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03|2016
¿Cómo podemos vencer el
sesgo de género inconsciente
en el lugar de trabajo?
Risk. Reinsurance. Human Resources.
RESUMEN
Es fácil asumir que el caso de negocios para la igualdad
de género ha sido ganado. Un sin número de estudios
han mostrado los beneficios de una mayor igualdad de
género en el lugar de trabajo y de introducir más mujeres
a posiciones de liderazgo. Un estudio reciente estimó que
la igualdad de género podría añadir $12 trillones de
dólares a la economía global, mientras que otros han
encontrado que compañías con mujeres en sus juntas
tienen un mejor desempeño que aquellas con juntas de
solo hombres, llevando a un costo de oportunidad de
$655 billones al año solamente en USA, RU e India.
¿Pero, estamos en realidad progresando hacia un lugar de trabajo
más igual y diverso? ¿Por qué todavía hay muchos más hombres
que mujeres en posiciones de liderazgo en casi todas partes del
mundo, en los dos sectores, el público y privado?
Aunque la mayoría de nosotros tratamos de eliminar el sesgo de
género en la forma en que pensamos y nos comportamos,
investigaciones – sin mencionar la evidencia de tan solo observar
la mayoría de las salas de juntas – muestra que este todavía está
presente.
¿Qué tenemos que hacer para repensar la forma en que pensamos
y actuamos hacia los otros, a medida que tratamos de lograr un
lugar de trabajo más justo, más incluyente y más efectivo?
EN DETALLE
Hoy, existen un numero de líderes femeninas de alto
perfil y las mujeres en las compañías son más prominentes
que nunca antes. Sin embargo, las estadísticas del lugar de
trabajo cuentan una historia muy distinta. Las mujeres aun
están mal representadas a todos los niveles de la fila
corporativa, siendo los niveles más senior los más afectados.
La disparidad entre la progresión profesional entre hombres
y mujeres es más pronunciada en los sectores financiero y
de tecnología, donde a pesar del esfuerzo de muchos años,
todavía existe una caída acelerada de la participación de
mujeres a niveles de dirección y liderazgo. Las mujeres
representan el 55% de los empleados a nivel de gerencia,
pero solo el 15% del personal a nivel de directivos y solo el
5% a nivel de CEOs.
Lograr que haya más mujeres en posiciones de liderazgo
debe ser visto tanto como una oportunidad y como un reto
para las compañías. Un reporte reciente realizado por el
Instituto Peterson para Economía Internacional y EY encontró
una relación entre la membresía femenina en las juntas y
ganancias más altas. Su investigación también encontró
que mientras aumentar el número de directores mujeres y
CEOs es importante, crecer el porcentaje de líderes femeninos
en el “C-suite”, probablemente beneficiaria los resultados
aún más.
Aún más, las perspectivas más amplias de una fuerza laboral
más diversa e incluyente ha mostrado ser una Fuente importante
de innovación y de mitigación de riesgos de negocio.
Cambiando la fuerza laboral global
Otro impulsor importante para hacer que el lugar de
trabajo sea más diverso en términos de genero e
incluyente, es que la escasez de talento en países
desarrollados se va a poner dramáticamente peor en
los siguientes años debido al envejecimiento de la
población y estándares educativos insuficientes.
Una encuesta reciente de la OCDE, encontró que
para el 2030, 70% de la población joven con educación
terciaria vendrá de países que no pertenecen a la OCDE
o G20. La encuesta estimó que tan solo China e India
también ofrecerán el 60% de la fuerza laboral del G20
con calificaciones en ciencias, tecnología, ingeniería y
matemáticas para el 2030.
Nichole Barnes Marshall, Jefe Global de Diversidad e
Inclusión en Aon, dice que datos como estos nos dicen
que “de manera incremental, la fuerza laboral será
mucho más global, más femenina y más multi-cultural”.
Desarrollar una cultura de igualdad dentro de las
organizaciones es esencial para atraer y retener lo mejor
de este grupo de talento. Pasar de las practicas heredadas
que aumentan un sesgo involuntario a un lugar donde la
ciencia y los datos determinan a quién contratar – y
promover – requerirá de esfuerzo y compromiso.
El reto del sesgo inconsciente
Los sesgos inconscientes están presentes en todos
nosotros, a menudo formándose por muchos años a
través de la educación, cultura y experiencia. Para cambiar
nuestro comportamiento necesitamos hacer un esfuerzo
consciente de identificar estos sesgos dentro de nosotros.
Si no lo hacemos, entonces como individuos y de forma
colectiva, escogeremos las mismas opciones una y otra vez –
y las organizaciones continuaran a ser homogéneas en
los niveles más altos.
“El sesgo sistemático que ocurre a lo largo del ciclo de vida
de la gestión de talento no puede ser subestimado, dice
Lorraine Stomski, Socia y Líder de Practica Global para
Evaluación y Liderazgo en Aon Hewitt. “Yo aliento a todas
las organizaciones a realizar una auditoria detallada de sus
procesos de talento para asegurar que este tipo de sesgo
sea eliminado tanto como sea humanamente posible”.
El sesgo inconsciente a menudo también emerge durante
la decisión de los candidatos correctos para una posición
de liderazgo, a través de preconcepciones de lo que “lo
bueno” es, dice Stomski. Mientras que los gerentes senior
genuinamente están de acuerdo acerca de la necesidad de
la diversidad a niveles de liderazgo, tienden todavía a recaer
en creencias inconscientes cuando toman la decisión final
de contratar o promover - tal como la idea de que sería más
fácil alinear estrategias con gente con antecedentes similares
a los de ellos. El resultado final de este patrón es un equipo
directivo con poca diversidad real. “Los procesos de talento
tales como la planeación de sucesión, desarrollo de liderazgo,
revisiones de talento y programas de alto potencial deben
todos ser examinados detalladamente para evitar estos sesgos,
muchos de los cuales pueden ser observados a través de los
tipos de conversaciones sostenidas en relación a las mujeres
cuando están siendo seleccionadas para dichos programas y
en revisiones”, dice ella.
Los estereotipos se han arraigado tanto que ciertos roles
continúan a ser asociados con personas de un género o con
ciertos antecedentes, incluso cuando una evaluación objetiva
demuestra que estos supuestos no tienen fundamento. Lo que
es más preocupante, “se ha demostrado en algunos estudios
que de los hombres se habla en las revisiones de talento en
términos de potencial, mientras que las mujeres son juzgadas
erróneamente puramente por el desempeño”, dice Stomski.
Haciendo que la diversidad funcione
Mientras que podemos esperar que las mujeres continúen a
trabajar hacia la igualdad de género en el lugar de trabajo,
los hombres pueden y deben ser parte de la conversación.
El impulso para hacer que los hombres formen parte de la
solución fue resaltada por la actriz Emma Watson, quien lanzó
la página web de las NU HeforShe en Davos este año. Estamos
viendo pequeños pasos en esta dirección: en política, el primer
ministro canadiense, Justin Trudeau ha tomado un paso de alto
perfil en esta dirección al nombrar un gabinete balanceado en
termino de género.
Anonimizar las decisiones de contratación podría ser una forma
de ayudar a sobrellevar el sesgo de género en las decisiones de
contratación. En el mundo de la música, se ha demostrado que
las audiciones a ciegas han aumentado el número de músicos
femeninos contratados por las orquestas. En tecnología, esconder
el género en los exámenes ha ayudado a determinar que las mujeres
son más talentosas en este creciente campo, que lo que los
estereotipos de género han llevado a sugerir.
“Cuando la evaluación validad es utilizada para la selección
pre-contratación, removemos algo de el sesgo no intencionado
que ocurre in el reclutamiento”, dice Stomski. “Cuando un
método de evaluación robusto y revisión de talento con datos
es utilizado para planeaciones de sucesión, el sesgo no
intencionado puede ser retado antes de que ocurra.
Esto también puede ser utilizado como un vehículo
para crear más conciencia en los equipos de liderazgo”.
También existen soluciones que involucran nuevas
tecnologías tales como enfoques usando datos para al
abastecimiento de talentos, que pueden mitigar el sesgo
inconsciente del elemento humano del proceso de selección.
“Alentar a las organizaciones a que usen evaluaciones
científicas y basadas en hechos para determinar el mejor
ajuste para un rol y utilizar eso para identificar y seleccionar
candidatos para posiciones a nivel senior debe ser la regla,
no la excepción”, dice Stomski. “Al usar estas herramientas
validadas correctamente para determinar cuáles candidatos
ofrecen las mejores competencias y atributos al rol, puede
ayudar a eliminar el sesgo inconsciente y forzar que haya
objetividad en el proceso”.
Existen dos beneficios de dichos enfoques, dice ella:
1. Los candidatos se sienten mejor acerca
del proceso por la mayor objetividad y
rectitud del proceso de selección.
2. Las organizaciones ganan mejores
perspectivas acerca de las habilidades que
faltan y que necesitan ser desarrolladas
en el rol.
El reto a largo plazo
Incluso si somos exitosos en lograr la igualdad de
género y completa diversidad en el lugar de trabajo,
toda organización debe continuar tratando de ser
completamente incluyente, o se arriesga a convertirse
en una puerta giratoria para el talento.
Acá, las estrategias de beneficios a largo plazo pueden
tener un impacto particular en aumentar la diversidad
y la inclusión. Las organizaciones que se comprometen
al pago igualitario, permiten el permiso parental
prolongado o apoyan los requerimientos religiosos,
culturales, nutricionales o de discapacidad de sus
empleados, pueden encontrar que no solo comienzan
a atraer más candidatos – una preocupación clave con
la continua escasez de talento global – sino que también
pueden crear una fuerza laboral más comprometida y
leal. Esto a su vez puede permitirles a las organizaciones
– como también a sus empleados y la sociedad – a recibir
las recompensas de la diversidad sostenible a largo plazo.
Esto no solo se trata de aumentar el número de mujeres
– y otros de antecedentes más diversos – en la fuerza
laboral, Barnes Marshall dijo. “La diversidad es contar
cabezas; la inclusión es hacer que esas cabezas cuenten”.
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