White Paper_5_Conscious Culture_Hacia la Co

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WHITE PAPER SERIES!
05
! Hacia la
Co-Creación de
una Cultura
Consciente
www.integraliscg.com
WHITE PAPER # 5!
ABRIL 2014
Boletín del inver s or
Hacia la Co-Creación de una Cultura
Consciente
La cultura de una organización es invisible pero penetrante y una fuente sumamente poderosa
de creación de valor. Cuando es nutrida y desarrollada conscientemente a lo largo del tiempo,
se convierte en el factor diferenciador más relevante y en el vehículo para alcanzar una ventaja
competitiva superior. !
Cultura
Consciente
La experiencia ha demostrado que los negocios conscientes se desempeñan mejor*. Invitamos
a los líderes de las organizaciones a impulsar y liderar un cambio cultural hacia una cultura
consciente que esté en completo alineamiento con su estrategia de negocios.
!
La Cultura no se come a la estrategia en el desayuno...
la Cultura es la estrategia!
La cultura de una organización puede ser un limitante significativo para
alcanzar el éxito sostenible o puede ser una fuente esencial de fortaleza y
ventaja competitiva.
“La cultura puede representar el
20-30 % de diferencia en el
desempeño corporativo en
comparación con los
competidores culturalmente
ordinarios”!
!
James L. Heskett.!
Peter Drucker dijo: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”,
haciendo referencia a que una gran estrategia que no esté soportada por la
cultura de la organización, carece de sentido, de dirección y tiene altas
probabilidades de fracasar. Con esta idea, Peter Drucker no está sugiriendo
que la estrategia no sea importante, sino que una excelente estrategia puede
fracasar si la cultura de la organización es incompatible con la misma o si está
basada en el miedo, la desconfianza y la hostilidad originadas en culturas
tóxicas e inconscientes.
Integralis propone un enfoque que implica ir un paso más allá: “La cultura no
se come a la estrategia en el desayuno... la cultura es la estrategia”. Para que
una organización pueda alcanzar resultados sobresalientes sostenibles en el
largo plazo y sea capaz de hacer frente a los desafíos inherentes de un entorno
en constante cambio, es fundamental que la estrategia y la cultura estén en
completo alineamiento hacia un propósito superior común.
!
Culturas inconscientes!
Para poder comprender la diferencia entre una cultura inconsciente y una
consciente, es necesario preguntarnos en primer lugar: ¿qué es la cultura?. En
el libro “La Empresa Consciente”, Fred Kofman define a la cultura como “la
manera de hacer las cosas en un lugar determinado”. Es decir, la cultura se
desarrolla a partir de los mensajes recibidos por cada uno de los miembros del
grupo acerca de la conducta que se espera de ellos, y comprende los
objetivos, las creencias, las rutinas, las necesidades y los valores compartidos.
La cultura es esencial para la organización, la impregna y es el vehículo que
le permite poner en práctica sus estrategias, lograr sus objetivos y cumplir con
su misión.
Ahora bien, ¿qué significa entonces una cultura inconsciente? Fred Kofman
identifica tres actitudes que dan origen a una cultura inconsciente. Estas
actitudes generan una infraestructura tóxica que conduce a resultados
desfavorables tanto en la dimensión personal, interpersonal e impersonal de
una organización:
• La culpa incondicional: La tendencia a explicar todas las situaciones
exclusivamente como consecuencia de fuerzas que están fuera de nuestro
control y a vernos como víctimas absolutas de las circunstancias.
* Publicly traded Firms of Endearment companies out-performed the S&P
500 by more than a 9-to-1 ratio over the 10 years ending June 30, 2006.
Rajendra S. Sisodia, David B. Wolfe, Jagdish N. Sheth. Firms of
Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and
Purpose Hardcover. Wharton School Publishing. 2007.
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• El egoísmo esencial: El enfoque exclusivo en la propia e inmediata
gratificación y satisfacción, sin preocupación por el bienestar de los otros y
sin considerar las consecuencias que las acciones pueden tener en los
demás en el largo plazo.
• La Arrogancia Ontológica: La pretensión de que las cosas son tal como
uno las ve, que mi verdad es la única verdad. Es la creencia de que sólo es
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WHITE PAPER # 5!
ABRIL 2014
transparencia no es un fin en sí mismo, sino que es un
medio para construir más confianza. Los libros
financieros usualmente son abiertos, la información
sobre salarios está disponible fácilmente, y los planes
estratégicos son discutidos abiertamente y
comunicados. La comunicación es honesta y directa.
válido mi punto de vista y cualquier opinión diferente a
la mía está equivocada.
Cuando estas tres conductas se convierten en la
infraestructura tóxica de una organización, generan tres
tipos de interacciones perversas - la comunicación
manipuladora, la negociación narcisista y la
coordinación negligente - que sumado a un factor
adicional - la incompetencia emocional - contribuyen de
manera significativa a la presencia de actitudes,
interacciones y reacciones que conforman una cultura
inconsciente.
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Culturas
conscientes!
“Una cultura inconsciente se caracteriza por miembros
que se focalizan en crear la mayor riqueza financiera para
sus inversores. Todos y todo lo demás es un medio para
alcanzar ese fin. Los líderes proclaman orgullosamente y
reiteradamente que su foco es la maximización de
ganancias, enviando un mensaje claro a cada miembro
de la organización: “Ustedes también deben focalizarse
en la maximización de sus propias ganancias”.!
1.
Integridad: una cultura consciente está marcada por
una adherencia estricta a decir la verdad y al trato
justo. Las culturas conscientes perdonan rápidamente
lapsos en juicios de valor pero no perdonan lapsos en
integridad. El compromiso a la integridad va más allá
de la adherencia a las leyes. Empresas conscientes
suelen establecer estándares globales que exceden los
requerimientos que le son establecidos por los
gobiernos locales. Están guiados por lo que ellos
creen es éticamente correcto, no solamente por lo que
es legalmente requerido o socialmente aceptable.
2.
Lealtad: los negocios conscientes existen en un
sistema de alta lealtad. Todos los grupos de interés
son leales entre si y hacia la compañía. En este tipo
de negocios no está presente el modelo mental de:
“¿Qué has hecho por mi últimamente”? Cuando
ocurren situaciones inusuales, los grupos de interés
son más pacientes y comprensivos entre ellos. Al
existir altos niveles de responsabilidad, la lealtad no
está asociada con una lealtad “ciega” hacia aquellos
que fallan consistentemente a vivir a la altura de sus
expectativas.
3.
Igualitarismo: las culturas conscientes no tienen a
grandes rasgos un sistema de clases que separa a los
líderes de los miembros de su equipo. Todos son
tratados con dignidad y respeto. La diferencia salarial
entre las líneas más altas y las primera líneas, son
menores en comparación con las diferencias que
existen en las compañías tradicionales. Los altos
ejecutivos no disfrutan de privilegios especiales que
no son disponibles para todos. Todos los miembros
del equipo aportan valor respecto de cómo se
gerencia y lidera la organización. Usualmente hay una
política de “puerta abierta” para que los miembros del
equipo puedan comunicarse con el equipo de
liderazgo de una manera informal.
Fuente: John Mackey & Raj Sisodia. Capitalismo
Desde el enfoque del Capitalismo Consciente, una cultura
consciente es auto-sostenible, auto-sanadora y evolutiva.
Es resiliente a cambios de liderazgo o contextos externos
y requiere de líderes conscientes que lleven adelante un
management basado en la descentralización, el
empoderamiento y la colaboración.
Desde esta perspectiva, una cultura consciente incluye las
siguientes siete características:
1.
Confianza: las culturas conscientes tienen altos
niveles de confianza interna y externa. Dentro de la
organización, hay un alto nivel de confianza tanto
verticalmente (entre el equipo de liderazgo y la
primera línea) como horizontalmente (dentro del
equipo de liderazgo y entre equipos de todos los
niveles). Externamente hay un alto grado de
confianza entre la empresa y sus clientes,
proveedores, comunidades en las que opera,
inversores, socios, gobierno y Comunidad.
2.
Responsabilidad: las culturas conscientes combinan
altos niveles de confianza con un fuerte énfasis en la
responsabilidad. Los miembros del equipo son
responsables unos con el otro y con los clientes. Las
personas cumplen sus compromisos, y son
responsables de su desempeño, eficiencia y
entregables. Los proveedores son responsables a la
compañía y viceversa. La responsabilidad está
asociada con altos niveles de descentralización y
empoderamiento.
3.
4.
El DNA de una cultura consciente es representada por el
sentido de propósito orientado hacia un cuidado de todos
los grupos de interés, donde se estimula el crecimiento
continuo y evolución del individuo como así también del
negocio.
Desde la perspectiva del Capitalismo Consciente, un
negocio consciente se convierte en este sentido, en un tipo
de sistema viviente que se auto-organiza, aprende, crece, y
se auto-actualiza. El grado correcto de descentralización,
empoderamiento, colaboración, amor, y cuidado en el
ambiente de trabajo permite que la organización se adapte,
innove, evolucione rápidamente y alcance una fuerte y
sustentable ventaja competitiva.
Cuidado: La necesidad humana por cuidar al otro y
ser cuidado es una motivación extremadamente
poderosa. Las culturas conscientes se caracterizan por
un cuidado hacia todos los grupos de interés de una
manera genuina, sentida y con el corazón. Los grupos
de interés al sentirse cuidados, demuestran un
cuidado genuino hacia la organización. Las personas
en los negocios conscientes se comportan de manera
auténtica, considerada y con compasión.
“La Cultura de una organización es como su ADN. Lo que
el ADN hace para un organismo, la cultura lo hace para una
organización. El ADN de un organismo necesita ser
genéticamente resistente pero también adaptable. De igual
manera, la cultura necesita ser resistente a influencias de
corto plazo pero tener la habilidad de adaptarse cuando
sea necesario”!
Transparencia: para poder generar confianza, es
necesario fomentar y estimular la transparencia. La
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Fuente: Raj Sisodia, Jag Seth & David B. Wolfe. Firms of Endearment.!
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WHITE PAPER # 5!
ABRIL 2014
El ciclo de la co-creación consciente!
Hacia la transformación de una cultura
consciente!
!
Integralis propone un modelo de cambio cultural hacia
una cultura consciente a través de la co-creación.
Toda organización tiene su cultura, y toda cultura tiene un
sistema inmunológico que se resiste el cambio radical. Por
lo tanto, el gran desafío de una organización es
implementar un cambio cultural exitoso que permita la
transición hacia una cultura consciente.
La Co-creación de una cultura consciente se refiere a un
proceso colaborativo activo, creativo y social, en el cual el
conocimiento y las perspectivas se combinan en un marco
común.
Es un proceso liderado y guiado por el Equipo de
Liderazgo, donde los grupos de interés son involucrados,
colaboran y se comprometen con el desarrollo de una
cultura consciente que está alineada con la estrategia del
negocio.
Si el equipo de liderazgo ha articulado un propósito
superior convincente y ha hecho un compromiso auténtico
con sus grupos de interés, pero la cultura es indiferente u
hostil hacia esos principios, los esfuerzos hacia esa
transformación probablemente estarán condenados al
fracaso.
El ciclo de la co-creación consciente está diseñado en 4
pasos (4Cs), los cuales están interrelacionados y se
refuerzan mutuamente:
Por esta razón, es esencial que la compañía tome
conciencia de aquellos aspectos de la cultura actual que
sean particularmente tóxicos o no estén alineados con los
comportamientos, actitudes e interacciones conscientes.
Tal como explica Fred Kofman en La Empresa
Consciente, es posible un cambio cultural cuando el
equipo de liderazgo logra modificar las creencias de las
personas acerca de “la manera en que se hacen las cosas
en la organización”. En este sentido, el cambio cultural
implica un cambio de las creencias, conductas,
interacciones, comportamientos, símbolos, sistemas y
procesos.
El mayor desafío es desafiar los patrones que hasta el
momento han ayudado a la organización y a los líderes a
alcanzar el éxito y a partir de allí, trabajar en las
conductas, es decir, en el “hacer” más que en el “decir”.
El cambio cultural implica una modificación en las
creencias más profundas y comportamientos arraigados.
1.
Sé Consciente: Crear conciencia sobre los modelos
mentales internos, los comportamientos junto con su
impacto en la organización, en las relaciones con los
demás y en uno mismo.
2.
Colabora: Integrar las perspectivas de los grupos de
interés (clientes, miembros del equipo, proveedores,
inversores, la comunidad) para alcanzar alineamiento
y prepararlos para el proceso de cambio hacia una
cultura consciente.
3.
Crea: Crear un plan de cultura consciente que soporte
la estrategia de negocios y estimule los comportamientos
conscientes dentro de la organización con el propósito
de alcanzar la cultura deseada.
4.
Comprométete: Implementar y poner en práctica los
comportamientos, símbolos y sistemas para lograr
una cultura genuina de transformación a través del
compromiso de todos los grupos de interés. Medir y
darle seguimiento al progreso, aprender de la
experiencia y comenzar de nuevo el ciclo.
Inmunidad al Cambio!
A través de la implementación de este modelo, es que
ayudamos y acompañamos a las organizaciones en la
transición de una cultura inconsciente hacia una cultura
consciente.
Como resultado de 25 años de investigación sobre el
desarrollo de los modelos mentales y la complejidad de la
mentalidad en adultos, Rober Kegan y Lisa Laskow Lahey
escribieron el libro llamado “Inmunidad al Cambio”. !
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Allí, los autores hacen referencia a un estudio que ha
demostrado que cuando los médicos le dicen a pacientes
cardiológicos que van a morir si no modifican sus hábitos,
sólo 1 de 7 cumplirá exitosamente.!
El deseo y la motivación no son suficientes: aún cuando
se trate de una cuestión de vida o muerte, la habilidad
para cambiar se mantiene evasiva de manera exasperante. !
Los autores demostraron cómo las creencias individuales
– junto con los modelos mentales colectivos en las
organizaciones – se combinan para crear una inmunidad
natural pero poderosa hacia el cambio. Al revelar cómo
ese mecanismo nos limita, Kegan y Lahey presentan las
herramientas para destrabar nuestro potencial y
finalmente poder avanzar.!
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“Si queremos tener un entendimiento profundo del posible
cambio, debemos prestar atención a nuestras propias
inclinaciones poderosas para no cambiar”. !
Fuente: Rober Kegan y Lisa Laskow Lahey. How the way we talk can change the
way we work.!
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El ciclo de la co-creación consciente
hacia una cultura consciente
WHITE PAPER # 5!
ABRIL 2014
¿Por qué cambiar?!
Referencias
Todo cambio es mejor llevarlo a cabo antes de que se
avecine una crisis, porque es necesario dedicarle
suficiente tiempo para poder diseñar, liderar e
implementar el cambio cultural exitosamente. Sin
embargo, convencer a las personas de que ha llegado el
momento de llevar adelante un cambio significativo, no
es una tarea fácil.
* John Mackey y Raj Sisodia. Conscious Capitalism.
Harvard Business Review Press. 2013.
* Fred Kofman. La Empresa Consciente: Cómo construir
valor a través de valores. Buenos Aires. 2008.
* Raj Sisodia, Jag Seth & David B. Wolfe. Firms of
Endearment: How world-class companies profit from
passion and purpose. 2007.
* Rober Kegan y Lisa Laskow Lahey. The real reason
people won’t change. 2001.
* Rober Kegan y Lisa Laskow Lahey. Immunity to change:
How to overcome it and unlock the potential in yourself
and your organization. 2009.
* Rober Kegan y Lisa Laskow Lahey. Seven Languages of
Transformation: How the way we talk change the way we
work. 2001.
* Michael C. Mankins. The defining elements of a winning
culture. HBR org. December. 2013.
* John Coleman. Six Components of a Great Corporate
Culture. May. 2013.
!
La resistencia al cambio se ve reflejada en paradigmas
dominantes que tardan en desaparecer. Un nuevo
paradigma obtiene resistencia de aquellos aferrados a sus
puntos de vista y dedicados a mantener el status quo.
Sin embargo, y tal como lo mencionan John Mackey y
Raj Sisodia en Capitalismo Consciente, el ser humano
está evolucionando rápidamente, cada vez está mejor
informado, más conectado y motivado por aspiraciones y
valores de niveles superiores. El ser humano se está
volviendo más consciente: ha evolucionado éticamente,
tomando responsabilidad por las consecuencias de sus
acciones y cada vez más comprende las interdependencias
de los componentes del sistema en el cual se encuentra
inmerso.
Delante de nosotros hay una gran oportunidad que nos
está esperando. Si la aprovechamos, y somos capaces de
desafiar nuestros propios modelos mentales, creencias y
supuestos, seremos capaces de producir cambios
fundamentales en nuestras vidas, en las organizaciones de
las cuales somos partes, y en la vida de los demás,
marcando el camino hacia un futuro mucho más
colaborativo, significativo y consciente.
“La chispa que enciende un proceso de cambio cultural
es la modificación de las actitudes, creencias y
conductas de los altos directivos. En otras palabras, el
paso del liderazgo inconsciente al liderazgo
consciente.”!
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Fred Kofman. La Empresa Consciente.!
Para más información, te recomendamos que leas el
capítulo “Conscious Culture” del libro: Capitalismo
Consciente por John Mackey y Raj Sisodia.
Y te invitamos a que veas la siguiente charla de Robert
Kegan: An Evening with Robert Kegan and Immunity to
Change: https://www.youtube.com/watch?
v=FFYnVmGu9ZI
Además, si te interesa conocer más acerca del
Capitalismo Consciente, haz click aquí.
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