Reconfiguración del concepto empresarial de LANA, S.Coop.

Transcripción

EMPRESAS AVANZADAS
EN GESTIÓN
RECONFIGURACIÓN
DEL CONCEPTO
EMPRESARIAL
DE LANA, S.COOP.
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Creciendo en grados
de libertad
2
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© Cluster Conocimiento
Parque Tecnológico de Zamudio
Edificio 101
48170 Zamudio (Vizcaya)
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Agradecimientos: a LANA,
S.COOP., por su colaboración en la
elaboración de este caso.
Coordinación:
Javier Zarrabeitia Miñaur
Autores: Amaia Aguirre, Izaskun
Agirre, Rafael Altuna, Trini Blázquez
y Loli Erviti. Mondragon
Unibertsitatea, ETEO.
Edición y diseño: PMP
Conocimiento y contenidos de gestión
Telesforo Aranzadi, 3 - 6.º
48008 Bilbao
Estos textos han sido elaborados
con la aprobación de LANA,
S.COOP.
Reservados todos los derechos.
Queda prohibido reproducir parte
alguna de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado, sin el
permiso previo del editor.
Los editores no se hacen responsables de las opiniones vertidas por los
autores de esta publicación, ni comparten necesariamente sus criterios.
ISBN: 84-932111-7-6
Depósito legal: BI-66/03
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RECONFIGURACIÓN
DEL CONCEPTO
EMPRESARIAL
DE LANA, S.COOP.
Creciendo en grados de libertad
Mientras que algunas empresas desarrollan procesos de
mejora limitados a la realidad del sistema empresarial y del concepto de negocio en
el que se mueven, otras, como LANA, afrontan cambios radicales en la propia definición
de su configuración empresarial.
Mientras que algunas empresas confían en la certeza de futuros imaginados y se
esfuerzan en detallar los caminos para poder recorrerlo, otras, como LANA, entienden
que lo importante es desarrollar sus intenciones como si de un viaje de exploración se
tratara, en el cual se vislumbrarán los caminos y se apreciarán sus formas.
Mientras que algunas empresas se conciben como agentes de un entorno en el que no
les queda más remedio que buscar formas de adaptación, otras, como LANA, se
consideran agentes inmersos en el entorno y con capacidad para influir en su evolución
de la misma forma que son influidos.
Hacer vivir el trayecto que LANA realizó y está realizando, con sus logros y no logros,
es la aspiración de este documento.
Sin embargo, somos conscientes de que cualquier relato del pasado tiende a
desarrollarse de una manera lineal y racional en cuanto a las razones que lo movieron y
a las decisiones adoptadas. Nada más lejos de la realidad considerando lo vivido por
LANA. Lo racional de lo intuido se encuentra ahora, después de experimentarlo.
No obstante, se puede afirmar que, en este recorrido, LANA tuvo una obsesión: incrementar
sus grados de libertad, vencer las limitaciones que pudieran impedirle crear nuevos futuros.
Estos grados de libertad fueron, simplemente, cambiar su configuración jurídica,
especializarse como empresa de segunda transformación de la madera con productos
dirigidos al sector de construcción, abandonar su origen como empresa ligada al sector
primario local y liderar la gestión del aprovisionamiento y comercial de su producto
estrella: el tablero tricapa para sistemas de encofrado.
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3
4
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EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
Cuarenta años de trayectoria contemplan
a la empresa cooperativa LANA, S.Coop., de
Oñati. Creada a principios de los sesenta,
ha conocido múltiples situaciones y no
pocas dificultades; y si bien, como afirma
Jevons, “raramente el resultado de cualquier
empresa coincide exactamente con las
primeras intenciones de sus promotores”, ha
sabido asumir riesgos, tomar decisiones y
recrearse, desde el profundo enraizamiento
en sus orígenes.
Los orígenes de LANA (Leintz Aramaio
Nekazari Alkartea): cooperativa del
campo
“El 18 de febrero [de 1962] fue el día de
LANA. Se procedió a la inauguración
solemne. Después de la Asamblea General
de sus socios, que se celebró en la Sala de
Juntas de Caja Laboral, a las once de la
mañana, se trasladaron todos al nuevo
domicilio en el Barrio de San Andrés y se
procedió a su bendición por el Arcipreste de
Mondragón. Estuvieron invitadas a este acto
las autoridades de todos los pueblos de la
comarca. Fue un día de satisfacción para los
dirigentes de LANA. Ya están en la calle con
gran aceptación del público los primeros
productos LANA y los labradores de los
valles de Leniz, Aloña y Aramayona están
de enhorabuena”. Éstas fueron las palabras
escritas por José María Arizmendiarrieta en
la revista T.U. (Trabajo y Unión) con las que
daba cuenta de la inauguración de la
primera cooperativa del campo dentro de la
experiencia de Mondragón.
Habían transcurrido apenas cinco años
desde el surgimiento de la primera empresa
industrial cooperativa (ULGOR) cuando
Arizmendiarrieta empezó a gestar la idea de
que el caserío debía incorporarse al
proyecto cooperativo, y de que debían ser
los propios baserritarras quienes
protagonizaran el proceso asociativo.
Agrupados en torno a estos
planteamientos, quince baserritarras
firmaron los estatutos sociales de la
cooperativa, cuyo objeto social quedó
recogido en los siguientes términos: “la
adquisición o disposición de cuanto fuera
necesario para un incremento de la
producción agrícola y ganadera, la venta,
conservación, elaboración o transporte de
sus productos, la organización y el empleo
de servicios para el fomento de la riqueza
rural y ganadera, y cuantas actividades
complementarias o auxiliares decida
emprender para un mayor bienestar material
y espiritual”.
La trayectoria empresarial (1962-1990)
LANA inició su andadura empresarial
centrada en la leche y sus derivados
–actividad iniciada en 1962–, y en la
madera –desde 1964–. En torno a ellas se
crearon la División Láctea, de la cual surgirá
la División Ganadera y la División Forestal.
• División Láctea y Ganadera
La División Láctea arrancó con tareas de
intermediación entre los baserritarras socios
de la cooperativa y los consumidores. Para
ello, se diseñó una instalación para la
recogida, distribución y mínimo tratamiento
de filtración y refrigeración de la leche que
proporcionaban los socios.
Estos primeros años se caracterizaron
por un gran dinamismo, fruto de la ilusión y
del esfuerzo que generosamente realizaron
los socios. Junto con el tratamiento y
distribución de la leche, comenzaron a
elaborarse otros derivados lácteos de mayor
valor añadido. Los baserritarras que se
fueron sumando a LANA aumentaban de
manera significativa.
Así, si a finales de 1962 los socios eran
44, en 1965 contaba ya con 203 socios, en
1967 ascendía a 300 y en las décadas de
los setenta y ochenta el número de socios
llegó a superar los 400. Se ha de señalar
que la forma societaria de LANA como
cooperativa del campo propiciaba que
convivieran en su seno dos tipos de socios:
los socios productores, es decir, los
baserritarras que aportaban sus productos, y
los socios transformadores que trabajaban
en la cooperativa propiamente dicha. Las
relaciones entre ambos no siempre fueron
fáciles porque, a veces, la defensa de los
intereses y objetivos particulares chocaban
con los colectivos.
Mientras que se avanzaba muy
positivamente en el proceso de
saneamiento ganadero y se potenciaba la
cabaña, su genética y su productividad,
los resultados económicos no iban en
consonancia. La cercanía de Europa, la
superproducción de leche (Beyena, Ona,
Gurelesa y Copeleche, empresas lácteas
de la competencia, trataban 150.000 litros
RECONFIGURACIÓN DEL CONCEPTO EMPRESARIAL DE LANA, S.COOP. Creciendo en grados de libertad
de leche cada día) y el estrechamiento de
los márgenes de beneficios hacían
necesario replantear el proyecto
empresarial.
A finales de 1973 la División
Empresarial de Caja Laboral realizó un
Informe sobre una política de
producción ganadera que generó una
actitud discrepante entre quienes
apostaban por desarrollar el sector
forestal al límite y quienes parecían
inclinarse a favor de acometer su propia
experiencia ganadera.
Estos planteamientos irán madurando y
culminarán en la creación de la cooperativa
Behi-Alde, centrada en la producción y
venta de leche, que se segrega como tal de
LANA en el año 1982. Asimismo, en 1992
nacía Irumendi, otra cooperativa, surgida
del seno de LANA y orientada a la
producción de carne.
Entre tanto, LANA abordaba otra nueva
actividad, la elaboración de quesos. Si bien
técnicamente resultó un proyecto exitoso y
alcanzó los niveles de calidad demandados
por la Denominación de Origen Idiazabal,
de la que fue pionera, así como una
significativa respuesta en los certámenes, no
lo fue tanto desde el punto de vista de la
rentabilidad.
A finales de los años ochenta se vio
con claridad que la División Láctea, que
aún venía funcionando como tal, era una
carga económica que hacía peligrar la
viabilidad de toda la empresa. Por ello, y
dado que los resultados de la División
Forestal eran más satisfactorios, se decide
eliminar por completo la actividad láctea
y derivados. Con ello se da por finalizada
su actividad lechera y ganadera. La
cooperativa Behi-Alde e Irumendi-Elkartea
son el resultado, entre otras, de más de
treinta años de trabajo ilusionado que han
hecho de LANA una empresa pionera y
seminal en el sector agrario.
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• División Forestal
Animados por el objetivo de propiciar la
mejora del sector rural, en 1964 se empezó
a estudiar las posibilidades económicas que
ofrecía el pino insignis, tan extendido en
nuestra geografía desde comienzos de siglo.
Inicialmente se pretendía agrupar la
producción maderera de los socios y
ofrecérsela a la demanda, bastante
concentrada y con gran
rigor en los precios, para
conseguir las mejores
Arizmendiarrieta empezó
opciones y, además,
a gestar la idea de que el caserío
garantizar el cobro. El
comienzo de esta
debía incorporarse al proyecto
actividad produjo un
impacto muy saludable
cooperativo, y de que debían ser
en el medio rural de los
los propios baserritarras quienes
valles de Leintz,
Aramaio y Oñati.
protagonizaran el proceso
En 1965 se dio un
asociativo
paso decisivo al
adquirirse la serrería
Vascongadas de
Madera S.L. (Vadema), ubicada en
•
•
Mondragón. En ella se inician las tareas
•
de mecanización de las operaciones del
•
monte, el pelado, la entrada y salida de
•
•
material, y la fabricación de tabla.
•
En el año 1973 la serrería se trasladó al
•
Barrio Magdalena de Oñati, donde se
•
seguiría con las mismas actividades, aunque
•
•
con maquinaria e instalaciones más capaces
•
y automatizadas. Además, se abordó la
•
fabricación de embalajes y productos para
•
la construcción a partir de la tabla obtenida
•
•
en su aserradero.
•
La proximidad de la empresa ULMA
•
Construcción y Embalaje S.Coop.,
•
•
fabricante de sistemas de encofrado,
CUADRO 1. EVOLUCIÓN DE VARIABLES SIGNIFICATIVAS
Ventas
Ventas internacionales
Puestos
Cash-flow
Ventas/puesto
Valor añadido/puesto
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
3.732
258
70
–186
53
18
5.595
396
65
559
86
26
7.705
294
93
817
83
29
8.432
240
88
913
96
33
8.757
319
86
944
102
35
10.722
361
76
1.070
141
42
13.463
445
83
1.382
162
46
16.624
1.220
86
1.658
193
53
20.504
2.733
98
2.602
209
63
25.524
4.222
112
2.957
228
64
5
•
•
•
•
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andamiaje y asientos para tribunas,
acercó a ambas cooperativas en sus
estrategias, de manera que LANA
comenzó a suministrar tablas para el
equipamiento de tribunas y pasó más
tarde a la fabricación y suministro de
tableros alistonados de encofrado.
A finales de la década de los ochenta,
ULMA, una de cuyas actividades dentro del
negocio de construcción es la venta y
alquiler de sistemas de encofrado, empieza
a ver la tendencia en los mercados europeos
hacia un producto que cada vez va
adquiriendo más fuerza: el tablero tricapa
para sistemas de encofrado.
A principios de los años noventa, LANA,
con la colaboración de ULMA, apuesta por
la adquisición de la tecnología de
CUADRO 2. VENTAS (en miles de euros)
30.000
25.000
20.000
15.000
6
10.000
5.000
0
Ventas
1993
1994
1995
1996
1993
1994
1995
1996
1997
1997
1998
1999
2000
2001
2002
1998
1999
2000
2001
2002
3.732 5.595 7.705 8.432 8.757 10.722 13.463 16.624 20.504 25.524
fabricación del tablero de encofrado tricapa
y ejecuta el plan inversor asociado al mismo
en el bienio 1990-1991.
La crisis y el plan de viabilidad
(1991-1994)
La crisis
En el período 1991-1993, la
cooperativa del campo LANA atraviesa
uno de los momentos más críticos de su
existencia, ya que el sector de la
construcción entra en una crisis profunda
con repercusiones importantes para ella,
lo cual coincidía con la ejecución del
ambicioso plan inversor para la
fabricación del tablero tricapa.
Como consecuencia, las rentabilidades
negativas en este período conducen a una
situación de fuerte desequilibrio empresarial
que coloca a la cooperativa al borde del
cierre.
En el último semestre del ejercicio de
1993, con la cooperativa sumida en una
profunda crisis, se elabora un plan de
viabilidad empresarial con la colaboración
de la División de Construcción de la
Corporación MCC. En dicho plan se define
una serie de condiciones que debe cumplir
LANA para acceder a las ayudas que se
contemplan. Con estas condiciones, el plan
es aprobado en LANA a comienzos del año
1994.
La puesta en marcha del plan de
relanzamiento
CUADRO 3. VENTAS INTERNACIONALES (en miles de euros)
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
Ventas
1
1
1993
1994
1995
1996
1993
1994
1995
1996
258
396
294
240
Internacionales
1997
1998
1999
2000
2001
2002
1997
1998
1999
2000
2001
2002
319
361
445
1.220
2.733 4.222
En 1994, LANA se enfrenta a un reto
prioritario, sobrevivir. Las actividades de
LANA, en estos momentos, cubren lo
siguiente: la compra de madera en el
monte, la explotación forestal, el aserrado,
la fabricación y venta de productos de
segunda transformación dirigidos a los
sectores de construcción y fabricación de
mueble y bricolaje. Por tanto, se trataba de
un sumatorio de actividades en torno a la
madera que se habían ido generando a lo
largo de los años de su actividad.
El plan de relanzamiento, además de las
lógicas medidas de saneamiento
económico, contemplaba la diversificación
de los productos de LANA dentro del sector
de la construcción a través de la fabricación
y comercialización de estructuras y
cerramientos de entramado ligero para la
construcción de viviendas.
Para poner en marcha esta iniciativa que
se suponía que podría significar una
posibilidad de negocio futuro, se colaboró
con un partner canadiense y se creó una
sociedad instrumental para su promoción.
Sin embargo, el proyecto no cuajó, y se
abandonó en 1995. Quizá no era aún el
momento para LANA; constituyó, por tanto,
una experiencia del aprendizaje que, como
a veces ocurre, no siempre son exitosas,
pero que sin duda han contribuido a crear
la realidad actual de LANA.
En el año 1994, gracias al esfuerzo de
las personas y a su convencimiento en las
posibilidades de salir adelante –que se
traducen en significativas mejoras internas–,
y ayudados por una evolución más positiva
en el sector de la construcción, LANA entra
en rentabilidad y se propicia una primera
reflexión estratégica. Fruto de dicha
reflexión se ve la necesidad de concentrar la
actividad en el sector de la construcción y
de dejar en stand by tanto el sector del
mueble y bricolaje como el de embalaje, ya
que en ese momento no se contaba con una
posición de fortaleza en el sector.
Se trataba de buscar un sólido punto de
apoyo y especialización para el futuro.
En este escenario, los proveedores casi
exclusivos de madera eran los socios de la
cooperativa. Éstos tenían un ámbito local,
con frecuencia familiar, no primando los
criterios empresariales; y en los procesos de
compraventa chocaban los intereses de los
propietarios socios frente a los intereses
industriales de la empresa.
La representación en los órganos de
gobierno de la cooperativa era paritaria
entre los socios productores y los socios
transformadores, lo que se entendía que
resultaba una limitación añadida para
realizar los cambios necesarios para su
desarrollo empresarial. Por otra parte, a lo
largo de los años, el sector agropecuario –y
por extensión los socios productores–
contaban con otras vías de defensa de sus
intereses y actuaban en un mercado mucho
más abierto donde la demanda de pino
insignis era un hecho.
Así, se inicia un proceso lento –y
muchas veces duro– para informar y tratar
de convencer a los socios de la necesidad
de transformarse en cooperativa de trabajo
•
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•
•
•
•
asociado. Se está planteando ya la
necesidad del cambio societario.
En estos años, la comercialización de los
tableros tricapa –producto estrella de
LANA– se canalizaba en régimen de
exclusividad para el
mercado ibérico por
La cercanía de Europa,
parte de ULMA, que lo
incluía como
la superproducción de leche
componente de sus
y el estrechamiento
sistemas de encofrado.
A finales del año
de los márgenes de beneficios
1995, habiendo
hacían necesario replantear
superado la fase de crisis
empresarial, LANA llega
el proyecto empresarial
a la conclusión de que
la viabilidad de su
proyecto es un hecho y que tiene grandes
•
•
oportunidades con vistas a futuro, siempre y
•
cuando se mitiguen los restrictores y se
•
avance en los grados de libertad deseados
•
•
que ya se observan.
•
•
La proyección de LANA, S.Coop.:
•
•
hacia un nuevo modelo empresarial
•
•
Cambio societario: primer restrictor
•
•
En el año 1996 se procede a materializar
•
•
el cambio societario definitivo,
•
transformándose en cooperativa de trabajo
•
asociado tras más de treinta años como
•
•
cooperativa del campo.
•
Este primer movimiento para lograr una
•
mayor orientación al mercado no estuvo
•
exento de tensiones. “Fue un proceso largo,
•
•
de más de dos años, que requirió un gran
•
esfuerzo de diálogo y comunicación interna
7
CUADRO 4. PUESTOS DE TRABAJO
120
100
80
60
40
20
0
Puestos
1993
1994
1995
1996
1993
1994
1995
1996
70
65
93
88
1997
1998
1999
2000
2001
2002
1997
1998
1999
2000
2001
2002
86
76
83
86
95
112
•
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•
•
8
(socios productores y transformadores) para
compartir las razones, para comprender las
oportunidades que podía aportar y para
vencer las lógicas inquietudes”, comenta
Agustín Laka, director general de LANA.
Un primer rasgo característico del
equipo directivo de la cooperativa en ese
momento fue su capacidad de intuir que el
cambio de personalidad jurídica era
necesario pero no suficiente para afrontar el
futuro. Por tanto, no fue más que una de las
decisiones que LANA ha tenido que afrontar
desde el año 1996 hasta el momento actual
para crecer en grados de libertad e impulsar
nuevos proyectos e ideas.
Abandono de la primera transformación:
segundo restrictor
En el año 1996, fruto de la primera
reflexión estratégica entendida como tal y
realizada por los miembros del Consejo de
Dirección y Consejo Rector, se decide
centrar la actividad de la cooperativa en el
mundo de la segunda transformación de la
madera. “Se hace la primera reflexión
estratégica en condiciones, ya que, hasta
entonces, no se habían dado las
circunstancias necesarias para que la
organización en su conjunto pudiera pensar
estratégicamente desde una situación
diferente a la de buscar una salida de
supervivencia”, nos indica Agustín Laka.
Esta primera reflexión estratégica contó
con la colaboración del consultor Alberto
Echeandía (HOBEST). “Cuando empezamos
las reuniones, recuerdo que se nos
CUADRO 5. VALOR AÑADIDO/PUESTO (miles de euros)
70
60
50
40
30
20
10
0
VA/
puesto
1993
1994
1995
1996
1993
1994
1995
1996
18
26
29
33
VA: Valor añadido
1997
1998
1999
2000
2001
2002
1997
1998
1999
2000
2001
2002
35
42
46
53
53
64
planteaban situaciones muy complejas”, nos
comenta. La incertidumbre estaba presente
en cualquier reunión. “Daos cuenta de lo
que tenemos: una sierra vieja con más de
treinta años y poco productiva que lo único
que nos puede acarrear son problemas o, en
el mejor de los casos, limitar nuestras
posibilidades; atadura a una materia prima;
condicionantes productivos en volumen y
calidad; y una organización dispersa por su
alto nivel de integración”, comentaba un
miembro de la reunión.
“Es verdad. Sin embargo, si no
invertimos en una nueva, si no contamos
con una sierra, hay un sinfín de preguntas
sin respuesta: ¿de dónde obtenemos la tabla
necesaria para la fabricación de nuestros
productos de segunda transformación?,
¿cómo garantizamos su calidad?, ¿qué
precio nos van a cobrar?, ¿qué pasa con el
personal que trabaja en la sierra? LANA
siempre ha sido una sierra, ¿seremos
capaces de...?”, le responde un compañero.
Si éstos eran los miedos –lo primero que
se verbalizaba–, también se hacían esfuerzos
para buscar algunos elementos de ilusión en
una nueva perspectiva. “Si no tenemos sierra,
podemos comprar a otros las tablas. Incluso
podemos ampliar nuestros ámbitos de
suministro y tipología de madera. A lo mejor
encontramos tabla de mayor calidad que la
que nosotros podemos fabricar con la
madera, con el pino insignis de nuestro
entorno. Siempre hemos dicho que la materia
prima de la que partimos y la tecnología de
corte que poseemos no es la más adecuada
para nuestro proceso posterior”, respondía un
tercero, más optimista.
Fruto de esas sesiones maratonianas fue
la resolución de prescindir de la primera
transformación. Para tomar esta decisión se
intuía la rémora que para un desarrollo
futuro podría suponer la permanencia de la
primera transformación, pero se desconocía
en gran medida la forma en que se iban a
solventar las necesidades y condiciones de
acopio de tabla para los procesos de
segunda transformación.
Pablo Rozas, director industrial de LANA,
explica los motivos que determinaron el
abandono de esta actividad y la justificación
del proyecto que comenzó a partir de esta
decisión: “Fue un ejercicio de atrevimiento
teniendo en cuenta nuestra realidad en aquel
momento. Todo ello movido por la creencia
de que, si queríamos ser alguien, debíamos
especializarnos en el negocio de los tableros,
y, para eso, era imprescindible el cierre de la
sierra y confiar en que seríamos capaces de
aprender en el nuevo contexto. Nos dimos
cuenta de que el desarrollo de LANA venía
condicionado por hacer mejor las cosas en
la actividad de segunda transformación y por
centrar las inversiones en ella”.
Juan Mari Concha, secretario técnico de
la División de Construcción, considera que
fue un acierto cerrar la sierra: “Fue un cierre
estratégico. Fue un acierto porque realmente
ya no tenía sentido dicha actividad para las
perspectivas futuras. Era mucho mejor tener
libertad en la compra de la tabla y no estar
dependiendo exclusivamente del pino
insignis, de la capacidad y rendimiento de
tu sierra en términos de capacidad, calidad
y coste, y seguir condicionado por la
estructura escasamente industrial del sector
forestal cercano a la hora de afrontar nuevos
proyectos”.
Asimismo, como otras veces, se requería
compartir internamente este nuevo
planteamiento de ruptura con el pasado
considerando el apego existente a la sierra,
que, no en vano, había sido el origen de
LANA.
Por fin, sin tener respuesta a todas las
dudas que generaba o más bien para
conseguir solventarlas, se procede al cierre
de la sierra entre finales de 1997 y
principios de 1998. La resolución adoptada
exige iniciar la búsqueda de suministradores
de tabla en lugar de los tradicionales
proveedores de tronco. La experiencia en
ese ámbito era reducida, no más allá de las
compras puntuales realizadas para cubrir
incrementos temporales de la demanda.
Así lo corrobora Agustín Laka: ”No
contábamos con la veteranía y el saber
suficientes en la compra de tabla a terceros,
ni sabíamos cómo incidiría en la calidad y
coste de los productos. Éramos conscientes
de que tendríamos que pagar un peaje
inicial de aprendizaje a corto y medio
plazo; pero en ningún momento nos lo
tomamos como un salto al vacío, sino como
una gran oportunidad”.
Búsqueda de proveedores y nuevas
posibilidades
Adoptada esta decisión, se replantean y
definen las especificaciones de la materia
prima requerida con visión de segundos
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transformadores, y se realiza una labor
intensiva de contacto con proveedores
locales. Dado que sus respuestas cubrían de
modo parcial las necesidades y requisitos
planteados por el proceso de segunda
transformación de LANA, se amplía el
ámbito geográfico de búsqueda de nuevos
proveedores a toda Europa, iniciándose así
el proceso de internacionalización del
suministro de tabla.
Al iniciar este
camino de exploración
“Fue un cierre estratégico.
en busca de nuevos
Fue un acierto porque realmente
suministradores, LANA
aprende que en el
ya no tenía sentido dicha
exterior hay proveedores
actividad para las perspectivas
de otro tipo de maderas
diferentes al pino
futuras”
insignis. Su presencia
obligada en este nuevo
mundo de
•
suministradores permite conocer la
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existencia de otro tipo de coníferas,
•
•
diferentes a las que venían utilizando, y
•
comprobar que estos suministradores
•
pueden asegurar una calidad y estabilidad
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de materiales superiores a la de los
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proveedores locales del pino insignis, con la
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implicación que ello conllevaría de ayuda a
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otras muchas acciones que se habían
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emprendido en el área industrial, y
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permitiendo juntamente con ellas romper
•
límites en términos de productividad, coste
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y calidad de producto. En definitiva, se
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Línea de fabricación
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vislumbraban posibilidades de refuerzo de
de tablero tricapa.
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la posición competitiva de LANA en tablero
tricapa.
“Acudimos a un determinado perfil de
proveedores que, a pesar de ser
aparentemente más caros, eran capaces de
ofrecer soluciones
integrales: volumen,
“Nos dimos cuenta de que el
compromiso de
regularidad del servicio
desarrollo de LANA venía
y de formatos, y calidad
condicionado por hacer mejor
personalizada de tabla”,
nos comenta Pablo
las cosas en la actividad
Rozas.
de segunda transformación y por
centrar las inversiones en ella”
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Presencia débil de LANA
en el mercado: tercer
restrictor
Como ya se ha indicado, desde el año
1991 –en el que se inicia la fabricación del
tablero tricapa– ULMA, como partícipe del
proyecto, tiene acordada con LANA la
exclusividad en la comercialización del
producto. Desde que se estableció dicho
acuerdo, ULMA realizó una apuesta
decidida por la incorporación del tablero
tricapa a sus sistemas de encofrado en
sustitución del tablero alistonado. Esta labor
desarrollada por ULMA con esfuerzo fue
generando una demanda al mismo tiempo
que suponía un elemento diferencial de su
oferta frente a la de otros fabricantes de
sistemas de encofrado centrados aún en el
tablero alistonado.
El mercado europeo estaba
acostumbrado al tablero tricapa y el proceso
de sustitución del tablero alistonado para el
encofrado ya se había producido de forma
acelerada. En España, sin embargo, el
proceso era lento y se podría definir al
mercado del tablero tricapa como un
mercado limitado por falta de suficientes
agentes impulsores.
En LANA se percibía la oportunidad de
acelerar la tendencia hacia la utilización del
tablero tricapa en el mercado español si
alguien más se definía como agente
transformador en el mercado. Ésta fue la
apuesta de LANA. La cooperativa debía ser
también el agente que llevara al sector de la
construcción (almacenistas, constructoras,
etc.) a optar por el tablero tricapa en lugar
del tablero alistonado. Sin embargo, para la
comercialización de dicho tablero, LANA
tenía limitaciones por el modelo de relación
establecido, años atrás, con ULMA.
Por consiguiente, era obligado plantear
esta situación a ULMA y proponer un
cambio en el modelo de relación existente
entre ambas empresas. “Nosotros así lo
veíamos. Era la forma más lógica en que la
cooperativa podría consolidarse y crecer
aprovechando las oportunidades que el
mercado ofrecía”, apunta Agustín Laka.
Con la perspectiva que nos ofrece el
tiempo, se confirma que la decisión fue
acertada. En este sentido, Agustín Laka
afirma que hoy día, “a pesar de los
CUADRO 6. ORGANIGRAMA 2000
Gerencia
D. comercial
construcción
D. comercial
rústico
D. calidad
Compras
Exportación
Administración
comercial y
expediciones
Delegados
y agentes
Delegados
y agentes
D. industrial
Procesos
Mantenimiento
desencuentros que esta decisión pudo
originar, LANA se ha convertido en un
proveedor más capaz para ULMA de lo que
lo era en el pasado”.
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Como consecuencia de ser agentes
transformadores del mercado, LANA
comienza a crecer de un modo significativo
en su volumen de ventas, rentabilidad
empresarial, puestos de trabajo y niveles de
La gestión comercial propia del tablero
cualificación.
tricapa
Como fruto de la
incorporación de
Para liderar este cambio en el sector,
personas no ligadas a la
“Éramos conscientes de que
LANA se ve obligada a crear una red
visión de la empresa
tendríamos que pagar un peaje
comercial propia que le permita influir y
como primer
posicionarse en el mercado para que se
transformador, se
inicial de aprendizaje a corto
reconozca lo diferencial de la propuesta
comienzan a observar
y medio plazo; pero en ningún
del tablero tricapa frente a la opción del
nuevas oportunidades en
alistonado. Entiende que no puede liderar torno a la segunda
momento nos lo tomamos como
esta transformación a través de una red
transformación de la
basada exclusivamente en representantes
madera, y se incrementa
un salto al vacío, sino como una
multicartera, aunque éstos puedan ser un
el catálogo de productos
gran oportunidad”
soporte de la red propia, tal como
dirigidos al sector de la
sucede.
construcción. Así, de
Comienzan a trabajar en este ámbito para una manera incipiente
•
distinguirse y para ahondar en la cultura del
se incorporan vía comercialización nuevos
•
producto tricapa. A medida que van creando
productos complementarios del tablero
•
su red y lo van presentando en el mercado,
tricapa, y se comienzan a vislumbrar nuevas
•
consiguen una muy buena aceptación y,
oportunidades utilizando la madera como
•
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poco a poco, la empresa empieza a ser una
elemento estructural en construcción
•
referencia en este tipo de tablero.
(estructuras y cerramientos viga laminada y
•
Asimismo, esta actuación ha servido de
tableros tricapa para otras aplicaciones
•
estandarte para que las ventas de LANA en
diferentes al encofrado).
•
•
tablero alistonado, cada vez con menor
Pronto la capacidad productiva
•
cuota en el mercado, no hayan mermado.
disponible en tablero tricapa se convierte en
•
En realidad, con la creación de su propio
un problema para afrontar el crecimiento
•
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canal de distribución se han visto
generado. Aunque se habían tomado
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favorecidos sus dos productos de tablero.
medidas para mejorar la capacidad de las
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D. administración
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financiera y personal
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Recepción y
Sistemas
Contabilidad
Control
Fabricación
Personal
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expedición
informáticos
y tesorería
presupuestario
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instalaciones productivas existentes y, de
hecho, se había conseguido doblar la
eficiencia de las máquinas, no se podía
atender al crecimiento de la demanda. “Para
la demanda que éramos capaces de generar,
estábamos prácticamente a tope en la planta
productiva”, nos comenta Pablo Rozas.
Con el fin de dar respuesta al conjunto de
aspectos que iban surgiendo en torno a la
capacidad productiva y a
los nuevos negocios a
Se trataba de triplicar la capacidad abarcar, se decide iniciar
un nuevo proceso de
productiva existente y actualizar
reflexión estratégica a
finales de 1998.
las tecnologías productivas para
conseguir sistemas de producción
más eficientes y robustos que
permitieran dar un salto cualitativo
en la calidad del producto
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Proyecto LANA 2002
Fruto de esta
reflexión estratégica en
la que participaron no
sólo el Consejo de
Dirección y Consejo
Rector en pleno, sino
también otras personas
de diferentes ámbitos, surgió la necesidad
de poner en marcha un plan inversor al que
denominaron “Proyecto LANA 2002”. “Ya
intuíamos cuáles eran las líneas estratégicas
de actuación, pero desde el año 1994 no se
habían acometido inversiones sustanciales y
éramos conscientes de las limitaciones
internas en medios y recursos. Por ello,
teníamos que ‘soñar’ más allá de nuestras
limitaciones, como lo habíamos hecho en el
pasado. Solamente de esta forma podríamos
anteponer ‘lo que teníamos que hacer’ a los
recursos disponibles para la puesta en
marcha de la alternativa elegida.
Confiábamos en que la coherencia del
proyecto sería la llave para conseguir los
recursos necesarios”, apunta Agustín Laka.
El proyecto supuso un planteamiento de
inversión de 2.100 millones de pesetas a lo
largo del trienio 1999-2002, con una
generación de más de cincuenta puestos de
trabajo.
Era evidente que la situación
económico-financiera de LANA no reunía
los recursos necesarios para acometer un
plan inversor de semejante envergadura.
Para su materialización, con el fin de lograr
la necesaria financiación, se hizo partícipe
del proyecto a instancias corporativas y al
Departamento de Industria del Gobierno
Vasco. De ambas peticiones se recibió un
apoyo decidido al proyecto.
El citado plan perseguía tres objetivos:
incrementar la capacidad productiva,
mejorar la tecnología de los procesos y
avanzar en la diversificación de productos.
Veamos cada uno de ellos.
• Incrementar la capacidad productiva
En primer lugar, se busca potenciar la
capacidad productiva de la fabricación del
CUADRO 7. ORGANIGRAMA 2002
Gerencia
Dir. UN
Encofrado
Compras
Mantenimiento
Fabricación
Mercado
nacional
Mercado
exterior
Admón.
comercial y
logísticas
Equipos de fabricación
Línea de productos
Delegados
Delegados
tablero tricapa para satisfacer la demanda,
incorporando una nueva línea productiva y
adaptando el resto de las instalaciones a la
nueva situación (medios productivos de
cabecera, distribución física, etc.).
Todo el período 1994-2001 ha estado
caracterizado por mejoras internas en la
línea productiva existente. “Tratábamos de
sacar el máximo rendimiento a la vieja
línea del tablero tricapa”, incide Pablo
Rozas.
Ello requirió remover los conceptos
industriales existentes en las áreas del
aprovisionamiento, fabricación, calidad,
servicio y gestión. Y fue posible gracias al
esfuerzo, rigor y perseverancia de todas las
personas para su implementación.
Concretamente, en 1994 la capacidad
de fabricación de la citada línea era de 500
metros cuadrados de tablero por relevo, y
en el año 1998 se alcanzaron los 800. Para
el año 2001 se había conseguido una
media de 1.250. De todo ello se deduce
que las mejoras en la productividad en el
período de referencia se multiplicaron por
dos veces y media, consiguiendo
incrementar la capacidad productiva de la
línea tricapa con los mismos elementos
operativos. Este desarrollo permitió
satisfacer la demanda que se estaba
generando, posibilitó disponer de un
margen de tiempo y garantías para
acometer las nuevas inversiones, además de
Dir. UN Rústico
Compras
Ingeniería
Dir. Calidad
y MC
Fabricación
reforzar la posición competitiva y
rentabilidad de la cooperativa.
Pese a todas las mejoras introducidas,
sin inversiones reseñables, en las
instalaciones existentes, la capacidad
productiva del tablero tricapa seguía siendo
claramente insuficiente para satisfacer la
demanda que se preveía a corto plazo. Por
ello, se acometió el Plan Inversor, uno de
cuyos objetivos era triplicar la capacidad
productiva. Dicho plan se inició a finales
de 1999 y concluyó con la puesta en
marcha de las nuevas instalaciones a
mediados del año 2001.
“Hubo que hacer una fábrica nueva
encima de otra vieja que estaba
funcionando al límite. Ello requirió un
esfuerzo muy importante”, comenta Juan
Mari Concha. “Fueron dos años duros, ya
que hubo que compatibilizar la gestión de
una planta productiva al límite de su
capacidad con la definición y
materialización de las nuevas instalaciones”,
anota Pablo Rozas.
• Mejorar la tecnología de procesos
En segundo lugar, se trataba de
actualizar las tecnologías productivas para
conseguir sistemas de producción más
eficientes y robustos que permitieran dar un
salto cualitativo en la calidad de producto.
Las mejoras de las que se había dotado a
lo largo de los años a la línea vieja, así
Dir. Recursos
Humanos
Dir. Financiero
y Sistemas
de Información
Comercial
Delegados
Admón.
Comercial
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Reunión de trabajo.
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como las posibilidades observadas –que, sin
embargo, no habían podido ser
implantadas–, debían constituir una
referencia para la nueva instalación. Por
ello, para la selección de sus proveedores
tecnológicos, LANA estableció tres
premisas: facilidad de relación en cuanto a
comunicación y a la respuesta a las
demandas que se le hacían (vivencia); visión
más allá de su enfoque de especialista en la
instalación concreta demandada (proceso);
y colaboración con los otros proveedores
tecnológicos que participaban en otras áreas
del proyecto (integración). Para ello, la
cooperativa dedicó tiempo y capacidades
propias con objeto de transmitir con
claridad sus necesidades al mismo tiempo
que se enriquecía de esta relación; es decir,
un proyecto de ingeniería concurrente en el
que se enseña y se aprende.
Esta apertura de relaciones se ha
convertido para LANA en una forma
habitual de funcionamiento más allá de su
aplicación a un caso concreto. “En esos
momentos no éramos totalmente
conscientes de la riqueza que suponía,
aunque la intuyéramos. Esta forma de
abordar el proyecto fue lo que hizo
posible, en un tiempo récord y en
condiciones casi extremas, su éxito”,
señala hoy Pablo Rozas.
• Diversificación de productos
Por último, un asunto que había surgido
en reflexiones anteriores y que también se
consideraba importante era el de abordar la
diversificación de productos-mercado y
retomar aquellas actividades dirigidas a la
fabricación de tableros para el sector
mueble y decoración que habían sido
postergadas con anterioridad.
Se replantean el concepto de “rústico”.
“El rústico es una idea que siempre ha
surgido en todas las reflexiones estratégicas
de LANA, pero que en esos momentos se
había dejado en stand by”, nos comenta
Agustín Laka. Para avanzar en esta
dirección, se incorpora desde el año 1999
una persona para que analice, de un modo
separado de la actividad cotidiana de la
empresa y de sus potenciales visiones
distorsionadoras, las oportunidades que
puede presentar ese mercado. “Se empieza
a entender que el rústico es bastante más
que suministrar un producto como ocurre
con el tablero de encofrado, bien
alistonado o tricapa. Entonces –y sólo
entonces– surge el concepto de soluciones
y posteriormente el de ingeniería”, indica
Alberto Echeandia.
El camino hacia el futuro
En el año 2001, pasado el ecuador en la
materialización del plan inversor y
habiéndose alcanzado sus principales hitos,
LANA se ha convertido ya en una empresa
líder en la segunda transformación,
posicionada en el mercado en un segmento
como es el de la construcción, y empieza a
labrarse, entender y pensar las formas que
tendría otro negocio diferente: el negocio
rústico.
Entonces se observaban las
posibilidades de diversificación en el
sector de construcción, y el negocio
rústico comenzaba a alumbrarse, pero
aún con contornos poco definidos. Sin
embargo, existían inquietudes relativas a
si las formas de funcionamiento interno,
la organización, las actitudes, la visión
más allá del propio puesto y los roles en
la comunicación, aunque hubieran
evolucionado en el tiempo, serían
suficientes y si podrían suponer un lastre
para el desarrollo futuro. Se sentía la
necesidad de hacer algo para poder
aprovechar el panorama de mejoras y
oportunidades que se intuía.
Por tanto, aparecía de nuevo la
necesidad de compartir estas percepciones,
lo cual desencadenó, del modo que ya es
habitual en LANA, un nuevo proceso de
reflexión estratégica común.
Los hallazgos del proceso realizado se
pueden concretar, bajo la intención de pasar
de una posición de liderazgo al deseo de
ser referente en el sector de la segunda
transformación de la madera, en tres líneas
básicas de actuación que constituyen las
claves principales para la construcción del
LANA del futuro.
Desplegar y consolidar un nuevo modelo de
organización y gestión
Estructurar LANA en dos unidades de
negocio autónomas –encofrados y rústico–
con objeto de potenciar el sentido de
propiedad de las personas para percibir y
aprovechar las oportunidades específicas.
Como soporte del desarrollo empresarial y
de cada unidad de negocio se define la
necesidad de impulsar el protagonismo de
las personas en forma de equipos
conectados en sus sistemas cotidianos de
trabajo. “Aunque en asuntos de gestión
interna de la organización, participación y
comunicación siempre hemos tratado de
ser avanzados, nos hemos quedado a
medias. La filosofía y los deseos han
existido siempre, pero nunca han llegado a
materializarse de modo suficiente”,
reconoce Juan Mari Concha. “Es difícil, es
complejo, no hay fórmulas establecidas y
nuestro concepto de gestión debe ser
removido; pero tenemos que ser atrevidos
como lo hemos sido hasta ahora. Además,
es el único camino: no hay atajos y hay
que vivirlo en equipo”, refleja Agustín Laka.
Desarrollar la capacidad de mejora
de los procesos básicos
Se trata de continuar el avance en los
niveles de eficiencia productiva, donde se ha
obtenido una gran mejora en los últimos
años. “Nuestro objetivo debe de ser seguir
mejorando la calidad y eficiencia de nuestros
productos y procesos con el objeto de
reforzar nuestra situación en el mercado y
alcanzar posiciones de empresa referente en
el sector, y tener una presencia creciente y
estable en mercados internacionales”. Para
ello, como indica Pablo Rozas, “uno de los
elementos clave debe ser la continua mejora
de la gestión del aprovisionamiento en
términos de calidad y adaptación a los
requisitos de LANA”.
Consolidar una red de colaboradores
externos
La capacidad de LANA para generar una
red de colaboradores en los ámbitos de
tecnología de producto y proceso,
suministros de materia prima y
complementariedad de productos y/o
mercados debe ser un reto continuo. “Es
absurdo plantearnos un crecimiento en
solitario, no contar con la contribución de
un conjunto de colaboradores que nos
aporten y a los que aportemos. Debemos
generar una red de colaboradores”, indica
Agustín Laka.
En el año 2002, adaptado a nuevas
formas y a nuevos retos, sigue estando
vigente uno de los textos con los que se
concluyó la reflexión estratégica realizada
en el año 1998:
“Decíamos que LANA ha
desarrollado una trayectoria exitosa
en los últimos años y que ha
alcanzado un posicionamiento
singular y atractivo.
Decíamos que ha evolucionado
desde situaciones de crisis y
debilidad hasta otras de fortaleza y
conducción de su mercado.
Además, todo ello, creciendo en
volúmenes de ventas y en la
rentabilidad conseguida año a año.
Parecía que ya habíamos llegado
(a algún sitio) y resulta que nos
encontramos con un gran reto
delante de nosotros para aprovechar
la oportunidad que hemos generado
y ahora vislumbramos.
Un reto de esta magnitud (y de
esta ilusión: crear algo importante, no
sobrevivir) exige personas que no
hayan perdido la posibilidad de
emocionarse, de comprometerse, de
sentir el orgullo, de compartir con
otros una posibilidad atractiva.
En definitiva, todo un futuro por
delante”.
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15
Notas pedagógicas • Notas pedagógicas • Notas pedagógicas
Reconfiguración del concepto
empresarial de LANA, S.Coop.
Creciendo en grados de libertad
La crisis sufrida durante el bienio 1991-1993 ha sido el primer detonante de los profundos cambios
experimentados por LANA. Y es que la búsqueda de una nueva identidad requiere vencer las limitaciones
que impiden crear nuevos futuros aún sin determinar. Sin embargo, las decisiones y los cambios no se han
producido de forma secuencial ni premeditada. Simplemente, se fueron tomando decisiones que, en aquel
momento, ayudaban a eliminar los impedimentos y vislumbrar el futuro deseado.
Tras más de cuarenta años de trayectoria, LANA se encuentra en una situación optimista sobre su futuro,
habiendo conseguido en los últimos años un posicionamiento singular y atractivo en el sector de la
construcción. Su éxito radica en tomar decisiones en contextos marcados por la incertidumbre y, por
consiguiente, en asumir riesgos.
A continuación se proponen, con fines exclusivamente didácticos, algunas cuestiones que permiten
analizar a posteriori la evolución de LANA y que pueden resultar de interés.
Cuestiones estratégicas
1. Inicialmente, LANA era una empresa diversificada con presencia en distintas actividades. ¿Cuáles eran
estas actividades? ¿Por qué éstas y no otras? ¿Por qué se van abandonando ciertas actividades?
2. En 1991, se acentuaron los problemas. LANA entra en una profunda crisis. ¿Qué factores la llevaron a
tal situación? ¿Cree que la personalidad jurídica favorecía o no el desarrollo competitivo de LANA?
¿Por qué? ¿Cómo superaron esa limitación?
3. ¿Cómo podría definir el sector de actividad en que opera LANA?
4. ¿Qué debilidades limitaban su desarrollo? De todas ellas, ¿cuál cree que fue la más importante? ¿Qué
decisiones se podrían tomar para solventarlas? ¿Cuáles fueron las decisiones tomadas por LANA? ¿En
qué contexto se tomaron?
5. Comente las siguientes frases:
• “Mientras que algunas empresas desarrollan procesos de mejora limitados a la realidad empresarial
y del concepto de negocio en el que se mueven, otras, como LANA, afrontan cambios radicales en
la propia definición de su configuración empresarial”.
• “Mientras que algunas empresas confían en la certeza de futuros imaginados y se fuerzan en detallar
los caminos para poder recorrerlo, otras, como LANA, entienden que lo importante es desarrollar
sus intenciones como si de un viaje de exploración se tratara y en el cual se vislumbrarán los
caminos y se apreciarán sus formas”.
• “Mientras que algunas empresas se conciben como agentes pasivos de un entorno en el que no les
queda más remedio que buscar formas de adaptación, otras, como LANA, se consideran agentes
inmersos en el entorno y con capacidad de influir en su evolución de la misma forma en que son
influidos”.
6. De las diferentes acepciones del término estrategia propuestas por Mintzberg, ¿cuál es la que más se
aproxima al planteamiento de LANA?
7. Las escuelas de pensamiento estratégico identificadas por Mintzberg explican el pr oceso de
formulación de la estrategia. ¿Qué escuela o escuelas de pensamiento están en la mente de la dirección
de LANA?
8. ¿Cuáles son los principales retos a futuro de LANA?
9. ¿Cómo se puede potenciar el sentido de propiedad entre las personas de una organización?
10. ¿De qué manera abordaron el problema de la gestión comercial?
11. ¿En qué consistía el plan LANA 2002?
12. ¿Ha influido positivamente en su desarrollo empresarial el hecho de que LANA sea una cooperativa de
Mondragon Corporación Cooperativa (MCC)?
13. ¿Cuál ha sido el modelo organizativo de LANA? ¿Hacia qué otro diseño organizativo quieren migrar?
¿Por qué?

Reconfiguración del concepto empresarial de LANA, S.Coop.

Transcripción

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