Metodología de evaluación y mejora continuada Unidad

Metodología de evaluación y mejora continuada Unidad

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Metodología de evaluación y mejora
continuada
Unidad didáctica 5
Intervención para la mejora
Josep Davins Miralles
Josep Davins © Calidad 2011
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Índice del documento
Los proyectos de mejora: fases ............................................................................. 3
Intervenciones para la mejora: escoger las acciones .............................. 4
Herramientas para implantación de acciones de mejora ....................... 5
1. Matriz de soluciones alternativas ........................................................................ 5
2. Análisis de posibles averías. .................................................................................. 5
3. Análisis de ayudas y resistencias ........................................................................ 6
Seguimiento de la intervención ............................................................................. 7
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Los proyectos de mejora: fases
Un proyecto de mejora consta de las siguientes fases:
selección de oportunidades de mejora (identificación de problemas),
escoger el grupo de mejora,
centrar el proceso,
analizar las causas,
escoger las acciones para mejorar (intervenciones),
monitorizar (evaluar la intervención).
Los proyectos de mejora son esenciales para el abordaje sistematizado de situaciones que
afectan a procesos concretos. Por este motivo, el primer paso del proyecto es la
identificación, definición y priorización de las áreas a mejorar. Una vez seleccionada la
oportunidad o problema, se estudian las causas de su mal funcionamiento. A continuación,
se analizan las posibles alternativas y, una vez implantadas, la mejora conseguida debe
mantenerse. Lo más importante no será resolver un problema concreto sino que cualquier
persona sea capaz de utilizar este método.
Este documento trata de las dos últimas fases, la intervención para la mejora y la
monitorización (o reevaluación). En el mismo se describen las herramientas más utilizadas
en atención primaria para las mismas.
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Intervenciones para la mejora: escoger las acciones
Una vez se tienen las causas identificadas se debe escoger la acción que las neutralice o
solucione. Para ello es necesario considerar las distintas soluciones y alternativas,
implementarlas y probarlas, prevenir las averías y valorar las ayudas y resistencias al
cambio.
Para implementar las acciones es preciso implicar a todo el personal afectado, forme o no
parte del equipo de mejora, dejar el tiempo que sea preciso, mantenerse concentrado a lo
largo del tiempo, trabajar estrechamente junto al líder del grupo y tratar siempre a la gente
de forma digna.
Es importante que los cambios inducidos por los equipos hagan que los procesos sean
estables, que se reduzca su variabilidad y que el resultado obtenido mejore los resultados
anteriores.
Una vez identificadas las causas, cada tipo de ellas tendrá un abordaje que describimos
seguidamente de forma genérica:
Causas que dependen de los clientes: Son causas con un abordaje difícil, pero a las que
nos podemos adaptar. Es necesario revisarlas y determinar si sólo dependen del cliente.
Causas que dependen del profesional: Las causas por falta de conocimientos o
habilidades técnicas se solucionan con formación y entrenamiento. El déficit de actitud es
de solución más complicada. A pesar de que reconocer su existencia puede generar
conflictos dentro del equipo, se deben afrontar con diálogo, justificaciones razonadas, buen
entendimiento y paciencia. Las medidas punitivas o incentivadoras no son comunes en
nuestro sistema sanitario público.
Causas que dependen de la organización interna: Las causas organizativas son las
más frecuentes y de solución más asequible. Aunque puede costar implantar un cambio
organizativo, una vez se ha conseguido dura más en el tiempo. Es frecuente que se asocien
a otras de actitud, complicando su solución.
Causas por falta de recursos y estructurales: Es necesario saber si se puede o no
modificar estas causas. Es frecuente hallar algún déficit que se supone estructural y, en
realidad, deberse a un desaprovechamiento de los recursos existentes en el centro de salud
por causas organizativas, inadecuación o mal estado de lo que se tiene. En la mayoría de
centros de salud es difícil diferenciar estas causas de las de organización externa que, en
definitiva, es la que decide comprarlos o financiarlos.
Causas que dependen de la organización externa: por definición, no se pueden
solucionar desde el propio equipo de atención primaria ya que dependen del exterior. Aún
así, estas causas deben comunicarse a quien tenga la responsabilidad de decisión de la
situación y proponer soluciones.
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Herramientas para implantación de acciones de mejora
1. Matriz de soluciones alternativas
El análisis de soluciones alternativas sirve para escoger la solución adecuada a cada causa
identificada. Se obtiene una lista de posibles soluciones mediante lluvia de ideas. Se puede
utilizar una matriz similar a la descrita en la selección de oportunidades de mejora para la
priorización por criterios (tabla).
Tabla. Análisis de alternativas según criterios. Tomada e la Societat Catalana de Medicina Familiar i Comunitària. Se
puntúa de 1 (no cumple el criterio) a 4 (cumple en su conjunto), con posibilidad de puntuar 2 ó 3.
Causas
Solución
criterios
efectividad eficiencia
factibilidad
Aceptación
Total
En la primera columna se colocan las causas por orden de frecuencia de presentación. En la
siguiente columna, al lado de cada causa, se colocan las soluciones propuestas, una
solución por celda. En la siguiente columna, al lado de cada solución se registran las
acciones a realizar. Se pondera cada solución (escala de 1 a 4) en función de los siguientes
criterios: efectividad de la solución: ¿qué potencial tiene la solución para eliminar la causa?;
eficiencia de la solución: ¿los beneficios que se obtendrán superan el coste de la solución
(en dinero, en esfuerzo, en tiempo para la adaptación, en caos)?; factibilidad de la
solución: ¿es posible en nuestro centro, tenemos los recursos necesarios, es racional y
legal?; aceptabilidad de la solución: ¿lo aceptarán los clientes, profesionales y dirección? Se
obtiene la priorización multiplicando los cuatro números de cada solución. Es un método
simple de aplicar. Pero se tiende a no utilizar esta fase y aplicar las mejoras de forma
intuitiva.
2. Análisis de posibles averías.
El análisis de averías sirve para anticiparse a los problemas que pueden presentar las
soluciones escogidas y prevenirlos mediante una estrategia planificada (acción prevista).
En general, siempre se puede aplicar. Se puede utilizar una matriz en la que se colocan las
soluciones escogidas en la primera columna. Mediante una lluvia de ideas o revisando la
experiencia previa, se determinan qué problemas (averías) pueden presentarse en algún
momento de la implantación de cada solución. Se decide las acciones a realizar cuando
suceda la avería. Una versión de esta herramienta es el Análisis Modal de Fallos y Efectos o
AMFE.
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3. Análisis de ayudas y resistencias
Una versión simplificada del análisis DAFO permite el análisis de ayudas y resistencias al
cambio y sirve para identificar todas las fuerzas que se oponen o favorecen cada una de las
soluciones identificadas. Esto permite establecer una estrategia que potencie las fuerzas
positivas y neutralice las negativas. La ventaja es que es muy simple de aplicar y el
inconveniente es que puede tener un alcance limitado. Los pasos son:
a) identificar la solución,
b) obtener las fuerzas a favor y en contra mediante lluvia de ideas,
c) clasificarlas según su potencia en alta mediana o baja,
d) aparejar las que son similares en una matriz de dos columnas (figura),
e) preparar una estrategia para neutralizar las fuerzas negativas y potenciar las positivas.
En general, resulta más efectivo neutralizar fuerzas negativas de resistencia al cambio.
Figura: Matriz de análisis de ayudas y resistencias
Ayudas (+)
Resistencias (-)
Estrategia para neutralizar (-)
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Seguimiento de la intervención
Para el seguimiento de la intervenció es util utilizar el diagrama de Gant, que es muy
sencillo. Se trata de un diagrama que consta de una primera columna donde se detallan las
acciones a realizar, una segunda, el responsable de la acción y una tercera con el plazo
para su realización, seguida de una matriz que represente un calendario, donde se irá
reflejando el estado del proyecto de mejora.
Figura. Ejemplo de un Diagrama de Gantt parcial de un proyecto de mejora de informatización del equipo.
Tarea
Informar al
equipo
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sala con PCs
Programar
curso e-CAP
Contratar
experto
Difundir al
equipo
Responsable
Director EAP
Plazo
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Referente
4 junio
Adjunto
7 junio
Pepe
10
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11
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Formación
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