Informe Anual de Sustentabilidad 2011

Transcripción

Informe Anual de
Sustentabilidad 2011
Itaú Unibanco Holding S.A.
2
Homenaje
Homenaje a
José Carlos Moraes Abreu
El 18 de marzo de 2012 falleció José
Carlos Moraes Abreu. Desde mayo de
2011, era presidente de honra de Itaúsa.
Abogado, formado en la Universidad de
San Pablo en 1944, José Carlos Moraes
Abreu dedicó más de 50 años de su vida
al Conglomerado Itaúsa y desempeñó
un rol extremadamente relevante en
el desarrollo de Itaúsa – Investimentos
Itaú S.A. y sus compañías controladas,
apoyando a los fundadores Olavo
Setubal y Eudoro Villela en los más
diversos e importantes desafíos, tanto
en el sector financiero como industrial.
Además de su rica trayectoria en
Itaúsa y sus controladas, Moraes Abreu
fue miembro del Consejo Monetario
Nacional (CMN) entre 1975 y 1984.
Asimismo, fue miembro del Consejo
de Administración de Itaúsa, de mayo
de 1966 a abril de 2011, habiendo sido
presidente entre septiembre de 2008 y
abril de 2011.
Ya en el Itaú Unibanco S.A., José Carlos
Moraes Abreu fue miembro del Consejo
de Administración, de 1964 a marzo
de 2003, habiendo sido presidente del
Consejo de Administración en 1985
y vicepresidente de 1986 a marzo de
2003. Fue, además, director presidente
de marzo de 1985 a junio de 1990, y
director general entre 1976 y 1985.
Su aporte al grupo es inestimable. A lo
largo de su vida fue un gran banquero,
un hombre muy atinado y un ejemplo
de ética empresarial.
3
Sumario
Sobre el informe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Mensaje del Presidente del Consejo
de Administración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Mensaje del Presidente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Aspectos destacados de 2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Cuadros de desafíos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2012. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Perfil de la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Principales indicadores financieros. . . . . . . . . . . . . . 27
Panorama y estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Estrategia de sustentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Gobernancia corporativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Política de Gobernancia Corporativa . . . . . . . . . . . . 44
Reglamentos y políticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Estructuras de gobernancia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Nuestras prácticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Gestión de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Estructura de comités y comisiones superiores
responsables por la gestión de riesgos. . . . . . . . . 49
Gestión de crisis y continuidad de los negocios. 50
Negocios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Banco comercial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Banca minorista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Microfinanzas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Pequeñas y medianas empresas. . . . . . . . . . . . . 69
Tarjetas de crédito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Crédito inmobiliario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Wealth Management & Services. . . . . . . . . . . . . 78
Crédito al consumidor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Financiación de vehículos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Redecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Itaú BBA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Seguros, previsión y capitalización. . . . . . . . . . . . . 100
Negocios en el exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Relaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Accionistas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Empleados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sociedad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Proveedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prensa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
109
111
112
120
144
147
150
154
155
Inversiones sociales y culturales. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fundação Itaú Social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instituto Unibanco. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Instituto Itaú Cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
156
160
160
165
167
167
Medio ambiente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Premios y reconocimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Índice remisivo GRI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Indicadores GRI – Formas de gestión. . . . . . . . . . . . . 194
Declaración de Garantía (assurance statement)
Itaú Unibanco. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Informe de aseguración limitada de los auditores
independientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
GRI Application Level Check. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Reconocimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
4
Sobre el informe
A partir de 2011, el Informe Anual de
Sustentabilidad del Itaú Unibanco pasa
a ser divulgado exclusivamente on line
5
Sobre el informe
Esta versión se propone divulgar para
el público de interés un panorama
acerca de cómo la organización ha
conducido sus operaciones en 2011 y
lo que está proyectado para el 2012.
El Itaú Unibanco Holding S.A. publica su
Informe Anual de Sustentabilidad en línea
con las directrices de la Global Reporting
Initiative (GRI) y de la Asociación Brasileña
de las Compañías Abiertas (ABRASCA).
Este trabajo relaciona nuestro desempeño
económico, social y ambiental con los diez
principios del Pacto Global, iniciativa de
la Organización de las Naciones Unidas
(ONU). (Perfil 2.1, 3.5 y 4.12)
El informe alcanzó el nivel A+ de
aplicación de la Global Reporting
Initiative (GRI), de acuerdo con las
directrices GRI G3.1. Presentamos, en su
totalidad, las formas de gestión, los ítems
de perfil y los indicadores de desempeño,
inclusive los sectoriales. (Perfil 3.5)
En este ciclo existió un esfuerzo colectivo
por parte de las líneas de negocio
para el racconto de la gestión de los
indicadores GRI del sector financiero, que
aparecen en capítulos específicos. Este
ejercicio apunta a mostrar la evolución
del monitoreo y de la gestión, lo que
señala etapas diferentes de relato para
cada negocio. Por este motivo, las líneas
presentan los indicadores sectoriales
informados en niveles variados de
cumplimento de las directrices GRI.
Los datos de este informe retratan el
desempeño de toda la organización, en
Brasil y en el exterior, en el período del
1º de enero al 31 de diciembre de 2011.
(Perfil 3.1 y 3.8) El ejercicio de límite
será realizado en el plazo de cuatro
años e incluirá todas las organizaciones
sujetas al control o a la influencia
significativa del Itaú Unibanco Holding
S.A. (Perfil 3.5, 3.6 y 3.7)
Entre 2009 y 2011, el banco pasó por un
prolongado proceso de consultas, análisis
y reflexiones, que resultó en una nueva
estrategia de sustentabilidad aún
más próxima a los negocios: el Mapa de
Sustentabilidad. Éste define tres focos
de actuación: Diálogo y Transparencia,
Educación Financiera, y Riesgos y
Oportunidades Socioambientales.
Estos son los temas más significativos
(materiales) relacionados con nuestro
negocio y el contexto en que estamos
insertados. A fines de 2011 presentamos
esta estrategia a especialistas. (Perfil 4.16)
Para conocer el proceso de elaboración,
consulte el subcapítulo Estrategia de
Sustentabilidad. (Perfil 1.2 y 3.5)
Con base en las directrices de la norma
AA1000, el Itaú Unibanco realizó un
proceso de relevamiento, clasificación
y priorización de stakeholders. El nivel
de participación que buscamos para
los grupos de interés identificados
varía conforme los resultados de las
metodologías aplicadas. Nuestra
actuación se centra en múltiples
stakeholders, por medio de las diversas
herramientas de participación, durante
el año entero. (Perfil 4.16)
Los grupos de interés estratégicos
(stakeholders) son empleados, clientes,
accionistas, inversores, sociedad en
general, prensa, comunidad, poder
público, proveedores, medio académico,
asociaciones de clase/entidades y
organizaciones no gubernamentales
(ONGs). (Perfil 4.14)
Las principales formas de participación
adoptadas por el banco son la
información, consulta, negociación,
participación y colaboración, con
acciones como: materiales informativos,
conferencias, estudios, paneles y foros
multistakeholders o foros para grupos
específicos, diálogos, canales en redes
sociales, negociaciones, focus groups, joint
ventures, convenios, talleres y procesos de
colaboración, entre otras. A lo largo del
informe se pueden encontrar ejemplos
de iniciativas, con la frecuencia que se
produjeron a lo largo del año. (Perfil 4.16)
La transparencia y la rendición de
cuentas a la sociedad son importantes
para mantener la confianza de todos
nuestros grupos de interés estratégicos.
Por ello, el informe de sustentabilidad
es publicado anualmente (Perfil 3.3) y
presenta el desempeño en relación al
informe anterior y a las perspectivas
para 2012. (Perfil 3.2 y 3.5)
Las informaciones fueron aseguradas
por PwC, y el proceso de relato fue
verificado por la BSD, de acuerdo
con la norma AA1000. Consulte las
declaraciones aquí. Vea, asimismo, la
tabla con las respuestas a los indicadores
GRI al final de este informe. (Perfil 3.12)
Para conocer la política de contratación
de auditores externos, ingrese al ítem 2
del Formulario de Referencia en http://
www.itau.com.br/ri. (Perfil 3.13)
El informe es fruto del trabajo de
centenas de personas, que suministran
informaciones e indicadores sobre la
actuación del banco a lo largo del año.
El documento refleja un proceso de
mejoría continua y de profundización
de las prácticas de gestión. Todos
los comentarios, dudas, críticas y
sugerencias son importantes y pueden
ser dirigidos a la dirección de correo
electrónico comunicacao.corportativa@
itau-unibanco.com.br. (Perfil 3.4)
¡Una excelente lectura!
6
Mensaje del Presidente del Consejo de Administración
Mensaje del Presidente del
Consejo de Administración
A pesar del escenario global adverso,
nos encontramos entre los diez mayores
bancos del mundo en valor de mercado
(Perfil 1.1)
Pasados tres años de aquella que
fue una de las mayores fusiones del
mercado financiero internacional, es
con enorme satisfacción que puedo
constatar en cuantos frentes – y de
cuantas maneras – sea, que la propuesta
de sumar virtudes de las instituciones
que constituyeron el Itaú Unibanco se
hace presente en el día a día del banco.
La integración es, hoy, tan completa y
tan profunda que ya ni la comentamos
más, excepto en ocasiones especiales,
cuando somos invitados a hacer un
balance de este período tan intenso, lo
que creo que es el caso de un mensaje
como este. Y mi satisfacción se torna
aún mayor cuando percibo que, a pesar
de las incertidumbres de la economía
global, Brasil y nuestra institución
continúan exhibiendo desempeños
destacados y sustentables.
Yendo de lo general a lo específico,
comienzo mi análisis por la economía
global. En 2011, por primera vez el riesgo
de desintegración del Euro dejó de ser
un tema tabú y pasó a estar presente en
discursos oficiales y a formar parte de los
escenarios considerados por empresas
e inversores. La crisis europea salió de lo
periférico y pasó a amenazar economías
del porte de las de España e Italia, cuyas
deudas comenzaron a ser tratadas con
desconfianza y altas tasas de interés.
Reconocer
de forma
diferenciada
aquellos que
generan más valor
para la institución
es una creencia
del Itaú Unibanco
y, como tal, debe
ser encarada con
determinación y
osadía
Pedro Moreira Salles
7
Hemos asumido el compromiso
de llevar el índice de eficiencia del
banco a un 41% al término del 2013.
Las bases para alcanzar este objetivo
ya están establecidas.
Entre marchas y contramarchas, sustos y
volatilidad, y después de varias reuniones
de cúpula, el Euro sobrevivió. En los
últimos días de 2011, el banco central
europeo pasó a ofrecer líneas de crédito
de tres años a los bancos. Más de 500
bancos obtuvieron € 489 mil millones,
creando un colchón de liquidez que
ayudará a Europa a atravesar un 2012
que se presenta difícil. No obstante, los
riesgos permanecen – y la supervivencia
del Euro depende ahora de la capacidad
de los países europeos de coordinar una
unión fiscal, cuyo primer e importante
paso son los ajustes fiscales, algo de difícil
implementación política ante el escenario
recesivo que se anuncia.
China continuó desacelerándose. A pesar
de las aprehensiones de siempre sobre el
riesgo de hard landing, la verdad es que
esa desaceleración es reflejo de políticas
oficiales que han sido calibradas para
reequilibrar la economía de manera suave.
Los EUA tuvieron un comienzo de 2011
con crecimiento lento y políticamente
conturbado. La dificultad en alcanzar
un acuerdo sobre el ajuste fiscal llevó al
empeoramiento de la clasificación de
crédito del país. En los últimos meses de
2011, los datos económicos fueron más
positivos, aunque la dificultad de volver
a crecer a tasas elevadas permanezca. El
desempleo continúa alto, y el cuadro fiscal
aún representa un enorme desafío.
Algunos de los principales países de
América Latina comenzaron el año con
crecimiento en aceleración y riesgo
de inflación, aunque la dinámica de
los precios al consumidor, en general,
continuase normal, como en los casos de
México, Colombia, Chile y Perú.
Brasil comenzó el año ya con inflación
superior a la meta establecida y
crecimiento por sobre el potencial. Se
aprovechó el primer año de gobierno
para reequilibrar la economía con
políticas restriccionistas, como elevación
de los intereses en la primera mitad del
año, ajuste de las condiciones de crédito
y contención del gasto fiscal. Pero la
inflación continuó subiendo durante
casi todo el año, cediendo tan solo
en los últimos meses, como resultado
de la interrupción del crecimiento del
Producto Bruto Interno (PBI). Mejor
ajustado, Brasil se prepara para volver a
crecer en 2012, con inflación en baja. El
deterioro del escenario internacional en
el segundo semestre contribuyó para
la reducción de la presión inflacionaria
y abrió espacio para un nuevo ciclo
de caída de los intereses, que tiende
a continuar en 2012. Con seguridad
veremos una tasa Selic de un dígito
en 2012. Si el año 2011 terminó más
difícil que lo imaginado en sus primeros
días, en 2012 el escenario puede ser lo
opuesto: un comienzo complicado, con
un final mucho más satisfactorio.
Cuando evalúo el desempeño del
Itaú Unibanco, destaco que nuestro
resultado de 2011 presentó un
crecimiento de 9,7% en relación al año
anterior, con un ROE de 22,3%. A lo
largo del ejercicio, enfrentamos diversos
desafíos, relacionados principalmente
con el crecimiento de la morosidad,
presión sobre los márgenes y temas
ligados al control de costos.
El sistema financiero nacional presentó
un aumento del nivel de morosidad,
en función, principalmente, del
crecimiento de la inflación y de los
intereses crecientes en el período – un
movimiento que había sido estimado
por nosotros ya a fines de 2010. Para
prepararnos para tal contexto, nosotros
nos tornamos más restrictos en las
concesiones de crédito, dedicando
mayor enfoque a carteras con mejores
garantías y menores riesgos. De esta
forma, nuestra cartera presentó un
crecimiento de 19,1% en 2011, con
cierta desaceleración en relación al
período anterior, cuando el crecimiento
fue de 20,5%.
Nuestro índice de eficiencia alcanzó
47,7% en 2011, con una mejora de 1,4
% en relación al año 2010, y terminó el
año en su nivel más bajo. La difusión de
las prácticas relacionadas al Proyecto
Eficiencia – un abordaje sistémico de
gestión de costos que ya había sido
implantado, con innegable éxito, en
el Unibanco – fue responsable por
desarrollar una fuerte y amplia cultura
de actuación sobre el tema en la
corporación, lo que acabó por cumplir
un rol determinante para la mejoría
del índice. Este proceso continuará en
los próximos años. Hemos asumido
el compromiso de llevar el índice
de eficiencia del banco a un 41% al
término del 2013. Las bases para ello
están sentadas. Es importante resaltar
que el foco en gestión de gastos no
afectó el proceso de expansión de la
red y la redefinición del modelo de
atención en las sucursales, tornándolo
aún más próximo a las necesidades de
nuestros clientes.
La completa integración del Itaú y
el Unibanco puede ser comprobada
8
por el cierre del sistema legado del
Unibanco, en diciembre de 2011. La
compañía ahora rueda en una única
plataforma sistémica, demostración
inequívoca de la competencia de
nuestros equipos. Esta era la última
gran etapa de la unificación de los
bancos, y una de las más complejas y
delicadas de todo el proceso.
Incluso con un escenario global
adverso, el desempeño operacional del
Itaú Unibanco permitió que nuestras
acciones sufriesen un menor impacto
relativo de la crisis, lo que nos hizo
avanzar en el ranking mundial de
Bloomberg de valor de mercado de
bancos, en el cual pasamos a ocupar
la octava posición. Es el tercer año
consecutivo en que figuramos entre
los diez mayores bancos del mundo
por este concepto. Por otro lado, en
términos absolutos, nuestra acción no
tuvo un buen desempeño en 2011,
finalizando el año 14,6% por debajo
de su valor de abertura, en Reales. Ya a
inicios de 2012, hubo una recuperación
sensible de nuestra acción, reflejando
los buenos fundamentos de la compañía
y del país. Por último, entre los muchos
reconocimientos que el banco recibió
durante el período, me gustaría destacar
el premio de Banco más Sustentable
del Mundo, concedido por el periódico
Financial Times y por la International
Finance Corporation (IFC).
Todos estos resultados y conquistas
sólo fueron posibles debido a la
enorme cantidad de talentos de nuestra
organización. Y fue justamente para
continuar destacándonos en la atracción
y el mantenimiento de talentos que
Roberto Setubal y yo escogimos el
gran tema a ser destacado en nuestro
proyecto de cultura corporativa, en los
próximos años: la meritocracia.
Mucho más que un modelo de
gestión de carreras o de búsqueda
de la excelencia, la meritocracia, para
el Itaú Unibanco, es una cuestión de
supervivencia. Como actuamos en un
mercado que es definido de forma
dramática por la capacidad de cada
institución para atraer, formar y retener
talentos, no sería posible imaginar otra
postura. Porque nada es más relevante
para el desarrollo de talentos y para la
construcción de una cultura corporativa
diferenciadora que la práctica continua e
intransigente de la meritocracia.
Reconocer de forma diferenciada los que
generan más valor para la institución es
una creencia del Itaú Unibanco y, como
tal, debe ser encarada con determinación
y osadía. El objetivo final del proceso
meritocrático es diferenciar a los
diferentes. Cada vez más, los profesionales
tienen en cuenta el ambiente de una
organización a la hora de escogerla para
trabajar. Entre las diversas características
organizacionales resaltadas por los
grandes talentos, la meritocracia es con
seguridad la más relevante. Y, como
talento atrae talento, un ambiente en el
cual la meritocracia predomina tiende
a crear un círculo virtuoso de atracción
y desarrollo de profesionales. Es en ello
que creemos – y es eso lo que vamos a
perseguir tenazmente.
Al final del año, el Consejo de
Administración inició una larga y
compleja discusión sobre el apetito de
riesgo de la organización. Este tema,
fundamental para el perfil de desarrollo
del banco en el futuro, fue objeto de
diversas discusiones en el seno del
Comité de Riesgos. Su propuesta al
Consejo, asentada en procesos sólidos
y metodología propia, será centro de
debates profundos a lo largo del primer
semestre de 2012.
Por último, quiero agradecer a todos
los accionistas, clientes, socios y
empleados del Itaú Unibanco, sin los
cuales no sería posible construir nuestra
visión de futuro, que es ser el banco
líder en performance sustentable y en
satisfacción de clientes.
Pedro Moreira Salles
Presidente del Consejo de Administración
Todos estos
resultados y
conquistas sólo
fueron posibles
debido a la
enorme cantidad
de talentos
de nuestra
organización
9
Mensaje del President
Mensaje del Presidente
Con el proceso de unificación entre
el Itaú y el Unibanco totalmente
concluido, en 2011 dirigimos nuestro
enfoque al aumento de la eficiencia
(Perfil 1.1)
2011 fue un año de muchos desafíos.
Un motivo más para celebrar los
buenos resultados que obtuvimos, con
crecimientos robustos de carteras y
el equilibrio entre ingresos y egresos,
que resultó en el lucro de R$ 14,6 mil
millones. Todo esto aliado al éxito en
la conclusión de nuestra integración,
que sólo fue posible gracias a los cracks
que tenemos aquí en la empresa y que
juegan para nuestro equipo.
Operacionalmente, el proceso de
unificación entre el Itaú y el Unibanco
– iniciado en noviembre de 2008 –
presentó pocos problemas. Y, desde
el punto de vista cultural, fuimos
muy exitosos y logramos alcanzar un
gran nivel de motivación dentro del
banco. Prueba de ello es que Hable
Francamente, nuestra encuesta interna
de clima, ha avanzado de forma
consistente en los últimos dos años: de
2009 a 2011, la satisfacción de nuestros
empleados saltó de 69% a 75%.
Aún en un año marcado por la elevación
de la volatilidad en el escenario
internacional, especialmente a partir de
agosto, ratificamos nuestro compromiso
con la economía brasileña por medio
de la continuada expansión de nuestra
cartera de crédito, y los resultados que
obtuvimos a lo largo de 2011 reflejan
nuestro compromiso para con el
desarrollo del país.
Por sobre todo,
creemos que
no es posible
ofrecer una
buena atención
a los clientes
si no somos
eficientes
Roberto Setubal
10
Nuestras relaciones, nuestras políticas
y nuestros productos sólo serán
sustentables si fueren buenos para
los clientes, para el personal, para los
accionistas y para la sociedad en general
En 2011, también avanzamos rumbo
a nuestra internacionalización, con
enfoque mayor en América Latina,
donde pretendemos ser el banco
preferido de clientes personas físicas,
de las grandes compañías locales, de las
empresas multinacionales con filiales en
la región y de inversores en general.
Para 2012, mantendremos el foco en
la expansión de nuestros negocios en
América, especialmente en América
Latina, cuyas economías nacionales se
han mostrado bastante sólidas, a pesar
de la crisis internacional. De esta forma,
nuestro progreso regional dependerá,
en buena parte, de las oportunidades
específicas que surgieren para realizar
adquisiciones – tanto en América
Latina como, eventualmente, en los
Estados Unidos.
Después de todo el esfuerzo en la
integración, en 2011 definimos un
nuevo objetivo para el banco en los
próximos años: la eficiencia. Nuestra
meta es alcanzar un Índice de Eficiencia
(IE) de 41% al término de 2013, a partir
del nivel de 47,7% registrado en 2011.
Este porcentaje de 41% significa que,
para generar R$ 1 de ingresos, es
necesario invertir cerca de R$ 0,41.
Para alcanzar este resultado, ya pusimos
en marcha el Proyecto Eficiencia,
que está siendo implementado, de
manera transversal, en todas las áreas
del banco y que tiene como objetivo
crear indicadores que auxiliarán en el
seguimiento de las metas de aumento
de ingresos, reducción de costos y
economía de recursos.
Y cuando hablamos de eficiencia, no
pensamos apenas en recortes de gastos:
queremos que los ingresos crezcan
de manera más acelerada que los
gastos. Estamos concentrando nuestros
esfuerzos en mejorar procesos y buscar
innovaciones para poder ser cada vez
más un socio de largo plazo y de calidad
en la relación con nuestros clientes.
Por sobre todo, creemos que no es
posible ofrecer una buena atención a
los clientes si no somos eficientes. Con
personas más cualificadas y enfocadas
en la meritocracia, estructuras más
adecuadas, procesos más inteligentes,
queremos tornarnos un banco más
eficiente para ofrecer productos y
servicios más cualificados, con agilidad
y simplicidad. Sólo así continuaremos
creciendo y generando valor para los
accionistas, los clientes y la sociedad
en general.
No tenemos dudas de que este
escenario contrasta con el que todavía
enfrentamos en órganos de defensa del
consumidor, donde el foco es reducir el
número de reclamos registrados contra
el banco. Estamos insatisfechos y
molestos con los rankings y ya estamos
actuando en diversos programas de
gestión de la calidad, que ciertamente
van a mejorar nuesra posición en
cuanto a los reclamos y que deberán
aumentar la satisfacción de nuestros
clientes. Esta es una de nuestras metas
más importantes para 2012.
Gracias a compromisos y prácticas
de esta índole, conquistamos el
reconocimiento como banco más
sustentable del mundo, concedido por
11
el periódico Financial Times y por la
International Finance Corporation (IFC).
Este resultado nos dejó muy felices, ya
que estas renombradas instituciones
investigaron nuestras prácticas,
creencias y objetivos y evaluaron
nuestras políticas de recursos humanos,
de tecnología, de relaciones con clientes
y hasta nuestras políticas de extracción
de precios, tarifas, servicios e intereses.
Tenemos plena consciencia de que todo
lo que el banco hace en sus actividades
diarias debe ser sustentable. En la
misma línea, fuimos confirmados, por
12ª vez consecutiva, como integrantes
del Dow Jones Sustainability World
Index y del Índice de Sustentabilidad
Empresarial de la Bolsa de Valores de
San Pablo (ISE BM&FBovespa).
Todo esto nos ayudó mucho a definir el
concepto de performance sustentable
en 2011. Tras un amplio proceso interno
de diálogo, concordamos en reconocer
que nuestras relaciones, nuestras
políticas y nuestros productos sólo
serán sustentables si fueren buenos
para los clientes, para los empleados,
para los accionistas y para la sociedad
en general. Redefinimos tres focos
estratégicos: Educación Financiera,
Diálogo y Transparencia, y Riesgos y
Pienso que 2012 también será un
año difícil, como consecuencia de los
cambios que están ocurriendo en el
mundo y, más específicamente, en
Europa. Una serie de dudas y riesgos
puede adquirir relevancia en el
escenario internacional y reflejarse en
el desempeño económico de Brasil,
cuyo crecimiento deberá alcanzar el
nivel de aproximadamente 3,5%. Pero
creo que, de forma general, Brasil se
saldrá bien, aún con eventuales ajustes
en la economía.
Nuestra expectativa en relación al
resultado del Itaú Unibanco para 2012 es
sumamente positiva. Será el primer año en
el que operaremos totalmente integrados
y más preparados para una mejor
generación de valor para accionistas,
clientes, empleados y la sociedad.
Cordialmente,
Roberto Setúbal
Director-Presidente del Itaú Unibanco
Holding S.A.
Después de todo
el esfuerzo en la
integración, en
2011 definimos
un nuevo
objetivo para
el banco en los
próximos años:
la eficiencia
12
Aspectos destacados de 2011
En 2011, el Itaú Unibanco fue electo
el Banco más Sustentable del Mundo
por el Financial Times y por la IFC
13
Aspectos destacados en 2011
Premio 2011 FT/IFC Sustainable Finance Awards
En junio de 2011 fuimos reconocidos como Sustainable Bank
of the Year (Banco más Sustentable del Mundo) por por el
periódico británico Financial Times y por la International Finance
Corporation (IFC), brazo para el sector privado del Banco
Mundial. El Itaú Unibanco también está presente en el Dow Jones
Sustainability World Index (DJSI) desde su creación, en 1999.
Foco en la meritocracia y en la
eficiencia – durante el Encuentro de
Líderes de 2011, Roberto Setubal y
Pedro Moreira Salles compartieron con
12.000 gerentes los nuevos enfoques
de la agenda estratégica del banco:
meritocracia y eficiencia.
Nueva estrategia de sustentabilidad –
el Comité Ejecutivo validó el concepto de
performance sustentable y el Mapa de
Sustentabilidad, que refleja la integración
de sustentabilidad en la estrategia de
negocios del Itaú Unibanco.
Programa Transparencia 100% –
lanzado en agosto, el Programa
Transparencia 100% busca una
comunicación más clara, simple y
objetiva, en un diálogo más abierto
con el cliente, basado en simplicidad,
educación financiera e innovación.
Itaú en la comunidad Complexo do
Alemão (RJ) – el Itaú Unibanco inauguró
su primera sucursal en la comunidad
Complexo do Alemão, en la zona norte
de la ciudad de Rio de Janeiro, en
septiembre. Desde el inicio de 2011,
el banco mantiene cinco quioscos con
cajeros automáticos en comunidades con
Unidades de Policía Pacificadora (UPPs).
Itaú: entre las marcas más valiosas del
mundo – con valor de más de R$ 24
mil millones, según la Interbrand, el
Itaú es, por octavo año consecutivo, la
marca brasileña más valiosa. En 2011,
por primera vez, la marca fue incluida
entre las 100 más valiosas del mundo
por el ranking BrandZ, publicado por el
periódico Financial Times.
Primera cuenta corriente exclusivamente
electrónica – la iConta fue creada
para clientes que quieran utilizar
exclusivamente los canales electrónicos
del banco: Itaú 30 horas en internet,
teléfono (atención electrónica),
celular, iPad y cajeros automáticos. Las
transacciones incluidas en el paquete de
iConta son ilimitadas y gratuitas.
Movilidad urbana – estimular el uso de
la bicicleta como medio de transporte
para evitar emisiones de gases de efecto
invernadero (GEI) y contribuir para la
mejor movilidad urbana y la reducción
del sedentarismo. Estos son los objetivos
del proyecto Bike Rio, del cual el Itaú
Unibanco es socio.
Cuadros de desafíos
Para tornar la rendición de cuentas
aún más clara y transparente,
presentamos tres cuadros con
nuestros desafíos
(Perfil 1.2)
14
2012
Principales desafíos asumidos para 2012
Desafíos
Obtener mejoría de 2 a 3 puntos porcentuales en el Índice de Eficiencia hasta el final del año 2013.
Implantar una sucursal del Itaú Unibanco en todas las ciudades brasileñas con más de 40.000 habitantes.
Promover el crecimiento de la cartera de clientes Itaú Uniclass, de 2,1 millones a 2,5 millones de clientes hasta el final de 2012.
Aumentar la escala de la operación del Itaú Microcrédito por medio de convenios y promover un crecimiento de 80% en la
cartera de clientes.
Disminuir las tasas cobradas en el segmento de tarjetas de crédito, a partir del segundo semestre de 2012, para enfrentar el
aumento de la competitividad en el mercado.
Lanzar un índice de sustentabilidad y nuevos productos relacionados con el área socioambiental del Itaú BBA.
Estrechar la relación con las áreas socioambientales de los clientes externos del Itaú BBA para agregar valor y reducir los riesgos.
Finalizar el portal de intranet que unificará todos los portales del banco. En 2011, del total de 200 portales de intranet
existentes en el banco, fueron incluidos 40 portales en el nuevo portal unificado.
Finalizar la reforma para modernizar el centro de datos antiguo (Centro de Procesamiento de Datos de la Avenida del Estado).
En 2012, serán reformulados 3.000 m², lo que generará una reducción total de 43% en el consumo de energía eléctrica de este CPD.
Implantar sistemas de biometría (de reconocimiento digital y facial) en 4.380 sucursales.
Construir el panel de monitoreo de sustentabilidad, por medio de la definición de objetivos, metas, planes de acción e
indicadores relacionados con los tres focos de la estrategia de sustentabilidad en los negocios.
Expandir las salas de telepresencia y videoconferencia en Brasil. La meta es crear cinco salas más de telepresencia y 10 salas de
videoconferencia hasta el final de 2012.
Inaugurar el museo que reunirá la colección Brasiliana y la colección de numismática del Itaú Cultural.
Intensificar las asociaciones con el área pública, enfocando la gestión educacional y la implementación de políticas
intersectoriales de educación integral (escuela, familia y comunidad).
Difundir y estimular la metodología de evaluación económica para programas y proyectos sociales.
Contribuir para intensificar la participación de los empleados del Itaú en las acciones voluntarias.
Disminuir las tasas cobradas en el segmento de tarjetas de crédito a partir del segundo semestre de 2012, para enfrentar el
aumento de competitividad en el mercado. (Crédito al Consumidor)
Mantener la participación de mercado en el segmento de tarjetas de crédito. (Crédito al Consumidor)
Aplicar el modelo japonés Kaizen (de error cero) en todos los procesos del área de Crédito al Consumidor, que serán revisados
y rediseñados. (Crédito al Consumidor)
15
Desafíos
Participar de iniciativas empresariales y del sector financiero para la Rio +20. (Sustentabilidad)
Lanzar las enciclopedias de Cine, Danza y Música y el nuevo sitio durante las celebraciones de los 25 años del Instituto Itaú
Cultural. (Instituto Itaú Cultural)
Inaugurar el museo que reunirá la colección Brasiliana y la colección de numismática del Itaú Cultural (Instituto Itaú Cultural)
Promover la circulación de los acervos del instituto en más de 10 exposiciones a ser realizadas en Brasil y en América Latina.
(Instituto Itaú Cultural)
2011
Resultados de los principales desafíos asumidos en 2011.
Desafíos
Resultados
Comentarios
Aumentar la participación del Itaú
Unibanco en los mercados en que actúa
en América del Sur (Argentina, Chile,
Uruguay y Paraguay).
Cumplido
Aumentamos la participación en la concesión de préstamos en los
países del Cono Sur. En la Argentina, nuestra participación pasó de
1,4% a 1,6% (datos de oct./2011); en Chile, de 3,5% a 3,9% (datos
de nov./2011); en Paraguay, de 14,6% a 16,0% (datos de nov./2011);
y en Uruguay, de 8,5% a 9,6% (datos de dic./2011). En los países de
América Latina donde actuamos, el aumento de la participación de
mercado fue superior a las metas establecidas.
Ampliar la red de sucursales en el
exterior.
Cumplido
Inauguramos 12 sucursales en Chile, 8 en Paraguay y una en Uruguay.
Ampliar el segmento de empresas en
los mercados externos, con foco en
pequeñas y medianas empresas.
Cumplido
La cartera de crédito de pequeñas y medianas empresas de la
región Latam creció 39,7% en 2011.
Consolidar la cultura organizacional
Parcialmente
cumplido
Evolucionamos en el entendimiento de una nueva cultura, pero se
trata de un ejercicio continuo.
Fortalecer el concepto de meritocracia
en la organización.
Parcialmente
cumplido
Tuvimos grandes avances, como la implantación de las
evaluaciones periódicas de desempeño, importante herramienta
para el ejercicio de la meritocracia. Este es uno de los temas
estratégicos a ser trabajados por toda la organización en los
próximos años.
Migrar 600 sucursales al nuevo estándar
visual (layout).
Parcialmente
cumplido
Migramos 440 sucursales al nuevo estándar visual y redujimos
en 40% el costo por metro cuadrado reformado. Toda la red de
sucursales deberá estar reformada hasta 2013.
Implantar herramienta sistémica de
evaluación para el procedimiento
Conozca su Proveedor y expandir las
categorías a ser evaluadas.
Cumplir agenda de reformas y
mantenimiento de las unidades
administrativas para ampliar las
prácticas de ecoeficiencia (reutilización
del agua, aprovechamiento de napas
freáticas, reducción del uso de energía).
Cumplido
El programa Conozca su Proveedor nos permite minimizar los
principales riesgos asociados con la relación del Itaú Unibanco con
compañías no idóneas o sospechadas de estar involucradas en
actos ilícitos. La herramienta sistémica fue puesta a disposición y
expandimos las evaluaciones a nuevas categorías.
Parcialmente
cumplido
Hasta el momento, fue reformado el 95% de los predios. El término
se encuentra previsto para mediados de 2012.
16
Desafíos
Mantener el crecimiento del Itaú BBA.
Aumentar la participación del Itaú BBA
en las emisiones de títulos de renta fija y
acciones de empresas latinoamericanas.
Ampliar las operaciones del Itaú BBA
con clientes corporate.
Mejorar la atención de los clientes
Ultra Large.
Implementar en el Itaú BBA los
compromisos asumidos en el ámbito
del Protocolo Verde.
Mantener la participación activa del
Itaú BBA en el Comité Directivo de los
Principios del Ecuador.
Realizar capacitaciones de los equipos
del Itaú BBA para afrontar el cambio
climático y desarrollar, en el mediano y
el largo plazo, instrumentos y medidas
de mitigación y adaptación, incluyendo
mecanismos de financiación.
Promover la expansión internacional
de la auditoría interna, con el
fortalecimiento de las estructuras
externas en América Latina y la revisión
de los perfiles profesionales.
Implantar herramientas de prospección,
análisis y estadística para asistir los
trabajos de auditoría interna.
Resultados
Comentarios
Cumplido
El Itaú BBA registró crecimiento de 7,7% en el producto bancario,
de 20,3% en la cartera de crédito, coobligaciones y títulos (sin
considerar clientes migrados en 2011) y de 28% en los volúmenes de
transacciones de cash management. El ROE medio del Itaú BBA se
ubicó en 25,1%.
Cumplido
El Itaú BBA coordinó 19 de las 23 ofertas públicas en Brasil, en
2011; cuatro ofertas en Latam (todas en Argentina), con volumen
de USD$ 3,8 mil millones, contra ninguna en 2010; y cuatro ofertas
en volumen de USD$ 400 millones, contra una en 2010;
El banco mayorista también amplió la cobertura de research a
82% del MSCI Latam y, en relación al fee pool Latam, mantuvo los
resultados y aumentó la participación en los ingresos originados
en la región (el porcentual del fee pool pasó de 7%, en 2010, a
9,3%, en 2011).
Cumplido
El Itaú BBA incorporó 400 clientes provenientes del Itaú Unibanco
y 1.600 grupos con facturación entre R$ 350 millones y R$ 1 mil
millones. El banco mayorista registró un crecimiento de 33% de la
cartera, alcanzando EAD de R$ 28 mil millones (+ R$ 6 mil millones
de clientes migrados).
Cumplido
El Itaú BBA redefinió la segmentación interna de clientes en
septiembre de 2011 y creó el segmento Ultra Large para atender a
250 grupos económicos con facturación superior a R$ 5 mil millones
anuales. También registró 8% de crecimiento en el mismo período.
Parcialmente
cumplido
El Itaú BBA respondió a la matriz de indicadores y participa
de grupos de trabajo para reevaluación e identificación de
temas prioritarios.
Cumplido
Como resultado de la participación activa y de liderazgo del
Itaú BBA en las discusiones sobre la revisión de los Principios
del Ecuador, el Itaú Unibanco fue reelecto, en octubre de 2011,
miembro del Comité Directivo de los Principios del Ecuador.
Cumplido
El Itaú BBA participa de la revisión de los Principios del Ecuador, actúa
como líder de bancos de mercados emergentes en las discusiones
relacionadas con el cambio climático y contribuye para la definición
de criterios adecuados y efectivos a la realidad brasileña y de países
emergentes. Además de esto, en el año 2011, el Itaú BBA inició
negociaciones internas y con clientes para la identificación de
oportunidades de negocios con créditos de carbono. Están siendo
estudiadas oportunidades para el desarrollo de productos que generen
ingresos financieros para el banco basados en créditos de carbono.
Cumplido
Fueron intensificadas las visitas a las diversas unidades y
llevadas a cabo reuniones con reguladores, ejecutivos, Comité
de Auditoría y equipos de auditoría locales, buscando fortalecer
la gobernancia y la relación en las diversas esferas e identificar
necesidades de desarrollo.
Cumplido
Implementamos una estructura que optimiza el uso de tecnología
en las auditorías, permitiendo que el alcance de los trabajos
vaya más allá de lo tradicional y abarque, entre otros factores,
análisis estadísticos cíclicos y continuos de los riesgos relevantes.
Con esto, el auditor migra la estrategia de actuación basada en
ítems de muestra para la estrategia de revisión de 100% de las
transacciones en un período de análisis.
17
Desafíos
Resultados
Comentarios
Cumplido
La capacidad y alcance de los tests de auditoría fue ampliada con
la aplicación de herramientas de tratamiento de bases de datos
– como ACL (Audit Comand Language) y SAS (Statistic Analyze
System). Procesos para retención y multiplicación del conocimiento
en análisis de datos fueron implementados, buscando ganar
eficiencia en la actividad de auditoría.
Con relación a los procesos de soporte, fueron efectuadas mejorías
en el sistema de gestión de la auditoría, como la automatización de
la matriz de riesgos relevantes, y mejorías operacionales en el flujo
de auditorías integradas, centradas tanto en negocios como en
tecnología.
El informe de auditoría pasó a ser electrónico, generando un ahorro
de 34.000 páginas/año y reducción de los costos de entrega.
Cumplido
Implementamos un abordaje alineado con las mejores prácticas de
gestión de proyectos, cuya evaluación comprende análisis sobre
la gestión de alcance, tiempo, recursos humanos, riesgo, calidad,
presupuesto, comunicación, adquisición e integración. Fueron
realizadas cinco auditorías de proyectos, dos auditorías de oficinas
de proyectos y 13 seguimientos de proyectos.
Cumplido
Realizamos auditoría de la estructura responsable por el Programa
de Prevención de Actos Ilícitos y por la validación de las políticas
sectoriales de PLD, además del control para detectar operaciones
de cambio sospechosas. Para las unidades de negocio, evaluamos
el cumplimiento de las políticas sectoriales y la adecuación de las
estructuras, procedimientos y comunicación al ente regulador.
Los riesgos regulatorios son evaluados en todos los trabajos y,
en 2011, obtuvimos una visión amplia de la actuación del área
corporativa de Controles Internos y Compliance, con base en la
consolidación de las indicaciones de las auditorías rutinarias.
Las evaluaciones de los riesgos de fraude y de imagen componen
el alcance de las auditorías rutinarias en las unidades de negocio.
Ampliar la cobertura de la SOx en los
trabajos rutinarios de auditoría interna.
Cumplido
La sinergia con los auditores externos para el aprovechamiento
de los trabajos de la AI fue fortalecida. La cantidad de controles
SOx testados en los trabajos rutinarios pasó de 436 a 644, con una
evolución de 48%. Adicionalmente, para atención a los normativos
de IFRS, fueron testados 138 controles SOx, totalizando 782
verificaciones, una evolución de 79%.
Finalizar el proceso de revisión de
contratos, que deberán ser presentados
en portugués claro.
Parcialmente
cumplido
Ampliar la automatización de los
procesos de auditoría interna.
Crear estructura para el abordaje de
la auditoría de proyectos, con foco en
la evaluación de las oficinas y en el
seguimiento de los proyectos críticos de
la compañía.
Intensificar la evaluación sistemática de
los riesgos de fraude, lavado de dinero,
regulación e imagen.
Profundizar el modelo de gestión
para las controversias y ampliar la
proximidad con el Ministerio Públic y el
Poder Judicial.
Reducir las entradas y el costo medio de
acciones legales.
La revisión de los contratos fue concluida en prácticamente
todos los procesos de atención persona física. El lenguaje de los
contratos es claro, simple y objetivo.
Cumplido
Hemos reevaluado constantemente nuestras prácticas y participado
de discusiones con órganos como el Ministerio Público y los Tribunales
de Justicia para entender cómo podemos contribuir para mejorar
nuestra gestión y también proponer, con ética y transparencia,
soluciones alternativas para la solución de litigios masificados.
Parcialmente
cumplido
El banco está seleccionando para defensa casos y asuntos en los cuales
tiene condiciones de producir buenas pruebas y de tener mayores
expectativas de imponerse con el objetivo de alcanzar 80% de éxito en
el índice de resultados favorables para el final de 2012. De esta forma,
el banco también contribuye con el Poder Judicial, ya que mediante
la conciliación con los clientes, reduce el número de procesos a ser
juzgados y auxilia, de modo general, al sistema financiero, identificando
y explicando los asuntos relevantes a los jueces.
18
Desafíos
Resultados
Comentarios
Desarrollar sistemas que consumen
menos energía y utilizan menor cantidad
de recursos físicos, contribuyendo para la
optimización de los CPDs.
Cumplido
Las acciones de mejoría en el desarrollo de sistemas y en la
elección criteriosa de las aplicaciones que soportan los negocios
posibilitaron la adopción masiva de ambientes virtualizados y,
como consecuencia de ello, reducir y/o evitar el crecimiento en
233 servidores físicos en los centros de datos.
Repensar los sistemas aplicativos,
tornándolos más eficientes desde
el punto de vista del consumo de
maquinaria, energía y de utilización de
insumos, como papel.
Cumplido
Este es un programa continuo, que tiene como meta la reducción
de 5% en el consumo de energía de todos los aplicativos utilizados
en el banco.
Parcialmente
cumplido
El saldo de la cartera de crédito inmobiliario alcanzó, en diciembre
de 2011, R$ 20,1 mil millones, con un crecimiento de 51% en
relación a diciembre de 2010.
Duplicar el tamaño de la cartera de
crédito inmobiliario.
Expandir el programa de certificación
Ciemp (Certificación Itaú Empresas) a
toda el área Empresas.
Cumplido
En 2011, expandimos la Certificación Itaú Empresas (Ciemp) al
equipo de productos del área Empresas. Hasta el final de 2013,
esperamos ampliar la certificación Ciemp considerando las áreas
comerciales y de operaciones.
Concluir la unificación de las tesorerías.
Parcialmente
cumplido
Avanzar en la implantación de
la Plataforma Fluir (programa de
reformulación de procesos financieros).
Cumplido
El proyecto avanzó: cuatro productos fueron incluidos en la
plataforma en 2011. En 2012, la meta es hacer que 50% de los
productos sean incluidos.
Tener un balance consolidado por
el International Financial Reporting
Standards (IFRS).
Cumplido
El balance ya está siendo publicado trimestralmente en IFRS para
el Itaú Unibanco Holding.
Cumplido
En relación a la participación de mercado, la Superintendencia de
Seguros Privados (Susep), órgano responsable por la divulgación de
informaciones al mercado, no las actualiza desde julio de 2011. Siendo
así, no fue posible medir el market share del segmento de seguros. Con
relación al aumento de la relevancia en el resultado del Itaú Unibanco,
el Índice de Seguridad creció de 11,5%, entre enero y septiembre de
2010, a 12,9%, en el mismo período de 2011. Aguardaremos el cierre del
4º trimestre para obtener la comparación anual.
Considerando la calidad en la atención, registramos una caída de
19%, en 2011 (en comparación con 2010), en el volumen de reclamos
presentadosen el órgano de defensa del consumidor para los clientes
del área de Seguros (excepto Garantec).
Conquistar mayor participación en
el mercado y mayor relevancia en el
resultado del banco, manteniendo el
enfoque en la eficiencia operacional
y en la calidad de la atención de
nuestros clientes.
La unificación de las tesorerías no fue concluida debido a la
complejidad del proceso, que será finalizado en 2013.
Resultados
25%
75%
Cumplido
Parcialmente
cumplido
Total de 32 desafíos,
24 cumplidos y 8
parcialmente cumplidos
19
2010
Desafíos asumidos en 2010 que no fueron cumplidos o fueron parcialmente cumplidos.
Desafíos
Resultados en 2010
Resultados en 2011
Ampliar las iniciativas de
captación y reutilización de
aguas pluviales.
Parcialmente cumplido
La instalación de tanque para captación de
agua pluvial (reutilización en los inodoros
del predio A del Centro Administrativo
Tatuapé) fue iniciada.
Cumplido
La construcción del tanque de reutilización de agua se inició
en mayo/2010, y el proceso comenzó a funcionar en sep./2011.
Sustituir las válvulas de
descarga en todos los polos
administrativos para obtener un
ahorro mínimo de 20% a 40%
en el consumo de agua.
Los pisos de los principales predios
administrativos están pasando por reformas.
El nuevo esquema contempla grifos más
económicos, así como válvulas de descarga
dual flush y mingitorio que consume 0,8 litro
de agua por accionamiento.
Cumplido
Hasta el momento, fueron reformados cerca del 95% de los
predios programados (principales polos). El término de las
reformas está previsto para mediados de 2012.
Implantar el sistema de gestión
ambiental de las operaciones.
El Centro Administrativo Tatuapé, uno de
los principales predios administrativos, está
pasando por el proceso de certificación
ISO 14001. Podemos destacar como una
de las mejorías ya implementadas en el
sitio la creación y el mantenimiento de un
Sistema de Gestión Ambiental, que controla
y mensura el consumo de recursos en
general, así como la generación de residuos
y demás ítems que puedan causar impactos
en el medio ambiente.
Cumplido
– Sistema de Gestión Ambiental: atención a aproximadamente
200 leyes ambientales aplicables al predio. Implementación de
cerca de 50 normas reglamentarias (NBRs/NRs).
– Gestión y control de cerca de 60 aspectos ambientales.
– Confirmación de regularidad de documentos legales
originados en órganos ambientales pertinentes.
– Implantación de objetivos y metas específicos.
– Eliminación gradual de los gases R-22, nocivos para la capa
de ozono.
– Entrenamiento presencial para cerca de 1.000 prestadores
de servicios y entrenamiento e-learning para más de 4.200
empleados del CA Tatuapé.
– Implantación de controles para el destino de residuos.
– Instalación de un lavador de gases.
Utilizar el agua de
reutilización en las torres de
refrigeración de otros edificios
administrativos, además de los
que ya usan este proceso.
No cumplido
El proyecto aún está en estudio.
En el Centro Tecnológico, está en proceso de finalización la
implementación de la reutilización de aguas servidas con el
aprovechamiento del efluente tratado en la reposición de las
pérdidas por evaporación en cinco torres de refrigeración.
Este proyecto será finalizado y entrará en operación a partir de
mediados de 2012.
20
Elaborar e implantar un
programa de gestión de residuos
que establezca procesos,
registre evidencias y estimule
los prestadores de servicios a
mejorar sus prácticas.
El programa de gestión de residuos fue
implantado en el Centro Administrativo
Tatuapé, con el fin de controlar, monitorear
y reducir la generación de residuos y sus
impactos ambientales, garantizando,
de esta manera, la práctica del destino
correcto de residuos. Es probable que
las acciones tomadas en este sitio sean
reproducidas gradualmente en los demás.
En 2011 fue implementada la ISO 14001 en el Centro
Administrativo Tatuapé y el sistema de gestión de residuos está
insertado en este sistema.
En los demás predios de la administración central, fueron
reciclados cerca de 64% de todos los residuos generados.
Otros residuos provenientes de las áreas de obras y
mantenimiento están siendo descartados adecuadamente,
como, por ejemplo: descarte de lámparas fluorescentes, proceso
de recolección y fragmentación de documentos auxiliando el
área de archivo, recolección de material clase II y III en la unidad
Rudge Ramos, recolección de material clase II en la unidad São
Caetano y otros.
Perfeccionar el sitio
de proveedores, con
metodologías incorporadas
luego de la asociación.
Fueron implementadas diversas mejorías
en el sistema de proveedores, con la
inclusión de nuevos status gerenciales
y el registro interno de proveedores, la
inclusión de documentos para análisis
complementarios, la definición de nuevos
campos – que permiten análisis más
profundos – y el desarrollo de sistema para
automación del proceso PLD. En 2011, se
realizará la implantación de la automación
de la evaluación KYS (Know Your Supplier,
sigla en inglés que significa Conozca su
Proveedor) y otras mejorías.
Cumplido
Concluimos la implantación del sistema automatizado para
evaluación KYS (Conozca su Proveedor).
Desarrollamos un plan de visita a proveedores y lanzamos
documento para el mercado, para mapear conductas
referentes a los valores, transparencia y gestión ambiental y
social de nuestros principales proveedores.
Creamos el programa Diálogo de Sustentabilidad, para la
participación de los proveedores.
Establecimos, en conjunto con el Dpto. Jurídico Laboral,, un
plan más robusto de seguimiento periódico de categorías de
mano de obra intensiva.
Alcanzar 80.000 escuelas y
300.000 docentes por medio
de la Olimpiada de la Lengua
Portuguesa – Escribiendo
el Futuro.
La Olimpiada de la Lengua Portuguesa –
Escribiendo el Futuro, promovida por la
Fundação Itaú Social, alcanzó a 239.000
docentes y 60.000 escuelas.
Esta es una acción que acontece bienalmente; por tanto, no
hubo cambios en los números en 2011.
Ampliar las bases de datos
virtuales del Instituto Itaú
Cultural, con el lanzamiento
de las enciclopedias de
Cine, Danza y Música y el
lanzamiento del nuevo sitio de
la institución, que potenciará
su carácter de portal de
contenidos orientados a la
reflexión sobre el arte y la
cultura de Brasil.
El Instituto Itaú Cultural encuentra el
núcleo en fase de investigación para el
lanzamiento de las enciclopedias de Cine,
Danza y Música. El nuevo sitio no fue
lanzado como consecuencia de problemas
de desarrollo de tecnología.
Las nuevas enciclopedias están en fase de redacción de las
notas. El sitio, por su parte, no fue lanzado debido a problemas
de desarrollo de la empresa encargada del nuevo proyecto.
21
Transferir la tecnología del
Programa Entre Jóvenes
a la Secretaría Municipal
de Educación de Rio de
Janeiro, para ser implantada
experimentalmente en 349
escuelas de la red pública.
No cumplido
La tecnología fue aplicada en las escuelas,
aunque sin transferencia de la tecnología
(el proyecto Transferencia fue concebido y
cronológicamente detallado a partir de la
estrategia aprobada por el consejo y por el
directorio del Instituto Unibanco).
Cumplido
En 2011 la Secretaría Municipal de Educación asumió la
ejecución del PEJ en 90 escuelas de su red, con estudiantes de
9° grado del nivel primario, como estrategia de preparación
para la Enseñanza Media.
Durante 2010, los resultados de la aplicación de la tecnología
social Joven con Futuro fueron mensurados, y el impacto
del proyecto, comprobado por un criterioso proceso
externo de evaluación.
Con estos resultados, en 2011, fue posible presentar la
propuesta de transferencia de la tecnología a seis estados
brasileños: Ceará, Pará, Mato Grosso do Sul, Goiás, Minas
Gerais y San Pablo. Hoy, el Joven de Futuro integra el Programa
Enseñanza Medio Innovador, desarrollado por el MEC para
la mejoría de la Enseñanza Media pública – es una política
pública federal y comenzó a ser aplicada en las redes de
enseñanza pública de los seis estados arriba citados, con
previsión de atender a 798 escuelas públicas del país.
Resultados
11,1%
33,3%
Cumplido
Parcialmente
cumplido
No aplicado¹
55,5%
Total de 9 desafíos, 5 cumplidos
y 3 parcialmente cumplidos
¹El desafío reporta una actividad
que es realizada bienalmente
Perfil de la organización
A continuación, están
enumerados los principales
números e informaciones del
Itaú Unibanco
23
27/09/1924 fecha de fundación
104.542 empleados en Brasil y en el exterior (Perfil 2.8)
4.072 sucursales de servicios completos en todo Brasil y en el exterior
912 puntos de atención bancaria (PABs)
28.769 cajeros automáticos
Obs.: informaciones vigentes al 31 de diciembre de 2011.
Acciones negociadas
BM&FBovespa (Bolsa de Valores de San Pablo)
BCBA (Bolsa de Comercio de Buenos Aires)
NYSE (Bolsa de Valores de Nueva York – New York Stock Exchange)
Marca (Perfil 2.2)
Otras marcas (Perfil 2.2)
Productos y/o servicios ofrecidos por la empresa: (Perfil 2.2 y 2.8)
Banca minorista
Microfinanzas
Pequeñas y medianas empresas
Tarjetas de crédito
Crédito inmobiliario
Wealth Management and
Services
Financiación de vehículos
Redecard
Banco mayorista
Banco de inversión
Tesorería
Seguros
Previsión
Capitalización
24
Segmentación
Segmentación
Empresas
Persona física
Itaú BBA
Itaú Private Bank
Itaú clientes institucionales
oy
dit
cré
es,
ion
ers
Inv
Poder público
Estructuras
especializadas
Itaú Personnalité
Itaú Uniclass
s
uro
seg
Itaú Negocios
(Individuales)
Sucursales
Itaú
Itaú
Ofrecemos un amplio espectro
de servicios bancarios a una base
diversificada de clientes persona física
y jurídica. Tales servicios son prestados
de manera integrada por los segmentos
Banco Comercial, Itaú BBA y Crédito al
Consumidor. (Perfil 2.2, 2.3 y 2.8)
El segmento Banco Comercial ofrece
una amplia gama de servicios bancarios
a una base diversificada de personas
físicas y personas jurídicas. Los
servicios ofrecidos por la unidad de
negocios incluyen seguro, previsión
y capitalización, tarjetas de crédito,
gestión de activos, productos de crédito
y soluciones personalizadas, creados
específicamente para atender a las
demandas de los clientes. Nuestra
meta es aumentar la relación con
nuestros clientes, diversificando las
fuentes de ingresos. Este segmento es
una importante fuente de captación
para nuestras operaciones y genera
significativos ingresos financieros y de
prestación de servicios. (Perfil 2.2 y 2.8)
El Itaú BBA es responsable por la
atención al segmento corporate
y por las actividades de banco
de inversiones. El modelo de
administración del Itaú BBA tiene
como base la formación de estrechas
relaciones con los clientes, por medio
de la atención a sus necesidades y de
la oferta de soluciones personalizadas.
La atención al segmento corporate
incluye la prestación de servicios
bancarios a grandes empresas,
mientras las actividades de banco de
inversión abarcan la oferta de recursos
de financiación a este segmento,
por medio de instrumentos de renta
fija y renta variable, entre otros.
(Perfil 2.2 y 2.8)
La unidad de negocios de Crédito
al Consumidor ofrece, a clientes
cuentacorrentistas y no cuentacorrentistas,
productos y servicios financieros, como
financiación de vehículos, tarjetas de
crédito y préstamos a consumidores con
ingresos inferiores. (Perfil 2.2 y 2.8)
Asimismo, el Itaú Unibanco cuenta
con un amplio abanico de operaciones
en el exterior y reforzó su presencia
internacional, con base en unidades
estratégicamente localizadas en 20
países y dos territorios de América,
Europa y Asia. De esta forma, son
generadas sinergias significativas
en financiación al comercio exterior,
colocación de Eurobonds, oferta
de transacciones financieras más
sofisticadas y operaciones de private
banking. En los países del hemisferio
sur (Argentina, Brasil, Chile, Paraguay
y Uruguay), el Itaú es un banco “full
service”, con actuación en áreas como
banca minorista como banca minorista,
corporate, private bank y clientes
institucionales. En el hemisferio norte,
la actuación de la organización es
predominantemente dirigida a los
mercados corporate y private, con
excepción de Japón, único país de
esta región donde el Itaú Unibanco se
desempeña en el segmento minorista.
(Perfil 2.2 y 2.8)
25
Actuación en el exterior* (Perfil 2.3, 2.5, 2.7, 3.6)
El Itaú Unibanco se encuentra presente en
y dos territorios
20 países
* Actuamos en 20 países y dos territorios
Presencia internacional por segmento de actuación
Segmento de actuación
Países:
Minorista
Private Bank
Estados Unidos
Bahamas
México
(*)
(8)
Argentina
Chile
Uruguay
Paraguay
Perú
Colombia
Japón
(**)
China
Emiratos Árabes Unidos
Reino Unido
Luxemburgo
Suiza
Portugal
Alemania
España
Francia
(*) Start-up enfocada en no cuentacorrentista
(**) Enfocada principalmente en operación de envío de valores a Brasil.
Corporate/Banco de inversiones
Clientes institucionales
26
Posición accionaria del Itaú Unibanco Holding al 31 de diciembre de 2011
Accionista
(Perfil 2.9)
Acciones ordinarias
Acciones preferenciales %
Total de acciones %
Itaúsa (Investimentos Itaú S.A.)
38,664577
0,003379
19,366274
Iupar (Itaú Unibanco
Participações S.A.)
51,000002
0
25,542604
0
6,983355
3,485844
10,335329
90,519895
50,360630
0,000092
2,493371
1,244648
100,000000
100,000000
100,000000
BlackRock, Inc.
Otros
Acciones tesorería
Total
En 2011, tuvimos como evento
relevante, en lo concerniente al
capital social, el agrupamiento y
desdoblamiento de las acciones del
Itaú Unibanco Holding S.A., conforme la
tabla abajo. (Perfil 2.9)
Cantidad inicial
Cantidad final – Post-agrupamiento
Total de acciones
4.570.936.100
45.709.361
Acciones ordinarias
2.289.286.400
22.892.864
Acciones preferenciales
2.281.649.700
22.816.497
Cantidad inicial
Cantidad final – Post-desdoblamiento
Total de acciones
45.709.361
4.570.936.100
Acciones ordinarias
22.892.864
2.289.286.400
Acciones preferenciales
22.816.497
2.281.649.700
27
Principales indicadores financieros (Perfil 2.8)
Patrimonio neto R$ mil millones
Activos totales R$ mil millones
2009
608,3
2009
755,1
2010
2010
851,3
2011
60,9
2011
71,3
Índice de Basilea %
Lucro neto R$ mil millones
2009
50,7
2009
10,1
2010
13,3
2011
2010
14,6
16,7
15,4
2011
16,4
*Se refiere al consolidado económico-financiero
Total de operación de crédito
con avales y fianzas R$ mil millones
2009
Índice de eficiencia %
2009
278,4
2010
333,4
2011
397,0
ROE %
2009
2010
2011
22,3
23,5
22,3
* Retorno recurrente sobre el Patrimonio Neto Medio (anual)
42,4
49,1
2010
47,7
2011
Recursos propios libres, captados y
administrados R$ mil millones
2009
2010
2011
855,1
1.009,5 (billón)
1.144,9 (billón)
28
Distribución del Valor Agregado (DVA)* – 2011 (EC1)
32,6%
Empleados
33,2%
Reinversiones de
los lucros
23,0%
Impuestos, tasas y
aportes
2,5%
Remuneración de
capital de terceros
8,7%
Remuneración a los
accionistas
* Se refiere al valor económico directo generado y distribuido
por el Itaú Unibanco, incluyendo ingresos, costos operacionales,
remuneración de empleados, donaciones y otras inversiones
en la comunidad, lucros acumulados y pagos a proveedores de
capital y gobiernos.
Total distribuido en 2011
R$36,8 mil
millones
Panorama y estrategias
Eficiencia en la gestión de
negocios y de personas
29
30
Tres años después de la realización
de una de las mayores fusiones del
mercado financiero internacional, en
noviembre de 2008, el Itaú Unibanco
es hoy una institución con prácticas
reconocidas por el mercado y con
una visión clara: ser el banco líder
en performance sustentable y en
satisfacción de los clientes. (Perfil 4.8)
Para alcanzar esta visión, definimos
Nuestra Manera de Hacer (cultura
corporativa), conjunto de diez actitudes
que guían nuestros equipos.
Entendemos que es fundamental generar
valor compartido para empleados,
clientes, accionistas y la sociedad en
general, a fin de garantizar la continuidad
del negocio. En el papel de una de las
empresas líderes de Brasil y de América
Latina, debemos actuar como agente
de transformación y utilizar nuestro
porte y capacidad de movilización,
así como nuestras tecnologías y
competencias, para inspirar cambios
positivos en la sociedad, contribuyendo
para que la sustentabilidad sea cada
vez más intrínseca a las prácticas del
sector financiero.
En 2011, readecuamos diversos
productos y dimos énfasis aún mayor
a iniciativas de educación financiera
para nuestros empleados y clientes.
También asumimos una posición de
liderazgo en foros y proyectos globales,
como los Principios de Ecuador y el
acuerdo de Basilea.
En junio, recibimos el premio
Sustainable Bank of the Year, concedido
por el periódico británico Financial
Times y por la International Finance
Corporation (IFC), brazo para el
sector privado del Banco Mundial.
Este reconocimiento refleja nuestro
compromiso con el tema, y es un
indicativo de gran valor, que demuestra
que estamos en el camino correcto. Pero
tenemos plena consciencia de que aún
existen muchas oportunidades para
la mejoría de nuestras actividades y el
alcance de nuestra visión.
Para llegar a este nivel, tuvimos que
recorrer un camino que exigió reflexión,
visión estratégica, abertura para el
diálogo y flexibilidad para entender
cómo las principales tendencias macro
globales afectan nuestros negocios.
Definimos, así, una etapa para insertar
cada vez más la sustentabilidad en la
estrategia del banco, como expreso en
nuestra visión.
Meritocracia
Durante el Encuentro de Líderes de
2011, Roberto Setubal y Pedro Moreira
Salles compartieron con 12.000 gestores
de todo Brasil y de las unidades
internacionales los nuevos focos de
la agenda estratégica del banco: la
meritocracia y la eficiencia.
No existe empresa de excelencia
sin personas de excelencia. Por eso,
la meritocracia es uno de nuestros
temas destacados en 2011. Para
nosotros, significa liderar personas,
reconociéndolas y diferenciándolas de
acuerdo con su desempeño relativo. Con
base en esta creencia, logramos atraer,
formar y retener talentos – manteniendo
un círculo virtuoso vital para la
supervivencia de nuestra organización.
Cuando tenemos criterios transparentes
y objetivos de evaluación, es posible
recompensar de modo justo a aquellos
que fueron más allá de lo esperado
(lea más sobre meritocracia en el
subcapítulo Empleados).
Entendemos que
es fundamental
generar valor
compartido
para empleados,
clientes,
accionistas y
la sociedad en
general, a fin
de garantizar la
continuidad del
negocio
31
Eficiencia
Tras dos años dedicados al proceso
de integración, llegó el momento
de optimizar aún más la gestión de
los costos para volver a posicionar
la institución en una trayectoria de
crecimiento sustentable. Con el fin de
tornarnos más eficientes, utilizamos
como mecanismo de medición el Índice
de Eficiencia (IE), calculado por medio de
la relación entre ingresos y egresos.
En 2010, nuestro Índice de Eficiencia (IE)
era de 49%, lo que significa que, por cada
R$ 1 que generamos de ingresos, fue
invertido R$ 0,49. Al final de 2011, el IE se
ubicó en 47,7%. Nuestra meta es alcanzar,
hasta fines de 2013, 41%, desafío asumido
públicamente por el Itaú Unibanco frente
al mercado y a los accionistas.
creación de indicadores que auxiliarán
en el seguimiento de las metas de
aumento de ingresos, reducción de
costos y economía de recursos.
Este avance sólo será posible con un
esfuerzo conjunto de los empleados
para agilizar procesos, reducir gastos y
aumentar ingresos con más calidad de
la que ya tenemos. Hoy el Itaú Unibanco
ya es el banco con el mejor índice de
eficiencia del mercado.
Además del protagonismo de cada
área de negocio, el Proyecto Eficiencia
también actúa en paquetes corporativos
de grandes gastos del banco, como:
personal, operaciones, TI y Telecom,
Correos e insumos para tarjeta/cheque,
call Center, marketing y otros.
Para esto fue creado el Proyecto
Eficiencia, cuyo foco se encuentra en la
A continuación, algunos resultados
obtenidos en los últimos períodos:
Paquete Call Center
• Estandarización con difusión de mejores prácticas
entre centrales internas y externas;
• Migración de contactos de clientes a canales más
económicos (SMS e Internet)
Paquete Marketing
• Unificación de la marca;
• Racionalización y estandarización de la relación con proveedores;
• Optimización del uso de mensajes de correo electrónico a
listas de destinatarios;
Gastos de Call Center por cliente
Gastos de Marketing por Producto Bancario
106
100
100
94
83
83
-6%
100
94
-22%
-13%
82
2011
2010
2012
100
Costo unitario
mensual (Base 100)
Costo total
(Base 100)
Paquete Correo
• Racionalización de correspondencias automáticas;
•C
ambio hacia la comunicación electrónica con
los clientes;
• Mejor uso de los productos ofrecidos por el correo
Gastos de correo por cliente
100
93
79
-11%
100
-18%
89
73
2010
2011
2012
Costo unitario
mensual (Base 100)
Costo total
(Base 100)
-14%
78
67
2010
2011
2012
Costo unitario
mensual (base 100)
Costo total
(Base 100)
32
Pero no se trata apenas de recortar
gastos. Es fundamental revisarlos y
evaluar si son realmente necesarios.
Actuar así es pensar como dueño del
negocio. Esto posibilita identificar cuál
es el dinero bien gastado por el banco:
aquel que brinda retorno y es usado en
beneficio de los clientes.
Ser eficiente es:
Tener calidad
Aumentar ingresos
Reducir egresos
Hacer más con menos
Agilizar procesos
Evolución del Índice de Eficiencia %
Tener actitud de dueño
53,1
51,5
51,3
49,5
49,1
47,2
47,8
41,0
Meta
2005
2006
2007
2008
2009
2010
9M/11
2012
2013
Índice de Eficiencia
La marca Itaú
2011 fue un año importante para la
consolidación de nuestro propósito de
marca: ser agentes de transformación.
Como líderes de mercado, entendemos
nuestra responsabilidad como
protagonistas en las transformaciones
de las vidas de nuestros clientes,
de la sociedad y del país. Este
posicionamiento se desdobla en la
forma que nos comunicamos, en las
actitudes que apoyamos y en nuestras
acciones del día a día.
Creemos que una marca fuerte nace
dentro de la empresa, en el corazón
y en la mente de las personas que la
desarrollan en el día a día. Desde el
momento en que son contratados,
tenemos la preocupación de involucrar
a nuestros empleados para que sean
embajadores de la marca y de todo lo
que ella representa.
Desarrollamos iniciativas dirigidas
a enseñar a nuestros clientes cómo
utilizar mejor su dinero y contratar
servicios y préstamos adecuados a sus
necesidades. Traemos más transparencia
a nuestras relaciones con la
reformulación de contratos y resúmenes,
tornándolos más simples y objetivos.
La evolución de una marca pasa por la
comprensión de los significados que los
consumidores le atribuyen a ella. Por
eso, estimulamos el diálogo constante
y la construcción colectiva a través de
nuestros ambientes de redes sociales,
como Facebook, Twitter y YouTube.
Todo esto genera una serie de
reconocimientos. En 2011, el Itaú
Unibanco figuró por primera vez en
el ranking anual BrandZ, de la agencia
del estudio Millward Brown, como la
90ª marca más valiosa del mundo. Este
ranking, publicado por el Financial Times,
muestra que el banco logró un aumento
de 29% en el valor de su marca.
En 2011 la consultora Interbrand también
reconoció al Itaú como la marca brasileña
más valiosa por 8ª vez consecutiva,
alcanzando R$ 24,296 mil millones – cifra
18% superior a la presentada en 2010,
cuando fue valuada en R$ 20,651 mil
millones, y 130% mayor que en 2008 (R$
10,552 mil millones), año de la fusión con
el Unibanco.
Y nuestra marca no es reconocida
apenas en Brasil. Lanzamos en 2011
nuestra primera campaña institucional
internacional con el protagonismo estelar
de latinoamericanos con trayectorias de
éxito global, como la actriz Alice Braga y
el artista plástico Vik Muniz.
La consistencia de este proceso de
construcción de marca con nuestros
públicos de interés y en todas las
regiones en que actuamos nos coloca
en un camino muy sólido para la
construcción de una marca global con
propósito y actitudes muy bien definidas.
33
Estrategia de sustentabilidad
A continuación presentamos una breve cronología de la
historia de nuestra estrategia de sustentabilidad.
2008
Fusión
El inicio de la asociación – El 3 de noviembre de 2008, Itaú y Unibanco anunciaron su
fusión, formando el mayor conglomerado privado del Hemisferio Sur.
Esencia de la Sustentabilidad
Punto de partida – Publicación de la Esencia de la Sustentabilidad, 8 temas que definían la
estrategia de sustentabilidad del banco.
2009
Paneles de stakeholders de 2009
Diálogo público – Evaluación de la Esencia de la Sustentabilidad en diálogos públicos
multistakeholder, y también con especialistas y empleados
Un nuevo banco, una nueva identidad corporativa
Encuentro entre líderes
Presentadas la visión y la cultura del nuevo banco, nacidas de un proceso que involucró a
más de 16.000 empleados.
Definición de la marca
Campaña Imagine
Esta campaña marcó la definición del Itaú como la marca que representaría a la empresa.
2010
Final de la integración de las sucursales Unibanco
Campaña 1+1>2
Esta campaña marcó el final de la integración de las sucursales Unibanco a la red de
sucursales del Itaú.
Propósito de la marca
Agente de transformación
Al final de 2010, lanzamos el propósito de la marca: ser un agente de transformación.
Vemos en la transformación una manera inteligente de evolucionar y de promover el
cambio en el otro.
2011
Nuevo posicionamiento del banco
Campaña El mundo cambia, el Itaú cambia con usted
Esta campaña marcó un cambio en el discurso institucional del banco. El discurso dio
lugar a conversaciones.
Segundo Encuentro de Líderes
Meritocracia y eficiencia
En este encuentro, que reunió a 12.000 gerentes de todo Brasil y de las unidades externas,
fueron lanzados los nuevos temas estratégicos del banco: Meritocracia y Eficiencia.
34
Proceso de colaboración para la construcción de la nueva estrategia
Taller y entrevistas
Proceso de consultas internas y externas y alineamiento con la alta administración, que
llevó a la definición de performance sustentable y del mapa de sustentabilidad.
Programa Transparencia 100%
Enfoque en el cliente
Su objetivo es traducir el lenguaje del banco para los clientes de forma simple,
innovadora y siempre basada en la educación financiera.
2011
Paneles de especialistas 2011
Nueva estrategia de sustentabilidad
En diciembre de 2011, conformamos un panel con especialistas de diversas áreas para
escuchar sugerencias y validar los temas de nuestro nuevo Mapa de Sustentabilidad, la
nueva estrategia que estaba en construcción.
Aprobación por el Comité Ejecutivo
Estrategia de sustentabilidad integrada a los negocios
Fueron aprobados por el Comité Ejecutivo la definición de performance sustentable, así
como el mapa que integra la sustentabilidad a la agenda de negocios del banco
Mapa de Sustentabilidad
Enfoques estratégicos y frentes de viabilización
El mapa de sustentabilidad presenta tres focos estratégicos de actuación, apoyados por
cuatro frentes de viabilización.
La estrategia de sustentabilidad de
una organización debe ser un proceso
de evolución continua y de mejoría
constante, a fin de alinear las demandas
y expectativas de la sociedad con
el posicionamiento y las estrategias
de los negocios.
Así, 2011 fue un hito para nosotros.
Rediseñamos nuestra estrategia de
sustentabilidad en los negocios, bautizada
Mapa de la Sustentabilidad, para que
esté aún más integrada con los negocios.
Durante este proceso, también definimos
el concepto de performance sustentable,
expresado en la visión del banco.
Definición del concepto de
performance sustentable y del Mapa
de Sustentabilidad (Perfil 3.5)
El trabajo realizado para llegar a
estos dos resultados – el Mapa de
la Sustentabilidad y la definición de
performance sustentable – involucró
etapas distintas y complementarias:
2010
• análisis del resultado de los paneles
con stakeholders (realizados a fines
de 2009) para debatir la Esencia
de Sustentabilidad, nuestro
posicionamiento de sustentabilidad
hasta entonces;
2010/2011
• entrevistas con el presidente del
Consejo de Administración, el
presidente ejecutivo, todos los
vicepresidentes y diversos directores
2011
• a nálisis de la visión y de nuestra
Manera de Hacer, del propósito de la
marca, de las políticas y reglamentos
del banco, además de los compromisos
voluntarios y de los pactos de los
cuales somos signatarios;
• workshops con representantes de áreas
del banco;
•p
resentación del resultado del trabajo
a los directores para garantizar la
integración a la agenda estratégica de
los negocios;
• v alidación de la propuesta de la nueva
estrategia en un nuevo panel de
diálogo con especialistas externos;
• validación por el Comité de
Sustentabilidad;
• validación final por el Comité Ejecutivo.
35
Performance sustentable
Para el Itaú Unibanco, performance
sustentable es generar valor
compartido para empleados, clientes,
accionistas y la sociedad en general,
garantizando la continuidad del
negocio. Ella será alcanzada a partir de
una serie de factores que actúan de
forma integrada entre si, como muestra
la imagen a continuación.
Performance sustentable
Sociedad
• Diálogo permanente para
entender las expectativas
• S ocio en el desarrollo de las
personas, sociedad y el país
• Ser agente de transformación
Accionistas
• Relación de largo plazo
• Resultado financiero
Clientes
• Equilibrio en la relación
• Soluciones financieras adecuadas
• Transparencia
• Educación financiera
• Fidelización
• Integración de criterios
ambientales, social y de
governanzaESG en la evaluación de
riesgo y diseño de productos
Empleados
• Desarrollo de las personas
• Incentivos
• Meritocracia
• Cultura y clima organizacional
36
Empleados
Orgullo de pertenecer
Accionistas
Generación de valor compartido
Todo comienza con nuestros empleados
y la manera mediante la cual nos
relacionamos con ellos. Creemos que, al
promover el desarrollo de las personas
por medio de una cultura fuerte, de la
práctica de la meritocracia, de un buen
clima organizacional y de prácticas de
incentivos que contemplen la visión
de corto y largo plazo, desarrollamos
en nuestros equipos, cada vez más, el
orgullo de pertenecer al Itaú Unibanco.
Al alcanzar la satisfacción de los clientes,
permanecemos en las elecciones
financieras que ellos harán a lo largo
de sus vidas. Esto genera resultado
financiero para nuestros accionistas y el
mantenimiento de un negocio viable en
el largo plazo.
Empleados satisfechos y que se
identifican con los valores y las
estrategias de la organización son
incentivados a desarrollar y ofrecer
productos y servicios adecuados a las
necesidades de los clientes.
Clientes
Satisfacción de los clientes
De esta forma, estamos en el camino
para alcanzar la satisfacción de los
clientes. Es fundamental promover
relaciones cada vez más equilibradas
y de largo plazo, basadas en la
transparencia de las informaciones,
en la oferta de soluciones financieras
adecuadas al ciclo de vida de cada
persona o empresa y en la educación
financiera. Además de ello, es muy
importante considerar cuestiones
socioambientales en el desarrollo de
nuevos productos y servicios, así como
en los análisis de riesgos.
Para el Itaú Unibanco, no basta generar
resultado financiero. Nosotros también
queremos generar valor compartido.
Valor es un concepto cuya práctica
presupone beneficio para ambas
partes, aunque sean vistos de formas
diferentes. Incorpora nuestras promesas
y realizaciones, que son fundamentales
para permanecer en la elección de los
diferentes públicos en el largo plazo, de
forma continua.
Sociedad
Y es a partir de la creencia en el valor
compartido que basamos nuestra
actuación ante la sociedad. Queremos
ser socios en el desarrollo de las
personas, de la sociedad y de los países
donde actuamos y – por medio de un
diálogo permanente – entender sus
expectativas para actuar, de manera
ética y responsable, ante los nuevos
desafíos. Con esto, seremos cada vez
más un agente de transformación.
Entendemos que esta es la manera
correcta de hacer negocios y que sólo
de esta forma nos mantendremos
en la elección permanente de
nuestros públicos, alcanzando la
performance sustentable.
37
Mapa de Sustentabilidad (Perfil 3.5)
El Mapa de Sustentabilidad representa la
integración de la sustentabilidad con la
agenda de negocios del Itaú Unibanco.
El mismo está organizado en tres focos
estratégicos: Diálogo y Transparencia,
Educación Financiera, Riesgos y
Estos temas guían asuntos relevantes
para la sociedad y son significativos
para el sector financiero en Brasil
y en todo el mundo. Son temas
estratégicos y materiales.
Fueron establecidos también cuatro
frentes de viabilización – estructuras
internas de la organización, transversales
a todas las áreas –, que funcionan como
engranajes para la integración y la
profundización constante de los tres
focos en la agenda del Itaú Unibanco.
Los cuatro frentes de viabilización
son: Cultura, Gobernancia y Gestión,
Incentivos y Eficiencia.
(Perfil 3.5)
3 focos estratégicos
4 frentes de viabilización
Educación Financiera
Entender las necesidades de las personas
para ofrecer conocimiento y soluciones
financieras adecuadas, contribuyendo
para que individuos y empresas tengan
una relación saludable con el dinero.
Iniciativas en marcha
Programa Uso Consciente del Dinero
para empleados
• Empleados (Brasil y Latam)
• Multiplicadores
Programa Uso Consciente del Dinero
• Guías Uso Consciente del Dinero en
las sucursales
• Nueva página web del Uso Consciente
del Dinero
Proyectos con áreas de negocio
• Persona física
• Itaú Microcrédito
• Empresas
• Tarjeta de crédito
• WMS
Fundação Itaú Social e Instituto Unibanco
Ética en las Ventas
38
Panorama y estrategia
Mapa de Sustentabilidad (Continuación)
Diálogo y Transparencia (Perfil 4.16)
Construir relaciones de confianza y continuas para mejorar
nuestros negocios y generar valor compartido.
Clientes
• Programa Transparencia 100%
• Foro de Clientes
Defensa del consumidor
• Relación con órganos de defensa del consumidor
• Ejecutivos en acción
• Comunidad Empresas
Accionistas e inversores
• Apimecs y road shows
• Informe anual de sustentabilidad
Mercado financiero
• Diálogos sobre Principios para la Inversión Responsable
Empleados
• Estudio de clima organizacional
• Ombudsman
• Puertas Abiertas
• Banco de Ideas Sustentables
Proveedores
• Participación o diálogo con proveedores
• Incluir criterios socioambientales en la matriz de riesgo de
proveedores
Agenda positiva con el poder público (tres poderes)
Sociedad
• Rio+20
• Redes sociales (Facebook, Twitter, YouTube e Instagram)
• Programa Itaú de Finanzas Sustentables
• Proceso de diálogos con especialistas
• Programa de Gestión de Crisis y Reputación
Riesgos y Oportunidades Socioambientales
Buscar oportunidades de negocios y manejar riesgos
socioambientales considerando tendencias de mercado,
reglamentaciones y demanda de clientes y de la sociedad.
Crédito
• Análisis de Riesgo Socioambiental
• Líneas de financiación diferenciadas
• Sustentabilidad en el crédito inmobiliario
• Microcrédito
Inversiones
• Principios para la Inversión Responsable
• Fondos socioambientales
Seguro
• Seguro residencial con servicios ambientales
• Principios para la sustentabilidad en seguros
Itaú sin papel
39
Cultura
Incentivos
Nuestra cultura corporativa, nuestra
Manera de Hacer, es el modo como
buscamos nuestra visión de “ser el banco
satisfacción de los clientes”. Por esto, es
fundamental que todos los procesos de
cultura interna estén alineados con la
estrategia de sustentabilidad. A partir de
2012, estas directrices de sustentabilidad
serán introducidas, de forma transversal,
en todo el programa de cursos de la
institución, y principalmente en la
formación de líderes. De la misma
forma, la sustentabilidad deja de ser
una categoría del Premio Walter Moreira
Salles, y la performance sustentable pasa
a ser uno de los criterios de análisis de
todas las categorías del premio.
El análisis de desempeño y la
remuneración variable son herramientas
fundamentales para la estrategia de
performance sustentable. Muchos
esfuerzos ya vienen siendo realizados
en este sentido por la organización, y
muchos aún deben darse para alcanzar
un modelo que refleje la estrategia de
performance sustentable de la mejor
manera posible. Algunos ejemplos
importantes son aspectos no tangibles,
como satisfacción de clientes y clima
organizacional, que tienen un peso cada
vez más relevante en la evaluación de
desempeño de todos los gestores de la
organización y también de todo el equipo
comercial. El peso de estos aspectos
puede variar de 20% a 50%, dependiendo
del área y del nivel jerárquico.
Gobernancia y gestión
La estrategia de sustentabilidad sólo
es efectiva si está integrada con los
procesos de gobernancia del negocio.
Es por esta razón que, a partir de 2012,
el área de sustentabilidad tiene una
gobernancia propia y participa de las
otras gobernancias del banco, como el
Comité de Excelencia de la Atención,
el Comité de Evaluación de Procesos y
Productos, y los Comités de Producto.
Eficiencia
El Proyecto Eficiencia se adhiere a la
estrategia de sustentabilidad, ya que
está basado sobre dos pilares: recorte
de costos y aumento de los ingresos.
Buscamos, de esta manera, el recorte
de costos necesario y de desperdicios y,
por tanto, una mejor utilización de los
recursos que consumimos. Al mismo
tiempo, como definido en la estrategia
de sustentabilidad, buscamos relaciones
equilibradas y de largo plazo con
nuestros clientes – aspecto que se refleja
en el pilar ingresos, ya que este es el tipo
de ingreso que buscamos atraer.
La estrategia de
sustentabilidad
sólo será efectiva
si es integrada a
los procesos
de gobernancia
del negocio
40
La nueva gobernancia de la sustentabilidad
La nueva gobernancia de la sustentabilidad (Perfil 4.9)
DE
PARA
Comité de
Seguimiento de
Sustentabilidad
Comité de Supervisión
de Sustentabilidad
Comité Ejecutivo de
Sustentabilidad
Comité Ejecutivo de
Sustentabilidad
Comité de
Sustentabilidad
Comité de
Sustentabilidad
Grupos de Gestión (temáticos)
Comisión de
Sustentabilidad
El nuevo modelo de gobernancia de
la sustentabilidad de la organización
entra en vigor en 2012, y una evolución
es la creación de cuatro Grupos
de Gestión temáticos multiárea:
Educación Financiera, Riesgos y
Oportunidades Socioambientales,
Diálogo y Transparencia, y Compromisos
Voluntarios. (Perfil 4.9)
> Educación financiera
> Riesgos y oportunidades socioambientales
> Diálogo y transparencia
Comité Ejecutivo de Sustentabilidad
Grupos de Gestión (Temáticos)
Responsable por la integración
entre las estrategias de negocio y la
sustentabilidad y por la promoción de la
corresponsabilidad de las diversas áreas
de la organización en la integración de la
sustentabilidad a la gestión y a la cultura
organizacional. Compuesto por miembros
del Comité Ejecutivo (vicepresidentes), con
reuniones semestrales. (Perfil 4.9)
Formados de acuerdo con los focos
estratégicos establecidos (Educación
Financiera, Riesgos y Oportunidades
Socioambientales y Diálogo y
Transparencia) para administrar las
iniciativas en marcha, así como alinear
y compartir conocimiento. Compuesto
por gerentes y analistas, con encuentros
definidos conforme la necesidad de
cada tema. (Perfil 4.9)
Comité de Sustentabilidad
Existe un Grupo de Trabajo de
Compromisos Voluntarios, formado
por las áreas de Compliance, Legales,
Controles Internos, Relaciones
Gubernamentales y Sustentabilidad, que
tiene por finalidad administrar el flujo
de aprobación de nuevos compromisos,
así como también evaluar la adhesión
del Itaú Unibanco a ellos y guiar planes
de acción para eventuales lagunas y
distanciamientos. (Perfil 4.9)
Comité de Supervisión de Sustentabilidad
Compuesto por miembros del Consejo
de Administración, él se reúne
anualmente. El comité proporciona
auxilio para las estrategias de largo plazo
y tiene la responsabilidad de seguir y
orientar la política de sustentabilidad,
así como validar la estrategia de largo
plazo del Itaú Unibanco en relación a la
sustentabilidad. (Perfil 4.9)
Implementa la estrategia de
sustentabilidad y asegura su gestión,
además de monitorear la evolución
de los planes de acción, el desarrollo
de indicadores y la mensuración de
metas. Posee carácter deliberativo
y está conformado por directores y
superintendentes de áreas involucradas
en la implementación de iniciativas
relacionadas con la estrategia de
sustentabilidad. (Perfil 4.9)
Gobernancia corporativa
Transparencia y ética
en las relaciones son
fundamentales para
alcanzar una performance
sustentable y la satisfacción
de los clientes
41
42
Gobernancia Corporativa
“Ser el banco líder en
performance sustentable y en
satisfacción del cliente.”
“Ser un banco líder en performance
sustentable y en ssatisfacción del
cliente.” Con la intención de materializar
esta visión, el banco cuenta con una
estructura de gobernancia corporativa
responsable por guiar las buenas
prácticas, la transparencia y las
estrategias que impulsan el banco en el
camino del desarrollo.
La gobernancia del Itaú Unibanco
comprende la Asamblea General de los
Accionistas y los siguientes órganos:
Consejo de Administración, Directorio,
Consejo Fiscal y Consejo Consultivo
Internacional, además de seis comités
directamente relacionados con el
Consejo de Administración.
Para saber más sobre las políticas
y prácticas de gobernancia del Itaú
Unibanco, consulte:
www.itauunibanco.com.br/ri, y siga el
camino Menú RI > Gobernancia Corporativa.
43
Estructura societaria
Estructura societaria al 31/12/2011 (Perfil 2.3)
Familia Egydio
de Souza Aranha
Familia
Moreira Salles
100% total
Free float*
38,88% ON
82,16% PN
65,50% total
61,12% ON
17,84% PN
34,50 % total
Cía. E. Johnston de
Participações
Itaúsa
50,00% ON
33,47% total
38,66% ON
19,61% total
50,00% ON
66,53% total
iupar
Itaú Unibanco
Participações S.A.
Free float*
51,00% ON
25,87% total
9,40% ON
99,27% PN
53,69% total
Itaú Unibanco
Holding S.A.
*Excluyendo controladores y tesorería
Acciones preferenciales en
circulación al 31/12/2011
Volumen medio diario negociado
(BM&FBovespa + Nyse) (R$ millones)
CAGR 05 11: 25,88%
˜
CAGR 05 11: 23,26%
˜
CAGR 05 11: 27,67%
874
˜
641
559
189
319
185
95
79
106
224
2005
2006
452
2007
NYSE (ADR)
736
242
632
2008
191
650
207
227
40%
368
443
2009
2010
BM&FBovespa (ON + PN)
459
Brasileños en el
BM&FBovespa
39%
2011
Extranjeros en el
NYSE (ADR)
21%
Extranjeros en el
BM&FBovespa
44
Política de Gobernancia Corporativa
Política de Gobernancia Reglamentos y
Corporativa
políticas
Aprobada en agosto de 2011 por el
Consejo de Administración, la Política
de Gobernancia Corporativa del Itaú
Unibanco consolida los principios y las
prácticas de gobernancia adoptados por
el holding, con el objetivo de fortalecer
y crear las mejores condiciones para su
desarrollo y el de las subsidiarias.
Uno de los documentos más
significativos para la gestión es el
Código de Ética, que aborda los
principios adoptados por el banco, así
como las prácticas y conductas que los
consolidan. El documento señala los
principios básicos que guían las acciones
de todos los empleados. (Perfil 4.8)
La política remite al Estatuto Social, a
los reglamentos internos del Consejo
de Administración y demás órganos
estatutarios y comités, al Código de
Ética y a otros reglamentos internos.
El documento aborda también
temas como ambiente regulatorio
y autorregulatorio, derechos de
los accionistas, transparencia,
responsabilidad socioambiental y visión
del Itaú Unibanco.
El código está 100% implementado y fue
distribuido entre todos los integrantes
del conglomerado. Además de esto, un
programa de educación continua en
ética difunde las directrices del código,
mientras otro programa monitorea su
cumplimiento. (Perfil 4.8)
Las directrices contenidas en la política
se aplican al Itaú Unibanco Holding S.A.
y a sus empresas controladas en Brasil
y en el exterior. Su aplicación también
está basada en la transparencia y en la
ética de las relaciones con inversores,
empleados, clientes, accionistas,
proveedores, gobiernos, organizaciones
no gubernamentales, prensa, socios,
comunidades y demás grupos de
interés estratégicos. Ejemplos claros
de las conductas adoptadas por el
banco son la campaña Uso Consciente
del Crédito, así como la adhesión a los
Principios de Ecuador.
La adopción de las mejores prácticas
de gobernancia corporativa es un
proceso continuo y uno de los caminos
para asegurar el crecimiento sólido y
continuo de la organización.
• Política Corporativa de Ética y Combate
de la Corrupción y el Cohecho;
• Política Corporativa de Continuidad de
Negocios;
• Política de Sustentabilidad;
• Política de Riesgo Socioambiental
Corporativa;
• Políticas sectoriales de riesgo
socioambiental (para las áreas
Empresas, Itaú BBA, Itaucred Vehículos
y Crédito Inmobiliario). (Perfil 4.8)
Entre otros reglamentos, destacamos:
• Política de Remuneración de Accionistas;
• Políticas para Recepción y Tratamiento
de Denuncias;
• Política Corporativa de Prevención y
Combate de Actos Ilícitos;
Acceda a los reglamentos y las
políticas del Itaú Unibanco en
http://ww13.itau.com.br/PortalRI/
Iframe.aspx?strURL=/PortalRI/HTML/
port/governanca/Reg_Politicas.htm
Principios del Código de Ética
Identidad
Alineamos nuestras empresas
con la identidad corporativa,
basada en elevados estándares
de ética, resiliencia y respeto de la
sustentabilidad.
Interdependencia
Estamos abiertos al diálogo e
interactuamos con nuestras partes
interesadas de modo que se
compartan acciones y objetivos que
lleven al bien común.
Buena fe
Actuamos con transparencia y
asumimos la responsabilidad por
nuestros actos y elecciones.
Excelencia
Cultivamos ambientes que propician la
realización de un trabajo de alta calidad,
relevante para quien lo realiza, para la
institución y para la sociedad. (Perfil 4.8)
45
Estructuras de gobernancia
Estructuras de
gobernancia
La gobernancia del Itaú Unibanco
comprende la Asamblea General de los
Accionistas y los siguientes órganos:
Consejo de Administración, Directorio,
Consejo Fiscal y Consejo Consultivo
Internacional, además de seis comités
directamente relacionados con el
Consejo de Administración, presentados
en el organigrama y en los cuadros
siguientes. (Perfil 4.1)
Consejo de administración
Los accionistas del Itaú Unibanco son
responsables por elegir los miembros
del Consejo de Administración en la
Asamblea General Ordinaria, realizada
en el primer cuatrimestre de cada año.
En 2011, el Consejo de Administración
contaba con 13 miembros, siendo tres
miembros independientes y nueve no
ejecutivos1. (Perfil 4.3)
En líneas generales, el Consejo es
responsable por definir la estrategia
del Itaú Unibanco y de sus controladas,
debiendo analizar los asuntos de
relevancia concernientes a la sociedad y
supervisar efectivamente su gestión en
pro de los intereses de los accionistas. El
presidente del Consejo es el representante
máximo de los intereses de todos los
accionistas, fomentando desempeño, ética
y valores corporativos. (Perfil 4.7)
El Consejo de Administración es
evaluado anualmente para asegurar
la complementariedad de las
competencias de sus miembros
– profesionales alineados con los
valores de la organización y que
saben combinar, de modo armonioso,
los intereses de los accionistas, de
los gestores y de los empleados,
así como los temas pertinentes a la
responsabilidad social y ambiental,
basados en la legalidad y ética. El Comité
de Nombramiento y Gobernancia
Corporativa ofrece apoyo metodológico
y procedimental en esta evaluación
de desempeño del Consejo de
Administración, de los consejeros, del
presidente del Consejo, de los comités y
del director presidente.(Perfil 4.10)
Estos mecanismos de evaluación se
basan en criterios como: valor agregado
(cuyos componentes son estrategia,
desempeño, compliance, personas y
cultura, y gestión de relaciones externas,
entre otros), funcionamiento (incluyendo
periodicidad, dinamismo, agenda,
canales de comunicación, desempeño e
independencia) y composición. Ocurren,
también, autoevaluaciones individuales,
realizadas por cada uno de los órganos,
con el fin de promover la autocrítica como
herramienta de desarrollo. (Perfil 4.10)
Conforme el reglamento interno
del Consejo de Administración, los
consejeros deben actuar de forma
exenta, aplicándose las siguientes
reglas: (Perfil 4.6)
• los miembros del Consejo no pueden
participar de deliberaciones relativas a
asuntos en los cuales sus intereses se
encuentren en conflicto con los de la
organización. Le cabe a cada miembro
informar al Consejo su conflicto de
interés cuando el asunto sea incluido
en el orden del día o propuesto por
el presidente del Consejo y, de igual
forma, antes del inicio de cualquier
discusión sobre cada tema; (Perfil 4.6)
• en la primera reunión luego del acto de
su elección, el consejero electo debe
informar a los miembros del Consejo:
(a) las principales actividades que
desarrolla externas a la organización;
(b) la participación en consejos de otras
empresas; y (c) la relación comercial
con empresas del Conglomerado Itaú
Unibanco, inclusive si presta servicios
a estas empresas. Estas informaciones
deben ser presentadas anualmente y
siempre que hubiere un nuevo evento
que importe la actualización de este
tipo de información. Los consejeros
solamente podrán participar de,
como máximo, cuatro consejos de
administración de empresas que no
pertenezcan a un mismo conglomerado
económico. A los fines de este límite,
no será considerado el ejercicio de esta
función en entidades filantrópicas, clubes
o asociaciones. El referido límite podrá
ser superado mediante aprobación
del Comité de Nombramiento y
Gobernancia; (Perfil 4.6)
• si el miembro del Consejo o empresa
por éste controlada o administrada
viniere a hacer una operación con
empresas del Conglomerado Itaú
Unibanco, las siguientes reglas deben
ser respetadas: (a) la operación debe ser
hecha en condiciones de mercado; (b)
si no se tratare de operación cotidiana
o de una prestación de servicios, debe
haber laudos emitidos por empresas
de primera línea comprobando que la
operación fue realizada en condiciones
de mercado; (c) la operación debe ser
informada al Comité de Nombramiento y
Gobernancia; y (d) la operación debe ser
conducida por los canales habitualmente
competentes en la jerarquía del
Conglomerado Itaú Unibanco.
1
Conforme nuestra Política de Gobernancia
Corporativa, es independiente el consejero que
no posee relación comercial ni de cualquier otra
naturaleza: con la organización, con empresa bajo el
mismo control, con el accionista controlador o con
miembro de órgano de administración que pueda
(i) originar conflicto de intereses; o (ii) perjudicar su
capacidad y exención en el análisis y la apreciación.
No puede ser considerada independiente, por
ejemplo, la persona que: (i) detenta participación,
directa o indirecta, en el capital social de la compañía
o de cualquier empresa por esta controlada o bajo
control común igual o superior a 5%; (ii) integre
acuerdo de accionistas o se vincule al bloque de
control, directa o indirectamente (por intermedio
de persona jurídica o de familiar – cónyuges,
parientes consanguíneos o por afinidad en línea
recta o colateral hasta el segundo grado); (iii) es o fue,
en los últimos tres años, funcionario o director de la
compañía o de empresa sujeta al mismo control, o
cuyo familiar es o fue director de la compañía o de
empresa sujeta al mismo control; (iv) es o fue (o cuyo
familiar es o fue), en los últimos tres años, responsable
técnico, socio, director, gerente, supervisor o cualquier
otro integrante, con función de gerencia, del equipo
involucrado en los trabajos de auditoría externa de la
compañía o de empresa sujeta al mismo control. La
independencia del consejero debe ser comprobada
por el Comité de Nombramiento y Gobernancia
Corporativa, cuyo análisis no quedará, necesariamente,
restringida a los límites o relaciones anteriormente
ejemplificados.
Se consideran consejeros no ejecutivos aquellos
clasificados por el Consejo de Administración como no
independientes y que no sean directores, funcionarios
o empleados de la compañía. (Perfil 4.3)
46
Estructuras de gobernancia
Comités
Los miembros de los comités son electos
por el Consejo de Administración y
poseen mandato de un año. El Comité
de auditoría está compuesto por como
mínimo tres y como máximo siete
miembros, y los demás comités son
conformados por como mínimo tres y
como máximo diez miembros. (Perfil 4.1)
Es importante mencionar que, en los
términos de la Resolución del Banco
Central nº 3.921/2010, el Comité de
Remuneración, responsable por el
cumplimiento de las atribuciones
relacionadas con la política de
remuneración de los administradores de
la Sociedad, posee en su composición
un miembro no administrador.
Los comités que reportan al Consejo
poseen miembros con comprobado
conocimiento en la respectiva área y
capacitación técnica compatible con sus
atribuciones. (Perfil 4.7)
Para saber más sobre las políticas y las
prácticas de gobernancia corporativa
del Itaú Unibanco y verificar las
cualificaciones de los miembros del
más alto órgano de gobernancia de la
empresa, ingrese a www.itauunibanco.
com.br/ri. (Perfil 4.7)
Por el hecho de ofrecer soporte al
Consejo de Administración, nuestros
comités ven su eficiencia y conveniencia
constantemente evaluadas por aquel.
(Perfil 4.10)
Administración del Itaú Unibanco Holding S.A.
Asamblea General de
los Accionistas
Consejo Fiscal
Consejo de
Administración
Comité de
Auditoría
Comité de
Personas
Auditoría
Interna
Auditoría
Externa
Comité de
Nombramiento
y Gobernancia
Corporativa
Comité de
Gestión de
Riesgo y de
Capital
Directorio
Ejecutivo
Comité de
Divulgación y
Negociación
Comité de
Estrategia
Comité de
Remuneración
Consejo
Consultivo
Internacional
47
Administración del Itaú BBA S.A.
Administración del Itaú BBA S.A.
Itaú Unibanco S.A.
Banco Itaú BBA S.A.
Directorio
Ejecutivo
Directorio
Para saber más
sobre la conformación del Consejo de
Administración, de los comités, del
directorio y de los demás consejos del
Itaú Unibanco y del Itaú BBA, ingrese a:
http://ww13.itau.com.br/PortalRI/Iframe.
aspx?strURL=/portalri/curriculo/curriculo.
aspx?idioma=port./ Haga clic aquí.
Nuestras prácticas
Somos signatarios y adoptamos
en nuestras acciones directrices
reconocidas internacionalmente, como
las del Pacto Global, de los Principios
de Ecuador, de la Global Reporting
Initiative (GRI), de la UNEP Finance
Initiative (UNEP, sigla en inglés del
United Nations Environmental Program),
de los Principios para la Inversión
Responsable (PRI, sigla en inglés de
Principles for Responsible Investment),
del Carbon Disclosure Project y del GHG
Protocol, además de la norma AA1000.
En Brasil, adoptamos y participamos
del debate de importantes iniciativas
para el sector, como el Pacto por la
Erradicación del Trabajo Esclavo y el
Protocolo Verde. (Perfil 4.12)
Nuestras prácticas de negocios están
alineadas con las tendencias indicadas
por el Dow Jones Sustainability
World Index (DJSI) y por el Índice de
Sustentabilidad Empresarial de la
Bolsa de Valores de San Pablo (ISE
BM&FBovespa). (Perfil 4.12)
En 2011, instituimos un grupo
de trabajo, formado por las áreas
Sustentabilidad, Compliance, Legales,
Jurídico y Relaciones Gubernamentales,
con los objetivos de mapear la adhesión
del banco a estos compromisos y
sugerir posibilidades de mejoría. Este
grupo forma parte de la gobernancia de
sustentabilidad y responde al Comité de
Sustentabilidad. (Perfil 4.12)
Para conocer
la recta histórica de las prácticas de
gobernancia corporativa del Itaú
Unibanco, ingrese a: http://ww13.itau.
com.br/PortalRI/Iframe.aspx?strURL=/
PortalRI/HTML/port/governanca/
governanca.htm./ Haga clic aquí.
48
Gestión de riesgos
Gestión de
riesgos (Perfil 1.2)
Considerada por el Itaú Unibanco
un instrumento esencial para la
optimización del uso de recursos y la
selección de las mejores oportunidades
de negocios, la gestión de riesgos tiene
como objetivo mapear eventos de
naturaleza interna y externa que puedan
afectar las estrategias de las unidades
de negocio y de soporte y de soporte,
y el cumplimiento de los objetivos,
con posibilidad de impactos en los
resultados, en el capital, en la liquidez y
en la reputación del banco. (Perfil 4.11)
Principio de la Precaución
El Itaú Unibanco aplica el Principio de la
Precaución por medio de la identificación
de riesgos. El objetivo es mapear los
eventos de riesgo, de naturaleza interna
y externa, que puedan afectar las
estrategias de las unidades de negocio
y de soporte y el cumplimiento de sus
objetivos, con posibilidad de impactos en
los resultados, en el capital, en la liquidez
y en la reputación del banco. La gestión
de riesgo es considerada instrumento
esencial para la optimización del uso de
recursos y la selección de las mejores
oportunidades de negocios, con el fin de
obtener la mejor relación entre riesgo y
retorno. (Perfil 4.11)
La gestión de riesgos impregna toda la
institución. Por medio de comisiones, la
alta administración define los objetivos
globales, que son mensurados bajo
la forma de metas y límites para las
unidades de negocio gestoras de
riesgo. Las unidades de control, a su
vez, apoyan la administración del banco
con procesos de monitoreo y análisis de
riesgo. (Perfil 4.11)
La gestión de riesgos en el Itaú Unibanco
es el proceso por medio del cual
identificamos y medimos los riesgos
existentes y potenciales de nuestras
operaciones; aprobamos procedimientos,
políticas y metodologías de gestión
y control de riesgos coherentes con
las orientaciones del Consejo de
Administración y las estrategias del
banco; y administramos nuestra cartera
buscando las mejores relaciones entre
riesgo y retorno. (Perfil 4.11)
Asimismo, el banco está implementando
el apetito de riesgo: un conjunto
de afirmaciones que presenta los
tipos y niveles de riesgos aceptables
en la organización. Se trata de una
herramienta de gestión en línea con
las mejores prácticas internacionales,
reforzando aún más nuestra
gobernancia. (Perfil 4.11)
Para saber más
sobre la gestión de riesgos del Itaú
Unibanco, ingrese a http://www.itauri.
com.br (en el camino: gobernancia
corporativa/gestión de riesgos circular
3.477)./ Haga clic aquí y siga el camino
gobernancia corporativa/gestión de
riesgos circular 3.477. (Perfil 4.11)
La gestión de riesgos en el Itaú
Unibanco es el proceso en el que:
• son identificados y medidos los
riesgos existentes y potenciales de
las operaciones del banco;
• La cartera de riesgo del banco es
administrada cara a cara con las
mejores relaciones de riesgo y retorno.
•son aprobadas políticas,
procedimientos y metodologías
de gestión y control de riesgos
consistentes con las orientaciones
del Consejo de Administración y las
estrategias del banco;
Categorías de riesgo
Riesgo de crédito – posibilidad de ocurrencia de pérdidas asociadas al no
cumplimiento, por el tomador o la contraparte, de sus respectivas obligaciones
financieras en los términos pactados, a la desvalorización de contrato de crédito
derivada del deterioro en la clasificación de riesgo del tomador, a la reducción de
ganancias o remuneraciones, a las ventajas concedidas en la renegociación y a los
costos de recuperación.
Riesgo de liquidez – posibilidad de ocurrencia de desequilibrios entre activos
negociables y pasivos exigibles – “separaciones” entre pagos y cobros – que
puedan afectar la capacidad de pago de la institución, teniéndose en cuenta
las diferentes monedas y los diferentes plazos de liquidación de sus derechos
y obligaciones.
Riesgo operacional – posibilidad de ocurrencia de pérdidas resultantes de falla,
deficiencia o inadecuación de procesos internos, personas y sistemas o de eventos
externos. Incluye el riesgo legal, asociado a la inadecuación o a la deficiencia
en contratos firmados por la institución, así como a sanciones en razón del
incumplimiento de disposiciones legales y a indemnizaciones por daños a terceros
derivados de las actividades desarrolladas por la institución.
Riesgo de suscripción – riesgo originado en una situación económica adversa, que
es contrario tanto a las expectativas de la sociedad aseguradora en el momento de
la elaboración de su política de suscripción como a las faltas de certezas existentes
en la estimación de las provisiones.
49
Estructura de comités
Control centralizado
La estructura que controla los aspectos
referentes a riesgos operacionales, de
mercado, de crédito, de liquidez y de
subscripción del Itaú Unibanco Holding
S.A. es organizada de forma centralizada
para garantizar que los riesgos del
conglomerado sean administrados
de acuerdo con las políticas y los
procedimientos establecidos. El objetivo
del control centralizado es proveer a la
alta administración una visión global
de las exposiciones del conglomerado
a los riesgos, de forma de optimizar
y agilizar las decisiones corporativas.
La identificación, el seguimiento y la
mitigación de los riesgos son hechos de
modo que se suministren informaciones
para respaldar las decisiones tomadas
por las cuatro comisiones de la alta
dirección anteriormente mencionadas.
Estructura de comités y comisiones superiores responsables por la gestión de riesgos
Consejo de
Administración (CA)
Comité de
Gestión de Riesgos y
de Capital (CGRC)
Comité de Auditoría
Comisión Superior
de Políticas de Riesgo
(CSRIsc)
Comisión Superior
de Tesorería
Institucional (CSTI)
Comisión
Superior de Tesorería
Institucional – Liquidez
(CSTIL)
Comisión Superior
de Crédito (CSC)
Comisión Superior de
Auditoría y Gestión de
Riesgos Operacionales
(CSAGRO)
50
Gestión de crisis y
continuidad de los negocios
El Programa de Continuidad de
Negocios del Itaú Unibanco tiene por
objetivos proteger a sus empleados,
asegurar la continuidad de las funciones
críticas de sus líneas de negocio,
salvaguardar los ingresos y sustentar
tanto la estabilidad de los mercados
en los que el banco actúa como la
confianza de sus clientes y socios
estratégicos en la prestación de servicios
y en el suministro de productos.
El programa puede ser dividido en dos
elementos clave:
Gestión de Crisis – procesos de
comunicación y de procedimientos
centralizados de respuesta por medio
de los cuales la institución maneja
eventos de interrupción de los negocios
y cualquier otro tipo de amenaza a la
imagen y la reputación de su identidad
ante sus empleados, clientes, socios
estratégicos y entes reguladores. Los
agentes focales – representantes
nombrados dentro de las áreas de
negocios – actúan en el monitoreo de
potenciales problemas, en la resolución
de crisis, en la reanudación de los
negocios, en la mejoría de los procesos
y en la búsqueda de acciones de
prevención.
Planes de Continuidad de
Negocios (PCN) – documentación
de procedimientos e informaciones
desarrollada, consolidada y mantenida
de forma que esté disponible para su
utilización en eventuales incidentes,
posibilitando la reanudación de las
actividades críticas del Itaú Unibanco
en plazos y condiciones aceptables.
El accionamiento adecuado de
estos planes preserva la integridad
de personas, bienes, sistemas e
informaciones y, en consecuencia, la
reputación del banco.
Para que el programa se mantenga
adherido a los requerimientos del negocio,
el Itaú Unibanco cuenta con un equipo
de profesionales dedicados a la creación
de sus directrices y a la implementación,
al mantenimiento, la gestión y al
entrenamiento de sus empleados.
A partir de la disponibilidad de nuevas
informaciones, técnicas y tecnologías,
y con el objetivo de mantenerlo
mantenerlos amplio y actualizado, el
Programa de Continuidad de Negocios
puede sufrir alteraciones, de acuerdo
con lo que el Itaú Unibanco juzgue
como necesario para la protección
de todos los públicos y recursos
involucrados.
Para saber más, ingrese al informe de
gestión de riesgos del Itaú Unibanco,
en el camino gobernancia corporativa/
gestión de riesgos circular 3.477.
Responsabilidad socioambiental de
productos y servicios
El Itaú Unibanco adopta políticas y
procedimientos relacionados con la
responsabilidad socioambiental en sus
productos y servicios. Se destacan las
políticas a continuación.
Política Corporativa de Ética y Combate
a la Corrupción y al Cohecho
Disponible en la página http://
ww13.itau.com.br/portalri/index.
aspx?idioma=port y en la intranet,
esta política establece directrices
complementarias al Código de Ética
Itaú Unibanco relativas a los siguientes
temas: (FS15)
• Combate de la Corrupción y
el Cohecho;
• Ventajas Personales y Sobornos;
• Donaciones y Contribuciones.;
• Actividades Externas;
• Participación en Empresas;
• Participación en actividades y
Publicaciones de Difusión del
Conocimiento;
• Relaciones con Clientes y
Proveedores;
• Relaciones de Parentesco;
• Comunicación de Desvíos Éticos;
• Protección de administradores y
empleados que manifiesten dudas,
sospechas o denuncias sobre
desvíos de conducta. (FS15)
Las áreas de negocio y soporte,
respaldadas por las directrices trazadas
por la Comisión Superior de Ética y por
la estructura de gobernancia, compuesta
por ombudsman, comités de ética de
las empresas, defensa del consumidor
e inspectoría, son responsables por
la implementación de las directrices
definidas en la política. (FS15)
51
Política Corporativa de Evaluación de
Productos/Operaciones/Procesos
Disponible para el público interno,
esta política establece un estándar
de gobernancia de evaluación de
productos (nuevos y alteración) y
procesos, asegurando que los planes, las
decisiones y los esfuerzos desarrollados
sean coherentes con las políticas
comerciales, gerenciales, éticas, y las
instancias de alzada establecidas por
la reglamentación vigente y por la
administración superior, con miras
a alcanzar los mejores resultados
financieros, económicos y de mercado,
con foco en la gestión de riesgos. (FS15)
Este proceso requiere, dentro de un
esquema matricial, la integración entre
áreas de productos y áreas evaluadoras,
formando un grupo organizado de
actividades que, en conjunto, genera
valor para los clientes y ventajas
competitivas. (FS15)
Una estructura de gobernancia
compuesta por órganos diversos,
tales como la Comisión Superior de
Productos, el Comité de Evaluación
de Productos y Procesos, Compliance
y Controles Internos, responde por
Política de Sustentabilidad
Disponible en la intranet y en
la página ww2.itau.com.br/
sustentabilidade/_arquivos/politicade-sustentabilidade.pdf, la política
tiene como objetivos: (FS1 y FS15)
• ratificar nuestro compromiso con la
búsqueda del desarrollo sustentable;
• evidenciar las directrices que
impregnan la estrategia y la gestión
para todos nuestros grupos de interés
estratégicos;
• promover innovaciones, revisiones
y adecuaciones en los negocios,
con base en los conceptos de
sustentabilidad. (FS15)
Una estructura de gobernancia,
compuesta por el Comité de Supervisión
de la Sustentabilidad, por el Comité
Ejecutivo de Sustentabilidad, por el
Comité de Sustentabilidad y por los
Grupos de Gestión (temáticos), responde
por la implementación de las directrices
Política Corporativa de Riesgo
Socioambiental
Publicada en 2011, ella presenta
directrices socioambientales para
la concesión de crédito a empresas.
Elaborada por empleados de las áreas
que serían impactadas por su contenido
y aprobada por la Comisión Superior
de Crédito, la política está disponible
en la intranet y se aplica a todas las
operaciones de crédito con personas
jurídicas brasileñas ocurridas en el
territorio nacional. (FS1)
Si el cliente no presenta la
documentación solicitada por la
política, la operación no se concreta.
Las operaciones pueden ser liquidadas
anticipadamente, si existe alguna
irregularidad socioambiental. (FS1)
Todas las situaciones descritas en la
política son pasibles de apelación
para los casos de excepción, definidos
en las políticas sectoriales de riesgo
socioambiental y en los manuales de las
áreas de negocio. (FS1)
Política de Gestión y Control de Riesgos
Disponible exclusivamente para el
público interno, la política establece los
fundamentos asociados a la estructura
y al proceso de gestión y control de
riesgos adoptados por el Itaú Unibanco,
respetando las mejores prácticas, las
normas y reglamentaciones aplicables.
La estructura de gobernancia,
compuesta por órganos colegiados,
como Comisión Superior de Crédito,
Comisión Superior de Políticas
de Riesgo, Comisión Superior de
Auditoría y Gestión de Riesgos
Operacionales y Comisión Superior de
las Unidades Externas, responde por
definidas en la política.
El Itaú Unibanco
adopta políticas
y procedimientos
relacionados
con la
Responsabilidad
socioambiental
en sus productos
y servicios
52
Cambio climático
Cambio climático (EC2)
El tema cambio climático es
considerado en las iniciativas
del foco estratégico Riesgos y
Los riesgos y oportunidades
relacionados con el cambio climático
son abordados en los cuestionarios
que respondemos – como el del
Carbon Disclosure Project (CDP),
por ejemplo – y en los índices
de sustentabilidad de los cuales
participamos. Estas herramientas nos
permiten identificar lagunas, que son
encaminadas conforme definido por
la gobernancia de sustentabilidad.
Estudios sobre el tema señalan que
la incidencia de eventos climáticos
extremos (como sequías prolongadas
e inundaciones) ha aumentado, tanto
en frecuencia como en intensidad,
en los últimos años. El Instituto
Nacional de Estudios Especiales (INPE)
destaca que, en un escenario de altas
emisiones que se proyecta hasta
fines del siglo XXI, posibles impactos
asociados al cambio climático en
Brasil incluyen:
• desertificación de áreas;
• aumento de enfermedades tropicales;
• elevación del nivel del mar, afectando
áreas costeras.
Todos estos impactos tienen reflejos
socioeconómicos y afectan directa o
indirectamente las actividades de una
institución financiera. Esto nos lleva a
la necesidad de mapear estos riesgos
y prepararnos para lidiar con ellos,
tanto en nuestras instalaciones físicas,
mitigando nuestro riesgo operacional,
como en las actividades de nuestros
clientes, que pueden ver su capacidad
de pago afectada. Hasta fines de 2011,
el Itaú Unibanco no disponía aún de
cálculos que mensurasen los impactos
en términos financieros.
• impacto en la calidad del agua
suministrada a la población;
En cuanto a la reglamentación,
creemos que no estamos sujetos a
riesgos regulatorios, por lo menos
en un primer momento. Esto porque
las emisiones de las actividades del
sector financiero no son significativas
cuando comparadas, por ejemplo,
con las de empresas con operaciones
industriales con cantidad significativa
de emisiones – que probablemente
precisarán invertir en la mitigación
debido a nuevas reglamentaciones. En
nuestro caso, las emisiones significativas
están relacionadas con las actividades
financiadas, lo que implica que nuestra
inversión probablemente deberá ser
mayor en el mapeo de riesgos.
• niveles más bajos de ríos,
afectando el transporte y
la generación de energía
hidroeléctrica en la Amazonia;
Por otro lado, existen oportunidades
para el desarrollo de productos
financieros que ayuden a dirigir recursos
a una economía de bajo carbono. Sin
• aumento de inundaciones urbanas
y deslizamientos de tierra en áreas
de laderas;
• escasez de alimentos y elevación
de los precios;
embargo, para que este mercado gane
representatividad, es necesario que
los gobiernos construyan un conjunto
de reglas claras y de largo plazo
que faciliten asignar recursos (ver la
declaración de inversores entregada
durante la COP 17 en el link www.
unepfi.org/fileadmin/documents/2
011InvestorStatementClimateChan
ge.pdf). De lo contrario, la ecuación
riesgo x retorno de estas inversiones
no llegará a un nivel semejante al de
inversiones tradicionales (muchas
veces, , más carbono intensivas), y
estas continuarán recibiendo la mayor
parte de los recursos financieros.
En tal sentido, en el ámbito
internacional, la decisión sobre un
posible nuevo acuerdo climático,
aunque haya ganado fuerza por pasar
a considerar todos los países, fue
postergada para 2015. En la esfera
nacional, un estudio del Instituto de
Estudios Económicos Aplicados (Ipea)
realizado en 2011 (Cambio del Clima
en Brasil: aspectos económicos, sociales
y regulatorios) señala que algunos
de los principales obstáculos para la
regulación del cambio climático son
la falta de convergencia de acciones
y la temporalidad de las medidas
adoptadas por las políticas nacional,
estadual y municipal. De acuerdo con el
estudio, las tres esferas adoptan metas
y estrategias distintas, lo que torna
difícil la estandarización de las medidas
de reducción de los gases de efecto
invernadero (GEI) y el monitoreo de las
mismas. Aún siendo así, existen algunas
ventajas competitivas que pueden ser
aprovechadas, especialmente en lo que
se refiere a la eficiencia energética y a la
energía limpia.
53
Gobernancia corporativa
Medidas contra la corrupción
Medidas contra la corrupción (SO2 y SO4)
Los riesgos relacionados con
la corrupción se encuentran
especificados en la Política
Corporativa de Ética y Combate
a la Corrupción y al Cohecho. La
evaluación de estos riesgos se da en
las rutinas de monitoreo, que en 2011
fueron aplicadas al Itaú Unibanco
S.A. y son realizadas por áreas
como Controles Internos, Controles
Financieros, Gestión de Riesgos, etc.
Las denuncias son efectuadas por
medio de la Defensa del consumidor
y de la Inspectoría.
Si un caso es identificado, el mismo
es encaminado a uno de los 24
cuerpos colegiados de ética, pasa por
la evaluación del área competente
y, posteriormente, es llevado a la
Comisión de Ética, para ser tomada la
decisión. Las posibles consecuencias,
si existe una comprobación de
irregularidad, importan:despido sin
justa causa, despido por justa causa y
proceso penal, para los empleados; y
denuncia al poder público y rescisión
de contratos, para los proveedores.
En 2011, no fueron denunciados
ni resueltos casos de corrupción
y cohecho. Tampoco ocurrieron
acciones judiciales contra la
organización o sus empleados.
La gestión de riesgos asociados
al combate de la corrupción y el
cohecho es aplicado al 100% de las
empresas del Itaú Unibanco Holding.
109
Relaciones
Relaciones equilibradas
y de largo plazo mejoran
los negocios y permiten
alcanzar un performance
sustentable
109
110
Relaciones
La transparencia y apertura para
el diálogo con todos los grupos de
interés constituye uno de los pilares
de la gestión del Itaú Unibanco, ya que
nos permite construir relaciones más
duraderas y generar valor compartido
por medio de nuestros negocios.
Al estrechar la relación con nuestros grupos
de público, descubrimos las oportunidades
que existen para perfeccionar nuestras
estrategias, avanzar en la gestión de temas
prioritarios para nuestros negocios y ser
un agente de transformación. Para ello,
realizamos actividades de participación
con todos estos grupos. (Perfil 4.14)
Identificamos nuestros grupos de
interés estratégicos por medio de todas
las relaciones que establecemos. Con
base en las directrices de la norma
AA1000, realizamos un proceso de
mapeo, clasificación y priorización de
los stakeholders, definiendo el nivel de
participación deseado para cada uno de
ellos. (Perfil 4.15)
Los medios de relación con nuestros
grupos de interés estratégicos, así como
nuestras herramientas de rendición
de cuentas, están en constante
evolución. Por medio de ellos,
recibimos sus demandas y procuramos
traducirlas en la mejoría de productos,
servicios y procesos.
Y, atentos a las posibilidades
presentadas por las nuevas tecnologías,
abrimos canales de relación en internet
con nuestra participación en las redes
sociales digitales.
En lo concerniente a la relación
con nuestros empleados, en 2011
estructuramos herramientas y
métodos aún más claros para evaluar
su desempeño – y, con base en la
meritocracia, buscamos evaluar de
manera más precisa el desempeño
de los equipos y conceder el debido
reconocimiento a aquellos que se
destacan en sus respectivas áreas.
A lo largo de los años, también
hemos invertido para ofrecer a los
accionistas instrumentos más rápidos
y eficientes para la divulgación de
nuestros resultados y de los riesgos y
oportunidades de mercado.
Con base en la meritocracia,
buscamos evaluar de manera
más precisa el desempeño
de los equipos y conceder
el debido reconocimiento a
aquellos que se destacan en
sus respectivas áreas
111
Relaciones
Accionistas
Accionistas
Itaú Unibanco es una empresa de
capital abierto y negocia sus acciones
en la Bolsa de Valores de San Pablo
(BM&FBovespa), en la Bolsa de Valores
de Nueva York (NYSE) y en la Bolsa
de Comercio de Buenos Aires (BCBA).
En la BM&FBovespa, las acciones son
negociadas con el código ITUB (ITUB3
– Acción Ordinaria e ITUB4 – acción
Preferencial); en la NYSE y en el BCBA,
las negociaciones se realizan por medio
de certificados de depósito de acciones
(ADRs, en la NYSE, y CEDEARs, en la
BCBA). (Perfil 2.6)
La rendición de cuentas de forma
transparente y la divulgación de hechos
relevantes sobre la empresa son exigidas
por ley, pero hemos ido más allá e
innovado en la manera mediante la
cual divulgamos nuestros indicadores
y resultados. Podemos citar como
ejemplo de transparencia la divulgación
espontánea de las recompras de
acciones propias. (Perfil 4.16)
En 2011, realizamos 22 reuniones
públicas en conjunto con la Asociación
de los Analistas y Profesionales de
Inversión del Mercado de Capitales
(Apimec) y ocho teleconferencias con
inversores y profesionales del mercado
de capitales, entre otros. En total, más
de 4.300 personas siguieron los eventos
de forma presencial o por internet.
También en 2011, participamos de 13
ferias de educación financiera (Expo
Money), con presencia aproximada de
50.000 participantes.
Entre roadshows y conferencias,
participamos de 26 eventos en Brasil y en
el exterior, que contaron con la presencia
de inversores de los Estados Unidos,
Europa, Asia, Oriente Medio y América
Latina. En febrero de 2011, también se
llevó a cabo el primer Investors Day,
encuentro anual que reunió a más de 150
inversores institucionales.
Todas las informaciones relevantes para
analistas e inversores se encuentran
en el sitio de Relaciones con Inversores
(www.itauunibanco.com.br/ri) y son
presentadas en portugués, inglés y
español. La página recibe cerca de
7.000 visitas por día. En el sitio de RI
también es posible consultar los informes
trimestrales y el informe anual del banco.
Fuimos el primer banco brasileño en poner
a disposición un perfil de RI en Twitter
(@itauunibanco_ri), una de las redes
sociales de mayor alcance en la actualidad.
La herramienta ya cuenta con más de
4.500 seguidores y se muestra como un
importante canal para la divulgación de
informaciones relativas al banco.
Asimismo, comunicados y hechos
relevantes son enviados por e-mail a
aproximadamente 8.000 direcciones
de correo electrónico registradas,
y los boletines de Acción en Foco,
distribuidos tras la divulgación
de los resultados trimestrales con
lenguaje didáctico, alcanzan a 70.000
destinatarios, entre accionistas, analistas
y demás interesados.
Accionistas y gobernancia
Todo accionista, minoritario o no, tiene
acceso al Hable con Nosotros, recurso
disponible en la página de Relaciones
con Inversores del Itaú Unibanco,
para hacer recomendaciones y recibir
orientaciones. (Perfil 4.4)
Los accionistas minoritarios que
representan, en conjunto, 10% (diez
por ciento) o más de las acciones con
derecho a voto tienen derecho de elegir
un miembro efectivo y su respectivo
suplente en el Consejo Fiscal. (Perfil 4.4)
Adicionalmente, la existencia de
miembros independientes en el
Consejo de Administración apunta
especialmente a resguardar los intereses
de la organización y de sus accionistas
minoritarios. Con esto, propicia el debate
de ideas eventualmente diferentes de las
de los consejeros indicados por el bloque
controlador. (Perfil 4.4)
112
Relaciones
Clientes
Clientes
La visión del Itaú Unibanco es ser
satisfacción de los clientes. El camino
para alcanzar este propósito comienza
con la oferta de productos y servicios
adecuados al perfil de cada cliente
y pasa por una relación basada en la
transparencia de las informaciones, la
educación financiera y la promoción de
relaciones equilibradas y de largo plazo.
Entendemos que, sólo de esta forma,
alcanzamos la satisfacción de los clientes
y permanecemos como la institución
financiera escogida por estos a lo largo de
sus vidas. Ello también genera resultado
financiero para nuestros accionistas y
el mantenimiento de una performance
sustentable, en el largo plazo.
Una de nuestras prioridades en 2011
fue el progreso de las relaciones con
nuestros clientes en lo que se refiere a la
claridad, la transparencia y la agilidad en
la prestación de informaciones.
Por medio del Programa Transparencia
100%, consolidado en 2011, cambios
operacionales fueron llevados a cabo
para tornar los contratos más claros y
con un lenguaje más accesible, sustituir
términos técnicos en resúmenes y
facturas, implementar alertas por SMS
sobre movimientos en el Tarjeta de
crédito y exhibir mensajes en los cajeros
automáticos y en internet avisando
al cliente que éste pasará a utilizar el
crédito en descubierto. Estas acciones
son ejemplos de iniciativas que hemos
implantado para tornar toda comunicación
con nuestros clientes más simple, objetiva,
clara y transparente en todos los canales de
relaciones. (PR3)
Y esto pasa, inclusive, por la
reformulación de productos, como
fue el caso del seguro de vida y del
PIC. Reposicionamos nuestros títulos
de capitalización, que pasaron a ser
comercializados como productos de
azar, adecuados para aquellos a quienes
les gusta concurrir a premios, y no como
una modalidad de inversión. Esta es una
forma de ofrecer el producto adecuado
a cada tipo de cliente de manera clara
y transparente. (Haga clic aquí y lea
más sobre este tema en el subcapítulo
Seguros, previsión y capitalización)
Los resultados de estas iniciativas ya
comenzaron a ser percibidos, pero
ganarán escala en los próximos años y
con nuevos ajustes que serán realizados
de acuerdo con las demandas de los
propios clientes y de los órganos de
defensa que los representan.
Con el Programa Transparencia 100%,
reforzamos nuestro compromiso de ser
el banco más sustentable para nuestros
clientes, a partir de una gran agenda de
aportes por parte de las entidades de
defensa del consumidor.
Las acciones del Programa Transparencia
100% fueron divididas en cinco frentes:
Frentes
Descripciones
Crédito Consciente:
Prevención del
Endeudamiento
Prevención del sobreendeudamiento, además de inclusión
de la Educación Financiera en el día a día del cliente.
Atención Especial a
los Segmentos
Acciones creadas especialmente para algunos grupos
diferenciados, utilizando un lenguaje más próximo al
perfil y con foco en el uso responsable de los productos y
servicios financieros.
Transparencia de la
Información
Nuevas informaciones y resúmenes relevantes, presentados
con lenguaje más simple, con miras a facilitar la comprensión
de los clientes y consumidores.
Más Seguridad
Servicios disponibles para llevar más seguridad
y tranquilidad a las operaciones de los clientes y
consumidores.
Diálogos con los
Órganos
Desarrollo de aprendizajes adquiridos a partir de un diálogo
abierto, constructivo y transparente con los órganos de
113
Relaciones
Clientes
Agenda de mejoría continua
La voz del cliente (Perfil 4.16)
Con base en los aportes y sugerencias
de los clientes, en los principales asuntos
verificados en los canales internos
de atención y en los apuntes de los
órganos de defensa del consumidor,
identificamos oportunidades de
perfeccionamiento de nuestros
productos, servicios y procesos. Se
trata del desarrollo de una agenda
institucional de mejoría continua.
Entendemos que la voz del cliente es
un factor inductor de la innovación y el
perfeccionamiento de los productos,
servicios y la atención ofrecida por
la institución. En este contexto, un
ejemplo de acción desarrollada en 2011
fue la reformulación del resumen de la
evolución de deudas. En un proceso de
creación compartida, clientes y el banco
llegaron a un consenso sobre el mejor
formato para presentar la información –
o sea, de manera clara, simple, objetiva y
con el lenguaje del cliente. (PR5)
En este contexto, se destacan:
• Programa Ejecutivos en Acción:
Su objetivo es proporcionar a
los ejecutivos de la organización
la oportunidad de vivenciar la
experiencia del cliente, seguir
personalmente el proceso de atención
y participar de la resolución de los
problemas. En 2011, el público de
destino fueron los vicepresidentes,
directores y superintendentes. En
2012, esta iniciativa será extendida a
gerentes y coordinadores, y también
pasará a formar parte del proceso de
recepción de los nuevos ejecutivos de
la organización.
• 1º Foro de Debates Derechos del
Consumidor – Entidades e Itaú
Unibanco: Su objetivo fue intensificar
el diálogo entre el banco y los líderes
de las principales entidades de defensa
del consumidor. En total, fueron 11
encuentros que reunieron a más de
200 autoridades de diversas entidades
de todo el país, como el Departamento
de Protección y Defensa del
Consumidor (DPDC), el Banco Central
de Brasil (Bacen), el Poder Judicial,
el Ministerio Público, las Defensorías
Públicas, los órganos de defensa del
consumidor estaduales y municipales
(Procons), Brasilcon, las fiscalías, los
medios de prensa y otras entidades
civiles de defensa del consumidor,
además de ejecutivos de todas las
áreas de negocios. En 2012, acontecerá
la segunda edición del evento.
Otra importante iniciativa para estrechar
el diálogo con nuestros clientes y
escuchar sugerencias y críticas es el
Foro de Clientes, que busca mejorar
la calidad de la atención y de los
productos y servicios ofrecidos. En
el foro, son invitados clientes de
los diversos segmentos del banco,
seleccionados aleatoriamente para
participar de encuentros periódicos con
los ejecutivos de la organización durante
un año. Los grupos, formados por diez
clientes, hablan abiertamente de sus
percepciones sobre los productos,
servicios y sobre la atención prestada. La
transparencia, el diálogo, la interacción
y la proximidad han estimulado la
implantación de mejorías y generado un
entendimiento cada vez más alineado
con las expectativas y necesidades de
los clientes. (PR5)
Siguiendo la premisa de estar cada vez
más cerca de los clientes y estrechar
relaciones, lanzamos en 2011 un perfil
en Facebook y reforzamos nuestra
actuación en Twitter para compartir
informaciones institucionales y
escuchar lo que los clientes tienen
para decir. También brindamos guías
con orientaciones sobre cómo utilizar
mejor modalidades como el crédito
automático, el giro en descubierto y la
financiación de vehículos.
Una
importante
iniciativa para
estrechar el
diálogo con
nuestros
clientes es
el Foro de
Clientes, que
busca mejorar
la calidad de la
atención y de
los productos
y servicios
ofrecidos
114
Relaciones
Clientes
Comunicación interna
dirigida al cliente
La comunicación interna es un pilar
estratégico para la difusión de una
cultura dirigida al cliente. Por esta razón,
a lo largo de 2011 fueron desarrolladas
diversas acciones para el público interno,
con foco en la calidad de la atención
y en la satisfacción de los clientes.
Entre estas acciones podemos citar las
campañas internas de conmemoración
del día del Consumidor, en marzo, y del
día del Cliente, en septiembre. (PR5)
Un importante canal de comunicación
interna es la Revista Itaú Unibanco, en
la cual son divulgados mensualmente
los principales proyectos y acciones
desarrollados con foco en el cliente.
Otra novedad fue la campaña de
endomarketing “¿Usted sería su
propio cliente?”, por medio de la cual
buscamos estimular a nuestro público
interno, para reflexionar sobre las
mejores formas de actuar y contribuir
para la satisfacción de nuestros clientes.
Los comportamientos destacados por
la guía Todos por el Cliente, lanzada en
2010, también se ha mostrado como
una importante herramienta para guiar
nuestra relación con este público.
En 2011, la difusión de estos
comportamientos y el reconocimiento de
actitudes diferenciadas alineadas a ellos
proporcionaron significativos avances en
la consolidación de una cultura dirigida
al cliente, enfocada en su satisfacción y
en la calidad de la atención. El Premio
Todos por el Cliente es una herramienta
relevante para esta finalidad.
Además de ser una estrategia creada para
valorizar, reconocer y difundir las buenas
prácticas de los empleados centradas en
la resolución de problemas de los clientes
y al aumento de su nivel de satisfacción
y de la calidad de la atención, el premio
lleva los empleados a una reflexión sobre
sus acciones y sobre cómo pequeños
cambios de actitud pueden impactar de
modo muy positivo en nuestra relación
con este público.
Los 7 comportamientos destacados
por la guía Todos por el Cliente
• Trate al cliente como a usted le gustaría ser tratado.
• H
aga siempre lo que es correcto. Las personas
siguen ejemplos.
• Escuche atentamente al cliente. Siempre aprendemos
de esta experiencia
• E ntienda las necesidades del cliente y sorpréndalo,
yendo más allá de lo que él espera
• F allas y errores ocurren. Garantice la solución correcta
con agilidad, prestancia y cordialidad.
•B
usque siempre la mejor opción para el cliente y para el
banco. Será un buen negocio para todos.
• Sea claro, preciso y transparente en su comunicación.
El premio es abierto a todas las áreas
del conglomerado y permite que cada
empleado reconozca e indique un socio
interno o cualquier otro empleado
que se haya destacado por una actitud
diferenciada en pro de la satisfacción
del cliente, directa o indirectamente.
Los empleados responsables por
las actitudes más destacadas son
reconocidos con becas de estudios para
estimular su desarrollo profesional.
También creemos que los canales
de atención abiertos a sugerencias y
reclamos, como la página web, el canal
Hable con Nosotros, las sucursales, las
Centrales de Atención, el SAC y nuestra
Defensa del Consumidor, deben siempre
mantener una relación transparente
y buscar incesantemente la solución
de problemas para que los clientes
logren la resolución de sus demandas
y no precisen recurrir a los órganos de
defensa del consumidor. Por esto, el
Itaú Unibanco, además de la mejoría
en la transparencia y en la relación
con el cliente, desarrolla asimismo
iniciativas para mejorar procesos y
estandarizar la atención, de modo que
se proporcione una experiencia positiva
al cliente, independientemente del canal
procurado por éste. (PR5)
115
Relaciones
Clientes
Defensoría
La Defensoría Itaú Unibanco es el
canal especializado en la atención
de los clientes que ya registraron
manifestaciones en los canales
disponibles y que no se sintieron
satisfechos con la solución ofrecida.
Entre las atribuciones de la Defensoría
se cuentan la identificación y propuesta
de de mejorías en la atención, y en
productos y servicios ofrecidos por la
organización, fortaleciendo de esta
manera, la relación con los clientes. El
órgano también es responsable por
tratar los reclamos provenientes del
Banco Central (Bacen), de los órganos
de defensa del consumidor, de la prensa
y de los demás órganos y entidades de
Destacamos en esta estructura el
Procon Fone – canal telefónico gratuito
destinado a atender exclusivamente
a los técnicos del Procon (órgano
de defensa del consumidor) –, cuya
finalidad es tratar reclamos, solicitudes o
dudas presentadas ante los órganos de
defensa del consumidor por los clientes
o usuarios del banco. Este canal es el
más eficiente para el encaminamiento
de reclamos presentados ante tales
órganos, puesto que nos permite
resolver buena parte de las cuestiones
en el acto.
En 2011, nuestra Defensa del consumidor
recibió la recertificación ISO 9001,
emitida por la International Organization
for Standardization. Esta conquista
ratifica el compromiso de Defensoría con
la excelencia de la atención.
Compromiso público con la
satisfacción de los clientes (PR5)
La adhesión a la 2ª edición del Proyecto
Indicadores Públicos, lanzado por
el Departamento de Protección y
Defensa del Consumidor (DPDC),
también ha promovido avances en
las tres metas con las cuales el banco
se comprometió: aumento del índice
de solución de conflictos en la fase
preliminar de reclamos de los clientes
Sucursal en la comunidad
Complexo do Alemão (RJ)
Después de llevar cajeros
automáticos a las comunidades
pacificadas de la ciudad de Rio de
Janeiro, Itaú inauguró su primera
sucursal en Complexo do Alemão, en
la zona norte de Rio de Janeiro, el día
29 de septiembre de 2011.
Desde el inicio de 2011, el banco
mantenía cinco puntos con cajeros
automáticos en comunidades con
Unidades de Policía Pacificadora
(fase representada por las notificaciones
previas o Cartas de Informaciones
Preliminares – CIPs) y en audiencias de
conciliación, además de la reducción en
los reclamos dirigidos a los órganos de
El banco, que ya había participado de la 1ª
edición del proyecto, alcanzó un resultado
positivo en cuanto a la resolución de
conflictos durante la fase preliminar de
reclamos, superando el 83% de solución
propuesto y alcanzando un índice de
resolución de 85,5%.
(UPPs). El movimiento registrado en
estos equipamientos demostró la
demanda de servicios bancarios por
parte de la población. Solamente en los
equipamientos de la Cidade de Deus, el
promedio mensual de transacciones
en estos meses superó en un 25% la
media registrada en los equipamientos
instalados en el Conjunto Nacional, en
la esquina de la Av. Paulista con la calle
Augusta, en pleno centro de la ciudad
de San Pablo. (FS13)
En cuanto a la meta de aumento de la
proporción de acuerdos para los reclamos
fundamentados, alcanzamos un 67,9% de
acuerdos, quedando a tan solo 0,1% del
porcentaje a ser alcanzado.
En relación a la reducción del número de
reclamos dirigidos a los Procons (órganos de
defensa del consumidor) – cuya meta exigía
una reducción de 6% – el resultado señaló
un aumento de 16% en las demandas,
hecho que exigirá nuestra atención y la
intensificación de los esfuerzos con vistas a
la reversión de este desempeño.
116
Relaciones
Clientes
Fuimos la única institución financiera
en firmar formalmente con el Procon-SP
(órgano de defensa del consumidor de
San Pablo) el compromiso de reducir el
total de atenciones (CIPs) y de reclamos
fundamentados (demandas que no
fueron solucionadas en la primera
intervención del Procon (órgano de
defensa del consumidor). Ambas metas
fueron superadas, garantizándonos un
resultado destacado tanto entre los
proveedores participantes como entre
las instituciones financieras.
Con relación a la reducción del volumen
de CIPs, registramos una caída de
23%, frente al 20% establecidos como
meta. La disminución de los reclamos
fundamentados fue aún más expresiva:
un retroceso de 52% en el volumen, ante
una meta también de 20% de reducción.
En 2012, el Itaú Unibanco renovó sus
compromisos públicos con los órganos de
defensa del consumidor para la reducción
del volumen total de reclamos efectuados
contra el banco y el aumento de los índices
de resolución de las demandas registradas.
A estas acciones se suma la figura del
Asesor de Relaciones, que actúa en
conjunto con los órganos de defensa
del consumidor de 33 ciudades de
Brasil. Este profesional representa al
El Itaú Unibanco en el ranking
de reclamos del Procon-SP y del
Banco Central en 2011
En 2011, en el ranking de Procon-SP
(órgano de defensa del consumidor
del estado de San Pablo), el banco
pasó de la 2ª posición en 2010 (con
1.708 reclamos) a la 3ª ubicación
(1.383). Esta reducción, de 19% en
el total de reclamos fundamentados
en el Procon-SP en relación a 2010
– y ante un crecimiento de 23% del
volumen de reclamos del sector
–, demuestra que estamos en el
camino correcto. Sabemos que el
proceso de mejoría es continuo.
Metas y resultados forman parte de
una agenda mayor desarrollada por
el Itaú Unibanco con el objetivo de
atender cada vez mejor a nuestros
clientes. Sabemos que debemos
continuar realizando esfuerzos para
mejorar servicios y reducir fallas, a un
Procedentes
De acuerdo con el acumulado de los
rankings mensuales divulgados por
el Banco Central de Brasil (Bacen),
mantuvimos el 2º lugar en número
de reclamos de clientes clasificados
como denuncias, registrando 4.480
quejas, un aumento de 63% en
relación al total contabilizado en
2010 (2.830). De estas, 48% – o
sea, 2.153 – fueron juzgadas como
procedentes, alcanzando un índice
general de 0,82.
conglomerado en el encaminamiento
de procesos, haciendo llegar a las áreas
internas del banco las expectativas de
estos organismos. (Perfil 4.17)
Total de reclamos dirigidos al
Banco Central de Brasil (Bacen) en 2011 (PR4)
Mes/2011
ritmo mayor que el de la expansión
del sector bancario. Como forma de
demostrar que estamos enfocados
en reducir reclamos y aumentar la
satisfacción de los clientes, asumimos
compromisos públicos de mejoría con
el Procon-SP (detallados arriba).
Improcedentes
Reclamos en el Bacen (PR4)
2011
2010
Procedentes
2.153
1.432
Enero
143
158
Improcedentes
2.327
1.398
Febrero
249
163
Total de denuncias
4.480
2.830
Marzo
182
210
Abril
148
176
Mayo
153
168
Junio
167
209
Julio
159
198
Agosto
204
204
Septiembre
191
200
Octubre
170
181
Noviembre
164
207
Diciembre
Total
223
253
2.153
2.327
117
Relaciones
Clientes
Seguridad de la información (PR1)
La seguridad es uno de los atributos
más importantes en las actividades
bancarias. Al depositar sus recursos en
una institución financiera, los clientes
precisan tener confianza de que su
patrimonio y sus informaciones están
protegidos. Buscamos anticiparnos a
las necesidades del cliente y brindar
informaciones que normalmente no son
suministradas por los bancos en general.
A través de los años, desarrollamos una
expertise para dialogar con nuestros
públicos sobre los riesgos para la
seguridad y los medios de protección.
Identificamos una preocupación y
una demanda de los clientes y de la
sociedad sobre más información y
consciencia sobre el tema.
En este contexto, desarrollamos
el Programa más Seguridad, cuyo
objetivo es promover el cambio de
comportamiento y reducir los fraudes
y los actos ilícitos. Por medio de este
programa, difundimos prácticas
seguras para la vida personal y
profesional de empleados, clientes
y toda la sociedad. El programa
trata de las disciplinas de la
seguridad corporativa: seguridad
de la información, gestión de crisis,
seguridad física, prevención de
fraudes, prevención del lavado de
dinero y seguridad en redes sociales.
Entre las acciones realizadas en 2011
se destacan:
consiste en una actividad en formato
de jurado que incentiva la discusión de
situaciones de riesgo comunes entre
adolescentes que utilizan internet;
• creación y divulgación de la Cyber
Guia para empleados y la sociedad, una
cartilla sobre navegación digital dirigida
a adolescentes de entre 10 y 16 años de
edad. La guía contiene consejos sobre
seguridad en el uso de internet, envío y
recepción de e-mails, utilización de redes
sociales y otros;
• reestructuración de la página Más
Seguridad (www.itau.com.br/seguranca),
con informaciones sobre seguridad en
viajes, en tránsito, durante las compras,
peligros on line y niños, además de consejos
relacionados con la seguridad bancaria;
• curso a distancia, lúdico y dinámico,
sobre seguridad bancaria, dirigido a la
educación de los clientes con foco en
la reducción de los fraudes bancarios,
disponible en el sitio Más Seguridad;
•Jornada Más Seguridad – una acción
realizada anualmente para todos los
empleados del banco, que trata acerca
de temas dirigidos a la seguridad;
•campaña de seguridad dirigida a
los empleados de nuestra red de
sucursales por medio de e-learning,
eventos presenciales y otros tipos de
comunicaciones;
•conferencias de conscientización,
ambientación y comunicación digital
para empleados de Brasil y de las
unidades internacionales (Chile,
Argentina, Uruguay, Paraguay, Estados
Unidos, Bahamas e Islas Cayman).
• taller sobre el uso seguro de internet,
desarrollado en conjunto con la
Fundação Itaú Social, para llevar el tema Por medio de estas acciones, obtuvimos
“Seguridad en internet” a adolescentes importantes resultados, entre los cuales
se destacan:
de escuelas públicas y ONGs. El taller
• Jornada Más Seguridad:
– aumento de 400% en el número
de visitas al hotsite de la campaña,
totalizando 180.000 accesos;
• Más Seguridad en el sitio
institucional:
– sección más visitada del sitio del
Itaú Unibanco, por detrás tan solo
de la homepage;
• Redes sociales:
– el asunto seguridad se tornó
el segundo más compartido
en el Twitter del Itaú Unibanco,
contribuyendo para la reducción
de fraudes electrónicos;
• Cyber Guia:
– 10.200 guías solicitadas por los
empleados para compartir con
familiares y la sociedad;
• Talleres de Uso Seguro de Internet:
– 91% de aprobación en la
evaluación por parte de los jóvenes
de entre 10 y 16 años de edad
de escuelas públicas y ONGs que
participaron de los talleres ofrecidos
por nuestros 70 voluntarios.
En 2012 pretendemos:
• realizar la Jornada Más Seguridad
(anual);
• consolidar el Programa Más
Seguridad para clientes;
• crear el Programa Más Seguridad
para clientes persona jurídica;
• aumentar el número de Talleres de
Uso Seguro de Internet;
• ofrecer la página de internet Más
Seguridad en versiones en español
e inglés, para las unidades externas
que quisieren implementarla.
118
Relaciones
Clientes
Salud y seguridad del cliente (PR1)
Para la seguridad de los clientes
en los puntos de atención y en las
sucursales del banco, evaluamos
los impactos sobre seguridad en los
siguientes ámbitos:
• productos y servicios (seguridad
patrimonial en puntos de
venta referente a vigilancia y
equipamientos de seguridad);
• desarrollo del concepto del
producto o servicio ofrecido;
• desarrollo/operación;
• uso y servicio.
Forman parte de la política de
seguridad procedimientos como:
análisis del layout de los puntos de
venta (sucursales/PABs/financiera)
a inaugurar o en obras o reformas
para instalación de los dispositivos
de seguridad, y el análisis de riesgo
de los puntos de venta, con miras
a mejorías en los aspectos de
seguridad.
Se destacan las siguientes iniciativas:
• centro de monitoreo propio;
• baja de imágenes de las sucursales
en tiempo real;
• sistema de seguridad reforzado,
que evita la utilización de puertas
giratorias en algunas localidades;
• inversión en seguridad superior a la
exigida por ley;
• conferencias para empleados en
las sucursales;
• unidades regionales de seguridad
en los grandes centros (Belo
Horizonte, Campinas, Curitiba y Rio
de Janeiro).
En 2011, iniciamos la mejoría de los
equipamientos de seguridad y del
proceso de gestión del acceso de
terceros a las sucursales.
Asimismo, desarrollamos la
definición e implementación de
nuestra política de seguridad para los
empleados y prestadores de servicios
en los puntos de ventas. Entre los
recursos empleados se encuentran
circulares/normativas, manual de
seguridad, DVD, conferencias y
comunicados internos, entre otros.
Invertimos en la evaluación de
los impactos en seguridad para
atender a la Ley Federal 7.102/83
(que reglamenta las instituciones
financieras y cuyo órgano fiscalizador
es la Policía Federal), a las exigencias
legales (leyes estaduales y
municipales), la relación con órganos
de la Secretaría de Seguridad Pública
(Policías Federal, Civil y Militar) y a las
políticas internas.
En las etapas de investigación y
desarrollo, certificación, marketing y
promoción, así como almacenamiento,
distribución, suministro, disposición,
reutilización o reciclaje, no existe
impacto significativo del negocio en la
salud y seguridad.
Educación financiera
Por medio del Programa Uso Consciente
del Dinero, buscamos auxiliar en la
educación financiera de personas físicas
y empresas para que tengan una vida
financiera más saludable, entiendan
mejor sus derechos y deberes, y eviten
el sobreendeudamiento. El programa
está compuesto por varias iniciativas
para nuestros diferentes públicos (para
conocerlas consulte el indicador FS16
en el Índice Remisivo GRI). Entre ellas,
se destacan un sitio con consejos sobre
el tema y simuladores de presupuesto
familiar. En 2011, ofrecemos además
dos guías (Salga del Rojo y Presupuesto
Familiar) en mil sucursales. (FS16)
Encuestas con clientes
Buscamos conocer el nivel de satisfacción
de los clientes por medio de encuestas, de
las centrales de atención y de los Foros de
Clientes (reuniones periódicas de grupos
de clientes con ejecutivos del banco). Y,
desde 2010, realizamos, semestralmente,
la Encuesta Cuantitativa Visión Mercado
Nacional, con los objetivos de evaluar la
satisfacción general de nuestros clientes y
de la competencia, además de identificar
los principales atributos de la relación
bancaria. Se trata de una encuesta
telefónica, sin identificación del banco, con
los clientes activos de las carteras de las
instituciones. (PR5)
En 2011, verificamos que tanto nuestros
clientes persona física como persona
jurídica (de empresas con facturación de
más de R$ 500.000 al año) mantuvieron
la mayor nota media de satisfacción
general, con los índices permaneciendo
estables entre 2010 y 2011. Con base en
los resultados, trazamos planes de acción
para mantener y mejorar constantemente
estos índices. (Perfil 4.17 y PR5)
119
Relaciones
Clientes
También realizamos, desde 2008,
encuestas en todas las sucursales, con
el propósito de mensurar la satisfacción
de los puntos de venta, con periodicidad
mensual o semestral dependiendo
del público. Por muestra aleatoria, una
encuesta cuantitativa evalúa la satisfacción
de los clientes vía Itaú Bankline, cajero
automático y teléfono. (PR5)
Multas
En 2011, hubo 2.329 sanciones
administrativas impuestas al banco
por incumplimiento de las leyes o
reglamentos referentes al suministro y
uso de productos y servicios. De estas,
ocho fueron consideradas significativas
(valor del proceso de más de R$
500.000), sumando R$ 24,9 millones –
todas pendientes de decisión. (PR9)
Comunicación y marketing
Con el objetivo de actuar de manera ética
y transparente, diversas normas internas
orientan nuestras acciones de marketing,
como el Código de Ética, nuestra
Manera de Hacer (Cultura Corporativa),
la Guía Corporativa de Seguridad de la
Información, la Gestión Corporativa de
Crisis y la Guía para la Continuidad de
Negocios. (Perfil 4.8 y PR6)
Por otra parte, hemos adherido a
diversos códigos de autorregulación
existentes en el mercado, como los
del Banco Central de Brasil (Bacen),
de la Superintendencia de Seguros
Privados (Susep), del Consejo Nacional
de Autorreglamentación Publicitaria
(Conar), de la Federación Brasileña de
Bancos (Febraban), de la Asociación
Brasileña de las Empresas de Tarjetas de
Crédito y Servicios (Abecs) y el Código
de Defensa del Consumidor (CDC), entre
otros. (Perfil 4.12 y PR6)
Monitoreamos continuamente nuestra
conformidad con estos estándares
por medio de estudios de mercado,
canales de atención al cliente y de
la gestión conjunta de Controles
Internos, Compliance, Legales y áreas
de negocios. No comercializamos
productos que sean objeto de debate
público o de cuestionamientos de las
partes interesadas. (PR6)
Los principales tipos de multas se
refieren a: tiempo de atención previsto
en ley municipal; instalación de
emisor de números para la espera de
la atención en las sucursales; y el no
comparecimiento en audiencia. Se
destacan seis multas aplicadas al reloj
con el logo del banco instalado en el
tope del edificio Conjunto Nacional, en
la Avenida Paulista, en San Pablo, con
base en la Ley Ciudad Limpia, las cuales
sumaron R$ 23,2 millones. (PR9)
En 2010, de las 1.613 sanciones
administrativas, dos fueron significativas,
correspondiendo a R$ 2,9 millones. Estas
dos sanciones se referían a un supuesto
envío de tarjeta no solicitada, siendo
una de ellas aplicada por el Procon-MG
(órgano de defensa del consumidor del
estado de Minas Gerais), por la suma de
R$ 1,9 millón, y otra por el Procon-SP
(órgano de defensa del consumidor del
estado de San Pablo), por el monto de
R$ 1 millón. (PR9)
Una de las explicaciones para
el aumento de las sanciones
administrativas entre 2010 y 2011
es el aumento del alcance. En 2011,
incorporamos las multas derivadas del
funcionamiento de nuestras sucursales,
además de las multas por el suministro
de productos y servicios. (PR9)
En lo referente a procesos judiciales,
el riesgo fue reducido de los R$ 19,3
millones señalados en 2010 a R$
13,8 millones en 2011. La cartera de
ejecuciones. Actualmente, la cartera de
ejecuciones se compone de 19 procesos
con aplicación de multas significativas,
pendientes de decisión. En 2010, eran 23
procesos significativos. (PR9)
A pesar de no haber habido ninguna
decisión sobre falta de conformidad
con reglamentos y códigos voluntarios
relativos a marketing, incluyendo
publicidad, promoción y auspicio, cabe
mencionar el fallo, en 2011, por parte
de la Asamblea Legislativa de Rio (Alerj),
sobre una acción civil pública, que tuvo
como objeto la supuesta ilegalidad de
una propaganda que circuló en nivel
nacional al respecto de beneficios de la
tarjeta Itaucard. (PR6)
El Conar consideró el anuncio “Banco
más Sustentable del Mundo” como
regular y archivó, por unanimidad, la
representación ante el Itaú Unibanco en
la sesión del 01/03/2012 de la Cámara
Especial de Apelaciones del Recurso del
Consejo de Ética. (PR6)
120
Relaciones
Empleados
Empleados
Contamos con 104.542* empleados en
todo Brasil y en el exterior – y es por
medio de las iniciativas, de las acciones
y del compromiso de estas personas
que logramos alcanzar el éxito en
nuestros negocios y operaciones y así
transformarnos en el mayor banco del
país en valor de mercado y en el 8º
mayor banco del mundo por el mismo
criterio (según datos de Bloomberg de
diciembre de 2011).
El desarrollo de estos profesionales
y el reconocimiento de sus esfuerzos
son, por tanto, de extrema importancia
para la formación de un ambiente que
incentive la búsqueda de la innovación y
la satisfacción del cliente.
Por eso, en 2011, una vez establecida
y difundida la cultura organizacional,
bautizada como Nuestra Manera de
Hacer, pasamos también a analizar los
empleados con base en la meritocracia
y en la eficiencia. En 2012, además de
avanzar en estos dos temas, vamos a
dar continuidad a la consolidación de
nuestra cultura. (Perfil 4.8)
*Este número no contempla directores, trainees,
pasantes ni terceros.
Meritocracia
Este es uno de los temas estratégicos a
ser trabajados por toda la organización
en los próximos años.
Ante esta meta, la evaluación de la
actitud y del desempeño de cada
profesional se torna un instrumento
decisivo para definir promociones,
reconocimientos y premiaciones. La
meritocracia – reconocer y diferenciar
a las personas de acuerdo con su
desempeño relativo – es una de nuestras
principales creencias y un derecho y un
deber de todos los que componen la
organización.
El análisis del desempeño de cada
profesional es realizado por medio de
evaluaciones periódicas de desempeño,
realizadas al menos una vez por año. Son
tenidas en cuenta las metas propuestas,
los resultados obtenidos y también la
forma de entregar tales resultados, ya
que aunque sea importante alcanzar
los objetivos, todas las acciones deben
respetar Nuestra Manera de Hacer.
Decisiones sobre promociones y nuevas
metas son, por tanto, tomadas por el
comité de evaluaciones.
Al final del proceso de evaluación, cada
empleado recibe feedbacks individuales,
en los cuales conoce sus puntos fuertes
y débiles, y su posición con respecto
a los otros miembros del equipo.
Además de asegurar transparencia en
el proceso de gestión, este mecanismo
estimula los empleados a perfeccionar
sus habilidades y buscar la evolución
profesional constante.
La meritocracia
– reconocer y
diferenciar a
las pessoas de
acuerdo con
su desempeño
relativo – es
una de nuestras
principales
creencias y
un derecho y
un deber de
todos los que
conforman la
organización
121
Relaciones
Empleados
Principios de la meritocracia
en el Itaú Unibanco
1) La meritocracia es una de las
principales creencias del Itaú
Unibanco. De esta forma, entendemos
que su práctica amplia es un derecho
y un deber de todos.
6) Los evaluados, sin excepción, deben
conocer su posición relativa al final
del proceso de evaluación. Esto
garantiza la transparencia en el
proceso de gestión.
2) Nuestras personas deben establecer
metas claras y desafiadoras para si
mismas y para sus equipos. Sólo así
será posible reconocer desempeños
diferenciados de forma diferenciada.
7) El proceso de evaluación exige feedbacks
honestos y transparentes en relación
al desempeño – el “qué” y el “cómo”.
Debe resaltar puntos fuertes y débiles,
potencial y perspectivas del profesional,
buscado por sobre todo su desarrollo.
3) Las evaluaciones periódicas de
desempeño son uno de los más
importantes instrumentos de la
meritocracia en el Itaú Unibanco
– y deben ser realizadas, como
mínimo una vez al año, para todos
los empleados.
4) Las evaluaciones de desempeño
deben considerar no solamente las
realizaciones del período, sino también
el alineamiento con nuestra Manera de
Hacer. Para nosotros, el “cómo” es tan
importante como el “qué”.
5) El ejercicio de evaluación debe ser
absolutamente transparente para los
evaluados. Como consecuencia, la
distribución debe ser en una curva
forzada de desempeño.
8) Ninguna decisión sobre promoción,
aumento del salario por mérito,
oportunidades en nueva función,
elección de socios, asociados o
cesantías puede ser tomada sin tener
como base la evaluación individual y
relativa del profesional.
9) Los líderes deben encontrar espacios
y ofrecer oportunidades para que
los mejor evaluados desarrollen
plenamente su potencial dentro de
la institución.
10) Las personas son los principales
responsables por las propias
carreras. Todas deben buscar
continuamente mejores
oportunidades profesionales dentro
de la institución.
La meritocracia en números: (LA12)
100%
de los empleados del banco
tienen metas asumidas
45.000
Aproximadamente
empleados, entre líderes y equipos,
fueron evaluados en el Planeamiento
Estratégico de Personal (PEP)
13.200
Aproximadamente
promociones y méritos ocurrieron en 2011
7.392
empleados fueron
mudados de posición por el
Programa Oportunidad de Carrera
(POC)
En la 11ª edición del Premio Walther
Moreira Salles,
casos
fueron inscritos y 39 personas,
reconocidas
1.327
Las
evaluaciones
periódicas de
desempeño son
uno de los más
importantes
instrumentos de
la meritocracia
en el Itaú
Unibanco
122
Relaciones
Empleados
Nuestra Manera de Hacer
En 2010, el lanzamiento de Nuestra
Manera de Hacer, conjunto de diez
actitudes y valores que guían todas
nuestras relaciones, marcó un hito
en la historia del Itaú Unibanco. Esta
herramienta es una de las bases para la
evaluación de la meritocracia en relación
al desempeño de los empleados, ya que
indica los caminos a ser seguidos en
la búsqueda de la eficiencia y buenos
resultados. (Perfil 4.8)
Para tornar este proceso de evaluación
más claro y transparente ante los ojos
de los empleados, intensificamos las
acciones para la difusión y la reflexión
sobre el decálogo. A fines de 2010 se
iniciaron los talleres de Nuestra Manera
de Hacer, de los cuales participaron
solamente los líderes – que tenían como
misión divulgar los conceptos para sus
equipos. En 2011, estos talleres fueron
reproducidos y conducidos por los
superintendentes. En el año, también
fueron realizadas las dinámicas de
Nuestra Manera de Hacer, actividades
que tuvieron como finalidad profundizar
el entendimiento sobre cada una de las
diez actitudes, además de workshops para
líderes de las áreas de banca minorista
y de la administración central. En total,
fueron realizados más de 100 encuentros,
que contaron con la participación de más
de 2.000 empleados.
Nuestra Manera
de Hacer (Perfil 4.8)
Todos por el Cliente
Pasión por la Performance
Liderazgo Ético y Responsable
Cracks que juegan para el Equipo
Enfoque en la Innovación e Innovación con
Enfoque
Procesos al Servicio de las Personas
Ágil y Sencillo
No al Abuso de Poder
Brillo en los Ojos
Gran Sueño
123
Relaciones
Empleados
Total de trabajadores, por tipo de
empleo, contrato de trabajo y región,
clasificados por género (LA1)
La tabla a continuación presenta las
informaciones del cuadro de empleados
Itaú Unibanco Holding, que engloba a
empleados de Brasil y del exterior. (LA1)
El total de empleados en Brasil, no
contabilizando aprendices, pasantes y
trainees, es de 98.258 empleados. Sin
embargo, para los demás indicadores –
excepto el LA13 –, el total utilizado será
94.240, que representa el número total
de empleados bajo gestión directa del
holding¹. (LA1)
2010
Nivel jerárquico
2011
Total
Brasil
Exterior
Total
Directorio
190
159
17
176
Gerencia
15.853
14.799
839
15.638
Administración
52.616
51.226
3.192
54.418
Producción
39.403
32.233
2.253
34.486
168
140
0
140
2.014
2.094
0
2.094
Trainees
Aprendices
Pasantes
Total sin terceros*
1.534
1.386
54
1.440
111.778
102.037
6.355
108.392
31.627
31.709
-
31.709
143.405
133.746
6.355
140.101
Terceros** (Perfil 2.2)
Total con terceros
¹Las controladas Itaú BBA, Redecard, Itaú Corretora, SFR y Previtec cuentan con gestión propia de sus empleados, que por este motivo son considerados en
los indicadores LA1 y LA13.
* Incluye las unidades de Brasil y del exterior.
** Tercero es todo aquel que no forma parte del cuadro de personal del Itaú Unibanco. Puede estar en cualquier área del conglomerado, pero no responde a
ningún nivel jerárquico dentro de la institución. Está subordinado a su empleador (empresa contratada).
En 2011, nuestro cuadro de empleados
sufrió una reducción de 3.498 personas,
pasando de 108.040 en diciembre
de 2010 a 104.542 a fines de 2011.
Estas cesantías ocurrieron tras una
reformulación de las operaciones
que presentaban un desempeño
insatisfactorio. Para minimizar los
impactos de estos cambios, creamos
un centro de reaprovechamiento
de profesionales, por medio del
cual reubicamos a 1.646 personas
Gerencia
Brasil
Exterior
internamente. También conversamos
con los sindicatos y hemos conducido
todo el proceso con suma transparencia.
La tabla abajo presenta las informaciones
de los empleados que poseen contratos
por tiempo indeterminado. En cuanto
al tipo de empleo, la única categoría
que engloba a empleados de jornada
parcial es la de producción; las demás
se refieren a empleados que trabajan en
período integral. (LA1)
Administración
Producción
Total
Mujeres
Hombres
Mujeres
Hombres
Mujeres
Hombres
Mujeres
Hombres
Total
6.447
8.352
29.602
21.624
21.103
11.130
57.152
41.106
98.258
236
603
1.530
1.662
1.326
927
3.092
3.192
6.284
124
Relaciones
Empleados
Demás tipos de contrato (LA1)
Directorio
Trainees
Aprendices
Pasantes
Otros (especificar)
Mujeres
Hombres
Mujeres
Hombres
Mujeres
Hombres
Mujeres
Hombres
Mujeres
Hombres
Brasil
12
147
45
95
1.483
611
720
666
1.527
3.740
Exterior
1
13
-
-
-
-
37
17
7
3
En 2011 fueron considerados solamente
los empleados bajo la administración
del área de personas para la división
por región, con un total de 94.240
empleados propios; para terceros, no
hubo alteraciones. (LA1)
Empleados propios y terceros (LA1)
2010
Región
Propios
2011
Terceros
Propios
Terceros
Sur
9.341
4.009
8.306
3.171
Sudeste*
81.269
24.026
74.981*
24.606
Centro-Oeste
3.962
1.146
4.081
1.204
Noreste
6.530
2.149
5.637
2.354
Norte
1.214
297
1.235
374
Total
102.316
31.627
94.240
31.709
* No incluye las empresas no administradas en Brasil dentro del Sudeste: IBBA, Redecard, Itaú Corretora,
Previtec y SFR.
Empleados propios* (LA1)
Mujeres
Región
Menos de
30 años
Entre 30 y
50 años
Hombres
Más de 50
años
Menos de
30 años
Entre 30 y
50 años
Más de 50
años
Total
Sur
1.927
2.623
369
915
1.992
480
8.306
Sudeste
17.277
24.165
2.418
11.114
16.973
3.034
74.981*
419
307
7
288
198
16
1.235
Noreste
1.714
1.656
105
884
1.129
149
5.637
Centro-Oeste
1.157
1.136
87
648
883
170
4.081
22.494
29.887
2.986
13.849
21.175
3.849
94.240
Norte
Total
* Banco Fiat S.A., Banco Itaucard, Dibens Leasing, Fai Financeira, Fina Pron Servs, Fic Promotora, Financeira Itaú, Fináustria Part, Hipercard, iCarros
Ltda., Itaú Seguros, Itaú UBB Hold, Itaú Unibanco, Itauleasing, Itauprev, Itauseg Saúde, Kinea, Luizacred, Marcep, Megabonus, Microinvest.
125
Relaciones
Empleados
Empleados por categoría (LA13)
Directorio
2010
%
2011
%
190
0%
176
0%
Gerencia
15.853
14%
15.638
14%
Administración
52.616
47%
54.418
50%
Producción
39.403
35%
34.486
32%
168
0%
140
0%
Aprendices
2.014
2%
2.094
2%
Pasantes
1.534
1%
1.440
1%
111.778
100%
108.392
100%
Trainees
Total
Empleados por género (LA13)
2010
%
2011
%
Mujeres
64.978
58%
62.544
58%
Hombres
46.800
42%
45.848
42%
111.778
100%
108.392
100%
Total
Empleados por género – tabla por nivel jerárquico
(LA13)
2010
2011
Mujeres
%
Hombres
%
Total
%
Mujeres
%
Hombres
%
Total
%
Directorio
13
7%
177
93%
190
100%
15
9%
161
91%
176
100%
Gerencia
6.572
41%
9.281
59%
15.853
100%
6.683
43%
8.955
57%
15.638
100%
Administración
29.932
57%
22.684
43%
52.616
100%
31.132
57%
23.286
43%
54.418
100%
Producción
26.153
66%
13.250
34%
39.403
100%
22.429
65%
12.057
35%
34.486
100%
53
32%
115
68%
168
100%
45
32%
95
68%
140
100%
1.430
71%
584
29%
2.014
100%
1.483
71%
611
29%
2.094
100%
825
54%
709
46%
1.534
100%
757
53%
683
47%
1.440
100%
64.978
58%
46.800
42%
111.778
100%
62.544
58%
45.848
42%
108.392
100%
Trainees
Aprendices
Pasantes
Total
126
Relaciones
Empleados
Proporción de
mujeres - Directorio
Proporción de
mujeres - Gerencia
41%
Proporción de mujeres Administración
43%
57%
57%
66%
65%
2010
2011
9%
7%
2010
2011
2010
2011
2010
Proporción de Trainees Proporción de
mujeres - Aprendices
32%
71%
71%
2010
2011
2011
Proporción de
mujeres - Pasantes
54%
Proporción de
mujeres - Total
58%
58%
53%
32%
2010
2011
2010
2011
Total de empleados por grupo de edad (LA13)
2010
%
2011
%
Menos de 30 años
Empleados por grupo de edad
45.823
41%
42.751
40%
Entre 30 y 50 años
58.232
52%
57.834
53%
Más de 50 años
Total
7.723
7%
7.807
7%
111.778
100%
108.392
100%
7%
40%
Menos de 30 años
Entre 30 y 50 años
Más de 50 años
53%
Proporción de mujeres Producción
2010
2011
127
Relaciones
Empleados
Empleados por grupo de edad – tabla por nivel jerárquico (LA13)
Empleados
por grupo
2010
de edad
Menos de
30 años
%
Entre 30
y 50 años
%
Más de
50 años
%
Total
%
Directorio
0
0%
112
59%
78
41%
190
100%
Gerencia
1.163
7%
12.703
80%
1.987
13%
15.853
100%
Administración
17.106
33%
31.645
60%
3.865
7%
52.616
100%
Producción
23.841
61%
13.769
35%
1.793
5%
39.403
100%
166
99%
2
1%
0
0%
168
100%
Aprendices
2.014
100%
0
0%
0
0%
2.014
100%
Pasantes
1.533
100%
1
0%
0
0%
1.534
100%
45.823
41%
58.232
52%
7.723
7%
111.778
100%
Trainees
Total
Empleados
por grupo de
edad
2011
Menos de
30 años
%
Entre 30
y 50 años
%
Más de
50 años
%
Total
%
Directorio
0
0%
126
72%
50
28%
176
100%
Gerencia
1.131
7%
12.616
81%
1.891
12%
15.638
100%
Administración
19.192
35%
31.277
57%
3.949
7%
54.418
100%
Producción
18.758
54%
13.811
40%
1.917
6%
34.486
100%
140
100%
0
0%
0
0%
140
100%
Aprendices
2.094
100%
0
0%
0
0%
2.094
100%
Pasantes
1.436
100%
4
0%
0
0%
1.440
100%
Total
42.751
40%
57.834
53%
7.807
7%
108.392
100%
Trainees
Total de empleados afrodescendientes* (LA13)
2010
%
2011
%
Mujeres
9.849
8,81%
8.553
7,89%
Hombres
6.162
5,51%
5.863
5,41%
16.011
14,32%
14.416
13,30%
Total de discapacitados
* En relación al total de empleados (LA1)
128
Relaciones
Empleados
Empleados afrodescendientes – tabla por nivel jerárquico (LA13)
2010
2011
Mujeres
%
Hombres
%
Total
%
Mujeres
%
Hombres
%
Total
%
Directorio
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
Gerencia
354
0,32%
506
0,45%
860
0,77%
386
0,36%
527
0,49%
913
0,84%
Administración
2.992
2,68%
2.647
2,37%
5.639
5,04%
3.318
3,06%
2.831
2,61%
6.149
5,67%
Producción
6.241
5,58%
2.889
2,58%
9.130
8,17%
4.716
4,35%
2.452
2,26%
7.168
6,61%
1
0,00%
3
0,00%
4
0,00%
1
0,00%
1
0,00%
2
0,00%
Aprendices
192
0,17%
78
0,07%
270
0,24%
105
0,10%
41
0,04%
146
0,13%
Pasantes
69
0,06%
39
0,03%
108
0,10%
27
0,02%
11
0,01%
38
0,04%
9.849
8,81%
6.162
8.553
7,89%
5.863
Trainees
Total
5,51% 16.011 14,32%
5,41% 14.416 13,30%
Total de empleados discapacitados* (LA13)
2010
%
2011
%
Mujeres
2.020
1,81%
2.332
2,47%
Hombres
2.093
1,87%
2.310
2,45%
Total de discapacitados
4.113
3,68%
4.642
4,93%
* En relación al total de empleados – 94.240
Empleados discapacitados – tabla por nivel jerárquico (LA13)
2010
2011
Mujeres
%
Hombres
%
Total
%
Mujeres
%
Hombres
%
Total
%
Directorio
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0,00%
0,00%
0
0,00%
Gerencia
8
0,01%
29
0,03%
37
0,03%
32
0,03%
18
0,02%
50
0,05%
607
0,54%
661
0,59%
1.268
1,13%
908
0,84%
885
0,82%
1.793
1,65%
1.405
1,26%
1.403
1,26%
2.808
2,51%
1.392
1,28%
1.407
1,30%
2.799
2,58%
Trainees
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
Aprendices
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
Pasantes
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
2.020
1,81%
2.093
1,87%
4.113
3,68%
2.332
2,15%
2.310
2,13%
4.642
4,28%
Administración
Producción
Total
129
Relaciones
Empleados
En 2011, alcanzamos la cuota legal de
5% de empleados con discapacidad,
considerando las empresas
administradas por el área personas del
Itaú Unibanco. No están contempladas
en este grupo las empresas Redecard,
Itaú BBA, Itaú Corretora, SFR y Previtec.
Tasa de rotación (LA2)****
Desvinculaciones**
Mujeres
Rotación*
Tasa de rotación*** (%)
Hombres
Mujeres
Menos Entre
Más Menos Entre
Más
de 30 30 y 50 de 50 de 30 30 y 50 de 50
años
años
años años
años
años
Sur
Hombres
Total
Menos Entre
Más de
de 30 30 y 50
50 años
años
años
Menos
de 30
años
Entre
30 y 50
años
Más
de 50
años
836
310
79
215
184
77
1.701
43,38% 11,82% 21,41%
23,50%
9,24%
16,04%
2.777
2.181
517
1.378
1.619
551
9.023
16,07%
12,40%
9,54%
18,16%
Norte
135
41
2
59
34
4
275
32,22% 13,36% 28,57%
20,49% 17,17% 25,00%
Noreste
965
245
14
320
164
23
1.731
56,30% 14,79% 13,33%
36,20% 14,53% 15,44%
Centro Oeste
272
84
14
85
90
14
559
23,51%
13,12% 10,19%
4.985
2.861
626
2.057
2.091
669
Sudeste
Total
Sur
Mujeres
Menos
de 30
años
7,39%
21,38%
16,09%
13.289 22,16% 9,57% 20,96% 14,85%
Contrataciones
Nuevas
contrataciones*
9,03%
8,24%
9,87% 17,38%
Tasa de nuevas contrataciones (%)
Hombres
Mujeres
Entre
Más Menos Entre
Más
30 y 50 de 50 de 30 30 y 50 de 50
años años años
años
años
Hombres
Total
Menos
de 30
años
Entre
30 y 50
años
Más
de 50
años
Menos
de 30
años
Entre
Más de
30 y 50
50 años
años
562
129
1
324
132
1
1.149
29,16%
4,92%
0,27%
35,41%
6,63%
0,21%
4.287
1.044
13
3.215
1.026
8
9.593
24,81%
4,32%
0,54%
28,93%
6,04%
0,26%
Norte
170
10
-
146
18
-
344
40,57%
3,26%
0,00%
50,69%
9,09%
0,00%
Noreste
436
92
1
293
66
-
888
25,44%
5,56%
0,95%
33,14%
5,85%
0,00%
Centro Oeste
398
68
-
247
73
1
787
34,40%
5,99%
0,00%
38,12%
8,27%
0,59%
5.853
1.343
15
4.225
1.315
10
0,50% 30,51% 6,21%
0,26%
Sudeste
Total
12.761 26,02% 4,49%
* Empresas informantes: Banco Fiat S.A., Banco Itaucard, Dibens Leasing, Fai Financiera, Fic Promotora, Fina Pron Servs, Financeira Itaú, Fináustria Part, Hipercard, iCarros
Ltda., Itaú Seguros, Itaú UBB Hold, Itaú Unibanco, Itauleasing, Itauprev, Itauseg Saúde, Kinea, Luizacred, Marcep, Megabonus, Microinvest, Orbitall, Pro-Imóvel, Provar
Negócios y Trishop.
** Engloban desvinculaciones por despido, jubilación o muerte en servicio.
*** El cálculo fue realizado con base en el total de denvinculaciones por el total de empleados bajo la administración del área de personas a fines de 2011, que
corresponde a 94.279 empleados (94.240 + 39 expatriados).
**** No es posible comparar los datos de 2010 con los de 2011 debido a la diferencia de memoria de cálculo y el alcance entre los años. En 2010, el cálculo de turnover
se dio por el número total de denvinculaciones sobre la media de los empleados. En 2011, este cálculo fue hecho en relación al total de empleados al final del período.
En cuanto al alcance, en 2011 no fueron contabilizadas las empresas cuya gestión de empleados no es realizada por el área holding, siendo ellas: Itaú BBA, Itaú
Corretora, Redecard, Previtec y SFR.
130
Relaciones
Empleados
Retorno al trabajo y tasas de retención luego de licencia maternidad/
paternidad, por género (LA15)
Total de empleados
Retornaron al
Con
Usufructuaron
en relación a la
trabajo al término
derecho a
la licencia
licencia maternidad/
de la licencia***
la licencia**
paternidad*
Retornaron al trabajo al
término de la licencia y
permanecieron empleados
12 meses después de su
retorno
Tasa de retención de
los empleados que
retornaron al trabajo al
término de la licencia
Mujeres
2.718
2.718
2.715
2.576
99,89%
Hombres
966
966
894
872
92,55%
* Por tratarse de un indicador nuevo de la G3.1, no existe historial de respuesta para años anteriores.
** fueron consideradas licencias para maternidad, adopción y por aborto.
*** fueron excluidos los casos de desvinculaciones uno o dos días después del retorno.
Todos los accidentes son investigados por
el área de Seguridad y Medicina del Trabajo
y analizados por el sector de Previsión
Social, y las debidas acciones son tomadas.
En 2011, fueron registrados tres casos de
muerte de empleados de la organización
por accidentes in itinere, siendo dos
femeninos y uno masculino.
Tasas de lesiones, enfermedades ocupacionales, días perdidos, ausentismo y
fallecimientos de empleados propios (LA7)
Total general
2011
Tasas de salud y seguridad*
2010
Mujeres
Hombres
Tasa de Lesiones (TL)**
0,75
0,95
0,64
279,78
362,14
200,52
Tasa de Enfermedades Ocupacionales (TDO)
0,7
0,84
0,57
Tasa de Ausentismo (TA)
0,90
1,12
0,70
Tasa de Días Perdidos (TDP)***
* Empresas consideradas para este informe (límite): Itaú Unibanco, Hipercard, Itauprev, Itauleasing, Itaú Unibanco Holding, Banorte, Megabonus, Microinvest, Dibens, Provar
Negócios, Luizacred, Financeira Itaú, Maxfacil, Fináustria Part, Fina Pron Servs, Banco Fiat S.A., Trishop, Fic Promotora, Facilita, Fai, Total Serviços, Itaú Seguros, Itauseg Saúde,
Orbitall, Kinea, Banco Itaucard, iCarros Ltda., Dtvn, Pro-Imóvel, Marcep y Unibanco Prev.
* Todas las informaciones son almacenadas en sistemas internos del área del personal del Itaú Unibanco (Punto Electrónico, SAP, SIGP, FPW), de donde los datos fueron
extraídos para la confección de las estadísticas. No hubo diferencias en la forma de cálculo del indicador de 2010 al de 2011.
* Las informaciones son almacenadas en sistemas internos, donde elaboramos los datos estadísticos. Los datos fueron extraídos de los sistemas internos del área de
personal del Itaú Unibanco, siendo: Punto Electrónico, SAP, SIGP, FPW.
** Para el cálculo de estos resultados, fueron considerados los fallecimientos abarcados por el período de este informe.
*** Al calcular “días perdidos”, el banco consideró “días” como “días de trabajo programado”. Fue considerado acomo desvinculación de más de 15 días por enfermedad
ocupacional, inclusive accidente de trabajo.
Las tasas no abarcan a prestadores de servicios tercerizados.
131
Relaciones
Empleados
Gestión de talentos (LA11)
Consideramos talentos a los empleados
con actuación ejemplar en la adhesión
a los valores y a la cultura de la
organización (Nuestra Manera de
Hacer) y en la calidad diferenciada
diferenciada en el cumplimiento de
sus tareas. La gestión de estos talentos
es llevada adelante, en todas las
etapas profesionales: contratación,
entrenamiento y desarrollo,
evaluaciones de desempeño y gestión
de consecuencias.
Desarrollamos programas dirigidos
a atraer y formar talentos de alto
potencial, principales fuentes para
suplir la demanda de líderes en
el mediano y en largo plazo. Ellos
pueden ser nacionales (pasantes
y trainees) o internacionales (MBA
Recruiting, Programa de Patrocinio
de Maestría en el Exterior, Job Swap e
International Assignment).
Con enfoque en la captación de talentos
del mercado, el MBA Recruiting busca
atraer, para oportunidades de fulltime
position y summer job, a profesionales
de alto potencial que estén finalizando
curso de MBA y maestría en las mejores
universidades de los Estados Unidos
y de Europa. El programa ofrece una
visión del contexto de la organización,
permitiendo el perfeccionamiento de
habilidades gerenciales y estimulando la
innovación en el Itaú Unibanco.
Los profesionales contratados para
fulltime position son invitados a
componer el cuadro de liderazgo
de la organización. Ya el summer
job, selecciona estudiantes para que
desarrollen proyectos enfocados en
determinada área del conglomerado,
por un período de tres meses. Su
principal estrategia consiste en evaluar a
estudiantes para la contratación (fulltime
position) al final del curso.
En 2011, el proceso selectivo para los dos
programas pasó por una reformulación
y realizamos el primer reclutamiento
presencial, con visitas a los campi de
las escuelas de negocios. Ejecutivos
visitaron 11 universidades, dictaron
conferencias sobre las diferentes áreas
de negocio, estrecharon la relación
con los estudiantes y entrevistaron a
cerca de 80 candidatos. Esta forma de
actuación posibilitó profundizar los lazos
con las universidades, como también
promover la exposición de la marca Itaú
en el exterior.
Otras oportunidades explotadas fueron:
auspicio de centros académicos para
convenciones y conferencias; recepción
de universidades para conferencias de
divulgación de los programas de MBA y
la visita de alumnos extranjeros en Brasil
con interés de conocer la actuación del
Itaú Unibanco en este sector.
El Programa de Auspicio de Maestría en
el Exterior, a su vez, busca desarrollar
nuestros empleados de alto potencial,
con el objetivo de prepararlos para asumir
futuras posiciones de liderazgo. Los
participantes reciben un incentivo para
cursar MBA académico, MBA ejecutivo o
maestría, durante uno o dos años, en las
más renombradas universidades de los
Estados Unidos y de Europa.
Además del desarrollo de habilidades
gerenciales, la experiencia internacional
permite que el profesional tenga
una visión del contexto global
de los negocios y, por medio del
intercambio de experiencias, conozca
buenas prácticas de gestión para la
aplicación en el banco. A lo largo de
esta formación, que corresponde a un
período de licencia no remunerada,
el participante cuenta con un mentor,
que tiene como misión ayudarlo a
mantener una visión actualizada
sobre la organización y a ampliar sus
expectativas de perfeccionamiento y
desarrollo de carrera.
En 2010, seis profesionales recibieron
este auspicio. En 2011, el proceso
selectivo contó con diferentes etapas,
considerando: indicaciones, assessment,
entrevistas con socios, asociados y
representantes del área de personal, y
validación por el Comité Ejecutivo. Entre
Desarrollamos
programas
dirigidos a atraer
y formar talentos
de alto potencial,
principales
fuentes para
suplir la
demanda de
líderes en el
mediano y en el
largo plazo
132
Relaciones
Empleados
En 2011, implantamos un nuevo
programa para el desarrollo de nuestros
empleados: el Job Swap
las 22 nominaciones, diez profesionales
recibieron este auspicio.
En 2011, implantamos un nuevo
programa para el desarrollo de nuestros
empleados: el Job Swap. Con él,
buscamos preparar a los profesionales
para un perfil de movilidad internacional
y desarrollarlos para futuras
posiciones de liderazgo, por medio de
oportunidades de actuaciónen unidades
internacionales, con una duración de
tres a seis meses.
Durante el programa, el profesional
desempeña una actividad en área
análoga a la de su origen, teniendo
la oportunidad de participar de un
proyecto estratégico para la unidad.
Se realizan acciones de desarrollo,
como entrenamiento intercultural y
seguimiento de actividades del día a
día, para auxiliar en la adaptación y en
la comprensión del comportamiento
en diferentes ambientes, con otros
valores, hábitos, formas de pensar y
conductas. Además de ello, se evalúa la
evolución del empleado en el idioma
del lugar de destino. En 2011, aún como
proyecto piloto, fueron movilizados
cinco profesionales: uno de Chile, uno
de Argentina, uno de Brasil y dos de
Paraguay. Para el año 2012 ya contamos
con 16 de Job Swaps confirmados y
16 en fase de prospección.
Una acción de largo plazo con foco
internacional es el International
Assignment, que así como el Job
Swap, apunta al desarrollo del perfil de
movilidad internacional, con duración
de uno a cuatro años. En este programa,
el profesional asume una posición en
una unidad internacional, pasando a
componer el cuadro de empleados del
lugar de destino. En 2011, tuvimos un
profesional movilizado y, para 2012,
contamos con tres proyectos confirmados.
Mantenemos además diversos
programas dirigidos al desarrollo de las
competencias de nuestros empleados.
Se destacan:
• períodos sabáticos con reinserción
garantizada, para licencias no
remuneradas. Cualquier empleado
puede solicitar la licencia por motivos
particulares, siempre que los motivos
alegados sean considerados relevantes
por el director del área;
• servicios de colocación en el mercado
de trabajo/asistencia en la transición
hacia una vida sin trabajo, para casos
de outplacement patrocinado por la
empresa (comúnmente para nivel
gerencial y ejecutivo);
• curso de recualificación profesional
(reembolso de hasta R$ 974,06) para
bancarios (la convención colectiva no
especifica cursos, de forma que son
aceptados todos los tipos, inclusive
artesanías y cocina, entre otros);
• recapacitación para aquellos que
pretenden continuar trabajando (para
categoría bancaria).
133
Relaciones
Empleados
A continuación, conozca otros
programas desarrollados por el banco
que contribuyen para el desarrollo
de los empleados y que incentivan la
búsqueda de la eficiencia en 2011:
Agir (Acción Gerencial Itaú): es un
programa de metas dirigido a los
equipos comerciales y operacionales,
que establece indicadores de resultados
y procesos como generación de ingreso
y aumento de eficiencia. En 2011,
el programa pasó por alteraciones,
dando mayor peso a los indicadores
de satisfacción de clientes y reducción
de reclamos en el Procon (órgano
de defensa del consumidor) y en el
Banco Central (Bacen) para definir los
resultados de directores y de los equipos
que actúan en la línea de frente.
la organización y la difusión de
nuestros valores, con vista a poder
alcanzar nuestra visión.
Encuentro de Líderes: la segunda
edición del Encuentro de Líderes,
realizada en julio de 2011, en San Pablo,
reunió a cerca de 14.000 gerentes que
pudieron entender cómo y porqué
la meritocracia y la eficiencia fueron
electas como nuestras prioridades.
Durante el evento, Roberto Setubal,
director presidente, y Pedro Moreira
Salles, presidente del Consejo de
Administración, resaltaron para los
gerentes la importancia de estos
dos temas para el desarrollo de
Puertas Abiertas: implantado en 2010,
este es un programa en el cual los
empleados se encuentran con presidentes
y vicepresidentes y, sin pauta definida,
efectúan comentarios y presentan
sugerencias de mejorías para sus
respectivas áreas. Puertas Abiertas es un
importante canal para ayudar en la difusión
de la cultura y reforzar los valores de la
organización. En 2011, fueron realizadas
12 reuniones Puertas Abiertas, de las
cuales participaron 172 empleados – 34
sugerencias de mejoría fueron aceptadas.
Público del segundo Encuentro de Líderes*
Gerentes por regiones – Brasil e Itaú Latam
0,3%
1,3%
5%
4,6%
10,3%
Sudeste
Sur
Noreste
Centro-Oeste
Norte
78,5%
*Datos referentes al total de público convocado
Itaú Latam
54% Hombres
46% Mujeres
134
Relaciones
Empleados
Clic Conocimiento: esta es la nueva
plataforma de educación a distancia
desarrollada para el aprendizaje y
la capacitación de los empleados.
Elaborada con tecnología de punta,
en un proceso que duró dos años, esta
herramienta permite la navegación en
un ambiente más amigable, la impresión
de los certificados de cursos ya
realizados y compartir los conocimientos
adquiridos. También es posible investigar
las ofertas de aprendizaje disponibles de
manera simple y rápida, y participar de
foros con especialistas creados a medida
para cada área.
Educación y entrenamiento (LA8)
Desarrollamos acciones y programas
con foco en educación para la salud
y entrenamiento, asesoramiento y
prevención de riesgos para nuestros
empleados, sus familiares y, en algunos
casos, para las comunidades aledañas.
Ofrecemos, además, tratamientos para
empleados y sus dependientes. Entre las
iniciativas, se destacan:
Programa Momento Salud
En el eje de Educación para la Salud,
procuramos divulgar a los empleados
informaciones científicas sobre temas
ligados a las dimensiones física,
psicológica, social y organizacional de
los cuidados para la salud. En 2011,
realizamos publicaciones en diversos
medios internos, abordando uno de los
siguientes temas por mes: “Época de
más dengue”; “Feriados”; “Dimensiones
de la vida”; “¿Espiritualidad: modismo
o necesidad?”; “Entienda el rótulo de
los alimentos”; “¿La familia cambió?”;
“¿Psicoterapia para qué?”; “Salud
del corazón”; “Ansiedad, controlar es
necesario”; “Novedades en la lucha contra
el SIDA”; y “Fraternidad hace bien”. Con el
éxito del folleto impreso Momento Salud,
lo incorporamos a la revista corporativa
Itaú Unibanco, que, pasó a publicar un
artículo mensual con este título. Al mismo
tiempo, publicamos un folleto digital,
disponible para download en la Intranet,
y enviamos carteles a todas las sucursales
y PABs, donde es más difícil acceder a
intranet. Para los discapacitados visuales,
existe una versión en audio del folleto
digital. Realizamos, además, un evento
interactivo y lúdico, en los principales
polos administrativos, denominado “El
lado bueno del estrés es prevenir”.
Prevención de trastornos mentales
Atendiendo al tema salud mental,
iniciamos, a fines de 2011, la atención
psicológica presencial para acoger y
orientar a nuestros empleados en el
ambiente de trabajo. El servicio puede
ser utilizado por búsqueda espontánea
o mediante encaminamiento de
los profesionales de la de la sala de
primeros auxilios. Ofrece, gratuitamente,
psicólogos especializados en el control
del estrés y de la depresión, entre otras
necesidades, en los polos administrativos
de San Pablo localizados en el barrio
de Jabacuara, que poseen cerca de
10.000 empleados, y en los polos que
concentran centrales de atención, como
en los barrios paulistas de Tatuapé, con
cerca de 5.000 empleados, y de Vila
Leopoldina, con cerca de 4.000.
Test Dimensiones de la Vida
Disponible en la intranet desde mayo
de 2011, el test de autoevaluación
“Dimensiones de la Vida” busca evaluar
el perfil de salud individual en las
dimensiones física, emocional, social,
profesional y financiera. A partir del
resultado, presentado en un gráfico,
el empleado puede planear mejorías
para obtener más equilibrio entre las
dimensiones. Hubo más de 8.000 visitas
al test hasta diciembre.
Debates
Anteriormente parte del programa Salud
de la Mujer, el Debates vio su alcance
ampliado, para tratar el tema salud mental
más directamente, abarcando a todos
los empleados. Los debates se llevaron
a cabo en el auditorio de nuestra mayor
unidad, en el barrio de Jabacuara, ciudad
de San Pablo, y fueron transmitidos en
vivo, on line, para democratizar el acceso
a los empleados de otros polos. Una
versión editada permaneció disponible
en internet por tres meses. En 2011, los
temas abordados fueron:
En el Programa
Puertas
Abiertas, los
empleados se
encuentran con
presidentes y
vicepresidentes
para efectuar
comentarios
y presentar
sugerencias de
mejorías para
sus respectivas
áreas
135
Relaciones
Empleados
• “Espiritualidad: ¿modismo o necesidad?”
– contó con la participación del
psiquiatra Alexander Moreira-Almeida
y del fraile dominicano Frei Betto,
con mediación a cargo del periodista
Ernesto Paglia. Concurrieron 160
empleados y, por Internet, fue seguido
por otras 1.171. Solicitaron el DVD del
evento 480 empleados;
• “Ansiedad: controlarla es necesario”
– con la participación del psiquiatra
Márcio Bernik y mediación a cargo de la
periodista Lorena Calábria. Concurrieron
140 empleados y, por Internet fue
seguida por 1.109. Solicitaron el DVD
del evento 307 empleados.
Cáncer de pulmón y de boca – Programa
Quiero Parar de Fumar
Cumpliendo la meta de 2011, el
programa Quiero Parar de Fumar,
programa de apoyo y tratamiento para
el abandono del tabaco, fue sometido
a una evaluación. El índice de la
satisfacción de los que participaron de
la atención en grupo fue de 83%, y el
de los que participaron de la atención
individual alcanzó 92%.
La demanda por tratamiento individual
muestra que la decisión de ofrecer las dos
modalidades, respetando la diversidad
de los empleados, fue correcta. Tanto
en el tratamiento individual como en el
grupal, el acceso a los medicamentos es
gratuito, para facilitar la adhesión y el
éxito de la iniciativa.
En 2011, participaron del programa
127 empleados, de los cuales 73
completaron un año de tratamiento –
entre ellos, 22 dejaron de fumar (30%).
Se considera un éxito en el abandono
del uso del tabaco apenas quien lo dejó
por más de un año.
DST/SIDA
Manteniendo el compromiso de
abordar el tema en la agenda
corporativa, el día 1º de diciembre – Día
Mundial de la Lucha contra el SIDA –,
publicamos en la Revista Itaú Unibanco
el artículo “Novedades en la lucha
contra el SIDA”. El artículo divulgó la
disponibilidad para el alquiler del DVD
“Se liga aí” (Estate Atento) – que aborda
cuestiones sobre comportamiento
sexual seguro para la población joven –
y que también presentó informaciones
sobre los últimos estudios, la lucha
contra los prejuicios y un poco de
la historia del programa del banco,
iniciada en 1987. Esta iniciativa
garantiza, desde su lanzamiento,
confidencialidad y privacidad, la no
discriminación y el mantenimiento de
beneficios médicos y psicosociales.
Gripe común + H1N1 – Vacunación en el
puesto de trabajo
De 101.763 empleados elegibles, 48.570
(48%) recibieron la vacuna contra la gripe
común y la H1N1, entre mayo y junio de
2011. El índice fue menor que el de 2010
(60,3%), a pesar de haber sido mantenida
la oferta de vacunación en el propio
puesto de trabajo o mediante reembolso.
Meningitis – Vacunación
En septiembre de 2011, debido a brotes
localizados de meningitis, ofrecimos
orientaciones y auxilio en la logística
de la vacunación contra la meningitis
C en Itaberaba (BA). En octubre,
realizamos vacunación contra meningitis
C para empleados de las ciudades de
Ouro Branco, Conselheiro Lafaiete y
Congonhas, en el Estado de Minas Gerais.
Hipertensión arterial – Campaña de
medición de la presión arterial
La campaña “Blitz Hipertensión” recorre
los principales predios administrativos,
midiendo la presión arterial de
empleados y terceros en el puesto de
trabajo, con el objetivo de alertar sobre
esta enfermedad silenciosa. En 2011,
el alcance de la campaña aumentó
significativamente y representó a 67,3%
de la población de destino. Realizamos
23.537 mediciones, alcanzando la meta
de mejorar la eficiencia del proceso
con el seguimiento de los casos de
presión alterada identificados. En 20
polos administrativos, 1.347 empleados
presentaron medidas alteradas, de
los cuales 1.062 fueron orientados a
realizar otras dos medidas de presión.
Posteriormente, el Esté OK (programa
de apoyo personal de la empresa) los
contactó para brindar orientaciones, con
posterior seguimiento por un servicio
médico contratado por el plan de salud.
Programa Salud de la Mujer
El programa considera las necesidades
de salud específicas que surgen en las
distintas fases de la vida de la mujer
y las enfermedades que pueden ser
prevenidas o tratadas precozmente. Se
destacan las siguientes acciones:
• Cáncer de Cuello de Útero y Mama –
Consultorio de la Mujer
Busca la detección precoz de la infección
por el HPV y la prevención del cáncer de
cuello de útero, además de la prevención
del cáncer de mama, con la facilidad de
la realización de consultas y exámenes
ginecológicos en el propio ambiente
de trabajo. En 2011, 1.947 empleadas
fueron atendidas en el “Consultorio de
la Mujer” y se detectaron 41 casos de
infección por el HPV, de los cuales 11
casos ya presentaban modificaciones
celulares en cuello de útero causadas por
el virus. Aún considerando el costo de
los exámenes para el plan de salud, que
no es alto, un estudio realizado en 2011
demostró una reducción de 35% en los
costos debido a la campaña realizada en
el Itaú Unibanco, además de la ventaja
intangible de facilitar a las empleadas
el acceso a un servicio esencial en el
propio ambiente de trabajo.
• Problemas en el embarazo y en el parto
– Curso Bebe a Bordo
Superamos la meta para 2011, realizando
12 cursos para embarazadas y sus parejas,
todos con excelente evaluación de los
1.436 participantes: media de 99,6% de
satisfacción. Dirigido a los empleados
del Gran San Pablo, Rio de Janeiro, Belo
Horizonte y Curitiba, el curso cuenta con
un equipo multidisciplinario y aborda los
principales aspectos del embarazo, con
enfoque en la dinámica familiar. Aquellos
que no tienen acceso al curso presencial
pueden solicitar el apunte elaborado por
el equipo del curso. En 2011, enviamos
404 apuntes a empleados.
• Libros
Enviado a los empleados solicitantes de
todo Brasil, el libro los secretos de una
encantadora de bebés está enfocado en
el desarrollo infantil y busca orientar
a padres de niños de hasta 1 año de
edad. Ya el Manual del embarazado trae
136
Relaciones
Empleados
El Programa de Nutrición apunta a incentivar un
estilo de vida más saludable y elecciones que
mejoren la calidad de vida de nuestros empleados
orientaciones de padres a la espera de
sus hijos. En 2011, 401 libros fueron
enviados sobre cada tema.
• Destete precoz y depresión post parto
– Bebé en Casa
Como continuación al programa
“Bebé a Bordo”, el programa “Bebé
en Casa” fue implantando en 2011,
con foco en la salud del niño y en el
apoyo a la familia de empleados con
recién nacidos. Ofrecido inicialmente a
empleados de la ciudad de San Pablo,
ofrece la visita domiciliaria de una
enfermera especializada en post parto,
que observa las necesidades del bebé
y de la familia y aborda cuestiones
relativas a la leche materna, primeros
cuidados con el bebé y desarrollo
esperado para recién nacidos. En casos
de depresión post parto, se presta
orientación especializada. Si necesario,
puede auxiliar en los encaminamientos
para servicios de referencia, como
Fique OK y/o plan de salud. En 2011,
se realizaron 27 atenciones, en el mes
de diciembre. La meta para 2012 es
atender al menos 700 familias.
Accidentes en la infancia – Curso de
Primeros Auxilios
Durante los cursos Bebé a Bordo,
empleados que son padres o futuros
padres manifestaron interés en el tema
“Primeros Auxilios en la Infancia”. Así,
en 2011, implantamos un curso que
alcanzó 99,5% de satisfacción entre
los participantes. En los dos cursos
dictados presencialmente, en el polo
del Jabacuara (zona sur de la capital
paulista), participaron 188 personas.
Enviamos 672 apuntes y 1.159 DVDs con
el contenido del curso a empleados de
todo Brasil, que los solicitaron.
LER/Dort – Programa de
Gimnasia Laboral
Diseñado específicamente para los
más de 7.730 operadores, asistentes
y analistas de todas las centrales de
atención localizadas en Rio de Janeiro
y en San Pablo, el programa cuenta
con la adhesión formal del 93% de los
empleados (7.180), pero tan sólo 26%
(1.910) ha participado, realizando en
promedio cuatro clases de gimnasia
laboral por mes, aunque sea ofrecido el
mínimo de ocho clases al mes.
Programa de Nutrición
Destinado a incentivar un estilo de vida
más saludable, elecciones que mejoren
la calidad de vida y el tratamiento de
patologías que pueden ser controladas
o eliminadas mediante seguimiento
clínico, ofrecemos un programa de
nutrición que trata de temas como:
• Enfermedades crónicas y embaro –
Atención clínico nutricional
En nuestros ambulatorios con
mayor concentración de empleados,
ofrecemos atención clínica nutricional
para mejorar el tratamiento de
los empleados con enfermedades
crónicas y prevenir problemas en
las embarazadas. Realizamos 2.332
atenciones para 626 empleados, con
satisfacción promedio de 95,8%.
Hubo mayor incidencia de apoyo al
tratamiento de colesterol elevado
(21%), seguimiento de embarazadas
(13%) y diabetes/glucosa alta (11%).
En 2011, los tratamientos registraron
mayor adhesión, con disminución
de 2,3% de las faltas a lo largo del
año. Para apoyar a los médicos de los
ambulatorios en sus atenciones, fue
elaborada una cartilla sobre gastritis
y reflujo, ofrecida a los pacientes para
orientación nutricional específica sobre
estas enfermedades.
• Alimentación saludable – Talleres de
cocina light
Encuentros de dos horas y media después
del después del horario de trabajo para
grupos de 50 personas. En ellos, los
empleados aprenden a hacer 29 recetas
saludables. Estos talleres fueron realizados
en cuatro polos administrativos de San
Pablo y Rio de Janeiro, registrando 942
participaciones y 99,7% de satisfacción.
• Adelgazamiento con salud
La asociación entre el banco y el
grupo Vigilantes de Peso favoreció la
participación de nuestros empleados en
el programa de adelgazamiento a precios
más accesibles. Las reuniones colectivas
organizadas por el grupo brindan
orientaciones para el adelgazamiento
saludable. En 2011, ampliamos la
asociación a todo Brasil, lo que permitió el
incremento en el número de adhesiones,
que pasaron de 176 en 2010 a 453 en 2011.
• Conferencia – “Nutrición para más calidad
de vida”
En la búsqueda de atención clínica en el
ambiente de trabajo, es común recibir
casos únicamente para adelgazamiento.
Con enfoque en este público, promovimos
la conferencia “Nutrición para más calidad
de vida”, que contó con la presencia de 162
empleados.
Dependencia Química – Programa
Depende de Usted
Este programa implantado en 2010, ofrece en
intranet informaciones sobre dependencia
química (incluyendo el alcoholismo), divulga
canales de apoyo internos y externos para
tratamiento, ofrece e-learning en la currícula
de desarrollo de cada empleado y ofrece
la cartilla Depende de Usted. La intención es
estimular a los empleados con problemas a
procurar ayuda, así como capacitar el gerente
para afrontar de una mejor manera estas
situaciones en el trabajo.
137
Relaciones
Empleados
Para ofrecer productos y servicios
adecuados a nuestros clientes,
precisamos que nuestros equipos
tengan claridad y consciencia sobre los
conceptos de educación financiera
Educación financiera (FS16)
Para ofrecer productos y servicios
adecuados a nuestros clientes,
precisamos que nuestros equipos
tengan claridad y consciencia sobre
los conceptos de educación financiera
y que los apliquen en su vida personal
y profesional. De esta forma, pudimos
difundir este tema – que es uno
de los focos de nuestro Mapa de
Sustentabilidad – hacia dentro y hacia
fuera del banco.
• Juego sobre Uso Consciente del
Dinero en comunidades carecientes.
Formamos a 777 empleados
voluntarios para la aplicación del juego
de UCD, que busca llevar la educación
financiera a jóvenes de comunidades
carecientes. Llevamos adelantes
este juego en 29 organizaciones,
impactando directamente sobre
550 personas, entre empleados,
comunidad y familiares.
Vea a continuación algunos de los
programas e iniciativas:
• Programa de Educación Financiera
para Empleados. Con participación
voluntaria, pretende apoyar a los
empleados para que hagan elecciones
financieras más conscientes y apliquen
los conceptos de uso consciente del
dinero (UCD) en su día a día profesional
y en su vida personal. En 2011, el
programa abarcó tres e-learnings,
artículos mensuales en la revista y en
el portal interno, un chat y un ciclo de
conferencias (11 conferencias, en polos
variados). Más de 80.000 empleados
se registraron en el e-learning, que
fue ofrecido a 95.000 empleados.
Realizamos la formación de 200
multiplicadores internos (empleados
capacitados para hablar sobre el tema
interna y externamente).
Promedio de horas de
entrenamiento por año
En 2011, invertimos aproximadamente
R$ 114 millones en entrenamientos para
nuestros empleados* (LA10)
Horas de entrenamientos
entrenamiento por
empleado
Mujeres
Hombres
Total
185.054,74
213.665,78
398.720,52
29,86
27,60
28,60
Administración
1.126.917,80
785.278,22
1.912.196,02
39,53
38,46
39,08
Producción
307.049,48
198.362,10
505.411,58
14,69
18,21
15,89
Trainees
9.057,38
15.394,01
24.451,39
232,24
236,83
235,11
Pasantes
34.509,43
28.616,81
63.126,24
51,74
48,50
50,22
29,52
31,26
30,24
Gerencia
Total
1.662.588,83 1.241.316,92 2.903.905,75
Mujeres Hombres
Total
* Empresas consideradas: Banco Fiat S.A., Banco Itaucard, Dibens Leasing, Fai Financeira, Fic Promotora, Fina
Pron Servs, Financeira Itaú, Fináustria Part, Hipercard, iCarros Ltda., Itaú Seguros, Itaú UBB Hold, Itaú Unibanco,
Itauleasing, Itauprev, Itauseg Saúde, Kinea, Luizacred, Marcep, Megabonus, Microinvest, Orbitall, Pro-Imóvel,
Provar Negócios y Trishop.
138
Relaciones
Empleados
Análisis de desempeño
Todos nuestros empleados (94.279
empleados propios, con base en Brasil,
de los cuales 38.906 son hombres y
55.373, mujeres) están incluidos en algún
modelo de evaluación de desempeño.
Del total de empleados: (LA12)
• aproximadamente 53.000 están en el
Programa de Gestión de Desempeño;
• los demás están insertados en
programas como el ACTUAR (red
de sucursales y áreas comerciales)
o programas propios de evaluación
de desempeño, considerando la
especificidad del negocio. (LA12)
El modelo de mensuración de los
resultados busca evaluar el desempeño
individual, con base en metas
predefinidas. Se basa en un Balanced
Scorecard, en el cual los directores y
los superintendentes describen sus
metas en las siguientes dimensiones:
Financiera, Satisfacción del Cliente,
Proceso y Gestión de Personas. A
partir de estas definiciones, el modelo
es aplicado a los demás niveles de la
organización (gerentes, coordinadores,
especialistas y equipos). (LA12)
Proporción de salario base y remuneración entre mujeres
y hombres, clasificados por categoría funcional y por
operaciones en lugares significativos (LA14)
Salario-base mujeres/hombres*
2010
2011
Directorio
0,99
1,01
Gerencia
0,94
0,94
Administración
0,97
0,94
Producción
0,96
0,93
Trainees
1
1
Aprendices
1
1
Pasantes
1
1
* Proporción entre el salario base para mujeres y el salario base para hombres en cada categoría funcional.
Todos nuestros
empleados
están
insertados en
algún modelo
de evaluación
de desempeño
139
Relaciones
Empleados
Beneficios
Todos los beneficios ofrecidos a los
trabajadores de jornada integral son
también ofrecidos a los empleados
de jornada parcial (con excepción
de los beneficios de check-up y
la planilla de pagos del banco y
adquiere el derecho a los beneficios
correspondientes. Entre ellos,
podemos citar el fondo de jubilación,
los productos bancarios, el club para
estacionamiento). El Itaú Unibanco
no utiliza contratos específicos para
trabajadores temporarios. A partir
del momento en que un empleado
es contratado, pasa a integrar
Planes de pensión (EC3)*
FUNDACIÓN ITAUBANCO
Futuro
Inteligen
Planes de pensión
PAC
Itaubanco
CD
LAN BD
- Plan de pensión de beneficio definido (BD)
- Otro tipo de beneficio
BD
CD
BD
CD
BD
BD
CD
Activos:
1.700
16.373
24
25
382
1.669
8.402
Asistidos*:
3.905
1.337
3
4
271
2.724
526
Auto auspiciados:
1.604
2.394
7
5
51
297
100
Vinculados (BPD):
941
615
24
13
19
11
956
475
666
3
0
37
50
1.005
8.625
21.385
61
47
760
4.751
10.989
Número de participantes
En fase de opción:
TOTAL
Obligación
actuarial (en
millones de Reales)
Activos del plan (en
Obligaciones
millones de Reales)
del empleador
atendidas
Cobertura
a través de
Estimación
un fondo
detentado y
mantenido
Base de cálculo de la
separadamente
estimación y fecha
de los
de la estimación
recursos de la
organización
Porcentaje
de salario
contribuido:
Cobertura
El fondo tiene
100% de cobertura
por el plan
LAN CD FRANPREV
Plano 002
R$ 4.147,57 R$ 4.306,54 R$ 13,74 R$ 11,62 R$ 188,70 R$ 1.536,81
R$ 722,7
R$ 4.610,85 R$ 4.306,54 R$ 15,17 R$ 11,62 R$ 189,66 R$ 1.501,22
R$ 733,5
100%
100%
100%
100%
100%
97%
Estudio
específico
(Evaluación
Actuarial),
al
31/12/2011
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
100%
Estud
ac
SÍ
FUNDACIÓN ITAUBANCO
Plan
PAC
Itaubanco
CD
LAN BD
Por el empleado
0%
1,17%
0%
4,20%
0,04%
5,25%
3,92%
Por el empleador
0,117%
0,88%
0,39%
1,46%
2,72%
7%
7,83%
LAN CD FRANPREV
Plan 002
Futuro
Inteligen
* Para la cobertura total del fondo existen contratos de amortización de déficit firmado con el patrocinador, con conclusiones para: UBBPrev – jun/2020; BANORTE – dic/2023; BEMGEPREV –
140
empleados y familiares, el plan de
salud, el beneficio farmacia (convenio
la cadena de famacias Droga Raia)
y convenios del banco con otras
empresas para ofrecer descuentos
especiales a los empleados. (LA3)
UBB PREV
o
nte
BANORTE
FUNBEP
PREBEG
BEMGEPREV
ITAUBANK
IFM
Básico
IJMS
Plano I
Plano II
Plano I
Plano II
Plano
Plano
Plano
Itaú BD
Itaú CD
BD
BD
BD
BD
BD
CD
BD
BD
CD
BD
CD
0
5
0 7
1.569
24
505
0 1.962
1.561
746
7
332
0
547
5.058
1
1.397
1.185
107
110
70
0
0
0
0
15
0
5
0
95
26
70
0
0
0
0 200
0
18
0
993
1.016
249
5
0
0
25
71
0
5
0
54
64
164
9
7
337
25
554
6.913
25
1.930
1.185
3.211
2.777
1.299
R$ 1,06
R$ 38,80
R$ 151,00
R$ 3.339,00
-
R$ 845,00
R$ 259,00
R$ 411,68
R$ 137,87 R$ 120,48
R$ 70,70
R$ 3.297,60
-
R$ 1.050,00
R$ 251,29
R$ 411,68
R$ 163,00 R$ 121,00
47%
98%
100%
100%
100%
100%
2
77
53
%
R$ 41,80
R$ 14,00
100%
36%
dio específico (Evaluación
ctuarial), al 31/12/2011
SÍ
NO
UBB PREV
o
nte
0
Plan no posee
compromisos
actuariales
Estudio específico
(Evaluación actuarial), al
31/12/2011
SÍ
NO
BANORTE
Estudio específico
(Evaluación
actuarial), en
31/12/2011
SIM
SIM
FUNBEP
100%
100%
Estudio
Estudio
Estudio
específico
Estudio específico
específico
específico
(Evaluación
(Evaluación (Evaluación (Evaluación actuarial),
actuarial),
en 31/12/2011
actuarial), en actuarial), en
en
31/12/2011 31/12/2011
31/12/2011
SIM
NO
SIM
PREBEG
BEMGEPREV
ITAUBANK
SIN
SIM
IFM
Básico
IJMS
Plan I
Plano II
Plano I
Plano II
Plano
Plano
Plano
Itaú BD
Itaú CD
%
0%
0%
N/A
7,40%
6,54%
4,91%
9,14%
N/A
2,65%
0%
2,68%
%
0%
2,7MM
N/A
11 MM
13,08%
7,00%
20,34%
314 mil
3,47%
5,48%
1,50%
dic/2021. Los planes PAC, FRANPREV, Básico, IJMS e Itaú BD son de contribución compulsoria; todos los demás son voluntarios.
141
Relaciones
Empleados
Salud y seguridad
Los 21 polos administrativos del Itaú
Unibanco cuentan con una Comisión
Interna de Prevención de Accidentes
(Cipa) que representa al 33% de nuestros
empleados, el equivalente a 31.641
personas, entre los 94.240 empleados
contabilizados en 2011. Conforme la
legislación brasileña, las Cipas están son
emplazadas apenas en unidades con
más de 100 trabajadores. (LA6)
Estas comisiones se reúnen mensualmente
para tratar asuntos relacionados con la
seguridad del ambiente de trabajo, y
discutir y sugerir medidas de prevención.
El número de representantes de cada Cipa
depende del total de empleados del polo
administrativo. Con mandato de 12 meses,
50% de los miembros de las Cipas deben
ser electos mediante votación; mientras
que la otra mitad debe ser designada
por el empleador. Todos participan de un
curso de formación de miembro de Cipa
– un entrenamiento presencial, a cargo de
un técnico o ingeniero de seguridad en
el trabajo. (LA6)
A pesar de no contar con Cipa, cada
sucursal posee un “Responsable por
la Seguridad en el Lugar de Trabajo”,
conforme determinado por la legislación.
Este empleado ocupa los cargos de
gerente de operaciones y jefe de servicio,
y realiza un e-learning anual, que aborda
nociones básicas de salud y seguridad
en el lugar de trabajo – como el análisis
de las condiciones de los muebles y
del ambiente de trabajo para prevenir
accidentes y proteger la salud de los
empleados. El entrenamiento es dictado
siempre que se produce la promoción o
admisión de nuevos empleados para los
cargos mencionados. (LA6)
Algunos temas relativos a la salud y
seguridad de los trabajadores son
atendidos a través de convenios con
sindicatos: (LA9)
• equipo multiprofesional para debatir
políticas de prevención, campañas
educacionales y de esclarecimientos
sobre SIDA (CCT 2011/12); (LA9)
• Comité de Seguimiento del Plan de
Salud, con la finalidad de monitorear
el índice de siniestralidad y discutir
acciones educativas sobre salud,
costeo, coberturas y red acreditada,
entre otros; (LA9)
• comisión paritaria entre bancarios
y empleadores para discutir salud,
procedimientos previstos en el
Programa de control Médico y
de Salud Ocupacional (PCMSO),
exámenes y Semana Interna de
Prevención de Accidentes de Trabajo
(Sipat) (CCT 2011/12). (LA9)
Medidas contra la discriminación
En 2011, fueron detectados cinco casos
de acoso sexual, 24 de acoso moral, uno
de discriminación y dos de acoso moral y
sexual, totalizando 32 casos. Entre estos 32
casos analizados, apenas uno aún está en
marcha. El aumento de casos en relación
a 2010, cuando ocurrió un único caso de
discriminación, se debe a la nueva forma de
clasificación adoptada. Esta alteración pasó
a cualificar dos tipos de discriminación:
moral y sexual. De esta forma, pasaron a ser
contabilizados como discriminación casos
que anteriormente eran clasificados tan
solo como acoso. (HR4)
Todos los casos fueron analizados y
resueltos internamente por medio
de procedimientos de reparación,
con base en apoyo psicológico
e institucional para el empleado
discriminado – ninguna acarreó un
proceso judicial. El Itaú Unibanco posee
políticas y prácticas que cohíben actos
de discriminación y preconcepto. (HR4)
Contamos con un canal de denuncia que
existe para tratar cada caso en particular.
En 2011 fue realizada una campaña
preventiva, incentivando a las personas
para que procuren el área de Ética y el
Ombudsman y así recibir consejos y
poder esclarecer sus dudas. (HR4)
En todos los casos de denuncias, es
tomada una serie de medidas. Si el caso
constituye una reincidencia (ya hubo
reclamos que involucran a las personas
citadas), el gerente (superior jerárquico del
involucrado) y la consultora de personal
son informados y reciben una sugerencia
acerca de cómo actuar en el caso y a partir
de allí se realiza un seguimiento de las
medidas adoptadas. (HR4)
Si el caso no configura una reincidencia,
el gerente y la consultora de personas
reciben un aviso de que el Ombudsman
actuará en el caso (resolución in loco,
si fuere necesario). El resultado puede
ser la cesantía del infractor (para casos
más graves), un cambio de área o una
sanción disciplinaria, conforme la RP29
(Política de Aplicación de Medidas
Disciplinarias del Itaú Unibanco), de
conocimiento de todos los empleados,
y en la que está establecido lo que
puede ser hecho en cada caso. (HR4)
Existe también el programa Esté OK,
que brinda orientación psicológica al
empleado. Se trata de un Programa de
Apoyo Personal, ofrecido para todos
los empleados de la organización
y sus dependientes (cónyuge,
hijos, padres y hermanos) que
ofrece una estructura completa de
soporte, con psicólogos, asistentes
sociales, abogados, nutricionistas,
fisioterapeutas y personal trainer, entre
otros. Si se presenta la necesidad de
una atención presencial, se ofrece una
red acreditada de profesionales, con
valores diferenciados para empleados y
sus familiares. (HR4)
La atención es realizada por teléfono,
24 horas por día (inclusive madrugadas
y fines de semana, en caso de
emergencia), de forma rápida, gratuita
y confidencial. Basta llamar al 0800
7732930. (HR4)
En algunos polos administrativos,
los empleados cuentan con atención
presencial a cargo de un asistente
social. (HR4)
142
Relaciones
Empleados
Reconocimientos
Reconocer y premiar a los empleados
que presentaron un desempeño por
sobre la media, ideas innovadoras y
buenas prácticas componen otro eje
para la validación de la meritocracia que
practicamos. Los principales proyectos
para la valorización de los equipos son:
Premio Walther Moreira Salles
La 11ª edición del Premio Walther
Moreira Salles, realizada en 2011, contó
con la inscripción de más de 1.300
proyectos (tres veces más que el año
anterior) en cinco categorías: Eficiencia,
Innovación, Calidad en la Atención,
Sustentabilidad y Gestión de Personas.
Los vencedores, escogidos tras etapas
de evaluación y de votación secreta e
individual de los miembros del Comité
Ejecutivo en la última etapa, fueron:
Categoría Eficiencia: Migración Física de
las Sucursales
Categoría Innovación: OCA Cel – Pagos y
Consultas por celular
Categoría Sustentabilidad:
Construyendo la Sustentabilidad con el
Cliente
Categoría Calidad en la Atención: Mejor
Banco de Cambio de Brasil
Categoría Gestión de Personas:
Waldemar Wiltemburg dos Santos
Estos equipos y empleados realizaron
proyectos cuyos resultados se
destacaron en el año y que estuvieron
completamente alineados con Nuestra
Manera de Hacer. La entrega de los
premios ocurrió en la sala San Pablo,
y los ganadores recibieron trofeos y
acciones del Itaú Unibanco.
Programa de Socios y Asociados
Lanzado en 2010, es un proyecto
innovador que busca valorizar a
los empleados que se destacan por
presentar un desempeño consistente,
liderazgo positivo y adhesión a los
valores del banco. Los socios y asociados
son electos al final de un criterioso
proceso de evaluación, y pueden invertir
parte de su bonus en acciones del
holding, recibiendo contrapartidas de la
empresa cuando lo hacen. Dos aspectos
son fuertemente considerados en esta
elección: el resultado del contrato de
metas y el alineamiento con nuestra
Manera de Hacer. En 2011, fueron
electos 20 asociados y 7 socios.
Ética y respeto
La transparencia en la relación con
nuestros empleados es asegurada
también a través de mecanismos
que ayudan a construir un ambiente
de trabajo regido por códigos de
conducta y de ética claros, que ofrece
oportunidades justas y canales de
comunicación siempre disponibles
para auxiliar en la resolución de
conflictos. El principal entre estos
canales es la Superintendencia de Ética
y Ombudsman, dirigida a la orientación
y el asesoramiento a empleados ante
dilemas éticos o conflictos de relación.
Como forma de difundir el código
de ética del banco y explicar el papel
del área de Ética y Ombudsman,
promovimos, en 2011, la Semana de
Ética y Ombudsman, además de chats,
sesiones de e-learning para gerentes
y conferencias. Para los equipos de las
sucursales, fue realizada la charla con
el Ombudsman. Todos los años, son
realizadas más de 2.000 atenciones.
Otra herramienta importante en este
proceso es la realización de la encuesta de
clima de trabajo anual Hable Francamente,
que en 2011 alcanzó a todos los empleados
de Brasil y de las unidades externas
del banco y que registró un índice de
participación de 89%. Elaborada en
conjunto con el instituto Great Place
to Work, la encuesta se destaca por la
confidencialidad de las informaciones, lo
que les permite a los participantes comentar
sobre temas importantes para la institución,
como la meritocracia. Tras la finalización del
proceso, los resultados son divulgados para
todas las áreas y dan origen a grupos de
trabajo que actúan en las oportunidades de
mejoría identificadas.
Encuesta interna de climade trabajo – Hable Francamente
VE +2
VG +4
VE +0
VG +2
VE +2
VG +3
VE +4
VG +7
83%
69%
67% 67%
2005
2006
73%
71%
2007
69%
2008
Visión Empresa
2009
76%
75%
71%
2010
2011
Visión Gerente
* Hasta 2009 la encuesta era realizada cada 2 años
143
Relaciones
Empleados
El respaldo y el reconocimiento de
nuestras acciones dirigidas a la mejoría
de la relación con nuestros empleados
pueden ser evaluados por medio de los
premios que recibimos todos los años.
En 2011, fuimos reconocidos como una
de las mejores empresas para trabajar en
las encuestas realizados por las revistas
Você S/A, Exame y Época. También fuimos
incluidos en la lista, por quinto año
consecutivo, en la encuesta Empresas de
los Sueños de los Jóvenes, realizada por
la consultora Cia de Talentos.
Empleados y gobernancia
Los empleados tienen libre acceso a los
e-mails corporativos de los miembros
del Consejo de Administración. Hay
también servicios del área de Ética y
Ombudsman, cuya función es recibir
y analizar dilemas éticos, conflictos de
interés y relatos sobre desvíos éticos,
dándoles el debido encaminamiento de
acuerdo con el tipo de asunto. (Perfil 4.4)
Estamos en constante proceso de
revisión de nuestras prácticas y del
perfeccionamiento de la comunicación
de los empleados con nuestra
administración. (Perfil 4.4)
Contratación local
A pesar de no contar con una política
global para la ocupación de los cargos
por habitantes de las comunidades en
las cuales opera, el Itaú Unibanco adopta
prácticas para realizar la contratación
local, especialmente en la empresa
Microinvest, debido al perfil de su
operación y estrategia. (EC7)
De los 13.924 miembros de la alta
gerencia – cargos concentrados en la
Administración Central, localizada en
la capital paulista, en los niveles de
coordinación, gerencia y superintendencia
–, 81,84% provienen de la comunidad local,
o sea, de San Pablo. (EC7)
Miembros de alta gerencia provenientes de
la comunidad local (EC7)
2010
2011
Total de miembros de la alta gerencia
15.853
13.924
Miembros de la alta gerencia provenientes de la comunidad local
12.999
11.396
82%
81,84%
% miembros de la alta gerencia provenientes de la comunidad
local
* No fueron consideradas las siguientes empresas: IBBA, Itaú Corretora, Redecard, SFR, Previtec y las
Unidades Internacionales.
144
Relaciones
Sociedad
Sociedad
Líder del mercado brasileño y con fuerte
presencia en América Latina, el Itaú
Unibanco también tiene el propósito de
actuar como un agente de transformación.
Para ello, mantiene un diálogo constante
con la sociedad, buscando entender
sus expectativas y necesidades y, de
esta forma, ser un socio en el socio para
el desarrollo de los ciudadanos, de la
sociedad y de los países donde actúa.
En San Pablo, las acciones
desarrolladas en asociación con la
municipalidad posibilitaron la reforma
del Parque Municipal Prefecto Mario
Covas, opción de esparcimiento
localizada en la avenida Paulista, y del
invernadero del Vivero Manequinho
Lopes, dentro del Parque do Ibirapuera,
una de las mayores áreas verdes de la
capital paulista. (EC8)
Las diversas iniciativas que promovemos
en la sociedad y los mensajes
institucionales que divulgamos, además
de ejemplificar esta creencia, también
tienen el objetivo de inspirar a las
personas e influir sobre la sociedad en
la búsqueda de comportamientos que
creemos son beneficiosos para todos.
Más que promover nuestras estrategias
aisladamente y destacar resultados
puntuales, queremos que nuestra visión
de sustentabilidad y nuestros principios
sean reproducidos en gran escala en un
país rico culturalmente y con amplias
perspectivas de crecimiento económico
en los próximos años.
Somos responsables además por el
mantenimiento del Parque Lina y Paulo
Raia, próximo a la sede administrativa
del banco, y de la Pasarela Verde en
el barrio de Pinheiros, por donde
transitan cerca de 5.000 personas
diariamente. Primer proyecto de su
tipo en la ciudad, la pasarela contó con
un contrato de asociación – firmado
entre la municipalidad de San Pablo y
el banco – que fue renovado por tres
años más, y pasó por una revitalización
siguiendo conceptos sustentables, como
el uso de tejados verdes, pisos de goma
reciclada para discapacitados visuales y
elevadores que garantizan la movilidad
para personas con dificultades de
locomoción. (EC8)
Asociaciones y beneficios
En nuestra estrategia de relación
con las instituciones gubernamentales,
hemos invertido, a lo largo de los
años, en asociaciones para beneficiar
a los habitantes de las mayores
ciudades del país.
En Rio de Janeiro, por ejemplo, el
banco auspicia el programa Bike Rio,
iniciativa de la municipalidad local y
de la concesionaria Serttel centrada en
la movilidad y en la reducción de las
emisiones de carbono. El proyecto pone
a disposición de los ciudadanos bicicletas
que pueden ser utilizadas desde las 6:00
a las 22:00, por intervalos de una hora,
durante todo el día. Los usuarios deben
registrarse y pagar una tasa mensual de
R$ 10 – o una diaria de R$ 5 – y respetar
15 minutos de descanso antes de una
nueva hora de de alquiler. (EC8)
Incentivos y auspicios
Invertimos en auspicios de actividades
ligadas a la valorización de la cultura
brasileña, como el apoyo al arte y los
deportes más apreciados en el país. En
2011, fuimos el principal auspiciante
del festival de música Rock in Rio,
realizado en la ciudad de Rio de Janeiro,
como forma de acercarnos al público
(clientes o no) e incentivar el mensaje
divulgado por el evento, de incentivo
de actitudes innovadoras y que puedan
transformar la sociedad.
También fuimos la primera empresa
en firmar el contrato de patrocinio del
Mundial de Fútbol de 2014, que será
realizado en Brasil, y en tornarnos el
Patrocinador Oficial de la Selección
Brasileña de Beach Soccer.
Invertimos en
auspicios de
actividades
ligadas a la
valoración
de la cultura
brasileña, como
el apoyo al arte
y a los deportes
más apreciados
en el país
145
Relaciones
Sociedad
Incentivamos también iniciativas
por el país. En la Laguna Rodrigo de
Freitas, tarjeta postal de Rio de Janeiro,
auspiciamos, en conjunto con la
municipalidad de la ciudad, el proyecto
“Laguna en Forma”, desarrollado por
la ONG Arte, Vida e Esporte. A lo largo
de la ciclovía y de la pista de caminata
llocales fueron instalados diez puntos
para realizar ejercicios musculares y
de elongación. Apoyamos, asimismo,
el Carnaval de calle de Rio de Janeiro
y la FLIP (Feria Literaria Internacional
de Paraty). En Bahia, actuamos en el
Carnaval de Salvador, y en la región Sur,
apoyamos iniciativas como el Festival de
Teatro de Curitiba y el Festival de Danza
de Joinville. En relación al deporte, el
tenis es uno de los que incentivamos
y en este sentido destacamos los
torneos Sony Ericsson Open e Itaú
Masters Tour, la Copa Itaú de Tenis
Escolar y Universitario, y el Centro de
Entrenamiento Itaú/Instituto Tenis.
Clube A
El Itaú Unibanco se relaciona con
aproximadamente 4 millones y
medio de jubilados. Pensando en
este segmento, es que mantenemos
el Clube A, que ofrece gratuitamente,
actividades deportivas y culturales a
muchos jubilados.
El Clube A es un club de
esparcimiento y entretenimiento
para la Tercera Edad. Es una
asociación civil sin fines de lucro, que
busca promover la convivencia y la
valorización de personas jubiladas.
Fue creado para reunir a personas
especiales, con mucha experiencia
de vida, historias para contar,
conocimientos para compartir y
ganas de descubrir formas de vivir la
“Mejor Edad”.
Por otra parte, es un punto de
encuentro, un espacio especial para
la convivencia, donde los jubilados
pueden expandir sus relaciones con
personas de intereses comunes,
realizar acciones sociales y actividades
que permitan la adopción de nuevas
formas de actuar y reaccionar
ante la vida. Esta nueva postura
es desarrollada por medio de la
participación de los asociados en
proyectos sociales y actividades de
recreación, esparcimiento y cultura
que generen alegría y energía, con
acciones que rescaten el sentido
de solidaridad y ciudadanía. Hoy
contamos con aproximadamente
6.000 asociados.
Estamos localizados en diversos
polos esparcidos por San Pablo, Rio
de Janeiro y Rio Grande do Sul, y los
proyectos aplicados son incentivados
por el Ministerio de Cultura y por
el Ministerio de Deportes, lo que
ofrece una mayor credibilidad a la
Asociación Clube A.
146
Relaciones
Sociedad
Una consecuencia del valor compartido
es una relación en la cual todas las
partes perciben los beneficios (relación
gana-gana). Entendemos que, por
medio de la difusión de nuestro
conocimiento en educación financiera,
posibilitamos elecciones más conscientes
y contribuimos para el desarrollo de las
personas y de los países donde actuamos.
A continuación, algunos de los
programas e iniciativas puntuales que
realizamos para difundir la educación
financiera para toda la sociedad en 2011.
• Conferencias educativas en Expo Moneys
Participamos de las 13 Expo Moneys
realizadas en 2011, impartiendo
conferencias sobre asuntos relacionados
con el presupuesto familiar, desperdicios
y superfluos, entre otros temas. Se trata
de una feria de educación financiera
e inversiones, que tienen por objetivo
hacer llegar el asunto hasta todos los
interesados, desde el iniciante hasta el
inversor. En promedio, 150 personas
presenciaron cada conferencia, además
de 30 mini conferencias, con público
medio de 40 personas.
• Conferencias en diversas empresas,
eventos y formadores de opinión
Conferencias educativas, que abordan
asuntos relacionados al presupuesto
familiar, a los tipos de reservas que
precisamos mantener, momentos de
vida, etc., buscando llevar la educación
financiera a empleados de empresas
socias que actúan en los sectores de
producción, administrativo o comercial.
• Auspicio y divulgación de contenidos
sobre educación financiera para jóvenes
Auspicio, conferencias, guías y stand
con juegos de simulación en la Expo Y,
en San Pablo. Conferencias y auspicio
del Desafío de la Educación Financiera,
realizado por medio de juegos que
simulan una bolsa de valores, en los
estados de Santa Catarina, San Pablo
y Rio de Janeiro. El objetivo consiste
en ofrecer contenido sobre educación
financiera para jóvenes universitarios
que están ingresando al sistema
bancario y aprendiendo a administrar
un presupuesto. Cerca de 2.000 jóvenes
recibieron esta capacitación.
• Campaña de comunicación y
educación sobre crédito consciente
Entre septiembre y noviembre de 2011,
pusimos a disposición en YouTube seis
guías, orientando a la sociedad, de
forma educativa, sobre el momento
de utilizar cada producto de crédito
o de no utilizarlo y la importancia de
contar con un planeamiento financiero.
Tuvimos 7,7 millones de views.
• Campaña de comunicación y educación
sobre inversiones y previsión
Buscando llevar a la sociedad, de
forma educativa, los diferentes tipos
de reserva que precisan ser formados
para cada momento y objetivo de
vida, pusimos a disposiciones guías,
simuladores y juegos en el canal
YouTube Invista, con 2,3 millones de
page views.
•Nueva página Uso Consciente del Dinero
Lanzada en diciembre, ofrece
contenido sobre educación financiera
para todo tipo de público, para que
reciban informaciones acerca de cómo
administrar un presupuesto. Pusimos a
disposición siete guías (Salga del rojo, Use
bien su dinero, Familia y Dinero, Cuenta
Corriente y Tarjeta de débito, el mejor
crédito para usted, Consumir y Ahorrar y
La hora de invertir), un nuevo simulador
de presupuesto familiar – también
disponible para download –, artículos,
vídeos, releases de radio y diccionario de
los términos sobre educación financiera.
Hubo más de 100.000 visitas hasta el día
5 de enero de 2012.
• Radio releases
Circulación de radio releases en radios
locales y artículos en medios de
comunicación impresos y electrónicos, con
consejos importantes y rápidos, y artículos
que profundizan más el tema. Grabamos
cinco releases de radio, alcanzando 984
plazas, y presentamos seis artículos.
También en 2011, destacamos iniciativas
para la educación financiera con foco en
el joven universitario:
• Lanzamiento de la nueva página
Universitario Itaú
El portal tiene como objetivo acercar
la institución a este público por
medio de un lenguaje diferenciado,
con opciones de personalización y
contenido, y herramientas interactivas
(widgets) que facilitan el control de las
finanzas personales.
• Vídeo “Palabras de Sabiduría”
Lanzamos 16 vídeos con duración
media de dos minutos cada uno,
que traen consejos y orientaciones
de planeamiento de las finanzas
personales, por medio de elementos
de animación e infográficos que
traducen los consejos transmitidos
por el consultor.
• Ciclo de conferencias sobre
educación financiera
Realizamos cuatro ciclos de
conferencias en universidades y un
ciclo para empleados del banco –
que contó con transmisión online
para los participantes de la Fan
Page Universitaria.
•M
i Gurú del Dinero (serie web) Se
eligieron tres estudiantes para
participar del proyecto, seleccionados,
que fueron seleccionados entre los
135 jóvenes que se inscribieron con
un vídeo contando su historia. Los
vencedores fueron seguidos en el día
a día por el consultor Gustavo Cerbasi,
que creó un planeamiento de finanzas
personales a partir de los objetivos de
cada uno de ellos. Como resultado, el
proyecto fue divulgado como una serie
web en nueve episodios presentados
en la Fan Page Universitaria.
147
Relaciones
Comunidad
Comunidad
Aunque la actuación del Itaú Unibanco
alcanze a todo Brasil, por medio de las
sucursales y de otros canales de relación,
podemos actuar más fuertemente
como agentes transformadores en
las comunidades en que estamos
presentes, con una estructura mayor
y más dedicada. Para eso, iniciamos
un programa de identificación de las
necesidades y oportunidades locales en
las regiones donde poseemos grandes
polos operacionales instalados. De esta
forma, pudimos diseñar un mapa de
actuación en conjunto con los líderes de
la sociedad civil y las entidades públicas.
(EC8 y SO1)
En 2011, este modelo de actuación fue
empleado en la comunidad del barrio
Jabacuara, en la zona sur de la ciudad de
San Pablo, donde está localizado el polo
administrativo Itaú Unibanco Centro
Empresarial. Las consultas y las reuniones
realizadas con habitantes y habitués
del barrio identificaron la necesidad
de inversiones para la mejoría del
equipamiento seguridad pública, como
patrulleros y puestos policiales. (EC8 y SO1)
En diciembre de 2011, también
participamos de una audiencia pública
en el municipio de Mogi Mirim, en el
interior de San Pablo, para discutir la
instalación de nuestro nuevo Centro
Tecnológico en la ciudad. En la ocasión,
presentamos el proyecto y todo su
impacto económico, ambiental y
social. Para este evento, realizado en la
Cámara Municipal y abierto al público,
fueron invitados representantes de
toda la sociedad: poder público,
prensa, entidades de representación,
además de líderes comunitarios y
religiosos. Participaron representantes
de la municipalidad responsables
por el medio ambiente, urbanismo y
asuntos generales. También estuvieron
presentes Elektro (proveedora de
energía) y SAEE (desagües cloacales y
agua corriente). (EC9 y SO1)
No tenemos hasta el momento
la definición sobre programas de
desarrollo de la comunidad ni un plan
específico de participación de los
stakeholders. (EC9 y SO1)
El área a ser ocupada por el nuevo Centro
Tecnológico tendrá más de 800.000
metros cuadrados y concentrará las
informaciones almacenadas por el banco.
La expectativa es que el data center
también agregue al municipio avances
tecnológicos y una mayor capacidad
energética – inversiones que serán
realizadas por el gobierno local –, además
de generar desarrollo económico y social
para la población de Mogi Mirim.
Al contribuir para aumentar la cantidad
y la calidad de las informaciones
disponibles sobre nuestro modelo de
actuación e incrementar la capacidad de
las comunidades locales para interactuar
y mantener los beneficios generados
por las iniciativas y políticas del poder
público – independientemente de los
segmentos partidarios que ocupen
las esferas gubernamentales –, hemos
evolucionado para construir un canal
de diálogo estructurado con estos
ciudadanos. También creemos que, de esta
manera, fortalecemos nuestra capacidad
de generación de valor compartido a partir
de una base de negocios sustentables.
Por medio del programa Itaú
Voluntario, nuestros empleados
tienen la posibilidad de actuar
en acciones corporativas como
el Taller de Uso Consciente del
Dinero y el Taller de Uso Seguro
de Internet
148
Relaciones
Comunidad
En los próximos años, a partir de
las experiencias y de los resultados
obtenidos con el plan estratégico
desarrollado en la capital paulista,
pretendemos expandir nuestra
actuación a otras comunidades – del
país y del exterior – donde mantenemos
nuestros mayores polos operacionales.
En 2012, también formalizaremos
nuestras directrices para guiar las
donaciones dirigidas a proyectos y
mantendremos la búsqueda de la
creación de una red de desarrollo social
en conjunto con los líderes locales.
Acción en situaciones de crisis
Al inicio de 2011, las ciudades de la
región serrana del estado de Rio de
Janeiro fueron afectadas por fuertes
lluvias que causaron deslizamientos de
tierra, derribaron casas y provocaron
innumerables muertes. La tragedia, de
proporciones inéditas, resultó en una
reacción inmediata por parte del equipo
del banco, que, usando su experiencia
en la gestión de crisis, prestó su auxilio
y llevó alimentos, agua y medicamentos
a los empleados alcanzados y también a
sus parientes y vecinos.
Menos de una semana después del
comienzo de los trabajos, capitaneados
por el equipo de Gestión de Crisis, el
banco pudo celebrar la noticia de que
los 459 empleados que actuaban en
la región habían sido contactados y
atendidos. Además, fuimos el primer
banco en reabrir las sucursales, que
además de los servicios financieros,
abrieron las puertas para recibir
donaciones para los indigentes. Otro
punto importante fue flexibilizar las
condiciones de crédito y cobro para que
los habitantes locales pudieran retomar
a su rutina y sus negocios.
En total, fueron recaudados
aproximadamente R$ 2,3 millones
(depositados en una cuenta corriente
abierta en nombre del Fondo
Estadual de Asistencia Social de Rio
de Janeiro), además de 10,5 toneladas
de donaciones, entre alimentos,
ropas, juguetes y material de limpieza
y 3.800 litros de agua. El dinero fue
utilizado para la compra de muebles y
electrodomésticos para 2.000 familias
registradas en los albergues.
La misma estrategia fue adoptada en
el estado de Paraná, donde las lluvias
causaron estragos en la capital, Curitiba,
y en otras ciudades. Las sucursales
locales recibieron 21 toneladas de
alimentos, ropas, material de limpieza
y medicamentos distribuidos entre los
indigentes en conjunto con el Programa
de Trabajo Voluntario Paranaense
Defensa Civil (Provopar), vinculado a la
Secretaría de Salud y Bienestar Social del
Estado de Paraná.
En Japón, afectado por un terremoto
y un tsunami en el mes de marzo,
montamos un Comité Táctico de Crisis
cuya misión fue evaluar la situación
emergencial y definir un plan de
acción para auxiliar a los empleados
y garantizar el mantenimiento de los
negocios en el país.
Entre las medidas adoptadas para
lidiar con el desastre japonés estuvo
la creación de una línea directa con
las asistentes sociales en Brasil para
brindar atención en portugués,
inglés y japonés a los 69 empleados
y sus familiares. En conjunto con la
Federación de las Asociaciones de
Provincias de Japón en Brasil y la Cruz
Roja Japón, también fue abierto un
canal para el envío de provisiones y
remedios. El banco además exceptuó
de tarifas a los envíos de dinero de
clientes de Brasil destinados a realizar
donaciones para los afectados y al
mantenimiento y tratamiento médico
de residentes en Japón.
Itaú Voluntario
La Fundação Itaú Social, en conjunto
con el Instituto Unibanco, moviliza y
articula una red de empleados que
ya son o les gustaría ser, voluntarios.
Además de los empleados y sus
familiares, el programa incluye también,
la participación de jubilados.
Luego de las
lluvias que
afectaron la
región serrana
del estado de
Rio de Janeiro
en 2011, el
Itaú Unibanco
llevó alimentos,
agua y
medicamentos
a empleados
y también a
sus parientes y
vecinos
149
Relaciones
Comunidad
Los voluntarios tienen la posibilidad
de actuar en una de las acciones
corporativas, que pueden ser
metodologías desarrolladas a partir de
competencias de la propia empresa, como
el taller de Uso Consciente del Dinero y
el taller de Uso Seguro de Internet, o en
programas de la propia Fundación y del
Instituto, como la Olimpíada de Lengua
Portuguesa Escribiendo el Futuro y el
Estudiar Vale la Pena.
Otra forma importante de divulgación
y promoción de las acciones es el
Portal Voluntarios Itaú Unibanco
(www.ivoluntarios.org.br), una red social
en la cual los voluntarios registran sus
proyectos, publican casos y divulgan
oportunidades de trabajo voluntario.
En 2011, fueron más de 700.000 visitas
a la red, que cerró el año sumando
6.644 usuarios.
Programa más Seguridad
Este programa tiene como objetivo
promover el conocimiento y la
consciencia sobre seguridad de nuestros
empleados y clientes – y también de
la sociedad en general –, con miras a
reducir los fraudes y los actos ilícitos, y
así tornar nuestro día a día más seguro.
Luego de identificar los principales
públicos destinatarios, desarrollamos
acciones de comunicación específicas
para cada uno, aprovechando el
conocimiento interno dirigido a la
eficiencia y la innovación.
Acciones realizadas por el Programa Más
Seguridad en 2011:
• reestructuración de la página Más
Seguridad (www.itau.com.br/
seguranca) con la reformulación del
contenido sobre seguridad bancaria
e inclusión de contenido para los
clientes y toda la sociedad, tales como
seguridad personal y seguridad digital;
• creación de curso a distancia lúdico y
dinámico sobre seguridad bancaria –
relacionado con sucursales, internet,
cajeros automáticos y atención
telefónica – dirigido a la educación de
los clientes y la reducción de fraudes;
• realización de campaña de seguridad
volcada a la realidad de la red de
sucursales con el fin de preparar
nuestros empleados para actuar en la
reducción del número de fraudes;
• realización de la Jornada Más
Seguridad, tradicional evento de
seguridad que se lleva a cabo todos
los años en el Itaú Unibanco, y que
en 2011 fue totalmente digital. Para
reforzar la campaña, realizamos dos
conferencias: una con Marcelo Tas –
periodista brasileño (para empleados
del Centro Empresarial) y otra con el
vicepresidente de Seguridad de IBM
(para la alta gerencia);
El Programa
Más Seguridad
busca promover
el conocimiento
sobre seguridad
de nuestros
empleados,
clientes y la
sociedad en
general, con el
fin de reducir
fraudes y actos
ilícitos
150
Relaciones
Proveedores
Proveedores
Para alcanzar una performance
sustentable y asegurar la generación de
beneficios compartidos, contribuimos
para el desarrollo de una cadena de valor
que tiene como meta la excelencia y el
respeto en el trato con sus proveedores.
Con el enfoque dirigido al diálogo y
la transparencia, hemos invertido en
herramientas y capacitaciones para
evaluar y mejorar la actuación de las
empresas que venden productos o
prestan servicios para el banco.
La realización del primer taller en 2011,
abarcando a 65 socios, significó un
paso muy importante para explicar
nuestro modelo de actuación y
nuestros principios, además de nuevos
procedimientos para contrataciones y
evaluaciones de riesgo. En este período
mantuvimos relación con 107.000
empresas de todo el país, siendo 5.600
las recurrentes. (Perfil 4.16)
Evaluación y selección
de proveedores (EC6)
Para la comunicación con nuestros
proveedores actuales y potenciales, el
Itaú posee el sitio www.itau.com.br/
fornecedores, canal que nos permite
compartir nuestras prácticas y políticas.
Uno de nuestros principales objetivos es
la transparencia en las relaciones con el
mercado proveedor. Por este motivo, en
nuestro Portal ofrecemos informaciones
relevantes, como el Código de Ética del
Itaú Unibanco, la forma de evaluación y
contratación de proveedores y nuestra
estrategia de sustentabilidad. (Perfil 4.8)
No existe ninguna restricción para el
acceso al registro, pero las empresas
son sometidas a un criterioso processo
de homologación y, antes de cualquier
evaluación, deben concordar con
nuestras prácticas y políticas, que
buscan asegurar el cumplimento de la
legislación en los aspectos que atañen a
la regularidad en su ramo de actuación,
así como las obligaciones comerciales
laborales y de contribuyente tributario.
Para la selección de proveedores,
consideramos factores tales como salud
financiera, desempeño ambiental y
social (cumplimiento de la legislación
vigente en relación a las cuestiones
laborales, ambientales y de respeto de
los derechos humanos), cualificación
técnica (capacidad, experiencia,
referencias e innovaciones) y costos
y eficiencia en el desempeño de las
actividades. (EC6)
Para participar de los procesos de
competencia, los proveedores deben
estar homologados. El proceso de
homologación tiene como objetivo
evaluar el cumplimiento de obligaciones
legales, minimizar el riesgo de
establecer relaciones con empresas no
idóneas, sospechadas de envolvimiento
en lavado de dinero y actividades
ilícitas, con problemas financieros o que
mantengan prácticas no sustentables,
entre otros aspectos. (EC6)
La verificación de la salud financiera del
proveedor es relevante para no exponer
al banco en una situación de riesgo,
mitigando también prejuicios sociales
(despidos en masa, por ejemplo) y
económicos para las demás partes
involucradas (la sociedad y empleados
del proveedor). (EC6)
En 2011, consolidamos la implantación
del procedimiento llamado “Conozca
a su Proveedor”. Este es un proceso
que establece condiciones para que el
registro de proveedores sea realizado
con todas las evaluaciones necesarias
para garantizar, con precisión y en
cualquier momento, que tengamos
certeza de la identidad (“quién es”),
actividad (“qué hace”) e idoneidad de
las personas que mantienen relaciones
comerciales con el banco.
Luego de la realización de todos los
análisis, en caso de identificación de
indicios de violación de la legislación,
una investigación interna es instaurada.
Comprobada la violación, son aplicadas
sanciones que pueden generar desde un
plan de acción para auxilio al proveedor
Para la
comunicación
con nuestros
proveedores
actuales e
potenciales,
tenemos un
Portal Web,
canal que
nos permite
compartir
nuestras
prácticas y
políticas
151
Relaciones
Proveedores
en la solución de las irregularidades,
hasta la interrupción temporaria o
definitiva del contrato de suministro.
de los comprobantes de pago de cargas
sociales). También incluyen normas para
seguridad y medicina del trabajo.
Además de la evaluación realizada
en el proceso de homologación,
nuestros contratos contienen cláusulas
específicas para el seguimiento de
las obligaciones laborales como por
ejemplo: siempre que lo solicite,
el proveedor se obliga a entregar
documentos específicos (lista de
empleados, planilla de pagos y/ o copia
A pesar que el Itaú Unibanco no posee
una política específica que conceda
preferencia a los proveedores locales
– entendidos como locales aquellos
que realizan la facturación en el mismo
estado donde están localizados los
domicilios de la entrega de los servicios
y/o materiales -, la regionalización
de las contrataciones ocurre en los
casos en que el mercado local
dispone de empresas capacitadas
para suministrar productos y
servicios, agregando eficiencia a la
operación. (EC6)
En 2011, del valor total destinado
a proveedores, 73% tuvo como
destino proveedores locales.
Proveedores no locales, por su
parte, recibieron 27%. (EC6)
Gastos en proveedores locales, por región (en %) (EC6)
Norte
97
2010: 91
Noreste
96
2010: 94
Centro-Oeste
71
2010: 77
Sudeste
85
2010: 72
Sur
73
2010: 91
Itaú Unibanco
Base 2010
Base 2011
Regiones
Proveedores locales
Proveedores locales
Centro-Oeste
77%
71%
Noreste
94%
96%
Norte
91%
97%
Sur
91%
73%
Sudeste
72%
85%
Total general
76%
73%
Total de puntos = 73
2010: 76
152
Relaciones
Proveedores
Ofrecemos canales de
comunicación abiertos,
vía telefónica, página web
y correo electrónico, para
contacto, por medio de los
cuales cualquier persona
puede hacer llegar a nuestro
conocimiento denuncias,
sugerencias y dudas
Políticas y prácticas relativas
a los derechos humanos
Consideramos que el riesgo de trabajo
infantil, forzado o análogo al esclavo, y
de violación de otros derechos humanos
puede darse en actividades que
utilizan mano de obra intensiva, tales
como mantenimiento de edificios y de
equipamiento, limpieza, construcción
civil, electricidad, e instalaciones
hidráulicas y otras, en todo el territorio
nacional. (HR2, HR6 y HR7)
Del total de empresas que
mantuvieron relación con el banco
en 2011, aproximadamente 5.600 son
recurrentes y pasaron por el proceso
de homologación, siendo 2.308 de
ellas consideradas como proveedores
significativos en función del riesgo de
violación de los derechos humanos,
de trabajo esclavo e infantil o de la
facturación anual superior a R$ 1
millón. (HR2)
El año anterior, de las 103.459 empresas
que se relacionaron con el banco,
2.405 eran proveedores significativos.
Más de 3.000 pasaron por el proceso
de evaluación, incluidos todos los
significativos. (HR2)
En 2011, así como el año anterior, no
fueron identificados casos de violación
de derechos humanos, de trabajo infantil
o de trabajadores jóvenes expuestos a
trabajo peligroso, de trabajo forzado o
análogo al esclavo en las operaciones del
Itaú Unibanco y de nuestros proveedores
significativos. (HR2, HR6 y HR7)
Con una base de proveedores de esta
dimensión, es imprescindible un modelo
de actuación que permita y garantice la
difusión de buenas prácticas de gestión,
el respeto de los derechos humanos, el
cumplimiento de la legislación laboral
y la preservación del medio ambiente.
Este proceso se da a través de un área
centralizadora de las compras y de
la gestión de los proveedores, que
tiene como objetivo garantizar que los
procesos de adquisición de productos y
servicios necesarios para el banco sean
realizados de manera eficiente, ética,
eficaz y exentos de riesgos legales u
operacionales que puedan perjudicar
el desempeño de las áreas de negocios
y la satisfacción de los clientes. La
aplicación de la Política de Compras
hace viable una criteriosa selección
de los proveedores y el posterior
seguimiento de la aplicación de las
prácticas exigidas. (HR2)
Implementamos diversas acciones
y procedimientos preventivos, con
el objetivo de mitigar estos riesgos,
minimizando la cantidad de casos.
Ofrecemos canales de comunicación
abiertos, vía teléfono, página web
y correo electrónico, para contacto,
por medio de los cuales cualquier
persona puede puede hacer llegar
a nuestro conocimiento denuncias,
sugerencias y dudas. Priorizamos la
atención de estos canales y, si son
identificados indicios de que algún
proveedor está infringiendo las leyes
sobre los derechos humanos, o si son
recibidas informaciones a este respecto,
es abierta una investigación interna
para su debida investigación. Si es
comprobado el hecho, son aplicadas
sanciones que pueden generar
desde un plan de acción para auxilio
153
Relaciones
Proveedores
al proveedor en la solución de las
irregularidades, hasta la interrupción
temporaria o definitiva del contrato de
suministro. (HR2)
Las empresas clasificadas como de medio
o alto riesgo responden a un cuestionario
que busca evaluar su conformidad con
las prácticas de responsabilidad social,
conforme fue detallado anteriormente.
Nuestro proceso de evaluación de
proveedores pasó por mejorías
significativas y fue certificado
nuevamente por la ISO 9001 en
2011. También prevé la utilización de
contratos que incluyan aspectos como la
inexistencia de trabajo infantil y trabajo
forzado, salud y seguridad en el trabajo,
libertad de asociación y afiliación a
sindicatos de las diversas categorías,
diversidad, horario de trabajo y
remuneración adecuados, con prácticas
disciplinarias más humanas y respeto del
medio ambiente. (HR2, HR6 y HR7)
(HR2, HR6 y HR7)
El proceso de homologación
de proveedores es renovado
periódicamente, y todas las empresas
que tienen interés en ser homologadas
precisan declararse “De Acuerdo” con el
Código de Ética Itaú Unibanco – ofrecido
en nuestro portal de proveedores –, que
aborda criterios sociales y ambientales.
(HR2, HR6 y HR7)
Además del proceso de homologación
y formalización del contrato, existe un
proceso de monitoreo de proveedores
con mano de obra intensiva, que
también tiene como objetivo de
identificar faltas de conformidad
y/o violaciones, inclusive sobre las
obligaciones laborales. De esta forma,
podemos, en conjunto con la empresa,
establecer planes de recuperación
y regularización de las pendencias
que apuntan, principalmente, a evitar
problemas en la continuidad de
los servicios y consecuente ruptura
contractual. (HR7)
Luego de la evaluación, los proveedores
considerados críticos son clasificados en
matrices de riesgo, para que los gerentes
contratantes tengan la visión global de
las empresas contratadas. Esta matriz,
además de ofrecer un análisis sobre
aspectos financieros, considera criterios
relacionados con la identificación de
riesgos sociales. (HR2, HR6 y HR7)
En los casos en que son identificados
puntos o faltas de conformidad en
proveedores con relación activa con el
banco, es iniciado un plan de acción
para regularización o sustitución del
proveedor. (HR2, HR6 y HR7)
En 2011, dimos continuidad al
proyecto iniciado en 2010 de control
de terceros, por medio del cual son
mapeadas informaciones de los
empleados de nuestros proveedores,
que contribuyen para la mitigación de
riesgos laborales, trabajo infantil y trabajo
esclavo, entre otros. (HR2, HR6 y HR7)
Prácticas de seguridad
Nuestros equipos de seguridad están
conformados por prestadores de
servicios tercerizados (inspectores).
Por exigencia legal, estos profesionales
participan de un curso de formación
y, cada dos años, pasan por un curso
de reciclaje. Ambos cursos abordan
aspectos de derechos humanos y
relaciones humanas, para prepararlos
para el contacto con el público. (HR8)
Asimismo, desarrollamos una cartilla y
un vídeo temático que orientan a estos
profesionales en cuanto a la política
de seguridad. El material, que aborda
asuntos como educación, cordialidad,
respeto, discriminación y atención de
personas con deficiencia, es distribuido
entre las empresas prestadoras de
servicios de vigilancia, para uso en el
entrenamiento de los inspectores. (HR8)
Nuestro
proceso de
evaluación de
proveedores
pasó por
mejorías
significativas y
fue certificado
nuevamente
por la ISO 9001
en 2011
154
Relaciones
Gobierno
Gobierno
Estar cerca de las organizaciones
públicas en los tres poderes del Estado
– Ejecutivo, Legislativo y Judicial – y
concretar alianzas le permite al Itaú
Unibanco actuar como un inductor en
sectores que pueden generar beneficios
para toda la sociedad.
Con este objetivo, hemos reevaluado
constantemente nuestras prácticas
y participado de discusiones con
órganos como el Ministerio Público y
los Tribunales de Justicia para entender
cómo podemos contribuir para
mejorar nuestra gestión y también
proponer, con ética y transparencia,
diferentes alternativas para la solución
de litigios masificados.
Diálogo con el Legislativo y el
Ejecutivo (Perfil 4.16)
También seguimos la actuación de los
poderes Legislativo y Ejecutivo en las
esferas federal, estadual y municipal,
, y brindamos aportes en la discusión
sobre proyectos de ley que pueden
tener impactos significativos sobre los
sectores en que nos desempeñamos.
Nuestra estrategia se mantiene
dentro de comportamientos éticos y
transparentes y tiene como objetivo
ofrecer auxilio para que autoridades
del poder público puedan evaluar en
mayor profundidad las demandas de
las comunidades y crear mecanismos
legales que mejoren la relación de las
empresas con la sociedad en general.
Nuestro enfoque principal es promover
el desarrollo de todo el sector financiero,
uno de los más regulados en Brasil,
contribuyendo para la construcción
de políticas públicas. Por eso,
estructuramos nuestro diálogo con el
poder público apoyados en consensos
alcanzados tras discusiones promovidas
por las entidades que reúnen a otros
representantes del mercado, como
la Federación Brasileña de Bancos
(Febraban) y el Consejo Nacional de
las Instituciones Financieras (CNF), que
incluyen empresas competidoras. (SO5)
Ayuda financiera significativa
recibida del gobierno
En 2011, recibimos R$ 116.865.108,04
en incentivos referentes al Programa
de Alimentación del Trabajador (PAT), a
donaciones destinadas al Fondo del Niño
y el Adolescente, a proyectos de carácter
cultural (Ley Rouanet – Art. 18 y 25 de la
Ley 8383/91), a auspicios concedidos a
proyectos deportivos y a la prorrogación
de la licencia por maternidad. En 2010,
la cifra se ubicó en R$ 61.722.894,77. Dos
factores impulsaron este aumento en
relación al año anterior: el valor de las
donaciones efectuadas por las empresas
de la organización y la base tributaria
de las empresas que realizaron las
donaciones. (EC4)
Contribuciones para partidos
políticos, políticos o
instituciones relacionadas a ellos
El apoyo concedido por el Itaú Unibanco
a los candidatos que participan de
campañas electorales es distribuido de
acuerdo con los principios y los valores
de transparencia y ética sobre los cuales
se basa la actuación de la organización.
Para asegurar una conducta adecuada
en este proceso, fue creado el Comité
de Evaluación Política, compuesto por
consejeros y ejecutivos del banco, además
de una política específica para donaciones
a campañas electorales. (SO6)
Nuestra política determina que todos los
recursos sean dirigidos exclusivamente
a los candidatos, imposibilitando
donaciones a comités partidarios,
partidos políticos o intermediarios. Los
valores destinados a este fin también
siguen rigurosamente la legislación
que reglamenta las donaciones para
campañas electorales. (SO6)
Como no hubo elecciones en 2011,
no realizamos contribuciones. En
2010, las donaciones del banco
sumaron R$ 23,7 millones, valor
distribuido entre candidatos de todas
las regiones del país. (SO6)
Incentivos recibidos del gobierno, por categoría (EC4)
Categoría
2010 (en Reales)
2011 (en Reales)
Donaciones al Fondo del
Niño y el Adolescente
5.952.435,86
14.652.397,77
Programa de Alimentación
del Trabajador (PAT)
5.939.271,22
9.992.528,16
Ley Rouanet
24.717.398,72
76.370.461,78
Auspicios a proyectos deportivos
6.017.696,52
14.931.571,82
515.035,86
918.148,51
Otros*
18.581.056,58
-
Total
61.722.894,77
116.865.108,04
Prorrogación de la licencia por
maternidad
* El ítem está compuesto por las inversiones en actividades audiovisuales (539.000) y de otras empresas del
grupo, principalmente Redecard.
155
Relaciones
Prensa y formadores de opinión
Medios de prensa y formadores de opinión
Para poder ser un agente de transformación
y dar mayor amplitud a la cuestión de la
performance sustentable en los negocios
del sector financiero, el Itaú Unibanco
entiende que es necesario mantener
una relación abierta y transparente con
la prensa y los formadores de opinión
en general, recibiendo sus demandas
e influenciándolos positivamente para
discutir temas que puedan contribuir para
el desarrollo de la sociedad.
Una de las estrategias más exitosas en este
sentido es la realización de encuentros
y talleres en los que podemos exponer
informaciones relevantes sobre temas que
ayuden a comprender el funcionamiento
del sector financiero y sus implicancias en
un mundo globalizado. (Perfil 4.16)
En 2011, fueron promovidos eventos que
trataron temas como el acuerdo de Basilea
y las oportunidades que la realización
del Mundial de Fútbol en Brasil traerá
para las micro, pequeñas y medianas
empresas brasileñas. En este último caso,
diversos periodistas e interesados de
otras áreas pudieron participar de las
discusiones, haciendo que la iniciativa se
extienda a 2012. Otro punto destacado
fue la participación del Itaú Unibanco en la
conferencia de prensa de la FIFA durante el
sorteo de las eliminatorias para el Mundial
de Fútbol de 2014, que será realizado en
Rio de Janeiro. El economista jefe del Itaú
Unibanco, Ilan Goldfajn, también presentó
un estudio sobre los impactos económicos
que el Mundial tendrá sobre Brasil ante
una audiencia de cerca de 50 periodistas
de todo el mundo.
Promovimos, asimismo, un encuentro de
formación para periodistas de finanzas
sobre el mercado de fondos de índices,
en conjunto con la BM&FBovespa, y
un seminario sobre franquicias para la
comunidad empresarial y periodistas
especializados en el tema. Además de
ello, representantes de la prensa de nueve
estados (Acre, Amapá, Goiás, Rio Grande
do Sul, Piauí, Paraíba, Bahia, Pernambuco
y Amazonas) participaron de un curso de
formación sobre el aplicativo Brasil Hoje,
desarrollado por la Fundação Itaú Social
con el objetivo de ampliar la comprensión
de las informaciones obtenidas por
las evaluaciones nacionales, como los
resultados del Índice de Desarrollo de la
Educación Básica (Ideb), de la Prueba Brasil
y del Examen Nacional de la Enseñanza
Media (ENEM).
También en 2011, 20 periodistas de los
principales medios de prensa del país
fueron recibidos por ejecutivos del Itaú
Unibanco para conocer los proyectos
ejecutados en favor del cliente. En este
encuentro, formadores de opinión
pudieron tener contacto con las
iniciativas que mejoraron el diálogo con
el cliente y ampliaron la transparencia.
Al inicio de diciembre, realizamos la 5ª
edición del press trip, en el que trajimos
a Brasil periodistas de América Latina,
Estados Unidos, el Reino Unido y Japón.
Todos participaron de una agenda
de presentaciones en la que tuvieron
contacto con nuestros ejecutivos, además
de seguir la reunión Apimec-SP y visitar
las obras del Maracaná, nuestra sucursal
y las operaciones de microcrédito en la
comunidad Complexo do Alemão, en Rio
de Janeiro. La acción reforzó la reputación
del banco en nivel internacional.
En cuanto al alcance reactivo, el diálogo
permanentemente establecido, aliado
a nuestras estrategias de comunicación,
nos permite recibir y dar el debido
encaminamiento a las demandas de
medios de comunicación y consumidores
que publican contenido en blogs y páginas
web. Tan solo de la prensa, recibimos cerca
de 1.800 pautas en 2011. Esta actuación
nos permite brindar apoyo al banco en los
cambios de prácticas, productos y servicios.
Un ejemplo es la nueva comunicación del
producto de capitalización, hoy con énfasis
en los sorteos y las premiaciones.
Para tener éxito en su estrategia de
comunicación, contamos con un equipo
interno especializado en la atención
hacia los profesionales de la prensa,
además de un área específica en el
sitio (www.itau.com.br/prensa) en la
que se encuentran disponibles todos
los press releases divulgados a través del
año, separados por mes. En esta página,
los periodistas también pueden solicitar
atención para la realización de reportajes y
preguntas acerca de las áreas de negocios,
la gestión, los resultados financieros y las
acciones de inversión social desarrolladas
por la institución.
Gestión de crisis
La representatividad del Itaú Unibanco en
el sistema financiero nacional aumenta su
responsabilidad de garantizar la continuidad
de los negocios, incluso en situaciones de
anormalidades. Para nosotros, alcanzar
una posición diferenciada en gestión de
riesgos es una cuestión prioritaria. Entre
las iniciativas que le conceden este foco
a nuestra actuación está el Programa
Corporativo de Gestión de Crisis, que
cumplió tres años en 2011, consolidándose
como una de las más importantes
herramientas institucionales para la gestión
de una performance sustentable y de la
reputación de la institución.
Su modelo de gestión es multidisciplinario
y está estructurado en tres niveles
de actuación (estratégico, táctico y
operacional). Los agentes focales, que son
representantes nombrados para actuar
en la resolución de crisis y auxiliar en la
recuperación de los negocios, son la clave
del programa, que tiene como premisa crear
acciones coordinadas para responder a
situaciones de excepción, que se logre evitar
perjuicios humanos, financieros y para la
reputación del Itaú Unibanco.
En momentos de crisis, respuestas ágiles
y asertivas son fundamentales para
preservar nuestra imagen. Para reforzar
constantemente esta directriz, en 2011
fue realizado el segundo encuentro
institucional de los agentes focales. El
evento reunió a 130 personas, entre
agentes focales y gerentes, en el Itaú
Unibanco Centro Empresarial. Durante
el encuentro, los principales conceptos
del programa fueron confirmados y
realineados, mediante la presentación de
cases nacionales e internacionales.
156
Inversiones sociales
y culturales
Actuando como un agente
de transformación de la sociedad
157
Inversiones sociales y culturales
Nuestra visión estratégica va más allá
de las metas y objetivos del negocio
y, cada vez más, busca hacer del Itaú
Unibanco un agente de verdadera
transformación social
Nuestra visión estratégica va más allá
de las metas y de los objetivos del
negocio. Cada vez más, el Itaú Unibanco
asume el propósito de ser un agente de
transformación para inspirar cambios de
actitud y promover el desarrollo de las
personas y del país.
La actuación del Itaú Unibanco está
directamente relacionada con los
compromisos públicos asumidos en
favor del desarrollo del país, que se da
por medio de diálogos permanentes
basados en comportamientos éticos y
transparentes. El objetivo es contribuir
para la construcción de políticas
públicas que favorezcan los intereses
del sector financiero y de la sociedad
brasileña. (SO5)
La educación es un punto clave
de nuestra actuación como
transformadores. Ella es condión
sine qua non para evolucionar como
sociedad y agentes económicos.
Cuando invertimos en la educación de
niños y jóvenes, estamos invirtiendo
también en la formación de ciudadanos
más preparados y conscientes de su
rol en la sociedad. También estamos
formando, de manera legítima, mejores
clientes, no sólo para el Itaú Unibanco,
sino también para la economía del
país como un todo. En otras palabras,
estamos ayudando a las personas, al
país y al propio banco para que crezcan
de forma sustentable.
Nuestro compromiso con la educación va
más allá del aporte financiero. Nosotros
llevamos hasta las escuelas buenas
prácticas de gestión y de planeamiento,
experiencias y tecnologías desarrolladas
por el propio banco. Hacemos esto a
través de convenios con los gobiernos,
influyendo sobre las políticas públicas y
haciendo que los beneficios devenidos
de ellas puedan llegar, más rápidamente,
a un número cada vez mayor de
personas. (SO5)
Entendemos que, además de promover
el acceso de niños y jóvenes a la
educación primaria de calidad, también
es importante estimular el pensamiento
crítico para la formación de ciudadanos
conscientes de su rol. Lo hicimos a
través de nuestra inversión en Cultura.
Nuestras inversiones sociales
y culturales son coordinadas y
manejadas por tres instituciones: el
Instituto Itaú Cultural, la Fundação
Itaú Social y el Instituto Unibanco.
Cada una de estas organizaciones
posee proyectos, objetivos y metas
distintos, pero todas ellas actúan de
manera complementaria, y han sido
responsables por significativos avances
en áreas prioritarias como la educación
de niños y adolescentes, el desarrollo de
la ciudadanía y la valorización del arte y
la historia brasileñas. (EC8)
En 2011, nuestras inversiones sociales
y culturales alcanzaron el monto de R$
293,8 millones, con un lugar destacado
para el total de recursos destinados a la
educación y la cultura, que sumaron R$
184,2 millones. (EC8)
Además, a lo largo del año invertimos
54,8 millones en otros 66 proyectos, por
medio de la Ley Rouanet. Estos recursos
fueron empleados en ocho estados
brasileños. (EC8)
Por medio de la Ley de Incentivo al
Deporte, destinamos R$ 12 millones a
13 proyectos relacionados a deportes de
alto rendimiento, deporte educacional,
participación y esparcimiento en 12
estados brasileños. (EC8)
Vea en la siguiente tabla las principales
inversiones culturales y sociales realizadas
en 2011 por la Fundação Itaú Social.
158
Recursos invertidos por el Itaú Unibanco en acciones para beneficio público (EC8)
Actuación*
Tema
central
Proyectos en 2011
Alcance
Descripción e impactos
Gestión
educacional
Ciclos de Debates
de Gestión
Educacional
Nacional,
anual
Programa de la Fundação Itaú Social que tiene por
objetivo ampliar la reflexión sobre estrategias y
experiencias que potencien los esfuerzos de gerentes
para la mejoría de la calidad de la educación.
262.000
Gestión
educacional
Excelencia
en Gestión
Educacional
Nacional,
anual
Programa de la Fundação Itaú Social que comprende
dos ejes: uno de intervención y otro de producción de
estudios sobre la gestión de la educación.
3,1 millones
Gestión
educacional
Mejoría de la
Educación en el
Municipio
Nacional,
anual
Programa de la Fundação Itaú Social que tiene como
foco la formación continuada de los funcionarios
municipales para una gestión más efectiva en la
promoción de la calidad de la educación.
1 millón
Nacional,
anual
Política pública de educación del Gobierno
Federal, realizada en conjunto con la Fundação
Itaú Social, que tiene como objetivo contribuir para
la formación de profesores, teniendo en vista la
mejoría de la enseñanza de la lectura y la escritura
en las escuelas públicas brasileñas.
5 millones
Nacional,
anual
Programa de la Fundação Itaú Social basado en el
desarrollo de herramientas y capacitaciones para
facilitar y perfeccionar el diagnóstico y la visión
de los funcionarios sobre la realidad social de sus
municipios, un sistema de banco de datos que reúne
a diversos indicadores sociales y educacionales
brasileños.
657.000
Olimpíada de
Gestión
Lengua Portuguesa
educacional
Escribiendo el
Futuro
Gestión
educacional
Brasil Hoy
Fundação
Itaú Social
Programa de la Fundação Itaú Social que busca
contribuir para ampliar el uso de la evaluación como
Espírito
una de las estrategias de mejoría de la calidad de la
Santo, Goiás,
educación básica, colaborando para la construcción
Tocantins y
y la puesta a disposición de un conjunto de
Paraná, anual
referencias sobre evaluación y aprendizaje para los
sistemas de enseñanza y las escuelas.
Inversión (en
Reales)
Gestión
educacional
Evaluación y
Aprendizaje
Educación
integral
Políticas de
Educación Integral
Nacional,
anual
Convenios con secretarías de Educación,
colaborando en la estructuración de las políticas
de educación integral y en la formación de los
profesionales que actúan en su implementación.
Educación
integral
Jóvenes Urbanos
Nacional,
anual
Programa de la Fundação Itaú Social que contribuye
para la formación integral de jóvenes que viven en
grandes centros urbanos.
4,4 millones
Nacional,
anual
Programa de la Fundação Itaú Social, realizado
en conjunto con Unicef, que tiene como objetivo
identificar, reconocer, dar visibilidad y estimular el
trabajo de ONGs que contribuyen, en articulación
con las políticas públicas de educación y de
asistencia social, para la educación integral de
niños, adolescentes y jóvenes que viven en
condiciones de vulnerabilidad.
14,6 millones
Nacional,
anual
Programa de la Fundação Itaú Social para la difusión
de la evaluación, , con el objetivo de perfeccionar
las acciones sociales. Ofrece cursos de evaluación
económica de proyectos sociales, además de otras
estrategias de difusión y profundización del tema.
3,5 millones
Educación
integral
Premio Itaú-Unicef
Evaluación
de proyectos
sociales
Evaluación
Económica de
Proyectos Sociales
800.000
1,2 millón
159
Actuación*
Tema
central
Proyectos en 2011
Alcance
Descripción e impactos
Inversión (en
Reales)
Movilización
social
Itaú Niño
Nacional,
anual
Programa de la Fundação Itaú Social que tiene como
objetivo movilizar a la sociedad para la garantía de
los derechos del niño y del adolescente, poniendo
19,7 millones
la red Itaú al servicio de la causa y movilizando a
empleados, clientes, socios y la comunidad.
Movilización
social
Itaú Voluntario
Nacional,
anual
Programa de Voluntariado del Itaú que moviliza a
empleados, jubilados e invitados para su actuación
en acciones sociales.
2,1 millones
Movilización
social
Comunidad,
¡Presente!
Nacional,
anual
Programa de la Fundação Itaú Social que apoya
demandas locales de la sociedad, canalizadas a
través de la red Itaú.
3,4 millones
San Pablo,
anual
La Asociación Cidade Escola Aprendiz es una
Organización de la Sociedad Civil de Interés Público
(Oscip) que experimenta, aplica y difunde el
concepto de educación comunitaria. Los proyectos
apoyados son el Centro de Formación Aprendiz y la
publicación de Experiencias Barrio-Escuela.
187. 500
Nacional,
anual
Actuación en la valorización de la responsabilidad
social, en la circulación de campañas de utilidad
pública, la difusión de informaciones y la realización
de acciones educativas. La programación del Canal
Futura es utilizada en instituciones sociales de todo el
territorio nacional. La Fundação Itaú Social es socia del
Canal Futura desde la fecha de su creación en 1997.
2,7 millones
San Pablo,
anual
Programa Socios Vitae de Apoyo a la Enseñanza
Técnica y Agrotécnica, que se realiza en la forma
de concursos anuales de proyectos. Fue instituido
en 1996 con el objetivo de contribuir para el
perfeccionamiento de la educación profesional
técnica de nivel medio.
800.000
Nacional,
anual
La Fundación Victor Civita tiene como objetivo
contribuir para la mejoría de la calidad de la
enseñanza en Brasil, por medio de la cualificación y
valorización de docentes de la Eduación Primaria. El
convenio con la Fundação Itaú Social consiste en el
apoyo para la producción y difusión de estudios e
investigaciones en el área educativa.
190.000
Convenios
Convenios
Asociación Cidade
Escola Aprendiz
Canal Futura
Fundação
Itaú Social
Convenios
Socios Vitae
Convenios
Fundación Victor
Civita
Convenios
Programa
Alfabetización
Solidaria
Convenios
Plataforma de los
Centros Urbanos
(Unicef)
Convenios
Educación y
Vulnerabilidad
Social
Desarrollado por la Asociación de Apoyo al
Programa Alfabetización Solidaria, que tiene
Minas Gerais,
el objetivo de reducir los altos índices de
anual
analfabetismo y ampliar la oferta pública de
Educación de Jóvenes y Adultos (EJA) en Brasil.
81.000
Rio de Janeiro La Plataforma de los Centros Urbanos contribuye
y San Pablo, para la garantía de los derechos de niños y
anual
adolescentes de los grandes centros.
600.000
Nacional,
anual
Convenio con la Fundación Tide Setúbal para la
producción de un estudio sobre el impacto del
territorio en la educación.
68.000
* El Itaú Unibanco no invierte en servicios e infraestructura para beneficio público por medio de participación pro bono. Todas las inversiones de la Fundação Itaú Social
y del Instituto Itaú Cultural ocurrieron en la forma de participación comercial. Las inversiones institucionales y del Instituto Unibanco, por su parte, se dieron mediante
participación en especie.
160
Social
Social
Fundação Itaú Social
Entendemos que la educación es un punto
clave para el desarrollo de la sociedad
brasileña. Entre las tensiones sociales
que observamos, es también la que más
directamente impacta sobre la relación
de las personas con el banco. Por ello, la
Fundação Itaú Social, constituida en el
año 2000, actúa de manera que apoya
programas de mejoría de políticas públicas
en el área educacional, desarrollando
tecnologías y metodologías que puedan
ser reproducidas en gran escala a
través de convenios con los gobiernos
municipales, estaduales y federal, además
de mecanismos de evaluación sistemática
de proyectos sociales.
Con alcance nacional, la Fundação
Itaú Social concentra sus inversiones
en cuatro áreas de actuación: Gestión
Educacional, Educación Integral, Lectura
y Escritura, y Evaluación de Proyectos
Sociales. La institución también se dedica
a integrar y organizar la movilización
social de empleados y de los pedidos de
apoyo a proyectos desarrollados en las
comunidades locales recibidos por las
sucursales y por las demás plataformas de
relación, con gran alcance en todo el país.
Todos los programas de la Fundação
Itaú Social promueven el desarrollo
de las comunidades locales con base
en sus necesidades. Vea más detalles a
continuación. (EC8 y SO1)
Gestión educacional
En 2011, la Fundação Itaú Social fue la
única institución brasileña invitada a
participar de la Feria de Innovación del
encuentro anual del Consejo Económico
y Social de la Organización de las
Naciones Unidas (ONU), realizada en
julio, en Ginebra, Suiza. El evento reunió
a 600 participantes de todo el mundo y
tuvo como tema la educación – lo que
estimuló la discusión sobre experiencias
que contribuyen para el cumplimiento
de las Metas de Desarrollo del Milenio
y de la agenda Educación para Todos,
compromisos asumidos por la ONU.
La Gestión Educacional es un área
clave para la implementación de
medidas que posibiliten la mejoría
del aprendizaje de los alumnos. Al
final, esta es la principal razón de la
educación escolar.
No se trata solamente de los aspectos
administrativos de cumplimiento de
la legislación; se trata de la gestión de
los recursos humanos, materiales y
pedagógicos en todos los ámbitos de
las políticas públicas educacionales,
El Programa Jóvenes Urbanos
tiene como objetivo ampliar
el repertorio sociocultural
de jóvenes en situación de
vulnerabilidad, en el grupo de
edad de 15 a 21 años, residentes
en los suburbios de las grandes
áreas metropolitanas
161
Social
sea en la Secretaría de Educación, en
las estructuras intermedias, como las
direcciones educativas y subsecretarías, y
hasta incluso en el día a día de la escuela.
(SO5)
Y, por reunir una serie de aspectos
educacionales, el campo de la gestión es
actualmente uno de nuestros mayores
desafíos para la mejoría de la calidad de
la educación pública. Son desafíos que
refuerzan la importancia de inversiones
en la formación de cuadros competentes
que permitan el perfeccionamiento
de las capacidades de planeamiento y
conducción de la política educacional,
con foco en la innovación y en la mejora
de las estructuras de gestión.
En este escenario, la Fundação Itaú
Social cree que las alianzas adquieren
mayor protagonismo dado que
amplían la posibilidad de obtención de
apoyo de diferentes sectores sociales,
gubernamentales y no gubernamentales,
y fortalecen la posibilidad de ejecución
del planeamiento mediante los gobiernos
municipales, estaduales y federal.
El núcleo de Gestión Educacional está
conformado por por los programas:
Mejoría de la Educación en el Municipio,
Excelencia en Gestión Educacional,
Ciclo de Debates Gestión Educacional,
Evaluación y Aprendizaje, Brasil Hoy
y Olimpíada de Lengua Portuguesa
Escribiendo el Futuro.
Acciones:
Mejoría de la
educación en el
municipio
http://ww2.itau.com.br/itausocial2/atuacao/
mejoríasEducacao.html
Excelencia en Gestión
Educacional
excelenciaGestaoEducacional.html
Portal Itaú Fase
http://ww2.itau.com.br/itausocial/fase/
Ciclo de debates de
gestión educacional
http://ww2.itau.com.br/itausocial2/atuacao/debate_
gestaoeduca.html
Evaluación y
Aprendizaje
http://ww2.itau.com.br/itausocial2/atuacao/avaliacao_
aprendizagem.html
Brasil Hoy
http://www.brasilhoje.org.br
Olimpíada de
Lengua Portuguesa
Escribiendo el Futuro
http://ww2.itau.com.br/itausocial2/atuacao/olimpiada.html
La Fundação Itaú Social, por medio de
la Olimpíada de Lengua Portuguesa
Escribiendo el Futuro, invierte en
la formación de docentes para el
perfeccionamiento de las prácticas
pedagógicas en la enseñanza de la escritura.
Para saber más sobre la
Fundação Itaú Social, ingrese a:
www.fundacaoitausocial.org.br/
– en las dimensiones afectiva, física,
ética e intelectual – y en el compartir su
formación entre diversos actores, socios
y espacios de la ciudad.
Educación integral
La Olimpíada es desarrollada en conjunto
con el Ministerio de Educación y abarca
a profesores, alumnos y la comunidad de
las escuelas públicas del país.
La transmisión de conocimientos
acumulados por la humanidad no es
suficiente para preparar al individuo
para los desafíos personales y sociales
que la contemporaneidad y el futuro
imponen. La búsqueda constante de
significados, comprensión, intervención
y transformación de la realidad origina
desafíos que van más allá del simple
contacto con el conocimiento.
La Educación Integral se presenta
como un mosaico de aprendizaje y
reconoce la existencia de innumerables
oportunidades presentes en la escuela,
la familia, la comunidad y la ciudad.
Este mosaico adquiere unidad cuando
es articulado e integrado por una
clara intencionalidad educativa, que
oriente la unión de tiempos, espacios
y contenidos, así como también que
configure un currículum abierto a los
innumerables desafíos encontrados
cuando se busca ofrecer formación para
una vida digna en la sociedad para todos
los niños y jóvenes.
Desde 2010 pasamos por un proceso de
evaluación de los impactos de la primera
edición de la Olimpíada. Se verificaron
impactos positivos en las notas medias
de los alumnos de Poema (0,925 punto
= 48%) y en la variedad lingüística (peso
de 20% en la nota total) de Artículo de
Opinión (0,057 punto = 1,1%). El impacto
en las notas de Poema es potenciado, y
el impacto en las notas de Artículo de
Opinión sólo es significativo de acuerdo
con la intensidad de realización de los
talleres propuestos en el material del
docente y el envío de textos para la etapa
siguiente del concurso.
Por esto, es necesario ofrecer a las
nuevas generaciones oportunidades
que les ayuden a desarrollar su potencial
creativo y a interactuar socialmente
de forma autónoma y constructiva. La
Educación Integral puede responder
a estas demandas de la sociedad, con
base en el reconocimiento de niños,
adolescentes y jóvenes en su totalidad
Para contribuir en la ampliación y
consolidación de la educación integral,
la Fundação Itaú Social lleva adelante
una serie de iniciativas, como el Premio
Itaú-Unicef y el Programa Jóvenes
Urbanos, además de establecer
162
Social
convenios con secretarías de Educación
en todo el país, colaborando en la
estructuración de las políticas de
educación integral y en la formación
de los profesionales que actúan en su
implementación. (SO5)
El Premio Itaú-Unicef, proyecto pionero
iniciado en 1995, tiene como objetivo
movilizar, innovar, inducir y dar
visibilidad al trabajo de organizaciones
de la sociedad civil sin fines de lucro
que, en articulación con políticas
públicas de educación y asistencia
social, realizan acciones socioeducativas
y contribuyen para la educación integral
de niños, adolescentes y jóvenes.
Las reflexiones promovidas por el
Premio Itaú-Unicef ya influyeron sobre
políticas públicas de Educación Integral.
Son ejemplos de ello el Programa
Más Educación, del Ministerio de
Educación, y el Escuela Integrada
de Belo Horizonte, además de otras
experiencias publicadas en 2011 en el
libro Tendencias para Educación Integral.
La fundación continúa desarrollando
asociaciones con secretarías de
educación, en el sentido de colaborar
para la ampliación y la mejora de
la oferta de educación integral. En
Belo Horizonte (MG), en el programa
Escuela Integrada, socio desde 2004,
la fundación contribuye no solamente
para la formación de docentes y
y funcionarios de ONGs y de las
secretarías municipales de educación
y asistencia social, sino también para la
evaluación de la iniciativa, que atiende
a 47.000 estudiantes en 147 escuelas
municipales. En Goiás, además del
apoyo técnico para la formación y el
seguimiento de 400 directivos de las
120 escuelas de tiempo integral de la
red estadual, la fundación contribuyó
con la reestructuración del modelo de
educación integral de la red estadual
goiana, que incluye una nueva matriz
curricular más diversificada, con mayor
integración entre el currículo básico y
las actividades complementarias. En Rio
de Janeiro, la fundación participó del
proceso de construcción de la nueva
matriz escolar de siete horas para 91
escuelas de tiempo integral de la red
municipal, así como de las orientaciones
de implementación de la nueva
propuesta. (SO5)
La 9ª edición del premio, realizada en
2011, recibió el número récord de 2.922
proyectos inscritos, que fueron divididos
por macrorregiones, con sedes en San
Pablo, Ribeirão Preto, Belo Horizonte,
Rio de Janeiro, Goiania, Belén, Curitiba y
Fortaleza. Los finalistas fueron escogidos
tras el proceso selectivo y visitas técnicas,
y los 32 vencedores regionales recibieron
R$ 20.000 cada uno. Las organizaciones
responsables por los cuatro proyectos
vencedores nacionales (micro, pequeño,
mediano y gran porte) fueron premiadas
en la etapa nacional, y el gran vencedor
nacional fue el Proyecto Verde Vida, de
Crato (CE). (SO5)
El Programa Jóvenes Urbanos está
dirigido a jóvenes en el grupo de
edad de 15 a 21 años residentes en
los suburbios de las zonas de grandes
metrópolis y actúa en articulación
con entes gubernamentales (en los
ámbitos municipal y estadual), centros
tecnológicos, ONGs localizadas en los
territorios de intervención del programa
y asesores especializados en diversas
áreas de producción tecnológica.
Su objetivo es ampliar el repertorio
sociocultural de los jóvenes en situación
de vulnerabilidad, de manera que
contribuya para su transformación
desde el punto de vista individual y
colectivo. Para ello, les ofrece acciones
de formación que les brindan la
oportunidad de explorar, experimentar,
circular y producir en su ciudad. De esta
forma, colabora para la permanencia y
el retorno de estos jóvenes a la escuela
y para su vinculación a nuevos procesos
formativos, además de facilitar el acceso
y el usufructo de los equipamientos y
bienes culturales y sociales disponibles
en la ciudad, aumentando el conjunto
de competencias y habilidades
necesarias para la vida pública y el
mundo del trabajo.
A fin de
contribuir
para la
ampliación y la
consolidación
de la
educación
integral, la
Fundação
Itaú Social
desarrolla
Iniciativas
como el
Premio ItaúUnicef y el
Programa
Jóvenes
Urbanos
163
Social
La sexta edición del programa en
San Pablo comenzó en noviembre
de 2010, en los distritos de Lajeado
y São Miguel Paulista, en la zona
este, y Grajaú e Ipiranga/Heliópolis,
en la zona sur. La formación de los
960 jóvenes participantes de esta
edición se dio en las estrategias
de exploración, experimentación,
producción y expresión.
En el segundo semestre de 2011, el
Programa Jóvenes Urbanos amplió
su actuación a la ciudad minera de
Pouso Alegre y ahora abarca a 500
jóvenes matriculados en el 1º año de
la enseñanza media de las escuelas
públicas estaduales.
El Programa Jóvenes Urbanos/Ahorro
Joven es una iniciativa conjunta del
Gobierno del Estado de Minas Gerais y
de la Fundação Itaú Social. (SO5)
Para saber más sobre la
Fundação Itaú Social, ingrese a:
www.fundacaoitausocial.org.br/
Acciones
Premio Itaú Unicef
premioItauUnicef.html
Programa Jóvenes
Urbanos
jóvenesUrbanos.html
Evaluación de proyectos sociales
¿Cuál es el impacto de las acciones
sociales? ¿Qué habría ocurrido con los
participantes de proyectos sociales
si ellos no hubiesen participado
del proyecto? ¿Y cuál es el retorno
económico en sus vidas comparado
con la inversión realizada por las
organizaciones que desarrollan las
iniciativas? Para responder a estas
preguntas y poder calcular el retorno
social de una iniciativa, la Fundação
Itaú Social desarrolló la Evaluación
Económica de Proyectos Sociales.
Desarrollado en conjunto con el área de
control de Riesgos y Financiero del Itaú
Unibanco, este instrumento contribuye y
mejora la gestión de los proyectos, mejora
la asignación de recursos y proporciona
una rendición de cuentas más eficiente
para financiadores, participantes y la
sociedad en general. De esta forma,
hemos contribuido para la mejora de
las políticas sociales, por medio del uso
de metodologías econométricas para la
evaluación de los proyectos y la formación
de los gerentes. (SO5)
Acciones
Evaluación
Económica de
Proyectos Sociales
avaliacaoProyectos.html
164
Social
Para difundir la cultura y la práctica de
evaluación, el programa ofrece el curso
de Evaluación Económica de Proyectos
Sociales, que presenta los principales
conceptos e instrumentos básicos
necesarios para la mensuración del
impacto y para el cálculo del retorno
económico, intercalando clases teóricas
y prácticas.
Además de los cursos, el programa realiza
también seminarios que componen un
espacio para el debate sobre métodos y
evaluaciones, contando con la presencia
y la contribución de especialistas en
evaluación y de representantes del sector
público y del tercer sector. En 2011,
fueron realizados cuatro seminarios
regionales sobre el tema – en Salvador,
San Pablo, Goiania y Curitiba – y un
seminario internacional, en Rio de
Janeiro. Divulgamos, asimismo, los
impactos de nuestros programas por
medio de informes publicados en el sitio
de la fundación. (SO1, SO5 y EC9)
Movilización social
Incentivamos el compromiso de
nuestros equipos con la comunidad.
De esta manera, más de 100.000
empleados en todo el país son
estimulados a participar de acciones
sociales. Alineada con el desafío de estos
equipos, de garantizar desempeño con
sustentabilidad, la Fundação Itaú Social
invierte en la movilización estructurada
y en la participación cualificada en
acciones sociales, fundamentalmente
en las áreas del trabajo voluntario y
la garantía de derechos del niño, el
adolescente y el joven.
Itaú Niño
Con el objetivo de movilizar a la sociedad
en la dirección de la garantía de los
derechos del niño y del adolescente,
el programa Itaú Niño pone la red
Itaú al servicio de la causa y moviliza
a empleados, clientes, socios y la
comunidad en general. El programa prevé
la divulgación del Estatuto del Niño y del
Adolescente (ECA), buscando sensibilizar
a los diversos grupos de público para
conocer y poner en práctica esta ley.
En 2011, el programa apostó a una
movilización nacional en favor de la
formación de niños, incentivando a
adultos a leer para niños de hasta 5
años. Padres, docentes, voluntarios
de organizaciones sociales y demás
personas que adhirieron a la movilización
tuvieron acceso gratuito a la Colección
Itaú de Libros Infantiles, compuesta por
tres libros. Para esta acción, el banco puso
a disposición 3 millones de libros.
Otra acción importante tuvo que ver con
4.000 bibliotecas, de escuelas públicas
u organizaciones sociales, indicadas
por empleados del Itaú, que en ellas
realizaron acciones de lectura. Cada una
recibió una donación de cien títulos para
incrementar su acervo.
Otro campo de actuación del Itaú Niño
es la divulgación de los mecanismos
de asignación de parte del impuesto a
las ganancias a programas y proyectos
realizados con niños y adolescentes.
Actualmente, el Itaú Niño mantiene
convenios con 31 consejos municipales
de los derechos del niño y del
adolescente (CMDCAs), presentes en
las cinco mesorregiones brasileñas. En
cada municipio socio hay un grupo
organizado de hasta 15 empleados
voluntarios, que moviliza a los colegas
de todo el país para aportar en las
iniciativas indicadas por los CMDCAs.
En 2011, aproximadamente 12.000
empleados del Itaú destinaron cerca
de R$ 1.300.000,00 a los fondos de los
derechos del niño y del adolescente socios
del programa. El valor captado fue 30%
superior al destinado el año anterior. (EC4)
Comunidad, ¡presente!
El programa Comunidad, ¡presente!
tiene como objetivo aproximar la red
de atención Itaú a las comunidades en
las que está insertada y brindar apoyo
a proyectos sociales relevantes de
organizaciones cercanas a las sucursales.
Incentivamos
el compromiso
de nuestros
equipos con
la comunidad
– más de
100.000
empleados
en todo el
país son
estimulados
a participar
de acciones
sociales
165
Social
El Instituto Unibanco, creado en
1982, ha enfocado su actuación
en la cualificación de las escuelas
públicas de nivel medio,
estratégico para la formación en
la juventud
Por medio del programa, son apoyadas
acciones en las áreas de educación
y salud pública. Entre ellas, las que
ofrecen educación infantil, acciones
socioeducativas en el contraturno escolar,
inclusión digital, formación de jóvenes
para el trabajo y ampliación de los
servicios de la salud a la población local.
Estos apoyos son hechos viables
por medio de la participación de los
gerentes de sucursales que, conociendo
el contexto social de las comunidades
en las que se encuentran insertados,
identifican, encaminan y siguen los
proyectos apoyados. Y el Comunidad,
¡presente! los auxilia en este proceso,
ofreciendo un flujo estructurado para
la evaluación de estos pedidos por
parte de la Fundação Itaú Social. En
2011, fueron apoyados 93 proyectos,
beneficiando directamente a más de
70.000 personas.
Instituto Unibanco
La capacidad de inserción en el mercado
de trabajo formal, el aumento en la
generación de ingreso y el desarrollo
social son factores que dependen
fuertemente del nivel de escolaridad
alcanzado por cada individuo durante
su maduración. El Instituto Unibanco,
creado en 1982, ha centrado el enfoque
de su actuación en la cualificación de
las escuelas públicas de enseñanza
media, estratégica para la formación
de la juventud. Sus iniciativas, así como
el desarrollo de nuevas tecnologías y
metodologías educacionales, están
alineadas con los principios del Itaú
Unibanco de trabajar en convenios con
el poder público e invertir en la mejoría
de las políticas públicas. (SO5)
Los proyectos del Instituto Unibanco
son desarrollados en áreas urbanas con
un amplio contingente de jóvenes en
el grupo de edad correspondiente a
la enseñanza media y atienden a más
de 90.000 estudiantes en todo el país.
Entre sus objetivos están la disminución
de la deserción escolar, la mejoría de
la gestión de las escuelas públicas, la
capacitación del cuerpo docente y el
desarrollo de nuevos métodos para
evaluar y recualificar las instituciones
públicas de enseñanza. (SO5)
Joven con Futuro
El Instituto Unibanco firmó un convenio
con el Ministerio de Educación (MEC),
con la Secretaría de Asuntos Estratégicos
de la Presidencia de la República (SAE)
y con seis estados brasileños para
institucionalizar el Programa Joven
con Futuro como política pública
federal y estadual. La proyección es
166
Social
que la iniciativa beneficie a alumnos de
enseñanza media en 4.117 escuelas de
Brasil en los próximos cinco años. De esta
forma, a partir de 2012, la tecnología del
programa será transferida a las redes
públicas de enseñanza media de los
estados de Ceará, Goiás, Mato Grosso do
Sul, Minas Gerais, Pará y San Pablo. (SO5)
Esta transferencia es fruto de la
integración de la Enseñanza Media
Innovadora – proyecto del Ministerio
de Educación destinado a promover
un proceso de transformación en la
enseñanza media pública del país – con
el Proyecto Joven con Futuro. (SO5)
El Ministerio se torna socio en este proceso
por medio del traspaso de recursos
directamente a las escuelas, mientras el
Instituto Unibanco es responsable por
las formaciones y por el apoyo técnico.
Las secretarías estaduales ejecutarán el
proyecto en sus escuelas. Entre 2012 y
2014, se estima que serán beneficiados
3 millones de alumnos de 3.000 escuelas
de Brasil, ampliando el alcance y el
desempeño de las políticas públicas
educacionales en los estados. (SO5)
Para saber más sobre el programa Joven
con Futuro, ingrese a: http://ww2.itau.
com.br/institutounibanco/pages/Proj_
JovemDeFuturo.aspx
Metodologías
Son instrumentos que buscan intervenir
en aspectos específicos de la vida del
joven o de la realidad escolar, con el
objetivo de una mejoría de resultados
dentro de la escuela. Las metodologías
del Instituto Unibanco son testadas en
instituciones piloto con seguimiento
y supervisión intensiva y, después de
sistematizadas, pueden ser difundidas
para ser reproducidas bajo la gestión de
las redes públicas.
Son ejemplos de metodologías del
Instituto Unibanco los programas Entre
Jóvenes, Joven Científico, Construyendo
el Futuro y Estudiar Vale la Pena.
Para saber más sobre las metodologías
del Instituto Unibanco, ingrese a: http://
ww2.itau.com.br/institutounibanco/
pages/Proj_Metodologias.aspx
Impactos económicos indirectos
y evaluación de impacto de los
proyectos del Instituto Unibanco
Nuestros proyectos no necesariamente
señalan las prioridades de agendas
de las partes interesadas, aunque
juntos, refuerzan el resultado final de
mejoría de los índices de desempeño
de las escuelas. Ellos constituyen
benchmarks al mostrar la correlación
entre educación y desarrollo económico,
y generar confianza en la capacidad de
transformación de la escuela pública. El
modelo de autonomía de la escuela en
la gestión de sus recursos y la formación
en gestión escolar para resultados
promueven el éxito en el ambiente
escolar de una forma nueva en el sector.
Desarrollado por el Instituto
Unibanco, el Proyecto Educación
Financiera en las escuelas ofrece a
los estudiantes del segundo año
del nivel de enseñanza medio
instrumentos para que puedan
pensar en el futuro, planear sus
finanzas personales y, de esta
manera, construir una visión de largo
plazo, dejando de ser inmediatistas.
Compuesto por dos libros y un vídeo
de uso pedagógico, el material
aborda aspectos de ciudadanía,
como el pago de impuestos y la
conservación del bien público,
el impacto de las acciones en el
medio ambiente y, principalmente,
la formación de una visión
responsable acerca del futuro. Su
carácter pedagógico es la principal
diferencia entre la iniciativa nacional
y la de otros países.
(EC9 y SO1)
No realizamos una acción específica
para identificar impactos económicos
indirectos de los proyectos del
Instituto Unibanco. No obstante
ello, existen estudios que establecen
una correlación entre educación
y desarrollo económico. Podemos
destacar los siguientes impactos, entre
2009 y 2011, en las regiones en las que
actuamos: (EC9 y SO1)
• mejoría en la gestión escolar;
• la enseñanza media concluida genera
un aumento de 20% en los ingresos
del joven, lo que se refleja en el ingreso
total de la familia;
• con nuestro apoyo técnico, las
escuelas se tornan capaces de celebrar
convenios con otras instituciones,
además de crear una red de relaciones
entre las escuelas, que generalmente
actúan de forma aislada;
• mejoría en el clima escolar. (EC9 y SO1)
En 2011, capacitamos a 1.223
multiplicadores (representantes
de las secretarías de educación
o docentes), de 873 escuelas en
los estados de San Pablo, Ceará,
Tocantins, Rio de Janeiro y el Distrito
Federal. En total, 15.386 alumnos
fueron impactados por el proyecto.
Esta acción está directamente
vinculada con la Estrategia Nacional
de Educación Financiera (Enef ), en
la cual el Instituto Unibanco forma
parte del comité de educación
financiera en las escuelas.
167
Cultural
Cultural
Instituto Itaú Cultural
Desde su fundación, en 1987, el Instituto
Itaú Cultural se ha desempeñado como
un agente de gran importancia para el
estudio, la preservación y la divulgación
de la memoria artística brasileña.
La circulación del acervo del banco
quedó a cargo de la realización de 14
exposiciones: Colección Brasiliana Itaú
(Fortaleza, Brasilia y Curitiba), Fotografías
Modernistas (Belén, Paraguay y Ciudad
de México), Brasiliana Fauna y Flora
(Chile, Argentina, Uruguay y Paraguay),
Egipto bajo la Mirada de Napoleón
(Espacio Memoria), Arte Cibernética
– Acervo de Arte y Tecnología del Itaú
Cultural (Porto Alegre) y 1911-2011 Arte
Brasileña y Después, en la Colección Itaú
(Belo Horizonte y Rio de Janeiro). Juntas,
estas exposiciones habían recibido
aproximadamente a 322.000 visitantes al
término de 2011.
En 2011, el Itaú Cultural recibió a
más de 200.000 personas en su sede,
localizada en la ciudad de San Pablo.
El público virtual de la página web del
instituto, por su parte, totalizó cerca de
12,7 millones de visitas únicas. Fueron
desarrollados 369 eventos y lanzados
20 productos, y de estos, 23.470 fueron
distribuidos. En el programa Rumbos,
el instituto tuvo 2.891 inscritos en los
llamados de Artes Visuales, Educación,
Cultura y Arte y Periodismo Cultural. De
estos, 79 fueron seleccionados.
Invertimos en el Itaú Cultural, por
medio del artículo 26 de la Ley
Rouanet, el total de R$ 29,7 millones
en 2011, además de los R$ 23,6
millones provenientes de recursos sin
el incentivo de esta ley. De esta forma,
el total destinado al instituto en el año
alcanzó los R$ 53,3 millones. (EC4)
Colección Brasiliana
La colección Brasiliana, creada por el
ex presidente del banco Olavo Setubal,
es administrada por el Itaú Cultural.
Ella posee más de 2.130 ítems y 5.000
imágenes, entre libros, pinturas,
documentos manuscritos y objetos,
todos adquiridos sin la utilización de
incentivos fiscales. La colección recorre
la historia del arte del país y representa,
actualmente, el mayor acervo
perteneciente a una organización
privada, con obras de calidad e
importancia reconocidamente
significativas, permitiendo la
valorización y el mantenimiento de las
obras en el territorio nacional.
En 2012, el recorrido de la colección
Brasiliana por el país continuará con la
realización de diez exposiciones más;
y un nuevo museo será inaugurado en
la sede del Itaú Cultural para exhibir las
obras de esta colección y la colección
Itaú Numismática, que reúne más de
6.800 piezas entre monedas, medallas
y condecoraciones.
Itaú Cultural en el Ibirapuera
Alineado con la estrategia de celebrar
convenios con el gobierno federal y los
gobiernos estaduales y municipales
para que las inversiones sociales del
Itaú Unibanco puedan influir sobre la
transformación de la sociedad brasileña,
el Itaú Cultural inició en 2011 la gestión
del Auditorio Ibirapuera, localizado en el
principal parque de la ciudad de San Pablo.
Firmada por medio de un convenio
público-privado (establecido mediante
un proceso de licitación pública de la
Municipalidad de San Pablo), la iniciativa
prevé que el instituto utilice, en los
próximos cinco años, su experiencia
en gestión de la cultura para realizar
el mantenimiento, el desarrollo y la
ejecución de la programación artística
en el lugar, destinada a la presentación
de espectáculos musicales. El Itaú
Cultural también será responsable
por la administración de la escuela
de música del auditorio, que ofrece
para aproximadamente 160 alumnos
(a partir de los 9 años de edad) cursos
con duración de cinco años para el
aprendizaje de música.
El objetivo del Itaú Cultural al asumir la
administración del Auditorio Ibirapuera
168
Cultural
es enfatizar la democratización del
acceso a la cultura, desarrollando
actividades sin la utilización de leyes de
incentivo en un espacio municipal capaz
de promover la integración armónica
entre grupos de público bastante
diferentes en cuanto a su clase social y
nivel de escolaridad.
Entre agosto y diciembre de 2011 fueron
realizados 58 espectáculos en el auditorio,
con 76 presentaciones que reunieron
aproximadamente a 66.300 personas.
“Mamazo”
En marzo de 2011, a una madre se le
prohibió amamantar a su bebé en una
exposición del Itaú Cultural. La causa
del episodio fue la interpretación
equivocada del reglamento del
instituto, que prohíbe la ingestión
de alimentos cerca de las obras de
arte. Un movimiento originado en
las redes sociales digitales, entonces,
reunió a madres que concurrieron
al lugar para protestar. Con respeto
y apoyo total a esta causa legítima
(movimiento que combate a cualquier
tipo de discriminación contra el
amamantar en lugares públicos),
el Itaú Cultural inmediatamente
reconoció su error, revió conductas
internas y acogió la protesta en sus
dependencias, recibiendo a las madres
en el día de la protesta para un diálogo
franco y abierto.
La conducta en este caso llevó el
Itaú Cultural a recibir el Premio
Aberje (Asociación Brasileña de
Comunicación Empresarial), en la
categoría gestión de crisis.
Celebrando los 25 años del
Instituto Itaú Cultural
En 2012, el Itaú Cultural conmemora los
25 años de su fundación. Para celebrar la
fecha, el instituto preparó el lanzamiento
de su nueva página web y de las
enciclopedias de Cine, Danza y Música,
con mayor contenido, dinamismo y
facilidad de acceso.
La página del Itaú Cultural reúne
informaciones sobre la institución y sus
eventos, pero también es una importante
fuente de investigación sobre el arte
y la cultura brasileña. Recibe por mes
cerca de 1 millón de visitas únicas, en su
mayoría destinadas a las enciclopedias de
arte y tecnología, artes visuales, literatura
brasileña y teatro ya disponibles.
El año 2012 también marcará la 15ª
edición del Programa Rumbos, proyecto
que tiene como objetivo brindar apoyo
a la producción artística nacional en
sus más variadas expresiones y en
las diferentes regiones del país. A lo
largo de su existencia, Rumbos ha
movilizado a artistas, especialistas,
investigadores e instituciones socias
en favor del fortalecimiento de la
ciudadanía y de las características
múltiples del pueblo brasileño, teniendo
a la cultura como hilo conductor. Los
productos generados por el programa
son distribuidos gratuitamente entre
instituciones culturales y educacionales
y ofrecidos a emisoras de TV socias,
además del propio sitio del Itaú Cultural.
El proyecto Música para Niños,
realizado por el grupo Mawaca
en el Itaú Cultural, propone
despertar la sensibilidad, ampliar
el repertorio y estimular la
creación y la expresión de los
niños en el área musical
169
Medio ambiente
Medio ambiente
Utilización consciente
y eficiente de los
recursos naturales
169
170
Medio ambiente
El Itaú Unibanco ha invertido de manera
continua en programas e iniciativas para
reducir el impacto de sus operaciones en
la utilización de los recursos naturales.
Entre otros objetivos, estas medidas
apuntan a incrementar la eficiencia de
los procesos internos del banco para
disminuir el consumo de energía y
agua, el gasto de papel y las emisiones
de gases generadores del efecto
invernadero. Para alcanzar estas metas,
desarrollamos nuevas tecnologías
y trabajamos en la optimización del
uso de máquinas y software, en una
evolución continua de los mecanismos y
de los procesos que el banco emplea en
sus diferentes tareas. (EN26)
TI Verde
En 2011, uno de los mayores avances
alcanzados dentro del programa TI
Verde del Itaú Unibanco fue la reforma
de un área de 880 m² del data center
primario, que está localizado en la
Avenida do Estado (zona central de la
ciudad de San Pablo). Desde el inicio
de la implantación del programa de
modernización, en 2008, el banco
optimizó el uso de la energía eléctrica
en torno de un 43% si comparado con
el ambiente legado, debido a prácticas
de eficiencia energética en facilities,
ocupación racional de espacios, refresh
tecnológico de los equipamientos de
TI y a la virtualización de servidores. El
proyecto, considerado crítico por influir
en las operaciones centrales del banco,
incluye mejorías relacionadas con la
ventilación, la reducción del uso de aire
acondicionado, la instalación de paredes
con aislamiento térmico y mejoría en los
sistemas de cableado. (EN5)
Algunos números del data center:
2 millones por hora
o 560 por segundo
– es la cantidad media de transacciones
procesadas por el data center del banco
– por mes, llegan a 1,5 mil millones
80% – es el
porcentaje de
aumento total
de capacidad eléctrica que la
modernización proporcionará
(de 3,6 MW a 6 MW)
4.800 millones de
canciones en mp3
(canciones con 5 megabytes cada una)
– es el equivalente al total de datos
almacenados en el data center (24
petabytes* en discos y cintas)
4.348 es el total de
empleados del banco
en los data centers
*Petabyte es la unidad de medida utilizada para medir la capacidad actual de almacenamiento de dados del conglomerado. Un petabyte equivale a 1 cuatrillón de
bytes (1.000.000.000.000.000).
171
Medio ambiente
Comité de TI Verde
Creado en 2008 con el objetivo
de identificar, mapear y mensurar
oportunidades que tengan en cuenta las
esferas económica, social y ambiental de
las áreas de TI, el Comité de TI Verde del
Itaú Unibanco también ha logrado actuar
en pro de un destino adecuado para, y
en el reaprovechamiento de los residuos
generados en las reformas de las diversas
áreas de la organización. La modernización
del data center, por ejemplo, generó
como residuo dos toneladas de cables,
descartados adecuadamente con el apoyo
de empresas especializadas.
de reaprovechamiento del agua y de
separación de residuos para su reciclado.
Tan solo en 2011, fueron recogidas
y descartadas 5.357 toneladas de
residuos electrónicos (computadoras,
impresoras, monitores y otros
equipamientos electrónicos) provenintes
de la administración central, de los
data centers, de las sucursales y de las
actividades de maestranza del banco.
El material, enviado a empresas socias
para ser reciclado, tiene un índice de
reaprovechamiento de aproximadamente
96% e incluye plásticos, acero, metales y
otros componentes. (EN22)
Otro importante avance fue la ISO
14001 implementada en el Centro
Administrativo Tatuapé, en San Pablo.
A través del sistema de gestión de
residuos, en 2011 fueron reciclados cerca
de 79% del total de residuos generados
en este sitio. En los demás predios de la
administración central fueron reciclados
cerca de 64% de todos los residuos
generados por ellos. Otros residuos de
las áreas de obras y mantenimiento están
siendo descartados adecuadamente,
como lámparas fluorescentes,
derivados del proceso de recolección y
fragmentación de documentos, y de la
recolección de material clase II y III en la
unidad Rudge Ramos y recolección de
material clase II en la unidad São Caetano
– todos en San Pablo.
Certificaciones ambientales
En abril de 2011, el Itaú Unibanco Chile
inauguró su nuevo Centro Tecnológico
de Operaciones (CTO) en Santiago. El
predio es totalmente ecológico y recibió
la certificación Leed, concedida por el
U.S. Green Building Council (USGBC), que
comprueba la utilización de mecanismos
amigables para el medio ambiente en
el consumo de agua y energía, entre
otras innovaciones de ingeniería. La
construcción, en cuya reforma fueron
invertidos R$ 15 millones, alberga las áreas
de tecnología, operaciones y back office,
y posee seis pisos, 5.200 m² de área útil y
1.500 m² de jardines.
Para recibir esta certificación, las nuevas
instalaciones fueron equipadas con
una serie de dispositivos que generan
ahorro en el consumo de energía y
en el gasto de agua, en comparación
con las construcciones tradicionales.
También fueron instalados sistemas
Los pisos de la nueva sede chilena
también fueron concebidos de acuerdo
con el nuevo concepto arquitectónico
utilizado en Brasil, que elimina divisores
y salas individuales para permitir un
mejor aprovechamiento de los espacios
internos y promover más comunicación
entre los equipos. Aproximadamente
20% de la mano de obra del Itaú
Unibanco asignada en Chile está
instalada en el nuevo predio. (EN26)
Área de preservación
La Fundación Itauclube pose un área
protegida, localizada en el Clube de Campo
Guarapiranga, en la capital paulista, con
7.601 m² de área construida en un terreno
de 73.276 m² para uso de los empleados
del Itaú Unibanco. El club se encuentra en
una área de protección de manantiales
(APM) y subárea alrededor de represa (SER)
de extrema importancia para la región,
cuyo valor de conservación es regulado por
la Ley Nº 13.885/04, que rige el Plan Rector
del Uso y la Ocupación del Suelo de la
Submunicipalidad de M’Boi Mirim, y por su
zoneamiento como Zona de Esparcimiento
y Turismo (ZET-02), que definen normas
de uso y loteo del suelo urbano en área de
preservación obligatoria. (EN11)
En 2011, fueron
recolectadas
y descartadas
5.357 toneladas
de residuos
electrónicos
provenientes
de la
administración
central, de los
data centers, de
las sucursales
y de las
actividades de
maestranza del
banco
172
Medio ambiente
Agua
El volumen de agua retirada de fuentes
hídricas por los predios administrativos
y sucursales en 2011 fue de 2.014.171
m3, lo que representa una reducción
de cerca de 3% en comparación
con 2010. De este total, 1.915.881
m3 provinieron de concesionarias, y
98.290 m³, de los pozos artesianos
del Centro Administrativo Raposo,
que están en proceso de obtención
de las concesiones por parte del
DAEE, y del pozo artesiano del Centro
Administrativo ITN, que posee licencia
para la captación de agua subterránea
concedida por el DAEE. (EN8)
La cantidad de agua de reuso, a su vez,
aumentó 9% en el mismo período, sumando
44.536 m3, provenientes de: (EN10)
El total de agua consumida, incluyendo
abastecimiento por concesionarias,
retirada de pozos artesianos y agua
de reuso, cayó un 3%, totalizando
2.058.707 m³. Toda el agua retirada
de pozos y suministrada por
concesionarias es descartada a través
de los desagües domésticos, y tratada
por las concesionarias.
• Torre Eudoro Vilela (Centro Empresarial):
agua captada de los lavatorios, que en
2011 alcanzó un volumen de captación
de 12.338 m3;
• Centro Administrativo Raposo: el
agua usada en el predio es desviada
para tratamiento y reutilizada
para descargas y riego. En 2011, se
reutilizaron 32.198 m3. (EN10)
Predios
administrativos
Consumo de agua (m /año)
3
Sucursales
Total
2010
2011
2010
2011
2010
2011
Red pública
710.381
713.148
1.281.160
1.202.732
1.991.541
1.915.881
Pozo artesiano
89.803
98.290
0
0
89.803
98.290
1.281.160
1.202.732
2.081.344
2.014.171
0
0
40.929
44.536
1.281.160
1.202.732
2.122.273
2.058.707
800.184 811.439
Total de retirada* (EN8)
40.929
Agua de reuso (EN10)
Total consumido = total descartado** (EN21)
44.536
841.113 855.975
* El Itaú no utiliza aguas de superficie (ríos, lagos) ni recolección de agua de lluvia o de otras organizaciones.
** El consumo de agua del banco no afecta significativamente sus fuentes hídricas, puesto que los predios administrativos y sucursales utilizan agua
solamente para atender a las necesidades básicas de los empleados, refrigeración y limpieza del ambiente. El descarte, que ocurre a través de estaciones de
tratamiento cloacal (ETCs), tampoco afecta significativamente los cuerpos de agua o hábitats (EN9 y EN25)
Energía y emisiones
Entendemos que nuestras actividades,
aunque no posean una demanda
energética comparable a la de empresas
de sectores de actividades industriales,
contribuyen para el calentamiento
global a través de la emisión de gases de
efecto invernadero (GEI).
En 2011, mantuvimos la evolución
en el inventario de GEI, que sigue
el protocolo GHG, herramienta
utilizada mundialmente por diversas
organizaciones para calcular la
cantidad de carbono generada por sus
procesos productivos.
Como forma de minimizar nuestra
contribución para la intensificación del
efecto invernadero, implementamos
medidas que reducen, directa o
indirectamente, las emisiones de GEI
asociadas con nuestra actividad. Como
las fuentes de emisión influenciadas
por estas medidas son parte del
inventario de emisiones corporativas
de la empresa, el comportamiento
de las demás fuentes incluidas en la
cuantificación esconde la eficacia real
de las reducciones obtenidas. Entre
las medidas implementadas podemos
citar: (EN18)
173
Medio ambiente
Conozca más sobre las
salas de telepresencia
• recolección selectiva en nuestras
unidades administrativas, reduciendo
la generación de metano en la
descomposición del residuos en
rellenos sanitarios;
– dentro y fuera de Brasil – de modo
sumamente realista, tornando también
más ágiles los procesos del banco.
Aunque el desplazamiento de los
empleados es un factor de bajo impacto
entre aquellos que generan emisiones
de gases generadores del efecto
invernadero, hemos invertido en salas
de telepresencia para perfeccionar la
comunicación entre las áreas y disminuir
la necesidad de viajes. (EN18 y EN29)
• iniciativas ligadas al Comité de TI
Verde de la empresa, reduciendo
el consumo de energía mediante
la implementación de medidas de
eficiencia energética, como el cambio
de monitores por modelos con menor
consumo de electricidad;
Estas salas están equipadas con pantallas,
cámaras y equipamiento de audio de
altísima resolución, que permiten la
realización de reuniones a distancia
•implantación de salas de telepresencia
para la realización de videoconferencias,
reduciendo las emisiones asociadas al
desplazamiento de empleados. (EN29)
2010
Fuentes no renovables
En 2011, fueron implementadas siete
salas de telepresencia y siete salas
de videoconferencia. En 2010, ya
habíamos inaugurado nueve salas de
telepresencia. En total, contamos con
16 salas de telepresencia instaladas
e implementadas. Una de las metas
del Itaú Unibanco es expandir la
implantación de estos espacios a todo
el MERCOSUR y ampliar su acceso
a un mayor número de empleados
brasileños. (EN18)
2011
70.472,3
EN3
Consumo de
energía directa
EN4
Consumo
de energía
indirecta
EN16
Total de emisiones de GEI
directas e indirectas
30.645,4
t CO2e
EN17
Otras emisiones de GEI indirectas relevantes
178.653,9
t CO2e
EN18
Iniciativas para reducir las emisiones de GEI y
reducciones concretadas
Por favor ver párrafo arriba.
EN19
Emisiones de substancias
destructoras de la capa
de ozono
Fuentes renovables
61.980
1.372,0
2.152.018
71.844,3
2.208.433,0
GJ
GJ
t CO2e
t CO2e
EN20* destructoras de la capa
de ozono
R22
1,7
6,7
R141b
0,2
0,5
R22
0,4
R141b
0,06
NOx
50.126,9
51,9
SOx
3.420,1
3,4
TOC
4.859,3
4,9
PM
4.859,3
3.476,7
3,5
CO
11.191,3
11,8
* Valores obtenidos con base en la planilla Cálculo EN20_2011.xls
Substancias destructoras de la capa de ozono (EN19)
ODP (CFC-11 equivalente)
R-22
0,055
R-141 b
0,1
Fuente: Protocolo de Montreal
t
tCFC-11
equivalente
t
174
Medio ambiente
Economía de energía
Como ejemplo de acciones realizadas que
sirvieron para la reducción del consumo
de energía se cuentan: (EN5)
• reforma del conglomerado y sucursales –
todas las reformas del conglomerado
incorporan materiales de mayor
economía energética, como:
– luminarias más eficientes y persianas
reflectivas, que disminuyen la
incidencia de calor, permitiendo el uso
del aire acondicionado en potencias
más bajas;
– materiales menos agresivos para el
medio ambiente (nuevas carpetas que
son producidas de manera que se emita
una menor cantidad de gases de efecto
invernadero – GEIs);
–grifos más económicos, válvulas de
descarga dual-flush y mingitorios
que consumen 0,8 litro de agua
por descarga;
– normas de la certificación LEED
utilizadas en la construcción del nuevo
predio del Centro Administrativo
Tatuapé, aún en fase de proyecto.
–d
isponibilidad del recurso frente
y dorso y modos de economía de
tinta y tonner para impresiones;
– reducción del consumo de papel;
– r educción del consumo de energía;
– impresoras con cualificación
Energy Star (25% más
eficientes que las impresoras
convencionales);
– r educción de las emisiones de
gases de efecto invernadero (GEI).
En 2011 también fue realizado un
trabajo de divulgación y entrenamiento
de los usuarios de los principales
predios administrativos para la
utilización del equipamiento. Estas
acciones resultaron en: (EN5)
•reducción del consumo de energía
– cambio y reducción del parque
de impresoras (de 2.932 a 1.855,
reducción de 63%);
• reducción del consumo de materiales
(papel) – mayor control de la volumetría
y conscientización de los usuarios (de
12 millones de impresiones mensuales
a 10,9 millones de impresiones
mensuales, lo que significa una
reducción de 9,17%). (EN26)
• proyecto de ecoeficiencia en la red de
sucursales – el objetivo del proyecto
es identificar e implantar acciones de
ecoeficiencia dirigidas a la reducción
del consumo de agua y energía,
aumentando la eficiencia en la gestión
• cambio hacia la versión electrónica de
de costos y generando cambios de
productos y servicios: (EN6 y EN26)
actitud en los gerentes y empleados,
– Itaú sin papel – campaña lanzada a
tornándolos agentes difusores de
principios de 2012 y que tiene como
buenas prácticas (inclusive dentro de
objetivo incentivar el uso de la versión
casa), alineados con la visión del banco.
electrónica de algunos servicios y
Como resultado, podemos citar:
eliminar el uso innecesario de papel.
– agua: reducción de 7,8% en relación
. En el primer trimestre de 2012 más
al presupuesto previsto para cuentas
de 600.000 clientes cancelaron la
de agua;
emisión de los documentos impresos
– energía: reducción de 3,6% en
(resúmenes y facturas);
relación al presupuesto previsto para
– Contador de Sustentabilidad – con
cuentas de energía, que equivale a
cada contrato de cambio firmado
592,53 tCO2e evitados.
digitalmente en el Itaú 30 Horas, es
contabilizada la cantidad de hojas
de papel ahorradas y la emisión de
•proyecto Impresión Responsable –
gases de efecto invernadero (GEI)
proyecto para redefinir el modelo
evitada en la producción de estas
de prestación de servicios en los
hojas. El contador exhibe para el
segmentos de impresión y fotocopias,
cliente Empresas la suma de hojas
buscando la mejoría del proceso y la
ahorradas y su equivalente en CO2
economía de recursos. (EN5)
evitados. Desde el lanzamiento de la
– renovación del parque de
firma digital de contratos de cambio
impresoras;
en 2009, más de 6,2 millones de hojas
de papel fueron ahorradas. La cantidad
de gases de efecto invernadero que
dejaron de ser emitidos a la atmósfera
es de más de 24.800 Kg. de CO2e.
– substitución de los informes de LIS
y cuentas garantizadas impresos en
papel – economía estimada de más
de 335.000 hojas de papel por mes;
– incentivo para recibir el Resumen
Mensual Consolidado vía PDF a
través del Itaú Empresas en Internet
– aproximadamente 100.000 clientes
adhirieron al resumen en PDF;
–implantación de la nueva Propuesta
de Abertura de Cuentas (PAC) – el Itaú
ya dejó de utilizar más de 7 millones
de hojas de papel en la abertura de
cuentas desde esta reformulación;
– simplificación de formularios de
Cambio Personnalité – reducción de
aproximadamente 1.840.000 hojas de
papel (80% del consumo anual). (EN6)
• nuevo data center: (EN7)
Pensando en el futuro de las
operaciones, en la calidad de los
servicios, en la seguridad y en mayor
eficiencia, iniciamos en 2008 el programa
de transformación y modernización de
nuestro data center primario.
El programa, responsable por reformar
el data center en plena operación, utiliza
criterios basados en las mejores prácticas
de mercado para aumentar la capacidad
de densidad eléctrica de los ambientes
(W/m²), contribuyendo directamente
para la obtención de mayor eficiencia
energética y de refrigeración, disminución
de costos y riesgos operacionales, y
optimización del espacio físico.
Desde el inicio de la implantación del
programa de modernización, en 2008, el
banco optimizó el uso de la energía eléctrica
en torno de 43%, si comparado con el
ambiente legado, gracias a prácticas de
eficiencia energética en facilities, ocupación
racional de espacios, refresh tecnológico de
los equipamientos de TI y la virtualización de
servidores. El PUE (power usage effectiveness),
que en 2001 era de 2,14, pasó a 1,73 en 2007
y alcanzó el nivel de 1,65 en 2011. (EN7)
175
Medio ambiente
Materiales utilizados
El volumen de materiales utilizados por el
Itaú Unibanco en 2011 (11.652 toneladas
de papel) fue menor que el informado en
el año 2010 (48.428t) debido a los esfuerzos
para ampliar el mapeo del consumo de
materiales en toda la organización. También
hubo una alteración de la metodología.
En 2010, informamos la cantidad de
papel comprado y en 2011, en cambio,
la cantidad de papel utilizado. Además
de ello, sobreestimamos el uso de papel
formato A4 en 2010, ya que bobinas y
formularios de papel fueron contabilizados
como A4, aunque su volumen, peso y
costo son mayores que los del papel A4.
En el valor actual reportado se incluyen las
informaciones de sucursales sobre material
de TI y plásticos de tarjetas. Como la esencia
del negocio del Itaú Unibanco son los
servicios prestados, todos los materiales son
considerados de uso indirecto. (EN1)
Uno de los aspectos que perfeccionó el
mapeo del consumo de materiales fue el
proyecto “Impresión Responsable”. Este
nuevo modelo de servicio de impresión en
la administración central del Itaú Unibanco
abarca tanto la parte de conscientización
de los empleados en la toma de decisión de
impresión como la contabilización individual
de las impresiones, perfeccionando el
control del recurso. También en la gestión
del consumo de papel, los socios del Itaú
Unibanco que prestan servicios de soporte y
mantenimiento de impresoras, contabilizan
los insumos consumidos y transmiten
estas informaciones a la organización. En
total, son cuatro proveedores externos
que administran 12 páginas en internet
esparcidas por Brasil, además de la
imprenta interna del Itaú Unibanco. El
volumen de materiales utilizados por
socios varía entre las áreas – en el área de
Crédito al Consumidor, mitad del papel es
consumido por proveedores tercerizados.
En 2011, la imprenta interna emitió el
57% de las facturas y el 6,4% de las cartas.
Se debe destacar que en 2009 nuestra
imprenta recibió la certificación FSC (Forest
Stewardship Council) para material impreso
bancario y, en 2010, para talones de cheque.
El material de TI fue controlado a partir del
proyecto desarrollado para la substitución
de monitores CRT por LCD, apuntando a
la optimización del consumo de energía.
En este proceso, la superintendencia
responsable por la atención y el soporte
al usuario pasó a administrar todo el
equipamiento de microinformática,
posibilitando un control mayor del
consumo de este equipamiento.
No existe ningún consumo mensurado
de materiales provenientes de reciclado.
Sin embargo, para minimizar los impactos
en el consumo de materiales es adoptada
por algunas áreas la utilización de
materiales certificados. El área de Crédito
al Consumidor determinó, por medio
de análisis de impactos ambientales, la
utilización de insumos certificados en
perjuicio de materiales reciclados – por
eso, adopta en todas las facturas emitidas
papeles certificados por el FSC. Esta
medida garantiza que la madera utilizada
para la fabricación del papel tenga origen
en bosques cuyo manejo fue realizado
siguiendo parámetros sustentables. (EN2)
Mitigación de impactos ambientales
Vea a continuación el uso de materiales
en el Itaú Unibanco con foco en la
reducción del consumo de papel: (EN26)
• Minorista persona física: Campaña
sin papel – incentivo y estímulo a la
contratación del resumen consolidado
electrónico, ofrecido a través de internet
a los clientes Persona Física con cuenta
corriente que reciben el resumen
consolidado por correo. Esta iniciativa
busca la reducción del consumo de papel.
• Pequeñas y medianas empresas: Área
Empresas – campaña de incentivo (vía
warnings y mensajes) para la recepción
del resumen mensual consolidado vía
PDF. Al final de 2011, aproximadamente
100.000 clientes ya habían adherido
al resumen en PDF, con una media de
adhesión de 12.000 clientes por mes.
• Área Empresas: nuevo formulario para
la Propuesta de Abertura de cuenta
(PAC), con reducción de más de 75%
de la cantidad de hojas impresas por
cuenta abierta. Ya dejamos de utilizar
más de 7 millones de hojas desde
esta reformulación.
• Área Empresas: Simplificación de
formularios de Cambio – los 19 tipos
de formularios que eran utilizados
en la contratación de las principales
operaciones de cambio del Personnalité
fueron reducidos a apenas dos, además
de haberse adecuado el lenguaje
utilizado para facilitar la comprensión por
parte de los clientes. Con estas medidas,
dejamos de utilizar aproximadamente
1.840.000 hojas de papel.
•Á
rea Empresas: substitución de los
informes de LIS y cuentas garantizadas
impresos en papel por herramientas
de consultas, no existiendo más la
necesidad de imprimir y distribuir estos
informes para la red de sucursales. Este
proyecto genera un ahorro estimado de
más de 335.000 hojas de papel por mes.
• Área Empresas: Contador de
Sustentabilidad Itaú Comexpress –
con cada contrato de cambio firmado
digitalmente en el Itaú 30 Horas, se
contabiliza la cantidad de hojas de
papel ahorrada y la emisión de gases de
efecto invernadero (GEIs) evitada en la
producción de estas hojas. El contador
exhibe estos datos para el cliente
(pequeñas y medianas empresas). Desde
el lanzamiento de la firma digital de
contratos de cambio, en 2009, más de
6,2 millones de hojas de papel fueron
ahorradas, superando la estimación de
5,7 millones para 2011. La cantidad de
gases de efecto invernadero que dejaron
de ser emitidos a la atmósfera es de más
de 24.800 Kg. de CO2e.
• Microcrédito: La concentración geográfica
del agente de microcrédito busca mejorar
la productividad de este profesional y la
atención al cliente, además de disminuir
la necesidad de desplazamiento (uso de
servicios colectivos) dentro de las plazas
de actuación.
• Microcrédito: La digitalización de los
documentos posibilita la economía en
copias, impresión, papel y archivado.
• Seguros: Póliza Electrónica, proyecto
iniciado en 2011 y cuya implantación
debe ocurrir en 2012, tiene como foco las
operaciones con personas físicas y jurídicas.
176
Medio ambiente
Peso de materiales por tonelada (EN1)
Uso de materiales (t)
Cheques
2011
764
1
Correspondencias
4.513
Resmas A4 – sucursales
4.111
Otros tipos de papel
2.264
Total de papel 2
11.652
Material de TI 3,4
235,75
3,5
254
Total de material consumido
12.142
Plástico (PVC)
¹ Para el cálculo son multiplicados el volumen medio de hojas impresas y chequeras fabricadas por el peso medio de una hoja (6,584 g). También son consideradas las
hojas para correspondencia (4,8 g).
² el papel consumido por el Itaú Unibanco está relacionado con facturas de tarjeta de crédito emitidas, cartas de clave de seguridad, cartas de cobranza y otros tipos
de correspondencia enviada al cliente..
3
Materiales provenientes de origen no renovable.
4
La cantidad de materiales de TI (monitores, desktops y notebooks) fue relevada mensualmente y los materiales, separados por tipo. El valor total de material
consumido fue realizado a través del peso medio de cada equipamiento por tipo, multiplicado por el número relevado.
5
el consumo de plástico se refiere a la confección de tarjetas de crédito. Es considerado el volumen de tarjetas emitidas en el año multiplicado por el peso medio de
una tarjeta (5 gramos). Las informaciones son de responsabilidad de la gerencia de Planeamiento y control de la Producción de la Logística de Tangibles. El cuerpo de
la tarjeta es hecho en PVC y son agregados otros elementos, como tarja magnética (óxido de hierro), panel de firma y holograma (poliéster).
Peso total de residuos, por tipo y método de disposición (EN22)
Total de residuos (t)
Residuos no peligrosos
Residuos peligrosos
2010
2011
13.902
12.396,89
239,57
2.487,75
15 unidades de tubos de TV
70.968 unidades de lámparas
4.901 cartuchos
Residuos no especificados
-
6,7
Residuos por destino (t)
2010
2011
-
12.396,89
Residuos no peligrosos
Compostaje
216,2
351,44
7.836,7
10.282,09
Relleno sanitario*
2.045
1.549,06
Relleno industrial
76
214,30
80
-
Reciclado
Incineración
Licitación
Residuos peligrosos
Reciclado
20.624 unidades
-
-
2.487,75
235,81
70.968 unidades de lámparas
4.901 cartuchos
2.484,45
Relleno sanitario
0,55
0
Desactivación electrotérmica
0,83
0,7
2,4
2,6
15 unidades
-
Relleno industrial
Reutilización
Residuos no especificados
6,7
Destino no especificado
6,7
* En 2011, hubo una reducción de la cantidad de residuos enviados a rellenos sanitarios, debido a la ampliación del compostaje de las sobras de las bandejas de los restaurantes.
* Los residuos laboratoriales son tratados por empresa especializada en proceso de desactivación electrotérmica; luego del proceso, es destinado al relleno sanitario
como residuo común (no infeccioso).
177
Medio ambiente
Impactos de transporte
El transporte de empleados, residuos,
sobres, cargas y materiales de la
organización acarrea impactos
ambientales, por medio de emisiones
atmosféricas y del uso de energía,
considerados poco significativos. Para
mitigar estos impactos, optimizamos y
redujimos el número de embarques por
medio de la medición del kilometraje
recorrido en los trayectos. (EN29)
Controlamos y monitoreamos las
emisiones atmosféricas del uso de
generadores de energía eléctrica
(fuentes estacionarias con combustión
a combustible diesel) y de las fuentes
móviles (vehículos con fuente de
combustible diesel), sean estos propios
o vehículos tercerizados al servicio del
Itaú Unibanco. (EN29)
Para realizar este monitoreo utilizamos
el anillo de Ringelmann, una escala
gráfica para evaluación colorimétrica
visual, que auxilia en el proceso de
identificación del nivel de emisiones, sea
de fuentes fijas o móviles. (EN29)
Estas iniciativas importaron acciones de
endomarketing, mejoría de la calidad de
las vans y ofrecimiento de informes a los
gerentes del banco.
Como ejemplo de acciones destacamos
el transporte de empleados hacia los
polos y entre estos:
Inversiones ambientales
• oferta de vans que circulan entre
los polos, facilitando el transporte
de los empleados, evitando el
uso innecesario de taxis y, en
consecuencia, reduciendo las
emisiones de CO2;
• optimización de las rutas de
transporte de empleados entre
predios administrativos, que
contribuyeron para mejorar la
eficiencia;
• realización de una campaña para
incentivar el uso de vans, en vez
de taxis, para que los empleados
se trasladen entre los polos
administrativos; (EN7)
Inversiones en disposición de residuos, tratamiento de
emisiones, prevención y gestión ambiental (en Reales) (EN30)
2010
2011
Disposición de residuos y tratamiento de emisiones
Tratamiento y disposición de residuos
1.516.945,88
344.301,55
Tratamiento de emisiones*
1.379.373,71
6.032.093,00
Subtotal
2.896.319,59
6.376.394,55
Servicios externos de gestión ambiental**
47.500,00
208.596,48
Certificación externa de sistemas de gestión
365.688,66
25.150,00
-
20.000,00
Gastos extra para instalar tecnologías más limpias
1.130.700,00
756.747,80
Subtotal
1.543.888,66
1.010.494,28
Total
4.440.208,25
7.386.888,83
Prevención y gestión ambiental
Personal para actividades generales de gestión
ambiental
* El valor presentado engloba la inversión en lavador de gases, retrofit de las máquinas de aire
acondicionado, instalación de salas de telepresencia y compra de cinco equipamientos para minimización
de la emisión de contaminantes, con el uso del catalizador.
** Elaboración y aseguramiento del inventario de GEI.
En 2011, el Itaú Unibanco invirtió
R$ 6.376.394,55 en el tratamiento y
la disposición de los residuos y en
el tratamiento de emisiones y R$
1.010.494,28 en prevención y gestión
ambiental, totalizando R$ 7.386.888,83.
En la comparación con 2010, hubo un
aumento de 66% en las inversiones, ya que
en 2011 hubo inversiones en retrofit de las
máquinas de aire acondicionado, compra
de equipamientos para minimización
de la emisión de contaminantes,
proyecto e implementación de salas de
telepresencia y videoconferencia en Brasil
y en el exterior, gastos en lavador de
gases e implementación de la ETE en un
importante predio administrativo. (EN30)
Negocios
Foco en la eficiencia y en la
satisfacción del cliente
(Perfil 2.7)
54
55
Negocios
En 2011, registramos un lucro neto
record de R$ 14,6 mil millones – el mayor
de la historia de los bancos nacionales
Podemos decir que 2011 fue un
año desafiador para los negocios
del Itaú Unibanco.
Si en 2010 Brasil vivió un período de
expansión económica sin parangón
en las últimas décadas, los 12 meses
siguientes trajeron mayor inestabilidad
debido a las incertidumbres generadas
por la crisis financiera en Europa y por el
aumento de la morosidad en el ambiente
doméstico. Aún así, finalizamos el año
con un crecimiento en todas nuestras
líneas de actuación, avance en la calidad
de nuestros productos y servicios, y
progresos importantes en la gestión.
Registramos un lucro neto récord de R$
14,6 mil millones – el mayor de la historia
de los bancos nacionales y 9,7% superior
al resultado de 2010, que fue de R$ 13,3
mil millones.
Comenzamos a beneficiarnos de
la integración total de nuestras
operaciones, concluida al cierre del
2010. Tras la unificación, nuestro foco
pasó a ser la eficiencia de los procesos,
por medio de la cual buscamos elevar
nuestros ingresos y recortar gastos
innecesarios. Todos nuestros negocios
pasaron a tener este objetivo como
prioridad máxima, llevando el banco,
como un todo, a finalizar 2011 con
un índice de eficiencia (IE) de 47,7%,
ya mejor que el 49,1% registrados en
diciembre de 2010.
En 2012, continuaremos por esta
senda, buscando la ambiciosa meta de
alcanzar IE de 41% a fines de 2013 – lo
que significa que, para generar R$ 1 de
ingreso, es necesario invertir cerca de R$
0,41. Consideramos la mayor eficiencia
una condición esencial para aumentar la
calidad de nuestros servicios y presentar
la agilidad que los clientes esperan.
Nuestra red de sucursales creció –
principalmente en la región Noreste
de Brasil – y fue modernizada con la
implantación de ambientes nuevos y más
acogedores, propicios al nivel de calidad
de atención que buscamos ofrecer.
Reestructuramos totalmente el
segmento de crédito al consumidor,
consolidando siete plataformas
operacionales en una única, lo que
redundará en servicios más eficientes
para nuestros 57,8 millones de
clientes cuentacorrentistas y no
cuentacorrentistas (en cantidad
de cuentas).
Cambios importantes también
ocurrieron en el Itaú BBA, responsable
por la atención de grandes grupos
empresariales. Creamos un nuevo
nicho de clientes, bautizado Ultra
Large, dedicado a la relación con las
mayores compañías de Brasil. También
incorporamos al Itaú BBA la atención a
400 compañías que antes era realizada
por el segmento de pequeñas y
medianas empresas, que atiende a 1,5
millón de clientes persona jurídica.
Durante el primer semestre de 2011, nos
anticipamos al aumento de la morosidad
registrado en el segmento de pequeñas
y medianas empresas y comprobamos
mayor cautela en la concesión de
crédito, seleccionando mejor los clientes
y preservando la rentabilidad de la
operación. Una estrategia parecida fue
aplicada en la financiación de vehículos,
que refinó los modelos de evaluación de
crédito y mejoró la estructura de cobranza,
manteniendo el liderazgo de mercado.
El crédito inmobiliario, a pesar de haber
crecido un poco menos de lo esperado
en el año, registró volúmenes históricos.
El Itaú Unibanco se mantuvo como
el líder en este segmento entre los
bancos privados nacionales, tornando
su operación cada vez más ágil y
menos complicada, y diferenciándose
de la competencia por medio de una
distribución osada.
En nuestra estructura Wealth
Management & Services, que cuida
de los negocios de administración de
fortunas, agente de valores y asset
management, obtuvimos un lugar
destacado, en Brasil y en el exterior, con
las operaciones de private banking.
Finalmente, expandimos nuestras
operaciones en el Cono Sur. Entramos
a los mercados de Perú y Colombia. En
los Estados Unidos, en Europa y en Asia,
mantenemos oficinas para atender a los
grandes inversores internacionales y a
empresas con subsidiarias en América
Latina. . Por último, realizamos también
una gran campaña publicitaria con el
objetivo de posicionar al Itaú como el
banco especialista en América Latina.
Para 2012, prevemos un período
de incertidumbres en el escenario
56
Negocios
internacional, que debe prolongarse, al
menos, hasta el fin del primer semestre
y que puede exigir ajustes en la
conducción macroeconómica de Brasil
y en los negocios del Itaú Unibanco.
Juzgamos que la economía brasileña
está razonablemente protegida, aunque
puede ser afectada por una caída en
los precios de los commodities o por
oscilaciones bruscas en la tasa de
cambio. Independientemente de esta
coyuntura, la turbulencia en Europa
tiende a estimular la competencia en
Brasil y en América Latina en general,
región que probablemente crecerá por
sobre el promedio mundial. Con esto,
debe producirse un movimiento de
disminución del spread bancario.
• Política Corporativa de Riesgo
Socioambiental;
• Principios de Ecuador, cuando se
trata de financiación de proyectos,
solamente para project finance. (FS9)
Los trabajos de auditoría se dan sin
la participación de terceros. Para las
auditorías socioambientales del banco,
consideramos los conceptos de la
norma AA1000 y del Protocolo Verde,
cuando relacionado con la Política de
Sustentabilidad. En las auditorías de
los segmentos de crédito corporate y
empresas, utilizamos los parámetros
de los Principios de Ecuador y los
estándares de las Políticas de Riesgo
Socioambiental del Banco Itaú BBA S.A. y
del área Empresas. (FS9)
El panorama general para nuestras
operaciones, sin embargo, es de
crecimiento y de mejoría significativa
en la eficiencia de procesos y servicios,
que redundarán en mayor rentabilidad y
satisfacción de nuestros clientes.
El plan de acción para puntos de
auditoría clasificados con el nivel de
riesgo extremo o elevado es elaborado
por el área auditada y aprobado por la
auditoría. El seguimiento de las acciones
incluye un reporte mensual al Comité
de auditoría y trimestral a la Comisión
Superior de auditoría y Gestión de
Riesgos Operacionales, dirigida por
nuestro presidente ejecutivo. (FS9)
Auditoría socioambiental
Subordinada directamente al Consejo
de Administración del Itaú Unibanco,
con supervisión técnica del Comité de
Auditoría, la auditoría Interna actúa en
todas las empresas, procesos macro y
procesos del conglomerado, conforme el
planeamiento anual, elaborado con base
en la evaluación de los riesgos inherente
y residual, de acuerdo con el nivel de los
riesgos mensurados. (Perfil 4.9 y FS9)
Para puntos con nivel de riesgo
moderado, el plan de acción es
elaborado por el área auditada y
aprobado por el Oficial de Controles
Internos y Riesgo. Trimestralmente,
se reporta al Comité de auditoría el
seguimiento de estas acciones. En ambos
casos, cabe a la auditoría validar la
efectividad de las implantaciones. (FS9)
Hay un equipo dedicado y entrenado,
con la responsabilidad de realizar las
auditorías periódicas, evaluando la
adhesión a: (FS9)
La auditoría no emite o valida pareceres
sobre los riesgos socioambientales
involucrados en el análisis de concesión
de crédito. (FS9)
• Política de Sustentabilidad, en cuanto a
los siguientes aspectos:
– estrategia para sustentabilidad;
– estructura – gobernancia y gestión;
–adecuación de representaciones
y asociaciones ante foros externos
de sustentabilidad;
– implementación y adhesión a los
compromisos y pactos;
– comunicación y monitoreo;
A continuación algunos de los principales
puntos identificados en 2011 y las
respectivas acciones generadas. (FS9)
Política Corporativa de
Sustentabilidad. La Política
Corporativa de Sustentabilidad en vigor
no define claramente las atribuciones
y responsabilidades por la gestión de
las prácticas sectoriales relativas al
tema. Tampoco define el seguimiento
en el ámbito institucional. Acciones:
la política está siendo revista para
que defina, además de los aspectos
señalados, los niveles de instancias
superiores y el flujo de comunicación
entre las estructuras. (FS9)
Proceso de riesgos socioambientales
en operaciones de crédito Persona
Jurídica. Existencia de pareceres con
validez vencida. Acciones concluidas
a enero de 2011: regularización de los
casos identificados, formalización del
proceso de reanálisis y revisión de los
pareceres en manual interno.(FS9)
Evaluación del proceso de análisis
del riesgo socioambiental en
operaciones de crédito corporate
– Itaú BBA. El manual interno estaba
desactualizado, y no contemplaba
todas las actividades realizadas por el
área. Acciones concluidas en junio de
2011: fue revisado el manual interno de
procedimientos. (FS9)
57
Negocios
Compromisos con iniciativas externas
En 2011, el Itaú BBA fue reelecto para
componer el Comité Directivo (Steering
Committee) de los Principios de
Ecuador – es el único representante de
América Latina en este comité.
El Itaú Unibanco también se
encuentra presente en los órganos
de gobernancia de las siguientes
instituciones:
• Federación Brasileña de Bancos
(Febraban):
• Asociación Viva o Centro;
• Asociación Paulista Viva;
• Brain;
• Asociación Brasileña de las Compañías
Abiertas (Abrasca);
• Asociación Brasileña de las Entidades
del Mercado Financiero y de Capitales
(Anbima);
• Asociación Nacional de las
Instituciones de Crédito, Financiación
e Inversión (Acrefi);
• Centro Brasileño de Relaciones
Internacionales (Cebri);
• Instituto Brasileño de Relaciones con
Inversores (Ibri);
• Instituto Nacional de Inversores (INI);
• Instituto Brasileño de Gobernancia
Corporativa (IBGC).
Asimismo, por medio de nuestras diversas
áreas, participamos, en 2011, de las
siguientes actividades:
• United Nations Environment Programme
– Finance Initiative (Unep-FI):
• Global Roundtable, en octubre,
como conferencista; delegación de la
(Perfil 4.13)
Unep-FI que presentó las cuestiones
del sector financiero para auxiliar en
la preparación de las misiones de la
ONU para la Rio+20, en Nueva York;
orador en la mesa sobre el capítulo de
sector financiero, en el lanzamiento del
estudio Towards a Green Economy Report,
de la Unep, en París; annual general
meeting de la Unep-FI y reunión de la
Latin American Task Force de la UnepFI, ambos en Washington;
Embajada Británica y de la Fundación
Getulio Vargas, para conocer buenas
prácticas definanciación relacionada
al clima (Climate Finance) en Londres.
Entre las organizaciones visitadas
estuvieron el HSBC, Deutsche Bank,
F&C Asset Management, PwC, el
Departamento de Energía y Clima del
Gobierno Británico, Lloyds, Sustainable
Development Capital LLP, Green
Investment Bank y Carbon Tracker;
• Fundación Dom Cabral: Centro de
Referencia en Sustentabilidad, que
promueve estudios y debates sobre
desarrollo sustentable, y Centro de
Desarrollo del Comerciante Minorista
Responsable, cuyo propósito es generar
conocimiento volcado a las empresas del
segmento minorista y a los componentes
de sus cadenas de suministro;
• Carbon Disclosure Project (CDP): mesa
redonda CDP América Latina, con
otros representantes de empresas
latinoamericanas, para el intercambio
de buenas prácticas;
• Fundación Getúlio Vargas: actividades
del foro coordinado por la entidad, con
el objetivo de fomentar las finanzas
sustentables en América Latina – Latin
America Finance Forum (LASFF);
• Red Brasileña de Signatarios del
PRI (Principles for Responsible
Investment): fuimos anfitriones de un
encuentro con agentes y signatarios
para promover la difusión de los PRI
y auspiciamos el evento anual del PRI
(PRI in Person), en París;
• Centro Empresarial Brasileño para
el Desarrollo Sustentable (CEBDS):
Cámaras técnicas CTFin, CTGest,
CTCom y CT Clima; workshop de la
Visión 50; Foro de Negocios Inclusivos,
que pretende discutir negocios
inclusivos y cuyo primer paso planeado
es conceptuar negocios sustentables,
en conjunto con la Fundación Dom
Cabral y la Fundación Avina;
• Climate Finance Visit: representación de
la Superintendencia de Sustentabilidad
del banco, en comitiva del sector
financiero brasileño, por invitación de la
•Socios en la realización del evento
Sustainability Week IIC (InterAmerican Investment Corporation,
institución multilateral de inversión
ligada al Banco Interamericano
de Desarrollo), que tiene como
objetivo promover el desarrollo
económico en América Latina y el
Caribe a través de la financiación de
empresas privadas, especialmente
pequeñas y medianas;
•Principios para Seguro Sustentable
(PSI – Principles for Sustainable
Insurance): participamos del
proceso oficial de consulta global
de los principios, previstos para ser
lanzados para adhesión en junio de
2012, en ocasión de la Rio+20, y por
medio de nuestra representación en
la CNseg (Confederación Nacional de
Empresas de Seguro), apoyamos su
construcción;
•GT de Sustentabilidad de la
Confederación Nacional de Empresas
de Seguro (CNseg), grupo de trabajo
que discute la inserción de este tema
en el mercado de seguros brasileño;
•GHG Protocol: adaptación al contexto
nacional, por el Centro de Estudios
en Sustentabilidad de la Fundación
58
Negocios
Compromisos con iniciativas externas (Continuación)
Getúlio Vargas (GVces) y por el
World Resources Institute (WRI),
en asociación con el Ministerio
de Medio Ambiente, el Consejo
Empresarial Brasileño para el
Desarrollo Sustentable (CEBDS),
el World Business Council for
Sustainable Development (WBCSD) y
27 empresas fundadoras (entre ellas
el Itaú Unibanco) del GHG Protocol,
herramienta utilizada para entender,
cuantificar y manejar emisiones de
gases de efecto invernadero (GEE)
originalmente desarrollada en los
Estados Unidos, en 1998, por el
WRI, actualmente la metodología
más usada mundialmente por
las empresas y gobiernos para la
realización de inventarios de GEE;
• Red Brasileña del Pacto Global,
que reúne a empresas signatarias
del Pacto y que pretenden apoyar
su implementación;
• E ngaging Stakeholders Network,
de la SustainAbility: grupo de
empresas privadas organizado por
la institución internacional para
compartir experiencias que permitan
anticipar y superar expectativas
de sus accionistas, empleados,
proveedores, accionistas y clientes;
• GT Jurídico Ambiental de la Febraban;
• GT de Tecnología/Licenciamiento
Ambiental de la Febraban;
• Taller de Políticas y Prácticas
Socioambientales en las Instituciones
Financieras, organizado por el Banco
Central de Brasil (Bacen) y por el Uniethos;
• Principios de Ecuador: discusión sobre la
aplicación consistente de los Principios
de Ecuador por parte de las instituciones
signatarias – el Itaú BBA participó de los
siguientes grupos de trabajo, llevando
la perspectiva de un país emergente:
Cambio Climático, Revisión del Alcance
y Cuestiones Sociales;
• Cámara Americana de Comercio
(Amcham RJ): participación en las
discusiones.
Entre todas las asociaciones
mencionadas, las únicas en que
contribuimos financieramente más alla
de la tasa de asociado son la Asociación
Paulista Viva y la Asociación Viva o Centro.
Consideramos estratégica nuestra
participación en las siguientes
asociaciones: Unep-FI; PRI; Climate
Finance Visit; CDP; Sustainability Week
IIC; PSI; GHG Protocol; Engaging
Stakeholders Network; Programa
Febraban de Educación Financiera;
Comisión de Sustentabilidad y
Responsabilidad Social de la Febraban;
GT Jurídico Ambiental de la Febraban;
GT de Tecnología/Licenciamiento
Ambiental de la Febraban; Taller de
Políticas y Prácticas Socioambientales
en las Instituciones Financieras;
Principios de Ecuador; Cámara
Portuguesa de Comercio en Brasil;
Cámara Americana de Comercio SP
(Amcham SP), Asociación Brasileña de
las Entidades de Crédito Inmobiliario y
Ahorro (Abecip), Asociación Brasileña
de las Empresas de Leasing (Abel),
Asociación Nacional de los Agentes
de Valores, Cambio y Mercaderías
(Ancor), Asociación de los Inversores
en el Mercado de Capitales (Amec),
Asociación Brasileña de Normas
Técnicas (ABNT), Cámara de Comercio
Brasil Holanda (Ducham Brasil),
Asociación Brasileña de Marketing
Directo (Abemd); Asociación Brasileña
de Marketing & Negocios (ABMN);
Instituto Brasileño de Mercado de
Capitales (Ibmec), Asociación Brasileña
de Calidad de Vida (ABQV), Asociación
Brasileña de Derecho Financiero
(ABDF), e Instituto Brasileño de
Ejecutivos de Finanzas (Ibef).
59
Negocios
Banco comercial
Banco comercial (Perfil 2.7)
Banca minorista (Perfil 2.7)
Ofrecemos productos y servicios
bancarios a clientes personas físicas
y jurídicas. Este segmento engloba
la banca minorista, clientes de altos
ingresos, administración de fortunas
y la atención a micro, pequeñas y
medianas empresas.
En 2011 fue el primer año completo de
operación luego de la integración total
de las sucursales del Itaú y el Unibanco.
Superada esta etapa, el desafío fue
extraer valor de la fusión, tornando la
operación más eficiente y desarrollando
una relación más intensa y próxima a
nuestros clientes persona física.
En 2011, el saldo de la cartera de
crédito sumó R$ 397 mil millones, lo
que significó un aumento de 19,1% en
relación al año anterior.
A lo largo del año, mantuvimos el
movimiento de reforma de nuestra
red y reforzamos la capilaridad de
los puntos de atención – con mayor
actuación en el Noreste y la entrada
en comunidades pacificadas de Rio
de Janeiro. Invertimos en innovación
y tecnología para simplificar nuestros
servicios y ampliar nuestra oferta
de productos. También alcanzamos
una ganancia de productividad por
medio del nuevo modelo de atención
implantado a mediados de 2010 (Itaú
Uniclass e Itaú Negocios).
Los resultados obtenidos por la banca
minorista Brasil demuestran que fuimos
exitosos en este período. Aumentamos
nuestra participación en el mercado
de préstamos en 16,1%, totalizando
una cartera de R$ 236,4 mil millones.
Nuestra base de clientes registró un
salto de 10%, llegando a cerca de 22
millones – con aproximadamente 3,5
millones de ahorristas y 18,5 millones
de cuentacorrentistas. Finalizamos el
año con 4.072 sucursales, 912 puntos
de atención bancaria y 28.769 cajeros
automáticos esparcidos por más de mil
municipios brasileños y el exterior.
Actuación en Brasil*
Norte
113
2010: 106
Noreste
333
2010: 301
Centro-Oeste
359
2010: 357
Sudeste
3.141
2010: 3.133
Sur
755
2010: 754
* Cantidad de sucursales y Puntos de Atención Bancaria (PABs) sin
considerar sucursales o PABs del exterior y del Itaú BBA.
Total de puntos = 4.701
60
Negocios
Banco comercial
El año 2012 estará marcado por
una nueva expansión en el interior
del estado de San Pablo y por la
inauguración de sucursales en todas
las ciudades de Brasil con más de
40.000 habitantes. Se producirá
también la implantación escalonada
de equipamientos de biometría para
reconocimiento digital y facial en los
cajeros automáticos y en las sucursales.
Segmentación
La segmentación es otro aspecto
importante en nuestras operaciones,
ya que nos permite ofrecer un paquete
de productos y servicios adecuado
a cada nivel de ingresos. Los clientes
con ingresos mensuales de hasta R$
4.000, que forman la gran mayoría de
los cuentacorrentistas persona física,
normalmente utilizan servicios más
simples, como extracciones, pagos,
transferencias y libreta de ahorro.
Para aquellos que poseen remuneración
entre R$ 4.000 y R$ 7.000, la atención
es realizada por el Itaú Uniclass, que
ofrece espacios especiales para atención
en las sucursales, cajas exclusivas en
parte de ellas, gerentes dedicados,
límites de crédito mayores y consultoría
especializada. Al término de 2011,
había cerca de 2,3 millones de clientes
con este perfil, en comparación con los
750.000 de diciembre de 2010. Existe
una estimación de alcanzar 2,5 millones
de clientes al final de 2012.
Ya nuestros clientes con ingresos de
más de R$ 7.000, grupo formado por
aproximadamente 700.000 personas,
son atendidos por el Itaú Personnalité,
con una red propia de sucursales.
Durante 2011, perfeccionamos
el modelo de atención de este
segmento, que duplicará su tamaño
en los próximos tres años. En el último
trimestre, inauguramos 22 sucursales
Personnalité, totalizando 202 en todo
Brasil.
Entre los servicios y facilidades
ofrecidos a todos nuestros clientes,
se encuentran los productos
segmentados, como forma de tornar
la concesión de crédito más rápida
para el cliente, además del Orientador
de Crédito, un servicio on line que
auxilia en la elección del producto de
crédito más adecuado a la necesidad o
al proyecto del cliente, respetando su
momento de vida.
Transparencia
La transparencia en las relaciones es
primordial para el Itaú Unibanco. En este
sentido, estamos desarrollando lenguajes
específicos para diferentes perfiles
de clientes. El objetivo es garantizar
una mejor comprensión de nuestros
productos y servicios, con tres ejes guía:
simplicidad, innovación y educación
financiera. Ejemplos de proyectos
implementados: alertas en los terminales
electrónicos antes de la entrada al
descubierto, revisión de resúmenes,
comunicados y spams, envío de SMS y
reestructuración del resumen de deudas.
A fin de ofrecer la solución financiera
más adecuada a nuestros clientes
que se encuentran en un ciclo de
morosidad creciente, pasamos a utilizar,
en 2011, informaciones globales de
endeudamiento para definir límites de
crédito de clientes Itaú Uniclass e Itaú
Personnalité. En 2012, llevaremos esta
práctica al resto de nuestro público.
Productos y servicios con beneficios ambientales
Los clientes persona física cuentan
con el Crédito para Calefactor
Solar y el Crédito para Reformas.
Dirigido a cuentacorrentistas que
desean adquirir calentador solar,
el Crédito para Calefactor Solar
representó, en 2011, 0,05% del total
de contratos de la línea de este
segmento de negocios. En 2010, los
contratos celebrados correspondían
a 0,1% del total. Ya el Crédito para
Reformas, que se destina a reforma
y decoración de inmuebles, sujeto
a aprobación de presupuestos,
representó, en 2011, 99,95% de los
contratos de la línea. Los créditos
temáticos forman una línea especial,
con 3% del total de créditos
contratados en 2011. (FS8)
Publicamos en los canales electrónicos
un alerta de incentivo al uso exclusivo
del comprobante consolidado
electrónico. De esta forma, redujimos
los impactos ambientales referentes
a los procesos de producción y de
descarte del papel, además de reducir
el consumo de tinta para la impresión
y las emisiones generadas por todo
este proceso.
En 2012 iniciamos una intensa
campaña de conscientización
sobre el uso del papel, estimulando
que nuestros clientes adopten los
comprobantes electrónicos.
61
Negocios
Banco comercial
Accesibilidad
Divulgamos para nuestros empleados y
clientes material educativo sobre el uso
consciente del dinero, resumen de los
productos contratados, herramientas
de control financiero, Orientador
de Crédito, y control de gastos y
seguridad, con miras principalmente a la
educación financiera y a la reducción del
sobreendeudamiento.
Buscamos desarrollar soluciones en
servicios que atiendan a clientes con
deficiencia visual. Existen hoy cerca
de 3.000 cuentas de este grupo de
clientes. Para este público, ofrecemos las
siguientes opciones:
El Orientador de Crédito ayuda al cliente
a decidir cuál es el mejor crédito para su
necesidad. Otra iniciativa en esta línea
es la consulta de préstamos contratados,
que permite al cliente visualizar sus
préstamos de forma consolidada y
detallada, con todas las características
de la operación: fecha de contratación,
tasa de interés, detalle de las cuotas
(liquidadas y a pagar), valor de la
próxima cuota en abierto y valor para
liquidar anticipadamente.
Todos los cuentacorrentistas pueden
realizar la consulta por los siguientes
canales: sucursal, cajero automático,
internet y teléfono. El principal objetivo
de esta iniciativa es ayudar al cliente a
controlar sus compromisos financieros
y no sobreendeudarse. La herramienta
también le permite al gerente evaluar la
mejor ocasión para ofrecer un producto
de crédito al cliente, adecuado a su perfil
y momento de vida.
En 2011 fue lanzada la campaña Crédito
Consciente Itaú. Cuanto más usted
entiende, menos se sorprende. Toda
en plataforma digital, la campaña trae
informaciones educativas sobre los
diferentes tipos de crédito. Los vídeos
tuvieron más de 6 millones de views.
Además de ello, las sucursales del
segmento minorista poseen materiales
educativos sobre el uso consciente del
dinero, en que los clientes pueden aclarar
sus dudas sobre los productos financieros.
• recepción en braille;
• carácter ampliado;
• recepción de resumen normal.
Estas opciones son ofrecidas a todas
las cuentas corrientes y tarjetas de
crédito. (FS14)
Modernización, tecnología e
innovación
El nuevo modelo físico y de atención
de las sucursales del Itaú – que incluye
también el Itaú Uniclass y el Itaú
Negocios – fue desarrollado en 2010
y comenzó a ser implantado en aquel
mismo año. El objetivo principal del
cambio fue hacer que los espacios
favorecieran la relación con nuestros
clientes. Para eso, concebimos
ambientes más iluminados, modernos
y acogedores, que acercan nuestros
empleados a los usuarios.
En 2011, adecuamos cerca de 450
sucursales del Itaú a este nuevo
layout, totalizando aproximadamente
1.500 unidades reformadas. También
desarrollamos un modelo para
ciudades menores, que comenzará a ser
implementado en el primer semestre
de 2012, y creamos un estándar
perfeccionado para las sucursales
Personnalité. En 2012, prevemos realizar
la reforma de otras 500 sucursales del
Itaú, completando la modernización
total de la red hasta fines de 2013. En
2012, serán inauguradas 130 sucursales
minoristas y 30 del Itaú Personnalité.
La expansión del servicio Itaú Uniclass
en la red minorista, iniciada en
septiembre de 2011, superó 1.300
sucursales y puntos de atención
bancaria (el equivalente a 26% del
total de la red), totalizando más de
2.700 puntos de atención. Estimamos
que, hasta el final del primer trimestre
de 2012, implantaremos la atención
del segmento Itaú Uniclass en 1.500
puntos de venta más, alcanzando
a toda nuestra red minorista. Estos
clientes pasarán a contar con gerencias
dedicadas, cajeros exclusivos, límites
de crédito revisados, consultorías
especializadas y atención gerencial por
teléfono en horarios extendidos.
En términos de innovación y tecnología,
el Itaú Unibanco también alcanzó
muchas realizaciones en 2011. Una
de las novedades del año fue el
lanzamiento de la cuenta iConta, que
es 100% electrónica y se destina a
personas que utilizan canales como
internet, teléfono, celular, iPad y cajeros
automáticos para administrar y hacer
girar la cuenta corriente. Los usuarios
de la iConta están exentos de cuota
mensual y, si necesitan usar el cajero o
necesitan atención personal, pagan un
valor separado.
Desarrollamos una solución mobile
que facilita la vida de nuestros clientes:
el iToken SMS, que permite recibir el
código de seguridad de transacciones
por teléfono celular.
En relación a la tecnología, avanzamos
en el proyecto de biometría, esto es,
el uso de características biológicas
en mecanismos de identificación.
La aplicación de este recurso en
procedimientos bancarios aumentará
la seguridad de los clientes y la
confiabilidad de las transacciones.
Nuestra expectativa es que, hasta
mediados de 2012, todas las nuevas
cuentas corrientes adopten esta
tecnología. Hasta 2013, nuestra meta es
contar con dispositivos de biometría en
70% de nuestros cajeros automáticos.
62
Negocios
Microfinanzas
Microfinanzas (Perfil 2.7)
El Itaú Microcrédito es uno de los
segmentos que mejor reflejan nuestro
papel de agente de transformación en
la sociedad, ya que brinda préstamos
a personas con poco o ningún acceso
al sistema financiero tradicional, en
lugares que albergan poblaciones
económicamente vulnerables. Muchos
emprendedores se dedican durante
todo el día a su emprendimiento, lo
que imposibilita el desplazamiento a las
sucursales bancarias y, en consecuencia,
el acceso a servicios financieros. (FS13)
La metodología de actuación se basa en
la relación directa entre el agente y el
microemprendedor, en el lugar donde
es ejecutada la actividad económica. Así,
por medio del agente de microcrédito,
llevamos el banco hasta el cliente,
dando inicio a la bancarización de estos
emprendedores. Ofrecemos crédito,
seguros y educación financiera en
regiones que carecen de estos servicios,
además de ofrecer orientación para
instituciones, bancos y cooperativas
que buscan atender a las necesidades
financieras de personas físicas y
jurídicas emprendedoras de actividades
productivas de pequeño porte.
La operación cerró 2011 con 119
empleados, entre ellos un equipo
de campo formado por 68 agentes y
supervisores de microcrédito. Todos
los días, el equipo de campo recorre
comunidades de bajos ingresos de
las regiones metropolitanas de Porto
Alegre, Rio de Janeiro y San Pablo, en la
búsqueda de clientes que precisan apoyo
para invertir en sus pequeños negocios.
Son dueños de panaderías, almacenes,
lan houses y salones de belleza, entre
otros – en la mayoría de los casos,
personas con bajo grado de instrucción,
provenientes de las clases C2, D y E –, que
actúan en la informalidad.
La base de la actuación del microcrédito
es el establecimiento de una relación
de confianza entre el emprendedor y el
agente de microcrédito. La actuación de
estos agentes funciona de la siguiente
manera: ellos golpean la puerta de un
establecimiento y conversan con su
propietario. Si ven potencial para el
negocio, recomiendan la liberación del
crédito. Denominamos a este tipo de
préstamo – que es firmado directamente
entre los agentes de microcrédito y
los microemprendedores – operación
de 1º Piso (leer la leyenda de la foto a
continuación).
La tecnología es una gran aliada en la
operación del Itaú Microcrédito. El uso de
smartphones mantiene a los agentes en
campo y conectados con la central. De esta
forma, ellos pueden acceder a internet y
utilizar la cámara fotográfica del celular
para registrar documentos que serán
verificados durante el análisis de crédito.
El valor de las financiaciones varía
de R$ 400 a R$ 10 mil (para el primer
El Itaú Microcrédito también se
destina a microemprendedores
que precisan reformar sus
establecimientos, como fue el
caso de la tienda Três Irmãos, en
Guarulhos-SP.
63
Negocios
Microfinanças
crédito) y de R$ 400 a R$ 14.200 (para
renovaciones), y los pagos pueden
ser efectuados en hasta 15 cuotas. La
tasa de interés retrocede con cada
renovación, iniciando en un 4% al mes y
pudiendo llegar a 2,8% al mes. En 2011,
realizamos más de 6.000 operaciones y
financiamos un valor superior a R$ 20
millones. Este desempeño representa un
crecimiento de 41% de las operaciones
y de 35% de los valores financiados en
relación al realizado en 2010. Desde
su fundación, en enero de 2003, la
unidad de negocios de microcrédito
del Itaú Unibanco ya realizó más de
35.000 operaciones de financiación,
equivalentes a más de R$ 110 millones.
Otra línea de actuación del Itaú
Unibanco es la operación de 2º Piso, que
trata acerca de la concesión de crédito
para microemprendedores por medio
de organizaciones de la sociedad civil de
interés público (OSCIPs) registradas en
el Programa Nacional de Microcrédito
Productivo Orientado (PNMPO). En
este modelo, nuestra actuación es
indirecta, dado que dirigimos líneas
de financiación a OSCIPs socias, que
también reciben nuestro asesoramiento
en temas de gobernancia y gestión
(leer caja a continuación).
Hemos establecido importantes
asociaciones para el desarrollo
del negocio y el intercambio
de informaciones. El Banco
Interamericano de Desarrollo
(BID) participó activamente de la
concepción e implementación de la
operación, por medio de un convenio
de cooperación técnica y financiera.
También mantenemos convenios con
universidades, como la Fundación
Getulio Vargas (FGV), el Instituto de
Enseñanza e Investigación (Insper),
el Instituto Massachussetts de
Tecnología (MIT), la Universidad de
California, de Los Angeles (UCLA), y la
Universidad de Harvard, en la creación
de sistemas tecnológicos.
Otra alianza fue firmada con
Microsoft y la red CDI Lan, brazo de
negocios ligado al Comité por la
Democratización de la Informática.
Por medio de este acuerdo,
llevamos a las lan houses asociadas
la oferta de crédito para financiar la
adquisición de software de Microsoft,
incentivando la legalización de
estos establecimientos. Este fue un
proyecto piloto realizado en 2011, y
prevemos su expansión durante 2012.
Convenio con la red Assaí
En noviembre de 2011, por
medio de Financeira Itaú CBD
S.A. Crédito, Financiación e
Inversión (FIC), la red Assaí pasó
a ofrecer el Itaú Microcrédito en
33 de sus locales comerciales
en el Gran San Pablo y en la
ciudad de Rio de Janeiro.
Los clientes de la red Assaí reciben
informaciones sobre el producto y, si
tienen interés en contratarlo, informan
sus datos de registro para que la central
de atención del banco pueda entrar
en contacto con ellos. El potencial de
nuevos negocios es promisorio, dado
que gran parte del público de esta red
mayorista se encuentra formado por
microemprendedores.
La tecnología es
un gran aliado en
la operación del
Itaú Microcrédito.
El uso de
smartphones
mantiene a los
agentes en campo
y conectados con
la central
64
Negocios
Microfinanzas
El Itaú Microcrédito quiere
transformarse, en los próximos
cinco años, en uno de los mayores
operadores de microcrédito de Brasil
Agentes de microcrédito
Bases para la expansión
En general, el perfil de nuestro
agente de microcrédito comprende a
profesionales con familia ya formada
y que poseen dos competencias
fundamentales: razonamiento analítico
e identificación con la causa de la
transformación social. Su condición
socioeconómica es similar a la de los
clientes de este segmento.
El Itaú Microcrédito quiere
transformarse, en los próximos
cinco años, en uno de los mayores
operadores de microcrédito de Brasil.
Por ello, invertimos continuamente en la
capacitación de nuestros profesionales,
en la adquisición y en el desarrollo
de sistemas tecnológicos y en una
plataforma de comunicación adecuada a
nuestro público.
Una vez contratados, estos agentes
pasan por un extenso programa de
entrenamiento, que dura cerca de un año
y ofrece módulos en aula y formación
práctica en campo. Para contribuir
con el desarrollo de estos empleados,
patrocinamos sus cursos universitarios,
lo que también es un factor de retención.
Nuestro próximo paso es acercarnos a
proyectos sociales en las comunidades
para promover la formación de un
granero de talentos. (FS4)
Este programa de entrenamiento capacita
el agente a realizar un relevamiento
socioeconómico del cliente y a transmitirle
informaciones sobre educación financiera,
además de conscientizarlo sobre sus
obligaciones de crédito. El agente orienta,
sigue y monitorea la aplicación de los
montos prestados.
En 2012, distribuiremos el Cuaderno
del Emprendedor, una herramienta que
ayudará al microemprendedor en el
control de las ventas y los gastos de
su negocio. El cuaderno lo auxiliará
en la organización de sus actividades,
señalando el momento correcto para
la compra de nuevas mercaderías,
para realizar un inventario del stock
y para identificar a los mejores
clientes y proveedores.
Intensificamos el trabajo conjunto
entre el Itaú Microcrédito y las demás
unidades de negocios del banco.
Partiendo de la premisa que el
microcrédito es la puerta de entrada
de la población de menores ingresos a
los servicios financieros, desarrollamos
otros productos para atender a este
público. Un ejemplo emblemático es
el seguro Itaú Protección Microcrédito
(seguro préstamo), que es ofrecido a
todos los microemprendedores sin costo
adicional (leyenda a continuación).
Con el objetivo de simplificar la oferta y
la comunicación del producto, pasamos
a utilizar la marca Itaú Microcrédito –
en vez de Microinvest – en nuestros
materiales de divulgación y en la
identificación de los agentes de campo.
Este cambio deberá brindar varios
beneficios a nuestra actuación, dado
que la marca Itaú confiere credibilidad
y un sentimiento de pertenencia al
personal del microcrédito.
65
Negocios
Microfinanzas
Durante el primer semestre de 2012,
pretendemos consolidar este nuevo
modelo de negocio para que el
Itaú Microcrédito logre alcanzar la
producción y la escala pretendidas –
manteniendo una calidad de cartera
que se condiga con los estándares
internacionales del sector –,
además de lanzar nuevos productos
microfinancieros, principalmente el
microseguro de vida y para accidentes
personales y el seguro patrimonial.
En 2011, aunque no hayamos alcanzado
nuestras metas de producción,
concentramos nuestro foco en la
construcción de medios para lograr
incrementar 2,5 veces nuestra
participación en el mercado durante los
próximos tres años. A partir del segundo
semestre de 2012, también tenemos la
expectativa de aumentar la escala de
nuestra concesión de crédito, alcanzando
un crecimiento de al menos 30% en la
cartera de clientes en relación a 2011.
Para el 2º Piso, las metas incluyen el
crecimiento de la cartera, soportado
por el fortalecimiento del sector
microfinanciero, por medio del
intercambio de conocimiento y de la
concesión de funding.
Operaciones de 1º Piso (FS7)
Las operaciones de 1º Piso ofrecen
crédito para capital de giro, mixto,
reformas o activo fijo, destinado a
pequeños emprendedores (formales
o informales) urbanos e involucrados
en actividades productivas de
pequeño porte. Para tener acceso
a esta modalidad se requiere ser
mayor de 18 años, ser propietario o
socio del emprendimiento, contar
con facturación máxima de R$
240.000/año, mantener la actividad y
haber trabajado en ella por al menos
un año (para la modalidad de capital
de giro) y por al menos dos años
(para las otras modalidades). No es
necesario tener cuenta corriente en
banco y garantías formales. (FS7)
• M
áximo en el primer crédito: R$
10.000,00
•M
ínimo en el primer crédito:
R$ 400,00
• Valor total financiado en 2011:
R$ 20.200.124,00
• M
ínimo en la renovación:
R$ 400,00
• M
áximo en la renovación:
R$ 14.200,00
•M
ínimo de cuatro cuotas y
máximo de 15
• T asas cobradas: intereses, TAC e IOF
(tasa de interés decreciente en la
renovación)
• 6
.086 créditos (clientes
beneficiados) en 2011
Operaciones de 2º Piso (FS7)
Estas operaciones ofrecen crédito para
microemprendedores por medio de
organizaciones de la sociedad civil de
interés público (OSCIPs) registradas en
el Programa Nacional de Microcrédito
Productivo Orientado (PNMPO). Se
trata de una cesión de crédito con
coobligación del cedente, en que
las instituciones de microfinanzas
ceden la cartera de títulos a cobrar
para al Itaú Unibanco, recibiendo de
esta manera el valor de los títulos
anticipadamente en su cuenta
corriente. Este recurso es proveniente
de la exigibilidad de los depósitos
en efectivo, en conformidad con la
Resolución BACEN Nº 4.000, del 25 de
agosto de 2011.
El método de análisis de las
instituciones socias fue desarrollado
por el Itaú Unibanco exclusivamente
para atender a este sector.
Por medio del Programa de
Relaciones y Apoyo a las
Instituciones de Microfinanzas,
realizamos encuentros con las
instituciones socias, buscando el
intercambio de conocimientos y las
buenas prácticas microfinancieras.
Involucramos a la directoria y
el consejo de las instituciones
para discutir planes de acción y
el planeamiento para utilización
del funding ofrecido por el Itaú
Unibanco. (FS5)
Los resultados del programa
demuestran su importancia para
el mantenimiento del desarrollo
sustentable de las instituciones
socias y, en consecuencia, la calidad
de nuestra cartera. (FS5)
66
Negocios
Microfinanzas
Regiones de atención del Itaú Microcrédito
Realizamos operaciones de 1º Piso
(préstamos concedidos directamente
a los microemprendedores)
y de 2º Piso (préstamos
concedidos indirectamente a
microemprendedores por medio de
instituciones especializadas).
Tanto las operaciones de 1º Piso como
las de 2º Piso adoptan la modalidad
de microcrédito productivo orientado,
y de esta manera contribuyen para
la inclusión socioeconómica de
microemprendedores, formales o
informales urbanos, pertenecientes
a las clases C2, D y E, que no tienen
acceso a las líneas tradicionales de
crédito, incentivando el desarrollo de
actividades productivas. (FS7 y FS13)
En 2011, el Itaú Microcrédito, por
medio de sus agentes propios
(operaciones de 1º Piso), atendió a
los siguientes municipios brasileños:
- Rio de Janeiro: Rio de Janeiro,
Duque de Caxias, Petrópolis,
Piabeta, Piabeta (Magé), Guia de
Pacobaíba, Belford Roxo, Mesquita,
Nilópolis, Nova Iguaçu, Queimados,
São João do Meriti y Japeri;
- Rio Grande do Sul: Porto Alegre,
Canoas, Guajuviras (Canoas), São
Leopoldo, Sapucaia do Sul, Esteio,
Novo Hamburgo, Gravataí, Viamão,
Alvorada, Caxias do Sul, Santa Cruz
do Sul y Santo Ângelo;
Regiones de atención del Itaú Microcrédito
Operaciones de 1° Piso
Operaciones de 2° Piso
- San Pablo: San Pablo, Barueri,
Carapicuíba, Cotia, Diadema, Itapevi,
Jandira, Mauá, Osasco, Santo André,
São Bernardo do Campo, Vargem
Grande Paulista, Santana de Parnaíba,
Taboão da Serra, Embu, Itapecerica
da Serra, Guarulhos, Ferraz de
Vasconcelos, Poá e Itacuaquecetuba.
Por medio de las operaciones de
2º Piso, el Itaú Unibanco atiende
indirectamente algunos municipios
de Rio Grande do Sul, Santa Catarina,
Paraná, Minas Gerais, Pernambuco y
Paraíba.
La combinación del 1º Piso con el 2º
Piso ofrece, potencialmente, alcance
nacional para la operación.
67
Negocios
Microfinanzas
Microseguro préstamo (FS7)
Esta modalidad de seguro, lanzada
en diciembre de 2011, ya viene
incluida en el crédito y no tiene costo
adicional para el cliente. El producto
se destina a usuarios de nuestras
operaciones de 1º Piso y es limitado
al valor de R$ 15.000,00. Su vigencia
es la misma del crédito. En 2011, 435
clientes fueron beneficiados por esta
modalidad. (FS7)
Beneficios: en caso de muerte
del cliente, liquidación del saldo
deudor del crédito adquirido,
asistencia-funeral por el valor de
R$ 3.000 y auxilio canasta básica
(cuatro créditos por el monto de R$
100,00 cada uno).
Riesgos y oportunidades
socioambientales
La International Finance Corporation
(IFC), brazo financiero del Banco
Mundial, brindó su apoyo al Itaú
Microcrédito con sugerencias de
algunos criterios mínimos para la
política de crédito. Las sugerencias se
basan en los criterios de los Principios de
Ecuador. Todos los empleados del Itaú
Microcrédito tienen acceso a la Política
de Concesión de Crédito, por medio de
manuales impresos. Periódicamente,
es realizada una auditoría de las
operaciones y de los procesos internos
y externos del Itaú Microcrédito para
certificar la aplicabilidad de las políticas.
Peligro de Extinción (Cites), materiales
radioactivos, equipamientos para
deforestación, productos farmacéuticos
y productos que contengan PCB
(Polychlorinated biphenyls) o pesticidasherbicidas sujetos a las prohibiciones
internacionales. (FS1 y FS2)
• utilicen formas exploratorias de
trabajo, trabajo esclavo o forzado o
trabajo infantil;
El crédito sólo puede ser ofrecido para
microemprendimientos que tengan
un impacto positivo en el desarrollo
de la comunidad y que sigan prácticas
sustentables. Antes de la concesión, el
agente de crédito realiza una evaluación
global sobre el microemprendimiento,
identificando, además de las cuestiones
relevantes al crédito, si la situación del
negocio no afecta la política del Itaú
Microcrédito y la legislación vigente.
Si, tras la concesión del crédito, el
agente identifica algún desvío, tiene la
responsabilidad de orientar al cliente, así
como de certificarse de que el crédito
no sea renovado hasta que el usuario se
adapte a la política. (FS1 y FS2)
• produzcan o comercialicen productos
ilegales, armas y municiones, tabaco,
animales silvestres o productos
reglamentados por la Convención
sobre el Comercio Internacional de
Especies de Flora y Fauna Silvestres en
Para proteger al cliente de
sobreendeudamiento, son adoptados
controles como la obligatoriedad
de presentar ciertos documentos, el
establecimiento de límites (R$ 10.000
en el primer crédito, por ejemplo) y de
(FS1, FS2 y FS15)
Financiamos solamente
actividades que respetan normas
socioambientales, excluyendo aquellas
que, entre otros aspectos:
criterios para la concesión – como, por
ejemplo, trabajar en la actividad hace
al menos un año para solicitar capital
de giro y dos años para las demás
finalidades. El modelo de análisis de
crédito también permite la concesión
segura, dentro de la capacidad de pago
del cliente. (FS1 y FS2)
PPara efectuar el seguimiento
de la utilización del crédito, el
agente visita el emprendimiento
aproximadamente 15 días después de
la concesión. La proximidad del cliente
y la orientación son algunas de las
herramientas utilizadas para fomentar
el desarrollo social y financiero del
microemprendedor. Promovemos
desayunos (con la intención de explicar
el producto y nuestra actuación
dentro de la comunidad) y actividades
lúdicas, como el juego de mesa sobre
educación financiera (actividad
voluntaria). La etapa de seguimiento
del crédito concedido es tan
importante como las etapas anteriores
de prospección, análisis y concesión.
Ofrecemos, asimismo, dos canales
de atención para nuestros clientes:
el SAC Itaú Unibanco y la Central
Itaú Microcrédito. (FS5)
68
Negocios
Microfinanzas
Buscamos el bajo endeudamiento
del cliente (1º Piso), el crecimiento
sustentable de las instituciones socias
(2º Piso) y el desarrollo socioeconómico
de las regiones en que actuamos,
además de la generación de empleo e
ingreso y de la mejoría en la calidad de
vida de los microemprendedores. (FS13)
Entre los impactos observados,
se destacan:
Evaluación de impacto (EC9 y SO1)
• la orientación educativa, que
incluye educación financiera y
seguimiento del agente de crédito,
aumenta las habilidades de los
microemprendedores (orientación
sobre el flujo de caja, ciclo económico,
separación entre gastos personales y
gastos del negocio, etc.).
En el Itaú Microcrédito, siempre que
existe renovación del crédito (47,3%,
en 2011), el agente realiza un nuevo
relevamiento socioeconómico del
cliente, y el analista de la mesa de
crédito puede hacer una evaluación
rápida sobre el impacto financiero y
social generado desde el último crédito.
Tenemos varios casos documentados de
personas atendidas por el microcrédito
que, con la expansión de sus negocios,
pasaron a componer las carteras de
clientes con ingresos más elevados
y, hoy, son atendidas por segmentos
premium del banco. Testimonios en
vídeo suministrados por algunos de
nuestros clientes – en los cuales ellos
atribuyen el progreso de sus negocios y
de su vida al acceso al microcrédito del
Itaú Unibanco – pueden ser vistos en
www.itau.com.br/microcredito.
Existen, además, dos canales disponibles
para que los clientes nos contacten: el SAC
Itaú Unibanco (0800 728 0728) y la Central
Itaú Microcrédito (4004-1937). En virtud
del buen contacto periódico y personal
con el agente de crédito, el cliente
acaba descartando otros medios para la
resolución de sus problemas. (SO1)
En las operaciones de 1º Piso, no
tenemos una evaluación cuantitativa
de los impactos sociales, pero sí una
evaluación cualitativa realizada por
los agentes de crédito y supervisores,
que siguen de cerca el desarrollo de
sus clientes durante las visitas y la
renovación del crédito. No obstante,
aún no tenemos tales informaciones
compiladas en una base. (SO1)
• los clientes atendidos tienen
la oportunidad de mejorar sus
condiciones sociales con el paquete
crédito, seguro y orientación
(generación de ingreso, empleo y
ascenso social);
No existen en el mercado benchmarks
de microfinanzas relacionados con
impactos económicos indirectos.
En 2012, pretendemos estudiar la
utilización de indicadores compatibles
con los de Mix Market (www.mixmarket.
org), organización de benchmarking
internacional en microfinanzas, para
identificar un peer group compatible
con el Itaú Microcrédito y monitorear
los indicadores. (EC9)
No tenemos una evaluación
cuantitativa de los impactos sociales,
pero sí una evaluación cualitativa,
realizada por los agentes de crédito
y supervisores, que siguen de cerca
el desarrollo de sus clientes durante
las visitas y la renovación del crédito.
No obstante, aún no contamos con
tales informaciones compiladas en
una base de datos.
También iniciamos un trabajo para
identificar microemprendedores
individuales en regiones con las
mayores oportunidades para
el microcrédito – el mapeo de
geomarketing –, el cual nos traerá
mayor conocimiento sobre las regiones
donde actuamos. Además de ello, serán
desarrollados, en el segundo semestre
de 2012, indicadores para medir el
impacto social de nuestro producto.
Buscamos el bajo
endeudamiento
del cliente, el
crecimiento
sustentable de
las instituciones
socias y el
desarrollo
socioeconómico
de las regiones en
que actuamos
69
Negocios
Pequeñas y medianas
empresas
El segmento atiende a pequeñas
y medianas empresas (PMEs) con
facturación anual de hasta R$ 300
millones. Además del gerente de
relaciones, que actúa como consultor
financiero, la atención a estos clientes
es realizada también por especialistas
en productos – profesionales con
expertise en activos, cash management,
comercio exterior, seguros, inversiones
y derivativos. Una red de sucursales
con gran capilaridad e infraestructura
tecnológica de vanguardia también está
a disposición de nuestros clientes.
Financiamos el desarrollo de las
pequeñas y medianas empresas, que
componen uno de los sectores más
importantes para el crecimiento de la
economía y la generación de empleos
en el país.
Para atender mejor a nuestros clientes
y sentar las bases para un crecimiento
consistente de largo plazo, en 2011,
contratamos 1.452 empleados y
abrimos 64 nuevos puntos de atención
presencial.
Aprovechamos oportunidades para
atender a las demandas de sectores con
gran potencial de expansión, como el
de comercio exterior. Desarrollamos,
además, una serie de productos y
servicios para facilitar el día a día de los
exportadores e importadores y para
agilizar las operaciones de cambio.
Prueba de ello es el crecimiento en el
uso de soluciones electrónicas, como
el Cambio on-line, que avanzó 80,2%
en relación a 2010, y el Comexpress,
aplicativo de gestión de negocios
internacionales, que representó un salto
de 52,3% en el mismo período.
Otro aspecto destacado del año fue la
activación del Proyecto Progresar, dirigido
a los clientes persona jurídica atendidos
por el Itaú Unibanco y por el Itaú BBA,
que participan, en algún nivel, de la
cadena de proveedores de Petrobrás. A
través de este proyecto, creado a partir de
una asociación entre Petrobrás y algunos
bancos brasileños, los proveedores de la
cadena estatal pasaron a tener crédito
garantizado por los montos a cobrar
generados en los contratos de bienes
y servicios. Estos contratos, cerrados
en la cadena y registrados en el Portal
Progresar, dan transparencia en la
relación comercial, lo que disminuyó el
riesgo de la operación y, en consecuencia,
el costo para los tomadores.
Internamente, llevamos adelante la
expansión del Ciemp (Certificación Itaú
Empresas), programa de certificación
para los empleados enfocado en el
conocimiento de productos y servicios
específicos para personas jurídicas.
Él también aborda temas como
sustentabilidad, valores, cultura y ética.
Hasta fines de 2013, esperamos ampliar
la certificación Ciemp también a los
equipos comerciales y de operaciones.
Apoyo a las pequeñas
y medianas empresas
- Seminario Itaú Empresas:
seminarios que abordan asuntos
como gestión de personas, gestión
financiera, tecnología, marketing,
escenario macroeconómico y
tributario. Los eventos forman parte
del programa de asesoramiento
empresarial del Itaú Empresas, por
medio del cual entregamos contenido
e informaciones relevantes para
el desarrollo de nuestros clientes.
En 2011, fueron realizados nueve
eventos, distribuidos en cinco regiones
brasileñas, con la participación de casi
2.000 clientes.
- Proyecto Visión de Éxito: en 2011,
el Itaú Empresas cerró un convenio
con el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) y el Instituto Endeavor
Brasil para el Proyecto Visión de Éxito.
La iniciativa prevé la selección de
pequeñas y medianas empresas (PMEs)
para participar de este programa
exclusivo de capacitación técnica y
de gestión para negocios, de forma
subsidiada. El objetivo es fomentar el
emprendedorismo dirigido a la “base de
la pirámide”, formada por la población
económicamente clasificada como
clases C, D y E. El gobierno coreano,
por medio del Fondo Fiduciario de
Desarrollo de PME IIC-Corea, está
brindando apoyo a este proyecto con
un programa de asistencia técnica de
USD$ 500.000. . Por su parte, los fondos
de contrapartida local totalizan otros
USD$ 500.000.
70
Negocios
Este segmento atiende 1,5
millones de pequeñas y
medianas empresas (PMEs)
con facturación anual de hasta
R$ 300 millones.
socioambientales
Desde 2007, evaluamos el riesgo
socioambiental en la concesión de
crédito para pequeñas y medianas
empresas, con base en la Política
Sectorial de Riesgo Socioambiental.
Durante su proceso de construcción,
la política pasó por la evaluación
de stakeholders externos, siguiendo
las directrices de la norma AA1000.
(Perfil 4.16 y FS1)
En 2011, esta política fue revisada,
de modo que refleje la política
institucional, o sea, la Política de Riesgo
Socioambiental del Itaú Unibanco
Holding S.A., que no está disponible
públicamente. (FS1)
Para la realización del análisis de
riesgo socioambiental, son utilizadas
herramientas como la Lista Prohibida,
la Lista Restricta, la categorización
socioambiental, el cuestionario de
autodeclaración socioambiental,
las directrices sectoriales, checklists
específicos para determinados
sectores, visitas a clientes y un canal
de comunicación externo (Hable con
Nosotros). (FS1, FS2 y FS3)
ampliar el número de empresas que
deben pasar por este tipo de análisis de
riesgo. (FS2)
Los clientes son clasificados de acuerdo
con los riesgos socioambientales
asociados a sus sectores de actividad
económica. A partir de esta
categorización, se realiza el análisis de
riesgo socioambiental en la concesión
de crédito para empresas consideradas
A (alto potencial de riesgo) y B (medio
potencial de riesgo) y que estén
involucradas en crédito con el banco
igual o superior a R$ 5 millones. (FS2)
Durante el proceso de análisis, cuando
es identificado un potencial riesgo, el
equipo técnico podrá realizar visitas
in loco o solicitar informaciones
complementarias a la empresa. Los
cuestionamientos quedan bajo el
monitoreo del área de análisis, y cuando
los problemas identificados no pueden
ser soslayados vía plan de acción, el
crédito no es concedido. Los clientes son
analizados periódicamente, y el análisis
de riesgo socioambiental es válido por
hasta dos años. (FS3)
Como reflejo de la adecuación de la
política de riesgo socioambiental del
Itaú Unibanco a la Política institucional,
en 2011 pasamos a analizar las empresas
con participación en el crédito a partir
de R$ 1 millón de los ramos de actividad
encuadrados en la Lista Restricta por
medio de checklist específico, dada la
criticidad de tales sectores. Esta nueva
regla del proceso tiene como objetivo
No concedemos crédito a empresas que
participen de las actividades previstas
en la Lista Prohibida. Periódicamente,
verificamos las actualizaciones del
registro de empleadores del Ministerio
de Trabajo y Empleo, previsto en la
Resolución Interministerial Nº 2, del 12
de mayo de 2011. (FS1)
71
Negocios
Para la identificación de trabajo infantil
y prostitución, se realiza un monitoreo
de las noticias en los medios. Cuando
identificado el hecho, el crédito no es
concedido. (FS2 y FS3)
El proceso de análisis socioambiental
es constantemente reevaluado dentro
del ciclo de crédito, de modo que se
abarque siempre un mayor número
de empresas analizadas, enfocando
principalmente aquellas que actúan en
ramos con potencial participación en las
actividades y ramos de las listas restricta
y prohibida. (FS3)
Los temas de gestión de impactos en
la biodiversidad y de cambio climático
también se encuentran contemplados
en las herramientas de análisis de riesgo
socioambiental. (EN14)
El proceso de análisis de riesgo
socioambiental para pequeñas y
medianas empresas fue certificado con
la norma de calidad ISO 9001 en junio
de 2010. Esta recertificación es realizada
cada tres años.
Entrenamiento
El equipo de análisis de riesgo
socioambiental está compuesto
por profesionales con formación
multidisciplinaria. Para garantizar que
el equipo se mantenga actualizado y
tenga el conocimiento necesario para
sus actividades, en 2011 fue realizado
un curso in company, en conjunto con la
Fundación Getulio Vargas, sobre el tema
Derecho Ambiental. (FS4)
Se destaca, también, la participación
del equipo técnico de análisis en el
entrenamiento sobre sistemas de gestión
de riesgo socioambiental realizado
anualmente por la Interamerican
Investment Corporation (IIC), que en
2011 se llevó a cabo en Salvador, y que
contó con el apoyo del Itaú Unibanco,
y en los cursos promovidos por la
International Finance Corporation (IFC),
como, por ejemplo, el Community of
Learning, sobre los nuevos Estándares de
Desempeño de la IFC.
Gerentes comerciales pasan
constantemente por entrenamientos de
reciclado de crédito, y en estos cursos
es abordada la cuestión socioambiental,
así como los procedimientos de análisis
relativos a la Política Sectorial de Riesgo
Socioambiental. A lo largo del año, los
gerentes comerciales también reciben
diversas publicaciones sobre el tema. (FS4)
Pareceres socioambientales para pequeñas y medianas
empresas emitidos a lo largo de 2011
Categorización
socioambiental
Parecer
socioambiental
favorable
Parecer
socioambiental
desfavorable
Cambio de
prácticas
A
1.812
41
7
B
1.520
69
10
C
65
13
0
Total
3.397
123
17
Ofrecemos, asimismo, entrenamiento
a distancia, en el formato de e-learning,
sobre riesgo socioambiental, que puede
ser visitado por todos los empleados
del banco.
Movilización de clientes para la gestión
En 2011, realizamos la sexta edición
del Proyecto Extreme Makeover, en
asociación con Microsoft y la revista
Pequenas Empresas Grandes Negócios.
El proyecto ofrece, gratuitamente,
consultoría tecnológica, financiera y
socioambiental para tres empresas
seleccionadas, de acuerdo con su perfil y
oportunidades de actuación. (FS5)
El objetivo es ayudar a las pequeñas
empresas a hacer un buen uso de
la tecnología y de las finanzas para
modernizarse, facilitar la gestión
y aumentar la eficiencia. También
busca aumentar la rentabilidad y
mostrar que toda y cualquier empresa,
independientemente de su porte,
puede ser más eficiente y sustentable.
Por medio del proyecto, realizamos el
diagnóstico de las empresas y ofrecemos
recomendaciones en los siguientes
temas: gestión financiera; gobernancia;
negocios y medio ambiente; empleados;
clientes; la competencia; proveedores;
sociedad y gobierno. Además de
esto, realizamos conferencias sobre
educación financiera para los empleados
de las empresas participantes. (FS5)
Otra iniciativa es el proyecto Asesoría de
Gestión Sustentable, que busca llevar una
solución pionera en el mercado financiero
brasileño a las micro y pequeñas empresas
en situación de crédito desfavorable. Para
estos clientes, el cambio en la gestión
financiera de la empresa puede significar
no sólo el cumplimiento de acuerdo
con el banco, sino también la propia
supervivencia. (FS16)
El proyecto ofrece conocimientos teóricos
de gestión y controles financieros, y pone
72
Negocios
a disposición consultores especializados
en gestión de micro y pequeñas empresas,
permitiendo que los clientes evolucionen
en la forma de administrar el negocio
para aumentar su generación de valor.
Los principales objetivos son mejorar
la gestión del negocio en las empresas,
perfeccionar la eficiencia de la cobranza
de crédito y fidelizar al cliente. (FS16)
En 2011, 1.688 empresas participaron
del programa. Hubo una evolución
de 18% en el índice de cumplimiento
de acuerdos por parte de los clientes
que reestructuraron su deuda y un
resultado, debido a la regularización
incremental, de R$ 5,26 millones. El
índice de retorno financiero para el Itaú
Unibanco alcanzó 646%. (FS16)
Productos con foco socioambiental
- Financiación Socioambiental InterAmerican Investment Corporation (IIC).
Financiación de pequeñas y medianas
empresas con buenas prácticas en los
negocios, aplicando los criterios de
elegibilidad de la IIC y nuestro análisis
de riesgo socioambiental. En febrero,
captamos USD$ 280 millones más en la
IIC, el mayor volumen ya traspasado por
el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) a un banco de América Latina.
Sumados a los USD$ 50 millones
captados en 2006, son en total USD$
330 millones en financiación para estas
empresas. (FS8)
- Programa ABC (Línea Agro del Banco
Nacional de Desarrollo Económico y
Social – BNDES). Financia proyectos que
buscan reducir las emisiones de gases
de efecto invernadero provenientes de
la agricultura, ganadería y deforestación
o promover la ampliación de bosques
cultivados y la recuperación de áreas
degradadas. En diciembre de 2011, fue
liberada la primera operación de este
programa. (FS8)
- Giro Ambiental*. Préstamo a
empresas que desean mejorar sus
procesos, productos y servicios y, a
la vez, minimizar sus impactos en el
medio ambiente. (FS8)
- Compror Ambiental*. Línea de
crédito para clientes (compradores)
que desean financiar la adquisición de
bienes y servicios con sus proveedores
(vendedores). Es concedido a empresas
comprometidas con la preservación de los
recursos naturales, la eficiencia energética,
el tratamiento de efluentes, etc. (FS8)
- BNDES Procopa y BNDES Automático
Hotelería*. Crédito especial para
emprendimientos como posadas, hoteles
y resorts, que puede ser utilizado para la
construcción, ampliación y modernización
de la red hotelera, con miras a los dos
grandes eventos que Brasil albergará en
los próximos años: el Mundial de Fútbol
de 2014 y los Juegos Olímpicos de 2016.
Los emprendimientos hoteleros que
presentan certificación en el Sistema de
Gestión de la Sustentabilidad para Medios
de Hospedaje del Inmetro o nivel “A” en
eficiencia energética en el Procel Edifica
tienen condiciones especiales de plazo y
tasas de interés. (FS8)
- Condiciones especiales y Programa
BNDES Emergencial de Reconstrucción
del Estado de Rio de Janeiro (PER-RJ).
Para empresas y microemprendedores
localizados en municipios afectados
por los desastres naturales ocurridos
en enero de 2011 que declararon
situación de emergencia o estado de
calamidad pública. Hasta mayo de 2011,
98 operaciones del PER-RJ habían sido
liberadas en el Itaú Unibanco. Además
del programa del BNDES, ofrecemos a
estos clientes condiciones especiales de
productos, crédito y cobranza. Principales
beneficios: prorrogación del vencimiento
de los contratos rotativos; inhibición de
acciones de cobranza; renegociación de
deudas con condiciones más flexibles
e individualizadas; y prorrogación del
vencimiento de operaciones de leasing,
entre otros. (FS13)
En 2011, 100% de los productos y
proyectos para pequeñas y medianas
empresas sometidos al proceso de
gobernancia fueron aprobados. El
proceso incluye análisis de los aspectos
de sustentabilidad económica y
ambiental, jurídicos, de seguridad
de la información, de prevención del
lavado de dinero, y fiscales y tributarios,
entre otros. Estas informaciones son
evaluadas para auxiliar y servir de base
para las decisiones de la gobernancia de
aprobación y reprobación de procesos y
productos. (FS15)
* No divulgamos el valor total de estos servicios
y productos por considerar la información como
estratégica, así como el valor total de la línea de
negocio. (FS8)
73
-Negócios
Tarjetas de crédito1 (Perfil 2.7)
Por medio de las operaciones de
Itaucard, Hipercard, joint ventures y
convenios con importantes minoristas
nacionales, ofrecemos una amplia
cartera de tarjetas de crédito a
cerca de 34,3 millones de cuentas
de clientes cuentacorrentistas y no
cuentacorrentistas. Con un valor
transaccionado de R$ 154,2 mil millones
en 2011 – volumen 20,3% superior al de
2010 –, mantuvimos nuestro liderazgo
en el mercado de tarjetas en Brasil.
Durante 2009 y 2010, 80% de los
esfuerzos fueron concentrados en la
integración de las siete plataformas que
funcionaban en las operaciones previas
a la fusión. Este proceso fue definido
como prioridad, dado que permitiría la
estandarización y la simplificación de
procesos, además de ofrecer la base para
la búsqueda del aumento de la eficiencia
de las operaciones. Fue un proceso de
integración de alta complejidad, que
importó la revisión y estandarización
de las actividades y la creación de una
estructura-matriz de contabilización,
procesamiento, atención y logística,
entre otros aspectos administrativos.
Tras dos años totalmente dirigidos a la
integración de nuestras operaciones,
con la migración de las siete
plataformas de procesamiento a una
única – más completa y robusta –,
pasamos en 2011 a concentrar nuestras
prioridades en la revisión del modelo
de negocios, buscando el aumento
de la eficiencia y la construcción de
nuestro posicionamiento en calidad de
productos y servicios.
Revisión del modelo de negocios y
foco en la eficiencia
La revisión del modelo de negocios tuvo
como principal objetivo la reevaluación
de los acuerdos comerciales con
algunos socios. Optamos por el
mantenimiento de las alianzas con
empresas estratégicas y de porte
nacional que presentan alto volumen de
transacciones y significativa capilaridad.
Con menor número de convenios,
iniciamos el perfeccionamiento de la
oferta de productos y servicios, y de la
atención a nuestros clientes.
La nueva forma de conducir el negocio
implicó cambios en el cuadro de
empleados, que abarcaron todos los
niveles jerárquicos, desde el directorio
hasta el nivel administrativo. La
transparencia con la que condujimos
ese proceso, basado en la meritocracia,
evitó que nuestra encuesta de clima
organizacional Hable Francamente fuese
afectada de manera negativa.
Incluso con la alta complejidad de los
cambios ocurridos a lo largo del proceso
de reestructuración del área, el volumen
1 No son considerados en los valores
transaccionados y en las cantidades de
cuentas los productos de Préstamo Personal
y Crédito Directo al Consumidor. A los efectos
de los estados contables, los volúmenes
y resultados aquí presentados incluyen el
segmento de clientes cuentacorrentistas y no
cuentacorrentistas.
Con un valor
transaccionado
de R$ 154,2 mil
millones en
2011 – volumen
20,3% superior
al de 2010 –,
mantuvimos
nuestro liderazgo
en el mercado de
tarjetas en Brasil
74
Negócios
Negocios
de reclamos de clientes en el Órgano
de defensa del consumidor se mantuvo
estable en 2011 en relación a 2010,
presentando una ligera caída (lea más
en el subcapítulo Clientes).
En diciembre de 2011, iniciamos
la aplicación del método Kaizen
de gestión de la calidad y mejoría
continua en todos nuestros procesos.
Creemos que, a partir de 2012, con la
estabilidad operacional del proyecto
y la universalización de los canales de
atención, seremos capaces de generar
un cambio sensible en la percepción de
nuestros clientes acerca de la calidad de
nuestros productos y servicios.
Otras acciones también con foco en
eficiencia fueron tomadas a lo largo de
2011, como el cierre de las actividades
de las salas VIP en aeropuertos y de las
tiendas Itaucard, así como la reducción
del consumo de papel en nuestras
comunicaciones – como encartes,
boletines informativos y fólderes.
En lo que se refiere a la mejoría de
la calidad de la atención al cliente,
se destaca el proyecto Todo para
Todos, que busca la universalización
de la atención y que se encuentra,
actualmente, en fase inicial de
implementación. El proyecto permitirá
la realización de cualquier tipo de
transacción, tanto en las sucursales
y cajeros automáticos como en los
diversos puntos de venta de nuestros
socios – beneficio inédito en el mercado
brasileño. La expectativa es que, hasta
el final de 2012, todos nuestros clientes
puedan realizar cualquier tipo de
transacción en todos los canales.
Para que el proyecto fuera posible, los
locales Itaucard funcionaron, durante
un año y medio, como un espacio para
el mapeo de 100% de las demandas,
solicitudes y problemas presentados
por los clientes. Sistematizadas, estas
informaciones generaron un vasto archivo
y permitieron la realización del proyecto.
Transparencia y educación financiera
Buscamos mantener relaciones
equilibradas y de largo plazo con
nuestros clientes por medio de la
oferta de productos adecuados al
ciclo de vida de cada uno. Por eso,
invertimos para mejorar nuestra
comunicación, reforzándola con foco
en gestión de recursos y prevención del
endeudamiento excesivo.
El Programa Transparencia 100% (ver
más informaciones en el capítulo
Clientes) busca tornar nuestros
productos y servicios cada vez más
claros para nuestros clientes, de modo
que puedan utilizarlos con seguridad,
concientes de los detalles de los
productos que están adquiriendo.
Vea algunos ejemplos de acciones
implementadas que buscan ofrecer más
transparencia a nuestros clientes:
•reformulación de comprobantes y
facturas de las tarjetas de crédito, de
e-mails y boletines informativos;
• simplificación de los contratos y detalle
de las facturas implementados desde
2010, que pasaron a ser exigidos por ley
a partir de la Resolución 3.919, emitida
por el Banco Central en abril de 2011;
• envío de alertas por SMS sobre
movimientos con tarjeta de crédito.
Otras acciones realizadas a lo largo
del año ponen de manifiesto nuestro
compromiso con la participación de
empleados y clientes en los procesos
de decisión. Adoptamos una política
de Precificación de Tasas y Tarifas
(Pricing) que determina un flujo a
ser seguido para la aprobación y la
alteración de precios de las tasas y
tarifas de las tarjetas de crédito. Todas
las nuevas tasas deben pasar por
estudio y aprobación de un comité
específico. Algunos de los criterios para
la aprobación tienen en cuenta la oferta
responsable de los productos y precio
justo para los clientes. (FS15)
En 2011, tuvimos la participación de
clientes en el proceso de inclusión
de nuevos beneficios en las tarjetas
Itaucard. Por medio de la promoción
“Beneficio Hecho por Usted”, miles de
personas enviaron sugerencias sobre los
tipos de beneficio que les gustaría tener
en sus tarjetas de crédito y débito. El
resultado fue la inclusión de descuentos
de 50% para ingresos en obras de teatro.
Los clientes también ayudaron a crear las
nuevas tarjetas Pão de Açúcar Itaucard,
a partir de un estudio realizado en la
red social Facebook, que determinó las
características y los beneficios de las
nuevas tarjetas.
Siguiendo la Resolución 3.919 del Banco
Central de Brasil (Bacen), ofrecimos a
los consumidores una tarjeta de crédito
básica, dirigida al público de bajos
ingresos. El producto ofrece solamente
servicios esenciales para tarjetas de crédito
(transacciones con la tarjeta y pago de
cuentas) y presenta las menores tarifas
entre las tarjetas de crédito ofrecidas
Renegociación de deudas
En 2011, lideramos el movimiento de
reducción de las tasas de intereses de
tarjetas de crédito por medio de la
oferta y comunicación del producto
Financiación en Cuotas de la Factura
a nuestros clientes Persona Física.
Nuestro objetivo es ofrecer alternativas
de financiación con tasas de interés
más bajas a clientes que estén con
dificultad de liquidar sus facturas al
contado. El producto consiste en una
línea de crédito para la financiación de la
factura, con plazo extendido (que varía
de cuatro a 24 cuotas fijas) y tasas de
interés reducidas. (FS7)
75
Negocios
Crédito inmobiliario (Perfil 2.7)
En los últimos años, la actividad
inmobiliaria en Brasil alcanzó una
expansión significativa, impulsada por el
aumento del nivel de empleo, ingreso y
la oferta de crédito.
En 2011, las financiaciones inmobiliarias
en el país aumentaron un 30% en
relación a 2010, alcanzando un volumen
de R$ 117 mil millones, o 4,1% del
PBI nacional, según el Sindicato de la
Industria de la Construcción Civil de
San Pablo (Sinduscon-SP). En 2012, la
expectativa es que este mercado gire R$
152,1 mil millones.
El déficit habitacional brasileño y el
porcentaje de participación relativamente
bajo del crédito inmobiliario en el PBI
auguran un potencial muy grande de
crecimiento en el largo plazo. Por tal
motivo, el Itaú Unibanco reestructuró
sus actividades y desempeñó un papel
relevante en la evolución de este tipo de
negocio en los últimos años, tornándose
líder del segmento entre los bancos
privados del país. A fines de 2011,
alcanzamos 17,8% de participación de
mercado – correspondientes a más de R$
21 mil millones en financiación. Nuestra
cartera de crédito inmobiliario alcanzó R$
13,5 mil millones, con un crecimiento de
66,7% en comparación con el final de 2010.
los días de la semana – incluyendo
fines de semana y feriados. Otra gran
ventaja ofrecida es la agilidad de nuestra
fábrica de concesión de crédito, que
brinda respuestas instantáneas al 70%
de los pedidos por medio de un sistema
informatizado de alto desempeño.
En 2011, perfeccionamos aún más
este sistema, alcanzando una media
de 13 días de plazo para la liberación
del crédito en la cuenta corriente del
cliente, contra una media de mercado
de aproximadamente 40 días. Este
desempeño fue conquistado por medio
de inversiones en el perfeccionamiento
de sistemas, en la mejoría de los
procesos y en la reducción de la
cantidad de documentos solicitados
para las aprobaciones.
En la financiación de la construcción,
somos responsables por cerca de 30%
del volumen de crédito en Brasil. Las
20 mayores constructoras del país son
atendidas por el Itaú BBA, y las demás,
por nuestra estructura de atención a
pequeñas y medianas empresas, que
cuenta con gerentes especializados en
este nicho.
socioambientales
En la atención a las personas físicas, que
representa 70% del volumen de crédito
concedido, nos valemos de nuestra
base de clientes cuentacorrentistas
y de la amplia red de atención para
aumentar gradualmente nuestra
participación. Actualmente, 85% de los
tomadores de crédito inmobiliario son
cuentacorrentistas del banco, y 50% de
este tipo de operación es realizado en
nuestras sucursales, con pago anticipado
mínimo de 20% y plazo de liquidación
de hasta 30 años. La otra mitad de las
operaciones es realizada en inmobiliarias
socias, esparcidas por Brasil.
Nuestro crédito inmobiliario para
personas jurídicas es concedido por
medio del Plan Empresario – línea de
crédito disponible para las empresas
del segmento de la construcción
civil (incorporadores y constructoras)
para emprendimientos de unidades
residenciales y/o comerciales. La
financiación es concedida mediante
aprobación de crédito del tomador;
del proyecto del emprendimiento;
y documental, por medio del
análisis jurídico de la(s) garantía(s),
constructora, tomadora y demás
involucrados en la financiación.
El principal diferencial de nuestra línea
de actuación es la oferta ininterrumpida
de evaluaciones para los pedidos de
financiación, servicio disponible todos
El Plan Empresario está sujeto a la
Política Socioambiental – Crédito
Inmobiliario del Itaú Unibanco,
implantada con el objetivo de mitigar
Al final de 2011
alcanzamos
17,8% de
participación
de mercado –
correspondientes
a más de R$ 21
mil millones en
financiamientos
de inmuebles
76
Negocios
En la atención de personas físicas,
que representa 70% del volumen
de crédito concedido, nos valemos
de nuestra base de clientes
cuentacorrentistas y de la amplia
red de atención para aumentar
gradualmente nuestra participación.
posibles riesgos de pasivo ambiental
o incumplimiento de leyes relacionadas
con aspectos socioambientales del
emprendimiento a ser financiado.
Disponible en la intranet del
banco, la política se aplica a todas
las financiaciones destinadas a la
construcción de emprendimientos en
todas las regiones de Brasil. (FS1)
La política propone la aplicación de tres
cuestionarios, que abordan aspectos
socioambientales de la empresa,
del emprendimiento y del terreno.
Los resultados de los cuestionarios
son mensurados, y en el caso de
identificación de algún riesgo financiero,
ambiental o de imagen del banco, la
operación es sometida al análisis de las
áreas pertinentes. Podemos solicitar
documentos adicionales para dar
continuidad al proceso de contratación
o liberación de cuotas. Con base
en el riesgo presentado, podemos
negar el crédito o el proyecto del
emprendimiento. (FS1 y FS2)
Además de la aplicación de los
cuestionarios, los contratos poseen una
cláusula que busca reforzar la Política
Nacional de Medio Ambiente (Decreto
99.274/1990 y Ley 9.605/1998) y las
determinaciones de la Constitución
Federal. Se destacan, en la política y
en la cláusula de los contratos, entre
otros temas:
• trabajo infantil;
• poblaciones tradicionales, pueblos
indígenas y quilombolas;
• impactos en la biodiversidad (área de
reserva de extracción o de protección
de la vida silvestre);
• impactos en fuentes hídricas (área de
manantiales o de manglares);
• impactos en cuerpos de agua o drenaje
(captación de agua de lluvia para uso
en la operación del emprendimiento;
los rellenos sanitarios a los cuales los
residuos del emprendimiento son
destinados; instalación de hidrómetros
individuales; piezas y/o metales
sanitarios que posibilitan el uso racional
de agua; sistema hidráulico que
contempla el reciclado de agua). (FS1)
También contratamos una empresa
de ingeniería para realizar una
inspección en la obra, al inicio de la
financiación, que forma parte del
proceso de concesión de crédito. Un
ingeniero se traslada hasta el lugar
77
Negocios
Actualmente, realizamos operaciones
financieras con empresas de los sectores de
la construcción civil e incorporación de todo
Brasil y de todos los portes
y realiza el Estudio de Viabilidad
Técnica del emprendimiento, en el
cual evalúa el valor de las unidades
del emprendimiento, así como la
legitimidad de la garantía para la
confección del contrato de financiación.
También recoge datos con el ingeniero
de la obra sobre el rellenado del
cuestionario del terreno, analizando
informaciones como: historia del terreno
y su vecindad (si existió/existe algún
tipo de industria, estación de servicio,
basural, chatarrería, si ya fue descartado
algún efluente líquido, etc.), si hay algún
cuerpo hídrico en el terreno, o si existe
alguna vegetación en el lugar. (FS3)
Cerca de 40 oficinas contratadas y cinco
empleados (ingenieros del crédito
inmobiliario) participan de este proceso.
Todos cuentan con un manual para el
rellenado de los cuestionarios, que es
actualizado siempre que se presentan
mejorías en los cuestionarios y/o procesos.
Mensualmente, se realizan inspecciones
en las obras, y la liberación del crédito
está vinculada a los resultados de
estas evaluaciones. Las informaciones,
aprobaciones y laudos son archivados
y luego realizado su seguimiento. El
ingeniero también puede tomar fotos
de irregularidades encontradas, que
permanecen en el sistema y pueden ser
consultadas en cualquier momento. Si
se producen irregularidades, primero
se elabora un plan de acción y, cuando
necesario, se acciona el departamento
jurídico para que sean tomadas las
medidas correspondientes. (FS3)
La aplicación de la Política en el
Itaú Unibanco se encuentra bajo la
responsabilidad de la unidad de negocios
Crédito Inmobiliario, y su instancia
máxima es la Comisión de Crédito
Inmobiliario, instancia competente para
liberar las demás cuotas, negar o exigir
alguna condición. (FS1)
Actualmente, realizamos operaciones
financieras con empresas de los sectores
de la construcción civil e incorporación
de todo Brasil y de todos los portes. La
política adopta la clasificación del Banco
Mundial para determinar cuáles sectores
y regiones tienen potencial elevado de
impactos socioambientales. (FS6)
En 2012, con la Fundación Vanzolini,
crearemos un sistema de certificación
de las empresas que cumplieren la
futura regla a ser formulada por el Itaú
Unibanco. (FS1)
78
Negocios
Wealth Management & Services
Wealth Management &
Services (Perfil 2.7)
Wealth Management & Services (WMS)
ofrece una cartera única de productos
y servicios, que incluye soluciones
para la gestión de patrimonio, crédito
para proyectos futuros, asesoramiento
financiero a empresas y planeamiento
de sucesiones. WMS tiene en cuenta los
objetivos y las necesidades de cada fase
de la vida de sus clientes.
En 2011, nos destacamos en Brasil y
en el exterior con las operaciones de
private banking, que representan el
nivel más elevado de nuestra estructura
de atención a personas físicas. En el
Itaú Asset Management – la mayor
gestora privada de recursos de clientes
institucionales de Brasil –, lideramos los
segmentos corporate, private y minorista
de altos ingresos. En el segmento
del mercado de capitales, realizamos
eventos con inversores de todo Brasil y
alcanzamos resultados relevantes en el
servicio de custodia, que finalizó el año
con un total de R$ 823 mil millones en
activos y participación de mercado de
25,2%. Durante el año, reforzamos la
búsqueda de la eficiencia y fortalecimos
nuestros procesos de innovación, que
llevaron al lanzamiento de productos y
servicios únicos en el mercado.
Contamos con oficinas en Nueva York,
Londres, Dubai, Tokio y Hong Kong,
además de América Latina, para atender
a los grandes inversores institucionales
extranjeros. Con profesionales que
conocen profundamente los inversores
institucionales de estas regiones,
tenemos como objetivo identificar las
mejores oportunidades de inversiones
en América Latina.
Gestión de activos
Actuamos en los segmentos de renta
fija, crédito, institucional, renta variable,
multimercados e indexados. A fines de
2011, 20 oficinas de grandes instituciones
distribuían los fondos del Itaú Unibanco
en Brasil, totalizando R$ 286,2 mil millones
bajo nuestra gestión, lo que representa
una participación de 14,80% de mercado,
de acuerdo con el ranking de gestión de
fondos de la Asociación Brasileña de las
Entidades de los Mercados Financiero y de
Capitales (Anbima).
Para seguir el gran crecimiento del
mercado de fondos de inversión en el país
en los últimos años, ofrecemos productos
y servicios a medida, con características
diferenciadas para cada segmento.
Basados en tecnología e innovación,
nuestro desafío es simplificar los procesos
sin comprometer el control de riesgos.
It Now – La familia de ETFs del Itaú
En 2011, bajo la marca It Now, pasamos a
ofrecer fondos con cuotas negociadas en
bolsa, categoría de inversión conocida en
el mercado como ETF (Exchange Traded
Fund). It Now IFNC, por ejemplo, sigue el
Índice Financiero de la BM&FBovespa, que
mide el comportamiento de las acciones
de bancos y de empresas de servicios
financieros diversos, previsión y seguros.
Fuimos seleccionados para administrar este
fondo tras concurso realizado por la bolsa
y tendremos la exclusividad de este índice
durante tres años.
Lanzamos, asimismo, los ETFs IMAT
(materiales básicos) e IDIV (dividendos),
ambos basados en índices de la
BM&FBovespa. It Now IMAT replicará el
índice de materiales básicos, compuesto
por empresas de los sectores de minería,
química, siderurgia y metalurgia. It Now
IDIV, por su parte, sigue el índice de
dividendos, que reúne a las empresas
con el mejor retorno de dividendos
medido en los 24 meses anteriores a la
selección de la cartera.
En el Itaú Asset
Management
– el mayor
gestor privado
de recursos
de clientes
institucionales de
Brasil –, lideramos
los segmentos
corporate, private
y minorista de
altos ingresos
79
Negocios
Otros dos ETFs destacados están dentro
de un nicho conocido como inversiones
socialmente responsables, que reúne
papeles de empresas reconocidas por
sus buenas prácticas socioambientales
y de gobernancia corporativa. Este es el
caso del ISE (Índice de Sustentabilidad
Empresarial) y del IGTC (Índice de
Gobernancia Corporativa), índices de
la BM&FBovespa, los cuales pasaron
a contar con ETFs administrados por
el Itaú Unibanco luego de concurso
realizado en 2011.
Entendemos que la ampliación de la
familia It Now por medio de estos dos
productos contribuye para fomentar
el mercado de fondos que tienen en
cuenta el desempeño ambiental y social
de las empresas en que se invierte. En
este sentido, el ISE y el IGCT incentivan
las corporaciones a adoptar cada vez
más criterios ambientales, sociales y de
gobernancia corporativa.
Fondos socioambientales
Fondo Itaú Ecomudança – La familia
Ecomudança está conformada por
fondos DI y de renta fija, que destinan
30% de su tasa de administración a
proyectos de organizaciones sin fines de
lucro (ONGs) que tienen como objetivo
reducir las emisiones de gases causantes
del efecto invernadero (GEI). De 2009
a 2011, fue asignado R$ 1,7 millón a
programas de 12 entidades que actúan
en las áreas de eficiencia energética,
energías renovables, manejo de residuos
y bosques (recuperación de bosques
nativos o reducción de deforestación).
Además de ello, el Itaú Asset
Management es inversor-signatario del
Carbon Disclosure Project (CDP) (www.
cdproject.net). (FS8)
Fondo Itaú de Excelencia Social (FIES) –
Creado en 2004, es un fondo que aplica
sus recursos a acciones de empresas
socialmente responsables. Su política
de inversión prevé la aplicación en
activos listados en el ISE (Índice de
Sustentabilidad Empresarial de la
BM&FBovespa) y la utilización de filtros
positivos y negativos para limitar el
universo de inversión, de acuerdo con
los análisis realizados por las áreas de
gestión del producto de gestión del
fondo y por el Consejo Consultivo del
FIES (acceda a nuestra política en el
sitio de la CVN –a http://www.cvm.gov.
br). Si un riesgo social, ambiental o de
gobernancia corporativa es identificado,
el Consejo define si mantiene o
excluye a la empresa de la cartera
del fondo. Así, ofrecemos en Brasil
un producto que invierte apenas en
empresas con reconocidas prácticas de
sustentabilidad. (FS1, FS7 y FS11)
Desde 2004 hasta el final de 2011,
el FIES destinó R$ 16,6 millones a
programas sociales de 97 ONGs,
invirtiendo en la formación de más de
15.000 niños, adolescentes y jóvenes,
además de cerca de 1.500 docentes.
En este período, contribuyó para
la creación de una red social que
estimula el constante intercambio de
conocimiento entre las organizaciones
sobre el tema, además de apoyar al
Fondo de las Naciones Unidas para la
Infancia (Unicef ) en Brasil. Además de
los números citados anteriormente,
el FIES también recaudó más de R$
2,2 millones para niños y jóvenes
por medio de la incorporación de
los fondos Unibanco Private Social y
Unibanco Multigestor Social II. (FS7)
La familia Ecomudança está
conformada por fondon que
destinan 30% de su tasa de
administración a proyectos de
ONGs cuyo objetivo es reducir
las emisiones de gases de
efecto invernadero
80
Negocios
Fondo Social Itaú Personnalité Futura DI
– Creado en 2009, el fondo destinó, entre
2010 y 2011, cerca de R$ 197.000 al Canal
Futura, valor que representa 30% de su
tasa de administración. El Canal Futura
es una iniciativa desarrollada por la red
de comunicación Globo, con el objetivo
de contribuir para el desarrollo social a
partir de un abordaje plural sobre temas
relevantes, como salud, trabajo, educación,
medio ambiente y ciudadanía. (FS7)
socioambientales
En 2008, el Itaú Asset Management se
tornó signatario de los Principios para
la Inversión Responsable (PRI, sigla en
inglés de Principles for Responsible
Investment). Los PRI representan una
iniciativa de inversores institucionales,
creada en conjunto con la Organización
de las Naciones Unidas (ONU),
para guiar el mercado financiero y
de capitales en la búsqueda de la
integración de cuestiones ambientales,
sociales y de gobernancia de los
procesos de inversión. (FS1)
El Itaú Asset Management cuenta, desde
2010, con una metodología propia para
administrar. Identificamos riesgos y
oportunidades ambientales, sociales y de
gobernancia corporativa (en inglés, ESG
– Environmental, Social and Governance)
que puedan impactar sobre el valor
de mercado de las empresas en que se
invierte. Siempre que aplicable, el valor
del riesgo identificado es integrado en
los procesos de inversión. Actualmente,
solamente los fondos de renta variable
con gestión activa aplican este tipo
de evaluación en sus procesos. La
integración de estos temas en el proceso
de inversión no implica, necesariamente,
la exclusión de determinados sectores o
empresas. (FS2 y FS11)
En 2011, dimos continuidad al proceso
de discusión sobre la relevancia de
cuestiones ESG en los procesos de
inversión del Itaú Asset Management.
Realizamos entrenamientos para las
áreas de gestión y de productos del
Itaú Asset, así como para el área de
sustentabilidad del Itaú Unibanco.
Asimismo, la Política de Ejercicio del
Derecho de Voto en Asambleas de
Empresas Invertidas (Política de Proxy
Voting, disponible en www.itau.com.
br), aprobada por el Comité Estratégico
del Itaú Asset Management, menciona
la consideración de cuestiones ligadas
a la gobernancia corporativa y a las
mejores prácticas ambientales y
sociales. Esta política, alineada con
el código de mejores prácticas de la
Anbima (Asociación Brasileña de las
Entidades de los Mercados Financiero
y de Capitales), refuerza nuestro deber
de actuar por el interés de los clientes,
buscando ejercer una influencia
positiva en la gestión de las empresas
en todo el país. En 2011, participamos
de 40 asambleas de empresas
invertidas. La decisión de voto
compete a los gestores, de acuerdo con
el mandato del fondo y con su deber
fiduciario. El registro de los votos está
disponible durante tres meses en el
sitio del Itaú Unibanco. (FS12)
Inversión responsable
El Itaú Asset Management fue
la única institución brasileña
auspiciante del encuentro anual de
los signatarios de los Principios para
la Inversión Responsable (PRI), de la
Organización de las Naciones Unidas
(ONU), realizado en septiembre,
en Francia. El evento reunió a
presidentes, directores de inversiones
y ejecutivos responsables por los
mayores inversores institucionales y
asset managers del mundo.
También promovimos y albergamos
un evento entre agentes que poseen
actividad de research y los signatarios
del PRI en Brasil. El objetivo de
la iniciativa fue debatir el papel
de los agentes en la integración
de cuestiones relacionadas con
el análisis ambiental, social y de
gobernancia corporativa (ESG,
sigla en inglés para environmental,
social and governance) en sus
análisis. El evento contó con la
participación de 70 representantes
de más de 20 agentes. La difusión
de estas cuestiones en los análisis
de inversiones de las sucursales es
fundamental para su integración a la
filosofía de inversión.
Una de las principales iniciativas
adoptadas por el banco luego de
la adhesión a los PRI, en 2008, fue
la formulación de una metodología
propia para la integración de
cuestiones ESG a la evaluación de las
compañías invertidas. Esta iniciativa
fue elogiada por el chairman del
PRI, Wolfgang Engshuber, durante
su visita al Itaú Asset Management,
confirmando el éxito de la iniciativa.
En 2011, también participamos de
la iniciativa de participación EMDP
(Emerging Markets Disclosure
Project), en conjunto con signatarios
de los PRI. La acción tuvo como
objetivo difundir la importancia del
reporte de las cuestiones ESG por
parte de las empresas invertidas.
(FS5)
81
Negocios
El Itaú Private Bank es el mayor
private bank de América Latina y líder
absoluto en el mercado nacional
Análisis de Perfil del Inversor
Con el objetivo de evitar que el cliente
asuma riesgos superiores a su capacidad
y a su deseo, la Asociación Brasileña de
las Entidades de los Mercados Financiero
y de Capitales (Anbima) recomendó a
sus asociados que adopten un proceso
de API (análisis de perfil del inversor)
al momento de la contratación de
productos de inversión de riesgo (fondos
de acciones, fondos multimercado,
fondos de crédito privado, acciones
al contado y derivativos). Este análisis
evalúa características personales del
inversor, considerando su grado de
experiencia y entendimiento financiero,
real o presumido, frente a los productos
de inversión. (Perfil 4.12 y FS15)
Invertir en la educación financiera de
inversores y potenciales inversores es
fundamental, no sólo para que elijan
los mejores productos, sino también
para que realicen un planeamiento
financiero y consigan ahorrar e invertir
parte de sus ingresos. Realizamos
diversas iniciativas de educación
financiera dirigidas a los inversores.
Conozca, a continuación, las principales.
Nuestros procedimientos van más allá
de esta evaluación API. Pretendemos
atender a las reglas de suitability, proveer
un servicio de asesoramiento financiero
personalizado y manejar un proceso de
seguimiento de perfil de carteras. (FS15)
Cuando el cliente invierte en un
producto considerado arriesgado,
verificamos si él posee el perfil
apropiado. De lo contrario, solicitamos
completar un cuestionario, archivado
electrónicamente, que analiza si su
perfil es conservador, moderado,
audaz o agresivo y si su cartera está
adecuada. El cliente puede consultar
las informaciones sobre su perfil
en cualquier momento, por medio
de los canales de atención, y recibe
mensualmente un boletín informativo,
en el resumen de inversiones, alertando
sobre posibles divergencias entre su
perfil y sus inversiones. (FS15)
• Chat Itaú Corretora. Chats semanales,
disponibles en el sitio del Itaú Corretora,
para clientes y no clientes, con el
objetivo de esclarecer cuestiones sobre
finanzas personales, como presupuesto
familiar, inversiones y otros. En 2011,
ocurrieron 28 chats, con participación de
cerca de 600 personas.
• Simulador ¿Cuánto Tiempo hasta 1
millón? Desarrollamos, en conjunto
con la revista Veja, un simulador para
orientar y motivar la reflexión sobre los
componentes del presupuesto familiar/
personal. Disponible en internet (www.
cuantotempoateummilhao.com.br),
registró aproximadamente 3.400 visitas,
en 2011.
• TV Itaú Corretora. Transmite programas
on line, con contenido de educación
financiera (Planeamiento financiero,
Orientación financiera, del bolsillo a
la bolsa) e ilustraciones animadas,
totalizando 55 vídeos. Disponible en
internet, recibió cerca de 82.000 page
views en 2011.
• Sesiones Aprenda, del Itaú Corretora,
y Cómo Invertir, del Investshop. Tiene el
objetivo de esclarecer cuestiones sobre
finanzas personales, como inversiones,
mercado de renta variable y flujo de la
negociación de acciones. Estas sesiones
registraron en torno de 110.000 visitas
por parte de clientes del Itaú Corretora y
23.000 por clientes del Investshop.
• TV en las sucursales. Hicimos circular,
en 56 sucursales con TVs digitales
disponibles, un motion graphic de 30
segundos acerca de los diferentes
tipos de objetivos para inversiones.
Hubo 25 exhibiciones por hora, del día
14 de diciembre de 2011 al día 3 de
enero de 2012.
• Conferencia sobre finanzas personales
para nuevos empleados discapacitados
físicos. En 2011, realizamos dos
conferencias, para 101 empleados.
• Campaña de comunicación y educación
sobre inversiones y previsión. Son vídeos,
guías y simuladores, disponibles en
el canal Itaú Invista (Itaú Invierta) en
YouTube, que llevan hasta los clientes y
no clientes contenidos sobre inversiones y
finanzas personales para cada momento y
objetivo de vida, con aproximadamente 2
millones de page views.
• Conferencias. Dirigidas a diversos
públicos – como espectadores
participantes de la ExpoMoney (feria
de educación financiera e inversiones),
82
Negocios
empleados de empresas socias,
congresos de educación (San Pablo
y Salvador), jóvenes universitarios y
gerentes y clientes seleccionados de
los segmentos Uniclass y Personnalité
–, abordan, de forma educativa,
diferentes tipos de reservas que precisan
ser formadas para cada momento y
objetivo de vida. Aproximadamente
5.000 personas ya presenciaron estas
conferencias.
Private banking
El Itaú Private Bank – mayor private bank
de América Latina y líder absoluto en
el mercado nacional – ofrece a clientes
persona física con aplicaciones a partir
de R$ 3 millones la gestión eficiente de
su patrimonio y soluciones de inversión
personalizadas, en Brasil y en el exterior.
Para ello, además de oficinas en las
principales ciudades de Brasil, el Itaú
Private Bank está presente en Suiza, Chile,
Paraguay, Uruguay, en los Estados Unidos,
las Bahamas y en las Islas Cayman.
Relación de largo plazo
El Itaú Private Bank fue pionero al
introducir en Brasil el concepto de
wealth management: un modelo de
atención diferenciado, que va más allá
de las necesidades bancarias del día
a día y de las opciones de inversión
ofrecidas en Brasil y en el exterior. En la
práctica, wealth management significa
actuar con foco en el cliente, teniendo
en cuenta sus objetivos y necesidades
en cada fase de la vida.
El Itaú Private Bank apoya la
perpetuación del patrimonio y el
emprendedorismo de nuestros
clientes por medio de la oferta de una
cartera única de productos y servicios,
que cuenta con soluciones para la
gestión de inversiones, crédito para
proyectos futuros, asesoramiento para
sus empresas y planeamiento para
la transmisión de patrimonio a las
generaciones futuras. Cada propuesta
pasa por un riguroso proceso de análisis,
conducido por un grupo multifuncional,
para garantizar la viabilidad del proyecto.
Proximidad
Los clientes private cuentan con toda la
estructura del Itaú Unibanco para llevar
adelante sus negocios. La línea de frente
de nuestra operación está formada
por los private bankers, cuya misión es
comprender el perfil de cada cliente y
ofrecer las mejores soluciones para sus
necesidades. El modelo de calidad en la
atención se apoya en el número reducido
de clientes por banker, permitiendo
que el Itaú Private Bank conozca en
profundidad su público y el origen de
sus recursos. Por medio del banker, el
cliente tiene acceso a una amplia oferta
de servicios para apoyarlo, además de
profesionales especializados, un equipo
de analistas comerciales y de banking, y
todas las estructuras del Itaú Unibanco.
Siempre en la búsqueda de soluciones a la
medida de las necesidades de cada uno,
el Itaú Private Bank se posiciona como
más que un banco – somos un verdadero
socio para el cliente.
Itaú Corretora
En 2011, el Itaú Corretora tuvo
que adaptarse a un ambiente de
negocios menos menos activo que
el del año anterior. A pesar de esto,
intermediamos, en la BM&Fbovespa,
un volumen financiero de R$
191,4 mil millones en acciones con
clientes personas físicas, inversores
institucionales, extranjeros y empresas.
Durante ese período, el Itaú Corretora
se ubicó en quinto lugar en el ranking
de agentes nacionales, con una
participación de 5,9% en términos de
volumen de mercado. En mercado
futuro, el Itaú Corretora finalizó 2011
con market share de 7,9%, habiendo
alcanzado R$ 100,7 millones en
contratos negociados, cifra 21,4%
superior a la de 2010.
Durante 2011, rediseñamos la atención
a nuestros clientes, creando un modelo
alineado con los procesos de contratación
del Banco Persona Física. Al mismo
tiempo, creamos plataformas robustas
específicas para grandes operadores
de acciones. Este nuevo modelo de
actuación será implantado en 2012 y
debe otorgar mayor eficiencia y agilidad
a la operación, redundando en beneficios
para nuestros clientes.
Otros aspectos destacados fueron
la centralización de la atención a las
agencias de trading en San Pablo y la
elección, por la Comisión de Valores
Mobiliarios (CVM), de Itaú Corretora
como la única empresa del mercado
cuyos clientes pueden registrarse de
forma totalmente electrónica.
Por último, tras algunos proyectos piloto
testados en 2010, lanzamos el Agente
Day en las sucursales del Personnalité.
Por medio de esta iniciativa, los gerentes
invitan a sus clientes para hablar sobre
bolsa de valores, alternativas de inversiones
y escenario macroeconómico, entre otros
temas. Nuestro objetivo es hacer llegar
información a los inversores para que ellos
puedan tomar sus decisiones de forma
más consciente.
En 2012, pretendemos mantener el
crecimiento de nuestro market share,
apoyados en iniciativas exitosas de
relación, a ejemplo del Agente Day.
83
Negócios
Crédito al consumidor
Crédito al consumidor
(Perfil 2.7)
El segmento de crédito al consumidor
está orientado a los clientes no
cuentacorrentistas y reúne la operación
de tarjetas de crédito, los servicios
financieros ofrecidos por medio de
convenios con redes minoristas y la
financiación y leasing de vehículos.
En 2011, estas operaciones fueron
impactadas por el cambio de escenario
ocurrido a partir de fines de 2010, tras
el anuncio por parte del Gobierno
Federal de las primeras medidas
macroprudenciales, que encarecieron
los financiamientos. Aliado a esto, hubo
un aumento por sobre lo esperado en el
nivel de morosidad y un crecimiento por
debajo de lo proyectado de la economía
brasileña a lo largo del año.
Para enfrentar esta coyuntura y, a un
mismo tiempo, mantener el crecimiento
de la cartera de préstamos y la rentabilidad
de las operaciones, adoptamos una
posición más cautelosa en la concesión
de crédito y reforzamos las inversiones
en innovación y tecnología. De esta
forma, conseguimos alcanzar una mayor
eficiencia y ofrecer productos y servicios
con más calidad a nuestros clientes.
Durante el año, celebramos un acuerdo
con Ideal Invest para fomentar el
crecimiento del crédito universitario
en Brasil. El cambio establece que
el programa Pravaler, administrado
por Ideal Invest, pasará a atender la
demanda de nuevos financiamientos
de cursos superiores en instituciones
anteriormente atendidas por el Crédito
Universitario Itaú. Los clientes que ya
habían contratado el financiamiento
del Itaú Unibanco en años anteriores,
sin embargo, continúan con la opción
de renovar sus contratos directamente
con el banco.
El segmento de crédito al
consumidor está dirigido a los
clientes no cuentacorrentistas
y reúne la operación de
tarjetas de crédito, los servicios
financieros ofrecidos por
medio de convenios con redes
minoristas y el financiamiento y
leasing de vehículos
84
Negocios
En 2011, el comercio de vehículos en
Brasil creció por debajo de lo proyectado
por la industria debido al impacto de
medidas gubernamentales de restricción
del crédito, que quedaron conocidas
como medidas macroprudenciales,
y al consecuente enfriamiento de la
demanda de consumo. En diciembre
de 2010 fue anunciado el aumento del
capital mínimo para operaciones de
financiación para personas físicas con
plazos superiores a 24 meses. En abril de
2011, ocurrió un aumento del Impuesto
sobre Operaciones Financieras (IOF),
que pasó de 1,5% a 3% en el crédito
concedido a personas físicas.
Ante este escenario, y anticipándose
a la competencia, alteramos nuestra
política de crédito a principios de
2011. La cautela mayor en la concesión
de financiación fue reforzada en el
segundo trimestre del año, dado que
la morosidad aumentaba. Atendemos
a clientes empresariales e individuales
con servicios de financiación y leasing de
automóviles, camiones y motocicletas.
Para seleccionar mejor el crédito que
concedemos, revisamos nuestros
modelos crediticios e invertimos
en sistemas y en el conocimiento
de profesionales especializados. A
un mismo tiempo, con miras a la
rentabilidad de la operación, reforzamos
nuestra actuación en cobranza,
intensificando esfuerzos de relación con
nuestros 3,9 millones de clientes. En los
casos de morosidad, tenemos el desafío
adicional de acercarnos a los clientes que
no son cuentacorrentistas del banco.
El refinamiento de los modelos de crédito
y el perfeccionamiento de las rutinas de
cobranza probaron ser una estrategia
acertada, aliados a la mayor eficiencia
en las áreas administrativas y de apoyo,
en las cuales promovemos esfuerzos
de centralización y optimización de la
estructura. Con estas medidas, alcanzamos
un nivel de rentabilidad satisfactorio y, a
pesar del mayor conservadurismo en la
concesión de financiación, cerramos el
año de forma prácticamente estable en
términos de participación de mercado:
perdimos apenas 1 punto porcentual y
finalizamos 2011 con una porción total de
32,8%, lo que mantiene al Itaú Unibanco
en el liderazgo nacional.
En 2011, mientras el comercio de
vehículos en Brasil creció 3,3% en relación
a 2010, según la Asociación Nacional de
los Fabricantes de Vehículos Automotores
(Anfavea), alcanzamos una cartera total
de R$ 64,9 mil millones, figurando como
el tercer mayor segmento de crédito
del Itaú Unibanco, por detrás tan solo
de los segmentos grandes empresas y
pequeñas y medianas empresas. Nuestras
operaciones de financiación, leasing y
Finame de vehículos pesados alcanzaron
un saldo de R$ 8,4 mil millones. Las nuevas
concesiones de financiación y leasing de
vehículos sumaron R$ 27,4 mil millones.
A pesar de los obstáculos presentados
por el mercado, en 2011 financiamos
uno de cada cuatro automóviles
vendidos en ese régimen de pago en el
país, y somos líderes en el crédito para la
compra de vehículos en Brasil.
Productos y servicios on line ofrecidos por el segmento de financiación de vehículos
Productos
- financiación: operación de crédito directo al consumidor, con planes de hasta 60 meses para pago, con incidencia de IOF.
- leasing: operación de arrendamiento mercantil, con planes de 24 a 60 meses para pago y sin incidencia de IOF.
- autofinanciación: operación de crédito personal con planes de hasta 48 meses para pago.
Servicios on line
- informaciones sobre contrato de financiación o leasing.
- segundo ejemplar del carne (una o más cuotas en abierto).
- emisión de segundo ejemplar de cuota en atraso.
- solicitación de sustitución de vehículo en el contrato vigente.
- solicitación de transferencia del titular del contrato.
- actualización de registro.
85
Negocios
iCarros, iMotos e iCaminhões
En 2011, el iCarros, portal automotriz
del Itaú Unibanco (www.icarros.com.br),
expandió sus negocios y amplió su
plataforma tecnológica, novedades que
buscan la atención de todos los grupos
de interés del sector y la consolidación
del liderazgo de mercado.
En marzo, el portal abrió su área de
comercialización de motocicletas, el
iMotos (www.imotos.com.br), dirigido
a un consumidor creciente y con
características muy específicas. En
mayo, fue el turno del lanzamiento del
iCaminhões (http://caminhoes.icarros.
com.br/principal/index.jsp), dirigido
a vehículos de transportes de carga,
como camiones y vehículos urbanos
de carga (VUCs). De esta forma, la
socioambientales
Adoptamos una política para la
evaluación de riesgos y de impactos
socioambientales de las actividades de
empresas solicitantes de financiación
de vehículos. Aplicada en todo el
territorio nacional, la política busca
establecer directrices e instrumentos
para la evaluación de los riesgos
socioambientales en el análisis
de crédito; apoyar internamente
programas y acciones de desarrollo
sustentable; suministrar directrices para
entrenamiento de los profesionales
comerciales y de crédito persona
jurídica; y contribuir para que los clientes
persona jurídica mejoren sus prácticas
socioambientales. (Perfil 4.8, FS1 y FS2)
El análisis de riesgo socioambiental es
aplicado de acuerdo con la clasificación
socioambiental de la empresa y el riesgo
a ser alcanzado junto a la institución
(superior a R$ 5.000.000,00), conforme los
siguientes criterios: Riesgo A: cuando el
riesgo ya existente en el Itaú Unibanco,
sumado al valor de la operación
familia de vehículos del portal se
completó, con anuncios clasificados,
especificaciones técnicas, además de
fotos y materias sobre el sector.
En septiembre, el iCarros lanzó un
aplicativo mobile para iPhone y
Android, que permite la consulta de
las ofertas de automóviles nuevos y
usados, y también la intermediación
de propuestas de adquisición
directamente a través de la pantalla
del teléfono celular.
Estas innovaciones hicieron que el
portal cierre el año con una media de
10 millones de visitantes por mes, que
tienen acceso a una base de cerca de
5.000 revendedores y 130.000 vehículos.
propuesta, fuere igual o superior a R$
500.000,00; Riesgo B: cuando el riesgo
ya existente en el banco, sumado al
valor de la operación propuesta, fuere
igual o superior a R$ 1.000.000,00;
Riesgo C: para empresas clasificadas
en el riesgo C, cuentacorrentistas o no
cuentacorrentistas, no habrá necesidad
de análisis de riesgo socioambiental. (FS2)
Por medio de investigaciones,
conseguimos identificar informaciones
importantes sobre el riesgo
socioambiental de cada tomador de
crédito. Realizamos, por ejemplo, una
consulta a la lista del Ministerio del Trabajo
(Lista Sucia) de empresas que utilizaron
trabajo forzado o análogo al esclavo,
además de investigación en internet
asociando el nombre de la empresa con
los términos “trabajo esclavo”, “trabajo
degradante”, “trabajo infantil”, “medio
ambiente”, “área contaminada” y “crimen
ambiental”, entre otros, para averiguación
de informaciones y noticias vinculadas a
estos temas. (FS2)
Además de este proceso, las empresas
con riesgo A responden un cuestionario
socioambiental, dentro de los parámetros
establecidos para evaluación. (FS2 y FS3)
Todas las informaciones obtenidas, en
conjunto con otros factores de crédito,
dirigen la aprobación o el rechazo de una
operación, otorgando más asertividad a
la toma de decisión de crédito. Para las
empresas con riesgo A y B, al identificar
posibles riesgos significativos, podemos
rechazar la concesión del crédito o, en casos
con aprobación recomendada, someter
la operación a la Comisión de Crédito.
Para las empresas del grupo de riesgo C,
cuentacorrentistas o no cuentacorrentistas,
no existe necesidad del análisis de riesgo
socioambiental. (FS1 y FS2)
Existen, asimismo, los clientes
encuadrados en la Lista Restricta, para
los cuales no existe impedimento, pero
la operación debe ser aprobada por la
Comisión de Crédito. Forman parte de la
Lista Restricta las empresas que operan
en los siguientes sectores:
• producción o comercio de armas de
fuego, municiones y explosivos;
• producción o comercio de madera o
productos forestales provenientes de
bosques nativos;
• actividades pesqueras;
• producción, comercio y utilización de
materiales radioactivos;
• extracción, industrialización,
comercialización y transporte de
asbesto/amianto;
• comercio de animales silvestres o
productos derivados. (FS1 y FS2)
No realizamos operaciones de
crédito con empresas encuadradas
en la Lista Prohibida, conforme los
siguientes criterios:
• actividades que incentiven directa o
indirectamente la prostitución;
• empresas que utilicen mano de
obra infantil de forma perjudicial o
exploratoria;
• empresas incluidas en el registro nacional
de empleadores que hayan mantenido
trabajadores en condiciones análogas
a las de trabajo esclavo, conforme
resolución Nº 540, del 15 de octubre de
2004, del Ministerio del Trabajo y Empleo
(FS1 y FS2)
86
Negocios
Trabajamos con empresas de todo el
territorio nacional, de todos los portes
y prácticamente todos los segmentos.
Evaluamos el riesgo socioambiental
solamente en el momento de la solicitud
de crédito, teniendo en vista que
nuestros productos son puntuales, y no
de crédito rotativo. (FS6)
Para las tablas abajo, fue considerado:
Porcentaje de la cartera por sector¹ (FS6)
Sector
Valor de la cartera (en
millones de Reales)
Porcentaje en relación a
la línea de negocios
Transporte
4.573,17
47,00%
Materiales de construcción
614,05
6,31%
Vehículos livianos y pesados 442,41
4,55%
Alimentos – Industria
436,85
4,49%
Otros
3.662,72
37,65%
¹ Valor total de la línea de negocio: R$ 9,7 millones (cartera total de Itaucred vehículos PJ).
Porcentaje de la cartera por región (FS6)
Región
Valor de la cartera
(en millones de Reales)
Porcentaje en relación a la
línea de negocios
Sudeste
4.296,48
44,16%
Sur
3.149,03
32,37%
Centro-Oeste
810,96
8,34%
Noreste
1.000,61
10,28%
Norte
418,06
4,30%
No determinado
54,06
0,56%
Porcentaje de la cartera por tamaño¹ (FS6)
Valor de la cartera
Porcentaje en relación a
(en millones de Reales) la línea de negocios
Porte
Microempresa (R$ 0 a R$ 2.400,00)
4.737,60
1,87%
Pequeña empresa (R$ 2.400,01 a R$ 16.000,00 mil)
3.354,78
7,56%
Mediana empresa (R$ 16.000,01 a R$ 90.000,00)
1.255,18
21,66%
Gran empresa (más de R$ 90.000,01)
254,73
68,71%
No determinado
126,92
0,20%
¹ Valor total de la línea de negocio: R$ 9,7 millones (cartera total de Itaucred vehículos PJ)..
La Política de Riesgo Socioambiental
está disponible para los empleados en
la intranet del Itaú Unibanco. Para su
implementación, hubo un programa
de entrenamiento para los empleados
involucrados en el proceso. (FS1 y FS4)
87
Negocios
Redecard
Redecard (Perfil 2.7)
Redecard es una empresa controlada
por el Itaú Unibanco y una de las líderes
en el sector de medios electrónicos de
pagos en Brasil. Ella es responsable por
la acreditación, captura, transmisión,
procesamiento y liquidación financiera
de transacciones con tarjetas de crédito
y débito. También realiza prepagos de
documentos a cobrar a los clientes,
consultas de cheques y puesta a
disposición de terminales, y además
actúa en la captura y procesamiento
de tarjetas de beneficios (voucher) y de
tiendas (private label).
En 2011, Redecard cumplió el primer año
de actividades en el contexto de abertura
de mercado y del nuevo ambiente de
competencia. En este período, reforzó
sus valores corporativos y sus iniciativas
con foco en el cliente, orientadas a la
estrategia de servicios, a la expansión
geográfica y a los nuevos segmentos.
Así, consolidó el modelo de red de
servicios para agregar valor a los clientes
e implementó una nueva segmentación
con el foco en la excelencia operacional y
el control de costos.
Para enfrentar ese escenario, aumentó
la capacidad de procesamiento, amplió
la oferta de banderas e implementó
mejorías en la gestión, en línea con la
agenda de eficiencia del Itaú Unibanco.
En 2011, el volumen financiero de crédito
y de débito creció 25,2% en relación al
registrado en 2010. El lucro neto, por su
parte, alcanzó R$ 1.404,3 millones, lo que
representa un crecimiento de 0,3% con
relación a 2010. Estos resultados reflejan
la disciplina de la empresa para mantener
sus líneas de ingresos, controlar costos y
gastos y aumentar su índice de eficiencia.
Todo ello sin dejar de invertir en la mejoría
de la calidad del servicio prestado.
Otro aspecto destacado en 2011 fue la
inclusión, por tercer año consecutivo,
de sus acciones en las carteras del
Índice de Sustentabilidad Empresarial
(ISE), de la BM&FBovespa, y del Dow
Jones Sustainability Index World (DJSIWorld). Estos índices reúnen papeles
de compañías reconocidas como
referencia en gestión socioambiental y
gobernancia corporativa.
88
Negocios
Itaú BBA
Itaú BBA (Perfil 2.7)
Las principales actividades del banco
mayorista Itaú BBA están relacionadas
con la atención de grandes empresas,
con facturación superior a R$ 150
millones por año, en Brasil y en el
exterior. También actuamos como banco
de inversiones y realizamos la gestión
de la tesorería institucional del Itaú
Unibanco, que presta servicios a diversas
áreas de negocios y es responsable
por cuidar la liquidez del banco,
centralizar el estudio macroeconómico
y ejecutar las captaciones propias del
conglomerado, entre otras actividades.
Para actuar en un ambiente competitivo
manteniendo nuestras metas de
rentabilidad y crecimiento, hemos
creado una nueva segmentación de
clientes para atender a las mayores
organizaciones empresariales del
mercado, que denominamos Ultra Large.
Este nuevo grupo de clientes, formado
por aproximadamente 240 empresas
con facturación superior a R$ 5 mil
millones anuales, fue insertado en una
plataforma exclusiva, que tiene como
objetivos aumentar la frecuencia de la
atención y dedicar el tiempo necesario
para auxiliar en el desempeño de
actividades complejas y de gran porte.
El cambio en nuestra estructura también
benefició a los clientes del segmento
inmediatamente por debajo del Ultra
Large, bautizado Large Corporate, puesto
que pudimos concentrar más foco en sus
necesidades. Este segmento congrega
aproximadamente a 600 empresas cuya
facturación anual oscila entre R$ 1 mil
millones y R$ 5 mil millones.
En Corporate (dirigido a empresas con
facturación anual entre R$ 150 millones
y R$ 1 mil millones), incorporamos, en
2011, poco más de 400 clientes que eran
atendidos por la estructura de pequeñas
y medianas empresas, pasando a ofrecer
productos y servicios más adecuados a
sus necesidades.
Para respaldar la nueva segmentación
y la ampliación de la cartera de
clientes, invertimos en nuevos sistemas
y en la modernización de nuestra
infraestructura tecnológica, incluyendo
la ampliación de la capacidad de la
red de datos, nuevos sistemas de
videoconferencia y mejorías en el sitio
de contingencia.
Obtuvimos un crecimiento del producto
bancario de 7,7% y ampliación de 21,3%
de la cartera de crédito y coobligaciones,
ambos en relación a 2010. Nuestro
resultado en 2011 alcanzó los R$ 2,6 mil
millones, y el retorno sobre el capital
asignado llegó a 25,1%.
En el segmento de banco de inversión,
aumentamos nuestra participación en
emisiones de títulos de renta fija y de
acciones de empresas latinoamericanas,
alcanzando la meta que habíamos
establecido para el año.
En la tesorería, simplificamos la
estructura operacional del área por
medio de la integración de las mesas
Propietaria y Flow y mejoramos los
mecanismos de control y la seguridad de
las operaciones, mejorando la eficiencia
del middle-office y del back-office.
En relación a la financiación de
proyectos, nuestra actuación sigue
las directrices de los Principios de
Ecuador – creados en 2003 y de
adhesión voluntaria –, que establecen
buenas prácticas para inversiones
responsables. Somos signatarios de
los principios desde 2004 y fuimos la
primera institución financiera de un país
emergente en adherir al documento. De
esta forma, la concesión de financiación
está condicionada a una evaluación
de los riesgos socioambientales del
proyecto al cual se destina.
89
Negócios
Itaú BBA
Internacionalización
Resultados
En renta variable, coordinamos 19 de
las 23 ofertas públicas realizadas, que
totalizaron R$ 13,5 mil millones, una
representatividad de 83% del total
de transacciones y 87% del volumen
financiero emitido. Con ello, consolidamos
nuestro liderazgo en este mercado,
conforme el ranking de origen de la
Asociación Brasileña de las Entidades
del Mercado Financiero y de Capitales
(Anbima) de diciembre de 2011.
Adicionalmente, prestamos asesoramiento
financiero a 38 transacciones de fusiones
y adquisiciones, finalizando el año en
segundo lugar en el ranking Thomson
Reuters en volumen, acumulando un total
de USD$ 22,8 mil millones en 2011
En renta fija, participamos de
operaciones de distribución de
debentures, pagarés y securitización
que totalizaron R$ 15,1 mil millones.
En el ranking Anbima de distribución
de renta fija, el Itaú BBA mantuvo
la primera posición, con 29% de
participación de mercado. En emisiones
internacionales de renta fija, actuamos
como joint bookrunner de ofertas,
con volumen total de USD$ 3,1 mil
millones, alcanzando el segundo lugar
en cantidad en el ranking Bloomberg de
emisiones de empresas brasileñas en
diciembre de 2011.
El Itaú BBA también es el banco de
inversión líder en ingresos en Brasil
según Dealogic (plataforma de banco
de inversiones globales y regionales). En
2011, por primera vez, un banco brasileño
alcanzó el liderazgo de este ranking.
En derivativos, conquistamos una
posición de liderazgo en la Central de
Custodia y de Liquidación Financiera
de Títulos (CETIP) en operaciones
registradas en el desk con empresas. El
foco se concentró en operaciones de
protección sobre las exposiciones de
monedas extranjeras, tasas de interés y
commodities junto a los clientes.
A lo largo del año 2011, fueron
ejecutados 71 proyectos por el equipo
de project finance, los cuales totalizan R$
87,1 mil millones en inversiones.
El segmento de cash management
presentó un crecimiento de 28% en los
volúmenes transaccionados en 2011, en
comparación con 2010.
El Itaú BBA también dio pasos importantes
en su proceso de internacionalización,
concentrando en Londres gran parte
de sus operaciones en Europa. El banco
mantiene, además, oficinas en Lisboa,
Frankfurt, París y Madrid.
Nuestra estrategia de
internacionalización está volcada
también hacia América Latina, donde
pretendemos ser el banco el banco
preferido por las grandes empresas
locales, las empresas multinacionales
con filiales en la región y por los
inversores en general.
En América Latina, estamos presentes
en los mercados de Argentina, Chile
y Perú. Además de ello, obtuvimos
la autorización del Banco Central de
Brasil (Bacen) para ingresar al mercado
de Colombia y, en 2012, obtuvimos
la aprobación de las autoridades
colombianas para abrir una oficina de
representación. Otro aspecto destacado
fue la elección del Itaú BBA como el
mejor banco mayorista de Chile por
parte del Instituto Ipsos.
En América Latina, estamos
presentes en los mercados
de Argentina, Chile (foto a
la izquierda) y Perú
90
Negocios
Itaú BBA
socioambientales
En los otros mercados externos – Europa,
Estados Unidos y Asia –, tenemos como
foco de actuación la aproximación con
las matrices de las empresas que actúan
en América Latina y la atención de los
700 mayores inversores internacionales
por medio de la distribución de títulos
emitidos por empresas latinoamericanas.
Perspectivas
En 2012, pretendemos profundizar
nuestra nueva segmentación, continuar la
internacionalización y fortalecer nuestra
posición en Colombia. En la tesorería
institucional, estamos preparados para
el aumento de las exigencias de capital
económico por parte del Banco Central
de Brasil (Bacen). Proyectamos, asimismo,
un crecimiento del negocio de project
finance y buscaremos la ampliación de las
iniciativas de cross-sell entre los productos.
Pionero entre las instituciones
financieras brasileñas en el desarrollo de
un sistema para evaluación de riesgos
socioambientales en la concesión de
crédito, el Itaú BBA ha evolucionado
constantemente en el entendimiento de
esta cuestión y en su aplicación práctica
en el día a día de los negocios.
En los últimos años, el banco mayorista
también ha ampliado la oferta de
generación de valor para sus clientes por
medio de la anticipación de las demandas
relacionadas a riesgos y de la identificación
de oportunidades de negocios en el
tema socioambiental. Un ejemplo es la
prestación de servicios de asesoramiento
y esclarecimientos a los clientes para que
estén mejor preparados para responder
a las exigencias de atención de criterios
socioambientales a la hora de la realización
de negocios con instituciones financieras y
bancos de fomento.
Nuestro servicio de asesoramiento
en temas socioambientales también
está presente en la financiación de
proyectos, para muñir al cliente de todas
las informaciones socioambientales
necesarias para facilitar el
desdoblamiento de las negociaciones.
De esta forma, hemos alcanzado
efectos positivos en el bajo número de
proyectos con respuestas negativas a la
concesión de crédito.
El análisis de riesgo socioambiental
del Itaú BBA es aplicado a operaciones
de crédito que abarcan a grandes
empresas en las cinco regiones de Brasil
y concentrada en el llamado sector “CIB”
(Corporate and Investment Banking).
Esto ocurre porque entendemos que
este sector, además de representar 96%
de la cartera del Itaú BBA, comprende,
entre otros negocios, la financiación de
grandes proyectos.(FS6)
Cartera por sector (FS6)
Sector
Valor de la cartera
(en millones de
Reales)
Valor de la línea de
negocio (en millones
de Reales)*
% del sector en
relación a la línea
de negocios
CIB
128.237
133.395
96%
Tesorería
5.158
133.395
4%
* Este indicador corresponde a Brasil, debido a la necesidad de división por región. En el exterior, hay R$
12.015 millones, lo que genera el total de R$ 145.410 millones reportado en el FS7 y en el FS8.
Cartera por región
(FS6)
Valor de la línea de la
línea de negocios (en
millones de Reales)*
% del sector en
relación a la línea
de negocio
Centro-Oeste 3.703
133.395
3%
Sur
15.905
133.395
12%
Sudeste
85.880
133.395
64%
Noreste
6.770
133.395
5%
Norte
2.820
133.395
2%
Otros
18.318
133.395
14%
Región
Valor de la cartera
(en millones de
Reales)
* Este indicador corresponde a Brasil, debido a la necesidad de división por región. En el exterior, hay R$ 12.015
millones, lo que genera el total de R$ 145.410 millones reportado en el FS7 y en el FS8.
91
Negocios
Itaú BBA
Cartera por tamaño (FS6)
Tamaño
Valor de la cartera
(en millones de
Reales)
Valor de la línea
de negocios (en
millones de Reales)*
% del sector en
relación de la
línea de negocios
Grandes
empresas
133.395
133.395
100%
* Este indicador corresponde a Brasil, debido a la necesidad de división por región. En el exterior, hay R$ 12.015
millones, lo que genera el total de R$ 145.410 millones reportado en el FS7 y en el FS8.
Política de Riesgo
Socioambiental del Itaú BBA
Para orientar las evaluaciones de
riesgo socioambiental, en 2011,
elaboramos y aprobamos la Política
de Riesgo Socioambiental Itaú BBA,
con el objetivo de atender a la nueva
política corporativa – Política de Riesgo
Socioambiental del Itaú Unibanco,
actualizada en 2011 – de forma
compatible con las peculiaridades de
nuestro sector. Ambas abordan seis
grandes temas: actividades prohibidas;
actividades restringidas; constitución de
garantías inmobiliarias; licenciamiento
ambiental para proyectos; financiación
de proyectos de biotecnología; y
cláusulas contractuales. (FS1)
Aprobada por las debidas instancias,
la nueva política sectorial se aplica a
operaciones de crédito realizadas en el
territorio nacional con clientes del Itaú
BBA con domicilio en Brasil. Ella apunta,
principalmente, a solucionar potenciales
riesgos de imagen – legal y de crédito –
en los que podamos estar involucrados
a través del proceso de concesión de
crédito, además de hacer referencia a
criterios internacionales de análisis de
riesgo, como los Principios de Ecuador.
Vea, a continuación, los aspectos
determinados por la Política de Riesgo
Socioambiental del Itaú BBA. (FS1)
• Lista de actividades prohibidas. El Itaú
BBA no concede crédito a: empresas
relacionadas con actividades que
incentiven la prostitución; empresas que,
en sus actividades, utilicen mano de obra
infantil en desacuerdo con la legislación;
empresas incluidas en el registro nacional
de empleadores que hayan mantenido
trabajadores en condiciones análogas a las
de trabajo esclavo, conforme Resolución
Interministerial Nº 2, del 12 de mayo de
2011, del Ministerio del Trabajo y Empleo
y de la Secretaría de derechos Humanos
(la llamada Lista Sucia). Para verificar la
ocurrencia de estos casos, son realizadas
búsquedas periódicas de noticias en los
medios sobre clientes involucrados en
las actividades de la Lista de Actividades
Prohibidas, así como en la llamada Lista
Sucia. Si la situación encontrada es
considerada por la GARSA como de riesgo
y/o algún cliente constare en la Lista Sucia,
se procede a la suspensión del límite de
crédito. (FS2 y FS3)
• Lista de actividades restringidas. El
Itaú BBA concede crédito a clientes que
desarrollen las siguientes actividades
mediante la atención de directrices
específicas, por entender que tales
actividades representan mayor
potencial de riesgo socioambiental. Son
ellas: producción o comercio de armas
de fuego, municiones y explosivos;
extracción y producción de madera y
producción de leña y carbón vegetal
provenientes de bosques nativos;
actividades pesqueras; y extracción
e industrialización de asbesto/
amianto. En estos casos, analizamos la
conformidad del cliente en cuestión
con la directriz sectorial aplicable
y emitimos parecer para aportar a
la decisión del Comité de Crédito
responsable. El seguimiento es hecho
a la renovación del límite de crédito,
pudiendo ser semestral o anual,
conforme el caso. (FS2 y FS3)
• análisis de contaminación y reserva
legal en la constitución de garantías
inmobiliarias. La aceptación por el
Itaú BBA de garantía de hipoteca y de
alienación fiduciaria sobre inmuebles
en operaciones de crédito con clientes
es precedida por un análisis de riesgo
de contaminación y por la verificación
de respeto de reserva legal por
medio de la matrícula actualizada de
inmuebles rurales. (FS2)
• Adaptación de las cláusulas
en los contratos de préstamos y
financiación. Conforme orientaciones
definidas en la Política de Riesgo
Socioambiental del Itaú Unibanco, los
contratos de préstamos y financiación
del Itaú BBA pasan a reflejar, además
de declaración de regularidad
ambiental del tomador, hipótesis
de suspensión de desembolsos y
de vencimiento anticipado, además
de obligaciones socioambientales
contractuales específicas para los
casos de contratos de financiación de
proyectos, cuando aplicables.
• Exigencia del Certificado de
Calidad en Bioseguridad emitido
por la Comisión Técnica Nacional de
Bioseguridad. Con la contratación de
financiación relacionada a la actividad
de investigación de organismos
genéticamente modificados. (FS2)
92
Negocios
Itaú BBA
• Solicitación de la licencia ambiental
aplicable a la financiación de proyectos,
conforme detallado a continuación:
(i) Para financiación de largo plazo de
proyectos de la modalidad corporate finance:
Proyectos corporate finance contratados (bajo los criterios de la Política Socioambiental1) en 2011
Número de
proyectos
contratados
Inversión total1 (en
millones de Reales)
Participación del Itaú BBA2
Categorización2 de los proyectos corporate finance
A
2
1.005,7
286,5
B
8
2.216,1
626,1
Sector de actuación de los Proyectos corporate finance
Azúcar y alcohol
2
403,2
156,2
Energía
2
797,4
245,3
Gráfica
1
49,0
12,6
Ind. alimentos y bebidas
1
101,0
60,6
Papel y celulosa
1
852,9
235,0
Saneamiento
1
152,8
51,5
Salud
2
865,5
151,5
Localización de los proyectos corporate finance
Sur de Brasil
2
953,9
295,6
Sudeste de Brasil
8
2.267,7
617,0
3.221,8
912,6
Totales de proyectos corporate finance contratados
Total
10
Política de Riesgo Socioambiental para el Crédito Persona Jurídica.
2
Categorización conforme Política de Riesgo Socioambiental para el Crédito Persona Jurídica.
Obs.: Los proyectos de corporate finance no suelen ser aprobados como operaciones específicas, sino encuadrados en límites existentes.
1
En 2011, no hubo operaciones canceladas por cuestiones socioambientales
relacionadas con la financiación de proyectos.
Conozca más:
Para aquellos con valor total igual
o superior a USD$ 10 millones,
se observa, adicionalmente, la
atención a los criterios establecidos
por los Principios de Ecuador,
evaluando riesgos e impactos
en temas considerados sensibles
mundialmente, como biodiversidad,
cambio climático, etc., con base en
los Estándares de Desempeño y en
las Directrices de Medio Ambiente,
Salud y Seguridad de la International
Finance Corporation (IFC). Siempre
que posible, es efectuado un análisis
previo (llamado screening), con base
en aspectos socioambientales macro
del proyecto, el cual es considerado
en las decisiones del Comité de
Crédito responsable. La atención
a los criterios de los Principios de
Ecuador es evaluada en el momento
de la contratación y durante toda la
vida del contrato de financiación. De
esta forma, realizamos monitoreos
periódicos de cumplimiento del
plan de acción (anexo al contrato),
obligatoriamente o facultativamente por
una consultora independiente, conforme
requerido por los Principios de Ecuador.
El monitoreo de los proyectos ocurre
por lo menos una vez al año, pudiendo
incluir visitas al local de implantación,
además de la evaluación documental.
Si se verifica una pendencia en relación
al cumplimiento del plan de acción,
podrán ser discutidas, en conjunto con
el cliente, acciones correctivas, así como
también podrá darse la adopción de otras
medidas, conforme previstas en contrato.
93
Negocios
Itaú BBA
(ii) Para financiación de corto plazo
(préstamo-puente) y concesión de aval
estructurada para proyectos:
Demás operaciones relacionadas con la financiación de proyectos contratadas en 2011
Préstamo-puente
Aval de proyecto
Totales
7
13
20
Inversión total (en millones de Reales)
9.626,7
9.385,0
19.011,7
Participación del Itaú BBA (en millones de Reales)
1.550,6
1.390,0
2.940,6
0
1
1
Número de operaciones contratadas
Número de operaciones
Valores de las operaciones contratadas
Categorización1 de las operaciones contratadas
A
B
7
11
18
C
0
1
1
Localización de las operaciones contratadas
Centro-Oeste de Brasil
1
1
2
Noreste de Brasil
3
7
10
Norte de Brasil
2
0
2
Sudeste de Brasil
0
1
1
Sur de Brasil
0
4
4
Brasil2
1
0
1
Construcción civil
0
1
1
Energía
7
11
18
Logística
0
1
1
Sector de las operaciones contratadas
Categorización conforme Política de Riesgo Socioambiental para el Crédito Persona Jurídica.
2
Proyectos implantados en más de una región de Brasil (ejemplos: emprendimientos lineales, Capex de una red de tiendas, etc.).
1
94
Negocios
Itaú BBA
Demás operaciones relacionadas con la financiación de proyectos aprobadas por el Itaú BBA en 2011, pero aún no
contratadas1
Préstamo-puente
Aval de proyecto
Totales
5
17
1.812,0
5.311,7
Número de operaciones aprobadas (aún no contratadas)
Número de proyectos
12
Valores de las operaciones aprobadas (aún no contratadas)
Volumen aprobado de
participación del IBBA2 (en
millones de Reales)
3.499,7
Localización de las operaciones aprobadas (aún no contratadas)
Centro-Oeste de Brasil
1
0
1
Noreste de Brasil
5
3
8
Norte de Brasil
1
0
1
Sudeste de Brasil
1
2
3
Sur de Brasil
1
0
1
Brasil3
2
0
2
Sector de las operaciones contratadas
Energía
6
3
9
Minería
2
1
3
Petróleo y gas
3
0
3
Saneamiento
1
1
2
La contratación, por diversos motivos, no ocurrió en 2011.
2
Tratándose de valor en otra moneda, fue utilizada la tasa de cambio del día de la última aprobación.
3
Proyectos implantados en más de una región de Brasil (ejemplos: emprendimientos lineales, Capex de una red de tiendas, etc.).
1
Conozca más:
En los casos descritos en la tabla
anterior, son observados, en el
momento de la contratación,
aspectos aplicables de la
legislación ambiental, aspectos
de salud y seguridad ocupacional,
inclusive en lo que se refiere
a condiciones de trabajo y
relación con la comunidad y
poblaciones afectadas.
95
Negocios
Itaú BBA
(iii) Para financiación de proyectos de la
modalidad project finance:
Project Finance1 contratados (bajo los criterios de los Principios de Ecuador) en 2011
Número de proyectos Inversión total (en
contratados
millones de Reales)4
Participación del Itaú BBA
(en millones de Reales)4
Categorización2 del project finance
A
2
1422,3
817,0
B
4
3689,0
675,0
Sector de actuación de los project finance contratados
Energía
2
232,3
63,2
Minería
2
1.422,3
817,0
Petróleo y gas
2
3.456,8
611,8
Localización de los project finance contratados
Brasil3
2
3.456,8
611,8
Sur de Brasil
1
120,3
25,8
Noreste de Brasil
1
112,0
37,4
Norte de Brasil
1
487,1
193,6
Chile
1
935,1
623,4
5.111,3
1.491,9
Totales de project finance contratados
Totales
6
Project finance definido por Basilea en http://www.bis.org/publ/bcbs107.pdf.
2
Ver Principio 1, disponible en www.ecuator-principles.com/documents/Ecuator_Principles.pdf.
3
Proyectos implantados en más de una región de Brasil (ejemplo: emprendimientos lineales, etc.).
4
Tratándose de valores en otra moneda, fue utilizada la tasa de cambio del día de la contratación.
1
Project finance1 aprobados por el Itaú BBA, pero aún no contratados2
(bajo los criterios de los Principios de Ecuador) en 2011
Número de proyectos aprobados Volumen aprobado de participación del
y aún no contratados
Itaú BBA (en millones de Reales)3
Sector de actuación de los project finance aprobados (aún no contratados)
Energía
1
120,0
Logística
1
464,0
Petróleo y gas
1
467,6
Localización de los project finance aprobados (aún no contratados)
Brasil4
2
931,6
Noreste de Brasil
1
120,0
Totales de project finance aprobados (aún no contratados)
Totales
3
1.051,6
Project finance definido por Basilea en http://www.bis.org/publ/bcbs107.pdf.
2
La contratación, por diversos motivos, no ocurrió en 2011.
3
Tratándose de valores en otra moneda, fue utilizada la tasa de cambio del día de la última aprobación.
4
Proyectos implementados en más de una región de Brasil (ejemplo: emprendimientos lineales, etc.).
Obs.: La categorización definitiva del proyecto (ver Principio 1, disponible en www.ecuator-principles.com/documents/Ecuator_
Principles.pdf ) acontecerá hasta la contratación.
1
96
Negocios
Itaú BBA
Conozca más:
Los mismos aspectos evaluados en
el punto anterior son considerados
para este tipo de financiación. Sin
embargo, para esta modalidad, el
análisis es realizado también durante
toda la vida del contrato, por medio
del establecimiento de medidas de
seguimiento y/o mitigación en Plan
de Seguimiento Socioambiental
(anexo al contrato), las cuales deben
ser monitoreadas al menos una vez
al año. Si se verifica pendencia en
relación al cumplimiento del Plan de
Seguimiento Socioambiental, podrán
ser discutidas, en conjunto con el
cliente, acciones correctivas, así como
podrá producirse la adopción de
otras medidas, conforme previstas en
el contrato. (FS2, FS3 y FS5)
Principios de Ecuador
Creados en 2003 y de adhesión
voluntaria, los Principios de Ecuador
consisten en un conjunto de criterios
y directrices socioambientales que
deben ser respetados por los bancos
signatarios para identificar y evaluar
riesgos e impactos socioambientales
en operaciones de financiación en la
modalidad project finance.
por los Estándares de Desempeño de la
International Finance Corporation (IFC), a
saber: (FS2)
• Sistema de Gestión Socioambiental;
• Trabajo y Condiciones de Trabajo:
criterios a ser respetados para
promover tratamiento justo, no
discriminación e igualdad de
oportunidades, entre otros;
Estos principios utilizan como
parámetros los Estándares de
Desempeño (http://www1.
• Pueblos Indígenas: criterios a ser
ifc.org/wps/wcm/connect/
respetados en el tratamiento de los
Topics_Ext_Content/IFC_External_
pueblos indígenas y poblaciones
Corporate_Site/IFC+Sustainability/
tradicionales, tales como el respeto
Sustainability+Framework/
total de los derechos humanos, de
Sustainability+Framework+-+2012/
las aspiraciones, de la cultura y de los
Desempeño+Standards+and+Guida
medios de subsistencia;
nce+Notes+2012/) y las Directrices de
Medio Ambiente, Salud y Seguridad de
• Adquisición de Tierras y
la International Finance Corporation (IFC) Reasentamiento Involuntario: criterios
(http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/ a ser respetados para la compensación
Topics_Ext_Content/IFC_External_
por la pérdida de bienes y para mejorar
Corporate_Site/IFC+Sustainability/
o restaurar los estándares de vida de las
Sustainability+Framework/Environm
personas reasentadas, entre otros;
ental%2C+Health%2C+and+Safety
+Guidelines/).
• Preservación de la Biodiversidad y
Gestión Sustentable de los Recursos
Los principales aspectos a ser
Naturales: criterios a ser respetados
considerados por los signatarios de los
para evitar o minimizar los impactos
Principios de Ecuador en la concesión de negativos sobre la biodiversidad, como
crédito a operaciones de la modalidad
interferencia en hábitats naturales, la
project finance son aquellos definidos
supervivencia de especies en riesgo de
extinción o seriamente amenazadas
conforme definición de la Lista Roja
de la IUCN y la gestión de recursos
naturales renovables de forma
sustentable; (EN14)
• Prevención y Reducción de
la Contaminación: determina
que deben ser efectuadas
consideraciones sobre receptores
ambientalmente sensibles, al diseño
del proyecto, y debe ser monitoreada
la generación de efluentes a lo largo
de la vida del proyecto;
• Seguridad y Salud de la Comunidad:
establece que el cliente debe evitar
o minimizar los impactos negativos
derivados del proyecto sobre suelo,
agua y otros recursos naturales usados
por las comunidades afectadas;
• Protección del patrimonio cultural y
arqueológico.
Hasta 2010, ejercemos la presidencia
del Comité Directivo de los Principios
de Ecuador y, en 2011, cumplimos la
meta de mantener participación activa
en el órgano como forma de difundir
y ampliar el alcance de las buenas
prácticas de evaluación de riesgo en los
mercados emergentes, principalmente
en los países de América Latina.
97
Negocios
Itaú BBA
Entrenamiento de los empleados
El equipo de analistas de riesgos
socioambientales del Itaú BBA es
multidisciplinario, constituido por
profesionales de formaciones diversas
(ingenieros, abogados, administradores
de empresas, geógrafos y gestores
ambientales). Durante el año 2011, todos
los miembros del equipo participaron
de diversos cursos, entrenamientos,
conferencias, foros y grupos de discusión,
que contribuyeron para su capacitación,
en consonancia con la formación, el
sector y la actividad que cada analista
desarrolla en el equipo. (FS4)
Los siete miembros del equipo
participaron, en total, de cerca de 400
horas de entrenamiento, entre los cuales
destacamos: (FS4)
• Community of Learning, sobre los
nuevos Estándares de Desempeño
de la IFC, organizado por la IFC, en
Washington;
• Workshop Brasil de Negocios y
Biodiversidad, organizado por el
Instituto Life;
• Workshop Biodiversity for Banks,
organizado por la WWF, Ecuator
Principles, Business and Biodiversity
Offsets Programme (BBOP) y Citibank,
en Washington;
• Brazil Windpower 2011, organizado por
la ABEEólica, en Rio de Janeiro;
• Encuentro Anual de la International
Hydropower Association, en
Foz do Iguaçu;
• 4º Pre-Salt & Deepwater Brazil Forum,
organizado por el IQPC.
En 2011, también ofrecimos
entrenamientos presenciales para
presentar la nueva política a nuestros
empleados de los equipos de crédito,
comercial y productos. Capacitamos
además a empleados en las unidades del
Itaú Unibanco en Chile y en Argentina
con foco en los Principios de Ecuador y
sus criterios de aplicación. (FS4)
Acciones de participación
En 2011, de los 2.298 grupos económicos
clientes activos del Itaú BBA con límite
de crédito aprobado, 173 (8%) fueron
evaluados por el equipo de Evaluación de
Riesgo Socioambiental. Del mismo modo,
este equipo interactuó con 44 (23%) de
las 195 instituciones financieras clientes
en cuestiones socioambientales. (FS10)
En 2011, de los
2.298 grupos
económicos
clientes activos
del Itaú BBA con
límite de crédito
aprobado, 173
(8%) fueron
evaluados por
el equipo de
Evaluación
de Riesgo
Socioambiental
La interacción con los clientes supera
el proceso de análisis de riesgo
socioambiental. En 2011, desarrollamos
acciones para expandir nuestra relación
con los clientes, con el propósito de
identificar oportunidades de negocios en
el tema socioambiental. (FS5)
Los siete miembros del
equipo de analistas de riesgos
socioambientales del Itaú BBA
participaron, en total, de cerca de
400 horas de entrenamiento en 2011
98
Negocios
Itaú BBA
En 2011, asumimos el papel de liderazgo
entre los bancos de países en desarrollo en las
discusiones de temas como cambio climático
y pueblos indígenas
Se destacan los road shows que realizamos
con los clientes del sector azúcaralcoholero para compartir la expertise de
nuestros empleados en la relación con
los órganos ambientales. Procuramos, de
esta manera, facilitar la atención, por parte
del cliente, de exigencias de instituciones
financieras y bancos de fomento. (FS5)
Como resultado de estas interacciones,
percibimos que los clientes están
construyendo, a lo largo de la relación,
un sistema de gestión cada vez más
robusto y en consonancia con las
mejores prácticas. (FS5)
Realizamos, también, acciones de
relación con otras instituciones
financieras para intercambiar
experiencias, compartir mejores
prácticas de mercado y desarrollar
conjuntamente nuevas directrices
de análisis y gestión de riesgo
socioambiental, buscando la aplicación
consistente de estándares comunes de
adhesión voluntaria. (FS5)
En 2011, reforzando el liderazgo en
sustentabilidad del Itaú BBA en el mercado
y con el propósito de estrechar la relación
con las demás instituciones financieras,
clientes con proyectos en sectores de
infraestructura, consultoras especializadas,
estudios de abogacía y otras partes
interesadas, el Itaú BBA promovió el
evento el Mercado Financiero y la Cuestión
Socioambiental: Perspectivas para las
Economías Emergentes.
El evento, que contó con el apoyo de
la IFC y la presencia del presidente del
Comité Directivo de los Principios de
Ecuador, presentó los nuevos Estándares
de Desempeño de la IFC. Su aplicación
en proyectos de los sectores de energía,
industria de extracción (minería y
petróleo & gas) y el agronegocio fue
debatida en mesas redondas. (FS5)
Otro aspecto destacado es el papel de
liderazgo que asumimos entre los bancos
de países en desarrollo en la conducción
de discusiones de temas relevantes en el
proceso de revisión de los Estándares de
Desempeño de la IFC y de los Principios
de Ecuador, tales como cambio climático
y pueblos indígenas. En estas discusiones,
tratamos los desafíos de la realidad de los
países en desarrollo. (FS5).
Participamos, además, de discusiones
con el Ministerio de Medio Ambiente,
Ministerio de Hacienda, Banco Nacional
de Desarrollo Económico y Social
(BNDES), Banco Central de Brasil (Bacen) y
Federación Brasileña de Bancos (Febraban),
en el ámbito del Protocolo Verde. (FS5)
Asimismo, el Itaú BBA fue el único banco
privado en participar del workshop
organizado por la Confederación Nacional
de las Industrias (CNI) para discutir acciones
para la implantación de la Política Nacional
de Cambio Climático. Participaron de este
taller representantes de diversos sectores
de la industria, además de los ministerios
de Industria y Tecnología, y de Hacienda
y del BNDES. Participamos de este
evento para identificar posibles medios
de viabilizar, por medio de la concesión
de crédito, acciones a ser tomadas
por los clientes. (FS5)
En 2011, realizamos también
presentaciones en diversos eventos,
inclusive internacionales, totalizando
cerca de 140 horas. Destacamos
nuestra participación como panelistas
en el evento Unep-FI’s 2011 Global
Roundtable, hablando sobre una nueva
economía, organizado por la Unep-FI,
en Washington. (FS5)
Productos con beneficios
socioambientales
Traspasos BNDES – Entre las diversas
operaciones realizadas con traspaso
de recursos del Banco Nacional de
Desarrollo Económico y Social (BNDES),
se destacan:
• BNDES Finem con subcréditos para
inversiones sociales. Estas inversiones
tienen como objetivo la elevación
del grado de responsabilidad social
empresarial, así como la articulación y
el fortalecimiento de políticas públicas
desarrolladas en los diferentes niveles
federales. En 2011, fueron contratadas
tres operaciones, por el valor total
aproximado de R$ 491, 6 millones
con subcréditos específicos para
inversiones sociales.(FS7)
• BNDES Finem con subcréditos
para inversiones ambientales. Los
financiamientos aquí descritos
utilizaran subcréditos para
reforestación, compensación ambiental
y/o proyectos ambientales. En 2011,
fueron contratadas dos operaciones,
totalizando el valor aproximado de
R$ 176, 6 millones con subcréditos
específicos para inversiones
ambientales. (FS8)
99
Negócios
Itaú BBA
• BNDES Automático destinado a
proyectos de reforestación. En 2011,
hubo cuatro proyectos financiados,
totalizando el valor aproximado de R$
21,5 millones. (FS8)
• Crédito Rural destinado a
reforestación. En 2011, se realizaron
92 operaciones, totalizando R$
2.320.000,00 en valor contratado. (FS8)
El valor involucrado en las operaciones
del BNDES Finem con subcréditos sociales
equivalía al 0,34% de lo que el Itaú BBA
poseía en cartera en 2011, consideradas
las operaciones en Brasil y en el exterior.
Sumado a los proyectos con beneficio
ambiental, el valor total equivalía a 0,48%
de nuestra cartera. (FS7 y FS8)
Gestión de impactos en la biodiversidad
La Política de Riesgo Socioambiental
del Itaú BBA ratifica la obligatoriedad
de aplicación de los criterios de los
Principios de Ecuador, que prevén, entre
sus criterios, el análisis de aspectos
relacionados con la conservación de
la biodiversidad, entre los cuales se
cuentan la evaluación de alteración y/o
destrucción de hábitats naturales y/o
modificados, la conservación de hábitats
críticos y áreas protegidas por ley y el
impacto de la introducción de especies
extranjeras. (EN14)
Asimismo, en el ámbito de esta política
fueron desarrolladas directrices
sectoriales que deben ser respetadas
para la concesión de crédito a clientes
que realicen actividades pesqueras y
de extracción y producción de madera,
producción de leña y de carbón vegetal
provenientes de bosques nativos.
Reforzamos que impactos sobre la
biodiversidad son considerados desde la
evaluación del crédito hasta el término
de contratos de financiación de los
proyectos. (EN14)
Cambio climático
El cambio climático también constituye
uno de los ocho grandes temas tratados
por los Estándares de Desempeño de
la International Finance Corporation
(IFC), además de ser abordados en la
directriz para concesión de crédito a
empresas que desarrollan actividades
de extracción y producción de madera,
y producción de leña y carbón vegetal
provenientes de bosques nativos. Esta
directriz fue desarrollada teniendo en
cuenta el hecho que la deforestación
es la principal causa del agravamiento
del cambio climático realidad brasileña.
(EC2)
En 2011, el Itaú BBA inició las primeras
negociaciones internas y con clientes
para la identificación y el estudio
de oportunidades pioneras para el
desarrollo de productos que generen
ingresos financieros para el banco
basados en los créditos de carbono.
Además de esto, dada la importancia
de la energía eólica en el desarrollo de
una economía más limpia, estamos
aumentando la concesión de crédito para
este tipo de actividad. En 2010, tuvimos
una participación de más de R$ 100
millones en proyectos eólicos, y en 2011
este número ascendió a más de R$ 1 mil
millones en proyectos contratados. (EC2)
En 2012, pretendemos estrechar
aún más las relaciones con las áreas
socioambientales de nuestros clientes,
buscando agregar valor, además de
reducir riesgos. También pretendemos
acercarnos a las áreas comerciales para
identificar oportunidades de negocios
con un matiz socioambiental.
En 2011, el
Itaú BBA inició
las primeras
negociaciones
para desarrollar
productos que
generen ingresos
financieros
basados en
los créditos de
carbono
100
Negocios
Seguros, previsión y capitalización
Seguros, previsión y
capitalización
Así como en las demás líneas de
líneas de negocio del Itaú Unibanco,
el segmento de seguros, previsión y
capitalización tuvo como foco, en 2011,
la búsqueda de más calidad y eficiencia
operacional. Este proceso significó la
simplificación de productos y procesos,
la mejoría en la relación con los clientes
y órganos de defensa del consumidor
y el crecimiento de los ingresos por
administración de fondos.
En 2011, nuestros activos totales
alcanzaron R$ 84,3 mil millones, 23%
más que durante el año anterior, y las
provisiones técnicas alcanzaron R$
73,8 mil millones (sin considerar las
operaciones de unidades externas y la
porción de 30% que poseemos en Porto
Seguro), con un aumento de 23,7%.
Seguros
Actuamos en el sector de seguros
atendiendo a empresas y personas físicas.
Ofrecemos productos específicos y
atención dedicada para proyectos de los
sectores de la construcción civil, químico
y petroquímico, generación de energía,
infraestructura, transportes, aviación y
otros. Actuamos también en el segmento
de pequeñas y medianas empresas,
enfocados en la simplificación de la
cartera de productos para atender mejor
a las necesidades de los clientes, con un
espacio destacado para los productos de
riesgos patrimoniales y vida en grupo.
Para personas físicas, ofrecemos seguros
de vida individual, accidentes personales,
prestamos, viaje y garantía extendida.
Al final de 2011, nuestra participación
de mercado en Brasil alcanzó un 10,1%,
con R$ 6,218 mil millones en primas de
seguros, según la Superintendencia de
Seguros Privados (Susep), con un lugar
destacado para los productos de vida
y de garantía extendida. Considerando
nuestra participación de 30% en Porto
Seguro, alcanzamos R$ 8,466 mil
millones en primas.
Durante el año, trabajamos en la revisión de
nuestros productos y contratos teniendo
en mente dos objetivos: simplificar su
entendimiento por parte de nuestros
clientes, usando un lenguaje claro y
sumarios ejecutivos más cortos; y mejorar la
efectividad de nuestras ventas, ofreciendo
los seguros adequados para cada perfil, lo
que promueve una reducción en el índice
de cancelaciones y también en los costos
generados en el proceso de venta. También
nos concentramos en la intensificación
del uso de tecnología al adoptar pólizas
electrónicas, reduciendo de esta manera el
consumo excesivo de papel.
Uno de los aspectos destacados en la
línea de productos fue el lanzamiento del
Seguro Itaú Viajes, cuyos clientes cuentan
con protección en viajes nacionales e
internacionales. Los asegurados tienen a
su disposición, donde quiera que estén,
una central de atención 24 horas, con
asistentes que hablan portugués. Uno
de las ventajas diferenciales de este
producto es el reembolso de gastos de
atención médica u hospitalaria (apenas
en el plano Internacional). Disponible
para todos nuestros cuentacorrentistas
– independientemente de su edad –,
el seguro puede ser contratado en las
sucursales del banco o en el Itaú Bankline,
y su pago es realizado por medio de
débito en cuenta corriente.
Ya Garantec, marca utilizada por el Itaú
Unibanco para actuar en el mercado de
garantía extendida con las principales
redes minoristas del país, inició la
recolección de partes canejadas en
centros de asistencia técnica para su
reaprovechamiento. De esta forma, por
medio de los ecopuntos (recolección
sustentable de baterías y pilas)
instalados en más de 40 localidades, se
evitó que estos equipamientos fuesen
descartados como residuos comunes
y ofreciesen riesgos de contaminación
del suelo, disminuyendo la vida útil de
rellenos sanitarios. En 2011, Garantec
mantuvo su liderazgo en el mercado, con
aproximadamente 59,2% de participación,
conforme datos de la Susep.
En 2011, los
activos totales
del segmento de
seguros, previsión
y capitalización
alcanzaron R$ 84,3
mil millones,
23% más que
durante el año
anterior
101
Negocios
Iniciada en 2009, la iniciativa viene
siendo ampliada para estimular la
recolección adecuada de pequeños
equipos electrónicos descompuestos
o sin uso y de las partes canjeadas
en los centros de asistencia técnica.
En 2011, alcanzamos un resultado
tres veces superior al de 2010, con
12.000 productos recolectados y ocho
toneladas de partes canjeadas.
En 2012, mantendremos la agenda de
eficiencia operacional y calidad en la
atención por medio de la mejoría de los
controles y de la simplificación de los
productos y contratos. Nuestro objetivo
será aumentar la participación en el
segmento de personas jurídicas, para el
cual también lanzaremos una política
socioambiental con miras a perfeccionar
la contribución en la gestión de los
riesgos de nuestros clientes.
autónomos o profesionales liberales;
invalidez permanente total por
accidente; y muerte. (FS7)
• Seguro de vida para mujeres. Ofrecido
a mujeres cuentacorrentistas del Itaú
Unibanco, tiene como gran ventaja
diferencial la cobertura del diagnóstico
de cáncer. Parte de los resultados de
la venta del producto es traspasada
al Instituto Brasileño de control del
Cáncer (IBCC). (FS7)
Los sectores de consumo cíclico y no
cíclico son los principales con los cuales
mantenemos la cartera de negocios
de seguros para personas jurídicas.
La participación de los sectores de la
construcción, el transporte y financiero
también es relevante. (FS6)
Además de las acciones citadas,
mantendremos otros productos
disponibles para generar beneficios
sociales. Se destacan: (FS7)
• Seguro de Vida en Grupo y Accidentes
Personales Colectivo. Destinado a
empresas públicas, privadas, sectores
industrial, comercial y de servicios,
ofrece a los empleados, socios y
propietarios los siguientes beneficios:
subsidio canasta básica en caso de
muerte del titular, subsidio funeral
y Esté Bien (servicio de consulta y
atención psicológica y financiera). En el
seguro APC Escolar, ante un eventual
accidente, se ofrece el transporte
del alumno y clases particulares y de
apoyo, entre otros servicios. (FS7)
• Seguro Protección Financiera
(Prestamos, Educacional, Microcrédito
y Falta de Garantía). Disponible para
el cliente que contrata un préstamo,
financiación o compromiso de pago
mensual en el Itaú Unibanco. Ofrece
liquidación total o parcial de la
deuda para las siguientes coberturas:
pérdida involuntaria de empleo,
para trabajadores CLT; incapacidad
total y temporaria, para trabajadores
Sector
Valor de la cartera
Participación en el
área de seguros
Consumo cíclico
271,78
26,8%
Consumo no cíclico
152,08
15,0%
Construcción y transporte
120,79
11,9%
Financiero y otros
89,77
8,9%
Materiales básicos
49,38
4,9%
Telecomunicaciones
20,82
2,1%
Bienes industriales
14,86
1,5%
Petróleo, gas y biocombustibles
9,31
0,9%
Tecnología de la información
8,22
0,8%
Utilidad pública
5,93
0,6%
Otros¹
269,32
26,6%
¹ Incluye asociaciones, sindicatos, servicios, gobierno y otros no clasificados.
102
Negocios
La cartera de productos para personas
jurídicas se encuentra concentrada en
las regiones Sudeste y Sur de Brasil, con
participación de 89% en los negocios
(78% y 11%, respectivamente).
Recursos administrados en el
área de seguros por región
Cambio climático
Nuestra operación de seguros refleja y
considera cuestiones climáticas tanto en
la suscripción como en el desarrollo de
nuevos productos. Como ejemplo, citamos
las oportunidades de alineamiento con
centros de estudios especializados y con
reaseguradoras mundiales que poseen
experiencia en la cuestión climática, por
medio de los contactos con los mercados de
seguro y de reaseguro internacional. (EC2)
Los cambios que pueden surgir como
consecuencia de las alteraciones climáticas
representan, en nuestro universo de
negocios, riesgos potenciales. Ellos pueden
influenciar, directa o indirectamente,
la siniestralidad de los productos
comercializados y también la continuidad
de las actividades de los clientes
asegurados, especialmente en relación a
grandes corporaciones. (EC2)
6% Noreste
3% Centro-Oeste
78% Sudeste
11% Sur
2% Norte
Cuando pensamos en el mercado de
grandes riesgos, actuamos para estudiar y
administrar los riesgos y las oportunidades
asociados al cambio climático en una
cartera con grandes exposiciones por
riesgo asegurado. Eventos climáticos
extremos pueden tener impacto sobre
grandes clientes, que poseen patrimonios
y bienes a proteger en cantidades y valores
significativos. Estos clientes cuentan con la
protección ofrecida por nuestras soluciones
securitarias y con nuestro conocimiento en
gestión de riesgos. (EC2)
Nuestro papel es colaborar para
la reducción de los riesgos, para
la mitigación de los efectos y para
la adaptación de nuestros clientes
actuales y futuros ante vulnerabilidades
operacionales vinculadas a aspectos de
alteraciones climáticas. (EC2)
Eventos como desastres naturales,
huracanes, tifones o ciclones tropicales
pueden causar cambios físicos significativos
en las rutinas de las empresas, en especial
en las de gran porte. Estos cambios pueden
tener implicancias financieras directas
para la rentabilidad de las carteras de los
ramos de seguro. Los daños materiales,
por ejemplo, pueden significar siniestros
para nuestras carteras, dado que debemos
cubrir los perjuicios causados por eventos
naturales. Podemos citar como ejemplo
la cobertura básica del Seguro de Riesgos
Nominados, que cubre daños materiales
derivados de incendios, inclusive los
causados por la caída de rayos. (EC2)
Además de los riesgos mencionados,
existen también oportunidades. Por
medio de nuestro conocimiento, tenemos
condiciones de reflejar sobre nuevas
tecnologías, productos y servicios que
pueden ser desarrollados y ofrecidos
al cliente para mitigar riesgos y para
orientarlo en aspectos de gestión. Temas
como créditos de carbono, energías
renovables, estrategias de concesión
forestal vía manejo sustentable,
vulnerabilidad climática de cultivos
agrícolas y planeamiento urbano, entre
otros, son oportunidades para la actuación
y el fortalecimiento de nuestro papel. (EC2)
Cambios regulatorios también pueden
impactar sobre las rutinas de nuestros
clientes, como la Política Nacional sobre
Cambio Climático, que sirve de directriz
para la reducción de las emisiones de
gases de efecto invernadero (GEE). Esta
política exige adaptación por parte de
nuestros clientes, abriendo espacio para
inversiones en obras de modernización,
con oportunidades para los seguros de
riesgos de ingeniería y para el segurogarantía, entre otros. (EC2)
En el caso de cambios tecnológicos,
podemos pensar en el asegurado que,
sabiendo de una nueva tecnología capaz
de monitorear con mayor precisión la
elevación del nivel de agua de un río
cercano a su propiedad, invierte y adopta
tal tecnología de medición, reduciendo,
así el tiempo de respuesta previsto por
su plan de evacuación en situaciones de
potenciales inundaciones. (EC2)
Asimismo, Itaú Seguros cree que la
modelación climática es un asunto
crucial y que el abordaje de este aspecto
dentro de la operación permitirá el
enfrentamiento de las cuestiones actuales
y emergentes relativas a la sustentabilidad
en la industria de seguros. (EC2)
103
Negocios
Nuestra operación de
seguros refleja y considera
cuestiones climáticas
tanto en la suscripción
como en el desarrollo de
nuevos productos.
A pesar de que el Itaú Seguros no posee
una política formalmente instituida con
componentes sociales y ambientales,
dependiendo del tipo de producto y
del valor de riesgo, un inspector de
riesgos tercerizado realiza la evaluación
del lugar o del bien asegurado, a fin de
verificar si está dentro de las normas de
aceptación del seguro, considerando
el estado del lugar asegurado, los
alrededores, si hay laderas que puedan
perjudicar el patrimonio y si existe
cambio climático que afecte la actividad
del cliente. (FS1)
En lo concerniente a los aspectos
sociales, el Código de Ética establece
una Política de Responsabilidad Social, al
respecto de los clientes y empleados, la
excelencia en la prestación de servicios y
la lucha para la erradicación del trabajo
infantil, forzado y esclavo.
Por otra parte, hemos adoptado una
Guía de Subscripción (guideline) para
el Seguro de Responsabilidad Civil
Ambiental, producto para personas
jurídicas (grandes empresas). El objetivo
de este seguro es cubrir riesgos de
contaminación ambiental derivados de
eventos, súbitos o graduales, que vengan
a causar daños al medio ambiente,
a la salud pública y a terceros. Este
producto busca garantizar al asegurado
y a la sociedad que el deber jurídico de
indemnizar, reparar o compensar los
daños causados al medio ambiente y
a terceros afectados por la actividad
del asegurado contará con fondos
financieros para apoyar su cumplimiento,
cuando este deber viniere a ser imputado
a él por medio de la responsabilidad civil
ambiental y estuviere de acuerdo con las
condiciones de la póliza contratada. (FS1)
El asegurado estará amparado
en sus gastos con la adopción de
medidas necesarias para el control
de las consecuencias de un accidente
ambiental, con vistas a minimizar los
daños a terceros, a la salud pública
y al medio ambiente, incluyendo las
acciones de contención, recolección,
neutralización, tratamiento y disposición
final de los residuos generados
en el accidente. También cubre la
recuperación ambiental de las áreas y
de los bienes ambientales impactados,
de acuerdo con las condiciones y los
procedimientos establecidos por la
legislación ambiental pertinente. (FS8)
La Guía de Subscripción del Seguro
de Responsabilidad Civil Ambiental
presenta las directrices de análisis, como
caracterización del lugar de riesgo, de la
región ocupada, de los aspectos legales
ambientales, identificación de peligros,
de escenarios de riesgos y de accidentes
y medidas de gestión de riesgo. Uno
de los criterios previstos en el análisis –
aplicado a toda y cualquier propuesta
de seguro, independientemente del
valor de la suma asegurada solicitada
por el cliente – es la consulta a la Lista
Sucia del Ministerio de Trabajo. Además
de esto, existe previsión contractual
informando que la aseguradora
declarará el vencimiento anticipado del
contrato en la hipótesis de existencia de
sentencia judicial condenatoria en razón
de prácticas, por parte del asegurado
o de persona física actuando como
administrador del mismo, de trabajo
esclavo o infantil. (FS2)
También forma parte del proceso de
subscripción el análisis de los aspectos de
biodiversidad e hídricos (como operación
industrial cercana a un cuerpo de agua)
del proponente y de qué forma éste
maneja los riesgos que pueden, cuando
hechos efectivos, impactar sobre tales
bienes ambientales. (FS2)
Durante el proceso, si evaluamos
las respuestas como suficientes,
subscribimos el riesgo para ofrecer
la cobertura. Si las consideramos
insuficientes, podemos solicitar al
cliente más detalles sobre los aspectos
socioambientales identificados durante
el análisis, solicitar más informaciones y
realizar una inspección de riesgo en el
lugar o rechazar el riesgo y no ofrecer la
cobertura solicitada. (FS2)
Como resultado, podemos: rechazar
el riesgo; ofrecer la cobertura sin
restricciones; ofrecer la cobertura con
restricciones; u ofrecer la cobertura con
104
Negocios
monitoreo de la implantación de las
recomendaciones efectuadas al cliente,
entre otras posibilidades. (FS2)
El monitoreo de los acuerdos realizados
contractualmente con el cliente en
el momento de la aceptación de la
contratación por parte de la aseguradora
es efectuado anualmente, al momento
de la renovación del contrato, y durante
la vigencia del contrato, de acuerdo
con el resultado final de la subscripción
para la aceptación del riesgo. Podemos,
además, realizar visitas de monitoreo.
Existe, también, la obligatoriedad de
que el asegurado nos comunique
alteraciones que vengan a ocurrir,
como la no renovación de licencias
ambientales. (FS3)
El incumplimiento de las obligaciones
previstas contractualmente puede
generar la pérdida del derecho
de usufructuar la suma asegurada
contratada. Las faltas de conformidad
pueden ser objeto de negociación
entre el asegurado y la aseguradora,
que ofrece recomendaciones de
adecuaciones, buscando brindarle
apoyo en la resolución. (FS3)
En 2011, contábamos con 13 pólizas
y cerca de 30 transacciones (incluye
agregados), representando 0,40% de
los R$ 1.375 millones de la línea de
negocio Seguros. (FS8)
Calidad en los productos
Conforme la Política Corporativa de
Evaluación de Productos/Operaciones/
Procesos, todo producto del
conglomerado debe ser sometido a un
proceso de – un sello de conformidad.
Los productos lanzados siguen una
ruta (evaluación de gobernancia) para
su evaluación en lo concerniente a
cuestiones legales, regulatorias, fiscales
y otras. (FS15)
La política conceptúa la administración
de los productos/operaciones/procesos.
También define la atribución de las
áreas de productos y evaluadoras del
Itaú Unibanco y establece las directrices
para la adecuada gestión de los riesgos.
El documento identifica si el producto
está de acuerdo con la legislación y
las normas de la Superintendencia
de Seguros Privados (Susep) y de
órganos de defensa del consumidor,
si existe exposición de la imagen de la
aseguradora, si hay impactos directos
en los clientes y si el producto agrega
resultado para la aseguradora.
La política está disponible para el acceso
por parte de todos los empleados del
conglomerado. En cuanto a la descripción
de los productos, existen materiales
disponibles en el Itaú Bankline para
todos los públicos e informaciones más
detalladas en una biblioteca digital
disponible para los empleados.
Esta política es practicada por medio
del proceso de gobernancia de
productos y procesos. (FS15)
Destacamos la conferencia realizada en
octubre, en el IX Seminario Internacional
de Gerencia de Riesgos, organizado
por la Asociación Brasileña de Gestión
de Riesgos (ABGR). El objetivo de esta
presentación fue compartir aspectos
de gestión de riesgos ambientales y de
la legislación ambiental brasileña que
trata de este tema, relacionándolos
con instrumentos securitarios, como
el Seguro de Responsabilidad Civil
Ambiental. La conferencia abordó los
siguientes temas:
• R
iesgos Ambientales – Panoramas
General y Específico;
• P
olítica Nacional de Medio Ambiente
(Ley Federal Nº 6.938/1981);
• Política Nacional de Residuos Sólidos
(PNRS) (Ley Federal Nº 12.305/2010);
• Ley Estadual Paulista Nº 13.577/2009
• Prevención y Gestión de Áreas
Contaminadas;
• Proyectos de Ley y el Seguro
Ambiental. (FS5)
Entrenamiento de los empleados
En 2011, concentramos esfuerzos
en el reposicionamiento estratégico
del Seguro de Responsabilidad Civil
Ambiental, para el relanzamiento
en 2012, y en el desarrollo de los
empleados de la unidad de suscripción
ambiental, responsable por la aplicación
de la Guía de Subscripción. Luego del
lanzamiento del producto reformulado,
serán evaluadas las necesidades de
entrenamiento y las formas de hacer
viables tales capacitaciones. (FS4)
Participación de partes interesadas
Durante el año, también realizamos
algunas acciones de participación
con clientes y agentes de seguros,
buscando abordar los principales
riesgos ambientales, la legislación
ambiental, las leyes que mencionan
el seguro de responsabilidad civil
ambiental y la importancia de que
tanto los clientes como las demás
partes involucradas sigan estos temas
y verifiquen la potencial influencia de
ellos en sus operaciones industriales y
comerciales. (FS5)
Participaron del evento al menos 50%
de los clientes de la cartera de riesgos
ambientales y cerca de 500 agentes (10%
de nuestros agentes). Los organizadores
del evento y los participantes evaluaron
positivamente la conferencia, inclusive
procurando nuestros empleados
presentes para esclarecer dudas sobre
nuestro Seguro de Responsabilidad Civil
Ambiental. (FS5 y FS10)
La relación con los agentes se da por
medio de un canal de comunicación
eficiente y transparente, con reglas
claras y productos adecuados.
Identificamos los agentes que poseen
perfil adecuado para trabajar con el
Itaú Unibanco y estrechamos la relación
con ellos por medio de reuniones
presenciales, además de conceder
beneficios comerciales de asociación, lo
que posibilita el aumento de las ventas.
Seguimos el resultado de las ventas y el
índice de siniestralidad de forma global.
Además, realizamos un intercambio de
experiencias con las reaseguradoras
y coaseguradoras – socios de negocios
en operaciones estructuradas
en consorcio – por medio de
105
Negocios
convenciones, entrenamientos, visitas
y participación en el diseño de los
contratos de reaseguro. Estos son
socios importantes, que dividen el
riesgo con la aseguradora. Juntos,
buscamos desarrollar condiciones
que hagan frente a la competencia.
De esta manera, podemos ofrecer a
los clientes productos adecuados, con
precios justos. (FS5)
Previsión (EC3)
Poseemos una amplia cartera de
productos, que nos permite adecuar
la oferta a los diversos perfiles de
clientes. Un buen ejemplo es el Flexprev
MultiDesempeño, lanzado en 2011,
cuyos recursos son asignados a un
fondo multimercado con gestión
activa en renta fija y renta variable.
Otro aspecto destacado es el Flexprev
Índice de Precios, cuya cartera está
compuesta predominantemente por
títulos indexados a la inflación con plazo
superior a cinco años, que presentó
retorno de 16,44% en los últimos 12
meses, favorecido por la caída en las
tasas de interés. Ya el Flexprev Turbo
RF está compuesto por títulos públicos
post fijados, pre fijados y vinculados
a índice de precios. Este producto es
indicado para clientes que buscan
retornos superiores a los demás planes
tradicionales conservadores.
Otro aspecto relevante durante el año
fueron los productos para menores
de edad, cuyos recursos son aplicados
por el padre o responsable en un
plan previsional con la finalidad de
subsidiar los estudios. En estos planes,
presentamos un fuerte crecimiento
en reservas en relación al mercado, de
24% al año. En variedad de productos,
se destacan los planes Fases de la
Vida, que poseen una composición
de inversiones variable a través del
tiempo, aumentando la asignación en
renta fija, tornándose gradualmente
más conservador y, por tanto, menos
arriesgado con el pasar de los años.
La asesoría especializada también es
clave en nuestra actuación en la atención
de los clientes persona jurídica. Por
medio de una relación cercana al área
de recursos humanos de las empresas
clientes, conseguimos ofrecer las mejores
soluciones en previsión empresarial.
Capitalización
El proceso de simplificación y mejoría
de la comunicación con los clientes nos
llevó a remodelar nuestra estrategia de
ventas de productos de capitalización.
Para actuar de manera más transparente
y, en consecuencia, ampliar la demanda
por este tipo de producto, pasamos
a presentar el título de capitalización
como adecuado para quien desea
concurrir a premios, y no como una
modalidad atractiva de inversión.
En 2011, distribuimos R$ 31,5 millones
en premios de sorteos, para 2.119
clientes. El lucro neto con capitalización
alcanzó R$ 449 millones, un aumento
de 71,82% en relación a 2010. Las
provisiones técnicas, por su parte,
totalizaron R$ 2,847 mil millones al
cierre del año.
También traspasamos un porcentual
de la renta obtenida por la venta de
títulos de capitalización a la Asociación
de Asistencia al Niño Deficiente
(AACD). Durante el año, estos traspasos
totalizaron R$ 3,204 millones.
En 2011, el
lucro neto por
capitalización
alcanzó R$
449 millones,
un aumento
de 71,82% en
relación a 2010
106
Negocios
Negocios en el exterior
Nuestra actuación internacional ofrece
soporte principalmente para brasileños
que operan en el exterior. Abajo algunas
informaciones sobre este segmento.
América Latina
El Itaú Unibanco es la mayor institución
financiera de América Latina.
Mantenemos operaciones en siete
países, además de Brasil.
Además de presentar un nivel de
crecimiento por sobre la media mundial,
América Latina es prioridad en la
expansión internacional del Itaú Unibanco
debido a la proximidad geográfica y
cultural de sus países con Brasil. Nuestro
propósito es ser reconocidos como el
“banco de América Latina”, una referencia
en la región para todos los tipos de
servicios financieros prestados a personas
físicas o jurídicas.
La creciente expansión de empresas
brasileñas en la región favorece
nuestra estrategia, al formar una base
de clientes para iniciar o expandir
nuestras operaciones.
En 2011, por medio del Itaú BBA,
abrimos una oficina en Perú e iniciamos
la instalación de otra en Colombia, cuya
finalización ocurrió en marzo de 2012,
luego de la aprobación por parte de las
autoridades locales.
En México, se inició la emisión de tarjetas
Itaucard en conjunto con la operadora
de telefonía móvil Movistar, fruto de un
acuerdo firmado en diciembre de 2010
por medio del cual el Itaú Unibanco
adquirió exclusividad para la oferta de
tarjetas de crédito a más de 17 millones
de clientes de la operadora. En los países
del Cono Sur, en los cuales ya estábamos
presentes, nuestra actuación se fortaleció
con la inauguración de 23 sucursales, la
oferta de nuevos servicios en Argentina, el
establecimiento de alianzas estratégicas
– como las realizadas con operadoras de
celular en Uruguay, Argentina y Paraguay
– y nuevos emprendimientos en Chile, con
la adquisición de la cartera de clientes de
altos ingresos del HSBC y la creación de
un joint venture con con Munita, Cruzat &
Claro (MCC), especialista en la gestión de
grandes fortunas. En todos estos países,
obtuvimos un aumento de participación
de mercado y crecimiento por sobre el
de nuestros competidores en el volumen
de crédito concedido, además de haber
conquistado mayor penetración en la
atención a pequeñas y medianas empresas
(leer a continuación los resultados
alcanzados en cada país).
La cartera de crédito de nuestras
operaciones en el MERCOSUR
(Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay)
presentó un crecimiento de 43% de
2010 a 2011, alcanzando un saldo de R$
19,2 mil millones.
En la atención de las personas físicas,
pasamos a ofrecer servicios a los clientes en
viaje, con promociones en ciudades como
Punta del Este, Buenos Aires, Valle Nevado
y Florianópolis (para los no brasileños).
Alcanzamos además la marca de 1 millón
de tarjetas de crédito emitidas en los países
de América Latina y somos líderes de este
segmento en Paraguay y en Uruguay. En
Chile, somos el cuarto mayor operador
de tarjetas de crédito, y estamos también
presentes en Argentina y en México.
En términos de gestión, también
avanzamos mucho. Fortalecimos los
mecanismos de control de riesgo en
todas nuestras filiales, con inversiones
en estructura de auditoría y compliance.
El énfasis en procesos de innovación,
buscando la satisfacción de los clientes,
también fue objeto de talleres para el
intercambio de ideas y el surgimiento
de nuevos proyectos, como el OCA Cel,
innovación implantada en Uruguay para
pagos vía celular.
Internamente, reforzamos el intercambio
entre nuestros empleados, con
programas como el job swap (cambio de
cargos) y el International Assignment,
que permite la asignación temporaria
a proyectos realizados por unidades
externas del Itaú Unibanco. También
convocamos a los principales ejecutivos
del Itaú Unibanco en Argentina, Chile,
Paraguay y Uruguay para participar
del Encuentro de Líderes, realizado
en San Pablo en febrero de 2011, y
reprodujimos posteriormente la iniciativa
en estos países. En el aspecto cultural,
continuamos la difusión de nuestra
Manera de Hacer en las unidades
externas y reforzamos la meritocracia
como valor central de las relaciones de
trabajo, con las debidas adaptaciones
locales a los mecanismos de evaluación.
Argentina
En Argentina, el Itaú Unibanco posee
una red de 81 sucursales y 1.566
empleados, con productos y servicios
dirigidos a los clientes persona física
y jurídica. Para personas físicas, los
principales productos son ahorro,
préstamos personales y tarjetas de
crédito. Ya en la atención a empresas, los
aspectos destacados son financiación,
préstamos sindicalizados y productos de
tesorería, como derivativos y cambio.
En 2011, cambiamos nuestra sede en el
país a una oficina en el barrio de Puerto
Madero, más confortable y en línea con
los conceptos de convivencia seguidos
en Brasil, como los open offices, o sea,
espacios sin salas cerradas, que estimulan
la convivencia y la transparencia.
Otra novedad en el año fue la creación
de la línea Naranja, células de atención
a los brasileños en viaje al país vecino.
Con asistentes bilingües, esta estructura
busca solucionar problemas como la
pérdida y el robo de tarjetas de forma
conveniente y con comunicación directa
con la red en Brasil.
Los activos totales del Itaú Unibanco en
Argentina alcanzaron R$ 3,4 mil millones
el 31 de diciembre de 2011, con un lugar
destacado para el crecimiento de 60%
en la cartera de crédito en relación al
final del año anterior. Aún en relación
a la concesión de préstamos, nuestra
participación en el mercado argentino
aumentó de 1,5% a 1,6%.
107
Negocios
En 2011, el Banco Itaú
Argentina ingresó al ranking
de las 10 mejores marcas, en
la categoría Bancos, tarjetas
de crédito y seguros
Asimismo, el Banco Itaú Argentina
ingresó al ranking de las 10 mejores
marcas, en la categoría Bancos, tarjetas
de crédito y seguros, según estudio
realizado por la consultora especializada
en estrategia de la marca I+E.
Chile
En Chile, atendemos a personas jurídicas
y a personas físicas con foco en los
segmentos de medios y altos ingresos.
Además del segmento minorista,
actuamos en el país por medio de un
agente de valores y seguros, de una
aseguradora y de una administradora
de fondos mutuos. Al final de 2011,
contábamos con 2.334 empleados
en el país, además de una red de 88
sucursales.
Durante el año, celebramos importantes
acuerdos, que fortalecieron nuestra
posición en el país.
En marzo, el Itaú Unibanco y el Banco
Nacional de Desarrollo Económico y
Social (BNDES) anunciaron la firma
de un contrato para fomentar la
comercialización en territorio chileno
de bienes producidos en Brasil. En
agosto, establecimos un convenio con
Munita, Cruzat & Claro (MCC), empresa
especialista en gestión de patrimonio,
para la creación de un joint venture en el
país dirigido a la atención del segmento
de clientes de altísimos ingresos.
Finalmente, en septiembre, adquirimos
la cartera de clientes de altos ingresos
del HSBC chileno, que incluyó USD$
20 millones en créditos, cuatro nuevas
sucursales y cerca de 4.000 clientes.
En términos de concesión de crédito,
aumentamos nuestra participación en
el mercado chileno de 3,4% a 3,9%. El 31
de diciembre de 2011, los activos totales
del Itaú Unibanco en el país alcanzaron
R$ 16,7 mil millones.
En 2011, el Banco Itaú Chile fue el primer
banco en Calidad de Servicios al Cliente,
según un estudio de la consultora Ipsos,
que es la principal referencia en calidad
de servicios de la industria financiera.
Paraguay
Las operaciones del Itaú Unibanco
en Paraguay incluyen los segmentos
de personas físicas y jurídicas, y
totalizan una red de 27 sucursales
y 650 empleados.
En 2011, vivimos el desafío de consolidar
la marca Itaú, en reemplazo de la marca
Interbanco, que representó nuestros
activos en Paraguay hasta 2010,
cuando decidimos promover nuestro
nuevo posicionamiento de mercado.
El intercambio fue exitoso, y el nombre
Itaú obtuvo una muy buena penetración
en el país, como pone de manifiesto el
incremento de participación de mercado
que conquistamos durante el año,
pasando de 14,1% a 16,2%.
Al final del período, nuestros activos
totales en el país alcanzaron R$ 3,7 mil
millones, lo que representó un aumento
de 63% en relación al 31 de diciembre
de 2010 y posicionó al banco como
primero en el ranking de activos.
En 2011, el Banco Itaú Paraguay recibió
el premio de Best Foreign Exchange
Providers, de Global Finance, y en el
inicio de 2012, también ganó el premio
Beyondbanking, del BID, con la acción
de educación financiera “Aprendiendo
economía y finanzas en 60 segundos”.
Esta premiación reconoce las iniciativas
sustentables en materia ambiental,
social y de gobernancia corporativa de
entidades financieras en América Latina
y el Caribe.
108
Negocios
Uruguay
Europa, Caribe y Miami
En Uruguay, el Itaú Unibanco está
presente con una red de 22 sucursales
y 628 empleados. Los principales
productos ofrecidos en el país son
ahorro, tarjetas de crédito, financiación,
cash management, servicios de
inversiones, productos de tesorería y
fondos de pensión. Nuestra empresa
de tarjetas de crédito, OCA, ocupa una
posición de liderazgo en el segmento,
con 405.000 clientes, 21 puntos de
atención y 471 empleados.
Nuestras actividades bancarias bajo
la estructura del Banco Itaú BBA
International S.A. son desarrolladas en
Europa, Portugal, el Reino Unido, Suiza
y Luxemburgo, y fuera de Europa, en
Miami, Islas Cayman y Bahamas, con
foco principalmente en actividades
internacionales de corporate e investment
banking, mercado de capitales y private
banking, y en estrecha cooperación
con las instituciones y áreas del
conglomerado que en Brasil coordinan
estas actividades. A fines de 2011,
los activos consolidados del Banco
Itaú BBA International totalizaron R$
14,9 mil millones, y los activos bajo
gestión, provenientes del segmento
private banking, alcanzaron los
R$ 23,5 mil millones.
En 2011, los principales aspectos
destacados de nuestra operación
en Uruguay fueron la realización de
promociones en Punta del Este, durante
las cuales los turistas clientes del Itaú
Unibanco gozaron de descuentos en
restaurantes y shopping centers de la
ciudad, y el lanzamiento de la OCA
Cel, plataforma que permite el pago
de taxis, estacionamientos, delivery de
comidas y entradas al cine, entre otros
servicios, por medio del teléfono celular.
Para efectuar este tipo de operación,
basta que el comprador adquiera una
carga de créditos y envíe un SMS al
vendedor registrado. Esta iniciativa
fue pionera en el mercado uruguayo
y ya fue presentada en otros países.
Actualmente, estamos estudiando la
viabilidad de su aplicación en nuevos
mercados y tipos de servicios.
Además de ello, el Banco Itaú Uruguay
fue el primero en el ranking de
facturación entre los emisores de
tarjetas de crédito de la bandera Visa.
Nuestros activos totales en Uruguay
alcanzaron R$ 4,8 mil millones el 31 de
diciembre de 2011, cifra equivalente a
un crecimiento de 35% en relación al
año anterior. El punto destacado fue el
avance de 54% de la cartera de crédito,
que alcanzó R$ 2,2 mil millones al 31 de
diciembre. Aún en términos de concesión
de crédito, aumentamos nuestra
participación en el mercado uruguayo
de 12,4% a 15,5% (bancos privados).
Recibimos, asimismo, el premio de Best
Sub-Custodians Bank, de Global Finance.
Productos y servicios para clientes
institucionales extranjeros
Para los clientes institucionales
extranjeros, ofrecemos un paquete
completo de productos y servicios, tales
como gestión de recursos, custodia,
inversiones alternativas, fondos de private
equity, acciones y productos de renta fija
y de tesorería. La atención es realizada
por gerentes de relación en Nueva York,
Londres, Hong Kong, Tokio y Dubai, y por
equipos especializados de productos.
Perspectivas para 2012
Para 2012, proyectamos un escenario
macroeconómico de crecimiento y
esperamos mantener la ampliación de
la oferta de productos y servicios, tanto
para personas físicas como para jurídicas.
Mantendremos nuestra estrategia de
crecimiento en América Latina para
afirmar al Itaú Unibanco como el mayor y
mejor banco de la región, por medio del
foco en cinco pilares centrales – calidad
de servicios, eficiencia, satisfacción
del cliente, aumento de escala y
crecimiento de market share –, siempre
con base en un adecuado control
de riesgos y compliance.
Campaña
internacional
Con el objetivo de tornar la
marca Itaú más conocida en
el exterior, realizamos en 2011
nuestra primera gran campaña
publicitaria internacional.
Bautizada “Itaú. The Global Latin
American Bank” (Itaú. El banco
global de América Latina), la
campaña se valió de la imagen de
personalidades latinoamericanas
destacadas en el mundo, como
la actriz Alice Braga, el artista
Vik Muniz y el jugador de polo
argentino Nacho Figueras. Con
circulación en aeropuertos,
periódicos y revistas de Europa
y los Estados Unidos, buscó
posicionar al Itaú Unibanco
como la institución financiera de
referencia para la realización de
negocios en América Latina.
178
Premios y reconocimientos
Conozca, a continuación, los
principales premios y reconocimientos
recibidos por el Itaú Unibanco en 2011
(Perfil 2.10)
Desempeño y eficiencia
• Por sexta vez consecutiva, el Itaú
Unibanco recibió el Certificado Top
Consumidor – Excelencia en las
Relaciones de Consumo y Respeto
por el Medio Ambiente, de la revista
Consumidor Teste.
• Seleccionado como el mejor banco de
América Latina y el segundo mayor
de la región en el relevamiento de
los 25 Mejores Bancos de América
Latina, realizado por la revista América
Economia. Entre los criterios
evaluados se cuentan la adecuación
de capital, la calidad de los activos,
gestión, rentabilidad y liquidez.
• F ue el banco brasileño mejor ubicado
en el ranking Safest Emerging Market
Banks (cuarto lugar), realizado por
la revista Global Finance, en que
son clasificados los 10 Bancos más
Seguros de Mercados Emergentes de
América Latina.
• E n el Premio Paulista de Calidad
de la Gestión, del Instituto Paulista
de Excelencia en la Gestión, el
área de Asset Management del
Itaú Unibanco obtuvo el Trofeo
Gobernador del Esttado (Medianas
Empresas), en la categoría nivel
III. En la misma premiación, la
Unidad de Custodia Local (DSMC)
del banco recibió Medalla de Plata
categoría nivel II.
179
• El Itaú BBA fue reconocido por la
publicación Latin Finance como Best
Investment Bank for Brazil (Mejor Banco
de Inversiones de Brasil).
• En el ranking Valor Multinacionales
Brasileñas, de Valor Econômico/Sobeet,
el Itaú Unibanco ocupó la 35ª posición.
•Tercer lugar en la categoría bancos y 16º
en la clasificación general, en el Ranking
Exame IBRC de Atención al Cliente,
concedido por el Instituto IberoBrasileño de Relación con el Cliente
(IBRC) y por la revista Exame.
• Reconocido en la categoría Marketing
Promocional del Premio Líder de
Marketing Empresarial, concedido por
el Grupo de Líderes Empresariales y por
la Editora Referência, por la campaña
“El Itaú paga la mitad”, de Itaucard.
Itautec también obtuvo el premio
por la campaña de asociación con el
Instituto Ayrton Senna, en la categoría
Marketing Institucional.
• Premiado en la categoría Mejor
Gobernancia Corporativa del sector
bancario en el ranking las Mejores de
Dinheiro, promovido por la revista
Istoé Dinheiro.
• La Guía de Inversiones Personales
2011: las mejores inversionest del país
y los mayores rendimientos para su
marca, de la revista Exame, reconoció
al Itaú Unibanco en las categorías:
Mejor Administrador de Fondos
de acciones que Siguen Índices de
Mercado y Mejor Administrador de
Fondos Multimercados que Invierten
en intereses y Monedas.
• El Itaú Unibanco alcanzó el segundo
lugar en las categorías Mejor Amigo del
Deporte del Estado de San Pablo y Mejor
Amigo del Deporte del Estado de Goiás,
en el marco del Premio Empresario
Amigo del Deporte.
• Lugar destacado en la categoría
Bancos en el Premio de Calidad de
Relación Multicanal, realizado por la
revista Consumidor Moderno y por la
Consultora Izo Brasil.
• Primer ubicado, por segunda vez
consecutiva, en la lista de los 50
mayores bancos brasileños por
patrimonio, del ranking Mejores
y Mayores de Exame, realizado
anualmente por la Revista Exame.
También obtuvo la tercera posición en
la lista de las 100 mayores empresas de
capital abierto por valor de mercado.
• IR Magazine, publicación global
sobre relación con inversores, en
conjunto con PR Newswire/revistas
RI e Ibri, premió al Itaú Unibanco, en
la categoría Grand Prix, por el mejor
programa de relaciones con inversores,
considerando las empresas large cap.
• Roberto Setubal, presidente del Itaú
Unibanco, fue elegido el banquero del
año, según la premiación Euromoney,
en el Euromoney Awards for Excellence.
Fue la primera vez que un CEO de un
banco de mercados emergentes recibió
este reconocimiento. El Itaú Unibanco
fue premiado como mejor banco de
América Latina por cuarta vez y como
mejor de Brasil por 13ª vez.
• Incluido en el ranking general de
la Agencia Estado como una de las
instituciones cuyas proyecciones acerca
de los principales indicadores económicos
del país más se acercan a la realidad.
• En el premio Consumidor Moderno
de Excelencia en Servicios al Cliente,
de la revista Consumidor Moderno,
el Itaú Unibanco fue reconocido en la
categoría Tarjetas de Crédito.
• En el premio Top of Mind Internet,
realizado por el proveedor de internet
UOL, en conjunto con el Instituto
Datafolha, para destacar las marcas más
recordadas por los consumidores en
diversas categorías, el Itaú Unibanco se
impuso en la categoría bancos.
• La empresa norteamericana NICE
Systems, uno de los líderes mundiales
en soluciones, consideró al Itaú
Unibanco en su premio NICE Customer
Excellence como el Mejor Usuario de la
Herramienta más Utilizada del Mundo
para Gestión de Call Center.
• Por tercera vez consecutiva, banco recibió
el premio Top Hospitalar, en la categoría
Servicios Financieros.
• Seleccionado como Mejor Banco en
Mercados Emergentes – región Brasil, en la
categoría Best Emerging Market Bank in Latin
America, según la revista Global Finance.
• Por segunda vez consecutiva, el Itaú
Unibanco recibió premios en diversas
categorías en el Premio Segurador Brasil,
organizado por la Editora Brasil Notícias.
• En 2011, los aspectos destacados
fueron: Mejor Desempeño Global; Mejor
Desempeño; Destacado/Líder de Ventas.
• Por quinta vez consecutiva, el Itaú Unibanco
recibió de la revista Euromoney el premio
Best Managed Companies in Latin America
Survey (Compañías Mejor Administradas en
Estudio Latinoamericana). Compitiendo por
el sector de Bancos y Finanzas, el banco fue
premiado en la categoría Most Convincing
and Coherent Strategy (Estrategia Más
Coherente y Convincente).
• Electo por la revista inglesa Global Custodian
como Mejor Custodio Brasileño.
• Considerado por la revista Euromoney Best
Private Banking Services Overall in Brazil
(Mejores Servicios Bancarios Generales
Privados en Brasil) y Best Private Banking
Services Overall in in Peru (Mejores Servicios
Bancarios Generales Privados en Perú).
• La revista Global Finance concedió al Itaú
BBA el premio Best Trade Finance Banks, en
la categoría Best Trade Finance in Brazil.
• Electo, por tercera vez consecutiva, Best
Foreign Exchange Bank, por la revista
Global Finance.
• Seleccionado como Outstanding Private
Banking in Latin America (Banco Privado
Sobresaliente en América Latina) por la
revista Private Banker International.
• Electo por las publicaciones The Banker y
Profesional Wealth Management Best Private
Bank in Brazil (Mejor Banco Privado de Brasil)
y Best Private Bank in Latin America (Mejor
Banco Privado de América Latina).
180
Sustentabilidad
Tecnología de la información/Internet
Recursos Humanos
• Reconocido como una de las 20
empresas referencia en sustentabilidad
en Brasil, en la 12ª edición de la Guía
Exame de Sustentabilidad.
• Vencedor del Premio INFO, concedido
por la revista INFO/Exame, en la
categoría Banco más Conectado.
Alexandre de Barros, vicepresidente
de Tecnología del Itaú Unibanco, fue
electo como Mejor CIO.
•U
na de las 150 Mejores Empresas
para Trabajar de Brasil, según
ranking elaborado por las revistas
Você S/A y Exame.
• Vencedor del 2011 Sustainable Finance
Awards: Banco más Sustentable del
Mundo, concedido por el periódico
británico Financial Times y por la IFC
(International Finance Corporation),
brazo para el sector privado del
Banco Mundial.
• Sustainability World Index (DJSI).
El Itaú Unibanco es el único banco
latinoamericano en participar del
índice desde su creación.
• Agraciado con el Premio Época de
Cambio climático, en la categoría
Servicios, por la revista Época.
• Presente en el ranking de las 50
Empresas del Bien, elaborado por la
revista Istoé Dinheiro, reconocido como
una empresa que une sustentabilidad y
salud financiera.
• Alcanzó la 18º posición en el ranking
internacional Top 1.000 Sustainable
Companies, compilado por la
consultora americana Justmeans. El
Itaú Unibanco fue la empresa brasileña
mejor ubicada en esta lista.
• En el Premio Informe Bancario, de
Cantarino Brasileiro, el Itaú Unibanco
recibió los reconocimientos de
Mejor Data Center, Mejor Servicio de
Mobile Banking, Mejor en Servicio
Tablet y Personalidad Financiera en
TI (Luis Rodrigues).
• Vencedor del premio Datacenter
Leaders Awards, concedido por
Datacenter Dynamics.
• Reconocido en cinco categorías del
premio E-finance, concedido por la
revista Executivos Financeiros: Mejor y
más Innovadora Central de Atención;
Cash más Rápido del Mundo; Aplicativo
Ipad; WMS Actualización Tecnológica;
y Profesional TI del año (Alexandre de
Barros, vicepresidente de Tecnología).
•C
onsiderado una de las Mejores
Empresas para Trabajar, según encuesta
del Great Place to Work y de la revista
Época. El banco también fue premiado
en las categorías: Empresas más
Procuradas para Trabajar y Empresa
que más Contrata Personas.
• E l vicepresidente del Itaú Latam,
Ricardo Marino, fue reconocido
como Referencia de Humanidad
por la Fundación Internacional
de Jóvenes Líderes.
• E lecta una de las 20 empresas más
admiradas por los RHs de Brasil,
según encuesta nacional realizada
anualmente por la revista Gestión RH.
• E n la 10ª edición de la encuesta
Empresas de los Sueños de los Jóvenes,
realizada por la consultora Cia de
Talentos, el banco fue indicado, por
quinta vez, como una de las empresas
más deseadas para trabajar. También
conquistó el sexto lugar en el ranking y
es la única institución financiera entre
las 10 empresas electas.
181
Marca y reputación
• Presente en la lista de las 15 empresas
de mayor prestigio de Brasil en el
premio Empresas de Mayor Prestigio
en Brasil, realizado anualmente por la
revista Época Negócios, en conjunto con
el Grupo Troiano de Branding.
• El Itaú Unibanco fue considerado
una de las diez marcas más valiosas
del mercado brasileño, de acuerdo
con un ranking elaborado por Brand
Finance/Superbrands.
• En 2011, el Itaú Unibanco conquistó el
primer lugar del ranking de la consultora
Interbrand, siendo reconocido como la
Marca más Valiosa de Brasil.
• En el premio Empresas más Admiradas
en Brasil, de la revista Carta Capital,
el Itaú Unibanco fue vencedor
en la categoría Banco Minorista y
considerado como la sexta empresa
más admirada del país. Roberto Setubal
fue escogido como el quinto ejecutivo
más admirado de Brasil.
• Vencedor del Trofeo Ponto Extra,
de la Asociación Paulista de los
Supermercados (Apas), por el Mejor
Anuncio Trade.
• En el premio Mejores Empresas que se
Comunican con Periodistas, realizado por
la revista Negócios da Comunicação, en
conjunto con la consultora británica BDO,
el Itaú Unibanco fue reconocido en dos
categorías: Financiero y Bienes de Capital.
•R
econocido por la mejor estrategia
de marketing, en la categoría
Producto Bancario, en la octava
edición de la Premiación Grandes
Balcones de Marketing.
• En el ranking de las Marcas más Valiosas
de Brasil, realizado desde 2006 por la
revista Istoé Dinheiro, en asociación con
Brand Analytics, el banco conquistó el
segundo lugar, tornándose la institución
financiera más valiosa del país.
• En la encuesta Marcas Objeto de
Deseo, realizada por la revista
Consumidor Moderno, en conjunto
con Shopper Experience, el Itaú
Personnalité fue reconocido como la
principal marca en la categoría Bancos
de Altos Ingresos, y el Private venció
en la categoría Bancos Private.
• Vencedor del Premio Intangibles
Brasil (PIB), realizado por el Grupo
Padrão/DOM Strategy Partners, en la
categoría Gobernancia Corporativa.
Además de ello, el banco ocupa la
segunda posición en el Reputation
Index, ranking general de reputación
elaborado por el Grupo Padrão.
• Primer lugar entre las instituciones
financieras del país en el ranking Top
1.000 World Banks, elaborado por la
revista británica The Banker, del grupo
Financial Times. En el ranking general
de bancos mundiales, el Itaú Unibanco
ocupa la 34ª posición. Además de ello,
fue el 12º ubicado en la lista de los
bancos más rentables del mundo.
• Premio de la Asociación Brasileña de
Comunicación Empresarial (Aberje), en
la categoría Comunicación en las Crisis
Empresariales, con el caso “Mamazo Itaú
Cultural – del limón a la limonada: como
transparencia, agilidad de respuesta,
reconocimiento del propio error y apoyo
a una causa legítima cambiaron el curso
de una crisis de imagen”.
• Top of Mind en la categoría bancos
por tercer año consecutivo, según la
encuesta de la Asociación Brasileña de
los Anunciantes (ABA), en conjunto con
la consultora de branding TopBrands.
• Fernando Chacon, director de Marketing
del Itaú Unibanco, fue reconocido en las
categorías San Pablo y Brasil del premio
Profesional de Marketing, concedido por
la revista Marketing, en conjunto con la
Academia Brasileña de Marketing (ABM).
• Electo Top Ejecutivo, en la categoría
Private Banking, en el premio Top of
Mind, que es realizado por la revista
Amanhã y que reconoce a las empresas
más prominentes del mercado de Rio
Grande do Sul.
• Vencedor, con cuatro cases (en las
categorías: Campaña y Call Center),
del Premio Abemd, realizado por la
Asociación Brasileña de Marketing
directo (Abemd).
• En el ranking de las 100 empresas más
valiosas del mundo, compilado por
el periódico británico Financial Times,
alcanzó la tercera mejor ubicación
entre las empresas latinoamericanas.
182
Indicadores GRI – Formas de gestión
Índice remisivo gri 2011
(Perfil 3.12)
El informe de sustentabilidad GRI del Itaú Unibanco atiende a los requisitos para el nivel A de aplicación GRI,
de acuerdo con los parámetros destacados en la siguiente tabla:
No exigido
Indicadores de
desempeño de la
G3 e indicadores
de desempeño
del Suplemento
Sectorial
Responder a un mínimo
de 10 indicadores de
desempeño, incluyendo
al menos uno de cada una
de las siguientes áreas
de desempeño: social,
económico y ambiental.
B+
Informaciones sobre la
forma de gestión para cada
categoría de indicador.
Responder a un mínimo
de 20 indicadores de
desempeño, incluyendo
al menos uno de cada una
de las siguientes áreas de
desempeño: económico,
ambiental, derechos
humanos, prácticas laborales,
sociedad y responsabilidad
por el producto.
A
El mismo exigido
para el nivel B
Forma de gestión divulgada
para cada categoría de
indicador.
Responder a cada indicador
esencial de la G3 y del
Suplemento Sectorial con
la debida consideración del
Principio de Materialidad
de una de las siguientes
formas: (a) respondiendo al
indicador o (b) explicando
el motivo de la omisión.
Puntos de perfil
Estrategia y análisis
Punto
Descripción
1.1
1.2
Descripción de los principales impactos, riesgos y
oportunidades
Página/Respuesta
6y9
5, 14 y 48
Perfil organizacional
Punto
Descripción
2.1
Nombre de la organización
2.2
Principales marcas, productos y/o servicios
2.3
Estructura operacional de la organización
2.4
Localización de la sede de la organización
2.5
Países en los que la organización opera y en que sus
principales operaciones están localizadas
2.6
Tipo y naturaleza jurídica de la propiedad
2.7
Mercados atendidos
2.8
Porte de la organización
A+
Página/Respuesta
23, 24 y123
24, 25 y 43
http://ww13.itau.com.br/portalri/index.aspx?idioma=port /
Conheça o Itaú Unibanco/Empresas relacionadas
Praça Alfredo Egydio de Souza Aranha, nº 100,
Torre Olavo Setubal – San Pablo (SP), Brasil.
25
http://ww13.itau.com.br/portalri/index.aspx?idioma=port /
Conheça o Itaú Unibanco/Empresas relacionadas
111
Itaú Unibanco Holding S.A. es una sociedad anónima de
capital abierto.
25, 54, 59, 62, 73, 75, 78, 83, 87 y 88
23, 24 y 27
Con verificación externa
Forma
de gestión
de la G3
B
Responder a todos los
criterios enumerados para
el nivel C, más:
1.2;
3.9, 3.13;
4.5 a 4.13;
4.16 a 4.17
Perfil de la G3
Responder a los puntos:
1.1;
2.1 a 2.10;
3.1 a 3.8, 3.10 a 3.12;
4.1 a 4.4, 4.14 a 4.15
C+
Contenido del informe
C
183
2.9
Principales cambios durante el período cubierto por el
informe
26
2.10
Premios recibidos en el período cubierto por el informe
178
Parámetros para el informe
Punto
Descripción
Página/Respuesta
3.1
Período cubierto por el informe para las informaciones
presentadas
3.2
Fecha del informe anterior más reciente
3.3
Ciclo de emisión de informes
5
3.4
Datos para contacto en caso de preguntas relativas al informe
o su contenido
5
3.5
Proceso para definición del contenido del informe
3.6
Límite del informe
3.7
Declaración sobre cualquier limitación específica en cuanto al
alcance o al límite del informe
5
3.8
Base para la elaboración del informe
5
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
5
5
El informe anterior fue publicado a principios de 2011
5, 34 y 37
5 y 25
Técnicas de medición de de datos y bases de cálculo
Las técnicas de medición, las bases para los cálculos y las
hipótesis de medición utilizadas en las estimaciones para
compilación de los indicadores y de otras informaciones del
informe siguen, en gran parte, aquellas propuestas por las
directrices GRI G3.1 para informes de sustentabilidad. En los
casos en que existe divergencia, las definiciones se encuentran
en notas al pie de los indicadores.
Reformulaciones de informaciones suministradas en informes
No hubo.
anteriores
Alteración de metodología: en 2010, para el indicador
Cambios significativos del alcance, límite o métodos de
EN1 reportamos la cantidad de papel comprado; en 2011,
medición aplicados en el informe
informamos la cantidad de papel utilizado.
Tabla que identifica la localización de las informaciones en el
5 y 182
informe
Política y práctica actual relativa a la búsqueda de verificación
5
externa para el informe
Gobernancia, compromisos y participación
Punto
Descripción
4.1
Estructura de gobernancia de la organización, incluyendo
comités del alto órgano de gobernancia
4.2
Presidencia del más alto órgano de gobernancia
4.3
4.4
Miembros independientes o no ejecutivos del más alto
órgano de gobernancia
Mecanismos para que accionistas y empleados efectúen
recomendaciones
Página/Respuesta
45 y 46
www.itauunibanco.com.br/ri
El presidente del Consejo de Administración no es CEO de la
organización ni director ejecutivo.
45
111 y 143
184
4.5
Relación entre remuneración y el desempeño de la
organización (incluyendo social y ambiental)
4.6
Procesos para asegurar que conflictos de interés sean evitados
4.7
Cualificaciones de los miembros del más alto órgano de
gobernancia
4.8
4.9
4.10
4.11
4.12
4.13
4.14
4.15
4.16
4.17
Declaraciones de misión y valores, códigos de conducta y
principios internos relevantes
Responsabilidades por la implementación de las políticas
económicas, ambientales y sociales
Procesos para la autoevaluación del desempeño del más alto
órgano de gobernancia
Explicación de si y cómo la organización aplica el principio de
precaución
Cartas, principios u otras iniciativas desarrolladas
externamente
Participación en asociaciones y/u organismos nacionales/
internacionales
Enumeración de grupos de stakeholders barcados por la
organización
Base para la identificación y selección de stakeholders con los
cuales involucrarse
Abordajes para la participación de los stakeholders
Principales temas y preocupaciones recogidos por medio de
la participación de los stakeholders
El Itaú Unibanco privilegia la remuneración variable, que
corresponde a parte significativa de la remuneración total
pagada a los administradores.
El Comité de Remuneración, creado para discutir la
remuneración de los principales ejecutivos del banco, busca
alinear las mejores prácticas de gobernancia nacionales e
internacionales, así como asegurar el balanceo de prácticas de
gestión de riesgo de la institución. El Comité de Nombramiento
y Gobernancia Corporativa es responsable por los procesos de
evaluación del desempeño del Consejo de Administración.
La remuneración anual de los miembros del Consejo de
Administración se compone de (i) honorarios fijos mensuales;
(ii) remuneración variable de largo plazo (plan para concesión
de opciones de acciones); y (iii) plan de beneficios. El plan para
concesión de opciones de acciones, además de atraer, motivar
e integrar a los administradores en el proceso de desarrollo
de la institución en el mediano y el largo plazo, les faculta a
participar de la valoración que su trabajo y dedicación brinden a
las acciones representativas del capital del emisor. Asimismo, el
referido plan alinea los intereses de los administradores con los
de los accionistas del emisor, en la medida que se comparten los
mismos riesgos y beneficios proporcionados por la valoración de
sus acciones.
Los principales indicadores de desempeño de la organización
utilizados para establecer la remuneración variable son el
Resultado Gerencial Operacional (RGO) y la Creación de Valor
(CV). (RGO – Costo de Capital).
45
45 y 46
30, 44, 85, 119, 120, 122 y 150
El Código de Ética Itaú Unibanco fue elaborado a lo largo
de un año a partir de consultas internas (con cerca de 700
administradores y empleados) y, a fin de alinearlo con los
estándares mundiales, realizamos benchmarks con empresas e
instituciones de diversos países.
40 y 56
45 y 46
48
5, 47, 81 y 119
57
5 y 110
110
5, 38, 70, 111, 113, 150, 154 y 155
116 y 118
Estas informaciones se encuentran disponibles en el capítulo
Estrategia de Sustentabilidad y se basan en el resultado
del panel de consulta con especialistas realizado el 9 de
diciembre de 2011.
185
Formas de gestión
Punto
PS
EC
Descripción
Cartera de productos
55
Auditorías
56
Participación activa
44
Desempeño económico
196 y 197
Presencia en el mercado
151
157
Materiales
170 y 197
Agua
170 y 197
Emisiones, efluentes y residuos
SO
Conformidad
94
173 y 177
General
174
Empleo
198
Relación entre trabajadores y la gobernancia
142
Salud y seguridad en el trabajo
Entrenamiento y educación
198 y 199
50, 64, 71, 80 y 85
197 y 198
Igualdad de remuneración para hombres y mujeres
138
Proceso de compra
199
No discriminación
199
Libertad de asociación
199
Trabajo infantil
199
Trabajo forzado/esclavo
199
200
Derechos indígenas
76
Evaluaciones
75 y 76
Remediación
75 y 76
Comunidad
199
Corrupción
198
Políticas públicas
199
Comportamiento anticompetitivo
198
Conformidad
PR
170, 172 y 173
175
Diversidad e igualdad de oportunidades
HR
196
Productos y servicios
Transporte
LA
170, 175 y 197
Energía
Biodiversidad
EN
Página/Respuesta
17 y 119
Salud y seguridad del cliente
199
Rotulado de productos y servicios
199
199
Privacidad del cliente
199
Compliance
199 y 200
186
Indicadores de desempeño
Desempeño Económico
Punto
Página/Respuesta
Pacto
Global
28
El modelo utilizado sigue las normas de la Comisión de Valores Mobiliarios
(CVM). Las contribuciones a las fundaciones e institutos están divulgadas
en la nota explicativa 22 – Informaciones Complementarias (del punto “e”
al “j”) y en el Informe de la Administración.
-
52, 79, 99 y 102
7
105 y 139
-
154, 164 y 167
-
El salario más bajo para empleados que trabajan en período integral, en
2011, fue de R$ 622,00 – igual para ambos géneros. En 2010, era de R$
510,00. En los dos años, los valores equivalían al salario mínimo nacional
aplicado en el período. Todas las empresas administradas por el área de
recursos humanos fueron consideradas significativas e incorporadas a la
evaluación de los datos.
1
150 y 151
-
143
6
144, 147, 157, 158 y 160
-
68, 147, 164 y 166
-
Página/Respuesta
Pacto
Global
175 y 176
8
175
8y9
173
8
Descripción
Desempeño económico
EC1
EC2
EC3
EC4
Valor económico directo
generado y distribuido
Implicancias financieras y
otros riesgos y oportunidades
devenidos del cambio climático
Cobertura de las obligaciones del
plan de pensión de beneficio
Ayuda financiera significativa
recibida del gobierno
Presencia en el mercado
EC5
Variación de la proporción del
salario más bajo, comparado
con el salario mínimo local,
por género, en unidades
operacionales importantes.
EC6
Políticas, prácticas y proporción
de gastos en proveedores locales
EC7
Contratación local
EC8
EC9
Impacto de inversiones en
infraestructura ofrecidas para
beneficio público
Descripción de
impactos económicos
indirectos significativos
Desempeño Ambiental
Punto
Descripción
Materiais
EN1
EN2
Materiales utilizados por peso
o volumen
Porcentaje de los materiales
utilizados provenientes de
reciclado
Energia
EN3
Consumo de energía directa
clasificado por fuente de
energía primaria
EN4
Consumo de energía indirecta
clasificado por fuente primaria
EN5
Energía ahorrada por medio
de mejorías en conservación
y eficiencia
173
Toda la energía comprada por el banco es proveniente de
concesionarias. En Brasil no existe una legislación que establezca
suministrar la fuente de energía utilizada por las distribuidoras.
170 y 174
8y9
8
187
EN6
EN7
Iniciativas para suministrar
productos y servicios con bajo
consumo de energía
Iniciativas para reducir el
consumo de energía indirecta y
las reducciones obtenidas
174
-
174, 175 y 177
-
172
8e9
Agua
EN8
Total de agua retirada por fuente
EN9
Fuentes hídricas
significativamente afectadas
por la extracción de agua
EN10
Porcentaje y volumen total de
agua reciclada y reutilizada
172
El consumo de agua del banco no afecta significativamente sus fuentes
hídricas, ya que los predios administrativos y las sucursales utilizan agua
solamente para atender a las necesidades básicas de los empleados, a la
refrigeración y a la limpieza del ambiente.
172
El porcentaje de agua reciclada/reutilizada en relación al total de agua
consumida (EN8) es de 2%.
8
8
Biodiversidad
EN11
EN12
Localización y tamaño del área
poseída
Impactos significativos en la
biodiversidad de actividades,
EN13
Hábitats protegidos o
restaurados
EN14
Estrategias para la gestión de
impactos en la biodiversidad
EN15
Número de especies en la Lista
Roja de la IUCN y otras listas de
conservación
171
Como la mayoría de las operaciones del Itaú Unibanco se sitúa en
áreas urbanas, no realizamos el monitoreo de los impactos de nuestras
actividades en la biodiversidad.
Como la mayoría de nuestras operaciones se realiza en áreas urbanas,
no existen hasta el momento hábitats protegidos o restaurados por el
Itaú Unibanco.
71, 96 y 99
La mayor parte de nuestras actividades ocurre en áreas urbanas y, por tal
razón, el banco no dispone de una estrategia para mitigar impactos en la
biodiversidad. El tema es atendido en las políticas, en las evaluaciones y
en el monitoreo, al momento de la concesión de crédito a empresas.
8
8
-
-
Como la mayor parte de nuestras actividades se da en áreas urbanas, no
poseemos un sistema de monitoreo de especies amenazadas.
-
173
8
173
8
172 y 173
7, 8 e 9
173
8
Emisiones, efluentes y residuos
EN16
EN17
EN18
EN19
Total de emisiones directas e
indirectas de gases de efecto
invernadero
Otras emisiones indirectas
relevantes de gases de efecto
invernadero
Iniciativas para reducir las
emisiones de gases de efecto
invernadero y las reducciones
obtenidas
destructoras de la capa de ozono
EN20
NOx, SOx y otras emisiones
atmosféricas significativas
EN21
Descarte total de agua, por
calidad y destino
EN22
Peso total de residuos, por tipo
y método de disposición
EN23
Número y volumen total de
derrames significativos
173
La empresa no causa emisiones significativas de POP, VOC, HAP, y emisiones de chimeneas y emanaciones
172
171 y 176
El Itaú no destina sus residuos a la reutilización, recuperación,
incineración o inyección subterránea, ni los almacena dentro de las
propiedades del banco.
Dada la naturaleza de nuestro negocio, nuestras actividades no generan
derrames significativos.
8
8
8
8
188
EN24
Peso de residuos transportados
considerados peligrosos
EN25
Descripción de protección e
índice de biodiversidad de
cuerpos de agua y hábitats
Todo residuo peligroso transportado se refiere a los residuos generados por
el Itaú Unibanco. De esta manera, son transportadas 2.487,75 toneladas de
la organización a las empresas responsables por el tratamiento.
172
El descarte, que ocurre a través de las estaciones de tratamiento cloacal
(ETCs), no afecta significativamente los cuerpos de agua o hábitats.
-
-
Productos y servicios
EN26
Iniciativas para mitigar los
impactos ambientales
170, 171, 174 y 175
Debido a la naturaleza del negocio, el banco no genera impactos significativos
en el uso del agua, de efluentes y contaminación sonora. Además de esto, los
programas dirigidos a la reducción de materiales minimizan, en consecuencia,
la producción de residuos provenientes del papel.
EN27
Porcentaje de productos y
embalajes recuperados, por
categoría de producto
No material.
7, 8 y 9
8y9
Conformidad
EN28
Valor de multas y número total de En los últimos dos años no hubo multas significativas (de más
sanciones resultantes de falta de de R$ 500.000) o sanciones no monetarias por falta de conformidad
conformidad con la legislación
con leyes y reglamentos.
8
Impactos ambientales
referentes al transporte de
productos y trabajadores
8
Transporte
EN29
173 y 177
General
EN30
Total de inversiones y gastos en
protección ambiental
177
No hubo operaciones o incidentes que demandasen gastos o inversiones en remediación.
7, 8 y 9
Desempeño Social – Prácticas Laborales y Trabajo Digno
Indicador
Descripción
Página/Respuesta
Pacto
Global
123 y 124
-
129
6
139
-
Empleo
LA1
LA2
LA3
Total de trabajadores, por tipo
de empleo, contrato de trabajo
y región, clasificados por género
Número total y tasa de nuevas
contrataciones de empleados
y de rotación de empleos, por
grupo de edad, género y región
Beneficios ofrecidos a a
empleados en tiempo integral
que no son ofrecidos a
empleados temporarios o en
régimen de medio período,
clasificados por unidades
operacionales significativas
Relaciones entre trabajadores y la gobernancia
LA4
LA5
Porcentaje de empleados
abarcados por Convención
Colectiva de Trabajo (CCT)
Todos nuestros empleados en Brasil son abarcados por convenciones
colectivas de trabajo.
Descripción de notificaciones
(plazos y procedimientos)
Las convenciones colectivas y las políticas internas no establecen un
plazo mínimo para informar a los trabajadores los cambios de estructura,
procesales y demás que influencien directa o indirectamente el trabajo
cotidiano. Sin embargo, el banco comunica con la antelación necesaria, de
acuerdo con la medida de los cambios, el impacto que estos tendrán en la
vida del empleado. En 2011 no hubo ningún caso de cambios significativos.
1, 2 y 3
-
189
Salud y seguridad en el trabajo
LA6
LA7
LA8
LA9
Porcentaje de los empleados
representados en comités
formales de seguridad y salud
Tasas de lesiones, enfermedades
ocupacionales, días perdidos,
ausentismo y muertes
relacionados con el trabajo, por
región y por género
Programas de educación,
prevención y control de riesgos
Temas referidos a seguridad y
salud cubiertos por acuerdos
formales con sindicatos
141
130
No existe personalidad en la prestación de los servicios tercerizados,
lo que resulta en control ausente de tasas de lesiones, enfermedades
ocupacionales, días perdidos, ausentismo y fallecimientos relacionales
para trabajadores contratados
1, 2 y 3
1
134
1
141
1
137
6
131
-
121 y 138
-
125, 126, 127 y 128
1y3
138
1, 2 y 3
Entrenamiento y educación
LA10
LA11
LA12
entrenamiento por año,
por empleado, por género,
clasificadas por categoría
funcional
Programas para gestión de
competencias y aprendizaje
continuo
Porcentaje de empleados que
reciben regularmente análisis
de desempeño y de desarrollo
de carrera, por género
Diversidad e igualdad de oportunidades
LA13
LA14
LA15
Composición de los
grupos responsables por la
gobernancia corporativa y
clasificación de empleados por
categoría funcional, de acuerdo
con el género, grupo de edad,
minorías y otros indicadores de
diversidad
Proporción de salario base y
remuneración entre mujeres
y hombres, por categoría
funcional, por unidades
operacionales significativas
Retorno al trabajo y tasas
de retención tras licencia
de maternidad/paternidad,
por género
130
Desempeño Social – Derechos Humanos
Indicador
Descripción
Página/Respuesta
Pacto
Global
Proceso de compra
HR1
Porcentaje y número total
de acuerdos de inversiones
y contratos significativos
que incluyen cláusulas
de integración de las
preocupaciones por los
derechos humanos, o que hayan
sido sometidos a evaluaciones
referentes a derechos humanos
En 2011, el Itaú Unibanco celebró un Contrato de Compra y Venta
de Acciones para la adquisición del 49% del Banco CSF S.A. (Banco
Carrefour) - Al comienzo de 2012 aguardaba la conclusión de la
operación por parte del Banco Central. Los contratos de inversión no
poseen cláusulas con foco en derechos humanos, ni son sometidos a
evaluaciones referentes al tema.
-
190
HR2
HR3
Porcentaje de empresas
contratadas, proveedores
significativos y otros socios de
negocios que fueron sometidos
a evaluaciones referentes
a derechos humanos, y las
medidas tomadas al respecto
Horas de entrenamiento
para empleados en políticas
y procedimientos relativos
a derechos humanos,
incluyendo porcentaje de
empleados entrenados
152 y 153
1, 2, 3, 4
No hubo entrenamiento sobre derechos humanos en el período
reportado. Mantenemos entrenamientos en los que el tema es abordado
de forma indirecta, en contenidos con alcances más amplios, como Ética,
Cultura Corporativa, Gestión de Personas y Liderazgo, entre otros.
-
141
1, 2, 3
No hay operaciones ni proveedores significativos del Itaú Unibanco que
presenten riesgo para el derecho de ejercer la libertad de asociación
y de negociación colectiva. La organización actúa de acuerdo con los
principios y derechos preconizados por la Organización Internacional
del Trabajo (OIT), que garantizan libertad sindical, protección del
derecho a la sindicalización, libre funcionamiento sin ingerencia de las
autoridades, y derecho de negociación colectiva.
1, 2, 3
152 y 153
1, 2, 3, 5
152 y 153
1, 2, 3, 4
153
-
No discriminación
HR4
Número total de casos de
discriminación y las medidas
tomadas para corregir y mitigar
nuevos casos.
Libertad de asociación
HR5
Operaciones y proveedores
significativos identificados
en que el derecho de ejercer
la libertad de asociación y
negociación colectiva puede
haber sido violada o puesta
en riesgo significativo, y las
medidas tomadas para apoyar
este derecho
Trabajo infantil
HR6
como con riesgo significativo
de existencia de trabajo infantil
y las medidas tomadas para
contribuir para la abolición del
trabajo infantil
Trabajo forzado/esclavo
HR7
como presentando riesgo
significativo de ocurrencia de
trabajo forzado u obligatorio,
y medidas que contribuyan
para la eliminación de todas
las formas de trabajo forzado u
obligatorio
HR8
Porcentaje del personal de
seguridad capacitado en
derechos humanos
Derechos indígenas
HR9
Número total de casos de
violación de derechos de los
pueblos indígenas y medidas
tomadas al respecto
En los últimos dos años no hubo casos ni acción civil pública que
abordasen el tema de derechos humanos, y el único procedimiento
administrativo existente tiene que ver con una recomendación del
Ministerio Público Federal encaminada indiscriminadamente al Itaú y a
las demás instituciones financieras.
-
191
HR10
HR11
Porcentaje y número total
de operaciones que hayan
sido analizadas en cuanto a
los riesgos relacionados con
derechos humanos y/o los
impactos de estos riesgos
Número de reclamos
relacionados con los derechos
humanos archivados,
encaminados y resueltos a
través de mecanismos formales
de reclamo
En 2011, no hubo ningún tipo de análisis o evaluación en las unidades del
banco que tuviese como foco identificar cuestiones de derechos humanos.
El Itaú Unibanco cuenta con el canal formal del Ombudsman para hacer
llegar a nuestro conocimiento manifestaciones de los empleados por vía
telefónica y e-mail, incluyendo casos de derechos humanos. En 2011 no
hubo quejas protocoladas sobre el tema.
Desempeño Social – Sociedad
Indicador
Descripción
Página/Respuesta
Pacto
Global
Comunidad
SO1
Porcentaje de operaciones con
programas implementados
en las comunidades locales,
de evaluación de impacto,
desarrollo y participación
68, 147, 164, 166
Nuestra administración central está localizada en la ciudad de San
Pablo, un centro urbano. De igual manera, la gran mayoría de nuestras
operaciones se da en áreas urbanas y, por su naturaleza y tamaño
(sucursal bancaria), no causa impactos negativos significativos en las
comunidades locales. Por este motivo, no existe un mapeo de este
tipo de impacto.
-
Corrupción
SO2
Unidades sometidas a
evaluaciones de riesgos
relacionados con la corrupción
53
10
SO3
Porcentaje de empleados
entrenados en las políticas y
procedimientos anticorrupción
El tema de la corrupción es reglamentado por el Código de Ética
Itaú Unibanco y por la Política Corporativa de Ética y Combate a la
Corrupción y al Cohecho (HF-5). No realizamos entrenamientos con foco
en el tema para los empleados y gerentes del banco en 2011.
10
SO4
Medidas tomadas en respuesta
a casos de corrupción
53
10
154, 157, 161, 162, 163, 164, 165 y 166
10
154
10
Políticas públicas
SO5
SO6
SO7
Posturas en cuanto a políticas
públicas
Políticas de contribuciones
financieras para partidos
políticos, políticos o
instituciones
Número de acciones judiciales
por competencia desleal
No hubo casos de acciones judiciales por competencia desleal.
-
No hubo casos de multas significativas en las esferas administrativa,
judicial y de arbitraje, ni tampoco sanciones no monetarias.
-
Conformidad
SO8
SO9
SO10
Descripción de multas
significativas y número total de
sanciones no monetarias
Nuestra administración central está localizada en la ciudad de San Pablo, un
Operaciones con impactos
centro urbano. De igual manera, la gran mayoría de nuestras operaciones
potenciales significativos o
se da en áreas urbanas y, por su naturaleza y tamaño (sucursal bancaria),
impactos negativos reales sobre
no causa impactos negativos significativos en la comunidad local. Por este
las comunidades locales
motivo, no existe un mapeo de este tipo de impacto.
Nuestra administración central está localizada en la ciudad de San
Medidas de prevención y
Pablo, un centro urbano. De igual manera, la gran mayoría de nuestras
mitigación implementadas
operaciones se da en áreas urbanas y, por su naturaleza y tamaño
en las operaciones con
(sucursal bancaria), no causa impactos negativos significativos en
significativo potencial o
la comunidad local. Por este motivo, no existe un mapeo de este
impactos negativos reales
sobre las comunidades locales tipo de impacto.
192
Desempeño Social – Responsabilidad por el Producto
Indicador
Descripción
Página/Respuesta
Pacto
Global
117 y 118
1
Salud y seguridad del cliente
PR1
PR2
Evaluación de impactos en la
salud y seguridad durante el ciclo
de vida de productos y servicios
Faltas de conformidad
relacionadas con los impactos
causados por productos y
servicios
En 2010 no fue informado ningún caso de falta de conformidad con
foco en la salud y seguridad de los productos y servicios del banco.
Ya en 2011 fueron registrados 168 casos, de los cuales 111 fueron
archivados (no generaron multas al banco) y 57 resultaron en multas
para el Itaú.
Entre los principales casos, podemos citar 25 por sistema de alarma
inoperante, ineficiente o no instalado; ocho casos por vigilancia
ostensiva y armada de modo insuficiente; siete casos por protocolo
fuera de plazo; siete casos por funcionar sin plan de seguridad
aprobado; y seis casos por impedir o dificultar el acceso de agentes de
la policía federal, entre otros.
-
Rotulado de productos y servicios
PR3
PR4
PR5
Tipo de información sobre
112
productos y servicios exigida
El indicador presenta bajísima adhesión a la realidad de los servicios
por procedimientos de rotulado financieros y, por tanto, no es aplicable a nuestro negocio.
116
El indicador PR4, correlato del indicador PR3, no se aplica a nuestro
Faltas de conformidad
relacionadas con el rotulado de negocio. Aún así, el capítulo Clientes muestra con transparencia el
número de reclamos de los clientes, con informaciones significativas
sobre el contexto de nuestro negocio.
Prácticas relacionadas con
la satisfacción del cliente,
113, 114, 115, 118 y 119
incluyendo resultados de
encuestas
8
-
-
PR6
Programas de adhesión a leyes,
normas y códigos voluntarios
PR7
Casos de falta de conformidad
relacionados con la
comunicación de productos y
servicios
PR8
Reclamos comprobados
concernientes a la violación de
privacidad de clientes
119
El Conar, por unanimidad, consideró el anuncio ‘Banco más Sustentable
del Mundo ’ regular y archivó la presentación contra el Itaú Unibanco en la
sesión del 01/03/2012 de la Cámara Especial de Apelaciones del Consejo
de Ética. Hubo también un registro en el período del informe, a juicio de la
Asamblea Legislativa de Rio de Janeiro (Alerj), de una Acción Civil Pública
cuyo objeto es la supuesta ilegalidad relacionada con una propaganda
televisiva de circulación nacional acerca de beneficios de la tarjeta Itaucard.
Las informaciones requeridas por este indicador son delicadas
y de clasificación confidencial restricta, por tanto no pasibles de
divulgación pública.
-
-
-
Compliance
PR9
Multas por falta de conformidad
referidas al suministro y uso de
119
-
193
Indicadores del suplemento sectorial financiero
Indicador
Descripción
Página/Respuesta
51, 67, 70, 71, 76, 77, 79, 80, 85,
86, 91 y 103
FS1
Políticas con componentes ambientales y sociales específicos aplicadas a las
líneas de negocios
FS2
Procedimientos para evaluación y clasificación de riesgos ambientales y
sociales en las líneas de negocios
FS3
Procesos para el monitoreo de la implantación, por parte del cliente,
del cumplimiento de exigencias ambientales y sociales incluidas en
contratos o transacciones
FS4
Proceso(s) para mejorar la competencia del personal en la implantación de
las políticas y procedimientos ambientales y sociales aplicados en las líneas
de negocios
FS5
Interacciones con clientes/inversores/socios comerciales en relación a riesgos
y oportunidades ambientales y sociales
65, 67, 71, 80, 96, 97, 98 y 104
FS6
Porcentaje de la cartera de líneas de negocios por región específica, por porte
(Ej. micro/pequeña y mediana/grande) y por sector
77, 86, 90, 91 y 101
FS7
Valor monetario de los productos y servicios creados para proporcionar un
beneficio social específico a cada línea de negocio, divididos por finalidad
FS8
Valor monetario de los productos y servicios creados para proporcionar
un beneficio ambiental específico para cada línea de negocios,
divididos por finalidad
FS9
Alcance y frecuencia de las auditorías para evaluar la implementación de
políticas ambientales y sociales, y procedimientos de evaluación de riesgos
FS10
Porcentaje y número de empresas en la cartera de la institución con las cuales
la organización interactuó en cuestiones ambientales o sociales
97 y 104
FS11
Porcentaje de activos sujetos a clasificación ambiental o social
positiva y negativa
79 y 80
FS12
Política(s) de voto aplicada(s) a cuestiones ambientales o sociales para
participaciones en las cuales la organización declarante tiene derecho a
acciones con voto o con la facultad de aconsejar en la votación
FS13
Puntos de acceso en áreas poco pobladas o económicamente desfavorecidas,
por tipo
FS14
Iniciativas para mejorar el acceso a los servicios financieros de personas
con discapacidad
FS15
Políticas para el buen desarrollo y venta de productos y servicios financieros
FS16
Iniciativas para mejorar la educación financiera, por tipo de beneficiario
67, 70, 71, 76, 80, 85, 91,
92, 94, 96 y 103
70, 71, 77, 85, 91, 92, 96 y 104
64, 71, 86, 97 y 104
65, 66, 67, 74, 79, 80, 98-99 y 101
60, 72, 79, 98, 99, 103 y 104
56
80
62, 66, 72 y 115
61
51, 67, 72, 74, 81 y 104
61, 71, 72, 81, 118, 137,146 y 166
Pacto
Global
194
Así como todos los aspectos de
sustentabilidad de la organización,
las formas de gestión en los ámbitos
económico, ambiental y social
están alineadas con la Política de
Sustentabilidad del Itaú Unibanco
Holding S.A., traducida por la Circular
Normativa Permanente HF-27. Su
construcción involucró la consulta del
público interno, clientes, proveedores
y especialistas en sustentabilidad, así
como la evaluación de compromisos
nacionales e internacionales,
especialmente de aquellos que vinculan
el desarrollo sustentable a mecanismos
de mercado y que proponen las mejores
prácticas para instituciones del sector
financiero (ver el capítulo Estrategia de
Sustentabilidad y la página http://ww2.
itau.com.br/sustentabilidade).
Las diversas políticas internas
mencionadas a lo largo del informe
demuestran nuestro compromiso
y seriedad en la mitigación de
nuestros impactos en cada una de las
dimensiones tratadas a continuación:
económica, ambiental, laboral, derechos
humanos, de responsabilidad por
nuestros productos y social.
Formas de gestión
económica y ambiental
Dada la naturaleza de los servicios
financieros, entendemos que los impactos
ambientales más significativos no se dan
directamente en nuestras operaciones,
sino de forma indirecta, por medio de
nuestros negocios: crédito, financiamiento,
inversiones y seguros. Por esta razón,
reportamos los impactos económicos y
ambientales de forma integrada, por la
semejanza de sus contenidos.
Hemos trabajado incesantemente
para perfeccionar nuestros procesos y
productos, que pueden tener influencia
significativa a la hora de encarar los
desafíos económicos y ambientales
representados por el cambio climático, por
el ciclo de la pobreza y por la preservación
de la biodiversidad y los recursos naturales.
A lo largo de 2011 revisamos nuestra
Política de Riesgo Socioambiental, la
cual está destinada a las operaciones
de crédito para personas jurídicas.
Ella auxilia en el análisis de riesgo
socioambiental, incluyendo los
siguientes aspectos: lista prohibida, lista
restricta, categorización socioambiental,
consulta con instituciones como el
Ministerio Público, cuestionario de
declaración socioambiental propia,
directrices sectoriales (se destacan
madera y agropecuaria), visitas a
clientes, aplicación de la legislación
ambiental, informaciones públicas,
contratación de consultoras externas y
canal de comunicación externo (Hable
con Nosotros), entre otros. El proceso
apunta a identificar las prácticas de
gestión del riesgo socioambiental de
cada empresa analizada.
Riesgos relacionados con la
biodiversidad son considerados
en el momento de la aprobación
o renovación de límites de crédito
de grupos económicos que ejercen
actividades relacionadas con la pesca o
a la extracción y producción de madera,
y producción de leña y carbón vegetal
provenientes de bosques nativos. Ellos
incluyen, por ejemplo, el seguimiento
del nivel de adhesión del cliente persona
jurídica a los principios y criterios del
Forest Stewardship Council (FSC),
el planeamiento del cliente para la
obtención de la certificación, además del
respeto de la legislación del país en que
opera y de los tratados internacionales
y acuerdos firmados por ese país, como
la Convención Internacional sobre la
Comercialización de Especies de Flora y
Fauna Amenazadas de Extinción (Cites).
Desde 2004, aplicamos los criterios de
los Principios de Ecuador para el análisis
de proyectos con valor total igual o
superior a USD$ 10 millones, en la
modalidad project finance. Los principios
establecen el análisis de aspectos
relacionados con la conservación de
la biodiversidad, como la alteración
y/o destrucción de hábitats naturales
y/o modificados, la conservación de
hábitats críticos y áreas protegidas por
ley, y el impacto de la introducción de
especies exóticas.
El tema cambio climático es atendido
por la estrategia de sustentabilidad del
Itaú Unibanco. Es un foco de riesgos
y oportunidades socioambientales,
considerando que el impacto
económico, social y ambiental del
cambio climático será sentido en
el mediano plazo. Con relación a
este tema, en 2011, participamos
del grupo de trabajo de revisión de
los estándares de desempeño de la
International Finance Corporation
(IFC) y actuamos en la revisión de los
Principios de Ecuador, de los cuales
somos signatarios, como líder de
bancos de mercados emergentes.
Captamos un funding de USD$ 35
millones por parte de la IFC, para
invertir en proyectos sustentables,
tales como producción más limpia,
conquista de certificación de calidad
ambiental y eficiencia energética.
Este contrato fue firmado en el
segundo semestre, y ya efectuamos el
desembolso de una operación.
Ofrecemos, también, líneas de
microcrédito que incentivan y
potencian pequeños negocios y
contribuyen para la reducción de la
pobreza. El microcrédito productivo
y orientado, al permitir el acceso
de los microemprendedores al
crédito, impulsa la generación de
ingreso y, con asesoría en educación
financiera, aumenta la seguridad y la
sustentabilidad del cliente, que pasa a
entender un poco más sobre flujo de
caja, ciclo económico, pérdidas y lucro.
Nuestros empleados participan
regularmente de entrenamientos
195
presenciales y a través de e-learning
sobre la nueva política, los procesos de
análisis de riesgo, educación financiera
y otros temas.
Realizamos consultas públicas con
aquellos impactados por nuestras
actividades y realizamos un seguimiento
de los temas considerados prioritarios
por el poder público y por la sociedad
civil. Este seguimiento se da por medio
del monitoreo de prensa, redes sociales,
proyectos de ley, audiencias públicas
y actas de comisiones en el Congreso
Nacional, entre otras actividades.
Apoyamos, por otra parte, proyectos de
formación de jóvenes y de ampliación
del acceso a bienes culturales, además
de una serie de acciones para beneficio
público. Creemos que iniciativas de
carácter social y cultural pueden ayudar
a romper el ciclo de la pobreza.
Se destaca en 2011 el desarrollo de un
frente de trabajo con foco en movilidad
urbana, iniciado con el auspicio del
Proyecto Bike Rio. Se trata de un
convenio con la Municipalidad de la
ciudad de Rio de Janeiro y la Empresa
Serttel (propietaria de la tecnología y
administradora de la operación) para
el préstamo de bicicletas en 60 puntos
de Rio de Janeiro. Para reforzar esta
actuación, también celebramos un
convenio con la ONG Transporte Ativo,
a fin de desarrollar rutas alternativas
para ciclistas, y encuestas y campañas de
educación en el tránsito.
Con relación al impacto ambiental
de nuestras instalaciones, buscamos
implantar medidas de ecoeficiencia,
como la reducción del consumo de
agua y energía. Nuestros principales
desafíos están relacionados con el gran
número de sucursales y la dispersión
de la red y de las instalaciones
administrativas en Brasil, críticos para el
éxito de las medidas de uso racional de
materiales, agua y energía.
Diversas áreas del banco establecieron
procedimientos para la adquisición,
uso y descarte de equipamientos
y materiales. Equipamientos como
microcomputadoras, monitores,
impresoras, lectoras de documentos,
scanners y paneles de números de
atención, entre otros, al final de su
vida útil, son destinados a proveedores
homologados, que reciben visitas
ocasionales de un representante
de la organización para seguir el
proceso de desmonte y descarte. .
Hemos reemplazado y reducido el
parque de impresoras en un 36%. La
actualización del parque tiene como
objetivo la automatización de controles
hoy manuales para la generación de
archivos electrónicos y la aceleración
del proceso de descarte de artículos
tecnológicamente desfasados.
La adopción de la póliza electrónica,
la disminución de la cantidad de
correspondencia enviada a los
clientes y el incentivo para el cambio
del resumen en papel al resumen
electrónico permitieron una reducción
significativa en el volumen de papel
utilizado. Para disminuir aún más el uso
de papel y de impresión, se encuentra
en marcha un proceso sistémico para
permitir emisiones de resúmenes
con periodicidad superior a la actual
(trimestral).
de agua y energía en las sucursales y
reducir en R$ 12 millones los gastos
por el consumo de energía eléctrica,
además de establecer indicadores
de consumo ideal de recursos por las
sucursales;
• divulgar en la intranet el Manual
de Procedimiento de Recolección de
Datos del Inventario de Gases de Efecto
Invernadero;
• implantar un sistema de boletas,
soluciones embarcadas en las áreas de
negocio (GED), e-learning de impresión
y screensaver de impresión sustentable,
para perfeccionar las medidas de
impresión consciente;
• concluir el desarrollo sistémico
previendo emisiones de resúmenes con
periodicidad superior a la actual;
• sustituir monitores CRT por LCD en las
sucursales de Brasil, para promover la
reducción del consumo de energía.
Forma de gestión social –
prácticas laborales
A continuación presentamos nuestras
metas para 2012:
Nuestra estrategia para incentivar la
diversidad se basa en tres principios:
justa competitividad ante las diferencias;
garantía de igualdad de oportunidades
para todos en un ambiente de respeto
mutuo; y heterogeneidad. La aplicación
de estos principios es realizada
por medio de diversos proyectos y
programas, con un espacio destacado
para: Programa Aprendiz; Pasantes;
Programa de Inclusión de Personas
con Discapacidad; Trainees; Programa
de Oportunidad de Carrera (interno);
Contratación de Personas; y Centro de
Reasignación de Personas.
• promover el crecimiento de la cartera
de microcrédito a fin de contribuir
para el desarrollo de las comunidades
más carecientes, sin acceso al sistema
financiero tradicional;
• desembolsar todos los recursos
captados de la IFC para el
financiamiento de proyectos
sustentables;
• finalizar una propuesta de Política de
Riesgo para la Aseguradora;
• superar la marca de 1,2 toneladas de
material recolectado en los Ecopuntos;
• implantar dispositivos de economía
El cumplimiento de la cuota de
contratación de personas con
discapacidad es uno de nuestros
mayores desafíos. Entre las acciones
desarrolladas con este objetivo, en
2011 se destaca el lanzamiento del
Programa de Atracción y Formación de
Talentos de Personas con Discapacidad,
divulgado en diversos medios, como
transporte subterráneo, ONGs,
Universidades y LinkedIn, que resultó
en aproximadamente 2.900 inscritos.
Otra acción fue crear un entrenamiento
específico para los nuevos empleados,
Para conscientizar a nuestros
empleados, realizamos campañas y
ofrecemos diversos entrenamientos, con
un lugar destacado para las reuniones
mensuales sobre la filosofía del
“empleado como dueño del negocio”.
196
con miras a capacitarlos con
conocimiento del mercado bancario y
áreas administrativas. Como resultado,
fueron contratadas 529 personas con
discapacidad en 2011, totalizando
4.642 empleados.
Las metas futuras en diversidad
incluyen: implementación de nuevo
sistema de gestión de personal (People
Soft); redefinición de estrategia
para los frentes de diversidad, como
mantenimiento de la cuota y mayor foco
en aspectos culturales; nuevo concepto
para el programa de movimientos
internos; y en el programa de pasantía
para afrodescendientes, esperamos
contratar a 40 pasantes en 2012, con
la finalidad de dar continuidad a las
acciones afirmativas existentes.
Para la reasignación de personas,
tenemos como desafíos la
personalización del proceso, con
la adecuación del modelo a las
características del negocio y nivel de
los profesionales, el mantenimiento
clima laboral a la hora del cambio y
la correcta identificación del perfil/
potencial de las personas para las
vacantes disponibles, que no siempre son
suficientes para la cantidad de personas
en situación de disponibilidad.
Seguimos, también, políticas para
temas específicos de salud y seguridad:
ambiente libre de tabaco, exámenes
médicos ocupacionales, licencias
médicas, rehabilitación profesional,
Comisión Interna de Prevención
de Accidentes de Trabajo (Cipa),
Representante de Seguridad en el Lugar
de Trabajo (RSLT) y gimnasia laboral.
Nuestra estrategia en esta área se basa
en un ciclo PDCA (mejoría continua),
que parte de la identificación de las
necesidades, seguida por la definición
de lo que será realizado, la elaboración
del plan de acción, la implantación del
plan, el seguimiento de los resultados
y, cuando necesario, modificaciones y
perfeccionamiento de los procesos.
Analizamos los indicadores de salud
de nuestros empleados obtenidos
a partir de exámenes periódicos,
certificados médicos para reposo
inferiores a 15 días, desvinculaciones
determinadas por el órgano de previsión
social, visitas a los lugares de trabajo,
participación en los programas de
salud y calidad de vida, datos de la
vigilancia epidemiológica (endemias
en lugares específicos del país), análisis
ergonómicos de los puestos de trabajo
y Programa de Prevención de Riesgos
Ambientales (PPRA), un database
warehouse y modelación estadística de
la base de dados de los desvinculados
por enfermedad, buscando generar
informaciones epidemiológicas
relevantes para poder realizar las
acciones preventivas correspondientes.
Nuestro mayor desafío en esta área
es alcanzar la mayor capilaridad del
banco: llevar las acciones preventivas
a casi 5.000 lugares diferentes. Aún así,
cumplimos diversas metas propuestas,
tales como: porcentaje de realización
de exámenes médicos, programa de
rehabilitación profesional y retorno
al trabajo, realización de check-up
de ejecutivos, elaboración de PPRA,
campaña de vacunación contra gripe
estacional y H1N1, y consultorio de la
mujer (atención ginecológica preventiva
en los ambulatorios médicos).
En el futuro, pretendemos crear un Comité
de Ergonomía, finalizar el database
warehouse con informaciones de salud
y elaborar e implantar una política
corporativa de salud, entre otras metas.
En relación a los proveedores, nuestras
políticas de compras y de servicios
tercerizados son elaboradas en conjunto
con áreas relevantes desde el punto
de vista de los riesgos involucrados
en una contratación. Nuestro
proceso de contratación e sometido
a una certificación anual(ISO 9001),
nuevamente conquistada en 2011.
Asimismo, contamos con un proceso de
evaluación del mercado, mediante el
cual entendemos cómo otras empresas
actúan en el tema y compartimos
buenas prácticas. Las oportunidades
identificadas también son consideradas
en las revisiones periódicas.
Periódicamente, publicamos en nuestro
portal interno informaciones sobre
cómo los gerentes deben proceder
para realizar cualquier contratación en
nombre del banco.
Las políticas prevén una serie de
mecanismos vinculados a los aspectos
laborales, tales como: centralización de
las compras en el directorio responsable
por la actividad; definición clara y
objetiva de las etapas del proceso
de contratación; establecimiento
de la responsabilidad de cada área
involucrada en la contratación; modelo
de evaluación de los proveedores de
acuerdo con la matriz de riesgo de
la categoría; modelo de gestión de
contratos; instancias superiores para
la aprobación; forma de actuación
y gestión de los terceros; antes del
cierre del contrato, el gerente debe
garantizar que fueron cumplidas todas
las obligaciones contratadas, pagados
los montos rescisorios y demás cargos,
inclusive garantizar que, en el caso de
prestación de servicios que incluyan
mano de obra, el proveedor haya
cumplido con las obligaciones legales
ante sus empleados terceros.
Desarrollamos contratos que exigen
de las empresas el cumplimiento de
sus obligaciones tributarias, civiles,
previsionales y laborales. Se exige que
el proveedor entregue, siempre que
solicitado, documentos específicos
(lista de empleados, planilla de pagos
y/o copia de los comprobantes de pago
de aportes). Existe, además, un anexo
con normas para seguridad y medicina
del trabajo.
Con relación a la responsabilidad social
y ambiental, exigimos que el proveedor
ejerza su actividad de forma compatible
con la ética y la responsabilidad
social, con respeto de la legislación en
vigor y, especialmente, de las normas
relacionadas con la preservación del
medio ambiente y el respeto de los
derechos sociales constitucionales.
Podemos efectuar auditorías en los
proveedores y, si son identificadas
irregularidades, principalmente en
197
relación a los aspectos laborales, son
aplicadas sanciones que pueden
generar desde un plan de acción
para el auxilio al proveedor en la
solución de las irregularidades hasta la
interrupción temporaria o definitiva del
contrato de suministro.
El tamaño de la organización y la
cantidad de proveedores que nos que
prestan servicios para nosotros son
desafíos constantes. Para garantizar la
difusión y el cumplimiento de nuestras
políticas relacionadas con proveedores,
realizamos diálogos internos y externos.
En 2012, cumplimos diversas metas
previstas: instituimos los análisis
mensuales de los proveedores con
mano de obra intensiva; ofrecimos el
programa Conozca su Proveedor, que
nos permite minimizar los principales
riesgos vinculados a la relación del
Itaú Unibanco con compañías no
idóneas o de las que se sospecha que
estén involucradas en actos ilícitos; y
obtuvimos retornos favorables a nuestro
modelo de sustentabilidad y directrices
de relación a través del programa de
diálogo con nuestros proveedores.
Forma de gestión social
– Derechos humanos
El respeto de los derechos humanos,
la adopción de políticas y prácticas
que contribuyen activamente para
la prevención, el combate y la
erradicación del trabajo degradante
(infantil, forzado y esclavo), el
compromiso de cohibir cualquier
forma de discriminación, acoso, falta
de respeto, explotación y prejuicio, y el
respeto del derecho de libre asociación
sindical y negociación colectiva constan
de manera explícita en el Código de
Ética del Itaú Unibanco. Este código
rige todas las relaciones internas y
externas de la organización, incluyendo
aquellas con los proveedores.
Las principales vertientes de las
políticas y de las prácticas relacionadas
con los derechos humanos en la
organización están dirigidas al
público interno y a los proveedores,
con atención especial a aquellos que
prestan servicios de seguridad.
Para garantizar que el empleado tenga
plena libertad de realizar sugerencias,
expresar su insatisfacción o denunciar
cualquier abuso, el banco mantiene
a disposición un canal de denuncias.
Todas las denuncias son analizadas
y monitoreadas hasta su resolución,
que puede darse mediante la cesantía
del infractor, un cambio de área o una
sanción disciplinaria orientada por
la Política de Aplicación de Medidas
Disciplinarias del Itaú Unibanco, de
conocimiento de todos los empleados.
Como beneficio a los empleados
y sus dependientes, mantenemos
el programa Esté OK, que cuenta
con psicólogos, asistentes sociales,
abogados, nutricionistas, fisioterapeutas
y personal trainer. Los servicios son
ofrecidos de manera continua y pueden
ser activados por teléfono, de forma
gratuita y confidencial. En algunos polos
administrativos, los empleados tienen a
su disposición atención presencial por
parte de un asistente social.
Con relación a los proveedores, toda
empresa o persona, por medio del portal
www.itau.com.br/ri, tiene acceso al
Código de Ética, a informaciones sobre
los procesos de evaluación y contratación
de proveedores, a nuestra estrategia de
sustentabilidad y a un espacio abierto
para manifestarse. También hay un
número de teléfono y una dirección de
correo electrónico dedicados a la atención
de demandas, recibir sugerencias y
reclamos o denuncias. Las respuestas son
seguidas por áreas independientes.
Para someterse a la evaluación
correspondiente, las empresas deben
concordar con nuestras prácticas y
políticas relacionadas al cumplimiento
de la legislación, en lo que se refiere a
la regularidad en su ramo de actuación,
así como a las obligaciones comerciales
laborales y de contribuyente tributario.
Durante el proceso de evaluación,
las empresas categorizadas como de
mediano y alto riesgo de violación de los
derechos humanos humanos atraviesan
un criterioso proceso de homologación.
Responden a un cuestionario que busca
evaluar sus prácticas y sus compromisos
de abolición del trabajo infantil y
compulsorio, de salud y seguridad en el
trabajo, libertad de asociación y derecho
a la negociación colectiva, de no
discriminación, respeto del horario de
trabajo, condiciones de remuneración,
prácticas disciplinarias y canales de
comunicación. Luego de la contratación,
realizamos visitas periódicas para
identificar el cumplimiento de estas
prácticas sociales y comprobar las
informaciones analizadas en el proceso
inicial de homologación.
Si es comprobada alguna violación
de la legislación tras la investigación
interna, son aplicadas sanciones que
pueden generar desde un plan de
acción para auxiliar al proveedor en la
solución de las irregularidades hasta la
interrupción temporaria o definitiva del
contrato de suministro.
De los proveedores de servicios de
seguridad, exigimos la conformidad
con la ley y la garantía de que el
profesional de seguridad tenga
estabilidad emocional para desempeñar
sus actividades. Realizamos reuniones
periódicas con las empresas
para presentar indicadores de
comportamiento de sus profesionales.
Las empresas prestadoras de servicios
de vigilancia reciben una cartilla y
un vídeo temático para su uso en el
entrenamiento de los inspectores, con
orientaciones para el alineamiento
de los profesionales con la política de
seguridad. El material también trata de
asuntos como educación, cordialidad,
respeto y discriminación.
Desde el punto de vista de la seguridad
de la información, las empresas cuyas
categorías son consideradas críticas
reciben nuestras visitas regularmente
y son clasificadas a través de una serie
de criterios técnicos. Realizamos una
evaluación que establece, en conjunto,
planes viables para la regularización de
198
pendencias y/o faltas de conformidad.
Este proceso apunta a asegurar
la confidencialidad de nuestras
informaciones y también al desarrollo de
nuestros proveedores.
Como metas para el futuro, se destacan:
• durante 2012, haremos un análisis de
una parte de nuestros proveedores por
medio de una auditoría independiente,
con el objetivo de comprobar que
nuestros controles y evaluaciones
son efectivos y contribuyen para el
desarrollo de nuestros socios;
• pretendemos intensificar el diálogo
con nuestros proveedores y realizar
workshops con un mayor número
de empresas, tanto pequeñas como
grandes corporaciones;
• la construcción de una matriz de
sustentabilidad es uno de nuestros
objetivos. La idea es categorizar a
nuestros proveedores y establecer
acciones específicas de acuerdo con los
riesgos encontrados. Entendemos que
podremos llegar a un mayor número
de empresas y, con ello, tener un
resultado más amplio. Pretendemos,
además, obtener la recertificación del
área conforme la ISO 900.
Forma de gestión social – Sociedad
Nuestra estrategia de sustentabilidad
propone que la organización sea
un agente de transformación, socia
en el desarrollo de las personas,
de la sociedad y del país, y que
construya sus relaciones a partir del
diálogo permanente. Orientados por
esta política, realizamos consultas
públicas con las partes interesadas en
nuestras actividades y monitoreamos
movimientos de la sociedad civil,
para entender las expectativas de los
diferentes grupos de interés. Realizamos,
también, el seguimiento sistemático del
proceso legislativo y ejecutivo, en las
esferas federal, estadual y municipal.
La relación entre los empleados y de
éstos con las comunidades y los demás
públicos es regida por el Código de
Ética Itaú Unibanco y por las políticas
corporativas de Ética, Combate a la
Corrupción y el Cohecho – esta última
revisada en 2011 –, Venta o Donación
de Bienes Disponibles y de Auspicios.
Tanto el Código como las políticas, las
directrices y los procedimientos son
sistemáticamente divulgados para
empleados, proveedores y socios. Todos
pueden ser encontrados en www.itau.
com.br/ri
El área de Ética y Ombudsman cuenta
con un canal responsable por la
recepción, el análisis y tratamiento de
manifestaciones de administradores y
empleados sobre desvíos de conducta
en relación al Código de Ética Itaú
Unibanco y a nuestra Manera de Hacer.
En 2011, identificamos procedimientos
de ventas que mencionaban
deficiencias relacionadas con nuestros
competidores, no legitimados por
directrices internas, y orientamos
las áreas comerciales involucradas
a incluir orientaciones específicas
sobre la importancia del respeto a los
competidores en sus entrenamientos.
En 2012, iniciaremos el proceso de
revisión del Código de Ética Itaú
Unibanco y mejoraremos las directrices
corporativas relativas a los derechos
humanos y al establecimiento de
asociaciones con la cadena de suministro,
así como también ampliaremos el
monitoreo del cumplimiento de estas
directrices – un gran desafío que
enfrentamos actualmente.
La principal dificultad es crear y
mantener una relación abierta y de
confianza con el cliente. El agente
que actúa en una región sin historia
de microcrédito tiene que superar
la desconfianza de la comunidad,
entender el potencial de la región y
crear una cultura positiva relacionada
con el producto. Con las operaciones
de 2º Piso del microcrédito, logramos
un mayor acercamiento con el cliente e
intercambio de buenas prácticas entre
el Itaú Unibanco y las instituciones. En
2012, pretendemos aumentar la oferta
de este producto, adquirir conocimiento
sobre operaciones microfinancieras en
regiones donde no actuamos y pensar
en workshops para capacitar a nuestros
clientes en los indicadores utilizados
para el diagnóstico.
Además de las acciones de relación
y de los productos diseñados para
traer beneficios sociales – como
el microcrédito –, mantenemos
iniciativas dirigidas específicamente a
la promoción de la cultura y el apoyo a
proyectos sociales.
Otros desafíos se relacionan con el
seguimiento de los poderes Ejecutivo
y Legislativo, , dada la gran cantidad de
informaciones con amplios impactos
potenciales, y el gran número de personas
involucradas en la toma de decisiones; y
con la participación de la sociedad civil,
por la poca cultura de participación en los
procesos de toma de decisión en temas
relevantes para la sociedad.
En 2011, el Itaú Cultural amplió la
cantidad de eventos culturales gratuitos
ofrecidos a la población y creó un área
de innovación. Concretamos todo
esto por medio de agentes sociales,
organizaciones socias, artistas, docentes,
intelectuales, ONGs y diferentes tipos
de multiplicadores. Firmamos un
convenio público-privado, por cinco
años, para la administración y gestión
del Auditorio Ibirapuera, espacio público
de responsabilidad de la Municipalidad
de San Pablo. Este convenio prevé
la no utilización de presupuesto de
incentivo para las actividades culturales
propias y el compromiso de aumentar la
accesibilidad y reducir los precios de las
entradas para el público.
Otro frente de actuación que trae
beneficios para la sociedad es nuestra
línea de negocios de microcrédito.
Creemos que el microcrédito está
relacionado con la identificación de
oportunidades y acciones para ampliar
los impactos positivos dentro de
las comunidades donde actuamos.
El Instituto Unibanco brinda apoyo
a proyectos dirigidos a la asistencia
social, en especial la educación.
Busca concebir, validar y difundir
metodologías y tecnologías sociales
que contribuyan para aumentar la
efectividad de las políticas públicas,
actuando prioritariamente junto a
199
jóvenes que asisten a escuelas públicas
de nivel medio. La principal tecnología
desarrollada por el instituto es el
Proyecto Joven con Futuro, que puede
tornarse un modelo pionero en la
conjunción público-privada social y que
posibilita la construcción de un banco
de casos de éxito en educación para
la red estadual de enseñanza media.
En el mediano plazo, las iniciativas
buscan reconstruir la perspectiva de
futuro de los jóvenes en situación
de vulnerabilidad y quebrar el ciclo
intergeneracional de pobreza.
son puestas a disposición en el sitio en
internet corporativo. Las normativas
externas son monitoreadas y poseen
controles internos. Todo empleado firma
su adhesión a códigos de conducta
y términos de compromiso para la
protección de las informaciones.
Eventuales faltas de conformidad
o necesidades de adaptación y sus
respectivos planes de acción son
debidamente registrados.
Forma de gestión social –
Responsabilidad por el producto
Con base en estas directrices,
desarrollamos y perfeccionamos
nuestros productos considerando
la seguridad de los clientes y la
transparencia en los contratos de
adhesión. La creación o alteración de
productos y procesos, la atención a
las exigencias de la ley y las acciones
comerciales están, todas ellas, sometidas
a un proceso de gobernancia para
que sean presentadas, evaluadas y,
finalmente, aprobadas o rechazadas.
Nuestra visión de ser líderes en
performance sustentable y satisfacción
de los clientes nos plantea la
responsabilidad y el compromiso de
celar por la seguridad de los productos
ofrecidos y por la privacidad del cliente.
Además de la atención de los requisitos
legales y las exigencias de organismos
reguladores del mercado, como el
Bacen y Susep, adherimos a diversos
códigos de autorregulación existentes
en el mercado, como los del Conar, la
Febraban, la Abecs y del CDC.
El proceso de evaluación busca
identificar los riesgos de causar daño
moral o financiero al cliente o a la propia
institución y considera los aspectos
socioambientales, fiscales, tributarios,
jurídicos, de seguridad de la información
y de prevención del lavado de dinero,
entre otros. Adicionalmente, el proceso
contribuye para el desarrollo de
productos innovadores en el mercado,
adecuados a las necesidades de nuestro
público destinatario y ofrecidos con
claridad y objetividad a nuestros clientes.
Documentos internos definen
reglas y procesos para garantizar la
conformidad con estos compromisos
de la organización. Los principales son:
Código de Ética Corporativo, Nuestra
Manera de Hacer, Política de Seguridad
de la Información, Guía Corporativo de
Seguridad de la Información, Gestión
Corporativa de Crisis, Guía para la
Continuidad de Negocios, Política
Corporativa de Evaluación de Productos/
Operaciones/Procesos y Política de
Prevención del Lavado de Dinero.
Nuestra relación con los clientes incluye
una central de atención, sucursales,
tiendas y el Sistema Itaú Unibanco de
Defensoría, para garantizar el mejor
desarrollo y mantenimiento de nuestros
productos, operaciones, procesos
y servicios. Atendemos a todas las
exigencias legales establecidas por los
órganos reguladores y relacionadas con
el desarrollo y la venta de productos,
como, por ejemplo, costo efectivo
total, tamaño mínimo de la letra en
los contratos de adhesión, reglas para
el cobro de tarifas y asuntos con foco
directo en la satisfacción del cliente.
Presentamos todos los datos necesarios
para el cliente en el momento de
La Fundación Itaú Social aSocial
brinda apoyo y realiza el seguimiento
de proyectos sociales dirigidos a la
enseñanza primaria, por medio de la
articulación con el poder público.
Las normativas internas constan en el
portal corporativo, en folletos y, cuando
se trata de informaciones públicas,
la contratación de los productos y
servicios, varias veces más completos
que lo exigido por la ley.
Contamos con procesos internos que
analizan los resultados de nuestros
propios canales de atención, el registro
de reclamos y servicios de postventa, y
también las orientaciones de órganos
de defensa del consumidor (Procon y
Bacen), con miras a la identificación
de oportunidades de mejoría y a
evitar reincidencias. Realizamos el
seguimiento periódico y el reporte de
acciones correctivas en este marco con
los principales líderes.
Orientamos al cliente para evitar su
sobreendeudamiento, como parte de
nuestro Programa Transparencia 100%.
Continuamos utilizando los medios
tradicionales para la difusión de nuestro
mensaje, pero también utilizamos
el ambiente digital, para crear un
mayor envolvimiento del consumidor.
Nuestras campañas exclusivas para este
medio alcanzaron más de 20 millones
de views en 2011.
Todos los vídeos publicitarios son
testados antes de ser exhibidos y también
son testados a posteriori, para medir
sus resultados (criterios cuantitativos y
cualitativos). Asimismo, es analizado tanto
el resultado esperado de las acciones de
patrocinio como el costo de utilización de
todos los tipos de medios.
En lo concerniente a la privacidad
del cliente, además del respeto de
los Principios de Seguridad de la
Información, al Código de Ética y
las circulares normativas internas,
existe vigilancia continua en cuanto a
cuestiones de conformidad, además de
una estructura específica para prevenir
el filtrado de informaciones y la violación
de la privacidad del cliente.
Para evaluar la adhesión a las directrices
y procedimientos presentados,
mantenemos el Proyecto Compliance,
que también facilita la implantación
de planes de acción para el alcance
de la conformidad y la mejoría de los
controles. Realizamos un seguimiento
200
sistemático para actualizarnos en cuanto
a los siguientes aspectos: normas de
nuestro segmento; demandas definidas
en el foro de autorreglamentación de la
Febraban; estudios de competitividad
y tendencias de mercado; políticas
de crédito; estrategias de actuación;
además de realizar un seguimiento
de la morosidad de la cartera de
financiamiento y otros indicadores, y de
proyecciones de mercado.
El monitoreo de la legislación y del
mercado se da a través de análisis
comerciales y la participación en
comisiones junto a órganos reguladores
y sectoriales, así como mediante el
seguimiento de las comunicaciones de
carácter jurídico, actuarial y relacionadas
con productos. Estas prácticas permiten
mayor agilidad para la toma de
decisiones sobre riesgos y oportunidades.
Nuestros mayores desafíos son: la
multiplicación de las informaciones
y el esclarecimiento de todos los
puntos; el alineamiento de todas las
áreas relacionadas con los procesos
mencionados; el desarrollo de políticas
para nuevos productos, procesos,
operaciones y servicios que no posean
legislación específica; y la adaptación
de nuestros procesos y sistemas para
atender a las demandas dentro del plazo
legal, frente al gran número de cambios
recientes en la reglamentación de
algunos productos.
Entre las metas alcanzadas en 2011 se
destacan el haber superado la meta
de reducción de 20% en el total de
atenciones en el órgano de defensa
del consumidor de San Pablo; la
finalizamos de la unificación de sistemas
operacionales en todo el conglomerado;
la reducción de los intereses de la
financiación de la factura; la mejoría
de la orientación al cliente acerca del
endeudamiento; el aumento de la
oferta de productos microfinancieros;
la expansión de la capacitación de los
empleados sobre educación financiera
con el curso Uso Consciente del Dinero;
el brindar mayor seguridad para el
cliente por medio del desarrollo y
perfeccionamiento de productos;
el establecimiento de penalidad
más rigurosa para los proveedores
de servicios de seguridad cuyos
profesionales se vieren involucrados en
situaciones de riesgo por imprudencia o
impericia.
Como desafíos futuros se destacan:
optimizar los recursos y reducir costos,
buscando eficiencia financiera y de
procesos; continuar valorizando al
empleado por medio de la meritocracia;
mantener el foco en la reducción de
intereses (rotativo y financiado); reducir
los reclamos en los órganos internos
(SAC y Defensoría) y externos, como
acciones civiles, Bacen y órgano de
defensa del consumidor; mejorar los
índices de satisfacción de clientes;
intensificar el frente de comunicación
y esclarecimiento / orientación al
cliente sobre el endeudamiento;
implementar metodología integrada
de riesgos; intensificar el diálogo
con nuestros proveedores; y analizar
socios a través de una auditoría
independiente, para verificar si nuestros
controles y evaluaciones son efectivos
y si contribuyen positivamente para el
desarrollo de nuestros socios.
201
Declaración de Garantía (assurance statement) Itaú Unibanco
Declaración de Garantía
(Assurance Statement) - Itaú Unibanco
BSD Consulting llevó a cabo la verificación independiente del
proceso de elaboración del Informe Anual de Sustentabilidad
2011 del Itaú Unibanco. En el período comprendido entre
agosto de 2011 y julio de 2012, BSD Consulting realizará el
seguimiento, de forma continua, de los procesos de gestión
de sustentabilidad y de elaboración del Informe Anual de
Sustentabilidad 2011. El proceso de verificación tiene como
objetivo proporcionar a las partes interesadas del Itaú
Unibanco una opinión independiente sobre: la calidad del
informe; los procesos de participación de los stakeholders;
la adhesión a los principios de la AA1000AS 2008; y la
continuidad de los procesos de gestión de sustentabilidad.
Independencia
Trabajamos de forma independiente y aseguramos
que ningún integrante de BSD mantenga contratos
de consultoría u otros vínculos comerciales con el
Itaú Unibanco. BSD Consulting (Brasil) se encuentra
licenciada por AccountAbility como proveedor de
garantía (AA1000 Licensed Assurance Provider), bajo el
registro 000-33.
Nuestra competencia
BSD Consulting es una empresa especializada en
sustentabilidad. Los trabajos fueron conducidos por un
equipo de profesionales experimentados y capacitados
en procesos de verificación externa.
Responsabilidades del Itaú Unibanco y de BSD
Todo contenido del Informe Anual de Sustentabilidad,
así como los procesos de participación y definición
de la materialidad son de responsabilidad del Itaú
Unibanco. La evaluación del contenido del informe y
la constatación del nivel de aplicación GRI no fueron
objeto de trabajo por parte de BSD.
Alcance y limitaciones
El alcance de nuestros trabajos incluye las informaciones
contenidas en el Informe Anual de Sustentabilidad
2011 del Itaú Unibanco, por el período cubierto por
el informe. El proceso de verificación fue conducido
de acuerdo con el estándar AA1000AS 2008 (AA1000
Assurance Standard 2008), Tipo 1, proporcionando un
nivel moderado de assurance. El proceso abarca la
evaluación de la adhesión a los tres principios: Inclusión,
Materialidad y Capacidad de Respuesta.
Metodología
•E
l abordaje de verificación del proceso AA1000
consistió en: Evaluación del contenido del Informe Anual de
Sustentabilidad 2011;
• E ntendimiento del proceso de generación de informaciones
para el Informe Anual de Sustentabilidad, considerando el
proceso de participación y definición del contenido;
• E ntendimiento de la construcción del nuevo Mapa de
Sustentabilidad;
• S eguimiento del panel de participación con especialistas;
• E ntrevistas con gerentes y empleados en nivel corporativo y
en nivel de sucursales para evaluar el abordaje en relación a
los desafíos más relevantes;
•A
nálisis de documentos y actas internas para la
comprobación de informaciones presentadas en el informe y
para transparentar el proceso de toma de decisiones acerca
de temas relevantes;
•A
nálisis de la percepción por parte de los gerentes y
empleados sobre los compromisos asumidos por el Banco
por medio de la Política de Sustentabilidad.
Principales conclusiones
De acuerdo con la evaluación de BSD Consulting, en 2011
el Itaú Unibanco consolidó su estrategia de sustentabilidad,
aplicando un proceso de evaluación interna y externa que lo
condujo de su antigua Esencia de Sustentabilidad a un nuevo
Mapa de Sustentabilidad, alineado con la nueva visión de
Performance Sustentable. El nuevo concepto proporcionó
mayor claridad en cuanto a la posición del banco en términos
de sustentabilidad, tanto para el público interno como ante las
partes interesadas externas. El desafío para el próximo ciclo de
gestión será el desarrollo de indicadores y metas a partir del
Mapa de Sustentabilidad; y el perfeccionamiento de procesos
en áreas relevantes como: suministros, productos y sucursales.
Es importante contemplar la actuación del Banco en Brasil y
en el exterior. A continuación, las conclusiones resumidas en
relación a los tres principios de la AA1000AS.
Principales conclusiones sobre la adhesión a los principios
AA1000AS (2008)
Inclusión – Aborda la participación de stakeholders en el
desarrollo de un proceso de gestión de sustentabilidad
transparente y estratégico
Mapa de sustentabilidad: El proceso de la elaboración del Mapa
de Sustentabilidad fue conducido con una amplia participación
de los empleados e incluyó consultas con especialistas
externos. El Banco consideró las evaluaciones recolectadas
202
durante el proceso de participación en torno de la Esencia de
Sustentabilidad y divulgó el nuevo mapa internamente, dejando
la divulgación externa para el Informe de Sustentabilidad 2011 y
otros canales como la página en internet para el año 2012.
Reanudación del proceso AA1000ES: El banco retomó
el proceso de participación fundamentado en la norma
AA1000ES, constituyendo un primer paso en la evaluación
de su mapa de stakeholders de acuerdo con los criterios de la
referida norma. De esta forma, se creó una base más clara para
definir los niveles de participación necesarios para manejar
las relaciones con los stakeholders. Para completar el proceso,
el Itaú Unibanco precisará profundizar el análisis de las
expectativas de las diferentes partes interesadas y sistematizar
las formas de participación existentes para cubrir eventuales
lagunas en la gestión de las relaciones con los stakeholders.
Política de sustentabilidad: La Política de Sustentabilidad
no sufrió cambios durante el año 2011 y aún no contempla
a todos los grupos de público estratégicos del banco, no
considerando, por ejemplo, a accionistas e inversores. En
función del nuevo Mapa de Sustentabilidad y de los análisis
realizados en el mapeo de sus stakeholders, sugerimos una
revisión amplia de la Política, con participación de las partes
interesadas consideradas como prioritarias.
“Todos por el cliente”: En 2011, el banco continuó
implementando su guía “Todos por el cliente”, involucrando a
los empleados en la búsqueda de mejorías para la resolución
de problemas relacionados con la atención de los clientes. Sin
embargo, los problemas de los titulares de tarjetas de crédito
continúan ocupando de modo excesivo a los empleados de las
sucursales. El compromiso de las instancias remotas (back office)
debería ser mejor trabajado para garantizar soluciones más
efectivas de estos problemas. Durante el proceso de verificación
se constató una gran oportunidad de mejorar la difusión del
concepto de sustentabilidad para las áreas de atención.
Gestión ambiental: Con la certificación LEED de su sede
administrativa en Chile, el Itaú Unibanco implementó el
concepto de construcción sustentable en sus operaciones
internacionales. En Brasil existe un gran potencial de progreso
con la implementación del concepto en la construcción y
reforma de sucursales, que en general ya demuestran buenos
resultados en la gestión ambiental, aportando ahorro de energía
y de agua para una mayor eficiencia en el uso de los recursos.
Revisión de la gobernancia: Con los cambios establecidos
en la gobernancia de sustentabilidad, el banco garantizó una
mayor eficiencia para la implementación de la política. Un
punto fuerte es la inclusión del área de sustentabilidad en el
proceso de desarrollo de nuevos productos.
Materialidad (o Relevancia) – Trata sobre asuntos necesarios
para que los stakeholders arriben a conclusiones sobre el
desempeño económico, social y ambiental de la organización
Mayor enfoque: Con la agrupación de los ocho asuntos
contemplados en su Esencia de Sustentabilidad, en tres focos
estratégicos (Educación financiera, Riesgos y Oportunidades
Socioambientales, y Diálogo y Transparencia), el Banco
demostró poner un mayor énfasis sobre asuntos directamente
ligados a su negocio. Esto ayudará a concentrar esfuerzos en
sus principales desafíos en relación a la sustentabilidad.
Metas estratégicas: El Informe de Sustentabilidad 2011
presenta la rendición de cuentas sobre las metas establecidas
para el año y plantea nuevas metas. Sin embargo, es
importante resaltar que el establecimiento de metas debe
estar alineado con la nueva estrategia de sustentabilidad
del banco. Se recomienda diferenciar metas estratégicas y
metas operacionales para permitir un mejor seguimiento
del desempeño, evitando la presentación excesiva de
metas. Un número menor de metas relevantes y alineadas
con la estrategia les permitirá a los usuarios del informe el
seguimiento de la evolución del banco a lo largo de los años.
Desafíos estratégicos: Entre los tres focos estratégicos
definidos, evaluamos la evolución del Banco en Educación
financiera y la integración de iniciativas existentes en los
focos de Diálogo y Transparencia, y Oportunidades y Riesgos
Socioambientales. En este último, existe un peso mayor de la
evaluación de riesgos, cuya implantación está consolidándose
cada vez más, tanto en la evaluación de la cartera de clientes
como de la cadena de proveedores. Existe asimismo un
potencial de evolución en la creación de nuevas oportunidades,
sea en la oferta y comunicación de productos socioambientales
como en la contribución del Banco para la implementación de
prácticas socioambientales en sus proveedores.
Capacidad de Respuesta – Aborda las acciones tomadas por
la organización como consecuencia de demandas específicas
de stakeholders
Evaluación de riesgo socioambiental: El proceso de la evaluación
de riesgo socioambiental se consolidó y recibió certificación de
calidad. Así, el Banco logra garantizar la implementación de su
Política de Crédito Socioambiental, que fue desarrollada en un
proceso amplio de participación con stakeholders.
Desarrollo de productos: La participación del área de
sustentabilidad en el proceso de desarrollo de nuevos
productos demuestra el compromiso del Banco para
integrar la sustentabilidad en el negocio y podrá resultar en
innovaciones significativas.
Educación financiera: El programa de Educación financiera
alcanzó e impactó de forma positiva sobre el público interno
y sus familiares. El banco pone las informaciones también a
disposición de sus clientes, aunque en muchos casos las metas
de venta de productos estén en conflicto con el abordaje de la
educación financiera de los clientes. El dilema debe recibir más
atención para no perjudicar el valor estratégico de este punto.
203
Comunicación externa e implementación de la política
interna: El Itaú Unibanco mantuvo una postura proactiva en
la comunicación de sus acciones de sustentabilidad al público
externo y recibió el reconocimiento como mejor banco en
sustentabilidad por parte del Financial Times. Esto potenció
el tratamiento del tema en la comunicación con el público
interno y con los accionistas. Sin embargo, constatamos
que la divulgación de la política de sustentabilidad debe
ser ampliada para garantizar su implementación en
todos los niveles del Banco. La revisión de la Política será
una oportunidad de enfrentar este desafío y asegurar su
conocimiento y aplicación en todos los niveles, en especial en
la cadena de sucursales.
San Pablo, 16 de abril de 2012
BSD Consulting (Brasil)
204
Informe de aseguración limitada de los auditores independientes
Informe de aseguración limitada de los
auditores independientes sobre el Informe
Anual de Sustentabilidad 2011
A los Srs. Administradores
Introducción
Fuimos contratados con el objetivo de realizar un trabajo de
aseguración limitada del Informe Anual de Sustentabilidad
2011 de Itaú Unibanco Holding S.A. (“Banco”), del ejercicio
social finalizado el 31 de diciembre de 2011.
Responsabilidad de la administración sobre el Informe
Anual de Sustentabilidad
La administración de Itaú Unibanco Holding S.A. es
responsable por la preparación y presentación del Informe
Anual de Sustentabilidad 2011 de acuerdo con los criterios y
las directrices para informes de sustentabilidad de la Global
Reporting Initiative (GRI-G3.1). Esa responsabilidad incluye el
diseño, la implementación y el mantenimiento de controles
internos para la adecuada elaboración y presentación del
Informe Anual de Sustentabilidad 2011.
Responsabilidad del profesional
Nuestra responsabilidad consiste en emitir un informe de
aseguración limitada de las informaciones divulgadas en el
Informe Anual de Sustentabilidad 2011 de Itaú Unibanco
Holding S.A. correspondiente al ejercicio social finalizado el
31 de diciembre de 2011.
Procedimientos Aplicados
El trabajo de aseguración limitada fue realizado de acuerdo con
la norma brasileña para trabajos de aseguración diferentes de
auditoría y revisión NBC TO 3000, emitida por el Consejo Federal
de Contabilidad. Esta norma exige el cumplimiento de los
estándares éticos, el planeamiento y la realización del servicio
para obtener aseguración limitada de que no haya llegado a
nuestro conocimiento ningún asunto que nos lleve a creer que
el Informe Anual de Sustentabilidad 2011 de Itaú Unibanco
Holding S.A. no se encuentre de acuerdo con los criterios y
las directrices para informes de sustentabilidad de la Global
Reporting Initiative (GRI-G3.1), en todos sus aspectos relevantes.
Los procedimientos seleccionados dependen del juicio
del auditor independiente, incluyendo la evaluación de
los riesgos de que el Informe Anual de Sustentabilidad
no cumpla significativamente con los criterios y las
directrices para informes de Sustentabilidad de la
Global Reporting Initiative (GRI-G3.1). Dentro del
alcance de nuestro trabajo realizamos los siguientes
procedimientos, entre otros: (i) el planeamiento de los
trabajos, considerando la relevancia y el volumen de
las informaciones presentadas en el Informe Anual de
Sustentabilidad 2011; (ii) la obtención de la comprensión
de los controles internos; (iii) la constatación, con base
en pruebas selectivas, de las evidencias que dan soporte
a los datos cuantitativos y cualitativos del Informe
Anual de Sustentabilidad 2011; (iv) la comprensión de
los procedimientos y de la metodología de cálculo para
la consolidación de los indicadores; (v) comparación,
con base en muestras de los indicadores divulgados
en el Informe Anual de Sustentabilidad 2011, con
informaciones cuantitativas y cualitativas; (vi) entrevistas
los gerentes responsables por las informaciones a
través de visitas a la unidad administrativa del Banco;
y (v) comparación de las informaciones de naturaleza
financiera con los registros contables.
En un servicio de aseguración limitada, los procedimientos
de obtención de evidencias son más limitados que en un
servicio de aseguración razonable y, por lo tanto, se obtiene
un nivel de aseguración menor que el que se obtendría en
un servicio de aseguración razonable. Consecuentemente,
no es posible expresar, y por ello no expresamos, una
opinión de aseguración razonable sobre el Informe Anual
de Sustentabilidad objeto de nuestros trabajos.
Alcance y limitaciones
Nuestro trabajo tuvo como objetivo verificar y evaluar si
los datos incluidos en el Informe Anual de Sustentabilidad
2011 de Itaú Unibanco Holding S.A. en lo que atañe a la
obtención de informaciones cualitativas, para la medición
y los cálculos de informaciones cuantitativas, se presentan
de acuerdo con los criterios y las directrices para informes
205
Informe de aseguración limitada de los auditores independientes
de sustentabilidad de la Global Reporting Initiative (GRI-G3).
Las opiniones, informaciones históricas e informaciones
descriptivas y sujetas a evaluaciones subjetivas, y la evaluación
de conformidad legal de las informaciones contenidas en el
Informe Anual de Sustentabilidad 2011 no se incluyen en el
alcance de los trabajos desarrollados. Además, destacamos
que las informaciones relativas a ciertos indicadores que
presentan medidas técnicas pueden presentar variaciones,
puesto que la precisión depende de la naturaleza del indicador
y está sujeta al método utilizado como referencia.
Conclusión
Con base en los procedimientos ejecutados y en las evidencias
obtenidas, ningún asunto ha llegado a nuestro conocimiento
que nos lleve a creer que el Informe Anual de Sustentabilidad
2011 de Itaú Unibanco Holding S.A., relativo al ejercicio
social finalizado el 31 de diciembre de 2011 no se encuentre
de acuerdo con los criterios arriba descritos (alcance y
limitaciones), en todos sus aspectos relevantes.
San Pablo, 26 de abril de 2012.
PricewaterhouseCoopers
Auditores Independentes
CRC 2SP000160/O-5
Manuel Luiz da Silva Araújo
Contador CRC 1RJ039600/O-7 “S” SP
206
GRI Application Level Check
207
Reconocimientos
Reconocimientos
Edición y coordinación general:
Gerencia de Relaciones Públicas y Reconocimientos
Superintendencia de Comunicación Corporativa Itaú Unibanco
Coordinación de relevamiento de indicadores:
Superintendencia de Sustentabilidad Itaú Unibanco
Coordinación del proyecto editorial:
Report Sustentabilidade
Diseño gráfico y editorial:
Report Comunicação
Traducción:
Montreal Consultants
Fotos:
Leonardo Wen y divulgación
Praça Alfredo Egydio de Souza Aranha, 100
Torre Olavo Setubal
CEP 04344-902 – São Paulo – SP
www.itau.com.br

Informe Anual de Sustentabilidad 2011

Transcripción

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