Proyectos exitosos

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Proyectos exitosos
PARTICIPACIÓN PÚBLICO-PRIVADA
Esta serie de brinda una reseña de
las participacónes público-privadas
que tuvieron éxito en diversos sectores
de infraestructura, en las cuales la
IFC actuó como asesor principal.
Servicios de Asesoría de IFC en
Participación Público-Privadas
2121 Pennsylvania Ave. NW,
Washington, D.C. 20433
ifc.org/ppp
Telecomunicación
Foto © Javier Calvo/IFC
Kenya: Telkom Kenya
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En diciembre de 2007, la IFC concluyó su cometido de asesoramiento al Gobierno de Kenya en la privatización de Telkom
Kenya Limited (TKL). La IFC prestó asistencia el Gobierno de
Kenya para la implementación de un paquete de reestructura
que exigía ofrecer transparencia y equilibrar los intereses de
varios actores, tanto públicos como privados.
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Un consorcio encabezado por France Telecom resultó adjudicatario de la licitación,
pagando US$390 millones por un 51% de TKL. La IFC también colaboró para escindir
la participación del 60% de TKL en Safaricom y volver a traspasarla al Gobierno. La
escisión de esta participación dio origen en junio de 2008 a la salida a bolsa del 25%
de Safaricom. La oferta pública inicial fue la mayor en la historia de África Oriental y
recaudó más de KSh50.000 millones (unos US$800 millones) para el Gobierno.
La labor de asesoría recibió el apoyo de DevCo, un programa de donantes múltiples
asociado al Grupo de Desarrollo de la Infraestructura Privada. DevCo se financia con
el apoyo del Departamento de Desarrollo Internacional del Reino Unido, el Ministerio
de Relaciones Exteriores de Holanda, la Agencia Sueca de Desarrollo Internacional y la
Agencia Austríaca de Desarrollo.
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ANTECEDENTES
En el año 2000, Kenya liberalizó su sector de telecomunicaciones. Al principio TKL gozaba del monopolio de la telefonía fija en Kenya,
pero su actividad se vio afectada cuando los habitantes comenzaron a
cambiar con entusiasmo sus teléfonos de línea fija por celulares de otros
proveedores. En 2006, cuando comenzó el proceso de privatización
de TKL, la empresa solo prestaba servicios de telefonía fija a 315.000
abonados en una población de 35 millones. En comparación, más de
7 millones de personas se abonaron a los servicios de telefonía celular
prestados por Safaricom (un 73% del mercado) y Celtel (un 27%). TKL solo participó en este mercado de forma indirecta, a través de una participación del 60% en Safaricom.
Además, mientras los servicios de voz representaban más del 90% de los
ingresos de las empresas de telefonía celular, y un 82% de los de TKL,
empezó a crecer el mercado de los servicios de datos, si bien mantenía
su carácter de nicho. En este sector, TKL también debía hacer frente a
la competencia de Kenya Data Networks, una empresa que invertía en
desarrollar infraestructura de fibra óptica entre las principales ciudades del país.
En 2007, por último, mientras la operación de TKL estaba en marcha,
el régimen normativo de las telecomunicaciones se modernizó para
transformarse en un sistema de licencias unificadas. Si bien era un paso
necesario en la evolución del régimen normativo, ello aumentó aún más
la competencia en el sector nacional de las telecomunicaciones al habilitar
a las cuatro empresas más importantes, Safaricom, Celtel, Econet (que
había obtenido una tercera licencia de telefonía celular) y TKL a ofrecer
los mismos servicios. Esta circunstancia tornó aún más ardua la tarea de la IFC de encontrar un socio estratégico privado para TKL.
estructuró la concesión de una licencia de telefonía celular a TKL, lo que fue fundamental para dotarla de competividad y atractivo ante los inversores durante la privatización. LICITACIÓN
La IFC dirigió un proceso licitatorio por el 51% de TKL. A fines de 2007
un consorcio encabezado por France Telecom ganó la licitación a otros
dos oferentes: Reliance de India y Telkom South Africa. Para las empresas
de telecomunicaciones, los factores técnicos para evaluar los oferentes
incluían un mínimo de 500.000 abonados a los servicios de voz (fijos,
celulares o ambos) y experiencia para implementar servicios de banda
ancha. Los factores financieros exigidos incluyeron US$300 millones de
facturación por servicios de telecomunicaciones en el último año fiscal,
solvencia financiera y capacidad de invertir en la expansión de TKL. La
oferta de France Telecom superó el precio mínimo establecido por el
Gobierno.
En el caso de los compradores financieros, se exigía un contrato celebrado
de servicios técnicos con una empresa que cumpliera los requisitos para
empresas de telecomunicación, o un contrato celebrado con una empresa
consultora en telecomunicación, con experiencia y condiciones operativas,
de gestión y técnicas exigidas para explotar TKL.
La escisión de la participación de TKL en Safaricom culminó en junio
de 2008 con la salida a bolsa del 25% de Safaricom. En la oferta pública
inicial la suscripción quintuplicó el monto previsto y recaudó más de
KSh50.000 millones (unos US$800 millones), lo que compensó con
creces el costo de la reestructura de TKL.
ROL DE LA IFC
Tras dos intentos infructuosos a partir del año 2000 de privatizar TKL,
en marzo de 2006 el Gobierno se puso en contacto con la IFC para que
actuara como asesor en dos operaciones vinculadas: la privatización de
TKL y la venta negociada del 9% de Safaricom a Vodafone. De hecho,
TKL estaba al borde de la quiebra y sus perspectivas comerciales eran
sombrías en virtud del aumento de la presión competitiva de los actores
privados del sector de la telefonía móvil.
Los objetivos del Gobierno eran afrontar la reestructura del balance en
deterioro de la empresa, así como las pérdidas y el importante exceso
de personal acumulado durante sus años de monopolio, y también
beneficiar a los empleados, mediante una indemnización adecuada por la racionalización a los cesantes y oportunidades laborales para el resto.
RESULTADOS POST LICITACIÓN
Esta operación mejorará y extenderá los servicios
existentes y brindará margen de maniobra fiscal al
Gobierno. Además se esperan los siguientes resultados:
• aumento de la confianza en la economía del país tras una elección controvertida;
• una ganancia extraordinaria que aumentaría el presupuesto para mejoras en infraestructura;
• incremento de la competencia en el sector; y
• mejoras en la calidad y confiabilidad del servicio para los 315.000 clientes actuales.
ESTRUCTURA DE LA OPERACIÓN
La IFC colaboró con TKL para concertar una financiación de US$81
millones dirigida a financiar el costo del recorte de miles de sus empleados
gravando parte del 60% de la participación de TKL en Safaricom. Este
préstamo debía reembolsarse al momento de la privatización de TKL.
La medida hizo posible privatizar a TKL como competidor de Safaricom
y así aumentar la competencia en el mercado. La escisión de Safaricom
también financió la reestructura del balance de TKL a fin de privatizarla
libre de pasivos gubernamentales importantes, incluidas las deudas
publicas y el déficit del sistema de jubilaciones. Por último, la IFC
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