Aplicación de un Procedimiento de Gestión por Procesos en la

Transcripción

UNIVERSIDAD DE MATANZAS
CAMILO CIENFUEGOS
FACULTAD INDUSTRIAL -ECONOMÍA
TRABAJO DE DIPLOMA
Título:
Aplicación de un Procedimiento de Gestión por
Procesos en la Unidad Empresarial de Base
Prácticos Centro Norte
AUTOR: Yenisleidy Díaz Navarros.
TUTOR: Dr. C. Alberto Medina León
Ms. C. Arialys Hernández Nariño
Matanzas, 2010
Aplicación de un Procedimiento de Gestión por Procesos en la Unidad Empresarial de Base Prácticos Centro Norte
Pensamiento
No es más feliz aquel que conoce lo que quiere,
sino el que ama lo que hace.
Ernesto Che Guevara.
Nota de Aceptación
Nota de Aceptación
Nota de Aceptación
______________________________________________________________________
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______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
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Presidente del Tribunal
_____________________________________
Miembro del Tribunal
_____________________________________
Miembro del Tribunal
______________
Firma
______________
Firma
______________
Firma
Declaración de Autoridad
Declaro que soy el único autor de este Trabajo de Diploma y como
tal autorizo a la Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos” y a
la Unidad Empresarial de Base Prácticos Centro Norte a hacer uso
del mismo.
___________________________________
Yenisleidy Díaz Navarros
Dedicatoria
Dedicatoria
DEDICATORIA
Dedico este trabajo:
Ante todo, a esa mujer, que siempre se ha mantenido a mi lado, la
que se alegra cuando obtengo algo bueno, la que sufre si existen
obstáculos, la que no ha reparado en sacrificios, aún en los
momentos más difíciles, la que ha entregado todo su esfuerzo
porque logre mi sueño. Por su ayuda incondicional, su amor, su
crítica, su dedicación y porque sin ella no habría sido posible.
A MAMI.
A las dos personas que más amo en el mundo,
Mis hijas Ana Laura y Anisleidy.
A ellas que han contribuido a la consecución de este sueño; con su
amor, su guía y sobre todo con su apoyo,
Mi mamá y mi hermana Liane.
Agradecimientos
Agradecimientos
AGRADECIMIENTOS
Muchas son las personas que me han brindado su apoyo a lo largo de estos
años de estudio y para la realización de este trabajo.
¾ A mi tutor, Dr. Alberto Medina, por la confianza depositada en mí, por
transmitirme sus conocimientos y la ayuda brindada para llegar al final
de este largo sendero.
¾ A mi familia, en especial a mi abuela, mi mamá, mis hijas y mi hermana
por tantos años de sacrificio.
¾ A mi esposo, Mijail, por estar siempre a mi lado, por su apoyo y
comprensión.
¾ A la profesora, Ms.C Arialys Hernández, por brindarme sus
conocimientos y ayuda cada vez que los necesité.
¾ A todos los profesores que contribuyeron a mi formación como futura
profesional.
¾ A mis compañeros de estudio durante estos seis años, en especial a
Magby, Ariadna, Yeni, Maricel, Dayris, Sheila, Pedro, Carlos.
¾ A mis compañeros de trabajo: Darias, Vladimir, muy en especial a Pita,
a Juan Carlos, por la comprensión, el apoyo y el aliento brindado
durante estos años.
¾ A mis amigos, los que creyeron que era posible y los que no.
¾ A la Revolución por darme la posibilidad de ser una profesional.
¾ A los trabajadores de la Unidad Empresarial de Base Prácticos Centro
Norte por brindarme su ayuda, en especial a María del Carmen, Deysi,
Raquel, Odalys, Tallet y Eduardo.
¾ A Yoel por todas las molestias ocasionadas.
A ellos y muchos otros que de una forma u otra han cooperado a que este
sueño se haga realidad,
MUCHAS GRACIAS
Resumen
Resumen
RESUMEN
Las Proyecciones Estratégicas definidas por la Unidad Empresarial de Base Prácticos Centro Norte comprenden la
necesidad de lograr la consolidación de la mejora en el servicio de practicaje, con el fin de alcanzar la plena
satisfacción de cliente y usuarios, mediante la adopción de las mejores prácticas gerenciales, tales como: la
Certificación del Sistema de Calidad por la NC ISO 9001: 2008, el Sistema de Gestión del Capital Humano por la NC
ISO 18001, y el Sistema de Gestión Medioambiental por la NC ISO 14001 y por ende su Sistema Integrado de
Gestión. Por este motivo, se propone la incorporación de una Gestión basada en los procesos. Para dar
cumplimiento al objetivo planteado en esta investigación se implementó el procedimiento para la gestión por
procesos propuesto por Nogueira Rivera et al. (2004) adaptándola al servicio de practicaje, para lo que se utilizaron
técnicas, métodos y herramientas que complementan el procedimiento, entre ellos: análisis-síntesis, induccióndeducción, análisis cluster, selección de expertos, concordancia Kendall, tormenta de ideas, Mapa de procesos,
Matriz de Objetivos Estratégicos/Repercusión en el Cliente y Éxito a Corto Plazo y el Método Saaty con la
incorporación de la variabilidad, repetitividad y los perfiles de competencia para la selección de los procesos “Diana”,
Diagrama As- Is, fichas de Procesos, Diagramas de Flujo, entrevistas informales, encuestas, redacción y consulta de
documentos. Como principales resultados se destacan la recopilación de una serie de procedimientos para la mejora
de procesos, la identificación de los procesos de la Unidad, la selección de los procesos relevantes y el proceso
“Diana” para llevar a cabo la mejora, la elaboración de la Ficha de Procesos, el diagrama de flujo y el diagrama As-Is
del proceso de prestación de servicio de practicaje.
Abstract.
ABSTRACT
The Strategic Projections defined by the Managerial Unit of Base Pilot Center North understand the
necessity to achieve the consolidation of the improvement in the pilotage service, with the purpose of
reaching the full client satisfaction and users, by means of the adoption of the best managerial practices,
such as: the Certification of the System of Quality for the NC ISO 9001: 2008, the System of
Administration of the Human Capital for the NC ISO 18001, and the System of Environmental
Administration for the NC ISO 14001 and therefore their Integrated System of Administration. For this
reason, he/she intends the incorporation of an Administration based on the processes. To give execution
to the objective outlined in this investigation the procedure it was implemented for the administration by
processes proposed by Nogueira Rivera et al. (2004) to the one. adapting it to the pilotage service, for
what you/they were used technical, methods and tools that supplement the procedure, among them:
analysis-synthesis, induction-deduction, analysis cluster, experts' selection, agreement Kendall, storm of
ideas, Map of processes, Womb of Strategic Objectives / Repercussion in the Client and Short term
Success and the Method Saaty with the incorporation of the variability, repeatly and the competition
profiles for the selection of the processes "Diana", Diagram As - Is, records of Processes, Diagrams of
Flow, informal interviews, you interview, writing and consultation of documents. As main results they stand
out the summary of a series of procedures for the improvement of processes, the identification of the
processes of the Unit, the selection of the outstanding processes and the process "Diana" to carry out the
improvement, the elaboration of the Record of Processes, the diagram of flow and the diagram As-Is of
the process of benefit of pilotage service.
Índice
Índice
ÍNDICE
Introducción________________________________________________________________
1
Capítulo I: Marco Teórico Referencial.___________________________________________
5
1.1 Los servicios.___________________________________________________________
6
1.1.1 Características de los servicios. ________________________________________
6
1.2 El Servicio de Practicaje. _________________________________________________
7
1.3 Conceptualización del Término Proceso. __________________________________
7
1.4 Conceptos Básicos. ____________________________________________________
8
1.5 Fundamentos e Importancia de la Gestión por Procesos. ____________________
9
1.6 La Gestión por Procesos. Conceptos. ____________________________________
10
1.7 La gestión empresarial a partir de la gestión por procesos. __________________
11
1.8 Principios de la Gestión por Procesos. ____________________________________
12
1.9 Ventajas de la Gestión por Procesos. _____________________________________
12
1.10 Modelos, Metodologías o Procedimientos para la implementación de la Mejora o
Gestión de Proceso. _________________________________________________________
13
1.11 Comparación de los Procedimientos para la Mejora o Gestión de Proceso. __________
14
1.11.1 Análisis Cluster. _________________________________________________
14
1.11.2 Resultados del Análisis Cluster. _____________________________________
17
1.12 Conclusiones parciales del capítulo.________________________________________
24
Capítulo II: Procedimiento de Gestión por Procesos a desarrollar en la investigación._______
25
2.1 Procedimiento propuesto para la aplicación de la mejora de la Gestión por procesos.__
25
2.2 Principios que sustentan el Procedimiento.____________________________________
25
2.3 Fase I. Análisis del proceso.________________________________________________
27
2.3.1 Etapa 1: Formación del equipo y planificación del proyecto.___________________
27
2.3.1.1 Procedimiento para la selección de los expertos._________________________
28
2.3.2 Etapa 2: Listado de los procesos de la empresa.____________________________
30
2.3.3 Etapa 3: Identificación de los procesos relevantes.__________________________
33
2.3.3.1 Selección de los procesos relevantes a través del Método del Coeficiente
Kendall._________________________________________________________
34
2.3.3.2 Elección de criterios para la selección de procesos.______________________
34
2.3.4 Etapa 4: Selección de los procesos Diana._________________________________
36
2.3.4.1 Algoritmo para la obtención de los pesos de los criterios de selección por medio
de un análisis multivariado o multicriterio. ______________________________
37
2.3.5 Etapa 5: Nombrar Responsable del Proceso._______________________________
40
2.4 Fase II: Diseño del proceso._______________________________________________
40
2.4.1 Etapa 6: Constitución del Equipo de Trabajo._______________________________
40
Índice
2.4.2 Etapa 7: Definición del Proceso Empresarial._______________________________
40
2.4.3 Etapa 8: Confección de los Diagramas As-Is (tal como es).____________________
43
2.4.4 Etapa 9: Mejora del proceso.___________________________________________
44
2.4.5 Etapa 10: Establecer Indicadores._______________________________________
45
2.5 Fase III: Implantación del Proceso.__________________________________________
45
2.5.1 Etapa 11: Implantación, seguimiento y control.______________________________
45
2.6 Conclusiones parciales del capítulo._________________________________________
46
Capítulo III: Caracterización de la Unidad Empresarial de Base Prácticos Centro Norte.
Aplicación del Procedimiento de Gestión por Procesos. _____________________________
47
3.1 Caracterización de la Unidad Empresarial de Base Prácticos Centro Norte. __________
47
3.2 Aplicación del Procedimiento en la Unidad Empresarial de Base Prácticos Centro Norte.
50
3.2.1 Fase I. Análisis del proceso. ___________________________________________
50
3.2.1.1 Etapa 1: Formación del equipo y planificación del proyecto. ________________
50
3.2.1.2 Etapa 2: Listado de los procesos de la empresa. ________________________
53
3.2.1.3 Etapa 3: Identificación de los procesos relevantes. _______________________
54
3.2.1.4 Etapa 4: Selección de los procesos Diana. _____________________________
55
3.2.1.4.1
Obtención de los pesos de los criterios de selección por medio de un
análisis multivariado o multicriterio para la selección de los procesos “Diana”._____________
57
3.2.1.5 Etapa 5: Nombrar Responsable del Proceso. ___________________________
58
3.3.1 Fase II: Diseño del proceso. ____________________________________________
59
3.3.1.1 Etapa 6: Constitución del Equipo de Trabajo. ___________________________
59
3.3.1.2 Etapa 7: Definición del Proceso Empresarial. _______________________
59
3.3.1.3 Etapa 8: Confección de los Diagramas As-Is (tal como es). ________________
67
3.3.1.4 Etapa 9. Mejora de Proceso. ________________________________________
67
3.3.1.5 Etapa 10. Establecer indicadores. ____________________________________
67
3.4 Conclusiones Parciales del Capítulo.________________________________________
69
Conclusiones________________________________________________________________
70
Recomendaciones____________________________________________________________
72
Bibliografía
Anexos
Introducción
Introducción
INTRODUCCIÓN
El mundo actual, caracterizado por un mercado globalizado, marcado por una fuerte competencia, un
rápido adelanto tecnológico, una crisis económica internacional y el deterioro del medio ambiente; ha
impuesto un entorno variable y dinámico, lo que influye en las empresas de todos los sectores de la
sociedad.
Uno de los sectores que más adelantos tecnológicos ha insertado en los últimos años es el sector del
transporte marítimo, con una gran importancia en la economía de cualquier país, por ser fuente de
entrada y salida de mercancías. La Asociación Internacional de Practicaje Marítimo (IMPA)1 no se ha
visto exenta de todo este adelanto, según la Revista Prácticos de Puerto (2009), el practicaje forma parte
de la Historia, en estos años ha sido testigo, uno más, de la industrialización, las guerras, la liberalización
y globalización de las economías y contribuido, con nuestro modesto granito de arena, al desarrollo del
transporte marítimo. Allá donde haya transporte marítimo habrá siempre un práctico que trasmitie al
capitán que arriba a puerto sus conocimientos y la seguridad del tránsito de la mar a puerto, el más
peligroso al que se enfrenta un buque, donde esta obligado a moverse en espacios que le resultan
incómodos e insuficientes y a interactuar con otros tan restringidos y cohibidos como él en sus maniobras.
Por tanto sus objetivos son optimizar la explotación de los puertos en un entorno de seguridad marítima y
de protección al medio ambiente.
En Cuba, además de todos los cambios mundiales relacionado anteriormente, se unen la desaparición
del campo Socialista y el recrudecimiento del bloqueo norteamericano a inicios de los años 90 del pasado
siglo, lo que ha impuesto nuevos retos a la economía nacional. Por esta razón y con el objetivo de
implantar un nuevo sistema de gestión que eleva la eficacia, eficiencia y competitividad de las empresas a
fin de lograr mayores aportes a la sociedad, se puso en vigor el Perfeccionamiento Empresarial que
enuncia en sus bases que: "es un proceso de mejora continua de la gestión interna de la empresa que
permite lograr de forma sistemática producir bienes o prestar servicios competitivos” (Decreto Ley 187,
1998).
Así, el transporte marítimo, con una gran decadencia debido a las adversidades de su entorno, y dentro
de él La Empresa Prácticos de Cuba se vieron obligados a trazar estrategias para sobrevivir. A partir de
este momento esta empresa comenzó una etapa de desarrollo, mejora continua de la actividad y atención
al hombre. Para lograr esto, la gestión empresarial aplicada a la actividad de practicaje se convierte en
una herramienta importante para el logro del éxito por lo que se implantó un Sistema de Aseguramiento y
Gestión de la Calidad, que dio al traste con la implantación del Sistema de Perfeccionamiento
Empresarial.
Una vía para obtener este propósito, se fundamenta en el empleo de métodos efectivos para el
mejoramiento de los procesos debido a la necesidad de optimizar recursos disponibles y de lograr un uso
racional y productivo de estos. A nivel internacional se ha aplicado en grandes empresas y con eminentes
1
International Maritime Pilot Association en sus siglas en inglés.
-1-
Introducción
resultados, en los últimos años, en Cuba se han realizado numerosas investigaciones encaminadas a
mejorar las técnicas de la gestión empresarial moderna, los sectores más privilegiados en este sentido
son: el turístico y el hospitalario, en áreas donde la gestión puede ser percibida por el usuario, y, por
consiguiente, se necesitan nuevos modelos de gestión enfocados hacia los clientes, para distinguir de
forma notable el nivel de servicio para con éste. De ahí la actualidad e importancia de la investigación,
como un pequeño aporte en la consecución de un practicaje cada vez más seguro que le permita al país
consolidarse como una de las empresas líderes en el sector a nivel mundial.
A Partir del criterio de que, “las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos” (Amozarrain,
1999) y teniendo en cuenta la complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno de las
organizaciones, así como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado; se necesita contar con
un sistema de control que posibilite la toma de decisiones basado, no sólo en el análisis económico financiero, sino que logre una valoración integral de la gestión y sirva de herramienta en la ubicación de
desviaciones en los diferentes procesos de la empresa.
El enfoque y gestión de los procesos en la actualidad es la base para entender la organización como un
sistema, superar las contradicciones interdepartamentales y eliminar los problemas de diseño estructural
como desbalances entre responsabilidad y autoridad, confusiones entre las líneas ejecutivas y
funcionales, insuficiente manejo de armazones paralelas, desproporciones entre áreas de dirección,
exceso, defecto o redundancia de funciones, o sus agrupaciones erróneas al aplicar uno u otro criterio de
departamentalización (Trischler, 1998; Zaratiegui, 1999; Amozarrain, 1999; González Méndez, 2002;
Nogueira Rivera, 2002).
Existe vasta potencialidad para desarrollar investigaciones en muchas facetas poco exploradas de los
servicios, pues tradicionalmente la gestión empresarial comienza su desarrollo a partir de la manufactura
y la mejora de procesos no es una excepción. Esto provoca que escasa la existencia de procedimientos
elaborados y/o aplicados con éxito para este propósito. En Cuba algunos de los publicados resultan los
propuestos por: Nogueira Rivera et al. (2004), Parra Ferrié (2005), Vigil Corral y Walls Figueroa (2007),
Negrín Sosa y Vega Flacón (2008) y la propuesta por Hernández Nariño (2010).
Se reconoce la necesidad de un estudio profundo de las metodologías y herramientas teórico-prácticas
existentes y de las condiciones concretas presentes en la gestión empresarial.
Los antecedentes referidos permiten definir como problema científico la necesidad de mejorar los
procesos a través de la selección de un procedimiento de mejora de procesos aplicable a la Unidad
Empresarial de Base Prácticos Centro Norte.
Para dar solución a este problema se plantearon las siguientes preguntas científicas:
•
¿Será posible encontrar un procedimiento para la mejora de procesos aplicable a la Unidad?
•
¿Es posible aplicar el procedimiento seleccionado para la mejora de Procesos en la Unidad
Empresarial de Base Prácticos Centro Norte?
•
¿Las herramientas de análisis y mejora pueden contribuir al perfeccionamiento de los servicios
de la Unidad objeto de estudio?
-2-
Introducción
El objetivo general de la investigación consistió en: implementar parcialmente la metodología de Gestión
por Procesos propuesta por Nogueira Rivera et al. (2004) con particularidades en el Proceso de
Practicaje sustentados en la clasificación de los procesos internos, mapa de procesos, análisis
multivariado, el análisis cronológico de la evolución de los procesos existentes, para sistematizar
procedimientos que permitan afianzar la empresa como líder a nivel mundial.
Este objetivo general fue desglosado en los objetivos específicos siguientes:
•
Analizar los diferentes enfoques en materia de Gestión y Mejora de los Procesos, y servicio de
practicaje, mediante la construcción del marco teórico - referencial de la investigación.
•
Diseñar un cuadro de análisis cronológico de la evolución de los Procedimientos de Mejora de
Procesos; así como realizar una comparación entre ellos.
•
Seleccionar y/o validar un Procedimiento de Mejora de Procesos que presente la mayor cantidad de
coincidencias con las variables a definir.
•
Seleccionar y/o adecuar un procedimiento de aplicación para el análisis y mejora de los procesos
capaz de integrar dentro del marco de la actividad de practicaje el sistema de métodos y
herramientas existentes.
•
Desarrollar la implementación parcial del procedimiento seleccionado en la empresa objeto de
estudio con el objetivo de validar la hipótesis general planteada en la investigación y que, a la vez,
sirva como base para su continuación en trabajos posteriores sobre esta temática, con las
consecuentes adecuaciones.
Para dar cumplimiento al objetivo general y a los objetivos específicos trazados, el proceso de
investigación se desarrolló en las fases siguientes:
1. Diseño general de la investigación, basado en la problemática, el problema científico y los objetivos a
alcanzar.
2. Revisión y análisis de la literatura especializada y otras fuentes de consulta para desarrollar el marco
teórico- referencial de la investigación.
3. Análisis y selección de las Metodologías, Métodos, Modelos y/o Procedimientos referidos a la
Gestión y Mejora de procesos.
4. Selección del procedimiento de gestión utilizado con las herramientas de apoyo.
5. Caracterización de la entidad objeto de estudio y aplicación parcial de la metodología de Gestión por
Procesos en la misma.
Toda esta problemática justificó a esta autora, realizar una investigación donde se utilizaron un conjunto
de métodos y técnicas investigativas tales como: análisis-síntesis, inducción-deducción, Análisis Cluster,
Método para la Selección de Expertos, Método de Concordancia de Kendall, Tormenta de Ideas,
Diagramas As-Is, Mapa de Procesos, Matriz para la determinación de los procesos claves, Método Saaty
para análisis multivariable, Análisis del Valor Añadido, Diagramas de flujo, entrevistas informales,
encuestas, redacción, observación directa, consulta de documentos, entre otras. Además fueron
-3-
Introducción
empleadas herramientas computacionales como el SPSS Versión 12 para Windows, la hoja de cálculo de
Excel creada por Hernández Nariño (2007) y el Visio 2000.
Este Trabajo de Diploma se estructuró de la forma siguiente: una Introducción, donde se caracteriza la
situación problémica y se fundamenta el problema científico a resolver; un Capítulo 1, donde se define el
marco teórico y referencial de la investigación efectuada, así como se aborda el estado de la práctica del
tema a nivel mundial y una comparación del mismo para validar la selección de una metodología de
Gestión por Procesos; un Capítulo 2 en el que se explica toda la investigación metodológica desarrollada;
y un Capítulo 3, donde se muestra una caracterización de la empresa estudiada, así como la aplicación
parcial de la metodología para la gestión y mejora de procesos seleccionada de servicio de practicaje, y
sus resultados, que exponen la posibilidad de poner en práctica de la propuesta efectuada; las
Conclusiones y Recomendaciones derivadas de la investigación realizada; la Bibliografía consultada y
finalmente, un grupo de Anexos que permiten la mejor comprensión y desarrollo de los resultados
expuestos.
En el trabajo se logra, sin la intención de ser conclusivos, la recopilación de un numeroso grupo de
Métodos, Modelos, Metodologías y/o Procedimientos existentes para la Gestión y Mejora de Procesos,
que sirven como referencia en la implantación de la gestión por procesos en empresas de servicios y la
impartición de la temática en la carrera de Ingeniería Industrial, la aplicación parcial del procedimiento de
Gestión y Mejora de procesos y se distingue su empleo por primera vez en el servicio de practicaje,
proceso reconocido como clave o de flujo esencial y de vital importancia para la seguridad de la
navegación y cuidado del medio ambiente. Otro aspecto a destacar en el trabajo es la integración al
procedimiento propuesto por Nogueira Rivera et al. (2004) de un conjunto de experiencias prácticas,
procedimientos y herramientas que la hacen más viable para su aplicación.
-4-
Capítulo I
Capítulo I: Marco Teórico Referencial
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
Para el desarrollo de este capítulo se confeccionó un mapa conceptual como hilo conductor del tema (Ver Figura 1.1).
Asimismo se expone y valora el marco teórico utilizado para la investigación en las temáticas de los servicios, los
procesos, la gestión por procesos y la mejora de procesos. Además se realiza un análisis de varias metodologías
referidas a la mejora de procesos y los aspectos coincidentes entre ellas.
Poseen
Características
Implica
Comprende
Los Servicios
Tipos de procesos
Procesos
Pide
Servicio de
Practicaje
Existen
Por
Fundamentos e
Importancia
Aplica
Gestión por Procesos
Garantiza
Con
Ventajas
Principios
Para
Conlleva
Mejora de
Procesos
Necesita
Avala
Causa
Selección de una
Metodología
Análisis de Metodologías y/o
Procedimientos para la
Mejora de Procesos
Aplicación Parcial de la Metodología de Mejora de Procesos
Figura 1.1 Mapa Conceptual como Hilo Conductor. Fuente: Elaboración propia.
-5-
1.1
Los Servicios
Disímiles autores han procurado definir el término servicio a través de la historia, una de ellas es la aportada por la
NC ISO 9004- 2 (1995): “El servicio viene dado por los resultados generados por las actividades en interfases sobre
el suministrador y el cliente, y por las actividades de suministradores internos para satisfacer las necesidades de los
clientes”.
Según Kotler (1997) Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte pueda ofrecer a otra y que es
esencialmente intangible y nos da como resultado la propiedad de nada. Su producción puede estar, o no, vinculada
a un producto físico.
Otra definición es la utilizada por el Departamento de Industria australiano en su informe de revisión del sector
servicios del año 2000: «Los servicios proporcionan ayuda, utilidad o cuidados, experiencia, información u otro
contenido intelectual, siendo la mayor parte del valor intangible en lugar de residir en un producto físico.»
Se puede resumir que se entiende como servicio: actividades e interacciones que añaden valor al producto, las
cuales son intangibles, se producen y se consumen simultáneamente, es una situación cara a cara entre productorconsumidor, solo se puede observar el resultado después de hecho y que tiene como único fin, la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes.
1.1.1 Características de los servicios.
Intangibilidad: Los servicios son intangibles, no pueden verse, probarse, sentirse, oírse u olerse antes de ser
adquiridos. En relación con esta característica Juran (1993) expresa que el elemento fundamental no es el producto
físico, lo cual resulta una mejor forma de definirla. La mayoría de las empresas de servicio entregan productos no
tangibles, otras suministran un elemento tangible, pero que solo incidentalmente forma parte del servicio
suministrado al cliente.
Inseparabilidad: Los bienes físicos se producen, después se almacenan, mas tarde se venden y mucho más tarde
se consumen; los servicios por su lado se producen y consumen simultáneamente, por eso son inseparables de
quien los proporcionan, ya sean personas o maquinas. Si una persona es prestadora de servicios, forma parte del
servicio. Como su cliente también esta presente cuando el servicio se produce, la interacción proveedor-cliente es
una característica especial de los servicios. Tanto el proveedor como el cliente influyen en el resultado.
Variabilidad: Los servicios son muy variables; su calidad depende del proveedor y de cuánto, dónde y cómo lo hace.
Por ejemplo, ciertos hoteles tienen una mejor reputación que otros. En determinado hotel, uno de los empleados del
mostrador de registro puede ser alegre y eficiente, mientras que el de la siguiente ventanilla es desagradable y lento.
Incluso la calidad del servicio de un solo empleado puede variar según su energía y estado de ánimo en el momento
de atender al cliente.
-6-
Carácter perecedero: Los servicios son perecederos, no pueden ser transportados ni almacenados para usarlos o
venderlos posteriormente, no pueden ser medidos en términos físicos ni verificados antes de se vendidos.
1.2
El Servicio de Practicaje.
Según el Real Decreto 393/1996 de España se entiende por practicaje el servicio de asesoramiento a los capitanes
de buques y artefactos flotantes, para facilitar su entrada y salida a puerto y las maniobras náuticas dentro de éste y
en los límites geográficos de la zona de practicaje, en condiciones de seguridad y en los términos que se establecen
en la Ley de Puertos del Estado y de la Marina Mercante, en este Reglamento General, así como en aquellas otras
disposiciones normativas o contractuales que le sean de aplicación.
A su vez el Decreto 2.694/91, de Argentina, plantea que el practicaje y el pilotaje son las tareas que realiza a bordo
de los buques el personal habilitado para asesorar al capitán en navegación, maniobras y reglamentación, en las
zonas declaradas de practicaje o pilotaje obligatorio o facultativo. A los efectos de las disposiciones establecidas en
este Reglamento, aquellas tareas que se realizan en puerto se denominan "practicaje" y las de navegación en ríos,
pasos y canales se denominan "pilotaje".
La Resolución 04/99 del Ministerio de Transporte de la República de Cuba define el Servicio de Practicaje como el
asesoramiento que presta el Práctico al Capitán de los buques o Patrón de las embarcaciones durante el pilotaje y
las maniobras, con el objetivo de conducir al buque sin riesgo, a flote y seguro, desde el lugar donde comienza dicho
servicio hasta donde termina el mismo. Pilotaje: es el ejercicio de asesoramiento del Práctico al Capitán del buque
durante la navegación en un puerto, en los canales de acceso y en las aguas interiores o territoriales.
1.3
Conceptualización del Término Proceso.
Muchos son los autores que han abordado la definición de proceso por la gran importancia que reviste dentro de la
empresa, a continuación se muestran algunos de los conceptos.
Harrington (1993) Es un grupo de tareas interconectadas lógicamente, que utilizan recursos de la organización para
la generación de resultados pre definidos, visando apoyar los objetivos de la empresa.
Según Amozarrain (1999) Se entiende por proceso una...”secuencia de actividades orientadas a generar un valor
añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos
del Cliente”.
Amozarrain (1999)2 Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de
entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y
métodos.
Zaratiegui (1999) Se pueden definir como...”secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que
parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio — pedidos, datos, especificaciones, más medios
2
Web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm
-7-
materiales, máquinas, equipos, materias primas, consumibles, etcétera), para alcanzar unos resultados
programados, que se entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso”.
ISO 9000-2001 Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
Nogueira Rivera et al. (2001) Proceso es una “Secuencia ordenada de actividades repetitivas que se realizan en la
organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (Inputs) en
salidas o resultados programados (output) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y
que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente la
barreras funcionales, fuerzan a la cooperación y crean una cultura de la empresa distinta (más abierta, menos
jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios)”.
Nogueira Rivera (2004) Es una secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en una
organización por una persona, grupo o departamento con la capacidad de transformar unas entradas (input) en
salidas o resultados programados (output) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y
que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado.
Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes características o condiciones:
♦ Se pueden describir las entradas y las salidas
♦ El Proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales.
♦ Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y
horizontalmente la organización.
♦ Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "qué", no al
"cómo".
♦ El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.
♦ El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.
Habiendo hecho referencia a las opiniones autorales expuestas en el cuadro y a criterio propio de la autora un
proceso no es más que un conjunto de actividades lógicas interrelacionadas que se enlazan de forma secuencial y
ordenada para transformar elementos de entrada y/o input (material, mano de obra, capital, información, etc.) en
elementos de salidas y/o output (bienes y/o servicios) para la satisfacción plena de las necesidades de los clientes.
1.4
Conceptos Básicos.
Otros términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su
identificación, selección y definición posterior son los siguientes (según Amozarrain, 1999):
Proceso relevante: es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para
conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los
requerimientos del cliente. Una de las características principales que normalmente intervienen en los procesos
-8-
relevantes es que estos son ínterfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la
organización.
Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son
críticos para el éxito del negocio.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los
problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión
determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención
de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como
finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan
en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe
hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y
como debe controlarse y registrarse.
Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La
secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en
un departamento o función.
Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final
claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de
los proyectos.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una
actividad.
1.5
Fundamentos e Importancia de la Gestión por Procesos.
El apresurado desarrollo del mundo industrial actual ha cooperado a que las organizaciones tengan que negociar en
mercados de alta competitividad, donde sólo los mejores pueden perdurar. La hegemonía ha transitado de la oferta
a la demanda convirtiendo al cliente, que es cada vez más estricto, en la razón de ser de cualquier negocio.
Según Nogueira Rivera (2002) El éxito de toda organización depende, cada vez más, de que sus procesos
empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. Detrás del cumplimiento de un objetivo, se
encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es por ello que el
principal punto de análisis lo constituye, precisamente, la gestión de la empresa basada en los procesos que la
integran. De ahí que el enfoque de procesos, después de muchos años de haberse aplicado, sea hoy una
herramienta tan poderosa por su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que la
empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes (Zaratiegui, 1999).
-9-
Los momentos actuales imponen la necesidad de cambiar las formas de análisis, proyección y gestión de las
empresas. Partiendo del criterio de que “las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos” (Amozarrain,
1999) y teniendo en cuenta la complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno de las organizaciones, así como
la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado, se necesita contar con un sistema de control que posibilite
la toma de decisiones no sólo basado en el análisis económico- financiero, sino que, además, logre una valoración
integral de desviaciones los diferentes procesos de la empresa (Nogueira Rivera et al., 2001/d/).
Según Trischler (1998), para elevar la competitividad de las empresas se están llevando a cabo en la actualidad dos
planteamientos fundamentales: el enfoque de la gestión basado en los procesos y la eliminación de los despilfarros
derivados de dichos procesos cuando estos no aportan valor añadido. El análisis del valor añadido en los procesos
se lleva a cabo descomponiéndolos en pasos o etapas que se representan en forma de diagrama, denominados ASIS (tal como es) y, posteriormente, realizando un estudio en cada etapa donde se localicen las actividades que no
aportan valor añadido para considerar su posible eliminación o mejoramiento.
1.6
La Gestión por Procesos. Conceptos.
Existe variedad de autores que han aportado sus interpretaciones acerca de lo que significa para ellos la gestión por
procesos.
Amozarrain (1999) Gestiona toda la organización basándose en los Procesos. Entiende estos como una secuencia
de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una
SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
Mora Martínez (1999) Percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen
conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada
por estructuras organizativas de corte jerárquico – funcional.
Zaratiegui (1999) El éxito de toda organización depende, cada vez más, de que sus procesos empresariales estén
alineados con su estrategia, misión y objetivos. Detrás del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización
de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es por ello que el principal punto de
análisis lo constituye, precisamente, la gestión de la empresa basada en los procesos que la integran para diseñar y
estructurar en interés de sus clientes.
(ISO 9000:2000) El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesos
desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos. La Gestión por Procesos se
basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causaefecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se
desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes,
accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).
- 10 -
El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestión por Procesos en su enunciado: “La
satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante
el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una
adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales”.
Morcillo Ródenas (2000) Se enmarca en la Gestión de la Calidad. Supone reordenar flujos de trabajo.
Aiteco Consultores (2002) Percibe la organización como un sistema de procesos que permiten lograr la satisfacción
del cliente. Fundamenta una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas
departamentales.
Díaz Gorino (2002) Optimiza la satisfacción del cliente, la aportación de valor y la capacidad de respuesta de una
organización.
En estos criterios citados anteriormente se pone de manifiesto que existe un acuerdo en considerar a la Gestión por
Procesos como la manera de gerenciar los procesos empresariales renovando la gestión tradicional basada en las
funciones. No obstante, hay autores que aportan otros componentes al considerar que es la vía principal para lograr
la satisfacción del cliente (Amozarrain, 1999; Mora Martínez, 1999; Aiteco Consultores, 2002; Díaz Gorino, 2002).
Zaratiegui (1999) plantea que la Gestión por Procesos es la base fundamental para lograr los objetivos estratégicos
de la organización. (Amozarrain, 1999; Díaz Gorino, 2002) opinan que permite optimizar la aportación de valor.
También existen criterios, como el de Morcillo Ródenas (2000), que plantean que es parte integrante de la gestión de
la calidad.
Una vez revisados los criterios de varios autores, la autora de este trabajo coincide con la definición dada por
Amozarrain (1999), por calificarla como la más acabada.
1.7
La gestión empresarial a partir de la gestión por procesos.
Existe consenso en reconocer a la Gestión por Procesos como la táctica de gerenciar los procesos empresariales en
reemplazo de la gestión tradicional basada en las funciones. Cada autor aporta valiosos elementos, tales como: que
es la vía principal de lograr la satisfacción del cliente (Amozarrain, 1999; Mora Martínez et al. (2002); Díaz Gorino,
(2002), que la Gestión por Procesos es la base fundamental para lograr los objetivos estratégicos de la organización
(Zaratiegui, 1999). Algunos también opinan que permite optimizar la aportación de valor (Amozarrain, 1999; Díaz
Gorino, 2002) o que plantean que es parte integrante de la gestión de la calidad (Morcillo Ródenas, 2002).
Para muchos de estos autores (Trischler (1998); Zaratiegui (1999); Amozarrain (1999);González Méndez (2002);
Nogueira Rivera (2002), por consiguiente, el enfoque y gestión de los procesos en la actualidad, es la base para
entender la organización como un sistema, superar las contradicciones interdepartamentales y eliminar los
problemas de diseño estructural como desbalances entre responsabilidad y autoridad, confusiones entre las líneas
ejecutivas y funcionales, insuficiente manejo de armazones paralelas, desproporciones entre áreas de dirección,
- 11 -
exceso, defecto o redundancia de funciones, o sus agrupaciones al aplicar uno u otro criterio de
departamentalización.
Dos características esenciales de los procesos (referido en Nogueira Rivera et al. 2004) son:
• Variabilidad. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas que a
su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo. “Nunca dos output son iguales”
• Repetitividad. Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado una u otra vez. Esta
característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo. “A más repeticiones más experiencia”
Esto enfoca a la idea de que otra de los beneficios de la gestión por procesos es que: “busca reducir la variabilidad
innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de eliminar las
ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de recursos, etc.”3.
1.8
Principios de la Gestión por Procesos.
Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia determinada que permiten obtener
unos productos o salidas a partir de unas entradas o materias primas. Los procesos pueden ser industriales (en los
que entran y salen materiales) o de gestión (en los que entra y sale información). Los procesos existen en cualquier
organización aunque nunca se hayan identificado ni definido:
¾ Los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.
¾ En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algún proceso.
¾ No existen procesos sin un producto o servicio.
¾ No existe cliente sin un producto y/o servicio.
¾ No existe producto y/o servicio sin un proceso.
1.9
Ventajas de la Gestión por Procesos.
La gestión por Procesos ha alcanzado en la actualidad gran relevancia a la hora de llevar a cabo cualquier proyecto
de mejora en las empresas. Esta está denominada, según Nogueira Rivera y Medina León, una de las “buenas
prácticas gerenciales”, constituye uno de los criterios de evaluación del modelo EFQM de Calidad Total y
representan una de las cinco claves del Benchmarking. Según VIALOG Group Comunications (2002), la gestión por
procesos en la empresa permite:
y Reducir las actividades sin valor añadido: Mejorar el valor del cliente y eliminar las ineficiencias.
y Incrementar la flexibilidad y simpatía: Generar satisfacción al cliente.
y Acrecentar la calidad y la exactitud: Brindar el mejor servicio disponible.
y Condensar los ciclos de tiempo: Mejorar la administración de los recursos y enfrentar el cambio.
y Aumentar el impacto del valor añadido: Diferenciarse de La competencia y obtener mayores ganancias.
3
Disponible en: http: //WWW. calidad.umh.es/curso/procesos.htm, referido en Ramos Alfonso (2005)
- 12 -
y Reducir la fragmentación de las tareas: Eliminar las barreras organizaciones y ver escenario completo.
Las normas ISO 9001:2000 plantean que la gestión por procesos provee de un control continuo sobre las
conexiones, combinaciones entre los procesos y tareas individuales dentro del sistema de la empresa. Con la misma
se hace énfasis en:
y
La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
y
La integración y alineación de los procesos, que mejor alcancen los resultados deseados.
y
La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
y
La obtención de resultados del desempeño y eficiencia del proceso.
y
Habilidad para centrar los esfuerzos en los procesos claves.
y
La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
y
Aumenta la capacidad de usar los mismos recursos.
1.10 Modelos, Metodologías o Procedimientos para la implementación de la Mejora o Gestión
de Proceso.
En la literatura, tanto internacional como nacional, se encuentran una amplia diversidad de herramientas
encaminadas a la Gestión y Mejora de procesos, en ocasiones referidas como metodologías, en otras, como
procedimientos, modelos o métodos.
Según el Diccionario de la Real Academia española de la Lengua:
Metodología: es un conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición doctrinal.
Método: Es el modo de decir o hacer con orden. || Modo de obrar o proceder, hábito o costumbre que cada uno tiene
y observa. || Obra que enseña los elementos de una ciencia o arte. || Procedimiento que se sigue en las ciencias
para hallar la verdad y enseñarla.
Modelo: Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo. || En las obras de ingenio y en las acciones
morales, ejemplar que por su perfección se debe seguir e imitar. || Representación en pequeño de alguna cosa. ||
Esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema o de una realidad compleja, como la evolución
económica de un país, que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento.
Procedimiento: Acción de proceder. || Método de ejecutar algunas cosas. || Actuación por trámites judiciales o
administrativos.
Según Ponjúan Dante et al. (2005) y Beltrán Sanz, J. et al. (2002). Procedimiento: Forma especificada, secuencia de
pasos, para llevar a cabo una actividad o un proceso, caracterizado por: ser estáticos, centrados en el
cumplimiento de las normas, como vías para finalizar las tareas, especifican su implementación, unen tareas
diversas que pueden poseer diversos objetivos.
- 13 -
Para el desarrollo de esta investigación se realizó una revisión de la literatura referente a la mejora de procesos,
donde se pudo constatar la existencia de varios Procedimientos4 propuestos por diferentes autores y organizaciones,
analizadas y resumidas por la autora para este estudio, sin la intención de ser conclusivo. (Ver Cuadro 1.1).
1.11 Comparación de los Procedimientos para la Mejora o Gestión de Proceso.
Para argumentar este trabajo se efectuó una comparación para verificar los puntos coincidentes entre fases o etapas
de los procedimientos analizados y resumidos con las fases y etapas que componen el Procedimiento propuesto por
Nogueira Rivera et al. (2004), las variables resultantes para este análisis son: Formación del equipo y planificación
del proyecto, Listado de los procesos de la empresa, Clasificación de los procesos, Elaboración del mapa de
procesos, Identificación de los procesos relevantes, Selección de los procesos a mejorar, Nombrar al responsable
del proceso, Constitución del equipo de trabajo para la mejora, Definición del procesos empresarial, Representación
del proceso, Detección de oportunidades de mejora, Establecer indicadores e Implantación, seguimiento y control.
Luego de este estudio primario se propone emplear el análisis de clasificación de grupos o conglomerados expuesto
por la metodología del análisis Cluster y el uso del software Statistic Program for Social Sciences (SPSS)5 para
Windows versión 12.0.
1.11.1
Análisis Cluster
Según Sánchez Gómez y Hernández Meléndrez (s/a), El análisis de Cluster, también conocido como Análisis de
Conglomerados, Taxonomia Numérica o Reconocimiento de patrones, es una técnica estadística multivariante cuya
finalidad es dividir un conjunto de objetivos en grupos, de forma que los perfiles de los objetivos en un mismo grupo
sean muy similares entre si (cohesión interna del grupo) y los de los objetivos de clusters diferentes sean distintos
(aislamiento externo del grupo).
El análisis de Cluster tiene como objetivo, la clasificación de individuos en grupos distintos, de manera que exista la
mayor homogeneidad posible dentro de los grupos, con respecto a ciertas variables que pueden ser cuantitativas o
cualitativas6.
El análisis Cluster es un:
Conjunto de técnicas estadísticas cuyo objetivo es individuar grupos de objetos que tengan dos características
complementarias7:
A - Máxima homogeneidad interna (dentro de cada cluster);
B - Máxima heterogeneidad externa (entre cluster y cluster).
4 Dada la exigencia de obtener homogeneidad entre los términos a utilizar en este trabajo la autora cree preciso emplear el término
Procedimiento cuando se haga referencia a Método, Modelo o Metodologías referidas a la Mejora de Procesos.
5
Programa Estadístico para Ciencias Sociales.
www.ucm.es/...%20Analisis%20Cluster/introduccion%20tema4.htm
7
www.tlab.it/es/allegati/help_es.../gclust.htm
6
- 14 -
En el lenguaje de la estadística, las características "A" y "B" corresponden respectivamente a la varianza interna
(within cluster variance) y a la externa (between cluster variance). En general, hay dos tipos de técnicas de Análisis
Cluster:
•
Métodos jerárquicos (Hierarchical methods), cuyos algoritmos reconstruyen la jerarquía completa de los objetos
analizados (el llamado "árbol"), tanto en orden ascendente como en orden descendente.
•
Métodos divisorios (Partitioning methods), cuyos algoritmos prevén que el usuario haya definido previamente el
número de grupos en los cuales se dividen los objetos analizados.
Idea Conceptual Básica8:
•
La heterogeneidad de una población constituye la materia prima del análisis cuantitativo.....
•
... sin embargo, en ocasiones, el individuo u objeto particular, aislado, resulta un "recipiente" de heterogeneidad
demasiado pequeño,..... la unidad de observación es demasiado reducida con relación al objetivo del análisis....
•
... en estos casos, se trata entonces de agrupar a los sujetos originales en grupos, centrando el análisis en esos
grupos, y no en cada uno de los individuos......
•
... si existe una "taxonomía" ya diseñada que resulte útil, ajustada al objetivo de análisis, se recurre a ella,
•
... pero si no es así, deberemos crearla, generando una nueva "agrupación" que responda bien a las
dimensiones de nuestro análisis.
Además, hace referencia a los aspectos a tener en cuenta para la aplicación del método:
•
Que la técnica no tiene vocación / propiedades inferenciales.
•
Que por tanto, los resultados logrados para una muestra sirven sólo para ese diseño (su valor atañe sólo a los
objetivos del analista): elección de individuos, variables relevantes utilizadas, criterio similitud utilizado, nivel de
agrupación final elegido.... definen diferentes soluciones.
•
Que cluster y discriminante no tiene demasiado en común: el discriminante intenta explicar una estructura y el
cluster intenta determinarla.
Etapas de un Análisis CLUSTER:
1. Selección de la muestra de datos
•
Adecuar al máximo la muestra al objeto de análisis.
•
Depuración de atípicos (interesan elementos como miembros de grupos, no interesa la excesiva
"individualidad").
2. Selección y transformación de variables a utilizar.
Cantidad
•
No elegir variables indiscriminadamente: RECORDAMOS: cada estructura se manifiesta en una serie de
variables y cada grupo de variables revela, sólo, una determinada estructura.
•
8
Resultado muy sensible a la inclusión de alguna variable irrelevante.
http://www.uam.es/departamentos/economicas/econapli/fse03/cluster.doc.
- 15 -
y
La inclusión indiscriminada de variables aumenta la probabilidad de atípicos
Transformación
•
Depende / Afecta a muchas decisiones posteriores (medida de distancia / similitud empleada, por ejemplo)
•
Estandarización por variable: aunque resulta útil para mediciones posteriores de distancia puede afectar al
resultado del análisis y no se recomienda si las diferencias de medidas reflejan alguna cualidad natural de
interés conceptual.
•
Estandarización por encuestado: singular, pero en baterías de indicadores elimina patrones de respuesta en
los sujetos, ofreciendo la importancia relativa de cada indicador.
•
Factorización: puede resultar interesante factorizar previamente las variables y realizar el Cluster con
factores en lugar de con variables.
•
El tipo de escala de medida afectará a fases posteriores del procedimiento.
3. Selección de concepto de distancia o similitud y medición de las mismas
Tipos
A.- Correlación: Se traslada el concepto tradicional de co-variación, de conexión entre variables, de
"pautas" de transición (por ejemplo, el cálculo de un coeficiente de correlación) aplicándolo a las
observaciones de los sujetos como si fuesen observaciones de variables.
B.- Medidas de Similitud / Distancia: Definen proximidad, no Covariación, y su elección (tipos) viene
determinada por la escala de medida de las variables: binaria u ordinal o de intervalo/razón.
o
Medidas de distancia para escalas ordinales, de intervalo o razón; amplia variedad,
o
Medidas de similitud para variables nominales binarias: reciben el nombre de medidas de
asociación
Algunas medidas de distancia:
Euclídea (para "t" variables)
o
Problemas con las unidades de medida: normalización previa de variables recomendable. Ojo: en
SPSS obtenemos por defecto su cuadrado
Manhattan (o función de la distancia absoluta, o City-Block)
o
Problemas con la colinealidad. En SPSS esta medida aparece con el nombre de BLOCK
Formulación General de Power (s,r)
o
En SPSS aparece como Power. Su variante más clásica es la de Minkowski (s=r).
D 2 DE MAHALANOBIS
Donde Xi y Xj son matrices fila (1 x p) de observaciones para cada sujeto y Σ es la matriz de varianzas - covarianzas
de las variables consideradas.
o
Dos ventajas de la D 2:
- 16 -
1.- Se consigue mitigar el problema de las unidades en la medida en que cada variable entra en el
cálculo de distancia corregida por su variabilidad (función del tamaño)
2.- Se elimina la información redundante. La más correcta en caso de elevada multi -colinealidad.
4. Selección y aplicación del criterio de agrupación
I.
Jerárquicos (Estructura Progresiva Árbol)
I.A.- Jerárquicos aglomerativos
I.A.1.- Distancia mínima (single linkage)
I.A.2.- Distancia máxima (complete linkage)
I.A.3.- Distancia entre centros (centroid)
I.A.4.- Distancia mediana (median)
I.A.5.- Distancia promedio

simple (average linkage)

entre grupos (between groups)

intragrupos (within groups)
I.A.6.- Método de Ward
5. Determinación de la estructura correcta (elección del número de grupos)
Técnicas de ayuda para determinar la agrupación óptima
•
Observación de la variación intragrupal
•
Dendograma
Distancia de agrupación
•
Gráfico ICICLE
1.11.2 Resultados del Análisis Cluster.
Luego de definir las variables se construyó una matriz que consideró la Inclusión, la Parcial Inclusión o la No
Inclusión de estas variables9 en los diferentes procedimientos (Ver Cuadro 1.2) y con el uso del programa Statistic
Program for Social Sciences (SPSS)10 para Windows versión 12.0, se empleó el análisis de clasificación de grupos o
conglomerados bajo la metodología Cluster. Para la obtención de los conglomerados se utilizó el método Ward, un
método jerárquico y aglomerativo.
En el dendograma (Ver anexo No. 1.1) se puede observar que a una distancia de 5 la mayoría de los procedimientos
aún no se han agrupado; sin embargo, a una distancia de 10, de la escala de distancia combinada de Cluster, se
9
Para el desarrollo de esta comparación se llamaran variables las fases o etapas que componen cada metodología y/o
procedimiento analizado.
10
Programa Estadístico para Ciencias Sociales.
- 17 -
delimita la existencia de una parte de procedimientos que no se agrupan y 7 grupos conformados de la forma
siguiente:
Grupo I: Este grupo está formado por dos procedimientos, los propuestos por Nogueira Rivera et al. (2004) y
Hernández Nariño (2010). Como características distintivas se aprecia la presencia de 14 de las 14 variables
analizadas. Es el grupo más homogéneo de los analizados.
Grupo II: Esta agrupación se compone de 5 procedimientos: Harrington (1997), Rodríguez Luciano (2007), Negrín
Sosa (2003), Claverance y Pascal (2004) y ARP Vilalta (1997). Este grupo se caracteriza por incluir de forma
explícita o implícita la elaboración del mapa de procesos, la selección de los procesos a mejorar, la definición del
proceso empresarial, la representación del proceso, la detección de oportunidades de mejora, la mejora de procesos,
así como el establecimiento de indicadores.
Grupo III: Este grupo reúne de 10 procedimientos: Ricardo Cabrera (2007), Negrín Sosa (2003), Duarte y Oviedo
(2005), Oltra (2002), Amozarrain (1999), Negrín Sosa y Vega Falcón (2007), Rummler y Brache (1995), Bonafont &
Casasín (s/a), Raducziner (s/a) y Yingling (1997). Esta agrupación se caracteriza por no institucionalizar la
elaboración del mapa de procesos, otros elementos que las distinguen y se encuentran presentes de forma explícita
o implícita son la selección de los procesos a mejorar, la definición del proceso empresarial, la representación del
proceso, la detección de oportunidades de mejora, la mejora de procesos, así como el establecimiento de
indicadores.
Grupo IV: Este conglomerado reúne de 6 procedimientos: Miguel Hernández de Elche (1997), Grimaldo y Prida
(2006), Blaya (2006), Empresa STX Arenas (2000), Carpinetti Buosi et al. (2003) y Del Toro y McCabe (1997). Este
agrupo se caracteriza por no institucionalizar la elaboración del mapa de procesos, otros elementos que las
distinguen es que se encuentran presentes de forma implícita la selección de los procesos a mejorar, la definición del
proceso empresarial, la representación del proceso, la detección de oportunidades de mejora, pero si instituyen la
mejora de procesos, así como el establecimiento de indicadores.
Grupo V: Este grupo reúne de 11 procedimientos: Vellón Martínez (2002), Acevedo (2002), Alvarenga Netto (2004),
Arnoleto & Carolina Díaz (2009), Vigil Corral y Valls Figueroa (2007), Solé Cabanes (s/a), Gonçalves (2000),
Procedimiento para la mejora de procesos, Paneque Sosa (2002), Brull Alabart, E. (2007) y González Méndez
(2002). Esta agrupación se caracteriza por no institucionalizar la elaboración del mapa de procesos, otros elementos
que las distinguen y es que se encuentran presentes sólo de forma implícita o no se encuentran la selección de los
procesos a mejorar, la definición del proceso empresarial, la representación del proceso, la detección de
oportunidades de mejora, la mejora de procesos, así como el establecimiento de indicadores.
Grupo VI: Este grupo reúne de 8 procedimientos: BPM Quesada Pineda (s/a), Gardner (2001), ISO/TC 176/SC 2/N
544R2 (2004), Smith & Finger (2003); Davenport y Short (1990), Knorr (1991) y Short & Venkatram (1992); Albretch
(1994), Rohleder y Silver (1997), Modelo de Optimización de los Servicio Públicos (2003). Esta agrupación se
caracteriza por coincidir de forma explícita o implícita con muy pocas de las variables establecidas.
- 18 -
El resto de los procedimientos tienen aún menos coincidencias entre ellos y por ende con las variables establecidas
para el análisis Cluster.
Luego del análisis realizado; y coincidiendo plenamente que existen una gran cantidad de herramientas, métodos y
procedimientos para implementar la gestión por Procesos, se decide utilizar, en esta investigación, el procedimiento
propuesto por Nogueira Rivera et al. (2004), debido a la integración en él de una gran cantidad de herramientas para
llevar a cabo la mejora de procesos, las que le ofrecen un basamento científico y su adecuación al entorno
empresarial cubano como consecuencia de su exitosa aplicación en múltiples organizaciones del territorio nacional.
- 19 -
Cuadro 1.2 Comparación entre procedimientos estudiados. Fuente: Elaboración Propia
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- 20 -
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Implantación,
seguimiento y control.
PI
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Establecer indicadores.
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Mejora del proceso
del
Representación
proceso
Detección de Oportunidades
de mejora
proceso
Definición del
empresarial.
Constitución del equipo de
trabajo para la mejora.
Nombrar al responsable
del proceso.
NI
NI
Identificación de
procesos relevantes.
PI
NI
los
NI
NI
Formación del equipo y
planificación del proyecto.
Selección de los procesos
a mejorar.
13
14
15
16
17
18
19
Elaboración del Mapa de
procesos
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Clasificación
procesos
3
Ishikawa (1985)
Davenport y Short (1990), Knorr
(1991) y Short y Venkatram (1992)
Harrington (1991, 1995), Ward (1994),
Galloway (1994)
Kaplan y Murdock (1991)
Davenport (1993)
Chang (1994)
Rummler & Brache (1994)
Albretch (1994)
Lowenthal (1994)
Manganelly y Klein (1994)
Rummler & Brache (1995)
Elzinga, Horak et. al. 1995, Lee y Dale
(1998)
Peppard y Rowland (1996)
ARP Vilalta (1997)
Miguel Hernández de Elche (1997)
Rohleder y Silver (1997)
Yingling (1997)
Harrington (1997)
Shaw (1997
Listado de los procesos de
la empresa.
1
2
los
Variables
No. Procedimientos Estudiados
Continuación Cuadro 1.2 Comparación entre procedimientos estudiados. Fuente: Elaboración Propia
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- 21 -
de
Implantación, seguimiento
y control.
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del
Representación
proceso
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Mejora del proceso
proceso
Definición del
empresarial.
Detección de Oportunidades
de mejora
del proceso.
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Constitución del equipo de
trabajo para la mejora.
Selección de los procesos
a mejorar.
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Identificación de
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planificación del proyecto.
Elaboración del Mapa de
procesos
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Clasificación
procesos
30
Del Toro y McCabe (1997)
Galloway (1998)
Armistead et. al. 1999
Zaratiegui (1999)
Amozarrain (1999)
Empresa STX Arena (2000)
Gonçalves (2000)
Gardner (2001)
Lee y Chuah (2001)
Grupo Hotelero Sol Meliá, Dirección de
Calidad, División Cuba.
Modelo de Optimización de Servicios
Públicos (2001)
Beltrán Sanz, et al.(2002)
Esteban Rodríguez (2002)
González Méndez (2002 )
Ruiz Ugalde (2002 )
Vellón Martínez (2002)
BPM Quesada Pineda, Henry (s/a)
Asociación de la industria Navarra
Juan Vte. Oltra – EUI (2002)
de Mello (2002)
Nogueira Rivera (2002)
Listado de los procesos de
la empresa.
20
21
22
23
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25
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28
29
los
Variables
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Implantación,
Representación
proceso
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empresarial.
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Constitución del equipo
de trabajo para la
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del proceso.
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Identificación de
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de
Selección
de
los
procesos a mejorar.
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Elaboración del Mapa
de procesos
52
53
54
Clasificación
procesos
51
Listado de los procesos
de la empresa.
50
Paneque Sosa (2002)
Acevedo, P. (2002)
Negrín Sosa (2003)
Benavides (2003)
Rojas Moya J. L. (2003)
Smith y Finger (2003)
Negrín Sosa (2003)
Carpinetti Buosi et. al. (2003)
Sociedad Española de Ginecología y
Obstetricia
Procedimiento para la mejora de
proceso
Núñez Sarmiento, Vélez Ramírez,
Berdugo Correa (2004)
Claveranne y Pascal (2004)
ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 (2004)
Roberto Auliso, John Miles, Isabel
Quintillán.
Bonafont, X., & Casasín, T. (s.a.).
Alvarenga Netto C. A. (2004)
Parra Ferrié (2005)
Duarte, I. y Oviedo, J. (2005)
planificación
del
proyecto.
41
42
43
44
45
46
47
48
49
los
Variables
Detección
de
Oportunidades de mejora
Definición del proceso
empresarial.
Representación
proceso
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67
68
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Marcelo Raducziner
Negrín Sosa y Vega Falcón (2008)
Solé Cabanes, A. (s/a )
Ricardo Cabrera, H. (2009).
Arnoletto, E. J. y Carolina Díaz, A.
(2009)
Hernández Nariño, A. (2010)
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- 23 -
Implantación,
Constitución del equipo
de trabajo para la
mejora.
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del proceso.
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Mejora del proceso
Selección
de
los
procesos a mejorar.
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del
Elaboración del Mapa
de procesos
los
Clasificación
procesos
Duarte, I. y Oviedo, J. (2005)
Grijalvo y Prida (2006)
Ungan (2006b)
Blaya, I. (2006)
Vigil Corral y Valls Figueroa (2007)
Luciano Rodríguez (2007)
Brull Alabart, E. (2007)
Luján García, Darkys E (2008)
Identificación de
Listado de los procesos
de la empresa.
58
59
60
61
62
63
64
de
planificación
del
proyecto.
los
Variables
Detección
de
Oportunidades de mejora
1.12 Conclusiones Parciales del Capítulo I:
1. Los servicios son actividades e interacciones que añaden valor al producto, las cuales son intangibles, se
producen y se consumen simultáneamente, es una situación cara a cara entre productor-consumidor, solo
se puede observar el resultado después de hecho y que tiene como único fin, la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes. Ellos poseen un conjunto de características tales como:
Intangibilidad, Inseparabilidad, Variabilidad y Carácter Perecedero las cuales los diferencian y hacen que
sean únicos. Estas características se ponen de manifiesto en el servicio de practicaje.
2. El Servicio de Practicaje es el asesoramiento que presta el Práctico al Capitán de los buques o Patrón de
las embarcaciones durante el pilotaje y las maniobras en un puerto, en los canales de acceso y en las
aguas interiores o territoriales, con el objetivo de conducir al buque sin riesgo, a flote y seguro, desde el
lugar donde comienza dicho servicio hasta donde termina el mismo.
3. Un proceso no es más que un conjunto de actividades lógicas interrelacionadas que se enlazan de forma
secuencial y ordenada para transformar elementos de entrada y/o input (material, mano de obra, capital,
información, etc.) en elementos de salidas y/o output (bienes y/o servicios) para la satisfacción plena de las
necesidades de los clientes. Ha pesar de que los procesos siempre existieron, la necesidad de adoptar un
enfoque al cliente, posibilitó que adoptarán una gran importancia en la gestión empresarial.
4. La Gestión por procesos se fundamenta en que el éxito de toda organización depende cada vez más de
que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos (Nogueira Rivera,
2000), por esta razón la principal esfera de análisis la constituye, precisamente, la gestión en la empresa
basada en los procesos que la integran. Las empresas de servicios no resultan una excepción y por ende
las Unidades que brindan servicios de practicaje.
5. Se pudo evidenciar la existencia de un cúmulo de procedimientos para la gestión y mejora de los procesos
los que se dividen en distintas etapas, donde se exponen herramientas que conducen al análisis, revisión y
evaluación de los mismos. Se definieron sus aspectos fundamentales y se seleccionaron 14 variables para
la comparación entre estos a partir de su Inclusión, Parcial Inclusión y No Inclusión de ellas en los
procedimientos revisados.
6.
El análisis cluster realizado avaló la decisión de utilizar, en esta investigación, el procedimiento propuesto
por Nogueira Rivera et Al. (2004), debido a la integración en él de una gran cantidad de herramientas para
llevar a cabo la mejora de procesos, las que le ofrecen un basamento científico y su adecuación al entorno
empresarial cubano como consecuencia de su exitosa aplicación en múltiples organizaciones del territorio
nacional. El procedimiento propuesto por Hernández Nariño (2010) es el que más se asemeja al propuesto,
con la particularidad que está diseñado para el sector hospitalario.
- 24 -
Capítulo II
Capítulo II: Procedimiento para la Gestión por Procesos a desarrollar en la investigación.
CAPÍTULO II: PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN POR PROCESOS A DESARROLLAR EN
LA INVESTIGACIÓN.
2.1 Procedimiento propuesto para la aplicación de la mejora de la Gestión por procesos.
El procedimiento a utilizar (Ver Fig. No. 2.1) es el propuesto por Nogueira Rivera et al. (2004), complementada por los
instrumentos expuesto por Medina León et al. (2008), y Hernández Nariño (2010)10.
El procedimiento tiene como objetivos:
1.
Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa.
2.
Conseguir que todos los miembros de la organización se concentren en los procesos adecuados.
3.
Mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se realice mejor, de una forma
más rápida y más económica.
4.
Crear una cultura que haga de la gestión de procesos una parte importante de los valores y principios de
todos los miembros de la organización.
5.
Propiciar al proceso de mejora y de gestión de un conjunto de buenas prácticas existentes en la literatura
científica, y coincidentes en principios, objetivos y manera de actuar con el procedimiento propuesto.
2.2 Principios que sustentan el Procedimiento:
El procedimiento se sustenta para su implantación en el cumplimiento de principios, los cuales contemplan la esencia
de los basamentos de las Norma ISO del grupo 9000:2000, el Modelo EFQM, los procedimientos para la implantación
de los Puntos Críticos de Control y la Resolución 297/ 2003 del Ministerio de Finanzas y Precios.
Estos principios están creados con la intención de que la organización, bajo la guía de la alta dirección y en beneficios
de las partes interesadas, pueda utilizarlos para conducirla hacia la mejora del desempeño, tales como, mejora en la
rentabilidad, la creación de valor y el incremento de la estabilidad. Su apreciación, al igual que el Modelo EFQM,
considera como un marco no- prescriptito reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera
sostenida mediante distintos enfoques y herramientas particularmente seleccionadas.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender sus
necesidades actuales y futuras, satisfacer los requisitos sus clientes y esforzarse en exceder las expectativas.
b) Orientación hacia los resultados y constancia en los objetivos. Las organizaciones deben poseer claramente
formulados sus objetivos, las vías para alcanzarlos; así como alinear los procesos para su consecución.
c) Enfoque proactivo para la detección y control de los riesgos. El diagnóstico permanente, la detección de
aquellas acciones que pueden atentar contra el cumplimiento de los objetivos o, simplemente, el adecuado o
eficiente desarrollo del proceso debe ser conocido, medido y controlado proactivamente.
10
Propuesta de Tesis en opción del grado científico de Doctor en Ciencias, aún en elaboración.
- 25 -
d) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deben crear
y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de
los objetivos de la organización.
e) Desarrollo, Aprendizaje, Participación, implicación de las personas y trabajo en equipo: El personal, a todos
los niveles, es la esencia de una organización. Su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organización. La organización debe garantizar su desarrollo y aprendizaje, e
implicarlo en los procesos de mejora como parte de equipos de trabajo.
f)
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus
objetivos.
g) Innovación y Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta.
h) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Establecer un sistema de documentación sobre los
procedimientos, y registros apropiados que garanticen las decisiones eficaces, basadas en el análisis de
datos e información.
i)
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son
interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
j)
Responsabilidad Social y otras personas interesadas. La gestión de la organización debe responder a los
grupos de interés de la organización; así como cumplir con el desarrollo sostenible, el cuidado al medio
ambiente, la seguridad y contribución de la organización a la protección del país.
k) Enfoque sistémico y dinámico: Establecer un sistema basado en el enfoque proactivo y con el dinamismo
necesario para efectuar adecuadamente la toma de decisiones con orientación hacia los resultados y el
enfoque al cliente.
l)
Eficiencia: Permite el análisis del proceso para eliminar o reducir las actividades que no aportan valor añadido,
o consumen recursos considerablemente; así como los despilfarros y demoras innecesarias.
m) Calidad: Hacer las actividades bien, sin reprocesos.
- 26 -
Fig. No. 2.1 Procedimiento específico propuesto para la Gestión por Procesos. Fuente: Nogueira Rivera, et al.
(2004)11.
2.3 Fase I. Análisis del proceso.
2.3.1 Etapa 1: Formación del equipo y planificación del proyecto.
Paso 1: Establecer la planificación de las reuniones para el desarrollo del proyecto, un ejemplo de cronograma se
muestra en el Anexo No. 2.1. Durante las actividades de trabajo grupal de esta etapa, se debe implantar como premisa
que, es imprescindible:

11
La presencia del máximo líder de la organización, de lo contrario el proyecto no se ejecuta.
Con modificaciones elementales en Medina León et al. (2008)
- 27 -

El grupo debe estar integrado por personas con experiencia en la empresa, conocimientos técnicos de la
actividad e iniciativas, a la vez que, debe existir una representación de todas las actividades que realiza la
organización.
Paso 2: Comprende la formación de un equipo de trabajo interdisciplinario compuesto por no más de siete u ocho
personas (Amozarrain, 1999) o entre 6 y 8 (Trischler, 1998), en función del tamaño de la empresa, en su mayoría
miembros del consejo de dirección de la empresa (Medina León, (2008). Asimismo, deben poseer conocimientos en
sistemas y herramientas de gestión, contar con la presencia de algún experto (interno y/o externo) con conocimientos
acerca de la Gestión por Procesos y nombrar a un miembro del consejo de dirección como coordinador o facilitador del
proyecto. No obstante, en las empresas cubanas es usual que el líder de la organización pida la participación plena de
su Consejo de Dirección, cifra que supera los límites para el trabajo adecuado con grupos de personas. Esto si bien
complica el manejo del equipo, no imposibilita la ejecución del proyecto.
Para la selección del equipo de trabajo es importante señalar que experto no quiere decir profesional, sino profundo
conocedor del tema para brindar valoraciones y aportar recomendaciones con un máximo de competencias.
La experiencia, calificación y capacidad de los miembros del equipo que participarán en la investigación deben estar
acreditadas por su grado de “experticidad”. El procedimiento para la selección de los expertos propuesto por (Cuétara
Sánchez, 2000), quien realizó modificaciones al procedimiento creado por Oñate Ramos, fue aplicado en las
investigaciones realizadas por Artola Pimentel (2002), Nogueira Rivera (2002), Negrín Sosa (2003), Parra Ferrié (2005)
y Diegues Matellan (2009), entre otros, con éxito para este fin.
2.3.1.1 Procedimiento para la selección de los expertos.
Para el trabajo con expertos se han creado un conjunto de herramientas que facilitan su ejecución y tendiente a
garantizar un mayor rigor científico en su ejecución. Entre ellas tenemos.
a) Expresión para la determinación del número de expertos necesarios.
b) Procedimiento para la corroboración del nivel de experticia que posee la persona previamente seleccionada.
Cuétara Sánchez et al. (2006) propone un procedimiento para la selección de expertos que considera tres etapas
fundamentales:

Determinar la cantidad de expertos,

Confección de la lista de expertos,

Obtener el consentimiento del experto en su participación.
Se propone que la cantidad de expertos a seleccionar debe ser menor o igual que a x n (Sánchez, 1984) donde: a es
un número entre 0,7 y 1, prefijado por el investigador y n son los elementos que caracterizan un determinado objeto de
estudio (número de atributos).
Para la selección de los expertos se debe realizar una evaluación del grado de conocimiento y confiabilidad que
poseen las personas a seleccionar, a través de una autoevaluación basada en una encuesta o cuestionario de
competencia. La estructura de la encuesta (Ver Cuadro No. 2.1) permite la selección de información con la que se
- 28 -
determina el coeficiente de competencia del experto, dividida en dos etapas. En la primera etapa, se extrae la
información que posibilita calcular el coeficiente de conocimientos o de información que posee el experto en relación
con el problema que se pretende solucionar (Ver Tabla No. 2.1). Las características que se exponen en la primera
columna han sido extraídas de dos fuentes: La literatura consultada acerca de las competencias que debe poseer un
sujeto para calificarlo como experto en el ámbito de un problema concreto, y la opinión de personas con trabajo
reconocido. Es decir, la opinión que tienen personas expertas acerca de las características que debe poseer un
experto en lo que ha conocimiento se refiere y otras, estas pueden o no modificarse. En la segunda columna se asigna
la prioridad o peso que posee la característica dada en un experto concreto los valores asignados a cada uno de los
escaques se cuantifican aplicando el método de las funciones. (García Huerta & Cuétara Sánchez (1996).La tercera
columna expresa la votación que realiza el propio evaluado, o la percepción que tiene un tercero, acerca de la
presencia o no de la característica en el sujeto objeto de evaluación.
En la segunda etapa del cuestionario se obtiene la información que posibilita calcular el coeficiente de argumentación.
Esta información está estrechamente vinculada con el cálculo realizado en la primera fase. Las fuentes de
conocimientos se clasifican según criterios: altos si ka = 1.0, medios si ka = 0.8 y bajos si ka = 0.5 (Ver Tabla No. 2.2).
La suma de esos resultados brinda el valor total del coeficiente de argumentación.
Con la información recogida en la encuesta se calcula el coeficiente de competencia (K) mediante la expresión
siguiente:
K= (Kc+Ka)
2
Donde:
Kc: Es el coeficiente de conocimiento o información que tiene el experto acerca del problema, calculado sobre la
valoración dada por el experto en la primera etapa del cuestionario.
Ka: Es el coeficiente de argumentación o fundamentación de los criterios del experto obtenida en la segunda fase de la
encuesta.
El coeficiente de competencia se debe encontrar en el rango de 0.8 ≤ k ≤ 1, con el objetivo de hacer una selección
rigurosa de los profesionales dispuestos a participar de la investigación.
Tabla No. 2.1 Características que debe poseer un experto en lo que ha conocimiento se refiere.
Relación de características
Prioridad
Conocimiento
Competitividad
Disposición
Creatividad
Profesionalidad
Capacidad de análisis
Experiencia
Intuición
Actualización
Colectividad
Coeficiente de Conocimiento (Kc)
(0,181)
(0,086)
(0,054)
(0,100)
(0,113)
(0,122)
(0,145)
(0,054)
(0,127)
(0,018)
(1,00)
Votación
Experto
- 29 -
Tabla No. 2.2 Fuentes de conocimientos
Fuentes
Alto
0,27
0,24
0,14
0,08
0,09
0,18
Estudios teóricos realizados
Experiencia obtenida
Conocimientos de trabajos en Cuba
Conocimientos de trabajo en el extranjero
Consultas bibliográficas
Cursos de actualización
Grado de influencia de los criterios
Medio
0,21
0,22
0,10
0,06
0,07
0,14
Bajo
0,13
0,12
0,06
0,04
0,05
0,10
Una vez que los expertos fueron seleccionados y los juicios emitidos se debe determinar el grado de concordancia
entre ellos con respecto a las evaluaciones que hicieron, para eso se sigue el procedimiento de cálculo del coeficiente
de concordancia de Kendall. Este coeficiente se utiliza para comprobar si existe o no concordancia entre los juicios
emitidos por un grupo de expertos a partir de la presentación de un problema y la posibilidad de que cada uno de ellos
emita un determinado criterio.
2.3.2 Etapa 2: Listado de los procesos de la empresa.
Antes de enfrascarse en cualquier iniciativa de Gestión es esencial familiarizarse con los procesos propios de la
organización, por tanto, en esta fase se recogerá, mediante una sesión de brainstorming, una lista de todos los
procesos y actividades que se desarrollan en la empresa. Para ello se debe tener en cuenta las premisas siguientes:

El nombre asignado a cada proceso debe ser sencillo y representativo de los conceptos y actividades
incluidos en él. Asimismo, el proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la
organización.

La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben estar incluidas en alguno de los procesos
listados. En caso contrario deben tender a desaparecer.

Se recomienda que el número de procesos oscile entre 10 y 25 en función del tipo de empresa (Amozarrain,
1999), pues la identificación de pocos o demasiados procesos incrementa la dificultad de su gestión posterior.
(Medina León, 2008) plantea que para la reingeniería de procesos se definen macroprocesos y el número de
ellos deberá oscila entre 6 y 8.

Se puede tomar como referencia una guía para la confección del listado de procesos en Empresas (Ver
Anexo No. 2.2) y otras listas de procesos, preferentemente, afines al sector en el que se encuentra la
empresa. Algunas de estas listas se muestran en los Anexos No. 2.3 y No. 2.4.
Según Medina León et al. (2008), se deben listar los procesos de la manera siguiente:

Se debe presentar la propuesta de cronograma de trabajo para su aprobación. Una propuesta, a manera de
guía, se muestra en el Anexo No. 2.5.

Impartir una conferencia introductoria que incluya los conceptos de proceso, gestión por proceso, proceso
estratégico, clave u operacional y de apoyo, entre otros aspectos esenciales y básicos de Gestión basada en
procesos; así como de las reglas de trabajo en grupo.
- 30 -

Circular varios listados de procesos obtenidos de trabajos precedentes, en el sector o fuera de él; así como
entidades internacionales de éxito, con el fin de servir de referencia. Se debe aclarar que estos listados son a
manera de recomendación.

Dividir el equipo en tres (3) subgrupos. Cada uno presenta la relación de los procesos de la empresa. Se
recomienda el uso de pancartas de manera que se mantengan las propuestas al alcance de todos.

Lograr consenso para el listado de los procesos entre los equipos. Se parte de lo más simple a lo complejo, es
decir, primero aquellos procesos que aparecen propuestos por todos los equipos y posteriormente los más
contradictorios.

Definir la misión de cada uno de los procesos y proceder a su aprobación por el grupo. Para ello se
selecciona, por consenso entre todo el equipo, la persona que más experiencia y conocimientos posea sobre
cada proceso y se le pide que describa en un párrafo la misión y los límites del mismo. La aprobación es por
todo el grupo. Esto resulta un momento decisivo, y garantiza no tener que volver atrás en etapas posteriores.

Clasificar los procesos en estratégicos, operativo, de flujo esencial o clave y de apoyo. Cada grupo realiza la
evaluación de los procesos, lo publica en una pancarta, se buscan los puntos de contacto y se llega al
resultado final por consenso. Es importante retomar previamente las definiciones asociadas a estos tres
conceptos, a la vez que dejar claro que un proceso, por ser importante, no significa que sea operativo o clave.
En ocasiones situaciones puntuales de la empresa conllevan a este análisis, por ejemplo, el proceso de
compras en una empresa productora con dificultades en la obtención de la materia prima deseada.

Determinar las principales relaciones entre los procesos. Para esto se propone la creación de una matriz
“nxn”, donde “n” es el número de procesos. En la diagonal principal se colocan cruces, al no considerar la
relación de un proceso con el mismo. Se les plantea a los integrantes del grupo que voten sólo por 5
relaciones en una escala de 1 a 10, donde 10 representa la relación más fuerte y 1 la más débil. Pueden
repetirse los valores (Ver ejemplo en la Tabla. No. 2.3). Con los resultados de las votaciones individuales se
realiza un consolidado (Ver ejemplo en la Tabla No. 2.4) de los que seleccionan las cinco (5) relaciones con
un mayor valor. Estas relaciones son las que se plasman en el “Mapa de Procesos”, el cual resulta aprobado
por el grupo de trabajo.
Tabla No. 2.3: Matriz que muestra las principales relaciones entre los procesos de la empresa. Criterios de un experto.
Fuente: Medina León et. al. (2008)
NO
PROCESOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
7
1
Gestión de la Calidad
X
7
8
5
2
8
X
5
8
3
Gestión de recepción y
alojamiento
Animación
4
Gestión Estratégica
7
5
Seguridad (SEPSA)
6
Gestión de Marketing
4
7
X
8
7
Gestión de financiación
5
8
7
X
2
X
7
6
2
4
- 31 -
13
14
15
16
2
8
X
2
12
17
9
4
X
3
11
7
5
7
9
6
5
9
1
4
8
18
19
20
8
Gestión de almacenes
9
Gestión de Recursos
Humanos
Bares
10
11
7
8
8
8
13
Gestión de
informatización
Investigación y
desarrollo
Restauración y cocina
14
Gestión de compras
15
Servicios técnicos
8
16
Gestión de riesgos
8
17
Relaciones públicas
8
18
6
19
Servicios de
comunicación
Lavandería
20
Asesoría jurídica
12
5
7
8
6
6
9
8
7
6
9
8
8
5
8
9
X
8
8
7
7
X
7
7
X
3
6
X
8
7
X
4
8
6
5
7
5
6
7
X
7
5
8
8
6
7
9
8
X
9
5
8
X
8
9
7
9
X
9
4
8
5
X
4
8
7
X
X
4
X
6
Tabla No. 2.4: Matriz que muestra el consolidado de las principales relaciones entre los procesos de la empresa.
Fuente: Medina León et. al. (2008)
NO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
PROCESOS
1
2
X
67
68
X
24
63
22
X
61
Gestión
Estratégica
Seguridad
(SEPSA)
Gestión de
Marketing
Gestión de
financiación
Gestión de
almacenes
Gestión de
Recursos
Humanos
Bares
57
63 64
X
Gestión de
informatización
Investigación y
desarrollo
Restauración y
cocina
Gestión de
compras
Servicios
técnicos
Gestión de
riesgos
Relaciones
públicas
Servicios de
comunicación
Lavandería
26
Gestión de la
Calidad
Gestión de
recepción y
alojamiento
Animación
3
4
5
6
7
8
9
68
11
61
67
58 43
38
28
46
38
12
12
13
14
15
46
21
52 58
39
22
11
15
18
65
X 14
63
18
27
15
34 X
62
62
19
27
63
28
58
57
19
63
63
18
36
19
62
59 61
37
66 64
35
27
64
64
28
35
62
X
25
18
14
29
X
28
17
X
37
37
X
16
60
23
16
60
38
36
64
- 32 -
12
18
61
58
61
X
28
7
X
8
25
8
15
27
14
61
38
X
15
17 19
16
20
35
19
61
18
28
16
X
24
19
60
62
59 58
18
29
64
X
64
17
17
35
47
17
32
16
63
24
X
13 12
10
37
14
7
X
58
12
X
X
20
Asesoría jurídica

5
36
62
38
61
7
6
X
Construir el Mapa de Procesos. El mapa se crea con los tres niveles dados por la clasificación a los procesos
(estratégicos, clave u operativo y de apoyo) y las relaciones obtenidas del paso anterior el cual resulta
aprobado por el grupo de trabajo. Se poseen experiencias de que en este proceso de aprobación sea
adicionada o eliminada alguna relación. (Ver ejemplo en la Fig. 2.2).
Fig. 2.2 Ejemplo de Agrupación de Procesos. Fuente: Solé Cabanes (s/a)
Para la aprobación del Mapa de Procesos se recomienda:
1. Realizar las preguntas que se muestran en la Tabla 2.5 y sólo se podrá continuar si se reciben las
respuestas esperadas, de lo contrario se deberá regresar a revisar el listado de los procesos.
Tabla No. 2.5 Preguntas a realizar para la aprobación del Mapa de Procesos. Fuente: Medina León (2008).
Preguntas
Respuesta
esperada
¿Se encuentran representados todas las actividades Si
que la empresa realiza
Existe algún proceso representado en el Mapa que la No
empresa no realice en la actualidad
Causas de la ocurrencia de una
respuesta no esperada.
Faltó por reflejar algún proceso
Sobra algún proceso
2. Verificar las relaciones obtenidas en cuanto a cantidad y sentido, pues un error común es reflejar
relaciones en ambos sentidos y la propia matriz obtenida brinda esta información.
2.3.3 Etapa 3: Identificación de los procesos relevantes.
Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el equipo de proyecto, se presenta al Consejo de
Dirección para su revisión y aprobación. Posteriormente, y como preselección a la obtención del orden de los procesos
a ser mejorados, se debe aplicar el método del coeficiente de Kendall (García Dihígo, 2005):
- 33 -
2.3.3.1 Selección de los procesos relevantes a través del Método del Coeficiente Kendall.
Este método permite verificar la concordancia entre los juicios expresados por el grupo de expertos con respecto a las
evaluaciones que ofrecieron para seleccionar los procesos relevantes. El algoritmo a seguir consiste en solicitar a cada
experto su criterio acerca del ordenamiento según el grado de importancia de cada uno de los procesos, para ello, el
equipo deberá reflexionar acerca de los principales elementos que inciden en la selección de los procesos clave, con
estos se conforma una tabla donde:
Aij: Ponderación sobre el criterio de la característica o variable i, según el experto j.
K: Cantidad de características o número de índices a evaluar.
m: Número de expertos que emiten criterio.
T: Factor de concordancia.
W: Coeficiente de concordancia o Kendall.
Para un mejor procesamiento es necesario obtener la suma de los criterios de los expertos sobre las características i,
de la forma siguiente:
k
∑ Aij
I=1
Se halla el factor de concordancia (T) a través de la fórmula siguiente:
T=
⎞
1⎛ k m
⎜ ∑∑ Aij ⎟
K ⎜⎝ j =1 i =1 ⎟⎠
m
∑A
i
≤T
i =1
Para comprobar la concordancia entre los expertos se calcula el coeficiente de concordancia o Kendall (W):
W=
12∑ Δ2
(
m2 k 3 − k
)
⎛m
⎞
Δ = ⎜ ∑ Ai − T ⎟
⎝ i =1
⎠
m
Δ = ∑( Ai − T )
2
2
i =1
Si W ≥ 0.5 se puede decir que existe concordancia de criterios entre todos los miembros que conforman el panel de
experto, por lo que el estudio realizado es confiable.
2.3.3.2 Elección de criterios para la selección de procesos.
Existe plena concordancia con Amozarrain (1999) cuando crea la Matriz de Objetivos Estratégicos- Repercusión en el
cliente para la determinación del orden de los procesos a ser mejorados. Esta matriz contiene los dos criterios más
difundidos, dada la propia esencia de la gestión por procesos: Alineación de los procesos con la estrategia (Objetivos
Estratégicos) y Orientación al cliente (Repercusión en el cliente).
Impacto del proceso (IP): para cada proceso se hará una valoración de la incidencia del mismo en el cumplimiento de
los objetivos estratégicos y/o metas de la organización.
- 34 -
Repercusión en el cliente (RP): las decisiones de la empresa inciden directamente o indirectamente en los clientes.
Naturalmente este efecto ha sido considerado en la definición de los objetivos estratégicos, sin embargo, se
recomienda realizar una reflexión individualizada para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible
rediseño tendría en los clientes de la organización.
Para Kaplan & Norton (1999) las medidas de los procesos internos se centran en aquellos que tendrán el mayor
impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.
Otros criterios manejados por la literatura, preferentemente cubana, e incorporados como criterios de selección son:
Posibilidad de éxito a corto plazo (ECP): se deben abordar primero aquellos procesos que más posibilidades tienen
de alcanzar el éxito en el menor tiempo posible.
Variabilidad (V): cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas que
a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo. “Nunca dos output son iguales” (Nogueira Rivera, et al.
2004).
Repetitividad (R): los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado una u otra vez.
Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo. “A más repeticiones más experiencia” (Nogueira
Rivera, et al. 2004)
Perfiles de Competencias (PC): expresión que se utiliza para definir el conjunto de conocimientos, habilidades,
actitudes e intereses del personal de contacto en las empresas de prestación de servicios técnicos, cuya demostración
en el desempeño de las funciones, implica un determinado nivel de complejidad de los procesos mentales, con el
consiguiente logro de los resultados esperados (Parra Ferié, 2002).
Valor agregado al producto final (VAPF): expresión que se utiliza para definir la cantidad que se incorpora al valor
total de un bien o servicio en distintas etapas del proceso productivo, de distribución y de comercialización. (Machado
Noa, 2008)
Peso Económico (PE): los recursos financieros constituyen un factor importante en el contexto de la limitación de
recursos. Además, el costo del proceso debe ser estimado teniendo en cuenta no solamente la carga de trabajo, sino
también carga de recursos humanos y capital invertido. (Claveranne y Pascal, 2004)
Como se aprecia son varios los criterios que pueden incidir en la selección de los procesos a ser mejorados (Diana).
Se define como procesos “Diana” aquellos en los que la entidad deberá centrar sus principales esfuerzos para la
mejora.
Ciertamente el objetivo será la mejora de todos los procesos de la empresa; pero es indudable que los recursos,
fundamentalmente personal y tiempo, son finitos, lo que impone un orden para abordar la mejora. Ciertamente, estos
criterios no poseen el mismo peso en la decisión. Criterios como el sector de la economía, el nivel de madurez en el
enfoque basado en procesos de la organización u otras razones determinan en que los miembros del grupo consideren
o no la inclusión del criterio.
- 35 -
2.3.4 Etapa 4: Selección de los procesos Diana.
Para la selección de los procesos “Diana” se propone aplicar (ver Tabla No. 2.6) la matriz de objetivos estratégicos
/repercusión en el cliente y procesos / éxito a corto plazo (Nogueira Rivera, 2002), con la incorporación de otros
elementos o criterios que el equipo considere oportunos, como es el caso de la repetitividad y la variabilidad como dos
de las principales características de un proceso de servicio (Nogueira Rivera et. al. 2004), Perfiles de Competencias
(Parra Ferié, 2002), el peso económico (Claveranne y Pascal, 2004) y el valor agregado al producto final (Machado
Noa, 2008).
La correlación establecida como variable de ponderación en la matriz confeccionada es: fuerte (10 puntos), media (5
puntos), y baja (1 punto) (Amozarrain ,1999). Una vez calculado el total de puntos para los procesos relevantes el
equipo selecciona los más significativos tomando como referencia los de máxima puntuación. Deberá realizarse el
diseño o rediseño de todos los procesos relevantes (uno a uno) comenzando por los procesos claves de primer orden,
que serán aquellos comprendidos en el intervalo siguiente (Rivas Jiménez & Nogueira Rivera 2002):
v med I * R max * E max N .O ≤ T .P ≤ V max I * R max * E max * N .O
Donde:
N.O: cantidad de objetivos estratégicos.
P.T: puntuación total del proceso.
v med I : Valor medio de impacto en el proceso.
V max I : Valor máximo de impacto en el proceso.
R max : Repercusión máxima en el cliente.
E max : Éxito máximo a corto plazo.
Tabla No. 2.6 Matriz Objetivos estratégicos/ Impacto en el proceso (IP)/Repercusión en el cliente (RC)/ Éxito a corto
Procesos
plazo (ECP).
Objetivos Estratégicos
1
2
3
4
5
6
7
8
Impacto
del
Proceso
9
Repercusión
en cliente
Éxito corto
plazo
Total
10
Otro método que se recomienda utilizar para la selección de los procesos Diana es la obtención de los pesos de los
criterios de selección a través de un análisis multivariado. Para ello el equipo del proyecto deberá realizar una
- 36 -
valoración subjetiva donde deben tomar como referencia los criterios relacionados en la etapa anterior y considerar si
es necesario agregar algún otro aspecto a la matriz.
Luego de la elección de los criterios a utilizar para la selección de los procesos Diana, se propone aplicar la matriz de
comparación a partir de que para la organización pueden existir criterios de selección que posean mayor importancia
que otros, por lo que se le debe asignar un peso a cada criterio.
Para la aplicación de esta matriz de comparación se propone un algoritmo para la obtención de los pesos de los
criterios de selección por medio de un análisis multivariado o multicriterio. Para realizar este análisis se emplea el
método Saaty (1980) que se justifica en los supuestos de la metodología AHP12 (Proceso Analítico de Jerarquía) está
diseñado para resolver problemas complejos que tienen criterios múltiples, por medio de un algoritmo relativamente
sencillo, los pesos y la consistencia entre las ponderaciones concedidas por el equipo de trabajo. Este algoritmo se
apoya en aplicaciones informáticas, como la hoja de Excel creada por Hernández Nariño (2007) 13 y adaptada por la
autora para esta investigación.
2.3.4.1
Algoritmo para la obtención de los pesos de los criterios de selección por medio de un análisis
multivariado o multicriterio.
Paso 1: Construir una matriz de comparación de n x n variable. (Ver Tabla No. 2.6)
La relación de variables factibles a ser utilizadas que se encuentran reflejadas por la literatura es la que se expone a
continuación:

impacto del proceso en los objetivos estratégicos (IP)

repercusión en el cliente (RC)

éxito a corto plazo (ECP)

variabilidad (V)

repetitividad (R)

perfiles de Competencias (PC)

valor agregado al producto final (VAPF)

peso económico (PE)

u otro propuesto por el equipo.
Como se aprecia existe consenso en cuanto a las dos primeras variables y la experiencia práctica ha
demostrado que resulta viable considerar las cinco primeras, dado que las restantes están reflejadas en ellas
en alguna medida. No obstante, la elección para utilizar una u otra, así como la incorporación de alguna nueva,
resulta plena potestad del grupo de trabajo y el someterlo a su consideración con la explicación precisa de su
significado, lo que constituye un paso obligatorio de quien dirige el proyecto.
Proceso analítico de Jerarquía en sus siglas en Ingles.
Esta aplicación ha sido utilizada en las tesis de diploma de Dosagües Sáez, 2007; Pantoja Bermúdez, 2007; Menocal Urría, 2007
y Dueñas Real, 2009; y las tesis de maestría de Manrique Arango, E. y Manrique Arango, N., 2010.
12
13
- 37 -
Tabla No. 2. 7 Matriz de comparación de n x n variable.
IP
RC
ECP
V
R
PC
VAPF
PE
IP
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
RC
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ECP
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
V
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
R
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
VAPF
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
PE
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
∑
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
ai j
A=
PT
Para valorar las relaciones existentes entre cada criterio propuesto en la matriz de comparación se pueden aplicar
varias escalas; por ejemplo otorgar valores entre 1 y 5, entre 1 y 7 ó entre 1 y 9, para este análisis se considera más
factible emplear la escala entre 1 y 9 por dar un margen más amplio de decisión a los expertos. (Ver Tabla No. 2.7)
Tabla No. 2.8 Interpretación de la escala a utilizar en la matriz de comparación es la siguiente:
Valor de ai j Interpretación
1
El objetivo i y j tienen igual importancia.
3
El objetivo i es débilmente más importante que el objetivo j.
5
El objetivo i es más fuertemente importante que el j.
7
El objetivo i es mucho más fuertemente importante que el objetivo j.
9
El objetivo i es absolutamente más importante que el objetivo j.
2,4,6,8
Valores intermedios
Nota: Es necesario que si aij = Kj entonces a ji = 1/k.
Paso 2: Calcular consistencia.
La consistencia permitirá probar que los resultados son validos y confiables. En caso de no ser consistente implicaría
realizar nuevamente el paso 1. Esta inconsistencia podría ser a causa de que los expertos no tienen homogeneidad en
los conocimientos sobre el tema expuesto, o que a la hora de la explicación del procedimiento no hubo total claridad y
asimilación del mismo.
Para hallar la consistencia se compara el CI (índice de consistencia) con el índice aleatorio (IA) que se encuentra en la
siguiente tabla:
Tabla No. 2.9 Índice Aleatorio
n
IA
2
3
4
0
0.58
0.90
- 38 -
5
6
7
8
9
10
1.12
1.24
1.32
1.41
1.45
1.51
Si CI/IA < 0.10 el grado de consistencia es satisfactorio, pero si CI/IA > 0.10 existen problemas de consistencia y el
Proceso Analítico de Jerarquía (AHP) puede no proporcionar el resultado óptimo.
Paso 3: Construir la Matriz de los Objetivos Estratégicos.
Luego de la votación de los expertos se calcula la moda de esta y se usaran estos valores para llenar la Tabla No.
2.10
Tabla No. 2.10 Modelo de los pesos
Proceso
IP(Voe) RC(Vrc)
ECP(Vecp) V(Vv) R(Vr) PC(Vpc) VAPF(Vvapf) PE(Vpe) TP
La escala a utilizar será 1 como peor evaluación y 7 como máxima evaluación.
La escala a utilizar será:
Tabla No. 2.11 Escala a utilizar para la interpretación de la Matriz de los Objetivos Estratégicos
Valores de a
1
2
3
4
5
6
7
Interpretación
Pésimo
Muy Malo
Malo
Regular
Bueno
Muy Bueno
Excelente
A continuación se deben calcular la puntuación total media (Tp media)
Tp media = 4*[NO*(Voe+Vrc+Vecp+Vv+Vr+Vme+Vvapf+Vpe)]
Donde:
No: Cantidad de objetivos estratégicos.
T.P: Puntuación total del proceso.
Voe: peso relativo impacto en objetivos estratégicos.
Vrc: peso relativo de repercusión en el cliente.
Vecp: peso relativo de éxito a corto plazo.
Vvar: peso relativo de la variabilidad.
Vr: peso relativo de repetitividad.
Vme: peso relativo de maestrías estratégicas.
Vvapf: peso relativo al valor agregado al producto final.
- 39 -
Vpe: peso relativo de peso económico.
Los procesos con puntuación superior a la puntuación media serán los que se propondrán para la mejora:
Tp media =<PT
Para la obtención de los pesos relativos de los criterios de selección, también se puede utilizar el software Expert
Choice.
2.3.5 Etapa 5: Nombrar Responsable del Proceso.
Una vez seleccionados los procesos el equipo de proyecto nombra un responsable para cada uno de ellos, en las que
se delegan el desarrollo de las etapas posteriores y, por consiguiente, el éxito del proyecto. Por lo tanto, se debe
nominar a personas reconocidas dentro de la organización y de ser posible del propio equipo. Los responsables
deberán poseer autonomía de actuación y atribuciones que serán puestas de manifiesto públicamente.
Hasta aquí resulta imprescindible la presencia del máximo líder de la organización. Posteriormente se determinan la
cantidad de procesos a ser mejorados de una vez y a ellos se les aplican los siguientes pasos:
Debe elaborarse un cronograma para el control del trabajo, en el que aparezcan momentos para la rendición de
cuentas de los responsables de cada proceso ante la alta dirección de la organización.
2.4 Fase II: Diseño del proceso.
2.4.1 Etapa 6: Constitución del Equipo de Trabajo.

El responsable del proceso será el encargado de seleccionar aquellas personas que a su juicio puedan
aportar más durante el diseño o rediseño del proceso, para ello debe tener en cuenta los criterios siguientes
(Amozarrain, 1999):

Que tengan experiencia en las actividades incluidas.

Que tengan capacidad creativa e innovadora.

Que exista una persona como mínimo por cada uno de los departamentos que realizan actividades en el
proceso.

Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestión del proceso que actúe como facilitador. Esta persona
debe estar ampliamente formada en procesos y dominar herramientas de trabajo en grupo.

El número de componentes no debe superar las ocho personas. Esto último depende del tamaño de la
empresa y del proceso implicado.

Habría que establecer un plan de trabajo basado en la dedicación parcial de los componentes del equipo y
consensuarlo con sus jefes superiores.
2.4.2 Etapa 7: Definición del Proceso Empresarial.
El equipo debe definir el alcance del proceso empresarial objeto de estudio y su relación con otros procesos que la
organización utiliza para planificar, ejecutar, revisar y adaptar su comportamiento; ciclo PDCA Plan (planificar), Do
- 40 -
(hacer o ejecutar), Check (controlar) y Action (actuar), de manera que todos estén de acuerdo con el trabajo que deben
realizar. A ello contribuye la confección de una ficha del proceso.
Según, Gómez Cintra (2010) la información a incluir dentro de una “Ficha de Proceso” puede ser diversa y deberá ser
decidida por la propia organización, si bien parece obvio, que al menos deberá ser la necesaria para permitir realizar la
gestión eficaz del mismo.
A pesar de la libertad existente en la creación de la “Ficha de Proceso” para las distintas organizaciones, en la
literatura especializada14, se pueden apreciar elementos con marcada presencia. Estos elementos se agrupan de la
manera siguiente, referidos a:
9 Identificación del proceso,
9 Propietario o responsable,
9 Entradas/Suministradores y Salidas/Destinatarios o clientes,
9 Documentación utilizada (normas, instrucciones, formatos para la recopilación de información, etcétera),
9 Regulaciones, leyes, decretos u otros aspectos legales asociados al proceso,
9 Al control de la elaboración, revisión y/o modificación del propio instrumento,
9 Indicadores,
9 A la descripción del proceso (por diagramas o narrativa),
9 Otros aspectos en función del grado de desarrollo de la organización, tales como: aplicaciones informáticas,
competencias necesarias, objetivos y metas a alcanzar, misión, capacidad distintiva, etc.
Para la representación del proceso con el uso de la “Ficha del Proceso” se recomienda su estructuración en tres partes
componentes15:
a) Elementos principales.
b) Ficha de Indicadores.
c) Narrativa y/o diagrama del proceso.
Cuadro No. 2.4: Ficha del proceso de Elementos Principales propuesta para garantizar el enfoque basado en
procesos. Fuente: Gómez Cintra (2010)
Nombre del proceso:
Subproceso.
Responsable o propietario:
Código:
Misión:
Alcance:
Inicio:
Incluye:
Fin:
Beneficiario:
14
15
Con base en la revisión realizada como parte del Trabajo de Diploma de Gómez (2010).
Referido en el Trabajo de Diploma en opción del título de Ingeniera Industrial de Gómez Cintra, 2010.
- 41 -
Ofertas de servicios: Ojo; Confiabilidad, celeridad, trazabilidad del estado del trámite.
Entradas:
Suministradores:
Documentación utilizada:
Salidas:
Aspectos Legales:
Destinatarios/Clientes:
Registros y Formatos:
Otras informaciones importantes para el proceso:
Riesgos
Competencias necesarias
Aplicaciones informáticas
Capacidad distintiva
Grupos de interés asociados al proceso
Elaborada por:
Revisada por:
Modificada por:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
En caso de modificación colocar un breve resumen de la modificación efectuada:
Cuadro No. 2.5: Propuesta de Ficha de indicadores como complemento a la Ficha de proceso. Fuente: Gómez Cintra
(2010)
Nombre del proceso:
Subproceso.
Código:
Indicador:
Utilizado en la Gestión para (destacar los resultados que se esperan y al objetivo que tributa):
Expresión de cálculo y/o descripción de la Unidad de medida:
forma de obtenerlo:
Dónde se obtiene:
Cuándo se obtiene (y la frecuencia en caso de ser necesario):
Fuente de la información:
Resultado planificado:
Resultado de la Resultado de la empresa Gráfico de tendencias:
competencia u otras líder:
empresas
del
sector:
Elaborado por:
Fecha:
Revisado por:
Fecha:
Modificado por:
Fecha:
- 42 -
2.4.3 Etapa 8: Confección de los Diagramas As-Is (tal como es)
El diagrama del proceso As-Is (tal como es) se utiliza para representar gráficamente el flujo de trabajo o de
información, de manera que los miembros del equipo posean mejor visibilidad del proceso y entiendan la secuencia del
mismo. Este diagrama muestra las etapas a seguir para producir el output y para documentar las políticas,
procedimientos e instrucciones de trabajo en uso y se puede realizar de dos maneras (Trischler, 1998):
1. El líder del equipo prepara un diagrama preliminar de acuerdo a su experiencia y conocimiento personal del
proceso, que puede ser confirmado por otras personas que conozcan el proceso y no formen parte del equipo.
Finalmente, el equipo revisa y actualiza el diagrama en una sesión de grupo.
2. El otro método y más utilizado, es aquel en el que el líder del equipo u otra persona capacitada organiza una
sesión de brainstorming para desarrollar el diagrama partiendo de cero y en base a los conocimientos y
experiencias del proceso de los miembros del equipo.
3. El líder del equipo realiza un repaso conceptual para asegurarse de que el diagrama es la imagen que mejor
representa al proceso, pues este constituye la base para el análisis del valor añadido.
El Diagrama del Proceso “tal como es” es la imagen que mejor representa el proceso a través de sus etapas por lo que
debe constituir la base para la documentación y análisis del mismo.
La simbología recomendada para la confección del Diagrama del Proceso “tal como es” se muestra en Cuadro No. 2.2
Cuadro 2.2 Simbología para la confección de un Diagrama “As-Is”. Fuente: Trischler, (1998).
Símbolo
Significado
Explicación
Paso de tipo operación
Representa cualquier tarea del proceso que lleve implícita una
acción física o intelectual (excepto las de inspección o
almacenaje)
Paso de inspección
Se corresponde con tareas de verificación del trabajo realizado
en determinada actividad del proceso. Sus acciones más
comunes son; clasificar, observar, supervisar, auditar, probar,
revisar, verificar, entre otras.
Representa cualquier punto de decisión. Siempre tendrá al
menos dos salidas
Paso de decisión
Paso de almacenaje
Paso de demora
Se corresponde con una etapa del proceso que sitúa un
producto, información o servicio en una zona de conservación
(archivo, almacén o refrigerador) o posición (cola) para utilizarlo
o proporcionar el servicio más adelante.
Corresponde a actividades que implican un retraso o pausa en
el flujo del proceso
Línea de flujo
Muestra la dirección y sentido del flujo del proceso y representa
el progreso de los pasos en la secuencia.
Conector de tareas
Se utiliza para el caso de que el diagrama no se pueda hacer
en una sola hoja.
- 43 -
Es imposible representar un proceso mediante un solo diagrama “As-Is”, por lo que se recomienda elaborar primero un
diagrama “As-Is” de nivel u orden superior.
1. Este diagrama debe representar la generalidad del proceso empresarial; sus etapas se deben corresponder con
actividades generales que constituyan una abstracción de varias actividades individuales.
A partir del Diagrama “As-Is” de orden superior se elaboran los de nivel inferior (tantos como sea necesarios). Cada
una de las etapas del diagrama de orden superior puede dar origen a un diagrama “As-Is” de orden 2; pero a su vez, si
alguna actividad contenida en él requiere de mayor grado de detalle, se deberá confeccionar un nuevo diagrama (de
orden 3) y así sucesivamente.
El diagrama “As-Is” representa únicamente una pequeña porción de la información que debe contener el plan trazado
para el proceso. La intención del mismo es representar gráficamente el flujo de trabajo o de información de forma que
los miembros del equipo de trabajo entiendan perfectamente el flujo de la totalidad del proceso. Sin embargo, para
describir un proceso con mucho detalle, se necesita mucha más documentación.
Por lo tanto, se debe recoger información adicional, tanto descriptiva como estadística sobre cada una de las etapas
contenidas en los diagramas “As-Is”, y para la totalidad del proceso. Se debe identificar, recoger y registrar
información, como por ejemplo: la forma en la que se controla el proceso y sus mecanismos de apoyo. También es
importante recoger datos relativos a resultados para dar alguna indicación de la efectividad del proceso y de la
eficiencia con que los procesos internos están produciendo el output requerido.
2.4.4 Etapa 9: Mejora del proceso.
Un programa de evaluación del valor añadido es una herramienta esencial para mejorar la efectividad y la eficiencia de
los procesos empresariales. Consiste en realizar un examen detallado de cada fase de un proceso, para determinar si
contribuye a las necesidades o los requerimientos de los clientes (o grupos de interés), validar la estructura definida
por la dirección para organizar sus operaciones y determinar si las personas que desempeñan el trabajo entienden o
no lo que tienen que hacer; con el objetivo de optimizar los procedimientos que aportan valor añadido y minimizar o
eliminar los que no aportan ninguno.
El análisis del valor añadido se lleva a cabo, respondiendo a las cuestiones siguientes:

¿El paso del proceso aporta valor al cliente?, ¿contribuye a satisfacer sus necesidades?, ¿es algo por lo que
el cliente está dispuesto a pagar?

¿El paso del proceso aporta valor a la empresa?, ¿contribuye a conseguir alguno de los objetivos
estratégicos?

¿El paso del proceso aporta valor al proceso?, ¿ayuda a los directivos a la toma de decisiones, a llevar a cabo
sus tareas de planificación y prevención?
- 44 -
2.4.5 Etapa 10: Establecer Indicadores.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla
no se puede gestionar; por lo tanto, los indicadores son fundamentales para:

Poder interpretar lo que esta ocurriendo.

Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.

Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias.

Planificar actividades para dar respuestas a nuevas necesidades.
El equipo define los indicadores que dan respuesta a las preguntas siguientes:

¿Qué se debe medir?

¿Dónde se debe medir?

¿Cuándo hay que medir? ¿En que momento y con que frecuencia?

¿Quién debe medir?

¿Cómo se debe medir?

¿Cómo se van a difundir los resultados?

¿Quién y con que frecuencia va a revisar y auditar el sistema de obtención de datos?
Una vez definidos los indicadores se debe concretar sus objetivos de modo que estos sean coherentes con los
objetivos básicos del proceso que garanticen su cumplimiento.
2.5 Fase III: Implantación del Proceso.
2.5.1 Etapa 11: Implantación, seguimiento y control.
Como apunta Amozarrain (1999): “La fase de implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario
desarrollar un plan concreto con la definición de responsables y plazos para cada uno de los hitos”.
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles resistencias al cambio y las
posibles contramedidas a adoptar de entre las que se pueden citar las siguientes:

Comunicar y hacer partícipes a las personas que se verán implicadas en la puesta en práctica del nuevo
proceso.

Dar la formación y adiestramiento necesarios.

Escoger el momento adecuado.

Desarrollar una implantación progresiva, procurando iniciar ésta con las personas más receptivas y con las de
más prestigio entre sus compañeros.
Una vez recogida la información de los indicadores se procede a la monitorización de los mismos para su posterior
análisis. La monitorización se realiza mediante cuadros de mando que según Heras (1996): “…son herramientas que
muestran toda la información relevante de un indicador en un espacio reducido”. Luego, a partir del estudio de los
- 45 -
cuadro de mando se analiza cada uno de los procesos clave y se plantean acciones de mejora para su
perfeccionamiento.
2.6 Conclusiones Parciales del Capítulo II:
1. El procedimiento seleccionado (Nogueira Rivera et al. 2004) posibilita el análisis, diseño y mejora de los
procesos del servicio de practicaje, a partir de la definición de los procesos internos, el estudio de los
procesos “Diana”, y su representación para detectar oportunidades de mejora, lo cual facilita gestionar la
organización a partir de sus procesos.
2. Los principios que sustentan el procedimiento para su implantación contemplan la esencia de los basamentos
de las Norma ISO del grupo 9000:2000, el Modelo EFQM, los procedimientos para la implantación de los
Puntos Críticos de Control y la Resolución 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios.
3. El procedimiento propuesto posibilita el diagnóstico, análisis y mejora del diseño de los procesos, con la
utilización de un grupo importante de herramientas, especificadas en cada etapa.
4. Las técnicas estadísticas-matemáticas propuestas: procedimiento para la selección de expertos, método de
concordancia de Kendall, análisis multivariado a partir del método Saaty ofrecen un basamento científico
consistente a la investigación implementada.
5. La Ficha de Procesos propuesta para describir el proceso “Diana”, dividida en tres partes: Ficha de elementos
principales, Ficha de Indicadores y el diagrama del proceso, cumple con la NC ISO 9001:2008.
- 46 -
Capítulo III
Capítulo III: Caracterización de la Unidad. Aplicación Parcial del Procedimiento
CAPÍTULO III: CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE
PRÁCTICOS CENTRO NORTE. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN POR
PROCESOS.
Para dar solución al problema científico planteado en esta investigación y en consideración con lo expuesto en el
marco teórico – referencial, se expone en este capítulo, primero la caracterización de la UEB Prácticos Centro Norte
de Matanzas y segundo la aplicación del Procedimiento de mejora de procesos.
3.1 Caracterización de la Unidad Empresarial de Base Prácticos Centro Norte.
La Empresa Prácticos de Cuba, perteneciente al Ministerio del Transporte es creada por la Resolución No. 36 de 1994,
la UEB Prácticos Centro Norte de Matanzas es una unidad de negocios perteneciente a dicha Empresa que garantiza
el Servicio de Practicaje en los Puertos de Matanzas, Cárdenas e Isabela de Zagua. La estación está ubicada en la
base del espigón Reynold García de la Zona Industrial, a 23ª 05′ 37” latitud norte y 81ª 30′ 10” longitud oeste, del
recinto portuario matancero.
Su Objeto Empresarial está dirigido a realizar la actividad de practicaje como un servicio de ayuda a la navegación,
establecido en los puertos y marinas, canales, fondeaderos y otros lugares donde sea preciso un profundo
conocimiento de las aguas, fondos, accidentes geográficos o reglas particulares de navegación y maniobras; realizar
las operaciones de amarre y desamarre de los buques durante las maniobras de atraque y desatraque, amarre a
boyas, remociones a clientes pertenecientes al Ministerio del Transporte en moneda nacional y divisas, a entidades
extranjeras y mixtas en divisas.
En su Proyección Estratégica tiene definida como Misión: “Brindar servicios competentes y con óptima cultura
marinera, superando las expectativas de los clientes” y Visión: “Seremos la Empresa Socialista de más alta calidad,
eficiencia, eficacia y competitividad de la rama marítima mundial, mediante el empleo de medios técnicos, navales y aéreos,
incluyendo el recurso humano, que es el más valioso de nuestra organización, así como otros aseguramientos, equipados
con tecnología de punta, con las ventajas de nuestro sistema social y fundamentalmente por los valores de nuestros
trabajadores”.
Valores Centrales: Ofrecer máxima seguridad para la navegación, la salud en el trabajo y la protección del medio
ambiente. Hacer lo que necesiten nuestros clientes. Ser dignos representantes de la cultura cubana. Estimular la
iniciativa así como los resultados económicos y sociales.
Las Opciones Estratégicas garantizan la identificación y conjugación de las vías para comprender y prevenir los
cambios en el mercado, las necesidades y expectativas de los clientes y los empleados, los proveedores y resto de las
partes interesadas y la sociedad, ellas son:

Potenciar las posibilidades que nos brinda el Perfeccionamiento Empresarial utilizando al máximo esta fortaleza a
partir de nuestros actuales niveles de eficiencia económica con la participación activa de nuestros trabajadores.

Aprovechar la fortaleza que nos proporciona el monopolio de mercado utilizando al máximo el Reglamento de
Practicaje y las relaciones con la Academia Naval para el desarrollo de la capacitación.
- 47 -

Los sistemas de gestión de la calidad y SST certificados y la implementación del sistema de gestión medio
ambiental para su posterior certificación, con un control interno estable y satisfactorio

Protegerse de los efectos negativos del bloqueo, la centralización de las inversiones, el deterioro de las
instalaciones portuarias, remolcadores y disminución del calado de los puertos.

Reaccionar al poco incentivo para captar prácticos, por no ser hombres de mar, la no existencia de suministros
estables, el incremento de los organismos meteorológicos, la deficiente oferta de los proveedores.
En la proyección estratégica (2009-2013) se enmarcan los Objetivos Estratégicos:
1. Consolidar la etapa de mejora continua del sistema de dirección y gestión.
2. Perfeccionar el sistema de seguridad y protección y la lucha contra el delito, las indisciplinas, ilegalidades y
manifestaciones de corrupción.
3. Perfeccionar el Sistema de gestión Integrado, optando por el Premio Iberoamericano de la Calidad del
practicaje 2010.
4. Alcanzar máximos niveles de efectividad en la seguridad para la navegación.
5. Alcanzar máximos niveles de efectividad en la seguridad en el cuidado del medio marino.
6. Alcanzar un coeficiente de disponibilidad técnica no menor de 75% en las embarcaciones, transporte
terrestre, equipos de comunicación, medios informáticos, de climatización y refrigeración.
7. Lograr la compatibilidad entre las técnicas de comunicaciones y el servicio de practicaje para lograr el 100%
de aprovechamiento de la técnica instalada.
8. Desarrollar el sistema de Gestión del Capital Humano.
9. Elevar niveles de eficiencia en la gestión económicos financieros.
A partir de la realización de la Planeación Estratégica de la UEB se decidió ejecutar la Matriz DAFO de la forma FODA
para lograr una mejor visualización de la misma al apoyarse en las fortalezas y las oportunidades para superar las
debilidades y enfrentar las amenazas.
•
•
Fortalezas:
1.
Monopolio del mercado.
2.
Prestigio en el entorno.
3.
Personal calificado y con experiencia.
4.
Perfeccionamiento Empresarial.
5.
Estabilidad de la fuerza de trabajo.
6.
Estimulación en CUC y Pago por Resultados.
7.
Premio Iberoamericano 2006.
8.
Sistema de Medio Ambiente Certificado.
9.
Medios de protección garantizados.
Oportunidades:
1. ALBA y Petrocaribe.
2. Posibilidades de Capacitación.
3. Reanimación Económica.
- 48 -
4. Incremento del turismo.
•
Debilidades:
1. Mercado limitado.
2. Bajo nivel de utilización de la fuerza de trabajo.
3. Limitada decisión financiera.
4. Limitaciones en las inversiones.
5. Envejecimiento de la fuerza de trabajo.
6. No se ha puesto en funcionamiento el simulador.
•
Amenazas:
1. Centralización de las inversiones.
2. Deterioro de las Instalaciones portuarias.
3. Bloqueo Económico.
4. Deterioro y carencia de remolcadores.
5. Disminución del calado de los puertos.
6. Encarecimiento del combustible.
El constante cambio del entorno empresarial, y las nuevas tendencias del mercado, han motivado a que la
organización cuente con un Sistema de Aseguramiento a la Gestion de la Calidad cuya principal objetivo es y será la
satisfaccion del cliente interno/ externo con enfoque al “mejoramiento continuo de la calidad”, su certificación fue
renovada recientemente por el Organo de Certificacion de Cuba, ONN según la NC ISO 9001: 2008.
Entre los factores claves del éxito se encuentran los reconocimientos nacionales e internacionales obtenidos, la
máxima seguridad en la actividad de practicaje y la capacidad de respuesta en la gestión con excelencia y alta
calificación de la fuerza de trabajo.
La cartera de negocio de la Unidad se encuentra en correspondencia con su objeto empresarial y contempla los
siguientes servicios, practicaje y servicios colaterales, fletamento de embarcaciones, adiestramiento de pilotaje y
servicio de practicaje en el exterior.
Los Grupos de interés fundamentales son:
Cliente: Agencia Consigantaria Mambiza.
Proveedores:
•
Castrol Cuba ----------------Lubricantes.
•
RCB----------------------------Certificaciones establecidas para embarcaciones.
•
Emprestur---------------------Realización y reparación de embarcaciones.
•
Hempel-------------------------Pintura, impermeabilizantes.
•
Cupet---------------------------Combustible.
•
Unevol--------------------------Motores y piezas de repuesto para embarcaciones.
•
Copextel------------------------Equipos UHF.
•
Radio Cuba-------------------Servicio y Mantenimiento de antenas y servicio de Licencia de radio.
- 49 -
Empresa: para llevarla a un desempeño de clase mundial.
Personas: para lograr su plena satisfacción, formación y desarrollo.
MITRANS: para de forma ordenada, cumplir las indicaciones del Estado Cubano.
Sociedad: para ser responsablemente dignos de ella.
El servicio prestado por la Unidad Empresarial de Base Prácticos Centro Norte se clasifica como un servicio único,
especializado, de obligatorio cumplimiento, se rige por el Reglamento General del Servicio de Practicaje y por el
Reglamento de Servicio de Practicaje para la UEB, además la Empresa posee el monopolio del mercado a nivel de
país.
En el Anexo No. 3.1, se muestra la estructura actual de la Unidad, la cual responde a las necesidades de la
organización y las expectativas de los clientes, la plantilla actual de la Unidad es de 34 trabajadores está cubierta al
97.14 %. La composición de la fuerza laboral por categorías se puede observar en la Figura No. 3.1
Composición por Nivel de
Escolaridad
Composición por Categoría
Ocupacional
6%
3% 15%
47%
35%
9%
29%
56%
Universitarios (10)
Dirigentes (5)
Técnicos (12)
Operarios (16)
Servicio (1)
Preuniversitarios (19)
Técnicos Medios (2)
FOC (3)
Figura No. 3.1 Compocisión de la fuerza laboral. Fuente: Elaboración Propia.
3.2 Aplicación del Procedimiento en la Unidad Empresarial de Base Prácticos Centro Norte.
El procedimiento aplicado es el propuesto por Nogueira Rivera, et al. (2004), expuesto en el capítulo anterior.
Seguidamente se abordarán los principales resultados obtenidos con la aplicación de este procedimiento.
3.2.1 Fase I. Análisis del proceso.
3.2.1.1 Etapa 1: Formación del equipo y planificación del proyecto.
En esta etapa se estableció el cronograma para el desarrollo del proyecto, según se muestra en el Anexo No. 2.1 se
implantó como premisa que, es imprescindible:

La presencia del máximo líder de la organización.

El grupo debe estar integrado por personas con experiencia en la empresa, conocimientos técnicos de la
actividad e iniciativas, a la vez que, debe existir una representación de todas las actividades que realiza la
organización.
A continuación se inicia la determinación del grupo de trabajo que deberá intervenir en esta investigación como
decisores, a partir de su experiencia y conocimientos sobre la actividad objeto de estudio. Para integrar el equipo de
expertos se realizó una propuesta inicial de 7 personas (ver Tabla No. 3.1), a las cuales se le aplicó el cuestionario de
- 50 -
competencia de expertos (ver Tabla No. 3.2, No. 3.3 y No. 3.4) y la comprobación de concordancia entre los juicios
emitidos por los expertos (ver Tabla No. 3.5 y Fig. No. 3.2).
Tabla No. 3.1 Personas propuestas para integrar el Comité de expertos.
No.
1
2
3
4
5
6
7
Nombre y Apellidos
Blas G. Tallet Rodríguez.
Eduardo Rodríguez Ávila
José Luis Pérez Bofill
Feliz López Suarez
Carlos Luis Ferrer Pérez
Raquel López Suarez
María de Carmen Grillo Jérez
Cargo que ocupa
Director UEB. Practico Mayor
Practico de Puerto. J. Brigada
Patrón
Motorista Naval
Marinero de Puerto/Cabero
Jefa Económica. Administradora Adjunta
Especialista Técnico
Años Experiencia
25
25
15
5
25
9
2
Fecha del Trabajo con los Expertos: 29 de enero de 2010.
Tabla No. 3.2 Resultados del cuestionario de competencia al experto.
Relación
características
de Prioridad
Conocimiento
Competitividad
Disposición
Creatividad
Profesionalidad
Experiencia
Intuición
Actualización
Colectividad
Coeficiente de
conocimiento (Kc)
(0,181)
(0,086)
(0,054)
(0,100)
(0,113)
(0,122)
(0,145)
(0,054)
(0,127)
(0,018)
1.00
E1
E2
E3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0,91
Votación
E4
1
1
1
1
0,76
E7
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0,83
0,78
1
0,93
E6
1
1
1
1
1
1
1
1
1
E5
1
1
1
0,86
1
1
0,85
Tabla No. 3.3 Grados de Influencia de las fuentes de conocimientos.
0,14
0,18
0,09
0,08
0,10
0,06
0,07
0,18
0,14
0,05
0,04
0,10
0,04
0,12
0,27
Experto 7
A M B
0,22
0,27
0,27
Experto 6
A M B
0,24
0,22
0,10
0,07
0,04
0,10
0,14
0,18
0,14
0,09
0,07
0,06
0,10
0,24
0,21
Experto 3 Experto 4 Experto 5
A M B A M B A M B
0,27
0,07
0,06
Conocimientos de
trabajo en el
extranjero
Consultas
bibliográficas
Cursos
de
actualización
0,24
0,10
Conocimientos de
trabajos en Cuba
Experto 2
A
M B
0,18
Experiencia
obtenida
0,24
Estudios teóricos
realizados
0,27
Experto 1
A M B
0,21
Fuentes
Coeficiente de
Argumentación
0,92
0,92
0,84
0,78
- 51 -
0,84
0,90
0,88
0,12
0
0,76
0
0,45
0,45
0,09
0,24
0,51
0,04
0,74
0
0,04
0,45
0,35
0
0,23
0,69
0
0,23
0,69
SUBTOTAL
Tabla No. 3.4 Coeficiente de Competencia.
K
Coeficiente de
Competencia
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
0,91
0,92
0,80
0,80
0,81
0,87
0,87
Tabla No. 3.5 Comprobación de concordancia entre los juicios emitidos por los expertos. Coeficiente de
Kendall.
No.
Atributos
Expertos
E1 E2 E3
E4
E5
E6
E7
ΣAi
Δ
1
Conocimiento
1
1
1
1
1
1
1
7
-30,8
2
Competitividad
6
5
7
9
10
5
6
48
10,2
3
Disposición
6
8
7
6
8
8
6
49
11,2
4
Creatividad
9
7
6
9
5
8
5
49
11,2
5
Profesionalidad
5
6
8
5
9
5
6
44
6,2
6
2
2
4
5
6
2
3
24
-13,8
7
Experiencia
1
1
1
5
1
3
6
18
-19,8
8
Intuición
6
9
9
5
8
6
50
12,2
9
Actualización
3
3
9
4
5
2
1
27
-10,8
10
Colectividad
6
9
10
9
10
10
8
62
24,2
7
378
ΣΣAi
T
37,8
W
0,69
Coeficiente de Concordancia Kendall es igual a 0,69
Δ²
948,64
104,04
125,44
125,44
38,44
190,44
392,04
148,84
116,64
585,64
2775,6
En correspondencia con los resultados obtenidos, se concluye que la totalidad de los candidatos propuestos han sido
seleccionados para participar en esta investigación, pues los coeficientes de competencias obtenidos por todos están
en el intervalo entre 0,8 y 1 y el coeficiente de concordancia obtenido se encuentra por encima de 0,5.
Coeficiente de Condordancia Kendall
70
62
60
48
50
49
49
50
44
40
18
20
Fig. No.3.2 Coeficiente de Concordancia Kendall.
- 52 -
ón
C
ol
ec
tiv
id
ad
A
ct
ua
liz
ac
i
In
tu
ic
ió
n
C
on
oc
im
ie
nt
o
C
om
pe
tit
iv
id
ad
0
E
xp
er
ie
nc
ia
7
D
is
po
si
ci
ón
C
re
at
iv
id
a
P
d
ro
fe
s
i
C
on
ap
al
ac
id
ad
id
a
d
de
an
ál
is
is
10
27
24
30
Los expertos seleccionados poseen como características para garantizar las exigencias necesarias para el estudio
propuesto: Cinco de los expertos son miembros del Consejo de Dirección de la UEB. Uno de los expertos es Master
de Administración de Empresas. Existe un coordinador del equipo de análisis de los procesos que es el Director de la
UEB, está presente un especialista con basta experiencia en uno de los procesos operativos (Servicio de Practicaje).
La composición definitiva del equipo de trabajo es la siguiente: Director (Práctico Mayor) UEB Prácticos Centro Norte
(coordinador del equipo), Practico de Puerto y Jefe de Brigada, Patrón, Motorista Naval, Marinero de Puerto/Cabero,
Jefa Económica y Administradora Adjunta y Especialista Técnico
3.2.1.2 Etapa 2: Listado de los procesos de la empresa.
Para obtener el listado de los procesos de la empresa, se realizaron sesiones de trabajo en grupo, según el
cronograma propuesto en el capítulo anterior. Los pasos ejecutados fueron:
•
Conferencia introductoria acerca de los conceptos de proceso, gestión por proceso, proceso estratégico,
clave y de apoyo, entre otros aspectos; así como de las reglas de trabajo en grupo.
•
Sesión de trabajo en grupo para el listado de los procesos. Previo a ello, se circularon varios listados de
procesos obtenidos de trabajos precedentes, en el sector o fuera de él (el Hospital Militar Mario Muñoz; el
Grupo de Electrónica para el Turismo, GET); con el fin de servir de referencia. Se aclaró que estos listados
son a manera de recomendación y que de hecho, muchos de ellos han sido cambiados en versiones
posteriores del trabajo de mejora. Sin dudas, esto permite un acercamiento a la gestión por proceso, para
personas que siempre han estado en empresas con maneras de funcionar de estructura funcional. (Ver
Anexos 3, 4 y 5).
•
Se dividió el equipo en tres subgrupos. Cada uno listó los procesos de la unidad. Se presentó en una
pancarta.
•
Consenso del listado de proceso definitivo. Se fue de lo más simple a lo complejo, primero aquellos procesos
que aparecen propuestos por todos los equipos y, luego, los más contradictorios.
•
Se definió la misión de los procesos y se aprobó por el grupo (ver Anexo No. 3.2).
•
Se clasificaron los procesos en estratégicos, claves y de apoyo. Cada grupo crea su listado, lo publica en una
pancarta, se buscan los puntos de contacto y se llega al resultado final por consenso.
•
Se determinó las principales relaciones entre los procesos, a través de la creación de una matriz “nxn”, donde
“n” es el número de procesos. En la diagonal principal se colocan cruces, porque no se considera la relación
de un proceso con el mismo. Se les plantea a las personas que voten sólo por 5 relaciones en una escala de
1 a 10, donde 10 representa la relación más fuerte y 1 la más débil. Pueden repetirse los valores. Se realizó
en una sesión de trabajo con el empleo de una pancarta para obtener el consenso del equipo (ver tabla
No.3.6)
Tabla 3.6: Matriz que muestra el consolidado de las principales relaciones entre los procesos de la empresa.
NO
PROCESOS
1
Planificación Estratégica
2
Control Interno
3
Gestión Contable y Análisis Económico
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
x
22
39
35
x
52
46
49
x
16
25
29
58
21
54
16
29
21
22
3
0
10
42
7
39
5
24
17
33
39
13
20
7
0
0
3
- 53 -
4
Medición, Análisis y Mejora
5
Prestación del Servicio de Practicaje
6
Gestión de los Recursos Humanos
7
Control de la Política de Cuadros
8
Seguridad y Protección
9
Mantenimiento Técnico
10
Gestión de Compras
11
Gestión de Almacén
12
Cocina y limpieza
•
Una vez listados los procesos de la organización se confeccionó el mapa de procesos de la empresa,
39
43
13
30
13
39
30
31
0
15
33
21
35
37
20
29
39
0
30
43
13
4
26
22
47
56
20
x
58
21
27
12
17
10
12
0
60
x
59
37
55
54
43
27
0
40
36
x
40
24
15
7
0
34
0
8
43
x
9
0
0
0
0
19
26
47
29
x
16
7
15
35
21
27
8
0
22
x
32
23
2
21
5
12
0
7
41
x
33
0
0
9
0
0
24
14
52
x
28
0
0
19
0
9
2
0
13
x
clasificándolos en (estratégicos, clave u operativo y de apoyo) para visualizar todos los procesos a todos los
niveles; ordenados por sus jerarquías y relaciones, (ver figura No. 3.3)
Para la aprobar el Mapa de Procesos se realizaron las siguientes preguntas Ver Tabla No. 3.8:
Tabla 3.8: Preguntas realizadas al equipo de trabajo para la aprobación del Mapa de Procesos.
Preguntas
Respuesta
esperada
Se encuentran representadas todas las actividades que Si
la empresa realiza.
Existe algún proceso representado en el Mapa que la No
empresa no realice en la actualidad.
•
Causas de la ocurrencia de una
respuesta no esperada.
Faltó por reflejar algún proceso
Sobra algún proceso
Luego de aprobar el Mapa de Procesos se verificaron las relaciones obtenidas en cuanto a cantidad y
sentido.
3.2.1.3 Etapa 3: Identificación de los procesos relevantes.
Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el equipo de proyecto, se presentó al Consejo de
Dirección para su revisión y aprobación. Posteriormente, y como preselección a la obtención del orden de los procesos
a ser mejorados, se aplicó el método del coeficiente de Kendall, que permitió verificar la concordancia entre los
implicados y seleccionar los procesos relevantes.
Los expertos ordenaron los procesos que se exponían según el grado de importancia que estimaron conveniente en
función de: su impacto en las necesidades del cliente, su contribución en el cumplimiento de los objetivos estratégicos
y la posibilidad de mejora a corto plazo.
Se utilizó el cálculo del coeficiente de Kendall con la fórmula W=12ΣΔ²/m² (k³-k) y se obtuvo que existe concordancia
entre los expertos, W=0,992 >0,5 (ver tabla No.3.9 y figura 3.3).
Tabla No. 3.9 Selección de los procesos Relevantes
No.
1
2
3
4
5
Procesos
Planificación
Estratégica
Control Interno
Gestión Contable y
Análisis Económico
Medición, Análisis y
Mejora
Prestación del Servicio
de Practicaje
Expertos
ΣAi
Δ
3
7
48
57
-19,42
-10,42
377,01
108,51
Seleccionado
Seleccionado
6
8
51
-16,42
269,51
Seleccionado
8
6
7
49
-18,42
339,17
Seleccionado
2
3
5
15
-52,42
2747,51
Seleccionado
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
8
9
7
8
6
9
8
7
9
9
7
8
7
9
8
6
7
5
6
9
8
1
1
1
2
- 54 -
Δ²
Selección
6
7
8
9
10
11
12
Gestión de los
Recursos Humanos
Control de la Política
de Cuadros
Gestión de Compras
Cocina y limpieza
10
11
10
11
12
12
10
76
8,58
73,67
--
11
10
12
11
10
18
9
5
12
7
12
17
11
14
11
14
14
15
12
13
10
12
13
14
10
15
11
11
11
17
14
14
10
11
15
16
11
13
10
9
11
17
ΣΣAi
78
84
76
75
86
114
809
10,58
16,58
8,58
7,58
18,58
46,58
112,01
275,01
73,67
57,51
345,34
2170,01
6948,9
-------
Coeficiente de Concordancia Kendall es igual a 0,992
T
67,42
W
0,992
Si w < 0.5 No hay concordancia en el criterio de los expertos.
Si w >= 0.5 Hay concordancia en el criterio de los expertos.
NÚMERO DE EXPERTOS (m)
NÚMERO DE CRITERIOS (k)
7
12
T = ΣΣAi/12 = 809/12 = 67,42
Mé todo Ke nda ll
120
100
80
Ai
60
40
20
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Indicador e s
Fig. No. 3.4 Gráfico de la aplicación del Coeficiente de Kendall para la selección de los procesos
relevantes.
3.2.1.4 Etapa 4: Selección de los procesos Diana.
Para la selección de los procesos “Diana” se aplicó la matriz de objetivos estratégicos /repercusión en el cliente y
procesos / éxito a corto plazo (Ver Tabla 3.10). En ella se relacionan los 12 procesos con los 9 objetivos estratégicos
de la Unidad, los cuales son:
2. Perfeccionar el sistema de seguridad y protección y la lucha contra el delito, las indisciplinas, ilegalidades y
manifestaciones de corrupción.
3. Perfeccionar el Sistema de gestión Integrado, optando por el Premio Iberoamericano de la Calidad del
practicaje 2010.
- 55 -
6. Alcanzar un coeficiente de disponibilidad técnica no menor de 75% en las embarcaciones, transporte
terrestre, equipos de comunicación, medios informáticos, de climatización y refrigeración.
7. Lograr la compatibilidad entre las técnicas de comunicaciones y el servicio de practicaje para lograr el 100%
de aprovechamiento de la técnica instalada.
Se tomo una valoración de:
Alto = 10 PUNTOS
Medio = 5 PUNTOS
Bajo = 1 PUNTOS
Identificación de procesos de máxima puntuación según el criterio:
Pn > 0.80 x Puntuación máxima posible.
Pn > 0.80 x 9000
Pn > 7200
Tabla No. 3.10 Matriz Objetivos estratégicos/ Impacto en el proceso (IP)/Repercusión en el cliente (RC)/ Éxito a corto
plazo (ECP).
Éxito corto
plazo
5
5
10
5
60
5
5
1500
5
Control Interno
5
10
5
5
5
5
5
5
10
55
5
5
1375
5
Gestión Contable y Análisis
10
10
5
1
1
5
5
5
10
52
5
10
2600
5
10
5
10
5
5
1
1
10
5
52
10
5
2600
5
10
5
10
10
10
10
5
5
10
75
10
10
7500
10
Gestión de los Recursos Humanos
5
10
10
5
5
5
5
5
5
55
10
5
2750
5
Control de la Política de Cuadros
5
5
5
5
5
5
5
5
5
35
5
5
875
5
5
10
5
5
5
5
1
5
5
46
5
5
1150
5
5
1
5
10
10
10
10
1
1
53
10
10
5300
10
Gestión de Compras
1
5
5
5
5
5
5
1
10
42
5
5
1050
5
1
10
5
5
5
5
5
1
10
47
5
5
1175
5
Cocina y limpieza
1
1
1
1
1
1
1
10
5
22
1
1
22
1
Moda
Repercusión
en cliente
5
Total
Impacto del
Proceso
5
Obj. 9
Obj. 7
10
Obj. 8
Obj. 6
5
Obj. 3
10
Obj. 2
Obj. 1
Obj. 5
Obj. 4
Procesos
Económico
Se llegó a la conclusión que el proceso señalado como “Diana” es: Prestación del Servicio de Practicaje
- 56 -
3.2.1.4.1
Obtención de los pesos de los criterios de selección por medio de un análisis multivariado o
multicriterio para la selección de los procesos “Diana”.
Otro método que se recomendó utilizar para la selección de los procesos “Diana” fue la obtención de los pesos de los
criterios de selección a través de un análisis multivariado. Para ello el equipo del proyecto realizó una valoración
subjetiva donde tomó como referencia los criterios relacionados en la etapa anterior y consideró que era necesario
agregar a la matriz los aspectos siguientes: Variabilidad y Repetitividad por ser las dos características principales de
los procesos de servicios; además de los Perfiles de Competencia por el grado de especialización que se necesita
para desarrollar la actividad fundamental de la Unidad.
Luego de la elección de los criterios a utilizar para la selección de los procesos Diana, se aplicó la matriz de
comparación a partir de que para la organización existen criterios de selección que poseen mayor importancia que
otros, por lo que se le asignó un peso a cada criterio.
En este caso para realizar este estudio se empleó el método Saaty que permitió resolver el problema de los pesos y la
consistencia entre las ponderaciones concedidas por el equipo de trabajo y se procedió a calcular los pesos que los
miembros del grupo asignan a cada uno de los aspectos anteriormente mencionados en una ponderación con una
escala de 1 a 9 para que estos influyeran también en la determinación.
Para ejecutar este análisis se acopió la opinión de cada experto mediante el llenado de un modelo (Ver Anexo No. 3.3)
para determinación de los pesos y para establecer la relación entre los procesos y los criterios.
Una vez obtenida la información se determinó que la medida de tendencia central más representativa a causa de las
características de la muestra era la moda pues esta no es halada por valores extraños como la media, y como en
todos los casos más de la mitad de los expertos concordaron en un valor, los resultados obtenidos a través de la
mediana serían igual a los obtenidos a través de la moda, que es la representación de el valor que más se repite, lo
que en este caso indica la opinión de la mayoría.
Para el cálculo de los pesos se utilizó una tabla Excel1 la cual procesó la puntuación asignada por los expertos (a
través de la moda) y dio como resultado el peso de cada criterio así como la consistencia de los resultados. Los pesos
de cada criterio fueron: IP (0.3635839); RC (0.26590531); ECP (0.13486137); V (0.08695881); R (0.09565943); PC
(0.05303118). (Ver Anexo No. 3.4) Existiendo un grado de consistencia satisfactorio pues la razón entre el índice de
consistencia (IC) y el índice aleatorio (IA) de la Tabla 3.11 donde este aparece relacionado con n, es de 0.09029672,
cumpliendo con la condición que lo hace válido IC / IA < 0.10
Tabla No. 3.11 Índice Aleatorio
n
IA
2
3
4
5
6
7
0
0.58
0.90
1.12
1.24
1.32
Esta aplicación ha sido utilizada en las tesis de diploma de Dosagües Sáez, 2007; Pantoja Bermúdez, 2007; Menocal Urría, 2007
y Dueñas Real, 2009; y las tesis de maestría de Manrique Arango, E. y Manrique Arango, N., 2010. Fue modificada por la autora
agregándole los criterios de repetitividad y los perfiles de competencias.
1
- 57 -
8
9
10
1.41
1.45
1.51
Luego recoger la opinión global del grupo, se calculó la puntuación total (PT) para cada proceso relevante (Ver Tabla
3.12).
Obj. 5
Obj. 6
Obj. 7
Obj. 8
Obj. 9
IP(Voe)
RC(Vrc)
ECP(Vecp)
V(Vv)
R(Vr)
PC(Vpc)
5
2
3
3
5
5
4
2
3
5
5
1
4
5
1
3
4
3
3
3
2
3
3
1
3
5
7
33
34
26
4
3
5
5
3
5
5
2
4
4
2
4
3
2
3
5
5
2
3
5
6
5
7
5
7
4
4
2
5
3
4
3
5
34
46
5
6
3
5
5
4
5
4
3
4
Total
Obj. 4
Prestación del Servicio de
Practicaje
Obj. 3
Control Interno
Económico
Obj. 2
Obj. 1
Procesos
Puntuación
Tabla No. 3.12 Cálculo de la puntuación total de los procesos.
14.7
14
12.3
15.2
19.9
Los procesos claves son los que cumplen con la condición de tener un valor que esté por encima de la puntuación total
media (Tp media).
Tp media = NO*4*(Voe)+ 4*(Vrc)+ 4*(Vecp)+ 4*(Vv) + 4*(Vr)+ 4*(Vpc)
Tp media = 9*4*(0.3635839)+ 4*(0.26590531) + 4*(0.13486137)+ 4*(0.08695881) +4*(0.09565943)+ 4*(0.05303118)
Tp media = 13.0890204+ 1.06362124+ 0.53944548+ 0.34783524+ 0.38263772+ 0.21212472
Tp media = 15.6346848
Luego del análisis realizado para la obtención de los pesos de los criterios y alcanzada la puntuación total de los
procesos, se llegó a la conclusión que el proceso señalado como “Diana” es:
Por tanto se concluye que existe coincidencia entre el proceso seleccionado como “Diana” a través de la confección de
la matriz de Objetivos Estratégico- Repercusión en el Cliente y Éxito a corto Plazo y el seleccionado por el método de
Análisis Multivariado.
3.2.1.5 Etapa 5: Nombrar Responsable del Proceso.
Una vez seleccionados los procesos, el equipo de proyecto nombró un responsable para el proceso, en el que se
delegó el desarrollo de las etapas posteriores y, por consiguiente, el éxito del proyecto. Por lo tanto, se nominó a
personas reconocidas dentro de la organización e integrante del equipo de expertos. El responsable posee autonomía
de actuación y atribuciones que fueron puestas de manifiesto públicamente.
Eduardo Rodríguez----------------- Práctico de Puerto. J. Brigada. Responsable del proceso.
Hasta aquí resultó imprescindible la presencia del máximo líder de la organización. Posteriormente se determinó el
proceso a mejorar y a el se le aplicó los siguientes pasos:
- 58 -
Se elaboró un cronograma para el control del trabajo, en el que aparecen los momentos para la rendición de cuentas
de los responsables de cada proceso ante la alta dirección de la organización. (Ver Anexo No. 3.5)
3.3.1 Fase II: Diseño del proceso.
3.3.1.1 Etapa 6: Constitución del Equipo de Trabajo.
El responsable del proceso se encargó de seleccionar aquellas personas que a su juicio podían aportar más durante el
diseño o rediseño del proceso, para ello tuvo en cuenta los criterios siguientes (Amozarrain, 1999):

La experiencia en las actividades incluidas en el proceso.

La capacidad creativa e innovadora.

Una persona como mínimo por cada uno de los departamentos que realizan actividades en el proceso.

Se incluyó alguna persona ajena a la gestión del proceso que actúe como facilitador. Esta persona debe estar
ampliamente formada en procesos y dominar herramientas de trabajo en grupo.

Se incluyeron 5 personas en el equipo teniendo en cuenta que la unidad sólo posee 34 trabajadores.

Se estableció un plan de trabajo basado en la dedicación parcial de los componentes del equipo y fue
consensuado con sus jefes superiores.
(Ver Tabla No. 3.13)
Tabla No. 3.13 Miembros del equipo de trabajo para la mejora
No.
1
2
3
4
5
Nombre y Apellidos
Vladimir Durán
José Luís Pérez Bofill
Feliz López Suárez
Carlos Luís Ferrer Pérez
María de Carmen Grillo Jérez
Practico de Puerto. J. Brigada
Patrón
Motorista Naval
Marinero de Puerto/Cabero
Especialista Técnico
3.3.1.2 Etapa 7: Definición del Proceso Empresarial.
El equipo definió el alcance del proceso empresarial objeto de estudio y su relación con otros procesos que la
organización utiliza para planificar, ejecutar, revisar y adaptar su comportamiento; ciclo PDCA Plan (planificar), Do
(hacer o ejecutar), Check (controlar) y Action (actuar), de manera que todos estuvieron de acuerdo con el trabajo que
deben realizar. A ello contribuyó la confección de la ficha del proceso.
Para la representación del proceso se usó de la “Ficha del Proceso” en tres partes componentes:
a) Elementos principales. (Ver Cuadro No. 3.1)
b) Ficha de Indicadores. (Ver Cuadros No. 3.2, No. 3.3, No. 3.4, No. 3.5, No. 3.6, No. 3.7)
c) Narrativa y/o diagrama del proceso (Ver Fig. 3.5).
- 59 -
Cuadro No. 3.1 Ficha de Proceso de Elementos Principales del Proceso de Prestación del Servicio de
Practicaje.
Nombre del proceso:
Subproceso:
Código:
Prestación del Servicio de Practicaje Traslado del Práctico.
Práctico Jefe de Brigada
5
Amarre o Desamarre. de buques
Misión:
Control del proceso de servicio de practicaje garantizando la seguridad en la prestación del servicio, cumpliendo las
regulaciones generales y particulares establecidas para la prestación del mismo.
Alcance:
Inicio: Revisión y análisis de la solicitud del servicio.
Incluye: Preparación para la maniobra, Traslado del Práctico, Conferencia Práctico- Capitán, Ejecución de la maniobra,
Facturación del servicio.
Fin: Gestión de cobros.
Beneficiario:
Cliente: Agencia Consignataria Mambisa.
Usuario: Capitanes de Buques.
Ofertas de servicios:
Confiabilidad, responsabilidad, competencia distintiva.
Suministradores:
Destinatarios/
Entradas:
Salidas:
• Personal entrenado y nombrado • Castrol Cuba
• Elaboración del Plan de Clientes:
Clientes Internos:
por Resolución.
Maniobras.
• RCB
• Solicitudes de servicio.
• Alistamiento de la lancha de • Dirección de la
• Emprestur
Unidad.
práctico, vehículo, brigada de
• Autorización de la Capitanía.
• Hempel
Cliente
Externo:
amarradotes,
medios
de
• Reglamento General de Servicio • Cupet
comunicación, remolcadores.
• Agencia
de Practicaje y de la Estación de • Unevol
Consignataria
•
Traslado
y
Embarque
del
Prácticos.
• Copextel
Mambisa.
Práctico
a
la
posición
señalada
• Solicitud del Servicio Aprobada.
• Radio Cuba
Usuario
del
por
el
buque.
• Libro de Calados, Geografía y • Capitanía del Puerto
proceso:
• Entrada o Salida del buque.
pilotaje del puerto, maniobras tipo.
de
• Buque atracado o desatracado. Capitanes
• Condiciones
HidroBuques.
• Boleta de Practicaje.
meteorológicas.
• Encuesta de Valoración del
• Instrucciones al Patrón, Motorista
Servicio.
y Marinero.
Factura de Satisfacción por los
Alistamiento de la Boleta de Servicio
Servicios Prestados.
y otros medios de apoyo a la
maniobra.
Aspectos Legales:
Documentación utilizada:
de
• Procedimientos para la ejecución del cambio de • Reglamento General del Servicio de • Diario
Practicaje.
Acaecimientos.
turno en la UEB.
• Procedimiento para la recepción y análisis de • Reglamento de las estaciones de • Procedimientos del
Prácticos.
SGI.
las solicitudes de servicio.
• Diario de a bordo de
• Procedimiento para la prestación del Servicio de • Geografía Marítima.
la lancha.
Practicaje.
• Maniobras Tipo.
• Boleta de practicaje.
• Procedimiento para la facturación y control de • Contrato de Servicio.
los reportes de viajes.
• Solicitud del servicio.
Tarifas vigentes.
Procedimiento para la evaluación del servicio por
• Factura.
usuarios y clientes.
Otras informaciones importantes para el proceso:
Riesgos:
• Caída de la embarcación al agua.
• Caída a distinto nivel.
• Caída de persona al mismo nivel.
• Caída de objeto en manipulación.
• Caída de objetos desprendidos.
- 60 -
• Choque contra objetos inmóviles.
• Golpes o contactos con objetos móviles.
• Atrapamiento por o entre objetos.
• Atrapamiento por vuelco de máquinas o vehículos.
• Sobre esfuerzo físico o mental.
• Contactos eléctricos.
• Inhalación o ingestión de sustancias nocivas.
• Exposición a radiaciones ionizantes y no ionizantes.
• Explosión.
• Incendio.
• Manipulación y contacto con organismos vivos.
• Atropello, golpes o choques contra vehículos.
• Exposición a agentes físicos.
• Exposición a bajos niveles de iluminación.
• Caída al agua.
Competencias necesarias:
• Capitán de Buque o Capitán de Puente
• Haber navegado como Capitán de Buque o Capitán de Puente.
• Apto en Exámen Psico - fisiológico. (Sin limitación).
• Conocimiento de la Geografía Marítima del Puerto.
• Conocimiento de las Maniobras Tipo.
• Conocimientos básicos y elementales de navegación y marinería.
• Haber recibido entrenamiento con Práctico del Puerto durante 6 meses en el Puerto donde se va a desempeñar.
• Dominio del Idioma Inglés.
Aplicaciones informáticas:
• Dominio preliminar de la tecnología de la información.
Capacidad distintiva:
• Capacidad para la toma de decisiones.
• Capacidad para el trabajo en grupo.
• Capacidad creadora.
• Capacidad de escucha.
• Capacidad de análisis.
• Capacidad de observación.
• Nivel de exactitud.
• Habilidades en el empleo de nuevas técnicas de información y comunicación y demás herramientas y dispositivos de
trabajo.
• Rasgos de la personalidad como: Precavido, responsable ante sus acciones, seguro, Dinámico, discreto, honesto,
previsor, perceptivo y apreciador del tiempo, Auto-estima y confianza en sí mismo
Grupos de interés asociados al proceso:
• Clientes Internos: Demás procesos de la Unidad.
• Cliente Externo: Agencia Consignataria Mambisa.
• Usuarios del Proceso: Capitanes de Buques.
• Proveedores: Demás procesos de la Unidad, Castrol Cuba, RCB, Emprestar, Hempel, Cupet, Unevol, Copextel, Radio
Cuba, ATM MITRANS, Astilleros Marlin, UBSM Matanzas, GEOCUBA e ITH S.A.
• Empresa.
• Entorno.
• Capitanía del Puerto.
Elaborada por:
Revisada por:
Modificada por:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
En caso de modificación colocar un breve resumen de la modificación efectuada:
- 61 -
En el caso de la ficha de indicadores se elaboró una por cada indicador para medir la eficacia del proceso. Los
indicadores son:
• Calidad en la Boleta de Practicaje (Ver Cuadros No. 3.2).
• Calidad en el llenado del Diario de Acaecimientos (Ver Cuadros No. 3.3).
• Calidad en Facturación (Ver Cuadros No. 3.4).
• Calidad en los Registros o Coeficiente de Calidad Interna (Ver Cuadros No. 3.5).
• Seguridad al cliente y usuario (Ver Cuadros No. 3.6).
• Satisfacción del cliente y del Usuario (Ver Cuadros No. 3.7).
Cuadro No. 3.2 Ficha del Indicador de Calidad en la Boleta de Practicaje (Cb).
Nombre del proceso:
Subproceso:
Traslado del Práctico.
Amarre o Desamarre de buques
Indicador:
Coeficiente de Calidad en la Boleta de Practicaje (Cb).
Código:
5
Utilizado en la Gestión para: dar la medida de la limpieza y seguridad con que el Práctico confecciona su Boleta de
Practicaje
Expresión de cálculo y/o descripción de la forma de Unidad de medida:
Si 4,95 ≤ Cb ≤ 5.00 el indicador es considerado Excelente.
obtenerlo:
Si 4,30 ≤ Cb ≤ 4.94 el indicador es considerado Bueno.
Cb=(Bt- Bm-Et)/ Bt
Si 4,00 ≤ Cb ≤ 4.29 el indicador es considerado Regular.
Donde:
Si Cb ≤ 4.00 el indicador es considerado Ineficiente.
Bt: Cantidad de Boletas elaboradas por el Práctico.
Bm: Cantidad de Boletas a mejorar por el Práctico.
Et: Cantidad de errores totales presentados.
Dónde se obtiene:
Cuándo se obtiene (y la frecuencia en caso de ser
Confección de la Boleta al concluir cada maniobra.
necesario): Se obtiene al culminar cada maniobra y la
frecuencia de análisis es mensual.
Boletas de practicaje, No Conformidades del Sistema Integrado de Gestión, Auditorias Internas.
Que la calidad de la Boleta de Practicaje sea considerado excelente; es decir mayor o igual a 4.95.
Resultado
de
la Resultado de la empresa líder: Gráfico de tendencias:
competencia u otras No existen otras empresas que
ofrezcan este servicio, la unidad
empresas del sector:
No existen otras empresas posee el monopolio del mercado.
que ofrezcan este servicio,
la unidad posee el
monopolio del mercado.
Registros de Boletas de Practicaje.
Elaborado por:
Revisado por:
Modificado por:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Cuadro No. 3.3 Ficha del Indicador de Calidad en el llenado del Diario de Acaecimientos (Cd).
Nombre del proceso:
Subproceso:
Indicador:
Coeficiente de Calidad en el llenado del Diario de Acaecimientos (Cd).
Código:
5
Utilizado en la Gestión para: dar la medida de la Calidad con que el Práctico llena el Diario de Acaecimientos.
obtenerlo:
Si 4,95 ≤ Cd ≤ 5.00 el indicador es considerado Excelente.
- 62 -
Cd=Cg/ Te+Cg
Donde:
Cg: Cantidad de Servicios de Guardia.
Te: Total de errores en el Diario de Acaecimientos
Dónde se obtiene:
Diario de Acaecimientos en cada guardia.
Si 4,30 ≤ Cd ≤ 4.94 el indicador es considerado Bueno.
Si 4,00 ≤ Cd ≤ 4.29 el indicador es considerado Regular.
Si Cd ≤ 4.00 el indicador es considerado Ineficiente.
Se obtiene al culminar cada guardia y la frecuencia de análisis
es mensual.
Diario de Acaecimientos, No Conformidades del Sistema Integrado de Gestión, Auditorias Internas.
Que la calidad del llenado del Diario de Acaecimientos sea considerado excelente; es decir mayor o igual a 4.95.
Resultado
de
la Resultado de la empresa Gráfico de tendencias:
No existen otras empresas
No existen otras empresas que ofrezcan este servicio,
unidad
posee
el
que ofrezcan este servicio, la
la unidad posee el monopolio del mercado.
monopolio del mercado.
Diarios de Acaecimientos.
Elaborado por:
Revisado por:
Modificado por:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Cuadro No. 3.4 Ficha del Indicador de Calidad en Facturación (CF).
Nombre del proceso:
Subproceso:
Traslado del Práctico.
Indicador:
Coeficiente de Calidad en Facturación (CF).
Código:
5
Utilizado en la Gestión para: dar la medida de la Calidad con que el Práctico llena el Diario de Acaecimientos.
Si 4,95 ≤ CF ≤ 5.00 el indicador es considerado Excelente.
obtenerlo:
Si 4,30 ≤ CF ≤ 4.94 el indicador es considerado Bueno.
CF=(Ft – Fr)/ Ft
Si 4,00 ≤ CF ≤ 4.29 el indicador es considerado Regular.
Donde:
Si CF ≤ 4.00 el indicador es considerado Ineficiente.
Ft: Cantidad de Facturas emitidas.
Fr: Cantidad de Facturas rechazadas.
Dónde se obtiene:
Registro de Facturación
necesario): Se obtiene al culminar cada maniobra y la
frecuencia de análisis es mensual.
Facturación, No Conformidades del Sistema Integrado de Gestión, Auditorias Internas.
Que la calidad de la Factura sea considerada excelente; es decir mayor o igual a 4.95.
Resultado
de
la Resultado de la empresa Gráfico de tendencias:
No existen otras empresas que
No
existen
otras ofrezcan este servicio, la
empresas que ofrezcan unidad posee el monopolio del
este servicio, la unidad mercado.
posee el monopolio del
mercado.
Registro de Facturación
- 63 -
Elaborado por:
Fecha:
Revisado por:
Fecha:
Modificado por:
Fecha:
Cuadro No. 3.5 Ficha de Indicador de Calidad en los Registros o Coeficiente de Calidad Interna (CR).
Nombre del proceso:
Subproceso:
Código:
5
Indicador:
Coeficiente de Calidad en los Registros o Coeficiente de Calidad Interna (CR).
Utilizado en la Gestión para: dar la medida de la Calidad con que el Práctico llena los Registros.
obtenerlo:
CR=1/3(Cb+Cd+Cf)
Donde:
Cb: Coeficiente de Calidad en la Boleta de Practicaje.
Cd: Coeficiente de Calidad en el llenado del Diario de
Acaecimientos
Cf: Coeficiente de Calidad en Facturación
Dónde se obtiene:
Registro de Boletas de Practicaje.
es mensual.
Registro de Facturación.
Diario de Acaecimientos, No Conformidades del Sistema Integrado de Gestión, Auditorias Internas.
Que la calidad de la confección de los Registros sea considerada excelente; es decir mayor o igual a 4.95.
empresas
del No existen otras empresas que
ofrezcan este servicio, la
sector:
No existen otras unidad posee el monopolio del
empresas
que mercado.
ofrezcan
este
servicio, la unidad
posee el monopolio
del mercado.
Elaborado por:
Revisado por:
Modificado por:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Cuadro No. 3.6 Ficha del Indicador de Coeficiente de Seguridad (CS).
Nombre del proceso:
Subproceso:
Indicador:
Coeficiente de Seguridad (CS).
Código:
5
Utilizado en la Gestión para: dar la medida de la Seguridad que brinda el Práctico al cliente en un determinado período
de tiempo.
- 64 -
obtenerlo:
CS=(Ms- λMa)/ Cm
Donde:
Ms: Cantidad de maniobras realizadas por el Práctico.
Ma: Cantidad de maniobras realizadas con accidentes.
λ: Coeficiente de Impacto, este coeficiente tomará
diferentes valores atendiendo a si el Prácticos es
responsable directo, si el Prácticos es responsable
indirecto, si el Prácticos no es responsable y para
diferentes cantidades de maniobras, a través de este
coeficiente se diferencia el impacto que el accidente
tiene sobre la imagén de la organización, sobre el
cliente y sobre la sociedad.
Para un Cm hasta 200 en el trimestre:
λ: Tomará los valores:
6.0- Si el Práctico es responsable directo.
4.0.- Si el Práctico es responsable indirecto.
2.0- Si el Práctico no es responsable.
Para un Cm entre 201 y 500 en el trimestre:
Para un Cm mayor a 500 en el trimestre:
Si CS= 1 se considera que el Práctico ofrece máxima
seguridad al cliente, es decir que trabaja con un 100% de
seguridad.
necesario): Se obtiene al culminar cada guardia y la
frecuencia de análisis es trimestral.
Dónde se obtiene:
Diario de Acaecimientos, Investigación de accidentes.
Que el Coeficiente de Seguridad sea considerado excelente; es decir mayor o igual a 4.95.
empresas
sector:
empresas
que mercado.
ofrezcan
este
servicio, la unidad
posee el monopolio
del mercado.
Elaborado por:
Revisado por:
Modificado por:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
- 65 -
Cuadro No. 3.7 Ficha del Indicador de Coeficiente de Satisfacción del cliente y del Usuario (CSu).
Nombre del proceso:
Subproceso:
Indicador:
Coeficiente de Satisfacción del cliente y del Usuario (CSu).
Código:
5
Utilizado en la Gestión para: dar la medida de la Calidad percibida por el cliente y los usuarios del servicio que brinda el
Práctico en un determinado período de tiempo.
Si 4,85 ≤ CSu ≤ 5.00 el indicador es considerado Excelente.
obtenerlo:
Si 4,50 ≤ CSu ≤ 4.84 el indicador es considerado Bueno.
CSu= (5E+ 4B + 3R – 4M – 5MM)/ CAE
Si 4,25 ≤ CSu ≤ 4.49 el indicador es considerado Regular.
Donde:
E: Cantidad de aspectos evaluados de Excelente en la Si CSu ≤ 4.25 el indicador es considerado Ineficiente.
encuesta.
B: Cantidad de aspectos evaluados de Bien en la
encuesta.
R: Cantidad de aspectos evaluados de Regular en la
encuesta.
M: Cantidad de aspectos evaluados de Mal en la
encuesta.
MM: Cantidad de aspectos evaluados de Muy Mal en la
encuesta.
CAE: Cantidad de aspectos evaluados.
CSu: Criterios de Satisfacción del cliente y/o Usuario
Cada Práctico deberá tener al menos el 25% de los
servicio realizados en el trimestre al usuario
encuestados. De no ser así, el resto hasta llegar a esa
cifra, se le considerará que todos los aspectos de estas
encuestas fueron evaluados de regular, lo que le bajará
el coeficiente correspondiente.
Dónde se obtiene:
Encuestas a Clientes y Usuarios.
es trimestral.
Diario de Acaecimientos, Investigación de accidentes.
Que el Coeficiente de Satisfacción del cliente/ usuario sea considerado excelente; es decir mayor o igual a 4.85.
empresas
sector:
empresas
que mercado.
ofrezcan
este
servicio, la unidad
posee el monopolio
del mercado.
Encuestas a clientes y usuarios.
Elaborado por:
Revisado por:
Modificado por:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Diagramas de Flujo del Proceso (Ver Fig. No. 3.5)
- 66 -
3.3.1.3 Etapa 8: Confección de los Diagramas As-Is (tal como es).
Para confeccionar de los Diagramas As- Is de los procesos se utilizó el software Microsoft Visio 2003. Diagrama As- Is
del proceso de Prestación del Servicio de Practicaje (Ver Fig. No. 3.6). Diagrama As- Is del subproceso Traslado del
Práctico (Ver Fig. 3.7). Diagrama As- Is del subproceso Amarre o Desamarre de buques (Ver Fig. 3.8).
3.3.1.4 Etapa 9. Mejora de Proceso.
El proceso de Prestación del Servicio de Practicaje le aporta un valor añadido a la empresa, ya que constituye la
actividad fundamental de la unidad, tal es así que forma parte de los objetivos estratégicos (Perfeccionar el Sistema
de gestión Integrado, optando por el Premio Iberoamericano de la Calidad del practicaje 2010; Alcanzar máximos
niveles de efectividad en la seguridad para la navegación y Alcanzar máximos niveles de efectividad en la seguridad
en el cuidado del medio marino) porque muestra la profesionalidad y cualidades humanas de sus trabajadores,
además de su interés por el cuidado de la vida del hombre en el mar y del medio ambiente. A través de este tipo de
actividad se manifiestan; además, los valores y la idiosincrasia propios de nuestra nación, pues el usuario puede
conocer las características del puerto de arribo y de la ciudad donde este está enclavado.
3.3.1.5 Etapa 10. Establecer indicadores.
El establecimiento de indicadores es de vital importancia para el proceso de prestación del servicio de practicaje,
mediante estos se puede interpretar el nivel de efectividad, calidad, eficiencia y seguridad con que trabaja el práctico
de puerto y tomar las medidas pertinentes cuando estos se salen de los límites establecidos, se puede definir cuando
es necesario introducir cambios y poder evaluar las consecuencias, y de acuerdo a ello planificar actividades para dar
respuestas a nuevas necesidades.
Algunos indicadores considerados por el equipo de servicio de practicaje son los siguientes:
•
Calidad en la Boleta de Practicaje.
•
Calidad en el llenado del Diario de Acaecimientos.
•
Calidad en Facturación.
•
Calidad en los Registros o Coeficiente de Calidad Interna.
•
Seguridad al cliente y usuario.
•
Satisfacción del cliente y del Usuario.
Propuesta de mejora de proceso:
Basándonos en los resultados de las encuestas realizadas al cliente y los usuarios del proceso podemos afirmar que
el proceso de prestación del servicio de practicaje juega un papel fundamental en la unidad, ya que este es el
encargado de que los buques arriben al puerto, atraquen y/o desatraquen en las instalaciones portuarias con un
máximo de seguridad. Debido a esto establecer una mejora de proceso es de gran importancia para el cumplimiento
de los objetivos estratégicos de la unidad.
Para dicha mejora de proceso se tuvo en cuenta que los objetivos fundamentales del Proceso son, aparte de
Perfeccionar el Sistema de gestión Integrado, optando por el Premio Iberoamericano de la Calidad del practicaje 2010;
Alcanzar máximos niveles de efectividad en la seguridad para la navegación y Alcanzar máximos niveles de
- 67 -
efectividad en la seguridad en el cuidado del medio marino, Lograr la compatibilidad entre las técnicas de
comunicaciones y el servicio de practicaje para lograr el 100% de aprovechamiento de la técnica instalada,
interrelacionar con los usuarios, independientemente de su nacionalidad, con el fin de conseguir una atmósfera de
fraternidad.
Análisis de los indicadores.
•
Calidad en la Boleta de Practicaje: en este indicador el proceso ha obtenido resultados excelentes durante
el mes, puesto que en las revisiones realizadas a las Boletas de Practicaje confeccionadas por los Prácticos
para la prestación del servicio de practicaje se encuentran elaboradas con la calidad requerida el 100%.
•
Calidad en el llenado del Diario de Acaecimientos: a lo largo del mes se observa un correcto llenado del
diario de acaecimientos, pues en el él se ha reflejado el 100% de los acontecimientos sucedidos durantes las
guardias, pero en ocasiones no se escribe de forma legible.
•
Calidad en Facturación: este indicador se comportó de forma satisfactoria, pues se es bien estricto con la
calidad con que se realiza este trabajo.
•
Calidad en los Registros o Coeficiente de Calidad Interna: este indicador se mantuvo durante el mes de
forma satisfactoria, pues mediante el se miden los tres indicadores anteriores de conjunto.
•
Seguridad al cliente y usuario: este indicador es de vital importancia, puesto que el práctico debe ofrecer
seguridad al cliente y a los usuarios del proceso y esto se logra no teniendo responsabilidad directa, ni
indirectamente en accidentes (sucesos o siniestros) marítimos. Lo cual se cumple en la Unidad al 100%, pues
no ha ocurrido accidente alguno con práctico a bordo en la unidad, desde el año 2003.
•
Satisfacción del cliente y del Usuario: en este indicador el proceso ha obtenido resultados satisfactorios
puesto que en las últimas encuestas realizadas a clientes y usuarios del proceso opinan que la prestación del
servicio de practicaje es Bueno, está por encima del 90% de los encuestados.
Recomendaciones para la mejora del proceso de Prestación de Servicio de Practicaje.
•
Se debe ser más exigente por parte del Consejo de Dirección en cuanto a la legibilidad en el llenado del
Diario de Acaecimientos.
•
Necesidad de impartir cursos de superación a los prácticos y brigadas de lancha de practicaje en cuanto la
seguridad de la vida humana en el mar, medio ambiente, prevención de incendios, otros aspectos
relacionados con el proceso; además sobre la historia y características del puerto y la ciudad de Matanzas,
con el objetivo de ofrecer no sólo un servicio especializado, sino poder mostrar a los usuario la cultura e
idiosincrasia de la nación y en especial de la provincia, lo cual constituye uno de los valores centrales de la
unidad.
•
Lograr una mayor motivación por la profesión de práctico en el área marítima, para asegurar la reserva
laboral y evitar el envejecimiento de la fuerza de trabajo.
- 68 -
3.4 Conclusiones Parciales del Capítulo III:
1. Se logró la aplicación parcial del procedimiento propuesto por Nogueira Rivera et al. (2004) para la gestión y
mejora de procesos en la Unidad Empresarial de Base Prácticos Centro Norte. En la utilización del procedimiento
se distingue la utilización de herramientas, algunas de ellas escasamente aplicadas en trabajos precedentes, y
recurrentemente difundidas en la literatura especializada sobre el tema o en las publicaciones científicas del
colectivo de investigadores de la Universidad de Matanzas.
2. Se determinaron los procesos de la unidad y el mapa de procesos con las relaciones fundamentales entre los
mismos, el cual representa todas las actividades a realizar por la instalación; así como sus vínculos esenciales.
3. Como resultado de la aplicación de la matriz de objetivos estratégicos- repercusión en el cliente y éxito a corto
plazo, así como la realización del análisis multivariado para la determinación de los procesos Diana, el proceso
determinado como Diana resultó ser el proceso de: Prestación del Servicio de Practicaje, al que se le aplicó el
estudio de mejora de procesos.
4. La Ficha de Procesos aplicada al proceso define de forma clara los elementos principales del proceso, los
indicadores para medirlo y el flujo del proceso, dando una idea precisa de las actividades a desempeñar en la
realización del mismo.
5. El diagrama As- Is posibilitó identificar, recoger y registrar información sobre la forma en que se controla el
proceso de prestación del servicio de practicaje y sus mecanismos de apoyo; así como recoger datos relativos a
los resultados para indicar la efectividad y la eficiencia con que se produce.
6. Los principales resultados del proceso de prestación del servicio de practicaje son:
¾ La Calidad en los Registros se mantuvo favorablemente en el período.
¾ Los prácticos de puerto ofrecen máxima Seguridad al cliente y usuario durante las maniobras de atraque y/o
desatraque de los buques.
¾ Más del 90% de los encuestados lo califican de Bien.
- 69 -
Conclusiones
Conclusiones
CONCLUSIONES
1. La Gestión por procesos se fundamenta en que el éxito de toda organización depende cada vez más de
que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos (Nogueira Rivera,
2000), por esta razón la principal esfera de análisis la constituye, precisamente, la gestión en la
empresa basada en los procesos que la integran. Los procesos de servicios debido a sus características
tales como: Intangibilidad, Inseparabilidad, Variabilidad y Carácter Perecedero, las cuales los
diferencian y hacen que sean únicos, por lo que el servicio de practicaje no resultan una excepción.
2. Se pudo evidenciar la existencia de un cúmulo de procedimientos para la gestión y mejora de los
procesos los que se dividen en distintas etapas, donde se exponen herramientas que conducen al
análisis, revisión y evaluación de los mismos. Se definieron sus aspectos fundamentales y se
seleccionaron 14 variables para la comparación entre estos a partir de su Inclusión, Parcial Inclusión y
No Inclusión de ellas en los procedimientos revisados.
3. El análisis cluster realizado avaló la decisión de utilizar, en esta investigación, el procedimiento
propuesto por Nogueira Rivera et Al. (2004), debido a la integración en él de una gran cantidad de
herramientas para llevar a cabo la mejora de procesos, las que le ofrecen un basamento científico y su
adecuación al entorno empresarial cubano como consecuencia de su exitosa aplicación en múltiples
organizaciones del territorio nacional.
4. El procedimiento seleccionado (Nogueira Rivera et al. 2004); sustenta sus principios en las Normas ISO
del grupo 9000:2000, el Modelo EFQM, los procedimientos para la implantación de los Puntos Críticos
de Control y la Resolución 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios; posibilita el análisis, diseño y
mejora de los procesos del servicio de practicaje, a partir de la definición de los procesos internos, el
estudio de los procesos “Diana”, y su representación para detectar oportunidades de mejora, lo cual
facilita gestionar la organización a partir de sus procesos.
5. Las técnicas estadísticas-matemáticas propuestas: procedimiento para la selección de expertos, método
de concordancia de Kendall, análisis multivariado a partir del método Saaty ofrecen un basamento
científico consistente a la investigación implementada.
6. La Ficha de Procesos propuesta para describir el proceso “Diana”, dividida en tres partes: Ficha de
elementos principales, Ficha de Indicadores y el diagrama del proceso, cumple con la NC ISO
9001:2008.
7. Se determinaron los procesos de la unidad y el mapa de procesos con las relaciones fundamentales
entre los mismos, el cual representa todas las actividades a realizar por la instalación; así como sus
vínculos esenciales.
8. Como resultado de la aplicación de la matriz de objetivos estratégicos- repercusión en el cliente y éxito a
corto plazo, así como la realización del análisis multivariado para la determinación de los procesos
Diana, el proceso determinado como Diana resultó ser el proceso de: Prestación del Servicio de
Practicaje, al que se le aplicó el estudio de mejora de procesos.
- 70 -
Conclusiones
9. La Ficha de Procesos aplicada al proceso define de forma clara los elementos principales del proceso,
los indicadores para medirlo y el flujo del proceso, dando una idea precisa de las actividades a
desempeñar en la realización del mismo.
10. El diagrama As- Is posibilitó identificar, recoger y registrar información sobre la forma en que se controla
el proceso de prestación del servicio de practicaje y sus mecanismos de apoyo; así como recoger datos
relativos a los resultados para indicar la efectividad y la eficiencia con que se produce.
- 71 -
Recomendaciones
Recomendaciones
RECOMENDACIONES
1. Continuar la aplicación de la Fase III, etapa 11 Implantación, seguimiento y control del
procedimiento propuesto por Nogueira Rivera et al. (2004) para la mejora del proceso de
prestación del servicio de practicaje. Extender la aplicación del procedimiento al resto de los
procesos de la Unidad.
2. Extender la aplicación de la metodología a otras Unidades Empresariales de Base y a la
Empresa Prácticos de Cuba con el objetivo de mejorar la actividad de practicaje, sobre la base
de alinear su funcionamiento con su estrategia y a su vez, elevar la satisfacción de los clientes y
usuarios.
3. Profundizar en el análisis de las actividades que aportan valor al proceso, y considerar variables,
tales como: tiempo, costo, recursos materiales y humanos asignados al mismo; todo ello para la
proyección de acciones de mejora.
4. Aplicar la ficha de proceso propuesta en los otros procesos para contribuir a la gestión de la
unidad y que, además, se complementen con el proceso de prestación del servicio de practicaje.
5. Divulgar resultados importantes del trabajo fundamentalmente asociado a la recopilación de
procedimientos referidos a la mejora de procesos; así como continuar su enriquecimiento.
6. Elaborar un artículo y/o ponencia de evento que demuestre la factibilidad de la incorporación de
las herramientas al procedimiento de Nogueira Rivera et al. (2004).
7. Elaborar un software donde se integren las herramientas utilizadas en el procedimiento de
Nogueira Rivera et al. (2004).
- 72 -
Bibliografía
Bibliografía
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Anexos
Cuadro 1.1 Procedimientos de mejoras de procesos.
Cuadro 1.1 Procedimientos de mejoras de procesos. Fuente: Elaboración propia.
No.
1
Metodología
Ishikawa (1985)
2
Davenport
y
Short
(1990), Knorr (1991) y
Short y Venkatram
(1992)¹
3
Harrington (1991, 1995),
Ward (1994), Galloway
(1994)¹
4
Kaplan
(1991)¹
5
Davenport (1993)¹
6
Chang (1994)¹
y
Murdock
Etapas
Aspectos fundamentales
- Es una metodología muy general que no plantea medidas concretas
Método sistemático o científico de mejora de procesos
1. Identificación, definición del proceso real.
a realizar.
2. Medición y análisis del proceso.
3. Identificación de oportunidades de mejora.
4. Normalización/ Estabilización del proceso.
5. Plan para la revisión y mejora continúas.
Rediseño de procesos (Bussiness Process Redesign)
- Es una metodología muy general que no plantea acciones
1. Desarrollar la visión del negocio.
concretas para realizar la mejora.
2. Identificar las características de los procesos claves.
- Posee como elemento novedoso la identificación de los procesos
3. Comprender y medir el rendimiento de los procesos existentes.
claves.
4. Diseñar y construir un prototipo del proceso e implementar las mejoras.
Mejora de los procesos del negocio (Bussiness process Improvement BPI)
- Este procedimiento tiene como elemento nuevo, la selección de los
Fase 1: Organizarse para la calidad. Definir procesos críticos, seleccionar dueños del
responsables del proceso y,
proceso, entrenar y establecer medidas.
- la realización de diagramas de flujo para comprenderlos.
Fase 2: Comprender el proceso. Realizar diagramas de flujo, medir y analizar
eficiencia, eficacia y tiempos de ciclo.
Fase 3: Racionalizar los procesos. Encontrar mejoras y desarrollar un plan.
Fase 4: Implementar, medir y controlar.
Fase 5: Mejora continua. Implantar un proceso de MCP.
Rediseño de procesos claves (Core process Redesign)
- Es una metodología muy generalizadora, no propone acciones
1. Identificar los procesos a mejorar.
concretas para implementar la mejora.
2. Definir los requerimientos de rendimiento, áreas de oportunidad y posibles
soluciones.
3. Desarrollar una visión a largo plazo de rediseño.
4. Evaluar las alternativas.
5. Desarrollar un plan de acción para implementar las alternativas.
6. Hacer que sucedan.
Innovación de los procesos del negocio
- Este procedimiento expresa la necesidad de seleccionar los
1. Desarrollar la visión del negocio.
procesos claves, de medir los rendimientos y encontrar los factores
2. Identificar las características de los procesos claves.
claves del éxito, pero no propone métodos específicos para ello.
3. Comprender y medir el rendimiento de los procesos existentes.
4. Encontrar los factores de éxito y las barreras de implementación.
Mejora de procesos
- Esta metodología expresa como elemento novedoso el compromiso
1. Diagnosticar situación actual.
de la dirección con el proyecto.
2. Seleccionar procesos.
- No específica la manera de realizar las acciones de mejora.
3. Generar compromiso de la dirección.
4. Generar sistemas de apoyo.
5. Encontrar mejoras y realizar prueba piloto.
6. Implantar las acciones de mejora.
7
8
9
10
7. Reflexionar de las mejoras aprendidas.
Brache 1. Nivel de organización.
- Objetivo: desarrollar un conjunto de objetivos de perfeccionamiento del
desempeño enfocado hacia el cliente a nivel de empresa.
- Proyecto: proyectar una organización en que las relaciones funcionales clienteofrecedor, alineado con la estrategia.
- Gerenciamiento: asignar recursos para que los objetivos puedan ser alcanzados
y establecer un sistema de perfeccionamiento del desempeño.
2.
Nivel de proceso.
- Objetivo: Identificar los procesos más críticos para la estrategia y establecer
objetivos que describan el desempeño exigido en estos procesos.
- Proyecto: autorizar a los equipos interfuncionales a encontrar las reservas de
mejora en los procesos actuales y a crear procesos que las eliminen.
- Gerenciamiento: establecer objetivos en las conexiones críticas del proceso y
monitorear y perfeccionar continuamente el desempeño del proceso.
3.
Nivel de trabajo/ejecutor
- Objetivo: Identificar los trabajos críticos para el éxito del proceso y establecer
objetivos de salida de esos trabajos.
- Proyecto: proyectar y organizar los cargos a fin de que puedan alcanzar los
objetivos de modo eficiente y eficaz.
- Gerenciamiento: crear un ambiente de trabajo en que el personal capaz y
adecuadamente entrenado, tenga especificaciones claras, retroalimentación
regular, consecuencias positivas y pocas barreras a la realización del objetivo.
Albretch (1994)º
1. Selección de procesos críticos, mediante la formula “SPACE” (de las siglas en
inglés, Speed, Personal Touch, Accuracy, Cooperation, Economy)
2. Implementar equipos de acción para el servicio de calidad.
3. Utilización de los siete elementos básicos para la mejora de procesos de servicio.
4. Hacer el sistema amistoso para el cliente.
5. Implementar logros rápidos: dar al personal el sabor del éxito.
Comprender el coste de la calidad.
Lowenthal (1994) º
1. Identificación de los procesos actuales del negocio.
2. Creación de la estructura y definición del plan para realizar mejora de procesos.
3. Análisis del proceso actual.
4. Creación del proceso ideal.
5. Diseño y prueba del nuevo proceso.
6. Puesta en práctica general del nuevo proceso.
7. Evaluación de los resultados del cambio.
Repetir el ciclo anual de planeación operacional del cambio.
Manganelly y Klein Etapa I: Preparación.
Rummler
(1994)
&
-
Esta metodología presentada Rummler y Brache trae como punto
positivo la organización en tres niveles, abarcando el nivel de la
organización (en que se establecen la estrategia y las relaciones
cliente-ofrecedor), el nivel de proceso (en que los flujos de trabajo
son creados y documentados) y el nivel de trabajo/ejecutor (en que
los cargos son definidos y se implanta un sistema de desempeño
humano).
-
No propone la confección del mapa de procesos para la selección
de los procesos.
Expone la utilización de las herramientas básicas de calidad para
mejorar los procesos.
Denota la importancia de la satisfacción del personal y de conocer
los costos de calidad.
-
-
-
Plantea la necesidad de identificar los procesos de la organización y
planificar la mejora.
Propone la reingeniería de procesos como base para la mejora
continua, no tiene en cuenta la mejora continua de procesos.
Es una extensa metodología que plantea la reingeniería como única
(1994)º
1. Reconocer la necesidad.
2. Desarrollar consenso ejecutivo.
3. Capacitar al equipo.
4. Planificar el cambio.
Etapa II: Identificación
1. Modelar clientes.
2. Definir y medir rendimiento.
3. Definir entidades.
4. Modelar procesos.
5. Identificar actividades.
6. Extender modelo de procesos.
7. Correlacionar organización.
8. Correlacionar recursos.
9. Fijar prioridades de procesos.
Etapa III: Visión
1. Entender la estructura del proceso.
2. Entender flujo del proceso.
3. Identificar actividades de valor agregado.
4. Referenciar rendimiento.
5. Determinar impulsores del rendimiento.
6. Calcular oportunidad.
7. Visualizar el ideal (externo)
8. Visualizar el ideal (interno)
9. Integrar visiones.
10. Definir subvisiones.
Etapa IV: Solución
1. Diseño técnico.
1.1. Modelar relaciones de entidades.
1.2. Reexaminar conexiones de los procesos.
1.3. Instrumentar e informar.
1.4. Consolidar interfaces e información.
1.5. Redefinir alternativas.
1.6. Reubicar y reprogramar controles.
1.7. Aplicar tecnología.
1.8 Modulizar.
1.9 Especificar implantación.
1.10 Aplicar tecnología.
1.11 Planificar implementación
-
vía para la mejora de los procesos.
Está orientada más bien a los procesos productivos, lo que dificulta
su aplicación en procesos de servicios.
Necesita de tecnología para su implementación.
11
Rummler
(1995)
&
Brache 1. Identificar un asunto crítico del negocio.
2. Seleccionar los procesos críticos.
3. Seleccionar un líder y los miembros de un equipo para perfeccionar el proceso.
4. Entrenar al equipo.
5. Desarrollar mapas de lo que es.
6. Encontrar los disconnects (Desconexiones).
7. Analizar los disconnects.
8. Desarrollar un mapa de lo que se debe hacer.
9. Establecer medidas.
10. Recomendar cambios.
-
La mejora de procesos surge de problemas organizacionales
previamente identificados.
Plantea la necesidad de entrenar al equipo para enfrentar la mejora.
11. Implementar cambios.
12
13
14
Elzinga, Horak et al. Gestión de los procesos del negocio (BPM)
1995, Lee y Dale (1998)¹ 1. Preparación, definir factores cruciales para la implantación.
2. Selección del proceso.
3. Descripción y documentación del proceso.
4. Cuantificación del proceso.
5. Selección de oportunidades de mejora.
6. Implementación de las mejoras.
Peppard y Rowland 1. Reclutar y capacitar a los equipos.
(1996) º
2. Identificar resultados y vinculaciones de los procesos.
3. Analizar los procesos existentes y cuantificar las medidas.
4. Diagnosticar la situación.
5. Verificar las especificaciones para mejores prácticas.
Rediseñar procesos.
Villalta (1997)
Metodología ARP (Análisis y Racionalización de Procesos)
I. Actividades para analizar un proceso.
1. Formar una unidad operativa de procesos.
2. Identificar un primer censo de procesos principales de la organización.
3. Establecer una cartera de prioridades para planificar la realización del análisis de
cada proceso.
4. Delimitar claramente el proceso a estudiar.
5. Definir el punto de partida.
6. Motivar la participación de las áreas implicadas.
7. Descripción del proceso seleccionado.
8. Identificación de documentos.
9. Separación del proceso en diferentes bloques y circuitos parciales.
10. Asociar los documentos matriculados a los circuitos.
11. Evaluación.
1. Diagramación del proceso.
II. Actividades orientadas a la racionalización de los procesos.
1. Formar una unidad de análisis de procesos.
-
-
-
-
Plantea como elemento necesario la preparación y definición de
factores importantes para la mejora.
No establece métodos para realizar la mejora
Expresa dos posibilidades de mejora, la mejora de procesos y la
reingeniería.
No plantea explícitamente la necesidad de confeccionar mapas de
procesos.
Toma en cuenta el Benchmarking.
Se plantea la necesidad de determinar y priorizar los procesos.
No solo se recomienda la representación del proceso, sino que
también se hace énfasis en la necesidad de analizar los
documentos y en la motivación de las áreas implicadas.
No se hace una referencia explícita a la elaboración del mapa de
procesos, aunque se recomienda la representación de los procesos
separándolos en diferentes bloques y circuitos parciales.
No se proponen acciones concretas para mejorar los procesos.
15
2. Mapa de procesos.
3. Actuaciones para mejorar un proceso.
4. Actuaciones para mejorar los procedimientos.
5. Actuaciones para mejorar los tiempos.
6. Revisión de propuestas de racionalización.
Universidad
Miguel Manual de Diseño de Procesos.
Hernández de Elche 1. Definir la misión del servicio.
(1997)
2. Identificar clientes y sus necesidades.
3. Identificar procesos estratégicos, fundamentales y de soporte.
4. Establecer el plan de análisis de datos.
5. Análisis y mejora del proceso.
-
-
16
17
18
Rohleder
(1997)¹
y
Silver, Guía para la Mejora Continua de Procesos.
- Establecer apoyos organizacionales.
- Seleccionar el proceso y formar un equipo de mejora.
- Definir y comprender el proceso.
- Simplificarlo (remover los desperdicios obvios).
- Solucionar los problemas y monitorear las mejoras.
- Implementar los cambios y soluciones.
- Innovar el proceso.
Yingling (1997) ¹
Mejora de los Procesos Claves.
- Identificar procesos claves y relacionarle metas.
- Definir procesos claves inter-organizacionales.
- Desarrollar equipos y desarrollar sistemas de apoyo.
- Medir el rendimiento.
- Gestionar los procesos (mantener y mejorar).
Harrington (1997) º
Fase I: Organizarse para el mejoramiento.
1. Definir los procesos críticos de negocios.
2. Seleccionar los propietarios del proceso.
3. Definir límites preliminares.
4. Conformar y entrenar equipos de mejoramiento de procesos.
5. Encajonar el proceso.
6. Determinar mediciones.
7. Desarrollar planes de administración de proyectos y cambio.
Fase II: Comprender el proceso.
1. Elaborar diagramas de flujo del proceso.
2. Preparar el modelo de simulación.
3. Implementar sobre la marcha un ensayo de procesos.
-
-
-
Esta metodología está diseñada para empresas de servicio y se
encamina a garantizar la calidad como vía para la mejora de la
organización.
Se recomienda determinar los procesos, clasificándolos en
estratégicos, fundamentales y de soporte; aunque no se priorizan
los mismos.
Se plantea que el análisis y mejora de los procesos se puede
monitorear utilizando el Cuadro de Mando Integral.
- No se hace una referencia explícita a la necesidad de elaborar el
mapa de procesos y tampoco se propone un plan de acción para
implementar la mejora.
Esta guía plantea como elemento novedoso que se debe
comprender y simplificar el proceso.
Plantea como elemento novedoso la relación que existe entre los
procesos claves y las metas de la organización.
Aporta la necesidad de interrelacionar los procesos.
Expresa la posibilidad de utilizar las dos vías para la mejora de
procesos, la reingeniería y la mejora continua.
No formula la necesidad de realizar el mapa de los procesos.
Plantea la importancia de utilizar el benchmarking y de realizar
análisis de los costos del proceso.
19
20
21
4. Ejecutar el análisis de costes y tiempo de ciclo del proceso.
5. Implementar soluciones rápidas.
6. Alinear el proceso con los procedimientos.
Fase III: Simplificar el proceso.
1. Rediseño de procesos (enfoque en la mejora continua)
2. Nuevo diseño de procesos (innovación de procesos, reingeniería de procesos)
3. Aplicar Benchmarking al proceso.
4. Análisis de mejoramiento, costes y riesgos.
5. Selección del proceso preferido.
6. Plan de implementación preliminar.
Fase IV: Implementación, mediciones y controles.
1. Plan finalizado de implementación.
2. Mediciones en pleno proceso.
3. Sistemas de retroalimentación.
4. Costes de la calidad deficiente.
Fase V: Mejoramiento continúo.
1. Calificar el proceso.
2. Evaluación del impacto del cambio sobre la empresa y los clientes.
Proveer reconocimiento y retribución.
Shaw (1997) º
1. Descubrir y definir el proceso.
• Redactar una declaración del propósito del proceso.
• Asignar un propietario al proceso.
• Identificar los resultados de salida del proceso.
• Determinar el final del proceso.
• Identificar los insumos del proceso.
• Determinar el inicio del proceso.
• Nombrar el proceso.
• Diseñar un diagrama de flujo del proceso.
2. Establecer medidas de desempeño del proceso.
3. Compilación de todo, elaborar el diagrama Process Profile.
4. Mejorar las tareas más comunes.
5. Calificación del proceso.
Evaluación del desempeño y reconocimiento.
Del Toro y McCabe Rediseño de Procesos.
(1997) ¹
- Encontrar las necesidades del cliente.
- Seleccionar los procesos claves.
- Documentar los procesos claves.
- Medir el rendimiento de los procesos.
- Mejorar los procesos.
Galloway (1998)
1. Seleccionar equipo de trabajo.
2. Selección de un proceso.
3. Definir el proceso.
-
-
No propone explícitamente la necesidad de identificar los procesos
a mejorar.
Un elemento novedoso de este modelo es el establecimiento de
medir, evaluar y reconocer el desempeño.
Es una metodología muy general, no propone herramientas
específicas para lograr la mejora.
Considera necesario incluir en el mapa los puntos de control o
inspección.
- Propone alternativas de mejora y posibles soluciones.
-
22
23
24
4. Confeccionar diagrama del proceso principal.
5. Elaborar esquema de las rutas alternativas.
6. Representar en un diagrama los puntos de inspección.
7. Utilizar el esquema para la mejora del proceso.
Armistead et. al. (1999) ² Fases de gestión de procesos de negocios.
1. Analizar la cadena del valor en mercado externo e identifica en él, sus principales
procesos.
2. Desarrollar una arquitectura de proceso con el fin de entender la organización.
3. Designar loa propietarios del proceso (process owners), que serán los
responsables de dicho proceso.
4. Proyectar el proceso sin fallas. Se debe escuchar al cliente con la finalidad de
dimensionar las competencias necesarias y trazar metas.
5. Establecer estándares de proceso y presentarlos al equipo.
6. Evaluar el desempeño del proceso.
7. Identificar y poner en funcionamiento las oportunidades de mejora.
8. Planificar, comunicar y entrenar a su equipo sobre la base del modelo de control.
Zaratiegui (1999)
Método sistemático para la mejora de procesos.
1. Identificación, definición del proceso real.
¾ Detectar lo que desean y necesitan los clientes.
¾ Describir el proceso con el nivel de detalle necesario.
¾ Incluir las medidas adecuadas.
2. Medición y análisis del proceso.
¾ Estudiar los resultados de las medidas.
¾ Detectar áreas potenciales de mejora.
¾ Elegir las mejoras más prometedoras.
3. Identificación de las oportunidades de mejora.
¾ Diseñar y aplicar los cambios para la mejora.
¾ Medir los resultados para comprobar que los cambios son positivos.
4. Normalización/ estabilización del proceso.
¾ Afinar las mejoras introducidas hasta conseguir un nivel estable de
resultados.
¾ Documentar las mejoras para normalizarlas
5. Plan para la revisión y mejora continúa.
¾ Diseñar medidas de seguimiento dentro del proceso.
¾ Realizar las medidas.
¾ Analizar los resultados.
¾ Tomar acciones para mejorar los resultados
Amozarrain (1999)
Guía para la identificación e implantación de los procesos.
1. Identificación de los procesos internos de la organización.
¾ Formación del equipo y planificación del proyecto.
¾ Formar equipo de trabajo interdisciplinario. Planificar las reuniones.
¾ Identificación de los procesos de la empresa.
-
-
-
-
Plantea la necesidad de tener una gerencia fuerte y bien articulada
en la organización.
Expresa la posibilidad de realizar el mapa de procesos.
Aclara que la gestión por procesos puede modificar la estructura de
la organización en virtud de alinearla con este tipo de gestión, lo
que no significa obligatoriamente, la pérdida de funciones, sino que
son absorbidas por el proceso.
Este método plantea la necesidad de detectar y describir el proceso
para incluir medidas de mejora.
Propone buscar las áreas posibles a mejorar y aplicar los cambios.
No establece métodos concretos para la mejora.
Realmente Amozarrain es el primero que propone una metodología
bien estructurada paso a paso, enmarcada dentro de la mejora
continua.
En esta metodología se propone un método para priorizar los
procesos (determinando los procesos claves) a través de la Matriz
25
¾ Priorización de los procesos.
¾ Seleccionar los procesos claves.
¾ Nombrar al responsable del proceso.
2. Implantación de los procesos
¾ Diseño o rediseño del proceso.
¾ Constitución del equipo de trabajo
¾ Delimitar el proceso y subprocesos
¾ Establecer los objetivos básicos del proceso
¾ Identificar y resolver los problemas
¾ Establecer indicadores
¾ Implantar el proceso
Mejora de Procesos de Negocio para organizaciones
1. Establecer el mapa de procesos por áreas de negocios.
2. Definir un programa marco para el desarrollo de los procesos.
3. Definir proyectos específicos para desarrollar cada área clave del mapa de
procesos.
4. Ejecutar sucesivamente los proyectos definidos.
5. Evaluar periódicamente respecto a un modelo de referencia, los resultados
alcanzados.
Empresa STX Arena
(2000)
-
-
26
Metodología
Gonçalves (2000)³
de
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Concientización
Mapeo de procesos
Selección de procesos esenciales
Mejora de procesos y tecnología
Redistribución de recursos y propietarios de procesos
Adopción del modelo de proceso
Reformulación de los mecanismos de gestión
Implementación
Monitoreo y ajuste
-
-
-
27
. Gardner (2001) ¹
Mejora continua de procesos
1. Recolectar datos de información del rendimiento del proceso.
2. Fijar meta del proceso.
-
de Objetivos Estratégicos – Repercusión en el cliente.
Se hace una referencia al empleo de la técnica del valor añadido
para resolver los problemas aunque no se explica como.
No se menciona la necesidad de implantar el mapa de procesos y
su clasificación.
Las etapas son demasiado amplias. No se definen claramente las
actividades a realizar.
Para la implantación de la metodología deben estar definidos
previamente los procesos de la empresa.
Se reconoce la necesidad de elaborar el mapa de procesos.
Se divide la empresa en áreas de negocio.
Dentro de los mapas de proceso se definen áreas clave (sobre las
que se debe concentrar la atención).
Se plantea la necesidad de la evaluación periódica utilizando el
Benchmarking.
Esta metodología va desde un modelo puramente funcional hasta el
modelo esencialmente basado en procesos. Describe las etapas en
que las organizaciones pueden encontrarse en relación a la
organización por procesos, además de presentar algunas de las
características básicas de estas etapas, tanto del punto de vista del
funcionamiento de las organizaciones, como de los atingidos en
cada una de ellas en términos de negocios.
Las organizaciones que se encuentran en la etapa A son aquellas
que todavía no han dado pasos decisivos en dirección a la
estructuración por procesos. Son empresas que aún necesitan
pasar por una etapa de concientización al respecto del asunto, pues
para ellas, las oportunidades para un cambio radical son muy
limitadas.
Las organizaciones que se encuentran en la etapa B ya tienen sus
procesos y subprocesos identificados, sin embargo el esfuerzo aún
está centrado en las funciones. El gran desafío es, entonces,
mapear sus procesos y la identificación de los procesos esenciales
en los cuales esas organizaciones se estructuran.
Plantea la necesidad de alinear los objetivos estratégicos con las
metas del proceso.
28
29
30
3. Asignar responsabilidades y alinear a los objetivos estratégicos.
4. Monitorear el rendimiento y gestionar la operación.
Lee y Chuah (2001) ¹
Súper metodología para la mejora de los procesos del negocio.
1. Seleccionar el proceso.
2. Comprender el proceso.
3. Medir el proceso.
4. Ejecutar el proceso.
5. Valorar las mejoras.
Grupo Hotelero Sol Revisión y Ajuste de los Procesos de Servicio, Procedimientos y Estándares.
Meliá, Dirección de
1. Identificar los procesos existentes.
Calidad, División Cuba.
2. Determinar el proceso objeto de mejora o diseño.
3. Definir el equipo de mejora o diseño y el responsable del proceso.
4. Definición del proceso.
5. Elaborar el Diagrama de Flujo del Proceso actual.
6. Medir el proceso.
7. Mejorar el proceso y elaborar el Diagrama de Flujo del Proceso mejorado.
8. Rediseñar los procedimientos y estándares del proceso mejorado.
9. Análisis de la mejora.
10. Implementación.
11. Mejora continua.
Secretaría Técnica de la Modelo de Optimización de Servicios Públicos
Presidencia San
- Selección y priorización de procesos.
Salvador, (2001).
1. Criterios de Selección.
2. Servicios de mayor demanda ciudadana.
3. Servicios importantes desde el punto de vista del cliente.
4. Servicios que generan costos muy altos a los usuarios de los mismos.
5. Servicios que más contribuyan a lograr la misión y visión institucional.
6. Servicios que reciben las mayores quejas de los usuarios.
7. Servicios relacionados con los programas nacionales de La Nueva Alianza.
- Documentación y análisis de la situación actual de los procesos.
1. se deben documentar los procesos actuales, definiendo sus objetivos,
alcances, producto esperado, número de personas involucradas, circuitos de
resolución, puntos de control, se hará un mapa gráfico o diagrama de los
mismos y además se identificarán estándares o indicadores de calidad
actuales se identificarán sus problemas, causas que los motivan y sus
efectos, especialmente los principales cuellos de botella que los entorpecen y
causan insatisfacciones a los clientes.
2. identificar y analizar las actividades sin valor agregado, actividades
innecesarias, revisiones o vistos buenos excesivos, revisar los formularios
utilizados, número de copias innecesarias de formularios o documentos,
controles versus riesgos.
- Rediseño de procesos y definición de estándares de calidad del Servicio.
-
Es un procedimiento muy general que no expresa como ejecutar la
mejora
-
No se proponen procedimientos específicos para identificar los
procesos y determinar cual mejorar.
Se realiza una amplia y completa definición del proceso.
No se plantea un procedimiento específico para clasificar las
actividades de los diagramas de flujo.
Se reconoce la necesidad de medir los procesos y rediseñar
procedimientos y estándares.
-
-
Este modelo plantea la necesidad de priorizar los procesos que más
contribuyan a lograr la misión.
Expresa que se debe representar el proceso para eliminar las
actividades que no aportan valor.
Expone que se deben introducir herramientas para agilizar el
trabajo, además de capacitar al personal y fomentar el trabajo en
equipo.
1.
31
32
33
Se mejorará el proceso, a través de la eliminación de requisitos y actividades
que no agregan valor, eliminación de controles innecesarios y rediseño de
los procesos, entre otros.
- Automatización de procesos. Se mecanizan los procesos manuales y se
introducen herramientas tecnológicas, haciendo el trabajo más rápido.
- Capacitación. debe capacitarse a los involucrados en los nuevos procesos, en las
aplicaciones informáticas que se utilizarán y en las herramientas de mejora
continua y atención al cliente.
- Divulgación. se deben divulgar los cambios que se han realizado en el proceso,
especialmente los relacionados con pasos que el cliente tiene que realizar o
requisitos que tiene que presentar. Se buscará que la automatización de procesos
sea realizada preferiblemente cuando ya se han efectuado las actividades
anteriores, para evitar que se automaticen procesos o actividades que podrían
desaparecer al ser mejorados.
- Mejoramiento continúo. La simplificación de procesos debe ir acompañada de
mejora continua, que consiste en hacer simples y pequeñas mejoras
incrementales que cuestan poco, pero recompensan en ahorro de costos, mayor
calidad y productividad. Para lograr la mejora continua es importante fomentar el
trabajo en equipo,
Beltrán Sanz et al.(2002) Guía para una Gestión basada en procesos.
1. La identificación y secuencia de los procesos.
2. La descripción de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizados.
Esteban
(2002)
Rodríguez 1. Definición de los procesos.
a. Identificación de procesos

(listado de actividades y afinidad, propietario del proceso y equipo de proceso)

b. Mapa de procesos.

c. Asignación de responsabilidades.

d. Descripción de los procesos.
e. Sistematización de los procesos.
2. Sistemática de gestión y mejora de procesos.(indicadores)
González Méndez
Metodología para la Institucionalización del Enfoque y Gestión de procesos en (2002)
una Organización.
1. Institucionalización del Enfoque y Gestión de Procesos.
2. Determinación del Plano de Análisis.
3. Confección y actualización de la Cartera de Procesos.
4. Confección de la Ficha Técnica de cada Proceso.
5. Construcción y actualización de la Cartera de Temas Claves (TECLA).
Alinea los pasos fundamentales para desarrollar la gestión por
procesos con el enfoque EFQM y los requisitos exigidos por las
normas ISO 9000:2000.
Cada etapa recoge un número importante de herramientas para su
desarrollo.
Considera como factores para selección de procesos prioritarios:
influencia en satisfacción del cliente, factores clave de éxito o
misión y estrategia, efectos en la calidad del producto,
Establece como criterios para identificar los procesos:
La Misión y Políticas Básicas de la Escuela.
La importancia de los procesos en relación con las metas.
Del consumo de recursos de los procesos.
Del soporte a procesos esenciales para alcanzar los objetivos
estratégicos.
Se introduce una primera etapa relacionada con la sensibilización
de la alta dirección de la empresa con la gestión por procesos y la
creación de un Consejo o Comisión de Gestión de Procesos.
No recomienda la forma de determinar los procesos.
Se plantea la necesidad de confeccionar la Cartera de Procesos (se
asemeja al Mapa de Procesos recomendado por otros autores) y la
ficha técnica de los mismos.
34
Ruiz Ugalde
(2002)
35
Vellón Martínez (2002)
36
Quesada Pineda, Henry
(s/a)
6. Selección de un TECLA de la Cartera de Temas Claves.
7. Determinación de los Procesos involucrados en la solución del TECLA.
8. Confección y actualización de la Cartera de Proyectos y Acciones de
Reingeniería.
9. Selección del Proyecto o Acción de Reingeniería a ejecutar.
10. Planeamiento y ejecución del Proyecto o Acción de Reingeniería seleccionado.
11. Evaluación y retroalimentación.
12. Pasar a otro Tema Clave (TECLA).
Metodología para el Diagnóstico y la Identificación de Oportunidades de Mejora
de Procesos.
1. Selección del proceso objeto de mejora.
2. Análisis del proceso seleccionado.
3. Elaboración del Diagrama de flujo de procesos actual.
4. Identificación de las oportunidades de mejora.
1. Identificación de los factores clave del cliente.
2. Identificación de los factores clave del negocio.
3. Catalogación de todas las actividades/tareas, y evaluación según su impacto en
conseguir los anteriores factores clave.
4. Agrupación de actividades en procesos.
5. Definición para cada proceso de cuales son sus entradas (materiales y de
información) y cuales son los procesos que las emiten.
6. Definición de cuales son sus salidas y cuales son los procesos que las reciben
(clientes internos).
7. Fijación de indicadores en las entradas y salidas más criticas según los
requisitos del cliente interno, que son los requisitos del cliente externo
interiorizados en la empresa.
8. Asignación de responsables a los procesos.
9. Implantación de toda esta jerarquía horizontal mediante grupos de clientesproveedores internos. equipos interdepartamentales, pero con una visión
jerárquica distinta.
Metodología BPM (Business process Management)
1. Organización.
¾ Selección del equipo.
¾ Nombrar al líder del equipo.
¾ Selección de los procesos críticos y requerimientos de los clientes de estos
procesos.
2. Definición.
¾ Delimitación del proceso o los procesos críticos seleccionados.
¾ Representación gráfica de los procesos seleccionados.
3. Mejoramiento.
¾ Análisis del valor agregado de los procesos críticos.
¾ Rediseño de los procesos.
-
-
Las acciones de mejora se emprenden de acuerdo a los temas
claves seleccionados y a los procesos que intervienen en ellos.
Al ser una metodología orientada a la Reingeniería, no se proponen
acciones concretas de mejora aunque tampoco se menciona ningún
tipo de acción a realizar para el rediseño.
Se menciona la necesidad de la evaluación y retroalimentación.
-
Esta metodología es demasiado general y aunque el autor la
recomienda para empresas hoteleras, no aporta elementos
novedosos, aunque si reconoce la necesidad de representar los
procesos a través de diagramas de flujo.
-
Esta metodología plantea la necesidad de identificar los factores
que intervienen, además, de definir las entradas y las salidas en
cada proceso.
Se menciona la exigencia de fijar indicadores para regular las
salidas según los requisitos del cliente.
-
-
Es una metodología bastante abarcadora.
Menciona la necesidad de realizar el análisis del valor agregado de
los procesos para el rediseño de estos.
Utiliza el benchmarking para la mejora.
4.
37
Asociación de la
industria Navarra
38
Vte. Oltra, Juan – EUI
(2002)
39
Metodología de Mello
(2002)³
Medición.
¾ Establecer indicadores.
5. Mejoramiento continúo.
¾ Benchmarking.
Gestión por proceso.
La implantación de la gestión por procesos exige de la dirección:
1. Elaborar un inventario de procesos.
2. Elaborar el mapa de procesos.
3. Seleccionar un proceso piloto.
4. Definir su misión, propietario, directrices y objetivos.
5. Seleccionar junto con el propietario, al equipo de proceso.
El propietario del proceso, con su equipo, debe:
6. Definir el proceso.
7. Analizar las necesidades de los grupos de interés.
8. documentar el proceso y subproceso con el detalle necesario.
9. Validar el proceso para comprobar su capacidad.
10. Resolver los problemas detectados.
Impacto de las Tecnologías de la Información en las organizaciones Gestión por
procesos.
1. Identificar los procesos clave o críticos para el éxito de la empresa.
2. Seleccionar aquellos que pueden ser mejorados.
3. Conseguir el compromiso de la alta dirección.
4. Establecer un seguimiento del proyecto de mejora.
5. Formar a los participantes en el proyecto.
6. Establecer el equipo encargado de gestionar la mejora.
7. Entender el proceso actual.
8. Modernizar el proceso (eliminar burocracia, duplicidades, analizar el valor
añadido para el cliente, simplificar el proceso.
9. Medir el funcionamiento del proceso para tenerlo controlado.
10. Definir objetivos.
11. Planificar acciones de mejora.
12. Implantar y gestionar el cambio organizativo.
13. Comprobar si el proceso mejorado satisface los objetivos.
14. Documentar el proceso mejorado.
15. Buscar otros procesos donde aplicar estas mismas Mejoras.
Paso 1- Definir contexto del negocio:
- Entender puntos fuertes, débiles, oportunidades y amenazas;
- Determinar escenarios potenciales para el futuro;
- Clasificar los grupos de interés;
- Documentar principios y valores
- Producir indicadores de actuación y requisitos;
- Documentar el flujo empresa/ grupos de interés;
-
Plantea la necesidad de realizar un mapa de procesos y representar
el proceso, pero no expone herramientas para efectuar la mejora.
-
No plantea la necesidad de elaborar un mapa de procesos, aunque
si expone la eliminación de actividades que no aportan valor.
-
Plantea la necesidad conocer a fondo el entorno del negocio.
Identificar los procesos a priorizar, así como las capacidades del
potencial humano, los requisitos de las instalaciones y las
oportunidades de mejora.
Utiliza el mapa de procesos, el benchmarking y adecuar las
tecnologías de la información.
-
- Determinar objetivos y factores críticos de éxito
Paso 2- Construir y alinear
- Identificar procesos de negocio
- Asociar procesos a los criterios y priorizar;
- Determinar requisitos de conocimiento;
- Identificar tecnologías y estrategias;
- Identificar estructuras organizacionales estratégicas;
- Definir requisitos físicos de las instalaciones
- Determinar capacidades humanas
- Determinar restricciones y oportunidades de mejora
Paso 3 – Establecer visión
- Seleccionar proceso para la revisión e identificar stakeholders;
- Formular visión de los procesos y del proyecto
- Identificar metas de mejora de actuación del proyecto
- Definir el alcance del proyecto
- Definir estrategias del proyecto
- Desarrollar business case inicial;
- Desarrollar estrategia de cambio y comunicación
- Finalizar el plan del proyecto
Paso 4 – Entender procesos
- Confiar alcance y fronteras
- Mapear procesos existentes
- Medir la actuación de los procesos
- Determinar causas de los problemas
- Identificar prioridades de mejora
- Implementar quick wins.
Paso 5 – Reformular
- Realizar benchmarking de procesos y tendencias
- Finalizar criterio de evaluación
- Obtener conocimiento de recursos de soporte
- Innovar procesos
- Modelar los procesos reformulados
- Validar los procesos reformulados
- Desarrollar estrategia de transformación
Paso 6 – Redesarrollar
- Revisar la estructura organizacional
- Revisar los papeles y responsabilidades
- Identificar la cadena de suministro
Paso 7 – Implementar
- Definir proyecto piloto
- Alinear los recursos
- Readecuar los mecanismos de reconocimiento
40
Nogueira Rivera (2002)
41
Paneque Sosa (2002)
42
Acevedo, Penélope
(2002)
- Adecuar la Tecnología de la Información
Paso 8 – Mejorar y entrenar constantemente
- Establecer medidores de los procesos horizontalizados.
- Ajustar los mecanismos de refuerzos de la estructura horizontal
- Implementar palo de formación continua sobre la gestión de OPP(organizaciones
por procesos)
Procedimiento específico propuesto para la Gestión por Procesos
I- Análisis del proceso.
1. Formación del equipo y planificación del proyecto.
2. Listado de los procesos de la empresa.
3. Identificación de los procesos relevantes.
4. Selección de los procesos claves.
5. Nombrar al responsable del proceso.
II- Diseño del proceso.
6. Constitución del equipo de trabajo.
7. Definición del proceso empresarial.
8. Confección del diagrama As-Is.
9. Análisis del valor añadido.
10. Establecer indicadores.
III- Implantación del proceso.
11. Implantación, seguimiento y control.
Metodología para la Gestión por Procesos en el Sistema Sanitario Público de
Andalucía.
I- Identificación de los procesos clave.
II- Desarrollo de los procesos.
1) Definición global del proceso.
1.1. Definición funcional.
1.2. Límites del proceso.
1.3. Responsable del proceso.
2) Destinatarios y objetivos del proceso.
2.1. Destinatarios del proceso.
2.2. Objetivos y flujos de salida. Características de calidad.
3) Componentes del proceso.
3.1. Personas que intervienen y recursos del proceso.
3.2. Actividades del proceso.
4) Representación gráfica del proceso.
Enfoque por procesos, Un Principio de la Gestión de la Calidad visto desde la
perspectiva de las normas ISO 9001:2000.
Paso N°1: Identificar cuáles son los productos o servicios que se ofrecen y definir el
objetivo o misión de cada uno.
Paso N°2: Identificar cuáles son los clientes y sus necesidades (requisito 5.2 y 7.2
norma ISO 9001)
-
-
-
Es la metodología más integradora y completa.
Para la selección de los procesos relevantes utiliza la matriz de
Amozarrain incorporándole una nueva dimensión, la posibilidad de
éxito a corto plazo.
Presenta como aspectos novedosos la realización de los diagramas
As-Is y el análisis del valor añadido.
Se hace referencia a la necesidad de garantizar el seguimiento y
control una vez implantado el proceso.
Las etapas se encuentran desarrolladas en una forma incipiente,
pudiendo ser ampliadas, especialmente aquellas referentes a la
elaboración de los diagramas As-Is y al análisis del valor añadido.
No se hace una referencia amplia a la confección de los mapas de
procesos.
-
Es una metodología generalizadora y no específica como y que se
debe hacer para la mejora de los procesos. Esta enfocada a la
gestión y mejora de procesos hospitalarios.
-
Este enfoque menciona la necesidad de mapear los procesos.
No expone métodos para ejecutar la mejora.
43
44
Negrín Sosa
(2003)
. Negrín Sosa, E. (s/a)
Paso N° 3: Identificar los procesos y clasificarlos
• Identificar los procesos
• Clasificarlos o darles una categoría;
• Mapear Procesos,
• Establecer responsabilidades y lineamientos para el seguimiento y control de
los procesos;
• Desarrollo de documentación;
Paso N° 4: Establecer seguimiento a los procesos y mejora continua
Procedimiento para el mejoramiento de los procesos operacionales hoteleros.
I- Selección del equipo de trabajo para la mejora de procesos.
II- Análisis interno y externo del objeto de estudio.
III- Estudio de los procesos
1. Identificación de los procesos.
2. Determinación del orden de prioridad de los procesos.
3. Selección de los procesos.
4. Caracterización detallada. Confección del mapa de proceso y los diagramas de
flujos.
IV-Identificación de los objetivos a evaluar.
V-Definición de los factores claves a medir.
1. Determinación de los pesos de los medidores.
VI. Establecimiento del patrón de comparación.
1. Caracterización general de los medidores de excelencia definidos para el proceso.
VII. Comparación de los patrones y el desempeño. Análisis de las desviaciones.
1. Elaboración del cuestionario de evaluación de los procesos.
2. Desarrollo de pruebas de fiabilidad y validación de la escala.
3. Evaluación del proceso.
4. Formulación de la matriz de decisiones.
VIII. Evaluación y selección de alternativas de mejoras.
IX. Establecimiento del plan de mejoras.
X. Ejecución del plan de mejoras.
XI. Supervisión y evaluación de los resultados.
Metodología para el perfeccionamiento de los procesos en empresas hoteleras
1. Análisis externo e interno
2. Diagnostico general de los procesos
3. Priorización de los procesos
4. Selección de los procesos
5. Identificar objetivos
6. Selección y formación del equipo de análisis del proceso
7. Definir factores claves medir (indicadores)
8. Establecer patrón de comparación
9. Medir desempeño del proceso
10. Evaluar y seleccionar alternativas de mejora
-
-
-
-
-
Esta es una de las metodologías mejor elaboradas, en la cual las
diferentes etapas se encuentran detalladas y argumentadas
convincentemente.
Se reconoce la necesidad de definir para cada proceso los factores
claves a medir.
Se puede destacar como aspecto novedoso la evaluación de los
procesos que se realiza a través del EPH.
Utiliza el Benchmarking para la evaluación de los procesos.
No se plantea un método concreto para mejorar el proceso
analizado, sino que la proposición de las alternativas de mejora se
deja a criterio de los expertos.
No se establece la necesidad de representar los procesos a través
de diagramas de flujo o de mapas.
Es una metodología bien elaborada.
No plantea la necesidad de realizar el mapa de procesos, pero si de
seleccionarlos utilizando la matriz de objetivos estratégicorepercusión en el cliente y éxito a corto plazo.
Expresa la conveniencia de realizar análisis del valor añadido.
45
Benavides
(2003)
46
Rojas Moya (2003)
47
Smith y Finger (2003) ²
11. Establecer el plan de mejora
12. Ejecutar plan de mejora
Pasos para llevar una Gestión por procesos.
1. Identificar el segmento del mercado.
2. Representar el mapa del proceso.
3. Determinar la estructura de costo por proceso.
4. Mantener bajo control los procesos.
5. Mejorar continuamente los procesos.
Gestión por procesos y atención al usuario en los establecimientos del Sistema
Nacional de Salud
1. Realizar un cronograma de reuniones enmarcado en el realizado por el Grupo
Inicial.
2. Lectura del proceso, haciendo hincapié en componentes del proceso,
actividades y características de calidad, diseño del proceso, actividades y tareas
e indicadores.
3. Análisis de la situación actual del proceso en el área: descripción del proceso tal
y como se desarrolla. Para ello se describirá gráficamente el mismo, que servirá
para comparar con la propuesta por el proceso editado por la Unidad
Departamental de Calidad en coordinación con el equipo Institucional de
Calidad. También es conveniente que el proceso se analice parcialmente o por
subprocesos.
4. Puntos de mejora, evaluarán los componentes del proceso, actividades y sus
características de calidad con el fin de proponer las modificaciones necesarias
para su implantación. Se evaluará también:
5. Rediseño del proceso, adaptándolo al entorno, teniendo en cuenta:
- Coordinación con las unidades de soporte.
- Coordinación con otros procesos relacionados.
- Coexistencia de sistemas (clásico y por procesos).
6. Plan de Implantación
- Medidas a tomar, definiéndose los recursos necesarios para la
implantación del proceso: de tiempo, administrativos, materiales, logísticos,
redistribución de espacios,
- Responsable de su puesta en marcha
- Cronograma de la mejora.
- Plan de difusión de las mejoras entre los profesionales implicados.
- Puesta en marcha.
7. Evaluación de Indicadores.
8. Propuesta de acciones de mejora y rediseño.
9. Plan de implementación de las mejoras.
10. Reevaluación
1. Discovery (búsqueda): muestra como se realizan las actividades en la
actualidad. Trata de mostrar como funcionan los procesos, tanto interna como
-
Es una metodología bastante general y con los aportes actuales
pero poco explícita en cuanto a quien, como y que se debe hacer.
Como elemento nuevo esta enfocada a la gestión y mejora de
procesos hospitalarios.
-
Precisa la necesidad de planificar la forma ejecutar la mejora.
Realizar una representación exacta de las actividades de cada
proceso.
Analizar los puntos de mejora y adaptarlos al entorno del proceso.
-
-
Este método formaliza la gestión a través de 8 fases, no propone
técnicas específicas para la implementación de la metodología.
externamente.
Desing (proyecto): comprende la modelación y rediseño de los procesos. Se
asocia con el análisis de actividades, normas, interrelaciones, además de la
fijación de estándares.
3. Deployment (Preparación): es la fase en que los modelos son distribuidos a
todos los participantes con el fin de verificar los ajustes y alteraciones
necesarias.
4. Ejecución (Ejecución): garantiza que todos los participantes desempeñen su
papel en el proceso.
5. Interaction (Interacción): comprende el uso de plataformas informáticas que
ayuden a las personas a interactuar con los procesos. Incluye la administración
de interfases entre el trabajo manual y automatizado.
6. Control – Se aplican tanto a los procesos como a los sistemas de gestión de los
procesos sobre los cuales trabajan. Corresponden a las actividades necesarias
para mantener el buen funcionamiento de los procesos, en el punto de vista
técnico-gerencial.
7. Optimization (Mejora) – El sistema de gestión por procesos puede identificar
inconsistencias y cuellos de botella en el proceso, sugiriendo ajustes con o sin
intervención humana. La mejora se trata fundamentalmente en la fase de
análisis.
8. Analysis (Análisis) de procesos – Medición del desempeño del proceso para la
fijación de normas necesarias para la mejora de las estrategias
organizacionales y para descubrir oportunidades dirigidas a la innovación.
Carpinetti Buosi et. al. Modelo de referencia para mejorar los procesos.
(2003) ¹
1. Seleccionar las acciones de mejora.
2. Identificar las dimensiones y los procesos.
3. Elaborar el mapa de procesos y seleccionar críticos.
4. Analizar y valorar procesos críticos.
5. Proponer acciones de mejoras.
6. Implementar y revisar el progreso.
Sociedad Española de 1. Detección de posibilidades de mejora:
Ginecología y Obstetricia 2. Priorización de posibilidades de mejora
3. Análisis causal:
4. Definición de los criterios de evaluación:
5. Diseño de estudios de evaluación:
6. Implantación de acciones de mejora. Estrategias de cambio:
7. Reevaluación:
Procedimiento para la
1. Definir la misión del servicio
mejora de proceso
2. Identificar clientes y sus necesidades.
3. Identificar procesos estratégicos, claves y de apoyo.
a. Identificación de procesos estratégicos, clave y de apoyo.
b. Construcción del mapa de procesos.
2.
48
49
50
No propone acciones concretas para efectuar el proyecto de
mejora.
Expone que se debe realizar un mapa de procesos para seleccionar
los procesos críticos.
-
Utilizado por Sociedad Española de Ginecología y Obstetricia.
Le da prioridad a las posibilidades de mejora previamente
detectadas. No se reconoce en que procesos enfocar la mejora.
-
-
Plantea la necesidad de identificar los procesos y construir el
mapa de procesos.
No específica como llevar a cabo la mejora.
c. Asignación de procesos clave a sus responsables.
d. Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.
4. Establecer el plan de análisis de datos.
a. Desarrollo de criterios e indicadores.
b. Diseño de un calendario de recogida de datos.
c. Recolección y codificación de datos.
5. Análisis y mejora del proceso.
a. Recogida y monitorización de la información.
Núñez Sarmiento, Vélez Metodología de Mejora de Procesos GMQFD
Ramírez,
Berdugo 1. Selección del Proceso que se va a mejorar.
Correa. (2004).
¾ Diagnostico Organizacional.
¾ Análisis de los Procesos Potenciales que se vayan a mejorar.
2. Gestión de Mejora en el Proceso Seleccionado.
¾ Diagnóstico y Evaluación del Proceso Seleccionado.
¾ Análisis y Selección de Alternativas para la Mejora.
¾ Fijación de Medidas de Control e Indicadores del Nuevo Proceso.
3. Implementación de la Mejora en el Proceso Seleccionado.
4. Retroalimentación y Benchmarking.
-
52
Claveranne
(2004)
-
53
ISO/TC 176/SC
544R2 (2004)
51
y
Pascal
1. Inicio del proyecto. Detectar la necesidad; organizar el proyecto, programación
del proyecto.
2. Comprender el funcionamiento: visitar el establecimiento; representar el servicio.
3. Categorizar (realizar un listado de actividades y procesos): analizar el contenido;
preestudio de las herramientas de análisis (dinámico y estático); validar por los
actores los métodos de análisis( explicar los plazos, seleccionar modo de
validación y formas grupos de trabajo); relacionar una nomenclatura de
actividades (establecer homogeneidad, agrupar actividades por proceso)
4. Seleccionar los procesos a priorizar (definir criterios: coherencia con objetivos
estratégicos, impacto en pacientes, impacto financiero, oportunidad, adhesión a
recursos humanos, gravedad estimada del mal funcionamiento; seleccionar
técnica ponderación; graficar los procesos seleccionados previa constitución de
grupos de trabajo y representaciones graficas iterativas; analizar el
funcionamiento previa elaboración de fichas de procesos)
5. Rediseñar (fichas de mal funcionamiento, detección de restricciones, análisis de
riesgos)
6. Seguimiento del desempeño (seleccionar patrón de evaluación, implantar y
mantener patrones)
2/N Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los
sistemas de gestión.
-
-
-
Integra la gestión por procesos con el despliegue de la calidad.
Posee como premisa que para conducir con éxito la GXP se
debe partir de un diagnóstico organizacional (liderazgo, cultura
organizacional, tipo de estructura, canales de comunicación y
capacitación).
La etapa de gestión de mejora implica tres pasos: diagnóstico del
proceso, análisis y selección de alternativas y fijación de medidas
de control e indicadores del nuevo proceso.
Se le realizan sugerencias por medio de empresa objeto de
aplicación: incorporar de manera especifica características del
enfoque de gestión por procesos como pasos bien definidos, se
deben buscar métodos y actividades para desarrollo de etapas,
en etapa de mejora incluir análisis descriptivo por medio de
diagramas
Establecido particularmente para instalaciones hospitalarias.
Básicamente tiene en cuenta los mismos preceptos de
metodologías anteriores. Hace énfasis en las restricciones, los
riesgos asociados a estos procesos.
Este procedimiento se basa en determinar si los procesos están
alineados con los objetivos y políticas de la organización.
54
55
1. Identificación de los procesos de la organización.
¾ Defina el propósito de la organización.
¾ Defina las políticas y objetivos de la organización.
¾ Determine los procesos en la organización.
¾ Determine la secuencia de los procesos.
¾ Defina los dueños del proceso.
¾ Defina la documentación del proceso.
2. Planificación de un proceso.
¾ Defina las actividades dentro del proceso.
¾ Defina los requisitos de seguimiento y medición.
¾ Defina los recursos Necesarios.
¾ Verifique el proceso y sus actividades con respecto a sus objetivos
planificados.
3. Implementación y medición de los procesos.
4. Análisis del proceso.
5. Acción correctiva y mejora del proceso.
Auliso, Miles, Quintillán. Metodología para mejorar y documentar procesos.
(s/a)
1. Definir el Proceso
2. Identificar los requerimientos de los clientes del proceso
3. Establecer indicadores
4. Representar el proceso
5. Establecer mediciones
¾ Decidir si se va a documentar el proceso o si lo va a mejorar;
Si se mejora el proceso
1. Identificar problemas y oportunidades de mejora
2. Definir mejoras a encarar
3. Documente un “draft” del proceso mejorado
4. Implementar mejoras
5. Evaluar mejoras
Documentar los procesos
1. Documentar el proceso
¾ Aplicar el proceso documentado.
Bonafont, X., & Casasín, Pasos para el desarrollo de una vía clínica según modelo FOCUS-PDA (4(Plsek
T. (s/a).
PE.Tutorial. Quality improvement project models. En: Quality in Health Care.
Graham NO.1995, 92-113)1)
1. Identificar un proceso.
- Selección de un procedimiento o actividad sanitaria para realizar la vía clínica.
2. Organizar el equipo de personas implicadas en el proceso.
3. Clarificar o simplificar el proceso.
4. Proponer y planificar mejoras.
5. Implantar el plan.
6. Monitorizar los resultados.
-
-
-
-
No expone la necesidad de realizar la clasificación de los
procesos.
Para desarrollar la mejora propone la toma de acciones
correctivas.
Esta metodología propone dos variantes: una para la mejora de
procesos y otra para la reingeniería.
Propone realizar documentar la mejora a través de un proyecto.
Es una metodología diseñada para procesos hospitalarios.
Expresa la necesidad de que los procesos seleccionados posean
una vía clínica predecible y que refieran también una amplia
variabilidad en el proceso de atención al paciente.
Propone la importancia de seleccionar profesionales que sientan
una clara motivación en la aplicación.
Expone la necesidad de consensuar la vía para la mejora,
realizar una prueba piloto y evaluar los resultados.
56
57
Alvarenga Netto 2004
Parra Ferrié (2005)
7. Mantener los beneficios o identificar estrategias alternativas en relación a las
variaciones observadas.
8. Comunicar los resultados
Principales pasos en la implementación de un sistema de gestión de la calidad
con un abordaje de procesos.
1.
Identificar clientes directos (primer grado) e indirectos (de grados subsecuentes)
que pueden ser parte interesada en el producto (o servicio);
2.
Determinar las necesidades y expectativas de los clientes e de las otras partes
interesadas, estableciendo significados de “valores”;
3.
Traducir las necesidades de los clientes en especificaciones (o requisitos);
4.
Establecer ( o adecuar) la política y objetivos de la calidad de la organización,
para el sistema en cuestión;
5.
Determinar y desarrollar el conjunto de procesos interconectados que pueda
atender tanto a las necesidades de los clientes como a las de la propia
organización y optimizar sus características. Considerar los procesos de
realización del producto, los de gestión de recursos (de apoyo) y los de gestión
del sistema;
6.
Determinar las responsabilidades necesarias para alcanzar los objetivos de la
calidad;
7.
Desarrollar los procedimientos, establecer indicadores y determinar los recursos
para implementar los procesos y optimizarlos;
8.
Establecer los métodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso;
9.
Analizar críticamente si los procesos pueden ofrecer valor al cliente en
condiciones normales de operación;
10. Determinar el suministro de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos
de la calidad;
11. Implementar los procesos con los recursos disponibles;
12. Aplicar las medidas para determinar la eficacia y la eficiencia de cada proceso;
13. Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;
14. Establecer y aplicar un proceso de mejora continúa (con evaluación periódica y
análisis críticas) del sistema de gestión de la calidad.
Procedimiento para la gestión con óptica de servucción de los servicios
técnicos automotrices.
I: Análisis y mejora de los procesos servuctivos
1. Formación del Equipo de Mejora del Proceso
2.Caracterización e identificación de las competencias del proceso objeto de mejora
3.Realización del análisis y diseño de puestos de trabajo (perfiles de competencias
laborales)
4. Identificación de las oportunidades de mejora (prevención de fallos o riesgos del
proceso)
II: Evaluación del proceso
5. Análisis de las desviaciones y propuesta de acciones correctivas.
-
-
-
-
Cuando es aplicada al desarrollo e implementación de un sistema
de la calidad, las principales etapas están basadas en ABNT
(2000) y Juran (1994).
No plantea métodos específicos para llevar a cabo la
implementación de la Metodología.
Esta es una de las metodologías bien elaboradas, en la que las
diferentes etapas se perciben definidas.
Se reconoce la necesidad de precisar las competencias para cada
proceso a mejorar.
No plantea un método concreto para la mejorar del proceso
examinado, sino que la propuesta de mejora se transfiere a juicio de
los expertos.
No se instituye la necesidad de simbolizar los procesos a través de
diagramas de flujo o mapas.
58
59
60
61
62
6.Implementación, seguimiento y control de las acciones correctivas
Nuevo modelo de modernización de servicios Públicos.
Etapas del Monitoreo &Evaluación:
1. Estructuración del equipo técnico.
2. Formación de las unidades de control. Construcción (participativa) de
indicadores en los servicios priorizados.
3. Formulación de estándares en cada institución para cada servicio priorizado.
Organización de la información según los requerimientos
(indicadores/estándares)
4. Recolección de la información.
5. Procesamiento de datos. Análisis de datos y elaboración reporte de monitoreo
6. Ponderación reporte de monitoreo y establecimiento líneas de mejoramiento.
7. Comparación e intercambio de experiencias y buenas prácticas
8. Aplicación de las líneas de mejoramiento.
Grijalvo y Prida (2006)
Fase I: Selección de procesos
Fase II Definición y documentación.
1. Monitorización.
2. Análisis del proceso.
3. Mejora del proceso.
4. Control y mejora continúa.
Ungan (2006b)¹
Esquema para documentar procesos utilizando la gestión del conocimiento.
1. Identificar el proceso.
2. Designar el maestro de proceso (aquel que mejor lo conoce).
3. Integrar un equipo de mejora de procesos.
4. Definir el proceso y descomponerlo en actividades secuenciales.
5. Comprender el proceso en cada una de sus actividades, adquiriendo
conocimiento de la misma.
6. Codificar y verificar los conceptos semánticos del vocabulario utilizado en el
mapa.
7. Combinar y establecer un formato estándar como guía.
Blaya (2006)
Pasos para la Gestión por procesos.
1. Identificar clientes y sus necesidades
2. Definir servicios/productos
3. Desarrollar el mapa de procesos
4. Describir procesos
5. Diagramar procesos
6. Análisis de datos y mejora del proceso
7. Análisis y mejora del proceso
Vigil Corral y Valls 1. Identificar los procesos que se llevan a cabo en la organización.
Figueroa, 2007
2. Clasificar los procesos en claves, de soporte y estratégicos.
3. Determinar su secuencia e interacción mediante la descripción del proceso.
4. Representar los procesos para que sea entendido por cualquier persona.
Duarte y Oviedo (2005)
-
Propone la utilización de métodos estándares para cada servicio.
Plantea el monitoreo y la ponderación de este como base para la
mejora, así como el intercambio de buenas prácticas.
-Antes de la selección parte de la confección del mapa general de
procesos para ilustrar las actividades de generación de valor así como
sus interrelaciones.
-se incluye una fase dedicada a la mejora aunque no se detallan las
herramientas que puedan utilizarse para tal fin.
- Plantea la necesidad de identificar, definir, representar y
comprender cada una de las actividades del proceso.
- Establece la utilización de formatos estándares como guía para la
mejora.
- Expresa la utilidad de realizar el mapa de procesos para la
selección de los procesos a mejorar.
- Señala la descripción y diagramación de los procesos como pasos
para lograr la mejora.
- Plantea la necesidad de establecer indicadores para medir la
mejora.
-Identificación de procesos, clasificación en claves, describirlos,
documentarlos.
- Investiga necesidades de clientes, características de calidad.
- Propone mejora continua por medio de ciclo PDCA
5.
6.
7.
8.
63
Luciano Rodrígues
(2007)³
Definir los Responsables de cada proceso.
-Se centra en variabilidad como oportunidad de mejora
Definir cuales son los clientes/destinatarios de los procesos.
Determinar las necesidades de los clientes/destinatarios de los procesos.
Traducir las necesidades de los clientes/destinatarios en características de
producto y proceso.
9. Definir en qué lugar o momento del proceso se produce la característica.
10. Establecer un sistema que permita monitorear y dar seguimiento a las
características.
11. Implantación del sistema, ajuste de posibles variaciones y corrección de
desviaciones
12. Mejora continua de los procesos por el ciclo PDCA y análisis de la variabilidad.
- Expresa como preceptos la realización de de la planificación
Fase I Preparación
estratégica del proyecto.
- Realizar plan de gestión estratégica
- Definir las competencias, los niveles de responsabilidad, los
- Construir el proyecto de transición a la organización por procesos
procesos y sus interrelaciones.
- Definir informaciones relativas a la gestión por procesos, o políticas y objetivos,
- Buscar las mejores prácticas y establecer patrones de proceso.
premisas de las partes interesadas, desempeño de los procesos y productos.
- Adecuar sistemas de información.
- Confirmar compromiso de la alta dirección
Fase II Enfoque en los componentes del comportamiento y las estructuras (personas,
papeles, jerarquías, procesos, tecnologías de la información, etc.)
- Definir y desarrollar las competencias
- Establecer relaciones estructurales, nivel de responsabilidades.
- Implantar programa de reconocimiento de las personas
- Implantar sistema de promoción(remuneración, incentivo)
- Mapear y rediseñar procesos de la cadena de valor, apoyo y organizacionales
(análisis de actividades y aporte de valor.
- Buscar mejores prácticas
- Horizontalizar la estructura organizacional ( rediseño de cadena de valor y
macroprocesos, racionalización de niveles jerárquicos o downsizing, estudio y
reestructuración de layout y análisis de flexibilidad)
- Establecer patrones de proceso(normalización)
- Firmar convenios con cadena de suministro (estrechar relaciones con proveedores
y otros eslabones de la cadena).
- Adecuar e integrar plataforma tecnológica (integración de sistemas de
información).
Fase III Enfoque en evaluación
- Implantar un cuadro de gestión (sistematizar y equilibrar indicadores, monitoreo de
satisfacción de clientes, rendimiento de productos/servicios y eficacia del sistema
de gestión por procesos)
- Establecer mecanismos de prevención
- Sistematizar la proactividad de los gestores de procesos (aprendizaje
organizacional, retroalimentación del sistema de gestión orientada por procesos
SGOPP)
64
Brull Alabart (2007)
65
Negrín Sosa y Vega
Falcón (2008)
“Global” Un modelo de Gestión de Procesos.
1. Identificar los procesos de la organización; mapas
2. Después se tienen que diseñar cada proceso,
- Un proceso está diseñado cuando dispone de las características
siguientes:
a) Misión
b) Responsable
c) Entradas y Salidas (Límites)
d) Procedimientos
e) Indicadores
f) Documentos
3.
a continuación implantarlo
4.
y proceder a su revisión y mejora.
- La medida y el seguimiento, constituyen, por lo tanto, la base se aplica el
concepto PDCA
Procedimiento de mejora total de procesos de servicios (MTPS).
Etapa I: Organización para el mejoramiento.
1. Identificar los procesos críticos en la organización.
2. Designar responsables de procesos y equipos de mejora de procesos.
3. Proporcionar educación y entrenamiento.
4. Definir y documentar el proceso.
5. Enfocar el proceso.
Etapa II: Conocer el proceso.
1. Conocimiento profundo de la estructura del proceso.
2. Mediciones en tiempo real de la situación del proceso.
3. Análisis de los signos vitales del proceso.
4. Solución rápida de problemas del proceso.
5. Planeación del proyecto de mejora.
Etapa III: Ordenamiento y optimización del proceso.
1. Adoptar un enfoque inicial para la mejora de procesos.
2. Ordenamiento y optimización.
3. Evaluación de las potencialidades de mejoramiento del desempeño.
4. Decisión sobre la implementación. Elaboración del plan preliminar.
Etapa IV: Funcionamiento, control y medición del desempeño.
1. Definición del plan final para el funcionamiento.
2. Funcionamiento del nuevo proceso.
3. Establecimiento de las formas de medición del nuevo proceso.
4. Diseño del sistema de retroalimentación.
5. Medición de los costes de la calidad.
Etapa V: Mejora continúa.
1. Ejecución de la calificación del proceso.
- Plantea la importancia de diseñar como debe ser el proceso para
después implantar la mejora.
- No plantea la construcción del Mapa de procesos, ni el análisis del
valor que aporta cada actividad como elementos de diseño del
proceso, se basa en procedimientos, indicadores.
- Aplica como base el concepto PDCA.
- El procedimiento fue diseñado para que pueda aplicarse a cualquier
proceso de servicio, ya sea en una organización de servicios o de
manufactura. El marco filosófico del procedimiento lo constituye la
existencia de dos escenarios de acción en cualquier proceso de
servicio, la zona de apoyo y la zona de encuentro.
- En su primera etapa plantea dos posibilidades de definir los procesos,
una para las empresas que han emprendido alguna vez la mejora de
procesos y otra para las que no lo han hecho nunca. No propone la
construcción del mapa de procesos para analizar las interrelaciones
entre ellos.
- Refiere necesario medir el proceso en tiempo real para dar solución
rápida a los problemas que puedan surgir.
- Propone el rediseño o la innovación para planear la mejora, y la
evaluación de las alternativas.
- Expresa como elemento novedoso la conveniencia de medir los
costes de calidad para reducir las pérdidas ocasionadas por la mala
calidad.
2.
66
Luján García (2008)
67
Raducziner
68
Solé Cabanes (s/a).
Evaluación del impacto del cambio sobre los clientes y la organización.
Reconocimiento y retribución.
3. Realizar el Benchmarking del proceso.
4. Entrenamiento avanzado de los equipos.
Procedimiento para llevar a cabo por procesos.
I. Preparación del personal.
1. Formación del equipo.
II. Selección de los procesos como base del diseño y/o rediseño organizacional.
1. Selección de los procesos relevantes y claves utilizando el método Delphi.
2. Selección de los procesos que mayor valor aportan al producto y repercuten
directamente en el cliente externo.
III. Documentación del proceso.
1. Seleccionar los responsables del proceso.
2. Proponer la misión y visión del proceso.
IV. Representación gráfica global el proceso.
Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas!
1. Traducción del negocio en procesos
- Definir procesos relevantes y de apoyo con el estudio de la visión estratégica. Con
eso se construye el mapa general de procesos.
2. Descripción y representación de los procesos.
- A partir del mapa se priorizan los procesos a representar en un mayor nivel de
detalle, la representación estructural y la documentación.
- Como complemento se identifican los atributos del proceso para estudios como el
costeo por actividad, o dimensionar el tamaño del equipo de trabajo.
3. Definición de indicadores de desempeño.
- Es importante definir indicadores y modelos de control.
4. Oportunidades de mejora.
- Es necesario identificar oportunidades de mejora que por lo general se agrupan
en: incrementar, simplificar, automatizar o eliminar.
5. Implantando un nuevo modelo de gestión.
- Lo principal es asegura mayores resultados y ese camino conduce a un cambio de
cultura organizacional. Es necesario entrenar e integrar a las personas en busca
de un flujo mas equilibrado y de controles más robustos.
Procedimiento de Enfoque Basado en procesos, en los Modelos de Gestión.
I. Identificación de los procesos, sus secuencias e interrelaciones.
a) Listado y definición de los procesos.
b) Clasificación de los procesos.
c) Mapa de procesos.
II. Descripción de las actividades de un proceso.
a) Representación de los procesos.
b) Ficha de procesos.
c) Definición del propietario del proceso.
- Este procedimiento aporta como elemento novedoso la selección de
los procesos que aportan mayor valor al producto final y repercuten
directamente en el cliente externo.
- Admite la necesidad de representar los procesos.
- No establece un método en específico para la mejora de los procesos.
- Plantea la definición de los procesos relevantes y de apoyo a partir de
la visión estratégica de la organización, cuales son las formas de
actuar y las diferencias existentes entre las actuales y las deseadas.
- Representar los procesos de manera que sea posible conocer el
potencial de integración y de automatización; así como identificar
atributos para estudios de costeo por actividad.
- Expresa la necesidad que las personas que estén involucradas en la
mejora reciban capacitación.
- Este procedimiento, como elemento novedoso, propone dos variantes
para la etapa de Seguimiento y medida para los procesos repetitivos y
los que no poseen esta característica.
- Considera necesario la representación de los procesos.
- Establece como parte de la mejora la toma de decisiones correctoras
para lograr la conformidad de las salidas.
69
70
d) Indicadores del proceso.
III.Seguimiento y medida de los resultados obtenidos en cada proceso.
a) Control de procesos si son procesos con repetitividad.

Identificar las causas de la variabilidad.
b) Control de procesos si son procesos sin repetitividad.

Realizar comparaciones históricas.
IV.Mejora continua de los procesos basada en el seguimiento y las medidas
realizadas.
a) Definir oportunidades de mejora.
b) Toma de acciones correctoras.
c) Asegurar conformidad en las salidas.
Ricardo Cabrera (2009)* Procedimiento de mejora a procesos ordenados secuencialmente a partir de métodos multicriterios
Fase I: Preparación.
- Es seleccionado el grupo de expertos a nivel de empresa (EEM) en la acepción de
Harrington (1992).
- Adiestramiento del equipo de mejoramiento de la empresa (EEM).
- Logro del consenso ejecutivo para el cambio.
Fase lI: Identificación
- Identificación y selección del proceso
- Formación del equipo de mejora de los procesos.
- Revisión de la estrategia del proceso.
Fase llI: Mejora del proceso.
- Detección y planificación de la mejora
- Desarrollo de Acciones Correctivas:
- Verificación de acciones correctivas:
- Mantenimiento del nivel apropiado de desempeño:
Fase lV Revisión de las estrategias empresariales
Arnoletto y Díaz (2009) Un aporte a la gestión pública hacia nuevos enfoques en la gestión organizacional de la administración pública.
Pasos preparatorios:
- El análisis de las limitaciones del actual sistema.
- El relevamiento de los procesos internos existentes.
- La identificación de los factores de éxito usuales en el área de actividades
pertinente.
- La medición de la actuación y de los medios invertidos en ella, en relación con el
valor percibido por los destinatarios.
- La identificación de los requerimientos de los destinatarios, que los procesos
deben satisfacer.
Realizar mejoras en los procesos, siempre orientadas a la satisfacción de los
requerimientos de los destinatarios.
Asignar responsables al proceso.
Este método está basado en la toma de acciones correctivas y el
mantenimiento del desempeño apropiado para efectuar la mejora y
la revisión de las estrategias de la empresa.
Expresa la necesidad de conocer los requerimientos de factores
claves del éxito y los requerimientos que el proceso debe cumplir
para satisfacerlos.
No recomienda la utilización específica de técnicas para ejecutar la
mejora.
71
Establecer prioridades de mejora.
Procedimiento para la mejora de procesos a partir del análisis del valor añadido.
1. Diagnóstico de la organización.
¾ Formación del equipo y planificación del proyecto.
¾ Caracterización y clasificación.
¾ Determinación de la casuística hospitalaria.
¾ Diagnóstico del sistema de servicio.
2. Análisis de los procesos.
¾ Identificación de los procesos.
¾ Confección del mapa general.
¾ Selección de los procesos a mejorar.
¾ Formación del equipo de mejora.
3. Mejora de procesos.
¾ Diagnóstico del proceso.
¾ Mejoramiento del proceso.
¾ Evaluación del nivel alcanzado.
4. Implantación y control.
¾ Implantación del proceso mejorado.
¾ Retroalimentación y control.
Hernández Nariño
(2010)*
- Es de utilidad para la mejora de los procesos a partir del análisis del
valor y la consideración de otros elementos que podrían generar
soluciones integrales para el perfeccionamiento del diseño de
dichos procesos.
º Estas metodologías se encuentran referidas en: Negrín Sosa, E y Vega Falcón, V. (2008). Atención a Clientes (Curso de Maestría FUNIBER)
¹ Estas metodologías se encuentran referidas en: Suárez Barraza, M. F. (2007): La Sostenibilidad de la Mejora Continua de Procesas en la Administración Pública:
Un Estudio en los Ayuntamientos de España. Tesis Doctoral, Barcelona.
² Estas Metodologías se encuentran referidas en: Sobreira Neto, F. (2006): Medição de Desempenho do Gerenciamento de processos de Negócio. BPM NO
PNAFE: UMA PROPOSTA DE MODELO. Tesis doctoral Universidade de São Pablo, Brasil.
³ Estas Metodologías se encuentran referidas en: Rodrigues Marcelino, L. (2007): Sistema de Gestão Orientada por processos- SGOPP: uma proposta de um
sistema de gestão OPP sistêmico e sua metodología de implantação. Tesis Doctoral. Universidade Federal de santa Catarina.
* Esta metodología se encuentra referida en: Cabrera, H.R.: (2009) Aplicación de un Procedimiento de mejora a procesos ordenados secuencialmente a partir de
métodos Multicriterios.
Este procedimiento para la mejora de los procesos a partir del valor añadido se encuentra en proceso de creación para ser presentado en la tesis de opción del
grado científico de Doctor en Ciencias (2010).
*
Cuadro No. 2.1: Cuestionario para determinar la competencia de experto.
Fuente: En aproximación a Artola Pimentel (2002).
Usted ha sido propuesto para participar en la evaluación de su empresa. Se necesita saber sobre su
conocimiento acerca del tema, por lo que le pedimos nos proporcione la siguiente información.
Parte primera:
_____ Años de experiencia en el sector.
_____ Años de experiencia profesional u ocupacional.
_____ Años de trabajo en la empresa.
Marque con una X las características que usted entiende que debe poseer un experto para calificarlo
como experto en el ámbito de un problema concreto:
Relación de características Votación
Conocimiento
Competitividad
Disposición
Creatividad
Profesionalidad
Experiencia
Intuición
Actualización
Colectividad
Parte segunda:
Ahora marque en la siguiente tabla según el grado de influencia que ha tenido sobre su conocimiento
acerca del tema cada una de las fuentes que aparecen a continuación. En caso de no haber utilizado
alguna marque la opción Bajo.
Fuentes
Estudios teóricos realizados
Experiencia obtenida
Conocimientos de trabajos en Cuba
Conocimientos de trabajo en el extranjero
Consultas bibliográficas
Cursos de actualización
Alto
Medio
Bajo
Fig. 3.3 Mapa de Procesos de la Unidad Empresarial de Base Prácticos Centro Norte.
Fig. 3.3: Mapa de Procesos de la Unidad Empresarial de Base Prácticos Centro Norte.
ESTRATÉGICOS
Planificación
Estratégica
(1)
Gestión Contable y
Análisis Económico
(3)
Control Interno
(2)
Medición,
Análisis y Mejora
(4)
(5)
DIANA
Gestión de
Recursos
Humanos
(6)
Control de la
Política de
Cuadros
(7)
Mantenimiento
Técnico
(9)
Seguridad y
Protección
(8)
APOYO
Gestión de
Compras
(10)
Gestión de
Almacén
(11)
Cocina y
Limpieza
(12)
Fig. 3.5: Diagrama As- Is Proceso Prestación del Servicio de Practicaje.
Fig. 3.5: Diagrama de Flujo del Proceso de Prestación del Servicio de Practicaje.
Fig. 3.6: Diagrama As- Is Proceso Prestación del Servicio de Practicaje.
Fig. 3.6 Diagrama As- Is Proceso Prestación del Servicio de Practicaje.
Fig. 3.7: Diagrama As- Is Sub- proceso Traslado del Práctico.
Fig. 3.7 Diagrama As- Is Sub- proceso Traslado del Práctico.
Fig. 3.8: Diagrama As-Is Sub- proceso Amarre o Desamarre de Buques.
Fig. 3.8: Diagrama As- Is Sub- proceso Amarre o Desamarre de Buques.
ANEXOS
Anexo 1.1 Dendograma resultante del Análisis Cluster
Dendrogram
* * * * * * H I E R A R C H I C A L
C L U S T E R
A N A L Y S I S * *
* * * *
Dendrogram using Ward Method
Rescaled Distance Cluster Combine
C A S E
0
5
10
15
20
25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
40
òø
71
òôòòòø
18
òú
ó
63
ò÷
ùòø
43
òûòø ó ó
52
ò÷ ùò÷ ó
14
òûò÷
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69
ò÷
ó ó
47
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58
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38
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24
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ó
11
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ó
17
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ó
32
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ó
37
ò÷ ùò÷
ó
60
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ó
51
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ó
64
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ó
39
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15
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ó
ó
59
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ó
ó
ó
61
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ó
ó
ó
25
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ó
ó
ó
48
òôò÷
ó
ó
ó
20
ò÷
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ó
ó
35
òûòø
ó
ó
ó
ó
42
ò÷ ùòø
ó
ó
ó
ó
56
òûòú ó
ó
ó
ó
ó
70
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ó
ó
ó
ó
62
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ùòòòòòòòòòòòòòòò÷
ó
68
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ó
ó
26
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ó
ó
ó
50
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ó
ó
41
òûòø
ó
ó
65
ò÷ ùòòòòòòòòòø
ó
ó
33
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ó
9
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ó
ó
13
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ó
5
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ó
34
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44
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ó
3
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ó
36
ò÷
ùòòòòòòòòòòòø
ó
27
òòòø ó
ó
ó
53
òòòôò÷
ó
ó
ANEXOS
46
2
4
6
8
16
30
7
10
29
23
49
57
45
12
21
19
28
54
1
31
òòò÷
ó
ó
òø
ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷
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ó
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òûòø ó
ò÷ ùò÷
òûò÷
ò÷
Anexos
Anexo 2.1: Ejemplo de Cronograma para la ejecución del proyecto.
Actividad No.
1
Contenido
Visita a la organización.
Constitución del equipo para la mejora de los procesos.
Elaboración del cronograma de trabajo.
2
Conferencia introductoria (1 hora).
Proceder por parte de los miembros del equipo de trabajo al listado de los procesos de
la empresa (1 hora).
Formalización de la misión y límites de los procesos (1 hora).
Clasificación de los procesos (1 hora). En todos estos casos se incluye el tiempo para
la obtención del consenso.
Proceder a llenar por cada uno de los miembros la matriz que recoge las principales
relaciones entre los procesos.
El trabajo de consolidación y propuesta del Mapa de Procesos lo realiza el facilitador
del proyecto fuera de la sesión (4 horas).
3
Presentar propuesta del mapa de procesos y su aprobación.
Selección de los criterios a considerar para la selección de los procesos para la
mejora.
Obtener los procesos relevantes a través del método Kendall.
Aplicar la metodología AHP1 y obtención de los procesos “Diana”.
Elección de los responsables de cada proceso (4 horas).
4
1
Reunión con la alta dirección de la empresa:

para determinar la cantidad de procesos a ser mejorados, y

el cronograma de control del proyecto.
Proceso analítico de Jerarquía en sus siglas en Ingles.
Anexos
Anexo 2.2: Guía previa para la confección del listado de procesos en Empresas Fuente:
Departamentos
Procesos a los
Relacionados Directamente
que
Tributan
Actividades implicadas
Anexos
Anexo 2.3 Listado de los procesos principales de GET y sus actividades implicadas.
No
Procesos
1
Gestión Estratégica
2
Gestión de la
Información y el
Conocimiento
3
Investigación y
Desarrollo
4
Gestión de la
Calidad
5
Gestión de Compras
6
Logística Interna
7
Gestión de
Marketing
8
Gestión de Recursos
Humanos
9
Gestión de Venta
10
Garantía
Actividades Implicadas
Análisis del entorno, planificación y cultura empresarial (misión, visión, valores, políticas y
objetivos estratégicos), despliegue de objetivos por Área de Negocio (AN), definición de
indicadores, mecanismos de control. Implantación de la Dirección Estratégica a todos los
niveles. Medición de resultados.
Registro y procesamiento de la información, flujo de información, su clasificación, su
transmisión a las áreas implicadas o relacionadas con el flujo informativo, facilidades de
información y promulgación de la misma, interrelación con la logística, la garantía, la
calidad, la Gestión del Conocimiento y otros procesos, interrelación con el cliente interno y
el externo en función de su satisfacción. Automatización de todo lo anterior (Intranet e
internet).
Diseño de productos, diseño y/o rediseño de procesos, ingeniería, análisis del valor,
inversiones, búsqueda de alternativas de mejoramiento continuo.
Planificación y definición de la política y objetivos de la calidad, desarrollo e implantación
del Sistema de Gestión de la Calidad según ISO 9000, gestión de acciones preventivas,
correctivas y de mejora, identificación de las expectativas y especificaciones de los
clientes, evaluación de la satisfacción del cliente, atención a quejas y reclamaciones,
evaluación de los procesos, control de las no conformidades.
Trazabilidad de los productos, identificación, evaluación, selección y contratación de
proveedores, control y seguimiento de contratos de suministro, negociación y alianzas
estratégicas, recepción y seguimiento de solicitudes de compra de las AN, confección de
pedidos, análisis de ofertas, realización de compras, clasificación de las mercancías para
las diferentes áreas de negocios. Control de las especificaciones de calidad de los equipos
informáticos.
Evaluación y previsión de necesidades, aplicación de los mantenimientos y aseguramiento
de los recursos para ello; evaluación de los stocks de inventarios; evaluación de la
gestión.
Estudio de mercado, publicidad y promoción, aplicación de encuestas a los clientes,
análisis del índice de satisfacción del cliente, análisis de productos de la competencia,
vigilancia tecnológica, especificación de producto/servicio, comercialización, identificación
de las especificaciones del cliente, archivo de datos generales del cliente.
Reclutamiento consecuente con las necesidades planificadas de la empresa, donde
existen subprocesos de selección, bienvenida a la empresa, contratación, expedientación,
idoneidad demostrada, adiestramiento, ubicación, etc. Evaluación del Desempeño,
sistema de estimulación, salarios, motivación, Seguridad y Salud, disciplina laboral,
Seguridad Social, etc. Relación de necesidades de capacitación y gestión del
conocimiento. Procesos post-empleo, referencia a los antiguos empleados (Jubilación y
tratamiento al jubilado).
Contratación, facturación, gestión de nuevos productos y/o servicios, negociación,
confeccionar y enviar ofertas al cliente, elaborar y conservar expediente del cliente,
promocionar nuevos productos, chequear e informar estado de la producción, confección
de los documentos de garantía, comercialización de productos y servicios.
Atención del reporte de trabajo; revisión del sello de trazabilidad y estado técnico del
equipo; confección del expediente de garantía; tramitación con los proveedores (si
procede); reemplazo al cliente.
Anexos
Procesos
11
Atención al Cliente
12
Asesoría Jurídica
13
Gestión Financiera
14
Desarrollo de SW
15
Asesoría Técnica
16
Auditoria y Control
17
Asistencia Técnica a
Sistemas de
Cómputo
18
Redes y Servicios de
Valor Agregado
19
Software
20
Gestión de
Inventarios
21
Gestión de
Proyectos
Recepción y tramitación de las solicitudes del cliente, tramitación de quejas, abrir y cerrar
reportes de trabajo, orientar al cliente, registrar la mayor cantidad de información del
cliente, asignar y enviar reportes de trabajo a las áreas correspondientes, dar seguimiento
a las solicitudes de los clientes.
Asesorar, revisar y dictaminar asuntos legales sometidos a su consideración.
Actualización de la Legislación vigente y representación de la entidad en procesos
judiciales, administrativos o arbitrales.
Elaboración del Plan Técnico Económico, Flujos de Caja, Elaboración de los
Presupuestos en Divisas y Moneda Nacional, Tesorería, realización de los Pagos a los
Suministradores, Cobros , Control del Subsistema de Medios de Rotación, Control del
Subsistema de Activos Fijos Tangibles e Intangibles, Elaboración de Estados Financieros,
Realización de Análisis Económicos, Elaboración de la Información Estadística Nacional y
complementaria, Control y ejecución de las obligaciones con el Estado a través de la
ONAT.
Identificar necesidades del cliente, realizar proyecto y diseño de nuevos productos,
desarrollar nuevos productos, confeccionar documentación del usuario, capacitar al
personal de soporte y venta con el uso de los nuevos productos.
Atención a solicitudes de los clientes sobre dudas técnicas, explicación de proyectos,
impartir cursos de superación, proponer soluciones a las necesidades de los clientes.
Organiza, dirige y controla la organización y funcionamiento de las áreas que audita,
velando por el cumplimiento de la disciplina administrativa y de los Principios Generales
de la Contabilidad, además del cumplimiento y desarrollo de los procesos aprobados.
Atención de la solicitud; solución y cierre del reporte de trabajo; facilitar servicios de
asesoramiento; negociación de partes, equipos e insumos; puesta en marcha; gestión de
productos y nuevos clientes; contratos; facturación; cobros; confección de actas de
garantía; servicio post venta.
Atención de la solicitud; solución y cierre del reporte de trabajo; negociación de partes y
equipos; puesta en marcha; gestión de productos y nuevos clientes; contratos; gestionar
cobros, confección de actas de garantía; servicio post venta.
Instalación de software, formación del usuario, monitoreo, asistencia técnica, impartir
cursos de formación, identificación y comunicación de las necesidades del cliente,
gestionar cobros.
Reproducción de la factura de compra, elaboración del informe de recepción “a ciegas”,
revisión y registro contable de las mercancías recibidas, registro de recepción de entrada
de mercancías en el almacén, actualización del inventario, control de las especificaciones
de calidad de los equipos informáticos, apertura de códigos, almacenamiento de la
mercancía, clasificación de las mercancías para las diferentes áreas de negocios, Control
de los máximos y mínimos de cada producto
Identificación de las necesidades del cliente, elaborar proyectos que respondan a las
exigencias del cliente y a los intereses de la empresa, negociación, determinación de
recursos, realizar análisis de factibilidad, confeccionar cronograma de trabajo, elaborar y
entregar informes del proyecto.
Anexos
Anexo 2.4: Listado de los procesos y actividades del “Hospital Militar Mario Muñoz Monroy”.
Procesos
Descripción
Controlar todos los medios materiales, recursos financieros, control de los medios
Gestión Económica
(PG-2)
básicos, los fondos fijos, ejecutar los cobros y pagos, así como los medios de
rotación, realizar el pago de los trabajadores, acumular 9-09 y tarjeta de salario,
llevando el sistema de costo hospitalario por área de responsabilidad. Se actualiza
la contabilidad diaria y se confecciona el cierre de cada mes informe financiero.
Sistema de gestión íntimamente relacionado con el concepto de mejora continua
encaminado a lograr la plena satisfacción de las necesidades y expectativas de los
consumidores, con el total compromiso y liderazgo activo del consejo de dirección y
Gestión de calidad
con la participación de todos los miembros de la organización asistencial y de los
(PG-1)
proveedores que permite coordinar actividades para dirigir y controlar los procesos
en lo referente a la calidad, superando las barreras departamentales y estructurales
para la toma de las decisiones en la gestión hospitalaria, con un enfoque
epidemiológico.
Garantizar el completamiento cualitativo, cuantitativo y la estabilidad del
componente humano calificada y no calificada, y de otra parte cumple con las
Gestión del capital humano.
regulaciones organizativas y salarial de puestos de trabajo la disciplina laboral y
(PG-3)
la PHT para lograr que el trabajo se realice de forma segura, higiénica y un entorno
formidable. Se ocupa de: la Política de cuadro, Organización y Personal, .Política
Salarial, Normación del Trabajo, Recursos Laborales, Seguridad y Salud.
Abastecer de forma ininterrumpida con medios materiales a pacientes y
Abastecimiento material.
trabajadores para facilitar el cumplimiento del resto de los procesos.
(PA-1)
Es un proceso institucional que comprende las especialidades de la logística y otras
como Ingeniería.
Rectoral toda la actividad docente e investigativa del centro, así como planificar,
controlar y dirigir el proceso de capacitación y categorización de todo el personal .
Gestión de desarrollo.
Garantizar la automatización y contribuir al desarrollo investigativo en el Hospital ,
(PG-4)
establecer las comunicaciones tanto con el exterior como en el interior del centro y
además garantizar el funcionamiento de los medios para el trabajo político en la
Unidad.
Hospitalización
Garantizar con elevada calidad todos los servicios que requieran los pacientes
(PO-3)
hospitalizados, incluyendo la atención a sus familiares.
Anexos
Abarca la atención al paciente hospitalizado tanto médico como quirúrgico, ya sea
de urgencia o electiva, incluye además la cirugía ambulatoria urgente y electiva, la
cirugía de mínimo acceso, así como la rehabilitación.
Atención
de
urgencia
emergencia.
(PO-1)
y
Propósito del proceso: Garantizar con la mayor calidad los servicios que requieran
los pacientes que necesiten atención de urgencia o emergencia, incluyendo a sus
familiares. Abarca la atención especializada a todas las urgencias y emergencias,
médicas o quirúrgicas, de los pacientes que acuden al cuerpo de guardia.
Realizar con calidad los medios diagnósticos a los usuarios internos y externos que
Medios diagnósticos.
(PO-4)
acudan al Hospital, utilizando la tecnología y productos adecuados para obtener un
resultado óptimo, así como garantizar aquellos que no tengamos en nuestro
medios, profundizando en las técnicas de hemoterapia para dar más calidad al
paciente a transfundir y a la manipulación de sangre en todo el hospital.
Producción local del medicamento, vestuario y material gastable para satisfacer las
necesidades y demandas de las áreas asistenciales.
Producción y servicios
Establecer una interrelación con el personal médico, paramédico, administrativo y
(PA-3)
pacientes con el objetivo de alcanzar una alta calidad en la atención médica.
Es un proceso que comprende las especialidades de Intendencia y Abastecimiento
Médico, distribuidas en las áreas administrativas de nuestro Hospital.
Es un proceso de apoyo que comprende las especialidades de tanque y transporte,
electromedicina, construcción y alojamiento e intendencia distribuidas en las
Abastecimiento técnico
(PA-2)
diferentes áreas de la VDAL.
Establecer un conjunto de medidas y actividades de carácter técnico organizativo y
de dirección con la utilización de los recursos dispuestos que tienen como objetivo
garantizar el mantenimiento constante de una alta disposición técnica durante la
explotación y almacenamiento prolongado del equipamiento.
La defensa de la patria socialista constituye un objetivo esencial del Partido y el
Estado. la razón de ser y la más sagrada misión de nuestras Fuerzas Armadas
Defensa.
Revolucionarias. La guerra de todo el pueblo, como solución de masas para la
(PG-5)
defensa del país ante la posibilidad de una agresión imperialista, determina la
necesidad de crear condiciones para librarla con éxito, constituyendo la preparación
del personal el elemento vital para garantizar las conquistas revolucionarias.
Consulta externa.
(PO-2)
Garantizar con el máximo de calidad la atención especializada clínica quirúrgica a
los Militares de las FAR y el MININT, familiares de primer orden, combatientes de la
ACRC, así como a la población regionalizada y previamente autorizada.
Anexos
Anexo 2.5: Ejemplo de Cronograma de trabajo para la listar los procesos.
Actividad
Contenido
1
Conferencia introductoria (1 hora).
2
Proceder por parte de los miembros del equipo de trabajo al listado de los procesos de la
empresa (1 hora).
3
Circular varios listados de procesos obtenidos de trabajos precedentes (1 hora).
4
Dividir el equipo en tres (3) subgrupos: Cada uno presenta la relación de los procesos de la
empresa, a través de pancartas (1 hora).
5
Lograr consenso para el listado de los procesos entre los equipos (2 horas).
6
Definir la misión de cada uno de los procesos y proceder a su aprobación por el grupo (1 hora).
7
Clasificar los procesos en estratégicos, operativo, de flujo esencial o clave y de apoyo (1 hora).
8
Determinar las principales relaciones entre los procesos (2 horas).
ANEXOS
Anexo No. 3.1 Organigrama de la Estructura Organizativa de la Unidad Empresarial de Base Prácticos Centro Norte.
DIRECTOR UEB
PRÁCTICO MAYOR (1)
•
•
ÁREA DE
PRACTICAJE (7)
ÁREA DE LANCHA
DE PRÁCTICOS (16)
ÁREA ECONÓMICOADMINISTRATIVA (10)
Práctico
de
Puerto
Jefes de Brigada (4)
Práctico de Puerto (3)
•
•
•
• Especialista “B” en Gestión
Económica y Administrador
Adjunto (1).
• Contador “C” (1).
• Contador “D” (1).
• Técnico “B” en Gestión de
Recursos Humanos (1).
• Chofer “D” (1).
• Especialista “B” en Mecánica
Naval.
• Mecánico Naval “B” (1).
• Cocinera Integral “C” (2).
• Dependiente Integral
Gastronómica “D” (1)
Patrón (4).
Motorista Naval “A” (4)
Marinero de puerto /
Cabero (8).
ÁREA DE TRABAJO
ISABELA DE SAGUA (1)
• Práctico del Puerto (1)
Anexos
Anexo 3.2: Listado de los procesos de la Unidad Empresarial de Base Prácticos Centro Norte.
No
1
2
3
4
5
Procesos
Misión del Proceso
Planificación
Estratégica
Política de Calidad, Metas de la unidad (misión,
visión, valores, políticas y objetivos estratégicos),
entorno y competencia, Proyección Estratégica
Empresarial, Proyecto de presupuesto según las
necesidades, Análisis de la Ejecución actual y las
necesidades presentes y futuras, Objetivos Anuales,
Planes de Trabajo, Control y Seguimiento del Plan
Aprobado.
Coadyuvar a la obtención de metas bien
definidas, que garanticen la gestión de la
empresa, mediante el uso y obtención de los
recursos eficaz y eficientemente, en función de
los objetivos planeados por la organización.
Controlar el manejo de ingresos y gastos de la
unidad, coordinar y relacionar las actividades
para lograr los resultados de las operaciones
periódicas
Proporcionar seguridad para lograr Confiabilidad
de la información, Eficiencia y eficacia de las
operaciones, Cumplimiento de las leyes,
reglamentos y políticas, establecidas, Control de
los recursos, de todo tipo.
Control
Interno
Gestión
Contable y
Análisis
Económico
Medición,
Análisis y
Mejora
Prestación del
Servicio de
Practicaje
Objetivos Estratégicos, Política de la Gestión
Integrada, Gestión Empresarial, Evaluación de
riesgos, Estimación del riesgo, determinación de los
objetivos de control, Registro oportuno y adecuado
de la gestión contable, Control de la tecnología de
información, Indicadores de desempeño, Función de
Auditoria Interna independiente, Presupuesto.
Planificación Contable y Financiera, Registro
(Contabilidad Financiera) Presupuesto Aprobado,
Organización de Subsistemas, Clasificación de
Cuentas, Asientos Contables, Obtención de los
saldos finales de las cuentas clasificadas,
Facturación, Flujo de Caja, Obligaciones Bancarias,
Expedientes de Cobros y Pagos, Evaluación y
análisis de los Costos, Obligaciones Fiscales,
Conciliaciones Cobros y Pagos, Conciliaciones
Bancarias, Balance General, Estados Financieros,
Informe oportuno y relevante para la toma de
decisiones en los Consejos de Dirección,
Evaluación y Control.
Informes de Auditorias Internas. Informes o Actas
de Inspección, Análisis de quejas y reclamaciones,
Retroalimentación de clientes, Desempeño de los
procesos, Análisis de las acciones correctivas y
preventivas y de los servicios no conformes,
Informes trimestrales del cumplimiento de los
objetivos de la empresa, Comportamiento del
Programa de Mejoras, Comportamiento del
Programa de Gestión de SST, Comportamiento del
Programa de Gestión Ambiental, Revisión por la
Dirección o Reuniones del Comité de Control del
S.G.I., Gestión del Cliente y usuarios del servicio,
Gestión del Programa de Seguridad y Salud en el
Trabajo y el Programa de Gestión Ambiental,
Propuesta de objetivos, Establecimiento de criterios
de evaluación, Evaluación de cada criterio,
Elaboración del programa de gestión, Evaluación de
los Requisitos legales de aplicación.
Revisión y análisis de la solicitud de Servicio,
Aprobación de la solicitud de servicio, Preparación
para la maniobra, alistamiento de la lancha o
vehículo y de la brigada de caberos, embarque del
práctico, abordaje del práctico al buque,
Conferencia Práctico- Capitán, Apreciación de las
condiciones hidro-meteorológicas, cálculo de la
maniobra, y uso de los remolcadores, acuerdo de
acciones a desarrollar, Ejecución de la maniobra,
Garantizar la gestión contable y el análisis
económico, sirviendo de herramienta a la
organización, para el registro e información de
los hechos económicos y definición de la
situación económica y financiera de la unidad,
según los resultados y el posterior análisis de
las causas. Con el fin de suministrar a la alta
dirección, la información relevante para la toma
de decisiones, con vistas a cumplir los objetivos
de la entidad.
Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de
Gestión Integrado Vigente en la
unidad,
incluyendo las actividades de Seguridad y Salud
en el Trabajo y la Gestión Ambiental.
Control del proceso de servicio de practicaje
garantizando la seguridad en la prestación del
servicio, cumpliendo las regulaciones generales y
particulares establecidas para la prestación del
mismo.
Anexos
instrucciones a los motoristas y marineros, amarre
o desamarre del buque, captación y validación de la
boleta de practicaje, llenado de la encuesta para
valorar el servicio prestado, presentación de la
boleta al capitán para su aprobación y firma, regreso
a la estación, Facturación del Servicio, elaboración
de la factura por servicios prestados en
concordancia con la solicitud de servicio y tarifas
vigentes, contabilización y presentación de la
factura y la encuesta de Satisfacción del cliente,
Gestión de cobros (cobro por los servicios prestados
y análisis de las encuestas)
6
7
8
9
Gestión de los
Recursos
Humanos
Definición de Requisitos, Captación y Selección del
personal, Formación del personal, Evaluación del
personal, Desarrollo e Incentivación del personal,
Terminación de la relación laboral, Ejecución del
proceso de Identificación, Evaluación y Control de
los Factores de Riesgos en el Trabajo y elaboración
del Programa de Prevención, salarios, motivación,
Seguridad y Salud, disciplina laboral, Seguridad
Social, etc. Relación de necesidades de
capacitación y gestión del conocimiento. Procesos
post-empleo, referencia a los antiguos empleados
(Jubilación y tratamiento al jubilado).
Control de la
Política de
Cuadros
Constitución de la Comisión de Cuadros,
Preparación de las Reservas, Promoción y
Selección de los Cuadros y Dirigentes, Confección
del Expediente de cuadros, Evaluación de los
cuadros.
Seguridad y
Protección
Identificación y Evaluación de Riesgo, Aplicación de
las medidas, Seguimiento, Supervisión y Control.
Mantenimiento
Técnico
Elaboración de los Planes de Mantenimiento y
Varada de las embarcaciones, equipos y medios,
Aprobación de los Planes de Mantenimiento y
Varada de las embarcaciones, equipos y medios,
Ejecución de los Planes de Mantenimiento y varada
de las embarcaciones, equipos y medios,
Supervisión y Control de los Planes de
Mantenimiento y varada de las embarcaciones,
equipos y medios, Elaboración y aprobación de los
Planes de los portadores energéticos, Supervisión y
Control del consumo de los portadores energéticos,
Análisis del consumo de portadores energéticos
10
11
12
Proveer a la Empresa de la fuerza de trabajo
necesaria, competente y con sentido de
pertenencia para desarrollar los trabajos previstos
en el Objeto Social de la Empresa. Determinar la
competencia necesaria del personal de la
Empresa. Proporcionar formación o tomar otras
acciones para satisfacer las necesidades de esta,
Evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
Lograr personal competente y motivado. Prevenir,
erradicar o minimizar los riesgos laborales con
vistas a mejorar las condiciones de trabajo, evitar
Accidentes e Incidentes de Trabajo y
Enfermedades Profesionales.
Controlar la aplicación de la Política de Cuadros
para perfeccionar el trabajo de los cuadros y su
reserva. Evaluar la eficacia de las acciones
tomadas. Lograr personal directivo competente y
motivado.
Establecer el sistema de Control por líneas de
seguridad como estrategia para cumplir el
objetivo de trabajo relacionado con el proceso de
seguridad y protección.
Garantizar el cumplimiento del coeficiente de
disponibilidad de la técnica naval y terrestre, así
como de los, equipos y medios de la Empresa,
Unidad Empresarial de Base y Estación de
práctico, mediante el uso eficaz y eficiente de los
recursos, en función del cumplimiento de los
objetivos de la organización.
Gestión de
Compras
Aprobación y Financiamiento, Preparación para la
ejecución, Ejecución, Supervisión y Control.
Garantizar que las compras que se deriven de
adquirir mercancías y recibir servicios, se
ejecuten, mediante el uso y obtención de los
recursos eficaz y eficientemente, en función de
los objetivos de la organización que garanticen el
buen desarrollo de la actividad fundamental de la
empresa.
Gestión de
Almacén
Cocina y
limpieza
Recepcionar, verificar, almacenar, contar, ordenar,
conservar y despachar mercancía.
Elaborar los alimentos, fregar los utensilios de
cocina, servir el almuerzo, limpiar los locales.
Garantizar la conservación de la mercancía y su
despacho según las necesidades de la unidad.
Garantizar la confección de los alimentos y la
limpieza de los locales.
Anexos
Anexo 3.3: Modelos para los pesos y los aspectos respectivamente.
Esta es una matriz cuadrada con los elementos:
1. Impacto del proceso en los objetivos estratégicos (IP)
2. Repercusión en el cliente (RC)
3. Éxito a corto plazo (ECP)
4. Variabilidad (V)
5. Repetitividad (R)
6. Perfiles de Competencia (PC)
Necesitamos su colaboración para dar un peso determinado a cada uno de ellos. Usted debe valorar en
una escala de 1 a 9 cuan importante es uno sobre otro según la interpretación siguiente:
Valor de ai j Interpretación
1
El objetivo i y j tienen igual importancia.
3
El objetivo i es débilmente más importante que el objetivo j.
5
El objetivo i es más fuertemente importante que el j.
7
El objetivo i es mucho más fuertemente importante que el objetivo j.
9
El objetivo i es absolutamente más importante que el objetivo j.
2,4,6,8
Valores intermedios
IP
A=
RC
ECP
V
R
PC
PT
IP
RC
ECP
V
R
PC
∑
Valore la relación de los procesos con cada uno de los aspectos en una escala de 1 a 7
Proceso
IP(Voe) RC(Vrc)
ECP(Vecp) V(Vv) R(Vr) PC(Vpc)
Control Interno
Económico
Leyenda:
2. Perfeccionar el sistema de seguridad y protección y la lucha contra el delito, las indisciplinas,
ilegalidades y manifestaciones de corrupción.
3. Perfeccionar el Sistema de gestión Integrado, optando por el Premio Iberoamericano de la
Calidad del practicaje 2010.
6. Alcanzar un coeficiente de disponibilidad técnica no menor de 75% en las embarcaciones,
transporte terrestre, equipos de comunicación, medios informáticos, de climatización y
refrigeración.
7. Lograr la compatibilidad entre las técnicas de comunicaciones y el servicio de practicaje para
lograr el 100% de aprovechamiento de la técnica instalada.
Anexos
Anexo 3.4: Cálculo de los Pesos de los Criterio y su Consistencia.
I. Proceso
R.Cliente
E.C.P
Variabilidad
Perfiles de
Competencia
Repetitividad
I. Proceso
R.Cliente
E.C.P
Variabilidad
Repetitividad
1
0.5
0.33333333
0.2
0.25
2
1
0.25
0.2
0.25
3
4
1
0.25
0.5
5
5
4
1
0.5
4
4
2
2
1
7
2
2
3
5
Perfiles de
Competencia
Sumatoria
0.14285714
2.42619048
0.5
4.2
0.5
9.25
0.333333333
15.83333333
0.2
13.2
1
20
0.41216879
0.2060844
0.1373896
0.08243376
0.1030422
0.05888126
0.47619048
0.23809524
0.05952381
0.04761905
0.05952381
0.11904762
0.32432432
0.43243243
0.10810811
0.02702703
0.05405405
0.05405405
0.315789474
0.315789474
0.252631579
0.063157895
0.031578947
0.021052632
0.303030303
0.303030303
0.151515152
0.151515152
0.075757576
0.015151515
0.35
0.1
0.1
0.15
0.25
0.05
Paso 1
Paso 2
Pesos
0.3635839
0.26590531
0.13486137
0.08695881
0.09565943
0.05303118
Chequeando
Consistencia
Paso 1
1
0.5
0.33333333
0.25
0.25
0.2
2
1
0.25
0.2
0.25
0.5
3
4
4
5
1
2
0.5
1
0.5
0.5
0.5 0.333333333
Paso 2
6.31383165
7.1854034
5.88627532
7.46191112
4.91330734
7.59830897
39.3590378
6.55983964
0.55983964
0.11196793
CI/RI
0.09029672
Es consistente
4
4
2
2
1
0.5
5
2
2 Multiplicar
3
2
1
0.3635839
0.26590531
0.13486137 Igual
0.08695881
0.09565943
0.05303118
2.29560751
1.9106369
0.79383118
0.64887894
0.47000418
0.40294729
Anexos
Anexo 3.5: Cronograma para la rendición de cuentas sobre la aplicación del procedimiento.
Actividad
Contenido
1
Constitución del Equipo de trabajo (Febrero/ 2010).
2
Confección de la Ficha de procesos de elementos principales (Febrero/2010).
3
Confección del Diagrama de Flujo del proceso (Febrero/2010).
4
Confección del Diagrama As- Is del proceso y subprocesos (Febrero/2010).
5
Análisis de la mejora de proceso (Marzo/2010).
6
Establecer indicadores (Marzo/2010).
7
Confección de la Ficha de Indicadores (Marzo/2010).
8
Análisis de los indicadores (Mayo/2010).

Aplicación de un Procedimiento de Gestión por Procesos en la

Transcripción

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