Tema 30 “Planificación del presupuesto” Índice

Transcripción

Tema 30 Planificación del presupuesto
Tema 30 “Planificación del presupuesto”
Índice
1. Para iniciar
1.1 Objetivo del tema
229
1.2 ¿Qué haría usted?
229
2. Lo que debo saber
2.1 Conceptos básicos
231
2.2 Pasos
236
2.3 Consejos
238
3. Manos a la obra
3.1 Caso práctico
239
3.2 Herramientas
241
4. Para terminar
228
4.1 Repaso de conceptos vistos
244
4.2 Para profundizar en el tema
244
Bibliografía
245
Acerca del autor
246
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
Planificación del presupuesto
Autor: V.G. Narayanan
Parte 1: Para iniciar
1.1 Objetivo del tema
Este tema contiene información con la cual usted aprenderá a:
•
•
•
•
•
•
Qué son realmente los presupuestos.
Cómo se utilizan los presupuestos.
Distintos tipos de presupuestos.
Preparación de un presupuesto.
Situaciones del tipo "qué sucedería si".
Las últimas tendencias en planificación de presupuestos.
1.2 ¿Qué haría usted?
Paulina abrió un pequeño restaurante de comida china en el centro de la ciudad.
Su excelente ubicación, la deliciosa comida y su gran reputación mantuvieron
siempre lleno el lugar. Paulina se enteró de que el local contiguo estaba
disponible. El momento era ideal ya que tenía intenciones de expandir su negocio.
Fue al banco a solicitar un préstamo. Además de un plan de negocios, el ejecutivo
de cuenta le solicitó un presupuesto anual.
Paulina se quedó perpleja. Ella planificaba su flujo de fondos de forma mensual.
¿Cómo podría predecir lo que ocurriría en el periodo de un año? Parecía
imposible. ¿Qué haría usted?
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¿Qué podría hacer usted?
El primer paso para desarrollar un presupuesto consiste en establecer un conjunto
de hipótesis sobre el futuro. Las preguntas que Paulina podría hacerse incluyen:
¿Crecerá la demanda de sus platos durante el próximo año? De ser así, ¿en qué
proporción? El siguiente paso consiste en calcular los ingresos y los costos
esperados en base al desempeño pasado y a las expectativas para el futuro. Una
vez que haya determinado estas cifras, puede determinar cuál será el beneficio de
explotación. Si Paulina está satisfecha con estas cifras, puede finalizar el
presupuesto. Si necesita un beneficio mayor, deberá reformular sus hipótesis y
por ende, revisar el presupuesto.
Comentarios:
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Parte 2: Lo que debo saber
2.1 Conceptos básicos
¿Qué es un presupuesto?
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Es la conversión de los planes estratégicos en cantidades que se pueden
medir y que expresan un estimado de los recursos necesarios y los
retornos anticipados durante un periodo de tiempo determinado.
Para la empresa, funciona como un plano, un plan de recursos o un plan
de acción.
Presenta los estados financieros futuros que se esperan para la
organización.
Es una herramienta adaptable que la gerencia puede utilizar a fin de
alcanzar sus objetivos estratégicos.
Los presupuestos cumplen cuatro funciones básicas, cada una de ellas crucial
para que una empresa alcance con éxito sus objetivos estratégicos:
1.- Planificación
2.- Coordinación y comunicación
3.- Seguimiento del progreso
4.- Evaluación de los resultados
231
1.- Planificación
La planificación es un proceso de tres pasos que garantiza que la organización
contará con los recursos disponibles para alcanzar sus objetivos.
a).- Elección de los objetivos. Los objetivos pueden ser tan amplios como lo
sea la misión estratégica de la organización.
b).- Revisión de las opciones y predicción de los resultados. Una vez que
se determinan los objetivos, el siguiente paso consiste en ver las opciones
disponibles para alcanzar los objetivos y predecir cuáles serán los resultados
más probables para cada opción.
c).- Elección de una opción. Después de analizar los posibles costos y
beneficios de cada opción, el paso siguiente consiste en decidir de qué
manera alcanzar los objetivos deseados.
2.- Coordinación y comunicación
La coordinación es el acto de reunir todas las piezas para equilibrarlas y
combinarlas a fin de obtener el presupuesto consolidado que exprese los
objetivos financieros y los objetivos estratégicos de la organización. En muchas
empresas, ¡esto puede ser toda una hazaña!
La comunicación es esencial para alcanzar este fin. El nivel gerencial superior
necesita comunicar los objetivos estratégicos de la empresa a todos los niveles de
la organización y las personas encargadas de la planificación necesitan
comunicar sus necesidades, hipótesis, expectativas y objetivos particulares a
quienes se encargan de evaluar los presupuestos funcionales y de los
departamentos.
232
3.- Seguimiento del progreso
Una vez que el plan se pone en marcha, el presupuesto funciona como una
herramienta que los gerentes pueden utilizar en forma periódica para realizar el
seguimiento del progreso comparando los resultados reales con los resultados
esperados. Esta revisión, o seguimiento y evaluación del progreso, permite a su
vez, si es necesario, poner en marcha las acciones correctivas en el momento
adecuado.
4.- Evaluación de los resultados
Los sistemas efectivos de evaluación de los resultados pueden ayudar a alcanzar
los objetivos estratégicos. Y los presupuestos brindan herramientas esenciales
para medir los resultados de la gerencia.
Las evaluaciones de resultados cumplen varias finalidades:
•
•
•
Motivan a los empleados por medio de sistemas de premios asociados a
resultados.
Brindan la base para las decisiones de remuneración, asignaciones futuras
de funciones y ascensos.
Sirven como medidas para futuras asignaciones de recursos.
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Parámetros financieros
Retorno de la inversión =
Retorno de las ventas =
Ingresos netos
Inversión
Ingresos netos
Ventas
Ingreso residual = Ingresos netos - (Tasa de retorno req. X Inversión)
Presupuestos a corto plazo contra presupuestos a largo plazo
Generalmente, los presupuestos se desarrollan para cubrir
el lapso de un año. Los críticos del ciclo presupuestario
tradicional sugieren que el lapso de un año es un enfoque
de la planificación financiera que carece de visión de
futuro, que rara vez va más allá del horizonte temporal
restringido.
El periodo de tiempo cubierto por un presupuesto puede
variar de acuerdo con la finalidad del mismo, en especial
por la manera en que su empresa define la creación de
valor. Si una organización está preocupada por la rentabilidad de un producto a lo
largo de una vida útil esperada de cinco años, un presupuesto de cinco años
puede ser el adecuado. Si, por el contrario, una empresa que acaba de nacer
quiere tener un control más exacto del flujo de caja, podría resultar útil un
presupuesto mensual (o incluso un plan semanal).
Presupuestos fijos contra presupuestos dinámicos
Un presupuesto fijo cubre un marco temporal específico; generalmente, un año
fiscal. Al final del año, se prepara un nuevo presupuesto para el año siguiente. Un
presupuesto fijo se puede revisar a intervalos de tiempo regulares (probablemente
de forma trimestral) de manera que si es necesario, se puedan realizar ajustes y
correcciones, pero el presupuesto básico continúa inamovible a lo largo del
periodo.
En un esfuerzo por solucionar estos problemas de puntualidad y rigidez del
234
presupuesto fijo, algunas empresas adoptaron el presupuesto dinámico, en
especial aquellas pertenecientes a industrias que sufren cambios rápidos y deben
revisar continuamente sus hipótesis básicas. Un presupuesto dinámico es un plan
que se actualiza en forma continua para que el marco temporal permanezca
estable mientras que el periodo real cubierto por el presupuesto se modifica. Por
ejemplo, con el paso de cada mes, un presupuesto dinámico anual se extendería
un mes más, para que siempre exista un presupuesto anual.
Presupuestos especiales
Presupuesto Kaizen
•
•
•
Kaizen significa “mejora continua”.
Presupuesto que se basa en reducir los
costos a medida que se implementan
mejoras en el proceso.
Con el paso del tiempo, las reducciones se
hacen más difíciles.
Presupuesto por actividades
•
•
•
ABB, por sus siglas en inglés.
Toma en cuenta otros costos, además del
tradicional costeo de horas de mano de obra o
máquina, se incluyen los “costos de arranque”.
Los costos basados en actividades identifican
el inductor de costo correspondiente a cada
actividad:
- Costo de transacción o de frecuencia.
- Costo de duración.
- Costo de intensidad.
El presupuesto consolidado
Es el alma del presupuesto: une todas las piezas, incorporando el presupuesto
operativo y el presupuesto financiero de una organización en una imagen
completa del proceso de planificación del presupuesto de dicha organización. En
otras palabras, el presupuesto consolidado resume todas las proyecciones
financieras individuales de una organización para un periodo de tiempo
determinado.
235
2.2 Pasos
Pasos para preparar un presupuesto operativo
1. Revisar los datos del periodo anterior.
El pasado más reciente es un claro indicador del progreso futuro. Cuanta más
información tenga sobre eventos pasados, más eficaces serán las proyecciones
del presupuesto.
2. Desarrollar hipótesis razonables.
Después de revisar los datos, desarrolle las hipótesis acerca del futuro. ¿Cuál
considera que será el crecimiento en las ventas para sus productos o servicios?
¿En base a qué? ¿Aumentará la demanda? Los factores económicos,
demográficos o culturales, ¿afectarán a sus ventas? ¿Cuánto calcula que tendrá
que pagar a sus empleados? ¿La mano de obra es escasa? ¿Necesita conservar
o contratar empleados más calificados? ¿O está planificando una reducción de
personal? ¿Considera que habrá una huelga durante el siguiente periodo? Las
preguntas relacionadas con sus expectativas acerca de los ingresos y los gastos
del negocio deben ser respondidas lo mejor posible.
3. Determinar los ingresos esperados.
Utilice los datos que examinó y los supuestos o hipótesis que desarrolló a fin de
realizar proyecciones. Es posible que desee realizar un presupuesto exigente que
sea difícil, aunque no imposible, de cumplir. Los ingresos esperados incluyen no
solo la cantidad de productos que espera vender, sino también a qué precio los
venderá.
4. Calcular el costo esperado de los bienes vendidos.
Al calcular el costo de los bienes vendidos, asegúrese de incluir todos los costos,
tanto directos como indirectos. Por ejemplo, sirviéndose de datos del pasado e
236
hipótesis de cambios para cada elemento, calcule los costos tales como los
siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
•
Costos de los materiales.
Costos de mano de obra.
Puesta en marcha de máquinas.
Tiempo de funcionamiento de máquinas.
Costos de envasado.
Costos de almacenamiento.
Costos de maquinaria.
Costos del espacio de producción.
Pasos para preparar un presupuesto de caja
Un presupuesto de caja garantiza que su organización, división o departamento
contará con el dinero necesario para funcionar a lo largo del periodo del
presupuesto. El presupuesto de caja se puede dividir en unidades menores (por
ejemplo, meses o trimestres) dentro del periodo total del presupuesto a fin de
reflejar las variaciones del flujo de caja.
1. Determine el saldo de caja inicial. Determine cuánto dinero habrá
disponible al comenzar el periodo (año fiscal, trimestre o mes).
2. Sume las entradas. Determine los pagos esperados de clientes en efectivo
en cada periodo.
3. Deduzca los gastos. En base a la actividad esperada, calcule cuánto
efectivo necesitará para cubrir los gastos de caja (desembolsos) durante el
periodo.
4. Calcule el déficit o el superávit. Para calcular el déficit o superávit de
tesorería de un periodo, a la cantidad obtenida sumando el saldo de caja
inicial y los ingresos esperados durante dicho periodo, reste los gastos
esperados.
5. Determine las necesidades de financiación. Para calcular el superávit o
déficit de caja para un periodo, reste los gastos del total disponible en caja.
Si al finalizar el periodo, hay un superávit de tesorería, entonces la
financiación de las operaciones se puede cubrir con el dinero disponible.
Si, por el contrario, hay un déficit de tesorería, entonces deberá planificar la
financiación de las necesidades de dinero con otros recursos, tales como
un préstamo bancario.
Nota: Recuerde incluir un saldo de caja estable por encima de las
necesidades inmediatas de dinero. Por ejemplo, una división de fabricación
puede desear mantener un saldo de caja de $30,000 en todo momento
para cubrir necesidades de dinero inesperadas.
6. Determine el saldo de caja final. El saldo de caja final para cada periodo
incluirá las entradas y los préstamos, menos los gastos y los costos de
financiación. El saldo de caja final se transforma en el saldo de caja inicial
del siguiente periodo.
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2.3 Consejos
Consejos para negociar el presupuesto de su equipo
-
-
-
Obtenga información de los encargados de tomar decisiones. Dedique
tiempo a explicarle su área de negocios a la persona encargada de las
finanzas o de la toma de decisiones. Esto sentará las bases para
implementar cambios más adelante.
Comprenda cada elemento del presupuesto en el que está trabajando. Si
no sabe qué significa algo o de dónde surge una cifra, averígüelo. Recorra
la empresa. Hable con el personal.
Tenga una comunicación continua con su equipo a lo largo del periodo
¡Evite las sorpresas desagradables! A medida que estén disponibles,
compare las cifras reales con las cantidades incluidas en el presupuesto. Si
existe una variación significativa o inesperada, averigüe por qué.
Consejos para plantear hipótesis
-
-
-
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Utilice los datos históricos como punto de partida. Aun cuando los tiempos
cambian rápidamente, la información sobre el desempeño pasado puede
servir de base para comenzar.
Confíe en su propia experiencia. Haga pronósticos fundamentados sobre lo
que podría pasar en el futuro.
Escuche su intuición. Aunque no pueda verificar esos presentimientos, los
puede tener en cuenta.
Converse con gente informada y escúchela. Discuta sus ideas con los
miembros de su equipo, con colegas y asesores.
Aprenda en qué momentos arriesgarse y en qué momentos ser
conservador. En un mercado volátil, las hipótesis conservadoras pueden
ser las más seguras.
Ponga a prueba sus hipótesis. De ser posible, pruebe sus hipótesis en
pequeños experimentos antes de aceptarlas.
Parte 3: Manos a la obra
3.1 Caso Práctico
En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el
papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones
de cada equipo.
Situación: Elena y el presupuesto de Deportivo
Elena fue recientemente nombrada gerente de la división de calzado de
Deportivo, una empresa que fabrica indumentaria deportiva. Hoy, ella y otros
gerentes de división de Deportivo se reúnen con su jefe, Alberto, para comenzar a
planificar los presupuestos de las divisiones para el año entrante.
Durante la reunión, Alberto anuncia los objetivos estratégicos de Deportivo para el
siguiente año. "Nuestra industria se ha mantenido bastante estable", señala. "Para
este año, me gustaría ver si todas nuestras divisiones pueden aumentar sus
ingresos de explotación en un 10%, sin aumentar los costos más de lo necesario."
Alberto propicia el uso de la experiencia adquirida por los gerentes en la
preparación de los presupuestos para profundizar su entendimiento en cuanto al
mercado actual.
Elena regresa a su oficina, pensando en qué enfoque debería tener para crear un
presupuesto que cumpla con los objetivos estratégicos de Alberto.
¿Qué enfoque podría utilizar Elena para crear un presupuesto que cumpla
con los objetivos?
Explore todas las opciones.
- Tomar los ingresos de explotación de su división en el último año y proyectar el
aumento deseado del 10% para el año siguiente.
239
- A fin de ser capaz de reaccionar frente a las realidades del mercado, puede
crear un plan que requiera de revisiones y actualizaciones mensuales (en lugar de
trimestrales) de las proyecciones del presupuesto.
- Preguntar al gerente de finanzas, al grupo de compras y a otros gerentes de
Deportivo cuáles son las tendencias del mercado que prevén para el próximo año.
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Hablando con otros gerentes de Deportivo, Elena determina una serie de
hipótesis acerca del mercado de calzado deportivo. Utiliza estas hipótesis para
proyectar los ingresos y los costos esperados en su presupuesto. Para calcular
los ingresos de explotación esperados para el año siguiente, Elena sabe que
deberá restar los costos de los ingresos esperados; y que los costos esperados
incluyen el costo de bienes vendidos. Pero no está segura de qué elementos
incluir en el costo de bienes vendidos.
¿Qué debería incluir Elena en la sección de costo de bienes vendidos?
Explore todas las opciones.
-
-
Un porcentaje de los salarios de los representantes de ventas que Elena
calcula estarán vendiendo productos desde su división el próximo año.
El costo de mano de obra, los gastos fijos de fábrica y los materiales
asociados con la cantidad de unidades que Elena calcula que su división
producirá el año entrante.
Los costos generados por el desarrollo del producto y la distribución de las
unidades que Elena calcula que se venderán el año entrante.
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240
3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTO
Planilla de planificación del presupuesto anual y seguimiento
Utilice esta herramienta para preparar y hacer un seguimiento de un presupuesto anual con ingresos y egresos mensuales o trimestrales. Introduzca las cifras
de su presupuesto anual en esta planilla, dentro de las celdas en blanco. Utilice cifras enteras para todas las entradas. Las cifras mensuales se calcularán
automáticamente en las hojas “Introduzca Trim.1 Trim.2” e “Introduzca Trim.3 Trim.4”que figuran a continuación. Si desea modificar estas cifras mensuales
para reflejar los ingresos o gastos con precisión, simplemente sobrescriba las fórmulas en las columnas del presupuesto mensual.
Utilice las columnas “Verificación del presupuesto anual” para asegurarse de no haber modificado los totales anuales con la reasignación de las cifras mensuales.
Nombre de la unidad
Año fiscal
Fecha de inicio del año 1/1/99
Ingresos
Fuente 1
Fuente 2
Fuente 3
Fuente 4
Fuente 5
Fuente 6
Ingresos totales
Introduzca el
presupuesto
anual
aquí
1er trimestre
Presupuesto
Real
2do trimestre
Presupuesto
Real
3er trimestre
Presupuesto
Real
4to trimestre
Presupuesto
Real
Año a la fecha
hasta jun-09
Presupuesto
Real
Diferencia
Porcentaje
con año a la fecha de diferencia con
año a la fecha
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Gastos
Partida 1
Partida 2
Partida 3
Total Categoría 1
Partida 4
Partida 5
Partida 6
Partida 7
Total Categoría 2
Partida 8
Partida 9
Partida 10
Total Categoría 3
Partida 11
Partida 12
Partida 13
Partida 14
Total Categoría 4
Total Gastos
0
0
0
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0%
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0%
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Ingresos de explotación
Ingresos de explotación
como % de Ingresos
Presentado por:
Fecha de actualización:
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Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTOS
Lista de comprobación para la preparación del presupuesto
Utilice este formulario para identificar las fuentes de información de su presupuesto. Puede modificar los elementos
enumerados para adaptarlos a su situación, tal como una empresa de servicios o una empresa que recién se inicia.
Ingresos
Tiene información de o sobre:
Nivel gerencial superior, objetivos y metas, estrategia, misión
Expectativas/predicciones, tendencias de la industria
Proyecciones, datos del mercado y metas de los gerentes de ventas y
mercadeo
Proyecciones, datos del mercado y evaluación de la
competencia de los representantes de ventas
Nivel actual de ventas
Otros: por ejemplo, impacto de la nueva tecnología
Cambios incrementales
Costos de producción
Materiales directos
Costos actuales
Cambio incremental
Cálculos/expectativas de los compradores
Proveedores; su previsibilidad para entregar
Predicciones de la industria
Mano de obra directa
Cambios contractuales
Cambios esperados en el contrato
Tercerización esperada
Horas extra esperadas
Requisitos cambiantes
Predicciones de recursos
humanos
Fabricación directa
Costos variables
Suministros
Mantenimiento
Energía
Costos fijos
Impuestos sobre la
propiedad
Depreciación
Seguro
Supervisión
Cambio incremental
Cambios esperados/estimados de los
proveedores
Costos no relacionados con la producción
Cálculos/expectativas de los compradores
Expectativas/predicciones de la industria
Costos variables
Investigación y desarrollo/diseño de
producto
Mercadeo/Publicidad
Servicio al cliente
Distribución
Administración
Costos fijos
Investigación y desarrollo/diseño de
producto
Mercadeo/Publicidad
Servicio al cliente
Distribución
Administración
Cambio incremental
Expectativas/estimativos de los representantes de servicio al cliente
Proyecciones de representantes de ventas
Expectativas/predicciones de la industria
© 2001 Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos.
242
Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTOS
Presupuesto de caja
Esta herramienta calcula sus necesidades de efectivo por trimestre. Introduzca sus cálculos detallados de
ingresos y egresos de caja en los espacios correspondientes, o agregue más líneas. Sobrescriba los números de
ejemplo de esta tabla.
Presupuesto de caja para el año fiscal
TRIMESTRES
1
2
3
4
Totales año
$20.000,00
$20.000,00
$800.000,00
$800.000,00
$820.000,00
$820.000,00
Materiales directos
$250.000,00
$250.000,00
Nómina
$400.000,00
$400.000,00
Saldo de caja, inicial
Sume las entradas
Ventas de caja
Cobranzas de cuentas a cobrar
Ingresos por inversiones
Total de dinero disponible para
necesidades (a)
Deduzca los egresos
$40.000,00
$40.000,00
$200.000,00
$200.000,00
$55.000,00
$55.000,00
Total de gastos (efectivo necesario) (b)
$945.000,00
$945.000,00
Sobrante de efectivo (faltante) (a) – (b)
($125.000,00)
($125.000,00)
$135.000,00
$135.000,00
Efectos totales de financiación (d)
$135.000,00
$135.000,00
Saldo de caja, final (a) – (b)+ (d)
$10.000,00
$10.000,00
Impuestos sobre las ganancias
Otros costos
Compra de maquinaria
Financiación
Préstamos (inicial)
Pago del préstamo (final)
Intereses del préstamo
© 2001 Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos.
243
Parte 4: Para terminar
4.1 Repaso de conceptos vistos
Recuento de los principales temas de la sesión.
4.2 Para profundizar en el tema
“Planificación del presupuesto de alto rendimiento”
-
244
High-Performance Budgeting por Charles Wardell
Artículo de Harvard Management Update, Enero de 1999
Bibliografía
Editores. "High-Performance Budgeting." Harvard Management Update, enero
1999.
Charles T. Horngren, George Foster, y Srikant M. Datar. Cost Accounting: A
Managerial Emphasis. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997.
Robert S. Kaplan y Robin Cooper. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems
to Drive Profitability and Performance. Boston: Harvard Business School Press,
1998.
Robert S. Kaplan y David P. Norton. "The Balanced Scoreboard—Measures That
Drive Performance." Harvard Business Review, enero-febrero de 1992.
Robert S. Kaplan y David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How
Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston:
Harvard Business School Press, 2001.
Eileen R. Marks, Associate Publisher, Harvard Business School Publishing.
Conversación personal. Otoño del año 2000.
V. G. Narayanan, Profesor Adjunto, Harvard Business School. Conversaciones
personales, Otoño del año 2000.
Robert Simons. Performance Measurement & Control Systems for Implementing
Strategy. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 2000.
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Robert S. Kaplan y Robin Cooper. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems
to Drive Profitability and Performance. Boston: Harvard Business School Press,
1998.
Eileen R. Marks, Associate Publisher, Harvard Business School Publishing.
Conversación personal. Otoño del año 2000.
245
V. G. Narayanan, Profesor Adjunto, Harvard Business School. Conversaciones
personales, Otoño del año 2000.
Acerca del autor
V.G. Narayanan
V.G. Narayanan imparte cursos básicos y avanzados sobre temas contables y
financieros a estudiantes de doctorados y postgrados en Administración de
empresas de la Escuela de Negocios de Harvard, donde es Profesor Adjunto.
V.G. considera que para ser de utilidad a una organización, los presupuestos
deben ir más allá de las finalidades de control. Trabaja como consultor con
numerosas empresas y tiene un interés especial en la contabilidad gerencial. V.
G. ha escrito artículos en publicaciones especializadas en contabilidad y ha
publicado numerosos artículos para la escuela. Se graduó en la Universidad de
Stanford, donde obtuvo Maestría en Estadística, Maestría en Economía y un
Doctorado en Negocios. Su habilidad para explicar claramente conceptos
complejos se pone de manifiesto en este tema de presupuestos, que tiene un
enfoque práctico.
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Tema 30 “Planificación del presupuesto” Índice

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