La integración de procesos para lograr reducción de

La integración de procesos para lograr reducción de costes y agilidad
del negocio.
En un post pasado empecé a escribir acerca de la urgente necesidad que tienen las empresas de
mejorar la productividad y reducir el desperdicio (vea el post “Es la hora del no desperdicio y la
productividad”). En ese momento, escribí algunas recomendaciones para obtener mejores resultados
basados en la gestión por procesos y en la filosofía Lean. En esta oportunidad, me gustaría presentar
algunas nuevas sugerencias para complementar y ampliar las recomendaciones anteriores. Estas
sugerencias girarán en torno al concepto de integración de procesos.
La integración de procesos (también conocida como integración horizontal) es un factor clave para lograr
una mejor coordinación entre las unidades funcionales de la empresa. La mejora de la coordinación entre
áreas independientes da lugar a una reducción del tiempo total del ciclo del proceso y a la eliminación de
los desperdicios del mismo (es decir, los residuos). Como consecuencia, los clientes reciben un servicio
de mayor calidad y los gerentes pueden ver una reducción significativa de los costes. Por ejemplo,
Ericsson España realizó una implantación de una aplicación B2B para gestionar todo su proceso de
compras, con lo que obtuvo una reducción del coste de procesamiento de cada transacción de 140€ a
14€. El nuevo modelo integrado también entregó claros beneficios a los clientes internos del área de
compras, ya que a partir de la implantación se redujo el número de pasos necesarios a realizar para
completar una orden de compra de material indirecto, con esto los trabajadores empezaron a recibir más
rápidamente los materiales necesarios para el desempeño de sus operaciones. El modelo de integración
también incluyó la participación de los proveedores de Ericsson España a través de la integración de un
reducido número de proveedores a la plataforma web B2B (ver más en el artículo: ES as an enabler of
fast-paced change: the case of global B2B procurement in Ericsson) Este ejemplo nos muestra cómo una
mejor integración y coordinación de procesos puede entregar, de manera simultánea, agilidad y eficiencia
a los procesos.
Además, la integración de procesos puede ayudar a las grandes empresas a mejorar la gestión de su
complejidad. Todos sabemos que una organización orientada a funciones puede fragmentarse demasiado
sufriendo de un exceso de independencia entre sus áreas. Medido en términos de resultados, esto
significa un elevado número de despidos, la proliferación de desperdicios o residuos, y la desaceleración
de la velocidad de los procesos. Esos pobres resultados crecen exponencialmente cuando la empresa
crece en complejidad (por ejemplo: mayor número de familias de productos, más regiones por atender,
diferentes segmentos de clientes, etc.) La integración de procesos puede ayudar a las organizaciones a
simplificar la complejidad de la gestión de sus ciclos del negocio que han sido diseñados para atender y
satisfacer necesidades específicas de sus clientes. Un ciclo de negocios, es decir un proceso de negocio,
se inicia con la necesidad del cliente y finaliza con la satisfacción de esa necesidad (un proceso de
extremo a extremo) Por lo tanto, el proceso de integración implica una perspectiva transversal de la
organización pasando por diferentes áreas y departamentos de la empresa.
Los beneficios de un enfoque de integración de procesos son evidentes. Sin embargo, la aplicación de
este enfoque en las empresas va más allá de los elementos operativos. La integración de procesos
comprende al menos cuatro elementos o componentes: 1) tecnología de la información que proporciona
estandarización y flujos de información entre funciones; 2) puesta en marcha de las mejores prácticas
ofreciendo coordinación, colaboración y sincronización; 3) sistema de organización y estructuras que
promuevan el trabajo en equipo y la integración; y 4) cultura organizacional y valores que aseguren
comportamientos apropiados hacia el aprendizaje, la colaboración y la integración. La construcción de
estos elementos requiere de un enfoque de Long Conversation que necesita la plena participación de los
altos directivos de las empresas (por ejemplo el CEO) para hacer frente a la transformación de una
organización tradicional basada en funciones a una empresa con procesos de negocios integrados y
coordinados.