Propuesta de mejora en la Cadena de Suministro en una Concretera

Transcripción

SIP-14
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDICIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE SUMINISTRO
EN UNA CONCRETERA”
T
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S
I
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PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
P
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T
A
CÉSAR ANTONIO ABARCA VELASCO
DIRECTOR: M.C. GUILLERMO PÉREZ VÁZQUEZ
MEXICO, D.F.
2013
SIP-14
Carta cesión de derechos
INTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México D.F. el día 10 del mes de Agosto del año 2013, el que suscribe
César Antonio Abarca Velasco, alumno del Programa de Maestría en Administración con
número de registro B110922, adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
de la UPIICSA-IPN, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la
dirección del M.C. Guillermo Pérez Vázquez y cede los derechos del trabajo intitulado
“Propuesta de mejora en la Cadena de Suministro en una Concretera”, al Instituto
Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del
trabajo sin el permiso expreso del autor o director del trabajo. Este puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente dirección [email protected] o [email protected].
Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la
fuente del mismo.
_______________________________
César Antonio Abarca Velasco
Índice general
ÍNDICE GENERAL
Índice de figuras
i
Índice de tablas
ii
Agradecimientos
iii
Resumen
iv
Abstract
v
INTRODUCCIÓN
1
CAPÍTULO I INDUSTRIA CONCRETERA
3
1.1 EL CONCRETO
1.2 COMPOSICIÓN DEL CONCRETO
1.3 PLANTAS CONCRETERAS
1.4 EL PRODUCTO EN EL MUNDO
1.5 OBJETIVO DE LA TESIS
1.6 PERFIL DE LA EMPRESA
1.7 OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA
1.8 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS QUE DESARROLLA
1.9 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
1.10 COMPETENCIA ENTRE CONCRETERAS EN MÉXICO
CAPÍTULO II CADENA DE SUMINISTRO
3
5
10
13
13
14
15
16
16
17
22
2.1 LOGÍSTICA
2.1.1 Definición de la Logística
2.1.2 Relaciones entre logística y cadena de suministro
22
23
24
2.2 CADENA DE SUMINISTRO
2.2.1 Elementos de la cadena de suministro
2.2.2 Para qué sirve la cadena de suministro
2.2.3 Objetivos y principios de la cadena de suministro
2.2.4 Planeación de la cadena de suministro
2.2.5 Gestión de la cadena de suministro
26
28
33
34
39
41
2.3 PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIAL
2.3.1 Sistemas ERP
2.3.2 El valor de la planificación de los recursos
empresariales en los negocios (ERP)
2.3.3 Antecedentes de los ERP
2.3.4 Pilares de los sistemas ERP
43
43
46
47
49
Índice general
2.3.5 Por qué la empresa debe de adquirir un ERP
2.3.6 Implementación de un sistema ERP
2.3.7 Ventajas y desventajas de usar un ERP
2.4 SISTEMAS INTEGRALES
2.4.1 Antecedentes
3.4.2 Qué son los sistemas SAP
CAPITULO III DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y SU
RELACIÓN CON LOS ERP
51
52
54
56
56
57
58
3. 1 CADENA DE SUMINISTRO
3.1.1 Enfoque de los procesos de una cadena de suministro
3.1.2 El enfoque de ciclo de los procesos
de una cadena de suministro
3.1.3 Diseño de la red de la cadena de suministro
3.1.4 Necesidades para administrar una cadena de suministro
3.1.5 Principios de éxito
58
60
3.2 DISEÑO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
3.3 CÓMO HAN MEJORADO LOS ERP
3.4 CÓMO SE MANEJAN LAS HERRAMIENTAS DEL
ERP DENTRO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
3.5 MEJORAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO
66
68
CAPITULO IV PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE
SUMINISTRO DE UNA CONCRETERA
60
62
62
64
69
70
75
4.1 PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA
4.1.1 Diseño de planta de Concretos del Sur en Comitán
4.1.2 Análisis de la cadena de suministro
4.1.3 Descripción del proceso general de elaboración
de concreto
75
77
79
4.2 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS POR ÁREA
4.2.1 Dirección general
4.2.2 Almacén
4.4.3 Control de calidad
4.4.4 Producción
4.4.5 Tráfico y logística
4.4.6 Ventas
108
109
116
121
126
129
138
CONCLUSIÓN
REFERENCIAS
87
142
144
Índice de figuras
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Elementos que conforman al concreto
3
Figura 2. Organigrama del grupo
17
Figura 3. Flujos físicos, de información y financieros que intervienen en
las actividades logísticas
23
Figura 4. Evolución de la cadena de suministro
25
Figura 5. Esquema básico de la Cadena de suministro
27
Figura 6. Cadena de valor
28
Figura 7. Elementos de la cadena de suministro
28
Figura 8. Escala temporal donde se toman las decisiones
39
Figura 9. Evolución de los sistemas de Planificación
49
Figura 10. Etapas de la cadena de suministro
59
Figura 11. Ciclo de procesos de una cadena de suministro
61
Figura 12. Relación entre áreas ERP y CRM
73
Figura 13. Flujos de información en la empresa
76
Figura 14. Diseño de planta de concretos del sur
77
Figura 15. Cadena de suministro de concretos del sur
80
Figura 16. Proceso general de fabricación de concreto
89
Figura 17. Proceso de orden de venta
91
Figura 18. Proceso de cancelación de pedido
94
Figura 19. Proceso de cancelación de pedido considerando
el área centralizada
95
Figura 20. Organigrama del grupo con el departamento centralizado
97
Figura 21. Proceso de mejora en la programación con el área centralizada
104
Figura 22. Actividades realizadas en el área de dirección general
108
Figura 23. Diagrama de proceso en el área de almacén
116
Figura 24. Diagrama de proceso de control de calidad
121
Figura 25. Diagrama de las actividades realizadas en producción
126
Figura 26. Diagrama de actividades de tráfico y logística
129
Figura 27. Diagrama de actividades del área de ventas
138
Índice de tablas
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Comparación entre empresas cementeras
20
Tabla 2. Partes del proceso de implantación de un sistema ERP
53
Tabla 3. Ventajas y desventajas de los ERP
55
Tabla 4. Área y procesos generales de la fabricación de concreto
90
Tabla 5. Descripción de costos del departamento centralizado.
98
Tabla 6. Descripción de beneficios totales del departamento centralizado
99
Tabla 7. Análisis costo beneficio del nuevo departamento centralizado
101
Tabla 8. Descripción de la primera actividad generada en el área
de dirección general
111
Tabla 9. Segunda actividad realizada por dirección gerencial
112
Tabla 10. Descripción de excepciones del área de dirección gerencial
113
Tabla 11. Actividades realizadas en el área de almacén
118
Tabla 12. Descripción de excepciones del área de almacén
119
Tabla 13. Primera actividad realizada por el área de almacén
(verificación y pruebas de laboratorio)
122
Tabla 14. Segunda actividad realizada por el área de almacén
(verificación y pruebas de laboratorio)
Tabla 15. Descripción de excepciones del área de control de calidad
123
124
Tabla 16. Descripción de las actividades realizadas en el área
de producción
Tabla 17. Descripción de excepciones del área de producción
127
128
Tabla 18. Descripción de costos totales de la implantación de
la tecnología Hand-Helds
131
Tabla 19. Descripción de beneficios totales de la implantación
de la tecnología Hand-Helds
132
Tabla 20. Análisis costo beneficio de la implantación de tecnología Hand-Helds 134
Tabla 21. Descripción de las actividades realizadas en el área
de tráfico y logística
136
Tabla 22. Descripción de excepciones del área de tráfico y logística
137
Tabla 23. Descripción de las actividades realizadas en el área de ventas
139
Tabla 24. Descripción de excepciones del área de ventas
140
Agradecimientos
AGRADECIMIENTOS
A DIOS, por darme la vida, sabiduría, paciencia
y fuerzas para lograr mis objetivos,
Por permitirme llegar hasta este momento tan
Importante de mi vida y lograr otra meta más en mi vida.
A mis padres, por su cariño, comprensión y
apoyo sin condiciones ni medida, por enseñarme los principios
los cuales llevare siempre en mi camino, por darme fuerzas
para seguir adelante y por estar conmigo en las buenas y en las malas.
Creo ahora entender por qué me obligaban a terminar mi tarea
antes de salir a jugar, y muchas cosas más que no terminaría de mencionar.
Al Ing. Roberto Abarca López y al
Ing. Abel Abarca López, agradezco que me
hayan apoyado en la realización de mi proyecto, y que me hayan
enseñado que las cosas se logran con esfuerzo, dedicación y disciplina.
Agradezco al C.P. Hugo Bernabé Abarca López y a su esposa
Berenice Sánchez Jiménez, por haberme apoyado y cobijado
cuando decidí empezar a estudiar la maestría en la Ciudad
de México. Gracias por estar siempre al pendiente de mí.
A todos mis profesores, quienes me dieron las bases del
conocimiento y del saber, sin su ayuda y conocimientos
no estaría en donde me encuentro ahora, gracias.
Finalmente, a todas aquellas personas, colegas y amigos que me brindaron,
su apoyo, tiempo y dedicación para lograr mis objetivos.
Abstract
ABSTRACT
At present it is indisputable that the competitive environment in which
companies develops required to drive processes and activities that generate
competitive advantages of the company before its competitors. Companies must
integrate all planning processes and make them more efficient with the help of
integrated systems. Thus, integrated supply chain depends on the quality of the
information flow between the departments.
This research work is developed in order to propose changes to improve the
delivery system dedicated to the production of ready-mix concrete, which depart from
the different processes that take place in the areas of the company to be able to
analyze and propose improvements to help the supply chain to be more efficient in
response time and quality service with the help integrated system that the company
uses today. Currently the company has integrated system, which is taken as a basis
for more efficient supply chain is fully exploited, to be more efficient in their
administrative processes.
With this thesis work is intended that the supply system of the company is no
longer operating procedure required where processes are performed only within a
traditional framework and become a determining factor in the value chain. This
achieves that administrative processes are more efficient in terms of time and cost,
making the product arrives in a timely manner when requested by the customer.
The work is divided into four chapters, which describe the environment in
which it competes with other companies concrete mixers. It also describes the
theoretical concepts of supply chain and integrated systems. At the end of the
proposed work is developed to improve the processes of the different areas that
make up the company to make it more efficient
Resumen
RESUMEN
En la actualidad es indiscutible que el ambiente competitivo en que se
desarrollan las empresas requiera de impulsar procesos y actividades que generen
sus ventajas competitivas de la empresa ante sus competidores. Las empresas
deben integrar todos los procesos de planificación y hacerlos más eficientes con la
ayuda de los sistemas integrales. De esta manera, la gestión integrada de la cadena
de suministro dependerá de la calidad de la información que fluya entre los
departamentos.
El presente trabajo de investigación está desarrollado con el fin de proponer
cambios para mejorar el sistema de suministro de una empresa dedicada a la
elaboración del concreto premezclado, donde se partirá desde los diferentes
procesos que se realizan en las áreas de la empresa para poder analizarlas y
proponer mejoras que ayuden a la cadena de suministro a ser más eficiente en
tiempo de respuesta y calidad en el servicio con la ayuda del sistema intégrale que la
empresa utiliza en la actualidad. Actualmente la empresa cuenta con sistema
integral,
que se tomara como base para ser más eficiente que la cadena de
suministro se aproveche al máximo, para que sea más eficiente en sus procesos
administrativos.
Con este trabajo de tesis se busca que el sistema de suministro de la
empresa deje de ser un proceso operativo obligado donde únicamente se realicen los
procesos dentro de un marco tradicional y se convierta en un factor determinante
dentro de la cadena de valor. Con esto se logra que los procesos administrativos
sean más eficientes en cuestión de tiempo y costo, logrando que el producto llegue
en tiempo y forma en que fue solicitado por el cliente.
El trabajo se encuentra dividido en cuatro capítulos, los cuales se describe el
entorno en el que compite con las demás empresas concreteras. Asimismo, se
describen los conceptos teóricos de la cadena de suministro y de los sistemas
integrales. Al final del trabajo se desarrolla la propuesta de mejora en los procesos
de las diferentes áreas que integran a la empresa.
Introducción
INTRODUCCIÓN
En la actualidad la globalización juega un papel muy importante dentro de las
empresas. Muchos son los retos y las dificultades, pero también las oportunidades
para establecer nuevos negocios y entrar a nuevos mercados. Los altos niveles
de competencia en los mercados nacionales e internacionales, han llevado a
las empresas a planear estrategias para poder sobrevivir y tener éxito en entornos
más agresivos, ya que en este mundo globalizado, no basta con mejorar las
operaciones ni integrar sus funciones internas. Se hace necesario ir más allá de las
fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de
información,
materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más
integrada, esto con el fin de satisfacer al cliente final.
El principal problema que presenta la empresa es la falta de comunicación con el
cliente y la eficiencia en tiempo de respuesta entre los departamentos de producción,
ventas y dirección general. El presente trabajo tiene como objetivo realizar una
propuesta de mejora en la cadena de suministro de una concretera, utilizando como
herramienta a los ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning). Se
pretende realizar un análisis e identificar los principales problemas administrativos,
que son frecuentes en las áreas y departamentos que integran la empresa.
Asimismo, proponer soluciones acorte el tiempo de respuesta y mejoren el flujo de
información dentro de la
empresa. Esta propuesta surge para tener un mejor
panorama de los datos y procesos manejados dentro de la empresa con el fin de
utilizar los sistemas de la información como una herramienta más para la toma de
decisiones.
El objetivo principal de la cadena de suministro es lograr que el producto final
llegue al cliente con calidad, justo en el momento que lo requiera, para lograr con
esto la satisfacción del cliente. Para conseguir esta meta, se deben ejecutar una
serie de procesos complejos en todos los niveles de la corporación. Esto, con el fin
de implementar acciones que conlleven a una mejor administración de las
1
Maestría en Administración
Introducción
operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los
proveedores y clientes claves de la cadena de suministro.
Con la verificación del proceso en la cadena de suministro, se pretende reducir
los costos de gerencia y hacer más eficiente su sistema integral. Esto llevará a la
empresa a tener un mejor control en todas las operaciones y, como resultado, los
jefes de planta y gerentes aumentarán su productividad y tendrán un mejor control en
la administración de la cadena de suministro. El método utilizado en este trabajo,
corresponderá a una investigación bibliográfica y de campo sobre de conocimientos
ya existentes de los ERP y de SCM (por sus siglas en inglés, Supply Chain
Management).
En el primer capítulo, se habla de la industria concretera y el impacto que ha
tenido dentro de la sociedad y de los cambios que se han generado. Por otro lado,
se habla de la importancia que tiene la empresa dentro de la sociedad, así como de
su competencia actual.
El segundo capítulo se enfoca principalmente en la cadena de suministro así
como en la importancia que tiene dentro de una empresa. Se habla de los objetivos
principales de una cadena de suministro. Se explica la estructura que toma la cadena
de suministro dentro de una concretera, así como el proceso que se realiza para la
obtención del producto final.
En el tercer capítulo, se habla sobre los sistemas ERP en general, cómo han
avanzado dentro del tiempo y los beneficios que tiene usar este tipo de sistemas y el
impacto que tiene dentro de una empresa.
Finalmente, en el capítulo cuatro se realizarán propuestas de mejora dentro de
la cadena de suministro, el cual tiene por objetivo hacer más eficiente este proceso.
Asimismo, como analizar si al sistema se le pueden hacer mejoras que permitan
hacer de la cadena de suministro un proceso más eficiente y, a consecuencia de
esto, tomar buenas decisiones en su momento.
2
Capítulo I
CAPÍTULO I
INDUSTRIA CONCRETERA
La competencia es uno de los factores principales que, en la actualidad es de
gran preocupación para las empresas. Por este motivo muchas empresas se
preocupan por tener el mejor equipo, la mejor tecnología y el mejor servicio. Sin
embargo, en este preciso momento el mundo está cruzando por la era de la
información, y es por eso que muchas empresas se han preocupado por contar con
sistemas informáticos que les permita controlar y tomar decisiones de una manera
eficiente y confiable. Esto, con el fin de hacer a las empresas más rentables y que
puedan competir con otras empresas de su mismo ramo.
1.1 EL CONCRETO
El concreto es un material durable y resistente, pero dado que se trabaja en su
forma líquida, prácticamente puede adquirir cualquier forma. Esta combinación de
características es la razón principal por lo que es un material de construcción tan
popular para exteriores. El concreto proporciona solidez y permanencia a los lugares
donde vivimos.
El concreto es una mezcla de arena, grava, roca triturada y otros agregados
unidos en una masa rocosa por medio de una pasta de cemento y agua y en
ocasiones aditivos para cambiar ciertas características del concreto tales como
ductilidad, durabilidad y tiempo de fraguado (McCormac, 2002).
Figura 1. Elementos que conforman al concreto
3
Capítulo I
Al mezclar estos componentes y producir lo que se conoce como una revoltura de
concreto, se introduce de manera simultánea un quinto participante representado por
el aire. La mezcla intima de los componentes del concreto convencional producen
una masa plástica que puede ser moldeada y compactada con relativa facilidad; pero
gradualmente pierde esta característica hasta que al cabo de algunas horas se torna
rígida y comienza a adquirir el aspecto, comportamiento y propiedades de un cuerpo
sólido, para convertirse finalmente en el material mecánicamente resistente que es el
concreto endurecido.
La representación común del concreto convencional en estado fresco, lo
identifica como un conjunto de fragmentos de roca, globalmente definidos como
agregados, dispersos en una matriz viscosa constituida por una pasta de cemento de
consistencia plástica. Esto significa que en una mezcla así hay muy poco o ningún
contacto entre las partículas de los agregados, característica que tiende a
permanecer en el concreto ya endurecido. Consecuentemente con ello, el
comportamiento mecánico de este material y su durabilidad en servicio dependen de
tres aspectos básicos:
a) Las características, composición y propiedades de la pasta de cemento, o
matriz cementante, endurecida.
b) La calidad propia de los agregados, en el sentido más amplio.
c) La afinidad de la matriz cementante con los agregados y su capacidad para
trabajar en conjunto.
En el primer aspecto debe contemplarse la selección de un cementante
apropiado, el empleo de una relación agua/cemento conveniente y el uso eventual de
un aditivo necesario, con todo lo cual debe resultar potencialmente asegurada la
calidad de la matriz cementante. En cuanto a la calidad de los agregados, es
importante adecuarla a las funciones que debe desempeñar la estructura, a fin de
que no representen el punto débil en el comportamiento del concreto y en su
capacidad para resistir adecuadamente y por largo tiempo los efectos consecuentes
de las condiciones de exposición y servicio a que esté sometido.
4
Capítulo I
Finalmente, la compatibilidad y el buen trabajo de conjunto de la matriz cementante
con los agregados, depende de diversos factores tales como las características
físicas y químicas del cementante, la composición mineralógica y petrográfica de las
rocas que constituyen los agregados, y la forma, tamaño máximo y textura superficial
de éstos.
1.2 COMPOSICIÓN DEL CONCRETO
González, Cuevas (2005) Se refieren a la composición del concreto como:
El concreto es un material artificial, obtenido de la mezcla, en
proporciones de terminadas, de cemento, agregados y agua. El
cemento y el agua forman una pasta que rodea a los agregados,
construyendo un material heterogéneo. Algunas veces se añaden
ciertas sustancias, llamadas aditivos o adicionales, que mejoran o
modifican algunas propiedades del concreto (p. 31-32).
El material que se haya utilizado en la preparación del concreto afecta la
facilidad con que pueda vaciarse y con la que se le pueda dar el acabado; también
influye en el tiempo que tarde en endurecer, la resistencia que pueda adquirir, y lo
bien que cumpla las funciones para las que fue preparado. Además de los
ingredientes de la mezcla de concreto en sí misma, será necesario un marco o
cimbra y un refuerzo de acero para construir estructuras sólidas.
La cimbra generalmente se construye de madera y puede hacerse con ella desde
un sencillo cuadrado hasta formas más complejas, dependiendo de la naturaleza del
proyecto. El acero reforzado puede ser de alta o baja resistencia, características que
dependerán de las dimensiones y la resistencia que se requieran. El concreto se
vacía en la cimbra con la forma deseada y después la superficie se alisa y se le da el
acabado con diversas texturas.
5
Capítulo I
Cementantes
Los cementos hidráulicos fraguan y endurecen al reaccionar químicamente
con el agua, durante esta reacción, llamada hidratación, el cemento se combina con
agua para formar una pasta de aspecto similar a una roca. Cuando la pasta se
agrega a los agregados actúa como adhesivo y une a todas las partículas de
agregado para formar así el concreto (Imcyc 2004).
Los cementantes que se utilizan para la fabricación del concreto son
hidráulicos, porque fraguan y endurecen al reaccionar químicamente con el agua,
aun estando inmersos en ella, característica que los distingue de los cementantes
aéreos que solamente fraguan y endurecen en contacto con el aire. Los principales
cementantes hidráulicos son las cales, cementos hidráulicos y algunas escorias. El
cemento no es lo mismo que el concreto, sino que es uno de los ingredientes que se
usan en él. Sus primeros usos datan de los inicios de 1800 y desde entonces se ha
convertido en el cemento más usado en el mundo. Este tipo de cemento es una
mezcla de caliza quemada, hierro, sílice y alúmina, y las fuentes más comunes
donde se pueden obtener estos materiales son el barro, la piedra caliza y mineral de
hierro. Esta mezcla se mete a un horno de secar y se pulveriza hasta convertirlo en
un fino polvo, se empaca y se pone a la venta.
Agua para concreto.
Casi cualquier agua natural que sea potable y que no tenga un sabor u olor
proporcionado, se puede utilizar para producir concreto, lo importante de estudiar el
agua en el cemento radica en que puede presentar impurezas, como azucares,
ácidos,
materia
vegetal
y
aceites
que
impidan
la
retardan
la
hidratación (Imcyc 2004).
Con relación al uso del agua en el concreto, tiene dos diferentes aplicaciones:
una es como ingrediente para la elaboración de las mezclas y la otra es como medio
de curado de las estructuras recién construidas.
6
Capítulo I
En el primer caso, es de uso interno que sirve para la fabricación del concreto y en
el segundo se emplea exteriormente cuando el concreto se cura con agua. Aunque
en estas aplicaciones las características del agua tienen efectos de diferente
importancia sobre el concreto, es usual que se recomiende emplear igual de una sola
calidad en ambos casos. Normalmente, en las especificaciones para la fabricación de
concreto, el agua debe de cumplir ciertos requisitos para poder usarse en la
elaboración del concreto.
Una de las cosas importantes es que el agua se utilice para fabricar y curar la
obra deben de ser del mismo origen, o similar, para evitar que se subestime esta
segunda aplicación y se emplee agua de curado con características inadecuadas. En
determinados casos, el agua se utiliza con objeto de disminuir la temperatura del
concreto al ser elaborado, que una parte del agua de mezclado se administre en
forma de hielo molido o en escamas. En tales casos, el agua que se utilice para
fabricar el hielo debe satisfacer las mismas especificaciones de calidad del agua de
mezclado. Como componente del concreto convencional, el agua suele representar
aproximadamente entre 10 y 25 por ciento del volumen del concreto recién
mezclado, dependiendo del tamaño máximo de agregado que se utilice y del
revenimiento que se requiera.
Agregados del concreto
En las mezclas de concreto hidráulico convencional, los agregados suelen
representar entre 60 y 75 por ciento, aproximadamente, del volumen absoluto de
todos los componentes; de ahí la notable influencia que las características y
propiedades de los agregados ejercen en las del correspondiente concreto
(Universidad de San Pedro, 2011).
Una característica importante del concreto es su peso unitario, porque es
índice de propiedades que a su vez influyen decisivamente en el empleo que se le
da. Como es evidente, dicha característica del concreto depende principalmente del
peso específico de los agregados que lo integran. Si se representa el nivel
7
Capítulo I
aproximado que ocupan en la escala de pesos unitarios, cinco diferentes clases de
concreto cuyas designaciones, pesos unitarios y usos comunes se indican a
continuación.
Esta variedad de usos da lugar a una primera clasificación de los agregados
de acuerdo con su peso específico y correspondiente aptitud para producir concretos
de la clase indicada. Procede hacer notar que tanto los concretos ligeros como el
concreto pesado, requieren de agregados especiales y tienen usos específicos que
resultan fuera del campo de aplicación que se considera convencional, en el que casi
todo el concreto que se utiliza es de peso normal. Cada una de estas variedades del
concreto de peso normal tiene, en algún aspecto, requisitos propios para sus
agregados; sin embargo, los requisitos básicos y más generales son los
correspondientes a los agregados para el concreto convencional, porque abarcan el
campo de aplicación de mayor amplitud.
La importancia de utilizar el tipo y calidad de los agregados no debe ser
subestimada pues los agregados finos y gruesos ocupan comúnmente de 60 a 70%
del volumen de concreto, e influyen notablemente en las propiedades del concreto
recién mezclados y en la durabilidad del concreto endurecido. Los agregados finos
comúnmente consisten en arena natural o material triturado siendo la mayoría de sus
partículas menores que 5mm. Los agregados gruesos consisten en grava o una
combinación
de
gravas
o
agregado
triturado
cuyas
partículas
sean
predominantemente mayores que 5mm y generalmente entre 9.5mm y 38mm.
Algunas de las propiedades más importantes de los agregados son:
a) Granulometría: La granulometría es la distribución de los tamaños de las
partículas de un agregado tal como se determina por análisis de tamices.
El tamaño de la partícula del agregado se determina por medio de tamices
de malla de alambre con aberturas cuadradas.
8
Capítulo I
b) Peso Volumétrico: El peso volumétrico de un agregado, es el peso del
agregado que se requiere para llenar un recipiente con un volumen
unitario especificado. El peso volumétrico aproximado de un agregado
usado en un concreto de peso normal varía desde aproximadamente
1.2 ton/m3 a 1.76 ton/m3.
c) Peso Específico: El peso específico (densidad relativa) de un agregado
es la relación de su peso respecto al peso de un volumen absoluto igual
de agua (agua desplazada por inmersión). Se usa en ciertos cálculos para
proporcionamientos de mezclas y control.
d) Absorción: La absorción de los agregados se determina con el fin de
controlar el contenido neto de agua en el concreto y se puedan determinar
los pesos correctos de cada mezcla.
Aditivos para concreto.
McCormac (2002) se refiere a los aditivos como:
Los materiales que se agregan al concreto durante o antes del
mezclado. Los aditivos se usan para mejorar el desempeño del
concreto en ciertas situaciones así como para disminuir su costo. Un
aditivo es un material distinto del agua, los agregados, el cemento y las
fibras de refuerzo, que se utiliza como ingrediente del concreto. Los
tipos de aditivos más comunes son: inclusores de aire, acelerarte,
retardadores, superplastificantes, materiales impermeables.
La interpretación que puede darse a esta definición es que un material sólo
puede considerarse como aditivo cuando se incorpora individualmente al concreto,
es decir, que se puede ejercer control sobre su dosificación. Para complementar la
definición anterior, cabría añadir que los aditivos para concreto se utilizan con el
propósito fundamental de modificar convenientemente el comportamiento del
concreto en estado fresco, y de inducir o mejorar determinadas propiedades
deseables en el concreto endurecido. El uso de los aditivos en el concreto es ya
9
Capítulo I
parte del proceso de fabricación, facilitando el manejo y trabajabilidad de la mezcla.
Algunas de las razones para el uso de aditivos en el concreto pueden ser:
a) Reducir sus costos de producción.
b) Ser el único medio factible para alcanzar las características deseadas en la
mezcla.
c) Beneficiar las características y propiedades del concreto endurecido.
d) Mejorar entre otras propiedades la trabajabilidad y el manejo de la mezcla.
1.3 PLANTAS CONCRETERAS.
Las plantas de concreto son instalaciones utilizadas para la fabricación
del concreto a partir de la materia prima que se compone de agregados, cemento,
agua y también puede incluir otros componentes como aditivos. Estos componentes
que se encuentran almacenados en la planta de concreto, son dosificados en las
proporciones adecuadas, para ser mezclados en el caso de centrales mezcladoras o
directamente descargados a una olla revolvedora. Las
plantas que fabrican el
concreto se puede clasificar desde varios puntos de vista:
A) Según el tipo de concreto que se produce.
1. Plantas de mezclado: para la producción de concreto premezclado,
Incluyen una mezcladora, que es la encargada de homogeneizar la
masa de concreto.
2. Plantas de dosificado: para la producción de concreto dosificado, a
veces llamado concreto seco. La principal característica de estas
plantas, es que carecen de mezcladora. La mezcla de componentes
dosificados, se vierte en un camión concretera que es el encargado
de homogeneizar la mezcla.
3. Plantas de grava cemento: para la producción de una mezcla semiseca de grava con cemento. Normalmente este tipo plantas realizan
la dosificación y pesaje de los componentes en modo continuo.
10
Capítulo I
B) Según la movilidad de la planta.
1. Plantas fijas: son las instalaciones destinadas a un centro
productivo con una localización fija. La estructura de la planta se
diseña e instala de con la idea de no ser trasladada a lo largo de
vida útil de la instalación.
2. Plantas móviles: son las instalaciones destinadas a trabajar en una
obra o proyecto concreto. Tras la finalización del mismo, la -planta
es desmontada, trasladada y ensamblada en otro lugar de trabajo.
C) Según el sistema de acopio de agregados
1. Plantas verticales. En este tipo de plantas, el acopio de agregados
se realiza en la parte superior de la planta, de manera que debe
hacerse una elevación de los mismos previa al almacenamiento.
2. Plantas horizontales. Mediante este otro tipo de planta, el acopio de
agregados se realiza a nivel del suelo, y no sobre el nivel de
mezclado/dosificado de la planta. En el momento en que se
demanda el agregado para la producción de hormigón, este se
dosifica y eleva hasta la planta de concreto.
Una planta de concreto puede estar integrada por los siguientes elementos:
1. Batería de tolvas. Se trata de conjunto de recipientes de gran capacidad
(generalmente desde 10 m³ hasta 200 m³) en los que se almacena el
agregado que será utilizado en el proceso de fabricación. El número de
recipientes será igual al número de agregados diferentes que se utilicen
en la planta.
2. Sistema de pesaje de agregados. Para la correcta dosificación del
agregado en la central de concreto, es necesario un sistema que pese la
cantidad programada. Lo más común es utilizar un sistema de cinta
pesadora que pesa los diferentes tipos de agregado por adición dentro de
11
Capítulo I
un mismo ciclo de pesaje, o un sistema de tolvas pesadoras
independientes que pesan por separado cada tipo de agregado.
3. Sistema de elevación y transporte de agregados. Para elevar y
transportar los agregados bien sea antes del acopio, o después del
mismo, se utilizan diferentes soluciones. Las más habituales son las cintas
transportadoras, que es el sistema más fiable y con menor mantenimiento.
Otra alternativa son los elevadores de cangilones, que ofrecen menos
durabilidad, mayor mantenimiento, menor capacidad, aunque por contra
presentan la ventaja de ocupar menor espacio en planta.
4. Silos de cemento: Es el elemento de almacenamiento del cemento. Sus
capacidades van desde los 30 a los 1.000 m³ . Incorporan sistemas de
filtrado de cemento, válvulas de seguridad de sobrepresión, sistemas de
niveles de cemento y sistemas de inyección de aire, para evitar la
aparición de bóvedas en la masa de cemento almacenado. La extracción
del cemento, se realiza directamente por gravedad.
5. Transportadores
de
cemento.
El
método
más
utilizado
es
el
transportador de tornillo sinfín.
6. Sistema de pesaje de cemento. Se utiliza báscula o tolva pesadora con
células de carga incorporadas.
7. Sistema de pesaje de agua. Se utiliza báscula o tolva pesadora con
células de carga incorporadas. Como alternativa más económica puede
utilizarse un contador de agua, que realiza una medición volumétrica.
8. Mezcladora.
Utilizada
en
las
plantas
de
concreto
premezclado.
Dependiendo del tipo de concreto a producir, de la viscosidad del mismo,
del nivel de homogeneización deseado, dependiendo del tamaño del
agregado se utilizará un tipo u otro de mezcladora de las disponibles en el
mercado.
9.
Sistema de control. Las plantas de concreto son instalaciones
completamente automatizadas, con sistemas integrados de control de
peso y producciones.
12
Capítulo I
1.4 EL PRODUCTO EN EL MUNDO
Al analizar las condiciones de competencia del mercado del cemento en los
países de Centroamérica se abordará la producción y la distribución de cemento.
Existe algún margen para reemplazar diferentes tipos de cemento: productos de
mejor calidad y mayor precio pueden emplearse en lugar de otros de menor calidad y
menor precio. El cemento, es un producto costoso de transportar, es de pronta
caducidad y, por lo tanto, es de difícil almacenamiento. Su comercio internacional, e
incluso nacional, está fuertemente condicionado por tales características. Estos
rasgos, a su vez, pueden dar pie a que haya colusión entre las empresas para
distribuirse geográficamente su comercio (Comisión Económica para América Latina,
2003).
En principio, las empresas extranjeras también podrían operar en los
mercados de cada país con convenios de exclusividad. En el curso de los últimos
diez años, el sector del cemento en Centroamérica ha pasado de estar constituido
por un conjunto de empresas nacionales, estatales o privadas, enfocadas al mercado
interno y con serios rezagos tecnológicos, a pertenecer a grandes conglomerados
internacionales.
1.5 OBJETIVO DE LA TESIS
Se pretende realizar un análisis las actividades que se realizan dentro de las
áreas de la empresa que integran la cadena de suministro de Concretos del Sur, con
el fin de determinar la factibilidad de la implantación de una área centralizada dentro
de la empresa, que ayude a ser más eficiente los procesos administrativos en
cuestión de tiempo de respuesta, y que las mejoras se vean reflejadas en la
satisfacción del cliente para poder brindarle un buen servicio.
Por otra parte, al momento de analizar las actividades de cada área, se pretende
identificar los errores administrativos que suelen presentarse e identificar de igual
forma las posibles excepciones que puedan ocurrir en dichas área de la empresa y
asimismo dar una posible solución.
13
Capítulo I
1.6 PERFIL DE LA EMPRESA
Es una Industria para la construcción, del sector privado, corporativo
perteneciente a una Sociedad Anónima de Capital Variable (S.A. de C.V.).
Esta concretera, tiene sus orígenes en el Estado de Chiapas a principios de los años
70´s. El proyecto original fue el de comercializar materiales para la construcción en el
Estado de Chiapas. Gracias a los logros reflejados y al empuje y entusiasmo de los
fundadores dieron pie al crecimiento sostenido y constante en varios Estados del
Sureste Mexicano. En 1998, ya con una amplia experiencia en la venta de materiales
para la construcción, se decide iniciar en Tabasco con la producción y
comercialización del Concreto Premezclado y más tarde en 2001, se incursiona con
la producción y comercialización de agregados para la construcción, inicialmente en
el Estado de Chiapas.
La visión de la empresa se basa en ser un grupo con solidez financiera dentro
de la industria de la construcción, fabricando y comercializando soluciones integrales
con responsabilidad social, sustentabilidad y tecnología de vanguardia.
La misión de la empresa se basa en producir y comercializar productos y
servicios de calidad de manera rentable para la industria de la construcción;
ofreciendo soluciones integrales para el cliente buscando posicionarnos como
empresa confiable y con un recurso humano de clase mundial.
La estrategia de operaciones de la empresa busca seguir el fortalecimiento
del liderazgo en la región sur del país, mediante un crecimiento rentable a través del
equipo de trabajo y del producto, colocando al cliente como la primera prioridad
maximizando el desempeño integral. Consolidando las estrategias de operaciones se
tomaran en cuenta las siguientes:

Enfoque en el negocio de concreto premezclado, agregado y triturado.

Ofrecer al cliente un producto de calidad y buen precio.

Mejorar la eficacia operativa.

Fomentar el desarrollo sustentable.
14
Capítulo I
En la actualidad, su principal producto es la venta de concreto premezclado.
Es una empresa que poco a poco ha sabido meterse cada vez más a este mercado
competitivo, le ha hecho frente a empresas como Cemex, Holcim, Cruz Azul, entre
otras pequeñas empresas que han surgido con el paso del tiempo.
Actualmente, representa la primera opción de negocio en cuanto a cobertura y
oferta de servicios para la construcción. Debido, principalmente, a su ubicación
estratégica en nueve estados del sureste mexicano, así como a la experiencia y
calidad de cada uno de los productos que produce y comercializa. Lo que sigue a la
fusión es sin duda, un crecimiento sólido, sano y sostenido en el Grupo y la
expansión del mismo a nuevos mercados que demandan productos y servicios de
calidad. Una de las ventajas de su enorme crecimiento es que, como en toda
empresa tiene su corporativo con gente capaz que trata de llevar un buen control
dentro de todas las plantas.
Es por eso que ha tratado de automatizar todas sus plantas para poder llevar
un mejor control de estas. Una de las cosas que hay que tomar en cuenta, y que se
ha venido recalcando anteriormente, es que la empresa cuenta con un sistema ERP
en funcionamiento. Este sistema ERP está siendo reemplazado por un mejor sistema
que les permita llevar de una mejor manera el control de las actividades que se
realizan en la en cada planta.
1.7 OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA.
El modelo de negocio de la división concretos, es la fabricación de concreto
premezclado. Esta actividad se basa en la compra de cemento a granel, agregados
(grava y arena), agua y aditivos que una vez dosificados se convertirán en producto
terminado. El cual será entregado al cliente en el momento en que él lo necesite por
medio de ollas revolvedoras. La empresa cuenta con una propuesta de valor
bastante compleja que comprende:

Cumplimiento a Normatividades y Requerimientos garantizados.
15
Capítulo I

Certificados de materia prima.

Soporte técnico.

Capacitación.

Cobertura.

Capacidad de suministro.

Versatilidad e innovación.

Pedido perfecto.

Alianzas estratégicas.
1.8 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO QUE DESARROLLA.
El Concreto Premezclado, es automatizado y complejo, en la cual se dosifica
de una manera donde solo se utiliza la cantidad de materia prima necesaria para
fabricar el concreto con sus determinadas características. Para saber la cantidad
exacta de los componentes que llevara el concreto, se realizan diseños de mezcla de
concreto y una vez teniendo el diseño se prosigue a realizar la configuración
necesaria dentro del sistema de dosificación para que el programa reconozca la
cantidad exacta que tiene que llevar cada diseño.
También, para la fabricación de concreto se consideran estudios previos de
laboratorio como granulometría, peso volumétrico, temperatura, muestreo al concreto
fresco, endurecido y resistencia. Los diseños se realizan dependiendo de las
necesidades y elementos del sitio a suministrar.
1.9 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
A continuación se presenta el organigrama de la empresa el cual, está
conformado por un presidente general, cuatro vicepresidentes que corresponde uno
por cada división de la empresa (vicepresidente de concretos, de materiales, de
administración y de triturados), por cada vicepresidente existe un director general por
cada división. El gerente regional trabaja en conjunto con el gerente de plaza para
mantener un buen control de la planta y éste a su vez tiene a su cargo al jefe de
16
Capítulo I
planta (producción), coordinador administrativo (facturista y capturista) y a los
ejecutivos de venta. Como se puede apreciar la estructura organizacional de la
empresa es bastante complejo y cuenta con una estructura aparentemente definida.
Figura 2. Organigrama del grupo.
Fuente: Elaboración propia, basado en el organigrama de la empresa
1.10 COMPETENCIA ENTRE CONCRETERAS EN MÉXICO.
En la actualidad, diversas empresas en México están dedicadas a la
fabricación del concreto premezclado. A pesar de este gran número de empresas,
pocas son las que logran darse a conocer a nivel nacional. Esto depende de la
cantidad de capital que tenga la empresa para poder expandirse en el país y poder
competir con las grandes empresas dedicadas a la fabricación del concreto.
Algunas empresas reconocidas en el país dedicadas a la fabricación de
concreto son: CEMEX, Cruz Azul, Holcim, Concretos Moctezuma y Concretos del Sur
(empresa estudiada en la tesis), son algunas de las concreteras que tienen varias
plantas en el país, y cada una de ellas luchan por ser el número uno.
17
Capítulo I
Se presentara una reseña de cada empresa mencionada anteriormente.
 Cemex: Cementos Mexicanos. S.A.B. de C.V. o CEMEX es una compañía
global de soluciones para la industria de la construcción, que ofrece
productos y servicio a clientes y comunidades en más de cincuenta países
en el mundo. La compañía mexicana ocupa el tercer lugar mundial en
ventas de cemento, con una capacidad de producción de noventa y siete
millones de toneladas al año y es la principal empresa productora
de concreto
premezclado,
con
una
capacidad
de
producción
de
aproximadamente setenta y siente millones de toneladas anuales (CEMEX,
2013).
 Cooperativa la Cruz Azul: inicia sus actividades en el año de 1810, con
una producción de 64.000 m3 comenzando con cuatro plantas dosificadoras
de concreto y doce unidades revolvedoras. Para el año de 1994, incrementa
su capacidad
y de producción, contando con nueve plantas y setenta
unidades revolvedoras. Actualmente, son la tercera empresa concretera
más importante del país ya que, cuenta con más de cuarenta plantas
dosificadoras de concreto distribuidas estratégicamente a lo largo de la
República Mexicana y cuenta con un número importante de revolvedoras
cuyo parque vehicular asciende a más de trecientos cincuenta revolvedoras
a nivel nacional. (Cooperativa la Cruz Azul S.C.L, 2013).
 Holcim: Es una empresa filiar al grupo Suizo Holcim, fue fundada en 1928
en el Estado de México. Holcim es una de las empresas líderes en el
suministro de cementos, así como otros materiales como concreto
premezclado y combustibles alternativos. El grupo tiene acciones en más
de setenta países en todos los continentes. Holcim México es una de las
empresas líderes en la producción y comercialización de Cemento y
Concretos del país, cuenta con una excelente infraestructura, con sus siete
plantas productoras de cemento en quince ciudades importantes de la
República con una capacidad instalada para producir 12.6 millones de
toneladas de cemento anuales. Cuenta con veinte y tres centros de
18
Capítulo I
distribución, dos terminales marítimas, más de cuarenta plantas de concreto
premezclado, alrededor de quinientas ollas revolvedoras, tres plantas
productoras de agregados (grava y arena), el Centro de Innovación
Tecnológica para la Construcción (CITEC), siente plataformas para
procesar residuos (ECOLTEC), alrededor de 2,000 distribuidores con 3,000
puntos de venta en todo el país logra atender los diferentes requerimientos
del mercado mexicano (Holcim, 2013).
 Moctezuma: Comenzó en 1943 en Jiutepec, Morelos en la producción de
cemento, posteriormente en el año de 1978 se abrió la división concretos
que nace como una empresa innovadora dentro del ámbito mundial en el
suministro del concreto, con servicio de bombeo integrado a las unidades
revolvedoras de 10m³. La innovación ha sido un lema con el que siempre se
ha identificado sintiéndose como una empresa que ofrece a sus clientes
servicio, calidad y tecnología (Cementos Moctezuma, 2013).
 Concretos del Sur: es resultado de la fusión de diferentes empresas
dedicadas al giro de la construcción. Creada en Chiapas en los años 70's
para el proyecto de comercialización de materiales de la construcción.
Actualmente se dedica a la producción y comercialización de concreto
premezclado, triturados, blocks, y asfalto. Cuenta con constructoras de
viviendas, fletera, financieras y área de obra civil. Tienen presencia en todo
el sureste del país: Chiapas, Tabasco, Veracruz, Tamaulipas, Campeche,
Quintana Roo y Yucatán, Puebla, Morelia, Estado de México y Querétaro.
Actualmente laboran más de 1,200 empleados en todo el grupo (Fuente no
revelada por seguridad).
A nivel agregado, México es uno de los quince productores más importantes
de cemento en el mundo, gracias a las continuas inversiones en tecnología y
equipamiento, la constante capacitación del personal y la permanente incorporación
de medidas de seguridad en los procesos, equipos y operaciones que llevan a cabo
las empresas del ramo. La industria del cemento está certificada como “Industria
Limpia” por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA).
19
Capítulo I
El desempeño productivo en el sector de la construcción es un reflejo claro de la
actividad económica total en México. (Análisis de la competencia en la industria
cementera en México, 2011).
La importancia de la industria cementera en el sector de la construcción radica
en que el cemento, junto con el concreto, representa insumos indispensables en la
construcción de obras privadas y públicas. CEMEX cuenta con el cuarenta y siete
por ciento de las plantas del país y vende el cincuenta y cuatro por ciento de todo el
cemento nacional. Igualmente destaca cementos Chihuahua que con tres plantas
tiene una participación de mercado de sólo dos por ciento.
A continuación se presenta una tabla, donde se muestran una comparación entre las
principales empresas cementaras del país.
Tabla 1
Comparación entre empresas cementeras.
Empresa
No. De plantas
Participación en mercados
CEMEX México
15
0.54
Holcim
6
0.22
CYCNA
4
0.14
Cementos Moctezuma
2
0.06
Cementos Chihuahua
3
0.02
Cementos Lafarge
2
0.02
Fuente: Cámara Nacional del cemento (CANACEM) y revista Expansión.
En 1923 se constituyó en México un comité con cuatro de las cinco empresas
cementeras existentes. La finalidad era promover las bondades del cemento Portland
como material de construcción. Este comité fue el antecesor de la CANACEM, la cual
formalmente se creó en 1948 con la participación de todas las empresas cementeras
20
Capítulo I
constituidas como sociedades anónimas. Originalmente, esta cámara funcionaba
como vínculo entre productores y gobierno para negociar el control de precios.
Los primeros economistas de la Organización Industrial concentraron sus
estudios con un enfoque de Estructura, Conducta y Desempeño. El principio básico
del paradigma es que veía a la competencia perfecta y al monopolio como los polos
opuestos dentro de las estructuras de mercado. La economía industrial en aquella
época se dedicó a probar
estadísticamente la relación causal implícita en el
paradigma entre la estructura y el desempeño de mercado. Para ello, la estructura
de mercado se identificaba con el grado de concentración de mercado y el
desempeño con las utilidades de la industria.
En el caso de México, la Comisión Federal de Competencia (COFECO) tiene
como misión proteger el proceso de la libre competencia, mediante la prevención y
eliminación de prácticas monopólicas
y demás restricciones al funcionamiento
eficiente de los mercados, para contribuir al bienestar de la sociedad. Cuando se
estudian las estructuras de mercado, una de las referencias es la competencia
perfecta, en donde se alcanza la eficiencia lográndose un mayor bienestar social.
Hay ciertas prácticas por parte de las empresas que limitan a la competencia, como
la división de mercados, fijación de precios, entre otras.
21
Capítulo II
CAPITULO II
CADENA DE SUMINISTRO
Una vez que se ha conocido las características y la composición del producto
que elabora la empresa, ahora se continuará hablando sobre la cadena de
suministro, tanto de su función y la importancia que tienen dentro de una empresa.
También se tomaran algunos puntos relacionados con los ERP y de la función que
tiene dentro de la empresa. Se conocerán sus características, ventajas y desventajas
de utilizar estos sistemas. Como punto final de este capítulo se hablará sobre SAP
(por sus siglas en Alemán, Systeme Anwendungen und Produkte), el cual es un
sistema de gestión de recursos empresariales, el cual empezará a ser utilizado por la
concretera.
2.1 LOGÍSTICA
La logística ha sido un término que ha evolucionado a través del tiempo. La
logística también interviene en algunas labores dentro de la empresa, donde las
materias primas son transformadas en productos finales que serán almacenados, ya
sea en la empresa donde se fabrica o en almacenes externos. La logística
empresarial comprende la planificación, la organización y el control de todas las
actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de materiales
y productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la organización y
como un sistema integrado (Casanovas y Cuatrecasas, 2003).
Finalmente la logística
juega un papel importante cuando los productos
terminados son distribuidos, a través de algún medio de transporte, y entregados a
los clientes. Como se observa en la figura 3, este flujo de materiales está ligado a la
información y aspectos financieros, los cuales ayudaran a controlar las actividades
logísticas. El flujo de información es necesario para comunicarse
en diferentes
aspectos como: las demandas de los clientes, los trayectos que realizan los
transportistas, los requerimientos de materias, en fin, para saber qué, cuánto, dónde,
para quién y qué momento se deben elaborar los productos. El flujo financiero es
22
Capítulo II
importante para llevar las actividades logísticas, principalmente, al pagar a los
proveedores las materias primas y todos los materiales que se necesitan para que la
empresa funcione de la mejor manera posible.
Flujos físicos
Proveedores
Empresa
Clientes
Flujos de información
Flujos financieros
Figura 3. Flujos físicos, de información y financieros que intervienen en las
actividades logísticas.
.
2.1.1 Definición de logística
Heskett (1973), En la década de 1970 define la evolución de la logística como:
“La logística engloba las actividades que controlan el flujo de productos,
la coordinación de recursos y de distribución, realizando un nivel de
servicio a bajo costo”. En este concepto se menciona solo las
actividades internas de la empresa. Respecto al servicio solo aparece el
costo como elemento importante y el cliente todavía no es el objeto
principal de la logística.
Tech, y Lovejoy (2000) por su parte, define a la logística como:
“La colección de actividades asociadas con la adquisición, movimiento,
almacenamiento y distribución en la cadena de- suministro. La logística
se incluye las funciones de transportación distribución, almacenamiento,
manejo de materiales, administración de inventarios e interfaces que se
relacionan con la manufactura y mercadotecnia”.
23
Capítulo II
Finalmente la organización profesional de gerentes de logística, docentes y
profesionales da una definición muy completa, la cual es el resultado de una
evolución de sus conceptos anteriores: “La logística es la parte del proceso de la
cadena de suministro que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento
eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como la información relacionada,
desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los
requerimientos de los clientes”.
2.1.2 Relación entre logística y Cadena de Suministro
Mentzer, T.J., DeWitt, W., Keebler, S.J., Min, S., Nix, W.N., Smith, D.C. y
Zacharla, G.Z. (2001) autores de la revista Journal of businees logistics hacen
referencia a Monczka, Trent y Handfield en el siguiente término:
Monczka, Trent y Handfield mencionan que la SCM requiere de
funciones tradicionalmente independientes que informen a un ejecutivo
responsable de la coordinación de los procesos, y también requiere
relaciones conjuntas con proveedores a través de múltiples niveles.
SMC es un concepto “cuyo objetivo principal es integrar y gestionar el
aprovisionamiento, el flujo y el control de materiales con una
perspectiva sistémica total a través de múltiples funciones y niveles de
proveedores”.
El término de Cadena de Suministro o abastecimiento (por sus siglas en
inglés, Supply Chain Management) es un nuevo concepto que apareció a principios
de década de 1990, debido a que algunos investigadores y empresas dieron
importancia al hecho de administrar, de manera integral, un conjunto de empresas
que trabajaban de forma más o menos complementaria para dar un seguimiento
desde la materia prima hasta llevar los productos finales a los consumidores.
Mentzer Etal (2008) quién es uno de los mejores administradores define la
administración de cadena de suministro como:
24
Capítulo II
La coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales
del negocio y de las tácticas a través de estas funciones empresariales
dentro de una compañía en particular y a través de la empresa que
participan en la cadena de suministro con el fin de mejorar el
desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena
de suministro como un todo.
En la figura 4, se presenta la evolución de la cadena de suministro. En la
evolución presentada en la siguiente figura, se puede notar que la logística está
empezando a ceder terreno a la administración de la cadena de suministro.
Fundamentos de la
Actividad (1960)
Integración de actividades
(1960-2000)
Pronostico de la demanda
Compras
Planeación de requerimientos
Planeación de producción
Inventarios de fabricación
Almacenamiento
Manejo de materiales
Embalaje
Inventario de bienes terminados
Planeación de distribución
Procesamiento de pedidos
Transporte
Servicio al cliente
Planeación estratégica
Servicio de Información
Marketing/ventas
Finanzas
Integración
total (2000+)
Compra/
Manejo de
Materiales
Logística
Administración
de la cadena de
suministro
Distribución
física
Figura 4. Evolución de la cadena de suministro.
Fuente: Lovejoy, (2000).
También se observa que a una logística integrada también se le puede llamar
ahora administración integrada a la cadena de suministro. Así, es importante aclarar
25
Capítulo II
los términos administración de la cadena de suministro y logística integrada. Para
algunos, la administración de la cadena de suministro es diferente de la logística
integrada, debido a la toma de decisiones estratégicas. Analizado desde el punto de
vista de la administración, se puede decir que el concepto de logística, se caracteriza
por los siguientes puntos:

Planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento de productos.

Los flujos que maneja son de materiales (o físicos), de información y
financieros.

Estas actividades las realiza durante toda la cadena de empresas que
tiene relaciones con el producto, desde la adquisición de las materias
primas hasta el seguimiento del producto terminado que se vende a los
clientes.

El fin de todo esto, es la satisfacción de los requerimientos de los
clientes.
2.2 CADENA DE SUMINISTRO
La cadena de suministro es un conjunto de redes para la compra de materia
prima, manufactura de productos o la creación de servicios, el almacenamiento y la
distribución de los bienes y finalmente la distribución de los productos y servicios a
los clientes y consumidores. De manera general, la cadena de suministro comienza
desde los proveedores y termina hasta el consumidor final, por lo que abarca todos
los procesos intermedios.
Copacino (1977) define a la cadena de suministro como:
El conjunto de elementos dentro y fuera de una organización que
intervienen, a través de conexiones horizontales y verticales, en las
diferentes actividades y procesos relacionados con la entrega de
producto en manos del consumidor final.
26
Capítulo II
Stock y Lambert (2001) define la cadena de suministro como la integración de
funciones principales del negocio desde el usuario final a través de
proveedores originales que ofrecen productos, servicios e información
que
agregan
valor
para
los
clientes
y
otros
interesados
(stankenholders).
La cadena de suministro abarca todas las actividades asociadas con el
proceso de transformación de materias primas en producto terminado, así como la
información asociada con dicho proceso que se enseña en la figura 5.
La administración de la cadena de suministro se enfoca en el aprovechamiento de
los recursos materiales, económicos y humanos para completar las siguientes tareas:
1. Conocer los requerimientos del cliente.
2. Proporcionar una ventaja competitiva.
3. Conocer los objetivos del negocio.
Proveedores
Procesos de
transformación
Clientes
Figura 5. Esquema básico de la Cadena de suministro.
Para implementar un sistema de cadena de suministro en una empresa, se
requiere de la participación tanto de elementos internos como de elementos
externos. La coordinación de esfuerzos entre los elementos internos y externos es
una tarea difícil que se pretende lograr con este sistema. Uno de los procesos
principales radica en identificar a los proveedores estratégicos, es decir, aquellos
proveedores cuyo producto sea de gran importancia en cuanto a costo y a
disponibilidad.
27
Capítulo II
El concepto de cadena de suministro está íntimamente ligado con el de cadena de
valor. El cual es un proceso que consiste en una serie de pasos, donde cada uno de
ellos proporciona ciertos valores al resultado final (Figura 6).
Figura 6. Cadena de valor.
Fuente: Porter (1998)
2.2.1 Elementos de la Cadena de suministro
La cadena de suministro cuenta con tres elementos: procesos, componentes y
estructura. La rápida interacción entre estos elementos es indispensable y generan
ventajas competitivas. Los procesos se refieren a las actividades que se realizan por
los miembros dentro de la cadena. Los componentes se refieren a la integración y el
manejo que debe existir entre los procesos. Cabe señalar que la complejidad de los
sistemas implementados para la administración de la cadena de suministro no
garantiza la eficiencia de la misma.
Stock y Lambert (2001) proponen que la estructura se refiere a los miembros
con los que existe una unión entre los procesos.
Proceso de la
Cadena de
Suministro
Componentes
del manejo de
la Cadena de
Suministro
Estructura de
la Cadena de
Suministro
Figura 7. Elementos de la cadena
de suministro.
Fuente: Stock y Lambert, 2001
28
Capítulo II
La cadena de suministro engloba todas las funciones operativas de una
empresa. Es decir, abarca desde la elaboración del pronóstico de venta, la
planeación de la producción, la compra de los insumos, el control de los inventarios,
la fabricación del producto y la comunicación con los proveedores que a su vez
llevaran el producto hasta los clientes finales y aun así existe lo que se llama
seguimiento de pedidos (González, C.I.Y, 2012).
Un sistema de suministro eficaz ayudará a reducir los costos totales de
operación, acortará los tiempos de comercialización, reducirá los inventarios de
seguridad al mínimo, mejorara la calidad de los productos, permitirá ofrecer fechas
de entrega más confiables y coordinara la demanda, el suministro y la producción
global. Considerando lo descrito anteriormente, se puede decir que la cadena de
suministro está formada principalmente por los siguientes elementos o sistemas
funcionales:
A.
Mercadotecnia y Ventas
B.
Planeación de la producción
C.
Compras
D.
Proveedores
E.
Comercio exterior
F.
Producción
G.
Aseguramiento y control de la calidad
H.
Almacenes y distribución
I.
Clientes o Mayoristas
J.
Consumidor final
A continuación se explicara cual es la participación de cada uno de estos elementos
dentro de la cadena de suministro.
A) Mercadotecnia y Ventas
Su contribución principal en la operación de la cadena de suministro radica
en la elaboración del pronóstico de venta, ya que a partir de ésta
29
Capítulo II
información se procede a la compra de materiales para la fabricación y a la
elaboración de los programas de producción. Un pronóstico de venta por
encima de la venta real ocasionara un incremento en el valor de los
inventarios, derivado del costo del producto no vendido, mientras que, un
pronóstico de venta menor a la venta real requerirá que se tengan
inventarios de seguridad para cubrir la sobreventa y que el departamento de
producción tenga que fabricar más producto para cubrir las necesidades
posteriores de venta.
B) Planeación de la producción
El departamento de Planeación de la producción es la parte medular de un
sistema de cadena de suministro y aún más de las operaciones de
cualquier compañía manufacturera. Lo anterior se debe a que entre las
actividades principales de ésta área se encuentran la elaboración de los
planes de producción, el requerimiento de los insumos de fabricación y
coordinación para la entrega del producto terminado al área de ventas. De
esta manera el plan de producción no refleja las necesidades reales de la
demanda y lo materiales para la fabricación no son requeridos en el
momento oportuno de acuerdo con los tiempos de entrega de los
proveedores, las consecuencias podrían ser inventarios altos, falta de
producto y otros problemas en los distintitos procesos de la cadena.
C) Compras
El departamento de compras es el contacto directo entre los proveedores y
la compañía. Como también es el responsable de las negociaciones con los
proveedores, tanto en el establecimiento de precios justos como la
obtención de insumos de calidad. El trabajo de compras es vital para el
buen desempeño de la cadena.
D) Proveedores
Los proveedores son el primer eslabón en la cadena de suministro y juegan
un papel clave en el éxito o fracaso en las operaciones de una empresa, ya
que depende de la calidad con que lleguen los insumos.
30
Capítulo II
Una empresa transnacional cuenta con un número muy grande de
proveedores, de los cuales unos son más importantes que otros debido al
material que provee. Sería muy difícil que todos los proveedores ingresaran
al esquema de la cadena de suministro de una empresa, ya que no a todos
los proveedores se les considera como socios de negocios. Para
administrar exitosamente el sistema de suministro se requiere definir
mediante un análisis de Pareto cuáles son los proveedores clave en cuanto
al costo de inventario. Estos proveedores clave son llamados también
proveedores estratégicos.
E) Comercio exterior
Se define como comercio exterior a todas aquellas operaciones necesarias
para la importación y la exportación de insumos o productos. En la
actualidad en un mundo globalizado como en el que vivimos, es muy común
encontrar que muchos de los materiales que una empresa utiliza para la
manufactura de sus productos provienen de diversos países o en su caso
son productos que se exportan a otro país. El peso que se le dará el
departamento de comercio exterior de una empresa, dependerá de la visión
y del producto que fabrique.
F) Producción
El departamento de producción es muy importante en un sistema de cadena
de suministro debido al hecho de que, de ellos depende de gran medida el
acortar los tiempo de entrega de un producto, optimizar sus procesos y
mejorar los tiempos de ajuste de las líneas productivas.
Del área de producción dependerá que los productos cumplan con los
estándares de calidad establecidos. Este departamento debe de tener una
comunicación muy estrecha con el departamento de planeación, ya que la
programación de la fabricación debe de estar acorde con las ventas de los
productos y con la optimización de los inventarios.
31
Capítulo II
G) Aseguramiento y control de calidad
Este departamento es el responsable de liberar al mercado productos que
cumplan con las disposiciones de calidad estableada por cada empresa.
Para lograr la lealtad de los clientes es sumamente importante entregarles
productos de calidad. La calidad no debe de ser pagada por el cliente y
debe de darse en todos y cada uno de los sectores de la empresa. Los
responsables de entregar productos de calidad son todos los miembros de
una empresa.
H) Almacenes y Distribución
Uno de los principales objetivos de los almacenes es optimizar los tiempos
del flujo de los materiales hacia áreas productivas. Para producción es muy
importante no incurrir constantemente en tiempos muertos debido a que no
cuenta con los insumos en las líneas de producción. El almacén es
responsable de recibir producto proveniente de producción. Sí ésta
operación se realiza adecuadamente se evitara que producción sature sus
aéreas de producto terminado. Como consecuencia si no hay un buen
almacenamiento de los productos no habrá una buena distribución ya que
se tendrán gastos excesivos e innecesarios y clientes insatisfechos.
I) Clientes mayoristas
Los clientes mayoristas son un componente más de la cadena de
distribución, donde la empresa no se pone en contacto directo con el
consumidor final sino que es un intermediario entre el fabricante y el usuario
intermedio que compra y vende. Los mayoristas se encargan de la
distribución de los productos a todo el país.
J) Consumidor final
El consumidor final es aquel que realmente hace uso del producto. El
consumidor es la razón de ser de una empresa. Si no existieran los
consumidores las empresas tampoco existiera. El cliente es el último
eslabón de la cadena y es también el más importante, es significativo que el
cliente sea leal a los productos de la empresa y por ello se le debe dar
productos de buena calidad y aun precio justo.
32
Capítulo II
2.2.2 Para qué sirve la cadena de suministro
Krajewski, Ritzman, Larry (2000), menciona que: la cadena de suministro tiene
el propósito de sincronizar las funciones de una empresa con las de sus
proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e
información, con la demanda del cliente.
La administración de la cadena de suministro tiene consecuencias
estratégicas porque el sistema de suministro puede usarse para satisfacer
prioridades competitivas importantes. También implica la coordinación de funciones
claves de la empresa, como marketing, finanzas, ingeniería, sistemas de información,
operaciones y logística. Un propósito fundamental de la administración de las
cadenas de suministro consiste en controlar el inventario, administrando los flujos de
materiales. El inventario es una acumulación de materiales que se utiliza para
satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la producción de bienes o servicios.
La cadena de suministro, es el campo de la dirección de empresas que se
encarga de la gestión de la red de empresas de suministro. Aquí se exponen dos
razones por las que se debería utilizar la cadena de suministro en una empresa. En
primer lugar, muchas empresas se han dado cuenta de que, para satisfacer a sus
clientes, deben trabajar más cercana e integradamente con la red de proveedores y
comercializadores de sus productos, con el objetivo de reducir los costos y plazos de
entrega o para brindar un mejor servicio. Para ello, las empresas deben gestionar de
la mejor manera todas las interacciones con sus proveedores y comercializadoras.
En segundo lugar, en un entorno más globalizado, la administración de la cadena de
suministro cobra aún más importancia ya que las empresas deben decidir dónde
comprar sus materias primas, donde diseñar, donde producir, cómo entregar, etc.
Así, vemos que muchas organizaciones están diseñando su cadena de suministro
para aprovechar las diferentes ventajas de la globalización.
33
Capítulo II
2.2.3 Objetivos y principios de la cadena de suministro
Objetivos de la cadena de suministro
El objetivo de toda cadena de suministro es maximizar el valor global
generado. El valor generado por la cadena de suministro se puede ver como la
utilidad de la cadena, la cual es la diferencia entre los ingresos generados por el
consumidor y el costo global a través de la cadena de suministro.
Copacino (1997), establece que los objetivos de la cadena de suministro son
los siguientes:
 Incrementar el nivel de servicio al cliente
 Reducir el costo total de los inventarios
 Disminuir los costos y optimizar los ciclos de operación
 Disminuir los costos y acortar los tiempos de comercialización
 Mejorar la calidad de los productos
 Mejorar los sistemas internos y externos de comunicación
Todos estos objetivos van de la mano con las expectativas que la empresa
tiene con los diferentes departamentos integrantes de la cadena de suministro, por lo
cual es muy importante considerar su cumplimiento para lograr la ventaja competitiva
que tanto se desea y se requiere. Algunas barreras que se presentan para alcanzar
los objetivos de la cadena de suministro son:

No compartir la información vital entre el cliente y el proveedor

Falta de confianza y de esfuerzo entre los integrantes de la cadena

Interesarse únicamente en las ganancias internas

Buscar beneficios a costa de los proveedores
Algunas de las actividades que engloba la cadena de suministro son:

Selección de material prima

Programación de producción
34
Capítulo II

Procesamiento de órdenes

Control de inventarios

Transportación almacenamiento

Servicio al cliente.

Sistemas de información
Principios de la cadena de suministro
Las ideas y las responsabilidades compartidas deben reemplazar el temor, la
desconfianza y la arrogancia si una compañía busca crear y mantener una cadena
de suministro eficiente que domine mercados (Poirier, 2001).
Administrar un sistema de cadena de suministro de manera exitosa es
extremadamente complejo, ya que éste sistema involucra a un gran número de
participantes cuyas ideas y características pueden ser distintas en cada uno de ellos.
Además, las características propias de una organización ocasionan que la
administración de la cadena de suministro sea única. A pesar de lo anterior, existen
algunos principios generales que deben tomarse en cuenta al administrar un sistema
de este tipo. (Copacino, 1997). Dichos principios son los siguientes:
A.
Conocer al cliente
B.
Buscar ventajas logísticas
C.
Alinear proveedores y clientes
D.
Integrar las ventas y las operaciones de planeación
E.
Manufactura flexible
F.
Establecer alianzas estratégicas
G.
Desarrollar sistemas de evaluación
A) Conocer al cliente
Es de suma importancia entender los valores y requerimientos del cliente.
Porque éste es quien define la manera de alinear la operación de una
compañía. Los planes estratégicos de la empresa se deben de elaborar
35
Capítulo II
basándose en los requerimientos y necesidades del cliente. No es una
buena idea asumir que se conoce los requerimientos de los clientes solo
por el hecho de pensar que todos quieren lo mismo.
B) Buscar ventajas logísticas
Se debe tratar de obtener ventaja de situaciones de carácter logístico,
tales como, localización y distribución de la planta, materiales a
consignación, órdenes de compra abiertas y canales de distribución, entre
otras.
C) Alinear proveedores y clientes
El proceso de la cadena de suministro comienza con los proveedores y
termina con los clientes. Es por eso que el proceso de requerir materiales
a los proveedores debe estar completamente en sintonía con el proceso
de compra de los clientes.
D) Integrar las ventas y las operaciones de planeación
La base más sensible para obtener un sistema de cadena de suministro es
la integración de las ventas y las operaciones de planeación. Ambas
funciones deben desarrollarse a partir de una misma información del
pronóstico de venta.
E) Manufactura flexible
El principio de manufactura flexible implica evitar que el proceso de
elaboración del producto sea rígido e inflexible, con la finalidad de reducir
inventarios y proporcionar un alto nivel de servicio al cliente. Lo anterior
puede lograrse optimizando procesos de mantenimiento preventivo y
correctivo, cambios de formato por la diversidad de productos,
capacitación al personal para dominar los diferentes procedimientos de
operaciones.
F) Establecer alianzas estratégicas
Para establecer alianzas estratégicas se requiere desarrollar relaciones
profesionales entre todos los miembros de la cadena, así como considerar
a cada uno de los miembros como socios de negocios, donde cada uno es
cliente y proveedor a la vez.
36
Capítulo II
G) Desarrollar sistemas de evaluación
Es muy importante desarrollar mecanismos de medición del desempeño
de cada uno de los miembros del sistema, con la finalidad de evitar que
alguna de las partes no esté en comunicación con el resto.
Gómez (2008) menciona que la gestión de la cadena de suministro está
formada por una serie de procesos que se pueden englobar dentro de
los dos niveles: Planificación y Ejecución, según la escala temporal en
la que se tomen las decisiones.
Dentro del nivel de planificación se usan sistemas APS (Por sus siglas en
inglés, Advanced Planning Systems) y en el nivel de ejecución, son usados sistemas
ERP. El nivel de Planificación está dividido en varios subniveles de planificación,
dependiendo de la importancia de las decisiones que se han de tomar: de tipo
Colaborativo, Estratégico, Táctico, Operativo y Detallado.
El criterio para tomar las decisiones en cada uno de ellos no es principalmente el
horizonte de planificación sino el alcance de la planificación. Cada nivel jerárquico
superior determina el rango de los niveles de la planificación inferiores. A
continuación se definen cada uno de los niveles:
A) Nivel colaborativo:
Este término se refiere al proceso en el cuál diferentes compañías
acceden a una información compartida. Permite a las compañías
intercambiar datos de demanda, aprovisionamiento y stock.
B) Nivel estratégico:
Aquí, son usadas herramientas de planificación para tomar decisiones
sobre la dirección de la empresa.
C) Nivel táctico:
Las decisiones sobre la dirección son realizadas en este nivel cuando la
empresa se reestructura basada en estrategias. La planificación táctica es
decisiva para la planificación operacional y la ejecución porque ellos
forman el ambiente de planificación en la empresa.
37
Capítulo II
D) Nivel Operacional:
Estructurado, se repite la planificación basándose en las decisiones de
realización tácticas consideradas como estrategias. También puede ser a
largo plazo para evitar los embotellamientos que ocurrirán en el futuro,
como una planificación inicial para exigencias estacionales o la
planificación
de
los
componentes
con
mayor
periodo
de
reaprovisionamiento.
E) Nivel de Ejecución:
Junto con el desarrollo del producto también se mide el rendimiento de las
actividades administrativas en el nivel de ejecución.
Los Santos (2006). El objetivo parece simple: competitividad y rentabilidad. Sin
embargo, no parece fácil encontrar procesos estandarizados de gestión
útiles para todo tipo de empresa aunque es imposible relacionar ciertos
principios exitosos como:
 Conocer valores, necesidades y expectativas del consumidor.
 Gestionar la logística conociendo las implicaciones para otras
empresas de la cadena de suministro.
 Gestión del consumidor mediante un flujo de información
eficiente.
 Integrar ventas y planificación de operaciones mediante la
demanda en tiempo real.
 Alianzas estratégicas y gestión de las relaciones.
 Desarrollo de indicadores de rendimiento.
De esta manera pueden obtenerse ventajas cualitativas y cuantitativas como
la reducción de stocks y de costes por ineficiencia, plazos fiables, calidad de servicio,
reducción de coste administrativo, flexibilidad, menor tiempo de comercialización de
nuevos productos, mejor toma de decisiones, etc.
38
Capítulo II
2.2.4 Planeación de la cadena de suministro
La cadena de suministro está formada por una serie de procesos que se
pueden agrupar en dos grandes grupos que se muestran en la figura 8, y que
dependen según la escala temporal en la que se toman las decisiones. La decisión
de la dirección estratégica de una compañía para cumplir con sus finanzas,
crecimiento y participación de mercado consiste en un proceso creativo y visionario.
Para poder planear, se tiene que tomar en cuenta cinco consideraciones que
son: la demanda, el servicio al cliente, las características del producto, costos de
logística y políticas de precios. Por una parte, los procesos de planificación tienen
como objetivo focalizarse para definir qué debe hacerse y qué medios y recursos
deberán para ello considerarse. El horizonte de adelanto de las decisiones oscila en
el rango de semanas a años.
A continuación se presenta dos grandes grupos donde se muestra una serie de
procesos que integra a la cadena de suministro.
Ejecución de pedidos
Ejecución
Gestión de inventarios
Gestión logística del comercio internacional
Planificación
operativa
Ejecución de la
Cadena de
Suministro
Gestión del trasporte
Gestión de almacenes
Planificación y programación de la producción
Planificación
táctica
Planificación de la distribución
Planeación de la
Cadena de
Suministro
Planificación del servicio
Planificación
estratégica
Modelaje y planificación de la planta
Diseño de la red de distribución
Segundo/
Minuto
Hora/
Día
Semana /
Mes
Trimestre
Año
Figura 8. Escala temporal donde se toman las decisiones.
Fuente: Lovejoy (2000).
39
Capítulo II
Planificación y programación de la producción
Resuelve qué, cuándo y cuánto se debe fabricar para abastecer la cadena de
distribución. La diferencia entre planificación y programación reside en el nivel de
detalle y en el horizonte temporal de las decisiones. La planificación considera el
medio y largo plazo con un nivel agregado de detalle, mientras que la programación
lo hace a corto medio plazo, con un nivel detallado.
Por otro lado, el proceso de planificación sitúa las necesidades en intervalos
temporales suponiendo un escenario de capacidad infinita o, a lo sumo, realizando
verificaciones simplificadas de capacidad. En contraposición, la programación genera
las órdenes de producción tras verificar la disponibilidad de materiales, de recursos
de máquina y de mano de obra directa. En este grupo se incluyen:

Planificación de la distribución, cuya finalidad principal es decidir qué,
cuándo y cuánto se debe entregar a cada nivel inferior en la cadena de
distribución.

Planificación del servicio, que es el proceso en el que se resuelve el
compromiso entre nivel de servicio y coste asociado para proporcionarlo.
Como resultado, cada referencia en cada almacén (SKU) debe tener
definido un nivel de servicio objetivo que puedan mantener los sistemas de
ejecución.

Planificación y previsión de la demanda, que se entiende como el
proceso en que se deben generar previsiones de venta teniendo en cuenta
tanto el comportamiento histórico (modelación de la demanda) como las
variables externas (planificación de la demanda), tales como promociones,
publicidad, etc.

Diseño de la red de distribución, que es el proceso con un período de
decisión más elevado. Como consecuencia de éste, en función de los
escenarios de demanda que se consideren se debe decidir dónde y
cuántos elementos de la red de distribución se deben ubicar (fábricas y
40
Capítulo II
almacenes) de manera que los costes globales de fabricación,
almacenamiento y transporte sean mínimos.
Así mismo, se encuentran también los procesos de ejecución, cuya
preocupación será la de llevar a cabo el trabajo previsto. Las decisiones se toman
con un adelanto que oscila de horas a semanas. En este grupo se incluyen:

La gestión de pedidos, con los procesos de captura, calificación,
asignación de stocks, etc.

La gestión del inventario, tiene que ver con todos los procesos
administrativos para asegurar que el stock se encuentra en el niveldecidido en el proceso de planificación, todo ello de acuerdo con los
parámetros logísticos de los proveedores y la política de compras definida.

La gestión logística del comercio internacional, debe gestionar la
problemática logística y administrativa asociada al movimiento de
mercancías entre países.

La gestión del transporte, debe asegurar que la flota realiza los
transportes según la planificación de la distribución. En algunos casos la
demanda es muy variable y la mercancía se debe entregar de inmediato.
La gestión de almacenes, es el proceso que debe asegurar que la
recepción, almacenamiento y expedición de la mercancía se realiza para
satisfacer las necesidades planificadas.
2.2.5 Gestión de la cadena de suministro
La adopción de nuevas tecnologías en la gestión de cadena de suministro ha
demostrado aportar ideas a las empresas que las emplean para dar con rapidez a
nuevas oportunidades de negocio, debido al largo tiempo de procesos involucrados
en la cadena, eran imposibles de percibir. Un ejemplo son los stocks acumulados
que han fracasado en ser vendidos a través de soluciones en Internet que pueden
tener una segunda oportunidad en mercados secundarios, minimizando la
41
Capítulo II
obsolescencia de inventarios, y las pérdidas para la empresa. Otra forma de sacar
partido de las nuevas tecnologías en una cadena de suministro son:
 La restructuración de la operativa logística para ganar
eficiencia: la
puesta en marcha de la cadena de suministro apoyada en Internet puede
abrirnos los ojos a muchos procesos físicos que pueden evitarse, con un
adecuado control online.
 Actualización del producto: menos tiempo en la cadena es menos tiempo
de desarrollo y más facilidad para actualizar un producto. La industria de
software es una de las que más nos sorprende con constantes
actualizaciones derivadas de errores en la producción, que una vez
detectados son corregidos con rapidez.
 Mejoras en el servicio post-venta y soporte técnico: Internet puede
ayudar a rebajar costes de mantenimiento de un departamento de
atención y soporte al cliente.
Las ventajas de una adecuada gestión en la cadena de suministro son:
 Mayor eficacia en las negociaciones. Gracias a las posibilidades de las
nuevas
tecnologías
en
el
intercambio
de
información
con
los
proveedores.
 Mayor control en la gestión con proveedores. Pueden accederse a un
mayor número de proveedores potenciales y a un mayor número de
ofertas de manera rápida, sencilla y automatizada.
 Reducción de costes entre un 20% al 30%. La integración de una cadena
de suministro puede reducir costes operativos drásticamente.
 Disminución del tiempo de aprovisionamiento. Esto se logra gracias a la
comunicación en tiempo real con proveedores.
 Mejoras en la gestión de inventarios. La información en línea de
suministro en almacenes permite prever las necesidades de producción y
optimizar la gestión de stocks.
42
Capítulo II
 Seguimiento de fechas de entrega de suministro. Los plazos de
producción, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor
capacidad de reacción frente a la demanda del mercado.
2.3 PLANEACION DE RECURSOS EMPRESARIALES
Desde los años ochenta, la tecnología ha jugado un papel fundamental en los
cambios de los paradigmas de cómo se hacen los negocios. Por otro lado, todas las
organizaciones se encuentran inmersas en un escenario cambiante, en la cual la
organización que no se involucre con la tecnología irá perdiendo clientes y no
lentamente, si no de manera radical saldrá del mercado; porque la competencia
estará un escalón adelante, y finalmente solo él tendrá una ventaja.
Los sistemas de planificación de los recursos empresariales, junto con
sistemas de Gestión de la cadena de Suministro y la Administración de relación con
los clientes, llevan a la organización a acortar distancias entre los proveedores y
clientes, buscando obtener la integración de todos los procesos y crear fidelidad con
ellos. Probablemente uno los primeros pasos para cumplir con el sueño de toda
empresa sea la implantación correcta de un sistema ERP. En la actualidad muy
pocas empresas exitosas son las que no usan tecnología de la información. La
tecnología está presente por lo menos, en uno de sus procesos principales de la
empresa.
2.3.1 Sistemas ERP
Diferentes autores tratan de realzar definiciones sobre los sistemas ERP,
muchos son sinónimos de cómo lo definen otros por ejemplo:
Monk y Wangner (2009), Establecen que:
Los programas de planificación de recursos empresariales (ERP) son
software usados por las empresas para coordinar la información en
todas las áreas del negocio. Los programas ERP ayudan a gestionar
los procesos de negocio de la compañía de ancho, con una base de43
Capítulo II
datos común y herramientas de reporte
de gestión compartida. Un
proceso de negocio es un conjunto de actividades que toma uno o más
tipos de entrada y crea una salida, como un informe o previsión, que es
de valor para el cliente. El software ERP soporta el funcionamiento
eficiente de los procesos de negocio mediante la integración de todas
las tareas de un negocio relacionado con las ventas, marketing,
fabricación, logística, contabilidad y personal docente.
Rosemann (2000) define el sistema ERP como:
Una aplicación de software personalizable, que incluye soluciones
integradas de negocios para el núcleo procesos (por ejemplo,
planificación de la producción y el control, gestión de almacenes) y las
principales
funciones
administrativas
(por
ejemplo,
contabilidad,
recursos humanos) de una empresa.
Gable (1998) lo define como:
Un amplio paquete de soluciones de software busca integrar la gama
completa de unos procesos de negocio y funciones con el fin de
presentar una visión integral del negocio de una sola base de datos y
arquitectura de la tecnología de la información.
Con lo descrito anteriormente, se puede considerar que los ERP presentan
una clara intención integradora, la cuales engloba el entorno tecnológico actual y las
expectativas de
la futura evolución. En la actualidad los ERP son considerados
como la evolución de los sistemas de gestión empresarial, donde el desarrollo se
basa en dos principios:
1. La incorporación de unas serie de supuestos sobre los modos de operar la
empresa a través de herramientas informativas.
2. El objetivo de difundir la información a todos los niveles de la empresa.
44
Capítulo II
Un sistema ERP es una aplicación informática que permite gestionar todos los
procesos de negocio de una compañía en forma integrada. Por lo general este tipo
de sistemas está compuesto de módulos como Recursos Humanos, Ventas,
Contabilidad y Finanzas, Compras, Producción entre otros; brindando información
cruzada e integrada de todos los procesos del negocio.
Este software debe ser parametrizado y adaptado para responder a las necesidades
específicas de cada organización. Una vez implementado un sistema ERP dentro de
la empresa, permite a los empleados de una empresa administrar los recursos de
todas las aéreas, simular distintos escenarios y obtener información consolidada en
tiempo real. La implementación de esta herramienta en una empresa conlleva a un
proceso de transformación y redefinición de sus procesos. Su ciclo de vida consiste
en varias etapas empezando por la fase en la que se decide implementar un sistema
ERP y no otro tipo de sistema. Le sigue el proceso de decidir que ERP se
implementara y que consultora llevara adelante el proyecto.
Una vez seleccionados comienza la fase de implementación en la que se
parametrizará el sistema. Para esta fase la consultoría que lleva el proyecto debe de
proponer una metodología de trabajo, experiencia en implementaciones y
capacitación. Luego le sigue la etapa de uso y mantenimiento del sistema.
Finalmente se retira el producto cuando se considera que debe ser reemplazado por
otra tecnología o que el enfoque que le da a los procesos del negocio ya no son los
adecuados.
Wallace (2001) Menciona que:
Las características que hacen a los sistemas ERP sistemas
innovadores en el tratamiento de la información es porque:
 Se trata de soluciones genéricas cuyo diseño incorpora
supuestos aceptados sobre los modos de operar las empresas,
imponiendo su propia lógica en la estrategia empresarial así
como en su cultura y organización.
45
Capítulo II
 Su incorporación de procedimientos propios requiere, en la
mayoría de los casos, un proceso de adaptación, recomendando
la documentación de las modificaciones en alcance, coste y
beneficio.
 La
incorporación
de
estos
procedimientos
implica
una
reingeniería de procesos, métodos y esquema organizativo.
 Considera
las
características
técnicas
derivadas
de
la
incorporación de los avances tecnológicos de última generación
en su desarrollo y evolución.
2.3.2 El valor de la planificación de los recursos empresariales en los
negocios (ERP)
¿Por qué se puede estar seguro que una solución ERP genera un valor
agregado para la organización? Si se considera al sistema ERP como un sistema de
clase mundial que involucra las mejores prácticas con estándares de excelencia, y
que la organización que adopte esta filosofía, se podrá tener como resultado una
reducción significativa de costos, un aumento de la productividad, planificar y realizar
automatización en sus procesos, así como la integración completa del negocio e
incorporar las mejores prácticas mundiales de la industria.
Una de las causas por las que muchas empresas no han implantado este tipo
de sistemas dentro de sus empresas es porque el tipo de tecnología es muy
coyuntura en cuento a los gastos que conlleva en términos de dinero, esfuerzo y
tiempo. Para no poner en riesgo una gran inversión como ésta, es importante un
cambio de mentalidad en la empresa.
La elección de un sistema ERP debe hacerse luego de un análisis exhaustivo
y detallado de la situación actual de la empresa, la cual deberá estar alineada a la
estrategia de la organización, revisando la disponibilidad de recursos con
experiencia, así como aspectos vinculados con liderazgo y conocimiento de la
organización, madurez y credibilidad en los procesos existentes y el grado de
confiabilidad de los datos. Por lo que, implantar un ERP permite a cualquier
46
Capítulo II
organización una respuesta adecuada y que estaría a la medida de sus necesidades.
Consecuentemente, una solución que permitirá una integración total entre sus
diferentes modules y el intercambio de datos entre ellos, con el fin de gestionar
adecuadamente cada una de las aéreas de la empresa.
2.3.3 Antecedentes de los ERP
El origen del desarrollo de los sistemas de información, cuando estos llegan a
las corporaciones (entidades bancarias y compañías de seguros, principalmente), las
principales herramientas se dirigían a los sistemas financieros: contabilidad,
presupuestos. Otras organizaciones, orientadas para gestionar sus procesos tales
como control de inventario, producción y compras.
Ambas herramientas, precursoras de los sistemas de gestión corporativos,
trabajan, de forma independiente y orientándose hacia su fin (financiero, producción,
compras). Solo se realizan integraciones de forma manual (interface para incluir los
movimientos del negocio como movimientos contables). El desarrollo de las teorías
de eficiencia en el proceso de producción hace que se pase de la gestión por el
punto de renovación de pedido a un nuevo planteamiento de soluciones que basa las
decisiones de necesidades para la producción en la gestión de los materiales que,
como componentes, forman parte del producto.
Durante la década de los años sesenta la mayoría de las organizaciones
diseñaban, desarrollaban y aplicaban sistemas informáticos centralizados, en su
mayoría automatizaban sus sistemas de control de inventarios mediante paquetes de
control de inventario (IC). Estos fueron los sistemas basados en lenguajes de
programación como COBOL, ALGOL y FORTRAN. Los MRP (Por sus siglas en
inglés, Material Requerimentos Planning), se desarrollaron en la década de 1970,
donde involucra principalmente la planificación del producto o las necesidades de
piezas de acuerdo con el plan maestro de producción. Siguiendo esta línea, los
nuevos sistemas de software llamados MRP II (Por sus siglas en inglés, Resource
Planning Manufacturing) se introdujeron en el año de 1980 con un énfasis en la
47
Capítulo II
optimización de los procesos de fabricación mediante la sincronización de los
materiales con los requisitos de producción. Los MRP II incluyen áreas como la
planta de producción y gestión de la distribución, gestión de proyectos, finanzas,
recursos humanos y la ingeniería.
Los sistemas ERP aparecieron por primera vez a finales de 1980 y principios
de la década de 1990 con el objetivo de coordinar toda la empresa e integrar la
información manejada. Basado en la tecnológica de los MRP y MRP II, los sistemas
ERP integrar los procesos de negocio incluyendo la fabricación, distribución,
contabilidad, financiera, gestión de recursos humanos, gestión de proyectos, gestión
de inventario, servicio y mantenimiento, y el transporte, la accesibilidad, la visibilidad
y la coherencia en toda la empresa.
Durante la década de 1990 los proveedores de ERP añaden más módulos y
funciones "Complementos" a los módulos principales que dan a luz a los "ERP
extendido". Estas extensiones de ERP incluyen la planificación y programación
avanzada (APS), el comercio electrónico, soluciones como la gestión de relaciones
con clientes (CRM) y la oferta gestión de la cadena (SCM) Raishid, Hossain y Patrick
(2002).
Es importante mencionar otras soluciones específicas de propósitos particulares,
generadas según la demanda de soluciones de conectividad con entidades externas
a la organización: clientes, proveedores y colaboradores externos tales como:
 CRM (Customer relationship management) por sus siglas en inglés, que
sirve para gestionar la relación con los clientes.
 SCM/SRM
(Supply
Chain
Management
/
Supplier
Relationship
Managemente) por sus siglas en inglés, que se utiliza para la gestión de
la relación con los proveedores.
A continuación en la figura 9, se observa la evolución conceptual de los
sistemas de información, clasificados por décadas, que permitieron la integración de
48
Capítulo II
las diferentes áreas del negocio de manera creciente. Se puede observar la
evolución que se ha ido generando con estos sistemas hasta llegar a los ERP, desde
sus inicios en los 60´s cuando era llamado control de inventarios hasta que fueron
llamados ERP.
RECURSOS HUMANOS
ERP
FINANZAS / COSTOS
1990
GESTION DE PROYECTOS
DISTRIBUCION
1980
MRP II
CONTROL DE PRODUCCION
ABASTECIMIENTO
1970
MRP
PLAN DE PRODUCCION
1960
CONTROL DE INVENTARIOS
Figura 9. Evolución de los sistemas de Planificación.
Fuente: Lovejoy. (2000).
2.3.4 Pilares de los sistemas ERP
El éxito de la implantación de un ERP implica un cambio cultural y de procesos
en la organización. Se apoyan en tres aspectos fundamentales: el producto, los
procesos y las personas, la combinación y sincronización del mismo lleva al éxito de
la implementación.
 El producto se refiere al sistema ERP, consideraciones técnicas y
funcionales.
 Los procesos son las funciones que deben ser soportadas por el sistema
ERP.
 La implementación de un ERP implica una reingeniería de procesos cuyo
objetivo es adaptar a los nuevos modelos de negocio.
49
Capítulo II
 Las personas son los recursos humanos, los conocimientos y habilidades
de los involucrados en el ciclo de vida del sistema, usuarios, analistas,
consultores y directivos que empujan el proyecto.
Chiesa, F. (2004). Para esto es importante seguir una MSSE (Metodología
para la Selección de un Sistema ERP). El objetivo fundamental del
MSSE es proveer una guía de pasos que ayuden en la selección de un
sistema ERP y la empresa consultora que se encarga del trabajo de
implementación. Para la aplicación de MSSE la empresa debe haber
tomado la decisión de implementar un sistema ERP y no ostro tipo de
sistema. Así mismo, se considera que la organización ya ha realizado
un trabajo de revisión de sus procesos y sabe que aéreas estarán
involucradas e impactadas por el cambio.
MSSE guiará al usuario por el proceso de selección y luego el armado del plan
general de trabajo del proyecto. La estructura del MSSE se organiza en tres fases las
cuales se dividen en las siguientes actividades:
Fase 1 - Selección del ERP
Actividad 1 – Documentar necesidad
 Análisis de necesidad
 Determinar Equipo de proyecto
Actividad 2 – Primera Selección

Búsqueda en el mercado

Primer Contacto con proveedores

Entrevistar
posibles
candidatos
y
recopilar
información

Armando de listado de criterios a tener en cuneta

Evaluar los candidatos

Documentación de la selección y armado del plan
de trabajo
50
Capítulo II
Actividad 3 – Selección Final

Organizar visitas a los proveedores

Demostración del producto

Decisión final – Negociación
FASE 2 – Selección del equipo de consulta
Actividad 1 – Documentar bases de la búsqueda

Organizar la búsqueda

Armar listado de criterios para seleccionar consulta
Actividad 2 – Selección de candidatos

Seleccionar
posibles
candidatos
y
recopilar
información

Evaluar los candidatos

Decisión final = negociación
FASE 3 – Presentación y planificación general del proyecto
Lo primero que se realiza es la selección del sistema a implementar
(fase 1), luego se busca la empresa que realizara el trabajo (fase 2)
y finalmente se hace una presentación conjunta del equipo y se
arma un plan general del proyecto con el objetivo de que todas las
partes involucradas organicen sus recursos (fase3).
2.3.5 Por qué la empresa debe de adquirir un ERP
Las tendencias comerciales actuales y futuras obligan a las empresas a ser
cada vez más competitivas; para ello es necesario que éstas tengan optimizados e
integrados todos sus flujos internos de información y sus relaciones comerciales
externas. A demás, deben conseguir los objetivos estratégicos como son las mejoras
de la productividad, la calidad, el servicio al cliente y la reducción de costes. Las
tecnologías de la información han permitido, en gran medida, la consecución de
dichos objetivos.
51
Capítulo II
Una de las cosas importantes que debe de conocer la empresa, es el potencial
de que puede alcanzar este tipo de sistemas ERP, las ventajas, desventajas y las
principales características que lo distinguen, así como los problemas de
implantación. Las tendencias del mercado actual y futuro obligan a las empresas a
ser cada vez más competitivas. Toda empresa que desee competir en el mercado
actual debe considerar la información como una parte fundamental. Por esta razón
es necesario que empresa tengan los sistemas de información adecuados para
suministrar rápida y eficientemente la información. Dependiendo de la necesidad que
requiera la empresa puede elegir un sistema de uso libre o puede adquirir a
empresas externas dedicadas al desarrollo de los mismos.
2.3.6 Implementación de un sistema ERP
La implantación de un sistema ERP, es el proyecto de tecnología más grande
implementado en la organización, por lo que se puede traducir para la organización
como un proceso largo y complejo que involucra, además del rediseño de los
procesos del negocio, una indispensable combinación entre el sistema de
información y la organización y viceversa.
La implantación de un ERP no es tarea fácil y requiere la participación de
todas las personas afectadas por el proyecto. La deficiente intención y puesta en
marcha de un ERP puede traer consecuencias muy graves para el funcionamiento
diario de la empresa.
Antes de elegir un
ERP no se debe de olvidar que los
programas de este tipo tienen un costo muy elevado, son complejos y difíciles de
implantar. Para poder implantar este tipo de sistemas integrales, es necesario
solicitar los servicios de una consultoría externa. Muchas vece el costo total de
instalación, que incluye software, y en la mayoría de casos también la renovación de
todo o parte del hardware, la consultoría y el coste del personal interno, puede llegar
a representar el 2% o el 3% de la facturación anual de una gran empresa
(Muñiz, 2004).
52
Capítulo II
A continuación, de forma resumida en la tabla 2, se explica la metodología a
seguir para tomar la decisión de qué tipo de programa se puede adquirir y como se
va a implantar. Se divide los procesos en seis partes.
Tabla 2
Partes del proceso de implantación de un sistema ERP.
Partes del proceso
Características
Cuestiones
Análisis de la situación
actual.
Se trata de realizar un análisis de la
situación
actual:
análisis
de ¿Qué necesitamos?
necesidades.
2
Análisis de módulos del
nuevo programa.
Decidir qué programa satisface al
máximo todas las necesidades, pero ¿Qué características tiene
con unos costes económicos y de el programa?
implantación razonables.
3
Toma de decisión:
selección del programa.
Selección del programa ERP.
4
Gestión del proyecto de
implantación.
Gestionar
el
análisis
de
¿Quién realiza la
requerimientos,
la
formación,
implantación?
configuración de pruebas.
5
Implantación del
programa.
Implantación y puesta en marcha.
6
Problemas de la
implantación.
Analizar y solucionar los problemas ¿Qué dificultades
de implantación.
presenta la implantación?
1
¿Qué opción elegimos?
¿Cómo se implanta el
programa?
Fuente: ERP: guía práctica para la selección e implantación.
Cuando una empresa requiere un ERP e inicia los ajustes necesarios para
seleccionar uno en particular, debe aceptar que introducirá un orden interno donde
diversas áreas se verán afectados por el cambio. Sin embargo, los resultados se
verán reflejados desde el inicio. Una vez que se ha implementado un ERP se notará
que la organización se ha hecho eficiente y altamente productiva al tener su
información al día y en orden. En consecuencia, sus procesos de producción y
53
Capítulo II
comercialización se hacen más eficientes, evitando o minimizando pérdidas y
aumentando ganancias.
La importancia de la informática como herramienta competitiva en la empresa
es convincente, ya que gracias a ésta es capaz de reducir costos, aumentar la
productividad incrementar la eficiencia y la calidad en los procesos, favoreciendo
con ello la elaboración de los productos bajo demanda. Anteriormente las grandes
empresas únicamente podían adquirir un sistema de este tipo, pero gracias a la
competitividad y a las necesidades de las empresas por poder crecer y competir con
otras empresas, se han abierto el mercado para que empresas de tamaño mediano
puedan poder adquirir estos sistemas integrales.
Chen, (2001) Menciona que:
Cuando se implementa correctamente un ERP, enlaza todas las áreas
de una empresa, incluyendo la gestión de pedidos, fabricación, recursos
humanos, sistemas financieros y de distribución con proveedores
externos y clientes en un sistema estrechamente integrado con datos
compartidos y visibilidad para todas las áreas.
Algunas empresas que implementan los sistemas ERP no aprovechan todos los
beneficios que ofrece el sistema porque la mayoría de las organizaciones que no
están organizadas de la manera correcta para lograr los beneficios.
Langenwalter (2000) comenta que:
Muchas
empres
que
intentan
implementar
sistemas
ERP,
se
encuentran con dificultades porque la organización no está lista para la
interacción y los diversos departamentos dentro de ella tienen sus
propias agendas y objetivos que están en conflicto entre sí.
2.3.7 Ventajas y desventajas de usar ERP
En la actualidad en mercado nos ofrece numerosos tipos de ERP los cuales
tienen las ventajas de adaptarse a las diferentes necesidades de a cada uno de los
54
Capítulo II
clientes que los necesiten, hay diversas opciones tanto para pequeñas, medianas y
grandes empresas, ya que cada una de ellas necesita características diferentes, a su
vez los precios también varían mucho dependiendo del tamaño del ERP y del tiempo
que se necesite para su instalación.
Implementar un sistema ERP es una decisión muy difícil de tomar para las
empresas que lo realizarán por primera vez. Antes de decidir si implementan o no
un sistema ERP, la persona encargada de realizar esto tiene la obligación de valorar
las ventajas y desventajas de implementarlo. Aquí una comparación de las ventajas y
desventajas de un sistema ERP.
Tabla 3
Ventajas y desventajas de los ERP.
VENTAJAS
T

Estandarización e integración de la
información en una base de datos
centralizada.

Mayor control organizacional.

DESVENTAJAS

Costos a primera vista altos.

Mucho tiempo para su implantación.
Minimizar el tiempo de análisis de la
información.

Adquisición o adopción del Hardware.

Optimización del tiempo de producción
y entrega.

Pocos expertos en los sistemas ERP.


Disminución de costos.
Algunos sistemas ERP pueden ser
difíciles de utilizar.

Se cuenta con información actualizada
que permite la toma de decisiones.

Los costos de los cambios son muy altos.

La resistencia al compartir la información
interna entre departamentos pueden
reducir la eficiencia del software.

Los sistemas pueden ser difíciles de usar.

Evita duplicidad de información.

Cuentan con módulos configurables de
acuerdo a cada área de la empresa.

Permite mejorar el rol de la empresa
Fuente: Información recopilada y modificada de Guzmán, Yasmín (2012). “Metodologías de
implantación de sistemas ERP en una organización”. Tesis de licenciatura no publicada, UV, México
55
Capítulo II
Después de haber citado las principales ventajas y desventajas de los
Sistemas ERP, los directivos son quienes tienen la última palabra para implementar o
no un sistema ERP. Si se opta por la implementación del Sistema ERP, las empresas
deben tener muy claro que el trabajo no termina con instalar el software sino que
también se debe dedicar tiempo para una adecuada capacitación de los empleados
involucrados, lo que permitirá aprovechar al máximo el uso del Sistema ERP.
2.4 SISTEMAS INTEGRALES
Como líder en el mercado en software para aplicaciones empresariales, SAP
ayuda a las compañías de todos los tamaños y sectores a funcionar mejor. Está
respaldada por una historia rica en innovación y crecimiento que le ha convertido en
un verdadero líder del sector. Actualmente, SAP dispone de sedes de venta y
desarrollo en más de 50 países de todo el mundo. Las aplicaciones y servicios de
SAP permiten a más de 183,000 clientes a escala internacional a operar de forma
rentable, a adaptarse continuamente y a crecer de modo sostenible. SAP considera
que la calidad de su personal y productos desencadena el crecimiento y crea valor
nuevo para nuestros clientes, para SAP y, en última instancia, para sectores enteros
y para la economía en general SAP (2012).
2.4.1 Antecedentes
SAP fue fundada el 01 de Abril 1972 a partir del desarrollo de un paquete de
contabilidad financiera que funcionaba en bloques. Continuó con el diseño y
aplicación de un sistema financiero en tiempo real, sobre las experiencias que se
tenía
en
el
programa.
Simultáneamente,
SAP
desarrolló
un
sistema
de
administración de materiales. Posteriormente el sistema de administración de
materiales se convirtió en un paquete estándar, que se financió con los beneficios del
sistema financiero contable.
SAP también ofrece diseño y estrategias de procesos, así como, servicios
permanentes que ayudan a emigrar los sistemas empresariales. SAP ayuda a sus
56
Capítulo II
clientes a dirigirlos durante dichas transiciones, a los de cliente-servidor y de estos a
la arquitectura hacia la arquitectura orientada a los servicios. Asimismo, ofrece
estrategias de resistencia al cambio en los sistemas de soluciones de negocios pues
se involucra en los procesos de capacitación de los usuarios finales del sistema.
2.4.2 Qué son los sistemas SAP
El nombre de SAP proviene de Sistemas, Aplicaciones y Productos en
Procesamiento de datos. El nombre SAP es al mismo tiempo el nombre de una
empresa y el de un sistema informático. Este sistema comprende muchos módulos
completamente integrados, que abarca prácticamente todos los aspectos de la
administración empresarial. Cada módulo realiza una función diferente, pero está
diseñado para trabajar con otros módulos. La integración total de los módulos ofrece
compatibilidad real a lo largo de las funciones de una empresa. Esta es la
característica más importante del sistema SAP y significa que la información se
comparte entre todos los módulos que la necesiten y que pueden tener acceso a ella.
La información se comparte, tanto entre módulos, como entre todas las áreas.
Los sistemas SAP establecen e integra el sistema productivo de las empresas.
Se constituye con herramientas ideales para cubrir todas las necesidades de la
gestión empresarial sean grandes o pequeñas en torno a administración de
negocios, sistemas contables, manejo de finanzas, contabilidad, administración de
operaciones y planes de mercadotecnia, logística, etc. SAP proporciona productos y
servicios de software para solucionar problemas en las empresas que surgen del
entorno competitivo mundial, los desarrollos de estrategias de satisfacción al cliente,
las necesidades de innovación tecnológica, procesos de calidad y mejoras continuas,
así como, el cumplimiento de normatividad legal impuesta por las instituciones
gubernamentales.
57
Capítulo III
CAPITULO III
DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Y SU RELACIÓN CON LOS ERP
En este capítulo se hablará del papel que juega la cadena de suministro
dentro de una empresa, así mismo de la importancia que tiene que una empresa
cuente con una buena planificación de la cadena de suministro. Se mencionan los
puntos que se debe de tener en cuenta en el momento de crear una cadena de
suministro, esto servirá como base para poder determinar qué elementos y
actividades abarca. Posteriormente se hablará de cómo se manejan las herramientas
del ERP dentro de la cadena. Otro punto que se tocará es conocer cómo han
mejorado los ERP desde sus inicios hasta la actualidad y como es que la empresa
SAP ha empezado a sacar provecho de la Tecnología de la Información para poner
en venta los sistemas ERP y CRM.
3. 1 CADENA DE SUMINISTRO
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes
involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un
cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor,
sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e
incluso a los mismos clientes. Se puede decir que una cadena de suministro es
dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las
diferentes etapas.
Otra de las cosas que se tiene que tomar en cuenta, es saber visualizar los
flujos de información, fondos y productos en ambas direcciones de ella. Es
importante saber que el término de cadena de suministro también puede implicar que
sólo un participante intervenga en cada etapa. Una cadena de suministro típica
puede abarcar varias etapas que incluyen:

Clientes
58
Capítulo III

Detallistas

Mayoristas

Fabricantes

Proveedores de componentes y materias primas
En la figura 10, se puede observar el flujo de actividades de una cadena de
suministro típica (Chopra y Meindl, 2008).
Proveedor
Fabricante
Distribuidor
Detallista
Cliente
Proveedor
Fabricante
Distribuidor
Detallista
Cliente
Proveedor
Fabricante
Distribuidor
Detallista
Cliente
Figura 10. Etapas de la cadena de suministro.
Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a través del flujo de
productos e información. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y
pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario. El objetivo de
una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que
una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final
para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste.
59
Capítulo III
3.1.1 Enfoque de los procesos de una cadena
Como se ha mencionado anteriormente, una cadena de suministro es una
secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro de diferentes etapas y se
combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Existen
dos formas diferentes de ver los procesos realizados en una cadena de suministro:
1. Enfoque de ciclo: Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno
realizado en la interface entre dos etapas sucesivas de una cadena de
suministro.
2. Enfoque de empuje/tirón: Los procesos se dividen en dos categorías
dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en
anticipación a éste. Los procesos de tirón se inician con el pedido del
cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anticipación
a los pedidos del cliente.
3.1.2 El enfoque de ciclo de los procesos de una cadena de suministro
Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro que se presentó
en la figura 10, todos los procesos de ésta se pueden dividir en los cuatro ciclos de
proceso siguientes:
 Ciclo del pedido del cliente
 Ciclo de reabastecimiento
 Ciclo de fabricación
 Ciclo de abasto
Cada ciclo ocurre en la interface entre dos etapas sucesivas de la cadena de
suministro. Las cinco etapas dan como resultado cuatro ciclos de proceso en la
cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro tendrán claramente
separados los cuatro ciclos, cada ciclo consta de seis subprocesos como se muestra
en la figura 11 (inicia con la comercialización del producto entre los consumidores).
60
Capítulo III
Entonces un comprador coloca un pedido que recibe el proveedor. Éste
abastece el pedido, que recibe el comprador. Quizás el comprador regrese algo del
producto u otro material de reciclado al proveedor o a una tercera persona. El ciclo
de actividades empieza de nuevo.
Cliente
Ciclo del pedido
del cliente
Minorista
Ciclo del
reabastecimiento
Distribuidor
Ciclo del fabricante
Fabricante
Ciclo del abasto
Proveedor
Figura 11. Ciclo de procesos de una cadena de suministro.
Fuente: (Meindl & Sunil Chopra, 2008).
Dependiendo de la transacción, los subprocesos de la
figura 11 pueden
aplicarse al ciclo apropiado. Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar
la disponibilidad del producto y lograr economías de escala con el pedido. El
proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recibirlos.
Luego el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y la
precisión del proceso de surtido de pedidos. El comprador trabaja entonces para
reducir el costo del proceso de recepción. Los flujos inversos se manejan para
reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales.
3.1.3 Diseño de la red de la cadena de suministro
La distribución, se refiere a los pasos a seguir para mover y almacenar un
producto desde la etapa del proveedor hasta la del cliente dentro de la cadena de
suministro y ocurre entre cada par de etapas. Las materias primas y los
61
Capítulo III
componentes se mueven de proveedores a fabricantes, mientras que los productos
terminados se mueven del fabricante al consumidor final. La red de distribución
adecuada se emplea para lograr una variedad de objetivos de la cadena de
suministro que van desde un bajo costo hasta una gran capacidad de respuesta.
Como resultado, las compañías de la misma industria con frecuencia seleccionan
redes muy diferentes.
3.1.4 Necesidades para administrar una cadena
Todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su
desempeño dentro de este contexto, dependerá cada vez más su éxito en un mundo
altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas dan un valor estratégico y
no reconocen la forma de sincronizan sus operaciones entre unos y otros, con el
objetivo de satisfacer al consumidor final sin generar altos costos en los productos.
Para Administrar una cadena se necesita tomar en cuenta varios factores. Los
factores más importantes son la complejidad del producto, el número de
proveedores, clientes y la disponibilidad de materiales. Existen muchas dimensiones
a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud de la misma.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en
cada caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias
que permitirán ventajas competitivas en la relación uno a uno. No todos los enlaces
deberán ser integrados y coordinados de la misma forma.
Para entender claramente el tipo de relación y como se definirá apropiadamente, se
debe de tener el conocimiento de tres puntos importantes:
A. Los Miembros de la cadena
B. La Estructura de la cadena
C. Los procesos y los flujos del producto, información, dinero y decisiones
62
Capítulo III
A) Los Miembros de la cadena
En este punto incluye a todos los miembros que interactúan directa o
indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede
formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en
dos grupos:

Primarios: son los que adicionan valor directamente al producto o
servicio.

Secundarios: son los que proveen recursos, conocimientos o
activos a los miembros primarios de la cadena como bancos,
operadores logísticos, compañías de outsourcing de Tecnología
de Información, entre otros.
En alguno de los casos una empresa puede tener un participante primario
y en un proceso y secundario de soporte en otro proceso.
B) La Estructura de la cadena
Existen básicamente dos dimensiones secuenciales para describir,
entender, analizar y administrar la cadena de suministro, la horizontal y la
vertical.
 La Horizontal se refiere al número de pisos o gradas a través de
toda la cadena de un producto.
 La estructura vertical se refiere al número de proveedores y
clientes en cada piso o grada. Una compañía puede tener un
grupo de productos con una estructura vertical estrecha con pocas
compañías en cada piso y otros productos con muchos clientes y
proveedores en cada piso.
C) Procesos y flujos
Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo
flujo de materiales, información, dinero y decisiones. Cada organización
ejecuta diferentes procesos e interactúa con otras organizaciones en
forma permanente. Para que una cadena de suministro tenga requiere de
un cambio drástico en la forma de trabajo que actualmente están basados
en funciones dentro de una organización para trabajar como un equipo
63
Capítulo III
inter empresarial, integrando actividades en procesos claves que
agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.
El éxito de cualquier cadena de suministro depende muchas veces de la
capacidad de rediseñar sus procesos para mejorar la productividad, controlar sus
costos y reducir sus tiempos de ejecución. Los procesos deben ser analizados y
diseñados no solo mirando cómo integrar sus actividades para agregar valor, sino
como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso
siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la relación costo/servicio de
toda la cadena.
La mayoría de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan en
los enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que
se tienen que ver con más de una organización. Diseñar bien estas inter
relaciones es clave para el éxito de la estrategia de Integración de las Cadenas de
Suministro. Una reingeniería de procesos con enfoque en la administración de
cadena de suministro, es absolutamente indispensable en las empresas que
quieren seguir en el mercado. Para esto se debe de comprender muy bien las
condiciones del mercado global y diseñar la estrategia siguiendo el siguiente ciclo
de cuatro pasos básicos:

Evaluar sus Cadenas de Suministro

Planear el rediseño de sus procesos y flujos

Operar el nuevo diseño

Medir y mejorar
3.1.5 Principios de éxito
Los Santos (2006). Menciona que el objetivo parece simple: competitividad y
rentabilidad. Sin embargo, no parece fácil encontrar procesos
estandarizados de gestión útiles para todo tipo de empresa aunque es
posible relacionar ciertos principios exitosos:
64
Capítulo III
 Conocer
valores,
necesidades
y
expectativas
del
consumidor.
 Gestionar la logística conociendo las implicaciones para
otras empresas de la Cadena de Suministro.
 Gestión del consumidor mediante un flujo de información
eficiente.
 Integrar ventas y planificación de operaciones mediante la
demanda en tiempo real.
 Alianzas estratégicas y gestión de las relaciones.
 Desarrollo de indicadores de rendimiento.
De esta manera pueden obtenerse ventajas cualitativas y cuantitativas como
la reducción de stocks y de costes por ineficiencias, plazos fiables, calidad de
servicio,
reducción
de
coste
administrativo,
flexibilidad,
menor
tiempo
de
comercialización de nuevos productos, mejor toma de decisiones, etc.
En cualquier caso, el gerente logístico debe poder demostrar el impacto de las
operaciones en la organización como generadores de valor.
Respuesta eficiente al consumidor
Los Santos (2006) menciona que la Respuesta Eficiente al Consumidor
(Efficiente Consumer Response, por sus siglas en inglés, ECR) es un
enfoque estratégico a través del cual los productores y distribuidores
estrechan su relación para dar valor al consumidor a su cadena de
suministro.
Por lo tanto, se persigue el aprovechamiento de oportunidades de mejora a
través de la colaboración de fabricantes, operadores logísticos y distribuidores en los
procesos de generación y satisfacción de la demanda. La ECR, como nuevo marco
de relación, comprende cuatro estrategias de colaboración:

Reaprovisionamiento eficiente (RE).

Promociones eficientes.
65
Capítulo III

Surtido eficiente.

Lanzamiento de nuevos productos eficientes.
Uno de los factores que le da valor a la empresa es la eficiencia en el servicio
que se le da al cliente. La empresa debe de tener al cliente en el aspecto más alto,
ya que si no es así, la venta de productos por parte de la empresa seria en vano, las
empresas no obtendrían ingresos y no podrían generar utilidades. Otro de los
factores que son muy tomados en cuenta es el tiempo de respuesta de la empresa
hacia el cliente, la empresa debe de estar preparada para brindar un buen servicio
tanto en calidad del producto como en el trato que se le brinda al cliente.
3.2 DISEÑO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
Para poder diseñar una cadena de suministro competitiva se pueden seguir los
siguientes cuatro criterios:
1. Construir una infraestructura competitiva
La palabra infraestructura significa procesos de negocios que se definen
como: el manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento,
devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir. Todos los clientes
interactúan en una cadena de suministro en términos de pedir un
producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso y pagar por él, por lo
tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interacción en el ciclo
es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa
hace su infraestructura más competitiva cuando simplifica sus procesos,
reduce el número de intervenciones en los procesos e incrementa la
velocidad de la información que se debe transmitir entre ellos y que es
básica para la planeación.
2. Diseñar las relaciones de la red de logística
Para racionalizar la logística, se debe conocer donde está localizada la
demanda y el suministro. Se tiene que diseñar la cadena de suministro
conectando todos los orígenes del suministro a todos destinos de la
demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos.
66
Capítulo III
Posteriormente se necesita analizar rutas estratégicas y modos de
transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar costos contra
tiempos, desarrollando y manejando relaciones con un preferido y
reducido número de distribuidores y transportadores.
El diseño de la red logística puede proveer una importante ventaja
competitiva. Se estima que por simple lógica los costos deben de bajar, lo
que llevará a un ahorro significante para la empresa. Reduciendo el
número total de relaciones o nodos de la cadena, se puede ahorrar costos
logísticos consolidando volúmenes de carga y reduciendo el número total
de rutas. Capturando información exacta y de alta velocidad en el punto de
venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar productos en toda
la cadena.
Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la
tasa de demanda en cada nodo. Pero cuando un enlace produce menos
que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta. La cadena
de suministro alcanza su mejor ejecución en el Throughput, cuando cada
uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la restricción del
sistema. La sincronización de la cadena de suministro es el secreto para
mejorar el servicio al cliente sin incrementar la inversión en inventarios. La
producción solo construye y el canal logístico solo mueve lo que la
empresa ha vendido. La demanda de los clientes es la que empuja los
inventarios a través del canal, pero de nuevo el sistema depende de la
precisión y velocidad de la información que aporte cada socio en la
cadena.
3. Diseño de la cadena de suministro
Al diseñar la cadena de abastecimiento es necesario tomar en cuenta que
resulta imperativo dejar de ver a nuestros clientes y proveedores como
enemigos, y comenzar a integrarlos a la empresa como colaboradores sin
los cuales la empresa no podría alcanzar sus objetivos. Así mismo se
tiene que estudiar y planear detalladamente todas las funciones de la
67
Capítulo III
cadena de suministro integrando cada una de ellas hacia el objetivo
común de la empresa.
Las principales áreas que se deben de estudiar para diseñar una cadena de
suministro óptima son:

Proyección de la demanda, realizando análisis y estudios de mercado,
ver crecimientos históricos de venta, productos líder, estudios de la
competencia, proyecciones de venta.

Adquisiciones, garantizando que los productos sean de la calidad óptima,
que estén en las cantidades correctas, que se entreguen a tiempo.
Trabajar con proveedores comprometidos y con los cuales se puedan
hacer convenios y contratos a largo plazo.

Administración del inventario, mejorando el servicio al cliente, reduciendo
los costos de almacenajes y producción, integrando sistemas modernos
para la administración del inventario, reduciendo los costos de transporte y
logrando descuentos atractivos por cantidad y volumen con los
proveedores.

Envíos y entregas óptimas, minimizando las distanciar recorridas,
entregando a más puntos de venta en un solo envío, entregando con
rapidez, trabajando con transportistas externos para minimizar los costos
operativos y de mantenimiento.
3.3 CÓMO HAN MEJORADO LOS ERP
Los ERP se han constituido en uno de los apartados principales para el
desarrollo de la empresa y de la industria, por lo que se puede decir que estos
sistemas han alcanzado la cúspide de su evolución con las nuevas tecnologías. Los
ERP se formaron a partir de la segunda guerra mundial y a través del tiempo este
concepto ha sufrido una gran serie de cambios y adaptaciones. Durante el comienzo
de los años sesenta estos sistemas fueron involucrados al sector productivo y a
comienzo de los años 70 tuvieron un gran desarrollo ya que permitieron reducir los
68
Capítulo III
inventarios al planificar sus consumos basados en la demanda real. Para los años 80
los sistemas ERP evolucionaron por completo, desarrollando sistemas que permitían
la protección de elementos fundamentales para los procesos de fabricación o
manufacturación. En la década de los 90, el panorama para los sistemas ERP no
parecía muy claro, puesto que por un lado existían algunos sistemas especializados
en factores de requerimientos y por otro se encontraban sistemas enfocados en la
planificación de los procesos de fabricación (Sistemas ERP y su Evolución – Desde
sus inicios hasta ahora, 2012).
Uno de los grandes retos para los ERP era la era de la globalización. Ya que
le exigiría muchos mayores niveles de eficiencia y productividad en los procesos y
operaciones empresariales, para así poder lograr los niveles de servicio requerido.
De esta manera las empresas empezaron a necesitar soluciones más eficientes para
poder desarrollar tecnologías integrales que les permitieran alcanzar esos niveles
(Sistemas ERP y su Evolución – Desde sus inicios hasta ahora, 2012).
3.4 CÓMO SE MANEJAN LAS HERRAMIENTAS DEL ERP DENTRO DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
Las TIC’s, se han convertido en un medio de desarrollo empresarial y fuente
de ventaja competitiva. Las TIC´s (Tecnologías de la Información y Comunicación)
son el estudio, el diseño, el desarrollo, el fomento, el mantenimiento y la
administración de la información por medio de sistemas informáticos. Esto incluye no
solamente la computadora, el medio más versátil y utilizado, sino también los
teléfonos celulares, la televisión, la radio, los periódicos digitales, etc.
La Cadena de Suministro no es ajena al impacto de las TIC´s, éstas han
influido positivamente en su funcionamiento, ya que opera en un ambiente
globalizado y altamente cambiante, donde la información es oportuna y de calidad.
La utilización de las TIC´s se ha intensificado gracias a su rápido desarrollo y
aplicabilidad en los procesos logísticos. Otra cosa muy importante es que si se
considera la complejidad de los procesos y actividades que se desarrollan en una
69
Capítulo III
cadena de suministro se hace obligatoria la utilización de las TIC´s. Se han realizado
estudios los cuales han dado como resultado que la utilización de estos sistemas ha
causado una reducción de costos y ha llevado a la mejora del flujo de bienes a través
de la cadena de suministro.
Es importante mencionar que el modulo CRM dentro del sistema de
gestión ERP es de vital importancia si se desea dar un buen servicio a los clientes.
Se debe tener en cuenta que la buena opinión de un cliente puede conseguir más
ventas para una empresa. Por esa, es tan importante tener controladas las
necesidades de los clientes mediante módulos o aplicaciones informáticas que nos
permitan dar un mejor servicio.
Mediante la interconexión al correo electrónico se consigue informar de forma
automática a los clientes cuando hay cambios en los precios, promociones o nuevos
productos. Otra fórmula que da resultado es la Web, mediante la cual se puede
recibir las distintas peticiones de los clientes y almacenarlas mediante el sistema de
gestión ERP, mediante el cual se buscará la respuesta adecuada a cada petición.
3.5 MEJORAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Actualmente la cadena de suministro se ha convertido en la base del
desarrollo empresarial para lo cual, se han implementado diferentes tecnologías que
mejoran su gestión. Dichas tecnologías son conocidas como TIC’s, las cuáles varían
según las etapas de la cadena de suministro llamados también procesos logísticos
(Dyna, Revista científica en línea, 2009).
Simchi-Levi, Kaminsky (2003), menciona que los objetivos de las Tecnologías
de la Información en la SCM, son los siguientes:
1. Proporcionar información disponible y visible.
2. Tener en un solo punto el acceso a los datos.
3. Facilitar la toma de decisiones basadas en el hecho que se tiene
información de toda la cadena de suministro.
70
Capítulo III
4. Permitir la colaboración entre los actores de la cadena de
suministro.
En la actualidad las empresas de diferentes sectores y tamaños se están
basando en estas tecnologías para transformar la manera de realizar negocios,
integrar procesos, mejorar la productividad y las relaciones con las empresas
colaboradoras.
Muñoz Machado (2007), menciona que una de las cualidades de las empresas
rentables es que registran y procesan toda clase de datos relativos a
sus actividades, aunque en ocasiones la obtención y procesamiento de
los mismos no sean fáciles.
Las mejoras de la cadena de suministro han evolucionado. Los problemas
definitivos, suspender los objetivos estratégicos, los cambios en las prácticas y
procesos de trabajo, así como la infraestructura de apoyo se comprenden sólo en
forma primitiva. Es útil desarrollar una perspectiva histórica sobre el desarrollo de la
cadena de suministro de tal manera que las fronteras de mejoras importantes puedan
observarse con más claridad. Las cadenas de suministro son visualizadas totalmente
como el enlace principal entre varias empresas, como los proveedores de los
proveedores, los proveedores, la empresa, sus clientes y los clientes de los clientes.
Esto trae como resultado una larga cadena de muchas compañías que trabajan
juntas para satisfacer las necesidades de los clientes finales. Las mejoras en la
cadena de suministro, se logra trabajando entre empresas comprometidas a trabajar
en conjunto, de idear nuevos procesos y nuevos sistemas de planeación y control.
Por otro lado, las empresas necesitan explotar otros recursos muy importantes como
los sistemas de información. Estos jugaran un papel muy importante para poder
llevar una buena administración de los datos e información para poder hacer una
organización de información que posteriormente servirá para tomar decisiones dentro
de la empresa.
71
Capítulo III
Algo que se debe de tener en cuenta es que la tecnología actual de
optimización se ha convertido en una herramienta primordial en la toma de
decisiones clave. Quizás el mercado que más se ha beneficiado de estos avances es
el SCM. Responder a la demanda de un cliente que solicita un producto, en el sitio
correcto y en el momento indicado, teniendo en cuenta las restricciones de
capacidad y el objetivo de minimizar costes, es el gran objetivo que todas las
empresas persiguen para tener una buena gestión de la cadena logística. Al parecer
este objetivo es fácil de comprender pero al mismo tiempo resulta demasiado
complejo, ya que exige el cumplimiento de actividades primordiales tales como:
integrar información en tiempo real sobre inventario de producto, evaluación de
plazos de entrega de los proveedores, evaluación de la importancia del pedido para
decidir cuándo se fabrica, evaluación del riesgo financiero de aceptarlos, evaluación
de la capacidad de fabricación propia y de los proveedores, estudio de la necesidad
de subcontratar operaciones, evaluación de los costos de los posibles procesos a
realizar para facilitar la entrega.
Con la ayuda de la nueva tecnología muchas empresas se han beneficiado.
En la actualidad las empresas resultan ser más eficientes con la ayuda de los ERP,
pero una de las incógnitas es si una empresa puede garantizar su rentabilidad y
competitividad utilizando únicamente un sistema ERP. Los gestores de las empresas
saben hoy que la competitividad de la empresa no pasa únicamente por lograr la
máxima productividad de los recursos propios, optimizando las líneas de fabricación
y ajustando los recursos humanos. Resulta tan clave como esto lograr una relación
fluida y contar con información en tiempo real de los agentes con quienes se trabaja,
es decir, proveedores y clientes. Ello implica la necesidad de contar con aplicaciones
capaces de vincular toda la cadena logística en un marco cambiante y en el que
Internet gana protagonismo en la misma.
Por ello el modelo ERP, tal y como lo conocemos actualmente, resultaría
insuficiente ya que no ofrece una alternativa completa para la gestión avanzada de
los procesos logísticos. Es por eso que empresas como SAP que se dedican a
72
Capítulo III
desarrollar software empresarial ha tratado de realizar mejoras dentro de sus
programas de ERP. Para esto, SAP ha desarrollado un sistema especial para la
Administración de la cadena de suministro.
A continuación se puede observar de manera significativa la relación y áreas en que
trabaja cada sistema (Chopra y Meindl, 2008).
CRM
Planificación
de la demanda
Planificación
de la
producción
Planificación del
aprovisionamiento
externo
Planificación de
la distribución
Planificación
del
transporte
ERP
Gestión de la
producción
Gestión de
aprovisionamiento
externo
Gestión de
stock
Gestión del
transporte
Gestión
de ventas
Figura 12. Relación entre áreas ERP y CRM.
Fuente: Chopra S. & Meindl P.
En una era de gran competencia, la eficiencia de la cadena de abastecimiento
no es sólo un requisito para el éxito: es condición indispensable para la supervivencia
de su empresa. SAP-Supply Chain Management (SAP-SCM) puede ayudar a su
organización a transformar una cadena de abastecimiento lineal en una red
adaptable de cadenas de abastecimiento, lo que le permite acceder al conocimiento
y los recursos de sus pares, adaptarse inteligentemente a condiciones de mercado
cambiantes y mantener el foco de su atención en el cliente.
De esta manera, obtendrá una ventaja competitiva. Muchas otras empresas
también han utilizado SAP-SCM para mejorar sus procesos de negocio y
operaciones. De hecho, SAP-SCM es la única aplicación de cadena de
73
Capítulo III
abastecimiento que brinda a las empresas el poder y las herramientas necesarias
para adaptar los procesos de su cadena de abastecimiento a un entorno competitivo
en permanente transformación. SAP-SCM permite generar redes adaptables de
cadenas de abastecimiento proporcionando a las empresas funcionalidades de
planificación y ejecución que facilitan la administración de las operaciones de la
empresa. Así como también la tecnología de coordinación y colaboración que
permite extender esas operaciones más allá de los límites de la organización.
Como resultado de ello, las empresas alcanzan mejoras tangibles y
sustentables mediante la reducción de sus costos, el incremento en los niveles de
servicio y el aumento de su productividad, todo lo cual conduce, en definitiva, a
mayores márgenes de ganancia.
74
Capítulo IV
CAPITULO IV
PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE SUMINISTRO
DE UNA CONCRETERA
En este capítulo se desarrolla una propuesta de mejora en la cadena de
suministro de concretos del sur. Se realizará un análisis de la cadena de
suministro donde se examinaran los procesos en las diferentes áreas que integran
a la empresa. El principal problema que presenta la empresa es la falta de
comunicación con el cliente y la eficiencia en tiempo de respuesta entre los
departamentos de producción, ventas y dirección general. A demás, se realizará
un análisis para identificar los principales problemas administrativos que se
presentan en la empresa y proponer soluciones con la ayuda del sistema integral
utilizado en la empresa, para hacer más eficiente la cadena de suministro y
facilitar la toma de decisiones.
La propuesta incluye las actividades a desarrollar para implementar y
administrar la cadena de suministro, así como los cambios que se deberán
realizar para mejorar el desempeño del sistema. Como se había mencionado, en
la actualidad la empresa cuenta con un sistema ERP llamado Solomon, el cual
está a punto de ser remplazado por el ERP de SAP. El motivo de la sustitución del
ERP, es por la cantidad de datos que se manejan dentro de la empresa y la poca
ineficiencia que suele presentar en el manejo de los datos y requerimientos
administrativos. La propuesta para la implementación y administración del sistema
de cadena de suministro, es presentada considerando al departamento de
producción como el área principal para el análisis de la cadena de suministro, sin
olvidar los demás departamentos que están relacionados con éste.
4.1 PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA
Para entender como está integrada la cadena de suministro dentro de la
empresa de concretos, primero se necesita conocer más detalladamente a la
empresa tanto en sus departamentos como en las funciones que la integran. En
la figura 13, se puede observar como se va dando el desempeño y la
retroalimentación en los diferentes departamentos que la componen. La
retroalimentación comienza con el cliente final, quien determina la calidad del
75
Capítulo IV
producto (concreto). El flujo de información llega directamente al área de
producción donde se determina la calidad del producto, quién a su vez puede
realizar algunos comentarios al departamento de ventas sobre el servicio al
cliente. La calidad del producto se verá reflejada en la calidad de la materia prima
y las ventas se reflejaran en la compra del concreto por el cliente. El flujo de
información y financieros se produce desde la alta dirección hasta el área de
producción, pasando por el departamento de administración, control de
inventarios y control de calidad.
Desempeño y retroalimentación
Clientes
Entrega del
producto
Producción
Ventas
Compras de
materia prima
Clientes
Flujos de información y financieros
Producto y/o servicio
Figura 13. Flujos de información en la empresa.
Fuente: González, I.C. (2012)
76
Capítulo IV
4.1.1Diseño de planta de Concretos del Sur en Comitán
El diseño de planta juega un papel muy importante para la empresa,
porque es la forma física de ordenar todos los elementos que la conforman, con
el fin de consolidar un sistema productivo capaz de alcanzar todos los objetivos
planteados de una manera eficiente. En la figura 14, se presenta el diseño de
planta de la concretera, se puede observar los diferentes departamentos y áreas
de importancia en la fabricación del concreto premezclado.
Bodega
Baño
Ollas
revolvedoras
Grava
Bomba
Arena
Pila de curado
Área de toma
de muestras
Boton
era
Área de
dosificación
Laboratorio
ENTRADA /
SALIDA
Comedor
Aditivos
E
Agua
Área de
Producción
Patio de
maniobras
Oficina del
jefe de
planta
Figura 14. Diseño de planta de Concretos del Sur.
77
Capítulo IV
A continuación se dará una breve explicación de la función que realizan las
diferentes áreas de la planta de concretos:
 Laboratorio
Dentro del laboratorio se realizan pruebas al concreto fresco
(revenimiento, temperatura del concreto, peso volumétrico, etc.) y
concreto endurecido (pruebas de resistencia en prensa hidráulica), así
mismo también se realizan
pruebas de granulometría al agregado
(prueba de finura, volumetría, densidad, absorción, etc.).
 Área de toma de muestras
Ésta área es vital para el laboratorio, ya que es el lugar donde una vez
realizada la carga del concreto en la unidad de transporte, se prosigue a
extraer una muestra de concreto para su análisis.
 Área de dosificación
El área de dosificación, es un área automatizada. La cual consta de una
botonera que está acompañada de una pantalla, donde se muestra el
proceso de producción del concreto en forma real. Una de las ventajas
que posee este tipo de control de dosificación, es que está conectada a
una computadora donde registra la información que se introdujo al
momento de realizar la producción. Los datos que se registran son: el
número de venta, el nombre del cliente, dirección, el tipo de resistencia
del concreto, la cantidad utilizada de agua, cemento, agregado y
aditivos. Esta información pasa directamente al jefe de planta para que
pueda realizar su ensamble del día y subirlo al sistema.
Como se podrá observar, una de las ventajas es que la información no
es manipulada por el dosificador ni por el jefe de planta.
 Oficina de jefe de planta
Es la oficina principal, donde permanece el jefe de planta que es el
encargado de tomar todas las decisiones que ayudaran a mejorar la
productividad de la planta. En esta oficina, el
jefe de planta es la
persona que está al pendiente de que todo funcione de la mejor manera,
y de que los operadores realicen su trabajo tratando de optimizar tiempo
78
Capítulo IV
y recursos para la empresa. El jefe de planta también es la persona
responsable de todo lo que suceda dentro de la planta.
 Área de producción
Se puede decir que los tres elementos combinados eficientemente
producirán las ganancias de toda empresa, y como este es el fin
requerido para la prosperidad de esta el área de producción se convierte
en el alma de la empresa. El área de producción no solo está
conformada por el proceso de producción, también forman parte varios
elementos de gran importancia como son: el diseño de los productos, el
control de la calidad, la organización de la producción, el mantenimiento
en general, etc.
Así es que, si existe alguna falla dentro de ésta área se podría producir
efectos negativos para la empresa. El área de producción consta de una
báscula en la cual se pesa el agregado, una banda transportadora que
lleva el agregado a la olla revolvedora y un silo que la sirve para
almacenar el cemento; debajo del silo se encuentra una báscula que
pesa el cemento necesario para introducirlo dentro de la olla
revolvedora.
 Bodega
Esta bodega es utilizada para guardar lo que son refracciones para las
ollas revolvedoras, algunos aditivos, etc.
4.1.2 Análisis de la cadena de suministro
Haciendo referencia a los conceptos analizados anteriormente de la
cadena de suministro, se puede decir que es el conjunto de empresas integradas
por proveedores, fabricantes, distribuidores y vendedores minoristas o mayoristas
que coordinados eficientemente por medio de relaciones de colaboración para
colocar los requerimientos de insumos o productos en cada eslabón de la cadena
en el tiempo preciso al menor costo, reduciendo tiempos de entrega y tratando de
que cada paso que se realice tenga el mayor impacto posible en la cadena de
valor para que esta pueda reflejarse en la satisfacción del cliente.
79
Capítulo IV
La Cadena de Suministros es la red de instalaciones y medios de
distribución para obtener, transformar y distribuir los productos. En la siguiente
figura se puede observar la cadena de suministro de la empresa “Concretos del
Sur”, y se puede visualizar cómo están divididos los procesos según la etapa a la
que pertenezcan (entrada, proceso y salida).
3
2 Levantamiento
Prospectar
clientes
de pedido
Verificar
pedido
ENTRADA
1
Generar orden
de venta
5 Programación de
suministros de concreto
8
PROCESO
Compra de
materia prima
6
Pedidos de materia
prima
Producción
10
11
7
Recepción y
almacenaje de M. P.
9
SALIDA
4
Pruebas de
laboratorio
Transporte hacia
la obra
2
12
11
4
Entrega al cliente final
Figura 15. Cadena de suministro de Concretos del Sur.5
80
Capítulo IV
Basándose en la cadena de suministro presentada anteriormente, a continuación
realizara una breve descripción de todos los procedimientos que se realizan
dentro de la cadena de la cadena de suministro de la empresa de concretos:
1) Prospectar clientes
Esta parte juega un papel muy importante en la cadena de suministro,
el prospectar a los clientes es uno de los aspectos clave de un
vendedor y como consecuencia el beneficio de la empresa. Los
vendedores son los principales autores ya que, antes de ocuparse de la
venta deben de preocuparse de conseguir a los mejores clientes.
La planta de Concretos del Sur ubicada en Comitán, cuenta con un
gerente de planta y dos ejecutivos de venta que se encargan de buscar
clientes en la ciudad y sus alrededores. Cuando se haya localizado el
cliente, el ejecutivo de ventas presenta el producto con sus diferentes
características y servicios que ofrece la empresa. Si el cliente está
interesado por el producto, el ejecutivo identifica las necesidades del
cliente y ofrece el producto que más se acople a sus necesidades
proporcionando al cliente la cotización y las diferentes formas de pago.
2) Levantamiento de pedido
Una vez que el ejecutivo de ventas sepa que el cliente está interesado
por el producto, el ejecutivo de ventas capta la venta y realiza el
levantamiento de pedido del cliente vía telefónica, personal o por
correo electrónico. Se prosigue a capturar el pedido y recaba la firma
del cliente en la hoja de pedido, en ese momento el ejecutivo de ventas
solicita al jefe administrativo el estatus de crédito del cliente.
3) Verificación de pedido
Concluido correctamente los pasos anteriores, se prosigue a verificar el
pedido, ya que por lo regular las ventas son de una alta suma
monetaria y un error de programación de pedido sería fatal para la
empresa. Es por eso que el programador debe de concentrar los
pedidos autorizados del día y gestionar la liberación del programa de
suministro de concreto para que pueda dar seguimiento a la respuesta
81
Capítulo IV
del auxiliar de crédito corporativo respecto a programación de
suministro de concreto.
Por otra parte, el auxiliar de crédito corporativo le da seguimiento a la
solicitud de autorización de descuento de los pedidos y revisión del
status crediticio del cliente y si es al contado el pago debe de estar
registrado. Por último el jefe de planta recibe la programación y las
órdenes de venta de concreto y tiene que coordinar al personal de
planta para que la fabricación del producto se lleve a cabo. Las tres
partes descritas anteriormente, son un fuerte filtro para llevar un buen
control administrativo y tener un cargo de responsabilidad por las tres
partes involucradas.
4) Generar orden de venta
Para generar una orden de venta, el programador realiza el pedido en
el sistema. Para esto, primero el cajero-facturista verifica que el pedido
cuente con la firma del ejecutivo de ventas y del cliente, en ese
momento el facturista pregunta si el pago del pedido se realizara de
contado o crédito. Si es un pago de contado el facturista solicita vía
correo electrónico la confirmación del pago al coordinador de ingresos
y el coordinador de ingresos le confirma al jefe administrativo y al
facturista el momento en que el pago se encuentre o no reflejado en la
cuenta bancaria.
A continuación el jefe administrativo registra el pago en el sistema, el
cajero-facturista captura los pedidos en el sistema y solicita al área de
crédito por medio de correo electrónico las liberaciones por crédito o
contado y la aplicación de los precios. Si es a crédito, el auxiliar de
crédito corporativo verifica la autorización de precio de venta y aplica el
precio en el sistema para que libere la orden de venta por crédito y lo
notifica al cajero facturista para que imprima la orden de veta desde el
sistema.
5) Programación de suministros de concreto
El cajero-facturista (programador), realiza el proceso de captura de
pedido en el sistema y recibe los pedidos autorizados por precio y
crédito para posteriormente genere las órdenes de venta en el sistema
82
Capítulo IV
para cada suministro de concreto. El auxiliar de crédito corporativo
recibe la solicitud venta y realiza la liberación en el sistema, mientras
que el cajero-facturista realiza la programación conforme a la hora de
entrega que solicito el cliente.
Por último el programador recibe la autorización del precio y genera las
órdenes de venta en el sistema para cada suministro de concreto. Una
vez teniendo la autorización se imprimen las órdenes de venta y son
enviadas al jefe de planta para que organice los suministros de acuerdo
al horario programado en el formato.
6) Pedidos de materia prima
El jefe de planta es la persona encargada de vigilar los inventarios de
materia prima. Para realizar el pedido, el jefe de planta genera la
requisición de materia prima en base a sus inventarios y su producción
futura. Después el jefe de planta envía requisición al gerente de plaza
para su visto bueno, por su parte el gerente de plaza verifica que las
cantidades de materia prima correspondan a lo prospectado de
suministro para la siguiente semana, el gerente de plaza puede o no
realizar ajustes a la requisición.
Si el gerente de plaza no realiza ningún cambio, devuelve al jefe de
planta la requisición con sus observaciones y su visto bueno. Por último
el jefe de planta envía la requisición por correo electrónico a la gerencia
de compras de la cantidad de cemento, agregados, agua y aditivo para
que dirección estratégica c comience la compra de materia prima.
7) Compra de materia prima
Cuando la orden de compra se encuentra en manos del gerente de
compras, atiende las requisiciones de materia prima que envío con
anterioridad el jefe de planta. Si el gerente de compras no cuenta con
un proveedor definido, tiene que buscar a los proveedores y solicitar
cotizaciones de la materia prima. Tiene que seleccionar al proveedor
con la mejor propuesta comercial que cumpla con las especificaciones
de la gerencia de concretos. El gerente de compras solicita al
proveedor la lista de precios actualizados y realiza la negociación del
precio de compra, mientras que el gerente de compra solicita al gerente
83
Capítulo IV
técnico realizar la validación de la materia prima referente a los
estándares de calidad.
Por su parte, el gerente técnico evalúa la materia prima y emite
resolución del producto y los resultados son enviados
al área de
dirección gerencial. Si la requisición es de cemento, se envía al
proveedor de cemento el programa estimado de consumo semanal de
la planta de concreto para el suministro. Continuando con el pedido de
cemento, una vez realizado el procedimiento anterior el gerente de
copras genera la orden de compra en el sistema, la imprime y envía al
proveedor, si el pedido es de otro tipo de materia prima (agregado,
aditivos, agua) una vez realizado las pruebas por el técnico se procede
a generar la orden de compra en el sistema de la misma forma que el
cemento. Por último el gerente de compras notifica al jefe de planta el
número de orden de compra con la que se realizaría la entrada de
materia prima en el sistema y el jefe de planta a su vez inicia con el
proceso de recepción de materia prima.
8) Recepción y almacenaje de materia prima
Sí se trata de la entrada de cemento, existe una persona encargada de
verificar la hoja de remisión y notificar al área correspondiente la hora
de entrada de la granelera. Una vez realizado este procedimiento, la
remisión es llevada al jefe de planta o al dosificador para verificar los
datos y una persona es enviada
para que verifique el material
y
cheque que los sellos de seguridad no se encuentren violados para que
se realice el pesaje de la granelera. Posteriormente el dosificador
verifica que el peso coincida con el de la remisión e indica al proveedor
el sitio de descarga del cemento y por último, el dosificador entrega al
jefe de planta las remisiones de cemento para que pueda iniciar el
proceso de entrada de almacén por medio del sistema.
Sí se trata de la entrada de agregado, la persona encargada de vigilar
la entrada de vehículos a la planta, verifica la hoja de remisión y lo
notifica al área correspondiente para autorizar su entrada y anotar la
hora. De igual manera el jefe de planta recibe la remisión y verifica los
datos coincida con lo solicitado. El jefe de planta envía una persona
84
Capítulo IV
para la inspección física del material. El laboratorista o dosificador
indica al proveedor que pase al patio de descarga y que se reporte con
el operador de carga frontal para que le indique al proveedor el área
donde se va a realizar la descarga del agregado y así mismo tiene la
obligación de realizar una inspección visual que el vehículo este
totalmente vacío.
Una vez realizado lo anteriormente mencionado, el dosificador tiene la
obligación de anexar una copia de la remisión de agregado al reporte
de control de entradas de materia prima y salida del proveedor, éste a
su vez entrega al jefe de planta las remisiones de agregado y el reporte
de control de entrada de materia prima para que el jefe de planta inicie
el proceso de entrada de almacén en el sistema.
El procedimiento de entrada de agua y aditivos es el mismo que se
describe anteriormente en la recepción del agregado.
9) Producción
Una vez teniendo la materia prima necesaria para elaborar el pedido de
concreto, el dosificador tiene que verificar el número de reporte y la
cantidad a producir. Dentro del panel de control el dosificador captura
los datos del cliente como son: la cantidad de concreto a suministrar,
resistencia y dirección de la obra. Una vez introducido los datos
mencionados, el dosificador verifica que la olla revolvedora se
encuentre en posición y que la materia prima esté lista en las básculas
para empezar la producción.
Cuando el dosificador tiene todo preparado se inicia la producción del
concreto. Una vez terminado el proceso de producción, el sistema
envía de manera automatizada a una computadora las cantidades de
materia prima utilizadas por cada olla. Esto con el fin de para poder
llevar un buen control de inventario de materia prima utilizada y así
evitar alteraciones por parte del dosificador de la materia prima
utilizada.
10) Pruebas de laboratorio
Una vez terminado el proceso de producción y que las ollas
revolvedoras cuenten con el producto terminado, se prosigue a realizar
85
Capítulo IV
pruebas de laboratorio al concreto fresco. Para esto, en una carretilla
es expulsado directamente de la olla revolvedora una pequeña
cantidad
de
concreto
para
empezar
a
realizar
las
pruebas
correspondientes de laboratorio. Las pruebas más usuales de concreto
fresco son: peso volumétrico, densidad, control de temperatura,
revenimiento, etc.
Para poder realizar una prueba de resistencia al concreto, se tiene que
poner la mezcla en cuatro cilindros, los cuales se dejarán por un día al
aire libre para que al día siguiente sean almacenados en la pila de
curado durante tres, quince y veinticinco días para su verificación de
resistencia. Cuando la mezcla de concreto está fresca, se saca una
muestra al producto y se le realiza una prueba rápida para verificar el
peso volumétrico, su temperatura y su revenimiento.
11) Transporte hacia la obra
El operario tiene que lavar de manera rápida su olla para llevar el
producto hasta la obra donde se encuentra el cliente. El operario tiene
la obligación de que el producto llegue con las especificaciones
adecuadas al cliente y si encuentra algún desperfecto o retraso del
producto, debe de avisar al jefe de planta para que el operario pueda
recibir indicaciones.
12) Entrega al cliente final
El
operario debe de reportarse con el
jefe de planta cuando se
encuentre en la obra. Una vez que haya avisado al jefe de planta el
operario debe de presentarse con el encargado de la obra y presentar
la orden de compra para que verifique que las especificaciones del
concreto sean las que el cliente haya solicitado. Cuando el cliente haya
verificado los datos, el operario preguntara al encargado el lugar donde
se desea tirarar el concreto. Una vez descargada la olla revolvedora, el
operario pide al cliente que firme la orden de compra y regresa a la
planta.
86
Capítulo IV
4.1.3 Descripción del proceso general de elaboración de concreto
El proceso de producción del concreto es más complejo de lo que se
piensa. Para elaborar el concreto es necesario realizar la compra de la materia
prima, almacenarla, y enviar el producto terminado a la obra; donde el cliente
espera por el producto. A continuación se explica el proceso general de
elaboración de concreto que se muestra en la figura 16, donde se presenta el
procedimiento para la elaboración del concreto premezclado.
De manera general el proceso se inicia con el pedido de concreto por el
cliente. Al realizar la compra, el ejecutivo de ventas elabora la solicitud de compra
y la envía al departamento de ventas para realiza de manera formar el trámite. El
departamento de ventas hace el levantamiento de pedido de concreto y envía la
solicitud de venta al área de tráfico y logística para realizar la programación de
suministro y capturar el pedido dentro del sistema. Una vez realizada la
programación de suministro, se prosigue a realizar la compra de materia prima
(cemento, agregados, agua y aditivos). Para esto el área de logística envía la
programación a la dirección general para que autorice la cantidad de concreto a
suministrar, la dirección general envía la programación de suministro al área de
producción para que esté enterada de lo que se suministrar al día siguiente. Al
mismo tiempo el área de tráfico y lógica realiza los cálculos necesarios para la
adquisición de la materia prima, la cual será enviada al área de dirección general
quien enviará una solicitud de muestra al proveedor, para que pueda atenderla y
enviar las muestras al área de control de calidad para que pueda realizar las
pruebas correspondientes de laboratorio.
Cuando el área de control de calidad determine que las pruebas de
laboratorio son negativas, el área de dirección general tiene que realizar la
búsqueda de otro proveedor y empezar a enviar de nuevo la solicitud de muestra
a los siguientes proveedores. Si las pruebas de laboratorio resultaron con
positivas, se prosigue a enviar una orden de compra a dirección general para que
sea enviada al proveedor y pueda atender la compra. Cuando el proveedor envía
el pedido solicitado por la empresa, se inicia el proceso de
la descarga de
materia prima. Para esto, el área de control de calidad tienen la obligación de
87
Capítulo IV
supervisar la descarga de materia prima al momento de ingresar a la planta ya
que, tiene que cerciorarse que el pedido no lleve basura (troncos, hojas, arcilla) y
que cumpla con las especificaciones que se obtuvieron al momento de realizar las
pruebas de laboratorio.
Cuando dirección general envía la autorización de suministro de concreto
al área de producción, ésta se da a la tarea de empezar con la elaboración del
concreto cumpliendo con las especificaciones que el cliente solicito. El área de
control de calidad también tiene la obligación de supervisar la producción del
concreto, para eso el concreto es enviado a control de calidad para verificar que el
producto cuente con las especificaciones técnicas y si es así se prosigue a la
parte final que es la entrega del pedido al cliente, en caso contrario se vuelve a
enviar
el
producto
al
área
de
producción
para
realizar
los
ajustes
correspondientes y pueda ser enviado al cliente final.
88
Capítulo IV
Control de
calidad
Producción
Cliente
Ventas
Tráfico y
logistica
CONCRETOS DEL SUR
Almacén
Dirección
general
Proveedor
A continuación se presenta el proceso general de la elaboración del concreto.
Atender
solicitud
Atender la
compra
Busca otro
proveedor
Selección de
proveedor
Solicitud de
muestra
Autorización
de suministro
Orden de compra
Descarga de
materia prima
Verificación del
producto
terminado
Si
Realizar pruebas
de laboratorio
Supervisión
No
No
Si
Ajuste
Elaboración de
concreto
Programación
Compra de
materia prima
Programación
de suministro
Levantar
pedido
Solicitud
de venta
Orden
de venta
Solicitud de
concreto
Entrega de
producto
Figura 16. Proceso general de fabricación de concreto.
89
Capítulo IV
Como se aprecia en el proceso general presentado en la figura 16, se puede
observar que cuenta con seis procesos generales, los cuales cuentan con sus
propios procesos como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 4
Área y procesos generales de la fabricación de concreto.
Área
Proceso
Ventas
•
Levantar pedido.
Tráfico y logística
•
•
Compra de materia prima.
Programación de suministro.
Producción
•
•
Elaboración de concreto.
Ajustes.
•
•
•
Supervisión.
Realizar pruebas de laboratorio.
Verificación de del producto
terminado.
Almacén
•
Descarga de materia prima.
Dirección general
•
•
•
Selección del proveedor.
Buscar otros proveedores.
Autorización de suministro.
Control de calidad
Cada uno de estos procesos se irá desglosando y explicando a detalle más
adelante. Uno de los documentos principales que se utiliza a lo largo del proceso
es la orden de venta. El agente de ventas, es el responsable de realizar la orden
de venta que a su vez pasa a la dirección general para que pueda ser liberada y
pasada al área de producción.
En la figura 17, se puede observar cual es el proceso administrativo que se
debe de seguir para llevar a cabo la libera ración de una orden de venta. Se
explica en forma de diagrama el proceso que inicia con la búsqueda del cliente,
pasando por la investigación crediticia del cliente hasta llegar a la liberación de la
orden.
90
Capítulo IV
A continuación se presenta el procedimiento administrativo para realizar una
liberación de orden.
Figura 17. Proceso de orden de venta.
91
Capítulo IV
El ejecutivo de ventas da el primer paso, ya que es la persona que realiza
la búsqueda de futuros clientes. Cuando el ejecutivo de ventas haya detectado a
posibles clientes, de inmediatamente capta la venta y levanta el pedido del cliente
vía telefónica, personalmente o por correo electrónico. Después se captura el
pedido y recaba la firma del cliente en el formato de hoja de pedido.
El ejecutivo de ventas pregunta al cliente si el pago del suministro de
concreto lo realizara a crédito o de contado. En caso de que sea a crédito el
ejecutivo de ventas solicita al jefe administrativo el estatus de crédito del cliente.
El jefe Administrativo verifica en el sistema si el cliente tiene excedido el límite de
crédito otorgado por la empresa, en caso de que el cliente tenga excedido su
límite de crédito el-jefe administrativo analiza las condiciones del cliente e inicia el
proceso de solicitud de extensión de línea de crédito y se finaliza la operación. En
caso de que el cliente no tenga excedido su límite de crédito, el jefe auxiliar
solicita al auxiliar de crédito corporativo la autorización de crédito para el cliente y
a su vez el auxiliar de crédito corporativo notifica vía correo electrónico al jefe de
administración la autorización del crédito para el cliente. En ese momento, el
ejecutivo de ventas hace la entrega del pedido al cajero facturista para que se
inicie el proceso de captura en sistema. Si el pago del producto es al contado, el
ejecutivo de ventas solicita al cliente la ficha de depósito o comprobante de pago
para que se realice la
entrega del pedido al cajero facturista y
se inicie el
proceso de captura en sistema.
Una vez analizado y diseñado el proceso de negocio de Concretos
del Sur, se pudo descubrir algunos problemas administrativos que a continuación
se mencionaran y se explicaran con detalle.
a) Tiempo para autorización y cancelación de pedidos.
b) Tiempo de autorización en la programación y control de entrada de
cemento.
c) Tratar de eliminar ajustes del producto terminado.
d) Firma del cliente en la hoja de pedido.
92
Capítulo IV
A continuación se explica con más de talle los puntos vistos anteriormente:
a) Tiempo de autorización y cancelación de pedidos
El problema que se presenta, es que el tiempo de autorización de un
pedido de concreto es tardado, ya que el proceso puede llevar máximo
un día laboral. El proceso tiene que pasar por el área de ventas,
dirección general y el área de producción para que el pedido pueda ser
autorizado. En el momento en que el cliente realiza el pedido, el
proceso tiene que pasar por el área de ventas para que el área de
ventas envíe la programación de al área de dirección general. Cada
área
mencionada
anteriormente
cuentan
con
más
procesos
administrativos. Muchas veces el cliente realiza una cancelación de
último momento porque la obra no se encuentra terminada, por lo que
solo algunas personas se enteran de la cancelación y no todos los
departamentos realizan los cambios correspondientes.
En la figura 18, se explica de forma general el procedimiento que se
debe de llevar a cabo para la cancelación o el cambio de hora de un
pedido de concreto. Primero el cliente debe de comunicarse con el
ejecutivo de ventas. El ejecutivo de ventas envía una solicitud para
realzar el cambio de hora, este proceso puede llegar a tardar máximo
20 minutos. El jefe de planta ha sido avisado de la suspensión del
suministro con anticipación y se encuentra en espera confirmación de
cambio de hora por parte del gerente. Cuando el gerente recibe la
orden de cancelación o cambio de horario debe realizar ciertos
procedimientos administrativos que pueden tardar máximo 60 minutos.
A grandes rasgos así debería de ser el procedimiento para realizar un
cambio de horario del suministro de concreto.
El problema es que muchas veces el ejecutivo no se presenta en la
obra y no está al pendiente de su cliente, así que el cliente opta por
hablar a ejecutivo de ventas o al jefe de planta para la cancelación de
hora de suministro. Es en ese momento, cuando el flujo de información
93
Capítulo IV
no es el adecuado y puede no llegarle a al jefe de planta y el producto
se encuentre en camino.
En la siguiente figura, se puede observar el procedimiento que se
lleva acabo para realizar una cancelación o cambio de hora para el
pedido. El procedimiento va a acompañado de los tiempos actuales
Producción
Ventas
Acepta cancelación
Máximo
60 min.
|
Máximo
20 min.
Cancela producción
En espera
Envía cancelación a
dirección general
Solicitud de
cambio de hora
Cliente
CONCRETOS DEL SUR
Dirección
general
que se tardan para poder realizar dicha actividad.
Cancelación de
hora de suminsitro
Figura 18. Proceso de cancelación de pedido.
Propuesta de mejora: Se aconseja tener un departamento dedicado
especialmente a atender cancelaciones, reclamaciones y pedidos del
cliente. Más que nada se propone a la empresa contar con una lada
(01 800) para que el cliente pueda comunicarse y pueda ser atendido
por una persona capacitada que dará seguimiento a su petición. Las
actividades realizadas en el departamento centralizado serian:

Programación de
pedidos de concreto directamente del
cliente.

Realizar cancelaciones o cambios de horario en la entrega del
concreto.
94
Capítulo IV

Avisar a los ejecutivos de ventas de posibles clientes.

Informar al cliente del seguimiento de su producto.
A continuación, se puede observar la diferencia de tiempo entre el
procedimiento habitual y la nueva propuesta que incluye el nuevo
Máximo
20 min.
Recibe cancelaciones,
quejas, seguimiento del
producto
Acepta
cancelación
Solicitud de
cancelación
Máximo
15 min.
Producción
|
Cliente
Ventas
CONCRETOS DEL SUR
Dirección
general
Departamento
centralizado
departamento centralizado.
Cancela producción
En espera
Máximo
5 min.
Envía cancelación a
dirección general
Máximo
15 min.
Seguimiento del
pedido
Información
solicitada
Figura 19. Proceso de cancelación de pedido considerando el área
centralizada.
En la figura 19, se puede observar departamento centralizado.
Como se puede notar el flujo de información empieza con el cliente
hacia el departamento centralizado. El departamento centralizado envía
la información del cliente a las tres áreas importantes (ventas,
producción y dirección general), estos departamentos confirmarán de
recibido al área centralizada y enviarán sus comentarios para que este
departamento pueda enviar una respuesta al cliente.
95
Capítulo IV
Una de las ventajas es que el cliente se comunicaría
directamente al área centralizada para realizar la cancelación, ésta
área realizará todo el trámite correspondiente a la cancelación o
cambio de hora mientras que envía un correo de cancelación al mismo
tiempo al área de dirección general, ventas y producción dándoles un
tiempo máximo de respuesta de 15 minutos. Comparando el
procedimiento clásico con el propuesto, conllevaría a un ahorro de
tiempo de 30 minutos por cancelación o cambio de horario del
suministro de concreto. Una de las ventajas con las que cuenta la
empresa, es que maneja un sistema ERP que será de mucha ayuda
para el departamento, ya que el flujo de información correría de manera
automática a los departamentos correspondientes.
Una de las principales aportaciones que se vendría haciendo
con la implantación de esta área, es la disminución de tiempo de
respuesta para realizar una cancelación. Con esto se evitará posibles
confusiones que lleven a una programación errónea donde la empresa
pueda tener pérdidas económicas por no pasar la cancelación a tiempo
a los departamentos involucrados.
Para que pueda ser eficiente esté programa, la empresa debe de
reforzar las políticas de venta, cancelaciones, etc. Al igual, se deben de
fijar horarios específicos para realizar una cancelación o realizar un
cambio de horario.
Una función más que puede realizar este departamento sería, el de
monitorear a las unidades de reparto desde que salen de la planta
hasta que llegan a la obra. El cliente puede hablar al departamento
centralizado solicitando información de su producto, el encargado del
departamento le informará la hora de salida, el nombre del operador,
las características del concreto y el tiempo aproximado en que tardará
en llegar a la obra. Una vez que el operador de olla se haya retirado de
la planta, el operador tendrá que estar informando al departamento
centralizado su ubicación y las condiciones del producto. Así mismo, el
departamento centralizado notificara a los departamentos involucrados
96
Capítulo IV
la información solicitada por cada uno y con a la ayuda del sistema
integral se puede mejorar el flujo de información.
En la figura 20, se puede observar una propuesta del lugar
donde se podría localizar el departamento centralizado dentro del
organigrama de la empresa. Como la empresa cuenta con diferentes
plantas en el país, el departamento centralizado tiene que ser lo
suficientemente eficiente como para cubrir las necesidades del cliente
para poder brindarle un buen servicio.
Área
centralizada
Figura 20. Organigrama del grupo con el departamento centralizado.
Análisis Costo-Beneficio
En la actualidad el servicio al cliente juega un papel muy
importante dentro de la empresa, el valor que se le ha dado al cliente
es muy grande a comparación de anteriores décadas. Es por esto que
cada empresa debería de contar con un departamento especial que se
encargue de escuchar las peticiones del cliente.
La atención al cliente a través de un departamento propio es una
útil herramienta estratégica, ya que actúa como un dispositivo de
97
Capítulo IV
control, recopilador y a su vez difusor de información en las diferentes
áreas que conforman la empresa y al cliente. Cabe remarcar que
también contribuye a realizar las previsiones de venta e interviene en el
control de seguimiento de las ventas.
En la tabla 5 y 6, se puede observar de manera separada la lista
que integran los costos directos y los beneficios respectivamente,
involucrando la cantidad necesaria y la descripción de requerimiento
necesario que ayudará a determinar el costo y el beneficio total para
poder tomar una mejor decisión.
Tabla 5
Descripción de costos del departamento centralizado.
CANTIDAD
DESCRIPCIÓN
COSTO
3
Computadoras de escritorio marca HP, 1
año de garantía, Windows vista, software
Antivirus.
$ 22,500
3
Ingenieros en Sistemas computacionales o
licenciados en informática pago anual
$280,000
3
Contratación de líneas telefónicas.
$ 4,000
-
Servicio de internet banda ancha proyectado
a un año
$ 6,000
-
Mantenimiento anual (5 horas del
departamento de informática cada 3 meses
a razón de $200.00 la hora)
$ 2,000
-
Equipo de oficina
$ 15,000
-
Capacitación personal en atención al cliente
anual (2 horas de capacitación por semana,
cada 4 meses)
$ 8,000
COSTO TOTAL ANUAL
$337,500
98
Capítulo IV
Tabla 6
Descripción de beneficios totales del departamento centralizado.
CANTIDAD
DESCRIPCIÓN
BENEFICIO
-
Como consecuencia del ahorro en tiempo de
respuesta al cliente, se reflejará un aumento en
la productividad del 70% de eficiencia en el
proceso. Basada en un promedio de 400
gestiones atendidas al mes y posteriormente
anualizadas.
$168,000
-
Rapidez en la localización de las unidades de
reparto (aumento de eficiencia del 90% en el
proceso), basada en un promedio de 510
gestiones al mes y posteriormente anualizadas.
$275,400
-
Disminución de tiempo en cancelación o cambio
de horario del pedido de concreto (disminución
en un 80% del tiempo de cancelación del
cliente basada en un promedio de 250
gestiones atendidas al mes y posteriormente
anualizadas.
$538,560
BENEFICIO TOTAL ANUAL
$981,960
L
La relación Beneficio/Costo, B/C, consiste en poner en valor
presente los beneficios netos y dividirlos por el valor presente de todos
los costos del proyecto. La tasa que se utilice para poner en valor
presente, tanto de los beneficios como los costos. (Currea B.G, 2002).
De acuerdo con lo anterior se puede plantear la siguiente ecuación
para determinar la relación B/C.
Relación B/C= VP de los ingresos / VP de los costos
Cabe aclarar que la relación B/C puede tomar tres valores que servirán
de parámetro para determinar si se acepta el proyecto o se rechaza.
Los tres valores son los siguientes:

Si B/C <1 significa que los ingresos son menores que los
costos, por lo tanto el proyecto no es aconsejable.
99
Capítulo IV

Si B/C = 1 significa que en el valor presente, los ingresos son
iguales a los egresos, en éste caso, lo único que se alcanza a
ganar es la tasa del inversionista, por lo tanto es indiferente
realizar el proyecto.

Si B/C>1 significa que en valor presente, los ingresos son
mayores que los egresos, por lo tanto es aconsejable realizar
el proyecto.
Presentación del problema
Una vez aclarados los puntos que servirán de base para
interpretar los resultados obtenidos, se continuará a realizar los
cálculos correspondientes.
Para crear el departamento centralizado, se tiene que realizar una
inversión de $1 millón de pesos. Como se puede observar en la tabla 5,
el costo para la creación del departamento es de $337,500 pesos.
Mientras que como se muestra en la tabla 6, se estima que el proyecto
tenga un beneficio de $981,960 pesos al año. Se pretende determinar
sí el proyecto es factible con una tasa de interés del 12%.
Solución
El Costo Anual Equivalente (CAUE) de los beneficios y de los
desbeneficios ya es conocido y será igual a B/C que es igual a:
$981,960 - $337,500= $ 655,460 al año.
El CAUE del costo del
proyecto se puede calcular asumiendo que el $1 millón corresponde al
valor presente de una serie infinita de $X c/u al final de cada año.

La fórmula del valor presente de una anualidad infinita es:
VP= X/ℓ y al despejar X= VP(ℓ)

Reemplazando se tiene:
X= 1,000,000 (.12) = $120,000 pesos
100
Capítulo IV

Entonces el índice será:
B/C= 644,460 / 120,000= 5.3705 > 1
El proyecto será aceptado ya que tiene una índice lo
suficientemente ventajoso.

La comprobación usando el Valor Presente Neto (VPN) será:
VPN= -1,000,000 + 644,460/.12= 4, 370,500 ≈ 4.37 >0
El Periodo de recuperación (PR) es el tiempo que debe utilizarse
para recuperar la inversión, sin tener en cuenta los intereses. Si se
invierte para el departamento centralizado una suma de $1 millón de
pesos y se produce anualmente $644,460 pesos durante 5 años,
entonces:

Es conveniente pasar la producción anual a mensual
$644,460/12= $53,705 pesos mensuales
El periodo de recuperación de la inversión inicial será de 19 meses.
En 1 año y 7 meses la empresa recuperará la inversión inicial y de
ahí en adelante todo lo que se produzca se considerará ganancias.
En la tabla 7, se presenta el análisis costo/beneficio, visto de
otra forma para para determinar cuánto será la ganancia de la empresa
por cada peso que invierta. Tomando en cuenta los resultados de la
tabla 5 y 6 para determinar la razón ACB.
Tabla 7
Análisis costo beneficio del nuevo departamento centralizado
Razón ACB
Actividad
Valor
Total Costos
Total Beneficios
$ 337,500
$ 981,960
Razón ACB
0.343
Razón ACB =
Costo / Beneficio
101
Capítulo IV
Conclusión
Con los cálculos realizados anteriormente y con el índice de
Beneficio/Costo que arrojo un estado de factibilidad alto, se puede
decir que la empresa necesitara 1 año y 7 meses para recuperar la
inversión inicial y de ahí en adelante, lo que produzca formará parte de
las ganancias. Si el propietario del proyecto considera que 1 año y 7
meses es un tiempo razonable para recuperar la inversión, el proyecto
será aceptado, de lo contrario el proyecto será rechazado.
Por otro lado, la empresa por cada peso que invierta tendrá un
beneficio de 0.343 pesos.
Con la implementación de un nuevo departamento dentro de
concretos del Sur, se puede conseguir los objetivos planeados que son
la rápida atención a las peticiones del cliente las culés involucra
cancelaciones, pedidos, logística del producto. Esta inversión llevara a
que la empresa pueda ser más eficiente con relación al tiempo de
respuesta ya sea también dentro de los procesos como en dar una
respuesta rápida.
b) Tiempo de autorización en la programación y control de entrada
de cemento.
Este problema, está muy relacionado con el tiempo de autorización y
cancelación
de
pedidos.
La
empresa
cuenta
con
algunos
procedimientos estandarizados para realizar ciertas tareas. Cuando se
realiza el pedido de materia prima (cemento, agua, aditivos,
agregados). Se ha dado el problema que el ejecutivo de ventas no
realiza con anticipación la programación de concreto, esto ocurre con
una frecuencia de cinco veces por mes. Se estima que de veinte
pedidos que se realzan cinco de ellos no logran programarse en el
momento exacto. Este problema perjudica de manera directa al área de
producción, ya que si existe un pedido de concreto de más de 50m3 se
tiene que realizar con dos días de anticipación; para que el jefe de
102
Capítulo IV
planta pueda realizar el suministro con tiempo ya que el cemento en
particular tarda 24hrs para que llegue a la planta.
Propuesta de mejora: En lo particular debe de haber una estrecha
comunicación entre vendedor, gerente y jefe de planta. Los ejecutivos
de venta deben de acatarse a las políticas de la empresa y aprovechar
al máximo el recurso que ofrece el sistema ERP usado por la empresa
para que el flujo de información llegue en el momento adecuado y se
pueda trabajar con programación anticipada evitando desabasto de
materia prima e incumplimiento al cliente. Retomando de nuevo el
tiempo que se lleva al realizar una cancelación de pedido con el área
centralizada, se pude establecer que esta área jugará el papel de
intermediario entre el ejecutivo de ventas y el jefe de planta.
El área centralizada puede ser de gran ayuda para realizar los pedidos
de materia prima en el momento justo, tomando en cuenta que se debe
de establecer una política de tiempo de cancelación la cual, vendría
siendo de 8:00am a 10:00am con un día de anticipación por parte del
cliente. En la figura 21,
se
observa los diferentes departamentos
involucrados para realizar la programación de concreto (Vetas, jefe
administrativo, auxiliar de crédito, cajero/facturista).
Se pretende de
que con este de departamento y con las políticas bien establecidas,
pueda reducirse por lo menos a un pedido que no pueda programarse
al mes. Se está hablando de una eficiencia en el tiempo de respuesta
del 95%.
103
Capítulo IV
Como se menciona anteriormente, en la figura siguiente se
puede observar los diferentes departamentos involucrados para realizar
la programación del concreto.
Ventas
Jefe
Administrativo
Cajero/
Facturista
Auxiliar de
crédito
Área
Centralizada
Dirección
General
Producción
Figura 21. Proceso de mejora en la programación con el área centralizada.
El problema del tiempo de autorización en la programación,
conlleva a realizar inventarios pocos confiables. Cuando el vendedor
empieza
el
trámite,
la
orden
de
venta
pasa
por
diferentes
departamentos para que pueda ser liberada. Si se realiza una
programación de más de 50m3 de concreto el jefe de planta está
obligado a realizar su programación de materia prima requerida.
Sí el cliente realiza una cancelación por medio del ejecutivo de ventas
empieza a mandar coreos de cancelación al área gerencial para que
puedan aceptarla y cancelar a producción pero, ¿Qué problema
presenta el jefe de planta por no recibir la cancelación en el tiempo
adecuado? Se supone que existen ciertos horarios para realizar la
cancelación. Si el jefe de planta realiza el pedido de cemento
calculando el espacio de almacenamiento con la producción que se
realizaría al día siguiente, si se cancela de pronto la producción la
empresa le perjudica directamente ya que tiene que pagar un extra a la
cementera por el tiempo perdido de la granelera.
Es por esto que se propone que al momento de autorizar un
pedido, el área centralizada debería de estar enterada. Esto con el fin
de que si el cliente desea realizar la cancelación de su pedido, el área
104
Capítulo IV
centralizada pueda enviar los correos correspondientes a las áreas
involucradas evitando confusiones y proporcionando una respuesta
inmediata a la cancelación. Si el pedido de cemento (que es lo más
costoso para la empresa) no se puede cancelar el área centralizada
puede comunicarse con las demás planta plantas existentes en el país
y tratar de desviar la materia prima hacia otro destino.
Cuando surge este tipo de problemas, el jefe de planta se pone a
enviar correos y a realizar llamadas para tratar de ver quien puede
recibir el cemento que está en espera. Este problema hace que el jefe
de planta no pueda realzar bien su trabajo y lo hace improductivo al
momento de realizar los reportes correspondientes del cada día.
La propuesta de poner un departamento centralizado será de gran
ayuda a la empresa ya que subiría su rentabilidad y lo haría más
eficiente en función de proporcionar una respuesta lo más pronto
posible a un problema y evitar confusiones entre departamentos. Así
mismo, ayudara a que el flujo de información sea más rápido evitando
tiempos muertos que pueden ser aprovechados por los trabajadores
para realizar sus actividades. Donde se habla de una mejora en la
eficiencia de los procesos para evitar confusiones entre las áreas
involucradas. En la figura 21, se puede localizar el área centralizada al
final del proceso de programación para que por cualquier caso que se
presente pueda de inmediato realizar la cancelación correspondiente.
Sí se puede explotar de la mejor manera las herramientas ERP se
puede eliminar tiempos y errores en el sistema que pueden agilizar el
flujo de información para tener una buena comunicación y eficiencia
dentro del a empresa.
c) Tratar de eliminar los ajustes del producto terminado
Cuando el proceso de producción ha terminado, es obligación del
área de calidad realizar una verificación física del concreto. Para esto el
laboratorista extrae una muestra de concreto en una carretilla y verifica
que el concreto cuente con el revenimiento (fluidez) adecuado y se
105
Capítulo IV
verifica que las características presentes sean las adecuadas. En caso
de que no se cumpla con estas características la olla revolvedora tiene
que regresar al área de producción para realizar los ajustes
correspondientes.
Unas de las cosas importantes es que al producto no se le debe de
realizar más de tres ajustes ya que, el concreto empieza a perder sus
propiedades.
Durante
dos
semanas
se
pudo
detectar
que
aproximadamente por cada sesenta ollas cargadas, al menos veinte de
ellas tuvieron un ajuste de tres veces o más. Se habla de un 33% de
probabilidades referente al total de ollas cargadas.
Propuesta de mejora: Al producto final, no se puede realizarle más de
tres ajustes, la razón es porque puede que pierda sus características
físicas. La empresa realiza cada quince días un muestreo de agregado
para determinar la absorción y conocer que tan saturado está el
agregado. A pesar de conocer el grado de saturación no se realizan
modificaciones en los diseños de concreto y los ajustes principalmente
son por falta de agua. Este problema puede disminuirse si el área de
control de calidad realizara las pruebas correspondientes de laboratorio
con un mínimo de tres veces por semana, con el fin de conocer la
saturación del agregado.
Se necesita de un análisis mensual de los datos obtenidos con el fin de
determinar la característica actual del agregado, y así poder pedir al
área de laboratorio central que pueda realizar modificaciones en los
diseños de la elaboración del concreto.
Esto ayudara a que se vayan modificando los diseños con más
frecuencia y que los ajustes se contemplen al momento de realizar la
dosificación de materia prima y no después de haber elaborado el
concreto. Esto ayudara a evitar que la empresa pueda tener futuros
problemas con el cliente por la calidad del producto. Si se lleva a cabo
este análisis se podría reducir aproximadamente a diez ajustes de tres
o más veces que es el equivalente a un 16%, respecto a la cantidad de
sesenta cargas de concreto.
106
Capítulo IV
d) Firma del cliente en la hoja de pedido.
Este es un problema administrativo puede llegar a convertirse en
grandes pérdidas para la empresa. El uso del concreto premezclado en
una obra logra tener muchas ventajas, pero si no se sabe utilizar el
producto puede llegar a ocasionar muchos problemas para el cliente.
Una de las cosas que la empresa proporciona al cliente en la orden de
venta, son unas series de reglamentos que se tienen que respetar al
momento de tirar el concreto en la obra. Este reglamento se refiere al
manejo adecuado que el cliente debe realizar cuando se da el acabado
final al concreto. Si el cliente firma la orden de ventas y no respeta los
reglamentos descritos en la parte trasera la empresa no se hace
responsable de cualquier falla del producto. En cambio sí la orden de
ventas no está firmada o se hizo de manera informal el trámite, el
cliente puede pelear a la empresa la destrucción y el nuevo suministro
de concreto.
El problema es que a pesar de que atrás de la hoja de venta se
encuentran descritas las políticas, el vendedor le proporciona la
información que el cliente debe de conocer al momento de recibir el
concreto, esto con el fin de que supervise a sus trabajadores que se
haga con la normativa del manejo de concreto.
Aproximadamente cinco de veinte clientes le comunican al vendedor
que el concreto que fue suministrado a fisurado. Cuando sucede este
tipo de problemas el jefe de planta se traslada hacia la obra y gracias a
su experiencia se cerciora que el concreto no recibió los cuidados
necesarios para que fraguara de buena manera. Dependiendo del tipo
de problema que se presente se busca una solución en el momento,
así mismo del tipo del cliente al que se le presente el problema, ya que
si es una constructora grande puede llegar a demandar a la empresa y
obligarla a demoler el concreto.
Propuesta de mejora: Este problema puede eliminarse por medio de
una capacitación continua a los ejecutivos de venta. Muchas veces, los
vendedores no respetan los lineamientos de venta del producto y eso
107
Capítulo IV
hace que la empresa se meta en problemas con el cliente. Si a los
vendedores se les diera una buena capacitación, aumentaría el nivel de
eficiencia y se vería reflejado en la parte económica de la empresa ya
que, se han dado casos de demolición de obra por producto
defectuoso. Al capacitar a los ejecutivos de venta, podrán realizar la
venta del producto como marcan las políticas de la empresa y podrán
introducir la venta de concreto en el tiempo justo en el sistema. Al
realizar de forma correcta el procedimiento, el cliente podrá tener la
hoja de pedido en sus manos en el momento justo para que pueda ser
leído y firmado. En el momento en que se realiza la descarga del
concreto, el agente de ventas debe de estar en la obra recordándole al
cliente los cuidados y el buen manejo del concreto con el fin de evitar
futuros problemas con la empresa.
La eficiencia de los ejecutivos de venta, se verá reflejada en la
satisfacción del cliente. Con este tipo de capacitaciones se pretende
reducir por lo menos a dos clientes de veinte que lleguen a presentar
reclamaciones a la empresa. Con esto se estima un 10% de error
contra un 90% de clientes satisfechos.
4.2 ANÁLIS DE LOS PROCESOS POR ÁREA
A continuación se analizarán los diferentes procesos que integran a las
diferentes áreas que integran a la empresa. Los procesos y las áreas descritas a
continuación son las mencionadas anteriormente en el proceso general de la
producción del concreto. Esto se realiza con el fin de analizar más a fondo los
problemas que se presentan en dichas áreas y proponer soluciones de mejora.
Asimismo, se analizarán dichos problemas administrativos y se tratará de
relacionarlos con el departamento centralizado, para determinar si éste puede
ayudar a solucionar dichos problemas.
108
Capítulo IV
4.2.1 Dirección general
Dentro de las funciones principales del gerente de la planta Comitán, se
encuentra la liberación de la programación y la selección de proveedores. Todas
las decisiones que se realicen dentro de la planta tienen que ser informadas al
gerente, paraqué le pueda dar el visto bueno y pueda agilizar los trámites
administrativos. Respecto a ventas, el gerente tiene que estar muy al pendiente
de lo que realizan los ejecutivos de venta, ya que tiene que ser muy cuidadoso
con el procedimiento administrativo que se tiene que respetar al momento de
realizar la venta de concreto. Actualmente el área de gerencia tiene a su cargo al:
cajero/facturista, programador, auxiliar administrativo, ejecutivos de venta y jefe
de planta.
Tiene que existir una buena comunicación entre las partes mencionadas
anteriormente, esto con el fin de aumentar la productividad dentro de la planta. En
la actualidad, la empresa cuenta con una herramienta ERP que es de gran utilidad
para que el flujo de información llegue a las personas indicadas. Si se utiliza bien
este recurso pude disminuir de gran manera los problemas generados dentro de
la planta y hacer más eficientes los procedimientos administrativos.
Otra función muy importante de la gerencia es la selección de los
proveedores y la compra de la materia prima que se utilizan para la elaboración
del concreto. Para la selección del mejor proveedor, se analiza su capacidad de
abastecimiento y la relación de costo-calidad. Para la compra de agregado (arena
y grava) la empresa cuenta con una lista de proveedores existentes en la región.
Antes de realizar el pedido es necesario enviar muestras al departamento de
calidad para que puedan determinar si el agregado cuenta con las características
deseadas y así el gerente pueda sustentar su elección del mejor proveedor.
De la misma manera que el cemento, se busca al proveedor de agua tomando en
cuenta la relación costo-calidad y capacidad de abastecimiento.
109
Capítulo IV
A continuación se presentan las actividades realzadas en el área de dirección
general y posteriormente se dará una descripción de sus actividades que abarcan
Proveedor
la selección de materia prima y liberación de programación.
Proporcionan
información
necesaria
Envío de información
El gerente ordena
al jefe
administrativo
checar estado del
cliente
Liberación del
programación
El jefe de
administrativo pide al
depto. de cobranza la
autorización para el
suministro de concreto
Recibe ficha de
deposito del
área de ventas
Se recibe
información de
control de
calidad
Solicita
ficha de
deposito al
ejecutivo
Dirección general
Se envía la
liberación
Se abre una
extensión de
crédito
Solicitud
de
muestra
Verificación
Contado
Verifica si el deposito
esta en sistema
No
M.P. de
calidad
Sí
Comprar
M. P.
Crédito
Verifica en
sistema el estado
del cliente
Selección de
proveedores
Cuenta con
crédito
disponible
Sí
No
Pide información
de materia prima
Analiza
información
Se envian muestras
a control de calidad
Producción
Solicitud de
materia
prima
Envío de requerimientos
de características de
volumen de M.P.
Figura 22. Actividades realizadas en el área de dirección general
El área de dirección gerencial, realiza dos actividades-principales, una de
ellas es la liberación del programa de suministro de concreto y la otra es la
búsqueda de proveedores. Se describen las actividades de forma separada y se
explica las actividades de la figura 22.
110
Capítulo IV
Tabla 8
Descripción de la primera actividad realizada por dirección gerencial.
Evento
Tipo
Liberación de
programa
Inicia – Tiempo
Verificar
estado del
cliente
Intermedio –
Mensaje
Autorización
del suministro
de concreto
Pago a crédito
Pago de
contado
Liberación del
pedido
Intermedio Decisión
Intermedio –
Mensaje
Intermedio –
Mensaje
Final – Terminal
Tarea /
Proceso
Descripción
Proceso – Sistema
La liberación del programa es una de
las actividades que se recibe del
área de ventas hacia la dirección
general.
Proceso – Sistema
El
gerente
ordena
al
jefe
administrativo investigar el estado de
cuenta del cliente y si tiene registros
de compras existentes en la empresa.
Tarea – Sistema
El jefe administrativo pide al
departamento
de
cobranza
la
autorización para el suministro de
concreto. Con esto el departamento
de cobranza verifica si el pago se
realizara de contado o a crédito.
Proceso – Sistema
Si el pago se realiza a crédito, se
verifica en el sistema el estado del
cliente, es decir si no tiene alguna
deuda pendiente. Si cuenta con
crédito disponible se libera el pedido,
si no cuenta con crédito disponible se
abre una extensión de crédito y los
resultados vuelven a enviarse al
gerente para que empiece el proceso
de nuevo.
Proceso – Sistema
Si el pago se realiza a contado, antes
de liberar el pedido se solicita al
ejecutivo de ventas la ficha de
depósito bancario. Cuando el área
gerencial recibe la ficha de depósito
bancario, se prosigue a liberar el
pedido.
Proceso – Sistema
Independientemente que el pago se
haya realizado a crédito o a contado,
se tiene que tener en orden todos los
requisitos solicitados por la empresa
para poder liberar el pedido del
cliente.
111
Capítulo IV
Tabla 9
Segunda actividad realizada por dirección gerencial.
Evento
Tipo
Tarea /
Proceso
Descripción
Solicitud de
materia prima
Inicia –
Tiempo
Tarea –
Manual
La solicitud de materia prima es la segunda actividad
que se genera dentro del área de dirección general.
Es una de las actividades que se recibe del área de
tráfico y logística.
Proceso –
Manual
El área de dirección general, pide la información del
requerimiento de materia prima al área de producción.
El área de producción envía de regreso el
requerimiento de volumen de materia prima
(agregado, cemento, agua y aditivos) para que
dirección general pueda realizar los pedidos
correspondientes.
Información
de materia
prima
Intermedio –
Mensaje
Selección de
proveedor
Intermedio –
Mensaje
Proceso –
Manual
Una vez que dirección general tenga a los posibles
proveedores y haya tomado en cuenta la capacidad
de suministro (costo y la calidad de la materia prima
de cada proveedor), el área de dirección general
envía una solicitud de muestra a cada proveedor para
que sea verificada posteriormente por control de
calidad y pueda definir cuál es el proveedor que
cumple con sus requisitos solicitados por la empresa.
Proveedor
envía
información
Intermedio –
Mensaje
Proceso –
Manual
Cuando el proveedor recibe la solicitud de muestra,
inmediatamente proporciona la información requerida
por la empresa y envía las muestras necesarias a la
empresa.
Proceso –
Manual
Una vez que la empresa cuenta con las muestras
solicitadas, son enviadas al área de control de calidad.
Control de calidad realizara las pruebas necesarias
para determinar si la materia prima cumple con las
especificaciones que les exige la norma.
Proceso –
Manual
Dependiendo de la muestra de materia prima
solicitada, el área de control de calidad realizará
diferentes pruebas para determinar si la materia prima
es de calidad. Si se determina que cumple con todos
los requerimientos necesarios, se enviará la
información a dirección general para que se realice la
compra, en caso contrario se informará que la
materia prima no es de calidad
Análisis de
información
Pruebas de
laboratorio a
la M.P.
Intermedio –
Mensaje
Final –
Terminal
112
Capítulo IV
Dentro de los procesos que integra el área de dirección general se han
identificado cuatro excepciones que son:
Tabla 10
Descripción de excepciones del área de dirección gerencial.
Descripción de Excepciones
Descripción
a) El proveedor no cumple con los
requerimientos
Si el proveedor de confianza, no cumple con los
estándares de precio y calidad, la empresa
tiene que buscar proveedores alternativos.
b) Si la empresa realiza cambios en las
necesidades
Dado que con el paso del tiempo la empresa
cuenta con nuevos clientes, los requerimientos
de concreto cambian y consigo la materia
prima. La empresa debe de estar monitoreando
que la empresa cuente con la cantidad
necesaria, para que pueda seguir suministrando
la materia prima y cuente con la maquinaria
necearía para suministrar la materia prima
solicitada.
c) Si no hay reporte de calidad
Si el área de control de calidad no ha enviado
los resultados de laboratorio a dirección
gerencial, ésta no tiene por qué realizar la
solicitud de pedido. Este problema se presenta
con frecuencia dos veces de ocho pedidos que
la empresa realiza, ya que muchas veces se
basan en la experiencia que tienen al
proveedor. Aunque cabe aclarar que a pesar de
la experiencia en ocasiones se presentan
problemas de mala calidad de la materia prima.
PROPUESTAS DE MEJORA:
a) El departamento de control de calidad está obligado a realizar pruebas
continuas al agregado, muchas veces este tipo de pruebas únicamente
se realiza cada mes o cada dos meses. Por lo que se aconseja solicitar
al proveedor el envío automático de una muestra cada quince días al
área de control de calidad para que pueda ser analizada. Así mismo,
se propone que cada semana se realicen pruebas de finura y
granulometría al agregado existente en almacén para corroborar la
calidad de la materia prima. Al área de calidad, se le aconseja ir
documentando todos los resultados de las muestras, analizarlas y
113
Capítulo IV
compararlas con los resultados de semanas anteriores, con el fin de
compartir los resultados con el proveedor y enseñarla la calidad de su
material. Si después de demostrarle al proveedor que su material no
cumple con las especificaciones y no hace nada por mejorarlas, lo
recordable es que la empresa empiece a buscar un nuevo proveedor.
En la ciudad de Comitán, existen dos proveedores principales de
agregado. La empresa únicamente trabaja con un proveedor al 100%,
cuando existen algunos problemas de sindicato o problemas con los
repartidores, la empresa deja de recibir agregado hasta que se
solucionen los problemas. Tomando en cuenta que una empresa no
puede tener únicamente un solo proveer, se propone
llegar a un
acuerdo con los dos proveedores para trabajar con un 70% y 30%
respectivamente. Esto ayudara a que la empresa sea más eficiente, en
su proceso de producción acompañado de un buen servicio al cliente,
evitando desabastos de agregado. Otra de las cosas que puede
realizar la empresa es la adquisición de sus propios vehículos para
transportar la materia prima, esto solucionaría el problema del paro de
los camiones por problemas de sindicato.
b) Existen clientes que requieren la elaboración de concreto con ciertos
requisitos, para esto la empresa debe de conocer si el proveedor
cuenta con el equipo necesario para suministrar la materia prima
requerida. En caso de que no sea así, se recomienda contar con otro
proveedor para poder atender las necesidades del cliente. Se hace
mención al problema anterior de la capacidad que tiene el proveedor
para poder suministrar el agregado. Si la empresa toma la decisión de
trabajar con un 70% y 30% con cada proveedor, puede fusionar las
fortalezas y debilidades de que tiene cada proveedor. En la ciudad de
Comitán, los dos proveedores cuentan con diferentes equipos para
realzar la trituración del agregado, así que si la empresa de concretos
decide realizar un convenio con los dos proveedores puede llegar a
cubrir
desabasto
de
materia
prima,
agregado
con
diferentes
características que ayude a elaborar el producto con las características
solicitadas y esto conlleve a la satisfacción del cliente final.
114
Capítulo IV
c) Muchas veces el personal evade los
procesos administrativos de
compra de materia prima y venta de concreto. Algunas veces esto
sucede porque el personal no conoce a fondo cuáles son los
procedimientos administrativos y
las políticas existentes en la
empresa. Para esto se propone abrir un espacio dentro de la intranet
de la empresa, con el fin de mostrar el manual de procedimientos de
todas las áreas que integran la empresa. Para garantizar que el
personal está leyendo los manuales, se debe de someter al personal a
realizar una evaluación virtual semanal. Esto ayudara a que el personal
comprenda que para cada liberación existe un protocolo administrativo
y que de ninguna manera se pueden autorizar liberaciones de compra,
de suministro ni de venta de concreto si no existen los documentos que
lo sustenten.
Al evaluar al trabajador podrá saber la responsabilidad que tiene en su
área de trabajo, y será más consiente de las consecuencias de sus
actos. Lo que se trata de evitar son las compras a proveedores por
conveniencia y que no cumplan con las características que pide el
diseño de concreto. Estas evaluaciones deben de hacer un 80% más
eficiente al trabajador, ya que si la empresa llega a descubrir por medio
del cliente que el concreto no se está elaborando con calidad, ésta
deberá de iniciar una investigación previa y hacer pagar a la persona
responsable por los errores cometidos. Este tipo de capacitaciones por
medio de evaluaciones, podrán reflejar a los buenos y malos
trabajadores y así la empresa pueda tomar la decisión de mantener al
trabajador o darle las gracias.
Por otra parte el sistema integral SAP será de mucha ayuda, ya que
todas las solicitudes y liberaciones se realizaran en sistema y así será
un poco más difícil que el personal pueda saltarse los procedimientos
administrativos y podrá poner a prueba lo aprendido en las
capacitaciones continuas.
115
Capítulo IV
4.2.2 Almacén
El proceso de almacenamiento de la materia prima, inicia cuando el área
de control de calidad autoriza el ingreso de la misma dentro de la planta. Como el
concreto necesita de cuatro componentes principales para su fabricación se
necesita el suministro de cemento a granel, donde es transportado en graneleras
de 30, 35 y 40 toneladas para que llegando a la planta pueda ser almacenado en
un silo. Cabe mencionar que éste proceso se tiene que pedir con dos días de
anticipación. El agregado es transportado en camiones de volteo y el pedido se
realiza dependiendo de lo metros cúbicos que se suministren quincenalmente, el
pedido del agregado se puede realizar un día antes por la tarde para que llegue a
la planta al día siguiente por la mañana. El pedido de agua se puede hacer un día
antes o el mismo día, ya que como son proveedores locales tiene la posibilidad de
realizar el suministro con más rapidez y por último el pedido de aditivo tiene que
ser con un día de anticipación porque el proveedor se encuentra fuera del estado
de Chiapas.
El operador,
entrega
documentos al
encargado de
almacén
Entrada de
materia prima
Proveedor
Sí
Almacén
Tiene
No
Una vez teniendo
la hora de
descarga
confirmada
Se regresa al
proveedor
No
Verificar la
capacidad de
almacenamiento
disponible
Sí
Verificación de la
materia prima por
el departamento
de calidad
El encargado de
almacén verifica si es
el material solicitado
No
Autorización de
descarga
Sí
Se descarga en
el almacén la
materia prima
Tiene que esperar para
que el encargado de
almacén le de hora de
descarga en el almacén
Se firma y sellan los
documentos por el
encargado de almacén
Figura 23. Diagrama de proceso en el área de almacén.
.
116
Capítulo IV
PROPUESTA DE MEJORA:
En el proceso de producción mencionado en la figura 23, se hace mención
de un problema en el proceso de almacenamiento de materia prima. El problema
es en el proceso de verificación de la capacidad de almacenamiento disponible.
Se le propone al jefe de planta estar al pendiente de sus inventarios y de tomar
en cuenta el tiempo de entrega de la materia prima, con el fin de eliminar la
actividad marcada en el área de almacén para ahorrar tiempo de descarga y pago
extra al proveedor. Esta responsabilidad no es solo del jefe de planta, sino
también de los ejecutivos de venta. Los ejecutivos tienen que concientizar a los
clientes que no a cualquier hora pueden realizar cancelaciones de suministro
porque detrás de una cancelación existe un proceso administrativo y de
requerimientos de materiales. La cusa de este error es la lentitud del flujo de
información que se genera en el área de ventas y dirección general que al final
repercute de manera directa al área de producción. Para eliminar este problema
se recomienda modificar las políticas de venta y agregar un punto referente al
tiempo mínimo necesario para realizar la cancelación del suministro y otro que
haga referencia al tiempo mínimo para cambiar de hora la entrega del concreto.
Otra de las cosas, es que el este problema se genera por las cancelaciones
inoportunas de los clientes, es difícil predecir la cantidad de materia prima que
será utilizado al siguiente día. Es por eso que como se venía explicando
anteriormente, este problema se reducirá constantemente con el departamento
centralizado ya que al coordinar los departamentos de ventas y dirección general,
el departamento de producción podrá realizar el pedido de materia prima en el
tiempo justo para poder evitar pagos extra a la empresa que le suministra la
materia prima. Se habla de un costo de $58,000 pesos por granelera de 35m3 de
capacidad, por cada día que se retarde la granelera dentro de la planta la
empresa fletera cobra un extra de $1,000 pesos por día de retención. La
frecuencia con la que ocurre este problema es de cinco veces por cada diez
pedidos que se realizan trimestralmente. Se habla de una pagó a las fleteras por
la retención de las graneleras de aproximadamente $20,000 pesos anuales si es
que únicamente es un día de retraso, pero por lo regular son entre uno y dos días.
Con el departamento se pretende reducir el gasto del pago de estas fleteras por
117
Capítulo IV
un 90%, ya que al estar monitoreando las cancelaciones y los inventarios se
podrán reducir significativamente este error.
A continuación se presenta la descripción de las actividades realizadas dentro del
área de almacén mencionado en la figura 23.
Tabla 11
Actividades realizadas en el área de almacén.
Tipo
Tarea /
Proceso
Descripción
Proveedor
Inicia - Tiempo
Proceso –
Manual
El proceso de almacenamiento de materia prima
inicia con la aceptación del proveedor por parte de la
empresa después de haber pasado las pruebas de
laboratorio.
Entrada de
materia prima
Intermedio Mensaje
Proceso –
Manual
Una vez que el proveedor recibió la orden de
suministrar la materia prima, se da a la tarea de
enviar el volumen solicitado por la empresa y
empieza el proceso de entrada de material.
Proceso –
Manual
El operador entrega los documentos al encargado de
almacén. El documento entregado es una remisión
donde se especifican las características del pedido
(volumen, número de cargas, operador, número de
vehículo, etc.).
Proceso –
Manual
El encargado de almacén verifica los documentos y
se cerciora que el material que le dará entrada es el
solicitado. En caso de que el material no sea el
solicitado, la empresa regresa el pedido al proveedor
indicando las causas. Si el material es el solicitado,
se verifica la capacidad de almacenamiento
disponible en alancen. Si se tiene espacio disponible
se le realiza una verificación de la materia prima por
el departamento de calidad. Si no se cuenta con
espacio disponible de almacenamiento el vehículo
tiene que esperar para que el encargado de almacén
le proporcione la hora de descarga para que pueda
pasar a la verificación de materia prima en el
departamento de calidad. Si el departamento de
calidad autoriza la descarga (dependiendo de cual
sea la materia prima) es descargada en un lugar
específico. En caso de que la materia prima sea
rechazada por control de calidad, el jefe de planta es
notificado para realizar la devolución al proveedor.
Proceso –
Manual
Cuando
el
material
se
ha
descargado
completamente, el operador regresa a la oficina del
jefe de planta para que le devuelvan la remisión
firmada y sellada con hora de entrada y salida.
Evento
Recepción de
documentos
Verificación
de
documentos
Termino del
proceso
Intermedio Mensaje
Intermedio Decisión
Final - Terminal
118
Capítulo IV
A continuación se presenta la descripción de tres problemas que se detectaron
en el área de almacén.
Tabla 9
Descripción de excepciones del área de almacén.
Descripción
a) Autorización de vales
El jefe de planta envía el requerimiento de materia prima
al gerente y éste envía el volumen autorizado que se
podrá solicitar. Se tiene que imprimir un número
determinado de vales para poder realizar el pedido, sin
esos vales no se puede solicitar el suministro de materia
prima (aunque el material del proveedor hay pasado la
prueba). Este problema suele suceder con una
frecuencia de dos veces por mes y este problema
repercute económicamente a la empresa porque al
quedarse sin materia prima no podrá cumplir el
requerimiento del cliente y la empresa perdería a un
cliente o podría enfrentarse a una demanda por parte
del cliente.
b) Perdida de vales
Como los vales son pequeños papeles donde muestra la
información de la materia prima y datos del operador. Al
final del día, el jefe de plata le da de alta en el sistema
cada vale de materia prima que entre en el transcurso
del día. Si se llegara a perder un vale, podría meter en
problemas al jefe de planta. Es por esto que este tipo de
vales deberían de guardarse en un lugar especial o
deberían de darse de alta en el momento en que el vale
se ha sellado y firmado. Este problema repercutiría a la
empresa económicamente, ya que si el vale no es
encontrado no hay manera de comprobar cuantos
camiones entraron de agregado y no se puede pagar el
monto final.
c) Verificar sitio de descarga
Cada materia prima tiene su lugar donde colocarlo.
Muchas veces el operario
no observa donde se
encuentra el material que descargará y lo de dejan en el
lugar equivocado. Por lo que, al momento de realizar el
cambio de lugar entre la materia prima se gasta
combustible que a la planta le pega directamente en
rentabilidad y conlleva a pegarle al costo del producto.
a) Uno de los problemas es que la autorización de los vales no se
tramitan en el momento adeacuado, que es al finalizar la jornada de
trabajado de cada fin de semana. Esto es por que el gerente envía la
autorización al inicio de la jornada de trabajo del día lunes y los vales
tienen que ser impresos en un formato sencillo a computadora, donde
119
Capítulo IV
lleva aproximadamente dos horas en cambiar el folio, imprimirlos y
recortarlos.
Los vales tiene un número de folio que al momento de realizar el
conteo de vales de materia prima, el número de folio no es consecutivo
y empiezan a revisar el porqué hace falta algun folio. Para ello se
recomienda que la empresa mande a hacer blocs de vales impresos
con el folio seriado para que se pueda eliminar este problema y evitar
perdidas de tiempo por parte del jefe de planta y asi mismo quedarse
sin materia prima.
b) Esté problema se puede eliminar con la propuesta de mandar a hacer
blocs de formatos de pedido de materia prima ya impresos, los cuales
al tener un bloc de vales unicamente se le entregará una copia del vale
al proveedor y las originales van quedando directamente en el bloc.
Con esté metodo los vales no estarán sueltos y sería poco probable
que llegaran a perder o pensar que hace falta un vale. Así mismo, se
aconseja que en un apartado dentro del sistema, se pueda abrir una
sección donde se le pueda dar entrada al volumen de y los folios de los
vales equivalentes al volumen del agragado.
c) Esto es muy común entre los operadores de entrega de agregado.
Muchas veces no se lleva a cabo el protocolo de entrada de materia
prima y en ocaciones el operario entra directamente hasta el almacén
y dependiendo de lo que trasporte observa en que parte esta la grava o
la arena y realiza la descarga. La empresa en ocaciones divide el
agregado en tres secciones (arena, grava y mixto) es común que se
pueda confundir la grava con el monton mixto y esto no es una
exepción para el operario que entrega la materia prima. Así que una
vez ocacionado este error, el operador del cargador frontal tiene que
realizar el transporte del volumen de agregado correspondiente hacia
su lugar. El gasto de disel extra al realizar esta operación, no esta
considerada en los gastos de operación, al momento de realzar los
reportes mensuales de productividad puede llegar a afectarles en la
rentabilidad de la planta. Para ello se sugiera algo sencillo, al momento
de ingresar el camión de agrgado, el almacenista debe serciorarse del
120
Capítulo IV
material transportado y debe idicarle el lugar exacto de la descarga. A
demás debe de anotar el número de camión y el nombre del operador
para cualquier aclaración con el proveedor.
4.4.3 Control de calidad
El departamento de calidad tiene dos funciones principales dentro de la
empresa, uno es la de verificación de materia prima enviada por el proveedor y la
segunda es realizar pruebas de laboratorio al concreto fresco. Las decisiones que
se tomen en el área de calidad tendrán un fuerte impacto dentro del área de
producción. Es por ésta razón que las pruebas tienen que realizarse conforme las
normas de concreto y con el mayor cuidado posible para que, los buenos
resultados se vean reflejados en la calidad del concreto.
El área de
laboratorio recibe
muestras de M.P
Se identifica el
tipo de muestra
entre agregado,
agua y cemento
Se determina el
tipo de pruebas a
realizar
Se analizan los
resultados de las
pruebas de
laboratorio
Proveedor
El gerente tiene que
buscar nuevos
proveedores
No
Sí
Cumple
Control de calidad
Se libera la
orden de
compra al
proveedor
Se realizan
muestras de
especiometira
Se obtiene una muestra
de concreto
premezclado
directamente de la olla
revolvedora
Se traslada al
área de
muestreo
Se realizan pruebas de
revenimiento, peso
volumétrico y temperatura
al concreto fresco
No
Producto
terminado
Sí
Cumple
Se autoriza la
salida del
producto
Se realizan los
ajustes necesarios al
concreto
Figura 24. Diagrama de proceso de control de calidad.
121
Capítulo IV
A continuación se presenta la descripción de la primera actividad realizada en el
área de control de calidad mencionada en la figura 24.
Tabla 13
Primera actividad realizada por el área de control de calidad (verificación y pruebas de laboratorio).
Evento
Tipo
Tarea /
Proceso
Descripción
Proveedor
Inicia – Tiempo
Proceso –
Manual
Control de calidad tiene dos funciones dentro de la
empresa, una de ellas es verificar la calidad de la
materia prima enviada por el proveedor antes de
realizar el pedido de volumen total. Y la segunda es
verificar la calidad del producto terminado.
Recepción de
materia prima
Intermedio –
Mensaje
Proceso –
Manual
El proveedor envía la muestra que solicito la empresa
para determinar la calidad. La muestra es enviada al
área de control de calidad para que puedan realizar las
pruebas correspondientes de la materia prima.
Proceso –
Manual
Una vez que la muestra se encuentre en el laboratorio
de pruebas, primero se identifica el tipo de materia
prima que se analizará y en una hoja de reporte se
describe la información básica de la materia prima
(procedencia, proveedor, hora de entrada, hora de
llegada y tipo de material).
Proceso –
Manual
Una vez que se haya llenado el reporte, se prosigue a
describir las pruebas y a analizar las pruebas. Existen
diferentes tipos de pruebas de laboratorio para los
diferentes tipos de materia prima. Al agregado se le
realizan pruebas de granulometría, peso volumétrico,
absorción, densidad, impurezas orgánicas, prueba de
finura, etc. Para el cemento se realizan pruebas de
análisis fisicoquímicas de cemento, determinación de
las propiedades físicas de morteros de cemento,
determinación de contenido de cemento en muestras
de concreto endurecido, etc. Para el agua se realizan
pruebas de dureza del agua, impureza, etc.
Identificación del
tipo de muestra
Determinación
de pruebas
Intermedio –
Mensaje
Intermedio –
Decisión
Análisis de
resultados
Intermedio –
Decisión
Proceso –
Sistema
Cuando el laboratorio haya realizado las pruebas
correspondientes, el laboratorista analizará los
resultados de las pruebas y enviará los informes al jefe
de planta para su realimentación, posteriormente el
jefe de planta enviará la información al área de
dirección estratégica.
Si las pruebas de laboratorio no cumplen con las
especificaciones, el gerente se tiene que dar a la tarea
de buscar nuevos proveedores y sí la materia prima
cumple con las características se libera la orden de
compra.
Termino del
proceso
Final Terminal
Proceso –
sistema
Una vez que el gerente tenga en sus manos los
resultados y que las pruebas hayan resultado positivas,
se prosigue a liberar la orden de compra para que
pueda ser atendida por el proveedor.
122
Capítulo IV
A continuación se presenta la descripción de la segunda actividad realizada en el
área de control de calidad mencionada en la figura 24, donde se refiere a pruebas
de laboratorio de concreto fresco.
Tabla 14
Segunda actividad realizada por el área de control de calidad (verificación y pruebas de laboratorio).
Tipo
Tarea /
Proceso
Descripción
Inicia – Tiempo
Proceso –
Manual
La segunda función del área de control de calidad
es realizar pruebas de laboratorio al concreto
fresco, para verificar si el producto final es enviado
con los requerimientos que el cliente ha solicitado.
Evento
Producto
terminado
Obtención de
muestra
Intermedio –
Mensaje
Proceso –
Manual
Se obtiene una muestra de concreto premezclado
directamente de la olla revolvedora. Ésta muestra
se obtiene cuando el operador del vehículo de
entrega deja caer una cantidad de concreto en
una carretilla.
Traslado de
muestra
Intermedio –
Mensaje
Proceso –
Manual
Cuando la carretilla contiene la muestra de
concreto, Inmediatamente el laboratorista analiza
el revenimiento del concreto, verifica su
temperatura y su peso volumétrico.
Proceso –
Manual
Cuando el laboratorista haya terminado de hacer
las pruebas rápidas de concreto fresco, verifica la
hoja de pedido de cliente y si el concreto cumple
con las especificaciones se autoriza la salida del
producto, de lo contrario se realizan los ajustes
necesarios y empieza de nuevo el proceso de
extracción de muestra para su análisis.
Proceso –
Manual
Cuando el laboratorista haya determinado que el
concreto cumple con las especificaciones
adecuadas, el operador pasa por su hoja de
entrega de pedido y por el sello de seguridad que
será colocado en el vehículo de entrega.
Resultado de
muestra
Termino del
proceso
Intermedio –
Decisión
Final - Terminal
123
Capítulo IV
Dentro de las actividades que se realizan en el área de control de calidad se han
identificado tres excepciones, las cuales de describen a continuación:
Tabla 15
Descripción de excepciones del área de control de calidad.
Descripción
a) No ordenar la salida del producto
Por ningún motivo puede salir el producto sí control
de calidad y jefe de planta no autorizan la salida del
producto. Este problema suele ceder dependiendo de
la cantidad de concreto suministrado y del tiempo
entre ollas que se necesita para cargar el concreto y
entregarlo en el momento que se requiere. Por lo
regular ocurre con una frecuencia de ocho ollas por
trece cargadas.
b) Sellos de seguridad
El sello de seguridad debe coincidir con el número
de remisión, ya que el sello y la hoja de remisión
están foliados. En caso de que no coincida; el jefe de
planta debe de explicar el por qué no coincide y
firmar la hoja de remisión. Mientras se analizaba una
jornada de trabajo, se observó un problema que de
diez ollas cuatro no llevaban sellos de seguridad
porque se habían agotado. El cliente reporto que las
ollas no llevaban los sellos y que su concreto no iba
completo, por lo que el jefe de planta tuvo que ir a
verificar el problema.
c) Pruebas constantes a la materia
prima
Cada que se realiza un pedido al proveedor, éste
tiene que enviar una muestra para que pueda ser
analizada. Cuando la materia prima esté a punto de
ser descargada debe de realizarse pruebas visuales.
Así mismo, cuando se encuentre en almacén es
importante realizar pruebas de laboratorio, ya que es
muy diferente a realizar pruebas a una pequeña
cantidad que fue solicitada por control de calidad a
tener un gran volumen de materia prima por
analizar. Esto ocurre con una frecuencia media alta
del 60%.
a) Este problema ocurre cuando existe un suministro de concreto con un
volumen muy alto y el envío es constante. Así que no todas las ollas se
verifican conforme a la norma. El problema surge al momento de llegar a la
124
Capítulo IV
obra, ya que las constructoras cuentan con pequeños laboratorios de
calidad para verificar la calidad del concreto. Una de las cosas que debe de
cuidar la empresa es que sin importar las condiciones de trabajo se tienen
que realizar las pruebas acordes a la norma, de lo contrario no dejar salir el
producto de la planta hasta que se hayan realizado los ajustes necesarios.
Para ello se propone al área de control de calidad, realizar todas las
pruebas necesarias y hacer un informe técnico, registrando todos los datos
relevantes sobre el suministro de concreto para después ser enviado vía
e-mail o impreso al cliente.
El objetivo de enviar el informe técnico es para garantizar la calidad del
producto y para amparar la empresa en caso de ser necesario. El informe
tiene que ser redactado de tal manera que cualquier persona pueda
entender lo que se explica, esto reduciría del 61% a un 10% los reclamos
por parte del cliente que repercutirían económicamente al momento de
realzar alguna
demolición
por no entregar el concreto
con
las
especificaciones que el cliente solicito.
b) Uno de los objetivos que tienen los sellos de seguridad, es para que el
cliente compruebe que la olla cuenta con el volumen solicitado y que no se
intentó sacar concreto después de haber salido de planta. Un problema
que se presenta es qué control de calidad se queda sin sellos de
seguridad, por lo que las ollas son enviadas sin sello. Una solución para
garantizar que el volumen solicitado llegue completo, es elaborar un
certificado de calidad. Esto consiste en que el jefe de planta firme la salida
del producto anotando el destino, la hora, el kilometraje de la olla, firma y
sello de la empresa destino; y por otra lado el cliente realizando el mismo
procedimiento. El fin de realizar el certificado de calidad, es por si el cliente
informa que la olla no contenía el volumen solicitado. En este caso, el jefe
de planta se traslada a la obra y verifica los datos descritos en el certificado
y mediante un análisis determina si el operador de olla pudo haber hecho
algún tipo de negocio por aparte o si el problema surgió por parte de
cliente. Con éste procedimiento se lograría cubrir el total de error
provocado por la falta de sellos de seguridad.
125
Capítulo IV
c) Una de las cosas que se debe de cuidar es la constancia con que se
realizan las pruebas. Como anteriormente se mencionó, se propone
analizar
de forma semanal
las muestras de agregado existentes en
almacén y pedir cada quince días una muestra del proveedor. Lo que se
propone es recaudar datos para su posterior análisis y toma de decisiones.
4.4.4 Producción
El proceso de producción inicia cuando el área de producción recibe la
liberación de la programación de suministro de concreto. El área de producción
está integrada por el dosificador que es la persona que se encarga de realzar la
carga de la materia prima dentro de las ollas revolvedoras. Por otro lado, el jefe
de planta verifica que el dosificador este realzando de una manera eficiente su
tarea y que las cargas de concreto se elaboren con las características que el
cliente lo ha solicitado.
El área de dosificación
recibe la programación y
realiza la dosificación de
cemento, agua, agregado
y aditivos
Se envía la
programación al
área de
producción
Se realiza la carga
de materia prima en
las unidades de
entrega
Producción
Programación
de concreto
Se obtiene una muestra
del concreto fresco y se
envía al área de control
de calidad
No
Cumple
Se cuida el tiempo
de mezclado que
no supere los 3
minutos
Sí
Se realizan ajustes
al concreto en el
área de control de
calidad
Se hace entrega de
la remisión y los
sellos de seguridad
al operador de olla
Salida del
producto hacia la
obra
Figura 25. Diagrama de las actividades realizadas en producción
126
Capítulo IV
A continuación se presenta la descripción de las actividades realizadas en el área
de producción mencionada en la figura 25.
Tabla 16
Descripción de las actividades realizadas en el área de producción.
Evento
Tipo
Tarea /
Proceso
Descripción
Programación
de concreto
Inicia – Tiempo
Proceso –
Sistema
El proceso de producción inicia cuando se recibe
la liberación de la programación de sumisito de
concreto por parte de la dirección general.
Programación
Intermedio –
Envío
Proceso –
Sistema
Una vez que la programación de suministro es
liberada por dirección general, se envía la
programación al área de producción para que
pueda empezar la producción.
Proceso –
Sistema
Cuando el área de dosificación recibe la
programación, verifica la hora de entrega del
concreto y las características con las que debe
contar. En el sistema de dosificación se introducen
las características del concreto y se empieza a
dosificar en la báscula la cantidad de cemento, y
agregado.
Proceso –
Sistema
Cuando todo se encuentra listo, el proceso de
dosificación de la materia prima inicia. El cemento,
agua, aditivos y agregados son vertidos dentro de
la olla revolvedora con las cantidades específicas
de materia prima. Terminando de dosificar, el
operador de olla tiene que acelerar el trompo por
lo menos tres minutos para que puedan extraer
una muestra de concreto fresco.
Proceso –
Manual
Cuando la carretilla contiene la muestra de
concreto, inmediatamente el laboratorista analiza
el revenimiento del concreto, verifica su
temperatura y su peso volumétrico.
Cuando el laboratorista haya terminado de hacer
las pruebas rápidas de concreto fresco, verifica la
hoja de pedido de cliente y si el concreto cumple
con las especificaciones se autoriza la salida del
producto, de lo contrario se realizan los ajustes
necesarios y de nuevo empieza el proceso de
extracción de muestra para su análisis.
Proceso –
Manual
Cuando el laboratorista haya determinado que el
concreto
cumple con las especificaciones
adecuadas, el operador pasa por su hoja de
entrega de pedido y por el sello de seguridad que
será colocado en el vehículo de entrega.
Recepción de
programación
Inicio de la
producción
Extracción de
muestra
Termino del
proceso
Intermedio –
Mensaje
Intermedio –
Mensaje
Intermedio –
Decisión
Final - Terminal
127
Capítulo IV
Dentro de las actividades que se realizan en el área de producción se han
identificado dos excepciones, las cuales de describen a continuación:
Tabla 17
Descripción de excepciones del área de producción.
a) Suministro de concreto
b) Ajustes
Descripción
El jefe de planta no debe de dar la orden de
producción al dosificador hasta que no haya
recibido la programación
de concreto por
dirección general con un día de anticipación.
Se debe disminuir
el número de
ajustes
realizados al producto final. Se podrá realizar
como máximo tres ajustes por olla revolvedora, si
este número es excedido las propiedades del
concreto se pueden perder.
a) Este error se comete cuando los vendedores se saltean los
procedimientos administrativos. Por tratar de no perder a un cliente, los
ejecutivos se arriesgan a mentir al jefe de planta para que realice el
suministro de concreto y después se haga el pápelo correspondiente.
El sistema SAP y las evaluaciones continuas, ayudara a eliminar este
enorme problema. La ventaja del sistema es que no permite que la
persona se salte un procedimiento. Por otro lado, las evaluaciones
continuas ayudaran a concientizar al personal de la importancia que
tiene respetar las políticas internas de la empresa. El jefe de planta
tiene que esperar la liberación de la orden de venta para suministrarlo,
en caso contrario negarse rotundamente a suministrarlo.
b) Una de las cosas que la empresa debe realizar, es elaborar un registro
de cada olla que sale del área de producción y anotar las cantidades de
materia prima utilizada y las características del concreto. Después de
mantener un registro, el dosificador debe analizar los datos obtenidos
para tratar de solicitar ajustes de materia prima a laboratorio central.
Esto ayudara a disminuir los ajustes que se realizan después de la
carga de materia prima.
128
Capítulo IV
4.4.5 Tráfico y logística
El área de tráfico y logística es el encargado de coordinar las actividades
llevadas a cabo y de sincronizar los departamentos. Esta área tiene una estrecha
relación entre ventas, producción y gerencia general. También es la encargada de
enviar información a los departamentos antes mencionados y verificar que la
información llegue a las personas indicadas para que puedan tomar.
Se reenvía a
reprogramación
El ejecutivo
entrega pedido
a programación
Se realiza la
distribución de
tiempo de entrega
del concreto
Envío de
programación
El jefe de planta
recibe la
programación
para su
verificación
verificación de
disponibilidad de
equipo y planta
No
Tráfico y logística
Sí
Se envía a
reprogramación
El departamento de
crédito y cobranza
recibe la programación
para realizar la
liberación admirativa
Se inicia el
proceso de
producción
No
Autorización
Sí
Se libera al
área de
producción
Se envía el volumen
total de producción
para la programación
de la compra de
materia prima
Figura 26. Diagrama de actividades de tráfico y logística.
PROPUESTA:
Cuando el ejecutivo de ventas no realiza en tiempo y forma la captura de
pedido en el sistema, el departamento de crédito y cobranza puede rechazar el
pedido por no realizar la programación dentro de tiempo. Esto sucede porque el
departamento de crédito y cobranza tiene que realizar ciertos trámites
administrativos para poder liberar la programación. Cuando la programación no es
aceptada es regresada al ejecutivo para que hable con el cliente y puedan realizar
una reprogramación. Una solución que se le puede dar a la empresa, es utilizar el
129
Capítulo IV
fuerte sistema ERP que tiene para enlazarlos a sistemas de comunicaciones
móviles. Es decir, crear una propuesta de mejor a través de los Hand-Helds o
terminales portátiles de captura de datos.
El planteamiento es sencillo, cuando el ejecutivo de ventas haya captado
que el pedido del cliente, el ejecutivo de ventas le entregará una etiqueta con
código de barra y un número de cliente. Esto con la finalidad de que en la próxima
visita, el ejecutivo de ventas únicamente leerá el código de barras o introducirá el
número de cliente en el Hand-Helds y automáticamente aparecerán todos los
datos del cliente y las características de su último pedido las cuales serán
configurables en cualquier momento. Una vez que se haya realizado la captura
del pedido, la terminal portátil re direccionara automáticamente el pedido de los
clientes hasta el departamento centralizado donde será analizado y enviado al
departamento de crédito y cobranza para que el pedido pueda ser autorizado.
Otra de las ventajas que podría tener el personal de ventas es que, si no pueden
trasladarse hasta la obra, el cliente puede enviar un correo electrónico a la
dirección personal del ejecutivo señalando únicamente el número de cliente,
volumen, resistencia y hora de entrega del concreto; en ese momento el vendedor
levanta el pedido sin importar el lugar en donde se encuentre y lo envía a área
centralizada. Una vez autorizado el suministro de concreto, el área central se
comunica con el ejecutivo de ventas para informarle que se tiene la disponibilidad
de equipo y planta para realizar el pedido.
Por último el ejecutivo de ventas se comunica por teléfono con el cliente
para notificar su nuevo pedido y asegurarse que el cliente no ha cambiado de
parecer. Cuando el cliente acepte los términos, el ejecutivo de ventas se
comunicará con el departamento central para confirmar el pedido y hacer la
programación en tiempo y forma. La aportación que se está realizando a la
empresa, corresponde al rápido flujo de información que fluye gracias al ERP
existe, los avances en las telecomunicaciones y a la nueva área de programación
centralizada. Por otro lado se eliminaría la programación por vía telefónica entre
cliente vendedor y se sustituiría por el envío del pedido por correo electrónico, con
el fin de evitar que el ejecutivo haya escuchado mal el pedido y se realice una
programación errónea.
130
Capítulo IV
Análisis Costo-Beneficio
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o
servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma.
Este manejo permite a la empresa mantener el control, así como conocer al final
del periodo contable un estado confiable de la situación económica de la
empresa. Entre los objetivos que se buscan obtener mediante la utilización de los
Hand-Helds están:

Minimizar errores de digitalización.

Ahorrar tiempo en el proceso de pedidos del producto.

Obtener información portable y en línea.

Evaluar la información virtual del sistema con el stock físico.

Registrar diferencias de saldos de inventarios en tiempo real.
En la tabla 18 y 19, se puede observar de manera separada la lista que
integran los costos directos y los beneficios respectivamente, involucrando la
cantidad necesaria y la descripción de requerimiento necesario que ayudara a
determinar el costo y el beneficio total para tomar una mejor decisión.
Tabla 18
Descripción de costos totales de la implantación de la tecnología Hand-Helds.
CANTIDAD
DESCRIPCIÓN
COSTO
4
Dispositivos móviles Hand-helds para la planta Comitán)
con un costo de $25,500 por cada dispositivo. (una vez)
$102,000
4
Acces point 128 mbps, alcance 300mts (una sola vez).
$ 2,000
4
Licencias de terminal Services para windows server (Una
vez por año)
$ 3,200
-
Capacitación sobre el uso de los Hand-helds (3 sesiones
por una semana).
$ 3,000
-
Diseño de manual de manejo (por 2 meses)
$ 1,000
-
Costo por instalación (un solo pago)
$ 2,000
COSTO TOTAL ANUAL
$113,200
131
Capítulo IV
Tabla 19
Descripción de costos totales de la implantación de Hand-Helds en concretos del Sur.
CANTIDAD DESCRIPCIÓN
BENEFICIO
-
Aumento en la Productividad, consecuencia del ahorro
en tiempo de respuesta al pedido del cliente
(aumento del 45% de eficiencia en el proceso), basada
en un promedio de 400 gestiones atendidas al mes y
posteriormente anualizadas.
$108,000
-
Minimización de errores de digitalización en un 100%.
$1,700,000
BENEFICIO TOTAL ANUAL
$ 1,808,000
La relación Beneficio/Costo, B/C, consiste en poner en valor presente los
beneficios netos y dividirlos por el valor presente de todos los costos del proyecto.
La tasa que se utilice para poner en valor presente, tanto de los beneficios como
los costos. (Currea B.G, 2002).
De acuerdo con lo anterior se puede plantear la siguiente ecuación para
determinar la relación B/C.
Relación B/C= VP de los ingresos / VP de los costos
Cabe aclarar que la relación B/C puede tomar tres valores que servirán de
parámetro para determinar si se acepta el proyecto o se rechaza. Los tres valores
son los siguientes:

Si B/C <1 significa que los ingresos son menores que los costos, por lo
tanto el proyecto no es aconsejable.

Si B/C = 1 significa que en el valor presente, los ingresos son iguales a
los egresos, en éste caso, lo único que se alcanza a ganar es la tasa del
inversionista, por lo tanto es indiferente realizar el proyecto.

Si B/C>1 significa que en valor presente, los ingresos son mayores que
los egresos, por lo tanto es aconsejable realizar el proyecto.
132
Capítulo IV
Presentación del problema
Una vez aclarados los puntos que servirán de base para interpretar los
resultados obtenidos, se continuará a realizar los cálculos correspondientes.
Para crear el departamento centralizado, se tiene que realizar una inversión de $1
millón de pesos. Como se puede observar en la tabla 18, el costo para la creación
del departamento es de $113,200 pesos. Mientras que como se muestra en la
tabla 19, se estima que el proyecto tenga un beneficio de $1,808,000 pesos al
año. Se pretende determinar sí el proyecto es factible con una tasa de interés del
12%.
Solución
El Costo Anual Equivalente (CAUE) de los beneficios y de los
desbeneficios ya es conocido y será igual a B/C que es igual a:
$1,808,000 - $113,200 = $ 1,694,800 al año. El CAUE del costo del proyecto se
puede calcular asumiendo que el $1 millón corresponde al valor presente de una
serie infinita de $X c/u al final de cada año.

La fórmula del valor presente de una anualidad infinita es:
VP= X/ℓ y al despejar X= VP(ℓ)

Reemplazando se tiene:
X= 1,000,000 (.12) = $120,000 pesos

Entonces el índice será:
B/C= 1,694,800 / 120,000= 14.12 > 1
El proyecto será aceptado ya que tiene una índice lo suficientemente
ventajoso.

La comprobación usando el Valor Presente Neto (VPN) será:
VPN= -1,000,000 + 1,694,800/.12= 13,123,333 ≈ 13.12 >0
133
Capítulo IV
El Periodo de recuperación (PR) es el tiempo que debe utilizarse para
recuperar la inversión, sin tener en cuenta los intereses. Si se invierte para el
departamento centralizado una suma de $1 millón de pesos y se produce
anualmente $644,460 pesos durante 5 años, entonces:

Es conveniente pasar la producción anual a mensual
$1,694,800/12= $141,233.33 pesos mensuales
El periodo de recuperación de la inversión inicial será de 8 meses. En 8
meses la empresa recuperará la inversión inicial y de ahí en adelante
todo lo que se produzca se considerará ganancias.
En la tabla 7, se presenta el análisis costo/beneficio, visto de otra forma
para para determinar cuánto será la ganancia de la empresa por cada peso que
invierta. Tomando en cuenta los resultados de la tabla 18 y 19 para determinar la
razón ACB.
Tabla 20
Análisis costo beneficio de la implantación de tecnología Hand- Helds
Razón ACB
Actividad
Valor
Total Costos
Total Beneficios
$ 113,200
$ 1,808,000
Razón ACB
0.0626
Razón ACB =
Costo / Beneficio
Conclusión
Con
los
cálculos
realizados
anteriormente
y
con
el
índice
de
Beneficio/Costo que arrojo un estado de factibilidad alto, se puede decir que la
empresa necesitara 8 meses para recuperar la inversión inicial y de ahí en
adelante, lo que produzca formará parte de las ganancias. Si el propietario del
134
Capítulo IV
proyecto considera que 8 meses es un tiempo razonable para recuperar la
inversión, el proyecto será aceptado, de lo contrario el proyecto será rechazado.
Por otro lado, la empresa por cada peso que invierta tendrá un beneficio de
0.0626 pesos.
Con la implementación de los nuevos dispositivos Hand-Helds en concretos
del Sur, se pretende reducir el tiempo de pedido del producto, ya que se
conseguirá ser más eficiente al tener un mejor orden y control de sus inventarios
donde lo más importante para ellos está en ya no generar tiempos muertos que
puedan perjudicar al momento de realizar los pedidos de materia prima y así
poder brindar un mejor servicio al cliente.
135
Capítulo IV
A continuación se presenta la descripción de la segunda actividad realizada en el
área de tráfico y logística mencionada en la figura 26.
Tabla 21
Descripción de las actividades realizadas en el área de tráfico y logística.
Evento
Tipo
Tarea /
Proceso
Descripción
El área de tráfico y logística es el encargado de
enviar
Entrega de
Inicia –
Proceso –
pedido
Tiempo
Sistema
la
programación
necesarios
para
que
a
los
pueda
departamentos
realizarse
la
programación de suministro de concreto. El ejecutivo
de ventas entrega el pedido a programación (tráfico y
logística).
Se realiza la distribución de tiempo de entrega del
Planeación
Intermedio –
Proceso –
concreto. Para esto el área de logística envía la
Multi evento
Sistema
programación al jefe de planta y al departamento de
crédito y cobranza.
El departamento de crédito y cobranza recibe la
programación
para
realizar
la
liberación
Liberación
Intermedio –
Proceso –
administrativa. Si se autoriza se libera al área de
Administrativa
Decisión
Sistema
producción para que se inicie el proceso de
producción, en caso contrario la solicitud se envía a
reprogramación e inicia el proceso.
El jefe de planta recibe la programación de
planeación para su verificación y autorización del
departamento de crédito y cobranza. Si cuenta con
Envío de
programa al
jefe de planta
Intermedio –
Proceso –
Decisión
Sistema
disponibilidad de equipo y planta se inicia el proceso
de producción, en caso de que no cuente con la
disponibilidad
reprogramación
de
equipo
se
a
planeación
y
envía
se
una
ajusta
la
distribución de tiempo de entrega de concreto e inicia
de nuevo el proceso.
Termino del
Final -
Proceso –
proceso
Terminal
Sistema
El proceso termina cuando el jefe de planta dispone
de equipo en planta y el departamento de crédito y
cobranza haya realizado la liberación de suministro.
136
Capítulo IV
Dentro de las actividades que se realizan en el área de tráfico y logística se han
identificado dos excepciones, las cuales de describen a continuación:
Tabla 22
Descripción de excepciones del área de tráfico y logística.
Descripción
a) Disponibilidad de equipo y planta
Un día antes, el jefe de planta debe enviar un
reporte de las unidades que tiene disponible ya
que si el jefe de planta no recibe ninguna
programación anticipada puede enviar las
unidades a mantenimiento.
b) Seguimiento a vehículos
El área de logística debería de tener un
departamento especializado para dar seguimiento
al producto por medio de GPS, ayudando así a
que el producto llegue a la hora acordada con el
cliente y evitando posibles retrasos viales.
a) El problema pueden corregirse mediante el departamento centralizado,
ya que si se recibe toda la información directamente del ejecutivo de
ventas, el área centralizada puede realizar la función de solicitar una
respuesta de manera inmediata al área de producción, para informar
del estatus de disposición de equipo y planta.
b) El departamento centralizado puede servir también como un enlace
entre la empresa y el cliente. Es decir, cuando el cliente necesite saber
en qué lugar se encuentra su pedido y a qué hora llegara a la obra,
puede comunicarse al (01 800) para pedir informes y el departamento
centralizado se comunicara con el operador de olla para informar de su
estado y el cliente pueda ser notificado.
137
Capítulo IV
4.4.6 Ventas
El proceso de ventas, inicia con la actividad de prospectar clientes, donde
los involucrados en esta área son los ejecutivos de venta, auxiliar de ventas y el
gerente. El ejecutivo de ventas es la persona que realiza la búsqueda de posibles
clientes, mientras que el auxiliar de ventas es la persona que está encargada de
vigilar de manera directa a los ejecutivos de venta para que realicen bien su
trabajo y encargarse de manera directa de los problemas administrativos que
puedan surgir al momento de realizar la venta del producto.
El ejecutivo de
ventas captura el
pedido y recaba la
firma del cliente en la
hoja de pedido
El ejecutivo de
ventas recibe y
levanta el
pedido
Prospectar
clientes
El ejecutivo
pregunta la forma
de pago
Crédito
El ejecutivo de
ventas solicita al
cliente la ficha de
deposito o
comprobante de
pago
El ejecutvo solicita el
estatus del cliente al
jefe admisnitrativo
Ventas
Sí
El jefe administrativo
verifica en sistema si tiene
excedido su limite de
credito
analiza las condiciones
del cliente e inicia una
solicitud de extensión
de crédito
Contado
No
solicita al auxiliar de
crédito la autorización del
crédito para el cliente
El auxiliar de crédito
notifica al jefe
administrativo la
autorización
El ejecutivo de ventas
hace entrega del pedido
al cajero/facturista
El cajero realiza la
captura del pedido
en sistema
Fin del
proces
o
El jefe administrativo notifica
al ejecutivo de ventas la
autorización del crédito para
el cliente
Figura 27. Diagrama de actividades del área de ventas.
138
Capítulo IV
A continuación se presenta la descripción de las actividades realizadas en el área
de ventas mencionada en la figura 27.
Tabla 23
Descripción de las actividades realizadas en el área de ventas.
.
Evento
Tipo
Tarea /
Proceso
Descripción
Prospectar
clientes
Inicia –
Tiempo
Proceso –
Sistema
El proceso de ventas, inicia con prospectar a los
clientes. Realizar la búsqueda de los clientes es una
tarea muy importante de los ejecutivos de venta.
Levantamiento
de pedido
Intermedio –
Mensaje
Proceso –
Manual
El ejecutivo de ventas recibe y levanta el pedido del
cliente.
Proceso –
Sistema
Una vez que el ejecutivo de ventas tenga el pedido de
suministro, realiza la captura del pedido en el sistema
y recaba la firma del cliente en la hoja de pedido. El
ejecutivo le pregunta al cliente como se realizará el
pago. Si el pago será a crédito, el ejecutivo solicita el
estatus del cliente al jefe administrativo y si el pago se
realizará al contado el ejecutivo de ventas solicita al
cliente la ficha bancaria del depósito o comprobante
de pago.
Captura del
pedido
Intermedio –
Decisión
Pago a crédito
Intermedio –
Decisión
Proceso –
Sistema
El jefe administrativo verifica en el sistema si el cliente
tiene excedido su límite de crédito. Sí el cliente tiene
excedido el crédito, el jefe administrativo analiza las
condiciones del cliente e inicia una solicitud de
extensión de crédito. Sí no tiene excedido el límite de
crédito, el jefe administrativo solicita al auxiliar de
crédito la autorización del crédito para el cliente.
El auxiliar de crédito y cobranza notifica al jefe
administrativo la autorización y a su vez, el jefe
administrativo notifica al ejecutivo de ventas la
autorización del crédito y el ejecutivo de ventas realiza
la entrega del pedido al cajero/facturista.
Pago a contado
Intermedio –
Mensaje
Proceso –
Sistema
Si el pago se realiza a contado, el ejecutivo de ventas
solicita al cliente la ficha de depósito o comprobante
de pago y el ejecutivo de ventas realiza la entrega del
pedido al cajero/facturista.
Termino del
proceso
Final - Terminal
Proceso –
Sistema
Independientemente
del
pago,
cuando
el
cajero/facturista le hace llegar el pedido éste realiza la
captura del pedido en el sistema.
139
Capítulo IV
Dentro de las actividades que se realizan en el área de ventas se han identificado
tres excepciones, las cuales de describen a continuación:
Tabla 24
Descripción de excepciones del área de ventas.
Descripción
a) Documentos erróneos
La documentación es ilegible, tiene datos irregulares
o faltan datos.
b) Falta de comunicación
El ejecutivo de ventas realiza la entrega del pedido
fuera de tiempo.
c) Salto de procedimientos
El ejecutivo debe enviar un correo a dirección
general para autorizar el pedido. Dirección general
debe de enviar la confirmación al área de
producción.
PROPUESTAS:
a) Capacitar por un periodo de tres meses, realizando evaluaciones
semanales para que al ejecutivo pueda ser eficiente en su trabajo. El
área de ventas debe de conocer de pie a cabeza las políticas y
reglamentos que marca la empresa. Esto obligará al vendedor a no
saltarse procedimientos ni entregar documentos intangibles que traten
de engañar al jefe de planta para que empiece la producción sin la
autorización del gerente.
Con las evaluaciones constantes, el ejecutivo comprenderá que es
mejor seguir el procedimiento como lo marcan las políticas internas de
la empresa. Se propone que en la intranet de la empresa exista un
apartado especialmente para las capacitaciones por medio de
evaluaciones previas, antes de hacer el examen el vendedor deberá de
leer el manual de procedimientos de su área y poder contestar cada
semana su evaluación. Los resultados serán analizados y se hará
llegar la calificación al ejecutivo.
b) Otro problema que se ha venido generando desde tiempo atrás es la
programación fuera de tiempo. Este tipo de problema se ha presentado
140
Capítulo IV
por lo regular treinta veces por cada cien pedidos que se realizan al
mes, se habla de un 30% de margen de error. Para ello se ha
comentado que implantar un área centralizada podría resolver el
problema ya que, uno de los errores más frecuentes al momento de
solicitar una orden de venta es que el flujo de información es muy
tardado. Con este departamento el cliente podrá realizar el pedido
personalmente llamando al (01 800). Esto será de gran ayuda cuando
todos los ejecutivos estén ocupados y no puedan visitar al cliente. Con
el funcionamiento de este departamento se espera que el margen de
error disminuya en su totalidad y evitará perdidas económicas al
momento de realizar la programación de materia prima. Asimismo e
reducirá el tiempo de respuesta hacia el cliente, fluidez en el flujo de
información entre los departamentos de venta, dirección general y
producción.
c) El gerente de plaza es el que tiene la última decisión, para ello si el
gerente autoriza la producción del concreto sin la documentación
necesaria, el jefe de planta tiene que tener un documento donde
explique los motivos del porque se realizó la producción sin contar con
los documentos necesarios. Es por eso que se propone el uso de un
documento en el que únicamente el gerente pueda autorizarlo y
responder por cualquier problema. Este proceso evitara que el gerente
autorice la producción sin tener en sus manos los documentos que
acrediten la liberación de la programación de concreto. Ya que si algo
llegara a ocurrir, la total responsabilidad recaería sobre el gerente.
141
Conclusiones
CONCLUSIONES
El presente trabajo de tesis ha permitido visualizar y comprender la
importancia que tiene la cadena de suministro dentro de la empresa. El mundo se
encuentra en constante cambio, por lo que las necesidades de las personas
cambian de un momento a otro. Es por ello que las empresas tienen que analizar
los recursos que tienen y determinar si aún cuentan con la capacidad necesaria
para trabajar con eficiencia y ofrecer un producto que cumpla con las necesidades
del cliente.
Las propuestas descritas en el trabajo fueron definidas considerando que
en la actualidad la empresa cuenta con un sistema integral que ya no cubre sus
necesidades. Para realizar las propuestas, se analizaron seis áreas principales
que se consideran indispensables para la buena ejecución del sistema, los cuales
son: Dirección General, Almacén, Tráfico y Logística, Producción, Control de
Calidad y Ventas.
Dentro de las cinco áreas, se realizaron diversas propuestas para corregir
errores
administrativos
con
los
que
actualmente
cuenta
la
empresa.
Independientemente de las propuestas realizadas en las cinco áreas descritas,
dos de ellas fueron de gran transcendencia para esta investigación, ya que al
momento de analizarlas se llegó a la conclusión de que pueden mejorar a la
empresa en un 85% respecto al tiempo de respuesta en los procesos
administrativos del área de ventas, producción y programación de pedido de
concreto.
Una de las propuestas es la integración de un nuevo departamento
centralizado, el cual tendrá la función de realizar una conexión directa con el
cliente. El departamento tendrá dos funciones principales: la primera es dar
seguimiento al producto después que la olla revolvedora abandone la planta y se
encuentre rumbo a la obra. La segunda función es hacer fluir la información que el
agente de ventas o el cliente soliciten. Esto dará como resultado un mayor
aprovechamiento de los sistemas ERP con lo que se reducirá el tiempo en espera
y se mejorará el flujo de información de respuesta de la empresa hacia el cliente.
142
Conclusiones
Dentro del análisis de costo beneficio que se realizó para determinar si es
factible la implantación de un nuevo departamento de atención al cliente, arrojó un
resultado positivo gracias a los fuertes ingresos anuales que tiene la empresa. Por
lo tanto, si la empresa decide tomar en cuenta la propuesta dada anteriormente,
puede llegar a fortalecer su sistema de ventas, distribución y producción con la
ayuda del sistema integral que maneja actualmente. El análisis arrojó que por
cada peso que se invierta, la empresa recuperará $ 0.343 pesos y el tiempo de
recuperación de la inversión inicial se realizará en 1 año con 7 meses.
La segunda propuesta de gran trascendencia en la elaboración de la tesis,
es el uso de los Hand-Helds o terminales portátiles de captura de datos. El
objetivo de utilizar este sistema, es crear un vínculo directo entre el vendedor y el
nuevo departamento central. Esto, con el objetivo de disminuir el tiempo de
respuesta entre los diferentes departamentos involucrados. Esta relación ayudará
a reducir el tiempo de espera de los clientes, mejorando el tiempo de
levantamiento de pedido para que éste disminuya significativamente y sea posible
recibir en menor tiempo una respuesta de la empresa.
Al realizar el análisis de costo-beneficio para determinar si la empresa está
lista para implantar la tecnología de los Hand-Helds, los resultados arrojaron de
igual manera resultados positivos. Al implantar este tipo de tecnologías los
pedidos serán mucho más rápidos y se reducirán en un 100% los errores de
digitalización que ocurren con una frecuencia del 45% actualmente. Este análisis
arrojo que por cada peso que la empresa invierta en la implantación de esta
tecnología, la recuperación será de $0.0626 pesos y la empresa podrá recuperar
la inversión inicial en un plazo de 8 meses.
Por lo descrito anteriormente, se ha realizado una mejoría de rapidez de
respuesta entre la empresa y el cliente, aumentando su cadena de valor. Con la
implementación del área centralizada y el uso de los dispositivos Hand-Hels la
empresa llegará a eliminar considerablemente los tiempos muertos entre
procesos, logando tener una comunicación más estrecha y satisfactoria con el
cliente.
143
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Propuesta de mejora en la Cadena de Suministro en una Concretera

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