mañana,

Transcripción

mañana,

EDICIÓN ESPAÑOLA| PRIMAVERA 2015
WORLD
La MEDICINA DEL
mañana,
hoy
Mapas genéticos, big data e
historiales médicos electrónicos
no son cosa del futuro: descubra la visión
del CIO de Penn Medicine
SUMARIO
Servicios de Banca Móvil:
7 medidas que todo banco
debería considerar
Gestionar la explosión de
datos
¿Cómo sobrevivir al
internet de las cosas?
Creando a los nuevos
líderes digitales
Michael Restuccia,
CIO, Penn Medicine
AHÍ FUERA, LA INNOVACIÓN
SURGE CADA DÍA
let it in
El sector de la informática está sufriendo un
cambio drástico: los recursos y la innovación
vienen desde fuera de la empresa. CSC ayuda a
los directores de informática a adaptarse de forma
rápida y eficaz a esta nueva tendencia “outside-in”
(del exterior al interior).
Para saber más, consultar csc.com/let_it_in
2
CSC WORLD | PRIMAVERA 2015
WORLD
DIRECTor, GLOBAL BRAND & DIGITAL MARKETING
Nick Panayi
Directora editorial
Patricia Brown
REDACTORA JEFE, edición española
Montse Martínez Zacarías
REDACTOR JEFE, edición mundial
Jeff Caruso
REDACTOR JEFE ADJUNTO, edición mundial
Chris Sapardanis
redacción
Jim Battey
Dale Coyner
Cal Harrison
Peter Krass
Jenny Mangelsdorf
DIRECToR ARTístico
Deric Luong
CONCEpto y PRODUCción
Creative Services
CSC
csc.com/es
ESPAÑA
Av. Diagonal, 545, pl 6
Edfici L’illa Diagonal
08029 Barcelona
CSC WORLD (ISSN 1534-5831)
es una publicación de
Computer Sciences Corporation.
©2015
Computer Sciences Corporation
todos los derechos reservados
La mayor parte de los artículos de la edición
española han sido ya publicados en la
edición inglesa de CSC World.
La reproducción de los artículos ha sido
autorizada bajo el acuerdo del jefe de
redacción.
¿Tienen algún comentario sobre CSC World?
csc.com/cscworld
o escríbanos a:
CSC World
Montse Martínez Zacarías
Av. Diagonal, 545, pl 6
Edfici L’illa Diagonal
08029 Barcelona
España
[email protected]
CSC World
El CIO: un catalizador del cambio en la empresa
Desde el número anterior de CSC World, CSC ha vivido dos acontecimientos importantes. El
primero ha sido el lanzamiento de ASPIRE, nuestra conferencia destinada a altos directivos,
y que se celebrará a finales de octubre en Florida. El segundo, la publicación de la nueva
edición del Barómetro CIO (Sondeo Global de CIO), nuestro barómetro de tendencias y
perspectivas de los responsables informáticos. Resulta interesante constatar que uno de los
temas comunes giró en torno a la naturaleza de las relaciones en un periodo complicado.
Así pues, la naturaleza de los vínculos entre las diversas tecnologías que redefinen el papel
de la informática dentro de la empresa evoluciona rápidamente. Expresando sus prioridades
informáticas para los próximos meses y años, los encuestados de nuestro Barómetro CIO
ponen de manifiesto que no basta con invertir en ciberseguridad, la nube, el big data, la colaboración y la movilidad: es fundamental que la selección de herramientas e implementación se
adapte a todo el contexto tecnológico.
En una mesa redonda celebrada durante ASPIRE, los directivos y analistas subrayaron que
la era de las soluciones puntuales ha experimentado una transformación. En su opinión, no
tomar decisiones tecnológicas de manera pluridisciplinar y no plantearse la interconexión
e integración de diferentes herramientas se va a convertir en un inconveniente. En otras
palabras, es preciso comprender bien los vínculos entre las inversiones tecnológicas clave. No
basta con desarrollar conectores.
Las intervenciones y los seminarios confirmaron los resultados de nuestro Barómetro,
poniendo de relieve el profundo cambio en la relación entre la informática y las unidades
de negocio, y entre el CIO y los demás altos directivos. Nuestro estudio demuestra que, en
todo el mundo, los CIO se alejan de una mera actividad de gestión y optimización de infraestructuras para evolucionar hacia una contribución directa e innovadora a la estrategia de la
empresa para incrementar los beneficios y el volumen de negocio.
Esto significa que el CIO ya no puede conformarse con alinear sus operaciones con objetivos
definidos por los demás. Debe demostrar su liderazgo buscando activamente tecnologías de
ruptura que se puedan poner en marcha rápidamente y aporten beneficios en la economía de
la “larga cola”. El CIO se halla en mejores condiciones que los demás directivos para identificar
y evaluar tecnologías con potencial para cambiar las cosas.
En este número, varios líderes informáticos nos explican cómo transforman su empresa
guiándola hacia tecnologías y procesos nuevos. Mike Restuccia, CIO de Penn Medicine, es un
estupendo ejemplo. Basándose en los avances de la tecnología y la medicina, contribuye a
acercarnos a la medicina de precisión, que utiliza el perfil genético de cada individuo para la
prevención, el diagnóstico y el tratamiento de enfermedades.
Con esta evolución del CIO, la relación entre la empresa y sus socios tecnológicos experimenta también una profunda transformación. El CIO no solo debe evitar acumular las
soluciones puntuales, sino también identificar y comprender los ecosistemas de los proveedores que han unido sus fuerzas para aportar soluciones orientadas a los resultados de la
empresa, y no solo al rendimiento técnico.
Que disfruten de la lectura, y no olviden descargar el Barómetro CIO.
PATRICIA BROWN
Directora editorial, CSC World
csc.com/cscworld
PRIMAVERA 2015 | CSC WORLD
3
CSC WORLD | EDICIÓN ESPAÑOLA | PRIMAVERA 2015 16 34
18 44
8
6
noticias
Barómetro CIO 2015: La mayoría de los CIOs espera
aumentar sus inversiones en TI en 2015
8 en portada
La medicina del
mañana, hoy
Mapas genéticos, big data e historiales médicos electrónicos
no son cosa del futuro: descubra la visión del CIO de Penn
Medicine
Sanidad
12 Por qué la reforma del sistema de salud
depende de los datos
En el Reino Unido y Estados Unidos, el rendimiento de los
resultados se ha convertido en un elemento fundamental de la
reforma del sistema de salud. Ello implica un énfasis cada vez
mayor en la evaluación y en la calidad de los informes, y de los
gastos en relación a los resultados. Debido a este enfoque, los
profesionales de la salud consideran mejorar el rendimiento un
imperativo estratégico.
14 El Servicio de Salud de Castilla la Mancha
trabaja con CSC para mejorar la gestión de la
continuidad de los cuidados asistenciales
4
El Servicio de Salud de Castilla la Mancha (SESCAM) ofrece
servicios de salud a más de dos millones de habitantes, a
través de catorce hospitales, doscientos tres centros
de atención primaria y más de mil cien consultorios
locales. Como todas las organizaciones sanitarias, el
SESCAM busca mejorar la calidad asistencial que ofrece
a sus pacientes, así como optimizar sus inversiones en
tecnologías de la información.
Banca
16 Servicios de Banca Móvil: 7 medidas que todo
banco debería considerar
Les consommateurs utilisent plus que jamais leur mobile
pour leurs opérations bancaires. Pour les banques, le récent
lancement d’Apple Pay complique encore un peu plus le
développement des APLICACIONES mobiles.
BIG DATA
18 Lo que su personal de TI opina sobre el Big
Data
La capacidad de implantar aplicaciones basadas en los
datos y con un fin específico en toda la empresa es un
factor determinante de éxito en el panorama empresarial
actual. Para comprender las fuerzas que mueven y dan
forma a las iniciativas en materia de big data, y en qué
punto se encuentran las empresas en el ciclo de adopción,
CSC se ha asociado por segundo año consecutivo con
SSWUG.org para elaborar el informe: “Big Data: Through
the Eyes of Your IT Staff” (El big data desde el prisma de
su personal de TI). Cuando se realizó la encuesta, el 52% de
los encuestados estaban participando activamente en un
proyecto de big data.
20 Como evitar grandes errores en el Big Data
32 Libere el potencial de su gente
En los últimos años hemos visto una explosión de nuevas
tecnologías para almacenar, analizar y visualizar los
enormes volúmenes de datos de las empresas.
El lugar de trabajo está en un punto de inflexión. Los
trabajadores tienen más opciones, poder y capacidades
que nunca.
Ciberseguridad
22 Cómo mantener a los piratas informáticas
lejos del volante
34 La Policía Belga a la vanguardia de la
tecnología
A medida que los fabricantes de automóviles añaden más
tecnología habilitada para Internet en sus vehículos, incrementa el riesgo de que se unan pasajeros no deseados
al viaje. Desde invasiones menos dañinas, en las que los
piratas informáticos utilizan dispositivos móviles para
abrir puertas y sustraer objetos valiosos, hasta situaciones
más peligrosas en las que los delincuentes deshabilitan a distancia los sistemas de un vehículo mientras se
encuentra en funcionamiento, los vehículos conectados de
hoy son presa fácil para los ciberexplotadores.
CLOUD COMPUTING
36 La movilidad empresarial se enfrenta al
lobo feroz
Cuando se trata de seguridad móvil, no hay finales felices,
la historia de los “Tres cerditos” es una alegoría ideal para
las empresas sobre cómo hacer bien las cosas y que no les
echen abajo sus casas.
38 ¿Cómo sobrevivir al internet de las cosas?
Según un estudio de Gartner de 2014, el 47% de las
empresas piensan en migrar sus ERPs a la nube en los
próximos 5 años.
Equipar a los agentes con dispositivos móviles que les faciliten la información que necesitan, independientemente de
dónde se encuentren
24 Transformación empresarial: Migrar los ERP
a la nube
APLICACIONES
Ahora, con las tecnologías que mueven la empresa
permanentemente activadas, las compañías deben hacer
constantemente lo necesario para evitar situaciones de
riesgo, ya que todo puede pasar.
INDUSTRIA
26 Selex ES agiliza sus Operaciones de TI
inviertiendo en la nube
40 Internet de las cosas: lo que los fabricantes
necesitan saber
El proveedor líder de sistemas electrónicos y de
información para los sectores aeroespacial, de defensa
y de ciberseguridad ha adoptado un servicio de nube
privada con la ayuda de CSC. Como resultado, la
empresa se ha beneficiado de una aceleración en los
plazos de comercialización, una mayor flexibilidad y
costes más reducidos.
28 Aceleración de la actividad empresarial
con DevOps en la nube
Para triunfar en el mercado actual, se requiere agilidad,
una característica que a Netflix y otras empresas innovadoras les sobra. Esta agilidad incluye la capacidad de
responder rápidamente a la demanda del mercado con
aplicaciones de software de atención al cliente nuevas o
actualizadas —un enfoque ahora respaldado por iniciativas denominadas DevOps.
INFRASTRUCTURas
30 Gestionar la explosión de datos
IDC prevé que en 2017 los datos no estructurados representarán un 79% de la capacidad de almacenamiento y el
57% de los ingresos.
El número de sensores conectados en red está
aumentando de manera espectacular en producción,
cadenas de suministro y productos
42 Guía de supervivencia en el sector industrial
Consejos para aprovechar tecnologías disruptivas para
productos, operaciones y servicios inteligentes
TENDENCIAS
44 Creando a los nuevos líderes digitales
Los directores de relaciones de negocio deben adaptarse al
nuevo mundo “desde fuera hacia dentro” de las tecnologías
de la información. Un informe de LEF muestra cómo.
La ÚLTIMA PALABRA
46 Nadie tiene el monopolio sobre el liderazgo
digital
Es un eterno dilema. A medida que las TI se hacen más
estratégicas y omnipresentes, se necesitan líderes digitales
eficientes en la empresa. Pero, ¿de dónde procederán estos
líderes?
5
NOTICIAS
BARÓMETR0 CIO 2015: La mayoría de los CIOs
espera aumentar sus inversiones en TI en 2015
La confianza de los CIOs de las principales empresas y
entidades mundiales se recupera y, en 2015, el 64% de ellos verá
aumentar sus presupuestos de TI, con respecto al año anterior.
Esta es la principal conclusión del Barómetro del CIO 2015, un
estudio internacional realizado por CSC, en colaboración con
CIO Strategic Marketing Services e IDG Research Services, y
que se presentó el pasado 16 de Abril en Madrid frente a un
nutrido grupo de directores de informática de empresas y
entidades españolas.
Los principales hallazgos del informe, extraídos de casi
600 entrevistas realizadas a los principales responsables
tecnológicos ubicados en 23 países de todo el mundo, se
desgranaron en el evento de presentación y un panel de
expertos, integrado por Albert Almajano, Director del Área
Sistemas de Información del Grupo Indukern, Joan Clotet,
CIO de Ferrovial, Manuel Rodríguez, Director de Organización
e Informática de Agroseguro, Demetrio Barragán director de
Penteo y Daniel Salas, Director General de CSC, debatieron
sobre las conclusiones que arroja esta nueva edición del análisis
internacional de tendencias, desafíos y oportunidades a las que
se enfrentan las principales organizaciones y CIOs.
Aparte del mencionado aumento de las expectativas de
inversión y, más importante, de la consecución de los
presupuestos necesarios para ello, destaca que las nuevas
prioridades del gasto este año se centran en tecnologías de
nueva generación, que aporten mayor innovación. El destino
de este renovado impulso inversor es corroborado por el
informe y se resume en la consolidación de “la nube”, como
gran oportunidad de futuro (especialmente en cuanto a
infraestructura como servicio), Big Data y aplicaciones móviles.
En especial, se considera que las tecnologías móviles son las
que causarán un mayor impacto en el mundo de los negocios,
6
lo que a su vez introduce un aspecto recurrente en este tipo de
estudios, la seguridad, que preocupa al 83% de los consultados.
Los analistas y los propios CIOs sitúan también en lugar de
privilegio la denominada “Internet de las Cosas” (IoT, en sus
siglas en inglés), que será un elemento fundamental de sus
próximos esfuerzos, para el 62% de los encuestados. Incluso, esa
cifra aumenta hasta el 76%, en el caso de la industria fabricante,
en un síntoma inequívoco de su enorme potencial para recopilar
estadísticas en tiempo real del uso y rendimiento de los equipos
industriales y de los productos de consumo. Los CIOs también
tienen la vista puesta en tecnologías menos establecidas y, de
cara a los tres próximos años, los encuestados predicen que
la informática a escala Web (el 34 %), la integración máquinamáquina (el 31 %) y “cualquier cosa definida por software”
(el 29 %), serán importantes iniciativas estratégicas para sus
organizaciones.
Puede descargarse
el informe completo
en: www.csc.com/es/
barocio2015
CSC se asocia para desarrollar
una solución IaaS en OpenStack
CSC y VMware han reforzado su colaboración y han anunciado
planes para crear una plataforma de infraestructura como
servicio (IaaS) en OpenStack construida en las soluciones
de software –defined data center (SDDC) de VMware.
CSC combinará su Agility Platform™ con la oferta integrada
OpenStack y las soluciones de almacenamiento, redes y de
servidor de VMware para ofrecer soluciones IaaS de próxima
generación. Gracias a esta colaboración, CSC ofrecerá de manera
rápida y rentable a sus clientes con API abiertas, el acceso a
las infraestructuras de última generación de CSC, al tiempo que
mejora la automatización, agilidad, seguridad y salida rápida al
mercado.
Al crear esta plataforma basada en una arquitectura SDDC y
aprovechar OpenStack con las tecnologías de VMware, CSC dará
espuesta a los clientes que buscan infraestructuras probadas y
altamente disponibles en las que desarrollar y ejecutar cargas de
trabajo de aplicaciones. CSC ha seleccionado como pilares de su
estrategia OpenStack, las soluciones de empresa de VMware,
incluidas VMware vSphere®, VMware NSX™, VMware Virtual
SAN™ y VMware vCenter™ Log Insight.”VMware colaborará
con CSC para que clientes de todo el mundo puedan
aprovechar el SDDC como recurso estratégico para capturar
nuevas oportunidades de mercado y mejorar los resultados
empresariales”, comenta Raghu Raghuram, vicepresidente
ejecutivo de la División SDDC de VMware. “La innovación
que VMware ofrece en servidores, redes, almacenamiento
y gestión añade un valor excepcional y diferenciado en los
entornos OpenStack a socios como CSC y sus clientes. Estamos
trabajando con CSC para ofrecer a los clientes las rutas más
rápidas y flexibles para implantar el SDDC.”
Servicios de externalización
e infraestructuras de centros
de datos bajo demanda
CSC ha sido también posicionada por Gartner en sus informes
“Magic Quadrant for Data Center Outsourcing and Infrastructure
Utility Services” (“Cuadrante Mágico sobre servicios de externalización e infraestructuras de centros de datos bajo demanda”)
para Norteamérica y Europa. Los informes de Gartner analizaron
los 22 primeros proveedores de servicios de centros de datos
de Norteamérica y los 18 principales proveedores de Europa, y
evaluó sus visiones estratégicas y su capacidad de ejecución.
El informe de Gartner “Servicios de externalización e infraestructuras de centros de datos bajo demanda de Norteamérica
“ fue elaborado por William Maurer, David Edward Ackerman y
Bryan Britz el 31 de julio de 2014. El informe de Gartner “Servicios
de externalización e infraestructuras de centros de datos bajo
demanda de Europa” fue elaborado por Claudio Da Rold, Gianluca
Tramacere, Frank Ridder, DD Mishra y Gregor Petri el 16 de julio de 2014.
CSC va a participar en el próximo Gartner Symposium/ITxpo en
2014. En esta reunión internacional de CIO y líderes de TI, CSC
presentará su cartera de soluciones de servicios de infraestructuras de última generación, incluidos los de lugar de trabajo,
computación de usuario final, centros de datos, nube, big data y
ciberseguridad.
Más información en csc.com/gartner.
CSC anuncia progresos en RSC
CSC publicó en octubre su informe anual sobre sostenibilidad
y responsabilidad corporativa, en el que se pormenorizan
los logros alcanzados por la empresa en materia de
sostenibilidad social y medioambiental durante el ejercicio
fiscal 2014. CSC centra sus esfuerzos de responsabilidad
corporativa en cinco áreas: medio ambiente, clientes,
empleados, comunidad y gobernanza. Según el informe, la
empresa progresó en cinco categorías.
“En nuestra labor por mejorar nuestro desempeño en toda la
empresa, nuestro compromiso en materia de sostenibilidad
y responsabilidad corporativa nos guía constantemente,”
afirma Mike Lawrie, presidente y director ejecutivo de CSC.
“Mediante la integración de principios de responsabilidad
corporativa en nuestra estrategia empresarial, nuestros
procesos de toma de decisiones y nuestras evaluaciones
comparativas del desempeño general, podemos abordar los
objetivos de triple balance y servir a todos nuestros grupos
de interés de la manera más eficiente posible.”
CSC logró importantes avances en el primer año
de su programa trienal encaminado a reducir el consumo
de energía en un 10 % en sus instalaciones y centros de datos.
La reducción del 7 % en el consumo anual de energía conllevó
una disminución de 30.472 toneladas en las emisiones de CO2
de Alcance 1 (directas) y Alcance 2 (indirectas) en toda su
cartera inmobiliaria. Esta reducción equivale a las emisiones
anuales de 6.000 vehículos de pasajeros.
CSC también ha contratado a casi 1.000 veteranos del ejército
durante el ejercicio objeto del informe, 300 de los cuales
son veteranos que presentan una discapacidad. La empresa
ha sido nombrada “Top Veteran Friendly Employer” (Mejor
empleador abierto a veteranos) por la revista G.I. Jobs, “Top
Military Spouse Employer” (Mejor empleador de cónyuges
de militares” por Military Spouse y “Best for Vets Employer”
(Mejor empleador de veteranos) por Military Times EDGE.
CSC participa en la misión “100.000 empleos” para compartir
mejores prácticas en la selección de veteranos y trabajar
con otras empresas para que su contratación de veteranos
alcance los 200.000 en 2020.
Lea el informe completo en csc.com/cr
7
EN PORTADA
La MEDICINA DEL
mañana
hoy
Para el CIO de Penn Medicine,
Michael Restuccia, coordinar
mapas genéticos, big data e
historiales médicos electrónicos
no es cosa del futuro: está aquí
y ahora.
8
Imagine un futuro de la sanidad en el que su médico haga
circular una muestra de su sangre por un secuenciador
genético para crear su genoma e identificar su propensión
a determinadas enfermedades. Utilizando esta información,
su médico le prescribirá un tratamiento personalizado y
optimizado para su perfil genético.
No es necesario esperar. El futuro se está configurando ahora
en el Sistema de Salud de Universidad de Pennsylvania, más
conocido como Penn Medicine. Combinandobig data, mapas
genéticos, historiales médicos electrónicos y atención al
paciente, Penn Medicine cuenta con casi 22.000 empleados en
un campus de 10 edificios, y pronto 13, incluyendo hospitales,
escuelas de medicina y centros de investigación. Cuenta con
una plantilla de TI de 500 empleados y un presupuesto anual de
130 millones de dólares. Dirigiéndoles desde 2008 está su CIO,
Michael Restuccia, quien ha hablado con el escritor colaborador
Peter Krass como parte del Barometro CIO de CSC (ver la barra
lateral). A continuación, su entrevista.
¿Cómo enfoca la gestión de TI?
Soy un gran partidario de las tres “c”: sistemas comunes,
gestión centralizada y colaboración. Antes solíamos tener
múltiples grupos de SI [sistemas de información]; ahora, los
hemos integrado en el departamento de TI, para que toda la
gestión esté centralizada. Nuestro razonamiento: Para apoyar
una visión común en un mundo tan costoso, la mejor forma
de mantener a todo el mundo coordinado, desde un punto de
vista operativo, es tener una gestión centralizada y migrar a
sistemas comunes. Hace mucho tiempo nos dimos cuenta de
que, cuando empiezas a gastar más de 100 millones de dólares
al año, es mejor dedicarlos a objetivos en los que todos están
de acuerdo.
Un paso clave ha sido nuestro desarrollo de una estructura
de governaza fuerte entre la TI y el negocio.. Ningún manager
toma decisiones solo. Todo lo hacemos en colaboración con
el departamento de operaciones. Tenemos un comité de
supervisión, de alto nivel, que establece la dirección para TI,
así como otros comites similares. Su combinación con sus
subcomités, proporciona el respaldo y el apoyo ejecutivo para
nuestra TI.
Ha mencionado los sistemas comunes. ¿Qué está haciendo en
ese sentido?
Estamos migrando a una plataforma común, al menos los
sistemas de salud. Cuando la migración haya terminado,
en 2016, todos nuestros hospitales y ambulatorios estarán
en la misma plataforma. Esto nos ayudará a alcanzar
nuestro objetivo de facilitar datos integrados. Cualquier
sanitario podrá acceder a los datos de un paciente,
independientemente de dónde le hayan examinado
previamente en nuestro sistema.
No fue una decisión fácil. En un lugar tan
grande como este, siempre hay gente
con otras preferencias. Si esta
decisión solo la hubiera
tomado el
departamento de TI, losconflictos habrían sido numerosos.
Pero al ser tomada por un comité formado por médicos,
personal de enfermería, administradores, investigadores y otros
profesionales, resultó mucho más fácil.
En el lado de la investigación, hemos realizado enormes
esfuerzos por centralizar nuestro soporte de TI y migrar a un
almacén de datos común. A su vez, este almacén se integra con
nuestros sistemas de atención al paciente. Podemos transferir los
resultados de la investigación a la plataforma de los de sistemas
de salud. El objetivo: lo que llamamos medicina de precisión.
¿Medicina de precisión? ¿Qué es eso?
Es el uso del perfil genético de una persona en la toma de
decisiones sobre la prevención, el diagnóstico y el tratamiento
de enfermedades. Nuestro personal médico puede tratar
pacientes basándose en sus perfiles genéticos. Un paciente
puede dar sangre, y nosotros la pasamos por un secuenciador
que produce cerca de medio terabyte de datos. Con esto, un
investigador es capaz de identificar marcadores genéticos
que pueden indicar una propensión al cáncer de próstata o
insuficiencia cardiaca, por mencionar algunos ejemplos. En la
etapa actual, estos marcadores genéticos no son absolutos, sino
indicadores.
Creemos que cuanto más informados estén nuestros médicos
en el centro de atención, mejores serán las decisiones que
tomen, y mejor será la asistencia que presten. Lo que aporta
el centro médico universitario es la combinación de atención
al paciente, investigación y enseñanza. Así, podemos coger
el resultado de la investigación (especialmente la genómica)
y unirlo a los datos médicos. Y es aquí donde reside el valor
añadido, y los nuevos descubrimientos.
Pero estos descubrimientos tienen un precio alto, ¿no es así?
Sí, y con estos tipos de sistemas, la barrera de entrada es
difícil. No puedes tener un hospital de 200 camas sin un
departamento de investigación y permitirte comprar un
dispositivo de secuenciación genética. Y hemos creado un
centro de computación de alto rendimiento compuesto de
2.000 servidores centrales y más de un petabyte de memoria.
Nada de esto se puede comprar fuera de la plataforma. Para
nuestros investigadores, este centro supera con creces lo que
podían conseguir con sus propios recursos.
También se necesita un sistema sólido de historiales médicos
electrónicos (EMR) en el lado clínico, se necesita una fuerte
adopción por parte de todo el personal médico. Es necesaria
una buena gestión para garantizar que estos sistemas se
utilicen de manera eficiente. Entonces, una vez que tengas todo
esto, lo unes a un grupo de investigación informática que esté
dispuesto a seguir el juego. Eso es lo que tenemos aquí, y es
realmente único.
¿Cómo se extrae valor de los datos?
Un ejemplo: Hemos implantado un sistema de advertencia
anticipada que se basa en los datos de los historiales de
nuestros pacientes. Puede determinar que ha transcurrido
suficiente tiempo para que aumente el riesgo de que un
paciente desarrolle una infección séptica. Cuanto antes se
detecta , más rápido y más fácil se puede curar. El sistema
también puede comparar una dosis de medicamento
[recién recetada] con las dosis anteriores del paciente,
y emitir una alerta: “Esta dosis es potencialmente
peligrosa. ¿Quiso decir 0,15 mg en lugar
de 1,5 mg?”
9
en portada
En este entorno colaborativo, ¿cómo han cambiado los
requisitos de su función como CIO?
Ahora necesito ver más que antes. Ya no se trata de un
“CIO dictatorial” que se pasa el tiempo en el sótano. Ahora
el CIO crea equipos, crea relaciones sólidas con el área de
operaciones, se comunica enérgicamente y no tiene miedo
de adoptar una postura.
También hay que tener conocimientos amplios en
diversas materias y, al mismo tiempo, lo suficientemente
profundos como para entenderlos y manejarlos. Tengo
que preocuparme, entre otras cosas, de la movilidad, la
seguridad, la funcionalidad y los proveedores. No basta con
ser un simple gestor. Necesito entender cuáles son los
problemas y dónde están las oportunidades.
¿Hasta qué punto es importante la tecnología móvil?
Desde el punto de vista de la atención al paciente, la
movilidad debe respetar lo que yo llamo “la regla de los
cinco correctos”: facilitar los datos correctos, a la persona
correcta, en el momento correcto, en el lugar correcto y
a través del dispositivo correcto. Tenemos muchos tipos
de entornos diferentes. Está el ambulatorio, donde los
pacientes entran para un reconocimiento. El hospital, con
habitaciones, unidades de cuidados intensivos, quirófanos,….
Cada uno de estos entornos requiere tipos de datos
diferentes y, quizás, diferentes tipos de dispositivos móviles..
¿Y la nube?
Nuestra preocupación es la privacidad, seguridad y
confidencialidad de los historiales médicos de nuestros
pacientes. Comparado con otros sectores, el de la salud no
se ha acabado de familiarizar aún con la nube. Además, aún
estamos invirtiendo en aplicaciones basadas en servidores,
por lo que no va a ser una migración rápida.
En términos de seguridad, ¿a qué retos especiales se
enfrenta?
En el sector sanitario es una preocupación enorme. Pero
uno de los grandes retos reside en mantener un equilibrio
entre privacidad, seguridad y confidencialidad por una parte
y, facilitar y posibilitar las operaciones, por otra. Es decir,
tenemos que mantener el nivel correcto de seguridad frente
a los ataques constantes. Pero si imponemos demasiadas
restricciones, se volverá tan engorroso que solo podremos
tratar a la mitad de los pacientes.. Mantener el equilibrio es
un reto diario...
Antes mencionó la implicación de personal no informático
en la planificación de TI. Pero, ¿qué ocurre si sus profesionales de la salud ya van justos de tiempo?
Este es uno de nuestros mayores retos. Imagine un cirujano,
con gente cuyas vidas están en sus manos; estará más
inclinado a intervenir en el quirófano que a atender a una
de mis reuniones. La TI, es las personas, los procesos y las
tecnologías. Tenemos tecnología realmente buena. Tenemos
una gestión y procesos excelentes. Pero conseguir que la gente
dedique tiempo (el tiempo correcto) sigue siendo un reto.
PETER KRASS escribe para el equipo de marketing digital de CSC.
Barómetro CIO:
Se aproxima una revolución
Los CIO como Michael Restuccia de Penn Medicine se
encuentran en un momento de oportunidades. Los nuevos
modelos económicos y las nuevas tecnologías, unidos a
una creciente concienciación de los directivos sobre la
importancia de la innovación, han creado un momento
decisivo. “Es difícil concebir un nuevo modelo de negocio
que no dependa en cierta medida de la TI,” comenta Doug
Tracy, CIO de CSC. “La empresa ya no puede permitirse
que haya una brecha profunda entre el negocio y la TI.”
Para aprender cómo los CIO abordan de lleno las inversiones e iniciativas necesarias para eliminar esta brecha,
CSC ha llevado a cabo su sexto Barometro CIO. La
edición de 2014 se ha elaborado en colaboración con IDG
Research Services, que recabó datos a través de un cuestionario online realizado en agosto y septiembre de 2014,
a 590 directores de informática. Los encuestados son de
23 países de cinco continentes de empresas con más 250
empleados del sector público y privado.. Los participantes
de empresas de más de 3.000 empleados representan el
45 % del sondeo.
Para complementar este estudio, CSC realizó también
entrevistas a 20 CIO de todo el mundo, de diversos niveles de organizaciones y centros, incluyendo Transport for
London, que controla los sistemas de ferrocarril suburbano y de superficie; Zurich Insurance Group; la unidad
de negocio para Europa, Oriente Medio y África (EMEA)
de Ford Motor, WEX Inc., proveedor de tarjetas de ahorro
en combustible y soluciones de pago; la ciudad de Viena
(Austria); y el distribuidor de productos farmacéuticos H.D.
Smith. Si bien estos CIO trabajan en diferentes entornos y
64%
46%
2014
2013
Igual
46%
Igual
26%
5%
Figura 1- Evolución global del gasto en informática
(comparativa de un año respecto al otro)
10
10%
71%
63%
53%
Igual 39%
Igual 22%
8%
Igual 22%
15%
8%
Figura 2- Como evoluciona el gasto informático global
por zona geográfica
sectores, comparten un nuevo enfoque en no solo apoyar el
negocio, sino también transformandolo. “En los CIO que triunfan, lo que estoy viendo en términos de comportamiento
es una profunda alianza con la empresa como asesores
técnicos,” afirma Dan Hushon, director de tecnología de
CSC. “Las TI no son un problema de las TI, son un problema
de TI y el negocio.”
El estudio concluyó que la función del CIO continúa
cambiando. Los líderes de TI están dando prioridad a
iniciativas que sientan las bases de la transformación e
innovación digital. En concreto, el 70 % de los encuestados (y, en EMEA, casi el 80 %) afirman que modernizar las
aplicaciones heredadas es una prioridad fundamental en
los próximos 12 meses. Tracy, de CSC, añade: “Para que
los CIO consigan el derecho a sentarse o mantener un
sitio en la mesa con el negocio, tienen que ser capaces de
decir ‘Tengo algunas ideas para ayudar a incrementar los
ingresos, disminuir el coste o mejorar el uso de los recursos, lo que significa ganar en productividad con los mismos
recursos.”
De forma similar, los CIO están empleando las últimas
tecnologías, incluyendo, la movilidad, la nube, las redes
sociales, el “Internet de las cosas” y el big data, según
ciberseguridad y seguridad informática
TOTAL 82%
américa del norte 78%
Europa 82%
Asia-Pacífico 85%
revela el estudio. Pero en un segundo plano continúa
preocupandolas amenazas para la seguridad. De hecho, la
seguridad es considerada la principal prioridad tecnológica
por el 83 % de los encuestados, lo que convierte a este en
el segundo año consecutivo que la seguridad se posiciona
tan alto.
Una agradable sorpresa en las conclusiones de la encuesta:
tras años de recortes, el presupuesto de TI por fin ha subido. Casi el 65 % de los encuestados declararon que en el
2014 el presupuesto destinado a TI ha sido mayor, en comparación con los encuestados del año anterior, que fueron
un 45 %. Este es el caso incluso de las economías europeas estancadas. Es más, gran parte de este presupuesto
incrementado se está destinando a tecnologías nuevas
y revolucionarias, como la nube, la movilidad y las redes
sociales. “Se necesita una cartera de estrategias de innovación”, aconseja Hushon. En vista del último Barómetro
CIO, parece inteligente que los CIO acepten ese consejo.
Descargue su copia del informe del
Barómetro CIO 2015 de CSC en
www.csc.com/es/barocio2015
modernización de aplicaciones
2013
TOTAL
américa del norte
Europa
Asia-pacífico
76%
70%
55%
80%
73%
Figura 3- Prioridades tecnológicas
11
sanidad
Por qué
la reforma del
sistema DE salud
depende de
los datos
De Stephen Boyle y Jane Metzger
En algunos países como el Reino Unido o Estados Unidos, el rendimiento de los
resultados se ha convertido en un elemento fundamental de la reforma del sistema
sanitario. Ello implica un énfasis cada vez mayor en la evaluación y en la calidad de
los informes, y de los gastos en relación a los resultados. Debido a este enfoque,
los profesionales de la salud consideran mejorar el rendimiento un imperativo
estratégico.
Al mismo tiempo, los proveedores consideran el historial médico digital
bien implementado como la base fundamental para mejorar el funcionamiento del sistema sanitario. Algunas iniciativas importantes en
materia empresarial y de regulación, tales como el programa
estadounidense de Tecnologías de la Información Sanitaria
para la Salud Clínica y Económica (HITECH) y el objetivo de
digitalización 2018 del servicio de salud británico (NHS)
también están contribuyendo a estos planes.
Coordinando ambas iniciativas, los proveedores
pueden enmarcar sus estrategias de TI en
sanidad, hacer de la gestión y mejora de la
calidad un objetivo prioritario, y recuperar
rápidamente sus inversiones en TI.
Actualmente, el rendimiento de los
profesionales de la sanidad se mide de
varias formas, incluyendo reguladores,
colegas y pacientes. Por ello, a medida
que la reforma del sistema sanitario asocia
cada vez más el rendimiento y los aspectos
financieros, los indicadores clínicos se han
añadido a la recopilación de los datos necesarios
para reportar.
El viaje
hacia la
medición y
gestión de la
calidad a partir
del historial médico
digital será largo
para la mayoría de los
hospitales.
Muchas de estas medidas se basan en gran parte en datos
que solo están disponibles en los historiales médicos de
pacientes hospitalizados, la mayoría de los cuales se introducen a mano en impresos de papel. Este complicado proceso
obstaculiza gravemente la gestión de pacientes y la medición y
mejora de la calidad, ya que se suele basar en información ilegible o incompleta y provee la información recopilada demasiado tarde para que se le pueda sacar
provecho..
Las nuevas medidas mejoran las expectativas
Las nuevas medidas en materia de calidad mejoran las expectativas de rendimiento
12
Lea la versión completa del
libro blanco en el que se basa
este artículo en csc.com/
health_services.
hospitalario externo, ampliando su alcance y sus implicaciones económicas. Los proveedores que
desarrollan una capacidad para gestionar teniendo en cuenta estas expectativas crecientes en
tiempo real estarán bien posicionados para el futuro.
El análisis y la captura de datos son fundamentales para hacer de la medición en tiempo real una
realidad, pero sobre todo son eficaces cuando se trabaja en paralelo con historiales médicos digitales
utilizados por los profesionales médicos en el centro de atención, tanto para buscar como para
documentar información del historial médico de pacientes. Cuanta más documentación específica
del paciente se acumula durante una hospitalización, la medición adopta un papel más proactivo, no
es sólo dar la información a posteriori, de forma tradicional, que suele darse tras el alta.
Adquirir una perspectiva de los datos que son necesarios para elaborar las medidas de calidad hospitalaria constituye un primer paso útil para obtener el máximo d del historial médico digital aplicado a
la medición y gestión de la calidad. Lograr el equilibrio correcto entre la información estructurada y no
estructurada es fundamental para superar estos retos, y queda mucho trabajo por hacer.
Claves para lograr el éxito
El viaje hacia la medición y gestión de la calidad a partir del historial médico digital será largo para la
mayoría de los hospitales. Los siguientes principios pueden ayudar:
• Hacer de la gestión de la calidad un factor clave de la estrategia de los historiales médicos digitales
• Trazar un plan de captura y uso de los datos, en medidas y en intervenciones
• Tener la persona correcta para documentar la información
El adecuado registro de la información de pacientes es la base de HIT(Health IT), permitir la atención
y gestión de la calidad El resultado final es una mejora del rendimiento, más que una medición.
Aunque el objetivo principal es conseguir una única fuente electrónica de veracidad para cada
paciente, obtenida de la atención rutinaria, cada incremento del historial médico digital ofrece
nuevas oportunidades.
Los hospitales mejor preparados para el futuro habrán dominado la obtención de la
información necesaria sobre cada paciente, y además habrán facilitado al personal
sanitario la prestación de un servicio de atención de calidad. Ello requiere transformar los
procesos clínicos y las diferentes capacidades para sacar el máximo partido al análisis y
a los historiales médicos digitales.. Desarrollar una competencia organizativa —cultura,
procesos, personal— para lograrlo es tan importante como las herramientas que lo
hacen posible.
Stephen Boyle, enfermero titulado, es
director del Grupo de Healthde CSC.
Jane Metzger es exdirectora de
investigación del Instituto Global de
Prácticas Sanitarias Emergentes de CSC.
13
Sanidad
El SESCAM
trabaja con CSC
para mejorar la gestión
de la continuidad
de los cuidados asistenciales
El Servicio de Salud de
Castilla la Mancha (SESCAM)
ofrece servicios de salud
a más de dos millones
de habitantes, a través
de catorce hospitales,
doscientos tres centros
de atención primaria y más
de mil cien consultorios
locales. Como todas las
organizaciones sanitarias,
el SESCAM busca mejorar la
calidad asistencial que ofrece
a sus pacientes, así como
optimizar sus inversiones en
tecnologías de la información.
El SESCAM trabaja con CSC en su proyecto de historia
clínica electrónica para atención primaria, a través de un
sistema muy flexible e interoperable que permite a los
profesionales tener un mejor acceso a la información clínica
de sus pacientes y, por tanto, mejorar la calidad asistencial
que les ofrecen.
Hacia la gestión de continuidad de los cuidados
asistenciales sin papel
La historia de salud en papel comienza a ser parte
del pasado Las organizaciones sanitarias de todo el
mundo están implantando soluciones tecnológicas
avanzadas para gestionar la información del paciente
a través de sofisticados sistemas de historia clínica
electrónica. Esto permite a los profesionales de salud
tener un acceso inmediato a la información que necesitan,
14
independientemente de donde se encuentren.
eSIAP es el sistema de historia clínica electrónica de
CSC para atención primaria. Es un sistema altamente
interoperable y flexible que, entre otras muchas
capacidades, dispone de diferentes módulos que permiten
gestionar la información clínica y administrativa del paciente,
así como establecer protocolos de atención. El sistema
opera en un entorno abierto, que permite la integración con
otros sistemas, además de incluir un módulo específico para
la prescripción electrónica.
Para Rafael Artalejo, Director Técnico de Tecnologías de la
Información del SESCAM, utilizar de manera eficiente la
información de los pacientes para ofrecer una mejor calidad
asistencial es una prioridad máxima, y eSIAP era el sistema
ideal para conseguirlo. “Cuando se identificó la necesidad de
implantar una solución tecnológica, había muchas opciones”,
indicó, “CSC fue capaz de ofrecernos una solución global e
integrada que podía ser modificada y adaptada a nuestras
necesidades.”
Con eSIAP, el SESCAM cuenta con un sistema altamente
configurable que hace realidad su objetivo de gestionar
si papel la continuidad de los cuidados asistenciales de
los habitantes de Castilla la Mancha. Con eSIAP todo el
historial del paciente queda almacenado y disponible para
los profesionales de la salud dónde y cuándo la necesiten.
El sistema soporta múltiples idiomas y responde a todos los
estándares de privacidad y seguridad de la información.
eSIAP permite a los profesionales consultar la historia del
paciente en cualquier momento y lugar. Artalejo dice: “si un
paciente es ingresado en urgencias, por ejemplo, o tiene un
episodio concreto, nuestro mayor éxito es la efectividad y
eficiencia en la atención, al tener la capacidad de acceder
a su información no sólo como un volumen de datos sino
como una fuente de conocimiento.”
Artalejo dice que eSIAP no sólo ofrece información que
permite a los profesionales tomar mejores decisiones
clínicas sino “que también nos permite tomar mejores
decisiones a nivel de gestión y prevención, por ejemplo, para
controlar enfermedades que se desarrollan en ciertas áreas,
epidemias que pueden venir o brotes de alergias.”
El valor principal que CSC aporta a SESCAM es la
flexibilidad que demuestran para modificar la tecnología
según nuestras necesidades, algo que para nosotros es
vital, dice Rafael Artalejo. “Lo más importante que CSC ha
hecho por nuestra organización es permitir que tengamos
“CSC fue capaz de ofrecernos una
solución global e integrada que podía
ser modificada y adaptada a nuestras
necesidades”
Rafael Artalejo
CIO de SESCAM
una única herramienta que aglutine toda la información
que obtenemos de los pacientes en el sistema de atención
primaria de la región.” Según indica, esta información está
disponible para cualquier profesional de atención primaria y
es utilizada igualmente en atención especializada.
Mejorando la gestión de los servivios
En su cargo de Director Técnico de Tecnologías de la
Información, Rafael Artalejo supervisa grupos de trabajo
que gestionan diversas áreas de tecnología, entre ellas las
relacionadas con infraestructura y seguridad. Él dice que el
gran reto para su equipo es la gestión de los servicios y que
eSIAP también les apoya en esa área.
Las funciones esencialmente clínicas que gestiona e integra
eSIAP incluyen prescripción, vacunas y citas, entre otras. La
información del paciente está perfectamente estandarizada
y el sistema permite acceso a diagnósticos y protocolos
de atención, que pueden ser configurados a medida e
integrados con base de datos de medicamentos para
prevenir interacciones medicamentosas adversas.
SESCAM trabaja con CSC para de hacer eSIAP una
herramienta aún más efectiva. Artalejo dice: “Hay sistemas
en el mercado con los que CSC puede integrarse. Ello
nos permitirá analizar la información y tratarla de manera
adecuad apara crear patrones de comportamiento,
previsiones a futuro, para que la asistencia sanitaria que
ofrecemos sea cada vez de mejor calidad.
Cliente : SESCAM
(Servicio de Salud de Castilla la Mancha)
Reto:
• Mejorar la gestión del sistema de atención al paciente
• Integrar todos los sistemas de información
del paciente
• Usar la información del paciente de manera más
eficiente para mejorar la calidad asistencial
Solución:
• eSIAP, la solución tecnológica de CSC para la gestión
de la información del paciente
• Ir hacia un modelo de gestión de la continuidad
asistencial sin papel
• Equipo de trabajo multidisciplinar compuesto por
profesionales del SESCAM y de CSC.
Resultados:
• Aumento de la flexibilidad gracias a la integración
de sistemas
• Información de calidad para la toma de decisiones
fundamentadas
• Mayor colaboración entre la red de profesionales
Para saber más sobre las soluciones de CSC
en sanidad csc.com/health_services
15
BANca
Servicios de banca móvil
Los consumidores están
utilizando más que nunca
los dispositivos móviles
para sus transacciones
bancarias. El reciente
lanzamiento de Apple
Play, que ofrece a los
usuarios de iPhone la
capacidad de efectuar
pagos directamente
desde sus smartphones,
complica aún más el
desarrollo de aplicaciones
móviles a los bancos.
7
medidas
que todo banco
debería considerar
de Jim Battey
Los resultados de un sondeo realizado por CSC sirven de base
para identificar seis medidas que los bancos deberían adoptar
para resolver las complejidades del desarrollo de aplicaciones
y preservar la satisfacción del cliente. El sondeo realizado
a más de 100 altos directivos bancarios concluyó que la
demanda móvil está superando con creces las expectativas,
si bien la experiencia del cliente y la seguridad se encuentran
entre sus prioridades.
El sondeo “Mobile Banking: Testing Times for Apps
Development,” concluyó que para satisfacer las demandas
de los clientes, los bancos se están planteando destinar más
recursos al desarrollo de aplicaciones móviles. Sin embargo, la
escasez de recursos a nivel interno está demorando la salida al
mercado de estas aplicaciones.
El estudio encuestó a ejecutivos de 74 entidades financieras
de 25 países y fue realizado por la empresa de investigación
de tecnología financiera Finextra paraCSC. Tomando como
referencia los resultados del sondeo, se identificaron seis
medidas que todo banco debería considerar:
1
Monitorización y evaluación: Los bancos deberían monitorizar
el uso de la banca móvil y velar para que existan un mapa
de ruta y una estrategia digital claramente definidos que ofrezcan
a los clientes los servicios móviles que quieren y merecen recibir.
Asimismo, los bancos deben verificar que los procesos de negocio y
TI actuales estén en estrecha consonancia con la estrategia móvil.
2
Subcontratación: El sondeo concluyó que realizar todo
el desarrollo móvil a nivel interno lleva más tiempo que
subcontratarlo a un proveedor de servicios. Los bancos deberían
sopesar detenidamente todas las opciones y evaluar los procesos
que pudieran ser externalizados.
3
Experiencia del cliente: Los encuestados citaron la
experiencia del cliente como la prioridad número 1. Por
consiguiente, las entidades bancarias deberían recabar y
analizar datos actuales para saber qué quieren exactamente los
clientes del canal móvil de un banco y qué dispositivos están
usando. Así se pueden optimizar las tareas de prueba para
centrarlas en los dispositivos y sistemas operativos más comunes.
4
La nube: El sondeo concluyó que la nube está siendo
poco utilizada por los bancos. A medida que proliferan los
sistemas operativos y dispositivos móviles, los bancos deberán
considerarla nube como un medio para reducir el tiempo y los
costes, así como para incrementar la eficacia en el desarrollo.
16
5
Pruebas ágiles: Los bancos deberían contar con
capacidades de prueba ágiles para responder
rápidamente a las nuevas amenazas para la seguridad y
saber rápidamente si las aplicaciones han estado expuestas a
los piratas informáticos. Deberán también tener la flexibilidad
para que los equipos de desarrollo móvil puedan realizar una
rápida corrección cuando sea necesario.
En lo que respecta a las pruebas en aplicaciones móviles, no
sorprende que el estudio concluyera que “La seguridad es la
consideración más importante, porque es mucho lo que está
en juego para los clientes, pero también para los bancos que
arriesgan mucho más que su reputación si sus aplicaciones
se consideran inseguras”. La facilidad de uso fue la segunda
6
Redes sociales: Analizar los datos de las redes sociales
resulta mucho más poderoso y relevante que ceñirse a
las fuentes tradicionales. Las redes proporcionan una amplia
fuente de datos inmediatos y auténticos de las opiniones e
intenciones de los clientes.
Ergonomia
7
El sector de servicios financieros ha experimentado un
enorme incremento en el uso de la banca móvil. “La
banca móvil está superando las expectativas que tenían
los bancos “, comenta Daniel Meere, socio gerente de consultoría
para Banca & Capital Markets de CSC. “La clave es lo que hagas
al respecto.” Primero, según Meere, , es esencial alcanzar el
equilibrio entre la experiencia del cliente y la seguridad.. .
Destinar fondos a los fines correctos e incorporar los recursos
adecuados para satisfacer a los clientes presenta lo que Meere
denomina un “acertijo” que se puede resolver con asesoramiento
externo. “El estudio muestra que ahora la mentalidad va más
hacia la externalización”, comenta Meere, añadiendo que
ConfidentID Mobile de CSC es un buen ejemplo de lo que los
bancos pueden utilizar para responder al incremento de las
demandas móviles (ver barra lateral).
Desde la seguridad hasta la satisfacción del cliente, en un
acelerado ritmo de la competencia, los directivos bancarios
tienen mucho trabajo por delante. Pero los bancos deben
centrarse primero en definir los aspectos básicos. El estudio
concluyó que la consulta del saldo es la aplicación de banca
minorista más importante. Además, para los comerciantes, la
capacidad de efectuar pagos pequeños es una aplicación
Verificar el sueldo 75%
de su cuenta
6%
9%
Calidad
35%
38%
6%
35%
19%
3% 14%
Rendimiento
41%
Más importante
18%
9%
40%
42%
Menos importante
Figura 2 — Pregunta : ¿qué aspectos de las aplicaciones
bancarias móviles considera importantes?
consideración más importante, seguida de la calidad y el
rendimiento (véase la figura 2).
El lanzamiento de Apple Play, una nueva función de iPhone
6 que permite a los usuarios efectuar pagos directamente
desde sus smartphones, complica aún más el desarrollo de
aplicaciones móviles a los bancos. Los clientes de los bancos
acceden a las aplicaciones desde una variedad tan amplia
de versiones de sistemas operativos iOS de Apple y Android
que realizar pruebas en aplicaciones para múltiples sistemas
operativos representa un reto importante. “Los bancos pueden
dar prioridad a las pruebas analizando los datos que muestran
qué sistemas operativos y dispositivos son los más utilizados por
sus clientes”, comenta Meere.
Jim Battey escribe para el equipo de marketing digital de CSC.
19%
Hacer pagos de pequeñas 10%
cantidades
41%
Gestionar sus finanzas 10%
personales
29%
Realizar pagos a 4% 10%
comerciantes
32%
53%
Seguridad
36%
21%
35%
Acceder a otras funciones 1% 1% 6% 18%
como prestamos o
hipotecas
Más importante
2% 4%
35%
30%
12%
21%
1%
5%
74%
Menos importante
Figura 1 - Pregunta : “¿Qué consideran más importante los
consumidores en una aplicación de banca minorista?”
más importante que la capacidad de gestionar las finanzas
personales. (véase la figura 1).
El sondeo concluyó que probar las aplicaciones móviles es
una tarea clave . No obstante, a pesar de su rentabilidad, los
servicios de nube para realizar pruebas se utilizan muy poco,
solo un 10 % de los encuestados están adoptando esta vía. Los
bancos del Reino Unido, origen del sondeo, tienen el doble de
probabilidades de usar servicios en la nube que los de otro país.
Transacciones
bancarias más seguras
ConfidentID Mobile de CSC es un servicio
de autentificación biométrico que permite
iniciar autentificaciones online seguras
desde cualquier plataforma. Cuando un
cliente visita un sitio web para realizar
una transacción, se envía una petición a
ConfidentID Mobile para que la verifique.
La solución es multidimensional, ofrece
una amplia variedad de técnicas de
autentificación para prevenir el fraude y la
usurpación de identidad. El servicio forma
parte de una gama de productos ofrecidos
por CSC para el sector bancario.
Más información en csc.com/banking.
17
BIG DATA
El auge de los científicos de datos
Sacar máximo partido a
cualquier iniciativa de big data
exige una combinación inusual de
capacidades, hecho que ha dado lugar a
una función con poderes casi de leyenda:
una persona que es igualmente hábil para
obtener una visión general de la empresa y
diestra con la estadística y la programación avande Jim Kaskade
zadas, y que al mismo tiempo no tiene problema a
la hora de dedicar la mitad de su tiempo a preparar
petabytes de tediosos datos para procesar.
La capacidad de implantar aplicaciones
En
efecto,
esta persona, el “científico de datos”, es un
basadas en los datos y con un fin específico en
rara
avis:
McKindsey
prevé que para antes de 2018 se
toda la empresa es un factor determinante de
intentará
cubrir
una
carencia
de 190.000 empleados para
éxito en el panorama empresarial actual.
esta función. Aún así, casi la mitad de los encuestados en el
informe de este año (48 %) menciona el científico de datos y
Para comprender las fuerzas que mueven
el
personal de analítica como componentes esenciales de toda
y dan forma a las iniciativas en materia de
iniciativa de big data satisfactoria.
big data, y en qué punto se encuentran las
Por
otro
lado,
el
elevado
índice
de fracaso en los proyectos
empresas en el ciclo de adopción, CSC se ha
de
big
data
—un
42
%—
podría
ser indicio de algo más. La
asociado por segundo año consecutivo con
confianza
en
la
función
del
científico
de datos refleja con
SSWUG.org para elaborar el informe: “Big
mayor
probabilidad
un
punto
de
vista
centrado en la tecData: Through the Eyes of Your IT Staff” (El
nología
que
no
tiene
en
cuenta
otros
aspectos
igualmente
big data desde el prisma de su personal de
cruciales
de
la
ciencia
de
datos,
como
la
capacidad
de poner
TI). Cuando se realizó la encuesta, el 52 %
en
práctica
conclusiones.
de los encuestados estaban participando
Encontrar a una única persona que se ajuste al perfil puede ser
activamente en un proyecto de big data.
un verdadero desafío incluso para organizaciones extremamente
consolidadas. Por el contrario, las empresas obtendrán probaAunque el informe de este año
blemente
mejores resultados si reúnen a un grupo de personas que
reveló algunas sorpresas, también
aporten colectivamente las destrezas que buscan.
mostró que las empresas están
Descubrir el punto de partida
consiguiendo progresos
Actualmente,
en
las
empresas
se
acepta
de
forma generalizada que el
perceptibles en la adopción
big
data
es
esencial
para
obtener
y
mantener
una ventaja competitiva.
de la analítica avanzada y
Y,
sin
embargo,
la
mitad
de
las
empresas
encuestadas
este año siguen en la
el big data para crear valor
primera
fase de adopción.
y promover un cambio
Si
bien
muchas
están
preparadas
para
poner
en
práctica
un
estudio
de caso real
significativo en la empresa.
y ven claramente el valor en los grandes volúmenes de datos, la gran cantidad de organizaciones que continúan en la primera fase pone de relieve
el hecho de que muchas siguen sin tener ni idea de dónde empezar.
Otras han dado el salto. Aproximadamente un tercio de los
encuestados (29 %) han entrado en la segunda fase del ciclo de
adopción y se encuentran actualmente poniendo en práctica su
primer estudio de caso, y un 13 % han implantado realmente soluciones en múltiples departamentos. Un número relativamente
pequeño de encuestados afirman haber entrado en las últimas
tres fases, y solo un 7 % de ellos indican que el big data forma
parte integral de sus operaciones en toda la empresa.
Para las empresas que van un paso por delante, esto supondrá
una ventaja competitiva enorme, al contar con una perspectiva
estratégica que puede ofrecer un margen en desarrollo de productos, logística, marketing y otros ámbitos.
Obstáculos para la adopción
Para comprender las razones que subyacen al ritmo considerablemente lento de la adopción, analizamos los diferentes obstáculos
y retos a los que se enfrentan las organizaciones.
18
Este año, el 42 % de los encuestados notifican haber experimentado la cancelación de
un proyecto de big data. Las pequeñas empresas
declaran experimentar un 8 % menos de fracaso en
los proyectos que el año pasado, mientras que las medianas notifican un índice de fracaso en los proyectos un 16 %
por encima de la media. Los encuestados que se encuentran
desarrollando actualmente un proyecto de big data notifican
aproximadamente un índice de fracaso un 16 % mayor.
Resulta algo complicado identificar el principal elemento que contribuye a que un proyecto de big data fracase. Los “obstáculos técnicos” bajaron aproximadamente 10 puntos con respecto al sondeo del
año pasado, lo que indica que los mayores impedimentos para la adopción del big data podrían tener más que ver con la cultura y la estructura que con la tecnología. Por ejemplo, el “apoyo de la dirección”, lo que
suele depender de la cultura de la organización, fue calificado por un 72 %
de los encuestados como un reto “importante” o “muy importante”.
No obstante, el acceso a los datos supone un desafío complicado de
resolver, al ser considerado como “importante” o “muy importante”, y
posiblemente refleja la continua presencia de silos departamentales que
evitan que la información fluya en toda la empresa.
Una preferencia por el código abierto
Más de la mitad de los encuestados están atribuyendo prioridad al uso de
herramientas y tecnologías de código abierto para proyectos de big data
sobre el uso de paquetes de software heredado y patentado desarrollados por
proveedores especializados. Las herramientas de código abierto y escala web
se escogen con el doble de frecuencia que Oracle, y tres veces más que SAP,
como el “itinerario tecnológico del big data”.
En comparación con el año pasado, la mayoría de los encuestados siguen prefiriendo llevar a cabo proyectos de big data a nivel interno; no obstante, la preferencia por los proyectos internos ha caído 20 puntos con respecto al año pasado. Si
un objetivo principal es maximizar la velocidad y flexibilidad a la hora de desarrollar proyectos de big data, como debería ser, son buenas noticias, ya que es
indicio de que existe disposición y dedicación a facilitar la vida a los desarrolladores y permitirles hacer lo que saben hacer mejor: crear aplicaciones.
Discernir la realidad del bombo publicitario
El sondeo de este año muestra que el big data está aún más cerca de convertirse en algo “generalizado”, ya que las empresas han aceptado en su
mayoría el valor que pueden aportar las aplicaciones de big data.
Su éxito definitivo llevaría a superar retos que suelen ir más a asociados la adquisición de talento y los factores culturales que a
los obstáculos técnicos.
Como suele ocurrir con las nuevas tecnologías más avanzadas,
las empresas tienen que experimentar con ellas para discernir
la realidad del bombo publicitario, y así aprender lo que el
“big data” significa realmente para ellas, en qué sentido
puede beneficiar a su actividad, y qué cambios organizativos deben implementar para integrar totalmente el
big data en las operaciones de toda la empresa.
En última instancia, aquellas que reconocen las
transiciones en la cultura, la tecnología y la
gestión de talento requeridas para triunfar en el
big data alcanzarán el éxito empresarial y una
enorme ventaja competitiva.
Descargue el sondeo completo y las
infografías relacionadas en csc.com/bigdata.
Jim Kaskade es vicepresidente y director
general de big data y analytics de CSC.
19
BIG DATA
Cómo evitar
BIG
evitar errores
graves en el data
En los últimos años hemos
visto una explosión de nuevas
tecnologías para almacenar,
analizar y visualizar los enormes
volúmenes de datos de las
empresas.
La constante cobertura mediática y la amplia publicidad que
se ha dado a las historias de éxito han llevado a más de un
CIO a sentirse presionado para “hacer algo” con respecto a
la big data. Pero, ¿hacer qué, exactamente?
Las empresas quieren adquirir lo último y lo mejor en
tecnología, para conseguir una ventaja competitiva y para
demostrar a sus accionistas que operan a la vanguardia
de su sector. No obstante, bajo la emoción de los éxitos
anunciados, se oculta la realidad de que la obtención de sus
objetivos no es automática ni está garantizada.
Como resultado, la -prisa por estar al nivel de las
demás compañías puede llevar a cometer errores que
hacen fracasar los proyectos de big data. Un reciente
sondeo reveló que un 42 % de los profesionales había
experimentado un fallo en sus proyectos de big data (ver:
Lo que su personal piensa acerca del big data).
Gran parte de estos fallos se deben a algunas ideas
equivocadas de lo que big data puede y no puede lograr, o
al intentar aplicar viejas metodologías a una tecnología con
nuevas y múltiples dimensiones. A continuación, se incluyen
ideas y observaciones que hemos obtenido de nuestros
clientes y que podrían ayudar a su empresa a evitar un
destino similar.
de Chenwei Liu
y Mark Meloon
20
No confiar exclusivamente en la tecnología
Lo que se suele perder en la publicidad exagerada sobre
el big data es una idea fundamental: El big data es una
colección de herramientas poderosas, no de soluciones. El
éxito de estas herramientas reside en quienes las utilizan.
El big data y la analítica avanzada ofrecen a las empresas
la posibilidad de plantearse preguntas nuevas. Estas
preguntas llevan asociados matices que pueden hacer fallar
la aplicación de técnicas de inteligencia empresarial (BI)
tradicionales.
Se ha subrayado mucho la importancia
de quienes saben cómo trabajar con
el big data —normalmente llamados
“científicos de datos”. El científico de
datos posee una combinación inusual
de capacidades que es difícil encontrar
en una sola persona: una disposición
a dedicar cantidades importantes de
tiempo a preparar datos, un amplio
conocimiento de la estadística,
un entendimiento profundo
del problema empresarial
y excelentes habilidades
comunicativas, entre otras.
Más que centrarse en encontrar a una persona, muchas
empresas han conseguido excelentes resultados utilizando un
grupo heterogéneo de expertos innovadores, cada uno de los
cuales aporta una especialización. Las funciones más comunes
incluyen científicos de datos, ingenieros de datos, arquitectos
de soluciones, expertos en pymes y expertos en BI.
No utilizar viejos modelos
Al ser humano le resulta difícil extraer ideas de datos sin
tratar, pero la información obtenida con análisis adecuados
puede producir un valor de negocio importante. A ello se
debe que la analítica de big data esté cobrando impulso.
Es un método probado para extraer valor tangible de
una combinación de fuentes de datos estructuradas,
semiestructuradas y no estructuradas.
Un error común de los proyectos de big data es que no
se valora cómo se deberían solucionar los problemas
planteados por el big data desde una perspectiva de
modelación. Muchos analistas se limitan a usar las técnicas
de modelación con las que están más familiarizados.
Una técnica de modelación mal adaptada incrementa
considerablemente la probabilidad de encontrar falsas
correlaciones como resultado de combinaciones fortuitas de
datos. Este fenómeno se suele denominar “la maldición del
big data”. Algunas correlaciones, como que “las personas
que llevan camisa azul tienen más probabilidades de
ser aficionados al baloncesto que las que llevan colores
más oscuros,” pueden ser fácilmente descartadas por los
expertos. No obstante, otras son más difíciles de identificar
como errores o como ideas valiosas.
La persona que realice el análisis científico de datos debe
contar con los conocimientos técnicos para identificar
relaciones y determinar si son verdaderas.
En muchas estrategias de modelación, el científico de datos
debe alcanzar un equilibrio entre la complejidad del modelo
y la transparencia de la lógica utilizada para llegar a una
conclusión. Los modelos que son más complejos pueden
producir resultados más precisos y mitigar los efectos del
sobreajuste; sin embargo, la lógica y los cálculos que dan
como resultado su respuesta pueden ser casi imposibles de
seguir para un analista humano.
Para muchas aplicaciones, este puede ser un problema grave.
Los seres humanos deben decidir si adoptar medidas según
los resultados producidos por los cálculos analíticos de big
data. Los modelos complejos pueden hacer difícil valorar si
los resultados producidos por estos cálculos son válidos.
Los modelos simples pueden resultar más fáciles de
entender para los analistas humanos y los responsables de
tomar las decisiones, si bien su simplicidad podría hacer
que solo funcionen bien en aplicaciones limitadas y de
manera poco consistente. En este caso, los responsables de
tomar las decisiones en la empresa podrían depositar más
confianza en un modelo que es menos preciso.
Los científicos de datos deben trabajar en estrecha
colaboración con las partes interesadas para comprender la
estrategia de la empresa, las tácticas, la cultura, la aversión
al riesgo, las preferencias de los usuarios finales, la confianza
en las ayudas en la toma de decisiones automatizada, y la
disposición a adoptar decisiones centradas en los datos
para saber qué estrategia de modelación usar para que los
resultados se utilicen realmente.
Hacer de su programa de analítica big data un éxito
La aplicación de los últimos avances tecnológicos ha hecho
posible el big data. Las empresas están todavía adaptándose
a las diferencias entre las aplicaciones de BI tradicionales y
los nuevos requisitos que presenta el big data.
Una de las lecciones más importantes que están
aprendiendo —algunas, por las malas— es que la diferencia
que supone el big data no reside solo en la infraestructura
que se adquiera o el tamaño de los clústeres Hadoop que se
construyan.
Cumplir la promesa del big data requiere utilizar la
tecnología correcta, así como datos relevantes de
alta calidad. Sobre todo, requiere personas altamente
cualificadas que puedan extraer verdadero valor de un
océano de datos y lo comuniquen claramente a quienes
pueden aplicarlo.
Hacer el mismo hincapié en obtener los mejores científicos
de datos que en obtener la última tecnología ofrecerá una
poderosa capacidad para obtener retorno significativo de la
inversión. Y creará una ventaja competitiva que sus rivales
no podrán igualar.
CHENWEI LIU y MARK MELOON son científicos de datos del
grupo de Big Data y Analítica de CSC.
La historia se basa en “How to Avoid Big Data
Analytics Failures” (Cómo evitar errores en la
analítica de Big Data), informe disponible en
csc.com/big_data.
Conocimientosde Big Data
en menos de 30 días
Las empresas que extraen conocimiento de más
fuentes de datos superan a sus competidores. El
reto es que los miles de tipos de datos diferentes y,
en algunos casos, la escala y la complejidade de los
datos imposibilitan el análisis con las herramientas
de analítica y bases de datos tradicionales.
Las empresas que buscan una ventaja competitiva
con la analítica avanzada quieren asegurar el éxito
y la rapidez en sus implementaciones a un coste que
esté en línea con los retornos previstos y se pueda
explotar y controlar proporcionalmente.
CSC ofrece una plataforma de big data, totalmente
integrada y gestionada en un modelo as-a-service,
que utiliza tecnologías de escala web avanzadas
para permitir a los desarrolladores de aplicaciones
desarrollar, probar e implementar rápidamente
aplicaciones que requieran cualquier combinación
de análisis especificas, por lotes y en tiempo real.
Más información en csc.com/big_data.
21
ciberseguridad
Cómo mantener a
los piratas informáticos
lejos del volante
A medida que los fabricantes de automóviles añaden más tecnología habilitada para
Internet en sus vehículos, incrementa el riesgo de que se unan pasajeros no deseados
al viaje. Desde invasiones menos dañinas, en las que los piratas informáticos utilizan
dispositivos móviles para abrir puertas y sustraer objetos valiosos, hasta situaciones
más peligrosas en las que los delincuentes deshabilitan a distancia los sistemas de un
vehículo mientras se encuentra en funcionamiento, los vehículos conectados de hoy son
presa fácil para los ciberexplotadores.
Para muchos clientes, cuanta más parafernalia
haya —desde herramientas de comunicación hasta
funciones de aparcamiento automático y conducción
autónoma—, mejor. Para los fabricantes, las innovaciones pueden ampliar los márgenes y mejorar el
atractivo de la marca. Sin embargo, a medida que se
presentan nuevas funciones, las vulnerabilidades que
estas producen hacen saltar las alarmas.
“Cualquier fabricante de automóviles actual se centra en
vehículos inteligentes y la alta tecnología, y elabora un plan
a cinco años, y en estos planes la seguridad se convierte
cada vez más en un problema empresarial”, comenta Tom
Patterson, CSC director general global de consultoría en
materia de ciberseguridad de CSC. “Los mayores fabricantes
de automóviles cuentan con un director ejecutivo de seguridad
que se comunica con sus homólogos y trabaja con el gobierno.
Tesla, por ejemplo, ha estado contratando a los mejores cerebros en ciberseguridad, mejorando la oferta de Facebook e
eBay, para diseñar mejores coches.”
Como es el caso de Internet hoy en día, cuando la innovación
se propaga más rápido que las nuevas conexiones de correo
electrónico, la incorporación temprana de la tecnología a los
automóviles parece haber llegado antes de que los fabricantes
pensaran en la ciberseguridad. Sin embargo, los gobiernos
llevan al menos diez años controlando esta incorporación.
En 2009, Alemania lanzó “La seguridad en sistemas integrados
basados en IP”, una iniciativa para desarrollar una solución de
seguridad universal para conexiones de red internas y externas
basadas en IP para los vehículos. Recientemente, la Agencia
Nacional de Seguridad Vial de EE. UU. formó un Consejo de
Electrónica, cuyo tema central es la ciberseguridad.
22
Más riesgos
A medida que los nuevos dispositivos habilitados para Internet
proporcionan una mejora de la seguridad, el flujo de tráfico,
el ahorro de combustible y la eficiencia del conductor, los
fabricantes continuarán añadiendo innovaciones, con lo que
incrementan los riesgos para la infraestructura y la seguridad y
privacidad de los consumidores.
ABI Research calcula que para antes de 2019 más de la mitad
de todos los nuevos vehículos a nivel mundial —un 55,6 %—
saldrán de la planta equipados con telemática, que combina
telecomunicaciones con informática. No obstante, la seguridad
será lo que mueva a los fabricantes a medida que surgen más
noticias de investigadores que han conseguido vulnerar la
seguridad de vehículos ya en circulación.
En 2013, los investigadores de ciberseguridad Chris Valasek y
Charlie Miller demostraron que podían utilizar un portátil para
hackear los sistemas de un Ford Escape y Toyota Prius. Un
año más tarde, anunciaron vulnerabilidades en otros vehículos;
otros investigadores declaran también haber conseguido
hackear vehículos de forma remota.
Los coches, al igual que los smartphones, se basan en sistemas
comerciales de posicionamiento global por satélite, si bien
la integridad de estos sistemas no está garantizada, según
Patterson, que comenta en un artículo del blog CSO que se
han utilizado bloqueadores de GPS baratos para entorpecer la
conducción autónoma, además de tentativas más complejas
de enviar señales de GPS falsas a vehículos.
Los fabricantes están también empezando a utilizar un protocolo de red de área de controlador (CAN) para controlar las
comunicaciones entre los dispositivos y los sistemas de un
vehículo. No obstante, según Patterson, los investigadores en
materia de seguridad han demostrado que se puede crear una
herramienta CAN para piratas informáticos por 20 dólares que
puede controlar la dirección y los frenos de un vehículo en
movimiento.
“Si un fabricante o un taller de reparaciones puede extraer datos
de un vehículo con fines de diagnóstico, entonces un delincuente puede añadirle software malicioso: esta interfaz también
plantea un reto importante en materia de seguridad”, añade
Paul Scott, estratega del sector de automoción global de CSC.
La privacidad sale a la carretera
Mientras los gobiernos y fabricantes se centren en la seguridad, la privacidad no quedará relegada a un segundo plano
mucho tiempo. “En la mayoría de los países occidentales, los
datos generados por los consumidores y sus vehículos se
consideran de su propiedad privada,” afirma Scott. “A medida
que los fabricantes añadan más telemática a sus vehículos o la
ofrezcan como prestación extra, los datos que generen dichos
vehículos plantearán una mayor amenaza para la seguridad.”
A medida que otros sectores, como los de venta al detalle o
servicios financieros, asumen responsabilidad por la protección
de los datos de los consumidores, es posible que los fabricantes también la asuman también por los riesgos que conlleva
la protección de los datos privados de un conductor, especialmente porque intentan obtener beneficio de los crecientes
volúmenes de datos generados por los vehículos conectados y
sus conductores, ya se trate simplemente de datos de localización o de datos transmitidos entre vehículo y conductor,
vehículo y vehículo o vehículo y pasajero.
“La privacidad se convertirá definitivamente en un problema,
aunque solo sea por la naturaleza voluminosa de los datos y
la actual capacidad de transformar esos volúmenes en oro”,
comenta Scott.
En agosto de 2014, un grupo de defensa de la seguridad
llamado “I am the Cavalry” envió una carta a los líderes del
sector de automoción en la que les pedía que adoptaran
cinco capacidades clave para crear una referencia en materia
de seguridad con respecto a los sistemas informáticos de
los vehículos. El grupo desarrolló también una petición que
permite a los consumidores instar a los fabricantes a que se
comprometan a proteger la ciberseguridad.
Integrar la seguridad
Los recientes esfuerzos de los fabricantes por mejorar la seguridad quedan patentes en medidas como la Auto-ISAC, que la
Alianza de Fabricantes de Automóviles, la Asociación Mundial
de Fabricantes de Automóviles y el proveedor de automóviles
líder, Delphi, formaron en julio de 2014 con el objetivo de crear
un centro de análisis e intercambio de información sobre
ciberamenazas y vulnerabilidades. De forma simultánea, los
especialistas en seguridad continúan retando a los fabricantes
a que intensifiquen sus esfuerzos, colaboren con organismos
reguladores y aprendan de empresas de otros sectores.
“Deberían observar esfuerzos de colaboración que han
funcionado para otros sectores, como el ecosistema que el FS–
ISAC [Centro de Análisis e Intercambio de Información sobre
Servicios Financieros] ha creado para promover la seguridad
de todos sus miembros”, comenta Patterson. Añade que los
fabricantes también deben crear un marco de ciberseguridad
que puedan utilizar cuando creen sus vehículos.
“De aquí a dos años no tendremos vehículos que conduzcan
solos, pero quizás en cinco sí, por lo que los fabricantes
deberían empezar a crear un marco ahora mismo”, afirma
Patterson. “Las empresas deben pensar en sus vehículos y sus
cadenas de suministro, y plantearse cambiar los ecosistemas
que no controlan, incluida la infraestructura, como carreteras,
semáforos y parquímetros, y cómo el ‘Internet de todas
las cosas’ mejora la conectividad entre las personas y sus
entornos”.
Crear un marco sectorial exige que los fabricantes liberen parte
de su propiedad intelectual y utilicen sistemas más abiertos.
CSC, igual que otras empresas, utiliza productos de software
de código abierto en sus soluciones y abre activamente código
fuente en software propio.
“Un fabricante puede tener el coche más seguro, pero nadie
lo querrá si no funciona en el mundo real”, comenta Patterson.
“Actualmente, el vehículo más seguro en circulación podría
ser ese cacharro de los 70 que está en el garaje, simplemente
porque no carece de tecnología.”
Jenny Mangelsdorf escribe para el equipo de marketing
digital de CSC.
23
CLOUD COMPUTING
Transformación
empresarial:
Migrar los ERP
a la nube
de Jenny Mangelsdorf
El 2014 será recordado como el “año de la agilidad”. Las presiones
por innovar rápidamente, recortar gastos y seguir el ritmo de
los clientes continúan motivando a las empresas a adoptar
tecnologías como la computación en nube para ganar en agilidad.
Además de migrar aplicaciones de atención al cliente a la nube,
las empresas se están dando cuenta también de que al utilizar la
nube para sus sistemas de apoyo administrativo pueden ganar en
libertad.
Uno de los sistemas comunes que más necesitan agilidad es la
planificación de recursos de la empresa (ERP), que desempeña
funciones de gestión clave, desde recursos humanos y prestación
de servicios hasta marketing y ventas. Sin un sistema ERP ágil,
las empresas tienen más dificultad a la hora de dar apoyo a sus
productos y mantener satisfechos a los clientes.
Si se añade la creciente adopción de tecnologías como la
movilidad y la analítica de grandes volúmenes de datos, la
necesidad de la empresa de un sistema ERP ágil será aún mayor,
y es por eso que algunas empresas de vanguardia ya han
migrado sus sistemas ERP a la nube.
“Un sistema ERP basado en la nube es más rápido y flexible,
lo que permite a las empresas controlar con mayor agilidad
el cambio impulsado por la empresa que los sistemas ERP
tradicionales”, comenta Jonathan Ebsworth, director global de
integración de soluciones y sistemas empresariales de CSC. “La
nube elimina la inercia de la ecuación para que el sistema ERP
pueda moverse con la empresa. Para nuestros clientes, supone un
motor incluso más importante que el coste”.
Según un estudio de Gartner de fecha 24 de enero de 2014,
“Survey Analysis: Adoption of Cloud ERP, 2013 Through 2023”
(Análisis de encuesta: Adopción del ERP en la nube, 2013-2023”,
de Nigel Rayner: “Incluyendo el 2 % de empresas que ya tienen
sus sistemas ERP principales en la nube, un total del 47 % de
empresas encuestadas tienen pensado migrar sus sistemas ERP
principales a la nube en los próximos cinco años”.
Quienes adoptan antes el ERP en la nube obtienen resultados
Quienes adoptan antes el ERP basado en la nube en múltiples
sectores normalmente programan su transición en respuesta
a una necesidad de actualizar infraestructuras obsoletas que
requieren mucho mantenimiento o la necesidad de migrar a
nuevos sistemas operativos o versiones de software.
Aunque aún nos hallamos en los albores de la adopción de
sistemas ERP basados en la nube, Ebsworth afirma observar
mucho diálogo y un montón de medidas adoptadas en múltiples
sectores, que van desde el de automoción, el nuclear y el de
fabricación, hasta sectores públicos como el de defensa.
“Algunas de las empresas más sensibles a la seguridad parecen
ser las que mayor ambición tienen por migrar a esta plataforma”,
afirma.
24
Una de las empresas que antes ha adoptado el sistema ERP
basado en la nube es Selex ES, líder internacional en tecnologías
electrónicas y de información para el sector de defensa,
aeroespacial y seguridad, que necesitaba integrar tres
divisiones que operaban de manera independiente
y bajo marcas diferentes y tenían infraestructuras
y sistemas de TI separados. CSC implantó una
solución ERP SAP integrada, el servicio Cloud IU
(Infrastructure Utility), para Selex ES, utilizando la
infraestructura de nube privada como servicio de
CSC, BizCloud, logrando así una integración en una
única instancia de SAP.
La migración a BizCloud permitió integrar rápidamente
los sistemas y procesos de negocio. Los programas de
integración y desarrollo futuros se lograron gracias a la
capacidad de los servicios en nube de reducir en un
75 % el tiempo que lleva crear un nuevo grupo de
servidores, clonar un grupo o entorno específico de
servidores en un 11 % del tiempo que se tardaba
antes, y desarrollar una aplicación ERP —desde
la concepción de la idea hasta su lanzamiento—
entre dos y diez veces más rápido que antes de
la transformación. CSC también presta servicios
de apoyo a la gestión y utiliza su marco de
seguridad para proteger el sistema de Selex ES.
Mayor agilidad y menor coste
Aunque la agilidad sigue siendo una
motivación clave para migrar los
sistemas de ERP a la nube, el
coste de mantener hardware
más antiguo o adquirir nuevo en
lugar de utilizar infraestructura
basada en la nube ha sido
otro factor importante,
ya que la migración
permite a las
empresas pasar
de un gasto
de capital
presiones competitivas y promover la innovación, en lugar de en
determinar si sus sistemas ERP son lo suficientemente potentes
para gestionar servicios y productos nuevos o en crecimiento.
importante a un gasto
de explotación variable y más reducido.
CSC ayudó a otra de las primeras empresas que adoptaron
el ERP en la nube, Golden State Foods (GSF), un proveedor
internacional diversificado para el sector de catering. Tras
implantar la solución CloudCompute de CSC, el servicio
de infraestructura de nube de la empresa, y centralizar la
infraestructura de TI de GSF, su tiempo de
salida al mercado para nuevos centros
de distribución se redujo de meses a
semanas, el ciclo de implementación
de aplicaciones se acortó, y la
empresa dejó de necesitar
invertir capital en TI a
medida que crecía o
añadía centros de
distribución, y
en este
“La adopción de sistemas ERP requiere una gran dedicación
inicial al sistema, lo que implica invertir mucho capital y personal
costoso”, comenta Arthur. “Los servicios de ERP basados en
la nube permiten a las empresas centrarse en los procesos
de negocio gestionados por la aplicación SAP; nosotros nos
encargamos del resto”.
A medida que incrementa el número de empresas
que emprenden la transición hacia un sistema ERP
basado en la nube, CSC ya tiene la mirada puesta
en el futuro. Con una dilatada experiencia en ERP,
desempeñando funciones como la de ayudar al
Ejército de los EE. UU. a modernizar la mayor
cadena de suministro del mundo, la empresa
ya está explorando cómo las empresas pueden
reubicar sus arquitecturas y aplicaciones para
mejorar aún más sus eficiencias.
“A medida que la infraestructura se convierte en
un bien de primera necesidad, el factor diferenciador
para las empresas será el middleware que utilizan y lo
bien que puedan programar sus aplicaciones para sacar
más partido a la agilidad de la nube”, comenta Arthur.
digital de CSC.
sentido
el ERP
desempeña
un papel clave.
“La infraestructura
tradicional que se
utiliza como apoyo
a los sistemas de
ERP internos resulta
costosa”, afirma Ebsworth
de CSC. “La infraestructura
basada en la nube es al menos
un 30 % más barata que el coste de
propiedad”.
Los propios sistemas ERP son también caros de
mantener. Las empresas pueden recortar gastos
adoptando infraestructuras y sistemas basados en la nube,
y desviando al personal de TI interno del mantenimiento de
infraestructuras basadas en ERP. Aprovechando los amplios
recursos que ofrecen los proveedores de servicios de ERP en la
nube y los servicios de gestión de sistemas que prestan estos
proveedores, las empresas pueden gozar de total estabilidad en
sus operaciones, independientemente de si se incrementan o
reducen los recursos continuamente.
“Invertir un millón de dólares en un nuevo sistema ERP es apostar
fuerte por que funcionará”, comenta Randy Arthur, director
sénior de gestión de productos de nube de CSC. “Las empresas
quieren sacar el máximo partido de estos sistemas, lo que
significa que, si los gestionan ellas mismas, primero necesitan
hacerlos funcionar y darles suporte para ofrecer un sistema fiable.
También necesitan arquitectos que puedan diseñar sistemas
altamente disponibles, algo que llevamos haciendo durante
décadas.
SAP en la nube
Los entornos SAP tardan mucho en instalarse, y son
difíciles de modificar y costosos de gestionar. Las
implementaciones típicas no sacan máximo partido a
los sistemas, lo que conlleva una proliferación de los
servidores. Sacar poco provecho de los recursos lleva a
desperdiciar espacio y energía, además de incrementar
los costes de mantenimiento y administración.
Las implementaciones, actualizaciones y migraciones
de las plataformas pueden ejercer un impacto negativo
en la empresa si no se planifican y prueban de manera
exhaustiva, pero instalar nuevos entornos para pruebas
y desarrollo o actualizaciones de sistemas operativos
puede llevar mucho tiempo y demorar los proyectos.
El paso más crítico, la migración a producción, debe ser
a prueba de fallos y permitir una restauración rápida y
sencilla si surgen problemas.
La solución Cloud IU (Infrastructure Utility) de CSC es
un servicio básico gestionado basado en la nube que
sirve de apoyo a los entornos de producción, desarrollo
y pruebas. La solución ofrece recursos cualificados
para implementar y gestionar de manera rentable una
infraestructura SAP con hardware, sistemas operativos e
infraestructuras de gestión optimizados para un entorno
SAP en un servicio de pago por uso.
Más información en csc.com/cloud.
Recurriendo a los conocimientos técnicos de especialistas en
ERP y la nube, las empresas pueden influir en sus expertos de
TI internos para que se centren en agilizar su respuesta a las
25
Cloud Computing
Selex ES agiliza sus
Operaciones de ti
inviertiendo en la
nube
de Peter Krass
El proveedor líder de sistemas electrónicos y de información para los
sectores aeroespacial, de defensa y de ciberseguridad ha adoptado
un servicio de nube privada con la ayuda de CSC. Como resultado,
la empresa se ha beneficiado de una aceleración en los plazos de
comercialización, una mayor flexibilidad y costes más reducidos.
Selex ES se formó recientemente cuando su empresa matriz,
la italiana Finmeccanica, que opera en los mercados
aeroespacial y de seguridad, fusionó tres divisiones
independientes, Selex Elsag, Selex Galileo y Selex Sistemi
Integrati, en una única organización.. El primer reto para Selex
ES fue consolidar las operaciones y ejecutarlas como una
única compañía.
Unido habían confiado en CSC desde 2000 para las
operaciones de atención al cliente, mantenimiento de equipos
informáticos, centros de datos, gestión de redes y otros
servicios. “Somos muy abiertos a la hora de compartir y CSC
nos brinda un apoyo estratégico clave”., comenta Dave
Gibbons, vicepresidente en tecnologías de la información y
las comunicaciones (TIC), en el Reino Unido.
La dirección de Selex ES también necesitaba moverse con
rapidez y eficiencia. Entre sus cometidos, estaban la reducción
de los gastos generales, consolidar la gama de productos y
acceder a nuevos mercados, especialmente, Brasil y la India.
Con una plantilla de 17.000 empleados, una larga lista de
productos tecnológicos avanzados y una facturación que
supera los 3,2 mil millones de euros, no iba a ser tarea fácil.
La solución de CSC para Selex incluyó una infraestructura de
nube privada. Esto capacitaría a Selex ES para consolidar sus
sistemas empresariales centrales en una única aplicación SAP.
La nube privada propuesta por CSC proporcionó un entorno
rentable en el que los recursos se ajustaban según la fase del
programa, sustituyó la infraestructura de producción SAP
existente y también permitió a Selex ES mantener otros
recursos informáticos y de almacenamiento, como una flota de
servidores de gama media, en función de las necesidades. En
el centro de la solución, la plataforma VCE VblockTM
previamente configurada, permitia estar operativo en el corto
plazo de seis meses para concluir toda la migración. “Sabíamos
que necesitábamos migrar rápidamente, y teníamos que
hacerlo bien”, comenta Gibbons. “CSC nos aportó una robusta
metodología que nos ha permitido migrar rápidamente y con
la seguridad de que cumpliríamos con los plazos de tiempo
necesarios para el desarrollo de nuestra negocio”
Los retos en materia de TI a los que se enfrentaban los líderes
de Selex ES no eran menos abrumadores. Estos desafíos
incluían la integración de múltiples redes de datos y
comunicación para prestar apoyo al nuevo personal
internacional, la creación de un entorno operativo único e
integrado para ayudar a Selex a sacar ventaja de las sinergias
en las tres empresas fusionadas, y el establecimiento de una
plataforma de sistemas que combinara costes reducidos con
flexibilidad y velocidad. Además, estas tareas tenían que
concluirse en solo seis meses.
Una colaboración a largo plazo
Para hacer posible un proyecto de tal magnitud, Selex ES
recurrió a CSC. La dirección de Selex ES sabía que CSC era un
socio de confianza, ya que las empresas Selex ES del Reino
26
Solución de nube privada
El proyecto salió adelante, y según lo previsto, CSC implantó
una nube privada para Selex ES y migró a su plataforma única
de SAP. Quizás aún más importante es el hecho de que CSC
ha creado también una infraestructura integrada para Selex ES
que se puede utilizar para crear nuevas iniciativas de manera
rápida y eficiente. “La nube es un elemento clave de nuestra
estrategia”, comenta Gibbons. “Creemos que la nube es muy
importante. Nos ayuda a ser más ágiles y a poner en marcha
nuevos servicios con gran rapidez”.
orientación estratégica y valor creando conocimiento de
negocio, y también su experiencia y recursos informáticos
de nivel mundial.”
Por ejemplo, según Gibbons, Selex ES utilizará pronto su
nube privada como infraestructura para consolidar sus
sistemas más tradicionales, como los servidores de gama
media, reduciendo los gastos de la empresa al tiempo que
mejora su eficiencia. “En un mercado que evoluciona
rápidamente, debemos ser ágiles a la hora de lanzar
nuevos servicios”, afirma. “La nube proporciona el entorno
ideal para hacerlo”.
La reducción de los costes es uno de los primeros beneficios
de la nueva nube privada de para Selex ES.. La compañía
opera en mercados altamente competitivos, debe ofrecer a
los clientes una buena relación calidad-precio y productos
amenor precio. Una forma de hacerlo sin sacrificar el
beneficio es disminuir los gastos de operación, y eso es
exactamente lo que ha conseguido Selex ES con su nube
privada. “Es un entorno muy flexible que nos permite
incrementar o disminuir nuestros recursos rápidamente... y
controlar nuestros costes”, comenta Gibbons.
Operar como un único equipo
La clave de todo el proyecto, ha sido la estrecha colaboración
entre CSC y Selex ES. “Funcionamos como un solo equipo”,
comenta Gibbons. “ Tanto en el caso de los empleados de
Selex ES como en el de los de CSC; todos formamos parte del
equipo al servicio del negocio.”
Añade que el valor de la amplia experiencia de CSC en el
sector público y de defensa ha demostrado ser incalculable.
“Tras 14 años trabajando juntos, hemos desarrollado una
relación sinérgica, más allá de un mero vínculo comercial, lo
que ha sido muy importante para nosotros.” “CSC está muy
integrada en el sector de la defensa, así pues nos aportar
PETER KRASS escribe para el equipo de marketing digital de CSC.
Puede ver esta historia de éxito en video en
csc.com/selex
Cliente: Selex ES
Reto:
• Poder operar en el Reino Unido e Italia como una
única empresa
• Consolidar las múltiples infraestructuras de TI
Solución:
• Migrar a servicios de nube privada
• Consolidar los sistemas empresariales en una
única plataforma de SAP y migrarla a la nube
Resultados :
• Reducción de los costes generales
• Aceleración de la salida al mercado
• Implantación de una nueva infraestructura
para el futuro
Para obtener más información acerca
de las soluciones cloud de CSC, visite
csc.com/cloud.
27
CLOUD COMPUTING
Aceleración
de la actividad
empresarial con
DevOps
en la nube
de Jenny Mangelsdorf
comenta Derick Townsend,
director de la cartera de productos
de nube de CSC. “Empezó a surgir interés, y se
formaron un movimiento y una disciplina en torno a
DevOps.”
Antes de que nacieran empresas como Netflix, las compañías
necesitaban aproximadamente entre seis meses y un año para
lanzar aplicaciones —nuevas o actualizadas— de software críticas
para la empresa (un lanzamiento a los seis meses se consideraba
rápido). Hoy en día, para sobrevivir las empresas deben reducir
considerablemente sus ciclos de desarrollo de software, incluso
aunque las normativas y los retos en materia de seguridad
impongan una mayor carga en su tiempo.
Cuando
Netflix inició sus
operaciones en 1997, algunos se encogieron de
hombros, pensando: ¿Cuánto dinero puede hacer
una empresa de alquiler de películas? Obviamente,
cuando se hace bien, mucho, si se tiene en cuenta la
base de más de 50 millones de clientes que tiene la
compañía. Para triunfar en el mercado actual, se requiere
agilidad, una característica que a Netflix y otras empresas
innovadoras les sobra. Esta agilidad incluye la capacidad
de responder rápidamente a la demanda del mercado con
aplicaciones de software de atención al cliente nuevas o
actualizadas —un enfoque ahora respaldado por iniciativas
denominadas DevOps.
DevOps, abreviatura de “Development operations” (operaciones de
desarrollo) se basa en cambios tecnológicos y organizativos que
eliminan las barreras entre el desarrollo de software de una empresa
y sus equipos de operaciones de TI. La llegada de la nube, que
permite a los equipos activar recursos tecnológicos para desarrollar,
probar y lanzar su software, también desempeña un papel clave en
la agilización del proceso de DevOps.
“Cuando compañías de escala web como Netflix, Amazon y Yahoo
empezaron a lanzar de forma rápida y sistemática aplicaciones de
comercio electrónico avanzadas y otras soluciones críticas para
la empresa, la gente empezó a preguntarse qué estaba pasando”,
28
Un marco para la agilización de los lanzamientos
Esta necesidad de velocidad ha llevado a DevOps a evolucionar
hacia el conjunto de métodos y tecnologías que conocemos hoy,
y que ofrecen un marco para agilizar los lanzamientos de software
de calidad. Empiezan a surgir pruebas que demuestran que este
enfoque funciona. “Puesto que los resultados de la empresa están
asociados a las prácticas de TI, una mayor madurez en DevOps
ofrece a las compañías una ventaja clara, a medida que los
resultados continúan mejorando a la par que el rendimiento de TI”,
según el Informe sobre el Estado de DevOps 2014 de Puppet Labs.
Como parte del sondeo de Puppet Labs, el análisis de las respuestas
de empleados de 355 empresas que cotizan en bolsa sugiere “que
las empresas que prestan atención a las prácticas de DevOps
experimentan mejoras en su rendimiento organizativo, y que las que
realmente invierten en DevOps obtienen importantes beneficios en
comparación con sus competidoras”.
Un habilitador del movimiento DevOps ha sido el surgimiento de la
nube y las tecnologías asociadas que pueden ayudar a las empresas
a gestionar sus procesos de desarrollo y lanzamiento y el uso de
recursos en la nube, ya sea pública, privada o híbrida.
“Es extremadamente difícil mantenerse a la altura de la demanda
de recursos de TI utilizando los centros de datos tradicionales en
lugar de un entorno de nube, que se puede automatizar, organizar
y autogestionar”, afirma Townsend de CSC. “Las empresas pueden
aplicar DevOps para acelerar su desarrollo de software sin utilizar
la nube; sin embargo, hemos observado que la combinación de
ambos ofrece lo mejor de cada uno.”
Aceleración de DevOps
A la hora de desarrollar software, los equipos
suelen necesitar recursos informáticos durante unas
pocas o un par de días. Con la nube, los equipos pueden
acceder rápidamente a los recursos informáticos cuando los
necesitan, utilizarlos cuando los necesitan y luego desactivarlos. Con
el surgimiento de herramientas como la plataforma Agility de CSC,
que puede gestionar entornos públicos, privados e híbridos, los
equipos de DevOps pueden mejorar su rendimiento.
Por ejemplo, un equipo puede usar una nube pública dinámica
y menos costosa para el desarrollo, y luego migrar a una nube
privada más segura para la ejecución de pruebas y la producción.
La ejecución de pruebas podría requerir una nube privada si el
equipo de pruebas necesita utilizar datos reales de clientes, lo que
en muchos países implica tener que cumplir con determinados
requisitos de privacidad y emplear recursos de TI específicos de la
región de que se trate.
“La nube proporciona una forma mucho más eficiente de desarrollar
software que el centro de datos tradicional. En lugar de encargar a
un pequeño equipo de personas que instalen y configuren software
de forma manual, se pueden utilizar políticas y modelos de nube
para automatizar la configuración e imponer normas de gestión
cuando el equipo necesite recursos”, afirma Townsend.
Herramientas automatizadas para la gestión de DevOps
Las herramientas de gestión de la nube han mejorado, lo que
facilita a los equipos la gestión de sus infraestructuras y plataformas
basadas en la nube y les proporciona las herramientas que necesitan
para gestionar y controlar el proceso de desarrollo y operaciones.
Este proceso, en el que interaccionan los equipos de desarrollo,
control de calidad y operaciones, experimenta tradicionalmente
numerosos puntos críticos, especialmente porque cada equipo
tiene objetivos diferentes. Mientras que los equipos de desarrollo
quieren acortar los ciclos de desarrollo de software y centrarse más
en la codificación y la innovación que en la infraestructura, los de
operaciones de TI deben velar por que los sistemas de una empresa
sean seguros y funcionen correctamente.
“Muchas empresas tienen equipos de desarrollo que, una vez
que han terminado un software, se lo pasan al equipo de control
de calidad para que lo implemente y que a su vez, al finalizar las
pruebas, se lo pasa al equipo de operaciones para que lo ponga
en marcha”, comenta Townsend. “Esto crea demasiados silos,
demasiadas transferencias manuales y demasiadas posibilidades de
que se produzcan errores de configuración manuales. Con DevOps,
estas barreras y los errores que llevan asociados desaparecen”.
DevOps es un conjunto de principios, métodos y tecnologías habilitadoras que aceleran la transición del
software de alta calidad de desarrollo a producción. Los
principales habilitadores tecnológicos son, entre otros,
el control basado en políticas y la automatización de la
cadena de herramientas, que permiten a los desarrolladores ofrecer prestaciones más rápidamente e implementar operaciones en producción de manera consistente y fiable.
La aceleración de DevOps con la plataforma Agility de
CSC es una solución de clase empresarial que responde
a las necesidades de los equipos de desarrollo y operaciones de TI para incrementar la velocidad y frecuencia
de los lanzamientos de software sin mermar la calidad y
fiabilidad del software en producción.
Más información en csc.com/cloud.
sea una nueva forma de monedero electrónico,
herramienta educativa o monitor de frecuencia
cardíaca—, aprender de dicha información y lanzar
mejoras rápidamente antes de que un competidor
presente una aplicación similar.
“Cuanto más rápido descubras esta información —ya sea
positiva o negativa— y puedas realizar correcciones sobre la
marcha, más competitiva e innovadora será tu empresa”, afirma
Townsend.
En el panorama actual, existe una feroz competencia entre
operadores que van desde empresas de reciente creación hasta
multinacionales. Tendencias clave como la individualización no harán
más que intensificar la presión por innovar más rápido.
“Hoy en día las empresas están evaluando y poniendo en marcha
iniciativas DevOps para reducir sus ciclos de lanzamiento de
múltiples trimestres a solo unos meses”, afirma Townsend. “Se
trata de una mejora muy importante, pero esto es solo el principio.
A medida que crezca el número de empresas que obtienen
experiencia de estas iniciativas y sus consecuentes beneficios, estas
empresas intentarán llevar los límites aún más allá. Ya hemos visto
cómo empresas como Netflix y Amazon ponen a la venta docenas
o incluso cientos de programas de software cada día. Hoy podría
parecer algo imposible de conseguir, pero otras empresas acabarán
alcanzando ese nivel de agilidad y capacidad de respuesta”.
digital de CSC.
Cuando caen las barreras y las velocidades de desarrollo y
lanzamiento incrementan, el bucle de retroalimentación del cliente
también se acelera. Los equipos pueden determinar rápidamente
si a los clientes les gusta una nueva aplicación de software —ya
29
INFRAeSTRUCTURas
Gestionar
la explosión de los datos:
Hola SCALE-UP,
Adios
SCALE-OUT
IDC prevé que en 2017
los datos no estructurados
representarán un 79%
de la capacidad de
almacenamiento y el 57%
de los ingresos.
30
Un éclairage d’IDC
Una edición de Technology Spotlight de IDC
Dada la naturaleza global, móvil, social y virtualizada de
la tecnología actual, las empresas tienen que enfrentarse
continuamente a la tarea de gestionar y almacenar amplias
cantidades de datos estructurados y sin estructurar de manera
que les resulte rentable. Pero estos datos no se pueden almacenar
y dejar olvidados, ya que representan un tesoro de información
oculto que se puede analizar para obtener ventaja competitiva y
se debe gestionar activamente para permanecer al corriente en el
cumplimiento de las normas. A medida que las empresas migran
a la nube, donde un acceso de alta velocidad y una infraestructura
ágil son elementos fundamentales, están empezando a percibir
límites en la arquitectura física scale-up.
Como resultado, se están planteando adoptar tecnología de
almacenamiento scale-out que pueda tender un puente hacia
la nube. En esta edición de Technology Spotlight, se describe
cómo la naturaleza cambiante de la tecnología está ejerciendo
presión sobre las soluciones de almacenamiento tradicionales y
se analiza la tecnología de almacenamiento scale-out, así como
sus beneficios y aplicación.
Crecimiento rápido de los datos no estructurados
Durante mucho tiempo, el principal factor del aumento de
capacidad y la demanda de inversiones en infraestructura ha
procedido de un ecosistema de datos estructurados. Este
ecosistema se centra en aplicaciones de bases de datos que
crean y gestionan conjuntos de datos estructurados, servidores
que ejecutan las aplicaciones de bases de datos y, naturalmente,
los sistemas de almacenamiento en los que se alojan los datos.
Los datos no estructurados eran insignificantes, y en su mayoría
provenían de usuarios internos.
Pero el nuevo modelo de TI empresarial, que incluye big data,
movilidad, redes sociales y virtualización, ha cambiado la
combinación entre datos estructurados y datos no estructurados.
IDC prevé que en 2017 los datos no estructurados representarán un
79 % de la capacidad de almacenamiento y el 57 % de los ingresos.
Gran parte del crecimiento de los datos no estructurados en la
empresa procederá de los usuarios finales, un ecosistema que
está experimentando una lenta transición hacia la tendencia
“Bring Your Own Device” (BYOD), ya sean smartphones, tablets o
“cosas” conectadas, como cámaras de seguridad y sensores.
Esta transición hace que la función de TI de la empresa se sienta
más presionada por encontrar una forma de almacenar de manera
rentable estos grandes volúmenes de datos estructurados y no
estructurados. En primer lugar, las empresas han incrementado
su capacidad adquiriendo más recursos internos. Posteriormente,
las arquitecturas de redes de almacenamiento compartidas como
las SAN se convirtieron en una alternativa a los conectores SCSI
paralelos y los dispositivos de almacenamiento de acceso directo
o DASD. Estas arquitecturas fueron el sustituto perfecto para las
infraestructuras de TI fragmentadas, ineficaces y susceptibles
a errores como resultado de los “silos DASD”. Básicamente,
gracias a la virtualización, los discos compartidos con capacidad
optimizada se convirtieron en la norma en la mayoría de los
entornos de TI.
Una transformación fundamental
Pero se está produciendo una transición fundamental en el
almacenamiento y uso de los datos. Esta información ya no está
“inactiva” y simplemente guardada en algún sitio. Las empresas
están analizando datos estructurados y no estructurados para
obtener ventaja competitiva, por lo que están buscando formas
mejores de almacenar esta información y mantenerla “activa” —
preparada para ser recuperada y utilizada en tiempo real. A ello
se suma un aluvión de nuevas aplicaciones, como la virtualización
de servidores y equipos de aplicaciones de misión crítica, grandes
volúmenes de datos, redes sociales y movilidad. Los nuevos
productos de infrastructure as a service (IaaS) basada en la nube
se están adoptando en toda una amplia gama de sectores para
suplantar la infraestructura local.
Además, las nuevas plataformas de hardware contienen CPU,
memoria y discos más rápidos, y se pueden conectar a través
de redes de velocidad ultra rápida. Una conexión más rápida a
Internet permite a las empresas distribuir sus equipos de trabajo
a nivel geográfico. Estos avances están ampliando los límites del
almacenamiento compartido con respecto a determinados tipos
de uso, como el almacenamiento en la nube, los repositorios de
contenido, el acceso a datos geodispersados y la analítica.
A medida que la virtualización, la nube, el software as a service
(SaaS) y la IaaS continúan ganando adeptos, las empresas están
alcanzando los límites de la arquitectura de almacenamiento
scale-up. Como resultado, se ven obligadas a ampliar la
infraestructura de almacenamiento para dispersar la carga de
trabajo por más controladores de almacenamiento. Esto reduce
la eficiencia en la utilización y, por tanto, incrementa el coste por
imagen de servidor virtual. En otras palabras, cada vez es más
necesaria una arquitectura de almacenamiento “que crezca a
medida que lo hace la empresa”.
Lea la edición completa de Technology
Spotlight de IDC, patrocinada por CSC
y EMC, en, sur csc.com/scaleout.
31
INFRAeSTRUCTURas
Libere el Potencial
Libertad
de su Gente
de Maria Pardee
Hoy el lugar de trabajo está en un punto de inflexión. Los
trabajadores tienen más opciones, poder y capacidades que
nunca. Las empresas que se dan cuenta de ello y actúan
estarán en condiciones de crecer —las que no, se enfrentan a
un desagradable despertar.
Tres componentes son los que conforman este punto
de inflexión: el individuo, el espacio y la tecnología.
En el aspecto humano de la ecuación, el mundo
empresarial incluye grupos de trabajadores diversos y
multigeneracionales que abarcan desde Millennials hasta
baby boomers. Las empresas que entienden las diferencias
del estilo de trabajo y las necesidades de estos trabajadores,
así como la riqueza y amplitud de sus conocimientos,
pueden facilitarles los medios que más les convienen. .
Respecto al espacio, debemos asegurar que las oficinas
y otros espacios de trabajo ofrezcan la mejor experiencia
posible, debe favorecer la colaboración y la eficacia. Es
preciso sacar partido a la movilidad, no solo para mejorar
la productividad, sino también para homogeneizar la
experiencia profesional en diversos entornos.
El componente tecnológico debe fundirse con el entorno
para que sea omnipresente y fácil de consumir. El
movimiento de “consumerización” continúa poniendo
nuevas tecnologías y aplicaciones al alcance de la mano,
difuminando las líneas entre las interacciones personales
y las empresariales. Ahora, los dispositivos móviles
permiten a los empleados conectar con clientes, socios
y compañeros de trabajo en cualquier momento y lugar.
Las redes sociales les permiten interaccionar con múltiples
comunidades y en foros públicos. Y la nube les permite
utilizar aplicaciones y datos empresariales desde cualquier
lugar en el que escojan trabajar.
Hoy, los trabajadores no quieren desplazarse largas
distancias. Esto se debe menos al tiempo que se
pierde en viajar que a la necesidad de asegurar que las
interacciones cara a cara sean realmente valiosas en un
espacio productivo. Hay empresas que crean entornos de
trabajo en los que hasta el mobiliario refleja un enfoque de
“ordeno y mando” más tradicional en la forma de trabajar.
Estos entornos carecen también de las herramientas de
colaboración que los trabajadores de hoy necesitan y
exigen. Los resultados son con demasiada frecuencia
“espacios vacíos y relucientes” que no benefician a nadie.
Un nuevo nivel de agilidad
Nuestros mundos empresariales globales son complejos,
y el nivel de complejidad está creciendo. Es más que una
necesidad de rapidez, es una necesidad de agilidad y
simplificación.
Los empleados deberían recibir la información importante
incluso antes de saber que la necesitan. La experimentación
32
con soluciones « win fast/fail fast » debería formar parte de
su experiencia de trabajo diaria. Y una cultura “desde fuera “
debería capacitar a los empleados para reaccionar rápida y
eficientemente a los cambios en el mercado, adoptando las
innovaciones de otros.
Este es el futuro del entorno de trabajo... y ya está aquí.
Nos movemos a una velocidad empresarial y con una forma
de trabajar que no tienen precedentes. El ritmo diario se
está acelerando en empresas de todos los sectores. Los
directores se dan cuenta de que cuanto más rápido saque
la empresa al mercado sus productos y servicios, antes
podrá beneficiarse de nuevos ingresos, reducción de costes
y accionistas más satisfechos.
Cabría argumentar que quienes influyen realmente en la
aceleración, los que tienen el pie firmemente puesto en
el pedal del acelerador, son los clientes. Y es verdad. Los
clientes actuales esperan respuestas rápidas a sus preguntas
y que sus problemas se resuelvan aún más rápido. Las
empresas más hábiles no solo utilizarán las herramientas
de las redes sociales para responder a los clientes con esta
nueva rapidez, sino que les sacarán el máximo partido para
obtener ideas inmediatas sobre nuevos productos y servicios,
basándose en las opiniones de los clientes y la analítica
inteligente como parte del desarrollo de sus productos.
Pero cada empleado de la organización es también un
cliente de otra empresa, y espera la misma eficacia en
su propio lugar de trabajo. Los empleados esperan una
mentalidad más ágil en toda la organización que les
permita colaborar fácilmente. Uno de los mayores retos
de los próximos años residirá en eliminar las “carencias de
colaboración” que actualmente separan a los empleados,
ya sean geográficas, organizativas o generacionales.
“Solo quiero que todo esto funcione”
En teoría, la tecnología debería ser un excelente habilitador
del lugar de trabajo centrado en el empleado. No obstante,
en la práctica, suele suponer una barrera. La tecnología
de consumo que introducen los empleados mueve la
tecnología de la empresa; a su vez, esto plantea nuevas
demandas —y presiones— en materia de ciberseguridad,
conectividad, bases de datos y aplicaciones..
Los CEO y altos directivos pueden decir fácilmente
“Solo quiero que todo esto funcione a la perfección, de
forma segura y con nuestro entorno de TI actual”. Pero
algunas cuestiones importantes continúan sin resolverse,
incluyendo la seguridad, la gestión del acceso y la
identidad, las asignaciones de costes y los reintegros, e
incluso la reticencia de los usuarios finales a invertir en
mantener actualizados sus propios dispositivos.
La tecnología móvil es fundamental para agilizar la
organización y permitir a los trabajadores disponer de la
seguridad, los dispositivos, las aplicaciones y los datos
adecuados. Pero las empresas deben dar un paso más allá
pensando en términos de “informática contextual”. Es decir,
las diferentes tareas realizadas en diferentes momentos tienen
diferentes necesidades tecnológicas. Por ejemplo, aunque
las pantallas de 4 ó 5 pulgadas de los actuales smartphones
son adecuadas para la introducción de datos básicos, son
demasiado pequeñas para introducir información compleja.
De forma similar, las redes sociales pueden considerarse
un arma de doble filo. Por un lado, las redes sociales como
Facebook, LinkedIn y Twitter permiten a las empresas
comunicarse con los clientes con métodos nuevos y más
rápidos que nunca. Pero, por otro, también amplían el alcance
de los empleados más allá de la empresa, a menudo de forma
que a los gerentes les resulta difícil supervisar y controlar.
Considere un lugar de trabajo que le ofrezca la flexibilidad
y las opciones que necesita para acceder a una variedad
de las mejores herramientas. Todas se proporcionan de
forma segura en un conjunto de servicios basado en las
necesidades del perfil de usuario.
Sí, el poder está pasando a manos de los empleados
individuales. Pero si acepta la evolución y ofrece a los
empleados las herramientas que necesitan para colaborar y
tomar decisiones rápidamente, descubrirá que van a utilizar
su poder, de forma individual y colectiva, para ayudar a
crecer a su empresa.
Maria Pardee es vicepresidenta y directora general de la
división Workplace and Service Management de CSC.
Un nuevo enfoque para una nueva generación
El lugar de trabajo actual está cambiando; su entorno
también deberá hacerlo. Los empleados, especialmente
aquellos que han crecido en la era digital, esperan
obtener una experiencia de trabajo donde se difuminen
las líneas entre el plano personal y el laboral.
La solución MyWorkStyle de CSC es un paquete de
software para el entorno de trabajo que redefine el lugar
de trabajo moderno. Aúna lo mejor de la movilidad, las
herramientas de comunicación y colaboración y las
tecnologías, en una plataforma integrada, gestionable y
fácil de usar. Desde servicios de escritorio y productividad
tradicionales hasta herramientas de escritorio virtual y
de colaboración social, la solución MyWorkStyle de CSC
ofrece a los empleados las herramientas adecuadas en
los dispositivos adecuados para ayudarles a alcanzar su
máximo potencial... y llevar su empresa al siguiente nivel.
La solución MyWorkStyle de CSC ofrece paquetes flexibles
para estilos de trabajo, así como propuestas individuales.
La solución MyWorkStyle permite a su personal:
•
•
•
Trabajar en cualquier lugar, cualquier momento y en
cualquier dispositivo, utilizando los mejores recursos
de movilidad
Promover la creatividad en tiempo real y generar
nuevas e interesantes ideas con tecnologías de
comunicación y colaboración innovadoras
Interaccionar aprovechando las herramientas sociales
y las comunidades
Puesto que las herramientas y tecnologías de la solución
MyWorkStyle de CSC se ofrecen como servicio, pueden
evolucionar y adaptarse a medida que evoluciona su empresa.
Aprenda cómo la solución MyWorkStyle de CSC
puede transformar su lugar de trabajo para adaptarlo
a un nuevo mundo: www.csc.com/workplace.
33
APLICACIONES
La policía belga
a la vanguardia
tecnologíA
de la
de Peter Krass
Bélgica, un paíssituado entre los Países
Bajos, Alemania, Luxemburgo, el Mar
del Norte y Francia, se compone de
cuatro regiones multilingües.
Su policia es “integrada”, aúna sus
fuerzas federales y locales.
34
Más información en
csc.com/mobility.
Vea un vídeo sobre esta success story en
csc.com/belgiumpolice.
La policía federal belga, compuesta aproximadamente de
12.000 agentes, coordina minuciosamente sus actividades con
las de los departamentos policiales locales, en los que trabajan
un total de 35.000 agentes. Al mismo tiempo, el Departamento
de Policía Federal también opera a nivel internacional, coordinándose con los cuerpos policiales de sus países limítrofes.
Toda esta coordinación requiere sistemas de información
de primera clase, incluyendo comunicaciones, movilidad,
tecnología web y ciberseguridad. Para supervisar este
trabajo está Pascal D’Eer, director de TI para la policía
federal belga. “En el desempeño de mis funciones como
director de TI, controlo los presupuestos, pero también
coordino las redes, el servicio, los sistemas centrales, los
datos, la información y la disponibilidad de esta información,
así como la seguridad que la rodea”, afirma.
Con la ayuda de CSC, D’Eer y su equipo se han embarcado
hace poco en una serie de proyectos de TI. Estos proyectos
incluyen soluciones de movilidad que facilitan a la policía
federal belga la información que necesita independientemente de dónde se encuentre. Los agentes de la policía
federal ahora están equipados de dispositivos móviles que
no solo son fáciles de llevar, sino que además están conectados con importantes sistemas centralizados.
Los sistemas web son otro de los proyectos importantes en
los que se ha embarcado la policía federal belga. Se trata de
una labor constante por mejorar la facilidad de uso de varios
sistemas centrales. La seguridad era también una prioridad
en la lista de D’Eer. “Proporcionamos seguridad en todos los
puntos”, explica, “porque estamos tratando con información
policial, y es muy importante manejarla correctamente”.
Sistemas integrados
CSC ayudó también a la policía federal belga a integrar
varios proyectos en curso con nuevas formas de trabajar y
nuevas tecnologías. Los ISLP (Information Systems for Local
Police), se encuentran entre los más importantes. A pesar
de su nombre, el sistema también es utilizado de forma
generalizada por la policía federal. Para este proyecto, CSC
ayudó aportando análisis, soluciones e implementaciones.
Entre otros resultados, la policía federal belga consiguió
reducir los costes asociados al sistema.
Para conseguir estos ahorros, CSC sustituyó determinados
sistemas que la policía federal utilizaba bajo licencia por
una solución a bajo coste. Otro sistema importante, puesto
en marcha recientemente con la ayuda de CSC, conecta a
la policía federal belga con lo que se conoce como Sistema
de Información Schengen II. Este sistema de bases de
datos, que opera en el marco de la Unión Europea, permite
a varios países europeos (entre ellos, Bélgica) intercambiar
información internacional, especialmente en materia de
seguridad, control fronterizo y aplicación de la ley.
Cliente: Policía Federal Belga
Reto:
• Movilidad: Equipar a los agentes con dispositivos móviles que les faciliten la información que
necesitan, independientemente de dónde se
encuentren
• Web: Continuar migrando sistemas clave a la web
para mejorar la facilidad de uso
• Seguridad: Envolverlo todo de un entorno protegido adecuado para la información policial
Solución:
• Integración de los sistemas existentes con
nuevas tecnologías (incluida la movilidad) y
nuevas formas de trabajar
•
ISLP (Information System for Local Police), un
sistema belga diseñado para facilitar y hacer
más fluido el trabajo de los agentes de policía
•
Coordinación con Schengen II, un sistema
de información europeo para coordinar
información entre cuerpos policiales a nivel
internacional
Resultados:
• Reducción de los costes en varios millones
de euros en cinco años
• Sistemas de información centralizados
Por qué CSC
D’Eer valora la forma en que CSC contribuye a que su organización se beneficie de su amplia experiencia y soluciones,
adquiridas de sus multiples clientes. La amplia trayectoria de
CSC en el sector público y sus más de 50 años de experiencia
con soluciones de tecnología empresarial significan mucho para
la policía federal belga. “CSC entiende bien nuestras operaciones”, afirma D’Eer, “no solo por el trabajo que realiza aquí,
sino también porque trabaja con otros gobiernos y organizaciones, y ve los vínculos entre ellos y nuestras operaciones”.
Esto significa también que las soluciones de CSC se basan en
tecnología estable y probada, añade D’Eer. “Tengo total confianza en la capacidad de CSC para cumplir los objetivos del
proyecto”, afirma, “y que hará lo necesario para que las cosas
funcionen correctamente”.
Además, estas perspectivas pueden ayudar a prepararse para el
futuro. “La principal contribución de CSC es pensar con nosotros”,
afirma D’Eer, “no solo en cuestiones de arquitectura, sino también
con respecto a nuestro futuro: ¿Cómo evolucionaremos? ¿Qué nos
puede aportar CSC?” Las respuestas a estas preguntas sin duda
incluirán coordinación, comunicación y CSC.
Peter Krass es escritor del equipo de Marketing digital en CSC.
35
APLICACIONES
La movilidad
empresarial se enfrenta
al lobo
feroz
de Jim Battey
La movilidad está penetrando en
todos los aspectos de la empresa.
Por desgracia, a veces quienes
intentan entrar son los malos. Como
las empresas pasan por varias fases
en la adopción de la movilidad,
deben emplear una estrategia clara
durante todo el proceso.
Cuando se trata de seguridad
móvil, no hay finales felices, la
historia de los “Tres cerditos”
es una alegoría ideal para las
empresas sobre cómo hacer bien
las cosas y que no les echen
abajo sus casas.
Los directores de seguridad de las empresas se enfrentan
constantemente a amenazas, igual que los cerditos tuvieron
que lidiar con el gran lobo feroz, que, en este caso, lo representan los riesgos empresariales y dificultades potenciales.
Y del mismo modo que los tres cerditos construyeron sus
casas con varios grados de resistencia, las empresas pasan
por tres fases únicas, descritas por Nabil Fanaian, director
general de Mobility & Digital de CSC:
FASE 1
Como sucedió con la casita de paja del cuento, la defensa
contra el lobo es débil. Se está produciendo un enorme
crecimiento orgánico en torno a la movilidad a medida
que los empleados traen sus propios dispositivos móviles
y, en esta fase, los líderes empresariales contribuyen a ese
crecimiento.
FASE 2
La siguiente fase corresponde a la casita de madera del
cuento. La movilidad de la empresa continúa creciendo, y
alcanza un punto crítico en el que se ha expandido por toda
la organización. Pero está tan desestructurada que presenta
un riesgo importante para la propia empresa.
FASE 3
En esta fase, la organización puede consolidar todos sus
servicios, estrategias y tecnologías en un único programa
y aprovecharlos de manera eficaz en toda la empresa.
Como ocurrió con el cerdito del cuento de la casa de
ladrillo, las empresas que adoptan este enfoque reconocen
el verdadero potencial de la movilidad y todas sus
implicaciones.
36
Según Fanaian, la clave del éxito de la movilidad empresarial
es tener una estrategia bien definida: “Si las empresas no
tienen un mapa de ruta claro que les permita gestionar la
movilidad desde el momento de la concepción hasta su uso
operacional, acabarán topándose con riesgos y baches por
el camino”. Estos riesgos incluyen pérdidas de inversiones,
vulneraciones de la seguridad y pérdida de eficacia de la TI.
Cuando se tiene en cuenta que la movilidad es el motor que
mueve los proyectos de transformación digital de muchas
empresas, la importancia de establecer una estrategia bien
definida se hace aún más evidente.
Establecer un plan claro
Así pues, ¿cómo pueden las empresas construir una casa
de ladrillo para protegerse del lobo feroz? Según Fanaian,
“Estableciendo un programa de movilidad claro, un estándar de
movilidad único para la empresa”. Afirma que cada empleado
deberá conocer y entender correctamente el programa.
La casa de ladrillo deberá construirse con cimientos sólidos, lo
que se consigue desarrollando una visión sólida encabezada
por un líder o un equipo que pueda sacar adelante esta visión.
En algún punto, podría ser sensato contar con la ayuda de
una empresa de servicios independiente que pueda identificar los ángulos muertos de esta visión y aportar las mejores
prácticas obtenidas con la experiencia.
, Para que la movilidad empresarial tenga éxito, los líderes
deberán también estar dispuestos a asumir riesgos, señala
Philippe Winthrop, gurú de movilidad global de CSC. “No hay
que tener miedo a cometer errores ni a fallar”. Si no se experimenta con nuevas ideas, no se consigue progresar: “Todo en
el mundo móvil se hace a tientas. Y lo bueno es que puedes
actualizar las cosas de la noche a la mañana”.
Según Winthrop, puesto que los usuarios disponen de tanta
tecnología al alcance de la mano y quieren hacer las cosas
a su manera, el cometido de la función tradicional de la TI
corporativa ya no es adecuado. Además, para Winthrop
el poder de la movilidad reside en su flexibilidad. “Se trata
de abrirse a la innovación y ser más ágiles y compactos al
tiempo que se mantiene una estrategia amplia”.
Escuche a sus usuarios
Las empresas también deberán conocer bien al público objetivo
que va a utilizar las tecnologías móviles. Carsten Andersen,
director general de Mobility & Digital de CSC, comenta: “Es muy
importante escuchar a los usuarios. La movilidad carece de
valor si el usuario final no está dispuesto a usarla y adoptarla”.
Para Andersen, si no se tiene en cuenta lo que el usuario final
quiere y necesita, y no se adopta una estrategia para satisfacer
estas necesidades, el fracaso estará garantizado.
Proveedores independientes como CSC ofrecen una amplia
gama de servicios para ayudar a las empresas a desarrollar y
poner en marcha estrategias de movilidad empresarial (véase
la barra lateral). No obstante, según Anderson, “No existe una
solución universal. El mejor modo de empezar es identificar
partes de la empresa que van a tener un alto valor y una baja
complejidad, y luego avanzar hacia soluciones de movilidad
mucho más complejas, como servicios máquina-máquina o
servicios basados en la localización”.
Winthrop sugiere dos componentes más que son importantes
para el éxito. Primero, “La estrategia de movilidad no puede
residir en un silo. Debe estar integrada en la estrategia global
de la empresa” Después, al elaborar planes de movilidad, las
empresas no deben intentar crear un horizonte de tres a cinco
años. “Es casi imposible ver más allá de 18 meses. La movilidad
sigue cambiando tan radicalmente y con tanta frecuencia que
es casi imposible predecir lo que va a pasar de 3 a 5 años”.
Y, evidentemente, la seguridad es fundamental. Según
Winthrop, “El protocolo de seguridad debe estar totalmente
en línea con lo que se está haciendo en toda la empresa”.
Como en los cuentos, parte de esta seguridad consiste en
construir una casa lo suficientemente fuerte como para que el
lobo feroz no pueda derribarla.
Soluciones
de mobilidad de csc
El viaje hacia la madurez móvil puede resultar
confuso. CSC ofrece una amplia gama de aplicaciones y servicios para ayudar a las empresas en
el camino:
• Servicios de Estrategia Móvil: Experiencia
en la evaluación de necesidades, elaboración de
un mapa de ruta e implantación de la arquitectura y las herramientas necesarias
• Servicios Gestionados por Móvil: Un
enfoque paso a paso que abarca desde la gestión
del dispositivo hasta la seguridad móvil
• Servicios de Experiencia del Usuario
Móvil (UX): Conceptualización, diseño e
implantación de aplicaciones móviles, siguiendo
un proceso orientado al usuario
• Servicios de Desarrollo de
Aplicaciones Móviles: Suministro integral de
aplicaciones móviles, incluida la integración y las
pruebas
• Localización y Seguimiento Real de los
Equipos: OmniLocation Solution Suite de CSC,
que utiliza sensores integrados para controlar la
ubicación de activos físicos
Para obtener más información, visite
csc.com/mobility_solutions.
37
APLICACIONES
Cómo
sobrevivir
al
Internet de las cosas
de Jim Battey
El término “El Internet de las cosas” se acuñó como
expresión genérica para hacer referencia a dispositivos,
máquinas, aparatos y vehículos cargados de sensores
que están conectados y envían continuamente datos
para usar de diferentes formas. Ahora, con las tecnologías
que mueven la empresa permanentemente activadas, las
compañías deben hacer constantemente lo necesario para
evitar situaciones de riesgo, ya que todo puede pasar.
El mundo en el que vivimos siempre ha sido dinámico
y solo ligeramente previsible. Hoy en día es también un
mundo conectado y observable, según Daniel Munyan,
director del Centro de Excelencia Máquina-Máquina
y director del producto OmniLocation de CSC. “Seas
director de operaciones, finanzas, cadena de suministro,
mantenimiento o planificación, puedes adquirir una visión
prospectiva del mundo físico para gestionar activamente
operaciones remotas y complejas”, comenta.
38
Como experto en soluciones máquina a máquina, Munyan utiliza
la expresión “el Internet del todo puede pasar” para describir
cómo el mundo físico interfiere con la planificación de proyectos,
las hojas de cálculo y las políticas. Los peligros, riesgos y exposiciones se producen de forma natural, pero según Munyan, las
empresas pueden estar mejor equipadas para adoptar medidas
encaminadas a prevenirlos, mitigarlos y responder a ellos.
“Las empresas tienen personas, vehículos, máquinas y otros
recursos que integran para hacer dinero. Estas decisiones se
toman en un mundo desenfrenado y confuso. Cuanto mayor sean
la concienciación y la capacidad de comunicar, más rápido se
podrá responder. Cuanto más puedas modificar las decisiones al
vuelo, mejores serán los resultados”, explica Munyan.
Escuchar a las máquinas
La clave para las empresas es escuchar lo que sus máquinas les
están diciendo. Esto implica conectar las máquinas a redes alámbricas e inalámbricas. Explotar la información no tendrá mucho
sentido sin la perspectiva del mundo físico. Los datos meteorológicos, sobre carreteras, fenómenos naturales o causados por el
hombre y las fuentes de peligro están cada vez más disponibles en
Internet, y muchos de ellos en fuentes gratuitas o de bajo coste.
El Internet del todo puede pasar afecta a cada empresa, y los
directores deben estar al tanto de los cuatro factores principales que intervienen en el control del riesgo:
1. Entorno: Aunque es en gran parte imprevisible, el entorno
se puede observar en su estado actual y previsto. Los
gerentes deben ser conscientes de cómo los peligros,
riesgos y exposiciones van a afectar a sus operaciones.
Una vez que lo hayan comprobado, necesitan una
estrategia clara que establezca las medidas que se deben
adoptar y determine a quiénes se debe informar y los
planes de respuesta y mitigación disponibles.
2. Situaciones: Los activos, máquinas y personas interaccionan constantemente con el entorno. En las operaciones
en curso, resulta esencial que los gerentes conozcan la
interacción que existe entre las personas y las máquinas, y
el significado de esta interrelación. Compare el tiempo de
servicio con el tiempo de desplazamiento, o el tiempo de
uso de las herramientas con el tiempo que lleva buscarlas.
3. Decisiones: Los directivos empresariales deben plantearse cómo destinar sus recursos humanos, sus máquinas
y sus vehículos para desarrollar operaciones rentables.
Optimizar estas decisiones en un mundo conectado y
perceptible implica realizar análisis en tiempo real que
vayan más allá del “activo más cercano” y el “recurso más
experimentado”. Toda solución óptima debe incluir un
mundo de datos sobre el entorno, las vías de navegación y
las preferencias de los clientes y empleados.
4. Control: En este mundo dinámico, los resultados empresariales pueden verse afectados. Para mantener el control,
las empresas deben gestionar de forma proactiva las
actividades del personal, las máquinas y las políticas. Los
gerentes deberían disponer de la flexibilidad para ajustar
las máquinas de forma remota, o enseñar a las máquinas a
adaptar su comportamiento sobre la marcha.
Según Munyan, está claro que Internet lo ha cambiado todo. “Las
tecnologías avanzadas permiten a las empresas de cualquier
tamaño o sector localizar, rastrear, navegar y examinar lugares.”
Pero, según añade Munyan, “no se puede dirigir solo con un
mapa. Se necesita la perspectiva de vistas sincronizadas que
cubran las perspectivas de mapa, datos, producto, cadena de
suministro y rendimiento”.
Nuevo mundo de posibilidades
Con riesgos que acechan constantemente, las empresas deben
saber cómo utilizar la tecnología actual para recopilar información
que les ayude a mitigarlos. Según Munyan, “Nos rodea todo
tipo de tecnología, y como todo el mundo se desplaza llevando
consigo dispositivos móviles, estas plataformas son ideales para
recopilar información geoespacial.”
Por ejemplo, según Munyan, los iPhones son buenos sensores,
porque tienen una alta capacidad de detección. “Ahora, como
llevamos smartphones todo el tiempo, los seres humanos
estamos equipados con sensores. El teléfono se puede utilizar no
solo para rastrear información, sino también como intermediario,
y eso cambia mucho las cosas. Abre todo tipo de posibilidades.”
Pero, nuevamente, ¿y qué? Munyan afirma que la tecnología como
OmniLocation de CSC (véase la barra lateral en la página 49) puede
ofrecer capacidades de conocimiento del entorno para que las
empresas puedan saber qué están haciendo sus máquinas y tomar
decisiones bien informadas para evitar riesgos y maximizar el valor.
Las empresas pueden adoptar medidas para evitar que se
produzca el Internet del todo puede pasar, y los gerentes deben
recordar cinco puntos:
Céntrese en el nexo de su empresa. ¿Cuáles son los componentes más esenciales de su empresa? ¿Cuáles son las claves
imprescindibles?
2. Conozca su mundo. Desde los acontecimientos diarios hasta
los cambios en el entorno, manténgase al tanto de las noticias
mundiales que pueden afectar a su empresa. Los datos están
disponibles, y muchos son gratuitos y de dominio público.
3. Escuche a sus recursos. Prácticamente todos los activos
electrónicos están rodeados de información, y quieren
decirle si algo va mal. ¿Está escuchando?
4. Haga el mejor uso de sus asignaciones. Utilice los metadatos disponibles para informar sus decisiones. Al realizar
asignaciones, tenga en cuenta todo, no solo lo fácil.
5. Tome menos, pero mejores decisiones. La empresa de
hoy en día tiene menos personal que hace 10 años, aunque
con una mayor carga de trabajo. Para obtener más de sus
empleados, deje de lado las decisiones simples.
1.
¿Cuál debería ser su principio rector para controlar
el riesgo en un mundo dinámico y conectado?
“La automatización siempre que sea posible, una máxima
desde la revolución industrial, se extiende ahora al software y las
máquinas”, comenta Munyan. “Después, combinar tareas automatizadas con algoritmos para que todo el proceso sea autónomo
o autogestionado: igual que los actuales vehículos con capacidad
de aparcamiento automático. Por último, mantener la mirada
puesta en el premio: conseguir que todos los sistemas sean
autónomos. La autonomía solo es posible cuando las personas
son la última fuente de peligro o ineficiencia grave que queda”.
39
INDUSTRIA
El Internet de las cosas
lo que los fabricantes
necesitan
saber
de Dale Coyner
40
El “Internet de las cosas”, que está generando revuelo en
muchos sectores, adquirirá especial importancia en la fabricación. El número de sensores conectados en red está
aumentando de manera espectacular en producción, cadenas
de suministro y productos, lo que ayuda a las empresas a
diseñar nuevos productos, mejorar las operaciones y competir
de manera más eficiente por servicios posventa. Un reciente
foro abierto de CSC analizó el impacto del Internet de todas las
cosas sobre la fabricación y las oportunidades que genera.
protocolos de seguridad. Las empresas de TI tienen experiencia en la protección de dispositivos utilizando los protocolos
actuales, pero no con protocolos de Internet de las cosas, como
ZigBee. Esto no debería disuadir de explorar el Internet de las
cosas actual. Puedes proteger tu isla, pero no el mundo entero”.
El Internet de todas las cosas lleva años existiendo y evolucionando, según el Dr. Ahmed El Adl, director de tecnología para
el sector de fabricación de CSC.
Según Schulze, la “fabricación controlada” es una estrategia
para aprovechar el cambio ocasionado por Industria 4.0 y el
Internet de las cosas.
“No existe una definición oficial del Internet de todas las cosas, pero
las nuevas tecnologías (algunas datadas de la década de los 60)
se están uniendo, lo que permite conectar y controlar casi todo en
tiempo real para tomar decisiones más inteligentes”, comenta El Adl.
“Empieza por examinar el impacto de estas tecnologías sobre el
modelo de negocio, hasta las aplicaciones empresariales, y desde
la tecnología hasta cómo estructuro mis datos y qué motores
analíticos utilizo”, señala. “El marco que hemos creado constituye un
buen comienzo para crear productos y procesos más inteligentes”.
Parte de algo mayor
El Internet de todas las cosas es un elemento clave de la siguiente fase de fabricación. Según Ralf Schulze, estratega sectorial
para el desarrollo empresarial de CSC, la “Industria 4.0” es la
fusión de las tecnologías de la información y fabricación.
“Los dispositivos del Internet de todas las cosas son uno de
los principales motores, pero la Industria 4.0 traza un puente
inteligente entre los sistemas de gestión de la relación con los
clientes, cadenas de suministro y recursos de la empresa, las
redes sociales y otras fuentes de información”, afirma Schulze.
Los materiales inteligentes influirán en la forma de utilizarlos.
La fabricación aditiva me permitirá imprimir mis piezas en lugar
de tener que utilizar grandes máquinas para fabricarlas. Todos
estos son aspectos de Industria 4.0.”
Según El Adl, fabricantes como GE y Cisco están pasando
rápidamente a adoptar el concepto del Internet de las cosas en
nuevas líneas de productos. “Sus diseños se están basando en
la idea de que pueden conectar con todo y recopilar todo tipo
de datos. Cuando visualizas las fases del ciclo de vida de un
producto en este contexto y te preguntas qué fases deberían
rediseñarse para sacar partido de ello, la respuesta es “Todas”.
Algunas fases ya están experimentando esta influencia. Según
Greg Rodgers, especialista en el sector de fabricación de CSC,
los datos generados por dispositivos conectados se pueden
utilizar para hacer del mantenimiento preventivo algo práctico. “Podemos conocer cualquier problema que haya con
una máquina o analizar datos para saber qué está ocurriendo.
Podemos utilizar estos datos para tomar decisiones proactivas
en materia de mantenimiento y cambiar los modelos de ventas.
Además, abre toda una nueva gama de oportunidades para
fabricantes y compañías de servicios”, comenta Rodgers.
Consideraciones principales
Según El Adl, las inquietudes en materia de seguridad que
plantea el Internet de las cosas se deben a dos factores. El
primero es la escala.
Consulte todo el Foro Abierto en csc.com/iot.
El consejo de El Adl para los fabricantes es claro y directo.
“El Internet de las cosas afectará a cada línea de negocio. A
cada división. Mi consejo hoy para cada socio o compañero es
que empiece ya. O lo haces ahora o podrías perder una de las
oportunidades más importantes de tu vida”.
Dale Coyner escribe para el equipo de marketing digital de CSC .
Paquete OmniLocation de CSC
La tecnología basada en la ubicación está transformando la forma en que las empresas gestionan
activos, recursos, empleados y máquinas. El paquete
OmniLocation de CSC ofrece una amplia gama de
capacidades, entre ellas:
• Servicio de ubicación espacial OmniLocation:
Ayuda a las empresas a comprender la relación
geoespacial que existe entre clientes, operaciones,
personal de campo, vehículos y otros recursos.
• Visibilidad empresarial OmniLocation: Crea
análisis de flujos de trabajo en tiempo real y
aplicaciones de conocimiento de la situación para
rastrear, seguir y predecir el movimiento de activos.
• Motor de enrutamiento y programas
OmniLocation: Permite a los gerentes determinar
los programas, rutas y asignaciones más eficaces
para los empleados.
• OmniLocation MachinEdge: Permite que las
máquinas que realizan el trabajo hablen con
máquinas que saben qué hay por hacer, y cuánto,
cuándo y dónde debe hacerse.
Más información en csc.com/OmniLocation.
“La transición de IPv4 a IPv6 nos permitirá conectar 340 trillones de trillones de trillones de dispositivos, por lo que la escala
es muchas veces mayor”, afirma. “Debemos aprender los nuevos
41
INDUSTRIA
Guía de supervivencia
en el sector
industrial
de Cal Harrison
Consejos para aprovechar tecnologías disruptivas
para productos, operaciones y servicios inteligentes
Los fabricantes se enfrentan a numerosos retos: previsiones
de bajo crecimiento, hipercompetitividad y una creciente
demanda de rapidez, costes reducidos e innovaciones de
productos procedente de clientes cada vez más versados.
Responder a estos retos no resulta fácil. Muchos se ven
con la carga de sistemas obsoletos en silos que dificultan la
colaboración entre productos, geografías y proveedores.
Puesto que la mayoría de los sectores industriales se
centran en reducir los costes, se ha invertido poco en
responder a las importantes oportunidades tecnológicas
que abre el “Internet de las cosas”: interconexiones entre
máquinas, sistemas, activos y personal que hacen posible
una inteligencia colectiva y de procesos .
Según Gartner, la base instalada de “cosas”, sin incluir
ordenadores, tablets y smartphones, crecerá hasta alcanzar
26 mil millones de unidades en 2020, con lo que los 0,9
mil millones de unidades de 2009 se habrán multiplicado
casi por 30. Este mundo cada vez más interconectado está
dotando a los clientes de un poder sin precedentes sobre
los productos que usan, y a los fabricantes de la capacidad
de recopilar cantidades masivas de datos para obtener
ideas en tiempo real sobre el diseño y el desempeño del
producto.
“Piensa en la popularidad del iPhone”, comenta Ralf
Schulze, estratega sectorial para el sector industrial y
químico de CSC. “El diseño y el hardware son exactamente
los mismos para cada teléfono que se vende en las tiendas,
pero los usuarios del iPhone pueden configurarlos y convertirlos en productos altamente personalizados.
“La capacidad de conectar con productos inteligentes
mediante sistemas integrados y apps móviles está adquiriendo cada vez más importancia en el sector aeroespacial
y de automoción, bienes de consumo y productos industriales. La innovación impulsada por la tecnología se está
42
convirtiendo en un factor diferenciador importante. Ya no
se trata solo de precio y calidad”.
En las fábricas de última generación, el Internet de las
cosas está ayudando a los fabricantes a sustituir las islas
de automatización tradicional por sistemas conectados
autorreparables que colaboran para mejorar la calidad,
la eficiencia y el ahorro en costes. Estas interconexiones permiten a las máquinas conectadas optimizar el
rendimiento, predecir fallos, emitir alertas y, en algunos
casos, autocorregir problemas. Gartner prevé que el valor
económico añadido total del Internet de las cosas en todos
los sectores alcanzará 1,9 billones de dólares en todo el
mundo en 2020.
Además del Internet de las cosas, la nube, la movilidad y el
big data, otras tecnologías disruptivas son:
•
La fabricación aditiva, la impresión 3D y el incremento
de la agilidad en las operaciones están dotando a los
nuevos operadores de la capacidad de cambiar el
panorama competitivo.
•
Los sensores de bajo coste, con inteligencia integrada y
nuevos materiales inteligentes, están creando enormes
volúmenes de datos valiosos que se pueden analizar
para obtener ideas de negocio, como el mantenimiento
predictivo.
•
Los modelos de negocio “power-by-the-hour”
pueden ofrecer productos y servicios de pago por
uso, lo que requiere mejores herramientas de analítica
para conocer y controlar la calidad y los costes de
prestación de los servicios.
•
Las herramientas de realidad aumentada están
mejorando las operaciones. Los empleados de mantenimiento pueden utilizar modelos de equipo en 3D e
infraestructuras remotas relacionadas para agilizar el
mantenimiento, la reparación y el reacondicionamiento
(MRO). Los dispositivos integrados en la ropa pueden
proteger la salud y seguridad del empleado y promover
nuevas formas de utilizar las máquinas..
•
Las sofisticadas amenazas a la propiedad intelectual,
los sistemas y los productos conectados requieren
estrategias y herramientas de ciberseguridad más
avanzadas.
“Estas rupturas no solo plantean retos tecnológicos, sino
que además, en algunos casos, ponen a las empresas y
hasta sectores enteros en riesgo de quedar obsoletos”,
afirma Ahmed El Adl, CTO del sector Manufacturing de
CSC. “Sin embargo, estas mismas rupturas están abriendo
enormes oportunidades para las organizaciones líderes en
esta nueva era”.
Aprovechar las nuevas oportunidades en la 4ª Revolución
Industrial
Bienvenidos a la cuarta Revolución Industrial o Industry
4.0, un término acuñado en 2011 por un grupo de trabajo
compuesto por entidades públicas y privadas, y creado
por el Ministerio Federal de Enseñanza e Investigación de
Alemania. Hace referencia a las cuatro fases de la revolución industrial: máquinas de vapor en el siglo XIX, motores
eléctricos y producción en masa a principios del siglo XX,
la automatización y la informática en los años 70 y los
actuales sistemas ciberfísicos, que recopilan y procesan
información, toman decisiones inteligentes y ejecutan tareas
en entornos cambiantes.
cómo empezar
• Defina su propuesta de venta única. Valore
honestamente los factores que le diferencian en diseño
de productos, materiales, experiencia deusuario, …
• Mire alrededor. Las innovaciones como Everything
as a service, la movilidad post- PC, la consumerización
de las tecnologías, las redes sociales y el crowdsourcing
se están produciendo fuera de sus cuatro paredes.
• Cree un mapa de ruta, pero empiece por
mejoras inmediatas. Defina una visión de futuro
para cada segmento de fabricación, pero identifique
triunfos rápidos que aporten valor instantáneo a la
empresa.
• Evalúe su madurez tecnológica. Evalúe la
necesidad de consolidar las aplicaciones y la infraestructura de TI. Modernice y actualice sus sistemas para
mejorar la integración, apoyesé en la nube, la analítica de
datos en memoria y la movilidad para renovar el diseño
y los usos.
• Incluya ciberseguridad de calidad industrial.
Al lanzar productos y programas habilitados por el
Internet de las cosas, asegúrese de contar con marcos
de ciberseguridad y seguridad de calidad industrial,
incluyendo detección avanzada de intrusiones y protocolos de respuestarápida a incidencias.
Muchos fabricantes líderes no han sobrevivido a los
cambios en el pasado. Por ello, la transición a los sistemas
ciberfísicos, los dispositivos conectados, los materiales inteligentes y las operaciones inteligentes son tan
importantes.
“Las preguntas clave que deben responder las empresas en
países con un alto coste de mano de obra son: A medida
que los productos se convierten más en bienes de primera
necesidad, ¿cómo podemos sobrevivir a los competidores
de menor coste en las economías emergentes? ¿Cómo
realineamos nuestras operaciones y cadenas de suministro
para atender los centros urbanos en expansión y las nuevas
demandas? La respuesta a ambas preguntas es: Adoptando
la innovación para crear productos, servicios y operaciones
diferenciados”, afirma El Adl.
Organizar los productos, las operaciones y los servicios
Para orientar a los fabricantes, CSC ha creado un marco
denominado Orchestrated Manufacturing que ayuda a
integrar tecnologías como el Internet de las cosas, la nube,
la analítica de datos, la movilidad y la ciberseguridad en
toda la cadena de valor: desde la fase de diseño y desarrollo
hasta los servicios posventa.
“Hemos hablado con muchas empresas tanto de fabricación como de procesos, y todo el mundo está claramente
interesado en este tema”, afirma Greg Rodgers, estratega
de M2M y posventa de sector industrial de CSC. “Lo que
hemos observado es que cada empresa está empezando en
un punto diferente. Unas están recopilando datos, creando
entornos de nube o modernizando las aplicaciones existentes, mientras que otras empiezan a conectar con sus
productos al margen de su actividad”.
Descargar
el informe completo en
Orchestrated Manufacturing
Orchestrated Manufacturing es un revolucionario
marco de CSC para diseñar, implantar y gestionar
ecosistemas complejos que proporcionan información en tiempo real y posibilitan las interacciones
autónomas entre máquinas, sistemas, activos y cosas.
Así es como ayudamos a los fabricantes a sacar el
máximo partido del Internet de las cosas, la nube, la
analítica de datos, las aplicaciones de última generación
y la ciberseguridad. Visite nuestra experiencia interactiva y descargue el informe completo en csc.com/om.
“Estamos aconsejando a nuestros clientes que creen un mapa
de ruta del Internet de las cosas para sus empresas”, comenta
Rodgers. “Les decimos: ‘Empezar modestamente pero pensar
en grande cuando implementéis estas tecnologías ‘”.
Cal Harrison es director sénior de contenido de marketing
digital de CSC.
43
tendencias
líderes
Creando a los nuevos
digit4lEs
Los directores de relaciones de negocio deben adaptarse al nuevo mundo
“desde fuera hacia dentro” de las tecnologías de la información. Un informe
de LEF muestra cómo.
de Peter Krass
A medida que continúan originándose nuevas tecnologías
fuera de la empresa, la función de TI ya se está adaptando.
Pero hay un grupo clave que aún necesita orientar su papel
para hacer del mundo “desde fuera hacia dentro” una
realidad: los directores de relaciones de negocio.
Hoy en día, los directores de relaciones de negocio operan
bajo diferentes denominaciones: socios comerciales,
asesores empresariales regionales o directores de desarrollo.
Normalmente, no son ellos quienes elaboran el análisis de
rentabilidad de los proyectos de TI: esta función corresponde
al analista empresarial, que suele formar parte del personal
de TI central. La labor principal del director de relaciones
de negocio consiste en trabajar codo con codo con socios
comerciales para conocer las necesidades y oportunidades,
y desarrollar ideas totalmente nuevas para proyectos
de TI, ideas que en definitiva conduzcan a los proyectos
examinados en una fase posterior por el analista empresarial.
El mundo de las tecnologías está experimentando una
profunda transición hacia una nueva mentalidad “desde fuera
hacia dentro”, lo que implica que la función de los directores
de relaciones de negocio debe moverse con ellas, según un
informe reciente del Leading Edge Forum (LEF), comunidad
global de investigación y liderazgo de pensamiento de CSC.
El informe, titulado “Outside-in BRM — Turning Relationship
Managers into Digital Leaders”, hace un llamamiento a los
directores de relaciones de negocio para que adopten un
papel de asesores directos para el equipo de TI central,
trabajando codo con codo con socios desde fuera de la
empresa para desarrollar nuevas estrategias y soluciones.
“Llevo mucho tiempo interesado por salvar la brecha entre
las dos culturas, la corporativa y la de TI”, afirma Kirt Mead,
consultor sénior de LEF, y con Alex Mayall, coautor del informe.
“Esta función corresponde al director de relaciones de negocio”.
Hasta hace poco, la mayor parte de la innovación en TI
procedía de dentro de la empresa. Sin embargo, actualmente,
con la llegada de la movilidad, la nube, las redes sociales, los
dispositivos “para llevar puestos”, los sistemas máquina a
máquina y otras tecnologías conectadas, los recursos externos
son los motores del cambio. Según el informe de LEF, los
directores de relaciones de negocio que adoptan una mentalidad
desde fuera hacia dentro deben plantearse primero soluciones
que se puedan adquirir directamente de terceros en la web.
Cualidades de un director de relaciones de negocio en
un mundo desde dentro hacia fuera
Para que la función de TI haga su contribución al liderazgo digital,
los directores de relaciones de negocio deben ser capaces de...
• Mantener una perspectiva de cliente y ecosistema
• Prever cambios tanto en el mercado como en la tecnología
• Conocer la empresa y sus principales retos
• Ver cómo la función de TI podría mejorar la forma en que se hacen las cosas
• Poseer buen criterio desde el punto de vista personal y empresarial
• Conocer a quienes ostentan el poder y ser capaz de llegar a ellos
• Sentirse cómodos con el riesgo, la incertidumbre y la política interna
• Ejercer un impacto en los diálogos internos y externos
• Trabajar de forma eficiente en todos los “feudos” corporativos
• Citar ejemplos, analogías y casos relevantes
• Tener la capacidad de retroceder y ser fuertes cuando sea necesario
Fuente: Leading Edge Forum, “Outside-in BRM — Turning Relationship Managers
into Digital Leaders,” p. 10, 2014
44
“El equipo de TI central ya no posee el control de la
tecnología en la empresa”, afirma Mead. “Esta pérdida de
control plantea la amenaza de que la empresa pueda obtener
su tecnología por sí sola en otro lugar y de que el equipo de
TI se quede fuera de juego. Así pues, en este mundo ‘desde
fuera hacia dentro’ el director de relaciones de negocio debe
ejercer de asesor capaz de crear relaciones lo suficientemente
sólidas como para que cuando haya que hablar de tecnología,
el primer instinto de la persona de la empresa sea recurrir al
director de relaciones de negocio, no al otro proveedor”.
Nuevas capacidades para un mundo nuevo
Curiosamente, muchas de las capacidades requeridas por
los directores de relaciones de negocio en este mundo “de
fuera hacia dentro” no son técnicas, sino personales. Deben
ser capaces de mantener un tipo de conversación diferente
con sus socios comerciales. “El personal de la empresa asume
riesgos, toma decisiones y apuesta”, explica Mead. “Por el
contrario, el personal de TI es analítico, aplica metodologías y
sigue procesos con atención. Los directores de relaciones de
negocio más eficientes poseen conocimientos e instintos para
el lado humano de las cosas, el lado de las relaciones.”
Más concretamente, como parte de su transición a un entorno
de TI desde fuera hacia dentro, los directores de relaciones de
negocio necesitarán seis nuevas capacidades, que, según el
informe de LEF, serían las siguientes:
Habilidades sociales y “básicas”: La capacidad de suscitar
empatía y confianza entre las principales partes involucradas
para que el director de relaciones de negocio se integre y sea
invitado a participar en las primeras reuniones tanto dentro
como fuera de la empresa.
“Tacto especial” para el ecosistema de TI: Comprender
cómo están evolucionando las opciones de servicio y qué
capacidades son importantes tanto para la organización
como para sus socios.
Entendimiento de la tecnología: Sensibilidad para conocer
qué nuevas tecnologías tienen probabilidades de ser más
importantes para un determinado reto y hasta qué punto
afectarán estas tecnologías al ecosistema global.
Conocimiento de la empresa: Conocimiento profundo de
cómo la empresa y sus socios hacen dinero y cómo la función
de TI puede reforzar la posición competitiva.
Conocimiento de las políticas: Saber cómo se hacen las
cosas tanto dentro como fuera de la empresa.
“Poder personal”: La habilidad de mantener la eficiencia y la
capacidad de influir en situaciones inestables en las que las
estrategias permanecen en evolución y la tensión competitiva
es algo habitual..
Para ayudar a las empresas a desarrollar estas habilidades,
LEF ofrece programas formativos para directores de
relaciones de negocio que se centran en lo que Mead llama
aprendizaje “experimental”. Por ejemplo, a los empleados en
formación se les puede plantear un problema empresarial real
y luego asignarles 40 minutos en un grupo de discusión para
que lleguen a una solución. Mientras los instructores de LEF
hacen las veces de directores, los empleados en formación
promueven su solución. “Cuando actuamos como directores,
somos difíciles y hasta exigentes”, afirma Mead, que también
lidera el programa formativo para directores de relaciones de
negocio del LEF. “Tenemos la capacidad de atención de una
mosca. Si no puedes captar nuestra atención en la primera
diapositiva, nos has perdido”.
Grandes retos, mayores beneficios
Pero tampoco faltan los nuevos retos y riesgos. La seguridad
en un mundo “desde fuera hacia dentro” se hace más
precaria que nunca. Y las normativas, ya gravosas en muchos
sectores, tenderán probablemente a hacerse más numerosas
y trascendentales. “Los directores de relaciones de negocio
deben poseer un entendimiento de la seguridad en términos
de riesgo”, afirma Mead. “Ya no se trata de algo en blanco
y negro, de que haya seguridad total o ninguna. Ahora es
una escala de grises. La gestión está orientada al riesgo, sin
eliminarlo.”
Para las empresas en las que los directores de relaciones de
negocio consiguen realizar esta transición desde fuera hacia
dentro, deberían surgir nuevas y enormes oportunidades.
Y para el equipo de TI de la empresa, existen nuevas
oportunidades de ir más allá de la mera dirección de TI y
adoptar un papel clave en el liderazgo digital de la empresa.
En este nuevo papel, los CIO y otros líderes de TI preverán los
cambios, evaluarán las implicaciones, prepararán respuestas
por adelantado y adoptarán medidas en el mercado. También
trabajarán en grupo dentro de la empresa, incluyendo
proveedores, prestatarios de servicios y socios, para guiar el
uso de la tecnología.
En este nuevo mundo de fuera hacia dentro, lo ideal sería
que los directores de relaciones de negocio contaran con
la participación de los líderes empresariales y de TI en una
serie de diálogos para responder a preguntas como: ¿Cómo
queremos cambiar la empresa? ¿Cuáles deberían ser nuestras
prioridades en materia de TI? ¿Cómo afectará esto al cliente?
“Existen un estilo y una cultura totalmente nuevos en torno
a la nueva función de TI”, afirma Mead. “Un líder digital se
siente cómodo con ello y se encuentra como en casa dentro
de ese mundo. Es algo realmente cultural”.
Peter Krass es escritor colaborador para el equipo
de marketing digital de CSC.
Más información
Vídeo: “BRM — Securing a Meaningful Future
for IT” lef.csc.com/videos/outside-inBRM
Descargar el resumen ejecutivo: “Outside-in
BRM — Turning Relationship Managers into
Digital Leaders” lef.csc.com/publications/
outside-inBRM
Realizar una autoevaluación: ¿Hasta qué
punto está bien preparado para ser director
de relaciones de negocio en el mundo desde
dentro hacia fuera? lef.csc.com/leads/
brm-assessment
45
la última palabra
Nadie tiene el
monopolio
sobre el liderazgo digital
de David Moschella
Es un eterno dilema. A medida que las TI se hacen más
estratégicas y omnipresentes, se necesitan líderes digitales
eficientes en la empresa. Pero, ¿de dónde procederán estos
líderes? ¿Deberían los directivos de la empresa promover
iniciativas tecnológicas importantes (aunque, a menudo,
altamente complejas) o deberían los profesionales de TI tomar
las riendas? El trabajo en equipo es siempre buena idea, pero
¿quién es el máximo responsable?
Aunque estas preguntas llevan años debatiéndose,
responderlas es hoy más difícil que nunca. En un panorama
empresarial cada vez más determinado por productos
inteligentes, marketing de redes sociales, analítica avanzada,
tecnologías de consumo “hágalo usted mismo” e innovaciones
revolucionarias, muchas empresas reconocen que se enfrentan
a un gran déficit de líderes digitales. Muy pocos directivos
y ejecutivos están preparados para los desafíos del futuro,
mientras que muchas organizaciones de TI luchan por superar
el enfoque y la cultura de soporte administrativo tradicionales.
Los resultados no son nada nuevo: pérdida de oportunidades,
proyectos decepcionantes, exceso de tiempo y gastos, falta de
transparencia, confusión organizativa, etcétera.
La realidad es que nadie ostenta el monopolio sobre el
liderazgo digital, y las implicaciones van más allá de trabajar
en equipo. Puesto que la tecnología interviene prácticamente
en cada aspecto de la empresa moderna, los empleados, los
directivos, el personal de TI de la empresa y hasta los clientes
pueden ser líderes digitales en sus respectivos dominios. Por
eso, recomendamos que las empresas adopten una estrategia
de liderazgo digital que incluya cuatro dimensiones:
Executive
Awareness
& Engagement
IT Matters
Customer
& Ecosystem
Cocreation
DL
Social Media
Future Employees
Double-Deep
Managers &
Employees
Revitalized
Enterprise IT
& BRM
Implicación de la dirección. Son demasiados los líderes
empresariales que actúan como si creyeran que la tecnología
no tiene importancia. Cuando interaccionan con ella,
se centran principalmente en las cuestiones de coste,
cumplimiento y personal. Pero esta postura está cambiando,
los directivos reconocen cada vez más que sus empresas
deberían utilizar la tecnología para ser más innovadoras,
46
receptivas y competitivas. El ejecutivo del futuro deberá ser, ante
todo, un líder digital, pero muchos directivos empresariales se
enfrentan a un arduo proceso de aprendizaje.
Doble Competencia de los Empleados. En los mercados
impulsados por Internet, el liderazgo suele ser más ascendente
que descendente. Queremos hacer hincapié en la importancia
de los empleados “ con doble competencia”, que conocen tanto
su puesto (marketing, ingeniería, atención al cliente, finanzas,
etc.) como la tecnología relevante en dicho puesto. Si bien se
espera que los empleados del futuro sean doblemente versados,
existen auténticas carencias en el mercado actual, lo que genera
importantes oportunidades profesionales y de liderazgo.
Creación conjunta de ecosistemas. La capacidad de crear valor
conjuntamente con clientes y socios comerciales en aspectos
como la creación de ideas, la asistencia, las recomendaciones y
la personalización, es una nueva e importante forma de liderar.
La creación conjunta difiere mucho del liderazgo empresarial
tradicional, las empresas deben aprender cómo reforzar
comunidades, establecer plataformas de colaboración y premiar
aportaciones externas. Se trata mucho más de ejercer una
influencia que de controlar.
Renovación de la tecnología interna. Las organizaciones de
TI se han acostumbrado a esperar que los profesionales de TI
lideren iniciativas importantes basadas en las tecnologías de la
información. Pero a medida que la TI se acerca más al cliente,
la tradición y cultura de soporte administrativo de la TI puede
suponer una barrera importante. En lugar de pasar la mayor
parte de su tiempo con su equipo, el personal de TI deberá
trabajar cada vez más directamente con clientes, socios y
proveedores para facilitar la creación de nuevos valores.
No existe una solución universal
Evidentemente, no existe una única fórmula de liderazgo digital.
De hecho, el equilibrio entre ejecutivo, empleado, ecosistema y
liderazgo de TI empresarial permitirá en gran medida definir la
cultura tecnológica de la empresa.
Sin embargo, la mayoría de las empresas tienen algo en común:
Las diferencias entre liderazgo y liderazgo digital se están
estrechando. Las empresas que desarrollan una dinámica de
liderazgo digital eficaz disfrutarán de enormes ventajas en los
mercados altamente tecnológicos del futuro.
David Moschella es director de investigación del Leading
Edge Forum de CSC.
Este artículo se publicó originalmente en ComputerWeekly.com.
El Barómetro CIO es un sondeo anual de las principales
tendencias, desafíos y oportunidades a las que se
enfrentan los máximos responsables tecnológicos de
las principales empresas del planeta. Sus conclusiones
se extraen de casi 600 entrevistas realizadas a los
principales responsables tecnológicos de 23 países y
constituyen un reflejo perfecto de lo que está ocurriendo
en las organizaciones.
Descubra los resultados en csc.com/es/barocio2015
Los cio emergen como
innovadores
disruptivos
Barómetro CIO 2015
47
SEDES REGIONALES
REGIÓN SUR Y OESTE DE EUROPA
SEDES MUNDIALES
España
Av. Diagonal, 545 Planta 6
Edifici L’illa
08029 Barcelona
+ 34 93 493 09 00
Francia
Immeuble Balzac
10, place des Vosges
92072 Paris-la Défense Cedex
+33 1 55707070
América
3170 Fairview Park Drive
Falls Church, VA. 22042
United States
+1 703 876 1000
C/ Pedro Teixeira, 8 - 5ª Planta
Edificio Iberia Mart I
28020 Madrid
+34 91 555 35 00
Axe Liberté
14, place de la Coupole
94227 Charenton
+33 1 43 53 57 57
CSC Asturias IT Service Center
Avda. de la Siderurgia 15
Parque Empresarial Principado
de Asturias
33417 Avilés (Asturias)
+34 985 12 00 00
+34 985 12 09 99
Aéropôle
Bâtiment 5,
2e étage
5, avenue Albert-Durand
31700 Blagnac
+33 5 67 69 89 00
Asia, Oriente Medio, África
Level 9, UE BizHub East
6 Changi Business Pork, Avenue 1
Singapore 468017
Republic of Singapore
+65.68099.000
Portugal
Lagoas Park, Edifício 1
2740-264 Porto Salvo
Luxemburgo
12D Impasse Drosbach
L-1882 Luxembourg
+352 24 83 42 60
+351 21 00 40 800
Bélgica
Corporate Village
Leonardo Da Vincilaan 3
1935 Zaventem
Tel: +32 (0) 2 714 71 11
Australia
26 Talavera Road
Macquarie Pork, NSW 2113
Australia
+61(2)9034.3000
Europa Central y del Este
Abraham-Lincoln-Pork 1
65189 Wiesbaden
Germany
+49.611.1420
Región Nórdica y Baltica
Retortvej 8
DK-2500 ValPor
Denmark
+45.36.14.4000
Sur y Oeste de Europa
Immeuble Balzac
10 place des Vosges
92072 Poris la Défense Cedex
France
+33.1.55.707070
Sobre CSC
CSC es líder global en servicios y soluciones de TI de
nueva generación. La misión de la empresa es conseguir
maximizar los retornos de inversión en tecnología de
nuestros clientes por medio de soluciones líderes en
su sector. Contamos con un equipo de expertos para
solucionar sus problemas de negocio y tenemos una
escala global. En España, CSC cuenta con más de 1.000
empleados y oficinas en Barcelona, Madrid, Asturias y
Málaga. Para más información, visite www.csc.com/es
© 2015 Computer Sciences Corporation. All rights reserved.
Reino Unido e Irlanda
Royal Pavilion
Wellesley Road
Aldershot, Hampshire
GU11 1PZ
United Kingdom
+44(0)1252.534000
csc.com/cscworld

mañana,

Transcripción

Documentos relacionados

Criterios de Diseño/Premisas - Center for Knowledge Systems

Misa y Hora Santa de Reparación y Sanación en el Aniversario de

o) Responsable de atender la informacion publica