Operaciones Talara - Centro de Desarrollo Industrial

Transcripción

OPERACIONES TALARA
Abril 2012
Postulación al Premio Nacional a la
Calidad 2012
Sector Público : Grandes
2012
INFORME DE POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD
TABLA DE CONTENIDOS
CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO …………………………………………………………………………...
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN……………………………………………
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL……………………………………………………………….
TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN……………………………………………………………………..
PERFIL ORGANIZACIONAL………………………………………………………………………..
GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES...………………………………………………
1 LIDERAZGO……………………………………………………………………………………..
1.1 LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIÓN……………………………………………….
1.2 GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL…………………………………………
2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO……………………………………………………………
2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ……………………………………………………
2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA……………………………………………
3 ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE………………………………………………………..
3.1 VOZ DEL CLIENTE………………………………………………………………………
3.2 COMPROMISO CON EL CLIENTE…………………………………………………….
4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO………………………………
4.1 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL……
4.2 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, EL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA DE
LA INFORMACIÓN……………………………………………………………………….
5 ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL……………………………………………………..
5.1 AMBIENTE DEL PERSONAL ……………………………………………………………
5.2 COMPROMISO DEL PERSONAL………………………………………………………
6 ENFOQUE EN LA OPERACIÓN………………………………………………………………
6.1 SISTEMAS DE TRABAJO ………………………………………………………………..
6.2 PROCESOS DE TRABAJO ………………………………………………………………
7 RESULTADOS ……………………………………………………………………………………
7.1 RESULTADOS DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS ……………………………….
7.2 RESULTADOS DE LA ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE…………………………
7.3 RESULTADOS DE LA ORIENTACIÓN AL PERSONAL .…………………..…………
7.4 RESULTADOS DEL LIDERAZGO Y GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN…..…….
7.5 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO ……………………………………..
PETROPERÚ S.A. OPERACIONES TALARA
N°
PÁG.
I
II
V
VI
VII
XII
1
1
3
8
8
9
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32
35
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59
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INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN.
Petróleos del Perú – PETROPERÚ S.A. es una empresa estatal de derecho privado, dedicada a la
Refinación, Distribución, Comercialización y Transporte de combustibles y otros productos
derivados del petróleo. Actualmente, cuenta con cinco operaciones a nivel nacional: Operaciones
Talara (OTL), Operaciones Conchán, Operaciones Selva, Operaciones Oleoducto y Operaciones
Comerciales.
OTL está ubicada, en la ciudad de Talara, a 1.185 Km. al norte de Lima (ver Figura I.1). Es la
Operación de mayor capacidad de producción de PETROPERÚ S.A. y la segunda a nivel nacional.
Figura I.1
Desarrolla sus actividades en el downstream de la industria petrolera (refinación, transporte y
comercialización) compitiendo en el mercado nacional con empresas como: RELAPASAA,
PLUSPETROL, GMP, SAVIA PERÚ y PRIMAX.
OTL cuenta con la Refinería pionera y emblemática del país, genera utilidades operativas del
orden de 530 millones de nuevos soles anuales, brinda empleo directo a 589 e indirecto a más de
1000 personas. Además, forma parte de la Corporación que genera la mayor contribución de
tributos en el país.
A. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Razón Social
Dirección
Central Telefónica
Fax
R.U.C.
E-mail
Pagina Web
Petróleos del Perú – PETROPERÚ S.A. Operaciones Talara
Calle 400. Portón N° 5. Distrito Pariñas, Provincia Talara, Dpto. Piura
51-073-284200
51-073-284251
20100128218
[email protected]
www.webtalara.petroperu.com.pe
B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA
Categoría: Sector Público – Grandes.
C. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
OTL cuenta con un total de 589 trabajadores al 31 de diciembre de 2011. Del total de
trabajadores, el 64% es personal destinado a las áreas operativas, y el 36% a las áreas
administrativas.
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D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN
D1. Tipo de Bienes / Servicios que Produce:
Los principales productos de OTL son combustibles para diversos usos (Tabla I.1), los cuales
son abastecidos mediante el servicio de despacho.
Tabla I.1
Gas Licuado
• Gas Licuado de Petróleo
Gasolinas y Gasoholes
• Gasolinas (84, 90 y 95)
• Gasoholes (84,90 y 95)
Destilados Medios
• Turbo A1
• Turbo JP5
• Diesel B5
• Diesel Marino 2
Solventes
• Solvente 1
• Solvente 3
Asfaltos
• Asfalto líquido MC-30
Combustibles Industriales
• Asfalto líquido RC-250
• Petróleo Industrial 6
• Asfalto sólido PEN 40/50
• Petróleo Industrial 500
Otros
• Nafta Virgen
• Nafta Craqueada
• Combustible Marino: IFO (80,180,380)
• Residual Asfáltico
• Ácido Nafténico.
D2. Mercados a los que Destina sus Productos.
OTL abastece al mercado nacional e internacional a través de las siguientes vías de
distribución:
• Vía Marítima (despacho en buques): Muelle de Carga Líquida y Terminal Submarino
Multiboyas.
• Vía Terrestre (despacho en cisternas y camiones): Planta Ventas Talara, Planta
Aeropuerto Talara y Planta Ventas Piura.
E. UNIDADES DE NEGOCIO
OTL es la Unidad de Negocio más representativa de la Corporación, genera el 77% de su
producción total y en el mercado nacional tiene una participación del 28,8% en las ventas de
derivados de hidrocarburos. OTL se dedica exclusivamente a las actividades de Refinación de
Petróleo y Despacho de sus productos a través de sus Plantas de Ventas (Talara, Piura y
Aeropuerto Talara), e Instalaciones Portuarias (Muelle de Carga Líquida y Terminal Submarino
Multiboyas).
F. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA INSTITUCIÓN Y ALTERNO.
José de la Paz Hidalgo Quevedo
Ricardo Agustín Castillo Cabrera
[email protected]
[email protected]
Representante Oficial.
Representante Alterno.
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G. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN.
CARGO FUNCIONAL
Gerente Operaciones Talara
Superintendente Refinación
Superintendente Técnico
Superintendente Mantenimiento
Superintendente Administración
Jefe Control de Gestión
Jefe Departamento Comercial
Jefe Departamento Recursos Humanos
Jefe Departamento Legal
NOMBRES Y APELLIDOS
José Hidalgo Quevedo
Gaspar Díaz Tello
José Dueñas Luján
Alan Flores Cisneros
Ricardo Castillo Cabrera
Víctor Navarro Loayza
Juan Taira Nakahodo
Griselda López de Torrejón
Enrique Paiva Venero
N° DNI
03828409
03828403
09632993
03825191
03822491
03886584
03844172
03821315
10063460
H. FIRMA
………………………………………………….
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ORGANIGRAMA
Figura I.2
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TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN
Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año
2012 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo
aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador.
Declaramos que es cierta la Información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación.
Entendemos que la postulación será revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra
organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar
facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las
Bases.
Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en
la forma establecida por las Bases.
………………………………………………….
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PERFIL ORGANIZACIONAL
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de OTL y su interrelación se muestran en la
Figura P.1.3.
P.1 Descripción Organizacional
P.1.a Ambiente Organizacional
P.1.a.(1) Los principales productos de OTL
se muestran en la Tabla I.1 en la Información
Organizacional. OTL brinda el Servicio de
Despacho de Combustibles por Vía Marítima y
Terrestre.
La importancia relativa de cada producto, se
traduce mediante su participación en los
ingresos de OTL. Ver Figura P.1.1. Siendo de
vital importancia las ventas de Diesel B5 y
Gasolinas 84 y 90 debido a su gran demanda
nacional. Los mecanismos de distribución se
muestran en la Figura P.1.2.
Figura P.1.3
Figura P.1.2.
P.1.a.(2) La Cultura Organizacional se
sustenta en los valores y principios de OTL y es
la base de sus competencias esenciales,
alineadas a su misión y visión.
La Misión y Visión de OTL establecida en su
PLES 2012-2016, están alineadas a la Misión y
Visión Corporativas. El propósito, misión,
visión, valores y competencias esenciales
P.1.a.(3) Las Descripciones de Puesto
consideran la función principal y específica de
cada puesto de trabajo, incluyendo el perfil del
personal y los elementos clave que
conllevan al cumplimiento de la misión de
OTL. Actualmente, OTL tiene 589 trabajadores
directos, distribuidos por:
• Modalidad
de
contratación:
plazo
indeterminado (97%) – plazo fijo (3%)
• Sexo: masculino (94%) - femenino (6%)
• Edad: Más de 50 años (87%)
• Tiempo de servicio: Más de 20 años (78%)
• Nivel educativo: 80% Técnico y 20%
Superior.
• Grupos de trabajadores: 80% Empleados
y 20% Empleados Técnicos Administrativos
(ETA).
Figura P.1.1
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En OTL existen tres organizaciones sindicales
(Tabla P.1.1), quienes representan a los
trabajadores en las negociaciones salariales.
Tabla P.1.1
ORG.SINDICALES
SUTPEDARG
SITRAREPP
SUTRETPPSA
TRABAJ. ADM.
OTROS
NO AFILIADOS
AFILIADOS
356
39
29
87
6
72
%
60,44
6,62
4,92
14,77
1,02
12,22
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realizados bajo un marco de prevención y de
mejoramiento continuo, cumpliendo con
Estándares Internacionales referenciados en
Sistemas
de
Gestión
Certificados
y
Acreditados. Ver Figura P.1.6.
Para el caso particular de regulaciones
ambientales, de seguridad y salud en el
trabajo (SST), OTL ha establecido un
procedimiento
para
la
identificación,
actualización y evaluación de cumplimiento en
sus actividades.
Los beneficios clave se detallan en la Figura
P.1.4.
Figura P.1.6
OTL es regulado por el Órgano de Control
Interno (OCI), el cual reporta al Presidente del
Directorio y depende funcionalmente de la
CGR,
desempeñándose
con
absoluta
independencia con relación a la administración
de la Corporación.
Figura P 1.4
OTL exige requerimientos especiales de
salud y seguridad para el ingreso de personal
a
sus
instalaciones
como:
Seguro
Complementario de Trabajo de Riesgo;
Exámenes Médicos Ocupacionales; Inducción
en Seguridad y Salud y Código PBIP, entre
otros.
Asimismo, se encuentra sujeta a los controles
de las siguientes instituciones: MTPE,
MININTER,
MINAM,
MEF,
MTC,
OSINERGMIN, OEFA, DGH, DGAAE, ANA,
DICAPI, APN, OSCE, SUNAT, INDECI, otros.
P.1.a.(4) Las principales instalaciones,
equipos y tecnologías se detallan en la Tabla
P.1.2.
P.1.b.(1) En la Figura I.2 se muestra la
Estructura Organizacional de OTL, liderada
por el Gerente de Operaciones, quien reporta
directamente a la Gerencia General de la
Corporación, y este al Directorio.
P.1.a.(5) Los requerimientos regulatorios,
bajo los cuales opera OTL, se detallan en la
Figura P.1.5. En OTL los trabajos son
P.1.b Relaciones Organizacionales
Tabla P.1.2.
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Figura P.1.5.
Asimismo, se cuenta con una Estructura
Organizacional del SIG (Figura 1.1.1) y del
MEG (Figura 1.1.2).
En el marco de la Ley General de Sociedades,
el Estatuto Social de PETROPERÚ S.A. y el
Código de BGC, se establece la relación
entre la Junta General de Accionistas, el
Directorio, la Administración de la Empresa,
las Gerencias de Operaciones y demás
grupos de interés involucrados en el
desempeño de la Corporación. Asimismo, se
cuenta con el ROF y el Cuadro de Autoridad y
Responsabilidad, aprobado por Gerencia
General y vigente desde el año 2006.
P.1.b.(2) Para identificar los grupos de
clientes de OTL, es necesario entender la
Cadena de Suministro de la Corporación,
indicada en la Figura P.1.7.
Figura P.1.7
Los clientes de la Corporación son aquellas
empresas que usan el producto con fines
comerciales o industriales. La gestión de estos
clientes es función exclusiva de GCOM, otra
Unidad de Negocio de la Corporación.
Adicionalmente, existen otras Operaciones
(Selva y Oleoducto) a quienes transferimos
producto.
Para que el producto pueda llegar al cliente,
OTL ha identificado a sus clientes:
1. Operaciones Comerciales (GCOM): A
través de sus departamentos se coordinan
los pedidos de producto y es quien tiene el
contacto con el Usuario Comercial /
Industrial de la Cadena de Suministro.
2. Otras Operaciones: Operaciones Selva y
Oleoducto, son Unidades de Negocio de la
Corporación
que
demandan
algunos
productos para el abastecimiento de sus
Plantas de Ventas y consumo.
3. Empresas
Transportistas:
Empresas
dedicadas al transporte de combustibles
desde las Plantas de Venta hasta la
ubicación que considere el Usuario
Comercial / Industrial. Es quien percibe el
servicio de despacho.
Según vía de distribución, se identifican los
clientes indicados en la Figura P.1.8.
Vía
Marítima:
Despacho
de Buques
Vía
Terrestre:
Despacho
de
Cisternas,
Camiones
y Aviones
• Operaciones Comerciales:
• Dpto. Distribución: Abastecimiento
• Dpto. Mercado Externo: Operaciones
• Dpto. Ventas-Industria: Especialidades
• Choferes de las Unidades de Transporte
• Operaciones Oleoducto: Logística
• Operaciones Selva: Comercial
• Operaciones Comerciales:
• Dpto. Ventas Comercio: Ventas Corporativas PetroRed, Unidad Norte
• Dpto. Ventas Industrias: Ventas Directas,
Especialidades, Mayoristas
• Dpto. Distribución: Control Operacional
• Dpto. Mercado Externo: Aduanas
Figura P.1.8
Las partes interesadas de OTL, así como
sus requisitos y expectativas se describen en
la Figura P.1.9.
P.1.b.(3) PETROPERÚ S.A. hace uso del RNP
del OSCE, para la contratación de sus
proveedores. Existen los siguientes tipos de
proveedores clave:
• Proveedores de Bienes:
Bienes Estratégicos: Abastecen petróleo,
gas, electricidad e insumos estratégicos.
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.
Autoridades
Políticas
Cumplimiento
Sociedad Civil
Desarrollo
Social
Proveedores
Responsabilidad y
Beneficio Mutuo
Competencia
Transparencia
Trabajadores y
Familias
Bienestar
Clientes
Tiempo, Calidad y
Volumen
y/o
Figura P 1.1.9
El rol que desempeñan los diferentes tipos
de proveedores de OTL, se detallan en la
Figura P.1.10
PETROPERÚ S.A. publica su PAAC en el
SEACE y en su página Web. Se utilizan los
siguientes
mecanismos
clave
para
comunicarse:
• Tipo Formal: Cartas y actos públicos.
• Tipo Diario/Eventual: Correo electrónico,
teléfono y otros.
El rol que desempeñan estas organizaciones
en
los
procesos
de
innovación
organizacional son:
• Estado: Las exigencias legales influyen en
los ajustes organizacionales.
• Proveedores: Ofrecimiento de nuevos
productos y servicios para la mejora
tecnológica.
• Clientes: Requieren mayor calidad y mejor
atención.
Los requerimientos clave de la cadena de
abastecimiento son:
• Suministro de petróleo crudo y otras cargas
en volumen, calidad y precio de acuerdo al
mercado.
• Suministro de energía eléctrica.
• Suministro de gas combustible (gas natural)
en volumen, calidad y oportunidad de
entrega.
• Suministro de catalizador, aditivos e
insumos.
• Programación oportuna de transporte
marítimo para crudos y productos.
ROL
Suministrar
Prestar
Asesorar
TIPO DE BIEN
• Bienes Estratégicos
• Bienes Secundarios
• Servicios
• Obras
Excelencia
Bienes
Secundarios:
Suministro
Abastecimiento de Insumos.
• Proveedores de Servicios.
• Proveedores de Obras.
• Proveedores de Consultoría.
• Consultorías Especializadas
Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento
Reglamento de Contrataciones y Adquisiciones de Petroperú
S.A.
Figura P.1.10
P.2 Situación Organizacional
P.2.a Ambiente Competitivo
P.2.a.(1) Respecto a la posición competitiva,
OTL es la segunda refinería más grande del
Perú. Sus productos son de mejor calidad que
la competencia, debido a la calidad del Crudo
ONO. En el 2011, respecto a las ventas, la
participación de OTL en la industria fue de
28,8% y de la Corporación 47%, colocando a
PETROPERÚ S.A. en la primera posición.
El
principal
competidor
clave
es
RELAPASAA. Otros competidores clave se
indican en la Tabla P.2.1.
Tabla P.2.1
P.2.a.(2) Los cambios clave que tienen lugar
y afectan la posición competitiva de OTL
son:
• Legislación nacional vigente sobre la calidad
de los productos a comercializar.
• Volatilidad del precio de crudo y derivados.
• Desarrollo del SIG, del MEG y del Programa
de RSE. Ver Figura P.2.1.
• Alianzas estratégicas con proveedores.
P.2.a.(3) En la Tabla P.2.2 se detallan las
fuentes de información comparativa y
competitiva dentro y fuera de la industria de
OTL. La información de los competidores
respecto a los estudios de benchmarking se
encuentra restringida.
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Tabla P.2.2
concentración de azufre, mediante ductos
del Noroeste.
P.2.c.(1) Los elementos clave del Sistema
de Mejora de Desempeño de OTL se
detallan en la Figura P.2.2.
P.2.b Contexto Estratégico
P.2.b.(1) Los desafíos estratégicos de OTL
son:
• Ofrecer productos limpios (Diesel con
menos de 50 ppm de Azufre) en el plazo
establecido por la legislación peruana
para comercializar combustibles.
• Operar con eficiencia y seguridad la
Refinería Talara modernizada a mediados
del 2016.
• Asegurar
la
transferencia
del
conocimiento por jubilación de personal
en los próximos cinco años.
Las ventajas estratégicas clave de OTL
son:
• Productos de mejor calidad que la
competencia (RELAPASAA).
• Ubicación de la Refinería en Talara para
asegurar suministro de crudo con poca
Figura P.2.2
Figura P.2.1
Página XI
GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES
ACCIDENTE: Suceso eventual e inesperado
que causa lesiones, daños a la salud o muerte
de una o más personas, daños materiales,
ambientales y/o pérdidas de producción.
AD: Alta Dirección.
AFP: Administradora de Fondo de Pensiones.
AFRAMAX: Barco petrolero de capacidad
menor de 120,000 toneladas métricas de peso
muerto (DWT) y con una amplitud por encima
de 32,31 m.
ANA: Autoridad Nacional del Agua.
°API: Medida de densidad que describe cuan
pesado o liviano es el petróleo comparado con
el agua. A mayor grado API se obtiene
productos de mayor valor económico.
API: Autorización para Invertir.
ASTM: American Society for Testing Materials.
Es una organización que estandariza la
definición de materiales y métodos de prueba
en casi todas las industrias.
BGC: Buen Gobierno Corporativo.
BSW: Medida porcentual de los sólidos y agua
en suspensión contenidos en el petróleo.
BTU: Representa la cantidad de energía que
se requiere para elevar en un grado Fahrenheit
la temperatura de una libra de agua en
condiciones atmosféricas normales.
CAP: Cuadro de Asignación de Personal.
CGR: Contraloría General de la Republica.
CHEMCAD: Software de simulación de
procesos.
CORPORACIÓN: Se refiere a Petróleos del
Perú S.A como empresa a nivel nacional,
incluidas todas sus unidades de negocio.
CLIENTES DE LA CORPORACIÓN: Todos los
clientes
del
sector
comercial
(Grifos
independientes o estaciones de servicio de la
PetroRed, mayoristas y minoristas), sector
industrial (Empresas de los diferentes sectores
económicos).
CODEOPE: Comité de Operaciones
CRUDO ONO: Grupo conformado por crudos
de la zona: Talara, BPZ y OLYMPIC.
DCOM: Departamento Comercial
DGH: Dirección General de Hidrocarburos
DGAAE: Dirección General de Asuntos
Ambientales Energéticos
DICAPI: Dirección General de Capitanía de
Puerto.
DOWNSTREAM (Sector Hidrocarburos):
Transporte, refinación y comercialización de
combustibles líquidos
ECA: Estándar de Calidad Ambiental
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EDC: Es la capacidad de destilación
equivalente de la Refinería, que traslada a
capacidad
equivalente
de
crudo
la
correspondiente de cada unidad de la
Refinería.
ERP:
Enterprise
Resource
Planning,
Planificación de recursos empresariales.
Software de información centralizada, orientado
a registrar e integrar la mayoría de los procesos
de negocios.
ETA: Empleado Técnico Administrativo.
Personal que incluye a la Alta Dirección y
Supervisores de OTL.
FCC: Fluid Catalytic Cracking (Craqueo
Catalítico).
FIREWALL: Dispositivos configurados para
permitir, limitar, cifrar y descifrar el tráfico entre
los diferentes ámbitos sobre la base de Normas
FODA:
Fortalezas
/
Oportunidades
/
Debilidades / Amenazas.
GASOHOL: Mezcla de gasolinas con 7.8 % de
volumen de alcohol carburante.
GCOM: Gerencia Comercial.
GERENCIA
DE
OPERACIONES
COMERCIALES: Otra unidad de negocio de la
Corporación
que
tiene
a
su
cargo
exclusivamente la gestión comercial para el
mercado nacional de Petróleos del Perú S.A.
GLP: Gas Licuado de Petróleo. Mezcla de
propano y Butano.
GMP: Graña y Montero Petrolera S.A.
GNC: Gas Natural Comprimido.
GNV: Gas Natural Vehicular.
GPTW: Great Place to Work.
GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE:
Instituto dedicado a elaborar metodologías para
medir y crear ambientes de trabajos
agradables.
INDECI: Instituto Nacional de Defensa Civil.
INDECOPI: Instituto Nacional de Defensa de la
Competencia y de la Protección de la
Propiedad Intelectual
INTRANET: Red de ordenadores privados que
utiliza tecnología Internet para compartir dentro
de una organización parte de sus sistemas de
información y sistemas operacionales.
INCIDENTE: Es el suceso eventual e
inesperado que no ocasiona lesión alguna a los
trabajadores, ni daños a equipos, instalaciones
o al ambiente. Su investigación permitirá
identificar situaciones de riesgos desconocidas
o infravaloradas hasta ese momento e
implantar medidas correctivas para su control.
Página XII
ISO:
International
Organization
for
Standardization.
ISO 14001:2004: Norma que especifica los
requisitos para la implementación de un
sistema de gestión ambiental.
ISO 9001:2008: Norma que especifica los
requisitos para la implementación de un
sistema de gestión de la calidad.
ISO/IEC 17025:2006: Norma que certifica los
requisitos para implementar un Sistema de
Calidad en Laboratorios.
LMP: Límite Máximo Permisible
MEG: Modelo de la Excelencia en Gestión
MEROX:
Oxidación
de
Mercaptanos.
Tratamiento utilizado para retirar componentes
azufrados a la nafta producida en la FCC
MMBD: Millones de barriles por día
MBD: Miles de barriles por día.
MEF: Ministerio de Economía y Finanzas.
MEM: Ministerio de Energía y Minas.
MININTER: Ministerio del Interior.
MINAM: Ministerio del Ambiente.
MMT:
Tricarbonil
Metil
Ciclopentadienil
Manganeso. Es un mejorador de octanaje de la
gasolina.
MOF: Manual de Organización y Funciones
MTC:
Ministerio
de
Transportes
y
Telecomunicaciones.
MTPE: Ministerio de Trabajo y Promoción del
Empleo.
MUELLE DE CARGA LÍQUIDA: Sistema de
recepción y despacho de materia prima y
productos transportados por buques, ubicado
en una península.
NTP: Norma Técnica Peruana
OCI: Órgano de Control Institucional, pertenece
al Sistema de Control Interno.
OE: Objetivo Estratégico.
OEFA:
Organismo
de
Evaluación
y
Fiscalización Ambiental.
OHSAS 18001:2007: Norma que especifica los
requisitos para implementar un sistema de
gestión de seguridad y salud en el trabajo.
ONO: Operaciones Nor Oeste.
ONU: Organización de las Naciones Unidas.
OSINERGMIN: Organismo Supervisor de la
Inversión en Energía y Minería.
OSCE:
Organismo
Supervisor
de
Contrataciones del Estado.
OTL: Operaciones Talara.
PAMF: Programa de Asistencia Médica
Familiar.
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PAAC: Plan Anual de Adquisiciones y
Contrataciones.
PAAS: Programa Anual de Actividades de
Seguridad.
PAC: Plan Anual de Capacitación.
PACI:
Plan
Anual
de
Contrataciones
Internacionales
PAE: Plan de Ayuda Educacional
PANAMAX: Barcos diseñados para ajustarse a
las dimensiones máximas permitidas para el
tránsito por el Canal de Panamá. El tamaño
máximo está determinado por la dimensión de
las cámaras de las esclusas y su calado.
PBIP: Protección de Buques e Instalaciones
Portuarias
PBGC:
Principios
de
Buen
Gobierno
Corporativo
PEID: Plan de Emergencia, Incendio y
Desastres.
PEN: Sistema de clasificación de asfaltos
basado en el ensayo de penetración, el cual
determina la dureza o consistencia relativa del
asfalto, midiendo la distancia que una aguja
normalizada penetra verticalmente a una
muestra en condiciones especificadas de
temperatura, carga y tiempo.
PEST: Estudio de factores externos: políticos,
económicos, sociales y tecnológicos.
PETIC:
Planeamiento
Estratégico
de
Tecnologías de la Información y Comunicación.
PHVA: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.
PI: Plant Information.
PLATTS: Precios estándar o de referencia a
nivel mundial de productos básico para la
manufactura de la industria.
PLES: Plan Estratégico.
PMI: Project Management Institute.
PMRT: Proyecto de Modernización de
Refinería Talara.
PO: Perfil Organizacional.
PRECIOS PLATTS: Precios estándar o de
referencia a nivel mundial de una muy extensa
variedad de productos básicos para la
manufactura de la industria.
PROFIMATICS: Software de simulación de la
Unidad de Craqueo Catalítico Fluidizado.
PRSE: Programa de Responsabilidad Social
Empresarial.
PPM: Partes por millón.
PVT: Planta Ventas Talara.
PVP: Planta Ventas Piura.
RACS: Reporte de Actos y Condiciones
Subestándares.
RELAPASAA: Refinería La Pampilla S.A.A.
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RFTL: Refinería Talara.
RNP: Registro Nacional de Proveedores.
ROA: Ratio utilizado para medir la rentabilidad
sobre activos totales.
RPS: Residual Primario Selva
RPMS: Programa de Refinación Corporativo
Mensual.
RSE: Responsabilidad Social Empresarial
SACP: Solicitud de Acción Correctiva y
Preventiva.
SEACE:
Sistema
Electrónico
de
Contrataciones del Estado
SGA: Sistema de Gestión Ambiental
SGC: Sistema de Gestión de Calidad
SGSST: Sistema de Gestión de Seguridad y
Salud en el Trabajo
SIGMAFINE: Software de reconciliación de
datos a las mediciones de planta, la producción
y al balance en general.
SIG: Sistema Integrado de Gestión formado por
las Normas de Gestión ISO 9001:2008, ISO
14001:2004 y OHSAS 18001:2007.
SNI: Sociedad Nacional de Industrias.
SISTEMA DE DATOS DE PROCESOS:
Plataforma tecnológica en la cual el personal
operativo a través de un HMI ingresa los
valores de las principales variables de
operación de las Unidades de Procesos de
OTL.
SISTEMA DE CONTROL DISTRIBUIDO:
Sistema de Control de la operación de la
Unidad de Destilación Primaria de OTL
SISTEMA J.D. EDWARDS: ERP para la
gestión administrativa.
SITRAREPP: Sindicato de Trabajadores
Refineros de PETROPERÚ.
SMV: Superintendencia de Mercado de
Valores.
SOLOMON
ASSOCIATES:
Compañía
especializada en realizar benchmarking en la
industria del petróleo y petroquímica.
SST: Seguridad y Salud en el Trabajo
STARLIMS: Sistema de Información de
Laboratorios que permite almacenar los
resultados de los múltiples ensayos realizados
en el laboratorio de Refinería Talara.
SUNAT:
Superintendencia
Nacional
de
Administración Tributaria.
SUPERPAVE: Sistema de clasificación de
asfaltos basado en condiciones climáticas y
grados de desempeño. Esta clasificación está
relacionada con la durabilidad del asfalto en la
carretera.
2012
SUTPEDARG:
Sindicato
Único
de
Trabajadores del Petróleo, Derivados y Afines
de la Región Grau
SUTRETPPSA:
Sindicato
Único
de
Trabajadores de Refinería Talara de Petróleos
del Perú S.A.
TMS: Tanks Management System. Sistema
para la administración de inventarios y
transferencias de productos y crudos.
TERMINAL
SUBMARINO
MULTIBOYAS
(TSM): Sistema de recepción y despacho de
materia prima y productos transportados por
buques,
ubicado
mar
adentro
aproximadamente a 1 km de la costa.
UDP: Unidad Destilación Primaria
UDV: Unidad Destilación al Vacío
USIE: Unidad Servicios Industriales y
Especialidades.
UCC: Unidad Craqueo Catalítico.
UOP: Univesal Oil Products.
UPSTREAM
(Sector
Hidrocarburos):
Exploración y Producción.
WBCSD: Consejo Mundial para el Desarrollo
Sostenible.
Página XIV
1. LIDERAZGO
capacitaciones en temas de ética al personal
de OTL.
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
1.1.a Misión, Valores y Visión
1.1.a.(1) El establecimiento de la visión y los
valores es realizado por la Alta Dirección (AD),
a través del PLES de OTL, el cual se revisa
anualmente, de acuerdo a lo descrito en el
Subcriterio 2.1.a.(1).
El despliegue de la visión y valores, a sus
grupos de interés se detalla en la Tabla 1.1.1.
Tabla 1.1.1
Grupos de interés
Mecanismos
Proveedores
Clientes
Reuniones de trabajo
Portal Institucional
Intranet
Charlas de difusión
Socios Claves
Personal Empleado
Técnico Administrativo
2012
Personal Empleado
La AD refleja su compromiso con los
valores de OTL, mediante:
• Cumplimiento del Código de Integridad, del
Reglamento Interno de Trabajo y del BGC.
• Participación en la evaluación del
desempeño organizacional del PLES.
• Fomento de una cultura orientada hacia el
Modelo de Excelencia en la Gestión.
• Participación en acciones en beneficio de
la comunidad.
1.1.a.(2)
La
AD
promueve
un
comportamiento ético y legal mediante la
aplicación y difusión del Código de Integridad,
el cual es desplegado en el proceso de
inducción y capacitación del personal (Ver
Figuras 7.4.7 y 7.4.8). Asimismo, se realizan
El Departamento Legal, con apoyo de la
Unidad Seguridad Industrial y Protección
Ambiental (USPA), informan oportunamente los
cambios en la normatividad legal para su
implementación y cumplimiento en todos los
niveles de la organización.
Cada jefatura es responsable del cumplimiento
de las normas internas y externas dentro del
ámbito de su competencia. Ver Subcriterio
1.2.b.(1).
A fin de promover un ambiente que requiera
un comportamiento ético y legal, la AD y los
trabajadores de la organización se encuentran
sujetos a permanentes auditorías del Órgano
de Control Institucional (OCI), dependiente de
la CGR y de las auditorías externas que se
realiza a solicitud de la Corporación.
Asimismo, como mérito de una conducta ética y
responsable se otorgan los siguientes
reconocimientos:
• Mejor trabajador del año.
• Trabajador destacado en Seguridad, Salud
Ocupacional y Protección ambiental.
• Mejor Proveedor.
• Reconocimiento mensual a la Compañía
Contratista con mejor desempeño en
seguridad, salud en el trabajo y protección
ambiental.
1.1.a.(3) La AD crea una organización
sostenible cumpliendo y mejorando el proceso
de implementación del PLES, el cual se revisa
anualmente y se concreta en objetivos y metas
de seguimiento periódico, lo cual se detalla en
el Subcriterio 2.1.b.(1); y en la Tabla 1.1.2.
Tabla 1.1.2
ASPECTO
MECANISMO DE LOGRO
•
Creando un ámbito para la mejora
de desempeño organizacional, el
cumplimiento de la misión y los
objetivos
estratégicos,
la
innovación, el desempeño del
liderazgo
y
la
flexibilidad
organizacional
Creando una cultura en el personal
que brinda a los clientes una
experiencia
consistentemente
positiva y favorece el compromiso
de ellos
Creando un ámbito para el
aprendizaje organizacional y del
personal
Para la mejora del desempeño organizacional se establecen metas por dependencias alineados a los OE
de la corporación (Ver Subcriterio 2.1.a.(2)). Asimismo, ha implementado un Sistema Integrado de Gestión
(ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001), el cual tiene una Estructura Organizacional, según la Figura 1.1.1.
• Para el cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos, se analizan los avances del PLES en forma
mensual. La AD toma acciones respecto de los objetivos que tienen menor avance.
• Para la innovación, se establecen canales de comunicación abierta, a través del PLAN DE SUGERENCIAS
y del PLAN DE MOTIVACION DEL PERSONAL EN AHORRO DE ENERGIA.
• Con relación al desempeño del liderazgo, la AD promueve el “enpowerment” en todos los Puestos de los
Empleados Técnicos Administrativos (ETA).
• Respecto de la flexibilidad organizacional, la AD al revisar los resultados del PLES, verifica si los procesos
y la estructura orgánica están alineados al cumplimiento de la misión y visión, y de ser necesario gestionan
los cambios respectivos. (Subcriterio 2.1.b.(1)).
• La AD promueve cursos de capacitación: Atención al cliente, Aseguramiento de la Calidad, Control
metrológico, otros.
• OTL tiene implementado y certificado un Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9001:2008) en su Instalación
Portuaria y acreditado un Sistema de Gestión de Calidad en Laboratorio (ISO/IEC 17025:2005).
• OTL tiene implementado un Programa de Pasantías del Personal en las otras Unidades de Negocio de la
Corporación.
A través de la gestión de aprobación de:
• Programa Anual de Capacitación (PAC) 2009-2011 y 2012-2014, que considera dictado de cursos in-house
y en el extranjero,
• Pasantía en otras operaciones.
• Plan de Ayuda Educacional (PAE). (Subcriterio 5.1.b.(2) “Beneficios”).
Página 1
2012
Asimismo, OTL se encuentra en proceso de fortalecer el Modelo de Excelencia en la Gestión, para lo cual ha
incluido en su PLES, al OE 31 y cuenta con una Estructura Organizacional, según la Figura 1.1.2.
ASPECTO
MECANISMO DE LOGRO
Desarrollando y mejorando sus
habilidades de liderazgo personal.
Participando en el aprendizaje
organizacional, en los planes de
sucesión y en el desarrollo de los
futuros líderes de la organización.
•
•
La AD promueve el “enpowerment” en todos los Puestos de los Empleados Técnicos Administrativos
(ETA).
Programa de Desarrollo Personal, que incluye Plan de sucesión, Plan de reemplazo, otros.
La AD establece los lineamientos que permiten contar con personal idóneo en los puestos claves de la
organización, a través de:
• Elaboración de planes de sucesión y/o planes de reemplazo.
• Elaboración de la Organización y Funciones del SIG (Sistema Integrado de Gestión).
Figura 1.1.1
Figura 1.1.2
1.1.b
Comunicación
Organizacional
y
Desempeño
Gerencia y el personal de OTL se detallan en la
Figura 1.1.3.
1.1.b.(1) La AD de OTL se comunica y
compromete con la totalidad del personal al
tener
una
comunicación
fluida.
Los
mecanismos de comunicación entre la
A fin de promover una comunicación franca,
a lo largo de la organización, la AD tiene
establecido los siguientes mecanismos:
• Comunicaciones semanales de la AD.
Página 2
2012
• Reuniones mensuales del PLES.
• Visitas Laborales a diferentes áreas (Ver
Figura 7.4.1).
• Revisión anual del SIG por la AD (Ver
Figura 7.4.2).
• Informe Mensual de Gestión.
• Reuniones del Comité de Calidad.
• Reuniones mensuales de gestión de la
operación.
• Reuniones diarias de la Operación
(CODEOPE).
• Reuniones semanales para elaborar el
Programa de Operaciones.
• Reuniones mensuales del Subcomité de
Seguridad y Salud en el Trabajo.
Figura 1.1.3
Como resultado de estas reuniones se toman
decisiones claves y otros acuerdos orientados
al cumplimiento de los OE, los cuales se
plasman en actas o minutas y se difunden a
través de la Estructura Orgánica de OTL,
delegando responsabilidades mediante las
descripciones de puesto.
La AD asume un rol activo, estableciendo los
siguientes programas de recompensa y
reconocimiento, a fin de reforzar el enfoque
de alto desempeño, y la orientación hacia los
clientes y el negocio.
• Reconocimiento al Trabajador que genera
una idea de mejora a través del Plan de
Sugerencias.
• Reconocimiento al Trabajador del año por
su puntualidad, responsabilidad, trabajo en
equipo.
• Reconocimiento al personal por tiempo de
servicio.
• Reconocimiento mensual a la dependencia
con mejor desempeño en el avance de
actividades de seguridad, salud en el trabajo
y protección ambiental.
• Reconocimientos anuales en materia de
seguridad, salud en el trabajo y protección
ambiental.
• Reconocimiento anual a los proveedores de
bienes y servicios con el mejor desempeño.
• Asimismo,
para
el
año
2012
se
implementarán Reconocimientos Anuales
en materia de ahorro de energía.
1.1.b.(2) La AD crea un enfoque hacia la
acción a través de la implementación de
diferentes Comités, donde se concretan
acciones para el cumplimiento del PLES.
(Figura 1.1.4).
Figura 1.1.4.
OTL identifica las acciones necesarias para
el cumplimiento del PLES 2012-2016, mediante
acuerdos de los comités, los cuales se
implementan con recursos asignados a través
del Presupuesto Operativo y de Inversiones,
formulados anualmente por cada dependencia,
revisados y aprobados por la AD.
La AD a través de la formulación y el
despliegue del PLES 2012 – 2016, incluye en
sus
expectativas
de
desempeño
organizacional la creación y el balance de
valor para las partes interesadas.
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social
OTL en línea con el Objetivo Corporativo y sus
OE N° 28, 29 y 30, se compromete a tener un
comportamiento ético, contribuir al desarrollo y
mejorar la calidad de vida de sus grupos de
interés.
1.2.(a) Gobierno Organizacional
1.2.a.(1)
PETROPERÚ
S.A.
-como
corporación- se rige por los Principios del Buen
Gobierno Corporativo (PBGC), los mismos que
son desplegados a todas las Unidades de
Negocio, incluido OTL.
Página 3
Para asignar la autoridad y responsabilidad de
la aprobación de documentos se trabaja con
una clasificación de 6 niveles, establecidos en
su Cuadro Corporativo de Autoridad y
Responsabilidad. Las facultades delegadas al
personal
administrativo
para
aprobar
documentos, implica asumir la responsabilidad
de lo que se aprueba, lo cual conlleva al
cumplimiento de normas que regulan la cautela
y administración de los bienes y patrimonio del
Estado.
OTL, cuenta con los mecanismos mostrados en
la Tabla 1.2.1.
Tabla 1.2.1
Aspecto Clave
Responsabilidad
por
Acciones de Gerentes
Responsabilidad Fiscal
Transparencia de los
miembros del Directorio
Independencia
en
Auditorías
(Interna
y
Externa)
Protección
de
los
intereses
de
partes
interesadas y accionistas
Mecanismo
- Principio 1 PBGC Política de
Objetivos
- Cuadro
Corporativo
de
Autoridad y Responsabilidad
Cuadro
Corporativo
de
Autoridad y Responsabilidad
OTL no participa del Directorio
de la Corporación; sin embargo,
el Gerente de Operaciones se
rige por el Principio 11 PBGC
Sistema de Control Interno.
Principio 13 PBGC – Política
sobre Auditoría
Principio 9 PBGC
Política de Responsabilidad
Social
1.2.a.(2) La Evaluación de Desempeño de los
integrantes de la AD es realizada por su
superior inmediato y por dos personas de
mayor nivel que el evaluado, que cuenten con
el conocimiento suficiente para opinar sobre el
desempeño del mismo durante el periodo
materia de evaluación. Ver Figura 1.2.1.
Ejecutivo
Responsable de Evaluación
• Directorio (Corporación)
Gerente
Operaciones Talara • Gerente General (Corporación)
Superintendentes
• Gerente Operaciones Talara
• Gerentes de Área (Corporación)
Jefes de
Departamento
• Jefe Inmediato Superior
• Dos personas de mayor nivel que
el evaluado.
Figura 1.2.1
La información de las Evaluaciones de
Desempeño del Gerente de Operaciones,
Superintendentes y Jefes de Departamento,
se utiliza para:
- Fortalecer e incrementar su línea de carrera
en la Corporación.
-
-
2012
Aumentar el nivel de grupo salarial con
ascensos de puesto, según corresponda.
Establecer
bonificaciones
porcentuales
relacionadas al resultado obtenido en su
evaluación.
Determinar el orden de mérito relativo,
establecer el potencial de Progreso, los
Planes de Reemplazo y Sucesión, y el Plan
Anual de Capacitación.
1.2.b Conducta ética y legal
1.2.b.(1) OTL aborda los impactos adversos
en la sociedad de sus productos y
operaciones mediante el cumplimiento de su
Política Integrada de Gestión de Calidad,
Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional.
En tal sentido, OTL cuenta con un Sistema
Integrado de Gestión (ISO 9001:2008, ISO
14001:2004 y OHSAS 18001:2007), que la
anticipa y prepara para enfrentar los riesgos e
impactos significativos que la operación genera
durante sus actividades diarias.
Para el caso de operaciones futuras
(proyectos a mediano y largo plazo), OTL se
anticipa y prepara para enfrentar los riesgos e
impactos adversos significativos que se
generarán a causa de estos proyectos,
mediante la elaboración de Instrumentos de
Gestión de Seguridad (Estudios de Riesgos,
Plan de Contingencias, otros) e Instrumentos
de Gestión Ambiental (Estudio de Impacto
Ambiental, Plan de Manejo Ambiental, otros).
Para lograr el cumplimiento de los
requerimientos legales, OTL cuenta con el
Procedimiento “Identificación, Actualización y
Evaluación del Cumplimiento de Requisitos
Legales y Otros Requisitos”, cuyo objetivo es
identificar y monitorear permanentemente el
cumplimiento de los requisitos legales y otros
requisitos en materia de calidad, ambiente, de
seguridad y salud en el trabajo. Cada
incumplimiento se gestiona mediante la
generación de una Solicitud de Acción
Correctiva / Preventiva (SACP) o la inclusión de
un objetivo en el Programa de Gestión.
Para monitorear el cumplimiento de los
requerimientos legales, OTL tiene indicadores
y metas de cumplimiento clave. (Ver Figuras
7.4.3, 7.4.4, 7.4.5 y 7.4.6).
OTL, a través de su SIG, cuenta con procesos
para identificar, evaluar y controlar los riesgos
asociados
con
sus
productos
y
operaciones. Los indicadores y metas clave
asociados con estos procesos se detallan en
los Subcriterios 1.2.c.(2); 3.1.b. y 5.1.b.(1).
Página 4
1.2.b.(2) La Conducta Ética se promueve y
asegura mediante la difusión y aplicación del
Código de Integridad, documento en donde se
establecen parámetros de conducta ética para
el desarrollo de sus funciones.
OTL a través del Principio N° 10 del BGC,
permite y monitorea el comportamiento ético
en su estructura de gobierno.
OTL para controlar y responder a violaciones
del comportamiento ético, cuenta con un
Comité Local de Sanciones, conformado por el
Gerente,
Superintendentes
y
Jefe
Departamento Legal, quienes aplican el
Reglamento Interno de Trabajo.
1.2.c Responsabilidad Social y apoyo a las
comunidades clave
1.2.c.(1) OTL cuenta con una Política de
Responsabilidad Social Corporativa, la cual
considera al bienestar y a los beneficios
sociales como parte de la estrategia y de la
operación diaria. Para su implementación, la
AD gestiona los recursos necesarios, siendo el
Departamento Recursos Humanos, a través de
su área Bienestar Social, el responsable de su
implementación.
Los beneficios que se otorgan al personal y al
bienestar del trabajador y sus familiares, se
detallan en el Subcriterio 5.1.b.(2).
OTL contribuye al bienestar de los sistemas
ambiental, social y económico, según la
Tabla 1.2.2.
Tabla 1.2.2
Sistemas
Programas
Ejecutados
desde
Ambiental
• Programa de
Gestión
Ambiental
(1995).
Figura 1.2.3.
• Programa de
RSE (2007).
•
•
•
•
Social
• Programa de
RSE (2007).
• Comunidad
• Instituciones
Educativas
• Autoridades
Económico
• Programa de
Gestión
Ambiental
(1995).
• Sistema
Integrado de
Gestión
(2005).
• Programa de
RSE (2007).
•
•
•
•
Grupo de Interés
impactado
Trabajadores
Comunidad
Gremio Pescadores
Autoridades
Comunidad
Autoridades
Proveedores
Clientes
OTL como parte de su Sistema de Trabajo
(Figura 6.1.1), implementa su Programa de
Gestión Ambiental (Figura 1.2.3), a fin de
2012
controlar aquellos aspectos ambientales,
generados a causa del desarrollo de sus
actividades,
que
contiene
diferentes
programas.
El Programa de Monitoreo Ambiental de OTL
tiene como propósito verificar el grado de
cumplimiento de los estándares ambientales
aplicables: LMP y ECA para aire y agua.
Algunos resultados se indican en las Figuras
7.4.18, 7.4.19, 7.4.20, 7.4.26, 7.4.27, 7.4.28 y
7.4.29.
En base a los resultados del monitoreo
ambiental, ha
detectado que
algunos
parámetros (DBO, fenoles, SO2 y material
particulado), a fin de dar cumplimiento a
nuevas exigencias legales, OTL ha elaborado
sus Programas de Adecuación para el
Cumplimiento de los LMP establecidos en el
D.S. N° 037-2008-PCM y en el D.S. N° 0142010-MINAM, los cuales fueron presentados
oportunamente a la autoridad competente
(DGAAE del MEM); el mismo que se encuentra
en proceso de implementación.
Respecto del Programa de Gestión de
Residuos Sólidos generados en OTL, los
trabajadores realizan la segregación en fuente,
en base a un Código de Colores. Los residuos
sólidos no peligrosos son dispuestos por la
Municipalidad Provincial de Talara y los
peligrosos
(tierra
contaminada
con
hidrocarburos, borra de ácido nafténico, borra
de soda caustica, borra de asfaltos, otros) son
dispuestos en el Relleno de Seguridad “Milla
Seis” (Figura 7.4.23).
Asimismo, OTL gestiona la Bolsa de
Residuos, la cual evita destinar catalizador
gastado al Relleno de Seguridad, el cual es
entregado al proveedor, quien lo proporciona a
una empresa cementera como materia prima.
El impacto ambiental de esta buena práctica se
observa en la Figura 7.4.24.
Adicionalmente,
considerando
que
las
actividades pasadas de OTL generaron
impactos que repercuten en la actualidad, se
implementó el Programa de Remediación
Ambiental (PRA), que incluye: la recuperación
de aceite de la napa freática (Figura 7.4.25), la
remediación de suelos y el abandono de
instalaciones.
OTL, en línea con su Política Integrada de
Gestión de la Calidad, Ambiente, Seguridad y
Salud en el Trabajo, cuenta con un Sistema de
Gestión Ambiental certificado desde el año
2005 (Figura P.2.1), lo cual le permite mejorar
continuamente su desempeño ambiental.
Página 5
2012
Asimismo, OTL en línea con la Política de
Responsabilidad Social Corporativa, está
comprometida con una gestión empresarial que
sitúa a la Responsabilidad Social en el mismo
rango
que
los
aspectos
económicos,
ambientales y de calidad en cumplimiento con
Leyes, Reglamentaciones Gubernamentales,
Código de Buen Gobierno y de Integridad
Empresarial.
1.2.c.(2) OTL, en línea con su Política de
Responsabilidad Social Corporativa, su PLES
2012–2016, su PRSE y recursos económicos
asignados en su presupuesto operativo (Ver
Figuras 7.4.9 y 7.4.10) respalda y fortalece a
su comunidad clave, para lo cual viene
desarrollando programas en beneficio de la
comunidad de Talara, en diferentes ejes de
acción: educación, salud, desarrollo socio
económico, protección ambiental, otros. Ver
Tabla 1.2.3.
La Comunidad Clave de OTL es Pariñas,
distrito en el que desarrolla sus operaciones, el
mismo que está ubicado en la Provincia de
Talara, Departamento de Piura. Los grupos de
interés de la comunidad clave han sido
definidos en base a un estudio de mapeo de
actores, realizado por Social Capital Group en
el año 2009, considerando el impacto social,
económico y ambiental sobre cada grupo en
mención, derivado de las actividades propias
de la Operación. Ver Figura 1.2.2.
A través, de un estudio socio económico,
realizado por Social Capital Group en el año
2009, se han identificado las áreas de interés
(Ejes de acción) para el diseño de los
Programas de Responsabilidad Social; las que
están alineadas con los Principios del Pacto
Mundial de Naciones Unidas, los Principios de
Ecuador, la Declaración Universal de los
Derechos Humanos, y apoyan proyectos que
coadyuvan a que el Estado cumpla con los
Objetivos
de
Desarrollo
del
Milenio
establecidos por la ONU.
Trabajadores - Sindicatos
Comunidad y Juntas Vecinales
Iglesia
Clientes
Gremio Pescadores
Artesanales
Grupos
de Interés
Instituciones Educativas –
UGEL Talara
Autoridades
MPT / Otras
Medios de Comunicación
SENATI
Contratistas y Proveedores
Figura 1.2.2
OTL, diseña y organiza su sistema de
trabajo, incluyendo las áreas relacionadas a
sus
competencias
esenciales.
Ver
Subcriterio 6.1.a.(1), lo cual permite la
participación activa del personal en el
desarrollo del Programa de Responsabilidad
Social.
La AD de OTL, contribuye de forma activa al
progreso de su comunidad clave de la siguiente
manera:
• Gestiona los recursos requeridos para
implementar el PRSE. Ver Tabla 1.2.3
• Acoge como parte integral de su estrategia
de negocios la Responsabilidad Social,
como un compromiso voluntario asociado a
la
búsqueda
de
buenas
prácticas
empresariales,
la
promoción
del
comportamiento ético, el respeto al
ambiente, a los derechos básicos de las
personas, las buenas relaciones y la mejora
de la calidad de vida de sus grupos de
interés internos y externos.
• Desarrolla inversiones sociales sostenibles,
detalladas en la Tabla 1.2.3, basadas en la
participación de los grupos de interés en
proyectos destinados a mejorar el nivel de
vida de la población que forma parte de su
comunidad clave, de forma individual o en
alianza con organizaciones estatales o
privadas.
• Brinda facilidades al personal voluntario
que contribuye al desarrollo del PRSE, en
beneficio de la comunidad de Talara.
• Los
resultados
del
Programa
de
Responsabilidad Social se muestran en el
Criterio
7:
Resultados,
Subcriterio.
7.4.a.(5).
Resultados
de
Liderazgo,
Gobierno
de
la
Organización
y
Responsabilidad Social.
Página 6
2012
Figura 1.2.3
Tabla 1.2.3
Página 7
2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
2012
Los participantes claves de este proceso
se indican en la Figura 2.1.1.
2.1 Desarrollo de Estrategias
2.1.a.(1) La preparación del PLES 2012 2016 se llevó a cabo de acuerdo al
proceso que se muestra en la Figura 2.1.1.
Las incertidumbres del entorno se
identifican mediante el análisis de los
factores externos y su impacto en los
resultados. Estas incertidumbres son
genéricas y conocidas a nivel internacional
en el sector de refinación de petróleo.
En diciembre de 2011 se aprobó el PLES
2012 - 2016 de OTL y en febrero de 2012 se
inició un programa de charlas de difusión a
todo el personal.
Las incertidumbres que tienen relación con
emergencias a las cuales está expuesta OTL
se indican en el Subcriterio 6.1.c.(1) y en el
Subcriterio 4.2.b.(2).
Referente a los pasos clave del proceso, se
identifican en la Figura 2.1.1 con un color
diferente y se detallan a continuación:
• La decisión de elaborar el PLES y la
definición de la Misión y Visión,
demuestran el liderazgo y compromiso de
la AD con el proceso.
• El análisis interno es básico para
establecer fortalezas y capacidades
esenciales.
• El análisis externo es esencial para una
estrategia de afuera hacia adentro y es
clave para identificar las brechas respecto
a los competidores.
• Definir la estrategia y objetivos, es
fundamental para establecer el rumbo y
alinear los planes de las dependencias de
OTL.
Las competencias esenciales, detalladas
en el PO, se han identificado verificando que
cumplan con las siguientes condiciones:
• Valor percibido por los clientes.
• Diferenciación de los competidores.
• Extensibilidad.
2.1.a
Proceso
Estrategias
de
Desarrollo
de
Los desafíos, detallados en el PO se han
identificado considerando el impacto de la
participación de OTL en el mercado de
combustibles del país.
Las ventajas estratégicas, detalladas en el
PO, se determinan mediante el análisis de
los factores externos y de las estrategias
adecuadas para mejorar la competitividad en
el mercado.
Figura 2.1.1
El horizonte para el planeamiento a largo
plazo es de cinco (5) años, en línea con las
exigencias establecidas por el Ministerio de
Energía y Minas (MEM) de presentar planes
quinquenales, los cuales son actualizados
anualmente.
Página 8
El horizonte para el planeamiento a corto
plazo es de un (1) año tanto en OTL como en
la Corporación, de acuerdo al periodo anual de
control presupuestal de las empresas públicas.
El proceso del PLES, en el horizonte de
corto plazo se aborda mediante la
preparación de un plan anual, con programas y
metas anuales, cronogramas de ejecución
mensuales para los OE.
Para las iniciativas (proyectos, programas y
actividades) se preparan planes de acción. Los
recursos se incluyen en el Presupuesto
Operativo o de Inversión, según corresponda.
Para el control y seguimiento se tienen reportes
mensuales de avance.
En el horizonte a largo plazo para OE que
requieren inversiones, es básico gestionar la
aprobación de un API.
2.1.a.(2) OTL asegura que el PLES aborda
los aspectos claves, recolecta y analiza
datos y la información relevante de estos
de acuerdo a lo descrito en la Tabla 2.1.1.
2.1.b Objetivos Estratégicos
2.1.b.(1) El PLES contiene 31 objetivos
clasificados por horizonte temporal: largo y
corto plazo, de los cuales 18 son
considerados objetivos estratégicos clave
para OTL, y 1 es considerado objetivo
estratégico clave corporativo (PMRT).
Los OE clave de OTL están comprendidos en
la Tabla 2.1.2, en el que también se detalla el
cronograma para alcanzarlos y las metas
más importantes para el periodo 2012-2016.
2.1.b.(2) Los objetivos estratégicos de OTL
alcanzan los aspectos descritos en la Tabla
2.1.3.
2.2 Implementación de la Estrategia
2.2.a Desarrollo y Despliegue de los Planes
de Acción
2.2.a.(1) La metodología de desarrollo de
planes de acción, parte de la remisión de los
OE a las dependencias de OTL relacionadas,
para que establezcan los planes de acción a fin
de asegurar su cumplimiento.
Los planes de acción clave de corto y largo
plazo son los proyectos, programas o acciones
relacionados a los OE de OTL que se detallan
en la Tabla 2.1.2.
Los cambios planeados clave en los
productos, clientes, mercados se describen
en la Tabla 2.2.1.
2012
2.2.a.(2) Para alcanzar los objetivos
estratégicos clave, OTL realiza el despliegue
de los planes de acción con programas o
tareas en todos los niveles de la
organización, incluyendo jefes de unidad y/o
líderes de área, mediante:
• Difusión del PLES y los planes de acción
• Preparación de planes de acción con
objetivos, metas, plazo de ejecución,
presupuesto y responsable.
La sostenibilidad de los resultados clave de
los planes de acción se asegura mediante
su incorporación en el PLES, en el
Presupuesto de Inversiones y en el
Presupuesto Operativo, así como en las
funciones regulares de la dependencia
responsable.
Los resultados de la implementación de la
estrategia se muestran en el Subcriterio 7.1.c.
2.2.a.(3) Los recursos financieros adecuados
para cumplir con los planes de acción se
aseguran con la aprobación del presupuesto
anual por parte del Directorio, el cual
comprende el Presupuesto Operativo y el
Presupuesto de Inversiones (Ver Figura 7.1.18
y 7.1.19).
La asignación de recursos para el
cumplimiento de los planes de acción se
gestiona mediante la solicitud y/o informe de
justificación o sustentación por parte del
responsable del plan de acción y el aval de su
jefe
inmediato.
La
dependencia
correspondiente gestiona la asignación de
recursos y su inclusión en el presupuesto
anual, de ser necesario.
En caso de gastos operativos, los jefes de la
dependencia involucrada deben incluir en la
propuesta de Presupuesto Anual Operativo los
recursos necesarios, para la aprobación
correspondiente.
Si es una inversión, se prepara un perfil y se
gestiona la apertura del API que será incluido
en el Presupuesto Anual de Inversiones de la
Corporación y de OTL.
Los riesgos financieros asociados a los planes
de acción relacionados a Presupuestos de
Inversiones, se gestionan haciendo un estudio
de la viabilidad financiera previo a la
aprobación del Presupuesto. Los riesgos
financieros son gestionados corporativamente.
En OTL se gestionan los riesgos operativos,
conforme los elementos mostrado en la Figura
2.2.1.
Página 9
2012
Tabla 2.1.2
OBJETIVOS ESTRATEGICOS CLAVE
META
Objetivo Estratégico Corporativo relacionado a OTL
PLES 2011-2025 de PETROPERU
Proyecto Modernización de Refinería Talara (PMRT)
INDICADOR
Año
2012
Año
2013
Año
2014
Año
2015
Año
2016
Avance (%)
44.0
60.0
79.9
99.7
100.0
Año
2012
Año
2013
Año
2014
Año
2015
Año
2016
0.2
5
40
75
100
-
PLANES DE ACCIÓN (Programas/Proyectos)
Gestión de FEED-EPC.
Gestión de PMC.
META
Nº
Objetivo
8
Objetivos Estratégicos a Largo Plazo
PLES 2012 - 2016 de OTL
INDICADOR
Modernizar las Plantas de Ventas de Talara y Piura
Avance
Económico (%)
Proyecto "Mejoras en Planta de Ventas Talara y Piura"
9
Reemplazo de Líneas Submarinas
Avance
Económico (%)
14
100
11
Incrementar Capacidad de Almacenaje de Crudos en Refinería
Talara
Avance
Económico (%)
10
100
12
Incrementar Capacidad de Almacenaje de Crudos en Patio de
Tanques Tablazo
Avance
Económico (%)
1
31
100
13
Incrementar Capacidad de Almacenaje de Productos (Diesel /
Nafta) en Refíneria Talara
Avance
Económico (%)
7
100
-
14
Incrementar Capacidad de Almacenaje de Productos (Turbo AAvance
1 / Biodiesel) en Refíneria Talara
Económico (%)
15
72
100
-
-
Proyecto "Construción y Montaje de 03 tanques de 120 MB"
15
Incrementar Capacidad de Almacenaje de GLP en
Operaciones Talara
Avance
Económico (%)
31
100
100
-
-
Proyecto "Construcción y Montaje de 03 tanques esféricos de
20MB"
31
Implementar Modelo de Excelencia en la Gestión
Avance (%)
40
70
100
Año
2012
Año
2013
Año
2014
Año
2015
Año
2016
25
25
25
25
25
Programa de Suministro oportuno de RPS
-
-
Proyecto "Reemplazo de Líneas Submarinas"
-
-
Proyecto "Construción y Montaje de 01 tanque de 380 MB"
-
-
Proyecto "Construción y Montaje de 01 tanque de 380 y 02
tanques de 163 MB"
Proyecto "Construción y Montaje de 04 tanques de 163 MB"
Programa de Implementación de "Modelo de Excelencia en la
Operaciones Talara"
META
Nº
Objetivo
Objetivos Estratégicos a Corto Plazo
PLES 2012 - 2016 de OTL
Craqueo de Cargas Pesadas
2
INDICADOR
Inclusión RPS a
la UCC (% )
Rendimiento
respecto a
Carga UDP (%)
48
48
48
48
48
- Obtener Solvente 3 a partir de Nafta Pesada
- Implementar Sistema de Transferencia de GAV
- Despachar Diesel B5 con un rango de 355-360 ºC al 90%
recuperado
- Preparar Gasolina 95 con Nafta de Mediana Severidad
- Formular Petróleos Industriales con DPM de bajo punto final de
ebullición, bajo a 240 ºC
- Programa de Reentubado de la zona conectiva y reemplazo del
Economizador del Caldero CO.
- Programa de Incremento de recuperación de Condensados.
- Programa de Mantenimiento y reemplazo de trampas de vapor.
3
Optimizar rendimientos de Destilados en las unidades
5
Optimizar el uso de energía
Índice de
Intesidad
Energética
(Îndice)
107.05
106.78
106.51
106.25
105.98
6
Optimizar disponibilidad de Planta
Factor de
Servicio ( %)
98
98
98
98
98
17
Proponer modificaciones que flexibilicen el reglamento de
adquisiciones y contrataciones
Avance (%)
100
-
-
-
-
21
Cubrir plazas y reestructurar organización
Avance (%)
100
100
100
100
100
Programa de Gestión de cobertura de vacantes CAP.
22
Desarrollar plan de sucesión
Avance (%)
100
100
100
100
100
Programa de Desarrollo y Ejecución de Plan de Sucesión
Fortalecer relaciones con los grupos de interés y desarrollar
iniciativas acciones de Responsabilidad Social
Avance (%)
100
100
100
100
100
Programa de Responsabilidad Social Empresarial
Monitorear cumplimiento de principios de Buen Gobierno
Corporativo en el ámbito de competencia
Avance (%)
100
100
100
100
100
Plan de Monitoreo de los Principios de Buen Gobierno Corporativo
en Operaciones Talara.
28, 29
30
- Plan de Mantenimiento Preventivo Menor.
- Plan Maestro de Mantenimiento de Plantas y Tanques.
- Plan de Mantenimiento Predictivo.
Programa propuesto sobre modificaciones del Reglamento de
Adquisiciones y Contrataciones
Tabla 2.2.1
CAMBIOS PLANEADOS CLAVE
PRODUCTOS
CLIENTE
MERCADO
CAMBIOS CLAVE
•
CAMBIOS EN LA FORMA DE OPERAR
Reducir el contenido de azufre y otros contaminantes, para
cumplir con la legislación vigente
Manufacturar productos de mayor valor a partir de los de menor
valor, mediante procesos de conversión profunda.
Ofrecer productos destilados con menor contenido de azufre y
mayor octanaje.
•
Proyecto de Modernización de Refinería Talara
•
Mejorar la satisfacción de los clientes de la Corporación.
•
•
•
Modernización de Plantas de Abastecimiento.
Reemplazo de Líneas Submarinas.
Incremento de Capacidad de Almacenamiento de Crudos y Productos.
•
Captar nuevos clientes, para la Corporación, en otros
segmentos del mercado.
Compensar el retiro de clientes, de la Corporación, que
pasaron a utilizar Gas Natural.
• Proyecto de Modernización de Refinería Talara.
• Modernización de Plantas de Abastecimiento.
•
•
•
2.2.a.(4) Planes para los RRHH
Los planes clave de personal, como parte de
los Planes de Acción para el logro de los OE
de corto y largo plazo, están enfocados en la
necesidad de capacitar al personal, contratar
personal adicional y procurar la satisfacción del
recurso humano dentro del ámbito laboral.
Estos planes toman en cuenta los cambios
potenciales en las necesidades de aptitud,
mediante la capacitación especializada y el
entrenamiento (en otras locaciones o el
extranjero). En el Plan de Capacitación
2012/2014 se han incorporado diversos cursos
Página 10
2012
técnicos especializados relacionados con los
Objetivos Específicos.
Para el PMRT, que es un OE corporativo,
además de las necesidades de aptitud, se
considera la cantidad de personal requerido
mediante la contratación directa estimada de
239 personas.
OTL gestiona un adecuado clima laboral
mediante el Programa de Mejoramiento del
Clima Laboral (Subcriterio 5.2.b.(1)).
2.2.a.(5) Los indicadores o mediciones de
desempeño clave para el seguimiento del
cumplimiento y efectividad de los planes de
acción son específicos para cada OE. Ver
Tabla N° 2.1.2.
Tabla 2.1.1
ASPECTO
CLAVE
Fortalezas,
debilidades,
oportunidades y
amenazas.
Indicios
tempranos de
cambios
importantes en
tecnología,
mercados,
productos
Sostenibilidad de
la Organización
Capacidad de OTL
para la ejecución
del Plan
Estratégico
¿COMO SE ASEGURA QUE EL PLES ABORDA LOS ASPECTOS
CLAVES?
¿COMO RECOLECTAN Y ANALIZAN LOS DATOS?
ETAPA DEL PLAN ESTRATÉGICO
Mediante el empleo de la herramienta análisis FODA durante el
proceso.
La data de fortalezas y debilidades se recolecta de los
Informe Mensuales y la información relevante se incorpora
como sustento. En cuanto a oportunidades y amenazas,
la data se recolecta de fuera de OTL o la Corporación, de
la legislación, estudios de Benchmarking o información de
los competidores.
-Análisis Interno y Externo (Grafico
2.1).
Esta información es recolectada por Control de Gestión, y
es en base a esta que el Equipo de Trabajo, liderado por
el Gerente de OTL, realiza reuniones para analizar esta
data y la información relevante para decidir estrategias a
incluir en el PLES.
2.1).
-Estrategia
(Lineamientos
Estratégicos) (Grafico 2.1).
Mediante la revisión de información del mercado internacional de
hidrocarburos (Platt’s) y de los estudios de Benchmarking de
refinerías de petróleo.
Respecto de los cambios en tecnología, OTL a partir de sus
dependencias técnicas monitorean estos cambios mediante la
revisión de revistas técnicas de vanguardia. (Subcriterios 6.1.a.(2) y
6.2.c.(1)).
Asimismo, se cuenta con información de los proveedores de bienes
y servicios y la participación en foros o congresos especializados
Mediante la revisión de información relacionada con las tendencias
internacionales del mercado de hidrocarburos, a partir de los
estudios internacionales de Benchmarking de las refinerías de
petróleo
Mediante el Informe Situacional de OTL, donde se detallan el
diagnóstico respecto de las limitaciones y problemas (recursos
humanos, recursos financieros, otros).
El monitoreo y/o seguimiento del cumplimiento
se hace mensualmente y se consolida en el
reporte trimestral para la Gerencia de la
Operación, en el cual se muestra el avance real
vs el avance programado y una justificación por
las desviaciones.
Para
asegurar
el
alineamiento
organizacional se realiza una verificación de la
consistencia entre los sistemas de medición de
los planes de acción de la dependencia base
con el PLES de OTL.
Esta información es recolectada por Control de Gestión y
ratifica que el mercado exige productos limpios y que la
alternativa es la instalación de unidades de tratamiento
para eliminar contaminantes, principalmente el azufre.
En base a esta información se ha determinado que esta
tendencia se cubre con la ejecución del PMRT, el cual
está dentro del PLES Corporativo y debe completarse para
el año 2016.
Esta información se recolectó en una reunión con las
dependencias de OTL, mediante la técnica de lluvia de
ideas; en base a esta información se elaboró un borrador,
el cual fue mejorado en reuniones posteriores con la
participación de la AD. Esta información mejorada es
elemento de entrada para elaborar el PLES.
2.1).
2.1)
-Estrategia
(Lineamientos
Estratégicos)
(Grafico
2.2)
-Objetivos Estratégicos (Grafico 2.2)
-Implementación
del
Plan
Estratégico (Gráfico 2.2)
2.2.b Proyección de Desempeño
2.2.b.(1) Las proyecciones de desempeño para
el horizonte a largo plazo (2016) del PMRT,
considerando la canasta de productos para el
mercado nacional, se estima que el porcentaje
de productos residuales baje de 20% a 9.6%.
Por otro lado, la producción de Diesel se
incrementa de 38.9% a 48.4%, acorde con la
demanda futura de este combustible. (Figura
2.2.2).
El sistema de medición cubre todas las
áreas de despliegue estableciendo metas e
indicadores para cada una de las dependencias
involucradas con los planes de acción de
acuerdo a lo descrito en la Tablas 2.1.2. y
4.1.1.
2.2.a.(6) Los planes de acción modificados se
establecen mediante la revisión anual del PLES
o cuando las circunstancias lo ameriten.
Respecto de su implementación, se inicia con
la difusión inmediata a fin de hacer los ajustes
necesarios. El monitoreo y seguimiento a
través de los niveles jerárquicos permite
asegurar su ejecución oportuna.
Figura 2.2.2
Página 11
2012
Las proyecciones de desempeño para el
horizonte a corto plazo del reemplazo de las
líneas submarinas (2013) se indican en la
Tabla 2.2.2.
Tabla 2.2.2
OTL emplea estudios de benchmarking de
refinerías de petróleo para comparar su
desempeño
clave
con
el
de
sus
competidores
u
organizaciones
comparables.
Tabla 2.2.3
Parámetros
Actualmente
Al término
del proyecto
Régimen de
carga/descarga
(B/Hora)
7500 - 8500
25000 28000
Capacidad/tonelaje de
buques a atender
(MTM)
45
150
Calado de buques
(metros)
10,4
Reducción en estadía
de buques en puerto
(%)
100%
Ítem
Ahora
(MB)
Al termino
de
proyectos
(MB)
Incremento
(MB)
Incremento
Porcentual
(%)
En Crudos
1126
1506
380
34%
En
Productos
2705
3717
1012
37%
23
20%
Las proyecciones de desempeño para el
horizonte a largo plazo respecto al incremento
en capacidad de almacenaje de crudos y
productos son el aumento estimado en
capacidad de almacenamiento de crudos en
34% y de productos en 37%. Ver Tabla 2.2.3.
La principal brecha en el desempeño de OTL,
respecto a refinerías internacionales, es que no
produce productos con bajo contenido de
azufre (máximo 50 ppm). OTL reducirá esta
brecha con la ejecución del PMRT. Este
proyecto comprende la construcción de plantas
de tratamiento de gasolinas y de diesel para
eliminación del azufre y otros contaminantes.
La finalización de la ejecución del PMRT y la
puesta en marcha de la Refinería modernizada
está programada para mediados del año 2016.
Gestión del riesgo en Operaciones Talara
Integridad de las
operaciones
Materialización de las
operaciones
Gestión de la capacidad
Gobierno de OTL
Gestión del suministro de petróleo
Gestión de suministro de SS.II.*
Gestión de los proveedores
Gestión de los recursos humanos
Controles de las
operaciones
Gestión del riesgo de los proyectos
Gestión de las crisis
Figura 2.2.1
Página 12
2012
Tabla 2.1.3
N°
1
Aspectos
Desafíos
PMRT
Incremento de
capacidad de
almacenaje*
Permitirá obtener Diesel y Gasolinas
con menos de 50 ppm de azufre.
Flexibizará
la
recepción
/
embarque de lotes
de mayor tamaño de
crudos/productos.
Ayudará a construir nuevas ventajas
competitivas, en productos y a través
de la formación de personal
profesional, técnico y operativo en los
nuevos procesos de refinación.
Es básico para elaborar nuevos
productos limpios, no contaminantes.
Su desarrollo e implementación utiliza
la experiencia profesional técnica y
operativa (eficiencia operacional).
2
Ventajas
competitivas
3
Oportunidades para
innovación
4
Competencias
esenciales actuales
5
Nuevas
competencias
esenciales
Este objetivo ayuda a desarrollar
nuevas competencias.
6
Equilibrar
oportunidades y
desafíos de corto y
largo plazo
El
PMRT
aprovecha
las
oportunidades de la organización
para afrontar los desafíos, en el corto
y largo plazo.
7
Necesidades de
partes interesadas
El PMRT atiende las necesidades de
comercializar productos limpios, de
mejor calidad y de mayor valor
comercial; control riguroso en las
emisiones o efluentes, el interés del
propietario
o
inversionistas,
mejorando la rentabilidad del negocio
y de los proveedores/contratistas
para suministrar bienes y servicios de
la comunidad de Talara.
8
Capacidad de
adaptación a
cambios en el
mercado
Permitirá que OTL y PETROPERÚ
S.A. estén en mejores condiciones
para adaptarse a los cambios futuros
en el mercado, en particular en la
calidad y variedad de los productos.
Nota:
Reemplazo de
Líneas Submarinas
Modernización
Plantas de
Ventas
Permitirá mantener
el posicionamiento
en el mercado del
Norte.
Ayudará a aumentar la
velocidad de atención a
los clientes directos de
OTL, en particular por
vía marítima.
Mejorar
la
satisfacción de los
clientes directos,
por vía terrestre.
Permitirá
reducir
costos y aprovechar
oportunidades
del
mercado
para
aumentar
la
rentabilidad
del
negocio.
Dará flexibilidad para
atención
a
necesidades de los
proveedores
de
crudo Noroeste y de
los clientes directos.
Mejorará en atención a
clientes directos, por
vía marítima.
Dar mejor atención
a
los
clientes,
evitando demoras
y reclamos.
Mejorará en atención a
clientes directos, por
vía marítima.
Proporciona más
flexibilidad
para
adaptación
a
cambios
futuros,
en los clientes del
Norte.
* Agrupa todos los objetivos o proyectos para aumentar capacidad de almacenaje, tanto en crudos como en
productos.
Página 13
2012
Tabla 3.1.1
3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE
3.1 Voz del Cliente
3.1.a Escucha de los Clientes
3.1.a.(1) OTL escucha a sus clientes a través
de los mecanismos de la Figura 3.1.1; los
cuales están alineados al PLES 2012-2016 y a
la Política Integrada de Gestión de Calidad,
Ambiente, Seguridad y Salud en el Trabajo.
Los métodos de escucha están adecuados a
los requerimientos y necesidades de los
diferentes clientes, según la Figura P.1.1.9. Las
encuestas de satisfacción de clientes, se
encuentran segmentadas para cada tipo de
cliente.
Según lo declarado en el Subcriterio P.1.b.(2),
el ciclo de vida de los clientes no aplica, por
tratarse de clientes internos de OTL. Sin
embargo, la Corporación cuenta con un ciclo de
atención al cliente detallado en el Subcriterio
3.1.b.(1).
Cliente de
Operaciones
Talara
Cliente Final de la
Corporación
Vía Marítima
Terminales en el país
Terminales en el
extranjero
Industrias
Vía Terrestre
Terminales en el país
Industrias
Comercializador
Mayorista
Estaciones de
Servicio PETRORED
Estaciones de
Servicio
Independientes
Gaseros
Mecanismos de
escucha de
Operaciones
Comerciales
Licitaciones
nacionales e
internacionales
Visita periódicas a
establecimiento de
clientes.
Licitaciones
nacionales e
internacionales
Ofrecimiento de visita
de clientes a
instalaciones de
PETROPERU
Apoyo de Operaciones
Talara a Operaciones
Comerciales
Evaluación de factibilidad de
preparación de producto
especial para clientes
finales.
Análisis de alternativas de
carga de hidrocarburos a
buques para clientes
industriales.
Acompañamiento en visitas a
los locales de clientes finales.
Atención de visita de los
clientes finales potenciales a
Operaciones Talara.
Análisis de laboratorio.
3.1.b Determinación de la satisfacción y
compromiso del cliente
3.1.b.(1) OTL determina la satisfacción y
compromiso de sus clientes mediante
encuestas de satisfacción de carácter
periódico, de acuerdo al Procedimiento
“Servicio al Cliente”. Ver Figura 3.1.2.
Figura 3.1.2
Figura 3.1.1
OTL cuenta con el Procedimiento “Atención
de Quejas del Cliente”, el cual permite realizar
un seguimiento a los clientes sobre su
satisfacción, en cuanto a la calidad de los
productos, el servicio y las transacciones
para el despacho o recepción de hidrocarburos
por vía marítima y terrestre. Los mecanismos
de escucha mencionados en el Subcriterio
3.1.a.(1), refuerzan la retroalimentación en
forma inmediata y procesable.
3.1.a.(2) Según lo establecido en el
Subcriterio P.1.b.(2), OTL brinda servicio a
clientes internos. Por tanto, la función de
escuchar a clientes antiguos, potenciales y
de los competidores no aplica al modelo de
OTL. Esta función es exclusiva de otra unidad
de negocio de la Corporación, OTL se esfuerza
para apoyar sus mecanismos de escucha. Ver
Tabla 3.1.1.
Las encuestas para clientes vía marítima se
realizan desde el año 2008, debido a que por
este medio se suministra el 79% del volumen
producido de OTL. Como parte del aprendizaje
organizacional, a partir del año 2012, OTL ha
implementado las encuestas de satisfacción a
los clientes por vía terrestre.
Las encuestas difieren entre los grupos de
clientes porque se encuentran elaboradas en
base a sus requerimientos y necesidades, es
decir, se encuentran adecuadas para cada tipo
de cliente (Ver Figuras 7.2.1, 7.2.2, 7.2.3 y
Tablas 7.2.1, 7.2.2 y 7.2.3).
Las
encuestas
permiten
capturar
información en las cuatro etapas de atención
al cliente. (Ver Figura 3.1.3).
3.1.b.(2) Debido a que OTL brinda servicio a
clientes internos, es decir a otras Unidades de
Negocio de la Corporación, la información
sobre la satisfacción de clientes respecto de
la competencia por vía marítima no se puede
medir.
Página 14
2012
atender los requerimientos de sus clientes.
Para ello, prepara el Programa de
Refinación (RPMS), con ayuda de la
Corporación. Ver Figura 3.2.2.
Figura 3.1.3
Para los clientes atendidos por vía Terrestre
(transportistas)
se
utilizan
mecanismos
descritos en Subcriterio 3.1.a.(1) que permiten
obtener información de la percepción de la
atención brindada por la competencia, ya sea a
través de una queja u otros canales de
comunicación.
Figura 3.2.1
3.1.b.(3) OTL determina la insatisfacción de
sus clientes en base al análisis de:
• Los resultados de las encuestas de
satisfacción de cada tipo de cliente.
• Las quejas, según lo detallado en el
Subcriterio 3.2.b.(2).
La
información
es
procesada
para
compararla con resultados de periodos
anteriores para determinar oportunidades de
mejora, las cuales a través de planes de acción
son establecidas para mejorar el servicio.
3.2 Compromiso con el Cliente
3.2.a Oferta de Productos y Apoyo al Cliente
3.2.a.(1) OTL identifica los requisitos de sus
clientes según el ítem 1 de la Figura 3.2.1.
Respecto de la:
• Calidad: De acuerdo a lo establecido en el
Manual de Especificaciones Técnicas de
Productos de PETROPERÚ S.A. o
especificaciones especiales contractuales
con los clientes. Para ello, OTL cuenta con
un Laboratorio acreditado bajo la norma
ISO/IEC 17025 que asegura las buenas
prácticas
para
obtener
resultados
confiables. Todos los productos de
PETROPERÚ S.A. cuentan con su
certificado de calidad, excediendo muchas
veces el rango superior establecido en el
Manual de Especificaciones Técnicas (Ver
Figuras 7.1.1, 7.1.2, 7.1.3, 7.1.4 y Tabla
7.1.1).
• Cantidad (Volumen): De acuerdo a lo
especificado en las órdenes de embarque,
programa de entregas y retiros o solicitudes
de atención (memorando, fax, correo
electrónico, ficha de cliente). OTL se
asegura de tener el volumen disponible para
Figura 3.2.2
De esta manera, OTL se anticipa y prepara
para tener el stock necesario y atender la
demanda de sus productos. El RPMS es
enviado mensualmente a OTL, con una
proyección de tres meses (Ver Figuras 7.1.7,
7.1.8 y 7.1.9).
• Tiempo (Vía marítima): De acuerdo a la
especificación de regímenes de carga y
descarga a buques. Para ello, Unidad
Abastecimiento
(Cliente)
envía
la
programación de buques, consignando el
buque, producto y cantidad a despachar.
OTL atiende dicho requerimiento y lo
informa mediante el reporte diario de
Operaciones Marítimas (Ver Figuras 7.1.10
y 7.1.11).
• Oportunidad (Vía terrestre): Atendiendo en
la fecha solicitada por el cliente (Ver Figuras
7.1.12, 7.1.13 y 7.1.14).
Los productos y servicios que se brindan son
previamente acordados entre el cliente y OTL.
A pesar, que la oferta de productos
combustibles
se
encuentra
establecido,
definido y regulado en el mercado nacional,
cuando el cliente solicita un producto no
recurrente, ésta es analizada en las reuniones
Página 15
2012
del CODEOPE para su preparación y posterior
atención.
La identificación e innovación de las ofertas
de productos para ingresar en nuevos
mercados, captar nuevos clientes y
proporcionar
oportunidades
para
la
expansión de las relaciones con los clientes
actuales, es función exclusiva de otra Unidad
de Negocio de la Corporación. Sin embargo,
OTL apoya según lo indicado en la Tabla 3.1.1.
3.2.a.(2) OTL habilita a sus clientes para
buscar información y apoyo a través de los
mecanismos detallados en la Tabla 3.2.1.
Tabla 3.2.1
ÍTEM
VÍA MARÍTIMA
VÍA TERRESTRE
¿Cómo OTL habilita a sus clientes
para buscar información y apoyo?
Atención diaria a los clientes por parte del Coordinador
de Operaciones (información y apoyo en calidad,
volumen, tiempo de atención de carga/descarga de
hidrocarburos a buques), a través de correo
electrónico, línea telefónica, memorando, fax.
A través de medios de comunicación formal
escrita, electrónica y telefónica. Para el caso de los
transportistas la Comunicación directa con el
personal de las Plantas de Ventas.
Clientes de la Corporación: Atendiendo sus consultas y derivándolas oportunamente a GCOM.
• Encuestas de Satisfacción de Clientes y el
informe de resultados trimestral.
• A través de la retroalimentación continua,
atención de quejas y reclamos respecto a los
productos/servicio brindado.
• Capacitación técnica sobre cambios que afecten
el producto comercializado.
• Atención en horarios flexibles a requerimiento de
los clientes.
• Ambientes adecuados para los transportistas
(comedor, sala de espera, banco para pagos)
• Apoyo en las gestiones aduaneras para el
transporte terrestre.
• Servicio de Reprocesamiento para los clientes
que mezclan sus productos.
• Proyecto de Modernización de PVT/PVP.
• Charlas Técnicas.
¿Cómo OTL habilita a sus clientes
para manejar sus negocios y
proveerles retroalimentación sobre
sus productos/servicios y el apoyo
brindado?
• Encuestas de satisfacción de clientes, reporte de
retroalimentación.
• Atención diaria del personal de Operaciones
Marítimas, a través de correo electrónico, línea
telefónica, memorando, fax.
¿Cuáles son los medios clave de
apoyo al cliente?
• Atención personalizada por personal competente con
conocimiento de sus requisitos, necesidades
y
expectativas.
• Canales de comunicación (correo electrónico, línea
telefónica, fax, documentos físicos).
• Instalaciones portuarias.
• Servicios portuarios básicos para brindar el servicio
al cliente.
• Laboratorio acreditado en ISO/IEC 17025.
¿Cómo varían los medios clave
para diferentes clientes, grupos de
clientes o segmentos de
mercado?
Los medios claves son los mismos para los tres
diferentes grupos de clientes.
Los medios clave se encuentran orientados a los
clientes transportistas atendidos por la PVT/PVP
pues son quienes perciben el servicio de
despacho.
¿Cómo OTL determina los
requerimientos de apoyo clave de
sus clientes?
• A través de la comunicación recibida directamente de
los clientes al Coordinador de Operaciones.
• A través de diferentes tipos de comunicación formal
la cual es desplegada desde la Gerencia hasta las
dependencias involucradas.
• Respuesta a tendencia en la demanda de
productos.
• A través de las quejas/reclamos realizados.
• A través de sus representantes de ventas.
¿Cómo OTL asegura que estos
requerimientos son desplegados a
todas las personas y en todos los
procesos involucrados en el apoyo
sus clientes?
• A través de diferentes tipos de comunicación formal
al personal involucrado en la atención a los clientes.
• A través de reunión de Comité de Calidad ISO 9001
de las Instalaciones Portuarias.
• A través de Capacitación del personal de OTL en
Atención al Cliente.
• Coordinaciones diarias de la Jefatura del
Departamento Comercial de OTL con sus
unidades.
La meta del “apoyo al cliente” (3.2.a.(2)) es que la organización facilite la realización de negocios y sea sensible a las
expectativas de los clientes.
3.2.a.(3) La información para identificar
segmentos actuales y anticipar los futuros
grupos de clientes no aplica a OTL. Dicha
competencia es exclusiva para los clientes
finales de la Corporación, la cual es realizada
por GCOM.
OTL al contar con los clientes definidos en el
Subcriterio P.1.b.(2), reporta sus ingresos por
ventas y despacho por volumen según la
segmentación de clientes. Dicha información es
reportada diaria y mensualmente a la Gerencia
de Operaciones y a sus dependencias, según
corresponda. Los resultados de la satisfacción
de clientes se revisan trimestralmente en el
Comité de Calidad.
El uso de la información sobre la oferta de
productos, mercado y clientes para
identificar y anticipar los requerimientos
clave de los clientes se realiza según lo
detallado en el Subcriterio 3.2.a.(4).
OTL no utiliza la información de los clientes
de los competidores y otros potenciales
para la segmentación, por no encontrarse en
sus competencias como Unidad de Negocio.
Asimismo, según lo descrito anteriormente,
determinar los segmentos para enfocar los
productos actuales y futuros tampoco aplica.
3.2.a.(4) OTL utiliza información sobre la
oferta de productos, mercados y clientes
para mejorar su actividad comercial (Ver
Página 16
2012
Figuras 7.5.5, 7.5.6, 7.5.7, 7.5.8 y 7.5.9),
construir una cultura más focalizada en sus
clientes e identificar oportunidades de
innovación, como elemento de entrada para la
elaboración y/o revisión del PLES.
reclamos presentados; lo que permite un
aseguramiento de que sus quejas sean
resueltas eficiente y oportunamente (Ver
Figuras 7.2.4 y 7.2.5).
Esta información de entrada, es recopilada del
reporte mensual DCOM de OTL, y compilada
en el Informe Anual de Gestión.
3.2.b Construyendo relaciones con el cliente
3.2.b.(1) Sobre la gestión de relaciones con los
clientes, OTL a fin de retener, conseguir
nuevos
clientes
e
incrementar
el
compromiso de los mismos, realiza:
• Acciones detalladas en el Subcriterio
3.2.a.(2) y en la Figura 3.2.3.
• Adecuación a los requerimientos legales,
mejorando sus procesos para anticipar los
requerimientos futuros de sus clientes, en
línea con el PLES.
• Certificación de productos en su Laboratorio
acreditado por INDECOPI bajo la Norma
ISO/IEC 17025.
• Flexibilidad en el horario de atención.
• Aditivación de combustibles a requerimiento.
• Ambientes adecuados para transportistas
terrestres durante el tiempo de espera.
• Apoyo en las gestiones aduaneras para el
transporte terrestre.
• Charlas técnicas (operativa, normativa,
seguridad, salud, protección ambiental) a
transportistas terrestres.
• Instalación de oficina bancaria en PVT.
• Oferta del Servicio de Reprocesamiento
para los clientes que contaminen sus
productos.
• Visitas guiadas en OTL.
• Cultura orientada hacia el cliente.
Figura 3.2.4
En la Figura 3.2.5, se aprecian 5 etapas del
Procedimiento “Atención de Quejas del Cliente”
que permite recuperar la confianza de los
clientes y mejorar su satisfacción y
compromiso, dado a que cualquier cliente
puede presentar una queja cuando no está
conforme con el servicio brindado en las
Instalaciones Portuarias.
Responsables
Etapa
Descripción
Clientes
(Representantes
de los Buques)
Presentación
* Cualquier cliente puede presentar una
queja
Personal de las
Instalaciones
Portuarias
Recepción
* A través de memorandos, oficios, cartas,
fax o correo electrónico
* Se deriva la queja al Supervisor y/o Jefe
Unidad que administra las Instalaciones
Portuarias.
Jefe (Administra
las Instalaciones
Portuarias)
Procesamiento
* Análisis
* Clasifica
* Evaluan,
brindan
presentan descargos
soluciones
y/o
* Se Registra en el formato de Queja de
Cliente.
* Coordina con las áreas responsables del
cierre de quejas para la ejecución de los
planes de acción
Coordinador de
Calidad
Registro
* Reporta las estadísticas de reclamo a
Gerencia, Coordinador
* A través del formato "Listado de Quejas
de Clientes"
Coordinador de
Calidad
Control
* Se informa semestralmente al Cliente
sobre las acciones tomadas como
resultados de las quejas
* Evalua trimestralmente el indicador de
quejas de clientes y se reporta en las
reuniones trimestrales del Comité de
Calidad para analizar su causa y evitar su
incidencia
Figura 3.2.5
Figura 3.2.3
3.2.b.(2) Los reclamos de los clientes se
gestionan a través del Procedimiento
“Atención de Quejas del Cliente”. Figura 3.2.4.
Este procedimiento incluye mecanismos de
atención
inmediata,
resolución
y
retroalimentación al cliente por las quejas y
Página 17
2012
4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
4.1 Medición, Análisis y
Desempeño Organizacional
Mejora
del
4.1.a Medición del Desempeño
4.1.a.(1) OTL realiza la medición del
desempeño a través de datos que
selecciona, recolecta, alinea e integra para
el seguimiento de las operaciones diarias y
del desempeño global de la misma, mediante
diferentes
herramientas
operativas
y
administrativas (Intranet, Sistema de Datos de
Proceso, Tanks Management System “TMS”,
SIGMAFINE, LIMS, J.D. Edward, Programa de
Refinación (RPMS) y las herramientas de
Ofimática (Word, Excel, Power Point), las
cuales permiten verificar su desempeño
global, incluyendo el avance alcanzado
respecto a los OE y los planes de acción.
En la Figura 4.1.1 se esquematiza la forma en
que la información es utilizada para el
cálculo de indicadores y avance alcanzado
respecto a los OE.
En la Tabla 4.1.1 se muestran los indicadores
de desempeño organizacional clave, donde
se describe el:
- Despliegue del PLES.
- Alineamiento con los indicadores.
- Horizonte a corto y largo plazo.
- Segmentación (Gerencia, Superintendencias
y Jefaturas).
- Soporte de tecnologías de información para
cada uno de estos.
Los indicadores de desempeño son calculados
mensual y anualmente y los resultados son
revisados mensualmente por la AD para el
alineamiento de la Operación.
Los indicadores financieros son obtenidos del
Estado de Ganancias y Pérdidas, a partir del
cual se analiza el comportamiento de los
ingresos y egresos, así como su efecto en los
resultados. Se calcula la utilidad bruta, la
utilidad operativa, el margen bruto, la
rentabilidad operativa y el ROA. La información
para el cálculo es obtenida del JD Edwards
(Ver Figuras 7.5.1, 7.5.2, 7.5.3 y 7.5.4).
Los mecanismos de retroalimentación descritos
en las secciones “Retroalimentación General” y
“Retroalimentación Específica” de la Figura
4.1.1, permite que los retos asumidos sean
traducidos en innovaciones y sirven de
apoyo a la toma de decisiones.
4.1.a.(2)(3)(4) OTL, de acuerdo a los
mecanismos descritos en las secciones
“Retroalimentación
General”
y
“Retroalimentación Específica” de la Figura
4.1.1, la información obtenida de los estudios
de benchmarking (Datos comparativos), de
las Encuestas y Quejas (Datos de Clientes),
establecidos en el Subcriterio P.1.b.(2) y los
agentes externos (grupos de interés) dan
origen a acciones de mejora para cerrar las
brechas encontradas (mejora o innovación) y
enfatizar la gestión de los puntos en que OTL
es líder, apoyando a la toma de decisiones
operacionales, estratégicas y de innovación,
asegurando que el sistema de medición del
desempeño sea sensible a cambios rápidos
e inesperados.
Asimismo, la medición del desempeño de los
datos comparativos (Benchmarking), y datos
de los clientes (Encuestas/Quejas) son
utilizados como elementos de entrada para la
revisión del PLES de acuerdo a lo descrito en
la Figura 2.1.1 y Subcriterio 2.1.a.
4.1.b Análisis del desempeño y revisión
4.1.b.(1) En la sección central de la Figura
4.1.1, se esquematiza la retroalimentación
general y específica para revisar el
desempeño
y
las
capacidades
organizacionales de OTL.
El análisis, para dar soporte a estas revisiones
y asegurar que las conclusiones registradas en
minutas, actas y acuerdos, es realizado
mediante el ciclo PHVA, e incluye entre otros.
- Revisión
mensual
de
indicadores
y
cumplimiento de actividades definidas en el
PLES.
- Seguimiento al cumplimiento de los acuerdos
del Comité de Calidad y de la AD.
- Coordinación entre la AD y las dependencias
de OTL, en el seguimiento del cumplimiento
de las actividades del SIG.
Asimismo, OTL analiza el desempeño de las
operaciones, comparando los balances de
carga de producción (TMS) y el reporte diario
contra los objetivos mensuales de producción,
mediante diversos mecanismos como el Comité
de Operaciones, los balances diarios y
mensuales, las restricciones operativas y
diversos sistemas de apoyo. Para el análisis
administrativo al cierre contable se analizan las
desviaciones en el cumplimiento de los
objetivos planteados de las diferentes etapas
de las actividades de refinación.
Frente a la eventualidad de un cambio en las
necesidades y/o tendencias del negocio, OTL
está en la capacidad de ejecutar nuevamente
el Programa de Refinación (RPMS), el cual le
dará los nuevos objetivos producto de la
información recibida y/o los cambios
Página 18
2012
organizacionales y/o externos, los
pueden ser rápidos e inesperados.
cuales
Estos mecanismos permiten llevar a cabo los
procesos de aprendizaje, evaluación e
innovación descritos en el Subcriterio P.2.c.(1)
para una oportuna toma de decisiones, acorde
con las exigencias del mercado, requisitos
legales e imprevistos. Asimismo, las
auditorías y fiscalizaciones por parte de
entidades gubernamentales y de empresas
certificadoras, identifican oportunidades de
mejora, las cuales dan origen a planes de
acción para la mejora continua.
4.1.c Mejora del Desempeño
4.1.c.(1) OTL tiene mecanismos para
compartir las lecciones aprendidas y las
mejores prácticas a través de todas las
dependencias y los procesos de trabajo, los
cuales
se
basan
en
exposiciones,
capacitaciones,
pasantías,
informes,
publicaciones y el Programa Compartiendo
Conocimiento, el cual capitaliza el know-how de
los trabajadores.
4.1.c.(2) Para asegurar la sostenibilidad de la
Operación y proyectar su desempeño futuro
se llevan a cabo capacitaciones sobre nuevas
tecnologías, procedimientos y proyectos.
Asimismo, se revisan los proyectos de ley y se
emiten recomendaciones. También, se cuenta
con mecanismos para la incorporación de
personal, rotaciones y con programas de
sucesión. La adecuación y cumplimiento de
dispositivos legales permite a OTL mantenerse
vigente en el mercado.
4.1.c.(3) Los procesos de aprendizaje,
evaluación e innovación descritos en el
Subcriterio P.2.c.(1) y en la Figura P.2.3, dan
lugar a mejoras que son capitalizadas como
cambios / actualizaciones de procedimientos
(corto plazo), mejoras de proceso (mediano
plazo) y proyectos de Inversión (largo plazo),
dependiendo de la naturaleza y complejidad de
las mismas.
Las prioridades establecidas en las
conclusiones de evaluación del desempeño
son desplegadas en función a las
responsabilidades definidas en el PLES y en la
etapa de difusión a toda la organización para
su conocimiento y aplicación mediante
capacitaciones
presenciales
y
otros
mecanismos de comunicación (portal web,
intranet, etc.) establecidos en la Figura 1.1.3
del Subcriterio 1.1.b.(1).
Asimismo, se despliega estas prioridades y
oportunidades a los proveedores a través de
publicación del expediente técnico (Bases
Técnicas y Bases Administrativas) en los
procesos de contratación en el SEACE o a
través de cartas, actos públicos, correos
electrónicos, teléfono, otros.
4.2
Gestión
Conocimiento
Información
de
la
Información,
y la Tecnología de
el
la
4.2.a Gestión de los Datos, Información y
Conocimientos
4.2.a.(1)
La
exactitud,
integridad,
confiabilidad, oportunidad, seguridad y
confidencialidad de los datos, información y
conocimiento se gestiona según el área de
influencia de los sistemas de información.
En la Figura 4.2.1 se identifican los recursos
de
tecnologías
de
información
y
comunicaciones, los cuales cuentan con
niveles de acceso (usuario y contraseña).
a. Exactitud: OTL asegura los datos,
información y conocimiento por medio de la
administración de bases de datos, y el
desarrollo de procedimientos y controles
para asegurar la calidad y la exactitud de los
mismos. Asimismo, se cuenta con el servicio
de soporte, mantenimiento e inventario de
hardware.
Se cuenta con procesos metrológicos, los
cuales están enmarcados, desde el año
2006, dentro del SGC. Los equipos de
medición cuentan con controles de
verificación y calibración; se procede de
igual
forma
con
los
equipos
de
mantenimiento para la toma de vibraciones,
mediciones de puestas a tierras, y medición
de espesores de tuberías y recipientes. Del
mismo modo los certificados de calidad
emitidos por el Laboratorio de OTL, son
elaborados en base a 12 métodos de
ensayo acreditados por INDECOPI, de
acuerdo a la NTP ISO/IEC 17025:2006.
b. Integridad, confiabilidad y oportunidad:
OTL ha implementado y desarrollado
diferentes herramientas para la recolección
de información, la cual llega al usuario final
de forma íntegra, confiable y oportuna. Esto
se logra a través del manejo de bases de
datos y permisos de consulta.
c. Seguridad y confidencialidad: OTL cuenta
con una Política de Seguridad de la
Información, cuyos detalles se precisan en
la Figura 4.2.1.
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2012
Tiempo de Contratación
Declaratoria de Desierto
Arbitrajes
Alta
Dirección
OTL
Resultados de Encuestas Mejoras de Proceso
Reuniones con Clientes Quejas
Resultados Clima Laboral
Resultados de Evaluación del Desempeño
Propiedades de la
Información
Operativo
Administrativo
Resultado
Indicadores
Procesamiento
de la Información
Flujo de
Información
Información de Entrada
Objetivo
Específico
Principios
y Valores
MEG
Retroalimentación
General
Retroalimentación
Específica (por color)
Figura 4.1.1
Página 20
2012
Tabla 4.1.1
ENFOQUE
OBJETIVO
GENERAL
ESTRATEGICO
OBJETIVO
ESPECIFICO
CORPORATIVO
DESCRIPCION
DESCRIPCION
Generar valor para el
accionista
Optimizar la
generación de
utilidades y fondos
operativos.
OBJETIVO ESPECIFICO OTL
ITEM
Cumplimiento volumétrico
mensuales de Refinación.
2
Craqueo de cargas pesadas.
3
Optimizar rendimientos de Destilados medios en
las unidades.
4
Incluir Aceite Clarificado en la formulación de
IFO´S.
5
Optimizar el uso de energía.
6
Optimizar disponibilidad de la planta.
12
Incrementar la
complejidad de la
Refinería para
mejorar el margen
refinero y cumplir
con las normas
legales vigentes
Adecuar las
Refinerías Conchán,
Iquitos y El Milagro
para satisfacer las
exigencias del
mercado y efectuar
mejoras
complementarias en
el sistema refinero
13
14
15
16
17
18
Clientes
Mantener el
liderazgo de
mercado de
combustibles,
potenciando el
abastecimiento y
transporte de
petróleo crudo y
combustibles
líquidos
Mejorar el nivel de
satisfacción de los
clientes de
PETROPERÚ
Optimizar los
procesos de
distribución y
comercialización
Garantizar un diseño
organizativo acorde
con los
requerimientos de
los Planes
Estratégicos
actuales y futuros
Personal
Contar con una
estructura
organizacional
flexible, soporte
tecnológico y talento
humano acorde a las
exigencias actuales
y futuras de la
empresa
Mantener
adecuadamente
cubiertas las plazas
con personal
competente,
altamente calificado
y motivado.
Implementar el Plan
de Desarrollo de
Personal acorde a
las necesidades
actuales y futuras de
la empresa
Implementar
soluciones TIC que
soporten los
procesos
Liderazgo y
Gobierno de
la
Organización
Fortalecer las
relaciones con el
entorno
Fortalecer el
relacionamiento con
los grupos de interés
Cumplir los
Principios de Buen
Gobierno
Corporativo
DESCRIPCION
1
11
Procesos
DESCRIPCION
de
los
Planes
Incrementar capacidad de almacenamiento de
crudos en RFTL (API 09-001)
crudos en PTT.
productos (Diesel/Nafta) en RFTL. (API 09-002)
productos (Turbo A-1/Biodiesel) en RFTL. (API
10-005)
GLP en OTL (2 en PVT y 1 en RFTL). API 10-028
Modernizar el sistema de recepción, transferencia,
mezcla y despacho de productos en RFTL.
Proponer modificaciones que flexibilicen el
Reglamento de Adquisiciones y Contrataciones.
Proponer implementación de registro de
proveedores y contratistas de PETROPERÚ, y
régimen de sanciones.
Efectuar estudios de medida de satisfacción de
clientes en PVT y PVP.
Cumplimiento
Mensual (%)
Inclusión de RPS a
la UCC (%)
Rendimiento
respecto a carga
UDP (%)
Inclusión en IFO´s
(%)
Índice de intensidad
energética
Factor de Servicio
(%)
Avance Económico
(%)
Avance Económico
(%)
Avance Económico
(%)
Avance Económico
(%)
Avance Económico
(%)
Avance Económico
(%)
HORIZONTE
Corto Plazo
Corto Plazo
Corto Plazo
Largo Plazo
Largo Plazo
Largo Plazo
Largo Plazo
Largo Plazo
Largo Plazo
Avance (%)
Corto Plazo
Avance (%)
Corto Plazo
9
Ejecutar proyecto Reemplazo de Línea Submarina
(API 05-120)
10
Optimizar el tiempo de estadía de buques de
cabotaje
Horas / Buque
(Cantidad)
Corto Plazo
Avance (%)
Corto Plazo
20
21
22
23
Corto Plazo
Largo Plazo
Largo Plazo
Avance (%)
Corto Plazo
Avance (%)
Avance (%)
Personas (cantidad)
Corto Plazo
Corto Plazo
Corto Plazo
Avance (%)
Corto Plazo
Avance (%)
Corto Plazo
24
Desarrollar Programa de recuperación
trabajadores de bajo desempeño
25
Evaluación del Desempeño de todo el personal
26
Elaborar Plan de Transferencia de conocimiento y
experiencia
Avance (%) (2)
Corto Plazo
27
Apoyar cumplimiento del Plan Estratégico de
Tecnologías de la Información y Comunicación
Avance (%)
Corto Plazo
Número de
Iniciativas (cantidad)
Corto Plazo
Avance (%)
Corto Plazo
Avance (%)
Corto Plazo
Avance (%)
Largo Plazo
28
29
30
31
de
Desarrollar
iniciativas
de
inclusión
de
Responsabilidad Social
Fortalecer las relaciones con los grupos de interés
de la zona de influencia
Monitorear el cumplimiento de los principios de
Buen Gobierno Corporativo en el ámbito de
competencia
Implementar Modelo de Excelencia en la Gestión
C
Corto Plazo
Modernizar PVT y PVP.
19
B
Corto Plazo
8
Proponer reestructuración de la organización
según las necesidades reales existentes,
incluyendo nuevas áreas de diseño y
construcción, sistemas de gestión, automatización
industrial/control de procesos, imagen y
responsabilidad social, TIC, e ir preparando a la
Organización para nuevos procesos del PMRT.
Proponer la actualización del Cuadro de Autoridad
y Responsabilidad.
Cubrir las plazas organizacionales
Desarrollar Plan de Sucesión
Desarrollar Programa de Acreditación en PMI.
A
Corto Plazo
Estudios al año
(cantidad)
Avance Económico
(%)
Avance Económico
(%)
7
SEGMENTACION
(3)
INDICADOR (1)
Nota: (1) Se encuentran incluidos en el Cronograma de Plan de Trabajo para la Normalización de Indicadores.
(2) Se viene implementando el Programa "Compartiendo Conocimiento", el cual capitaliza el know-how de los trabajadores de OTL y lo recopila en material de
consulta, el cual es revisado por los trabajadores cuando tienen problemas o dudas en la ejecución de la labor diaria.
(3) A = Gerencia; B = Superintendencias/Jefes de Dpto., C = Jefaturas de Unidad
Leyenda:
Objetivos Estratégicos Claves.
Página 21
2012
4.2.a.(2) OTL asegura la disponibilidad de
los datos e información para el personal,
proveedores, socios, colaboradores y
clientes a través del Área Informática y
Telecomunicaciones,
encargada
de
salvaguardar
la
información,
existiendo
controles, tales como: backups, mantenimiento
de servidores y actualizaciones de software
sistemático. Para el desarrollo de estas
actividades se cuenta con el servicio de
Outsourcing.
4.2.a.(3) La Gestión del Conocimiento tiene
los siguientes mecanismos:
- Plan de capacitación para personal
nuevo: Obedece a una primera inducción
general en el Centro de Capacitación.
- Programa de entrenamiento: Es elaborado
por el jefe de dependencia. Está compuesto
por una etapa de inducción en el área y
asignación gradual de tareas. Durante este
período se asigna un responsable del
entrenamiento, hasta que el nuevo
trabajador asume completamente las
funciones para las que fue contratado.
- Programa de Pasantías: el personal de
OTL realiza pasantías y entrenamientos en
otras empresas o locaciones, a fin de
conocer nuevas tecnologías, tecnologías
licenciadas o nuevos procedimientos de
trabajo, luego de lo cual elabora un informe
de resultados, y comparte sus experiencias
con personal de OTL.
- Nuevos proyectos y adquisiciones: Antes
y durante la implementación y/o instalación
el proveedor dicta charlas y entrena al
personal en el uso de los nuevos equipos,
instalaciones y software.
- Programa Compartiendo Conocimiento:
Capitaliza el know-how de los trabajadores
de OTL y lo recopila en material de consulta,
el cual es revisado por los trabajadores
cuando tienen problemas o dudas en la
ejecución de la labor diaria.
- Charlas de inducción y sensibilización:
Los días viernes se dictan charlas a los
contratistas (ambiente, seguridad y salud en
el trabajo y seguridad de la información).
Adicionalmente se brinda asesoría para la
emisión de permisos de trabajo. Charlas a
los clientes dentro de las Plantas de Ventas
y en el CENCA. Asimismo, constantemente
-
-
se sensibiliza al personal de OTL en temas
de ambiente, salud y seguridad en el
trabajo,
calidad,
seguridad
de
la
información, principios de buen gobierno
corporativo.
Talleres
sobre
temas
específicos:
contrataciones, adquisiciones, soluciones de
TIC,
recursos
humanos,
protección
ambiental, contraincendio, otros.
Sensibilización a través del correo
electrónico y la intranet, mediante “tips”
sobre temas específicos.
Asimismo, los líderes de la operación hacen
coaching en su labor diaria.
La transferencia del conocimiento relevante
desde y hacia los clientes, proveedores,
colaboradores y socios, se da en las visitas a
planta
y
mediante
reuniones
y
comunicaciones recibidas/emitidas.
Se realizan reuniones para tratar temas
relevantes alineados al cumplimiento del PLES,
entre las principales tenemos: Comité de
Operaciones, Comité de Calidad, otros.
Asimismo la gestión de conocimiento relevante
es utilizada en el proceso del PLES, de
acuerdo a lo descrito en la Figura 2.1.1.
4.2.b Gestión de los
Información y Tecnología
Recursos
de
4.2.b.(1) Para asegurar que la red informática
(software y hardware) sea confiable, segura
y amigable para los usuarios, se ha
implementado lo siguiente:
- Firewall corporativo: configurado en alta
disponibilidad.
- Sistemas de protección de la información
(antivirus) instalado en servidores.
- Seguimiento y reporte de incidentes de TIC.
- Antispam: Se cuenta con un equipo
dedicado a la neutralización.
- Servicio de mantenimiento del hardware.
- Sistema remoto de Mesa de Ayuda (24x7).
- Soporte técnico en sitio.
4.2.b.(2) En la Figura 4.2.2, se identifican los
mecanismos de contingencia que permiten
afrontar de forma exitosa situaciones de
emergencia, sin paralizar la operación.
Página 22
2012
Figura 4.2.1
Figura 4.2.2
5. ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL
5.1 Ambiente del Personal
5.1.a Cantidad e Idoneidad del Personal
5.1.a.(1) La cantidad de personal necesario
de OTL se obtiene de un estudio realizado en
un periodo específico, donde se determinan
necesidades y/o requerimientos (tareas
recurrentes,
incremento
de
actividad,
incremento
de
producción,
ventas,
contrataciones por suplencia, servicios
específicos,
intermediaciones
laborales,
otros) de cada proceso de trabajo detallado
en el Criterio 6, los cuales son respaldados
por la jefatura correspondiente (Ver Figuras
7.3.1 y 7.3.2).
Recursos Humanos consolida la información
y sobre dicha base se elaboran las
Página 23
2012
recomendaciones para Gerencia General y
propuesta al Directorio. Ver Figura 5.1.1.
Actualmente, se está realizando un proceso
para la cobertura de plazas vacantes, a fin de
impulsar su gestión operativa / administrativa,
en línea con el PLES Corporativo; OTL
incrementaría la cantidad de su personal en
110 vacantes.
Figura 5.1.1.
Respecto de la idoneidad del personal, OTL
cuenta con el Procedimiento “Reclutamiento y
Selección de Personal”, que le permite
obtener profesionales que se ajusten a las
descripciones
de
puesto
incluyendo
cualidades, competencias y aptitudes. Los
trabajadores seleccionados son incorporados
a programas de inducción para que conozcan
plenamente las funciones y normas de OTL
(Ver Figura 7.3.3).
El personal de línea y de altos mandos es
evaluado periódicamente para medir su
desempeño laboral, de acuerdo a factores
segmentados
por
tipo
de
personal,
obteniéndose resultados que midan las
brechas respecto de la idoneidad del personal
en el puesto que desempeña, a partir de lo
cual se estructuran Planes Anuales de
Capacitación y Planes de Reemplazo y
Sucesión. Ver Figura 5.1.2.
5.1.a.(2) OTL realiza la búsqueda,
contratación, ubicación y retención de
nuevos miembros de su personal,
asegurando que se represente las diversas
ideas, culturas y pensamientos de la
comunidad de sus clientes y del personal
a contratar según lo indicado en la Figura
5.1.3.
5.1.a.(3) OTL administra y organiza a su
personal para cumplir con su trabajo,
capitalizar sus competencias esenciales,
reforzar su enfoque en clientes y el
negocio, superar sus expectativas de
desempeño y abordar sus desafíos
estratégicos y planes de acción según lo
detallado en la Figura 5.1.4.
5.1.a.(4). OTL mantiene a su personal
preparado para cambios organizacionales
en la cantidad e idoneidad, mediante su
Programa de Desarrollo de Personal. Ver
Figura 5.1.5.
La gestión del personal, sus necesidades y
las necesidades de OTL para asegurar la
continuidad,
evitar
reducciones
y
minimizar el impacto si los hubiera se
realiza en base a los resultados de la
evaluación de desempeño, lo que permite
efectuar ajustes necesarios a fin de mantener
al personal preparado para desempeñarse
eficientemente
en
su
función
y
progresivamente ser capaz de asumir otras
funciones dentro de su especialidad
(Polifuncionalidad).
Asimismo, OTL motiva a su personal a través
de las políticas y beneficios detallados en el
Subcriterio 5.1.b.(2). OTL se prepara para
gestionar periodos de crecimiento de la
cantidad de su personal a través de un
sólido programa para reclutar, seleccionar
contratar y mantener a su personal
ingresante, detallado en el Subcriterio
5.1.a.(2).
Página 24
2012
5.1.b Clima del Personal
5.1.b.(1) OTL aborda los factores (peligros
y riesgos) relacionados al ambiente de
trabajo, incluyendo la accesibilidad, para
asegurar y mejorar aspectos de salud y
seguridad laboral, a través de su Sistema de
Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo
(SGSST), implementado y certificado en 2009
bajo los requisitos de la Norma OHSAS
18001:2007 y re-certificado en el año 2011;
en tal sentido, para cada uno de los
factores, cuenta con los siguientes
mecanismos,
indicadores,
metas
y
documentos detallados en la Tabla 5.1.1, de
acuerdo al ciclo de mejora continua. Los
resultados se detallan en el Subcriterio
7.3.a.(2).
Figura 5.1.2
Figura 5.1.3
OTL cuenta con el Programa de Asistencia
Médica para sus trabajadores y familiares
directos, que cubre los gastos que demanden
el tratamiento médico quirúrgico, hospitalario
y ambulatorio como consecuencia de
enfermedades.
Las diferencias significativas de los
factores en los ambientes de trabajo se
detallan en la Figura 5.1.6.
5.1.b.(2) OTL respalda a su personal a
través de una Política Social Corporativa
que establece beneficios y servicios (Ver
Subcriterio 7.3.a.(2)), la cual es desplegada
Página 25
2012
a través de programas sociales y de
reconocimiento que involucran al trabajador y
su familia, los mismos que motivan al
trabajador y elevan su moral; así como
también, fomentan la participación solidaria
(Programa Plan Solidario) y propician la
integración de grupos de trabajo con fines
educativos, culturales, artísticos y deportivos
(Ver Figura 7.3.31).
Para efectivizar estos programas, OTL
cuenta con cinco líneas de acción, que
responden a las necesidades e intereses
del personal. Ver Tabla 5.2.1.
DESARROLLO DE PERSONAL
DEPENDENCIAS / DPTO. RECURSOS HUMANOS
Inicio
del
Procedimiento
Preparación
del
Evaluador
Orden de Mérito
Relativo
(OMR)
Designación
de
Ternas Evaluadoras
Planes de
Reemplazo y
Sucesión
Evaluación
Planes de
Capacitación
Desempeño
Identificacion
Fortalezas y
Oportunidades
de Mejora
Conocimientos
Potencial
General
Determinacion
Linea de
Carrera
Comunicación
de la Evaluación
al Evaluado
Resumen
General
GERENCIA GENERAL
PROCEDIMIENTO PROGRAMA DESARROLLO DE PERSONAL
Figura 5.1.4
Fin del
Procedimiento
Figura 5.1.5
Página 26
2012
Figura 5.1.6
Tabla 5.1.1.
Etapa
Mecanismo
Identificación de peligros
y evaluación de riesgos
Planificar
Identificación de
Requisitos Legales
Objetivos, Metas y
Programa de la Gestión
Integrada
Inducción de Personal
Nuevo
Capacitación del
Personal
Hacer
Indicador
N° de riesgos significativos
2011 / N° de riesgos
significativos 2010
N° de requisitos legales de
SST identificados / N° de
requisitos legales de SST
publicados y aplicables
N° de objetivos
implementados / N° de
objetivos propuestos
N° de personal nuevo
inducido / N° de personal
nuevo
% de avance de ejecución
del programa
Meta
Documento relacionado
<1
OTL-PSIG-004 “Identificación de Peligros,
Evaluación de Riesgos y Determinación de
Controles”
100%
PA2-ADM-003 “Identificación, Actualización y
Evaluación del Cumplimiento de Requisitos
Legales y Otros Requisitos”
100%
PA2-ADM-005 “Gestión de Objetivos y Metas”
100%
100%
PA2-ADM-006 “Competencia
Programa Anual de Actividades de Seguridad
Horas Hombre de
Capacitación del Personal
Reporte de Condiciones
y/o Actos Subestándares
(RACS)
N° de RACS Superadas /
N° de RACS generadas
100%
PA2-ADM-007 “Comunicación, Participación y
Consulta” / OTL-ISIG-010 “Emisión, Control y
Seguimiento del Reporte de Actos y/o
Condiciones Subestándares RACS”
Implementación de
Control de Riesgos
Significativos
N° de controles
controles propuestos
100%
OTL-PSIG-004 “Identificación de Peligros,
Evaluación de Riesgos y Determinación de
Controles”
100%
100%(*)
Programa de Visitas Laborales
Inspecciones de
Seguridad
Visitas Laborales
Preparación de
Respuesta ante
Emergencias
N° de inspecciones
realizadas / N° de
inspecciones programadas
N° de acuerdos ejecutados
/ N° de acuerdos
presentados
N° de simulacros
ejecutados / N° de
simulacros programados
Horas Hombre de
Entrenamiento de Brigadas
Contraincendio
100%
Incrementar
HH del año
anterior
OTL-PSIG-010 “Preparación y Respuesta ante
Emergencias”
Página 27
2012
Etapa
Verificar
Mecanismo
Indicador
Meta
Documento relacionado
Programa de Cardiología
% de participación de
trabajadores en programa
Incrementar el
% del año
anterior
Programa Anual de Servicios Médicos
Programa de
Enfermedades
Metabólicas
(Programa de Educación
Nutricional, Programa
Ponte en Forma,
Programa de Control de
Peso)
Incrementar el
% del año
anterior
Programa de
Oftalmología
Incrementar el
% del año
anterior
100%
OTL-RSIG-001 “Reglamento del Subcomité de
Seguridad y Salud en el Trabajo”
OTL-ISIG-002 “Instructivo para
comunicaciones al Sub-Comité de Seguridad y
Salud en el Trabajo”
No sobrepasar
niveles
exigidos en la
R.M. N° 3752008-TR
No sobrepasar
niveles
exigidos en el
D.S. N° 0152005-SA
No sobrepasar
niveles
exigidos en la
R.M. N° 5912008-MINSA
PA2-ADM-013 “Seguimiento y Medición del
Desempeño Ambiental, Seguridad y Salud en
el Trabajo”
100%
100%
Reuniones del Subcomité
de Seguridad y Salud en
el Trabajo
N° de acuerdos
acuerdos planteados
Monitoreo de Agentes
Físicos
Nivel de agentes físicos:
ruido, iluminación,
temperatura, radiación
electromagnética
Químicos
Nivel de agentes químicos:
gases, polvos, vapores.
Biológicos en Alimentos
Nivel de agentes biológicos:
virus, hongos, bacterias.
Exámenes Médicos
Ocupacionales
Exámenes Médicos Pre y
Post Ocupacionales
Gestión de incidentes
Actuar
personal en exámenes
médicos
% de personal entrante y/o
saliente con exámenes
médicos
N° de incidentes /
accidentes industriales y de
tránsito reportados
Acciones correctivas
implementadas / Acciones
correctivas propuestas
Menos que el
año anterior
100%
OTL-PSIG-012 “Investigación y Reporte de
Incidentes, Emergencias, Estadísticas y
Enfermedades Profesionales”
PA2-ADM-013 “Seguimiento y Medición del
Desempeño Ambiental, Seguridad y Salud en
el Trabajo”
Índice de Frecuencia de
Accidentes
No sobrepasar
los límites de
control
Gestión de no
conformidades
N° de SACP cerradas / N°
de SACP generadas
>= 70%
PA2-ADM-008 “Gestión de No conformidades,
acciones correctivas y preventivas”
Auditorías del SGSST
N° de hallazgos superados /
N° de hallazgos detectados
100%
PA2-ADM-010 “Auditorías Internas”
Revisión por la dirección
del SGSST
N° de acuerdos
acuerdos planteados
100%
OTL-ISIG-003 “Evaluación de la Alta Dirección”
(*) El periodo de ejecución de cumplimiento
Cabe indicar, que para el fortalecimiento de
los programas existentes y la implementación
de nuevos programas o actividades, OTL a
través de su presupuesto operativo destina
los recursos económicos necesarios (Ver
Figura 7.3.23)
playa, tanto para el personal empleado como
para el personal ETA. Para abordar los
beneficios del personal, se ha considerado
conceptos remunerativos y no remunerativos.
Figura 5.1.7 y Tabla 7.3.1.
Asimismo, la Política también plantea una
serie de servicios como: Clubes, casas de
Página 28
2012
Figura 5.1.7
5.2 Compromiso del Personal
5.2.a Desempeño del Personal
5.2.a.(1) El estudio de clima laboral 2007 a
nivel Corporativo, el marco teórico y la
experiencia de GPTW Institute han sido la base
para determinar los factores claves que
afectan al compromiso y satisfacción del
personal (Figura 5.2.1).
Figura 5.2.1
Estos factores fortalecen las competencias
esenciales descritas en el PO. Los factores
claves que afectan al compromiso y
satisfacción del personal no se distinguen
según grupos o segmentos, debido a que las
competencias personales (orientación a
resultados y trabajo en equipo) son
características inherentes a los seres humanos
y los factores relacionados al clima laboral
(Puesto de trabajo, bienestar, condiciones de
trabajo y relaciones interpersonales) pueden
ser evaluados en personal de cualquier
jerarquía en OTL.
5.2.a.(2)
OTL
fomenta
una
cultura
organizacional caracterizada por:
• Comunicación abierta: A través de la
promoción de sistemas de comunicación
(visitas
laborales,
intranet,
vitrinas,
reuniones, correos, otros).
• Trabajo de alto desempeño y personal
comprometido: A través de la ejecución o
despliegue del Programa de Desarrollo de
Personal, detallado en el Subcriterio
5.2.a.(3).
OTL
se
asegura
que
su
cultura
organizacional se beneficia de las diversas
ideas, culturas y pensamientos de su
personal: A través del Plan de Sugerencias,
Reconocimiento público de conductas a imitar
(Trabajador del año y Premiación asistencia
puntualidad y trabajo en equipo) y la inclusión
del personal en actividades de ayuda al prójimo
(Plan solidario, colectas para lucha contra el
cáncer, voluntariado en campañas de salud,
otros).
5.2.a.(3) El Sistema de Gestión del
desempeño de OTL apoya el trabajo de alto
desempeño y el compromiso del personal a
través del Programa de Desarrollo de Personal.
Ver Figura 5.1.6.
El Sistema de Gestión de desempeño
considera
las
remuneraciones,
las
recompensas de OTL, al mantenerse
adecuadamente ubicado en el mercado
salarial, con beneficios colaterales detallados
en el Subcriterio 5.1.b.(2); del mismo modo,
fomenta el reconocimiento oportuno a través de
Trabajador del Año, Puntualidad y Asistencia,
entre otros. El Programa de Desarrollo
comprende
capacitación
especializada
orientada a reforzar en el personal el
enfoque hacia el cliente y el logro de los
planes de acción.
Página 29
2012
Tabla 5.2.1
del
El 30.56% del personal y el
22% de familiares tienen
preferencia por este tipo de
actividades
Educación y
Promoción
(3)
(7) Clubes
Asimismo, en la Figura 5.2.4 se observan los
factores protectores y de riesgo detectados
para el compromiso y satisfacción del personal.
(4)
Reconocimiento
e Incentivos
Al comparar los resultados de los estudios de
clima laboral 2007 y 2011, se evidencia, en los
factores coincidentes en ambos estudios, una
disminución del porcentaje de evaluados que
presentan un nivel bajo de satisfacción.
Además, el diagnóstico 2011 concluye que de
cada 100 trabajadores sólo 02 experimentan un
bajo nivel de satisfacción (Ver Figuras 7.3.27,
7.3.28, 7.3.29 y 7.3.30).
(5)
Investigación
Social
El estudio de Clima Laboral se realizó el año
2007 a nivel Corporativo y en el 2011 en OTL.
Dichos estudios se llevan a cabo mediante
encuestas a una muestra significativa de la
población en igual proporción por cada
dependencia. Los factores considerados para
la evaluación de estudios previos y los
considerados para el estudio de Clima Laboral
de este año se observan en la Figura 5.2.3.
(6) Actividades
Integración
Institucional
Figura 5.2.2
(2)
Preventivo/
Calidad de Vida y
Salud
(1)
5.2.b.(1) OTL evalúa el compromiso de su
personal empleando métodos formales como
opiniones directas respecto a su grado de
satisfacción laboral y mediante la evaluación de
su desempeño. Ver Figura 5.2.2.
Líneas de Acción
/Impacto(***)
El 14% del personal tiene
inquietud por participar en
estos programas.
Compromiso
El 29.61% participa de los
Talleres Productivos
del
Recreativas-DeportivoCulturales
5.2.b Evaluación
Personal
Actividades/Programas
• Circuito Turístico para los Trabajadores y
Familiares, Visita a la Refinería
• Cine Video
• Campeonatos de fulbito (Varones - Damas),
voleibol, básquet
• Gymkana de integración
• Campeonatos de Fulbito Inter Empresas
• Noches Culturales
• En busca de Talento Artístico entre los
Trabajadores y Familiares
• Taller de Danza, Coro, Dibujo y Pintura
• Plan Solidario (****) El 36% a nivel corporativo,
corresponde a los afiliados de Operaciones
Talara
• Actividades Físicas "Ponte En Forma”, Natación
• Vacaciones Útiles
• Programa de Crecimiento Personal y
Previsional dirigido a trabajadores que se
jubilaran en los próximos años.
• Talleres Ocupacionales y Productivos
• Talleres Informáticos
• Día de la familia (Talleres educativos y
Gymkana familiar)
• Talleres Educativos y Afianzamiento de Valores
-Trabajador y Familia
•
Reconocimiento Tiempo de Servicio(25,30,35,40 y 45 años)
•
Reconocimiento por Jubilación, Trabajador del Año
•
Asistencia y Puntualidad y Mejor Equipo de Trabajo
•
Reconocimiento a la Certificación / Recertificación
•
Plan de Sugerencias
•
Atención Individualizada y Tratamiento Social
•
Estudio Socio económico, Visitas Domiciliarias
•
Aniversario de la Refinería
•
Aniversario de PETROPERU
•
Fechas Significativas (Día Secretaria, Madre, Padre)
•
Misa Navideña y Concurso de Villancicos y Nacimientos
•
Encuentro Familiar Navideño
•
•
Mantener en óptimas condiciones.
PETROPERU – Talara, , Punta Arenas, Casas de Playa
El programa se verá reforzado con el Estudio
del Clima Laboral 2012, dispuesto para abril del
presente año. Dicho estudio está basado en la
experiencia de GPTW Institute.
Figura 5.2.4.
En base a los datos obtenidos en el diagnóstico
2011, se viene ejecutando el Programa de
Mejoramiento del Clima Laboral, enfocado
principalmente a elevar el grado de satisfacción
en los diversos factores evaluados. Ver Tabla
5.2.2.
En la Figura 5.2.5 observamos que este
diagnóstico abarcará las dimensiones tomadas
en cuenta en los dos estudios previos. Con
dicho estudio se busca conocer: a) el nivel de
confianza del personal en sus jefes y la
Operación, b) cuán orgulloso se siente en su
trabajo y c) cuán a gusto se siente con las
personas con las que trabaja.
Página 30
2012
Asimismo, siguiendo un programa anual, se
realizan Visitas Laborales que evidencian el
compromiso y satisfacción de los trabajadores,
fortalecen la comunicación líder-empleado, por
tanto, contribuyen a la generación de un
adecuado clima laboral (Ver Figura 7.4.1).
5.2.c Desarrollo del Personal y de los líderes
5.2.c.(1) El Sistema de Aprendizaje y
Desarrollo para el personal y los líderes de
OTL tiene en cuenta:
• Competencias Esenciales y
Desafíos
Estratégicos detallados en el PO; así como
los Planes de Acción establecidos en el
Subcriterio 2.2.a.(1), al formular el
Programa de Desarrollo del Personal
detallado en el Subcriterio 5.2.a(3). Ver
Figura 5.1.5.
Tabla 5.2.2.
Figura 5.2.3
Tabla 5.2.3
Figura 5.2.5.
Los resultados en la Evaluación del
Desempeño nos darán indicios del compromiso
y satisfacción del personal de OTL y en base a
estos datos se establecen las actividades del
Programa de Desarrollo de Personal detallados
en el Subcriterio 5.2.a.(3). OTL diferencia las
metodologías de acuerdo al tipo de personal.
Ver Tabla 5.2.3.
OTL utiliza indicadores de seguridad detallados
en el Subcriterio 5.1.b.(1).
5.2.b.(2) Los resultados del compromiso del
personal de OTL son considerados como
elementos de entrada para la revisión del
PLES, mediante el Informe Situacional de OTL
(limitaciones y problemas), lo cual se detalla en
el Subcriterio 2.1.a.(1), lo cual influye en los
resultados claves del negocio.
M ÉTODO
ETA
EMP.
MOTIVO
Es tudio
clim a laboral
X
X
Examina aspectos
que todo trabajador
experimenta como
satisf actoria o
insatisf actoria.
Vis itas
laborale s
X
X
Las inquietudes son
pronunciadas por
cualquier trabajador
independientemente
de su jerarquía.
Evaluación
de l
des e m peño
X
Se ha evaluado a
administrativos y
ejecutivos.
• La mejora del desempeño organizacional
y
la
innovación
mediante
el
establecimiento de las 4 líneas de
capacitación, definidas en la Política de
Capacitación y el Plan de Capacitación. Ver
Figura 5.2.6.
• La ética y las prácticas éticas de negocio,
mediante las políticas éticas, seleccionando
al personal que se ajuste a las mismas,
Página 31
promoviendo una cultura ética en todos los
niveles, capacitando a los trabajadores y
cumpliendo con los principios éticos
declarados en el Código de Integridad y
Código de Buen Gobierno.
• El enfoque en el cliente y las necesidades
de aprendizaje y desarrollo son identificadas
por los supervisores y jefes inmediatos,
quienes gestionan su inclusión en el Plan de
Capacitación,
cuya
ejecución
es
responsabilidad del área de Recursos
Humanos.
2012
y selección exhaustivos, la aplicación de las
evaluaciones de desempeño, el plan de
capacitación, otros. Ver Subcriterio 5.1.a.(1).
6. ENFOQUE EN LA OPERACIÓN
6.1 Sistemas de Trabajo
6.1.a Diseño del Sistema de Trabajo
6.1.a.(1) OTL utiliza la información de entrada
del PLES para diseñar e innovar la totalidad
de sus sistemas de trabajo (Ver Figuras
2.1.1, 7.1.32 y 7,1,33, Tablas 7.1.2 y 7.1.3).
El Sistema de Trabajo de OTL está organizado
en cuatro grandes procesos, los cuales son: a)
Dirección, b) Realización de los Productos y
Servicios, c) Gestión de Recursos, y d)
Medición, Análisis y Mejora; el cual se basa en
el ciclo de mejora continua del SIG de OTL. Ver
Figura 6.1.1.
El diseño del sistema de trabajo de OTL se
inicia con la identificación de necesidades y
requerimientos de los clientes establecidos en
el Criterio 3.
Figura 5.2.6.
• Sus necesidades, incluyendo aquellas
que son auto identificadas y aquellas
identificadas por supervisores, gerentes
y alta dirección, mediante la capacitación
dinámica, asimismo cuenta con actividades
extra PAC y el Plan de Ayuda Educacional,
el cual ofrece una ayuda económica a los
trabajadores que realicen estudios por
iniciativa propia.
• La transferencia de conocimientos de
trabajadores que se retiran o jubilan se
hace en función a la Línea Estratégica Nº 2,
la cual está alineada con la Política de
Capacitación, y al formular el PLES.
• El refuerzo de nuevos conocimientos y
habilidades en el puesto de trabajo, al
formular el Programa de Desarrollo y a
través de la Capacitación que puede ser en
el país y en el extranjero, a través de
pasantías.
5.2.c.(2) OTL evalúa la efectividad y la
eficiencia de los sistemas de aprendizaje y
desarrollo mediante la Evaluación de
Desempeño y el Cálculo de la Eficacia de la
Capacitación, la medición se realiza en
porcentajes de 25%, 50%, 75% y 100% (Ver
Figuras 7.3.32, 7.3.33 y 7.3.34).
5.2.c.(3) OTL gestiona un plan de carrera y
un plan de sucesión efectivo mediante la
aplicación del Programa de Desarrollo de
Personal, desde los procesos de reclutamiento
La innovación se realiza a través de ideas y
sugerencias formuladas por la experiencia de
su personal y necesidades detectadas en el
Sistema de Mejora Continua de OTL; en este
sentido, se han establecido los comités
detallados en la Figura 1.1.4.
El Proceso de Realización del Producto
(Cadena de Valor) constituye el proceso
medular y está compuesto a su vez por
subprocesos que permiten la recepción,
almacenamiento y transformación del crudo en
productos terminados. Este proceso incluye
actividades de despacho de productos por vía
marítima y terrestre de acuerdo a la Figura
P.1.2 del PO.
OTL capitaliza sus competencias esenciales
mediante la transferencia constante del
conocimiento, políticas, valores y objetivos en
todos sus niveles, que se plasman en diversos
documentos:
MOF,
reglamentos,
procedimientos, indicadores de gestión, otros,
de acuerdo a lo indicado en el Subcriterio
4.2.a.(3). Los criterios que definen que
proceso del Sistema de Trabajo de OTL es
realizado interna o externamente se indican
en la Figura 6.1.2.
6.1.a.(2) OTL determina los requerimientos
clave
de
su
Sistema
de
Trabajo
incorporando datos desde los clientes,
proveedores, socios y colaboradores
captando sus intereses y expectativas
mediante el Programa de Refinación (RPMS),
Reglamento
de
Contrataciones
de
Página 32
PETROPERÚ S.A. y la Gestión de Recursos
Humanos, los cuales se detallan en la Figura
6.1.3.
6.1.b Gestión del Sistema de Trabajo
2012
6.1.b.(1) El Sistema de Trabajo se visualiza
en la Figura 6.1.1; asimismo, estos se
gestionan y mejoran de acuerdo a lo indicado
en la Figura 6.1.4.
Figura 6.1.1.
Figura 6.1.3.
Leyenda:
Criterio 1 (C1): ¿la ausencia de la actividad conducirá a la
reducción y/o cese de la producción?
Criterio 2 (C2): ¿la actividad requiere de personal con un alto
grado de habilidades técnicas y/o académicas y experiencia
en la realización del trabajo?
Criterio 3 (C3): ¿La actividad es permanente o eventual?
Criterio 4 (C4): ¿El recurso humano necesario para el
desarrollo de la actividad puede ser ubicado oportunamente
en el mercado y con la calidad requerida por la organización?
6.1.b.(2) OTL controla el costo total de los
sistemas de trabajo, previene defectos,
errores de servicio, retrabajos, mimimiza
costos de garantia o pérdidas de
productividad de sus clientes, mimimiza
costos de inspección, pruebas y auditorias
de procesos o desempeño de acuerdo a lo
indicado en la Tabla 6.1.1.
Figura 6.1.2.
Página 33
2012
Seguimiento del funcionamiento y rendimiento del Sistema de Trabajo:
1) Mantenimiento (identificación de defectos y deficiencias para eliminarlo o
reducir al mínimo con arreglo de detalle de los requerimientos para el
Sistema de Trabajo nuevo o revisado)
2) Creación, adquisición, configuración y modificación de los procedimientos,
documentación, material de capacitación, software y hardware.
3) Pruebas de hardware, software y documentación.
• Adaptaciones, soluciones, etc.
• Mejora continua de procesos y actividades (análisis, experimentación y
la adaptación)
OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO
• Visión para el Sistema de Trabajo nuevo o
revisado.
• Objetivos operativos que se deben
cumplir.
• Asignación de recursos y establecimiento
de plazos
• Viabilidad económica, organizativa y
técnica de los cambios previstos.
INICIACION
DESARROLLO
APLICACION
• Detalle de los requerimientos para el
Sistema de Trabajo nuevo o revisado.
• Creación, adquisición, configuración y
modificación de los procedimientos,
documentación, material de capacitación,
software y hardware.
• Pruebas de hardware, software y
documentación.
• Implementación
• Capacitación sobre los detalles del
sistema de trabajo nuevo o revisado
• Cambio al sistema de trabajo nuevo o
revisado
• Pruebas de aceptación (validación)
Figura 6.1.4.
Tabla 6.1.1
PREVENCION
DE ERRORES,
SERVICIOS Y
RETRABAJOS
• Control de calidad de materia prima.
• Inspeccion General de Unidad de
Proceso de Refinería.
• Paradas Cortas de Mantenimiento.
• Programas
de
Mantenimiento
(Predictivo, Preventivo, Correctivo)
• Auditorias del SGC de las
Instalaciones Portuarias y del
Laboratorio.
MINIMIZACION
DE COSTOS
DE GARANTIA
Y, PERDIDA DE
PRODUCTIVID
AD DE LOS
CLIENTES
• Suministro de productos de alta
calidad y confiabilidad sobre la base
de especificaciones técnicas de la
NTP y estándares internacionales.
• Productos sometidos a control de
calidad en laboratorio mediante la
ejecución de ensayos ASTM.
• Recomendaciones e informaciones
técnicas proporcionadas a clientes
para una correcta manipulación y
almacenamiento de productos.
MINIMIZACION
DE COSTOS
DE
INSPECCION,
PRUEBAS Y
AUDITORIAS
DE PROCESOS
O DESEMPEÑO
• Adquisicion
de
Equipos
de
Laboratorio
• Renovación
de
Equipos
de
inspección
• Calibración de Equipos
• Formación de Auditores internos del
SGC de las Instalaciones Portuarias
y del Laboratorio.
6.1.c Preparación para Emergencias
6.1.c.(1) OTL a fin de asegurar su sistema y
lugar de trabajo cuenta con el Procedimiento
“Preparación
y
Respuesta
ante
Emergencias”, en el cual se establecen los
lineamientos de prevención, gestión y
continuidad de la operación frente a una
situación de emergencia. Ver Figura 6.1.5.
IDENTIFICACI
ÓN DE
SITUACIONE
S
POTENCIALE
S DE
P
A
H
V
Figura 6.1.5.
La preparación ante una emergencia se inicia
con
la
identificación
de
situaciones
potenciales de emergencia, tomando como
referencia los aspectos ambientales, peligros
y riesgos significativos identificados en las
actividades de OTL.
Cada situación potencial de emergencia
identificada cuenta con un Plan de
Contingencia o Emergencia los cuales están
detallados en la Figura 6.1.6, en donde se
Página 34
2012
definen las acciones a ejecutar antes, durante
y después de una emergencia, así como los
responsables, las entidades y/o poblaciones
involucradas en el desarrollo de la misma.
A fin de poner en práctica lo establecido en
los Planes de Contingencia, OTL realiza
simulacros periódicamente, de acuerdo a lo
establecido en su “Programa Anual de
Actividades de Seguridad”, el cual es
elaborado y remitido a OSINERGMIN para su
aprobación.
La realización de simulacros es evaluada por
un Equipo, quienes elaboran el “Informe de
Evaluación del Simulacro”, incluyendo las
observaciones y recomendaciones del
simulacro (Ver Figura 7.1.22 y 7.1.23).
Para asegurar la recuperación de activos ante
la ocurrencia de desastres o emergencias,
OTL cuenta con un contrato de seguros,
administrado por la Corporación y renovado
anualmente.
6.2 Procesos de Trabajo
6.2.a Diseño de los Procesos de Trabajo
6.2.a.(1) El diseño de los procesos de
trabajo se realiza en sesiones periódicas
programadas de trabajo, donde participan los
representantes del Proceso de Realización
del Producto y del Proceso de Medición,
Análisis y Mejora relacionados. El diseño de
los procesos de trabajo toma en cuenta
los requerimientos claves según la Figura
6.2.1.
Los mecanismos de incorporación de nueva
tecnología,
del
conocimiento
organizacional, de la excelencia de los
productos y de la potencial necesidad de
flexibilidad en los procesos se muestran en
la Figura 6.2.2.
Figura 6.1.6
La incorporación del tiempo de ciclo de
vida, la productividad, el control de costos y
otros factores de eficiencia y efectividad en
el diseño de procesos de OTL se realiza
según la Figura 6.2.3.
6.2.a.(2) OTL determina sus requerimientos
de sus procesos claves mediante la
consolidación de las necesidades de los
clientes, evolución del mercado, reuniones con
proveedores, nuevas tecnologías, resultados
de
evaluación
de
cumplimiento
legal,
resultados de su sistema de mejora continua.
Los procesos claves
Subcriterio 6.1.a.(1).
se definen en el
Los requerimientos claves para los
procesos de trabajo se detallan en la Tabla
6.2.1.
6.2.b Gestión de los Procesos de Trabajo
6.2.b.(1) Los Procesos Claves se relacionan
con los Sistemas de Trabajos según lo indicado
en la Figura 6.2.4.
Los requerimientos claves de los procesos
se encuentran asociados a los indicadores de
los procesos, de tal manera que al monitorear
la variabilidad de las operaciones diarias se
cumple con éstos requerimientos. Ver Tabla
6.2.1.
Página 35
Los indicadores de desempeño clave y las
mediciones intermedias utilizadas para el
control y la mejora de sus procesos de
trabajo se detallan en la Tabla 6.2.1.
6.2.b.(2) Para la gestión de la cadena de
suministros, OTL se rige por la Ley de
Adquisiciones y Contrataciones del Estado y el
Reglamento
de
Contrataciones
de
PETROPERÚ S.A. Para la adquisición y
contratación de bienes y servicios nacionales e
internacionales, cuenta con el PAAC y el PACI,
respectivamente.
Estas herramientas permiten prever y
programar anualmente los requerimientos de
bienes, servicios y obras para el cumplimiento
de los OE. En la Figura 6.2.5 se muestra los
pasos para la elaboración del PAAC y del PACI
de OTL.
2012
Asimismo, en la Figura 6.2.6 se describe cómo
OTL comunica a los proveedores sobre los
procesos de adquisición y contratación de
bienes y servicios a nivel nacional e
internacional.
Las modalidades de contratación del PAAC y
PACI se muestran en la Figura 6.2.7. OTL
cuenta con procedimientos detallados para
cada modalidad de contratación.
Para asegurar la selección de proveedores
calificados y posicionados, mejorar el
desempeño de la organización y la
satisfacción de los clientes, OTL elabora
expedientes técnicos que contienen lo
siguiente:
• Especificaciones Técnicas.
• Términos de Referencia.
• Monto Estimado Referencial.
• Indagaciones de mercado efectuadas.
• Disponibilidad presupuestal.
• Requerimiento Técnico Mínimo (RTM).
Figura 6.2.7.
Figura 6.2.2.
Para la evaluación de proveedores, OTL
posee un sistema de evaluación anual con el
objetivo de reconocer a los mejores
proveedores. Los factores que se toman en
cuenta, dependiendo del tipo de contrato, se
detallan en la Tabla 6.2.2.
Figura 6.2.4
Página 36
2012
•
•
•
•
•
•
C
Planes Volumétricos
Manual de Especificaciones Técnicas
Planes de Desarrollo
Objetivos del Negocio
Requerimientos de Mantenimiento
Requerimientos Operativos
C
L
Diseño Básico de
Mejora de Procesos
L
I
I
E
• Plan de Producción Semanal
• Pautas de Operación
• Control de Calidad de
producto.
MEDICION,
ANALISIS Y
MEJORA
PLES
• Plan Estratégico
• Establecimiento de Políticas y
Objetivos
• Planificación del SIG
• Programas de Desarrollo
• Planificación de Presupuestos
• Cuadro de Niveles de Aprobación
DIRECCION
N
REALIZACIÓN
DEL PRODUCTO
N
T
T
E
• Requerimientos Logísticos , de
Mantenimiento
y
Servicios
Industriales
• Requerimientos de Soporte y
Recursos
GESTION DE
RECURSO Y
SOPORTE
• Soporte y Programas de Mantenimiento
• Soporte logístico y Abastecimiento Oportuno
de materiales y suministros
• Pautas / Políticas del SIG
• Contratación de Personal Calificado
• Soporte y Programas de Desarrollo Humano
y Capacitación del Personal
• Desarrollo e implementación de Mejora de
Procesos
Figura 6.2.1.
Figura 6.2.5
Factores
Tipo de
Contrato
Bienes
Cumplimiento de
Plazo
Calidad
Monto de la
adquisición
Figura 6.2.6
• Suministros de crudo, gas, electricidad y
agua.
Tabla 6.2.2.
Servicios y Obras
Recursos Humanos y
Económicos
Recursos Físicos
Ejecución y Calidad
Organización y
Administración
Monto del Contrato
Las categorías en que se agrupan son:
• Contratos de naturaleza continua, por
plazos anuales ó mayores (evaluación
trimestral).
• Contratos específicos, independiente del
plazo de entrega ó ejecución.
• Montos menores a US$ 20,000.
• Montos entre US$ 20,000 y US$ 100,000.
• Montos mayores a US$ 100,000.
E
A fin de promover la mejora continua de sus
proveedores con bajo desempeño, OTL realiza
capacitación en materia de sistemas de gestión
ambiental, seguridad y salud en el trabajo y
calidad.
Asimismo, a través de los cuadernos de obra o
libros
de
servicio
y/o
bienes,
los
administradores de contratos retroalimentan a
los proveedores, incentivando siempre hacia la
mejora continua.
6.2.c Mejora de los Procesos
6.2.c.(1) La mejora del desempeño del Proceso
de Realización del Producto se realiza
mediante:
• Figura P.2.2. del PO.
Página 37
E
•
•
•
Buenas prácticas establecidas en el SIG.
Recomendaciones presentadas por el OCI
y demás órganos reguladores externos
(OSINERGMIN, OEFA, APN, otros).
Retroalimentación de los colaboradores
involucrados en los procesos.
Los Resultados de la efectividad de los
procesos se detallan en el Subcriterio 7.1.a.
Esta labor es realizada por el Proceso de
Medición, Análisis y Mejora y los documentos
resultantes se denominan informes técnicos.
Una vez identificada la oportunidad de mejora,
el Proceso de Gestión de Recursos y
Soporte es el responsable de implementar el
plan de acción recomendado en los informes
2012
técnicos, para lo que se requiere la autorización
y los recursos necesarios, lo cual es facilitado
por el Proceso de Dirección.
Las mejoras de los procesos de carácter
administrativo y de gestión se desarrollan
mediante la revisión periódica de los
procedimientos establecidos y los resultados de
desempeño organizacional aplicables.
Cada dependencia es responsable de la
preparación, revisión, actualización y difusión
de sus procedimientos. Las mejoras y lecciones
aprendidas son transmitidas a todas las
dependencias de OTL mediante reuniones
semanales de comunicación desarrolladas por
la Gerencia. Además OTL cuenta con los
comités detallados en el Subcriterio 1.1.b.(2).
Figura 6.2.3
Página 38
2012
Tabla 6.2.1
REQUERIMIENTO
CLAVE
PROCESO
Dirección
INDICADORES
Informe de Gestión
Informe de cumplimiento de Objetivos.
Informe de Avance en la ejecución del
Presupuesto Operativo y de Inversiones
•
Mensual
100% +/- 2 de cargas a las Unidades
de Proceso.
•
Minuta del comité COSUDE
•
Mensual
•
100% del cumplimiento
especificaciones técnicas.
•
Reportes de Calidad de laboratorio
•
Diario
• Planes de Desarrollo del
Personal
•
100 % del cumplimiento de los planes
•
Informes de Estadísticas e Índices de
Capacitación
•
Mensual.
• Objetivos del Negocio.
•
100% de cumplimiento
•
Informes de
estratégico
Plan
•
Mensual
•
100% del Plan de
Preventivo,
y
de
Programadas
Mantenimiento
las
Paradas
•
Reportes de Trabajos
Mantenimiento
Requeridos
de
•
Diario
•
25 % de inclusión de carga pesada en
la carga de FCC
•
Libro de Reporte de Necesidades
Mantenimiento de los Operadores
de
•
Diario
•
48% de Destilados Medios
respecto a la carga de UDP
con
•
Libro de Emisión de Permisos de Trabajo
•
Diario
•
5 %% Aceite Clarificado incluir en la
formulación de combustible industrial
IFO.
•
Informes de Restricciones Operativas
•
Mensual
•
100 % +/- 2 del Programa Semanal de
Producción Establecido
•
Programa de Producción
•
Semanal
•
100 % de indicaciones establecidas en
la Bitácora del Supervisor de Turno, y
en Recomendaciones de Ingeniería de
Procesos
e
Ingeniería
de
Mantenimiento.
•
Programa de Transporte Marítimo de Crudo
y Productos
•
Semanal
•
•
Libro de Ocurrencias de Ingeniero de Turno
Reportes de laboratorio
•
•
Diario
Diario
•
Informes de avance de mantenimiento y
monitoreo.
•
Trimestrales
• Manual
de
Especificaciones Técnicas.
• Requerimientos
Mantenimiento
de
• Requerimientos Operativos
•
Realización del
Producto
Gestión de
Recursos y
Soporte
FRECUENCIA
•
•
•
• Plan Estratégico
• Planes volumétricos
Medición,
Análisis y
Mejora
MONITOREO MEDIANTE
Plan
de
Semanal
Producción
•
Cumplimiento de los objetivos
•
de
las
Cumplimiento
del
•
Pautas de Operación
•
Control de
producto.
•
Pautas del SIG
•
Necesidades
Mantenimiento
de
•
100% del Plan de
Preventivo,
y
de
Programadas
Mantenimiento
las
Paradas
•
•
•
Reportes de Mantenimiento de Equipos
Informes de Paradas de las Unidades
Libro de emisión de Permisos de Trabajo.
•
•
•
Variable.
Variable.
Diario
•
Necesidades
Recursos Humanos
de
•
100% cumplimiento de programa de
capacitación, y entrenamiento.
•
Informe de Contrataciones, Reporte de
Sobretiempo, Informe de capacitación
•
Variable.
•
Necesidades Logísticas
•
100% del Plan Anual de Contrataciones
y Adquisiciones.
•
Informe de Adquisiciones y Contrataciones
•
Mensual.
•
Necesidades
de
Servicios Industriales.
•
100 % de los requerimientos
•
Noticias de Interés de Operación de las
Unidades de Proceso.
•
Diaria
•
Requerimientos
Logísticos,
de
Mantenimiento y Servicios
Industriales.
•
100%
cumplimiento
de
los
requerimientos de Contrataciones y
Adquisiciones.
•
Informe de Adquisiciones y Contrataciones,
y Noticias de Interés de la Operación Diaria
de Las Unidades de Proceso
•
Variable
•
Planificación SIG
•
100% de las metas
•
Mensual.
•
Políticas y Objetivos
•
100% de las metas
Informes de Auditoria Interna, externa, y
minuta de revisión de la Alta Dirección.
Solicitud de requerimientos (ODT, OTI,
Pedido de Material)
•
Diario
•
Requerimientos
Soporte y Recursos
de
•
100% de las metas
•
Informes de Estadísticas e Índices de
Capacitación
•
Mensual
•
Planes de Desarrollo de
Personal
•
100% de las metas
•
Informes de Actividades de los Ingenieros
de Proceso.
•
Mensual
•
Diseño Básico de Mejora
de Procesos
•
50% de los requerimientos solicitados.
•
Informes Técnicos.
•
Variable
calidad
de
•
100% de Cumplimiento de Reporte de
Calidad de Productos.
•
100% de cumplimiento del programa de
actividades,
y
levantamiento
de
observaciones de las observaciones de
las Auditorias.
•
•
Página 39
2012
7. RESULTADOS
7.1 Resultados de los Productos y Procesos
7.1.a Resultados de
Procesos en el Cliente.
los
Productos
y
7.1.a.(1) Los niveles actuales y tendencias en
las mediciones o indicadores clave del
desempeño de PRODUCTOS Y PROCESOS
que son importantes y directamente sirven a los
CLIENTES DE OTL, son los siguientes:
INDICADORES DE CALIDAD
El área de Laboratorio informa resultados en
base a los ensayos de calidad realizados a
todos los productos de OTL. Este informe se
realiza de frecuencia mensual y anual
indicando la calidad de los productos respecto
al Manual de Especificaciones Técnicas de
PETROPERÚ S.A.
Figura 7.1.3
Fuente: OSINERGMIN
La calidad de los productos se certifican, antes
de ser despachados, por el Laboratorio de
OTL, acreditado con la Norma ISO/IEC 17025.
El nivel máximo de azufre en el Diesel
permitido en nuestro país es de 5,000 ppm. El
Diesel de OTL contiene un promedio de 2,000
ppm (Figura 7.1.1). Con el PMRT este nivel
llegará a los 50 ppm, en respuesta a su desafío
estratégico de ofrecer combustibles limpios.
Figura 7.1.4
Fuente: OSINERGMIN
El Crudo ONO es muy ligero (densidad en °API
35), de bajo nivel de azufre, sal y otros
contaminantes (Tabla 7.1.1). A diferencia de la
competencia, que procesa crudos pesados con
alto nivel de azufre, sal y contaminantes.
Esta ventaja permite la obtención de un gran
volumen de productos de alta realización
económica y de excelente calidad. Para ello, se
asegura
estratégicamente
este
recurso
mediante la gestión de contratos a mediano y
largo plazo con empresas proveedoras de la
zona. Esto con la finalidad de proveer única y
exclusivamente su producción a OTL.
Figura 7.1.1
Fuente: OSINERGMIN
En el caso de las Gasolinas 84, 90 y 95, OTL
optimiza su producción superando el nivel
mínimo de octanaje establecido. (Figuras 7.1.2,
7.1.3 y 7.1.4).
Tabla 7.1.1
CALIDAD DE CRUDOS PROCESADOS
ENERO 2004 - DICIEMBRE 2011
CRUDO
ONO (TALARA)
RPS
MARALAGO
COE
MARLIM
LEONA 24
VASCONIA
LAGOTRECO
IRANI PESADO
SOUTH BLEND
IRANI LIGERO
CUSIANA
NAPO
API
35.0
20.5
22.1
24.0
23.7
23.8
24.5
26.2
29.8
29.9
33.3
42.8
19.3
AZUFRE
0.08
0.55
2.91
1.55
0.68
1.75
0.80
1.82
1.98
0.68
1.49
0.14
2.02
SAL
4.0
8
5
27.0
36
8.2
12.0
7.9
10
3.8
7
7.0
7.8
NI+V
<2.0
35
638
220
59
190
200
270
88
94
66
3.0
345
Fuente: Informe Laboratorio OTL
Figura 7.1.2
Fuente: OSINERGMIN
Actualmente se mantiene 10 contratos de
abastecimiento Crudo ONO con 9 empresas de
producción, cuyo periodo de entrega varía
Página 40
2012
entre los 18 meses y 30 años. Estos contratos
se administran mediante planes de suministro
por contrato, lo cual permite realizar
pronósticos para la producción (Figura 7.1.5).
Figura 7.1.7
Figura 7.1.5
La proporción de las cargas de crudo nacional
(Crudo ONO), crudo importado y otros es
importante para la optimización del rendimiento
de productos de calidad y alto valor agregado.
La tendencia en el tiempo, respecto de la carga
de entrada, ha sido el incremento de uso de
crudo local, disminuyendo las importaciones.
(Figura 7.1.6).
Por vía marítima (buques) se atienden
despachos para ventas nacionales (cabotajes y
bunkers). En el año 2011, se registró un
despacho de 43.4 MBD.
Por vía terrestre (cisternas) el despacho se
realiza por la PVT, PVP y transferencias desde
OTL. En el año 2011, el volumen despachado
fue de 13.9 MBD.
El mayor volumen se despacha por vía
marítima, sin embargo, el crecimiento de la
atención por vía terrestre ha registrado un
aumento importante.
Se ha logrado disminuir las exportaciones
(Figura 7.1.8), destinando mayor volumen de
producto al mercado nacional (Figura 7.1.7); tal
como se establece en las metas de
abastecimiento.
Por
el
contrario,
la
competencia exporta grandes cantidades de
producto excedente, que no logra introducir en
el mercado nacional.
Figura 7.1.6
INDICADORES DE CANTIDAD
Desde el año 2007, se ha registrado un
incremento en los despachos y transferencias
para atender las necesidades del mercado
nacional (Figura 7.1.7). Se ha cumplido casi la
totalidad del Plan de Refinación mencionado en
el Subcriterio 3.2.a.(1). Esto significa que se
ha producido el volumen necesario para
atender los pedidos de los clientes de OTL.
Figura 7.1.8
La distribución de productos para el mercado
nacional ha sido en mayor proporción para los
Destilados Medios (Diesel B5, Turbo A1 y
Diesel Marino) y en segundo lugar, Gasolinas y
Gasoholes (Figura 7.1.9).
Página 41
2012
de Embarcaciones Menores” para la atención
de buques tipo PANAMAX. Estas actividades
se encuentran consideradas en el Objetivo N° 7
del SIG, lineamiento N° 1 de la Política
Integrada de Gestión.
Figura 7.1.9
Tiempo de Atención en Planta de Ventas.
Las mejoras operativas realizadas para el
despacho oportuno han permitido atender a
más clientes de GLP por hora (Figura 7.1.12).
Los esfuerzos por atender principalmente a
estos clientes se deben al incremento de la
demanda de este producto (Figura 7.1.13).
INDICADORES DE TIEMPO
Tiempo de Atención en Instalaciones
Portuarias. El porcentaje de cumplimiento de
atención se ha mantenido dentro del tiempo
establecido para las atenciones a buques
nacionales (cabotajes) e internacionales (MCL).
El cumplimiento del tiempo de atención de
buques internacionales (TSM) ha mejorado.
Esto demuestra la eficacia del sistema de
mejora continua que tiene OTL, a pesar de las
restricciones portuarias de dicho terminal.
(Figura 7.1.10)
Figura 7.1.10
Figura 7.1.12
Figura 7.1.13
Como resultado de la implementación de las
encuestas de satisfacción a clientes en las
Plantas de Ventas, se obtuvo los resultados del
primer trimestre 2012. Alrededor del 60% de los
clientes considera que el tiempo de atención es
entre Bueno y Excelente (Figura 7.1.14).
Figura 7.1.11
Más del 85% de las atenciones por buque han
cumplido con los requisitos y expectativas del
cliente (Figura 7.1.11). Debido al servicio no
conforme en la atención de buques
internacionales
a
través
del
Terminal
Submarino Multiboyas, se ejecuta el Proyecto
de
Inversión
“Reemplazo
de
Líneas
Submarinas”; cuya finalidad es atender buques
tipo AFRAMAX (OE N°9 ). Adicionalmente, se
cuenta con el proyecto de inversión “Terminal
Figura 7.1.14
7.1.b Resultados de la Efectividad de los
Procesos Operativos
7.1.b.(1) Los niveles actuales y tendencias en
las mediciones o indicadores clave del
Página 42
2012
desempeño de sus sistemas y procesos de
trabajo clave, son los siguientes:
Cumplimiento del Plan Mensual de
Refinación. Se optimizó la generación de
utilidades, creando así valor para el accionista,
mediante el cumplimiento de la meta
establecida en el Plan Mensual de Refinación.
(Figura 7.1.15).
Rendimiento de Destilados Medios. Se logró
un incremento en el indicador, lo cual ha
permitido que la Corporación disminuya las
importaciones de Diesel, favoreciendo a la
economía de la empresa, ya que estos
productos tienen mayor valor y son los que
generan el mayor ingreso a la Operación
(Figura P.1.1 y 7.1.16).
Factor de Servicio. Se evidenció una buena
operatividad de las unidades de proceso para
el cumplimiento de los objetivos mediante el
cumplimiento de la meta de factor de servicio.
(Figura 7.1.17).
Ejecución del Presupuesto Operativo. Se
logró la ejecución de la totalidad del PO. Su
tendencia ha sido incremental en los dos
últimos años, registrando una ejecución de S/.
345’655,312.00 Nuevos Soles para el año
2011. (Figura 7.1.18).
Figura 7.1.16
Figura 7.1.17
Ejecución del Presupuesto de Inversiones.
Se ejecutó S/.22’964,490.00 Nuevos Soles en
el año 2011, cumpliendo con el 73% de lo
presupuestado. (Figura 7.1.19).
Catalizador. Se logró disminuir el consumo del
catalizador en FCC, optimizando la calidad y el
rendimiento de los productos. Se redujo a 2.64
toneladas métricas por día calendario, 24%
menos que el año 2010. (Figura 7.1.20).
Figura 7.1.18
Gas Natural. El consumo fue de 6,427 millones
de BTU por día calendario en el año 2011. Se
registró un ligero incremento respecto al año
2010, debido a trabajos de mantenimiento en el
caldero CO. (Figura 7.1.21).
La recolección de los datos y definición de los
indicadores descritos se han realizado en el
Subcriterio 4.1, además se indica cómo se
alinean e integran estos para la medición del
desempeño de la Operación.
Figura 7.1.19
Figura 7.1.15
Figura 7.1.20
Página 43
2012
7.1.c Resultados de la Implementación de la
Estrategia
7.1.c.(1) Las mediciones o indicadores clave
del
cumplimiento
de
la
estrategia
organizacional y los planes de acción son
las siguientes:
PLES 2008-2012. El cumplimiento de las
estrategias clave –desplegadas del Plan
Corporativo- propuestas para el periodo en
mención, fueron las siguientes:
Figura 7.1.21
7.1.b.(2) Los niveles actuales y tendencias en
las mediciones o indicadores clave de la
efectividad de la Preparación del Sistema de
Trabajo y el Lugar de Trabajo ante un
desastre o una emergencia son las
siguientes:
En el año 2011, los simulacros realizados en
OTL
excedieron
lo
programado.
Adicionalmente, se respondió por primera vez,
a una emergencia por Tsunami, logrando
evacuar al 100% del personal y la parada total
de las unidades de proceso. Esto refleja el
compromiso de la AD.
• Se logró incrementar el margen de
refinación, lo cual permitió aumentar el valor
de la corporación como negocio en marcha.
Sin embargo, en el 2009 el margen se
redujo debido a factores externos no
controlables (incremento del precio de
marcadores de crudo internacional) (Figura
7.1.24).
• Se logró la preparación de Diesel B2 y
Diesel B5, apoyando de esta manera a la
corporación con la participación en la
comercialización
de
productos
biocombustibles. (Figura 7.1.25).
Para el año 2012, la meta es realizar 33
simulacros de desastres naturales y de
emergencias médicas. (Figura 7.1.22).
Se incrementó en 180% las horas-hombre de
prácticas contraincendio, con un total 737 horas
en el año 2011. Se incrementaron a 45 los
simulacros realizados (Figura 7.1.23).
Figura 7.1.24
Figura 7.1.22
Figura 7.1.25
PLES 2012-2016. Dado que este plan ha sido
elaborado y aprobado en el año 2011, el
avance de cumplimiento de los nuevos
objetivos (no considerados en el PLES 20082012) se encuentra aún en curso. (Tabla 4.1.1)
Sin embargo, existen resultados de la gestión
de los objetivos que ya se venían realizando.
• Cumplir con la meta volumétrica de los
Planes Mensuales de Refinación (Criterio
7.1.b.(1) - Figura 7.1.15).
Figura 7.1.23
Página 44
2012
• Cumplir con la meta de porcentaje de
Cargas Pesadas a FCC. (Figura 7.1.26).
• Cumplir con la meta de Rendimiento De
Destilados Medios (Figura 7.1.16).
• Disminuir el Índice de Intensidad Energética
(Figura 7.1.27).
• Cumplir con la meta del Indicador de Factor
de Servicio. (Figura 7.1.17).
• Cumplir con el avance económico de la
ejecución del proyecto de Reemplazo de
Líneas Submarinas. En los tres últimos años
no se llegó a lo planeado debido a un
impase en la adquisición de la tubería. Sin
embargo, el avance global se ha
incrementado. (Figura 7.1.28).
Figura 7.1.28
• Incrementar
la
capacidad
de
almacenamiento de crudos (Figura 7.1.29).
En el 2012, se tiene una meta de 6%.
• Incrementar
la
capacidad
de
almacenamiento de productos (Figura
7.1.30). Se ha logrado cumplir con el
avance económico de la construcción de
tanques para almacenar Biodiesel B100.
Figura7.1.29
• Fortalecer las relaciones con los grupos de
interés de OTL cumpliendo las actividades
de RSE establecidas como meta. (Figura
7.1.31).
Figura 7.1.30
Figura 7.1.26
Figura 7.1.31
INDICADORES DEL BENCHMARKING
Figura 7.1.27
Índice de Mantenimiento. Se logró ocupar el
primer cuartil en este proceso a nivel
latinoamericano y del continente, disminuyendo
a 39.9 US $ / EDC. (Figura 7.1.32).
Página 45
2012
Fuente: Solomon Associates –Energy Benchmarking
Los resultados del estudio de Benchmarking
2010 (Tabla 7.1.2), posicionan a OTL a nivel
latinoamericano y mundial.
Tabla 7.1.2
UBICACIÓN POR CUARTILES
ESTUDIO BENCHMARKING - SOLOMON
Latinoam.
Mundo
2008 2010 2008 2010
Figura 7.1.32
Índice de Intensidad Energética. Se logró la
optimización del aprovechamiento de la energía
de gases del regenerador para la generación
de vapor, reduciendo el consumo de gas
combustible. Esto se reflejó en la disminución a
105 IIE, acortando la brecha respecto al
promedio de Canadá y Estados Unidos. (Figura
7.1.33).
Competitividad en el Mercado
Margen Neto
Utilización de Proceso
Gastos Operativos
Retorno de la Inversión
Eficiencia Operativa
Indice de Intensidad Energética
Índice de Costo de Mantenimiento
Indice de Eficiencia de Personal
Disponibilidad de Planta
2
1
2
2
2
1
3
2
3
1
4
2
4
1
4
3
2
1
4
1
1
1
4
1
4
2
4
1
3
1
4
1
Los resultados de los principales indicadores
obtenidos pueden verse en la Tabla 7.1.3.
▲
Evolución favorable.
▼
Evolución desfavorable
-
Similar
Leyenda de la Tabla 7.1.3.
Figura 7.1.33
Tabla 7.1.3
Indicator
Value
2008
Ranking Total Study
Population of Group
2000
132
2002
135
2004
131
2008
128
2010
121
Evolución
Performance de Refinerías - Resultados del Estudio Benchmarking vs Estudios Anteriores
Process:
Refinery Utilization, %
91.5
11
23
7
2
2
-
Refinery Utilization Outside T/A, %
91.6
15
28
7
3
2
▲
Volumetric Expansion Index
100
5/127
9/124
19/117
▼
118
83
88
113
95
69
▲
Personnel Index, Work Hours/100 EDC
707.4
130
134
130
127
120
-
Personnel Cost Index, US $/EDC
117.2
126
131
129
123
114
▲
43.3
123
122
108
64
25
▲
5
117
120
69
9
5
▲
38.4
120
122
116
81
55
▲
Mechanical
97.6
44
53
63
18
2
▲
Operational
97.6
28
37
48
9
1
▲
160.3
98.5
124
126
131
132
126
126
101
116
103
115
▼
▲
21/130
3/125
Energy:
EII
Personnel:
Maintenance:
Maintenance Index, US $/EDC
Turnaround Index, US $/EDC
Non-Turnaround Index, US $/EDC
Availability without Slowdowns, %:
Cash Operating Expenses:
Total, US Cents/Utilized EDC
Non-Energy, US Cents/Utilized EDC
Página 46
2012
7.2 Resultados de la Orientación hacia el
Cliente
Tabla 7.2. 2
7.2.a Resultados de Orientación hacia el
Cliente.
Unidad Operaciones
Dpto. Mercado
Resultados de Encuestas de
Externo
Satisfacción de Clientes por
Vía Marítima
RUBROS
2009 2010 2011
CONTACTO INICIAL
4
4
4
PREVIO A LA CARGA/DESCARGA
(*)
(*)
(*)
DURANTE LA CARGA/DESCARGA
(*)
(*)
(*)
POSTERIOR A LA CARGA/DESCARGA
5
4
4
las mediciones y/o indicadores clave de la
satisfacción y la insatisfacción del cliente,
son las siguientes:
Satisfacción de Clientes atendidos por
Instalaciones Portuarias. Los resultados de
satisfacción de los clientes de la Unidad
Especialidades, Unidad Operaciones y Unidad
Abastecimiento, es considerado entre Muy
bueno y Bueno. (Figura 7.2.1)
La satisfacción de los clientes en las fases
descritas en la Figura 3.1.3, es calificada en
general como Muy Bueno. No se mide la
satisfacción en todas las etapas de la atención
para todos los tipos de clientes, debido a que
las encuestas se encuentran adecuadas a las
fases que el cliente valora.(*) (Tablas 7.2.1,
7.2.2 y 7.2.3)
PROMEDIO
4
4
4
Tabla 7.2.3
Unidad
Abastecimiento
Satisfacción de Clientes por Dpto. Distribución
Vía Marítima
R UBR OS
2009 2010 2011
CONTACTO INICIAL
4
4
4
4
4
4
3
4
3
4
4
4
PROMEDIO
4
4
4
Satisfacción de Clientes atendidos por
Planta de Ventas. Como resultado del
aprendizaje organizacional y la adopción del
modelo de excelencia, se obtuvieron los
primeros resultados de la implementación de
encuestas de satisfacción de los clientes
atendido por las Plantas de Ventas.
El 89% de clientes manifestó que recomendaría
a otros el servicio ofrecido. Dichos resultados
se encuentran segmentados por tipo de cliente.
(Figuras 7.2.2 y 7.2.3)
Figura 7.2.1
Tabla 7.2.1
Unidad
Especialidades
Dpto. Ventas
Industria
Satisfacción de Clientes por
Vía Marítima
R UBROS
2009
CONTACTO INICIAL
4
(*)
4
4
PROMEDIO
4
2010
4
(*)
4
4
2011
4
(*)
4
4
4
4
Figura 7.2.2
Figura 7.2.3
Página 47
las mediciones y/o indicadores clave del
compromiso del cliente, los cuales incluyen la
construcción de relaciones con el mismo, son
los siguientes:
2012
de los trabajadores eran empleados y menos
del 20% administrativos. (Figura 7.3.1.)
Atención de Quejas de los Clientes. Las
quejas provenientes de los clientes atendidos
en las Instalaciones Portuarias de Operaciones
Talara no han excedido del 5% del total de los
buques atendidos, siendo el nivel de quejas
más bajo en el año 2011. (Figura 7.2.4).
El cumplimiento de la atención de quejas de los
clientes ha sido superior al 90% en los últimos
tres años. (Figura 7.2.5)
Figura 7.3.1
OTL, como respuesta a los desafíos y cambios
organizacionales, realizará un nuevo cambio
organizacional para el año 2012. Se estima
contar con una organización de 693 puestos; la
cual se prevé, se mantendrá por los próximos
05 años. (Figura 7.3.2)
Figura 7.2.4
Figura 7.3.2
IDONEIDAD. Los Planes de Reemplazo y
Sucesión tienen una rotación de candidatos del
orden del 33.09% por año. En el año 2011, se
realizaron 325 remplazos utilizando el criterio
en mención. (Figura 7.3.3).
Figura 7.2.5
7.3 Resultados de Orientación al Personal
7.3.a Resultados de Personal
7.3.a.(1) Los niveles actuales y las tendencias
en las mediciones claves en la idoneidad y la
cantidad del personal, incluyendo los niveles
jerárquicos y niveles apropiados son los
siguientes:
CANTIDAD. La organización ha experimentado
cambios organizacionales significativos a lo
largo de su historia. En el año 2001, se contaba
con cuatro segmentos de trabajadores:
administrativos, empleados, secretarias y
obreros. En la actualidad, la organización
mantiene la estructura ajustada al último
cambio organizacional que se llevó a cabo en
el 2009 (582 trabajadores), donde más del 80%
Figura 7.3.3
en las mediciones o indicadores clave del
clima del personal, incluyendo salubridad,
seguridad, servicios y beneficios para el
personal son los siguientes:
Página 48
INDICADORES DE SALUBRIDAD
En el año 2011, se evaluaron 604 trabajadores
en el Examen Médico Periódico, de los cuales,
578 se encontraban laborando, 18 ingresaron
por primera vez y 8 terminaron su vínculo
laboral. El incremento de exámenes médicos
no responde a un incremento en las plazas
organizacionales, sino a un indicador de
rotación (ej. Reemplazos y Suplencias). En el
2010, no se realizaron exámenes pre-empleo y
de término laboral debido a que se solicitó
exámenes médicos particulares.
2012
Los exámenes de Audiometría investigan el
nivel de la audición mínima del paciente, así
como la exploración del campo auditivo. En el
2009, se evaluó al personal directamente
expuesto a este riesgo; sin embargo, a partir
del año 2010, el examen se aplica a todos los
trabajadores. (Figura 7.3.8).
Figura 7.3. 5
Figura 7.3.4
Los resultados y análisis de los exámenes
médicos periódicos correspondientes al año
2011, para el personal que se encuentra
laborando, aún se encuentran en proceso. Esto
se debe a que los exámenes se inician en
octubre y finalizan en el transcurso del año
siguiente (Figura 7.3.4)
Figura 7.3.6
Se logró disminuir la cantidad de trabajadores
con diagnóstico cardiovascular respecto al año
anterior. En el 2010, como resultado del
examen médico periódico, se detectaron 164
casos de hipertensión; de los cuales, el 86.6%
se beneficia del Programa Cardiovascular de
OTL. (Figura 7.3.5).
En el año 2010, el total de atendidos en el
Programa de Enfermedades Metabólicas se
incrementó a 123 (57.2% del total de
diagnosticados); debido, a mayores pacientes
con diagnóstico de diabetes, hipertensión, altos
niveles de colesterol, triglicéridos y ácido úrico.
(Figura 7.3.6). Este programa incluye:
Programa de Educación Nutricional, Programa
de Control de Peso y Plan Ponte en forma.
Figura 7.3.7
El Programa de Oftalmología se inició en el año
2009. En el 2010, se inscribieron 140 personas
de un total de 568 con diagnóstico
oftalmológico. (Figura 7.3.7).
Se ha incrementado el interés de los
trabajadores que optan por atenderse en los
programas de la empresa, por lo que ha
disminuido las atenciones en clínicas
particulares.
Figura 7.3.8
INDICADORES DE SEGURIDAD
OTL mantiene un compromiso con su personal
para brindarle un ambiente y condiciones
Página 49
2012
adecuadas para sus labores. En el año 2011,
se llegó a invertir un estimado de 600 mil
Nuevos Soles por conceptos de Protección y
Seguridad Industrial (Figura 7.3.9).
Figura 7.3.12
Figura 7.3.9
La eficacia del SGSST ha permitido que OTL
disminuya
el
número
de
riesgos
significativos. (7.3.10).
Se cumplió con la meta del 100% de inducción
del personal nuevo -propio y contratista. Este
ha tenido un incremento considerable en el
último año. (Figura 7.3.13).
Se logró incrementar en 59% las horas
hombre de capacitación en seguridad y salud
en el trabajo respecto al año anterior. (Figura
7.3.14).
Se logró disminuir los RACS en 52% respecto
al año 2010. Los reportes en estado abierto y
en proceso se han reducido en los últimos 3
años. (Figura 7.3.15).
Los controles de los riesgos significativos
propuestos se implementaron al 100% en el
año 2009, 2010 y 2011.
Figura 7.3. 10
La Gestión de Objetivos y Metas propuestos y
que no llegan a implementarse, pasan como
objetivos reprogramados al siguiente año. El
cumplimiento ha sido siempre superior al 69%
para el 2011. (Figura 7.3.11 y 7.3.12).
Figura 7.3.13
Figura 7.3.11
Figura 7.3.14
Página 50
2012
Figura 7.3.15
En el 2011, se programaron 232 inspecciones
de seguridad, las cuales se ejecutaron al 100%.
(Figura 7.3.16)
Figura 7.3.18
Figura 7.3.19
Figura 7.3.16
Las horas-hombre de entrenamiento de
brigadas contra-incendio y simulacros se
muestra en Figura 7.1.20.
Como resultado de las reuniones del
Subcomité de Seguridad y Salud en el
trabajo se logró implementar el 70% de
acuerdos de los propuestos. (Figura 7.3.17).
La gestión de las acciones implementadas
respecto a las acciones correctivas
propuestas para los tres últimos años fue del
100%. La meta para el 2012 es de cero
accidentes.
Se redujo en 74.8% el índice de frecuencia de
accidentes respecto al 2010, registrándose un
índice de 0.65 en el 2011. (Figura 7.3.20)
Figura 7.3.20
Figura 7.3.17
Se disminuyó el número de incidentes y
accidentes industriales respecto al año
anterior. (Figura 7.3.18 y 7.3.19). Esto se logró
por el fortalecimiento de la sensibilización del
personal en SST.
Para el caso de accidentes de tránsito, no se
han detectado en los últimos tres años para
ningún trabajador /colaborador.
La Gestión de No Conformidades (SACP),
son fundamentales para la Gestión del Cambio
en el SGSST. Inicialmente, el único mecanismo
de detección de No Conformidades era la
ejecución de auditorías del SGSST. Con el
proceso de mejora continua se han empezado
a emplear otros mecanismos para la detección
de No Conformidades. (Figura 7.3.21 y 7.3.22).
Página 51
2012
Figura 7.3.24
Figura 7.3.21
Inversión en Servicios Médicos. En el 2011
la
inversión
fue
de
aproximadamente
S/.16’326,000.00
Nuevos
Soles.
Este
incremento se debe principalmente al aumento
del número de evacuados por salud, la mejora
de tecnología en los medicamentos y el
incremento de la edad del personal trabajador.
(Figura 7.3.25)
Figura 7.3.22
INDICADORES
BENEFICIOS
DE
SERVICIOS
Y
El total de inversión en servicios y beneficios
fue de S/. 676,420.00 Nuevos Soles para el
2011, incrementándose en 51% respecto al año
anterior. (Figura 7.3.23)
Figura 7.3.23
El apoyo económico a los clubes de los
trabajadores fue de S/. 1´089,990.00 Nuevos
Soles en el 2011, con un incremento
considerable del 100%. (Figura 7.3.24)
Figura 7.3.25
Ayuda por Sepelio. El total desembolsado a
los deudos de los fallecidos -afiliados en el
Programa de Asistencia Médico Familiar- fue
de S/.46,431.00 Nuevos Soles. El Monto de
ayuda económica toma como referencia el 5%
de lo que se le desembolsa a un afiliado al Plan
Solidario. (Figura 7.3.26)
Figura 7.3.26
en las mediciones o indicadores clave del
compromiso y de la satisfacción del
personal son los siguientes:
Indicadores de Clima Laboral. Los niveles del
personal insatisfecho se redujeron en las áreas
Página 52
2012
de medición: Bienestar, Nivel de Comunicación,
Relaciones Interpersonales y Liderazgo.
(Figuras 7.3.27, 7.3.28, 7.3.29 y 7.3.30)
Debido a que el porcentaje de personal con
Alta Satisfacción registró una disminución, se
consideró realizar una nueva encuesta de clima
laboral basada en el modelo del GPTW para el
año 2012. Los niveles de medición se basan en
una escala de 5 niveles, a diferencia de 3 como
el que se realizó en el 2007 y 2011.
Plan Solidario. El total de desembolsos a los
deudos del Plan Solidario fue S/.458,814.00
Nuevos Soles. Esta ayuda económica por
fallecimiento es cubierta con el aporte de todos
los trabajadores afiliados, jubilados y los
cesados que voluntariamente desean seguir
aportando. El monto total de los aportes es
administrado por OTL. (Figura 7.3.31)
Figura 7.3.31
Figura 7.3.27
Nivel Remunerativo. Las remuneraciones de
PETROPERÚ S.A. se encuentran por encima
del promedio del mercado. (Tabla 7.3.1) Los
auxiliares de OTL llegan a ganar 177% más
que un auxiliar promedio. Así como un
Supervisor de turno llega a ganar 118% más
que un similar en el mercado.
Tabla 7.3.1
COMPARATIVO DE REMUNERACIONES DE PETROPERÚ CON EL
MERCADO
Figura 7.3.28
NIVEL
Empleado
Empleado
Empleado
ETA
ETA
ETA
ETA
ETA
ETA
ETA
ETA
ETA
CARGO
Secretaria
Auxiliar administrativo
Auxiliar de Contabilidad
Abogado
Supervisor RRHH
Asistenta Social
Analista Comercial
Ingeniero de Procesos
Supervisor de Turno
Comprador Logístico
Supervisor Sistemas
Supervisor Mantenimiento
PETROPERÚ
90%
177%
132%
35%
11%
48%
71%
65%
118%
94%
76%
52%
*Incluye Sueldo Fijo más bonos efectivamente pagados
Fuente: “La Encuesta”-Price Water House Coopers
Figura 7.3.29
Figura 7.3.30
en las mediciones clave del desarrollo del
personal y de los líderes son las siguientes:
Índice de Capacitación. En el año 2011, se
logró un total de 98.73 horas por trabajador.
Para el 2012, se tiene una meta de 110 horas
por trabajador en comparación con la
competencia que alcanzó un promedio de 39
horas por trabajador. El incremento anual en
horas-hombre de capacitación ha sido
sostenido, ahora es 76.8% mayor que en el año
2007. (Figura 7.3.32)
Página 53
2012
7.4 Resultados de Liderazgo y Gobierno de
la Organización
7.4.a Resultados de Liderazgo, Gobierno de
la Organización y Responsabilidad
Figura 7.3.32
Tendencia de la Eficacia de la Capacitación.
Se ha logrado incrementar la eficacia de la
capacitación a un 80% en el puesto de trabajo
y 64% en otras áreas. (Figura 7.3.33).
7.4.a.(1) Los resultados de las mediciones o
indicadores clave de la AD referido a la
comunicación y al compromiso con el
personal para desplegar la visión y los valores,
promover la comunicación en ambos
sentidos y orientarse a la acción, son los
siguientes:
Los reclamos presentados en las visitas
laborales 2011, fueron solucionados en un
85%. (Figura 7.4.1).
Figura 7.4.1
Figura 7.3.33
Inversión en la Capacitación. La inversión en
la capacitación en el 2011 fue de S/.678,418.00
Nuevos Soles, 88% más que el 2010. (Figura
7.3.34).
Se realizaron 14 charlas de difusión del PLES
2012-2016 con 196 asistentes. Se estima
difundir por este y otros medios al 100% del
personal.
Se logró implementar el 69% de los acuerdos
generados por las revisiones del SIG por la AD
en el 2011. (Figura 7.4.2).
Figura 7.3.34
Programa de Ayuda Educacional. La
inversión total en el 2011 fue de S/.40,406.00
Nuevos Soles, 180% más que el 2010. (Figura
7.3.35).
Figura 7.4.2
7.4.a.(2) Los hallazgos actuales clave y las
tendencias en las mediciones o indicadores
clave de responsabilidad fiscal y gobierno,
tanto interno como externo son las siguientes:
El total de recaudación por Obligaciones
Tributarias, cumpliendo con la responsabilidad
fiscal y de gobierno, fue de aproximadamente
S/. 276 millones de Nuevos Soles en el 2011,
del cual, 43% se destinó para el pago de IGV,
51% de ISC y 6% para Rodaje. (Figura 7.4.3).
Figura 7.3.35
Página 54
2012
Figura 7.4.3
Figura 7.4.6
Dentro de los montos destinados a pagos
referidos al gobierno local, se destinó
S/.2´180,447.00 de Nuevos Soles por concepto
de pagos prediales en el 2011. Este monto
abarca los pagos a las municipalidades de
Talara, Negritos, Lobitos, El Alto, Órganos,
Punta Sal, Piura y Castilla. (Figura 7.4.4).
7.4.a.(4) Ética. Los resultados de las
mediciones
o
indicadores
clave
de
comportamiento ético y de la confianza de
las partes interesadas en la AD y en el
gobierno de la organización son las siguientes:
Se incrementó en 39% las horas-hombre de
capacitación en temas de ética personal y
corporativa en el año 2011. (Figura 7.4.7).
Figura 7.4.4
7.4.a.(3) Los resultados de las mediciones o
indicadores clave del cumplimiento de las
regulaciones y las obligaciones legales son
las siguientes:
OTL, en línea con su Política Integrada de
Gestión en Calidad, Ambiente, Seguridad y
Salud en el Trabajo realiza actividades para
identificar y evaluar el cumplimiento legal en
estas tres materias.
Figura 7.4.7
En el 2007, se evaluó indicadores de valores
dentro de la encuesta de satisfacción laboral,
como Respeto y Trato Justo. (Figura 7.4.8).
Respecto a la identificación de dispositivos
legales en materia de calidad, ambiente,
seguridad y salud en el trabajo aplicable a sus
actividades, se cuenta con el indicador
mostrado en el gráfico (Figura 7.4.5)
Por otro lado, el cumplimiento legal en estas
tres materias, al 2011, se refleja en la gráfica
(Figura 7.4.6)
Figura 7.4.8
7.4.a(5) Los resultados de las mediciones o
indicadores clave del cumplimiento por parte de
la organización de la responsabilidad social
y del apoyo que brinda a las comunidades
clave son las siguientes:
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Figura 7.4.5
OTL ha invertido entre los años 2007 y 2012 un
total de S/. 5’787,584.00 en su PRSE en
beneficio de la comunidad de Talara. Del total,
el 53% corresponde al Eje de Acción
Página 55
2012
Fortalecimiento de la Estructura Educativa.
Refinería La Pampilla invirtió S/. 834,273.00 en
programas sociales en beneficio de la
comunidad de Ventanilla en el año 2010
(Figuras 7.4.9 y 7.4.10).
Tabla 7.4.1
Instituciones Educativas y N° de Alumnos Beneficiad os
IN S T IT UC IÓ N E D UC A T IV A
ÁR EA
T OT A L DE
A LUM N O S
MÁXIMO H. CORNEJO PACORA
ASENTAMIENTO HUMANO
716
MONSEÑOR PACHECO WILSON
ASENTAMIENTO HUMANO
210
POLITÉCNICO «ALEJANDRO TABOADA»
ASENTAMIENTO HUMANO
1031
SAN SEBASTIAN
ASENTAMIENTO HUMANO
229
MARIA REICHE
URBANO MARGINAL
234
GRAL. FELIPE SANTIAGO SALAVERRY
URBANO MARGINAL
181
JOSE CAYETANO HEREDIA
URBANA
148
SANTA ROSA DE LIMA
URBANA
245
DOMINGO SAVIO
URBANA
TOTAL DE BENEFICIADOS:
504
3498
Figura 7.4.9
RSE: Inversión (%) por Eje de Acción
Protección del
Ambiente
5%
Relaciones con los
Grupos de Interés
3%
Desarrollo Económico
y Social
30%
Fortalecimiento de la
Estructura Educativa
53%
Figura 7.4.11
Fuente: UMC 2010, Ministerio de Educación / APOYO
Desarrollo de la
Cultura de la Salud
9%
Figura 7.4.10
PROYECTO
EDUCATIVO
PARA TODOS (MPT)
MATEMÁTICA
OTL, desde el año 2008 viene desarrollando el
Proyecto MPT, el cual tiene como finalidad
contribuir a una educación inclusiva con calidad
y equidad de la matemática, en beneficio de los
escolares de escasos recursos económicos,
aplicando una metodología alemana adaptada
a la realidad peruana. Esto les permite
aprender razonando y mejorar su rendimiento
en esta materia, lo que resulta fundamental
para la formación intelectual y el progreso
personal y social de la población peruana.
(Tabla 7.4.1)
Las instituciones educativas (II.EE) que
cuentan con el Proyecto MPT, lograron ubicar
al 45% de sus escolares en los niveles 1 y 2
(nivel de logro de aprendizaje). Además,
lograron, a nivel de la provincia de Talara, un
mejor resultado frente a las II.EE que no
aplican el proyecto MPT. (Figura 7.4.11)
En el año 2009, se realizó una evaluación a
alumnos de tercer grado de primaria, los
mismos que fueron evaluados al siguiente año,
incrementando su porcentaje de resolución de
aciertos. (Figura 7.4.12)
Figura 7.4.12
Fuente: UMC 2010, Ministerio de Educación / APOYO
PROYECTO ADOPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN
POLITÉCNICO “ALEJANDRO TABOADA”
Se incrementó en 71% el porcentaje de
alumnos egresados que se encuentran
estudiando una carrera técnica o profesional,
pasando del 36.2% en el 2007 sin proyecto
(línea base) al 62% el año 2010 con proyecto.
Figura 7.4.13
Página 56
2012
Fuente: Encuesta realizada por la APAFA y la Dirección de
la IEPAT
Disminuyó en 41% el porcentaje de alumnos
egresados que se encuentran desempleados o
sin estudiar una carrera técnica, pasando del
32.4% en el año 2007 sin proyecto (línea base)
al 19% en el 2010 con proyecto (Figura 7.4.3).
Los
resultados
obtenidos
anualmente
superaron a las metas, las cuales fueron
planteadas en base a los resultados obtenidos
el año anterior.
Figura 7.4.15
CAPACITACIÓN DE DOCENTES
Se ha capacitado al 87.4% del total de
docentes de Talara, incrementado el número
de horas-hombre de capacitación, lo cual
representa un incremento del 135.3% (Tabla
7.4.2). Los resultados anuales superaron la
meta, debido al incremento de horas de
voluntariado del personal de OTL (Figura
7.4.14).
Tabla 7.4. 2
CAMPAÑAS MÉDICAS
El objetivo de las campañas médicas
realizadas en los asentamientos humanos de la
comunidad clave, es mejorar la salud y la
calidad de vida de sus habitantes de escasos
recursos
económicos.
El
número
de
beneficiarios se ha incrementado en 438%
entre el 2008 y 2011. Asimismo, es importante
señalar que los resultados anuales superaron
las metas programadas. (Figura 7.4.16).
Capacitación de docentes
Nivel
Primaria
Secundaria
Total
2008
54
390
444
2009
80
130
210
2010
63
84
147
2011
155
62
217
Total
352
666
1018
H- H
Horas de
Capacitación
por docente
4932
6490
6684
11604
29710
11.1
30.9
45.5
53.5
29.2
Figura 7.4.16
CREACIÓN DE MICROEMPRESA
Figura 7.4.14
BECAS DE
TÉCNICAS.
ESTUDIO
EN
CARRERAS
OTL, entre los años 2008 y 2011, otorgó becas
de estudio a 118 jóvenes egresados de
diferentes colegios públicos de Talara; de los
cuales 63, estudian una carrera técnica de tres
años en SENATI (Mecánica de Mantenimiento,
Mecánica de Construcciones
Metálicas,
Electricidad
Industrial
y
Administración
Industrial). Además, 55 jóvenes estudian una
carrera técnica de 6 meses en SENATI (15) y
en SENCICO (40) -Soldador de Estructuras,
Albañilería y Encofrado y Fierrería. La meta del
año 2012 es becar a 110 jóvenes egresados
(Figura 7.4.15).
Con la finalidad de brindar oportunidades de
desarrollo económico de las madres de familia
del A.H. “Mario Aguirre”, se les capacitó,
implementó el taller y se formó una
microempresa
de
corte
y
confección.
Actualmente
elaboran
polos,
overoles,
chalecos, manteles, etc. (Figura 7.4.17).
Figura 7.4.17
La Caja Sullana, sucursal Talara otorgó un
crédito a la empresa de confecciones para la
compra de otras maquinas.
Página 57
DESEMPEÑO AMBIENTAL
Para medir su desempeño ambiental, OTL ha
implementado la Norma ISO 14031, por lo que
cuenta con los siguientes tipos de indicadores:
Indicadores de Gestión, Indicadores de
Desempeño Operacional e Indicadores de
Calidad Ambiental.
2012
menos de 5 barriles. En los últimos dos años
no se han registrado derrames de hidrocarburo
en mar. (7.4.21 y 7.4.22)
Indicadores de Gestión (IDG). Se considera la
medición del desempeño en la ejecución de
simulacros. (Subcriterio 7.3.a.2.)
Indicadores de Desempeño Operacional.
Principalmente contempla la cantidad de
derrames, el monitoreo ambiental y la gestión
de residuos sólidos.
Los resultados del Monitoreo Ambiental de
efluentes líquidos y emisiones atmosféricas se
detallan en las Figuras 7.4.18, 7.4.19 y 7.4.20.
Figura 7.4.21
Figura 7.4.22
Figura 7.4.18
En la Gestión de Residuos Sólidos Generados,
OTL cuenta con un propio Relleno de
Seguridad, espacio destinado exclusivamente a
confinar la mayoría de residuos sólidos
peligrosos generados. Se logró reducir la
cantidad de residuos generados en 15%
respecto al año anterior. (Figura 7.4.23).
Figura 7.4.19
Figura 7.4.23
En el 2011, se logró reducir en 94% el volumen
de catalizador gastado dispuesto en el Relleno
de Seguridad, respecto al año anterior. (Figura
7.4.24).
Figura 7.4.20
Los derrames ocasionados en tierra y mar, se
han reducido notablemente. En los derrames
ocurridos en tierra, el resultado del 2011 fue
Página 58
2012
Figura 7.4.24
Figura 7.4.28
Como parte de su Programa de Remediación
Ambiental, OTL constantemente recupera
aceite de la napa freática (pasivo ambiental de
operaciones antiguas). (Figura 7.4.25).
Figura 7.4.29
7.5 Resultados Financieros y de Mercado
7.5.a Resultados Financieros y de Mercado
Figura 7.4.25
Los Indicadores de Calidad Ambiental,
apoyados por el Laboratorio acreditado por
INDECOPI, reflejan la concentración de
parámetros monitoreados en los cuerpos
receptores (calidad del agua y del aire). En
todos los casos, los resultados se encuentran
por debajo del ECA. (Figuras 7.4.26, 7.4.27,
7.4.28 y 7.4.29)
ECA = 50 mg/L
Figura 7.4.26
las mediciones y/o indicadores clave de
desempeño
financiero,
incluyendo
mediciones, rentabilidad financiera, valor
económico o mediciones presupuestarias son:
El incremento de precios en el mercado
internacional de los combustibles en los últimos
años, la tendencia creciente de la demanda
nacional, fueron incentivos que hicieron que
OTL mejorara su perfil de rendimientos.
Con ello, se logró aumentar la producción e
incrementar las ventas y transferencias,
generando mayores utilidades operativas.
Esto se refleja en los índices Margen Bruto,
Margen Operativo y ROA. Este último índice
(Utilidad Operativa Neta/Activos Totales),
muestra una ligera caída en el 2010, debido a
incrementos
en
los
Activos
Totales,
básicamente por mayor valuación de las
existencias, lo cual incidió en el resultado del
índice; existiendo una recuperación en el 2011.
(Figuras 7.5.1, 7.5.2, 7.5.3 y 7.5.4).
ECA = 0,081 mg/L
Figura 7.4.27
Página 59
2012
ha ido reduciendo. Esto se refleja en una
creciente utilidad operativa y resultados
financieros indicados en el Subcriterio
7.5.a.(1).
Figura 7.5.1
Figura 7.5.5
Figura 7.5.2
Figura 7.5.6
Figura 7.5.3
Figura 7.5.7
Figura 7.5.4
las mediciones y/o indicadores clave de
desempeño de mercado, incluyendo la
participación o la posición en el mismo,
crecimiento en el mercado y en la porción de
mercado, e ingreso a nuevos mercados, son
los siguientes:
En las Figuras 7.5.5, 7.5.6, 7.5.7, 7.5.8 y 7.5.9,
se muestra el incremento de venta por producto
de OTL en el mercado interno. A pesar que
OTL se encuentra por debajo de la
competencia, a través de los años la brecha se
Figura 7.5.8
Figura 7.5.9
Página 60

Operaciones Talara - Centro de Desarrollo Industrial

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