RIAF - The Institute for Business and Finance Research (IBFR)
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RIAF Revista Internacional ADMINISTRACION & Volumen 7 FINANZAS Número 2 2014 CONTENIDO La Neutralidad de la Información Previsional Óscar Suárez Fernández 1 La Cooperación Interempresarial y su Relación con el Desarrollo de las Capacidades Tecnológicas en las Pymes de la Industria Metalmecánica de la Región Centro de Coahuila, en México Zóchitl Araiza Garza, Elvira Velarde López & Maricela Chávez Rangel 13 El Marketing Nostálgico y su Relación con el Consumo de Productos de Maíz en los Migrantes Mexicanos Ramón Sebastián Acle Mena & Mario Antonio Burguete García 31 Influencia del Liderazgo Sobre el Clima Organizacional en Pymes; Caso Catering Gourmet de Durango, México María Brenda González Herrera, Ernesto Geovani Figueroa González & Rosa Carmín González Peyro 45 Experiencia Memorable de Compra en Tiendas Muebleras de la Frontera Tijuana– San Diego Lucila Villa Pérez, Santiago González Velásquez & Marcela Patricia Ahumada Toscano Análisis Estratégico Para el Desarrollo de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MPYMEs): Estudio Empírico en Torreón, Coahuila, México Manuel Medina Elizondo, Sandra López Chavarría, Liliana Guerrero Ramos, Francisco Canibe Cruz & Martín Jaramillo Rosales Ambiente Laboral, Aprendizaje y Competitividad en la Pequeña y Mediana Empresa Ma. de los Angeles Monterde Valenzuela & Alonso Bustamante López El Comercio Intraindustrial en la Relación México-Canadá Francisco Isaías Ruiz Ceseña, Judith Juárez Mancilla, Plácido Roberto Cruz Chávez & Mauro A. Monroy Ceseña Patrocinado por IBFR The Institute for Business and Finance Research 63 77 95 107 Revista Internacional Administración & Finanzas Managing Editor Mercedes Jalbert Editores Academic Editor Terrance Jalbert Editorial Advisory Board Francisco Arturo Bribiescas Silva Universidad Autónoma de Ciudad Juárez Jorge Del Rio Cortina Fundación Univ. Tecnológico Comfenalco Carlos Fong Reynoso Universidad de Guadalajara Jorge Hernandez Universidad Nacional Autonoma de Mexico Carmen Patricia Jiménez Terrazas Universidad Autónoma de Cuidad Juárez Grettel Keane Grettel Keane Consulting Virginia López Universidad Autónoma de Baja California Victor Manuel Molina Morejon Universidad Autónoma de Coahuila Rubén Molina Martínez Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo Juan Nicolas Montoya Monsalve Universidad Nacional de Colombia-Sede Manizales Bernardo Quintanilla Universidad Autónoma del Carmen Ignacio Ruiz Guerra Universidad de Castillas-La Mancha Eduardo E. Sandoval Universidad de Concepción Jose Antonio Tello Avila Universidad de Talca Omar Terán V. Centro Universitario UAEM Amecameca Gianfranco Vento Regent’s College Oskar Villarreal Larrinaga Universidad del País Vasco Erico Wulf Universidad de la Serena Revista Internacional Administración & Finanzas (RIAF), ISSN 1933-608X (impreso) ISSN 2157-3182 (online). RIAF publica manuscritos de alta calidad en todas las áreas de las ciencias administrativas, económicas y contables. RIAF acepta manuscritos teóricos, empíricos, exploratorios y descriptivos en administración, finanzas, gerencia, mercadeo, contaduría, economía, administración pública y disciplinas afines. Los trabajos de investigación pueden ser globales o específicos (país o región), pueden ser académicos o aplicados. RIAF se publica siete veces al año por el Institute for Business and Finance Research. Todos los manuscritos sometidos a RIAF son sujetos a una revisión doble arbitrada (double-blind review process). Los puntos de vista, argumentos y datos presentados en esta revista son la opinión de los autores respectivos. Los puntos de vista y argumentos publicados en RIAF no reflejan o representan la opinión de los Editores, Editorial Advisory Board, “Ad-Hoc” Reviewers/Arbitros o personal del Institute for Business and Finance Research. El Instituto revisa activamente y exhaustivamente los manuscritos sometidos a RIAF. Sin embargo, el Instituto no garantiza la veracidad o precisión de la información presentada por los autores del manuscrito. RIAF se distribuye en forma impresa y a través de EBSCOHost , ProQuest ABI/Inform and SSRN. RIAF esta indexada en The American Economic Association’s Econlit, e-JEL and JEL on CD, Colciencia y Ulrich’s Periodicals Directory. Esta revista representa el trabajo colectivo de muchos contribuyentes. Los Editores desean agradecer la contribución del Editorial Advisory Board, los “Ad-Hoc” Reviewers o árbitros e individuos que sometieron sus trabajos de investigación para posible publicación en RIAF. All Rights Reserved. The Institute for Business and Finance Research, LLC ISSN 1933-608X (print) and ISSN 2157-3182 (online) RIAF-cover-Inside.indd 1 7/25/2013 8:47:00 AM REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 LA NEUTRALIDAD DE LA INFORMACIÓN PREVISIONAL Óscar Suárez Fernández, Universidad de Santiago de Compostela RESUMEN La visión de la dirección de la empresa sobre el futuro inmediato es una información potencialmente muy relevante para la toma de decisiones de diferentes usuarios de la información financiera. El objetivo de nuestro trabajo es analizar el contenido informativo de la información previsional divulgada en el informe de gestión. En el análisis univariante que realizamos concluimos que el tono de la información previsional es optimista con independencia de los resultados obtenidos por la empresa en el ejercicio posterior, por lo tanto podemos afirmar que las previsiones realizadas no son neutrales, sin embargo en el análisis multivariante comprobamos que dentro de dicho optimismo, en las previsiones el tono es más optimista en aquellas empresas que obtuvieron una mejoría de resultados en el ejercicio siguiente, por lo tanto, el tono tiene cierto contenido informativo. PALABRAS CLAVE: Información Previsional, Gestión de Impresiones, Tono THE NEUTRALITY OF THE FORWARD-LOOKING INFORMATION ABSTRACT The near term vision of the company is potentially relevant information for decision-making from different users of financial information. The aim of this paper is to analyze the information content of forward-looking information disclosed in the director´s report. In the univariate analysis we conclude that the tone of the forward-looking information is optimistic regardless of the company´s performance, so we confirm that the forecasts are not neutral. But, in the multivariate analysis we found that within that optimism in forecasts is a more optimistic tone among companies that improved results obtained in the following year. Therefore, the tone has some informative content. JEL: M40, M41, M49 KEYWORDS: Forward-Looking Information, Impression Management, Tone INTRODUCCIÓN L a información de carácter narrativo es considerada hoy en día un componente esencial del informe anual. Su misión es complementar los estados contables, incluyendo datos adicionales y explicaciones que ayuden a los usuarios a comprender la situación de la empresa y sus perspectivas. En España, se considera de especial interés el documento denominado informe de gestión, similar al denominado MD&A en los Estados Unidos, y a través del cual se ofrece a los usuarios la oportunidad de conocer la empresa a través de los ojos de la dirección. A pesar de que el informe de gestión es un documento de presentación obligatoria, lo cierto es que es responsabilidad de la dirección determinar qué información narrativa divulgar y como presentarla, lo que le permite un alto grado de discrecionalidad, por lo que los gestores pueden emplear el informe de gestión como una herramienta de marketing, tratando de mostrar su gestión como óptima. Para ello, los gestores pueden utilizar diferentes técnicas de impression management(gestión de impresiones), como revelar de forma selectiva los resultados que le beneficien y ocultar los que le perjudiquen, y ello aún a costa de dañar a la otra parte del contrato(los propietarios). La información sesgada puede afectar a las decisiones de los usuarios de dicha información, de ahí que la preocupación de los organismos reguladores por la neutralidad de la 1 O. Suárez Fernández | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 información narrativa se haya visto reflejada en sus distintas recomendaciones en la elaboración de los informes de la dirección (International Organization of Securities Commisions, 2003; International Accounting Standard Board, 2010), por lo tanto, consideramos que es de interés el análisis de la neutralidad de la información. La investigación sobre la calidad de la información narrativa ha sido muy prolija en los últimos años, aunque la mayoría de los estudios han tomado como subrogado de la calidad de la información bien la cantidad de la misma, bien su dispersión a través de diferentes ítems considerados importantes o bien los atributos de la información divulgada (orientación temporal, cuantificación…). Otro enfoque distinto mide la calidad de la información narrativa a través del examen de sus características cualitativas como puede ser el análisis de su comprensibilidad, de su relevancia y de su neutralidad. Nuestro trabajo sigue este segundo enfoque, estudiando la característica de neutralidad de un ítem de información considerada muy importante, la información orientada al futuro. Aunque otras investigaciones ya se han ocupado del estudio del contenido informativo de la información previsional, tan sólo los estudios de Li (2010) y Feldman et al. (2009) lo analizan en el informe de la dirección utilizando el tono optimista/pesimista de dicha información, siendo, hasta donde llega nuestro conocimiento, el presente trabajo el primer estudio que analiza la información previsional discriminando entre la información de la empresa y del entorno, informaciones de temáticas muy diferentes. Además, en nuestro estudio utilizamos un listado de más de 1.000 palabras clave positivas/negativas, elaborado expresamente para textos con lenguaje financiero, más fiable que los diccionarios generales de palabras (Henry, 2008). A continuación de la presente introducción, el artículo se estructura en una sección en la que se realiza una revisión de la literatura existente sobre la manipulación de la información previsional. En la siguiente sección se presenta la muestra y los instrumentos metodológicos utilizados en el análisis realizado para, a continuación, presentarse y discutirse los resultados empíricos, para finalizar con las conclusiones más significativas del trabajo, las limitaciones del mismo y las futuras líneas de investigación a seguir. REVISIÓN LITERARIA La literatura previa demuestra que existe un sesgo optimista en la información, siendo dicho sesgo explicado por la psicología como un comportamiento intrínseco del ser humano, que tiende a ser optimista por naturaleza. Así lo recoge Tiger en su obra Optimism: The Biology of Hope (1979), en la que afirma que el optimismo nace de la capacidad de supervivencia. El ser humano es propenso a ser optimista no solo en relación con el futuro, sino también con respecto a sucesos pasados. Por ello, la mayoría de las personas tienden a recordar más cosas positivas que negativas, y en el lenguaje hablado usan más palabras positivas que negativas (Carr, 2007). Sin embargo, en el contexto de la comunicación corporativa el sesgo optimista de la información es atribuido por la investigación en la materia a un comportamiento intencionado debido a los incentivos económicos que existen tanto para gestores como para empresas. El signo de las noticias divulgadas influye en los usuarios, por lo que si los gestores quieren influir en sus opiniones y, por lo tanto, en su toma de decisiones, pueden alterar la neutralidad de la información narrativa. La empresa podría optar por no divulgar noticias cuando estas sean malas; sin embargo, esta estrategia puede resultar contraproducente para la empresa, ya que los inversores pueden interpretar el silencio de forma negativa: la falta de noticias son malas noticias (Milgrom, 1981). Por lo tanto, y como se desprende de la hipótesis de revelación parcial de información (Bloomfield, 2002), y ya que los inversores reaccionan menos severamente ante la divulgación parcial que ante la no divulgación, si la empresa tiene malas noticias sesgará las divulgaciones hacia el optimismo. En algunos estudios se constata el empleo de un tono optimista injustificado como, por ejemplo, en el trabajo de Bruce (1987) cuando analiza las cartas del presidente. También en el trabajo de Abrahamson y Park (1994), en su estudio de las palabras negativas sobre mil cartas del presidente, los autores llegan a la conclusión de que la ocultación de resultados negativos en las cartas del presidente es una estrategia de los directivos para beneficiarse 2 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 económicamente. Por su parte, Clatworthy y Jones (2003), en un análisis del mismo documento de cien empresas cotizadas, de las cuales la mitad presenta buenos resultados y la otra mitad tiene resultados negativos, concluyen que existe parcialidad en la divulgación de las noticias por parte de aquellas empresas que presentan malos resultados financieros. La falta de neutralidad también ha sido detectada en los informes de la dirección. Así, la información de los Operating Financial Review (OFR) de las empresas británicas no es imparcial ya que, según el estudio de Sydserff y Weetman (2002), el tono de la información de las compañías con malos resultados se asemeja mucho al de las empresas con buenos resultados. Al mismo resultado llega Rutherford (2005) en su investigación sobre la frecuencia de uso de noventa palabras en los OFR de sesenta y ocho empresas. Otros trabajos encuentran sesgos oportunistas en la información previsional. El estudio de Schleicher y Walker (2010) sobre la información previsional recogida en los informes anuales llega a la conclusión de que su tono no es neutral. Las empresas con pérdidas futuras sesgan las previsiones al alza, siendo la principal herramienta para conseguir este sesgo no el incremento de las noticias positivas, sino la reducción del número de noticias negativas. El estudio de Ajinkya et al. (2005), realizado sobre dos mil setecientas sesenta y cuatro previsiones realizadas por mil doscientas cincuenta y tres empresas, determina igualmente que las previsiones del beneficio por acción están también sesgadas por lo que respecta al tono. Asimismo, en un estudio comparativo de los comunicados de prensa de empresas británicas y españolas, Guillamón Saorín (2006) afirma que las empresas utilizan el sesgo optimista en los comunicados de prensa como técnica para gestionar las impresiones de los usuarios. Por consiguiente, y en línea con los estudios realizados anteriormente, enunciamos la siguiente hipótesis: H1: El tono de la información previsional de las empresas que tuvieron un deterioro en su desempeño financiero posterior, es positivo. Sin embargo, aun existiendo sesgo en las previsiones, consideramos que el tono de las previsiones será más pesimista/optimista cuanto peor/mejor sea el resultado del ejercicio posterior, por lo tanto enunciamos la siguiente hipótesis: H2: El tono de la información previsional de las empresas está relacionado positivamente con los resultados del ejercicio posterior. METODOLOGÍA La Muestra La población objeto de estudio está constituida por todos los grupos empresariales que forman parte del Índice General de la Bolsa de Madrid durante el ejercicio 2007, la elección del ejercicio 2007 para analizar la información prospectiva es debido a que derivado de los indicadores macroeconómicos, en el último trimestre se puede datar el inicio de la crisis económica, lo que llevó en el ejercicio siguiente a un descenso importante de los resultados empresariales. Esta acusada caída de los resultados es un contexto idóneo para el estudio de instrumentos manipuladores de la imagen de la empresa a través de su información narrativa. Además, se han seleccionado empresas cotizadas porque los incentivos a la manipulación son mayores en estas compañías (Aerts, 2001), ya que la distancia entre propiedad y control es mayor. A la población le hemos aplicado dos filtros o motivos de exclusión. En primer lugar, hemos excluido a las empresas que no elaboran cuentas anuales consolidadas e informe de gestión consolidado, pues este documento es el que va a ser objeto de estudio y, en segundo lugar hemos descartado a las entidades financieras, de seguros y de inversión, ya que estas entidades tienen una legislación específica por lo que respecta a los requerimientos informativos. Así, la muestra final está formada por un total de 103 grupos de empresas cotizados, que representan casi un 80% de la población. 3 O. Suárez Fernández | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 METODOLOGÍA Al igual que en otros trabajos sobre gestión de la información narrativa (Bettman y Weitz, 1983; Salancik y Meindl, 1984), la herramienta utilizada para la determinación de la cantidad de información con orientación al futuro ha sido análisis de contenido, el cual puede ser definido como el análisis sistemático, objetivo y cuantitativo de las características de un mensaje. La codificación se realizó manualmente lo que, a diferencia de otros trabajos que utilizan programas informáticos para codificar la información prospectiva (Li, 2008), nos ha permitido discriminar entre la información previsional de la empresa y del entorno, enriqueciendo el análisis. Robb et al. (2001) sugieren una clasificación para la información previsional compuesta de tres categorías: entorno de la compañía, estrategias, y tendencias de la compañía. En nuestro estudio consideramos estas categorías informativas como información previsional. Para limitar la subjetividad del proceso de codificación manual en el proceso ha utilizado un protocolo de codificación, esto es, se han elaborado una serie de criterios para tratar de sistematizar la codificación. Aun siguiendo las citadas reglas de codificación, la metodología es subjetiva, por lo que se considera importante medir la fiabilidad de la codificación de información, por lo que se ha analizado el grado de acuerdo entre dos evaluadores, utilizando para ello se ha utilizado el índice kappa propuesto por Cohen (1960). La muestra objeto de análisis de la fiabilidad ha sido de 5 informes de gestión seleccionados aleatoriamente. Los resultados alcanzados indican un nivel de acuerdo entre codificadores en la información prospectiva sobre el entorno por encima del 80%, nivel muy elevado que indica una fiabilidad casi perfecta. Sobre la información prospectiva sobre la empresa, la codificación de objetivos y estrategias tiene un grado de acuerdo del aceptable y moderado los planes y previsiones. El tono, al igual que en trabajos precedentes (Uang et al., 2006; Henry y Leone, 2009…), ha sido medido mediante un índice elaborado de la siguiente manera: Índice Tono= Palabras positivas − Palabras negativas Palabras positivas + Palabras negativas (1) El tono será más optimista o pesimista cuanto más próximo a 1 y -1, respectivamente, esté el índice. Se ha utilizado el programa informático Word List Expert para identificar las palabras clave positivas y negativas, por lo que se obtiene una elevada objetividad en el análisis. Para el cálculo del índice en nuestro trabajo ha utilizado un listado con 1.180 palabras clave (599 positivas y 581 negativas), para asegurar un análisis robusto también se ha realizado el análisis depurando las palabras que claramente pueden tener un significado diferente según el contexto, por ejemplo, la palabra elevado puede ser positiva si se refiere a un beneficio o negativa si se refiere a un impuesto, este listado está compuesto por 1.059 palabras clave ( 545 positivas y 514 negativas). Los dos listados han sido elaborados partiendo de los listados de palabras propuestos por Henry (2008) siendo adaptados al lenguaje financiero, depurados de palabras polisémicas y homonímicas y además siendo completados mediante la inclusión de palabras clave positivas y negativas extraídas de los propios informes analizados. RESULTADOS Análisis Descriptivo y Univariante En la tabla 1 observamos que existe una media de un 7.62% de las palabras del informe de gestión forman parte de frases cuyo contenido es prospectivo, porcentaje muy inferior al 12.6% de las empresas estadounidenses en su MD&A (Muslu et al.2011), ello puede ser debido a dos causas, la primera es una explicación metodológica ya que en el trabajo estadounidense la unidad de medida de la información son las frases, medida menos exacta que las palabras, y la segunda causa es contextual dadas las recientes y 4 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 reiteradas recomendaciones del regulador americano en relación con una mayor divulgación de información orientada al futuro(SEC, 2003,2008). Tabla 1: El Peso de la Información Previsional Temas Nº empresas Peso temas Objetivos Previsiones s/ compañía 63 84 Nº palabras 12.111 22.991 TOTAL S/ EMPRESA Previsiones s/ entorno 93 53 35.102 13.001 % palabras 1.92 3.64 5.56 2.06 TOTAL INFORMACIÓN PREV. 95 35.103 7.62 Esta tabla muestra la importancia de la información previsional en el informe de la dirección, medida tanto por número total de palabras como por porcentaje de palabras sobre el total. La mayoría de las empresas divulgan previsiones, con 95 compañías sobre un total de 103 y la cantidad de información previsional en el documento analizado es cercana al 8% del total de palabras del informe. De las 103 empresas de la muestra 95, un 92.2%, incorporan a su informe algún tipo de información prospectiva, dato muy superior al del estudio de Bravo y Abad (2007) sobre la información previsional en los informes de gestión de empresas del IBEX35 en el que un del 65,81% para el 2001 y el 62.86% para los ejercicios 2002 y 2003 de las empresas presentan alguna información previsional. Parece que se produce un incremento significativo de la información orientada al futuro, esto está en línea con los requerimientos de información a incorporar al modelo de divulgación de información financiera recogidos en diferentes informes de organismos e instituciones contables en fechas próximas a la elaboración de los informes estudiados (ASB, 2007; Tomorrow´s Company, 2007). Además, algo más de la mitad de las compañías (53), publican información previsional sobre el entorno. Tabla 2: Frecuencia de Palabras Positivas y Negativas Positivas crecimiento nuevas nuevos mayor mejora incremento liderazgo nuevo aumento sinergias Información previsional empresa Nº Negativas 159 reducción 52 cierre 45 desaceleración 37 incertidumbres 37 caída 36 debajo 32 déficit 28 menor 27 negativa 26 pérdida Nº 15 6 6 5 3 3 3 3 3 3 Positivas crecimiento nuevas mayor nuevos incremento nueva superiores fuerte aumento creciendo Información previsional entorno Nº Negativas 58 desaceleración 27 crisis 19 ralentización 18 menor 16 caída 9 debajo 9 reducción 8 turbulencias 7 baja 7 debilidad Nº 31 13 13 12 7 7 7 7 6 6 Esta tabla nos muestra el número de palabras positivas y negativas tanto en la información prospectiva relacionada con la empresa como con la relaciona con el entorno. Podemos observar que existe cierta tendencia al eufemismo, hablando de las perspectivas negativas por medio de la utilización de palabras como ralentización y desaceleración en lugar de vocablos como crisis, con una mayor connotación negativa. En la Tabla 2 adjunta se muestran las palabras clave positivas y negativas más frecuentes en la información previsional. La palabra más positiva más común es crecimiento, tanto en la información previsional sobre la empresa, 150 repeticiones sobre un total de 1.457, como sobre el entorno, 58 sobre 412. La palabra negativa más común en la información sobre la empresa es reducción 15 sobre 104 y relativa al entorno es desaceleración, 31 sobre 246, mucho más numerosa que la palabra crisis, vocablo con connotaciones claramente pesimistas, con 13 repeticiones. El tono de la información previsional sobre la empresa es claramente positivo de más del 0.8 sobre 1, y muy superior al tono de la información previsional sobre el entorno, que supera ligeramente el 0.12 (Tabla 3). Aun así, teniendo en cuenta las perspectivas negativas para la economía de diferentes organismos (Banco de España, FMI…), el tono empleado en la descripción del entorno no llega a ser 5 O. Suárez Fernández | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 pesimista (el índice tendría que tener un valor negativo). Analizamos si el tono de la información prospectiva sobre el entorno es distinto de cero y el resultado, a través de la realización de la prueba tstudent para una muestra, nos indica, con un nivel de significación de 0.2229( t=1.217) , que no es significativa tal diferencia, por lo que podemos concluir que la información es neutral, no pesimista a pesar de Los principales indicadores bursátiles mundiales arrojaron en 2008 pérdidas entre el 40% y el 50%, en muchos casos las más graves de su historia, en el caso de S&P500 norteamericano, sólo equiparables a las registradas durante la Gran Depresión y la crisis del petróleo de 1974. En el caso de España, el principal indicador bursátil, el IBEX35, ha caído en 2008 un 40%, el peor registro anual de su historia y el peor de la Bolsa española en los 135 años en los cuales se cuenta con indicadores generales. Tabla 3: Estadísticos Descriptivos del Tono de la Información Previsional Mínimo Máximo Media Desv. típ. Índice tono empresa -1.00 1.00 0.8180 0.3583 Índice tono entorno -1.00 1.00 0.1214 0.7258 Índice tono total -1.00 1.00 0.6944 0.3780 Esta tabla nos muestra los estadísticos descriptivos tanto del índice de toda la información previsional en conjunto como, de manera individual, los estadísticos de las previsiones sobre la empresa y sobre el entorno. El tono de las previsiones relacionadas directamente con la empresa es claramente optimista y los pronósticos relacionados con el entorno son neutrales. En general, la información previsional tiene un tono optimista( 0.6944, sobre 1). El cuadro macroeconómico que acompaña a los Presupuestos Generales del Estado del ejercicio 2007 preveía una desaceleración del crecimiento económico, un crecimiento del PIB en torno al 3% para los próximos años. A continuación estudiamos si el tono de la información previsional en función del desempeño obtenido por la empresa, para cuyo fin distinguimos entre empresas cuyo desempeño ha mejorado y aquellas en las cuál se ha visto deteriorado. Para asegurar la robustez del análisis estudiamos el desempeño en función de la variación de cinco variables financieras: rentabilidad financiera, liquidez, resultado neto, ingresos de explotación y EBITDA y estudiamos si la media de su tono es distinto a cero. En los resultados mostrados en la tabla 4 podemos observar que las compañías, independientemente de sus resultados, elaboran una información previsional sobre su desempeño claramente optimista y ello con cualquiera de las variables financieras utilizadas para calibrar el desempeño financiero. Así, vemos que la el menor tono de la información previsional de las empresas con un empeoramiento en su desempeño es en aquellas con una disminución rentabilidad financiera es de 0,6521, siendo muy superior a cero, estando el tono de aquellas empresas con una disminución de su resultado neto y su liquidez por encima de 0,8, es decir, próximo a 1, el grado máximo de optimismo. Por lo tanto, en función de los resultados obtenidos aceptamos la hipótesis 1, las empresas con un deterioro de su desempeño financiero en el ejercicio posterior, no realizan previsiones pesimistas, por lo tanto su información previsional no es neutral. Tabla 4: El Tono de la Información y el Desempeño Variable financiera Rentabilidad financiera Media Nº Empresas t-Stadistic 0.6521 ▼23 6.3252*** 0.8725 ▲70 25.6422*** Liquidez 0.8113 ▼49 16.8571*** 0.8254 ▲44 14.2388*** Resultado neto 0.8161 ▼59 18.1957*** 0.8213 ▲34 12.3941*** Ingresos de explotación 0.7639 ▼25 11.5823*** 0.8379 ▲68 18.7469*** EBITDA 0.7444 ▼51 12.0495*** 0.9073 ▲42 31.0868*** *** Estadísticamente significativa al 0.01.**Estadísticamente significativa 0.05*.Estadísticamente significativa al 0.10. Esta tabla nos muestra las diferencias en el tono de la información sobre la empresa en función del desempeño financiero de la compañía, midiendo el desempeño a través de diferentes variables: rentabilidad financiera, liquidez, resultado neto, ingresos de explotación y EBITDA. A continuación vamos a estudiar si, a pesar del constatado optimismo de las empresas con un deterioro en su sus resultados, el tono de la información previsional tiene algún valor informativo, es decir, si dentro 6 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 del optimismo, el tono de la información diverge entre las empresas en función de los resultados obtenidos. Análisis Multivariante Para estudiar la relación entre el tono de la información previsional divulgada en el informe y los resultados futuros tomamos, al igual que en trabajos precedentes sobre la misma temática, la Rentabilidad Económica (ROA) del ejercicio posterior (Davis et al., 2008). También hemos realizado el estudio tomando una medida de variación del resultado posterior ya que es posible que la empresa tenga una rentabilidad económica modesta y sin embargo haya mejorado su resultado, y viceversa, así pues, se ha considerado la variación del EBITDA, medida como variable dicotómica, tomando uno si aumentó y cero si decreció. Además, para asegurar la robustez del análisis calculamos una variable con cinco resultados futuros: liquidez, rentabilidad económica, EBITDA, resultado neto e ingresos de explotación. Dicha variable tomará valor de 0 a 5 en función del número de variables que experimentaron un incremento en el ejercicio posterior.Incluimos como variables de control al igual que en otros trabajos de similar temática (Guillamón-Saorin et al., 2009) las siguientes variables: tamaño, riesgo financiero y potencial de crecimiento. El tamaño de la empresa ha sido utilizado en múltiples estudios como variable de control para explicar las diferencias en la política de divulgación de la información. En las empresas de mayor tamaño, que están sujetas a un mayor nivel de escrutinio, la credibilidad es particularmente importante (Aerts, 2001). En consecuencia, prestarán un especial cuidado en asegurar la verosimilitud de la información, lo que las llevará a informar tanto de las buenas como de las malas noticias, ofreciendo explicaciones más neutrales. Medimos esta variable como el logaritmo natural del total del activo a final del ejercicio. La investigación de Aerts (2005) destaca el papel del endeudamiento como indicador principal del riesgo financiero, señalando que las empresas con mayor endeudamiento tienden a utilizar más atribuciones egoístas. Medimos el riesgo financiero mediante la ratio de endeudamiento, entendida como la deuda entre el patrimonio neto al final de ejercicio. Por último, las empresas de una importante componente tecnológica son más cautas en sus previsiones por ser estar más expuestas a la situación del entorno económico que el resto de empresas (Li, 2008). Medimos el potencial de crecimiento de la empresa como el valor de mercado de las acciones al final del ejercicio entre el patrimonio neto en esa misma fecha. Los cálculos de las tres variables anteriores se basan en los datos extraídos de las cuentas anuales consolidadas de las empresas, extraídos de la página web de la Comisión Nacional del Mercado de Valores. El modelo de regresión propuesto es el siguiente: Tono previsiones desempeño= B0+ B1 Rdo. Futuroi+ B2 Tamañoi+ B3 Riesgo financiero 07i+ B4 Potencial de crecimientoi + εit Tabla 5: Estadísticos Descriptivos Variables Independientes y de Control Resultados futuros Variación EBITDA Rentabilidad económica Conjunto resultados futuros Tamaño Riesgo financiero Potencial de crecimiento Mínimo 0.00 -0.22 0 Máximo 1.00 1.02 5 Media 0.4565 0.0997 2.7742 Desv. típ. 0,5008 0.1640 1,5118 10,61 0.00 -0.41 18.48 0.91 4368.71 14.2093 0.3642 49.9829 1.8788 0.1723 455.2257 Esta tabla nos muestra los estadísticos descriptivos de las variables independientes y de control que incluidas en el análisis multivariante que se muestra posteriormente. Además, se ha realizado un análisis de correlaciones entre las variables independientes continuas en cada regresión, cuyo resultado se muestra en la Tabla 6. Al observar una elevada correlación entre algunas variables, y con objeto de detectar problemas de multicolinealidad, hemos calculado el índice de tolerancia y el factor de inflación de la varianza (FIV). En los resultados de dichas pruebas hemos 7 O. Suárez Fernández | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 comprobado que el índice de tolerancia es en todos los casos superior a 0.10 y el FIV inferior a 10, por lo tanto, descartamos problemas de multicolinealidad. Tabla 6: Correlaciones Entre las Variables Continuas Tamaño Potencial de crecimiento Riesgo financiero Tamaño 1 0.116 -0.423*** Potencial de crecimiento 0.116 1 -0.223** Riesgo financiero -0.423*** -0.223** 1 *** Estadísticamente significativa al 0.01.**Estadísticamente significativa 0.05*.Estadísticamente significativa al 0.10. Correlación de Pearson de las variables continuas que se incluyen en el análisis multivariante para detectar problemas de multicolinealidad. En los resultados de la regresión, podemos observar en la tabla 7, y en sintonía con otros estudios (Davis et al., 2008; Li, 2008; Callahan et al., 2004) que el tono de la información previsional sobre desempeño está relacionado positivamente con los resultados obtenidos en el ejercicio posterior. Así, comprobamos que la rentabilidad económica del ejercicio posterior, al igual que los trabajos de Callahan et al.(2004) y de Li(2008), está estrechamente relacionada con el tono de las previsiones, aunque el nivel de significación obtenido es débil(0.0675). Llegamos a la misma conclusión empleando como medida del resultado el EBITDA, obteniendo en este caso un nivel de significación más fuerte (0.0235). Por último, midiendo los resultados a través de la variable compuesta por los cambios producidos en cinco importantes variables financieras, el resultado es el mismo. Por lo tanto, el tono de las previsiones tiene cierto contenido informativo ya que es diferente en las compañías con buenos resultados de aquellas con un deterioro de los mismos, por lo que aceptamos la hipótesis 2 planteada. Tabla 7: Regresión Sobre el Tono de la Información Sobre Desempeño V. Dependiente Tono_informacióndesempeño (Constante) Resultados Futuros Rentabilidad económica Variación EBITDA Conjunto de resultados futuros Modelo 1 Coef. 0.604 0.239** Modelo 2 Coef. 0.231 0.182* Modelo 3 Coef. 0.143 0,182* Tamaño 0.148 0.158 0.153 Potencial de crecimiento 0.103 0.075 0.980 Riesgo financier 0.193* 0.148 0.175 R2 0.307* 0.268 0.268 *** Estadísticamente significativa al 0.01.**Estadísticamente significativa 0.05*.Estadísticamente significativa al 0.10. En esta tabla podemos observar los resultados del análisis multivariante, mostrándosenos que tanto utilizando como medida del desempeño la rentabilidad económica como la variación del EBITBA como un conjunto de variables agrupadas, el tono de la información previsional de la empresa es más optimista cuando mejor es el desempeño de la firma. CONCLUSIONES La transparencia de la información está directamente ligada a arbitrariedad en su elaboración y presentación, siendo de interés el estudio de la neutralidad de una información que ha ido cobrando importancia en los últimos años: la información de carácter narrativo, objeto de este trabajo. En concreto, en nuestra investigación estudiamos la neutralidad de esta información en un contexto macroeconómico determinado, durante el comienzo de la crisis económica que dio comienzo en Europa a finales del ejercicio 2007. En el presente estudio analizamos la neutralidad de la información de naturaleza prospectiva contenida en el informe de gestión, a través del estudio de su tono sobre una muestra de 103 compañías. Como aportaciones a la investigación sobre la materia, en este trabajo medimos el tono mediante un listado de palabras clave propio, amplio y específico para textos financiero, además estudiamos específicamente el tono de un ítem de información muy importante y que no había sido estudiado previamente, la información sobre desempeño financiero de la empresa. 8 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Los resultados del estudio realizado nos revelan que la información previsional sobre la compañía tiene un tono optimista y significativamente más positivo que el tono de la información relativa al entorno de la empresa, el cual es neutral. Observamos que existe un cuidadosa elección de las palabras a utilizar cuando se habla de aspectos negativos , existiendo una tendencia a utilizar eufemismos, empleando palabras como desaceleración o ralentización, evitando el vocablo crisis, con una connotación claramente negativa. Asimismo, constatamos que el tono de la información previsional es optimista con independencia de los resultados obtenidos por la empresa en el ejercicio posterior, por lo tanto podemos afirmar que las previsiones realizadas no son neutrales, sin embargo en el análisis multivariante comprobamos que dentro de dicho optimismo, en las previsiones el tono es más optimista en aquellas empresas que obtuvieron una mejoría de resultados en el ejercicio siguiente, por lo tanto, el tono tiene cierto contenido informativo. El estudio que hemos realizado no está exento de limitaciones que deben ser consideradas al analizar sus resultados. La primera limitación está relacionada con la metodología empleada para identificar la información previsional: el análisis de contenido. Sin embargo, la fiabilidad de los resultados está avalada por un elevado índice de concordancia kappa de Cohen entre los codificadores en la identificación de la información previsional. Una segunda limitación tiene que ver con la muestra objeto de análisis. La decisión de utilizar los informes de gestión consolidados en nuestra investigación supone que todas las empresas que componen la muestra, además de cotizadas, son cabecera de un grupo de sociedades, lo que implica que la muestra está sesgada hacia empresas de gran tamaño. Es posible que el comportamiento de los gestores en empresas más pequeñas o no cotizadas sea diferente, al ser distintas sus circunstancias y motivaciones, por lo que nuestras conclusiones no serían generalizables. Con respecto a futuras investigaciones, cabe señalar que algunas de las posibilidades que nos planteamos se derivan de las limitaciones comentadas anteriormente. Es el caso, por ejemplo, de la extensión de la muestra de empresas objeto de estudio hacia las empresas no cotizadas, en las cuales, como ya hemos indicado, la motivación y los objetivos de la utilización de la gestión de impresiones puede ser diferente al de las grandes empresas cotizadas que hemos considerado en este estudio. Asimismo, podría ser muy interesante la ampliación del análisis para considerar la neutralidad del informe de gestión de aquellas entidades financieras que nosotros hemos excluido por contar con una regulación específica de sus informes. El papel desempeñado por estas entidades en la crisis financiera y las repercusiones de esta crisis en su actividad, imagen y reputación podrían significar fuertes motivaciones para la gestión de las percepciones de distintos grupos de interés. 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Email: [email protected]. 11 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 LA COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL Y SU RELACIÓN CON EL DESARROLLO DE LAS CAPACIDADES TECNOLÓGICAS EN LAS PYMES DE LA INDUSTRIA METALMECÁNICA DE LA REGIÓN CENTRO DE COAHUILA, EN MÉXICO Zóchitl Araiza Garza, Universidad Autónoma de Coahuila Elvira Velarde López, Universidad Autónoma de Coahuila Maricela Chávez Rangel, Universidad Autónoma de Coahuila RESUMEN En la actualidad, la naturaleza interactiva del proceso del cambio tecnológico promueve la cooperación entre empresas, las cuales deciden colaborar llevando a cabo diversos tipos de cooperación, mismos que inciden en el desarrollo de sus capacidades tecnológicas. Este trabajo pretende responder a las interrogantes ¿Cuál es el nivel de desarrollo de las capacidades tecnológicas alcanzado por las empresas que cooperan y las empresas que no cooperan? ¿Cuál es la relación que existe entre los tipos de cooperación interempresarial y el desarrollo de las capacidades tecnológicas en las pequeñas y medianas empresas (PyMES) de la industria metalmecánica de la región centro del estado de Coahuila en México?. La metodología utilizada consistió en obtener información cuantitativa mediante un cuestionario estructurado aplicado a 50 PyMES del sector y región mencionados, los datos obtenidos fueron analizados posteriormente a través del software estadístico SPSS, aplicando Cross Tabs y Coeficiente de Correlación de Spearman. Entre los resultados más relevantes se encontró que a un nivel de confianza del 99 % existe una relación positiva de 0.794 entre la cooperación interempresarial y las capacidades tecnológicas. El análisis también arrojó correlaciones positivas entre los tipos de cooperación interempresarial y los diferentes tipos de capacidades tecnológicas. PALABRAS CLAVE: Cooperación Interempresarial, Capacidades Tecnológicas, Pymes Industria Metalmecánica THE RELATIONSHIP BETWEEN INTERCOMPANY COOPERATION AND THE DEVELOPMENT OF TECHNOLOGICAL CAPABILITIES IN SMES OF THE METALWORKING INDUSTRY OF THE CENTRAL REGION OF COAHUILA, MEXICO ABSTRACT The interactive nature in the process of technological change promotes cooperation between enterprises. The firms decide to collaborate with various types of cooperation, affecting the development of their technological capabilities. This paper aims to answer the questions: Which level of technological development capabilities is achieved by cooperating and non-cooperating firms? Which is the relationship between the types of intercompany cooperation and the development of technological capabilities in small and medium enterprises (SMEs) of the metalworking industry in the central region of the state of Coahuila in Mexico? The methodology was to obtain quantitative information through a structured questionnaire applied to 50 SMEs metalworking sector and region. The data were analyzed by SPSS software, using Cross Tabs and Spearman correlation coefficient. We found at a confidence level of 99%, there is a positive relationship of 0.794 between inter-firm cooperation and technological 13 Z. Araiza Garza et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 capabilities. The analysis also showed positive correlation between the types of intercompany cooperation and the different types of technological capabilities. JEL: L14 KEYWORDS: Intercompany Cooperation, Technological Capabilities, Metalworking Industry SME. INTRODUCCIÓN E n el escenario actual predominantemente globalizado, se han presentado cambios muy relevantes que se derivan en la generación de nuevos retos para los países en desarrollo, concibiendo en el mundo de los negocios un nuevo marco de competencia para las empresas: su capacidad innovativa, sus formas de vinculación con los mercados locales y externos, el uso y aprovechamiento de nuevos materiales, las formas de optimización de recursos constituyen los mecanismos para permanecer y dominar el mercado (Villavicencio y Arvanitis, 1996). En la actualidad, dos conceptos que impactan en forma muy relevante en el ámbito económico y tecnológico para el desempeño de las organizaciones, regiones y países desarrollados y en vías de desarrollo son la innovación y la competitividad (Tapias 2005; Montalvo, 2007) La innovación es el elemento clave que explica la competitividad (Kharbanda, 2002; Bell y Pavitt, 1995; Porter, 1990; Caniëls y Romijn, 2003). Por otro lado, la innovación y el aprendizaje, así como la creación y aplicación de conocimiento científico-tecnológico al contexto productivo constituyen sólidas bases para el crecimiento y el exitoso desempeño económico de las empresas y los países (Lugones, Gutti y Le Clech, 2007). Según Tapias (2005), la competitividad se asocia con una capacidad que se manifiesta en la satisfacción de los requerimientos del mercado donde se compite y en indicadores económicos y sociales donde se produce; el mismo autor menciona que la competitividad le da a la empresa, al sector, región o país una condición de ventaja sobre sus competidores, para ofrecer o producir más valor con los mismos recursos. Sin embargo, Hadjimanolis y Dickson (2004) y Huq (2004) mencionan que en los países en vías de desarrollo, el gasto de inversión en proyectos de innovación se mantiene en niveles muy bajos. En el mismo tenor Dutrénit, Jasso y Villavicencio (2007) presentan en sus estudios evidencia que destaca la baja capacidad de absorción de conocimiento de las empresas y la necesidad imperante que existe de promover los procesos de aprendizaje y la acumulación de las capacidades tecnológicas en los países latinoamericanos, tanto a nivel micro, como meso y nacional. Por otro lado, de acuerdo con la OECD (1996), derivado de la naturaleza interactiva del proceso del cambio tecnológico las firmas desarrollan vínculos que les ayudan a repartir los costos y riesgos asociados con los procesos de innovación, ganar acceso a nuevos conocimientos, adquirir componentes tecnológicos claves y compartir activos en la manufactura, la comercialización y la distribución. Estos vínculos o formas de asociación y cooperación pueden tener diferentes esquemas, siendo uno de ellos la formación de redes de pequeñas y medianas empresas que colaboran entre sí y se encuentran articuladas a una gran empresa. En el Municipio de Monclova, principal localidad de la región centro del Estado de Coahuila, se ubica Altos Hornos de México, S.A. de C.V. (AHMSA), la fundidora de acero más importante del país y motor del desarrollo de la región, a la cual se encuentran articuladas las pequeñas y medianas empresas (PyMES) de la industria metalmecánica, ya que en la cadena productiva se vinculan tanto hacia adelante, como hacia atrás. En Coahuila, estado localizado al norte de México, la producción manufacturera presentó un fuerte incremento en el año 2006 (Díaz, Acevedo y Ramírez, 2008); en este estado predomina la industria metalmecánica, sector que en México generalmente se enfrenta al reto de la competitividad, ya que el crear productos o procesos innovadores se deriva en una mejor calidad en el producto, en los diseños, en los materiales, para así cumplir con las normas de calidad, pero además la empresa debe ofrecer un precio acorde a las necesidades del cliente y sobre todo, que permita a la firma ser competitiva (Díaz , Acevedo y Ramirez, 2008). 14 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 En la región centro de este estado se ha generado un fuerte aumento en la apertura de PyMES principalmente de la industria metalmecánica, sin embargo, la mayoría de estas empresas no sobreviven a la competencia globalizada que prevalece actualmente en la mencionada región, ya que el proceso de su surgimiento se ha dado en forma espontánea y de acuerdo a las necesidades prevalecientes en el mercado, por lo que el desarrollo, tanto de su aprendizaje como de sus capacidades tecnológicas, ha sido lento (Rueda y Simón, 2001). Lo anterior se deriva en una necesidad imperante de que las micro, pequeñas y medianas empresas de la región sean apoyadas con el fin de que incrementen su competitividad, a través de aumentar su productividad, apoyando la sustitución de las importaciones e incrementando sus exportaciones integrándose en cadenas productivas (Simón y Rueda, 2004). Por otro lado, en estudios más recientes efectuados en las Pymes de la industria metalmecánica de la región centro del estado de Coahuila (Velarde y Araiza, 2011) presentan evidencia con respecto a que las capacidades de vinculación son las que han sido menos desarrolladas por estas empresas, lo cual se deriva en una imperiosa necesidad de continuar efectuando estudios en torno a los lazos de vinculación que tienen con otras empresas, que sean útiles en la toma de decisiones en cuanto a estrategias y políticas para el fomento de las mencionadas capacidades en las empresas de la región. Aunado a lo anterior, los estudios en las PyMES (de 0 a 250 empleados) en México, e justifican por el hecho de que en la actualidad, éstas representan el 98% de unidades económicas, participan con el 73% de personal ocupado y con el 34.7% del producto interno bruto (INEGI, 2010). De lo anteriormente expuesto se derivan las siguientes preguntas en relación a las PyMES de la industria metalmecánica de la región centro del estado de Coahuila: ¿Cuál es el nivel de desarrollo de las capacidades tecnológicas alcanzado por las empresas que cooperan y las empresas que no cooperan? ¿Cuál es la relación que existe entre los tipos de cooperación interempresarial y el desarrollo de las capacidades tecnológicas?. Para dar respuesta a las preguntas que se plantean, el presente trabajo inicia con una revisión de la literatura en torno al tema de la cooperación interempresarial y a las capacidades tecnológicas en las firmas; posteriormente se detalla la metodología utilizada en el trabajo de investigación realizado por las autoras; se continúa con la presentación de los resultados, para terminar con las conclusiones y las referencias bibliográficas utilizadas. REVISIÓN LITERARIA El presente estudio se encuentra sustentado con la teoría del costo de transacción y la teoría de recursos y capacidades; bajo la primera perspectiva el hecho de que las transacciones se organicen hacia el interior de una empresa o entre empresas autónomas es una variable de decisión que va a depender de los costos de transacción de cada alternativa, es decir, de éstos dependerá el efectuar la tarea directamente, en cuyo caso supone un cierto grado de integración vertical dado que se realiza de manera interna la tarea, o llevarla a cabo de manera indirecta, en donde la tarea es realizada en el exterior a través de intermediarios situados en el mercado (Williamson, 1985). Bajo la perspectiva transaccional se ubica a la cooperación interempresarial como una tercera alternativa de modalidad intermedia entendida según Williamson (1991) como formas híbridas o intermedias de organización. Bajo la segunda perspectiva, de acuerdo a Barney (1991) la teoría de recursos y capacidades asume que los recursos estratégicos que controlan las firmas dentro de una industria o grupo pueden ser heterogéneos y que los recursos y capacidades de la firma son fortalezas que pueden ser usadas para diseñar e implementar estrategias con el fin de mejorar su eficiencia y efectividad lo cual les hará más competitiva; por su parte Gulati (1998) sugiere que al cooperar, las empresas seleccionan a sus socios en función de la interdependencia existente entre los recursos poseídos por cada uno de ellos; en este contexto, según Barney (2001), las alianzas entre empresas que ponen en común sus mejores recursos y capacidades para competir de forma coordinada, cobran sentido. Desde esta perspectiva de recursos y capacidades, la 15 Z. Araiza Garza et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 búsqueda de ventajas competitivas forjando alianzas se puede apoyar en tres objetivos genéricos: la obtención, la explotación y el desarrollo de recursos y capacidades. Por otro lado, bajo el mismo enfoque de recursos y capacidades, Barney (1991) afirma que para lograr sobrevivir, desarrollarse y llegar a ser competitivas, las empresas requieren desarrollar sus capacidades las cuales pueden ser organizacionales y/o tecnológicas. El adquirir estas capacidades tecnológicas es lo que hace posible la innovación y la competitividad en las firmas (Bell, 1984 y Bell y Pavitt, 1995). Basado en lo anterior, en este estudio se considera que las empresas cooperan entre sí como una estrategia para lograr ventajas competitivas en función de los recursos necesitados y poseídos con la intención de desarrollar sus capacidades tecnológicas. La Cooperación Interempresarial Dada la gran variedad de esquemas existentes en la asociación y cooperación de pequeñas empresas ésta ha sido abordada por diversos autores y organizaciones, aportando diverso instrumental analítico desde los famosos distritos industriales, pasando por los sistemas regionales de innovación hasta la actual posición dominante de los clusters y el uso de alianzas estratégicas, para efecto de este estudio se adoptará la definición de cooperación interempresarial de Araiza y Velarde (2008, p. 3) elaborada a partir del trabajo que realizaron para fundamentar el estudio del proceso dinámico de la cooperación interempresarial “se define a la cooperación interempresarial como la interacción de las Pymes independientes con un propósito específico, que les permiten intercambiar recursos que mutuamente las benefician.”. Dicha definición sigue siendo vigente y concuerda con las elaboradas más recientemente en el contexto mexicano por otros organismos como la AEDIE (2010) quien define a las alianzas estratégicas como un acuerdo entre dos o más empresas independientes, que se comprometen a colaborar en determinadas actividades persiguiendo intereses comunes a ambas, donde los miembros unen o comparten parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse y Proméxico (2010) que dentro de los Acuerdos Cooperativos, define a las alianzas estratégicas como aquéllas en las que dos o más empresas se unen para lograr ventajas competitivas que no alcanzarían por sí mismas a corto plazo sin gran esfuerzo. En este contexto de ventajas competitivas, el uso de la cooperación interempresarial por parte de los empresarios en un afán de mejorar su posición competitiva se muestra, de acuerdo a Osborn y Hagedoorn (1997), como un hecho institucionalizado y estructural que ocupa un lugar importante en las estrategias de algunas de las empresas, aunque para otras, según evidencia empírica encontrada por Araiza, Velarde y Zárate (2010) para la industria metalmecánica de la región centro del Estado de Coahuila, sugieren que las pequeñas empresas utilizan la cooperación en términos de sobrevivencia más que en términos estratégicos. Por su parte Agullo (2000) menciona que la aparición de las alianzas estratégicas está íntimamente relacionada con la creciente globalización de la economía que se ha venido produciendo en los últimos años. En las dos últimas décadas y muy especialmente en la última, las fuerzas de la globalización han venido transformando las relaciones empresariales, la estructura y las características competitivas de todo tipo de empresas, prácticamente en todos los sectores de la actividad económica. Secuencialmente, el proceso ha venido produciéndose de la siguiente forma: La globalización de la demanda. La globalización de la oferta. La globalización de la competencia. La globalización de las estrategias de las empresas. Siendo el proceso de cambio tecnológico de naturaleza interactiva, las firmas desarrollan vínculos que les ayudan a repartir los costos y riesgos asociados con los procesos de innovación, ganar acceso a nuevos conocimientos, adquirir componentes tecnológicos claves y compartir activos en la manufactura, la 16 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 comercialización y la distribución (OECD, 1996). En ese mismo sentido, y de acuerdo a Lemos (2001) “Un proceso de innovación es un proceso interactivo, realizado con la contribución de variados agentes socio-económicos que poseen diferentes tipos de información y conocimientos. Esta interacción se da en diferentes niveles, entre variados departamentos de una misma empresa, entre empresas distintas y con otras organizaciones”; ésto propicia la formación de redes hacia el interior de la empresa y al exterior con otras empresas y organizaciones que en conjunto estimulan actitudes empresariales innovadoras propiciando un ambiente local positivo para la innovación, en el cual se desarrollan las capacidades tecnológicas. Bajo la perspectiva de la teoría de recursos y capacidades, el presente estudio se enfoca en los recursos y capacidades de la empresa que le permiten acumular sus capacidades tecnológicas, en el sentido de que sus recursos y capacidades, en este caso su capacidad para cooperar con otras empresas del mismo sector, son factores determinantes de la innovación tecnológica en las pequeñas empresas (Hadjimanolis, 2000). Tipos de Cooperación Interempresarial Diversos autores han tipificado la cooperación entre las pequeñas empresas, en este estudio se utiliza la tipología que Araiza et al. (2010) construyeron y confirmaron empíricamente, la cual está basada en los esquemas clasificatorios de los tipos de cooperación empresarial de López y Lugones (1998), Escribá, Sánchez y Sánchez (2003) y Madero y Quijano (2006). Los tipos considerados en esa tipología son cuatro y están basados en las necesidades de la empresa que determinan el objetivo de la cooperación: cooperación para producir, cooperación para innovar, cooperación para mercado y cooperación para administrar y son definidos como sigue: Cooperación para producir: como vínculos de colaboración que se establecen para la obtención de economías de escala, disminuir costos y mejorar la calidad y productividad de las PyMES. Cooperación para innovar: como los vínculos de colaboración que se establecen entre las PyMES para disminuir riesgos, costos y tiempo principalmente asociados a propiciar y desarrollar su potencial innovador. Cooperación para mercado: vínculos de colaboración que se establecen entre las PyMES para la búsqueda y acceso a mercados; difusión, promoción y distribución de sus productos; obtención de economías de escala para acceder a mercados y reducción de costos. Cooperación para administrar: vínculos de colaboración que se establecen entre las PyMES para desarrollar la capacidad empresarial y tener conocimientos prácticos de gestión y acceso a información sobre instrumentos de crédito y financiamiento e incentivo fiscales así como efectuar el entrenamiento de trabajadores. Las Capacidades Tecnológicas Las capacidades representan el conocimiento específico de la empresa, adquiridas a través de habilidades y experiencia individuales acumuladas a través del tiempo (Morrison, Pietrobelli y Rabellotti, 2008); estas capacidades pueden ser: empresariales, gerenciales y tecnológicas. Las empresariales se refieren a las habilidades de los empresarios en cuanto a experiencia, motivación e impulsos necesarios para emprender una inversión industrial con tecnologías modernas. Las administrativas o gerenciales y las tecnológicas son los insumos administrativos y tecnológicos necesarios para que la empresa trabaje de manera que se cumplan los objetivos para los cuales fue diseñada (Gonsen, 1996). 17 Z. Araiza Garza et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 La mayoría de los autores en el tema, coinciden en la idea de que las capacidades tecnológicas incluyen la información y las habilidades tanto técnicas, como gerenciales e institucionales, que permiten a las empresas productivas asimilar, usar, adaptar y cambiar su equipo y tecnología eficientemente, tanto para los ya existentes como para crear nuevas tecnologías y desarrollar nuevos productos y procesos (Kim, 1997; Biggs, Shah y Srivastava, 1995; Kim, 1998; Jonker, 2002); a lo anterior, Huq (2002) agrega la experiencia humana y mecanismos y vínculos institucionales apropiados. Según Bell y Pavitt (1995), son los recursos necesarios para generar y administrar el cambio técnico: conocimiento, habilidades y experiencia, estructuras institucionales y vínculos dentro de las firmas, entre las firmas y fuera de las firmas. Morrison et al.(2008) mencionan que son las habilidades – técnicas, administrativas y organizacionales – que las empresas necesitan para utilizar en forma eficiente el equipo y la información de la tecnología. De acuerdo con Carvajal (2010), “las capacidades tecnológicas son disposiciones adquiridas por medio del aprendizaje tecnológico en un contexto social y cultural favorable”. Se han generado diferentes enfoques en el estudio para la determinación de los tipos de capacidades tecnológicas (Dahlman, Ross-Larsen, y Westphal, 1987; Lall, 1992; Bell y Pavitt, 1995; Basant, Chandra y Sastry, 1999; Domínguez y Brown, 2004, Dutrénit, Vera-Cruz, Arias, Sampedro y Urióstegi, 2006), iniciando con la taxonomía desarrollada por Lall (1992), la cual incluye capacidades de inversión, producción y vinculación; aunque estas capacidades pueden estar interrelacionadas, en parte se sobreponen y son fuertemente interdependientes (Morrison et al. 2008). Con base en el marco elaborado por Lall (1992), Bell y Pavitt (1995) desarrollaron un marco analítico de las Capacidades Tecnológicas Industriales, haciendo una distinción en el grado de innovación de las capacidades tecnológicas: nivel básico, nivel intermedio y avanzado. En este marco se distinguen tres tipos de capacidades tecnológicas: de inversión, de producción y de soporte. La matriz propuesta por Bell y Pavitt (1995) ha sufrido diversas modificaciones, entre las cuales cabe mencionar la de Arias y Dutrénit (2003), quienes determinaron tres funciones de soporte: la vinculación externa, la vinculación interna y modificación de equipo; la vinculación la separan en externa e interna, ya que trabajaron en empresas con sucursales. Basant, et al. (1999) desarrollaron otra matriz que difiere de la determinada por Lall (1992); los mencionados autores identifican una serie de actividades bajo seis áreas muy amplias. Por su parte, Domínguez y Brown (2004) hacen una contribución muy importante en forma metodológica y analítica a las investigaciones relacionadas con la medición de las capacidades tecnológicas, consistente en 26 variables relacionadas con la funciones de inversión, producción y vinculación de las empresas. Velarde y Araiza (2011) trabajaron con una adaptación a la matriz de Bell y Pavitt (1995), donde en lugar de incluir la clasificación de las funciones de soporte, se deriva directamente en las capacidades de vinculación y las de fabricación y adaptación de maquinaria y equipo, habiendo trabajado con los siguientes conceptos, que de igual manera son utilizados en el presente estudio: Capacidades de inversión: habilidades e información necesaria para identificar proyectos de inversión viables, para localizar y comprar apropiadas tecnologías, para el diseño e ingeniería de la planta y para la dirección y ejecución del proyecto (Biggs et al., 1995). Capacidades de producción: habilidades y conocimiento necesario para la operación y mejoramiento de la planta o equipo adquirido por la firma (Biggs et al., 1995; Romijn, 1999). Capacidades de vinculación: conocimiento, habilidades y experiencia necesarios para el intercambio de información, tecnología y destrezas con otras empresas e instituciones (Bell y Pavitt, 1995). Capacidades de fabricación y adaptación de maquinaria y equipo: conocimiento, habilidades y experiencia necesarios para mejorar y modificar la tecnología existente y para la creación de nueva tecnología (Bell y Pavitt, 1995). 18 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 METODOLOGÍA Derivada de la revisión bibliográfica efectuada para el presente estudio se plantean las siguientes hipótesis: H1: Las PyMES de la industria metalmecánica de la región centro del Estado de Coahuila que cooperan desarrollan mayores niveles de capacidades tecnológicas que las que no lo hacen. H2: Existe relación entre la cooperación interempresarial y las capacidades tecnológicas desarrolladas por las PyMES de la industria metalmecánica de la región centro del Estado de Coahuila. Para la comprobación de las mismas, la estrategia metodológica se basó en un estudio secuencial de dos fases con método mixto, en la primera fase se realizó una exploración cualitativa acerca de los tipos de cooperación interempresarial y de las capacidades tecnológicas, y en la segunda, se realizaron las encuestas (año 2007) entrevistando cara a cara a los empresarios de las 50 empresas que conformaron la muestra por conveniencia de una población de 153 empresas. Los datos cuantitativos obtenidos, se procesaron a través del paquete estadístico SPSS para medir, en base al grado de importancia otorgado por los empresarios (escala de 1 a 5, de menor a mayor), la cooperación interempresarial y las capacidades tecnológicas desarrolladas por las empresas. La medición de las Capacidades Tecnológicas se efectuó a través de cuatro subdimensiones: capacidades de inversión (17 items), capacidades de producción (14 items), capacidades de vinculación (19 items) y capacidades de fabricación y adaptación de maquinaria y equipo (12 items) los cuales se muestran en la Tabla 1; mientras que la de la Cooperación Interempresarial se realizó mediante cuatro dimensiones: cooperación para producir, cooperación para mercado, cooperación para innovación y cooperación para administrar, cada una de ellas con 7 items los cuales se detallan en la Tabla 2 . Posteriormente para establecer si existe o no asociación entre las variables en estudio (cooperan o no las empresas y capacidades tecnológicas) primero se obtuvieron los niveles de desarrollo de las capacidades tecnológicas de las empresas, para lo cual se determinaron tres rangos de acuerdo al número de actividades llevadas a cabo por las firmas objeto de estudio: alto, medio y bajo, establecidos con puntos de corte a la misma distancia numérica unos de otros, para en segundo lugar, aplicar la técnica de Cross Tabs utilizando el estadístico coeficiente de contingencia Enseguida para medir la relación entre la cooperación interempresarial y el desarrollo de las capacidades tecnológicas de las empresas se determinó el coeficiente Rho de Spearman para finalmente, efectuar las conclusiones y recomendaciones del estudio y definir las líneas futuras de investigación. RESULTADOS Caracterización de las Empresas Los resultados obtenidos acerca de las PyMES de la industria metalmecánica de la región centro del estado de Coahuila, en México, muestran que de las 50 empresas encuestadas, el 78% (39 empresas) sí realizan actividades de cooperación con otras empresas del sector y el resto de ellas no lo hace. En la Tabla 3 se presenta la caracterización de los dos grupos de empresa (las que cooperan y las que no lo hacen) donde se puede observar, que existen diferencias, tanto en los grupos, como en la caracterización de cada uno de ellos, por lo que esto sugiere la existencia de variables que permitan discriminar. 19 Z. Araiza Garza et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Tabla 1: Operacionalización de la Variable Capacidades Tecnológicas Sub -Dimensión Indicadores Asistencia a ferias y exposiciones para la selección de proveedores de tecnología. Búsqueda de información sobre nuevas tecnologías y mercados en publicaciones especializadas Capacidades o Internet. Negociación con proveedores en compra de tecnología. De Monitoreo de competidores. Compra de software para la producción. Inversión Compra de software administrativos. Entrenamiento de personal. Reclutamiento de personal. Aplicación de políticas de reclutamiento de personal para cada nivel de empleo. Contratación de personal experto externo. Capacitación del personal en el diseño de productos. Capacitación del personal en la innovación de procesos productivos. Consultorías para el área de producción. Reuniones de retroalimentación interna del cumplimiento de las actividades. Licenciamiento de patentes. Desarrollo de nuevos sistemas de producción. Desarrollo de nuevos productos. Utilizan programas de mantenimiento preventivo. Utilizan algún sistema de producción avanzado. Control del estado de producción y del proceso. Capacidades Documentación de los procesos productivos. Hacen rotación de puestos de trabajo. De Modificaciones en la disposición de las instalaciones. Producción Control total de la calidad. Certificaciones de calidad. Mejoras y adaptaciones menores al proceso productivo. Mejoras y cambios incrementales al proceso productivo. Innovaciones radicales al proceso productivo. Mejoras y adaptaciones menores al producto. Mejoras y cambios incrementales al producto. Innovaciones radicales al producto. Realizan venta conjunta de productos. Subcontratan pedidos Capacidades Comparten proyectos de innovación relacionados con productos. Complementan procesos. De Comparten proyectos de innovación relacionados con los procesos productivos. Comparten la capacitación a su personal. Vinculación Comparten asesoría técnica. Comparten la compra de maquinaria. Realizan compras de materia prima en forma conjunta. Intercambian información técnica. Mantienen relaciones con clientes nacionales. Mantienen relaciones con clientes extranjeros. Mantienen relaciones con proveedores nacionales. Mantienen relaciones con proveedores extranjeros. Participan en proyectos conjuntos con las universidades. Participan en proyectos conjuntos con centros de investigación y desarrollo tecnológico. Participan en proyectos con centros de capacitación profesional. Participan en proyectos con las cámaras y asociaciones empresariales. Participan en proyectos con organismos gubernamentales. quisición de maquinaria y equipo nuevo en el país. quisición de maquinaria y equipo usado en el país. Capacidades quisición de maquinaria y equipo nuevo en el extranjero. de Fabricación y quisición de maquinaria y equipo usado en el extranjero. adaptación de maquinaria producción de partes de la maquinaria y equipo. y equipo producción de la maquinaria y equipo. bricación de maquinaria y equipo. aptaciones a maquinaria y equipo. ntenimiento básico de maquinaria y equipo. ntenimiento preventivo a maquinaria y equipo. alizan investigación para diseños originales de maquinaria y equipo. eño de nueva maquinaria y equipo. En esta tabla se muestran la operacionalización de la variable Capacidades Tecnológica que incluye cuatro subdimensiones basadas en los tipos de capacidades desarrolladas por las emrpesas: de inversión, de producción, de vinculación y de fabricación y adaptación de maquinaria y equipo. 20 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Tabla 2: Operacionalización de la Variable Cooperación Interempresarial Sub - Dimensión Indicadores Comparten maquinaria. Subcontratan pedidos. Cooperación para producir: Complementan procesos. Se apoyan para obtener certificaciones. Comparten capacidades de diseño. Comparten asesoría técnica. Realizan la compra de materia prima en forma conjunta. Aportan capital para nuevos proyectos. Comparten proyectos de innovación relacionados con productos. Cooperación para innovar: Comparten proyectos de innovación relacionados con los procesos productivos. Comparten proyectos de innovación relacionados con la gestión de su empresa. Se apoyan para la incorporación de nuevas tecnologías . Comparten compras de maquinaria. Intercambian información técnica. Realizan venta conjunta de productos. Realizan investigación de mercados en forma conjunta. Cooperación para mercado: Publicitan sus productos de manera conjunta. Comparten el transporte para la distribución de sus productos. Comparten información para exportar. Acceden a mercados de exportación de forma conjunta. Proporcionan el servicio (asesoría) a clientes de manera conjunta. Comparten asesoría de negocios. Acceden a créditos de forma conjunta. Cooperación para administrar: Comparten el uso de sistemas administrativos. Acceden a incentivos fiscales en forma conjunta. Acceden a apoyos gubernamentales en conjunto. Comparten la capacitación a su personal. Realizan evento (ferias, exposiciones, seminarios, etc.) conjuntos. En esta tabla se muestran la operacionalización de la variable Cooperación Interempresarial que incluye cuatro subdimensiones basadas en los tipos de cooperación que realizan las empresas: para producir, para innovar, para mercado y para administrar. Tabla 3: Comparativo de Características: Empresas que Cooperan vs Empresas que No Cooperan Cooperan No cooperan Empresas % Empresas % 32 82 8 73 7 18 3 27 Total 39 100 11 100 Pequeña empresa 23 59 8 73 Mediana empresa 16 41 3 27 Total 39 100 11 100 Empresa familiar 36 92 9 82 Empresa no familiar 3 8 2 19 Total 39 100 11 100 Empresa independiente 35 90 11 100 Empresa parte de un grupo 4 10 0 0 Total 39 100 11 100 En esta tabla se comparan las características de las empresas que cooperan vs las empresas que no cooperan entre las que se encuentran: el tipo de constitución de la empresa, el tamaño de la empresa, si es familiar o no y si es independiente o forma parte de un grupo. Características Sociedad mercantil Persona física Se aprecia que las empresas que están integradas en sociedades mercantiles en su mayoría reportan que sí tienen actividades de cooperación entre empresas; por otro lado, es un mayor porcentaje de empresas pequeñas que sí cooperan, que el que se presenta en las medianas empresas, pero en general son mayoría las PyMES que cooperan que las que no lo hacen. Las empresas familiares tienen el mismo comportamiento, pues representan un mayor porcentaje las que sí cooperan que las que no lo hacen. En cuanto a las empresas independientes, son mayoría con respecto a las que forman parte de un grupo y también son mayoría las que cooperan que las que no lo hacen; se aprecia también que las que forman parte de un grupo, aunque son minoría, en su totalidad sí cooperan entre ellas. 21 Z. Araiza Garza et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Capacidades Tecnológicas El nivel de importancia del desarrollo de las capacidades tecnológicas en las 50 empresas del sector en estudio se presenta a continuación en la Tabla 4. Tabla 4: Importancia del Desarrollo de las Capacidades Tecnológicas Capacidades Tecnológicas Tipos de Capacidades No. de Media Desviación Tecnológicas Desarrolladas Empresas Estándar Capacidades de inversión 50 4.1 0.7 50 empresas (100%) Capacidades de producción 50 4.2 0.7 Media = 4.1 Capacidades de vinculación 50 4.0 0.7 Desv.Est.= 0.7 Capacidades de fabricación y 50 4.1 0.8 adaptación de maquinaria y equipo ( FyA MyE) En esta tabla se muestra el nivel de importancia asignado por los empresarios (escala de 1 a 5, de menor a mayor) al indicador desarrollo de las capacidades tecnológicas, así como a cada tipo de capacidad tecnológica desarrollado: de inversión, de producción, de vinculación y de fabricación y adaptación de maquinaria y equipo. Posteriormente se determinó el nivel de desarrollo alcanzado por las 50 empresas de la muestra, basado en el número de actividades realizado para cada uno de los cuatro tipos de capacidades tecnológicas, los cuales se presentan a continuación en la Tabla 5. Tabla 5: Nivel de Desarrollo de los Diferentes Tipos de Capacidades Tecnológicas Nivel de desarrollo de Capacidades Tecnológicas Alto No. de empresas que desarrollan capacidades tecnológicas Inversión Producción Vinculación FyA MyE 13 7 8 11 Medio 27 25 30 33 Bajo 10 13 6 17 Total empresas 50 50 50 50 En esta tabla se muestra el nivel de desarrollo alcanzado por las empresas de la industria metalmecánica ( alto, medio y bajo) para cada tipo de capacidad tecnológica desarrollada de acuerdo al número de actividades llevadas a cabo por las firmas objeto de estudio. Como se puede observar, respecto al desarrollo de las capacidades tecnológicas, se encuentran con un alto nivel de desarrollo las capacidades de inversión (13), seguidas por las de fabricación y adaptación de maquinaria y equipo (11). Con un nivel de desarrollo medio se encuentran con una gran mayoría las capacidades de fabricación y adaptación de maquinaria y equipo (33) seguidas por las de producción (30); finalmente se muestran que las capacidades de vinculación son las que más se encuentran a un nivel bajo de desarrollo (17) en comparación con los otros tipos de capacidades. Para comprobar la H1: Las PyMES de la industria metalmecánica de la región centro del Estado de Coahuila que cooperan desarrollan mayores niveles de capacidades tecnológicas que las que no lo hacen, se aplicó la técnica de Cross Tabs para establecer la asociación entre las empresas que si cooperan y las que no lo hacen con su nivel de desarrollo alcanzado para cada tipo de capacidades tecnológicas. Los resultados encontrados no muestran valores estadísticamente significativos a un nivel de confianza del 95% entre las empresas que cooperan o las que no lo hacen respecto al nivel de desarrollo de sus capacidades tecnológicas, excepto en las capacidades de vinculación, donde se encontró un coeficiente de contingencia de .538 con valores significativos a un nivel de confianza del 99%, de acuerdo a lo que se indica en la Tabla 6. 22 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Tabla 6: Asociación entre las Empresas que Cooperan y las que No lo Hacen con el Nivel de Desarrollo Alcanzado de sus Capacidades de Vinculación Niveles de Desarrollo Capacidades de Vinculación Efectúan Actividades de Cooperación No Si Total Nivel Alto 0 8 8 Nivel Medio 1 24 25 Nivel Bajo 10 7 17 Total 11 39 50 En esta tabla se muestra la asociación entre las variables empresas que cooperan y que no lo hacen con los niveles de desarrollo de las capacidades tecnológicas alcanzado por las mismas. Valor del coeficiente de contingencia .538 Nivel de significancia p < 0.01 Se aprecia que existe una relación positiva entre las capacidades de vinculación y las variables de las empresas que si cooperan y las que no lo hacen, en el sentido de que la mayoría de las empresas que si cooperan se encuentran en el nivel medio y alto de desarrollo y las que no cooperan se encuentran en el nivel bajo. Esto es congruente con lo encontrado en la literatura, con respecto a que las empresas que cooperan con otras empresas, de alguna manera incrementan sus capacidades tecnológicas. Lo anteriormente expuesto permite aceptar parcialmente la H1: Las PyMES de la industria metalmecánica de la región centro del Estado de Coahuila que cooperan desarrollan mayores niveles de capacidades tecnológicas que las que no lo hacen ya que, sólo existe evidencia estadísticamente significativa para hacerlo en el caso de las capacidades de vinculación; este estudio no arroja evidencia suficiente para asegurar que exista una asociación entre las empresas que cooperan y las que no lo hacen con los niveles de desarrollo de las capacidades de inversión, las capacidades de producción así como las capacidades de fabricación y adaptación de maquinaria y equipo. Lo anterior puede ser explicado ya que para estas empresas de la industria metalmecánica, el desarrollo de sus capacidades tecnológicas ha sido lento (Rueda y Simón, 2001) ya que de acuerdo a Araiza et al. (2010) las pequeñas empresas utilizan la cooperación en términos de sobrevivencia más que en términos estratégicos, y aunque Velarde y Araiza (2011) presentan evidencia respecto a que las capacidades de vinculación son las que han sido menos desarrolladas por estas empresas, en este estudio se comprueba empíricamente que son precisamente las capacidades de vinculación las que se desarrollan a niveles más altos cuando las empresas cooperan entre si, lo cual sugiere que la cooperación puede ser utilizada como estrategia competitiva para desarrollar las capacidades tecnológicas en niveles altos. Actividades de Cooperación Interempresarial. De las 50 empresas encuestadas en este estudio, sólo el 78% de ellas reconoce haber realizado algún tipo de cooperación, por lo que los resultados que se presentan en este apartado están determinados en base a los datos recabados de las 39 empresas que colaboran. Los resultados que se presentan en la Tabla 7, fueron reportados y discutidos por Araiza et al. (2010), por lo que en este estudio tan solo se retoman para, con base en los mismos, analizar en el siguiente apartado la relación de esta tipología de cooperación con el desarrollo alcanzado en los diferentes tipos de capacidades tecnológicas. Tabla 7: Cooperación Interempresarial Cooperación Tipos de cooperación No. de Media Desviación interempresarial empresas Estándar 39 de 39 empresas Cooperación para producir 39 3.9 0.9 (100%) Cooperación para innovar 31 3.8 1.0 Media = 3.8 Cooperación para mercado 26 3.9 1.0 Desv.Est.=0.9 Cooperación para administrar 25 3.7 0.9 En esta tabla se aprecia el nivel de importancia asignado por los empresarios (escala de 1 a 5, de menor a mayor) al índice de Cooperación Interempresarial, así como a cada uno de los cuatro tipos de cooperación que realizan las empresas del sector: para producir, para innovar, para mercad y para administrar. 23 Z. Araiza Garza et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Relación Entre la Cooperación Interempresarial y las Capacidades Tecnológicas De las 50 empresas encuestadas en este estudio, sólo el 78% de ellas reconoce haber realizado algún tipo de cooperación, por lo que los resultados que se presentan en este apartado están determinados en base a los datos recabados de las 39 empresas que colaboran. Para comprobar la H2: Existe relación entre la cooperación interempresarial y las capacidades tecnológicas desarrolladas por las PyMES de la industria metalmecánica de la región centro del Estado de Coahuila, se aplicó el coeficiente de correlación Rho de Spearman obteniéndose los resultados que se presentan en la Tabla 8. Tabla 8: Relación Entre la Cooperación Interempresarial y las Capacidades Tecnológicas Tipo de Cooperación Capacidades Tecnológicas De De Inversión Producción Capacidades De Fabricación y Tecnológicas Adaptación de Maquinaria y Equipo 0.601** 0.646** 0.797** 0.612** 0.710** Para Producir 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 (39) (39) (39) (39) (39) 0.720** 0.614** 0.854** 0.633** 0.760** Para Innovar 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 (31) (31) (31) (31) (31) 0.636** 0.652* 0.842** 0.450* 0.705** Para Mercado 0.000 0.000 0.000 0.021 0.000 (26) (26) (26) (26) (26) 0.679** 0.689** 0.610** 0.520** 0.680** Para 0.000 0.000 0.001 0.008 0.000 Administrar (25) (25) (25) (25) (25) 0.715** 0.730** 0.900** 0.639** 0.794** Cooperación 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Interempresarial (39) (39) (39) (39) (39) En esta tabla se muestran los resultados obtenidos acerca de la relación entre la Cooperación Interempresarial y las Capacidades Tecnológicas, así como entre cada uno de los tipos de cooperación con cada una de las capacidades tecnológicas desarrolladas por las empresas. * Nivel de significancia p < 0.05 ** Nivel de significancia p < 0.01 De Vinculación Los resultados encontrados muestran una correlación positiva alta (.794) y estadísticamente significativa a un nivel de confianza del 99% entre las capacidades tecnológicas y la cooperación interempresarial, lo cual confirma que a mayor cooperación entre las pequeñas empresas, mayor será el desarrollo de sus capacidades tecnológicas. De manera específica se encontró que en todos los casos, existe una correlación positiva y estadísticamente significativa a un nivel de confianza del 95%. Esto permite afirmar que cada uno de los tipos de cooperación realizados por las empresas cooperantes, se relacionan de manera positiva con cada uno de los tipos de desarrollo de las capacidades tecnológicas lo cual permite confirmar la H2: Existe relación entre la cooperación interempresarial y las capacidades tecnológicas desarrolladas por las PyMES de la industria metalmecánica de la región centro del Estado de Coahuila. Lo encontrado coincide con la literatura en el sentido de que a mayor cooperación entre las pequeñas empresas, mayor será el desarrollo de sus capacidades tecnológicas, lo cual coincide con los hallazgos de la OECD (1996) al afirmar que las firmas desarrollan vínculos que les ayudan a repartir los costos y riesgos asociados con los procesos de innovación, ganar acceso a nuevos conocimientos, adquirir componentes tecnológicos claves y compartir activos en la manufactura, la comercialización y la distribución (OECD, 1996). Lo anterior sugiere que la cooperación entre las pequeñas empresas, es una estrategia para lograr ventajas competitivas en función de los recursos necesitados y poseídos con la intención de desarrollar sus capacidades tecnológicas, pues como Barney (1991) afirma, para lograr sobrevivir, desarrollarse y llegar a ser competitivas, las empresas requieren desarrollar sus capacidades, las cuales pueden ser organizacionales y/o tecnológicas y de acuerdo a Bell (1984) y Bell y Pavitt (1995) el adquirir estas capacidades tecnológicas es lo que hace posible la innovación y la competitividad en las firmas. 24 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 CONCLUSIONES El presente trabajo de investigación se realiza en una muestra por conveniencia de pequeñas y medianas empresas de la industria metalmecánica de la región centro del estado de Coahuila, por tanto los resultados encontrados, se limitan a las empresas antes mencionadas y corresponden al trabajo de campo realizado en el 2007. El estudio versó entorno al análisis, por un lado, de la asociación que existe entre las empresas que cooperan y las que no lo hacen con el nivel de desarrollo alcanzado en sus capacidades tecnológicas, y por el otro, al análisis de la relación que existe entre el tipo de cooperación que realizan las empresas que cooperan con el desarrollo de sus diversas capacidades tecnológicas. Los resultados de la investigación arrojan evidencia empírica, estadísticamente significativa que permite aceptar parcialmente la H1: Las PyMES de la industria metalmecánica de la región centro del Estado de Coahuila que cooperan desarrollan mayores niveles de capacidades tecnológicas que las que no lo hacen ya que, sólo existe evidencia estadísticamente significativa para hacerlo en el caso de las capacidades de vinculación en el sentido de que la mayoría de las empresas que si cooperan se encuentran en el nivel medio y alto de desarrollo y las que no cooperan se encuentran en el nivel bajo. Este estudio no arroja evidencia suficiente para asegurar que exista una asociación entre las empresas que cooperan y las que no lo hacen con los niveles de desarrollo de las capacidades de inversión, las capacidades de producción así como las capacidades de fabricación y adaptación de maquinaria y equipo. Lo encontrado sugiere que aún y cuando las capacidades de vinculación son las menos desarrolladas en las empresas del sector en estudio, las empresas que cooperan logran desarrollar niveles más altos de capacidades que las que no lo hacen, por tanto, la cooperación entre empresas pude ser utilizada como una estrategia que permite desarrollar las capacidades tecnológicas, haciendo a las empresas cada vez más competitivas. Respecto a la H2: Existe relación entre la cooperación interempresarial y las capacidades tecnológicas desarrolladas por las PyMES de la industria metalmecánica de la región centro del Estado de Coahuila los hallazgos muestran una correlación positiva alta y estadísticamente significativa, entre las capacidades tecnológicas y la cooperación interempresarial, lo cual confirma que a mayor cooperación entre las pequeñas empresas, mayor será el desarrollo de sus capacidades tecnológicas.De manera específica se encontró también, que en todos los casos, existe una correlación positiva, estadísticamente significativa, que permite afirmar que cada uno de los tipos de cooperación realizados por las empresas (para producir, para innovar, para mercado y para administrar), se relacionan con cada uno de los tipos de desarrollo de las capacidades tecnológicas (de inversión, de producción, de vinculación y de fabricación y adaptación de maquinaria y equipo) lo cual permite confirmar lo encontrado en la literatura en el sentido de que a mayor cooperación, mayor desarrollo de las capacidades tecnológicas. Derivado de lo anterior, la principal contribución de este trabajo de investigación es en cuanto a afirmar que las empresas que más cooperan, desarrollan más sus capacidades tecnológicas y que aún en aquellas capacidades que tienen menos desarrolladas, se logran niveles más altos de desarrollo que las empresas que no cooperan; por tanto, la cooperación interempresarial puede ser utilizada por las empresas como una estrategia competitiva en este entorno global. Con base en los resultados significativos encontrados en esta investigación, se recomienda que los empresarios de estas pequeñas y medianas empresas aprendan a cooperar, que incrementen sus esfuerzos en realizar diversas actividades de cooperación, para promover el aprendizaje, de manera que la transferencia de conocimiento se presente y se incrementen sus capacidades tecnológicas. También se recomienda, como línea de investigación futura, analizar las condiciones de los vínculos existentes entre las Pymes y otras empresas, tanto con empresas del mismo sector como con clientes y proveedores, con el propósito de generar conocimiento en torno a los procesos de aprendizaje y transferencia de conocimiento para el desarrollo de capacidades tecnológicas, identificando factores que propicien y que inhiben esos procesos. Además de elaborar estudios, que permita identificar los niveles de desarrollo que las Pymes han alcanzado en relación a la cooperación interempresarial, por ejemplo, con base en la diferentes tipos de cooperación que realizan, identificar diferentes niveles de desarrollo acorde, tal vez, a los recursos comprometidos o el riesgo que asumen las empresas al colaborar. 25 Z. Araiza Garza et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 REFERENCIAS AEDIE, (2010). Asociación para la Investigación y Diagnosis de la Energía. 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(1991). “Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives” en Administrative Science Quarterly, v. 36, p. 269-296. BIOGRAFIA Zóchitl Araiza Garza, es Doctora en Administración actualmente adscrita a la Universidad Autónoma de Coahuila, en México, donde es líder del cuerpo académico micros, pequeñas y medianas empresas; cultiva la línea de investigación de asociación y cooperación entre pequeñas empresas, exponiendo sus contribuciones al conocimiento en ponencias en congresos nacionales e internacionales así como conferencias y publicando capítulos de libros de investigación y artículos arbitrados y de divulgación. Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores y del cuerpo arbitral de varias revistas de investigación. E-mail: [email protected] Elvira Velarde López, es Doctora en Administración por la Universidad Autónoma de San Luis Potosí en México, actualmente se desempeña como catedrática e investigadora de la Universidad Autónoma de Coahuila; ha participado como ponente en congresos nacionales e internacionales y escrito capítulos de libro, pertenece al Sistema Nacional de Investigadores y es miembro del cuerpo arbitral de varias revistas de investigación, actualmente colabora con la línea de investigación de capacidades tecnológicas en pequeñas empresas. E-mail: [email protected] Maricela Chávez Rangel, es estudiante de la Universidad Autónoma de Coahuila, en México, y actualmente colabora en los proyectos de investigación de la Dra.Velarde y la Dra. Araiza. E-mail: [email protected] 29 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 EL MARKETING NOSTÁLGICO Y SU RELACIÓN CON EL CONSUMO DE PRODUCTOS DE MAÍZ EN LOS MIGRANTES MEXICANOS Ramón Sebastián Acle Mena, Benemérita Universidad Autónoma de Puebla Mario Antonio Burguete García, Universidad Tecnológica de Oriental RESUMEN La investigación se realizó en el verano del 2012 bajo un enfoque mercadológico. El objetivo general fue identificar la relación del marketing nostálgico y el consumo de productos de maíz en los migrantes mexicanos ubicados en los Ángeles California, USA. La investigación se considera original, particular y especifica ya que aporta al conocimiento teórico, que la mezcla de mercadotecnia no se cumple para cualquier contexto, como lo indican los diferentes enfoques teóricos. Los resultados que se presentan corresponden a una investigación empírica sobre el consumo por nostalgia, usando un enfoque cuantitativo, logrando la aplicación del modelo nostalgic mix para determinar la relación entre el marketing nostálgico y el consumo por nostalgia de productos de maíz. Para la presente investigación se utilizaron de forma práctica los conceptos novedosos de marketing nostálgico, producto de nostalgia, mercado de nostalgia y consumo por nostalgia. PALABRAS CLAVES: Marketing Nostálgico, Productos de Maíz, Migración NOSTALGIC MARKETING AND ITS RELATION WITH CONSUMPTION OF CORN PRODUCTS IN A MEXICAN MIGRANTS POPULATION ABSTRACT This study was conducted during the summer of 2012 using a marketing approach. The overall objective was to identify the relationship of nostalgic marketing and consumption of corn products in a migrant Mexican population located in Los Angeles, California. This study provides theoretical knowledge that the mixed marketing approach is not true for any context as indicated by different theoretical approaches. The empirical results presented are for consumption according to nostalgia using a quantitative approach, achieving a nostalgic mix application model to determine the relationship between marketing and consumption of corn products according to nostalgic desires. We used a simple and practical form for innovative marketing concepts for nostalgic products, nostalgia and consumer marketing tactics and consumption according to nostalgia. JEL: M3, M31, D1, D12, Q1, Q13, F2, F2. KEY WORDS: Nostalgic Marketing, Corn Products, Migrant Population INTRODUCCIÓN P ara abordar la presente investigación se desarrollaron los siguientes puntos: Planteamiento del problema. En México, existen pocos estudios documentales y de campo sobre la influencia del marketing nostálgico en el consumo de productos de maíz en los migrantes mexicanos en Los Ángeles California. Por lo tanto, ¿Qué se requiere para darle solución a la problemática? La respuesta está en determinar la influencia del marketing nostálgico en el consumo de productos de maíz en los migrantes 31 R. S. Acle Mena & M. A. Burguete García | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 mexicanos en Los Ángeles California. Pregunta general de investigación. ¿Cuál es la influencia que tiene el marketing nostálgico en el consumo de productos de maíz en los migrantes mexicanos en Los Ángeles California? Objetivo General. Determinar la influencia del marketing nostálgico en el consumo de productos de maíz en los migrantes mexicanos en Los Ángeles California. Justificación. La presente investigación contribuirá con información teórica, práctica, social y de conveniencia. Por las siguientes razones: Se aporta una metodología específica y práctica llamada modelo nostalgic mix para determinar la relación de la influencia del marketing nostálgico en el consumo de productos de maíz en los migrantes mexicanos en el Este de Los Ángeles California. Además la investigación se considera original ya que no se han encontrado estudios sobre la relación de estas variables dentro del contexto del marketing nostálgico. El marketing hoy en día, es una de las ciencias más importantes para que las empresas puedan ser competitivas en los mercados nacionales e internacionales, esta ciencia se ha ido diversificando cada vez más, al grado de poderse aplicar en diferentes contextos como: marketing de servicios, marketing turístico, marketing político, marketing religioso, etcétera. Pero no se han encontrado muchos estudios que relacionen la aplicación de marketing nostálgico en el consumo de productos de nostalgia. Se encontró como principal referencia, el estudio de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) sobre el concepto de producto de nostalgia entendiéndose como aquellas mercancías que integran “bienes y servicios que forman parte de los hábitos de consumo, cultura y tradición de los diferentes pueblos y naciones”, y parte de la idea de que en el caso de los grupos sociales que emigran al extranjero, tienden a extrañar, a rememorar ciertos productos que forman parte de su vida cotidiana, productos y servicios que difícilmente pueden encontrar en sus lugares de destino (CEPAL, 2003). La presente investigación contribuye con conceptos teóricos novedosos relacionados con el marketing nostálgico, estos son: producto de nostalgia, mercado de nostalgia y consumo por nostalgia, así como de la metodología para la aplicación del modelo nostalgic mix. Este estudio se encuentra organizado de tal forma que para la revisión de literatura se describen los conceptos de marketing nostálgico; productos de maíz y migración que son palabras clave para la correcta concepción del tema. Posteriormente se presenta una tabla con el resumen técnico del diseño de la metodología empleada en la investigación y finalmente se presentan los resultados de la investigación y las conclusiones. REVISION DE LITERATURA Para presentar la revisión de la literatura se describirán a través de apartados, los siguientes conceptos: marketing nostálgico, consumo de maíz y migración. Marketing Nostálgico Hoy en día el marketing es una herramienta fundamental para toda empresa que desee identificar necesidades y deseos, innovar, distribuir, fijar precios y promocionar bienes y servicios; gracias a la correcta administración de estas actividades, el consumidor se convencerá de comprarlos o adquirirlos. Es así que el marketing es una función de negocios indispensable para toda empresa que desee perdurar en un mercado competitivo. Asimismo, el marketing presenta diferentes enfoques de aplicación, entre los más usuales están: industrial, turístico, internacional, social, político, etc. Sin embargo, es necesario mencionar que cada vez surgen nuevas orientaciones de marketing, entre las cuales, el marketing nostálgico es una clasificación novedosa y especializada que se dirige a los migrantes y su satisfacción de necesidades y deseos a través de los productos de nostalgia. 32 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 El marketing nostálgico es el proceso social en el cual una empresa y sus consumidores cumplen sus objetivos. Se compone de la aplicación de dos enfoques: la orientación del mercado y la función del marketing. El primero incluye las actividades de una empresa dirigidas a satisfacer las necesidades y deseos de los migrantes a través del intercambio de bienes y servicios de nostalgia, y el segundo incluye la administración del marketing mix (Burguete & Acle, 2012, pág. 64). Para poder comprender los términos antes mencionados: producto, mercado y consumo de nostalgia que conforman el concepto de marketing nostálgico, primero será necesario entender qué es la nostalgia. La nostalgia es un sentimiento, estado de tristeza o melancolía que sufren los individuos cuando añoran o extrañan la pérdida de alguien o algo. Este concepto tiene una aplicación en diferentes contextos como: la tristeza o melancolía por familiares, amigos, compañeros, música, ropa, cine, juguetes, alimentos, etc. (Burguete & Acle, 2012, pág. 2). Producto de nostalgia según un estudio de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), se entiende como aquellas mercancías que integran “bienes y servicios que forman parte de los hábitos de consumo, cultura y tradición de los diferentes pueblos y naciones”, y parte de la idea de que en el caso de los grupos sociales que emigran al extranjero, tienden a extrañar, a rememorar ciertos productos que forman parte de su vida cotidiana, productos y servicios que difícilmente pueden encontrar en sus lugares de destino (CEPAL, 2003). Para la presente investigación se entiende por producto de nostalgia a un bien o servicio diferenciado que se compone de una serie de costumbres, tradiciones, hábitos de consumo que formaban parte de su vida cotidiana en su lugar de origen y que satisface necesidades y deseos de los migrantes al recordar, añorar su cultura en otro destino (Burguete & Acle, 2012, pág. 21). Los productos de nostalgia abarcan diferentes bienes y servicios desde ropa, música, alimentos, muebles, regalos, artesanías, restaurantes, entrenamiento, etc. Entre los más demandados están los bienes de consumo (alimentos, bebidas y abarrotes). El mercado de nostalgia es el grupo de migrantes con necesidades y deseos específicos de productos de nostalgia, así como de dinero y voluntad para gastar. Dicho mercado se compone de productos de nostalgia que demandan millones de migrantes de primera y segunda generación y refleja buena parte de las tradiciones culturales de sus regiones de origen (Burguete & Acle, 2012, pág. 16). El consumo por nostalgia es: la acción y el efecto de los migrantes, por adquirir productos de nostalgia, que representaban una serie de costumbres, tradiciones, hábitos de consumo que formaban parte de su vida cotidiana en su lugar de origen y que satisface necesidades y deseos al recordar, añorar su cultura en otro destino (Burguete & Acle, 2012, pág. 25). Dicho consumo trata de una demanda permanente, no asociado a la moda sino a la cultura y al arraigo de los países de origen. Se considera que no es un mercado ni un deseo, se trata de una acción y efecto de adquirir productos de nostalgia por parte de los migrantes que activa la demanda en el mercado de nostalgia. Por último es necesario mencionar el uso del modelo nostalgic mix para medir el marketing nostálgico y su relación con el consumo de productos de nostalgia, por parte de los migrantes de cualquier país. El modelo nostalgic mix se define como una abstracción de un sistema de relaciones entre el marketing mix, los migrantes y su consumo por nostalgia (Burguete & Acle, 2012, pág. 64). Este modelo presenta alcances y ventajas que a continuación se enumeran: 1. Obtener un conocimiento y diagnóstico sobre el mercado de los migrantes. 2. Obtener un conocimiento y diagnóstico sobre el consumo por nostalgia. 3. Permite una medición cuantitativa del consumo por nostalgia. 4. Flexibilidad en cuanto a la selección de un modelo de marketing mix. 5. Flexibilidad en cuanto a la selección del mercado meta (migrantes) 6. Flexibilidad en cuanto a la selección del producto de nostalgia. 33 R. S. Acle Mena & M. A. Burguete García | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Figura 1: Modelo Nostalgic Mix Marketing Mix (Variables del Modelo) Relación Migrantes y su Consumo por Nostalgia En esta figura se muestra la representación gráfica del modelo nostalgic mix; este modelo permite medir el Marketing Nostálgico y su relación con el consumo de productos de nostalgia por parte de los migrantes. Así mismo presenta los siguientes alcances y ventajas: obtener un conocimiento y diagnóstico sobre el mercado de los migrantes, obtener un conocimiento y diagnóstico sobre el consumo por nostalgia, permite una medición cuantitativa del consumo por nostalgia, flexibilidad en cuanto a la selección de un modelo de marketing mix, flexibilidad en cuanto a la selección del mercado meta, flexibilidad en cuanto a la selección del producto de nostalgia.Fuente: (Burguete & Acle, 2012). A manera de conclusión la nostalgia representa el sentimiento de melancolía que sufre el migrante en un lugar diferente al de su origen. Esto detona la adquisición de productos de nostalgia para satisfacer sus necesidades y deseos. Es necesario tomar en cuenta que la nostalgia es sufrida por cualquier migrante en un producto de nostalgia y lugar del mundo. Productos de Maíz La cocina y los alimentos han sido estudiados por disciplinas como la antropología y la sociología, dentro de los cuales destacan autores clásicos como Claude Lévi-Strauss, Marvin Harris y Jessica Kuper, con valiosas aportaciones que nos permiten reconocer la autenticidad que un grupo social refleja a través de su gastronomía y los elementos que invierten en dicho proceso como factor generador de identidad social, temporal y espacial. Pero es interesante mencionar que desde el contexto del marketing nostálgico y la influencia que ejerce en el consumo de alimentos de la cocina tradicional mexicana existen muy pocos estudios La cocina y los alimentos representan el conjunto de las costumbres de un pueblo marcado siempre por un estilo y dichas costumbres forman sistemas y tales sistemas no existen en número limitado (Lévi- Strauss, 1977). Cuando se cocina, se repiten de manera invariable, una serie de recetas, fórmulas y técnicas culturales que impiden la arbitrariedad; es por lo tanto una forma cultural, el área práctica y teórica donde se reproducen los mitos, las tradiciones, los conceptos e identidad de una comunidad. Los alimentos satisfacen directamente la necesidad fisiológica del hambre de los individuos y son portadores de mensajes y de significados simbólicos. La alimentación integra parámetros culturales propios del lugar donde habitan, como código o regla de prácticas y costumbres religiosas, ambientales y de carácter filosófico, económico o social de un determinado lugar. La cocina forma parte de un lenguaje que expresa una parte de lo que es la sociedad. Es así como la cocina y la alimentación están relacionadas con la historia, con lo que somos y a lo que pertenecemos, es decir con nuestra identidad (Mintz, 2003). La cocina mexicana es creación mestiza, resultado de la fusión de dos elementos principales: la cultura del maíz, como ingrediente principal en la dieta diaria de la cocina nativa prehispánica, y la elemental cocina española (Celis, 2003). La base indispensable de esta cocina es la trilogía maíz-chile-frijol considerados el eje singular que representa la identidad cultural y agrupa la diversidad que caracteriza a la nación. Posteriormente la llegada de las culturas ibéricas con la influencia de otras culturas de oriente y del lejano oriente amplió la visión de influencias que, sin embargo, no logró alterar el patrón básico, sí complementarlo y enriquecerlo, que ha dado forma y sentido a esa cocina de consistencia popular a lo largo del tiempo. España es, pues, la puerta de entrada de alimentos autóctonos de América, que no siempre fueron aceptados de inmediato. Tal es el caso del insustituible tomate que, al principio, solo se 34 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 usaba como planta de ornato, conocida como “manzana del amor”; o del ahora mundialmente indispensable maíz utilizado únicamente como forraje para las aves domésticas; o el cacao que, transformado en chocolate, fue objeto de reglamentación estricta para su consumo (Celis, 2003). Algunos de estos productos absolutamente mexicanos arraigaron la gastronomía de otras culturas (García, 1965): tomate, chile, vainilla, maíz, chocolate, flor de Nochebuena. Es importante recordar que estos productos son originarios de México, que forman parte de nuestra identidad y que tienen una connotación mundial. Existen diferentes rasgos que confieren a la comida tradicional mexicana con un carácter único, nacida en un suelo marcado por su generosa biodiversidad y por haber sido cuna de la agricultura que dio origen a las grandes civilizaciones mesoamericanas. La cocina popular mexicana y los rasgos tradicionales que la distinguen, forman parte de ese complejo sistema cultural entrelazado con concepciones cosmogónicas, valores simbólicos y un carácter ceremonial y ritual omnipresentes a lo largo de la vida del individuo y de la comunidad. Nacimiento, bodas, siembras o cosechas y todo hecho que implique momentos trascendentes para la vida colectiva, son ocasiones para una buena comida en compañía de la familia y el grupo (De Maria, 2011). La historia de un pueblo renace diariamente en la cocina, con cada ingrediente utilizado, cada proceso de elaboración o la forma misma de servir el platillo se forja sentido de identidad, se provee una diferenciación simbólica que trasciende a través de las generaciones perpetuando rasgos puros y notables de los pueblos. Es una herencia de conocimientos y prácticas que forman parte del patrimonio cultural intangible, construido y enriquecido a través del tiempo, producto del legado social. Algunos famosos conocedores de asuntos gastronómicos aseguran que la cocina mexicana se sitúa dentro de las tres más importantes del mundo, junto con la francesa y la China, aunque algunos también incluyan a la Italiana en este nivel (Celis, 2003). De todas las características de la cocina mexicana antes mencionadas, se logra que por primera vez el sistema alimentario de un país acceda al rango de patrimonio cultural de la humanidad. En un hecho sin precedentes el 16 de noviembre de 2010, la cocina tradicional mexicana fue declarada por la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) patrimonio cultural de la humanidad. El histórico suceso tuvo lugar en Nairobi, Kenia, en el marco de la Quinta Reunión del Comité Intergubernamental para la Salvaguardia del Patrimonio Cultural inmaterial de ese organismo internacional, cuando la cocina mexicana fue inscrita en la lista representativa correspondiente. La UNESCO fundamenta de la siguiente manera su declaratoria: “La cocina tradicional mexicana es un modelo cultural completo que comprende actividades agrarias, prácticas, rituales, conocimientos antiguos, técnicas culinarias, costumbres y modos de comportamiento comunitarios ancestrales. Esto ha llegado a ser posible gracias a la participación de la colectividad en toda la cadena alimentaria tradicional: desde la siembra y la recolección de las cosechas hasta la preparación culinaria y degustación de los manjares […] El arte culinario mexicano es muy elaborado y está cargado de símbolos […] Se pueden encontrar agrupaciones de cocineras y de otras personas practicantes de las tradiciones culinarias […] Sus conocimientos y técnicas son una expresión de la identidad comunitaria y permiten fortalecer los vínculos sociales y consolidar el sentimiento de identidad en el ámbito nacional, regional y local” (UNESCO, 2012). En cuanto a este importante ingrediente que es el maíz, se pueden mencionar cifras interesantes en cuanto a su comercialización. Para el 2010, México era considerado el décimo país productor de maíz, con una producción de 774,820 toneladas y a su vez, el tercer país en el mundo que lo importaba con una cantidad de 7, 848,998 toneladas. Por otra parte, Estados Unidos era el primer país productor con una producción de 26, 390, 352 toneladas y a su vez, el veinteavo país en el mundo que lo importaba con una cantidad de 380, 583 toneladas (FAOSTAT, 2011). Es necesario destacar que entre los diversos productos alimenticios que se preparan en México a través del maíz, el más representativo es la tortilla. Es por eso que para la presente investigación se referirá como producto de maíz a la tortilla, ya que es uno de los alimentos tradicionales más importantes en nuestro país; el proceso mediante el cual se obtiene es conocido como nixtamalización, actualmente el 35 R. S. Acle Mena & M. A. Burguete García | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 consumo per capita de tortilla en México equivale al 27% de la ingesta diaria, siendo en el área urbana el consumo de tortilla equivalente al 10% de la dieta. Las tortillas se pueden encontrar en color blanco, amarillo, rojo y azul, esto se debe a los pigmentos naturales contenidos en las distintas variedades de maíz con el que se elaboran (Guerrero & Mendoza, 2011, pág. 3). Por lo que a manera de conclusión, el maíz y sus derivados son ingredientes básicos de la cocina de todos los mexicanos, sin distinciones étnicas, socioculturales o económicas y que es una cocina que predomina tanto en la vida cotidiana como en el calendario ritual, ceremonial y festivo de toda una nación y aún con una fuerte influencia cultural de consumo por los migrantes mexicanos en Estados Unidos. Migración El fenómeno de migración de México a Estados Unidos es de suma importancia, ya que presenta características económicas, políticas y culturales determinantes para ambos países. A continuación se comentará sobre dicha problemática. No hay dos países fronterizos en el mundo en que la migración sea más importante. México es la única nación cuya población emigrante se ha concentrado históricamente, casi en su totalidad, en un solo lugar, Estados Unidos, que es al mismo tiempo el país con el que comparte la frontera más dinámica del mundo (Orozco, 2001, pág. 28). Para la relación bilateral asimétrica y crecientemente interdependiente, se trata del tema más importante, sensible y rezagado. Ninguna otra corriente de inmigración a Estados Unidos ha demostrado el impacto cultural de la mexicana ya que estos migrantes conservan sus vínculos culturales (Arizpe, 2009, pág. 89) Es necesario destacar que el fenómeno migratorio entre México y Estados Unidos se diferencia de otros flujos migratorios por tres factores principales: a) la historicidad, b) la masividad y c) la vecindad (Hernández, 1980). a) El proceso migratorio mexicano se distingue por ser un proceso que tiene sus raíces a finales del siglo XIX, que se perpetuó y desarrolló de manera constante a lo largo del siglo XX y se proyectó pujante en el siglo XXI. b) Es un proceso masivo que involucra a millones de individuos y a millones de familias y que se materializa entre países vecinos que comparten más de 3 mil kilómetros de frontera (Durand & Massey, 2003). c) El proceso de vecindad es inevitable por la cercanía geográfica que presentan ambos países, característica única con respecto a otros casos migratorios. Es necesario mencionar que de esta vecindad se liga al antecedente histórico ya que los estados del Sudoeste norteamericano pertenecieron a México. Gran parte de los migrantes mexicanos en Estados Unidos mantienen interrelaciones sociales, culturales, económicas y políticas en los dos países. Muchos de ellos son trabajadores temporales que participan en un circuito trasnacional y mantienen abierta, de manera permanente, una puerta de comunicación e intercambio cultural en ambos países. Sin embargo, a través de estos circuitos binacionales, giratorios y dinámicos se lleva a cabo una interacción constante de ideas, cultura, lenguaje, valores y formas de vida entre los dos países. Cabe señalar que este intercambio genera movimientos en el estilo de vida de los pobladores de ambos lados de la frontera, mismos que han sido estudiados y documentados tanto en Estados Unidos como en México, en sus aspectos sociológicos, demográficos, políticos, económicos, laborales, históricos, antropológicos y, sólo recientemente en sus aspectos mercadológicos. De acuerdo a la información del Census Bureau de Estados Unidos del 2010, menciona que de las 308.7 millones de personas que vivían en Estados Unidos, el 50.5 millones eran de origen hispano o latino. Los mexicanos llegaron a 31.8 millones y representaron el 63 % del total de la población hispana conformando el grupo más grande de hispanos, seguidos de los puertorriqueños y cubanos (CensusBureau, 2010). En la actualidad la migración mexicana se encuentra concentrada principalmente en las ciudades de: Los Ángeles, San Antonio, Houston, Chicago y El Paso entre otras. California fue el primer 36 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 condado con mayor asentamiento de hispanos con14, 013,719 latinos y 11, 423,146 mexicanos, seguidos de Texas con 7, 951,193 y Arizona con 1,657, 668. Los Ángeles, California, contaba con una población de 9, 818, 605 habitantes, considerada como la segunda ciudad con mayor asentamiento de hispanos con 4.7 millones, de los cuales 3, 510,677 eran mexicanos. El Este de los Ángeles, California fue considerado como el primer sitio de concentración hispana en Estados Unidos con una población de 126, 496 habitantes de los cuales 122,784 eran latinos representando un 97.1%, y los mexicanos con 111,441 representando un 88.1%. En síntesis se considera que la migración es un fenómeno que consiste en el desplazamiento de individuos que tiene lugar desde un lugar de origen hacia otro destino, implicando un cambio de residencia habitual. Y las causas sociales y económicas datan de varias décadas, originadas principalmente por las necesidades de trabajo y del empleo de mano de obra barata de un país poderoso económicamente y otro país emergente, como es el caso de México y Estados Unidos. METODOLOGIA Para abordar la presente investigación se desarrollaron los siguientes puntos: Planteamiento del problema. En México, existen pocos estudios documentales y de campo sobre la influencia del marketing nostálgico en el consumo de productos de maíz en los migrantes mexicanos en Los Ángeles California. Por lo tanto, ¿Qué se requiere para darle solución a la problemática? La respuesta está en determinar la influencia del marketing nostálgico en el consumo de productos de maíz en los migrantes mexicanos en Los Ángeles California. Pregunta general de investigación. ¿Cuál es la influencia que tiene el marketing nostálgico en el consumo de productos de maíz en los migrantes mexicanos en Los Ángeles California? Objetivo General. Determinar la influencia del marketing nostálgico en el consumo de productos de maíz en los migrantes mexicanos en Los Ángeles California. Justificación. La presente investigación contribuirá con información teórica, práctica, social y de conveniencia. Por las siguientes razones: Se aporta una metodología específica y práctica llamada modelo nostalgic mix para determinar la relación de la influencia del marketing nostálgico en el consumo de productos de maíz en los migrantes mexicanos en el Este de Los Ángeles California. Además la investigación se considera original ya que no se han encontrado estudios sobre la relación de estas variables dentro del contexto del marketing nostálgico. Variables: Las variables que se operacionalizaron para la investigación, fueron: el marketing nostálgico a través de la aplicación del modelo nostalgic mix (producto, precio, plaza y promoción) como variables independientes. Y consumo de productos de maíz (representado por la tortilla de maíz, considerado como el más consumido y representativo del presente sector por parte de los migrantes mexicanos) como variable dependiente. A continuación en la siguiente Tabla 1 se presenta la operacionalizacion de las variables. Hipótesis general: La influencia del marketing nostálgico a través de las 4 P´s (producto, precio, plaza y promoción) es directamente proporcional en el consumo de productos de maíz en los migrantes mexicanos en Los Ángeles California. A continuación en la siguiente Tabla 2 se presentan las hipótesis específicas. Para diseñar la metodología a emplear en esta investigación se presenta a manera de resumen técnico la siguiente Tabla 3. Así mismo se detalla la estrategia de aplicación de encuestas en los diferentes lugares seleccionados, apreciándose en la siguiente Tabla 4. RESULTADOS Los resultados de la investigación se exponen a continuación en la Tabla 5. A continuación se muestran los aspectos relevantes de la encuesta de acuerdo a las dimensiones de cada variable. 37 R. S. Acle Mena & M. A. Burguete García | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Tabla 1: Operacionalización de las Variables Independientes PRODUCTO Variable Independiente : Definición conceptual : Definición Operacional : DIMENSIÓN Consumo del producto Atributos del producto Básico/Sabor Aculturación Nostalgia PRECIO Variable Independiente : Definición conceptual : Definición Operacional : DIMENSIÓN Poder adquisitivo Elasticidad de la demanda PLAZA Variable Independiente Definición conceptual Definición Operacional DIMENSIÓN Disponibilidad de compra Comunicación PROMOCIÓN Variable Independiente Definición conceptual Producto Cualquier bien o servicio que se ofrece a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo y que podría satisfacer un deseo o una necesidad. (Kotler & Armstrong, 2008, pág. 199) Está determinado por: consumo, atributos del producto, aculturación y nostalgia. INDICADOR ITEMS Consumo de tortilla de maíz 1. Consume tortilla de maíz Alimento básico 2. La tortilla de maíz es un alimento básico en su dieta diaria 5. La tortilla de maíz hecha en otro país tienen el mismo Sabor de origen nacional sabor que la hecha en México. 4. Es importante para usted seguir conservando sus El grado de aceptación de su cultura tradiciones y costumbres mexicanas viviendo en Estados original Unidos. Migración y su relación el sentimiento de nostalgia Producto de nostalgia 3. El estar fuera de México y viviendo en Estados Unidos le provoca un sentimiento de nostalgia. 6. La tortilla de maíz es un producto que le provoque nostalgia Precio Suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener o usar el bien o servicio (Kotler & Armstrong, 2008, pág. 263) Está determinado por: poder adquisitivo y elasticidad de la demanda. INDICADOR ITEMS 7. El precio en que se vende la tortilla de maíz en Estados Capacidad de compra Unidos está al alcance de su bolsillo. 8. Si de pronto el precio en el que compra las tortillas de Demanda inelástica maíz tuviera un incremento ¿Estaría usted dispuesto a seguir comprando la misma cantidad? Plaza Comprende las actividades de la empresa que ponen el producto a disposición de los consumidores meta (Kotler & Armstrong, 2008, pág 52). Está determinado por: disponibilidad de compra y comunicación. INDICADOR ITEMS 9. La tortilla de maíz es fácil de conseguir en los Accesibilidad establecimientos de su localidad radicando en Estados Unidos. 10. Es necesario que en el establecimiento donde compra Necesidad de atención bilingüe tortilla de maíz se hable o lo atiendan en inglés y español. Promoción Incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un producto (Kotler & Armstrong, 2008, pág 363). Definición Operacional DIMENSIÓN Está determinado por: Técnicas de promoción de ventas, comunicación y publicidad. INDICADOR ITEMS 11. Decide comprar tortilla de maíz cuando tiene algún tipo Técnicas de promoción de ventas Incentivo de compra de oferta. 12. Es necesario que las promociones u ofertas que se Comunicación Necesidad de información bilingüe realizan tengan letreros en español y estén situados sobre los productos que va a comprar. Proyección de un mensaje de identidad 13. Es agradable la ambientación o decoración que proyectan Publicidad los establecimientos que venden productos mexicanos en cultural comparación con los establecimientos americanos. En esta tabla se muestra la operacionalización de las 4 variables independientes: producto, precio, plaza y promoción, que son parte del modelo de nostalgic mix. A través de esta tabla se exponen cada una de las variables, compuestas por su definición conceptual y su definición operacional, así mismo se mencionan sus dimensiones para después relacionarlas con sus indicadores, para que por ultimo se establezcan los ítems, formulando así el instrumento de medición (cuestionario).Fuente: Elaboración propia en base al marco metodológico. Variable Producto Dimensión: Consumo del producto: El 99% de los migrantes mexicanos contestó completamente afirmativo que consume tortilla de maíz. Atributos del producto: El 70% de los migrantes mexicanos contestó completamente si la tortilla de maíz es un alimento básico en su alimentación, y aproximadamente el 26% consideró probablemente si. 38 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Básico/Sabor: El 58% de los migrantes mexicanos contestó completamente no a que la tortilla de maíz elaborada en otro país tienen el mismo sabor que la tortilla hecha en México, y el 22% consideró que algunas veces no Aculturación: El 85% de los migrantes mexicanos contestó completamente si a que es importante para usted que siga conservando sus tradiciones y costumbres mexicanas viviendo en Estados Unidos, y aproximadamente el 12% considera que algunas veces sí. Nostalgia: El 68% de los migrantes mexicanos contestó completamente si, al estar fuera de México y viviendo en Estados Unidos, le provoca un sentimiento de nostalgia y aproximadamente el 18% considera que probablemente si. Por otro lado, el 56% de los migrantes mexicanos contestó completamente sí, que la tortilla de maiz de origen mexicano son un producto que le provocan nostalgia y el 23% considera que probablemente si. Tabla 2: Hipótesis Específicas HIPÓTESIS ESPECÍFICAS Producto determinada por: consumo, atributos del producto, aculturación y nostalgia, es una variable directamente proporcional del consumo de nostalgia de productos de maíz en los migrantes mexicanos en Los Ángeles California. H2 Precio determinada por: poder adquisitivo y elasticidad de la demanda, es una variable directamente proporcional del consumo de nostalgia de productos de maíz en los migrantes mexicanos en Los Ángeles California. H3 Plaza determinada por: disponibilidad de compra y comunicación, es una variable directamente proporcional del consumo de nostalgia de productos de maíz en los migrantes mexicanos en Los Ángeles California. H4 Promoción determinada por: técnicas de promoción de ventas, comunicación y publicidad, es una variable directamente proporcional del consumo de nostalgia de productos de maíz en los migrantes mexicanos en Los Ángeles California En esta tabla se muestra las hipótesis específicas. H1 Producto determinada por: consumo, atributos del producto, aculturación y nostalgia, es una variable directamente proporcional del consumo de nostalgia de productos de maíz en los migrantes mexicanos en Los Ángeles California. H2 Precio determinada por: poder adquisitivo y elasticidad de la demanda, es una variable directamente proporcional del consumo de nostalgia de productos de maíz en los migrantes mexicanos en Los Ángeles California. H3. Plaza determinada por: disponibilidad de compra y comunicación, es una variable directamente proporcional del consumo de nostalgia de productos de maíz en los migrantes mexicanos en Los California. H4. Promoción determinada por: técnicas de promoción de ventas, comunicación y publicidad, es una variable directamente proporcional del consumo de nostalgia de productos de maíz en los migrantes mexicanos en Los Ángeles California. Fuente: Elaboración propia en base al marco metodológico. H1 Variable Precio Poder adquisitivo: El 56% de los migrantes mexicanos contestó completamente afirmativo a que el precio en qué se vende la tortilla de maíz en Estados Unidos está al alcance de su bolsillo y el 42% consideró que algunas veces sí. Elasticidad de la demanda: El 56% de los migrantes mexicanos contestó que probablemente sí y el 27% contesto que definitivamente si estarían dispuestos a seguir comprando la misma cantidad? Aunque de pronto tuvieran un aumento o costaran más. Algunas veces si, a que si el precio actual que paga por la tortilla de maíz en Estados Unidos, de pronto tuvieran un aumento o costaran más ¿Estaría dispuesto a seguir comprando la misma cantidad?, y aproximadamente el 27% consideró completamente sí. Variable Plaza Disponibilidad de compra: El 79% de los migrantes mexicanos contestó completamente afirmativo, a que la tortilla de maíz es fácil de conseguir en los establecimientos de su localidad radicando en Estados Unidos, y aproximadamente el 19% consideró algunas veces sí. Comunicación: El 52% de los migrantes mexicanos contestó que no es tan necesario que en el establecimiento donde compra la tortilla de maíz, se hable o lo atiendan en inglés y español. 39 R. S. Acle Mena & M. A. Burguete García | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Tabla 3: Resumen Técnico de la Investigación CONCEPTO DESCRIPCIÓN Enfoque de la investigación Cuantitativa Tipo de investigación Descriptiva, correlacional y transversal Unidad de análisis Migrantes mexicanos mayores de 20 años y menores de 80 años Método de investigación Deductivo, analítico y sintético Técnica de investigación Encuesta, entrevista y observación dirigida a migrantes mexicanos Se utilizaron 5 encuestadores de origen mexicano, bilingües y estudiantes de licenciatura, con una capacitación previa de 3 horas. Cuestionario, uso de la escala tipo Likert ¿A quién?: migrantes mexicanos ¿Cuándo?: Abril del 2012 ¿Dónde?: restaurantes, supermercados, centros comerciales, barrios y otros, en el Este de los Ángeles. (Ver Tabla 7) 245 mil migrantes mexicanos entre 20 y 80 años(Census Bureau, 2006-2010). 383 ajustado a 390 migrantes mexicanos fue el resultado del tamaño de la muestra. Utilizando los criterios de 95% de confiabilidad, 5% de margen de error, 50% de probabilidad a favor y 50% de probabilidad en contra Nacionalidad: mexicana Edad: de 20 a 80 años. Género: 280 hombres y 110 mujeres.. Nivel de estudios: primaria y secundaria. Ocupación: oficios y empleados. Coeficiente de correlación de producto momento de Pearson, coeficiente de determinación y coeficiente de Alpha de Cronbach. MINITAB y Excel Encuestadores Instrumento Estrategia de aplicación Población objetivo Muestra de estudio Características de la muestra de estudio Técnicas/pruebas estadísticas utilizadas en al análisis de datos Programa estadístico utilizado En esta tabla se muestra el resumen técnico del diseño de la metodología empleada para la investigación. El enfoque de la investigación fue cualitativo, con un tipo de investigación descriptivo, correlacional y transversal aplicado a migrantes mexicanos entre 20 y 80 años de edad, el método de investigación fue deductivo, analítico y sintético, a través de la encuesta, entrevista y observación como técnica de investigación, apoyandandose en un cuestionario con el uso de escala tipo Likert como instrumento de medición. La encuesta y entrevista fueron aplicadas a una muestra de 390 migrantes en restaurantes, supermercados, barrios y otros sitios en el Este de los Ángeles, California. Se utilizaron como técnicas de análisis de datos: coeficiente de correlación de producto momento de Pearson, coeficiente de determinación y coeficiente de Alpha de Cronbach. Fuente: (Burguete & Acle, 2012). Tabla 4: Resumen de la Estrategia de Aplicación, de Ubicación y Cantidad de Encuestas UBICACIÓN CANTIDAD PORCENTAJE Restaurantes 117 30% Supermercados 156 40% Centros comerciales 58 15% Barrios 39 10% Otros 20 5% Total 390 100% En esta tabla se muestra el resumen de la estrategia de aplicación, de ubicación y cantidad de encuestas aplicadas; posicionando a los supermercados como el primer lugar con 156 encuestas y un 40%, en segundo lugar a los restaurantes con 117 encuestas y un 30%, en tercer lugar a los centros comerciales con 58 encuestas y un 15%, en cuarto lugar a los barrios con 39 encuestas y un 10%, y por último en quinto lugar otros con un 20 encuestas y un 5%; sumando así en total 390 encuestas aplicadas en estos 5 lugares reflejando así el 100% de participación. Fuente: Elaboración propia en base a la investigación de campo. Variable Promoción Técnicas de promoción de ventas: El 60% de los migrantes mexicanos contestó completamente afirmativo, a que decide comprar la tortilla de maíz cuando tienen algún tipo de oferta, y el 40% consideró completamente negativo. Comunicación: El 41% de los migrantes mexicanos contestó algunas veces si a que es necesario que las promociones u ofertas que se realizan, tengan letreros en español y estén situados sobre los productos que va a comprar; y el 21% consideró algunas veces no. 40 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Publicidad: El 50% de los migrantes mexicanos contestó completamente afirmativo, a que es agradable la ambientación o decoración que tienen los establecimientos que venden productos mexicanos, en comparación con los establecimientos americanos; y el 41% consideró que algunas veces sí. Después de observar los porcentajes resultantes en los ítems aplicados en la variable producto, para medir si la tortilla de maíz es un producto básico o de nostalgia, se aprecia que el consumo de tortilla de maíz por parte de los migrantes mexicanos en los Ángeles California, tiene un mayor porcentaje en el consumo por nostalgia, con un 85% en la dimensión de aculturación que indica que es importante para el migrante mexicano seguir conservando sus tradiciones y costumbres. En otro aspecto de la nostalgia se aprecia que el 78% de los migrantes mexicanos considero que la tortilla de maíz es un producto que le provoca nostalgia. Para la interpretación de los resultados a la luz de la teoría se consideran los siguientes puntos: La hipótesis H1 (producto) sometida a prueba, se considera que aporta evidencia a favor, aplicado en este contexto y una muestra particular de 390 migrantes mexicanos, utilizando las pruebas estadísticas: Coeficiente de correlación de producto momento de Pearson y el coeficiente de determinación. La hipótesis H2 (precio) sometida a prueba, se considera que aporta evidencia en contra, aplicado en este contexto y una muestra particular de 390 migrantes mexicanos, utilizando las pruebas estadísticas: Coeficiente de correlación de producto momento de Pearson y el coeficiente de determinación Tabla 5: Comprobación de Hipótesis HIPÓTESIS RESULTADOS OBSERVACIONES La hipótesis sometida a prueba, se considera H1. Producto determinada por: consumo, que aporta evidencia a favor, aplicado en atributos del producto, aculturación y nostalgia, El coeficiente de correlación de producto este contexto y una muestra particular de 390 es una variable directamente proporcional del momento de Pearson (r) fue de 0.763 migrantes mexicanos, utilizando las pruebas consumo de nostalgia de productos de maíz en El coeficiente de determinación fue de estadísticas: Coeficiente de correlación de los migrantes mexicanos en Los Ángeles 0.582 o 58.2% producto momento de Pearson y el California coeficiente de determinación La hipótesis sometida a prueba, se considera H2. Precio determinada por: poder adquisitivo que aporta evidencia en contra, aplicado en El coeficiente de correlación de producto y elasticidad de la demanda, es una variable este contexto y una muestra particular de 390 momento de Pearson (r) fue de 0.353 directamente proporcional del consumo de migrantes mexicanos, utilizando las pruebas El coeficiente de determinación fue de nostalgia de productos de maíz en los migrantes estadísticas: Coeficiente de correlación de 0.125 o 12.5% mexicanos en Los Ángeles California producto momento de Pearson y el coeficiente de determinación La hipótesis sometida a prueba, se considera H3. Plaza determinada por: disponibilidad de que aporta evidencia a favor, aplicado en El coeficiente de correlación de producto compra y comunicación, es una variable este contexto y una muestra particular de 390 momento de Pearson (r) fue de 0.643 directamente proporcional del consumo de migrantes mexicanos, utilizando las pruebas El coeficiente de determinación fue de nostalgia de productos de maíz en los migrantes 0.413 o 41.3% estadísticas: Coeficiente de correlación de mexicanos en Los Ángeles California producto momento de Pearson y el coeficiente de determinación La hipótesis sometida a prueba, se considera H4. Promoción determinada por: técnicas de que aporta evidencia a favor, aplicado en promoción de ventas, comunicación y El coeficiente de correlación de producto este contexto y una muestra particular de 390 publicidad, es una variable directamente momento de Pearson (r) fue de 0.740 migrantes mexicanos, utilizando las pruebas proporcional del consumo de nostalgia de El coeficiente de determinación fue de estadísticas: Coeficiente de correlación de productos de maíz en los migrantes mexicanos 0.548 o 58.4% producto momento de Pearson y el en Los Ángeles California coeficiente de determinación En esta tabla se muestra la comprobación de las hipótesis. La hipótesis H1 Producto cuyos resultados fueron: en el coeficiente de correlación de producto momento de Pearson (r) de 0.763, y el coeficiente de determinación de 0.582 o 58.2%. Esta hipótesis aporta evidencia a favor. La hipótesis H2 Precio cuyos resultados fueron: en el coeficiente de correlación de producto momento de Pearson (r) de 0.353, y el coeficiente de determinación de 0.125 o 12.5%. Esta hipótesis aporta evidencia en contra. La hipótesis H3 Plaza cuyos resultados fueron: en el coeficiente de correlación de producto momento de Pearson (r) de 0.643, y el coeficiente de determinación de 0.643. Esta hipótesis aporta evidencia a favor. La hipótesis H4 Promoción cuyos resultados fueron: en el coeficiente de correlación de producto momento de Pearson (r) de 0.740, y el coeficiente de determinación de 0.548 o 58.4%. Esta hipótesis aporta evidencia a favor .Fuente: Elaboración propia en base a los resultados. La hipótesis H3 (plaza) sometida a prueba, se considera que aporta evidencia a favor, aplicado en este contexto y una muestra particular de 390 migrantes mexicanos, utilizando las pruebas estadísticas: Coeficiente de correlación de producto momento de Pearson y el coeficiente de determinació. La hipótesis H4 (promoción) sometida a prueba, se considera que aporta evidencia a favor, aplicado en este contexto y una muestra particular de 390 migrantes mexicanos, utilizando las pruebas estadísticas: Coeficiente de correlación de producto momento de Pearson y el coeficiente de determinación Tomando 41 R. S. Acle Mena & M. A. Burguete García | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 en cuenta el modelo inicial de Borden y Mc Carthy de la mezcla de mercadotecnia. Se considera que las 4 variables controlables: producto, precio, plaza y promoción del modelo de la mezcla de mercadotecnia inciden en el consumo de nostalgia, en forma directamente proporcional a excepción de la variable precio. Por ultimo cabe destacar que no en todos los ámbitos se cumple que las 4 variables (producto, precio, plaza y promoción) inciden de manera directa en el consumo por nostalgia, ya que la teoría demuestra que el comportamiento es directamente proporcional, resaltando también un nuevo concepto llamado consumo de nostalgia. CONCLUSIONES A manera de conclusión se considera que el comportamiento de la mezcla de mercadotecnia con sus 4 variables controlables (producto, precio, plaza y promoción) tienen un comportamiento distinto al que se fundamenta en la teoría, debido al que el precio tuvo un comportamiento distinto en un contexto tan diferente como el de los migrantes mexicanos. Por lo tanto se origina un nuevo concepto de consumo de nostalgia, que podría ser el principio de una nueva teoría. Por otra parte las limitaciones del estudio e ideas para futuras investigaciones son: El alcance de la investigación se considera de tipo descriptivo y correlacional. El tipo descriptivo tiene un nivel y tipo de aportación: particular y de recomendaciones respectivamente, sobre las definiciones de las variables independientes y la variable dependiente, donde se crea un nuevo concepto llamado “consumo de nostalgia”. Además, las recomendaciones para futuras investigaciones. Respecto a la investigación de tipo correlacional tiene un nivel y tipo de aportación: específica y de propuesta respectivamente, porque se logra un modelo metodológico sobre el consumo de nostalgia que se le nombró “nostalgic mix”. Ideas para futuras investigaciones: Estudios sobre factores causantes del consumo de nostalgia aplicado a otro tipo de migrantes. Realizar diagnósticos sobre consumo de nostalgia en base a otros modelos de mezcla de mercadotecnia que tengan 4 o más variables en diferentes grupos étnicos de migrantes en otros países. REFERENCIAS Arizpe, L. (2009). Patrimonio cultural inmaterial de Mèxico. México: CONACULTA. Burguete, M., & Acle, R. (2012). Marketing Nostálgico. México D.F.: Nueva Imagen. Celis, M. (enero-junio de 2003). Visión de la cocina mexicana a nivel internacional. Hospitalidad ESDAI. Census-Bureau. (2010). American FactFinder. Recuperado el 20 de Junio de 2012, de http://factfinder2.census.gov/faces/tableservices/jsf/pages/productview.xhtml?pid=DEC_10_SF2_QTP1& prodType=table CEPAL. (26 de Diciembre de 2003). Pequeñas empresas, productos étnicos y de nostalgia: oportunidades en el mercado internacional. Los casos de EL Salvador y México. Recuperado el 5 de Junio de 2012, de http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/1/13921/L589.pdf De Maria, A. (2011). La cocina del pueblo mexicano. . México: Instituto Nacional de Antropología e Historia. Durand, J., & Massey, D. S. (2003). Clandestinos Migración México-Estados Unidos en los albores del siglo XXI. México: Miguel Ángel Porrua. FAOSTAT. (2011). Producción, importación y exportacion. 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(2012). ¿Qué es el Patrimonio Cultural Inmaterial? Recuperado el 18 de Abril de 2012, de http://www.unesco.org/culture/ich/index.php?lg=es&pg=00002 BIOGRAFÍA Ramón Sebastián Acle Mena es Doctor en Administración Gerencial por el Instituto de Estudios Universitarios A.C. Profesor Investigador en la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, adscrito a la Facultad de Administración. Se puede contactar en Ciudad Universitaria, Edificio 113-C Avenida San Claudio y 22 Sur, sin número, Colonia Jardines de San Manuel, Puebla, Puebla. C.P. 72570. Correo electrónico [email protected] Mario Antonio Burguete García es Doctor en Ciencias por el Instituto Politécnico Nacional. Actualmente es Rector de la Universidad Tecnológica de Oriental en Puebla. Se puede contactar en Prolongación de la 37 norte número 3402, Oriental, Puebla. C.P. 75020. correo electrónico [email protected] 43 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 INFLUENCIA DEL LIDERAZGO SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN PYMES: CASO CATERING GOURMET DE DURANGO, MÉXICO María Brenda González Herrera, Universidad Juárez del Estado de Durango Ernesto Geovani Figueroa González, Universidad Juárez del Estado de Durango Rosa Carmín González Peyro, Universidad Juárez del Estado de Durango RESUMEN Para las PYMES (pequeñas y medianas empresas) es necesario conocer el ambiente que perciben los trabajadores, con el fin de mejorar su administración y evitar enfrentarse a algunos de los problemas que las hacen vulnerables, las PYMES son el motor de la economía de México, y la productividad de las mismas depende de su personal. La importancia de ello motivó el desarrollo de esta investigación, donde se utilizó un inventario para medir el clima organizacional,aplicado ala población de la empresaCatering Gourmet de Durango,México en el 2012,esto permitió conocer la percepción de los empleados en cuanto al clima que existe en la organización haciendo énfasis en el liderazgo.El tipo de estudio que se realizó fue cuantitativo. Los objetivos del estudio: conocer el clima organizacional que perciben los empleados, determinar la influencia que ejerce el liderazgo en el resto de los factores del clima organizacional y generar recomendaciones sobre el liderazgo,elresultados más relevante esla fuerte relación encontrada entre el liderazgo y el resto de los componentes del clima organizacional. PALABRAS CLAVE: Clima Organizacional, Liderazgo, PYMES THE IMPACT OF LEADERSHIP STYLE ON SMES: CASE GOURMET CATERING IN DURANGO, MEXICO ABSTRACT For the SMEs (small and medium enterprises), it is necessary to know how workers perceive their environment, with the goal to improve their administration and avoid facing problems that may make them vulnerable. The PYMES are the motor of Mexico´s economy, and their productivity depends on their personnel. The importance of this motivated the development of an investigation where inventory was used to measure the organizational climate, applied to the company´s Catering Gourmet of Durango, Mexico population. This permitted us to learn the worker´s perception of the environment that exists in the organization. The study was quantitative. The objectives of the study were: to learn the organizational climate that workers perceived, determine the influence that leadership practices in the rest of the organizational climate factors; and generate recommendations about leadership. The most relevant result was the strong relationship between leadership and other components of organizational climate. JEL: M12 KEYWORDS: Organizational Climate, Leadership, SMEs INTRODUCCIÓN E n los últimos años las PYMEShan sido parte fundamental de numerosos trabajos por ejemplo Lafuente y Yagüe, 1989; Huck y McEwen, 1991; Huck, 1991; Tirado, et al., 1995; Álvarez y García, 1996; Camisón, 1996a, 1996b, 1996c, 1998, 2000, 2001; Gómez 1997; Gadenne, 1998; 45 M. B. González Herrera et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Lin, 1998; Warren y Hutchinson, 2000, debido fundamentalmente a su gran capacidad de generación de empleo, así como al papel primordial que juegan como generadoras de riqueza. Esto ha permitido un mayor conocimiento de sus características y de sus relaciones con el entorno económico. No obstante, siguen necesitadas de fundamentos operativos que, de forma continua, pongan de manifiesto su problemática y sus estrategias al objeto de facilitar la toma de decisiones, tanto desde un punto de vista de política interna de la empresa para su gestión, como de política local o estatal, para determinar y fijar programas de actuación acertados y con suficiente tiempo de anticipación (García, et al., 2007). La realidad económica en nuestro país está compuesta en su mayoría por un 99% (INEGI, 2009) de pequeñas y medianas empresas, y estas a su vez cuentan con un grupo reducido de trabajadores, por lo que en estas empresas la presión, el control y las relaciones formales e informales presentan características en las que se diferencian de las demás organizaciones (Salgado citado por Rodríguez et al., 2011).La importancia que tiene el personal dentro de las organizaciones, obliga a las mismas a considerar al estudio del clima organizacional como un factor importante para el buen funcionamiento de la empresa. Para las PYMES es más necesario conocer la percepción de sus trabajadores con el fin de mejorar la administración, ya que los problemas a los que se enfrentan las hace más vulnerables que al resto. La empresa en la que se realiza la investigación es una Pyme que se enfrenta a una problemática a causa de la rotación de personal, Baguer (2006) considera que uno de los factores determinantes es el liderazgo ejercido en la organización que igualmente tiene efecto sobre la percepción del clima organizacional. Los objetivos que se desarrollaron para esta investigación son: conocer el clima organizacional que perciben los empleados, determinar la influencia que ejerce el liderazgo en el resto de los factores del clima organizacional y por último, hacer una recomendación sobre el liderazgo ejercido con el fin de mejorar la percepción de los trabajadores que integran la empresa. La hipótesis establecida menciona que “el liderazgo influye en la percepción que tienen los trabajadores del clima organizacional en Catering Gourmet de Durango, S.A. de C.V.”, así mismo el alcance de la investigación será el total de las personas que forman parte de la organización y prestan sus servicios en alguna de las instalaciones de la empresa, las cuales se conforman de 5 áreas de trabajo que se denominarán Restaurante A, Restaurante B, Comedor A, Comedor B y Oficina. El instrumento que se utilizó en esta investigación fue el desarrollado por Rodríguez, Álvarez, Sosa, De vos, Bonet y Van der Stuyft (2010), que permitió realizar un diagnóstico del clima organizacional que perciben los trabajadores.El estudio que se realizó es cuantitativo, y de enfoque descriptivo, además de no experimental y de corte transversal, la información obtenida fue procesada por el software SPSS 17, lo que permitió calcular estadísticos descriptivos.Entre los resultados más relevantes que se obtuvieron está la estrecha relación que existe entre el liderazgo y el resto de los componentes del clima organizacional, en el que se observa la percepción negativa del liderazgo y por ende la percepción negativa del clima organizacional en general. El resto de la investigación está organizada en cuatro apartados. En el primero la sección de revisión literaria se presenta literatura relevante sobre administración, liderazgo y clima organizacional, después tenemos la sección de metodología donde se describe cómo se llevó a cabo el estudio, en la sección de resultados se resume los datos recolectados más relevantes y el tipo de análisis realizado. Una vez presentados los resultados, en conclusiones se procede a evaluar e interpretar sus implicaciones, especialmente lo referido al propósito principal de la investigación. REVISIÓN LITERARIA El hombre siempre ha tenido la necesidad de crear grupos que buscan un fin común, lo que da como resultado la formación de organizaciones, que podemos definir de mejor manera como “una unidad social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o más personas que funciona más o menos de manera continua para alcanzar una meta o metas comunes” (Robbins, 2004). Una de las clasificaciones de las empresas es la que hace la Secretaría de Hacienda y Crédito Público por medio del Diario Oficial de la 46 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Federación, que las clasifica en micro (0 a 10 trabajadores), pequeña (11 a 50 trabajadores), mediana (51 a 100 trabajadores) y grande (101 o más trabajadores). Las pequeñas y medianas, conocidas como PYMES han sido consideradas como regeneradoras económicas de los países, ya que es factor importante en la creación de empleos, lo que permite el crecimiento y el bienestar social (Barrientos, 2008), sin embargo, es difícil determinar las características de estas empresas, ya que pueden variar dependiendo del giro de la misma, Rodríguez (2003) afirma que la característica esencial y problema principal de estas empresas es que la planeación, la producción, la administración de personal y la comercialización pueden estar a cargo de una sola persona con poca especialización.Otro más de los problemas por los que pasan estas organizaciones es su menor fortaleza institucional que trae como consecuencia el acceso limitado al capital financiero. El proceso de administración dentro de las PYMES es determinante, ya que la empresa necesita coordinación de los esfuerzos de todos sus integrantes para el desarrollo de sus actividades, Koontz Weihrich (2004) definen la administración como “el proceso de diseñar y mantener un ambiente en que los individuos trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados.” Una de las herramientas de la administración es la rejilla administrativa de Blake y Mounton (2003) que se basa en dos polos, el primero es la importancia que da el administrador a la producción y el otro la importancia que pone en las personas, la rejilla muestra cuatro estilos extremos que determinan el grado de preocupación de los administradores, así como se muestra en la siguiente Figura: Preocupación por las Personas Figura 1: Ubicación de los Estilos Administrativos en la Rejilla 9 8 7 6 5 4 3 2 1 (1,9) (9,9) (5,5) (1,1) 1 2 3 4 5 6 7 8 (9,1) 9 Preocupación por la Producción Esta figura muestra la representación gráfica de la rejilla administrativa de Blake y Mounton (2003), en la que se observa en la línea horizontal el grado de preocupación de los administradores por la producción y en la línea vertical se muestra el grado de preocupación por las personas, dentro de la rejilla aparecen representados los cuatro estilos extremos en los que categoriza los administradores dependiendo del grado de preocupación que muestren por las dos variables antes mencionadas, así mismo muestra el punto intermedio en el que el administrador da un grado de importancia similar tanto por la producción como por el personal de la organización. En el estilo 1.1, llamado también administración empobrecida, el administrador se interesa poco tanto en las personas como en la producción, únicamente se limita a cumplir con sus funciones y se involucra mínimamente. El estilo 9.9 son el polo opuesto al estilo de administración empobrecida, a este estilo también se le conoce como administradores de equipo, ponen toda la dedicación posible a las personas igual que a la producción, combinan las 16 necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los individuos. El siguiente estilo es el 1.9 o llamada también administración de club campestre, en el que los administradores se preocupan escasamente en la producción y ponen toda su atención en el personal casi de forma exclusiva. En el último estilo se encuentran los administradores autocráticos de tareas, este es el 9.1, quienes se encuentran en él solo se preocupan porque las actividades se desarrollen de forma eficiente y por lo mismo muestran escaso interés en el personal. Basados en los cuatro puntos de referencia, existe un punto intermedio o conocido como el estilo 5.5, donde los administradores tienen un grado de importancia medio por producción y personal, y como resultado de esto, pueden obtener una moral y una producción adecuada sin llegar a ser sobresaliente. El enfoque de la rejilla identifica el estilo de 47 M. B. González Herrera et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 administración pero sin señalar por qué un administrador se ubica de un lado o de otro, es decir, indica el estilo de liderazgo mas no el por qué se ha entrado en él. Liderazgo Uno de los factores más importantes de la administración es el liderazgo que se ejerce por parte de quienes tienen personal a su cargo, para Koontz y Weihrich (2007), el liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o proceso de influir sobre las personas de tal modo que se esfuercen de manera voluntaria y entusiasta por alcanzar las metas de sus grupos, o dicho de otra manera, es la capacidad que tiene el líder para hacer que los hombres hagan lo que no quieran hacer y les guste hacerlo. La clasificación de los líderes que muestra Zepeda (1999), está basada en estudios realizados en organizaciones mexicanas y se muestra a continuación: Líder autocrático. Se espera que este dé todas las órdenes sin pedir opinión a sus seguidores, pero de la misma manera deberá responsabilizarse por las decisiones que se tomen en el área de la que está encargado. Este tipo de liderazgo también es conocido como transaccional. Líder carismático. Este líder atrae emocionalmente a sus seguidores, busca tener el afecto y reconocimiento de sus seguidores, sin embargo cuando no sucede, sus temores pueden llevarlo a ser autoritarios. A este liderazgo también se le conoce como transformacional. Líder situacional. Este estilo se maneja bajo el supuesto de que no existe un estilo que sirva para todas las ocasiones y personas, el hecho de que todos sus seguidores tienen una madurez organizacional distinta, permite que el líder tenga un tipo de relación diferente con cada uno. Líder participativo. En este liderazgo el grupo está motivado y hay un fuerte sentido de trabajo en equipo, sin embargo cuando es inefectivo el grupo estará desmotivado y pueden existir conflictos dentro del grupo. El líder potencia a su gente al conocer las capacidades de las personas con las que trabaja, lo que lleva al equipo a conseguir el éxito organizacional, así como la satisfacción laboral de cada uno de los integrantes del grupo. Se ha comprobado que el estilo de liderazgo afecta el proceso del trabajo grupal, el clima social y los resultados de la organización. Más específicamente, el estilo de liderazgo afecta el clima y el clima influye sobre la creatividad y la productividad individual y, por ende, sobre la productividad global (Kahal y Susik, 1997). Para las PYMES, el estilo de liderazgo puede variar con respecto de las grandes organizaciones, ya que el número de subordinados con el que se tienen que enfrentar es muy distinto, por lo que las características del estilo de liderazgo deberán cambiar de acuerdo a las necesidades de la organización de que se trate (Francla et al., 2008). Los propietarios de las PYMES desean tener el control en todos los ámbitos, por lo que suelen optar por tomar las decisiones principales. Por lo que los lideres deben responder en un entorno exigente y hostil, además de que el factor tiempo es un aspecto critico en la toma de dichas decisiones (Byers y Snack, 2001). Clima Organizacional Se habla de clima organizacional cuando se hace referencia a las propiedades normalmente permanentes de un entorno laboral, que son percibidas y vivenciadas por los miembros de la organización y que ejercen influencias sobre su comportamiento en el trabajo. Es una vivencia real pero subjetiva dependiente de la percepción y de los valores de cada individuo (Guillen y Guil, 2000). Javier Llanesa (2009) asegura que la importancia de este tema radica en que se entienda que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de las condiciones de trabajo existente, sino que depende de las percepciones y actitudes que tenga el trabajador de estos factores, relacionado por lo tanto con la interacción entre características personales y organizacionales. 48 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Litwin y Stinger (citado por Hinojosa, 2010) hablan de 9 dimensiones que son la base para explicar el clima organizacional dentro de la empresa, y cada una se relaciona con las propiedades de la organización y se muestran en el siguiente párrafo: Estructura: Es la percepción que tienen los empleados sobre la cantidad de reglas, procedimientos y otras limitaciones a las que se enfrentan en sus trabajos. Responsabilidad. Es el sentimiento que tienen los miembros acerca de la autonomía para la toma de decisiones, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe. Recompensa. Es la percepción sobre las recompensas recibidas por trabajos bien hechos. Desafío: Es el sentimiento de los empleados sobre los retos que impone el trabajo, aceptación de los riesgos calculados. Relaciones. Es la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales. Cooperación. Existencia de un espíritu de ayuda por parte de los directivos y otros trabajadores, apoyo mutuo. Estándares. Percepción de los miembros sobre el énfasis que se pone a las normas de rendimiento. Conflictos. Grado en el que los integrantes de la organización aceptan opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas. Identidad. Sentimiento de pertenencia a la organización, sensación de compartir los objetivos personales con los objetivos de la organización. Para poder hacer un diagnóstico del clima organizacional se pueden estudiar 4 dimensiones las cuales nos darán la idea de las percepciones grupales e individuales sobre la organización, los juicios que se emiten y su forma de percibir la realidad de la empresa. Las 4 dimensiones son las siguientes: Liderazgo: Para Marín (2002) se puede definir liderazgo como “… la influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras personas en la búsqueda, eficiente y eficaz, de objetivos previamente determinados, por medio de la habilidad de orientar y convencer a otros para ejecutar, con entusiasmo, las actividades asignadas”. Por medio del liderazgo se conduce el trabajo de otras personas y se estimula su creatividad y se garantiza el cumplimiento de las actividades a realizar, se muestra preocupación por el desarrollo de las personas, se busca que mejoren constantemente incorporando nuevos conocimientos e instrumentos técnicos, también el liderazgo debe garantizar el apoyo mutuo y propiciar la participación. Motivación: La motivación es para Robbins (1991) “…la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual”.Sin motivación no hay satisfacción, y estas serán diferentes de una persona a otra y evolucionan con el paso de los años y de las épocas. La motivación de las personas es dinámica, las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo y el ambiente son factores de la satisfacción importantes y por lo tanto motivadores para que una persona dé lo mejor de ella. Reciprocidad: En el intercambio de recursos dentro de los sistemas sociales se desarrollan contratos psicológicos entre hombres y sistemas, entre hombre y grupos y sistemas, donde prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo en compensación”. La reciprocidad está en función de la percepción que tenga el trabajador de lo recibido por la realización de sus actividades, un empleado que sienta que gana más de lo que merece sentirá que hay una reciprocidad exitosa, mientras que uno que sienta lo contrario empezará a deteriorar su relación con la organización y hasta abandonarla. Participación: La participación es una concepción generalizada de la integración de los miembros en su organización, es la implicación de los mismos en las actividades y su aporte a para el logro de los objetivos institucionales. Por el motivo anterior, se deben explicar los requerimientos de participación para cada puesto de trabajo, así como la programación de actividades y funciones para el logro de los objetivos, los estándares de calidad y de cantidad exigidos en cuanto a productividad, información a intercambiar, recursos disponibles, entre otros para determinar el grado de participación del trabajador (Marín, 2002). Hay varios motivos por los que es recomendable hacer un diagnóstico del clima 49 M. B. González Herrera et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 organizacional dentro de la institución, entre los que se encuentran hacer una planeación estratégica, hacer cambios en entorno organizacional interno, gestión de programas motivacionales, mejoras del desempeño, de los sistemas de comunicación, de los procesos productivos, sistemas de retribución, entre otros. La mayoría de los estudios realizados sobre clima organizacional se han dado en grandes organizaciones, sin embargo la estructura de la economía nacional depende en gran medida de las pequeñas y medianas empresas (PYMES), por lo que pueden existir diferencias en la percepción que se tenga del clima organizacional en empresas de este tipo en comparación con las grandes organizaciones (Rodríguez et al., 2011). Relación Liderazgo – Clima Organizacional Para Baguer (2006) los cimientos de un buen clima organizacional se relacionan con el adecuado desempeño de la organización y más específicamente con los indicadores de conciliación del trabajo con la vida familiar, prestaciones del tipo social, satisfacción en el puesto de trabajo y calidad directiva o liderazgo. Con respecto a este último señala que es el de mayor relevancia, ya que es sin duda el aspecto que más incide en el clima, sobre esta perspectiva, se indica que el estilo de liderazgo influirá sobre el clima, y este a su vez, lo hará sobre la creatividad y la productividad. Por lo mencionado en el párrafo anterior, podemos encontrar la estrecha relación que existe entre el estilo de liderazgo y la percepción que tiene el empleado del clima organizacional dentro de la empresa, motivo por el que se ha decidido estudiar la relación entre estas dos variables para determinar el grado de influencia que ejerce el estilo de liderazgo sobre el clima organizacional. METODOLOGÍA Es Hernández et al. (2004) quien dice que las corrientes de pensamiento se separan en dos enfoques: cuantitativo y cualitativo. Para esta investigación, se eligió el paradigma cuantitativo ya que busca las causas y los hechos de los fenómenos sociales, prestando poca atención a estados subjetivos, se puede obtener una medición controlada y penetrante, siempre se mantiene al margen de los datos como si fuera una perspectiva desde fuera. Para el alcance de esta investigación se llevará a cabo un enfoque descriptivo, que de acuerdo a Hernández et al. (2006) uno de los factores más importantes para determinar el alcance es “la perspectiva que el investigador pretenda dar al estudio”, El desarrollo de la investigación será dentro de un método descriptivo de campo, con el que se pretende dar lugar a una propuesta de aplicación de un determinado estilo de liderazgo conveniente para la organización. El alcance que se determinó para esta investigación fueron las instalaciones en las que se realizan las actividades principales de la organización, que incluye a 60 trabajadores ubicados en 5 áreas de trabajo, a los cuales se les aplicará el instrumento detallado más adelante (ver Anexo 1). El diseño de la investigación será de tipo no experimental, ya que las variables no serán manipuladas y sólo se observará su comportamiento. La investigación también será de corte transversal, por el hecho de recolectar los datos en un único momento en la población. Los datos recolectados en el año 2012 del total de la población existente al momento de la aplicación de cuestionarios en las diversas áreas de trabajo que comprenden la empresa. La información recolectada fue procesada por medio del software SPSS 17, por lo que a los datos se les aplicó un proceso de estadística descriptiva, obteniendo un mejor manejo de los datos. El clima organizacional es un reflejo de las facilidades o dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su productividad, es por ello que Rodríguez et al. (2010) diseñaron un instrumento que evalúa el clima organizacional con el que se pretende conocer las dificultades de la organización, la influencia de factores internos y externos en el proceso laboral y el logro de los objetivos. De acuerdo a Rodríguez et al. (2010) diseñadores del instrumento que se aplicará en esta investigación aseguran que “el instrumento ha sido diseñado, con el debido sustento técnico, después de la revisión de múltiples modelos, hasta llegar a integrarlo en una forma que cada institución pueda adecuarla a su propia 50 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 realidad e interés de análisis”. Para el análisis del clima organizacional por medio de este instrumento, se trabajará con cuatro dimensiones, y el diagnostico se realiza por medio de la interpretación del conjunto de percepciones que tienen los trabajadores sobre estas cuatro variables. Se utilizarán expresiones, afirmaciones o reflexiones, que serán relacionadas en una hoja de respuestas de acuerdo a la selección que haga el individuo, basándose en lo que a su juicio muestra los atributos de la organización en la que labora. Las respuestas en este caso serán únicamente de verdadero (V) o falso (F), cada categoría está compuesta por cinco preguntas, por lo que cada área a evaluar tendrá veinte preguntas. Para evaluar la puntuación obtenida, se reúnen las hojas de respuesta y se numeran; a cada respuesta que coincide con el estándar se le asigna el valor de uno (1). Aquellas que no coinciden tendrán valor cero (0). En la hoja de conteo se van colocando los uno correspondientes a las respuestas que coinciden con la plantilla. Esta matriz contiene en las filas los números del 1 al 80, que son el número de reflexiones del instrumento; y en las columnas, cada casilla (C1,…Cn) representa el número de instrumentos aplicados. Se utilizan tantas columnas como tantos el número de participantes. Se adicionaron 4 variables, en las cuales se separan las dimensiones del clima organizacional (Liderazgo, Motivación, Reciprocidad y Participación), en las ultimas columnas de la matriz, se suma en forma horizontal todos los unos (1) que hubo en las casillas separados de acuerdo a las dimensiones, al total se le saca una media aritmética, el resultado siempre será 1 o fracción, considerándose adecuado cuando esta media mayor o igual a 0.60. Se calculan correlaciones de Pearson entre los resultados de cada una de las dimensiones antes mencionadas, esto nos permitirá determinar el grado de influencia del liderazgo con el resto de las dimensiones del clima organizacional. Las 4 dimensiones sobre las que se trabajará se dividen en cuatro categorías que se describen a continuación: Liderazgo Chiavenato (2006) define al liderazgo como la influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras personas en la búsqueda, eficiente y eficaz, de objetivos previamente determinados, por medio de la habilidad de orientar y convencer a otros para ejecutar, con entusiasmo, las habilidades asignadas. Las categorías en las que se dividirá el liderazgo serán las siguientes: Dirección: Es la que proporciona el sentido de orientación de las actividades de una unidad de trabajo, al establecer los objetivos e identificando las metas que se deben alcanzar y los medios para lograrlo. Estímulo de la experiencia. Es poner énfasis en la búsqueda de mejorar constantemente, mediante la incorporación de nuevos conocimientos e instrumentos técnicos. Estímulo del trabajo en equipo. La gestión organizacional se basa en el trabajo en equipo entre las unidades administrativas, buscando siempre el logro de objetivos comunes. Solución de conflictos. El conflicto es parte inherente de la vida institucional. En las organizaciones siempre surgen conflictos en los que el trasfondo es común, las diferencias de percepciones e intereses que compiten sobre una misma realidad. Motivación Podría definirse como el conjunto de reacciones y actitudes naturales, que se manifiestan cuando determinados estímulos del medio circundante se hacen presentes (Maslow, 2005), y se divide en las siguientes categorías: Realización personal: La realización del hombre solo puede llevarse a cabo dentro de un contexto ocupacional en el cual es posible que la persona aplique sus habilidades. Reconocimiento a la aportación. Es un fuerte motivador el hecho de la organización reconozca el desempeño de sus empleados y el logro de los objetivos, satisfaciendo así las necesidades de realce del 51 M. B. González Herrera et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 ego. Responsabilidad. Es la capacidad que tienen las personas para responder por sus deberes y por las consecuencias de sus actos. Para que el personal pueda responsabilizarse por sus acciones, necesitan conocer y comprender su ubicación y proyección dentro de la organización. Adecuación de las condiciones de trabajo. Las condiciones físicas y sicosociales en las que se realiza el trabajo deben estar de acuerdo a las necesidades del mismo. Reciprocidad o Compromiso De igual modo la OMS asegura que el individuo como la organización entran en un proceso de complementación donde se vuelven parte uno del otro. El intercambio de recursos en los sistemas sociales, es por medio del desarrollo de contratos psicológicos donde prevalece el sentimiento de reciprocidad, cada quien evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo en compensación. La reciprocidad se divide en las cuatro categorías siguientes: Aplicación al trabajo. Cuando un individuo se identifica con su trabajo, adopta comportamientos que superan a los establecidos en el contrato formal, lo que permite que el individuo se dedique al logro de objetivos y a desarrollar su creatividad para la solución de problemas, teniendo esmero y orden. Cuidado del patrimonio institucional. Esta categoría se refleja en el cuidado de los bienes materiales de la institución, el fortalecimiento de los valores de los mismos. Retribución. Para que el recurso humano logre su realización personal y tenga un buen desarrollo social, la organización debe optimizar las retribuciones al personal, basados en un sistema justo y competitivo. Análisis de la equidad. Los trabajadores esperan tener un sistema equitativo de remuneración, con condiciones de igualdad de trabajo e iguales beneficios. Participación Las actividades dentro de una organización se realizan debido a que las personas ya saben que hacer, cómo deben hacerlo, además porque saben hacerlas, quieren hacerlas y quieren participar en su ejecución, independientemente del lugar jerárquico que ocupen en la empresa, la participación se divide en las cuatro categorías siguientes: Compromiso con la productividad: Esta categoría se da en la medida en que cada individuo o departamento de la organización, está en armonía con el resto de la organización y por ende realiza con eficacia y eficiencia las actividades que le corresponden. Compatibilización de intereses: Un paso importante del proceso de participación es lograr integrar la diversidad de sus componentes con el fin de cumplir los objetivos de la organización, por lo que la compatibilización de los intereses de los individuos, las áreas de trabajo y la organización deben estar completamente integradas. Intercambio de información: Es necesario que la información circule correctamente para obtener acciones coordinadas y se dé cumplimiento a los propósitos comunes. Involucramiento en el cambio. Todas las organizaciones pasan por procesos de cambio en los que es necesario adoptar una postura de compromiso que permita construir el futuro a partir de las experiencias del pasado. Población La población sobre la que se realizó la investigación fué de 60 personas distribuidas de la siguiente manera en 5 áreas de trabajo: 20 trabajadores en el área denominada Restaurante A, 9 en Restaurante B, 9 en Comedor A, 11 en Oficina y 11 en Comedor B, (Tabla de información demográfica de la población ver Anexo 2). 52 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 RESULTADOS Se aplicó el instrumento (ver anexo 1) a la población establecida, de lo cual se han obtenido los resultados que se mostrarán a continuación, los cuales se dividieron, de acuerdo a las especificaciones de la metodología de la investigación, en las cuatro categorías que fueron consideradas para hacer el inventario de clima organizacional. Liderazgo Las oraciones mostradas a continuación reflejan la percepción en la dimensión de liderazgo, definido por Chiavenato (2006) como la influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de los demás, las respuestas representan al total de los empleados mostrando la frecuencia de verdaderos y falsos, así como el porcentaje que representan en las cuatro dimensiones en las que se divide esta categoría. Dirección. De acuerdo a los resultados obtenidos, la percepción de los empleados es mayoritariamente positiva sobre la dirección que se ejerce en la empresa, sin embargo existen algunas que son en sentido contrario, suficientes para poner en relieve que aún hay circunstancias que los hacen diferir de la tendencia favorable. Aunque las respuestas negativas no marcan una tendencia fuerte, el hecho de que se hayan dado implica que existen empleados que nos están del todo conformes con la dirección que se ejerce en sus áreas de trabajo. Estímulo de la experiencia. Respecto a esta categoría existe una perspectiva cerrada en cuanto a si el empleado siente que se valoran los conocimientos obtenidos a través de la experiencia, ya que las preferencias positivas no rebasan por mucho las negativas, sin embargo se marca la disposición de tanto de la empresa como de los empleados a establecer nuevas tecnologías y adoptarlas respectivamente. En lo que se refiere a la participación del “líder” en esta categoría, las respuestas están muy divididas entre los miembros de la organización, mientras algunos sienten que el superior no se mantiene pendiente de la calidad del trabajo, ni de la forma en que se realiza, la otra parte está satisfecha con el trabajo del superior en su área. Estímulo del trabajo en equipo. Para este sector existe una satisfacción común para el trabajo en equipo, los empleados se sienten cómodos desarrollando actividades en grupo, así mismo reconocen el papel que juega el superior y la disposición de ambas partes para hacer el trabajo más armonioso. Sin embargo hay una parte de la población que siente que aún hay personas dentro de la organización que no trabajan a la par del resto y que solo son unos cuantos los que sacan adelante el trabajo y el logro de los objetivos. Solución de conflictos. Para este rubro los empleados tienen posturas encontradas respecto a que unos perciben, por una parte, que la solución de los conflictos recae en los responsables, mientras que otra que la solución recae en personas ajenas, aunque existe una leve inclinación por la primera. La percepción general es que todos participan en la solución del problema, aunque no sean los responsables o no sientan que les corresponde darle solución, pero la mayoría cree que la participación de los demás en la solución de los conflictos es por ponerse en una posición que le dé una mejor imagen frente a los superiores. Motivación Esta dimensión se podría definir como las reacciones y actitudes naturales se manifiestan cuando el ambiente muestra ciertos estímulos (Maslow, 2005). El involucramiento del personal en las actividades de la organización está ligado a la satisfacción de sus necesidades y por ende a la motivación que dicha satisfacción le genere al empleado. Realización personal. Hay una respuesta muy cerrada de parte del personal ya que la mitad considera que sus actividades laborales son impulsores de su realización personal, mientras que la otra mitad piensa lo contrario al no sentirse satisfechos de sus logros dentro de la organización. Sin embargo, la gran parte del personal sigue sintiéndose orgullosa de pertenecer a la 53 M. B. González Herrera et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 empresa y de la libertad que les da la misma para desarrollar su trabajo, pero consideran que no pueden aportar ideas creativas para el mejor desarrollo del sus actividades. Reconocimiento de la aportación. Sobre este particular, los empleados sienten necesario un reconocimiento al esfuerzo en sus actividades laborales y consideran que la empresa no lo hace, del mismo modo creen que no se les premia por un trabajo bien hecho y que los superiores solo están pendientes de los errores que se comenten y no de los trabajos bien hechos. Responsabilidad. En cuanto a las responsabilidades que cada quien tiene como parte de su trabajo, las respuestas fueron cerradas, ya que mientras unos sienten cumplir con su responsabilidad otros consideran que sus compañeros no hacen lo propio. La inclinación más marcada es sobre la necesidad de consultar toda acción con los superiores, donde gran parte de los trabajadores coinciden en que si es necesario hacer del conocimiento del superior las situaciones para que sea este último el que de autorización de realizar cualquier acción. Adecuación de las condiciones de trabajo. Dentro de esta categoría, se destaca que la mayoría de los empleados se sienten satisfechos con las condiciones físicas en las que desarrolla su actividad laboral, sin embargo, una gran parte cree que no cuentan con las herramientas necesarias para realizar su trabajo. Por otra parte, la mayoría siente que las condiciones psicológicas son buenas, ya que cuentan con un trabajo seguro y con un ambiente, pero el ambiente laboral es tenso para algunos de los trabajadores. Reciprocidad o Compromiso La empresa y el individuo se vuelven parte uno del otro, en el que el intercambio de recursos es constante y cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que recibe a cambio. Cuando una de las dos partes empieza a sentir que ofrece más de lo que debería recibir la relación se empieza a deteriorar y surgen problemas dentro de la organización. Aplicación al trabajo. Para los empleados existe la percepción general de que realizan su carga laboral de manera óptima y atienden sus responsabilidades respectivas en cuanto a esta, de igual forma piensan que las actividades que requieren más esfuerzo son realizadas sin recelo y siempre con la mejor disposición. El único punto en el que se dividen las opiniones es en el de la motivación, a pesar de que los empleados dicen realizar su trabajo de forma óptima, algunos no se sienten auto motivados al desarrollar el mismo. Cuidado del patrimonio institucional. En lo referente a la reputación de la empresa, los empleados tratan de mantener una imagen positiva hacia el exterior, en la que los usuarios sean quienes perciban un ambiente agradable en la organización, así mismo en lo individual consideran que hacen un uso ideal de los bienes de la empresa, más no tienen la certeza de que sus compañeros lo hagan de igual manera. Retribución. En cuanto a la retribución, los empleados tienen la percepción de que ésta no va a la par del desempeño con el que realizan sus actividades, ya que no reciben beneficios adicionales por su trabajo, igualmente consideran que existe un estancamiento en los puestos que ocupan que no permite su ascenso jerárquico. La mayoría del personal considera que están desempeñando un buen trabajo por el que se les debería incentivar, sin embargo consideran que el hecho de realizar su trabajo de la mejor manera no les dará un beneficio a cambio. Análisis de la equidad. Los empleados sienten que dentro de la empresa existen favoritismos para algunos de sus compañeros, pues consideran que el trato no es el mismo para todos, sienten que las preferencias suelen ser muy marcadas en cuanto a oportunidades de ascenso y la aplicación de normas disciplinarias. Sin embargo la tendencia es muy cerrada en lo que a este tema se refiere, un poco más de la mitad siente que el reconocimiento no es suficiente y que los programas de capacitación solo beneficia a unos pocos, igualmente las respuestas están divididas entre quienes sienten que el trabajo que realizan está siendo correctamente evaluado o no. 54 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Participación Para que las actividades se realicen de manera correcta, cada empleado sabe que es lo que le corresponde hacer y cómo hacerlo, por lo que ellos mismos quieren participar en los procesos que se desarrollan en la empresa, buscan involucrarse para conseguir el logro de los objetivos. Compromiso con la productividad. En cuanto a la participación del empleado en la empresa consideran que de manera aislada cada departamento cumple con sus objetivos y hace su aportación para el óptimo desarrollo de las actividades de la empresa, por otra parte en cuanto a las ideas individuales que manifiestan los empleados, sienten que no existe respaldo para llevarlas a cabo, pero en su mayoría siente que el trabajo en equipo que se desarrolla en la empresa es bueno. Compatibilización de intereses. En cuanto a los intereses que se manejan en la empresa, la mayoría de los empleados siente que en la organización solo se consideran los intereses del departamento, sin considerar los de ellos o los de otros departamentos, y en algunas áreas aún se siente recelo por compartir los recursos propios con otros. La percepción de una parte apenas un poco mayor de la mitad es que los departamentos viven en un conflicto permanente, es decir, sienten competencia entre ellos y no están dispuestos a apoyarse para el cumplimiento de los objetivos generales. Intercambio de información. En cuanto a información, los empleados tienen la postura de que se maneja de manera parcial, pues consideran que mucha se reserva para las jerarquías superiores, mientras a las inferiores se les restringe. Hay una división casi empatada entre quienes piensan que existen rumores dentro de la organización y quienes creen que no circula este tipo de información entre los integrantes de cada área de trabajo, de igual modo son casi similares las respuestas entre quienes sienten que son los últimos en recibir la información y quienes creen que les llega en tiempo y forma. Involucramiento en el cambio. Para esta cuestión existe división en cuanto a las posturas de implementar cambios y nuevas tecnologías en la empresa, ya que hay quienes tienen la percepción de que son los demás grupos los que se oponen a dicho cambio, y de que ellos están de acuerdo en aplicar los cambios que sean necesarios. Para la mayoría de los empleados, los niveles superiores son quienes propician los cambios en la organización y que estos son positivos para la misma, sin embargo, el resto de los empleados creen que los superiores no lo hacen de esta manera. En la Tabla 1se muestran los resultados obtenidos del análisis de las dimensiones y categorías antes mencionadas, con el fin de conocer la situación en la que se encuentra el clima organizacional en la institución que se está investigando. Los resultados de esta tabla pertenecen a la suma de las respuestas “positivas” en cada una de las afirmaciones antes detalladas, en las que cada empleado plasmó su opinión de cada una de las dimensiones. Para la primera dimensión que es la de liderazgo, se obtuvo un promedio de 0.49, considerando que el promedio de .60 es el que se toma como adecuado para las cuatro dimensiones, podemos considerar el resultado como una percepción desfavorable, es decir un “liderazgo” no adecuado, a pesar de que no es un resultado muy alejado del promedio, se debe señalar como un resultado negativo para la organización En lo que se refiere a la motivación, el promedio fue de 0.54, igual que en el liderazgo, es un promedio que se encuentra por debajo del considerado como adecuado, sin embargo se acerca un poco más. Sin ser un resultado positivo para la empresa, la percepción de los trabajadores es mejor a la que se obtuvo del liderazgo. En cuanto a la reciprocidad que perciben dentro de la organización, se obtuvo como resultado un 0.55 de promedio, es la dimensión que más se acerca al promedio considerado como adecuado, sin embargo también debe considerarse como un resultado negativo. En la última dimensión que es la de participación, el resultado es el menos favorable de las cuatro dimensiones, pues solo alcanza un promedio de 0.47, por lo que se puede considerar como el punto débil del clima organizacional dentro de esta organización. En el inventario de clima organizacional, existen cuatro dimensiones en las que se divide el estudio: liderazgo, motivación, reciprocidad y participación; para poder entender el clima organizacional y la relación que tiene con el liderazgo que se da en la institución, es necesario estudiar las relaciones que 55 M. B. González Herrera et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 tienen entre sí las dimensiones que lo integran. En la Tabla 2 se describen las relaciones que existen entre cada una de las dimensiones con el resto, con el fin de entender la influencia que genera el liderazgo en el resto de los elementos que componen el clima organizacional. Tabla 1: Inventario de Clima Organizacional Liderazgo Categorías Dirección Estímulo de la excelencia Estímulo del trabajo en equipo Solución de conflictos Motivación Categorías Realización personal Reconocimiento de la aportación Responsabilidad Adecuación de las condiciones de trabajo Reciprocidad Categorías Aplicación al trabajo Cuidado del patrimonio institucional Retribución Equidad Participación Categorías Compromiso con la productividad Compatibilización de intereses Intercambio de información Involucración en el cambio Promedio Promedio Promedio Afirmaciones 1-14-33-51-67 15-30-34-52-70 2-17-35-50-73 16-31-36-55-68 Afirmaciones 3-18-37-49-74 19-32-40-56-69 4-20-43-57-75 5-21-41-59-65 Afirmaciones 6-22-42-58-71 7-23-44-60-72 8-24-39-54-66 9-25-45-53-76 Afirmaciones 10-26-46-61-77 11-27-47-62-78 12-28-48-63-79 13-29-38-64-80 0.49 0.54 0.55 Promedio 0.47 La tabla muestra las cuatro dimensiones en las que se divide el diagnóstico de clima organizacional, liderazgo, motivación, reciprocidad y participación, de igual manera muestra las categorías en las que se divide cada una de las dimensiones y las afirmaciones que les corresponden del instrumento de medición, el total de cada dimensión refleja la sumatoria de las respuestas positivas por pregunta y de cada uno de los empleados a quienes se aplicó el instrumento, el promedio se determinó dividiendo la sumatoria antes obtenida entre el número total de respuestas posibles en cada categoría. Tabla 2: Correlaciones LIDERAZGO MOTIVACIÓN RECIPROCIDAD PARTICIPACIÓN Correlación 1 0.424** 0.173** 0.358** Sig. (bilateral) .001 .187 .005 LIDERAZGO N 60 60 60 60 ** ** Correlación 0.424 1 0.641 0.010** MOTIVACIÓN Sig. (bilateral) 0.001 0.000 0.938 N 60 60 60 60 ** ** Correlación .173 .641 1 -.117** RECIPROCIDAD Sig. (bilateral) 0.187 0.000 0.375 N 60 60 60 60 ** ** ** Correlación 0.358 0.010 -0.117 1 PARTICIPACIÓN Sig. (bilateral) 0.005 0.938 0.375 N 60 60 60 60 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). La tabla muestra las correlaciones de cada una de las dimensiones con el resto de las mismas por medio de la correlación de Pearson, la correlación siempre debe de uno o menor. Entre más se acerque el resultado de “r” a la unidad, más fuerte será la relación que existe entre las dos variables, así mismo, cuando se aleje de la unidad menor será la fuerza que ejerce una variable sobre otra. La primer relación que analizamos es la que se da entre las primeras dos dimensiones: liderazgo y motivación, en la que se dio una correlación de Pearson de 0.424** y una correlación significativa de 0.01 bilateral, es la más fuerte de las relaciones, es decir, el liderazgo que se ejerce en la organización influye de una manera notable en la motivación que existe en los trabajadores que se desempeñan bajo dicho liderazgo. La segunda relación es la que se da entre el liderazgo y la reciprocidad percibida por los empleados, para esta pareja existe una r = 0.173**, y tomando en cuenta igualmente que tiene una p< 0.01 bilateral, se puede considerar poco significativa; los empleados piensan que lo que reciben por parte de la empresa y lo que ellos entregan a la misma, no está en relación directa con el líder que ejerza en ese momento. La tercera es la que hay entre el liderazgo y la participación, que con una r= 0.358** e igualmente afectada por una p< 0.01, se encuentra en una relación media en comparación con las otras 56 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 dos relaciones analizadas; para los empleados el líder ejerce un poco de influencia en la participación que ellos están dispuestos a tener en sus actividades dentro de la organización. Cabe mencionar que la relación más fuerte dentro del análisis que se realizó es la que se da entre las dimensiones de motivación y reciprocidad, con una correlación de Pearson de 0.641** y p<0.01, lo que quiere decir que en la empresa donde se desarrolló la investigación, los empleados piensan que su motivación depende más de lo que la empresa está dispuesta a ofrecerles, y no tanto así del liderazgo que se ejerza en la organización. La única correlación inversa es la que se da entre la participación y la reciprocidad, teniendo una r=-0.117** y la misma p<0.01. CONCLUSIONES De acuerdo a los resultados obtenidos en relación a los objetivos específicos que se plantearon desde el inicio de la investigación, se concluye lo siguiente: El objetivo general es el de “Conocer si el liderazgo influye sobre el clima organizacional en Catering Gourmet de Durango, S.A. de C.V.”, para lograrlo, primero se realizó el inventario de clima organizacional y después se determinaron las correlaciones que existen entre las cuatro variables del clima organizacional, llegando a la conclusión de que el liderazgo ejerce diferente influencia entre el resto de las dimensiones, mientras que la influencia más fuerte la ejerce sobre la motivación, para las otras dos dimensiones la influencia es menor, siendo la reciprocidad en la menos influye el liderazgo. Para Baguer (2006) los cimientos de un buen clima organizacional están en la conciliación del trabajo con la vida familiar, prestaciones de tipo social, satisfacción en el puesto de trabajo y la calidad directiva o liderazgo, en cuanto a éste último señala que es de gran importancia ya que sobre la perspectiva de liderazgo se dará la influencia sobre la creatividad y la productividad. Por la definición de Koontz y Weihrich (2007) en la que aseguran que el liderazgo es el proceso de influir sobre las personas, se puede considerar que los líderes pueden crear las condiciones ambientales, ya sea para el desarrollo de los empleados o bien, para limitar su participación. Con los resultados que se obtuvieron de la investigación, podemos concluir que el señalamiento de Baguer sobre la percepción del clima organizacional en relación al liderazgo y la definición de Koontz y Weihrich, son fenómenos que se están dando dentro de ésta organización, es decir, que la percepción de un liderazgo que no satisface a los trabajadores, está dando como consecuencia una insatisfacción de los empleados y por lo tanto malos cimientos del clima organizacional. El primer objetivo específico es el de “Conocer el clima organizacional percibido por los empleados de Catering Gourmet de Durango, S.A. de C.V.”,y de acuerdo a Guillen y Guil (2000), el clima organizacional son las propiedades de un entorno laboral, que son percibidas y vivenciadas por los miembros de la organización y que ejercen influencias sobre su comportamiento, basados en esto, se llega a la conclusión de que la percepción de los empleados, que corresponde a sus propias vivencias, es de un clima organizacional no adecuado para sentirse satisfechos, en cada una de las dimensiones que lo componen. El segundo objetivo específico dice “hacer una recomendación sobre el liderazgo que se debe ejercer en la organización para que mejore la percepción del clima organizacional de los trabajadores en Catering Gourmet de Durango, S.A. de C.V.”, para lo que Vargas y Nava (2009) aseguran que en estilos de liderazgo más flexibles y menos jerarquizados, la participación de los trabajadores es más importante, y esto puede producir organizaciones donde los seguidores se encuentran satisfechos, ya que el grado de satisfacción está ligado a las habilidades de liderazgo de quien está a cargo. El estilo de liderazgo en el que se podría clasificar la afirmación anterior, es la de líder transformacional, que al relacionarse de manera emocional con sus seguidores logra que estos tengan la motivación de participar en las decisiones de la empresa. De acuerdo a los resultados obtenidos después de lograr los objetivos, podemos confirmar la hipótesis en la que se afirma que el liderazgo crea influencia en la forma en que los trabajadores de Catering Gourmet de Durango, S.A. de C.V. perciben el clima organizacional dentro de la empresa. En este caso, es negativa la forma en que el liderazgo ejerce su influencia, 57 M. B. González Herrera et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 ocasionando un clima organizacional desfavorable para la empresa y que por ende no permite la satisfacción completa de los trabajadores de la institución. ANEXOS Anexo 1: Tabla 3: Instrumento de Medición EXPRESIONES, AFIRMACIONES O REFLEXIONES 01. El superior se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo. 02. Generalmente, todos aportamos ideas para mejorar nuestro trabajo. 03. La mayoría de los trabajos en esta unidad exigen razonamiento. 04. En esta organización se busca que cada cual tome decisiones de cómo realizar su propio trabajo. 05. El ambiente que se respira en esta institución es tenso. 06. La gente se esfuerza por cumplir a cabalidad con sus obligaciones. 07. Con frecuencia nuestros compañeros hablan mal de la institución. 08. Esta institución ofrece buenas oportunidades de capacitación. 09. Aquí las promociones carecen de objetividad. 10. Los problemas que surgen entre los grupos de trabajo se resuelven de manera óptima para la institución. 11. Los objetivos de los departamentos son congruentes con los objetivos de la organización. 12. La información requerida por los diferentes grupos fluye lentamente. 13. La adopción de nuevas tecnologías se mira con recelo. 14. Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema especial no se sabe quién debe resolverlo. 15. Aquí se preocupan por mantener informado al personal de las nuevas técnicas relacionadas con el trabajo, con el fin de mejorar la calidad del mismo. 16. Aquí todos los problemas se discuten de una manera constructiva. 17. Para cumplir con las metas de trabajo tenemos que recurrir a todas nuestras capacidades. 18. Con este trabajo me siento realizado profesionalmente. 19. En esta institución se premia a la persona que trabaja bien. 20. En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del trabajo. 21. Las condiciones de trabajo son buenas. 22. Aquí uno se siente auto motivado en el trabajo. 23. Da gusto ver el orden que reina en nuestra oficina. 24. Aquí, se dan incentivos adicionales a los establecidos en el contrato de trabajo. 25. Las normas disciplinarias se aplican con subjetividad. 26. Cuando hay un reto para la organización todos los departamentos participan activamente en la solución. 27. Lo importante es cumplir los objetivos del departamento, lo demás no interesa. 28. Generalmente, cuando se va a hacer algo, mi departamento es el último en enterarse. 29. Las iniciativas de los grupos no reciben respaldo de los niveles superiores. 30. Si un trabajo parece difícil, se retarda hasta donde se pueda. 31. A nuestro superior únicamente le podemos decir lo que quiere oír. 32. En este departamento el valor de los funcionarios es reconocido. 33. No existe una determinación clara de las funciones que cada uno debe desempeñar. 34. Casi nadie ahorra esfuerzo en el cumplimiento de sus obligaciones. 35. Cuando uno no sabe cómo hacer algo, nadie le ayuda. 36. Cuando tenemos problemas nadie se interesa por resolverlos. 37. Existe poca libertad de acción para la realización del trabajo. 38. Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el trabajo de la institución. 39. Los problemas de desarrollo de esta organización preparan a los funcionarios para avanzar dentro de una carrera ocupacional determinada. 40. Aquí únicamente están pendientes de los errores. 41. Aquí se despide a la gente con facilidad. 42. En general, el trabajo se hace superficial y mediocremente. 43. Casi todos hacen su trabajo como mejor le parece. 44. Tratamos con respeto y diligencia a los usuarios de nuestros servicios. 45. La eficiencia en el trabajo no implica reconocimiento de ninguna clase. 46. Aquí cada departamento trabaja por su lado. 47. Aquí el poder está concentrado en unos pocos departamentos. 48. Periódicamente tenemos problemas debido a la circulación de información inexacta (chismes, rumores). 49. Aquí uno no puede desarrollar su ingenio y creatividad. 50. Nuestro jefe es comprensivo, pero exige muy poco. 51. A menudo se inician trabajos que no se sabe por qué se hacen. 52. El superior no se preocupa porque se aporten ideas que mejoren la calidad del trabajo. 53. Los programas de capacitación son patrimonio de unos pocos. 54. En esta organización, ser promovido significa poder enfrentar desafíos mayores. 55. Los problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos para encontrar soluciones creativas. 56. La dedicación en este departamento merece reconocimiento. 57. Toda decisión que se toma es necesario consultarla con los superiores antes de ponerla en práctica. 58. Normalmente las personas se responsabilizan de controlar su propio trabajo. 59. La mayoría significativa de los funcionarios de esta institución nos sentimos satisfechos con el ambiente físico de nuestro departamento. 60. Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de nuestro departamento. 61. El espíritu de equipo en esta organización es excelente. 62. Los recursos limitados de nuestro departamento, los compartimos fácilmente con otros grupos de la institución. 63. Los que poseen la información no la dan a conocer fácilmente. 64. En esta organización existen grupos que se oponen a todos los cambios. 65. Cada uno cuenta con los elementos de trabajo necesarios. 58 V F REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 EXPRESIONES, AFIRMACIONES O REFLEXIONES 66. Por lo general, las personas que trabajan bien son premiadas con una mejor posición en la organización. 67. Por lo general, tenemos muchas cosas que hacer y no sabemos por cuál empezar. 68. Cuando analizamos un problema, las posiciones que adoptan mis compañeros no siempre son sinceras. 69. Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen desempeño en el trabajo. 70. A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo. 71. A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes. 72. En general, todos tratan con cuidado los bienes de la organización. 73. Aquí los resultados son el fruto del trabajo de unos pocos. 74. Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a esta institución. 75. Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo y se le trata como tal. 76. El desempeño de las funciones es correctamente evaluado. 77. Los diferentes niveles jerárquicos de la organización no colaboran entre ellos. 78. Aquí los departamentos viven en conflicto permanente. 79. Aquí la información está concentrada en unos pocos grupos. 80. Los niveles superiores no propician cambios positivos para la institución. V F Anexo 2-Tabla 4: Datos Demográficos de la Población Nombre (Nombre real suprimido por razones de privacidad) Área Edad Antigüedad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Comedor A Comedor A Comedor A Comedor A Comedor A Comedor A Comedor A Comedor A Comedor A 58 33 32 40 48 41 31 49 21 12 de Abril 2007 30 de Diciembre de 2011 16 de Diciembre de 2011 02 de Diciembre de 2011 01 de Enero 2012 14 de julio de 2008 02 de Diciembre de 2011 16 de Diciembre de 2011 24 de Junio de 2011 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Comedor B Comedor B Comedor B Comedor B Comedor B Comedor B Comedor B Comedor B Comedor B Comedor B Comedor B 24 24 41 36 20 38 35 32 30 27 25 01 de Septiembre de 2011 10 de Agosto de 2011 21 de Junio de 2011 23 de Junio de 2011 07 de Diciembre de 2011 16 de Junio de 2011 08 de Agosto de 2011 05 de Diciembre de 2011 01 de Septiembre de 2011 22 de Junio de 2011 08 de Agosto de 2011 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Restaurante A Restaurante A Restaurante A Restaurante A Restaurante A Restaurante A Restaurante A Restaurante A Restaurante A Restaurante A Restaurante A Restaurante A Restaurante A Restaurante A Restaurante A Restaurante A Restaurante A Restaurante A Restaurante A Restaurante A 48 51 40 43 52 22 36 34 23 50 27 36 49 23 31 28 34 24 22 23 12 de Abril de 2007 12 de Abril de 2007 05 de Septiembre de 2011 28 de Julio de 2006 16 de Septiembre de 2004 13 de Septiembre de 2011 01 de Septiembre de 2002 12 de Abril 2007 05 de Septiembre de 2011 08 de Octubre de 2001 05 de Septiembre de 2011 05 de Septiembre de 2011 21 de Febrero de 2006 05 de Septiembre de 2011 01 de Marzo de 2012 16 de Febrero de 2012 20 de Enero de 2009 03 de Octubre de 2011 01 de Marzo de 2012 09 de Mayo de 2011 1 2 3 4 5 6 7 Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Restaurante B Restaurante B Restaurante B Restaurante B Restaurante B Restaurante B Restaurante B 57 70 43 25 22 50 24 01 de Abril de 2005 16 de Diciembre de 2001 26 de Junio de 2001 04 de Septiembre de 2007 16 de Enero de 2012 10 de Junio de 2011 16 de Enero de 2012 59 M. B. González Herrera et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Nombre (Nombre real suprimido por razones de privacidad) 8 Trabajador(a) 9 Trabajador(a) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Trabajador(a) Área Restaurante B Restaurante B Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina Edad 25 23 Antigüedad 16 de Enero de 2012 20 de Diciembre de 2010 46 33 24 35 31 28 25 25 49 24 26 06 de Diciembre de 2011 01 de Noviembre de 2011 24 de Abril de 2009 05 de Julio de 2007 11 de Octubre de 2001 17 de Enero de 2012 03 de Septiembre de 2010 17 de Diciembre de 2011 17 de Septiembre de 2010 09 de Enero de 2012 25 de Abril de 2011 BIBLIOGRAFÍA Álvarez, J.C.; García, E. (1996) “Factores de éxito y riesgo en la pyme: Diseño e implantación de un modelo para la mejora de la competitividad”, Economía Industrial, n. 310 pp.149-161. Baguer, A. 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BIOGRAFÍA María Brenda González Herrera con Maestría en Marketing y Gestión Comercial y Licenciada en Psicología, catedrática del área de psicosociales, se le puede contactar a través del correo electrónico [email protected] Ernesto Geovani Figueroa González es Doctor en Ciencias de la Educación con Maestría en Administración y licenciado en Matemáticas Aplicadas, catedrático del área de matemáticas y estadística se le puede contactar a través del correo electrónico [email protected] Rosa Carmín González Peyro es Contadora Pública y Maestra en Administración, se le puede contactar a través del correo electró[email protected] Profesores de la Universidad Juárez del Estado de Durango, adscritos a la Facultad de Economía, Contaduría y Administración. Se pueden contactar en la dirección de la FECA UJED, Fanny Anitúa y priv. de Loza s/n C.P. 34200, Durango Dgo. México. 62 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 EXPERIENCIA MEMORABLE DE COMPRA EN TIENDAS MUEBLERAS DE LA FRONTERA TIJUANA– SAN DIEGO Lucila Villa Pérez, Universidad Tecnológica de Tijuana Santiago González Velásquez, Universidad Tecnológica de Tijuana Marcela Patricia Ahumada Toscano, Universidad Tecnológica de Tijuana RESUMEN Este artículo tiene como finalidad explicar como se crea la experiencia memorable de compra en los consumidores mexicanos de la frontera Tijuana – San Diego en las tiendas departamentales muebleras: Coppel, Elektra y Muebles Dico, en la ciudad de Tijuana, B.C., así como en la tienda Ikea, en la ciudad de San Diego, Ca. Para este trabajo se revisó la literatura que define el concepto de experiencia memorable de compra, de tal manera que se pudiera categorizar como una herramienta competitiva del Merchandising dentro de las tiendas departamentales muebleras. Se utilizó una metodología no experimental cuantitativa y de tipo transeccional descriptiva. De este último se manejó la técnica de encuestas aplicadas a los clientes de cada una de las empresas mencionadas, entrevista a profundidad con los gerentes de las tiendas ubicadas en Tijuana, B.C., y la técnica de observación participante dentro de los establecimientos durante los meses de febrero y marzo del 2012; así como encuestas a través de redes sociales a clientes frecuentes de la tienda Ikea durante el mismo periodo. Como resultado se encontró que si existe una fidelización de los clientes en estas tiendas debido a la utilización de actividades de merchandising. PALABRAS CLAVE: Experiencia memorable de compra, Merchandising, Tiendas Muebleras, Fidelización. MEMORABLE SHOPPING EXPERIENCE IN FURNITURE STORES OF TIJUANA – SAN DIEGO BORDER ABSTRACT This article explains how consumers create memorable shopping experiences when shopping at furniture department stores. The research took into account two samples. One sample was composed of Mexican consumers from Tijuana who purchased in furniture department stores like Coppel, Elektra and Muebles Dico located in Tijuana BC. The other, also composed of Mexican consumers but living in San Diego, was a sample of consumers that purchased furniture in the Ikea store of San Diego Ca. The research was made through a quantitative non-experimental methodology and transactional descriptive type. This last technique consisted of surveys to customers of each of the companies mentioned, in-depth interviews with managers of stores in Tijuana BC, and participant observation techniques within establishments for Ikea. We found customer loyalty in these stores because of the use of merchandising activities. JEL: M31 KEYWORDS: Memorable Shopping Experience, Merchandising, Department Store Furniture, Loyalty 63 L. Villa Pérez et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 INTRODUCCION E n los últimos años, los acelerados cambios generaron un nuevo escenario. La oferta disponible y la capacidad de producción para la gran mayoría de las categorías de productos creció exponencialmente; donde antes había sólo unos cuantos fabricantes, hoy hay cientos; las comunicaciones y el transporte han evolucionado, las fronteras geográficas y las barreras físicas son cada vez más tenues, las diferencias culturales entre los pueblos se hacen más homogéneas. El marketing tradicional comenzó a sufrir la ausencia de herramientas, el uso de las cuatro "P" de McCarthy es insuficiente, el enfoque de las economías a escala, la diversificación y extensión de líneas ya no bastan para vender y retener clientes en este nuevo y complejo entorno, ni aún el liderazgo de precios y calidad son suficientes para asegurar el éxito. (Basile 2008). La función básica del merchandising consiste de exhibir los productos de la manera correcta, de acuerdo a estándares internacionales, con el fin de hacerlos visibles y facilitar su venta. No obstante el sector del autoservicio y departamental se ha dado a la tarea de ofrecer un valor agregado al comprador ya que se ha comprobado que la decisión de compra se toma en el punto de venta creando una experiencia memorable de compra en el cliente, por lo cual este canal es muy importante para cerrar el ciclo de marketing. (Carrano 2009). Carrano (2009) señala que en el proceso de venta en las tiendas departamentales y de autoservicio el merchandising se ve imbuido en un sinfín de estímulos sensoriales que lo vuelven cada vez más interactivo, más participativo en el acto de compra. En la actualidad se observa la tendencia de generar experiencias de compra agradables que estén estrechamente vinculadas a las emociones del consumidor y a su estilo de vida. Ahora se sabe que el consumidor no compra productos, compra experiencias que le ayudan a disfrutar más. Dada la importancia que hoy en día se concede a la tienda en su conjunto y no solo a los aparadores de los que se encargaban los decoradores, éstos se han convertido en expertos de la experiencia memorable de compra. O sea, en un equipo que se especializa en el aspecto visual de toda la tienda. Un ejemplo, entramos a una tienda Disney y, vivimos una experiencia única. (Carrano 2009). Las tiendas de muebles intentan utilizar las herramientas de Merchandising con poco éxito, pues la estrategia que crean es sólo la de exhibir en los lineales o piso de ventas su mercancía, descuidando aspectos visuales que generen una armonía y que detone en la compra. (Bort Muñoz 2004). Uno de los ejemplos emblemáticos en la región Tijuana- San Diego de experiencias memorables de compra, es la tienda departamental mueblera Ikea. Ella ha venido a revolucionar el tradicional concepto de mueblerías por un formato de compra autoservicio: funcional, innovador y vanguardista. Además de posicionarse como una opción de compra que ofrece experiencias memorables y singulares creando vínculos de fidelización a la marca. Las empresas muebleras departamentales mexicanas deben explotar el concepto de experiencia memorable de compra para crear dicha fidelización. Bajo este tenor la presente investigación determinó como objetivo general identificar las experiencias memorables de compra que tienen los compradores en empresas muebleras: Ikea, Coppel, Elektra y Dico, y cómo esta experiencia puede contribuir a la fidelización de la marca. También pretendió de manera específica 1) conocer las estrategias de Merchandising de las empresas estudiadas y 2) observar la reacción de los consumidores ante las estrategias de Merchandising. El resultado de esta investigación fue demostrar que puede haber mayor competitividad entre las empresas muebleras de Tijuana, B.C., y desarrollar mejoras con la aplicación de herramientas del Merchandising, lo que conduce inevitablemente a un proceso de fidelización con la tienda de parte del 64 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 consumidor final. Bajo la influencia de este escenario, la prioridad básica de este trabajo se tradujo en conocer las herramientas del Merchandising que permite “generar experiencias para conquistar emociones y fidelizar clientes”. Es así como nacen las nuevas tendencias del Merchandising que fijan la atención en el diseño del punto de venta, la atmósfera y el ambiente; estos elementos son los encargados de resaltar la percepción del producto y del servicio, generando la imagen del punto de venta y convirtiendo al consumidor en un cliente fiel. (Basile 2008). Con el afán de contribuir al cuerpo de la literatura existente, se creó un esquema de herramientas de Merchandising en el que se relacionan los elementos que generan una experiencia memorable de compra. El resto de esta investigación está organizada como sigue. En la sección de revisión literaria se presenta literatura relevante sobre los elementos que integran el Merchandising y cómo impactan en la acción de consumo de los clientes, así como información relativa a las empresas muebleras analizadas en este estudio. En la sección de metodología se determinó el tipo de investigación, la muestra y las herramientas que se utilizaron para el levantamiento de información. Se incluyeron los resultados que generó este trabajo, y en la parte final las conclusiones. REVISIÓN LITERARIA ¿Qué es el merchandising? El Merchandising se define como toda acción destinada a aproximar el producto al consumidor en el punto de venta, con el fin de conseguir una mayor rotación del producto. (Enciclopedia de marketing y ventas 2011). El Merchandising está estrechamente ligado al análisis, estudio y sistematización de los supermercados y su manera de influir en la comunidad, sus hábitos de compra y la consecuencia de todo ello. Macías (2000) informa que el Merchandising son todos los factores que hacen vender o fijar el sentido de la compra en el punto de venta. Sin embargo, existe otro tipo de comunicación fuera del punto de venta, que también es propia del Merchandising: toda aquella que se realiza a través de elementos, debido al uso de estos, pero sin intencionalidad del usuario de efectuar una acción de comunicación. De esta manera, esta actividad es una acción de comunicación que se realiza con esa intencionalidad en el punto de venta y que se efectúa sin intencionalidad fuera de él. (Macías 2000). Para efectos de esta investigación utilizaremos el concepto de la Enciclopedia de Marketing y ventas (2011) que delimita la denominación de Merchandising al punto de venta. Por tanto el Merchandising es una actividad de comunicación que se realiza en el punto de venta mediante elementos confeccionados con ese fin específico y que fuera del punto de venta, se lleva a cabo mediante elementos creados con otra finalidad y sin intencionalidad específica de comunicar comercialmente por parte de quien exhibe esos elementos. (Enciclopedia de marketing y ventas 2011). De estas definiciones podemos distinguir algunas especificidades que permiten acotar aún más la definición. En la actualidad el concepto ha evolucionado y se ha transformado en un conjunto de herramientas interdisciplinarias e innovadoras que permiten al cliente interactuar y relacionarse con el producto de una manera más directa, afectiva y por tanto íntima. Dichas herramientas van desde el clásico exhibidor dentro de la tienda departamental a la conformación de escenarios que simulan realidades para distintos perfiles de consumidor o nichos de mercado, y representaciones teatralizadas donde el factor humano hace la diferencia en términos de estrategias de promoción. 65 L. Villa Pérez et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Elementos Potenciadores del Merchandising Garrido (2011) argumenta que, a pesar que el Merchandising realiza una buena exposición del producto utilizando una serie de elementos que mejoren su exhibición inherente a él, existen toda una serie de procesos que son de vital importancia y que, sin ellos, el Merchandising perdería una gran parte de efectividad: Primeramente, considera que se debe hacer una buena elección en la ubicación del local, puesto que el perfil del cliente de la zona donde se ubique deberá estar en armonía con los productos ofertados. Un buen diseño del punto de venta para optimizarlo y evitar las zonas muertas. Además una buena gestión de compras, para poder tener siempre todos aquellos productos que necesitan nuestros clientes, sin tener por ello que colmar de mercancía nuestros anaqueles. Un buen trabajo de almacenaje de los productos para evitar mermas y tener controladas nuestras existencias. Una eficaz gestión administrativa para saber en todo momento la rentabilidad de la tienda. Una mezcla estudiada de los productos en el punto de venta, para despertar motivaciones de compra entre los clientes o nichos de mercado. Y una buena estrategia de promociones para conseguir que nuestros clientes no caigan en el aburrimiento. Garrido (2011) comenta que cuando las empresas combinan todos estos elementos del Merchanidising, se optimizará el negocio y se conseguirá un mayor rendimiento. La cantidad y variedad de elementos que se usan o pueden usarse en acciones de Merchandising no solo es muy grande, sino que también abarca un espectro que sobrepasa los límites de una técnica de comunicación y se extiende a actividades que normalmente se podrían encuadrar en otros contextos, de comunicación o no, tales como promoción, construcción, relaciones públicas, decoración, etc. En su libro Comunicaciones de Marketing, Oscar Pedro Billorou (1991), menciona las siguientes características del Merchandising como imprescindibles en los puntos de venta: Elementos de comunicación dentro del punto de venta como los carteles, las cenefas, los colgantes y móviles, los salientes, afiches y pósters por mencionar algunos elementos publicitarios; además de displays corpóreos o exhibidores de productos, espejos, ceniceros y material relativo al local así como la lista de precios de los productos ofrecidos. Elementos de prueba de producto que generen una experiencia agradable y comprobable del funcionamiento óptimo de la mercancía, como frascos con vaporizador para pruebas de productos, dosificadores, probadores, expendedores de cualquier tipo. Posiciones atractivas de la mercancía en el punto de venta que permita a los clientes identificar los bienes de temporada, o los más vendidos, y que permiten identificar las zonas calientes y las zonas frías del local, las áreas más concurridas o que generan más tránsito, esto con la finalidad de optimizar todos los espacios interiores de la tienda. La distribución del local que sea atractiva para hacer la visita al negocio una real experiencia memorable, los elementos a utilizar son los propios de la construcción, la decoración y el equipamiento del local de ventas. Los elementos de comunicación utilizables son, en caso necesario, los que puedan proveer de adecuada señalización dentro del local, así como también instruir sobre modalidades de compra, finalización, estacionamiento, entregas, horarios, etc. Por su parte, Diamond (1999) plantea que existe un tipo de Merchandising denominado visual y se define como la presentación de una tienda y de su mercancía de forma que atraigan la atención de los clientes potenciales por medio del sentido de la vista y que los motiven para que compren. La tarea del Merchandising visual es lograr los mejores efectos visuales posibles, requiriendo de una combinación de habilidades. Desde luego se necesita creatividad pero también un sentido de orden, 66 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 cumpliendo con los principios del diseño y disciplina personal para obedecer las instrucciones. El merchandising visual se ocupa principalmente de los aspectos creativos de su especialidad y de presentar la mercancía en una atmósfera que maximice las ventas a través de coordinar todos los componentes del aparador y de los interiores, así como producir los displays que realzarán la imagen de la tienda y la distinguirán de sus competidores. (Jay 1999) . Una vez determinados las herramientas y utilería que se usará, se examinan los principios fundamentales del diseño, la conceptualización del color, la iluminación, que al mismo tiempo que alumbra produce atractivos efectos, y los anuncios que complementan el escenario. El producto terminado habrá de captar la atención de los posibles compradores y transformarlos en clientes. Cervera (2008) señala que hay dos nuevas estrategias y herramientas que apoyan al punto de venta para hacer efectiva la decisión de compra: el Retailtainment y el Marketing Relationship Magnament. El Retailtainment consiste en obtener un vínculo estrecho con la marca a partir de eventos que entretengan al comprador, con el objetivo de que éste visite de manera frecuente la tienda, y compre el producto por volver a vivir esta clase de vivencias. Las actividades de entretenimiento se pueden llevar a cabo tanto por el detallista como por el fabricante. “Va desde una sala de estar en donde puedan relajarse entre cada compra hasta verdaderos carnavales. La experiencia que consigues envuelve al consumidor en un factor sorpresa y lo predispone a querer más de tu marca, lo cual se traduce en una compra”. Destaca Chemor directora de Ogilvy Action. (Cervera 2008). El Marketing Relacional involucra un conocimiento profundo del cliente, utilizando el poder de la marca para transmitir beneficios de autoexpresión, el poder de las personas para conocer y establecer vinculaciones y relaciones valoradas por el cliente. Va más allá de la simple estrategia centrada en el producto, sus atributos y beneficios y se concentra ahora en la organización enfocada en el cliente; en la cultura organizacional necesaria para vivir todos los días con criterio comercial y teniendo en consideración el único punto de vista indiscutiblemente válido: el cliente. Kotler y Armstrong (2008) explican que un factor clave que se debe conocer en el punto de venta es el comportamiento del consumidor final, las empresas deben conocer tanto la teoría como la práctica del comportamiento de compra del consumidor; pues este comportamiento se ve afectado por factores culturales, sociales, personales y psicológicos. Es tarea del mercadólogo identificar el tipo de influencia que ejercen estos factores para crear las estrategias de Merchandising correctas. Experiencia Memorable Emanuel Medina (2010) en su artículo experiencias memorables acota: “Todo el sector del marketing tiende a orientarse a proporcionar experiencia emocionales y no solo productos tangibles o materiales”. Ahí se explica: la exposición diaria del público a centenares de impactos comerciales propicia que las marcas busquen nuevas formas de cohesión emocional para con sus consumidores. Existe desde hace varios años un área determinada, el Experiential Marketing, que no solo motiva a realizar la compra sino que además; crea una identificación personal con la marca, genera lazos importantes quedan como resultado a largo plazo, rentabilidad y fidelidad de marca. Medina (2010) cita a Fernando Valdés Tena & Co, el cual comenta: “el arte de crear una vivencia memorable, gratificante y significativa, cuya importancia radica en que el resultado esperado sea la conexión emocional con un consumidor / cliente para la marca, producto, causa o idea a comunicar”. Cabe destacar que este tipo de estrategia no es fácil de llevar a cabo pues no solo basta con tratar de involucrar al cliente para que pruebe, sienta o perciba cierto producto o marca. La idea es crear, en realidad un ambiente cercano o igual al contexto que cada anunciante requiere. 67 L. Villa Pérez et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Para ello Medina (2010) nos brinda un panorama en el cual acota: “para no perderse en esta estrategia se necesita conectar de manera holística los sentidos con las marcas, utilizando técnicas de Merchandising que ya se conocen. Las experiencias solo ocurren como respuesta a una estimulación, se desarrollan con base en algo específico y siempre referirán a ello”. En la Figura 1 se muestra los elementos integrantes que en conjunto con las estrategias de Merchandising, generan una experiencia memorable de compra y fidelización en los clientes. Está integrado por elementos visuales como la arquitectura, el diseño y la señalética de la tienda, el Retailment que implica el acomodo de la mercancía de manera atractiva al cliente, el CRM (Customer Relationship Management) por sus siglas en inglés que incluye atención a clientes y servicios postventa. Figura 1. Elementos que Interactúan para Generar Experiencia Memorable de Compra Visual Retailment Merchandising CRM Experiencia Memorable de Compra En esta figura se muestra la relación que tienen las estrategias de Merchandising como el aspecto visual de la tienda, la señalética y la arquitectura armoniosa; el Retailment que incluye el acomodo atractivo de la mercancía; y el CRM (Customer Relationship Management) por sus siglas en inglés que implican atención a clientes y servicio postventa. Que consiguen generar la experiencia memorable de compra en los clientes. Tijuana ha crecido de manera sustancial durante la última década, gracias a que muchos connacionales encuentran oportunidades de empleo y crecimiento económico por la ubicación estratégica de la ciudad. Todas las empresas han descubierto un mercado creciente incluyendo la industria mueblera. El sector de muebles en México ha crecido y se ha convertido en una de las industrias más importantes y de mayor trascendencia cultural dada la diversidad de empresas, mercados y tendencias. Durante los últimos años esta industria ha llegado a alcanzar el 13º lugar por el valor de la producción, el 5º por el número de establecimientos y el 10º por la ocupación que da a la mano de obra (INEGI 2010). En el año 2009 el piso de ventas de Coppel era superior a 1.26 millones de metros cuadrados (en toda la República Mexicana), lo que se tradujo en un crecimiento del 6% con respecto al año anterior. (Coppel 2010). Por otro lado la empresa Elektra cuenta con 526 tiendas ubicadas a lo largo del territorio nacional y 44 tiendas en América Central. Se ha convertido en la principal comercializadora de productos electrodomésticos y muebles para el hogar en México. (Grupo Elektra 2011). 68 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Muebles Dico en el año 2006 fue reconocido como una de las grandes marcas al recibir el reconocimiento de “Mexico´s Greatest Brands”. (Muebles Dico 2012). Con este marco de referencia, se realiza este estudio sobre la situación actual de las empresas muebleras Muebles Dico, Elektra y Coppel en la ciudad de Tijuana y la compañía Ikea en la ciudad de San Diego, para conocer las estrategias de Merchandising que utilizan cada una de ellas y si es que dichas estrategias generan la fidelización a la marca respectiva. Se definió la siguiente hipótesis: La experiencia memorable de compra, como factor primordial de Merchandising vivencial, favorece la fidelidad de los clientes en tiendas departamentales muebleras: Ikea, Elektra, Coppel y Dico. METODOLOGÍA El diseño de esta investigación constó de elementos y procedimientos cuantitativos, es no experimental, ya que no manipula reacciones, fenómenos u objetos. Es de tipo descriptivo transeccional porque recolectó datos de los que se realizaron interpretaciones, análisis y pronósticos en un momento determinado. Muestra y Herramientas de Recolección de Datos Para conocer el grado de experiencia memorable que tienen los clientes de la ciudad de Tijuana al hacer sus compras en las empresas muebleras de la frontera Tijuana – San Diego, de determinó la muestra de acuerdo con la siguiente información: se cuenta con un universo de 470,203 familias en Tijuana, Baja California. Dato recabado de la página oficial de INEGI (2010). Se dividió el universo en una tabla de porcentaje de nivel socioeconómico de la página electrónica de AMAI y se tomó solo las clases C+, C, D+ Y D, que representan el 84.55%. Teniendo como universo final 397,322 familias en Tijuana, Baja California. Tabla 1: Porcentaje de Niveles Económicos en México y Número de familias en Tijuana de Acuerdo a la Clase Social Clase Social Porcentaje Número de Familias A/B 7.5% 35,265 C+ 13.6% 63,948 C18.8% 88,398 D+ 32.6% 153,286 D19.5% 91,690 E 8% 37,616 La clase social alta o A/B tiene un porcentaje de 7.5%, la clase media superior o C+ tiene un porcentaje de 13.6%, la clase media inferior o Ctiene un porcentaje de 18.8%, la clase baja superior tiene un porcentaje de 32.6%, la clase baja inferior o D- tiene un porcentaje de 19.5%, la clase denominada autoconstrucción o E tiene un porcentaje de 8%. Fuente AMAI 2012. Una vez que se obtuvo el dato del universo se procedió a determinar la muestra. Según Fisher y Espejo (2004) cuando el universo es menor a 500, 000 elementos, se debe utilizar la muestra en poblaciones finitas (fórmula para Poblaciones finitas, ecuación 1). n= 𝜎²𝑁𝑝𝑞 𝑒²(𝑁−1)+𝜎²𝑝𝑞 (1) En donde: 𝜎 = nivel de confianza n= universo o población p= probabilidad a favor q= probabilidad en contra e= error de estimación (precisión de los resultados) 69 L. Villa Pérez et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 N= número de elementos (tamaño del universo) Sustitución de la fórmula: n= ¿? e= 5% 𝜎 = 1.96 (al cuadrado = 3.84) p= 50% q= 50% N= 397, 322 n= (3.84) (397,322) (.50) (.50) / (.05)2 (397,322 – 1) + 3.84 (.50) (.50) = 381,429.12 / 994.26 = 383.63 Total de encuestas a realizar = 383 Las encuestas se hicieron a clientes seleccionados de forma aleatoria de las empresas a investigar, Elektra, Coppel y Muebles Dico, en la ciudad de Tijuana en el mes de marzo de 2012. Se consideraron a estas empresas debido a que tiene una gran participación de mercado en la urbe debido a la gran cantidad de sucursales en la localidad. La encuesta se orientó a identificar: En primer lugar el motivo de compra de los clientes. También ¿Cuál fue el impulso de compra que orilló a elegir ese lugar para la adquisición de sus muebles? La frecuencia de compra de los clientes. El grado de posicionamiento de las tiendas muebleras. El grado de satisfacción de los clientes con relación al servicio brindado por los asesores en el punto de venta. Si la señalética de la compañía es adecuada para facilitar la localización. Y por último el grado de satisfacción después de la compra. En la tabla 2 se puede observar la operacionalidad de las variables Para conocer la experiencia de compra de los clientes de la ciudad de Tijuana con respecto a la tienda Ikea, se utilizó una muestra a juicio identificando a personas que compraron en Ikea durante el año 2011 y 2012, a las cuales se les aplicó una encuesta vía internet, haciendo uso de las redes sociales (Facebook), la encuesta se adjuntó dentro la red social. El total de encuestas realizadas fue a 97 clientes y/o compradores de la tienda Ikea. La encuesta tuvo la misma orientación que la que se aplicó de forma presencial. Se determinó una tercera muestra a juicio para complementar la información, en donde se identificó a las personas encargadas de la gerencia de las tiendas Elektra, Coppel y Muebles Dico quienes son los que interactúan y conocen las estrategias de Merchandising que se utilizan en el punto de venta. A estos gerentes se les hizo una entrevista a profundidad durante el mes de marzo del 2012, para identificar los siguientes puntos: En primer lugar conocer las estrategias de Merchandising que utilizan en el punto de venta. Además saber la periodicidad o frecuencia con la que cambian sus estrategias de Merchandising. Conocer qué tipo de herramientas visuales Point of Purchase de Merchandising utilizan. Conocer el tipo de señalética que manejan dentro del punto de venta y sus alrededores. Y tener un panorama general de la infraestructura del lugar (iluminación, humedad, ventilación, alturas, espacio, colores, tipo de suelo y acomodo). El último método para recolectar información que se utilizó fue la observación directa que consiste en observar el establecimiento a detalle, teniendo como guía una hoja de revisión, la cual contiene los parámetros que ayudaron a evaluar la situación. Para este método se tomaron como muestra las mismas sucursales en donde se encuestaron a los clientes/ consumidores de las tiendas, Coppel Boulevard 2000, (Coppel 2010); Elektra sucursal Brisas y Muebles Dico, sucursales Macro Plaza y Plaza Monarca (Muebles Dico 2012), todas ellas ubicadas en Tijuana, Baja California. La guía de observación que se utilizó busco identificar lo siguiente: 70 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Características físicas de la empresa, accesibilidad al establecimiento, servicio al cliente, aspecto del lugar, tipos de herramientas de Merchandising utilizadas en punto de venta, señalética dentro del punto de venta y la distribución y acomodo del lugar del punto de venta. Tabla 2: Operacionalidad de las Variables Nombre Atractivo de la tienda Pregunta ¿Qué le resultó atractivo para venir a esta tienda? Respuesta Cualitativa Opciones de respuesta Precio. Calidad. Servicio. Línea de crédito Medio de comunicación ¿Por qué medio se enteró que en este lugar podía adquirir este producto? Cualitativa Carteles. Televisión. Internet. Periódico/Revista. Momento de compra ¿Cómo se sintió en el momento de la compra? Cualitativa Apariencia del lugar ¿Cómo evaluaría la apariencia del lugar? Cualitativa Alegre y emocionado. Relajado y confiado. Presionado y aturdido. Muy Limpia. Limpia. Desordenada. Sucia. Acomodo de mercancías ¿Se sintió atraído por el acomodo de las mercancías? Cualitativa Mucho. Poco. Nada. Localización de producto Perspectiva de producto ¿Fue fácil localizar el producto que estaba buscando? ¿La forma en cómo se encontraba acomodado el producto le ayudó a imaginar cómo se vería en su hogar o lugar dónde se utilizará? ¿La tienda le permitió medir, tocar, usar o probar su producto antes de decidir comprarlo? ¿Cuántos muebles compró en esta tienda durante el año pasado? Cualitativa Sí. No. Cualitativa Interacción previa con el producto Muebles comprados Código A= Precio. B= Calidad. C= Servicio. D= Línea de crédito A= Carteles. B= Televisión. C= Internet. D=Periódico/Revista. A= Alegre y emocionado. B= Relajado y confiado. C= Presionado y aturdido. A= Muy Limpia. B= Limpia. C= Desordenada. D= Sucia. A= Mucho. B= Poco. C= Nada. A= Sí. B= No. Tipo Ordinal Mucho. Poco. Nada. A= Mucho. B= Poco. C= Nada. Ordinal Cualitativa Sí. No. A= Sí. B= No. Ordinal Cuantitativa De 1 a 2. De 3 a 4. De 5 a 6. Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal A= De 1 a 2. Nominal B= De 3 a 4. C= De 5 a 6. Motivo para ¿Qué le motivaría a regresar a Cualitativa Novedad en su A= Novedad en su Ordinal regresar a la esta tienda? mercancía. El servicio. mercancía. tienda Acomodo de B= El servicio. escaparates. La C= Acomodo de oportunidad de poder escaparates. tocar, manejar, sentir y D= La oportunidad de disfrutar los productos poder tocar, manejar, sentir que venden. Poder y disfrutar los productos pasear por la tienda. que venden. E= Poder pasear por la tienda. La Tabla 2 muestra la operacionalidad de las variables de la encuesta utilizada para recopilar información en las tiendas muebleras. Dicha encuesta se aplicó a clientes de Elektra, Coppel y Muebles Dico. RESULTADOS Resultados Generales de las Tiendas Elektra, Coppel y Muebles Dico Con base en la información procesada, la muestra de las personas encuestadas durante la visita a las tiendas Elektra, Coppel y Muebles Dico mostró lo siguientes resultados: El 49% de los clientes que visitan estas tiendas son hombres y 51% mujeres. El 72% de los clientes son casados o se encuentran en unión libre, mientras el 20% son solteros, el resto no respondió. 71 L. Villa Pérez et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 La zona donde viven con mayor audiencia es la Mesa con un 61% y en segundo lugar la zona de la Presa siendo el lado Este de la Ciudad el que más concurre a esta tienda. En la Tabla 3 se muestra de forma comparativa los resultados sobre los factores que les resultaron a los clientes más atractivos para acudir a las tiendas; fue con un 34% la línea de crédito, con un 28% el servicio, con un 20% la calidad de los productos y con un 18% el precio. Tabla 3: Comparativo de Factores Que Atraen a los Clientes para su Visita (Porcentaje) Característica Elektra Coppel Muebles Dico Promedio Línea de Crédito 37 36 29 34 Servicio 26 29 29 28 Calidad 18 19 23 20 Precio 21 18 15 18 Se observa en esta tabla, que la línea de crédito es uno de los factores que generan atracción para visitar a las mueblerías. En segundo lugar se encuentra el factor servicio al cliente. En tercer lugar la calidad en los productos y por último los clientes consideran que el precio es un factor no tan relevante. Los medios que más influyeron para asistir a esta tienda fue con un 65% los anuncios televisivos y con un 27% los espectaculares, el 8% mencionó que medios electrónicos. El 61% de los clientes en el momento de la compra se sintieron relajados y confiados mientras el 33% se encontró alegre y emocionado en el momento de la compra y solo el 6% se sintió presionado y aturdido. La apariencia del lugar tuvo una evaluación de un 47% como limpia, un 28% como muy limpia y un 25% como desordenada. En el acomodo de la mercancía el 53% menciono que se sintió poco atraído, el 45% le atrajo mucho y el 2% nada. Un 80% de los clientes les fue fácil localizar el producto que buscaba, mientras el otro 20% no. El 68% de los clientes mencionó que la exhibición de los productos en la tienda le ayudaron mucho a imaginar cómo se vería el mueble en su casa, el 28% mencionó que el acomodo le ayudó poco, mientras el 4% restante mencionó que nada. El 87% de los clientes mencionan que si se les permitió tocar, ver y probar su producto antes de adquirirlo, mientras el 13% restante comenta que no. En la Tabla 4, se muestra la cantidad de muebles que los clientes compraron en un lapso de un año (considerando enseres domésticos, muebles para el hogar y línea blanca), los resultados fueron que el 41% de los clientes nos dice que ha comprado de manera promedio de 1 a 2 muebles, el 33% de 3 a 4, el 13% de 5 a 6, el 13% fue la primera vez que visitó alguna de esas mueblerías. Tabla 4: Comparativo de Cantidad de Artículos Que los Clientes Compraron en el Lapso de un Año (Porcentaje) Cantidad Elektra Coppel Muebles Dico Promedio De 1 a 2 artículos 41 40 42 41 De 3 a 4 artículos 38 33 28 33 De 5 a 6 artículos 16 13 10 13 Visita por 1ª vez 8 13 18 13 Se observa en esta tabla, que los clientes en su mayoría han comprado 1 o dos artículos, siendo el 41% del total de los encuestados. El 33% en promedio ha comprado de 3 a 4 artículos, siendo en la tienda Elektra en donde los clientes reportan mayor consumo. El 13% dijo que ha comprado de 5 a 6 artículos en el último año, siendo la tienda Elektra quien obtuvo el mayor porcentaje. Y en promedio el 13% de los clientes ha visitado la tienda por primera vez. Por lo que se interpreta que los clientes no solamente compran de 1 a 2 muebles en un periodo de un año, sino que la visita a las tiendas se hace más frecuente generando lealtad a la marca. Al recordar su experiencia de compra, lo que más recuerdan los clientes con más agrado es el trato con el vendedor, el poder tocar, medir y probar su producto antes de la compra y la confianza que le brindaron 72 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 los vendedores de la tienda. Al recordar la experiencia de compra, lo que más recuerdan los clientes como desagrado es la escasa publicidad, el acomodo de los productos y el no haber libre acceso a todos los espacios de venta. Las tres principales variables por las que se motivaron a regresar fueron: el servicio, la novedad en sus mercancías y el acomodo de las vitrinas y escaparates. Resultados Generales de la Tienda Ikea El 42% de los clientes de la tienda son hombres y el 58% mujeres. El 36% de los clientes son casados o se encuentran en unión libre, mientras el 36% son solteros. La zona donde viven se encuentra dividida en un 26% la Presa, 25% la Mesa, 21% Otay, 14% playas y por último 14% en zona Centro. Siendo esta la tienda con la mayor variante de zonas donde viven sus clientes. Lo que les resultó más atractivo para ir a esa tienda fue con un 48% la calidad, 30% el precio, 13% el servicio y solo el 9% la línea de crédito. Los medios que más influyeron para asistir a esta tienda fue con un 43% los anuncios televisivos y con un 13% los espectaculares y con un 21% medios impresos y por ultimo 23% internet. El 73% de los clientes en el momento de la compra se sintieron relajados y confiados mientras el 27% se encontró alegre y emocionado en el momento de la compra. La apariencia del lugar tuvo una evaluación de un 58% como limpia, un 42% como muy limpia. En el acomodo de la mercancía el 73% se sintió atraído, mientras el 27% poco. Un 84% de los clientes les fue fácil localizar el producto que buscaba, mientras el otro 16% no. En la forma en cómo se encontraba acomodado el producto, ayudo a imaginar a el cliente como se vería en su lugar donde lo utilizará, el 61% mencionó que mucho, y el 30% mencionó que poco, el resto no respondió. El 83% de los clientes mencionan que sí se les permitió tocar, ver y probar su producto antes de adquirirlo, mientras el 17% restante comenta que no. El 38% de los clientes nos dice que ha comprado en esa tienda de 3 a 4, el 29% de 1 a 2, el 22% de 5 a 6, y el 11% de 4 a 5. Siendo esta la tienda con mayor frecuencia de compra por parte de sus clientes. Tabla 4: Cantidad de Artículos Que los Clientes Compraron en el Lapso de un Año en la Tienda Ikea (Porcentaje) Cantidad Ikea De 1 a 2 artículos 29 De 3 a 4 artículos 38 De 5 a 6 artículos 22 No contestaron 11 La tabla muestra que los clientes de Ikea han comprado artículos en el siguiente orden: el 29% han adquirido de 1 a 2 artículos, el 38% han adquirido de 3 a 4 artículos, el 22% han comprado de 5 a 6 artículos. El resto de los encuestados no contestaron esta pregunta, lo que indica que en su mayoría los clientes han comprado de 5 a 6 artículos. Al recordar su experiencia de compra, lo que más recuerdan los clientes con más agrado es el acomodo de la mercancía, en segundo la oportunidad de poder tocar, medir y probar su producto antes de la compra y por último poder pasear por la tienda. Al recordar la experiencia de compra, lo que más recuerdan los clientes como desagrado es la poca información por parte de los vendedores. Las tres principales variables por las que se motivaron a regresar fueron: el servicio, la novedad en sus mercancías y el acomodo de las vitrinas y escaparates. Resultados de Entrevistas a Profundidad a Gerentes de Elektra, Coppel y Muebles Dico En general las respuestas se agruparon para presentarse de la siguiente manera: Las estrategias de merchandising que se utilizan en el punto de venta son: la ambientación y escenificación de algún espacio 73 L. Villa Pérez et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 del hogar, se integran carteles, posters y adornos que no son del producto; pero que realzan la temática vertida en el punto de venta. Estas estrategias se actualizan según la temporada, en promedio cada cuatro meses se cambia la imagen y acomodo de los productos. Los instrumentos de comunicación Punto de Venta que se utilizan, son los carteles horizontales por los pasillos y espacios libres del punto de venta, cenefas con precios y catálogo de productos agregados para incluir en la decoración del hogar. La señalética que se utiliza en los lugares varía de acuerdo al acomodo de la mercancía, pero en todas las tiendas están bien identificados los departamentos con sus mercancías, así como los requerimientos legales. Además el punto de venta cuenta con la iluminación general de las lámparas que iluminan toda la tienda, y a su vez algunos cuentan con lámparas individuales que son parte de la decoración y ambientación del lugar. Muchas veces las lámparas son productos también a la venta al público. Las tiendas utilizan escaparates para atraer a los clientes y apoyar la venta, éstos son realizados de acuerdo al área dónde se encuentra la tienda, pues la segmentación del mercado en aspectos geográficos muestra un tipo de cliente diferente en los diferentes puntos de la ciudad. Resultados de la Observación Directa Se comprobó el uso de las estrategias de Merchandising en las tiendas, los escaparates en todas sus tonalidades son los atractivos de las tiendas, así como la señalética y el decorado adecuado de las tiendas son un punto de interés para los clientes. Se pudo observar una afluencia muy grande de clientes en las tiendas Elektra y Coppel, pues éstas tiendas se caracterizan por vender a crédito la mercancía y los clientes hacen sus pagos de forma semanal o quincenal, cabe señalar que la caja que recauda dicho pago, se encuentra al final de la tienda obligando a los visitantes a recorrer el negocio casi en su totalidad. El acomodo de la mercancía inspira al cliente a la compra, pues se eligen decorados adecuados para los tipos de muebles que las compañías promocionan. CONCLUSIONES Los objetivos de esta investigación se cumplieron al: Identificar experiencias memorables de compra, en empresas muebleras: Ikea, Coppel, Elektra y Dico, a través de una encuesta aplicada a los clientes de estas tiendas, con las preguntas clave dentro de la encuesta donde se les pregunta cómo se sintieron en el momento de la compra en el cual encontramos que el promedio de las cuatro empresas es de 67.25% los cuales se sienten relajados y confiados a la hora de adquirir sus productos, además que el servicio es de las prioridades para los clientes, el cual es importante para hacer regresar al cliente y cómo estas variables contribuyen a la fidelización de la marca. Se examinaron las estrategias de Merchandising de las empresas estudiadas, a través de una entrevista a profundidad, en las cuales encontramos que las empresas Coppel, Elektra y Muebles Dico, cuentan con estrategias de Merchandising visual y que estas están diseñadas en una matriz la cual se encarga de dar el material promocional del punto de venta a las demás sucursales a nivel nacional. Conocer la reacción de los consumidores ante las estrategias de Merchandising, para lo cual se generaron preguntas dentro de la encuesta y resultó que los consumidores son atraídos por los escenarios y formas en cómo está organizado el lugar, y cabe destacar que estas empresas aunque cuentan con una experiencia memorable de compra, no la desarrollan consciente y plenamente ya que como se mencionó en el marco teórico, para implementar la experiencia memorable de compra deben fusionarse las herramientas del 74 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Merchandising como la visual, el Retailment y el CRM, y estas empresas solo implementan una o dos estrategias pero no se encuentran ligadas entre sí. La hipótesis planteada como “la experiencia memorable de compra como factor primordial de Merchandising vivencial, favorece la fidelidad de los clientes en tiendas departamentales muebleras: Ikea, Elektra, Coppel y Dico”; se comprobó en una de las preguntas de la encuesta aplicada a los clientes: ¿Cuántos muebles ha comprado en esta tienda? Lo que se quería conocer era la frecuencia con la que los clientes de las empresas, regresan a comprar productos en dichas sucursales, y así conocer la fidelidad que tienen con la empresa de parte de los clientes. Los resultados fueron que 41% de los clientes nos dice que ha comprado de manera promedio de 1 a 2 muebles, el 33% de 3 a 4, el 13% de 5 a 6, el 13% fue la primera vez que visitó alguna de esas mueblerías. Esta investigación contribuye de manera sustancial, y puede ser fuente de consulta para considerar el nivel de fidelidad que generan las estrategias de merchandising en las empresas muebleras de la región Tijuana San Diego. Funge como referente para que empresas de diferentes giros implementen estrategias de mercadeo para generar una experiencia memorable de compra con sus clientes haciendo que éstos se vuelvan cautivos. Limitaciones Una de las limitantes de éste estudio, fue el no considerar el punto de vista de los clientes que habitan la ciudad de San Diego y área conurbada, pues el enfoque principal fue revisar la perspectiva de los clientes tijuanenses. Esto propicia que en un futuro se pueda hacer una investigación para recopilar información de los habitantes de la ciudad californiana. REFERENCIAS Basile, Claudio. «El punto de venta como un merchandising de experiencias. Infobrand, revista de marketing, branding y comunicación.» 2008. http://www.infobrand.com.ar/notas/10348-El-punto-deventa-como-un-merchandising-de-experiencias (último acceso: 8 de febrero de 2012). Billorou, Oscar Pedro. Comunicaciones de marketing. Buenos Aires: El ateneo, 1991. Bort Muñoz, Miguel Angel. 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Jay, Diamond. Merchandising visual. México: Prentice Hall, 1999. Kotler, Philip, y Gary Armstrong. Fundamentos de Marketing. México DF: Pearson Educación, 2008. Macias, Javier. Técnicas de Merchandising. Barcelona: Hispano Europea, 2000. Medina, Emmanuel. «Experiencias memorables.» Merca 2.0 94 (2010): 56. Muebles Dico. Muebles Dico. 2012. http://www.dico.com.mx (último acceso: 16 de Mayo de 2012). BIOGRAFÍA Lucila Villa Pérez es Master en Mercadotecnia por la Universidad Interamericana para el Desarrollo y Licenciada en Lengua y Literatura Hispanoamericana por la Universidad Autónoma de Baja California, profesora de tiempo completo de la Universidad Tecnológica de Tijuana, se puede contactar en el Km. 10.5 de la carretera Tijuana – Tecate, El Refugio Quintas Campestre de Tijuana B.C. México. Correo electrónico [email protected] Santiago González Velásquez es Master en Mercadotecnia por el CETYS Universidad y Licenciado en Administración de Empresas Universidad Veracruzana, profesor de tiempo completo de la Universidad Tecnológica de Tijuana, se puede contactar en el Km. 10.5 de la carretera Tijuana – Tecate, El Refugio Quintas Campestre de Tijuana B.C. México. Correo electrónico [email protected] Marcela Patricia Ahumada Toscano es Master en Desarrollo Organizacional por la Universidad Iberoamericana y Licenciada en Administración por el Instituto Tecnológico de Tijuana, profesora de tiempo completo de la Universidad Tecnológica de Tijuana, se puede contactar en el Km. 10.5 de la carretera Tijuana – Tecate, El Refugio Quintas Campestre de Tijuana B.C. México. Correo electrónico [email protected] 76 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO DE LAS MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (MPYMES): ESTUDIO EMPÍRICO EN TORREÓN, COAHUILA, MÉXICO Manuel Medina Elizondo, Universidad Autónoma de Coahuila Sandra López Chavarría, Universidad Autónoma de Coahuila Liliana Guerrero Ramos, Universidad Autónoma de Coahuila Francisco Canibe Cruz, Universidad Autónoma de Coahuila Martín Jaramillo Rosales, Universidad Autónoma de Coahuila RESUMEN Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MPYMEs) constituyen un elemento decisivo en el tejido empresarial, generan empleos, y constituyen una fuente de riqueza inagotable para las regiones y las naciones. Tienen desventajas como la falta de profesionalización en su gestión, y ventajas, sobre todo asociadas a su capacidad de flexibilidad. Se sigue requiriendo de estudios que deriven en políticas y acciones para contribuir a su desarrollo estratégico. La Red FAEDPYME viene desarrollando estudios en esta dirección, en el marco de lo cual esta contribución se propuso como objetivo: Analizar la situación de las MPyMES de Torreón, sus fortalezas y debilidades, así como, realizar comparaciones con los estudios previos en el Estado de Coahuila e Iberoamérica. La metodología aplicada determinó una muestra estratificada en población finita conformada por 113 MIPYMES de una población de 2480. El cuestionario y la estructura de la base de datos en SPSS fueron proporcionados por la Red mencionada y se realizaron análisis descriptivos, ANOVA y Pruebas de hipótesis. Los resultados se analizan y concluyen en cuatro dimensiones: Caracterización de las empresas, expectativas y clima empresarial; Estrategia y Organización; Tecnologías e Innovación; e Indicadores de rendimiento. PALABRAS CLAVES: Micro Pequeñas y Medianas Empresas, Desarrollo Estratégico, Clima Empresarial, Estrategia y Organización, Tecnología e Innovación STRATEGIC ANALYSIS FOR MICRO, SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES (MSME): AN EMPIRICAL STUDY IN TORREÓN, COAHUILA, MÈXICO ABSTRACT Micro, Small and Medium Enterprises (MSMEs) are a decisive element in the business world. They create jobs and provide a source of employment for regions and nations. They have disadvantages such as lack of professionalism in their management, and advantages, in their flexibility. The goal of this study is to analyze the situation of these enterprises in Torreón. We wish to identify their strengths and weaknesses, and to make comparisons with studies in the State of Coahuila and Iberoamérica. We examine stratified finite population comprised of 113 subjects out of 2,480. The questionnaire and the structure of the database were provided by FAEDPYMES. The methodology included descriptive analyzes, ANOVA and hypothesis testing. The results were analyzed and conclusions fell into four categories: Characterization of companies, expectations and business climate, Strategy and Organization, Technology and Innovation, and Key Performance Indicators. JEL: M00 77 M. Medina Elizondo et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 KEYWORDS: Micro Small and Medium Sized Enterprises, Strategic Development, Business Climate, Strategy and Organization, Technology and Innovation. INTRODUCCION L as MPYME constituyen un foco central de las investigaciones en los últimos años, debido entre otros factores, a su gran capacidad para la generación de empleos y la generación de riqueza. Sin embargo siguen necesitadas de estudios sistemáticos para revelar sus problemáticas y generar estrategias para facilitar la toma de decisiones tanto al interior de las mismas, como a nivel de programas y políticas acertadas y oportunas. (FAEDPYME, 2011)La Fundación para el Análisis Estratégico de las PYMES (FAEDPYMES) ha venido desarrollando estudios orientados a ofrecer información de la estructura productiva de las MPyMES, pretendiendo ser de utilidad para las empresas y los distintos agentes económicos y sociales, a fin de facilitar el establecimiento de políticas más adecuadas, e incrementar la competitividad de las mismas. Hasta el momento los estudios realizados en México, en lo fundamental, abarcaron el período 2005-2007 para les estados de Nayarit, Veracruz, Aguascalientes, Durango, Coahuila y la región Laguna, integrándose posteriormente en el 2009 un Informe Nacional para México y para Iberoamérica. La nueva etapa (2011-2012) continúa desarrollando estas investigaciones en varios estados de la República Mexicana en el 2013, Informe Nacional. A su vez, se elabora el Informe para Iberoamérica, que en 2011 se basó en 1989 encuestas realizadas a empresas de los siguientes países: Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Chile, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, República Dominicana, Uruguay, Venezuela, Portugal y España. (FAEDPYME, 2011) En ese marco, se realizó un estudio previo para el estado de Coahuila y la región Laguna que a la fecha puede haber perdido vigencia por el carácter efímero demostrado para este tipo de empresas, y una arista importante que amerita la pena desarrollar son los estudios regionales (comparación de los municipios o territorios dentro de un mismo Estado. Por ello se requiere realizar un profundo análisis de las variables que afectan la competitividad de las PYMES en la ciudad de Torreón, en el Estado y la Comarca Lagunera.La importancia de este estudio reside en la necesidad de fortalecer el entorno empresarial a partir del conocimiento a fondo de las organizaciones, y de los factores o variables que se muestran decisivos para su éxito competitivo, en este caso en el entorno local. Este trabajo se propone por tanto, como objetivo: Analizar la situación de las MPyMES de Torreón, sus fortalezas y debilidades, así como, realizar comparaciones con los estudios en el Estado de Coahuila e Iberoamérica, en lo concerniente a la percepción del clima empresarial, su estrategia y organización, tecnologías, innovación e indicadores de rendimiento. Su cumplimiento permite obtener una contribución única al cuerpo de literatura existente, pues no existe en los estudios previos una comparación de esta naturaleza. También los estudios anteriores han hecho caracterizaciones a nivel de estado y país, y en este caso se trabaja una región específica. La estructura incluye un apartado de revisión bibliográfica dónde se citan y establecen resultados importantes de los estudios previos. Posteriormente la metodología establece claramente la Población y Muestra identificadas esclareciendo el procedimiento para identificar la misma por sectores y tipos de empresas, así como la estadística utilizada en el procesamiento de la información recopilada. La sesión de Resultados sigue la clasificación de los factores competitivos en: factores externos e internos que propone FAEDPYMES. Aquí se exponen para las variables seleccionadas para agrupar los mismos y discutir sobre las similitudes y deferencias encontradas con los estudios previos del estado de Coahuila y la Región Laguna, así como con Iberoamérica: Caracterización de las empresas, expectativas y clima empresarial, que incluye el análisis de las siguientes variables: Control Mayoritario Familiar; Constitución en una Sociedad Mercantil; Edad, Sexo y 78 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Nivel de Formación del Gerente; y Porcentaje a Mercados Internacionales. La evolución del empleo, la percepción del clima y el entorno empresarial culminan el análisis realizado en este acápite. Estrategia y Organización, analiza si las empresas realizan Planeación estratégica formal y el plazo de la misma; las alianzas y acuerdos de cooperación, los Departamentos formales que tienen las Empresas. Tecnologías e Innovación, explica la Posición tecnológica predominante en las empresas analizadas, su impacto en relación con los Sectores y el Tamaño de las Empresas y el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación. Indicadores de rendimiento en relación con tamaño, antigüedad y sector. Finalmente se ofrecen conclusiones, referencias bibliográficas y un Anexo con la conceptualización y operacionalización de las variables del estudio. REVISIÓN LITERARIA Para definir el éxito y la competitividad empresarial se encuentran muchas y diversas posturas en la literatura científica. (Rubio Bañón & Aragón Sánchez, 2002). En el Informe de FAEDPYME Iberoamérica 2009, se plantea la clasificación de los factores competitivos en dos grandes grupos: externos (el entorno de actuación de la empresa) e internos (propias de cada empresa); y que por lo tanto se analiza por un lado, la percepción del entorno empresarial; y por otro, una serie de factores relacionados con la estrategia organizativa y los recursos internos: la cooperación entre empresas, los recursos humanos, la innovación y la tecnología, la calidad, las tecnologías de información y comunicación; y los recursos financieros. El estudio realizado en Nayarit en el 2006 encontró entre sus principales hallazgos que las pequeñas empresas nayaritas desarrollan una estrategia defensiva mientras que las medianas desarrollan una estrategia exploradora para competir en los mercados. En lo referido a la tecnología se plantea que es adquirida. En el estudio de Aguascalientes las estrategias de las empresas son en mayor parte defensivas (38.1 %) seguidas de analizadoras (31.2 %); y la posición tecnológica de las medianas empresas es fuerte. Para el estado de Durango, las estrategias analizadora y defensiva resultaron muy similares (34,5 % y 34,2 % respectivamente. En el caso de Quintana Roo destaca primero la estrategia defensiva con 34,7 %; seguido de la exploradora con 24,5 %. Todos estos estudios contribuyeron al estudio nacional con una muestra de 393 empresas. (Gómez Martínez & López Mejía, 2011) Un breve resumen del estudio de Veracruz, que fue uno de los primeros, a partir de sus conclusiones, muestra los siguientes resultados: En cuanto a las características de las empresas: El 60,7 % de las empresas son jóvenes (llevan menos de 10 años funcionando), y en el 78,4 % de los casos un grupo familiar tiene la mayoría del capital. La mitad integrado en sociedades mercantiles y el otro 50 % son empresarios individuales. Los gerentes tienen edades inferiores a 55 años (84 %), y el 58,9 % asegura tener estudios universitarios. Predominan las microempresas con 57,3 % con menos de 10 empleados. Existe una orientación local y regional a sus ventas con un 64,9 % dirigidos a esos mercados. Estrategia y factores competitivos: Menos de la mitad de las empresas realizan un proceso de planeación estratégica formal. Las alianzas y acuerdos de cooperación son pocas, y un 20,8 % son comerciales seguido de 18,6 % para compras y abastecimientos; y 14, 2 % de producción y servicios. En los factores competitivos consideran que los más importantes son el servicio al cliente, la reputación e imagen del producto y la calidad del producto o servicio; y los menos importantes para ellos son el esfuerzo en investigación-desarrollo y proceso tecnológico centrado en tecnologías flexibles e innovadoras. 79 M. Medina Elizondo et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Estructura organizativa y recursos humanos: Identifican mayormente como departamentos las áreas de Comercial y Ventas (63,9 %) y la de Contabilidad (61 %). La última posición lo ocupa la I+D con solo un 11,8 %. Tecnología, calidad e innovación: Un 50,8 % de las empresas valoran su posición tecnológica como fuerte o buena. Es muy escaso el número de empresas que cuentan con certificación de calidad, solo un 8%. (Análisis estratégico para el desarrollo de la pequeña y mediana empresa del Estado de Veracruz) A partir de estos estudios estatales, ya se han realizado estudios comparativos entre los estados, como por ejemplo, uno que compara a los estados de Aguascalientes, Coahuila, Durango, Hidalgo y san Luis Potosí, en lo referido a sus estrategias contables y financieras, el que arriba entre otras, a las siguientes conclusiones: hay una relación muy estrecha entre el uso de técnicas contables y el tamaño de las empresas; de manera general los plazos de cobro son superiores a los plazos de pago. El estado de Coahuila se distingue por tener un mayor margen entre cobro y pago, mientras que el Estado de Hidalgo tienen un plazo de cobro menor en sus microempresas. Coahuila es el estado que reporta mayores niveles de utilidades crecientes, Durango más estables y Aguascalientes decrecientes. Todos los estados utilizan como fuente para financiar sus inversiones en activos fijos la reinversión de utilidades y en segundo lugar las aportaciones de los accionistas. (González Cano, Hernández González, Jiménez Alvarado, & Parra Escorza) Sin embargo no existen evidencias claras de que se estén realizando estudios comparativos al interior de los estados, o comparando los municipios con el comportamiento estatal, de ahí la importancia del estudio que se presenta. METODOLOGÍA El trabajo de campo se realizó en los meses de junio y julio del 2012. La metodología empleada, en lo fundamental, encuesta, estructura de base de datos en SPSS, estadísticos para el análisis, ha sido desarrollada en el marco de los estudios realizados por FAEDPYMES. (FAEDPYME. Fundación para el Análisis Estratégico y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa. Para la definición de la muestra el tamaño de la empresa se ha definido en función del número de empleados generándose tres grupos: microempresas (de 6 a 10 trabajadores), empresas pequeñas (de 11 a 50 trabajadores) y empresas medianas (de 51 a 250 trabajadores). La distribución de la población y la muestra seleccionada se muestran en las Tablas 1 y 2. El cuestionario incluye preguntas cuantitativas y cualitativas, por lo que el tamaño de la muestra asume como criterio de calidad, generalmente aceptado, el control sobre el error máximo a priori en la estimación de la proporción de respuesta a una pregunta dicotómica (frecuencia relativa de respuesta para un ítem de una cuestión con dos posibles contestaciones). El diseño general de la muestra se fundamenta en los principios del muestreo estratificado en poblaciones finitas. La estratificación se ha realizado considerando los 19 sectores determinados en la encuesta utilizada, realizando una agregación con los sectores más representativos (industria, construcción, comercio y servicio) y los tres tamaños anteriormente descritos. De ahí que: Margen de error 8% Nivel de confianza 92% Universo “población” N = 2480 empresas Nivel de heterogeneidad es del 44%. El tamaño de la muestra obtenido es de n = 113, el cual representa un 4.56% de cobertura en la población total. La afijación final se realiza de forma proporcional al tamaño de los estratos. En la Tabla 1 puede observarse la distribución de la población y en la Tabla 2, el de la muestra. El número de empresas de la población, para los sectores y tamaños especificados, se ha obtenido de la estadística “Unidades económicas que operaron en 2011 del sector privado y paraestatal” del Censo económico 2012 elaborado por el INEGI. Todas las tablas han sido elaboradas por los autores de este trabajo por lo que no se hará ninguna especificación al respecto. 80 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Tabla 1: Distribución de la Población de Empresas Población Micro De 6 Hasta 10 Pequeña De 11 Hasta 50 Mediana De 51 Hasta 250 Industria Construción Comercio Servicios Total 89 128 902 697 1816 99 119 150 162 530 47 12 56 19 134 Total 235 259 1108 878 2480 Esta Tabla 1 Muestra La Distribución De La Población. La Cantidad Total Es De 2480 Empresas, Donde Un 73.22% Son Micro Empresas La Tabla 1 muestra un total de empresas que se eleva a 2,480 de las que son microempresas un 73.22%, pequeñas empresas un 21.37% y medianas empresas un 5.4%. De esta forma el total de encuestas que fueron muestreadas se elevó a 113. La Tabla 2 muestra la composición final de la muestra. El Sector de Industria tiene el mayor número de empresas en correspondencia con su predominancia en el entramado económico de la región. Las coberturas alcanzadas en función de los agregados por grandes sectores (Industria, Construcción, Comercio y Servicios) y por tamaños (microempresas, pequeñas y medianas) se muestran en la Tabla 3. Tabla 2: Distribución de la Muestra de Empresas INDUSTRIA CONSTRUCIÓN COMERCIO SERVICIOS TOTAL 17 0 22 17 56 17 5 8 10 40 8 2 2 5 17 TOTAL 42 7 32 32 113 En la Tabla 2 se observa que el sector industria es el que muestra la concentración más alta con un 37.17% y la micro con un 49.55% Micro Pequeña Mediana MUESTRA de 6 hasta 10 de 11 hasta 50 de 51 hasta 250 El procesamiento básico fue descriptivo con tablas de frecuencia y porcentajes. Se generó además un proceso estadístico por medio de tablas de contingencia para poder comprobar si impactan los factores estudiados con las comprobación de la prueba de hipótesis de Chi-cuadrado ( χ2). Las hipótesis genéricas en este caso fueron definidas en dos factores: Formación académica del director general/gerente de la empresa y Planeamiento estratégico formal; a fin de establecer o no la relación con el tamaño, la antigüedad y el sector de las empresas. Las hipótesis genéricas se muestran a continuación: H0: No está relacionado el nivel de formación académica del director general/gerente de su empresa, con el tamaño, antigüedad y sector de la empresa como factor de éxito en el desarrollo estratégico de las empresas. HI: Si está relacionado el nivel de formación académica del director general/gerente de su empresa, con el tamaño, antigüedad y sector de la empresa como factor de éxito en el desarrollo estratégico de las empresas. H0: No está relacionada si realiza o no la empresa habitualmente planeación estratégica formal, por escrito, con el tamaño, antigüedad y sector de la empresa como factor de éxito en el desarrollo estratégico de las empresas. HI: Si está relacionada si realiza o no la empresa habitualmente planeación estratégica formal, por escrito, con el tamaño, antigüedad y sector de la empresa como factor de éxito en el desarrollo estratégico de las empresas. 81 M. Medina Elizondo et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Se analizó finalmente el rendimiento, a partir de la percepción que tienen los empresarios respecto a su posición competitiva; y para se realizaron comparaciones estadísticas y comprobaciones de hipótesis, quedando definida la misma de la forma siguiente: H: La relación de los factores de rendimiento o desempeño en las empresas según su tamaño tienen diferencias significativas en sus medias o no. Al nivel significancia de -0.05- que fue determinado y comprobado por medio del procesamiento de Fisher. H0: Todas las medias son iguales entre la relación de los factores de rendimiento o desempeño en las empresas según su tamaño, antigüedad y sector. HI: Al menos una de las medias es diferente entre la relación de los factores de rendimiento o desempeño en las empresas según su tamaño, antigüedad y sector. RESULTADOS Caracterización De Las Empresas, Expectativas y Clima Empresarial El control mayoritario de las empresas torreonenses es familiar con un 77.9 %. (Ver la Tabla 3). Si comparamos con el Informe de Iberoamérica en el 2011 (70.4 % es un grupo familiar), y el estudio previo en el Estado de Coahuila (76.2), se puede afirmar que los resultados en estos tres estudios son muy similares. Tabla 3: Control Mayoritario y Constitución de las Empresas ¿EL CONTROL MAYORITARIO DE SU EMPRESA ES FAMILIAR? ¿ESTÁ CONSTITUIDA SU EMPRESA COMO UNA SOCIEDAD MERCANTIL? No Sí Total No Frecuencia 25 Porcentaje 22.1% 88 113 44 77.9% 100.0% 39.6% Sí 67 60.4% Total 111 100.0% Esta Tabla 3 indica el Control mayoritario familiar en detrimento de otras formas de propiedad (22.1 %) y La constitución de la Empresa en forma societaria (60.4 %) manifiesta en este estudio un comportamiento diferente a los estudios anteriormente mencionados, pues en Iberoamérica el resultado fue de 82.3 %, y en Coahuila de 72.0 %. Tanto en el citado estudio previo de las PYMES en Coahuila, como en el estudio de Iberoamérica (FAEDPYME, 2011), la edad media de los gerentes es de 45 años. En este estudio la edad media de los Gerentes es de 47 años. (Ver Tabla 4). Del análisis de la Tabla 4, comparativamente con los otros estudios se puede señalar que el valor obtenido de Gerentes con estudios universitarios es muy similar el (62.8%) al 64.8 % que mostró el estudio realizado en el Estado en el año 2008. (Universidad Autónoma de Coahuila y FAEDPYMES, 2011) En el más reciente estudios de las PYMES en Iberoamérica este aspecto alcanza un 76.6 %. Como resultados en las pruebas de hipótesis planteadas y contrastadas, se observa que el Nivel de Formación Académica del Gerente con respecto al Tamaño de la Empresa si tiene relación como factor de Éxito en el Desarrollo Estratégico de la Empresa, pero no así con respecto a la Antigüedad de las empresas y de igual forma con respecto al Sector al visualizar que no están en los niveles de significancia de la prueba de hipótesis de la Chi-cuadrado χ2. (Ver Tabla 5) 82 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Tabla 4: Edad, Sexo y Estudios del Director General / Gerente Frecuencia Porcentaje EDAD DEL DIRECTOR GENERAL / "<40" 34 30.1% GERENTE "de 41 a 55" 55 48.7% ">55" 24 21.2% Total 113 100.0% EL DIRECTOR GENERAL/GERENTE Hombre 95 84.1% ES Mujer 18 15.9% Total 113 100.0% ¿CUÁL ES EL NIVEL DE Estudios básicos, bachillerato, técnico 23 20.4% FORMACIÓN ACADÉMICA DEL DIRECTOR GENERAL/GERENTE DE Estudios universitarios (3 o más años) 71 62.8% SU EMPRESA? Posgrado 19 16.8% Total 113 100.0% Se destaca en esta tabla 4 que el 48.7% de los gerentes tiene edad entre 41 y 45 años, por tal es evidente corroborar que el promedio del empresario o gerente es de 45 años, también se aprecia muy poca participación de las Mujeres en puestos Directivos, solo un 15.9 %, esto manifiesta la poca equidad en función del genero en las organizaciones, además se obsérvese en esta tabla que predominan los gerentes (71) con estudios universitarios con un 62.82 %, y el 16.8% el más bajo con estudios de posgrado. Tabla 5: Nivel de Formación Académica del Gerente con el Tamaño, Antigüedad y Sector al Que Pertenece la Empresa ¿CUÁL ES EL NIVEL DE FORMACIÓN ACADÉMICA DEL DIRECTOR GENERAL/GERENTE DE SU EMPRESA? Sig. Asintótica Estudios básicos, Estudios universitarios bachillerato, técnico (3 o más años) Posgrado Chi- cuadrada Recuento Recuento Recuento ( χ 2) Tamaño Microempresas 16 34 6 Pequeña 6 28 6 Mediana 1 9 7 .016** Antigüedad Jóvenes 14 41 14 Maduras 9 30 5 .449 Sector Industria 12 24 6 Construcción 0 5 2 Servicios 5 18 9 Comercio 6 24 2 .134 Nivel significancia de Chi-cuadrado ( χ2) ( * p <0.10, **p <0.05 y *** p<0.01). Se puede concluir del análisis de esta tabla 5 que si está relacionado el nivel de formación académica del director general/gerente de su empresa, con el tamaño de la empresa, ya que se rechaza la H0 al tener el nivel significancia de Chi-cuadrado χ2 de (.016), pero no con la antigüedad de la empresa, ya que se rechaza la HI al tener el nivel significancia de Chi-cuadrado χ2 de (.449) y de igual forma con el sector de la empresa, ya que se rechaza la HI al tener el nivel significancia de Chi-cuadrado χ2 de (.134). Tabla realizada por el autor del artículo. En esta Tabla 6 se hicieron categorías según las empresas que dedicaban menos del 1 porciento de su producción a la,exportación, del 2 al 50 % y más del 50 %. Obsérvese que el 9.3 % exporta más del 50 % de su producción. Evolución del Empleo Los datos muestrales obtenidos en la presente investigación permiten estimar la ocupación media registrada en 2011 y 2012 lo que puede servirnos, a nivel elemental, como indicador de crecimiento. No obstante, no debemos olvidar que los datos se limitan al conjunto de tamaños y sectores bajo análisis y que excluyen el efecto del empleo generado por nuevas empresas no existentes en 2011, por lo que los resultados deben ser interpretados con la debida cautela. Los resultados obtenidos al clasificar a las empresas según su tamaño (Tabla 7) señalan una tendencia creciente de la ocupación entre 2011 y 2012. No obstante, es en los grupos correspondientes a las micro y pequeñas empresas en donde este crecimiento resulta ser más homogéneo y generalizado. Las empresas micro, son las que experimentan un crecimiento “relativo” más intenso al alcanzar una tasa media anual del 14.28% y en segundo término las pequeñas empresas con un 13.0%. Las medianas, por su lado, alcanzan una tasa anual del 7.48% y se han mostrado como las menos dinámicas. 83 M. Medina Elizondo et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Tabla 6: Porcentaje Destinado a Mercados Internacionales del Total de sus Ventas (Agrupado) Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado <= .01 85 75.2 79.4 79.4 .02 - 50.01 12 10.6 11.2 90.7 50.02 - 100.01 10 8.8 9.3 100.0 Total 107 94.7 100.0 Perdidos Sistema 6 5.3 Total La Tabla 6 muestra que la variable de Porciento de Ventas destinados a Mercados Internacionales tiene un comportamiento muy débil. Se puede argumentar que en el estudio de Coahuila referenciado, fue bastante similar, de 8.4 %. Sin embargo, el estudio en Iberoamérica refleja mayor grado de internacionalización, con un 38.6 % de empresas que han exportado. Válidos Tabla 7: Clasificación de las Empresas, Según Tasas de Variación Anual en el Número de Empleados Tasa de PROMEDIO DE PROMEDIO DE Variación EMPLEADOS EN 2011 EMPLEADOS EN 2012 Anual Media Media Tamaño Microempresas 7 8 14.28% Pequeña 23 26 13.04% Mediana 147 158 7.48% Antigüedad Jóvenes (≤ 10años) 35 36 2.85% Maduras(>10 años) 32 39 21.87% Sector Industria 39 48 23.07% Construcción 36 34 -5.55% Servicios 41 39 -4.87% Comercio 19 22 15.79% En esta tabla 7 se muestra que el estudio del crecimiento del empleo por sectores manifiesta unos resultados muy dispares. Sin embargo en lo referido a la antigüedad de las empresas es similar, mostrándose gran disparidad también en el análisis por tamaño. Este resultado difiere del anális anterior para el Estado de Coahuila, dónde se encontró que las empresas jóvenes y pequeñas tenían mayor mayor dinamismo en la capacidad de generación de nuevo empleo para el periodo 2005-2007. Así, en la Tabla 7 también se observa que se obtienen resultados significativos (lo que supone atribuir con carácter general la tendencia de crecimiento a todo el giro) para el caso de “Comercio”, que presenta una tasa de crecimiento del 15.79%, “Industria” 23.07%, pero hay dos sectores que tienen decrecimiento, el de “Construcción” con (-5.55%) y “Servicios” con (-4.87%). Finalmente, resaltar el crecimiento de empleados en el sector “Industria” (aunque la amplia dispersión dentro del giro no permite afirmar que este haya sido el comportamiento generalizado de esta actividad). Un aspecto importante a considerar, que puede matizar lo indicado en relación con el crecimiento del empleo es la cuestión relativa al porcentaje de trabajadores temporales. Puede haber una tendencia a incrementar la temporalidad en el empleo como mecanismo de adaptación tanto a la estacionalidad de la demanda como a las exigentes y cambiantes condiciones competitivas que, en la casi totalidad de las economías, se han exacerbado como consecuencia de la globalización de los mercados. Ello hace que las empresas sean cada vez más propensas a contar con trabajadores temporales en su plantilla, lo que les facilita un rápido ajuste a la demanda y un control más eficientes de los costes de personal. Evidentemente, un recurso excesivo a la temporalidad también conlleva el peligro de una inadecuada gestión del capital humano de la empresa: falta de formación, insatisfacción del trabajador y escasa identificación de los empleados con los objetivos de la empresa. Percepción del Clima y el Entorno Empresarial Es importante establecer la distribución de las empresas en función con el sector, además de observar la percepción del clima empresarial (Tabla 8), el cual nos permite medir la confianza y expectativas actuales del empresario en su entorno económico y generar un comparativo de en base al año 2012 referenciado del 2011, considerando una expectativa de mejoría, igualdad de circunstancias o de peor situación. 84 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Tabla 8: Clima Empresarial y el Comparativo del Entorno 2011 - 2012 en las Empresas ENTORNO GENERAL EN QUE SE DESENVUELVE SU EMPRESA EN 2011 COMPARADO CON 2010 Mejor Igual Peor Total Recuento Recuento Recuento Recuento SITUACIÓN ACTUAL DEL CLIMA0 1 0 0 1 2 0 0 1 1 EMPRESARIAL 3 0 0 3 3 4 0 0 1 1 5 1 3 3 7 6 3 3 4 10 7 3 8 5 16 8 21* 19 5 45 9 7 6 1 14 10 11 4 0 15 TOTAL 47 43 23 113 Esta Tabla 8 de contingencia de entorno general y situación actual en las empresas muestra una buena valoración del clima empresarial y una clara tendencia a percibir mejoría o que se mantiene igual el entorno con respecto al 2011, ya que se observa que en la coordenada mejor con calificación de 8 se tienen 21* gerentes que opinan que es esta la mejor combinación sobre el clima empresarial. Esta variable no se analizó en el estudio previo en Coahuila, y en el Informe de Iberoamérica del 2011, el 51 ,1 % de las empresas consideran que el clima y el entorno han mejorado con respecto al 2010. Los resultados son por tanto coincidentes en ambos contextos. Para el análisis de los factores de la competitividad se muestran las (tablas 9). En ella se realizó transformación de la escala de Lickert de (5 valores a dos), descartando el valor central del proceso por considerar que no aportaba elementos sustanciales al análisis que pretendemos realizar, por tal se agrupan en (1 y 2 = 1 “total desacuerdo”), el 3= No se considera y del (4 y 5 = 2 “total acuerdo). Los factores de competitividad son: (Es fácil que entren nuevas empresas, existe una elevada competencia entre las empresas del sector, los clientes tienen más poder en la negociación que las empresas de su sector, los proveedores tienen más poder en la negociación que las empresas de su sector y existe facilidad para crear productos sustitutivos a los fabricados por su sector). Por tal en la tabla 9 se puede inferir que la facilidad para que entren otras empresas es un factor a considerar en la existencia de esta rivalidad. Tabla 9: Grado de Acuerdo en las Empresas con Respecto a su Sector Frecuencia Porcentaje Total desacuerdo 32 43.8% Total acuerdo 41 56.2% Existe Total desacuerdo 11 12.2% Total acuerdo 79 87.8% Clientes Total desacuerdo 33 40.7% Total acuerdo 48 59.3% Proveedores Total desacuerdo 44 53.0% Total acuerdo 39 47.0% Facilidad Total desacuerdo 41 50.6% Total acuerdo 40 49.4% Obsérvese que en esta tabla 9 el 64.6 % tiene opinión de acuerdo o desacuerdo con respecto a la facilidad para que entren nuevas empresas, y que el 56.2 % perciben éste como un aspecto que incremente la competitividad y rivalidad entre las empresas, también en esta tabla se observa que el 87.8 % de los empresarios encuestados están de acuerdo o absolutamente de acuerdo en que existe una elevada competencia entre las empresas del sector, además el 59.3 % perciben como otro factor que afecta la competitividad empresarial es el Poder de negociación de los Clientes, así mismo se le confiere menor grado de importancia (ya que el 53 % está en desacuerdo) a que el Poder de Negociación de los proveedores afecte la rivalidad entre las Empresas del Sector y por último observamos que son muy similares las respuestas en cuanto al acuerdo o desacuerdo referente a la facilidad para crear productos sustitutivos. Fácil Del análisis de la Tabla 9 se puede concluir que existe una elevada percepción acerca de que la intensidad de la competencia en el sector es fuerte, y que el factor que más influye es el Poder de negociación de los clientes. Este análisis no se hizo de esta manera en el Informe anterior del Estado por lo que no se pudo comparar. Con respecto al Informe de Iberoamérica el análisis difiere, pues en éste se consideró que el factor de mayor competitividad es la rivalidad entre competidores. Estrategia y Organización. 85 M. Medina Elizondo et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 El Planeamiento Estratégico El proceso de planeamiento estratégico implica la realización de una serie de actividades formalizadas por parte de las empresas, encaminadas a identificar objetivos y metas, a analizar el ambiente externo y los recursos internos, para así conseguir identificar oportunidades y amenazas del entorno y determinar fortalezas y debilidades de la organización. Este proceso permitirá a la empresa formular estrategias adecuadas a sus objetivos, teniendo en cuenta la situación interna y externa. Se preguntó a las MPyme de la ciudad de Torreón, si realizaban dicho proceso formal de planeamiento estratégico y, en caso afirmativo, si éste se efectuaba según un horizonte de corto o de largo plazo. En este sentido, la Tabla 13 muestra que el 67.25% de las empresas realizan planeación formal; de ellas, prácticamente dos tercios (78.66%) la realizan a un año, es decir, a corto plazo. Tabla 10: Planeamiento Estratégico Formal y su Horizonte Temporal (%) REALIZA SU EMPRESA No HABITUALMENTE PLANEACIÓN Sí ESTRATÉGICA FORMAL, POR Total ESCRITO Frecuencia 37 76 113 Porcentaje 32.74% 67.25% 100% ¿A QUÉ TIEMPO LA REALIZA? 1 año 59 78.66% más de 1 año 16 21.33% Total 75 100.0% En esta tabla 10 se muestra que el 67.25% de la empresas realizan planeación formal, de ellas, prácticamente dos tercios el 78.66% la realizan a un año, es decir, a corto plazo El porcentaje obtenido en este estudio sobrepasa en algunos puntos el porcentaje obtenido en el estudio de Iberoamérica (61.4 %) y a su vez se muestra muy por encima del resultado obtenido en el estudio previo en el Estado de Coahuila (35.8 %). ¿Será que los Gerentes en Torreón son más conscientes de los beneficios de esta práctica en la gestión empresarial? Aspecto para investigar con más profundidad. En cuanto a la planificación a corto plazo (1 año) el comportamiento es muy similar al de Iberoamérica en el 2011 que se muestra en un 78.5 %, y algunos puntos por encima del estudio en el Estado que reflejó un 66.5 %. Tabla 11: Tabla de Contingencia: Planeación Estratégica Formal Según el Tamaño, Antigüedad y Sector al que Pertenece la Empresa ¿REALIZA SU EMPRESA HABITUALMENTE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FORMAL, Sig. POR ESCRITO? asintótica No Sí Chi- cuadrada Recuento Recuento ( χ 2) Tamaño Microempresas 24 32 Pequeña 10 30 Mediana 3 14 .066* AntigüedadJovenes 15 54 Maduras 22 22 .002*** Sector Industria 17 25 Construcción 2 5 Servicios 11 21 Comercio 7 25 .399 Nivel significancia de Chi-cuadrado ( χ2) ( *p <0.10, **p <0.05 y *** p<0.01) En esta tabla 11 se manifiesta que hay más porcentaje que realizan planeación a los que no, en función del Tamaño, Antigüedad y Sector (67.25% c/u) y En la tabla 11 se manifiesta que si hay relación con respecto a que realiza o no la empresa habitualmente planeación estratégica formal, por escrito, en función con el tamaño de la empresa como factor de Éxito en el Desarrollo Estratégico de las Empresas, ya que se rechaza la H0 al tener el nivel significancia de Chi-cuadrado (χ2) de (.066) cuando *p< 0.10. También se observar que si hay relación con respecto a la Antigüedad, ya que se rechaza la H0 al tener el nivel significancia de Chi-cuadrado (χ2) de (.002) cuando ***p< 0.01 y en función con el Sector se rechaza la HI al tener el nivel significancia de Chi-cuadrado (χ2) de (.399) cuando p > 0.10. 86 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Alianzas o Acuerdos de Cooperación El mayor porcentaje de alianzas o acuerdos de cooperación se ha detectado en lo concerniente a Compras y Abastecimientos (52.2%). La cooperación se mantiene en porcentajes relativamente bajos tanto con Universidades como con entidades gubernamentales y ONG´S. Tabla 12: Alianzas o Acuerdos con Otras Empresas de Cooperación Frecuencia Porcentaje COMERCIALIZAR PRODUCTOS No 60 53.1% Sí 53 46.9% COMPRAS Y No 54 47.8% ABASTECIMIENTOS Sí 59 52.2% LOGÍSTICA No 70 61.9% Sí 43 38.1% ACTIVIDADES I+D No 84 74.3% Sí 29 25.7% PRODUCCIÓN No 75 68.2% Sí 35 31.8% En esta tabla 12 se manifiesta que el tipo de acuerdo o alianzas en cooperación con diferentes empresas predomina el de compras y abastecimientos con un 52.2 % de los encuestados. Tecnologías E Innovación La posición tecnológica es mostrada en la Tabla 13. Lo más frecuente en las empresas de la ciudad de Torreón; Coahuila es del Tipo B (que adquieren su tecnología) con un 36.0% y Tipo C (Realizan pocas inversiones) con un 38.7% de las empresas encuestadas, del Tipo D (declaran que la competencia tiene mejor tecnología que la de ellos) con un 12.6% y los del Tipo A (ellos desarrollan internamente su propia tecnología) con un 12.6% de las empresas. Desde la perspectiva del tamaño y sector, se observa que las empresas micro y pequeñas en la industria son las mejor posicionadas puesto que casi el ochenta por ciento aseguran encontrarse en una situación fuerte o buena en la tecnología con un 40.47% cada una. En nuestra opinión es más destacable el caso de las microempresas en el comercio puesto que más de la mitad el 66.66% y en servicios el 53.12% se localizan en el mismo grupo. Se destaca en esta tabla 13 que se refiere al análisis por sectores, destacan como los que aseguran tener una posición tecnológica fuerte o buena en porcentajes superiores a la media del conjunto de empresas, la Industria 37.83%, Servicios 28.82%, Comercio 27.02% y la Construcción 6.30% muy por debajo de los tres sectores que repuntan en el proceso de investigación del las empresas encuestadas. Tecnología de la Información y la Comunicación A continuación se muestra la frecuencia obtenida de esta variable dicotómica que evalúa el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICS). (Tabla 21). Es muy importante en esta tabla 14 en orden decreciente del porcentaje de uso de estas tecnologías le sigue Banca electrónica con un 82.1 %, trámite de impuestos con un 69.9 %, compras y/o ventas electrónicas con un 67 %.Este análisis no permite determinar el impacto del uso de las TICS en el desempeño organizacional, razón que motiva otros estudios. Indicadores de Rendimiento Del análisis de la Tabla 15 se concluye que se rechaza la H0 en este factor que las medias entre éste y el tamaño de las empresas son iguales, las medianas se destacan con su diferencia de medias con mayor promedio. Esto implica que el resto de los factores de rendimiento o desempeño si tiene medias iguales 87 M. Medina Elizondo et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 (aunque tienen promedios altos de aceptabilidad estos factores ante este proceso de análisis de medias no son significativas entre la antigüedad de las empresas), por ende se rechaza la HI. Se hicieron otros análisis de contraste de medias atendiendo a la antigüedad y sector de las empresas en Torreón y se concluyó que el empresario de las MPYMES en Torreón tiene una forma muy parecida de valorar los factores del rendimiento o desempeño en sus empresas en función de sus competidores. Tabla 13: Posición Tecnológica en las Empresas y su Impacto con el Tamaño y Sector Porcentaje 12.6% 36.0% 38.7% 12.6% Sectores Industria Construcción Servicios Comercio Recuento Recuento Recuento Recuento Tamaño Micro LA TECNOLOGÍA DE SU Tipo A 1 0 1 1 EMPRESA SE PUEDE Tipo B 8 0 5 4 CONSIDERAR: Tipo C 7 0 9 8 Tipo D 1 0 2 7 Pequeña LA TECNOLOGÍA DE SU Tipo A 5 0 0 0 EMPRESA SE PUEDE Tipo B 5 2 6 4 CONSIDERAR: Tipo C 4 3 3 4 Tipo D 3 0 1 0 Mediana LA TECNOLOGÍA DE SU Tipo A 3 2 1 0 EMPRESA SE PUEDE Tipo B 3 0 1 2 CONSIDERAR: Tipo C 2 0 3 0 Tipo D 0 0 0 0 En la tabla 13 la mayoría de las PYMES analizadas corresponden al Tipo B o C, no generan su propia tecnología, además de mostrar las frecuencias del impacto de la tecnología en los diferentes tipos (A, B, C y D) por sectores y tamaño de la empresa. LA TECNOLOGÍA DE SU EMPRESATipo A SE PUEDE CONSIDERAR: Tipo B Tipo C Tipo D Frecuencia 14 40 43 14 Tabla 14: Uso de las TICS Frecuencia No 5 Sí 107 Página Web No 56 Sí 55 ¿Realiza Compras Y/O Ventas Electrónicas Usando No 37 Internet? Sí 75 ¿Utiliza Banca Electrónica? No 20 Sí 92 ¿Realiza Mercadotecnia Usando Internet? No 59 Sí 52 ¿Tiene Intranet Corporativa? No 73 Sí 39 ¿Utiliza Redes Sociales? No 49 Sí 63 ¿Tramita Impuestos A Través De La Red? No 34 Sí 79 Se observa en esta tabla 14que el mayor uso está en el correo electrónico con un 95.5 % Correo Electrónico (E-Mail) Porcentaje 4.5% 95.5% 50.5% 49.5% 33.0% 67.0% 17.9% 82.1% 53.2% 46.8% 65.2% 34.8% 43.8% 56.3% 30.1% 69.9% CONCLUSIONES Caracterización de las Empresas, Expectativas y Clima Empresarial: El control mayoritario de las empresas es familiar con un 77.9 %, y el 60.4 % están constituidas en forma societaria. Edad del gerente, mayor porcentaje 48.7 %, edad media de 47 años. Son hombres el 84. 1% de los gerentes y 62.8 % tiene estudios universitarios. Nunca han exportado el 79.4. El comportamiento de estas variables es similar a los estudios previos realizados en el Estado de Coahuila y en Iberoamérica. Diferencias en la exportación, un mayor porcentaje en el estudio iberoamericano. Las empresas torreonenses tienen mucho por hacer en pos de la internacionalización. Se relacionó el Nivel de Formación del Gerente de las Empresas con el tamaño de las empresas la antigüedad y el sector, Nivel significancia de Chi-cuadrado ( χ2) (* p <0.05 y ** p< 0.10). Existe relación con el Tamaño, pero no con la antigüedad ni el sector en el que se desempeñan. 88 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Tabla 15: Indicadores de Rendimiento en Relación con el Tamaño de la Empresa Factores vs Tamaño Ofrece productos de mayor calidad. Dispone de procesos internos más eficientes.** Cuenta con clientes más satisfechos. Se adapta antes a los cambios en el mercado. Está creciendo más. Es más rentable. Tiene empleados más satisfechos/motivados. Tiene un menor absentismo laboral. N válido (según lista) N 113 112 113 112 113 112 113 112 110 Media 4.42 4.04 4.46 3.99 3.84 3.81 3.93 4.01 Micro Pequeña Mediana ANOVA “F” Sig. 4.36 3.88 4.48 3.85 3.70 3.73 4.00 4.02 4.40 4.00 4.38 4.05 3.93 3.80 3.83 3.90 4.65 4.65 4.59 4.29 4.12 4.12 3.94 4.24 .442 .015** .608 .258 .401 .481 .750 .580 Nivel significancia ( *p <0.10, **p <0.05 y *** p< 0.01). Se puede observar en la tabla 22 que el factor que tiene diferencia entre sus medias, es decir al menos una de sus medias es diferente a las demás, es el factor de que la empresa dispone de procesos internos más eficientes con una significancia estadística de (0.015). Estrategia y Organización: Sobre la evolución del empleo, según el tamaño de las empresas hay tendencia creciente de la ocupación entre 2011 y 2012. En las micro y pequeñas empresas es más homogéneo y generalizado. Las micro tienen un crecimiento “relativo” más intenso (tasa media anual 14.28%). El crecimiento del empleo por sectores muestra resultados muy dispares, ya que crecieron el Comercio y la Industria y decrecieron la Construcción y los Servicios. El clima empresarial se percibe igual o en mejoría con respecto al 2011. Se percibe alta competitividad. Los factores que se perciben como más decisivos: Facilidad para que entren nuevas empresas y Poder de Negociación de los Clientes. Influyen menos: Poder de Negociación de los proveedores y Facilidad para crear productos sustitutos. La Planeación Estratégica muestra un mejor comportamiento en este estudio que el realizado hace 5 años para el Estado de Coahuila (prácticamente lo duplica) y también supera el resultado obtenido en el estudio más reciente para Iberoamérica. Valdría la pena profundizar en futuras investigaciones sobre este aspecto. La planeación a corto plazo es similar a los otros estudios. Se generó un proceso estadístico por medio de tablas de contingencia para poder comprobar si impactan en su relación los factores estudiados con la comprobación de la prueba de hipótesis, Nivel significancia de Chi-cuadrado ( χ2) (* p <0.05 y ** p< 0.10). Se demuestra relación entre la planificación estratégica formal con el tamaño de la empresa y la antigüedad, pero no con el sector. Tecnología E Innovación: Predomina el Tipo B (que adquieren su tecnología), seguido del Tipo C (Realizan pocas inversiones). Un 38.7% de las empresas son del tipo D (declaran que la competencia tiene mejor tecnología que la de ellos). Solo un 12.6% son del Tipo (ellos desarrollan internamente su propia tecnología). En el análisis por sectores la Industria destaca con un 37.83 % al asegurar que tienen una posición tecnológica fuerte. En cuanto al uso de las TICS se observan en general altos porcentajes, destaca el correo y la Banca electrónicas, la compra y venta por Internet, el trámite de impuestos. Ciertas pruebas estadísticas que hicimos durante la investigación nos sugieren que no necesariamente un alto uso de estas tecnologías demuestran mejoras en el desempeño empresarial pero no fueron incluidas en este resultado porque merecen análisis y argumentos más profundos desde la teoría y la fundamentación estadística. Este constituye un interesante espacio de investigación para trabajos que desarrollaremos en el futuro inmediato. Indicadores de Rendimiento: La información contable es alterada por diferentes motivos. Estos estudios utilizan la percepción de los empresarios en relación con su posición competitiva. Pruebas de hipótesis comprobaron que los empresarios no tienen diferencias significativas en la forma en que los empresarios valoran su desempeño con respecto a los competidores. Solo el factor de que la empresa dispone de procesos internos más eficientes tuvo diferencias entre sus medias, con una significancia estadística de (0.015). Por límites de espacio en esta ponencia no se incluyeron otros análisis de la perspectiva económico-financiera que serán presentadas en otras contribuciones. 89 M. Medina Elizondo et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 ANEXOS Anexo 1: Tabla de Operacionalización de las Variables Generadas con en el Instrumento de Investigación Pregunta Bloque Código de la Variable 1 (I) Datos Generales P1 2 (I) Datos Generales P2V(1-19) 3 (I) Datos Generales P3V(1-3) 4 (I) Datos Generales Actividad 7 (I) Datos Generales P7V(1-3) 8 (I) Datos Generales P8V(1-2) Género 9 (I) Datos Generales P9-V Antigüedad de Gerente en la Empresa P6V(1-2) Esta variable nos permite ubicar a la empresa en el sector en el cual está participando (industria, construcción, comercio o servicio) Es nominal y cualitativa, se estudia en la (tabla 2) por medio de un análisis de distribución estadística con la variable número de empelados, además en la (tabla 5) con un contraste de hipótesis por medio de la prueba de Chi-cuadrada ( χ2) y en una distribución de medias en la (tabla 7). Esta variable nos permite valorar si la empresa es micro (de 6 hasta 10 trabajadores), pequeña (de 11 hasta 50 trabajadores) y la mediana (de Es de escala o de razón y es 51 hasta 250 trabajadores) cuantitativa, se estudia en la (tabla 5) por medio de distribución estadística con la variable sector. También esta variable se estudia en una tabla de contingencia donde se analiza una distribución de medias con respecto al tamaño de la empresa (tabla 7), también en la (tabla 13) y en la (tabla Número de empleados 15) con una ANOVA. Es ordinal y es cuantitativa, se estudia en la (tabla 5) por medio de un La variable menciona los años que lleva análisis estadístico descriptivo y con funcionando la empresa se cuestiona en cuatro un contraste de hipótesis por medio variables (menores de 1 año, entre 1 y 4, entre de la prueba de Chi-cuadrada ( χ2) y 5 y 9 y más de 10), posteriormente en el en una distribución de medias en la procesamiento se fusionan las tres primeras (tabla 7). variable en "empresas jóvenes" y la última en "empresas maduras", es decir su tiempo de Antigüedad de vida, dicho criterio fue propuesto por la Empresa FAEDPYME. La variable de control mayoritario de la Es nominal y cualitativa, se estudia en empresa, permite distinguir el sustento en la la (tabla 3) por medio de un organización, siempre y cuando se tenga más estadístico descriptivo. Tipo de empresa del 50% del capital el grupo familiar y con ello clasificamos a las empresas en familiares o no. familiar o no familiar Esta variable indica si la empresa está Es nominal y cualitativa, se estudia en Constitución de constituida en forma de sociedad mercantil o la (tabla 3) por medio de un la empresa no. estadístico descriptivo. Con esta variable se da a conocer la edad del Es ordinal y es cuantitativa, se estudia Edad del gerente general o del director, tiene tres en la (tabla 4) por medio de un Director variables a seleccionar (menor de 40 años, análisis estadístico descriptivo. General entre 41 y 55 mayor de 55) Por medio de esta variable se describe el Es nominal y cualitativa, se estudia en género de la persona que está como gerente en la (tabla 4) por medio de un análisis la organización. estadístico descriptivo. 6 P5V(1-2) Definición y Cuando Aplique Cómo Se Estima o Calcula Escala de la Variable Esta variable determina la actividad principal Es nominal y cualitativa. de la empresa, la pregunta es abierta en la cual se pide que se describa brevemente dicha actividad. Sector (I) Datos Generales (I) Datos Generales 5 90 P4V(1-4) Nombre de la Variable Esta variable determina los años que tiene el encuestado en la gerencia de la empresa. Es de escala o de razón y es cuantitativa. REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 La variable formación, permite saber el grado académico del director o gerente de la empresa son tres ("estudios básicos, bachillerato, técnico", "Estudios Universitarios (3 o más años)" y "Posgrado". 10 (I) Datos Generales 11 (I) Datos Generales P11V(1-6) 12 (I) Datos Generales P12-V 13 (II) Percepción del Clima y Entorno Empresarial P13-V Clima Empresarial 14 (II) Percepción del Clima y Entorno Empresarial P14V(1-3) Comparación del Clima Empresarial 15 (II) Percepción del Clima y Entorno Empresarial P15V(1-5) Acuerdos 16 (III) Estrategia y Organización P16V(1-4) Planeación Estratégica 17 (III) Estrategia y Organización P17V(1-5) Alianzas o Acuerdos P10V(1-3) Formación del Director Es nominal y cualitativa, se estudia en la (tabla 4) por medio de un análisis estadístico descriptivo. También esta variable se contrasta con tres de las hipótesis por medio de la prueba de Chi-cuadrada ( χ2) , es decir, el nivel de Formación Académica del Gerente con el Tamaño de la Empresa (micro, pequeña y mediana), con respecto a la Antigüedad y con el sector en la (tabla 5). Esta variable arroja la expectativa de las ventas Es nominal y cualitativa. que tiene la empresa para el año 2012 y el 2013, las alternativas son (aumento, igual o disminución) en las ventas para estos años. Ventas Esta variable indica el porcentaje de ventas de la empresa en los mercados internacionales en función de las ventas totales de la Ventas Internacionales organización. Esta variable mide la confianza y las expectativas del empresario en su entorno económico en función de la situación actual y es valorada del 0 al 10. Es de escala o de razón y es cuantitativa, se estudia en la (tabla 6) por medio de un análisis estadístico descriptivo. Es nominal y cuantitativa, se estudia en la (tabla 8) por medio de un análisis estadístico en una tabla de contingencia con respecto a la comparación del clima empresarial en el 2011 y 2012. Esta variable permite que el gerente compare el clima empresarial del actual 2012 con respecto al 2011 en un entorno general donde se desenvuelve la organización. Es nominal y cuantitativa, se estudia en la (tabla 8) por medio de un análisis estadístico en una tabla de contingencia con respecto a la valoración del clima empresarial. En función del sector de la empresa, el gerente indica el grado de aceptación de cinco variables en una escala de Liker del 1 al 5, las cuales son (Ingreso de nuevas empresas, elevada competencia, los clientes y su poder, los proveedores y su negociación y la facilidad de sustituir nuevos productos). Es nominal y cualitativa, se estudian las 5 variables de este indicador de la (tabla 9) por medio de un análisis estadístico descriptivo. Esta variable da a conocer si la empresa realiza procesos formales de planeación estratégica y si lo hace a que tiempo lo realiza (1 año o más de 1 año) Es nominal y cualitativa, se estudia en la (tabla 10) por medio de un análisis estadístico descriptivo. También se tiene una tabla de contingencia con respecto al Tamaño, Antigüedad y Sector en la (tabla 11), la cual peite observar el comportamiento de estas, además de contrastar estas mismas variables en tres hipótesis por medio de la prueba de Chi-cuadrada ( χ2) en la (tabla 11) Esta variable indica si la empresa en los últimos 2 años, ha establecido alianzas o acuerdos de cooperación con otras empresas en función de (comercializar productos, compras y abastecimiento, logística "transporte, almacenes, ..", actividades de I&D o de producción), se valora dicotómicamente "si o no". Es nominal y cualitativa, se estudia en la (tabla 12) por medio de un análisis estadístico descriptivo con las 5 variables de este indicador. 91 M. Medina Elizondo et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 18 92 (III) Estrategia y Organización P18V(1-3) Cooperación Esta variable indica si la empresa en los Es nominal y cualitativa. últimos 2 años, ha realizado cooperación con (Universidades, ONG´s o Entidades Gubernamentales), se valora dicotómicamente "si o no". Es nominal y cualitativa. Esta variable determina la existencia de departamentos formales en la organización (Comercialización y Ventas, Recursos Humanos, I&D, Operaciones y Compras, Estructura de la Contabilidad y Finanzas, Calidad), se valora Empresa dicotómicamente "si o no". Esta variable arroja lo que ocurre en la empresa en cuanto a la tecnología, se valora en cuatro tipos (A) que ellos desarrollan su propia tecnología, tipo (B) que ellos la adquieren, tipo (C) utilizan la misma pero invierten en algunas y el tipo (D) manifiestan que su competidores tienen tecnología más eficiente que ellos. 19 (III) Estrategia y Organización P19V(1-6) 20 (IV) Tecnología, Calidad, Innovación y TIC P20V(1-4) Tecnología 21 (IV) Tecnología, Calidad, Innovación y TIC P21V(1-3) Certificación 22 (IV) Tecnología, Calidad, Innovación y TIC P22V(1-7) Innovación 23 (IV) Tecnología, Calidad, Innovación y TIC P23V(1-8) Infraestructura 24 (V) Aspectos Contables, Financieros y de Rendimiento P24V(1-8) Rendimiento o Desempeño 25 (V) Aspectos Contables, Financieros y de Rendimiento P25V(1-6) Inversión Es nominal y cualitativa, se estudia en la (tabla 13) por medio de un análisis estadístico descriptivo y también en una tabla de contingencia con capa "tres variables", la cual nos permite observar la distribución de esta variable con respecto al sector y el tamaño de la empresa (micro, pequeña y mediana) en la (tabla 13). Esta variable manifiesta si la empresa dispone Es nominal y cualitativa. de una certificación ISO de la serie 9000 o equivalentes o si están en proceso de certificación, se valora el "si" con la norma y organismo y con el "no" si está en proceso o no lo está. Esta variable indica si en los últimos 2 años la Es nominal y cualitativa. empresa ha realizado innovación, se generan tres componentes ("productos y servicios", "procesos" y "sistemas de gestión") con siete variables entre ellos. Esta variable indica si la empresa dispone de infraestructura o si realiza prácticas con (email, P Web, Ventas electrónicas usando internet, banca electrónica, mercadeo por internet, si tiene internet corporativo, redes sociales y si tramita impuesto a través de la Web), se valora dicotómicamente "si o no". Es nominal y cualitativa, se estudia en la (tabla 14) por medio de un análisis estadístico descriptivo. Esta variable determina el rendimiento o desempeño de la empresa en función de 8 variables, las cuales son (ofrece productos de mayor calidad, si tiene procesos internos más eficientes, cuenta con clientes más satisfechos, está creciendo más, es más rentable, si tiene empleados más satisfechos o motivados y si tiene menos absentismo laboral), se valoran con una escala de Liker del 1 al 5. (total desacuerdo 1 , hasta total acuerdo 5). Es nominal y cualitativa, se estudia en la (tabla 15) por medio de un contraste de significancia ANOVA, el cual permite trabajar con las hipótesis al determinar diferencia de las medias de estas variables en función del Tamaño de la empresa (micro, pequeña y mediana) con la prueba (F) de Fisher. Con esta variable se busca obtener el grado de Es nominal y cualitativa. utilización de seis diferentes fuentes financieras por parte de la organización, las cuales son (Aportación de accionistas, reinversión de utilidades, financiamiento bancario con plazo menos a un año, financiamiento bancario con plazo mayor de un año, arrendamiento financiero y crédito de proveedores), se valoran con una escala de Liker del 1 al 5, (nunca 1 - siempre 5). REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 26 (V) Aspectos Contables, Financieros y de Rendimiento P26V(1-2) Esta variable permite saber si la organización usa o ha usado en los últimos años apoyos de financiación por parte del gobierno, se valora dicotómicamente "si o no". Financiación 27 (V) Aspectos Contables, Financieros y de Rendimiento P27V(1-8) Crédito 28 (V) Aspectos Contables, Financieros y de Rendimiento P28V(1-6) Evolución 29 (V) Aspectos Contables, Financieros y de Rendimiento P29V(1-6) Sistemas de Control Es nominal y cualitativa. Es nominal y cualitativa. Esta variable da a conocer si la empresa ha intentado acceder a líneas de financiación de entidades de crédito en los últimos tres meses, se valora con una tricotomía "si", "no" por que la empresa no lo necesita y "no" por que a pesar de necesitarlo no se conseguiría. Cuando el empresario contesta "si" se tendrá que seleccionar una de las opciones (son las mismas condiciones anteriores, se han endurecido las condiciones, no le han concedido la financiación, si le han dado pero se rechaza por estar endurecidas en exceso las condiciones y la de está en trámite). Esta variable determina la evolución de la Es nominal y cualitativa. empresa en el 2012 en función de (el volumen de financiación, los gastos y comisiones, las garantías y avales para la financiación, el coste de la financiación, el tiempo y respuesta de la solicitud de financiamiento y el plazo exigido de la devolución en la financiación), se valora con una tricotomía de "aumentó", "igual" o "disminuyó". Esta variable informa si la empresa usa Es nominal y cualitativa. sistemas de control internos formales, dentro de los cuales están (Sistemas de información gerenciales -ERP- cuadro de mando, implantación de contabilidad de costes, control presupuestario, análisis económico-financiero, auditoría interna o la implementación de control de calidad), se valoran con una escala de Liker del 1 al 5, (poco uso 1 - mucho uso 5). REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Análisis estratégico para el desarrollo de la pequeña y mediana empresa del Estado de Veracruz. (s.f.). Recuperado el 12 de febrero de 2013, de http://www.gaedpyme.upct.es/documentos/Analisis_Estrategico_Pymes_Veracruz.pdf Aragón Sánchez, A., & Rubio Bañón, A. (2005). Factores explicativos del éxito competitivo de las PyMES del Estado de Veracruz. Recuperado el 2012 de junio de 30, de Contaduría y Administración. No. 216. Mayo-Agosto.: http://www.faedpyme.upct.es/documentos/fatores_explicativos_del_exito.pdf(s.f.). FAEDPYME. (2011). Análisis estratégico para el desarrollo de la MPYME en Iberoamérica. Recuperado el 2013 de Enero de 2013, de http://www.gaedpyme.upct.es/documentos/Faedpyme_iberoamerica.pdf Gómez Martínez, A., & López Mejía, M. R. (2011). Importancia de los factores competitivos en el rendimiento de la PYME industrial de Puebla: Una aproximación empírica. Recuperado el 2 de febrero de 2013, de http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/anteriores/xvi/docs/1N.pdf González Cano, M., Hernández González, J. A., Jiménez Alvarado, M., & Parra Escorza, R. (s.f.). Comparativo de las estrategias contables y financieras de las PYMES estatales de Aguascalientes, 93 M. Medina Elizondo et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Coahuila, Durango, Hidalgo y San Luis Potosí. Recuperado el 11 de febrero de 2013, de http://www.uaeh.edu.mx/investigacion/icea/LI_GestEmp/marg_cano/1.pdf Rubio Bañón, A., & Aragón Sánchez, A. (2002). Factores ecplicativos del éxito competitivo. Un estudio empírico de la pyme. Recuperado el 23 de junio de 2012, de Cuadernos de Gestión. Vol. 2. No. 1. : http://www.ehu.es/cuadernosdegestion/documentos/213.pdf Universidad Autónoma de Coahuila y FAEDPYMES. (2011). Análisis estratégico para el desarrollo de las MPyMES en Coahuila. México: Gasca. BIOGRAFÍAS Manuel Medina Elizondo. Mexicano. Maestro en Ciencias por la UAdeC Unidad Torreón. Ph.D. por Universidad de Newport, Dr. en Ciencias Administrativas por la UNAM. Maestro Titular en la FCA de la UAdeC Unidad Torreón de 1970 a la fecha, Director de la FCA en el período 1990-1996, Coordinador de la Unidad Torreón, de la UAdeC, 1996-2002. Actualmente, Coordinador de Estudios de Posgrado e Investigación de la FCA. Unidad Torreón. Es Presidente de la Delegación de México y Miembro de Honor del Consejo Superior Europeo de Doctores y Doctores Honoris Causa. Torreón. Dirección institucional: FCA-UAdeC-Unidad Torreón. Boulevard Revolución 151 Oriente. Colonia Centro CP: 27000. Torreón, Coahuila, México. E-mail: [email protected] Sandra López Chavarría. Mexicana. Lic. en Administración de Empresas, Maestra en Administración y Alta Dirección. Doctora en Administración y Alta Dirección en el 2010. Fue Directora de la Facultad de Contaduría y Administración (FCA) de la Universidad Autónoma de Coahuila (UAdeC), Unidad Torreón (UT). Presidenta de la Fundación Colosio en Torreón, y Directora de Promoción Cultural en FCAUAdeC, Unidad Torreón. Candidato a Investigador en el Sistema Nacional de Investigadores. Dirección institucional: FCA-UAdeC-Unidad Torreón. Boulevard Revolución 151 Oriente. Colonia Centro CP: 27000.. E-mail: [email protected] Liliana Angélica Guerrero Ramos. Cubana, Lic. en Información Científica. Maestra por la Cátedra UNESCO en Gestión de Información. Dra. En Ciencias de la Información. Coordinadora de programas de Maestría en Administración de Empresas e Informática Empresarial del 2004 al 2006. Profesor invitado en Universidades de Ecuador, Bolivia y México. Del 2006 al 2007 Profesor Invitado en el Tec de Monterrey. Desde el 2007 es Catedrática Investigadora de la UAdeC. Dirección institucional: FCAUAdeC-Unidad Torreón. Boulevard Revolución 151 Oriente. Colonia Centro CP: 27000. Torreón, Coahuila, México. E-mail: [email protected] Francisco Canibe Cruz. Mexicano. Licenciado en Matemática Educativa, Maestro en Ciencias de la Educación y estudiante del Doctorado de Administración y Alta Dirección en la UAdeC. Su trabajo se ha desarrollado con en el campo de la enseñanza con 22 años de experiencia. Actualmente es Coordinador Académico - Administrativo en la División de Posgrado la la Facultad de Contaduría y Administración Unidad Torreón. Dirección Institucional: FCA-UAdeC, Unidad Torreón. Boulevard Revolución 151 Oriente. Colonia Centro CP: 27000. Torreón, Coahuila, México. E-mail: [email protected]. Martín Jaramillo Rosales, Mexicano, Contador Público. Maestro en Administración y Alta Dirección. Director Administrativo de la Facultad de Contaduría y Administración, Unidad Torreón. Universidad Autónoma de Coahuila. Dirección institucional: FCA-UAdeC-Unidad Torreón. Boulevard Revolución 151 Oriente. Colonia Centro CP: 27000. Torreón, Coahuila, México. Email: [email protected] 94 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 AMBIENTE LABORAL, APRENDIZAJE Y COMPETITIVIDAD EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Ma. de los Angeles Monterde Valenzuela, Universidad Estatal de Sonora Alonso Bustamante López, Universidad Estatal de Sonora RESUMEN Las empresas pequeñas y medianas requieren tener capacitación continua para responder con eficiencia a las demandas del entorno; sin embargo, existen pocos y limitados espacios físicos dentro de ellas, y en las que se pregona que lo más valioso que tienen es el recurso humano. Entonces ¿cómo es que siendo lo más valioso para la empresa, están en un posible abandono, sin inversión ni expectativas y expuestos a la obsolescencia galopante? Esta investigación fue realizada en empresas pequeñas y medianas de Hermosillo, Sonora, México; de enero 2010 a junio 2011, y pretende conocer la percepción del trabajador sobre su ambiente laboral, en el cual se construye su aprendizaje y desarrollo; a su vez analizar los factores del ambiente empresarial que impactan directamente en el óptimo desempeño laboral y que influyen en los resultados empresariales. El estudio arrojó que aproximadamente 80% de los trabajadores de las empresas estudiadas no está motivado para aprender porque las condiciones físicas de su ambiente laboral impiden el desarrollo de las actividades de aprendizaje programadas para lograr un óptimo desempeño laboral, resultando aspectos como temperatura no regulada, ruido e iluminación los más significativos. PALABRAS CLAVE: Aprendizaje, Competitividad, Desempeño Laboral ABSTRACT Small and Medium Enterprises (SMEs) need consistent training to respond effectively to environment demands. However, they have limited physical space within them, which suggests the most valuable thing they have, is the human resource. How can this resource can be endangered, with no investment, future expectations and exposed to galloping obsolescence? This research was conducted in SMEs of Hermosillo, Sonora, Mexico, from January 2010 to June 2011, and aims to examine workers' perceptions among their job environment. The study found that about 80% of workers observed in companies are not motivated to improve performance because of irregular work-space conditions that prevent development and learning activities. Results found different aspects such as temperature, noise and bad light service as the most common problems presented. JEL: M12, D21 ORGANIZATIONAL CLIMA, LEARNING AND COMPETITIVENESS IN SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES) KEYWORDS: Learning, Competitiveness, Job Performance INTRODUCCIÓN L as empresas pequeñas y medianas necesitan responder a las exigencias del mercado con personas competentes, formadas en el quehacer y los valores de su organización. Para ello es necesario brindar capacitación continua a sus colaboradores y así responder con eficiencia a las demandas 95 M. de los A. Monterde Valenzuela & A. Bustamante López | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 del entorno. No obstante para esta imperiosa necesidad de formación, existen pocos y limitados espacios físicos destinados a la capacitación dentro de las pequeñas empresas, en las que se pregona que lo más valioso que tienen es el recurso humano. Entonces, ¿cómo es que siendo lo más valioso para la empresa, se encuentran en un posible abandono, sin inversión, ni expectativas y además expuestos a la obsolescencia galopante? Debemos estar conscientes de que la empresa es la única fuente de riqueza que tiene cualquier economía, y que tiene una doble naturaleza: es depositaria del conocimiento y es una institución gobernadora de intereses conflictivos. Actualmente, la formación del recurso humano enfrenta nuevos retos, que implican desde cambiar el concepto de recurso humano por el de capital humano o formación del equipo humano; hasta transformar su propia gestión a una más eficiente, humana y de bajo costo que invariablemente genere valor empresarial. Con ello, la gestión del equipo humano confronta dos alternativas; comprometerse con la transformación organizacional o extinguirse .El principal motivo para cambiar la gestión del equipo humano es realinearla como función administrativa y volverla estratégica bajo un liderazgo efectivo que implique: a) Alinearse a la visión estratégica empresarial b) Articular una visión clara y redefinir lo que debiera ser la gestión del equipo humano competitivo. c) Enfocar la gestión del talento humano hacia los procesos empresariales, y éstos hacia la satisfacción del cliente interno y externo. El estudio realizado en las empresas de Hermosillo, muestra áreas de oportunidad que son retadoras para la administración y gestión de las empresas, en las cuales el ambiente laboral requiere atención especial debido a los inconvenientes que presenta desde la percepción de sus empleados. Presenta también los factores físicos que impactan el desempeño laboral, estimando un alto porcentaje de desmotivación en los trabajadores respecto al aprendizaje, desempeño e innovación; argumentando en algunos casos que las condiciones físicas no son estimulantes, o la falta de apertura de su estilo del liderazgo. El resto de esta investigación, está organizada como sigue: En la sección de revisión literaria, se aporta al estudio un análisis del costo laboral en las empresas mexicanas realizado en 2010, cuyos datos son reveladores en cuanto al costo-beneficio que implica la contratación de personal. Además se considera el modelo japonés las “5S”, como una herramienta de trabajo integradora de bienestar y saneamiento del clima organizacional en las pequeñas y medianas empresas. En la sección de metodología, resalta la participación colaborativa de consultores, académicos y alumnos, apoyados por la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación en Hermosillo; que conjuntaron esfuerzos para la realización de la investigación, al vincularse todas las partes se logra la triple hélice que propusieron Etzkowitz y Leydesdorff (1966), generando crecimiento económico o riqueza con un proyecto común al participar empresas, universidades y entidades de gobierno. Posteriormente, en la sección de resultados, se presenta la información ordenada en tablas que facilitan su interpretación. Finalmente, en la sección de conclusiones y recomendaciones, se presentan los resultados relevantes, se enuncian los hallazgos y se plantea la urgencia de implementar medidas correctivas en las empresas; así como el trabajar en la formación de liderazgos integradores que promuevan la mejora continua y el desarrollo humano en sus empresas. REVISIÓN LITERARIA Barnard (1986), destaca que la empresa está conformada por dos tipos de organización que son complementarios: la formal y la informal. También entiende por organización formal a la cooperación entre los hombres que es consciente, deliberada y dotada de un propósito. Habría que incluir entonces, que para llegar a ser una organización formal, es necesario invertir tiempo y esfuerzo en formar y desarrollar a su gente. La inversión en capacitación es importante, pues si la empresa cuenta con 96 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 trabajadores no calificados, esto puede traer como consecuencia bajos rendimientos de productividad, posible desperdicio de materiales, averías en maquinaria y equipos (Lazonik, 1993). Una empresa invertirá en el desarrollo de sus colaboradores, siempre; con el fin de que la organización despliegue y fortalezca sus estrategias de producto y de procesos (Porter, 1990). Sin embargo, la estrategia de inversión en capacitación no es suficiente para apoyar la generación de aprendizaje dentro de una empresa; requiere además de estructura social y cultural. Las prácticas de producción como la capacitación en el puesto de trabajo, la rotación de puestos, la organización de equipos de trabajo, el buzón de sugerencias, son vistas como un medio que permite que los trabajadores interactúen y compartan sus conocimientos y experiencias; promuevan la baja rotación de los trabajadores, permitiendo la conformación de mercados internos de trabajo, en el cual se ofrecen y demandan servicios completos con valor agregado. La inversión en los trabajadores de las empresas puede ser cuantiosa si se analiza de forma integral, es decir, incluyendo todos los costos que implica la contratación; como lo ilustra la tabla 1, en la cual hipotéticamente se tomó como ejemplo el rango de sueldo de $10,000.00 para estimar la cauda de costos implícitos. Invertir en las personas que laboran en una empresa es una recomendación constante que los especialistas consultores hacen a los directivos, toda vez que el monto invertido en el personal deberá significar una recuperación económica, la cual en determinado tiempo nos debe reflejar un beneficio mayor para la organización. Por ello, la planta laboral debe tener un período de formación y capacitación aproximada de tres meses; período en que se pierde productividad por la llamada curva de aprendizaje, pero que posteriormente se recupera. Aquí radica la importancia de retener al personal que ya calificó y que iniciará la cuesta de recuperación de la inversión realizada. Decidir en el método de ahorro en capital humano es, sin duda, proyectar el futuro de toda organización; de tal forma que si el método elegido es no contratar más personal, o cubrir las vacantes con practicantes de medio tiempo, o hacer que un empleado haga el trabajo de tres; es ir por el camino equivocado. La única ventaja competitiva de una empresa es el talento del capital humano y si por las prestaciones y demás gastos no se contrata personal, el directivo está mal enfocado. Peor aún es, si se invierte en el personal, y éste se retira de la empresa porque el clima organizacional es adverso e impide su desarrollo. Basurto (2005) propone a las empresas que se preparan para competir en la era del conocimiento, una controversial forma de desarrollo del personal; considerando dos conceptos dentro de las organizaciones: el entrepreneur, quien es el trabajador del conocimiento que funciona dentro de las empresas generando valor con sus ideas y conocimientos, también llamado empresario de dentro; y el entrepernar, quien emprende nuevos negocios, partiendo de su experiencia y formación dentro de una organización, con la libertad de irse a fundar su empresa y competir. La innovación en las empresas es esencialmente una cuestión de aprender a organizar la fusión y creación de conocimientos. En suma es un proceso de aprendizaje, el cual fomenta la invención, y ésta a su vez revoluciona el proceso productivo. La habilidad de una empresa de utilizar de manera eficiente tanto sus competencias internas (aprendizaje tecnológico y modos de construcción de conocimiento), como sus competencias externas (el uso del conocimiento externo a través del establecimiento de redes de relaciones sociales que la empresa establece con otras instituciones: proveedores, usuarios, universidades, centros de investigación, etc.), le permite ofrecer mejores productos y servicios. Para toda empresa es vital contar con un bien valorado clima laboral; ya que en él se escribirá su historia de éxito. Un lugar idóneo de trabajo que reúne condiciones físicas, sociales, culturales y económicas favorables para que las personas se desempeñen y desarrollen. De allí que un clima laboral sea acorde a las necesidades de sus empleadores y empleados debe responder a un conjunto de características estables a lo largo del tiempo, relativas a las relaciones interpersonales y a las existentes entre las personas y la empresa. Lo más importante es que exista un verdadero interés de las partes para que esto sea posible, se logren consensos y se creen espacios productivos y cordiales. 97 M. de los A. Monterde Valenzuela & A. Bustamante López | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Aspectos importantes también en el buen ambiente laboral es la remuneración, el compañerismo, el liderazgo, el espacio de trabajo dotado con instrumentos necesarios para el buen desempeño y por supuesto la confianza, libertad de expresión y creación de la mejora continua y discontinua. Tabla 1: Análisis del Costo Laboral en Empresas Mexicanas 2010 ANALISIS DEL COSTO LABORAL EMPRESARIAL 2010 Sueldo 5,000 10,000 Aguilando 15,000 20,000 30,000 50,000 60,000 208.33 416.67 625 833.33 1,250.00 2,083.33 2,500.00 Vacaciones (6 días) 83.33 166.67 250.00 333.33 500.00 833.33 1,000.00 Prima vacacional (1er. Año) 20.83 41.67 62.50 83.33 125.00 208.33 250.00 IMSS 533.64 1,067.27 1,600.91 2,134.55 3,201.82 4,599.41 4,599.41 Seguro de Retiro 100.00 200.00 300.00 400.00 600.00 861.90 861.90 Infonavit 261.55 523.10 784.65 1,046.20 1,569.30 2,254.30 2,254.30 Impuesto sobre nóminas 125.00 250.00 375.00 500.00 750.00 1,250.00 1,500.00 12,665.38 18,998.06 25,330.74 37,996.12 62,090.60 72,965.61 26.65% 26.65% 26.65% 24.18% 21.61% TOTAL Carga adicional legal 6,332.68 26.65% 26.65% Otros costos laborales: (*) Prestaciones y beneficios 15.00% Carga Social 16.00 Equipamiento tecnológico 50.00 Servicios: café, luz, agua, etc. 12.30 Arrendamiento de oficina 15.00 % de carga adicional funcional 108.30% 134.95% Suma de cargas:(legal+funcional) La Tabla 1 hipotéticamente se tomó como ejemplo el rango de sueldo de $10,000.00 para estimar la cauda de costos implícitos. Invertir en las personas que laboran en una empresa es una recomendación constante que los especialistas consultores hacen a los directivos, toda vez que el monto invertido en el personal deberá significar una recuperación económica, la cual en determinado tiempo nos debe reflejar un beneficio mayor para la organización. La imagen del lugar de trabajo es detonadora de bienestar en las personas y permite desarrollar de manera más fácil y cómoda todas las funciones; consiste en mantener la limpieza mental y física en cada empleado, medidas de sanidad pública, y condiciones de trabajo seguras teniendo en cuenta la labor que desempeña. Estudios sobre productividad laboral emitidos por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social de México 2010, mencionan varios aspectos para impulsar la productividad, siendo importantes el diseño del espacio, mobiliario, pintura, iluminación, ventilación y control de ruidos para configurar un adecuado ambiente laboral. Menciona también que de no contarse con las condiciones físicas se genera estrés, decepción entre los empleados, clientes y visitantes, y un claro desinterés por la falta de profesionalismo de la empresa. Muchos factores influyen para generar espacios agradables de trabajo, como, por ejemplo, un jefe o directivo con alto liderazgo flexible, capacitado y justo, cuya forma organizativa impacta el ambiente laboral y, por lo tanto, en la consecución de los objetivos de cada empresa. 98 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Otro aspecto son las relaciones interpersonales y su conexión con el trabajo y sus compañeros, pues sucede que muchas veces, por una remuneración, las personas realizan actividades que no quieren, y esto lleva a tensiones y dan origen a ambientes tensos y poco fructíferos. El compromiso personal frente al trabajo y con los compañeros es clave para un trabajo de calidad, mejores ventas y alta productividad, y esto debe ser una actitud propia. Una empresa con políticas claras y condiciones comprometidas con el objeto empresarial y sus empleados invita a trabajar con entusiasmo. El modelo japonés de gestión administrativa llamado las 5 “S”, se refiere al mantenimiento integral de la empresa, no solo de la maquinaria, equipo e infraestructura; sino del mejoramiento del entorno de trabajo por parte de todos. También se ha llamado “housekeeping” que significa ser amos de casa también en el trabajo. Este modelo está orientado a desarrollar lugares de trabajo donde se respire la calidad. Las 5´s están sustentadas en principios universales de aplicación práctica, los cuales debemos fomentar para lograr ser una sociedad más próspera. Crear y mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro y agradable que facilite el trabajo diario y nos ayude a brindar productos y servicios de calidad. En la siguiente tabla se describe el concepto en japonés y su significado ( ver Tabla 2). Tabla 2: Conceptos y Significados del Modelo Japonés de las 5 “S” Seiri: Mantener solo lo necesario Seiton: Mantener todo en orden. Seiso: Mantener todo limpio Seiketsu: Cuidar su salud física y mental Shitsuke: Mantener un comportamiento confiable. Clasificación y descarte Organización Limpieza Higiene y visualización Disciplina y compromiso Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles. Remueve basura/obstáculos. Controla lo que está en el área. Eliminación del despilfarro. Prepara para simplificar. Reduce el tiempo de localización de herramienta, equipo, elimina la frustración causada por buscar, mejora la seguridad, incrementa la productividad personal. Reduce tiempos de preparación de la máquina, facilita la limpieza, prepara el área para el proceso de estandarización. Alargamiento de la vida útil de los equipos e instalaciones. Crea un mejor ambiente de trabajo. Mejora la percepción del cliente. Menos accidentes. Reduce posibles defectos por contaminación. Ayuda al proceso de estandarización. Provee el plan de 5´s. Asegura que no se deteriore el programa. Hace de las 3´s anteriores un hábito. Inicia la resolución de problemas/actividades de mejora. Promueve disciplina, mantiene el proceso. Establecer estándares para poder medir. Mejora nuestra eficacia Mantiene siempre el área siempre lista para cualquier tour. Promueve orgullo y respeto en el área de trabajo. Actividades basadas en la mejora continua. Como se puede observar en la tabla 2, se resumen los objetivos y se detallan las actividades a realizar en la empresa. Su difusión gráfica facilita su implementación. Estas no requieren que se imparta una formación compleja a toda la planta o entidad, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada, cuyo fundamento psicopedagógico está referido a la mejora continua para promover el cambio. Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas. La aplicación de estas herramientas de trabajo da resultados sencillos y efectivos, reflejados en calidad, eliminación de tiempos muertos, y reducción de costos, tal como se muestra en la Figura 1. Este sencillo diagrama educativo, es de gran ayuda porque permite visualizar a todo el personal de la empresa las actividades que habrá que hacer para que el área de trabajo esté, limpia, segura, agradable, accesible, y con todo lo indispensable para realizar el trabajo con eficiencia. En pocas y resumidas palabras capacita al colaborador y lo invita a desarrollar la cultura de la empresa ( Figura 2). En la segunda parte de esta programación, se definen claramente las tareas a realizar, facilitando en todo momento la comunicación, el mantenimiento en óptimas condiciones y la productividad laboral. 99 M. de los A. Monterde Valenzuela & A. Bustamante López | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Figura 1: Programación del Modelo Japonés las 5”S”Para Una Organización (I Parte) Organizarlos Objetos necesarios Si ¿Son útiles? Objetos dañados Donar No Objetos obsoletos Descartarlos Separarlos ¿Son útiles para Alguien Objetos de más más No Donar Si Transferir Vender La Figura 2 muestra la aplicación de estas herramientas de trabajo da resultados sencillos y efectivos, reflejados en calidad, eliminación de tiempos muertos, y reducción de costos Figura 2: Programación del Modelo Japonés las 5”S”para una Organización (II parte) Una vez seleccionados los objetos necesarios, se puede ubicar por frecuencia de uso Colocar en área archivo muerto de Colocar junto a la persona Es possible que se use Colocar en bodega o en archivo Algunas veces al año Archivo, papeles, mobiliario, equipo, herramientas, materiales etc Algunas al mes Colocar en áreas comunes A cada momento veces Varias veces Al día Colocar cerca de la persona Varias veces por semana Colocar cercano al área de trabajo Este sencillo diagrama educativo, es de gran ayuda porque permite visualizar a todo el personal de la empresa las actividades que habrá que hacer para que el área de trabajo esté, limpia, segura, agradable, accesible, y con todo lo indispensable para realizar el trabajo con eficiencia. En pocas y resumidas palabras capacita al colaborador y lo invita a desarrollar la cultura de la empresa 100 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 METODOLOGIA Para el desarrollo de este estudio, se formó un equipo de investigación colaborativa formado por consultores empresariales y académicos de instituciones de educación superior, enfocados al estudio de la situación empresarial de Hermosillo, Sonora, México; durante un período de 18 meses: de enero 2010 a junio 2011. Se tomó una muestra del 30% equivalente a 180 pequeñas y medianas empresas, de diferentes giros empresariales, del padrón de la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación de Hermosillo (CANACINTRA); resultante de la aceptación a la propuesta de participar en este estudio. Para efectos prácticos de la investigación, se determinó realizar 10 encuestas por empresa, aplicadas en forma aleatoria y anónima en cada organización. Además se observaron espacios físicos de los cuales solo se tomaron notas, y que por cuestiones de confidencialidad se mencionan genéricamente en este estudio. Tabla 3: Composición de la Muestra Para Estudio de los Ambientes de Aprendizaje en las Pequeñas y Medianas Empresas de Hermosillo, Sonora. México Empresas --------> Pequeñas Medianas Comercio 85 5 Servicios 20 4 Industria 40 26 Agroindustria 23 8 Maquila 8 6 Transformación 9 6 Total de Encuestas 145 35 Fuente: Padrón de CANACINTRA-Hermosillo 2011. Total 31 14 15 90 24 66 180 La composición de la muestra para este estudio, se conformó de 145 empresas pequeñas, representando el 80% y de 35 empresas medianas que significan el 20% restante del total. El 50% de las empresas estudiadas corresponde al sector comercio, el 13.3% al de servicios, y el 37% al industrial.; destacando en este sector que el 17% son empresas agroindustriales, un 8% son industria maquiladora, y un 8.33% pertenecen a la industria de la transformación. Como puede verse la muestra de empresas corresponde a la configuración económica de la plaza Hermosillo. Tabla 4: Variables Utilizadas en este Estudio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tipo de Empresa (Familiar-No Familiar) Número de empleados por empresa Percepción de los colaboradores respecto al clima físico Percepción de los colaboradores respecto al ruido/lugar de trabajo. Percepción de los colaboradores respecto a la iluminación de su área de trabajo. Espacio/recursos para innovación empresarial Percepción de los colaboradores respecto a la higiene de su área de trabajo. Empresas con tecnología para el desarrollo Espacio físico destinado para la formación de capital humano. Censo de capacitación impartida durante el año 2011 Espacios de esparcimiento y convivencia para colaboradores de las empresas. En esta tabla se detallan las variables interesantes para este estudio. Se enuncian aquellas características o propiedades que, de una manera u otra, impactan el resultado de la investigación, que se espera y están vinculadas con variables moderadoras que expresan distintas cualidades, características o relaciones emanadas del estudio. RESULTADOS La composición demográfica de la muestra tomada para este estudio y mostrada en la Tabla 5, contiene varios giros empresariales como son comercio 24.05%, servicios 23.88%, e industria 52.07%, clasificada esta última en agroindustria, maquila y transformación, de acuerdo a los resultados mostrados a continuación: 101 M. de los A. Monterde Valenzuela & A. Bustamante López | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Tabla 5: Información Demográfica del Estudio de Ambiente Laboral, de Aprendizaje y Competitividad Información demográfica de las personas encuestadas para el estudio de los ambientes de aprendizaje Rango de Edad Giro Empresarial: Mujeres Hombres Total/giro 18-27 28-37 38-47 48-65 Total Encuesta/Edad Comercio 235 198 433 98 103 13 102 316 Servicios 196 234 430 124 130 305 38 597 Agroindustria 18 155 173 113 130 250 13 506 Maquila 314 25 339 102 95 35 4 236 Transformación 23 402 425 13 28 47 57 145 Total Encuestas 786 1014 1800 450 486 650 214 1800 Los giros empresariales de comercio y servicios concentran el 51% de las personas encuestadas, seguidos por la agroindustria que significa un 28.11%. La muestra se compone de 1800 encuestados clasificados en 4 rangos de edad que van de 18-27, 28-37, 3847 y 48-65 años de edad. Contiene la opinión de 786 mujeres y 1014 hombres. La edad predominante de la muestra está ente 38 y 47 años, correspondiendo a 650 personas. El sector servicios concentra 597 encuestas, correspondiendo al 33.16% de la muestra. Como dato macroeconómico para enmarcar esta investigación, cabe mencionar que en Hermosillo existen, según registros la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA) 2010, en el área de comercio y servicios, 6,813 establecimientos, de los cuales 675 son comercios al por mayor y 6,138 se dedican al menudeo en donde los principales ramos son abarrotes, zapaterías, expendios de cerveza, mueblerías, papelerías boutiques (tiendas de ropa) y farmacias. La actividad comercial capta el 13.5% de la población ocupada y servicios el 39.4% lo que representa la actividad más importante de la economía en el municipio. Respecto al resultado arrojado en este estudio, continuación se aprecian los datos relevantes. En la tabla 6 se muestran algunos de los resultados de las empresas objeto de estudio, y de acuerdo al criterio tomado de número de empleados, la clasificación de medianas corresponde en este caso a las que tienen más de 20 y menos de 100; y en sumatoria porcentual representan el 67% de la muestra. El primer resultado nos muestra que la mayoría de las empresas objeto de este estudio son de tipo familiar (67%), en las cuales pudimos observar cualitativamente que, la falta de planeación, gobernanza (controles) y profesionalización; son debilidades que hacen notar un bajo nivel de liderazgo y un riesgo latente respecto a su administración.Solo un 8% de las empresas estudiadas corresponden al rango de microempresas, sus integrantes mostraron falta de conocimientos y técnicas para una productividad más eficiente, no están integrados al negocio debido a su corta estancia en el mismo. Sus ventas solo son internas y tienen pocos clientes.Respecto a variable número de empleados, se observó que un 25% del total de la muestra tienen entre 6 y 20 empleados, 31% tienes más de 60 empleados y aproximadamente el 20% tienen entre 21 y 40 colaboradores; en ellas se observó ausentismo del fundador o dueño en algunos casos; ya sea porque su gestión es meramente operativa y vagamente estratégica, o porque tiene un trabajo y la empresa es su segundo ingreso. En general, observamos que este grupo de negocios han experimentado un crecimiento rítmico. Requieren una adecuada división del trabajo, organización de procesos y una mejor organización en la coordinación de personal y materiales físicos y financieros; pero sobre todo el involucramiento estratégico del empresario.Sobre la percepción de los colaboradores respecto al clima físico en el que desarrollan su trabajo, el 49% de los trabajadores encuestados, manifestaron tener una inadecuada distribución del aire acondicionado, el 21% dijo tener control sobre el mismo, de modo que tienen confort; un 19% dijo que los aparatos de aire acondicionado no funcionan y padecen calor y ruido, y el 11% restante dijo no tener aire acondicionado para su desempeño; situaciones que entorpecen el desempeño humano, dadas las altas temperaturas de la región (Hermosillo, Sonora registra de marzo a noviembre entre 35-49 grados centígrados. Entre los comentarios recabados del punto investigado se mencionaron que: los equipos de aire acondicionado hacen bastante ruido, y en algunas áreas no hay ventilación natural y adecuada; situación que impide la concentración, aumenta la fatiga y el estrés laboral; resultando que el trabajador siempre desea terminar su jornada e irse a descansar. 102 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Tabla 6: Datos Relevantes Obtenidos en el Estudio de Ambiente Laboral-Aprendizaje y Competitividad en las PYMES Resultados obtenidos de las encuestas aplicadas sobre ambiente laboral-aprendizaje y competitividad en las PYMES 1 Tipo de Empresa 2 Número de empleados por empresa 3 Percepción de los colaboradores respecto al clima físico Percepción de los colaboradores respecto al ruido en lugar de trabajo. Percepción de los colaboradores respecto a la iluminación de su área de trabajo. ¿Tiene la empresa área para desarrollar innovación? Percepción de los colaboradores respecto a la higiene de su área de trabajo. Empresas con tecnología para el desarrollo 4 5 6 7 8 9 10 11 Espacio destinado para la formación de capital humano. Espacios de esparcimiento y convivencia para colaboradores de las empresas. Censo de capacitación impartida durante 2011 Familiar 67% menos 5 No Familiar 33% 6 y 20 21 y 40 8% No funciona 25% No Aire Acond. 20% Tiene control 19% 11% 21% Confort Muy ruidosas Poco ruidosas 41 y 60 más 60 16% Inadecuado 31% 49% 37% 43% 20% Excelente Bueno Regular Malo 7% 18% 31% 44% Si No Malo 2% 13% 87% Excelente 8% Bueno 77% Regular 13% Si No En construcción 32% Si 62% No 6% 20% 80% Si No En construcción 27% 69% 4% 0 curso 29% 1 curso 37% 2 cursos 2% 3cursos 10% 4 cursos 6% no sabe 16% Como muestra la Tabla 2 La gran mayoría no tiene herramientas tecnológicas de vanguardia que le permitan una mayor eficiencia en sus operaciones; y sólo un 6% de las empresas están trabajando ya sobre la adquisición de nueva tecnología Respecto al uso de herramientas tecnológicas en las empresas estudiadas, presenta dualidad: Los directivos se resisten a la implementación de dispositivos más actualizados que implican el uso de internet, argumentando la inclinación de los colaboradores hacia el uso personal de éstas; mientras que el personal busca y acepta el uso de herramientas tecnológicas. En el renglón 4 de la Tabla 6, se señala que el 63% de los encuestados perciben el ruido como factor de incomodidad, cansancio y desconcentración, lo cual les provoca a veces malestares y errores. Las áreas de trabajo están iluminadas con luz blanca, destacando que sólo un 7% evaluó con excelencia a sus empresas, mientras que el promedio se encuentra en el rango de bueno a regular. Situación que percibe el empleado como inadecuada ya que la cantidad de luminosidad que se presenta afecta directamente el punto focal de su trabajo. De este modo, los estándares de iluminación se establecen de acuerdo con el tipo de tarea visual que el empleado debe ejecutar: cuanto mayor sea la concentración visual del empleado en detalles y minucias, más necesaria será la luminosidad en el punto focal del trabajo. La iluminación deficiente ocasiona fatiga a los ojos, perjudica el sistema nervioso, deficiente calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo, además de exponer al empleado a diferentes problemas de salud como: molestias oculares, pesadez de ojos, picores, necesidad de frotarse los ojos, somnolencia, disminución de la capacidad visual, cefaleas, vértigos, y ansiedad, entre otras. La mayoría (más del 77%) de los trabajadores evaluaron a sus centros de trabajo como buenos. Sin embargo, el estudio marca una necesidad de mejora continua en búsqueda de la excelencia en este rubro. Además, surge un interesante dato referente al 42% de los trabajadores que observa que en las empresas no existen 103 M. de los A. Monterde Valenzuela & A. Bustamante López | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 áreas de descanso/esparcimiento/interacción y que solo un 8% de los lugares de trabajo cuentan con comedor para los empleados en excelentes condiciones. En la tabla 6, renglón 6, que se refiere a si ¿Tiene la empresa área para desarrollar innovación?, se destaca un dato relevante referente a la innovación empresarial, pues la encuesta menciona que las áreas de trabajo para innovación, son insuficientes o no existen. Resaltando con ello la necesidad que tienen ante la apertura y/o disposición de voluntad de la dirección para escuchar o apoyar ideas nuevas o mejoras sustantivas al proceso de trabajo individual. El 32% de las empresas estudiadas cuenta con tecnología para su gestión. La gran mayoría no tiene herramientas tecnológicas de vanguardia que le permitan una mayor eficiencia en sus operaciones; y sólo un 6% de las empresas están trabajando ya sobre la adquisición de nueva tecnología Respecto al uso de herramientas tecnológicas en las empresas estudiadas, presenta dualidad: Los directivos se resisten a la implementación de dispositivos más actualizados que implican el uso de internet, argumentando la inclinación de los colaboradores hacia el uso personal de éstas; mientras que el personal busca y acepta el uso de herramientas tecnológicas. La totalidad de los encuestados dijeron tener un dispositivo móvil de uso personal, el cual está en uso constantemente. Algunos supervisores suelen quejarse de esta situación; ya que consideran a la tecnología móvil un fuerte distractor de la jornada de trabajo que se traduce en una fuga de tiempos y producción de errores; y desconocen cómo aprovecharla para ser más productivos. El espacio destinado para la formación de capital humano es la variable de la investigación que da sentido y pertenencia a la misma, pues una organización que desee ser competitiva, liderar el mercado y trascender, es la que destina recursos de todo tipo para la formación de su capital humano. El resultado obtenido en este rubro es desolador, pues un alto porcentaje (80%) de las empresas sonorenses objeto de estudio no tienen destinado un espacio físico para la formación de su capital humano. En el censo de capacitación realizado en las empresas, se encontró que el 29% de los encuestados dijeron no haber recibido algún curso durante 2011, seguido de un gran 37% que sólo recibió un curso. Ligando las variables 9 y 10, que se refieren al espacio para formación y la capacitación, confirmamos la inquietud que nos motivó a realizar este estudio que era saber cómo es que los directivos afirman que lo más valioso en una organización es el capital humano, y los resultados del estudio muestran que el personal de las empresas está descuidado en este sentido y, en general las empresas pequeñas y medianas no invierten en formar y desarrollar su capital humano. Reto muy grande para la administración y gestión empresarial que indudablemente deberá iniciar por diagnosticar las necesidades apremiantes que tiene el personal y con base en este resultado, diseñar su programa de capacitación y desarrollo de personal. Ante todo lo anterior, no es sorprendente que el 69% de las empresas de Hermosillo, consideradas en la muestra de este estudio, no dispongan de un espacio para el esparcimiento y convivencia para sus colaboradores; lugar idóneo para fomentar la creatividad y acunar las buenas relaciones interpersonales que coadyuvan al fortalecimiento de la cultura empresarial y elevan considerablemente la competitividad. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Este estudio llevó 18 meses su realización, y tuvo las siguientes limitaciones: poco interés de los empresarios en proporcionar la información solicitada, además de la ausencia de varios registros en las micro empresas; situación que causó demora e imprecisiones al momento de recabar la información. Los resultados de este estudio arrojaron que aproximadamente 80% de los trabajadores no está motivado para aprender por tres razones fundamentales: la primera se refiere a que las condiciones físicas como el excesivo calor en el área de trabajo, o el no contar con un área y tiempo dentro de su jornada laboral destinada al aprendizaje y la última es el liderazgo hermético que limita el buen ánimo del colaborador y su compromiso con la empresa. Estos tres aspectos inhiben el desarrollo adecuado de las actividades de aprendizaje programadas para lograr un óptimo desempeño laboral. Solo un 20% dijo estar motivado, busca la mejora continua en la empresa, y estudia por su cuenta. 104 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 En general el encuestado dice tener la siguiente problemática: Interrupción constante de su trabajo por ruido, temperaturas extremas o no reguladas; considerando que el clima de la ciudad es excesivamente cálido(Temperatura en Hermosillo, Sonora, México de Abril a Octubre 30-47°C. Invierno con días de 4°C frío-seco), el exceso de personas en su área de trabajo o espacio reducido, se traduce en una gestión incómoda y a veces estresante; la pobre infraestructura con que cuentan no promueve el trabajo colaborativo. El 85% de las personas encuestadas mencionó que los aspectos como: instalaciones obsoletas, apariencia de su lugar de trabajo, color, luz, audio, entre otros, influyen en gran medida en el ambiente de trabajo y las consideran muy importantes. Los resultados nos indican la urgencia de implementar medidas correctivas en las empresas de Hermosillo. Indudablemente, el punto de partida será trabajar con los empresarios/directivos para despertar la conciencia primeramente; hacerles ver la apremiante necesidad que tienen de intervenir en su organización con un liderazgo desarrollador, de apertura a las ideas de los colaboradores que todos los días hacen su trabajo y ven y sienten las necesidades de mejora, perciben también las necesidades del cliente y son los que a fin de cuentas, hacen que las cosas sucedan. Un liderazgo que motive, forme, integre, impulse y valore al equipo humano que le asiste; y luego implementar herramientas de gestión administrativa como pueden ser el Modelo japonés de las Cinco. “S” para enseñarles a los colaboradores una nueva forma de trabajo de alta eficiencia, que sobre todo les provea, seguridad laboral, bienestar integral y desarrollo humano. Resulta necesario e interesante proponer a los empresarios/directivos dar seguimiento y medición a la aplicación del modelo de las “5S” y correlacionarlo con los estados financieros de la empresa, para comprobar que las mejoras continuas y discontinuas producidas, generaron valor económico. La empresa del siglo XXI es proactiva, basa su éxito en las personas que trabajan diario, en los diversos procesos que satisfacen necesidades de los clientes internos y externos; generando valor agregado producido en sus mentes. La propuesta entonces es la construcción de nuevos y/o mejores ambientes de aprendizaje que le permitan al personal sentirse cómodo y dispuesto para trabajar; que incluyan dentro de sus cuadros de formación el tema del liderazgo desarrollador, además de proponer un recurso exclusivo para la innovación. En este sentido, la gestión de la administración de empresas desde la consultoría y academia (universidades) debe continuar atendiendo las necesidades urgentes de la comunidad empresarial y coadyuvando con ello a mejorar su competitividad. REFERENCIAS Barnard, C.I. Philosophy for managers; Selected Papers of Chester I. Barnard. Edited by William B. Wolf and Haruki Iino, (1986). Editorial Tokyo Bunshido. Basurto, A. (2005). Sistema empresa inteligente. México. Ed. Empresa inteligente. Bedoya, E. (2007) La nueva gestión de personas y su evaluación de desempeño en las empresas competitivas, tesis digital, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú. Lazonik,W. (1993) Learning and the dynamics of international competitive advantage. pp. 172-197 In: R. Thomson (eds.). New York. St. Martin's Press. Martínez, A. (2006). Capacidades competitivas en la Industria del Calzado de León. México. Ed. Plaza y Valdez. Porter’s. (1990). Competitive advantage of nations. London. Ed. Mcmillan. Rey, F. (2006). Las 5 S orden y limpieza en el puesto de trabajo, Madrid. Ed. Cofemeta. 105 M. de los A. Monterde Valenzuela & A. Bustamante López | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Brú, E. (2012). BOLETÍN 11. Empresa Humanizada: Trabajo Decente y Productividad. Productividad Laboral. http://www.productividad.org.mx/Administrador/Boletin/boletines.aspx Fernández, D. (2010). ¿Cuánto te cuestan tus empleados?. CNNExpansión. http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/07/29/cuanto-te-cuestan-tus-empleados BIOGRAFÍA María de los Ángeles Monterde Valenzuela es Licenciada en Administración de Empresas, Maestra en Administración, Maestra en Consultoría Interna y Externa, Consultora de Empresas Familiares en el Bufete Empresa Inteligente, Profesora Investigadora de Tiempo Completo adscrita a la Licenciatura en Comercio Internacional de la Universidad Estatal de Sonora. Se puede contactar en Ley Federal del Trabajo s/n, Col. Apolo, Hermosillo, Sonora, México, C.P. 83100. Correo electrónico: [email protected], Alonso Bustamante López es Licenciado en Enseñanza del Idioma Inglés, Maestro en Administración de la Calidad y Director de la consultoría Alfa Omega Consultores., Profesor de medio tiempo adscrito a la Licenciatura de Comercio Internacional de la Universidad Estatal de Sonora. Se puede contactar en Ley Federal del Trabajo s/n, Col. Apolo, Hermosillo, Sonora. México, C.P. 83100. Correo electrónico: [email protected] 106 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 EL COMERCIO INTRAINDUSTRIAL EN LA RELACIÓN MÉXICO-CANADÁ Francisco Isaías Ruiz Ceseña, Universidad Autónoma de Baja California Sur Judith Juárez Mancilla, Universidad Autónoma de Baja California Sur Plácido Roberto Cruz Chávez, Universidad Autónoma de Baja California Sur Mauro A. Monroy Ceseña, Universidad Autónoma de Baja California Sur RESUMEN El presente estudio es producto del trabajo de investigación que se realizó durante el año 2012 dentro del Taller de Investigación Comercial, Aduanera y Observatorio de Negocios de la Universidad Autónoma de Baja California Sur. El objetivo de este trabajo es constrastar la realidad de las relaciones comerciales entre México y Canadá con lo que señala la teoría de la Economía Internacional, la teoría nos indica que cuando un país incursiona en el proceso de libre comercio y ampliación de los mercados los niveles de bienestar se ven incrementados en la población. También fundamenta lo anterior en que la industria entra en un proceso de convergencia entre los países socios, lo que conlleva a un incremento en la participación del libre comercio de las industrias entre distintos sectores y en empresas del mismo ramo, esta forma de comercio es conocida como comercio intraindustrial. De conformidad a la teoría los resultados muestran que los flujos comerciales intraindustriales se incrementaron en algunas industrias significativas y en otras decrecieron considerablemente, estos resultados coinciden con algunos estudios anteriores y a su vez muestran otras dinámicas que a la luz del análisis de los indicadores permiten dilucidar a que fenómenos se atribuyen dichos comportamientos. PALABRAS CLAVE: Comercio Intraindustrial, Relaciones Comerciales, Indicador y Comercio INTRA-INDUSTRY TRADE IN THE RELATIONSHIP MÉXICO-CANADA ABSTRACT This paper is a result of a survey conducted inside the Commercial Research Workshop, Customs and Business Centre of the Universidad Autónoma de Baja California Sur. We contrast actual and theoretical trade relations between México and Canada, with International theory. When a country enters a process of free trade and market expansion, population welfare is increased and industry enters a process of convergence between partner countries, leading to an increase in trade participation among industries', sectors and similar companies known as IIT. Intra Industries Trade increased significantly in some areas and decreased in others in accordance to theory. Findings are consistent with previous studies, which show other dynamics, allowing us to elucidate which phenomena such behaviors can be attributed. JEL: C43, F10, F14, F15, Q56 KEYWORDS: Intra-Industry Trade, Commercial Relationships, Indicator and Trade INTRODUCCIÓN E l análisis gira en torno al Índice de Comercio Intraindustrial que permitirá evaluar el grado de participación de las industrias nacionales con respecto a las industrias similares de uno de sus principales socios comerciales como es Canadá, para dilucidar a su vez los procesos de integración económica de las empresas pertenecientes a dichos sectores industriales. Sobre todo en un entorno que muestra con claridad un incremento de 5 veces en el comercio total entre México y Canadá 107 F. I. Ruiz Ceseña et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 de 1994 al 2006, con un crecimiento de las exportaciones en el periodo 1994-2006 de 2.9 mmd a 14.1 mmd entre estas dos naciones y un incremento en las importaciones que va desde los 1.2 mmd en 1994 a los 7.4 mmd en 2006 de conformidad con datos del Banco de Comercio Exterior de México y de la Statistics Canadá. Algunos documentos han mostrado la importancia de este tipo de indicador para comprender las relaciones de carácter intraindustrial entre países socios en materia comercial, los análisis girán en torno a aquellas industrias de bienes altamente tecnológicos (Marulanda, et. al. 2011), en lo referente a la industria automotriz en concreto (Türkcan 2011), para medir los niveles de especialización entre países (Ferrarini, et. al. 2011) y parar determinar de manera comparativa el desarrollo de este tipo de relaciones comerciales a través del tiempo (López Arévalo, et. al. 2006), de forma vertical y horizontal entre industrias (Ekanayake, et. al. 2009). El presente documento realizá un análisis en aquellas sectores industriales englobando sus importaciones y exportaciones por industria de conformidad con el Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías (SADCM), de forma que se agrupan todos los bienes que contemplan en las distintas secciones que le componen, de este listado de industrias se tomaron las más significativas dentro de los flujos comerciales de ambas naciones, comparando comportamientos entre industrias sobrereguladas (alimentaria por mencionar alguna) y aquellas donde las regulaciones son menores (autopartes, componentes, etc.), este método viene a complementar el análisis desde un punto de vista que toma en cuenta la agregación de datos vía Sistema Armonizado (SADCM). El resto de esta investigación está organizada como sigue: En la sección de revisión literaria se presenta literatura relevante que va desde los antecedentes de la participación de México en la apertura comercial hasta estudios respecto a la aplicación de distintos indicadores para medir el dinamismo de las relaciones comerciales desde un aspecto intraindustrial; en la sección de metodología se muestra el método que se siguió para agregar los datos que fueron utilizados para el calculo de los distintos indicadores, a su vez se explica a detalle la forma en que se desarrolla cada una de las fórmulas utilizadas en los cálculos. En la sección de resultados se muestran, interpretan y analizan los datos de salida de cada uno de los indicadores utilizados así como su comportamiento histórico; por último la sección de conclusiones se muestra la contribución que el presente trabajo hace a la literatura referente a este tema, así como se sugieren futuros temas de investigación al respecto. REVISIÓN LITERARIA Después de los colapsos económicos vividos en el país durante el lapso que abarcaron las crisis recurrentes sexenales (1976, 1982, 1988), y de la “brillante” respuesta del Gobierno Mexicano de estatizar la banca en 1982 como mecanismo para hacer frente a la gran macro devaluación y elevados volúmenes de capitales golondrinos generados en la crisis de la deuda. El Gobierno integra al país a la dinámica moderna de la economía apoyada en el libre mercado, buscando a su vez dar cumplimiento a los acuerdos pactados por las cartas de intención firmadas ante el FMI para hacer frente a la deuda, decidiendo dar marcha atrás a su estrategia de estatización, reprivatizando la banca y el sector financiero en su conjunto en 1988, así como una apertura sin precedente de los mercados nacionales (Ruiz 2004). Este proceso liberalizador continúo y se asentó aún más con la firma y entrada en vigor del TLCAN, hubo quien sostuvo que como consecuencia de este tratado, se incrementaría la eficiencia de los distintos sectores (sobre todo del exportador) y por tanto, se vería una disminución en los costos de intermediación en México. Además que se tendría el plus de una gama nueva de productos y servicios en los distintos sectores en beneficio del sistema en su conjunto y por ende de los usuarios de los mismos (Carstens 1993). El movimiento de ideas, capital, tecnología y personas a través de las fronteras, conlleva a la integración de países, y que es signo de un entorno cada vez más globalizado. Se puede detectar también procesos de integración entre países de determinadas regiones, que se puede leer como signos de regionalización. Dentro de este proceso de regionalización se desarrollan bloques a nivel mundial, estos 108 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 constituyen una “triada” conformada por 3 grandes bloques: El europeo (Unión Europea), El americano (EUA-Canadá) y El asiático, comandado por Japón (Calva 2000). En un clima donde todo señala hacia la integración como un mecanismo de sobrevivencia en los mercados, surgen las llamadas alianzas estratégicas, estas son acuerdos cooperativos horizontales, dado que surgen entre competidores de la misma industria. Esto da pie a una nueva forma de realizar comercio, esta es, el comercio intrafirma o mejor conocido como comercio intraindustrial y que es el que se lleva a cabo entre empresas que pertenecen a la misma industria pero que se encuentran en diferentes naciones (Grubel y Lloyd 1975). Estas nuevas tendencias nos permiten comprender que el comercio tanto interindustrial (el que se realiza entre industrias de los diferentes sectores), como el comercio intraindustrial (el que se realiza entre empresas pertenecientes a la misma industria) se incrementarán entre más este inmerso el país en el proceso de apertura comercial (Krugman y Obstfeld 1999). Algunos estudios que han analizado estas tendencias nuevas en los flujos comerciales y como influyen en las composiciones de los mercados, se ha hecho uso de algunos indicadores que permiten tener un dato más concreto de la realidad del dinamismo comercial, unos de estos estudios han usado por ejemplo el índice de Herfindahl para medir la concentración económica de los mercados, tal es el caso de la industria de los alimentos que ha sido objeto de análisis por sus características generales de regulación y como el uso de esta herramiento se ha extendido para el análisis de este tipo de mercado (Sheldon, et. al. 2005); el indice Herfindahl se ha usado en trabajos que analizan la dinámica del comercio intraindustrial en otros países como es el caso de España, donde ha servido para estimar la fuente de las ventajas comparativas de cada sector (Martín-Montaner, et. al. 2002). Otro de los indices utilizados en los análisis del dinamismo comercial es el Indice de Hoover-Balassa, se aplica en estudios que trabajan la integración de las economías basadas en sus características similares en lo que a su estructura industrial se refiere, se ha hecho para el caso de dos economías de la triada, es decir, EUA y Unión Europea (Braunerhjelm, 2000); otro estudio que hace uso de este indicador para determinar el dinamismo entre los flujos de comercio entre industrias es el que fue realizado por Alonso Villar con respecto a la concentración geográfica en España (Alonso Villar, et. al. 2001). El índice de Krugman es utilizado en algunos documentos para medir la distribución geográfica y la especialización de las actividades económicas de un país, como el es caso de Estados Unidos analizado por Kim (Kim, 1995); otro paper donde se hace un análisis similar es el que examina la dinámica de innovación en torno a la especialización de dos de las economías emergentes más fuertes del momento como son China e India (Crescenzi, et. al. 2012). Con respecto a la utilización del Indice de Grubell-Lloyd para medir el comercio intraindustrial existen varios artículos que hacen uso de dicha herramienta para dilucidar el comportamiento del mismo en el tiempo, para el caso de México y sus principales socios solo se detacarán aquellos textos que contemplen las relaciones comerciales dentro de la zona del TLCAN, en su mayoría hacen este estudio exclusivamente para la relación México-Estados Unidos. Al respecto citamos la investigación de López Arévalo y Rodil Marzábal que hacen un análisis del comercio intraindustrial, parte su análisis desde cada uno de los capítulos del Sistema Armonizado (SADCM), en su investigación muestran una evolución creciente del indice de comercio intraindustrial durante el rango de estudio 1993-2006 (López Arévalo, et. al. 2009); También Sotomayor Yalán en su Tesis doctoral hace un análisis de dicha relación con base al indicador, en este estudio concluye de forma consistente que si bien el comercio intraindustria con Canadá ha ido en aumento esto ha sido de forma paulatina y casi marginal (Sotomayor, 2008). A pesar de las crisis económica vivida en México en 1995, las efectos de la crisis asiática en el país en 1997 y la crisis mundial que golpeo a las naciones en 20082009, el país en el caso de la primera logró sobreponerse en gran parte por la fortaleza y forma de integración de los grupos de negocios, la composicion de los mercados de capitales y reforma del sistema bancario (Castañeda, 2007), para la crisis actual el país mostró una fortaleza que le he permitido mantener un crecimiento sostenido a pesar de la crisis que envolvió a su principal socio comercial, lo que ha 109 F. I. Ruiz Ceseña et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 mantenido a los sectores productivos trabajando de forma eficiente no solo para el caso de México sino en diferentes naciones (Rodrick, 2009). METODOLOGÍA Antes de realizar la determinación del Indice de Comercio Intraindustrial para México y Canadá, es de vital importancia el saber algunas características que guardan los países socios en la región: como es el caso de que tan especializados o diversificados están con respecto a los socios comerciales, que tan integrados están como países que guardan una relación comercial estrecha y conocer la especialización relativa de las naciones socias y que tan comunes son entre sí los sectores económicos.Para poder determinar la distribución de la producción de las distintas ramas en cada uno de los países socios, sin tener en consideración la distribución de la producción existente en el resto de las economías consideradas, se utiliza el Índice de Herfildahl que mide el grado de especialización o diversificación de las industrias de una nación con respecto a la de la región. 2 𝑟𝑎𝑚𝑎 𝑝𝑝𝑎𝑖𝑠 𝐻𝑅𝐸𝐹𝑝𝑎𝑖𝑠 = ∑𝑟𝑎𝑚𝑎𝑠 � Donde: (1) 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 � 𝑝𝑝𝑎𝑖𝑠 HERF = Índice Herfildahl del país en cuestión. ∑𝑟𝑎𝑚𝑎𝑠 = Sumatoria de todas las ramas económicas del país. 𝑟𝑎𝑚𝑎 𝑝𝑝𝑎𝑖𝑠 = Producción de cada rama en el país sujeto de análisis 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑝𝑎𝑖𝑠 = Producción total del país (incluyendo todas las ramas) Este indicador por tanto se calcula a partir de cada industria entre las ramas totales elevadas al cuadrado, de forma tal que si el valor de este indicador es cercano a 1 implica un alto grado de especialización del país, es decir, que el país a logrado desarrollar una ventaja comparativa o competitiva que le permite enfocarse en actividades donde tiene una ventaja , si el valor se aproxima a 0.14 es indicativo de un país muy diversificado en sus actividades económicas aún. Para medir el grado de integración en la región entre sus industrias, esto puede medirse a través del indicador Hoover-Balassa, este es un índice de especialización relativa de la estructura productiva del país. Alcanza un valor mínimo de 0, cuando la estructura productiva del país, coincide exactamente con el resto de la región. Su calculo se realiza con la siguiente formula: 𝐻𝑂𝑂𝑉𝑝𝑎𝑖𝑠 = Donde: 1 �𝑛 𝑟𝑎𝑚𝑎𝑠 𝑝𝑝𝑎𝑖𝑠 ∗ ∑𝑟𝑎𝑚𝑒𝑠 � 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑝𝑎𝑖𝑠 − 𝑟𝑎𝑚𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑔𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑒𝑔𝑖𝑜𝑛 2 � HOOV = Es el indicador Hoover-Balassa. n = es el número de ramas o industrias en cuestión. 𝑟𝑎𝑚𝑎 𝑝𝑝𝑎𝑖𝑠 = Producción de cada rama en el país sujeto de análisis 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑝𝑎𝑖𝑠 = Producción total del país (incluyendo todas las ramas) 𝑟𝑎𝑚𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑔𝑖𝑜𝑛 = Producción de cada rama en la región sujeta de análisis 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑒𝑔𝑖𝑜𝑛 = Producción total de la región (incluyendo todas las ramas) 110 (2) REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Por último, el indicador previo al indicador de comercio intraindustrial será el ïndice de Krugman, el cual se considera un índice de especialización relativa que mide cuán diferente es la estructura productiva de un país respecto a otro país o conjunto de países de referencia o de la región, su fórmula es: 𝑟𝑎𝑚𝑎𝑠 𝑝𝑝𝑎𝑖𝑠 𝐾𝑅𝑈𝐺𝑝𝑎𝑖𝑠 = 𝑎𝑏𝑠 ∑𝑟𝑎𝑚𝑒𝑠 � Donde: 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑝𝑎𝑖𝑠 − 𝑟𝑎𝑚𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑔𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑒𝑔𝑖𝑜𝑛 � (3) KRUG = es el indice Krugman para el país objeto de análisis. abs = el valor absoluto. En esta investigación se pondrá especial atención al comercio intraindustrial, dado que a mayor apertura comercial se esperaría de conformidad con la teoría del comercio internacional un incremento en este tipo de comercio, y siendo México uno de los países en Latinoamérica más inmersos en los procesos de globalización e integración económica es de esperar que el comportamiento de dicho comercio fuera en crecimiento en los últimos años. Este comercio suele medirse a través del llamado Índice de Comercio Intraindustrial (T): |𝑋−𝑀| 𝑇 = 1 − (𝑋+𝑀) (4) Donde: T = Índice de Grubel-Lloyd o Comercio Intraindustrial. X = Exportaciones de una industroa o grupo de bienes en particular. M = Importaciones de una industroa o grupo de bienes en particular. Las barras verticales en el numerador de la ecuación denotan el valor absoluto. El valor de T fluctúa entre 0 y 1 (0 al 100%), si T = 0 se puede decir que es cuando el país sólo exporta o importa el bien en particular (lo que denota que no existe comercio intraindustrial), si T = 1 se puede afirmar que este país tiene su comercio intraindustrial en su punto máximo (Grubel y Lloyd 1975). Este tipo de indicador presenta algunas limitaciones como que en algunas ocasiones se presentan mediciones un poco distintas de conformidad de la manera en que se agrupan o definan la industria o el grupo de productos. Por ejemplo, entre mayor sea la amplitud con que se defina una industria, la probabilidad de que dicho país exporte alguna variedad de dicho producto de forma diferenciada e importe otras será mayor. A pesar de esto este índice es una herramienta de gran utilidad para medir las diferencias en el comercio intraindustrial en las diferentes industrias y los cambios en las mismas en el tiempo (Krugman y Obstfeld 1999). Para este estudio se tomaron datos provenientes de la Base de Datos de las Naciones Unidas (COMTRADE) de los informes de México con sus principales socios, para este análisis se ha decidido trabajar con los datos del comercio con Canadá por ser el Tratado de Libre Comercio más antiguo que nos permita medir la evolución del comercio en el periodo 1994-2007. Este estudio utiliza cuatro indicadores principales, esto debido a que para considerar que dos países tienen posibilidades de estar llevando a cabo flujos comerciales intraindustriales deberán tener las siguientes características: ser países con cierto grado de especialización de acuerdo a las ventajas comparativas con que cuenten, tengan cierto nivel de convergencia con sus principales socios, una especialización relativa regional o lo que igual que sus producciones sean complementarias y similares conforme el proceso de integración se vaya desarrollando, por último, podemos decir que al tener industrias que laboran de forma similar existen las condiciones para que el comercio intraindustrial vaya incrementandose conforme se lleve a cabo el proceso de integración económica, esto es la idea central de la presente investigación. 111 F. I. Ruiz Ceseña et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Tabla 1: Tabla de Operacionalización de Variables Objeto de Estudio Variable Especialización o Diversificación Productiva Integración Productiva Regional Definición Operacional de la Variable Concentración o no de la producción de un país en una ventaja comparativa. Relación de convergencia de la producción nacional con respecto a la de sus socios comerciales. Indicadores Índice Herfindahl Índices Producción por Ramas Productivas. Producción total del País. Indice de Hoover-Balassa Número de ramas del país. Producción de las ramas económicas en cada país en lo individual. Producción Total de las ramas económicas en cada país miembro de la región. Producción Total o sumatoria de la producción de cada una de las ramas de la región. Especialización Relativa Convergencia de la estructura Indice de Krugman Número de ramas del país. Regional productiva nacional de un país con Producción de las ramas la de sus socios pertenecientes a una económicas en cada país en lo misma región. individual. Producción Total de las ramas económicas en cada país miembro de la región. Producción Total o sumatoria de la producción de cada una de las ramas de la región. Comercio Intraindustrial o Comercio que se lleva a cabo entre Indice de Grubel-Lloyd o Importaciones por cada rama o Intrafirma firmas o empresas pertenecientes a la Indice de Comercio sector a estudiar. misma industria ubicadas en países Intraindustrial Exportaciones por cada rama o distintos, en este caso socios sector sujeto de analisis. comerciales. NOTA: estas se van agregando por producto hasta representar la totalidad de cada industria, entonces se determinará el índice intraindustrial. La tabla muestra la forma en que están agregadas cada variable, partiendo de datos que se encuentran por producto, estos se van agragando hasta conformar la producción por cada industria objeto de investigación, para el caso de las ramas se han obtenido datos de cada industria por país, la elaboración de esta metodología es propia basada en datos de la COMTRADE UN 2011, INEGI y Statistics Canada. En el caso de los tres primeros indicadores se agruparon los datos por sectores o ramas industriales, esta información fue obtenida y calculada conforme la data del Instituto Nacional de Geografía e Informática (INEGI) de México y el Statistics Canada respectivamente. En el caso del Indicador principal de este estudio (Grubel-Lloyd), fue necesario para su cálculo agrupar las principales industrias en base al Sistema Armonizado de Designación y Cdificación de Mercancías (SADCM), está integración fue escogiendo dentro de las secciones de dicho sistema aquellas que englobasen las industrias más representativas, destacando para el análisis las siguientes Industrias ilustradas en la Tabla 2. Tabla 2: Industrias sujetas a Análisis para Cálculo del Indicador Grubel-Lloyd Industria Sección del SADCM Capítulos SADCM Alimentaria IV Del 16 al 24 Mineral V Del 25 al 17 Química VI Del 28 al 38 Plásticos VII 39 y 40 Cueros y pieles VIII Del 41 al 43 Materiales Textiles XI Del 51 al 63 Calzado y sombreros XII Del 64 al 67 Metales y sus manufacturas XV Del 72 al 83 Aparatos mecánicos XVI 84 y 85 Material de Transporte XVII Del 86 al 89 La tabla describe las industrias sujetas a estudio, las secciones que dentro del Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancía (SADCM) las componen y los capítulo en que estas a su vez se desagregan. El presente trabajo se realizó como un primer apartado dentro del análisis de las relaciones de carácter intraindustrial en la región que comprende el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) antes de la crisis de 2008, por lo que en solo los tres primeros indicadores (Herfindahl, Hoover-Balassa y Krugman) se hace el estudio hasta el año 2008; en lo que respecta al Indice de Comercio Intraindustrial 112 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 este se analizará de 1994 por ser el año en que entra en vigor el tratado, hasta el año 2007 previo a la crisis internacional, por lo tanto los datos presentados solo abarcan este primer corte en el tiempo. RESULTADOS Tras la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y su entrada en vigor en 1994, mucho se ha valorado la pertinencia del mismo y los efectos que este ha tenido en el crecimiento del comercio en el país. Se observa al calcular el índice de Herfildahl que la región de América del Norte aú no ha logrado especializarse cada uno de sus socios, en el caso de Estados Unidos de América y Canadá se puede afirmar que están en proceso de lograr un alto grado de especialización, siendo México el país socio que se encuentra mas alejado de esto y se puede decir que más aproximado a mantener aún en sus empresas dentro de sus industrias, con características de diversificaciónTabla 3: Indice Herfildahl para América del Norte AÑO CAN MEX EUA 1994 0.33 0.28 0.35 1998 0.34 0.29 0.37 2001 0.33 0.28 0.38 2008 0.32 0.28 0.39 La tabla 3 muestra el Indice Herfildahl para los países miembro del TLCAN, el valor de este indicacor oscila entre 1 y 0.14, si el indicador tiende a 1 esto significa que existe un alto grado de especialización en las empresas e industrias de este país con respecto a sus socios, de caso contrario significaría que las empresas e industrias del país se encuestran diversificadas aún. El siguiente indicador que muestra la situación que guardan los países socios de la región de América del Norte es el Indice de Hoover-Balassa, de nueva cuenta los valores de Estados Unidos de América y de Canadá tienden a 0 lo que significa que la estructura productiva del país coincide con la de sus socios, México muestra a su vez que se acerca a este valor pero aún así presenta un ligero atraso, la tendencia en la región es hacia coincidir en su estructura productiva, lo que nos da un fuerte indicio de que las empresas dentro de las distintas industrias pueden complementarse o coolaborar en sus actividades de producción. Tabla 4: Índice Hoover-Balassa para la Región de América del Norte AÑO CANADA-TLCAN MEXICO-TLCAN EUA-TLCAN 1994 0.02 0.05 0.03 1998 0.03 0.09 0.06 2001 0.05 0.10 0.07 2008 0.04 0.10 0.07 La tabla 4 nos muestra los valores para el indicador de Hoover-Balassa para los países socios del TLCAN, donde los valores cercanos a 0 son positivos, ya que significa que la estructura productiva de los países es coincidente, lo que indica que las industrias tienden a complementarse. Por último y previo a la determinación del indicador de comercio intraindustrial, determinamos el índice de Krugman, debe ser claro que si este alcanza un valor mínimo de 0 cuando la estructura del país es idéntica a la de la media del conjunto de países considerados. Y el máximo 2 cuando no tiene ninguna industria en común con el resto de la región (TLCAN). Como se observa los tres países muestran un valor tendiente a 0 lo que nos dice que tienen industrias en común, esto reforzará la suposición de que los niveles de comercio intraindustrial en algunas industrias debe ser alto. Al determinar el índice de comercio intraindustrial para la relación México-Canadá se pueden encontrar datos interesantes. Por ejemplo en la Tabla 6 se puede observar la evolución que ha tenido el comercio intraindustrial en la industria alimentaria, las relaciones de intercambio dentro de la misma industria alimentaria ha ido en claro aumento pasando de tener un grado de integración de 35% en 1994 a un 84% para el año 2007; estos resultados mantienen un comportamiento similar al que registrara en su 113 F. I. Ruiz Ceseña et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 Tabla 5. Índice de Krugman para los Países Miembros del TLCAN AÑO CANADA MEXICO EUA 1994 0.01 0.01 0.01 1998 0.01 0.05 0.03 2001 0.03 0.06 0.05 2008 0.01 0.06 0.03 La Tabla 5 muestra el indice de Krugman, este indice nos determina si las naciones miembros de una región económica guardan relación entre sí en término de sus industrias, es decir, si el valor del indicador se aproxima a 2 nos dirá que los países en comento no tienen industrias en común, mientras si este tiende a 0 será indicativo que los países poseen industrias en común y que pueden llevar a cabo relaciones comerciales entre ellas. documento López Arévalo y Rodil Marzabal en 2009, en lo que se refiere a algunos capitulos en los cuáles ellos realizan su análisis, cabe recordar que en el caso del presente documento la metodología engloba todos los productos de la industria alimentaria como un solo dato para la industria en su conjunto, lo que nos ofrece un panorama más íntegro del comportamiento de la industria en comento. Tabla 6: Índice de Comercio Intraindustrial dentro de la Industria Alimentaria para Mex-Can-EUA (19942007) 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 ICII AN 77% 79% 80% 79% 79% 79% 79% 87% 83% 85% 84% 83% 78% 84% ICII USA 78% 78% 79% 79% 79% 79% 78% 86% 82% 84% 83% 82% 77% 84% ICII CAN 35% 93% 99% 69% 75% 96% 88% 94% 90% 74% 78% 83% 90% 83% La tabla muestra los indices de comercio intraindustrial calculados para la industria de los alimentos en el periodo comprendido de 1994 a 2007, siendo ICII AN el indicador para el comercio intraindustrial entre las empresas pertenecientes a la misma industria en América del Norte, ICII USA entre empresas mexicanas y Americanas y las ICII CAN entre las empresas mexicanas y las canadienses, los valores cercanos al 100% nos indica un comercio intraindustrial muy activo mientras que los cercanos a 0 son clara señal de un comercio intraindustrial incipiente. Elaboración Propia con datos de la COMTRADE UN 2011. En cuanto a la industria Minera (Tabla 7), el comercio intraindustrial al interior de la misma ha mantenido un ritmo de crecimiento descendente oscilando de un 98% en 1994 a un 39% para 2007, por lo que podemos decir que el comercio con caracteristicas intraindustriales en este sector es bajo, debido principalmente que si bien los niveles de intercambio en lo que a productos mineros se refiere es considerable, las relaciones de ayuda entre las firmas del sector ha ido disminuyendo al volverse el mercado más competitivo. Este resultado nos muestra un caso en el que a la luz de la teoría, esta no se cumple en su totalidad, de hecho la industria minera nos muestra el caso de un tipo de industria que a pesar del proceso de integración económica en el que están insertas ambas naciones, no se logró por las carácterísticas propias de la rama, una convergencia en el intercambio de insumos entre las empresas pertenecientes a este rubro entre México y Canadá. Tabla 7: Índice de Comercio Intraindustrial dentro de la Industria Minera para Mex-Can-EUA (19942007) 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 ICII AN 39% 37% 31% 44% 57% 48% 51% 61% 49% 49% 48% 50% 45% 49% ICII USA 38% 36% 31% 44% 58% 48% 52% 61% 49% 50% 48% 50% 45% 49% ICII CAN 100% 90% 55% 49% 55% 34% 33% 35% 45% 34% 54% 48% 50% 36% La tabla muestra los indices de comercio intraindustrial calculados para la industria minera en el periodo comprendido de 1994 a 2007, siendo ICII AN el indicador para el comercio intraindustrial entre las empresas pertenecientes a la misma industria en América del Norte, ICII USA entre empresas mexicanas y Americanas y las ICII CAN entre las empresas mexicanas y las canadienses, los valores cercanos al 100% nos indica un comercio intraindustrial muy activo mientras que los cercanos a 0 son clara señal de un comercio intraindustrial incipiente. Elaboración Propia con datos de la COMTRADE UN 2011. En la industria química (Tabla 8) denotamos un fenómeno interesante a todas luces, nos referimos al incremento del intercambio entre las empresas pertenecientes a este sector, a diferencia de la industria anterior, este sector ha logrado ir poco a poco consolidando sus lazos intraindustriales, pero esto se ha 114 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 dado de forma gradual y por demás moderada llevando al índice de 32 % en 1994 a un 61% en 2007. Este resultado coincide con los de Sotomayor 2008, quien afirma que si bien se ha observado un incremento en las actividades intraindustriales del sector, este permanece muy bajo en comparación que los que pudiese arrojar un análisis del sector con Estados Unidos de América. Tabla 8: Índice de Comercio Intraindustrial dentro de la Industria Química para Mex-Can (1994-2007) 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 ICII AN 50% 65% 54% 52% 52% 54% 50% 47% 47% 44% 43% 45% 45% 41% ICII CAN 34% 67% 42% 60% 61% 65% 55% 62% 69% 71% 55% 75% 78% 61% La tabla muestra los indices de comercio intraindustrial calculados para la industria Química en el periodo comprendido de 1994 a 2007, siendo ICII AN el indicador para el comercio intraindustrial entre las empresas pertenecientes a la misma industria en América del Norte y las ICII CAN entre las empresas mexicanas y las canadienses, los valores cercanos al 100% nos indica un comercio intraindustrial muy activo mientras que los cercanos a 0 son clara señal de un comercio intraindustrial incipiente. Elaboración Propia con datos de la COMTRADE UN 2011. La industria del Plástico parece no sufrir ningún cambio en cuanto a los intercambios entre las empresas del mismo sector, el crecimiento es nulo llevando al índice de 22% a un 26% a lo largo del periodo de análisis, curiosamente se puede leer que producto de los acontecimientos del 9-11 para el año 2001, esta industria aún dentro de la zona de libre comercio de América del Norte si reciente en sus intercambios a nivel intracomercial como se aprecia en la Tabla 9. Estos son resultados consistentes con los observados por los estudios anteriormente citados en la revisión literaria y que se han ocupado de estudiar la relación entre México y Canadá, que dicho sea de paso no son muchos. Tabla 9: Índice de Comercio Intraindustrial dentro de la Industria del Plástico para Mex-Can-EUA (19942007) 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 ICII AN 46% 49% 43% 42% 41% 43% 45% 44% 43% 44% 50% 51% 50% 51% ICII USA 46% 49% 43% 42% 42% 44% 46% 44% 44% 45% 50% 52% 50% 52% ICII CAN 21% 33% 30% 33% 25% 23% 19% 15% 16% 21% 30% 33% 26% 27% La tabla muestra los indices de comercio intraindustrial calculados para la industria del Plástico en el periodo comprendido de 1994 a 2007, siendo ICII AN el indicador para el comercio intraindustrial entre las empresas pertenecientes a la misma industria en América del Norte, ICII USA entre empresas mexicanas y Americanas y las ICII CAN entre las empresas mexicanas y las canadienses, los valores cercanos al 100% nos indica un comercio intraindustrial muy activo mientras que los cercanos a 0 son clara señal de un comercio intraindustrial incipiente. Elaboración Propia con datos de la COMTRADE UN 2011. La industria de la piel después de registrar un decrecimiento considerable que llevo al indice de intercambio intraindustria de un 98% en 1998 a un 30% en 2000, ha registrado un considerable repunte en el último año oscilando el indice en los 97% lo que nos indica que es una industria muy integrada, pero que le impactan los altibajos de los mercados vinculados a dicho sector (Tabla 10). Tabla 10: Índice de Comercio Intraindustrial dentro de la Industria de la Piel para Mex-Can (1994-2007) 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 ICII AN 83% 94% 78% 75% 75% 75% 78% 69% 64% 64% 56% 66% 81% 97% ICII CAN 77% 96% 66% 65% 95% 36% 29% 44% 53% 70% 93% 77% 50% 92% La tabla muestra los indices de comercio intraindustrial calculados para la industria de la piel en el periodo comprendido de 1994 a 2007, siendo ICII AN el indicador para el comercio intraindustrial entre las empresas pertenecientes a la misma industria en América del Norte y las ICII CAN entre las empresas mexicanas y las canadienses, los valores cercanos al 100% nos indica un comercio intraindustrial muy activo mientras que los cercanos a 0 son clara señal de un comercio intraindustrial incipiente. Elaboración Propia con datos de la COMTRADE UN 2011. La industria textil (Tabla 11) por su parte ha sufrido debido a la aplicación de políticas de mayor apertura a la competitividad de la misma, lo que llevo al indice de ocupar un 99% de integración en 1994 a una caída hasta de 60% en el año 1997, a pesar de esto desde 2000 se ha recuperado hasta oscilar en 90% del comercio intraindustrial, siendo una de las industrias mas integradas en este aspecto, es este caso un 115 F. I. Ruiz Ceseña et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 ejemplo de cómo se pueden integrar empresas del mismo rubro entre países, en una cadena de proveeduría que fortalezca a ambos socios comerciales. Tabla 11: Índice de Comercio Intraindustrial dentro de la Industria Textil para Mex-Can-EUA (19942007) 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 ICII AN 87% 95% 95% 90% 91% 90% 89% 91% 88% 85% 83% 80% 83% 86% ICII USA 87% 95% 95% 90% 91% 90% 89% 91% 88% 85% 82% 80% 83% 86% ICII CAN 100% 77% 69% 62% 63% 83% 99% 90% 90% 98% 95% 94% 95% 91% La tabla muestra los indices de comercio intraindustrial calculados para la industria Textil en el periodo comprendido de 1994 a 2007, siendo ICII AN el indicador para el comercio intraindustrial entre las empresas pertenecientes a la misma industria en América del Norte, ICII USA entre empresas mexicanas y Americanas y las ICII CAN entre las empresas mexicanas y las canadienses, los valores cercanos al 100% nos indica un comercio intraindustrial muy activo mientras que los cercanos a 0 son clara señal de un comercio intraindustrial incipiente. Elaboración Propia con datos de la COMTRADE UN 2011. En la industria del calzado (Tabla 12) el comportamiento del comercio intraindustrial ha ido en clara caida, lo que indica que las relaciones entre las empresas del mismo ramo es cada vez menor entre estos dos países miembros del TLCAN, este ha caído de cerca del 40% que representó en 1994 hasta un 5% en 1997, aunque de 1998 a 2007 ha alcanzado un nivel cercano al 60%, este comportamiento es consistente con lo que la teoría maneja al observar la dinámica que se ha seguido en México de organizar las politicas públicas al desarrollo e integración de cadenas de valor o proveeduría interna, generando con esto no solo exportadores directos nacionales, sino fomentando la creación de la figura del exportador indirecto que puede ser sujeto a los beneficios de los programs que incentivan al comercio exterior en el país. Tabla 12: Índice de Comercio Intraindustrial dentro de la Industria del Calzado para Mex-Can (19942007) 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 ICII AN 57% 44% 33% 35% 37% 36% 35% 43% 33% 28% 24% 19% 22% 25% ICII CAN 43% 22% 11% 6% 6% 8% 19% 28% 61% 45% 48% 59% 57% 58% La tabla muestra los indices de comercio intraindustrial calculados para la industria del calzado en el periodo comprendido de 1994 a 2007, siendo ICII AN el indicador para el comercio intraindustrial entre las empresas pertenecientes a la misma industria en América del Norte, y las ICII CAN entre las empresas mexicanas y las canadienses, los valores cercanos al 100% nos indica un comercio intraindustrial muy activo mientras que los cercanos a 0 son clara señal de un comercio intraindustrial incipiente. Elaboración Propia con datos de la COMTRADE UN 2011. En la industria de los metales este se ha mantenido a la baja en el periodo, lo que nos indica una integración muy pobre en el sector, pasando de 40 % en 1994, habiendo llegado a cerca del 80% en 1997 hasta un 20% en 2007, esto principalmente por la participación tan fuerte en este rubro del principal socio comercial de México (EUA), este es un claro ejemplo del comportamiento que tendrá un industria poco regulada a diferencia de casos como la industria alimentaria cuya sobreregulación le ha beneficiado aún en situaciones de mercado adversas. 116 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 Tabla 13: Índice de Comercio Intraindustrial dentro de la Industria de los Metales para Mex-Can-EUA (1994-2007) 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 ICII AN 72% 84% 78% 78% 76% 69% 70% 77% 81% 76% 82% 83% 82% 82% ICII USA 73% 85% 78% 78% 76% 69% 71% 78% 83% 78% 85% 86% 85% 85% ICII CAN 40% 72% 46% 77% 63% 35% 31% 34% 36% 34% 27% 23% 14% 19% La tabla muestra los indices de comercio intraindustrial calculados para la industria de los metales en el periodo comprendido de 1994 a 2007, siendo ICII AN el indicador para el comercio intraindustrial entre las empresas pertenecientes a la misma industria en América del Norte, ICII USA entre empresas mexicanas y Americanas y las ICII CAN entre las empresas mexicanas y las canadienses, los valores cercanos al 100% nos indica un comercio intraindustrial muy activo mientras que los cercanos a 0 son clara señal de un comercio intraindustrial incipiente. Elaboración Propia con datos de la COMTRADE UN 2011. El mayor caso de éxito en cuanto a integración intraindustrial se refiere es es de la industria eléctrica y de aparatos eléctrico, boilers, y herramientas de este tipo, ya que se ha mantenido de un 78% que representaban en 1994 hasta un 80% que representó en 2007, lo que claramente nos indica una integración entre las empresas de este sector, ejemplo claro de la consistencia de la teoría cuando ambos países poseen caracte´riticas similares y complementarias en la producción de componentes, partes, etc. que conlleva el intercambio entre las empresas de la misma rama. En la industria de los materiales vinculados al transporte este reporta un cada vez mayor integración entre las empresas del sector, pasando de 40% que representaba en 1994 hasta un 90% en 2007. Este resultado es similar a los presentado en los trabajos de Sotomayor 2008 y López Arévalo 2009, con la aclaración de que el tratamiento metodológico en la integración de la data es distinto, pero, a pesar de esto se puede decir que los resultados son aproximados. Tabla 14: Índice de Comercio Intraindustrial dentro de la Industria de los Materiales de Transporte para Mex-Can-EUA (1994-2007) 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 ICII AN 55% 44% 57% 66% 65% 63% 67% 66% 66% 61% 61% 64% 61% 64% ICII USA 57% 46% 59% 67% 64% 62% 67% 65% 62% 59% 59% 61% 58% 61% ICII CAN 37% 12% 26% 48% 98% 84% 77% 77% 97% 91% 89% 83% 78% 88% La tabla muestra los indices de comercio intraindustrial calculados para la industria de los materiales de Transporte en el periodo comprendido de 1994 a 2007, siendo ICII AN el indicador para el comercio intraindustrial entre las empresas pertenecientes a la misma industria en América del Norte, ICII USA entre empresas mexicanas y Americanas y las ICII CAN entre las empresas mexicanas y las canadienses, los valores cercanos al 100% nos indica un comercio intraindustrial muy activo mientras que los cercanos a 0 son clara señal de un comercio intraindustrial incipiente. Elaboración Propia con datos de la COMTRADE UN 2011. Es claro que a la luz de la teoría los resultados aquí presentados son consistentes en algunas ramas con lo que se esperaría, salvo en casos concreto como los de la industrial del calzado y los metales, donde la estructura de los industrias de forma interna hace que el indicador muestre un comportamiento distinto al esperado; como se explicó a lo largo de este apartado, los hallazgos de este trabajo coinciden con otros estudios realizados, lo que fortalece la idea de que existen industrias más proclives a comportarse de conformidad con la teoría del comercio internacional conforme van avanzando los procesos de integración económica en las regiones. CONCLUSIONES Como se ha mencionado,los procesos de integración generan una variedad de cambios en los sectores económicos de los países que se incertan en los procesos de apertura comercial, es de esperarse que dichos cambios permitan a las empresas participantes de estos mercados cada vez más competitivos, 117 F. I. Ruiz Ceseña et al | RIAF ♦ Vol. 7 ♦ No. 2 ♦ 2014 entablar relaciones estratégicas a nivel comercial con aquellas empresas que le otorgen ventajas a la hora de competir. De conformidad con la teoria del comercio internacional algunas de las principales industrias en la relación comercial entre México y Canadá han seguido con el proceso de integración a través de relaciones de comercio intraindustrial que a lo largo del periodo comprendido entre 1994 y 2007 se ha ido fortaleciendo; pero notamos a su vez, que en otros estas relaciones se han deteriorado,lo que nos lleva a meditar cuales pudiesen ser las principales causas de dicho fenómeno. Los indices de Herfildahl, de Hoover-Balassa y de Krugman como se pudo observar nos dan un indicativo de que debe haber en algunas industrias en la región una estrecha coolaboración e intercambios comerciales, esto puede ser constatado ya determinado el índice de comercio intraindustrial, lo que muestra una región muy dinámica en lo que a los flujos de comercio exterior se refiere.Ya sea que este tipo de comercio intraindustrial ha cedido en torno a incrementos en flujos comerciales provenientes del comercio interindustrial o bien sea derivado de politicas de fortalecimiento de cadenas de valor al interior de los mismo países. Tenemos por otra parte los impactos de algunas variables de índole exógeno como son la guerra contra el terrorismo global y el endurecimiento de las barreras no arancelarias en vías de la seguridad de las naciones, que de una u otra forma impactan los flujos comerciales entre nuestras economías. Sin embargo como se pudo apreciar aquellas industrias como las de componentes eléctricos, energéticos y de herramientas y componentes de transportes son clara muestra que se pueden formar cadenas de valor cimentadas en las transacciones intraindustria. La contribución del presente trabajo a la literatura sobre este tema en particular, en materia del método de análisis es el hecho de que para realizar este tipo de análisis es importante considerar antes de proceder al calculo de indicadores de carácter intraindustrial, el cálculo de indicadores que midan la especialización/diversificación productiva y la integración productiva regional (índices de Herfildahl, Hoover-Balassa y Krugman), estos nos dirán la composición de las industrias y ramas y la convergencia de las mismas con respecto a sus socios comerciales. Por otra parte esta el hecho de hacer uso de bases de datos que contemplen un nivel de desagregación de la información como la COMTRADE de las Naciones Unidad, esto nos permite poder agrupar los datos con respecto al Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancía (SADCM) que es utilizado a nivel global en los registros del intercambio comercial, de forma tal que los datos se concentran en secciones por tipo de industria. Al hacer uso de esta metodología se ha podido obtener resultados que muestran con gran claridad el comportamiento de cada industria en lo particular, aporta el anáisis de los indicadores de dinamismo comercial antes mencionados en conjunto con el índicador grubel-Lloyd para dar un panorama general del entorno en el que se llevan a cabo los intercambios intraindustriales, muestran el comportamiento de los flujos como un todo integrado por la información de cada industria lo que ofrece la posibilidad de analizar la relación bilateral desde otro enfoque. Por otra parte, es importante no dejar de lado las consecuencias reflejadas ya en las estadisticas del impacto de la recesión económica que actualmente se vive, pero con todo esto no se puede negar el impacto que ha representado el libre comercio en América del Norte para las relaciones de carácter intraindustrial y las tendencias de integración y convergencia en esta parte del hemisferio. Las principales limitaciones observadas al presente trabajo es la utilización de un Índice de Grubel-Lloyd muy básico, este pudiese ser modificado por una versión que permite eliminar cualquier sesgo provocado por la posibilidad de duplicar información, de igual manera se puede señalar el hecho de que si bien la COMTRADE de Naciones Unidad contiene mucha información sobre las exportaciones e importaciones de cada país, está sujeta a que cada nación proporcione información fidedigna y en tiempo, razón por la cual puede no encontrarse todo la información requerida. Otra limitación es que puede observarse el comportamiento de los flujos intraindustriales en un periodo pre-crisis de 2008-09 por loq ue no podemos dilucidar a ciencia cierta el comportamiento que 118 REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS ♦ VOLUMEN 7 ♦ NUMERO 2 ♦ 2014 desarrollarían las industrias sujetas amayor regulación con respecto a aquellas que no la tienen. Dado lo anterior, es importante señalar que se hace vital el hecho de poder desarrollar en futuras investigaciones un estudio de diferentes indicadores de dinamismo comercial para la relación México-Canadá, ya que actualmente no se cuenta con muchos estudios al respecto; de igual forma el desarrollar un estudio complementario al presente que examine el comportamiento de los flujos intraindustriales en el periodo que abarca de 2008 a 2012 para evaluar los efectos de la crisis económica mundial sobre este tipo de flujos comerciales y sus efectos sobre las industrias reguladas. 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(2003), Estimating the Extent of Imperfect Competition in the Food Industry: What Have We Learned?. Journal of Agricultural Economics, 54: 89–109. Sotomayor Yalán, M. L. (2008). Un estudio sobre el comercio intra-industrial de México en el tratado de libre comercio de América del Norte. Tesis Doctoral Universidad Autónoma de Barcelona. Türkcan, K., & Ates, A. (2011). Vertical Intra‐industry Trade and Fragmentation: An Empirical Examination of the US Auto‐parts Industry. The World Economy, 34(1), 154-172. RECONOCIMIENTO Los autores agradecen el apoyo logístico y financiero del Fundo para la Investigación. Asimismo, agradecen los comentarios de los árbitros y editores del IBFR. Los cuales contribuyeron a mejorar la calidad esta investigación. BIOGRAFÍA Francisco Isaías Ruíz Ceseña, es profesor – investigador del Departamento Académico de Economía; con estudios de posgrado en el Colegio de la Frontera Norte, cuenta con trabajos en el área de la economía aplicada y el desarrollo económico, además de tener trabajos en el desarrollo de negocios, comercio exterior y análisis de sectores. Se puede contactar en la Universidad Autónoma de Baja California Sur, Carretera al Sur Km 5.5 Colonia Mezquitito, La Paz, BCS. Correo electrónico [email protected] Judith Juarez Mancilla es profesora – investigadora del Departamento Académico de Economía; destacándose en áreas de economía, microeconomía, macroeconomía y desarrollo sustentable . Se puede contactar en la Universidad Autónoma de Baja California Sur, Carretera al Sur Km 5.5 Colonia Mezquitito, La Paz, BCS. Correo electrónico [email protected] Placido Roberto Cruz Chávez, es profesor – investigador del Departamento Académico de Economía; destacándose en la formulación y evaluación de proyectos, cuenta con investigaciones enfocadas a la administración financiera, la competitividad sectorial y el desarrollo de negocios. Se puede contactar en la Universidad Autónoma de Baja California Sur, Carretera al Sur Km 5.5 Colonia Mezquitito, La Paz, BCS. Correo electrónico [email protected] Mauro Alejandro Monroy Ceseña es profesor – investigador del Departamento Académico de Economía; destacándose en áreas de administración, negocios y calidad en el servicio. Se puede contactar en la Universidad Autónoma de Baja California Sur, Carretera al Sur Km 5.5 Colonia Mezquitito, La Paz, BCS. Correo electrónico [email protected] 120 REVIEWERS The IBFR would like to thank the following members of the academic community and industry for their much appreciated contribution as reviewers. Hisham Abdelbaki, University of Mansoura - Egypt Isaac Oluwajoba Abereijo, Obafemi Awolowo University Naser Abughazaleh, Gulf University For Science And Technology Nsiah Acheampong, University of Phoenix Vera Adamchik, University of Houston-Victoria Iyabo Adeoye, National Horticultural Research Instittute, Ibadan, Nigeria. Michael Adusei, Kwame Nkrumah University of Science And Technology Mohd Ajlouni, Yarmouk University Sylvester Akinbuli, University of Lagos Anthony Akinlo, Obafemi Awolowo University Yousuf Al-Busaidi, Sultan Qaboos University Khaled Aljaaidi, Universiti Utara Malaysia Hussein Al-tamimi, University of Sharjah Paulo Alves, CMVM, ISCAL and Lusofona University Ghazi Al-weshah, Albalqa Applied University Glyn Atwal, Groupe Ecole Supérieure de Commerce de Rennes Samar Baqer, Kuwait University College of Business Administration Susan C. Baxter, Bethune-Cookman College Nagib Bayoud, Tripoli University Ahmet Bayraktar, Rutgers University Kyle Brink, Western Michigan University Giovanni Bronzetti, University of Calabria Karel Bruna, University of Economics-Prague Priyashni Chand, University of the South Pacific Wan-Ju Chen, Diwan College of Management Yahn-shir Chen, National Yunlin University of Science and Techology, Taiwan Bea Chiang, The College of New Jersey Te-kuang Chou, Southern Taiwan University Shih Yung Chou, University of the Incarnate Word Caryn Coatney, University of Southern Queensland Iyanna College of Business Administration, Michael Conyette, Okanagan College Huang Department of Accounting, Economics & Finance, Rajni Devi, The University of the South Pacific Leonel Di Camillo, Universidad Austral Steven Dunn, University of Wisconsin Oshkosh Mahmoud Elgamal, Kuwait University Ernesto Escobedo, Business Offices of Dr. Escobedo Zaifeng Fan, University of Wisconsin whitewater Perrine Ferauge University of Mons Olga Ferraro, University of Calabria William Francisco, Austin Peay State University Peter Geczy, AIST Lucia Gibilaro, University of Bergamo Hongtao Guo, Salem State University Danyelle Guyatt, University of Bath Zulkifli Hasan, Islamic University College of Malaysia Shahriar Hasan, Thompson Rivers University Peng He, Investment Technology Group Niall Hegarty, St. Johns University Paulin Houanye, University of International Business and Education, School of Law Daniel Hsiao, University of Minnesota Duluth Xiaochu Hu, School of Public Policy, George Mason University Jui-ying Hung, Chatoyang University of Technology Fazeena Hussain, University of the South Pacific Shilpa Iyanna, Abu Dhabi University Sakshi Jain, University of Delhi Raja Saquib Yusaf Janjua, CIIT Yu Junye, Louisiana State University Tejendra N. Kalia, Worcester State College Gary Keller, Eastern Oregon University Ann Galligan Kelley, Providence College Ann Kelley, Providence college Ifraz Khan, University of the South Pacific Halil Kiymaz, Rollins College Susan Kowalewski, DYouville College Bamini Kpd Balakrishnan, Universiti Malaysia Sabah Bohumil Král, University of Economics-Prague Jan Kruger, Unisa School for Business Leadership Christopher B. Kummer, Webster University-Vienna Mei-mei Kuo, JinWen University of Science & Technology Mary Layfield Ledbetter, Nova Southeastern University John Ledgerwood, Embry-Riddle Aeronautical University Yen-hsien Lee, Chung Yuan Christian University Shulin Lin, Hsiuping University of Science and Technology Yingchou Lin, Missouri Univ. of Science and Technology Melissa Lotter, Tshwane University of Technology Xin (Robert) Luo, Virginia State University Andy Lynch, Southern New Hampshire University Abeer Mahrous, Cairo university Gladys Marquez-Navarro, Saint Louis University Cheryl G. Max, IBM Romilda Mazzotta, University of Calabria Mary Beth Mccabe, National University Avi Messica, Holon Institute of Technology Scott Miller, Pepperdine University Cameron Montgomery, Delta State University Sandip Mukherji, Howard University Tony Mutsue, Iowa Wesleyan College Cheedradevi Narayanasamy, Graduate School of Business, National University of Malaysia Dennis Olson, Thompson Rivers University Godwin Onyeaso, Shorter University Bilge Kagan Ozdemir, Anadolu University Dawn H. Pearcy, Eastern Michigan University Pina Puntillo, University of Calabria (Italy) Rahim Quazi, Prairie View A&M University Anitha Ramachander, New Horizon College of Engineering Charles Rambo, University Of Nairobi, Kenya Prena Rani, University of the South Pacific Kathleen Reddick, College of St. Elizabeth Maurizio Rija, University of Calabria. Matthew T. Royle, Valdosta State University Tatsiana N. Rybak, Belarusian State Economic University Rafiu Oyesola Salawu, Obafemi Awolowo University Paul Allen Salisbury, York College, City University of New York Leire San Jose, University of Basque Country I Putu Sugiartha Sanjaya, Atma Jaya Yogyakarta University, Indonesia Sunando Sengupta, Bowie State University Brian W. Sloboda, University of Phoenix Smita Mayuresh Sovani, Pune University Alexandru Stancu, University of Geneva and IATA (International Air Transport Association) Jiří Strouhal, University of Economics-Prague Vichet Sum, University of Maryland -- Eastern Shore Qian Sun, Kutztown University Diah Suryaningrum, Universitas Pembangunan Nasional Veteran Jatim Andree Swanson, Ashford University James Tanoos, Saint Mary-of-the-Woods College Jeannemarie Thorpe, Southern NH University Ramona Toma, Lucian Blaga University of Sibiu-Romania Alejandro Torres Mussatto Senado de la Republica & Universidad de Valparaíso Jorge Torres-Zorrilla, Pontificia Universidad Católica del Perú William Trainor, East Tennessee State University Md Hamid Uddin, University Of Sharjah Ozge Uygur, Rowan University K.W. VanVuren, The University of Tennessee – Martin Vijay Vishwakarma, St. Francis Xavier University Ya-fang Wang, Providence University Richard Zhe Wang, Eastern Illinois University Jon Webber, University of Phoenix Jason West, Griffith University Wannapa Wichitchanya, Burapha University Veronda Willis, The University of Texas at San Antonio Bingqing Yin, University of Kansas Fabiola Baltar, Universidad Nacional de Mar del Plata Myrna Berrios, Modern Hairstyling Institute Monica Clavel San Emeterio, University of La Rioja Esther Enriquez, Instituto Tecnologico de Ciudad Juarez Carmen Galve-górriz, Universidad de Zaragoza Blanca Rosa Garcia Rivera, Universidad Autónoma De Baja California Carlos Alberto González Camargo, Universidad Jorge Tadeo Lozano Hector Alfonso Gonzalez Guerra, Universidad Autonoma De Coahuila Claudia Soledad Herrera Oliva, Universidad Autónoma De Baja California Eduardo Macias-Negrete, Instituto Tecnologico De Ciudad Juarez Jesús Apolinar Martínez Puebla, Universidad Autónoma De Tamaulipas Francisco Jose May Hernandez, Universidad Del Caribe Aurora Irma Maynez Guaderrama, Universidad Autonoma De Ciudad Juarez Linda Margarita Medina Herrera, Tecnológico De Monterrey. Campus Ciudad De México Erwin Eduardo Navarrete Andrade, Universidad Central De Chile Gloria Alicia Nieves Bernal, Universidad Autónoma Del Estado De Baja California Julian Pando, University Of The Basque Country Eloisa Perez, Macewan University Iñaki Periáñez, Universidad Del Pais Vasco (Spain) Alma Ruth Rebolledo Mendoza, Universidad De Colima Carmen Rios, Universidad del Este Celsa G. Sánchez, CETYS Universidad Adriana Patricia Soto Aguilar, Benemerita Universidad Autonoma De Puebla Amy Yeo, Tunku Abdul Rahman College Vera Palea, University of Turin Fabrizio Rossi,University of Cassino and Southern Lazio Intiyas Utami , Satya Wacana Christian University Ertambang Nahartyo, UGM REVIEWERS The IBFR would like to thank the following members of the academic community and industry for their much appreciated contribution as reviewers. Haydeé Aguilar, Universidad Autónoma De Aguascalientes Bustamante Valenzuela Ana Cecilia, Universidad Autonoma De Baja California María Antonieta Andrade Vallejo, Instituto Politécnico Nacional Olga Lucía Anzola Morales, Universidad Externado De Colombia Antonio Arbelo Alvarez, Universidad De La Laguna Hector Luis Avila Baray, Instituto Tecnologico De Cd. Cuauhtemoc Graciela Ayala Jiménez, Universidad Autónoma De Querétaro Albanelis Campos Coa, Universidad De Oriente Carlos Alberto Cano Plata, Universidad De Bogotá Jorge Tadeo Lozano Alberto Cardenas, Instituto Tecnologico De Cd. Juarez Edyamira Cardozo, Universidad Nacional Experimental De Guayana Sheila Nora Katia Carrillo Incháustegui, Universidad Peruana Cayetano Heredia Emma Casas Medina, Centro De Estudios Superiores Del Estado De Sonora Benjamin Castillo Osorio, Universidad Del Sinú-Sede Monteria Benjamín Castillo Osorio, Universidad Cooperativa De Colombia Y Universidad De Córdoba María Antonia Cervilla De Olivieri, Universidad Simón Bolívar Cipriano Domigo Coronado García, Universidad Autónoma De Baja California Semei Leopoldo Coronado Ramírez, Universidad De Guadalajara Esther Eduviges Corral Quintero, Universidad Autónoma De Baja California Dorie Cruz Ramirez, Universidad Autonoma Del Estado De Hidalgo /Esc. Superior De Cd. Sahagún Tomás J. Cuevas-Contreras, Universidad Autónoma De Ciudad Juárez Edna Isabel De La Garza Martinez, Universidad Autónoma De Coahuila Hilario De Latorre Perez, Universidad Autonoma De Baja California Javier De León Ledesma, Universidad De Las Palmas De Gran Canaria - Campus Universitario De Tafira Hilario Díaz Guzmán, Universidad Popular Autónoma Del Estado De Puebla Cesar Amador Díaz Pelayo, Universidad De Guadalajara, Centro Universitario Costa Sur Avilés Elizabeth, Cicese Ernesto Geovani Figueroa González, Universidad Juárez Del Estado De Durango Ernesto Geovani Figueroa González, Universidad Juárez Del Estado De Durango Carlos Fong Reynoso, Universidad De Guadalajara Ana Karen Fraire, Universidad De Gualdalajara Teresa García López, Instituto De Investigaciones Y Estudios Superiores De Las Ciencias Administrativas Helbert Eli Gazca Santos, Instituto Tecnológico De Mérida Denisse Gómez Bañuelos, Cesues María Brenda González Herrera, Universidad Juárez Del Estado De Durango Ana Ma. Guillén Jiménez, Universidad Autónoma De Baja California Araceli Gutierrez, Universidad Autonoma De Aguascalientes Andreina Hernandez, Universidad Central De Venezuela Arturo Hernández, Universidad Tecnológica Centroamericana Alejandro Hernández Trasobares, Universidad De Zaragoza Alma Delia Inda, Universidad Autonoma Del Estado De Baja California Carmen Leticia Jiménez González, Université De Montréal Montréal Qc Canadá. Gaspar Alonso Jiménez Rentería, Instituto Tecnológico De Chihuahua Lourdes Jordán Sales, Universidad De Las Palmas De Gran Canaria Santiago León Ch., Universidad Marítima Del Caribe Graciela López Méndez, Universidad De GuadalajaraJalisco Virginia Guadalupe López Torres, Universidad Autónoma De Baja California Angel Machorro Rodríguez, Instituto Tecnológico De Orizaba Cruz Elda Macias Teran, Universidad Autonoma De Baja California Aracely Madrid, ITESM, Campus Chihuahua Deneb Magaña Medina, Universidad Juárez Autónoma De Tabasco Carlos Manosalvas, Universidad Estatal Amazónica Gladys Yaneth Mariño Becerra, Universidad Pedagogica Y Tecnológica De Colombia Omaira Cecilia Martínez Moreno, Universidad Autónoma De Baja California-México Jesus Carlos Martinez Ruiz, Universidad Autonoma De Chihuahua Alaitz Mendizabal, Universidad Del País Vasco Alaitz Mendizabal Zubeldia, Universidad Del País Vasco/ Euskal Herriko Unibertsitatea Fidel Antonio Mendoza Shaw, Universidad Estatal De Sonora Juan Nicolás Montoya Monsalve, Universidad Nacional De Colombia-Manizales Jennifer Mul Encalada, Universidad Autónoma De Yucatán Gloria Muñoz Del Real, Universidad Autonoma De Baja California Alberto Elías Muñoz Santiago, Fundación Universidad Del Norte Bertha Guadalupe Ojeda García, Universidad Estatal De Sonora Erika Olivas, Universidad Estatal De Sonora Erick Orozco, Universidad Simon Bolivar Rosa Martha Ortega Martínez, Universidad Juárez Del Estado De Durango José Manuel Osorio Atondo, Centro De Estudios Superiores Del Estado De Sonora Luz Stella Pemberthy Gallo, Universidad Del Cauca Andres Pereyra Chan, Instituto Tecnologico De Merida Andres Pereyra Chan, Instituto Tecnologico De Merida Adrialy Perez, Universidad Estatal De Sonora Hector Priego Huertas, Universidad De Colima Juan Carlos Robledo Fernández, Universidad EAFITMedellin/Universidad Tecnologica De Bolivar-Cartagena Natalia G. Romero Vivar, Universidad Estatal De Sonora Humberto Rosso, Universidad Mayor De San Andres José Gabriel Ruiz Andrade, Universidad Autónoma De Baja California-México Antonio Salas, Universidad Autonoma De Chihuahua Claudia Nora Salcido, Universidad Juarez Del Estado De Durango Juan Manuel San Martín Reyna, Universidad Autónoma De Tamaulipas-México Francisco Sanches Tomé, Instituto Politécnico da Guarda Edelmira Sánchez, Universidad Autónoma de Ciudad Juárez Deycy Janeth Sánchez Preciado, Universidad del Cauca María Cristina Sánchez Romero, Instituto Tecnológico de Orizaba María Dolores Sánchez-fernández, Universidade da Coruña Luis Eduardo Sandoval Garrido, Universidad Militar de Nueva Granada Pol Santandreu i Gràcia, Universitat de Barcelona, Santandreu Consultors Victor Gustavo Sarasqueta, Universidad Argentina de la Empresa UADE Jaime Andrés Sarmiento Espinel, Universidad Militar de Nueva Granada Jesus Otoniel Sosa Rodriguez, Universidad De Colima Edith Georgina Surdez Pérez, Universidad Juárez Autónoma De Tabasco Jesús María Martín Terán Gastélum, Centro De Estudios Superiores Del Estado De Sonora Jesus María Martín Terán Terán Gastélum, Centro De Estudios Superiores Del Estado De Sonora Jesús María Martín Terán Gastélum, Centro De Estudios Superiores Del Estado De Sonora Maria De La Paz Toldos Romero, Tecnologico De Monterrey, Campus Guadalajara Abraham Vásquez Cruz, Universidad Veracruzana Angel Wilhelm Vazquez, Universidad Autonoma Del Estado De Morelos Lorena Vélez García, Universidad Autónoma De Baja California Alejandro Villafañez Zamudio, Instituto Tecnologico de Matamoros Hector Rosendo Villanueva Zamora, Universidad Mesoamericana Oskar Villarreal Larrinaga, Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Universitatea Delimiro Alberto Visbal Cadavid, Universidad del Magdalena Rosalva Diamantina Vásquez Mireles, Universidad Autónoma de Coahuila Oscar Bernardo Reyes Real, Universidad de Colima COMO PUBLICAR EN NUESTRA REVISTA TEMÁTICA Trabajos de investigación teóricos, empíricos o aplicados en administración de empresas, finanzas, economía, contabilidad, gerencia, turismo, mercadeo, estadísticas, producción, sistemas de información, derecho laboral, planeamiento estratégico, política empresarial, teoría monetaria, comercio internacional, derecho comercial, temas en educación superior, avances en técnicas de educación y apoyo didáctico, acreditación o certificación, promoción y desarrollo académico, administración pública y disciplinas afines. 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Al enviar su manuscrito para consideración en nuestros Journals o Revistas, el autor garantiza que el trabajo sometido es original, no ha sido sometido para consideración o publicado en otra revista, journal, o ha sido publica en su totalidad o en forma parcial en un revista, journal, compendio o memorias. COSTO DE PUBLICACIÓN Trabajos de investigación aceptados para publicación debe de cubrir el costo de publicación por página. En nuestro sitio web www.THEIBFR.org encontrará los detalles. SUBSCRIPCION Información detallada sobre el proceso de subscripción a nuestras revista esta disponible en nuestro sitio web: www.THEIBFR.org. COMO CONTACTARNOS Mercedes Jalbert, Managing Editor Revista Internacional Administracion & Finanzas The IBFR P.O. Box 4908 Hilo, HI 96720 [email protected] WEBSITE www.theIBFR.org, www,theIBFR.com HOW TO PUBLISH Submission Instructions The Journal welcomes submissions for publication consideration. Complete directions for manuscript submission are available at the Journal website www.theIBFR.com/journal.htm. Papers may be submitted for initial review in any format. However, authors should take special care to address spelling and grammar issues prior to submission. Authors of accepted papers are required to precisely format their document according to the journal guidelines. There is no charge for standard paper reviews. The normal review time for submissions is 90-120 days. However, authors desiring a quicker review may elect to pay an expedited review fee, which guarantees an inditial review within two weeks. Authors of accepted papers are required to pay a publication fee based on the manuscript length and number of authors. Please see our website for current publication and expedited review rates. Authors submitting a manuscript for publication consideration must guarantee that the document contains the original work of the authors, has not been published elsewhere, and is not under publication consideration elsewhere. In addition, submission of a manuscript implies that the author is prepared to pay the publication fee should the manuscript be accepted. Subscriptions Individual and library subscriptions to the Journal are available. Please contact us by mail or by email to: [email protected] for updated information. Contact Information Mercedes Jalbert, Executive Editor The IBFR P.O. Box 4908 Hilo, HI 96720 [email protected] Website www.theIBFR.org or www.theIBFR.com PUBLICATION OPPORTUNITIES Business Education E BA & Accreditation Review of Business & Finance Studies Business Education and Acreditation (BEA) Review of Business & Finance Studies (ISSN: 21503338 print and 2156-8081 online) publishes high-quality studies in all areas of business, finance and related fields. Empirical, and theoretical papers as well as case studies are welcome. Cases can be based on real-world or hypothetical situations. Business Education & Accreditation publishes high-quality articles in all areas of business education, curriculum, educational methods, educational administration, advances in educational technology and accreditation. Theoretical, empirical and applied manuscripts are welcome for publication consideration. All papers submitted to the Journal are double-blind reviewed. The Journal is listed in Cabell’s, Ulrich’s Periodicals Directory The Journal is distributed in print, through EBSCOHost, ProQuest ABI/Inform and SSRN. All papers submitted to the Journal are double-blind reviewed. BEA is is listed in Cabell’s and Ulrich’s Periodicals Directory. The Journal is distributed in print, through EBSCOHost, ProQuest ABI/Inform and SSRN. The journal accept rate is between 15 and 25 percent The journal acceptance rate is between 15 and 25 percent. Accounting A T & Taxation R G N REVISTA GLOBAL DE NEGOCIOS Accounting and Taxation (AT) Revista Global de Negocios Accounting and Taxation (AT) publishes high-quality articles in all areas of accounting, auditing, taxation and related areas. Theoretical, empirical and applied manuscripts are welcome for publication consideration. Revista Global de Negocis (RGN), a Spanish language Journal, publishes high-quality articles in all areas of business. Theoretical, empirical and applied manuscripts are welcome for publication consideration. All papers submitted to the Journal are double-blind reviewed. AT is listed in Cabell’s and Ulrich’s Periodicals Directory. The Journal is distributed in print, through EBSCOHost, ProQuest ABI/Inform and SSRN. All papers submitted to the Journal are doubleblind reviewed. RGN is distributed in print, through EBSCOHost, ProQuest ABI/Inform and SSRN. RGN will be submitted to Ulrich’s Periodicals Directory, colciencia, etc. The Journal is distributed in print, through EBSCOHost, ProQuest ABI/Inform and SSRN The journal acceptance rate is between 5 and 15 percent. The Journal acceptance rate is 20 percent. PUBLICATION OPPORTUNITIES The International Journal of R Business and Finance ESEARCH The International Journal of Business and IJMMR INTERNATIONAL JOURNAL OF MANAGEMENT AND MARKETING RESEARCH Finance Research ISSN 1931-0269 International Journal of Management and Marketing Research ISSN 1933-3153 The International Journal of Business and Finance Research (IJBFR) publishes high-quality articles in all areas of finance, accounting and economics. Theoretical, empirical and applied manuscripts are welcome for publication consideration. The International Journal of Management and Marketing Research (IJMMR) publishes high-quality articles in all areas of management and marketing. Theoretical, empirical and applied manuscripts are welcome for publication consideration. All papers submitted to the Journal are double-blind reviewed. The IJBFR is listed in Cabell’s, Ulrich’s Periodicals Directory and The American Economic Association’s Econlit, e-JEL and JEL on CD. The Journal is distributed in print, through EBSCOHost, ProQuest ABI/Inform and SSRN All papers submitted to the Journal are double-blind reviewed. The IJMMR is listed in Cabell’s and Ulrich’s Periodicals Directory. The Journal is distributed in print, through EBSCOHost, ProQuest ABI/Inform and SSRN The IJMMR acceptance rate is between 5 and 10 percent. The IJBFR acceptance rate is between 5 and 10 percent. Global Journal of Research Business RIAF Revista Internacional ADMINISTRACION & FINANZAS Global Journal of Business Research ISSN 1931-0277 Revista Internacional Administración y Finanzas ISSN 1933-608X The Global Journal of Business Research (GJBR) publishes high-quality articles in all areas of business. Theoretical, empirical and applied manuscripts are welcome for publication consideration. Revista Internacional Administracion y Finanzas (RIAF), a Spanish language Journal, publishes high-quality articles in all areas of business. Theoretical, empirical and applied manuscripts are welcome for publication consideration. All papers submitted to the Journal are double-blind reviewed. The GJBR is listed in Cabell’s, The American Economic Association’s Econlit, e-JEL and JEL on CD, and Ulrich’s Periodicals Directory. The Journal is distributed in print, through EBSCOHost, ProQuest ABI/ Inform and SSRN All papers submitted to the Journal are double-blind reviewed. RIAF is listed in The American Economic Association’s Econlit, e-JEL and JEL on CD, and Ulrich’s Periodicals Directory. The Journal is distributed in print, through EBSCOHost, ProQuest ABI/Inform and SSRN The GJBR acceptance rate is 20 percent. The Journal acceptance rate is between 5 and 15 percent.