individuos han demostrado casi el mismo nivel de competencia para
el tiro al blanco. De hecho, el señor Slow muestra una excelente técnica en
todos los pasos –cargar el rifle, apuntar- menos uno: mantener el rifle firme al
gatillar. Y ese comportamiento, que representa sólo un 2% de su puntaje de
competencia, le ha significado errar el 100% de los blancos que son el criterio de
performance.
En el caso de la venta de seguros, si bien el señor Slow parece manejar la
mayoría de los pasos de la técnica de ventas según el criterio de competencias,
falla en un aspecto crítico: identificar clientes con potencial, y por ello no logra
ninguna venta (criterio de performance) a pesar de su técnica correcta (criterio
de competencia)
Finalmente, si bien el señor Slow tiene un vocabulario fluído y una gramática
inglesa correcta, no logra ser entendido por un angloparlante debido a su
pronunciación que representa solamente un 30% de su puntaje de competencia
pero afecta al 100% de su nivel de performance.
Estos ejemplos ilustran algunas de las diferencias entre la performance –que se
basa en resultados observables en el ámbito real de ejecución- y la competencia
– que se basa en capacidades comprobadas en el proceso de formación-. Si
bien las competencias son necesarias para cualquier performance, no son
suficientes como para garantizarla. Otros factores, como los que hemos
ejemplificado, pueden no tener un peso relativo significativo en el proceso de
formación y ser, sin embargo, de valor crítico para el desempeño real.
La Tabla 2 permite ver algunos ejemplos de qué es performance y qué no lo es:
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Descripción
Performance
Ejemplo de performance
La performance tiene
dos partes:
Actividades + Productos
Actividades +
Resultados
Ejemplo de otra cosa
Una actividad por
sí sola
Un producto
Un resultado
Vender zapatos
Asistir a un cliente
logrando que seleccione
y compre un par de
zapatos
Correr y completar la
maratón
Lograr que la propuesta
sea aceptada
Hacer una llamada y
lograr una entrevista con
el cliente potencial
Conducir capacitación
que mejora la
performance en forma
medible
Efectuar un role playing
de ventas y recibir
feedback escrito
Barrer el piso de la
tienda dejandolo
completamente limpio
Patear la pelota y anotar
un gol
Alcanzar o probar
zapatos a un cliente
Correr en la maratón
Redactar una propuesta
Hacer llamadas para
conseguir prospectos de
ventas
Capacitar
Entrenar en ventas
Barrer la tienda
Fútbol
Correr pero no
completarla
Redactar una propuesta
que no es aceptada
Hacer una llamada sin
concretar una entrevista
con el cliente potencial
Conducir capacitación
que no se aplica
Efectuar un role playing
Barrer el piso de la
tienda
Patear la pelota
Niveles de performance
W.E. Deming, uno de los precursores de la tecnología de la performance y
creador de la metodología de Gestión de la Calidad Total (TQM), definió con
claridad 5 niveles de performance, a los que, siguiendo a Roger Kaufman,
hemos agregado un sexto:
Nivel 1: Hacer algo
Muchas organizaciones e individuos se satisfacen con ver algún tipo de acción o
de resultado, aunque no sea satisfactorio o tenga un efecto negativo por su
costo o consecuencias.
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Nivel 2: Hacer algo bien
En este nivel, agregamos el criterio de eficiencia, que centra la atención en la
ejecución y los procesos. Si bien éste es un gran progreso con respecto al nivel
anterior, no nos garantiza lograr resultados positivos por sí.
Otro de los precursores de la tecnología del desempeño, el experto en
Management Peter Drucker define los riesgos de enfocar la perfomance en esta
forma de modo muy elocuente:
“En una organización no hay nada más costoso que hacer a la perfección
cosas que no sirven para nada”
(La Gerencia, 1955)
Nivel 3: Hacer cosas que tienen valor
En este nivel introducimos el criterio de eficacia , que centra la atención en los
resultados. Si bien el criterio de eficacia establece un saludable énfasis en los
propósitos o metas de la actividad, no es en sí suficiente para garantizar
performance.
Un ejemplo de este criterio es el uso de rebajas en los precios de automóviles
introducido por General Motors para incrementar las ventas y su market share.
Si bien esta estrategia generó ese resultado, lo hizo a expensas de tener
rentabilidad negativa, lo que hizo caer el valor de mercado de la compañía y la
obligó a abandonar la estrategia.
Nivel 4: Hacer bien cosas que tengan valor
En este nivel de performance se hace énfasis en balancear la eficacia con
eficiencia en el uso de recursos. Un ejemplo en este nivel es el de las empresas
automotrices japonesas en Estados Unidos, que no sólo no necesitan bajar sus
precios pues tienen costes más bajos, sino que pueden subirlos, porque la
calidad de sus vehículos hace que tengan un promedio de 34% más de valor de
reventa, lo que hace que los clientes prefieran pagar más como forma de
proteger su inversión.
Nivel 5: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual
La más antigua definición de calidad es probablemente la de Aristóteles:
“La calidad no es un acto, sino un hábito”
Ética a Nicómaco, 350 A.C.
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Deming, Juran y otros pioneros del movimiento de Calidad Total introdujeron el
concepto sistémico de performance como criterio de calidad. Según este
enfoque, un nuevo y más alto nivel de performance se alcanza cuando la
performance se convierte en parte habitual del sistema. Cuando esto ocurre, el
coste de lograr la performance se reduce, tanto para el ejecutante individual
como para la organización, ya que se han incorporado las nuevas formas de
ejecución al método de trabajo.
Para dar un ejemplo de este nivel de performance, consideremos la performance
de un conductor novicio y de uno experimentado al manejar un corto tramo. Si
bien ambos pueden estar haciendo lo mismo, mientras que el conductor novicio
se siente tenso y se agota por la concentración que le requiere coordinar
múltiples operaciones concurrentes –como dirigir el volante, hacer cambios de
marchas, usar los diferentes pedales y controlar el espejo retrovisor-, el
conductor experimentado se siente relajado y seguro, sin experimentar
cansancio debido a que realiza la mayoría de las operaciones en forma
automática, inconsciente.
Nivel 6: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual y verificar que
siguen teniendo valor
Peter Drucker, Peter Senge y Roger Kaufman han enfatizado la importancia de
un sexto nivel de performance, definido como mejora continua (Kaufman, 1980),
innovación (Drucker, 1986) o capacidad de aprendizaje (Senge, 1999). Este
nivel de performance requiere una continua revisión y redefinición de las metas o
resultados de las actividades individuales u organizacionales para garantizar que
las mismas sigan agregando valor frente a los cambios en el contexto y las
nuevas tendencias emergentes.
Advirtiendo que “Dios condena a cuarenta años de éxito a aquellas
organizaciones que desea destruir” (1986), Drucker analiza los ejemplos de
General Motors, NCR y otras empresas exitosas que han perdido su liderazgo
por no haber sido capaces de modificar sus “fórmulas de éxito”, contrastándolas
con otras como 3M, que han hecho de una constante redefinición de su misión,
visión y fórmulas la clave de su perdurabilidad. Fundada en la década de 1940
como una compañía minera (3M significaba entonces Minnesota Mining &
Manufacturing), 3M desarrolló con éxito innovaciones en el campo de los
productos ópticos, químicos y cuando ya era una empresa líder, cambió una vez
más su rumbo creando productos como Scotch tape™, que revolucionaron el
mercado.
Roger Kaufman sugiere formular regularmente la pregunta “si lo que hacemos es
la solución, cuál es el problema” (Kaufman, 1999) para revisar en forma continua
el valor agregado de la performance y cambiar los métodos, procesos, productos
y metas estratégicas de acuerdo con los cambios en las necesidades y
problemas del contexto empresarial y social.
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Peter Drucker recomienda a los ejecutivos preguntarse continuamente “cual es
nuestro negocio” (Drucker, 1986), desafiando el pensamiento conformista y
complaciente que tiende a considerar esta pregunta contestada por los
resultados del pasado y redireccionando la performance hacia los resultados
actuales y futuros.
Principios y estándares de la Tecnología de la
Performance (HPT)
El interés creciente en la Tecnología de la Performance ha provocado la
publicación de estándares y principios por las principales asociaciones que la
promueven, como ISPI (International Society for Performance Improvement) y
ASTD (American Society for Training and Development), compilando las
definiciones de diversos especialistas a lo largo de más de 50 años.
En 2001 ISPI y ASTD crearon conjuntamente la Certificación en Tecnología de
la Performance (CPT) y definieron las siguientes estándares para definir la
práctica de Human Performance Improvement (HPI) o Human Performance
Technology (HPT):
Foco en resultados
Por definición, el concepto de performance tiene su foco en la obtención
de resultados, considerados como la meta y propósito de las actividades,
procesos organizacionales y comportamiento individual.
Los resultados deben ser medibles por métodos objetivos y rigurosos,
basados en indicadores visibles de comportamiento o productos de dicho
comportamiento y utilizados como estándares para orientación, feedback
y auto corrección.
Los resultados de performance pueden ser analizados en tres niveles:
Mega:
En este nivel se definen los resultados en términos del impacto social
deseado. En el nivel Mega, los resultados deseados derivan de una visión
ideal de la sociedad deseada (Tabla 1, Kaufman, 1999) en base a la cual
se define la misión de la organización y sus integrantes.
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Tabla 1: Visión Ideal Básica (Kaufman, 1999)
Elementos de la Visión Ideal Básica – No habrá pérdidas de vida ni eliminación o
reducción de los niveles de bienestar, supervivencia, autosuficiencia y calidad de vida
de cualquiera que sea su fuente, pero no limitado a:
Guerra y/o disturbios
Cambios no intencionales causados por el humano hacia el ambiente, incluyendo la
destrucción permanente del ambiente
Asesinato, violación, crímenes de violencia, robo, o destrucción de propiedad
Abuso de sustancias
Enfermedades
Contaminación
Inanición y/o mala nutrición
Conducta destructiva (abuso) incluyendo: niños, pareja, esposa, uno mismo, mayores
de edad y otros
Accidentes, incluyendo transportación, casa y el lugar de trabajo
Discriminación basada en variables irrelevantes, que incluyen: color, raza, credo,
sexo, religión, nacionalidad, edad, ubicación
La pobreza no existirá, y cada mujer y hombre ganará al menos lo que le cueste vivir,
al menos que estén progresando hacia la autosuficiencia y la independencia
Resultados Mega incluyen aquellos indicadores sociales que impactan en
la vision ideal mínima mediante el crecimiento y desarrollo de la sociedad,
el mercado y los clientes, estabilidad y progreso social entre otros. En
años recientes el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD) ha publicado el Índice de Desarrollo Humano (HDI) por el que se
mide los resultados de 120 naciones en términos de:

Ingreso social generado por empleo directo
Ingreso social generado por empleo indirecto (derrame)
Expectativa de vida al nacer
Tasa de alfabetización de adultos
Ratio de enrolamiento en los tres niveles educativos
Producto doméstico per cápita
Índice de expectativa de vida
Índice de pobreza
Probabilidad de no sobrevivir más allá de los 40 años de
edad
Población sin acceso a agua potable
Porcentaje de niños desnutridos por segmento de edad
Población bajo el nivel de pobreza
Consumo de energía per cápita
Producto Bruto
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Indicadores validos de cuidado ambiental, derechos
humanos o gobernabilidad
Nivel de participación de los sexos
Desde una perspectiva diferente pero complementaria, la Heritage
Foundation mide también indicadores Mega con su Índice de Libertad
Económica. Estos indices miden también los factores de gobernabilidad,
corrupcion y orden jurídico y legal necesarios para el normal
funcionamiento de la sociedad y su economía.
Macro
En este nivel, los resultados son los ingresos y valor generado que
benefician a la organización. El nivel de resultados Macro se establece en
el mercado de la organización en base a diferentes sistemas de medición
de su contribución.
Resultados macro típicamente incluyen rentabilidad, ingresos, productos
vendidos, market share y otros indicadores de la cuenta de resultados
tales como:

Ingresos generados por productos y servicios
Captación de patrocinios o financiamiento externo
Crecimiento de la participación en el mercado
Imagen de la organización ante sus clientes
patrocinadores
Fidelización de clientes
Generación de patrocinantes y apoyos
y
Un resultado es Macro cuando está definido en términos de su
contribución al sostenimiento económico de la organización o a su
prestigio y aceptación por parte de sus clientes.
De acuerdo con Peter Drucker (1999), las organizaciones sin fines de
lucro deben considerar muy especialmente el obtener resultados Macro
pues estos garantizan la continuidad de sus programas de impacto social
y la supervivencia de los mismos.
Adicionalmente, obtener resultados Macro positivos permite autofinanciar
a la institución y evitar su dependencia de subsidios y otros
condicionamientos limitantes.
Micro
En este nivel, los resultados se miden en términos de los productos
internos de la organización, tales como:
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Productos terminados y en proceso
Competencias del personal
Desempeño de las personas
Calidad de productos y procesos
Calidad de insumos y recursos
Los productos Micro se convierten en Macro cuando son reconocidos por
los clientes y patrocinantes generando ingresos (por ventas o inversión),
reconocimiento (como certificaciones habilitantes para la institución). Los
resultados Macro se convierten en Mega cuando impactan indicadores
sociales vinculados a la Visión Ideal Mínima.
El estudio de la performance requiere considerar la alineación y efectos
en los tres niveles.
El logro de mejoras en el desempeño o los conocimientos individuales no
necesariamente implica una mejora en la performance de equipos, la
organización en su conjunto o el mercado, clientes y sociedad a la que
debe servir.
Kaufman y Drucker hacen especial énfasis en medir los resultados de
“afuera hacia dentro”, partiendo de analizar la contribución social y el
valor agregado o entregado y reconocido por los clientes para luego
alinear las metas y resultados de la organización y sus integrantes.
Un ejemplo de la importancia de medir los tres niveles de resultados lo
proporciona la reciente quiebra de Enron. Desde el punto de vista Micro –
la contabilidad interna- la compañía mostró cifras récord de ganancias
entre 1996 y 2000, año en el que se declaró en quiebra. Analistas que
consideraban el nivel Macro habían advertido que las ganancias
declaradas no reflejaban resultados reales sino proyecciones futuras, y en
el nivel Mega, la compañía provocó millonarias pérdidas al estado de
California al hacer detener centrales de generación de energía para
mantener artificialmente altos los precios de la misma, táctica que derivó
en la quiebra del estado, y consecuentemente, la imposibilidad de
mantener los precios proyectados.
Contrariamente, la empresa productora de combustibles Refinor de
Argentina logrö mejorar sus resultados econömicos al ayudar a sus
clientes a hacer crecer sus negocios agropecuarios, lo que incrementó la
dimensión del mercado, la participación en el mismo de la compañía y –
más significativamente- redujo los índices de crimen y violencia social
permitiendo estabilizar las comunidades en las que estaba inserta y
generar un mejor ambiente para sus habitantes. (Bernardez, 2005)
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1. Visión sistémica
La performance no es función exclusivamente de condiciones
individuales, tales como competencias, preparación o ejecución de tareas,
sino parte de un sistema en el que intervienen otros factores a nivel del
trabajo individual, de los procesos y de la organización en su conjunto.
Gilbert describe siete factores clave:

Estándares claros
Feedback
Apoyo a la tarea
Conocimiento y competencias
Capacidad individual
Recursos y ambiente
A estos factores, otros autores (Kaufman, Rummler, Tosti) agregan:

Procesos y funciones
Organización interna
Estrategia general
Impacto social
Presiones externas de mercado, clientes y accionistas
Según Geary Rummler “si ponemos al mejor ejecutante individual a luchar
contra un mal sistema de performance, el sistema vencerá el 95% del
tiempo”
El enfoque de mejora de la performance se basa en analizar el sistema de
performance y determinar cómo los distintos factores interactúan entre sí
afectando los resultados, en lugar de analizarlos separadamente o actuar
sobre una sola parte de los mismos.
Un ejemplo de este enfoque puede verse en la existencia de “castigos al
buen desempeño” o “premios al mal desempeño” creados por el mismo
sistema de performance (Mager, R. & Pipe, P., 1986)
Un ejemplo de castigos al desempeño deseado puede ser que se
recargue de trabajo a los trabajadores más competentes. Esta falla del
sistema tenderá a hacer que los trabajadores más competentes reduzcan
su productividad hasta el nivel en el que no se les recargue de trabajo.
Un ejemplo de premios al mal desempeño puede ser un sistema de pago
de horas extra que esté desligado de las metas organizacionales y no
mida la producción, sino la actividad. Los trabajadores en este sistema
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aprenderán a trabajar más lentamente para quedarse fuera de horario y
mejorar su ingreso.
Un caso extremo de este problema fue advertido en el sistema
hospitalario de Chicago en 2004, donde se descubrió que las enfermeras
de alta complejidad hacían turnos continuos de 7 días x 16 horas diarias
para cobrar horas extra que representaban hasta un 200% de sus
ingresos regulares. Lamentablemente, este problema fue descubierto
debido al crecimiento alarmante de mortalidad en salas de terapia
intensiva, provocado por el agotamiento psicofísico del personal que
trabajaba 19 horas diarias 7 días a la semana para mantener sus
“ingresos”.
2. Valor agregado
La performance debe agregar valor a clientes externos. El estudio de la
performance comienza con la medición de ese valor desde la perspectiva
de los clientes externos, para en base a la determinación de un valormeta seleccionar los programas o actividades.
El valor agregado se mide en términos cuantitativos, económicos, y
también cualitativos, tales como satisfacción del cliente, fidelidad del
cliente, market share y valor de reventa de los productos.
3. Práctica interdisciplinaria, interfuncional
La mejora de la performance no es función de una sola disciplina ni
responsabilidad de una sola área. La performance es un objetivo común
de toda la organización que interesa también a sus clientes.
Por ese motivo, el análisis de la performance en los diferentes modelos
de HPT es una actividad que requiere combinar diferentes disciplinas,
como Psicología del trabajo, educación, ingeniería de procesos,
contabilidad, estadística, tecnología, management, marketing y macro y
microeconomía.
Los modelos HPT proveen un marco común para que las diferentes
disciplinas y áreas funcionales puedan trabajar conjuntamente, como
muestra el modelo de espina de pescado (Ishikawa, 1949) de la Figura 1
Figura 1: Ejemplo de factores involucrados en la mejora del desempeño
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4. Enfoque sistemático
El estudio de la performance y su mejora requiere seguir procedimientos
definidos y graduales. Los modelos de HPT que se describirán a
continuación proveen marcos de referencia así como definen una
secuencia de pasos para desarrollo y control.
Otros autores (Rummler, Kaufman, Spitzer, Mager, Brethower) han enfatizado
además los siguientes atributos:
1. Alineamiento estratégico (Kaufman)
La obra de Roger Kaufman enfatiza la importancia del alineamiento
vertical entre los objetivos a nivel Mega, Macro y Micro, y el alineamiento
horizontal entre áreas y procesos como factores clave para lograr
resultados beneficiosos para individuos, organización y sociedad.
Muchos esfuerzos de mejora de la performance fracasan porque no están
alineados con la estrategia de la organización o entre sí. Un ejemplo de
esto se da cuando una organización implanta el método de dirección por
objetivos para estimular a su personal y simultáneamente desea aplicar la
metodología de gestión de la calidad. Ambos sistemas tienen efectos
antagónicos pues sirven a diferentes estrategias: si los objetivos por los
que se mide y recompensa al personal no están alineados con las metas
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de calidad de toda la organización, ésta no alcanzará las metas de
calidad o inclusive, verá que la calidad empeora.
2. Sostenibilidad (Kaufman)
Si la organización no agrega valor a la sociedad, dice Kaufman,
probablemente lo esté sustrayendo. En el corto plazo, vender productos o
servicios nocivos para la sociedad o los clientes puede ser rentable y
producir un éxito temporal, pero en el mediano plazo tiende a generar la
crisis de la organización y su mercado.
Un clásico ejemplo de este problema lo constituye la industria del tabaco.
Las compañías líderes obtuvieron en los años sesenta información
médica concluyente de la relación entre el consumo de cigarrillos y el
cáncer de pulmón. La mayoría de las compañías prefirió ignorar el
conflicto con sus propios clientes y siguió su actividad sin variantes. En la
década de 1980 el coste de los litigios iniciados por víctimas de cáncer y
sus familias comenzó a hacer las compañías inviables económicamente.
En la década de 1990 la mayoría de las antiguas empresas tabacaleras
había dejado de existir o diversificado hacia otras industrias menos
nocivas.
Nuevos conflictos de sostenibilidad se advierten ya en la industria
automotriz norteamericana (consumo de combustibles no renovables,
dependencia de petróleo, contaminación ambiental), en la de energía
(petróleo y carbón vs contaminación ambiental y cambio climático) ,
haciendo que se renueve el interés por la sostenibilidad como factor de
performance.
3. Autocorrección y feedback (Rummler, Tosti)
Un sistema de performance debe tener capacidad de autorregulación y
auto corrección. Esta capacidad depende del subsistema de feedback o
realimentación y de su efectividad.
Tosti señala el ejemplo de la diferencia entre lo que llama “cambio
episódico”, en el que se realizan cambios puntuales que requieren
constante seguimiento externo para mantenerse, y lo que llama [cambio
sistémico, en el cual el sistema mismo provee recompensas y
correcciones reduciendo la necesidad de costoso y a menudo
desgastante mantenimiento externo.
4. Función del management (Spitzer)
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Autores como Dean Spitzer (1985) y Danny Langdon (1993) han
enfatizado la importancia y rol del management y supervisión en la
operación y mantenimiento del sistema de performance.
Supervisores, jefes y gerentes o directivos superiores filtran los diferentes
factores de performance en forma positiva o negativa. La información de
feedback requerida para corregir el desempeño puede ser transmitida de
un modo que reduzca la auto confianza del ejecutante y de hecho
empeore el desempeño.
Desde el punto de vista de Langdon, la mejora del desempeño es función
primordial del management de la organización antes que de consultores
externos.
Fundamentos y evolución histórica de la mejora de la
performance
La mejora de la performance es un campo de práctica interdisciplinario, que
tiene como principales fundamentos el método científico, la teoría de sistemas,
la psicología experimental e industrial y el management y la teoría de la
organización.
A estas disciplinas base se agregan durante la posguerra el desarrollo de
modelos tecnológicos y de aprendizaje, el estudio de sistemas de performance
individual, modelos de organización y procesos, estratégicos y más
recientemente, modelos micro y macro económicos y modelos culturales.
Bases y fundamentos
El estudio de la performance se basa en el uso del método científico
experimental formulado inicialmente por Francis Bacon (1561-1626) y
desarrollado más adelante por I.M. Sechenov (1829-1905), Bertrand Russell
(1905) y Karl Popper (1962).
El uso del rigor del método científico para el estudio de la performance permite
diferenciar los sistemas que tienen fundamento sólido de las modas y soluciones
comerciales y se basa en el uso de análisis inductivo empírico (Bacon,
Secherov) y la formulación de proposiciones verificables por medio de la
observación (Russell, 1905) y que pueden ser sometidas a crítica rigurosa por
medios experimentales (Popper, 1962)
Otra de las raíces de la metodología HPT puede encontrarse en el desarrollo de
la psicología experimental, tanto la centrada en el estudio objetivo del
comportamiento y la conducta (Pavlov, Skinner) como en los procesos sociales,
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la dinámica de grupos y organizaciones (Lewin), de aprendizaje (Skinner,
Piaget), la psicometría (Spearman) y las más contemporáneas investigaciones
en el campo de la motivación (Maslow, Hertzberg)
La teoría general de sistemas, formulada inicialmente en sus aspectos
matemáticos y cibernéticos por John Von Neumann (1938) y Norbert Wiener
(1940), en sus aspectos de sistemas de comunicación e información por Claude
Shannon (1949) , en sus aspectos culturales y linguísticos por Gregory Bateson
(1948) y desarrollada por Ludwig Von Bertalanffy (1962) para el análisis de
sistemas abiertos, constituye el otro componente metodológico crítico para el
análisis y diseño de sistemas de performance.
Finalmente, el campo del Management y Teoría de la Organización, desarrollado
inicialmente por Frederik W. Taylor (1911) y Henri Fayol (1916), aporta las bases
para el estudio de las organizaciones, tanto desde el punto de vista de los
conceptos de análisis y estudio estadístico de las organizaciones formulados por
W.Edwards Deming (1952) y Joseph M. Juran (1951), como los aportes para el
estudio de la función gerencial y su evolución de Peter Drucker
(1959,1984,1999,2002) y los modelos de dirección y liderazgo de Hersey y
Blanchard (1972), Blake y Mouton (1958) y George Odiorne (1978), a los que se
agregan los aportes de la teoría de las organizaciones de Eliott Jaques (1980) y
Henry Mintzberg (1980).
Esta no pretende ser una lista exhaustiva de las fuentes que aportan e importan
al estudio de la performance, sino un primer indicador de su carácter
interdisciplinario y su exigencia de balance en la aplicación de nuevas ideas y su
prueba y evaluación rigurosa y objetiva.
Los aportes de modelos disciplinarios
Además del fundamento científico, el estudio de la performance requiere el uso
de modelos tecnológicos muy variados, siendo los más importantes de ellos:
Modelos tecnológicos y del aprendizaje, cuya historia reciente incluye las
máquinas de enseñar de Skinner y Pressey, los modelos y sistemas de
aprendizaje cibernético de Seymour Papert, los modelos de análisis de
dominios del aprendizaje de Benjamín Bloom (1956) y Robert Gagne
(1968), los modelos ISD y ADDIE de sistemas instruccionales, los aportes
de Computer Based Training y EPSS de Gloria Gery (1984, 1991)hasta
las más recientes formulaciones de e-performance (Bernárdez, 2003).
El estudio de la psicología experimental sobre los procesos cognitivos, de
aprendizaje y la teoría de sistemas cibernéticos sirvieron de base para el
desarrollo de metodologías sistemáticas como Instructional Systems
Design (ISD) , orientadas a optimizar los resultados de programas
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educacionales mediante la aplicación sistemática de principios educativos
y una metodología de producción de materiales centrados en el
aprendizaje y estudio independiente integrados en sistemas de
autoestudio.
A partir de 1940, la tecnología educativa comenzó a incluir activamente el
desarrollo de máquinas de enseñar (Skinner, Pressey), sistemas de
inteligencia artificial y lenguajes que respondían al desarrollo de la
capacidad y funciones intelectuales definidas por la epistemología
genética Piagetiana (Papert) y en sucesivas evoluciones, capacitación
asistida por computadores (Gery, 1984), e-learning y sistemas de eperformance que integran el aprendizaje con el desempeño laboral (Gery,
1991, Bernárdez, 2003)
Modelos de performance individual, como los desarrollados por Tom
Gilbert (1978), Robert Mager y Peter Pipe (1984) y Dale Brethower (1980)
que se centran en el análisis y mejora del desempeño de individuos en el
trabajo.
Estos desarrollos representaron los primeros pasos de lo que actualmente
se denomina el campo de la Tecnología de la Performance Humana
(HPT). Utilizando modelos de la teoría de sistemas e ingeniería (Gilbert) y
del Diseño de Sistemas Instruccionales –ISD- (Brethower, Mager), estos
modelos proveen una visión sistémica de los factores que afectan la
performance de los individuos y han sido extensiva y exitosamente
utilizados para la gestión del desempeño y para el rediseño de tareas y
sistemas de compensaciones y entrenamiento.
Los modelos HPT de análisis de la performance individual constituyen un
avance sobre el antiguo modelo de ingeniería de la performance iniciado
por Taylor, centrado en las tareas, incorporando las variables del
comportamiento individual, los procesos de aprendizaje, motivación y
comunicación al estudio y análisis de tareas y métodos de trabajo.
Modelos de performance organizacional, que incluyen los aportes de
herramientas para el análisis estadístico de procesos como las
formuladas por Wilfredo Pareto (1938), Kaoru Ishikawa (1949), Joseph M.
Juran (1951) y W. Edwards Deming (1952). Utilizando las mismas,
modelos como los de Geary Rummler (1991), Donald Tosti (1988)
permiten realizar un análisis de ingeniería de procesos y de la
organización. Combinados con los modelos de desarrollo organizacional
(Blake & Shepard, 1959), aprendizaje organizacional (Senge, 1980) y
motivación organizacional (Spitzer, 1995) , estos métodos y herramientas
permiten analizar, diseñar e implementar sistemas de performance
organizacional.
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Tanto la escuela de calidad (Juran, Deming) como la de reingeniería de
sistemas (Rummler, Brache, Tosti) , como la de desarrollo y aprendizaje
organizacional (Blake & Shepard, Senge) usan un enfoque sistémico
centrado en la organización y sus procesos como prerrequisitos para la
mejora de la performance individual. Todas estos escuelas de mejora de
la performance utilizan los métodos estadísticos y analíticos de mejora y
control de procesos desarrollados por Pareto, Ishikawa, Duran y Deming.
Modelos estratégicos, que enfatizan el análisis de el diseño general de la
organización, su misión y propósito. En esta categoría podemos
mencionar como precursores los aportes de Russell Ackoff (1959), Peter
Drucker (1959, 1984, 1999, 2001) sobre los que se desarrollaron los
modelos más usados en la actualidad, como los de Megaplanning
(Kaufman, 1977, 1984, 1999, 2003) , Estrategia competitiva y cadena de
valor (Porter, 1980), tablero estratégico (Kaplan, 1990) y competencia de
la organización y desarrollo de mercados emergentes (Prahalad, 1992,
2003)
Mientras que tanto los modelos centrados en la mejora de la performance
individual como aquellos centrados en la mejora de organización y
procesos se centran en aspectos internos de la performance
organizacional, construyendo el proceso de mejora de “adentro”
(ejecutantes, subsistemas organizacionales, procesos) hacia “afuera”
(metas de negocio, clientes), los modelos estratégicos siguen el camino
inverso, comenzando su análisis desde el contexto externo de las fuerzas
económicas y de mercado (Porter, Prahalad, Kaplan), o desde el más
amplio del desarrollo de una visión y misión social de la organización
(Kaufman, Drucker, Ackoff).
Mientras que los modelos centrados en la performance individual y los
procesos organizacionales priorizan el análisis horizontal de las
relaciones entre factores, procesos, departamentos y funciones, los
modelos estratégicos realizan un análisis vertical, en el que priorizan la
alineación de medios (procesos, funciones, puestos) con fines (resultados
productivos, organizacionales, financieros y sociales).
Desarrollos recientes
Modelos micro y macroeconómicos, en años recientes, el análisis de la
performance ha comenzado a incluir en forma más intensiva modelos que
permiten analizar los componentes del sistema macroeconómico (Fisher,
Keynes, Friedman, Becker, Stiglitz, Hope), para abordar fenómenos como
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la competencia entre naciones, el desarrollo del capital humano o la
globalización. Otras disciplinas de gran impacto son el análisis
demográfico y de localización (Clark, 1954) y herramientas
macroeconómicas como la gestión de proyectos, el presupuesto base
cero, presupuesto basado en actividades y el desarrollo de business
cases.
El uso de modelos micro y macroeconómicos proporciona herramientas
analíticas rigurosas y de base empírica a los modelos estratégicos, y
permite relacionar los indicadores internos de performance de puestos,
procesos y funciones con indicadores externos de performance social y
organizacional.
Otra importante función de los modelos micro y macroeconómicos en la
mejora de la performance es proveer datos y marco de referencia para el
desarrollo de nuevas empresas y organizaciones, o para efectuar
cambios significativos en el rumbo y naturaleza de las existentes.
En los años recientes del período 1995-2005, los fenómenos de la
globalización económica (Stiglitz) la economía del conocimiento (Drucker,
Kaufman) y el surgimiento de mercados emergentes en las naciones más
populosas y las regiones menos desarrolladas del mundo (Prahalad,
Sachs) han generado un renovado impulso en el uso de modelos micro y
macroeconómicos para mejora de la performance.
Modelos culturales: estos modelos permiten analizar la cultura
organizacional (Jaques, Deal & Kennedy, Addison) y el impacto de los
factores culturales en la performance de proyectos internacionales
(McClelland, Ribeiro, Hofstede, Trompenaars)
Mientras que los modelos clásicos del management, la ingeniería de
procesos y de la mejora de la performance individual y organizacional
estaban basados en asumir un modelo de empresa u organización
común, generalmente basado en grandes empresas de países
desarrollados, la integración e internacionalización económica generada
por la globalización de fines del siglo 20 trajo un renovado interés en el
estudio de la influencia de factores culturales.
Los estudios pioneros del canadiense Eliott Jaques sobre el concepto de
cultura organizacional generaron nuevos modelos de estudio de la
performance que integraban el análisis de la cultura interna de la
organización como un factor clave de diagnóstico y de intervención (Deal
& Kennedy, Addison & Johnson)
Por otra parte, la creciente internacionalización de las economías y de las
operaciones de las organizaciones trajo un creciente énfasis en el análisis
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de los factores culturales externos a las organizaciones y su influencia en
la forma de operar negocios, tomar decisiones y trabajar en equipos.
Desde obras clásicas como La Ética Protestante y el Espíritu del
Capitalismo (Weber, M., 1930) y los análisis de las raices sociales y
culturales de las conductas y prácticas organizacionales de La Sociedad
orientada al logro (McClelland, 1962), diversos autores han profundizado
en el análisis de los factores culturales, sociales e históricos en la
evolución económica de diferentes regiones y países (Ribeiro, D., 1970) y
más recientemente, en la forma en que estos factores deben considerarse
en el manejo y diseño de organizaciones y en el trabajo en mercados y
equipos internacionales (Trompenaars, Hofstede)
La Figura 2 sumariza el desarrollo e integración de las disciplinas involucradas
en la mejora de la performance y muestra en particular cómo la HPT o Human
Performance Technology constituye un intento de integrar en un marco común
estas diferentes especialidades.
Figura 2: Disciplinas involucradas en la mejora de la performance
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Modelos HPT
Los modelos más utilizados para el análisis y mejora de la performance pueden
clasificarse en cinco grandes categorías:

Modelos centrados en la performance individual (Gilbert, Mager)
Modelos centrados en procesos y organización (Rummler, Tosti)
Modelos culturales (Addison & Johnson)
Modelos de management (Spitzer)
Modelos estratégicos (Kaufman)
Los cinco tipos de modelos pueden ser utilizados en forma separada, en función
del tipo de proyecto o problema a resolver, o en forma conjunta, integrando las
diferentes dimensiones.
Modelos centrados en la performance individual
El planteo de problemas de performance individual suele ser la primera y más
común de las formas en que aparecen los requerimientos de mejora. Los
supervisores y niveles gerenciales suelen enfrentarse con los desafíos de
resolver fallas en el desempeño individual o hacerse cargo de “empleados
problema”
Los modelos de análisis de la performance individual permiten abordar los
problemas en forma sistémica, evitando recurrir a soluciones parciales, la más
común de las cuales es tratar de resolver el problema capacitando –o volviendo
a capacitar- al individuo.
Thomas Gilbert (1978)
El modelo de Gilbert identifica siete factores clave que deben analizarse cuando
se plantea la necesidad de mejorar el desempeño de una persona o un equipo,
que referiremos planteando las preguntas clásicas que se deben hacer para
explorar el problema:
1. Estándares claros
Saben los ejecutantes lo que se espera de ellos?
Están los estándares definidos claramente?
Son alcanzables?
2. Feedback o realimentación
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3.
4.
5.
6.
7.
Reciben los ejecutantes realimentación sobre su desempeño para
corregirlo?
Es suficiente?
Es oportuno?
Es preciso?
Es constructivo?
Es comprensible?
Apoyo a la tarea
Saben los ejecutantes cuándo y porqué actuar?
Están coordinados entre sí?
Están organizados adecuadamente?
Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estándares?
Incentivos
Están los incentivos alineados con los objetivos y estándares?
Son oportunos?
Son relevantes?
Son efectivos?
Son competitivos con los de otras organizaciones, tareas similares?
Conocimiento y competencias
Tienen los conocimientos e información requeridos para alcanzar los
objetivos?
Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas?
Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente)
requeridas?
Tienen los hábitos adecuados?
Tienen la capacidad física requerida?
Tienen la capacidad intelectual requerida?
Tienen la capacidad emocional requerida?
Tienen la capacidad social requerida?
Contexto
El contexto de trabajo ofrece seguridad suficiente a quienes intentan
lograr los estándares?
La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos
estándares?
Hay balance entre lograr los estándares y las necesidades sociales y
familiares de los ejecutantes?
Es el ambiente de trabajo adecuado y estimulante para el logro de los
estándares?
Son los estándares compatibles con pautas y necesidades de la
sociedad y cultura de los participantes?
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Figura 4: Modelo de Gilbert
Análisis de causas
Adicionalmente, Gilbert señaló la importancia de las consecuencias del
desempeño, que actúan como reforzadores o disuasores, y de efectuar un
análisis de las causas del problema, considerando los siguientes aspectos:
1. Cómo inciden los diferentes factores en el desempeño deseado?
2. Cómo se afectan unos a otros?
3. Cuál es el peso relativo o impacto en el resultado final?
El análisis de causas puede ser presentado en la forma de un diagrama de
Ishikawa como el que se presenta en la figura 5
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Figura 5: Diagrama de Ishikawa
Otra forma de considerarlo es el diagrama de campo de fuerzas de Kurt Lewin
que se muestra en la Figura 6:
Figura 6: Diagrama de campo de fuerza (Lewin)
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Herramientas de aplicación
Analice un caso práctico utilizando la herramienta de análisis de Gilbert y las
planillas online (descargar aquí) y colóquelo en el Discussion Board, foro
Competencia 1.
Análisis de Performance (Gilbert)
Programa:
Factor
Problema
detectadocausas
Impacto
(absoluto,
relativo %)
ESTANDARES/METAS
Claros?
Conocidos?
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Soluciones

Alcanzables?
FEEDBACK/REALIMENTACION
Suficiente?
Oportuno?
Relevante?
Preciso?
Constructivo?
Comprensible?
APOYO A TAREAS
Saben cuándo y porqué
actuar?
Coordinación?
Organización?
Recursos?
Factor
Problema
detectadocausas
Impacto
(absoluto,
relativo %)
INCENTIVOS
Alineados?
Oportunos?
Relevantes?
Competitivos?
COMPETENCIAS
Conocimientos?
Habilidades?
Actitudes?
Criterio?
CAPACIDAD
INDIVIDUAL
Física?
Emocional
Intelectual?
CONTEXTO/AMBIENTE
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Soluciones

Seguridad?
Cultura?
Balance
laboral/personal?
Robert Mager y Peter Pipe (1984)
En su obra Analizando problemas de performance (O porque no hacen ellos lo
que debieran) (1984) Robert Mager y Peter Pipe propusieron un Flujograma para
ilustrar no solamente los factores de performance, sino el proceso de análisis de
causas requerido para interpretar sus relaciones.
El primer paso lo constituye el lograr una descripción del problema en términos
de lo que la persona hace o no hace antes que en el enunciado de sus
“características”. Por ejemplo, si un supervisor se queja de un empleado
diciendo que tiene una “mala actitud”, Mager aconseja pedir un ejemplo de cómo
se manifiesta en lo que hace.
La respuesta podría ser: “llega tarde”, “no completa su trabajo a tiempo” o “usa
camisas de colores demasiado llamativos”. Como puede notarse, a raíz de la
pregunta, podemos pasar ahora a determinar el impacto del problema.
La segunda pregunta es pues:
Tiene importancia para el logro de los objetivos?
En los casos de legar tarde o no completar el trabajo a tiempo, probablemente
podemos determinar que efectivamente hay un impacto en el logro de objetivos.
En el tercer caso, tal vez el color de la camisa no sea igualmente importante –
aunque pueda no agradar al supervisorUna vez determinado que tiene efecto en la performance, corresponde estimar el
tipo de efecto, en forma cuantitativa (coste, tiempo extra, retrabajos, etc.) o
cualitativo (motivación, satisfacción del cliente, etc.)
Si la “brecha” en el desempeño es significativa, el modelo de Mager propone
definir si se debe a falta de habilidades (skills) o conocimientos. En caso
afirmativo, las preguntas que siguen son:
Antes lo podía hacer bien?
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Si la respuesta es no, hay que darle formación. Si antes lo podía hacer
bien, debemos hacernos una segunda pregunta:
La habilidad se usa a menudo?
Si la respuesta es no, debemos darle más práctica o una ayuda
electrónica para el desempeño (EPSS). Si usa la habilidad a menudo y
antes lo podía hacer bien, debemos mejorar o proporcionar feedback
Hay alguna manera más simple de hacerlo?
Esta pregunta permite determinar si el diseño de la tarea o asignación, o
su proceso son adecuados o es más simple y menos costoso modificarlos
que hacer los esfuerzos anteriores (capacitación, práctica, feedback) para
que el ejecutante compense esas diferencias.
Tiene la persona potencial para mejorar?
Esta pregunta se refiere al factor de aptitudes para la tarea. Si el
ejecutante actual tiene un perfil muy alejado de los requerimientos
mínimos, tal vez sea más efectiva una rotación que la inversión de
tiempo y costo requeridos para cerrar una brecha demasiado amplia.
Si la causa de la brecha entre el desempeño actual y el deseado no es la falta
de conocimientos, el modelo de Mager-Pipe recomienda hacer estas
preguntas:
Hay castigos por hacerlo bien?
Esta pregunta se refiere a la existencia de consecuencias negativas por
cumplir con los estándares, como por ejemplo, tener mayor carga de
trabajo si se completa la tarea en los plazos requeridos.
Si la respuesta es que hay “castigos” sistémicos por ejecutar la tarea, el
modelo recomienda removerlos. Si no los hay, sugiere otra pregunta:
Hay beneficios por no hacerlo bien?
Este es el caso de una “recompensa oculta” en el sistema por no cumplir
los estándares, como por ejemplo, cobrar horas extra si se termina
después del horario normal de trabajo.
Nuevamente, si la respuesta es afirmativa, se debe remover los
beneficios o agregar consecuencias negativas para que el
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comportamiento y la performance cambien. Si la respuesta es negativa,
hay que pasar a una tercer pregunta:
Interesa hacerlo de esta forma?
Esta pregunta apunta a evaluar las recompensas o estímulos asociados
con el estándar. Se trata de estimar si existen, son adecuados,
proporcionales y oportunos como para alentar el tipo de performance
deseada.
Nuevamente, si la respuesta es negativa, surge otra pregunta:
Hay obstáculos para alcanzar los estándares?
En este caso, la pregunta permite identificarlos y removerlos para lograr la
performance deseada
Figura 8: Modelo de Mager-Pipe
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El modelo de Mager-Pipe debe ser recorrido en todos sus ramales realizando un
análisis de causas.
Analice uno de los casos (o un ejemplo propio) con la herramienta de la Tabla 5
y vuelque su análisis en la planilla (descargar aquí).
Coloque su respuesta en el Discussion Board, Foro Competencia 1.
Tabla 5: Modelo de Mager-Pipe
1. Describa el problema de desempeño
2. Es relevante? (estimar impacto en resultados, valor agregado, coste)
Factor
Descripción del
problema y sus
causas
Solución
Faltan skills o
conocimientos?
Antes lo podían hacer
bien?
Se usa la habilidad a
menudo?
Hay castigos por hacerlo
bien?
Hay beneficios por no
hacerlo bien?
Hay recompensas por
hacerlo bien?
Hay obstáculos para
hacerlo bien?
El sistema de trabajo es
adecuado?
Hay alguna manera más
simple de hacerlo?
Es el trabajo realizable?
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Tiene potencial para
mejorar?
Tiene las capacidades
requeridas para esa
tarea ? (física,
emocional, intelectual,
social)
Tiene los recursos
materiales y tecnológicos
adecuados?
Modelos centrados en procesos y organización
La escuela de ingeniería de procesos y diseño organizacional aporta modelos
para considerar cómo la performance afecta a los diferentes niveles y sectores
de una organización.
Estos modelos no excluyen el análisis de la performance individual propuesto
por Gilbert y Mager, sino que añaden otras dimensiones ligadas con los
procesos de organizaciones más complejas y las funciones de equipos de
trabajo.
Geary Rummler (1995)
El modelo de Rummler (Rummler & Brache, 1995) parte de considerar tres
niveles: el Nivel Organizacional (Figura 9) ,considera las divisiones funcionales y
esferas de autoridad de la organización en relación con cuatro componentes
externos: sociedad, clientes, mercado e inversores o accionistas.
Este es un análisis de tipo vertical, si bien el modelo de Rummler lo considera
como una referencia para el análisis de procesos antes que para un diagnóstico
en sí mismo de la formulación de estrategias, como lo hacen los modelos
estratégicos propiamente dichos.
Figura 9: Nivel Organizacional
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El Nivel de Procesos (Figura 10) considera las secuencias de procesos de
trabajo que interrelacionan los diferentes departamentos, en un análisis
horizontal que evalúa su alineamiento con los resultados.
Figura 10: Nivel de Procesos
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Finalmente, hay un tercer y último nivel de desagregación, que es el Nivel de
Puestos y personas (Figura 11), en el que se analizan los puestos y tareas en
función de los objetivos organizacionales y los requerimientos de los procesos.
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Figura 11: Nivel de Puestos y Personas
El proceso de análisis comienza en el nivel organizacional, identificando los
procesos críticos para los resultados y concentrando la atención en ellos,
midiendo su coste cuanti y cualitativo y comparándolo con el de la intervención
requerida para mejorarlos.
Una vez establecidos los puntos que tienen un impacto y retorno positivo, se
procede al análisis en detalle de esos procesos, y nuevamente, dentro de ellos,
a la determinación de puestos clave para esos procesos clave y el análisis del
costo de oportunidad y retorno de la inversión en su mejora.
La Figura 12 muestra el proceso de HPT según el modelo de Rummler-Brache.
Figura 12: Pasos del proceso HPT (Rummler)
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La Tabla 6 muestra las 9 dimensiones de la matriz de análisis de RummlerBrache. En ella se puede notar la integración de los modelos de Gilbert y Mager
en los niveles de Puestos y personas y la dimensión de Management los
mismos.
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Nivel de procesos
Nivel organizacional
Tabla 6: Matriz de análisis de Rummler-Brache (tres niveles)
Objetivos
Diseño
Management
Hay
estrategias/directivas
articuladas y
comunicadas?
Las
estrategias/directivas
son compatibles con
los SWOTs?
Han sido establecidos
los productos y
estándares de
resultados esperados
de la
estrategia/directivas?
Están todas las
funciones claramente
definidas e
implementadas?
Son todas las
funciones actuales
necesarias?
Los productos e
insumos que vinculan
funciones son
coherentes y
adecuados?
La estructura formal
soporta
adecuadamente la
estrategia y eficiencia
del sistema?
Es éste el proceso
más eficaz y eficiente
para lograr las metas
del proceso?
Los objetivos de
cada función
están definidos y
son adecuados?
Se mide el
desempeño
relevante?
Están los recursos
asignados
apropiadamente?
Las interfaces
entre funciones
están
adecuadamente
coordinadas?
Hay metas/resultados
definidos, con
estándares para los
procesos clave?
Están esos
resultados/metas
alineados con los
requerimientos de la
organización y/o sus
clientes?
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Se han fijado
metas/objetivos
claros y
adecuados para
todos los
subprocesos
clave?
Se controla la
performance de
los procesos?
Hay suficientes
recursos para
cada proceso?
Las interfaces
entre procesos
están
adecuadamente
coordinadas?
Nivel de Puestos y Personas
Están los estándares
y resultados de tareas
definidos y
claramente alineados
con los
requerimientos de los
procesos? (y éstos
con los de la
organización y sus
clientes)
Los requerimientos de
proceso están
soportados por los
puesta y tareas clave
involucrados?
Los pasos de
tareas/puestos tienen
una secuencia lógica
adecuada?
Hay políticas y
procedimientos
adecuados?
El layout y tecnología
son adecuados para
las tareas?
Los ejecutantes
conocen y
comprenden las
metas y
estándares?
Tienen suficientes
recursos y un
diseño de tareas
adecuado?
Son
adecuadamente
estimulados por
lograr las metas y
estándares?
Saben cuándo los
han logrado?
Tienen suficiente
competencia?
Tienen un
ambiente
adecuado?
Tienen las
capacidades
requeridas?
Analice uno de los casos propuestos o el de una organización que conozca
utilizando las 9 perspectivas de la Matriz de la Tabla 6 en las planillas online
(descargar aquí)
Coloque su análisis en el Discussion Board, Foro Competencia 1.
Modelo SCAN organizacional (Tosti, D., 2000)
Donald Tosti (2000) agrega un mayor énfasis sistémico al modelo de RummlerBrache, enfatizando más elementos del análisis de las condiciones externa
previas y los resultados medidos en términos de los destinatarios de la acción
organizacional.
Utilizando una expansión del clásico modelo I/P/O (Input, Process, Output) de la
teoría general de sistemas (Von Bertalaffny, 1962), el SCAN organizacional de
Tosti trata de considerar los tres niveles (Organización, Operaciones, Personas)
diferenciando cinco componentes del ciclo del sistema: las condiciones iniciales
que incluyen estructura organizacional, ambiente físico y prácticas, los inputs
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internos , que incluyen la estrategia, demanda y dirección, los procesos, que
divide en administración, métodos y ejecutantes y los Outcomes o productos que
divide en resultados de negocio, productos o servicios y las consecuencias para
el trabajador.
En este modelo, los destinatarios son a nivel organizacional los dueños o
accionistas, a nivel operaciones, los clientes y a nivel personas, los empleados.
La Figura 13 sintetiza el modelo con su sistema de feedback interno (feedback
sobre la performance) y externo (feedback de los destinatarios).
Figura 13: SCAN organizacional (Tosti, 2000)
El modelo SCAN proporciona una serie de indicadores de cada una de las
instancias para poder efectuar un diagnóstico de la organización.
Kaufman, Spitzer y otros han señalado que el modelo SCAN agrega una útil
referencia sistémica externa, pero no alcanza a cubrir los atributos de los
modelos estratégicos.
utilizando las perspectivas SCAN de la Matriz de la Tabla 7 en las planillas
online (descargar aquí)
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Tabla 7: Análisis SCAN
Componente del
sistema
Influencia en la performance
Condiciones
ESTRUCTURA
Divisiones
funcionales’
Centralización
Relaciones de
reporte
Autoridad
AMBIENTE-RECURSOS
Equipamiento,
herramientas,
información
Logística
Ambiente físico
PRACTICAS
Liderazgo
Prácticas culturales
Relaciones
individuales, de
equipo
input
ESTRATEGIA
Misión, Visión,
Dirección estratégica
Demanda, mercado
Presión competitiva
DEMANDA, PLAZOS
Requerimientos
(tiempo, calidad,
coste)
Carga de trabajo
proyectada,
predictibilidad
DIRECCIÓN
Prioridades
Propósitos
Objetivos
Asignaciones
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Componente del
sistema
Procesos
ADMINISTRACION
Sistemas
administrativos
Sistemas de
información
METODOS,
CAPACIDAD
Diseño de procesos
Roles y
responsabilidad
Definición de tareas
EJECUTANTES
Competencia
Iniciativa
Asignación
Selección
Resultados
RESULTADOS
NEGOCIO
Datos plan de
negocio
Indicadores de
mercado
Indicadores
financieros
PRODUCTOS,
SERVICIOS
Datos Producto
Estándares
Cumplimiento
Mezcla de productos
Nivel servicio
CONSECUENCIAS
Desempeño
Fuentes de feedback
Recompensas,
reconocimiento
Expectativas
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Componente del
sistema
Destinatarios
DUEÑOSACCIONISTAS
ROI
Satisfacción
Prestigio
Impacto social
CLIENTES
Funcionalidad
productos-servicios
Precio, esfuerzo,
recuperación
Satisfacción,
experiencia
EMPLEADOS
Remuneraciones
Beneficios
Crecimiento
Seguridad
Satisfacción
Modelo de Arquitectura de la Performance (Addison & Johnson,
1998)
Addison y Johnson (1998) introducen un modelo de HPT situacional y de tres
dimensiones, en el que la dimensión cultural constituye un elemento clave. Para
estos autores, existen cuatro dimensiones culturales –valores, visión, creencias
y prácticas de gestión- que condicionan cuatro factores clave de performance –
motivación (porqué), ambiente (dónde), estructura (qué) y aprendizaje (cómo).
Para cada caso de performance individual, los niveles de competencia
(conocimientos y habilidades) y de confianza (logros pasados, comportamiento,
actitud y contribución) determinan el tipo de intervención a seleccionar.
De este modo, siguiendo el modelo de liderazgo situacional (Hersey, Blanchard,
1974), habrá cuatro grandes cuadrantes de acción: en el primer cuadrante, los
novicios en la organización, con baja competencia y baja autoconfianza, se
benefician más de intervenciones centradas en el aprendizaje y la información.
Para mejorar su confianza, necesitan de más estructura externa, conocimiento
de misión, estrategias, objetivos, tareas. Para aumentar su competencia, un
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mayor soporte en el ambiente organizado del trabajo. Finalmente, los
ejecutantes de mayor nivel de performance –y los equipos de alta performance’
requieren según este modelo de mayor énfasis en la motivación –feedback,
incentivos, consecuenciasLa Figura 14 permite apreciar el modelo de Addison-Johnson
Figura 14: Modelo de Addison-Johnson
El modelo de arquitectura de la performance comienza a introducir los factores
culturales y los de dirección o management de la performance, estableciendo
una perspectiva cultural y psicológica de los requisitos de la performance
individual que se presentan en la Figura 15.
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Figura 15: Factores de la performance (Addison-Johnson)
Modelo de Management (Spitzer, D., 1986)
El modelo de Dean Spitzer enfatiza el rol de la supervisión y gestión en el logro y
mantenimiento de la performance.
Según este modelo, el supervisor directo controla la forma en que el ejecutante
individual percibe y recibe los elementos del modelo clásico de Gilbert,
“filtrándolos’ y regulándolos en una forma positiva o negativa, como ilustra el
clásico efecto Pygmalion y el experimento Hawthorne.
Desde la perspectiva de este modelo, el supervisor o manager puede
compensar una carencia o falla de cualquiera de los elementos, proveyendo
respuesta inmediata al ejecutante –por ejemplo, aclarando una directiva poco
clara- y a los niveles superiores –informando de las dudas sobre la directivaLas expectativas del supervisor hacia la organización, el ejecutante y los
resultados de la tarea podrán generar efectos positivos o negativos en la
disposición para actuar de los ejecutantes.
Spitzer (1986) enfatiza que la participación de la supervisión es clave para
cualquier proyecto de mejora de la performance exitoso, e indica que los
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supervisores y directivos, más que los consultores externos, deben ser los
usuarios primarios de la Tecnología de la Performance
La Figura 17 muestra el modelo de Spitzer
Figura 17: Modelo de Spitzer (1986)
Modelos estratégicos
Los modelos estratégicos se centran en definir la organización como una función
y respuesta a las necesidades del contexto social más que como un sistema
dado al que hay que mejorar a priori.
Los modelos estratégicos de performance se centran en el proceso de creación
y renovación de la organización, antes que en el mantenimiento y mejora de
estructuras y procesos preestablecidos.
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Es por este motivo que los modelos estratégicos son requeridos para iniciar los
análisis y detección de necesidades y establecer nuevos rumbos para la
organización.
Megaplanning (Kaufman, R., 1977, 1988, 1999, 2000, 2005)
Kaufman funda su análisis de la performance en considerar que la performance
individual y organizacional depende para su sostenibilidad en el tiempo, de la
performance de los clientes de la organización, de los clientes de esos clientes y
de la sociedad local, regional y global de la que forman parte. (Figura 18)
Figura 18: Niveles de performance (Kaufman)
Los resultados de performance pueden ser analizados en tres niveles:
Mega:
En este nivel se definen los objetivos sociales de la performance en términos del
impacto deseado. En el nivel Mega, los resultados deseados derivan de una
visión ideal de la sociedad deseada (Kaufman, 1977) en base a la cual se define
la misión de la organización y sus integrantes.
Resultados Mega incluyen crecimiento y desarrollo del mercado y los clientes,
estabilidad y progreso social entre otros. En años recientes el Programa de
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha publicado el Índice de Desarrollo
Humano (HDI) por el que se mide los resultados de 120 naciones en términos
de:
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Expectativa de vida al nacer
Tasa de alfabetización de adultos
Ratio de enrolamiento en los tres niveles educativos
Producto doméstico per cápita
Índice de expectativa de vida
Índice de pobreza
Probabilidad de no sobrevivir más allá de los 40 años de edad
Población sin acceso a agua potable
Porcentaje de niños desnutridos por segmento de edad
Población bajo el nivel de pobreza
Consumo de energía per cápita
Producto Bruto
Cumplimiento de convenciones de cuidado ambiental, derechos
humanos y biodiversidad
Nivel de participación de los sexos

Desde una perspectiva diferente pero complementaria, la Heritage Foundation
mide también indicadores Mega con su Índice de Libertad Económica.
Macro
En este nivel, los resultados son los productos, servicios y valor generado por la
actividad de la organización. El nivel de resultados Macro se establece en el
mercado de la organización en base a diferentes sistemas de medición de su
contribución.
Resultados macro típicamente incluyen rentabilidad, ingresos,
vendidos o entregados, market share y otros indicadores de la
resultados. Diversos autores (Ulrich, 1998, Hope & Hope, 1995,
1998,2000) han propuesto ampliar los indicadores Macro del
resultados tradicional incluyendo otros indicadores tales como:

productos
cuenta de
Bernárdez,
cuadro de
Tiempo de llegada al mercado
Crecimiento de la participación en el mercado
Índice de innovación y lanzamiento de nuevos productos
Índice de satisfacción de clientes
Rotación de personal}
Rotación de clientes
Coste de adquirir nuevos clientes
Costes de reorganización
Costes de mantenimiento
Micro
En este nivel, los resultados se miden en términos de los componentes internos
de la organización, tales como:
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Productos terminados y en proceso
Competencias del personal
Desempeño de las personas
Calidad de productos y procesos
Calidad de insumos y recursos
El análisis de necesidades y proceso de planeamiento estratégico siguiendo los
pasos del modelo de elementos organizacionales de Kaufman (OEM, Figura 19),
comienza por definir necesidad como la brecha entre el nivel deseado y el nivel
actual de resultados. Las necesidades deben comenzar a definirse desde el
nivel social o Mega, partiendo de definir una misión basada en la Visión Ideal de
la sociedad. Esta Misión organizacional y por proyectos, según Kaufman, debe
ser definida en términos de indicadores medibles y alcanzables como los
ejemplificados, que permitan a la organización saber qué tan cerca o lejos está
de alcanzarlos durante el proceso.
En base a los indicadores-meta sociales se definen los organizacionales (Macro)
y los atributos de productos o servicios a entregar para lograrlos (Micro). Los
niveles Macro y Micro son llamados por Kaufman análisis interno de
necesidades.
Las brechas en procesos y recursos se determinan en función de los
requerimientos de estos niveles previos, y nunca por sí mismos, razón por la que
Kaufman los denomina “cuasi-necesidades”.
Figura 19: Modelo de elementos organizacionales (OEM)
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Definición de Misión y Objetivos estratégicos
Kaufman considera estratégicos solamente los objetivos a nivel Mega, siendo los
objetivos Macro y Micro de nivel táctico y los procesos e inputs parte del
planeamiento operacional.
En el nivel estratégico, los planeadores deben comenzar por definir la
performance estratégica mediante una revisión de los objetivos como la
presentada en el proceso de la Figura 20.
Figura 20: Definición de objetivos de performance en los diferentes niveles
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Para responder a la pregunta sobre el criterio Mega, de impacto social positivo,
Kaufman recomienda referir los objetivos de la organización a una visión ideal de
la sociedad en la que deseamos que crezcan nuestros hijos.
Esta visión está formulada en la Tabla 20, en la que se agregan los indicadores
sociales que Kaufman propone considerar. La misión de la organización debe
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estar relacionada y dirigida a lograr mejorar dichos indicadores, como forma de
garantizar su supervivencia en el largo plazo.
Tabla 8: Definición de Misión estratégica (Kaufman)
Elemento de la Visión
Ideal Mínima
Indicadores
La Organización y sus
actividades no generarán
y contribuirán a evitar
estos efectos en la
sociedad:
Pérdida de vidas
Reducción de niveles
de bienestar o
ingresos
Reducción de
supervivencia
Pérdida de
autosuficiencia
Pérdida de fuentes de
trabajo equivalentes
Pérdida o daño a la
propiedad
Guerra o
disturbios
violentos
Daño humano al
medio ambiente,
incluyendo
destrucción o
hacerlo no
renovable
Homicidio,
violación o
crímenes violentos
o contra la
propiedad
Abuso de
substancias
Enfermedades
Disabilidad o
discapacidad
Contaminación
ambiental
Hambre o
desnutrición
Abuso de menores
Violencia familiar
Accidentes
provocados por la
actividad
organizacional
Discriminación
basada en
variables innatas
raza, credo, sexo,
nacionalidad,
localidad
Todos los adultos
tendrán ingresos ≥
costo de vida
Cero adultos
hábiles bajo la
dependencia de:
o Otras personas
La Organización y sus
actividades generarán y
contribuirán a lograr estos
efectos en la sociedad:
Todos los ciudadanos
adultos serán
autosuficientes
Como contribuye/contribuirá la
organización
Objetivos de
Indicadores para
Misión
medirlos
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Todos los ciudadanos
adultos serán
independientes
o
o
Gobierno o
agencias
Substancias
utilizando las matrices de Planeamiento estratégico de la Tabla 8 y las planillas
online (descargar aquí)
Tabla 8: Matrices de planeamiento estratégico (Kaufman)
Performance
1. Razones vinculadas a la Sociedad y los Clientes Externos.
2. Razones de Competitividad.
3. Razones de Negocios.
4. Razones vinculadas a la Organización.
5. Razones Individuales.
Etapa 2: Evalúe la Situación Actual y la Situación Deseada de su
Organización
2. Dónde Estamos y Dónde Queremos Estar en Términos de
Resultados y Beneficios.
Etapa 3:
1. Visión Ideal.
2. Misión de la Organización.
3. Misión del departamento-sector
4. Principios Orientativos.
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5. Ventajas Competitivas, Oportunidades, y
Limitaciones.
6. Clientes Internos y Externos, Clientes y
Otros socios internos.
Etapa 4: Defina los Objetivos del Planeamiento
1. Objetivos Estratégicos.
2. Objetivos Tácticos.
3. Tenlas de Consideración.
4. Áreas de Resultados Clave o Resultados, Producción y
Productos Deseados.
5. Factores Clave del Éxito.
Etapa 5: Desarrolle un Plan de Implementación del Cambio
1. Plan General para el Logro de los Objetivos de Planeamiento
2. Los Planes de Actividades Detallados Determinan el Plan
General para el Logro y Evaluación de los Objetivos de
Planeamiento
Performance
Página 64 de 210
1. Describa razones vinculadas con la sociedad y los clientes
externos.
Describa en qué medida su avance hacia la mejora de la performance debe
beneficiar a los clientes de su empresa, como así también a la sociedad de su país
y del mundo en general.
2. Describa razones que surjan del entorno competitivo.
Describa cómo su avance hacia la mejora de la performance resolverá temas
que afectan a la industria y a sus competidores.
3. Describa razones de negocios.
Describa cómo deberá beneficiar su avance hacia la mejora de la performance
a su negocio, aumentando los ingresos, evitando costos, brindando
satisfacción a los clientes, o a los empleados.
4. Describa razones vinculadas a la organización.
Describa en qué medida su avance hacia la mejora de la performance deberá
beneficiar al departamento de capacitación existente.
Página 65 de 210
5. Describa razones individuales.
Describa en qué forma puede beneficiarlo personalmente su cambio hacia la
mejora de la performance.
Etapa 2: Identifique la Situación Actual y la Situación Deseada de su
organización
Escala: 1: Nulo a 5: Optimo
Factor
Descripción
Misión de la
organización
Cómo concebimos
la organización
para el futuro
Agregamos
valor?
Relaciones
con contexto
Situación
Actual (1-5)
Situación
Deseada
(1-5)
Página 66 de 210
Causas de
la brecha
social
Relaciones
con clientes y
mercado
Productos y
servicios
Procesos
Personas
Accionistas e
inversores
Planeación y
evaluación
Somos
percibidos como
agregando
valor?
Tenemos metas
sociales?
Solucionamos
algún problema
social
importante?
Penetración
Posicionamiento
Reconocimiento
Lealtad
Marca
Imagen
Calidad
Innovación
Tecnología
Usabilidad
Precio
Definición
Eficacia
Eficiencia
Confiabilidad
Coordinación
Velocidad
Calidad
Estándares
Feedback
Apoyo a la tarea
Incentivos
Conocimientos y
competencias
Capacidad
individual
Contexto
ROI
Satisfacción
Apoyo
Integración
Proceso de
planeación
Proceso de
Página 67 de 210
evaluación
Proceso de
feedback y
corrección
Innovación
Consistencia
Etapa 3:
1. Visión Ideal.
2. Misión de la Organización.
3. Misión del departamento-sector
4. Principios Orientativos.
5. Ventajas Competitivas, Oportunidades, y Limitaciones.
6. Clientes Internos y Externos, Clientes y Otros socios internos.
Etapa 4: Defina los Objetivos de Planeamiento
Resultados clave / productos, producción y resultados deseados: (¿Qué espera
que suceda como consecuencia?)
Página 68 de 210
Factores Clave del Exito: (¿De qué manera se evaluará el éxito del programa?)
Test de comprensión
Una vez que haya terminado esta lectura, tome el Test de comprensión. Lo
puede hacer tantas veces como sea necesario hasta asegurarse de que ha
logrado un 100% de comprensión.
Si está leyendo este material online, clicke en este link para acceder al Test de
Lectura 1.
En caso contrario, lo encontrará en la Sección Course Documents, Competencia
1.
Página 69 de 210
Tecnología de la Performance (HPT)
Capítulo 2
Desarrollo de un Proyecto de Mejora de la Performance
Introducción
La metodología de Human Performance Technology define cinco grandes fases
para la implementación de proyectos de mejora de la performance. Debido a que
HPT es una metodología sistémica, estas cinco fases están dirigidas no
solamente al estudio de la performance, sino a la implantación de sistemas
autosostenibles de desempeño.
Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978)
Page 70 of 210
© Mariano Bernardez, All rights reserved
El proceso comienza con la fase de análisis de performance que debe partir de
identificar las metas o resultados deseados (performance deseada),
comparándolos con la situación actual. Las diferencias o “brechas” (gaps) entre
la situación deseada y la actual en términos de objetivos constituyen las
necesidades de mejora (Kaufman, 1999)
Estas brechas deben ser evaluadas en términos de su impacto y prioridad antes
de proceder a su resolución (Mager & Pipe, 1984; Kaufman, 1999; Rummler &
Brache, 1995)
La siguiente etapa es la del llamado análisis de causas, en el que se establecen
los factores que provocan esas diferencias o brechas y su relación entre sí y con
el sistema más amplio. El análisis de causas permite establecer hipótesis de
solución de los problemas detectados que pueden ser verificadas y cuantificadas
en forma rigurosa.
Los factores causales de los problemas de performance pueden ser analizados
en diferentes niveles. En el caso del diagrama inicial que utilizamos, estos
Page 71 of 210
factores son los correspondientes al modelo de Gilbert 1 (1978), que opera en el
plano del trabajo individual.
Otros modelos presentados en el capítulo anterior pueden ser utilizados para
identificar las causas:

Modelos centrados en la performance individual (Gilbert, Mager)
Modelos centrados en procesos y organización (Rummler, Tosti)
Modelos culturales (Addison & Johnson)
Modelos de management (Spitzer)
Modelos estratégicos (Kaufman)
La Tabla 1 integra los diferentes niveles y modelos usados en el análisis de
causas HPT en torno a las etapas del proceso: establecimiento de objetivos,
diseño y management o gestión.
Tabla 1: Niveles de performance
Niveles
Objetivos
Diseño
Management
Social
(Mega)
Objetivos e
indicadores Mega
Visión institucional
Definición de
proyecto social
Gestión social y
regional
Mercado
Políticas
Regulaciones
Organización
Objetivos y metas
organizacionales
Diseño organizacional
Gestión de la
organización
Procesos
Objetivos de
proceso
Diseño de procesos
Gestión de los
procesos
1
Para más detalle, recomendamos recurrir a la clase nro 1.
Page 72 of 210
Personas
Objetivos de
puestos y tareas
Diseño de puestos y
tareas
Gestión de las
personas
[Volver]
Una vez establecidos los problemas a resolver e identificadas las causas, la
metodología HPT procede a su tercer fase; la selección y diseño de
intervenciones. Dado que HPT es una metodología sistémica y sistemática para
la mejora de la performance social, organizacional e individual, consideramos a
las diferentes tecnologías de intervención como medios alternativos o
complementarios para resolver los problemas planteados.
La cuarta fase de la metodología HPT es la implementación de la intervención
para producir un cambio estable y sostenible en la performance, incluyendo el
establecer un sistema de gestión de la performance.
La quinta y última fase de la metodología HPT es el establecimiento de un
subsistema de evaluación, feedback y seguimiento que (a) verifique si se ha
cerrado la brecha –resuelto la necesidad- y (b) realimente continuamente el
análisis inicial alertando de nuevas variaciones.
Los proyectos HPT comienzan normalmente por la fase de análisis de
performance, pero también pueden hacerlo en la etapa de evaluación y
seguimiento de una intervención ya iniciada, o en cualquiera de las restantes. El
propósito del modelo es servir como marco de referencia común, facilitando el
trabajo en equipo sobre los problemas y generando una visión sistémica del
proceso.
Fase 1: Determinación de necesidades
Figura 2: Determinacion de Necesidades
Page 73 of 210
Siguiendo a Roger Kaufman (1967, 1976, 1999,2003), definimos necesidad
como la brecha entre objetivos o metas deseadas y la situación actual.
De esto se desprende que para poder definir una necesidad debemos tener
claras la metas e indicadores deseados y establecer el nivel actual o nivel de
base.
Esto implica profundizar la definición inicial del “problema” de performance o
desempeño. En términos de tecnología de la performance, un problema existe
en tanto hay un desvío de las metas u objetivos deseados. Sin metas, no hay
problemas, o, en términos de un antiguo proverbio sufi: “para el que no sabe
adónde va, ningún camino es bueno”
La Figura 1 ilustra los pasos que Kaufman sugiere para desarrollar y alinear los
objetivos organizacionales con los del entorno social, clientes y con los de las
tareas y puestos específicos.
Un elemento clave que puede observarse es la necesidad de que el objetivo de
performance o desempeño esté expresado:
Page 74 of 210
1. En forma de fin o resultado, no como una acción o proceso. Ej: capacitar
a los supervisores en elaboración de objetivos es un proceso, no un
objetivo. La pregunta a formularse para diferenciar objetivos de procesos
o actividades requeridos para lograrlos es:
o Qué quiero obtener como resultado de esta actividad? (Ej: que los
supervisores sepan elaborar objetivos medibles para sus
proyectos)
2. En forma medible. Para hacer que el objetivo sea medible debo identificar
indicadores observables. La pregunta a formularse para identificar
indicadores es:
o Cómo podría medir este objetivo o darme cuenta que el objetivo se
ha logrado? (Ej: los supervisores proponen objetivos medibles)
Figura 3: Proceso de definición de objetivos y criterios de performance
(Kaufman, 1999)
Page 75 of 210
La Tabla 2 ayuda a definir objetivos de performance
Tabla 2: Identificación de objetivos de performance
Page 76 of 210
Objetivo:
Qué resultados quiere lograr la
organización?
Indicadores
Cómo podemos medir si lo hemos
logrado?
√
Clientes satisfechos
⇒ Clientes que retornan
⇒ Porcentaje de ventas reiteradas al
mismo cliente
⇒ Porcentaje de clientes que valoran
el servicio, productos, compañía
positivamente
√
Mejora de la performance
⇒ Incremento del valor: ventas,
calidad, beneficios por el mismo
coste
⇒ Reducción de costes para
alcanzar el objetivo de ventas,
calidad
√
Proceso XX efectivo y eficiente
⇒
⇒
⇒
⇒
⇒
Reducción de retrabajos
Reducción de tiempo de entrega
Reducción de errores
Menor requerimiento de personal
Mayor cantidad de operaciones
procesadas por hora, día, mes
⇒ Porcentaje de clientes satisfechos
(ver indicadores del primer objetivo)
Pasos del análisis de necesidades
El análisis de necesidades tiene 4 pasos iniciales:
1. Identificar objetivos, problemas
En esta instancia, debemos establecer la existencia de problemas que
afectan objetivos de la organización, procesos o personas, clarificando los
mismos.
2. Recopilar datos
En la fase de recolección de datos, debemos definir dos componentes
clave (el orden puede variar):
a. Identificar situación actual (línea de base)
Establecer y medir el nivel actual de performance involucrado en el
problema detectado, tratando de precisar indicadores cualitativos y
cuantitativos.
b. Identificar objetivos (nivel deseado)
Page 77 of 210
Establecer con claridad cuál es el nivel deseado de performance que
espera o requiere la organización, validado por sus directivos o
quienes evalúan la performance.
3. Identificar brechas entre 2 y 3 (necesidades)
Las brechas o necesidades son el objetivo de nuestra intervención de mejora
de la performance.
4. Definir fuentes
Estas pueden ser observación, estudio de procesos, análisis de datos “duros”
y documentos, entrevistas, encuestas o grupos (Focus Groups, grupos
nominales, Metaplan). La Tabla 3 describe y compara las diferentes fuentes o
métodos
Tabla 3: Fuentes y métodos de recopilación de datos
CO
D
Métodos
Fuentes
Observación y
estudio de
procesos de
trabajo
Descripción
Ventajas
Limitaciones
Enlaces para
profundizar
Análisis directo
de procesos de
trabajo
documento en
flujo gramas y
estudio de
tiempos
Consume
tiempo
Puede
interferir con
trabajo
Limitado a
aquellas
ejecuciones
observables
Estudio del
trabajo
Estudio de
métodos y
tiempos
Flujo gramas
Análisis de
Pareto
A
Análisis de
datos y
documentació
n
Revisión de
datos sobre
estrategia,
planes,
productos,
encuestas,
presupuesto,
producción,
etc.,
Datos
pueden ser
incompletos,
tendenciosos
No siempre
están
documentad
os
Pueden estar
desactualiza
dos
Plan
estratégico
Manuales
de
operaciones
Balances e
información
financiera
Estudios de
mercado
Estudios de
tendencias
E
Entrevistas a
informantes
Entrevista
estructurada
con individuos
Permite
obtener datos
confiables de
base (tiempos,
procesos,
productos)
Permite
observar
contexto,
cultura,
condiciones
Permite
observar
performances
modelo
Permite
obtener datos
confiables de
base
Permite
verificar
estándares de
desempeño
Permite
establecer
tendencias
pasadas y
futuras
internas y del
contexto
Permite
explorar en
profundidad
Consume
tiempo
Limitada
Técnicas de
entrevista
estructurada
O
Page 78 of 210
clave
clave para el
desempeño
(supervisores,
expertos,
ejecutantes,
clientes,
proveedores)
S
Encuestas
Papel
Online
Cuestionario
dirigido a
muestras
representativas
de quienes
ejecutan la
performance, la
supervisan o
dependen de
ella
G
Grupos
Focus
Groups
Grupos
Nominales
(NGT)
Estudios
Delphi
Metaplan
Reuniones de
grupos que
analizan,
identifican,
validan,
discuten y
priorizan
información
causas
Permite
establecer
criterios clave
a partir de la
opinión de
expertos o
supervisores a
cargo
Permite
validar
información
Facilita
establecer
hipótesis
Permite cubrir
muestras
estadísticame
nte válidas en
poco tiempo y
a bajo costo
Permiten
comparar,
establecer
correlaciones
y análisis
estadístico
Permiten
elaborar y
relacionar
hechos
Generan
consenso
Permiten
priorizar
problemas,
soluciones.
Involucran en
el problema
cantidad de
observacione
s
El
entrevistado
puede
distorsionar
la
información
Guías o
protocolos
No permiten
profundizar
Limitadas a
respuestas
escritas
Basadas en
opiniones del
que
responde
mas que en
hechos
objetivos
comprobable
s
Presión
social de los
líderes de
opinión
Consumen
tiempo de la
organización
Pueden
generar
resistencia
Como
construir
buenas
encuestas
Diseño de
cuestionario
sy
preguntas
Encuestas
online
Focus
Groups
Grupo
Nominal
Delphi
Metaplan
5. Identificar impacto
Identificar el impacto de las necesidades o brechas es de fundamental
importancia para (1) definir la importancia del problema para la organización,
y (2) tener una base para comparar el costo del problema con el de la
solución, generando un caso de negocio y midiendo el retorno de la inversión
(ROI).
El impacto se puede (y debe) medir empleando dos tipos de indicadores:
Page 79 of 210
a. Cualitativos
Factores como la motivación, la calidad o el compromiso con la
compañía pueden recibir impactos decisivos de los problemas. Estos
impactos también pueden cuantificarse si se definen indicadores
asociados, como en el siguiente ejemplo del caso 1 (BCR):
Impacto cualitativo
Desmotivación
del personal
Indicadores para
medirlo
Llegadas tarde
Caída de la
productividad
Quejas de clientes
Mala calidad de
productos
Incidentes y
reclamos
Bajos resultados
en encuestas de
clima
organizacional
Consecuencias
cuantitativas
Pérdida de
clientes
Aumento en
rotación de
personal
Pérdida de
personal
calificado
que se lleva
“know how”
b. Cuantitativos
Este es el impacto que se mide en indicadores financieros,
económicos, productivos y/o referidos a la calidad de productos y
servicios.
Ejemplos:
Económicos
Financieros
Comerciales
Rentabilidad
Ventas
Ingresos
Costes operativos
Costos fijos
Costos variables
Cuota de mercado
Retención de
clientes
Nuevos clientes
Indicadores
Operativos
Tiempo de
entrega
Productividad
Tiempo de
llegada al
mercado
Tiempo de
respuesta al
cliente
Ratios de
Productos y servicios
Cumplimiento de
estándares de
calidad
Porcentaje de
fallas y defectos
Reclamos y
devoluciones
Litigios
Quejas de
clientes
Page 80 of 210
producción
Accidentes
Patentes
Nuevos
productos
La Tabla 4 permite identificar todos los productos finales de la etapa de análisis
de necesidades:
Mora en
créditos crece
peligrosamente
50% de
créditos en
mora
≤ 10% de
créditos en
mora
40%
x
x
Créditos
denegados sin
razones
válidas para
los agricultores
Sistema
de
calificación
automática
basado en
estándares
no válidos
para la
región
Estándares
regionales
no
definidos
x
x
Sistema de
calificación
automática
basado en
estándares
válidos para
la región
x
Impacto
x
Pérdida
de
prestigio,
imagen
Pérdida de
capital
Caída de
rentabilidad
Pérdida
de
clientes
Caída de
ingresos
Pérdida
de
atractivo
para
clientes
Mayor poder
de decisión a
autoridades
locales
cercanas al
cliente
Cuantitativo
Entrevistas
Fuentes
Cualitativo
Brecha
Grupos
Situación
deseada
Encuestas
Situación
actual
Observación
Problema
detectado
Documentación
Tabla 4: Productos del análisis de necesidades (ejemplo caso 1)
Rotación de
clientes
Costes de
hacer
nuevos
clientes
Cae
participación
en mercado
[Volver a Tabla 8]
Fase 2: Análisis de causas
Una vez establecidos las verdaderas necesidades como brechas entre la
performance actual y la deseada, se procede al análisis de causas.
Figura 4: Analisis de causas
Page 81 of 210
El análisis de causas tiene dos pasos principales: el análisis y agrupamiento de
causas y factores (gráfica espina de pescado de Ishikawa) y el análisis de las
interrelaciones entre causas, también llamado análisis de consecuencias.
Análisis y agrupamiento de causas y factores (Ishikawa)
La visualización de las causas y su agrupamiento en factores permite identificar
en forma sistemática todos los componentes que provocan las brechas
detectadas. Esto es de importancia crítica para plantear la intervención, ya que
si quedan factores causales no identificados ni atendidos, la misma tiene mayor
riesgo de fracasar.
Kaoru Ishikawa creó en 1949 un modelo gráfico que es aún el más utilizado para
analizar las causas de los problemas de performance y calidad. A la “cabeza” de
la espina de pescado se debe colocar cada brecha en performance detectada en
la etapa anterior, y en los ramales, las causas, agrupadas en factores
asociables.
Page 82 of 210
En el ejemplo genérico de la Figura 5 se puede ver diferentes criterios de
clasificación de causas: hemos agrupado las mismas siguiendo el modelo de
niveles presentado en la Tabla 1, página 3 de este capítulo. En cada una de las
ramas que se asocia al factor deben detallarse causas concretas derivadas del
análisis de necesidades previo.
Es importante también notar cómo en el diagrama se pueden también
representar los impactos de las brechas en performance en accionistas, clientes
y sociedad detalladas en los modelos de Tosti, Rummler y Kaufman.
Figura 5: Gráfica de espina de pescado de Ishikawa
Ciclo de influencias y análisis de consecuencias (Flujograma)
Las causas de las brechas entre la performance actual y la deseada no sólo
operan linealmente, en la forma causa-efecto representada por el diagrama de
Ishikawa, sino que lo hacen en forma cíclica.
Page 83 of 210
El análisis HPT considera los llamados ciclos de consecuencias como factores
clave en un análisis de causas. Los ciclos de consecuencia se originan en las
mutuas influencias entre los causas y factores del sistema de performance, que
generan “círculos viciosos” sistémicos agravando los problemas y creando
resistencia al cambio desde dentro de la organización.
Tomando el caso BCR (caso 1) como ejemplo, podemos ver que se establecen
dos tipos de ciclos de consecuencias:
1. Cuando los efectos o consecuencias operan como causas de problemas
adicionales En el caso BCR, los agricultores no reciben crédito, como
consecuencia tienen menos ingresos y esa “consecuencia” a su vez
causa morosidad y pérdidas al Banco
2. Cuando los factores causales se influencian o potencian mutuamente: En
caso BCR, el sistema automático de calificación de crédito –credit
scoring- basado en perfiles no agropecuarios se combina con la
bonificación a los comerciales por vender múltiples productos a un mismo
cliente en un incremento del riesgo y la morosidad.
Para elaborar un análisis de ciclo de consecuencia, deben seguirse dos pasos
básicos:
1. Analizar los efectos de las consecuencias o impactos de los problemas
La Tabla 5 permite recopilar y relacionar los impactos de los problemas y las
consecuencias de los mismos y ver cómo se afectan recíprocamente
Tabla 5: Análisis de consecuencias (Ejemplo caso 1)
Problemas
detectados
Impacto
Burocracia
centralizada
fija criterios
inadecuados
para el perfil
de cliente y
actividad de
la región
Sistema
automático
rechaza
agricultores
Comité de
crédito
demora
respuestas
Cómo afecta a
los otros
factores
causales
Demoras en
otorgamiento
de créditos
Aumento de
rechazos
Consecuencias
o reacciones
Cómo
afectan a las
otras causas
Agricultores
reducen
siembra y
pierden
cosecha
Los ingresos
no cubren el
pago de los
créditos
La Morosidad
aumenta
Caída de
ingresos
para el
Banco
La
burocracia
centralizada
decide
restringir aún
más el
crédito a
Page 84 of 210
agricultores
La
Burocracia
centralizada
busca
nuevos
clientes
La
Burocracia
centralizada
busca
nuevos
clientes
El Banco
enfatiza
paquetes de
productos
múltiples de
mayor coste
y riesgo
Se bonifica a
los
comerciales
por cantidad
de ventas
cruzadas de
los
productos
Los
comerciales
venden más
productos a
los
agricultores,
incrementando
el riesgo
La cartera
morosa vuelve
a
incrementarse
[Volver a Tabla 8]
2. Construir un flujo grama que represente las relaciones entre las causas y
consecuencias de los problemas
Para poder entender mejor y establecer las relaciones entre las diferentes
causas y consecuencias detectadas en la matriz, es conveniente desarrollar
un Flujograma que permite (a) visualizar los conceptos y (b) determinar
posibles conexiones e influencias.
Los pasos a seguir son los siguientes:
a. Coloque los diferentes problemas y sus efectos en tarjetas
separadas (si trabaja en una sala o con pantallas de Metaplan,
como en la Figura 4) o bien en recuadros en un slide de Power
Point™ o Visio™ (si trabaja online o con su PC)
Figura 4: Visualización de problemas y causas con Metaplan:
Page 85 of 210
b. Observe los elementos y pregúntese: (a) cómo afecta cada factor a
los demás? (b) qué consecuencias producen los factores sobre el
problema?
c. Conecte los elementos en un diagrama como el de la Figura 5
d. Redacte una breve explicación del diagrama
Figura 5: Flujograma de análisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1)
Page 86 of 210
[Volver a Tabla 8]
Un adecuado análisis de causas requiere, por lo tanto, elaborar un diagrama
causal de Ishikawa y un Flujograma de interrelaciones y ciclo de
consecuencias.
Descargue aquí las herramientas para el análisis de causas:
Tabla de análisis de consecuencias
Diagrama de Ishikawa
Flujograma de interrelaciones y Ciclo de causas
Fase 3: Selección de intervenciones
El enfoque centrado en la mejora del desempeño propuesto por la metodología
HPT considera todas las técnicas de intervención como medios que pueden
usarse alternativamente o en forma combinada para encontrar la mejor solución
a los problemas planteados.
Figura 6: Seleccion de Intervenciones e implementacion
Page 87 of 210
Tabla 6: Tipos de intervenciones HPT
Instruccionales
No Instruccionales
Instrucción presencial
Formación a distancia
o Video
o Radio
o Instrucción programada
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo
Capacitación asistida por
computadores
Ayudas electrónicas a la
performance (EPSS)

Planeamiento estratégico
Rediseño de procesos
Diseño de puestos
Sistemas de remuneraciones e
incentivos
Desarrollo de carrera
Documentación y manuales
Management y supervisión
Sistemas de información
Gestión del conocimiento
Reclutamiento y selección
Reingeniería
Page 88 of 210
Marketing
Cambio cultural
Coaching
[Volver a Tabla 8]
Otros autores (Silber, 1992), recomiendan considerar no sólo la tecnología de la
intervención, sino su nivel y alcance. Siguiendo este modelo, es importante
definir también si las intervenciones según su alcance, tipo y la parte del proceso
que abarca, como muestra la matriz de la Tabla 7
Tabla 7: Matriz de definición de intervenciones (Silber, 1992)
La matriz de Silber es de gran importancia para definir el alcance de las
intervenciones, que afecta directamente a su costo y su efectividad. El modelo
permite también desagregar las etapas de un proyecto y estimar el alcance de
los pasos del mismo.
La mayoría de las intervenciones requiere una combinación de acciones
Instruccionales y no Instruccionales para alcanzar resultados efectivos y
durables.
Page 89 of 210
Criterios para seleccionar intervenciones
Dada la profusión de métodos de intervención propuestos como soluciones a los
problemas, el enfoque HPT hace especial énfasis en supeditar el uso de los
mismos a:
1. El análisis de causas:
HPT centra la selección de métodos y técnicas de intervención en atacar a
las causas de los problemas detectados, en lugar de simplemente a sus
manifestaciones como problemas.
El punto de partida para la selección de intervenciones es, por tanto, revisar
las brechas entre la performance deseada y la actual detectadas en la Tabla
4 y las causas de esas brechas analizadas en la Tabla 5. y el Flujograma de
interrelaciones.
Considerando cada una de las causas, debemos responder a la pregunta:
Qué deberíamos hacer para modificar o eliminar este factor que causa los
problemas?
Para cada causa seleccionamos una combinación de intervenciones
Instruccionales y no Instruccionales basados en la Tabla 6.
La Tabla 8 muestra los componentes básicos para la selección de
intervenciones analizados con el ejemplo del Banco de Crédito Regional
(Caso 1):
Tabla 8: Matriz de selección de intervenciones
Brechas
entre
performance
deseada y
performance
actual
(Tabla 4)
Causas
detectadas de
las brechas
Intervenciones para resolver las causas
Componentes
Componentes
Instruccionales
No Instruccionales
(Tabla 5,
Flujograma)
(Tabla 6)
(Tabla 6)
40% de
exceso de
moras
Burocracia
centralizada fija
criterios
Talleres de
planeamiento
Planeamiento
estratégico: ayudar
a la dirección del
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Estándares
regionales no
definidos
inadecuados para el
perfil de cliente y
actividad de la
región
El Banco enfatiza
paquetes de
productos múltiples
de mayor coste y
riesgo
Se bonifica a los
comerciales por
cantidad de ventas
cruzadas de los
productos
estratégico, marketing
para los directivos
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo para
el personal de las
sucursales de
modo de asegurar
que comprendan
las nuevas pautas
y manejen el
nuevo sistema de
crédito. Se elije ELearning para
asegurar
formación rápida,
continua y con
mínimo costo a
todo el personal
Ayudas electrónicas a
la performance
(EPSS) para apoyo a
la tarea en el puesto
de trabajo
BCR a definir un
perfil de cliente y
actividad para la
región que permita
el crecimiento
Marketing : estudio
de mercado regional
y redefinir los
paquetes de
servicios
Sistemas de
remuneraciones e
incentivos: modificar
los criterios de
bonificación a los
comerciales para
evitar morosidad en
la región,
alineándolos con el
estudio de mercado
regional
Cambio cultural:
modificar la cultura
centralista del BCR
La Tabla 8 nos permite también establecer las combinaciones de métodos y
acciones requeridas para lograr cerrar las brechas entre la performance
deseada y la performance actual.
Es importante recordar que estas matrices de análisis no deben ser
utilizadas mecánicamente, sino como una herramienta para pensar y
encontrar las respuestas más efectivas a los problemas planteados.
2. El nivel de los problemas y las causas:
Debido a que las causas de los problemas de performance pueden estar en
cualquiera (o varios) de los cuatro niveles HPT (Social/Mega, Organizacional,
Procesos o Puestos/Personas) y las tres dimensiones (Objetivos, Diseño,
Gestión) consideradas, las intervenciones deben, por tanto, operar en los
mismos niveles y dimensiones de las causas.
La Tabla 9 muestra una clasificación de las intervenciones antes
mencionadas de acuerdo con los niveles para los que son más efectivas.
problemas
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Objetivos
Diseño
Gestión
Planeamiento
estratégico
Marketing
Planeamiento
estratégico
Reingeniería
Planeamiento
estratégico
Cambio cultural
Planeamiento
estratégico
Cambio cultural
Management y
supervisión
Procesos
Reingeniería
Sistemas de
información
Gestión del
conocimiento
Reclutamiento y
selección
Sistemas de
remuneraciones e
incentivos
Documentación y
manuales
Puestos
Personas
Desarrollo de
carrera
Diseño de puestos
Sistemas de
remuneraciones e
incentivos
o Video
o Radio
o Instrucción
programada
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo
Capacitación asistida
por computadores
la performance
(EPSS)
Documentación y
manuales
Coaching
o Video
o Radio
o Instrucción
programada
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo
por computadores
la performance
(EPSS)
Mega/Social
Organizacional
Como puede apreciarse, algunos tipos de intervenciones operan a varios
niveles y dimensiones, otras en cambio lo hacen en uno solo. Es interesante
observar que los métodos Instruccionales de intervención lo hacen
exclusivamente en el nivel de puestos y personas.
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En el nivel individual, los modelos de Mager y Pipe y de Addison ya
comentados en el capítulo 1, nos proporciona una guía útil para decidir qué
tipo de intervenciones debemos combinar, por lo que los agregamos
nuevamente en las Figuras 7 y 8 para su referencia rápida.
Figura 7 Algoritmo de Mager y Pipe para selección de intervenciones
Figura 7: Modelo situacional de Addison y Johnson para la selección de
intervenciones
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Fase 4: Implementación y gestión
Una vez definidas las necesidades y definidos la estrategia de intervención y las
modalidades elegidas, estamos en condiciones de definir el proceso de
implementación y gestión.
Dado que el sistema de performance debe ser autorregulado y auto sostenible
(Brethower, 1971, Tosti, 2002), la implementación de un proyecto HPT no sólo
contempla la actividad del consultor o agente de cambio externo o externo, sino
la implantación del nuevo sistema como parte de las prácticas habituales de la
organización, o cultura organizacional (Addison y Johnson, 1998)
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Un primer paso es considerar la correspondencia o alineación existente entre los
nuevos sistemas de trabajo a implantar y la cultura. El modelo de Tosti y
Carleton (Figura 8) permite analizar la coherencia y alineación entre los
componentes del sistema de performance y la cultura organizacional:
Figura 8: Alineación entre sistema de performance y cultura organizacional
(Carleton, Tosti, 1987, 2005)
La implementación requiere, a nivel organizacional, hacer coherentes los
valores, prácticas y comportamientos preexistentes en la organización, con las
metas estratégicas, objetivos y diseño de procesos y tareas definidos o
redefinidos en el sistema de performance.
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Factores clave para la implementación de un proyecto HPT
Dean Spitzer en su clásico artículo Cinco claves para la Capacitación Exitosa
(Training, 1985) y Don Tosti, en su más reciente Cambio Sistémico
(Performance Improvement, 2000) aportan definiciones de factores clave para la
implementación que reseñaremos brevemente como complemento de la lectura
de los mismos.
Factores organizacionales
Tosti enfatiza en su artículo los siguientes factores clave:
1. Insertar el cambio en la cultura:
El cambio es por naturaleza circunstancial y puede ser fácilmente revertido.
Es preciso crear condiciones en el sistema de performance que alienten la
adopción y sostenimiento del cambio. (Ver ejemplo en Tabla 12)
2. Tener en cuenta los aspectos políticos
En toda organización existen relaciones de poder, de carácter político, que
pueden resultar decisivas para el éxito o fracaso del proyecto de mejora.
En el diseño de la implementación es crítico identificar esos factores políticos
de organización informal e incorporarlos al plan. (Ver ejemplo en Tabla 11)
3. Considerar la flexibilidad del sistema de control
Un sistema de control rígido o centralizado será más rápido en la toma de
decisiones pero también hará generalmente más difícil la adopción del
cambio al restringir la participación voluntaria en el mismo.
Al diseñar el plan de implementación debe revisarse los sistemas de gestión
organizacional (Ver ejemplo en Tabla 12)
4. Revisar la historia previa
Un análisis de experiencias previas de cambio puede proporcionar valiosa
información sobre cómo la organización reacciona a los cambios. Es
conveniente entrevistar a quienes tienen experiencias similares para detectar
lo que debe evitarse y lo que debe aprovecharse de esa experiencia.
5. Evaluar la agilidad de la cultura
La historia de los cambios y también el ritmo de las comunicaciones y
decisiones puede permitir establecer la agilidad con la que la organización
responde a los mismos y determinar si la mejora de la performance requerirá
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cambios en los ritmos organizacionales o habrá que ajustar plazos a un
modelo más adecuado a la pauta cultural presente.
Un paso importante para este ajuste crítico es validar los plazos y
cronogramas con personas que tengan experiencia en la organización.
6. Definir claramente un plan de comunicación
El proceso de cambio debe ser clara y efectivamente comunicado a todos los
roles clave (Ver ejemplos en Tabla 11) y deben también abrirse canales de
realimentación rápida que permitan corregir errores o detectar problemas en
forma temprana durante la implementación.
Factores de gestión
Spitzer subraya la importancia de factores de gestión tales como:
1. Concentrarse en proyectos de alto valor agregado
Es importante concentrar los esfuerzos de mejora en aquellas actividades
que aportarán mayor y más visible valor a la organización, basándose en
2. Hacer foco en el sistema
3. Dar rol central al supervisor
4. Establecer una “masa crítica” de participantes
5. Duración
Plan de implementación
En el plan de implementación deben tenerse en cuenta particularmente tres
factores:
1. Definir pasos y etapas
El proyecto debe ser estructurado en términos de grandes etapas
(diagnóstico, preparación, implementación, evaluación y seguimiento) y de
pasos y actividades concretas dentro de estas etapas, con productos
medibles a obtener y fechas tentativas, como muestra el ejemplo de la Tabla
9.
Tabla 10: Pasos y etapas
Etapas
Actividades
Participantes
Productos o
resultados a
obtener
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Responsables
Plazos
Diagnóstico
Etapas 1 y 2
del ciclo
HPT
Grupos
Entrevistas
Encuestas
Diagnóstico
Propuesta o
plan de mejora
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Preparación
Desarrollo
de
materiales y
recursos
Expertos
internos
requeridos
Materiales
Instrucciona
les
(Manuales
cursos,
tests,
videos, etc.)
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Implementación
Estrategias:
Instruccional
No
Instruccional
Secuencia
Evaluación
Método
Tiempos
Información
a obtener
Método
Tiempos
Información
Seguimiento
Materiales
no
Instrucciona
les
(Indicadore
s, estudios,
documento
s, etc.)
Participantes Productos de
Supervisores las acciones
Instruccionales
(ejemplo caso
1: comerciales
preparados
para usar las
nuevas pautas
de crédito)
Productos de
las acciones
no
Instruccionales
(ejemplo caso
1: nuevas
pautas de
crédito)
Evaluados
Instrumentos
Destinatarios Criterios
Informes
Participantes
Receptores
de la
Instrumentos
Criterios
Informes
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a obtener
información
Es conveniente presentar la secuencia de acciones en forma gráfica,
mediante un Flujograma (Figura 9) y un diagrama de Gantt (Figura 10)
Figura 9: Ejemplo de Flujograma de Plan de acción combinando acciones
Instruccionales y no Instruccionales (Desarrollo de supervisión)
Figura 10: Ejemplo de Gantt de plan de acción
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2. Definir metas y protagonistas
Un aspecto clave de la implementación es involucrar a los niveles
participantes críticos para el logro de los resultados deseados. Completar
información requerida por la Tabla 11 permitirá no solamente organizar
proyecto, sino hacerlo viable y generar apoyo crítico dentro de
organización desde su inicio.
y
la
el
la
Las definiciones de la Tabla 11 deben ser elaboradas y validadas con los
responsables y apoyos del proyecto
Tabla 11: Roles clave
Destinatarios
Apoyos clave
Posibles
promotores
Quiénes son
clave para
difundir y
vencer la
inercia
organizacional
inicial
Quiénes son
clave para
diseminar el
cambio a toda
la
organización
Fase de
cambio
inicial
Quiénes deben
mejorar la
performance
(individual y/o
organizacional)
Quienes son
los apoyos
clave para
iniciar el
cambio
Fase de
implantación
sistémica
Quiénes deben Quienes son
mantener la
los apoyos
performance
clave para
mantener el
mejorada
cambio y
(individual y/o
organizacional) producir la
o realizar
transformación
mejora
continua
[Volver a factores organizacionales]
Administradores,
monitores
Quién/es
deberían ser los
líderes del
proyecto inicial
Quién/es deben
gestionar el
nuevo sistema
3. Identificar factores del sistema de performance que deben apoyar el
cambio
Otro elemento clave para la implementación es identificar los cambios en el
sistema de desempeño, cultura y gestión requeridos para que el cambio se
produzca, y, sobre todo, se sostenga.
La Tabla 12 permite establecer dichos elementos:
Tabla 12: Sistema de performance para soportar el cambio (Ejemplo Caso 1)
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Factor del sistema de
performance
Qué debe cambiar en estos
elementos para que la
mejora en la performance
se logre y se sostenga?
Acciones a desarrollar
Estándares y objetivos
Nuevos estándares de crédito
Redefinir estándares
Realimentación y
comunicación
Comunicar a los comerciales y
sucursales y aclarar dudas en
forma constante
Crear un sistema de
consultas electrónicas
Organización y
procesos
Simplificar trámites de valoración
crediticia
Dar más poder a sucursales en la
evaluación de clientes rurales
Cambiar el criterio de bonificación
a comerciales. Alinearlo no con
volumen de venta cruzada sino
con la reducción de la brecha
Mejorar el conocimiento que los
directivos tienen del cliente
agropecuario
Mejorar el manejo crediticio de
las sucursales
Revisar y redefinir proceso
crediticio
Revisar y redefinir niveles
de autorización
Bonificar al personal de las
sucursales por reducción de
la morosidad y costes
asociados
Elaborar perfiles de clientes
rurales y plan de marketing
específico para ese
segmento
Capacitar a sucursales en
nuevas pautas de crédito
Búsqueda y propuesta
interna de candidatos
Incentivos
Competencias
Perfiles individuales
Sistema de premios y
castigos
Incorporar al comité central de
crédito individuos con
conocimiento del sector
agropecuario
Crear incentivos para aumentar la
cartera agropecuaria no morosa
Establecer castigos a la mala
venta
Supervisión
Desarrollar un estilo más
participativo
Cultura
Ir hacia una cultura menos
centralista
Nuevo sistema de
evaluación de desempeño
Ajuste del sistema de
remuneraciones
Nuevo reglamento crediticio
Rediseñar el modelo de
toma de decisiones
Capacitar en gestión
participativa
Elaborar una visión para el
sector agropecuario
Definir valores y principios
para apoyarla
Fase 5: Evaluación, feedback y mejora continua
Page 101 of 210
La evaluación y retroalimentación en los proyectos HPT cumple cuatro funciones
clave:
1. Seleccionar intervenciones determinando cuáles son las mejoras de la
performance de mayor impacto (en lugar de hacerlo basado en una
“solución” requerida o determinada de antemano)
2. Estimar el retorno de la inversión en mejorar la performance comparando
el coste de la brecha con el del proyecto de mejora (fundamentando sobre
bases objetivas y empresariales la inversión y el uso de tecnología del
desempeño)
3. Evaluar los resultados obtenidos (cualitativos y cuantitativos) al finalizar el
proyecto
4. Establecer un sistema de monitoreo continuo que permita que la
organización controle por sí misma su sistema de performance
(autorregulación) en lugar de depender de un agente externo (consultor,
proveedor, etc.)
Selección de intervenciones
En la selección de intervenciones, deben utilizarse criterios comparativos de
alternativas, basados en componentes de coste económico y consecuencias
cualitativas del uso de cada tipo de intervención.
El primer paso es estimar el coste del problema, considerando diferentes
factores, utilizando la matriz de la Tabla 13. Este cálculo permite establecer el
valor agregado por la resolución del problema a la organización (primer cuadro
de resultados, Kaufman, 1999) y a su mercado y clientes (segundo cuadro de
resultados, Kaufman, 1999).
Al hacer estos estimados se establecen las bases para calcular en la última
etapa, el retorno de la inversión (ROI) y también establecer un caso de negocios
que justifique la inversión en el proyecto de mejora.
(Ejemplo Caso 1 BCR)
Brechas entre
performance
deseada y
performance
actual
Impacto
Costo (Beneficio de cerrar las brechas)
Conceptos
Ejemplos
Valor
económico
estimado
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(Tabla 4)
(Tabla 4)
40% de exceso
de moras
Cuantitativo
(Tabla 3)
Ahorros a
generar
Pérdida de
capital
Caída de
rentabilidad
Caída de
ingresos
Rotación de
clientes
Costes de
hacer
nuevos
clientes
Cae
participación
en mercado
Cualitativo
(Tabla 3)
Pérdida de
prestigio,
imagen
Pérdida de
clientes
Pérdida de
atractivo
para cliente
Beneficios
que
generaría
Horas de trabajo
ahorradas
Pérdidas de
producción/ ventas
Rentabilidad
Pérdida de ingresos
Coste nuevos
clientes
Reclamos y litigios
Daños físicos
Instalaciones
Infraestructura
Comunicaciones
Viajes/Transporte
Alquileres
Energía
Ingresos directos
Ventas
Producción
Honorarios
Patentes
Tarifas
Matrículas
Ingresos indirectos
(Mega y Macro)
Incremento ingresos
clientes
Empleos directos 2
Empleos indirectos 3
Creación de
empresas 4
Crecimiento del
mercado 5
Aumento de
participación en el
mercado 6
2
Estimar en $ el
coste de cada
factor
cuantitativo de
la columna de
impacto. Esto
puede requerir
recopilar
información
adicional.
Ejemplo:
estimar
pérdida de
capital, caída
de ingresos en
$
Estimar coste
de rotar
clientes y
hacer nuevos
clientes
Estimar en $
posibles
ingresos a
obtener si se
reduce un 40%
la mora en
créditos
Estimar en $ el
valor de las
cosechas
perdidas para
los clientes
agropecuarios
Estimar el
número de
empleos
directos de los
clientes y su
valor en $
Calcular el valor económico de cada empleo creado multiplicando el mismo por el salario medio
anual estimado para la zona
3
Calcular los empleos secundarios creados por cada empleo directo (Ejemplo: estimar por cada
empresa agropecuaria que ayudara a crear Refinor o financiara BCR, cuántos empleos se
crearían para proveerlas –proveedores de combustibles, expendedores, transportistas,
proveedores de insumos, etc.4
Calcular el valor económico por empresa creada en términos de: (a) ventas, (b) compras como
cliente y (c) puestos de trabajo
5
Calcular por cada punto porcentual % de aumento de participación el aumento de ingresos
generado
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Otros beneficios
Tiempo de llegada al
mercado
Creación de nuevos
productos
Imagen de marca
Posicionamiento
Certificación por
estándares
Total beneficios
[Volver a Tabla 15]
Los componentes de costo deben calcularse teniendo en cuenta las
diferentes etapas de la intervención. La matriz de Kearsley (1984) de la Tabla
14 permite identificar los componentes de costos.
Tabla 14: Componentes de costo de una intervención (Ejemplo caso BCR)
Intervención: Planeamiento estratégico
Análisis de
necesidades
Análisis de
causas
Personal
1
consultor
senior x
4 horas
x 100$
1
consultor
junior x
50 horas
x 50$
2900$
1
consultor
senior x
10 horas
x 100$
1000$
Equipo
Existente
(costo
hundido)
Instalaciones
Salas (costo
hundido)
Materiales
Encuestas
online y
papel
300$
6
Viáticos
Consultores
400$
Downtime 7
Personal
12
personas x
4 horas x
1000 $
24000$
Calcular por cada punto de % de crecimiento del mercado, el aumento proporcional de ingresos
en base a la participación actual
7
Downtime: horas de trabajo o de producción perdidas debidas a la intervención. Se calculan en
base al salario bruto mensual (SBM) de los afectados dividido por 20 (número promedio de días
laborables por mes) o por 160 (si se consideran horas) y multiplicado por el número de
participantes (n) y por el número de días u horas (t) .La fórmula es pues, Downtime = (SBM/20)
xnxt
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Selección de
intervención
Implementación
Evaluación y
seguimiento
Costo total
1
consultor
senior x
8 horas
x 100$
800$
1
consultor
senior x
60 horas
x 100$
6000$
1
consultor
senior x
10 horas
x 100$
1000$
11.700
Informes
$ 300
Consultores
400$
Informes
$ 500
Consultores
400$
1.100
1200
[Volver a Tabla 15]
En base a los resultados de las Tablas 8 y 9, podemos también comparar en
términos de costo/beneficio dos o más alternativas de intervención, utilizando la
Tabla 15.
Tabla 15: Comparación costo-beneficio de intervenciones alternativas
Criterios de análisis
Intervención A
Beneficios (Tabla 13)
Costes (Tabla 14)
Cálculo de Retorno de la Inversión (ROI)
La fórmula general de retorno de la inversión es la siguiente:
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Intervención B
24.000
ROI = Beneficios (Tabla 13) / Coste de la solución (Tabla 14)
Cuando el valor del ROI es mayor o igual a 1 (ROI ≥ 1), decimos que el proyecto
tiene un ROI positivo, ya que se financia con sus propios beneficios en el primer
ciclo de aplicación.
Cuando el valor de ROI es menor que 1 (ROI ≤ 1), decimos que el proyecto tiene
un ROI negativo que puede financiarse a lo largo de más de un período de
aplicación.
Hay 4 modelos típicos de análisis de ROI:

Modelos de Recursos y requerimientos
Modelos de Ciclo de vida
Modelos de Business case
Modelos de productividad
Se basan en el cálculo de costes directos basados en la Matriz de Kearsley
(Figura 11) que adaptamos en la Tabla 14 para el cálculo de ROI de proyectos
HPT
Figura 11: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)
Este tipo de enfoque no asume beneficios o ingresos sino básicamente una
desagregación de costes.
Page 106 of 210
Modelos de Ciclo de Vida
Estos modelos consideran el retorno de la inversión con ROI negativo en varios
ciclos de implementación, como muestra la Figura 12
Figura 12: Modelos de ciclo de vida
Incluyen un costeo por cada etapa, siendo la fórmula general
Coste total ciclo de vida = Coste R&D/Startup + Coste Operacional + Coste
Transición
Modelos de business case
Estos modelos establecen un doble o triple cuadro de resultados, valorando los
ingresos y los costos a lo largo de varios ciclos, y estableciendo un punto de
equilibrio, en el que la mejora de la performance ha cubierto sus costes iniciales
y comienza a generar beneficios para la organización, como muestra la Figura
13
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Figura 13: Modelo de Business case
Estos modelos se utilizan para comparar la performance de diferente tipo de
intervenciones, como muestra el modelo general de la Figura 14 y el ejemplo de
la Figura 15.
Figura 14: Modelos de productividad
Figura 14: Ejemplo de comparación entre cursos presenciales y online
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Un ejemplo de fórmula de ROI para modelos de productividad es
Coste Nivel de aprendizaje / competencia = Tiempo estudio x Unidad
competencia
Evaluar los resultados obtenidos en forma sistémica
Para establecer un sistema de autorregulación y monitoreo, debemos establecer
los siguientes pasos:
1. Definir métodos
La matriz de la Tabla 16 permite determinar los métodos de evaluación y
seguimiento
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Tabla 16: Métodos de evaluación y seguimiento
Distancia
Presencial
Automático
Método
Manual
Modalidad
Encuestas
Entrevistas
Grupos
Supervisión
Indicadores “duros”
2. Definir frecuencia
Diaria, semanal, mensual, trimestral, anual, en función de los requerimientos
del tipo de organización y procesos
3. Definir responsables de control
Responsable externo (consultor, auditor), interno (supervisor, área) o una
combinación de ambos
4. Definir destinatarios o decidores
Se trata de definir quiénes recibirán información del sistema de performance
y tomarán decisiones para corregir desvíos y problemas
Planteo de un proyecto de mejora de la performance
Sobre la base del desarrollo de las diferentes etapas, se prepara un proyecto de
mejora de la performance con los siguientes componentes:
Componente
Formato
Modelo
1. Objetivos y alcance del proyecto
a. Breve enunciado de los problemas y contexto
b. Objetivos a lograr – Beneficios para la organización,
individuos, contexto
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Casos 1-2-3
Tabla 2
2. Análisis de necesidades
a. Métodos utilizados
b. Productos del análisis de necesidades
3. Análisis de causas
a. Análisis y agrupamiento de causas y factores
(Ishikawa)
b. Flujograma de interrelaciones y ciclo de causas
Tabla 3
Tabla 4
Figura 3
Tabla 5, Figura 5
4. Selección de intervenciones
a. Tipos de intervenciones y acciones por causas
b. Intervenciones por niveles
Tabla 8
Tabla 9
5. Implementación
a. Plan de acción con pasos y etapas
b. Flujograma de plan de acción
c. Gantt o cronograma de plan de acción (opcional)
d. Roles clave
e. Sistema de performance para soportar el cambio
Tabla 10
Figura 9
Figura 10
Tabla 11
Tabla 12
6. Evaluación, feedback y mejora continua
a. Cálculo de beneficios generables por resolución de
problemas
b. Costo de las intervenciones propuestas
c. Comparación costo-beneficio de alternativas
(opcional)
d. Cálculo de ROI (fórmula general)
e. Plan de evaluación y seguimiento
i. Métodos
ii. Frecuencia
iii. Responsables o control
iv. Destinatarios o decisiones
Page 111 of 210
Tabla 13
Tabla 14
Fórmula general P. 34
Tabla 16
Especificaciones p.38, 2
Anexo materiales modelo
Tabla 2: Identificación de objetivos de performance
Objetivo:
Qué resultados quiere lograr la
organización?
Indicadores
Cómo podemos medir si lo hemos
logrado?
√
Clientes satisfechos
⇒ Clientes que retornan
⇒ Porcentaje de ventas reiteradas al
mismo cliente
⇒ Porcentaje de clientes que valoran
el servicio, productos, compañía
positivamente
√
Mejora de la performance
⇒ Incremento del valor: ventas,
calidad, beneficios por el mismo
coste
⇒ Reducción de costes para
alcanzar el objetivo de ventas,
calidad
√
Proceso XX efectivo y eficiente
⇒
⇒
⇒
⇒
⇒
Reducción de retrabajos
Reducción de tiempo de entrega
Reducción de errores
Menor requerimiento de personal
Mayor cantidad de operaciones
procesadas por hora, día, mes
⇒ Porcentaje de clientes satisfechos
(ver indicadores del primer objetivo)
Tabla 3: Fuentes y métodos de recopilación de datos
CO
D
O
Métodos
Fuentes
Observación y
estudio de
procesos de
trabajo
Descripción
Ventajas
Limitaciones
Enlaces para
profundizar
Análisis directo
de procesos de
trabajo
documento en
flujo gramas y
estudio de
tiempos
Permite
obtener datos
confiables de
base (tiempos,
procesos,
productos)
Permite
observar
Consume
tiempo
Puede
interferir con
trabajo
Limitado a
aquellas
ejecuciones
Estudio del
trabajo
Estudio de
métodos y
tiempos
Flujo gramas
Análisis de
Pareto
Page 112 of 210

A
E
Análisis de datos
y documentación
Entrevistas a
informantes
clave
Revisión de
datos sobre
estrategia,
planes,
productos,
encuestas,
presupuesto,
producción,
etc.,

Entrevista
estructurada
con individuos
clave para el
desempeño
(supervisores,
expertos,
ejecutantes,
clientes,
proveedores)

S
Encuestas
Papel
Online
Cuestionario
dirigido a
muestras
representativas
de quienes
ejecutan la
performance, la
supervisan o
dependen de
ella

contexto,
cultura,
condiciones
Permite
observar
performances
modelo
Permite
obtener datos
confiables de
base
Permite
verificar
estándares de
desempeño
Permite
establecer
tendencias
pasadas y
futuras
internas y del
contexto
Permite
explorar en
profundidad
causas
Permite
establecer
criterios clave
a partir de la
opinión de
expertos o
supervisores a
cargo
Permite
validar
información
Facilita
establecer
hipótesis
Permite cubrir
muestras
estadísticame
nte válidas en
poco tiempo y
a bajo costo
Permiten
comparar,
establecer
correlaciones
y análisis
estadístico
observables
Datos
pueden ser
incompletos,
tendenciosos
No siempre
están
documentad
os
Pueden estar
desactualiza
dos
Plan
estratégico
Manuales
de
operaciones
Balances e
información
financiera
Estudios de
mercado
Estudios de
tendencias
Consume
tiempo
Limitada
cantidad de
observacione
s
El
entrevistado
puede
distorsionar
la
información
Técnicas de
entrevista
estructurada
Guías o
protocolos
No permiten
profundizar
Limitadas a
respuestas
escritas
Basadas en
opiniones del
que
responde
mas que en
hechos
objetivos
comprobable
s
Como
construir
buenas
encuestas
Diseño de
cuestionario
sy
preguntas
Encuestas
online
Page 113 of 210
G
Grupos
Focus Groups
Grupos
Nominales
(NGT)
Estudios
Delphi
Metaplan
Reuniones de
grupos que
analizan,
identifican,
validan,
discuten y
priorizan
información
⇒
Presión
social de los
líderes de
opinión
Consumen
tiempo de la
organización
Pueden
generar
resistencia
Permiten
elaborar y
relacionar
hechos
Generan
consenso
Permiten
priorizar
problemas,
soluciones.
Involucran en
el problema
Focus
Groups
Grupo
Nominal
Delphi
Metaplan
Mora en
créditos crece
peligrosamente
50% de
créditos en
mora
≤ 10% de
créditos en
mora
40%
x
x
Créditos
denegados sin
razones
válidas para
los agricultores
Sistema
de
calificación
automática
basado en
estándares
no válidos
para la
región
Estándares
regionales
no
definidos
x
x
Sistema de
calificación
automática
basado en
estándares
válidos para
la región
x
Impacto
x
Pérdida
de
prestigio,
imagen
Pérdida de
capital
Caída de
rentabilidad
Pérdida
de
clientes
Caída de
ingresos
Pérdida
de
atractivo
para
clientes
Mayor poder
de decisión a
autoridades
locales
cercanas al
cliente
Cuantitativo
Entrevistas
Fuentes
Cualitativo
Brecha
Grupos
Situación
deseada
Encuestas
Situación
actual
Observación
Problema
detectado
Documentación
Tabla 4: Productos del análisis de necesidades (ejemplo caso 1)
Rotación de
clientes
Costes de
hacer
nuevos
clientes
Cae
participación
en mercado
[Volver a Tabla 8]
Page 114 of 210
Figura 3: Gráfica de espina de pescado de Ishikawa
Tabla 5: Análisis de consecuencias (Ejemplo caso 1)
Problemas
detectados
Impacto
Burocracia
centralizada
fija criterios
inadecuados
para el perfil
de cliente y
actividad de
la región
Sistema
automático
rechaza
agricultores
Comité de
crédito
demora
respuestas
Cómo afecta a
los otros
factores
causales
Demoras en
otorgamiento
de créditos
Aumento de
rechazos
Consecuencias
o reacciones
Cómo
afectan a las
otras causas
Agricultores
reducen
siembra y
pierden
cosecha
Los ingresos
no cubren el
pago de los
créditos
La Morosidad
Caída de
ingresos
para el
Banco
La
burocracia
centralizada
decide
restringir aún
más el
Page 115 of 210
aumenta
La
Burocracia
centralizada
busca
nuevos
clientes
El Banco
enfatiza
paquetes de
productos
múltiples de
mayor coste
y riesgo
Se bonifica a
los
comerciales
por cantidad
de ventas
cruzadas de
los
productos
Los
comerciales
venden más
productos a
los
agricultores,
incrementando
el riesgo
crédito a
agricultores
La
Burocracia
centralizada
busca
nuevos
clientes
La cartera
morosa vuelve
a
incrementarse
[Volver a Tabla 8]
Figura 5: Flujograma de análisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1)
Page 116 of 210
abla 8: Matriz de selección de intervenciones
Brechas
entre
performance
deseada y
performance
actual
(Tabla 4)
Causas
detectadas de
las brechas
Intervenciones para resolver las causas
Componentes
Componentes
Instruccionales
No Instruccionales
(Tabla 5,
Flujograma)
(Tabla 6)
(Tabla 6)
40% de
exceso de
moras
Burocracia
centralizada fija
criterios
inadecuados para el
perfil de cliente y
actividad de la
región
Talleres de
planeamiento
estratégico, marketing
para los directivos
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo para
el personal de las
sucursales de
Planeamiento
estratégico: ayudar
a la dirección del
BCR a definir un
perfil de cliente y
actividad para la
región que permita
el crecimiento
Marketing : estudio
de mercado regional
El Banco enfatiza
paquetes de
Page 117 of 210
productos múltiples
de mayor coste y
riesgo
Se bonifica a los
comerciales por
cantidad de ventas
cruzadas de los
productos
modo de asegurar
que comprendan
las nuevas pautas
y manejen el
nuevo sistema de
crédito. Se elije ELearning para
asegurar
formación rápida,
continua y con
mínimo costo a
todo el personal
la performance
(EPSS) para apoyo a
la tarea en el puesto
de trabajo
y redefinir los
paquetes de
servicios
Sistemas de
remuneraciones e
incentivos: modificar
los criterios de
bonificación a los
comerciales para
evitar morosidad en
la región,
alineándolos con el
estudio de mercado
regional
Cambio cultural:
modificar la cultura
centralista del BCR
problemas
Objetivos
Diseño
Gestión
Planeamiento
estratégico
Marketing
Planeamiento
estratégico
Reingeniería
Planeamiento
estratégico
Cambio cultural
Planeamiento
estratégico
Cambio cultural
Management y
supervisión
Procesos
Reingeniería
Sistemas de
información
Gestión del
conocimiento
Reclutamiento y
selección
Sistemas de
remuneraciones e
incentivos
Documentación y
manuales
Puestos
Personas
Desarrollo de
carrera
Diseño de puestos
Sistemas de
Documentación y
manuales
Mega/Social
Organizacional
Page 118 of 210

remuneraciones e
incentivos
o Video
o Radio
o Instrucción
programada
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo
por computadores
la performance
(EPSS)
Coaching
o Video
o Radio
o Instrucción
programada
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo
por computadores
la performance
(EPSS)
Tabla 10: Pasos y etapas
Etapas
Actividades
Participantes
Diagnóstico
Etapas 1 y 2
del ciclo
HPT
Grupos
Entrevistas
Encuestas
Preparación
Desarrollo
de
materiales y
recursos
Expertos
internos
requeridos
Implementación
Estrategias:
Participantes
Productos o
resultados a
obtener
Diagnóstico
Propuesta o
plan de mejora
Responsables
Plazos
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Materiales
Instrucciona
les
(Manuales
cursos,
tests,
videos, etc.)
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Internos
Fecha
Materiales
no
Instrucciona
les
(Indicadore
s, estudios,
documento
s, etc.)
Productos de
Page 119 of 210
Evaluación
Seguimiento
Instruccional
No
Instruccional
Secuencia
Supervisores
Método
Tiempos
Información
a obtener
Método
Tiempos
Información
a obtener
Evaluados
Destinatarios
Participantes
Receptores
de la
información
las acciones
Instruccionales
(ejemplo caso
1: comerciales
preparados
para usar las
nuevas pautas
de crédito)
Productos de
las acciones
no
Instruccionales
(ejemplo caso
1: nuevas
pautas de
crédito)
Instrumentos
Criterios
Informes
Externos
Tiempo
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Instrumentos
Criterios
Informes
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Figura 9: Ejemplo de Flujograma de Plan de acción combinando acciones
Instruccionales y no Instruccionales (Desarrollo de supervisión)
Page 120 of 210
Figura 10: Ejemplo de Gantt de plan de acción
Page 121 of 210
Tabla 11: Roles clave
Destinatarios
Apoyos clave
Posibles
promotores
Quiénes son
clave para
difundir y
vencer la
inercia
organizacional
inicial
Quiénes son
clave para
diseminar el
cambio a toda
la
organización
Fase de
cambio
inicial
Quiénes deben
mejorar la
performance
(individual y/o
organizacional)
Quienes son
los apoyos
clave para
iniciar el
cambio
Fase de
implantación
sistémica
Quiénes deben Quienes son
mantener la
los apoyos
performance
clave para
mejorada
mantener el
(individual y/o
cambio y
organizacional) producir la
o realizar
transformación
mejora
continua
Administradores,
monitores
Quién/es
deberían ser los
líderes del
proyecto inicial
Quién/es deben
gestionar el
nuevo sistema
Tabla 12: Sistema de performance para soportar el cambio (Ejemplo Caso 1)
Factor del sistema de
performance
Qué debe cambiar en estos
elementos para que la
mejora en la performance
se logre y se sostenga?
Acciones a desarrollar
Estándares y objetivos
Nuevos estándares de crédito
Redefinir estándares
Realimentación y
comunicación
Comunicar a los comerciales y
sucursales y aclarar dudas en
forma constante
Crear un sistema de
consultas electrónicas
Organización y
procesos
Simplificar trámites de valoración
crediticia
Dar más poder a sucursales en la
evaluación de clientes rurales
Cambiar el criterio de bonificación
a comerciales. Alinearlo no con
volumen de venta cruzada sino
con la reducción de la brecha
Mejorar el conocimiento que los
directivos tienen del cliente
Revisar y redefinir proceso
crediticio
Revisar y redefinir niveles
de autorización
Bonificar al personal de las
sucursales por reducción de
la morosidad y costes
asociados
Elaborar perfiles de clientes
rurales y plan de marketing
Incentivos
Competencias
Page 122 of 210
agropecuario
Mejorar el manejo crediticio de
las sucursales
Incorporar al comité central de
crédito individuos con
conocimiento del sector
agropecuario
Crear incentivos para aumentar la
cartera agropecuaria no morosa
Establecer castigos a la mala
venta
Perfiles individuales
Sistema de premios y
castigos
Supervisión
Desarrollar un estilo más
participativo
Cultura
Ir hacia una cultura menos
centralista
específico para ese
segmento
Capacitar a sucursales en
nuevas pautas de crédito
Búsqueda y propuesta
interna de candidatos
Nuevo sistema de
evaluación de desempeño
Ajuste del sistema de
remuneraciones
Nuevo reglamento crediticio
Rediseñar el modelo de
toma de decisiones
Capacitar en gestión
participativa
Elaborar una visión para el
sector agropecuario
Definir valores y principios
para apoyarla
Brechas entre
performance
deseada y
performance
actual
(Tabla 4)
Impacto
40% de exceso
de moras
Cuantitativo
(Tabla 3)
Conceptos
Ejemplos
Valor
económico
estimado
(Tabla 4)
Pérdida de
capital
Caída de
rentabilidad
Caída de
ingresos
Rotación de
clientes
Ahorros a
generar
Horas de trabajo
ahorradas
Pérdidas de
producción/ ventas
Rentabilidad
Coste nuevos
clientes
Reclamos y litigios
Daños físicos
Instalaciones
Infraestructura
Comunicaciones
Viajes/Transporte
Page 123 of 210
Estimar en $ el
coste de cada
factor
cuantitativo de
la columna de
impacto. Esto
puede requerir
recopilar
información
adicional.
Ejemplo:
estimar
pérdida de
capital, caída
Alquileres
Energía
Costes de
hacer
nuevos
clientes
Cae
participación
en mercado
Cualitativo
(Tabla 3)
Pérdida de
prestigio,
imagen
Pérdida de
clientes
Pérdida de
atractivo
para cliente
Beneficios
que
generaría
Ingresos directos
Ventas
Producción
Honorarios
Patentes
Tarifas
Matrículas
Ingresos indirectos
(Mega y Macro)
Incremento ingresos
clientes
Empleos directos 8
Creación de
empresas 10
Crecimiento del
mercado 11
Aumento de
mercado 12
de ingresos en
$
Estimar coste
de rotar
clientes y
hacer nuevos
clientes
Estimar en $
posibles
ingresos a
obtener si se
reduce un 40%
la mora en
créditos
Estimar en $ el
valor de las
cosechas
perdidas para
los clientes
agropecuarios
Estimar el
número de
empleos
directos de los
clientes y su
valor en $
Otros beneficios
mercado
Creación de nuevos
productos
Imagen de marca
Posicionamiento
Certificación por
estándares
Total beneficios
[Volver a Tabla 15]
8
Calcular el valor económico de cada empleo creado multiplicando el mismo por el salario medio
anual estimado para la zona
9
11
generado
12
Calcular por cada punto de % de crecimiento del mercado, el aumento proporcional de
ingresos en base a la participación actual
Page 124 of 210
Análisis de
necesidades
Análisis de
causas
Selección de
intervención
Implementación
Evaluación y
seguimiento
Personal
1
consultor
senior x
4 horas
x 100$
1
consultor
junior x
50 horas
x 50$
2900$
1
consultor
senior x
10 horas
x 100$
1000$
1
consultor
senior x
8 horas
x 100$
800$
1
consultor
senior x
60 horas
x 100$
6000$
1
consultor
senior x
10 horas
x 100$
Equipo
Existente
(costo
hundido)
Instalaciones
Salas (costo
hundido)
Materiales
Encuestas
online y
papel
300$
Viáticos
Consultores
400$
Informes
$ 300
Consultores
400$
Informes
$ 500
Consultores
400$
13
Downtime 13
Personal
12
personas x
4 horas x
1000 $
24000$
Downtime: horas de trabajo o de producción perdidas debidas a la intervención. Se calculan
en base al salario bruto mensual (SBM) de los afectados dividido por 20 (número promedio de
días laborables por mes) o por 160 (si se consideran horas) y multiplicado por el número de
xnxt
Page 125 of 210
Costo total
1000$
11.700
1.100
1200
24.000
[Volver a Tabla 15]
Cálculo de Retorno de la Inversión (ROI)
Distancia
Presencial
Automático
Método
Manual
Modalidad
Encuestas
Entrevistas
Grupos
Supervisión
7. Definir destinatarios o decidores
Page 126 of 210
Page 127 of 210
Capítulo 3
Selección y Diseño de Intervenciones HPT
Introducción
De acuerdo con la metodología de Human Performance Technology, una
intervención consiste en la realización de acciones destinadas a resolver las
causas de los problemas detectados en las dos etapas anteriores.
Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978)
Page 128 of 210
De esta definición se desprenden dos principios muy importantes, que
diferencian HPT de otros enfoques que centran su estudio en determinadas
soluciones o métodos de mejora:
1. Las intervenciones son aquellas acciones que atacan a las causas: las
intervenciones deben estar claramente orientadas a cerrar las brechas
entre los niveles deseados de performance (objetivos) y los niveles
actuales. Los problemas son por lo general, manifestaciones o síntomas
de brechas debidas a diversas causas no evidentes. Actúan pues, como
“síntomas” o señales que no deben confundirse con las causas.
Por ejemplo: si el problema detectado es un alto nivel de quejas de los
clientes por la mala atención del personal, el implementar una
intervención para reducir las quejas mediante un curso de trato al cliente
podría dejar en pie otras causas del problema, como falta de stock,
horarios inadecuados, mala supervisión o perfiles inadecuados. La Tabla
1 sirve para verificar la alineación de las intervenciones elegidas con las
causas de los problemas detectados.
Page 129 of 210
Tabla 1: Alineación de intervenciones con análisis de causas (ejemplo)
Retorno a punto 4
Intervenciones
(acciones a realizar para
atacar las causas)
Control de
calidad
Suficiente?
Causas de la
brecha (análisis
de causas,
Fase 2)
Adecuado?
Problema
(brecha
detectada en
Fase 1)
1. Curso y coaching en trato
al cliente, manejo de
quejas y problemas
Si
No
2. Rediseño del sistema de
cobro (simplificar,
acelerar)
Si
No
3. Mejora de la información
de reposición entre
compras y ventas).
Sistema de punto de
ventas
Si
No
4. Falta de
información
sobre
productos y
servicios
4. FAQ, Manual, curso de
productos y servicios
Si
No
5. Horarios de
trabajo
inadecuados
(descansos y
relevos
insuficientes)
5. Estudio ergonómico para
determinar puntos de
descanso y relevos.
Si
No
30% de los
1. Falta de
clientes se
habilidad
queja por mala
para el trato
atención del
comercial
personal:
2. Sistema de
1. Lentitud
cobro lento
2. Tensión en
trato
3. Falta de
3. Rupturas de
respuesta
stock
4. Falta de
orientación
Retorno a punto 4
Como puede verse en la Tabla 1, un análisis de causas mediante el
diagrama de Ishikawa ha permitido detectar 5 causas del problema
detectado. Cada causa es atacada con una o varias (como en el caso de la
causas 3 y 4) acciones o intervenciones. Las columnas de control de calidad
Page 130 of 210
permiten determinar si cada intervención es adecuada y suficiente para
resolver la causa.
2. Las intervenciones requieren combinar múltiples métodos y disciplinas:
dado que los problemas de desempeño o performance son causados por
factores específicos y otros sistémicos, deben ser atendidos utilizando
combinaciones de métodos. La investigación muestra claramente que la
mayor parte de los problemas de performance son multi-causales (Clark,
R. & Estes, P., 2003).
Nuestro ejemplo de la Tabla 1 permite observar cómo ninguna de las
cinco intervenciones propuestas puede por sí sola atacar todas las
causas de la brecha entre el desempeño deseado y el actual
El combinar métodos de diferentes disciplinas (como los ilustrados en la
Tabla 1 para nuestro ejemplo de nivel de quejas de clientes) requiere (a)
compartir el modelo HPT entre quienes van a efectuar las intervenciones
específicas y (b) efectuar un análisis de ciclo de consecuencias (capítulo
3, Figura 5, página 15) para asegurarnos de que las mismas soluciones
no provocarán efectos no deseados. En nuestro ejemplo, un análisis de
consecuencias permitiría ver que las soluciones 2, 3 y 4 deben preceder a
la intervención instruccional.
3. Las intervenciones deben actuar a varios niveles de la organización: las
intervenciones a niveles más altos del sistema de performance (Mega,
Organización, Procesos) condicionan a las que se efectúan a niveles más
bajos (Puestos). Por lo general, las intervenciones Instruccionales actúan
a nivel más bajo, y deben ser apoyadas por adecuadas intervenciones en
niveles más altos.
En nuestro ejemplo, el curso y coaching en atención al cliente propuestos
como intervención instruccional Nro. 1 (curso de atención al cliente) y la
no instruccional Nro. 5 (estudio ergonómico) serán efectivos en la medida
en que se hayan adecuado los procesos de cobro (Nro. 2), la
organización y coordinación entre compras y ventas (Nro. 3) y se cuente
con la información requerida para la correcta atención (Nro. 4)
La Tabla 2 muestra los niveles en que estas intervenciones operan.
Tabla 2: Niveles de intervención (ejemplo)
Retorno a punto 4
Objetivos
Diseño
Gestión
Page 131 of 210
Mega/Social
Organizacional
3. Mejora de la
información de
reposición entre
compras y
ventas). Sistema
de punto de
ventas
Procesos
2. Rediseño del
sistema de cobro
(simplificar,
acelerar)
Puestos
Personas
5. Estudio
ergonómico para
determinar
puntos de
descanso y
relevos.
4. FAQ, Manual,
curso de
productos y
servicios
1. Curso y coaching en
trato al cliente, manejo
de quejas y problemas
Como puede verse en la Tabla 2, la coordinación adecuada entre los
sectores de compras y ventas, un problema de organización, afecta los
procesos comunes –como el sistema de cobro- y éstos a su vez
condicionan la forma en que el personal puede ofrecer al cliente lo que
solicita y aquellas habilidades en las que puede ser instruido.
4. Las intervenciones deben actuar coordinadamente entre sí: imaginemos
las intervenciones en una organización como mejoras en una casa que
habitamos. Cuando la casa necesita reformas, es importante asegurar
que quienes reparan el tendido de cables eléctricos, caños de agua y gas
y quienes pintan estén coordinados, para evitar retrabajos y retrasos. Del
mismo modo, las intervenciones en una misma organización –que
generalmente afectan a las mismas personas- deben ser coordinadas
entre sí en términos de (a) secuencia y (b) interacción.
Page 132 of 210
En nuestro ejemplo anterior, usando la Tabla 2, podemos ver la
secuencia en el orden descendente de niveles a aplicar: debemos
comenzar por las acciones organizacionales (punto 3), luego la
redefinición de procesos (punto 2), luego el rediseño a nivel puestos
(puntos 4 y 5) y por último, con todo esto clarificado, la acción
instruccional (punto 1) logra todo su efecto y culmina el proceso a nivel
puestos y personas.
En cuanto a la interacción, vemos que el proceso instruccional de
atención a clientes (punto 1) debe basarse en información proporcionada
por el paso 4 y en la reorganización de horarios y tareas definida por el
estudio ergonómico (paso 5). La información a transmitir y las pautas de
trabajo definidas en 4 y 5, a su vez, serán seguramente afectadas por las
definiciones del rediseño del sistema de cobros (paso 2) y éste a su vez,
dependerá de las redefiniciones a nivel organizacional para coordinar las
funciones de compras y ventas (paso 3)
5. Las intervenciones deben actuar en forma inter-funcional e inter-área: el
enfoque de performance es por su misma definición inter-área e
interfuncional, ya que considera a la organización como un sistema
interrelacionado. Por esta misma razón, el modelo debe ser compartido y
utilizado desde la etapa inicial, por todas las áreas afectadas o que
afectan las brechas.
En nuestro ejemplo, el área de Recursos Humanos o Capacitación deberá
coordinar e integrar a las de Compras, Ventas y probablemente
Tecnología.
Métodos de intervención HPT
Los métodos de intervención pueden ser clasificados según dos criterios
principales:
(1) El tipo de metodología utilizada, en cuyo caso se los divide en
Instruccionales –aquellos que están básicamente basados en
desarrollar conocimientos, habilidades o actitudes en el personal- o
no Instruccionales –aquellos que apuntan a mejorar las
condiciones en las que el desempeño se produce –mercado,
clientes, organización, procesos y productos-.La Tabla 3 muestra
una primer clasificación de métodos siguiendo este criterio
Page 133 of 210
(2) El nivel organizacional al que actúan: en este caso, los métodos se
clasifican de acuerdo con su utilidad para operar a niveles Mega,
Organización, Procesos o Puestos, y en las etapas de definición de
Objetivos, Diseño o Gestión.
Esta segunda clasificación, siguiendo los modelos de Rummler y
Kaufman, es de suma importancia para determinar la efectividad
final de las intervenciones elegidas, ya que se basan más en las
causas de los problemas que en la afinidad de los medios para
resolverlos. La Tabla 4 muestra una clasificación de métodos
siguiendo este criterio.
Tabla 3: Clasificación de intervenciones según tipo de metodología
Clickando en cada uno de los componentes se accederá a un enlace Web que
detalla e ilustra el tipo de intervención.
Instruccionales
o Video
o Radio
o Instrucción programada
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo
Capacitación asistida por
computadores
Ayudas electrónicas a la
performance (EPSS)
No Instruccionales

Diseño de puestos
Sistemas de remuneraciones e
incentivos
Management y supervisión
Reingeniería
Marketing
Cambio cultural
Coaching
Tabla 3: Clasificación de tipos de intervención por nivel de las causas de los
problemas
Clickando en cada uno de los componentes se accederá a un enlace Web que
detalla e ilustra el tipo de intervención.
Page 134 of 210
Objetivos
Diseño
Gestión
Planeamiento
estratégico
Marketing
Planeamiento
estratégico
Reingeniería
Planeamiento
estratégico
Cambio cultural
Planeamiento
estratégico
Cambio cultural
Management y
supervisión
Procesos
Reingeniería
Sistemas de
información
Gestión del
conocimiento
Reclutamiento y
selección
Sistemas de
remuneraciones e
incentivos
Documentación y
manuales
Puestos
Personas
Desarrollo de
carrera
Diseño de puestos
Sistemas de
remuneraciones e
incentivos
o Video
o Radio
o Instrucción
programada
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo
por computadores
la performance
(EPSS)
Documentación y
manuales
Coaching
o Video
o Radio
o Instrucción
programada
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo
por computadores
la performance
(EPSS)
Mega/Social
Organizacional
Criterios de selección de intervenciones
Page 135 of 210
Robert Mager y Peter Pipe (1984) crearon un algoritmo (Figura 1) que permite
seleccionar entre métodos Instruccionales y no Instruccionales, en función de la
respuesta a una serie de preguntas graduales
Figura 1: Algoritmo de Mager y Pipe (1984)
Un paso inicial crítico que suele omitirse es la descripción del problema en
términos observables por terceros. Mager y Pipe acertadamente explican que
con frecuencia, el problema es formulado como una queja o acusación acerca
de la persona que tiene un desempeño considerado inadecuado... por quien lo
reporta.
Si el problema es descrito en términos de juicio o evaluación pero sin datos,
como por ejemplo: “los empleados no entienden”, “los supervisores no saben
dirigir” o “tiene una actitud inadecuada”, el primer paso es pedir que describan
un ejemplo de lo que la persona hace como ejemplo de mala performance. Las
respuestas, continuando con nuestro ejemplo, podrían ser que los empleados no
cumplen las normas de trabajo, los supervisores no sancionan el mal
Page 136 of 210
desempeño y que alguien llama a sus superiores por el nombre de pila en lugar
del apellido.
En este punto, el modelo aconseja preguntarse si ese problema tiene
importancia, es decir, impacto para la organización. Si la respuesta es no,
podemos saber que no estamos ante un problema de performance o desempeño
que sea valioso modificar.
En nuestro ejemplo, tal vez la forma de dirigirse a sus superiores de este
empleado no sea considerada inadecuada por todos, e incluso puede ser vista
como deseable a implantar en la organización. Quién puede determinarlo? Las
personas con la autoridad pertinente, no simplemente quienes emiten un juicio
sobre el desempeño. Es aconsejable en estos casos validar la relevancia del
problema con los mismos antes de continuar.
Los pasos del algoritmo de Mager y Pipe se detallan en la Tabla 4:
Tabla 4: Como usar el algoritmo de Mager-Pipe
2. Describa el problema de desempeño
3. Es relevante? (estimar impacto en resultados, valor agregado, coste)
Factor
Descripción del
problema y sus
causas
Solución
Faltan skills o
conocimientos?
Antes lo podían hacer
bien?
Se usa la habilidad a
menudo?
Hay castigos por hacerlo
bien?
Hay beneficios por no
hacerlo bien?
Hay recompensas por
hacerlo bien?
Hay obstáculos para
Page 137 of 210
hacerlo bien?
El sistema de trabajo es
adecuado?
Hay alguna manera más
simple de hacerlo?
Es el trabajo realizable?
Tiene potencial para
mejorar?
Tiene las capacidades
requeridas para esa
tarea ? (física,
emocional, intelectual,
social)
Tiene los recursos
materiales y tecnológicos
adecuados?
Definimos a la instrucción como la organización sistemática y deliberada de
procesos de enseñanza 14 y aprendizaje 15 destinados a desarrollar determinados
conocimientos, habilidades y actitudes.
Las intervenciones Instruccionales cubren de hecho un amplio espectro que
abarca tres tipos diferentes de acción, que van de aquellas más centradas en los
conocimientos y habilidades técnicas, a aquellas orientadas a cambiar el
comportamiento en individuos o en equipos y organización.
Formación Técnica
Las intervenciones Instruccionales orientadas a la formación técnica reciben
habitualmente el nombre de capacitación, entrenamiento o instrucción. Se
desarrollan habitualmente en aulas, están centradas en el manejo de
14
Definimos enseñanza como el proceso de provocar, guiar y facilitar el aprendizaje en forma
deliberada y sistemática. Mas definiciones.
15
Definimos aprendizaje como un cambio estable en el comportamiento que el individuo puede
reproducir a voluntad. Dicho cambio involucra dos procesos complementarios: la asimilación de
nuevos comportamientos en el plano intelectual (conocimientos y habilidades), físico (destrezas)
o social-emocional (actitudes) y la acomodación o modificación de los esquemas de
comportamiento preexistentes. (Piaget, J.1962) Mas definiciones
Page 138 of 210
información y capacidades analíticas para procesarla, así como de habilidades y
destrezas para operar equipos, desarrollar procesos y manejar datos.
Cambio en el comportamiento
Las intervenciones Instruccionales orientadas a modificar el comportamiento y
actitudes incluyen actividades tales como desarrollo de habilidades
interpersonales, comunicaciones, manejo de conflictos, liderazgo, ventas,
manejo de quejas y cualquier otra competencia que requiera del individuo
habilidades sociales y la aplicación y desarrollo de su inteligencia emocional.
(Goleman, 1995) Los métodos Instruccionales orientados al cambio del
comportamiento se centran en la auto observación, usan juegos y dinámicas
para que los participantes adviertan, reconozcan y modifiquen sus
comportamientos y requieren una mayor actividad social.
Desarrollo de equipos
Las intervenciones Instruccionales orientadas a desarrollar equipos de trabajo,
tales como team building, team development, work outs y grupos autodirigidos,
están centradas principalmente en grupos reales antes que en información
(formación técnica) o comportamiento individual (cambio del comportamiento)
La Tabla 5 sumariza las características de las tres modalidades Instruccionales:
Tabla 5: Modalidades Instruccionales
Técnico
Foco
Ejemplos
Lugar
Roles del
conductor
Habilidades y
conocimientos
técnicos
Tecnologías
comunes
Informática
Contabilidad
Planificación
Tecnologías
específicas
Aulas
Instructor
Comportamiento
Equipos y
organización
Actitudes y
comportamiento
social
Comunicaciones
Relaciones
interpersonales
Manejo de quejas
Técnica de ventas
Coordinación
Resultados
Aulas + Ámbito de
trabajo
Ámbito de trabajo
(Ocasionalmente
aulas)
Facilitador
Coach
Consultor
Facilitador
Coach
Page 139 of 210
Desarrollo de
equipos (team
building)
Workouts
Metaplán
Nivel de
evaluación
Nivel 3
Aprendizaje
Nivel 4
Aplicación
Nivel 5
Resultados
Impacto
Conocimiento y
capacidad
individual
Desempeño social
Desempeño
organizacional
Tipos de intervenciones Instruccionales
Las intervenciones Instruccionales también pueden ser clasificadas por su
modalidad teniendo en cuenta dos factores: (1) distancia que separa al que
instruye de quien aprende (2) tiempo –si la instrucción y el aprendizaje son
simultáneos o diferidosLa Figura 2 muestra las diferentes alternativas
Figura 2: Tipos de intervención según uso del tiempo y distancia
Esta diferenciación es de gran importancia para determinar las tecnologías
Instruccionales a utilizar.
Page 140 of 210
Volver a Métodos
La formación presencial se divide a su vez en:
o
o
o
o
Formación en aulas
Formación en el puesto (OJT o TWI)
Coaching
Mentoring
La formación diferida en el mismo lugar incluye métodos tales como:
o Instrucción programada 16
o Capacitación Asistida por Computadoras (CBT, EAO)
o Manuales y guías de tareas (job aids)
La formación a distancia asincrónica o diferida incluye métodos como:
o E-Learning (WBT) de autoestudio o colaborativo
o EPSS o ayudas electrónicas para el desempeño online
o Tests de auto evaluación online
La formación a distancia sincrónica incluye métodos como:
o
o
o
o
o
Instant Messaging
Chat
Audio conferencias
Video conferencias desk top 17
Video conferencias set top 18
Como planear una intervención instruccional
El desarrollo de un programa instruccional efectivo requiere definir serie de
elementos ilustrados en la Figura 2.
Figura 2: Elementos del diseño de una intervención instruccional (Bernárdez,
2003)
16
Sistema de instrucción por materiales impresos que guían con ejercicios, preguntas y
respuestas al estudiante independientemente de un instructor presencial
17
Desk top es el término utilizado para referirse a videoconferencias de PC a PC que utilizan
Web cams y software convencional como NetMeeting, con sonido sobre IP (VOIP)
18
Set top se refiere a videoconferencias que se realizan con un equipo especial sobre líneas
telefónicas y entre salas conectadas con cámaras especiales y monitores.
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Para este capítulo, nos concentraremos en definir los elementos de la Tabla 6
Tabla 6: Planificación de intervenciones Instruccionales
Destinatarios
Objetivos
Contenidos
Estrategia
Métodos
Tecnología
Destinatarios: definir el perfil, requisitos, características y cantidad de personas
que recibirán el programa instruccional
El análisis de los destinatarios debe precisar los siguientes elementos críticos:
Necesidades, definidas como brechas entre sus capacidades actuales y
deseadas en un área o para un propósito determinado
Perfil, incluyendo aspectos demográficos y de nivel de ingreso
Contexto tecnológico
Habilidades, conocimientos y actitudes previas
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En el análisis de la audiencia prevista deberá tenerse en cuenta el nivel más
bajo de la misma, como un “mínimo común denominador”, su nivel de
homogeneidad, para determinar niveles y posibles nivelaciones (particularmente
críticas en la modalidad de autoestudio) y los requerimientos a plantear para el
curso o programa.
Objetivos: definir los conocimientos, habilidades o actitudes que deberán adquirir
los participantes. La fórmula para definir objetivos es:
“Al terminar el (programa instruccional), los participantes estarán en
condiciones de:”
La Tabla 7 les permitirá seleccionar objetivos
Tabla 7: Guía para formular objetivos
Niveles de
Competencia
(Gagne)
I. Información
Habilidades que la demuestran

Observar y recordar información
Conocimiento de datos, fechas,
etc.
Conocimiento de las ideas
principales
Recordación de los datos
II. Comprensión

Entiende la información
Transfiere a otro contexto
Interpreta, compara y contrasta
Infiere causas y relaciones
Predice consecuencias
III. Aplicación

Usa información o herramientas
Usa métodos o teorías
Resuelve problemas
IV. Análisis

Detectar patrones o tendencias
Organizar o estructurar
Reconocer conexiones ocultas

Conductas observables
(ejemplos)

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Lista
Indica
Define
Menciona
Describe
Enumera
Nombra
Marca
Draga
Clasifica
Ordena
Relaciona
Conecta
Compara
Aplica
Aplica
Demuestra
Resuelve
Completa
Examina
Modifica
Relaciona
Analiza
Separa
Conecta
Organiza
Clasifica
Explica
Infiere
Divide
Compara
V. Síntesis

Crea nuevas combinaciones
Generaliza
Conecta conocimientos de
diferentes áreas
Predice, obtiene conclusiones

Usa información o herramientas
Usa métodos o teorías
Resuelve problemas

VI. Evaluación

Ordena
Combina
Integra
Modifica
Reordena
Reorganiza
Define” what ifs”
Generaliza
Reescribe
Formula
Evalúa
Decide
Prioriza
Califica
Prueba
Mide
Resume
Recomienda
Contenidos: seleccionar y organizar la información o conocimientos que deben
manejar los participantes para alcanzar los objetivos.
La correcta definición de contenidos es uno de los pasos más críticos del
proceso de diseño de un programa instruccional. La definición de contenidos
supone tres pasos críticos:
1. Selección
2. Agrupamiento
3. Secuencia
La selección de contenidos requiere considerar la alineación con los objetivos y
el nivel previo del destinatario para eliminar contenido innecesario y asegurarnos
de incluir todo el contenido relevante para que un determinado participante logre
un determinado objetivo.
El agrupamiento de contenidos es la base para determinar los módulos y
estructura del curso así como para poder identificar posibles objetos de
aprendizaje recombinables y reutilizables (RLO, Reusable Learning Objects,
Clark, 1999)
La secuencia de contenidos es la base para determinar el tipo de navegación del
curso, sea ésta una secuencia lineal, un orden aleatorio o unas determinadas
ramificaciones (branching)
El método de pirámide de contenidos (Bernárdez, 1999) permite resolver los
tres pasos críticos trabajando en equipos en la forma siguiente;
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Paso 1: Preguntas clave.
Trabajando con un medio o método de visualización grupal (Metaplan en
reuniones presenciales o Mind Manager en el proceso de un grupo online), los
participantes parten de los objetivos del curso y se formulan dos preguntas ante
cada uno de ellos:
Qué debe hacer-saber hacer el participante para lograrlo? (el objetivo
superior)
Para lograr (el nuevo objetivo): qué debe hacer/saber hacer el participante
para lograrlo?
De este modo, como lo ilustra la Figura 3, se va construyendo una pirámide o
mapa de contenidos.
Figura 3: Pirámide de contenidos
A su vez, leyendo el mapa de abajo hacia arriba, el participante encontrará
sentido a sus tareas de aprendizaje al poder responder a la pregunta “para qué
debo saber-saber hacer-hacer esto?”
Paso 2: agrupamiento
En la Figura 4 vemos cómo este diagrama permite además identificar módulos y
en la Figura 5, cómo identifica objetos de aprendizaje genéricos, que podrían
servir en otros cursos.
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Figura 4: Definición de módulos en el mapa de contenidos
Figura 5: Definición de objetos de aprendizaje genéricos reutilizables
Page 146 of 210
Los equipos de diseño pueden de esta forma definir rápidamente no sólo la
estructura de contenidos, sino visualizar la posible navegación y menú del curso
usando la técnica de Metaplan (Figura 4) o Mind Manager (Figura 6)
Figura 6: Armado de pirámide de contenido con Metaplan
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Figura 7: Armado de pirámide de contenido con Mind Manager
Un último paso en la organización de los contenidos, es la definición de la
secuencia en la que se deben presentar. Además de la secuencia lógica –de lo
general a lo particular- y didáctica, que puede ser inductiva o deductiva, el
diseño de detalle puede requerir presentar los temas en las pantallas siguiendo
el llamado orden de interés psicológico (Bernárdez, 1999, 2003) como se
describe en la Figura 8.
Figura 8: Orden de interés psicológico
De acuerdo con este criterio, para captar y mantener el interés del participante,
es conveniente secuenciar el proceso de aprendizaje comenzando por aquello
que se refiere a la realidad personal del mismo (por ejemplo, qué objetivos y
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tareas debe lograr para completar el curso) para luego ir refiriéndolo
gradualmente a los aspectos que se relacionan con su realidad física (por
ejemplo, sus materiales, conexión), su grupo primario (por ejemplo, los objetivos
de su equipo de aprendizaje), para luego referirse a los grupos secundarios (por
ejemplo, su profesión o carrera futura), y finalmente introducir abstracciones o
teorías a estudiar.
Estrategias: se trata de identificar las etapas que tendrá el programa
instruccional, por ejemplo, las fases de enseñanza, aplicación y seguimiento,
como ilustra la Figura 9 para un curso de conducción de personal
Figura 9: ejemplo de Flujograma de un programa instruccional (estrategia)
Métodos: se trata de definir cuáles de los métodos planteados en la sección
Métodos han de ser aplicados en la intervención instruccional.
Tecnologías: se trata de definir los recursos auxiliares o canales a utilizar para la
instrucción (aulas, videos, CBT)
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Métodos no Instruccionales
Los métodos no Instruccionales operan en los niveles de sociedad, mercado y
clientes (estrategia), funciones de la organización (organización), procesos y
rutinas de trabajo (procesos) y definición de puestos y tareas (puestos).
Las intervenciones en estos niveles complementan y aseguran los resultados de
las intervenciones Instruccionales.
Es importante tener presente que el método HPT no constituye un método para
conducir todo tipo de intervenciones, sino para coordinarlas, requerir a los
expertos en cada una de ellas y asegurar y medir los resultados. HPT es por
tanto, una metodología para gestionar y planificar cambios y mejoras eficaces.
Estrategia
El nivel de intervención estratégica puede involucrar trabajar sobre causas de
problemas u oportunidades en el contexto de la organización. Este contexto
tiene un nivel social más amplio o Mega (Kaufman, R., 2003) en el que
analizamos las necesidades y características del mercado, de la sociedad y los
problemas que pueden incidir en la organización, como por ejemplo, el nivel
adquisitivo, la estabilidad y crecimiento social, las preferencias y tendencias del
consumo e inversión, las nuevas fuerzas competitivas que pueden afectar a la
organización, sus productos o servicios.
Figura 10: Alineación estratégica
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Desde un punto de vista estratégico, se analiza la organización desde afuera
hacia adentro, definiéndose
Visión ideal de la sociedad y mercado a integrar
Visión de la organización en ella
Misión de la organización y objetivos a largo plazo (objetivos de misión)
Necesidades estratégicas (brechas entre la visión y misión y la situación
actual)
Objetivos estratégicos e indicadores para medirlos
o Mega: desarrollo de mercado, impacto social
o Macro: rentabilidad, market share
o Micro: productos y servicios para lograrlo
Alineación de procesos e insumos
Evaluación y mejora continua

Page 151 of 210
La Tabla 8 muestra un ejemplo de Matriz de alineación estratégica para una universidad alineando el nivel Mega
(impacto social), Macro (impacto en ingresos y resultados organizacionales) y Micro (productos y servicios entregados
por la organización) con las actividades, programas y procesos internos.
Tabla 8: Definición de afuera hacia adentro de indicadores de performance social y organizacional, programas y sistema
de performance
Vision social
e
Indicadores
Mega
Vision
Región con
desarrollo auto
sostenido
inserto en
economía del
conocimiento
Indicadores
Índice de
Desarrollo
Humano
Indicadores
Macro que
impactan en
Mega
Ingresos por
puestos de
trabajo
primarios y
secundarios
Indicadores
Macro
(nivel
proyecto,
business
case)
Ejemplo:
1600 nuevos
puestos
22 nuevas
empresas
durante el
periodo
2005/201
Sistema de performance social de la
región, comunidades
ORGANIZACION
Sistema de performance – logro institucional
interno
Qué clase de región, comunidades,
compañías, puestos deberíamos crear para
impactar positivamente en nuestros
indicadores estratégicos?
Perfil región
comunidad
Perfil
empresas a
incubar
Resultad
os Macro
a lograr
Perfil de
puestos a
crear
Programa
s clave
Organizaci
ón clave
Procesos
Y Roles
Ejemplo:
Crecimiento
del x% auto
sustentado
Retención en
la localidad
del x% de los
egresados
X millones de
$ en
exportaciones
de valor
agregado
Ejemplo:
X Proyectos
conocimientotecnologíaintensivos
X Compañías
exportadoras
de valor
agregado
1.5 M de
ingresos
por
programa
s
educativo
sy
Consultor
ia
Ejemplo
Roles
gerenciales
para esas
compañías
Roles
profesionales
para esas
compañías,
economía
Incubación
de
empresas
Matricial
Centros
de
incubación
y
formación
por
proyecto
Consultore
s docentes
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Doctorado
en Mejora
del
desempeñ
o
Doctorante
s
consultores
Formación en Tecnología de la Performance
La Figura 11 muestra cómo se relacionan estos niveles desde la perspectiva
estratégica.
Figura 11: proceso de planeación estratégica (Kaufman)
Desde el punto de vista estratégico, se ve a la organización como un sistema en
su contexto, en el que inciden diferentes factores tales como los definidos por
McKinsey (Peters, T. & Waterman, R., 1979)
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Estrategia: Visión, misión, planteo hacia el mercado, clientes y resultados
Estructura: organización para soportar la estrategia
Sistemas: tecnología y procesos
Competencias: capacidades clave de los RRHH para lograrlo
Estilo: forma de diferenciar lo que hace la organización
Staff: perfiles, calidad, disponibilidad de los RRHH
Cultura: medida en que las prácticas y valores compartidos soportan la
visión y la misión
Figura 12: Los 7 factores de McKinsey
La Tabla 9 permite analizar la organización desde el punto de vista de este
modelo
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Tabla 9: Análisis estratégico de la organización
Factor
Fortalezas
Debilidades
Alineación con
los otros
factores
Estrategia
Enfoque social
Falta de manejo
financiero
Estructura
Solidez
Variedad
Falta de flexibilidad
Escalar
Sistemas
Alta inversión
Nueva tecnología
Subutilización
Competencias a
desarrollar
Staff a seleccionar
Sistemas de
soporte
Competencias a
desarrollar para
trabajar por
proyectos (matriz)
Sistema de
presupuesto
Competencias en
uso del sistema
Staff
Experimentado
Comprometido
Falta perfil de
consultor-’investigador
Darles lugar en
estructura
Competencias
Fuertes en docencia
Débiles en
investigación aplicada
Estilo
Imagen de
compromiso social
Agil
Falta de organización
Cultura
Informal, pequeña
organización
Cultura orientada a
exportación
Conectar con
estrategia
Desarrollar por
proyectos
(Estructura)
Desarrollar
competencias
Alinear con
estrategia, nueva
cultura
Desarrollar
competencias
Alinear con
estrategia
Otro análisis estratégico importante es el de la posición competitiva de la
organización en el mercado (Porter, M., 1982), en el que se consideran las
oportunidades y amenazas de cinco factores:
Potenciales competidores entrantes (barreras de entrada y salida del
mercado)
Poder de negociación de los clientes (Pricing Power)
Poder de negociación de los proveedores (flexibilidad de costos)
Posibilidad de substitución de productos y servicios
Interacción y posicionamiento con respecto a otros competidores en el
mercado actual
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Figura 13: Factores de estrategia competitiva (Porter, M., 1982)
La Tabla 10 permite definir intervenciones no Instruccionales para el diseño de la
organización desde un punto de vista estratégico, siguiendo el modelo de
McKinsey.
Tabla 10: Análisis estratégico de la posición competitiva
Factor
Nivel
actual
Nivel
deseado
Potenciales competidores
entrantes (barreras de entrada
y salida del mercado)
Bajo
Medio
Poder de negociación de los
clientes (Pricing Power)
Alto
Medio
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Intervenciónacción en la
organización
Desarrollo de un
departamento de
I+D
Organización
matricial que
permita generar
productos lideres
Poder de negociación de los
proveedores (flexibilidad de
costos)
Bajo
Medio
Organización por
proyectos , ABC,
just in time
Posibilidad de substitución de
productos y servicios
Alta
Baja
Interacción y posicionamiento
con respecto a otros
competidores en el mercado
actual
Baja
Dominante
Desarrollo de un
departamento de
I+D
Desarrollo de un
sector de
Marketing
estrategico
Organización
En el nivel organización, las intervenciones tratan de definir las funciones y
división de tareas siguiendo diferentes modelos.
En una primera etapa, en organizaciones muy pequeñas, la forma más simple
de organización se da entre operadores que coordinan sus tareas. Así, en una
pequeña operación de fabricación de cerámicas de dos personas, un operador
se dedica a modelar y otro a pintar. Se produce lo que se llama una coordinación
horizontal o división del trabajo. (Mintzberg, H., 1995)
Este modelo de organización deja de ser eficiente por encima de 3 operadores.
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Figura 14: Ajuste mutuo (Mintzberg, H., 1995)
Esto nos lleva a un segundo modelo, que caracteriza a pequeñas
organizaciones de 4 a 12 personas. En este modelo de organización, se
diferencia verticalmente (división de autoridad) un supervisor, que coordina a los
operadores. De este modo, el supervisor, teniendo en cuenta la demanda y
disponibilidad, asigna tareas de pintura, modelado o empacado a los operadores
y atiende sus demandas.
Este modelo es adecuado para hasta 12 personas. Por encima de estos
números, el funcionamiento efectivo de una organización requiere de
supervisores adicionales, y con ellos, supervisión de esos supervisores
(segundo nivel de división vertical del trabajo)
Página 158 de 210
Figura 15: Supervisión directa
Supongamos que la organización sigue progresando, y debe atender un número
creciente de demanda de productos y servicios tomando más personal y
dividiendo aún más tareas y responsabilidades.
En este nivel, hay tres mecanismos posibles para mantener la organización
eficiente y efectiva:
1. Estandarización de procesos: los pasos para producir se simplifican y
estandarizan hasta hacerlos simples, repetitivos y de sencilla ejecución
con un mínimo nivel de competencia. Este método presupone
organizaciones que desarrollan procesos rutinarios, de bajo valor
agregado o producción seriada
2. Estandarización de productos: definir pautas para productos permite
controlar costos, anticipar demandas y simplificar tareas. Este método es
útil para organizaciones que desarrollan productos o servicios de
complejidad media.
3. Estandarización de habilidades: en este caso, se trata de homogeneizar
las competencias del personal, de modo que pueda responder a una
variedad de situaciones. Este proceso se adecúa a organizaciones que
deben prestar servicios complejos, de alto valor agregado y proveer
servicios o productos de características cambiantes.
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Figura 16: Estandarización
De acuerdo con los ya clásicos estudios de Henry Mintzberg (1982), a medida
que la organización se desarrolla, comienza a diferenciar tres funciones básicas:
1. Línea: es la parte de la organización que desarrolla los procesos
productivos, comerciales y logísticos del día a día. Se diferencia en
a. Un ápice estratégico o dirección, que se orienta hacia el mercado y
clientes y ve a la organización como un todo. Los procesos
estratégicos son por definición cambiantes y no pueden ser
estandarizados sino por medio de competencias de los directivos.
b. Una línea media: que abarca las jefaturas o gerencias funcionales
y las líneas de supervisión directa. Este sector aplica la
coordinación vertical, basada en supervisión directa
c. Personal de operaciones: que ejecuta las tareas especializadas
bajo los mecanismos de estandarización de procesos y productos,
supervisión y ajuste mutuo.
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2. Tecno-estructura: la organización especializa a un sector –también
llamado staff- para planificar y estandarizar competencias (capacitación),
operaciones (ingeniería) y productos (R+D) , ayudando a coordinar,
controlar y mejorar la performance de la línea en forma directa y continua,
pero sin autoridad directa de supervisión o dirección sobre la misma.
3. Áreas de soporte: separadas de la operación y la planeación, proveen
servicios al personal y a las operaciones en forma continua.
La Figura 18 ilustra esta estructura básica de funciones y la Figura 19 muestra
cómo se traduce en el documento básico de diseño de la organización: el
organigrama.
Figura 18: División funcional de las organizaciones (Mintzberg)
Página 161 de 210
Figura 19: Organigrama reflejando las funciones básicas de Mintzberg
Las organizaciones pueden estructurarse siguiendo tres modalidades básicas:
Organización escalar: cuando Henri Fayol describió las organizaciones
industriales de su época (1916), el modelo predominante de las mismas
era el modelo militar o escalar, basado en tres principios:
o Especialización: cada trabajador se especializa en una parte del
trabajo requerido para entregar productos y servicios. Los
trabajadores se agrupan en departamentos por funciones afines
(producción, comercial, etc.)
o Unidad del mando: cada trabajador reporta a un unico supervisor
que le da dirección.
o Alcance del control: cada supervisor controla un máximo de 10
trabajadores. Por encima de este nivel, se delega en un nivel
inferior de supervisión.
Página 162 de 210
El modelo escalar predominó hasta la II Guerra Mundial, y estaba basado
en responder a las condiciones de los mercados de la época. Estos
mercados de productos masivos y simples requerían organizaciones con
grandes cantidades de trabajadores especializados en tareas repetitivas,
estandarizables, y en mercados demandando grandes volúmenes de
productos con poca variedad y estables a lo largo del tiempo, como las
commodities.
Figura 20: Organización escalar
Organización divisional: las demandas de la creciente complejidad de la
industria automotriz llevaron a William C. Durant y Alfred Sloan a integrar
diferentes industrias y a dividir en divisiones a General Motors. Como
consecuencia de su estructura divisional, GM pudo superar a la dominante
Ford Motors (entonces organizada en forma escalar) en variedad de
modelos dirigidos a diferentes segmentos y a integrar proveedores y
distribuidores. Hacia 1930 GM fue la primer organización del mundo en
superar el millón de dólares de ingresos anuales. La estructura divisional
permite atender mercados segmentados y múltiples, dedicando recursos
especializados por diferentes criterios: clientes, productos o mercados
(Ver Figuras
para mayor ilustración)
Página 163 de 210
Figura 21: Organización divisional por clientes
Figura 22: Organización divisional por productos
Página 164 de 210
Organización matricial: el desarrollo tecnológico, la creciente velocidad
del cambio de productos y servicios y clientes cada vez más sofisticados
demandando servicios y productos a medida, generaron un nuevo tipo de
organización llamada matricial. En la organización matricial, un
responsable de proyecto (Project manager) dirige componentes de la
estructura departamental en función de un proyecto y productos
determinados. El Project manager no tiene autoridad permanente sobre
los recursos humanos, pero puede dirigir y coordinar a diferentes
departamentos para servir a su cliente. Esta estructura, generada
originalmente por empresas de ingeniería aeronáutica y tecnología, se ha
difundido ampliamente a casi todas las organizaciones.
Figura 23: Organización matricial
Criterios para diseñar (o rediseñar) la organización
Cuál de todas estas formas es la más eficiente para nuestra organización?. La
respuesta es ninguna: depende de ciertas variables que deben tenerse en
cuenta para cada una.
Página 165 de 210
Es nuestro producto estable y nuestra operación repetitiva? En ese caso, una
organización escalar con estandarización de procesos puede ahorrar costos y
ser más competitiva.
Es nuestro mercado complejo, segmentado, geográficamente disperso y
demandando una gran variedad de productos con altos volúmenes? En ese
caso, una organización divisional con estandarización de productos (como las
plataformas de GM) puede ser la solución más competitiva.
Finalmente, si nuestros productos o servicios son complejos, de alto valor
agregado, tecnología cambiante y no repetible, la organización matricial por
proyectos con estandarización de competencias de nuestro personal puede ser
la mejor respuesta.
La Tabla 11 sumariza estos criterios
Tabla 11: Criterios de diseño organizacional
Requerimientos
del mercado
Volumen
Velocidad de
cambio de
productos y
servicios
Complejidad,
valor agregado,
capital intelectual
aplicado a
productos y
servicios
Segmentación y
dispersión del
mercado
Tipo de organización más adecuada
Escalar
Divisional
Alto
Alto
Matricial
Medio o Bajo
Bajo
Medio
Alto
Bajo
Medio
Alto
Baja
Media
(por segmentos
de mercado)
Alta
(por clientes y
proyectos
individuales)
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Procesos
Las intervenciones en el nivel de procesos se realizan en el contexto de la
organización existente, siguiendo el proceso que genera un producto o servicio
en forma horizontal, cruzando áreas funcionales de la organización.
Nacida con los estudios del trabajo de Taylor, los estudios de métodos y tiempos
de la época han evolucionado hasta convertirse en una compleja disciplina que
apunta a la automatización o estandarización de procesos. La mecanización del
siglo 20 y la digitalización del siglo 21 han encontrado en el diseño de procesos
un instrumento indispensable.
Muchas de las funciones que permiten la flexibilidad y bajo costo de productos y
servicios actuales, desde los restaurantes “fast food”, construcción de casas prefabricadas, cajeros automáticos, hasta los buscadores de datos en el Internet, se
basan en estudio y estandarización de procesos.
Figura 24: Diseño de procesos
A nivel más general, los procesos de la organización pueden ser diferenciados
en actividades primarias o actividades de soporte que integran una cadena
generadora de valor (Porter, M., 1992)
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Un primer paso en la definición y análisis de procesos es determinar dichas
actividades, ilustradas en la Figura 25.
Figura 25: Procesos diferenciados en la cadena de valor (Porter, 1992)
El primer paso en el análisis de procesos, es, por tanto, identificar los procesos
clave como indica la Tabla 12.
Tabla 12: Análisis de procesos: nivel 1
Objetivo o producto a lograr
Curso de e-Learning
Procesos clave
1.
2.
3.
4.
Estudio de necesidades
Diseño
Programación y producción
Prueba piloto
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5. Dictado
6. Evaluación
Una vez determinados los grandes procesos, podemos diferenciar pasos
siguiendo cada uno de los procesos clave en la Tabla 2
Tabla 13 Análisis de procesos: nivel 2
Proceso clave: Diseño
Paso
Producto
Entrega a
Tiempo
Entrega a
12
horas
Paso
siguiente
Validación
por cliente
1. Definir
programa
del curso
Outline o
programa
detallado
Cliente
2. Validación
por cliente
Ajustes y
cambios
Diseñador
12
horas
Ajustes y
cambios
Maquetador
3. Ajustes y
cambios
Outline
final
Maquetador
2 horas
Diseño de
detalle
Maquetador
4. Diseño de
detalle
Storyboard
Programador
45
horas
Validación
por cliente
Diseñador
Diseñador
Esto permite a su vez, generar un gráfico del proceso o Flujograma con el
ilustrado en la Figura 26
Figura 26: Flujograma (caso Hispania)
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El análisis de pasos y tiempos en el Flujograma permite la optimización y
redefinición de procesos.
Otras aplicaciones del enfoque de procesos son las metodologías de calidad
(TQM), Six Sigma y de costeo basado en actividades (ABC)
Puestos
En el nivel de puestos, la metodología HPT permite observar la performance
desde la perspectiva del trabajador individual o de los equipos de trabajo que
participan de procesos como parte de la estructura y funciones de la
organización para determinar otros niveles de mejora.
Figura 26: Intervenciones a nivel de puestos y personas
El modelo de Gilbert permite analizar los componentes del puesto e identificar
los requerimientos de mejora.
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Figura 27: Análisis de performance por puestos (Gilbert)
Aplicando las preguntas siguientes , podemos determinar las necesidades de
mejora de puestos para la performance.
8. Estándares claros
Saben los ejecutantes lo que se espera de ellos?
Están los estándares definidos claramente?
Son alcanzables?
9. Feedback o realimentación
Reciben los ejecutantes realimentación sobre su desempeño para
corregirlo?
Es suficiente?
Es oportuno?
Es preciso?
Es constructivo?
Es comprensible?
10. Apoyo a la tarea
Saben los ejecutantes cuándo y porqué actuar?
Están coordinados entre sí?
Están organizados adecuadamente?
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Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estándares?
11. Incentivos
Están los incentivos alineados con los objetivos y estándares?
Son oportunos?
Son relevantes?
Son efectivos?
Son competitivos con los de otras organizaciones, tareas similares?
12. Conocimiento y competencias
Tienen los conocimientos e información requeridos para alcanzar los
objetivos?
Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas?
Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente)
requeridas?
Tienen los hábitos adecuados?
13. Capacidad individual
Tienen la capacidad física requerida?
Tienen la capacidad intelectual requerida?
Tienen la capacidad emocional requerida?
Tienen la capacidad social requerida?
14. Contexto
El contexto de trabajo ofrece seguridad suficiente a quienes intentan
lograr los estándares?
La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos
estándares?
Hay balance entre lograr los estándares y las necesidades sociales y
familiares de los ejecutantes?
Es el ambiente de trabajo adecuado y estimulante para el logro de los
estándares?
Son los estándares compatibles con pautas y necesidades de la
sociedad y cultura de los participantes?
La Tabla 14 permite una sumarización
Tabla 14 Análisis de puestos
Factor
Estándares
Realimentación
Preguntas
Brecha
Saben los ejecutantes lo
que se espera de ellos?
Están los estándares
definidos claramente?
Son alcanzables?
Reciben los ejecutantes
realimentación sobre su
desempeño para
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corregirlo?
Es suficiente?
Es oportuno?
Es preciso?
Es constructivo?
Es comprensible?
Apoyo a la tarea
Saben los ejecutantes
cuándo y porqué actuar?
Están coordinados entre
sí?
Están organizados
adecuadamente?
Tienen recursos
adecuados para lograr
los
objetivos/estándares?
Incentivos
Están los incentivos
alineados con los
objetivos y estándares?
Son oportunos?
Son relevantes?
Son efectivos?
Son competitivos con los
de otras organizaciones,
tareas similares?
Competencias
Tienen los
conocimientos e
información requeridos
para alcanzar los
objetivos?
Tienen las habilidades
(saber hacer)
requeridas?
Tienen las actitudes
(querer hacer,
reaccionar
positivamente)
requeridas?
Tienen los hábitos
adecuados?
Tienen la capacidad
física requerida?
Tienen la capacidad
intelectual requerida?
Tienen la capacidad
emocional requerida?
Tienen la capacidad
social requerida?
Contexto
El contexto de trabajo
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ofrece seguridad
suficiente a quienes
intentan lograr los
estándares?
La cultura organizacional
permite y apoya el logro
de esos estándares?
Hay balance entre lograr
los estándares y las
necesidades sociales y
familiares de los
ejecutantes?
Es el ambiente de
trabajo adecuado y
estimulante para el logro
de los estándares?
Son los estándares
compatibles con pautas
y necesidades de la
sociedad y cultura de los
participantes?
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Capítulo 4
Evaluación y mejora continua
Introducción
De acuerdo con la metodología de Human Performance Technology, la
evaluación es proceso por el cual se comparan los resultados obtenidos con los
esperados. (Kirkpatrick, D., 1954, Phillips, J.J., 1999; Kaufman, R., 2003)
Figura 1: Etapa de evaluacion y mejora continua
Si bien el diagrama de la figura 1 muestra el momento tradicional de la
evaluación al final de la implementación, un análisis más detallado muestra que
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la evaluación debe estar presente también durante y después de la realización
de una intervención.
Tipos de evaluación
La literatura especializada coincide en diferenciar diferentes tipos de evaluación
de acuerdo con distintos criterios: (a) el momento de la intervención en que se
va a producir la evaluación; (b) el punto de referencia utilizado para determinar la
situación deseada; (c) los indicadores que van a ser objeto de evaluación y (d) el
nivel o tipo de análisis que se ha de realizar.
Evaluación sumativa, formativa o libre de metas
Dick y Carey (1962) establecieron una muy importante diferenciación entre la
evaluación sumativa y la formativa.
La evaluación sumativa se realiza al final de la intervención instruccional o no
instruccional, y compara los resultados alcanzados por los destinatarios con
los objetivos propuestos. La evaluación final de un curso -en el caso de las
intervenciones Instruccionales- o la evaluación anual de desempeño -en el de
las no Instruccionales- son ejemplos típicos de evaluaciones sumativas. Si
bien las evaluaciones sumativas son indispensables para la toma de
decisiones y el control y mejora, tienen como principal limitación que actúan
en forma reactiva al final del proceso, en lugar de anticipar los problemas o
desvíos y corregirlos.
La evaluación formativa es aquella que se desarrolla dentro del mismo
proceso de la intervención, para detectar, mejorar o corregir posibles desvíos
antes de que se produzcan los resultados. Un ejemplo típico de evaluación
formativa instruccional es la observación de clases en la docencia. El
observador analiza diferentes aspectos del proceso de la clase y provee
realimentación al docente para mejorarlo. En un ejemplo no instruccional, el
supervisor desarrolla evaluación formativa cuando provee realimentación a
sus colaboradores durante el proceso de trabajo, alentándolos y dándoles
información para que puedan corregir o prevenir dificultades.
Kaufman (1994) agrega una tercer variedad de evaluación, a la que llama
evaluación libre de metas. La evaluación libre de metas –llamada también
seguimiento- tiene lugar después de terminada la intervención, con el
propósito de estudiar nuevos problemas o consecuencias generadas por la
misma. Este tipo de evaluación es llamada libre de metas, pues omite
deliberadamente la evaluación de las metas originales, concentrándose en el
análisis imparcial de nuevos efectos no esperados.
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Un ejemplo de este tipo de evaluación lo constituye el llamado experimento
Hawthorne, estudiado en la década de 1920 por Elton Mayo en una planta de
cableado en la compañía General Electric. En este estudio, la evaluación
sumativa estaba orientada a establecer cómo los cambios en el ambiente
afectaban la productividad de las operarias. Con ese propósito, a lo largo de
varios meses, dos grupos de operarias fueron estudiados. El primer grupo
llamado grupo de control, continuó trabajando en el ambiente habitual,
realizando un trabajo manual de ensamblaje de cableado en tableros
eléctricos en una cadena de producción. El segundo grupo, denominado
grupo experimental, fue objeto de continuos cambios en la iluminación,
temperatura, períodos de descanso y ritmo de producción. Antes y después
de cada cambio, un investigador entrevistaba a cada operaria para anticipar
los cambios y recoger sus opiniones y experiencias.
El resultado sumativo del experimento fue paradojal: a cada cambio
desfavorable en el ambiente –menor iluminación, temperatura inconfortable,
menor período de descanso, aceleración del ritmo de producción-, las
operarias del grupo experimental respondieron con un incremento de su
productividad y producción.
Un estudio independiente -desligado de las metas originales del primer
experimento- permitió determinar las causas del “fracaso” del experimento
inicial. El motivo –conocido desde entonces en la literatura científica como
“Efecto Hawthorne”- fue que las operarias del grupo experimental
respondieron con una mejora del desempeño no a las variaciones
ambientales del experimento original, sino a la atención de los investigadores
que les preguntaban por su opinión y al conocimiento de los resultados
anteriores, que tomaron como metas desafiantes a superar. El estudio libre
de metas permitió establecer una nueva perspectiva y descubrir nuevas
hipótesis para analizar los resultados previos.
Evaluaciones basadas en criterios o normas estadísticas
Robert Mager en su obra clásica Análisis de Metas (1962), hace una distinción
entre evaluación basada en criterios de desempeño (criterion-referenced
evaluation) y aquella basada en normas estadísticas de desempeño (normreferenced evaluation).
Cuando evaluamos el desempeño basados en normas estadísticas, lo
comparamos con una determinada población de referencia en términos de
resultados. De este modo, por ejemplo, los resultados obtenidos por una
persona pueden medirse en percentiles de desviación respecto de la media de
un grupo dado. Un estudiante puede estar, por ejemplo, en el percentil 95 de
resultados en los tests de manejo de PC de su organización, lo que indica que
supera al 95 por ciento de los que han tomado el test. Usando el mismo sistema
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de evaluación, esa misma persona puede estar en el percentil 25 –lo que indica
que lo supera un 75 por ciento de los evaluados- comparado con otras
organizaciones competidoras más tecnificadas. Es decir, una misma
performance puede tener múltiples evaluaciones diferentes basadas en normas.
Sin embargo, señala Mager, con frecuencia las organizaciones y las personas
necesitan establecer criterios comparables de medición. En esos casos, la
evaluación basada en normas no proporciona resultados confiables, y debe
acudirse a la evaluación basada en criterios objetivos de desempeño.
En nuestro caso hipotético, una evaluación basada en criterios objetivos de
desempeño se basaría no en la comparación con la media estadística de los
otros evaluados, sino en criterios comunes, objetivos y previamente
determinados, como por ejemplo, si la persona es capaz de utilizar un buscador
correctamente, crear una carta con el procesador de texto, y así sucesivamente.
Mager señala que, si bien con la evaluación basada en normas estadísticas
podemos establecer el grado de homogeneidad de un grupo, no podemos
determinar si se han producido resultados en forma confiable. El obtener una
alta calificación en un sistema de evaluación basado en normas no indica por sí
si la persona o la organización son capaces de obtener determinados resultados.
En nuestro caso, el superar a un 95% de los otros evaluados no indica si el que
lo ha logrado es capaz de manejar su PC eficazmente.
Ambas formas de evaluación pueden y deben ser combinadas para una mayor y
más confiable medición.
Indicadores: cuasi-evaluación y evaluación
Otro aspecto importante de la evaluación es determinar qué se va a evaluar.
Kaufman (1995) distingue entre la evaluación de medios, como recursos o
actividades –a la que llama cuasi-evaluación- y la de resultados, a la que
considera evaluación propiamente dicha.
Desde el punto de vista de la mejora de la performance, el evaluar recursos o
actividades no refleja ni garantiza una adecuada determinación de logros o
áreas de mejora. Cuando la evaluación no está dirigida a la medición de
resultados sino a la medición del nivel de uso o disponibilidad de recursos o el
nivel de actividad “per se”, genera mayores costos y distorsiones
Un ejemplo típico de este problema es la medición de la capacitación por el
número de horas de cursos por persona dictadas –medición de actividades- o
por el uso de la plataforma de aprendizaje. En ambos casos, la evaluación
tiende a enfatizar más en la realización de actividades por sí mismas –asistir a
cursos- que en los resultados obtenidos por medio de ellas.
Página 179 de 210
La manera más efectiva de evitar este problema es incluir los resultados
deseados en la evaluación, preguntando a los responsables de actividades o
recursos:
Qué resultados esperamos lograr con estas actividades o recursos?
Si estas actividades o recursos son la solución, cuál es el problema?
La figura 2 muestra los dos niveles de evaluación.
Figura 2: cuasi-evaluaciön y evaluación
Otro paso clave para desarrollar una evaluación efectiva es la determinación de
objetivos o resultados. La Figura 3 muestra el algoritmo de Kaufman para este
proceso
Figura 3: Proceso de determinación de objetivos evaluables (Kaufman)
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Niveles de evaluación
En 1954, un artículo de Donald Kirkpatrick llamado Los niveles de evaluación,
tuvo una influencia decisiva en el manejo de la evaluación en las organizaciones.
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Kirkpatrick comenzó por analizar qué tipo de información era considerada como
base para las evaluaciones Instruccionales y determinó cuatro niveles:
Nivel 1: Opinión o reacción: en este nivel, el evaluador indaga las
reacciones u opiniones subjetivas de los participantes. Típicos ejemplos
de las evaluaciones de nivel 1 son las encuestas de opinión al final de
un curso o –en el terreno no instruccional- las encuestas de clima que
miden las opiniones de los empleados sobre la organización
Nivel 2 Aprendizaje o adquisición de competencias: las evaluaciones
del nivel 2 se orientan a establecer el nivel y grado en el que las
personas han adquirido nuevas competencias o modificado su
comportamiento. Estas evaluaciones se realizan empleando tests
objetivos de rendimiento –en el ámbito instruccional- o entrevistas
laborales, assesment centers en el ámbito no instruccional.
Nivel 3 Aplicación de lo aprendido: Kirkpatrick señala que los niveles 1
y 2 no garantizan la aplicación de lo aprendido. Al evaluar el nivel 3, se
pone énfasis en determinar si las nuevas competencias o reglas han
sido puestas en práctica, y hasta qué punto. La evaluación del nivel 3
se basa generalmente en la observación y recolección de evidencia de
aplicación en el ámbito laboral.
Nivel 4 Resultados obtenidos: en el nivel 4, la evaluación trata de
establecer si la organización o el individuo han obtenido resultados con
la aplicación de los nuevos comportamientos, procesos o productos.
Típicamente, estos resultados se miden en términos financieros –
ingresos, ventas, participación en el mercado- u operativos –eficiencia,
productividad, velocidad, calidad de los productos o servicios
entregadosLa estadística de ASTD (2002, Training Industry Report) muestra que un 95% de
las empresas líderes en los Estados Unidos realizan evaluaciones del nivel 1,
45% miden el nivel 2, 34% el nivel 3 y menos del 10% el nivel 4.
Otros autores han agregado dos niveles a los definidos inicialmente por
Kirkpatrick:
Nivel 5: Retorno de la Inversión (ROI): Phillips (1999) ha agregado este
nivel, en el que la evaluación se orienta a determinar si la inversión
requerida por la intervención en mejora del desempeño ha sido
recuperada por los resultados obtenidos (Nivel 4). El análisis de ROI en
sus diferentes modalidades se basa en la comparación de datos
cuantitativos expresados en términos financieros.
Nivel 6 Impacto o costo- consecuencias: Kaufman (2003) este nivel de
evaluación mide las consecuencias sociales y en los niveles Mega, Macro
y Micro, de los resultados obtenidos en el nivel 4 y del ROI medido en el
nivel 5. El nivel 6 permite medir las consecuencias del éxito económico o
Página 182 de 210
productivo para el mercado, clientes y sociedad. Un ejemplo típico de este
tipo de evaluación es el análisis de crecimiento –o reducción- de mercado
provocado por ciertos resultados económicos –como el crecimiento de
ventas de vehículos SUV de alto consumo en el futuro de las empresas
productoras-.
Un análisis de costo y consecuencia en este caso permite observar que el
resultado inmediato –aumento de ventas- producido por descuentos en
precio de los SUV trae aparejadas consecuencias no deseadas, como por
ejemplo una caída de la rentabilidad –al vender a pérdida- y una mayor
vulnerabilidad de las ventas al incremento del coste de los combustibles.
La Tabla 1 sumariza los diferentes niveles de evaluación
Tabla 1: Niveles de evaluación
Nivel
Tipo
Qué se evalúa
a este nivel
1
Opinión/reacción
2
Aprendizaje/competencias
Opiniones y
reacción
subjetivas
Conocimientos,
competencias,
potencial
3
Aplicación
4
Resultados
5
Retorno de la Inversión
(ROI)
6
Impacto o consecuencias
Uso efectivo de
las
competencias
en el ámbito
real de trabajo
Efectos de la
aplicación para
la organización
o el individuo
Recuperación
de la inversión
inicial en la
intervención
Efecto social
(Mega), en el
mercado,
Instrumentos
de evaluación
típicos
Encuesta de
opinión, clima
Autores
Test de
competencias,
assesment
centre
Observación
Recolección
de evidencia
Kirkpatrick
Indicadores
económicos u
operativos
Kirkpatrick
Inversión vs.
Beneficios
cuantificados
ROI
Indicadores
económicos y
sociales
Phillips
Página 183 de 210
Kirkpatrick
Kirkpatrick
Kaufman
clientes,
ambiente de
los resultados
medidos en los
niveles
anteriores
Indicadores
de mercado,
clientes
Retorno de la inversión (ROI)
El primer paso para calcular el retorno de la inversión es determinar los
beneficios a esperar, como se detalla en la Tabla 2
Brechas entre
performance
deseada y
performance
actual
Impacto
Conceptos
Ejemplos
Valor
económico
estimado
40% de exceso
de moras
Cuantitativo
(Tabla 3)
Ahorros a
generar
Pérdida de
capital
Caída de
rentabilidad
Caída de
ingresos
Rotación de
clientes
Costes de
hacer
nuevos
clientes
Cae
participación
en mercado
Beneficios
Horas de trabajo
ahorradas
Pérdidas de
producción/ ventas
Rentabilidad
Coste nuevos
clientes
Reclamos y litigios
Daños físicos
Instalaciones
Infraestructura
Comunicaciones
Viajes/Transporte
Alquileres
Energía
Ingresos directos
Página 184 de 210
Estimar en $ el
coste de cada
factor
cuantitativo de
la columna de
impacto. Esto
puede requerir
recopilar
información
adicional.
Ejemplo:
estimar
pérdida de
capital, caída
de ingresos en
$
Estimar coste
de rotar
clientes y
hacer nuevos
clientes
Estimar en $
Cualitativo
(Tabla 3)
Pérdida de
prestigio,
imagen
que
generaría
Pérdida de
clientes
Pérdida de
atractivo
para cliente

Ventas
Producción
Honorarios
Patentes
Tarifas
Matrículas
Ingresos indirectos
(Mega y Macro)
Incremento ingresos
clientes
Empleos directos 19
Creación de
empresas 21
Crecimiento del
mercado 22
Aumento de
mercado 23
posibles
ingresos a
obtener si se
reduce un 40%
la mora en
créditos
Estimar en $ el
valor de las
cosechas
perdidas para
los clientes
agropecuarios
Estimar el
número de
empleos
directos de los
clientes y su
valor en $
Otros beneficios
mercado
Creación de nuevos
productos
Imagen de marca
Posicionamiento
Certificación por
estándares
Total beneficios
Una vez establecidos estos beneficios, deben determinarse los costos de la
intervención, como se detalla en la Tabla 3
19
Calcular el valor económico de cada empleo creado multiplicando el mismo por el salario
medio anual estimado para la zona
20
22
generado
23
Calcular por cada punto de % de crecimiento del mercado, el aumento proporcional de
ingresos en base a la participación actual
Página 185 de 210
Análisis de
necesidades
Análisis de
causas
Selección de
intervención
Implementación
Evaluación y
seguimiento
Costo total
Personal
1
consultor
senior x
4 horas
x 100$
1
consultor
junior x
50 horas
x 50$
2900$
1
consultor
senior x
10 horas
x 100$
1000$
1
consultor
senior x
8 horas
x 100$
800$
1
consultor
senior x
60 horas
x 100$
6000$
1
consultor
senior x
10 horas
x 100$
1000$
11.700
Equipo
Existente
(costo
hundido)
Instalaciones
Salas (costo
hundido)
Materiales
Encuestas
online y
papel
300$
Viáticos
Consultores
400$
Informes
$ 300
Consultores
400$
Informes
$ 500
Consultores
400$
1.100
1200
24
Downtime 24
Personal
12
personas x
4 horas x
1000 $
24000$
24.000
Downtime: horas de trabajo o de producción perdidas debidas a la intervención. Se calculan
en base al salario bruto mensual (SBM) de los afectados dividido por 20 (número promedio de
días laborables por mes) o por 160 (si se consideran horas) y multiplicado por el número de
xnxt
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En base a estos componentes, se puede también comparar diferentes
estrategias de intervención, utilizando la Tabla 4
Tabla 3: Comparación costo-beneficio de intervenciones alternativas
Criterios de análisis
Intervención A
Intervención B
Beneficios (Tabla 2)
Costes (Tabla 3)
Con estos elementos determinados, podemos definir el retorno de la inversión
Cuando el valor del ROI es mayor o igual a 1 (ROI ≥ 1), decimos que el proyecto
tiene un ROI positivo, ya que se financia con sus propios beneficios en el primer
ciclo de aplicación.
Cuando el valor de ROI es menor que 1 (ROI ≤ 1), decimos que el proyecto tiene
un ROI negativo que puede financiarse a lo largo de más de un período de
aplicación.
Hay 4 modelos típicos de análisis de ROI:

Modelos de Ciclo de vida
Modelos de Business case
Se basan en el cálculo de costes directos basados en la Matriz de Kearsley
(Figura 4) que adaptamos en la Tabla 3 para el cálculo de ROI de proyectos
HPT
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Figura 4: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)
Este tipo de enfoque no asume beneficios o ingresos sino básicamente una
desagregación de costes.
Modelos de Ciclo de Vida
Estos modelos consideran el retorno de la inversión con ROI negativo en varios
ciclos de implementación, como muestra la Figura 5
Figura 5: Modelos de ciclo de vida
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Incluyen un costeo por cada etapa, siendo la fórmula general
Coste total ciclo de vida = Coste R&D/Startup + Coste Operacional + Coste
Transición
Modelos de business case
Estos modelos establecen un doble o triple cuadro de resultados, valorando los
ingresos y los costos a lo largo de varios ciclos, y estableciendo un punto de
equilibrio, en el que la mejora de la performance ha cubierto sus costes iniciales
y comienza a generar beneficios para la organización, como muestra la Figura 6
Figura 6: Modelo de Business case
Estos modelos se utilizan para comparar la performance de diferente tipo de
intervenciones, como muestra el modelo general de la Figura 14 y el ejemplo de
la Figura 7
Figura 7: Modelos de productividad
Página 189 de 210
Figura 8: Ejemplo de comparación entre cursos presenciales y online
Página 190 de 210
Un ejemplo de fórmula de ROI para modelos de productividad es
Coste Nivel de aprendizaje / competencia = Tiempo estudio x Unidad
competencia
Evaluar los resultados obtenidos en forma sistémica
Para establecer un sistema de autorregulación y monitoreo, debemos establecer
los siguientes pasos:
8. Definir métodos
La matriz de la Tabla 4 permite determinar los métodos de evaluación y
seguimiento
Distancia
Presencial
Automático
Método
Manual
Modalidad
Encuestas
Entrevistas
Grupos
Supervisión
11. Definir destinatarios o decisores
Página 191 de 210
Finalmente, la Figura 9 muestra el algoritmo de Kearsley (1988) para la
definición de qué tipo de estudio de ROI utilizar.
Una primer definición es determinar si el propósito primario del análisis de la
inversión es reducir costos –eficiencia- o mejorar resultados –eficacia-.
Si la opción es reducir costos, la siguiente pregunta es por el plazo. Si es a corto
plazo, el mejor modelo es el de requerimientos y recursos (Figura 4). Si la opción
es reducir los costos a largo plazo, el modelo de ciclo de vida (Figura 5) es el
más adecuado.
Si la prioridad es mejorar los resultados, la siguiente pregunta es si se trata de
mejorar los procesos o los resultados en sí. Si se trata de mejorar los procesos,
el mejor modelo será el de los modelos de productividad (Figura 7). Si se trata
de mejorar los resultados, el modelo más adecuado es el de business case
(Figura 8)
Figura 9: cómo seleccionar un modelo de ROI adecuado
Página 192 de 210
Bibliografía
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Página 193 de 210
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Casos de estudio
CASO DE ESTUDIO 1
BANCO DE CREDITO REGIONAL
Página 194 de 210
El Banco de Crédito Regional (BCR) es un banco privado que provee crédito a
una importante región agropecuaria de un extenso país latinoamericano. Sus
clientes primarios son grandes empresas productoras y distribuidoras de
alimentos y pequeños y medianos productores agropecuarios.
La nueva visión estratégica del Banco es la de desarrollar el potencial
agropecuario de la región orientándolo a la exportación y basado en el desarrollo
de pequeñas y medianas empresas agropecuarias. El alza sostenida de precios
internacionales de los cultivos producidos por la región a niveles históricamente
altos demostrados por los estudios de mercado y análisis de tendencias
realizados es sumamente auspicioso.
La misión del BCR es desarrollar su mercado con una operación rentable.
Las metas anuales fijadas son de 200 millones de Euros en créditos sanos que
deberían generar un resultado neto positivo de 20 millones de Euros anuales al
Banco. En el presente año, sin embargo, y a pesar de varios proyectos de
mejora, los resultados han sido muy inferiores, con una reducción de la cartera
por pérdida de clientes y quiebras a un nivel de sólo 150 millones de Euros y una
resultado neto después de descontar los créditos incobrables de tan sólo 5
millones.
A pesar del estímulo de precios internacionales récord, las exportaciones
agropecuarias de la región se han estancado (contra un objetivo de crecimiento
regional anticipado por el estudio de mercado del 10% anual), reduciendo de
hecho el mercado objetivo 25 del Banco.
La dirección del BCR ha decidido iniciar un estudio para determinar causas y
soluciones para varios problemas que se plantean.
Los directivos del BCR han notado que la cartera de créditos en mora ha crecido
peligrosamente de un 20 a un 40% de la cartera (contra una meta de 10% fijada
por el programa interno de Calidad Total –TQM-), y a pesar de haber
concentrado la estrategia en grandes empresas productoras y procesadoras de
alimentos, la proporción de créditos no recuperables ha ido en gradual aumento,
ya que estas empresas productoras enfrentan crecientes incumplimientos de
deudas por parte de sus proveedores, pequeños y medianos productores
agropecuarios que tienen inadecuado manejo financiero y administrativo. Las
dificultades de éstos en entregar la producción con adecuados niveles de calidad
y en tiempo crean constantes sobre costos.
25
Mercado objetivo es la dimensión real del mercado en volumen de ventas y actividad
económica
Página 195 de 210
Por otra parte, los pequeños productores agropecuarios se quejan de la extrema
lentitud en el procesamiento de sus solicitudes de crédito por parte del Banco, y
en algunos casos de que créditos de los que depende la cosecha han sido
demorados o denegados obligándoles a reducir la siembra y reduciendo por
ende sus ingresos y posibilidades de repago de los créditos ya tomados,
generando una espiral descendente de actividad económica y solvencia.
El proceso de crédito actual consiste en que, una vez que la solicitud de crédito
ha sido presentada, se la clasifica en categorías según el tipo y monto de crédito
y se las envía a un comité de crédito centralizado ubicado en la Casa Matriz, en
la capital del país, para evaluarlas. El Comité de Crédito, integrado
exclusivamente por directores basados en la Casa Matriz, a su vez deriva las
solicitudes a evaluadores especializados en análisis financiero para un dictamen
preliminar.
Las sucursales se quejan de que estos evaluadores no están familiarizados con
la región ni las particulares características de su actividad agropecuaria.
Sobre la base de este dictamen y considerando las metas internas de colocación
de créditos y factibilidad de cobro, el Comité asigna un puntaje a cada solicitud y
envía la respuesta a la sucursal local en la que fue solicitado.
Para agilizar este proceso el Banco ha incorporado recientemente un sistema de
evaluación automatizada de créditos que utiliza un software basado en
estándares y medias de la industria internacional para precalificar las solicitudes
de crédito, preseleccionando sólo aquellas que cumplen con estos estándares
centralizados para consideración del Comité de Crédito y rechazando las
restantes.
A pesar de este mecanismo orientado a prevenir problemas, las sucursales
locales han visto caer sus ingresos así como aumentar los casos de problemas
de pago por “quiebras en cascada” 26 .
El Departamento de Recursos Humanos del BCR ha recibido numerosos
requerimientos de diferentes áreas del Banco que ha respondido con velocidad
implementando las soluciones y metodologías requeridas.
A pedido del Departamento de Sucursales, se ha implementado un sistema de
Dirección por Objetivos (DIPO), orientado a estimular las ventas cruzadas 27 .
26
Quiebra provocada por la insolvencia de proveedores o clientes de los clientes (en este caso,
los grandes productores enfrentando la insolvencia o pérdida de cosechas de los pequeños
productores)
27
Ventas de múltiples productos a un mismo cliente (Ej.: créditos personales, tarjeta de crédito,
débito, créditos hipotecarios)
Página 196 de 210
En el nuevo sistema, los oficiales de cuentas tienen que responder a metas de
ventas cruzadas establecidas por la casa matriz y basadas en ofrecer productos
que tienen mayores márgenes de rentabilidad inmediata, tales como tarjetas de
crédito y leasing de vehículos. Los oficiales perciben bonos y comisiones de
incentivos por colocación de estos productos en las cuotas requeridas por el
plan de marketing de la casa matriz.
Estas medidas han provocado un sostenido aumento en la venta de estos
productos y servicios, pero en los últimos dos ejercicios han aumentado los
porcentajes de mora en el pago. El Banco ha respondido con un plan de buscar
nuevos clientes que ha incrementado la rotación de los mismos.
Por otra parte, el Departamento de Crédito de Casa Matriz, alarmado por la
creciente morosidad, ha lanzado dos iniciativas: un programa de Calidad Total
(TQM), orientado a mejorar la calidad de los créditos y reducir la mora
trabajando con el personal no comercial de las sucursales en equipos de mejora,
y el programa de evaluación automatizada de créditos.
El Banco ha requerido también un plan de capacitación en el nuevo sistema de
crédito para todo el personal de las sucursales, centrado en el manejo del
sistema computerizado, que requeriría enviar a 1500 empleados por una
semana a la casa matriz para aprender a manejar el sistema computerizado
instalado en las sucursales. Este esfuerzo representará un coste adicional de no
disponer de ese personal por ese tiempo, obligando a contratar personal
temporario para relevos a un coste de 300 Euros por semana.
Una encuesta de clima reciente muestra que el personal de sucursales está
desmotivado, ya que si bien hay estímulos relacionados con las ventas, éstas no
crecen suficientemente por lo que ellos perciben como la incorrecta selección y
Priorización de productos y servicios por parte de la Casa Matriz, y la
desatención de los clientes tradicionales que buscan otras opciones de
financiación.
Si bien en los últimos cuatro meses las sucursales han ganado un promedio
mensual de 10 nuevos clientes con un ingreso promedio de 18,000 pesos, en el
mismo período han perdido un promedio de 15 clientes agropecuarios por mes,
representando ingresos promedio de 15,000 Euros por cliente. Un estudio de
coste de ventas ha mostrado que obtener un nuevo cliente cuesta al BCR un
promedio de 5,000 Euros adicionales en promoción y actividades de la fuerza de
ventas.
Los comentarios en entrevistas de relevamiento indican que el personal
preferiría volver al sistema anterior, en el que tenían más autoridad y manejo de
los créditos. Los empleados de sucursales enfatizan que su conocimiento de la
zona y los clientes los califica mejor para evaluar riesgo que el sistema
computerizado.
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El BCR espera recibir de su grupo asesor los siguientes elementos:
En primer lugar, un diagnóstico incluyendo:
1. Un análisis de los principales problemas de performance planteados
usando el método HPT de identificación de brechas
2. Un análisis de las causas de esos problemas, basado en factores y
niveles de performance
3. Un análisis del impacto cualitativo y cuantitativo de los problemas
En una segunda etapa deberían proponer:
4. Una selección de las intervenciones más adecuadas para resolver las
causas
5. Un análisis de ROI de alguna de las mismas.
Página 198 de 210
Paso 1: Matriz de análisis de diagnóstico HPT
(Análisis de necesidades y causas) [a paso 2]
Problema detectado
Causa
Impacto
(ver matriz HPT)
(coste cualitativo, cuantitativo del
problema)
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Guía para análisis de causas [volver a matriz de diagnostico]
Organización
Contexto
Objetivos
Diseño
Está la estrategia adecuada
a las nuevas realidades
sociales y de mercado?
Hay una clara proposición
de valor para esos clientes y
mercados clave para el
futuro?
Agrega la organización
valor a clientes y sociedad?
Hay estrategias/directivas
articuladas y comunicadas?
Las estrategias/directivas
son compatibles con los
SWOTs?
Han sido establecidos los
productos y estándares de
resultados esperados de la
estrategia/directivas?
Está la organización alineada
con la visión estratégica?
Existe un diseño de la
organización futura?
Existen y se utilizan
indicadores adecuados para
medir el avance en el logro de
la visión estratégica?
Está la visión y estrategia
futura articulada en forma
concreta como para poder
llevarla adelante y difundirla?
Están todas las funciones
claramente definidas e
implementadas?
Son todas las funciones
actuales necesarias?
Los productos e insumos que
vinculan funciones son
coherentes y adecuados?
La estructura formal soporta
adecuadamente la estrategia y
eficiencia del sistema?
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Management
Está la gestión centrada en
desarrollar clientes futuros?
Hay fluída y adecuada
comunicación estratégica con
clientes y mercados
potenciales?
Se dedica tiempo a estudiar y
desarrollar nuevas tendencias
y mercados?
Los objetivos de cada función
están definidos y son
adecuados?
Se mide el desempeño
relevante?
Están los recursos asignados
apropiadamente?
Las interfaces entre funciones
están adecuadamente
coordinadas?
Tareas y puestos
Procesos
Hay metas/resultados
definidos, con estándares
para los procesos clave?
Están esos resres
ultados/metas alineados con
los requerimientos de la
organización y/o sus
clientes?
Es éste el proceso más eficaz
y eficiente para lograr las
metas del proceso?
Están los estándares y
resultados de tareas
definidos y claramente
alineados con los
requerimientos de los
procesos? (y éstos con los
de la organización y sus
clientes)
Los requerimientos de proceso
están soportados por los
puesta y tareas clave
involucrados?
Los pasos de tareas/puestos
tienen una secuencia lógica
adecuada?
Hay políticas y procedimientos
adecuados?
El layout y tecnología son
adecuados para las tareas?
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Se han fijado metas/objetivos
claros y adecuados para todos
los subprocesos clave?
Se controla la performance de
los procesos?
Hay suficientes recursos para
cada proceso?
Las interfaces entre procesos
están adecuadamente
coordinadas?
Los ejecutantes conocen y
comprenden las metas y
estándares?
Tienen suficientes recursos y
un diseño de tareas adecuado?
Son adecuadamente
estimulados por lograr las
metas y estándares?
Saben cuándo los han
logrado?
Tienen suficiente
competencia?
Tienen un ambiente
adecuado?
Tienen las capacidades
requeridas?
Paso 2: Selección de intervenciones
Problema detectado
Causas
(en paso 1)
(paso 1)
Intervenciones (ver opciones)
Instruccionales
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No Instruccionales
Tipos de intervenciones [volver a paso 2]
Instruccionales
No Instruccionales
Técnica
Comportamiento
Instrucción programada
Video
Formación en el puesto (OJT, TWI)
Capacitación Asistida por Ordenadores (EAO,
CBT)
E-Learning
Autoestudio
Colaborativo
Ayudas electrónicas a las performance (EPSS,
FAQ)

Diseño Organizacional
Reingeniería
Resideño de procesos
Sistemas de remuneraciones e incentivos
Desarrollo de Management y Supervisión
Programas de mejora
DPO, PBC, ABB
Rotación y planes de carrera
Empowerment, Gerencia itinerante
Coaching, Mentoring
Calidad (TQM, Six Sigma)}
Comunicaciones (Feedback 360)
Gestión por competencias
Cambio cultural
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Paso 3: Cálculo de ROI
Problemas
Coste (BCR)
Soluciones
Coste (C )
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ROI (BCR/C)
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CASO DE ESTUDIO 3
PRODUCTORA DE E-LEARNING
Hispania es una empresa de capacitación presencial de España que desea
entrar en el mercado de e-Learning respondiendo a la demanda de sus clientes
tradicionales por este nuevo medio de capacitación
Los socios directores han encarado un estudio de mercado y desean contar con
un primer diagnóstico de la organización, procesos y business case requeridos.
El mercado potencial está formado por un 20% de los clientes tradicionales que
darían prioridad a Hispania si ésta produjera e-Learning competitivo en calidad y
coste y clientes potenciales en el resto de España, Argentina, Chile y México en
los que Hispania tiene sucursales para la formación presencial.
Se calcula el mercado potencial de empresas en un 10% del total de usuarios
conectados a Internet.
Figura 1: Mercado potencial
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© Mariano Bernárdez, All rigths reserved
Adicionalmente, Hispania contempla producir e-Learning para universidades,
que representan un mercado cautivo creciente de estudiantes descripto en la
Figura 2.
Figura 2: Mercado universitario
Frente a este panorama alentador, Hispania enfrenta varios desafíos internos.
Por una parte, sus procesos de producción, basados en cursos presenciales, no
se adaptan a las necesidades de la producción de e-Learning. Los instructores y
expertos en contenido, si bien aprecian la oportunidad de la nueva tecnología,
no se muestran muy interesados en cambiar a ella.
Los actuales instructores cobran a los clientes por horas de dictado y reciben
bonos extra por ocupar el máximo de su tiempo “cargable” en dar cursos. Por su
parte, los clientes tradicionales evalúan a sus departamentos de capacitación
por la cantidad de horas de dictado y horas-per capita en cursos.
A pesar de ver que el uso de e-learning podría reducir en un 40% el tiempo
requerido para capacitar al personal, los jefes de capacitación no parecen muy
interesados en la nueva modalidad.
Finalmente, el actual equipo que desarrolla multimedia para Hispania recibe
múltiples y frecuentes críticas y quejas de clientes, tanto por entregar los
productos fuera de plazo como por sobrecostos y necesidad de frecuentes
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alteraciones que sólo se pueden determinar cuando el curso está ya armado y
“visible”.
Los desarrolladores se quejan de que los clientes están constantemente
cambiando las estructuras y contenidos, obligándolos a trabajar en rearmar
lógica y pantallas ya desarrolladas. Los clientes, por su parte, se resisten a
aceptar los sobrecostos y piden un sistema más transparente para no tener
“sorpresas” al final de un largo proceso de desarrollo descripto en el Flujograma
de la Figura 3.
Los clientes suelen hacer cambios en el diseño gráfico, ejercicios y
funcionamiento de las pantallas una vez que ven el producto terminado en la
prueba piloto. Cada uno de estos cambios genera retrabajos en el departamento
de Producción, que se queja de la falta de firmeza del departamento Comercial
que trata de satisfacer al cliente. Por su parte, tanto el departamento Comercial
como el de Servicio que instala los cursos en el cliente se quejan de la rigidez
del departamento de Producción.
Un análisis de los últimos 12 proyectos muestra estos resultados
Etapa
Diseño gráfico
Programación
Instalación
Tiempo
presupuestado
Tiempo real
120
450
60
Sobrecosto
promedio en USD
240 2.500 por curso
650 5.000 por curso
80 1.200 por curso
Se ha propuesto un entrenamiento en metodología de diseño pero el coste de
USD 30,000 genera resistencia en el área de Finanzas.
Figura 3: Proceso de producción de cursos online en Hispania
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Los socios directores de Hispania esperan recibir.:
6. Un análisis de los principales problemas de performance planteados
7. Una propuesta de modelos HPT para abordarlos (puede ser más de uno,
pero debe ser fundamentado)
8. Identificar cuáles son los factores más importantes a encarar para
resolver los problemas existentes.
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