outsourcing - El profesional de la información

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Artículos
Outsourcing en las unidades de información
de las organizaciones
Por Pablo Lara Navarra y José Ángel Martínez Usero
Pablo Lara Navarra, diplomado en biblioteconomía y
documentación y licenciado
en documentación, es profesor coordinador del área de
gestión de la información de
la UOC, la universidad virtual. Actualmente desarrolla
proyectos de visibilidad de información en contenidos educativos on-line y gestión de
recursos electrónicos en bibliotecas virtuales.
Resumen: El outsourcing como herramienta de gestión empresarial aporta al campo de la información y documentación nuevas
formas de gestionar las unidades de información en las organizaciones. Adentrarnos en el outsourcing implica conocer con profundidad los entresijos del concepto, modalidades de externalización, ciclo de outsourcing, contrataciones y las ventajas y desventajas de realizar externalizaciones en las unidades de información.
Palabras clave: Outsourcing, Externalización, Terciarización,
Gestión de unidades de información, Contratos outsourcing.
Title: Outsourcing in information units within organisations
Abstract: Outsourcing is a business management tool that contributes to the field of information by offering new ways for managing information units within organisations. Outsourcing requires acquiring
an in-depth knowledge of the concept: its modes, cycles, contracting,
new professional roles, as well as the advantages and disadvantages
to the information unit that outsourcing can represent.
Keywords: Outsourcing, Information units, Information management, Outsourcing models, Outsourcing cycles, Contracts.
Lara Navarra, Pablo; Martínez Usero, José Ángel. “Outsourcing en
las unidades de información de las organizaciones”. En: El profesional de la información, 2002, mayo-junio, v. 11, n. 3, pp. 164-171.
Introducción
Los retos tecnológicos, económicos y sociológicos
de la sociedad de la información están demandando el
desarrollo de nuevas formas de gestión en las organizaciones que hagan posible un mayor grado de flexibilidad para la innovación y fortalecimiento de la competitividad. De esta forma, se produce una ansiedad
para la adecuación a las demandas de servicios y productos del mercado de la denominada globalización,
pero que es difícil de alcanzar por uno mismo. Algunas de las causas argumentadas son: el factor económico, capacidad de asimilación de los cambios tecnológicos y necesidad de especialización. Esta situación
conlleva que se deba recurrir a la unión o el apoyo de
otras empresas mediante sistemas como la subcontratación, outsourcing, cooperativismo, joint venture, etc.
Artículo recibido el 18-03-02
Aceptación definitiva: 11-04-02
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El profesional de la información, vol. 11, n 3, mayo-junio 2002
José Ángel Martínez Usero, es diplomado en biblioteconomía y documentación, licenciado en documentación y máster en
sistemas de información.
Trabaja como website manager para Calderdale
MBC y como consultor de
la licenciatura en documentación de la UOC
(Universitat Oberta de Catalunya).
Entre todas las posibilidades nosotros queremos presentar el outsourcing o externalización.
Esta práctica surge en el mundo empresarial ante la
necesidad de asimilación de las nuevas reglas del mercado marcadas por la capacidad de adaptación al cam-
Outsourcing en las unidades de información de las organizaciones
bio. Estamos así ante una corriente opuesta y una superación de la filosofía promulgada desde la década de
los 50: “bigger is better”, que impulsaba la creación de
grandes compañías que se expandían por todo el mundo alcanzando un alto nivel de diversificación y un
control exhaustivo sobre todos los procesos ligados a
la producción. Estas organizaciones son difíciles de
gestionar por la implementación de modelos tradicionales basados en estructuras verticales y de gestión
funcional jerárquicas, encontrándose muy burocratizadas y anquilosadas, impidiendo flexibilidad organizativa, creatividad empresarial, innovación y desarrollo
de modelos competitivos.
«El outsourcing ha evolucionado desde la gestión de activos
para el ahorro de costes a la
mejora de resultados comunes
y mayor competitividad organizacional»
En el campo de la información y documentación
destaca el outsourcing implementado por las bibliotecas norteamericanas, la mayoría pertenecientes al sector universitario, que utilizan las externalizaciones para conseguir mayores beneficios —entiéndase como
tales, entre otros, el aumento de la eficacia, de la
eficiencia, reducción de costes, capacidad de innovación, etc.— para, de esta forma, poder alcanzar unos
objetivos, ya sean de gestión administrativa como catalogaciones, circulación, etc. La razón principal por la
cual la administración norteamericana tiende a ello son
los altos costes que representa proporcionar la mayoría de los servicios.
Qué entendemos por externalizar
Debemos aclarar previamente que del término outsourcing no existe una definición única, debido a la
variedad de los procesos de externalización. Si realizamos una revisión conceptual comprobamos la existencia de unos rasgos comunes basados en la transferen-
Figura 1
Conceptos ligados al outsourcing
Reducción de costes, especialización empresarial, mayor número de recursos, flexibilidad en
la planificación, mayor adaptación en los desarrollos tecnológicos, reducción de burocracia, creatividad, mayor experiencia, mejor servicio al
cliente.
cia, cesión, designación o externalización de áreas funcionales de una organización.
Los términos outsourcing, externalización o terciarización son empleados indistintamente. Se utilizan
para definir una herramienta de gestión que designa un
área o actividad de trabajo de nuestra organización para ser gestionada por otra empresa externa, denominada outsourcer (también podemos encontrar este término traducido como empresas prestadoras de servicios),
especializada en este servicio demandado.
Outsourcing se puede definir también como la externalización de determinadas áreas funcionales, cediendo su gestión a sociedades de servicios externos.
Handy (2000) define el término “como la externalización de aquellas funciones que no se consideran competencias nucleares de la organización” y emplea el
concepto nuclear como el conjunto de actividades o
funciones vitales de la misma.
Outsourcing vs subcontratación
tradicional
Antes de adentrarnos en la comparación de sus semejanzas y diferencias debemos tener presente que el
primero es una modalidad de subcontratación. La subcontratación tradicional es definida someramente como el contrato civil o mercantil de arrendamiento de
obra o de servicios. Desde una perspectiva jurídica no
existe diferencia alguna entre la tipología de contratos
de arrendamientos de obras y servicios y los de outsourcing. Por otro lado, las relaciones que se establecen entre las empresas impiden crear una subclase de
subcontratos causado por la variedad de matizaciones
que pueden ofrecer los contratos de externalización1.
De esta manera, jurídicamente no existe diferencia
entre outsourcing y subcontratación tradicional.
Las diferencias entre ambas
se producen en el ámbito de
la gestión organizacional,
pues externalizar es sinónimo de cambio en la gestión
con la finalidad de aunar esEl profesional de la información, vol. 11, n 3, mayo-junio 2002
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Pablo Lara Navarra y José Ángel Martínez Usero
fuerzos para que la empresa,
tanto la prestataria como la
prestadora del servicio, sean
más competitivas. Por el
contrario, la subcontratación
tradicional refleja únicamente una vinculación contractual por concurso o designación directa por la cual, tras
la realización de la obra o
servicio, la relación establecida entre las empresas concluye.
Outsourcing es un concepto cuyos fines económicos y causa de realización van más allá de un contrato de obras y servicios, implica esfuerzos mutuos
para la consecución de objetivos establecidos entre
ambas organizaciones, los beneficios repercuten en
ambos contratantes, existiendo una estrecha vinculación de trabajo. Así pues, externalizar implica que la
empresa externa (outsourcer), entra a formar parte de
los activos de nuestra organización, naciendo entre
ambas unos principios básicos de asociacionismo y
mutua confianza, términos que destacábamos anteriormente. La transferencia de activos debe sentar las bases de una relación como si de socios se tratara y no de
una mera relación jurídica cliente-proveedor.
«No existe una definición única
de outsourcing debido a la diversidad de procesos que incluye»
Existen diferentes modalidades de outsourcing:
—Total: comprendería la externalización completa
de una actividad o función de una o más unidades de
la organización.
—Parcial: se lleva a cabo por regiones, sucursales,
oficinas.
—Selectivo: sólo implica las funciones o actividades menos importantes que no aportan un valor añadido a la organización, pero que su gestión impide un deGartner Group Dataquest considera que para el
año 2002 el 85% de las empresas europeas adoptarán estrategias de outsourcing selectivo como
mecanismo de acceso a recursos de tecnologías
de la información. Las tendencias en Europa se
están expandiendo más allá de la gestión de infraestructuras y se orientan hacia la creación de valor en la organización.
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Figura 2
sarrollo adecuado de las actividades vitales de la empresa.
Existen dos variantes de las formas de externalización expuestas anteriormente:
—Insourcing: conlleva remodelar los departamentos o unidades internas de la organización convirtiéndolos en outsourcers de la propia empresa.
—Cosourcing: es un proceso mixto, una combinación de algunas de las modalidades outsourcing junto
al insourcing.
Outsourcing en unidades
de información
1. Qué se entiende por externalización documental en España. En la práctica comenzó ligada al
conjunto de servicios y productos de empresas dedicadas a la custodia de documentos y al principio se excluyeron de esa denominación otros servicios documentales.
Bajo esta concepción limitada de externalización
se entendía pues el outsourcing documental como el
ahorro de espacio y control del exceso de documentación generada por las organizaciones. Generalmente,
estas empresas se caracterizan por ofrecer un software
de gestión, un tratamiento especializado de la documentación y una custodia con garantías de confidencialidad y seguridad. Con estos servicios pretenden librar a las unidades de información de la carga que supone el almacenamiento y gestión de ingentes cantidades de documentos. El conjunto de servicios ofertado
lo podemos estructurar en los siguientes apartados:
—Procesos técnicos: descripción del archivo,
identificación de tareas archivísticas, criterios de ordenación y clasificación, junto a las propuestas de mejoras y actuaciones inmediatas.
—Análisis de costes: mano de obra, copia de documentos, distribución, infraestructura y material.
—Viabilidad y mejora de la externalización: aumento de la productividad en la empresa, reactivación
de actividades básicas, reestructuración de personal,
calidad en el acceso a la información, seguridad en la
implantación, personal especializado, etc.
Estos son los servicios y productos entendidos por
externalización documental, pero sólo son una muestra
de actividades que se pueden realizar en las unidades
de información. La diversidad de tareas susceptibles
de llevarse a cabo obliga a una revisión del concepto
de outsourcing documental, de manera que puedan integrarse las diversas casuísticas y peculiaridades de los
centros españoles, yendo más allá de la custodia de documentos.
«Desde una perspectiva jurídica no hay diferencia entre la tipología de contratos de arrendamientos de obras y servicios
y los de outsourcing»
En nuestra opinión, la tarea de producir una definición precisa y actualizada de este concepto debería
surgir de las instituciones y asociaciones profesionales
del ámbito de la gestión de información. De hecho,
una definición corporativa podría ayudar a promover
estas actividades en las unidades de información, a la
vez que favorecer el surgimiento de nuevas tareas y roles profesionales.
2. Ciclo de outsourcing en unidades de información. No se encuentra unificado pero sí podemos establecer unos pasos básicos que acrecentarán su complejidad según la modalidad de externalización seleccionada, que son los reflejados en la figura 1. Este ciclo
de actividad en una unidad de información ha sido
reunido en 4 grupos de acción, que son:
—Estudiar el plan estratégico y de marketing de la
unidad de información.
—Análisis del outsourcer.
—Contratación: contactos y presentación del contrato.
Figura 3
10 razones para externalizar
—Reducción y control operacional de los
costes.
—Rentabilizar las actividades nucleares de la
organización.
—Ventajas de acceso a la competencia worldclass.
—Reutilización de recursos para otras actividades.
—Disponer de recursos externos a la organización.
—Acelerar los beneficios de reingeniería.
—Gestión de actividades dificultosas.
—Disponer de capital social.
—Compartir riesgos.
—Inyección de capital.
Fuente: Outsourcing Institute Membership, 1998.
—Establecer los indicadores para la evaluación del
servicio.
a. Objetivos e identificación de tareas
Estudiar el plan estratégico y de marketing de la
organización y ver cuáles son las actividades y funciones a externalizar mediante un estudio de viabilidad.
Esta tarea nos ayudará tanto a ver los objetivos y tareas nucleares de la empresa como los servicios y productos necesarios para satisfacer los objetivos marcados. Para su desarrollo podemos apoyarnos en el análisis dafo (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). La asociación Librarians in the 21st century2
establece que las tareas que pueden ser objeto de externalización son: catalogación, indización, búsqueda
de información y apoyo a la investigación, desarrollo
web, archivo y custodia, servicios técnicos y gestión
integral de la organización.
Este listado establece un conjunto muy heterogéneo de actividades que
abarca la mayoría de los
trabajos que se llevan a cabo en las unidades de información que implica el
concepto de la gestión integral de dichos centros.
De hecho, y como ejemplo, las bibliotecas han seguido las tendencias de
negocio tradicionales y
con el tiempo han ido ampliando las posibilidades
de outsourcing desde la
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mera catalogación hasta casi la totalidad de tareas bibliotecarias.
b. Estudio de la oferta
Análisis de las empresas que pueden desarrollar
las tareas a externalizar. Antes de la selección se diseñarán los puntos a estudiar para evaluar la elección del
outsourcer. Algunos de estos indicadores pueden ser
los Factores para la elección de la empresa externa
del estudio realizado por el Outsourcing Institute3,
donde se presentan en orden de importancia otorgada
al outsourcer para la ejecución de la tarea o actividad:
—Compromiso de calidad.
—Precio.
—Referencias de otros clientes.
—Términos del contrato flexibles.
—Libertad de recursos.
—Capacidad de aportar valor
añadido.
—Relaciones actuales.
—Ubicación.
—Otros.
Las empresas externalizadoras
en gestión de información han
evolucionado para responder a las
nuevas necesidades de las unidades de información. Si atendemos
al estudio The impact of outsourcing and privatization on library
services and management4, en el
apéndice E, se proporciona una
lista de empresas externalizadoras
de catalogación, aunque en realidad lo que ofrecen son servicios
integrales de outsourcing para bibliotecas. De forma similar, en las
Librarian’s yellow pages5 (EUA),
bajo el epígrafe de servicios de
outsourcing, aparecen sólo 3 empresas y se nos remite a otras entradas como “cataloging services”,
“document imaging and scanning”
o “information brokers”. Por tanto, en el ámbito bibliotecario es un
término bastante nuevo al que las
bibliotecas tendrán que acostumbrarse en un futuro muy próximo y
que deberán concebir como un
apoyo para la realización de aque168
llas tareas que no tienen capacidad de realizar por sí
mismas o con los niveles de calidad mínimos establecidos.
En la tabla 1 presentamos un conjunto de empresas
que ofrecen estos servicios en nuestro país, sin pretender ser exhaustivos sino meramente representativos.
c. Contratación
Contactos y presentación del primer borrador de
contrato con las especificaciones de las tareas a externalizar. No existe un contrato estándar para el outsourcing, cada uno va a depender de los tipos e implicaciones de acuerdos que se realicen, de igual manera
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que no hay una legislación para regular este tipo de actividad. Brevemente, podemos establecer que jurídicamente los contratos outsourcing están amparados bajo
el ámbito civil, mercantil y laboral6. Cuando introducimos las relaciones outsourcer con la Administración
Pública entraría en juego además el derecho administrativo (figura 2).
En el momento de la formalización, podemos derivar la actividad al outsourcer sin involucrar personal de
nuestra organización o transferirla junto con el grupo
humano que conforma el departamento que externalizamos. Esta última casuística presenta uno de los mayores escollos en los contratos de outsourcing. La legislación no regula claramente cómo se ha de realizar
esta transferencia, y aún en menor medida cuando en
los contratos de externalización entran en juego las administraciones públicas. Algunas consultoras indican
que el proceso más factible para poder transferir personal de la Administración del Estado bajo un contrato
outsourcing es la creación de una nueva organización
entre el outsourcer y la Administración (figura 3).
«Externalizar implica que la
empresa externa (outsourcer)
entra a formar parte de los activos de nuestra organización»
Su adopción por parte de las administraciones públicas está amparada con la aprobación y modificación
del apartado 3 del Artículo 196, definición de contratos de servicios, y el apartado número 5 del Artículo
198, sobre duración de los contratos de servicios, comprendidos en la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas.
En el caso del outsourcing, se trata de un contrato
atípico por no tener regulación alguna y no está sujeto
a formalidad entre el empresario y el outsourcer (que
puede ser una persona física o jurídica). Otras de sus
169
características son su carácter oneroso, consensual,
conmutativo y bilateral.
«Las bibliotecas han ido ampliando las posibilidades de
outsourcing desde la mera catalogación hasta la casi totalidad de las tareas bibliotecarias»
Independientemente del contrato que escojamos,
debe predominar la claridad y transparencia con un carácter asociativo. Además, debemos conocer una serie
de puntos básicos antes de formalizarlo. Se ha de contemplar:
—Claridad en la definición de las actividades y
funciones que van a ser externalizadas.
—Especificación de los servicios y condiciones a
llevar a cabo.
—Designación clara y concisa de obligaciones.
—Establecimiento mutuo de los diferentes procesos de seguimiento y control durante la prestación del
servicio.
—Acceso a información interna por parte del proveedor.
—Procedimientos para la resolución de conflictos.
—Designación de los canales de comunicación y
de los interlocutores entre ambas partes.
—Especificación de sanciones por incumplimiento de contrato y, del mismo modo, incentivos que se
aplicarán por los servicios prestados por encima de las
condiciones acordadas.
—Establecimiento de una cláusula de rescisión del
contrato, con todas las condiciones bien detalladas para que no dé posibilidad a malentendidos.
Es importante contar con expertos externos para que
puedan ayudar y asesorar durante la fase de acuerdo.
d. Procedimiento de evaluación
Establecer los indicadores para la valoración del
servicio junto a los calendarios de entregas. La conclusión de la lectura de evaluación nos debería llevar a
un cuadro que reflejará las siguientes ventajas e inconvenientes:
1. Aspectos que en un primera evaluación deberían ser positivos al realizar outsourcing en unidades de
información.
—Reducción de tiempos. El outsourcer es experto
y está especializado en el tipo de actividad externalizada.
170
—Disminución de los costes. Si por ejemplo externalizamos la catalogación de nuestra unidad de información, realizaremos un estudio de cuánto nos
cuestan las catalogaciones, ya sean capturadas en red,
modificación de registros o de nueva creación para,
más tarde, poder compararlos con los precios de la empresa externa. Además, debemos fijarnos en la reducción de la relación coste-eficacia.
—Mayor control en los contenidos.
—Reestructuración del personal en otras funciones
o actividades descuidadas.
—Reducción de burocracia administrativa.
—Rápida adaptación a los cambios tecnológicos
que es necesario realizar en el sistema de información
ya sea la biblioteca, archivo o centro de documentación. Un ejemplo podría ser la migración a otros sistemas.
—Información detallada mediante informes, dossieres, etc., de la evolución del trabajo.
2. En cuanto a los aspectos que en un primer análisis podrían resultar negativos en su aplicación:
—Coordinación entre equipos de trabajo.
—Costes anticipados de puesta a punto para poder
realizar el proyecto.
—Puntualidad en la entrega en cada fase del proyecto.
—Transferencia de personal a otros departamentos
o a la empresa outsourcer como parte del contrato de
externalización.
—Cuestiones técnicas y legales para la contratación.
Perfiles profesionales
Hemos hablado brevemente sobre qué es outsourcing, cómo se desarrolla, qué implica y de las externalizaciones en unidades de información; pero también
se ha de tratar el perfil del personal responsable de la
ejecución de este trabajo en las empresas externalizadoras. Sus características ideales serían las de un profesional de la información capaz de afrontar todas las
tareas que una unidad de información necesite externalizar.
La formación de este profesional en nuestro país
ha sido muy heterogénea. Al principio se hacía a sí
mismo mediante la práctica del ejercicio profesional;
en los últimos años, se ha venido formando en la universidad, donde adquiere un nivel de conocimientos
que le permiten el desarrollo de su trabajo en cualquier
unidad de información. Esto es, se trata de un nuevo
profesional capaz de liderar una empresa outsourcer
que proporcione servicios a esos centros, capacitado
para realizar la gestión integral de la información en
las organizaciones —desde la custodia de documentos,
todo tipo de tratamiento documental físico o virtual, el
desarrollo de herramientas para la gestión de información, etc. (véase la tabla de servicios de las empresas
outsourcers en España)—.
Podemos observar que la profesión avanza hacia la
figura de un profesional polivalente, multidisciplinar e
interdisciplinar. No es suficiente poseer conocimientos
de diferentes disciplinas, lo importante es saber cómo
integrarlas bajo un mismo y único conocimiento.
Conclusiones
—El outsourcing tiende hacia la construcción de
una relación basada en la asociación, en compartir
riesgos y en la búsqueda de resultados comunes más
allá de la reducción de costes.
—Realizar externalizaciones no será en muchos
casos la solución a los problemas planteados en las
unidades de información, pues simples subcontrataciones por el marco temporal o económico de la actividad
resultan más rentables que establecer vínculos de outsourcing.
—Esta práctica tiene una serie de inconvenientes
que pueden ser insalvables a la hora de realizarla: de
carácter organizativo de la actividad, como el trasvase
de personal, reorganización de actividades, coordinación de equipos, etc.; o por la naturaleza de la institución, siendo un ejemplo de ello la falta de flexibilidad
para aplicarlo en el contexto de las administraciones
públicas.
—El outsourcing no conlleva, por sí solo, la mejora de productividad y rendimientos de las unidades de
información. Se requiere un esfuerzo de adaptación y
de trabajo común con otras organizaciones.
—La evaluación de la actividad externalizada debe tener unos valores positivos respecto a los costes
(eficiencia) y tiempos y eficacia (calidad).
—Debemos saber cuáles son las funciones y actividades básicas o nucleares antes de llevar a cabo outsourcing y valorar si verdaderamente es viable.
—Hay que conocer bien las ventajas que ofrece a
nuestra organización el outsourcer seleccionado.
—Es conveniente estudiar y establecer un contrato
outsourcing con el mayor número de especificaciones
posibles.
Notas
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en: 01-03-02.
http://www.lex.unict.it/dml-online/archivio/numero3/online/cruz.htm
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http://istweb.syr.edu/21stcenlib/where/outsourcing.html
3. The outsourcing Institute. Consultado en: 01-03-02.
http://www.outsourcing.com
4. ALA. The impact of outsourcing and privatization on library services
and management. Consultado en: 01-03-02.
http://www.ala.org/alaorg/ors/outsourcing/index.html
5. Librarian’s yellow pages. Consultado en: 01-03-02.
http://www.librariansyellowpages.com
6. El contrato de outsourcing, en los ámbitos civil y mercantil, está regulado por el correspondiente contrato de arrendamientos de servicios o de
obra, y por el Estatuto de los Trabajadores en materia de: contratas y
subcontratas de obras y servicios, el Artículo 42; cesión de trabajadores,
el Artículo 43; y la sucesión de empresa, el Artículo 44.
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[email protected]
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