RECURSOS HUMANOS Y MANAGEMENT

Transcripción

NOEMÍ MARTÍNEZ CARABALLO
RECURSOS HUMANOS Y MANAGEMENT EMPRESARIAL
RECURSOS HUMANOS Y MANAGEMENT EMPRESARIAL.
EL CASO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL*
Noemí Martínez Caraballo**
RESUMEN
En las últimas décadas, se ha prestado una notable atención al análisis de la
satisfacción en el trabajo, tanto por parte de la literatura académica como por parte
de los gerentes de las organizaciones. En particular, se ha convertido en un factor
clave de una adecuada gestión de Recursos Humanos. La satisfacción (insatisfacción)
laboral puede definirse como un conjunto de sentimientos favorables (desfavorables)
con los que los empleados perciben su trabajo. Se trata de un elemento fundamental, no sólo en el plano personal sino también en la esfera de la organización, al
constatarse que aquellos trabajadores más satisfechos son, generalmente, los más
productivos. En esta línea de estudio, el presente trabajo pretende ofrecer pautas de
acción útiles a los directivos de recursos humanos de las organizaciones, desde la
revisión de la literatura existente tanto en el ámbito académico como empresarial así
como ofrecer una visión general e integradora de ambas disciplinas.
PALABRAS CLAVE: Satisfacción Laboral, Gestión de Recursos Humanos.
JEL: J28, M12, O15.
ABSTRACT
In the last decades, scholars and managers have paid a remarkable attention to
the job satisfaction analysis. In particular, it is considered as a key factor in order to
achieve an adequate human resources management. Job satisfaction (dissatisfaction)
refers to the favourable (unfavourable) employees’ perception of their job. It is a basic
element, not only in the individual perspective but also in the organization context,
when being verified that the most satisfied workers are usually the most productive
ones. In this research line, the present paper tries to provide several managerial
guidelines to human resources managers of companies, by reviewing the existent
literature in the academic and managerial field, as well as offering a general and
integrative vision of both disciplines.
KEYWORDS: Job Satisfaction, Human Resources Management.
(∗) Original recibido en octubre de 2005 y revisado en diciembre de 2006.
(**) Profesora del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Zaragoza.
CUADERNOS DE CC.EE. y EE., Nº 52, 2007, pp. 75-101
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1. INTRODUCCIÓN
En la actual constitución de las sociedades modernas, uno de los aspectos que ha
despertado un interés creciente es la conciliación entre vida laboral y vida social (worklife balance en la terminología anglosajona) y, más concretamente, el cómo conseguir la
realización del individuo en el devenir cotidiano de sus tareas laborales.
Desde la Revolución Industrial, y apoyada en gran medida por aportaciones emanadas de la psicología, la satisfacción laboral se ha convertido en un elemento clave de
una adecuada gestión de Recursos Humanos (RRHH). Elemento fundamental, no sólo en el
plano personal (del individuo) sino también en la esfera de la organización, al constatarse
que aquellos trabajadores más satisfechos son, generalmente, los más productivos.
La vida laboral del individuo se compone de muchos aspectos: de cómo se le
dirige, de cómo se le retribuye, de la eficacia con que se le mantiene informado, de las
oportunidades de desarrollo y promociones, de la estabilidad en el trabajo, etc. El nivel de
satisfacción del empleado con cada uno de estos elementos puede variar sensiblemente,
así como su impacto en el nivel general de motivación y compromiso por parte de todos
los empleados.
La organización de los contenidos es la que se muestra a continuación. En el primer
apartado se realiza una somera revisión de la literatura sobre satisfacción en el puesto
de trabajo, destacando la importancia que se le atribuye a este concepto. La revisión del
marco teórico1 pretende, sobre todo, acercar terminologías y buscar variables precursoras y, por tanto, conceptos íntimamente relacionados con el término que nos ocupa. La
exposición se detiene con detalle en analizar el tema desde perspectivas diferentes con
la intención de destacar aquellos aspectos que resultan ser de mayor interés hoy en día,
poner en relieve puntos en común y posibles divergencias respecto al enfoque que se le
da al término tanto desde la disciplina de la psicología y de la literatura académica en
general como desde la perspectiva propia del management empresarial. El último apartado
de discusión y conclusiones sintetiza los resultados y los valora a partir de las necesidades
de los responsables de la toma de decisiones.
2. LA SATISFACCIÓN LABORAL EN LA LITERATURA ACADÉMICA
2.1. Introducción al concepto de satisfacción laboral y su importancia
En los últimos 30 años se ha prestado gran atención al análisis de la satisfacción
en el trabajo, tanto por parte de la literatura académica como por parte de los gerentes
de las organizaciones. No obstante, se ha de señalar que las raíces de la investigación se
(1) El trabajo no ofrece una revisión exhaustiva de la literatura teórica y empírica sobre satisfacción en el trabajo, de
tal modo que las referencias seleccionadas deben considerarse sólo representativas de una literatura más extensa y,
en principio, suficientes para precisar los conceptos básicos.
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encuentran en el trabajo “Job Satisfaction” de Robert Happok (1935)2. Blau (1999) señala
que la satisfacción en el trabajo constituye el concepto más estudiado en la literatura sobre
comportamiento del individuo.
La satisfacción en el trabajo puede definirse como “un conjunto de sentimientos
favorables o desfavorables con los que los empleados perciben su trabajo (...) es un
sentimiento de relativo placer o dolor, que difiere de los pensamientos objetivos y de las
intenciones de comportamiento” (Davis y Newstrom, 1991).
La mayoría de los directores de personal e investigadores asumen que existe una
relación entre satisfacción en el puesto de trabajo, nivel de compromiso con la organización y, lo que es más importante desde el punto de vista de la gerencia, productividad de
los empleados. Así, Hackman y Oldham (1980) relacionan una elevada satisfacción en el
trabajo con mayores niveles de productividad, un menor absentismo y un menor ratio de
rotación de los empleados.
En los múltiples trabajos de investigación que versan sobre los niveles de satisfacción/
insatisfacción de los empleados, ésta ha mostrado ser una de las variables precursoras más
importantes de abandonos en la empresa (Lee, 1988; Hom et al. 1992); ausencias (Dalton
y Mesch, 1991); retrasos (Blau, 1994) y comportamientos organizativos adecuados -Organisational citizenship behavior en la terminología anglosajona- (Organ y Ryan, 1995). Además,
la insatisfacción de los empleados puede influir en las percepciones de los clientes sobre la
calidad de servicio (Schneider y Bowen, 1985; Rafaeli, 1989) y puede llevar asociados costes
relacionados con la formación (training), reclutamiento e ineficiencias en la curva de aprendizaje
así como una reducción de la base de clientes (Brown y Mitchel, 1993).
West y Paterson (1999) en su estudio de empresas manufactureras británicas descubrieron que, si bien el vínculo satisfacción y productividad individual presentaba numerosas
excepciones, una cuarta parte de la variación en la productividad global de la empresa y
un 12% de su rentabilidad era explicada por la satisfacción de los trabajadores valorada
con 18 meses de antelación. En opinión de los autores, el efecto sobre los niveles de
performance global de la empresa se debe a la existencia de actitudes más positivas hacia
sus compañeros en los niveles de mayor colaboración en el lugar de trabajo y a la mejor
aceptación de normas sociales susceptibles de mejorar dichos niveles de performance.
De lo expuesto hasta el momento cabe concluir que la importancia de estudiar el
fenómeno de la satisfacción en el trabajo no puede ser ignorada, especialmente en el caso
de las Administraciones Públicas donde los costes de personal suponen una parte muy
importante de los costes totales y la calidad del servicio depende en grado sumo de la
calidad y la implicación de sus trabajadores. Tal y como señalan Comm y Mathaisel (2000),
en una organización dedicada a la prestación de servicios “la satisfacción en el trabajo de
los empleados es tan importante como la satisfacción de los clientes en lo que se refiere
al performance organizativo”.
(2) Citado en Reiner y Zhao (1999: 5).
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Conseguir información sobre cuáles son las áreas que presentan mayores casos de
insatisfacción puede ayudar a detectar problemas y a orientar las políticas de recursos humanos
y organizativas para atender mejor las necesidades de los empleados, como un medio para
mejorar su productividad y, en consecuencia, el rendimiento global de la organización.
En este sentido y con objeto de analizar las diferencias existentes en el nivel de insatisfacción de los trabajadores en distintos países, existen trabajos que analizan, por ejemplo,
los factores determinantes de la insatisfacción laboral en los países de la Unión Europea.
En particular, Nicoletti (2006) encuentra diferencias notables en el nivel de insatisfacción
laboral debidas a la diversidad cultural. En este estudio, Nicoletti utiliza distintas variables
objetivas, a saber, sueldo, tipo de trabajo, seguridad laboral, horas de trabajo, condiciones
laborales y entorno, entre otras, siendo las dos primeras las más importantes a la hora de
determinar el nivel de insatisfacción laboral en los países objeto de estudio. No obstante,
las variables subjetivas –medición de la satisfacción- parecen ser más significativas que
las variables objetivas en la determinación de la (in)satisfacción laboral. Resumiendo, las
medidas relativas de las distintas características laborales son las que explican mejor la
satisfacción alcanzada por los trabajadores de los países de la Unión Europea.
2.2. La satisfacción en el trabajo y sus variables precursoras
Los estudios realizados se centran generalmente en el análisis de dos tipos de variables como precursoras de la satisfacción laboral: las características demográficas de los
empleados individuales y las características del entorno de trabajo (Reiner y Zhao, 1999).
Dentro del primer grupo se ha estudiado la relación del nivel de satisfacción con factores
como la raza, el género, el estado civil, el nivel educativo, la edad, la antigüedad o el
trabajo concreto asignado (Agho et al., 1993; Begley y Czajka, 1993; Smith et al., 1998;
Greenhaus y Pasuraman, 1999).
Dentro del segundo grupo se han analizado atributos del puesto asumiendo las tesis
planteadas por autores como Hackman y Oldham (1980), quiénes afirman que las principales
fuentes de satisfacción son intrínsecas al trabajo y se derivan del contenido y del contexto
inmediato en que éste se desarrolla. Estos autores definen cinco dimensiones -variedad,
autonomía, identidad, significación y retroalimentación- que constituyen la base del JDS
(Job Diagnostic Survey), correlacionadas significativamente con la satisfacción, siendo por
ello potentes motivadores.
Entre los trabajos que han tratado de medir estas dimensiones del puesto de trabajo
y su relación con la motivación y la satisfacción en el trabajo en diferentes organizaciones
y entornos de trabajo se encuentran los de Harvey et al. (1985), Idaszac y Drasgow (1987),
Kulik et al. (1988), Griffin y McMahan (1994), Stajkovic y Luthans (1998), Mitchel y Daniels
(2003), Locke y Latham (2004), Latham y Ernst (2006) y Colvin y Boswell (2007).
Relacionados con estos trabajos de investigación están aquellos que vinculan el
empowerment o cesión de poder y autonomía a los empleados y grupos de trabajo con
el nivel de satisfacción además de con el nivel de servicio y de compromiso (Kirkman y
Rosen, 1999; Liden et al., 2000; Ahearne et al., 2005; Srivastava et al., 2006).
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Otros estudios han analizado la influencia de variables organizativas como la reducción
de tamaño o downsizing, la condición de empleo a tiempo completo o parcial, el turno,
el cambio de puesto, etc. (Begley y Czajka, 1993; Feldman, 1990; Frost y Jamal, 1979;
Gerhart, 1987).
Recientemente una parte de la investigación sobre satisfacción en el trabajo se ha
centrado en ampliar la base teórica de factores causales que pueden afectar a la satisfacción en el trabajo. Entre estos trabajos, Blau (1999) señala los que analizan el papel
del carácter o dispositional effects (Agho et al. 1993; Judge y Hulin, 1993; Judge et al.,
1998; Judge y Larsen, 2001); de los obstáculos organizativos (Brown y Mitchel, 1993) y
de los mediadores perceptivos (Carlopio y Gardner, 1995). Van Knippenberg y Van Schie
(2000) analizan la relación entre identificación con la organización y con el grupo de trabajo
y la satisfacción (también con la motivación, implicación y la intención de abandonar la
organización) y Blau (1999) estudia el efecto de la satisfacción con el sistema de evaluación
del desempeño sobre un índice de satisfacción global con el trabajo.
A pesar del elevado número de trabajos relacionados con este tema, todavía quedan
por aclarar muchas de las relaciones causales concernientes a los antecedentes y consecuencias de la satisfacción laboral (i.e. Blau, 1999). Reiner y Zhao (1999), entre otros,
consideran que las relaciones causales entre satisfacción laboral, atributos demográficos y
entorno de trabajo siguen sin estar claras.
2.2.1. La edad, antigüedad y nivel jerárquico y su influencia en la satisfacción
laboral
Existen múltiples razones por las cuales los trabajadores permanecen en sus puestos
a pesar de no sentirse comprometidos con la organización de que se trate. Entre otras,
destacan las siguientes: la dificultad para encontrar otro puesto de trabajo más acorde con
sus preferencias y expectativas, la seguridad que les ofrece su puesto de trabajo actual;
la protección de sus inversiones en el caso de existir planes de pensiones o algún tipo de
participación en la propiedad. Analizar la problemática de los trabajadores de gran antigüedad
en la organización resulta especialmente importante en Administraciones como la española,
en que las relaciones funcionariales y laborales suelen extenderse a muy largo plazo y las
posibilidades de promoción profesional y salarial son limitadas.
Davis y Newstrom (1991) señalan que la satisfacción en el trabajo se ve afectada
por la edad. Para estos autores, los trabajadores de mayor edad reducen unas expectativas que se van ajustando cada vez más a la realidad. Estudios como el de Ting (1997)
atribuyen mayores niveles de satisfacción a los empleados federales de mayor antigüedad
debido a la falta de alternativas, los mayores costes que afrontan de cara a abandonar la
organización y la posibilidad de que éstos posean valores más tradicionales en relación
al trabajo. Estos trabajadores habrían desarrollado un mejor “ajuste psicológico” entre sus
necesidades personales y las características del trabajo (Traut et al. 2000).
Traut et al. (2000), por el contrario, encontraron que los trabajadores más satisfechos
eran los que llevaban menos tiempo en la organización y que existía cierta evidencia de
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que los menos satisfechos eran los que se encontraba en una posición intermedia en
cuanto a la antigüedad. Ello lleva a una relación satisfacción / antigüedad en forma de
“U”, razonable si se piensa en la satisfacción que puede generar en el recién llegado la
posibilidad de alcanzar un empleo estable y el tener que enfrentar los retos de una tarea y
una organización hasta el momento desconocidas, euforia que puede pasar a medio plazo
en la medida en que no vean cumplidas sus expectativas de promoción, enriquecimiento
personal, caigan en la rutina de trabajos intrínsecamente poco motivadores y sufran las
consecuencias de sistemas de evaluación del desempeño insuficientemente desarrollados
e inoperantes. En una fase más tardía, la capacidad de adaptación del individuo y sus
mecanismos de defensa psicológica unida a una probable reducción en sus expectativas de
encontrar un puesto mejor fuera de la organización, le llevará probablemente a valorar de
una manera más positiva sus situación actual aumentando sus niveles de satisfacción.
Respecto a la relación entre nivel jerárquico y satisfacción en el trabajo, diversos
autores han destacado la relación positiva existente entre estas dos variables. Davis y
Newstrom (1991) señalan que cuanto mayor es el nivel jerárquico de los empleados, mejor
es el salario, mejores las condiciones laborales y la posibilidad de desarrollo de habilidades,
motivos por los cuales aumenta el grado de satisfacción. Los estudios de Burke (1995, 1996)
basados en el análisis de una amplia muestra de empleados de servicios profesionales,
mostraron que aquéllos que desempeñaban puestos de niveles jerárquicos superiores se
encontraban generalmente más satisfechos que los demás trabajadores, independientemente
de la edad y los años de servicio.
Las diferencias en el nivel de satisfacción entre supervisores y no supervisores podrían explicarse por la naturaleza jerárquica de las organizaciones y los roles tradicionales
adoptados entre ellos (Johnson, 2000):
1. Los supervisores, al contar con más autoridad, perciben que la participación es
más elevada;
2. Al ser la comunicación generalmente descendente se sienten más satisfechos del
proceso de comunicación;
3. Su trabajo les proporciona más oportunidades de toma de decisiones e implicación
en la planificación estratégica;
4. Tienen más oportunidades de reconocimiento
5. La naturaleza de su trabajo les proporciona más recompensas extrínsecas e
intrínsecas.
Ahora bien, no todos los trabajos han encontrado una relación positiva entre nivel
jerárquico y satisfacción en el trabajo. Los resultados del estudio de Traut et al. (2000)
mostraron que el rango o categoría no jugaba un papel importante y consistente en la
satisfacción en el trabajo de los empleados (bomberos en este caso).
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2.2.2. Grado de ajuste nivel educativo alcanzado-nivel educativo requerido por el
puesto y su influencia en la satisfacción laboral
Los antecedentes de esta línea de investigación se remontan a la obra de Richard
Freeman “Los americanos sobre-educados”. No obstante, hasta los años noventa no surge
realmente el interés por este tema, especialmente en Europa. Estos estudios no sólo han
tratado de medir el fenómeno y documentar su incidencia sino que, adicionalmente, se han
cuestionado los potenciales efectos negativos de la sobre-educación sobre los ingresos y
la satisfacción en el trabajo (Battu et al., 2000).
Si bien algunos estudios parecen mostrar estos efectos negativos existen ciertas
dudas no sólo sobre su existencia, sino sobre la propia noción de sobre-educación. En lo
concerniente a este último aspecto, Mason (1996), en un estudio desarrollado en Reino
Unido, señaló que si bien existían evidencias de la existencia de graduados que ocupaban
puestos tradicionalmente ocupados por no graduados, los empleadores podían alterar
la forma en la que el trabajo era organizado y con ello conseguir ventajas de la mayor
formación de sus empleados. Ello permitiría incrementar la productividad y volvería ociosa
la noción de sobre-educación, al no existir un nivel de cualificación “adecuado” para la
realización de un trabajo dado.
En cuanto al impacto que puede tener la sobre-educación sobre la satisfacción en
el puesto de trabajo, cabe destacar el hecho de que un mayor nivel educativo suele generar mayores expectativas profesionales que, de verse truncadas, pueden llevar a niveles
de satisfacción inferiores. La insatisfacción generada sería mayor cuanto mayor fuese la
diferencia entre la formación actual y la requerida por el puesto. En la medida en que
una mayor insatisfacción genere menores niveles de esfuerzo en el trabajo ello reducirá la
productividad de los trabajadores.
Adame et al. (1998) obtuvieron que los principales motivos de insatisfacción en el
trabajo se debían a que el trabajo no se ajustaba a la formación recibida o bien que, aún
ajustándose a lo estudiado, no se ajustaba a sus expectativas dado que la mayoría de ellos
llevaban a cabo tareas de nivel inferior a su grado de titulación.
La influencia de la sobre-educación sobre el nivel de satisfacción podría venir mediatizada por las recompensas tanto intrínsecas como extrínsecas obtenidas en el desempeño
del puesto de trabajo. Cabe esperar que si el puesto ocupado no se ajusta al nivel educativo
del empleado, las recompensas obtenidas en forma de salarios, reconocimiento, posibilidades
de desarrollo, de participación y de ejecución de tareas significativas sean inferiores a las
de aquellos empleados que, con su mismo nivel de formación, desempeñan trabajos que
se ajustan al mismo y, por tanto, también inferiores a las expectativas creadas cuando
alcanzó su grado de cualificación.
Otros autores cuestionan el efecto negativo de la sobre-educación. Así, Battu et al.
(2000) señalan que los efectos negativos de la sobre-educación en la satisfacción laboral
podrían ser compensados por una menor presión en el trabajo. También podría mostrar
una preferencia, en algunos casos, por trabajos menos estresantes o reflejar una menor
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motivación por el trabajo y una orientación primordial al ocio y a la vida familiar. Además,
plantean la posibilidad de que el fenómeno de la sobre-educación pueda ser temporal,
dado que el influjo prolongado del acceso a puestos considerados como de no graduados,
de trabajadores con un nivel de formación superior, podría cambiar la naturaleza de dichos
trabajos. Los empleadores podrían ofrecer a los trabajadores más cualificados una iniciativa mayor y mayores responsabilidades de supervisión para tratar de mejorar la moral, la
satisfacción en el trabajo y la productividad individual.
Este último argumento plantea la convergencia entre tareas del trabajo y nivel de
educación de los profesionales que las desempeñan. No obstante, los resultados de los
estudios de Mason (1996) y Battu et al. (2000) desmienten la convergencia general al
encontrar que los efectos de la sobre-educación sobre los ingresos y la satisfacción en
el trabajo aumentaban con el paso del tiempo, mostrando además los empleados “sobreeducados” menores perspectivas de promoción.
2.2.3. Las percepciones del clima organizativo y su influencia sobre el nivel de
satisfacción en el trabajo
El clima organizativo se refiere a los efectos percibidos, subjetivos, del sistema formal, el estilo informal de los gerentes y otros factores importantes por su influencia sobre
actitudes, creencias, valores y motivaciones de la gente que trabaja en una organización
particular (Litwin y Stringer, 1968). Hemingway y Smith (1999) consideran el clima organizativo como el conjunto de percepciones que comparten los empleados sobre su lugar de
trabajo y que constituyen la personalidad o el sentir sobre el lugar de trabajo. En su nivel
más básico se refiere a la percepción que tienen los empleados de su entorno de trabajo,
si bien constituye algo más que un simple sumatorio de cosas que agradan o desagradan
a los empleados (Altman, 2000).
El clima podría, por tanto, alentar o desalentar ciertos resultados y ser manipulados
para facilitar el cumplimiento de los objetivos organizativos. Hansen y Wernerfelt (1989)
señalan la importancia de la investigación sobre clima organizativo, al tratar de capturar
los efectos sobre el nivel de performance de las organizaciones. Se trata de evaluar los
efectos de una clase amplia de variables organizativas y de percepción como la estructura,
la motivación, la dinámica de grupos, el enriquecimiento de trabajo, la toma de decisiones,
el liderazgo, la planificación y la fijación de objetivos. Para estos autores, el concepto de
clima proporciona un puente útil entre las teorías de la motivación individual y el comportamiento, por un lado, y las teorías organizativas, por otro.
En los modelos tradicionales planteados para el análisis del clima organizativo y sus
efectos, el clima estaría determinado por factores del entorno (análisis PEST, esto es, factores políticos, económicos, sociológicos y tecnológicos), factores organizativos (estructura,
sistemas, tamaño, historia, etc.) y personales (habilidades, personalidad y edad, entre otras).
El clima organizativo influiría sobre el comportamiento de los empleados, lo que afectaría
a la performance de la organización.
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Las distintas investigaciones llevadas a cabo han mostrado que los factores del entorno
de trabajo están relacionados con la motivación de los empleados, la satisfacción laboral,
la intención de abandonar la compañía y el rendimiento en el trabajo (Altman, 2000; Phillips y Connell, 2004). Sims y Lafollette (1975) señalan que el clima organizativo percibido
puede causar comportamientos emergentes que, a su vez, pueden llevar a mejoras en la
satisfacción, productividad y ratios de retención.
Diversos autores han propuesto modelos en los cuales los efectos del clima organizativo sobre la satisfacción en el trabajo y otras variables como el estrés en el trabajo y
el absentismo vienen mediatizados por variables intermedias como la ambigüedad de rol,
el conflicto de rol y el estrés ocupacional percibido (Leigh et al., 1988). En estos estudios
el clima organizativo se relaciona con la satisfacción en el trabajo tanto directa como
indirectamente a través de los efectos mediadores de la ambigüedad de rol y el estrés
ocupacional percibido.
Finalmente y, para concluir este primer apartado, se van a describir brevemente
algunos de los índices de satisfacción laboral desarrollados a lo largo de la literatura. En
este sentido, uno de los instrumentos de medida de la satisfacción en el trabajo que ha
sido utilizado más frecuentemente es el JDI (Job Descriptive Index), desarrollado por Smith
et al. (1969) (Landy, 1989). Otros son el MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire (Weiss
et al., 1967) y el JSS, Job Satisfaction Survey (Spector, 1985). Todos ellos consideran la
medición de variables tales como: la paga, los beneficios sociales, las promociones, la
supervisión, el trabajo en sí mismo, los compañeros, las condiciones de trabajo, etc.
3. LA SATISFACCIÓN LABORAL EN EL MANAGEMENT
La satisfacción laboral ha suscitado en los últimos años y continúa suscitando un
interés creciente por parte de la literatura del management empresarial, esto es, aquélla
que tiene su origen en las prácticas implementadas en las distintas empresas. En esta
sección se realizará una revisión de la misma de tal modo que se puedan extraer conclusiones acerca de cuáles son las cuestiones que despiertan una mayor atención por parte
de los diversos autores.
Desde el mundo de los negocios se afirma con reiteración que la satisfacción de los
empleados se ha convertido en una de las principales prioridades corporativas de los últimos
años. Está comprobado que las organizaciones no pueden aspirar a unos niveles competitivos
de calidad, ni en el producto ni en el servicio al cliente si su plantilla no está satisfecha
o si no se siente identificada con la empresa; una plantilla motivada y comprometida es
un factor determinante en el éxito de las organizaciones. La satisfacción de los empleados
se ha convertido en un indicador clave de desempeño para muchas empresas líderes en
Europa, sobre todo dentro del marco de los programas de la Gestión de la Calidad Total -Total
Quality Management (TQM)-. Las empresas que practican benchmarking están convencidas
de que es tan importante conocer y responder a las opiniones de sus empleados como lo
es proteger y fomentar los intereses de los propios accionistas de la misma.
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3.1. ENCUESTAS DE OPINIÓN
Hoy en día, las encuestas de opinión entre empleados están ya extendidas entre las
principales empresas europeas, y han sido aceptadas como herramienta para la medición,
control y gestión de la consecución de mejoras en el nivel de satisfacción del empleado.
Además, en vista de la importancia de este objetivo, la implantación y análisis de dichas
encuestas ha asumido un papel central en la agenda corporativa, y el proceso de realización
de la encuesta en sí se ha convertido en el mecanismo principal a través del cual la voz
del empleado se oye y se escucha en lo más alto de la organización.
En este sentido, un estudio internacional elaborado en el año 2001 por la consultora
en gestión de recursos humanos Hay Group basado en entrevistas con trabajadores, área
gerencial, profesionales, administrativos, etc. revela que uno de cada tres empleados en
puestos clave planea dejar su trabajo antes de dos años. El estudio sobre fuga de talentos
se basa en las respuestas de cerca de un millón de trabajadores de más de 330 empresas
en el mundo en torno a su nivel de compromiso y de satisfacción en más de 40 aspectos
de sus trabajos y organizaciones, incluyendo oportunidades de ascenso, beneficios, comunicaciones, toma de decisiones, calidad laboral, sueldo, reconocimiento, supervisores, trabajo
en equipo, capacitación, alta gerencia, tratamiento respetuoso y carga laboral.
El estudio distingue entre quiénes piensan quedarse en su trabajo más de dos años
o menos y, al evaluar las razones esgrimidas por cada grupo para su decisión, se descubre
que quiénes planeaban irse de la empresa antes de dos años estaban disconformes con
los aspectos que se enumeran a continuación, en orden de importancia:
1º. Uso de mis aptitudes habilidades.
2º. Habilidad de la alta gerencia.
3º. La empresa tiene un claro sentido de dirección.
4º. Oportunidades de ascenso.
5º. Oportunidad de aprender nuevas habilidades.
6º. Capacitación y orientación por parte del propio supervisor.
7º. Sueldo.
8º. Capacitación.
Así, el 83% de los que pretendían quedarse más de dos años estaban satisfechos
pensando que sus aptitudes y habilidades eran adecuadamente utilizadas por sus organizaciones. En cambio, entre aquellos que planeaban irse antes de ese período, solamente
el 49% se sentía satisfecho con este punto.
El informe de esta consultora se encarga de demostrar que la principal razón por la
que un empleado piensa irse antes de dos años -en particular los calificados como “más
talentosos”- es la falta de oportunidades de desarrollo o de carrera en el interior de la
empresa.
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La segunda razón para abandonar la organización es el jefe. “Las personas normalmente no dejan a las organizaciones, dejan a sus jefes”, afirma Susana Gregori. Si éste
sabe guiar a sus subordinados, los ayuda en el proceso de logro de objetivos y hace visible
éstos al resto de la organización, el clima laboral mejora y, por ende, también lo hace la
productividad. Señalar que el sueldo aparece en el séptimo lugar.
El informe muestra que el personal de venta es, generalmente, el menos comprometido.
El 38% de ellos planea irse en dos años, seguidos por los administrativos, trabajadores de
información y tecnología, empleados por hora y profesionales. Los gerentes, en cambio, son
los más comprometidos. Solamente el 11% afirma que se iría en los próximos dos años.
Además, la satisfacción laboral no sólo influye en que la gente quiera quedarse o
abandonar la organización. De acuerdo con esta investigación, aquellos departamentos en
los que los empleados mostraron mayor insatisfacción registran un 58% más de ausentismo
que en los departamentos donde existe una satisfacción alta. Las tasas de visitas médicas
y solicitudes de transferencias mostraron brechas aún más grandes.
Este fenómeno se observa incluso en un entorno de bajas tasas de desempleo. Aunque en tiempos de alto desempleo la idea de abandonar el trabajo por la propia voluntad
parece un absurdo, Susana Gregori asegura que no pierde validez.
En tiempos de crisis “empieza una lucha entre las empresas por quedarse con los
mejores talentos”, de modo que los ejecutivos y trabajadores claves de una compañía están
expuestos a la tentación de partir. Por eso, cuando se piensa en qué hacer para retener
al personal, Gregori asegura que es trascendental el rol del jefe.
Según los estudios realizados por la consultora Hay Group, el estilo del líder tiene
un 70% de impacto en la satisfacción de los empleados, que es lo que conforma el clima
laboral y una mejoría en el clima organizacional de trabajo puede repercutir hasta en un
aumento de 28% en los resultados para los accionistas. Al menos eso es lo que ha revelado
el análisis de equipos de trabajo y empresas expuestos a similares condiciones.
3.2. El estrés
Un factor que no fue recogido en el estudio elaborado en el año 2001 por Hay Group,
pero que ha sido considerado en numerosas ocasiones como un precursor de insatisfacción
laboral, es el estrés soportado ya que las personas que se encuentran sometidas a estrés
tienden a abandonar el empleo como respuesta de huida, lo que determina un alto índice
de rotación de personal en las empresas. Llegados a este punto, señalar que, según Richard
Lazarus, “estrés es el resultado de la relación entre el individuo y el entorno, evaluado
por aquel como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar”
(Lazarus, 1986).
Las profesiones y puestos de trabajo en los que la capacidad de control es prácticamente nula son los que generan más estrés al tener que realizarse una labor de la
que el trabajador es responsable, pero ante la cual no se le han atribuido competencias
para controlarla.
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Responsabilidad excesiva, trabajo en condiciones frenéticas, soledad en los momentos
difíciles y estrés forman parte del tributo que debe pagar por su cargo cualquier directivo de empresa. En los primeros puestos del ranking de profesionales más afectados se
encuentran, entre otros, los policías, los controladores aéreos, los mineros, los dentistas y
los funcionarios de prisiones.
En los epígrafes siguientes se va a proceder a analizar las variaciones en el nivel de
satisfacción de los empleados españoles por tema o categoría y cuáles son los factores
determinantes del mismo así como los aspectos relacionados que suscitan mayor interés
a los managers de las empresas y que son objeto de debate en el mundo empresarial.
Finalmente, se comentarán las posibles tendencias futuras.
3.3. La gestión de la motivación de los empleados
Frecuentemente se cuestiona el aspecto esencial de la gestión de la motivación de los
empleados. Bastantes gerentes consideran como un fenómeno temporal la atención que se
presta a la satisfacción laboral. Algunos de ellos incluso hablan de una moda y consideran
que la gestión de la motivación de los empleados pasará a la historia en poco tiempo. No
obstante, se considera que el interés actual por la gestión de la satisfacción laboral está
alimentado por dos factores: el deseo de corregir la gestión empresarial del último periodo,
enfocada unilateralmente a eficacia y flexibilidad, y querer responder a la nueva demanda
del mercado laboral. Ambos factores llevan a concebir una nueva lógica en el trabajo.
La primera función de la gestión de la motivación de empleados es corregir la
primacía del aumento de la eficacia y la flexibilidad, hasta hace poco dominante. La flexibilidad se relaciona con la conversión de una gestión enfocada a la oferta en una gestión
dirigida por la demanda. Hasta hace poco, las organizaciones se construían como pirámides
destinadas a la eternidad. La empresa dirigida por la demanda de hoy en día se parece
más a un campamento. En un momento dado, las tiendas están montadas en un sitio y,
en otro momento, se montan en otro lugar. Estas organizaciones flexibles han debilitado
los sentimientos de lealtad de los empleados. Al acentuar constantemente la necesidad
de cambiar y renovar, la gente ha dejado de pensar que el compromiso y la lealtad son
aspectos naturales. Por lo tanto, es normal que cada vez se requiera más claramente
que el trabajo que se lleve a cabo tenga aspectos “fascinantes” y “comprometedores”. Y
no es sorprendente que cada vez más empresas luchen de vez en cuando con un considerable movimiento de personal. Con el fin de cambiar dicha situación, se ofrece todo
tipo de extras, pero la mayoría de tales iniciativas son poco efectivas y tampoco crean un
vínculo; no suelen ser más que remedios vistosos para ganarse a los empleados. Para
comprometer a los empleados a largo plazo se tiene que recurrir a otros métodos, siendo
determinantes: la confianza recíproca, la atención mutua y las reglas de comportamiento
naturales. Son las características que el ex estratega de Shell, Arie De Geus, considera
como típicas para “empresas vivas”. Según De Geus, la productividad, la creatividad y la
vitalidad no se encuentran perjudicadas por un entorno laboral en el cual las personas se
encuentran protegidas y respetadas, sino que éste las beneficia.
86
El segundo factor del creciente interés por la gestión de la satisfacción laboral es
el nuevo significado atribuido al trabajo y al entorno laboral. Lógicamente el trabajo bien
remunerado, un coche de leasing y otras condiciones laborales secundarias son bienvenidas,
pero no aumentan la satisfacción laboral si faltan el tiempo y la energía para poder disfrutarlos. “All work and no play” hace alusión a una nueva generación de trabajadores que
está harta de sacrificar todo tipo de libertades y adaptarse continuamente a las obligaciones
laborales cada vez más exigentes. No se trabaja por obligación, sino porque proporciona
inspiración y placer. El trabajo no es una necesidad imperiosa para sobrevivir, sino algo
que uno hace para mejorar, para crecer. Esta nueva generación de trabajadores hace a
veces de impulsor de una postura crítica con respecto a las organizaciones y sus prácticas
laborales ya que considera que hay más cosas en la vida que sólo trabajar y ganar dinero.
Esto no significa que ya no se quiera trabajar y que se opte por un tipo de vida de tiempo
libre, sino que el trabajo está considerado de otra manera. El trabajo no representa una
recompensa financiera, sino liberación y autorrealización y se concibe como una forma de
alcanzar objetivos e ideales, de conocer a otras personas y hacer amistades, de divertirse
y sentirse feliz. Podría decirse que, a causa de la nueva forma de pensar, ya no se desea
disfrutar de la vida después de la jubilación, sino durante el trabajo.
3.4. La felicidad: entre flow y fit
El anhelo de la motivación de los empleados no ha pasado desapercibido. Las empresas han respondido a la necesidad ofreciendo un entorno laboral agradable. Con el fin
de dar la impresión de ser un modelo interesante, las empresas emplean gran cantidad
de “aspectos atractivos”. Mientras algunas empresas apuestan por aspectos exteriores
(atractiva decoración de la oficina, excursiones, fiestas, etc.), otras van más allá y enfocan
no sólo su visión y estrategia, sino toda su gestión empresarial al fomento de la motivación
de los empleados.
Un gran número de psicólogos han intentado dar una descripción concreta al significado de la felicidad y el placer mediante expresiones como autosatisfacción, experiencia óptima
o flow. Tales etiquetas implican sobretodo que se experimenta la vida como satisfactoria
y significativa. Según el psicólogo americano-húngaro Mihaly Csikszentmihalyi, la felicidad
proviene de un flow, una experiencia óptima para la cual la gente se dedica con toda su
atención y concentración a una tarea. Para alcanzar la felicidad, las personas tienen que
realizar actividades en las cuales puedan aplicar sus capacidades y cualidades. Con ello,
el psicólogo manifiesta que la felicidad no es algo que les sucede a las personas, sino
que es un objetivo que se tiene que perseguir conscientemente.
Asimismo, el placer o la felicidad no es algo estrictamente personal, sino que también
se experimenta y expresa de forma colectiva. La felicidad es un catalizador para establecer
contactos sociales e indica una unión social entre personas. En diferentes grupos y culturas,
la felicidad se experimenta y expresa de forma diferente. La satisfacción y la motivación
que las personas encuentran en su trabajo es una cuestión del fit entre el individuo y la
organización. Ambos se tienen que encontrar en algún sitio intermedio, de lo contrario no
funcionará.
87
Para dar lugar a la felicidad es necesario crear un ambiente en el cual existe un
equilibrio entre los retos ofrecidos y las cualidades disponibles. La creación de tal ambiente
es la tarea de la gestión de la satisfacción laboral.
3.5. La contribución del personal motivado a la cadena Servicio-Beneficio3
Muchos proyectos de formación online, proyectos de implantación de sistemas de
Intranet, proyectos de cambios en la estrategia de la empresa, proyectos de reorganización,
no dan los resultados esperados por falta de información interna, por insatisfacción de los
empleados o por falta de motivación.
Cualquier iniciativa tiene que empezar creando una base fértil para poder cosechar
los frutos de las inversiones así como mejorar y cambiar. Esta base no es otra que el empleado satisfecho con su trabajo, con su entorno, con sus posibilidades de crecer, con sus
posibilidades de utilizar su creatividad y con su integración en el circuito de información. El
objetivo de estas inversiones no es otro que mejorar el servicio de la empresa, su calidad,
su rapidez y a través del servicio ganar clientes y mantener los que tenemos, con el fin
de aumentar el beneficio y garantizar el futuro a través de estos clientes leales.
“Empleados satisfechos producen satisfacción y lealtad en los clientes. Clientes satisfechos generan beneficio y crecimiento”. Este es el concepto central de la Service Profit
Chain (Cadena Servicio-Beneficio), teoría desarrollada por la Harvard Business School y
respaldada por numerosas investigaciones en EE UU y Europa.
FIGURA 1.
CADENA SERVICIO-BENEFICIO
Fuente: “La contribución del personal motivado a la cadena Servicio-Beneficio“, Peter Van Dommele
(3) “La contribución del personal motivado a la cadena Servicio-Beneficio“ por Peter Van Dommele en http://www.
rrhhmagazine.com
88
Según demostraban Heskett et al. (1997), una de las claves más importantes para
explicar el éxito de empresas es la calidad de sus servicios y el enfoque de cumplir los
deseos de sus clientes. La estrategia de estas empresas se basaba principalmente en
definir sus clientes, conocer sus deseos y cumplirlos. Es el capital humano de la empresa
el que se encarga de que esta estrategia realmente se traduzca en una calidad superior
del servicio y en valor añadido para el cliente.
Según la Cadena Servicio-Beneficio -que se muestra en la Figura 1- existe una relación
directa entre beneficio, crecimiento, valor añadido para el cliente, lealtad y satisfacción de
los clientes, con la productividad, el conocimiento, la lealtad y la satisfacción de los empleados. Empleados productivos, bien informados y formados, satisfechos y leales aumentan
el valor añadido para los clientes e influyen directamente en los resultados (financieros) de
la empresa. Este empleado añade valor a la empresa.
Para que el empleado pueda aportar este valor añadido, la empresa tiene que crear
las circunstancias para que los empleados puedan ser excelentes, leales, productivos y para
que estén satisfechos. Este proceso es la creación de valor para el empleado.
La gestión del capital humano tiene una importancia cada vez mayor. La relación
entre la satisfacción de los empleados, la calidad del servicio y el rendimiento es directa
y se puede encontrar ilustrada, entre otros, en:
Roebuck Sears en el año 1999 demostraba que en empresas que se caracterizan
por su Operational Excellence (Cadenas de Hoteles, Líneas Aéreas, Servicio de Bancos al
gran público, etc.), un crecimiento en el grado de satisfacción de empleados del 5% se
traduce en un crecimiento de la satisfacción de clientes en un 2.5% y en un crecimiento
del volumen de ventas de un 0.5%.
Maister (2001) demostraba en su investigación entre empresas caracterizadas por
Customer Intimacy (Agencias de Publicidad, Bufetes de Abogados, Departamentos específicos de Bancos, etc.) con un total de 6000 empleados, que un crecimiento de 10% de
la satisfacción de empleados se traduce en un aumento del 4.1% de la satisfacción de
clientes y en un 25.3% en volumen de ventas.
Muchas empresas combinan Operational Excelence y Customer Intimacy.
Mensual o trimestralmente las empresas presentan datos financieros, pero casi nunca
datos sobre el grado de satisfacción de nuestros empleados o las posibles variaciones del
mismo. ¿No es extraño que no se controle un elemento tan importante de nuestro negocio?
¿El directivo sabe si sus empleados están satisfechos y bien informados?
Partiendo de la teoría del Service Profit Chain, se ha desarrollado el concepto de la
Gestión de la Satisfacción de Empleados, porque también la satisfacción de los empleados
se puede gestionar. Para gestionar hay que saber y para saber hay que medir. La consultora
BetterBeYourself ha traducido los conceptos de Service Profit Chain en una herramienta de
medición online: rápida, eficaz, concreta y muy económica.
89
El sistema de BetterBeYourself ha agrupado las diferentes influencias que determinan
el grado de la satisfacción de los empleados en los llamados siete Pilares de Felicidad:
1. Oportunidades y Retos
Las oportunidades y retos son muy importantes para mantener el trabajo atractivo y
emocionante. Elementos como, por ejemplo, la satisfacción que da el trabajo y la medida
en que el empleado puede utilizar su creatividad en el trabajo son mencionados a menudo
por los empleados.
2. Ambiente Abierto
Una cultura abierta implica, entre otras cosas, que los empleados y los directivos
pueden llamarse unos a otros la atención sobre las propias responsabilidades. Esto se
exterioriza en la medida en que los empleados son informados sobre los resultados de
la empresa, en que las tareas de cada empleado están claras y en la sinceridad entre
compañeros de trabajo.
3. Libertad y Conocimiento
La libertad sirve para darle a los empleados el espacio necesario para que desarrollen
sus propias iniciativas y para crear un sentido de propiedad. Pero libertad significa también
asumir las responsabilidades propias. Los empleados hablan, a menudo, de poder actuar
siguiendo las ideas propias y de tener la posibilidad de introducir mejoras.
4. Aprobación y Valoración
Una organización que valora a sus empleados y la manera en que trabajan y que
demuestra esta valoración, está confirmando su confianza en ellos. La confianza y el respeto
mutuo son muy importantes. La medida en que los directivos se muestran comprometidos
con la situación laboral de los empleados, el feedback por parte de compañeros de trabajo
y el respeto mutuo, son aspectos que los empleados nombran en este contexto.
5. Entorno Laboral Motivador
¿Cuán agradable es el lugar de trabajo donde uno pasa horas y horas cada día?
¿Cómo puede contribuir el ambiente laboral en la satisfacción en el trabajo? De éstas y
otras cuestiones trata este pilar pero también de la medida en que la misión de la empresa
inspira a sus empleados y la cooperación entre departamentos.
6. Momentos de Celebración
Se trata de asuntos tales como la celebración de los éxitos y en qué medida se
tratan temas que no tengan que ver con el trabajo.
7. Equilibrio
Para poder gestionar la satisfacción en el trabajo no sólo se debe prestar atención
a los distintos pilares por separado, sino también al equilibrio entre ellos. Aquí se tratan
temas como, por ejemplo, la cantidad de trabajo en relación con el tiempo disponible, el
90
equilibrio entre trabajo y vida privada (e.g., Wayne et al., 2007) y la búsqueda de variedad
(variety-seeking) en el trabajo (e.g., Griffin y Hesketh, 2005).
Además de preguntas sobre los pilares de felicidad y las relaciones internas, se
plantean también preguntas sobre las relaciones con los clientes y sobre aspectos de
lealtad de los empleados y clientes.
4. LA SATISFACCIÓN LABORAL EN ESPAÑA
Un estudio sobre satisfacción laboral llevado a cabo en el año 2002 por la consultora BetterBeyourself en la feria de “Capital Humano” en colaboración con la revista
online RRHHmagazine.com y durante la cual se entrevistó a 288 profesionales y directivos
-pertenecientes a 250 empresas-, sacó a la luz que el nivel de satisfacción en el área de
RRHH es de 6,8 (sobre una escala de 0 a 10), cifra que coincide con el nivel medio de
satisfacción en el trabajo de los ocupados (6,79) según la Encuesta de Calidad de Vida
en el Trabajo llevada a cabo por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales en 2002. Sin
embargo, si estudiamos los resultados por niveles de puesto, se observa que existe una
diferencia significativa entre el nivel de satisfacción de los directivos (7,24) y los asistentes
y técnicos (6,3), lo cual, por otra parte, debería de hacer reflexionar a los propios directivos
de recursos humanos de las organizaciones.
El caso es que los niveles medios son los que muestran mayor insatisfacción,
destacando como principales factores culpables de este estado de ánimo el hecho de
sentirse poco valorados en su trabajo (4,5), su poca implicación en la toma de decisiones
importantes (4,4), no considerarse bien informados sobre lo que pasa en la empresa (4,59)
y que, para efectuar su trabajo, encuentran problemas de cooperación con los demás
departamentos (4,8). Además, en general, valoran relativamente poco (4,8) la motivación
de sus compañeros.
De los 288 participantes en el estudio llevado a cabo por la consultora, el 56,6%
es directivo de RRHH, en muchos casos de empresas con renombre en España; el 43,4%
restante es asistente y técnico. El 72% es licenciado y el 41,3% es mujer.
El nivel de satisfacción de los profesionales es de 6,8 sobre una escala de 0 a 10.
Esta puntuación está compuesta por una valoración de 6,3 por parte de asistentes y técnicos
y de 7,2 por parte de directivos a los cuales les gusta su trabajo y se sienten orgullosos
de él. Cuando se les pregunta por su valoración sobre los diferentes temas específicos
que influyen en su satisfacción laboral, las puntuaciones son, en general, mucho más
bajas. Estas valoraciones nos indican los temas que se tienen que mejorar para aumentar
el nivel de satisfacción de los participantes eficazmente y así incrementar su rendimiento
y su valor para la empresa.
(4) Los datos que se muestran están medidos a través de escalas Likert de 11 puntos (de 0 a 10).
91
4.1. Resultados de la Encuesta Española de Calidad de Vida en el Trabajo
En lo concerniente a los resultados obtenidos, en primer lugar, se van a destacar las
cuestiones a las que todos los participantes (directivos, mandos intermedios, asistentes y
técnicos) dan una puntuación relativamente baja (Ver Tabla 1). Se puede concluir que hay un
tema que destaca claramente: el sistema de motivar, desarrollar y evaluar al empleado.
TABLA 1
PUNTUACIONES (DE 0 A 10) OTORGADAS POR LOS ASISTENTES/TÉCNICOS, NIVELES INTERMEDIOS Y DIRECTIVOS A DISTINTAS CUESTIONES DE LA ENCUESTA DE
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Asistentes/Técnicos
Medios
Directivos
Cantidad de entrevistas de evaluación de desempeño
3.0
4.0
4.7
Utilidad evaluación de desempeño
3.5
4.5
5.2
Coaching por parte de directivos
4.2
4.6
5.0
Transparencia en criterios de la evaluación
3.7
4.6
5.2
Feedback por parte de los compañeros
5.1
5.3
5.4
Celebrar los éxitos de la empresa (team-building)
4.4
5.0
5.4
Momentos de relajación (team-building)
4.8
5.2
5.4
Cómo valoran la motivación de los empleados
4.8
5.3
5.8
Transparencia sobre lo que pasa en la empresa
4.5
5.2
5.7
La cooperación entre departamentos
4.8
5.3
5.7
Cómo valora el rendimiento de e-learning para su empresa
4.8
4.9
4.9
Cómo valora la oferta de Formación por parte de la empresa
5.3
5.7
6.0
Fuente: Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo (2002), Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales,
España.
Para mejorar las prestaciones de la empresa resulta esencial mejorar las prestaciones de sus empleados. Para conseguir esta mejora es necesaria una atención continua al
desarrollo de los empleados y transmitir al empleado, de forma estructurada, el feedback
sobre sus prestaciones.
Es importante que la combinación de objetivos personales y objetivos empresariales
tenga un valor añadido para ambas partes. Con un sistema de evaluación, feedback y
coaching, la empresa puede estimular la motivación y el desarrollo de los empleados y, a
través de ellos, crecer como empresa.
Los resultados indican que, en muchos de los departamentos de RRHH de los participantes (incluyendo los directivos) de casi 300 empresas, un sistema estructurado de
evaluación de empleados todavía está poco desarrollado o funciona de forma poco satisfactoria. Destaca también la baja puntuación sobre el rendimiento del e-learning y sobre
la oferta de formación por parte de la empresa.
92
Satisfacción se refiere aquí al conjunto de todos los aspectos que influyen en el
bienestar, el funcionamiento y el desarrollo personal y profesional de empleados, reflejados
en los temas y preguntas del estudio.
Una gestión estructurada de satisfacción de empleados incluye momentos de evaluación, medición y control para poder visualizar los resultados de las mejoras que se van
introduciendo. Los datos indican que en la mayoría de las empresas de los participantes
en el estudio una gestión de este tipo es prácticamente inexistente.
TABLA 2
PORCENTAJE DE RESPUESTAS AFIRMATIVAS REALIZADAS POR LOS DIRECTIVOS
EN LA ENCUESTA DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
¿Cree que es importante hacer regularmente encuestas de satisfacción de empleados?
Sí: 93%
¿Cree que los empleados valoran hacer encuestas de satisfacción de empleados?
Sí: 75%
¿Realizan en su empresa alguna forma de medición de satisfacción de empleados?
Sí: 31%
¿Está previsto realizar en su empresa una encuesta de satisfacción de empleados?
Sí: 45%
Fuente: Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo (2002), Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales,
España.
Además de lo que hemos visto anteriormente sobre el sistema de evaluación del
empleado, en tan sólo el 31% de las empresas se ha realizado alguna vez una forma de
estudio de satisfacción del trabajo de los empleados y el 45% de las empresas tiene previsto
hacer un estudio en el futuro. No obstante, el 93% de los propios profesionales considera
que es importante hacer estudios de satisfacción de empleados (Ver Tabla 2).
Esta discrepancia entre la realidad y las opiniones de los profesionales (junto a la baja
puntuación de la transparencia sobre lo que pasa en la empresa, sobre la cooperación entre
departamentos y la baja puntuación en general de los asistentes y técnicos) indica que los
profesionales de recursos humanos de las organizaciones no lo tienen fácil para conseguir
sus objetivos. Esta observación se ve reforzada con la puntuación baja sobre la valoración
que reciben los profesionales por su trabajo: 4,5 y 6,3 respectivamente. Esta observación
se confirma también en muchos de los comentarios añadidos por los participantes en la
encuesta, en los que hacen hincapié en el poco peso que sus departamentos de RRHH
tienen en sus empresas.
En segundo lugar, destaca la gran diferencia entre la puntuación concedida por los
directivos y la de los demás participantes. En general, los directivos tienden a puntuar más
alto que el resto, pero en este caso la diferencia es muy significativa, como se puede ver
en la Tabla 2. Así, de las 52 preguntas principales, los directivos dan a 39 de ellas una
puntuación de un 6 o más (sobre una escala de 0-10), contra sólo 22 por parte de los
demás. Los directivos dan, a sólo 2 preguntas, una puntuación inferior a 5, mientras que
el resto dan a 11 preguntas una puntuación inferior a 5.
93
TABLA 3
PUNTUACIONES (DE 0 A 10) OTORGADAS POR LOS ASISTENTES, TÉCNICOS Y
DIRECTIVOS A DISTINTAS CUESTIONES DE LA ENCUESTA DE CALIDAD DE VIDA EN
EL TRABAJO
Asistentes/Técnicos
Directivos
Nivel de satisfacción en el trabajo
6.3
7.2
Estar orgulloso de su trabajo
6.8
7.3
Compromiso de sus directivos
5.4
6.7
Cómo se toma la critica mi directivo
5.3
6.2
Misión empresarial motivadora
5.6
6.8
Estar informado sobre los resultados de la empresa
5.0
6.6
Transparencia sobre lo que pasa en la empresa
4.5
5.7
La cooperación entre departamentos
4.8
5.7
Su implicación en la toma de decisiones importantes
4.4
6.4
Posibilidades de crecimiento personal
5.6
6.8
Poder realizar mis objetivos personales
5.5
6.5
Poder actuar según mis propias ideas
5.7
6.9
La valoración que recibe por su trabajo
4.5
6.3
Nivel de motivación de los empleados de su empresa
4.8
5.8
Intención de seguir trabajando en su empresa el año que viene
52%
74%
Fuente: Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo (2002), Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, España.
Resulta relevante destacar que no se ha investigado una empresa en concreto sino
que cada participante trabaja en una empresa diferente. Como consecuencia, no se pueden
confrontar las opiniones de unos y otros y sacar conclusiones de esta confrontación, ya
que no son compañeros del mismo departamento de RRHH. Lo que sí se puede concluir
es que los asistentes y técnicos están significativamente menos satisfechos con su trabajo
que los directivos y que las bajas puntuaciones de los asistentes y técnicos emiten una
señal importante a sus propios directivos.
El 48% de los encuestados no está seguro de seguir trabajando en la empresa el
año que viene, aunque el trabajo en sí le gusta (6,3) y se siente orgulloso de su trabajo
(6,8). Esta discrepancia entre su baja lealtad y el gusto por su trabajo se puede explicar
a través de los demás datos ya que éstos afirman que se sienten poco valorados en su
trabajo (4,5), valoran relativamente poco (4,4) su (sentimiento de) implicación en la toma
de decisiones, no se sienten bien informados sobre lo que pasa en la empresa (4,5) y
para efectuar su trabajo señalan problemas de cooperación con los demás departamentos
(4,8). Además valoran, en general, relativamente poco (asignándole una puntuación de 4,8)
la motivación de sus compañeros.
Resumiendo, se ha de poner en relieve que la evaluación de los trabajadores (motivación, desarrollo, valoración), y la comunicación (cooperación, información, feedback,
94
transparencia), son procesos básicos para la creación de valor para el empleado y para
así conseguir la creación de valor del empleado para la empresa.
Si son los departamentos de RRHH los que tienen que dar ejemplo al resto de la
empresa sobre cómo mejorar la motivación, cómo implantar un sistema de desarrollo de
empleados y así mejorar su rendimiento y valor, los directivos de los asistentes y técnicos
del estudio realizado todavía tienen mucho trabajo que hacer con sus propios ayudantes
de Recursos Humanos.
De los resultados se concluye que en España todavía queda mucho por hacer en
la aplicación de técnicas avanzadas de gestión de RRHH, sobre todo a niveles medios e
inferiores. En cualquier caso, ya hay aplicaciones muy interesantes y una gran sensibilidad
hacia ello.
4.2. Tendencias futuras
Con independencia del estado de la economía, muchas empresas, tanto en el sector
secundario como en el terciario, han experimentado “mermas técnicas” en sus plantillas
debido a una mayor automatización e informatización, propias del entorno dinámico y
competitivo en que nos encontramos inmersos, generando éstas nuevas exigencias de
reciclaje de personal y, en algunos casos, traslados. Ahora bien, podría decirse que la
formación profesional y la información no han avanzado al ritmo exigido por estos cambios
y muchos empleados recriminan a sus superiores sus intentos de recuperar “demasiado
y demasiado tarde” y de tener que aprender sobre la marcha sin programas formales
de formación. En este sentido, será necesario que las organizaciones lleven a cabo una
correcta gestión de cambio, introduciendo, lo más inmediatamente posible, modificaciones
paulatinas y constantes con la intención de lograr adaptarse a las necesidades y exigencias
demandadas por el entorno.
En vista de esta inevitable evolución económica y técnica y de las permanentes
limitaciones sobre el sueldo como factor motivador, las empresas se están viendo cada
vez más obligadas a re-examinar (rethinking) las herramientas que tienen a su disposición
para motivar a su plantilla. Los empleados de los años 90, no sólo en España, sino también en otros países europeos, encontraban justificación a su motivación en un trato justo
y respetuoso por parte de sus supervisores, compañeros de trabajo y gerentes; en unas
comunicaciones abiertas y francas, en la participación en las decisiones que afectan a
su trabajo, en la oportunidad de tomar responsabilidades y de desarrollar sus habilidades
y en un reconocimiento y recompensa justos por un trabajo bien hecho (Stewart, 1996).
Estas son las herramientas con las que la dirección de las empresas españolas tendrá
que trabajar cada vez más si quiere disfrutar de los beneficios competitivos que le puede
aportar una plantilla motivada y comprometida.
95
5. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
Este trabajo revisa algunas de las aportaciones más relevantes al estudio de la
satisfacción laboral realizadas desde el ámbito de la Psicosociología y del Management
Empresarial con el fin de destacar las oportunidades de enriquecimiento mutuo de ambas
disciplinas.
La discusión y conclusiones finales del trabajo quieren ir dirigidas a perfilar una serie
de implicaciones para la gestión empresarial que se desprenden del mismo.
El análisis efectuado desde el punto de vista de la literatura académica persigue
conseguir información sobre cuáles son las áreas que presentan mayores problemas de
insatisfacción y ayudar a detectar problemas y a orientar las políticas de recursos humanos
y organizativas para atender mejor las necesidades de los empleados, como un medio para
mejorar su productividad y, en consecuencia, el rendimiento global de la organización.
La mayor parte de los directores de RRHH e investigadores asumen que existe una
relación entre satisfacción en el puesto de trabajo, nivel de compromiso con la organización
y, lo que es más importante desde el punto de vista de la gerencia, productividad de los
empleados.
En los múltiples trabajos de investigación llevados a cabo sobre la satisfacción de
los empleados, ésta ha mostrado ser una de las variables precursoras más importantes de
abandonos en la empresa, ausencias, retrasos y comportamientos organizativos adecuados.
Además, la insatisfacción de los empleados puede influir en las percepciones de los clientes
sobre la calidad de servicio y puede llevar asociados costes relacionados con la formación,
reclutamiento e ineficiencias en la curva de aprendizaje así como una reducción de la base
de clientes. De estos estudios se deduce que la importancia de estudiar el fenómeno de
la satisfacción en el trabajo no puede ser ignorada, especialmente en el caso de las Administraciones Públicas donde los costes de personal suponen una parte muy importante
de los costes totales y la calidad del servicio depende en gran medida del compromiso e
implicación de sus trabajadores.
Los estudios realizados se centran generalmente en el análisis de dos tipos de variables como precursoras de la satisfacción laboral, a saber, las características demográficas
de los empleados individuales (raza, género, estado civil, nivel educativo, edad, antigüedad
o trabajo concreto asignado) y las características del entorno de trabajo.
Recientemente, una parte de la investigación se ha centrado en ampliar la base teórica
de factores causales que pueden afectar a la satisfacción en el trabajo. Entre estos trabajos,
Blau (1999) señala los que analizan el papel del carácter, de los obstáculos organizativos y
de los mediadores perceptivos. No obstante, se considera que las relaciones causales entre
satisfacción laboral, atributos demográficos y entorno de trabajo siguen sin estar claras,
por lo que se perfila como una línea de investigación futura.
El análisis presentado desde la perspectiva de la gestión empresarial nos lleva a
pensar en que cada vez son más las empresas que prestan atención a medir la satisfac-
96
ción de sus empleados, convirtiéndose en un indicador clave de desempeño para muchas
empresas líderes en Europa. Está comprobado que una plantilla motivada y comprometida
es un factor determinante en el éxito de las organizaciones. En este sentido, las encuestas
de opinión entre empleados ya están extendidas entre las principales empresas europeas y
han sido aceptadas como herramienta para la medición, control y gestión de la consecución
de mejoras en el nivel de satisfacción del empleado.
Ahora bien, frecuentemente se cuestiona el aspecto esencial de la gestión de la
motivación de los empleados. Y algunos de los gerentes de las empresas hablan incluso
de una moda y consideran que la gestión de la motivación de los empleados pasará a la
historia en poco tiempo. No obstante, se considera que el interés actual por la gestión de
la satisfacción laboral está alimentado por dos factores: el deseo de corregir la gestión
empresarial del último periodo, enfocada unilateralmente a eficacia y flexibilidad, y el querer
responder a la nueva demanda del mercado laboral.
Por lo que respecta a la Encuesta elaborada por la consultora BetterBeyourself, los
datos proporcionados por la misma nos muestran que el nivel de satisfacción en el área
de RRHH es de 6,8 sobre una escala de 0 a 10, cifra que coincide con el nivel medio de
satisfacción en el trabajo de los ocupados (6,79) según la Encuesta de Calidad de Vida en
el Trabajo llevada a cabo por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales en 2002. Pero
si estudiamos los resultados por niveles de puesto veremos que existe una significativa
diferencia entre el nivel de satisfacción de los directivos y los asistentes y técnicos.
El caso es que los niveles medios son los que muestran mayor insatisfacción, destacando como principales factores culpables de este estado de ánimo el hecho de sentirse
poco valorados en su trabajo, su poca implicación en la toma de decisiones importantes,
no considerarse bien informados sobre lo que pasa en la empresa y que, para efectuar su
trabajo, encuentran problemas de cooperación con los demás departamentos. Además, en
general, valoran relativamente poco la motivación de sus compañeros. Estas valoraciones nos
indican los temas que se tienen que mejorar para aumentar el nivel de satisfacción de los
participantes eficazmente y así incrementar su rendimiento y su valor para la empresa.
Una gestión estructurada de satisfacción de empleados incluye momentos de evaluación,
medición y control para poder visualizar los resultados de las mejoras que se van introduciendo.
Los datos indican que en la mayoría de las empresas de los participantes en el estudio una
gestión de este tipo es prácticamente inexistente, por lo que se concluye que aunque, en los
últimos años, existe conciencia por parte de los gerentes de la importancia de implementar este
tipo de análisis en las organizaciones todavía queda mucho por hacer en estos términos.
Desde ambos enfoques se destaca, por tanto, la importancia que tiene la satisfacción
laboral en los niveles de productividad alcanzados por las organizaciones, así como en el
plano personal del empleado. En este sentido, se puede pensar que van a seguir desarrollándose líneas de investigación relacionadas con estos temas tratando de explicar este
fenómeno y que se van a construir modelos eminentemente prácticos con la intención de
servir como herramienta para los gestores de recursos humanos de las organizaciones.
97
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Estudio sobre el Grado de Satisfacción Laboral y el Perfil Profesional de los Diplomados en Relaciones Laborales”, III Jornadas sobre Enseñanza en las Relaciones
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