Liderazgo, el tema de nunca acabar

El tema de nunca acabar
Sobre el liderazgo se ha escrito mucho; tanto, que sin duda es el tema preferido del management
desde hace un buen número de años. La cantidad de libros y artículos que se han escrito sobre él,
de seminarios y cursos que se han impartido, de teorías que han surgido y de técnicas que se han
desarrollado para la formación de líderes es impresionante. Quizá sea ya poco lo que se pueda
añadir a lo hasta ahora dicho, lo que no impedirá que en el futuro sigamos siendo bombardeados
por toda clase de conceptos y herramientas, algunos de ellos novedosos y otros meras variaciones
sobre el mismo tema.
¿A qué se debe tanto interés? ¿Será acaso que, pese a lo mucho que se ha dicho y hecho en
torno al fenómeno del liderazgo en las organizaciones, se considere que éstas siguen careciendo
de líderes? ¿Será que el perfil del líder ha cambiado dramáticamente con el tiempo y hay que
hacer ajustes en las empresas para que sus ejecutivos desarrollen las nuevas competencias
requeridas? ¿Será que el tema del liderazgo ha sido más susceptible que otros de caer en los
vaivenes de la moda y, al igual que ésta, cambia por temporadas? ¿O será que se ha
sobredimensionado el rol que juega el líder formal en la organización, en una época en la que lo
que se busca es un facultamiento cada vez mayor de la gente? Este es el momento en el que
conviene hacer una reflexión seria acerca de lo que, a fin de cuentas, se busca en un líder. Cuando
las cosas se complican demasiado, hay que volver a lo básico para no perder el rumbo. ¿Qué es,
entonces, lo que se espera de las personas que ejercen un liderazgo formal en las empresas,
trátese de directores, gerentes, jefes o líderes de proyecto?
Volver a lo básico
En primer lugar, que señalen claramente el rumbo a seguir, lo que involucra aspectos culturales,
estratégicos y operativos. Esto significa que los líderes tienen que establecer la misión y la visión
que aplicarán en su propio ámbito de influencia, sea éste la empresa completa (en el caso de los
directores generales) o el área o proyecto de los que son responsables; tienen que definir los
valores y conductas que deberán mostrar tanto ellos como sus colaboradores, y, finalmente, tienen
que fijar las estrategias que se aplicarán, los objetivos que habrá que cumplir y los parámetros que
servirán para medir el desempeño de la gente.
En segundo lugar, que apoyen a sus colaboradores para que logren los resultados que se esperan
de ellos. Esto requiere proporcionarles los recursos necesarios y facilitar su desarrollo, a fin de que
estén cada vez más preparados y comprometidos, y hagan su trabajo asumiendo su
responsabilidad de forma madura. Sólo de esta manera se romperán las dependencias insanas tan
características de nuestra cultura de trabajo. Este apoyo incluye por supuesto la orientación y
coaching que el jefe debe dar a su gente como parte del proceso de crecimiento profesional.
En tercer lugar, que sean capaces de formar auténticos equipos, basados en la colaboración y el
aprovechamiento de los talentos individuales, y en los que los roles estén perfectamente
establecidos, para que sea clara la aportación que cada miembro hará al cumplimiento del objetivo
común.
En cuarto lugar, que proporcionen retroalimentación sobre el desempeño y den reconocimiento a
las personas que hicieron bien su trabajo, no sólo dentro del marco de un proceso
institucionalizado, sino como parte de su quehacer cotidiano como líderes.
Finalmente, que prediquen con su ejemplo, que modelen los comportamientos deseados, que
“contagien” la cultura de la empresa a través de la congruencia entre el discurso y la acción. Si un
líder hace todo lo anterior, con toda seguridad será efectivo. Lo que puede variar, y básicamente
en eso estriban las diferencias entre una teoría y otra, entre una metodología y otra, es la forma de
hacerlo, considerando las características propias de quienes integran su equipo de trabajo.