el lider local innovador y su concepto de la articulación entre estado

el lider local innovador y su concepto de la articulación entre estado

EL LIDER LOCAL INNOVADOR Y SU CONCEPTO DE
LA ARTICULACIÓN ENTRE ESTADO Y SOCIEDAD
CIVIL. REFLEXIONES A PARTIR DEL ANÁLISIS DE
PROGRAMAS SOCIALES GESTIONADOS EN
MUNICIPIOS BONAERENSES.
CRAVACUORE, Daniel Alberto
Centro de Estudios e Investigaciones - Universidad Nacional de Quilmes
Investigador
Roque Sáenz Peña 180 – (B 1876 BXD) Bernal – Provincia de Buenos Aires
Tel. 54.11.4365-7100 interno 206
[email protected]
Eje temático: Articulaciones entre el Estado y la Sociedad Civil
Introducción
La transformación económica de los noventa se manifestó en la Argentina en un incremento del
desempleo y en la crisis de las economías regionales; y su combinación con el desmantelamiento del
Estado del bienestar a escala nacional significó una creciente presión sobre los gobiernos locales para
resignificar sus viejas funciones, ocuparse de nuevos temas y desarrollar funciones que hasta
entonces eran competencia de niveles superiores de gobierno (García Delgado 1997, Coraggio 1997)
El municipio ha debido hacerse cargo en esta década, en un contexto de restricciones
presupuestarias, vinculadas a una presión tributaria débil1 y a recursos estables en el último
quinquenio, de funciones tradicionalmente reservadas a otros niveles estatales. Hasta entonces el
gobierno local había tenido un papel pasivo, ocupándose básicamente de tres tipos de funciones: a) la
regulación y control de la infraestructura urbana y de las actividades económicas que se realizaban en
su territorio; b) el compromiso de velar por la acción social directa de la pobreza extrema; c) la
función administrativa del gobierno local, que si bien es aquella de menor efecto social, la de mayor
valía para la lógica institucional (Villar e Ilari 2000: 327-328).
1
La presión tributaria municipal no representa más del 1,20% del PBI, frente al frente al 3,70% de las
provincias y el 17,17% de la Nación. Ver: 3ra Asamblea Anual Ordinaria de la Federación Argentina de
Municipios (26/04/2001) http://www.fam-ar.org.ar
Entre los nuevos temas de la agenda municipal se cuentan el desarrollo sustentable, la regulación
de los servicios públicos, la seguridad ciudadana y los vinculados al desarrollo económico local. Sin
embargo, el mayor cúmulo de nuevas temáticas se ha producido en el área social, produciéndose una
resignificación de la función del gobierno local. Los temas tradicionales se limitaban a la atención de la
pobreza y de la salud de los sectores que, en el Estado del bienestar, se encontraban por fuera de los
márgenes del empleo estable y del sistema de obras sociales sindicales. La crisis del Estado del
bienestar a escala nacional con las reformas estructurales de los noventa significó la aparición de
nuevos temas que antes no se consideraban de incumbencia estatal, sea por la dificultades en el
financiamiento tradicional de estas acciones, sea por descentralización hacia el gobierno local de
funciones antes de carácter provincial o nacional. Actualmente el empleo, la juventud, la cultura, la
discapacidad, la minoridad, la tercera edad, los problemas de género, la drogadependencia, la
vivienda y aún la educación forman parte de la nueva agenda de los gobiernos locales, como lo
demuestran las acciones desarrolladas. En cierta forma, el gobierno local se ha transformado en el
último nivel en el cual se mantienen las aspiraciones y las lógicas del Estado de bienestar: si bien el
empleo estable no garantiza los reaseguros y beneficios sociales que caracterizaban al Estado de
bienestar, estos valores de políticas compensatorias de las desigualdades sociales se muestran en la
aspiración de llegar a todos los ciudadanos con prestaciones de similar calidad, independientemente
de su condición social. García Delgado ha señalado al respecto: “
La resignificación de las funciones tradicionales causó un nuevo tipo de misiones y objetivos de la
organización municipal (Cormick 1997: 107) e incentivó la aparición de nuevas tecnologías de gestión
(García Delgado 1997). En el caso específico de las políticas sociales, estas nuevas tecnologías de
gestión son englobadas en el nuevo modelo de gerencia social que posee como instituciones a los
consejos mixtos entre Estado y organizaciones del tercer sector y como lógica la participación
comunitaria en el diseño, gestión y evaluación de la política social, y el desarrollo de nuevas formas de
articulación y fortalecimiento de la sociedad civil.
La aparición de los nuevos temas, sea por las crecientes condiciones de cambio de contexto, sea
por la transferencia de funciones desde niveles de gobierno superiores, han sido un fenómeno
excepcio nal en los municipios argentinos y de los bonaerenses en particular: estos no han generado
innovaciones de monta. Sin dudas, la falta de experiencia previa y una escasez de recursos (Tecco et
alii 2001) han condicionado la profundidad de la innovación, y en un relevamiento detectamos un total
de ciento dos casos de innovaciones en el último quinquenio (Cravacuore 1999). Adicionalmente,
debemos considerar que no suelen abarcar al conjunto de la organización municipal sino que se
circunscribe a parte de ella.
En el caso de las políticas sociales, estas innovaciones han sido limitadas también. En el
relevamiento antes señalado, encontramos un total de treinta y cinco programas sociales. Sin
embargo, podemos suponer que los programas sociales innovadores van siendo cada vez más, como
lo muestran las presentaciones al Segundo Concurso de Experiencias Positivas de Gestión Local que
organizó el Banco de Experiencias Locales durante el 2001.
Adicionalmente, la innovación está limitada por un papel aún importante de los niveles superiores
de gobierno en el origen, elaboración e implementación de políticas sociales. El predominio de un
carácter centralista y generador de clientelismo también ha limitado las posibilidades de que se
desarrolle la innovación en los gobiernos locales.
Innovación y liderazgo en las políticas sociales
Innovar es enfrentar los hechos de manera novedosa para obtener mejores resultados, mediante
el empleo de técnicas y procedimientos, más eficientes y eficaces (Cabrero Mendoza 1995), que
faciliten el logro de resultados más efectivos. Sin embargo, las técnicas y procedimientos innovadores
no necesariamente se refieren a algo nuevo y original: muchas veces una innovación es el resultado
de la combinación de elementos existentes o soluciones conocidas, adaptadas a circunstancias
específicas en formas o procesos nuevos.
La innovación puede responder a distintas motivaciones que estimulan su desarrollo. Existe una
amplia corriente de teorías e investigaciones que intentan explicarlo (Argyris
1993). Respecto de los
gobiernos locales, un primer tipo de explicación tiene que ver con la difusión, en los gobiernos locales,
de la conciencia de la escasez de recursos (García Delgado 1997, Díaz de Landa 2001), acompañado
de un proceso de fuerte erosión de la legitimidad. La crisis, que influye en el proceso de toma de
decisiones, puede obligar a la organización a la revisión radical de sus objetivos, políticas, procesos y
sistemas, lo que potencialmente la transforma en un contexto propicio para el desarrollo de la
innovación en la administración pública (Guerrero Orozco 1995). En este sentido, Nidia Albesa de Rabi
ha señalado“... La innovación se origina en la necesidad de superar o de adaptarse a los obstáculos
ambientales y en la necesidad de luchar por la sobrevivencia..." (Albesa de Rabí 1996).
La aparición de nuevas funciones por parte de los gobiernos locales también puede originar la
innovación. Gustavo Badía ha señalado: “En un espacio en el que sucesivas políticas de reforma
provocaron el retiro del Estado de áreas en las que tradicionalmente se desenvolvía, y frente a la
aparición de nuevas cuestiones en la agenda y la profundización de otras ya presentes, se produce la
paradoja de que la acentuación de la crisis abre también márgenes de acción nuevos por los que
canalizar las demandas y buscar las soluciones” (Badía 2000: 46).
También la apelación, en los procesos de modernización, al incremento de la participación
comunitaria, con el consiguiente fortalecimiento de la sociedad civil, puede obligar a la organización
estatal a desarrollar innovaciones que puedan satisfacer el nuevo tipo y nivel de demandas (Albesa de
Rabí 1996). En el mismo sentido, la consolidación de liderazgos de tipo democrático participativo
podría constituir un fuerte estímulo a la innovación, pues este líder suele concentrarse en el logro de
resultados, a la búsqueda de información, a la discusión de alternativas, a estimular las experiencias
de prueba y error y a recompensar el descubrimiento de la innovación (Schwenheim 1999).
También son señaladas como causas de la innovación las organizaciones en red, las estructuras
matriciales y los diseños por proyecto y por procesos. También las organizaciones que posean think
tanks, que desarrollen políticas de investigación y desarrollo propias y fomenten estrategias de
vinculación y cooperación tecnológica.
Estrechamente vinculado al origen de la innovación, encontramos a los actores del cambio. En la
bibliografía podríamos encontrar al menos tres tipos de explicaciones al respecto:
a)
Una primera centra el origen de la innovación en los actores y su poder de cambio. Este
modelo considera que existen uno o varios actores, políticos o burocráticos, que se proponen
el cambio organizacional gozando de poder y de conocimientos suficientes para adoptar o
implementarlo.
Este funcionario innovador, si bien es dependiente de la estabilidad política y de la necesidad
de
mantenerse
en
márgenes
poco
revolucionarios
de
la
administración,
desarrolla
una
innovación con el fin de aumentar la eficiencia de la organización, o su prestigio personal a
partir de su reconocimiento como un funcionario dotado de condiciones diferenciales a otros,
algo importante para su cursus honorum en tanto que sea avalado con el consenso popular.
Sin embargo, debemos señalar que la innovación puede resultar un desequilibrio en la
organización, dado que la adopción de las innovaciones genera una alteración de las
condiciones en las que se desarrolla el funcionario. Esto incentiva a otros a seguir el camino,
produciendo
la
eliminación
progresivamente
de
la
ganancia
de
prestigio
excepcional
y
motivando a este o a otros funcionarios innovadores a realizar nuevas innovaciones. Estas
sacuden el comportamiento estático de la administración y pueden transformarse en causa de
desequilibrios de las relaciones de poder dentro de una administración.
b) Frente a esta perspectiva, otra hace referencia a la dependencia medioambiental. Lo básico es
el cambio en el entorno y el conjunto de retos y alteración de recursos que tal transformación
provoca, obligando a las estructuras de la organización a reorganizarse para la explotación de
nuevos nichos creados por los cambios sociales y tecnológicos en un contexto de aprendizaje
colectivo (Villoria 1997).
La función de los actores es más refleja y su papel es aquel de transmitir la fuerza del entorno
a la organización en lugar de tomar decisiones independientes y con coherencia ideológica. El
funcionario se transforma en este sentido en un estratega catalizador entre el contexto y la
organización (Ávalos Aguilar 1995), y con el auxilio de otros funcionarios, la canalización del
cambio puede encontrar los canales institucionales necesarios para su óptima realización.
En esta perspectiva, debe incluirse a quienes señalan que el origen de los cambio s en el
sector público nace de una presión ciudadana y no del funcionario. En este sentido, el cambio
se gestaría en la población para ser catalizado en las estructuras administrativas, a través del
funcionariado, que lo hace para lograr su supervivencia, uno de los principales motivos del
cambio en este nivel jerárquico (Cabrero Mendoza 1995). Como ha expresado Marta Farah:
“Las nuevas demandas de las empresas y de la sociedad civil pueden obligar a las
instituciones públicas a desarrollar innovaciones que puedan satisfacer el nuevo nivel y tipo de
demandas” (Farrah 1997).
Desde esta perspectiva, podría suponerse que comienza a demandarse un tipo de funcionario
con visión estratégica que, más que ser generador del cambio, es aquel que lo cataliza, dados
los espacios que incrementalmente la ciudadanía han ido adquiriendo en los procesos de la
gestión pública (Badía 2000).
c)
Por último, una perspectiva institucionalista que privilegia al conjunto de conductas que tratan
de conformarse a un estándar de lo que es apropiado o no, derivado de la historia y los valores
colectivos de una organización o incluso de los valores sociales bajo los que fue creada la
organización.
En esta perspectiva habría que señalar el isomorfismo institucional (Dimaggio y Powell 1983),
según el cual las organizaciones sin objetivos específicos tienden a copiar cualquier innovación
que observen en instituciones de la misma naturaleza. Este isomorfismo, generalmente
difundidos a través de modas en los procesos de reforma estatal, permite explicar la
introducción de políticas innovadoras que a priori no son coherentes con las políticas
generales de gobierno.
Analizando
los
datos
hasta
aquí
presentados,
podemos
señalar
diversas
estrategias
para
considerar en materia de innovación y cambio en los gobiernos locales. Estos han sufrido una serie de
transformaciones al nivel nacional y provincial en la última década. Las principales causas han sido: el
desmantelamiento del Estado del bienestar, la experiencia en los ajustes estructurales y el contexto
de crisis económica. Esto ha transformado la concepción y funcionalidad del gobierno local, que ha
visto aumentar sus funciones sin una paralela transferencia de recursos.
En este documento hemos tratado de dar cuenta del origen de proyectos innovadores
desarrollados por gobiernos locales bonaerenses. El objetivo ha sido contribuir al debate respecto del
origen de la innovación. Dado el número de casos considerados, y considerando que el proceso de
gestación de las experiencias innovadoras es reciente, podemos sacar a priori algunas conclusiones:
•
Podemos señalar que las dificultades que originan las dificultades de gestión son responsables del
surgimiento de la innovación: el 75% así lo manifestaron.
•
La flexibilidad de las unidades de gestión es un elemento que contribuye al desarrollo de la
innovación, aunque deberíamos señalar que, en una proporción importante, las mismas se
constituyeron con posterioridad al inicio de los proyectos innovadores. Podríamos suponer que la
implementación de los proyectos innovadores requieren también de unidades de gestión flexibles.
•
Las tendencias apuntalan a un tipo de funcionario generador de cambio por sí mismo más que
catalizador de la ciudadanía. Nuestros datos son concluyentes en tanto que en el 92% de los
casos los proyectos estuvieron originados en una decisión personal y en el 92% de los casos no se
detecto presión ciudadana. Esto merecería el análisis de más casos, pues generalmente la
bibliografía contemporánea indica la perspectiva inversa.
•
Es muy alta la proporción de líderes que tienen participación activa en los partidos políticos
gobernantes en cada municipio. Esto evidentemente es un elemento que los dota de poder
suficiente para implantar el cambio.
•
Es sobresaliente la alta calificación de los recursos humanos involucrados en el origen, elaboración
e implementación de los proyectos innovadores.
Es nuestro objetivo dar cuenta del papel que otorgan estos nuevos líderes locales innovadores a la
sociedad civil en el desarrollo de programas sociales originados y elaborados por el propio gobierno
municipal. Para ello haremos un estudio del desarrollo de cuatro proyectos originados, elaborados e
implementados por gobiernos locales de la provincia de Buenos Aires: Gestión descentralizada del
Consejo de la Familia y Desarrollo Humano de la Municipalidad de Chacabuco; Programa de Reducción
de la Mortalidad Infantil de la Municipalidad de Florencio Varela; Programa de Empleo Productivo de la
Municipalidad
de
Rauch;
Sistema
Municipal
de
Salud
Pública
Universal
“Indio
Sano”
de
la
Municipalidad de Punta Indio.
La selección de casos se enmarca en un proyecto de investigación más general desarrollado sobre
el nuevo modelo de gestión en municipios de la provincia de Buenos Aires de distinto tamaño y tipo.
La selección de los casos se realizó teniendo en cuenta los siguientes criterios:
1. Se elegieron proyectos innovadores dotados de relevacia u originalidad en los municipios
bonaerenses, considerando sus distintos tamaños y tipos.
2. De acuerdo a los postulados originales de la investigación, se trataba de igual número de
proyectos de las áreas de desarrollo económico, desarrollo institucional y desarrollo social.
3. Se hacía necesario contar con la autorización de cada gobierno local para realizar el estudio.
4. Cada proyecto seleccionado debía ser considerado innovador tanto por los funcionarios del
gobierno local involucrado como de otros municipios.
Para realizar los estudios de caso se diseñó un instrumento que permitiese profundizar el
conocimiento de las prácticas de gestión. El mismo fue un cuestionario semiestructurado que sirvió de
guía para realizar entrevistas a: I) el líder que originó el proyecto; II) el líder gestor del proyecto; III)
la totalidad de los empleados de la unidad de gestión. Su aplicación permitió relevar un conjunto de
datos referidos a las administraciones municipales (estructuras, presupuestos, recursos humanos,
procedimientos,
articulaciones,
etc.),
como
así
también
identificar
los
modelos
de
gestión
prevalecientes.
El documento que presentaremos se compone de ...... partes. En la primera, se hace una
presentación sobre las distintas tendencias que se han señalado sobre el origen de la innovación en la
gestión pública y sus actores. La segunda mostrará algunas conclusiones respecto del origen de la
innovación obtenidas a partir del análisis de casos de innovación en municipios de la provincia de
Buenos Aires.
El origen de la innovación, en el 75% de los casos, tuvo que ver con la detección de un problema
de gestión. Como ha señalado Gustavo Badía, la acentuación de la crisis abre también márgenes de
acción nuevos por los que canalizar las demandas y buscar las soluciones (Badía 2000: 46).
Destacable es que, en el 92%, el proyecto innovador se originó en una decisión personal del líder.
Esto demuestra, en parte, que existe una alta concentración del origen en el líder innovador, que se
proponen el cambio gozando de poder y de conocimientos suficientes para implementarlo.
En sólo en el 8% de los casos existió una demanda de una organización no gubernamental: el
Centro de Estudios Proyecto Campana, junto con la siderúrgica Siderar, que posee históricamente una
fuerte influencia respecto de la vida local de ese distrito bonaerense.
La falta de presión social por la innovación apareció corroborada en el 92% de los casos, que
respondieron negativamente ante una demanda ciudadana. Sólo en el caso de la Dirección de la
Ribera de la Municipalidad de San Isidro se señaló esta percepción, aunque la misma se relacionaba
con la recuperación de la costa y no con la propia implementación de la instancia participativa.
Así como se nos respondió que sólo en dos casos existían políticas provinciales que incentivaran la
innovación, en el 100% de los casos se señaló que no hubo una demanda específica de niveles
superiores de gobierno: más allá de la existencia de políticas que promovieran la innovación, no
existieron presiones para que las mismas fueran desarrolladas.
Respecto de la incorporación de nuevos actores en el origen y elaboración del proyecto, en el
67% se verificó su incorporación. Evidentemente existió la voluntad por parte de los líderes de lograr
una articulación con organizaciones de la sociedad civil. Sin embargo, no existió correlación entre
participación en la elaboración de los proyectos y la demanda de actore s por incorporarse: sólo en el
25% de los casos se verifica, con lo que no puede observarse la voluntad de la sociedad por participar
que aparece señalada en la bibliografía (García Delgado 1997: 20). En el resto de los casos se los
convocó como estrategia de fortalecimiento de los proyectos y sólo en el 25% de los casos existieron
acuerdos formalizados de incorporación de actores.
En el 50% de los casos la ciudadanía fue incorporada como actor del proyecto en esta etapa,
aunque sólo en uno caso – el Sistema Municipal de Salud Pública Universal “Indio Sano” – se
incorporó de forma directa. Generalmente se apeló a la participación de tipo indirecta, a través de
organizaciones no gubernamentales consideradas representativas de la sociedad.
Los programas sociales analizados
a) Programa Municipal de Empleo Productivo (Municipalidad de Rauch)
Este es un programa de subsidio estatal de cada nuevo puesto de trabajo generado, que funciona
como un reintegro sobre los egresos del empleador. El empresario firma una carta compromiso con el
municipio respecto del tipo de puesto de trabajo genuino que generó; asimismo, acredita el
cumplimiento tributario regular con el municipio, el pago del sueldo acordado con el empleado, los
aportes y contribuciones a los sistemas nacionales de seguridad social y de obras sociales, el pago del
seguro de accidente de trabajo, y un plan de capacitación del beneficiario. A cambio de esto recibe un
reintegro de hasta $ 200 mensuales por cada nuevo empleado contratado por un plazo que se ha
extendido por seis meses prorrogables. El subsidio se brinda por igual a las actividades primarias,
secundarias o terciarias2.
b) Gestión
descentralizada
del
Consejo
de
la
Familia
y
Desarrollo
Humano
(Municipalidad
de
Chacabuco)
Gestión Descentralizada no constituye formalmente un programa, sino una línea de acción del
organismo. El mismo está constituido por cuatro proyectos descentralizados:
a) Aporte Nutricional: cuenta con recursos provenientes del Consejo Provincial de la Familia y
Desarrollo Humano del Gobierno de la Provincia de Buenos Aires. El objetivo del proyecto es
mejorar la nutrición de los grupos familiares con sus necesidades básicas insatisfechas, que se
materializa a través de la entrega mensual de bolsines de alimentos.
b) Programa Prohuerta: es un programa alimentario tiene por objetivo promover la participación
comunitaria
en
producción
de
alimentos,
complementando
la
alimentación
mediante
la
autoproducción y promoviendo pequeñas alternativas productivas. Las actividades del programa
son la asistencia técnica, capacitación y provisión de insumos críticos para huertas comunitarias,
escolares y familiares y está dirigido a la población con NBI en zonas rurales y urbanas.
c) Trabajadoras
vecinales:
Este
proyecto,
de
origen
local,
tiene
características
similares
al
Programa Vida que se gestiona desde el gobierno provincial. Sus objetivos son captar las
demandas de necesidades en los distintos barrios; optimizar el Programa Integrado Materno
Infantil y capacitar en organización comunitaria. Asiste necesidades puntuales; distribuye la
leche, cumplimenta el control médico y/o vacunación de las mamás, embarazadas y de los niños
hasta los cinco años.
d) Centros de Atención a la Infancia (CAI): Se trata de un programa asistencial implementado por el
Gobierno de la Provincia de Buenos Aires y que tiene por objetivo brindar atención nutricional y
contención para el desarrollo psicosocial de menores de 2 a 5 años. Su actividad es el desarrollo de
Centros de Atención Integral en los que los niños permanecen durante 4 horas, recibiendo un
desayuno y un almuerzo o un almuerzo y una merienda.
c) Programa de Reducción sede de la Mortalidad Infantil según Score de Riesgo (Municipalidad de
Florencio Varela)
Este programa se desarrolló e implementó en el Servicio de Neonatología del Hospital “Mi Pueblo”
desde 1998. El mismo posee distintos ejes:
a) La aplicación del concepto de riesgo a cada niño y su madre y la determinación de los riesgos
biológico, social y vincular a todos los nacidos en el Hospital. La identificación de los grupos de
2
La incidencia de la asignación municipal en el costo total empresario por empleado de la categoría más
utilizada en el partido de Rauch varía entre el 56% del costo del peón general permanente de la explotación
agropecuaria hasta el 31% del costo del administrativo clase B de comercio temporario.
mayor riesgo permitiría actuar sobre ellos, cuidando de manera intensiva y personalizada
durante el primer período indicativo de la mortalidad infantil (0-1 año).
b) La asignación individualizada de pacientes a los Centros de Atención Primaria (CAP) de acuerdo
con los riesgos detectados.
c) Control epidemiológico por medio del monitoreo de la evolución de los niños a lo largo del
período de mayor vulnerabilidad 0-1 año (en los CAP y el hospital)
d) La participación de la comunidad a través de distintas organizaciones.
El enfoque de “riesgo” como estrategia para disminuir la morbimortalidad perinatal, se basa en la
posibilidad de prevención a partir de la identificación de una población expuesta a problemas, para
poder asistirla con una protección especial. Por lo tanto, para la identificación de individuos de alto y
bajo riesgo, se requiere que el equipo de salud disponga de instrumentos discriminadores, de alta
sensibilidad, especificidad y valor predictivo.
d) Sistema Municipal de Salud Pública Universal “Indio Sano” (Municipalidad de Punta Indio).
Este
programa
integral
de
salud
y
acción
social
coordina
distintos
subprogramas.
El
más
importante de ellos es el Subprograma Médico y Enfermera de Familia, integrado por profesionales
que se encuent ran las 24 horas al servicio de la comunidad, realizando atención en consultorio por la
mañana, efectuando visitas domiciliarias y de prevención de la salud por la tarde, así como recibiendo
consultas de urgencia, las cuales deben ser cubiertas integralmente. Además deben realizar cinco
guardias mensuales en el Hospital Municipal, quincenalmente deben reunirse con el Consejo Vecinal
Local de Salud, y regularmente con organizaciones no gubernamentales representativas y con los
responsables de los subprogramas que implementan.
Otra particularidad de este programa es la existencia del Fondo Solidario de Salud Pública
Municipal, cuenta específica afectada a su funcionamiento del programa. La misma se conforma
básicamente con una tasa del 10% adicional de los ingresos contemplados en la Ordenanza Fiscal e
Impositiva vigente. La erogación más importante de este programa es el salario de los profesionales
(93% del total), pues las autoridades han privilegiado una buena retribución de los recursos humanos,
especialmente de los Médicos y Enfermeras de Familia que cumplen tareas a tiempo completo.
Otra característica innovadora de este programa es el papel otorgado a los Consejos Vecinales
Locales de Salud. Los mismos son organismos no gubernamentales representativos de los vecinos de
las principales localidades distrito. Entre sus objetivos se cuentan la identificación de las necesidades
sanitarias que aquejan a la comunidad y la información a los responsables políticos; el control del uso
eficiente de los recursos económicos del programa y la información a la comunidad sobre la
prevención
sanitaria.
Los
Consejos
Vecinales
Locales
trabajan
en
forma
conjunta
coordinar objetivos e intercambiar experiencias, conformando el Consejo Federal de Salud.
La necesidad de la articulación en los líderes locales.
tratando
de
Consideramos que los resultados de esta ponencia pueden aportar elementos al debate respecto
de la articulación entre Estado y sociedad civil en proyectos sociales originados, elaborados e
implementados por los gobiernos locales.
Estas nuevas funciones del municipio requieren también de un cambio en el funcionario.
Tradicionalmente se exigía de este ser un administrador eficaz y eficiente, pero en la actualidad se
requieren de él competencias adicionales, entre los que sobresale su capacidad de liderazgo para
superar los bloqueos y facilitar las articulaciones entre los actores locales (Arocena 1995). La
intensificación de la articulación de productores, empresarios y organizaciones sociales en una
estrategia
concertada
de
desarrollo
adquiere
una
importancia
de
relevancia
(Boisier
1991,
Alburquerque 1999).
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