PROYECTO FIN DE MÁSTER: CASO EBANISTERÍA HERMANOS

Transcripción

PROYECTO FIN DE MÁSTER EN PROMOCIÓN
INTERNACIONAL DEL COMERCIO EXTERIOR
EBANISTERÍA X:
EL RETO DE LA REORIENTACIÓN
ALUMNOS CÁMARA DE COMERCIO DE X
Ana Teresa de Castro Zurdo
Álvaro Gago Domínguez
Óscar Humanes González
Sonsoles López Baltés
Jorge Pérez Díaz
María Serrano Calleja
PROYECTO FIN DE MÁSTER: CASO EBANISTERÍA X
1
ÍNDICE
1. Agradecimientos
5
2. Introducción
6
3. Evaluación de la capacidad de internacionalización
7
3.1 Evaluación general de la empresa
7
3.1.1 Evaluación de la cifra de negocios
8
3.1.2 Evolución del cash flow
8
3.1.3 Evaluación del beneficio
9
3.1.4 Conclusiones sobre la evolución financiera de la empresa
3.2 Política de Marketing de la empresa en la actualidad
10
10
3.2.1 Catálogo de productos
10
3.2.2 Ciclo de vida del catálogo
12
3.2.3 Calidad de los productos actuales
13
3.2.4 Precios
13
3.2.5 Clientes
15
3.2.6 Publicidad y promoción
15
3.2.7 Distribución
16
3.2.8 Fuerza de ventas
16
3.2.9 Logística
17
3.2.10 Servicio postventa, garantía y reclamaciones
17
3.2.11 Análisis de la empresa según Porter.
17
3.3 Producción actual
21
3.3.1 Tecnología de la producción
21
3.3.2 Capacidad de producción
21
3.3.3 Seguridad de compra y aprovisionamiento de la madera
22
3.4 Finanzas
22
3.4.1 Potencial de financiación
22
3.4.2 Grado de liquidez
23
2
3.4.3 Accesibilidad a inversiones
3.5 Personal
23
23
3.5.1 Cultura empresarial
23
3.5.2 Política de contratación
24
3.5.3 Política de personal
24
3.6 Dirección y organización
25
3.6.1 Sistemas de planificación
25
3.6.2 Patentes
25
3.7 Conclusiones del análisis de la empresa. Recomendaciones
4. La Reorientación como evolución de la estrategia empresarial
26
29
4.1 La nueva estrategia empresarial
29
4.2 El nuevo producto
31
4.3 Los nuevos clientes
34
5. Amenazas y oportunidades del entorno internacional
36
5.1 Preselección de mercados exteriores
36
5.2 Selección de mercado de destino
40
6.- Análisis del mercado suizo
45
6.1 Análisis PESTEL de Suiza
45
6.2 Análisis del sector de lujo
55
6.3 Análisis de la competencia
57
7. Análisis DAFO-CAME
61
8. Implantación en el mercado de destino
62
9. Definición de elementos operativos
63
9.1 Producto
63
9.2 Calidad
64
9.3 Precio
64
9.4 Logística
65
9.5 Post venta
65
9.6 Embalaje
66
3
9.7 Incoterm
66
9.8 Medio de Cobro
66
9.9 Divisa
66
10.- Objetivos de ventas y precio de venta al público
67
10.1 Objetivos de venta
67
10.2 Precio de venta
67
11.- Posicionamiento elegido
69
12.-Estrategia de marketing
71
12.1 Objetivos de Marketing
71
12.2 Diseño nueva imagen empresa
73
12.3 Campaña de Lanzamiento
76
12.3.1 Plan de Marketing Digital
76
12.3.2 Acción específica en Aeropuerto de Zurich
84
12.3.3 Promoción de Lanzamiento
85
13. Plan de acción y Hoja de Ruta
86
14. Cuenta de explotación del proyecto
88
15. Conclusiones
98
16. Anexo
99
4
1. AGRADECIMIENTOS
Este proyecto ha sido posible a los ( ) Ebanistería X, dueños y trabajadores tenaces de la
ebanistería que lleva su nombre y en la que representan la quinta generación familiar de
artesanos de la madera. Gracias en especial a ( ), su gestor, por su tiempo y confianza en
nuestro trabajo. Estamos, asimismo, muy agradecidos a Ana Atienza, técnico de Comercio
Exterior en la Cámara de Comercio de X, y Antonio Martín Lacalle, profesor del ESIC por su
dedicación y esfuerzo en enseñarnos las claves para emprender desde cero un plan de
comercio internacional.
Esta gratitud, por supuesto, se hace extensible a la Junta de Castilla y León, al Consejo
Regional de Cámaras, al ESIC y a la Escuela de Negocios de la Cámara de X, por la
organización de este máster, un programa que supone sembrar nuevas semillas para que las
empresas de Castilla y León sigan apostando por los mercados internacionales, una acción en
la actualidad obligada por el avance de la globalización y la presencia creciente de
competidores que provienen de economía emergentes. Gracias por habernos seleccionado
para formar parte de este Máster Internacional en Promoción del Comercio Exterior. La
confianza de estas instituciones en nosotros ha servido para que hayamos aprovechado al
máximo los recursos que nos han brindado.
5
2. INTRODUCCIÓN
Ebanistería X SL tiene en la actualidad al frente de la empresa a dos de los hermanos de esta
saga de artesanos de la madera por cuyas venas fluye una alta consideración por los materiales
que trabajan y cuyo servicio a medida busca la plena satisfacción del cliente.
Las micropymes tienen recursos limitados, a menudo muy limitados, y ello se traduce muy a
menudo en que su posición competitiva de partida es débil. Por otra parte, los mercados están
abastecidos por lo que se hace necesario encontrar elementos diferenciadores que permitan a
las pequeñas empresas abordar un mercado con argumentos diferentes más allá del precio. Es
posible, pero dada la limitación de recursos, esta cuestión es crucial desde la lógica de nicho de
mercado. Las pymes y micropymes tienen que saber focalizar su acción comercial hacia el
segmento de la demanda que mejor se adapte a sus características. Bajo estas premisas como
punto de partida abordamos este proyecto con el que Ebanistería X quiere salir al exterior.
A lo largo de este documento se disecciona el negocio y los productos de esta empresa y se
pone de manifiesto que la innovación y la apuesta por las nuevas tecnologías como
estrategia de marketing son fundamentales para que esta micropyme vallisoletana ponga en
marcha un proyecto de comercio exterior.
6
3. EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DE INTERNACIONALIZACIÓN
A lo largo de este punto se realiza una evaluación de los principales datos económicos de
Ebanistería X SL ‒desde la evolución de su beneficio, hasta su nivel de endeudamiento,
pasando por su capacidad de producción‒, además de analizar su política de marketing, con el
fin de lograr una fotografía lo más fidedigna y objetiva posible de la situación actual del
negocio. Todo con el fin último de evaluar la capacidad de la firma para abordar los mercados
internacionales.
Los datos aportados en este apartado han sido obtenidos a través de un par de intensas
entrevistas con el gerente de la firma, (A. X), quien facilitó la cuenta de pérdidas y ganancias y
el balance de situación de los dos últimos ejercicios fiscales, entre otros datos contables de
relevancia. Aportó, asimismo, un mapa de posicionamiento de la empresa respecto a sus
competidores en dos aspectos: calidad-precio y artesanía-adaptabilidad. Se ha utilizado, por
otro lado, la información relativa a la sociedad que consta en el Boletín Oficial del Registro
Mercantil (Borme), así como la extraída del citado registro por diferentes agencias de ratig
españolas como Axesor e Informa D&B para poder llevar a cabo un análisis y cálculos más
amplios en el tiempo y pormenorizados en los detalles.
3.1 Evaluación general de la empresa
Fundada en 1978, Ebanistería X SL es una micropyme ubicada en X y administrada por la
quinta generación de una familia de artesanos de la madera. Su actividad se centra en la
producción de muebles, así como la fabricación de otras estructuras de madera y piezas de
carpintería y ebanistería para la construcción. Desde el año 1998, cuenta con el
reconocimiento como taller “artesano” por parte de la Junta de Castilla y León.
Su principal mercado se sitúa en X, además de en las provincias limítrofes que en conjunto han
aglutinado en los últimos años cerca del 90% de la facturación. En ocasiones puntuales ha
realizado trabajos en otras comunidades autónomas como Cantabria y Canarias. La mayoría de
sus trabajos se han centrado en la obra religiosa (mobiliario para capillas y parroquias, además
de andas procesionales), en la museística (vitrinas y decoración) y en la de la vivienda
(mobiliario general a medida y puntuales obras de restauración). Sus principales clientes en los
últimos años han sido las diferentes diócesis, arzobispados y congregaciones religiosas de la
zona, además de particulares.
A 31 de diciembre de 2013, según consta en diferentes informes mercantiles no se han
registrado ni reclamaciones por parte de la Administración ni demandas judiciales contra la
empresa y ha cumplido con el depósito de sus cuentas y con Hacienda con regularidad desde
su fundación. La información de la que disponemos indica que la sociedad no tiene incidencias
de pagos.
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Capital social: 48.335 euros.
Activo total: 150.213 euros.
Patrimonio neto: 59.414 euros.
3.1.1 Evaluación de la cifra de negocios
En los últimos seis años, el importe neto de la cifra de negocios de Ebanistería X se ha
desplomado. La evolución de la misma deja de manifiesto que desde el comienzo de la crisis
económica y el pinchazo de la burbuja inmobiliaria en España esta empresa no ha sido capaz
de hacer frente a las adversas condiciones del mercado.
En concreto, la cifra de negocios se ha desplomado un 73% entre 2008 y 2013, pasando de
suponer una cifra cercana a los 170.000€ anuales a apenas superar los 46.00€.
2008
2009
2010 2011
2012
2013
Cifra de
negocios 169.478€ 118.592€ 133.680€ 156.810€ 124.590€ 46.097€
3.1.2 Evolución del cash flow
El análisis del período seleccionado denota que la evolución del cash flow operativo o
económico de la compañía ha sufrido una trayectoria descendente pese a un importante
repunte en el ejercicio 2009.
8
En el gráfico adjunto se puede observar que este indicador se mantiene positivo en los seis
años de estudio, pero se advierte un deterioro del mismo alarmante en el 2013 al caer un 88%,
desde 12.198 euros hasta 1.464 euros. Esta circunstancia pone en entredicho la capacidad
para generar fondos en el futuro de cara a recuperar la inversión realizada.
Cash flow operativo
2008
11.648€
2009
20.369€
2010
17.035€
2011
14.717€
2012
12.198€
2013
1.464€
3.1.3 Evaluación del beneficio
La evolución del beneficio antes de impuestos e intereses, que nos permite observar la
trayectoria de Ebanistería X sin tener en cuenta el coste de su financiación y las condiciones
tributarias impuestas por el Gobierno desvela que entre 2009 y 2012 la compañía vivió un
pequeño repunte en su beneficio. Esta situación, no obstante, se truncó en el año 2013,
período de actividad en el que el BAIT cayó hasta los 2.000 euro, una cifra positiva difícil de
soportar tras descontar los impuestos.
BAIT
2008
-2.677€
2009
5.969€
2010
5.952€
2011
6.628€
2012
5.075€
2013
1.898€
9
Descontados gastos financieros e impuestos la fotografía es aún más sombría. El beneficio
neto de la empresa ha estado por dos veces en el período indicado por debajo de cero. En el
ejercicio precedente la sociedad cerró con unos números rojos que rozaron los 9.000 euros.
Beneficio
neto
2008
2009
2010
2011
2012
2013
-5.352€
932€
1.131€
2.086€
1.474€
-8.636€
3.1.4 Conclusiones sobre la evolución financiera de la empresa
En los últimos seis años, la situación financiera de la empresa ha sido desfavorable. La
evolución de las ventas y los resultados de explotación han sido negativos. La deuda de la
empresa supera los 60.000 euros, lejos de los 84.000 que llegó a alcanzar en 2011.
La rentabilidad económica es menor que el coste del endeudamiento en la actualidad. El
apalancamiento es inferior a la unidad y produce un efecto reductor sobre la rentabilidad
financiera, lo que indica que la empresa no ha de endeudarse más. En la actualidad, ante la
falta de negocio, la compañía se está viendo obligada a reducir sus reservas voluntarias para
abonar las deudas y sus intereses.
3.2 Política de Marketing de la empresa en la actualidad
3.2.1 Catálogo de productos
Ebanistería X intenta con su empresa satisfacer las necesidades de sus clientes dentro del
sector de la ebanistería. La producción artesanal y el trabajo bajo pedido hacen que adopten
una estrategia de marketing diferenciada con respecto a los productos y servicios que oferta
el resto del sector.
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Su ventaja competitiva fundamental se basa en la diferencia de sus servicios y productos por
razones de estilo, calidad y exclusividad; distinciones que hacen que el producto final sea
percibido como único y valioso y por los cuales el cliente esté dispuesto a pagar un precio más
elevado
Características del Producto:
Los productos dentro de la ebanistería X, poseen ciertas características físicas como son el
material ecológico y que cumple con la legislación medioambiental, el diseño y el acabado
exclusivo que aporta la realización de un trabajo a gusto del consumidor.
Rendimiento del producto: El trabajo artesano aporta durabilidad, fiabilidad, resistencia y un
gran valor añadido a todos los productos que ofrecen.
Complementos del producto principal como el servicio pre y post venta, la disponibilidad,
rapidez de entrega, y sobre todo los accesorios y acabados del producto final.
Características intangibles en nuestro caso son las más importantes. Aunque trata de que sean
intangibles todos los productos, es en el sector religioso donde hay una propia imagen de
marca del producto, ya que al trabajar con el Arzobispado de X, les ha permitido colaborar con
el resto de diócesis de la región.
Características del Servicio:
Los servicios que ofrece la empresa y que hacen que se distinga de los del resto del sector se
basan fundamentalmente en proporcionar desde la orientación del material en nuevas
creaciones, servicios de restauración y arreglo de piezas de madera sin olvidar el valor añadido
en los productos, basándose en la personalización y exclusividad para lograr la máxima
satisfacción del cliente.
Línea y Gama de Productos:
La composición de líneas de productos está determinada por la empresa. Toda la gama la
hemos dividido en dos líneas diferentes dividiendo el segmento de la ebanistería en dos líneas
de productos: una línea religiosa y una línea (que podríamos llamar Laica) de consumidores
con nivel de renta alto, medio-alto.
Así, tenemos por un lado, la línea religiosa que cuenta con los siguientes productos:
-
Los trabajos procesionales: andas y carrozas.
Mobiliario religioso: atriles, bancos, capillas, peanas, sacristías.
Restauración y rehabilitación.
Por otro lado, en la línea Laica, destinada a consumidores de un nivel de renta alto, alto-medio
destacan:
11
-
Mobiliario en general: dormitorios, cocinas, puertas, aseos, recibidores, forrado de
armarios…
Caprichos: Piezas únicas, irrepetibles entre los que destacan mesas de ajedrez,
celosías, cómodas, juguetes…
Carpintería Exterior: Reformas y viviendas unifamiliares (miradores, carpintería
exterior con tratamiento a poro abierto. Puertas con forro y jamba de madera maciza
(no alistonado), donde el cliente decide si el revestimiento se hará en madera maciza o
chapa.
Actualmente, de toda la línea de productos, los dormitorios modulares en melamina es el
producto con mayor demanda. Hemos de destacar que hay productos que se han dejado de
hacer en los últimos años como el forrado de armarios con tablero pegado a la pared, frentes
de armarios con marcos espigados de madera maciza y muebles con bastidores de madera
maciza. En cuanto al producto por el que más se interesa el cliente a día de hoy, es por el
producto más económico.
En conclusión Ebanistería X es la empresa a la que los clientes acuden cuando buscan diseños
exclusivos, calidad y durabilidad en el producto final.
Por otro lado, en cuanto a la línea religiosa, los productos se encuentran en recesión. La casi
inexistente rotación del producto dificulta a la empresa a poder realizar trabajos con cierta
continuidad. Desgraciadamente, la situación económica está presente en los clientes de esta
línea, lo que ha hecho que en los últimos años, las relaciones de colaboración hayan
disminuido considerablemente.
Características de la empresa:
La ebanistería cuenta con el prestigio de ser una empresa consolidada dado que son la 5ª
generación y con una reputación destacada dentro del sector eclesiástico regional.
Ofrece valores distintivos de calidad ya que pretenden que el producto o servicio que ofrecen
al cliente sea excelente. Su compromiso con el cliente tanto en el servicio pre venta
(orientación en la elección del material, valor añadido del producto) como en el postventa
(garantías, instalación) siempre busca generar confianza y credibilidad en la empresa.
3.2.2 Ciclo de vida del catálogo
La ebanistería es capaz de satisfacer cualquier necesidad que el cliente presente, esto hace
que tenga un amplio número de productos que puedan producir y por tanto presente un
catálogo variado y extenso. A la hora de analizar el ciclo de vida, tenemos que hacerlo según el
negocio, no el producto.
Al ser el cliente quien determina las características del producto que van a elaborar tanto en
el diseño como en el acabado, hace que la ebanistería no tenga un producto definido, no esté
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especializado en ninguno, puesto que no intervienen fases de lanzamiento y por tanto no se
llega a alcanzar la madurez en el mercado completa.
El ciclo de vida según el negocio, en nuestro caso, la Ebanistería y muebles de madera, se sitúa
en la fase cuarta: Recesión, debido a las siguientes características:
1. Ebanistería X, presenta una tasa de crecimiento negativa debido a la situación
económica actual el cliente busca un modelo estandarizado donde pueda ahorrar en el
precio.
2. En la mayoría de sus clientes asiduos la demanda llega a un nivel de saturación y
además no apenas hay nuevos clientes.
3. Tras el aumento de empresas que fabrican por lotes o en masa muebles de madera,
con un fácil montaje, hacen que el tipo de negocio de la ebanistería no tengan un
volumen elevado de ventas debido a que el cliente busca productos económicos y no
tan exclusivos.
4. La aparición de grandes superficies dedicadas al sector de muebles de madera en la
localidad hace que la ebanistería tenga que ajustar los precios para poder competir en
el mercado.
3.2.3 Calidad de los productos actuales
Esta variable es importante ya que la base fundamental para el posicionamiento del producto
es ofrecer variedad de diseños y estilos adaptándose a las necesidades y expectativas
específicas de cada uno de sus clientes.
Todos los productos elaborados están fabricados con los mejores materiales, entre los que
destacan las maderas nobles de pino, roble, haya, iroko, nogal…
Son productos con alto valor añadido que le dan los acabados de las piezas, por lo tanto, el
producto final tiene una gran calidad, no sólo por la materia prima, sino también por su
acabado, distintivo que le hace ser único, dado que se ajusta a la medida del cliente.
3.2.4 Precios
En el caso de la Ebanistería X, la fijación de precios se basa en un método basado en la
demanda y en concreto el valor percibido por el consumidor.
Al ser un producto hecho a medida, la empresa trabaja bajo pedido, por tanto, el valor del
producto se encarece. El cliente asume gran parte de la responsabilidad en cuanto a la
aportación en la finalización del producto. Al dejar los costes en un segundo plano y ser
elaborado a gusto y capricho del cliente, todo esto, hace encarecer el precio y por tanto que el
tipo de cliente se discrimine en cuanto al precio. El precio adecuado será el que se
corresponde con el valor del producto para el cliente.
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Se tiene en cuenta la diferenciación y posicionamiento del producto, así como las materias
primas con las que se realiza sin olvidar la mano de obra que tiene el producto artesanal.
Fuente: Ebanistería X
En este mapa de posicionamiento determinado por la calidad y el precio, podemos observar en
qué situación se encuentra la Ebanistería X frente a algunos competidores del sector a nivel
nacional. El lugar que ocupa entre las seis ebanisterías de la muestra sería una posición media
puesto que aparecen empresas como Fustxuquer con un precio superior y un nivel de calidad
sensiblemente superior a la que oferta nuestra empresa; en el otro extremo estaría la
ebanistería Acho con menor calidad en sus productos y correlativamente un precio también
inferior.
Dos empresas con calidad y precio similar a la Ebanistería Xson: Artesanía del Mueble López y
Ebanistería Álvarez, éstas empresas son fuertes rivales a tener en cuenta debido a su similitud
en las dos variables analizadas. Por lo tanto, debemos tenerlos en cuenta para que nuestro
cliente no acuda a ellos. Finalmente en el mapa aparece la Ebanistería Carpintería Ortega un
rival que no es directo y tampoco afecta mucho a nuestra empresa ya que sus precios son
elevados pero con una calidad muy por debajo de la media.
De este gráfico podemos extraer las siguientes conclusiones:
-
La Ebanistería X se encontraría en un lugar privilegiado frente a su competencia.
-
De las empresas analizadas, sólo dos serían una competencia directa, sin embargo,
dentro del ámbito geográfico sólo la ebanistería de León sería un rival tanto en calidad,
precio como cercanía geográfica.
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Fuente: Ebanistería X
Este mapa es una muestra del posicionamiento de las mismas empresas analizadas
anteriormente, en este caso teniendo en cuenta la artesanía y adaptabilidad del producto
realizado.
3.2.5 Clientes
La cartera de clientes de la ebanistería se divide igual que las líneas de productos. Por un lado,
entre los clientes que engloba el sector religioso se encuentra el Arzobispado de X y
numerosas parroquias de las diócesis de Castilla y León.
El otro tipo de cliente de la empresa, se trata de una población con un poder adquisitivo medio
alto que busca calidad, artesanía, precio y durabilidad en el producto; tiene una media de edad
que oscila entre los 45 y los 60 años. Por lo tanto, al tratarse de clientes con una media de
edad elevada, hace que la tasa de mortalidad tenga previsiones de aumentar.
Uno de los principales motivos por los que los nuevos clientes han disminuido se deben a la
situación económica que tiene el país, hace que el cliente busque nuevas ofertas y mire más el
dinero, que la exclusividad y el resultado final del producto.
3.2.6 Publicidad y promoción
Las inversiones que se han realizado en publicidad han sido diversas. Si hablamos en términos
económicos, la empresa destinó 1.583 Euros anuales en publicidad en el año 2012 y 1.004
Euros anuales en el año 2013.
La publicidad que la empresa realiza a través de Internet fundamentalmente es a través de su
página web: http://www.X.es, donde aparece parte del catálogo. La página web no está
traducida a otros idiomas, sólo utiliza el programa de traducción de Google (Google
Translator), por lo que muchas veces, la traducción puede ser errónea, inexacta o simplemente
equivocada. El copyright de la página lleva sin actualizarse desde 2010, un desfase de cuatro
años que supone que potenciales clientes entiendan que la empresa no cuida los detalles que
marcan la diferencia, más allá de las implicaciones normativas que conlleva.
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No tiene presencia en redes sociales como Facebook o Twitter, con lo que se hace bastante
difícil que el cliente de otras zonas pueda contactar con ellos. Hemos de resaltar que al ser un
nombre bastante común, muchas veces puede llegarse a equívocos, ya que el mismo nombre
lo utiliza otra ebanistería, llamada Ebanistería X pero con ubicación en Alicante.
Otra forma que utiliza para su promoción son las ferias, junto a FOACAL (federación de
Organizaciones artesanas de Castilla y León). En muchas ocasiones, la empresa utiliza las ferias
para darse a conocer entre posibles clientes y también aprovecha la ocasión para llevar a cabo
acciones de “buzoneo”. Es decir, dirigen su catálogo a posibles clientes potenciales (en su
mayor parte, pertenecientes al sector eclesiástico) durante la feria. La promoción en medios
de comunicación se ha hecho a través de una cuña radiofónica en Cadena 100, lo cual no fue
muy rentable ya que no consiguieron los objetivos marcados. Aparecen varias reseñas en
prensa regional a través de Internet, aunque datan de 26/9/2008, en concreto la nota de
prensa es de Europa Press y fue cuando las nuevas instalaciones de la Ebanistería fueron
inauguradas.
3.2.7 Distribución
No existe una cadena de distribución ya que al trabajar bajo pedido, la empresa tiene una
política personalista. El canal de distribución que se utiliza es un canal de distribución propio o
directo. El fabricante vende directamente su producto al consumidor. Al tratarse de un canal
donde sólo hay una etapa y no existen intermediarios se trata de un canal corto.
Debido a que los productos se fabrican sobre pedido la entrega del producto no es inmediata,
la empresa se encarga de llevar el producto al cliente; al igual que de la distribución directa,
sin necesidad de recurrir a intermediarios ya que implicaría aumento de costos. El único caso
que se contempla para el uso de intermediarios es cuando recurren a arquitectos y
decoradores, para poder llegar a la cartera de clientes de éstos últimos.
3.2.8 Fuerza de ventas
La fuerza de ventas forma parte esencial de cualquier empresa. Dentro de Ebanistería X, las
ventas son personalizadas. Por tanto, no cuentan con equipo comercial, se encargan ellos
mismos de comercializar el producto. Al realizar ellos mismos tanto las funciones de
producción como de comercialización del producto, hace que el desempeño de las mismas sea
menos efectivo que si sólo se dedicaran a una de las dos cosas, dejando a otra persona
encargada de la comercialización.
Actualmente, parte de los clientes que se dirigen a la empresa, lo hacen por referencias de
amigos o conocidos que tuvieron una grata satisfacción tanto con el producto como con la
empresa, por lo que su red de ventas, carece de fuerza.
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3.2.9 Logística
Elementos de transporte propios con los que cuenta la empresa son una carretilla elevadora,
una furgoneta de reparto y un coche particular, un utilitario, todo valorado en 28.000 Euros.
Nave: funciona como almacén, centro de trabajo, oficina y centro de atención al cliente. Allí, se
reúnen materiales, componentes, productos de la empresa que permiten un mejor control
sobre las mercancías, para economizar el espacio, tiempo y los gastos generales. Interviene
también dentro del proceso Logístico de Distribución: Operaciones para el traslado de
productos. Transporte físico de los productos hasta el lugar de destino previsto por el cliente.
3.2.10 Servicio postventa, garantía y reclamaciones
Al tratarse de una empresa personalista, la cercanía con el cliente está implícita en todo
momento; tienen un trato directo, personalizado y profesional con el cliente, existiendo no
sólo un servicio postventa una vez que el producto ha sido instalado; sino también un servicio
preventa ofreciendo las garantías necesarias para que el producto sea de óptima satisfacción
para el cliente.
En cuanto a las reclamaciones, existe un modelo de hoja de reclamaciones tal y como estipula
la Junta de Castilla y León para someter la reclamación al Sistema Arbitral de Consumo
conforme a lo dispuesto en los artículos 5 y 6 del Real Decreto 636/1993, 3 de Mayo.
3.2.11 Teoría de Estrategias. Análisis de las cinco fuerzas y cadena del valor de Porter
Hemos decidido utilizar el modelo de análisis de las cinco fuerzas de Porter para analizar el
mercado del proyecto empresarial. Esta herramienta nos ayudará a comprender qué
determina la rentabilidad y el nivel de competencia de la Ebanistería X de una forma global.
Entrantes
Amenaza de
entrada
Poder de
negociación
Rivalidad
Competitiva
Proveedores
Compradores
Poder de
negociación
Amenaza de
productos
sustitutivos
Productos
sustitutivos
17
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter:
1. La amenaza de entrada en el sector de nuevos competidores. Las principales barreras de las
que dispone la empresa son la diferenciación en el producto/servicio ya que cuenta con un
importante prestigio dentro de sus clientes que hace que éstos sean fieles a sus productos.
Otra barrera es el poder adquisitivo del cliente. Al tratarse de productos exclusivos, no todas
las economías pueden permitirse los servicios que ofrece la empresa.
2. Amenaza de sustitutivos para los productos o servicios de la ebanistería: una de las
amenazas con las que se encuentra ebanistería X, son los cambios en las necesidades del
consumidor; de tal forma que productos o servicios que parecían imprescindibles, actualmente
resultan completamente innecesarios. Los productos sustitutivos también están relacionados
con la abstinencia de consumo: hoy día este efecto de sustitución viene provocado por la crisis
económica con respecto a la renta disponible en las familias. En nuestro caso, hay un descenso
de la demanda del servicio y un incremento del ahorro por parte del consumidor.
3. Poder de los compradores de los productos o servicios: actualmente, el poder del cliente es
cada vez mayor dentro de este sector ya que ante un mercado saturado nuestra empresa no
tiene poder para posicionarse frente a otros competidores.
4. Poder de los proveedores: una vez que se realiza el pedido por parte del cliente, nuestros
proveedores tardan aproximadamente unos ocho días en hacernos entrega de las materias
primas, dependiendo de la exclusividad del producto.
5. Grado de rivalidad entre los competidores del sector: actualmente existe un ritmo lento del
crecimiento dentro del sector, propio de mercados maduros o en declive como el de
ebanistería X, lo que provoca mayor rivalidad entre competidores. La esperanza de
crecimiento de unos supondrá la reducción del negocio e incluso desaparición del negocio para
el resto, de hecho, varios competidores de la ebanistería, se han visto obligados a cerrar sus
negocios en los últimos años.
Cadena de Valor Añadido de Porter:
La cadena de valor describe el desarrollo de las actividades de una organización empresarial,
con esta técnica podemos analizar dónde se genera más valor, dónde se pueden reducir
costes…
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ACTIVIDADES DE APOYO
APROVISIONAMIENTO
DESARROLLO TECNOLÓGICO
INFRAESTRUCTURA
MARGEN
RECURSOS HUMANOS
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MARKETING
Y VENTAS
SERVICIOS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Actividades Primarias dentro de la Ebanistería X:
1. Logística Interna: recepción, distribución interna de los inputs del producto,
manipulación de material.
2. Operaciones: actividades que transforman la materia prima en el producto o servicio
final como son: El ajuste de maquinaria, ensamblado, mantenimiento de los equipos y
transformaciones y montaje de materias primas y productos intermedios.
3. Logística Externa: almacenamiento, manipulación de materiales, procesamiento de
órdenes de pedido, distribución y entrega del producto.
4. Marketing y Ventas: promociones en ferias regionales y a través de su propia web.
5. Servicio: Actividades que mejoran o mantienen el valor de un producto o servicio,
como pueden ser en la ebanistería: instalación, reparación y recambios.
Actividades de Apoyo en la Ebanistería X:
1. Aprovisionamiento: El sistema de compra de madera que tiene la empresa es puntual y
personal para cada trabajo.
2. Desarrollo Tecnológico: Actualmente, la empresa no dispone de un sistema de
programas para el diseño de mobiliario ni organización de espacios.
3. Infraestructura: la empresa cuenta con una nave, única instalación donde desarrollan
su actividad. La dirección general y toda la organización está en mano de los dos
socios-trabajadores con los que cuenta la empresa. La contabilidad está externalizada.
4. Recursos Humanos: No existe departamento de recursos humanos. Los dos socios se
encargan de en el caso que fuera necesario, la contratación y reclutamiento del
personal.
Después de analizar las cinco fuerzas competitivas y la cadena de valor añadido de la
Ebanistería X, finalmente podemos señalar las principales amenazas y debilidades que
presenta:
19
Debilidades:
1. Las oportunidades de crecimiento de la empresa en la actualidad escasean, el mercado
se encuentra saturado por lo que la perspectiva de la empresa disminuye.
2. No tienen desarrollo tecnológico en el diseño del producto.
3. No cuenta con promoción: no tiene presencia en redes sociales, la página web lleva sin
actualizarse desde 2010.
4. No se publicita para atraer a nuevos clientes, ni tampoco está asociado con
prescriptores o decoradores para poder tener una cartera de clientes más atractiva.
Amenazas:
1. Cambio en las necesidades del consumidor: la situación económica actual hace que el
cliente busque menor exclusividad y productos más económicos por lo que la
demanda del servicio disminuye.
2. La competencia tiene productos a menor coste. Al tratarse de un sector en recesión o
declive se incrementan las guerras de precios entre los diferentes competidores, lo
que hace que la Ebanistería X tenga que ajustar los precios de sus productos.
3. Implantación de grandes superficies en la región pueden hacer que la percepción del
producto se vea perjudicado.
4. Al no estar especializados ni tener definido ningún producto hace más difícil que
lleguen a clientes potenciales.
5. Los trabajos religiosos tiene una elevada durabilidad lo que no permite rotación en el
producto ni restauración o rehabilitación de los mismos.
20
3.3 Producción
3.3.1 Tecnología de la producción
Las actuales instalaciones constan de una nave de 160m2 como almacén y un taller de 335m2
inaugurado el 27 de septiembre del año 2008, aunque su funcionamiento real se inició en
2006. El taller dispone de 14 máquinas especializadas en la transformación de productos de
madera semielaborados en productos finales. Se trata de un espacio de trabajo con una
tecnología básica sin ningún tipo de automatización. Cuenta con una sala principal de corte y
transformación y otra de pintura.
Las máquinas no tienen control numérico alguno, lo que hace no sean aptas para producción
en serie. Son máquinas necesarias
en la tarea diaria, para ser
“competitivos”
y
nos
ser
rudimentarios, pero siempre
trabajando desde el punto de
vista artesanal. La empresa
cuenta con utillaje artesano
completo.
3.3.2 Capacidad productiva
La capacidad de producción de la
firma es “muy limitada”, en
palabras de su propio gerente.
Ebanistería X trabaja bajo una
economía de demanda, no de oferta.
21
En este sentido, desde el comienzo de la crisis económica la empresa no ha rechazado ningún
pedido por falta de medios. Antes de la actual coyuntura económica, sin embargo, se
discriminaba trabajo para un mejor posicionamiento en el mercado.
La capacidad productiva de la ebanistería es limitada y depende en gran medida de la mano de
obra contratada en dicho momento ya que los trabajos que realiza más del 90% de su diseño,
construcción y montaje depende del hombre, tal y como nos han explicado sus responsables
Se trata de productos artesanos en los que el factor tiempo no es tan importante como la
calidad y el resultado final.
3.3.3 Seguridad de compra y aprovisionamiento de madera
Al tratarse de productos artesanos de fabricación bajo pedido la producción se hace por
unidades o cantidades pequeñas, cada producto a su tiempo, la cual se puede ir modificando a
medida que se realiza el trabajo. El proceso productivo es poco automatizado y estandarizado.
No requiere de un aprovisionamiento continuo de madera, sino que compra la misma a
mayoristas según demanda. El sistema de compra de madera, es puntual y personal para cada
trabajo. No se almacenar nada esperando que se demande. Sólo cuenta con
aprovisionamiento de tabla de pino para los cajones, único trabajo común en diferentes
pedidos.
3.4 Finanzas
3.4.1 Potencial de financiación
En los últimos meses, la sociedad ha refinanciado con éxito sus deudas, asegurándose un
período de cadencia amplio. A 31 de diciembre de 2013, la deuda total ascendía a cerca de
66.000 euros, una cuantía que su mayoría corresponde al largo plazo. En 2012, sin embargo, el
montante mayor, de algo más de 33.000 euros, correspondía a la deuda a corto plazo. Ha
reestructurado el pago de sus deuda pagando en la actualidad cerca de 800 euros mensuales
frente a los casi 1.900 que pagaba en 2013.
Pese a que el monto total no parece demasiado elevado, cabe destacar que la reciente
refinanciación se ha llevado a cabo bajo el auspicio de la sociedad de garantía recíproca
Iberaval, sociedad financiera que ha evitado la suspensión de pagos de la firma. Cabe destacar,
en este sentido, que los socios de la empresa han tenido que poner como aval una nave que
tienen en propiedad ajena al patrimonio de la empresa.
Desde 2006, fecha de puesta en marcha del nuevo taller, Ebanistería X ha recibido en torno a
90.000 euros en subvenciones. El grueso del dinero recibido se destinó a inversiones
productivas (55.000 euros, ADE), algo más de 10.000 euros para participación en ferias de
artesanía (JCyL) y el resto subvenciones a la contratación y ayudas para prácticas laborales
(ECyL y JCyL).
22
3.4.2 Grado de liquidez
Tesorería
2008
2009
2010
2011
2012
2013
12.700€
4.491€
652€
-26.003€
-24.452 €
-25.090 €
Hasta la fecha ha presentado un comportamiento de pagos regular, atendiendo puntualmente
a sus obligaciones. En 2012, Ebanistería X presentó un fondo de maniobra negativo por lo que
no disponía de capacidad suficiente para atender las deudas con vencimiento inferior al año
con los recursos del corto plazo.
Esta situación, no obstante pudo revertirse gracias a la refinanciación de Iberaval que ha
permitido retrasar los pagos de la deuda a corto plazo. A pesar de que la capacidad de hacer
frente a los pagos de las obligaciones no es problemática, hasta la fecha, en la actualidad esta
capacidad puede no prolongase durante un período largo en tiempo si no se invierte la
tendencia de la evolución de la cifra de negocios en el corto plazo.
Plazo medio de pago
Plazo medio de cobro
2011
90 días
0 días
2012
180 días
90 días
3.4.3 Accesibilidad a inversiones
Las incertidumbres sobre la recuperación económica van a dificultar el acceso al crédito para
abordar nuevos proyectos u obtener la liquidez necesaria para financiar el corto plazo. La falta
de crédito por parte de entidades bancarias ha obligado a la sociedad a recurrir a una sociedad
de garantía recíproca, lo que dificultaría el acceso a financiación ajena.
Riesgo comercial:
Dos agencias de rating, Informa D&B y Axesor, otorgan a Ebanistería X una calificación
crediticia de riesgo medio alto y elevado, respectivamente. El primer informe aconseja no
superar la cifra de 4.000 euros para un crédito comercial, mientras que Axesor reduce la
cuantía hasta los 2.200 euros.
3.5 Personal
3.5.1 Cultura empresarial
En cuanto a la cultura empresarial, el órgano de administración se compone de dos miembros,
ambos administradores y socios de la empresa. Al tratarse de un negocio familiar, siendo la
23
quinta generación de artesanos de la madera, la empresa siempre ha tenido la misma política
y cultura empresarial. Todos los trabajadores que trabajan a tiempo completo son socios y
administradores y por tanto pertenecen al núcleo familiar. En el momento en el que el
volumen de trabajo ha sido excesivo para poder ser realizado sólo por los socios de la
empresa, se ha contratado por una duración determinada a algún trabajador. Durante años se
ha contado con colaboradores autónomos y con trabajadores con contratos en prácticas. Los
actuales dueños de esta empresa familiar son reacios a la búsqueda socios capitalistas o
asociaciones comerciales.
3.5.2 Política de contratación
Actualmente la empresa no cuenta con personal no vinculado a la empresa. Los
administradores y socios de la empresa son los únicos trabajadores. Dependiendo del volumen
de trabajo se ha contratado a algún trabajador a tiempo parcia, autónomo colaborador.
3.5.3 Política de personal
Desde hace meses, Ebanistería X sólo cuenta con 2 trabajadores, lejos de los 8 entre personal
fijo y temporal con el que contaba a principio de la pasada década. Salvo alguna excepción de
personal temporal de administración la mayoría de los trabajadores han sido hombres. En la
actualidad, los dos socios trabajadores son hombres.
Fijos
Temporales
TOTAL
2008
4
1
5
2009
4
0
4
2010
2
1
3
2011
2
2
4
2012
2
2
4
2013
2
0
2
La compañía carece de una política retributiba, aunque cabe destacar que al estar los socios de
la empresa en nómina los gastos de personal han sido utilizados en gran medida como modo
de reparto de los beneficios en lugar de llevar a cabo un reparto de dividendos.
Gastos
de
personal
2008
2009
2010
2011
88.182,00
€
63.775,00
€
45.118,00
€
68.818,00
€
2012
2013
56.314,00 17.461,00
€ €
En la actualidad, en esta línea, se ha utilizado una reducción de los salarios de los propios
socios como medida de reducción de gastos fijos. Además, se ha prescindido en la totalidad de
trabajadores temporales ante la flata de pedidos.
24
Desde 2008, el gasto en personal se ha reducido en cerca de un 81 por ciento hasta los 17.461
euros que se repartieron los dos trabajadores fjos en 2013.
3.6 Dirección y organización
3.6.1 Sistemas de planificación
Cuenta para la gestión y planificación de la empresa con las siguientes herramientas:
- Un ordenador con un programa de ofimática para poder modificar y crear bases de
datos con los datos de clientes.
- Conexión a Internet.
- Una web corporativa.
- En cuanto a la gestión, la contabilidad se encuentra externalizada. Carecen de sistemas
ERP (Enterprise Resource Planning). La Planificación de Recursos Empresariales o
software ERP sería útil para manejar la producción, logística, distribución, inventario,
envíos, facturas y contabilidad e intervenir el control de muchas actividades de negocios
como ventas, entregas, pagos…
3.6.2 Patentes
La empresa tiene registrado su nombre comercial y el anagrama. En la Oficina Española de
Patentes y Marcas no se encuentra localizada ninguna marca correspondiente a Ebanistería X
SL. La utilización como único distintivo un apellido común en el ámbito nacional hace que no
tenga un buen posicionamiento en el mercado. Si buscamos la empresa en Internet, hace que
tengamos resultados iguales o muy similares dentro del mismo sector de la madera, lo cual
dificulta llegar al cliente.
25
3.7 Conclusiones del análisis de la empresa. Recomendaciones
Ebanistería X SL desarrolla su actividad dentro de un sector que abarca la transformación de la
madera en productos de consumo, existiendo dos grandes segmentos diferenciados: industria
de primera transformación que origina productos semielaborados (empresas de tableros y de
aserrado y preparación industrial de la madera), y de segunda transformación que proporciona
productos finales (empresas de envases y embalajes, de muebles, carpinterías…). Es en esta
segunda categoría en la cual se encuadra la trayectoria que durante los últimos años ha
llevado a cabo esta compañía familiar vallisoletana que cuenta con cinco generaciones en su
haber. Es más, se trata de un negocio en cuyo ADN está impregnada la esencia de la calidad y
del servicio artesano frente a las grandes producciones en cadena.
La realidad financiera de Ebanistería X pone de manifiesto una evolución negativa de la cifra de
negocio, el cash flow y el beneficio. En la actualidad, la mayoría de los ingresos están siendo
destinados a pagar deuda. Situación de difícil acceso al crédito y riesgo comercial alto. El
catálogo de productos y servicios laico maduro está en gran medida obsoleto. El catálogo al
sector eclesiástico se mantiene al día, pero se trata de un producto con mínima rotación cuya
inversión está congelada en la actualidad.
La empresa cuenta con un servicio de alta calidad, caro y con una tasa de crecimiento débil.
Cuenta con un buen servicio postventa y máximas garantías para la satisfacción del cliente.
Dispone de un taller y maquinaria renovados en 2006, con capacidad de producción limitada a
la artesanía. La empresa tiene una fuerza de ventas muy limitada, mínima publicidad y
dependencia total del “boca a oreja” para captar nuevos clientes.
Además, el mercado doméstico está en crisis y la actividad de Ebanistería X tiene gran
dependencia de la construcción y del mercado eclesiástico, sectores que han reducido
drásticamente la inversión en los últimos años.
Un sector plagado de números rojos:
La situación de Ebanistería X no es única. Es una realidad generalizada en el sector. Desde
comienzos de 2008 a 2012, últimos datos recopilados por el Instituto Nacional de Estadística,
el número de empresas en el sector madera-mueble ha descendido un 28,2% (más de 10.000
empresas menos), el empleo ha sufrido una caída del 58,9% (173.200 empleos menos) y la
cifra de negocio ha bajado de 2007 a 2011 un 49,6%, con una pérdida de 11.689,5 millones de
euros.
En el ámbito regional, en este sentido, la dependencia que este sector tiene de la construcción
(obra nueva y rehabilitación) ha provocado que desde el año 2007 las industrias regionales
ligadas a la madera hayan ido sufriendo un lamentable proceso de pérdida de actividad
reflejada en cierres de empresas y pérdida paulatina de empleo, especialmente sensible en
las comarcas más ligadas a la madera en las provincias de León, Burgos y X.
26
Dependencia del sector de la construcción:
Al igual que en el conjunto de la economía de España, durante años el sector inmobiliario fue
el motor de los profesionales de la madera. La construcción llegó a suponer en los años de
bonanza económica previos a la crisis un 14 por ciento del PIB nacional. El sector era un gran
generador de empleo, y su caída fue uno de los grandes causantes de la recesión económica
del país. Actualmente, la demanda es infinitamente inferior que antes del comienzo de la
crisis. De hecho, el sector inmobiliario se ha quedado reducido a un diez por ciento de lo que
llegó a ser. Esta radiografía de la construcción es casi equiparable a la situación de recesión
que el sector de la madera padece en el conjunto nacional. En este sentido, la viabilidad de los
negocios vinculados a la madera pasa en gran medida por mirar hacia los mercados
exteriores con el objetivo de ser competitivos y mantener actividad y empleo.
Difícil acceso al mercado exterior:
Esta competitividad, sin embargo, se pierde en parte en los mercados exteriores por varias
razones: los costes energéticos son altos en comparación con otros países, la dureza de una
moneda como el euro, lo que supone un problema a la hora de colocar productos en países
dolarizados y, finalmente, en muchos casos se necesita de productos más innovadores para
atacar y apostar mercados en los que evidentemente no se es competitivo en el
segmento low cost. Hasta la fecha, la presencia de Ebanistería X en el mercado internacional
es anecdótica. Se limita a la participación hace un par de años en un showroom para presentar
muebles de Castilla y León en París. La firma formó parte de una expedición organizada por
ADE Excal con la que sólo contactó con un único decorador francés, encuentro en el que no se
fraguó ningún tipo de relación comercial. Por ello, es primordial que Ebanistería X ponga el
foco en la innovación, ya que su futuro pasa por que puedan y sepan adaptarse a los nuevos
tiempos y a las necesidades de la economía global. La empresa debe renovar su catálogo de
productos y adaptar a los nuevos tiempos y necesidades la manera de comercializar sus
servicios. El desarrollo de nuevos productos a través de la innovación permitirá sumar valor
añadido a la empresa y dar respuesta a las nuevas necesidades que aparecen en una sociedad
en un proceso continuo de cambio, con un nuevo tipo de comprador que reclama productos
personalizados y adaptados a sus nuevas necesidades y sensibilidades.
El sector del lujo como oportunidad:
Pero no todo los aspectos referidos a la crisis económica son negativos. El sector de los
productos de lujo continúa experimentando un crecimiento moderado, a pesar de la crisis y el
empobrecimiento general de la población mundial. De acuerdo con la última edición del
informe Luxury Goods Passport, realizado por la firma de estudios de mercado Euromonitor
Internacional, las ventas del sector del lujo superaron los 318.000 millones de dólares a finales
de 2013 en todo el mundo, un 3% más que el año anterior. En este sentido, la madera es uno
de los materiales que más ha evolucionado con el paso de los años en cuanto a innovación,
27
diseño y tendencias se trata. Es una materia prima noble vinculada al sector del lujo frente a
materiales de segunda como el plástico.
En España, el mercado del lujo crecerá un 5% en el horizonte 2015 hasta superar los 5.000
millones de euros, según datos de Excellence Fair, una feria española del sector, animado por
un aumento del turismo extranjero y por el proceso de internacionalización del sector. España
ocupa la quinta posición en el mercado del lujo de la Unión Europea y, por áreas, se concentra
en Barcelona (32%), Madrid (27%), Marbella (18%), Ibiza (8%) y Mallorca (5%). El sector de
productos y servicios de lujo ‘made in Spain’ cerró 2012 con una facturación de unos 4.700
millones de euros, el 15% más que en 2011, un fuerte repunte que contrasta con el descenso
generalizado del consumo por la crisis y que se apoya en el tirón de estos artículos entre los
turistas. Actualmente, España es el quinto país del mercado del lujo dentro de la Unión
Europea, por detrás de Francia, Italia, Reino Unido y Alemania, pero puede aspirar a más,
según la asociación Luxury Spain.
Recomendaciones:
El sector de la transformación de la madera está sufriendo gravemente la situación económica
general. Muchas empresas, en la mayoría de los casos pymes familiares, se están viendo
obligadas a cerrar después de años de trabajo manteniendo a flote un sector que en España ha
visto reducida durante esta crisis en más de la mitad la cifra de negocio y del empleo. Y lo más
dramático es que todo ese know-how se quedará en el camino. En este sentido la
internacionalización se presenta como una de las claves principales para amortiguar el enorme
impacto de la crisis económica global en la demanda interna, que en esta coyuntura se
encuentra ante un momento crucial de cara a garantizar su supervivencia y su futuro.
Ebanistería X necesita entrar en nuevos nichos de mercado para sobrevivir. Cuenta con las
herramientas y el know-know necesarios para abordar nuevos proyectos, ya que con el actual
abanico de productos y servicios que ofrece es simplemente una más de las muchas empresas
que en el ámbito nacional. Un pez más en un enorme océano. Situación que se acentúa
todavía más en el ámbito internacional. En todo el mundo existen ebanistas y carpinteros.
Empresas de larga tradición ligadas a un oficio de transformación de la madera que conocen
bien las necesidades de sus propios mercados locales.
Es por ello que la Ebanistería X debe trabajar en la prestación de un alto valor añadido en sus
productos. Mayor si cabe a la que oferta en la actualidad. La apuesta de esta empresa por la
innovación es una cuestión obligada.
28
4.- LA REORIENTACIÓN COMO ESTRATEGIA
4.1 La nueva estrategia empresarial
En diciembre de 2013, la empresa “EBANISTERÍA X”, realizó una presentación de su empresa,
describiendo su manera de trabajar, sus productos y el perfil de sus clientes actuales y
indicando que sus objetivos consistían en “ABRIR MERCADO Y DARSE A CONOCER”.
Pero después del trabajo de consultoría en profundidad de la empresa, con los resultados ya
descritos, este equipo de trabajo recomienda o bien seguir en la actual ESTRATEGIA DE
SUPERVIVENCIA, en la que la empresa se enfrenta a las amenazas externas ya mencionadas
sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia o bien iniciar una
ESTRATEGIA DE REORENTACIÓN en la que a la empresa se le plantean oportunidades que
puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa deberá
establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
PUNTOS FUERTES
Estrategias
defensivas
Estrategias
Ofensivas
PUNTOS DÉBILES
Estrategias
de supervivencia
Estrategias
de reorientación
Dado que Ebanistería X puede aprovechar la clara oportunidad que presenta el mercado del
Ecolujo, subsector marroquinería y complementos, proponemos una clara apuesta por
desarrollar e implementar una ESTRATEGIA DE REORIENTACIÓN, basada en 3 programas de
actuación:
a) La ACTUALIZACIÓN.
b) La INNOVACIÓN.
c) La CONTINUIDAD.
a) LA ACTUALIZACIÓN de la filosofía de la empresa a la realidad del siglo XXI,
enriqueciendo sus valores actuales con nuevos valores que le permitan incrementar su
rentabilidad económica. Se trata de un proceso, que en situaciones óptimas del
mercado se podría llevar a cabo en un período extenso en el tiempo, pero que dadas
las circunstancias actuales, habrá que actuar con la máxima diligencia. Esta
actualización afectará a todas las vertientes de la empresa:
 Interna: Añadir valores nuevos a los tradicionales como lujo, exclusividad,
diseño, ecología,... (ver recuadro).
29
 Externa: todos los elementos externos de la empresa tienen que comunicar los
mismos nuevos valores, desde el logotipo de la empresa hasta la tienda,
página web, los productos…
En ese sentido, este equipo recomienda que la tienda-nave-taller de la
empresa se convierta en un espacio propio en el que poder vehicular su
historia a través de un ambiente, de su manera de entender su producto, por
eso debe y transformarlo en algo más allá que un sitio donde trabajar o donde
vender.
b) LA INNOVACIÓN: Ebanistería X deberá innovar en su objeto social, y pasar de ser una
empresa que principalmente presta servicios, a ser una empresa cuya principal
actividad sea la elaboración y comercialización de un producto. Veamos algunas
definiciones de innovación:
 “El acto mediante el cual se dota a los recursos de una nueva capacidad para crear
riqueza” (Peter Drucker).
• “La manera de transformar, usando la creatividad de las personas, los recursos de
una empresa, en nuevos recursos y riqueza” (Paul Schuman).
• “La introducción de nuevos bienes, nuevos métodos de producción, la apertura de
nuevos mercados, la conquista de fuentes de suministro, y la puesta en marcha de una
nueva organización en cualquier sector” (Joseph Schumpeter) .
Asimismo, se descarta la innovación por la innovación, ya que según Luis Mª Huete
(licenciado en Derecho, MBA por el IESE Business School y Doctor en Administración
de Empresas por Boston University, ha recibido tres premios de la revista Actualidad
Económica a las 100 mejores ideas de negocio del año) las condiciones para el éxito en
la innovación son:
“La innovación debe generar al menos dos de las siguientes consecuencias para que
tenga cierta probabilidad de éxito en el mercado: Nuevos consumidores; Nuevos
atributos; Nuevas ocasiones de consumo; Nuevos canales”.
Este proyecto va a centrarse en conseguir las consecuencias referidas a NUEVOS
CONSUMIDORES y LOS NUEVOS CANALES.
c) LA CONTINUIDAD: La trayectoria económica y la buena reputación obtenida gracias a
la actividad de la empresa durante 5 generaciones en el mercado doméstico, evidencia
la necesidad de seguir manteniendo los servicios y productos de Ebanistería X S.L.
Ahondando en esta premisa, este equipo de trabajo, ha hecho un esfuerzo de reflexión
y propone un nuevo nicho de mercado para línea de productos y servicios
tradicionales de EBANISTERÍA X: anunciarse como ebanistas especializados en el
montaje y diseño de armarios y mobiliario destinados a personas con movilidad
reducida, que necesiten un armario diseñado para un fácil acceso. Se trata de una
30
apuesta relativamente sencilla de implementar que puede atraer a potenciales
clientes, pero que al no estar dentro de la categoría de exportable no está dentro del
objeto de este proyecto.
Estrategia de
Reorientación
Actualización
Interna
Externa
Innovación
Producto
Mercado
Continuidad
Línea Eclesiástica
Línea Laica
Nueva línea
Adaptados
4.2 El nuevo producto
A modo de introducción, vamos a delimitar los parámetros ligados a la empresa Ebanistería X
S.L., ya que la innovación propuesta en el producto tiene que estar ligada a su actividad
troncal, así como a su know how.
La denominación de Ebanistería X, S.L. infiere que son ebanistas y tienen una acreditación de
la Junta de Castilla y León de Artesanos.
¿Qué es un ebanista?: persona que tiene por oficio trabajar en ébano y otras maderas finas
(RAE). Además, es un concepto con connotaciones claras de artesano. Sólo puede producir un
reducido número de productos. Crea muebles de estilo propio. También restaura muebles
antiguos. Es un oficio que tiende a desaparecer.
Diferencia con Carpintero: el carpintero no trabaja las técnicas de marquetería, chapeado y la
tabletterie.
Artesano: al trabajo realizado de forma manual por una persona, sin ayuda de la energía
mecánica.
Con estos parámetros, nos hemos puesto a la tarea de buscar un producto que cumpla con los
requisitos tanto de producción (artesana y sostenible) como de rentabilidad económica
(exportable).
31
RESUMEN DE LAS CARACTERÍSTICAS QUE DEBE CUMPLIR EL NUEVO PRODUCTO
-
Un producto artesanal hecho con madera.
-
de producción reducida (por falta de stock actual).
-
Dentro del mercado del lujo, subsector ecolujo.
-
Fabricado con los principios de sostenibilidad (biodegradable, renovable y reutilizable).
Con estas premisas, este equipo de trabajo propone la fabricación y comercialización de
productos complementarios con el uso de nuevas tecnologías hechos con la madera más
sostenible del planeta:
MALETINES DE MADERA DE BAMBÚ PARA LLEVAR LOS
ORDENADORES PORTÁTILES DE LA MARCA APPLE
¿Por qué Apple?
No sólo por el elevado número de usuarios de dichos productos Apple, sino porque se
producen un enriquecimiento inmediato para nuestra marca al asociar los atributos propios de
la marca APPLE (actualmente una de las percibidas como más valiosas del mercado, y con
valores claros de lujo, diseño y deseabilidad) con los nuestros.
Además, el nivel de fidelidad de los usuarios de los productos Apple, es tan alta que se
extiende a todos los productos que asociados a la marca.
¿Por qué el bambú?
Bambú es el nombre común, de origen indio, aplicado a todas las Plantas arboriformes con
tronco leñoso y forma de caña. El género de las monocotiledóneas incluye la familia de las
gramíneas, la cual incluye a su vez la subfamilia de los bambúes. El bambú crece mejor en
Clima tropical o subtropical.
A excepción de las hierbas, ninguna otra planta crece tan velozmente como el bambú. La gran
velocidad de crecimiento del bambú se traduce en una gran productividad de biomasa. Debido
a que se recolecta a los 5 años y se regenera sin tenerlo que replantar el bambú contribuye a
una Gestión forestal Sostenible.
32
Ventajas del bambú para nuestros objetivos:
CARACTERÍSTICAS BAMBÚ
VENTAJAS PARA EL MALETÍN
Es la madera más sostenible del planeta ya Condición sinequanon para poder acceder al
que sólo necesita 5 años para volver a crecer mercado del Ecolujo.
Es un material retardante de la llama por su Mayor calidad del producto
alto contenido en silicio (alta resistencia al
fuego
Su dureza (superior a la madera de roble) le Mayor calidad del producto
ha ganado el apodo de “el acero vegetal del
futuro”. Esto le hace muy resistente al
desgaste
Es claramente más elástico y liviano que otras Mayor calidad del producto
maderas
Su comportamiento de hinchamiento y Mayor calidad del producto
contracción bajo es inferior a cualquier otra
madera
Fuente: www.ecured.cu
Análisis del producto:
33
4.3 Los nuevos clientes
Este nuevo producto, va a permitir que Ebanistería X, S.L. tenga acceso a un perfil de cliente
muy diferente al actual, un consumidor habitual de artículos de lujo, preocupado no sólo por la
calidad sino también por la imagen.
Para conocer en profundidad su perfil socio demográfico así como sus hábitos de compra
dado que no hemos podido encontrar datos exclusivos de los consumidores suizos, hemos
extrapolado los resultados al estudio realizado por Bain&Co en 2011 sobre el mercado de
artículos de lujo personales, que realizaron encuesta telefónica realizada a una muestra de
3.200 individuos de Francia, Italia, Alemania, Gran Bretaña y España.
CONCLUSIONES: el perfil prototipo de nuestro target group es un hombre, de 30 a 60 años de edad, con
unos ingresos superiores a 1.500€, cuya principal motivación de compra es la calidad y que toma la
decisión de compra en solitario con el fin de premiarse a si mismo.
34
Edad:
Sexo:
55% Hombre
45% Mujeres
29% entre 31 y 40 años
Nivel de Ingresos:
42% entre 1.500 y 3.000€
40% entre 3.000 y 6.000€
18% el resto
Motivaciones de compra:
84% Calidad
70% Placer
67% Recompensa
Atributos del lujo:
78% Calidad
37% Moda
35% Coleccionismo
63% Elegancia
58% Placer
36% Prestigio
29% Un sueño
Destinatarios de la compra:
80% El mismo comprador
20% La pareja
4% Familiar
Toma de Decisión:
80% La toma en solitario
20% Pide consejo
Sitio de compra preferido:
34% Boutique de la marca
Motivaciones y Frenos a la compra online:
Motivaciones: Facilidad, precio y
Promociones.
31% Grandes almacenes
25% Boutique multimarca
24% Internet
9% Duty Free
Freno: no poder tocar la calidad y Miedo a
que no responda a sus expectativas.
9% Duty Free
35
5. AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO INTERNACIONAL
5.1. Preselección de mercados exteriores
La empresa atraviesa momentos de dificultad e inestabilidad económica y financiera desde el
año 2005, debido principalmente a una fuerte caída de la demanda de sus productos. Es por
ello que el objetivo a corto/medio plazo es implantarse en un solo país, y tomarlo como una
muestra para llevar a cabo un estudio acerca de si su nuevo producto es recibido o no de buen
grado en dicho mercado. Si el resultado es positivo, el siguiente objetivo a largo plazo sería
abarcar un mayor número de países.
Otro motivo para tomar esta decisión es el insuficiente volumen de stocks que la empresa
tendrá a la hora de comenzar su periplo exterior, ya que se trata de una producción artesanal
(con el inconveniente de lentitud en la fabricación) y de un nuevo producto el cual la empresa
no ha fabricado previamente. Por lo tanto, lo lógico será proporcionar un suministro rápido y
eficiente a los posibles compradores, y como se trata de una primera venta, se deben tener
claras las pautas de compra de sus clientes potenciales. Por ello, abarcar un único país de
pequeñas dimensiones será el objetivo a seguir a corto/medio plazo. Al igual que hemos dicho
previamente, si el resultado de las ventas es positivo, se procedería a estudiar la entrada en
nuevos países con una mayor dimensión.
Dejando ya clara la necesidad de centrarnos en un único país de destino, el siguiente paso es
fijar unos criterios que nos permitirán determinar qué país es el más apropiado.
Criterios:
- Renta per cápita.
- Individuos de alto patrimonio.
- Salario promedio anual.
- Cuota de mercado de Apple.
- Dimensión del mercado.
- Índice del valor de las importaciones.
- Crecimiento previsto del mercado.
- Posición del país en el ranking “Doing Business”.
- Barreras arancelarias y no arancelarias.
- Riesgo país.
- Proximidad geográfica del mercado.
- Posibilidades de continuidad.
- Proximidad cultural, globalización económica, restricciones económicas y flujos
económicos.
- Número de competidores del mercado.
- Alternativas de medios de transporte para las mercancías.
36
Vamos a comenzar por los criterios más relevantes a fin de que podamos limitar el número de
países elegidos y facilitar la selección del mercado más adecuado:
a) Renta per cápita (o PIB per cápita): es la relación que hay entre el PIB de un país y su
cantidad de habitantes. Es un indicador utilizado frecuentemente para estimar la riqueza
económica de una zona geográfica, ya que numerosas evidencias muestran que la renta
per cápita está íntimamente relacionada con la calidad de vida de los habitantes de un
país.
Según datos actualizados a noviembre de 2013, el Ranking de los países con mayor
Renta Per Cápita es el siguiente:
37
Para realizar esta tabla se ha utilizado el indicador GNI (Gross National Income) per
cápita, basado en el método Atlas del Banco Mundial. Fuente: Banco Mundial.
La importancia dada a esta variable es máxima, pues el producto irá especialmente
dirigido a individuos de alto poder adquisitivo.
b) Individuos de alto patrimonio (HNWI): se considera dentro de esta categoría a aquellas
personas que disponen de al menos un millón USD en activos susceptibles de inversión.
Según los últimos datos registrados, los países con mayores poblaciones de HNWI en el
año 2012 son los siguientes:
Fuente: Informe sobre la riqueza en el mundo 2013 elaborado por Capgemini.
La importancia de esta variable también es alta, dado que es un indicador de riqueza
patrimonial.
c) Salario promedio anual: se trata del cociente obtenido entre el salario de los
trabajadores de un país y la cantidad de trabajadores que devengan dicho salario. Según
datos de 2012, el Ranking de países con mayor salario promedio anual es el siguiente:
Country
2012 USD PPPs
United States
55047,67
Switzerland
53265,24
Luxembourg
Ireland
Australia
Belgium
52639,02
51565,08
49655,22
47487,2
Netherlands
46645,96
Norway
46411,62
C anada
45520,66
Denmark
45031,23
38
Para realizar esta tabla se ha utilizado el salario promedio anual ajustado por el poder de
paridad adquisitivo entre sus economías (a precios constantes del año previo), y los
resultados se expresan en USD. Fuente: OECD.
d) Cuota de mercado de Apple: representa el porcentaje que la empresa Apple tiene del
total de mercado de ordenadores de un país. El Ranking de los 10 países en los que el
sistema operativo de Apple, Mac OS X, tiene una mayor cuota de mercado es el
siguiente:
Como Mac OS X es el único sistema operativo que Apple ha utilizado para sus
computadoras desde el año 2002, estos datos se pueden trasladar a la venta de los
propios ordenadores Mac. Fuente: Pingdom, recopilando datos obtenidos por
StatCounter, mediante el seguimiento de visitas en más de tres millones de sitios web.
Esta variable es fundamental en la búsqueda de mercado, pues nuestro producto va
especialmente dirigido a MacBook, el ordenador portátil de la marca Apple, y la difusión
de sus ordenadores en un país determinará el número de potenciales clientes, y por lo
tanto, el éxito de nuestra estrategia.
Tras haber analizado estas cuatro primeras variables estamos en condiciones de delimitar los
países seleccionados para facilitar la aplicación del resto de las variables. Para ello,
seleccionaremos sólo aquellos que coincidan en el ranking de las cuatro variables y que son los
siguientes: Suiza, Australia, Canadá y EEUU. Así queda reflejado en el siguiente cuadroresumen:
39
PAÍSES /
CRITERIOS
Renta per cápita
Individuos de alto
patrimonio
Salario promedio
anual
Cuota de mercado de
Apple
1
Luxemburgo
Estados Unidos
Estados Unidos
Suiza
2
Noruega
Japón
Suiza
Luxemburgo
3
Suiza
Alemania
Luxemburgo
Estados Unidos
4
Macao
China
Irlanda
Islandia
5
Australia
Reino Unido
Australia
Canadá
6
Dinamarca
Francia
Bélgica
Australia
7
Suecia
Canadá
Países Bajos
Nueva Zelanda
8
Canadá
Suiza
Noruega
Noruega
9
Singapur
Australia
Canadá
Dinamarca
10
Estados Unidos
Italia
Dinamarca
Singapur
5.2. Selección de mercado destino
A continuación se desarrollarán el resto de variables para los cuatro países elegidos:
e) Dimensión del mercado: el dato de referencia a seguir es la población anual del país.
Como ya hemos dicho anteriormente, el objetivo de la empresa a corto plazo es
introducirse en un país de pequeñas dimensiones, con el fin de garantizar el suministro
del producto de forma adecuada.
COUNTRY NAME
2009
2010
2011
2012
Australia
Canadá
Suiza
Estados Unidos
21.778.800
22.065.300
22.323.900
22.683.600
33.726.915
34.126.547
34.483.975
34.880.491
7.743.831
7.824.909
7.912.398
7.997.152
306.771.529
309.326.225
311.587.816
313.914.040
Fuente: Banco Mundial.
Esta variable tendrá gran importancia a la hora de seleccionar el mercado de destino.
f)
Índice del valor de las importaciones: indica el valor actual de las importaciones (CIF)
convertido a USD y expresado como porcentaje del promedio para el período base.
Cuanto mayor sea su valor, más atractivo será el mercado.
COUNTRY NAME
2009
2010
2011
Australia
Canadá
Suiza
Estados Unidos
231,3
281,9
340,7
134,8
160,2
184,8
188,4
213,7
252,2
127,5
156,3
179,9
Fuente: Indicadores del Desarrollo Mundial.
40
g) Crecimiento previsto del mercado: mide el crecimiento de las importaciones en un país
durante un período de tiempo determinado (10 años en este caso). Cuanto mayor sea el
crecimiento, más atractivo será el mercado.
COUNTRY NAME
Import Volume
Import Value
average annual % growth
average annual % growth
2 0 0 1- 2 0 11
2 0 0 1- 2 0 11
2,6
15,8
-0,7
5,5
6,5
10,5
4,7
7,8
Australia
Canadá
Suiza
Estados Unidos
h) Posición del país en el ranking “Doing Business”: el Proyecto Doing Business proporciona
una medición objetiva de las normas que regulan la actividad empresarial y su puesta en
práctica en 189 economías. Los puestos que los países seleccionados tienen en la
clasificación de facilidad para hacer negocios son los siguientes:
COUNTRY NAME
Rank
Australia
Canadá
Suiza
Estados Unidos
11
19
29
4
Fuente: Doingbusiness.org.
i)
Barreras arancelarias y no arancelarias: para determinar el arancel a pagar en cada país
es necesario conocer el código TARIC del producto que vamos a vender (4202.19.90.10).
Una vez identificado, obtenemos la siguiente tabla:
COUNTRY NAME
Tariffs
Australia
Canadá
Suiza
Estados Unidos
0%
11% of FOB value
0%
20% of FOB value
Fuente: Market Access Database.
En cuanto a las barreras no arancelarias, no tienen repercusión sobre nuestro producto
en ninguno de los cuatro países, por lo que no las tendremos en cuenta.
j)
Riesgo país: índice que trata de medir el grado de riesgo que entraña un país para las
inversiones extranjeras (incluyendo ámbitos como el político, el económico, la seguridad
pública…). Esto se traduce en una probabilidad de que las ganancias en ese país sean
41
menores de lo esperado o de que existan pérdidas. Para llevar a cabo su medición,
tomamos como referencia la nota que otorgan las tres agencias de calificación de riesgos
más importantes del mundo ( FitchRatings, Moody’s Investor Service y Standard &
Poor's).
El riesgo país de los cuatro mercados seleccionados es el mismo, por lo que esta variable
no aporta diferenciación alguna. Fuente: Datosmacro.com.
k) Proximidad geográfica del mercado: utilizaremos la distancia medida en kilómetros que
separa la capital del país de origen (Madrid) con las capitales de los posibles países de
destino. Es por ello que los valores obtenidos son meramente orientativos, pudiendo
variar levemente según a la zona del país a la que se desee exportar:
COUNTRY NAME
Distance (kms )
Australia
Canadá
Suiza
Estados Unidos
17571
5689
1151
6088
Es una variable a tener muy en cuenta, pues determinará en gran parte los gastos de
logística, en especial la elección del medio de transporte internacional de las mercancías
así como el coste del mismo según la distancia. Por lo tanto, prima el país que se
encuentre más cercano geográficamente. Fuente: es.distance.to.
l)
Posibilidades de continuidad: lo más recomendable es apostar por mercados
Desarrollados, que son sinónimo de estabilidad gracias a sus ciclos económicos suaves.
En este estudio los cuatro países seleccionados se consideran Desarrollados, por lo que
esta variable no tendrá relevancia.
m) Proximidad cultural, globalización económica, restricciones económicas y flujos
económicos: estas cuatro variables agrupadas denotan la facilidad que un país posee
para establecer un negocio en el mismo y las oportunidades que ofrece a la empresa
extranjera para facilitar su globalización desde dicho país.
42
COUNTRY NAME
Australia
Canadá
Suiza
Estados Unidos
Cultural
Proximity
Economic
Globalization Restrictions Actual Flows
2010
2010
2010
2010
91,32
76,41
80,04
72,79
93,92
75,77
79,76
71,79
94,23
78,40
65,11
91,69
88,42
60,33
76,55
44,11
Las variables se miden por un estudio llevado a cabo por el Instituto de Investigación
Económica Konjunkturforschungsstelle (KOF) de la Escuela Politécnica Federal de Zúrich,
con datos de 2010. Fuente: globalization.kof.ethz.ch.
n) Número de competidores del mercado: consideramos competidora a toda empresa que
fabrique un producto igual o muy similar al nuestro (maletín de madera para ordenador
portátil) y que distribuya su producto en el país de destino, estando asentado en el
mismo. De acuerdo a estas pautas, el número de competidores en cada mercado es el
siguiente:
COUNTRY NAME
Competitors
Australia
Canadá
Suiza
Estados Unidos
0
0
0
3
Fuentes: ver páginas web especificadas en los siguientes apartados.
o) Alternativas de medios de transporte para las mercancías: tan importante como la
distancia a la que se halla el país de destino es la variedad de medios de transporte de los
que la empresa pueda hacer uso para embarcar sus productos terminados, teniendo más
o menos alternativas a la hora de elegir.
COUNTRY NAME
Australia
Canadá
Suiza
Estados Unidos
Transporte
aéreo
Transporte
marítimo
x
x
x
x
x
x
x
x
Transporte
carretera
Transporte
ferroviario
x
x
43
Una vez desarrolladas todas las variables, reflejamos toda la información obtenida en el
siguiente cuadro-resumen:
Australia
Canadá
Suiza
Estados
Unidos
Renta per cápita
2
3
1
4
Individuos de alto patrimonio
4
2
3
1
Salario promedio anual
3
4
2
1
Cuota de mercado de Apple
4
3
1
2
Dimensión del mercado
2
3
1
4
Índice del valor de las importaciones
1
3
2
4
Crecimiento previsto del mercado
1
4
2
3
Posición en el ranking "Doing Business"
2
3
4
1
Barreras arancelarias y no arancelarias
1
3
1
4
Riesgo país
1
1
1
1
Proximidad geográfica del mercado
4
2
1
3
Posibilidades de continuidad
1
1
1
1
Proximidad cultural, globalización
económica, restricciones económicas y
flujos económicos
3
2
1
4
Número de competidores
1
1
1
3
Alternativas de medios de transporte
4
4
1
4
34
39
23
40
PAÍSES / CRITERIOS
TOTAL
En este cuadro hemos ordenado la posición que tiene cada país para cada una de las variables,
siguiendo la coherencia con los datos resultantes, dando un valor entre 1 y 4, siendo 1 el país
que mejor nota obtiene en esa variable, y 4 el país con peor nota. Las variables que denotan
un amarillo más intenso son aquéllas que mayor peso tienen en este estudio. Por último y para
facilitar la elección del destino, se ha procedido a realizar la suma de los valores, siendo el país
con un menor valor total el finalmente elegido.
De acuerdo a esta metodología, nuestro país de destino será SUIZA. No se ha llevado a cabo
ponderación alguna para la consideración de las variables en función de su importancia, pero
aunque se hubiera hecho el resultado no cambiaría, pues Suiza obtiene la mejor nota en la
mayor
parte
de
las
variables
consideradas
como
más
importante.
44
6. ANÁLISIS DEL MERCADO SUIZO
6.1. Análisis Pest de Suiza
VARIABLES POLÍTICAS:
 Libertad de acción de las empresas: la Constitución suiza establece la libertad en el
comercio y los negocios, aplicándose este derecho tanto a los residentes suizos como a
los extranjeros, no requiriendo casi nunca autorización previa de las autoridades
federales para la creación de una empresa, salvo en algunas excepciones (servicios
postales, trenes, radio y televisión). Ninguna legislación impide que los inversores
extranjeros adquieran compañías suizas.
En general, los extranjeros que quieran ejercitar su actividad independiente y que
creen nuevos empleos, reciben sin muchas dificultades los permisos de trabajo y de
estancia.
Respecto a la repatriación de capital, la legislación suiza es completamente liberal
salvo grandes movimientos que se llevan a cabo para evitar el blanqueo de dinero u
otras actividades ilícitas. Tampoco existe control de cambios.
 Ayudas a la inversión: todos los cantones (26 entes políticos y administrativos sobre
los que se construye el Estado nacional) disponen de agencias de promoción
económica. En algunos casos estas agencias se integran dentro de una entidad de
promoción intercantonal. Todos están en disposición de ofrecer ventajas fiscales a las
empresas, como medio de atracción a la inversión. Los instrumentos varían de cantón
a cantón, según su situación y contexto económico.
 Tendencias en el Derecho del trabajo: Suiza ofrece una combinación excelente de
bajos impuestos, mano de obra con muy elevada formación, magníficas condiciones de
vida, situación en el centro de Europa y buen clima para los negocios.
La competencia en cuanto a legislación laboral corresponde básicamente a la
Confederación y engloba la protección de los trabajadores, las relaciones entre
empleadores y trabajadores, el servicio de colocación y la determinación del ámbito de
aplicación de los convenios colectivos de trabajo (Art.110, párrafo 1, de la
Constitución). Además, es competencia de la Confederación legislar en materia de
seguros de desempleo, de seguridad social y sobre el contrato de trabajo.
La duración del contrato de trabajo se determina previo acuerdo entre las partes. Será
ilimitada, salo que las partes, o la propia naturaleza del trabajo, prevean lo contrario.
El número máximo de horas de trabajo por semana es de 45 horas para los
trabajadores del sector industrial, mientras que se eleva a 50 horas para el resto de los
trabajadores.
45
El empleador debe conceder a los trabajadores cuatro semanas de vacaciones al año
como mínimo, y al menos cinco semanas a los trabajadores hasta la edad de 20 años.
Los jóvenes no podrán ser contratados hasta alcanzar la edad mínima de 15 años,
salvo en el marco de manifestaciones culturales, artísticas o deportivas y en
publicidad, pudiendo también efectuar trabajos ligeros si tienen más de 13 años.
El poder legislativo en Suiza no ha fijado ningún salario mínimo, quedando
determinado, en la mayoría de los casos, por los convenios colectivos y los contratos
tipo de trabajo. Los salarios fijados de este modo pueden ser derogados por las partes
contratantes siempre y cuando se proceda a favor del trabajador.
 Evolución de la situación política: el partido Unión Democrática de Centro (UDC), de
corte ultraconservador, propuso una iniciativa de referéndum sobre si se debía o no
limitar la entrada de inmigrantes al país helvético. Dicho referéndum finalmente se
llevó a cabo el 9 de febrero de 2014, y los resultados oficiales dieron un “sí” a dicha
limitación con un 50,3% de los votos, obteniendo la doble mayoría necesaria (la de los
cantones y la de los electores). Este resultado acarrea dos consecuencias que nos
afectan: limitar la entrada de ciudadanos de países de la UE a su mercado laboral (a
través del establecimiento de cuotas anuales que deberán aplicarse de aquí a tres
años), y restablecer el principio de la preferencia por el trabajador nacional frente al
extranjero (que se encontraba abolida para todos los trabajadores procedentes de
alguno de los países de la UE).
Esta decisión atenta contra el acuerdo bilateral que Suiza firmó con la UE en el año
2002 sobre la libre circulación de personas, por el cual, los ciudadanos de las partes
contratantes pueden gozar de movilidad profesional entre los territorios de las otras
partes contratantes, lo que incluye la elección de empleador, de empleo, de profesión
y el libre cambio de lugar de trabajo y la movilidad geográfica.
Como consecuencia inmediata, las relaciones entre la UE y Suiza se están viendo
parcialmente deterioradas, hasta el punto de que el 17 de febrero de 2014 la UE ya ha
tomado dos represalias: suspender las negociaciones para extender al país helvético
los programas Erasmus y el proyecto de Innovación y Desarrollo Horizonte 2020. Junto
a estos dos programas, la Comisión también ha paralizado temporalmente las
conversaciones con Berna para crear un acuerdo del mercado energético y los
bloqueos a las negociaciones pueden continuar en cascada en temas aún más
cruciales, como la circulación de mercancías y las transferencias bancarias. Habrá que
estar muy atentos a la evolución de este asunto, pues puede afectar de gran manera a
nuestro plan de exportación empresarial.
 Barreras arancelarias: como ya se ha explicado anteriormente, no hay arancel alguno
para la exportación de nuestro producto al país helvético.
46
VARIABLES ECONÓMICAS:
 Tipo de cambio: el franco suizo es la moneda única en Suiza, emitida por el Banco
Nacional Suizo, cuyo código ISO es “CHF”. A fecha 18/02/2014 el tipo de cambio eurofranco suizo (€/CHF) es de 1,2214, siendo su evolución en los 12 últimos meses la
siguiente:
En conclusión: el euro es más fuerte que el franco suizo, favoreciendo a las
importaciones pero perjudicando a las exportaciones. El BNS no tiene ninguna
limitación técnica en materia de capacidad de impresión de billetes y monedas, y por
ello, desde el 6 de septiembre de 2011, controla el tipo de cambio asegurando que se
mantenga en un mínimo de 1,20 francos por cada euro, todo ello para evitar los
riesgos de la inflación y para favorecer a los exportadores suizos.
 Evolución de las importaciones y exportaciones: las empresas suizas son muy
competitivas en el mercado mundial. En algunos sectores se exporta hasta el 90% de
los bienes y servicios producidos. Los artículos de exportación más conocidos son los
relojes, el chocolate y el queso suizos. Pero para la industria de exportación, estos
productos tradicionales no tienen el mismo peso que los productos de las industrias
mecánica, electrónica o química, cuyos ingresos superan el 50% del total de beneficios
adquiridos del comercio de exportación suizo.
Aparte de estos bienes “visibles”, los artículos “invisibles” del sector de servicios, como
los “productos” vendidos por las consultorías, las compañías de seguros o las agencias
turísticas, también son componentes importantes para la economía de exportación.
Suiza es uno de los líderes mundiales en la producción de máquinas textiles, de
imprimir o de papel; también es líder en la técnica de punzonar metales, en la
producción y en el perfeccionamiento de los ascensores y las escaleras mecánicas.
47
Asimismo, lidera la industria de embalajes y la fabricación de ferrocarriles de
cremallera. Hoy sin embargo, en la mayoría de los casos, la fabricación de piezas ya se
realiza en otros países.
"Uno de cada tres ratones de ordenador vendidos en todo el mundo es producido por
una compañía suiza: Logitech. Dos tercios de las máquinas textiles más sofisticadas
vendidas en todo el mundo son fabricados en Suiza. Nueve de cada diez bolígrafos
vienen producidos por máquinas suizas. Microcut, otra firma suiza, revolucionó la
industria de la ingeniería de precisión con la elaboración de un nuevo sistema de
automatización. La industria relojera sigue en la vanguardia de la tecnología. Y por
último, pero no por ello menos importante, la alta tecnología suiza consiguió llegar a
Marte. El micro-motor eléctrico que condujo Pathfinder, el robot que exploró la
superficie de Marte, fue producido por Maxon en Sarnen".
Pascal Couchepin, Consejero Federal de Economía (2001)
Por lo que respecta a las importaciones, los dos principales capítulos son la industria
farma-química y la maquinaria. Del mismo modo, las piedras, metales preciosos y
joyería están adquiriendo en los últimos años un gran protagonismo. Este incremento
se está debiendo principalmente a la partida del oro.
La evolución de los flujos de importaciones y exportaciones desde 1999 hasta 2012 se
resume en el siguiente cuadro, expresado en millones de francos suizos:
Fuente: Administración federal de aduanas.
48
Como se puede observar, la balanza comercial suiza es tradicionalmente superavitaria,
con un saldo positivo que se va incrementando año tras año, alcanzando en 2012 los
23.831 millones de francos suizos.
 Sistema financiero: es de capital importancia para Suiza, pues contribuye con más del
10% a la creación de valor añadido en la economía helvética (concretamente el 10,5%
del PIB). A finales de 2011, el número de empleos generados directamente por los
bancos, los seguros y otras entidades financieras ascendía a 211.000, lo que supone
más del 6% del total de la población activa del país. Las ciudades más importantes de
la plaza financiera suiza son Zúrich y Ginebra, aunque también gozan de cierta
importancia Basilea y el Tesino.
La banca suiza se encuentra entre los líderes globales; en un ranking de los 10 mayores
administradores de bienes del mundo están incluidos tres bancos suizos. A finales de
2011, los bancos administraron un total de 5,3 billones de francos suizos. En cuanto a
la gestión transfronteriza de fondos privados, Suiza es el líder incuestionable del
mercado mundial con 2,1 billones de activos y una cuota de mercado del 27%.
Gran parte del éxito del sistema bancario suizo se debe al denominado “secreto
bancario”, o blindaje que protege a la banca de la obligación de proporcionar datos de
clientes a otros países, y que data de 1934, cuando fue institucionalizado por ley. Sin
embargo, la presión de sus vecinos de la UE y especialmente de los Estados Unidos
cada día es más intensa, lo que ha llevado a su gobierno a flexibilizarlo. De momento
ya se han producido ciertos cambios, como el deber de informar a la agencia tributaria
de EEUU de los clientes estadounidenses con dinero no declarado en cuentas suizas
por más de 50.000 dólares. Del mismo modo, España tiene en vigor desde el 24 de
agosto de 2013, un convenio para evitar la doble imposición que permite solicitar a
Suiza datos de contribuyentes que hayan podido cometer fraude o evasión. De este
modo, el país helvético pretende evitar el lavado de dinero con medidas como limitar
el pago efectivo a 100.000 francos (unos 81.000 euros) cuando actualmente no hay
tope.
El segundo lugar en la plaza financiera corresponde a las aseguradoras, que en 2011
generaron cerca del 70% del volumen de sus primas en el extranjero, lo que supone
una prueba más del elevado nivel de internacionalización. El reaseguro, cuya actividad
49
consiste en asegurar a otras compañías aseguradoras, se convirtió en el campo
predilecto de negocios. Suiza ocupa el cuarto rango mundial en materia de reaseguro.
En comparación internacional, la plaza financiera suiza ocupa además una posición de
primer orden en los ámbitos de las operaciones de divisas, el comercio con materias
primas y la gestión de los fondos de alto riesgo.
 Tasa de desempleo: en enero de 2014 se ha situado en el 3,5%, lo que deja a Suiza en
una situación prácticamente de pleno empleo, con tasas verdaderamente buenas
comparadas con las de otros países de Europa. La tasa de paro suiza para los
extranjeros que viven en el país es algo más negativa, pero sigue siendo un buen dato
en términos relativos. Su evolución durante los dos últimos años ha sido la siguiente:
 Empresas: la gran mayoría de sociedades registradas en Suiza son pequeñas y
medianas empresas. Según el censo oficial de empresas de 2008, más del 99% de las
empresas emplearon a menos de 250 trabajadores a tiempo completo, dos tercios de
la mano de obra del país. Cerca del 88% son micro-empresas con menos de diez
empleados (más de un cuarto de todos los empleos recaen sobre estas empresas).
La empresa más grande es Nestlé, el consorcio alimentario más grande del mundo.
Este grupo emplea a unas 278.000 personas de las cuales el 97% trabaja fuera de
Suiza. El impuesto de sociedades se encuentra en el 29%.
Según la revista estadounidense Fortune, en 2010 aparecieron quince formas suizas
entre las 500 empresas más poderosas del mundo. Entre ellas también está el gigante
farmacéutico Novartis, en la posición 160. Muchas compañías siguen perteneciendo a
las familias fundadoras.
No obstante, una encuesta llevada a cabo en 2002 comprobó el impacto de la
globalización en las empresas grandes: el 40% de los miembros de los Consejos
administrativos y el 26% de los gerentes de tales empresas son extranjeros,
50
principalmente de Alemania, Gran Bretaña y Francia. Por el otro lado, aún sigue
habiendo muy pocos gerentes extranjeros en PyMes.
VARIABLES SOCIOCULTURALES:
 Evolución demográfica: tiene 8,05 millones de habitantes, de los cuales un 23,3% son
residentes extranjeros. El envejecimiento demográfico se ha acentuado en Suiza por la
creciente esperanza de vida (hasta una media de 83 años) y la baja natalidad, pues los
estilos de vida cambian a la par que los suizos se adaptan a las nuevas exigencias.
Desde el año 1972, el número de partos ha estado por debajo del número requerido
para la persistencia de la población. En 1998, por primera vez desde que se recogen los
datos estadísticos, la tasa de mortalidad de los ciudadanos suizos superó a la de
natalidad.
Año
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Población total
suiza (mi l l )
7,38
7,43
7,48
7,55
7,64
7,74
7,82
7,91
7,99
8,04
Suiza tiene más centenarios que cualquier otro país europeo. En el año 2000 vivían 796
personas con cien años de edad o más; en cambio, cien años antes, en el año 1900,
había sólo dos que superaban dicha edad. Por tanto, cabe concluir que la tendencia
poblacional continuará siendo ascendente si la entrada de inmigrantes en el país
helvético continúa con su ritmo habitual, tendencia que podría cambiar según las
consecuencias que traiga la reciente limitación a la libre circulación de personas
aprobada por referéndum en Suiza.
51
En cuanto a la pirámide de población suiza del año 2013, se representa de la siguiente
forma:
De estos datos se desprende que la mayor parte de la población suiza son hombres y
mujeres de entre 15 y 64 años, habiendo un repunte significativo entre los 35 y los 55
años.
 Idiomas: hay cuatro comunidades lingüísticas con grandes diferencias en el número de
hablantes:
 Alemán: la parte germano-parlante de Suiza es la región lingüística más extensa
del país. Casi tres de cada cuatro suizos viven en esta región. En 19 de 26
cantones el alemán es la lengua predominante.
 Francés: la parte occidental del país es de habla francesa. El francés es el idioma
minoritario más hablado en Suiza. Cuatro cantones son francófonos: Ginebra,
52



Vaud, Neucastel y el Jurá. Tres cantones son bilingües entre francés y alemán:
Berna, Friburgo y el Valais.
Italiano: el italiano se habla en el Tesino y en algunos valles en el sur de los
Grisones, cerca de la frontera con Italia.
Romanche: el cantón de os Grisones es multilingüe. Allí se habla alemán, italiano
y el idioma retorrománico, que es una lengua de origen latina. Sólo el 0,5% de la
población suiza habla el romanche. Dentro de esta lengua hay una diversidad
notable de modalidades idiomáticas.
Otros idiomas: a la variedad idiomática del panorama lingüístico suizo
contribuyen además, los residentes extranjeros. Hoy en día el número de
personas que hablan idiomas extranjeros (no nacionales) supera el número de
italiano-parlantes.
 Calidad de vida: Suiza es el mejor país del mundo para vivir gracias a su calidad de
vida, infraestructura, clima de negocios y la seguridad que ofrece a sus habitantes,
entre otros factores, según un estudio de Mercer Consulting. Zúrich, Ginebra y Berna
se cuentan entre las diez ciudades más atractivas para habitar por su calidad de vida y
niveles de seguridad, de acuerdo con los expertos estadounidenses en estrategia.
Además, Zúrich ocupa el puesto número uno, y no es de extrañar, pues allí tienen sede
85 de las 100 compañías más importantes de Suiza. Zúrich es atractiva por su
ubicación estratégica, pero también por su estructura tributaria interesante a los
extranjeros que se establecen en su territorio. Simultáneamente, es una ciudad que
ofrece personal altamente cualificado e institutos de formación e investigación de alto
nivel, un valor agregado muy rentable para los consorcios.
Ginebra por su parte, es la ciudad cosmopolita que se ha convertido en sede de la
mayoría de organismos internacionales, como es el caso de: la sede europea de la
ONU, La Organización Internacional del Trabajo, la Organización Mundial del Comercio,
la Organización Mundial de la Salud, o la Unión Internacional de Telecomunicaciones.
Por último, Berna, además de la capital, es una metrópoli inscrita como patrimonio de
la humanidad según la UNESCO, por la arquitectura medieval de su casco antiguo. Esta
característica se suma a una amplia oferta de servicios, transporte y distancias cortas.
53
VARIABLES TECNOLÓGICAS:
 Potencial de innovación: educación, investigación y tecnología constituyen los pilares
de la sociedad del conocimiento en Suiza. Pese a ser un país pequeño, Suiza convence
con sus resultados en investigación y ciencia mundialmente reconocidos y
reiteradamente elogiados. La escuela de negocios internacional INSEAD en
colaboración con otros tantos organismos, ha publicado en 2013 los resultados del
Índice Global de Innovación, según los cuales Suiza encabeza el ranking de los países
con mayores niveles de innovación.
Para calcular el Índice Global de Innovación se hace una media entre la puntuación de
las variables que describen la idoneidad del ambiente para la innovación y los factores
que analizan la innovación lograda en realidad. Los primeros son las "instituciones", "el
capital humano y la investigación", "infraestructura", "la sofisticación del mercado" y la
"sofisticación de los negocios". Por otra parte se analizan los "resultados científicos" y
"salidas creativas". El índice de eficiencia de la innovación, calculado como la relación
entre ambos, examina cómo aprovechar las economías en un entorno propicio para
estimular los resultados en innovación.
Para conocer más información sobre esta variable, ver el apartado 4.
VARIABLES ECOLÓGICAS:
 Ideas actuales en materia de protección del entorno: aunque se encuentra entre los
países más respetuosos del mundo en materia ecológica, Suiza tiene todavía mucho
por hacer. La calidad del aire es considerada como una de las mejores de la zona OCDE
(países industrializados). Lo mismo sucede con el reciclaje de los desechos, actividad
en la cual Suiza figura entre los mejores del mundo.
En cambio, en lo que respecta a las aguas, Suiza no tiene un certificado de
“excelencia”. La OCDE afirma que las aguas son simplemente de buena calidad, pero
señala la persistencia de algunos elementos contaminantes (como los nitratos), así
como la necesidad de revitalizar los cursos de agua.
Otro punto débil es la falta de uniformidad en la política medioambiental de la
Confederación, pues cada cantón y cada comuna (municipio) aplican planes diferentes.
54
En el ámbito local existe la tendencia a privilegiar el desarrollo urbanístico sobre la
protección de la naturaleza, el paisaje y la biodiversidad.
Pese a todo ello, el 70% o más de sus habitantes tienen conciencia medioambiental,
debido a sus niveles de estudio más altos (según un estudio de la OCDE, aquellas
personas con mayor educación suelen tener hábitos como el ahorro de agua o el
reciclaje entre otras).
6.2. Análisis del sector del lujo en Suiza
Como ya hemos explicado previamente, Suiza es uno de los países desarrollados con mayor
renta per cápita del mundo. La neutralidad que este país ha mantenido en todos los conflictos
armados durante los últimos 500 años, unido a una política estable y a su geolocalización en el
centro de Europa, han permitido al país prosperar. La clave de esta prosperidad ha sido el
comercio. El país depende de los mercados de exportación para generar ingresos así como de
las importaciones de materias primas. Igualmente, los beneficios de la economía suiza también
provienen del alto desarrollo del sector servicios, encabezado por el sector financiero (genera
el 11% de su PIB) y la industria de las manufacturas basadas en el conocimiento de la alta
tecnología. Por todo ello, la economía suiza es la más competitiva en el mundo.
Suiza es conocida como una de las economías más estables del mundo, pequeña en tamaño
pero grande en especialización del trabajo, siendo la fabricación de relojes la industria
predominante. La lista de marcas de lujo suizas en este sector son numerosas (Rolex, Baume et
Mercier, Omega, Hublot, Breitling, Corum, TAG Heuer, Patek Philippe o Audemars Piguet entre
otras).
Aunque la capital de Suiza es Berna, la actividad financiera e industrial está concentrada en
Zúrich y en Ginebra, siendo esta última el tercer mayor conglomerado del lujo en el mundo.
La mitad de los 300 residentes más ricos en Suiza son extranjeros, y el 22% de la población del
país está compuesto por ciudadanos no suizos. Más del 20% de ellos son alemanes, atraídos
por las tasas impositivas bajas, y cada vez más y más rusos están engrosando esta lista.
55
Casi 400 ciudadanos o residentes suizos tienen fortunas cercanas o superiores a los 100
millones de francos. Los datos más recientes muestran que hay 4.175 personas en Suiza como
consecuencia de su menor imposición fiscal (“tax exile”), frente a las 2.394 personas que
tenían esa misma condición en el año 2003.
Fuente de todos los datos: luxurysociety.com.
El mercado europeo de los bienes de lujo está sufriendo un crecimiento similar, siendo el
turismo su actual motor de crecimiento, especialmente el de la población china.
Fuente: Bain & Company.
56
6.3. Análisis de la competencia
Antes de abordar la cantidad y las características de los competidores de la empresa para el
nuevo producto, debemos delimitar lo que consideramos un competidor y en qué ámbito
geográfico de actuación opera.
En cuanto al primer aspecto, un competidor será toda aquella empresa, sea del tamaño que
fuere, que venda como producto único o como parte de su catálogo de productos entre otros,
un maletín fabricado principalmente de madera, sin importar la clase de ésta, destinado y
adaptado a las funciones de transporte y protección de ordenadores portátiles marca Apple de
venta actual (MacBook Air y MacBook Pro).
No se considera competidora a una empresa que fabrique un maletín con la misma finalidad
pero de distinta materia prima (plástico, cuero…), pues nuestro cliente elige este producto por
los valores y garantías que la madera transmite, y a la hora de elegir llevar a cabo o no la
compra, fijará su criterio de elección por los atributos lignarios del producto.
Por lo que al segundo aspecto se refiere, el ámbito geográfico para identificar a nuestros
competidores será internacional. Las razones para tomar esta decisión son dos: no existe
ninguna empresa asentada en territorio suizo que distribuya este producto para dicho
mercado; además, al tratarse de un producto muy novedoso por su materia prima, el abanico
de empresas que ofertan este producto a nivel internacional es muy pequeño, siendo ésta una
gran oportunidad de mercado.
Dicho esto y tras realizar un análisis exhaustivo vía online, las empresas competidoras
identificadas son ocho:
1) Blackboxcase:
 Ubicación: Estados Unidos.
 Precio del producto: 110 euros (€).
 Web: www.blackboxcase.com/collections/all
 Modelo de maletín:
2) Woodchuck:
 Personal de la empresa: 9 empleados.
57
 Web: www.woodchuckcase.com/collections/traveler-series
3) Silva Limited:
 Web: www.silvaltd.com/macbook-pro
4) Monacca:
 Ubicación: Japón.
 Web: www.outofgray.com/brand_monacca-0.html
5) Raihner Spehl:
 Ubicación: Alemania.
 Web: www.rainerspehl.com/work
58
6) Athanasios Babalis:
 Ubicación: Grecia.
 Web: www.ababalis.com
7) Black Gizmo:
 Ubicación: Estonia.
 Web: www.blackgizmo.com/index.php/iphone-case/laptop-cases.html
8) Shenzhen Landsat:
 Ubicación: China.
 Capacidad de suministro: 5000 piezas al día.
 Número de fábricas: 3.
 Personal de la empresa: 50 empleados aproximadamente.
 Volumen anual de ventas: 2,5 - 5 millones de USD ($).
59
 Web: www.szlandsat.com/products_list.php?prid2=85
 Modelos de maletín:
Todos nuestros competidores tienen en común los siguientes aspectos:
- Puesta en escena de una estrategia de diferenciación de su producto.
- Precios del producto altos (entre 88 y 393 euros, sin conocer los de todas las empresas).
- Posibilidad de ventas internacionales a cualquier país.
- Uso de la web como canal de venta (salvo en el caso de Athanasios Babalis, cuyo modelo
se presenta como un diseño de la moda en su web sin posibilidad de venta alguna).
- Fabricación artesanal del producto (salvo Shenzhen Landsat, que no proporciona dicha
información).
60
7. ANÁLISIS DAFO-CAME
DAFO
CAME
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
AISLAR AMENAZAS
EXPLOTAR OPORTUNIDADES
Posibles consecuencias negativas derivadas de la aprobación
por referéndum de la limitación al principio de libre circulación
de personas entre la UE y Suiza.
El control del tipo de cambio euro-franco suizo en 1,20
perjudica a las exportaciones al país helvético.
Suiza es un país que facilita legislativa y fiscalmente la
inversión extranjera.
No se puede eludir esta amenaza, pues las consecuencias
derivadas de este referéndum serán acordadas por la Comisión
Europea.
Esta amenaza depende completamente de las autoridades
helvéticas, por lo que no existe defensa alguna posible para
que el tipo de cambio pierda esa barrera.
Es una oportunidad recurrente (se puede aprovechar ahora o más
adelante), pues las leyes en estos aspectos no parece que vayan a
cambiar.
Suiza lleva varios años liderando las estadísticas de innovación y se
prevé una evolución en el mismo sentido, por lo que la oportunidad
es recurrente.
La población suiza continuará conservando su poder adquisitivo
medio-alto, por lo que se trata de una oportunidad recurrente.
Con el paso del tiempo la pirámide de población cambiará, elevándose
el grupo de la misma en una mayor edad que se aleje de nuestro
público objetivo. Por tanto es una oportunidad única (o se aprovecha
ahora o la perdemos).
Se trata de una oportunidad recurrente, ya que la concienciación
medioambiental suiza al igual que la mundial va en aumento.
Nuevos competidores pueden aparecer en cualquier momento
derivando en una situación de competencia perfecta. Por ello, es una
oportunidad claramente única.
No se conocen datos históricos de la cuota de mercado de Apple por
países, por lo que siendo precavidos consideramos la oportunidad
como única.
Es una oportunidad recurrente.
Suiza encabeza el ranking de los países con mayores niveles
de innovación, valor que se identifica con nuestro producto.
El poder adquisitivo de los suizos es medio-alto.
Nuestro público objetivo coincide con el grueso de la
pirámide poblacional por edades.
La concienciación medioambiental suiza es alta, algo que
intentamos hacer patente a través de nuestro producto.
Al existir pocos competidores se genera un oligopolio, lo que
hace que la competencia no se recrudezca.
La mayor cuota de mercado de Apple está en Suiza.
Suiza es un país cercano a España, geográfica y
culturalmente, y con bajo riesgo país.
No existe arancel para introducir nuestro producto en Suiza.
El establecimiento o no de aranceles puede cambiar en cualquier
momento, tratándose pues de una oportunidad única.
Se trata de una oportunidad recurrente.
Se pronostica un crecimiento del mercado del lujo.
DEBILIDADES
La experiencia de fabricación del nuevo producto es nula.
Inexperiencia en los canales de distribución del producto.
El stock actual del producto es nulo, y a corto plazo se espera
que sea insuficiente para hacer frente a una demanda
importante del producto.
La cifra de negocio, el flujo de tesorería y el beneficio neto
tienen una evolución negativa sostenida.
FORTALEZAS
CORREGIR DEBILIDADES
MANTENER FORTALEZAS
Atributos de nuestro producto como la exclusividad, la
calidad, la sostenibilidad, o la moda, inherentes al mismo, son
muy codiciados por los consumidores del sector del lujo.
Los bajos costes de producción permiten obtener un cómodo
margen de beneficios.
Esta debilidad es poco importante, pues con el tiempo y la
práctica se adquirirá experiencia en la fabricación del nuevo
producto.
Se irá adquiriendo experiencia respecto a los canales de
distribución, siendo por tanto una debilidad poco importante.
Al ser características inherentes al producto, éstas no van a cambiar,
por lo que será un punto fuerte mantenible en el tiempo.
El gasto de personal está controlado.
Se trata de una debilidad muy importante en el corto plazo. Si
la demanda del producto no fuera elevada, no existiría una
debilidad como tal.
Si conseguimos un número mínimo de ventas en los primeros
meses daremos la vuelta a estos ratios, pero por ahora es una
debilidad muy importante.
Es una debilidad muy importante al tratarse de un lastre para
cubrir los costes de producción y obtener un margen de
beneficio. Un buen nivel de ventas del nuevo producto ayudará
a solventar esta debilidad.
El asesoramiento del ICEX para empresas exportadoras facilita
el acceso a nuevos recursos financieros, siendo una debilidad
poco importante.
Si la demanda así lo exigiera, sería necesario adquirir nueva
maquinaria y ampliar el taller. Por tanto, es una debilidad muy
importante.
Esta debilidad es la más importante de todas, y sólo se puede
subsanar contratando personal con dichos conocimientos, o
externalizando esta función.
Es una debilidad poco importante cuando el nivel de
producción es bajo, pero cobrará mayor importancia si los
pedidos comienzan a ser grandes.
La mayor parte de los ingresos actuales están destinados a
pagar deuda.
Difícil acceso al crédito bancario, unido a un riesgo comercial
alto.
El taller y la maquinaria tienen una capacidad de producción
considerablemente limitada.
Falta de personal con conocimiento de idiomas y de comercio
exterior.
No existe sistema de planificación de la producción alguno.
61
Los costes de producción tampoco van a cambiar, y si lo hicieran, sería
con carácter leve, siendo por tanto una fortaleza mantenible en el
tiempo.
Será un punto fuerte mantenible o no en el tiempo en función de los
pedidos que se lleven a cabo.
8.- IMPLANTACIÓN EN EL MERCADO DE DESTINO
Seleccionar la forma de entrada:
Dado el escaso presupuesto disponible para este apartado, la forma de acceso a Suiza y la
conexión con alguno de sus canales de distribución evolucionarán en función del resultado
obtenido en la fase de lanzamiento del producto. Por ello, vamos a entrar por dos sistemas de
comercialización exploratorios, poco costosos y con riesgos muy medidos, que con el tiempo
pueden llegar a dar paso a fórmulas más complejas, eficaces y rentables.

Online:
Justificación: Según se desprende de los datos obtenidos en la investigación llevada a
cabo en 2011 por la empresa alemana YSTATS.
“El crecimiento del e-Commerce en el mercado suizo B2C es “impresionante” ya que
en 2010, el mercado suizo online aumentó enormemente sus ingresos totales. Más del
55% de todos los usuarios suizos de internet (unos 2,5 millones de usuarios) accedieron
a internet para comprar o hacer un pedido. Así, los ingresos generados en Suiza en el
mercado e-commerce superaron en más de un 50% a los del año anterior. La mayoría de
ellos compraron “libros” seguidos de las categorías “billetes de avión” y “ropa”.
Fuente: www.e-commercefacts.com
Esto quiere decir que la penetración vía On-Line va a ser fundamental para acceder con
éxito a dicho mercado. Mas adelante, en el plan de Marketing Digital, desarrollaremos el
contenido del mismo.

Offline:
Dado que es fundamental garantizar un mínimo beneficios en el lanzamiento del
producto y con el fin de aumentar las posibilidades de venta, haremos una campaña
específicamente destinada a:
a) Dar a conocer nuestros productos a las Agencias de Publicidad suizas del sector de
Marketing Directo que sean proveedores de los regalos institucionales de las
empresas suizas.
b) Dar a conocer nuestro producto entre los departamentos de Marketing de las
principales compañías suizas del sector lujo.
62
9.- DEFINICIÓN DE ELEMENTOS OPERATIVOS
9.1 El Producto: Descripción física, envase, gama, medidas y peso
El prototipo utilizado como modelo del maletín tiene la siguiente descripción:
Producto realizado artesanalmente, con una sólida lámina o chapa de bambú que ha sido
ensamblada mediante herrajes de manera manual. Una correa de cuero cortada a mano, con
una forma muy adaptada a la mano y tratada con aceites naturales. Por último, el acabado se
realizará con un lacado a mano con una capa de aceite de árbol de Tung, seguido de 2 capas
de lacas de poliuretano hasta conseguir un acabado espejo.
El interior consistirá en un colchón de espuma biodegradable de 0,5 mm que amortiguará los
golpes.
Placa metálica: en caso de que el maletín adquirido pertenezca a una edición limitada, se
añadirá una chapa que indicará el número de unidades fabricadas y la numeración
correspondiente. Ejemplo (Etna Design, Limited Edition 22/50).
El envase: funda de terciopelo negro con el logotipo de la compañía en blanco/ plateado.
Estará acompañado por una etiqueta hecha con papel reciclado en el cual se da la bienvenida
al cliente, así como instrucciones de uso, limpieza, garantía y código de referencia. En caso de
que se trate de una Edición Limitada del maletín, también se indicará.
Gama: se fabricará una gama de 4 productos que corresponden a los 4 modelos de
ordenadores portátiles fabricados actualmente por la marca Apple.
Medidas
Peso
Maletín para
MacBook Pro 13”:
36,83cms x 26,67cms
0,80 kilos
Maletín para
MacBook Pro 15”:
49,65cms x 29,21cms
0,90 kilos
MacBook Air 13”:
34,83cms x 24,67cms
0,70 kilos
MacBook Air 11”:
32,83cms x 22,67cms
0,65 kilos
Dureza / Resistencia a la rotura: como hemos visto, el bambú es un material altamente
resistente al desgaste y a la rotura, pero no es recomendable dejarlo caer, ya que aunque el
maletín protegerá el ordenador como un casco protege la cabeza del motorista, puede que el
maletín reciba algún tipo de daño.
LIMPIEZA: cualquier tipo de limpiador de Madera es suficiente o, simplemente pasando un
paño húmedo.
63
9.2 Calidad
Como hemos visto, estamos ante una de las variables más influyente en la decisión final de
compra de nuestro potencial cliente, por esta razón, Ebanistería X, SL hace una apuesta clara
en ese sentido y será una de las empresas pioneras en adherirse como miembro del Instituto
para la Producción Sostenible.
El objeto de dicho Instituto es certificar que los procesos o productos cumplen con los
requisitos de sostenibilidad que implican renovabilidad, biodegradabilidad y reciclabilidad
asociadas a las fases del proceso productivo y a los materiales que componen los productos
(Referencial IPS). Para garantizar que los procesos y productos de consumo han sido diseñados
para ser “seguros” y “saludables” durante su ciclo de vida.
Esta iniciativa se podrá trasladar a todas las comunicaciones que realice nuestra empresa
mediante la utilización del sello que así lo acredita.
Más adelante, Ebanistería X podrá conseguir el certificado de IPS de sus productos.
9.3 Precio
Lo que se busca con los objetivos de margen comercial y facturación es buscar la rentabilidad.
La orientación se guía a la imagen (imagen de calidad e imagen de valor).
a) Método de fijación de precios:
El método de fijación de precios será orientado a la demanda. Tienen un fundamento
subjetivo, dado por el valor percibido. Para la fijación de precios en función del valor, el
precio meta se basa en una estimación de valor, no en los costos. Así, el precio meta guía las
decisiones relacionadas con los costos que deben incurrirse, en lugar de lo contrario.
CLIENTE  VALOR  PRECIO  COSTO  PRODUCTO
Los precios se fijan considerando:
• La psicología del consumidor: estrategias de precios psicológicos.
• La elasticidad de la demanda: estrategias de precios diferenciales.
Debemos tener cuidado, ya que el nuestro se trata de un producto elástico, es decir, la
demanda es sensible al precio ¿Por qué?
a) Por el tipo de necesidad que satisface el bien. El maletín de bambú se destina como
producto de lujo, el lujo va ligado a la elasticidad.
b) La existencia de bienes sustitutivos. Debemos tener en cuenta nuestra competencia,
que es real.
64
c) La importancia del bien en términos de coste. A menos importante más inelástica, es
decir, cuanto menor sea el coste del producto menos variará esa intención de compra.
Nosotros vamos a partir de un precio ya de por sí alto para satisfacer al sector del lujo.
b) Estrategia de precios:
Se determinará en función de los precios psicológicos, teniendo en cuenta la psicología del
consumidor, estos serán:

Valor percibido.

Alto de prestigio.

Par o impar. No redondeado.
“EL VALOR PERCIBIDO POR EL CONSUMIDOR DEBE SER
SUPERIOR AL PRECIO DEL PRODUCTO”
c) Precio recomendado:
El precio final para el cliente mediante compra on-line fijado para nuestro producto será de
245€ o 299,66 FCH.
El precio final para la distribución de nuestro producto fijado será de 164€ o 199 FCH.
(Nota: este asunto se vuelve a tratar en el punto nº10 del índice del proyecto)
9.4 Logística
En estos primeros seis meses del plan de internacionalización vamos a utilizar a una compañía
de mensajería (SpainBox). Esta empresa nos gestionará toda la operativa, ya que, vienen a
nuestra fábrica a recoger el pedido y se lo llevan directamente al cliente.
TIEMPO DE ENTREGA: 3 días.
9.5 Servicio Post-venta
GARANTÍA:
Los maletines están garantizados como libres de defectos de fabricación por un año. La
empresa no se responsabiliza de cualquier daño que le ocurra a su Macbook.
65
DEVOLUCIONES:
La política de devoluciones de la empresa será la siguiente:
“Si se recibe un producto dañado durante su envío, defectuoso o incorrecto, se puede devolver
en un plazo de 30 días a partir de la fecha de recepción del pedido. En el caso de que el motivo
de la devolución del producto no se deba a que llegó dañado, era defectuoso o era incorrecto,
no se procederá al reembolso del mismo, ni los gastos de envío, ni ningún otro servicio
relacionado con tu pedido; únicamente se reembolsará el importe del producto”. Añadir un
teléfono y un email de contacto para reclamaciones.
9.6 Embalaje
Caja de cartón de doble canaladura. Asimismo se acompañara de elementos de ajuste y
protección hechos de material reciclable que se ajustarán al maletín.
Medidas: ancho: 46,65x 35,21.
9.7 Incoterm
DDP: lo ponemos a disposición de la dirección indicada por el cliente en su pedido online. Los
trámites aduaneros y de transporte se subcontratará a una empresa especializada en
transporte y logística.
Documentación a preparar: factura comercial, packing list, certificado de origen.
9.8 Medio de Cobro
Pago mediante una pasarela de pago en nuestra página web (Pay Pal o tarjeta de crédito); por
tanto, pago por adelantado de la mercancía.
9.9 Divisa
Se ofrecen las 2 alternativas de pago en euros y pago en francos suizos. Crearemos en España
una cuenta corriente de francos suizos y nosotros nos haremos responsables del pago de
divisa. Así podremos utilizar parte de estos fondos para hacer frente a los posibles pagos
generados en Suiza.
66
10.- OBJETIVOS DE VENTAS y PRECIO DE VENTA AL PÚBLICO
10.1 Objetivos de ventas
Se ha establecido un objetivo de ventas de 500 maletines en el primer año. Los primeros
meses son de inicio de actividad, y las ventas serán muy bajas, pero en cuanto las acciones de t
marketing se hayan llevado a cabo las ventas deberían de comenzar, y en cuanto se vayan
haciendo las acciones de publicidad las ventas deberían aumentar progresivamente, en el
cuadro adjunto se puede apreciar la previsión de ventas mensuales:
Mes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
TOTAL
UNIDADES
VENDIDAS
0
0
10
25
35
40
45
50
55
70
80
90
500
%
INCREMENTO
0
0
150%
40%
14%
13%
11%
10%
27%
14%
13%
% Sobre
TOTAL
0
0
2%
5%
7%
8%
9%
10%
11%
14%
16%
18%
100%
10.2 Precio de Venta
El precio de venta se ha fijado por valor percibido. Se ha utilizado este método debido al tipo
de producto de que se trata, debido a que se van a realizar ediciones limitadas y debido a que
va destinado al sector del lujo, como ya hemos dicho en el punto 9.3.
Se ha establecido el precio de venta en web en 299 Francos Suizos, que traducido a euros
según el tipo de cambio son unos 245 €. Este precio será el recibido por la empresa, debido a
que los gastos de transporte serán asumidos por el cliente. El tipo de cambio del Euro y el
Franco Suizo, es muy estable debido a que está parcialmente intervenido, por lo que la
viabilidad del proyecto no se ve afectada por esta variable, se ha analizado la posibilidad de
subida o bajada en el rango que se ha movido en los dos últimos años, y el margen final del
proyecto, solo variaría un 5%.
A partir del mes 7, también se venderá a tiendas, ya sean del aeropuerto o de calles
comerciales de Zúrich. Para estas tiendas el precio de venta se ha establecido en 199 Francos
Suizos. Los gastos de envío serán cargados al distribuidor, quedando pendiente los acuerdos
de forma de pago, y términos comerciales de envío, se propondrá utilizar una agencia de
transporte de reconocido prestigio, que se encargará del transporte y de todos los trámites
67
aduaneros. El precio recomendado de venta será 299 Francos Suizos, en este caso, el margen
para ellos teniendo en cuenta que el coste de envío serán unos 20 Francos suizos por maletín,
será de un 27% (unos 80 francos por maletín). En caso de que decidiesen vender el maletín por
encima de este precio, el margen para ellos sería mayor.
68
11.- POSICIONAMIENTO ELEGIDO
Todo lo que está escrito en los libros de Marketing sobre el posicionamiento de una empresa
puede llegar a ser muy difícil de aplicar, sino imposible, cuando nos referimos a una empresa
artesana. No nos podemos mover en los mismos parámetros que aplicaríamos a cualquier otra
empresa industrial.
¿Por qué?
Porque las empresas industriales tienen argumentos y posicionamientos RACIONALES y en las
empresas artesanas, en cambio, sus argumentos diferenciadores son EMOCIONALES.
Según Marc Gobé, creador del concepto Marketing emocional y autor del libro “Branding
emocional” resalta los siguientes puntos fundamentales para apelar al lado emocional de
nuestro target:
INDUSTRIA
ARTESANÍA
CLIENTES
PERSONAS
VENDER
OFRECER
HONESTIDAD
CONFIANZA
CALIDAD
PREFERENCIA
NOTORIA
QUERIDA
FUNCIONALIDAD
SENSORIALIDAD
UBICUO
PRESENTE
COMUNICACIÓN
DIÁLOGO
SERVICIO
RELACION
En consecuencia, el posicionamiento adecuado para la Ebanistería X, S.L. es que ofrece
productos artesanos sostenibles para que las personas con las se relaciona puedan
poseer su objeto preferido por su diseño único.
Elegir un producto sostenible de la Ebanistería X es en un flechazo.
69
El posicionamiento genérico para cualquier producto de esta empresa es que el producto X
se convertirá en su preferido por las emociones que le generan (original, orgullo, impulso
satisfacción, natural, confianza...).
El posicionamiento del producto Maletín para portátiles de Mac es que las personas
confiarán en él para cuidar otro de sus objetos preferidos de una manera sostenible y
original.
Lema: “Sabemos cuánto quieres a tu Mac...
nosotros sólo vamos a cuidarlo”
70
12.- ESTRATEGIA DE MARKETING
12.1 Objetivos de marketing
A) Objetivos Cuantitativos:
 Obtener un margen comercial de un 80% en nuestro producto del maletín de bambú en
los primeros seis meses de producción.
 Alcanzar una facturación de 26.950€ en los primeros seis meses de producción.
b) Objetivo Cualitativos:
 Desarrollar un conocimiento de imagen de marca en el mercado destino durante los seis
primeros meses de producción con un presupuesto de 6.890€.
Alcanzar un posicionamiento de empresa como empresa ecológica de lujo y diseño entre
nuestro público objetivo en nuestro mercado objetivo con un presupuesto de 6.890€.
A continuación a través de una infografía se resume mucho mejor el contenido del plan
estratégico global.
71
PLAN ESTRATÉGICO-INTERNACIONAL DE MARKETING
OBTENER UN
OBJETIVOS
CUANTITATIVOS
ESTRATEGIA DE
80 % DEMARGEN
CRECIMIENTO
OBTENER UNA
CUALITATIVOS
DIVERSIFICACIÓN
FACTURACIÓN DE 26.950€
Continuidad
IMAGEN
POSICIONAMIENTO
NUEVO PRODUCTO
Innovación
DE MARCA
+
Actualización
PRESUPUESTO DE
ESTRATEGIA DE
3.500 €
POSICIONAMIENTO
DISTRIBUCIÓN
Alto= V. Psicológico
PRODUCTO
V. Percibido
“Tribu”
COMUNICACIÓN
Plan de Comunicación.
PRECIO
Exclusividad (Ed.
Limitada)
NUEVO MERCADO
Diseño/Innovación
Calidad/Artesanal

ON LINE (Web)
OFF LINE Regalos Institucionales
Prospección
(Pequeñas tiendas)


Plan de MK Digital
(Web y RR.SS)
Acciones especiales
aeropuerto
Promoción de
72
lanzamiento
12.2 Diseño nueva imagen de empresa
Partimos una remodelación completa, de una renovación de parte de la empresa. Por una
parte seguiremos funcionando bajo el nombre de Ebanistería X S.L, manteniendo la línea de
negocio e incluso pudiéndose dirigir al nicho de mercado de armarios y acondicionados para
disminuidos. Por otra parte vamos a lanzar una nueva línea de negocio que nace con la idea de
internacionalización desde su base; cambiamos los servicios por la venta de productos.
Desarrollaremos una remodelación y un lavado de cara completo a la identidad corporativa de
la empresa. Vamos a lanzar un producto nuevo a un mercado nuevo, nos vamos a dirigir a un
público objetivo nuevo, con unas necesidades distintas.
Tanto el logotipo, como la tipografía se quedan anticuadas ante el propósito del nuevo
proyecto, por ello las vamos a remodelar de nuevo para esta nueva línea de negocio.
Lo primero que vamos a hacer es identificarnos con un nombre nuevo que deberemos dar de
alta en el registro de patentes. El nombre será LegnoDesign, en italiano significa “diseño de la
madera”. Queremos que sea un nombre con fuerza y que emane estilo y elegancia, un nuevo
concepto de diseño en madera. Hemos elegido el italiano como evocación al diseño. Por todos
es conocida la alta reputación de los productos de diseño italiano. No producimos en Italia, y el
diseño no es italiano pero la evocación a su fuerte personalidad nos ayudará a posicionarnos
en el lugar que deseamos.
A su vez la tipografía que define nuestro nombre a de ser moderna y con curvas que
transmitan fluidez de ideas y movimiento, ligereza. También de líneas puras que irradie
elegancia y estilo. No debemos olvidar que nos intentamos posicionar como producto y
empresa de lujo. El diseño del nombre siempre aparecerá en letras minúsculas, mientras que
en la mención de cualquier texto escrito se utilizarán mayúsculas para las iniciales de las dos
palabras que lo componen: LegnoDesign. La tipografía elegida es: LT Oksana Medium.
73
El “tipo” (denominación escrita de la marca) debe ir acompañada del “logo” (imagen visual de
esa marca). Queremos que nos identifiquen con ecología y diseño, no hay nada mejor que
reflejarse en la naturaleza. Para ello nuestro símbolo será una hoja rodeada de un círculo,
semejante a una arroba, que transmite el constante proceso de renovación, el ciclo vital, el
reciclaje.
Vamos a utilizar esta tipografía para cualquier contenido gráfico que desarrollemos, así como
para cualquier otra referencia de nuestras colecciones. Aquí tenemos un ejemplo:
Ejemplo del logo:
Ejemplo del logo+tipo:
74
El tipo y el logo siempre aparecerán de esta forma: Logo encima del tipo.
La paleta de colores utilizada:
TIPOGRAFÍA:
Blanco: 0 C 0 M 0Y 0 K
Negro: 86 C 85 M 79 Y 100 K
LOGO:
Blanco: 0 C 0 M 0Y 0 K
Verde 1: 79 C 32 M 100 Y 20 K
Verde 2: 67 C 0 M 100 Y 0 K
Verde 3: 59 C 0 M 99 Y 0 K
Verde 4: 76 C 18 M 100 Y 4 K
Algunos ejemplo de utilización del logotipo para gráficas:
75
12.3 Plan de Comunicación: Campaña de Lanzamiento
Debido al escaso presupuesto vamos a centrarnos en desarrollar un plan de marketing digital,
esto nos permitirá darnos a conocer, alcanzar los objetivos de posicionamiento e imagen y
servirnos como portal de ventas.
Lo vamos a tratar como una campaña de lanzamiento. Nuestro público objetivo no conoce ni
nuestra empresa, valores, filosofía ni que hacemos. Queremos posicionarnos en el mercado
del lujo por lo que todos aquellos aspectos y técnicas usadas en la comunicación han de hablar
con concordancia, debemos lanzar el mismo mensaje desde las distintas plataformas.
Todas las acciones se complementan, sobre todo las del plan de marketing digital. Queremos
crear una sinergia y aunar esfuerzos, que todos los contenidos se retroalimenten para lograr
nuestros objetivos.
12.3.1 Plan de Marketing Digital
Primero deberemos saber nuestra situación; para ello realizaremos un análisis completo:
CONCEPTO
COMENTARIO
Mercado de referencia
Mercado del lujo y el capricho, donde se aprecia el diseño y la
calidad y pagar un alto precio por la adquisición de un
producto no es relevante.
Target
Hombre de 30 a 60 años de edad con ingresos superiores a
1,500 euros. Cuya principal motivación de compra es la calidad
y toma la decisión de compra en solitario, con el fin de
premiarse a sí mismo. Uno de sus sitios de compra preferidos
es Internet y el DuttyFree.
Clientela Actual
-Civil: poder adquisitivo medio – alto, de entre 45 y 60 años
que busca calidad, artesanía, precio y durabilidad en el
producto.
-Eclesiástico.
76
¿Por dónde se mueven en
Internet?
Buscadores de Internet y usuarios habituales de las principales
redes sociales. Se mueven por Webs y blog que hablan de
diseño y moda.
¿Por dónde se mueve mi
competencia?
Principalmente por venta Online y catálogos online.
¿Qué busca mi target en
Internet?
Buscan información sobre temas que los interesan como
diseño, moda, arquitectura o negocios. El componente social
es importante y el uso diario de Internet es alto.
Qué puedo ofrecer en mi red
que sea verdaderamente interesante
¿Dispongo en la empresa de lo
que ellos buscan?
Toda la información de mi Web y mis productos en venta
actualizados. Enlaces con el resto de mi actividad en las Redes
sociales y contenido de calidad.
Podemos ofrecerles toda la información que precisen a través
del entorno Web.
77
EMPRESA:
HOJA DE RUTA ON LINE.
HERRAMIENTAS
ESTAMOS PRESENTES ???
TENEMOS QUE ESTAR???
OBJETIVO DE MI PRESENCIA
CALIDAD DE LA PRESENCIA
NO
SI
Vender
mala
SEO
SI
SI
Publicitarte
muy mala
SEM
NO
SI
Publicitarte
neutra
FACEBOOK
TUENTI
NO
NO
SI
NO
Informar
neutra
LINKEDIN
NO
SI
Informar
neutra
TWITTER
GOOGLE +
NO
NO
SI
NO
Informar
neutra
PAGINA WEB
GOOGLE
REDES SOCIALES
BLOGS
VIRALES
YOUTUBE
EMAIL MARKETING
E COMMERCE
ASPECTOS A MEJORAR
Desarrollo de una nueva
identidad y una nueva
página Web completa
Reposicionamiento de la
nueva página Web
Posible desarrollo de
campañas SEM
Nuevo Facebook con la
exposición de la nueva
cara de la empresa:
LegnoDesign
Crear perfil completo de
la empresa
Acción continuada en
esta red social,
interaccionando.
NO
SI
Informar
neutra
NO
NO
SI
NO
Publicitarte
neutra
Ofrecer contenidos de
calidad a los usuarios y
reforzar imagen de
marca. Reforzar enlaces
Desarrollar campañas
virales con vídeos de
nuestro productos e
imagen de marca.
neutra
Venta de todos nuestro
productos de catálogo
online. Inofrmar de
promociones y de
novedades.
NO
SI
Vender
78
Plataforma on line objetivo de la acción
Google
Facebook
Twitter.
publicitar
informar sobre
productos/servicios
informar sobre
productos/servicios
Contenido
Información de cabecera de
la Web
Información sobre nuestros
productos, empresa y datos
de los temas más
interesantes para nuestro
público objetivo e intentar
buscar coherencia con
nosotros.
Información sobre nuestros
productos, empresa y datos
de los temas más
interesantes para nuestro
público objetivo e intentar
buscar coherencia con
nosotros.
inicio actividad final actividad
2º mes
Indeterminado
periodicidad
efecto viral
relación con otras plataformas
Mantener la información
actualizada de la Web
SEO y SEM
Otros
Creación de
1 publicación cada día o cada comunidad de fans Relación con: Web, Blog, Twitter, LinkeIn y Canal
2 días
mediante el "me
Youtube
gusta"
2º mes
Indeterminado
2º mes
Captación de
"followers",
seguimiento de
Al menos 1 publicación diaria
presciptores de
nuestra categoría
de prodcutos.
Relación con: Web, Blog, Facebook, Linkedin y
Canal Youtube
Conseguir
Mantener actualizada la
seguidores de la
información de empresa.
empresa y por la
Enlaces activos y participación
participación en
en grupos.
grupos.
Relación con: Web, Blog, Twitter, Facebook y
Canal Youtube
Indeterminado
linkedIn.
informar sobre
productos/servicios
Información sobre la
empresa y nuestros
productos
2º mes
Indeterminado
Información sobre nuestra
empresa y productos.
Lanzamiento de los nuevos.
Youtube.
2º mes
publicitar
Blogs.
informaciones útiles
Mantener actualizada la
información. Creación de
contenidos por campañas
Captar seguidores
del canal. Obtener Relación con: Web, blog, Twitter, Facebook y
me gustas. Generar
LinkeIn
actividad
Indeterminado
Información y contenidos de
calidad sobre temas relativos
al sector y de interés para
nuestro público objetivo
Al menos 1 publicación
semanal. Contenido de
calidad.
2º mes
Captar seguidores
del blog. Seguir a
prescriptores.
Relación con: Web, Canal Youtube, Twitter,
Facebook y LinkeIn
Indeterminado
79
El plan de comunicación se hará efectivo a partir del 2º mes y se plantea como una acción
continuada, que a los seis meses será evaluada y en función del plan global de la empresa se
readaptará si fuera necesario.
Como hemos visto vamos a desarrolla el plan en dos acciones principales:
a) Página Web.
b) Acciones en Redes Sociales.
Para que resulte completa la visión del plan de marketing digital hemos creado y colgado
online todos los contenidos que aquí se exponen. Por lo tanto, sería adecuado para su
evaluación completa que en cada apartado accedieran al enlace oportuno y así se obtenga
una visión global del trabajo.
A) PÁGINA WEB
http://legnodesign.wix.com/copy-of-legnodesign
Cosas a tener en cuenta:

El entorno web no debería limitarse a ser utilizado como otro punto de venta o
como un catálogo virtual, sino como un espacio de relación con su comunidad.

La página servirá de plataforma para mostrar información de la empresa y como
canal de venta a nuestro público potencial.

Nos cuidaremos de registrar un dominio en el país destino para (mejorar el
posicionamiento SEO, así mejorar también la confianza de nuestros usuarios en
la Web).

Suiza al ser un país multilingüe contará con una Web en: alemán, francés,
italiano e inglés (este último por ser el idioma más internacional y los otros por
ser los oficiales del país).

Posibilidad de pago del producto en EUR Euros y FCH Francos Suizos.

Cuidaremos de que exista compatibilidad con un CMS (Compatibilidad de gestor
de contenidos).

Gestionaremos el pago online con pasarelas de pago o Paypal y contactaremos
con empresas de servicio de intermediarios de pago online como (Pasat o
Redsys).
80

Aspectos legales:
o
Ley Orgánica 15/1999, 13 de diciembre, de Protección de Datos de
Carácter Personal (LOPD).
o
Ley 34/2002, de 11 de julio.
o
Ley de Servicios de de la Sociedad de de la Información y del Comercio
Electrónico (LSSICE).
o
Ley 7/1998, de 13 de abril, sobre Condiciones Generales de la
Contratación.
o
Real Decreto Legislativo 1/2007 de 16 de noviembre.
o
Notificación previa de los ficheros a la Agencia Española de Protección
de Datos.
o
Formularios de recogida de datos; Obligación de información.

Adaptación a las particularidades del mercado suizo.

Buscar la presencia en el buscador más importante del país (Google).

Más adelante posibilidad de desarrollar campañas SEM y publicidad en
Facebook.
Crearemos una plataforma Web en español, con dominio en España e idioma español e inglés.
Crearemos otra Web con dominio suizo en alemán, francés, inglés e italiano. El idioma
predeterminado al acceder a la página será el que determine la IP del usuario.
Por supuesto adaptaremos todo el contenido de la Web en español a la nueva Web suiza, pero
no sólo traduciendo el idioma, sino teniendo también en cuenta las costumbre y diferencias
culturales. Debemos entender a nuestro consumidor y darle lo que nos pide.
La estructura o mapa Web de la página se compone de:
81
MAPA WEB DE LA PÁGINA LEGNODESIGN
INICIO
TIENDA
ABOUT
ETNA
COLLEZIONE
FAQ
CONTACTO
ECOLUJO
CALIDAD
SOSTENIBLE
BAMBÚ
82
CARRITO
B) REDES SOCIALES
La hoja de ruta de las distintas redes sociales la hemos visto arriba, allí detallamos las acciones
y el contenido. Podremos ver mejor el timming en el diagrama de Gantt que se adjunta más
adelante.
Vamos a desarrollar nuestra presencia en:
FACEBOOK:
https://www.facebook.com/pages/Legno-Design/796131993734851?ref=ts&fref=ts
Canal a través del cual podemos mostrar información interesante para nuestros clientes
potenciales, tanto de los temas que los interesan como de nuestros propios productos. Se
trata de intentar buscar un feedback con ellos. También podemos informar sobre
promociones. Hay que mantener una publicación de contenido activa.
TWITTER:
https://twitter.com/Legno_Design
Parecido a Facebook en contenido e ideas. Las publicaciones en esta red social han de ser más
numerosas y la respuesta y contacto con los otros usuarios debe ser más activa.
LINKEDIN:
Ofreceremos información de la empresa. Participaremos activamente en grupos de nuestro
interés y sobre todo mantendremos la información y los enlaces actualizados.
Desafortunadamente no hemos podido crear una cuenta de empresa en LinkedIn porque
necesitamos un correo con el dominio de la empresa (que no tenemos) por ejemplo:
[email protected].
CANAL YOUTUBE:
https://www.youtube.com/channel/UCEgce8wHZ-yff0J_RwbRvxA
La cuenta en Youtube nos permite colgar videos promocionales sobre nuestros productos o
empresa. Además la presencia en Youtube tiene algunas ventajas:

A la gente le gusta más ver vídeos.

Aumenta el tráfico del site.

Ayuda al posicionamiento SEO.

El streaming está de moda.

Impulso hacia el reconocimiento de la marca.

Coste bajo  gran viralidad.
83
BLOGS:
http://legnodesign.wordpress.com/
Crearemos nuestro blog personal donde proveeremos de contenido útil e interesante a
nuestro público objetivo. Comentarios sobre temas de diseño, moda etc. Lo reforzaremos todo
con enlaces a social media. Identificaremos a los líderes de opinión sectorial y atraeremos su
atención.
CUENTA GOOGLE:
https://plus.google.com/u/1/107270751057016993822/posts/p/pub
Será importante gestionar una cuenta de Google con nuestra empresa. La razón es bien
sencilla, a través de ella podemos gestionar servicios de Google tan indispensables como:

Google Plus.

Canal Youtube.

Google AdWords.

Google Analytics.

Google Places.

Google Merchant Center.

Google Maps.
12.3.2 Acciones especiales en Aeropuerto de Zúrich
OBJETIVO: Dar a conocer entre nuestro público objetivo nuestra marca y producto de la
manera más eficaz posible.
Hemos elegido el aeropuerto de Zúrich por el ser el de mayor tránsito de pasajeros de todo el
país. Recordemos que Suiza enclavada en el corazón de Europa funciona como un conector de
personas. No sólo se entremezclan en sus terminales personas de nacionalidad suiza que salen
o entran al país, sino una gran cantidad de europeos procedentes también de países limítrofes
como Francia, Italia o Alemania. Suiza nos sirve como plataforma a Europa, a que nos
empiecen a conocer en más lugares, nos abre las puertas a nuevos destinos si el proyecto
prospera.
VENTAJAS: El producto puede ser tocado, visto de forma directa y apreciado como producto
de alta calidad. También contamos con la ventaja de que nuestras azafatas puedan proveerles
de toda la información que precisen.
ELEMENTOS NECESARIOS:

Contratación de 1 azafata de protocolo o imagen con conocimientos de: alemán,
francés, inglés e italiano.
84

Desarrollo de folletos y tarjetas de presentación para acompañar al producto.

Llevar muestras.
Se trata de colocar una azafata en el aeropuerto de Zúrich el lunes a las horas punta de los
vuelos que salen de Suiza. La azafata será la encargada de interceptar a nuestro público
objetivo y contarles las múltiples ventajas del producto. Llevará un maletín de la mano y
entregarán una tarjeta de visita a nuestro target con la dirección de la Web y nuestro logotipo.
También podrán hacerse ventas del maletín en el propio aeropuerto, que serán registradas
para proceder a iniciar el proceso de envío desde España, no haremos venta directa.
En las visitas que hagamos de control de esta actividad (también nos sirve para conocer a
nuestro público objetivo de primera mano) aprovecharemos el viaje como visita de
prospección para colocar nuestro producto en tiendas de alta gama.
12.3.3 Promoción de lanzamiento
Durante el primer mes realizaremos una oferta de lanzamiento de nuestro producto: los
envíos serán gratuitos. Desde la página Web se informará de este hecho, así como en las redes
sociales. Asumiremos en nuestro presupuesto los gastos de promoción de lanzamiento de ese
primer mes de venta al público.
85
13. PLAN DE ACCIÓN Y HOJA DE RUTA
HOJA DE RUTA:
SEMANA
o
o
o
o
o
1:
Diseño y realización de prototipos.
Alta nueva línea telefónica, compra ordenador y muebles de despacho.
Incorporación de técnico de comercio exterior.
Decidir proveedor de elaboración de la página web.
Registro de marca.
MES
1 (Semanas 2,3 y 4) :
o
o
o
o
o
o
Compra dominios para web.
Comenzar diseño página web.
Dar de alta nuevo epígrafe IAE, y como exportador y solicitar EORI.
Inscribirse como miembro del “Instituto de producción sostenible”.
Aprobación prototipos finales.
Búsqueda de proveedores de materias primas para la elaboración de las primeras
unidades (Madera, forro, asa, sistema de cierre, barniz, envase, embalaje, tarjetas de
identificación de producto).
o Fabricación de primeras unidades .
o Hablar con bancos, compañías de transporte…
MES
o
o
o
o
o
o
Fabricación unidades.
Solicitar certificado de origen a la cámara de comercio.
Lanzamiento página web.
Organizar agenda para visita a Zúrich coincidiendo con acción promocional.
Estudio y planificación de redes sociales (Facebook, twetter, Linked in…).
Planificación acción promocional en aeropuerto (contratar azafatas, consulta de
permisos en aeropuerto, decidir fechas definitivas…).
MES
o
o
o
o
o
o
o
2:
3:
Apertura de cuenta en Francos Suizos.
Lanzamiento página web.
Lanzamiento redes sociales.
Actualización página web (noticias, novedades, historia sobre el bambú…
Primera acción de Marketing en aeropuerto de Zúrich.
Viaje a Zúrich para ver acción de MKT y seleccionar posibles tiendas/distribuidores.
86
o Venta 10 unidades.
MES
o
o
o
o
o
Seguimiento y posicionamiento redes sociales.
Segunda acción de Marketing en aeropuerto de Zúrich.
Contacto con tiendas y distribuidores en destino, elaboración de agenda.
Venta 25 unidades.
MES
o
o
o
o
o
4:
5:
Tercera acción Street Marketing.
Encuentro con tiendas y distribuidores en Zúrich.
Venta 35 unidades.
Análisis de cuentas y resultados para aplicar plan de contingencia.
MES
6:
o Fabricación unidades.
o Venta 40 unidades.
o Análisis de situación del proyecto según cumplimiento de objetivos.
87
14. CUENTA DE EXPLOTACIÓN DEL PROYECTO
El estudio económico de este proyecto arroja la siguiente cuenta de explotación, a través de
ella podemos tener una visión global de este proyecto.
CUENTA DE EXPLOTACION
Código
Concepto:
Mes 1
Mes 2
Real Previsto Desviación Real Previsto
A
Ventas netas (Ventas brutas-abonos-dev)
0
B
Coste producto (Coste fabricación directo)
0
C
Margen Bruto (A-B)
0
D
Gastos generales estructura
E
Gastos publicidad
0
0
F
Gastos promoción
0
G
Gastos marketing
H
Gastos estructura vendedores
J
Otros gastos comerciales
K
Gastos Comercialización (D+E+F+G+H+J)
6.046
L
Gastos de distribución
M
Margen contribución (C-K-L)
Código
Concepto:
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Total Primer
Semestre
Desv Real Previsto Desv Real Previsto Desv Real Previsto Desv Real Previsto Desv Real Previsto Desv
6.125 0,00%
8.575 0,00%
9.800 0,00%
1.000
1.400
1.600
2.050 0,00%
5.125 0,00%
7.175 0,00%
8.200 0,00%
22.550
1.882 0,00%
1.882 0,00%
1.882 0,00%
1.882 0,00%
12.119 0,00%
1.200
1.200
1.200
0
0
230
230
0
0
460
0
0
1.165
0
1.165
0
2.330
0
0
0
300
300
300
900
3.000
0
0
0
0
0
3.000
1.546
4.477
3.612
4.547
2.182
22.409
1.513 0,00%
2.628 0,00%
6.018 0,00%
3.046
#¡DIV/0!
0 #¡DIV/0!
0
#¡DIV/0!
0,00%
400
0 #¡DIV/0!
1.546
2.450 0,00%
0,00%
26.950 0,00%
4.400
3.600
0
-6.046
0,00%
Mes 7
-1.546
0,00%
Mes 8
Real Previsto Desviación Real Previsto
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12
141 0,00%
Total Segundo
Semestre
Desv Real Previsto Desv Real Previsto Desv Real Previsto Desv Real Previsto Desv Real Previsto Desv
A
9.180
B
2.250
C
Margen Bruto (A-B)
6.930
0,00%
7.700
0,00%
8.470 0,00%
10.780 0,00%
12.320 0,00%
13.860 0,00%
D
2.430
0,00%
2.430
0,00%
2.430 0,00%
2.430 0,00%
2.430 0,00%
2.430 0,00%
E
Gastos publicidad
800
800
800
800
800
800
4.800
F
Gastos promoción
200
200
200
200
200
200
1.200
G
Gastos marketing
0
1.165
0
1.165
0
0
2.330
H
1.500
1.500
1.500
1.800
1.800
1.800
9.900
J
0
0
0
0
0
0
0
K
4.930
6.095
4.930
6.395
5.230
5.230
32.810
L
M
3.540 0,00%
4.385 0,00%
7.090 0,00%
8.630 0,00%
27.250 0,00%
Código
Concepto:
23.900
C
Margen Bruto (A-B)
82.610
D
26.699
E
Gastos publicidad
8.400
F
Gastos promoción
1.660
G
Gastos marketing
H
L
M
2.750
14.280 0,00%
3.500
16.320 0,00%
4.000
18.360 0,00%
4.500
79.560 0,00%
19.500
60.060
14.580 0,00%
0,00%
1.605
0,00%
106.510
11.220 0,00%
Total Anual
Real Previsto Desviación
B
J
0,00%
2.500
0
2.000
A
K
0,00%
10.200
-2.427 0,00%
4.660
10.800
3.000
55.219
0
27.391
A continuación se detalla cada una de las partidas que componen dicha cuenta de explotación:
A.- VENTAS NETAS:
Dentro de esta partida están las ventas previstas de maletines. Hemos previsto unas ventas de
110 maletines para los seis primeros meses y 500 maletines para el total del primer año de
comercialización. Durante los seis primeros meses, las ventas serán bajas, debido a que en los
dos primeros meses de organización y lanzamiento no se venderá ninguna unidad. Las ventas
comenzarán a partir del tercer mes, en el momento en que se haga la primera acción de
marketing en el aeropuerto de Zúrich. Las ventas aumentarán considerablemente a partir del
quinto y sexto mes, que es cuando el producto se irá conociendo más.
88
B.- COSTE VARIABLE UNITARIO DE PRODUCTO:
Dentro de esta partida están todos los costes de fabricación directamente imputables al
producto, es decir, las materias primas y los gastos de personal de fabricación del producto.
Los costes del material son unos 40 €, repartidos según el cuadro adjunto. Como se aprecia en
el cuadro, en el mes 7 se introduce una partida de personal de 10 € por maletín, debido a que
una persona será subcontratada para ayudar a la fabricación de los maletines por el
incremento de volumen, y el coste de fabricación pasará a ser 50 €.
GASTOS VARIABLES (Fabricación)
Personal
Madera
Materia auxiliar
Subcontratación
Tela y forro
Cuero asa
Sistema de cierre
Barniz
Envase
Embalaje 1,20 € x caja
TOTAL GF
1
0
15
5
2
0
15
5
3
0
15
5
4
0
15
5
5
0
15
5
6
0
15
5
7
10
15
5
8
10
15
5
9
10
15
5
10
10
15
5
11
10
15
5
12
10
15
5
2
8
5
1
2,5
1,5
40
2
8
5
1
2,5
1,5
40
2
8
5
1
2,5
1,5
40
2
8
5
1
2,5
1,5
40
2
8
5
1
2,5
1,5
40
2
8
5
1
2,5
1,5
40
2
8
5
1
2,5
1,5
50
2
8
5
1
2,5
1,5
50
2
8
5
1
2,5
1,5
50
2
8
5
1
2,5
1,5
50
2
8
5
1
2,5
1,5
50
2
8
5
1
2,5
1,5
50
C.- MARGEN BRUTO:
Es el margen que supone el coste variable respecto de las ventas.
D.- GASTOS GENERALES ESTRUCTURA:
Dentro de esta partida están todos los gastos fijos de la empresa. Para el cálculo de los gastos
de esta partida, han sido basados en los gastos actuales de la empresa, debido a que se
utilizará toda la estructura actual para el inicio de este proyecto. Como se puede ver en el
cuadro adjunto, los dos primeros meses se imputarán a este proyecto el 10% de los gastos
generales de la empresa, los meses 3 a 6 inclusive se imputarán el 33%, y los meses 7 a 12
inclusive se imputarán el 50% de dichos gastos. Dentro de estos gastos generales están: Luz,
alquiler de la nave, gastos financieros (intereses del préstamo), seguros, otros suministros,
reparaciones y varios y personal (salario de Andrés Martínez). Además de estos gastos, el
primer mes dentro de esta partida también se encuentra el acondicionamiento de la oficina
de la empresa para albergar a un técnico en comercio exterior, que será la persona
responsable de poner en marcha este proyecto en lo referente a la internacionalización.
Dentro es esta partida se ha estimado un gasto de 1.500 € para los siguientes gastos: Alta de
una nueva línea telefónica, un móvil, un ordenador portátil, una mesa, material de oficina,
tarjetas de presentación para el técnico en comercio exterior, inscripción de la nueva marca en
la oficina de patentes y marcas y otros gastos no incluidos dentro de estos mencionados que
sean necesarios para inicio de la nueva actividad de la empresa.
GASTOS GENERALES ESTRUCTURA
luz
alquiler
Gastos financieros (int ptmo)
Seguros
Otros suministros
Reparaciones y varios
Personal
TOTAL
400
200
800
60
1
10%
40
20
80
6
100
100
1200
1546
2
10%
40
20
80
6
100
100
1200
1546
3
33%
132
66
264
19,8
100
100
1200
1881,8
4
33%
132
66
264
19,8
100
100
1200
1881,8
5
33%
132
66
264
19,8
100
100
1200
1881,8
6
33%
132
66
264
19,8
100
100
1200
1881,8
7
50%
200
100
400
30
100
100
1500
2430
8
50%
200
100
400
30
100
100
1500
2430
9
50%
200
100
400
30
100
100
1500
2430
10
50%
200
100
400
30
100
100
1500
2430
11
50%
200
100
400
30
100
100
1500
2430
12
50%
200
100
400
30
100
100
1500
2430
89
E.- GASTOS DE PUBLICIDAD:
Se ha dotado para esta partida 1200 € en los meses 3,4 y 5, 1000 € para los gastos de la acción
especial de marketing, que es promoción en el aeropuerto, y 200 € de otros gastos. Los costes
son 30 € por hora de azafata según nos ha presupuestado la agencia de azafatas People4fair.
La acción se llevaría a cabo 4 días al mes, 2 azafatas 4 horas cada día.
La acción consiste en dos azafatas con los maletines mas el técnico en comercio exterior,
paseando y mostrando el maletín, repartiendo tarjetas y folletos de la marca a los potenciales
clientes.
Después del sexto mes, el gasto para esta partida será de 800 € mensuales, sobre todo para
realizar acciones de publicidad en pagina web, Facebook, y posicionamiento SEM.
F.- GASTOS DE PROMOCIÓN:
Dentro de esta partida dotada con 230€ se incluyen los gastos de envío gratis para el primer
mes. El siguiente mes, se darán gratis los gastos de envío para los clientes que hagan la compra
los días de la acción promocional en el aeropuerto de Zúrich.
Después del sexto mes, el gasto para esta partida será de 200 €. Aquí incluimos las muestras
entregadas a posibles clientes y agencias de publicidad con las que se haya contactado, y otros
gastos promocionales.
G.- GASTOS DE MARKETING:
Dentro de esta partida dotada con 1.165 €, están los gastos de los viajes del técnico de
comercio exterior a Zúrich. Estos gastos están basados en una estancia en Zúrich de 3 días y 3
noches: Avión a Zúrich ida y vuelta 255 €, 450 € de tres noches de hotel, 150 € de comidas, y
100 € de otros gastos varios como transportes y otros. Dentro del anexo de documentación,
están las páginas web que nos han servido para presupuestar estas partidas, en particular, el
precio del vuelo y el precio de un hotel cercano al aeropuerto de Zúrich.
H.- GASTOS ESTRUCTURA VENDEDORES:
Dentro de esta partida, está el coste para la empresa del técnico de comercio exterior
contratado para llevar a cabo este proyecto. La persona tendrá un contrato en prácticas
durante los 6 primeros meses, lo que supone un coste 0 € durante los meses 1,2 y 3, y 300 €
los meses 4, 5 y 6. A partir del séptimo mes, el contrato de esta persona ya no sería de
prácticas, y se ha estimado unos gastos de 1500 € mensuales entre salario y seguridad social a
cargo de la empresa. También a partir del séptimo mes se incorpora a la empresa otro técnico
en comercio exterior en prácticas, con los mismos gastos que la primera, mes 7,8 y 9 sin coste
para la empresa y meses 10, 11 y 12 tiene un coste de 300 €.
90
J.- OTROS GASTOS COMERCIALES:
Dentro de esta partida hemos incluido todos los gastos de inicio de actividad, que son:
1. Creación y lanzamiento de la Pagina Web y tienda Online:
Después de consultados varios proveedores de creación de tiendas online, hemos elegido el
que nos ha ofrecido el mejor precio, que es de 499 € una tienda online básica que permite
vender hasta 100 productos, y después un coste de mantenimiento de 249€ anuales. Se
adjunta copia de presupuesto en el anexo de documentación.
2. Inscripción en el instituto de producción sostenible:
El instituto de producción sostenible es una organización española sin ánimo de lucro, creada
en 2011, con el objetivo de promover una cultura empresarial de responsabilidad hacia el
medio ambiente que se traduzca en la adopción de actitudes, compromisos y prácticas de
producción y puesta en el mercado, coherentes con la sostenibilidad en sus distintas fases. La
cuota para pertenecer a dicha organización y poder utilizar el sello en los productos es de
2.500 € anuales.
L.- GASTOS DE DISTRIBUCIÓN:
Dentro de esta partida no hemos incluido ningún gasto este primer ejercicio debido a que de
momento no tenemos distribuidores.
M.- MARGEN DE CONTRIBUCIÓN:
Como se puede ver en el cuadro adjunto, el margen de contribución en los 6 primeros meses
es de 141 €, justo en el momento que se produce el punto muerto. Para los 12 meses, el
margen de contribución es de 27.391 €.
En el siguiente cuadro están los porcentajes de gasto que supone cada una de las partidas.
Código
A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
M
Concepto:
Margen Bruto (A-B)
Gastos publicidad
Gastos promoción
Gastos marketing
PREVISTO
%
106.510 € 100,00%
23.900 € 22,44%
82.610 € 77,56%
26.699 € 25,07%
8.400 €
7,89%
1.660 €
1,56%
4.660 €
4,38%
10.800 € 10,14%
3.000 €
2,82%
55.219 € 51,84%
0€
0,00%
27.391 € 25,72%
91
CUADRO DE INGRESOS Y COSTES MENSUALES
En el cuadro adjunto están reflejados los ingresos y los costes mensuales. Se puede apreciar
que a partir del mes 7 cambian los costes variables unitarios, debido que se subcontrata mano
de obra para la fabricación como se ha dicho anteriormente. También cambia el precio de
venta del producto, debido a que se vendrán una parte por la web a precio de 245€ (299 CHF)
y otra parte se venderán a los distribuidores a 163 € (199 CHF). Como no se sabe la proporción
debido a que se está comenzando, se ha supuesto que se venderán la mitad por la web y la
otra mitad a distribuidores en estos meses, y el precio medio es de 204 €.
INGRESOS Y COSTES MENSUALES
UNIDADES COSTES
COSTES
COSTES
COSTES
PRECIO
VENDIDAS FIJOS
VBLE UNIT VBLE TOT
MENSUALES VENTA
0
6.046
0
0
6.046
0
1.546
0
0
1.546
10
4.477
40
400
4.877
245
25
3.612
40
1.000
4.612
245
35
4.547
40
1.400
5.947
245
40
2.182
40
1.600
3.782
245
45
4.930
50
2.250
7.180
204
50
6.095
50
2.500
8.595
204
55
4.930
50
2.750
7.680
204
70
6.395
50
3.500
9.895
204
80
5.230
50
4.000
9.230
204
90
5.230
50
4.500
9.730
204
Mes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
TOTAL
500
55.219,20 €
23.900,00 €
79.119,20 €
INGRESOS
MENSUALES
0
0
2.450
6.125
8.575
9.800
9.180
10.200
11.220
14.280
16.320
18.360
106.510,00 €
Ingresos y costes mensuales
18.000
16.320
16.000
14.280
14.000
12.000
10.000
9.800
8.575
8.000
6.000
6.125 5.947
4.877 4.612
6.046
4.000
2.000
1.546
0
0
1
11.220
10.200
9.895
9.230
9.180
8.595
7.680
7.180
costes mensuales
Ingresos Mensuales
3.782
2.450
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
92
PUNTO MUERTO O UMBRAL DE RENTABILIDAD
En el cuadro adjunto se puede apreciar que el punto muerto se produce en el mes 6 vendiendo
110 unidades, con unos ingresos de 26.950 €. No se hace el cálculo de todo el periodo según la
fórmula debido a que a partir del mes 7 cambia el precio medio de venta, y el coste de
fabricación, pero se puede apreciar en los cuadros y gráfico adjuntos cuadro de costes e
ingresos mensuales acumulados, que en el sexto mes se igualan los ingresos a los costes.
CÁLCULO DEL PUNTO MUERTO O UMBRAL DE RENTABILIDAD
X=
CF
___________
P - CV
X = Número de unidades que será necesario vender
CF = Costes fijos.
P = Precio de venta
CV = Costes variables
P - CV = Margen bruto unitario. Es decir, la diferencia entre el precio de venta y el coste
variable unitario. Éste es el beneficio que se obtiene por cada unidad vendida sin tener
en cuenta los costes fijos.
MES Ingresos mes Costes Mes
1
0
6.046
2
0
1.546
3
2.450
4.877
4
6.125
4.612
5
8.575
5.947
6
9.800
3.782
7
9.180
7.180
8
10.200
8.595
9
11.220
7.680
10
14.280
9.895
11
16.320
9.230
12
18.360
9.730
MES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
INGR TOT
0
0
2.450
8.575
17.150
26.950
36.130
46.330
57.550
71.830
88.150
106.510
COSTES TOT
6.046
7.592
12.469
17.081
23.027
26.809
33.989
42.584
50.264
60.159
69.389
79.119
93
Punto muerto o umbral de rentabilidad
120.000
100.000
80.000
INGR TOT
60.000
COSTES TOT
40.000
20.000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
PLAN DE CONTINGENCIA
Un plan de contingencias es un instrumento de gestión, formado por una serie medidas
técnicas, humanas y organizativas, estableciendo planes alternativos al orden normal del
negocio, cuyo fin es garantizar la continuidad y el funcionamiento de dicho negocio.
Los planes de contingencia deberán ser realistas y eficaces. Deberá existir un mecanismo para
determinar qué plan de contingencia alternativo se instrumentará. Los responsables de la
Planificación, deben evaluar constantemente los planes creados del mismo modo deberán
pensar en otras situaciones que se pudiesen producir. Un Plan de Contingencia estático se
queda rápidamente obsoleto por este motivo, mediante la revisión y actualización periódicas
de lo dispuesto en el Plan se pueden tomar medidas para garantizar la continuidad del
negocio, como hemos dicho.
La planificación de la contingencia implica trabajar con hipótesis y desarrollar los escenarios
sobre los que se va a basar, para tomar las medidas necesarias, por este motivo, hemos
trabajado con cuatro escenarios, y según cada uno de ellos las medidas a tomar.
Los escenarios barajados son los que se ven en el cuadro siguiente:
94
PLAN DE CONTINGENCIA
Código
A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
M

Concepto:
OPTIMISTA
ESCENARIOS
PREVISTO
%
%
159.765 € 100,00%
35.850 € 22,44%
123.915 € 77,56%
26.699 € 16,71%
8.400 €
5,26%
1.660 €
1,04%
4.660 €
2,92%
10.800 €
6,76%
3.000 €
1,88%
55.219 € 34,56%
0€
0,00%
68.696 € 43,00%
Margen Bruto (A-B)
Gastos publicidad
Gastos promoción
Gastos marketing
PESIMISTA
106.510 € 100,00%
23.900 € 22,44%
82.610 € 77,56%
26.699 € 25,07%
8.400 €
7,89%
1.660 €
1,56%
4.660 €
4,38%
10.800 € 10,14%
3.000 €
2,82%
55.219 € 51,84%
0€
0,00%
27.391 € 25,72%
%
56.330 € 100,00%
10.000 € 17,75%
46.330 € 82,25%
26.699 € 47,40%
8.400 € 14,91%
1.660 €
2,95%
4.660 €
8,27%
1.800 €
3,20%
3.000 €
5,33%
46.219 € 82,05%
0€
0,00%
111 €
0,20%
Escenario optimista
En el escenario optimista varía solo la cifra de coste del producto, pues se ha supuesto que se
vende un 50% más de unidades desde el tercer mes, momento en que comienzan las ventas.
Con este escenario, las unidades vendidas serían 750 y la facturación aumentaría hasta
159.765 €, el margen total del periodo también aumentaría hasta un 43 % como se puede ver
en el cuadro anterior, y el punto muerto se conseguiría en el quinto mes como se puede
apreciar en el siguiente gráfico.
Punto muerto escenario optimista
180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
COSTES
80.000
INGRESOS
60.000
40.000
20.000
0
1

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Escenario pesimista
En el escenario pesimista, se ha supuesto que se venden la mitad de las unidades previstas a
partir del tercer mes (igual que en el caso anterior), por lo que las unidades vendidas en el
95
periodo serían de 250 unidades y la facturación alcanzada sería de 56.330€. En este caso se
haría el mismo esfuerzo en marketing y publicidad que en los casos anteriores, pero reduciría
la partida de gastos de estructura de vendedores debido a que en vez realizar contrato fijo a la
persona de prácticas, se haría un nuevo contrato de prácticas.
En este caso, el margen total del periodo disminuye, siendo 0,20 % como se puede ver en el
cuadro anterior, y el punto muerto se conseguiría en el último mes como se puede apreciar en
el siguiente gráfico. A partir de este punto se realizaría otro plan de contingencia, ya sea
reforzar este proyecto en Suiza, o dedicarlo al territorio nacional.
Punto muerto escenario pesimista
60.000
50.000
40.000
COSTES
30.000
INGRESOS
20.000
10.000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
RESUMEN DEL PLAN ECONÓMICO
Este estudio de viabilidad se ha limitado a variables y parámetros relacionados con plan de
ventas y de marketing, basados en el mínimo coste, para que no suponga una gran inversión a
la empresa. No se ha tenido en cuenta la financiación debido a que la situación actual de la
empresa, y no es posible más financiación por medio de entidades financieras, por lo que la
inversión inicial para este proyecto, debería ser por aportación de un nuevo socio o vía
incremento de fondos propios
Si tener en cuenta los gastos generales de estructura, debido a que la empresa está
funcionando actualmente y estos costes ya los soporta, con una inversión de 11.790 € en
gastos de comercialización más 4.400 € de coste de material, es decir con una inversión de
16.190 € se pueden conseguir unas ventas de 110 maletines, amortizar el proyecto y
recuperar la inversión a los 6 meses. De todas formas antes de llegar a este punto se habrá
analizado la viabilidad y rentabilidad del proyecto, ya que según el escenario real ocurrido se
habrán tomado unas decisiones u otras. En caso de seguir adelante y según los escenarios
96
posibles, el proyecto puede llegar a ser muy rentable como se ha visto y generar un beneficio
de unos 27.000 € en el primer año.
En caso de no seguir con el proyecto después de los 6 primeros meses, la estructura de la
empresa no estaría en peligro, debido a parte de los gastos acometidos como los bienes de
equipo y la adhesión al instituto de producción sostenible serían activos utilizables para la
empresa, y los maletines fabricados pueden ser vendidos en el territorio nacional para
recuperar parte de la inversión.
Todas las hipótesis de ingresos y gastos realizadas en este proyecto de fabricación y venta de
maletines de bambú, están hechas como ya se ha dicho, bajo supuesto de prudencia, e indican
que ESTE PROYECTO ES RENTABLE.
97
15. CONCLUSIONES
Tras seis años de crisis económica el negocio tradicional de Ebanistería X se ha reducido al
mínimo y su situación económica es insostenible incluso en el corto plazo. El colchón
financiero acumulado durante años, gracias al cual ha podido amortiguar el impacto de la
caída de sus ventas, está a punto de agotarse.
Ante este escenario, la empresa, debe apostar por la reorientación estratégica, sustentada en
la innovación y el desarrollo un nuevo producto, que aporte a la empresa la posibilidad de
captar nuevos clientes y abrirse a nuevos mercados.
Este nuevo producto se inserta dentro del Mercado de lujo como oportunidad de crecimiento
y se trata de un complemento de moda sostenible: un maletín de bambú para transportar los
portátiles de la marca Apple.
El mercado suizo es el destino óptimo para la venta del maletín, y a pesar de las numerosas
debilidades de la empresa, éstas pueden contrarrestarse gracias a sus fortalezas y a las
oportunidades del mercado. La forma más adecuada de promocionar y vender el producto y a
la empresa es a través de internet y las redes sociales ya que la financiación es complicada y la
empresa cuenta con un presupuesto austero, por lo que para las acciones promocionales
confiamos en la viralidad de nuestro contenido.
Todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea, que surge como consecuencia de
la detección de una oportunidad de negocio. Las ideas de negocio son el punto de partida de
cualquier proyecto empresarial. Una vez se ha detectado una oportunidad, es fundamental
hacer un análisis de la viabilidad de la idea, para determinar si es factible o no llevar adelante
el proyecto.
Como conclusión final, tras la realización del presente proyecto podemos afirmar que existe
una oportunidad de negocio en la fabricación y exportación de maletines de madera para
ordenadores portátiles. Queda en manos del empresario decidir si se lleva a cabo este
proyecto.
98
16. ANEXO
1. PRECIOS DE HOTELES EN ZÚRICH:
2. PRECIOS DE VUELOS A ZÚRICH:
99
3. COSTE DE AZAFATAS EN ZÚRICH:
Buenos días Jorge,
La tarifa para una azafata en Suiza es de 30€/hora.
Precio ofrecido por:
Giulia Motteran
Project Manager
Tel. +34 633724184
www.people4fair.com
People4Fair GmbH
"just perfect, is good enough"
Skyper Villa
Taunusanlage 1
60329 Frankfurt am Main
Germany
4. PRESUPUESTO CREACIÓN Y MANTENIMIENTO DE TIENDA ONLINE:
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
5. TARIFAS MADERA BAMBÚ:
113
114

PROYECTO FIN DE MÁSTER: CASO EBANISTERÍA HERMANOS

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