La innovación en las pymes - INTRODUCCIÓNConoce In.PYME

Transcripción

LA INNOVACIÓN EN LAS
PYMES
LA INNOVACIÓN EN LAS PYMES
2
INDICE
OBJETIVOS GENERALES ..................................................................................... 03
UNIDAD 1. EL CONTEXTO DE LA EMPRESA Y LA INNOVACIÓN ........................... 04
0. OBJETIVOS ................................................................................................. 04
1. NUESTRO TEJIDO EMPRESARIAL ..................................................................... 05
2. INNOVACIÓN RADICAL VERSUS INNOVACIÓN CONTINUA ................................. .07
3. EXIGENCIAS DE LA INNOVACIÓN ................................................................... 12
UNIDAD 2. FACTORES DE CONDICIÓN PARA LA ESTRATEGIA EN LAS PYMES .... 19
0. OBJETIVOS ................................................................................................. 19
1. CONTEXTO ................................................................................................... 20
2. LA CULTURA DE LA EMPRESA ......................................................................... 24
3. LIDERAZGO ................................................................................................ 35
4. LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN ........................................................................ 42
5. LA FORMA ORGANIZATIVA ............................................................................ 47
UNIDAD 3. LAS DIFERENTES DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN ...................... 57
0. OBJETIVOS ................................................................................................. 57
1. LAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN .......................................................... 58
2. INNOVACIÓN EN EL PRODUCTO SERVICIOS ..................................................... 60
3. INNOVACIÓN EN LOS CLIENTES .................................................................... 62
4. INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS ................................................................... 65
5. INNOVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN .............................................................. 68
6. INNOVACIÓN EN LA MARCA ......................................................................... 70
7. INNOVACIÓN EN LA CADENA SUMINISTROS ................................................... 72
8. INNOVACIÓN EN PRESENCIA ......................................................................... 74
UNIDAD 4. EL PROCESO DE LA INNOVACIÓN..................................................... 77
0. OBJETIVOS ..................................................................................................... 77
1. LA INNOVACIÓN COMO MIX DE FORMAS DE PENSAR ........................................... 78
2. PROCESO DE LA INNOVACIÓN ........................................................................... 86
RESUMEN .......................................................................................................... 93
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 95
2
3
OBJETIVOS GENERALES

Descubrir que la composición de nuestro tejido estructural actúa como
freno a la innovación. No tiene dimensión.

Reconocer que la innovación es el principal factor para mantener y crecer
en capacidad para competir y añadir valor para los clientes, los
empleados, los proveedores, los accionistas.

Comprender que existen unos factores de condición que determinan la
forma en cómo se diseña y desarrolla una estrategia orientada a la
innovación.

Entender cuáles son los las diferentes dimensiones que existen en la
empresa en la que podemos actuar con un criterio y orientación de
innovación.

Conocer como se articula un proceso de innovación en al empresa y
cuáles son los elementos destacados del mismo.
3
4
UNIDAD 1. EL CONTEXTO DE LA EMPRESA Y LA INNOVACIÓN
OBJETIVOS

Entender como la composición de nuestro tejido empresarial actúa de
freno a la innovación.

Diferenciar entre innovación radical e innovación continua.

Asumir que la i+d+i no es la única innovación posible. Hay otras
dimensiones de la innovación.

Comprender la necesidad de la innovación como instrumento de
desarrollo y crecimiento.
4
5
1. NUESTRO TEJIDO EMPRESARIAL
El
El sustantivo innovación se ha puesto de moda en los últimos años. Es la palabra
mágica que todo lo soluciona. Parece que es suficiente con decir innovación para
que acto seguido las cosas estén ya claras y sea suficiente.
La innovación empresarial, para ser efectiva requiere de una serie de
condiciones, las cuales veremos a lo largo de esta unidad.
Nuestro tejido empresarial, por su estructura, composición, no parece el más
acto para generar innovación. La siguiente tabla1 muestra la composición de
nuestro tejido empresarial atendiendo al número de empleados:
Número empresas
Sin asalariados
Porcentaje
1.754.374
51,27
De 1 a 2 asalariados
958.711
28,01
345.848
10,10
160.460
4,69
110.369
3,23
92.477
2,70
3.422.239
100
De 20 o más asalariados
Total
El 97,30% de nuestras empresas son pequeñas, con un tamaño, por número de
empleados muy reducido o sin empleados, el 51,27. “Nuestro principal problema
es que tenemos una economía hilada por [pequeñas y medianas empresas]
pymes, que tienen poco acceso al conocimiento”2 Las Pymes en España
concentran el 82,2% del empleo total, siendo la media en la UE del 73,3% y en
USA del 50%. Nuestro tejido empresarial está demasiado atomizado y sin
dimensión.
No es de esperar que estas empresas, las Pymes, tengan la
vocación, la cultura y los recursos necesarios como para orientar sus
1
2
Fuente Instituto Nacional de Estadística 4.08.2008
Mulet, Juan. Director General de Cotec. Innovar por orden del Rey. El País, domingo 1 de noviembre de 2009
5
6
acciones hacia la innovación. Los orientaran más bien hacia la venta y la
supervivencia.
Tal sospecha la pone en evidencia el hecho de que en el Índice Sintético de
Innovación de la UE3 España, que es la octava potencia industrial, aparece
clasificada en el puesto 17. Hay por lo tanto una notable diferencia entre la
cantidad de lo producido (PIB) y la calidad o valor de lo producido. No es de
extrañar por lo tanto que cuando la economía se tuerce, las consecuencias para
el empleo son terroríficas, como en la actualidad.
Así mismo, según un estudio del Centro de Investigaciones Sociológicas4 más del
70% de las pymes reconoce que la innovación no forma parte de su estrategia
actual. No obstante según Cotec5 indica que en estos últimos 10 años la
innovación se ha instalado tímidamente en España y hay unas 12.000 empresas
que basan su actividad en la tecnología y la innovación, es decir: son
competitivas.
3
Fuente: Sartorius, Nicolas. Un nuevo modelo exigiría un cambio histórico. El País, miércoles 28 de octubre
2009. Páginas de opinión
4
Vilaseca, Borja. Innovación, un sueño que cuesta hacer realidad.El País 27 de mayo de 2007
5
Garcia, Bernat. Innovar por orden del Rey. El País domingo 1 de noviembre de 2009
6
7
El
2. INNOVACIÓN RADICAL VERSUS INNOVACIÓN CONTINUA
CCCCONTINUAEMPRESARIAL
Si bien el concepto y definición de innovación ha sido tratado en la unidad
primera, creo en conciencia que debo marcar mi postura desde la que se
desarrolla esta unidad.
1. La innovación como cambio radical
La propuesta de la innovación como cambio radical surge del economista austro
norteamericano Joseph A. Schumpeter (1883-1950) en su obra fundamental, de
1912, y en las obras subsiguientes de 1939 y 19426.
Schumpeter propone que la innovación es la introducción de combinaciones
nuevas de los factores de producción que pone en práctica el empresario y
modifica profundamente el sistema productivo anterior. Esto lleva consigo la
ruptura del estado estacionario y el inicio de un proceso de desarrollo. Estas
innovaciones son consideradas como cambios históricos
e irreversibles en
los procedimientos productivos. Propone los siguientes focos de actuación:
Fabricación de nuevos bienes, o de una nueva calidad de un bien
ya existente.
Introducción de un nuevo método de producción, derivado o no de
un descubrimiento técnico.
Apertura de un nuevo mercado, independientemente de que
exista o no con anterioridad.
Conquista de una nueva oferta de materias primas o productos
semielaborados.
Realización y establecimiento de una nueva forma de organización
de la producción.
6
Ver Schumpeter, Josep A. Theory of Ecomomic Development (1934) y Business Cycles (1939)
7
8
Aquí la ventaja competitiva duradera surge de la visión y de la anticipación. Es
necesario visionar el futuro7
antes que otros y anticiparse
en
la acción y colocarse en la
fase inicial del ciclo de la
innovación.
Está
muy
relacionada con la invención
del
futuro.
Esta forma de actuar tiene mucho de esfuerzo interno, esfuerzo individual, gran
capacidad de visión e investigación. Así surgieron la mayoría de las innovaciones
relevantes que han cambiado el curso del devenir económico. Tales como: la
máquina de vapor, la luz eléctrica, la bombilla, el ferrocarril, el telégrafo, el
teléfono, el automóvil, el aeroplano, el ordenador, el CD, Internet. Todas estas
innovaciones radicales han cambiado el mundo y han supuesto un salto
cualitativo importante en el desarrollo de las sociedades y en la generación de
riqueza.
A su vez todas estas innovaciones se han hecho normalmente por personas
individuales con un enorme esfuerzo de observación e investigación, o en
pequeños grupos, y después han sido empresas, normalmente grandes, las que
le han dado un sentido industrial y de aplicación al mercado. Hoy nos parece algo
habitual Internet, pero ¿quien recuerda que su invento, innovación, surgió hace
40 años de la mano de Leonard Kleinroch, profesor de UCLA.
Así mismo estas innovaciones se han hecho de espaldas a los clientes.
Ningún cliente las pidió. La incapacidad de los clientes por predecir el futuro es
notable. Como dijo Akio Morita, líder visionario de Sony (Hamel y Prahalad,
1995: 139) “nuestro plan es guiar al público con nuevos productos más que
preguntarle que tipo de productos desea. El público no sabe qué es posible, pero
nosotros sí. Por lo tanto, en lugar de hacer una gran cantidad de investigación de
mercado, perfeccionamos nuestras ideas sobre un producto y su utilización y
7
Ver Hamel, Gary; Prahalad. C.K. Compitiendo por el futuro. Estrategia crucial para crear los mercados del
mañana. Ariel Sociedad Económica 1995
8
9
tratamos de crear un mercado para él educando al público y comunicándonos
con él”.
Resulta obvio decir que el escenario descrito no es el más propicio para la Pyme.
El escenario descrito es propio para la gran organización que es la que marca
tendencias, lo que no descarta del todo que en alguna ocasión alguna Pyme
pueda dar con alguna innovación radical. El escenario cotidiano de la pyme será
el de la innovación continua, más próximo a la mejora continuada. La mejora
continuada no debe ser en absoluto descartada ni desechada. Véase la Formula 1
que partiendo de innovaciones periódicas aplica mejorar continuadas con
notables resultados.
2. Innovación continua
Aquí estamos en otro escenario en el que la observación y el cliente sí que
cuentan. Las innovaciones
continuadas pueden ser desarrolladas por meras
modificaciones realizadas en la práctica del trabajo, por intercambios y
combinaciones de experiencia profesional que tienden a mejorar la
prestación de productos y servicios a los clientes.
Convendremos en aceptar, a efectos de la Pyme y del tratamiento de esta
unidad, que innovación “es la creación de un nuevo valor sustancial para
los clientes y la empresa mediante la modificación creativa de una o más
dimensiones del sistema empresarial”8 Entendiendo aquí dimensión como las
diferentes partes críticas de la empresa: producto/servicio, presencia (canales de
venta), procesos y clientes. Veremos más adelante, por cuanto se desarrollará
en detalle, que hay alguna dimensión más.
Las implicaciones que se derivan de esta definición es que:
La innovación debe ser sancionada por los clientes. Son ellos quienes
deben aceptarla y pagar por ello.
8
Sawhney, Mohanbir; Wolcott C, Robert; Arroniz, Iñigo. Las 12 formas de innovar en las empresas. Harvard
Deusto Business Review. Enero 2007, número 153, páginas 24-32
9
10
La fuente de la innovación pueden ser los propios clientes (pregúnteles) y
las propias personas de la empresa (escúchelas).
Una innovación afectará a diferentes partes de la empresa. Podemos
mejorar nuestro producto pero si nuestra logística es mala el cliente no
aceptará el producto.
Según un trabajo de análisis realizado por IBM Global Services9 se destaca como
fuente de la innovación: el 44% a los empleados y el 33% a los clientes y socios
externos (consultoras, universidad).
Tenemos pues tres importantes pistas, que serán desarrolladas más adelante, de
la forma de introducir una cultura de la innovación en la pyme.
1. Los empleados. Ello conviven, conocen el día a día de la empresa.
Seguro que saben lo que funciona bien, lo que funciona mal y es
mejorable. Implantar un hábito de escucha y participación.
2. Los clientes. Ellos son los destinatarios de los productos y servicios.
Seguro que tienen ideas para introducir mejoras. Implante la costumbre
de escucharles.
3. Los socios externos (consultoras, universidad). Ellos viven otros
escenarios y situaciones. Seguro que pueden aportarle vivencias y
experiencias que mejoren la forma de hacer de su empresa
Por lo tanto convenimos en no centrar la innovación solo en el i+d+i. Es una
parte y en ocasiones no siempre la más exitosa. El focalizar la innovación solo en
i+d+i y hacerlo de espaldas al cliente puede representar un enorme fracaso o
consumir mucho tiempo hasta el éxito. La historia está llena de casos. Solo dos
ejemplos:
9
Encuesta global a Consejeros Delegados y Alta Dirección. 2006
10
11
El ordenador NeXT Cube creado por la empresa de Steve Jobs. Era una
maravilla tecnológica pero había pocas aplicaciones compatibles con el
mismo. Los clientes rechazaron el producto.
La aventura de Nespresso. En los años setenta, el departamento de
investigación y desarrollo de Nestle perfeccionó una idea debida a Luigi
Bezzera. La máquina y las capsulas terminaron de desarrollarla a
mediados de los años ochenta. En 1986 se fundó Nespresso y se lanzó el
sistema del mismo nombre. La innovación radical, basada en i+d+i tardó
veinte años en tener éxito.
Los recursos de las Pymes son siempre muy escasos y no se pueden permitir el
lujo
de
fracasos. Por lo
tanto
es
bueno
y aconsejable
centrarse en
innovaciones más continuas centradas en producto, procesos, clientes o
canales de venta. Lo cual no quiere decir que alguna mejora significativa en
alguna
de estas dimensiones esté basada en i+d+i, caso de la innovación
sustentada por la tecnología de la información y la comunicación.
Tampoco se debe olvidar que investigar es aplicar recursos para obtener
conocimientos e innovación es aplicar conocimientos para obtener
beneficios.
Y por último conviene recordar que las cosas que esperamos que sucedan
siempre ocurren más lentamente (Naisbitt: 2007). Los cambios tienden a ser
evolutivos y no revolucionarios. El espacio de tiempo que media entre alguien
que tiene una idea y la misma se convierte en una realidad aplicable lleva
tiempo, generalmente más de lo que esperamos. En el tema de innovaciones
solemos subestimar el tiempo que se requiere para pasar de la idea a la
plena realización.
11
12
3. EXIGENCIA DE LA INNOVACIÓN
1. Contexto general
No gastaré mucho tiempo justificando la exigencia de la innovación. Hoy hacer
empresa ya no es fabricar y vender. Entre otras cosas por el hecho de que
fabricar ha pasado a ser algo banal, algo cuyo conocimiento está al alcance de
muchos. Y vender es algo complejo, hay muchas ofertas similares y de igual
calidad. La competencia es elevada y tiene una alta movilidad.
Por lo tanto hacer empresa en el contexto globalizado actual es algo más. Es
conseguir posicionarse en la mente del cliente, al objeto de que cuando
tenga una necesidad acuda a tu empresa en busca de soluciones y no acuda a
otra.
Para ello hay que cumplir una serie de premisas básicas, que podemos resumir
en las siguientes:
Producto/servicio de calidad de acuerdo con la consideración que tiene
el cliente de la calidad. No sea que te ocurra como aquel fabricante de
moquetas que creía fabricarlas muy buenas y un día se topo con una
queja del cliente. Resulta que el cliente estaba descontento con la
moqueta,
ya
que
se
le
rompía
rápidamente.
Claro
el
cliente
acostumbraba a hablar de pie y hacia girar la silla sobre una rueda
continuamente.
Precio acorde con la calidad del producto/servicio. Utiliza el precio
como un instrumento, bien sea de fidelización, de penetración, de
estabilización.
Llegar justo a tiempo. No retrasarse en la entregas. Cumplir con los
plazos de entrega y los plazos de ejecución.
12
13
Escuchar al cliente. Estar atento a lo que el cliente manifiesta. Cuáles
son sus deseos, sus quejas o sus parabienes.
La innovación es el elemento clave que explica la competitividad" (Escorsa,
1997,
p.
19).
Innovación
y
competitividad
van
de
la
mano,
pero
no
necesariamente una existe sin la otra. Además, la innovación está ligada a todas
las dimensiones de competitividad de la empresa y se puede aplicar en
cualquiera de las mismas.
Bien supongamos que es una empresa que ya está ahí, que ya lo ha
conseguido. Cumple las premisas básicas. Pues bien no puede dormirse, ya que
puede venir un competidor y arrebatarle el sitio. Por lo tanto necesitará innovar,
necesitara seguir mejorado continuamente. No conformarse en cómo se están
haciendo las cosas.
Igualmente si es una empresa que todavía no está ahí necesitará encontrar un
hueco de excelencia para posicionarse en una senda de crecimiento económico
sostenido. Por lo tanto tendrá la misma necesidad de innovar de seguir
mejorando continuamente.
A la postre la innovación es un permanente no estar conforme en cómo se
hacen las cosas en la empresa, o como son atendidos los clientes y los
mercados. De ese inconformismo permanente surge un sentido de mejora
continuada. Este sentido de mejora continuada hace que la empresa esté
atenta a como se hacen las cosas en la propia empresa (procesos), a como son
las relaciones, no solo las comerciales, con los clientes, los canales de venta y los
mercados y trate continuamente de hacerlo mejor.
Esta es la única forma que un mundo global y altamente competitivo tus clientes
sigan contigo y sigan creciendo, ejerciendo así un reconocimiento de empresa
eficaz y eficiente y en especial respetuosa con las necesidades de los clientes.
13
14
2. Reinventando nuestras organizaciones
Hay que desterrar el inmovilismo y la rutina. El hacer las cosas así por el hecho
de que siempre se han hecho así. Hay que instalar una cultura basada en el
¡podemos mejorar! Y hacer realidad esta exclamación en el quehacer diario de
la empresa. Entre otras cosas por el hecho de que nuestro entorno se mueve.
Los competidores no se están quietos, tratan de mejorar y los clientes también
exploran nuevas oportunidades de compra.
No olvidemos que a la gente por inercia no le gusta el cambio, suele estar
cómodamente instalada en la rutina. Por lo tanto la empresa, ante un
movimiento de ruptura de la inercia se va a encontrar con:
Aliados. Personas de la empresa que están por la labor de hacer realidad
la exclamación ¡podemos mejorar! Entre ellos posiblemente habrá
personas capacitadas o eternos inconformistas capacitados. Estas
personas son de gran ayuda ya que podrán actuar como prescriptores del
cambio.
Opositores. Personas contrarias a todo cambio. Les gusta que las cosas
sigan como están. Aquí nos podemos encontrar con los eternos incrédulos,
los contrarios pasivos o activos. A la postre estos van a tratar de torpear
el ¡podemos mejorar!
¿Qué podemos hacer para hacer realidad la exclamación podemos mejorar? Sin
ánimo de ser exhaustivos, si bien más adelante entraremos en los diferentes
ámbitos de la empresa, podemos atender a una serie de cosas sobre las que se
puede actuar (Gil Estallo, M. Angeles; Giner, Fernando, 2007: 78-80).
En primer lugar podemos atender a una serie de premisas que siguen las
empresas grandes, a efectos de ver si en nuestro ámbito de Pyme pueden ser
de aplicación.
14
15
Reggy de Fénix sugiere una serie de acciones que las grandes empresas
emprenden para estar por delante del mercado.
Diseñar una cultura de empresa orientada a la reinvención del negocio.
Una cultura que permita tomar decisiones arriesgadas e inciertas, cometer
errores, potenciar la creatividad, estimular y premiar la innovación, vivir
en cierto caos y cambiar. A este punto le dedicaremos algo más de tiempo
más adelante, ya que es crucial para asentar el sentido de la exclamación
¡podemos mejorar!
Crear tendencias de consumo. Analizar los últimos 5 o 10 años y
plantear hipótesis de tendencias para el futuro que son analizadas entre la
empresa y los clientes más dispuestos a los cambios.
Ir más allá de la investigación de mercados tradicional. Visitar
países y empresas que marcan tendencias. O simplemente observar los
productos y servicios de los que somos usuarios y visualizar oportunidades
de cambio y mejora en ellos.
Buscar inspiración fuera de nuestro mercado y entorno. Intentar
que personas (consultores, universidades) ajenas a nuestra empresa nos
ayuden a repensar la forma de trabajar y estudiar la tendencia en otros
mercados.
A partir de
estas
premisas podemos considerar
las
siguientes
políticas
innovadoras de las que se puede derivar la implementación de acciones en este
sentido:
1. Convertir las amenazas en oportunidades. Analizar las amenazas que nos
acechan y tratar de descubrir puntos débiles en las mismas desde las que
crear una nueva estrategia.
15
16
2. Acceder a la investigación. Hoy existen instrumentos para transferir la
información y el conocimiento a las empresas como las OTRIS. Son
oficinas
de
transferencia
de
resultados
de
la
investigación
en
universidades. Las redes nacionales como la APTE (Asociación de Parques
Tecnológicos de España) o la europea IRC (Innovation Relay Centres) que
permiten acceder de forma gratuita a sus ofertas y demandas de
tecnología. También cabe la opción de contratar a becarios de diferentes
disciplinas y ocuparlos en realizar estudios sobre las aplicaciones de las
nuevas tecnologías a nuestros procesos.
3. Pasar de fabricante a distribuidor aprovechando el conocimiento del
mercado.
4. Pasar de empresa de servicios a fabricante. Integrar verticalmente a partir
de la cadena de valor inicial, desde el recurso básico para nuestra
actividad hasta el servicio al consumidor.
5. Redefinir el servicio al cliente. Generar un mayor valor para el cliente vía
prestaciones, funciones, accesibilidad o precios.
6. Buscar nuevos canales de comunicación con el cliente, tales como los
blogs o las redes sociales en los que sondear tendencias, posibles
sugerencias y preocupaciones.
7. Cambiar los plazos de ejecución y de entrega. Mejorar sensiblemente los
tiempos de respuestas en relación al mercado.
8. Buscar
actividades
complementarias
o
nuevas
relacionadas
con
la
complementariedad del negocio principal.
9. Re-segmentar el mercado. Crear grupos de clientes de interés más
pequeños y más concretos, tales como las mujeres, los mayores de 50
años, los jubilados, los adolescentes. etc., a fin de vender series menores
pero diversas.
16
17
10.Introducirse en el mercado virtual (Web site) como un espacio de
comunicación, relación y negocio, tal como ha hecho Amazón o el
llamativo caso de la Pyme la Bruixa D’or10.
11.Aplicar el conocimiento adquirido a fin de crear o desarrollar otros
mercados o servicios.
12. Reinventar nuestros productos o servicios tales como el pan Bimbo sin
corteza o mini de BMW.
13.Desarrollar negocios híbridos. La librería café, el restaurante concierto.
14.Buscar
alianzas
con
otros
para
pe.
ampliar
el
mercado
o
las
funcionalidades de nuestros productos o servicios.
15.Comunicar darse a conocer. El mercado debe saber que existes
16.Adelantarse a las tendencias que provocan los cambios sociales
En fin y así podríamos seguir. Como se observa el enunciado y desarrollo de
políticas innovadoras tiene un campo muy amplio y casi inagotable. Es
cuestión de tener una mente creativa y no sujeta a convencionalismos.
RESUMEN
La problemática de la innovación en las pymes españolas reside en un no
aprovechamiento de la formación residente en sus empleados, en una mejora
continuada de la misma y en una debilidad alta de la capacidad del equipo
directivo. Ello debido a la fragilidad extrema de la composición de nuestro
tejido empresarial.
Es esencial que se gane en tamaño y amplitud de
mercados, en concretos los internacionales, aproximándose al menos
a la
media europea.
10
http://www.labruixador.es/site/es/index.php
17
18
Las pymes no deben obsesionarse con la innovación centrada en la i+d+i.
Existen otras dimensiones empresariales en la que es posible aplicar
innovación sin ser exhaustivos en el terreno de la investigación y la búsqueda
de lo esencialmente nuevo.
La innovación es una exigencia del entorno económico global. Para estar
presente en las mentes de los clientes es necesario realizar propuestas
innovadoras de forma continuada. Ello eleva el valor para los clientes y para
la empresa.
UNIDA UNIDAD 1. EL CONTEXTO DE LA EMPRESA Y UNIDAD 1. EL
CONTE
18
19
UNIDAD 2. FACTORES DE CONDICIÓN PARA LA ESTRATEGIA EN LAS
PYMES
OBJETIVOS
Entender que las acciones de innovación en la empresa están
condicionadas por una serie de factores que articulan un espacio de
acción propicio para la innovación.
Comprender lo que cada factor de condición significa para poder
articular en la empresa un espacio de innovación.
Reconocer posibles acciones para modificar los factores de condición
a favor de un espacio de innovación.
19
20
1. CONTEXTO
La estrategia de la empresa tiene por objeto generar ventajas competitivas
duraderas, es decir, no sencillas de copiar por los competidores actuales y
potenciales. Su misión es posicionar a la empresa en el mercado para responder
a las necesidades de los consumidores de forma superior a cómo lo hacen sus
rivales. En todo este proceso, la actuación de la dirección resulta crítica, pues a
ella le corresponde primero, determinar los negocios que hay que desarrollar y la
forma de competir en los mercados y segundo, organizar el conjunto de
actividades que van desde la idea inicial hasta el cliente, de forma que se
incremente el valor de la empresa en el mercado o, en su caso, se sobreviva.
En término más sencillos convenimos que la estrategia es una manifestación y
deseo a futuro, desde el presente, que implica generar un mayor valor para la
empresa y para los steckholders (accionistas, clientes, empleados, proveedores)
estableciendo diferencias significativas con la competencia.
Por lo tanto la
estrategia implica el firme deseo de alcanzar un escenario futuro partiendo desde
el presente. Por lo tanto hay que gestionar un proceso que nos lleve desde el
presente a ese escenario previamente diseñado.
Así, si una empresa establece una estrategia de mercado internacional que
implica el querer estar presente en el mercado francés en dos años, tendrá que
empezar a hacer cosas desde el momento presente que la permitan cumplir ese
objetivo estratégico propuesto. Es muy importante saber gestionar ese camino
que lleva desde el presente al futuro diseñado, y saber adaptarse o sobreponerse
a los imprevistos y reacciones del entorno.
En la estrategia, en su desarrollo intervienen tres elementos importantes:
20
21
Enunciado preciso y visionado de la estrategia. La estrategia hay que
escribirla, detallarla, traduciendo sus 3 o 5 objetivos estratégicos críticos.
Esta
primera
fase
traduce
a
términos tangibles el escenario
futuro que se desea alcanzar. No
basta con decir que se quiere
estar en el mercado francés. Hay
que visionar como se va a estar.
Con que productos, en que zonas,
a que clientes.
Desarrollar,
dibujar
(planificar) un camino que conduzca a la empresa desde la situación
actual a la futura. Por lo tanto los cambios para alcanzar el futuro
empiezan en el presente.
Gestionar, supervisar el camino diseñado. Ello implica estar dispuesto a
hacer modificaciones y cambios en la propia estrategia.
En la gestión de ese camino, proceso, no solo es importante gestionar los
elementos materiales, sino en especial y de forma muy precisa los aspectos
actitudinales y la posición mental y cultural de la que se parte. Es decir
¿cuál es el sentido y el espíritu del que se parte? Se parte de una actitud
entusiasta y creativa-innovadora, o por el contrario se parte de una actitud
derrotista y con mentalidad conservadora y tradicional. El tomar uno de estos
dos enfoques va a ser crucial y determinante, tanto para el diseño de la
estrategia como para su desarrollo.
En otras palabras existen unos factores de condición de partida que van a
marcar tanto el enunciado estratégico como su desarrollo. Estos factores de
condición que son la cultura de la empresa, el liderazgo, los estilos de
dirección y la forma organizativa o división del trabajo pueden actuar a
modo de freno o constituir factores positivos de empuje, focalizados en la
innovación.
21
22
En este caso cuando los factores mencionados se posicionan en torno a la
innovación las estrategias de la empresa contendrán elementos de
innovación.
Por lo tanto la orientación a la innovación, que no la estrategia de innovación, se
asienta en una cultura de empresa que tiene la innovación y el cambio como
valor. En la que se da un liderazgo efectivo y no conformista. No se administra
como eje central, se piensa siempre en la mejora. Y este el motor que empuja la
conducta de las personas. Existe un estilo de dirección que permite que los
empleados piensen y corran riesgos. Y por último la división del trabajo
favorece la comunicación, el compartir y el trabajo en equipo. Crea un clima
abierto y de colaboración en el que florece la exclamación ¡podemos mejorar!
En sentido estricto no podemos hablar de estrategias de innovación. No
debería haber estrategias que no contuvieran aspectos de innovación. Las
estrategias pueden ser muy variadas. Las tenemos de todas las clases: de
cliente, de mercados, de productos, ofensivas, defensivas etc.
En toda estrategia debe estar presente el caldo de cultivo de la innovación y por
lo tanto la exclamación ¡podemos mejorar! No tiene sentido:
1. Diseñar estrategias iguales a la de los competidores. No producimos
ningún hecho diferencial. No aportamos ningún valor adicional bien a los
clientes o al mercado. Por lo tanto difícilmente será aceptada con éxito por
éstos.
2. Diseñar estrategias que no conducen a que alguna de las dimensiones de
la empresa mejore aportando mayor valor para los steckholders. No
estamos generando nada nuevo en el planteamiento estratégico. Nos
sentimos acomodaticios al principio de hacemos las cosas como se han
hecho siempre.
Para que en la estrategia este presente el sentido de la innovación como un valor
es necesario que los cuatro factores mencionados se orienten hacia la innovación
creando en la empresa una cultura y un clima de innovación.
22
23
No olvidemos que el cambio, y las estrategias implican cambios, no es una
cuestión de aspectos materiales y de órdenes e instrucciones. Podemos ser
magníficos
planificando,
proveyendo
de
medios
materiales
y
generando
instrucciones y ordenes magníficas. Y obtener unos resultados muy pobres o
desastrosos. El cambio es fundamentalmente una cuestión de personas. El
cambio en la empresa se consigue cuando se consigue cambiar y mejorar la
forma de pensar y actuar de las personas. “Siendo el factor humano un
condicionante e impulsor de la competitividad empresarial, sólo si conseguimos
un alineamiento de los intereses de ese factor con los de la empresa en su
conjunto, se potenciarán las capacidades productivas y de aportación de
iniciativas de cambio y mejora” (Goñi, J. Jose, 199: 15).
Por lo tanto para pasar de una actuación empresarial en la que la innovación no
es contemplada a otra en la que la innovación preside todas las acciones es
necesario actuar sobre la personas, generando procesos de cambio en sus
aptitudes y actitudes. Y para ello es necesario actuar sobre los 4 factores que
hemos mencionado y que centran el desarrollo de este apartado.
Por último cabe aquí recordar la frase de Albert Einstein “se necesitan nuevas
formas de pensar para resolver los problemas generados por las viejas
formas de pensar”.
23
24
O
2. LA CULTURA DE LA EMPRESA
1. La cultura de la empresa y su impacto
La cultura de la empresa existe en todas las empresas, y aún es más, todas las
manifestaciones y relaciones sociales se sustentan sobre un poso cultural.
La
cultura de la empresa existe bien de una forma manifiesta, explicitada o bien de
una forma implícita latente. Lo que es seguro, que cualquiera de los casos la
cultura
de
la
empresa
se
siente
e
impregna
las
actuaciones
y
comportamientos de los directivos y del personal de la empresa.
“La cultura empresarial viene además caracterizada por la propia estructura de la
empresa, su evolución, su historia, los líderes que han arrastrado a esa empresa,
su producto y también sus mercados. Pero se puede decir que el entorno
constituye el principal elemento que define el grado, velocidad y necesidad o
no de un cambio cultural en la empresa” (Pümpin, Cuno; García Echevarría, S;
1988: 6)”.
El entorno en el que se desenvuelve la actividad de la empresa actúa como
fuente de información para el empresario o el directivo haciéndole percibir que
tal vez su forma de pensar, su filosofía de empresa y sus valores no son los más
adecuados, y por lo tanto en comportamiento que impregna a sus decisiones y
acciones.
Los responsables de las empresas, en su mayoría, siguen atados a creencias y
valores que determinan una división del trabajo y relaciones humanas que
tuvieron validez en el pasado.
Se puede llamar y definir cultura empresarial “a un modelo de presunciones
básicas – inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e
integración interna – que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser
24
25
consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros
como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.”(Schein, H.
Edgar, 1988:25).
“Bajo el concepto de cultura empresarial entendemos el conjunto de normas,
valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en
todos los niveles de la empresa, así como en la propia imagen de la empresa”
(Pümpin, Cuno; García Echevarría, S; 1988: 20)”.
En otras palabras podemos definir de una forma más sencilla que la cultura de la
empresa es la particular forma de ver y entender la realidad por parte de la
empresa. La cultura de la empresa se ha nutrido, se ha formado, a través del
tiempo y sus fuentes son las vivencias, pensamientos y creencias de sus
directivos, así como el conjunto de mitos y ritos heredados.
El núcleo directivo de una empresa, así como las personas que la componen
proceden de un contexto social. En ese contexto social las personas han
aprendido (niñez, escuela, universidad, amigos, trabajo) a percibir la realidad de
una forma y resolver de una forma particular y específica los problemas a los que
se enfrentan. Además la cultura del núcleo dominante –en este caso- el directivo
se traslada, cual mancha de aceite a toda la empresa. Así es habitual que la
empresa tenga una cultura representada por la cultura del núcleo dominante y
que en conjunto la empresa se comporte de similar manera. El resto de
empleados admite y acepta dicha cultura, dicha forma de pensar. Ya que por ello
la cultura de la empresa actúa como elemento de coordinación entre las
personas. Es más fácil mantener relaciones con personas que piensan de forma
similar que con personas que piensan y entienden la realidad de forma muy
divergente.
Los siguientes aspectos de la cultura de la empresa son a destacar:
Aprendizaje. A través de las experiencias vividas, el estudio, las
relaciones humanas.
25
26
Se comparte con los afines. Compañeros de trabajo, familia, amigos.
Se trasmite de generación en generación. A través de la educación y el
adoctrinamiento.
Influye en las personas. A través de las directrices y órdenes que se
imparten. Ejerce de instrumento de coordinación.
Es modificable. Mediante el ejercicio de un nuevo aprendizaje, tal como el
contacto con otros entornos o culturas.
La cultura de la empresa influye de forma decisiva en el ambiente o clima, crea
un proceso de ritos y comportamientos y sirve para crear reglas de juego que
guían la conducta.
La figura 3 expone el ciclo de generación de la cultura y su impacto. La cultura
arranca de lo más profundo de las personas, de sus creencias ya sean estas
vividas o aprendidas. Esto genera una posición ante la vida, una forma de
entender la realidad y sus posibles soluciones. Esta visión genera y conforma
unos valores en la persona, es decir unos principios rectores de su conducta. Por
lo tanto la cultura se traslada hacia el exterior a través de los comportamientos.
Los
humanos
comportamientos
son
la
parte
visible de la cultura, están
impregnados de la misma.
Estas conductas cuando se
ocupan
cargos
responsabilidad
empresa
se
en
trasladan
de
la
a
otros, se imponen a otros,
al resto de los empleados, a
modo de reglas y normas
26
27
que cumplir. La cultura no solo impregna el comportamiento de la empresa sino
también su
pensamiento. Por lo tanto la cultura de la empresa tiene una
incidencia directa e impacto en la estrategia de la empresa.
Siguiendo a C.Pümpin y S.G. Echevarria (1988) podemos decir que la cultura de
la empresa.
Se expresa o tiene como factores fundamentales a:
o
Perfiles de personalidad de los directivos. Se forma mediante la
agregación de:

La experiencia profesional vivida y se plasma en su CV.

Valores y mentalidades de las que son portadores. Estos se
forman a través de los ideales, sentidos para los problemas
de futuro, visiones, disposiciones a la innovación, resistencia
a
las
modificaciones,
capacidad
de
realización
y
de
insistencia, aguante, disposición al aprendizaje, tolerancia a
la frustración, posicionamiento ante el riesgo.etc.
o
Rituales y símbolos, los cuales toman cuerpo a través de:

Comportamiento ritual del directivo. Se manifiesta en las
reuniones, en la toma de decisiones, en las relaciones con
otras personas, en la selección de personas.etc.

Comportamiento ritual del colaborador. Se manifiesta en el
comportamiento de los colaboradores.

Símbolos espaciales y de configuración. Se manifiesta en lo
externo,
forma
de
vestir,
dotación
de
despachos
y
oficinas.etc.
27
28

Rituales institucionales y convenciones. Se manifiesta en los
actos institucionales que tiene la empresa, tales como fiestas,
celebraciones.
o
Comunicación. Tiene su expresión en:

Estilos de comunicación. Se manifiesta en la forma y modos
de comunicar así como en los medios de comunicación que se
utilizan.

Comunicación hacia adentro y fuera de la empresa. La
encontramos en los canales y medios de comunicación que se
establecen hacia adentro y hacia afuera.
Vemos por lo tanto que la cultura de la empresa impregna todo el quehacer de la
empresa. Alcanza a comportamientos, situaciones, decisiones.etc. Tal como
quedará de manifiesto a continuación.
La influencia de la cultura de la empresa alcanza:
o
Estrategia. Este alcance queda reflejado en:

Documentos estratégicos. Grado de alcance, claridad,
concretización.etc.

Directrices estratégicas. Ruta a seguir, exposición de los
puntos fuertes y débiles, análisis correspondientes de todo
tipo.etc.

Capacidad para implantar la estrategia. Capacidad para
asignar los recursos, ejecutar los planes y llevar a cabo la
supervisión y corrección.
28
29
o
Estructuras y procesos. Queda reflejada en las siguientes
actuaciones:

Documentos de la organización. Grado de formalización y
burocracia así como los documentos que la soportan.

Filosofía de la organización. Campo de libertad para la
acción, forma de configurar los puestos de trabajo, grado
de centralización o descentralización.etc.

Estructuras
contactos
informales
y
y
procesos.
comunicaciones
en
la
Red
informal
empresa,
de
líderes
informales.etc.
o
Sistemas de dirección. Su incidencia se puede observar en:

Sistemas. Diferentes tipos y clases de sistemas de
dirección, configuración y dimensión de los mismos.etc.

Redundancia. Identificable por la reiteración o repetición
de sistemas, su concentración.etc.
Se concluye este apartado con un ejemplo representado por la figura 4, el de la
empresa lince (innovadora) y la empresa tortuga (no innovadora) al efecto de
mejor comprender lo hasta aquí explicado.
Como se comprenderá por lo que antecede el hecho de que la empresa innove
no depende de que sea diestra en técnicas, estas se aprenden o se compran.
Depende únicamente y fundamentalmente de que exista una cultura
empresarial que propicie y fomente la innovación.
29
30
2. El cambio de la cultura de la empresa
Vaya por delante que cambiar la cultura de la empresa es cambiar la mentalidad
de las personas y esto no es una tarea fácil. Se necesita paciencia, firme decisión
de cambio y metodologías adecuadas.
Formular una estrategia nueva, en especial cuando se quiere pasar de contextos
poco o nada innovadores a contexto de innovación requiere rupturas
culturales en la empresa. Debiendo generar una cultura nueva desde creencias
y valores nuevos que impregne un comportamiento distinto en la empresa.
Cambiar la cultura requiere un fuerte proceso de voluntad directiva, de
compromiso y de capacidad de liderazgo.
Peters y Waterman (1982) creen que la cultura debe ser cambiada desarrollando
una nueva serie de valores o filosofía de dirección, los cuales hay que inculcar a
los empleados y miembros de la organización; el proceso de cambio cultural
30
31
implica, por tanto, el desarrollo de nuevos ideales y creencias de la organización
y la socialización de los miembros de la misma en estos nuevos valores y
creencias.
Un cambio de conducta sin el respaldo en el cambio de actitudes, creencias y
valores, será un cambio cultural aparente, no real, inútil y condenado al fracaso
(Fonville: 1984).
La empresa suele percatarse de la necesidad de un cambio cultural cuando el
modelo cultural dominante no es capaz de afrontar las crisis y ya no es capaz de
responder a las exigencias del entorno y lograr nuevos objetivos.
Para que se de un cambio cultura deben darse un conjunto de circunstancias que
no siempre acontecen y son (Leal: 1991):
Que la crisis sea advertida a tiempo.
Que la organización o los nuevos líderes detecten dónde falla el modelo
cultural predominante.
Que los nuevos líderes consigan resolver la crisis y que los defensores del
modelo cultural predominante acepten ceder la iniciativa a los nuevos
líderes.
Que los nuevos líderes sean capaces de instaurar la nueva cultura en la
organización.
Modificar la cultura requiere actuar simultáneamente sobre diferentes parcelas, a
saber:
Un principal y crítica es cambiar la mentalidad (creencias) del núcleo
dominante (normalmente el directivo), a fin de que cambie su percepción
sobre las realidades y la forma de enfrentarlas. Para esto no hay recetas
milagrosas. Ayuda la asistencia a seminarios, cursos, conferencias, viajar
a otros entornos. Es decir tomar conciencia de que las cosas se hacen de
otra forma. En ocasiones no queda más remedio que sustituir al núcleo
dominante.
31
32
Actuar sobre el conjunto se signos, logos, ritos, mensajes que existen
en la empresa. Lo que se llama en management simbólico. Se trata de
generar nuevos ritos, mensajes y signos que condicionan un cambio de
comportamiento. Así pe. se estimula la creación de equipos, las
celebraciones de los éxitos, se premian iniciativas, se estimula la
aportación de ideas.etc.
Proceder a cambiar la división del trabajo (las normas, la división
organizativa, los sistemas de decisión). Así el nuevo conjunto de normas y
procedimientos
que
configuran
los
procesos
empresariales
deben
reforzarlos elementos que contiene la nueva cultura, tales como:
creatividad, innovación, participación, equipo, tolerancia a los errores,
colaboración, comunicación, participación en las decisiones.etc.
Generar procesos de aprendizaje para el resto del personal. Se
reorienta el comportamiento del personal mediante técnicas de refuerzo
que fortalezcan e inculquen los nuevos valores que la nueva cultura
promueve. Así, se pueden crear en la empresa grupos de referencia por su
comportamiento, reforzar lo que son recompensas y elogios o generar
instrucciones directas mediante el contacto entre personas, algunas de las
cuales actuarán como formadores o dirigentes de opinión.
La figura 5 ofrece una metodología para poder gestionar el proceso de cambio de
la cultura de la empresa. Brevemente comentaremos el significado de cada fase:
Fase 1. Aspectos claves a reforzar. Cada estrategia requiere centrar los
comportamientos del conjunto de personas que trabajan en la empresa en
puntos concretos. Así si la estrategia se focaliza en la innovación será necesario
reforzar, pe mediante formación, aspectos tales como: la importancia de la
32
33
innovación, efecto de la innovación en la empresa, necesidad de la colaboración
e integración, preferencia por el cliente.etc.
Fase 2. Mentalización y experiencias piloto. Se debe producir un proceso de
inmersión del personal en relación a la necesidad de cambio y la generación de la
nueva cultura. Ello se puede llevar a cabo mediante seminarios internos,
sesiones informativas, elección de líderes, que los nuevos líderes apliquen su
saber hacer en núcleos experimentales al objeto de contemplar los resultados.
Esto último puede generar un efecto imitación importante para el resto de la
empresa.
Fase 3. Actuación sobre signos externos e internos (efecto escaparate). Estos
efectos van encaminados a crear un nuevo clima en la empresa. Aquí entran
desde el cambio de hábitos en reuniones y relacione con el personal, hasta el
cambio del logo, pasando por una nueva distribución del espacio o la
indumentaria.
Fase 4. Actuación sobre los ritos, ceremonias (management simbólico). Va
encaminado a exteriorizar que tipos de conductas y actuaciones se premian. Al
tiempo se generan actos que fomenten la confianza, la amabilidad, la atención y
la participación. Se pueden hacer cosas sencillas tales como que los directivos
dejen las puertas de sus despachos abiertas o premiar la mejor idea del
semestre o crear una revista de empresa, en la que participan los empleados.
Fase 5. Formar equipos de trabajo liderados por moderadores que enfrenten
las reformas de estructuras y procesos. Cuando ya se ha actuado sobre la
mentalidad y el clima es el momento de pasar a los cambios tangibles y
materiales. El cambio en las formas de trabajar, es el momento de cambiar la
organización. Para ello ser ira paso a paso cambiando la totalidad de procesos de
la empresa así como su organización. Pe se eliminaran niveles de la estructura
organizativa en aras de una mayor participación y más cercanía a la dirección, se
buscará aplicar innovaciones en los procesos y se procurará integrar estos al
máximo.
33
34
Fase 6 Socialización, aprendizaje e integración. Se fomenta y se premian las
buenas prácticas en la organización y se ponen como ejemplo para el conjunto
de
la
empresa.
Se
deben
modificar
los
esquemas
de
recompensa
y
reconocimiento, premiando a todos aquellos que han modificado su conducta y
están orientados con la nueva estrategia y castigando a los que siguen atados a
la antigua cultura.
En resumen, el modo en que las cosas se hacen en la empresa no tiene nada
que ver con las técnicas aprendidas ni los medios disponibles. Tiene que ver con
la cultura de las personas y en concreto con la cultura de la empresa. Una
empresa que esté anclada en culturas que destierran la innovación y la
orientación hacia el cliente no generan ningún cambio por mucho dinero que
gasten en nuevas técnicas, procesos y cuantos otros elementos materiales se les
ocurra. Deberán generar una cultura de la empresa que tenga como propia y
haga extensible a toda la empresa los valores de innovación y orientación al
cliente. Que vea los problemas de la realidad y su solución bajo ese prisma.
34
35
3. EL LIDERAZGO
1. El Liderazgo y sus efectos en la empresa
Las familias, las sociedades y como no las empresas necesitan de líderes. Ante
todo el líder es una persona visionaria, le preocupa el futuro, inconformista y de
empuje. ¿Su empresa cuenta personas de este perfil? Si no es así puede que la
empresa esté situada en una rutina e instalada en una zona de confort que le
hace ver los problemas con ojos del pasado.
Podemos definir al “Líder como la persona que establece la dirección y metas
para un grupo de individuos, consigue el compromiso de los miembros del grupo
hacia esas metas y motiva e inspira a los miembros del grupo para alcanzar las
metas establecidas” (Bonche,J; Cabrera, A; 2002: 62).
El líder es la persona que mueve a la empresa y la impulsa a caminar hacia un
futuro, es el que promueve procesos de cambio y aúna voluntades en torno a los
procesos de cambio. El líder es el instrumento. El resultado es el liderazgo.
Son los líderes los que generan liderazgo. “Liderazgo se ha definido como un
rasgo de la personalidad, una habilidad para inducir a la obediencia, el ejercicio
de la influencia, una forma de persuasión, una relación de poder o simplemente
una percepción de los subordinados”. (Bonche,J; Cabrera, A; 2002: 62).
Es
el
arte
de
gestionar
voluntades
combinando
“seducción”,
“convicción” y “movilización”11.
Siguiendo a Kooter (1990) el liderazgo presenta tres dimensiones:
Fijar
el rumbo hacia el
que se debe mover la organización. Es una
persona visionaría. Tiene fuerte intuición para intuir escenarios favorables.
11
Tomado de Goñi, Juanjo. Cultura y liderazgo en la empresa innovadora. Documento interno
35
36
Alinear a los subordinados en la dirección establecida. Es capaz de
convencer a los subordinados para que orienten su comportamiento según
las directrices marcas por el líder.
Motivar e inspirar a los subordinados. Genera confianza y motivación
en los subordinados. Lo ven como un ejemplo a seguir.
A estas dimensiones o características podemos agregar otras tales como:
Persona un marcado carácter desestabilizador. Cuestiona las cosas que se
hacen en la empresa. Hace suya la exclamación ¡podemos mejorar¡
Es un claro ejemplo para los de su entorno. Los que están a su alrededor
pueden aprender de su forma de pensar, tomar decisiones, actuar.
Hace aflorar lo mejor de cada subordinado. Dado que el líder es una
persona que cree firmemente en sus posibilidades y en sus convicciones
no tiene reparos ni miedo de rodearse de gente de valía y en generar
procesos de aprendizaje para sus subordinados.
No se debe cometer el error de identificar líder con el jefe o el directivo. El líder
no nace al amparo de un cargo. Se pueden encontrar líderes en los rincones de
la empresa, es cuestión de darles una oportunidad.
36
37
La figura 6 ilustra de las principales diferencias que existen entre un estilo gestor
(directivo) y el líder12. En esencia el directivo: administra lo que tiene, propone
objetivos (aún cuando no los entienda o comparta), promueve acciones, pone
orden y diseña estructuras. Ejerce la autoridad que emana del puesto. Suele
bajar a los detalles y planifica. El líder por el contrario quiere cambios, actúa sin
coacción sobre conductas, tiene una visión, tolera el caos. El poder y la autoridad
se lo toma y emana de su fuerza, de su creencia e sí mismo y su visión. No baja
a detalles, improvisa, confía en su poder y en la visión.
Los líderes ejercen una mezcla de actuación y práctica. En cuanto a la actuación:
Actúan sobre uno mismo. Se suelen conocer muy bien. Saben
perfectamente cuáles son sus fortalezas y debilidades.
Actúan sobre los otros. Generan compromiso y motivación en las
personas con las que colaboran.
Generan equipos de trabajo a los que lidera y les deja campo de
actuación.
No esconde la cabeza bajo los problemas. Los enfrenta con decisión y
determinación.
Sabe marcar objetivos y como motivar para su logro. Actúa siempre con
la vista puesta en alcanzar una meta.
No escatima esfuerzos en modificar procesos que atiendan mejor los
objetivos propuestos.
En cuanto a la práctica suelen poner en juego unos cuantos recursos, todos ellos
encaminados hacia el compromiso de las personas:
12
Tomado de HayGroup. Manual Práctico de Dirección y Motivación en la Empresa. Colección Cinco Días
37
38
La palabra. Suelen ser buenos oradores y utilizan la palabra como
instrumento para el convencimiento de los otros.
La conversación. No regatean la confrontación de ideas. Promueve la
participación y discusión con el equipo.
La relación. Suelen aprovechar cualquier excusa, pe el logro de un hito
en un objetivo, para fomentar un pequeño festejo que refuerce las
relaciones de grupo.
Los logros. Fomenta la cultura del logro. Que los esfuerzos que se aplican
se encaminen a la consecución de los objetivos marcados.
Orgullo de pertenencia. La forma en que trabajan, se relacionan,
establecen equipo, fomenta en los miembros un orgullo de pertenencia.
2. Clases de liderazgo
Existen diferentes formas de clasificar el liderazgo y por lo tanto de clases de
liderazgo, a continuación ofrecemos una forma de clasificación basada en la
orientación principal que toma el líder en relación a la tarea y a los subordinados.
A los líderes se les reconoce no por lo que son sino por lo que hacen. Según la
Teoría de la Conducta (Universidades de Ohio en 1940 y Michigan en 1940)
tendremos líderes más orientados a las relaciones (al aspecto más humano)
y líderes más orientados a las tareas o los procesos.
En el liderazgo orientado a las relaciones se reconoce por parte del líder una
preocupación por el bienestar de sus seguidores o subordinados. Este tipo de
líder se preocupa por sus subordinados, les ofrece su apoyo y colabora en su
desarrollo. Las conductas más relevantes asociadas a este tipo de liderazgo son
(Bonache, J; Cabrera, Angel; 2002):
38
39
Motivar. Mediante técnicas que apelan a la emoción o a la lógica, al
objeto de generar compromiso y motivación hacia el trabajo. Así como
encaminadas a generar un clima favorable y de cooperación.
Consultar. Consulta con las personas antes de hacer los cambios que les
afectan y alienta a la participación en la toma de decisiones. Suele aceptar
la incorporación de las ideas de los otros.
Delegar. Permite a los subordinados tener responsabilidad y libertad en la
forma en cómo llevar a cabo su tarea. Ello les permite solucionar
problemas y tomar decisiones relevantes.
Apoyar. Actuar de forma amable y considerada, ser paciente y estar
dispuesto siempre a ayudar. Sabe escuchar las quejas y velar por los
intereses de los demás.
Desarrollar. Facilita el aprendizaje y desarrollo de sus subordinados así
como su avance profesional.
Gestionar conflictos y desarrollar equipos de trabajo. Facilita la
resolución constructiva de los conflictos y anima a la cooperación y trabajo
en equipo.
Integrar socialmente. Socialización informal de los subordinados,
desarrollar los contactos con las personas que son una fuente de
información y apoyo.
Reconocimiento. Ofrecer elogios y reconocimiento ante un desempeño
efectivo, los logros significativos y las contribuciones especiales. Expresar
aprecio hacia las aportaciones y los esfuerzos especiales de las personas.
Recompensar. Proveer o recomendar las recompensas tangibles, como
un incremento de paga o la promoción por un desempeño efectivo, los
logros significativos y la competencia desarrollada.
39
40
En el liderazgo orientado a las tareas o los proceso se reconoce en el líder
una preocupación y cuidado por las actividades y la organización del trabajo cara
al logro de los objetivos definidos. Las conductas más relevantes de este tipo de
liderazgo son (Bonache, J; Cabrera, Angel; 2002):
Planificar y organizar. Determinar objetivos y estrategias a largo plazo.
Distribuir los recursos de acuerdo con las prioridades, determinar cómo
usar el personal y los recursos para llevar a cabo las tareas y determinar
la coordinación, productividad y efectividad de la unidad organizacional.
Solucionar problemas. Identificar y analizar los problemas habidos en
la actividad laboral y actuar de forma importante a fin de solucionarlos.
Clarificar roles y objetivos. Asignar tareas, dirigir sobre cómo hacer el
trabajo y comunicar un claro entendimiento de las responsabilidades
laborales, los objetivos de la tarea, los plazos y las expectativas del
desempeño.
Informar. Difundir la información relevante sobre planes, acciones y
decisiones, a las personas que necesitan tener dicha información al efecto
de poder realizar su trabajo.
Supervisar. Reunir información sobre las actividades laborales y las
condiciones externas que afectan al trabajo, comprobar el progreso y la
calidad del trabajo, evaluar el desempeño y analizar tendencias.
Las orientaciones a las relaciones y las orientaciones a la tarea por parte de los
líderes son independientes. Así, un líder:
Puede estar fuerte en las dos dimensiones. Este tipo de líderes animan a
las personas al compromiso y al logro de objetivos, al tiempo que
establecen metas y retos de cierta dificultad, consultando con los
subordinados
aspectos
vinculados
al
desarrollo
del
trabajo
y
sus
soluciones.
40
41
Fuerte en la orientación a la tarea y débil en la orientación a las relaciones
suele descuidar más el aspecto humano y suele poner presión para el
logro de los objetivos.
Fuerte en la orientación a las relaciones y débil en la orientación a la tarea
podría establecer procesos consultivos continuados con sus subordinados y
dejaría de una forma menos clara el establecimiento de metas y objetivos
o sería bastante tolerante con su no logro. Le preocupa por encima de
todo el desarrollo personal de los subordinados.
Un líder débil en las dos orientaciones actuará de forma indiferente hacia
sus subordinados y tenderá a ignorar los problemas de rendimiento.
En resumen, hemos visto que por la capacidad de visión que le permiten fijar
metas y objetivos, la capacidad de empuje y el sentido de no conformismo, los
líderes son necesarios en las empresas al objeto de promover y poner en marcha
procesos de cambio. Esta figura, la de los líderes, es fundamental para las
empresas cuando las mismas deciden orientarse a procesos de innovación. Como
ya hemos analizado la innovación es un proceso continuo de mejora, desde la
posición de la pyme, rol que asume perfectamente el líder. Este puede ser capaz
de crear un clima de cambio en la organización y puede contagiar de entusiasmo
y ganas de hacer lo nuevo en sus subordinados. Puede sacar de la apatía y el
continuismo a la organización.
41
42
4. LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN
Otro factor que incide en la empresa hacia su orientación y estrategia, en este
caso hacia el asentamiento de un pensamiento y visión innovadora son los estilos
de dirección.
¿Qué hacen los directivos? Llevan a cabo múltiples actividades, pero las más
destacas son: la fijación de objetivos, la planificación, la coordinación, la
supervisión y control y la comunicación.
En este conjunto de actividades diversas los directivos se
relacionan con los
subordinados. Tienen múltiples contactos con ellos. Pues bien el estilo de
dirección es la particular forma que tiene el directivo de tratar y relacionarse
con los subordinados. El estilo adoptado, si es el adecuado, incrementará la
motivación y el rendimiento del personal, de lo contrario se provocarán
desafectos, deserciones, desinterés y descuido por el trabajo.
Clasificaciones de estilos de dirección hay muchos, entre todas mencionaremos
dos. Una la representada por la figura 6 que data de 1958. Es una clasificación
clásica y universalmente admitida.
En esta clasificación observamos las parcelas de actuación que se reserva el
superior y las parcelas de actuación que se reserva para los colaboradores.
Cuanto
más
a
la
derecha se encuentre
el comportamiento del
directivo
con
subordinados
sus
mayor
participación hay por
parte
de
los
subordinados.
La
teoría nos enseña que
42
43
una participación de los subordinados en los análisis de los problemas y en la
toma de decisiones genera en éstos:
Mayor integración
Un mayor compromiso
Un superior entusiasmo y dedicación a la actividad
Una mayor realización a través del trabajo
Un sentido de aprendizaje
Tannebaum determino que la aplicación del estilo de dirección puede depender
fundamentalmente de: la personalidad del sujeto que manda, la situación en la
que se encuentra, especialmente el tiempo disponible. Por lo tanto la aplicación
de cada estilo depende de una serie de factores que rodean al sujeto que toma
decisiones.
Es importante tener en consideración esto último. Por un lado los estilos de
dirección pueden alterarse o modificarse en situaciones concretas. Por ejemplo
una persona que aplica un estilo abierto y democrático puede mostrarse
autoritaria ante situaciones de toma de decisiones críticas. Pe no hay tiempo
para efectuar una consulta. Por otro lado el estilo de dirección de uno (del
directivo) en su aplicación puede modificarse o cambiarse en función de cómo
sea el otro, el subordinado. Pe ejemplo habitualmente practicamos un estilo
abierto y participativo, pero en esta ocasión nos encontramos con empleados de
baja
formación
y
dificultad
comprensiva.
Será
habitual
que
en
esas
circunstancias el estilo gire más hacia tonos autoritarios.
La clasificación que presenta la figura 7 es más moderna y se debe a Daniel
Goleman13.
13
Goleman, Daniel. Trabajo de investigación sobre la base de 3.871 ejecutivos seleccionados de la base de datos
de Hay/MacBer. Publicado en Harvard Business Review. Marzo-Abril 2000
43
44
Coercitivo. Es el ordeno y mando, haz las cosas como yo te digo. No da
pie a adquirir responsabilidades, ni a que las personas se desarrollen.
Orientativo. El jefe tiene una visión y desea hacerla participe. Tiene un
proyecto y llama a sus colaboradores para que determinen como
desarrollarlo. No es bueno si el equipo lo componen personas más
capacitadas que el jefe, con visiones mejores.
Afilitativo. Las personas son lo primero. Basado en crear vínculos
emocionales y de lealtad. Se focaliza en compartir ideas. El superior se
esfuerza por destacar lo positivo de las personas. No conviene hacer el
estilo único, podría llevar a la indolencia de los colaboradores.
Participativo. El superior busca en los inferiores, ideas, planteamientos,
sugerencias, proyectos. Todos participan desde la definición del proyecto
hasta su solución. Bueno cuando los colaboradores son altamente
cualificados. No es bueno hacer el único estilo. Los inferiores podrían llegar
a pensar para que está el jefe. De vez en cuando hay que dar directrices,
normas, fijar caminos.
44
45
Imitativo. Hay las cosas como yo las hago. Los inferiores tienden a imitar
la conducta del jefe. Bueno cuando hay colaboradores capacitados
(científicos, abogado.etc). El jefe ha ascendido no por ser un director de
hombres, sino por ser un buen técnico, profesional. Por sus conocimientos
en las materias.
Capacitador. Desarrolla personas. Da responsabilidades. Invierte tiempo
en explicarles las cosas que hacen bien y en donde necesitan mejorar.
No debemos olvidar que a través del estilo de dirección se instala un clima en la
organización. Y recordar que los directivos no utilizan un solo estilo, combinan
unos con otros dependiendo de situaciones y del tipo de personas con las que se
relacionan.
La figura 8 relaciona los diferentes estilos enunciados con diferentes factores de
incidencia.
45
46
Por último destacar (no se profundiza más, ya que será tocado en otras
unidades) el jefe tóxico. Es aquel que aplica un estilo de dirección que provoca
la destrucción, la desunión, el rencor y el mal clima laboral.
Un jefe malo es aquel que no tiene en cuenta las opiniones de sus
colaboradores, que no dirige y orienta a los demás, que no es organizado y
traslada una gestión caótica a los miembros de su equipo. Ocupa un puesto que
no le corresponde.
La figura 9 atiende a las características y efectos que tienen los jefes tóxicos14.
Hay que tener en consideración que los jefes tóxicos existen, quizás en demasía.
Para Juan Carlos Cubeiro El 36% de los jefes en España son tóxicos y la calidad
directiva explica el 60% de la productividad (Carlos, J)15.
En resumen el estilo de dirección es otro factor clave cuando se trata de
generar estrategias de innovación. La empresa deberá desarrollar y favorecer
aquellos
estilos
de
dirección
que
tengan
connotaciones
democráticas
y
consultivas, car a provocar en los empleados un entusiasmo y compromiso así
como una dedicación en el trabajo.
Si el estilo directivo imperante es autoritario y poco consultivo los empleados no
se creerán los mensajes que sobre cambio la empresa pueda lanzar. Los verán
como un intento de engaño y no se engancharan al carro del cambio.
14
Manuel Chamorro, Jose. Director de Psicólogos empresariales. Equipos y Talento, sept. 2009
Cubeiro, Juan Carlos. Un jefe tóxico pesadilla para sus empleados. Revista Equipos y Talento. Sep 2009
15
46
47
5. LA FORMA ORGANIZATIVA
1. La estructura organizativa
En este punto nos vamos a referir a la división del trabajo, o a lo que Mintzberg
(1984) denomina la estructura de una organización. La estructura de una
organización puede “definirse simplemente como el conjunto de todas las formas
en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinación de las mismas” (Mintzberg, 1984: 26).
Si atendemos a Bueno Campos (1996) se aporta una definición más precisa. La
estructura de la organización es una red de comunicación o de relaciones, o un
sistema de flujos entre un conjunto de unidades en las que se transmiten
información. Se compone de:
Un conjunto de procesos. Una división del trabajo (objetivos-actividad).
Un flujo de autoridad que ordena un conjunto de actividades en un
esquema jerárquico, delimitando responsabilidades y contenido de las
tareas (poder).
Una línea de decisión, que permite a las personas tomar decisiones,
según
la
función
y
autoridad
reconocida
(decisión-coordinación
y
superiores-inferiores).
Un sistema de información que proporciona información para el
conocimiento y la coordinación.
Volviendo a Mintzberg(1984) una división del trabajo en la empresa queda
establecida mediante:
Diseño de los puestos de trabajo
Diseño de la superestructura
47
48
Diseño de los sistemas de enlace
Diseño de los sistemas de decisión
A estos parámetros de diseño hay que añadir en la actualidad la información y
los sistemas de información.
La combinación de estos parámetros de diseño en su aplicación a crear y
configurar divisiones del trabajo da lugar a 5 modelos de organización
empresarial:
organización
simple,
organización
maquinal,
profesional, organización divisional y organización adhocrática.
organización
De estos cinco
modelos el profesional y el adhocrático son más propicios para la innovación toda
vez que tienen una división del trabajo más flexible y construido en base a
equipos de colaboración.
En cualquier caso tenemos dos referencias básicas de organización o de división
del trabajo. Los modelos burocráticos, rígidos, fuertemente jerarquizados y los
modelos orgánicos, más abiertos, flexibles y colaborativos. La figura 10 sintetiza
las características de ambos modelos.
48
49
La figura 11 informa de la respuesta que ambos modelos dan atendiendo a
objetivos, coordinación y estructura.
El modelo burocrático mecanicista: tiene una extensa departamentalización,
crece desde el interior, mucha formalización, una red limitada de información
(centralizada y con comunicación básicamente de arriba abajo) y poca
participación de los niveles inferiores en las decisiones. Es como si te dicen, mira
ahí está el campo, pero harás lo que yo (tu jefe) te diga.
El modelo orgánico: se caracteriza por su flexibilidad y adaptación. Crece hacia
el exterior. Hay poca normalización siendo los equipos el eje central. Es como si
te dicen, mira ahí está el campo, a ver qué puedes y saber hacer. Son propicios
para la poder implantar la innovación empresarial.
2. Impacto de la estructura organizativa en la innovación
La creatividad fuente de la innovación no florece en espacios de trabajo cerrados
y rígidos. En espacios de trabajo en los que al empleado se le diga te pagan por
trabajar y no por pensar.
La creatividad para poder surgir requiere de espacios de trabajo de libertad, de
comprensión, de entusiasmo y confianza. Sin estas características es muy difícil
que surja la innovación, por no decir que imposible. La creatividad y por lo tanto
la innovación para florecer requiere del encuentro con los otros, con el equipo.
49
50
Por lo tanto se hace necesario volver sobre los parámetros de diseño:
Diseño de los puestos de trabajo
Diseño de la superestructura
Diseño de los sistemas de enlace
Diseño de los sistemas de decisión
Diseño de los sistemas de información
Y llevar a cabo unas cuantas preguntas sobre ellos.
Diseño de los puestos de trabajo. Un puesto de trabajo queda definido
entre otras cosas por la amplitud y la profundidad. La amplitud hacer
referencia a las tareas diversas y complejas que contiene y la amplitud al
nivel de dependencia que tiene respecto a otros puestos y a la capacidad
de decisión que conlleva.
Cuanto más amplio y profundo sea un puesto más rico, más
retador y más autónomo es el puesto de trabajo. ¿Cuántos puestos
de trabajo? de esta naturaleza tiene en su empresa. Muy pocos, solo los
directivos. El resto son meros ejecutores, sujetos obedientes. Hay poca
comunicación entre los puestos.
Entonces no espera innovación, su división del trabajo no fomenta el reto
en el trabajo, la aplicación de habilidades creativas y la comunicación
entre puestos.
Un
primer
ejercicio
de
análisis
importante
a
realizar
es
analizar
precisamente como son los contenidos, en amplitud y profundidad de los
puestos de trabajo en su empresa. Pregúntese si:

Es posible crear puestos de trabajo con contenido en tareas
más rico y más retador. Que obliguen a que los empleados
tengan que utilizar buenos conocimientos.
50
51

Es posible dotar de más autonomía y capacidad decisoria los
puestos de trabajo.

Es posible reducir niveles en la jerarquía, aproximando así los
núcleos operativos con los núcleos directivos.

Puedo dar más importancia a los equipos y menos a las
funciones.
Estas son unas buenas preguntas para empezar un proceso de ir
implantando sistemas que favorezcan la creatividad y la innovación en la
empresa.
Otra cuestión relacionada con los contenidos de los puestos de trabajo es
la formación. ¿Qué nivel de formación exijo? ¿Utilizo realmente la
formación que exijo deben tener mis empleados? ¿O por el contrario
contrato gente preparada y luego la pongo a realizar tareas totalmente
rutinarias?.
Esta es una cuestión que deberá analizar, ya que suele ocurrir en
ocasiones que tenemos un exceso de titulaciones
en la empresa no
utilizado ni aprovechado.
Diseño de la superestructura. Los puestos de trabajo no están aislados
en la organización, solemos agruparlos por su naturaleza homogénea o de
similar actividad. Es decir se suele poner un conjunto de puestos de
trabajo que realizan similar cometido bajo un puesto de trabajo de mayor
jerarquía, a fin de que actúe como puesto de coordinación y dirección.
¿Qué criterio se usa en su empresa para llevar a cabo esta agrupación? La
clásica por funciones (ventas, compras, finanzas.etc.) Esto es muy poco
innovador, poco creativo. Deberá crear puestos de agrupación orientados
al cliente o el producto. Deberá crear puestos de trabajo en el que los
operativos se verán obligados a estar en contacto con los clientes, a fin de
entender sus necesidades.
51
52
Esta forma de crear puestos de trabajo de índole superior orientados a los
procesos de clientes tiene una doble ventaja:
Aglutina

fuerzas
de
conocimientos
diversos
en
la
organización, dando lugar a equipos de trabajo. Con ello se
favorece el intercambio de ideas. Un problema, p.e. con el
cliente
puede
ser analizado
por
gente
de
ventas,
de
producción y servicio técnico. De esta colaboración múltiple
suelen surgir mejores ideas. Dicen que un éxito de Zara es
que las decisiones de lo que se pone en las tiendas se toma
de
forma multidisciplinar,
intervienen: jefes de
tienda,
comerciales, producción, diseño.
Se está más próximo al cliente. Los problemas del cliente se

interiorizan más en la empresa. Forman parte de la posible
solución por parte de la empresa.
Los sistemas enlace. Para que los objetivos estratégicos se conviertan
en operativos utilizamos sistemas de planificación y presupuestación y
para asegurar que aquellos se cumplen se suelen emplear comités de
supervisión y coordinación.
¿Qué utilidad dan en su empresa a los procesos de planificación y
presupuestación? ¿Utilizan estos procesos para establecer verdaderos
procesos
de
reflexión,
o
por
el
contrario
son
simples
hojas
a
cumplimentar? Si el proceso de planificación no se convierte en un proceso
de reflexión sobre el futuro, si solo se centra en cumplimentar hojas por
qué alguien lo dice, es bastante difícil que surjan ideas nuevas. Se ha
convertido la planificación no en un pensamiento creativo si no en un
instrumento
burocrático
que
tiene
como
sentido
justificar
la
cumplimentación de una serie de documentos.
52
53
¿Cuenta su empresa con alguna comisión o comité de coordinación? En el
comité de coordinación es en dónde se pueden poner de manifiesto puntos
de vista de áreas de competencias diferentes (ventas, producción,
compras.etc) sobre problemas comunes que afectan a la empresa. Estos
comités
actúan
como
integradores
de
formas
de
pensar
y
comportamientos.
Los sistemas de decisión. ¿Cómo se toman las decisiones en su
empresa? El sistema de decisiones está muy centralizado o por el
contrario existen un conjunto de decisiones que están en manos de los
operativos. Piense que si las decisiones están muy centralizadas se está
entorpeciendo la capacidad de reacción. Por ejemplo un problema con
un cliente, la decisión debería poder tomarla el comercial o lo sumo el jefe
de equipo. Si hacemos escalar demasiado hacia arriba la decisión se está
perdiendo tiempo en la decisión. El cliente puede impacientarse y quedar
descontento.
Así mismo las decisiones sobre cosas nuevas, productos, servicios,
clientes. ¿Quién las toma? Algún órgano colegiado o bien una sola
persona. Si te toman por parte de algún órgano colegiado, con
colaboración de los operativos que sugieren la idea se está provocando la
participación y el compromiso de las personas.
Los sistemas de información. Aquí conviene hacer una doble reflexión:
1. Qué importancia se da a la información. Sin información no es
posible tener conocimiento. Tiene la empresa unos sistemas de
información desarrollados que le permitan conocer cosas tan obvias
como: compras por clientes, crecimiento de clientes, variabilidad de
productos/servicios,
penetración
mercado,
situación
del
clima
laboral, estado de satisfacción de los clientes.etc.
Unas de las claves del éxito de ZARA es su desarrollado sistema de
información
que le permite tener en Arteixo todos los días una
53
54
información relacionada, respecto a todas las tiendas del mundo, de
sus estados de venta, rotación stock y permanencia del mismo. Eso
le da agilidad para enviar el stock de una tienda a otra y estar
sobreaviso de las demandas que cursan los clientes.
2. Como de desarrolladas son las tecnologías de la información.
Pueden sus clientes realizar compras efectivas por Internet, tiene el
suficiente grado de automatización sus operaciones como para
liberar personas y dedicarlas a pensar y crear, pueden los
proveedores interconectarse con sus sistemas de producción.
Un empleo eficaz de las tecnologías de la información no solo
aumenta las ganancias de tiempo y reduce los costes, sino que
libera recursos humanos para poder dedicarlos a trabajos de mayor
responsabilidad y creatividad.
La figura 12 ofrece las características, desde el punto de vista de organización
del trabajo de una empresa con capacidad de innovar (la lince) frente a una
empresa con nula o muy escasa capacidad de innovar (la tortuga).
54
55
En resumen la división del trabajo, por cuanto determina lo que hacemos en
nuestro puesto de trabajo, como lo hacemos y con qué capacidad de decisión,
ejerce una fuerte condición en la capacidad de le empresa para innovar o
no innovar.
RESUMEN
Innovar no basta con quererlo, ni si quiera con contar con fondos para
poder hacerlo. Para que la empresa genere innovación se requiere un
modelo de empresa diferente de aquel que se limita a producir y vender.
La innovación se asienta en una serie de pilares fundamentales que
cambian el modelo de empresa. A saber:
55
56
o
La cultura de la empresa. Qué visión tiene del mercado, los clientes,
la economía, la competencia. Y como enfrenta, con qué valores,
aporta nuevas soluciones.
o
El liderazgo. Qué tipos de personas ejercen como motor en la
organización. Son personas con visión y con amor al riesgo. O por el
contrario son personas asentadas en la rutina y en administrar lo
que hay.
o
Los estilos de dirección. Cómo se dirige en la empresa. A golpe de
ordeno y mando. Hay mal clima laboral. O por el contrario se
fomenta el equipo si impulsa la creatividad y se tolera el error.
o
La división del trabajo. Hay una división del trabajo que propicia el
cada uno a lo suyo, la no comunicación o por el contrario se
fomenta le interrelación, la comunicación y el equipo.
No hay una estrategia de innovación. Hay estrategias que contienen
principios innovadores y estrategias que no las contienen. Estas últimas
están llamadas a ser efímeras, a no tener éxito.
56
57
UNIDAD 3. LAS DIFERENTES DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN
OBJETIVOS
Entender que existes diferentes campos de aplicación par la innovación
en la empresa.
Comprender que cada campo de aplicación de la innovación puede
reportar ventajas competitivas para la empresa.
Reconocer la necesidad de desarrollar instrumentos de medida que
determinen la situación de la innovación en la empresa.
57
58
1. LAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN
En la unidad 1 en su punto 2 al hablar de innovación continua ya hicimos
referencia a las dimensiones de la innovación. Decíamos en aquel punto que se
entendía como dimensión a las diferentes partes críticas de la empresa:
producto/servicio, presencia (canales de venta), procesos y clientes. Vamos
ahora a entrar más en detalle y a extendernos sobre ello.
Los ámbitos de innovación o zonas en las que la pyme pude aplicar una
innovación son múltiples y diferentes y no todas pasan necesariamente por
utilizar tecnologías de la información, si bien esta última puede resultar bastante
eficaz en algunas zonas de innovación, tales como las de procesos o relaciones
con los clientes.
La empresa puede innovar en los siguientes 7 ámbitos o zonas:
Productos o servicios
Clientes
Procesos
Organización
Marca
Suministros (proveedores y logística)
Presencia (canales de venta)
Por lo tanto los campos o zonas en los que se puede aplicar la innovación por
parte de la empresa no son pocos. Podemos decir que la innovación puede
aplicarse a toda la empresa y las relaciones que la empresa mantiene con sus
clientes y proveedores.
A la empresa para poder incorporar el elemento innovación a sus estrategias y
por lo tanto elegir sobre qué zonas o ámbitos va a focalizar la innovación no le
basta con saber que existen dichas zonas. Necesita poder desarrollar un
58
59
instrumento de medida del estado de la innovación en su empresa. El
instrumento de medida del estado de la innovación, a modo de radar de la
innovación16 le permitirá entre otras cosas:
Conocer el estado de la innovación, la puntación de la innovación, en
cada una de las zonas o ámbitos.
Poder compararse con otras empresas, si tiene ocasión de acceder a
esos datos, o aplicar sobre ella una metodología de medida parecida.
Diseñar zonas de mejora y por lo tanto incorporar a la estrategia
elementos de innovación.
Controlar la evolución de la innovación.
Mediante la utilización de un sistema de media, en concreto el radar de la
innovación, Apple17 aplicó innovaciones además de en la oferta y plataforma, en
la cadena de suministro (propietarios de contenidos), presencia (portabilidad de
toda la colección de música, fotos y videos de un cliente), conexión (conectando
ordenadores Mac o Windows), obtención de valor (iTunes), experiencia de cliente
(la experiencia de iPod) y marca (ampliando la marca de Apple).
Por lo tanto convendremos que si bien es esencial conocer los ámbitos de la
innovación también resulta crucial tener instrumentos de medida que
informen el estado de la innovación en la empresa en los diferentes ámbitos
posibles. Solo así es posible practicar una política y estrategia coherente que
tenga cierta posibilidad de éxito.
16
Ver Sawhney, Mohanbir; Wolcott, Robert C; Arroniz, Iñigo. Las doce formas de innovar para las empresas.
Harvard Deusto Business Review, número 153, enero 2007
17
Ver Sawhney, Mohanbir; Wolcott, Robert C; Arroniz, Iñigo. Ob cit.
59
60
2. INNOVACIÓN EN EL PRODUCTO O SERVICIOS
La innovación en los productos o servicios supone puede hacerse mediante tres
vías:
Ofertar un nuevo producto o servicio que venga a cubrir necesidades
no satisfechas por el cliente. Supone por lo tanto sacar algo nuevo al
mercado. Cuando menos requiere un esfuerzo de investigación relacionado
con:
o
Qué funcionalidades tienen ahora nuestros productos y servicios.
o
Qué necesidades están cubriendo.
o
Qué
necesidades
realmente
nuevas
estamos
observando
o
descubriendo en nuestros clientes. En este caso se requiere una
conversación y un espacio de relación continuado con nuestros
clientes.
Establecer modificaciones en relación a las funcionalidades de un
producto o servicio existente. En este caso no se trata de poner en el
mercado algo nuevo, se trata se trata de mejorar en las prestaciones
relacionadas con un producto existente. Se trata de ampliar el campo
de acción que alcanza nuestro producto o servicio, dando con ello
mejores prestaciones a los clientes en relación a los productos o servicios
ya existentes.
Así pe. un taller de reparaciones de automóviles puede poner en
marcha
una
funcionalidad
añadida
al
servicio
de
reparación
de
automóviles, cual es el retirar y entregar el vehículo a reparar en el punto
que le indique el cliente. Así con un pequeño coste adicional, puede
fidelizar mejor a los clientes y lo habrá hecho mediante la ampliación de
las prestaciones de un servicio que ya venía ofreciendo.
60
61
Integrar servicios o productos. Aquí se trata de empaquetar un
conjunto se servicios o prestaciones, que bien no se daban o se daban por
separado. Estamos ofreciendo al cliente una oferta integral que antes no
teníamos.
El
cliente
puede
verse
gratamente
sorprendido
por
la
integración de los servicios y por lo tanto acudir de forma más asidua al
consumo del servicio.
Así, pe, una peluquería de caballeros puede integrar los servicios,
mediante un paquete todo junto, de cortado, afeitado y manicura.
Posiblemente un ligero aumento en el precio, obviamente debe ser más
barato que todos separados, a la vez que en el coste, hará que los clientes
consuman de forma conjunta el servicio.
También pe. una asesoría contable y fiscal puede integrar el servicio de
contabilización con el de información
final al cliente. Además de
contabilizarle las factura, le puede facilitar todos los meses un pequeño
informe sobre la situación económico financiera de la empresa. Aquí sí que
posiblemente necesite tecnología de la información para poder integrar
dicho servicio.
61
62
3. INNOVACIÓN EN LOS CLIENTES
Los clientes son los que compran los productos y servicios de la empresa. A
cambio de un precio adquieren productos y servicios. Esto muchas veces se le
olvida a la empresa. Son los clientes los que sancionan con la compra lo
conformes que están con la oferta que se les está haciendo llegar.
Puede que los clientes no sepan nada sobre innovaciones radicales, sobre cosas
nuevas en el futuro, pero desde luego sí que saben sobre mejoras continuadas.
Por lo tanto es necesario escucharles.
La figura 13 presenta las diferentes palancas de la fidelización con clientes.
Estas 4 palancas nos pueden ser útiles para poder descubrir elementos de
innovación para nuestros clientes contando con la colaboración de los clientes.
Veamos:
o
Compromiso con el
ciclo
de
vida
del
cliente. Los clientes
por
cuestiones
económicas, de edad,
familiares
tienen
diferentes necesidades
a lo largo de su vida.
Puede
resultar
interesante estar muy atento a los cambios que en la senda de la
vida del cliente surjan. Ello puede provocar que podamos hacerlo
una propuesta de nuevos productos o servicios. Así pe una
compañía de seguros puede modificar la oferta al cliente debido a
que este se ha casado y ha tenido un niño. Es posible que su
necesidad de seguros haya cambiado. Por lo tanto este seguimiento,
que resulta relativamente sencillo, es cuestión de tener una buena
62
63
base de datos de nuestros clientes, nos permite avanzar en la
innovación mediante la variación de las necesidades del
cliente provocadas por cambios en su senda vital.
o
Gestionar la voz del cliente. Muy importante que la voz del
cliente se escuche en la empresa. No basta con un mero buzón de
sugerencias. Hay que articular espacios, y hoy es fácil hacerlo a
través de las tecnologías de Internet, en los que el cliente por su
libre voluntad pueda comunicarnos lo que considere oportuno. De
esas comunicaciones, que muchas veces son quejas, pueden salir
oportunidades de mejora en los productos o servicios. La queja, la
reclamación
del
cliente
siempre
tiene
un
sentido.
Conviene
analizarla y no despacharla sin más. Del análisis de la voz del
cliente pueden surgir propuestas de mejora tanto en los servicios
como en las relaciones con el cliente.
Un ejemplo pone de manifiesto lo dicho. Una empresa vasca que
fabrica los envoltorios plastificados en los que se conservan los
alimentos frescos en los estantes en los supermercados escucho a
su cliente. Fruto de tal escucha fue poder fabricar un plástico que
permitía incrementar el tiempo en el que el alimento se mantenía
fresco.
Resultado
la
empresa
innovó
y
el
cliente
gano
en
funcionalidad y prestaciones.
o
Recuperar clientes insatisfechos. Identificar cuando un cliente
está a punto de dejar de serlo o cuando ya se ha ido y ponerse en
contacto con él. De ese contacto van a surgir dos cosas seguras:

Un reconocimiento del cliente que tal vez le haga
recapacitar y volver a ser cliente de nuestra empresa.

Los motivos de su marcha seguro que son cosas que se
pueden mejorar. Ahí está la oportunidad de una innovación.
o
Implantar barreras de salida. Estas en sí mismas no son una
fuente de innovación, pero hacen que el cliente se sienta más
63
64
satisfecho y le cueste abandonar el ser cliente nuestro. En los dos
ejemplos que he puesto en el punto anterior, el de la peluquería y el
taller de reparación de coches, convergen aspecto que tienen que
ver con las barreras de salida.
Además de utilizar las palancas de la fidelización las empresas pueden hacer dos
cosas más, a fin de innovar con los clientes:
o
Crear espacios de colaboración activa con los clientes. Para
ello puede crear una Extranet en la que invitará a clientes a
participar en test de productos y servicios e incluso a colaborar en
los procesos de diseño y fabricación. Esta colaboración activa puede
resultar gratificante para los clientes y fructífera para la empresa.
La empresa cuenta con la voz activa de sus clientes
potenciales antes del lanzamiento de un producto o servicio. Esto
puede aportar sugerencias interesantes y novedosas provenientes
de los clientes, las cuales pueden acabar convirtiéndose en
innovaciones continuadas.
o
Microsegmentar la base de clientes. En la actualidad ya no
sirven las segmentaciones grandes. Hay que ir a microsegmentos.
No sirve una segmentación de jóvenes de 15 a 30 años. Hay que
hilar más fino, pe de 15 a 20, de 20 a 25 y de 25 a 30.
Descubriremos
necesidades
que
se
nos
habían
pasado
desapercibidas con la primera segmentación más gruesa. Esta
segmentación más fina es fuente de innovación continuada toda vez
que se focaliza en atender necesidades no satisfechas de clientes.
Observamos que son múltiples las posibilidades de innovación que se pueden
llevar a cabo en clientes (junto con los clientes). Claro ello requiere una firme
voluntad por parte de la empresa de establecer lazos de relación de,
colaboración y escucha activa de los clientes y en creerse de verdad que sin
clientes no hay empresa.
64
65
4. INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS
Esta es una de las fuentes más relevantes de innovación en la empresa. Para ello
deberá establecer mecanismos de:
Análisis de los procesos. Deberá enfrentar con voluntad decida
encontrar cosas que no funcionan en los procesos y son manifiestamente
mejorables. La mejora de procesos se centra fundamentalmente en
acortar tiempo, reducir el tiempo de hacer las cosas y disminuir el
consumo de recursos o esfuerzos para hacerlos.
Rediseñar
de
nuevo
los
procesos,
fundamentalmente
aplicando
tecnologías de la información. Estas son tremendamente útiles para
automatizar y redefinir enteramente los procesos. Mediante la aplicación
de TIC podrá reducir tiempos de un proceso, asegurar su ejecución,
y mejorar el consumo de recursos.
Para acometer este trabajo, el de analizar y rediseñar los procesos, deberá la
empresa ponerse a la tarea de dibujar al mayor detalle posible la cadena de
valor de la empresa.
La Figura 14 ilustra las grandes fases de una posible cadena de valor. Para
atacar la mejora e innovación este nivel de detalle no es suficiente. Deberá
descender a detallar las actividades y las tareas principales. Solo así tendrá un
mapa de procesos completo.
65
66
A continuación deberá proponerse objetivos de mejora, tales como los
mencionados de reducción de tiempos de respuesta y disminución de recursos.
Con esos objetivos deberá proceder a analizar dónde se están consumiendo los
mayores tiempos de respuesta y dónde los mayores recursos. A continuación ver
la posibilidad, posiblemente mediante la aplicación de TIC,s de construir un
nuevo proceso consiguiendo índices de mejora significativos en esos objetivos.
La mejora en procesos tiene una repercusión en clientes. La disminución de
tiempos y recursos podemos trasladarla a los clientes, haciendo entrega antes de
los productos e incorporando nuevas funcionalidades a los mismos, fruto de la
rebaja de costes.
Otra de las razones del éxito de Zara está en la disminución de tiempos. Es
capaz de en 14 días fabricar desde cero la oferta nueva de sus tiendas.
Otro objetivo del análisis de procesos es preguntarse de verdad cuáles tienen
valor, cuáles aportan un valor a un cliente externo o interno y cuáles de verdad
debe seguir realizando la empresa. Respecto a lo primero diremos que toda
actividad que se realiza en la empresa debería aportar alguna utilidad. Si no la
aporta suprímase, es un trabajo superfluo, que aporta coste y no reporta
beneficio alguno para nadie. Y en relación a lo segundo, la empresa puede
trasladar al exterior, bien vía deslocalización bien vía outsourcing actividades no
críticas de su cadena de valor.
Es obvio que la empresa tiene que hacer cantidad de actividades operativas de
bajo valor o no críticas, tales como llevar los seguros sociales, aspectos fiscales,
contables.etc. Esta actividades las puede ceder perfectamente a terceros,
cambiando coste interno por alquiler.
Así
mismo
es
muy
posible
que
haya
otras
actividades
que
estén
sobredimensionadas, tales como la financiera o la de recursos humanos. Cuantas
políticas financieras aplica la empresa o cuantos programas de formación y de
política de recursos humanos realiza. Medítelo y medite cuantas personas tiene
en esta área. Posiblemente podría encargar esos trabajos también al exterior.
66
67
Todo esto también son innovaciones en los procesos. El que la empresa aligere
su peso, su estructura y sus procesos es una innovación en sí misma. Le permite
centrarse en lo que es crítico y vital en la empresa. Centrar todos sus recursos
en ello.
67
68
4 INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS.
3. 5. INNOVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
Ya hemos hablado en el apartado anterior de la importancia o el impacto de
organización en la innovación. No vamos a añadir mucho más ni a repetirnos.
La innovación en la organización tiene por objetivos:
Reducir las líneas que separar la cúspide de la organización de la
línea operativa. Para ello hay que aplanar la organización. Suprimir o
redefinir puesto de trabajo, eliminando puestos superfluos y puesto que
solo ejecutan un control que no añaden valor.
Reubicar a las personas más competentes. Asignar a las personas de
mayor formación, conocimientos y experiencia en puestos en los que se
requiere un empuje y dosis de innovación. Crear actividades retadoras
para las personas.
Redefinir la división del trabajo. Analizar en profundidad hacia que
foco se dirige el esfuerzo del trabajo del conjunto de los empleados.
Quizás al cumplimiento de un aspecto funcional. Tal vez sería mejor darle
un enfoque de mejor orientación hacia el cliente o hacia el producto. Crear
unidades de trabajo que se especialicen en el contacto y en la relación con
el cliente. Que no solo se esfuercen por vender. Vender es importante,
pero la venta duradera y repetitiva es aquella que se sustenta e una
relación confianza entre el cliente y la empresa.
Dar más capacidad de decisión a los operativos. En la actualidad es
necesario generar un fuerte proceso de descentralización de la toma de
decisiones. Quienes más saben de cómo se hacen las cosas en la empresa,
y de los clientes son los que ejecutan todos los días el trabajo operativo.
Hay que crear espacios de confianza para esas personas, en las que
puedan desarrollar su capacidad, aporte inteligente y capacidad de
68
69
decisión. Estos tres factores son imprescindibles para innovar en
procesos, productos y clientes.
Incorporar tecnologías de la información. Hay que perseverar en el
empleo intensivo de las tecnologías de la información como herramientas
eficaces en la organización del trabajo. Mediante las TIC podemos
automatizar procesos, podemos gestionar equipos y podemos establecer
núcleos
de
relación
con
clientes
y
proveedores.
Los
elementos
mencionados con innovaciones relevantes en el proceso organizacional.
Desarrollar sistemas de información que proporcionen información de
valor. La empresa no se puede conformar simplemente con la información
financiera. Debe crear información de valor, de la naturaleza de sistemas
de gestión para la toma de decisiones o cuadros de mando, ya sean
departamentales como corporativos.
La figura 14b propone un nuevo esquema de organización o de división del
trabajo, configurando los elementos que soportan la misma hacia una orientación
a la innovación.
Vemos también que hay un amplio campo a la innovación en materia de
organización, los objetivos son extensos.
69
70
6. INNOVACIÓN EN LA MARCA
La marca es un conjunto de cosas que transmite sensaciones y hechos al público.
La marca es el conjunto de símbolos, mensajes, o distintivos mediante los cuales
la empresa comunica una promesa al mercado y a sus clientes.
¿Qué cosas comunican sus embalajes, etiquetas, mensajes, logo al mercado?
Piense detenidamente si al observar esos elementos le dicen algo, le generan
alguna sensación.
Por el hecho de cambiar el logo o las etiquetas no se crearan nuevas sensaciones
ni mensajes al mercado. Primero deberá pensar y meditar que es lo que quiere
comunicar al mercado, cual es la percepción que quiere que de la empresa tenga
el cliente al consumir su producto o al ver su logo. Por lo tanto no construya la
casa por el tejado. No se apresure a cambiar los colores de su empresa, su logo,
etiquetas,
embalajes,
tarjetas
de
visita
y
mensajes.
Primero
medite
concienzudamente que es lo que quiere comunicar al mercado. Esa es la clave.
Quiere comunicar seriedad, compromiso, confianza, durabilidad, compresión,
seguridad, rapidez, eficacia.etc. Piense en muy pocas cosas, no se pueden
comunicar cosas contradictorias y tampoco demasiadas. Piense en como
transmitir esa idea elegida mediante sus logos, mensajes, etiquetas, tarjetas de
visita.etc.
Cuando el Banco Santander allí por los años 80 empezó su cambio quería
comunicar al mercado “dinamismo” y “crecimiento”. Para ello eligió el color rojo
(símbolo de dinamismo, fuerza) y las tres llamas de su logo. La más pequeña es
el pasado, la de en medio el presente (más grande que la anterior) y la última el
futuro (todavía más grande).
La innovación en la imagen de marca es una de las más decisivas y una de las
mejores inversiones. Se consigue colocar en la mente de los clientes. Y una vez
70
71
ha entrado en la mente de los clientes es difícil que salga, a no ser que los
defraude. Por lo tanto la imagen de marca debe mantenerse viva día a día con el
trabajo diario y el compromiso continuado con los clientes.
71
72
7. INNOVACIÓN EN LA CADENA SUMINISTROS
La cadena de suministros es aquella parte de la cadena de valor que va desde el
aprovisionamiento o adquisición de bienes hasta la propia entrega de los
mismos. Por lo tanto hay un trasiego de materiales y productos terminados en
los que se comprometen recursos de los proveedores de aprovisionamiento, de la
propia empresa y de los proveedores de entrega o transportistas.
La forma de generar innovación en la cadena de suministros es actuar en tres
frentes simultáneamente y utilizar para ello tecnologías de la información:
En el de los proveedores. Dejarles compartir información de nuestro
proceso de producción, al objeto de que estén al tanto de cuándo deben
cumplir los compromisos de entrega, tanto en lugar, cantidad y calidad.
Esta conectividad, que se logra mediante Extranet (desarrollo de espacios
virtuales reservados a la colaboración empresas-empresas) permite una
gestión eficiente de los procesos. Las TIC actúan como elemento de
coordinación.
Fábrica. Aquí es relevante como ya hemos indicado la conexión en tiempo
real con los proveedores. Además incidirán el grado de automatización de
las plantas de producción y la ubicación de las mismas. Lo próximas o
alejadas que se encuentren de los mercados y los clientes.
En el de los almacenistas de productos terminados. Caso de que los
haya será bueno y conveniente que automaticen por completo todo el
sistema de carga y descarga. Hoy mediante tecnologías de radiofrecuencia
es posible descargar camiones, recoger los palets, ubicar la mercancía en
almacén. Todo ello de forma automatiza, lo que facilita el desplazamiento
y el registro de la mercancía almacenada.
72
73
Las flotas de transporte. Aquí igualmente y principalmente mediante
sistemas GPS es posible gestionar la ruta de los camiones de transporte
de forma automatizada. Esta automatización, con la información que
rinde, se puede crear un espacio de consulta para nuestros clientes, de tal
forma que los clientes finales pueden seguir en todo momento el estado
de entrega de sus pedidos.
Además mediante los GPS incorporados a las flotas de camiones es posible
seguir la ruta de los mismos, optimizando los tiempos de ruta, los de
carga y descarga.
Si en su empresa la cadena de suministros o logística es crítica necesariamente
deberá iniciar un proceso innovador en los tres frentes descritos. Ello es muy
importante a la hora de optimizar recursos, mejorar tiempos y ganar en
respuesta frente a los clientes.
73
74
8. INNOVACIÓN EN PRESENCIA (Canales de Venta)
Esta innovación hace referencia a los puntos de distribución o venta de los
productos finales o los servicios. Ya no es suficiente con vender en un punto
físico, es necesario aprovechar los otros canales, tales como Internet, para
aproximar la oferta al mercado y a los clientes. Ya comentamos en su momento,
al inicio, el éxito de la comercializadora de loterías la Bruxa, que gracias a la
innovación de venta por Internet está vendiendo lotería en todo el mundo.
Será necesario explorar y tomar aprendizaje sobre los nuevos canales de
comercialización, en especial Internet. No basta con colocar algo estático, es
necesario que se pueda llevar una venta activa y cobro a través de Internet.
Además el canal de Internet puede reforzar la información a suministrar al
cliente. Hoy los clientes suelen utilizar Internet no solo para comprar sino para
informarse antes de tomar la decisión de compra. Si cuando un cliente cliquea en
Google una palabra pe vajillas y su empresa aparece entre las primeras, la
misma empieza a convertirse en un punto de referencia. Empieza a ocurrir eso
que hemos llamado posicionamiento.
Un ejemplo de lo dicho, de la innovación en canales. Son las dos innovaciones
que El País recientemente ha acometido. Un la de distribuir el periódico a través
del libro electrónico (el Kindle de Amazón) y la otra el nacimiento de El País Plus
que consiste en poner El País en el móvil de los clientes.
Llama enormemente la poca atención que las Pymes prestan a este canal. En el
Periódico El País18, aparte de un llamativo título de Internet desperdicia
clientes, aparecían las siguientes reseñas dignas de mención:
18
Internet Desperdicia Clientes. Miércoles 7 de octubre de 2009
74
75
Sólo el 6% de las firmas medianas y el 1,5 de las pequeñas venden on
line.
La Red está en España llena de compradores potenciales pero falta oferta.
El negocio se estanca porque las empresas no acaban de embarcarse en el
comercio electrónico.
Sólo el 3% de las pequeñas empresas dispone de Intranet.
Sólo el 2,1% de las pequeñas empresas dispone de Extranet.
Sólo el 18,1 de las empresas pequeñas tiene acceso a reservas o pedido
on line.
Sólo el 4,4% de las pequeñas empresas recibe pagos on line.
Por lo datos ofrecidos se puede observar que los nuevos canales no merecen la
atención de las Pymes y en especial de las pequeñas empresas. Hay un recorrido
importante que hacer aquí. Este recorrido solo requiere de voluntad y de ciertas
inversiones, no demasiado importantes.
La utilización de los nuevos canales, en especial Internet suponen una innovación
en los servicios prestados a los clientes. Aproximan la facilidad de selección,
información y compra a los clientes.
Por último, no quisiera acabar este apartado sin significar que hay un
importante recorrido para la innovación, pero también destacar que la Pyme no
podrá abordar los ámbitos de la innovación aquí descritos, posiblemente por falta
de conocimientos y metodologías. Por lo tanto tendrá que recurrir al ámbito del
asesoramiento externo. En este sentido las universidades pueden jugar un
importante papel de apoyo
RESUMEN
Los ámbitos de la innovación son:
o
Productos o servicios
o
Clientes
o
Procesos
75
76
o
Organización
o
Marca
o
Suministros (proveedores y logística)
o
Presencia (canales de venta)
La empresa deberá seleccionar una o varias zonas de innovación sobre la
que centrar su esfuerzo y realizar propuestas creativas en torno a las
mismas. La innovación así planteada, por zonas o ámbitos puede generar
ventaja competitiva en las empresas y marcar diferencias en unas
empresas respecto a otras.
Las pymes no podrán enfrentar solas los procesos de innovación, deberán
acudir a asesoramiento externo y aquí las universidades pueden jugar un
papel importante de ayuda y acompañamiento.
76
77
UNIDAD 4. EL PROCESO DE INNOVACIÓN
OBJETIVOS
Conocer que en el proceso de innovación deben concurrir necesariamente
diferentes
perfiles de personas. Personas creativas, con fuertes dosis de
imaginación y personas analíticas, con fuertes dosis de razonamiento lógico
formal.
Entender que la innovación, sus éxitos en la empresa, se deben a la
implantación de un procedimiento reglado con amplios márgenes de libertad al
inicio de dicho proceso.
Aprender a diferenciar las fases que intervienen en un proceso de innovación
y a actuar bajo el componente de cartera de proyectos.
77
78
1. LA INNOVACIÓN COMO MIX DE FORMAS DE PENSAR
1. Planteamiento
Como ya hemos comentado en puntos anteriores en el florecimiento de la
innovación en la empresa concurren múltiples factores. Si bien la innovación, su
arranque viene determinada por un proceso creativo, la empresa como gestora
de recursos escasos debe arbitrar un procedimiento, una metodología y forma
organizativa, en el que encuadrar el proceso de innovación.
El capital humano debe constituir una ventaja competitiva para las empresas.
La verdadera diferencia entre unas empresas y otras no reside en sus
inversiones materiales, reside en la capacidad de aprovechar al máximo el
capital humano. De obtener lo mejor de cada persona, de acuerdo a sus
capacidades y actitudes.
En las empresas es habitual que exista capacidad no utilizada de las personas.
Por lo tanto hay un desperdicio de los potenciales, posiblemente por mala
gestión y por incapacidad para identificar perfiles de personas y asignar
responsabilidades. Por lo tanto no suele ser la falta de ideas lo que no hace
progresar a la empresa sino la capacidad de no saber ponerlas en práctica o el
hábito sistemático de rechazarlas con la excusa de que aquí las cosas se hacen
así.
Tal como pone de manifiesto la
figura
14
el
proceso
de
innovación tiene una forma de
tubo o de embudo. En el origen
están
las
ideas
y
son
las
personas las que son portadoras
de
las
ideas.
No
hay
innovación sin ideas. Pero no
78
79
hay progreso sin propuestas concretas. Por lo tanto las ideas tienen que
concretarse, tienen que detallarse el modo y la forma en cómo se llevarán a la
prácticas. Por lo tanto se necesita de una metodología para pasar de la idea a la
propuesta y de esta a constituir un posible proyecto. Como se observará los
resultados efectivos, los que se hacen realidad, son mucho menores que las
ideas. Por lo tanto será necesario barajar, desarrollar muchas ideas para
conseguir algún proyecto y al final conseguir un resultado.
Para desarrollar ideas en la empresa es necesaria la concurrencia de diferentes
formas de pensar. Lo que se llama la combinación del pensamiento creativo con
el pensamiento analítico. A ello dedicamos el próximo punto.
2. El Pensamiento Creativo
“La creatividad es la capacidad de encontrar una relación entre elementos
diferentes que antes no tenía y que se evidencia en forma de un nuevo
esquema de pensamiento, que genera un nuevo elemento, una nueva
experiencia, una nueva idea o un nuevo producto”19.
La creatividad depende de nuestro pensamiento. El pensamiento es la
construcción de razonamientos. La forma en como construimos el proceso de
identificación de un problema, su análisis, valoración de alternativas y toma de
solución.
19
Resbier i Grabulos, E y Rodríguez Batalle, JM (1987). La creativitat, una eina al servei de la innovació. Ed
Tecno 2000, número 5, diciembre.pag 7
79
80
Tal como muestra la figura 15 existe dos tipos de razonamiento o pensamiento,
que residen en personas con perfiles diferentes:
El pensamiento analítico. Sigue siempre una secuencia lógica,
estructurada para enfrentarse a los problemas. Es sistemático y
ordenado. Esta forma de pensar o actuar conduce al tipo de
pensamiento convergente. Ante varias alternativas, se desechan las
que a priori parecen ilógicas o fantasiosas.
Normalmente el sujeto parte de una situación predeterminada o seudo
solución inicial y se sujeta a ella. Sobre la misma construye su
razonamiento.
Pensamiento
creativo.
No
estructurado,
más
imaginativo
e
indisciplinado. Se propone explorar lo desconocido, lo aparentemente
ilógico con el propósito de proporcionar soluciones novedosas. Conduce
a un pensamiento divergente. Ante varias alternativas tienden a
explorarse todas, hasta las más ilógicas, estableciendo relaciones entre
posibles soluciones lógicas y otras ilógicas, hasta encontrar una
solución “diferente, nueva”.
No se parte de una posición determinada o de una seudo solución. Se
tiene la mente muy abierta y en principio se acepta lo ilógico o lo no
posible.
80
81
E. de Bono (1994) hace referencia al pensamiento convergente denominándolo
pensamiento vertical. Con el “pensamiento vertical uno toma posición y
después trata de construir sobre esa base. El paso siguiente depende del lugar
donde uno esté en ese momento. La decisión posterior está vinculada al lugar
donde uno se encuentra y desde el punto de vista lógico tiene que depender de
ese dato (Bono, E; 1994:96).
Y al pensamiento divergente, al pensamiento creativo, pensamiento lateral. “El
pensamiento lateral, en cambio, nos desplazamos hacia los lados, para
probar diferentes percepciones, diferentes conceptos, diferentes puntos de
entrada. Podemos utilizar diferentes métodos, incluidas las provocaciones, para
salir de la línea habitual de pensamiento ((Bono, E; 1994:96). “El pensamiento
lateral es el que se ocupa de cambiar directamente los conceptos y las
percepciones (Bono, E; 1994:99)”.
Convendremos en que ambos tipos de pensamiento, el analítico o vertical y el
creativo o lateral, son necesarios en las empresas. Uno, el segundo empuja
hacia la innovación, genera procesos en ocasiones caóticos, del que surgen
ideas, el primero es que se encarga de estructurar, formalizar y planificar para
que las ideas se hagan realidad.
No hay innovación sin creatividad, pero puede haber creatividad y no obtenerse
innovación. La creatividad es la materia prima de la innovación.
Conviene desmentir algunos mitos relacionados con la creatividad. Para ello
seguiremos básicamente a E. Bono (1994).
La creatividad es un talento natural y no puede ser enseñada.
Obviamente que existen los talentos naturales. Pero también las
personas pueden ser entrenadas en el desarrollo de la creatividad.
Escenarios de empresa que fomenten el debate, la discusión, el trabajo
en equipo son más creativos que aquellos que no lo practican. La
creatividad es entrenable.
81
82
La creatividad proviene de los rebeldes. A las personas de orden
también les gusta participar. En cuanto se les de la oportunidad de
participar, pe en proyectos, en equipos interdisciplinares, ellas también
pueden volverse creativas.
El arte, los artistas y la creatividad. Es erróneo pensar que ellos
son los mejores maestros.
En los artistas no siempre existe la
flexibilidad que exige el pensamiento creativo.
La liberación. No basta con que se nos otorgue en el trabajo la
libertad de pensar y contemos con espacio para ello. Es necesario que
surja la provocación y el reto. Las ideas no surgen por el simple
hecho de que tengamos libertad para generarlas.
La intuición. Resulta peligros pensar que la creatividad surge como un
chispazo, como una corazonada. Surge del esfuerzo, al que obviamente
puede contribuir la intuición.
Pensamiento creativo individual o de grupo. Para el pensamiento
creativo deliberado los grupos no son necesarios. Los individuos que
trabajan solos suelen producir más ideas que los que trabajan en
grupo. El trabajo individual es mucho mejor para generar ideas y
nuevas
orientaciones.
Una
vez
generadas
un
grupo
puede
desarrollarlas y llevarlas por rumbos que el creador no había
imaginado.
Inteligencia y creatividad. Una persona inteligente puede ser un mal
pensador si no ha adquirido las técnicas necesarias para pensar bien. Y
una persona menos inteligente puede tener mejores habilidades de
pensamiento. Una persona inteligente que no ha aprendido las técnicas
del pensamiento creativo puede resultar menos creativa que otra, no
tan inteligente, sobre todo si las técnicas del pensamiento en las que
fue educada actúan en contra del comportamiento creativo.
82
83
Por último, la figura 1620 ofrece una representación de las características que se
corresponden con perfiles creativos-emprendedores y perfiles no creativos-no
emprendedores.
3. Las Fuentes de la creatividad
¿Dónde podemos encontrar creatividad? A ello dedicaremos este punto, también
siguiendo principalmente a E. Bono (1994). Podemos encontrar creatividad en
las siguientes fuentes:
La Inocencia. Invite a un ignorante a su mesa. Es bueno que cuando
la empresa se plantea hacer algo diferente invite a personas que no
conocen el procedimiento, ni el producto, ni las posibles soluciones.
Ellos pueden aportarle una visión totalmente nueva y diferente de la
del experto.
La experiencia. Esta fuente de creatividad es totalmente la contraria
de la anterior. La creatividad de la experiencia es una creatividad de
20
Fuente: Franc Ponti. Director Académico del Programa de Innovación de EADA. E-Deusto. Número 44
octubre 2005
83
84
bajo riesgo y se utiliza para aplicar pequeños retoques a aquello que ya
funciona. El experto asesorará y aconsejará sobre lo que ya conoce.
La motivación. Tener motivación significa seguir buscando nuevas
alternativas de solución cuando todos los demás se conforman con las
conocidas. Tener
motivación significa probar y estudiar, siempre en
busca de nuevas ideas.
El juicio acertado. Las personas de juicio acertado no producen ideas
pero saben reconocerlas. La capacidad de darse cuenta del valor de
una idea es en sí mismo un acto creativo. Si la idea es nueva, hay que
visualizar su poder.
Azar, accidente, error y locura. La historia está llena de ideas que
surgieron por azar, accidente, error o locura. A. Fleming no buscaba la
penicilina y la encontró por azar. Cristóbal Colón planifico el viaje para
llegar a las Indias y descubrió un continente.
Los errores, las anomalías, el azar, nos desconciertan y aquello que
parece que no va a funcionar desencadena una nueva idea. Esto
sucede porque lo inesperado nos aparta de los límites de lo razonable,
dentro de los que habitualmente estamos obligados a trabajar.
La aparente locura es una fuente de creatividad cuando alguien
produce una idea que no encaja dentro de los paradigmas vigentes.
Casi siempre resulta una idea fuertemente cuestionada.
Es conveniente por lo tanto prestar atención a las cosas cuando no
salen como debieran o dan un resultado inesperado. Es también muy
útil para provocar una cierta locura utilizar las técnicas de la
provocación.
El estilo. Cultivar un estilo de hacer suele en ocasiones dar resultado.
Imprime un sello personal que el mercado reconoce.
84
85
La liberación. Un cambio de cultura en una organización puede
producir efectos valiosos sobre la creatividad. Si los empleados
perciben que la creatividad es un juego permitido e incluso
valorado por la dirección de la empresa, empiezan a ser más creativos.
Arriesgan más en sus propuestas de solución.
El pensamiento lateral. Las técnicas creativas sistemáticas del
pensamiento lateral pueden usarse formal y deliberadamente como
generadoras de nuevas ideas y modificaciones de las percepciones. Es
perfectamente posible aprender y aplicar estas técnicas.
85
86
2. EL PROCESO DE INNOVACIÓN
Partimos de la base que la empresa ha resuelto sobre los factores que frenan la
innovación y que ya se expusieron en apartado anterior.
Se deberá tener en cuenta lo siguiente:
Las ideas requieren un espacio social de innovación. Para que las ideas
surjan es necesario dejar espacio a la creatividad e impulsar y estimular
su desarrollo. No basta solo con el espacio.
Una percepción general de la necesidad de cambiar. Será necesario
atender a los factores de condición ya mencionados.
La calidad de las ideas depende de la cantidad. Para obtener resultados
hay que producir muchas ideas, no basta con alguna.
La creatividad se aprende y se practica. Para ello se utilizan técnicas
específicas.
No se deben “prejuzgar” las ideas. Por muy extrañas o locas que
parezcan no deben ridiculizarse.
Sólo las personas imaginan, los equipos enriquecen. La creatividad surge
de la persona individual. Los equipos pueden perfeccionar las ideas y
profundizarlas.
Existen distintos niveles de pensamiento innovador. La innovación puede
surgir de la creatividad de cualquier persona en la organización.
La figura 17 expone el proceso de creatividad e innovación. Como se observa el
proceso está mediatizado, influenciado, por factores de la persona (tipo de
86
87
pensamiento, capacidad creativa) y por factores de la empresa (cultura de la
empresa, organización, estilo dirección.etc).
Tal como se observa en la figura el proceso de innovación en un proceso más
formal y viene precedido por un proceso creativo. Expondremos a continuación
cada una de las fases contempladas en la figura 17.
La fuente de ideas. Ella es el origen o punto de partida. Esta genera una
inquietud, un deseo de saber y resolver un problema. La fuente puede
ser diversa:
 La propia persona. Provocada por su propia inquietud e
innovación. Llevada por un espíritu de podemos mejoras.
 El exterior: los clientes, los proveedores, estos con sus
manifestaciones o sugerencias, o la propia competencia con
sus avances.
Las ideas progresarán si cumplen los siguientes requisitos:
 Conecta
con
objetivos
importantes
y
reales.
Tiene
posibilidades de generar beneficios para el cliente.
 Tiene visos de viabilidad técnica, económica y organizativa.
87
88
 Es compartida en la organización.
 Recoge apoyo internos para su desarrollo.
 Tiene competencia interna con otros proyectos. Esto significa
esfuerzo.
Proceso de creatividad. Se compone de dos partes, la primera de ellas
netamente creativa, la segunda de formalización de la solución:
o Fase creativa. En esta tendrán lugar las siguientes actividades
principales:
 Identificación
del
problema.
¿Se
puede
satisfacer
una
necesidad de otra forma? ¿Se podría reorganizar la función
comercial de formas más eficiente? Nos preguntamos si hay
otras soluciones.
 Preparación. Tomamos una primera conciencia de posibles
soluciones.
información
Elaboramos
de
forma
modelos
vagos,
inconexa,
relacionamos
dibujamos
posibles
soluciones sin prestar demasiada atención a las relaciones
entre las variables y a las dificultades. Hervimos en deseos
contradictorios de abandonar y continuar.
 Incubación. Nos relajamos, dejamos que el subconsciente
trabaje.
En
la
mente
bullen
nuevas
relaciones.
El
subconsciente intenta encontrar soluciones lógicas. Pasamos
ratos que parece que no hagamos nada. Estamos tratando
de construir ideas válidas, mezclando lógica e imaginación.
Es una fase netamente de inspiración.
 Iluminación. De repente llega una idea nueva, la luz a la
integración de variables en un modelo.
 Evaluación y verificación. Consiste en probar que la idea es
posible, se puede realizar. Se puede convertir en solución.
Hay que probar las hipótesis del modelo elegido. Se debe
evaluar la originalidad, la novedad y la utilidad.
88
89
o Propuesta de innovación. Todo ello deberá tomar cuerpo en un
documento lo suficientemente completo como para que “otros” no
versados en la materia sean capaces de evaluarlo en términos
económicos. Este documento es una propuesta técnica de
innovación.
La propuesta de innovación describirá con detalle cosas como:
El problema analizado.
Las soluciones contempladas.
La solución elegida y sus razones.
Impacto de la innovación en originalidad, frente al cliente y
el mercado.
Viabilidad técnica (de puesta en práctica) de la solución.
Descripción detallada de la solución en su aplicación práctica.
La propuesta técnica será sometida a un comité, que puede estar
compuesto por personas internas y externas de la empresa. Ellos
juzgarán dicha propuesta. Si es aceptada se abrirá el proceso formal
de innovación.
Proceso de innovación. Conforma un proceso más formal y reglado, en él
podemos destacar:
o
Valoración en términos inversión beneficio. La propuesta
técnica
deberá
ser
analiza
en
su
contexto
de
viabilidad
económica. Será por lo tanto necesario estimar: costes de su
desarrollo e implantación e ingresos. Ello decidirá la continuidad o
no.
o
Proyecto de innovación. Si se ha decidido la continuidad el
proyecto pasará a formar parte de la cartera de proyectos de la
empresas y por lo tanto se le deberá asignar nivel de prioridad y
recursos.
89
90
o
Acopio de recursos. Organización del proceso de construcción. El
proyecto deberá ser asignado a un equipo encargado de hacer realidad
la innovación. El responsable del proyecto deberá gestionar los
objetivos, los tiempos y los recursos financieros. Así mismo se deberá
contemplar la actividad de campaña de lanzamiento al mercado.
Concluimos este punto dedicando un espacio a la exposición de las técnicas que
existen para generar creatividad e innovación (Aguirre, Castillo, Tous:2003).
Brainstorming. Es una técnica que se aplica sobre un grupo y trata de
hacer concurrente el pensamiento, para que colaboración de todos surjan
ideas. Se parte de que el grupo debe ser capaz de: descubrir problemas,
descubrir ideas y descubrir soluciones. Debe existir un conductor de
grupo, ajeno al problema, que dirija las sesiones de trabajo, sin participar
ni coaccionar al grupo.
Check – list. También es una técnica que se aplica en grupo. En este caso
se confecciona una batería de preguntas, a modo de lista, y se lanzan al
grupo. Se hacen preguntan que sean imaginativas y provocadoras con el
fin de romper el esquema lógico y pulverizar el problema. Se parte de:
comprensión del problema, buscar la relación entre lo que sabemos y no
sabemos, generar una o varias ideas de solución, evaluar la solución.
Análisis morfológico. Se parte del estudio de la estructura del problema,
a fin de encontrar variables significativas. A continuación se sitúa cada
variable en los ejes de una matriz. Por último se analiza cada casilla, por
lo tanto la combinación de variables, en busca de ideas creativas. Pueden
resultar algunas combinaciones absurdas o ilógicas al principio que
convendrá explorar.
Método Delphi. Es un método que se aplica para previsiones a largo
plazo y análisis estratégico. Consiste en recoger de forma sistemática y en
etapas, las opiniones individuales de un grupo de expertos.
90
91
La circumrelación. Resolución de problemas en grupos. Se busca que el
grupo de comprometa, que sus miembros se familiaricen con técnicas
participativas, hacer patentes los logros alcanzados y entrenar a los
miembros en el uso de técnicas individuales para la solución creativa de
problemas.
Círculos de creatividad. Grupo de personas reunidas en torno a un
animador. El grupo tiene como misión aportar nuevas ideas para afrontar
los problemas que puedan surgir en la empresa.
Por último hacer una breve referencia a la técnica propuesta por E. Bono (1994)
la provocación. La provocación a diferencia de la hipótesis es una propuesta
“irracional” a fin de sacar a nuestro pensamiento de sus canales habituales. Para
su mejor compresión nos remitimos a un ejemplo propuesto por el propio E.
Bono.
Supongamos que estamos trabajando ideas de cómo mejorar el atractivo de
nuestro restaurante. Una provocación puede ser “los restaurantes no tienen
comida”. Imaginemos ahora nuestro restaurante lleno de gente y sin comida.
¿Qué hacer? A partir de aquí pueden surgir ideas de cómo “utilizar” por parte de
los clientes ese espacio. Pe podemos dedicarlo unos días pic-nics. Los clientes
vienen con sus comidas y pagan por el servicio.
Por lo tanto el fin de la provocación es sacar a nuestra mente del pensamiento
estructurado y racional, con el fin de
que al enfrentarse a lo inesperado, a lo
absurdo se genere un proceso de creativo como respuesta. Obviamente para
poder establecer provocaciones interesantes ante un problema es necesario que
la persona vea la realidad con otros ojos, de otra forma diferente a la habitual.
En
líneas
generales
la
inmensa
mayoría
de
las
personas
traducen
su
pensamiento desde una mente estructurada (la educación nos estructura la
mente). Hace falta mucho entrenamiento para poder generar provocaciones
interesantes.
91
92
RESUMEN
 Para obtener resultados en la innovación es necesario generar muchas
ideas. El proceso de innovación es un embudo. En la parte ancha del
embudo se encuentran las ideas y en la parte estrecha los resultados.
 La innovación es un proceso más formal, más reglado. Pero a este le
precede el proceso de creatividad. Este es un proceso más informal
menos reglado. En este proceso, el de la creatividad es dónde concurren
las ideas y en el que se desarrolla el proceso de plasmación de ideas en
algo posiblemente concreto.
 Se necesita de un pensamiento creativo para poder generar innovación.
Existen dos tipos de pensamientos. Uno analítico, estructurado o vertical
como lo denomina E. Bono. Este pensamiento no es creativo es
resolutivo. El otro pensamiento el desestructurado, creativo o lateral es
el que contiene la imaginación es el que es capaz, por la fuerza de ver la
realidad de otra forma, de poner generar ideas.
En la empresa deben de convivir los dos tipos de pensamiento. La
empresa necesita de ideas, pero también de orden y de procedimientos,
capaces de articular dichas ideas en proyectos y hacerlos realidad.

Conviene desterrar algunos mitos relacionados con la creatividad, tales
como que la creatividad solo depende del talento. La creatividad de
puede aprender, se puede entrenar. Hay técnicas para ello.
92
93
1. La composición estructural de nuestro tejido empresarial es débil. El
97,3% de empresas son Pymes, dando empleo al 82,21% de la
población. Hay un 51,27% de Pymes que declaran no tener ningún
empleado. Muy alejados de países como Francia, Alemania o USA.
Ocupamos el puesto 17 en el Índice Sintético de la innovación, siendo la
octava potencia industrial.
En el 70% de las Pymes no entran planes ni planteamientos de
innovación.
2. Dentro de los dos tipos de innovación, la radical y la continua, las Pymes
deberían focalizarse en la mejora continuada, por razones obvias, y hacer
suyo el lema de podemos mejorar.
3. Es necesario escuchar al cliente. El cliente no va a aportar ninguna
innovación radical, pero si que puede ser fuente de ideas de innovaciones
continuadas. La empresa debería articular espacios de colaboración con
los clientes.
4. Para poner en marcha la innovación no basta con decirlo, ni siquiera con
tener voluntad de ello. Es necesario analizar en profundidad como
afectan (frenan o empujan) los siguientes factores: cultura de la
empresa, liderazgo, estilos de dirección y la propia forma de división del
trabajo.
5. Se puede encontrar indicios de innovación, sugerencias sobre ello en
múltiples elementos. Podemos inspirarnos en diferentes zonas o ámbitos
de mejora, tales como: los productos, los servicios, los clientes, los
93
94
procesos, la propia organización, la imagen de marca, los canales de
venta o la cadena de suministros.
6. Hay que saber que la innovación no es solo cuestión de tecnologías de la
información. Se pueden poner en marcha innovaciones que no dependan
o se realicen mediante tecnologías de la información.
Si bien justo es
reconocerlo que las TIC,s son un instrumento de primer orden para
provocar cambios continuados en las empresas, en especial a lo que se
refiere a los procesos de la empresa, a crear espacios de relación con los
clientes y los proveedores y a compartir conocimientos.
7. La
innovación
es
un
mix
de
pensamientos.
Es
una
mezcla
de
pensamiento creativo o lateral y pensamiento vertical o analítico. El
primero es fuente de ideas, el segundo es fuente de normas y
procedimientos. Esto segundo es necesario para poder pasar de la idea al
proyecto y de este al resultado.
8. El proceso de innovación se compone de un proceso creativo y de un
proceso de innovación propiamente dicho. El primer proceso es el vivero
de las ideas. Para ello la empresa deberá articular dos cosas: espacios de
libertad en los que la creatividad se reconozca y se premie, además de
generar retos. El segundo es un proceso más reglado, más documentado
y formal, que analiza las posibilidades de que la creatividad se convierta
en un resultado tangible.
9. Hay que desterrar la idea de que la creatividad es innata. La creatividad
se puede aprender y ejercitar, existen técnicas para ello.
10. Hay una serie de mitos sobre la innovación que conviene revisar y
desterrar. Pe que los entendidos pueden aportar ideas. Posiblemente si
invitamos a una
persona a sesiones de trabajo, sin conocimientos
específicos de lo que allí se trata, podrá hacer aportaciones creativas, de
las que pueden surgir ideas.
94
95

Aguirre Sádaba, Alfredo; Castillo Clavero, Ana María; Tous Zamora,
Dolores (2003). Administración de organizaciones en el entorno actual.
Pirámide.

De
Bono,
Edward
(1994)
El
pensamiento
creativo.
El
poder
del
pensamiento lateral para la creación de nuevas ideas. Paidós Plural.

Bonache, Jaime y Cabrera, Angel (2002). Dirección estratégica de
personas. Evidencias y perspectivas para el siglo XXI. Prentice Hall.
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