tesis muebles gr - Universidad de La Salle

Transcripción

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA GERENCIAL INTEGRAL DE LA EMPRESA
MUEBLES G.R.
CAROL MILENA BELTRÁN DAZA
LADY VIVIANA ROMERO GONZÁLEZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
COMITÉ DE INVESTIGACIÓN Y OPCIONES DE GRADO
BOGOTÁ
SEPTIEMBRE DE 2008
1
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA GERENCIAL INTEGRAL DE LA EMPRESA
MUEBLES G.R.
LADY VIVIANA ROMERO GONZÁLEZ
Trabajo para optar al título de
Administración de Empresas
Directora
GILMA ARDILA DUARTE
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
COMITÉ DE INVESTIGACIÓN Y OPCIONES DE GRADO
BOGOTÁ
SEPTIEMBRE DE 2008
2
NOTA ACEPTACION:
JURADO
JURADO
PRESIDENTE DEL JURADO
3
Dedicatoria
A mis padres por sus Oraciones, su amor, su cariño y esa tenacidad que me ha enseñado a
tener la fuerza para salir adelante a cumplir mis objetivos. Por dejarme cumplir mis sueños
y estar ahí para ayudarme a realizarlos, por su apoyo constante e incondicional, por
animarme a seguir adelante y haber compartido cada momento con su amor tan especial,
queriendo siempre lo mejor para la Familia.
Y ante todo a Dios, principal gestor de todo cuanto es y pueda ser mi vida.
LADY VIVIANA ROMERO GONZALEZ
Agradecimientos
Agradezco ante todo a Dios, ya que Él es
el gestor y promotor de todo lo que soy;
a mis padres, por su apoyo incondicional
en el cumplimiento de mis sueños y en mi
realización como persona, a mis hermanos,
amigos y todas las personas que de una u
otra
forma
contribuyeron
con
la
consecución de este logro.
Este es sólo un escalón más para llegar
al cumplimiento de mi meta final…….
4
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
1
1.
TÍTULO
3
1.1
1.2
Línea de investigación
Sublínea de Investigación
3
3
2.
2.1
2.2
PROBLEMA
Planteamiento
Formulación del Problema
4
4
5
3.
3.1
3.2
OBJETIVOS
Objetivo General
Objetivos Específicos
6
6
6
4.
JUSTIFICACIÓN
7
5.
5.1
5.2
5.2.1
5.2.2
5.3
5.3.1
5.3.2
5.4
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.4.4
5.4.5
5.4.6
MARCO TEÓRICO
Marco Conceptual
Marco Empresarial
Historia
Situación Actual
Marco Referencial
Empresa Familiar
Diagnóstico de la situación actual
Bases Administrativas
Estudio Financiero
Estudio de Mercados
Estudio Técnico Administrativo
Estudio Social
Estudio Legal
Gerencia Integral
8
8
10
10
10
11
11
12
13
13
13
14
15
16
16
6.
6.1
6.2
DISEÑO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
Población y muestra
19
19
19
7.
TRABAJO DE CAMPO
20
7.1
PARRAFO INTRODUCTORIO Y EXPLICATIVO DE LAS
FASES DEL TRABAJO DE CAMPO
ANALISIS DE LOS COMPONENTES DEL DOFA EN
CADA ÁREA
7.2
20
21
Pág.
5
7.2.1.
7.2.2
7.2.3
7.2.4
7.2.5
MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA
MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA DE MERCADOS
MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA DE TALENTO HUMANO
MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA DE FINANZAS
21
22
23
23
24
7.3
ANALISIS DE LOS COMPONENTES DEL DOFA
EN CADA ÁREA (Encuesta Colaboradores)
MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA
MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA DE MERCADOS
MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA DE TALENTO HUMANO
MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA FINANCIERA
25
25
26
27
27
28
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA GERENCIAL INTEGRAL DE
LA EMPRESA MUEBLES GR.
29
DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL AREA ADMINISTRATIVA
PLANEACIÓN
Misión
Visión
Objetivos organizacionales
Principios y valores organizacionales
ORGANIZACIÓN
Estructura organizacional
DIRECCIÓN
Estilo de dirección
Liderazgo
Motivación
Integración de personal
Diseño de perfiles de los cargos
Gerente General
Secretaria General
Auxiliar de servicios generales
Jefe de taller de producción
Coordinador de compras de materia prima e insumos
Operarios
Asesor contable
Jefe corporativo
Asesor Comercial
Control
Estándares de proveedores
Flujograma del proceso de adquisición de materia prima
Proceso de medición
Estándares de producción
29
29
29
29
29
29
30
30
30
30
31
31
32
32
32
33
33
33
33
34
34
34
34
35
35
35
36
36
7.3.1
7.3.2
7.3.3
7.3.4
7.3.5
8.
8.1
8.1.1
8.1.1.1
8.1.1.2
8.1.1.3
8.1.1.4
8.1.2.
8.1.2.1
8.1.3.
8.1.3.1
8.1.3.2
8.1.3.3
8.1.4.
8.1.4.1
8.1.4.1.1
8.1.4.1.2
8.1.4.1.3
8.1.4.1.4
8.1.4.1.5
8.1.4.1.6
8.1.4.1.7
8.1.4.1.8
8.1.4.1.9
8.1.5
8.3.5.1
8.3.5.1.1
8.3.5.1.2
8.3.5.2
Pág.
8.3.5.2.1 Proceso de medición
8.3.5.3.
Estándares de comercialización
37
37
38
6
8.3.5.4.
8.3.5.4.1
8.2
8.2.1.
8.2.2.
8.2.3.
8.2.3.1
8.2.3.1.1
8.2.9.2
8.2.10
8.2.11
8.2.11.1
8.2.11.2
Estándares laborales
Proceso de medición
DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL AREA DE MERCADOS
Características del sector
Producto
Estrategias de Crecimiento
Estrategias de Penetración
Lograr que el mercado objetivo de la empresa adquiera
más productos en un lapso de tiempo determinado
Captación de los clientes de la competencia
En cuanto al producto
En cuanto al precio
En cuanto a la distribución
En cuanto a la promoción
Lograr que los clientes potenciales que no poseen muebles
de la línea hogar se animen a adquirirlos
Estrategias de desarrollo de mercado
Identificar nuevos consumidores potenciales en el sector
donde se encuentra la empresa actualmente
Buscar nuevos canales de distribución en el medio actual
Captar mercado en nuevas zonas de venta
Estrategias de desarrollo del producto
Estrategias del ciclo de vida del producto
Etapa de introducción
Etapa de crecimiento
Etapa de madurez
Etapa de declive
Estrategias de diferenciación
Diferenciación en cuanto al producto
Diferenciación en cuanto al servicio
Diferenciación en cuanto al personal de la empresa
Diferenciación en cuanto a la imagen de la empresa
El concepto de marca del producto
Por qué crear una marca para nuestros productos?
La marca de los productos
Particularidades de la marca
PRECIO
Características relevantes del precio en la empresa,
la economía y en la percepción de los clientes
Fijación de precios
LA COMPETENCIA
ESTRATEGIAS COMERCIALES
Ofertas y descuentos
Distribución directa
8.2.11.3
8.2.11.4
8.2.11.5
8.2.11.6
8.3
8.3.1
8.3.2
Servicio al cliente
Catálogo de productos
Medio de transporte
Tarjeta de presentación
DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL AREA TÉCNICA
Macro Localización de la Empresa
Micro Localización
8.2.3.2.
8.2.3.2.1
8.2.3.2.2
8.2.3.2.3
8.2.3.2.4
8.2.3.2.5
8.2.4
8.2.4.1
8.2.4.2
8.2.4.3
8.2.5
8.2.6
8.2.6.1
8.2.6.2
8.2.6.3
8.2.6.4
8.2.7
8.2.7.1
8.2.7.2
8.2.7.3
8.2.7.4
8.2.8
8.2.8.1
8.2.8.2
8.2.8.3
8.2.9
8.2.9.1
7
38
39
40
40
40
40
40
41
42
42
42
42
42
43
43
43
43
43
43
44
44
44
45
45
45
45
46
46
46
46
47
47
47
47
47
47
48
48
48
48
Pág.
49
49
50
51
52
52
52
8.3.3
8.3.4
8.3.4.1
8.3.4.2
8.3.5
8.3.6
8.3.6.1
8.3.6.2
8.3.6.3
8.3.6.3.1
8.3.6.3.2
8.3.6.4
8.3.6.4.1
8.3.6.4.2
8.3.6.5
8.3.6.5.1
9.3.6
8.3.7
8.3.8
8.3.9
8.4
8.5
8.5.1
8.5.1.1
8.5.2
8.5.3
8.5.4
8.6
8.6.1
8.6.2
8.6.3
Localización Comercial
Distribución de la planta
Primer Nivel (Actual)
Segundo Nivel (Actual)
Beneficios de la Distribución
Especificación de los procesos de producción
Proceso de producción para los muebles de oficina
Proceso de producción de Alcobas
Diagramas de Procesos
Línea de Oficina
Alcobas
Diagrama de flujo
Fabricación Línea de Oficina
Alcobas
Consumos de Materia Prima
Alcobas y Línea de Oficina
Maquinaria utilizada en los procesos
Manejo del desperdicio
Equipo de trabajo utilizado en el proceso
Condiciones de Trabajo y Seguridad
DISEÑO E IMPLEMENTACION DE LA ESTRUCTURA
FINANCIERA
DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL AREA LEGAL
Clasificación
Registro
Obligaciones Mercantiles
Obligaciones Laborales
Obligaciones Tributarias
ESTUDIO SOCIAL
Empleo
Medio ambiente
Entorno Social
9.
CONCLUSIONES
10.
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
8
53
53
54
55
56
56
56
57
59
59
60
61
61
62
63
63
64
65
66
66
68
98
98
98
98
99
101
101
101
101
102
LISTA DE TABLAS Y GRAFICAS
Pág.
Tabla N° 1. Sistemas Familiar y Empresarial
12
9
INTRODUCCIÓN
A través del desarrollo de la industria en Colombia se ha observado un mayor esfuerzo en
aquellas empresas de carácter empírico que han sido creadas más por el deseo de obtener
beneficios económicos que por satisfacer necesidades, unido a la falta de conocimientos, de
visión y misión, entre otros, han hecho que queden rezagadas frente a compañías
estructuradas organizacionalmente que han podido competir con mayor seguridad en el
actual mercado globalizado.
De ahí la importancia de ofrecer opciones de desarrollo en el ámbito administrativo a este
tipo de empresas, particularmente a Muebles G.R., por ser la organización objeto de estudio,
con el fin de proveer las herramientas necesarias que le permitan enfrentarse al mundo de
los negocios y que el competir no tenga un impacto negativo en ella.
Dada la apertura económica de los años 90, la creciente invasión de productos extranjeros a
precios irrisorios que brindan al consumidor un producto de calidad y que se ajusta a sus
capacidades económicas, se convierte en necesario, por no decir prioritario fortalecer a las
empresas nacionales, en especial las de carácter familiar, mypime’s y aquellas que se han
creado sin una asesoría administrativa.
Con el fin de brindarle mayores posibilidades de conservación e independencia a la empresa
Muebles G.R.., se pretende, tras la obtención de un cuidadoso diagnóstico, establecer una
adecuada estructura organizacional que integre el proceso administrativo y facilite el
funcionamiento de un modelo gerencial que permita al área financiera ofrecer la información
adecuada en el momento de toma de decisiones a través de una sistematización ordenada
de cada uno de los movimientos financieros realizados en la empresa y así lograr la
optimización de los recursos. También se plasmaran, después de identificar los clientes
meta y potencial, una serie de estrategias dirigidas a cada tipo de clientes, que permitan una
fidelización a través de la satisfacción de sus necesidades especificas con los productos de
dicha empresa.
Es cierto que las mypime’s, dentro de las cuales se incluye Muebles G.R., en Bogotá
presentan una serie de dificultades como lo son la deficiente relación entre las empresas, la
limitada capacidad gerencial, la obsolescencia tecnológica, la deficiente gestión de calidad,
los insuficientes canales de distribución, los deficientes mercados de servicios financieros
especializados, además del incumplimiento de la normatividad ambiental, lo cual limita
obtener un mayor desarrollo empresarial y competitivo, y en materia ambiental conduce a
problemas de riesgos laborales por condiciones de trabajo inapropiadas y manejo
inadecuado de residuos.
Se ha seleccionado el sector de fabricación de muebles en madera, catalogado por el CIIU
bajo el código 332, para clasificar a Muebles G.R, además se tendrá en cuenta la gran
cantidad de establecimientos correspondientes al estrato de la pequeña y mediana empresa,
que componen este sector de la manufactura, así como también a los distintos aspectos de
producción, generación de empleo, comercialización, entre otros, y de esta manera brindar
una asesoría y tener una mayor aproximación a la globalidad del sector y así responder y
enfrentar el contexto actual del mercado de los negocios de esta industria.
10
La gran influencia que puede tener el diseño de la estructura gerencial integral de la
empresa Muebles GR puede evitar las perdidas económicas y la desaparición del mercado
en la industria de los muebles en madera, cuestión que es ineludible y afecta directamente a
los propietarios de las empresas ya que son el grupo de las mypime`s los principales
generadores del PIB del país, y que en caso de desaparecer, no sólo Muebles G.R. sino la
mayoría de las empresas nacidas empíricamente, tendría un alto impacto negativo no solo
en las familias que dependen de este tipo de empresas y en el crecimiento de la economía
del país.
11
1. TÍTULO
Diseño de la estructura gerencial integral de la empresa Muebles GR
1.1
Línea de investigación
Desarrollo empresarial
1.2
Sublínea de investigación
Plan de desarrollo empresarial.
12
2. PROBLEMA
2.1
Planteamiento
El diseño de la estructura gerencial integral para Muebles G.R. nace de la relación directa
con la empresa siendo esta creada empíricamente por la familia de una de las
investigadoras, por lo cual, como estudiantes de Administración de Empresas, nos vemos en
la necesidad de ofrecer soluciones factibles y realizables a este tipo de empresas en
especial a Muebles G.R. por el carácter particular.
Al observar la situación actual de Muebles G.R. se observa un difícil acceso a la mano de
obra debido a la inadecuada ubicación de la fabrica, además de los altos índices de
desperdicio en materia prima, bajos precios de los productos en el mercado, la preferencia
de este ultimo por el precio y no por la calidad, y por último, un inconformismo por parte de
los clientes ya que no se han diseñado estrategias de mercadeo y ventas orientadas al
mercado potencial.
Por otro lado, se observa una toma de decisiones sin valorar la situación real de la
microempresa y la falta de criterios en el manejo de sus recursos, debido en parte al
desorden administrativo y financiero de Muebles G.R.
En el ámbito tecnológico la empresa objeto de estudio presenta un alto grado de atraso
debido a la especialización y modernización de la cadena de madera y muebles en madera
de las grandes industrias que se ha presentado en el transcurso del tiempo. Por otra parte,
Muebles G.R. distribuye sus productos solamente a mayoristas y minoristas, es decir, no
tiene un punto de venta directo y se dedica mayormente a la línea de oficina y no le ha
prestado especial atención a diversificar sus productos.
De seguirse presentando lo anteriormente mencionado se perderá una oportunidad de
negocio ya que se verá una progresiva y significativa disminución de la productividad,
competitividad y demanda así como una desaparición de Muebles G.R. del mercado.
Tal situación motiva a diseñar e implementar la estructura gerencial integral a Muebles G.R.
para que se caracterice por ofrecer productos de excelente calidad, innovación y precios
accesibles que permitan satisfacer las necesidades existentes en el mercado, buscando así,
generar empleo, además de productividad y competitividad en sus procesos.
Para lograr este objetivo se utilizarán herramientas como la matriz DOFA, realizando
diagnósticos interno y externo con el fin de tener una visión global de lo que acontece
actualmente en Muebles G.R., mediante lo cual se tendrá un punto de partida para diseñar
estrategias en cada una de las áreas de la empresa como lo es mercados, finanzas, técnico
administrativa, de igual manera un estudio en su entorno o estudio social y por ultimo su
parte legal, lo que constituirá al final de dicha propuesta administrativa que posteriormente
será implantada en Muebles G.R., mediante la cual se esperan una serie de resultados
positivos para la misma.
13
2.2
Formulación
¿Cómo diseñar e implementar la estructura gerencial integral de la empresa Muebles GR?
14
3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo General
Diseñar la estructura gerencial integral de la empresa Muebles G.R. con el fin de
implementarla y convertirla en una empresa eficiente y autosostenible, que sea
competitiva en el mercado y sobreviva a las inclemencias del mundo de los negocios.
3.2 Objetivos específicos
Elaborar la estructura financiera de Muebles G.R. mediante compilación documental.
Realizar encuestas al gerente y a los empleados de Muebles G.R para obtener
información base para la Matriz DOFA
Diagnosticar la situación actual de Muebles G.R. mediante la matriz DOFA para las
diferentes áreas.
Diseñar la estructura gerencial integral de la empresa, con base en los resultados
obtenidos en el diagnóstico DOFA.
Evaluar la viabilidad de desarrollo de la empresa, mediante el empleo de
herramientas de análisis financiero que permitan determinar si la rentabilidad
obtenida es conveniente o no.
Contribuir con el cumplimiento de la ley por parte de Muebles G.R., mediante
compilación documental acerca de requisitos exigidos por el estado.
Determinar el impacto social que influye sobre Muebles G.R. y de la misma manera
la influencia de esta microempresa sobre la sociedad.
Realizar un análisis de la situación del mercado actual mediante un diagnóstico que
determine de manera correcta las estrategias para lograr un desarrollo en el mismo.
Analizar el mercado meta y potencial de Muebles G.R. mediante observación
estructurada que permita diseñar estrategias de mercados y ventas.
Llevar a cabo la aplicación de los referentes teóricos expuestos, con el fin de mejorar
el proceso administrativo que se emplea en la empresa.
Evaluar mediante el estudio técnico la capacidad actual de la planta para poder
sugerir una planeación adecuada de la producción, distribución y ubicación de la
misma.
15
4. JUSTIFICACIÓN
El proceso administrativo particularmente pretende mediante la convergencia de las
diferentes teorías administrativas y el adecuado manejo de los conceptos básicos en las
diferentes áreas que integran una empresa, identificar las principales causas de la situación
critica por la cual atraviesa Muebles G.R., de igual forma conocer los motivos por los cuales
esta microempresa llegó a esta realidad. Al mismo tiempo permitirá contrastar lo aprendido
durante la carrera y la realidad práctica empresarial.
Para llevar a la práctica el horizonte propuesto en este trabajo se tendrán en cuenta
instrumentos como la entrevista, la observación estructurada y objetiva además de la
compilación documental y especialmente el diagnóstico DOFA, con el fin de tener una visión
global de lo que acontece actualmente en Muebles G.R. y así valorar el grado de deterioro,
sus fortalezas, sus ventajas y desventajas, y el impacto que tiene el entorno en ella, además
del que ella causa en el medio. En pocas palabras todos los aspectos que caracterizan a
Muebles G.R., logrando así la información necesaria para encontrar soluciones específicas,
concretas y prácticas a todas las falencias que padece la microempresa en cuestión.
16
5. MARCO TEÓRICO
Para el diseño de la estructura gerencial integral en la empresa Muebles G.R. y su posterior
implementación, se tendrán en cuenta aspectos como la historia de la microempresa y su
situación actual, es decir, el marco empresarial de la misma, de allí se manejaran algunos
conceptos administrativos, financieros, de marketing, sociales y en si la globalidad que
afecta esta microempresa, lo que constituye el marco conceptual; en el aspecto referencial
tendrá gran importancia identificar las características de la empresa familiar, ventajas y
desventajas, de igual modo se tomará como punto de partida el diagnóstico DOFA, además
de todas las variables directas e indirectas que la afectan, todo ello tendrá su
fundamentación y argumentación en las bases administrativas que contienen estudios en el
ámbito financiero, mercados, teórico administrativo, social, de recurso humano y legal cada
uno con sus respectivos elementos.
5.1 MARCO CONCEPTUAL
•
“BARRENAR: Parte del proceso de producción del mueble que consiste en abrir un
hueco en diferentes partes del mueble para finalmente espigarlo”.1
•
“CRONOGRAMA: Diagrama que representa la evolución de un fenómeno
cualquiera”.2
•
“DETALLISTA: Designan a la venta y todas las actividades relacionadas
directamente con ella, de bienes y servicios al consumidor final para su uso personal,
no empresarial.”3
•
“ESPIGAR: Parte del proceso productivo del mueble que consiste en introducir el
palo en unos huecos y efectuados en el proceso de barrenado con el fin de que el
Mueble quede armado”4.
•
“FLUJO DE FONDOS: Es un proceso comparativo de dos puntos en e tiempo que
determina cambios financieros, impactos operativos distribuyéndolos en un esquema
de usos y fuentes, es decir de donde vienen y para donde van los fondos.”5
•
GESTIÓN: Es el proceso de planeación, organización, integración de personal,
dirección y control.
•
INSUMOS: Son todos aquellos elementos que la organización emplea para la
producción de su bien o servicio dependiendo a lo que se dedique la compañía.
1
El significado de la palabra se obtuvo mediante entrevista al señor Guillermo Romero, propietario de la
empresa, el 16 de Marzo de 2007.
2
CHIAVENATO Idalberto. Introducción a la teoría genera de la administración, p 226.
3
STANTON, ETZEL y otros. Fundamentos de marketing , p 545
4
Op, cit , Entrevista al señor Guillermo Romero.
5
BACCA CURREA, Guillermo. Evaluación Financiera de proyectos, p 45
17
•
•
•
“MAYORISTA: Persona natural o jurídica que interviene en e flujo de proceso para la
reventa.”6
“MOTIVACIÓN: Factor psicológico, consciente o no, que predispone al individuo para
realizar ciertas acciones, para tender hacia ciertos fines (una necesidad o una
tendencia)”7.
PROCESO ADMINISTRATIVO: Comprende los elementos de la administración que
son: planeación, organización, dirección, coordinación y control. Estas actividades
están presentes en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
•
“PROCESO PRODUCTIVO: Todo proceso productivo es un sistema formado por
personas, equipos y procedimientos de trabajo, que reciben inputs de un proveedor,
el proceso transforma estos inputs en outputs es decir este proceso genera una
salida (outputs), que es e producto que se quiere fabricar para su entrega a un
cliente.” 8
•
“PUBLICIDAD: Consta de todas las actividades necesarias para presentar a una
audiencia un mensaje impersonal y pagado por un patrocinador identificado que se
refiere a un producto o a una organización.”9
•
RECLUTAMIENTO: La actividad que le permite a la empresa identificar o contactar
las personas que potencialmente pueden ocupar una vacante.
•
“RECURSOS HUMANOS: Son todas aquellas personas que hacen posible el
desarrollo de las operaciones y actividades de la empresa. Son aquellas que dan la
ventaja competitiva a las organizaciones.”10
•
“RESANAR: Parte del proceso de pintado del mueble que consiste en hundir las
puntillas y aplicar una pasta en el hueco con el fin de que al producto no se le noten
las puntillas a simple vista.”11
•
“FEED BACK: (Retroalimentación) es un mecanismo mediante el cual una parte de la
energía de salida de un sistema de una maquina vuelve a la entrada.”12
•
“SELLADOR: Materia prima principal en el proceso de pintura que se aplica para
llenar el poro y de esta forma pulir el mueble.”13
•
“SERVICIO AL CLIENTE: Es el acto o conjunto actos mediante el cual se logra que
un producto o grupo de productos satisfaga las necesidades y deseos del cliente.
Comprende tres aspectos interrelacionados de mismo que son demanda de servicio,
meta de servicio y nivel de servicio.”14
6
Op, cit. STANTON, p 707
Op, cit. DOLAN, p 145
8
Op, cit. CHIAVENATO, p 90.
9
10
Op, cit. DOLAN, p 86
11
Op, cit , Entrevista al señor Guillermo Romero
12
Op, cit. CHIAVENATO, p 93
13
14
7
18
•
“SUAVISAR: Parte del proceso de terminado de muebles que se realiza con una lija
suave con el fin de que el producto terminado quede suave y lizo al tacto.”15
•
TIR: Es la rentabilidad que se obtiene de los recursos invertidos y reinvertidos
durante la ida de un proyecto de inversión que hace que la tasa de descuento
temporal del valor presente neto sea igual a cero.
•
“VPN: Es un valor que representa el valor actual (VA) de flujo de fondos de ingresos
o de egresos o del saldo neto de un proyecto de inversión.”16
5.2 MARCO EMPRESARIAL
Dentro de este contexto se va a presentar una breve reseña histórica de Muebles G.R., así
como un poco acerca de su situación actual ya que es de suma importancia conocer estos
aspectos como fundamentación para el diseño de la estructura gerencial integral y su
posterior implementación.
5.2.1 HISTORIA
En sus inicios lo que hoy se identifica como Muebles G.R. era una pequeña sociedad
fundada alrededor de 1985 por dos socios, Guillermo Romero y Silverio Bernal, quienes
iniciaron con poca maquinaria realizando trabajos de carpintería como armarios, muebles
para el hogar, cocinas integrales, puertas y demás artículos diversos en madera. Esta
microempresa existió durante ocho años ubicada en el barrio Fontibón de la ciudad de
Bogotá, funcionando empíricamente con cinco empleados, sin un adecuado orden en el
ámbito administrativo que permitiera tomar decisiones acertadas y de esta manera contribuir
a su crecimiento, posicionamiento y competitividad en el mercado, en estas circunstancias
permaneció durante 13 años.
Esta sociedad se liquida a principios de año 1998 debido a consecuencias presentadas por
la mala administración y diferencias en intereses y objetivos entre cada uno de los socios,
fue de esta manera como nació Muebles G.R. ubicada en la carrera 106 N° 23G-18 barrio
Fontibón, constituida legalmente ante cámara de comercio el 11 de marzo del mismo año
con NIT 19.116.843-0, cuyo objeto social es la producción y comercialización de todo o
relacionado con muebles en madera principalmente línea de oficina. Esta microempresa fue
constituida como empresa unipersonal perteneciente al régimen simplificado no siendo gran
contribuyente ni autorretenedor.
5.2.2 Situación Actual
En la actualidad esta microempresa cuenta con diez empleados, cinco trabajando
directamente en la fabricación de los muebles, tres colaboradores en la parte administrativa
y dos personas trabajando directamente en la parte comercial y de ventas.
Entre los principales clientes de Muebles G.R. se encuentra Industrias Cruz Sánchez e hijos
Ltda. a quienes se ha distribuido todo lo relacionado con Muebles de oficina por un monto
aproximado de $150.000.000.00 desde el año 2002 hasta principios del presente año, de
mismo modo se encuentra Decoraciones de Oficina a quienes se han despachado pedidos
hasta por $ 5.000.000.00 mensuales, seguido de clientes como Macro Computo del Llano y
15
16
Op, cit. BACCA, p 67
19
otros clientes de menor rango en ventas ubicados en Fusa (Cundinamarca), Duitama y
Yopal.
Así mismo cuenta con una base de proveedores cumplidos quienes suministran insumos de
lata calidad a los cuales Muebles G.R. paga en las fechas establecidas, normalmente con
cheques post-fechados si el pedido es muy grande o en efectivo si las materias primas son
pocas. Entre ellos se encuentran plásticos de la Sabana Ltda., Comercializadora Imperio,
Distribuidora Pintucomercial, Ferreformas Ltda., Aluminios de la 80 Ltda. y Fidel Perilla
principal proveedor de madera y todo inherente a ella.
Por otra parte la empresa Muebles G.R. cuenta con la maquinaria adecuada para la
fabricación de sus productos, más no suficiente para producir grandes volúmenes debido en
parte al tamaño de la fábrica y a la inapropiada distribución de la planta y equipo dentro de
la misma.
Como ya se ha mencionado en apartados anteriores Muebles G.R es una empresa de
tamaño micro, creada empíricamente por el conocimiento y la experiencia en el sector por
parte de Guillermo Romero su único dueño, razones por las cuales esta microempresa
presenta falencias en el ámbito administrativo y contable conllevando a tomar decisiones sin
valorar la situación real financiera de la microempresa, no existe una imagen corporativa,
visión, misión, ni objetivos, se presentan altas tasas de desperdicios en materias primas y no
se han realizado y definido estudios y estrategias de mercadeo, entre sus principales
problemas.
Cabe anotar que se presenta un reconocimiento por parte de los clientes actuales hacia la
microempresa, quienes divulgan las características satisfactorias de los productos ofrecidos,
debido a su alta calidad y durabilidad, además de la flexibilidad en la fabricación de diseños
exclusivos dependiendo de las necesidades y gustos del cliente.”17
5.3 MARCO REFERENCIAL
Dado que Muebles G.R. es una microempresa familiar, es significativa la importancia que
tiene el señalar las características particulares de la empresa familiar ya que este tipo de
empresa difiere en una serie de aspectos respecto a aquella que no lo es y su
funcionamiento también es diferente.
5.3.1 Empresa Familiar
Antes de continuar es importante aclarar en primera instancia el concepto de empresa
familiar, esta es considerada como “aquella que esta influenciada por una familia o por un
vinculo familiar quien como entidad puede controlar efectivamente las operaciones de la
empresa porque posee más de 50% de las acciones, o porque los miembros de la familia
ocupan importantes posiciones en el management”18. En esta instancia merece la pena
resaltar que el papel de la familia debe ser mejor comprendido si se desea sacar un máximo
beneficio de sus ventajas y minimizar o eliminar sus desventajas.
Esta, como todo tipo de empresa tiene una serie de ventajas y desventajas, entonces, se
comenzará por describir las primeras que fluyen principalmente en el “sentido de
pertenencia que es característica saliente que distingue a la empresa familiar”19 y de la cual
17
Toda la información de Mubles G.R fue obtenida mediante la entrevista al Señor Guillermo Romero
propietario de la microempresa, el 16 de marzo de 2008.
18
LEACH, Meter. La empresa familiar, p 21-22.
19
Ibid, p 25.
20
se derivan las ventajas de la misma como el compromiso, conocimiento, la flexibilidad en el
trabajo, tiempo y dinero, así como sus procesos de planeación son a largo plazo, se tiene
una cultura estable y rapidez en la toma de decisiones, además de confiabilidad y el orgullo
que en conjunto, son aquellas que determinan la ventaja competitiva de este tipo de
empresa.
En contraste se enumeran una serie de desventajas que “del mismo modo que las ventajas
no son exclusivas de las empresas familiares, tampoco lo son sus desventajas aunque las
empresas familiares son particularmente vulnerables a estas deficiencias”20. Entre ellas
encontramos la rigidez, los desafíos comerciales en cuanto a modernización de las técnicas
obsoletas, el manejo de las transiciones y el incremento de capital, además de la sucesión,
los conflictos emocionales presentados en la misma y el liderazgo y legitimidad
especialmente cuando brilla por su ausencia. Estas desventajas terminan normalmente en la
generación de conflictos dentro de la empresa a las cuales se les debe tener un cuidado
especial.
Uno de los principales conflictos que se presenta en la empresa familiar es el de
interrelacionar el sistema familiar con el sistema empresarial ya que estos dos son
básicamente incompatibles y actúan de forma independiente, pero “en esta empresa no solo
se interponen sino que son interdependientes, la importancia de estos aspectos se ilustra en
el cuadro siguiente:”21
Tabla N°1: Sistema Familiar y Empresarial
SISTEMA FAMILIAR
De base emocional
Conducta Subconsciente
Introversión
Minimización del campo
Tabla N°1
Fuente: LEACH, Meter. La empresa familiar
SISTEMA EMPRESARIAL
De base laboral
Conducta consiente
Extroversión
Aprovechamiento del cambio
Para lograr que las empresas familiares perduren y sobrevivan a estos conflictos, las
familias que las componen “deben demostrar unas habilidades imprescindibles y tener unas
cualidades comunes que son el compromiso, la apreciación y comunicación, disfrutar el
tiempo compartido, además de la salud espiritual y la habilidad para el manejo de las crisis y
de las tentaciones”22.
5.3.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
La anterior revisión sirve como punto de partida para diseñar una serie de estrategias
adecuadas para este tipo de empresa que deben encajar con la planeación que se desea
implementar en Muebles G.R.
Todo ello se fundamentará en un análisis DOFA que se define según Koontz como “una
herramienta moderna para el análisis de situaciones empresariales”23, este instrumento se
realizara para cada una de las áreas de la microempresa con el fin de determinar la
situación actual y de esta manera formular diversas estrategias.
20
Ibid, p 33.
Ibid, p 50-51
22
Ibid, p 98-99.
23
KOONTZ, Harold. Administración: una perspectiva global, p 172.
21
21
La anterior matriz se desarrollara con base en una encuesta realizada al Propietario de
Muebles G.R, y sus actuales colaboradores, de la cual se interpretarán las diferentes
respuestas como fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades en cada una de las
áreas de la microempresa, las cuales en última instancia, será el resultado que guiará el
desarrollo de la estructura gerencial integral de la empresa.
5.4 BASES ADMINISTRATIVAS
El propósito de cualquier proyecto que se formule a favor de todo tipo de empresas está
encaminado a brindar asistencia integral a estas, para ello las bases administrativas son una
herramienta vital a la hora de elaborarlo y aplicarlo, pues en ellas reposa toda la
fundamentación, argumentación y análisis de la investigación para alcanzar las metas
propuestas y el fin principal del proyecto.
5.4.1 Estudio Financiero
Toda empresa debe manejar una contabilidad que se ajuste a sus necesidades y tamaño, ya
que “tiene que tomar decisiones acerca de la forma en que debe distribuir sus recursos”24,
para ello, elementos como la terminología contable, la posición financiera, el ciclo contable,
las razones financieras, se encargan de señalar los puntos fuertes y débiles del negocio,
además de mostrar probabilidades y tendencias que permiten enfocar la atención a los
aspectos que así lo requieran.25
Especialmente el valor presente neto o valor actual neto (VPN ó VAN) “calcula el valor neto
presente de una inversión a partir de una tasa de descuento y una serie de pagos futuros
(valores negativos) e ingresos (valores positivos). Se suele utilizar para determinar la
rentabilidad de una inversión. Cualquier inversión cuyo VAN sea mayor a cero es rentable.26
Y la tasa interna de retorno conocida como TIR es la que “devuelve la tasa interna de
retorno de los flujos de caja, que deben ocurrir en intervalos regulares, como meses o años.
La TIR es el tipo de interés que anula el VAN de una inversión. Si la TIR es superior a la
tasa de descuento la inversión será efectuable.27 Estos dos indicadores son indispensables
para la investigación ya que permiten determinar el monto de la inversión, los costos
operacionales y por consiguiente elaborar proyecciones ajustadas a la realidad de la
empresa contrastada con el sector.
También es de gran relevancia identificar posibles fuentes de fondos como son los aportes
de los socios, los préstamos de entidades financieras, la forma de pago a los proveedores,
etc.
5.4.2 Estudio De Mercados
Ya que generalmente el pequeño empresario se apoya en instituciones para dirigir la
empresa, se hace necesario realizar un estudio de mercados28 que se encargue de proveer
información práctica para entrar en el mercado en el que medianamente participa, y de está
forma conocer lo que desea el cliente, de cómo debe ser el producto, las características del
mismo, desarrollo de mercado, diversificación, distribución, los precios que se van a fijar ya
24
ANZOLA, Sérvulo. Administración de pequeñas empresas. P 305-336.
ORTIZ ANAYA, Héctor. Análisis financiero aplicado con análisis de valor agregado. P 107-165.
26
BACA CURREA, Guillermo. Evaluación financiera de proyectos. P 75-101.
27
Ibid, P 173-220.
28
Ibid. P 189-211.
25
22
que estos, en una empresa de tipo familiar, comienzan a formar parte de la imagen de la
empresa, además de determinar el volumen de ventas.
De igual manera, las ventas constituyen una de las funciones básicas de la empresa, pues
sin ellas no hay forma de continuar en el mercado, pero para ello se necesita de una red de
distribución o unirse a una de las ya existentes, el manejo de la publicidad, la atención y el
servicio al cliente en la garantía de los productos y de esta forma proporcionar la información
necesaria para la toma de decisiones.29
5.4.3 Estudio Técnico Administrativo 30
El espacio físico en donde se reúnen las personas, las máquinas y las materias primas para
elaborar un producto, debe estar condicionado para ello, el tamaño y la distribución del
espacio en la planta deben permitir un mejor desempeño de las tareas, aunque la mayoría
de las empresas familiares en principio realicen su trabajo en el garaje, en uno de los
cuartos de la casa del empresario, entre otros; por ello la empresa se debe ubicar en un sitio
más visible, más transitado, cercano a la mano de obra, pues esto ayuda a disminuir los
costos y aumentar a clientela, más aún cuando se requiere almacenar materia prima bajo
determinadas condiciones y medidas de seguridad, debe ubicarse en un lugar de fácil
acceso, que permita a los clientes potenciales identificarlo con destreza.31
El manejo de los materiales o insumos de toda empresa debe ser uno de los puntos de
mayor cuidado, por esta razón se aplica especial atención en el establecimiento de las
especificaciones de lo que se a va comprar, en detectar cuando se necesita la materia
prima, como elegir al proveedor, observar que la orden de compra posea la información
necesaria, como se va hacer el pago, (de contado o a crédito o por anticipado) después,
llevar un concienzudo control de los inventarios ya que no se pretende tener un costo de
oportunidad alto por tener los insumos almacenados sin uso o beneficio.
El conjunto de actividades que se llevan a cabo para la elaboración de un producto es el
proceso productivo, en el que “la cadena productiva de madera y muebles en madera ha
sufrido un proceso de evolución constante, a la par de todos los avances tecnológicos
ocurridos a través del tiempo, los procesos se realizaban a mano, por mano de obra
especializada, lo que encarecía los productos y los hacia accesibles solo a las clases
pudientes, actualmente con el desarrollo tecnológico existente, los muebles son de buena
calidad y sus costos de producción los ponen en un sector más amplio del mercado”32.
En cuanto al proceso administrativo, debido a la carencia de este en Muebles G.R., es
necesario construirlo a partir de la teoría administrativa y del tipo de empresa familiar,
tomando los elementos básicos de la administración como son la responsabilidad social, la
importancia de la planeación, diseño de propósitos, objetivos y estrategias y para que la
empresa tenga un horizonte definido, crezca, y obtenga mayores rendimientos, en la
organización se realizará una división del trabajo, jerarquización, departamentalización,
definición de funciones y demás para que sea una empresa funcional que coordinada,
conlleve al alcance de los objetivos institucionales de la misma.
29
Ibid. P 173-188.
Este estudio esta basado principalmente en el libro de ANZOLA y de los módulos de ACERCAR.
31
Ibid. P 229-264.
32
ACERCAR. Unidad de asistencia técnica ambiental para la micro, pequeña y mediana industria ACERCAR.
EN: http://www.acercar.org.co/industria/manuales/mmadera,html. P2-10
30
23
En cuanto al proceso de dirección se deben tener los elementos necesarios y prácticos
para motivar al personal, para que en un trabajo continuo y en conjunto se logren las metas
y se establezcan relaciones duraderas de apoyo y ayuda mutua entre el trabajador y
Muebles G.R. Respecto al control, éste permite recopilar información relevante a través de
la medición y corrección de los componentes de la empresa, con el fin de asegurar la
calidad en los procesos, en los productos y en la consecución de los objetivos a largo plazo,
ya que estas son herramientas vitales en toda empresa y que normalmente se pasan por
alto33, para ello se definirán estándares y se determinará la manera de medirlos efectuando
así las correcciones necesarias y generando el proceso de retroalimentación constante.
Y por otra parte, con el estudio de recursos humanos se pretende revisar sistemáticamente
los requerimientos del recurso humano para cerciorase de que esté disponible el número
necesario de empleados con as habilidades requeridas, es decir “determinar el número y
tipo de empleados que se necesitan, por e nivel de habilidades y educación.”34.
Para ello es necesario reconocer la importancia del recurso humano en la empresa, la
administración del personal, la contratación, el reclutamiento, la selección, el proceso de
inducción y entrenamiento, y no menos importante lo es la evaluación de rendimiento, la
valoración de las relaciones laborales, la comunicación dentro de la empresa, la motivación,
etc.35
5.4.4 Estudio Social
Como la población crece año tras año, ello también influye directamente sobre la empresa a
la hora de un posible crecimiento. Además cambia el número de personas en cada
segmento de edades, debido a lo cual cambia el tipo de productos demandados. Con el fin
de tener información actualizada, en este punto es necesario acudir a fuentes como el
DANE y al mismo tiempo a fuentes externas que ofrezcan información acerca del número de
nacimientos y muertes ocurridas durante el periodo y el número de inmigrantes y emigrantes
del país.36
Las ventas de un producto o servicio tienen sus puntos altos y bajos. Ello se debe a
situaciones del mercado que todo empresario debe conocer y tenerlas en cuenta. Las
variaciones que se pueden observar en un determinado periodo de tiempo se conocen como
ciclo de vida de un producto el cual brinda información de cuando hay mayor variación, en
que época o fechas especiales las ventas son mayores y cuando son menores, sin embargo
los pequeños empresarios deben tratar de que su producto se venda fuera de temporada,
por medio de la publicidad y la promoción.
De igual forma se deben “recoger las opiniones y comentarios que se hagan de la empresa,
ya que estos son los que revelan si la empresa tiene buena imagen o no, si los clientes
están a gusto con la empresa.”37”La empresa necesita gestionar su imagen para conseguir
el posicionamiento deseado. La empresa debe crear su propia personalidad (lo que es la
empresa) para definir su imagen (cómo se presenta la empresa ante los demás)”.38
33
Op. Cit. ANZOLA. P 70-164.
GOMEZ MEJIA, Luis R y BALKIN, David y CARDY, Robert L. dirección y gestión de recursos humanos. P
171-204.
35
Op. Cit. ANZOLA. P 268-300.
36
Grupo
Del
Banco
Mundial.
Tasa
De
Crecimiento
De
la
Población
EN:
http://www.worldbank.org./depweb/spanish/modules/social/pgr/
37
Op. Cit. ANZOLA. P 86.
38
www.google.com EN http://www.hum.aau.dk//
34
24
5.4.5 Estudio legal39
Este apartado hace referencia a las políticas del gobierno que puedan favorecer positiva o
negativamente a la empresa.
Igualmente la normatividad que debe seguir la empresa establecida por el gobierno para
formalizarse es matricularse en el registro mercantil, el cual va registrado en cada
documento que exija la ley, llevar contabilidad al día, conservar los documentos
relacionados con los negocios, cumplir con las obligaciones laborales y las obligaciones
tributarias requeridas por la ley.40
5.4.6 Gerencia integral41
La gerencia integral se entiende como el arte de relacionar todas las facetas del manejo de
una organización en busca de una mayor competitividad, cuyo fin último es la acción
empresarial, es decir, el éxito relativo.
Para llegar a la implementación de esta gerencia, es importante obtener la sumatoria de los
siguientes tres componentes:
•
•
•
La estrategia: saber a dónde ir y cómo lograrlo.
La organización: llevar a cabo la estrategia adecuadamente.
La cultura: dinamizar la organización y motivar a los colaboradores.
La excelencia y la calidad total son metas relativas dentro de una organización, el éxito de
una empresa no se mide a través de estas variables, sino, mediante indicadores tales como
la participación en el mercado, la rentabilidad comparativa, la preferencia del consumidor,
entre otras.
La gerencia integral es el enfoque más reciente para estudiar la acción empresarial, la cual
se entiende como la sumatoria de conceptos más técnicas, más herramientas.
Esta se compone de tres facetas; en la primera se analiza en evento, el cual hay que aislar y
comprender independientemente de otros eventos simultáneos y a la vez relacionados. Para
facilitar el estudio, cada problema se divide en subproblemas.
En la segunda dimensión, se tiene en cuenta la categorización o colocación de etiquetas,
tales como marketing, finanzas, recursos humanos, etc.
Y, la tercera dimensión es la sistematización, en la cual se trata de comprender un
fenómeno en una maraña de interacción con otros fenómenos, y tiene como resultado la
disminución de algunos inconvenientes inherentes a los enfoques funcionales.
En la gerencia integral, la función principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este
debe estar totalmente familiarizado con el entorno en el que desenvuelve; el gerente, debe
anticiparse a los cambios y aceptar de forma positiva cada cambio que se le presenta,
también visualizarlos y percibirlos como una oportunidad y un reto.
El reto que enfrenta el gerente consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a las
39
La mayor parte de este estudio fue tomado de a guía Legis para la pequeña empresa.
LEGIS. Guía legis para la pequeña empresa. P 64-167
41
SALLENAVE, Jean Paul. La Gerencia Integral. P 1-18.
40
25
necesidades organizacionales para enfrentar no el día a día, si no saber prever el futuro
juntamente con sus superiores.
Existen cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando
se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que
sabe los solucionó con anterioridad.
El gerente de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con
el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega,
organizador y líder. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a
organizarse, y en cada etapa saber ser líder.
Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden
afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida
que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es
entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo
humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.
Supervivencia, rentabilidad, crecimiento
El gerente de la empresa debe hacer un diagnostico de los factores de supervivencia de la
empresa y considerar tres tipos de acción: redespliegue, refuerzo, una acción política.
El desempeño global de una empresa no se puede evaluar solamente por sus utilidades. La
utilidad de una empresa se manifiesta en unidades monetarias, mientras que la rentabilidad
es una relación que compara la utilidad con un aporte de fondos, este se expresa en
porcentaje.
La dinámica competitiva
Esta constituida por cuatro recursos: Las armas, la imaginación, la fuerza y la agilidad. Las
armas son bienes y servicios ofrecidos a los clientes, la imaginación es el diseño del
producto, originalidad, posicionamiento, en la elección de los canales de distribución. La
fuerza la constituye los recursos financieros que permiten adquirir productos y mercados, la
agilidad que es la que permite a los menos fuertes sobrevivir buscando nichos en el
mercado y diversificándose.
La planificación estratégica
La planificación estratégica no es un mecanismo para elaborar planes, es una herramienta
para administrar y para ordenar los cambios. Las empresas no pueden ser mejores que sus
gerentes. La planeación estratégica debe llegar hasta las áreas de la empresa que apuntan
al desarrollo y no a las que sólo pueden manejar verbos en tiempo presente. No existen
modelos de planeación estratégica, ésta es una técnica para definir los objetivos de la
empresa y establecer estrategias para lograrlos, proceso que se basa en una metodología
de participación de los ejecutivos de la organización en la toma de decisiones.
La competitividad
26
La competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor prefiera sus productos
y los compre; la esencia de la competitividad es la creación del valor. La estrategia de
renovación comienza por abonar el terreno, es decir crear las condiciones necesarias que
permitan planificar el futuro tanto de la nación como de las empresas en un contexto
previsible que no siempre es estable. Hay que renovar primero, para poder forjar la
competitividad. No hay competitividad posible sin mercados competitivos.
Al hablar de la gerencia integral hay que tener en cuenta la obsolescencia del saber, la cual
indica que los conocimientos basados en la empresa del ayer, no permiten administrar la
empresa del mañana, es decir, si no existe adaptación a los factores cambiantes del
entorno, toda empresa está destinada al fracaso.
Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las personas que las
dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas. Las empresas de antes eran
menos dinámicas que las de este nuevo siglo, su orientación estaba enfocada en las
actividades, la producción; y hoy día están orientadas a satisfacer a los clientes. Antes
existía mucho menos competencia que ahora.
De igual forma, anteriormente se prestaba menos atención al recurso humano, ahora la
fuerza laboral es reconocida como el recurso más importante que poseen las empresas.
Antes, a los gerentes no se les exigía conocer todos los aspectos que componen una
empresa. Ahora sí. No importa el departamento que se administre, el gerente debe tener un
conocimiento integral para poder entender el entorno y poder establecer metas y planes que
se integren con el resto de la empresa y de la misma forma que le permita interactuar con
todos y tomar mejores decisiones.
Como conclusión, se puede decir que este milenio ha transformado las prácticas de las
organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial
demanda de los directivos. Las características que he descrito en este trabajo nos señalan
que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias
décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
A los gerentes de este siglo se les exige una preparación diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas, como son conocimiento de más de un idioma,
estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son
algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo.
El gerente de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con
el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega,
organizador y líder, para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a
organizarse, y en cada etapa saber ser líder.
Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden
afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida
que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es
entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo
humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.
27
6. DISEÑO METODOLÓGICO
6.1 Tipo de investigación
El método de investigación utilizado en este estudio es de tipo descriptivo, ya que por medio
de este se pueden recopilar información valiosa sin alterar el objeto de estudio y sin
condicionarlo, obteniendo así información precisa y real del problema.
Para lo anterior, se obtendrá información a través de encuestas realizadas al gerente y a los
empleados de la empresa, que servirán como punto de partida para determinar fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades que serán confrontadas y convertidas en estrategias
en la matriz DOFA. Dichas estrategias se estructuraran para cada una de las áreas de la
empresa como lo son financiera, administrativa, mercados, producción, talento humano, y
serán en ultimas el desarrollo de la propuesta q nos llevara al diseño de la Estructura
Gerencial Integral para Muebles G.R.
6.2 Población y Muestra
Jany sostiene, que la población es “la totalidad de elementos o individuos que tiene ciertas
características similares y sobre las cuales se desea hacer inferencia”42.
De acuerdo con Martínez, “es un conjunto de unidades o elementos que presentan una
característica en común; también se le considera como un conjunto de medidas. Si la
característica observada ha sido medida, recibe el nombre de variable continua, si por el
contrario, se hace el recuento se le denomina atributo o por ser una variable discreta”.43
La población observada en esta investigación es finita, constituida por un pequeño numero
de individuos, la población adquiere su mayor importancia en el momento de la aplicación de
la propuesta elaborada por la investigadora, por redirigirse al mercado.
La muestra es la parte de la población que se selecciona, y de la cual realmente se obtiene
la información para el desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuaran la medición y la
observación de las variables objeto de estudio.
Debido a lo mencionado anteriormente, y a la asesoría de docentes del área, esta
investigación no requiere un estudio de tipo estadístico ya que “como el estudio esta
enfocado al desarrollo administrativo de la empresa y no al lanzamiento de un producto, a la
medición de un parámetro que incluya un mercado objetivo o a la participación en el
mercado, y, sin contar con que a manejar un tamaño de población bastante reducida y que
a la vez seria la misma muestra, arrojaría resultados erróneos, por lo cual se concluye que
no es relevante, además de impertinente hacer una inferencia estadística.”44
43
JANI, Jose Nicolás. Investigación integral de mercados. P 48
Asesoría brindada por el docente Alvaro García tras breve descripción del caso presentado en este anteproyecto
por parte de las investigadoras a el mencionado docente.
44
28
7. TRABAJO DE CAMPO
7.1 PARRAFO INTRODUCTORIO Y EXPLICATIVO DE LAS FASES DEL TRABAJO DE
CAMPO
Con el fin de realizar el diagnóstico de la situación actual de la empresa, se realizó una
entrevista dirigida al propietario y los colaboradores de la misma, formulando preguntas
referentes a los distintos departamentos que conforman la organización.
Con base en las respuestas obtenidas, se construyó una matriz DOFA para cada una de las
áreas de la empresa, ya que mediante esta herramienta administrativa, es posible examinar
la interacción entre las características particulares de la empresa y el entorno en el cual ésta
compite.
Mediante este análisis, se pudo determinar, en el caso del área administrativa, que como
aspecto positivo se tiene en cuenta el hecho de que la empresa esté formalmente
constituida, y que a pesar de su naturaleza empírica, haya sobrevivido tanto tiempo en el
mercado.
Pero, por otro lado, los factores que afectan de forma negativa a la empresa, se resumen en
el hecho de que hasta el momento no se haya implementado una planeación estratégica en
cada uno de sus procesos, lo cual es un impedimento para su proyección en el futuro.
Así mismo, la empresa no cuenta con una estructura organizacional definida, y esto dificulta
la asignación de responsabilidades para cada cargo, lo que a su vez, impide que se pueda
realizar una objetiva evaluación de desempeño para cada uno de los cargos.
De otra parte, analizando el diagnóstico actual del área de mercados de la empresa, se
deduce que, la calidad que se maneja en los muebles fabricados es excelente y los precios
de venta de los mismos son competitivos en el mercado.
Pero, a pesar de ello, se denota una falta de penetración en el mercado por parte de la
empresa, ya que Muebles G.R. es proveedora de muebles para otras empresas, pero no
cuenta con un punto de venta directo.
Además, en los últimos meses, el número de clientes de la organización sigue siendo el
mismo, debido principalmente a que la producción se especializa en línea oficina, y sólo por
encargo se fabrican muebles para sala y alcoba, lo cual reduce altamente el número de
clientes potenciales, y por último, un factor en contra para las ventas de la empresa, es que
no se emplea ningún tipo de publicidad para la promoción y venta de los muebles
fabricados, lo cual ha generado un estancamiento en las ventas y en el crecimiento de la
empresa.
En cuanto al departamento de producción de la organización, se analiza que no existen
niveles de producción estandarizados, ya que la fabricación de muebles se realiza según el
requerimiento de los clientes, además de ello, no se maneja ningún stock de inventarios, es
decir, la empresa no está preparada para atender de forma oportuna un pedido fuera del
comportamiento normal de las ventas.
29
Así mismo, un factor negativo que se presenta en esta misma área, es que, aunque los
colaboradores de la empresa tienen experiencia en la función que cada uno de ellos
desempeña, se evidencia la falta de supervisión de las tareas asignadas.
Y un último aspecto desfavorable, relacionado con el área de producción es la falta de
estrategias que definan la reutilización o el manejo ideal de los residuos y desperdicios
generados en la fabricación de muebles.
Y por último, el análisis del área financiera arroja como resultado, que es de vital importancia
realizar una proyección financiera que incluya ventas, costos y gastos administrativos y de
producción, flujo de fondos, etc., ya que, aunque el propietario de la empresa afirma que se
han venido generando utilidades, el manejo de forma empírica de esta área conlleva a que
la empresa no se esté evaluando de forma correctamente en su parte financiera y contable.
A continuación se presentan las matrices DOFA obtenidas para cada una de las áreas, una
vez realizado el trabajo de campo respectivo:
7.2 ANALISIS DE LOS COMPONENTES DOFA DE CADA AREA
7.2.1. MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA
MATRIZ FORD
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
19.20
FORTALEZAS
2.112.
DEBILIDADES
26.27.28.29.30.31.
32.33.34.35.36.37.
38.39.111.
Examinar a fondo las
obligaciones legales de la
empresa.
Proponer la implementación
de un sistema de alarma y
vigilancia en la empresa.
Diseñar una estructura
jerarquizada
y
departamentalizada.
Proponer un organigrama
para la empresa.
Establecer
estrategias,
presupuestos,
políticas,
procedimientos y reglas.
Estructurar
la
visión,
misión,
objetivos
y
principios de la empresa.
Establecer indicadores de
Gestión en Muebles G.R
Sugerir la puesta en
marcha de un proceso de
control.
Indagar acerca de diversas
alternativas
de
aseguramiento
de
la
maquinaria y equipo con
que cuenta la empresa a
fin de optar por la que se
encuentre acorde a sus
necesidades.
30
En el caso del área administrativa, se tiene como aspecto positivo el hecho de que la
empresa esté formalmente constituida, pero lo que incide de forma negativa es que hasta el
momento no se haya implementado una planeación estratégica, lo cual es un impedimento
para su proyección en el futuro y su permanencia en el mercado.
Así mismo, no se cuenta con una estructura organizacional definida, y esto dificulta la
asignación de responsabilidades para cada cargo, y esto a su vez, impide que se pueda
realizar una objetiva evaluación de desempeño para cada uno de los cargos.
7.2.2. MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA DE MERCADOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
63.64.69
60.68.70.61
MATRIZ FORD
FORTALEZAS
Diseñar una propuesta de
marketing mix.
Formular estrategias de
diversificación
de
productos.
Establecer estrategias de
desarrollo de productos.
Formular
estrategias
orientadas a los canales
de distribución.
Estructurar un plan de
ventas.
Precisar una estrategia de
desarrollo del mercado.
Proponer estrategias de
penetración
en
el
mercado.
Estructurar una estrategia
de fijación de precios.
Indagar en el mercado
acerca
de
diversos
proveedores que ofrezcan
mayores
beneficios
y
posibilidades
de
negociación a la empresa.
Investigar sobre posibles
alternativas de materias
primas que sirvan para la
fabricación de los productos
y que a su vez no se
encuentren escasas en el
mercado.
3.4.5.66.71.77.78.
79.80.65.76
DEBILIDADES
62.67.72.75.73.74.
81.82.88
Para el área de mercados, se puede analizar que, a pesar de que los muebles fabricados
son de excelente calidad y se manejan precios competitivos en el mercado, las ventas han
disminuido en los últimos meses, principalmente por la falta de penetración en el mercado,
ya que Muebles G.R. es proveedora de muebles para otras empresas, pero no cuanta con
un punto de venta directo, además de ello, no ha crecido el número de clientes de la
organización, ya que la producción se especializa en la línea oficina, y sólo por encargo se
fabrican muebles para sala y alcoba, lo cual reduce altamente el número de clientes
potenciales, y además, no se emplea ningún tipo de publicidad para la venta de los muebles
fabricados, lo cual ha generado un estancamiento en las ventas y el crecimiento de la
empresa.
31
7.2.3 MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
58.
48.54.55
MATRIZ FORD
FORTALEZAS
Establecer estándares de
calidad.
Realizar una capacitación
sobre las normas ISO de
calidad y evaluar su posible
implementación.
Sugerir el programar la
producción de acuerdo al
presupuesto de ventas.
Diseñar diagramas de flujo
y
proceso
para
las
diferentes
líneas
de
productos.
Formular mejoras
a la
distribución de la planta
Proponer producción en
serie en todas las líneas
que maneja la empresa.
Implementar un sistema
de control de inventarios
en la empresa.
Realizar un estudio de la
ubicación de la planta.
6.13.16.18.56.57.
53.14.15.
DEBILIDADES
7.17.40.41.42.43.
44.45.46.47.50.51
52.59.83.93.
El análisis correspondiente a esta área, deja ver que, la producción de la empresa se realiza
según el requerimiento de los clientes, pero no se maneja ningún stock de inventarios, es
decir, la empresa no está preparada para atender de forma oportuna un pedido fuera del
comportamiento normal de las ventas. Además, aunque los colaboradores de la empresa
tienen experiencia en la función que cada uno de ellos desempeña, se evidencia la falta de
supervisión de las tareas que cada uno tiene asignada, así como la falta de estrategias que
definan la reutilización o el manejo ideal de los residuos y desperdicios generados en la
fabricación de muebles.
7.2.4 MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA DE TALENTO HUMANO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
23.
114.
MATRIZ FORD
32
FORTALEZAS
10.11.24.25.96
DEBILIDADES
8.9.12.21.22
Examinar la indumentaria
necesaria
para
la
seguridad
de
los
colaboradores
en
sus
labores diarias.
Evaluar las zonas de mayor
afluencia de mano de obra.
Establecer el área de
talento humano en la
empresa.
Proponer un programa de
selección,
contratación,
inducción, reclutamiento y
demás.
Determinar un proceso de
planeación
del
talento
humano acorde a las
necesidades.
Sugerir un programa de
evaluación de desempeño
en la empresa.
Propender
por
formalización laboral.
la
Aunque la indumentaria para el trabajo es la adecuada, es urgente implementar un plan de
salud ocupacional, ya que este aspecto es de menor importancia para la empresa. Además
de ello, es primordial que la empresa inicie con el proceso de selección del personal, y no
contrate personas solo por referencia, como algunas veces sucede.
Y por último, se sugiere crear un método de evaluación de desempeño, porque siempre se
piensa que los colaboradores realizan bien su trabajo, pero no existen datos medibles que
puedan corroborarlo.
7.2.5 MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA DE FINANZAS
OPORTUNIDADES
MATRIZ FORD
AMENAZAS
84.85
FORTALEZAS
86.91.92.105.110.113
DEBILIDADES
89.90.94.95.97.98.99.
100.101.102.103.104.
106.107.108.109
Evaluar las posibilidades
de
apalancamiento
financiero para llevar a
cabo
los
futuros
proyectos.
Profundizar en requisitos
exigidos por la DIAN en
cuanto a facturación y
demás.
Establecer
estados
financieros proyectados.
Llevar
a
cabo
un
presupuesto de costos,
materiales y gastos.
Determinar el punto de
equilibrio de la empresa.
Formular un pronóstico
de ventas.
Diseñar presupuesto de
Aplicar y analizar algunos
de
los
indicadores
financieros
33
compras.
Formular un estado de
costo de ventas.
Y por último, en el área financiera es de vital importancia realizar una proyección financiera
que incluya ventas, costos y gastos administrativos y de producción, flujo de fondos, etc., ya
que, aunque el propietario de la empresa afirma que se han venido generando utilidades, el
manejo de forma empírica de esta área conlleva a que la empresa no se esté evaluando de
forma correctamente en su parte financiera y contable.
7.3 ANALISIS DE LOS COMPONENTES DEL DOFA EN CADA ÁREA (Encuesta
Colaboradores)
7.3.1 MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA
MATRIZ FORD
FORTALEZAS
1.11.19.20.36.
37.88.89.90.
DEBILIDADES
2.4.24.25.29.30
31.32.33.34.35.
39.40.83.85.97.
OPORTUNIDADES
Formular estrategias para
la mejora del ambiente y la
comunicación.
Plantear estrategias de
motivación e integración
para los colaboradores.
Definir cargos, funciones y
responsabilidades.
Establecer estándares en
los
procesos
de
producción.
Fijar
cronogramas
de
trabajo para dar a conocer
información
histórica,
actual y futura de la
empresa.
Examinar a fondo el
proceso de toma de
decisiones
y
formular
mejoras.
Precisar los medios o
procesos por los cuales se
llevara a cabo la medición
de lo ejecutado.
34
AMENAZAS
Realizar un estudio de
sueldos y salarios acorde a
las necesidades de la
empresa.
Divulgar las obligaciones
tributarias que debe cumplir
la empresa.
Es claro evidenciar las debilidades administrativas que presenta MUEBLES G.R al ser una
empresa pequeña y no tener una estructura definida.
Uno de los puntos principales es la falta de planeación estratégica, que no permite tener
claro para ninguno de los lideres y colaboradores cual es el punto donde están, donde
quieren ir y como quieren llegar a los objetivos de la empresa.
Al penetrar mas en la organización se percibe deficiencia en la estructura organizacional
donde no se reconocen cargos, responsabilidades ni funciones lo cual genera deficiencias
en el cuadro de mando ya que no se reconoce
Aunque la empresa define sus departamentos como áreas: administrativa, comercial y
planta, no es clara la jerarquización ni la interdependencia de las áreas para el pleno
desarrollo del proceso, lo que genera mínimas oportunidades en el mercado que cada día se
hace más competitivo, y aunque los colaboradores se encuentran conformes con la relación
de sus jefes hacia a ellos y definen su entorno laboral como adecuado para las tareas
asignadas es claro resaltar que el empleador no se preocupa por las obligaciones de ley con
sus trabajadores como son los aportes parafiscales que todas las empresas están obligadas
a llevar. Sin embargo esto no es un problema para los colaboradores ya que ellos sienten
que el pago que se realiza es muy bien remunerado a pesar que es al destajo.
7.3.2 MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA DE MERCADOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
69.73.74
65..66
MATRIZ FORD
FORTALEZAS
62.63.70.71.
77.78.79
DEBILIDADES
67.72.75.76.80
Examinar a fondo el
proceso de servicio postventa y formular mejoras al
mismo.
Sugerir el reforzar en líneas
como el hogar y carpinterías
ya que la empresa fija la
mayoría de sus esfuerzos a
la línea de oficina.
Proponer la puesta en
marcha de un punto de
venta propio.
Definir el portafolio de
productos.
Una vez diseñada la
propuesta de marketing
mix, dar a conocer a los
colaboradores
los
elementos
que
la
componen.
Examinar estrategias para la
fase en la cual las ventas de
los productos disminuyen.
En este proceso deben
participar los empleados.
Las debilites que tienes son visibles en el producto ya que no van a la vanguardia del
mercado, ni existe un proceso especializados que rediseñe el estilo de los muebles.
35
Tampoco se evidencia etiquetas en los productos que los diferencia de la competencia, ni
medios publicitarios que promuevan e incentiven al cliente a conocer el producto.
Sin embargo cabe resaltar que los productos fabricados son adquiridos por toda clase de
clientes que perciben que el producto es apropiado al precio y al planteado por la
competencia presentando una característica diferenciadora como es la calidad de los
productos y el servicio post-venta que ofrecen para ellos.
7.3.3 MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
MATRIZ FORD
47.52.53.91.98.
FORTALEZAS
8.9.10.12.18.21.22.
23.48.54.58.59.61.
DEBILIDADES
13.38.45.46.49.50.51.
55.57.60.68.82.86.87.
Especificar los procesos
de producción.
Programar producción en
serie para todas las
líneas de producción.
Formular una estrategia
de
mejoramiento
de
calidad.
Plantear
la
implementación
del
mantenimiento
preventivo.
Identificar características
de los productos y de la
maquinaria.
Establecer planes de
contingencia en caso de
posibles fallas en la
producción.
Fijar
estrategias
de
reducción
de
costos,
eliminación
de
desperdicios
y
economización
de
recursos.
EL análisis realizado en el área de producción arroja como resultado una deficiencia en la
supervisión de las tareas asignadas pues aunque los colaboradores poseen experiencia en
el cargo que desempeñan no se puede determinar a ciencia cierta si las tareas están siendo
realizadas eficientemente.
Así mismo los trabajadores consideran que aunque se maneje la producción en serie para
los muebles de línea oficina, es una debilidad de la empresas el hecho de no producir en
serie otro tipo de líneas como la línea hogar (salas comedores y alcobas) o carpintería en
general.
Por otro lado, los trabajadores consideran que los muebles producidos son de excelente
calidad y su precio de venta es un competitivo en el mercado lo cual se constituye en una
fortaleza para la empresa.
7.3.4 MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA DE TALENTO HUMANO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
MATRIZ FORD
41.
36
FORTALEZAS
Establecer un programa
continuo de capacitación.
Evaluar posibles fuentes de
selección de aspirantes a las
vacantes de la empresa
Formular un sistema de
higiene
y
seguridad
industrial.
Fijar un plan de incentivos y
beneficios
para
los
colaboradores.
5.15.16.27.28.
DEBILIDADES
14.17.26.42.
43.44.56
El diagnostico realizado en esta área muestra que aunque los trabajadores sienten que el
ambiente laboral es agradable y el trato recibido por sus superiores es el adecuado, la
gerencia no se preocupa por la situación o conflictos familiares que puedan tener, lo cual a
la larga disminuyen la motivación y deteriora el desempeño de los trabajadores en sus
jornadas diarias.
Por otra parte es importante que se preste mas atención al aspecto de salud ocupacional
pues si bien es cierto que los trabajadores cuentan con las herramientas necesarias para
realizar sus labores no existe una capacitación sobre su adecuado manejo para el cuidado
de la salud.
7.3.5 MATRIZ DOFA PARA EL ÁREA FINANCIERA
MATRIZ FORD
FORTALEZAS
DEBILIDADES
93.94.95.96.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Fijar un precio de venta
acorde a sus elementos.
Llevar
a
cabo
el
presupuestote mano de
obra.
Realizar
un
comparativo.
Examinar datos históricos
de la empresa.
Identificar la naturaleza
de los costos y gastos de
la empresa.
Señalar
los
requerimientos
de
materia prima acorde a
los presupuestos.
Dar a conocer a los
empleados
las
proyecciones financieras
de la empresa.
Realizar cálculos de TIR y
VPN
análisis
En este ultimo caso es de vital importancia realizar una proyección financiera que incluya
ventas, costos,
gastos administrativos y de producción, ya que, aunque el area
administrativa de la empresa afirma que se han venido generando utilidades, el manejo de
forma empírica e inadecuada de esta área conlleva a que la empresa no se esté evaluando
de forma correctamente su parte financiera y contable y perjudique directamente todas las
37
demás áreas, ademas de ello es necesario realizar un flujo de fondos que permita
determinar si la empresa tiene solvencia financiera para su crecimiento y mejora o por el
contrario es necesario buscar medios de financiamiento para buscar este fin y lograr los
objetivos de la empresa.
8. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA GERENCIAL
INTEGRAL DE LA EMPRESA MUEBLES GR.
8.1 DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL AREA ADMINISTRATIVA
8.1.1. PLANEACIÓN
8.1.1.1. Misión
Somos una empresa perteneciente a la industria maderera dedicada a la elaboración y
comercialización de muebles de alcoba y todo lo relacionado con muebles de oficina y
carpintería en general, cuyo único fin se basa en ofrecer a sus clientes, comodidad,
satisfacción y utilidad, mediante la creación de diseños modernos, novedosos, de alta
calidad y a precios competitivos.
8.1.1.2 Visión
Para el 2013, MUEBLES GR estará constituida como una mediana empresa con
expansión a nivel nacional en ciudades tales como Ibagué, Villavicencio y Tunja,
contando con el mas calificado talento humano, comprometido con el crecimiento de la
empresa, obteniendo el mayor reconocimiento por parte de los usuarios, y con
capacidad de adaptarse y competir dentro del sector en el que se desenvuelve.
8.1.1.3 Objetivos organizacionales
Ofrecer al mercado muebles elaborados con la más alta calidad, sobresaliendo así en
este segmento del mercado, perteneciente a la industria de la madera.
Contar con personal altamente calificado, que se identifique con las actividades que a
diario desarrollan y tengan sentido de pertenencia con la organización.
Invertir anualmente en nueva tecnología que permita que el negocio crezca y sea
rentable, mediante la óptima utilización de los recursos de producción.
Satisfacer al máximo las necesidades de nuestros clientes, mediante la fabricación de
muebles cuyos diseños sean innovadores de acuerdo con las tendencias actuales del
mercado.
Expandir el mercado de la empresa a diferentes ciudades del país, tales como Ibagué,
Villavicencio y Tunja
Obtener reconocimiento y prestigio por parte de los clientes, basándose principalmente
en la innovación, mayor eficiencia de procesos, y sostenimiento de la calidad en los
muebles fabricados.
Crear un aporte social a partir de la generación de empleo estable que permita el
crecimiento personal y laboral de los colaboradores y el bienestar de sus familias.
Realizar periódicamente capacitaciones a los empleados con el fin de mejorar el
desempeño en sus actividades diarias, y a así optimizar la calidad de los productos y
servicios ofrecidos por la empresa.
8.1.1.4 Principios y valores organizacionales
38
Sentido de pertenencia: Para la compañía es de vital importancia que sus trabajadores
se sientan parte de esta, se apropien del trabajo que realizan y de esta manera
demuestren un óptimo desempeño en la fabricación de los muebles.
Compromiso: Esta relacionado con el valor anteriormente mencionado ya
que a
medida los trabajadores adquieren mayor sentido de pertenencia así mismo se
responsabilizan más y se comprometen con la labor que realizan para lograr el fin último
que es la satisfacción del cliente, mediante la fabricación de muebles de excelente
calidad.
Lealtad: Consiste en la fidelidad que mantiene el trabajador con la empresa y con los
clientes y de esta manera también lograr la fidelización del cliente con la empresa.
Solidaridad: Es importante para Muebles GR el trabajo en equipo y la colaboración
entre trabajadores para obtener un mejor resultado con los aportes de cada trabajador y
la ayuda constante ante las dificultades.
Dinamismo: Para muebles GR es muy importante que sus trabajadores sean joviales y
se desempeñen con dinamismo dentro de la compañía con el fin de mostrar un buen
desempeño, con el fin de brindarle satisfacción al cliente de forma ágil y continua.
Respeto: Es importante para muebles GR la tolerancia entre trabajadores y el excelente
servicio que ello brinden a los clientes, tolerando las diferencias y teniendo en cuenta la
dignidad humana.
Orden y aseo: Con el fin de preservar el medio ambiente y el sitio de labores, es
importante para la compañía eliminar desperdicios y residuos para mantener el orden y
conservar los elementos y maquinarias de trabajo.
Responsabilidad: El cumplimiento es uno de los principales deberes de la compañía
por lo tanto es importante contar con trabajadores responsables y comprometidos que
garanticen con su trabajo la satisfacción de los clientes.
8.1.2. ORGANIZACIÓN
8.1.2.1 Estructura organizacional
GERENTE
GENERAL
SECRETARIA
GENERAL
COORDINADOR
DE COMPRAS DE
MATERIA PRIMA
OPERARIO DE
LIJADO
OPERARIO DE
EBANISTERÍA
JEFE DE TALLER DE
PRODUCCIÓN
OPERARIO DE
PINTURA
8.1.3. DIRECCIÓN
39
JEFE CORPORATIVO
AUXILIAR
SERVICIOS
GENERALES
ASESOR
COMERCIAL
8.1.3.1. Estilo de dirección
Se sugiere a la empresa manejar un estilo de dirección democrático, en el cual se tenga en
cuenta la opinión y participación de todos los empleados, haciéndolos participes en todo el
proceso de la toma de decisiones.
Para tal efecto, los colaboradores de la empresa deben contar con la suficiente preparación
y experiencia, que los conlleven a tomar decisiones claras y concretas, teniendo en cuenta
que el poder de la palabra final la tiene el Gerente General, después de llegar a un
consenso con los demás miembros de la organización.
Este estilo de dirección es una herramienta muy útil para la Gerencia General, ya que le
permite al Gerente liderar de una manera efectiva y participativa, y así mismo se ponen en
práctica los valores de la compañía, específicamente el compromiso y sentido de
pertenencia por parte de los empleados, al hacerlos participes de las decisiones de la
empresa.
8.1.3.2 Liderazgo
Con el fin de mantener el estilo de dirección anteriormente mencionado se debe manejar un
liderazgo igualmente democrático en el cual:
• Se le brinde la oportunidad a los empleados de ser miembros activos y participes de la
toma de decisiones.
• Fomentar el trabajo en equipo por medio del diálogo y la comunicación con la
dirección.
• Asegurar una buena comunicación mediante memorandos, carteleras, etc.
• Realizar reuniones mensuales en las cuales se evalúen los procesos y procedimientos,
y se llegue a conclusiones definitivas que faciliten la toma de decisiones acertadas.
8.1.3.3 Motivación
Es conveniente que se emplee un sistema general de motivación para los colaboradores,
por tanto, es importante tener en cuenta el estilo de dirección que previamente se a
propuesto, ya que mediante este, se brinda oportunidad de participación a los empleados, lo
cual es muy importante para ellos, ya que se sienten miembros importantes al permitirles
expresar sus conformidades e inconformidades, se sienten escuchados y tenidos en cuenta
en el ambiente laboral de la organización.
Basados en teorías psicológicas como la teoría del reforzamiento de B. F. Skinner, en la
cual se tiene en cuenta el reforzamiento como un factor motivante y mantenedor de
conductas, se tendrán en cuenta diferentas aspectos como:
• El reforzamiento social, que se refiere al reconocimiento que se le ofrece al trabajador
por su buen desempeño, por parte de sus compañeros y de los mismos clientes.
Este sistema se maneja por reconocimiento al trabajador del mes, al cual se debe
publicar su foto en la cartelera o cuadro de honor que estará ubicada en un lugar
visible por todos los que acuden a la empresa.
• De otra parte, los reforzamientos físicos y tangibles también son importantes para
mantener buenos comportamientos, por lo tanto se ha diseñado el siguiente
programa denominado “economía de fichas”:
o Se nombra un líder, que para el caso particular es el Gerente General.
o Se establecen metas mensuales en cada una de las áreas sugeridas en el
organigrama.
o Para llegar a dicha meta, semanalmente se deben cumplir ciertos
comportamientos.
40
o
o
o
o
o
Al final de la semana se realizará un consenso para establecer cuál trabajador
cumplió efectivamente con los comportamientos requeridos para llegar a la meta
propuesta.
Un trabajador puede acumular como máximo cinco fichas semanales, pero así
mismo se pueden acumular menos fichas, dependiendo de los comportamientos
emitidos.
Finalmente, el trabajador que más fichas acumule, las podrá cambiar por:
• Una bonificación extra de $70.000 si acumula 20 fichas.
• Un bono de mercado de $50.000 si acumula 15 fichas.
• Un día compensatorio al mes si acumula 10 fichas.
Adicionalmente se realizarán capacitaciones semestrales en la sección
concerniente a las actividades de los trabajadores.
Se celebraran los cumpleaños del mes, ofreciéndoles un pequeño detalle.
8.1.4. Integración de personal
Teniendo en cuenta que en la cultura actual del país es poca la formación académica que se
tiene en el campo de la carpintería, se tendrán en cuenta los siguientes aspectos para el
reclutamiento de personal:
• El aspirante deberá presentar la documentación correspondiente, como: Pasado
judicial vigente, hoja de vida, etc, al outsorcing contratado con anterioridad para este
fin.
• Mínimo debe ser bachiller, dependiendo del cargo al que aspire, preferiblemente
bachiller técnico.
• Debe tener experiencia demostrable mínimo de un año.
• Debe ser mayor de edad.
• Se aplicarán pruebas de personalidad y valores, y se realizará la entrevista a los
aspirantes que cumplan con el perfil requerido.
• Se aplican pruebas de conocimiento en el área específica de la empresa.
• La decisión final de contratación del personal la toma el Gerente de la empresa.
8.1.4.1 Diseño de perfiles de los cargos
8.1.4.1.1 Gerente General.
Es un cargo esencialmente directivo, y su función principal es planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades propias de la empresa, así como la aplicación de normas y
procedimientos claves en la planeación administrativa, que conlleven al cumplimiento de los
objetivos organizacionales propuestos.
Requisitos
La persona que desempeñe este cargo deberá tener formación profesional en Ingeniería
Industrial, Administración de Empresas, Economía y/o Mercadeo.
Debe ser una persona emprendedora, de iniciativa, dinámica, responsable, empática, con
facilidad y adaptación a las condiciones cambiantes del mercad y que valore el talento
humano de la empresa.
Responsabilidades
• Verificar que se estén cumpliendo los objetivos organizacionales propuestos.
• Tomar la decisión final en cada uno de los procesos de la empresa.
41
•
•
Supervisar que las diferentes áreas estén funcionando adecuadamente, de acuerdo a la
planeación realizada.
Tomar decisiones bajo presión, de acuerdo a las problemáticas que se presenten en
determinado momento.
8.1.4.1.2 Secretaria General.
Desempeña un cargo dependiente de la Gerencia General, por lo cual, debe seguir las
instrucciones directas de su jefe, y servir como apoyo y guía ante las funciones de este.
Requisitos
Mujer, con estudios concernientes al área (técnica formal en secretariado), con
conocimientos básicos de informática, excelente atención y servicio al cliente, tanto interno
como externo, a proveedores, etc, experiencia comprobable de mínimo un año.
Responsabilidades
Manejo de agenda gerencial, atención de llamadas, atención al cliente y a proveedores,
elaboración de cartas, y todas las funciones inherentes al cargo.
8.1.4.1.3 Auxiliar de servicios generales.
El cargo depende directamente de la Gerencia por lo cual debe seguir las órdenes directas
de su jefe, su labor consiste en realizar el aseo general de las instalaciones, preparar las
bebidas que se vallan a consumir y repartirlas a empleados y visitantes.
Requisitos:
Mujer bachiller, que maneje excelentes relaciones interpersonales, con muy buenos hábitos
de aseo, que sea muy hábil y ágil en las actividades que le son asignadas y que tenga como
mínimo seis meses de experiencia comprobada.
Responsabilidades:
Encargada de la preparación del café y bebidas aromáticas que se consuman dentro de la
compañía, así mismo es la encargada de brindárselas a los empleados y visitantes, realizar
el aseo general de las instalaciones.
8.1.4.1.4. Jefe de taller de producción
Su función principal se basa en dirigir al personal operativo, con el fin de coordinar la
producción óptimamente, y mantener una comunicación ágil entre estos y la Gerencia
General.
Requisitos
Hombre o mujer, con formación es estudios técnicos, con experiencia requerida de mínimo
un año en empresas industriales, persona activa, dinámica, responsable, proactivo, con
características de líder.
Responsabilidades
Control de inventarios para el mantenimiento de la producción, supervisión en el
cumplimiento de pedidos y controlar el adecuado nivel de producción, implementación de
estándares de calidad y control del tiempo en cada uno de los procesos
8.1.4.1.5. Coordinador de compras de materia prima e insumos
42
Persona encargada de contactar los proveedores que proporcionan la materia prima e
insumos, a un precio adecuado, teniendo en cuenta la excelente calidad requerida, para la
elaboración de los productos.
Requisitos
Persona profesional en mercadeo, administración o carreras a fines, dinámica, organizada,
responsable, que genere empatía con el personal a cargo, y que manejen excelentes
relaciones interpersonales.
Responsabilidades
Contactar proveedores; trabajar conjuntamente con el jefe de taller para evaluar el stock de
inventario y decidir en qué momento es conveniente iniciar el proceso de recompra de
materia prima; asegurarse de que la materia prima e insumos obtenidos, sean de óptima
calidad y de que de los pedidos hecho a los proveedores lleguen en el tiempo pactado; tener
contacto con el gerente, con el fin de establecer los costos de materia prima que la empresa
está en capacidad de asumir.
8.1.4.1.6. Operarios
Lijador: Bachiller, preferiblemente técnico, con experiencia mínima de un año en funciones
concernientes al área, debe ser dinámica, emprendedora, ordenada, responsable y
autocontrolada.
Ebanista: Bachiller, preferiblemente técnico, con experiencia mínima de un año en funciones
concernientes al área; hábil en el manejo de las diferentes máquinas y herramientas
pertenecientes a la labor específica; amplio conocimiento en la fabricación de todo tipo de
muebles, especialmente alcobas y muebles de la línea oficina; debe ser una persona
dinámica, emprendedora, ordenada, responsable y autocontrolada.
Pintor: Bachiller, preferiblemente técnico, con experiencia mínima de un año en funciones
concernientes al área; con habilidad para desempeñarse en el manejo de insumos químicos,
y la aplicación de la pintura y laca en los muebles fabricados.
8.1.4.1.7. Asesor contable.
Esta persona será la encargada de todas las funciones de carácter financiero de la empresa,
para ello, la gerencia será la encargada de contratar una persona especializada en la
prestación de servicios de staff, aclarando que esta persona debe trabajar con el fin de la
consecución de los objetivos organizacionales.
8.1.4.1.8. Jefe corporativo.
Es la persona encargada de revelar y establecer las necesidades de cada cliente para
diseñar un plan de trabajo, desarrollar las relaciones con los clientes y así mismo coordinar
el plan de trabajo con otras áreas.
Requisitos: La persona que desempeñe este cargo debe ser profesional graduado en
carreras de marketing, relaciones públicas, administración de empresas o afines, debe
tener la capacidad de planificar y organizar, excelentes relaciones interpersonales, ser una
persona muy asertiva, poseer características de líder y experiencia comprobada mínimo de
un año preferiblemente en el sector de muebles en madera.
43
8.1.4.1.9. Asesor Comercial.
Es la persona encargada de poner en práctica los proyectos realizados por el jefe
corporativo, es la persona encargada de la relación directa con el cliente.
Requisitos: Debe ser profesional o estar cursando últimos semestres (Desde séptimo en
adelante). De carreras relacionadas con marketing, relaciones públicas, administración de
empresas o afines, debe manejar excelentes relaciones interpersonales, ser asertivo, muy
buena presentación personal, debe ser una persona sistemática y organizada, experiencia
comprobada mínima de seis meses preferiblemente en el sector de muebles en madera.
8.1.5 Control
Con el fin de controlar los procesos que se llevan a cabo en la empresa, se deben fijar
estándares que permitan medir y valorar el resultado de dichos procesos, y de esta manera
detectar a tiempo cualquier desviación, con respecto a los estándares fijados, que puedan
afectar los procesos, y por consiguiente, la productividad de la empresa.
Es conveniente que los estándares propuestos en este trabajo sean aplicados por parte de
la Gerencia General, la cual tiene la responsabilidad de rediseñar y formular nuevos
estándares que se ajusten a los objetivos organizacionales propuestos, ya que a medida
que se vayan ejecutando los procesos, se detectarán factores que se deban ajustar.
A continuación se plantean los estándares de medición para el proceso productivo, la
eficiencia en el contacto con los proveedores, la comercialización de los productos, el
bienestar laboral, y la evaluación del desempeño.
8.3.5.1 Estándares de proveedores
•
•
•
•
•
Exigir cumplimiento a los proveedores en cuanto a la entrega de pedidos se refiere,
ya que de esta manera la empresa garantiza frente al cliente su cumplimiento en la
entrega de los muebles.
Verificar que el stock de inventario siempre permanezca en los niveles convenientes,
sin manejar efectos especulativos en la materia prima por causa de factor externos.,
pero que a la vez garantice el proceso de producción durante dos semanas, en caso
de que se presente algún evento fuera de lo normal.
Capacitar a los colaboradores de la empresa en la producción con cero desperdicios.
Obtener la materia prima e insumos, directamente con los productores, con el fin de
reducir costos y garantizar la calidad de la misma.
Realizar alianzas estratégicas con los productores de materias primas e insumos que
tengan una mayor rotación en la empresa, con el fin de lograr adquirir créditos
directos de treinta y sesenta días.
8.3.5.1.1. Flujograma del proceso de adquisición de materia prima
Límite del stock
de inventario de la
MP
Requisición de
la MP e
insumos
Adquisición a
crédito de la MP e
insumos
Recepción de la
MP e insumos
Utilización de la MP en el
proceso normal de
fabricación
44
Nuevo control
del inventario
de MP
MUEBLES GR
COMPRA DE MATERIA PRIMA E INSUMOS
Fecha: ___________________
Funcionario: ____________________________________________________
MP ó insumo requerido: ___________________________________________
Proveedor: _______________________________________________________
Indicación: Califique los siguientes procesos de 1 a 5, siendo 5 la nota más alta
ESTANDAR
1. ¿El stock de inventario de reserva que posee la empresa
es el indicado para garantizar su normal funcionamiento en
caso de alguna eventualidad?
2. ¿Considera que hace uso racional de los insumos y las
materias primas?
3. ¿Cumple la meta establecida de desperdicio?
4. Califique el cumplimiento del proveedor en la entrega del
pedido
5. Califique la calidad de la materia prima, con respecto al
precio pagado.
6. Califique el cumplimiento de la empresa en el pago de los
créditos otorgados por los proveedores
CALIFICACION
CALIFICACIÓN PROMEDIO: ____________
Observaciones:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________________________________
8.3.5.2 Estándares de producción
•
•
•
•
Garantizar el uso adecuado de insumos y materias primas, así como la óptima
utilización de la infraestructura física de la planta de producción.
Verificar que los colaboradores hagan uso responsable del tiempo asignado para
cada procedimiento en el proceso de producción, siendo esto factor clave en el
cumplimiento de los cronogramas planteados en cada procedimiento.
Elaborar técnicas cautelosas en cada uno de los procedimientos que componen el
proceso de producción para garantizar la calidad de los muebles fabricados.
Manipular adecuadamente el producto terminado, con el fin de evitar daños en la
madera, pintura, etc., para no afectar la calidad de los muebles fabricados.
45
MUEBLES GR
PROCESO DE PRODUCCIÓN
Fecha: ___________________
Funcionario: ____________________________________________________
Referencia: ___________________________________________
ESTANDAR
1. Califique la infraestructura instalada de la planta de
producción
2. ¿Existe subutilización de la maquinaria y planta fija?
3. ¿Existe subutilización de los insumos y materia prima?
4. Se cumple a cabalidad el cronograma asignado para cada
actividad en el proceso de producción.
5. Se lleva a cabo cuidadosamente cada una de las
actividades planteadas en el proceso de producción.
6. Califique el nivel de devoluciones de los muebles, a causa
de la insatisfacción de los clientes
CALIFICACION
Observaciones:
8.3.5.3. Estándares de comercialización
•
•
•
•
Implementar un método que evalúe la satisfacción de los clientes, tomando como
base elementos esenciales como lo son el diseño y calidad de los muebles,
funcionalidad, cumplimiento en la entrega del pedido, etc.
Consolidar una base de datos de los clientes que prefieren nuestros productos, y
asegurarse de mantenerla actualizada.
Distribuir diferentes modelos de los muebles fabricados, para que sean exhibidos en
los distintos puntos de venta.
Manejar una cartera de máximo 30 días, independientemente del volumen de
compra de cada cliente.
46
MUEBLES GR
PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN
Fecha: ___________________
Funcionario: _________________________________________
Cliente: ______________________________________________
Referencia: ___________________________________________
ESTANDAR
1. Grado de aceptación entre los clientes de las referencias
de nuestros muebles puestos en exhibición.
2. ¿Existe una buena rotación de inventario en cuanto a las
referencias fabricadas?
3. ¿La base da datos de clientes se encuentra actualizada?
4. ¿Considera que la cartera de la empresa se encuentra en
buen estado?.
5. Se lleva a cabo cuidadosamente cada una de las
actividades planteadas en el proceso de producción.
6. Califique el servicio post-venta que la empresa ofrece
7. La empresa atiende a tiempo los reclamos o devoluciones
por parte de los clientes
CALIFICACION
Observaciones:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________
8.3.5.4. Estándares laborales
•
•
•
•
Lograr que los colaboradores cumplan los horarios laborales y cumplan los principios
planteados por parte de la gerencia, con el fin de establecer un excelente clima
laboral, que permita desarrollar las labores cómodamente.
Garantizar a los colaboradores los aportes de ley para su seguridad social.
Contar con empleados calificados para desempeñar óptimamente cada una de las
actividades asignadas.
Ejecutar un plan de seguridad industrial que permita ofrecer a los empleados todo el
conocimiento y la capacitación en prevención de accidentes laborales.
47
MUEBLES GR
AMBIENTE LABORAL
Fecha: ___________________
Funcionario: _________________________________________
ESTANDAR
1. Califique el clima organizacional de la empresa, teniendo
en cuenta los recursos ofrecidos y las relaciones
interpersonales.
2. ¿Se respeta la jerarquía organizacional en términos de
autonomía, participación y claridad de funciones?
3. Califique el plan de seguridad industrial empleado en la
empresa
4. Se realizan comités primarios que evalúen el
funcionamiento del plan de seguridad industrial.
5. Califique el cumplimiento en el pago de los aportes
sociales por parte de la empresa.
CALIFICACION
Observaciones:
__________________________________________________________________________
________________________________________________________________
48
8.2 DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL AREA DE MERCADOS
8.2.1. Características del sector
El mercado de muebles en madera, para las dos líneas que maneja Muebles GR, (línea
hogar y línea oficina) ha presentado un crecimiento constante, debido principalmente al
fortalecimiento y la estabilidad de la economía del país en los últimos años, y al aumento de
la capacidad de compra de los hogares, principalmente de los estratos medio y medio-bajo
de la ciudad de Bogotá.
Como resultado de la matriz DOFA que se aplicó en el área de mercados, se identificó la
necesidad del establecimiento de estrategias que le permitan a la empresa mejorar su
competitividad, así como su aseguramiento de un puesto relevante en el mercado de
muebles en madera. Es por ello que el diseño e implementación de las acciones a
continuación mencionadas, definidas dentro de un marco estratégico de negocio, traerán
como consecuencia el fortalecimiento de las relaciones comerciales y de mercadeo de la
empresa con sus clientes y con sus principales proveedores.
8.2.2. Producto
Cuando se habla del producto final de MUEBLES GR, se hace referencia a muebles en
madera para el hogar, los cuales a su vez están divididos en dos líneas que son: Línea
hogar y línea oficina.
La línea hogar hace referencia a todos aquellos muebles empleados para el descanso y la
ambientación de espacios en el hogar, más específicamente los juegos de sala y de alcoba,
adecuándose a las necesidades específicas de cada lugar.
Al hablar de la línea oficina, se describen los muebles que normalmente son utilizados las
actividades diarias del trabajo, como lo son escritorios de estudio, escritorio para equipos de
computación, y archivadores.
8.2.3. Estrategias de Crecimiento
Tal y como se ha observado en los últimos años, el crecimiento de la economía colombiana
ha contribuido para que exista una gran dinámica en el sector de muebles en madera, lo que
trae consigo las posibilidades de un crecimiento intensivo para MUEBLES GR, por lo cual se
pretende establecer acciones buscando:
- Estrategias de penetración y posicionamiento
- Estrategias de desarrollo de mercado
- Estrategias de desarrollo de producto
La empresa MUEBLES GR busca ofrecer a los clientes de su mercado objetivo productos
que cuenten con una excelente calidad y costos razonables, y que al mismo tiempo,
49
satisfagan sus necesidades y deseos, siendo esto la oferta de valor que se brinde en los
productos fabricados.
8.2.3.1 Estrategias de Penetración
Es de vital importancia para MUEBLES GR, implementar acciones que conlleven a
aumentar la participación de sus productos dentro del marco competitivo en el que
actualmente participa, por ello, se hace necesario:
8.2.3.1.1. Lograr que el mercado objetivo de la empresa adquiera más productos en un
lapso de tiempo determinado.
Con el fin de lograr una mayor venta de los productos de la empresa objeto de estudio, es
necesario estar a la vanguardia con la moda y las últimas colecciones de muebles que se
están ofreciendo en el mercado actualmente, lo cual conlleva a la necesidad de rediseñar el
estilo y modelo de los muebles por lo menos cada 12 a 18 meses, con características
definidas y diferenciadoras, que estén acorde con los elementos de diseño aplicados en las
nuevas colecciones del momento.
Es por ello que se requiere contratar el servicio de diseño de muebles, con el fin de que con
la misma frecuencia que se propone cambiar las características de los productos de la
empresa, se generen elementos importantes, que conlleven a que los clientes de la misma
actualicen sus muebles de cada tres a cuatro años.
En la actualidad, se calcula que el período de sustitución o remodelación de muebles que
manejan los clientes de la empresa, es de cinco a siete años, y lo que se busca es disminuir
este tiempo, es decir, que los clientes cambien o remodelen sus muebles en un período de
tiempo más corto; para ello es indispensable llevar a cabo actividades alternas tales como la
creación de una base de datos de los consumidores finales de nuestros productos, con el fin
de facilitar el control, y que periódicamente se ofrezca un servicio postventa oportuno, con lo
cual se facilita el conocimiento de la disposición de compra de los clientes, y al mismo
tiempo, lograr ofrecer nuevas colecciones, acordes con las características de los
consumidores y del mercado en general.
Pero, si el cliente toma la decisión de realizar el cambio de muebles, obligatoriamente tendrá
que cuestionarse sobre la utilización o el destino de los muebles anteriores, es en este
punto, donde entra a jugar un punto crítico, ya que lo ideal sería establecer relaciones
comerciales con el mercado de muebles de segunda mano, con el fin de facilitarle de alguna
manera al cliente este proceso de cambio.
Además de lo anterior, cabe resaltar que el precio de venta ofrecido a los clientes se ve
afectado directamente por el canal de comercialización que se maneje, es decir, si dicho
canal se logra operar a bajo costo, la empresa tendrá más poder de negociación frente a la
competencia y un mayor nivel de aceptación entre los clientes, con lo cual se lograría una
mayor participación en el mercado.
Un factor crucial en la cadena de valor es el canal de comercialización y los elementos que
lo componen, por lo cual es debido proponer que la empresa establezca un punto directo de
venta y comercialización de sus productos en un sector que sea reconocido por la
comercialización de este tipo de productos, como lo es el barrio 12 de Octubre, en el cual se
realice la captura de datos de los clientes, con el fin de realizar el seguimiento y establecer
una posterior comunicación entre el cliente y la empresa, donde de le brinde información
acerca de las nuevas colecciones y servicios.
La información básica que se desea recopilar es:
50
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Fecha de compra
Nombre del cliente
Ciudad y dirección
Teléfono
Mail
Producto adquirido
Forma de pago
Tiempo transcurrido desde la última compra a la empresa
Tiempo en el que el cliente estima realizar una nueva compra
Es muy importante que se ofrezcan a los clientes diferentes formas de pago, ya que si
existen varias alternativas de pago, la probabilidad de compra aumentará. Y, por último, en
cuanto a la promoción de los productos, se hace necesario elaborar un catálogo de venta
que permita identificar claramente las características de los mismos.
8.2.3.2. Captación de los clientes de la competencia
Los comerciantes del sector de muebles en madera localizados en el sector de Fontibón
coinciden en que las mayores fallas de este tipo de empresas radican básicamente en
aspectos relacionados con el deficiente servicio al cliente, como lo es el incumplimiento en el
tiempo de entrega pactado inicialmente y el servicio postventa, lo que a afectado
negativamente la negociación del producto frente al consumidor final.
Estos factores se pueden convertir en una fortaleza para la empresa objeto de estudio, y
para ello es conveniente desarrollar las siguientes acciones:
8.2.3.2.1 En cuanto al producto
Para las salas y alcobas fabricadas en Muebles GR es preciso desarrollar diseños
innovadores, con características definidas orientados a caracterizar los diferentes estilos de
vida. Y, además de esto, sería conveniente incluir en el proceso de producción, accesorios,
tales como tapizados, herrajes, enchapes, muebles de decoración de estos espacios, etc.,
que permitan diferenciar los productos de la empresa, de los demás productos ofrecidos en
el mercado.
8.2.3.2.2 En cuanto al precio
Como bien es sabido, entre más atributos y elementos diferenciadores posean los productos
de la empresa, los precios de los mismos tienden a aumentar, por consiguiente, se deben
utilizar accesorios que brinden un valor agregado al producto, pero al mismo tiempo, se
debe lograr que los precios no se vean afectados de manera importante.
8.2.3.2.3 En cuanto a la distribución
Inicialmente, el canal de distribución será el mismo que se venía manejando, es decir, los
principales clientes de Muebles G.R., como lo son Industrias Cruz Sanchez e Hijos Ltda.,
Decoraciones de Oficina Ltda., seguido de clientes como Macro Computo del Llano y otros
clientes de menor rango en ventas ubicados en Fusa (Cundinamarca), Duitama y Yopal.
Pero, lo que se pretende, como ya se había mencionado, es crear un punto de venta directo
en el barrio 12 de Octubre de la ciudad de Bogotá, donde se manejen los productos, la
marca e imagen de la empresa.
8.2.3.2.4 En cuanto a la promoción
La promoción de los productos debe ser enunciada por el canal de distribución que se
utilice, se debe enfatizar en las características de precio y cumplimiento en el tiempo de
entrega a través de la fuerza de ventas, y estas características deben ser una realidad que
51
conquiste los clientes de la competencia, y se convierta en valor agregado para los
productos de la empresa.
8.2.3.2.5 Lograr que los clientes potenciales que no poseen muebles de la línea hogar
se animen a adquirirlos.
En la ciudad de Bogotá, más específicamente en los estratos dos y tres, existe un mercado
potencial para MUEBLES GR, pero, por su limitada capacidad de adquisición, este tipo de
bienes no constituyen un factor primordial al momento de realizar una compra, es por ello
que las opciones de pago que se manejen en la empresa, serán un factor crítico de decisión
entre estos posibles clientes.
La empresa debe evaluar en qué casos se puede otorgar créditos o facilidades de pago a
sus clientes potenciales, como tarjetas de crédito, descuentos por pagos en efectivo o por
volumen de compra.
Todas estas facilidades son vitales para que los clientes que están interesados en adquirir
nuestros productos tomen la decisión y se animen a hacerlo.
8.2.4 Estrategias de desarrollo de mercado
Desarrollar el mercado actual en el cual se desenvuelve MUEBLES GR es un plan de
crecimiento sostenido a largo plazo, con lo cual se crean nuevas oportunidades para mejorar
los niveles de producción y de ventas que se manejan en el presente. Con el fin de lograr
este objetivo, se ha propuesto a la empresa llevar a cabo las siguientes acciones:
8.2.4.1 Identificar nuevos consumidores potenciales en el sector donde se encuentra
la empresa actualmente.
Esta estrategia se podría implementar incluyendo en el portafolio de productos nuevas
líneas (comedores, closets, puertas, cocinas integrales, y carpintería en general, etc), incluir
elementos decorativos de espacios interiores, o también sería conveniente para la empresa
ingresar una nueva línea de producción como lo es la fabricación de muebles de estantería
para el hogar.
8.2.4.2 Buscar nuevos canales de distribución en el medio actual
Esto consiste en lograr vender nuestro portafolio de productos a empresas que sean los
consumidores finales de los mismos, adquirir contratos de fabricación de muebles tipo
oficina con medianas empresas interesadas en nuestros servicios.
8.2.4.3 Captar mercado en nuevas zonas de venta.
Se concibe como un plan a largo plazo, pues al querer lograr una expansión geográfica,
primero se necesita fortalecer la situación actual de la empresa. Mediante dicho plan se
pretende llegar a ciudades cercanas a Bogotá, como Ibagué, Villavicencio y Tunja.
Para ello, será necesario realizar, en su momento, una investigación de mercados que
permita conocer el tamaño y la demanda del nuevo mercado al cual se piensa ingresar, y
con base en ello construir el DOFA que encamine la estrategia de entrada al mercado y el
sostenimiento de la empresa en el mismo.
52
8.2.5 Estrategias de desarrollo del producto
Basándonos en el estudio financiero, y teniendo en cuenta las proyecciones de ventas
realizadas, se plantea lo siguiente:
• En el catálogo de productos, se incluirán grupos o líneas que también se diferencien de
la competencia en cuanto a sus características y accesorios, ya que la función básica de
estos últimos es lograr obtener un producto, en este caso, un mueble exclusivo para los
clientes, como por ejemplo, para los espacios exteriores, pequeños revisteros y bandejas
en madera, y para las alcobas, percheros para la ropa, ordenadores de zapatos, etc.
• Todo lo mencionado anteriormente no se lograría si, desde un principio, no se
establecen estándares de calidad en los muebles fabricados, teniendo en cuenta los
materiales que se utilizan y los acabados que se realizan en el momento de la
fabricación. Todas las características de los materiales y acabados de los muebles se le
deben especificar al cliente claramente, con el fin de facilitar la negociación, persuadir la
decisión de compra y lograr la venta un producto de alta calidad a un precio conveniente
tanto para la empresa como para el consumidor final.
• Indagar sobre nuevos materiales para la fabricación de los muebles, tales como la
madera del futuro y la madera plástica (resinas con molduras imitación madera) que
permitan mejorar las características físicas, el precio, la calidad y el diseño de los
productos de MUEBLES GR.
8.2.6 Estrategias del ciclo de vida del producto
La mejor manera de visualizar los muebles fabricados en la empresa objeto de estudio, es
como un conjunto de características y ventajas con capacidad de satisfacer los deseos de
los clientes, ofreciendo para ello valiosos beneficios que mejorarán la situación de este
último.
Antes de plantear las estrategias para cada una de las etapas del ciclo de vida del producto
se debe tener en cuenta que:
•
•
•
•
Las estrategias se crean según el producto fabricado.
Los beneficios que genera el producto a la empresa aumentan o diminuyen
dependiendo de que fase de su ciclo de vida se encuentra.
Las ventas también pueden aumentar o diminuir dependiendo de la fase en que se
encuentra el producto que se quiere vender.
Todo producto tiene un ciclo de vida limitado.
Las estrategias propuestas para cada una de las etapas del ciclo de vida del producto son:
8.2.6.1 Etapa de introducción
En el lanzamiento de una nueva colección de muebles cuyo período de vigencia no supera
los 18 meses se debe:
• Incluir esta nueva colección en el catálogo de productos de la empresa, donde se
describan los conceptos y características de la misma; pero para ello, se necesita
estar a la vanguardia del mercado y tener claro el concepto de decoración que se
está manejando en el momento.
• Preparar la fuerza de ventas en el asesoramiento y atención a los clientes con el fin
de generar resultados en las ventas de cada una de las colecciones que maneja la
empresa.
53
•
•
Ofrecer un servicio post-venta al cliente especializado en el mantenimiento y cuidado
de los muebles.
Garantizar a los clientes los parámetros de calidad exigidos por ellos.
8.2.6.2 Etapa de crecimiento
Es en esta etapa del ciclo de vida del producto en donde el volumen de ventas de la
empresa juega un papel muy importante, se realizarán las siguientes acciones:
• Diseño y elaboración de folletos, con el fin de que los clientes conozcan, y poco a
poco se identifiquen con el producto.
• Agregar cambios innovadores en una misma colección con el fin de diferenciar los
productos de la empresa de imitaciones que surjan en el mercado.
• Replantear el servicio al cliente pre y post-venta.
8.2.6.3 Etapa de madurez
Se debe tener en cuenta que en esta etapa, la nueva colección ha permanecido en el
mercado un tiempo considerable, con lo cual se deduce que las ventas ya no crecerán, pero
el objetivo es sostenerlas en el punto en donde se encuentran al inicio de esta etapa; es en
este momento donde se deben llevar a cabo estrategias encaminadas a generar el indicador
que permita cuantificar los resultados obtenidos de la colección actual, y al mismo tiempo,
desarrollar acciones dirigidas a la elaboración de la siguiente colección, esperando obtener
mejores resultados que los obtenidos en la actualidad. Las estrategias propuestas son:
• Diseñar estrategias de ventas, como los “combos”, y lograr así consolidar el
sostenimiento del volumen de ventas y generar una rotación en los inventarios de
productos terminados.
• Crear un plan de incentivos dirigido a los vendedores con el fin de motivarlos a
generar la venta de los productos de las colecciones menos recientes.
• Realizar una retroalimentación, la cual se basará directamente en la comunicación
con el consumidor final, a fin de realizar mejoras en la próxima colección, basadas en
la concepción que tienen los clientes de nuestros productos y lo que esperan de
ellos.
8.2.6.4 Etapa de declive
En el mercado de la fabricación y venta de muebles en madera, no es aconsejable iniciar el
lanzamiento de una nueva colección, hasta que se haya terminado el inventario existente, es
decir, hasta que no se vendan todos los “saldos” de la colección anterior; por ello es
conveniente que esta fase sea muy corta y vaya muy unida a la etapa de madurez.
Para el inicio de un nuevo ciclo es importante tener en cuenta lo siguiente:
• Realizar una “venta de bodega”, ofreciendo a los clientes los muebles que aun
existen en el inventario a más bajo costo, con el fin de vender los saldos que aún
existen de la colección.
• Manejar estrategias de valor agregado al producto, como ofertas en la instalación y
en accesorios, y así incidir positivamente en la decisión de compra de los clientes.
8.2.7 Estrategias de diferenciación
Lo que se busca con dichas estrategias es diferenciar nuestros productos de los productos
que ofrece la competencia. La percepción de los clientes es de suma importancia en este
proceso, porque las diferencias entre los productos pueden basarse en cualidades reales,
propias del producto, o cualidades psicologías, como la imagen. Las características de
54
diferenciación que se piensan establecer están basadas principalmente en las estrategias
planteadas anteriormente en cada una de las etapas del ciclo de vida del producto, estas
características se resumen de la siguiente manera:
8.2.7.1 Diferenciación en cuanto al producto.
Para los muebles fabricados en MUEBLES GR, se tienen como cualidades diferenciadoras:
• Mantener el lanzamiento de las colecciones acorde con las últimas tendencias de la
moda, en cuanto a diseño, estilo e imagen.
• Agregar a los productos nuevas características, incluyendo elementos claramente
diferenciadores, como los accesorios, o productos complementarios, como
percheros, repisas, revisteros, etc.
• Garantizar el nivel de calidad en la fabricación de los muebles, mediante la
estandarización de procesos, materiales y proveedores.
• Generar confianza en los productos, con el fin de crear poco a poco el concepto de
marca en nuestros clientes.
8.2.7.2 Diferenciación en cuanto al servicio.
Sabiendo que MUEBLES GR es clasificada como una empresa de fabricación y
comercialización de muebles, es necesario ofrecer servicios que busquen generar el
posicionamiento de nuestros productos en la mente de los clientes, para ello se proponen
las siguientes acciones:
• Ofrecer a los clientes muebles que se adapten a las especificaciones por él
requeridas, según sus necesidades, como los son medidas especiales y acabados
según los gustos y preferencias de cada persona.
• Garantizar la entrega de los muebles en el tiempo pactado con el cliente desde el
inicio, para ello la empresa cuenta con un stock mínimo en el inventario de producto
terminado, con el fin de satisfacer la necesidad del cliente inmediatamente este toma
la decisión de compra, siempre y cuando los productos existentes en el momento
coincidan con los gustos y preferencias del cliente.
• Ofrecer el servicio de asesora técnica e instalación de los muebles, en los casos que
sea necesario, servicio que se cuenta como parte de la calidad y garantía del
producto.
8.2.7.3 Diferenciación en cuanto al personal de la empresa.
Es conveniente ofrecer capacitaciones periódicamente al personal de la empresa, con el fin
de afianzar su sentido de pertenencia, mejorar su actitud de servicio al cliente,
concientizarlos de que, al igual que los muebles fabricados, ellos también hacen parte
esencial de la buena imagen de la empresa, y con ellos lograr que la buena actitud se refleje
en la calidad de los muebles fabricados.
8.2.7.4 Diferenciación en cuanto a la imagen de la empresa.
Como sabemos, en el sector de muebles en madera no es fácil identificar claramente las
características de diferenciación de los productos, por lo cual es necesario establecer
claramente el concepto de marca del producto, para que el cliente se identifique con
nuestros muebles y lograr que este recuerde los productos de la empresa.
8.2.8 El concepto de marca del producto
55
Dentro de las estrategias que MUEBLES GR esta contemplando para aplicar en el mercado
en el que actúa, se establece la necesidad que tiene la empresa de manejar el concepto de
la identificación de sus productos en el mercado, con el fin de lograr el posicionamiento de la
marca en la mente de nuestros clientes, y que dicha marca genere relaciones mentales
positivas en los consumidores. La marca para la línea de oficina es Caché, y la marca para
la línea de juegos de alcoba es Confort
8.2.8.1 Por que crear una marca para nuestros productos?
Entre las principales razones por las cuales es recomendable que MUEBLES GR establezca
una marca para sus productos se encuentran:
• Posicionar en la mente de los clientes características propias de los muebles, como
diseño, estilo, calidad, garantía, durabilidad, etc.
• Lograr que los clientes identifiquen plenamente nuestros productos.
• Generar posicionamiento y posterior lealtad de los clientes con los muebles
producidos por la empresa.
8.2.8.2 La marca de los productos
La marca de los productos se creó con base en el concepto de denominación de marca, y
con ello se busca clasificar los muebles según la línea a la que pertenezcan (Caché o
Confort), incluyendo la razón social de la empresa fabricante (Muebles GR).
Vale la pena aclarar que si en dado caso, la empresa comercializadora desea vender los
muebles bajo una marca propia, lo podrá hacer, siempre y cuando se enuncie tanto la
empresa comercializadora, como la empresa fabricante.
8.2.8.3 Particularidades de la marca
Entre las características que sobresalen y comunican lo que la marca quiere expresar, se
denotan las siguientes:
• Permite identificar la colección a la cual pertenecen los muebles.
• Tanto la marca de la línea oficina, como de la línea de juegos de alcoba es de fácil
escritura, pronunciación y recordación.
• La marca puede ser registrada y patentada.
• Con la marca se facilita la identificación de los muebles, sobre todo, porque la
mayoría de las empresas de la competencia no han implementado marca propia en
los muebles que fabrican.
8.2.9 PRECIO
8.2.9.1 Características relevantes del precio en la empresa, la economía y en la
percepción de los clientes.
Los rangos de precios que se manejan en la empresa deben ser los mismos en cada
colección, convirtiéndose en factor transparente, la disponibilidad de las materias primas y
su posible fluctuación en el mercado.
8.2.9.2 Fijación de precios
Debido a que el mercado al que principalmente se dirigen los muebles fabricados son los
estratos 2 y 3, los cuales se caracterizan por su sensibilidad al precio de los productos, la
fijación de los precios deberá realizarse siguiendo las siguientes recomendaciones:
56
La experiencia con la que cuenta la empresa, la cual lleva más de 10 años en el mercado, le
permite tener claro los costos de fabricación y precios de venta de los muebles, por lo cual,
en la mayoría de casos, la empresa a tratado de fijar los precios de venta, por debajo de los
precios de venta de la competencia, convirtiéndose esto en una característica positiva en la
aceptación de los muebles por parte de los clientes potenciales.
El juego de alcoba, que generalmente consta de una cama doble sin tablas, dos mesas de
noche, un mueble de espejo (tocador) con su respectivo diván, tiene un precio promedio de
$1.100.000
Los escritorios, dependiendo de las dimensiones y la madera, se venden a un promedio de
$320.000
Y por último, los archivadores, dependiendo del número de gavetas, están en promedio a
$280.000.
Lo que se pretende lograr con la fijación de precios es:
• Rentabilidad para la empresa.
• Satisfacción de los clientes.
• Permitir accesibilidad a los muebles por parte de los clientes, manejando precios
razonables.
• Fabricar los muebles con materia prima de alta calidad, acorde con el precio de
venta.
8.2.10 LA COMPETENCIA
La puesta en marcha de las estrategias anteriormente planteadas generará un factor de
diferenciación importante para los muebles fabricados en la empresa, factor que influirá en
la percepción de los clientes potenciales.
A pesar de esto, se debe contemplar la posibilidad de que muy seguramente, saldrán al
mercado copia de los muebles fabricados por la empresa, a precios similares, aspecto que
se puede contrarrestar con la innovación constante en los diseños de los muebles
fabricados, adaptables fácilmente a los constantes cambios del mercado.
Además de esto, se debe tener en cuenta que la capacitación de la fuerza de ventas en
cuanto al servicio ofrecido al cliente, es un aspecto esencial de diferenciación, fidelización
de clientes y captación de nuevo mercado.
8.2.11 ESTRATEGIAS COMERCIALES
En cuanto al aspecto comercial, se deben proponer estrategias dirigidas principalmente al
canal de distribución de la empresa, las cuales se resumen de la siguiente manera:
8.2.11.1 Ofertas y descuentos
Debido a que la empresa está ofreciendo un precio de venta relativamente bajo, en relación
con los precios de la competencia, los descuentos y ofertas se manejarán en el momento en
que se necesite liquidar los saldos de los inventarios, en el momento que se piensa lanzar
una nueva colección, y además de esto, se otorgará un porcentaje de descuento del valor
de la compra descuento por pago de contado.
8.2.11.2 Distribución directa
Actualmente, la empresa no cuenta con un punto de venta directo, si no que las empresas
comercializadoras antes mencionadas constituyen el único canal de distribución de nuestros
productos, por lo tanto, es muy importante que la empresa dedique sus esfuerzos, en el
57
corto plazo hacia la apertura de un punto de venta en un sector reconocido por la
comercialización de este tipo de productos, y en el largo plazo, elaborar un plan de
expansión, con el fin de ubicar nuevos puntos de venta en diferentes sectores de la ciudad,
pero siempre fabricando muebles con distintos diseños y accesorios novedosos, con el fin
de no deteriorar el concepto de calidad y exclusividad de los muebles.
8.2.11.3 Servicio al cliente
Debido a que en el desarrollo de las estrategias comerciales, el servicio al cliente es un
aspecto de vital importancia, la empresa se centrará en los siguientes elementos:
• Fabricación de muebles según las características específicas de los clientes.
• Garantía de los muebles.
• Programar jornadas mensuales de capacitación a la fuerza de ventas, basados en
temas tales como manejo de precios y negociación, conceptos de colección, trato
cordial a los clientes, etc.
• Realizar seguimiento telefónico a los compradores, con el fin de evaluar su nivel de
satisfacción y conformidad con los muebles adquiridos.
• Implementar mejoras en las colecciones futuras con base en la información
recopilada mediante una pequeña encuesta aplicada a los clientes de la empresa,
después de confirmar su decisión de compra.
MODELO DE ENCUESTA
NOMBRE:
EDAD:
DIRECCIÓN Y TELÉFONO:
ESTADO CIVIL:
1. ¿Qué tipo de mueble desea adquirir?:
• Juego de alcoba
• Escritorio
• Archivador
• Otro?
Cual?
2. De los muebles que acaba de observar, ¿qué aspecto no le satisface
completamente?
• Acabado
• Diseño
• Material
• Color
3. ¿Con qué frecuencia renueva los muebles en su hogar?
• Entre 1 y 2 años
• Mas de 6 años
4. Podría usted calificar, siendo 1 el más importante y 5 el menos importante, las
razones por cuales su decisión de compra fue positiva?
• Precio
• Diseño
• Calidad del material
• Atención del vendedor
• Color
8.2.11.4 Catálogo de productos.
58
La publicidad de los productos fabricados por la empresa se realizará mediante un catálogo,
el cual deberá contener los muebles que se ofrecen, especificando dimensiones, materiales,
colores, etc.
M UE B LE S G . R .
M uebles para hogar y of icina
8.2.11.5 Medio de transporte
Actualmente, el transporte de los muebles, de la empresa a los canales de distribución se
realiza mediante una camioneta MAZDA CAMIONETA B2600 ESTACAS 4X4 FULL modelo
2001, pero, teniendo en cuenta la proyección de crecimiento de la empresa, será necesario
adquirir un vehículo de más capacidad, con el fin de cumplir a tiempo y con calidad los
requerimientos de muebles realizados por parte de los clientes.
59
8.2.11.6 Tarjeta de presentación
60
8.3 DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL AREA TÉCNICA
8.3.1 Macro Localización de la Empresa
Muebles G.R se encuentra ubicada en la ciudad de Bogota, Localidad 09 de Fontibón, en el
barrio la Cabaña, en la dirección Cra 106 Nº 23g-18, sus límites son:
Al norte: Con la Avenida el Dorado y la Avenida José Celestino Mutis, Localidad de
Engativa.
Al Sur: Con el Río Fucha y la Avenida Centenario, Localidad de Kennedy.
Al Occidente: Con el Río Bogota y los municipios de Funza, Mosquera y Madrid.
Al Oriente: Con la Avenida el Congreso, Localidades de Teusaquillo y Puente Aranda.
Con la ubicación actual de la planta se tienen beneficios como las diferentes vías de acceso,
la facilidad de transporte hacia otros lugares de la ciudad, además de ser una localidad
bastante grande y con mucha demanda.
61
8.3.2 Micro Localización
La fábrica se encuentra en la dirección Cra 106 Nº 23g-18, barrio la Cabaña en Fontibon, en
un lote de 12mts de frente por 28 mts de fondo, consta de dos niveles que se encuentran
distribuidos de la siguiente manera:
En el primer nivel inicialmente se encuentra un portón principal en metal cuyas medidas son
3.5 mts de ancho por 6mts de alto, seguido de una bodega, donde se encuentra el deposito
de bloques y laminas de madera, que abarca aproximadamente 10mts de largo por 4 mts de
ancho, además se encuentra otro deposito para el resto de materias primas, enseguida se
encuentra ubicada toda la maquinaria utilizada en el proceso de fabricación de muebles
adicional a esto encontramos los depósitos de reciclaje de leña y aserrín, el baño principal y
una cocina pequeña además de un área de almacenamiento de muebles terminados (con
empaque). También se encuentra un espacio que es utilizado como parqueadero de la
camioneta transportadora de la mercancía fabricada por la empresa.
En el segundo nivel hay un baño auxiliar seguido de la sección pintura en la cual se
encuentra un banco general donde se almacenan todos los suministros necesarios para la
sección (lacas, tintes, anilinas, lijas, selladores, tinner, etc), seguido de un espacio
aproximado de 5m x 4m para el alistamiento del mueble (lija y resane), continuando se
encuentra el área del compresor, pistolas y demás, espacio de 10mx 8m , y finalmente esta
el área de secado y otra parte del almacenamiento del mueble terminado (sin empaque).
La planta cuenta con servicios públicos como luz industrial trifásica, agua, gas y teléfono,
además de equipo de extintores y demás maquinaria necesaria para realizar labores.
8.3.3 Localización Comercial
La Localidad de Fontibón se caracteriza de ser una localidad céntrica e industrial, de fácil
acceso y
transporte, la fabrica
de muebles se encuentra ubicada allí hace
aproximadamente 10 años, en la zona norte de la localidad, se ha beneficiado en gran parte
por el estrato y la ubicación ya que los servicios públicos son económicos así como el
arriendo que se paga por la bodega.
Dentro de los principales clientes de Muebles G.R se encuentra Industrias Cruz Sánchez e
Hijos quienes se encuentran ubicados en la Carrera 27 con Calle 13 en el barrio Ricaurte
además de otro punto comercial que tienen ubicado sobre la Autopista sur en la localidad
de Bosa. Del mismo modo se distribuyen los productos a Decoraciones de Oficina, almacén
que se encuentra ubicado en la primera de mayo con Carrera 50, seguido de clientes como
Macro computo del Llano en el sur de Bogotá y otros clientes de menor volumen ubicados
en Fusa, Duitama y Yopal, a estos últimos no se les distribuye sino simplemente cada
almacén envía un camión a recoger la mercancía solicitada directamente a Fontibón donde
se encuentra ubicada la fabrica.
La fabrica cuenta con aproximadamente 18 proveedores, la mayoría de ellos son al
menudeo y se encuentra ubicados en la misma localidad, eentre ellos se encuentran
plásticos de la Sabana Ltda., Comercializadora Imperio, Distribuidora Pintucomercial,
Ferreformas Ltda. y Aluminios de la 80 Ltda. entre otros, la gran mayoría de lo relacionado
con pinturas, lacas, selladores y demás lo adquiere con proveedores ubicados en el barrio
Venecia y sus alrededores, y lo relacionado con triples y madera en general lo distribuye
Fidel Perilla su principal proveedor que ofrece diversas posibilidades de pago y se encuentra
ubicado en el barrio San Carlos al sur de la ciudad.
62
Tanto para la compra de insumos como para la distribución de los productos a los clientes,
la fabrica cuenta con una camioneta Nissan con carpa alta y Gas Natural, lo cual facilita y
contrarresta en cuanto a costos el no estar muy cerca de los proveedores y los clientes.
Por lo anterior se considera que a pesar de estar ubicados en una localidad céntrica como lo
es Fontibon no es la mas ideal y adecuada ya que el comercio fuerte así como los
proveedores de todo lo relacionado con la madera se encuentran en el Sur de la ciudad, se
sugiere la ubicación de la planta en el Barrio San Carlos o en el 12 de Octubre ya que tanto
los insumos como el acceso a la mano de obra se facilitan, además de disminuir costos en
cuanto a transporte, servicios y recurso humano entre otros, conjuntamente es útil para la
consecución de clientes ya que estos sectores son potenciales para la comercialización de
estos productos.
Esta sugerencia seria para ponerla en practica en el mediano plazo ya que se debe ser
conciente que esto implicaría un proyecto muy bien estructurado y evaluado, un análisis muy
a fondo de reubicación traslado y todos lo costos que esto generaría, no obstante el dueño
de la fabrica manifiesta querer implantar esta propuesta en el menor tiempo posible.
8.3.4 Distribución de la planta
A continuación se presentara de manera detallada un grafico con la distribución de la planta
en el primer y segundo nivel.
63
8.3.4.1 Primer Nivel (Actual)
64
8.3.4.2 Segundo Nivel (Actual)
65
8.3.5 Beneficios de la Distribución
Una buena distribución de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo aceptables
y permite la operación más económica, a la vez que mantiene las condiciones óptimas de
seguridad y bienestar para los trabajadores. Cualquiera que sea la forma en que esté
realizada una distribución de la planta, influye en el manejo de los materiales, la utilización
del equipo, los niveles de inventario, la productividad de los trabajadores, e inclusive la
comunicación de grupo y la moral de los empleados.
La distribución actual de la fabrica se encuentra diseñada para el nivel de producción actual,
es decir si queremos incrementar los clientes y por ende las ventas (uno de los principales
propósitos de este trabajo), se necesitaría ampliar las instalaciones, lo cual se puede llevar a
cabo con la reubicación de la planta, aunque como se manifestó anteriormente ese un
proyecto que implica una estructura muy bien definida y soportada. Por lo anterior se
sugerirá la optimización de la distribución de la planta actual mediante lo cual se pretende a
mediano plazo poner en marcha el nuevo plan.
Para el diseño actual de la distribución de la planta se tuvieron en cuenta aspectos para
facilitar el trabajo y optimizar procesos, incluyendo la opinión de los trabajadores. Por lo
anterior se reubicaron los bancos de trabajo y la maquinaria de acuerdo a cada proceso
simplificando así el recorrido y transporte de materiales, se diseñaron espacios específicos
para el almacenamiento de materias primas ubicadas cerca de cada proceso (separado en
dos grandes procesos considerados por las autoras), el de carpintería y el de pintura.
Los espacios en la planta cuentan con dos niveles, en el primero esta dispuesto todo lo
relacionado con la maquinaria, bancos de trabajo para la ebanistería, un espacio bastante
amplio para el almacenamiento de bloques y madera en bruto, otro espacio destinado al
almacenamiento de las demás materias primas necesarias para llevar a cabo esto procesos
de carpintería además de un área dedicada para el almacenamiento de muebles
terminados listos para el siguiente proceso que es el de pintura, este ultimo se ubica cerca
de el nivel dos para mayor facilidad.
La segunda planta es para la sección de pintura y acabado, en primera instancia hay un
espacio para el alistamiento previo del mueble para la pintura y laca, en el mezanine
siguiente se encontrara materia prima disponible para el terminado del muebles y
finalmente y área de secado y un amplio espacio para el almacenamiento del mueble
totalmente terminado. Es decir se contaría con dos espacios, uno en el primer nivel para el
almacenamiento de toda la materia prima concerniente a la sección de ebanistería con su
respectivo almacenamiento de mueble semiterminado y otro en el segundo nivel para lo
relacionado con materia prima necesaria para el acabo de mueble en pintura también con
su respectiva zona de almacenamiento.
La anterior disposición del espacio se hace con el fin de ahorrar tiempos en los procesos,
evitar desperdicios ya que los procesos estarían en secuencia y a la vez seria menos
complejo implementar supervisión de un proceso al anterior.
8.3.6 Especificación de los procesos de producción
8.3.6.1 Proceso de producción para los muebles de oficina
A continuación se realizara una descripción básica para la elaboración de los muebles de
oficina, vale la pena aclarar que la línea de oficina comprende varios productos como los
66
son escritorios y archivadores entre otros, pero para todos, el proceso a seguir es
básicamente el mismo:
1. La madera llega del depósito, se dispone a cortarla y a dejarla al aire
aproximadamente durante 15 días para que se seque y a la humedad vaya
desapareciendo ya que lo más probable es que el mueble se tuerza si no se dejan
secar previamente los bloques de madera.
2. Se hacen cortes al los bloques de madera dependiendo de las medidas del escritorio
o del mueble de oficina ya que se trabajan varias referencias.
3. En la planeadora se endereza cada uno de los palos y se prensan para evitar que
cuando quede terminado el mueble quede desembalado y torcido.
4. Se efectúa control.
5. Se procede a sacar a grueso en el cepillo hasta encontrar la medida ideal para cada
parte del escritorio.
6. Teniendo cada palo, se barrena (abren huecos) se espiga (unir mediante los huecos)
y se pule en la lijadora.
7. Se arman los costados del esqueleto mediante los huecos y las espigas y se deja
secar un día.
8. Colocar travesaños para armar el mueble en su totalidad.
10. Luego se hunden puntillas a la vista con un puntero y se aplica una mezcla
previamente elaborada que se llama resane para que al mueble terminado no se le
vean las puntillas, los huecos y los espacios.
11. Con maquina de lija gruesa se procede a pasar por todo el mueble para eliminar
todos los turupes creados con la pasta para resanar.
13. Se aplica con un trapo dos capas de sellador en todo el mueble para cubrir los poros.
14. Luego se aplica este mismo sellador pero con espátula para que quede parejo sobre
todo el mueble.
15. A la lijadora se le pone lija Nª 150 delgada para dejar suave y sin turupes de
sellador.
16. Con una pistola se aplica sellador sobre todo el mueble para eliminar todo tipo de
puntos ásperos en la pintura.
17. A mano, con una lijada bastante desgastada se pasa por todo el mueble para que
por todo lado quede suave.
19. Aplicar con pistola el tono deseado por el cliente, de lo contrario se aplica un tono
estándar.
20. Luego se aplica laca sobre todo el mueble para que de brillo y firmeza en la pintura.
21. Dejar secar aproximadamente 8 horas.
23. Empacar y almacenar o despachar directamente al distribuidor.
8.3.6.2 Proceso de producción de Alcobas
El proceso de elaboración de alcobas es de aproximadamente veinte días a un mes,
dependiendo de las características de la alcoba, si tiene algún diseño especial o
dependiendo de los materiales a utilizar, que puede estar entre guayacán, cedro, pino u
otros. Vale la pena aclarar que este tiempo de elaboración se cuenta desde la llegada del
material a la fábrica. A continuación se describe el proceso a grandes rasgos.
1. Los bloques de madera se dejan secar de 15 días a un mes.
67
2. Se efectuada control de la madera, para determinar si es apta para la elaboración del
mueble.
3. Las laminas y los cortes de los bloques son cortados en la sierra por el ebanista,
quien determina el ancho y largo dependiendo del diseño y de la medida de la
alcoba.
4. Las laminas y los cortes de los bloques son pulidos en el cepillo y en la planeadora.
6. La gran mayoría de los juegos de alcoba llevan curvas y diseños, por lo cual se
cortan las laminas en la sinfín, que es la maquina indicada para los cortes curvos.
7. Si el diseño del juego de alcoba es con figuras o molduras especiales se debe pasar
por la rutedora y por el trompo, maquinas especiales para molduras.
8. El ebanista procede a pegar las piezas y a armar lo que son largueros, cabecera,
tocador y mesa de noche.
10. Se hunden puntillas y se procede a resanar todas las hendiduras o huecos.
11. Con la maquina lijadora y lija gruesa se procede a desbastar y a eliminar todos los
turupes y acumulamientos de pasta para resanar.
13. Se aplica con un trapo dos capas de sellador en todo el mueble para cubrir los
poros.
14. Luego se aplica este mismo sellador pero con espátula para que quede parejo sobre
todo el mueble.
15. A la lijadora se le pone lija Nª 150 delgada para dejar suave y sin turupes de
sellador.
16. Con una pistola se aplica sellador sobre todo el mueble para eliminar todo tipo de
puntos ásperos en la pintura.
17. A mano, con una lijada bastante desgastada se pasa por todo el mueble para que
por todo lado quede suave.
19. Aplicar con pistola el tono deseado por el cliente, de lo contrario se aplica un tono
estándar.
20. Luego se aplica laca sobre todo el mueble para que de brillo y firmeza en la pintura.
21. Dejar secar aproximadamente 1 o 2 días.
23. A la alcoba finalmente se le realizan los acabados correspondientes como colocarle
manijas, el espejo al tocador, la tapicería al puff.
25. Empacar y almacenar o despachar directamente al distribuidor.
68
8.3.6.3 Diagramas de Procesos
8.3.6.3.1 Línea de Oficina
Corte de
Bloques
Reposo y
Secado
Enderezar
en la
planeadora
Deposito
Supervisión
Colocar
Travesaños
Sacar a
grueso en
el Cepillo
Control
Armar
costados de
Esqueleto
Barrenar,
Espigar y
Pulir
Hundir
puntillas
y resanar
Lijadora
Gruesa
Aplicar
laca
Secado
por 8
Horas
Control
Aplicar
tono
Sellador
con trapo
Supervisión
Sellador
con
espátula
Lija Suave
Suavizar
con lija
desgastada
Sellador
con
Pistola
Despacho
Control
Empaque
Almacén
69
8.3.6.3.2 Alcobas
Secado de
Madera
Control
Corte de
láminas y
bloques
Si
Pulir
láminas y
cortes de
bloques
No
No
Desbastar
con lija
gruesa
Control
Cortar
láminas
en la
sinfín
Si
Control
Hundir
puntillas
y resanar
Control
Si
Pegado y
armado
de Piezas
Realizar
molduras o
figuras
especiales
No
No
Si
Aplicar
sellador
con trapo
Aplicar
sellador
con
espátula
Suavizar
Aplicar
sellador
con
pistola
Suavizar
Control
Si
Aplicar
Tono
No
Empacar
Si
Control
Realizar
acabados
Si
No
Almacenar
Control
No
Despachar
70
Secado
Aplicar
laca
8.3.6.4 Diagrama de flujo
8.3.6.4.1 Fabricación Línea de Oficina
PROCESO
ACTIVIDAD
DESPLAZAMIE
NTO
TIEMPO
HRS
1. Corte
2. Reposo y Secado
3. Enderezamiento en
planeadora
4. Control
5. Sacar a grueso en el
cepillo
6. Barrenar, espigar o
pulir
7. Armar costado
esqueleto
8. Colocar travesaños
9. Supervisión
1
360
0.25
10. Hundir puntillas y
resanar
11. Lijadora gruesa
12. Control
0.30
13. Sellador con trapo
14. Sellador con
espátula
15. Lija suave
16. Sellador con pistola
17. Lija desgastada
18. Supervisión
1.30
1.25
19. Aplicar tono
20. Aplicar laca
21. Secado
22. Control
1
1
8
0.25
23. Empaque
24. Despacho
0.15
0.25
0.45
2
0.45
1
0.25
0.50
0.25
0.50
1
0.25
0.25
61
ALMACEN
8.3.6.4.2 Alcobas
PROCESO
ACTIVIDAD
DESPLAZAMIE
NTO
1. Secado de Madera
2. Control
3. Corte de láminas y
bloques
4. Pulir láminas y
cortes de bloques
5. Control
6. Cortar láminas en la
sinfín
7. Realizar figuras o
molduras
8. Pegado y armado de
piezas
9. Control
TIEMPO
HRS
360
0.25
4
2
0.25
0.45
1
4
0.25
10. Hundir puntillas y
resanar
11. Lijadora gruesa
12. Control
0.45
5
0.25
13. Sellador con trapo
14. Sellador con
espátula
15. Suavizar
16. Sellador con pistola
17. Suavizar
18. Control
4
3
2
0.45
2
0.25
19. Aplicar tono
20. Aplicar laca
21. Secado
22. Control
0.45
0.45
48
0.25
23. Realizar acabados
24. Control
2
0.25
25. Empacar
26. Despachar o
almacenar
0.15
62
ALMACEN
8.3.6.5 Consumos de Materia Prima
8.3.6.5.1 Alcobas y Línea de Oficina
En seguida se discriminan los consumos de materias primas por unidad de medida y
cantidad, tanto para las alcobas como para la línea de oficina, se toman como ejemplo de
esta última línea los archivadores de 3 gavetas y los escritorios ejecutivos que son los
muebles que representan esta línea, lo anterior para evitar complejidad ya que los
consumos para los diferentes productos de esta línea son similares.
MATERIAS
PRIMAS
Madera Moho
Madera Cedro
Madera
Guayacán
Triples
Madeflex
Ángulos
Puntilla 0.5 p
Puntilla 1 p
Puntilla 1.5 p
Puntilla 2 p
Tornillos 1.5 p
Chapas
Herrajes
Pegante
Bóxer
Lija 150
Lija 120
Lija 60
Sellador
Laca
Tono
Tinner
Grapas
Manijas
Espejo
Tela
Pasta para
resanar
Cordoban
LINEA DE OFICINA
ARCHIVADOR
ESCRITORIO
DE 3
EJECUTIVO
GAVETAS
2
3
-
UNIDAD DE
MEDIDA
ALCOBAS
Pieza
Pieza
8
Pieza
1
-
-
Lámina
Lámina
Metros
Libras
Libras
Libras
Libras
Unidad
Unidad
Paquete de 4
Galón
Galón
Metros
Metros
Metros
Caneca
Galón
Galón
Caneca
Unidad
Unidad
1.20x0.80 CMS
Metros
3
2
1
0.2
0.2
0.2
0.2
60
4
1
1
1
1
0.4
1
1
1
1
450
13
1
1
3
1
3
0.1
0.1
0.1
0.1
30
3
1.5
0.4
0.4
0.8
0.7
0.5
0.8
0.8
0.8
0.8
50
3
-
2
0.5
2
0.1
0.1
0.1
0.1
20
2
1
0.3
0.3
0.7
0.5
0.25
0.7
0.7
0.7
0.7
30
2
-
Libra
3
1
1
Metros
-
-
3
63
8.3.7
Maquinaria utilizada en los procesos
A continuación se detalla brevemente la maquinaria utilizada en todo el proceso de
producción, tanto de alcobas como de la línea de oficina, para ambos productos la maquina
utilizada es la misma.
CEPILLO
PLANEADORA
SINFIN
TALADRO
LIJADORA
COMPRESOR
64
PRENSA
TROMPO
TORNO
8.3.8
SIERRA
Manejo del desperdicio
65
Durante todo el proceso de elaboración de los muebles, especialmente en el corte de la
madera se generan desperdicios como el aserrín, el cual tiene destinado un lugar en la
planta para su almacenamiento mientras es recogido al menos una vez en la semana por
una empresa que tiene por objeto distribuirlo en fincas, galpones y demás sitios de cría de
animales. El porcentaje aproximado de desperdicio es aproximadamente del 2 o 3%, este
cálculo sale del desbaste que es producido en el cepillado de la madera.
9.3.9 Equipo de trabajo utilizado en el proceso
La planta cuenta con 8 bancos de trabajo en el área de ebanistería y 4 mesones el área de
pintura, los bancos están dotados con la herramienta necesaria para cada labor, como lo
son cepillos, serruchos, mineral, reglas, lápices, destornilladores, limas, pinzas, martillos,
etc., aunque algunos de los trabajadores por aparte llevan sus herramientas.
8.3.9
Condiciones de Trabajo y Seguridad
La fabrica cuenta con seis extintores multipropósito de 30 Lb. y cinco extintores de agua
también de 30 Lb., algunos de ellos se encuentran ubicados en las esquinas y otros cerca
de cada uno de los bancos de trabajo.
66
En cada esquina de la planta hay un ventilador, esto con el fin de mejorar las condiciones de
trabajo y evitar posibles enfermedades profesionales. Adicionalmente cada operario cuenta
con dos caretas y gafas de protección.
67
8.4 DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL ÁREA FINANCIERA
A continuación se presentan los datos base para el diseño de la propuesta:
M U E B L E S G .R
C A R G A P R E S T A C IO N A L
C E S A N T IA S
IN T E R E S E S A C E S A N T IA S
P R IM A S E R V IC IO S
V A C A C IO N E S
SALUD
P E N S IO N
ARP
C A JA C O M P E N S A C IO N
SENA
I.C .B .F
%
8,3 3%
1,0 0%
8,3 3%
4,1 7%
8,0 0%
1 2,0 0%
0,5 2%
4,0 0%
3,0 0%
2,0 0%
T O T A L % C A R G A P R E S T A C IO N A L
51 ,35 %
DATOS GENERALES
DETALLE
IM P T O IN D C /C C IO
IM P T O A V IS O S Y T A B LE R O S
A P O R T E S O C IO S
T A S A D E O P O R T U N ID A D
TASA DEL M ERCADO
VALO R DEL PRESTAM O
P LA Z O P R E S T A M O
T A S A D E IN T E R E S T R IM E S T R A L
P R O V IS IO N P A R A IM P U E S T O S
P O R C E N T A JE R E S E R V A L E G A L
IN F LA C IÓ N E N C O L O M B IA A Ñ O 2 00 9
C R E C IM IE N T O E N V E N T A S E S P E R A D O A Ñ O 20 09
P R O V IS IÓ N D E C A R T E R A
C O M IS IO N E S V E N D E D O R E S
P LA Z O P A R A C O M P R A S
P LA Z O P A R A V E N T A S A C R E D IT O
P O R C E N T A JE V E N T A S A C R E D IT O
P O R C E N T A JE D E V E N T A S D E C O N T A D O
IN V E N T A R IO F IN A L D E M A T E R IA P R IM A D E S E A D O
S A L A R IO M ÍN IM O IN IC IA L
S U B S ID IO D E T R A N S P O R T E
E S C R IT U R A D E C O N S T IT U C IÓ N
BOMBEROS
IN S C R IP C IÓ N A C Á M A R A D E C O M E R C IO
68
VALOR
$
$
$
$
$
$
$
0 ,50 0%
1 5%
2 0 0 00 00 0
2 4,0 % A n ua l
21 % A n ua l
1 5 0 00 00 0
20 T R IM E S T R E S
5 ,98 % T rim estra l
3 4,0 % A n ua l
1 0,0 % A n ua l
5,6 % A n ua l
5,3 % A n ua l
5,0 % A n ua l
4,7 % A n ua l
2 5,0 % A n ua l
2 0,0 % A n ua l
1 5,0 % A n ua l
1 0,0 % A n ua l
3 ,0%
1 ,0%
D e co nta do
9 0 d ías
4 0%
6 0%
15 ,0%
4 61 50 0
55 00 0
3 00 00 0
40 00 0
5 00 00 0
P R E C IO U N IT A R I O
AÑO 1
R E F E R E N C IA P R O D U C T O S
C A N T ID A D
T R IM E S T R A L
E S T IM A D A
C A N T ID A D M E N S U A L
JU EG O D E ALC O BA
$
1 100 000
30
10
JU EG O D E SALA
$
950 000
18
6
A R C H IV A D O R E S
$
280 000
75
25
E S C R I T O R IO S
$
320 000
60
20
M A T E R IA L E S D IR E C T O S D E P R O D U C C IO N
M A T E R IA L
BLO Q U ES D E M AD ER A
U N ID A D D E M E D I A
R E Q U E R IM IE N T O
M E N S U A L (A Ñ O 1 )
R E Q U E R I M IE N T O
T R IM E S T R A L
C O S T O U N IT A R IO
P ie z a s C e d r o 2 0 x 1 0
200
600
$
50 000
T IN T I L L A
1 / 4 G a ló n
12
36
$
20 000
T R IP L E X
L á m in a
50
150
$
30 000
Mt
72
216
$
28 000
TELA
M A T E R IA L E S IN D IR E C T O S D E F A B R I C A C IO N
U N ID A D D E M E D I A
R E Q U E R IM IE N T O
M E N S U A L (A Ñ O 1 )
R E Q U E R I M IE N T O
T R IM E S T R A L
Lb
40
120
$
2 500
C O LBO N
G a ló n
20
60
$
18 000
SELLAD O R
G a ló n
20
60
$
35 000
T IN N E R
G a ló n
160
480
$
11 000
L IJ A
P lie g o
20
60
$
1 000
M A T E R IA L
P U N T IL L A S
C O S T O U N IT A R IO
LAC A
G a ló n
5
15
$
35 000
CORREDERAS
Juego
100
300
$
3 500
B IS A G R A S
Juego
80
240
$
1 500
CHAPAS
Juego
20
60
$
5 000
69
MANO DE OBRA DIRECTA
EBANISTA
PINTOR
LIJADOR
COORDINADOR DE COM PRAS E INSUMOS
JEFE DE TALLER DE PRODUCCIÓN
$
$
$
$
$
TOTALES
$
PERSONAL DE ADM INISTRACIÓN
GERENTE GENERAL
SECRETARIA GENERAL
AUXILIAR SERVICIOS GENERALES
TOTALES
PERSONAL DE VENTAS
$
$
$
$
$
3 184 500
$
275 000
$
$
$
$
$
$
$
$
$
GASTO ADMON
M ENSUAL
150 000
80 000
450 000
70 000
-
461
461
461
900
900
COSTO M ENSUAL
DETALLE OTROS EGRESOS
ARRIENDO
SERVICIOS PUBLICOS
CELULARES
PUBLICIDAD
SERVICIO INTERNET
PARQUEADERO
ASESORIA CONTABLE
PAPELERIA
SEGUROS CONTRA ROBOS
500
500
500
000
000
SUBSIDIO
TRANSPORTE
55 000
55 000
55 000
55 000
55 000
SALARIO MENSUAL
$
$
$
$
$
$
$
$
$
450 000
200 000
50 000
80 000
SUBSIDIO
TRANSPORTE
SALARIO MENSUAL
$
$
$
$
1 350
461
461
2 273
000
500
500
000
$
$
$
$
55 000
55 000
110 000
SUBSIDIO
TRANSPORTE
SALARIO MENSUAL
JEFE CORPORATIVO
ASESOR COM ERCIAL
$
$
750 000
461 500
$
$
-
TOTALES
$
1 211 500
$
-
70
$
$
$
$
$
$
$
$
$
GASTO VENTAS
MENSUAL
50
30
240
50
35
65
000
000
000
000
000
000
80 000
-
$
$
$
$
$
$
$
$
$
TO TAL EGRESO
M ENSUAL
650 000
310 000
240 000
50 000
35 000
65 000
450 000
200 000
80 000
D E TA LLE A C TIV O FIJO
BODEGA
P LA NE A D O R A
C E P ILLO
S IER R A
S IN FÍN
C O M PR E S O R
TR O M PO
LIJA D O R A
R U TE AD O R A
TO R N O
TA LAD R O D E A R B O L
E Q U IP O D E S O LD AD U R A
P U LID O R A D E M A N O
LIJA D O R A D E M A N O
A C O LILLA D O R A
TA LAD R O D E M A N O
S IER R A D E M AN O
BANCOS
P ISTO LA D E ALTA
C A N TID A D
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
2
1
6
2
V R U N ITA R IO
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2 000 000
3 500 000
1 000 000
700 000
1 000 000
700 000
500 000
250 000
1 200 000
2 000 000
600 000
800 000
220 000
600 000
400 000
150 000
200 000
400 000
TO TA L A C TIVO S B O D E G A
A DM IN ISTR A C IÓ N
FA X-S C A N ER -FO TO C O PIA D O R A -TE LE
E S C R ITO R IO
S ILLA
C O M PU TA D O R
IM PR E S O RA
TO TA L A C TIVO S Á R EA A D M IN IS TR A TIV A
2
2
3
2
2
$
$
$
$
$
V E N TA S
C A M IO N E TA
TO TA L A C TIVO S Á R EA D E V E N TA S
1
$
D ETA LLE S O FTW A R E
S O FTW A R E C O N TA BLE
S O FTW A R E C O N TA BLE
C A N TID A D
1
300
90
45
1 200
90
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2 000 000
3 500 000
2 000 000
700 000
1 000 000
700 000
500 000
250 000
1 200 000
2 000 000
600 000
800 000
660 000
600 000
800 000
150 000
1 200 000
800 000
$
19 460 000
000
000
000
000
000
$
$
$
$
$
$
18 000 000
$
$
V R U N ITA R IO
$
2 150 000
71
M ES E S
D E PR E C IA C IO N
V R TO TA L
600
180
135
2 400
180
3 495
120
120
60
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
000
000
000
000
000
000
60
60
60
60
60
$
$
$
$
$
$
18 000 000
18 000 000
60
$
$
A M O R TIZAC IÓ N
M E N SU A L
V R TO TA L
$
V R M E N S U AL
D E PR E C IA C IÓ N
2 150 000
$
35 833
16
29
33
5
8
5
4
2
10
16
5
6
5
5
6
1
10
6
667
167
333
833
333
833
167
083
000
667
000
667
500
000
667
250
000
667
178 833
10
3
2
40
3
58
000
000
250
000
000
250
300 000
300 000
PRESUPUESTO DE INGRESOS
MUEBLES G.R
AÑO 2008
PRODUCTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
JUEGO DE ALCOBA
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS JUEGO DE ALCOBA
30
1 100 000
33 000 000
30
1 100 000
33 000 000
30
1 100 000
33 000 000
30
1 100 000
33 000 000
JUEGO DE SALA
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS JUEGO DE SALA
18
950 000
17 100 000
18
950 000
17 100 000
18
950 000
17 100 000
18
950 000
17 100 000
ARCHIVADORES
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS ARCHIVADORES
75
280 000
21 000 000
75
280 000
21 000 000
75
280 000
21 000 000
75
280 000
21 000 000
ESCRITORIOS
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS ESCRITORIOS
60
320 000
19 200 000
60
320 000
19 200 000
60
320 000
19 200 000
60
320 000
19 200 000
90 300 000
54 180 000
36 120 000
1 083 600
89 216 400
54 180 000
90 300 000
54 180 000
36 120 000
1 083 600
89 216 400
89 216 400
90 300 000
54 180 000
36 120 000
1 083 600
89 216 400
89 216 400
90 300 000
54 180 000
36 120 000
1 083 600
89 216 400
89 216 400
INGRESOS BRUTOS TRIMESTRALES
VENTAS DE CONTADO
VENTAS A CREDITO
PROVISION CARTERA
INGRESOS NETOS TRIM.
RECAUDO TRIMESTRE
SALDO CLIENTES A 31 Dic
TOTAL ANUAL
120
132 000 000
72
68 400 000
300
84 000 000
240
76 800 000
361 200 000
216 720 000
144 480 000
4 334 400
356 865 600
321 829 200
39 370 800
AÑO 2009
PRODUCTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
JUEGO DE ALCOBA
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
38
1 161 600
43 560 000
38
1 161 600
43 560 000
38
1 161 600
43 560 000
38
1 161 600
43 560 000
JUEGO DE SALA
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
23
1 003 200
22 572 000
23
1 003 200
22 572 000
23
1 003 200
22 572 000
23
1 003 200
22 572 000
ARCHIVADORES
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
94
295 680
27 720 000
94
295 680
27 720 000
94
295 680
27 720 000
94
295 680
27 720 000
ESCRITORIOS
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
75
337 920
25 344 000
75
337 920
25 344 000
75
337 920
25 344 000
75
337 920
25 344 000
119 196 000
71 517 600
47 678 400
1 430 352
117 765 648
106 554 000
119 196 000
71 517 600
47 678 400
1 430 352
117 765 648
117 765 648
119 196 000
71 517 600
47 678 400
1 430 352
117 765 648
117 765 648
119 196 000
71 517 600
47 678 400
1 430 352
117 765 648
117 765 648
VENTAS DE CONTADO
VENTAS A CREDITO
PROVISION CARTERA
RECAUDO TRIMESTRE
72
TOTAL ANUAL
150
174 240 000
90
90 288 000
375
110 880 000
300
101 376 000
476 784 000
286 070 400
190 713 600
5 721 408
471 062 592
459 850 944
56 303 856
AÑO 2010
PRODUCTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
JUEGO DE ALCOBA
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
45
1 223 165
55 042 416
45
1 223 165
55 042 416
45
1 223 165
55 042 416
45
1 223 165
55 042 416
JUEGO DE SALA
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
27
1 056 370
28 521 979
27
1 056 370
28 521 979
27
1 056 370
28 521 979
27
1 056 370
28 521 979
ARCHIVADORES
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
113
311 351
35 026 992
113
311 351
35 026 992
113
311 351
35 026 992
113
311 351
35 026 992
ESCRITORIOS
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
90
355 830
32 024 678
90
355 830
32 024 678
90
355 830
32 024 678
90
355 830
32 024 678
150 616 066
90 369 639
60 246 426
1 807 393
148 808 673
136 617 687
150 616 066
90 369 639
60 246 426
1 807 393
148 808 673
148 808 673
150 616 066
90 369 639
60 246 426
1 807 393
148 808 673
148 808 673
150 616 066
90 369 639
60 246 426
1 807 393
148 808 673
148 808 673
VENTAS DE CONTADO
VENTAS A CREDITO
PROVISION CARTERA
RECAUDO TRIMESTRE
TOTAL ANUAL
180
220 169 664
108
114 087 917
450
140 107 968
360
128 098 714
602 464 262
361 478 557
240 985 705
7 229 571
595 234 691
583 043 706
75 724 413
AÑO 2011
PRODUCTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
JUEGO DE ALCOBA
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
52
1 284 323
66 463 717
52
1 284 323
66 463 717
52
1 284 323
66 463 717
52
1 284 323
66 463 717
JUEGO DE SALA
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
31
1 109 188
34 440 290
31
1 109 188
34 440 290
31
1 109 188
34 440 290
31
1 109 188
34 440 290
ARCHIVADORES
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
129
326 919
42 295 093
129
326 919
42 295 093
129
326 919
42 295 093
129
326 919
42 295 093
ESCRITORIOS
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
104
373 621
38 669 799
104
373 621
38 669 799
104
373 621
38 669 799
104
373 621
38 669 799
181 868 899
109 121 340
72 747 560
2 182 427
179 686 472
167 560 373
181 868 899
109 121 340
72 747 560
2 182 427
179 686 472
179 686 472
181 868 899
109 121 340
72 747 560
2 182 427
179 686 472
179 686 472
181 868 899
109 121 340
72 747 560
2 182 427
179 686 472
179 686 472
VENTAS DE CONTADO
VENTAS A CREDITO
PROVISION CARTERA
RECAUDO TRIMESTRE
73
TOTAL ANUAL
207
265 854 869
124
137 761 160
518
169 180 371
414
154 679 197
727 475 597
436 485 358
290 990 239
8 729 707
718 745 890
706 619 790
96 580 219
AÑO 2012
PRODUCTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
JUEGO DE ALCOBA
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
57
1 344 686
76 546 263
57
1 344 686
76 546 263
57
1 344 686
76 546 263
57
1 344 686
76 546 263
JUEGO DE SALA
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
34
1 161 320
39 664 882
34
1 161 320
39 664 882
34
1 161 320
39 664 882
34
1 161 320
39 664 882
ARCHIVADORES
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
142
342 284
48 711 258
142
342 284
48 711 258
142
342 284
48 711 258
142
342 284
48 711 258
ESCRITORIOS
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
114
391 181
44 536 008
114
391 181
44 536 008
114
391 181
44 536 008
114
391 181
44 536 008
209 458 411
125 675 047
83 783 364
2 513 501
206 944 910
196 240 180
209 458 411
125 675 047
83 783 364
2 513 501
206 944 910
206 944 910
209 458 411
125 675 047
83 783 364
2 513 501
206 944 910
206 944 910
209 458 411
125 675 047
83 783 364
2 513 501
206 944 910
206 944 910
VENTAS DE CONTADO
VENTAS A CREDITO
PROVISION CARTERA
RECAUDO TRIMESTRE
TOTAL ANUAL
228
306 185 053
137
158 659 527
569
194 845 034
455
178 144 031
837 833 645
502 700 187
335 133 458
10 054 004
827 779 641
817 074 910
117 338 954
PRESUPUESTO DE COSTO S M UEBLES
G .R
AÑ O 2008
T R IM E S T R E I
T R IM E S T R E II
T R IM E S T R E III
T R IM E S T R E IV
TO TAL A N UA L
M A T E R IA P R IM A
B LOQU ES D E M A D ERA
U N ID A D E S R E Q U E R ID A S P R O D U C C IO N P E R IO D O
U N ID A D E S IN V E N T A R IO IN IC IA L
U N ID A D E S IN V E N T A R IO M .P . F IN A L D E S E A D O
T O T A L U N ID A D E S A C O M P R A R
C O S T O U N IT A R IO D E C O M P R A
C OSTO TOTA L BLOQU ES D E M A DER A
V r In v. F in al B L O Q U E S D E M A D E R A
6 00
0
90
6 90
50 0 00
3 4 500 000
600
90
90
600
5 0 000
3 0 00 0 00 0
60 0
90
90
60 0
5 0 00 0
30 00 0 00 0
6 00
90
1 13
6 23
50 0 00
31 1 25 0 00
T IN T IL L A
C O S T O T O T A L T IN T IL L A
V r In v. F in al T IN T IL L A
36
0
5
41
20 0 00
828 0 00
36
5
5
36
2 0 000
72 0 00 0
36
5
5
36
2 0 00 0
72 0 00 0
36
5
7
37
20 0 00
7 47 0 00
T R IP L E X
C O S T O T O T A L T R IP L E X
V r In v. F in al T R IP L E X
1 50
0
23
1 73
30 0 00
5 175 0 00
150
23
23
150
3 0 000
4 50 0 00 0
15 0
23
23
15 0
3 0 00 0
4 5 00 00 0
1 50
23
28
1 56
30 0 00
4 6 68 7 50
2 16
0
32
2 48
28 0 00
6 955 2 00
216
32
32
216
2 8 000
6 04 8 00 0
21 6
32
32
21 6
2 8 00 0
6 0 48 00 0
2 16
32
41
2 24
28 0 00
6 2 74 8 00
TELA
C OSTO TOTA L TELA
V r In v. F in al T E L A
C O S T O T O T A L M A T E R IA P R IM A D E L P E R IO D O
V A L O R IN V E N T A R IO F IN A L M A T E R IA P R IM A
4 7 45 8 20 0
74
41 2 68 00 0
41 2 68 0 00
4 2 815 550
2 40 0
2 51 3
1 25 6 25 0 00
5 62 5 00 0
14 4
15 1
3 0 15 0 00
13 5 00 0
60 0
62 8
18 8 43 7 50
84 3 75 0
86 4
90 5
25 3 26 0 00
1 13 4 00 0
1 72 80 9 75 0
7 73 7 75 0
EBANISTA
PINTOR
LIJADOR
COORDINADOR DE COMPRAS E INSUMOS
TOTAL SALARIOS
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
CARGA PRESTACIONAL
TOTAL NÓMINA MANO DE OBRA DIRECTA
1 384 500
1 384 500
1 384 500
2 700 000
2 700 000
9 553 500
825 000
4 905 722
15 284 222
1 384 500
1 384 500
1 384 500
2 700 000
2 700 000
9 553 500
825 000
4 905 722
15 284 222
1 384 500
1 384 500
1 384 500
2 700 000
2 700 000
9 553 500
825 000
4 905 722
15 284 222
1 384 500
1 384 500
1 384 500
2 700 000
2 700 000
9 553 500
825 000
4 905 722
15 284 222
5 538 000
5 538 000
5 538 000
10 800 000
10 800 000
38 214 000
3 300 000
19 622 889
61 136 889
MATERIALES INDIRECTOS
PUNTILLAS
UNIDADES REQUERIDAS PRODUCCION PERIODO
COSTO UNITARIO DE COMPRA
COSTO TOTAL PUNTILLAS
120
2 500
300 000
120
2 500
300 000
120
2 500
300 000
120
2 500
300 000
480
COLBON
COSTO TOTAL COLBON
60
18 000
1 080 000
60
18 000
1 080 000
60
18 000
1 080 000
60
18 000
1 080 000
SELLADOR
COSTO TOTAL SELLADOR
60
35 000
2 100 000
60
35 000
2 100 000
60
35 000
2 100 000
60
35 000
2 100 000
TINNER
COSTO TOTAL TINNER
480
11 000
5 280 000
480
11 000
5 280 000
480
11 000
5 280 000
480
11 000
5 280 000
LIJA
COSTO TOTAL LIJA
60
1 000
60 000
60
1 000
60 000
60
1 000
60 000
60
1 000
60 000
LACA
COSTO TOTAL LACA
15
35 000
525 000
15
35 000
525 000
15
35 000
525 000
15
35 000
525 000
CORREDERAS
COSTO TOTAL CORREDERAS
300
3 500
1 050 000
300
3 500
1 050 000
300
3 500
1 050 000
300
3 500
1 050 000
BISAGRAS
COSTO TOTAL BISAGRAS
240
1 500
360 000
240
1 500
360 000
240
1 500
360 000
240
1 500
360 000
CHAPAS
COSTO TOTAL CHAPAS
COSTO TOTAL MATERIALES INDIRECTOS DEL PERIODO
60
5 000
300 000
11 055 000
60
5 000
300 000
11 055 000
60
5 000
300 000
11 055 000
60
5 000
300 000
11 055 000
1 200 000
44 220 000
OTROS COSTOS
ARRIENDO
SERVICIOS PUBLICOS
PAPELERIA
DEPRECIACION
TOTAL COSTOS INDIRECTOS DE FABRIC.
COSTOS TOTALES
1 350 000
600 000
150 000
240 000
536 500
13 931 500
76 673 922
1 350 000
600 000
150 000
240 000
536 500
13 931 500
70 483 722
1 350 000
600 000
150 000
240 000
536 500
13 931 500
70 483 722
1 350 000
600 000
150 000
240 000
536 500
13 931 500
72 031 272
5 400 000
2 400 000
600 000
960 000
2 146 000
55 726 000
289 672 639
COSTOS INIRECTOS DE FABRICACION
75
1 200 000
240
4 320 000
240
8 400 000
1 920
21 120 000
240
240 000
60
2 100 000
1 200
4 200 000
960
1 440 000
240
AÑO 2009
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
MATERIA PRIMA
BLOQUES DE MADERA
UNIDADES INVENTARIO INICIAL
UNIDADES INVENTARIO M.P. FINAL DESEADO
TOTAL UNIDADES A COMPRAR
COSTO TOTAL BLOQUES DE MADERA
Vr Inv. Final BLOQUES DE MADERA
750
113
113
750
52 800
39 600 000
750
113
113
750
52 800
39 600 000
750
113
113
750
52 800
39 600 000
750
113
135
773
52 800
40 788 000
TINTILLA
COSTO TOTAL TINTILLA
Vr Inv. Final TINTILLA
45
7
7
45
21 120
950 400
45
7
7
45
21 120
950 400
45
7
7
45
21 120
950 400
45
7
8
46
21 120
978 912
TRIPLEX
COSTO TOTAL TRIPLEX
Vr Inv. Final TRIPLEX
188
28
28
188
31 680
5 940 000
188
28
28
188
31 680
5 940 000
188
28
28
188
31 680
5 940 000
188
28
34
193
31 680
6 118 200
270
41
41
270
29 568
7 983 360
270
41
41
270
29 568
7 983 360
270
41
41
270
29 568
7 983 360
270
41
49
278
29 568
8 222 861
TELA
COSTO TOTAL TELA
Vr Inv. Final TELA
COSTO TOTAL MATERIA PRIMA DEL PERIODO
VALOR INVENTARIO FINAL MATERIA PRIMA
54 473 760
54 473 760
54 473 760
56 107 973
3 000
3 023
159 588 000
7 128 000
180
181
3 830 112
171 072
750
756
23 938 200
1 069 200
1 080
1 088
32 172 941
1 437 005
219 529 253
9 805 277
EBANISTA
PINTOR
LIJADOR
TOTAL SALARIOS
CARGA PRESTACIONAL
1 462 032
1 462 032
1 462 032
2 851 200
2 851 200
10 088 496
871 200
5 180 443
16 140 139
76
1 462 032
1 462 032
1 462 032
2 851 200
2 851 200
10 088 496
871 200
5 180 443
16 140 139
1 462 032
1 462 032
1 462 032
2 851 200
2 851 200
10 088 496
871 200
5 180 443
16 140 139
1 462 032
1 462 032
1 462 032
2 851 200
2 851 200
10 088 496
871 200
5 180 443
16 140 139
5 848 128
5 848 128
5 848 128
11 404 800
11 404 800
40 353 984
3 484 800
20 721 771
64 560 555
PUNTILLAS
150
2 640
396 000
150
2 640
396 000
150
2 640
396 000
150
2 640
396 000
COLBON
COSTO TOTAL COLBON
75
19 008
1 425 600
75
19 008
1 425 600
75
19 008
1 425 600
75
19 008
1 425 600
SELLADOR
75
36 960
2 772 000
75
36 960
2 772 000
75
36 960
2 772 000
75
36 960
2 772 000
TINNER
COSTO TOTAL TINNER
600
11 616
6 969 600
600
11 616
6 969 600
600
11 616
6 969 600
600
11 616
6 969 600
LIJA
COSTO TOTAL LIJA
75
1 056
79 200
75
1 056
79 200
75
1 056
79 200
75
1 056
79 200
LACA
COSTO TOTAL LACA
19
36 960
693 000
19
36 960
693 000
19
36 960
693 000
19
36 960
693 000
CORREDERAS
375
3 696
1 386 000
375
3 696
1 386 000
375
3 696
1 386 000
375
3 696
1 386 000
BISAGRAS
300
1 584
475 200
300
1 584
475 200
300
1 584
475 200
300
1 584
475 200
CHAPAS
COSTO TOTAL CHAPAS
75
5 280
396 000
14 592 600
75
5 280
396 000
14 592 600
75
5 280
396 000
14 592 600
75
5 280
396 000
14 592 600
1 584 000
58 370 400
OTROS COSTOS
ARRIENDO
SERVICIOS PUBLICOS
PAPELERIA
DEPRECIACION
COSTOS TOTALES
1 425 600
633 600
158 400
253 440
536 500
17 600 140
88 214 039
1 425 600
633 600
158 400
253 440
536 500
17 600 140
88 214 039
1 425 600
633 600
158 400
253 440
536 500
17 600 140
88 214 039
1 425 600
633 600
158 400
253 440
536 500
17 600 140
89 848 251
5 702 400
2 534 400
633 600
1 013 760
2 146 000
70 400 560
354 490 368
77
600
1 584 000
300
5 702 400
300
11 088 000
2 400
27 878 400
300
316 800
75
2 772 000
1 500
5 544 000
1 200
1 900 800
300
AÑO 2010
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
MATERIA PRIMA
BLOQUES DE MADERA
900
135
135
900
55 598
50 038 560
900
135
135
900
55 598
50 038 560
900
135
135
900
55 598
50 038 560
900
135
155
920
55 598
51 164 428
TINTILLA
54
8
8
54
22 239
1 200 925
54
8
8
54
22 239
1 200 925
54
8
8
54
22 239
1 200 925
54
8
9
55
22 239
1 227 946
TRIPLEX
COSTO TOTAL TRIPLEX
225
34
34
225
33 359
7 505 784
225
34
34
225
33 359
7 505 784
225
34
34
225
33 359
7 505 784
225
34
39
230
33 359
7 674 664
324
49
49
324
31 135
10 087 774
324
49
49
324
31 135
10 087 774
324
49
49
324
31 135
10 087 774
324
49
56
331
31 135
10 314 749
TELA
COSTO TOTAL TELA
Vr Inv. Final TELA
68 833 043
68 833 043
68 833 043
70 381 787
3 600
3 620
201 280 108
8 631 652
216
217
4 830 723
207 160
900
905
30 192 016
1 294 748
1 296
1 303
40 578 070
1 740 141
276 880 916
11 873 700
EBANISTA
PINTOR
LIJADOR
TOTAL SALARIOS
CARGA PRESTACIONAL
1 539 520
1 539 520
1 539 520
3 002 314
3 002 314
10 623 186
917 374
5 455 006
16 995 566
78
1 539 520
1 539 520
1 539 520
3 002 314
3 002 314
10 623 186
917 374
5 455 006
16 995 566
1 539 520
1 539 520
1 539 520
3 002 314
3 002 314
10 623 186
917 374
5 455 006
16 995 566
1 539 520
1 539 520
1 539 520
3 002 314
3 002 314
10 623 186
917 374
5 455 006
16 995 566
6 158 079
6 158 079
6 158 079
12 009 254
12 009 254
42 492 745
3 669 494
21 820 025
67 982 264
PUNTILLAS
180
2 780
500 386
180
2 780
500 386
180
2 780
500 386
180
2 780
500 386
COLBON
COSTO TOTAL COLBON
90
20 015
1 801 388
90
20 015
1 801 388
90
20 015
1 801 388
90
20 015
1 801 388
SELLADOR
90
38 919
3 502 699
90
38 919
3 502 699
90
38 919
3 502 699
90
38 919
3 502 699
TINNER
COSTO TOTAL TINNER
720
12 232
8 806 787
720
12 232
8 806 787
720
12 232
8 806 787
720
12 232
8 806 787
LIJA
COSTO TOTAL LIJA
90
1 112
100 077
90
1 112
100 077
90
1 112
100 077
90
1 112
100 077
LACA
COSTO TOTAL LACA
23
38 919
875 675
23
38 919
875 675
23
38 919
875 675
23
38 919
875 675
CORREDERAS
450
3 892
1 751 350
450
3 892
1 751 350
450
3 892
1 751 350
450
3 892
1 751 350
BISAGRAS
360
1 668
600 463
360
1 668
600 463
360
1 668
600 463
360
1 668
600 463
90
5 560
500 386
18 439 209
90
5 560
500 386
18 439 209
90
5 560
500 386
18 439 209
90
5 560
500 386
18 439 209
2 001 542
73 756 837
1 501 157
667 181
166 795
266 872
536 500
21 577 714
107 406 324
1 501 157
667 181
166 795
266 872
536 500
21 577 714
107 406 324
1 501 157
667 181
166 795
266 872
536 500
21 577 714
107 406 324
1 501 157
667 181
166 795
266 872
536 500
21 577 714
108 955 067
6 004 627
2 668 723
667 181
1 067 489
2 146 000
86 310 858
431 174 038
CHAPAS
COSTO TOTAL CHAPAS
OTROS COSTOS
ARRIENDO
SERVICIOS PUBLICOS
PAPELERIA
DEPRECIACION
COSTOS TOTALES
79
720
2 001 542
360
7 205 553
360
14 010 797
2 880
35 227 146
360
400 308
90
3 502 699
1 800
7 005 398
1 440
2 401 851
360
AÑO 2011
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
MATERIA PRIMA
BLOQUES DE MADERA
1 035
155
155
1 035
58 378
60 421 561
1 035
155
155
1 035
58 378
60 421 561
1 035
155
155
1 035
58 378
60 421 561
1 035
155
171
1 051
58 378
61 327 885
TINTILLA
62
9
9
62
23 351
1 450 117
62
9
9
62
23 351
1 450 117
62
9
9
62
23 351
1 450 117
62
9
10
63
23 351
1 471 869
TRIPLEX
COSTO TOTAL TRIPLEX
259
39
39
259
35 027
9 063 234
259
39
39
259
35 027
9 063 234
259
39
39
259
35 027
9 063 234
259
39
43
263
35 027
9 199 183
373
56
56
373
32 692
12 180 987
373
56
56
373
32 692
12 180 987
373
56
56
373
32 692
12 180 987
373
56
61
378
32 692
12 363 702
TELA
COSTO TOTAL TELA
Vr Inv. Final TELA
83 115 900
83 115 900
83 115 900
84 362 638
4 140
4 156
242 592 568
9 969 558
248
249
5 822 222
239 269
1 035
1 039
36 388 885
1 495 434
1 490
1 496
48 906 662
2 009 863
333 710 337
13 714 123
EBANISTA
PINTOR
LIJADOR
TOTAL SALARIOS
CARGA PRESTACIONAL
1 616 496
1 616 496
1 616 496
3 152 429
3 152 429
11 154 346
963 242
5 727 756
17 845 344
80
1 616 496
1 616 496
1 616 496
3 152 429
3 152 429
11 154 346
963 242
5 727 756
17 845 344
1 616 496
1 616 496
1 616 496
3 152 429
3 152 429
11 154 346
963 242
5 727 756
17 845 344
1 616 496
1 616 496
1 616 496
3 152 429
3 152 429
11 154 346
963 242
5 727 756
17 845 344
6 465 983
6 465 983
6 465 983
12 609 717
12 609 717
44 617 382
3 852 969
22 911 026
71 381 377
PUNTILLAS
207
2 919
604 216
207
2 919
604 216
207
2 919
604 216
207
2 919
604 216
COLBON
COSTO TOTAL COLBON
104
21 016
2 175 176
104
21 016
2 175 176
104
21 016
2 175 176
104
21 016
2 175 176
SELLADOR
104
40 865
4 229 509
104
40 865
4 229 509
104
40 865
4 229 509
104
40 865
4 229 509
TINNER
COSTO TOTAL TINNER
828
12 843
10 634 195
828
12 843
10 634 195
828
12 843
10 634 195
828
12 843
10 634 195
LIJA
COSTO TOTAL LIJA
104
1 168
120 843
104
1 168
120 843
104
1 168
120 843
104
1 168
120 843
LACA
COSTO TOTAL LACA
26
40 865
1 057 377
26
40 865
1 057 377
26
40 865
1 057 377
26
40 865
1 057 377
CORREDERAS
518
4 086
2 114 755
518
4 086
2 114 755
518
4 086
2 114 755
518
4 086
2 114 755
BISAGRAS
414
1 751
725 059
414
1 751
725 059
414
1 751
725 059
414
1 751
725 059
104
5 838
604 216
22 265 345
104
5 838
604 216
22 265 345
104
5 838
604 216
22 265 345
104
5 838
604 216
22 265 345
2 416 862
89 061 381
1 576 215
700 540
175 135
280 216
536 500
25 533 951
126 495 195
1 576 215
700 540
175 135
280 216
536 500
25 533 951
126 495 195
1 576 215
700 540
175 135
280 216
536 500
25 533 951
126 495 195
1 576 215
700 540
175 135
280 216
536 500
25 533 951
127 741 933
6 304 859
2 802 159
700 540
1 120 864
2 146 000
102 135 803
507 227 517
CHAPAS
COSTO TOTAL CHAPAS
OTROS COSTOS
ARRIENDO
SERVICIOS PUBLICOS
PAPELERIA
DEPRECIACION
COSTOS TOTALES
81
828
2 416 862
414
8 700 705
414
16 918 037
3 312
42 536 779
414
483 372
104
4 229 509
2 070
8 459 019
1 656
2 900 235
414
AÑO 2012
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
MATERIA PRIMA
BLOQUES DE MADERA
1 139
171
171
1 139
61 122
69 587 512
1 139
171
171
1 139
61 122
69 587 512
1 139
171
171
1 139
61 122
69 587 512
1 139
171
0
968
61 122
59 149 385
TINTILLA
68
10
10
68
24 449
1 670 100
68
10
10
68
24 449
1 670 100
68
10
10
68
24 449
1 670 100
68
10
0
58
24 449
1 419 585
TRIPLEX
COSTO TOTAL TRIPLEX
285
43
43
285
36 673
10 438 127
285
43
43
285
36 673
10 438 127
285
43
43
285
36 673
10 438 127
285
43
0
242
36 673
8 872 408
410
61
61
410
34 228
14 028 842
410
61
61
410
34 228
14 028 842
410
61
61
410
34 228
14 028 842
410
61
0
348
34 228
11 924 516
TELA
COSTO TOTAL TELA
Vr Inv. Final TELA
95 724 582
95 724 582
95 724 582
81 365 894
4 554
4 383
267 911 921
0
273
263
6 429 886
0
1 139
1 096
40 186 788
0
1 639
1 578
54 011 043
0
368 539 639
0
EBANISTA
PINTOR
LIJADOR
TOTAL SALARIOS
CARGA PRESTACIONAL
1 692 471
1 692 471
1 692 471
3 300 593
3 300 593
11 678 600
1 008 515
5 996 961
18 684 076
82
1 692 471
1 692 471
1 692 471
3 300 593
3 300 593
11 678 600
1 008 515
5 996 961
18 684 076
1 692 471
1 692 471
1 692 471
3 300 593
3 300 593
11 678 600
1 008 515
5 996 961
18 684 076
1 692 471
1 692 471
1 692 471
3 300 593
3 300 593
11 678 600
1 008 515
5 996 961
18 684 076
6 769 884
6 769 884
6 769 884
13 202 374
13 202 374
46 714 399
4 034 059
23 987 844
74 736 302
PUNTILLAS
228
3 056
695 875
228
3 056
695 875
228
3 056
695 875
228
3 056
695 875
COLBON
COSTO TOTAL COLBON
114
22 004
2 505 150
114
22 004
2 505 150
114
22 004
2 505 150
114
22 004
2 505 150
SELLADOR
114
42 785
4 871 126
114
42 785
4 871 126
114
42 785
4 871 126
114
42 785
4 871 126
TINNER
COSTO TOTAL TINNER
911
13 447
12 247 402
911
13 447
12 247 402
911
13 447
12 247 402
911
13 447
12 247 402
LIJA
COSTO TOTAL LIJA
114
1 222
139 175
114
1 222
139 175
114
1 222
139 175
114
1 222
139 175
LACA
COSTO TOTAL LACA
28
42 785
1 217 781
28
42 785
1 217 781
28
42 785
1 217 781
28
42 785
1 217 781
CORREDERAS
569
4 279
2 435 563
569
4 279
2 435 563
569
4 279
2 435 563
569
4 279
2 435 563
BISAGRAS
455
1 834
835 050
455
1 834
835 050
455
1 834
835 050
455
1 834
835 050
114
6 112
695 875
25 642 998
114
6 112
695 875
25 642 998
114
6 112
695 875
25 642 998
114
6 112
695 875
25 642 998
2 783 500
102 571 993
1 650 297
733 465
183 366
293 386
536 500
29 040 013
143 448 670
1 650 297
733 465
183 366
293 386
536 500
29 040 013
143 448 670
1 650 297
733 465
183 366
293 386
536 500
29 040 013
143 448 670
1 650 297
733 465
183 366
293 386
536 500
29 040 013
129 089 982
6 601 187
2 933 861
733 465
1 173 544
2 146 000
116 160 050
559 435 991
CHAPAS
COSTO TOTAL CHAPAS
OTROS COSTOS
ARRIENDO
SERVICIOS PUBLICOS
PAPELERIA
DEPRECIACION
COSTOS TOTALES
83
911
2 783 500
455
10 020 602
455
19 484 503
3 643
48 989 608
455
556 700
114
4 871 126
2 277
9 742 252
1 822
3 340 201
455
PRESUPUESTO DE GASTOS MUEBLES
G.R
AÑO 2008
GASTOS DE ADMINISTRACION
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
GERENTE GENERAL
SECRETARIA GENERAL
TOTAL SALARIOS
CARGA PRESTACIONAL
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
OTROS GASTOS DE ADMIN.
ARRIENDO
SERVICIOS PUBLICOS
ASESORIA CONTABLE
PAPELERIA
DEPRECIACION
AMORTIZACION
TOTAL OTROS GASTOS DE ADMIN.
TOTAL GASTOS DE ADMIN.
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
4 050 000
1 384 500
1 384 500
6 819 000
330 000
3 501 557
10 650 557
4 050 000
1 384 500
1 384 500
6 819 000
330 000
3 501 557
10 650 557
4 050 000
1 384 500
1 384 500
6 819 000
330 000
3 501 557
10 650 557
4 050 000
1 384 500
1 384 500
6 819 000
330 000
3 501 557
10 650 557
16 200 000
5 538 000
5 538 000
27 276 000
1 320 000
14 006 226
42 602 226
450 000
240 000
1 350 000
210 000
174 750
107 500
2 532 250
13 182 807
450 000
240 000
1 350 000
210 000
174 750
107 500
2 532 250
13 182 807
450 000
240 000
1 350 000
210 000
174 750
107 500
2 532 250
13 182 807
450 000
240 000
1 350 000
210 000
174 750
107 500
2 532 250
13 182 807
1 800 000
960 000
5 400 000
840 000
699 000
430 000
10 129 000
52 731 226
GASTOS DE VENTAS
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
JEFE CORPORATIVO
ASESOR COMERCIAL
COMISIONES VENDEDORES
TOTAL SALARIOS
CARGA PRESTACIONAL
OTROS GASTOS DE VENTAS
ARRIENDO
SERVICIOS PUBLICOS
CELULARES
PUBLICIDAD
SERVICIO INTERNET
PARQUEADERO
PAPELERIA
IMPTO IND C/CCIO
IMPTO AVISOS Y TABLEROS
GASTO PROVISIÓN DE CARTERA
DEPRECIACION
TOTAL OTROS GASTOS DE VENTAS
TOTAL GASTOS DE VENTAS
TOTAL GASTOS OPERACIONALES
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
2 250 000
1 384 500
892 164
3 634 500
0
1 866 316
5 500 816
2 250 000
1 384 500
892 164
3 634 500
0
1 866 316
5 500 816
2 250 000
1 384 500
892 164
3 634 500
0
1 866 316
5 500 816
2 250 000
1 384 500
892 164
3 634 500
0
1 866 316
5 500 816
9 000 000
5 538 000
3 568 656
14 538 000
0
7 465 263
22 003 263
150 000
90 000
240 000
150 000
105 000
195 000
240 000
451 500
67 725
1 083 600
900 000
3 672 825
9 173 641
150 000
90 000
240 000
150 000
105 000
195 000
240 000
451 500
67 725
1 083 600
900 000
3 672 825
9 173 641
150 000
90 000
240 000
150 000
105 000
195 000
240 000
451 500
67 725
1 083 600
900 000
3 672 825
9 173 641
150 000
90 000
240 000
150 000
105 000
195 000
240 000
451 500
67 725
1 083 600
900 000
3 672 825
9 173 641
600 000
360 000
960 000
600 000
420 000
780 000
960 000
1 806 000
270 900
4 334 400
3 600 000
14 691 300
36 694 563
22 356 447
22 356 447
22 356 447
22 356 447
89 425 789
84
AÑO2009
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
GERENTE GENERAL
SECRETARIA GENERAL
TOTAL SALARIOS
SUBSIDIODE TRANSPORTE
CARGA PRESTACIONAL
OTROS GASTOS DE ADMIN.
ARRIENDO
SERVICIOS PUBLICOS
ASESORIA CONTABLE
PAPELERIA
DEPRECIACION
AMORTIZACION
TOTAL OTROS GASTOS DE ADMIN.
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
4 276 800
1 462 032
1 462 032
7 200 864
348 480
3 697 644
11 246 988
4 276 800
1 462 032
1 462 032
7 200 864
348 480
3 697 644
11 246 988
4 276 800
1 462 032
1 462 032
7 200 864
348 480
3 697 644
11 246 988
4 276 800
1 462 032
1 462 032
7 200 864
348 480
3 697 644
11 246 988
17 107 200
5 848 128
5 848 128
28 803 456
1 393 920
14 790 575
44 987 951
475 200
253 440
1 425 600
221 760
174 750
107 500
2 658 250
13 905 238
475 200
253 440
1 425 600
221 760
174 750
107 500
2 658 250
13 905 238
475 200
253 440
1 425 600
221 760
174 750
107 500
2 658 250
13 905 238
475 200
253 440
1 425 600
221 760
174 750
107 500
2 658 250
13 905 238
1 900 800
1 013 760
5 702 400
887 040
699 000
430 000
10 633 000
55 620 951
GASTOS DE VENTAS
DETALLE GASTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
GASTOS DE PERSONAL
JEFE CORPORATIVO
ASESOR COMERCIAL
TOTAL SALARIOS
CARGA PRESTACIONAL
ARRIENDO
SERVICIOS PUBLICOS
CELULARES
PUBLICIDAD
SERVICIOINTERNET
PARQUEADERO
PAPELERIA
IMPTO IND C/CCIO
IMPTO AVISOS Y TABLEROS
GASTOPROVISIÓN DE CARTERA
DEPRECIACION
TOTAL OTROS GASTOS DE VENTAS
2 376 000
1 462 032
1 177 656
3 838 032
0
1 970 829
5 808 861
2 376 000
1 462 032
1 177 656
3 838 032
0
1 970 829
5 808 861
2 376 000
1 462 032
1 177 656
3 838 032
0
1 970 829
5 808 861
2 376 000
1 462 032
1 177 656
3 838 032
0
1 970 829
5 808 861
9 504 000
5 848 128
4 710 626
15 352 128
0
7 883 318
23 235 446
158 400
95 040
253 440
158 400
110 880
205 920
253 440
595 980
89 397
1 430 352
900 000
4 251 249
10 060 110
158 400
95 040
253 440
158 400
110 880
205 920
253 440
595 980
89 397
1 430 352
900 000
4 251 249
10 060 110
158 400
95 040
253 440
158 400
110 880
205 920
253 440
595 980
89 397
1 430 352
900 000
4 251 249
10 060 110
158 400
95 040
253 440
158 400
110 880
205 920
253 440
595 980
89 397
1 430 352
900 000
4 251 249
10 060 110
633 600
380 160
1 013 760
633 600
443 520
823 680
1 013 760
2 383 920
357 588
5 721 408
3 600 000
17 004 996
40 240 442
23 965 348
23 965 348
23 965 348
23 965 348
95 861 392
85
AÑO2010
GASTOSDEADMINISTRACION
DETALLEGASTO
GASTOSDEPERSONAL
GERENTEGENERAL
SECRETARIAGENERAL
AUXILIARSERVICIOSGENERALES
TOTAL SALARIOS
SUBSIDIODETRANSPORTE
CARGAPRESTACIONAL
TOTALGASTOSDEPERSONAL
OTROSGASTOSDEADMIN.
ARRIENDO
SERVICIOSPUBLICOS
ASESORIACONTABLE
PAPELERIA
DEPRECIACION
AMORTIZACION
TOTALOTROSGASTOSDEADMIN.
TOTALGASTOSDEADMIN.
TRIMESTREI
TRIMESTREII
TRIMESTREIII
TRIMESTREIV
TOTALANUAL
4 503 470
1 539 520
1 539 520
7 582 510
366 949
3 893 619
11 843 078
4 503 470
1 539 520
1 539 520
7 582 510
366 949
3 893 619
11 843 078
4 503 470
1 539 520
1 539 520
7 582 510
366 949
3 893 619
11 843 078
4 503 470
1 539 520
1 539 520
7 582 510
366 949
3 893 619
11 843 078
18 013 882
6 158 079
6 158 079
30 330 039
1 467 798
15 574 475
47 372 312
500 386
266 872
1 501 157
233 513
174 750
107 500
2 784 178
14 627 256
500 386
266 872
1 501 157
233 513
174 750
107 500
2 784 178
14 627 256
500 386
266 872
1 501 157
233 513
174 750
107 500
2 784 178
14 627 256
500 386
266 872
1 501 157
233 513
174 750
107 500
2 784 178
14 627 256
2 001 542
1 067 489
6 004 627
934 053
699 000
430 000
11 136 712
58 509 024
GASTOSDEVENTAS
DETALLEGASTO
TRIMESTREI
TRIMESTREII
TRIMESTREIII
TRIMESTREIV
TOTALANUAL
GASTOSDEPERSONAL
JEFECORPORATIVO
ASESORCOMERCIAL
COMISIONESVENDEDORES
TOTAL SALARIOS
CARGAPRESTACIONAL
OTROSGASTOSDEVENTAS
ARRIENDO
SERVICIOSPUBLICOS
CELULARES
PUBLICIDAD
SERVICIOINTERNET
PARQUEADERO
PAPELERIA
IMPTOINDC/CCIO
IMPTOAVISOSYTABLEROS
GASTOPROVISIÓNDECARTERA
DEPRECIACION
TOTALOTROSGASTOSDEVENTAS
TOTALGASTOSDEVENTAS
2 501 928
1 539 520
1 488 087
4 041 448
0
2 075 283
6 116 731
2 501 928
1 539 520
1 488 087
4 041 448
0
2 075 283
6 116 731
2 501 928
1 539 520
1 488 087
4 041 448
0
2 075 283
6 116 731
2 501 928
1 539 520
1 488 087
4 041 448
0
2 075 283
6 116 731
10 007 712
6 158 079
5 952 347
16 165 791
0
8 301 134
24 466 924
166 795
100 077
266 872
166 795
116 757
216 834
266 872
753 080
112 962
1 807 393
900 000
4 874 438
10 991 169
166 795
100 077
266 872
166 795
116 757
216 834
266 872
753 080
112 962
1 807 393
900 000
4 874 438
10 991 169
166 795
100 077
266 872
166 795
116 757
216 834
266 872
753 080
112 962
1 807 393
900 000
4 874 438
10 991 169
166 795
100 077
266 872
166 795
116 757
216 834
266 872
753 080
112 962
1 807 393
900 000
4 874 438
10 991 169
667 181
400 308
1 067 489
667 181
467 027
867 335
1 067 489
3 012 321
451 848
7 229 571
3 600 000
19 497 751
43 964 675
TOTALGASTOSOPERACIONALES
25 618 425
25 618 425
25 618 425
25 618 425
102 473 699
86
AÑO2011
DETALLE GASTO
GASTOS DEPERSONAL
GERENTEGENERAL
SECRETARIA GENERAL
TOTAL SALARIOS
CARGA PRESTACIONAL
OTROS GASTOS DEADMIN.
ARRIENDO
SERVICIOSPUBLICOS
ASESORIA CONTABLE
PAPELERIA
DEPRECIACION
AMORTIZACION
TOTAL OTROS GASTOSDE ADMIN.
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
4 728 644
1 616 496
1 616 496
7 961 635
385 297
4 088 300
12 435 232
4 728 644
1 616 496
1 616 496
7 961 635
385 297
4 088 300
12 435 232
4 728 644
1 616 496
1 616 496
7 961 635
385 297
4 088 300
12 435 232
4 728 644
1 616 496
1 616 496
7 961 635
385 297
4 088 300
12 435 232
18 914 576
6 465 983
6 465 983
31 846 541
1 541 188
16 353 199
49 740 928
525 405
280 216
1 576 215
245 189
174 750
107 500
2 909 274
15 344 506
525 405
280 216
1 576 215
245 189
174 750
107 500
2 909 274
15 344 506
525 405
280 216
1 576 215
245 189
174 750
107 500
2 909 274
15 344 506
525 405
280 216
1 576 215
245 189
174 750
107 500
2 909 274
15 344 506
2 101 620
1 120 864
6 304 859
980 756
699 000
430 000
11 637 098
61 378 025
GASTOS DE VENTAS
DETALLE GASTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
GASTOS DEPERSONAL
JEFE CORPORATIVO
ASESORCOMERCIAL
TOTAL SALARIOS
CARGA PRESTACIONAL
ARRIENDO
SERVICIOSPUBLICOS
CELULARES
PUBLICIDAD
SERVICIOINTERNET
PARQUEADERO
PAPELERIA
IMPTOINDC/CCIO
IMPTOAVISOS Y TABLEROS
DEPRECIACION
TOTAL OTROS GASTOSDE VENTAS
2 627 024
1 616 496
1 796 865
4 243 520
0
2 179 048
6 422 568
2 627 024
1 616 496
1 796 865
4 243 520
0
2 179 048
6 422 568
2 627 024
1 616 496
1 796 865
4 243 520
0
2 179 048
6 422 568
2 627 024
1 616 496
1 796 865
4 243 520
0
2 179 048
6 422 568
10 508 098
6 465 983
7 187 459
16 974 080
0
8 716 190
25 690 271
175 135
105 081
280 216
175 135
122 594
227 675
280 216
909 344
136 402
2 182 427
900 000
5 494 226
11 916 793
175 135
105 081
280 216
175 135
122 594
227 675
280 216
909 344
136 402
2 182 427
900 000
5 494 226
11 916 793
175 135
105 081
280 216
175 135
122 594
227 675
280 216
909 344
136 402
2 182 427
900 000
5 494 226
11 916 793
175 135
105 081
280 216
175 135
122 594
227 675
280 216
909 344
136 402
2 182 427
900 000
5 494 226
11 916 793
700 540
420 324
1 120 864
700 540
490 378
910 702
1 120 864
3 637 378
545 607
8 729 707
3 600 000
21 976 903
47 667 173
27 261 300
27 261 300
27 261 300
27 261 300
109 045 198
87
AÑO2012
GASTOSDEADMINISTRACION
DETALLEGASTO
GASTOSDEPERSONAL
GERENTEGENERAL
SECRETARIAGENERAL
AUXILIARSERVICIOSGENERALES
TOTALSALARIOS
CARGAPRESTACIONAL
OTROSGASTOSDEADMIN.
ARRIENDO
SERVICIOSPUBLICOS
ASESORIACONTABLE
PAPELERIA
DEPRECIACION
AMORTIZACION
TOTALOTROSGASTOSDEADMIN.
TOTALGASTOSDEADMIN.
TRIMESTREI
TRIMESTREII
TRIMESTREIII
TRIMESTREIV
TOTALANUAL
4950890
1692471
1692471
8335832
403406
4280450
13019688
4950890
1692471
1692471
8335832
403406
4280450
13019688
4950890
1692471
1692471
8335832
403406
4280450
13019688
4950890
1692471
1692471
8335832
403406
4280450
13019688
19803561
6769884
6769884
33343329
1613623
17121799
52078751
550099
293386
1650297
256713
174750
107500
3032745
16052432
550099
293386
1650297
256713
174750
107500
3032745
16052432
550099
293386
1650297
256713
174750
107500
3032745
16052432
550099
293386
1650297
256713
174750
107500
3032745
16052432
2200396
1173544
6601187
1026851
699000
430000
12130978
64209729
GASTOSDEVENTAS
DETALLEGASTO
TRIMESTREI
TRIMESTREII
TRIMESTREIII
TRIMESTREIV
TOTALANUAL
GASTOSDEPERSONAL
JEFECORPORATIVO
ASESORCOMERCIAL
COMISIONESVENDEDORES
TOTALSALARIOS
CARGAPRESTACIONAL
OTROSGASTOSDEVENTAS
ARRIENDO
SERVICIOSPUBLICOS
CELULARES
PUBLICIDAD
SERVICIOINTERNET
PARQUEADERO
PAPELERIA
IMPTOINDC/CCIO
IMPTOAVISOSYTABLEROS
DEPRECIACION
TOTALOTROSGASTOSDEVENTAS
TOTALGASTOSDEVENTAS
2750495
1692471
2069449
4442966
0
2281463
6724428
2750495
1692471
2069449
4442966
0
2281463
6724428
2750495
1692471
2069449
4442966
0
2281463
6724428
2750495
1692471
2069449
4442966
0
2281463
6724428
11001978
6769884
8277796
17771862
0
9125851
26897713
183366
110020
293386
183366
128356
238376
293386
1047292
157094
2513501
900000
6048144
12772572
183366
110020
293386
183366
128356
238376
293386
1047292
157094
2513501
900000
6048144
12772572
183366
110020
293386
183366
128356
238376
293386
1047292
157094
2513501
900000
6048144
12772572
183366
110020
293386
183366
128356
238376
293386
1047292
157094
2513501
900000
6048144
12772572
733465
440079
1173544
733465
513426
953505
1173544
4189168
628375
10054004
3600000
24192576
51090289
TOTALGASTOSOPERACIONALES
28825005
28825005
28825005
28825005
115300019
88
ESTADO DE COSTOS
PRESUPUESTADOS
MUEBLES G.R
AÑO 2008
Estado de Costos de Productos Vendidos
Del 01 de Enero al 31 de Diciembre de 2008
MATERIALES DIRECTOS
COSTOS GENERALES DE BODEGAJE
172 809 750
61 136 889
55 726 000
TOTAL COSTOS DE PRODUCCION
289 672 639
(+) Inventario Inicial de Productos en Proceso
COSTO DE PRODUCTOS EN PROCESO
(-) Inventario Final de Productos en Proceso
COSTO DE PRODUCTOS TERMINADOS
(+) Inventario Inicial de Productos Terminados
COSTO DE PRODUCTOS DISP. PARA VENTA
(-) Inventario Final de Productos Terminados
0
289 672 639
7 737 750
281 934 889
0
281 934 889
0
COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS
281 934 889
AÑO 2009
MATERIALES DIRECTOS
219 529 253
64 560 555
70 400 560
354 490 368
7
362
9
352
750
118
277
841
0
352 422 841
0
737
228
805
422
352 422 841
AÑO 2010
MATERIALES DIRECTOS
276 880 916
67 982 264
86 310 858
431 174 038
9
440
11
429
277
315
700
615
0
429 105 615
0
805
979
873
105
429 105 615
89
AÑO 2011
MATERIALES DIRECTOS
333 710 337
71 381 377
102 135 803
507 227 517
11 873 700
519 101 217
13 714 123
505 387 093
0
505 387 093
0
505 387 093
AÑO 2012
MATERIALES DIRECTOS
368 539 639
74 736 302
116 160 050
559 435 991
13 714 123
573 150 115
0
573 150 115
0
573 150 115
0
573 150 115
90
PR ES U P U E STO D E G A STO S
D E FIN A N C IA C IÓ N M U EB LES
G .R
D A TO S C R E D ITO
C A P ITA L
15 000 000
IN FO R M A C IO N
IN TER ES
B A N C O P O PU LA R
PLA ZO
20
C U O TA
1 305 646
P
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
C A PITA L
15 000 000
14 591 354
14 158 271
13 699 290
13 212 862
12 697 345
12 151 000
11 571 984
10 958 343
10 308 006
9 618 779
8 888 336
8 114 213
7 293 797
6 424 320
5 502 849
4 526 273
3 491 299
2 394 433
1 231 974
0
VR C U O TA
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
305
305
305
305
305
305
305
305
305
305
305
305
305
305
305
305
305
305
305
305
5,980%
IN T ER ES E S
646
646
646
646
646
646
646
646
646
646
646
646
646
646
646
646
646
646
646
646
897
872
846
819
790
759
726
692
655
616
575
531
485
436
384
329
270
208
143
73
000
563
665
218
129
301
630
005
309
419
203
523
230
169
174
070
671
780
187
672
435
968
378
634
696
445
065
453
644
310
G A STO S FIN A N C IER O S
G A STO FIN A N C IE R O 1er AÑ O :
G AS TO FIN A N C IER O 2do A Ñ O :
G A STO FIN A N C IE R O 3er AÑ O :
G A STO FIN A N C IE R O 4to AÑ O :
G A STO FIN A N C IE R O 5to AÑ O :
AÑO
S A LD O S O B LIG A C IO N ES FIN A N C IER A S
C orriente
Largo Plazo
S ALD O D E U D A A 31-12 1er A Ñ O :
SA LD O D EU D A A 31-12 2do A Ñ O :
S ALD O D E U D A A 31-12 3er A Ñ O :
S ALD O D E U D A A 31-12 4to A Ñ O :
S ALD O D E U D A A 31-12 5to A Ñ O :
2
2
3
4
254
844
587
526
519
130
940
273
0
10 958 343
8 114 213
4 526 273
0
-
3
2
2
1
Total
13
10
8
4
212
958
114
526
862
343
213
273
0
1
2
2
3
4
787
254
844
587
526
138
519
130
940
273
A M O R TIZA C IO N ES
A B O N O S A C A P ITA L 1er A Ñ O :
A BO N O S A C A PITA L 2do A Ñ O :
A B O N O S A C A P ITA L 3er A Ñ O :
A B O N O S A C A P ITA L 4to A Ñ O :
A B O N O S A C A P ITA L 5to A Ñ O :
91
A M O R TIZA C IO N
1
1
1
1
408
433
458
486
515
546
579
613
650
689
730
774
820
869
921
976
034
096
162
231
646
083
981
428
517
345
016
641
337
227
443
123
416
477
471
575
975
866
459
974
ESTADO DE RESULTADOS
PRESUPUESTADOS MUEBLES G.R
MUEBLES G.R
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
AÑO 2008
AÑO 2009
AÑO 2010
AÑO 2011
AÑO 2012
Ingresos Operacionales
361 200 000
476 784 000
602 464 262
727 475 597
837 833 645
(-) Costo de Ventas
281 934 889
352 422 841
429 105 615
505 387 093
573 150 115
UTILIDAD BRUTA
79 265 111
124 361 159
173 358 647
222 088 503
264 683 530
Gastos Operacionales de Administración
53 571 226
55 620 951
58 509 024
61 378 025
64 209 729
Gastos Operacionales de Ventas
36 694 563
40 240 442
43 964 675
47 667 173
51 090 289
UTILIDAD OPERACIONAL
-11 000 678
28 499 767
70 884 948
113 043 305
149 383 512
(-) Gastos No Operacionales
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
Provisión para Impuestos
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS
Reserva Legal
UTILIDAD DEL EJERCICIO
3 435 445
2 968 065
2 378 453
1 634 644
696 310
-14 436 123
25 531 702
68 506 495
111 408 661
148 687 202
0
8 680 779
23 292 208
37 878 945
50 553 649
-14 436 123
16 850 923
45 214 287
73 529 716
98 133 553
0
1 685 092
4 521 429
7 352 972
9 813 355
-14 436 123
15 165 831
40 692 858
66 176 745
88 320 198
92
FLUJOS DE EFECTIVO
PRESUPUESTADOS MUEBLES G.R
MUEBLES G.R
FLUJOS DE EFECTIVO PRESEPUESTADOS
AÑO 0
SALDO INICIAL
AÑO 2008
AÑO 2009
AÑO 2010
AÑO 2011
AÑO 2012
0
-8 945 000
-60 227 411
-43 354 403
6 242 775
83 679 765
INVERSION INICIAL
20 000 000
0
0
0
0
0
PRESTAMO BANCARIO
15 000 000
0
0
0
0
0
(+) INGRESOS OPERACIONALES
0
321 829 200
459 850 944
583 043 706
706 619 790
817 074 910
TOTAL ENTRADAS DE EFECTIVO
35 000 000
321 829 200
459 850 944
583 043 706
706 619 790
817 074 910
(-) COSTOS TOTALES HASTA BODEGA
0
172 809 750
219 529 253
276 880 916
333 710 337
368 539 639
(-) COSTOS TOTALES MANO DE OBRA DIRECTA
0
61 136 889
64 560 555
67 982 264
71 381 377
74 736 302
(-) COSTOS INDIRECTOS TOTALES
0
55 726 000
70 400 560
86 310 858
102 135 803
116 160 050
(-) GASTOS OPERACIONALES DE ADMINIS
0
52 731 226
55 620 951
58 509 024
61 378 025
64 209 729
(-) GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS
0
36 694 563
40 240 442
43 964 675
47 667 173
51 090 289
(-) GASTOS FINANCIEROS
0
3 435 445
2 968 065
2 378 453
1 634 644
696 310
(-) OBLIGACIONES TRIBUTARIAS
0
0
0
8 680 779
23 292 208
37 878 945
(-) OBLIGACIONES BANCARIAS
0
1 787 138
2 254 519
2 844 130
3 587 940
4 526 273
(-) GASTOS PREOPERATIVOS
(-) COMPRA DE ACTIVOS FIJOS
(-) COMPRA DE SOFTWARE
840 000
0
0
0
0
0
40 955 000
0
0
0
0
0
2 150 000
0
0
0
0
0
43 945 000
384 321 011
455 574 343
547 551 099
644 787 507
717 837 538
(+) PROVISION GASTO
0
4 334 400
5 721 408
7 229 571
8 729 707
10 054 004
(+) AMORTIZACIONES
0
430 000
430 000
430 000
430 000
430 000
(+) DEPRECIACIONES
0
6 445 000
6 445 000
6 445 000
6 445 000
6 445 000
-8 945 000
-60 227 411
-43 354 403
6 242 775
83 679 765
199 846 141
0
-20 000 000
-20 000 000
91 341 296
30,25%
33 270 858
1
-51 282 411
-41 356 783
2
16 873 009
10 973 601
3
49 597 177
26 013 088
4
77 436 990
32 753 802
TOTAL EGRESOS DEL PERIODO
(=) SALDO FINAL DE EFECTIVO (SF)
PERIODO
VALORES HISTORICOS
VALORES TRAIDOS A VR PRESENTE (TIO)
VPN DEL PROYECTO
TIR DEL PROYECTO
CAUE DEL PROYECTO
5
243 200 544
82 957 588
VPN:
El VPN del proyecto es el resultado de la sumatoria de las utilidades obtenidas durante los cinco años, traidas a valor presente menos la inversion inicial realizada.
Para este caso el VPN nos indica que el proyecto genera utilidades por $ 91341296 a la fecha después de descontar la inversión inicial de $ 20000000. . Es
importante anotar que la tasa de interés que se utilizó para realizar el cálculo fue la tasa de oportunidad que deseaba obtener los socios.
TIR:
La TIR nos indica la tasa de rentabilidad en la cual los egresos son iguales a los ingresos. Para el proyecto la tasa interna de retorno fue del 30,25%. Es una tasa
buena ya que está por encima de la tasa de oportunidad que se deseaba obtener del 24%. También es rentable, ya que está por encima de la tasa del mercado
que es del 21%
33270858 , que equivale a obtener cinco utilidades por este valor durante el tiempo de duración del proyecto tomando como interés la tasa de oportunidad.
El costo anual uniforme equivalente es el resultado de convertir el VPN en cuotas iguales anuales dutante los períodos del proyecto. Para este, el CAUE es de $
CAUE:
93
BALANCE GENERAL
PRESUPUESTADO MUEBLES G.R
MUEBLES G.R
BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
AÑO 2008
AÑO 2009
AÑO 2010
AÑO 2011
AÑO 2012
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBLE
-60 227 411
-43 354 403
Caja y Bancos
-60 227 411
DEUDORES
35 036 400
Clientes
(-) Provisión Cartera
INVENTARIOS
6 242 775
83 679 765
199 846 141
-43 354 403
6 242 775
83 679 765
199 846 141
46 248 048
58 439 033
70 565 133
81 269 864
39 370 800
56 303 856
75 724 413
96 580 219
117 338 954
-4 334 400
-10 055 808
-17 285 379
-26 015 086
-36 069 090
7 737 750
9 805 277
11 873 700
13 714 123
0
7 737 750
9 805 277
11 873 700
13 714 123
0
-17 453 261
12 698 922
76 555 508
167 959 021
281 116 005
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO
34 510 000
28 065 000
21 620 000
15 175 000
8 730 000
Maquinariay Equipo
19 460 000
19 460 000
19 460 000
19 460 000
19 460 000
915 000
915 000
915 000
915 000
915 000
Productos en proceso
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
ACTIVO FIJO
Muebles y Enseres
2 580 000
2 580 000
2 580 000
2 580 000
2 580 000
Flota y equipo de transporte
18 000 000
18 000 000
18 000 000
18 000 000
18 000 000
(-) Depreciación acumulada
-6 445 000
-12 890 000
-19 335 000
-25 780 000
-32 225 000
1 720 000
1 290 000
860 000
430 000
0
Equipo de Computo
OTROS ACTIVOS
DIFERIDOS
1 720 000
1 290 000
860 000
430 000
0
18 776 739
42 053 922
99 035 508
183 564 021
289 846 005
OBLIGACIONES BANCARIAS
2 254 519
2 844 130
3 587 940
4 526 273
0
Bancos Nacionales
2 254 519
2 844 130
3 587 940
4 526 273
0
IMPUESTOS
0
8 680 779
23 292 208
37 878 945
50 553 649
Impuesto de Renta y Complementarios
0
8 680 779
23 292 208
37 878 945
50 553 649
2 254 519
11 524 909
26 880 148
42 405 218
50 553 649
OBLIGACIONES BANCARIAS
10 958 343
8 114 213
4 526 273
0
0
Bancos Nacionales
10 958 343
8 114 213
4 526 273
0
0
13 212 862
19 639 122
31 406 421
Patentes y Licencias
TOTAL ACTIVO
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
TOTAL PASIVO CORRIENTE
PASIVO A LARGO PLAZO
TOTAL PASIVO
94
42 405 218
50 553 649
PATRIMONIO
20 000 000
CAPITAL SOCIAL
PASIVO MAS PATRIMONIO
20 000 000
20 000 000
0
1 685 092
6 206 521
13 559 493
23 372 848
15 165 831
40 692 858
66 176 745
88 320 198
0
-14 436 123
729 708
41 422 566
107 599 311
5 563 877
22 414 800
67 629 087
141 158 803
239 292 356
18 776 739
42 053 922
99 035 508
183 564 021
289 846 005
0
0
0
0
0
UTILIDAD DE EJERCICIOS ANTERIORES
TOTAL PATRIMONIO
20 000 000
-14 436 123
RESERVA LEGAL
UTILIDAD DEL EJERCICIO
20 000 000
INDICES DE
RENTABILIDAD MUEBLES G.R
INDICES DE RENTABILIDAD
MARGEN BRUTO
Significa que las ventas de la
empresa generaron un XXX%,
de utilidad bruta en cada año.
=
AÑO 2008
=
=
MARGEN
OPERACIONAL
Indica que la utilidad operacional
corresponde a un XX% de las
ventas netas de cada año
analizado.
=
Estos indicadores significan que
la utilidad neta correspondió a
un XXX% de las ventas netas de
cada año.
79 265 111
361 200 000
AÑO 2009
AÑO 2010
AÑO 2011
AÑO 2012
124 361 159
476 784 000
173 358 647
602 464 262
222 088 503
727 475 597
264 683 530
837 833 645
26,08%
28,77%
30,53%
31,59%
AÑO 2009
AÑO 2010
AÑO 2011
AÑO 2012
28 499 767
476 784 000
70 884 948
602 464 262
113 043 305
727 475 597
149 383 512
837 833 645
5,98%
11,77%
15,54%
17,83%
AÑO 2009
AÑO 2010
AÑO 2011
AÑO 2012
15 165 831
476 784 000
40 692 858
602 464 262
66 176 745
727 475 597
88 320 198
837 833 645
21,94%
UTILIDAD OPERACIONAL
VENTAS NETAS
AÑO 2008
=
=
MARGEN NETO
UTILIDAD BRUTA
VENTAS NETAS
=
-11 000 678
361 200 000
-3,05%
UTILIDAD NETA
VENTAS NETAS
AÑO 2008
=
=
-14 436 123
361 200 000
-4,00%
3,18%
95
6,75%
9,10%
10,54%
RENTABILIDAD
SOBRE EL ACTIVO
UTILIDAD NETA
=
TOTAL ACTIVO
AÑO 2008
Nos indica que cada $1 invertido
en activo total generó XXX
centavos de utilidad neta.
=
=
AÑO 2009
-14 436 123
18 776 739
=
=
AÑO 2012
40 692 858
99 035 508
66 176 745
183 564 021
88 320 198
289 846 005
36,06%
41,09%
36,05%
30,47%
AÑO 2009
AÑO 2010
AÑO 2011
AÑO 2012
UTILIDAD NETA
PATRIMONIO
AÑO 2008
Los resultados significan que las
utilidades netas correspondieron
al XXX% sobre el patrimonio de
cada año. Quiere decir que los
socios o dueños de la empresa
obtuvieron un rendimiento sobre
su inversión de XXX% por año.
AÑO 2011
15 165 831
42 053 922
-76,88%
RENTABILIDAD
SOBRE PATRIMONIO =
AÑO 2010
-14 436 123
5 563 877
-259,46%
15 165 831
22 414 800
40 692 858
67 629 087
66 176 745
141 158 803
88 320 198
239 292 356
67,66%
60,17%
46,88%
36,91%
IN D IC E S D E
L IQ U ID E Z M U E B LE S G .R
IN D IC E S D E L IQ U ID E Z
R A Z O N C O R R IE N T E
=
A C TIV O C O R R IE N TE
P A S IV O C O R R IE N TE
E sto q u ie re d ecir qu e p o r cad a
p e so q u e la e m p re sa d e b e e n e l
corto p la zo , cue n ta con X X X
p a ra resp a lda r e sa o blig a ción .
P R U E B A A C ID A
E sto q u ie re d e cir q u e p o r ca d a
pe so q u e se d e b e a co rto p la zo
se cu e nta, p a ra su ca n ce la ción ,
co n X X X ce n ta vo s e n a ctivo s
corrien tes de fá cil re a liza ció n sin
te n e r q u e re cu rrir a la ve n ta d e
in ven tario s.
C A P IT A L D E
T R A B A JO N E T O
N o s in dica q u e a la e m p resa le
q u ed a rían X X X re p re se n ta d o s
e n e fe ctivo u o tro s a ctivos
co rrie nte s d es pu é s d e h a b e r
pa g a d o to d o s su s p a sivo s d e
co rto p lazo , e n e l ca so e n q u e
tu vie ran q u e se r ca nce la do s de
in m e d ia to.
=
=
=
AÑ O 2008
-1 7 4 5 3 2 6 1
2 254 519
AÑ O 2009
12 698 922
11 524 909
AÑ O 2010
76 555 508
26 880 148
AÑ O 2011
167 959 021
42 405 218
AÑ O 2012
281 116 005
50 553 649
-7,74 1
1,10 2
2,84 8
3,96 1
5,56 1
(A C T IV O C O R R IE N T E - IN V E N T A R IO S )
P A S IV O C O R R IE N T E
AÑ O 2008
=
=
=
AÑ O 2011
AÑ O 2012
-2 5 1 9 1 0 1 1
2 893 645
64 681 808
154 244 898
281 116 005
2 254 519
11 524 909
26 880 148
42 405 218
50 553 649
-11,17 4
0,25 1
2,40 6
3,63 7
5,56 1
AÑ O 2010
A C TIV O C O R R IE N T E - P A S IV O C O R R IE N TE
AÑ O 2008
=
AÑ O 2009
-1 9 7 0 7 7 8 0
AÑ O 2009
1 174 013
96
AÑ O 2010
49 675 360
AÑ O 2011
AÑ O 2012
125 553 803
230 562 356
INDICES DE
ENDEUDAMIENTO MUEBLES G.R
INDICES DE APALANCAMIENTO O ENDEUDAMIENTO
NIVEL DE
ENDEUDAMIENTO A
CORTO PLAZO
PASIVO CORRIENTE
=
ACTIVO TOTAL
AÑO 2008
Esto quiere decir que por cada peso
de deuda que la empresa tiene con
terceros XXX tienen vencimiento
corriente.
APALANCAMIENTO
TOTAL
Esto nos indica que por cada peso de
patrimonio, la empresa tiene deudas
por XXX.
Esto nos indica que por cada peso de
patrimonio, la empresa tiene deudas a
corto plazo por XXX.
AÑO 2010
AÑO 2011
AÑO 2012
=
2 254 519
18 776 739
11 524 909
42 053 922
26 880 148
99 035 508
42 405 218
183 564 021
50 553 649
289 846 005
=
0,12
0,27
0,27
0,23
0,17
PASIVO TOTAL
=
PATRIMONIO
AÑO 2008
=
=
APALANCAMIENTO A
CORTO PLAZO
AÑO 2009
=
13 212 862
5 563 877
237,48%
=
19 639 122
22 414 800
87,62%
AÑO 2010
31 406 421
67 629 087
AÑO 2011
42 405 218
141 158 803
AÑO 2012
50 553 649
239 292 356
46,44%
30,04%
21,13%
AÑO 2010
AÑO 2011
AÑO 2012
PASIVO A CORTO PLAZO(CORRIENTE)
PATRIMONIO
AÑO 2008
=
AÑO 2009
2 254 519
5 563 877
40,52%
AÑO 2009
11 524 909
22 414 800
51,42%
97
26 880 148
67 629 087
39,75%
42 405 218
141 158 803
30,04%
50 553 649
239 292 356
21,13%
8.5
DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL AREA LEGAL
8.5.1 Clasificación
Muebles G.R se encuentra clasificada como microempresa45 ya que la planta de
personal no es superior a 10 trabajadores y cuenta con activos totales por valor inferior a
quinientos uno (501) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
La empresa se encuentra inscrita y registrada como Empresa Unipersonal por tener un
solo dueño, entendida esta como una forma de organización comercial autónoma que si
bien comparte rasgos comunes con las sociedades comerciales presenta a su vez
caracteres distintivos que permiten diferenciarla, tales como lo relacionado con la forma y
requisitos de constitución46.
La ventaja principal de este tipo de figura comercial es que facilita las actividades del
comerciante, de manera tal que pudiera limitar su responsabilidad al monto de unos
bienes destinados para la realización de actos de comercio, y así restringir también los
riesgos que implícitamente se derivan de la actividad comercial.
8.5.1.1 Registro
La empresa fue matriculada ante Cámara de Comercio de Bogota con el número
00855483 del 11 de marzo de 1998, con el nombre de Muebles G.R. y Nit. 19.116.843-0
figurando como único dueño el señor Guillermo Romero Robayo. La ultima renovación de
la matricula fue realizada el 2 de Octubre de 2007.
8.5.2 Obligaciones Mercantiles
Entre las principales obligaciones mercantiles, las que le competen a Muebles G.R están:
Registro De Libros De Comercio: Están compuestos por los libros de
contabilidad, libros de actas, libros de registro de aportes, comprobantes de las
cuentas, los soportes de contabilidad y la correspondencia relacionada con sus
operaciones.
Una vez matriculada la sociedad o empresa, el propietario de esta o el representante legal
debe presentar y solicitar el registro de los libros de comercio, con carta dirigida a la
Cámara de Comercio y diligenciar el formulario de solicitud respectivo. Los libros son los
siguientes:
45
46
Ley Nª 590 del 10 de julio de 2000, articulo 2.
Ley Nª 222 de 1995, artículos 70 al 80
98
•
•
•
•
•
•
Libro auxiliar: se lleva para registrar detalladamente en orden cronológico las
cuentas principales, totalizando débitos, créditos y saldo que pasa al final de cada
período al libro diario y al libro mayor, este libro no requiere ser registrado en la
Cámara de Comercio.
Libro caja – diario: en este libro se pasan las operaciones contables en orden
cronológico, en forma individual o por resúmenes que no excedan de un mes.
Libro mayor: en este libro se pasan las operaciones por cuentas utilizando el
sistema de partida doble; permitiendo establecer el resumen mensual de todas las
operaciones para cada cuenta.
Libro inventario y balance: se debe hacer un inventario y un balance general al
iniciar sus actividades y por lo menos una vez cada año para conocer en forma
clara y completa la situación del patrimonio.
Libro de accionistas: en el se escriben las acciones, anotando el título, el número y
la fecha de inscripción, al igual que los cambios de propietario.
Libro de actas: los libros de actas pueden ser de dos clases: libros de actas de
asamblea de socios y libro de acta de junta directiva. El primero lo deben llevar
todas las sociedades, el segundo solo en las que posean junta directiva.
En los libros de actas, deben anotarse en orden cronológico las actas de las reuniones,
las cuales deberán ser firmadas por el secretario y presidente de la reunión.
La primera hoja de cada libro debe presentarse rotulados (marcados) a lápiz en la parte
superior con el nombre de la sociedad y la destinación que se dará a cada libro, así como
numerarse consecutivamente y no tener ningún registro contable.
Los pasos a seguir en la Cámara de Comercio:
•
•
•
Llevar el formato, la carta y los libros en cualquier taquilla de la Cámara de
Comercio.
Pagar los derechos de inscripción de los libros.
Cuando le entreguen los libros, se debe verificar que la primera página de cada
libro registrado este sellado por la Cámara de Comercio y rubricadas todas las
demás.
Abstenerse de ejecutar actos de competencia desleal.
Las anteriores obligaciones se ven a detalle ya que Muebles G.R en la actualidad no lleva
libros de contabilidad, esta inscrito como persona jurídica pero no ha cumplido con lo
demás requisitos.
8.5.3 Obligaciones Laborales
En la actualidad Muebles G.R. tiene contratos por destajo o por labor realizada, por ello se
profundiza en el tema de la formalización laboral, ya que trae muchos beneficios tanto
para los trabajadores como para el empleador.
•
Afiliación a la aseguradora de riesgos profesionales (ARP):
99
Una vez elegida la ARP, el empleador debe llenar una solicitud de vinculación de la
empresa al sistema general de riesgos pr5ofesionales, la cual es suministrada sin ningún
costo por la ARP, dependiendo el grado y la clase de riesgo de las actividades de la
empresa, ellos establecen la tarifa de riesgo la cual es un porcentaje total de la nómina y
debe ser asumida por el empleador, dicho valor se debe pagar cada mes.
Adicionalmente debe vincular a cada trabajador, llenando la solicitud de vinculación del
trabajador al sistema general de riesgos profesionales.
•
Régimen de seguridad social:
La empresa deberá inscribir a alguna entidad promotora de salud (EPS) a todos sus
trabajadores, los empleados podrán elegir libremente a que entidad desean vincularse
(Famisanar, Susalud, Cafesalud, Cruz Blanca, entre otras). Una vez elegida el empleador
deberá adelantar el proceso de afiliación tanto de la empresa como para el trabajador,
mediante la diligenciación de los formularios, los cuales son suministrados en la EPS
elegida.
El formulario de afiliación del trabajador deberá diligenciarse en original y dos copias, el
original es para la EPS, una copia para el empleador y la otra para el trabajador.
El porcentaje total de aportes a salud es de un 12% del salario devengado por el
trabajador. El valor resultante se divide en tres partes iguales, de las cuales el trabajador
debe pagar una y el empleador las dos restantes.
•
Fondo de pensiones y cesantías:
El empleador debe afiliar a todos los miembros de la empresa al fondo de pensiones, el
cual el trabajador podrá elegir. Una vez elegido se llena la solicitud de vinculación, la cual
se la suministra el fondo.
Ya vinculado se debe pagar mensualmente el 13.5% del salario devengado por el
trabajador, dicho valor se divide en cuatro y de estas el empleador paga tres y una el
trabajador.
•
Aportes Parafiscales:
Son pagos a que está obligado todo empleador a cancelar sobre el valor de la nómina
mensual a través de las cajas de compensación familiar para: Subsidio familiar, Instituto
Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF) y SENA.
Para realizar la respectiva inscripción, se debe adquirir un formulario en la Caja donde
desea afiliarse (Comfama o Confenalco), donde le entregarán adjunto el formulario de
afiliación al ICBF y al SENA.
Los pasos para la afiliación de la empresa son:
100
•
Presentar solicitud escrita, suministrada por la Caja de Compensación Familiar,
donde conste: domicilio, NIT, información sobre si estaba afiliado o no a alguna
caja de compensación familiar. A la solicitud se le debe anexar lo siguiente:
o
o
o
o
o
•
•
Fotocopia de la cédula si es persona natural
Certificado de existencia y representación legal vigente si es persona jurídica.
Relación de trabajadores indicando para cada uno: número de cédula, nombre
completo y salario actual.
Formulario diligenciado de afiliación a la empresa.
Formulario de afiliación del trabajador y de las personas a cargo.
Para afiliar al trabajador debe:
o Presentar el formulario de inscripción del trabajador debidamente diligenciado.
o Adjuntar los documentos necesarios para inscribir las personas que tengan a
cargo trabajadores.
Una vez esté en la Caja de Compensación Familiar elegida, debe pagar durante
los primeros diez días del mes, el valor correspondiente al 9% del total devengado
en la nómina mensual, los cuales deberán ser asumidos por el empleador. La
distribución del 9% es la siguiente:
o
o
o
2% para el SENA.
3% para el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar.
4% para la Caja de Compensación Familiar.
8.5.4 Obligaciones Tributarias
Entre las principales se encuentran
•
•
•
•
•
•
•
•
8.4
Declarar y pagar los impuestos del Distrito
Informar cambios de dirección y actividad económica
Responder a todos los requerimientos realizados por la DIAN
Pagar impuestos fiscales a cargo
Presentar declaraciones de impuestos de IVA, Renta y Retefuente
Declarar y pagar el impuesto de timbre
Inscribirse como agente retenedor
Registrarse como responsable de los impuestos de IVA y Renta.
ESTUDIO SOCIAL
8.6.1 Empleo
La empresa Muebles G.R. actualmente genera empleo directo a aproximadamente 10
personas, entre el gerente, la secretaria, ebanistas, pintores, lijadores y auxiliares, e
indirectamente a aproximadamente 25 personas entre tapiceros, trabajadores de
almacenes de muebles; a los diferentes proveedores como lo son los distribuidores de
pinturas, maderas, cueros, telas, vidrios, materiales de ferretería, de papelería y cafetería
y demás comerciantes de productos para el acabado de muebles, además de los
101
transportadores de estas materias primas y de la viruta ya que también son remunerados
por la distribución posterior de esta, entre otros.
8.6.2 Medio ambiente
•
El departamento técnico administrativo del medio ambiente DAMA es la entidad
autorizada para el control y el manejo de la tala, aprovechamiento, transplante y
reubicación del arbolado, esta institución controla el manejo de la madera obtenida
por el corte legal y sin autorización. Por la situación actual del medio ambiente, la
consecución de la madera día a día se complica aún más, por lo que se habla
cada vez mas de preservar y conservar la fauna y flora, ya que de seguir como
vamos las futuras generaciones no podrán disfrutar de lo que tenemos
actualmente, es por lo anterior que se sugiere a Muebles G.R estudiar la
posibilidad de introducir nuevos materiales como el MDF o madera del futuro y las
fibras sintéticas, productos que están en auge en otros países que llevan un buen
tiempo preocupándose por el medio ambiente.
•
Los desechos generados de la producción total del mueble, son recolectados,
clasificados según material y recogidos por la empresa de Aseo de la ciudad.
•
Como se había comentado en apartados anteriores, el aserrín es almacenado en
un punto específico de la planta y entregado a una empresa encargada de
distribuir a diferentes puntos del municipio para la cría de animales en fincas y
galpones.
•
La leña que se genera del proceso de fabricación de los muebles, de igual manera
es almacenada en un sitio puntual de la planta, y es recogida cada dos semanas
por una empresa dedicada a la producción de carbón a las afueras de la ciudad.
8.6.3 Entorno Social
•
•
•
La empresa se va a comprometer a generar empleo dignamente mediante la
afiliación a seguridad social, riesgos profesionales, contratación directa y demás
especificaciones dispuestas por la ley con el fin de brindar mejores condiciones de
trabajo y garantías legales que generen a su vez compromisos con la empresa.
Se pretender generar un crecimiento de la empresa y por ende un crecimiento en
la generación de empleo directo e indirecto, generando así un aporte al
crecimiento de la economía y del país, generando beneficios para los clientes
externos e internos, consiguiendo la satisfacción de las necesidades de todos los
implicados.
La empresa se compromete con el cumplimento del pago de impuestos,
contribuyendo así de manera correcta y social con una cultura tributaria
responsable y comprometida.
102
CONCLUSIONES
Mediante el presente trabajo se logro diseñar de la estructura gerencial integral de la
empresa objeto de estudio, con la cual se pone en conocimiento de la organización los
soportes básicos de administración para hacer de esta una empresa sólida y competitiva
en el mercado, y lo más importante, con una responsabilidad social y ética claramente
definida y aceptada.
Se consiguió determinar la situación actual de Muebles G.R mediante entrevistas a los
colaboradores y al gerente, parte fundamental para el diseño de las diferentes estrategias
para cada una de las áreas de la empresa.
Se propusieron en el área de mercados las estrategias de penetración y desarrollo del
mercado, el plan de Marketing Mix, el aprovechamiento de cada una de las etapas del
ciclo de vida del producto, las estrategias de diferenciación, promoción y ofertas, etc., que
permitirán a la empresa sobresalir en el mercado en el corto plazo.
Se estableció el diseño del área administrativa para Muebles G.R mediante herramientas
administrativas básicas como la planeación, organización, dirección y control, que
permitirán que la empresa no sólo sobreviva en el mercado, sino que se consolide en él,
brindándole la posibilidad de expansión, que tanto le hace falta.
Con los aportes que brinda el presente trabajo a Muebles G.R, los empleados se verán
motivados y por ende mejorara considerablemente el ambiente laboral y la comunicación
en la planta.
En el estudio financiero realizado, se observa claramente que la empresa, a pesar de su
carácter empírico, generara utilidades en los próximos cinco años que benefician a los
propietarios de la misma, y a su vez, permite brindar estabilidad laboral a sus empleados
y confianza en sus proveedores y clientes, en el corto y mediano plazo.
Se evaluó mediante el estudio técnico diseñado la implementación de las diferentes
estrategias en el área de producción que traerán consigo beneficios de reducción de
desperdicios y por ende de maximización de costos que a su vez se verá reflejado en la
rentabilidad de la empresa.
Mediante compilación documental se logro determinar los requisitos exigidos por el estado
para encaminar a Muebles G.R al cumplimiento de la ley.
103
RECOMENDACIONES
La puesta en marcha del diseño de la propuesta gerencial integral traerá consigo muchos
beneficios tanto para Muebles G.R como para las diseñadoras de dicha propuesta, por lo
anterior se sugiere a la empresa acatar y aplicar las diversas estrategias para cada una
de las áreas de la misma propuestas a lo largo del presente trabajo, para que hagan de
ella una empresa competitiva y sólida en el mercado de muebles en madera.
Se recomienda encaminar todos los esfuerzos en el corto plazo hacia la consecución de
un punto de venta directo, ya que esto facilitaría a la empresa su posicionamiento y
consolidación en el mercado, lo que a su vez traería grandes beneficios, como la
expansión geográfica y el aumento en el margen de utilidad.
Teniendo en cuenta la situación social y económica del país, se recomienda asegurar la
obtención de la materia prima para la producción de muebles, mediante negociaciones
con los proveedores más confiables, ya que de lo contrario se presentarían grandes
fluctuaciones en los precios, lo que afectaría de forma directa las ventas y utilidades de la
empresa.
En la actualidad, existen varias entidades y políticas estatales dedicadas al fomento
empresarial y al apoyo de la microempresa, ofreciendo ayudas económicas y descuentos
en el pago de impuestos para microempresas generadoras de empleo, por lo cual se
recomienda a la organización estudiar y acogerse a la alternativa que más le favorezca.
Se sugiere instalar un equipo de primeros auxilios y realizar una respectiva señalización
que permita identificar áreas de trabajo, almacenamiento, baños, oficinas, salidas,
extinguidotes y botiquín, así como la ampliación de las instalaciones en el mediano plazo.
Se le sugiere a Muebles G.R reubicar la planta en los barrios San Carlos o Doce de
Octubre ya que se encuentran ubicados en localidades de mayor afluencia de mano de
obra directa y de mercado potencial, por ser zonas de comercialización de muebles en
madera.
Es recomendable por ley que Muebles G.R afilie a todos sus empleados a seguridad
social y a todo lo que esto conlleva ya que llevara consigo beneficios tanto para los
trabajadores que se verá reflejado en su rendimiento laboral y como para la empresa por
estar cumpliendo con su parte legal.
.
104
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106

tesis muebles gr - Universidad de La Salle

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