Chapter 1 An Overview of Sales Management

Transcripción

Capítulo 12 –Análisis de costos
Objetivos de aprendizaje para el capítulo 12
•
•
Seleccionar el método de asignación de costos adecuado para diversas situaciones de
administración de ventas.
Describir cómo serían implementados tales métodos.
•
Discutir la importancia del rendimiento de los activos administrados (ROAM) y ser capaz de
calcular ROAM.
•
Aplicar análisis de costo financiero a situación de administración de ventas con la finalidad de
tomar decisiones.
Definición de los términos clave en el capítulo 12
•
Costo completo frente a margen de contribución (p. 455)
o El enfoque de costo completo (también conocido como Utilidad Neta) considera VENTAS
– COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS = MARGEN BRUTO – GASTOS DE
OPERACIÓN = INGRESO NETO DEL SEGMENTO. El enfoque de margen de
contribución considera VENTAS – COSTOS DE FABRICACIÓN VARIABLES –
OTROS COSTOS VARIABLES = MARGEN DE CONTRIBUCIÓN – COSTOS FIJOS =
INGRESO NETO DEL SEGMENTO.
•
Contabilidad de costeo basado en las actividades (ABC) (p. 456)
o Este enfoque asigna costos fijos a los productos u otras unidades de acuerdo con la
actividad que crea o dirige el costo.
•
Costos de ventas (p. 460)
o Todos los costos asociados con la función de ventas (directas e indirectas).
o Ventas directas
Costos conectados de manera directa con la función de ventas e incluye las
llamadas personales a los clientes y prospectos, salarios por ventas, compensación
e incentivos, viajes y otros gastos.
o Publicidad
Costos de medios como televisión, radio, boletines, periódicos y revistas, costos de
producción de publicidad y salarios del departamento de publicidad.
o Almacenamiento y embarque
Costos asociados con el almacenamiento de los inventarios de bienes terminados en
almacenes. Manejo físico, ensamblado y carga de bienes en camiones, carros de
ferrocarril, etcétera.
Irwin/McGraw Hill  The McGraw-Hill Companies, Inc., 2003
o Procesamiento de pedidos
Costos relacionados con la verificación y el procesamiento de los pedidos de los
clientes.
o Transportación
Costos asociados con el movimiento de los productos a través del canal de
distribución hacia el usuario final.
•
Rendimiento de los activos administrados (ROAM) (p. 468)
o Fórmula que indica el rendimiento de los activos a un segmento del negocio y refleja tanto
el margen de contribución asociado con un nivel dado de ventas como el reembolso del
activo. Se calcula como ROAM = (Contribución como un porcentaje de ventas) × (tasa de
reembolso del activo).
Programa PowerPoint– Cada capítulo del texto ha sido capturado en diapositivas animadas de
PowerPoint. Además, PowerPoint porta un hipervínculo que conecta a la página del índice, permitiendo
el movimiento a través de las diapositivas de acuerdo con su esquema personal. Esperamos que a usted le
guste esta nueva flexibilidad.
Resumen del capítulo
•
Viñeta de apertura: Análisis de costos por implantar CRM en Neobrands
•
Elaboración de un análisis de costos
o Costo completo frente a margen de contribución
o Contabilidad ABC
•
Procedimiento
•
Ejemplo del proceso
o Ventas directas
o Publicidad
o Transportación
o Posibilidades y problemas
o Rendimiento de los activos administrados
Esquema del capítulo con sugerencias para la discusión en clase
•
Viñeta de apertura: Análisis de costos por implementar CRM en Neobrands
Sugerencia: Comience por definir el análisis de ventas y el análisis de costos, mostrando cómo difieren y
cómo se complementan entre ellos.
Sugerencia: A continuación, discuta el lento desarrollo del análisis de costos en la administración de
ventas, puntualizando cómo han contribuido a este problema las diferencias en la contabilidad y los
costos de marketing.
Sugerencia: Si existe suficiente interés del estudiante y hay tiempo disponible, tal vez usted quiera
discutir los diferentes tipos de costo. Para una excelente revisión, vea el texto clásico de Joel Dean,
Managerial Economics, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc., 1951, pp. 257-272. Para una
discusión más reciente de los costos de marketing y su efecto sobre la organización, por favor
remítase a Cost Management: A Strategic Emphasis, 2/e, McGraw-Hill, 2002 escrito por Edward
Blocher, University of North Carolina-Chapel Hill, Kung Chen, University of Nebraska-Lincoln y
Thomas Lin, University of Southern California. El capítulo 17 de su libro “Managing Marketing
Effectiveness, Productivity, and Customer Profitability” proporciona una excelente discusión de los
costos de marketing.
Lo siguiente resume las distinciones de costo de Dean.
Tipos de distinciones de costo*
Costos de oportunidad
Costos pasados
Costos a corto plazo
Costos variables
Costos directos
Costos de inversión
Costos futuros
Costos a largo plazo
Costos fijos
Costos indirectos
Costos de gastos varios
pagados personalmente
Costos incrementales
Costos evitables
Costos controlables
Costos de reemplazo
____________
Depreciación
Naturaleza del sacrificio
Grado de anticipación
Grado de adaptación a la salida presente
Grado de variación con tasa de salida
Capacidad de rastreo hacia la unidad de
operaciones
Inmediatez del gasto
Costos hundidos
Costos inevitables
Costos no controlables
Costos históricos
Relación a la actividad agregada
Relación con el ahorro
Control
Timing de valuación
Sugerencia: Discuta el tema de los enfoques de costo completo frente al de margen de contribución para
el análisis de costos de marketing. Si aún no está cubierto, distinga entre costos directos e indirectos,
usando el siguiente esquema del capítulo:
Objeto de medición
Costo
Producto
Despliegue promocional de ventas
Directo
Compensación del vendedor
Indirecto
Salario del gerente de línea de producto
Indirecto
Salario del presidente de la corporación
Indirecto
Territorio
Directo
Directo
Directo
indirecto
Identifique la distinción entre gastos específicos y gastos generales. Luego, pida a los estudiantes que
discutan la controversia concerniente al uso de los enfoques de costo completo frente al de margen de
contribución.
La diapositiva 12.1 de PowerPoint ilustra las diferencias entre los dos enfoques. Si el tiempo lo permite,
revise el ejemplo en el capítulo (pp. 456, 457). Vea las diapositivas 12.14 a 12.16 de PowerPoint.
El costeo basado en la actividad (ABC) asigna costos fijos a los productos de acuerdo con la actividad
que crea o dirige el costo. La diapositiva 12.17 de PowerPoint compara los métodos de contribución y
ABC.
A continuación, vaya a través del procedimiento seguido al dirigir un análisis de costo o rentabilidad. La
diapositiva 12.9 de PowerPoint identifica los pasos. Discuta la asignación de costos funcionales usando la
diapositiva 12.10 de PowerPoint y la base de su asignación usando las diapositivas de 12.11 a 12.13 de
PowerPoint.
Para ilustrar el proceso, use el ejemplo Crusader Bicycle Company del capítulo. Crusader Bicycle
Company puede ser demostrado en clase usando las hojas de cálculo de Excel (Ch12Crusader) del
paquete de software que acompaña al libro. Todas las tablas son reproducidas en el ejemplo. Se
recomienda que a los estudiantes se les asigne el caso Supersonic Stereo, Inc. (Caso 3-1) con la finalidad
de ganar experiencia al realizar un análisis de costos. Supersonic se incluye en el CD de hojas de cálculo
de Excel.
•
•
•
Elaboración de un análisis de costos
o Costo completo frente a margen de contribución
o Contabilidad ABC
Procedimiento
Ejemplo del proceso
o Ventas directas
o Publicidad
o Transportación
o Posibilidades y problemas
Sugerencia: Finalmente, discuta el Rendimiento de los activos administrados (ROAM) (diapositivas
12.21 y 12.22 de PowerPoint). Use la diapositiva 12.23 de PowerPoint para ilustrar el proceso. Las
preguntas para discutir 3, 4 y 5, y las preguntas de aplicación A2 y A3 involucran análisis ROAM.
Las cuatro preguntas de aplicación al final del capítulo pueden ser asignadas para brindar a los estudiantes
una oportunidad para realizar un análisis de costos o un análisis ROAM. Estas preguntas son parte del
paquete de software.
o Rendimiento de los activos administrados
Preguntas para discutir (p. 472)
1. Esta pregunta está basada en el siguiente artículo: Bernard Wysocki, Jr., “Some Companies Cut Costs
Too Far, Suffer ‘Corporate Anorexia’ ”, Wall Street Journal, 5 de julio de 1995, pp. A1, A5. La cita
siguiente ilustra el conflicto:
De hecho, después de casi una década de frenético recorte de gastos, la tendencia a reducir en
el redimensionamiento está comenzando a cobrar su factura: el diezmado personal de ventas se
convirtió en números desastrosos. El “síndrome del sobreviviente” tomó su lugar, y el personal
sobrecalentado sólo hacía como que trabajaba. Las ideas de los nuevos productos
languidecieron. La toma de riesgos menguó debido a que la cultura de recorte de costos
enfatiza la certidumbre de los costos recortados sobre las incertidumbres –y gastos– de intentar
algo nuevo. (p. A1)
La siguiente exposición proporciona una visión de los resultados económicos y no económicos del
recorte de personal:
Efectos del recorte de costos
Los efectos posteriores sobre las grandes
compañías que redujeron su personal entre 1989 y
1994
Aumentaron
Siguieron
Declinaron
Constantes
______________________________________
Rendimientos
de operación 50.6%
29.1%
20.4%
______________________________________
Productividad del
Trabajador
34.4
35.5
30.1
______________________________________
Moral del
Empleado
1.9
12.1
86.0
______________________________________
Fuente: American Management Association
Un síntoma común de la reducción en el tamaño es el pensamiento de que “...el vendedor solamente
puede salir y vender y no necesita mucha capacitación”. De acuerdo con Michael F. Iafolla,
vicepresidente de operaciones con clientes de la unidad farmacéutica estadounidense de Bristol-Myers
Squibb: “Las compañías están deseosas de poner gente en las ventas, pero no quieren brindar el apoyo
tras ellos para volverlos exitosos.” Continuando, Iafolla dice: “Esta es una lucha dentro de mi propia
compañía”. Las fuerzas de ventas de hoy se enfocan en las ventas en equipo en mercados
enormemente segmentados, lo cual requiere considerable capacitación. Iafolla advierte que BristolMyers no está “...haciendo un buen trabajo aquí”.
Además de los intentos por reducir los programas de capacitación en ventas, otro “blanco gordo” es la
mismísima fuerza de ventas. Sin embargo, cuando las compañías comienzan a concentrarse sobre el
crecimiento encuentran que las fuerzas de ventas diezmadas no pueden manejar las nuevas demandas.
Los departamentos de servicios al cliente han sido reducidos, cambiando la función de servicio a la ya
estresada fuerza de ventas. De acuerdo con Jerry Colletti, presidente de The Alexander Group, una
consultora de ventas en Scottsdale, AZ: “Esta es una espiral mortal. La infraestructura ya no está más
ahí, y está rompiendo la espalda de la fuerza de ventas, lo cual a veces sólo es un esqueleto de su
anterior yo”.
2. No hay duda de que la publicidad y otros gastos de la mezcla de marketing tienen efectos que se
prorrogan. Pero este es un viejo problema sin una solución satisfactoria. Hasta que los efectos
prorrogados puedan ser medidos, las asignaciones de publicidad continuarán siendo deducidas en el
año en que fueron realizadas.
3. En esta situación, la gerencia tiene que preguntar: ¿Cómo el modelo DeLuxe de pluma fuente ayuda a
vender otros productos Rite-Way? Si puede ser asegurado que el modelo DeLuxe ayuda a vender
otros productos, entonces sería erróneo para Rite-Way Corporation retirar al producto de su línea de
productos. Tampoco Rite-Way Corporation debería eliminar el pago de comisiones a los
representantes de ventas por vender la pluma fuente DeLuxe. Al hacer esto, las ventas pueden caer tan
dramáticamente que cualquier margen de contribución que ahora esté haciendo el producto bien puede
ser eliminado. Cuando un producto ya no cubre más los costos variables y los gastos de viaje pagados
personalmente, el producto se convierte en un candidato a eliminación.
4. Habrá un pequeño cambio positivo en ROAM. Suponga que el precio es de $100 por unidad y que un
descuento de 5% lo reduce a $95. La Marca A vendió 25,000 unidades, lo cual aumentará 10% a
27,500 unidades. El aumento de 10% en el volumen de unidades es parcialmente contrarrestado por el
descuento de 5% en el precio. El resultado es21.8% de ROAM. Lo siguiente ilustra los cambios.
ROAM de la Marca A
Ventas
Costo de los bienes vendidos
Margen bruto
Gastos de marca menos variables
Salarios
Comisiones (1%)
Viaje y entretenimiento
Contribuciones de la marca al
rendimiento
Inversiones de la marca en cuentas
por cobrar
Inventarios
Ganancias como porcentaje de las
ventas
Rotación
Rendimiento porcentual de la
marca sobre activos administrados
Actual
(25,000 unidades@$100)
Resultados del recorte de precios
(27,500 unidades@$95)
2,500,000
2,000,000
500,000
(20%)
2,612,500
2,090,000
522,500
(20%)
155,000
25,000
40,000
250,000
155,000
26,125
40,000
251,125
250,000
271,375
500,000
750,000
1,250,000
500,000
750,000
1,250,000
10.0%
2.0
10.4%
2.1
20.0%
21.8%
5. No, esto no será benéfico. Los gastos de marca variables se elevarían otros $25,000 y los activos de la
marca caerían $100,000. Las ganancias como porcentaje de las ventas serían de 9%, la rotación sería
de 2.17 y la ROAM caería ligeramente a 19.53%.
Si los representantes de ventas no tienen capacitación en créditos y cobranzas, puede ser cuestionable
incluir cuentas por cobrar cuando se determina ROAM. Sin embargo, es una evaluación de marca y no
una individual. Estos son activos que pueden ser asociados con la marca.
Eliminar las cuentas por cobrar aumenta la rotación a 3.33 y la ROAM aumenta a 33.3, una mejoría
sustancial.
6.
Cuentas Funcionales
Cuentas naturales
Salarios
Comisiones
Publicidad
Gastos de correo
Suministros
Empacado
Transporte
Viajes
Renta
Combustible e
iluminación
Total
Venta directa
Publicidad
Almacén y
embarque
30,000
Proc. de
pedidos
218,000
16,760
93,800
450
700
30,000
80,290
40,000
60,000
150,00
16,760
40,000
15,000
35,000
10,000
30,000
$570,000
7,000
$228,760
18,000
$113,500
5,000
$53,650
Transporte
38,000
93,800
500
30,000
450
200
80,290
$93,800
$80,290
7. Si los conflictos sólo fueron la rentabilidad de cada vendedor, entonces los costos de viaje, incluyendo
los gastos de automóvil, serían asumidos por el vendedor. No habría proceso de “asignación” debido a
que la recopilación natural de la información sería realizada por el vendedor (o por el carro) conforme
los gastos fuesen pagados. Pero calcular el beneficio por producto es más difícil. Una forma sencilla
sería dividir los gastos entre ocho (el número de líneas de producto) y asignar un octavo de los gastos
de automóvil a cada línea de producto. Otra alternativa es asignar los gastos sobre la base del ingreso;
por ejemplo, a un producto que represente 20% del ingreso se le asignaría 20% de los gastos de
automóvil. Sin embargo, ¿qué ocurre si las llamadas están relacionadas de manera específica con un
producto particular? Por ejemplo, ¿qué ocurre si ciertos productos son vendidos sólo a cadenas
específicas? Entonces los costos asociados con dichas llamadas de ventas podrían ser asignados sólo a
tales productos. El mismo conflicto surge cuando se intenta determinar la rentabilidad de cuentas
específicas. Los viajes para ser una cuenta fría son asignados a dicha cuenta, pero entonces, cuánto
cuesta ir hacia una cuenta depende de la cuenta anterior. Si yo visito la cuenta A antes de ir con la
cuenta C, entonces la distancia (y el costo) es diferente a que si yo visito la cuenta B antes de ir a ver a
C. En consecuencia, como se puede ver, asignar incluso un costo simple como los gastos de automóvil
puede ser difícil si se quiere determinar la rentabilidad de una estrategia dada.
Preguntas de aplicación
A1.
Ventas totales
Costo total de los bienes vendidos
Margen bruto
Gastos de ventas y administración
Salario de los vendedores
Comisiones
Publicidad
Gastos de viaje
Procesamiento de pedidos
Embarque
Gastos totales
Base de costo
Vendedor A
Vendedor B
$900,00
600,000
$150,000
720,000
$180,000
22,000
7,500
45,000
100
250
30,00
119,600
23,000
9,000
54,000
148
230
36,000
140,148
$30,400
$39,853
200
250
15,000
295
230
18,000
$750,000
1.0 %
$3 por unidad
$0.50 por llamada
$1 por unidad
$2 por unidad
Utilidad (pérdida) neta
Número de llamadas
Número de pedidos
Unidades vendidas
A2.
Ventas totales
Margen bruto
Margen bruto como % de las ventas
Análisis ROAM
Distritos
1
2
Promedio
$800,000 $500,000 $650,000
624,000
390,000
507,000
176,000
22.0%
110,000
22.0%
143,000
22.0%
Gastos variables del distrito:
Salarios de los vendedores
Comisiones
Gastos de oficina
Viajes
49,600
8,000
9,600
12,800
31,000
5,000
6,000
8,000
40,300
6,500
7,800
10,400
Gastos totales
80,000
50,000
65,000
$96,000
$60,000
$78,000
Inversión del distrito en activos:
Cuentas por cobrar
Inventarios
120,000
200,000
45,000
80,000
82,500
140,000
Inversión total
320,000
125,000
222,500
Ganancias como porcentaje de ventas
Tasa de rotación de activos
12.0%
2.5
12.0%
4.0
12.0%
3.3
Rendimiento de los activos administrados
30.0%
48.0%
39.0%
A3.
Reducir los inventarios en 20% aumenta la ROAM a 13.9%, muy por debajo de 25% de promedio
de la compañía. Reducir los salarios, lo cual probablemente afectará a las ventas, proporciona una ROAM
similar de 14.0%. Si la compañía puede aumentar las ventas, entonces un aumento de 4.6% producirá una
ROAM de 25.0%. Las tres acciones en conjunto aumentarán la ROAM a 23.9%.
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ROAM
Valor
Cambio
Valor
actual
porcentual
nuevo
Inventarios
Ventas
Salarios
______________________
ROAM promedio de la compañía
Nuevo ROAM del distrito
Diferencia
900,000
0.0%
900,000
4,500,000
0.0%
4,500,000
175,000
0.0%
175,000
12.4%
12.2%
12.4%
25.0%
12.4%
12.6%
ANÁLISIS ROAM ACTUAL
Distrito sur
Ventas totales
Margen bruto
Margen bruto como porcentaje de las ventas
4,500,000
4,000,000
500,000
11.1%
Gastos variables del distrito:
Salarios de los vendedores
175,000
Comisiones
Gastos de oficina
Viajes
30,000
35,000
55,000
Gastos totales
295,000
205,000
Inversión del distrito en activos:
Cuentas por cobrar
Inventarios
750,000
900,000
Inversión total
1,650,000
Ganancias como porcentaje de las ventas
Tasa de retorno de activos
4.6%
2.7
12.4%
Valor
Cambio
Valor
actual
porcentual
Nuevo
Inventarios
Ventas
Salarios
______________________
Diferencia
900,000
-20.0%
720,000
4,500,000
0.0%
4,500,000
175,000
0.0%
175,000
12.4%
12.2%
12.4%
25.0%
13.9%
11.1%
Valor
Cambio
Valor
actual
porcentual
Nuevo
Inventarios
Ventas
Salarios
______________________
Diferencia
900,000
0.0%
900,000
4,500,000
4.6%
4,707,000
175,000
0.0%
175,000
12.4%
12.2%
12.4%
25.0%
25.0%
0.0%
Valor
Cambio
Valor
actual
porcentual
Nuevo
Inventarios
Ventas
Salarios
______________________
Diferencia
900,000
0.0%
900,000
4,500,000
0.0%
4,500,000
175,000
-15.0%
148,750
12.4%
12.8%
14.0%
25.0%
14.0%
11.0%
Valor
Cambio
Valor
actual
porcentual
Nuevo
Inventarios
Ventas
Salarios
______________________
900,000
20.0%
1,080,000
4,500,000
4.6%
4,707,000
175,000
-15.0%
148,750
12.4%
92.8%
23.9%
Diferencia
25.0%
23.9%
1.1%
APLICACIÓN EXPERIMENTAL
Esta Aplicación Experimental (p. 474) sigue el ejemplo de análisis de costos descrito en el libro,
comenzando en la página 461. Al seguir el texto, y usando el archivo de hojas de cálculo de Excel
(Ch12Crusader), los estudiantes pueden experimentar los cambios que en diferentes elementos de costo
tendrían sobre la rentabilidad de la sucursal en Orlando. Se trata de una excelente forma para que los
estudiantes conozcan cómo encajan las relaciones entre ingresos y costos.
Este ejercicio de aplicación también puede ser utilizado para presentar la información del capítulo.
Como están ofrecidas en la hoja de cálculo, usted acaso quiera hacer que los estudiantes “paseen” a través
del capítulo de Análisis de Costos usando las hojas de cálculo Crusader. Usted puede seguir el ejemplo
como se presenta en el libro e insertar nuevos números en las secciones resaltadas de la hoja de cálculo
para demostrar lo que puede suceder conforme cambian en la estructura de costos los diferentes
elementos.
En términos de información adicional, tal vez desee realizar un análisis más profundo:
1. Separe los costos de fabricación por producto.
2. Obtenga datos históricos (5-10 años) para rastrear los cambios a lo largo del tiempo.
3. Otros no contabilizados para gastos generales que puedan afectar la estructura de costos total.
EJERCICIOS EXPERIMENTALES ADICIONALES
El profesor Avery Abernethy, Tulane University, proporcionó los siguientes dos conjuntos de problemas
junto con soluciones sugeridas.
Acme Company Problema 1
Parte 1
Unidades vendidas
Llamadas
realizadas
Cuenta Producto 1 Producto 2 Último año
1
0
45
4
2
0
37
4
3
40
75
9
4
10
127
17
5
0
392
40
6
30
0
5
7
45
0
8
8
90
10
14
9
240
0
26
10
310
0
28
11
150
180
19
12
275
210
31
13
20
70
26
14
190
30
16
15
58
47
12
16
40
52
8
17
179
74
22
18
73
18
13
19
100
15
15
20
190
20
13
21
330
21
13
22
156
67
9
23
224
72
10
24
100
231
17
25
45
56
6
2895
1849
385
Totales
Copyright Avery Abernethy  1999.
Arriba están los datos de Acme Co. para las 25 cuentas principales en su territorio el último año. Cada
año están programadas 600 llamadas, de las cuales 450 son con las 25 cuentas principales. Debido a que
algunas citas fueron canceladas, a las 25 cuentas principales se realizaron 385 llamadas. El costo
promedio por llamada es de $215, y en un día promedio se realizan 3.3 llamadas. Los costos de ventas
como porcentaje de las ventas totales son 6.1%. Tomó un promedio de 4.5 llamadas para cerrar una venta
en ambos productos. Usted vende dos productos. El Producto 1 tiene un precio de venta por unidad de
$90, y el Producto 2 cuesta $130. Las contribuciones por unidad, excluyendo los costos de venta directos,
son de $56 para el producto 1 y de $44 para el producto 2. Las comisiones se pagan sobre la base de
contribución a la rentabilidad para la compañía.
¡SIEMPRE ES ÚTIL MOSTRAR SU TRABAJO!
a. ¿Cuál es el volumen de ventas de equilibrio?
b. ¿Cuáles son las mejores 5 cuentas para la contribución neta?
c. ¿Cuál es la contribución neta total para las 25 cuentas principales?
d. ¿Cuáles cuentas, si es que existe alguna, deberían ser abandonadas? ¿Por qué deberían ser
abandonadas?
e. Explique brevemente su método de asignación de llamadas. Luego proporcione su asignación de
llamadas para las 25 cuentas. Recuerde: necesita asignar 450 llamadas.
Parte 2
Totales
Número de
Cuentas
Ventas
Las mejores 10 cuentas
$342,420.00
Las 10 cuentas siguientes $272,040.00
Las últimas 10 cuentas
$55,640.00
100 cuentas
$1,572,000.00
Usted tiene 1,000 llamadas de ventas al año. 200 llamadas son asignadas para realizar prospección.
Proporcione su asignación de las llamadas a las 100 cuentas principales. También explique brevemente su
asignación de llamadas.
Acme Company Tarea 1
Situación actual
Parte 1
Llamadas
Contribución Contribución
efectuadas
Unidades vendidas
Cuenta Producto 1 Producto 2 Año pasado
Ingresos Costos totales
Neta
Por llamada
1
0
45
4
$5,850.00
$4,730.00
$1,120.00
$280.00
2
0
37
4
$4,810.00
$4,042.00
$768.00
$192.00
3
40
75
9
$13,350.00 $10,145.00
$3,205.00
$356.11
4
10
127
17
$17,410.00 $15,017.00
$2,393.00
$140.76
5
0
392
40
$50,960.00 $42,312.00
$8,648.00
$216.20
6
30
0
5
$2,700.00
$2,395.00
$305.00
$61.00
7
45
0
8
$4,050.00
$3,700.00
$350.00
$43.75
8
90
10
14
$9,400.00
$7,830.00
$1,570.00
$112.14
9
240
0
26
$21,600.00 $16,150.00
$5,450.00
$209.62
10
310
0
28
$27,900.00 $19,660.00
$8,240.00
$294.29
11
150
180
19
$36,900.00 $26,165.00 $10,735.00
$565.00
12
275
210
31
$52,050.00 $36,825.00 $15,225.00
$491.13
13
20
70
26
$10,900.00 $12,490.00 ($1,590.00)
($61.15)
14
190
30
16
$21,000.00 $14,380.00
$6,620.00
$413.75
15
58
47
12
$11,330.00
$9,174.00
$2,156.00
$179.67
16
40
52
8
$10,360.00
$7,952.00
$2,408.00
$301.00
17
179
74
22
$25,730.00 $18,970.00
$6,760.00
$307.27
18
73
18
13
$8,910.00
$7,555.00
$1,355.00
$104.23
19
100
15
15
$10,950.00
$8,915.00
$2,035.00
$135.67
20
190
20
13
$19,700.00 $12,875.00
$6,825.00
$525.00
21
330
21
13
$32,430.00 $19,121.00 $13,309.00
$1,023.77
22
156
67
9
$22,750.00 $14,561.00
$8,189.00
$909.89
23
224
72
10
$29,520.00 $18,198.00 $11,322.00
$1,132.20
24
100
231
17
$39,030.00 $27,921.00 $11,109.00
$653.47
25
45
56
6
$11,330.00
$8,086.00
$3,244.00
$540.67
Totales
2895
1849
385
$500,920.00 $369,169.00 $131,751.00
Volumen de ventas de equilibrio $15,860.66
Contribución neta total
$131,751.00
No debe eliminar cuentas, sino disminuir el número de llamadas en algunas cuentas
Cont. Prom. por llamada
$365.0971
Acme Company Tarea 1
Nuevo plan de llamadas
Parte 1
Contribución Contribución
Unidades vendidas Llamadas
Cuenta Producto 1 Producto 2 Planeadas
Ingresos
Costos totales
Neta
por llamada
1
0
45
4
$5,850.00
$4,730.00
$1,120.00
$280.00
2
0
37
4
$4,810.00
$4,042.00
$768.00
$192.00
3
40
75
11
$13,350.00 $10,575.00
$2,775.00
$252.27
4
10
127
13
$17,410.00 $14,157.00
$3,253.00
$250.23
5
0
392
36
$50,960.00 $41,452.00
$9,508.00
$264.11
6
30
0
3
$2,700.00
$1,965.00
$735.00
$245.00
7
45
0
5
$4,050.00
$3,055.00
$995.00
$199.00
8
90
10
10
$9,400.00
$6,970.00
$2,430.00
$243.00
9
240
0
23
$21,600.00 $15,505.00
$6,095.00
$265.00
10
310
0
30
$27,900.00 $20,090.00
$7,810.00
$260.33
11
150
180
31
$36,900.00 $28,745.00
$8,155.00
$263.06
12
275
210
44
$52,050.00 $39,620.00 $12,430.00
$282.50
13
20
70
9
$10,900.00
$8,835.00
$2,065.00
$229.44
14
190
30
21
$21,000.00 $15,455.00
$5,545.00
$264.05
15
58
47
10
$11,330.00
$8,744.00
$2,586.00
$258.60
16
40
52
9
$10,360.00
$8,167.00
$2,193.00
$243.67
17
179
74
24
$25,730.00 $19,400.00
$6,330.00
$263.75
18
73
18
9
$8,910.00
$6,695.00
$2,215.00
$246.11
19
100
15
11
$10,950.00
$8,055.00
$2,895.00
$263.18
20
190
20
20
$19,700.00 $14,380.00
$5,320.00
$266.00
21
330
21
33
$32,430.00 $23,421.00
$9,009.00
$273.00
22
156
67
21
$22,750.00 $17,141.00
$5,609.00
$267.10
23
224
72
28
$29,520.00 $22,068.00
$7,452.00
$266.14
24
100
231
31
$39,030.00 $30,931.00
$8,099.00
$261.26
25
45
56
10
$11,330.00
$8,946.00
$2,384.00
$238.40
2895
1849
450
$500,920.00 $383,144.00 $117,776.00
Totales
Volumen de ventas de equilibrio
Contribución neta total
Contribución promedio por llamada
$15,860.66
$117,776
$253.4884
Totales
Parte 2 Solución
Número de
Llamadas
Ventas por
Cuentas
Ventas
Planeadas Llamadas planeadas
Las mejores 10 cuentas
342420
190
$1,802.21
Las 10 cuentas siguientes
272040
150
$1,813.60
209480
110
$1,904.36
178200
95
$1,875.79
146920
70
$2,098.86
117536
50
$2,350.72
92844
40
$2,321.10
87370
40
$2,184.25
69550
30
$2,318.33
25
$2,225.60
Las últimas 10 cuentas
55640
100 cuentas
$1,572,000.00
800
Ventas promedio por llamada
$2,089.48
Las llamadas fueron asignadas para proporcionar el mejor servicio a las cuentas con los niveles de ventas
más altos. Usted quiere proporcionar el mejor servicio a las mejores cuentas.
Acme Company
Ventas unitarias
Ventas en dólares
Costos unitarios
Comisiones de ventas
Producto A
25600
$1,920,000.00
$1,075,200.00
$57,600.00
Problema 2
Producto B
19300
$3,088,000.00
$1,524,700.00
$92,640.00
Producto C
8100
$1,825,500.00
$1,012,500.00
$54,765.00
Totales
53000
$6,833,500.00
$3,612,400.00
$205,005.00
Usted es el dueño de Acme Co. y su meta es maximizar la rentabilidad antes de impuestos. Actualmente
usted le paga a sus vendedores un salario base y 3% de comisión fija sobre ventas. Usted vende tres
productos. Arriba está alguna información acerca de dichos productos. Usted tiene 9 vendedores, a
quienes les paga un salario de $22,000 y 10,000 en prestaciones a cada uno. Esto le resulta en $288,000
de costos de venta fijos. Sus costos anuales fijos son de $1,800,000, los cuales incluyen costos de ventas
fijos. Desafortunadamente, su empresa continúa perdiendo a los mejores vendedores. Usted está
considerando varias opciones para combatir este problema. Estos incluyen:
1. Aumentar la comisión a 5%, o
2. Alterar la estructura de las comisiones para reflejar la rentabilidad de cada producto.
Usted cree que si el plan de compensación total es aumentado para la fuerza de ventas, entonces sus
ventas aumentarán 9% el próximo año debido a que retendría a las mejores personas y aumentaría la
motivación. Sin el aumento en la compensación por ventas, usted cree que las ventas aumentarán 4%.
a. ¿Cuál es su utilidad neta antes de impuestos este año?
b. ¿Cuánto gastó el año pasado en la compensación de toda la fuerza de ventas?
c. Si no ocurren cambios, ¿cuál es su utilidad neta antes de impuestos el próximo año?
d. Si usted opta por una comisión fija de 5%, ¿cuál es la utilidad neta antes de impuestos el próximo año?
e. ¿Cuáles son sus contribuciones unitarias para los Productos A, B y C:
1. ¿Este año?
2. ¿El próximo año, sin cambios en la estructura de comisiones?
3. ¿El próximo año, si usted opta por una comisión de 5%?
f. ¿Cuál es el mejor plan para su empresa? Explique su decisión.
g. Dado que su meta para el próximo año es maximizar la utilidad antes de impuestos, ¿específicamente
cómo cambiaría la estructura de comisiones para retener a sus mejores vendedores y maximizar la utilidad
neta antes de impuestos? Asegúrese de explicar su respuesta.
Ventas en unidades
Ventas en dólares
Costos unitarios
Comisiones por ventas
Acme Company
Problema 2
Solución
Parte 1
Año actual
Producto A
Producto B
Producto C
25600
19300
8100
$1,920,000.00 $3,088,000.00 $1,825,500.00
$1,075,200.00 $1,524,700.00 $1,012,500.00
$57,600.00
$92,640.00
$54,765.00
NPBT (Utilidad Neta antes de Impuestos = Ventas – Costos unitarios –
Comisiones – Costos fijos)
Totales
53000
$6,833,500.00
$3,612,400.00
$205,005.00
$1,216,095.00
Compensación de la fuerza de ventas total (Comisiones + Salario +
Prestaciones)
Compensación
$493,005.00
Producto A
Producto B
Producto C
Contribución
unitaria
$30.75
$76.20
$93.61
Acme Company
Problema 2
Solución Parte 2
Próximo año sin cambios en la comisión por ventas
Producto A
Producto B
Producto C
Totales
Ventas en unidades
26624
20072
8424
55120
Ventas en dólares
$1,996,800.00 $3,211,520.00 $1,898,520.00 $7,106,840.00
Costos unitarios
$1,118,208.00 $1,585,688.00 $1,053,000.00 $3,756,896.00
Comisiones por ventas
$59,904.00
$96,345.60
$56,955.60
$213,205.20
NPBT
Producto A
Producto B
Producto C
$1,336,738.80
Contribución
unitaria
$30.75
$76.20
$93.61
Acme Co,
Problema 2
Solución Parte 3
Próximo año con 5% de comisión sobre ventas
Producto A
Producto B
Producto C
Ventas en unidades
27904
21037
8829
Ventas en dólares
$2,092,800.00
$3,365,920.00 $1,989,795.00
Costos unitarios
$1,171,968.00
$1,661,923.00 $1,103,625.00
Comisiones sobre ventas
$104,640.00
$168,296.00
$99,489.75
NPBT
Totales
57770
$7,448,515.00
$3,937,516.00
$372,425.75
$1,338,573.25
Producto A
Producto B
Producto C
Contribución
unitaria
$29.25
$73.00
$89.10
f. Claramente, es mejor aumentar la comisión a 5%. Esto proporciona la mejor utilidad neta antes de
impuestos. Además, el crecimiento en las ventas, si continúa, produciría utilidades incluso mayores en el
futuro.
g. La mejor forma de aumentar las utilidades sería ofrecer mayores comisiones para los productos que
tienen mayores contribuciones unitarias. Esto brindaría a los vendedores más incentivos para vender
artículos de mayor utilidad. Una forma sería tener 3% de comisión sobre el producto A, una comisión de
5% sobre el producto B, y 6% sobre el producto C.
Casos sugeridos:
Supersonic Stereo Inc. (3-2)
Hanover-Bates (3-4)

Chapter 1 An Overview of Sales Management

Transcripción

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