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Transcripción

MAESTRÍA EN POLÍTICAS PÚBLICAS COMPARADAS/FLACSO MÉXICO / V PROMOCIÓN
FACULTAD LATINOAMERICANA DE CIENCIAS SOCIALES
SEDE ACADÉMICA MÉXICO
Maestría en Políticas Públicas Comparadas
V (Quinta) Promoción
2012-2013
“Efecto de los Sistemas de Rangos en el desempeño laboral de
Servidores Públicos integrantes de Servicios Profesionales de Carrera
en Organismos Públicos Autónomos en México”
TESIS
Para obtener el grado de Maestro en
Políticas Públicas Comparadas
Presenta
RAÚL EINAR URBANO ZETINA
DIRECTOR: DR. GERARDO MALDONADO HERNÁNDEZ
LECTOR PRINCIPAL: DR. MARIO ALEJANDRO TORRICO TERÁN
LECTOR: DR. MAURICIO I. DUSSAUGE LAGUNA
Ciudad de México, D.F. Marzo, 2015
0
i
Resumen:
La hipótesis que guía esta investigación señala que los modelos de Servicio
Profesional de carrera que integran en su arquitectura general a los sistemas de
Promociones en Rango (crecimiento horizontal) para el desarrollo de carrera,
valorado a través del Mérito, aumentan el nivel de desempeño (eficacia, eficiencia)
del personal profesional que lo integran.
La presente investigación es un estudio de corte cualitativo y cuantitativo. En ella se
examina y discute el efecto en el desempeño laboral de un modelo de desarrollo de
carrera basado en la valoración del Mérito, a través del Servicio Profesional de
carrera y la profesionalización de las administraciones públicas en México, y de
manera particular en los Organismos Públicos Autónomos. Se realiza un
comparativo entre dos modelos de servicios profesional por un lado el Servicio
Profesional Electoral del Instituto Federal Electoral (IFE-INE), y por otro el Servicio
Profesional en Derechos Humanos de la Comisión de Derechos Humanos del
Distrito Federal (CDHDF).
Palabras clave:
Servicio Profesional de carrera, Desarrollo profesional, Mérito, promoción en rango,
evaluación del desempeño.
Abstract:
The hypothesis guiding this research shows that patterns of Professional career
service integrated into their overall systems architecture Promotions in range
(horizontal growth) for career development, valued through the Merit increase the
level of performance (effectiveness, efficiency) of the professional staff in it.
This research is a qualitative and quantitative study of court. It examines and
discusses the effect on job performance of a model of career development based on
the assessment of Merit through the Professional Career Service and
professionalization of government in Mexico, and particularly on Organisms
Autonomous Public. A comparison between two models of professional services on
one hand the Professional Electoral Service of the Federal Electoral Institute (IFEINE), and Vocational Service Human Rights Human Rights Commission of the
Federal District (CDHDF) is performed.
Keywords:
Professional Career Service, Professional Development, Merit, promotion in rank,
performance evaluation.
ii
iii
Dedicatoria:
Con amor para mis hijos Romy y Rapha,
y mi esposa Gina, por lo feliz que me hacen¡¡¡
Lo decisivo no es la edad,
sino la educada capacidad para
mirar de frente las realidades
de la vida; soportarlas y
estar a su altura…
Max Weber: La política como vocación
iv
v
Agradecimientos
Agradezco a mi Dios por esta oportunidad en la vida. En primer término a Georgina
Valdez Zárate mi querida amiga y esposa quien, aún en horas de desvelo, siempre
me impulsó a concluir este trabajo, la mujer y compañera con la que aprendo tanto,
gracias por estar conmigo y aguantar mi mal humor, por su paciencia y amor
incansable gracias… a mis amados hijos Romina y Raphael, por regalarme parte de
su tiempo y su amor incondicional.
A mis padres desde el lugar en donde me observan, mi agradecimiento infinito, en
especial a mi señora madre Gloria Luz Zetina, sabe que este esfuerzo fue siempre
pensando en ella, que siempre me apoyó e impulsó a prepárame día a día, su
sabiduría y cada una de sus bendiciones fueron luz en mi camino y gloria en mi
desarrollo personal. A mis hermanos y sobrinos, gracias por sus palabras de aliento,
en particular a Marlon L. Urbano Manrique, gracias por su apoyo en la construcción
de tablas, datos y gráficos de este trabajo.
Mención especial para el Dr. Gerardo Maldonado Hernández, Director de esta tesis.
Para él mí más amplio agradecimiento por partir siempre de la confianza para la
elaboración de este trabajo, por su compresión en los momentos difíciles tanto
personales como profesionales y que se fueron dando durante el tiempo de
elaboración de este proyecto, por sus consejos, incondicional apoyo y la confianza
depositada en mi persona.
Expreso mi gratitud al cuerpo docente de la Maestría en Políticas Públicas
Comparadas de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, Sede México, en
particular al Dr. Mario Torrico Terán quien fue mi tutor en la fase formativa del
posgrado y lector principal de la tesis. Así también, al Dr. Mauricio I. Dussauge
Laguna, mi agradecimiento y reconocimiento por el tiempo que dedicó a la lectura
de éste trabajo, por sus puntuales recomendaciones y observaciones.
vi
A mis amigos, y compañeros que compartieron conocimiento y espacios, como el
Mtro. Héctor Rosales, a la FLACSO sede México por abrirme las puertas para
alcanzar este proyecto personal, a todos y por lo que representan para mí.
GRACIAS…
vii
Índice
INTRODUCCIÓN
1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
10
HIPÓTESIS
22
CAPÍTULO 1
LA EVOLUCIÓN DEL SERVICIO PROFESIONAL DE CARRERA.
27
1.1 Finalidad y concepto del Servicio Profesional de Carrera ¿por qué es
necesario la profesionalización en la administración pública?
1.2 El Servicio Profesional de Carrera y la Nueva Gestión Pública.
27
1.3 Modelos de Servicios Profesional de Carrera, componentes de los
servicios abiertos o cerrados (diseño institucional).
1.4 Modelos de Servicios Profesionales en México en dos Órganos
Públicos Autónomos IFE y CDHDF.
45
CAPÍTULO 2
EL EFECTO DEL SISTEMA DE PROMOCIÓN EN RANGO EN EL SERVICIO PROFESIONAL
ELECTORAL DEL IFE.
36
52
60
2.1 El desempeño y la Promoción en Rango.
60
2.2 Desempeño Profesional antes y después de la reforma estatutaria
de 2010.
2.3 Transformación de la Evaluación Anual del Desempeño del IFE.
72
2.4 Efecto del Sistema de Promoción en el desempeño del IFE después
de la reforma estatutaria de 2010.
78
viii
74
ix
CAPÍTULO 3
EL SERVICIO PROFESIONAL EN DERECHOS HUMANOS (SPDH) DE LA COMISIÓN DE
DERECHOS HUMANOS DEL DISTRITO FEDERAL.
86
3.1 ¿Por qué implementar el Sistema de Promociones en Rango en la
CDHDF? La importancia del SPDH de la CDHDF.
3.2 Procesos generales del Servicio Profesional en Derechos Humanos.
86
3.3 Algunas fallas de concatenación en los subprocesos del SPDH.
98
3.4 Reforma a la Evaluación del Desempeño de la CDHDF como
fortalecimiento institucional.
100
3.5 Conformación actual del Servicio Profesional en Derechos Humanos.
107
3.6 Aproximación de un modelo de Promoción en Rango en la
estructura del Servicio Profesional para la CDHDF.
110
3.7 Análisis de los resultados del estudio.
115
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
94
123
135
141
x
xi
TABLAS, GRÁFICOS, FIGURAS Y CUADROS:
Tabla 1. Perspectivas de modelos de profesionalización.
Tabla 2. Características generales de los Servicios Profesionales de carrera.
Tabla 3. Algunas características en común en Servicios Civiles.
Tabla 4. Servicios Civiles en México, en organismos públicos autónomos.
Tabla 5. Factores de los SPC en la administración pública federal en México.
Tabla 6. Objetivos estratégicos del IFE.
Tabla 7. Conformación de la Junta General Ejecutiva del Instituto Federal Electoral.
Tabla 8. Porcentaje del presupuesto anual base de operación aprobado a la DESPE
respecto de la asignación total del Instituto en los ejercicios 2009, 2010, 2011 y
2012.
Tabla 9. Descripción de los procesos que integran el Servicio Profesional Electoral,
a partir de la reforma de su Estatuto en 2010.
Tabla 10. Modelos de Promociones en Rango en el Servicio Profesional Electoral.
Tabla 11. Estructura de cuerpos en el Servicio Profesional Electoral.
Tabla 12. Número de Promocione en Rango, entregados a miembros del Servicio
Electoral entre 2009 y 2011.
Tabla 13. Presupuesto destinado a incentivos y promociones en rango 2009 -2012
en el Servicio Profesional Electoral del Instituto Federal Electoral.
Tabla 14. Características comunes de los modelos de evaluación del desempeño
del Servicio Profesional Electoral de 1991 a 2008.
Tabla 15. Factores e indicadores de la Evaluación del Desempeño del SPE,
comparativo 2011-2012.
Tabla 16. Factores e indicadores de la Evaluación del Desempeño para Vocales
Ejecutivos del SPE, comparativo 2011-2012.
Tabla 17: Características el nuevo modelo de evaluación del desempeño del SPE a
partir de 2011.
Tabla 18. Promedio de calificaciones de la evaluación anual del desempeño,
obtenidas por los miembros del Servicio Profesional Electoral años 2009, 2010,
2011 y 2012.
Tabla 19. Promociones en Rango otorgadas durante los ejercicios 2009 a 2012 por
entidad federativa y oficinas centrales del Servicio Profesional Electoral.
Tabla 20. Presupuesto asignado a la Comisión de Derechos Humanos del Distrito
Federal del 2009 al 2014. Presupuesto de egresos del Distrito Federal (las cifras son
en millones de pesos)
Tabla 21. Áreas de especialidad de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito
Federal que conforman el Servicio Profesional en Derechos Humanos (SPDH).
Tabla 22. Número de concursos públicos organizados por el Servicio Profesional en
Derechos Humanos de la CDHDF, de 2006 a 2014.
Tabla 23. Número de personas y tipo de aspirantes que ganaron una vacante en la
CDHDF por el Servicio Profesional en Derechos en 2014.
Tabla 24: Promedio de Evaluación del Desempeño del Servicio Profesional de la
CDHDF en los últimos siete años.
xii
33
35
47
54
61
64
64
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67
71
72
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83
92
93
96
96
106
Tabla 25. Estructura ocupacional del Servicio Profesional en Derechos Humanos de
la CDHDF.
Tabla 26. Distribución de ISPDH con Nombramiento de Titularidad y Provisional.
Tabla 27. Rango de Antigüedad de los integrantes del Servicio Profesional en
Derechos Humanos.
Tabla 28. Participación de las y los integrantes del Servicio Profesional de la CDHDF.
107
Gráfica 1: Número de Quejas registradas en la Comisión de Derechos Humanos del
Distrito Federal durante el periodo de 2000 a 2013.
Gráfica 2. Promedio de Evaluación del Desempeño del Servicio Profesional
Electoral, por año/proceso electoral federal.
Gráfica 3: Promedio de la Evaluación anual del Desempeño antes y después del
reforma de tercera generación al Estatuto del IFE de 2010.
Gráfica 4: Promedio de la Evaluación del Desempeño de los miembros del Servicio
Profesional Electoral del Instituto Federal Electoral, en el periodo 1993-2010.
Gráfica 5. Presupuesto asignado a la Comisión de Derechos Humanos del Distrito
Federal de 2009 a 2014.
19
Figura 1. Ingreso y Promoción en los modelos “cerrados” en servicio civil de
carrera.
Figura 2. Ingreso y Promoción en los modelos “abiertos o de empleo” en servicios
profesionales de carrera.
Figura 3. Procesos que integran el Servicio Profesional Electoral, a partir de la
reforma de su Estatuto en 2010.
Figura 4: Modelo de evaluación del desempeño 360°
Figura 5. Marco Normativo de la CDHDF.
Figura 6. Procesos que integran el Servicio Profesional en Derechos Humanos de la
CDHDF.
46
Cuadro 1: Principales reformas del Estatuto del Servicio Profesional Electoral (IFE) y
del Estatuto del Servicio Profesional en Derechos Humanos (CDHDF).
4
xiii
108
109
113
79
80
81
92
49
66
78
89
95
INTRODUCCIÓN
El Servicio Profesional de Carrera (SPC) y la profesionalización de las
administraciones públicas en México, y de manera particular en los Organismos
Públicos Autónomos, es un reto y una necesidad que emerge de las reformas del
Estado. El mejoramiento administrativo no puede plantearse de manera aislada,
sino en relación con factores importantes en la vida de los ciudadanos.
Frente a las demandas ciudadanas los gobiernos deben transformarse, para dar
respuestas efectivas y rápidas a los requerimientos de la ciudadanía, que se
multiplican y transforman de manera muy rápida. Las administraciones públicas
deben actuar en el marco del imperio de la ley, de manera clara y efectiva, con
esquemas eficaces y eficientes para que a través de sus servicios se logre que la
sociedad satisfaga sus necesidades incluso, pueda crear condiciones en términos
democráticos de desarrollo y progreso. La respuesta de las instituciones públicas
conscientes a este cambio social ha sido el fortalecimiento y búsqueda de la
eficiencia y el cumplimiento cabal de sus propósitos a través de la implementación
de políticas acordes a las exigencias de la sociedad.
En este sentido la profesionalización del servicio público es fundamental, como
punto de partida para construir un eje estratégico, es decir contar con una “élite
burocrática” de policymakers, con gran capacidad técnica encargada de la
formulación y seguimiento de las políticas públicas. [Moyado, 2014:48]. La mayoría
de la literatura especializada en la materia, señala efectos positivos sobre la
profesionalización en el sector público.
La profesionalización debe constituirse como un sistema integrado que contemple
por lo menos tres ejes concatenados permanentemente: 1) Ingreso y ascenso: que
asegure tener en el puesto a la o el mejor candidato; 2) formación profesional: que
1
requiere lograr contenidos idóneos y facilitadores que proporcionen al personal los
elementos necesarios –actitudes y conocimientos técnicos- para el mejor
desempeño de su labor institucional; y 3) la evaluación del desempeño: para lo cual
se requiere de procesos continuos de registro y seguimiento de las y los superiores
jerárquicos en las labores diarias para evaluar al personal y de ello se derive la
permanencia o la separación en el cargo.
Asimismo, es fundamental la
transparencia con la que se opere el SPC,
privilegiando un sistema basado en la meritocracia que revierta viejas prácticas de
compadrazgos, nepotismos o clientelismos políticos.
En la última década los gobiernos han valorado positivamente la
implementación del Servicio Civil de Carrera, modelo de gestión en las
democracias consolidadas, el cual debe ser entendido como un sistema de
gestión de recursos humanos que hace posible el ingreso, la profesionalización
y la permanencia de los servidores públicos en una institución, a partir de la
consideración exclusiva del Mérito, la competencia en el desempeño y de
valores compartidos, con reglas claras y transparentes. [OCDE, 2011:21]
En este sentido, el presente trabajo de investigación compara desde el enfoque de
las políticas públicas el efecto de los Sistemas de Promociones en Rango en modelos
de Servicios Profesionales de Carrera en dos Organismo Públicos Autónomos en
México: el Servicio Profesional Electoral del Instituto Federal Electoral (nuevo INE)
y el Servicio Profesional en Derechos Humanos de la Comisión de Derechos
Humanos del Distrito Federal.
En el caso del IFE el periodo analizado es antes y después de la reforma integral a su
Estatuto normativo (2010), lo cual se denominó “reformas de tercera generación” y
2
cuyos cambios fueron de gran impacto en su modelo de gestión de recursos
humanos.
Entre los principales cambios, se encuentran: la trasformación de un sistema de
evaluación del desempeño, que caminó de un modelo vertical (que media
actividades y adolecía de objetividad) a un modelo de evaluación de 360°, el cual
evalúa el cumplimiento de metas objetivas (evaluación orientada a resultados) y
valora las habilidades de los Vocales miembros del Servicio Profesional Electoral en
función del cargo y puesto. Dicho sistema es un proceso de retroalimentación
basado en la recolección de información de múltiples fuentes, entre otros, del
superior jerárquico, el propio evaluado, y pares; que permite tener un estimado del
resultado del desempeño, habilidades y comportamientos específicos del Personal
Profesional (comportamientos de valor demostrados).
La evaluación de 360° se aplica previo a la evaluación del desempeño de los
miembros del Servicio Profesional Electoral, para contar con los elementos
necesarios para su retroalimentación.
Otro de los grandes cambios con la reforma estatutaria de 2010, es la modificación
al modelo de Promociones en Rango (esquema de desarrollo de carrera horizontal)
en cual se valoran los Méritos obtenidos por el personal de carrera como la
experiencia en procesos electorales federales, la escolaridad, la antigüedad, la
experiencia profesional, entre otros.
El siguiente cuadro, concentra y compara las principales reformas al Estatuto del
Servicio Profesional Electoral (IFE-INE) y del Estatuto del Servicio Profesional en
Derechos Humanos (CDHDF).
3
Cuadro 1: Principales reformas del Estatuto del Servicio Profesional Electoral (IFE) y del
Estatuto del Servicio Profesional en Derechos Humanos (CDHDF).
Servicio Profesional
Electoral
(IFE)
Fecha de
creación
Promulgació
n del
Estatuto.
1ra.
Reforma
estatutaria.
1996
Principales cambios
en Derechos
Humanos (CDHDF).
Junio de
1992
29 de junio de 1992
publicado en el Diario
Oficial de la Federación
En 1996 tuvo lugar una
reforma electoral en la
que se señaló que se
debía revisar y reformar
el Estatuto del Servicio
Profesional
Electoral
entonces
vigente,
estableciéndose
la
atribución al Consejo
General del Instituto para
aprobar un nuevo marco
normativo
que
contribuyera a fortalecer
el profesionalismo, la
autonomía
y
la
imparcialidad de la
institución.
Principales cambios
Enero
de 2005
Primer Estatuto del
Servicio
Profesional
Electoral El SPE se
organizó conforme al
primer Código Federal
de Instituciones y
Procedimientos
Electorales (COFIPE),
promulgado en 1990;
en cuerpos directivos y
técnicos, en los 300
distritos
que
conformaban
la
geografía electoral.
Se agregaron temas
como: la permanencia
vinculada
a
la
acreditación
de
exámenes
de
conocimientos y a la
evaluación anual del
desempeño. Medidas
disciplinarias.
La reforma además
estableció el Libro
Quinto de la Ley
General de Sistema de
Medios
de
Impugnación
en
Materia Electoral.
4
Aprobación del primer
Estatuto del Servicio
Profesional
en
Derechos Humanos y
Manual
de
Procedimientos
Específicos
del
en
Derechos
Humanos.
Promulgació
n del
Estatuto.
1ra.
Reforma
estatutaria
2008
31 de enero de
2005 publicado en
Gaceta Oficial del
Distrito Federal.
31 de diciembre de
2008
Publicada en Gaceta
Oficial del Distrito
Federal.
Con el fin de
incentivar
a
los
servidores públicos
de nuevo ingreso al
SPDH, dentro de los
6 meses a su
incorporación y por
única ocasión, se les
aplicó un examen, a
fin de determinar si se
les otorgaba o no la
Titularidad.
Esto se puede decir
fue la primera falla del
modelo ya que redujo
el tiempo de vida en
el subproceso de
formación.
Aprobación de la
modificación
del
Profesional
en
Derechos Humanos.
Se contemplan los
procesos de:
 Ingreso y ascenso.
 Formación
y
capacitación.
 Evaluación
del
Desempeño
 Incentivos.
 Recursos
de
inconformidad
y
disciplinario.
2da.
Reforma
estatutaria.
1999-2000
16 de marzo de 1999
publicándose en el Diario
Oficial de la Federación el
29 de marzo del mismo
año.
Por
acuerdo
del
Consejo
General
CG06/1999 se aprobó
el Estatuto del Servicio
Profesional Electoral y
del
Personal
del
Instituto
Federal
Electoral. Previo al
Proceso Electoral del
año 2000, se fortalece
el SPE, con cinco
objetivos:
1.- Recuperación de la
experiencia
de
miembros del Servicio
con nombramiento de
Titularidad.
2.- Sistema de Ingreso
basado en concursos
de
oposición,
sin
influencias personales
y
bajo
criterios
transparentes
y
objetivos.
3.Sistema de
Formación
y
Capacitación diseñado
para cada área del
Instituto. Se crea en
Centro de Formación y
Desarrollo.
4.- Evaluación del
Desempeño
que
permita identificar la
eficacia y la eficiencia
en
términos
más
transparentes y al
menor costo posible.
Cumplimento
de
objetivos.
5.- Un marco normativo
y ejecutivo que diera
sustento
al
funcionamiento
del
Servicio
en
su
conjunto.
Seguridad
laboral
a
sus
miembros.
5
Abrogación
del
Profesional
en
Derechos Humanos y
Manual
de
Procedimientos
Específicos.
Se
consolida en un
solo
instrumento
normativo.
Se da autonomía a la
Coordinación
del
en
Derechos
Humanos.
Se consideran a los
siguientes
subprocesos.
2da.
Reforma
estatutaria.
2011
28 de julio de 2011
 Formación
Profesional
 Gestión
del
Desempeño,
modelo 180°.
 Incentivos.
 Recursos
de
inconformidad
y
disciplinario.
Sin
embargo
la
Coordinación
era
Juez y parte de este
subproceso, lo que
generaba
parcialidad en el
mismo.
 En el tema de
ingreso, al haber
pasado por todo el
proceso
de
reclutamientos, las y
los aspirantes eran
ganadores
“preliminares” por lo
que
eran
contratados por 6
meses, lo que
vulneraba principios
laborales.
 Se modifica de
“miembros”
a
“integrantes”.
Aprobación de la
modificación
del
Profesional
en
Derechos Humanos.
10 de julio de 2008
Reformas
intermedias.
29 de septiembre de
2008
Acuerdo de Consejo
General CG305/2008
aprobó
las
modificaciones
al
Profesional Electoral y
que derivan de la
expedición del Código
Federal
de
Instituciones
y
Procedimientos
Electorales.
Acuerdo CG462/2008,
por medio del cual se
modifica el Estatuto del
Servicio
Profesional
Electoral, en la parte
relativa al artículo 56.
6
3ra.
Reforma
estatutaria.
2012
16 de noviembre de
2012.
Reforma publicada
en la Gaceta Oficial
del Distrito Federal.
Se construye una
norma con base en
estándares
internacionales
de
protección
de
derechos humanos.
Ingreso: Se
consolidan las dos
modalidades
ordinarias de ingreso:
.Concurso
de
Oposición Abierto
.Concurso
de
Oposición Cerrado
Una
modalidad
extraordinaria
de
ingreso:
Mecanismo
de
Habilitación para el
Personal
Administrativo
que
permitirá respetar los
derechos laborales
del
Personal
Administrativo.
Sistema acumulativo
que
toma
en
consideración
los
resultados tanto del
examen
de
conocimientos como
de la entrevista
estructurada.
Comité de Selección
para la entrevista
conformado por 5
integrantes, de los
que se anula la
calificación más alta y
la más baja.
Formación: Se
pretende transitar
hacia una modalidad
semi-presencial que
haga compatible las
cargas de trabajo y la
actualización de
conocimientos. Se
pretende vincular la
formación profesional
con el trabajo práctico
de las personas que
lo reciben.
Elaboración de
materiales acordes a
los modelos de
investigación,
atención y
orientación,
recomendaciones y
acuerdos de
conciliación de la
CDHDF
Se pretende que las y
los facilitadores se
involucren en la
realización de las
guías, impartan los
cursos del Programa
y
elaboren
las
evaluaciones
Gestión
del
Desempeño:
Proceso que se
integra por tres fases:
Planeación
Seguimiento
Evaluación
En la evaluación de
comportamientos se
utilizará
la
metodología
de
Evaluación
180º
.Superior o superiora
jerárquica, pares y
autoevaluación.
Elaboración de un
Acuerdo
de
Desempeño
con
posibilidad
de
renegociación
y
duración de un año.
Integración de una
Bitácora
del
Desempeño
que
permita
el
seguimiento de los
procesos
desarrollados por las
y los Integrantes del
SPDH
Incentivos:
Clasificación
de
incentivos en:
Retribuciones:
Económicas
Beneficios: Especie.
Se
reduce
la
discrecionalidad
a
partir
de
la
determinación
de
procedencia por parte
de la Coordinación,
tomando
en
consideración
a
Administración y al
7
Grupo de Trabajo
Permanente
del
SPDH.
Licencias:
Clasificación
de
licencias, según su
temporalidad, en:
Ordinarias
Extraordinarias.
Facultad exclusiva de
la o el Presidente
para otorgar licencias.
Establecimiento de
reglas básicas para el
funcionamiento de
licencias. Posibilidad
de que el cargo sobre
el que se haya
autorizado una
licencia pueda ser
ocupado por otra
persona en virtud de
un nombramiento
eventual.
Encargadurías de
Despacho:
Incorporación y
regulación de la figura
de Encargadurías de
Despacho en la
normatividad de la
CDHDF.
Percepción de
remuneraciones de
acuerdo al cargo y
puesto que se ocupe
Designación
propuesta por las y
los Titulares.
Recursos en el
ámbito del SPDH: Se
pretende brindar una
mayor certeza jurídica
a las y los integrantes
del SPDH al
establecer reglas
claras de
substanciación de
dichos medios de
defensa.
Reforma
Integral del
Estatuto del
SPE.IFE
(reformas de
tercera
generación)
15 de enero de 2010
Aprobación publicada en
el Diario Oficial de la
Federación.
Se abroga el Estatuto
del Servicio Profesional
Electoral publicado en
el Diario Oficial de la
Federación el 29 de
marzo de 1999, así
como
sus
modificaciones
publicadas el 15 de
septiembre y el 20 de
octubre de 2008 y se
8
“Propuesta
”
de Reforma
Integral del
Estatuto del
SPDH.
Se
propone
la
abrogación
del
Profesional
en
Derechos Humanos.
Se
propone
una
Profesional
en
Derechos Humanos y
del
Personal
Administrativo de la
Comisión
de
Derechos Humanos
del Distrito Federal.
Se propone generar
Lineamientos para
2010
derogan todas las
disposiciones
que
contravengan al nuevo
Estatuto.
 Formación
Profesional.
 Actualización
Permanente,
procesos
de
Capacitación.
 Gestión
del
Desempeño, modelo
360°.
 Promoción
en
Rango.
 Incentivos.
 Recursos
de
inconformidad
y
disciplinario.
CDHDF
2014
reforma de “tercera
generación”,
considerando
en
todos los procesos la
Valoración
del
Mérito.
flexibilizar
los
procesos del Servicio.
 Formación
Profesional.
 Actualización
Permanente,
procesos
de
Capacitación.
 Gestión
del
Desempeño,
modelo 360°.
 Promoción
en
Rango.
 Incentivos.
 Recursos
de
inconformidad
y
disciplinario. Área
competente
la
Dirección Jurídica.
Fuente: Para el caso del IFE, elaboración con base en: Mauricio Merino Huerta, El Servicio Profesional Electoral del IFE.
Una larga historia de éxitos. pp. 198. Instituto Federal Electoral 20 años. CONACYT-IFE, Centro para el Desarrollo
Democrático, 2010. Para el caso de la CDHDF, elaboración propia del autor, con base en Informes de la CDHDF.
Para comprobar el efecto del sistema de Promociones en Rango en Organismos
Públicos Autónomos en México y que cuentan en su estructura organizacional con
Servicio Profesional de Carrera y con Consejos autónomos de dirección, se solicitó a
través del sistema INFOMEX información pública de los registros y evaluación del
desempeño del Servicio Profesional Electoral hasta el año 2009 (antes de la reforma
normativa) para ser comparado posteriormente con el año 2010 (incorporación de
un nuevo modelo de Promociones en Rango) para precisar el incremento de
desempeño de sus miembros.
Lo anterior, tiene el propósito de aportar elementos que fortalezcan la hipótesis de
investigación, la cual plantea que la incorporación de Sistema de Rangos en la
estructura de Servicios Profesionales y valoración del Mérito, aumenta el
desempeño laboral de los servidores públicos de carrera.
9
Planteamiento del Problema
El sistema de profesionalización del servicio público en nuestro país, ha sido
durante los últimos años un tema que ha marcado la agenda nacional, resultado de
factores de carácter político-económicos y por su relevancia ha sido objeto de
estudio. Lo que ha ocasionado reformas gubernamentales y administrativas
tendientes a eficientar, profesionalizar y descentralizar las estructuras burocráticas
del país, con el propósito de que las instituciones sean más confiables y eficaces,
conformadas por servidores públicos altamente profesionalizados.
En este sentido, en el Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2013-2018 del actual
Gobierno Federal, el Servicio Profesional de Carrera es fundamental para lograr
reformas constitucionales importantes y consolidar la modernización del Estado
Mexicano. El PND busca, entre otros temas, una mayor eficiencia en el
cumplimiento de los objetivos institucionales y que el mérito sea uno de sus
principales instrumentos para la gestión pública.
Por ejemplo, en el tema de “México con una Educación de Calidad”, una de las
principales estrategias es establecer un sistema de profesionalización docente
(Servicio Profesional Docente) que promueva la formación, selección, actualización y
evaluación del personal docente y de apoyo técnico-pedagógico. [Plan Nacional de
Desarrollo, 2013-2018]
Especialistas en la materia, señalan que el Servicio Profesional de Carrera no es sólo
un importante objetivo en sí mismo, sino el mejor medio para lograr otros fines que
la sociedad mexicana se ha planteado, como la consolidación democrática, un
gobierno eficaz y transparente y el combate a la corrupción. [Méndez, 2010]
10
El servicio profesional de carrera es un instrumento democratizador de la función
pública, pues uno de sus rasgos más característicos es separar la función pública de
la actividad partidista. Si bien es cierto que en años anteriores se habían dado
algunos esfuerzos de profesionalización en algunos órganos especializados de la
administración (el caso del Instituto Federal Electoral), apenas en años recientes se
dio un paso importante sobre este asunto en el ámbito de la Administración Pública
Federal, por tratarse del aparato que concentra al mayor número de servidores
públicos del país. 1
Según lo señala la Secretaría de la Función Pública (http://www.spc.gob.mx/), en
general los sistemas de Servicios Profesionales de carrera son:

Parte de las políticas públicas claves de las instituciones y organismo
públicos autónomos para la profesionalización de los servidores públicos.

Fomentan la eficiencia y eficacia de la gestión pública, lo que se traducen en
una mejora en los servicios que se ofrecen a la ciudadanía.

Permiten administrar los recursos humanos de las instituciones.

Garantizan el ingreso, formación profesional, evaluación del desempeño,
incentivos, permanencia y estabilidad del empleo, a través del mérito y la
igualdad de oportunidades; en un marco de transparencia y legalidad.

Buscan atraer a los mejores hombres y mujeres ofreciéndoles la posibilidad
de desarrollar una carrera en el servicio público; ingresar y ascender, con
base en el mérito profesional y aportar con creatividad y profesionalismo sus
mejores talentos para beneficio de la sociedad.
1
La publicación de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal
en el Diario Oficial de la Federación el 10 de abril de 2003, así como de su Reglamento, en abril de
2004. Cabe agregar que este esfuerzo de profesionalización ha cobrado igual fuerza en algunos
estados de la república a través de la expedición de las leyes respectivas [Martínez Puón, 2005].
11
En 2010 la OCDE realizó un estudio sobre la Gobernanza Pública en México, OCDE20112, que consistió en evaluar el sistema de Servicio Civil de Carrera y la revisión
generalizada de las regulaciones en el gobierno, en el contexto de la experiencia
internacional, al igual que una revisión de las políticas e iniciativas de gobierno
electrónico. Este informe concentra en especial el impacto de estas reformas sobre
el desempeño del gobierno a fin de destacar cómo contribuyen a hacer de la
administración pública un elemento positivo que mejore el crecimiento y la
competitividad.
Dicho estudio señala que uno de los vínculos característicos en el aumento de la
eficiencia de un Gobierno, es precisamente la profesionalización de los servidores
públicos, y que el establecimiento de un servicio civil de carrera constituye una
constante en diversos países a nivel mundial.
Dentro del informe se señala que una de las lecciones aprendidas de las
experiencias de modernización gubernamental en los países miembros de la OCDE
es que el éxito en la reforma de la administración pública debe acompañarse de
mejoras en el entorno burocrático general.
En efecto, un servicio civil con buen funcionamiento contribuye a fomentar el
diseño y la implementación adecuados de políticas públicas, así como una
prestación eficaz de servicios, rendición de cuentas, transparencia y capacidad
de respuesta en el uso de recursos públicos. El Servicio Profesional de Carrera
2
A petición del gobierno mexicano, la Dirección de Gobernanza Pública y el Desarrollo Territorial de
la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) llevó a cabo una evaluación
del Servicio Profesional de Carrera (SPC) de la administración pública federal de México, orientada a
la búsqueda de políticas e instrumentos técnicos para su mejoramiento y consolidación. Para llevar a
cabo este análisis, funcionarios de la OCDE entrevistaron a servidores públicos de mandos medios y
superiores de diferentes secretarías. Las conclusiones preliminares y recomendaciones, fundamentadas
en la experiencia de países miembros de la OCDE, fueron presentadas para su discusión al grupo de
trabajo de Gestión y Empleo Público (Public Employment and Management working party) del
Comité de Gobernanza Pública (Public Governance Committee) durante su reunión anual en
diciembre de 2010.
12
(SPC) no sólo ha hecho las veces de elemento clave en los esfuerzos por
establecer una gestión basada en méritos para la fuerza laboral pública, sino
que tiene el potencial de contribuir significativamente al fomento de los
principios de buena gobernanza en el servicio público. [OCDE, 2011:19]
Ahora bien en el capítulo 3 de dicho informe, denominado Los retos de la
profesionalización
de
los
servidores
públicos
en
México,
entre
otras
recomendaciones, señala que las posibilidades reales de promoción y desarrollo
profesional para los empleados públicos deben ser primordiales en el Servicio
Profesional de Carrera.
El estudio advierte que la esencia de un sistema como el Servicio Profesional de
Carrera es dar a los empleados la posibilidad de hacer carrera en la institución. Es
decir, se debe establecer en la normativa la posibilidad de que los servidores
públicos hagan carrera administrativa. La movilidad puede ser horizontal o vertical
y, de acuerdo con la reglamentación de cada sistema, los empleados públicos tienen
la oportunidad de acceder a niveles de rangos en una institución. [OCDE, 2011:19]
Sin embargo, resultado de este estudio, se advierte que una de las principales
debilidades del SPC es que no ofrece los medios para el desarrollo profesional en
el servicio público, pues carece de mecanismos para la promoción, movilidad o
rotación regular.
En general, del estudio se desprende que las relaciones personales siguen siendo el
camino para lograr promociones, incluso para puestos incluidos en el Servicio
Profesional de Carrera en México.
En este sentido, se advierte que el propio SPC debe dejar claro que las promociones
se logran por medio del mejoramiento continuo y no por ser una prerrogativa. Esto
13
ayuda a poner énfasis en el principio del Mérito en las decisiones sobre
reclutamiento y promoción. Por tal razón, se requiere revisar las disposiciones sobre
promoción y desarrollo profesional.
En este sentido y citando Mauricio Merino “la continuidad de un Servicio Profesional
de Carrera depende en buena medida de un sistema de promociones, ascensos e
incentivos fundado en la correcta valoración de sus integrantes”. [Merino, 2003:
117]
Asimismo, Francisco Longo señala que, entre otras disfunciones, los Servicios civiles
de carrara presentan elementos de rigidez como: [Longo, 2005: 21-22]
 Gestión muy centralizada,
 Baja movilidad interna y externa,
 Sistemas de reclutamiento y selección largos y complejos,
 Barreras que dificultan la Promoción de ascensos,
 Separación entre desempeño en el puesto y el funcionamiento de los
sistemas de Promociones y retribuciones,
 Baja capacidad de competencias,
 Retribución por el grado y no por las responsabilidades; entre otras.
En algunos modelos de Servicio de Carrera se diseñan sistemas de ascensos
horizontales en la estructura de Rangos de cada uno de los cuerpos que integran su
estructura, con el objeto de auspiciar mejores condiciones y mayor estabilidad
laboral; por lo que, aun cuando un servidor público se mantenga en el mismo
puesto, cambiar de Rango significa un estímulo y un reconocimiento para los
integrantes de la organización. [OCDE, 2011:19]
14
“el ascenso horizontal es un catalizador para la constante especialización y el
mejoramiento del desempeño de quienes ocupan una plaza, y que al mismo
tiempo, sirve para evitar el agotamiento del Servicio mismo causado por los
estrechos márgenes que supone la movilidad vertical (concursos de
oposición) en una estructura limitada de puestos. [Merino, 2003: 117]
Un adecuado sistema de incentivos resulta crucial, pues el ascenso horizontal en los
diversos rangos resultaría inútil si no se asociara claramente una mejoría tangible
en las prestaciones recibidas por un trabajo sobresaliente.
El establecimiento de categorías de puestos (Rangos) tiene importantes
implicaciones en la flexibilización y en la gestión rentable de los recursos humanos.
La implementación de un subsistema para el desarrollo profesional ayudaría, -según
el estudio de la OCDE- a las autoridades mexicanas a estructurar el empleo y a
desplegar la fuerza de trabajo de forma óptima para atender las necesidades
operativas y las prioridades del gobierno.
Por otro lado, en el tema del desempeño laboral, el informe de la OCDE señala que
siguiendo las tendencias de otros países miembros de la OCDE, el Servicio
Profesional de Carrera de México incluye un subsistema de Evaluación Del
Desempeño, el cual se entiende como un método para medir los aspectos
cualitativos y cuantitativos de las instituciones y las personas que les permiten
alcanzar sus metas. Los objetivos del subsistema parecen integrales, pues incluyen
temas como la valoración de la conducta de los servidores públicos; la entrega de
recompensas a quienes tengan un desempeño sobresaliente; la obtención de
información para mejorar el funcionamiento de las instituciones con respecto a la
eficiencia, la eficacia, la honestidad y la calidad del servicio; la identificación de
casos de desempeño deficiente y la toma de acciones para atender el problema.
15
La Secretaría de la Función Pública informó que entre enero y febrero de 2010
evaluó el desempeño de 22,520 de los 22,975 servidores públicos de carrera.3 No se
cuenta con información acerca de los resultados de las evaluaciones: los niveles de
cumplimiento de las metas o de desempeño deficiente; la forma en la que la
capacitación ha contribuido a mejorar los niveles de desempeño individual, de
equipo y de la institución; y, lo que resulta más crucial, si el desempeño de las
personas contribuyó a lograr objetivos institucionales y de qué forma [OCDE,
2011:219].
Ahora bien, a nivel país existen casos de éxito en Organismos Públicos Autónomos
del Estado mexicano, que en su estructura organizacional cuentan con Servicio
Profesional de Carrera, y que según sus reportes, en los últimos años la taza de
desempeño institucional de sus integrantes se incrementó notablemente.
Como se ha mencionado, una característica de algunos Servicios Profesionales de
carrera es la valoración del Mérito de sus miembros, en algunos casos para el
acceso a otro nivel de puesto, lo que ayuda a promover la profesionalización y
competencia entre ellos.
Es importante señalar que hasta antes de la reforma integral a su Estatuto
normativo, el Servicio Profesional Electoral del IFE en 2010, consideraba a la
Promoción en la estructura de rangos un sistema de ascensos. El modelo constituía
sólo un esquema de estímulos económicos (pago en una sola exhibición) y no
promovía el desarrollo de carrera y valoración del mérito [Informe de Gestión…
2009-2012:85].
3
La cantidad total de puestos del SPC fue de 36,043 en 2010. Algunos no se sometieron a
evaluaciones del desempeño por diversas razones: dos por ciento de los puestos están vacantes;
algunos pertenecen a la categoría de funcionario de enlace durante el primer año y, por tanto, no se
evalúa su desempeño; otros se nombraron de conformidad con el artículo 34 de la Ley del Servicio
Profesional y tampoco se evalúa su desempeño, y otros más se designaron después del 6 de julio, por
lo que no estuvieron en el sistema el tiempo suficiente para evaluar su desempeño.
16
En 2011 se estableció un nuevo modelo en el que se renueva la figura de Promoción
en Rango y carrera administrativa al ser considerada el movimiento horizontal a
través del cual un miembro Titular del Servicio Electoral accede a un nivel más alto,
con base en Lineamientos que aprueba el Consejo General del IFE.
En este sentido, con un buen desempeño se obtienen incentivos económicos
adicionales al salario, y a raíz de la reforma también hay incentivos por
distintos rubros. Se crea la carrera administrativa a través de un nuevo
Sistema de Rangos ligado al tabulador (promociones a nivel horizontal) para
crear un balance con los concursos públicos abiertos. [Martínez Puón, 2012:
27]
Asimismo, se desarrolló un nuevo modelo de Evaluación del Desempeño, más
objetivo. El nuevo modelo evalúa metas individuales pero también colectivas, en
donde el 80% de la calificación se centra en factores objetivos y el 20% en
cualitativos (competencias, por ejemplo). Entre las innovaciones más destacables,
se busca alinear el desempeño individual al institucional, y se establecen diálogos
de desarrollo entre evaluados y evaluadores con el propósito de crear una cultura
de la evaluación hacia resultados y la mejora continua [Informe de Gestión… 20092012:85].
Ahora bien, en el marco comparativo la Comisión de Derechos Humanos del
Distrito Federal (CDHDF) se encuentra organizada por un cuerpo de funcionarios de
carrera, que conforman el Servicio Profesional en Derechos Humanos. Esta política
pública ha sido clave para lograr la confianza en la institución, de manera paralela la
Profesionalización de la CDHDF ha sido unos de los motores para lograr la eficacia
institucional.
17
El Servicio Profesional en Derechos Humanos (SPDH) se integró formalmente en
2005 por medio de una convocatoria pública emitida para seleccionar a los
funcionarios que se harían cargo de las áreas y órganos de apoyo de la CDHDF, que
tienen como objetivo la Defensa, Promoción y Estudio de los Derechos Humanos de
las personas que transitan por la Ciudad de México.
A partir de su fundación, el Servicio Profesional en Derechos Humanos se desdobló
en tres líneas de acción:
en primer lugar, la puesta en marcha de un Programa de Formación y
Capacitación destinado a ofrecer conocimientos básicos, profesionales y
especializados
a sus integrantes Servicio, así como examinar esos
conocimientos de manera periódica; en segundo lugar, un método de
Evaluación Anual Del Desempeño basado en el cumplimiento de los programas
encomendados específicamente a cada uno de los funcionarios; y, finalmente,
un procedimiento para dictaminar las sanciones administrativas o laborales a
las que eventualmente se hicieran acreedores los integrantes del Servicio por
incumplimiento de sus obligaciones.4
Sin embargo, debido a su novedad y a las dificultades de implementación, dichas
líneas no han resultado suficientes para convencer a todos sus integrantes (Personal
Profesional) para ofrecer a largo plazo una verdadera carrera administrativa y
crecimiento profesional al interior de la CDHDF.
Asimismo, y a pesar de la última reforma a su normativa, haciendo un comparativo
con otros modelos de Servicio Profesional, existe un problema en el diseño de este
Servicio Profesional de Derechos Humanos: las y los integrantes que tienen
nombramiento de Titularidad en el cargo (7 años en promedio de antigüedad), no
4
Informe Anual de Actividades 2010, de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal,
abril 2011.
18
cuentan con la posibilidad de un verdadero desarrollo de carrera, es decir realizar
una carrera horizontal en la estructura de Rangos del propio servicio.
Los temas de la agenda institucional han rebasado la estructura operacional de la
CDHDF, en sus inicios (2000) contaba sólo con dos Visitadurías Generales,
actualmente (2014) existe Cinco Visitadurías Generales5 integradas por Personal
Profesional que investigan diferentes temas de Derechos Humanos6. Asimismo, se
ha incrementado el número de quejas recibidas por presuntas violaciones a los
derechos humanos de los ciudadanos, que de 5,877 en el año 2000 se
incrementaron a 8,652 en 20137 (véase la siguiente gráfica).
Gráfica 1: Número de Quejas registradas en la Comisión de Derechos Humanos del
Distrito Federal durante el periodo de 2000 a 2013.
Fuente: CDHDF, CIADH, Sistema de Información de Seguimiento de Recomendaciones (SISR).
Última actualización al 4 de Marzo de 2014 Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal.
5
Acuerdo 9/2012 del Consejo de la CDHDF, 24 enero 2012.
Conforme a su Reglamento Interno en la CDHDF, se asignan la tramitación de los expedientes de
investigación considerando las autoridades presuntamente responsables, las temáticas y los colectivos
de personas a las que presuntamente se les han vulnerado sus derechos humanos, a fin de que las
quejas sean atendidas por las Visitadurías según la temática, por ejemplo la Primera Visitaduría
General, tema: Procuración de Justicia y Seguridad Pública; Segunda Visitaduría General, tema:
Administración de Justicia, Ejecución de Penas y Población en Reclusión; Tercera Visitaduría
General, tema: Seguridad Humana; Cuarta Visitaduría General, tema: presuntas violaciones
relacionadas con colectivos o personas en situación de riesgo, discriminación o vulnerabilidad
(niños/as, mujeres, personas adultas mayores, población LGBTTI, comunidades Indígenas,
refugiados, periodistas, población callejera, defensores/as de derechos humanos); Quinta Visitaduría
General, tema: derechos humanos laborales, derecho al trabajo digno y decente.
7
INFORME Anual de Actividades 2011, CDHDF.
6
19
De ahí que el funcionamiento del Servicio Profesional se colocara en la mesa del
Consejo de la CDHDF y en la presidencia de Luis González Placencia, planteando
nuevas políticas que desembocaron en una reforma a su Estatuto del Servicio
Profesional en Derechos Humanos en 2012.
En este sentido, los Servicios Profesionales de Carrera tienen en materia de
incentivos uno de sus mayores desafíos: por una parte, cualquier decisión vinculada
con ellos implica contraer compromisos presupuestarios de largo plazo, y por otra,
suele olvidarse que el salario individual como única vía de incentivo agota muy
pronto sus posibilidades para el desarrollo profesional. El ascenso vertical se sujeta
en primera instancia a los concursos de oposición, por lo que el horizontal debe ser
otro medio para una carrera de largo plazo que, además, permite a cada integrante
obtener beneficios tangibles gracias a sus Méritos.
Por eso, se propone incorporar al Servicio Profesional en Derechos Humanos un
sistema de Promoción en Rangos, el cual pueda ser un abanico más amplio de
reconocimientos que en efecto confieran un significado más preciso al éxito
personal y supongan un ascenso en la escala de rangos.
Actualmente el modelo del Servicio Profesional en Derechos Humanos (SPDH) no
contempla en su Estatuto8 la obligación de diseñar un sistema de ascensos
horizontales en la estructura de rangos de cada uno de los cuerpos que integren el
Servicio Profesional, con el objeto de auspiciar mejores condiciones y mayor
estabilidad laboral aun cuando un funcionario se mantenga en el mismo puesto. En
este sentido, cambiar de rango significaría un estímulo y un reconocimiento para los
integrantes del servicio con nombramiento de Titularidad.
8
Estatuto del Servicio Profesional en Derechos Humanos, Publicado en la Gaceta Oficial del Distrito
Federal el 28 de Julio de 2011.
20
“no se considera al Mérito como el aspecto de mayor importancia para evaluar la
capacidad de los integrantes del Servicio Profesional de la Comisión como servidores
públicos, esto probablemente tiene como consecuencia que no estemos
comprometidos al cien por ciento con la gestión, provocando con ello insatisfacción e
ineficiencia en el trabajo” 9
Al hacer un comparativo de arquitectura, en el modelo del Servicio Profesional
Electoral del Instituto Federal Electoral (IFE) sus servidores públicos de carrera
pueden ascender en la estructura de Rangos, según los resultados de la evaluación
de su desempeño. Pero además, como en cualquier servicio civil de carrera, su
sistema de incentivos resulta crucial, pues el ascenso horizontal en los diversos
rangos resulta útil, ya que se asocia claramente a una mejoría tangible en las
prestaciones recibidas por un trabajo sobresaliente.
En contraste, el caso de la CDHDF, desde la creación del denominado Servicio
Profesional en Derechos Humanos (2005) en su “diseño y modelo” se consideraron
los subsistemas de otro servicio de carrera, a saber, Ingreso y ascenso; evaluación
del desempeño; capacitación y formación; incentivos y sanciones. Sin embargo al
paso del tiempo, se ha visto la necesidad de reformular y rediseñar algunos de estos
procesos, a través de reformas de su Estatuto del Servicio Profesional, tratando de
estar a la altura de otros servicios profesionales y enfrentar los nuevos retos que la
sociedad exige en materia de protección y defensa de los Derechos Humanos.
No obstante, hay un tema que se ha dejado de lado: el crecimiento y desarrollo de
carrera de sus integrantes, es decir la Promoción de Rangos al interior de su
estructura (véase anexo).
9
Opinión de uno de los integrantes del Servicio Profesional en Derechos Humanos de la CDHDF, que
participó en los “grupos de enfoque” organizados el 5 de julio de 2013 en las instalaciones de la
CDHDF.
21
Como se señaló párrafos atrás, Mauricio Merino10 argumenta que para evitar el
anquilosamiento de un Servicio Profesional de Carrera, se debe pensar y diseñar un
buen modelo de Promociones e incentivos basados en la valoración del mérito de
sus integrantes.
Entonces, resulta fundamental identificar si la incorporación de un Sistemas de
Rangos valorado por el Mérito, en los Servicios Profesionales de carrera, es un
factor que potencializa el desempeño sobresaliente de sus integrantes, lo que
permitiría impulsar diversas acciones y propuestas de reforma para el diseño de
otros Servicios Profesionales tendiente a disminuir el anquilosamiento de los
propios sistemas de carrera.
Ante esta situación surge la siguiente interrogante:
Pregunta: ¿Los sistemas de promoción en rango aumentan el desempeño de
integrantes del Servicio Profesional de Carrera? En específico, ¿Es posible, aumentar
el desempeño de las y los integrantes del Servicio Profesional de Carrera de la
Comisión de Derechos Humanos del D.F, a partir de la incorporación del sistema de
Promociones en Rango valorado a través del Mérito?
Esta interrogante puede responderse a partir de la siguiente hipótesis causal:
Hipótesis causal:
Los Sistemas de Promociones en rango valorado por un sistema de Mérito, en la
estructura del Servicio Profesional de Carrera aumenta el nivel de desempeño
(eficacia, eficiencia) de sus integrantes; por tanto la incorporación de un modelo
Rangos en la Comisión de Derechos Humanos del D.F aumentará el desempeño de
las y los integrantes del Servicio Profesional.
10
Merino Huerta, Mauricio, La transición votada, Critica a la interpretación del cambio político en
México, Fondo de Cultura Económica, México, 2003.
22
Variables:
Independiente (X)
Sistemas de Promociones en Rango por Mérito (PR) de los Servicio Profesionales de
Carrera
Dependiente (Y)
Desempeño (eficacia, eficiencia)
Y: desempeño
X: PR
El presente trabajo de investigación tiene un enfoque de tipo descriptivo y
cuantitativo. Como parte de la planeación para este estudio se propusieron los
siguientes objetivos: describir y relacionar los factores internos y externos que
intervienen en el desarrollo de carrera en el Servicio Profesional, describir la
influencia de las variables desempeño (eficacia, eficiencia), promociones en rango,
valoración del mérito.
Como ya se mencionó para comprobar el efecto del sistema de Promociones en
Rango en Organismos Públicos Autónomos en México y que cuentan en su
estructura organizacional con Servicio Profesional de Carrera, se solicitó a través del
sistema INFOMEX información pública de los registros y evaluación del desempeño
del Servicio Profesional Electoral de Instituto Federal Electoral.
Por otro lado, se realizó un estudio comparativo del diseño del modelo del Servicio
Profesional de Carrera del IFE y de la CDHDF, para conocer la viabilidad de
23
incorporar al modelo del Servicio Profesional en Derechos Humanos el “sistema de
promociones en rango”. Es importante comentar que el autor contó con
información cualitativa del Servicio Profesional en Derechos Humanos (bases de
datos sobre la Evaluación del Desempeño del Servicio Profesional desde su creación
en 2005 hasta la fecha).
Asimismo, se organizaron “grupos de enfoque” con personal Profesional de la
CDHDF para conocer su percepción sobre el funcionamiento del Servicio Profesional
en Derechos Humanos. Adicionalmente, se recolectó información sobre la
percepción y comentarios a través de un cuestionario de forma anónima aplicado a
40 integrantes del Servicio Profesional de la CDHDF vía electrónica.
Una vez, examinada de manera general la situación del Servicio Profesional de
Carrera, se procedió a desarrollar los capítulos correspondientes, tratando de
destacar algunos aspectos administrativos y jurídicos de su estructura, sugiriendo al
mismo tiempo alguna solución.
La elaboración de esta investigación se encuentra organizada y estructurada bajo la
pauta de tres capítulos y las conclusiones generales en los cuales, se aborda el
objeto de estudio de cada uno de sus componentes de manera ordenada, lo que
permite la explicación coherente y metódica del efecto del sistema de Promociones
en Rango del Servicio Profesional de Carrera en dos Organismos Autónomos del
Estado Mexicano.
El primer capítulo se concentra en la elaboración de una reseña sobre el marco
teórico conceptual de la investigación; en el cuál sustantivamente se definen
conceptos como eficiencia, eficacia, desempeño, profesionalización, Mérito, gestión
pública, nueva gestión pública, modelos de Servicios Profesional de Carrera,
componentes de los servicios abiertos o cerrados (diseño institucional) y qué son los
24
Organismos Públicos Autónomos en México, autonomía, todos éstos, base para el
análisis del proceso de instauración de un servicio profesional. El propósito es la
delimitación conceptual que servirá para el objeto de estudio y también para
realizar un análisis teórico de los cambios dentro del servicio profesional.
En el segundo capítulo se analizan resultados cuantitativos de la profesionalización
del personal Profesional de Instituto Federal Electoral respecto de su sistema de
Promoción en Rango y Evaluación del Desempeño. Se utilizó el método comparativo
en dos periodos con el propósito de confrontar sus semejanzas y diferencias las
cuales resaltarán el resultado en la comparación con el Servicio Profesional en
Derechos Humanos de la CDHDF. Dentro de este segundo capítulo, se analiza el
sistema de rangos en el Servicio Profesional Electoral del IFE, antes de la reforma y
después de su reforma de tercera generación a su Estatuto (2010). Se realiza una
descripción general del Servicio Profesional Electoral. Se estudia el efecto la
implementación de un nuevo modelo de Promoción en Rango de su Personal
Profesional con la finalidad de promover e incentivar su racionalización y
crecimiento profesional, para el desarrollo y fortalecimiento de carrera dentro del
IFE, buscando el mejoramiento continuo para promover y desarrollar un mejor
desempeño en el Servicio Electoral.
En el tercer capítulo y con base en los resultados de los grupos de enfoque y
cuestionario utilizado para esta investigación, además de los conceptos y estudios
analizados en los capítulos anteriores, se desarrolla un estudio descriptivointerpretativo respecto del Servicio Profesional en Derechos Humanos de la
Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal. Se expone la necesidad de
incorporar al Servicio Profesional de la CDHDF, un sistema de Promoción en Rango.
Finalmente, en las conclusiones con base en los resultados de la presente
investigación, se ofrece una propuesta en concreto que beneficie en general a la
25
CDHDF, y en particular a las y los integrantes del Servicio Profesional en Derechos
Humanos. Dicha propuesta está orientada a subrayar los elementos de un modelo
de Promoción en Rango, con el afán de confirmar o desechar la hipótesis planteada,
cabe mencionar que esta investigación pretende confirmar en sentido positivo la
hipótesis central.
Los capítulos cuentan con citas bibliográficas y de otras fuentes como datos
obtenidos por medios de solicitudes de información pública, páginas electrónicas y
datos disponibles del autor; de la misma manera a lo largo de la investigación se
incluyen cuadros que ofrecen una visión esquemática e integral del trabajo. Por
último, reitero mi agradecimiento a mi director Dr. Gerardo Maldonado, y subrayo
que cualquier error presente en esta investigación y plasmado en estas líneas es
únicamente responsabilidad del autor.
26
Capítulo 1
LA EVOLUCIÓN DEL SERVICIO PROFESIONAL DE CARRERA.
1.1 Finalidad y concepto del Servicio Profesional de Carrera ¿por qué es
necesario la profesionalización en la administración pública?
El presente apartado tiene el propósito de exponer una serie de planteamientos de
carácter conceptual y de contexto sobre la profesionalización de los servidores
públicos dentro del contexto de la modernización administrativa. Para efectos de
esta tesis encuentra su génesis a partir de la introducción de ideas tomadas de la
Nueva Gestión Pública (NGP), que tuvieron como objetivo modernizar el servicio
público por medio de reformas políticas, económicas y administrativas. Se enfatiza
sobre los procesos de profesionalización de los servidores públicos y su repercusión
con el modelo de profesionalización actual.
Perry Becke y Theo Toonen señalan que el nacimiento del servicio civil se asocia a
cinco procesos históricos:11
1) la separación de lo público y lo privado;
2) la separación de lo político y lo administrativo;
3) el desarrollo de la responsabilidad individual;
4) la seguridad en el empleo;
5) la selección por mérito e igualdad.
El modelo burocrático, también llamado weberiano, asume que ciertas condiciones,
como el establecimiento de jerarquías, la carrera, la especialización y la
diferenciación son necesarias para el eficiente funcionamiento de la administración
pública.
11
Perry Becke, Theo Toonen (eds), Civil Service Systems in Comparative Perspective, Indiana
University Press, Bloomington, 1996. Citado por Francisco Longo, La reforma del servicio civil en
las democracias avanzadas: mérito con flexibilidad, trabajo comisionado por el Banco
Interamericano de Desarrollo para la primera reunión del Diálogo Regional de Política de Gestión
Pública y Transparencia, Washington, 26-27 abril 2001, p.7.
27
La eficiencia de las instituciones no sólo depende de los programas, servicios y
normas que las rigen, sino en gran parte del capital humano que presta sus servicios
dentro de estas Instituciones. Invariablemente, al hablar de capital humano hay que
pensar en las personas que se desempeñan en las instituciones y donde su
comportamiento laboral es un papel primordial.
Desde esta afirmación se debe entender que las personas – los recursos humanos
de la institución – son el principal elemento para lograr el progreso y consolidación
de las organizaciones y que concomitantemente serán a quienes deben de dotarse
de las capacidades, habilidades y conocimientos mínimos necesarios para el
adecuado desarrollo de sus funciones, logrando un mejor y mayor nivel de
competencia profesional.
En este sentido, el Servicio Profesional de carrera puede ser definido, como un
sistema de articulación del empleo público cuyo propósito es reclutar y desarrollar
las cualidades profesionales del personal que realiza la función pública, cuya
actuación se debe regir bajo los principios de imparcialidad, mérito e igualdad de
oportunidades [Merino y Baños, 2007: 438]
De acuerdo con Martínez Puón:
“el Servicio Civil es el sistema que le brinda a los servidores públicos, a través
de reglas formales e informales, estabilidad en el empleo y una
profesionalización continua, por medio de procedimientos de ingreso objetivos
y claros que se sustentan en el mérito y la igualdad de oportunidades y
desarrollo permanente tendiente a la materialización de una carrera
administrativa, con el propósito de que la administración pública cumpla con
sus programas, alcance sus metas y responda a las demandas de la ciudadanía
28
de manera independiente e imparcial”. [Martínez Puón, en Merino (Coord.)
2006: 304]
La política de contar con servidores públicos profesionales en el Estado mexicano,
se encuentra ligada con el paso de la sociedad tradicional a la sociedad del
conocimiento,
a
la formulación
de
los
llamados
“nuevos paradigmas”
administrativos del servicio público, como la propia NGP. Al respecto existe una
considerable literatura a partir de la década de los ochentas del siglo XX, que han
enriquecido la teoría de la administración pública contemporánea. Dicha literatura
está relacionada con la instrumentación, de la “reforma”, “reinvención”,
“renovación”, “modernización” o “transformación” […] en los discursos políticos
como en las realidades administrativas de los últimos 25 o 30 años”. [Dussauge,
2009: 440]
Estas reformas, contemplan dentro de su agenda la profesionalización de los
servidores públicos como un eje principal para el funcionamiento de sus propuestas
y la consecución de los objetivos contenidos en ellas, tanto a nivel internacional
como en el Estado mexicano, insertado en los procesos de globalización.
La profesionalización de los servidores públicos debe contar con elementos
constitutivos, contemplados en las citadas reformas como: la economía, eficiencia y
eficacia,12 la democratización del servicio público, la flexibilización organizacional, la
rendición de cuentas, el control y evaluación, un código de ética, la certificación de
capacidades, el enfoque empresarial, la gerencia por objetivos y resultados, que
representan mecanismos para la modernización del sector público.
12
De acuerdo con Metcalfe, “Los valores básicos en torno a los cuales giró la reforma durante los
años noventa se resumen en lo que ha venido a conocerse como “las tres E” –Economía, Eficiencia,
Eficacia-, entendidas como la erradicación del despilfarro, la racionalización de los servicios y la
especificación de objetivos que oriente los recursos directamente hacia la resolución de problemas”.
La Gestión Pública: de la Imitación a la Innovación. En ¿De Burócratas a Gerentes? Losada i
Madorrán (editor), Banco Interamericano de Desarrollo, Washington D. C., 1999.
29
De esta manera profesionalizar a los servidores públicos a través de las reformas, en
principio se puede entender por medio de la exploración de dos grandes
tendencias: un modelo de gestión de recursos humanos cerrado y un modelo
abierto.
De forma general, profesionalizar a los servidores públicos de acuerdo con Martínez
Puón implica profesionalizar a los gobiernos y a las propias administraciones
públicas, ya que aún cuando obedecen a distintas tendencias tienen la finalidad de
dotar de herramientas para la consecución de objetivos de la administración
pública. [Martínez, 2005: 14]
Desde una perspectiva internacional el Estado mexicano se vio influido por actores
internacionales como el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial
(BM), el Organismo para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE); que
fomentaron reformas, que involucraron la descentralización y
conocidas
como
las
reformas
de
Primera
Generación
desregulación,
con
referencia
primordialmente en el redimensionamiento del Estado o la reforma del Estado13.
[Cejudo, 2007]
Consecuentemente las reformas de Segunda Generación, se enfocaron en aspectos
concretos como: la profesionalización de las administraciones públicas, la calidad, y
en general la adopción de una cultura gerencial dentro del servicio público, de
alguna forma éste es el inicio de la idea de profesionalización de los servidores
13
Cejudo, Guillermo, señala como un mito la influencia de actores internacionales en el cambio de la
administración pública mexicana, sin embargo lo menciona como un mito con vigencia, ya que los
mismos actores internacionales promueven la idea de que su participación en asesorías y consultas ha
sido fundamental, así como la comunidad académica ha manifestado su acuerdo en considerar a dicha
influencia como promotora del cambio en la administración pública mexicana. Cinco ideas
equivocadas sobre el cambio en la administración pública mexicana, Revista Buen Gobierno, No. 3,
semestral 2007. pp. 10-12.
30
públicos en la actualidad. La profesionalización es pues una cuestión de actitud y
aptitud, vinculado directamente con la cultura administrativa.
En este sentido, el gobierno se enfrentó a la necesidad de actualizar su marco
normativo, así como reformar a las instituciones gubernamentales y administrativas
e integrarse a un modelo neoliberal. En este tenor de ideas, el estado mexicano
enfrentó la tarea de instrumentar reformas que tuvieron la intención, entre otras
cosas, de profesionalizar la burocracia, con el propósito de contar con servidores
públicos calificados y constantemente capacitados, protegidos de prácticas
clientelares o corporativistas “spoil system”, en aras de la democratización
mexicana. Asimismo, surgió la preocupación de que dichos servidores públicos
contarán con buena remuneración e incentivos, con el fin de ofrecer competitividad
respecto a lo que la iniciativa privada puede brindar. [CLAD. 1998. p. 17]
A partir de estas reformas e insertado en los procesos de globalización, México
experimentó al igual que el resto de Latinoamérica, innovaciones denominadas
Reformas de Tercera Generación, que para Martínez Puón representan progresos
en; “[…] la prestación de servicios públicos, nuevas relaciones con los ciudadanos, la
adopción
de
nuevas
tecnologías
descentralización,
la
descentralización
administrativa y financiera y hasta la propia profesionalización del personal de las
Administraciones Públicas”. Pero que resulta eminente su constante actualización.
[Martínez, 2003: 16-17]
Respecto del tema de la profesionalización del servicio público, Dror señala que el,
“profesionalismo […] implica la capacidad de construir puentes entre el
conocimiento abstracto y los hechos concretos. El profesionalismo entraña una
síntesis entre la teoría y la práctica, con énfasis en la transformación de la ciencia y
otras clases de conocimiento sistemático en acción”. [Dror, 1996: 51-52]
31
En un sentido más amplio, esta conceptualización actualmente incluye factores,
como honradez y aptitudes para el servicio, rendición de cuentas, constante
evaluación y capacitación, certificación de capacidades gerenciales, competencias
genéricas y gerenciales, eficacia y efectividad, orientación a resultados, trabajo en
equipo entre otros elementos propios de los cambios suscitados en el Estado
mexicano, debido a las reformas administrativas y a la influencia de múltiples
actores internacionales.
Es decir, elementos retomados de la administración privada a través de la NGP, por
lo que Guerrero Orozco señala, la introducción del concepto “manager” a los
servidores públicos entre otros conceptos retomados de la administración privada y
que cuentan con las características mencionadas sumando la orientación a la
satisfacción del cliente, la reducción de costos, el incremento de utilidad y la
economía a escala. [Orozco, 1998]
Actualmente, se puede determinar que la profesionalización del servicio público
está ajustada a la relación de la calidad en la administración pública y los servicios
inherentes a ella, así como en la actividad que esto involucra, la efectividad para
ofrecer resultados [Martínez, 2003: 30]. Para ello se utilizan términos ligados a las
organizaciones de la iniciativa privada como eficiencia y eficacia u orientación a
satisfacción del “cliente”, calidad total y el uso de técnicas y corrientes
norteamericanas como: benchmarking, coaching, headhunter, círculo de Deming,
entre otras. Es importante señalar que para el presente trabajo de investigación, no
abundaré en estas técnicas, en el entendido de que por sí mismas, podrían crear
otro tipo de discusión que alejaría del tema central de esta tesis.
Retomando los modelos de profesionalización de los servidores públicos, que son
en esencia complejos y están compuestos por diferentes elementos, desde una
32
visión integral se puede realizar un análisis de dichos modelos desde cuatro
perspectivas desglosadas de la siguiente manera:
Tabla 1: Perspectivas de modelos de profesionalización.
Perspectiva
Institucional
Política
Gestión de
recursos humanos
Comparada14
Análisis
con base en la condición de establecimiento de
servicios civiles de carrera como modelos de
profesionalización (arreglo institucional);
con base en la implementación de la
profesionalización como política pública, condicionante
de impacto en las demás políticas tanto públicas como
meramente gubernamentales;
con base en el mejoramiento del desempeño y su
impacto en el beneficio social,
que involucra una visión amplia sobre modelos de
profesionalización del empleo público
Fuente: elaboración propia con base en MARTÍNEZ PUÓN, Rafael. La profesionalización del empleo
público, Revista Latinoamericana de Administración Pública (50-51), 2006. pp. 241-248.
Desde la perspectiva institucional, la profesionalización de los servidores públicos
implica un sistema de reclutamiento, sobre un catálogo funcional (aptitudes,
habilidades, competencias) con un sistema de capacitación permanente ligado con
constante evaluación periódica del desempeño profesional, así como sistemas de
incentivos con el objetivo de concretar una carrera administrativa, esto manifiesta
un trabajo largo y complicado, que presupone un constante desafío y una constante
actualización. [Merino: 16-17]
En este mismo sentido, la profesionalización de las administraciones públicas es
importante por varias razones: primero, porque entre mejor preparados estén los
servidores públicos, mejor será la calidad de los bienes y servicios que los gobiernos
puedan brindar a los ciudadanos; segundo, porque el manejo de los recursos
públicos será más eficiente si sus administradores están bien capacitados, y tercero,
14
Me centraré en la perspectiva comparada, que se vincula con la línea de este trabajo, y que por
supuesto involucra a las demás perspectivas.
33
porque mejora la imagen de las instituciones gubernamentales ante la ciudadanía.
[Carta Iberoamericana…2004]
En este sentido hay que considerar a la perspectiva institucional como la adecuada
para fomentar una carrera administrativa sólida y por ende que a través de la
profesionalización de los servidores públicos se profesionalice el servicio público y
con ello la propia administración pública. Ricardo Uvalle señala que
“la
profesionalización del servicio público puede entenderse como el establecimiento
formal, público, abierto y competitivo del sistema de carrera administrativa con el
propósito de que la función pública se desarrolle con base en reglas de certidumbre
y permanencia”. [Uvalle, 1999: 51]
Bajo este argumento, un arreglo institucional debe contemplar al menos los
siguientes
elementos
básicos
para
que
pueda
ser
considerado
como
profesionalizado [Uvalle, 1999: 52-53]:
- La formación inicial;
- El reclutamiento;
- El marco jurídico;
- La capacitación; y
- La evaluación y el desempeño.
Los servicios profesionales se suelen asociar a cuatro vertientes transversales:
cuentan con sistemas e instrumentos de acceso; entendidos como el conjunto de
mecanismos fijados para el reclutamiento y selección de los futuros servidores
públicos, cuentan con una organización de carrera profesional, su cuerpo de
servidores profesionales está regulado por un conjunto de derechos y deberes; y
tienen una administración de servicio civil centralizada o descentralizada. [Longo,
2005: 11]
34
En términos generales, se ha planteado que los servicios civiles tienen tres
características:
Tabla 2: Características generales de los Servicios Profesionales de carrera.
COMPETENCIA
NEUTRALIDAD O
IMPARCIALIDAD
MÉRITO
La selección de recursos humanos mediante procesos
rigurosos, el desarrollo de las capacidades profesionales de
los servidores y la evaluación permanente de su desempeño.
Se entiende como la separación entre las labores que debe
llevar a cabo la burocracia y los intereses de los partidos
políticos que compiten por el poder.
Se comprende como la igualdad de oportunidades en el
ingreso, permanencia y ascenso en el sistema de carrera.
Fuente: elaboración propia con base en el Mauricio Merino y Marco Antonio Baños, El Servicio Electoral Profesional
Op cit. P.439.
Es importante aclarar que los anteriores son principios generales, en los que se basa
la profesionalización de la función pública, sin embargo, cada país los utiliza de
formas distintas y apoyadas en modelos diferentes.
En este sentido, es importante preguntarse ¿por qué es necesario el SPC?, ¿para
qué profesionalizar a las administraciones públicas? Pues nada menos, los valores
de imparcialidad, mérito, lealtad, eficiencia y responsabilidad son propios de la
convivencia social. La gobernabilidad depende de la calidad del sistema institucional
y de las capacidades de gobernación de los actores sociales. [Prats, 1998]
El servicio profesional de carrera es un paso necesario e ineludible para fortalecer
las instituciones y organizaciones públicas en la transición democrática mexicana.
Asimismo, genera las condiciones administrativas que orientan el servicio público a
resultados en una cultura de eficiencia, transparencia y desarrollo profesional.
En el caso mexicano, la tendencia hacia la profesionalización por medio de un
servicio civil de carrera con carácter meritocrático, ha sido influida por tendencias
internacionales y procesos de globalización, asimismo por una sociedad mayor
informada, el uso de nuevas tecnologías de información y comunicación, así como
35
por la gobernabilidad democrática, hacia la construcción de una burocracia
calificada, lo que implica un cambio radical ya que incluye factores técnicos
administrativos y sobre todo culturales difíciles de modificar, inherentes a la
idiosincrasia mexicana, ligada más a una burocracia patrimonial, rígida y cerrada.
[Martínez, 2003: 31]
En términos democráticos más amplios el Servicio Profesional de Carrera es un
mecanismo para garantizar la igualdad de oportunidades en el acceso al empleo
público (función pública) con base en el mérito.
La implementación de un Servicio Profesional de Carreara, sin bien no es la
panacea, y la solución contra el clientelismo, el nepotismo y la corrupción que
genera el sistema de botín y que son males mucho mayores que desgastan la
gobernabilidad y cancelan la vigencia de la institucionalidad democrática; éste
contribuye y es un elemento fundamental para fortalecer la democracia de un país.
México quiere del desarrollo de instituciones que le den plena vigencia a la vida
democrática y ciudadana, una de estas instituciones es el Servicio Profesional de
Carrera.
Con el sistema de carrera se institucionaliza un sistema que permite seleccionar,
inducir, certificar, capacitar, evaluar y mantener a los buenos servidores públicos.
Con la experiencia de otros países y las buenas prácticas, este sistema debe ser
planeado y flexible; orientado a resultados; claro en sus partes y alcances, sólido
jurídicamente para permitir su adecuada implantación, control, retroalimentación y
mejora.
1.2 El Servicio Profesional de Carrera y la Nueva Gestión Pública.
El propósito de incluir a las políticas públicas dentro de la concepción teórica de
esta Tesis, es porque forman parte de la administración pública. Se debe entender
36
que uno de los elementos más importantes para que la política adquiera la
connotación de pública, es la participación de la sociedad como demandante de
necesidades, luego como actora de definición de los planes y programas del
gobierno, y posteriormente como evaluadora de las acciones y decisiones conjuntas
gobierno-sociedad.
El elemento que se debe destacar es que el objetivo final por el que se generan y
desarrollan fue darle racionalidad a las acciones gubernamentales, este es el
principal objetivo del análisis de la política pública15.
Es decir, la acción estatal debe estar guiada hacia el bienestar público, se trata de
una acción pública que se implementa con recursos también públicos, por lo tanto,
los objetivos de la acción gubernamental y los mecanismos o procedimientos a
través de los cuales se concreta deben lograr el mayor bienestar posible de la forma
más eficiente.
Entonces, la política pública se interesa por revisar los procesos de toma de
decisiones operados por los actores estatales; en particular, le interesa analizar y
perfeccionar la racionalidad en esos procesos.
15
La formulación y estudio de las políticas públicas es una disciplina que inicia en 1951 en Estados
Unidos a través del texto titulado La orientación hacia las políticas, de Harold D. Lasswell. Donde se
considera necesario para la toma de decisiones tener desarrolladas alternativas a fin de hacer un
análisis de ventajas y desventajas, para luego elegir la opción más adecuada y posible. Frente a los
eventos sociales de la época, Lasswell plantea un reto que tiene que ver con la interrogante ¿cuál es el
régimen gubernamental mejor y más eficiente?; por lo que fue necesario construir un enfoque de
políticas públicas sustentado en el desarrollo científico-causal y complementado con la imaginación
creativa para generar políticas públicas novedosas y eficientes. Para comprender el objetivo de la
política pública, el periodo es importante, ya que había concluido la segunda Guerra Mundial, se había
consolidado el bloque socialista en la mitad de Europa y, dio inicio la Guerra Fría. El desafío no era
menor, había una nueva potencia militar y económica que lanzaba varios retos al capitalismo
democrático estadounidense, entre los cuales incluyó la eficiencia de la administración pública a
través de un modelo estatal centralizado que controlara todos los medios de producción y distribuyera
los bienes entre la población.
37
En este contexto, la racionalidad se entiende como una serie de atributos que se
espera que tenga toda política pública, como son eficiencia, eficacia, economía,
productividad y oportunidad. Cuando se dice que el principal objetivo de las
políticas públicas es darle racionalidad a la acción estatal, básicamente se trata de
que la administración pública debe estar guiada por estos principios.
A estos dos elementos –el proceso de toma de decisiones y la racionalidad– hay que
agregar que toda política pública tiene por objetivo resolver un problema que
también se considera público, un problema que afecta a la comunidad. De esta
forma, la política pública tiene como fin enfrentar y resolver un problema público
de forma racional a través de un proceso de acciones gubernamentales.
Como parte de este proceso de racionalidad y análisis, desde la política pública se
ha generado un instrumento elemental para la disciplina: el ciclo de vida de las
políticas públicas. Se trata de un proceso que nunca termina sino que se vuelve un
ciclo que se realimenta constante y sistemáticamente.
Básicamente el ciclo está conformado por: entrada del problema a la agenda
pública, estructuración del problema, paquete de las posibles soluciones, análisis de
los puntos a favor y en contra, toma de decisión, implementación y evaluación.
[Subirats, 2008:44]
Es importante señalar que un problema no tiene una solución única. La
estructuración de los problemas y el diseño de las múltiples soluciones, junto con la
toma de decisiones, son los momentos más políticos del ciclo de vida de la política
pública, donde la ideología, los intereses y los saberes en conflicto o competencia se
entremezclan.
38
La implementación es una fase donde entran en juego, por una lado, aspectos
técnico-administrativos pero, en otras ocasiones, intereses políticos. La
implementación gap puede obedecer tanto a fallas de gestión como a decisiones
intencionales de demora o parálisis (intereses políticos). Es importante tener
presente la doble cara de la implementación.
Los modelos clásicos de top-Down y bottom-up señalan el tipo de orientación que
una implementación tiene. El primero privilegia el control, la jerarquía y la
planeación, mientras que en el segundo se requieren procesos de comunicación,
adaptabilidad y confianza. La decisión de cuál conviene más en una situación
particular no está dada ex-ante, sino luego de examinar el tipo de actores y
condiciones que están presentes.
La Nueva Gestión Pública o también referenciado como New Public Management
(NPM) es una corriente que ha venido aportando herramientas prácticas, muy
puntuales, a los procesos de ejecución de políticas. Esta corriente, sin embargo,
presenta controversias y debates que son importantes tomar en cuenta. La clara
propuesta que hace por dinámicas de mercado debe prevenir al analista de las
ventajas y límites de su propuesta.
Si bien es cierto que la fase de implementación se ha caracterizado por debates y
discusiones entre los dos modelos clásicos (top-Down y bottom-up), incluidas
algunas propuestas de combinación o síntesis de ambas, existe una vertiente de
estudio de gestión que ha florecido con fuerza desde mediados de la década de los
setenta y que ha tenido un importante eco desde entonces: se trata de la corriente
denominada Nueva Gestión Pública.
La NGP reconoce básicamente a la reforma de la gestión pública como “una serie de
cambios intencionales de las estructuras y procesos de organizaciones del sector
público con el objetivo de que funcionen mejor -en algún sentido-” En
39
correspondencia con esta definición básica, la etapa inicial de la reforma se
caracterizó por la aplicación de las tecnologías de gestión privada en el ámbito de
las organizaciones públicas, la racionalización de estructuras y procedimientos, la
revisión de los procesos de toma de decisiones y el incremento de la productividad
de los empleados públicos. (Pollit y Bouckaert, 2000).
María del Carmen Pardo señala que la Nueva Gestión Pública (NGP) busca
trascender la visión legalista de las instituciones de gobierno, pretende identificar la
“buenas prácticas”, es decir, busca la reinvención del gobierno por medio de la
adopción de enfoques gerenciales desarrollados, partiendo de la compactación de
niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones; la introducción de
incentivos; la identificación de necesidades para el rediseño de la prestación de los
servicios, finalizando con la creación de sistemas de seguimiento y evaluación.
[Pardo, 2009: 17-20]
La “NGP” ha modificado los sistemas tradicionales de reclutamiento, selección,
promoción y disciplina de los empleados públicos en la mayoría de los países
desarrollados. Gran Bretaña, Estados Unidos y Nueva Zelanda iniciaron procesos de
reforma administrativa, incluidos los sistemas de servicio civil, durante los años
ochenta, generando expectativas y subsecuentes reformas en los países europeos.
La idea común, sostienen especialistas en la llamada “Reinvención Gubernamental”
como Osborne, es que en un mundo en constante y rápido cambio -con ciudadanos
más exigentes, competencia global y restricciones fiscales- las organizaciones
públicas deben ser esbeltas, flexibles, competitivas, innovadoras y sensibles a las
necesidades de los ciudadanos. [Mascott, 2003: 15]
La NGP tiene como objetivo final mejorar el desempeño de los gobiernos en cuatro
conceptos clave:
40
1. Efectividad de la intervención del sector público en términos de cobertura y
calidad de servicios;
2. Eficiencia económica en la provisión de servicios;
3. Mejora de la equidad en la provisión de servicios a través de un enfoque más
focalizado; y
4. Creación de un entorno propicio para el desarrollo del sector privado en la
implementación de programas y políticas.
El traslado de la lógica del sector privado al público en la provisión de bienes y
servicios que le competen al gobierno tomó fuerza cuando los problemas de
cobertura,
calidad,
eficiencia
y
eficacia
caracterizaron
al
desempeño
gubernamental.
Desde hace algunos años, los sistemas de las organizaciones privadas se dieron a la
tarea de experimentar cambios en la gestión y profesionalización de sus recursos
humanos, a través de la adopción del modelo gerencial que privilegiaba la
innovación y la mejora. Paralelamente, los sistemas públicos de servicio civil se
vieron cuestionados en su funcionamiento por la crisis fiscal combinada con la
expansión cualitativa y cuantitativa de la demanda de servicios públicos, así como
por la falta de eficiencia y efectividad, burocratismo, y ausencia de rendición de
cuentas.
La solución a la que la gran mayoría de países recurrió, fue orientar su servicio civil
hacia el modelo de la Nueva Gestión Pública, el cual parte del supuesto de que es
posible adoptar un esquema de gestión privada en la esfera pública, reduciendo el
tamaño de la administración pública y privatizando el mercado público de trabajo.
La administración y la Nueva Gestión Pública son complementarias: la práctica
administrativa dentro de las instituciones de gobierno requiere de constantes
cambios para poder acercarse cada vez más a la satisfacción de las necesidades de
la población usuaria. [Ramírez, 2002]
41
La instrumentación de la NGP se dirige a conocer las capacidades de la institución
en términos de la respuesta hacia la atención a los diferentes usuarios. Dentro del
sector público tiene un campo de aplicación, el cual está en los procesos para la
prestación de los servicios públicos; sin embargo para que esto se pueda realizar,
hay que considerar lo siguiente: [Ramírez, 2002]
a) La NGP proporciona una visión diferente para el manejo de los procesos, ya que
permite un mejor control hacia la eficiencia.
b) Una de las orientaciones de la NGP es lograr Sistemas de Gestión de la Calidad
con la capacidad de obtener certificaciones en los diferentes procesos involucrados.
c) La existencia de gerentes que realicen actividades orientadas hacia la
instauración de las condiciones requeridas dentro del modelo de la NGP.
El servicio público es sólo una de las variables de las políticas de administración
pública. No es posible discutir el servicio civil sin hacer referencia a las estructuras
gubernamentales. Asimismo, como explica el Comité de Expertos en Administración
Pública de la Organización de Naciones Unidas:
“las reformas a los servicios civiles contemporáneos están particularmente
relacionadas con las reformas administrativas centradas en la acción
estratégica, el fortalecimiento de las instituciones de gobierno y los
procesos de toma de decisiones, coordinación y eficiencia del sector
público”. Los sistemas de servicio civil, por tanto, no son un fin en sí
mismos, sino una parte de la institucionalidad de los sistemas
administrativos. Sin embargo, son piezas centrales del poder público.
[Mascott, 2003: 6]
El servicio público, y los sistemas de servicio civil, son una piedra angular de los
sistemas políticos democráticos porque constituyen uno de los pilares de la
42
comunicación entre gobernantes y gobernados: “el servicio público es el puente
que comunica a los ciudadanos con el gobierno; es el vehículo para asegurar que las
respuestas gubernamentales sean eficaces; es coadyuvante de la legitimidad
democrática en los aspectos de legitimidad, civilidad, participación, logro del
bienestar y las formas de cooperación social” [Mascott, 2003:6]
Mascott, señala que actualmente la mayor parte de los Servicios civiles en los países
desarrollados
transitan
desde
modelos
meritocráticos
hacia
modelos
administrativos y de rendición de cuentas: [Mascott, 2003: 17-18]
 El Meritocrático. Busca resolver problemas de clientelismo, corrupción y
falta de estabilidad de las políticas públicas. La principal característica del
modelo meritocrático es la promoción del mérito en la selección,
organización, promoción y remoción de los servidores públicos, con el fin de
estimular el profesionalismo, la rectitud y la neutralidad.
 El administrativo. Pretende ser una solución a los problemas generados de
ineficiencia, sobrerregulación, excesiva autonomía de los burócratas
respecto a los políticos y rigidez de los sistemas de carrera. Se busca
disminuir la rigidez de los servicios y fomentar la iniciativa, innovación y
descentralización, para estimular la eficiencia;
 El de rendición de cuentas. Busca resolver la falta de transparencia y
responsabilidad de los funcionaros públicos y la excesiva centralización. El
objetivo central es garantizar el control de los ciudadanos, ya sea de manera
directa o a través de los poderes legislativo y judicial, sobre los funcionarios
públicos.
43
En este sentido, la mayoría de los países latinoamericanos se encuentran en una
transición de sistemas clientelistas a sistemas meritocráticos, con alguna influencia
de modelos administrativos y de rendición de cuentas. [Mascott, 2003: 17]
Algunos especialistas en favor de los servicios profesionales de carrera, entre ellos
María del Pilar Conzuelo Ferreyra, señalan que entre sus principales beneficios se
encuentran: [Conzuelo: 2001]
 un sistema objetivo con reglas claras y transparentes;
 provisión de servidores públicos idóneos para el puesto y la función que
desempeñan; eliminación de sistemas clientelistas,
 eliminación de nepotismo, compadrazgo y patronazgo;
 continuidad de las políticas y programas de gobierno; y
 una nueva cultura laboral con filosofía de servicio.
Asimismo, se sostiene que los sistemas de carrera proveen reglas claras para que los
servidores públicos asciendan en los escalafones del servicio, con base en los
principios de mérito, equidad, igualdad de oportunidades y productividad,
estabilidad en el empleo, dignificación del servicio público y especialización en el
desempeño de la función encomendada.
Los servicios de carrera forman parte del modelo burocrático de implementación de
políticas, caracterizado por la eficiencia y la creación de rutinas en los procesos de
administración. Tienen su origen en la instauración de los regímenes
constitucionales de Europa y América a finales del siglo XVIII, cuando los
funcionarios públicos pasaron del servicio a la Corona al servicio del estado: “una
vez establecida la voluntad soberana del pueblo, en reemplazo de los antojos del
monarca, dicha voluntad habría de ser ejecutada por servidores públicos
44
obedientes cuyas cualidades de rigor, competencia y responsabilidad, eran
particularmente admiradas”.16
Se puede concluir señalando que ningún país ha desaparecido sus servicios civiles.
Lo que sí han hecho, es adecuarlos a sus necesidades actuales. En ese sentido, las
experiencias internacionales pueden ofrecer algunas orientaciones para el diseño
del sistema de servicio civil en México. No se trata de adoptar ningún modelo
específico, pero sí de aprender de las experiencias internacionales.
1.3 Modelos de Servicios Profesional de Carrera, componentes de los
servicios abiertos o cerrados (diseño institucional)
El presente apartado tiene la intención de exponer el diseño institucional y
características de los modelos abiertos y cerrados de Servicios Profesionales de
Carrera y posteriormente encuadrar los dos casos de estudio IFE y CDHDF. Groso
modo y para marcar el inicio de la distinción entre el servicio civil y la función
pública existe “una clara distinción entre la Carrera en Administración Pública acreditada por los títulos y grados académicos universitarios- y la Carrera
Administrativa en el servicio público, que en Gran Bretaña se denomina servicio civil
y en Francia función pública” [Dussauge, 2005: 45].
Al respecto y citando a Dussauge Laguna; “dentro del universo de experiencias
nacional e internacionales, resulta posible distinguir con cierta claridad dos grandes
modelos de Servicio Civil. En primer lugar, los Servicios Civiles de Carrera
propiamente dichos, que en ocasiones también suelen conocerse como “servicios
civiles cerrados”. [Dussauge, 2005: 45]
16
Michel Crozier, La transición del paradigma burocrático a una cultura de gestión pública,
documento presentado en el I Congreso Interamericano del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
Administración Pública, celebrado en Río de Janeiro, Brasil, del 7 al 9 de noviembre de 1996.
45
Los servicios civiles de carrera son aquellos que surgieron a partir del modelo
burocrático weberiano que entre sus características encuentran la rigidez y el
estricto apego a la norma, así como un escalafón ligado a la jerarquía lograda con
base en la antigüedad en el servicio público.
El Servicio Profesional de Carera se entiende, en un primer momento, como el conjunto de condiciones de tipo técnico y legal dentro del proceso de desarrollo de
personal, que proporcione condiciones de eficiencia, eficacia y legitimidad en el
ejercicio del servicio público.
Así podemos hablar de la carrera en el servicio o trayectoria, la cual es
indispensable fortalecer para que esa evolución institucional sea cada vez más
sólida. De tal forma se definirá, para efectos de esta investigación el Servicio Civil de
Carrera, y es el periodo que transcurre desde el ingreso hasta la separación,
tomando en cuenta el desarrollo de las habilidades y competencias que le permiten
al servidor público cumplir con las características que los procesos señalen como
necesarias para la realización de sus funciones.
Figura 1: Ingreso y Promoción en los modelos “cerrados”
en servicio civil de carrera.
Fuente: Mauricio Dussauge Laguna. “¿Servicio civil de carrera o servicio civil de empleo?
Una breve discusión conceptual.
46
Dentro del universo de experiencias nacionales e internacionales, resulta viable
distinguir con cierta precisión dos grandes modelos de servicio civil 1.- Los servicios
civiles cerrados y/o de empleo 2. Los servicios civiles abiertos.
Esta clasificación hace posible comprender el caso mexicano, ya que como se puede
observar el Servicio Profesional de Carrera cuenta con elementos más parecidos al
servicio civil de empleo, debido a que el ingreso no está condicionado a pie de rama
en la cadena de la estructura institucional, sino que la trayectoria se puede realizar
desde cualquier nivel. Las características comunes de los de servicios civiles tanto
abiertos como cerrados se observan en la siguiente tabla:
Tabla 3: Algunas características en común en Servicios Civiles
Característica
Mérito
Las y los aspirantes que se incorporan deben ser
profesionales aptos que cuentan con habilidades,
actitudes, competencias y conocimientos.
Igualdad
Las y los ciudadanos tienen el derecho a ingresar al
servicio civil, siempre y cuando cumplan con las
condiciones y requisitos de ingreso, sin importar sus ideas
políticas, religión, género, condición social.
Estabilidad
Implica que quien recibe un nombramiento definitivo
como miembro del Servicio tiene garantizada su permanencia, siempre y cuando cumplan con sus
obligaciones normativas, por lo tanto no podrá ser
removido por cambios administrativos, ciclos electorales
o transiciones internas.
Estos servicios se encuentran regidos por un cuerpo
normativo específico ya sea Estatuto o ley que define los
derechos y las obligaciones de los servidores públicos,
también se definen las líneas que diferencian a los
empleados públicos.
Cuentan con un conjunto de sistemas administrativos
diseñados para garantizar con eficacia y coherencia al
personal involucrado.
En general todos están integrados por sistemas de
1ra.
2da.
Marco
Normativo
3ra.
Arquitectura
general
47
ingreso (reclutamiento y selección), formación,
evaluación del desempeño, sanciones, incentivos,
promociones (crecimiento horizontal) y pensiones.
Fuente: elaboración propia con base en Mauricio Dussauge Laguna. “¿Servicio civil de carrera o servicio civil de empleo?
Una breve discusión conceptual. Revista Servicio Profesional de Carrera. Vol. II. Num. 3. México. Primer semestre 2005.
Por lo tanto, en un sistema abierto los interesados pueden incorporarse en
cualquier nivel comprendido en la estructura organizacional, esto es posible debido
a que el objetivo es atraer a los mejores hombres y mujeres.
Entonces, existen dos tipos de modelos de servicio civil, el de carrera que tiene
como característica que los aspirantes ingresan por la base de sistema, esto es
desde el nivel más bajo para de ahí iniciar ascensos. Como resultado, no es posible
ingresar por otro nivel. En cuanto a los servicios civiles de empleo, el ingreso al
sistema se puede realizar por un nivel distinto al de la base y a partir de ahí pueden
desarrollar su carrera.
Existen tanto ventajas como desventajas en estos modelos, en el primer caso el
ingreso al sistema se realiza desde la base y a partir de ahí el Mérito es un elemento
considerado para poder ascender, esto, según Dussauge, funciona mejor en el
contexto donde el servicio público es considerado una mejor opción para
desarrollar una trayectoria sobre el sector privado.
El servicio civil de empleo surgió a partir de la flexibilización de la administración de
personal en el sector público, no como un modelo opuesto al servicio civil de
carrera, sino como un modelo abierto acorde a la modernización administrativa y a
la reforma del Estado ligada a la NGP. Sin embargo, el modelo de servicio civil como
tal no es algo tan nuevo, sistemas como el norteamericano (o los nórdicos) del tipo
servicio civil abierto tiene(n) más de 100 años. Asimismo, algunos sistemas, como el
48
neozelandés, han tendido a usar esquemas de servicio civil de empleo en épocas
recientes.
El servicio civil de empleo como sistema de profesionalización está presente en
países donde el empleo público no ha sido considerado más importante que el
empleo en la iniciativa privada, es decir en países anglosajones, en los cuales los
servidores públicos, son considerados más como un empleado público que un
funcionario investido de potestades. [Dussauge, 2005].
Figura 2: Ingreso y Promoción en los modelos “abiertos o de empleo” en
servicios profesionales de carrera.
Fuente: elaboración propia, con base en Mauricio Dussauge Laguna.
“¿Servicio civil de carrera o servicio civil de empleo? Una breve discusión conceptual.
Al respecto Francisco Longo señala que con la NGP, y con ella las reformas,
intervinieron en el servicio civil, tomando como lema central la flexibilidad, lo que
provocó una alteración en los arreglos institucionales, en mayor o menor medida
sobre la garantía del sistema meritocrático, debido a la entrada de nuevas
condiciones de reclutamiento, de permanencia y escalafón dentro del servicio
público.
49
El servicio civil de empleo responde al modelo abierto ya que, “se basa en los
diferentes puestos de trabajos de la administración, lo que supone hacer un estudio
detallado de cada uno de ellos con el objetivo de reclutar a las personas más
idóneas. Con el principio de buscar la mejor persona para cada puesto, la
especialización resulta un rasgo básico de este sistema”. [Longo, 2004: 4]
Ahondando al respecto “Los sistemas de empleo están organizados a partir de las
necesidades de personal de la Administración Pública en el corto plazo. […] se
produce para un cargo o puesto específico y no contempla la posibilidad de
movilización definitiva de funcionarios a cargos superiores o paralelos sin antes
entrar en un nuevo proceso de selección competitivo”. [Longo, 2004: 4]
En este sentido Martínez Puón señala que “(…) el servicio civil entendido como un
conjunto de reglas jurídicas e instrumentales, relativas al modo y condiciones en que
el Estado asegura la disponibilidad de personal con las aptitudes y actitudes
requeridas para el desempeño eficiente de actividades encuadradas en el
cumplimiento de su rol frente a la sociedad”. [Martínez, 2005: 189]
Este desempeño eficiente implica que los servidores públicos posean capacidad de
adaptación al entorno, las habilidades que son necesarias para el modelo de
servicio civil de México. En este sentido, se pretende garantizar tanto el buen
desempeño como la permanencia por mérito.
Con las características mencionadas, el servicio civil no debe ser considerado como
la respuesta a los problemas de ineficiencia o baja calidad de los servicios o incluso
la falta de profesionalización de sus empleados; es por tanto, un ingrediente para la
transformación administrativa del sector público en un contexto de reformas de
tipo administrativo.
50
En conclusión de la revisión literaria se han encontrado cuando menos, dos modelos
de Servicio Profesionales de Carrara:


Servicio Civil de Carrera (cerrados)
Servicio Civil de Empleo o Puestos (abiertos)17
 Comparten características básicas o elementos comunes, como: mérito, Igualdad,
estabilidad
 Sin embargo, existen diferencias en su diseño estructural, como la forma de:
Ingreso, y/o Promoción (en rangos) de sus integrantes.
17
Dussauge Laguna, Mauricio, Sobre la Pertenencia del Servicio Profesional de Carrera en México,
Foro Internacional 182, XLV, 2005 (4) 761-794.
51
1.4 Modelos de Servicios Profesionales en México en dos Órganos Públicos
Autónomos IFE y CDHDF.
Con base en Dussauge Laguna, en México existen instituciones que operan con
ambos modelos de profesionalización, por ejemplo el Servicio Exterior Mexicano, el
cual se puede señalar es quizás el servicio civil más cercano al modelo de carrera. En
éste los aspirantes ingresan en el rango de agregado diplomático (nivel inicial de la
cadena jerárquica) desde donde inician una carrera ascendente (a través de
concursos internos a rangos superiores inmediatos), que es valorado por sus
méritos personales, pero también a su antigüedad en el servicio exterior y a su
experiencia acumulada como miembros de este cuerpo diplomático. [Dussauge,
2005: 15].
Por otro lado, el Servicio Profesional Electoral (SPE) del Instituto Federal Electoral
(actualmente INE) se aproxima al modelo de servicio civil de empleo. En el Servicio
Electoral, el ingreso de nuevos miembros es posible a cualquier puesto (técnico o
directivo) en la estructura profesional, sin importar el nivel jerárquico del mismo.
Ahora bien, los miembros del Servicio Electoral no tienen perspectivas claras de
promoción jerárquica (ascenso vertical). De acuerdo con su Estatuto, todas las
vacantes deben concursarse públicamente (abiertamente), por medio de
convocatorias,
en
donde,
los
candidatos
internos
buscan
ascender
y,
simultáneamente, los aspirantes externos tratan de ingresar al sistema electoral.
[Dussauge, 2005: 15].
Tras esta breve descripción de casos de modelos de Servicio Profesional, y con
respecto al objetivo de este trabajo de investigación, surge la pregunta ¿en dónde
ubicar al Servicio Profesional en Derechos Humanos (SPDH) de la Comisión de
Derechos Humanos del Distrito Federal dentro de la dicotomía carrera/empleo?.
52
El Servicio Profesional en Derechos Humanos es un sistema de carrera abierto.
Además de introducir concursos públicos abiertos para los puestos iniciales del
SPDH, existen concursos cerrados para quienes ya laboran en la CDHDF, brinda
preferencia a las y los aspirantes internos al momento de ocupar vacantes en
puestos no iniciales.
En este sentido el Estatuto del Servicio Profesional en Derechos Humanos (20112012) señala en su artículo 79° que:
“Sobre los resultados obtenidos en los exámenes de conocimientos de los
concursos en cualquiera de sus dos modalidades, el Personal Profesional
podrá tener derecho a un puntaje adicional, derivado de las calificaciones
obtenidas en el marco de la Evaluación Anual del Desempeño así como del
aprovechamiento del Programa de Formación y Capacitación Profesional,
mismo que será establecido y precisado en la convocatoria respectiva a los
concursos de oposición en cualquiera de sus modalidades, el cual no podrá
exceder de 10 puntos en la escala de 0 a 100, señalando las condiciones
específicas para su otorgamiento”
[Énfasis añadido]
De lo anterior, se desprende que una o un integrante del Servicio Profesional de la
CDHDF, con un buen desempeño compite con doble ventaja contra personas
externas a la institución, por un lado, es su propio entorno laboral, que conocen
muy bien, y por otro, con una buena evaluación del desempeño obtiene puntos
extras en los concursos públicos. En este sentido, el sistema es abierto, ya que
combina el ingreso de personas externas al Servicio Profesional, y el personal
interno encuentra condiciones para escalar en la estructura de puestos.
53
Ahora bien, su Estatuto señala que se deberán concursar públicamente todas las
vacantes en puestos del SPDH, sin importar su nivel jerárquico. En este sentido, se
señala que para que un integrante del Servicio Profesional en Derechos Humanos
pueda obtener una promoción vertical (es decir un ascenso) deberá resultar
seleccionado/a para ocupar un puesto sujetándose a los procesos de reclutamiento
y selección correspondientes.
De esta forma, para efectos prácticos y como en el caso del IFE, los concursos del
SPDH de la CDHDF funcionan simultáneamente como concursos de ingreso al
servicio y como concursos de ascenso en la estructura de puestos del propio
sistema. Por ello, es posible afirmar que el Servicio Profesional en Derechos
Humanos tiende a seguir en su diseño básico el modelo de servicio civil de empleo.
En el siguiente cuadro, se observan algunas instituciones que han adoptado los
modelos de Servicio Profesional:
Tabla 4: Servicios Civiles en México, en organismos públicos autónomos.
Fuente elaboración propia con base en: Dussauge, Laguna, “Una breve discusión conceptual”, 2005
54
Como se observa en la tabla anterior, en los casos concretos del IFE y la CDHDF son
Órganos Constitucionales Autónomos u Organismo Públicos Autónomos.
En este sentido, los Organismos Públicos Autónomos en México se han convertido
en la columna vertebral para la construcción, fortalecimiento y consolidación de
estado democrático de derecho. Es decir, son resultado de luchas sociales que
pretenden acercar a la ciudadanía con su gobierno a través de instituciones que
generen un equilibrio entre el poder de la autoridad, la aplicación de la norma y las
necesidades de la población. Se convierten en balance y contrapesos, por lo que es
indispensable su autonomía para que sus actuaciones puedan ejecutarse con plena
independencia sin subordinarse hacia el poder ejecutivo, políticas partidistas u otras
situaciones que pudieses influir en su labor.
Son necesarios para garantizar derechos fundamentales de los ciudadanos. La mejor
forma para lograrlo es que no sean dependientes de ninguno de los poderes públicos
tradicionales. Su autonomía debe permitirles un funcionamiento alejado de la lógica
y de las presiones de las principales fuerzas políticas. Con este se puede señalar que,
se garantizan procesos sustantivos para el quehacer político y social y el ejercicio de
muy diversos derechos. [Woldenberg, 2012: 26]
Este tipo de órganos tratan de responder a diversas necesidades y sus funciones
sustantivas son imprescindibles para la sustentabilidad del régimen democrático.
Asimismo, existen diversas dimensiones que modelan dichas instituciones y sobre
los retos que tienen enfrente: su diseño legal, sus funciones y rutinas, su
conformación y financiamiento, las fórmulas para su fiscalización, su relación con
los poderes públicos y con la sociedad civil, “su profesionalización”, control y
transparencia, las diferentes dimensiones de su autonomía.
55
El tema de la autonomía de estos órganos no es de coyuntura, tiene que ver con
uno de sus rasgos fundamentales que les permiten cumplir con su misión
institucional. En este sentido, y con base en lo señalado por Woldenberg:
“La autonomía debe entenderse como un valor en sí mismo (permite a las
instituciones gobernarse sin injerencias externas), y como un medio para
alcanzar ciertos fines: es al mismo tiempo un fin y un medio”. [Woldenberg,
2012: 26]
En suma, la autonomía de gestión y, como parte de su diseño institucional, la fuerza
de decisión son sus órganos de dirección, denominados CONSEJOS, son la piedra
angular de este tipo de instituciones. La capacidad para resolver, sin la injerencia de
otros organismos, es una condición no sólo para su buen desempeño, sino para su
necesaria sustentabilidad. En un marco institucional democrático, los Organismos
Públicos Autónomos están obligados a actuar por encima de las diferentes
racionalidades y fuerzas políticas, haciendo posible una amplia pluralidad
coexistencia.
En su caso el Instituto Federal Electoral es el órgano que se encarga de organizar los
procesos electorales a nivel federal, además tiene a su cargo la conformación del
Padrón y del Registro Federal de Electores y la expedición la credencial para votar
con fotografía. El fundamento constitucional de la existencia del Instituto Federal
Electoral se encuentra en el artículo 41° de la CPEUM.18
18
La reforma constitucional en materia política-electoral, publicada el 10 de febrero de 2014 rediseñó
el régimen electoral mexicano y transformó el Instituto Federal Electoral (IFE) en una autoridad de
carácter nacional: el Instituto Nacional Electoral (INE), a fin de homologar los estándares con los
que se organizan los procesos electorales federales y locales para garantizar altos niveles de calidad en
nuestra democracia electoral. Además de organizar los procesos electorales federales, el INE se
coordina con los organismos electorales locales para la organización de los comicios en las entidades
federativas. El Consejo General del INE se compone de 11 ciudadanos elegidos por la Cámara de
Diputados. Uno de ellos funge como Consejero Presidente y los 10 restantes como Consejeros
Electorales. El INE cuenta con un Servicio Profesional Electoral Nacional (SPEN) para asegurar la
imparcialidad y profesionalismo de todos los funcionarios que participan en la organización de
56
La Constitución le otorga autonomía para autogobernarse sin la injerencia de los
poderes públicos, pero al mismo tiempo le fija sus tareas. El IFE es autónomo como
condición para construir la confianza en los procesos electorales.
Por otro lado, la CDHDF se creó el 30 de septiembre de 1993, es el más joven de los
organismos públicos de defensa de los derechos humanos que existen en México.
Este tipo de organismos tienen fundamento en el artículo 102, apartado B, de la
CPEUM que consagró en la Ley la institución del Defensor del Pueblo (Ombudsman).
La autonomía es una característica esencial del defensor público de los derechos
humanos.19
Como se observa, estos dos órganos autónomos llevan a cabo funciones de carácter
técnico, sometidos al imperio de la Ley (Constitución) y no dependientes de la razón
de la política partidista. La propia Constitución y en algunos casos, sus leyes los
dotan de plena autonomía funcional, técnica y de gestión, para lo cual algunos
cuentan con personalidad jurídica y patrimonio propio que permite ejercer en
forma independiente su autonomía operacional para ocuparse para los asuntos
propios de su competencia.
elecciones, tanto a nivel federal como local. El Consejo General del INE designa a los consejeros de
los organismos electorales locales y puede asumir funciones que le corresponden a dichos institutos en
los casos que la Ley prevea.
De acuerdo con la reforma constitucional, entre las funciones principales del INE se encuentran las
siguientes: a) Organizar la elección de los dirigentes de los partidos políticos a petición de estas
organizaciones. b) Garantizar que los candidatos independientes tengan acceso a tiempos del Estado
en radio y televisión, para que puedan difundir sus campañas. c) Verificar que se cumpla el requisito
mínimo (2% de la lista nominal) para solicitar el ejercicio de las consultas populares y realizará las
actividades necesarias para su organización, incluido el cómputo y la declaración de resultados. d)
Fiscalizar los recursos de los partidos políticos nivel federal y local en forma expedita, es decir, en el
transcurso de las campañas y no una vez que terminen. Fuente: http://www.ine.mx/
19
El Defensor del Pueblo surgió en Suecia a principios del Siglo XIX. Hoy existe, con diversas
variantes, en muchos países del mundo. Se trata de un mediador —de gran prestigio y gran calidad
moral— entre la autoridad y los gobernados, que busca fórmulas conciliatorias de resolución de
conflictos entre unas y otros. El Defensor del Pueblo es absolutamente autónomo no sólo respecto de
las autoridades gubernamentales sino también de partidos, empresas, grupos de presión y asociaciones
religiosas. Página de la CDHDF www.cdhdf.org.mx consulta septiembre 2013.
57
Sin embargo, algo muy importante y que no hay que dejar de lado, es que este tipo
de organismos funcionan gracias al presupuesto que anualmente les designa el
Legislativo, y por lo tanto ejercen recursos públicos los cuales están sujetos a la
transparencia y rendición de cuentas.
Por otra parte, para el fortalecimiento de la autonomía es importante que existan
mecanismos que aseguren la continuidad y permanencia del personal de la
institución, con independencia de los cambios de gestión.
Algunos Organismos Públicos Autónomos, han incursionado en la profesionalización
del personal a través de la implementación de Servicios Profesionales de Carrera.
La profesionalización debe constituirse como un sistema integrado que contemple
tres ejes que interactúen permanentemente:
A. Ingreso y ascenso: que asegure tener en el puesto a la el mejor candidato;
B. la formación profesional: que requiere todo un esfuerzo de lograr contenidos
idóneos y facilitadores que proporcionen al personal los elementos necesarios –
actitudes y conocimientos técnicos- para el mejor desempeño de su tarea, así como
destinar tiempo del personal adscrito, a su propia formación; y
C. la evaluación del desempeño: para lo cual se requiere de procesos continuos de
acompañamiento de las y los superiores jerárquicos en las labores diarias que
permitan por una parte retroalimentar el trabajo y por otra llevar registros que
arrojen elementos para evaluar al personal y de ello se derive la permanencia o la
separación del encargo. 20
En este sentido, es fundamental la transparencia con la que se opere el Servicios
Profesionales de Carrera y que de esta manera se garantice que se considere la
capacidad, experiencia y actitud de las y los candidatos o integrantes del servicio
20
Tomado de las relatorías de las memorias de Primero y Segundo Congreso Nacionales de
Organismos Públicos Autónomos.
58
para ingresar, permanecer o ascender en los puestos de estos organismos, es decir
que se privilegie un sistema basado en la meritocracia que revierta viejas prácticas
de compadrazgos, nepotismos o clientelismos políticos.
59
Capítulo 2
EL EFECTO DEL SISTEMA DE PROMOCIÓN EN RANGO EN EL SERVICIO
PROFESIONAL ELECTORAL DEL IFE.
2.1 El desempeño y la Promoción en Rango.
Para desarrollar este apartado surge la pregunta ¿por qué el Servicio Profesional
Electoral del IFE y no otro? El modelo de Servicio Profesional del IFE es uno de los
más completos, así lo avala el estudio denominado Evaluación número 230
“Servicios de Carrera en el Estado Federal” que presentó la Auditoría Superior de la
Federación (ASF) ante la Cámara de Diputados en el marco de la entrega de
resultados de la Cuenta Pública 2012, confirmando que el Servicio Profesional
Electoral (SPE) del Instituto Federal Electoral (IFE) es uno de los dos más
consolidados en México, en primer lugar es el Servicio Exterior Mexicano de la
Secretaría de Relaciones Exteriores.
Dicho estudio analiza veinte servicios de carrera a nivel federal, con base en su
propia metodología la ASF considera los factores de Cobertura, Integralidad,
Instrumentación y Coherencia, en donde:
60
Tabla 5: Factores de los SPC en la administración pública federal en México
Factor
Cobertura
Se refiere a:
Universo de los servidores públicos adscritos al
servicio de carrera.
Integralidad
Diseño de los procesos que lo componen y los
elementos necesarios para su organización.
Instrumentación
Coherencia
Es la operación de los procesos que lo integran.
Es que el diseño de los procesos del servicio de
carrera permita cumplir con los objetivos
establecidos.
Fuente: elaboración propia, con base en Evaluación número 230 "Servicios de Carrera en el Estado Federal”,
Auditoria Superior de la Federación, Cámara de Diputados, México, 2014.
De acuerdo con los resultados de dicho estudio en el tema de Cobertura,
Instrumentación y Coherencia el Servicio Profesional del IFE obtuvo el 100 por
ciento de la puntuación, al igual que el Servicio Exterior Mexicano. Sólo en
Integralidad obtuvo 14 de los 15 puntos posibles debido a que de acuerdo con la
metodología de la ASF no se cuenta con un instituto parecido al Instituto Matías
Romero, que tiene el Servicio Exterior Mexicano. Por lo que, la diferencia entre un
servicio con respecto a otro sólo fue de dos décimas.
El Servicio Profesional Electoral es el cuerpo élite de servidores públicos
responsables de organizar las elecciones, creado en 1992. El Servicio Electoral del
IFE cuenta con 2,136 (14.25% del total de empleados) miembros del Servicio
Profesional Electoral21 de un total de 14,995 servidores públicos que tiene el
Instituto, adscritos y distribuidos a nivel nacional en Juntas Locales, Distritales y
Oficinas Centrales.22
Datos proporcionados en la Resolución número CI399/2013 del “Comité de Información del IFE”
para dar respuesta a la Solicitud de Información Pública UE/13/02165 de fecha 02 de septiembre de
2013 del Sistema INFOMEX.
22
Las Oficinas Centrales se refiere a cuatro Direcciones Ejecutivas que integran miembros del
Servicio Electoral, las cuales son: Organización Electoral; Registro Federal de Electores;
21
61
A través de una exposición breve ubicaré al Servicio Profesional Electoral, para
posteriormente, analizar a profundidad uno de sus competentes principales, su
sistema de Promoción.
Como ya se mencionó, el Instituto Federal Electoral (IFE) es un organismo público,
autónomo y permanente encargado de organizar las elecciones federales del
Presidente de la República, y de los Diputados y Senadores que integran el
Congreso de la Unión.
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos establece en su artículo 41
que en la conformación del IFE participen únicamente ciudadanos y representantes
del Poder Legislativo de la Unión y de los Partidos Políticos Nacionales, por lo que le
otorga independencia para su funcionamiento y toma de decisiones, así como
personalidad jurídica y patrimonio propios.
Irma Méndez de Hoyos, señala que:
“la creación del IFE en 1990 significó establecer las condiciones para organizar
elecciones libres, transparentes y justas, es decir, democráticas. Su transformación gradual de 1990 a 1996 permitió transitar de un órgano electoral
presidido por el Poder Ejecutivo (lo que significaba el control de las elecciones)
a uno independiente del gobierno. Ello no sólo creó paulatinamente las
condiciones políticas que contribuyeron a la democratización del país, sino que
permitió acercar a México a la tendencia mundial en la materia, marcada por
el establecimiento de comisiones electorales independientes, permanentes y
multipartidistas. La reforma de 2007 reafirmó la independencia del IFE y lo
colocó ante el enorme reto de consolidarla y, a la vez, lograr avanzar en la
Prerrogativas y Partidos Políticos; y Capacitación Electoral y Educación Cívica. Véase Anexo para la
distribución nacional de los funcionarios electorales.
62
calidad de la competencia partidista, en un contexto marcado por el creciente
poder de los partidos políticos y otros actores de la sociedad civil que reclaman
mayores espacios de participación en las elecciones”. [Méndez de Hoyos,
2010: 393]
El IFE tiene establecida como Misión contribuir al desarrollo de la vida democrática,
garantizando el ejercicio de los derechos político-electorales de la sociedad a través
de la promoción de la cultura democrática y la organización de comicios federales
en un marco de certeza, legalidad, independencia, imparcialidad y objetividad.
En la página electrónica del IFE (www.ife.org.mx) se encuentran desplegados los
objetivos estratégicos del instituto, entre las perspectivas establecidas se
encuentran:
valor
público,
sociedad,
materia
electoral
e
innovación
y
transformación institucional.
En este sentido en el tema de perspectiva en materia electoral se establece
incrementar la eficiencia de los procesos sustantivos del Servicio Profesional
Electoral, como se muestra en la siguiente tabla:
63
Tabla 6: objetivos estratégicos del IFE.
Incrementar la calidad del
Padrón Electoral
Incrementar la cobertura,
servicios y calidad de la
atención ciudadana
Materia
Electoral
Incrementar la eficiencia
de los procesos
sustantivos
Actualizar y depurar el padrón electoral y la lista nominal de
electores para mejorar los índices de vigencia, calidad y cobertura.
Establecer un modelo de atención ciudadana orientado a satisfacer
las demandas de la sociedad buscando la creación de valor público.
Mejorar los procesos sustantivos en los aspectos de eficiencia,
transparencia y satisfacción de los usuarios, así como en la
sustanciación y con apego a los principios rectores institucionales.
A manera enunciativa, y no limitativa, algunos de estos procesos
son:
 Fiscalización de los recursos de los partidos políticos y
agrupaciones políticas nacionales.
 Administración de los tiempos del Estado en radio y
televisión.
 Régimen sancionador electoral.
 Registro Federal de Electores.

Servicio Profesional Electoral
Fuente: Elaboración propia con base en la información disponible en el página del Instituto Federal Electoral www.ife.org.mx
consultada en noviembre de 2013.
El Servicio Profesional de carrera, es parte primordial de la estructura, ya que es
una de las seis Direcciones Ejecutivas más importantes que integran la Junta
General Ejecutiva, la Dirección Ejecutiva del Servicio Profesional Electoral (DESPE),
la cual tiene como Misión “profesionalizar, por mandato constitucional, a un
conjunto de funcionarios electorales altamente calificados, apegados a los principios
rectores del Instituto, particularmente a la objetividad y la imparcialidad, y capaces
de organizar procesos electorales con eficacia operativa y técnica, transparencia y
rendición de cuentas.”
Tabla 7: Conformación de la Junta General Ejecutiva del Instituto Federal Electoral


Consejero Presidente
Secretario Ejecutivo (y de la Junta General Ejecutiva)
Direcciones Ejecutivas
Dirección Ejecutiva del Registro Federal de Electores
Dirección Ejecutiva de Prerrogativas y Partidos Políticos
Dirección Ejecutiva de Organización Electoral
Dirección Ejecutiva del Servicio Profesional Electoral
Dirección Ejecutiva de Capacitación Electoral y Educación Cívica
Dirección Ejecutiva de Administración
Fuente: Elaboración propia con base en la información disponible en el página del
Instituto Federal Electoral www.ife.org.mx consultada en noviembre de 2013.
64
Del presupuesto que aprueba anualmente la Cámara de Diputados, el Consejo
General del IFE autoriza el destino de sus partidas hacia las diferentes Direcciones
Ejecutivas y Unidades Técnicas del IFE. En este sentido, se muestra a continuación,
del presupuesto otorgado al Instituto Federal Electoral, así como el presupuesto
autorizado para operar el Servicio Profesional Electoral en los ejercicios 2009, 2010,
2011 y 2012, en cual en los últimos cuatro años ha sido un poco más del 1% del
presupuesto total de operación del Instituto, como se puede observar en la
siguiente tabla:
Tabla 8: Porcentaje del presupuesto anual base de operación aprobado a la DESPE respecto de
la asignación total del Instituto en los ejercicios 2009, 2010, 2011 y 2012.
Ejercicio
Aprobado por el IFE
Aprobado para la
Porcentaje
DESPE
2009
4, 210, 832, 406.00
44, 325, 095.00
1.05%
2010
3, 857, 212, 653.00
39, 709, 974.00
1.03%
2011
4, 231, 604, 997.00
41, 498, 731.00
0.98%
2012
4, 994, 008, 212.00
53, 716, 561.00
1.08%
Fuente: elaboración propia con base en los datos proporcionados en la Resolución número CI399/2013 del “Comité de
Información del IFE” para dar respuesta a la Solicitud de Información Pública UE/13/02165 de fecha 02 de septiembre de
Con 20 años de operación (cercana a la existencia del IFE como institución que
cuenta con 23), a partir del año 2009 en el Servicio Profesional Electoral
comenzaron los trabajos para la renovación de su arquitectura, que dieron lugar a
un nuevo Estatuto del SPE publicado el 15 de enero de 2010 en el Diario Oficial de la
Federación, con reformas denominadas de “tercera generación”. [Martínez Puón,
2012: 27]
Dicha reforma consistió en recuperar lo que había venido operando
adecuadamente en los últimos años en combinación con innovaciones normativas,
tecnológicas y de desarrollo humano. En este sentido, a partir de la reforma de
2010 el SPE se encuentra estructurado en los siguientes procesos: planeación y
evaluación, incorporación, formación y desarrollo profesional, evaluación del
desempeño, incentivos y promociones y separación. [Martínez Puón, 2012: 29]
65
Figura 3: Procesos que integran el Servicio Profesional Electoral,
Fuente: elaboración propia con base en el Estatuto del Servicio Profesional Electoral, última reforma 15 de enero de 2010 en
el Diario Oficial de la Federación.
La siguiente tabla concentra y describe cada uno de los procesos actuales del
Servicio Profesional Electoral, a partir de la reforma estatutaria en 2010.
66
Tabla 9: Descripción de los procesos que integran el Servicio Profesional Electoral,
Proceso
INGRESO
PROGRAMA DE
FORMACIÓN.
MODELO DE
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO.
INCENTIVOS, CARRERA
ADMINISTRATIVA Y
PROCEDIMIENTO
DISCIPLINARIO.
PLANEACIÓN Y
EVALUACIÓN.
El concurso público de Ingreso, es considerado la vía primordial para el ingreso al SPE, en el que
participan personal del IFE y ciudadanos en general. Cambios relevantes: se transitó de tener un
servicio con tendencia hacia lo endógeno a uno abierto. Se cambió de un esquema de concursos
anuales masivos y de larga duración (un año) a convocatorias escalonadas con un promedio de
duración de cuatro meses cada una.
Se incorporaron innovaciones en cada una de las fases: modalidad de registro en línea y revisión
curricular automatizada, y exámenes en línea tanto en conocimientos generales y técnico electorales
elaborados por el Centro Nacional de Evaluación (CENEVAL), así como en la aplicación de una
prueba psicométrica.
Resultados: 329 vacantes en tres Convocatorias con la participación de más de 16,000 aspirantes; 6
solicitudes de revisión de examen en promedio por convocatoria sin que hayan alterado los resultados
y una impugnación que resultó improcedente ante el Tribunal Electoral del Poder Judicial de la
Federación.
Se impulsó un nuevo Programa por Módulos, orientado a competencias y con un nuevo sistema de
evaluación del aprovechamiento. Entre los cambios más significativos está el contar con un programa
de carácter profesional mediante la actualización de contenidos, en el que se usan tecnologías de la
información y comunicación a través de técnicas Bi-learning que combinan lo presencial con lo virtual,
utilizando el Campus del IFE para cumplir tal propósito.
Se desarrolló un nuevo modelo más objetivo en detrimento del anterior, que privilegiaba factores
subjetivos. El nuevo modelo evalúa metas individuales pero también colectivas, en donde el 80%
de la calificación se centra en factores objetivos y el 20% en cualitativos (competencias, por
ejemplo). Entre las innovaciones más destacables, se busca alinear el desempeño individual al
institucional, y se establecen diálogos de desarrollo entre evaluados y evaluadores con el propósito de
crear una cultura de la evaluación hacia resultados y la mejora continua.
Estos tres procesos en su conjunto constituyen para el SPE su sistema de consecuencias. Por un
lado, con el buen desempeño se obtienen incentivos económicos adicionales al salario, y a raíz de la
reforma también hay incentivos por distintos rubros.
Se crea la carrera administrativa a través de un Nuevo Sistema de Rangos ligado al tabulador
(promociones a nivel horizontal) para crear un balance con los Concursos Públicos Abiertos.
Por otro lado, si se detectan conductas y comportamientos contrarios a la norma por parte de los
miembros del SPE, existe el procedimiento disciplinario, que hoy día con la reforma estatutaria es
instruido por la Dirección Ejecutiva del Servicio Profesional Electoral, y en su aplicación con sanciones
graduales por la falta o delito puede llegar a la probable separación de aquéllos.
Éste es un proceso nuevo derivado de la reforma, enfocado a tener una planeación adecuada,
alineada a lo institucional y que evalúa periódicamente a través de indicadores a todo el sistema en su
conjunto. Una herramienta fundamental para este proceso ha sido contar con un Catálogo de Cargos
y Puestos actualizado y en el marco del uso intensivo de tecnologías de la información y comunicación
de un GRP (Government Resource Planning), como plataforma tecnológica que nos está permitiendo
automatizar todos los procesos. Esto es lo que denominamos Sistema Integral de Información del
Servicio Profesional Electoral (SIISPE).
Fuente: elaboración propia, el esquema ha sido construido a partir de información tomada de manera literal de Martínez
Puón, Rafael. El Servicio Profesional Electoral en “Mejores Prácticas de Recursos Humanos en el Sector Público, Secretaría
de la Función Pública, México, abril, 2012.
En el caso del sistema de Promoción y Ascenso, este proceso consiste en otorgar a
los servidores públicos un puesto superior o igual en la estructura orgánica del
servicio, por medio de movimientos verticales y horizontales sustentados en el
67
mérito y la igualdad de oportunidades, como resultado de los concursos de
oposición y la evaluación del desempeño del personal de carrera.
Para el proceso de Promoción en rango, anualmente se autoriza un monto para
ejercer, el cual se distribuye administrativamente para dos subprocesos: Incentivos
y Promociones en Rango. Tanto el otorgamiento de incentivos como el de
promociones en rango, depende de que los miembros del Servicio Profesional
Electoral, cumplan los requisitos previstos en la normatividad secundaria
(denominados Lineamientos).
Con base en dicho Lineamientos, las Promociones se entregan a través de los
Méritos de los miembros del Servicio Electoral, el cual va acorde con lo que se
establece en la Carta Iberoamericana de la Función Pública23 la cual señala que para
el otorgamiento de promociones en las estructuras del Servicio Profesional se deben
considerar al menos los resultados de la Evaluación Anual del Desempeño, los
resultados del subsistema de Formación y Capacitación, los méritos obtenidos por
los servidores públicos del SPC y en su caso sanciones interpuestas a estos.
Hasta antes de la reforma estatuaría de 2010, el Sistema de Promoción del Servicio
Electoral funcionaba principalmente como un mecanismo de estímulos económicos,
además de que el modelo de Evaluación del Desempeño era vertical y
principalmente evaluaba actividades, con lo que el sistema de rango no funcionaba
como tal.
23
Carta Iberoamericana de la Función Pública, aprobada por la V Conferencia Iberoamericana de
Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 26-27 de
junio de 2003. Respaldada por la XIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
(Resolución Nº 11 de la “Declaración de Santa Cruz de la Sierra”) Bolivia, 14-15 de noviembre de
2003. CLAD Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, NU (DESA) Naciones
Unidas
Departamento de Asuntos Económicos y Sociales.
68
Es decir, la Promoción en la estructura de rangos del servicio electoral se le
denominaba formalmente “sistema de ascensos”, para ser promocionado se exigía
el cumplimiento de aspectos formativos como el Programa de Formación y demás
actividades académicas, así como la participación en procesos electorales federales,
resultados de evaluaciones, ausencia de notas desfavorables en su expediente y
antigüedad [Informe de Gestión… 2009-2012:87].
Según el propio informe de Gestión del Servicio Profesional Electoral, señala que “el
modelo constituía sólo un esquema de estímulos económicos (pagos en una sola
exhibición) con lo cual no sé promovía el desarrollo de carrera en el Instituto”. De
igual forma, la falta de un marco regulatorio claro permitía la posibilidad de que un
miembro del Servicio Profesional Electoral “sancionado por alguna falta a su
desempeño pudiera obtener la promoción”. [Informe de Gestión… 2009-2012:86].
Además existía una falta de reconocimiento y diferenciación institucional entre los
servidores profesionales con rangos diferentes.
Una vez identificados los problemas, la DESPE estableció a partir de la reforma del
Estatuto en 2010, un nuevo modelo en el que se renueva la figura de Promoción en
Rango, al ser considerada en el movimiento horizontal a través del cual un miembro
del Servicio Profesional Electoral con nombramiento de Titularidad24 en el cargo,
accede a un nivel más alto, con base en los Lineamientos que para tal efecto son
aprobados por el Consejo General del Instituto. El artículo 204 del mencionado
Estatuto de 2010, señala que al otorgarse la titularidad se asignará el primer rango
al miembro del Servicio; a partir de ese momento podrá iniciar su promoción.
24
Artículo 203. La titularidad la obtienen por única vez los miembros del Servicio que cumplan con
los requisitos establecidos en el presente Estatuto, mediante el procedimiento aprobado por la Junta, y
previo conocimiento de la Comisión del Servicio a propuesta de la DESPE. Con la obtención de la
titularidad, el personal de carrera adquiere la permanencia, la cual estará sujeta a los términos del
Código y de este Estatuto, así como la posibilidad de obtener promociones en rango.
Artículo 204. Al otorgarse la titularidad se asignará el primer rango al miembro del Servicio; a partir
de ese momento podrá iniciar su promoción.
69
Es importante señalar que dichos Lineamientos adecúan los requisitos para obtener
Promociones con base en lo resultados en el Nuevo Modelo de Evaluación del
Desempeño del Servicio Electoral, por un lado los resultados del Programa de
Formación y por otro de la Actualización Permanente, ésta última funciona por
separado para la profesionalización; los Méritos obtenidos, y en su caso las
sanciones aplicadas a cada miembro del Servicio Profesional Electoral. [Informe de
Gestión… 2009-2012:87].
Una disposición que se incluyó como candado es que para evitar que un miembro
del Servicio Profesional Electoral sancionado recibiera alguna promoción, se
determinó que aquél que haya sido sancionado con diez días o más, no podrá
acceder a las Promociones en Rango.
Con la aprobación en 2010 por parte del Consejo General del IFE, de los
Lineamientos para integrar los rangos correspondientes a los cuerpos de la función
directiva y técnica y las promociones en rango, se impulsó la transformación del
sistema de Promoción en Rango de estímulos únicos a un verdadero esquema de
desarrollo de carrera horizontal para los miembros del Servicio Profesional
Electoral. [Informe de Gestión… 2009-2012:87]. La Promoción, se compone por tres
subprocesos: entrega anual de Incentivos, Otorgamiento Anual de Promociones en
Rango y Otorgamiento de la Titularidad en el Servicio.
A continuación, se realiza un comparativo sobre los dos modelos de Promociones en
Rango del Servicio Electoral, antes y después de la reforma en 2010 del Estatuto del
Servicio Profesional Electoral y del Personal del Instituto Federal Electoral.
70
Tabla 10: Modelos de Promociones en Rango en el Servicio Profesional Electoral.
Año
Criterio/requisitos
 El estímulo económico es en una sola exhibición.
 Se compite en una misma bolsa
Modelo 1999
 Se podía acceder a las promociones aún sancionado.
 Contenía 9 rangos (I al IX)
 Se consideraban como una extensión de los incentivos.
 No se le otorga la promoción en rango al miembro titular del Servicio que
haya sido sancionado con suspensión de diez o más días, durante el
ejercicio valorado.
 Las promociones en rango serán independientes del ascenso del personal
de carrera al obtener un cargo o puesto superior en la estructura orgánica
del Servicio mediante el concurso público de oposición.
 Las promociones en rango serán independientes de los incentivos.
Modelo 2010
 Méritos obtenidos por el personal de carrera como la antigüedad, la
escolaridad, la experiencia en procesos electorales federales, la
experiencia profesional y los incentivos recibidos.
 Se reestructuró y se compone de 4 niveles de Rangos en cada
cuerpo Directivo o Técnico (inicial, “C”, “B”, “A”)
 El estímulo económico es de manera bimestral o permanente. El monto es
un porcentaje fijo del sueldo.
 Hace referente a la nueva Evaluación anual del Desempeño.
 Exige ubicarse en el 25% de la evaluación del desempeño en las dos
últimas evaluaciones.
 Para generar mayor equidad, se compite por cargo o puesto.
Fuente: elaboración propia con base en el Acuerdo CG305/2010 Acuerdo del Consejo General del Instituto Federal
Electoral por el que se aprueban los Lineamientos para integrar los rangos correspondientes a los Cuerpos de la Función
Directiva y el de Técnicos, y establecer el procedimiento para otorgar promociones en rango a los miembros del Servicio
Profesional Electoral.
Es importante señalar que tanto el Estatuto como los Lineamientos establecen que
el Servicio se integrará con personal calificado y se organizará en los siguientes
Cuerpos:
71
I. Cuerpo de la Función Directiva, y
II. Cuerpo de Técnicos.
Los miembros del Servicio se integrarán en alguno de los dos Cuerpos de
funcionarios electorales y ocuparán rangos propios, diferenciados de los cargos y
puestos de la estructura orgánica del Instituto. El Cuerpo de la Función Directiva y el
Cuerpo de Técnicos se estructuran en rangos por orden ascendente y se integran de
la siguiente forma:
Tabla 11: Estructura de cuerpos en el Servicio Profesional Electoral.
Estructura de rangos para el Cuerpo Estructura de rangos para el Cuerpo
de la Función Directiva
de Técnicos
I. Directivo Electoral Rango Inicial;
II. Directivo Electoral Rango “C”;
III. Directivo Electoral Rango “B”, y
IV. Directivo Electoral Rango “A”.
I. Técnico Electoral Rango Inicial;
II. Técnico Electoral Rango “C”;
III. Técnico Electoral Rango “B”, y
IV. Técnico Electoral Rango “A”.
Fuente: elaboración propia con base en el Estatuto del Servicio Profesional Electoral, última reforma 15 de enero de 2010 en
el Diario Oficial de la Federación.
2.2 Desempeño Profesional antes y después de la Reforma estatutaria de
2010.
Con el nuevo modelo de Promociones en Rango que derivó del Estatuto del 2010, y
como se muestra a continuación, el procedimiento concluyó en el año 2012 con el
otorgamiento de 70 promociones en rango, a aquellos miembros del Servicio
Profesional Electoral que cumplieron con los requisitos.
Tabla 12: Número de Promocione en Rango, entregados a miembros
del Servicio Electoral entre 2009 y 2011
Año
2009
2010
2012
Órganos Desconcentrados
93
124
70
Oficinas Centrales
2011*
33
6
5
---
3
99
129
70
36
72
*Promocione en rango pendientes, entregadas en 2011 y que derivan del Estatuto del Servicio Profesional Electoral de 1999.
Es importante señalar, que la fecha de aprobación del Acuerdo fue en noviembre de
2012, y a los servidores públicos electorales que obtuvieron la promoción
solamente se les pagó un bimestre del estímulo económico al que se hicieron
acreedores y no todo el año completo. Ello originó el remanente de recursos por un
monto de $4’658,876.99, lo cual fue del conocimiento de la Dirección Ejecutiva de
Administración a través del oficio DESPE/1820/2012 de fecha 3 de diciembre de
2012, como una generación de economías y que se muestra en la siguiente tabla.25
Tabla 13: Presupuesto destinado a incentivos y promociones en rango 2009 -2012 en
el Servicio Profesional Electoral del Instituto Federal Electoral.
Año en que se
Autorizado
Incentivos
Promociones
Remanente
otorgaron
200926
21’559,770.76 8’623,908.30
12’935,862.46
201027
22’195,861.00 9’060,350.46
13’135,510.54
201128
22’817,669.00 10’893,000.00
10,893,000.00
– 42,212.89 que la DEA
proveyó.
– 989,695.98 que la DEA
proveyó.
– 46,709.58 que la DEA
proveyó
201229
23’958,552.00 14’375,131.20
4’150,644.72
4’658,876.99
Resolución número CI399/2013 del “Comité de Información del IFE” para dar respuesta a la
Solicitud de Información Pública UE/13/02165 de fecha 02 de septiembre de 2013 del Sistema
INFOMEX
26
2009.- Informe que presenta la Dirección Ejecutiva del Servicio Profesional Electoral sobre las
actividades realizadas para el otorgamiento de Promociones en la Estructura de rangos, a los
miembros del Servicio Profesional Electoral, correspondientes al ejercicio 2008. Sesión Ordinaria, 14
de diciembre de 2009, punto 7 del Orden del Día, pág. 9
27
2010.- Acuerdo de la Junta General Ejecutiva del Instituto Federal Electoral JGE116/2010 por el
que se aprueba la Lista de miembros del Servicio Profesional Electoral, candidatos a recibir incentivo
por su desempeño sobresaliente durante el Ejercicio 2009. Sesión Extraordinaria, 28 de octubre de
2010, punto 5.4 del Orden del Día, pág. 8.
28
2011.- Informe que presenta la Dirección Ejecutiva del Servicio Profesional Electoral sobre las
actividades realizadas para la entrega de incentivos a los miembros del Servicio Profesional Electoral,
correspondientes al ejercicio 2010. Sesión Ordinaria, 20 de octubre de 2011, punto 6 del Orden del
Día, pág. 25.
29
2012.- Informe que presenta la Dirección Ejecutiva del Servicio Profesional Electoral sobre el
otorgamiento de Promociones en Rango, que corresponden al ejercicio 2011 y derivan del Estatuto
1999. Sesión Ordinaria, 26 de noviembre de 2012, punto 8 del Orden del Día, pág. 14.
25
73
2.3 Transformación de la Evaluación Anual del Desempeño del IFE.
Como se ha mencionado los servicios civiles de carrera, son sistemas en los que
debe existir una concatenación casi perfecta entre sus componentes (ingreso,
formación, evaluación, promociones, incentivos y sanciones) en este sentido, el
modelo de Servicio Profesional Electoral del IFE a partir de la reforma de 2010,
realizó un trabajo importante para anclar a dos de sus principales procesos la
Promoción en Rango con el nuevo modelo de Evaluación del Desempeño.
La evaluación del Desempeño del Servicio Profesional Electoral establece lo
métodos para valorar anualmente el cumplimiento cualitativo y cuantitativo, de
manera individual y colectiva de las funciones y objetivos asignados a los miembros
del Servicio Profesional Electoral. El nuevo modelo, a partir de la reforma de 2010,
evalúa no solo metas individuales, sino también colectivas, con una ponderación en
la que el 80% de la calificación abarca factores objetivos y el 20% restante
cualitativos (competencias alineadas al perfil de puesto). Esta parte cualitativa del
desempeño se valora a través de un esquema de 360°, en donde interviene
distintos evaluadores para valorar el desempeño de un miembros del Servicio
Electoral. [Informe de Gestión… 2009-2012:79].
Según el Informe de Gestión del Servicio Profesional Electoral 2009-2012, de 1991 a
2008 se establecieron 6 diferentes modelos de evaluación del desempeño en los
que las características comunes fueron:
74
Tabla 14: Características comunes de los modelos de evaluación del desempeño
del Servicio Profesional Electoral de 1991 a 2008.
Evaluación Desempeño
Características

Grado de complejidad, principalmente existía un número excesivo de
indicadores a evaluar con poco peso de ponderación.
Seis modelos de
Evaluación del
Desempeño
De 1991 a 2008

Las escales de evaluación se utilizaban erróneamente.

Inequidad en el número de indicadores por cada cargo/puesto.

La evaluación era motivada por el incentivo económico.

Los evaluadores calificaban sobre elementos subjetivos para no afectar
el clima laboral y evitar interposición de inconformidades.

Las competencias no cumplían con elementos metodológicos y estaban
orientadas a actividades y no resultados.
Fuente: elaboración propia con base en el Informe de Gestión Servicio Profesional Electoral 2009-2012, Instituto Federal
Electoral, México 2013.
Derivado de la reforma del Estatuto del Servicio Profesional Electoral, se estableció
un nuevo modelo de evaluación del desempeño con flexibilidad y mayor objetividad
en el que se evalúan factores como la eficacia, eficiencia, principios de actuación,
desarrollo laboral, entre otros. Se evalúan Metas individuales y colectivas. El
modelo de evaluación que se estableció tanto en el Estatuto como los
Lineamientos, ha tenido ajustes entre 2010 y 2012, con el objetivo de hacerlo más
objetivo y fortalecer la evaluación. Las siguientes tablas, muestran los principales
cambios y ajuste a partir de la reforma estatutaria.
75
Tabla 15: Factores e indicadores de la Evaluación del Desempeño del SPE, comparativo 20112012
Factor
indicadores
Ponderación
Ponderación
2011
2012
Logro Individual
Logro del Equipo
Cumplimiento de
actividades
Competencias clave
 Eficacia y eficiencia de Metas
individuales.
 Eficacia y eficiencia de Metas
colectivas.
 Actividades del calendario anual
de actividades
 Aplicación de los principios
rectores del IFE.
 Conocimiento del IFE.
 Visión vinculada a la estrategia
institucional.
 Desarrollo Personal y del Equipo
de Trabajo.
Calificación total
35%
50%
15%
20%
30%
0%
20%
30%
100%
100%
Fuente: elaboración propia con base en el Informe de la Dirección Ejecutiva del Servicio Profesional Electoral sobre los
resultados de la Evaluación del Desempeño de los miembros del Servicio Profesional Electoral correspondiente al ejercicio
2012, Instituto Federal Electoral, sesión ordinaria de la Comisión del Servicio Profesional Electoral, 22 de julio de 2013.
Tabla 16: Factores e indicadores de la Evaluación del Desempeño para Vocales Ejecutivos del
SPE, comparativo 2011-2012
Factor
Ponderación Ponderación
2011
2012
Logro Individual
35%
50%
Logro del Equipo
15%
20%
Cumplimiento de actividades
30%
0%
Competencias clave
20%
25%
Competencias para Presidente del Consejo Local o Distrital
NA
5%
Calificación total
100%
100%
La evaluación del desempeño impacta en la permanencia de los servidores públicos
electorales dentro del Servicio Profesional, en los subprocesos de incentivos,
titularidad, Promoción en Rango, cambios de adscripción, entre otros. Igualmente
fortalece el vínculo en el sistema de carrera y el desarrollo profesional. [Informe de
Gestión… 2009-2012:73].
76
Con el nuevo modelo de evaluación de 360° se consolida el vínculo con el área de
Promoción a través de las Evaluaciones, identificado el alto potencial de los
miembros del Servicio Profesional Electoral. Dicha evaluación coadyuva a alinear el
desempeño a la planeación institucional, fomentando la mejora continua y una
cultura de evaluación. [Informe de Gestión… 2009-2012:73].
Con el modelo propuesto se buscaba aprovechar la información derivada de la
evaluación y retroalimentar a los otros procesos del Servicio Profesional Electoral.
En este sentido se reforzó el vínculo con el proceso de Promoción, en el que se
acentuaba no sólo la calificación de la evaluación, sino también la identificación, el
fortalecimiento y el incentivo del potencial. Además, con la reducción de la
subjetividad al evaluar contra la evidencia de los resultados obtenidos, se ha
disminuido las inconformidades de evaluación del desempeño. [Informe de
Gestión… 2009-2012:77].
Tabla 17: Características el nuevo modelo de evaluación del desempeño del SPE a partir de
2011
Nueva
Características




Evaluación Desempeño
a partir del 2011



Evaluación del desempeño orientado a Resultados y Metas.
Alineación de metas a los objetivos estratégicos del IFE.
La parte cualitativa se mide a través de un esquema de 360°.
Utilización de instrumentos objetivos Acuerdos y Bitácoras de
Desempeño.
Incorporación de metas colectivas para promover el trabajo en
equipo.
Construcción de un modelo de Competencias.
Mayor involucramiento de autoridades, áreas normativas y
miembros del Servicio Profesional en la construcción de
indicadores.
Fuente: elaboración propia con base en el Informe de Gestión Servicio Profesional Electoral 2009-2012, Instituto Federal
Electoral, México 2013.
77
Figura 4: Modelo de evaluación del desempeño 360°
Superior jerárquico
360°
Persona Evaluada
Subordinado
Fuente: elaboración propia.
2.4 Efecto del Sistema de Promoción en el desempeño del IFE después de la
reforma estatutaria de 2010.
La evaluación del desempeño del Servicio Profesional Electoral ha registrado en los
últimos años, principalmente en los Procesos Electorales Federales, promedios
superiores a 9.00 en una escala de 0 a 100. Es importante señalar que a partir de la
entrada en vigor del nuevo Estatuto del Servicio Electoral en 2010 que también se
inicia con la nueva Promoción en Rango (carrera administrativa, basada en el
Mérito) el repunte en el desempeño es notable, ya que se alcanzó un promedio de
9.719, tal como se muestra en la siguiente gráfica:
78
Gráfica 2: Promedio de Evaluación del Desempeño del Servicio Profesional Electoral,
por año/proceso electoral federal.
año/proceso electoral federal
2000
2003
2006
2009
2010
2011
2012
promedio de Evaluación del Desempeño
8.616 9.16 9.468
9.315
9.719
9.698
9.503
De esta misma gráfica se desprende que el promedio de la Evaluación del
Desempeño de los miembros del Servicio Profesional Electoral del ejercicio 2010
tuvo un incremento en 0.404 puntos respecto del año 2009.
Ahora bien, haciendo un corte de periodos, el Servicio Profesional Electoral del
Instituto Federal Electoral (nuevo INE), muestra que antes de la reforma
estatutaria de 2010 (reforma de tercera generación) el promedio de la Evaluación
Anual del Desempeño de sus cuadros profesionales fue de 9.086, en una escala de 0
a 100, en contraste con el promedio de la Evaluación del Desempeño después de
2010, la cual ha tenido un promedio de 9.637, es decir un incremento de 0.551
puntos, como se muestra en la siguiente gráfica:
79
Gráfica 3: Promedio de la Evaluación anual del Desempeño antes y después del reforma de
tercera generación al Estatuto del IFE de 2010.
Ahora bien, en la siguiente tabla y gráfica se puede observar que el promedio de la
Evaluación del Desempeño de los miembros del Servicio Profesional Electoral ha ido
incrementando considerablemente desde su creación en el año 1993, en 0.851
puntos, en contraste con los promedios de los años 2000 y 2010, con 9.353 y 9.637
respectivamente, los cuales han sido las principales etapas de reformas estatutarias.
Año de reforma Estatuto
19931999
20002009
2010 a la
fecha
Promedio de Evaluación anual del
Desempeño
8.786
9.353
9.637
80
Gráfica 4: Promedio de la Evaluación del Desempeño de los miembros del
Servicio Profesional Electoral del Instituto Federal Electoral, en el periodo 1993-2010.
9.637
9.353
8.786
Promedio de E_Desemp
1993
2000-2001
2010
8.786
9.353
9.637
Por otro lado, a nivel entidad federativa, los estados que en los últimos cuatro años
han tenido en promedio un nivel de desempeño bajo en comparación con el resto
han sido Coahuila, Nayarit y Baja California Sur con 9.304, 9.317 y 9.378
respectivamente. Los estados con mayor promedio de desempeño son
Aguascalientes con 9.735, Nuevo León 9.724 y Chihuahua con 9.714, como se puede
observar en la siguiente tabla.
81
Tabla 18: Promedio de calificaciones de la evaluación anual del desempeño, obtenidas por los
miembros del Servicio Profesional Electoral años 2009, 2010, 2011 y 2012.
2009
2010
2011
2012
Promedio de
Evaluación del
Desempeño
menor a mayor
Coahuila
9.095
9.435
9.414
9.271
9.304
Nayarit
8.991
9.6
9.305
9.372
9.317
Baja California Sur
8.95
9.765
9.425
9.373
9.378
Michoacán
9.069
9.583
9.671
9.397
9.430
Querétaro
9.366
9.597
9.625
9.17
9.440
Morelos
9.231
9.666
9.642
9.316
9.464
Tamaulipas
9.321
9.424
9.773
9.369
9.472
Tabasco
9.158
9.816
9.757
9.217
9.487
Hidalgo
9.276
9.703
9.539
9.546
9.516
Campeche
9.249
9.677
9.727
9.431
9.521
Jalisco
9.222
9.696
9.494
9.701
9.528
Oaxaca
9.482
9.678
9.612
9.37
9.536
Distrito Federal
9.145
9.75
9.846
9.436
9.544
Sinaloa
9.692
9.54
9.418
9.533
9.546
San Luis Potosí
9.153
9.766
9.733
9.577
9.557
Chiapas
9.348
9.663
9.692
9.558
9.565
Guerrero
9.422
9.724
9.744
9.389
9.570
Colima
9.443
9.655
9.765
9.453
9.579
Zacatecas
9.381
9.659
9.787
9.509
9.584
Yucatán
9.195
9.714
9.79
9.645
9.586
Veracruz
9.402
9.814
9.825
9.345
9.597
Sonora
9.555
9.82
9.762
9.286
9.606
Durango
9.15
9.825
9.833
9.625
9.608
Oficinas centrales
9.272
9.745
9.755
9.671
9.611
Puebla
9.235
9.743
9.855
9.661
9.624
Guanajuato
9.648
9.821
9.424
9.622
9.629
Quintana Roo
9.257
9.808
9.794
9.659
9.630
Tlaxcala
9.275
9.751
9.804
9.688
9.630
Baja California
9.245
9.786
9.839
9.725
9.649
México
9.557
9.852
9.721
9.651
9.695
Chihuahua
9.566
9.839
9.819
9.633
9.714
Nuevo León
9.474
9.807
9.914
9.7
9.724
Aguascalientes
9.569
9.745
9.917
9.71
9.735
9.315
9.711
9.698
9.503
Entidad
Promedio
2013 del Sistema INFOMEX
82
Ahora bien, con la entrada en vigor del nuevo Estatuto de 2010, se advierte que con
el nuevo sistema de Promociones en Rango, además de estar basado en criterios
objetivos (Mérito) para ser acreedor a un rango en la estructura del Servicio
Electoral, existe una mayor proporcionalidad y equidad en el acceso a éste. En este
sentido, como se puede observar que con la entrega de las últimas promociones en
rango en el año 2012 (70 miembros del SPE) existe cierta correlación con los
resultados del desempeño obtenidas por éstas.
Es decir, por primera vez un miembro del Servicio Profesional Electoral adscrito en
el estado de Baja California Sur obtuvo una Promoción en Rango, asimismo, el
estado de Durango que tiene un promedio de evaluación de desempeño de 9.608,
por encima de la media, obtiene tres promociones en rango, en su caso Michoacán
con promedio de 9.430 obtiene también por primera vez una promoción en rango,
cuando menos en los últimos tres años.
En su caso el estado de San Luis Potosí, con 9.557 de promedio de evaluación del
desempeño dos funcionarios electorales obtuvieron promoción en rango en 2012.
Lo anterior, se puede observar en la siguiente tabla:
Tabla 19: Promociones en Rango otorgadas durante los ejercicios 2009 a 2012 por entidad
federativa y oficinas centrales del Servicio Profesional Electoral.
Entidad
Aguascalientes
Baja California
Baja California Sur
Campeche
Chiapas
Chihuahua
Coahuila
Colima
Distrito Federal
Durango
Guanajuato
Guerrero
Hidalgo
Promoción
2009
Promoción
2010
Promoción
2011*
Promoción
2012
1
2
---
2
---
1
1
---
4
5
1
5
3
8
1
1
3
7
7
--15
10
---
1
16
3
1
7
--7
3
83
Total
8
8
1
0
7
21
0
2
40
3
22
3
0
Jalisco
México (Estado)
Michoacán
Morelos
Nayarit
Nuevo León
Oaxaca
Puebla
Querétaro
Quintana Roo
San Luis Potosí
Sinaloa
Sonora
Tabasco
Tamaulipas
Tlaxcala
Veracruz
Yucatán
Zacatecas
Oficinas Centrales
3
32
--2
1
4
4
2
4
39
--2
1
14
3
1
1
--4
2
2
1
--4
6
2
2
1
5
2
6
1
8
1
2
5
Total
99
129
4
---
2
1
1
4
3
2
1
--1
1
2
4
2
2
2
4
2
4
2
4
1
3
36
70
7
77
1
4
2
23
7
10
4
5
2
9
11
10
0
5
17
6
5
14
334
*Promocione en rango pendientes, entregadas en 2011 y que derivan del Estatuto del Servicio Profesional Electoral de 1999.
Como se puede observar, históricamente el Estado de México tenía una tendencia
constante y a la alza al obtener al menos en los últimos tres años el mayor número
de promociones en rango; sin embargo, a partir de 2012 la tendencia cambio, a
pesar de presentar una evaluación alta con 9.695, lo que se traduce que con el
nuevo modelo de promociones en rango valorado estrictamente por el Mérito,
existe mayor proporcionalidad y equidad entre los miembros del Servicio Electoral.
Es importante recordar que con el sistema de promociones en rango antes de la
reforma estatutaria de 2010, se consideraba solamente como una extensión de los
Incentivos (pago en una sola ocasión) en contraste con el nuevo sistema que valora
otros méritos y se ve un beneficio a largo plazo.
En este sentido, y conforme al Informe de la OCDE de 2011, en algunos modelos de
Servicio de Carrera, se diseñan sistemas de ascensos horizontales en la estructura
de Rangos de cada uno de los cuerpos que integran su estructura, con el objeto de
84
auspiciar mejores condiciones y mayor estabilidad laboral; por lo que, aun cuando
un servidor público se mantenga en el mismo puesto, cambiar de Rango significa un
estímulo y un reconocimiento para los integrantes de la organización.
Un adecuado sistema de incentivos resulta crucial, pues el ascenso horizontal en los
diversos rangos resultaría inútil si no se asociara claramente e una mejoría tangible
en las prestaciones recibidas por un trabajo sobresaliente. [OCDE, 2011:19]
85
Capítulo 3
EL SERVICIO PROFESIONAL EN DERECHOS HUMANOS (SPDH) DE LA
COMISIÓN DE DERECHOS HUMANOS DEL DISTRITO FEDERAL.
3.1 ¿Por qué implementar el Sistema de Promociones en Rango en la CDHDF?
La importancia del SPDH de la CDHDF.
El propósito de este capítulo es exponer algunos de los factores que pudieran
impulsar la necesidad de una reforma normativa o propuesta de reingeniería de los
procesos que integran el Servicio Profesional en Derechos Humanos de la Comisión
de Derechos Humanos del Distrito Federal (CDHDF), es decir hacer una descripción
de los principales problemas o deficiencias que presenta este modelo de servicio
civil de carrera y anticipar hacia a dónde se vislumbran los cambios de una reforma
integral de “tercera generación” vía un nuevo Estatuto del Servicio Profesional en
Derechos Humanos.
Para entender y analizar a la CDHDF, organismo público de derechos humanos, es
importante advertir que uno de los factores que debe considerarse para explicar su
desempeño es a partir de factores exógenos, teniendo un impacto directo en su
estructura institucional. El papel democrático y democratizador de los organismos
públicos de derechos humanos significa una gran responsabilidad, sobre todo en los
tiempos actuales de reformas estructurales e institucionales, procesos políticos
nacionales e internacionales.
En este sentido la CDHDF encaminó gran parte de sus esfuerzos hacia su
fortalecimiento interno, su modernización y consolidación institucional, a través de
la implementación de la profesionalización, la transparencia, la evaluación y
rendición de cuentas. El Servicio Profesional en Derechos Humanos, contribuyó a
86
consolidar a la Comisión como la institución defensora de los derechos humanos al
servicio de las y los habitantes de la ciudad de México. [Informe Anual CDHDF,
2006]
La puesta en marcha del Servicio Civil de Carrera como un instrumento fundamental
para el fortalecimiento de la CDHDF, se sustenta en factores exógenos, como:
 El primero, acompañado por una extensa red de organizaciones sociales, fue
el de impulsar el trabajo de protección y promoción de los derechos
fundamentales de la población del Distrito Federal a partir de una visión
integral que reconociera que los derechos humanos son universales,
indivisibles, interdependientes e interrelacionados, promoviendo tanto los
derechos civiles y políticos como los económicos, sociales, culturales y
ambientales, a partir de la incorporación de estándares internacionales en
esta materia. La profesionalización del trabajo de la CDHDF, a partir de esta
visión, es uno de los pilares fundamentales y vías efectivas para contribuir a
mejorar la calidad de sus servicios y responder de mejor manera su mandato
constitucional. [Informe Anual CDHDF, 2006]
 El segundo fue fortalecer a la institución con las mejores prácticas
administrativas, con objeto de que las y los servidores públicos que
colaboran en la CDHDF pudieran cumplir los propósitos del organismo en las
mejores condiciones, proporcionando un servicio de calidad a la población
de la ciudad de México e incorporando el concepto de rendición de cuentas
como parte de una cultura propia del servicio público, mediante la
implementación de un Servicio Civil de Carrera. [Informe Anual CDHDF,
2006]
Con la gestión de Emilio Álvarez Icaza Longoria (EAIL), segundo presidente de la
CDHDF, designado en 2001 y ratificado en 2005 por la Asamblea Legislativa del
Distrito Federal, la CDHDF se consolidó institucionalmente. Álvarez Icaza, planteó
87
cambios estratégicos en la estructura y organización de la Comisión. En este
sentido, y considerando aspectos administrativos, se impulsó un modelo innovador
del Servicio Público, basado en la Nueva Gestión Pública (NGP) sobre esta base se
determinaron y reorganizaron las actividades y áreas de la CDHDF, para garantizar
el manejo eficiente de los recursos públicos, así como la rendición de cuentas.
“Estamos convencidos de que en una democracia se hace indispensable
profesionalizar el servicio público y evitar que los fines de las instituciones
estén supeditados a intereses políticos o que se desplacen hacia los fines de
las personas que ocupan los cargos. En este sentido, el servicio civil se ha
convertido en una herramienta indispensable para conseguir los verdaderos
propósitos de las instituciones, ayudándolas a ser más eficientes y eficaces y
contribuyendo a elevar la calidad de los servicios que recibe la ciudadanía
(EAIL)”.30
Según la información disponible en la página de la Comisión de Derechos Humanos
del Distrito Federal www.cdhdf.org.mx (consultada en diciembre de 2013) la CDHDF
se fundó el 30 de septiembre de 1993. Es un Organismo Público autónomo de
defensa de los derechos humanos, tiene su fundamento en el artículo 102, apartado
B, de la Constitución Política y, que consagró la institución del denominado
Defensor del Pueblo.
El Defensor del Pueblo surgió en Suecia a principios del Siglo XIX. Se trata de un mediador —de gran
prestigio y gran calidad moral— entre la autoridad y los gobernados, que busca fórmulas conciliatorias de
resolución de conflictos entre unas y otros. El Defensor del Pueblo es absolutamente autónomo no sólo
respecto de las autoridades gubernamentales sino también de partidos, empresas, grupos de presión y
asociaciones religiosas. La autonomía es una característica esencial del defensor público de los derechos
humanos.
Fuente: el esquema ha sido construido a partir de información tomada de manera literal de la página electrónica de la CDHDF
www.cdhdf.org.mx consultada en diciembre de 2013.
30
Exposición de motivos corresponde a la aprobación del Estatuto del Servicio Profesional en
Derechos Humanos realizada por el Consejo de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito
Federal, en Sesión Extraordinaria 11/2004, de fecha 12 de octubre de 2004, y asentada en el Acta
11/2004, Acuerdo 25/2004.
88
La CDHDF es la encargada de conocer sobre quejas y denuncias por presuntas
violaciones a los derechos humanos cometidas por cualquier autoridad o persona
que desempeñe un empleo, cargo o comisión en la administración pública del
Distrito Federal o en los órganos de procuración y de impartición de justicia que
ejerzan jurisdicción local en el Distrito Federal. La o el Presidente de la CDHDF —
también llamado Defensor del Pueblo— es designado(a) por la Asamblea
Legislativa del Distrito Federal (ALDF) y su actuación al frente de la Comisión es
autónoma, es decir, no está supeditado a autoridad o servidor público alguno. El
funcionamiento de la CDHDF está regido por su propia Ley y su Reglamento Interno.
Figura 5: Marco Normativo de la CDHDF.
Fuente: elaboración propia
Son atribuciones de la CDHDF:31
 Recibir quejas de presuntas violaciones a derechos humanos.
 Conocer e investigar, a petición de parte o de oficio, presuntas violaciones
de derechos humanos en los siguientes casos:
31
Artículo 17 de la Ley de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal.
89
a) Por actos u omisiones de índole administrativo de los servidores
públicos o de las autoridades de carácter local del Distrito Federal, a que
se refiere el artículo 3ro. de su Ley. [CDHDF, 2013]
b) Cuando los particulares o algún agente social cometa ilícitos con la
tolerancia o anuencia de algún servidor público o autoridad local del
Distrito Federal, o bien cuando estos últimos se nieguen infundadamente
a ejercer las atribuciones que legalmente les correspondan en relación a
dichos ilícitos, particularmente tratándose de conductas que afecten la
integridad física de las personas. [CDHDF, 2013]
1. Formular propuestas conciliatorias entre el quejoso y las autoridades o servidores
públicos presuntos responsables, para la inmediata solución del conflicto planteado
cuando la naturaleza del caso lo permita.
2. Formular RECOMENDACIONES32 públicas autónomas, no vinculatorias y denuncias y
quejas ante las autoridades respectivas.
3. Impulsar la observancia de los derechos humanos en el Distrito Federal.
32
La recomendación es una resolución que emite la CDHDF cuando se acreditaron fehacientemente
violaciones a los derechos humanos del directamente agraviado o agraviados. En ese sentido, en la
emisión de una Recomendación, está el trabajo realizado por los Visitadores, con las evidencias claras
y contundentes, para acreditar que la autoridad o el servidor público denunciado, violentaron en
perjuicio del agraviado, sus derechos humanos. Al respecto la Ley de la CDHDF establece:
“Concluida la investigación, el Visitador formulará un proyecto de Recomendación o de Acuerdo de
No Responsabilidad, en los cuales se incluirá el análisis de los hechos, los argumentos y pruebas, así
como los elementos de convicción y las diligencias practicadas. En el proyecto de Recomendación se
señalarán las medidas que procedan para la efectiva restitución en sus derechos a los afectados, y si
procede, para la reparación de los daños y perjuicios que se hubieren ocasionado. El objetivo de las
recomendaciones de ninguna manera es exhibir públicamente al servidor público de una manera
despectiva, por el contrario es resolver algún conflicto que por su gravedad no fue posible hacerlo con
alguna de las alternativas que la propia ley establece como son la conciliación o el allanamiento de la
autoridad. La Reforma Constitucional en materia de derechos humanos, recientemente aprobada,
puntualiza respecto a las Recomendaciones en el artículo 102 apartado “B” lo siguiente: “...El
Congreso de la Unión y las Legislaturas de las Entidades Federativas, en el ámbito de sus respectivas
competencias, establecerán Organismos de Protección de los Derechos Humanos que ampara el
Orden Jurídico Mexicano, los que conocerán de quejas en contra de actos u omisiones de naturaleza
administrativa provenientes de cualquier autoridad o servidor público, con excepción de los del
poder judicial de la federación, que violen estos derechos. Los Organismos a que se refiere el párrafo
anterior, formularán recomendaciones públicas, no vinculatorias, denuncias y quejas ante las
autoridades respectiva; todo servidor público está obligado a responder las recomendaciones que les
presenten estos organismos. Cuando las recomendaciones emitidas no sean aceptadas o cumplidas
por las autoridades o servidores públicos, estos deberán fundar, motivar y hacer pública su negativa;
además, la Cámara de Senadores o en sus recesos la Comisión Permanente podrán llamar, a
solicitud de estos organismos, a las autoridades o servidores públicos responsables para que
comparezcan antes dichos órganos legislativos, a efecto de que expliquen el motivo de su negativa...”
90
4. Proponer a las diversas autoridades del Distrito Federal, en el ámbito de su
competencia, la formulación de proyectos de las modificaciones a las disposiciones
legislativas y reglamentarias, así como de prácticas administrativas que a juicio de
la CDHDF redunden en una mejor protección de los derechos humanos.
5. Promover el estudio, la enseñanza y la divulgación de los derechos humanos en su
ámbito territorial.
6. Expedir su Reglamento Interno.
7. Elaborar e instrumentar programas preventivos en materia de derechos humanos.
8. Supervisar que las condiciones de las personas privadas de su libertad que se
encuentren en los centros de detención, de internamiento y de readaptación social
del Distrito Federal estén apegadas a derecho y se garantice la plena vigencia de
sus derechos humanos, pudiendo solicitar el reconocimiento médicos de reos o
detenidos cuando se presuman malos tratos o torturas, comunicando a las
autoridades competentes los resultados de las revisiones practicadas. [CDHDF,
2013]
Sin embargo, en los años recientes se observa una tendencia constante de
incremento en las demandas de la población por dichos servicios, haciendo
necesario tomar medidas que permitieran cubrir estos requerimientos33. Para dar
un ejemplo de este incremento, el número de quejas recibidas por presuntas
violaciones a los derechos humanos de los ciudadanos aumentó en un 47%, que de
5,877 en el año 2000 se incrementaron a 8,652 en 201334.
En este sentido, se consideró la posibilidad de contar para el 2012 con Cinco
Visitadurías Generales, y que permitieran seguir otorgando a la ciudadanía una
atención acorde a sus necesidades en incluso hacer frente al crecimiento constante
en la demanda por los servicios que la CDHDF ofrece.
Como ya se mencionó, parte de los servicios que ofrece la CDHDF a la ciudadanía,
son proporcionados por las Cinco Visitadurías Generales integradas por personal
profesional y que actualmente cuenta en su estructura orgánica vigente, según lo
aprobado en el Acuerdo 9/2012 del Consejo de la CDHDF el 24 enero 2012.
33
34
INFORME Anual de Actividades 2013, CDHDF
INFORME Anual de Actividades 2011, CDHDF.
91
Ahora bien, para poder operar la nueva estructura de la CDHDF, fue necesario
solicitar un aumento en el presupuesto que aprueba anualmente la Asamblea
Legislativa del Distrito Federal, del cual la o el Presidente de la CDHDF en acuerdo
con su CONSEJO autoriza el destino de sus partidas hacia las diferentes Áreas y
Órganos de Apoyo de la Comisión. A continuación, se muestra el presupuesto
otorgado a la CDHDF, en el periodo de los ejercicio 2009 al 2014, con un
incremento del 20%, como se puede observar en la siguiente tabla:
Tabla 20: Presupuesto asignado a la Comisión de Derechos Humanos
del Distrito Federal del 2009 al 2014. Presupuesto de egresos del Distrito Federal
(las cifras son en millones de pesos)
Ejercicio
Fiscal
Presupuesto asignado a la Comisión de Derechos
Humanos del Distrito Federal
año 2009
$263,007,703.00
año 2010
$271,007,703.00
año 2011
$281,364,357.00
año 2012
$286,364,357.00
año 2013
$303,790,957.00
año 2014
$315,335,010.00
Fuente: Gaceta Oficial del Distrito Federal, Presupuesto de Egresos de los años
2009 a 2014, en http://www.aldf.gob.mx/presupuesto-egresos-107-8.html
Gráfica 5: Presupuesto asignado a la Comisión de Derechos Humanos del
Distrito Federal de 2009 a 2014.
Fuente: elaboración propia con base en Gaceta Oficial del Distrito Federal, Presupuesto de Egresos
92
de los años 2009 a 2014, en http://www.aldf.gob.mx/presupuesto-egresos-107-8.html
Ahora bien, el Servicio Profesional en Derechos Humanos de la Comisión de
Derechos Humanos del Distrito Federal (SPDH) como ya se mencionó surgió en
febrero del año 2005, con la finalidad de garantizar la profesionalización del
personal de la institución que realiza las labores de Defensa, Promoción y Estudio de
los Derechos Humanos a fin de asegurar una atención integral a la ciudadanía
[http://cdhdf.org.mx/index.php/menuserviciop], dichas labores de esta subdivisión
se describen a continuación:
Tabla 21: Áreas de especialidad de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal que
conforman el Servicio Profesional en Derechos Humanos (SPDH).
Programa
Se integra por los cargos y puestos del SPDH:
Defensa
Promoción
Estudio
Que realizan funciones cuyo objeto esencial sea la
protección y defensa de los derechos humanos, en
los términos establecidos por la Ley y el Reglamento
de la CDHDF.
Que realizan funciones cuyo objeto esencial sea la
educación, la promoción y capacitación en derechos
humanos, en los términos establecidos por la Ley y el
Reglamento de la CDHDF.
Que realizan funciones cuyo objetivo esencial sea la
investigación y el estudio de los derechos humanos,
en los términos establecidos por la Ley y el
Reglamento de la CDHDF.
Fuente: la tabla ha sido construida a partir de información tomada de manera literal de la página electrónica de la CDHDF
www.cdhdf.org.mx consultada en diciembre de 2013.
El Servicio Profesional en Derechos Humanos tiene como uno de sus objetivos
fundamentales desarrollar una estrategia de alta formación en derechos humanos
con reglas claras y transparentes que permitan a sus integrantes mejorar su
desempeño institucional en concordancia con lo establecido por los más altos
estándares
internacionales
en
[http://cdhdf.org.mx/index.php/menuserviciop]
93
la
materia.
3.2 Procesos Generales del Servicio Profesional en Derechos Humanos.
El Reglamento Interno de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal,
(últimas reformas, adiciones y derogaciones publicadas en la Gaceta oficial del
Distrito Federal el día 28 de febrero de 2014) en su artículo 34 ter y 41 ter, establece
que para el desarrollo de sus funciones la CDHDF contará con la Coordinación del
Servicio Profesional en Derechos Humanos la cual tendrá las atribuciones
siguientes:
I. Implementar todo lo relativo al desarrollo del Servicio Profesional en Derechos
Humanos, aplicando políticas que garanticen la equidad de género, la igualdad
sustantiva entre las personas, la no discriminación y el respeto e integración de
personas en situación de vulnerabilidad por discriminación;
II. Dirigir, aprobar y supervisar la ejecución de la estrategia educativa general del
Programa de Capacitación y Formación Profesional en Derechos Humanos;
III. Proponer estrategias de articulación, dirección educativa y promoción activa de
los derechos
humanos, dirigidas prioritariamente a la capacitación y
profesionalización del personal de la comisión;
IV. Diseñar y actualizar los criterios y contenidos para la implementación del Servicio
Profesional en Derechos Humanos;
V. Proponer a la o el Presidente las modificaciones al Estatuto del Servicio, en
función de las necesidades del Servicio, de las disponibilidades de presupuesto y del
objeto de la Comisión, y
VI. Las demás que le confiera el presente Reglamento, el Estatuto del Servicio, la o el
Presidente y los ordenamientos internos aplicables.
Ahora bien, el artículo 3° del Estatuto del Servicio Profesional, aprobado en la
Gaceta Oficial del DF el 16 de noviembre de 2012, refiere que el Servicio es un
sistema que permite el desarrollo y la formación del Personal Profesional mediante
un conjunto de normas y procedimientos diseñados para regular el ingreso y
permanencia, a través de los procesos generales de:
94
Figura 6: Procesos que integran el Servicio Profesional en
Derechos Humanos de la CDHDF.
Fuente: elaboración propia con base en el Estatuto del Servicio Profesional en Derechos Humanos, última reforma
noviembre de 2012, GODF, Gaceta Oficial del Distrito Federal.
I. Ingreso y Ascenso: Integrado por las normas y los procedimientos para reclutar,
seleccionar y designar al Personal Profesional, así como los medios para su ascenso;
Respecto a este tema, es importante señalar que a sus casi a diez años de operación
el Servicio Profesional en Derechos Humanos de la CDHDF ha organizado siete
concursos públicos, de los cuales cinco han sido Convocatorias Públicas Abiertas y
dos Convocatorias Públicas Cerradas de ingreso y ascenso, todas ellas se conciben
como política pública, con el objetivo de promover oportunidades de ingreso al
empleo público y de crecimiento profesional, con lo cual se comprueba que el
modelo de Servicio Profesional de la CDHDF, es predominantemente un servicio
civil de “empleo” o de tipo “abierto”.
95
Tabla 22: Número de concursos públicos organizados por el Servicio Profesional en Derechos
Humanos de la CDHDF, de 2006 a 2014
Tipo de Convocatoria
Número de puestos
Año
Pública
vacantes concursados
1
Abierta
2006
46
2
Abierta
2008/1
18
3
Abierta
2008/2
10
4
Cerrada
2010/1
10
5
Abierta
2010/2
39
6
Cerrada
2013
51
7
Abierta
2014
43
Total de puestos vacantes concursados
217
Fuente: elaboración propia con información disponible del autor,
con fecha de corte junio 2014
Con los resultados de su última Convocatoria Pública Abierta 2014, se tiene que de
las 60 vacantes 26 personas externas a la CDHDF tuvieron acceso al empleo público
en puestos de Dirección, Subdirección, jefaturas de departamento y personal de
Enlace.
Tabla 23: Número de personas y tipo de aspirantes que ganaron una vacante en la CDHDF
por el Servicio Profesional en Derechos en 2014.
Servicio
Honorarios/
Cargo
Externos Total
Profesional
no spdh
Dirección
1
0
1
2
Subdirección
5
1
1
7
Jefatura de Departamento
10
2
7
19
Personal de Enlace
0
15
17
32
TOTAL
16
18
26
60*
Fuente: elaboración propia con información disponible del autor, con fecha de corte septiembre 2014.
Es importante señalar, que de las plazas ofertadas al inicio de la Convocatoria (43) se
generaron 17 plazas más por movilidad del personal.
II. Formación Profesional: Integrado por las normas y los procedimientos para la
formación y capacitación constante del Personal Profesional en los conocimientos
necesarios para el desempeño especializado de sus funciones;
III. Gestión Del Desempeño: Integrado por las normas y los procedimientos para la
planeación, seguimiento, y evaluación del desempeño del Personal Profesional;
96
IV. Incentivos: Integrado por las normas y los procedimientos para reconocer,
estimular y premiar la formación y el desempeño individual del Personal
Profesional.
V. Procedimiento Disciplinario: El procedimiento disciplinario es la secuencia de
actos tendientes a resolver si ha lugar o no a la aplicación de alguna sanción
derivada del incumplimiento de alguna obligación conforme a lo dispuesto en el
Estatuto, con excepción de aquellos aspectos que sean competencia de la
Contraloría Interna de la CDHDF y con independencia de las responsabilidades y
sanciones que establezcan otros ordenamientos jurídicos aplicables. [Estatuto del
SPDH, CDHDF, 2012].
A pesar de la reforma de 2012 el modelo de Servicio Profesional en Derechos
Humanos de la CDHDF, presenta todavía áreas de oportunidad para mejorar su
funcionamiento. Algunas fallas son por ejemplo, por un lado en su Integralidad y
Coherencia lo anterior, considerando lo señalado en el Estudio 230 de la Auditoria
Superior de la Federación, respecto de los Servicios de Carrera en el Estado Federal,
que señala que la Integralidad, se refiere al diseño de los procesos que lo componen
y los elementos necesarios para su organización; y la coherencia, se refiere a que el
diseño de los procesos del servicio de carrera permitan cumplir con los objetivos
establecidos.
Por otro lado, presenta deficiencias en su Arquitectura General, ya que con base en
Mauricio Dussauge, la tercera característica de los Servicios Profesionales es que
cuenten con un conjunto de sistemas administrativos diseñados para garantizar con
eficacia y coherencia al personal involucrado. En general todos están integrados por
sistemas de ingreso, formación, evaluación del desempeño, sanciones, incentivos,
promociones (crecimiento horizontal) y pensiones.
97
Ahora bien, el SPDH debe garantizar Capacidad Funcional, es decir capacidad del
sistema para influir positivamente en el comportamiento de los empleados
públicos. Flexibilidad: grado en que las políticas y prácticas facilitan la adaptación a
los cambios y la puesta en práctica de innovaciones. Y finalmente, Capacidad
Integradora eficacia con que el sistema resulta capaz de asegurar la armonización
de las expectativas e intereses de los diferentes actores, incrementando el
sentimiento de pertenencia y reduciendo la conflictividad.
3.3 Algunas fallas de concatenación en los subprocesos del SPDH.
Como bien se ha señalado, el Servicio Profesional en Derechos Humanos de la
CDHDF, a pesar de que en su última reforma estatutaria de 2012, avanzó en algunos
temas, existen fallas en los diferentes procesos involucrados en cada uno de los
elementos que lo componen ya que deben operar de manera congruente como
parte de una secuencia lógica, pues actualmente dichos componentes funcionan de
manera fragmentada, por ejemplo:
DESARROLLO DE CARRERA DE LAS Y LOS INTEGRANTES DEL SERVICIO PROFESIONAL:
Estatuto de 2012
No existía una figura y regulación similar.
Áreas de oportunidad
Se pueden agrupar un conjunto de Rangos internos
por puestos, de modo que las y los integrantes del
SPDH tengan la percepción real que ascienden
horizontalmente en función de sus propios méritos.
(sujeto a suficiencia Presupuestal)
Operará bajo un sistema estrictamente meritocrático
y por medio de mecanismos transparentes que
reconozcan y recompensen la profesionalización y
desempeño adecuado de las y los ISPDH.
Se deberá concatenar con
los subprocesos:
resultados de la Evaluación Anual del Desempeño,
Programa de Formación y capacitación, Actualización
Permanente, Incentivos, y actividades adicionales que
sumen valor a la profesionalización de los integrantes
del SPDH.
98
Se beneficiarían Integrantes del Servicio Profesional
con nombramiento de Titularidad (mayor
antigüedad)
FORMACIÓN PROFESIONAL
Estatuto de 2012
No está prevista la modalidad flexible de la
Actualización Permanente
No es vinculante con los resultados de la
Evaluación del Desempeño.
Algunas fallas y áreas de oportunidad
La actualización Permanente se considera como parte
de la estructura curricular del Programa de Formación,
lo que limitaba su flexibilidad y plan de carrera
profesional de las y los ISPDH.
Tendría por objeto la construcción y fortalecimiento de
Capacitación respecto de habilidades y aptitudes en
aspectos técnicos del trabajo (Liderazgo, Negociación,
Resolución de Conflictos, Equipos de Alto
Rendimiento).
Se concatena y cierra la brecha con los resultados de
la Evaluación del Desempeño.
No está previsto un Plan de actualización
Permanente.
Las y los ISPDH deberán participar y acreditar
anualmente la Actualización Permanente que
determine el Servicio Profesional, de lo contrario no
podrán ser elegibles para el otorgamiento de
Promociones en Rango y/o Incentivos en el
ejercicio que corresponda.
Capacitación externa que ofrezcan instituciones
gubernamentales y organizaciones civiles de defensa
de los derechos humanos, así como con instituciones
académicas, nacionales e internacionales, podrían ser
reconocidas por el SPDH.
INGRESO Y ASCENSO
Estatuto de 2012
Algunas fallas y áreas de oportunidad
Se contemplan dos fases Reclutamiento y
Selección. Ésta última fase de dividía en
tres etapas (exámenes, entrevistas y
periodo de pruebe de 6 meses, se
denominan ganadores preliminares).
Se podría simplificar el proceso quedando en dos
etapas Reclutamiento y Selección, denominando a
las y los Ganadores Definitivos, se deberá eliminar el
periodo de prueba de 6 meses¨, el cual se debe
concatenar con la Evaluación del Desempeño, en
un año si no existe evidencia de un óptimo
desempeño, puede ser destitución del SPDH.
Los Comités de Selección lo conforman Se puede adicionar la participación de Comités
solamente Titulares de las áreas y Órganos Externos especialistas en entrevistas por Habilidades,
de Apoyo de la CDHDF.
que se deberá concatenar con la capacitación de
99
habilidades y aptitudes en aspectos técnicos del
trabajo (Liderazgo, Negociación, Resolución de
Conflictos, Equipos de Alto Rendimiento), derivado de
la Evaluación del Desempeño.
El Estatuto establece solamente el modelo
de 60/40 (examen/entrevista).
Se puede especificar en las Convocatorias el modelo
requerido de reclutamiento, dependiendo del tipo de
convocatoria (abierta o cerrada).
3.4 Reforma a la Evaluación del Desempeño de la CDHDF como fortalecimiento
institucional.
La evaluación del desempeño constituye una fuente indispensable para evaluar el
éxito de las políticas y prácticas institucionales y proporciona información sobre el
grado de acierto o acercamiento de éstas con la realidad institucional. La evaluación
se convierte en un referente obligado para conocer la eficacia de procesos
específicos como son: el diseño de puestos y perfiles, los procesos de reclutamiento
y selección de candidatos(as), o las actividades de formación y capacitación de su
personal, por mencionar algunos.
Según el Informe Anual de Actividades de la CDHDF, en 2011 la Coordinación del
Servicio Profesional realizó un proceso para la incorporación de un Sistema de
Evaluación que incluyera la participación de las y los “pares jerárquicos” de la
persona que se evalúan, únicamente en lo que corresponde a sus comportamientos
(habilidades) observables a través de la aplicación de la Evaluación de 180°,
proporcionando a su personal una herramienta de auto-desarrollo pues, según la
Coordinación del Servicio de la CDHDF el proceso de evaluación no concluye con la
presentación de los resultados ni después de su lectura y observación, sino que es
esencial realizar un trabajo personal de análisis y reflexión, pues de lo contrario, la
100
evaluación del Desempeño no garantiza ningún logro si no se acompaña de un plan
de carrera concreto para el desarrollo de las competencias de las personas.35
En este sentido, (según el Informe de la CDHDF 2012) se realizó una reingeniería de
la Evaluación del Desempeño, no solamente conceptual, transformándola en la
“Gestión del Desempeño del Servicio Profesional en Derechos Humanos”, ésta
transformación conceptual de la Gestión del Desempeño, surgen de dos retos:
primero, el de encontrar mecanismos más adecuados para medir el desempeño36 y,
segundo, el de diversificar las fuentes o dimensiones de la valoración del
desempeño; por ejemplo, el reconocimiento de que en el desempeño profesional
no sólo deben participar los superiores jerárquicos de la o el evaluado.
Por ejemplo, el análisis de desempeño o Evaluación de 360° (como se utiliza en el
Servicio Profesional Electoral del IFE) es un sistema o modelo que trata de resolver
las limitaciones del modelo tradicional de evaluación del desempeño – en donde el
superior jerárquico tiene el papel protagónico en la valoración- y busca incluir otras
fuentes importantes que ayuden a determinar de manera más amplia las fortalezas
y debilidades del desempeño de sus Integrante, partiendo de la premisa de que
existen otros elementos que pueden ofrecer juicios válidos sobre su desempeño: el
usuario de sus servicios; los pares jerárquicos, y quienes reciben indicaciones de la
persona que se evalúa. [Alles, 2008]
Según se establece en la “Metodología para la Gestión del Desempeño” de la
CDHDF, la Evaluación del Desempeño se orienta a resultados verificables que se
puedan medir y registrar, con el objetivo de mejorar el desempeño institucional a
35
Informe Anual de Actividades 2011, de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal,
abril 2012.
36
Que ha originado el diseño y aplicación de diversos instrumentos y sistemas de medición, en donde
se busca analizar, principalmente, dos dimensiones del desempeño: los resultados en el trabajo
(aquello que consigue, alcanza o produce el “hacer” de las personas) y, el quehacer mismo de las
personas (la forma o modo de actuar en el trabajo).
101
través del trabajo individual y colectivo de las y los integrantes del Servicio
Profesional, mediante el diálogo y la retroalimentación entre evaluador(a) y
evaluado(a). Por lo tanto, la nueva Gestión del Desempeño de la CDHDF, se basa en:




Un proceso de corresponsabilidad
Una metodología flexible.
Un proceso continuo durante todo el periodo a evaluar
Un instrumento que permite generar un plan de carrera
Entre los objetivos que se persiguen se encuentran los siguientes:





Alinear las metas individuales al PIT (POA) y a los objetivos y líneas estratégicas de la
Comisión, para asegurar la contribución de las y los Integrantes del Servicio Profesional
en Derechos Humanos.
Aportar información para mejorar el desempeño general de la Comisión en el
cumplimiento de cada uno de los programas institucionales;
Constituir un elemento para el reconocimiento de la Titularidad de un Integrante del
Servicio;
Servir como instrumento para detectar necesidades de capacitación y formación;
Identificar medidas institucionales correctivas, de conformidad con las necesidades del
Servicio. (Metodología de la Gestión del Desempeño del Personal Profesional de
la CDHDF.)
Esta Metodología da origen a un modelo híbrido que combina la parte de
productividad (medición) con la parte humana (compatibilidad persona-puestodesempeño) cuya mezcla explica el concepto de competitividad y mejora continua.
Para poder lograr estos objetivos o funciones, el proceso se rige por los siguientes
principios: claridad, certeza, transparencia, objetividad, alineación con los objetivos
estratégicos de la CDHDF, corresponsabilidad entre evaluados (as) y evaluadores
(as), retroalimentación y mejora continua del desempeño. La Gestión de
Desempeño comprenderá tres etapas:
a) Planeación
b) Seguimiento
c) Evaluación
102
Cada una de estas fases comprende varias tareas a realizar con el objetivo de
asegurar el cumplimiento de los objetivos definidos buscando el mejor desempeño
de las y los integrantes del Servicio Profesional en Derechos Humanos y de la
institución.
A continuación se explica cada una de las etapas:
a)
Planeación del Desempeño:
En esta fase se elabora el Acuerdo de Desempeño de cada integrante del Servicio
Profesional, con el propósito de dar certeza jurídica al proceso general de la Gestión
del Desempeño. El Acuerdo del Desempeño es la base de la evaluación y en éste se
establecerán anualmente las metas y las competencias y/o habilidades requeridos
para el cumplimiento del desempeño de la o el Integrante del Servicio en función de
su puesto. Se definen los indicadores de Eficiencia para cada meta, bajo los
siguientes atributos:
 Calidad: Son los requisitos (de forma y fondo) que se establecen dentro del acuerdo
de desempeño y se determinan para cada meta.
 Oportunidad: Es el tiempo propuesto para el logro de la meta. Si la o el integrante
del Servicio logra la meta en un tiempo menor que el establecido obtendrá un
porcentaje más alto que si lo logra en el tiempo esperado. Si lo logra invirtiendo
mayor tiempo de lo acordado, ya no obtiene un porcentaje extra en este rubro, y
por el contrario tiene una penalización.

Uso de Recursos: Se refiere al aprovechamiento de los recursos asignados para el
logro de la meta. Los recursos pueden ser de diferentes tipos, entre los sugeridos
están: recursos materiales, económicos y humanos. Algunos ejemplos de recursos
son: presupuesto asignado, papelería, personas, equipo. Cualquier insumo que
puede ser optimizado o desperdiciado si no se utiliza oportunamente.
103
b)
Seguimiento al desempeño
Esta fase tiene lugar durante todo el periodo de gestión y busca establecer un
acompañamiento al desempeño. El objetivo principal es revisar el avance en el
cumplimiento de cada una de las metas, dar seguimiento y corregir posibles
desviaciones a través de los diálogos de desarrollo y planes de acción para asegurar
el logro de las metas definidas.
c)
Evaluación del desempeño
Esta etapa se lleva a cabo preferentemente durante el primer trimestre de cada año
siguiente al de la evaluación. En esta última fase se realiza como tal la evaluación
final del desempeño, en la cual se verifica el cumplimiento de las metas acordadas
con base en los factores y ponderaciones establecidos para cada rubro teniendo
como base el instrumento de verificación, en este caso, la bitácora de seguimiento
que deberá incluir las evidencias.
El proceso de evaluación del Servicio Profesional en Derechos Humanos, desde el
2011 se centra en la valoración de habilidades y competencias requeridas para el
adecuado desempeño del puesto que ocupa la o el integrante del Servicio
Profesional y que se lleva a cabo con base en un sistema de 180º como se detalla a
continuación:
Logro Individual:
La evaluación de este factor se centra en el cumplimiento de las metas y sus
indicadores de eficacia y eficiencia. Califica el desempeño de la o el evaluado en el
cumplimiento de las metas individuales asignadas.
La calificación final del factor “Logro Individual” representa el 70% de la calificación
total y se obtiene a partir del promedio simple de las calificaciones obtenidas en
cada una de las metas individuales asignadas.
104
Competencias y/o Habilidades:
El factor Competencias representa el aspecto cualitativo del desempeño de la o él
evaluado. Los comportamientos asociados a cada competencia y/o habilidad
requerida por el puesto son valorados por la o el superior jerárquico, los pares y
mediante la autoevaluación.
Las valoraciones de los “pares” y la “autoevaluación” son obligatorias y se aplican
previo a la evaluación del superior inmediato, debido a que éste considerará estos
elementos a fin de emitir su juicio sobre los comportamientos de la o él evaluado.
La calificación del factor Competencias representa el 30% de la calificación total, por
consiguiente la ponderación de la precalificación obtenida.
Aportaciones Extraordinarias:
Se refiere a otras aportaciones que la o el Integrante del Servicio Profesional lleve a
cabo además de lograr las metas que se le asignaron. Esta circunstancia es valorada
y decidida en definitiva por la Coordinación del SPDH. El factor de aportaciones
extraordinarias representa un 10% adicional a la calificación final.
Acreditación y permanencia:
Como se establece en el Estatuto del Servicio Profesional de la CDHDF, la
acreditación de la Gestión del Desempeño es un elemento indispensable para la
permanencia del Personal Profesional. El Personal Profesional deberá aprobar la
Evaluación del Desempeño con un mínimo de 60 puntos, en una escala de 0 a 100.
La o el Integrante del Servicio que no logre obtener la calificación mínima
aprobatoria será sujeto del procedimiento disciplinario.
105
Como se puede observar la CDHDF, a partir del 2011 y mediante Acuerdo 23/2012
realizó una reforma importante en su modelo de Evaluación del Desempeño, los
esfuerzos realizados para elaborar esta propuesta tuvieron como una de sus
principales directrices la búsqueda de modelos más sencillos y flexibles que
permitieran evolucionar con el tiempo, corregir problemas surgidos durante su
implementación y avanzar en el desarrollo institucional al incorporar nuevas rutinas
de trabajo, apegadas a los más altos estándares en derechos humanos para lograr
plenamente el cumplimiento del objeto de la CDHDF.
En este sentido, los resultados de la Evaluación del Desempeño de las y los
integrantes del Servicio Profesional en Derechos Humanos de la Comisión de
Derechos Humanos del Distrito Federal (CDHDF), que según con los datos
consignados en la siguiente tabla (tabla 4) se observa que han tenido un promedio
de 87.27 en los últimos seis años:
Tabla 24: Promedio de Evaluación del Desempeño del Servicio
Profesional de la CDHDF en los últimos siete años.
Promedio de
Año
evaluación
2007
83.40
2008
84.46
2009
86.02
2010
87.22
2011
89.17
2012
93.39
Promedio
87.27
Fuente: elaboración propia con información disponible del autor/
Subdirección de Formación y Evaluación del Servicio Profesional.
Nótese que el año 2012, se observa un incremento en el promedio, lo que se
desprende que con la incorporación de un nuevo modelo de Evaluación del
Desempeño, menos vertical y subjetivo, se ha logrado incrementar el promedio, sin
embargo el Personal Profesional continúa sin tener acceso a un mejor salario
(Rango).
106
3.5 Conformación actual del Servicio Profesional en Derechos Humanos.
El marco jurídico que rige al Servicio Profesional de la CDHDF es el Estatuto del
Servicio Profesional en Derechos Humanos (Estatuto), en este sentido mediante
Acuerdo 14/2011 el Consejo de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito
Federal abrogó el Estatuto del Servicio Profesional en Derechos Humanos y el
Manual de Procedimientos Específicos del Servicio Profesional. Asimismo, mediante
Acuerdo 23/2012 se aprobó un nuevo Estatuto del Servicio Profesional en Derechos
Humanos, el cual fue publicado en la Gaceta Oficial del Distrito Federal.
Actualmente en la conformación Servicio Profesional de la CDHDF participan
activamente 214 integrantes del Servicio Profesional en Derechos Humanos, en
donde el 80% de los mismos se ubican en el área de Defensa, mientras que el 20%
restante se localizan en las áreas de Promoción y Estudio por los Derechos
Humanos:
Tabla 25: Estructura ocupacional del Servicio Profesional
en Derechos Humanos de la CDHDF.
Área de especialidad
Número de
ISPDH
Defensa
171
80%
Promoción
35
17%
Estudio
8
3%
214
100%
Total
Ahora bien, 38% del personal del Servicio Profesional en Derechos Humanos
cuentan con un Nombramiento Provisional, que según el artículo 33° de dicho
Estatuto son aquellos que se entregan a las y los Integrantes del Servicio Profesional
que se incorporen al mismo una vez concluidas todas las etapas establecidas dentro
del proceso general de Ingreso y Ascenso (Concursos), en tanto no cumplan con los
107
requisitos establecidos en el Estatuto y demás normatividad aplicable para obtener
la titularidad.
Tabla 26: Distribución de ISPDH con Nombramiento
de Titularidad y Provisional.
Número de
Número de
Área de
ISPDH con
%
ISPDH
%
especialidad
Titularidad
Provisionales
50%
30%
Defensa
107
64
Total
171
Promoción
22
10%
13
6%
35
Estudio
5
2%
3
2%
8
134
62%
80
38%
214
Total
En contraste el 62% del total del personal profesional de la CDHDF cuenta con un
nombramiento de Titularidad del cargo, que según el Estatuto dicho
nombramientos serán provisionales hasta en tanto la o el Integrante del Servicio no
apruebe tres evaluaciones anuales del desempeño con un resultado mínimo de 70
puntos, en una escala de 0 a 100 y haya concluido la Fase de Formación Profesional
del Programa de Formación Profesional. Una vez satisfechos esos requisitos, se
otorgará la Titularidad por única vez, expidiendo el nombramiento respectivo.
Con la obtención de la Titularidad, las y los Integrantes del Servicio adquieren la
Permanencia dentro del Servicio Profesional, la cual estará siempre sujeta, entre
otras cosas, a la acreditación de las evaluaciones de conocimientos del Programa de
Formación y Capacitación, así como a los resultados derivados del proceso de
Gestión del Desempeño (Evaluación del Desempeño) de acuerdo con las
disposiciones del Estatuto.
En este sentido, para llegar a obtener la titularidad el personal Profesional de la
CDHDF tiene que estar en promedio 4 años en la institución, por lo que actualmente
el 65% de del personal Profesional tiene más de cuatro años de antigüedad en el
108
Servicio Profesional de la CDHDF, es decir ya concluyó su fase Profesional del
Programa de Formación y ha sido evaluado en su desempeño tres años con un
resultado mínimo de 70 puntos (véase la siguiente tabla).
Tabla 27: Rango de Antigüedad de los integrantes del Servicio
Profesional en Derechos Humanos.
Antigüedad
Número de
ISPDH
De 1 a 3 años
76
35%
De 4 a 6 años
37
18%
Más de 6 años
101
47%
214
100%
Total
Ahora bien, casi la mitad del Personal Profesional de la CDHDF (47%) tiene más de 6
años laborando en la institución, y cuenta con un nombramiento de Titularidad,
cumpliendo satisfactoriamente los requisitos estatutarios para su obtención. Sin
embargo, en el actual Estatuto, no se observa ni se distingue que exista algún
beneficio adicional entre el personal profesional que cuenta con nombramiento de
Titularidad de aquellos que son Provisionales.
En comparación con el modelo del Servicio Profesional Electoral (IFE), el personal
profesional que tiene la Titularidad tiene como beneficios (conforme al Estatuto del
Servicio Profesional Electoral) los siguientes:
 Cuando existe más de una solicitud de Readscripción sobre el mismo cargo o
puesto, se da preferencia a la solicitud del miembro del Servicio que tiene
Titularidad (artículo 106).
 Con la obtención de la titularidad, el personal de carrera adquiere la
permanencia, la cual estará sujeta a los términos del Código y del Estatuto,
así como la posibilidad de obtener promociones en rango (artículo 203).
109
 Al otorgarse la titularidad se asignará el primer rango al miembro del
Servicio; a partir de ese momento podrá iniciar su promoción (artículo 204).
 Se otorgará medalla y diploma al mérito, al personal de carrera que obtenga
la titularidad, y el rango máximo en el Cuerpo que corresponda. En el caso
de que existan los recursos presupuestales suficientes, se podrá otorgar un
estímulo económico, cuyo monto será determinado por la Junta (artículo
211).
 La promoción en rango es el movimiento horizontal por medio del cual un
miembro titular accede a un nivel más alto en la estructura de rangos del
Servicio, con base en los lineamientos que al efecto apruebe el Consejo
General a propuesta de la Junta (artículo 212).
 En el otorgamiento de promociones en la estructura de rangos del Servicio se
considerarán al menos los resultados de la evaluación del desempeño, los
resultados del Programa de Formación y/o Actualización Permanente, los
méritos obtenidos y, en su caso, las sanciones de conformidad con los
lineamientos respectivos (artículo 214).
3.6 Aproximación de un modelo de Promoción en Rango en la estructura del
Servicio Profesional para la CDHDF.
A casi una década de su existencia el Servicio Profesional en Derechos Humanos ha
reformado su marco normativo (Estatuto del SPDH) cuando menos en cuatro
ocasiones, cambios que han surgido conforme a las necesidades institucionales.
110
I.
Aprobación del Estatuto del Servicio Profesional en Derechos Humanos
publicado en Gaceta Oficial del Distrito Federal el día 31 de enero de 2005;
II.
Aprobación de la modificación del Estatuto del Servicio Profesional en
Derechos Humanos publicada en Gaceta Oficial del Distrito Federal el día 31
de diciembre de 2008;
III.
Aprobación del Estatuto del Servicio Profesional en Derechos Humanos,
publicado en la Gaceta Oficial del Distrito Federal el 28 de julio de 2011, el
cual abrogó el Estatuto del Servicio Profesional en Derechos Humanos,
publicado en la misma Gaceta el 31 de enero de 2005.
IV.
Aprobación de la modificación del Estatuto del Servicio Profesional en
Derechos Humanos, publicada en la Gaceta Oficial del Distrito Federal el 16
de noviembre de 2012.
Dichas reformas constituyeron una serie de acciones que han tenido como
propósito la consolidación del Servicio Profesional, que desarrolle procesos
eficientes, transparentes, imparciales, pero que sobre todo garanticen a sus
integrantes que el Servicio Profesional es una auténtica herramienta de apoyo para
las personas que laboran en la CDHDF, así como una garantía para las personas que
acuden a ésta, recibirán un Servicio adecuado y especializado.
Sin embargo, el modelo del Servicio Profesional en Derechos Humanos no
contempla en su Estatuto37 la obligación de diseñar un sistema de ascensos
horizontales en la estructura del Servicio Profesional, con el objeto de auspiciar
mejores condiciones y mayor estabilidad laboral aun cuando un funcionario se
mantenga en el mismo puesto.
37
Estatuto del Servicio Profesional en Derechos Humanos, Publicado en la Gaceta Oficial del Distrito
Federal el 28 de Julio De 2011.
111
En este sentido, cambiar de rango significaría un estímulo y un reconocimiento para
los integrantes del servicio que, luego de obtener la Titularidad, logran desempeños
satisfactorios.
La implementación del SPDH en la CDHDF, desde un inicio, apostó por ser un
modelo de vanguardia en servicios civiles de carrera, que diera estabilidad al
personal profesional de la CDHDF, a través de mecanismos transparentes y sobre
todo ofrecer una carrera profesional y administrativa de sus integrantes al interior
de la Comisión, “garantizando” con ello un alto desempeño en los servicios
constitucionales que tiene encomendados. Sin embargo, son las y los integrantes
del Servicio Profesional en Derechos Humanos, con Titularidad quienes señalan
diversas problemáticas y deficiencias del modelo. (Véase anexo, sobre la
información recabada en los grupos de enfoque).
Debido a las reingenierías institucionales y al avance que se ha logrado en la
implantación del Servicio Profesional en Derechos Humanos de la CDHDF y
considerando las mejores prácticas de otros modelos de Servicio civiles de Carrea a
nivel nacional e internacional, para brindar mayor transparencia e imparcialidad a
los reconocimientos de sus integrantes, durante el año 2013 se iniciaron los
trabajos para incorporar al propio modelo un nuevo modelo de “desarrollo de
carrera” basado en la correcta valoración del Mérito de los integrantes del Servicio
Profesional en Derechos Humanos. Este sistema tiene la intención de fortalecer y
contribuir a un trabajo institucional altamente profesional, así como a un servicio de
mayor calidad que se le ofrece a la ciudadanía en materia de derechos humanos.
Así durante el mes de junio de 2013 se iniciaron los trabajos y estudios tendientes a
detectar las necesidades para implementar el nuevo modelo de desarrollo de
carrera, y que integrara el sistema de Promoción en Rango. Dicha iniciativa obedece
a la necesidad de contar con un modelo transparente y eficaz, el cual provea a las y
112
los diversos actores de la CDHDF información veraz y oportuna para analizar el
Mérito del Personal Profesional.
En este sentido se implementaron los mecanismos para recabar las impresiones de
las y los integrantes del Servicio Profesional. Se remitió vía electrónica un
Cuestionario a efecto de recabar sus impresiones y experiencias con relación a
diferentes ítems del Servicio Profesional, asimismo, se realizaron dos sesiones de
entrevista a grupos focales en el mes de julio año de 2013.
En general se contó con la participación de 40 integrantes del Servicio Profesional
de las áreas de Defensa, Promoción y Estudio de los Derechos Humanos, como a
continuación se muestra:
Tabla 28: Participación de las y los integrantes del Servicio Profesional de la CDHDF.
No.
Personas
Adscripción
Coordinación de Servicios Médicos y Psicológicos
1
Primera Visitaduría General
4
Segunda Visitaduría General
3
Tercera Visitaduría General
7
Cuarta Visitaduría General
6
Quinta Visitaduría General
2
Dirección Ejecutiva de Seguimiento
1
Dirección General de Quejas y Orientación
5
Centro de Investigación Aplicada en Derechos Humanos
1
Dirección General de Educación por los Derechos Humanos
10
Total
40
área de
especialidad
Defensa
Promoción y
Estudio
Fuente: elaboración propia con información disponible del autor.
En el presente proyecto se anexa la información recabada en las sesiones de las
entrevistas a los grupos focales antes mencionadas. (Véase anexo)
El objetivo de las entrevistas en grupos focales fue obtener información cualitativa
sobre el sistema de valoración del Mérito y desarrollo de carrera.
113
Los objetivos particulares fueron:
 Determinar la pertinencia del proceso.
 Analizar la pertinencia de los indicadores utilizados para evaluar el Mérito.
 Establecer la utilidad para las y los integrantes del servicio.
 Proponer mecanismos de trasparencia y objetividad de dicho instrumento.
El sistema de valoración del mérito tiene como objetivo reconocer las acciones que
las y los servidores profesionales en derechos humanos llevan a cabo además de las
funciones propias del puesto y que contribuyan a: fortalecer el logros de los
objetivos de la institución, profesionalizar a las y los integrantes del Servicio en
derechos humanos, para aumentar su eficacia y eficiencia, y aportar un mejor
servicio en materia de derechos humanos a la ciudadanía.
Como ya se mencionó, también se remitió vía electrónica a los y las integrantes del
Servicio Profesional un cuestionario, que formó parte de los trabajos de
investigación que realizó la Coordinación del Servicio Profesional en Derechos
Humanos, referente a las mejores prácticas utilizadas en modelos de Servicios
Profesionales de carrera a nivel nacional e internacional, con el fin de obtener
insumos que permitieran proponer, modificar y valorar el diseño y operación de los
procesos que conforman el Servicio Profesional, específicamente la valoración de
Méritos de las y los integrantes del Servicio Profesional en Derechos Humanos.
Con este instrumento se buscó conocer la percepción sobre varios aspectos de los
procesos del Servicio Profesional, entre otros la evaluación del desempeño, el
otorgamiento de incentivos, la promoción en rango y la profesionalización, entre
otros.
114
Fue un instrumento sencillo de aplicación para los integrantes del Servicio
Profesional, consistió en 20 preguntas cerradas y 4 abiertas, se utilizó la escala de
tipo Likert38 con 4 declaraciones para medir las respuestas 1. Totalmente en
desacuerdo, 2. En desacuerdo, 3. De acuerdo, 4. Totalmente de acuerdo y NC. No
contestó. Para cada enunciado se solicitó marcar el número de respuesta que
describiera su opinión sobre el tema, con base en una escala del 1 al 4.
3.7 Análisis de los resultados del estudio.
Lo anterior, a efecto de recabar sus impresiones y experiencias con relación a
diferentes ítems del Servicio Profesional. En este sentido, y para saber si existe
apoyo, o voluntad para la implementación del sistema de rangos valorado por el
mérito en la CDHDF, a continuación se presentan los siguientes resultados
generales:
Respecto del Mérito, más de la mitad del personal profesional encuestado (52.5%)
reconoce que dentro del modelo del Servicio Profesional en Derechos Humanos de
la CDHDF su desempeño no es reconocido a través de un sistema de valoración del
mérito. Asimismo, cuando se les preguntó respecto de que si la forma en la que se
reconoce el desempeño de las y los servidores públicos que pertenecen al Servicio
Profesional en Derechos Humanos era justa, el 55% señaló que no estaba de
acuerdo, es decir que consideran que no es justa.
38
Las puntuaciones que arroja la escala es de un nivel de medición de intervalo. El método de escala
sumativa de Likert resulta de la suma algebraica de las respuestas de los individuos. Si bien la escala
es aditiva, no se trata de encontrar reactivos que se distribuyan uniformemente sobre un continuo
favorable o desfavorable, sino que el método de construcción y selección de la escala apunta a la
utilización de reactivos que son definitivamente favorables o desfavorables para el objeto de estudio.
115
El desempeño del Personal Profesional se reconoce en un
sistema de valoración del mérito a través de puntos.
Totalmente en desacuerdo
30%
En desacuerdo
22.5%
De acuerdo
30%
Totalmente de acuerdo
17.5%
NC
0%
La forma en la que se reconoce el desempeño de las y los
servidores públicos que pertenecen al Servicio Profesional en
Derechos Humanos es justa.
25%
En desacuerdo
30%
De acuerdo
35%
10%
NC
0%
En este mismo sentido, el 72.5% del personal profesional considera que un sistema
de este tipo, conllevaría beneficios para las y los Integrantes del Servicio Profesional
en Derechos Humanos de la CDHDF, y a nivel institucional (70%):
Un sistema de valoración del mérito a través de puntos
conlleva beneficios para la Institución.
17.5%
En desacuerdo
10%
De acuerdo
50%
20%
NC
2.5%
116
Un sistema de valoración del mérito a través de puntos
conlleva beneficios para las y los Integrantes del Servicio
15%
En desacuerdo
10%
De acuerdo
55%
17.5%
NC
2.5%
Respecto de los posibles beneficios para el personal Profesional de la CDHDF y que
conllevaría un sistema meritocrático, en una de las preguntas abiertas señalaron lo
siguiente:

Incentiva a las y los visitadores a esforzarnos más debido a que sabremos que
nuestro trabajo y esfuerzo extraordinario será reconocido por la institución
mediante ascensos e incentivos monetarios. (sic)

Beneficios para incentivos ... Incluso sería buen momento para considerar
implementar criterios para el ascenso horizontal, es decir de "categoría" en el
mismo nivel jerárquica , pues en algunos casos eso también se ha otorgado de
manera discrecional. (sic)

El reconocimiento de los esfuerzos de cada persona para tener un mayor
compromiso institucional y eso motivaría a la superación profesional individual. (sic)

El reconocimiento del esfuerzo adicional que realizan las y los integrantes del
servicio profesional, lo cual redundaría en incentivar las actividades extraordinarias.
(sic)

Pues mas que un beneficio, se reconoce la labor del personal, su esfuerzo, su
disposición, su sacrificio y su disponibilidad. Considero que eso genera ambiente
laboral adecuado y transparencia sobre muchos otros aspecto. (sic)

La eficaz profesionalización de los miembros, la acertada distribución de los puestos
claves de dirección en esta CDHDF que redundaria en una eficaz prestación del
servicio público, siempre y cuando los puntos que se otorguen sean para todos, es
decir que sin exepciones todos puedan acceder a cursos y obtener los puntos. (sic)
En este mismo sentido el 80% de las y los integrantes del Servicio Profesional de la
CDHDF, consideran que sus actividades extraordinarias a sus funciones de deben ser
117
reconocidas a través de un sistema de valoración del Mérito. Asimismo, sus
estudios que aporten herramientas prácticas para el desarrollo del trabajo
institucional deben ser reconocidos como Méritos (75%). Finalmente las y los
encuestados coinciden que también un sistema meritocrático debe de reconocer y
tomar en cuenta los trabajos extraordinarios que llevan a cabo las y los Integrantes
del Servicio Profesional de la CDHDF (80%), así lo confirman los resultados de las
siguiente preguntas:
Considero que las actividades extraordinarias a mis funciones
deben ser reconocidas en un sistema de valoración del mérito
a través de puntos.
17.5%
En desacuerdo
2.5%
De acuerdo
40%
40%
NC
0%
El sistema de valoración del mérito a través de puntos debe
reconocer estudios que aporten herramientas prácticas para
el desarrollo del trabajo institucional.
15%
En desacuerdo
5%
De acuerdo
25%
50%
NC
5%
El sistema de valoración del mérito a través de puntos debe
reconocer los trabajos extraordinarios que llevan a cabo las y
los Integrantes del Servicio.
15%
En desacuerdo
5%
De acuerdo
37.5%
42.5%
NC
0%
118
Respecto de los criterios y requisitos que deben ser considerados para la valoración
del Mérito en la CDHDF, el 82.5% de los encuestados señala deben ser las
calificaciones obtenidas en las fases del Programa de Formación y Capacitación
Profesional; en este mismo sentido, 80% de las y los integrantes del Servicio
Profesional de la CDHDF, señala que se deben tomar en cuenta las calificaciones
obtenidas en la Evaluación Anual del Desempeño. Lo anterior, conforme los
resultados que se muestran en las siguientes preguntas:
El sistema de valoración del mérito a través de puntos deberá
tomar en cuenta las calificaciones obtenidas en la Evaluación
del Desempeño
10%
En desacuerdo
10%
De acuerdo
35%
45%
NC
0%
El sistema de valoración del mérito a través de puntos deberá
tomar en cuenta las calificaciones obtenidas en las fases del
Programa de Formación y Capacitación Profesional
15%
En desacuerdo
2.5%
De acuerdo
40%
42.5%
NC
0%
Respecto de los procesos del Servicio Profesional en Derechos Humanos, se le
preguntó al personal Profesional, que si se implementara un sistema de valoración
por Méritos en la CDHDF, para que proceso podría funcionar, en este sentido, el
80% opinó que para la entrega de Becas académicas, el 90% que para otorgar
Encargadurías de Despacho y Readscripciones; asimismo para la entrega de
Incentivos el 87.5% señaló que los méritos deben contabilizarse para la entrega de
119
éstos, y finalmente el 77.5% del personal encuestado aseveró que el sistema de
méritos debe de ser utilizado para concursos de oposición para el ingreso al SPDH y
ascenso en el mismo.
Considero que el sistema de valoración del mérito a través de
puntos debe ser utilizado en las convocatorias internas para
el otorgamiento de becas académicas.
15%
En desacuerdo
5%
De acuerdo
35%
45%
NC
0%
Los puntos se podrán tomar en cuenta para Encargadurías de
Despacho y/o Readscripciones.
10%
En desacuerdo
0%
De acuerdo
55%
35%
NC
0%
El sistema de valoración del mérito debe contabilizar para la
obtención de incentivos.
10%
En desacuerdo
2.5%
De acuerdo
47.5%
40%
NC
0%
Los puntos se computarán en los concursos de oposición
para el ingreso al SPDH y ascenso en el mismo.
12.5%
En desacuerdo
10%
De acuerdo
35%
42.5%
NC
0%
120
Finalmente, para conocer si existe disposición o no de las y los Integrantes del
Servicio Profesional, para realizar acciones adicionales para el fortalecimiento de su
profesionalización y que pudieran ser reconocidas y valoradas por medio de un
sistema meritocrático el 90% señaló estar de acuerdo.
Tengo disposición para realizar esfuerzos adicionales en mi
profesionalización que podrán ser reconocidos a través de la
valoración del mérito.
7.5%
En desacuerdo
2.5%
De acuerdo
32.5%
57.5%
NC
0%
En este trabajo se construyeron indicadores de desempeño a partir de las propias
percepciones de los integrantes del Servicio Profesional en Derechos Humanos
acerca de su rendimiento, de sus posibilidades de desarrollo profesional y de tener
un efecto sobre su desempeño. Estos indicadores no miden el desempeño
propiamente dicho, sino más bien intentan medir determinadas actitudes que
usualmente se asocian con un mejor desempeño en la institución. Sin embargo, son
un primer paso para intentar medir las diferencias entre integrantes del Servicio
Profesional con nombramiento de Titularidad y Provisionales.
Los resultados del ejercicio mostraron que hay una diferencia estadísticamente
significativa entre titulares y provisionales. Por las características de éstos, se
constata que los titulares y con mayor antigüedad tienen una mala percepción de su
propio desempeño. Asimismo, entre los provisionales, al no contar con la
permanencia y estabilidad laboral, que otorga la Titularidad, tiene un sorprendente
efecto positivo sobre la percepción de su propio desempeño.
121
Las diferencias positivas a favor de los titulares pueden estar reflejando diferencias
organizacionales en ambos en la estructura de estímulos y de incentivos. La
interpretación de estos indicadores, sin embargo, debe de ser hecha con cuidado,
ya que puede estar reflejando también otras características no observables de los
Provisionales relacionados a una mejor situación de estabilidad de los Titulares.
Es posible que las diferencias encontradas en términos de percepción de
desempeño estén relacionadas a las diferencias en los esquemas y estructuras de
incentivos y promociones. Dado esto, se puede concluir que si los Titulares tuvieran
la percepción de una diferencia entre los Provisionales, habría la posibilidad de
generar un entorno que genere un efecto positivo sobre el desempeño de los
integrantes del Servicio.
Asimismo, esto requeriría de un replanteamiento de la escala salarial del Servicio
Profesional en Derechos Humanos, de modo que se generen los incentivos
correctos, las Promociones en Rango para integrantes Titulares
premiándose
adecuadamente la experiencia, la capacitación y el desempeño. Avanzar en este
proceso tiene como condición asegurar que el Personal Profesional de la CDHDF
tenga la capacidad de liderar y administrar esquemas nuevos y que cuenten
también con los incentivos correctos para hacerlo.
122
Conclusiones
En esta investigación se realizó un análisis cualitativo y cuantitativo del diseño
(arquitectura) de dos Servicio Profesionales de carrera considerando que éste juega
un papel fundamental para comprender la manera como se realiza la práctica de
servidores públicos en organismo públicos autónomos. A manera de conclusión
general se puede afirmar que el desarrollo profesional de las y los integrantes en los
Servicios Profesionales de Carrera, valorado a través de esquemas claros y
transparentes (Mérito) puede aumentar el desempeño del servidor público. En este
sentido, se beneficia a la organización porque el Personal Profesional se adapta
rápidamente y mejor a las necesidades de cambio e innovación institucional.
En su caso, desde su creación, el Servicio Profesional en Derechos Humanos de la
CDHDF ha sido uno de los pilares institucionales pues es depositario del capital
humano especializado de la Comisión, sus conocimientos y experiencia, lo que a su
vez ha contribuido a consolidar la confianza de la ciudadanía y demás actores de la
sociedad civil hacia la institución.
La revisión de los procesos que rigen el Servicio Profesional, así como la necesidad
de replantear el diseño y la actualización de los criterios y los contenidos para su
implementación, derivan de las demandas de sus integrantes profesionales.
Desde su creación el Servicio Profesional en Derechos Humanos de la CDHDF ha
vivido un proceso de redefinición y cambios normativos transitando por dos etapas:
la primera, su fundacional con la promulgación del primer Estatuto (2005)39; la
39 El Estatuto del Servicio Profesional en Derechos Humanos y Manual de Procedimientos Específicos del Servicio
Profesional en Derechos Humanos, fue aprobado por el Consejo de la CDHDF en su sesión ordinaria del 23 de noviembre
de 2004 número 12/2004, y fue publicado en la Gaceta Oficial del Distrito Federal, número 13-bis, el 31 de enero de 2005.
123
segunda, con la reforma de adecuación institucional con el Estatuto de 2011-2012.
40
Entre las razones que motivan la necesidad de reformar su marco normativo
(Estatuto) destacan la necesidad de rediseñar los criterios para la operación de sus
procedimientos, el aprendizaje obtenido a partir de la implementación de los
distintos procesos, las reuniones de trabajo con Integrantes del Servicio Profesional,
que enriquecieron con sus aportaciones, así como el diagnóstico realizado por parte
de la Coordinación del SPDH desde finales de 2012, cuyos resultados apuntalan al
fortalecimiento del propio servicio profesional.
De tal suerte, la propuesta de Reforma de Tercera Generación al Estatuto son
producto de un cuidadoso proceso en el que participaron diversos actores,
principalmente las y los integrantes del Servicio Profesional de la CDHDF a través de
grupos de enfoque y la aplicación de cuestionarios electrónicos; así como personas
expertas en el tema.
A casi una década de vigencia, el Estatuto del SPDH requiere reformarse una vez
más, (reingeniería de procesos) para fortalecer los procesos del Servicio que deben
contemplarse desde una perspectiva integral.
Como resultado del análisis institucional respecto del funcionamiento del Servicio
Profesional, se concluye que los diferentes elementos del sistema que componen el
Servicio presentan oportunidades de mejora en cuanto a sus condiciones de
coordinación e implementación.
En su sesión del 23 de junio de 2011, el Consejo de la CDHDF mediante Acuerdo 14/2011, abrogó el Estatuto de 2005,
así como el Manual de Procedimientos Específicos. El 29 de julio de 2011, entró en vigor el Estatuto del Servicio
Profesional en Derechos Humanos de la CDHDF, con la publicación en la Gaceta Oficial del Distrito Federal.
40
124
A partir de un rediseño del Estatuto que conserva la estructura en la que opera el
Servicio, se plantea que los diferentes procesos involucrados en cada uno de los
elementos que lo componen deben operar de manera congruente como parte de
una secuencia lógica, pues actualmente dichos componentes funcionan de manera
fragmentada, es decir, no como un verdadero sistema de desarrollo de carrera, sino
como un conjunto de eslabones susceptibles de mejorar sus condiciones de
integración, vinculación y congruencia.
Desde este punto vista, el Servicio Profesional en Derechos Humanos debe operar
bajo un sistema estrictamente meritocrático y por medio de mecanismos más
transparentes que reconozcan y recompensen el desempeño adecuado de sus
integrantes.
En este sentido, la experiencia internacional muestra que los servicios civiles y los
sistemas de administración de personal son dinámicos, de manera que existe una
necesidad constante de revisar y reorientar su funcionamiento, con el interés de
procurar su adaptación a las nuevas circunstancias institucionales, considerando la
incorporación de estándares internacionales en la materia.
A partir de estas consideraciones, se propone la necesidad de establecer nuevos
objetivos, los que se resumen de la siguiente forma:
 Construir la carrera profesional de sus integrantes, en el entendido de que
el Servicio Profesional en Derechos Humanos de la CDHDF es
predominantemente un servicio civil de empleo o de tipo abierto.
 Agilizar y reforzar los mecanismos que brindan certeza jurídica a las y los
Integrantes del Servicio Profesional en Derechos Humanos.
 Precisar y simplificar los procesos sustantivos del SPDH.
125
 Fortalecer los mecanismos de transparencia y rendición de cuentas, tanto
en los procesos sustantivos del SPDH como entre sus integrantes.
 Garantizar la imparcialidad en la resolución de los recursos de inconformidad
que se presentan por parte de las y los integrantes del Servicio.
La propuesta del nuevo Estatuto tiene un impacto significativo en la reconfiguración
del modelo de servicio profesional, pues pretende una transformación mayúscula
consistente en transitar de un modelo rígido en algunos de sus procedimientos a
uno flexible, de un modelo sustentado en datos/números a otro pensado en las
personas, y de un modelo pasivo a otro promotor de valores éticos.
La propuesta de reforma implica un mayor énfasis en el Mérito, para ello se
pretende el diseño de una carrera que agrupe un conjunto de categorías internas
por puestos, de modo que las y los integrantes del SPDH tengan la percepción real
de que ascienden en función de sus propios méritos, o bien, que posibilite el
ascenso horizontal del personal a través de criterios sólidos y transparentes.
En este sentido, la propuesta de desarrollo de carrea del modelo de Servicio
Profesional pretende, en el mediano y largo plazo, lo siguiente:
 Consolidar un modelo de Profesionalización a nivel institucional para el
Personal Profesional.
 Realizar evaluaciones periódicas al modelo de servicio profesional, lo que
permitirá mejorar su funcionamiento en todos los procesos sustantivos a fin
de fortalecer su credibilidad y legitimidad.
Se trata de un cambio congruente con los alcances laborales de la globalidad al
anteponer el capital humano, el principio pro persona y garantizar la equidad e
igualdad de oportunidades para el personal de la CDHDF, y otorgarle mayor certeza
126
respecto de las expectativas laborales y de su propio desarrollo dentro de la
institución.
Al mismo tiempo, ofrece garantías de que este servicio profesional permitirá
superar lo que, en muchos casos, han sido los mayores problemas de los servicios
de carrera: el anquilosamiento, la excesiva rigidez en los procedimientos, la falta de
una real transparencia y rendición de cuentas en las decisiones sobre sus
integrantes, la configuración de cotos cerrados, o por el contrario, la
discrecionalidad en la toma de decisiones, así como la desarticulación entre sus
distintos procesos.
Ante estos riesgos y retos, se propone reformar su Estatuto a partir de un diseño
que fomenta el profesionalismo, permita el desarrollo real de sus integrantes,
promueva efectivamente el desempeño imparcial y eficiente a través de
mecanismos de evaluación permanente, y conduzca
a que el ingreso y la
promoción estén siempre determinados gracias a los méritos demostrados a través
de procedimientos transparentes, vigilados y justos.
Las organizaciones deben fortalecer la formación profesional que proporcione a sus
servidores públicos; habilidades que les permitan realizar una diversidad de tareas y
posibiliten la rotación entre los diferentes puestos existentes y los nuevos que se
puedan crear, así como un crecimiento horizontal.
El desarrollo profesional de las personas puede conseguir que los empleados se
involucren en la organización y generen ventajas competitivas que ayuden mejorar
los servicios que proporcionan a la ciudadanía.
Un buen sistema de planificación profesional basado en un modelo de desarrollo
correcto, implantado adecuadamente y en el que tanto sus integrantes como la
127
institución desempeñen correcta y activamente sus papeles, permitirá superar
cualquier desafío personal o profesional, haciendo frente a los problemas laborales
que acechan a las instituciones y a sus intrigantes de hoy en día: falta de un
verdadero desarrollo de carrera, y un buen desempeño laboral.
Propuesta de diseño de Promociones en rango:
La propuesta, en concreto y a reserva de ser perfectible, deberá tener presente los
siguientes objetivos:
I. Ofrecer una opción de carrera a los integrantes que gocen de titularidad
dentro del Servicio Profesional en Derechos Humanos de la CDHDF,
planeada con base a la valoración al mérito.
II. Integrar la estructura de rangos tanto en el Cuerpo de la Función Directiva
como en el Cuerpo de Técnicos.
III. Señalar los requisitos que debe reunir el personal de carrera para aspirar a
obtener una promoción en rango en los Cuerpos que integren al Servicio
IV. Regular el procedimiento para otorgar promociones en rango a los
integrantes Titulares del Servicio Profesional, que derive de la aplicación
del Estatuto.
V. No se le otorgará la promoción en rango al integrante titular del Servicio
que, durante el ejercicio valorado, haya sido sancionado con una
suspensión de diez días o más.
En este sentido, se puede considerar lo siguiente:
 Impulsar una nueva reforma al Estatuto del Servicio Profesional en Derechos
Humanos (tercera generación). En dicha reforma, se deberá contemplar
diseñar los “cuerpos” que integrarán la estructura del Servicio Profesional en
128
Derechos Humanos, asimismo se deberá incorporar dicha clasificación al
Catálogo General de Cargos y Puestos de la CDHDF.
Cuerpos
Cuerpo de la
función Directiva
Cuerpo de la
función Técnica
Cargos
Director,
Subdirector y Visitadores Adjuntos de:
 Investigación,
 Seguimiento y
 Orientación.
Jefes de Departamento,
Personal de Enlace,
Visitadores Adjuntos de Apoyo y
Visitadores Adjuntos Auxiliares de:
 Investigación,
 Seguimiento y
 Orientación.
Una vez establecidos los cuerpos, se deberán:
 Diseñar al menos cinco Rangos (dependiendo del tiempo de vida o duración
que se necesite implementar) en los cuales los integrantes del Servicio
Profesional con nombramiento de Titularidad inicien su carrera horizontal:
Cuerpos
Cuerpo de la
función Directiva
Cuerpo de la
función Técnica
Cargos
Director, Subdirector y Visitadores
Adjuntos
de
Investigación,
Seguimiento y Orientación.
Jefes de Departamento, Personal de
Enlace, Visitadores Adjuntos de
Apoyo y Auxiliares de Investigación,
Seguimiento y Orientación.
Rangos
I, II, III, IV y V
I, II, III, IV y V
En este sentido, se deberán considerar los siguientes requisitos para su
otorgamiento:
 La antigüedad, Titularidad, los resultados de la Evaluación Anual del
Desempeño, las calificaciones del Programa de Formación y Capacitación, así
129
como las posibles sanciones que tengan los servidores de carrera de la
CDHDF.
 El estímulo económico (monto), pudiera ser un porcentaje fijo del sueldo.
 Para valorar los méritos con los que cuentan el personal Profesional, la
Coordinación del Servicio podrá aplicar tablas de valoración de méritos, una
vez realizada la valoración, la Coordinación del Servicio identificará quienes
estén en posibilidad de recibir una promoción en rango.
 Por cada interesado, la Coordinación del Servicio elaborará una hoja de
control en la que se asentará la puntuación obtenida como resultado de la
valoración de los méritos exigidos en el Estatuto.
 Con objeto de identificar a los integrantes del Servicio que aspiren a obtener
una promoción en los rangos de los Cuerpos del Servicio, la Coordinación del
Servicio ordenará de mayor a menor a los interesados con base en la
puntuación que hayan obtenido en la valoración de los méritos, hasta agotar
el número de promociones autorizadas por la o el Presidente para ese
ejercicio, siempre y cuando los interesados cumplan con los requisitos
estipulados.
 La Coordinación del Servicio considerará empate en la puntuación o en
cualquier aspecto del procedimiento para el otorgamiento de promociones,
cuando en el límite inferior de la organización referida en el punto anterior
se ubiquen dos o más integrantes titulares del Servicio. En ese caso, y con el
propósito de respetar el número máximo de promociones a otorgar, la
130
Coordinación del Servicio aplicará los siguientes criterios de desempate en
estricto orden de prelación:
I.
El mayor promedio de las dos últimas evaluaciones del desempeño
inmediatas anteriores a la postulación para obtener una promoción;
II.
El mayor promedio general en el Programa de Formación y Capacitación;
III. La mayor antigüedad en el Servicio como integrante titular;
IV. El mayor grado académico obtenido (Licenciatura, Especialidad, Maestría o
Doctorado);
V.
El mayor número de incentivos alcanzados como integrante titular del
Servicio, y
VI. El menor número de sanciones impuestas desde la obtención de la
titularidad en el Servicio.
 Por cada integrante titular del Servicio que se encuentre en la lista de
interesados a obtener una promoción en rango, ya sea del Cuerpo de la
Función Directiva o del Cuerpo de Técnicos, la Coordinación del Servicio
elaborará un dictamen preliminar basado en la hoja de control citada. En su
caso, señalará el criterio que haya permitido dirimir el empate.
 Con objeto de hacer más transparente el procedimiento de promociones, la
Coordinación del Servicio comunicará a todos los integrantes titulares del
Servicio, sobre el dictamen preliminar que recaiga a su solicitud para la
promoción en la estructura de rangos. Lo anterior con el propósito de que
cuenten con la posibilidad, en su caso, de promover ante la Coordinación del
Servicio en un plazo que no exceda de tres días hábiles, las correcciones que
consideren pertinentes.
Para garantizar certeza y transparencia del procedimiento se deberá diseñar y
construir una base de datos en la que se consignen los Méritos obtenidos por las y
131
los integrantes del Servicio Profesional de la CDHDF. El otorgamiento de
Promociones en Rango a los integrantes del Servicio se deberá apegará a los
siguientes principios:
I. Igualdad de oportunidades;
II. Reconocimiento al mérito;
III. No discriminación y equidad de género;
IV. Conocimientos necesarios;
V. Desempeño adecuado;
VI. Evaluación permanente;
VII. Transparencia de los procedimientos, y
VIII. Rendición de cuentas.
El otorgamiento de promociones en rango estará supeditado a la disponibilidad
presupuestal con la que anualmente cuente la CDHDF. Con base en ella el Consejo,
a propuesta de la o el Presidente y previo conocimiento de la Coordinación del
Servicio Profesional, determinará cada año el número de promociones que se
otorgarán en cada uno de los rangos de los Cuerpos del Servicio.
Con este modelo de Promoción en Rango, los servidores Profesionales de la CDHDF
se integrarán a un programa de desarrollo de carrera que se desdoble en cinco
niveles, con una permanencia, por ejemplo, de tres años en cada uno de ellos y con
diferentes requisitos de complejidad a cumplir.
Algunos de los requisitos para aspirar a obtener una promoción en rango, podría
ser:
 Contar, al menos, con siete años de permanencia en el Servicio, al momento
de la emisión del Estatuto, en el cual se contemplen las promociones en
rango, valorados por el Mérito;
132
 Contar, al menos, con título y/o cédula profesional de nivel licenciatura;
 Haber concluido la fase de Formación Especializada del Programa de
Formación y Capacitación con un promedio igual o superior a ochenta y
cinco (85.0), en una escala de cero a cien, y
 Tener un promedio general igual o superior a ochenta y cinco (85.0), en una
escala de cero a cien, en las Evaluaciones Del Desempeño realizadas en el
período comprendido del ejercicio posterior a la obtención de la Titularidad
y hasta la postulación para obtener una promoción.
Para concluir, el mérito como condición de acceso y permanencia en los sistemas de
empleo público ha sido el mejor de los sistemas para dotar de eficiencia y
permanencia a las instituciones. El sistema meritocrático, con rendición de cuentas
de sus integrantes, es una de las condiciones indispensables para el ejercicio de la
democracia plena.
En efecto, el modelo de gestión pública en los modelos de Servicios Profesionales
de Carrera en los Organismo Públicos Autónomos en México deben proveer de
eficiencia, eficacia y satisfacción en la prestación de servicios públicos hacia la
población, ya que está orientado hacia los resultados, siempre y cuando sea
incluyente y participativo con todos los niveles del Personal Profesional que lo
integran (servidores públicos) y proporcione un verdadero desarrollo de carrera al
interior de las instituciones. El desarrollo profesional de las personas puede
conseguir que los integrantes de Servicios Profesionales fortalezcan con eficacia y
eficiencia sus procesos, ayudando a fortalecer la visión y objetivos de la institución y
la gobernabilidad democrática.
133
Finalmente, la propuesta de Promociones en Rango que se sugiere incorporar al
Estatuto del Servicio Profesional de la CDHDF, deberá tener como una de sus
principales directrices la búsqueda de modelos más sencillos y flexibles que
permitan evolucionar con el tiempo, corregir problemas surgidos durante su
implementación y avanzar en el desarrollo institucional al incorporar nuevas rutinas
de trabajo, apegadas a los más altos estándares en derechos humanos para lograr
plenamente el cumplimiento del objeto de la CDHDF.

134
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el que se otorga, al Personal de Carrera, Promociones en Rango que
corresponden al Ejercicio 2011 y derivan del Estatuto de 1999.
Acuerdo JGE115/2008 de la Junta General Ejecutiva del Instituto Federal Electoral por
el que se actualizan los lineamientos y procedimiento para otorgar Promociones
a los miembros del Servicio Profesional Electoral, aprobados mediante acuerdo
de la Junta General Ejecutiva el 30 de noviembre de 2000 y modificados el 28 de
septiembre de 2005.
Acuerdo 23/2012 Del Consejo de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito
Federal, por el cual se modifican, derogan y adicionan diversos artículos del
138
Estatuto del Servicio Profesional en Derecho Humanos y se aprueba la
modificación de la “Metodología de la Gestión del Desempeño” del Personal
Profesional/25 de octubre de 2012.
Estatuto del Servicio Profesional en Derechos Humanos de la CDHDF, última reforma 16
de noviembre de 2012, Gaceta Oficial del Distrito Federal.
Evaluación Número 230 “Servicios de Carrera en el Estado Federal” Auditoría Superior
de la Federación (ASF) Cámara de Diputados, Cuenta Pública 2012.
INFORME de la Dirección Ejecutiva del Servicio Profesional Electoral sobre los
resultados de la Evaluación del Desempeño de los miembros del Servicio
Profesional Electoral correspondiente al ejercicio 2012, Instituto Federal
Electoral, sesión ordinaria de la Comisión del Servicio Profesional Electoral, 22
de julio de 2013.
INFORME Anual de Actividades 2006, volumen I, de la Comisión de Derechos Humanos
del Distrito Federal, abril 2007.
INFORME Anual de Actividades 2010, de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito
Federal, abril 2011.
INFORME Anual de Actividades 2011, de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito
Federal, abril 2012.
INFORME de Gestión, Servicio Profesional Electoral 2009-2012, Instituto Federal
Electoral, México, 2013.
Ley de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal,
http://cdhdfbeta.cdhdf.org.mx/ley-de-la-cdhdf/
“Metodología de la Gestión del Desempeño” del Servicio Profesional en Derechos
Humanos de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal.
Proyecto de Acuerdo de la Junta General Ejecutiva del Instituto Federal Electoral por el
que se aprueba la entrega de incentivos, correspondiente al ejercicio 2012.
Sesión Ordinaria: 30 de septiembre de 2013. Punto número: 3.1.
Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, Gobierno de la República.
Reglamento Interno de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal, (últimas
reformas, adiciones y derogaciones publicadas en la Gaceta oficial del distrito
federal
el
día
28
de
febrero
de
2014)
http://directorio.cdhdf.org.mx/transparencia/2014/art_14/fr_I/reglamento_int
erno_cdhdf_280214.pdf
Ponencias
Documentos de trabajo de Consejo Científico del CLAD, Una nueva gestión pública para
América Latina. CLAD. 1998.
http://www.bresserpereira.org.br/Documents%5CMARE%5CCLAD%5Cngpesp.pdf
Primer Congreso Nacional de Organismos Públicos Autónomos “Autonomía, Gestión y
Rendición de Cuentas” y que se celebró los días 14 y 15 de julio de 2006, en la
139
ciudad de León, Guanajuato. México, julio 2006. Comisión de Derechos
Humanos del Distrito Federal. http://www.opam.org.mx/
Segundo Congreso Nacional de Organismos Públicos Autónomos “Autonomía,
Profesionalización, Control y Transparencia” y que se celebró los días 4 y 5 de
mayo de 2006, en la ciudad de Culiacán, Sinaloa. México, julio 2007. Comisión
de Derechos Humanos del Distrito Federal. http://www.opam.org.mx/
Páginas web
Asamblea Legislativa del Distrito Federal
http://www.aldf.gob.mx/
Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal
http://cdhdfbeta.cdhdf.org.mx/
Instituto Federal Electoral (IFE)
www.ife.org.mx
Instituto Nacional Electoral (INE)
http://www.ine.mx/
Secretaría de la Función Pública
http://www.funcionpublica.gob.mx/
140
Anexos Servicio/ente
público
SERVICIO
PROFESIONAL
ELECTORAL
(IFE-INE)
SERVICIO
PROFESIONAL
EN DERECHOS
HUMANOS
(CDHDF)
SERVICIO
PROFESIONAL
EN EL
INSTITUTO
FEDERAL DE
ACCESO A LA
INFORMACIÓN
Y
PROTECCIÓN
DE DATOS.
(IFAI)
Tanto el Servicio Profesional Electoral (IFE) como el Servicio Profesional en Derechos Humanos (CDHDF) Organismos Públicos Autónomos, integran procesos que regulan desde el ingreso del servidor público, su desarrollo dentro de la institución, hasta la separación del servicio, como se muestra a continuación: Órganos Autónomos
Estatuto
Estatuto
del Servicio
Profesional
Electoral
(DOF_ 15
ENERO
2010)
Estatuto
del Servicio
Profesional
en
Derechos
Humanos
(GODF_ 28
JULIO
2011)
Estatuto
del Servicio
Profesional
en el
Instituto
Federal de
Acceso a la
Información
y
Protección
de datos
(Última
reforma
DOF_ 02
JULIO
2013)
Ingreso y
Ascenso
-Reclutamiento
-Selección
Concursos
abiertos
-Cursos y
prácticas.
(concurso
cerrado)
Nombramientos
-Adscripción
-Reclutamiento
-Selección
- Concursos
abiertos
-Concursos
cerrado
Nombramientos
-Adscripción
Tipo de
modelo
Modelo
abierto
o
puestos
Modelo
abierto
o de
puestos
Formación
-Programa de
formación.
Disponibilidad
- Titularidad
-Programa de
formación y
capacitación.
- Titularidad
Actualización
Permanente
Evaluación
-Aprovechamiento del
programa
de
formación.
-Se considera
una fase
separada de
su Programa
de Formación
Actualización
Permanente
Evaluación
del
desempeño
360°
-Programa
de
formación.
La fase de
Actualización
Permanente
es parte de su
Programa de
Formación y
capacitación.
Evaluación
del
desempeño
180°
Promoción
Estímulos
Sanciones
Separación
Promoción
en Rangos
(crecimiento
horizontal)
Incentivos
-Sanciones
-Separación
-NA-
Incentivos
-Es un
subproceso
no
fortalecido
-Es un
subproceso
no
fortalecido
12 años construyéndose sin lograr su plena puesta en funcionamiento.
Fuente: elaboración propia con información disponible del autor.
141
Estructura Ocupacional del Servicio Profesional Electoral
Estructura Desconcentrada
ENTIDAD
PLAZAS OCUPADAS
PLAZAS VACANTES
TOTAL
AGUASCALIENTES
25
1
26
BAJA CALIFORNIA
53
3
56
BAJA CALIFORNIA SUR
CAMPECHE
20
19
0
1
20
20
CHIAPAS
76
4
80
CHIHUAHUA
59
3
62
COAHUILA
44
6
50
COLIMA
20
0
20
DISTRITO FEDERAL
172
0
172
DURANGO
28
4
32
GUANAJUATO
92
0
92
GUERRERO
56
6
62
HIDALGO
50
0
50
JALISCO
122
1
123
MEXICO
247
3
250
MICHOACAN
80
0
80
MORELOS
36
2
38
NAYARIT
25
1
26
NUEVO LEON
78
2
80
OAXACA
69
5
74
PUEBLA
102
2
104
QUERETARO
32
0
32
QUINTANA ROO
26
0
26
SAN LUIS POTOSI
50
0
50
SINALOA
53
3
56
SONORA
43
7
50
TABASCO
43
1
44
TAMAULIPAS
54
2
56
TLAXCALA
26
0
26
VERACRUZ
129
6
135
YUCATAN
38
0
38
TOTAL
32
1999
0
63
32
2062
DIRECCION EJECUTIVA
PLAZAS OCUPADAS
PLAZAS VACANTES
TOTAL
18
10
28
57
8
54
137
14
18
5
47
71
26
59
184
2136
110
2246
ZACATECAS
Oficinas Centrales
CAPACITACION ELECTORAL Y EDUCACION
CIVICA
ORGANIZACION ELECTORAL
PRERROGATIVAS Y PARTIDOS POLITICOS
REGISTRO FEDERAL DE ELECTORES
TOTAL
TOTAL GENERAL
Datos proporcionados en la Resolución número CI399/2013 del “Comité de Información del IFE” para dar respuesta a la
Solicitud de Información Pública UE/13/02165 de fecha 02 de septiembre de 2013 del Sistema INFOMEX
142
Cuestionario electrónico utilizado para la encuesta.
143
144
145
146
Información de los grupos de enfoque.
En el mes de junio de 2013 se iniciaron los trabajos y estudios tendientes a detectar las necesidades
para implementar el nuevo modelo de desarrollo de carrera, y que integrara la Promoción en Rango.
Dicha iniciativa, obedece a la necesidad de contar con un modelo transparente y eficaz, el cual provea
a las y los diversos actores de la CDHDF información veraz y oportuna para analizar el Mérito del
Personal Profesional.
En este sentido, se realizaron dos sesiones (mañana y tarde) de entrevista a grupos focales en el mes
de julio año de 2013 en donde se contó con la participación de aproximadamente 30 integrantes del
Servicio Profesional. Se anexa la información recabada en las sesiones de las entrevistas a los grupos
focales antes mencionadas.
El objetivo de las entrevistas en grupos focales fue obtener información cualitativa sobre el sistema de
valoración del Mérito y desarrollo de carrera.
Los objetivos particulares fueron:
 Determinar la pertinencia del proceso.
 Analizar la pertinencia de los indicadores utilizados para evaluar el Mérito.
 Establecer la utilidad para las y los integrantes del servicio.
 Proponer mecanismos de trasparencia y objetividad de dicho instrumento.
El sistema de valoración del mérito tiene como objetivo reconocer las acciones que las y los
servidores profesionales en derechos humanos llevan a cabo además de las funciones propias del
puesto y que contribuyen a: fortalecer el logros de los objetivos de la institución, profesionalizar a las y
los integrantes del Servicio en derechos humanos, para aumentar su eficacia y eficiencia, y aportar un
mejor servicio en materia de derechos humanos a la ciudadanía.
En este sentido, a continuación se transcriben (textual) algunas expresiones de las y los integrantes
del Servicio Profesional en Derechos Humanos que asistieron a los “grupos de enfoque” organizados
el 5 de julio de 2013 en las instalaciones de la CDHDF:
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Debería haber un programa que permita ascender sin necesidad del concurso, es decir crecer de nivel en el
mismo cargo, eso sería un buen reconocimiento.
El mérito es el reconocimiento al desempeño
Realizar actividades adicionales es muy difícil por la carga de trabajo.
Debería partirse de un adecuado análisis del perfil del puesto, actividades o funciones y nivel académico requerido.
El mérito debería ser individualizado ya que no se puede valorar de la misma forma a dos personas en situación
completamente diferente, No debe prestarse a discriminación por ejemplo: madres solteras, madres, etc.
El objetivo debería ser mantener el estándar cuando ya tienes la Titularidad.
Diferentes reglas a cuando se tiene titularidad
Analizar desmotivación vs. Mérito.
“No se considera al Mérito como el aspecto de mayor importancia para evaluar la capacidad de los integrantes
del Servicio Profesional de la Comisión como servidores públicos, esto probablemente tiene como consecuencia que
no estemos comprometidos al cien por ciento con la gestión, provocando con ello insatisfacción e ineficiencia en
el trabajo”
Los puntos de valoración del mérito debería establecerse a partir de la titularidad.
El mérito debería reconocerse mediante: Beneficio económico, becas académicas, niveles dentro del mismo
cargo.
El comité debería estar conformado por personas del Servicio Profesional y algunos ajenos.
No es conveniente quitar y castigar con puntos, eso es punitivo y en detrimento del Personal Profesional, se sugiere
solo aumentar.
El mérito debería contemplar: compromiso, buen manejo de los recursos, resultados, impacto, calidad (debe pesar
más la calidad que la cantidad).
Se debería fomentar el alto grado de iniciativa con la proposición de ideas o acciones innovadoras.
Se propone implementar para el proyecto de valoración del mérito, votar por alguien o por sí mismo por algún logro
realizado.
El sistema de puntos debería ser utilizado para otorgar encargadurías de despacho ya que actualmente existe
mucha desconfianza en este proceso debido a que se otorgan a amigos o gente de confianza del Titular.
Generar actividades para dar puntos a los que no tengan muchos.
Causa mucha desmotivación el hecho de que no se reconozca a todos, solo a algunos.
Es muy importante trabajar ´más con los titulares ya que al no pertenecer al Servicio Profesional no hay empatía en
los procesos y obstaculizan el mérito y el desarrollo porque toman decisiones a discreción y desmotivan al
personal, como por ejemplo ocupando plazas y encargadurías con personas externas cuando se podrían cubrir
internamente.
Se debe analizar el hecho de que hay personas muy buenas en su trabajo pero nunca ganan en los concursos. Que
pasa?
Programa de reasignación de área para los que no son bien evaluados, buscar donde aplique mejor sus habilidades.
Movimientos laterales, es decir crecer en el mismo puesto, pero con otro sueldo.
148
¿Qué beneficios consideras que un sistema de valoración del mérito aportaría al Personal Profesional?
Si la metodología es adecuada podría constituir un estímulo importante para el personal.
Permitiría valorar el esfuerzo en realizar un buen trabajo a favor de las personas.
El reconocimiento de los esfuerzos de cada persona para tener un mayor compromiso institucional y eso motivaría a la superación
profesional individual.
tal vez más transparencia
El reconocimiento del esfuerzo adicional que realizan las y los integrantes del servicio profesional, lo cual redundaría en incentivar las
actividades extraordinarias
Certeza. Deseo de realizar más actividades para ser valorado por mérito
Tal vez mayor igualdad e imparcialidad.
Retos personales
readscripciones, incentivos y encargadurías, crecimiento horizontal, mayor desempeño
que se motive a la profesionalización y se tomen en cuenta su experiencia
Un aliciente para poder seguir escalando el proceso
Se reconocería en mayor grado la labor de las y los servidores públicos.
Puede traer beneficios individuales
Ningún sistema meritorio es bueno para una institución, pone a las y los integrantes en una competencia desleal por puntaje que no es
acorde a los derechos humanos ni aporta a la cultura de paz que se quiere promover desde la CDHDF.
Trabajar para obtener mayor puntaje permite que luches por mejorar tu profesionalización.
No lo tengo claro.
Principalmente transparencia, ya que es lo que nos hace mucha falta. Tendríamos que verificar en qué consisten la valoración de mérito a
través, para poder dar los puntos de vista, ya que en el derecho todo es sujeto de interpretación y lo que yo entiendo por valoración de
puntos puede ser muy diferente a lo que la institución tiene en mente para implementar y el dar mi voto a favor o señalar sus beneficios,
sería muy aventurado.
El reconocimiento a nivel CDHDF, incluso económico.
Incentivos que permitan que el personal profesional, siempre este en pro de obtener nuevos conocimientos que permitan mejorar la
profesionalización del servidor.
Retos para cumplir, sabiendo que llegando a ellos se pueden lograr otras expectativas profesionales.
Considero que no hay beneficios por se pierden todas la evaluaciones anteriores que desde luego nunca implementaron
Sería una motivación para las personas que tienen interés de crecer laboralmente y cuentan con méritos fuera de la Comisión y dentro de
ella (desempeño cualitativo) que no son del todo reconocidos adentro. Esto, siempre y cuando haya criterios claros y seguros de la
puntuación, y sean consensados con los interesados.
Las evaluaciones del SPDH no son determinantes para los fines de trabajo de la Comisión ni para determinar el perfil de sus trabajadores.
Solo pueden mostrar un buen desempeño académico mas no garantizan que le visitador o trabajador desempeñe adecuadamente sus
labores y tenga la vocación o la facilidad para realizar las tareas de defensa ...
Pues más que un beneficio, se reconoce la labor del personal, su esfuerzo, su disposición, su sacrificio y su disponibilidad. Considero que
eso genera ambiente laboral adecuado y transparencia sobre muchos otros aspectos.
Sería una motivación para ser mejor y tener posibilidades de ascenso
Se establecería un sistema que objetivamente podría servir de base para el crecimiento profesional.
Objetividad y competitividad.
Incentiva a las y los visitadores a esforzarnos más debido a que sabremos que nuestro trabajo y esfuerzo extraordinario será reconocido por
la institución mediante ascensos e incentivos monetarios.
Daria incentivos al personal para seguirse preparando profesionalmente.
Se reconoce el esfuerzo extra que se realiza fuera de las actividades de la Comisión
Beneficios para incentivos... Incluso sería buen momento para considerar implementar criterios para el ascenso horizontal, es decir de "
categoría " en el mismo nivel jerárquico, pues en algunos casos eso también se ha otorgado de manera discrecional.
Aportaría una trayectoria para la selección de personal sin la necesidad un concurso de oposición
Se evitaría la discrecionalidad en los nombramientos.
todo sería más transparente y crearía convicción para la profesionalización y actualización permanente de los integrantes del servicio
La eficaz profesionalización de los miembros, la acertada distribución de los puestos claves de dirección en esta CDHDF que redundaría en
una eficaz prestación del servicio público, siempre y cuando los puntos que se otorguen sean para todos, es decir que sin excepciones todos
puedan acceder a cursos y obtener los puntos.
el reconocimiento del desarrollo y formación profesional del integrante del servicio profesional dentro y fuera de la CDHDF
149

Abrir - Flacso México

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