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número
AÑO IV
11
E-LEARNING QUARTERLY
Q
Retos para
el aprendizaje
corporativo en tiempo
de redes
Procesos de la Gestión
del Conocimiento en
una organización
Editorial
Pablo Navarro
Socio Director de Raccoon
[email protected]
Un cambio purificador
D
ecir que los actuales son momentos de cambio para el ámbito del E-Learning parecen palabras gastadas de tanto usarlas; sin embargo, no podríamos definirlos de mejor forma. Y es
que es cierto que, como cualquier otro, nuestro sector está sujeto a enormes transformaciones, dificultades y readaptaciones debidas a la famosa crisis económica, pero también lo está
a causa de su pleno crecimiento, dinamismo y progresión tecnológica y conceptual.
En efecto, hemos constatado en los últimos meses notables novedades en el mercado de la
oferta de productos y servicios de E-Learning tanto en España como en los países donde
operamos, y en cada uno de ellos las situaciones son diversas, según sus particularidades culturales, económicas y
empresariales.
Hace poco comentaba a través de Twitter esta apreciable y particular evolución en España. En realidad, me recuerda
enormemente a la situación que vivió hace unos años el sector de desarrollo de proyectos web, en el que las bajas
barreras de entrada facilitaron una saturación de proveedores que llevó a descensos de precios, proyectos mediocres
y descuido de la calidad, así como a la desaparición de jugadores de gran peso específico a causa de su sobredimensionamiento. En aquel entonces, sólo sobrevivieron un par de actores con nombre que acabaron integrados en multinacionales, como en el caso de Crazy Labs, que pasó a formar parte de Nurun.
Son, por tanto, momentos interesantes los que nos está tocando vivir. Probablemente el sector E-Learning sufrirá
una depuración similar, en la que finalmente solo quedarán los más valiosos, los verdaderos expertos, los que proporcionan servicios y productos de calidad, aquellos que saben lo que están tratando y están orientados al negocio… del
cliente, no del propio. Se tratará, en cierta medida, de un cambio purificador que esclarecerá el sector.
Precisamente un verdadero especialista, profesional donde los haya, se nos ha marchado para siempre en el último
trimestre. Hace unas semanas conocíamos la triste pérdida de uno de nuestros colaboradores, Íñigo Babot, quien
participó en el número 9 de este querido Quarterly con un excelente artículo acerca del Plan Director de Formación
Corporativa. Estaba preparando un nuevo texto que debíamos haber disfrutado en el presente número…, pero esta
vez no pudo ser.
Se ha ido uno de los mejores expertos en formación del mercado español e internacional, y a buen seguro le echaremos de menos, tanto personal como laboralmente. Vaya desde aquí un fuerte abrazo y nuestras condolencias para su
mujer e hijas.
RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
3
E-LEARNING QUARTERLY
CONTENIDO
Edita:
Iberian Raccoon, S. L.
José Bardasano Baos 9, 3ª planta
28016 Madrid.
Teléfono: +34 91 563 02 36
Director:
Pablo Navarro
[email protected]
Coordinación:
Noelia Lavara
Dirección de arte:
Mónica Grützmann
Colaboradores:
Gerard Vélez, Cristina Cid Cartes, Silvia
Martín Hernández, Javier López Rodrigo,
Pilar Adriana Lagos, Ángel Luis García Plaza,
Ignacio Tapia y ELIG (European Learning
Industry Group).
Impresión:
Villena Artes Gráficas
Periodicidad:
Trimestral
Raccoon E-Learning Quarterly está
siempre abierta a nuevas colaboraciones
y puntos de vista. Si desea enviar un
artículo o quiere plantear un tema de
análisis, dirija sus escritos a Noelia
Lavara, [email protected]
4
Retos para el aprendizaje corporativo en tiempo de redes
Por Gerard Vélez
5
Metodología de diseño de contenidos
para aportar valor al negocio
Por Cristina Cid Cartes
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Realidad Aumentada como nueva tendencia formativa
Por Silvia Martín Hernández y Javier López Rodrigo
20
Procesos de la Gestión del Conocimiento
en una organización
Por Pilar Adriana Lagos
25
Generación de entornos inmersivos de
aprendizaje en el contexto de la empresa
Por Ángel Luis García Plaza
28
Nycomed: Paradigma de una sólida
Comunidad de Aprendizaje
Por Ignacio Tapia
32
A snapshot of the Learning Industry in 2011
By ELIG (European Learning Industry Group)
Marketplace Working Group
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Social
Learning
Retos para el aprendizaje
corporativo en tiempo de redes
A estas alturas, son innegables los cambios que nuestro entorno ha sufrido
en los últimos años, algunos de ellos con gran influencia en nuestra realidad laboral, muy distinta por cierto de la de las generaciones que nos han
precedido. Algunos de estos cambios con importante incidencia en la actividad de organizaciones y profesionales son el impacto de la digitalización,
la rápida obsolescencia del producto y el incremento de la competencia.
Gerard Vélez
Consultor. Rocasalvatella
5
Social Learning
El impacto de la digitalización. Internet ha cambiado innumerables aspectos de nuestra vida personal:
nos informamos, aprendemos, nos relacionamos,
nos comunicamos y consumimos de forma diferente.
Claro está, difícilmente algo puede cambiar la vida
de las personas y no afectar a las organizaciones en
mayor o menor grado. Por ello encontramos algunas
organizaciones que se han visto obligadas a redefinir
su producto y su propio modelo de ingresos (como el
sector musical), otras que están cambiando en profundidad sus mecanismos de relación con el usuario
(como el sector audiovisual) y otras que se han visto
impactadas con fuerza en sus procesos, viéndose obligadas a rediseñarlos (como el sector financiero).
La rápida obsolescencia del producto. Hace poco
comentaba un miembro del equipo directivo de una
empresa del sector automoción que el número de modelos de coche en tienda se ha triplicado en los últimos
dos años. Esto no es exclusivo de este sector, sino que
se puede generalizar a casi todos ellos. ¿Qué decir de los
productos financieros o de gran consumo?
Y es que ahora todo va muy deprisa. La capacidad
de innovar y adelantarse en el lanzamiento de un
producto o servicio es fundamental para su éxito. La
competencia es feroz y gran parte de los productos
que salen al mercado hoy serán remplazados por los
siguientes en un breve plazo de tiempo.
El incremento de la competencia. Adicionalmente,
hace unos años nuestra competencia estaba directamente relacionada con nuestro ámbito geográfico de
actuación. Hoy, el terreno de juego es el mundo. Numerosos negocios han visto cómo Internet ampliaba
sus posibilidades de acceder a mercados lejanos pero,
simultáneamente, daba entrada a sus competidores a
sus clientes más próximos.
Así las cosas, los Departamentos de Formación y
Desarrollo de nuestras organizaciones tienen un papel clave en el acompañamiento de los profesionales
con el objetivo de obtener su máximo rendimiento
en este entorno que cambia de manera acelerada.
Conseguirlo es un reto: adaptarse a esta nueva realidad implica reformular las tareas que tradicionalmente han realizado estos departamentos, los modelos de aprendizaje en que se han apoyado e incluso el
propio concepto de formación corporativa.
Además, este reto coincide en el tiempo con un
momento de importantes recortes económicos que,
en general, han afectado con especial virulencia a los
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departamentos de Recursos Humanos, cuyas tareas
más habituales actualmente están más próximas a las
relaciones laborales que a la formación. En bastantes
organizaciones se vive la paradoja del árbol que no
permite ver el bosque: la formación pasa a un segundo plano justo en el momento en el que es un factor
fundamental para mejorar nuestra competitividad.
El modelo tradicional. Durante muchos años, el éxito
del modelo de aprendizaje en las organizaciones estaba ligado a las horas de formación anuales realizadas
por cada empleado y a la satisfacción del mismo con
esta formación. Es evidente que esto no es suficiente.
Según los datos de la Fundación Tripartita, durante
2010 cada empleado de una gran empresa ha recibido
como media aproximadamente 35 horas de formación.
Esto equivale al 2% de su jornada laboral anual. Es decir,
cada trabajador ha invertido el 2% de su tiempo en la
empresa en recibir formación formal, frecuentemente
bajo la forma de cursos, jornadas, talleres, seminarios
presenciales y, en menos ocasiones, online.
Pero no parece realista pensar que el desempeño
profesional depende de este reducido número de horas espaciadas en el tiempo en el que la empresa ha
planificado de manera minuciosa los conocimientos
que un trabajador requiere y ha generado una situación controlada para proporcionárselos. Parece más
realista pensar que el 98% restante del tiempo ese
trabajador también ha aprendido cosas, es decir, que
también se ha producido un aprendizaje no formal.
Este aprendizaje no formal bebe de diversas fuentes, desde las más individuales, como el uso de la red
para mantenerse actualizado (a través de la lectura
de blogs, del visionado de vídeos, del uso de Twitter
para monitorizar a personas de referencia en un determinado tema, etc.) hasta las más grupales, basadas
esencialmente en el networking presencial u online
con compañeros de trabajo o colegas del sector.
La siguiente imagen (Ver figura 1) refleja esta realidad organizativa: sólo el 10% del aprendizaje relacionado con el puesto de trabajo se adquiere a través
de la formación estructurada y formal. El 90% restante es una combinación entre nuestra propia experiencia y los conocimientos que compartimos de manera
informal con nuestros compañeros de trabajo y/o
personas de referencia en nuestra compañía.
Esta proporción 10%-90% no invalida ni cuestiona la necesidad de la formación formal en las compañías, sino que la hace especialmente relevante en
algunos momentos concretos. El equilibrio entre lo
Social Learning
Figura 1.
Aprendizaje no formal
10%
LEARN & DEVELOP
THROUGH STRUCTURED
COURSES & PROGRAMS
70%
20%
LEARN & DEVELOP
THROUGH
EXPERIENCE
LEARN & DEVELOP
THROUGH
OTHERS
90%
= EXPERIMENTAL
LEARNING &
DEVELOPMENT
Charles Jennings, http://www.jarche.com/wp-content/uploads/2011/02/70-20-10.png
formal y lo informal no se mantiene constante durante toda nuestra vida, sino que cambia conforme
avanzamos en nuestra trayectoria profesional:
• Así, en las etapas más tempranas de la misma requerimos más de esas acciones formales que nos
permitan conocer los rudimentos de nuestro trabajo, tareas, procesos, procedimientos, etc.
• Pero conforme vamos acumulando experiencia,
nuestras necesidades en el puesto de trabajo son
más complejas, más específicas, y nuestra capacidad de resolverlas depende más de poder encontrar analogías con situaciones que nosotros
mismos o nuestro entorno profesional ha vivido
previamente. (Ver figura 2)
High
Formal
Learning
Methods
Value
Informal
Learning
Methods
Low
La formación corporativa formal en la actualidad.
Por tanto, la formación formal ocupa un lugar fundamental en nuestras organizaciones, si bien el entorno cambiante que hemos descrito anteriormente ha
obligado a reflexionar acerca de algunas de sus premisas fundamentales.
Figura 2.
Clarck Quinn, http://gramconsulting.com/wp-content/
uploads/2009/04/formal_-_informal_learning.png
El perfil del formador
Tradicionalmente la impartición de la formación
se había delegado en formadores externos, con un
importante dominio tanto del contenido a impartir
como de los aspectos más didácticos de la sesión, aunque a menudo fueran poco conocedores y estuvieran
menos implicados en la realidad y necesidades específicas del grupo al que se dirigían.
En los últimos años hemos vivido un auge de los
formadores internos que, aunque en ocasiones puedan requerir el apoyo del equipo de formación para
realizar sesiones formativas realmente didácticas,
tienen un dominio de la casuística concreta a la que
debe dar respuesta la formación y un conocimiento
previo de los asistentes que puede compensar los aspectos más pedagógicos.
Novice
-
Practitioner
Negocio
Expert
+
7
Social Learning
El papel de los participantes en la formación
En el modelo tradicional, el líder de la acción formativa es el formador: es quien ha conceptualizado la
impartición y acude a la misma con el contenido que
se utilizará y la planificación de las dinámicas que en
ella tendrán lugar. A menudo la interacción entre los
participantes y ese formador es bidireccional, un tú
a tú entre cada uno de los miembros del grupo y ese
formador. O, en el peor de los casos, unidireccional,
del formador hacia cada uno de los participantes. El
grupo es, a menudo, un mero complemento a esas relaciones individuales.
El intento de aproximar la acción formativa a las
necesidades del día a día de los participantes sitúa al
grupo en el centro de la acción formativa: nadie mejor que ese conjunto en concreto conoce las necesidades y problemáticas que debe contribuir a solucionar
la sesión. El grupo actúa como interlocutor, convirtiendo al formador en uno más, en un facilitador de
las dinámicas que permitirán extraer el conocimiento
de ese grupo y un content curator capaz de facilitarles
informaciones externas que les permitan la transferencia de aprendizajes ajenos a su realidad.
El contenido de la formación
De manera habitual, el contenido que da una acción formativa presencial u online es previo a su impartición y aportado por la persona que lidera esta
impartición: el formador.
Pero, en la actualidad, con el papel nuclear que ha
adquirido el grupo en las acciones formativas, cabe
esperar que cada vez con mayor frecuencia el contenido sea generado con posterioridad a la propia
impartición de la sesión y no por el formador, sino
como resultado del trabajo conjunto de todos los
participantes en la misma.
Esto permitirá que ese contenido no sea teórico
y alejado de las necesidades del día a día, sino que se
concrete en flujos de proceso, selección de buenas
prácticas, procedimientos mejorados, preguntas más
frecuentes... Documentos de uso práctico para la mejora de la eficiencia y la productividad y de aplicación
en la propia organización, en definitiva.
La evaluación de la formación
Mayoritariamente, la evaluación de la formación
corporativa se ha identificado con la valoración de la
satisfacción de los participantes en la misma. Sólo de
manera muy ocasional se han evaluado también los
conocimientos adquiridos (casi nunca las habilidades
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y menos aún los cambios actitudinales producidos
por la acción formativa).
La necesidad de aproximar las acciones formativas
a negocio impacta no sólo en el foco de evaluación
(que pasa de la satisfacción al impacto en negocio)
sino también en el momento en que se puede evaluar
(el impacto de la formación en objetivos de negocio
nunca es inmediato, sino que se difiere en el tiempo)
y, especialmente, en el sujeto más adecuado para realizar esta evaluación.
Mientras tradicionalmente la evaluación de las
acciones formativas quedaba a cargo del equipo de
formación con el apoyo del formador concreto que
había impartido la acción, actualmente es imprescindible la implicación de los responsables de los participantes en esta evaluación. Ellos serán los que, pasado
el periodo de tiempo necesario, podrán decir si las
iniciativas formativas puestas en marcha han cambiado maneras de hacer y/o actitudes en su equipo y si,
consecuencia de esto, se han producido mejoras en la
consecución de objetivos de negocio.
Social Learning
La necesidad de aproximar las acciones formativas a negocio influ- ye no solo en el foco de evaluación -que pasa de la satisfacción al
impacto en negocio- sino también en el momento en que se puede
evaluar. La repercusión de la formación en objetivos de negocio nunca es inmediata, es decir, difiere en el tiempo y, especialmente, en el
sujeto más adecuado para realizar esta evaluación
¿Intentamos ver un ejemplo de ambos planteamientos?
- Modelo 1. Se define un curso para dar respuesta
a una necesidad del negocio. Un formador externo prepara los contenidos e imparte el itinerario formativo con un formato de clase magistral
(presencial, online o blended). Una vez finalizado
el itinerario, se realiza una valoración de los conceptos que los participantes han adquirido y de su
satisfacción con el itinerario formativo propuesto.
- Modelo 2. El product manager de un producto
concreto de un laboratorio farmacéutico tiene un
problema de negocio. Para resolverlo, lidera un
espacio (presencial, online o blended) en el que
plantea el problema al equipo y entre todos comparten información e ideas con el objetivo de solucionar la cuestión y mejorar el reto del negocio.
Semanas más tarde, se valora si se ha producido
alguna mejora en el reto de negocio en el que se
esperaba que impactase esta iniciativa.
9
Social Learning
Parece claro que el segundo modelo se apoya en
un aprendizaje menos formal y más social que el primero. Y que para contribuir al mismo las tareas del
Departamento de Formación tendrán poco que ver
con las que estaban realizando de manera tradicional.
La contribución de la formación corporativa no
formal. Todo este aprendizaje más social que tiene
lugar en el seno de nuestras organizaciones difícilmente puede ser liderado por el Departamento de
Formación: es difícil de planificar y es muy contextual. Sin ir más lejos, ¿algún departamento de
formación del sector bancario era capaz de predecir con suficiente margen para elaborar un plan de
formación formal la importancia que la venta de
inmuebles iba a tener en la consecución de los objetivos de sus profesionales?
Pero esto no significa que el Departamento de
Formación no tenga un papel clave en esta transmisión de conocimiento más social que se requiere de
los profesionales en la actualidad. Los equipos de formación son los responsables de:
1. Conocer las necesidades de negocio de su compañía, a fin de orientar su actividad a aquellos temas
que tendrán más impacto en los objetivos personales y profesionales de la misma.
2. Fomentar la existencia de espacios y situaciones
(presenciales o virtuales) donde se produzca este
intercambio de conocimientos entre profesiona-
les en respuesta directa a necesidades del día a día,
a necesidades de negocio.
3. Insertar a cada profesional de la compañía en todos aquellos flujos de conocimiento que le mantengan actualizado y en relación con las personas
de la organización que están contribuyendo a mejorar aspectos relevantes para su día a día.
4. Gestionar el conocimiento generado en estos espacios y situaciones, a fin de asegurar que es accesible para todos los profesionales que puedan
requerirlo, que no se pierde cuando determinadas
personas abandonan la organización y que retroalimenta y mejora sus propias acciones formativas
formales.
En esta línea, las organizaciones están apostando
por la introducción de Redes Sociales Corporativas
que ayudan a canalizar y recoger este conocimiento.
Con ellas, la organización genera un espacio para resolver dudas, solucionar problemas de negocio, generar networking entre los empleados, recibir feedback
sobre productos, servicios, etc.
Redes sociales corporativas. Las redes sociales
corporativas podrían considerarse la versión 2.0
de las intranets, que evolucionan hacia espacios
que facilitan la comunicación y colaboración entre
los miembros de la organización, poniendo en relación tres aspectos clave: tecnología, información
y personas. (Ver figura 3)
Figura 3.
Redes sociales corporativas.
PERSONAS
HABILIDADES
TECNOLOGÍA
INFORMACIÓN
HERRAMIENTAS
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ACTITUDES
Social Learning
Las redes sociales corporativas contienen en ellas
todas aquellas herramientas o funcionalidades que
pueden contribuir a un entorno de trabajo más colaborativo y social, como foros, blogs, documentos
compartidos, directorio de miembros, etc.
Pero todos hemos podido comprobar alguna vez
como solamente por poner a disposición de las personas las herramientas para conseguir algo el resultado
no se produce de manera directa: requiere que estas
personas dispongan de las habilidades necesarias para
sacar el máximo partido a estas herramientas y también que tengan una actitud positiva tanto hacia su
uso como hacia la propia idea de colaborar y compartir información.
Por ese motivo, en muchas organizaciones la puesta en marcha de una red social corporativa no es un
proyecto meramente tecnológico, sino que va más
allá, convirtiéndose en un proyecto de cambio cultural. Para funcionar, además de la puesta a disposición
de los trabajadores de funcionalidades que permitan
el acceso sencillo al conocimiento de la organización
y que promuevan el aprendizaje y la generación de
nuevos son necesarios otros elementos:
1. La existencia de una cultura organizativa que apoye, promueva y premie las actitudes de compartición.
Sólo las organizaciones que reconocen a aquellas
personas que comparten y divulgan el conocimiento, que fomentan el trabajo en equipo, sea
departamental o interdepartamental, y que convierten los errores que puedan producirse en fuentes de aprendizaje tendrán éxito en la implementación de proyectos de gestión del conocimiento.
2. El compromiso de los miembros de la organización en este proceso.
Ningún proceso de aprendizaje en la organización
será exitoso sin la implicación de las personas, que
son quienes reúnen los conocimientos y experiencias y quienes pueden contrastarlos y mejorarlos
con su actividad diaria.
3. La definición de métodos, procesos y procedimientos ágiles que faciliten la generación, ordenación y la difusión del conocimiento y su posterior
acceso.
La gestión del conocimiento en la empresa implica tiempo y esfuerzo. Para que los participantes
hagan esta inversión deben estar convencidos de
que posteriormente la recuperarán. Es decir, deben estar seguros de que el resto de la organización
también pondrá información a su disposición y
que sus tareas cotidianas se verán facilitadas a través de un acceso eficaz a esta información compartida.
4. La presencia en los participantes de las competencias digitales necesarias para sacar el máximo partido a estas iniciativas.
Garantizar que los profesionales de la organización disponen de las competencias necesarias para
que su desempeño mejore de manera continua, aplicando lo digital en todos aquellos aspectos en los que
pueden contribuir, es una de las mayores contribuciones que pueden hacer a negocio los Departamentos de Formación y Desarrollo de hoy en día.
En muchas organizaciones la
puesta en marcha de una red social corporativa no es un proyecto meramente tecnológico, sino
que va más allá, convirtiéndose
en un cambio cultural. Así, es
fundamental la existencia de una
cultura organizativa que apoye,
promueva y premie las actitudes
de compartición
Competencias digitales. Conectando con una de las
primeras ideas expuestas en este artículo, las consecuencias que la digitalización ha supuesto tanto en
nuestras actividades personales como en las profesionales ha impactado de manera clara en las competencias que actualmente requerimos cada uno de
nosotros en nuestro puesto de trabajo.
Es evidente que la dimensión digital ha modificado los requerimientos de la mayor parte de los perfiles profesionales, no tanto por la aparición de nuevas
competencias como por la modificación de los comportamientos en que se concretaban algunas de las
competencias más tradicionales.
En este momento, ya existen algunas empresas
que están teniendo en cuenta estas competencias
digitales a fin de ajustar sus políticas de gestión y
desarrollo de personas. Estas competencias suponen
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Social Learning
COMPETENCIAS
DIGITALES
NUEVAS COMPETENCIAS
- CULTURA DIGITAL
- GESTIÓN DE LA INFO
COMPETENCIAS
DIGITALES
NUEVOS
COMPORTAMIENTOS
NUEVAS
COMPETENCIAS
- COMUNICACIÓN
- TRABAJO EN RED
- ORIENTACIÓN CLIENTE
- APRENDIZAJE CONTINUO
- LIDERAZGO
- VISIÓN ESTRATÉGICA
- CULTURA DIGITAL
- GESTIÓN DE LA INFO
NUEVOS
COMPORTAMIENTOS
- COMUNICACIÓN
- TRABAJO EN RED
- ORIENTACIÓN CLIENTE
- APRENDIZAJE CONTINUO
- LIDERAZGO
- VISIÓN ESTRATÉGICA
Figura 4.
Competencias digitales.
nuevos conocimientos, habilidades y actitudes que se
tendrán que desarrollar y posteriormente ser evaluados en cada profesional en función de su perfil y de su
impacto en la realización de sus tareas.
Ocho son las competencias en las que lo digital ha
influido con más fuerza, dando lugar a dos nuevas:
• Cultura digital: Capacidad de desenvolverse profesional y personalmente en la sociedad del conocimiento.
• Gestión de la información: Capacidad para obtener, evaluar y organizar información en formatos
digitales.
Y modificando los comportamientos en que se
concretan las seis restantes:
• Comunicación.
• Trabajo en red.
• Orientación a cliente.
• Aprendizaje continuo.
• Liderazgo.
• Visión estratégica.
En suma, el desarrollo de competencias digitales
en todos los miembros de la organización, de manera
adaptada a su perfil y necesidades, el mantenimiento
de una cultura que invite a colaborar y compartir y
premie estas actitudes, y la apuesta por las herramientas tecnológicas que permitan hacerlo de manera ágil
y flexible son las claves para que nuestras organizaciones aprovechen la gran potencia que las formas de
aprendizaje no formal, basadas en lo social, pueden
tener en la realización de sus retos de negocio.
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Gerard Vélez
Consultor en RocaSalvatella, especializado en redes sociales corporativas y competencias digitales.
Durante diez años desarrolló distintas funciones en el ámbito de Recursos Humanos y fue responsable de Social Learning en “laCaixa”,
desarrollando entornos colaborativos y espacios de aprendizaje informal y haciéndose cargo de Virtaula, la plataforma de aprendizaje
y colaboración on-line de “laCaixa”.
Firme convencido de los beneficios que estos tiempos de redes
pueden aportar a las empresas, ha demostrado con su tarea que
los procesos de inteligencia colectiva en el seno de las organizaciones permiten desarrollar el negocio y aportar resultados medibles.
Diplomado en estadística por la Universitat Politècnica de Catalunya
(UPC), ha cursado un Master en Dirección Avanzada de Recursos
Humanos en ESADE y un Posgrado en Negocio Bancario en la Universitat Pompeu Fabra (UPF).
Contenidos
Metodología de diseño de contenidos
para aportar valor al negocio
El presente artículo es reflejo de una larga experiencia en consultoría de
formación para empresas plasmada a lo largo de los años en colaboraciones con diferentes compañías y proyectos con clientes españoles. En las
siguientes líneas analizaremos la actual situación del sector de la formación online y, en concreto, las dificultades, posibles pasos y aspectos clave
a tener en cuenta en la determinante fase de diseño de contenidos.
Cristina Cid Cartes
Experta en consultoría de E-Learning y procesos de RRHH vinculados a la formación con apoyo tecnológico
13
Contenidos
E
14
n los últimos cuatro años he tenido
oportunidad de analizar y, por ende,
reflexionar, sobre la praxis de la consultoría de formación y en particular sobre
la fase de diseño de contenidos. Actualmente, dadas mis actuales responsabilidades como
Gerente de Proyectos, he podido dedicar más
tiempo a observar y gestionar el trabajo de equipos
de consultores.
Para ponernos en situación me gustaría plantear
un escenario: Participamos con un equipo de consultores en un proyecto que está orientado a crear un
programa formativo a 3 años poniendo en práctica
todas las fases de un proyecto. Uno de los entregables
es el contenido desarrollado para la impartición on
line.
Es extraño -y de ahí mi interés por escribir este
artículo- que en encuentros con algún cliente constato que sus expectativas no son cubiertas en modo
alguno y por ello nos encontramos en un momento
de insatisfacción: “necesitamos proporcionar a nuestros empleados un contenido que aporte más valor”,
demandan.
Aunque el programa formativo diseñado tiene un
enfoque de negocio, el contenido producido para la
fase de implantación no llega a cubrir esa necesidad,
pues está desarrollado a partir de una metodología
más alienada con una perspectiva de aprendizaje que
con la visión del proyecto.
Sin embargo, no conseguimos llegar más allá de
la mera estética orientada al usuario, con el inconveniente añadido de que los esfuerzos estimados del
proyecto se suelen agotar en esa fase. En este punto
cabe detenerse a pensar que esta estética orientada al
usuario no es más que una parte de su experiencia.
Ésta se debe consolidar de manera coherente, de tal
forma que se facilite la comprensión de todo el conjunto de recursos.
Es evidente que cuando hablamos de formación
de valor, si nuestro interés es desarrollar un trabajo de consultoría coherente, una de las tareas de los
responsables de proyecto se inicia con la creación de
un equipo de consultores con alta motivación. Estos
equipos iniciarán las tareas de transformación de los
contenidos en recursos útiles para modificar la experiencia y el conocimiento.
Por tanto, desde la dirección de proyectos debemos emplearnos en que estos equipos sean capaces
de conseguir que los productos desarrollados estén
realmente pensados para cubrir aquel GAP de conocimientos requeridos para contribuir al desarrollo del
negocio de nuestros clientes.
Esto quiere decir que el trabajo de diseño pedagógico debe centrarse principalmente en desarrollar un producto formativo que facilite el ejercicio
de adquisición de conocimiento, es decir, una acción efectiva en un determinado entorno del negocio.
La formación de valor. El enfoque de la formación de
valor tiene como premisa básica el planificar y desarrollar las fases de un proyecto orientadas principalmente a cubrir la problemática de negocio. El GAP
identificado en la detección de necesidades se puede
cubrir con formación diseñada para distintos canales
(online, presencial, blended, etc.), siempre que el seguimiento a posteriori esté alienado con los objetivos
de la compañía.
No obstante, en muchos proyectos de gestión de
la formación se produce una ruptura cuando se inician las tareas para preparar los entregables propuestos para la impartición.
Una de las causas de esta ruptura es que el mayor
esfuerzo de los equipos de trabajo se centra en la preocupación por diseñar un producto que se supone
aporta valor. Esta percepción viene dada porque se
apuesta por un diseño con recursos multimedia de
alta calidad para que el nivel de satisfacción del usuario sea elevado.
Superando el copy & paste. Como observadora
habitual de las actividades en la fase de diseño pedagógico, sostengo que hay que definir un antes y
un después en la práctica de los equipos de consultores.
El trabajo de tratamiento pedagógico ha consistido durante mucho tiempo en “copy & paste” y en
dar vueltas a la información que nos proporciona el
cliente, sin realizar por ello una propuesta creativa e
innovadora orientada a los objetivos que verdaderamente nos deben ocupar. Esto ocurre muchas veces
porque es fácil confundir el alcance del objetivo de
aprendizaje versus objetivo de negocio.
El resultado de este trabajo acaba por someter a
los usuarios a largas sesiones de trabajo online, muy
atractivas en las formas, pero no en el ejercicio de
conocer, sino en una progresiva saturación de información.
El cambio de paradigma que estamos viviendo en
estos años, en el que el usuario tiene todo el poder
Contenidos
sobre sus acciones en un entorno online, nos obliga a
ser capaces de aportar soluciones tan prácticas como
creativas en las que su experiencia sea tenida en cuenta.
De hecho, con la incorporación de las estrategias
2.0 a la formación ya estamos observando que la
construcción de conocimiento se produce de manera
espontánea en entornos sociales e informales.
Es evidente que tenemos que aprender a superar
alguna mala praxis y es cierto que en muchos casos ya
se está dando un salto de calidad en la ejecución de
proyectos de diseño de contenidos.
En las siguientes líneas hago una puesta en común de unas pautas de trabajo de diseño aplicadas
en proyectos de gestión de escuelas. Podemos, pues,
compartir estas ideas con nuestros equipos de consultores y después incorporarlas a la práctica habitual
de diseño pedagógico que facilitará los beneficios de
esta fase a la globalidad de un proyecto, obteniendo el
impacto positivo esperado.
Cómo trabajar con los equipos de diseño pedagógico. A continuación, relatamos una serie de recomendaciones que permiten que el trabajo de los consultores pedagógicos tenga la orientación a resultado
esperada y definida en cada proyecto.
Fase cero. Empezar a trabajar en un Kickoff. La
primera recomendación está dirigida al momento
de creación del equipo de proyecto que trabajará en
la fase de diseño de los entregables de formación. Es
clave realizar las primeras actividades con acciones
que involucren a estos profesionales en el contexto
completo del proyecto. Será altamente productivo y
eficiente, a la postre, realizar una reunión de planificación conjunta y que se ejecute una puesta en común para:
El cambio de paradigma que
estamos viviendo en estos años,
en el que el usuario tiene todo el
poder sobre sus acciones en un
entorno online, nos obliga a ser
capaces de aportar soluciones
tan prácticas como creativas en
las que su experiencia sea tenida
en cuenta
•
•
•
•
Presentar los antecedentes del cliente.
Comunicar expectativas generadas y gestionadas.
Comunicar riesgos y sus métodos de gestión.
Presentar los stakeholders del proyecto y un role
map.
• Obtener una visión del negocio y sus aspectos
clave.
• Revisar fuentes de información que nos ayuden a
manejar con más fluidez el lenguaje del cliente. Es
fundamental tener conocimiento sectorial.
• Principalmente: identificar el objetivo concreto
que se quiere conseguir en la formación del usuario.
15
Contenidos
Manos a la obra: fases a
seguir para realizar un diseño
pedagógico orientado al valor
Estos 4 pasos, nada difíciles de poner en práctica,
nos permitirán valorar lo esencial del trabajo de diseño. Poco a poco la complejidad del método nos la
dará la experiencia acumulada.
Fase 1. Análisis inicial y objetivos
El cliente y el equipo del proyecto tienen que dar
visibilidad sobre expectativas, objetivos y métricas
de éxito. Es importante que se respondan todas las
dudas respecto de la metodología seleccionada para
construir la formación y, en ese caso concreto, qué
beneficios aporta el E-Learning.
En esta fase de análisis, el equipo de diseño pedagógico debe realizar una revisión detallada del contenido del proyecto y además tener acceso al material
de apoyo que se ha proporcionado. Este análisis debe
servir para identificar con claridad cuáles son los aspectos clave del contenido que realmente van a ayudar a conseguir el objetivo.
Validar objetivos
En esta fase se concreta el eje sobre el cual se ejecutarán el resto de tareas; esto es, el objetivo de negocio
sobre el que vamos a construir el contenido.
Sobra decir que el objetivo de negocio (nuestro
reto) debe ser planteado de tal forma que permita
medir resultados y observar comportamientos.
• Por ejemplo:
- Aumentar en un 5% las ventas del producto
ABZ a partir del segundo semestre.
- Aumentar en un 8% la up selling en clientes antiguos durante la campaña de verano.
- Reducir en un 20% la media de tiempos de espera en puntos de venta.
•Evitar definiciones tan ambiguas como:
- Dominar el portfolio de productos.
- Conocer y aplicar la BBDD de argumentos de
venta.
- Conocer la normativa de calidad de los procesos
internos.
La concreción del objetivo es imprescindible para
diseñar las actividades del producto formativo, identificar y discriminar la información relevante que de16
bemos proporcionar a los usuarios, y obtener resultados coherentes con la formación de un determinado
cuadro de mando de negocio.
Fase 2. Identificar las acciones efectivas
Teniendo en cuenta la definición anterior de adquisición de conocimiento como acción efectiva en
el entorno, y teniendo el objetivo como punto de
partida, realizaremos un listado de acciones, tareas y
actividades que esperamos que los usuarios realicen
para alcanzar dicho propósito. Este modelo nos dará
la pauta para aprender a evaluar el impacto de la adquisición del conocimiento.
Estas acciones concretas no son otras que las determinadas por un modelo de desempeño con sus
correspondientes evidencias.
• Por ejemplo:
- Escuchar activamente y preguntar lo necesario
para detectar necesidades.
- Identificar productos y explicar sus ventajas.
- Comunicar a los responsables evidencias en fallos de calidad.
A modo de mapa conceptual, estableceremos de
manera visual los conectores entre el objetivo y estas
evidencias.
Fase 3. Diseñar las actividades vinculadas al desempeño
Una vez que hemos identificado las acciones que
permitirán evaluar el impacto en el negocio, podemos proceder a diseñar las actividades.
Como estamos orientando todo el diseño a resultados de negocio, lo recomendable en este punto
es diseñar casos prácticos realistas (en los cuales se
hace necesario que el consultor conozca el negocio
del cliente y su lenguaje), de tal forma que el usuario
final sienta una empatía con la situación que se le
plantea.
Es importante que cada actividad diseñada esté
soportada por las acciones efectivas que hemos identificado. Si no hay conexión entre una actividad y una
acción es mejor no incorporarla.
Continuando con el mapa conceptual, añadiremos las actividades conectadas con las acciones.
Fase 4. Información de apoyo a las actividades
En este momento, es recomendable olvidar los recursos extensos: descartemos el pdf de apoyo de 50
páginas o el podcast de 30 minutos.
Contenidos
Figura 1.
Fases a seguir para realizar un diseño pedagógico orientado al valor
RETO DE
NEGOCIO
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR
ACCIÓN 1
ACCIÓN 2
DEFINIR
ACTIVIDAD
1
APORTAR
ACCIÓN 3
DEFINIR
ACTIVIDAD
1.1
RELACIONAR
DOC APOYO
DEFINIR
DEFINIR
ACTIVIDAD
2
ACTIVIDAD
3
INCLUIR
DOC
SOPORTE
JOB AID
1. Idea clave de la fase 1: objetivo-reto
2. Identificación de acciones y comportamientos
3. Definición de actividades
4. Selección de material de apoyo
El cliente y el equipo del
proyecto tienen que dar
visibilidad sobre espectativas,
objetivos y métricas de éxito. Es
importante que se respondan
todas las dudas respecto de la
metodología seleccionada para
construir la formación y, en ese
caso concreto, qué beneficios
aporta el E-Learning
En esa fase del diseño lo que debemos seguir haciendo es mantener el criterio práctico en la selección
de la información: seremos exclusivos en determinar
qué información es realmente relevante como apoyo
a las actividades diseñadas.
Esta información sirve de refuerzo a las actividades y puede ser utilizada como material de consulta o
de feedback en su ejecución. En el mapa conceptual,
por su parte, identificaremos recursos de apoyo conectados solo para las actividades que requieran una
mayor profundización.
Estas cuatro fases nos ayudan a estructurar un
contenido cuyo valor pone de relieve el objetivo de
negocio. En la medida en que seamos más sistemáticos en seguir los pasos anteriormente recomendados podremos consolidar una buena metodología de
17
Contenidos
diseño de contenidos y reforzar las capacidades del
equipo de consultores. De esta manera, éstos conseguirán:
• Estar más orientados a cliente, porque la forma de
trabajar les lleva a integrarse mejor en su negocio.
• Ser más creativos, porque cada nuevo proyecto supone un reto y una problemática a resolver.
• Estar más orientados al negocio, porque las soluciones permiten ayudar al cliente a conseguir sus
propios objetivos y fidelizar la relación.
• Gestionar mejor los resultados, ya que la visión
práctica de la metodología de trabajo delimita claramente lo que se debe conseguir.
• Mejorar la eficiencia en el trabajo de los equipos,
en particular para necesidades de desarrollo de
productos formativos que requieren dar respuestas rápidas al cliente.
Hay algunas fuentes en la red que podemos buscar
para profundizar más en el enfoque anteriormente
presentado. El tag action mapping nos proporciona
información de autores, herramientas y recursos que
facilitará el trabajo de los consultores.
Este mapa conceptual se puede utilizar en la práctica
como índice estructurado de un curso. La clave a la hora
de diseñar el producto formativo de esta manera es que
podemos detectar que todos los elementos tienen entidad suficiente como para contribuir al objetivo.
La tecnología actual nos permite proporcionar
esta estructura formativa de manera flexible con el
fin de que sea cada usuario el que finalmente adapte
contenido, orden y tiempo de estudio a sus necesidades. Con este modelo de navegación flexible no lineal
podemos actuar de manera más coherente con los estilos personales de aprendizaje.
En resumen, fijemos las ideas presentadas en los 4
pasos que conforman esta sistemática de trabajo:
• Identificación del objetivo: reto del negocio.
• Identificación de las acciones efectivas que podemos observar para alcanzar el reto (desempeño).
• Diseño de las actividades basadas en la empatía
con el usuario: casos prácticos.
• Aportación de la información que realmente es
requerida.
Apoyo a la función de formación. En el momento
en que los equipos de consultores que participan en
el diseño de los contenidos se alineen con los objetivos identificados, conseguirán producir contenidos
18
En el momento en que los equipos de consultores que participan
en el diseño de los contenidos se
alineen con los objetivos identificados conseguirán producir
contenidos realmente eficaces.
Así, el proyecto en su globalidad
tendrá una dimensión coherente con la función de formación
en las empresas: la mejora del
desempeño vinculada con la
estrategia
Nombre
Contenidos
sección
realmente eficaces. Así, el proyecto en su globalidad
tendrá una dimensión coherente con la función de
formación en las empresas: la mejora del desempeño
vinculada con la estrategia.
Los stakeholders identificados podrán participar con
fluidez de las tareas de validación de los diseños previos a
la producción, ya que el material presentado estará totalmente adaptado a las particularidades del negocio.
En la práctica, hemos puesto en marcha trabajos
de esta naturaleza cuyo objetivo ha sido dar respuesta
rápida y eficaz a la formación en nuevos productos y
servicios.
Las fases de lanzamiento de nuevas soluciones requieren cubrir un canal con alta capilaridad en tiempos reducidos, además de alineados con las estrategias
de marca, marketing y ventas. La apuesta por un trabajo de diseño pedagógico de esta naturaleza ha simplificado los procesos de producción y validación de
los productos formativos antes de poner en marcha
las convocatorias a usuarios finales.
La incorporación de esta metodología de trabajo
ha permitido mejorar la imagen interna de los departamentos de formación, ya que se evidencia un notable aumento en la interacción con otros dentro de
las empresas.
Además, el hecho de involucrar diferentes áreas y
que éstas sean capaces de percibir las ventajas del poder de convocatoria de la formación E-Learning ha
aumentado la demanda para desarrollar acciones de
formación vinculadas a campañas de negocio.
En conclusión, el beneficio de un cambio en las
formas de trabajar no solo se manifiesta en la gestión
del propio proyecto, sino en la riqueza de relaciones
que se pueden establecer en algunas fases de proyecto
que en muchas ocasiones han estado aisladas.
La posibilidad de establecer una red de colaboración entre equipos de proyecto y diferentes áreas de
cliente vinculadas al mismo otorgan una mayor calidad al contenido y, como resultado, mejora ampliamente la eficacia del canal de comunicación con los
profesionales que se van a formar.
La apuesta clave de la formación es favorecer el
ejercicio del conocimiento como acción efectiva en
un entorno específico. Y esta experiencia de conocer
se construye en la medida en que todos los roles involucrados sean capaces de coordinar sus actuaciones
y permitan que los consultores les apoyen en la tarea
de alinear una eficaz y satisfactoria formación con la
estrategia corporativa: lograr el éxito en la ejecución
de los planes de negocio.
Cristina Cid Cartes
Experta en consultoría de E-Learning y procesos de RRHH vinculados a la formación con apoyo tecnológico
Cristina Cid Cartes se ha dedicado a proyectos de incorporación de
las TIC en el currículo escolar en LATAM y en los últimos 12 años
ha trabajado en consultoría para clientes corporativos en empresas
como IBM, Accenture, Raccoon, GEC y élogos. Actualmente es Gerente de Operaciones en élogos.
19
Nuevas
Tendencias
Realidad Aumentada como
nueva tendencia formativa
La realidad aumentada (RA) es el término que se usa para definir una visión directa o indirecta de un entorno físico del mundo real cuyos elementos se combinan con elementos virtuales para la creación de una realidad
mixta en tiempo real. Consiste en un conjunto de dispositivos que añaden
información virtual a la información física ya existente, es decir, aunan
una parte sintética virtual con lo real (Wikipedia, 2012).
Silvia Martín Hernández
Javier López Rodrigo
Investigadores en E-Learning y colaboradores de SCOPEO
A
l leer esta definición de realidad aumentada, parece que nos estemos refiriendo
a un término novedoso y muy reciente.
Sin embargo, no es del todo así. Como
casi siempre, el cine nos anticipó hace
décadas lo que ahora conocemos como realidad aumentada: Todos recordaremos la película “¿Quién
engañó a Roger Rabbit?”, en la que se mezclan escenas en las que aparecen personas reales junto a dibujos animados. Igual ocurría en Space Jam o Robocop.
20
Y quién no recuerda en la saga Star Wars cómo varios
personajes se aparecen en forma de hologramas en 3D.
Así pues, la realidad aumentada es una idea relacionada con la ciencia ficción que se ha convertido en
una realidad palpable. Eso es la Realidad Aumentada
(en adelante RA): mezclar en 3D un mundo irreal y
virtual con otro real y tangible.
“La realidad aumentada suena hoy en día a ciencia ficción. Pero realmente no es así. La mayoría de las
tecnologías de este tipo ya existen, no obstante todavía
Nuevas Tendencias
no se han popularizado, aunque lo harán en los próximos años. Cuando esto ocurra los sistemas de formación
cambiarán para siempre”, afirma Marcello Rinaldi,
Social Learning Manager de la empresa Avanzo Learning Progress. (AmericaLearningMedia, 20111)
Así pues, la RA empieza a ser una realidad en varios ámbitos de la sociedad y la formación no iba a
ser menos. En este sentido, y de acuerdo con el Informe Horizon 20102, en un período de entre dos y tres
años, la RA será un hecho en el ámbito universitario,
y de entre cuatro y cinco años, en el preuniversitario.
De acuerdo con este mismo informe, hasta hace poco
las herramientas en RA estaban destinadas principalmente a un uso comercial, de marketing u ocio, y se
basaban en la localización.
Sin embargo, ya están surgiendo nuevas experiencias que fomentan el aprendizaje. Por ejemplo,
y como veremos más adelante, el uso de libros con
realidad aumentada o juegos educativos. En este informe se sitúa a la RA como una técnica que al ser
usada en diferentes ámbitos educativos mejoraría las
metodologías y los procesos de evaluación y además
fomentaría el trabajo colaborativo entre estudiantes
y/o empleados de una empresa.
Cada vez están surgiendo más y más aplicaciones3
de RA; ya incluso existen aplicaciones que reconocen
directamente imágenes u objetos, lo que permite obtener información multimedia de cualquier lugar o
cuerpo. Además, facilitan dar vida a libros o manuales y transformar una realidad de dos dimensiones en
otra tridimensional y multimedia. De este modo, los
materiales formativos pueden cobrar vida. Por otra
parte, y gracias a la geolocalización, se pueden encontrar objetos virtuales alrededor del usuario. Los avances son muy importantes y en pocos años incluso se
podrá llevar a cabo sin necesidad de ningún aparato
externo4.
Para su desarrollo5, la realidad aumentada únicamente requiere de: Un dispositivo válido (smartphone, tablet, video consola, PC, netbook, eReader,
etc.), con un sistema operativo compatible y un software
Usada en diferentes ámbitos
educativos, la Realidad
Aumentada es una técnica que
mejoraría las metodologías y
los procesos de valoración y
además fomentaría el trabajo
colaborativo entre empleados
gráfico potente, GPS, cámara, conexión a Internet y
las aplicaciones de RA que generarán la capa virtual
de realidad aumentada (textos, imágenes, objetos en
3D, etc.).
Esta capa virtual se activa en función del tipo de
aplicación que estemos usando (marcadores en papel
que la aplicación reconoce a través de la cámara, y un
NFT –Natural Feature Tracking- en el que el marcador es cualquier imagen u objeto, o un código QR).
Además, se utiliza un navegador específico (Wikitude, Layar, Junaio, etc.), un sistema de GPS para
detectar la localización, una brújula que indica la
orientación y un acelerómetro que detecta el movimiento. Como vemos, cualquier smartphone puede
disponer de todo ello.
En el Monográfico de Scopeo nº36, se plantea
cómo la realidad aumentada puede usarse para llevar
a cabo aprendizajes visuales y muy interactivos y supone la interactividad total de la práctica formativa.
De esta manera, el aprendizaje dejaría de ser pasivo
para convertirse en otro, más práctico e interactivo.
El objetivo es fomentar los aspectos más lúdicos y
prácticos de la formación.
En efecto, la RA puede llevar la formación a un
nivel superior gracias a que permite la posibilidad de
un aprendizaje en tres dimensiones en procesos que
hasta ese momento sólo se podían ver en las dos dimensiones del libro, ofreciendo la posibilidad de ver
el mundo desde el punto de vista del alumno o del
empleado que se esté formando.
http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/63-tendencias/246-realidad-aumentada-su-impacto-en-la-formacion
http://recursostic.educacion.es/blogs/europa/media/blogs/europa/informes/Resumen_ITE_Informes_Horizon_2010.pdf
3
http://www.elpais.com/articulo/Pantallas/realidad/aumentada/crece/aplicaciones/elpepirtv/20111113elpepirtv_2/Tes
4
http://www.xataka.com/otros/realidad-aumentada-en-lentes-de-contacto-primeras-pruebas-con-conejos
5
http://recursostic.educacion.es/observatorio/web/es/cajon-de-sastre/38-cajon-de-sastre/1020-realidad-aumentada-mejora-de-la-capacidad-espacial
6
http://scopeo.usal.es/sites/all/files/scopeom003.pdf
1
2
21
Nuevas Tendencias
Gracias a la visión espacial, y al mostrarse el objeto
en 3D, aumenta la comprensión, y ello deriva en un
aprendizaje más intuitivo7.
La RA puede cambiar el concepto de material
formativo para siempre. Asimismo, puede ser utilizado como un potenciador de la comunicación y del
aprendizaje social, e igualmente fomenta la interacción entre personas y lugares y objetos, pues puede
ser utilizada tanto dentro como fuera del aula.
En resumen, se trata de un complemento perfecto
para la formación, tanto para la presencial como para
la no presencial, que fomenta la curiosidad y la motivación en el alumno desarrollando el lado más lúdico
de la formación.
Potenciador de los cursos y de las plataformas LMS
Los usuarios consideran ya la RA como un potenciador del E-Learning, como demuestra una
encuesta llevada a cabo por la consultora elearning
24/78 . Más de la mitad de las personas encuestadas
(un 52%) buscan ya la RA en los procesos formativos, y ofrecen una gran credibilidad a aquellos que
la incluyen. No se trata sólo de mejorar el aprendizaje en la escuela, sino también la formación en los
ámbitos organizacionales: las empresas automovilísticas o aeronáuticas ya utilizan esta tecnología
para la formación en el montaje de piezas, motores, etc.
Lo que nunca podemos olvidar es que estamos
hablando de un canal más para llevar a cabo el aprendizaje, es decir, la tecnología tiene que ponerse al
servicio del aprendizaje y no al revés. Lo importante es utilizar el canal adecuado a los contenidos, los
objetivos del aprendizaje y los recursos de los que se
dispone. Es una parte más dentro de un todo. El futuro está en el aprendizaje mixto, el blended learning
(Babot, 2012).
A continuación, vamos a exponer una serie de
experiencias que se han llevado a cabo con RA en
formación. No todas ellas pertenecen al ámbito de la
formación corporativa, pero sí son fácilmente extrapolables, al menos en una gran parte:
• En el número 5 de la revista América Learning
& Media, se presenta una Guía de proyectos de
Realidad Aumentada9. Aparecen un gran número de casos prácticos, en todos los ámbitos: tanto
del sector público como del privado; tanto en el
ámbito educativo, como organizacional; tanto de
América Latina como de Europa.
22
Bibliografía y Webgrafía:
BABOT, I. (2012). El futuro no es Mobile Learning: es Blended
Learning. El Blog de Iñigo Babot. En línea en [http://babot.info/
index.php/2012/01/el-futuro-no-es-mobile-learning-es-blendedlearning/]. Consultado el 21/01/2012.
BONGIOVANNI, P (2011). ¿Qué Aumenta la Realidad Aumentada
en Educación? Presentación Prezi. En línea en [http://www.educomunicacion.com/2011/11/que-aumenta-la-realidad-aumentadaen.html] Consultado el 01/02/2012.
INFORME HORIZON (2010). Competencia Digital. Instituto de Tecnologías Educativas. En línea en [http://recursostic.educacion.
es/blogs/europa/index.php/2011/03/29/informe-competenciadigital]. Consultado el 13/01/2012.
LIPPENHOLTZ, B (2008). La realidad aumentada. Educación e inmersión. Una buena dupla para reflexionar sobre las posibilidades
de las nuevas tecnologías. En línea en Portal.Educ.Ar [http://portal.educ.ar/debates/educacionytic/inclusion-digital/la-realidadaumentada-educacio.php] Consultado el 28/01/2012.
MARTÍN, S. (2012). El Futuro del Aprendizaje Aumentado. Blog
CUED. En línea en [http://blogcued.blogspot.com/2012/01/el-futuro-del-aprendizaje-aumentado.html] Consultado el 31/01/2012.
SCOPEO (2011). M-learning en España, Portugal y América Latina.
Monográfico SCOPEO, nº 3. En línea en [http://scopeo.usal.es/
investigacion/monograficos/scopeom003].
Consultado el 30/01/2012.
Nuevas Tendencias
• En este caso, vamos a destacar los proyectos llevados a cabo por el Instituto Tecnológico de Castilla y León (ITCL) que pueden consultarse en su
web http://www.itclimasd.org10. Manuales interactivos, guías para formación, reconstrucción
de patrimonio, publicidad y marketing, etc., son
algunos de los campos donde el ITCL está investigando. En el ámbito formativo podemos destacar:
- Environmental Management with Augmented
Reality11. Uso de nuevas metodologías formativas con realidad aumentada para trabajar la
dinamización de grupos de formación.
- Augmented Reality para PC12 y PDA13. Utilizar la RA aprovechando las ventajas de potencia
que ofrece un PC o de movilidad que ofrece una
PDA.
• Por otro lado, el ganador del premio EducaRed2011, Raúl Cadillo León (de Perú) nos presentó en su blog Redes Sistemas Educación14, algunos de sus proyectos premiados:
- Probador Virtual. Uso de Realidad Aumentada15: Herramienta de Software que busca desarrollar a través de la Realidad Aumentada y la
Visión Artificial conceptos de clasificación, seriación y correspondencia por color, forma, tamaño y ubicación con niños de 6 y 7 años como
primer avance.
- Pintura Virtual para la Realidad Aumentada16:
Proyecto que busca desarrollar las habilidades
quinestésicas y de reconocimiento de colores en
los niños haciendo uso de conceptos de Realidad Aumentada, visión artificial y estrategias
didácticas.
- Uso de la Realidad Aumentada en la Comprensión del Proceso Histórico: Libro “Conociendo
el Museo Arqueológico de Ancash”17. Este proyecto busca desarrollar contenidos de Realidad
Aumentada sobre las Culturas del Antiguo Perú
a través de la Visita al Museo Regional de Ancash. El producto final es un libro destinado a
ser usado por niños que aborda la temática desarrollada por el Museo Regional de Ancash.
• Raúl Reinoso, profesor de Tecnología y coordinador TIC en el IES Juan José Gómez Quintana de
Cantabria es especialista en Realidad Aumentada.
Su proyecto AumentaMe18 tiene como objetivo
acercar la Realidad Aumentada a las Aulas. En esta
presentación19 explica toda su investigación.
• José Luis Gamboa, profesor de Lengua y Literatura del IES La Rosaleda de Málaga hace dos
propuestas de actividades en el aula con códigos
QR20:
1. Para una biblioteca, club de lectura, etc.: “Se
crea un blog y un post por cada libro leído o que
se vaya a leer y a cada lector se le pide que, en
la entrada correspondiente, escriba un comentario sobre la obra. Se introduce un código QR
con el enlace permanente de la entrada y se pega
dentro del libro. Así se puede consultar el parecer de otros y decidir si nos interesa adentrarse
en el resto o no”.
2. Crear un código QR con Unitag (generador de
códigos QR) que contenga los datos más importantes de una obra, un breve comentario, una
Web de referencia y el correo electrónico de
la persona que la ha creado, para hacerle sugerencias de mejoras o comunicarle que el trabajo
está bien hecho.
• También mencionaremos aquí la experiencia
desarrollada en la Universidad de La Laguna,
en Tenerife21, donde se experimentó la RA con
alumnos que incrementaron 10 puntos su habilidad espacial o, lo que es lo mismo, todos superaron la media obtenida por la población española
en habilidad espacial. “Nuestros alumnos tienen
http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/71-innovacion/328-realidad-aumentada-ique-tiene-que-ver-con-el-e-learning
http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/57-indicadores/203-los-usuarios-de-e-learning-hablan-la-industria-escucha
9
http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/66-casos-de-estudio/250-guia-de-proyectos-de-realidad-aumentada
10
http://www.itclimasd.org/Realidad-Virtual/Realidad-Aumentada/
11
http://www.itclimasd.org/Virtual-Reality/Augmented-Reality/environmental-management.asp
12
http://www.itclimasd.org/Virtual-Reality/Augmented-Reality/augmented-reality-pcs.asp
13
http://www.itclimasd.org/Virtual-Reality/Augmented-Reality/augmented-reality-pdas.asp
14
http://conocimientoysistemas.wordpress.com/
7
8
23
Nuevas Tendencias
una media de entrada de 29 puntos. Después del
curso han conseguido 39 puntos de media, sobre
50 máximos”, indicaron los responsables de la iniciativa.
• Por último, no podemos dejar de mencionar la
experiencia REALITAT22, llevada a cabo por el
Grupo de Investigación LabHuman-I3BH de la
Universidad Politécnica de Valencia -pioneros en
el desarrollo de este tipo de tecnologías en Españay la Conselleria de Educación de Valencia. Estas
instituciones impulsaron un proyecto precursor
en España, que introduce en el sistema educativo la tecnología de la Realidad Aumentada. Los
libros de texto van acompañados de unas fichas
de cartulina que incorporan un código asociado
a una imagen en tres dimensiones. Cuando se
acerca a la cámara Web de un ordenador, aparece
una imagen de realidad virtual en 3 dimensiones.
Con este sistema, resulta más fácil para los niños
estudiar astronomía o conocer el cuerpo humano,
por ejemplo. Cinco colegios de la Comunidad
Valenciana ya han puesto en marcha este método
diseñado para alumnos de tercero y cuarto curso
de primaria. Y los alumnos se muestran encantados, ya que con la ayuda de un ordenador y unos
auriculares pueden ver imágenes tridimensionales
de sus lecciones.
Para finalizar este artículo, recordaremos la idea
fundamental con la que comenzamos. Esta tecnología
proporciona revolución y cambios en la formación y
es una buena manera de facilitar mediante tecnología
3D la explicación de cosas que son complicadas de
exponer o entender con una imagen bidimensional.
Estamos ante una de las tendencias futuras de la formación, tanto presencial como online y tanto en el
ámbito académico como en el de la empresa.
http://probadorvirtualra.wordpress.com/
16
http://swparapinturavirtualra.wordpress.com/
17
http://realidadaumentadaenlaescuela.wordpress.com/
18
http://www.aumenta.me/
19
http://www.slideshare.net/proyectoheda/realidad-aumentada-8811608
20
http://cerrodelaslombardas.blogspot.com/2011/08/propuestas-de-actividades-con-codigos.html
21
http://www.americalearningmedia.com/component/content/
article/71-innovacion/328-realidad-aumentada-ique-tiene-quever-con-el-e-learning
22
http://www.upv.es/entidades/CTT/noticia_753433c.html
15
24
Silvia Martín Hernández
Silvia Martín es diplomada en Educación Primaria y cuenta con un Máster de las TIC en Educación, con mención a estudios de Escuela 2.0. Ha
trabajado como investigadora del Observatorio SCOPEO en labores de
búsqueda de información, investigación y difusión del E-Learning en 4
ámbitos: preuniversitario, universitario, Administración Pública y empresa. Es igualmente autora de diferentes artículos, enfoques, ponencias,
informes y monográficos de temática E-learning y TIC en Educación.
Asimismo, es Community Manager de las redes sociales del Servicio
de Innovación y Producción Digital de la Universidad de Salamanca y
usuaria activa de redes sociales (@silvia___TIC) -donde difunde el ELearning y herramientas relacionadas con el aprendizaje a través de las
tecnologías- además de autora del blog “TIC, pedagogía y educación”.
Javier López Rodrigo
Javier López Rodrigo es licenciado en Sociología por la Universidad de
Salamanca, además de título propio de la Universidad Complutense
de Madrid en Sociología del Consumo e Investigación de Mercados.
En los últimos años ha ejercido como consultor técnico en el desarrollo integral de proyectos de consultoría y técnico investigador
en estudios de carácter socioeconómico y de mercado y/o opinión.
Asimismo, es especialista en el tratamiento informático y estadístico de los datos, tanto en el ámbito cuantitativo como en el cualitativo. Paralelamente, es técnico investigador en la implantación,
aplicación y uso de las Tecnologías de la Comunicación –TIC- y
Community Manager encargado de generar, hacer crecer, gestionar
y dinamizar comunidades virtuales, defendiendo las relaciones de
la empresa con los clientes en el ámbito digital.
Case Study
PLANTANDO UN BAMBÚ
Procesos de la Gestión del
Conocimiento en una organización
En 2011, asistí a un congreso de actualización sobre las nuevas tendencias
y las mejores prácticas en la Gestión del Conocimiento Empresarial. Al
igual que en otros eventos, se celebraba en paralelo una muestra comercial
de entidades dedicadas al desarrollo de las personas en los contextos organizacionales. En uno de tantos stands me obsequiaron con un “palito de
la felicidad” o bambú (bambusoideae); me pareció un regalo diferente y lo
recibí con entusiasmo.
Pilar Adriana Lagos
Responsable de Capacitación y Selección de Asobancaria (Colombia)
L
a planta no tenía más de 20 centímetros de
alto y cuatro hojas cuando me la entregaron. Estaba en un recipiente de vidrio, con
piedras blancas y agua cubriendo la raíz. El
lugar destinado para esta nueva adquisición fue el escritorio de mi oficina.
Con el paso del tiempo, mes y medio aproximadamente, note que el “palito de la felicidad” no mostraba ningún cambio, no crecían ni brotaban de él hojas
nuevas, a pesar de haberlo regado juiciosamente de
acuerdo a las instrucciones. Contemplé la posibilidad
de que la jardinería no fuera una de mis habilidades
naturales; sin embargo, decidí indagar respecto a estas plantas y su crecimiento. En realidad, me negaba
a aceptar que yo fuera poco hábil para este tipo de
labores.
En el proceso de investigación, me encontré con
un interesante dato acerca de cómo se desarrollan
las bambusoideaes: cuando se planta una semilla
de bambú en los primeros meses no sucede nada
apreciable. Es más, durante el primer año parece
que no ocurre nada, tampoco durante el segundo
ni en el tercero. De hecho, a lo largo de los primeros 7 años no se evidencia absolutamente nada en
relación al crecimiento de esa semilla.
En cambio, durante el séptimo año, y en un periodo de 6 semanas, la planta de bambú crece más de
30 metros. La razón es que durante estos primeros
siete años de “inactividad” el bambú desarrolla un
complejo sistema de raíces que le permitirá mantener
el crecimiento rápido y masivo que tendrá a lo largo
de su vida.
Esta información me llevó a fijarme detenidamente en las raíces de mi “palito de la felicidad”. Ya no
era el postizo de cinco pelillos blanquecinos que tenía
cuando me lo entregaron, sino un gran penacho de
25
Case Study
largos y enredados pelambres
cafés; un descanso para mí:
era cuestión de paciencia y dedicación poder ver mi planta
robusta, bella, y en constante
crecimiento.
Pero ¿cuál es la relación
entre mi bambú y mi labor
profesional? En este punto es
importante que el lector sepa
que actualmente soy responsable del Área de Capacitación
y Selección en una entidad de
carácter gremial de mi país –
Colombia-, que hasta 2008 no
tenía un área de capacitación
establecida.
Es evidente que en las organizaciones donde los
procesos de gestión del conocimiento son incipientes o no existe un área responsable de la formación se
debe realizar un proceso de implantación, que manteniendo las debidas distancias vendría a ser similar al
proceso del crecimiento del bambú.
En un primer momento, cuando se siembra la
semilla, el proceso debe orientarse a entender la dinámica de la organización y la manera en que hasta
el momento han venido realizándose los procesos de
formación, sin entrar a evaluar la pertinencia o no de
los mismos. Se trata de un pequeño avance, pues es la
tierra en la que se sembrará la semilla.
Entender la dinámica implica, por supuesto,
conocer claramente los objetivos del negocio y la
forma en que en esta organización concreta se hacen las cosas, los procedimientos comunicativos y
los procesos internos (compras o contratación, según el caso), para poder gestionar adecuadamente
y a tiempo lo necesario, y para tener éxito en los
diferentes procesos.
Esto, además, le permitirá al responsable del área
de Capacitación o Formación establecer su gestión
con el fin de dar lo que la organización necesita, lo
que los funcionarios esperan y, por supuesto, lo que
convertirá a la empresa en líder de su sector.
Sin embargo, en los afanes cotidianos y propios de
los procesos de gestión del conocimiento, familiares
para todos, omitimos ese aspecto tan importante: de
la siembra depende la cosecha. Una vez más, se preguntará entonces el lector ¿por qué intento relacionar la gestión del conocimiento con el crecimiento
del bambú?
26
Por supuesto, no puedo pretender que una organización tarde el mismo tiempo en implementar sus
procesos de capacitación y formación que un bambú
sus raíces; siete años para obtener resultados es una
petición alocada. No obstante, sí quiero dejar claro
que definitivamente plantar la semilla es importante,
pero si bien tiene más contundencia el segundo momento: el crecimiento de las raíces.
Una vez plantada la semilla -en el momento de
conocimiento de la organización y los procedimientos- los primeros ejercicios del área deben dirigirse
a establecer la formación, capacitación y gestión del
conocimiento como una herramienta imprescindible
para el crecimiento de la organización a través del
fortalecimiento de las habilidades de las personas que
allí trabajan.
Los responsables de capacitación debemos intentar que nuestra gestión no sea responder lo que la
gente quiere, sino generar estrategias de crecimiento,
cerrar brechas de conocimiento y, por supuesto, permitir mediante nuestra gestión que la organización
logre ser la mejor, entender la forma en que nuestros
compañeros aprenden, y tratar de que conviertan ese
aprendizaje en herramientas óptimas para el desarrollo de su labor.
El “enraizamiento” debe ser pensado y analizado,
orientado por la estrategia corporativa, y debe asimismo propiciar que el área o departamento de capacitación sea visto como un ente facilitador de procesos.
Para ello, cada una de las acciones emprendidas debe
tener un objetivo claro y una metodología acorde a
nuestro público.
Igualmente, es fundamental generar credibilidad en los procesos realizados, esto es, que el empleador y los empleados comprendan la importancia de la capacitación, que la formación no es solo
transmitir conocimientos o realizar actividades
para mejorar competencias. Que al fin y a la postre,
entiendan que la capacitación es una herramienta
de mejora, no una actividad aislada ni separada del
trabajo diario.
Cuando las raíces están lo suficientemente fuertes y
los procesos de capacitación son comprendidos como
el medio para lograr objetivos, surge el tercer momento: El crecimiento de la planta, en este caso del área.
Esto no significa que necesariamente aumente la
cantidad de personas que forman parte del equipo de
trabajo responsable de la gestión del conocimiento,
sino que el crecimiento se relaciona con el hecho de
que todos los miembros de la organización compren-
Case Study
den la capacitación como un medio que les permite
alcanzar objetivos y aumentar la productividad.
Crecer es lograr que las personas estén estimuladas
para aprender algo nuevo cada día, y ese nuevo aprendizaje puede estar relacionado con una competencia
personal, profesional o técnica. Llegar a este punto
requiere de un portfolio de capacitación con temas
coherentes y pertinentes respecto a lo que se encontró en la primera fase, y con amplias posibilidades de
acceso a la formación (presencial, virtual y blended).
Además, deberá ser acorde a las necesidades y estilo
de la empresa, a los procedimientos y procesos de la
organización, a la manera en que aprenden sus personas, y a los intereses personales, profesionales, laborales y empresariales.
Pero poder tener este amplio portfolio no es tarea
fácil, porque no solamente implica contar con excelentes proveedores de capacitación y con recursos físicos y tecnológicos que lo soporten, sino que además
requiere tener el apoyo absoluto de los expertos de la
organización. Y éstos no son más que personas dentro de la empresa con interés y necesidad de transmitir su experiencia y conocimiento a otros compañeros
de la entidad.
Son personas, en definitiva, que comprenden que
transmitir su experiencia a otros no es poner en riesgo
su cargo dentro de la organización, sino que les permite lograr un nivel más alto de especialización dentro
del grupo que conforman sus compañeros de trabajo.
El lograr tener expertos internos es para mí el
cuarto momento: El primer brote de hojas, porque
en este momento ya se ve la planta de manera distinta y en la organización se considera la capacitación
como un elemento indispensable para el logro de objetivos. Incluso ser considerado como experto de la
organización es una satisfacción personal para quien
ostenta este título.
El quinto momento sería el cuidado y la dedicación que se tiene con la planta para que siga creciendo. Si continuamos con la comparación, este período
en el proceso de la Gestión del Conocimiento es el
de mantener la innovación en el área de capacitación,
y estar atento a los cambios de la organización, del
contexto social y económico, así como de las necesidades personales de nuestro público objetivo. De esta
manera, podríamos llegar a ser el aliado estratégico de
la organización, dejando de ser la típica área que solo
se ve como la que invierte una buena porción del presupuesto en un cúmulo de actividades a las que nadie
ve retorno.
Hoy en día, mi planta ya tiene más o menos 25
centímetros de alto y nueve hojas. Ha crecido -aunque no tanto como espero que lo haga- y el área de
capacitación que lidero se encuentra culminando el
segundo momento, o sea, terminando de fortalecer
sus raíces.
Esperamos en 2012 lograr el crecimiento necesario para convertirnos en ese aliado estratégico que
queremos ser; para ello, hemos implementado la plataforma E-Learning como un medio importante para
gestionar y transmitir conocimiento.
Actualmente estamos trabajando de la mano
de un excelente grupo de proveedores con el fin de
establecer la cultura de la autogestión del conocimiento. También producimos nuestros propios
cursos para que todo el conocimiento de nuestros
funcionarios se ponga a disposición de la organización. Naturalmente, no es algo sencillo, pues
hemos tenido que luchar con la sensación de: “si
entrego mi conocimiento, pierdo estatus” – una
plaga para la planta-. Pero el secreto reside en la
dedicación y la constancia, que seguro nos llevará
hasta la meta.
Pilar Adriana Lagos
Pilar Adriana Lagos es psicóloga, Máster en Dirección de Recursos Humanos, y Especialista en Desarrollo de Entornos Virtuales
de Aprendizaje. Actualmente trabaja como profesional de Capacitación en Asobancaria, gremio representativo del sector financiero
colombiano.
27
Serious
Games
Generación de entornos inmersivos de
aprendizaje en el contexto de la empresa
El uso de juegos para el aprendizaje ya es una realidad en EE.UU., y desde
hace más de cinco años, en países europeos como Francia y Reino Unido,
numerosas instituciones promueven el uso de los juegos para la educación.
Por tanto, esta innovación en el aprendizaje está empezando a extenderse
y generar investigación, resultados y clientes satisfechos. Un ejemplo muy
claro es el Serious Games Institute.
Ángel Luis García Plaza
Director del Área de Training Empresarial de Virtualware
28
Serious Games
E
n noviembre del pasado año Bilbao se
convirtió en la capital de los videojuegos
gracias a la primera edición de Fun &
Serious Games Festival. Este encuentro
acogió durante dos días un Ciclo de Conferencias Internacionales, dividido en diferentes bloques (simulación, cultura, educación y salud) donde
expertos de reconocido prestigio internacional profundizaron sobre la situación actual de los ‘serious
games’. Virtualware colaboró activamente en la organización de estas conferencias y estamos convencidos de que 2012 va a ser el año en que veremos un
cambio fundamental en España en lo referente al uso
de la mecánica del juego para la cualificación, entrenamiento y formación continua de los trabajadores.
¿Que son los serious games? La denominación serious games nace como respuesta a una nueva generación de estudiantes inmersa en una sociedad tecnológica, en la que la utilización de los videojuegos va
más allá del puro entretenimiento, aprovechando su
carácter lúdico y atractivo con objetivos pedagógicos
y formativos. Los juegos serios se asocian con la educación y el aprendizaje de nuevos conceptos y habilidades, aunque tienen otras muchas aplicaciones: desde fines comerciales hasta concienciación, denuncia
social o política.
La utilización de los videojuegos en sectores como
la formación es creciente. El aprendizaje basado en
juegos favorece la creatividad, la imaginación, facilita
el mejor entendimiento de conceptos y aporta entornos estimulantes donde se pueden cometer errores y
aprender haciendo, porque mediante los juegos multijugador se desarrollan capacidades como la competitividad y la colaboración. Los estudiantes dejan
de ser meros espectadores y pasan a tener un papel
activo en su aprendizaje.
A nuestro entender, es necesario realizar una labor de difusión y promoción de los valores positivos
de estas aplicaciones y de las ventajas que supone su
utilización. Es necesario luchar, todavía, contra ciertas reticencias y barreras que podemos encontrarnos
en determinados ámbitos de la sociedad respecto
al uso de videojuegos y medios digitales. El reto es
combatirlas aportando argumentos de valor y promocionando los buenos resultados derivados de las
experiencias ya realizadas.
La utilización de los serious games en la Formación
Empresarial. Es indudable el papel formativo del jue-
Figura 1.
Imagen de los generadores eléctricos.
Figura 2.
Imagen de prevención de riesgos laborales.
El aprendizaje basado en
juegos favorece la creatividad,
la imaginación, facilita el mejor
entendimiento de conceptos y
aporta entornos estimulantes
donde se pueden cometer errores
go, ya que permite la experimentación, la exploración
e incluso el fracaso. La sensación de trabajar hacia
una meta/objetivo, la posibilidad de lograr éxitos, la
capacidad para resolver problemas, la colaboración
con los demás, la interacción social, etc., son características del juego que pueden ser transferidas al mundo de la capacitación laboral y formación continua de
los trabajadores.
29
Serious Games
El juego permite que éstos adquieran las habilidades y competencias profesionales necesarias basándose en la experiencia del aprendizaje, es decir, el
“aprender haciendo” o learning by doing, y facilitando que se trabaje en un estado de máxima concentración, creatividad y producción. Todo esto ha demostrado que los juegos se pueden aplicar de manera
muy eficaz en muchos contextos de aprendizaje y con
resultados altamente positivos.
En esta línea de formación innovadora y de creación de experiencias de aprendizaje hemos desarrollado serious games dirigidos al sector industrial. Los
resultados obtenidos -tanto con las valoraciones
realizadas por los expertos consultados como las de
los trabajadores que han experimentado y puesto en
práctica sus conocimientos a través de serious gameshan sido altamente satisfactorios y podemos llegar a
afirmar que este tipo de herramientas innovadoras:
• Cuentan con gran capacidad para captar la atención del trabajador.
• Son altamente motivadoras para el aprendizaje.
• Tienen una relación directa con el desempeño profesional, ya que están directamente relacionadas
con la competencia profesional que desarrollan.
• Favorecen la puesta en práctica de los contenidos,
actividades y recursos didácticos de todo tipo.
Bien diseñado, lo vivido en un serious game se recuerda y se disfruta. Estas conclusiones cobran gran
relevancia y aplicabilidad en los Programas de Formación para el Empleo, dadas las características del
público objetivo al que van dirigidos: trabajadores y
profesionales de distintos sectores empresariales. Sin
duda, continuar en esta línea de productos formativos innovadores contribuirá a la mejora en el desarrollo de competencias profesionales desde un punto de
vista más aplicado y práctico.
Caso de éxito Iberdrola. El presente caso está basado
en una simulación inmersiva 3D desarrollada para
Iberdrola, grupo energético español y uno de los mayores del mundo y líder mundial en energía eólica.
Apoyada en la investigación sobre nuevas y avanzadas tecnologías de aprendizaje, la simulación inmersiva
Figura 3.
Gráfico de visión con el esquema de entrenamiento e integración en plataforma de formación
E-TRAINING
PLATAFORMA E-LEARNING
SIMULADOR DE ENTRENAMIENTOS
ADAPTACIÓN A LA PLATAFORMA
UNITY
3D
PÍLDORAS. ENTRENAMIENTOS ESPECÍFICOS
ACCESO A LAS PÍLDORAS DE
ENTRENAMIENTOS
MOTOR. CREACIÓN DE
ENTRENAMIENTOS
ENTRENAMIENTOS
ESPECÍFICOS
ESCENAS
DISEÑO SEGÚN
NECESIDADES
DISEÑO ENTRENAMIENTOS
PERSONALIZADOS
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA
FORMACION DE CADA USUARIO
CERTIFICADO DE CONSECUCIÓN
DE OBJETIVOS
ESCENARIO
3D
EQUIPO DE
TRABAJO
VARIABLES
PROCESOS
COMBINACIÓN
30
MATERIALES
DOCUMENTOS
Serious Games
Cada trabajador tendrá la
oportunidad de entender no
solo cómo hacer las cosas,
sino por qué han de hacerse de
esa manera. Esto se consigue
por la posibilidad de realizar
diferentes acciones durante la
simulación, realizando pruebas y
comprobando las consecuencias
3D atrae al trabajador al proceso de aprendizaje, además de favorecer la construcción del conocimiento
deseado.
Cada trabajador tendrá la oportunidad de entender no solo cómo hacer las cosas, sino por qué han de
hacerse de esa manera. Esto se consigue por la posibilidad de realizar diferentes acciones durante la simulación, realizando pruebas y comprobando las consecuencias, recibiendo feedback y pudiendo repetirlas
tantas veces como sea necesario.
Iberdrola quería crear un sistema capaz de formar
y entrenar a sus trabajadores en ciertos procesos de
trabajo diarios en el ámbito de la manipulación de
un generador electrónico industrial (figura 1). El
objetivo final ha sido integrar este sistema como un
método de validación que certifique el proceso de entrenamiento de los técnicos.
Virtualware ha desarrollado un sistema de entrenamiento con tecnología multiplataforma (Unity
3D) para ayudar a los trabajadores a llevar a cabo una
serie de operaciones de riesgo eléctrico (figura 2).
Para ello, se han tenido en cuenta una definida serie
de variables, incluyendo condiciones desfavorables o
varios aspectos que pueden influir en el proceso de
trabajo (figura 3).
El sistema de entrenamiento permite la generación de itinerarios formativos en función del perfil
y proceso de trabajo que tenga que realizar cada trabajador. Todos los entrenamientos están integrados
en la plataforma de formación online, cumplen las
especificaciones SCORM, y cuentan con un completo sistema de información del seguimiento de cada
usuario, como porcentaje de consecución de objetivos, errores cometidos, etc.
Ángel Luis García Plaza
Director del Área de Training Empresarial de Virtualware
Especialista en tecnologías emergentes en Educación, Máster en
Educación y Aprendizaje Abierto y a Distancia por la UNED. Ha desarrollado su carrera profesional en la empresa española de formación blended-learning Master-D, actualizando sus sistemas de
entrenamiento, implantando su sede en Brasil y gestionando el área
de I+D+i.
Actualmente es director del Área de Training Empresarial de Virtualware, donde se encarga de la estrategia para la incorporación de
los serious games y simuladores en la empresa como instrumentos
de certificación y acreditación de las competencias profesionales
de los trabajadores.
Creada en 2004, Virtualware es una compañía especializada en
tecnologías inmersivas que crea, diseña, desarrolla y comercializa
productos, soluciones y servicios de alto valor añadido para sus
clientes de forma global. Virtualware aplica estas tecnologías en
cuatro unidades de negocio: formación, educación, cultura y salud.
Aunque su sede central se sitúa en Basuri (Vizcaya), desde septiembre de 2011 cuenta con oficina en Londres.
31
Case Study
Nycomed: Paradigma de una
sólida Comunidad de Aprendizaje
En la industria farmacéutica la formación de la red comercial es absolutamente primordial no sólo por motivos de capacitación profesional, sino
porque la ley obliga a que los delegados conozcan perfectamente todos los
aspectos técnicos relacionados con los productos en promoción. Ante esta
necesidad de formación continua, los laboratorios Nycomed optaron por
el E-Learning como la alternativa idónea en cuanto a coste-eficacia. Tres
años después de la instalación de la plataforma, cuentan en su haber con
un gran logro: todo un paradigma de sólida Comunidad de Aprendizaje.
Ignacio Tapia, responsable del Departamento de Formación de Altana/Nycomed
32
Case Study
L
os delegados comerciales de los laboratorios farmacéuticos españoles necesitan
disponer de un buen bagaje de habilidades comerciales, pues se encuentran en un
sector altamente competitivo en el que los
interlocutores cuentan con un elevado nivel de formación. A diario tratan con médicos, farmacéuticos
o gestores hospitalarios, por lo que deben disponer de
un altísimo conocimiento técnico, dado el producto
sensible que manejan. Para complicar más las cosas,
nos encontramos en una situación económica negativa, en la que es difícil generar negocio en medio de
recortes de gastos por parte de las diferentes administraciones de las comunidades autónomas.
El Plan de Capacitación de Nycomed, por todo
lo anterior, se ha basado en la formación continuada,
algo que cobra su verdadero significado en el ámbito
del sector farmacéutico. Debemos tomar en consideración que el desarrollo de un fármaco no finaliza
cuando éste se lanza al mercado, sino que posteriormente se siguen efectuando estudios comparativos
de eficacia y seguridad o dirigidos a la búsqueda de
nuevas indicaciones.
La transmisión de estos nuevos estudios, así como
su manejo técnico y comercial, necesita de un entrenamiento continuo por parte de nuestros equipos comerciales. Si tuviéramos que sacarlos del campo con
frecuencia para realizar este tipo de entrenamiento
tendríamos un coste elevadísimo derivado no sólo de
un menor tiempo dedicado a la actividad comercial,
sino de los costes logísticos. Por ello, se adoptó la opción E-Learning por su idoneidad en cuanto a costeeficacia y por su adecuación a la política de formación
continua adoptada por la compañía.
En realidad, se trata de una formación blended, si
bien la formación presencial se limita a la capacitación inicial para los delegados nuevos en el momento
de su incorporación a la compañía o para el lanzamiento de nuevos productos.
En nuestra empresa todos los trabajadores han
sido usuarios de la plataforma E-Learning, ya que
ésta no sólo ha sido utilizada por el departamento
de Formación, sino que también RR.HH. y Farmacovigilancia han generado documentos formativos.
Específicamente, en la aplicación a la formación de
la red comercial, los usuarios eran delegados y gerentes con un perfil medio de entre 30 y 40 años,
con formación superior, y acostumbrados a emplear
diferentes herramientas informáticas en su trabajo
habitual. Por tal motivo no se necesitó formación
Conseguir que los delegados
tuvieran interés y perdieran el
pudor para preguntar, aportar
ideas, compartir experiencias
o dudas no fue sencillo, pero
se consiguió a través de la
generación de un clima de
confianza y respeto, unido a
ciertas técnicas de motivación
previa para el manejo de la plataforma, ya que es muy
intuitiva.
A grandes rasgos, las grandes líneas que conforman el Plan Director de Formación Corporativa de
Nycomed son las siguientes:
• Desarrollo de proyectos dirigidos a la formación
actualizada en conceptos técnicos de producto.
• Una segunda línea de trabajo orientada a incrementar la participación del equipo comercial de
una forma activa. No sólo debían ser alumnos,
sino que buscábamos la interacción con todos los
participantes en el proyecto, con el fin de enriquecer la formación con la información proporcionada por los delegados, la tutoría y el fomento de
mecanismos similares al de las redes sociales.
• Una vez que los delegados estaban enganchados
al programa debíamos abordar el tercer proyecto,
más complejo para este sistema de formación, que
no fue otro que el de trabajar y entrenar habilidades comerciales a través del desarrollo de un ambicioso Curso de Técnicas de Venta.
La metodología varió en función de cada fase del
proyecto. La segunda fue la más compleja, pues necesitó de mucha implicación por parte del Departamento de Formación. Conseguir que los delegados
tuvieran interés y perdieran el pudor para preguntar,
aportar ideas, compartir experiencias o dudas no fue
sencillo, pero se consiguió a través de la generación
de un clima de confianza y respeto, unido a ciertas
técnicas de motivación.
Una vez superada esta fase, se inició la tercera –
Técnicas Comerciales- que resultó mucho más sencilla, pues ya contábamos con cierta experiencia previa.
33
Case Study
El objetivo era aportar a los delegados un sistema de formación
continua tanto en conocimientos como en habilidades que no
fuese unidireccional, sino que lograse una participación global de
todo el colectivo
En ese momento la dificultad estribó en conseguir
abordar los conceptos que interesaban a los delegados con un lenguaje claro y realista.
En todo momento el escenario u objetivo final era
el de aportar a los delegados un sistema de formación
continua tanto en conocimientos como en habilidades, que no fuese unidireccional, sino que lograse una
participación global de todo el colectivo. Ahora bien,
tampoco debíamos perder de vista una meta paralela:
que todo este caudal de información, conocimientos
y destrezas pudiera ser controlado, dirigido y enfocado hacia los intereses globales de la organización.
El papel de la plataforma. En principio, seleccionamos una plataforma que se ajustaba de manera
perfecta al Plan de Formación y Desarrollo que nos
habíamos marcado: era capaz de generar canales
individualizados de formación para cada delegado
en base a la línea que se asignara. Además, era muy
flexible a la hora de incorporar casi cualquier tipo de
documento formativo, no sólo por parte de los administradores, sino de cualquier delegado que necesitara hacerlo.
Esto, sin duda, permitía la participación bidireccional y horizontal que buscábamos en la segunda
fase. A mi entender, el fuerte de esta plataforma son
todas las funcionalidades relacionadas con la comunicación entre sus usuarios, por lo que aporta de feedback continuo en cualquier dirección entre todos los
seguidores de la formación.
Asimismo, fue de mucha ayuda el poder tener
estructurados todos los materiales de formación y
desarrollo por líneas y de esta manera ser capaces de
hacer un seguimiento del proceso formativo de cada
usuario. Esto redundó notablemente en nuestra capacidad de organización y en aplicar eficazmente
cada uno de los planes de formación.
El proyecto comenzó con la impartición de cursos
técnicos de producto, coincidiendo con un lanzamiento de un nuevo fármaco, así como con el desarrollo de documentos relativos al manejo de materiales de promoción.
34
Los usuarios, como ya hemos comentado anteriormente, fueron delegados y gerentes comerciales,
que habitualmente dedican muchas horas a su actividad diaria. No nos parecía adecuado cargarles con
una carga extra de dedicación exhaustiva en procesos
formativos.
Aún así, cada uno de ellos ha realizado a lo largo
del año dos cursos de formación, como media. El número total de módulos son unos diez, aproximadamente, entre ambos cursos, y el tiempo medio de dedicación –para cada módulo- viene a ser de entre 90
y 120 minutos. Esto supone que -siempre hablando
en términos genéricos- realizaban un módulo al mes,
al que dedicaban entre una hora y media y dos horas.
No se hicieron diferencias entre cada participante
según criterios, necesidades, disponibilidades o competencias específicas por dos motivos: el primero era
la dificultad que suponía adaptarse a cada delegado
por medio de una formación online; en segundo lugar, solemos optar por otro tipo de formación (generalmente presencial, y con una estructuración diferente) cuando consideramos oportuno proporcionar
capacitación especial, bien por carencias o por planes
de carrera.
Una sólida Comunidad de Aprendizaje. Varios colegas y expertos en E-Learning, analizando los más que
notables resultados de participación de los empleados, han expresado su admiración por la Comunidad
de Aprendizaje que hemos logrado crear en Nycomed a partir de esta experiencia. En efecto, el peso
específico del aprendizaje colaborativo que facilitaba
la plataforma –basado en foros, contactos con expertos, otros alumnos, etc.- ha sido clave en el éxito del
proyecto.
La tendencia actual es convertir las compañías en
lo que los anglosajones denominan LTO (Learning
and Teaching Organizations), es decir, organizaciones en las que todo el mundo aprende y a su vez enseña a los demás, y en este aspecto nuestra plataforma
facilitó en gran medida el cambio a este modelo de
funcionamiento.
Case Study
¿Cuáles han sido las claves de este camino?
- La implicación de los responsables de la gestión de
la plataforma en la creación de documentos y programas útiles para los delegados ha sido un hecho
fundamental. El éxito no llega en ningún programa de
formación si los empleados no le encuentran utilidad,
y eso sólo se logra a través de un excelente contenido.
Asimismo, es crucial contar con la agilidad necesaria
para que toda la documentación llegue justo en el
momento previo a su utilización en una actividad promocional concreta.
- Asimismo, cada proyecto tenía un responsable específico que se encargaba de todos los aspectos fundamentales, desde el diseño de materiales o cursos
hasta el seguimiento y animación a la participación
de los usuarios. Estos coordinadores o moderadores
fueron todos y cada uno de los integrantes del Departamento de Formación, unos con una clara orientación hacia la Formación Técnica, y otros encargados
de las áreas de Habilidades y Técnicas Comerciales.
- Las habituales reticencias que en todo grupo humano, y más en el ámbito laboral, se suelen producir cuando se solicita su colaboración (en cuanto a
supuesta pérdida de conocimiento y, consecuentemente, peligro para el puesto de trabajo) se trataron
de solventar teniendo en cuenta el perfil personal de
cada usuario. Sin duda, este es un tema complejo
y al que muchos responsables de Formación deben
enfrentarse a la hora de articular una Comunidad de
Aprendizaje; sin embargo; no fue este, precisamente,
el caso de Nycomed.
Nuestros delegados de la red comercial tienen un
perfil joven y con limitada experiencia en el sector.
Además, en los procesos de selección siempre se han
buscado profesionales con interés por el desarrollo, la
autoformación y la colaboración con el equipo, por lo
que ya teníamos bastante ganado para conseguir la
participación en el Plan y poder así vencer cualquier
posible resistencia. En nuestro caso, los perfiles jóvenes se han mostrado siempre dispuestos a aprender,
preguntar, e incluso aportar su experiencia y opinión.
- El funcionamiento idóneo de la plataforma, es decir,
el que no se quede colgada o el que su manejo sea
sencillo e intuitivo -más incluso que el diseño atractivo- es fundamental para que los empleados no se
desmotiven. Lo que más puede frustrar a un delegado
es tener la sensación de que está perdiendo el tiempo
por temas técnicos.
- Por otra parte, trabajamos la motivación a través de
la formación en aspectos de aplicación directa en el
trabajo del día a día, así como en el reconocimiento
de la colaboración y participación en foros, aportando
ideas o experiencias. Para ello, lógicamente, el Departamento de Formación colaboró de manera estrecha
con los de Ventas, Marketing y RR.HH, detectando carencias y necesidades diarias de los delegados.
- Por último, contar con una suficiente capacidad de
respuesta cuando los empleados demandan muchos
servicios es clave si se pretende avanzar y obtener
éxito. En este sentido, en los primeros tiempos de la
instalación de la plataforma sufrimos problemas de
coordinación que más tarde logramos subsanar. Quizá ninguno esperábamos que la herramienta tuviese
tanto éxito y los empleados demandaron numerosos
servicios por parte de Nycomed, frente a los cuales
nuestro proveedor tuvo que readecuar su capacidad.
Sin embargo, hoy en día, los servicios de este proveedor han mejorado considerablemente y unidos logramos una buena coordinación y respuestas concretas
ante las necesidades que se nos plantean en cada
momento.
35
Case Study
La plataforma colaborativa nos ha permitido incorporar muchos contenidos ya existentes en nuestra
compañía previamente, fundamentalmente cursos
de formación E-Learning diseñados y realizados
con otras empresas. Además, en estos tres años de
uso y experiencia con la plataforma hemos generado e incorporado un amplio porfolio documental
propio (word, ppt, pdf…). Paralelamente, también
a través de la plataforma inauguramos algunos foros
especialmente relacionados con la aceptación de las
argumentaciones comerciales en algunos nuevos productos o acerca del uso de productos quirúrgicos por
parte de los clientes.
Naturalmente, también ha habido lugar para las
píldoras formativas. De hecho, es una de las herramientas más habituales de uso: en este trienio hemos
incorporado más de 150 documentos formativos de
diferentes temas.
Pero, sin duda, el curso diseñado conjuntamente
con nuestro proveedor -el de Técnicas de Venta, an36
El peso específico del aprendizaje colaborativo que facilitaba
la plataforma -basado en foros,
contactos con expertos, otros
alumnos, etc.- ha sido clave en
el éxito del proyecto. La tendencia actual es convertir las
compañías en LTO (Learning and
Teaching Organization)
tes mencionado- ha sido en toda nuestra trayectoria
uno de los proyectos más ambiciosos por su dificultad y amplitud, aunque también uno de los más exitosos por la alta participación y valoración que hizo
de él la red comercial.
Case Study
Ignacio Tapia
Ignacio Tapia -conocido como Pancho Tapia entre sus amigos y
contactos profesionales- es Licenciado en Biología por la Universidad Autónoma de Madrid y desde hace 8 años es responsable del
Departamento de Formación de Altana/Nycomed. Su trayectoria ha
estado siempre vinculada al ámbito farmacéutico, y ha ocupado
durante 23 años diversos puestos en el área de Ventas de distintas
compañías (Antibióticos, SA, Pharmacia, Altana, Nycomed...). Tiene
57 años, está casado, tiene dos hijas y le gusta disfrutar de sus
aficiones personales: la montaña (trekking), la naturaleza (especialmente la micología), viajar, la lectura, la música y la gastronomía.
Evaluación final. La valoración global de la puesta en
marcha de este proyecto formativo para delegados
comerciales basándonos en la plataforma E-Learning
Betrained ha sido muy positiva, y no sólo por parte
de la compañía, sino por la red de ventas. De hecho,
siempre hay una constante solicitud de incorporación de actualizaciones, foros, etc., por los diferentes
departamentos implicados, como Ventas, Marketing, Medical o RR.HH., entre otros.
En cualquier caso, y a mi entender, valorar el resultado de una formación siempre entraña gran dificultad, aunque me inclino a pensar que si el interés y
la participación de los usuarios es tan elevada como
en este caso es de suponer que la valoración será muy
positiva.
Las evaluaciones realizadas en los diferentes cursos siempre estuvieron claramente por encima del
estándar de la compañía –en nuestro caso, el mínimo
aceptable es de 7 sobre 10- pero un dato fundamental, más que la propia evaluación interna, fue la va-
loración que los gerentes regionales hicieron sobre el
nivel de conocimientos alcanzado por sus delegados,
que en la mayoría de los casos consideraron bueno o
muy bueno.
Personalmente, no creo que sea posible medir el
ROI exacto de una formación; se trata más de un
concepto de calidad en el trabajo y de qué pasaría
si esta capacitación no se impartiese. En cualquier
caso, el sentido común nos dice que una red bien
formada es mucho más rentable que otra con carencias formativas.
Aún así, la transferencia positiva de aprendizajes y competencias ha sido fácilmente constatable,
pues en las visitas conjuntas que gerentes y formadores han realizado con los delegados han analizado el manejo de los conocimientos y las habilidades comerciales adquiridas desde la herramienta
de formación. En este sentido, los responsables de
ventas ratificaron que el objetivo se había logrado
con creces.
37
Learning
Abroad
A snapshot of the Learning
Industry in Europe in 2011
A complex interplay between a countries economic structure, government
polices and funding, language and skills base and ‘pull’ from key industries together can create the right environment for pan-European learning
market uplift.
ELIG (European Learning Industry Group) Marketplace Working Group
Executive Summary
At the very end of the millennium and the early
years of the twenty-first century we experienced a
minor eLearning gold-rush with developments and
shake-downs that bore all the characteristics of an
early forming industry sector.
Many early paradigms of large scale distance
learning and wide-spread instruction via computer
screens have, with the exception of certain niche and
specialized sectors, proven disappointing. Meanwhile much more intelligent and nuanced approaches to
38
learning with technology have emerged. The strong
role of technology as the key tool for the knowledge worker and as a key tool for learning process
management, together with effective and authentic
assessment management has emerged. Additionally
a large open content, solution and service industry
has emerged to be a powerful segment of this industry and an important piece of the competitive environment to be considered in all industry strategies.
The social networking phenomenon has also burst
Learning Abroad
forward with many people always on and active in
networks day and night. This phenomenon is producing many more new great opportunities and false
hopes for businesses to navigate.
A complex interplay between a country’s economic structure, government polices and funding, language and skillbase and a ‘pull’ from key industries
together can create the right environment for panEuropean learning market uplift. Europe and the wider Europe, Middle East and Africa region (EMEA)
is a unique region of the world with the world’s most
diverse range of language and cultures creating an
outstanding opportunity and strength for eLearning,
knowledge and community solutions providers. The
right strategies, policies, courage and risk-taking
from industry leaders and political leaders in the region can create a vibrant industry sector.
The structure, scale and position
of the European Learning Industry
A summarising framework for the European Learning Industry
One of the original drivers for the ELIG industry
summary was the recognition of the complexity of
the Learning Marketplace in the early 21st century
and how this has led to difficulty in understanding
the market as a single dynamic ecosystem. Without
being able to see the market in overview it is harder
to understand where an organisation or cluster of suppliers stands within the industry or the full extent
of activity around the different market components.
The learning market comprises a rich diversity of
supplier types from pure technology companies to
traditional publishers and on through service and
solution vendors meeting the needs of an equivalent
diversity of purchasers (spanning public and private
organisations and the entire education system). The
ELIG marketplace group has devised a simple mechanism, the ELIG Industry framework, to provide
a way of looking at the industry structure and to support a segmentation and analysis of the industry to
help industry members build more effective strategies. With this framework and its component definitions ELIG hopes to create a common language that
supports consistent industry analysis and illuminates
future possibilities with new insights.
In the framework ELIG has taken the view that
to understand the market it has to be looked at from
the perspective of both purchaser […] and suppliers
from the learning delivery industries and the learning supporting industries […]. The framework is
however an empty vessel until other elements of the
Learning Industry are mapped onto it as is illustrated
later in the document.
The annotated version of the framework includes
ELIG’s definitions of the delivery and supporting industries. The framework is freely available for use or
modification which ELIG encourages. […]
There has never been a comprehensive analysis of
the entire Learning market globally or in Europe. In
the last pan-European study of the elearning market
(Danish technological institute 2004) the authors
recognised the difficulty of categorising trade activity
in learning.
However with support from ELIG members, collaborators and partners […] it has been possible to
piece together some metrics on the size and scale of
key components of the learning market in Europe
and set them into the context of other large markets.
ELIG cannot claim the data from different sources
are exactly comparable and therefore the material
presented is for guidance only. […]
Scale of Global Learning Market
Most analytical reports break the market up into
vertical (purchasing) categories or horizontal (delivery or supporting supply industry) categories with
scale and value being attributed to these individual
sections. At one time this probably reflected the way
organisations looked at themselves and their customers. But this approach does not reflect the complexity of current trading activity where companies
are likely to span market segments and also operate outside the learning market too. It seems likely
though that the entire learning ecosystem covered by
the ELIG framework is larger than $50Bn and smaller than $100Bn globally. To set this in context the
global learning industry is three times smaller than
the global software industry ($303.8 Bn in 2008 according to DataMonitor) and three times larger than
the global digital music industry ($3.7Bn according
to IFPI).
Projections indicate the learning market is expected to grow globally at a rate somewhere between
5% and 25% CAGR. The variance reflects some
technology-driven parts of the market, such as mobile, which are considered to be on a particularly steep
growth curve. […]
39
Learning Abroad
Scale of the European Learning Market
Based on data from the Learning Light’s estimation of individual European national markets for
2009-2010 [D. Patterson, G. Jung, G. Broadhead
& R. Halton 2010] the European eLearning market
is in the region of $3.2Bn. It is likely then that the
European Learning Market is less than 10% of the
global market. See Figure 1 for European market size
by country.
Figure 1.
Scale of European Learning Market by Country - Learning Light
Country
Estimated valuation
in £’s millions 2009-10
Growth projected
Austria
£20
3.5%
Belgium
£55
4.08%
Czech
£18
8.6%
£109
7.96%
Denmark
Finland
£94
8.28%
France
£375
7.64%
Germany
£242
7.75%
Greece
£14
1.04%
Hungary
£6.3
9.02%
Ireland
£21
-2.35%
Italy
£35
1.46%
Luxembourg
£7.7
4.47%
Netherlands
£113
7.96%
Norway
£139
6.25%
Poland
£18.1
9.55%
Portugal
£8.1
3.3%
Slovakia
£3.0
9.87%
Spain
£91.4
1.85%
Sweden
£178
8.70%
United Kingdom
£472
4.79%
Source: D. Patterson, G. Jung, G. Broadhead & R. Halton 2010. The UK e-learning market 2010 – David Patterson, Glynn Jung, Gill Broadhead
and Renate Halton, Published by Learning Light Limited
40
Learning Abroad
Scale of European eLearning Market – Learning Light
Learning Light have analysed the European
eLearning market using a financial model first developed for the UK market in 2010. Where data has
been available they built comparable forecasting
models for many European countries allowed market size and growth forecasts for most EU countries.
Figure 2 below shows the comparable numbers
of e-learning development companies across Euro-
pe. While the Kompass listing is not a guarantee of
complete accuracy, and almost certainly underestimates the development capacity of many countrites
- especially the Netherlands, it does offer a meaningful comparison of development capacity and consequently market size.
Figure 2.
E-Learning Companies listed on Kompass
0
50
100
150
200
250
300
350
Austria
Belgium
Bulgaria
Czech Republic
Germany
Denmark
Spain
Estonia
Finland
France
Greece
Hungary
Ireland
Italy
Latvia
Lithuania
Luxembourg
Malta
Netherlands
Norway
Poland
Portugal
Romania
Sweden
Slovenia
Slovakia
United Kingdom
Source: D. Patterson Learning Light 2011
Note - In their analysis Learning Light noted hugely varying attitudes toward skills and training, technology usage and availability, the role of
the public sector and the development capability of EU member countries. These factors along with economic performance and economic
make up are reflected in their forecasts. These have in some cases been validated by research interviews. They also note that the attitude and
resources allocated toward training and development varies from country to country.
41
Learning Abroad
The operation of the European Learning Industry in 2011
A commonly held view of the supplier side of the
market is that Europe consists of a few large organisations and a long tail of small and medium sized
organisations (in education and training the top 10
companies’ revenues account for 43.5% of the total
industry revenue – Outsell 2010). Consistent with
this view is the picture of Europe as a conglomeration of largely independent sub-markets which map
to the national, cultural or language boundaries of
Europe. There are indications that even the larger
European sub-markets (excluding UK) are dominated by large national learning suppliers see for instance the top 10 German elearning suppliers in Figure 3
which also contains a summary of the German eLearning market. The UK market sees a greater contribution to market size from large global organisations
(Outsell 2010). Within this fragmented market the
belief is that the majority of trading activity is National and not pan-European. With so many small
organisations the barriers to entry into the market in
Europe are low which drives more small entrants to
the market and many ‘me-too’ companies. For these
smaller organisations there are many local winners
who succeed but may never move beyond national
boundaries but also many small organisations who
struggle from year to year to make a living. […]
Figure 3.
The German eLearning market – MMB Institute for Media and Competence Research
Branch data
Market share
•
•
•
•
• Production = Production of E-Learning
• Providing = Providing of E-Learning
• Tools = Selling/leasing of tools for E-Learning and
knowledge management
• Hardware = Selling of hardware for E-Learning and
knowledge management
• Adaption = Adaption services for content and software
• Consulting = Consulting services
• Others = Other services (e.g. usability tests, training for
E-Learning software)
E-Learning companies: 205 (estimated)
Turnover in 2009: 346 million euros (extrapolation)
Turnover in 2008: 329 million euros (extrapolation)
Growth rate between 2008 and 2009: 5.3%
350
300
329 Mill. Euro
346 Mill. Euro
250
Growth 5.3%
200
150
100
50
0
2008
2009
Others 2.8%
Labour market
•
•
•
•
Adaption 6.5%
Permanent employees in 2009: 3,600
Permanent employees in 2008: 3,500
Freelance in 2009: 1,800
Freelance in 2008: 1,500
4000
Consulting
11.3%
3,530
3,570
3500
3000
2500
2000
1500
0
Production
33.0%
Providing
12.3%
1,800
Growth 1.3%
Growth 20.6%
2008
2009
2008
2009
Source: The German e-learning economy is still growing - MMB
Branch Monitor I/2010
42
Tools 32.4%
1,500
1000
500
Hardware 1.9%
This article is a brief extract from the original `A snapshot of the
Learning Industry in Europe in 2011´, and is republished with permission from ELIG (European Learning Industry Group). Full report
can be downloaded in www.elig.org. For further information, Dr. Lin
Squires, [email protected]

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