El compromiso de los clientes como objetivo estratégico

El compromiso de los clientes como objetivo estratégico

El compromiso
de los clientes
como objetivo
estratégico
Antonio Arjonilla
Fernández
Socio director de Stiga.
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
EL COMPROMISO DE LOS CLIENTES COMO OBJETIVO ESTR ATÉGICO
En los mercados actuales, contar con clientes fieles es imperativo para las
empresas, por lo que lograr su compromiso debe plantearse como un objetivo
estratégico.
H
a pasado más de un lustro desde que el profesor
Frederich Reichheld publicara su Índice de Promotores Netos (Net Promoter Score, NPS). El prisma, tan
simplista como novedoso, que introdujo Reichheld desde el que medir el crecimiento de las compañías, observando tan sólo los niveles de recomendación de los clientes acerca de un producto o servicio, sigue suscitando
debate y posicionando tanto a seguidores como a detractores.
Mucho se ha escrito de las bondades y los defectos de
dicho sistema y, aunque en esta ocasión dejaremos a un
lado su análisis, lo que parece que nadie discute es la
orientación hacia el cliente que marca el indicador. Todos nos preguntaríamos de qué planeta es la empresa
o el directivo que mantiene una estrategia de márketing
transaccional, con procesos de producto, precio, comunicación y distribución dirigidos a satisfacer los objetivos del individuo o de la organización. Realmente fuera
de lugar estaría la empresa que no se organizara a través de procesos que crearan, comunicaran y entregaran
valor, no sólo a los individuos de la propia organización,
o a sus clientes, sino también a los stakeholders que definió R.E. Freeman.
El entorno actual se caracteriza por una sobreoferta
de productos y servicios, y lo que realmente escasean
son los clientes. Cada día es más duro encontrarlos y
más difícil conservarlos. Son el recurso más escaso y, en
muchos sectores económicos, su captación se está convirtiendo en verdaderos juegos de suma cero, donde el
total de clientes captados es igual al de perdidos.
Además, entre esa sobreoferta de productos y servicios, el cliente ya no vive de forma pasiva, esperando
recibir las ofertas y dejándose convencer por hábiles comerciales; ha sabido adaptarse a un medio altamente
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2009
competitivo y participa activamente hasta convertirse
en juez y parte del comercio. El consumidor sigue –seguimos– comprando (más nos vale), pero también se
informa, compara, opina y recomienda. Son clientes
más formados y exigentes, forzados, además, por una
situación económica restrictiva, que fuerza que la elección sea única, tras una concienzuda revisión de las
ofertas.
El cambio que hemos venido observando durante los
últimos años en materia de consumo, donde las liberalizaciones de los mercados, el incesante aumento de
Los clientes son el recurso
más escaso y, en muchos
sectores económicos, su
captación se está convirtiendo
en verdaderos juegos de suma
cero, donde el total de clientes
captados es igual
al de perdidos
competencia, el continuo “bombardeo” de información
o los esfuerzos por mejorar el amparo legal hacia el consumidor han modificado los hábitos de unos usuarios
que se han mostrado cada día más exigentes y menos
fieles en las relaciones con sus proveedores.
Todo esto, al mismo tiempo, apoyado por la era de
Internet y de las nuevas tecnologías. El desarrollo de la
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EL COMPROMISO DE LOS CLIENTES COMO OBJETIVO ESTRATÉGICO
CUADRO 1
El entorno en el que operan las empresas actuales
Elevada competencia
Consumidores
más formados
Riesgos
Mayores expectativas
de la sociedad
Web 2.0, con la aparición de las redes sociales, los blogs,
etc., facilita y promueve las nuevas capacidades que caracterizan al consumidor de este siglo.
Las organizaciones, al menos las de gran tamaño, lo
tienen claro: orientarse hacia el cliente o morir. Hay que
aportar valor a la oferta. Hay una clara tendencia hacia
los modelos de gestión basados en la relación con los
clientes, en la recopilación de información sobre ellos,
conocer sus necesidades. Se introduce tecnología CRM,
sinónimo de servicio al cliente o de gestión de clientes.
El desarrollo de la Web 2.0,
con la aparición de las redes
sociales, los ‘blogs’, etc.,
facilita y promueve las nuevas
capacidades que caracterizan
al consumidor de este siglo
Se busca la excelencia desde el seno de la empresa, atendiendo con especial atención a las personas a través de
actividades que tengan repercusión positiva en la sociedad, pretendiendo transmitir unos principios y unos valores. A esto se le ha denominado “responsabilidad social corporativa”.
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Internet
Empresa
Oportunidades
Economía
en retroceso
En definitiva, ya no sólo se mira al proceso productivo de un producto o un servicio. Se pregunta a los clientes por medio de encuestas, de forma que la empresa se
adapta a unas exigencias que van más allá de ese producto o servicio. Hay inquietudes sociales, económicas
y ambientales que las organizaciones no pueden ni deben desatender. Hay que tratar al cliente como si fuera
el único y, además, mostrar unas bondades que realcen
el nombre de la empresa. Los valores atribuidos a una
empresa pueden ser superiores a la calidad de su producto o servicio y por ello seguir aumentando su cuota
de mercado. Eso es atractivo, es confianza, es imagen,
es prestigio, es reputación. Y todo esto hace que ese bien
escaso, el cliente, mantenga una vinculación más duradera con la empresa, consuma más y, al mismo tiempo,
sin que se dé cuenta, trabaje para esa organización prescribiendo sus servicios.
Cada vez más organizaciones incorporan en sus cuadros de mando indicadores de calidad de servicio o de
niveles de compromiso de sus clientes. Se sabe que mejorar este tipo de indicadores afecta a la cuenta de resultados.
Este beneficio económico no proviene sólo de una reducción de costes o de un aumento de cuota de mercado;
conseguir clientes comprometidos permite:
• mantenerlos por más tiempo;
• que adquieran más productos en la entidad que más
los satisface;
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• tener un coste de mantenimiento como clientes muy
inferior al de captar a un cliente nuevo; y
• que hablen positivamente de la organización a otros
clientes potenciales y recomienden sus productos y
servicios.
Existe un amplio consenso sobre la importancia de
medir el concepto de compromiso de los clientes además de su satisfacción, y hacerlo con un indicador que
combine satisfacción, fidelidad y predisposición a recomendar es el modelo más extendido. No obstante, un
análisis muy rápido de estas variables, a partir de los datos obtenidos en el estudio ISSCE (un estudio de cerca
de 25.000 opiniones de usuarios del mercado español
sobre 27 subsectores económicos), nos indica que la fidelidad y la recomendación no se relacionan con la misma fuerza con la percepción. Se habla mucho de fidelidad, cuando en realidad se comprueba matemáticamente que la recomendación es el valor más próximo a la
satisfacción del cliente.
Además de la correlación puramente estadística, hay
ejemplos claros de sectores donde la fidelidad o lealtad
no constituye una característica positiva que demuestre
buenos niveles de servicio. De hecho, sabemos que para que se demuestre fidelidad hacen falta niveles extremos de satisfacción. En esos casos en los que hay vinculación, pero no satisfacción, hablamos de cautividad
de clientes: hipotecados con entidades financieras, usuarios de transportes públicos, móviles de empresa, etc.
Es decir, que existe un uso de productos o servicios, en
cierta medida, obligado. Todo lo contrario que resulta
opinar y recomendar los servicios o productos que realmente atienden “con calidad” nuestras necesidades y
Cada vez más organizaciones
incorporan en sus cuadros de
mando indicadores de calidad
de servicio o de niveles
de compromiso de sus clientes
por los que somos capaces de adquirir un compromiso
con amigos o familiares. Este valor es el que deberían
perseguir las empresas.
Si nos recomiendan y, además, nos aseguran una vinculación a lo largo del tiempo, tendremos oro. Contaremos con clientes que postulan nuestros valores y realzan nuestra reputación. A estos es a quienes se refiere
Reichheld como “promotores”.
Sin embargo, el Índice de Promotores Netos de
Reichheld se calcula a partir de una única pregunta, de
CUADRO 2
Relación entre prescripción, fidelidad y satisfacción del cliente
+
Fidelidad
Prescripción
+
R2 = 49%
R2 = 63%
–
–
–
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Satisfacción
+
–
Satisfacción
+
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CUADRO 3
Índice de Promotores Netos de una empresa
0
1
2
3
4
5
Detractores (%)
6
7
8
Pasivos (%)
9
10
Promotores (%)
Promotores (%) – Detractores (%) = Índice de Promotores Netos
0 a 10 puntos, sobre el nivel de recomendación de un
producto o servicio, como la diferencia entre promotores (valores 9 y 10) y detractores (valores entre 0 y 6).
Otros análisis conjugan la recomendación más la
fidelidad, con lo que se obtienen varios perfiles de
clientes:
• Socios o apóstoles: clientes que aseguran una vinculación futura y una recomendación de los productos o
El compromiso de los clientes
debe medirse con un indicador
que combine satisfacción,
fidelidad y predisposición
a recomendar como modelo
más extendido
servicios. Son realmente un patrimonio de la empresa que hay que cuidar y fomentar.
• Comprometidos: clientes que, sin asegurarlo, declaran una alta probabilidad de fidelidad y de recomendación. Son claros casos de potenciales apóstoles con los
que habrá de tratar de incrementar la vinculación.
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• Indecisos: en cualquiera de las dos variables, no tienen muy claro la intención futura de seguir como
cliente o recomendar, bien por indecisión propia o
bien porque no son los responsables decisores de la
relación con el proveedor.
• Mercenarios: clientes que recomiendan claramente
a la empresa, pero que no demuestran ningún grado de vinculación con ella. Es un segmento muy sensibilizado con el precio y, a poco que otro proveedor
mejore esta variable, cambian de empresa.
• Cautivos o rehenes: ya hemos hablado de ellos; son
aquellos individuos que declaran mantener en el futuro la relación con la empresa proveedora, pero que
no la recomendarían. Son clientes a los que atan determinadas condiciones, bien por el propio sector o
por aspectos de la relación con la empresa, que hacen difícil la desvinculación y que no por ello se encuentran satisfechos con el servicio.
• Terroristas o decepcionados: aquéllos que ni recomendarían la empresa ni mantendrían la relación
en el futuro. Posiblemente son clientes insatisfechos
que no ven cubiertas sus expectativas ni perciben
que la empresa se esfuerce por mantenerlos.
Parece evidente hacia dónde deberían dirigirse las
empresas, ¿no? Promotores, socios, apóstoles o como
se les quiera denominar; parece razonable que a cualquier empresa le interese este tipo de clientes.
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CUADRO 4
Perfiles de clientes según la recomendación y la fidelidad
–
+
Prescripción
¿Recomendaría los productos/servicios de la empresa?
Seguro
que sí
Seguro
que sí
¿Piensa seguir vinculado?
Fidelidad
+
Probablemente sí
No sabe
Probablemente no
Seguro
que no
Socios
Rehenes
Comprometidos
Probablemente
sí
No sabe
Indecisos
Probablemente
no
Mercenarios
Decepcionados
Seguro que no
–
Sin embargo, vamos a dar una vuelta más a la tuerca
y mostraremos otro concepto de nivel de compromiso.
Algo más exigente, que además de buscar determinados grados de recomendación y fidelidad, apunta hacia
niveles excelentes de satisfacción. Éstas son las tres variables con las que elaboramos nuestro Índice Stiga de
Satisfacción del Consumidor Español (ISSCE). Este estudio evalúa de forma continua, desde enero de 2005,
los niveles de calidad percibida (satisfacción global) y
sus efectos en fidelidad (tentativa de abandono o intención de recompra) y prescripción (intención de recomendar).
A la luz de este estudio podemos comprobar datos
como los siguientes:
• El 86% de las valoraciones hacia la satisfacción global son superiores a los 5 puntos sobre 10.
• El 46% de los clientes que no se muestran claramente satisfechos (que valoran entre 0 y 6 sobre 10)
declaran que recomendarían a la entidad si tuvieran
ocasión.
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• El 11% de los que se declaran satisfechos (valoran con
7 y 8) no piensan seguir trabajando con la entidad el
próximo año.
• Cerca del 5% de los que se declaran muy satisfechos
(9 ó 10) también se declaran infieles.
Se demuestra, por tanto, que en la práctica las relaciones no son tan perfectas ni tan lineales. No todos los
clientes satisfechos mantendrán su vinculación en el futuro o recomendarían los servicios de una empresa; ni
siquiera se utiliza toda la escala de valoraciones al puntuar la percepción con un servicio.
Apenas llega al 2% el total de clientes que valoran con
0 ó 1 punto. Existen clientes claramente insatisfechos y
aún suenan mucho más, pero realmente son una minoría. Tomando como referencia la escala escolar de once grados (0-10), cada día se comprueba que esta escala
se va acortando y que, fuera de valoraciones erráticas,
los clientes valoran fundamentalmente entre los 6 y 10
puntos (86% de las valoraciones totales de satisfacción),
por lo que, manteniendo la referencia de la escala esco-
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lar, las diferencias porcentuales entre los mejores y los
peores son escasas en la actualidad. Y nos movemos hacía márgenes de puntuación cada vez más ceñidos.
Para evitar estas situaciones, el ISSCE estrecha el foco con el fin de localizar un segmento de clientes que
realmente denoten compromiso. Busca el nivel de satisfacción que garantice al máximo posible la fidelidad
de los clientes y, sobre todo, que se comprometan personalmente ante otros individuos por una empresa que
los satisfaga. Y eso lo posibilitan en mayor medida los
clientes que valoran con 9 ó 10 puntos.
Si agregamos las respuestas de los usuarios por sectores económicos, atendemos a toda la escala de percepción y conjugamos las tres variables en un único indicador –con lo que se gana fiablidad–, la diferencia porcentual entre el mejor y el peor sector es del 20%, mientras que, si acotamos la escala hacia individuos que valoran su percepción con 9 y 10 puntos, los niveles de
compromiso (fidelidad-recomendación) entre los sectores extremos varían en un 86%.
Si nos recomiendan y, además,
nos aseguran una vinculación
a lo largo del tiempo,
tendremos oro
Con este modelo, aunque utilicemos ahora tres variables, la segmentación se simplifica en los siguientes grupos:
• Clientes insatisfechos, cuya valoración con la satisfacción global no sobrepasa el punto medio de la
escala.
• Clientes satisfechos, con valoraciones intermedias de
percepción, más aquéllos que valoran de forma excelente pero no se muestran comprometidos, es decir,
no garantizan una continuidad en la relación ni recomiendan la empresa.
CUADRO 5
Segmentación de clientes según el nivel de satisfacción, fidelidad
y compromiso
Satisfacción
global (0-5)
14%
Clientes cuya valoración
Insatisfechos no sobrepasa el punto medio
de la escala
Satisfacción
global (6-8)
100%
Satisfechos
Clientes en puntos
intermedios
de la escala
Fieles
Recomiendan
27%
25%
52%
Satisfacción
global (9-10)
Socios
(25%)
34%
No fieles
7%
2%
No recomiendan
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EL COMPROMISO DE LOS CLIENTES COMO OBJETIVO ESTRATÉGICO
• Clientes comprometidos, con puntuaciones de 9 y
10 y que se muestran fieles y predispuestos a recomendar.
De esta manera, si ya hemos mencionado que el
cliente es un bien escaso, mucho más lo es el realmente comprometido con la empresa. Estamos hablando,
por lo tanto, de que en España tenemos un nivel de compromiso del 25%, porque en su gran mayoría –en torno
al 61%– los consumidores finales se declaran clientes
satisfechos o muy satisfechos, pero no comprometidos,
eso sí, con mucho potencial por parte de las empresas
para vincularlos definitivamente. Nos faltaría por contabilizar otro 14%, que puede que, en alguna medida, también recomienden o se declaren fieles, pero la baja calificación que otorgan los hace etiquetarse como “transferibles” en el mercado.
El ISSCE sólo lleva cuatro años de existencia, y puede resultar algo arriesgado asegurar que identifica con
claridad los cambios sociales o empresariales. Lo que sí
parece razonable, a la vista de la evolución de las variables y del nivel de compromiso que se obtiene, es que
coincide con las tendencias vividas en materia de hábitos de consumo. Además, parece que se relaciona de
una forma inversa, de tal forma que con períodos de
bondad económica (hasta 2007) el nivel de compromiso sigue una evolución descendente –aumento de la exigencia de servicio y de la infidelidad– y con períodos de
recesión (2008), la estabilidad en el consumo empujaría dichos niveles hacia cotas superiores. Todo esto teniendo en cuenta niveles de calidad de servicio (percepción) estables (véase el cuadro 6).
CUADRO 6
Evolución de los indicadores de clientes
90
35
85
30
80
25
75
20
70
15
2005
Satisfacción
Prescripción
78
2006
2007
2008
Fidelidad
Nivel de compromiso
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CUADRO 7
Las diez empresas líderes en nivel de compromiso de sus clientes
Nivel de compromiso
Subsector
34,74%
Suministro de gas
Repsol-YPF
34,28%
Seguros de automóvil
Mutua Madrileña
33,25%
Bancos, cajas y cooperativas
Grupo Popular
31,39%
Seguros de hogar
Zurich
30,73%
Seguros de salud
DKV
28,29%
Distribución-alimentación
Mercadona
27,88%
Agencias de viajes
Viajes El Corte Inglés
26,90%
Distribución-moda
El Corte Inglés
26,63%
Distribución-electrónica
Hipercor
26,40%
Concesionarios automóviles
Toyota
Obviamente, estos resultados globales denotan una
tendencia y sirven más que de referencia. Sectorialmente, los escenarios hacen que los resultados sean diferentes y más aún la situación particular de cada empresa.
Si ya hemos afirmado que el
cliente es un bien escaso,
mucho más lo es el realmente
comprometido con la empresa
Y aunque descender en estas desagregaciones daría mucho para analizar, aparcamos de momento este convoy
no sin antes terminar con una pequeña guinda del
ISSCE, mostrando los diez primeros de 27 subsectores
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2009
Empresa líder
con mayores niveles de clientes comprometidos, socios,
de ésos que se muestran muy satisfechos, se declaran
fieles y, además, prescriben los servicios del proveedor,
así como las empresas más destacadas en cada uno de
ellos (por cierto, enhorabuena al grupo El Corte Inglés
–véase el cuadro 7–).
«El compromiso de los clientes como objetivo estratégico». © Ediciones Deusto. Referencia n.O 3423.
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