Grupo Guascor

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Grupo Guascor
Casos de gestión avanzada
Foro Conocimiento Empresa-Universidad
Guascor
La apuesta por la innovación y la búsqueda
de nuevas aplicaciones y nuevos nichos de mercado,
factores de éxito del Grupo Guascor
En colaboración con:
Universidad del País Vasco-Escuela Universitaria de Empresariales de Bilbao
Sara Fernández-Bobadilla
Arantza Múgica
Eva Velasco
Arantza Zubiaurre
Autoras
Sara Fernández-Bobadilla,
Arantza Múgica,
Eva Velasco
y Arantza Zubiaurre.
© Innobasque
Bizkaiko Parke Teknologikoa •
Parque Tecnológico de Bizkaia
Laida Bidea, 214
48170 Zamudio
[email protected]
www.innobasque.com
Agradecimientos
A Guascor, por su colaboración
en la elaboración
de este caso.
Coordinación
Eva Velasco
Edición y diseño
PMP Management Factory
[email protected]
www.pmp.es
Estos textos han sido elaborados
con la aprobación de Guascor.
Los editores no se hacen responsables
de las opiniones vertidas por los autores
de esta publicación, ni comparten
necesariamente sus criterios.
ISBN: 978-84-96543-39-3
Reservados todos los derechos. Queda
prohibido reproducir parte alguna de
esta publicación, cualquiera que sea el
medio empleado, sin el permiso previo
del editor.
Guascor
La apuesta por la innovación y la búsqueda
de nuevas aplicaciones y nuevos nichos de
mercado, factores de éxito del Grupo Guascor
Al oír el nombre de Guascor, a la mayoría de las personas les viene a la cabeza el famoso y próspero
negocio de motores marinos de Gipuzkoa. Sin embargo, este negocio de Zumaia, que inició su
andadura en el año 1966, no es más que el germen de lo que en la actualidad es uno de los grupos
empresariales más potentes y dinámicos de este país. Así, la empresa, que en 1994 cambió de
propietarios, ha pasado de contar con una plantilla de 80 trabajadores y facturar 15 millones de euros
en dicho año a tener 1.300 empleados y facturar en el año 2008 más de 475 millones, gracias a las
ventas generadas en más de 30 países.
Motores que funcionan con el gas metano proveniente de vertederos, estaciones depuradoras de
aguas residuales o residuos agroganaderos que se venden en países como Tailandia, Bangladés o la
India; diseño y construcción de uno de los mayores parques solares fotovoltaicos de Castilla y León,
que produce suficiente energía para abastecer a una población de 24.000 habitantes; fabricación de
células y módulos solares fotovoltaicos en Ortuella (Bizkaia) y California con tecnología americana;
diseño y construcción “llave en mano” de plantas de gasificación de biomasa a partir de residuos
forestales; generación de electricidad en zonas aisladas como la Amazonia de Brasil, en los estados de
Pará, Rondonia y Acre, donde se ofrece una generación eléctrica eficiente que ayuda al desarrollo
económico y social de más de 1,5 millones de personas; el proyecto del mayor parque eólico del
mundo en la Patagonia argentina, en Santa Cruz, con una inversión de 1.700 millones de euros. Todo
eso y más es el Grupo Guascor en la actualidad.
Pero ¿cuál es la historia de este grupo empresarial? ¿Cuál ha sido su evolución a lo largo de sus más
de cuarenta años de andadura? ¿Cuáles son las claves en las que se sustenta el éxito de esta
empresa, presidida por Joseba Grajales y su equipo de estrechos colaboradores?.
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El caso de Guascor
consiste en una
reinvención, no en
una desaparición
1. Evolución histórica de Guascor: desde los motores
diésel marinos hasta las soluciones energéticas a
medida basadas en las energías renovables y los
sistemas de potencia
Guascor es el típico caso de una empresa familiar que en 1994 se
ve afectada por la crisis que azota en general a España y, en
particular, al País Vasco. En ese momento, y como fórmula para
afrontar dicha crisis, cambia su accionariado y se reinventa. El
apoyo financiero que recibe es importante, pero lo son mucho más
la personalidad, el empuje, la filosofía y la cultura de quien se
convierte a la postre en el mayor accionista de la compañía,
Joseba Grajales. Procedente del Grupo Gamesa (fue unos de sus
fundadores), revoluciona Guascor gracias a su buen hacer y al
equipo que le acompaña.
El negocio original de Guascor, los motores diésel, no desaparece
totalmente, pero, sabiamente, sus nuevos gestores empiezan a
diversificar sus actividades e intensifican su presencia internacional,
de manera que en la actualidad no representa más que una
pequeña parte de lo que es el negocio del Grupo. Podemos decir
entonces que el caso de Guascor consiste en una reinvención, no
en una desaparición.
1.1. Primera etapa: desde la fundación de Guascor hasta 1994
En 1966, un empresario vizcaíno llamado José María Gutiérrez
Ascunce funda Guascor. Del nombre de su fundador
precisamente es de donde procede la denominación de la
empresa: Gutiérrez Ascunce Corporación, S.A. (Guascor).
José María Gutiérrez Ascunce llega a un acuerdo con la empresa
francesa Baudouin para la distribución de motores marinos,
principal actividad de Guascor en sus comienzos. Son los motores
que llevan los barcos pesqueros que, por ejemplo, pueden verse
amarrados en los principales puertos de la costa vasca.
Tras llevar la distribución de los motores franceses durante dos o
tres años, se amplían las relaciones con el fabricante francés y se
llega a un acuerdo de licencia tecnológica. De este modo, se
empiezan a fabricar, no sólo a distribuir, productos con la licencia
de Baudouin, pero con el nombre de Guascor. Son motores diésel
que desde el comienzo tienen una buena cuota de mercado, ya
que son productos que reúnen dos de los requisitos
fundamentales que demandan los principales clientes del sector,
es decir, empresarios de la pesca: son muy robustos y fiables.
Durante toda una década, aproximadamente, ésta va a constituir
la principal actividad de Guascor.
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Guascor
En la década de los ochenta se produce el boom de la
cogeneración, proceso mediante el cual, cuando existe demanda
de energía, tanto eléctrica como térmica, es más eficiente
producir esa energía en el mismo punto en el que se va a consumir.
A la vista del éxito de la cogeneración, Guascor decidió no perder
la oportunidad y subirse al carro de esa nueva tendencia. Así fue
como ese motor diésel de uso marino empezó a tener aplicaciones
industriales. El motor Guascor no sólo era válido, sino que además
sus características eran las ideales para las condiciones en las que
se debía desarrollar el proceso de cogeneración. Era un motor que,
realizando los mantenimientos oportunos, se podía tener más de
8.000 horas al año funcionando las 24 horas del día. De esa
manera, en esta década Guascor amplió el mercado de sus
motores diésel y, además de venderlos con aplicación marina,
comenzó a venderlos con aplicación industrial, básicamente para
cogeneraciones.
No obstante, Guascor seguía trabajando sólo con diésel como
carburante para sus motores. En 1988, demostrando una más que
evidente perspicacia y una excelente visión de negocio, optó por
añadir el gas natural como combustible complementario al diésel.
Ese año llegó a un acuerdo de intercambio tecnológico con una
compañía norteamericana llamada Waukesha, que también era
fabricante de motores. El acuerdo consistió en un intercambio de
tecnología diésel por tecnología del gas. Con este acuerdo,
Guascor se anticipó y entró en un mercado poco explorado. De
este modo, si en aquella época había veinticinco o treinta
fabricantes de diésel, de los cuáles tan sólo quince eran de primer
nivel, en gas natural había muchos menos ya que la tecnología era
más complicada.
En el año 1992, la compañía da un salto más en su evolución y
entra en un novedoso nicho de mercado: el de las aplicaciones
renovables basadas en motores. Como nos relata Javier Julián,
vicepresidente del Grupo Guascor, “se adoptó otra excelente
decisión, que fue diferenciarse de la competencia con
aplicaciones novedosas; concretamente, con el biogás. Guascor
comienza a vender motores cuyo combustible son gases que yo
suelo denominar raros. Son gases, normalmente pobres, que
pueden derivarse de una biodigestión o de una fermentación”. El
origen más conocido de estos gases es el de los vertederos,
donde Guascor es en la actualidad en líder indiscutible como
fabricante y como vendedor de equipos que aprovechan el
biogás que se genera en los vertederos. Esta búsqueda de nichos
y entrada en el mundo de las energías renovables será también
una de las constantes en la segunda etapa de la vida de la
empresa.
Guascor
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Aunque el buen
nombre y el prestigio
de la compañía eran
inmejorables y los
servicios que ofrecía
eran excelentes, sus
productos se habían
ido quedando un
poco obsoletos
1.2. Segunda etapa: desde 1994 hasta 2008, la reinvención de
Guascor
Para 1994, Guascor era una compañía que había empezado
años antes a internacionalizar su actividad y que tenía distintas
filiales en el extranjero, como, por ejemplo, en Argentina o
Marruecos, donde se vendían motores, se ofrecían recambios
para los motores y se prestaban servicios de asistencia técnica y
mantenimiento para los motores. A pesar de ser una compañía
internacionalizada, “se quedaba en eso: vender o, como mucho,
prestar servicios posventa de su producto. No se invertía suficiente
dinero en I+D o en la búsqueda de nuevas aplicaciones, salvo en
los propios desarrollos”, explica Javier Julián.
Así, en 1994, Guascor empezó a tener una serie de problemas. Por
un lado, hubo una crisis generalizada, que, como no podía ser de
otra forma, afectó profundamente a la industria y, por
consiguiente, a Guascor. Por otro lado, aunque el buen nombre y
el prestigio de la compañía eran inmejorables y los servicios que
ofrecía eran excelentes, sus productos se habían ido quedando
un poco obsoletos.
En dicho año y antes de cambiar de propietarios, Guascor
facturaba aproximadamente quince millones de euros y perdía
cuatro millones; además, con una plantilla cercana a las
doscientas personas, estaba claramente sobredimensionada para
la actividad que entonces tenía. De este modo, la empresa entra
en una quiebra técnica, condenada a su liquidación.
Sin embargo, las tecnologías que adquirió a Waukesha y a
Baudouin y que había ido desarrollando en el tiempo eran en ese
momento 100% tecnologías Guascor. Por tanto, era el único
fabricante no sólo del País Vasco, sino también de España, que
tenía tecnología propia para la fabricación de motores diésel, de
gas y de biogás. Esto suscitó el interés de los fundadores de
Guascor Power I+D, sede de ingeniería del Grupo Guascor en el Parque
Tecnológico de Álava.
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Guascor
Gamesa, empresarios de reconocido prestigio, entre los que se
encontraba Joseba Grajales. Este grupo de empresarios analizó la
situación de la empresa y decidió comprarla con una serie de
condiciones, de manera que en 1994 los nuevos propietarios de
Guascor se hacían con el 100% de una compañía industrial con
una deuda renegociada y con una plantilla más ajustada.
Así, en 1995 se refunda Guascor, con Joseba Grajales y otros
accionistas que se han ido quedando por el camino al frente de
la nueva compañía. En ese momento se empieza a cambiar el
equipo directivo a todos los niveles, incorporando gente que los
nuevos propietarios conocían y que, en algunos casos, provenían
también de Gamesa.
El primer y profundo cambio que se produce en la empresa es
construir en el año 1996 un centro de investigación y desarrollo
(I+D) en el Parque Tecnológico de Álava, con una inversión
cercana a los 18 millones de euros. “A día de hoy podemos decir
que, en materia de motores, es uno de los centros de I+D más
avanzados de Europa e, incluso, del mundo”, resalta Javier
Julián. El objetivo de esta primera gran inversión fue, por un lado,
mejorar los productos existentes haciendo motores con más
rendimiento, menos consumo, menos emisiones, plazos más
largos de mantenimiento, etc. y, por otro, buscar nuevas
aplicaciones a los motores Guascor. Se pretendía descubrir
fórmulas para que los motores Guascor pudieran ser empleados
en contextos más amplios: por ejemplo, que funcionaran no sólo
con el biogás del vertedero, sino también con el proveniente de
la gasificación de una biomasa, con el biogás producto de un
residuo agrícola, con aceites usados en el motor convirtiéndolos
previamente en un producto similar al gasóleo, etc. Las
actividades del centro de I+D vienen, asimismo, a apoyar el
segundo gran cambio que se produce en Guascor. De la mano
de los nuevos propietarios, la empresa empieza a invertir en sus
propias plantas.
El primer y profundo
cambio que se
produce en la
empresa es construir
en el año 1996 un
centro de
investigación y
desarrollo (I+D) en el
Parque Tecnológico
de Álava, con una
inversión cercana a
los 18 millones de
euros
De este modo, en 1996, Guascor apuesta por las energías
renovables y la reducción del impacto medioambiental, un cambio
en la estrategia que se mantiene a día de hoy. Este cambio es
consecuencia de esa búsqueda de nuevas aplicaciones a los
productos ya existentes. De alguna forma, se buscaban
oportunidades que utilizaran los motores Guascor para resolver
problemas medioambientales o para aprovechar una energía
renovable. “Donde hay un problema medioambiental o un recurso
renovable, ¿qué puedo hacer yo? ¿Qué solución puedo proponer
para resolverlo o aprovecharlo? Preferiblemente, una solución que
pase por la utilización del motor que yo hago. Entonces
empezamos a buscar aplicaciones”, explica Javier Julián.
Guascor
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Con el cambio de
estrategia, en primer
lugar se amplía el
negocio de la
empresa, que venía
de una crisis; en
segundo, se abren
nuevos nichos de
mercado; y, en
tercer lugar, se entra
en el sector de las
energías renovables
y la reducción del
impacto
medioambiental
Así ocurrió en el caso de los aceites usados, los neumáticos, la
biomasa o los purines de cerdo. Por ejemplo, en el caso de estos
últimos, en España hay muchas zonas de concentración porcina en
las que se podía aprovechar el biogás producto de la
fermentación o de la digestión de esos purines. Sin embargo,
Guascor propuso una solución económicamente más viable a la
Administración, de manera que se realizaba un tratamiento
biológico que convertía el purín en fertilizante. Para ello hacía falta
una energía térmica que la empresa producía con sus propios
motores, que funcionaban con un combustible tradicional, el gas.
Es, por tanto, un problema medioambiental al que se trata de dar
una solución mediante la aplicación de los propios motores.
Con el cambio de estrategia, en primer lugar se amplía el negocio
de la empresa, que venía de una crisis; en segundo, se abren
nuevos nichos de mercado; y, en tercer lugar, se entra en un sector
que, previsiblemente, va a estar siempre protegido en cualquier
país y con cualquier gobierno: el de las energías renovables y la
reducción del impacto medioambiental, ambas desde una
perspectiva de energía distribuida, es decir, producir cerca del
lugar en el que se consume.
También en el año 1996 se empieza a trabajar en otros ámbitos de
las energías renovables. La entrada en el mundo eólico era casi
inevitable dada la procedencia de los nuevos dueños de Guascor.
Así es como se empieza a promocionar, diseñar y construir parques
eólicos; en este caso, se compran los aerogeneradores a otras
compañías. Asimismo, comienzan las inversiones de Guascor en
minicentrales hidráulicas. Dado que en España el mercado estaba
muy maduro, las cuencas de los ríos estaban ya explotadas y no
había realmente posibilidades de negocio, Guascor decide irse a
Latinoamérica; más concretamente, a Brasil. Hay que señalar que
Brasil es como la segunda casa de Guascor, de manera que, de las
1.300 personas que componen hoy la empresa, aproximadamente
500 están en Brasil.
En esa misma época se crea Guascor Servicios, con sede en
Madrid, que no deja de ser un spin-off que se hace del
departamento de Servicios de Guascor Zumaia. Mientras que el
departamento de Servicios de Zumaia se encargaba de prestar
servicios de asistencia técnica a motores, Guascor Servicios se va a
dedicar a la reparación, la operación y el mantenimiento no sólo
de motores, sino también de plantas de todo tipo, desde parques
eólicos hasta plantas de biomasa, plantas de cogeneración, etc.
Finalmente, en 2005 nace la última actividad de Guascor en
renovables: la energía solar. Guascor compra una licencia a la
empresa norteamericana Amonix y comienza a fabricar células y
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Guascor
paneles solares fotovoltaicos, que convierten la luz del sol en
electricidad.
Como puede verse, el tronco principal en el devenir de Guascor
durante su segunda etapa ha sido siempre el mismo: las energías
renovables y la reducción del impacto medioambiental. El único
cambio significativo en la estrategia en los últimos años ha sido
que, desde el año 2004, se decide no volver a invertir en plantas
propias y dedicarse a vender soluciones energéticas a terceros. Por
un lado, porque la demanda de los productos propios había
recuperado unos excelentes niveles gracias al renovado acento en
la innovación y, por otro, porque, aunque las plantas fueran
rentables, el balance de la empresa quedaba excesivamente
desequilibrado. Guascor ha optado por emplear la fórmula de
financiación basada en proyectos o project finance para
materializar sus proyectos de gran envergadura. Esta filosofía
conlleva que el propio proyecto soporte las garantías para su
financiación y permite apalancamientos muy amplios, lo que
supone una mayor rentabilidad y dejar recursos libres para realizar
otras inversiones, pero penaliza la estructura del balance.
Por tanto, la perspectiva global con la que hay que mirar la
evolución histórica de Guascor es la apuesta por las energías
renovables y la energía distribuida. Es una apuesta filosófica y
estratégica que no ha cambiado desde 1995.
Cuadro 1
Evolución del Grupo Guascor
1988
1966
1996
1992
2007
2005
Gasificación de biomasa
Energía solar
Minicentrales hidráulicas
Servicios
Electrificación de zonas aisladas
Energía eólica
Motores de biogás
Motores de gas
Motores diésel
Guascor
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2. El Grupo Guascor en 2008
Tal como se ha señalado, en la actualidad Guascor es una
empresa especializada en soluciones energéticas a medida,
basadas en las energías renovables y en sistemas de potencia, con
un elevado know-how en la generación distribuida, algo que
queda reflejado en la propia visión de la empresa.
Cuadro 2
Visión y misión del Grupo Guascor
Visión
Grupo industrial de referencia a escala internacional en el sector de las energías renovables y de la
energía distribuida, contribuyendo al desarrollo sostenible.
Misión
Creación de valor y adecuada rentabilidad para sus accionistas con una compensación justa del
esfuerzo empresarial, técnico y humano y de los riesgos implícitos.
Con una facturación de 477 millones de euros, Guascor da empleo
en el año 2008 a 1.200 personas y tiene presencia internacional en
más de 30 países, de manera que cerca del 50% de sus empleados
están fuera de España.
Cuadro 3
El Grupo Guascor en el mundo
Delegaciones en España
Delegaciones
Presencia en más de treinta países
Distribuidores
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Guascor
El portfolio del Grupo Guascor incluye 300 megavatios (MW) propios
en explotación y sólo la actividad de generación eléctrica en
zonas aisladas de Guascor Brasil, con 200 MW instalados en la
Amazonia, supone el suministro de electricidad a más de un millón
de habitantes.
La empresa está estructurada en torno a sus cuatro unidades de
negocio:
• Sistemas de potencia: se compone de Motores para generación
eléctrica; Generación distribuida, ya que, para generar y
distribuir la energía, además del motor, son necesarios un
alternador, un pequeña red de distribución, etc.; Uso eficiente
de la energía, con la ya conocida cogeneración; y Propulsión y
auxiliares marinos, que es el origen del Grupo.
• Energías renovables: se dividen en Minihidráulica, Bioenergía,
Eólica y Solar fotovoltaica.
• Servicios.
• Activos energéticos propios.
De esta forma, cada unidad de negocio es responsable del
desarrollo de las actividades necesarias para hacer frente a los
requerimientos de su entorno específico y está dotada de los
recursos y las capacidades esenciales para integrar soluciones
energéticas a la medida del cliente.
Cuadro 4
Áreas de negocio del grupo Guascor
SOLAR
FOTOVOLTAICA
MOTORES
GENERACIÓN
DISTRIBUIDA
EÓLICA
RENOVABLES
ACTIVOS
ENERGÉTICOS
PROPIOS
SERVICIOS
USO EFICIENTE
DE LA
ENERGÍA
BIOENERGÍA
MINIHIDRÁULICA
Guascor
SISTEMAS
DE
POTENCIA
INTEGRACIÓN
TECNOLÓGICA
PROPULSIÓN Y
AUXILIARES
MARINOS
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Guascor es capaz
de fabricar los
motores de acuerdo
con las necesidades
del cliente y lleva
más de cuarenta
años ganándose la
confianza del
mercado
2.1. Sistemas de potencia
Propulsión y auxiliares marinos
Empezando históricamente, la actividad que dio origen a
Guascor, los motores para barcos, supone en la actualidad
aproximadamente el 2% o el 3% de la cifra global de negocios
del Grupo. La empresa está especializada en un cierto tipo de
motores y en una gama concreta: motores que no son de
tamaño muy grande. Por su parte, sus principales competidores,
corporaciones de la talla de Caterpillar, Wärtsila, Mitsubishi o
Perkins, ofrecen gamas de motores mucho más grandes que los
de Guascor.
El cliente directo de Guascor es el armador, al que se le
proporcionan los motores y, en muchas ocasiones, el sistema de
propulsión al completo. Es evidente que, desde el punto de vista de
las condiciones e incluso del precio, las grandes compañías pueden
ser más agresivas. Sin embargo, Guascor es capaz de fabricar los
motores de acuerdo con las necesidades del cliente y lleva más de
cuarenta años ganándose la confianza del mercado, mientras que
muchos de estos fabricantes llegaron a los mercados naturales de
Guascor años más tarde, por lo que esta relativamente pequeña
empresa es capaz de competir con las grandes. Además, si bien es
verdad que los barcos grandes necesitan motores de propulsión
grandes, igualmente necesitan energía eléctrica, la cual puede
generarse con motores pequeños como los que fabrica Guascor.
Son los llamados “motores de aplicación auxiliar” o “motores
auxiliares de aplicación marina”. Así, la gama principal la constituye
el motor de propulsión y el motor auxiliar es un motor de generación
eléctrica.
La sede de la unidad de negocio está en Zumaia, donde se diseña,
se fabrica y se proporciona el mantenimiento (recambios y
servicios). Aunque el servicio central de asistencia técnica está en
Zumaia, hay filiales en Marruecos, Argentina, Estados Unidos y
México e incluso se está abriendo una en el sudeste asiático. En el
resto de los países, donde no se justificaría establecer una estructura
específica, Guascor encomienda dicha tarea a su distribuidor
autorizado, cuya elección se lleva a cabo aplicando criterios muy
estrictos y selectivos. Generalmente, se trata de un distribuidor para
todas las aplicaciones de Guascor en aquel país, pero, en ciertos
países, debido a sus características específicas y, más
concretamente, a las de su mercado, existen dos distribuidores
diferenciados por actividad, uno para la aplicación marina y otro
para la aplicación industrial de generación. Dado que estos
distribuidores son el arma comercial de Guascor en cada país, la
formación continua y el intercambio constante de información
sobre las novedades y los avances tecnológicos resultan
estratégicos.
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Guascor
Motores
Esta actividad trata de los motores para producir energía. Como se
ha visto, en sus comienzos, Guascor comenzó fabricando motores
diésel. En el año 1988 apostó por el motor de gas natural y la
segunda decisión fundamental para el futuro devenir de la
empresa fue la adaptación de ese motor para que funcionara con
gases pobres. El proceso de obtención de gases pobres requiere
una tecnología mucho más complicada y sofisticada, de manera
que la competencia en este tipo de tecnología es muchísimo
menor que en la del diésel y el gas natural. El único competidor
que hace sombra a Guascor en este nicho es General Electric, que
hace pocos años compró la compañía austriaca Jenbacher,
fabricante de motores de gas. De este modo, la competencia
disminuye gradualmente: “Tenemos más en diésel, menos en gas
natural y mucho menos en gases pobres”, sentencia Javier.
En el caso de la generación eléctrica, ocurre algo similar a lo que
sucede en los motores marinos: Guascor tiene capacidad de
alcanzar un rango determinado de potencia (1,3 MW), que es un
rango medio-bajo.
Dentro de los
motores para gases
pobres, los productos
estrella por volumen
de negocio son el
empleado para gas
de vertedero y el
utilizado para gases
provenientes de
lodos de estaciones
depuradoras de
aguas residuales
La competencia en este campo la constituyen,
fundamentalmente, los mismos fabricantes de motores marinos
que abarcan la fabricación de motores para generación. En
materia de motores diésel podríamos citar, además, algunos
fabricantes que se dedican de manera exclusiva a motores diésel
de aplicación industrial, como, por ejemplo, Man y Deutz en
Alemania o Caterpillar y Cummins en Estados Unidos.
Como sucede con el resto de los productos y servicios que ofrece,
Guascor es capaz de competir con estas grandes empresas en la
medida en que se adapta a las necesidades del cliente. Además,
las particularidades y los conocimientos que se requieren en
función del origen de cada gas le permiten confeccionar motores
que se ajusten a cada caso concreto, capacidad que lo
diferencia totalmente de sus competidores. En definitiva, diseñar y
fabricar un “traje a medida” al cliente final. Dentro de los motores
para gases pobres, los productos estrella por volumen de negocio
son el empleado para gas de vertedero y el utilizado para gases
provenientes de lodos de estaciones depuradoras de aguas
residuales.
Generación distribuida
La generación distribuida es cualquier sistema utilizado con el fin
de producir energía cerca del punto de consumo. La cuestión no
es establecer un sistema y producir kilovatios con él, sino conseguir
que, a través de un proceso industrial, el consumo final de energía
sea más eficiente.
Guascor
13
La actividad de Guascor en este campo se centra en el diseño, la
fabricación y el mantenimiento de grupos “cabinados” o
“contenerizados” autónomos para la generación eléctrica en
zonas aisladas o deficientemente conectadas a la red eléctrica. Se
trabaja a partir de un contenedor insonorizado que contiene el
motor, el alternador y todos los sistemas de control, a partir del cual
se crea una pequeña subestación desde la que distribuir a los
diferentes puntos de consumo.
El cliente directo de Guascor en esta actividad es principalmente la
distribuidora de la energía eléctrica, aunque también se
encuentran entre los clientes potenciales entes institucionales,
como gobiernos o agencias multilaterales que pretenden,
mediante programas de ayuda al desarrollo, proveer de energía a
ciertas zonas desfavorecidas. Como se verá, uno de los proyectos
más emblemáticos y pioneros realizados por Guascor en esta área
es el de la Amazonia, en Brasil.
Uso eficiente de la energía
Guascor aporta soluciones energéticas eficientes, flexibles y a
medida en distintas áreas, como la cogeneración, la
recuperación de gases, el incremento de la producción
eléctrica, la trigeneración o el abastecimiento integral de
invernaderos.
Por ejemplo, la cogeneración se realiza generalmente con gas
natural. Básicamente, se trata de un procedimiento mediante el
cual se adquiere la energía (térmica y eléctrica) que se necesita
utilizando la generada por un motor que se está usando en otra
aplicación.
En este campo, los clientes de Guascor suelen ser, por un lado,
industriales, como Campofrío, pero, por otro lado, si se tienen en
cuenta otro tipo de aplicaciones de biogás, también pueden ser
una empresa dedicada a la tala de árboles que hasta ahora
vendía sus residuos forestales a un aserradero y decide producir
energía eléctrica con ese residuo, o una empresa que se dedica a
pelar almendras para vendérselas a una fabricante de aperitivos y
decide aprovechar esas cáscaras, o los huesos de melocotón, o la
cascarilla del arroz, etc. Todos esos residuos se pueden emplear
para generar energía eléctrica. Como este campo está muy
relacionado con las energías renovables, al ser éste un sector
generalmente regulado, aparece otro tipo de cliente: los inversores
financieros (family offices, entidades de capital riesgo u otros
inversores privados que quieren invertir dinero en una planta que les
ofrezca rentabilidad). Un tercer tipo de cliente lo constituyen las
grandes eléctricas o distribuidoras, que cada vez invierten más en
renovables.
14
Guascor
Esta área está fuertemente internacionalizada; la actividad en
España supone entre el 5% y el 10% del total de Guascor en este
campo. Actualmente, uno de los mercados más importantes y con
mayor crecimiento es el sudeste asiático (Vietnam, Indonesia, la
India, etc.). El éxito radica en que allí se están llevando a cabo
muchas aplicaciones con biogás.
2.2. Energías renovables
La segunda unidad de negocio en la que se estructura Guascor es
la correspondiente a las energías renovables. Esta unidad de
negocio se subdivide, a su vez, en cuatro áreas: Minihidráulica,
Bioenergía, Energía eólica y Energía solar fotovoltaica.
En el área de las energías renovables, el Grupo Guascor tiene una
forma muy particular de hacer negocios: las promociones. El
modelo de la promoción no es un modelo de actuación exclusivo
de Guascor, pero sí es cierto que no es utilizado por un gran
número de empresas. “En las promociones es necesario un knowhow importante, lo cual es un elemento diferenciador de Guascor.
Otra opción es comprarlas, pero obtienes obviamente menos valor
añadido para la empresa”, explica Javier.
¿Qué es la promoción? Es tener un grupo de gente que va
descubriendo posibles emplazamientos para una central
minihidráulica, para un parque eólico o para un parque solar, o
que incluso ve oportunidades de bioenergía y descubre una
posible solución. En función de la actividad y del momento, esta
solución se venderá a una eléctrica, a un inversor financiero o a
una industria que necesita electricidad. Por tanto, la promoción se
puede vender antes de la propia construcción, durante ella o a su
término. Obviamente, Guascor también lleva a cabo la promoción
para el cliente que se lo solicite.
Guascor Solar aporta sistemas fotovoltaicos de alta calidad.
Guascor
15
Guascor
es claramente el
líder fabricante y
vendedor de equipos
que aprovechan el
biogás que se
genera en los
vertederos,
transformándolo en
energía eléctrica y
térmica
En términos generales, en las promociones propias, Guascor vende
su explotación a los clientes terceros antes mencionados y se
queda con el negocio del diseño, construcción y operación y
mantenimiento de la instalación. Por supuesto, la forma de hacer
las promociones varía de un país a otro. De esta manera, Guascor
se apoya en sus filiales, agentes y socios locales que tienen el
conocimiento específico que se requiere para cada país en
cuanto a normativas, permisos, inversores, agentes interesados, etc.
Otra ventaja de hacer promoción es que permite modular las
fluctuaciones del negocio y hacerles frente. Así, si en algún
momento se produjera un pico en la demanda de pedidos por
parte de los clientes, si fuera necesario, se bajaría la actividad
derivada de la promoción propia (y viceversa). En definitiva, la
promoción, por un lado, crea negocio, por otro, da flexibilidad a la
empresa y, finalmente, proporciona rentabilidad. “Es un modelo de
negocio bueno, pero exige tener gente muy buena. Y ése sí es un
importante recurso en el Grupo Guascor”, concluye Javier.
Minihidráulica
En el campo de la energía minihidráulica, Guascor no fabrica
ninguno de los componentes, sino que su actividad reside en la
promoción, diseño, construcción y operación y mantenimiento de
minicentrales hidráulicas (de entre 1 MW y 30 MW). Entre los clientes
objetivos de estas promociones de las minicentrales hidráulicas
habitualmente se encuentran las compañías eléctricas. Como se
ha señalado, el mercado de Guascor en materia de minihidráulicas
se centra sobre todo en Latinoamérica, mayoritariamente en Brasil.
Bioenergía
Guascor posee una extensa gama de soluciones bioenergéticas
para el aprovechamiento de los residuos orgánicos, incluidos
proyectos en aplicaciones como biogás de vertederos, purines,
biomasa y estaciones depuradoras de aguas residuales.
Guascor es claramente el líder fabricante y vendedor de equipos
que aprovechan el biogás que se genera en los vertederos,
transformándolo en energía eléctrica y térmica. Uno de los
mercados con mayor potencial es el del sudeste asiático, donde
hasta la fecha han existido multitud de vertederos descontrolados
de los que ahora se está tratando de obtener energía eléctrica.
Otra área interesante dentro de la bioenergía, en la que Guascor
también fue pionera, es la de los purines. De nuevo, hasta fechas
muy recientes, en los países del sudeste asiático todos los residuos
se echaban al campo, con lo que se contaminaba enormemente
el entorno. Sin embargo, ahora existe una gran concienciación, ya
que de nuevo se han percatado de que también de ahí se puede
obtener energía eléctrica.
16
Guascor
Energía eólica
En la energía eólica, la promoción propia de Guascor alcanza casi
el 90%, aunque el objetivo final no es quedársela, sino venderla a
terceros. Los clientes generalmente son eléctricas o constructoras
que están diversificadas, o bien inversores financieros (fondos de
inversión, entidades de capital riesgo, family offices, etc.). Los
principales clientes se ubican en España, Italia, Brasil, Argentina,
Polonia y México, en ese orden.
Aparte de la promoción, uno de los proyectos actuales de Guascor
es el desarrollo de un aerogenerador propio. En general, las
empresas del sector están enfocadas hacia la obtención de un
aerogenerador cada vez más grande. Guascor, de nuevo, se
mueve en el ámbito del nicho de mercado, de manera que está
diseñando un aerogenerador pequeño de 2 MW, al que quiere
incorporar una interesante novedad: la tecnología denominada
“de imanes permanentes”, que se caracteriza por la ausencia de
rodamientos y cuyo objetivo es reducir el riesgo de averías y el
coste de mantenimiento.
La competencia en el ámbito de los fabricantes vendría de China y
la India, pero sobre todo de Europa, que es líder en la materia, ya
que Estados Unidos se ha quedado muy rezagado. Algunas
empresas líderes en el sector son Gamesa, que es la segunda o la
tercera a escala mundial, las alemanas Enercom y Siemens, la india
Suzlon y la china Goldwing, que en los últimos tiempos están
consiguiendo un elevado nivel. Por detrás vendrían otros
fabricantes más, hasta completar un total aproximado de ocho,
que podríamos denominar “de referencia”.
En la energía eólica, la promoción propia de Guascor alcanza casi el 90%.
Guascor
17
La energía solar
es la última
incorporación
de Guascor
en el ámbito
de las renovables
y su mercado
se encuentra
fundamentalmente
en España
Energía solar fotovoltaica
En la energía solar, la situación es muy similar a la eólica. Javier
Julián explica la principal divergencia entre una y otra: “La
diferencia viene marcada por el hecho de que, como las
inversiones necesarias son menores que las que requiere un parque
eólico, sí que se ha dado una socialización de esta energía
renovable. Un particular no puede comprar un parque eólico, pero
puede tener su pequeño huerto solar si dispone, por decir algo, de
60.000 euros”. Por tanto, Guascor encarga a su personal la tarea de
localizar clientes grandes, como las eléctricas y los grandes
inversores (financieros o industriales), pero también dirigirse a estos
pequeños inversores.
La energía solar, como ya se ha indicado anteriormente, es la
última incorporación de Guascor en el ámbito de las renovables y
su mercado se encuentra fundamentalmente en España, aunque
paulatinamente va penetrando en países como Italia, Israel, Brasil y
Grecia.
Guascor vende a los clientes el diseño y la construcción del parque
y, además, se encarga de su operación y mantenimiento (Guascor
Solar O&M). De este modo, por un lado, además de beneficiarse
con la venta de la promoción realizada, Guascor se asegura un
contrato de operación y mantenimiento a largo plazo que le
genera ingresos adicionales y, por otro, el cliente gana en
seguridad al saber que quien ha ideado y construido la instalación
está a su servicio siempre que lo necesite.
2.3. Servicios
El Grupo Guascor cuenta con una unidad de negocio
especializada en materia de operación y mantenimiento de las
instalaciones energéticas tanto propias como de terceros. En la
actualidad cuenta con una plantilla de trescientas personas y
está presente en el sector eólico, el fotovoltaico, el del
tratamiento de residuos, el de la cogeneración y el terciario.
El crecimiento de esta unidad es muy orgánico. “Es una compañía
básicamente de recursos humanos, donde la clave está en hacer
una buena gestión de éstos, de manera que tengas equipos de
trabajo bien organizados que mañana van a Burgos y tres días
después a Valladolid. La clave está en organizar bien a esas
personas para prestar un servicio rápido y fiable, ya que el tiempo
de respuesta es fundamental”, explica Javier.
2.4. Activos energéticos propios
Ésta es la unidad de negocio encargada de la explotación de
las plantas propias. A través de ellas, el Grupo Guascor obtiene y
genera un amplio conocimiento sobre el comportamiento en
18
Guascor
operación de los equipos y sistemas energéticos y, además,
consigue la excelencia en la operación y mantenimiento de
motores y plantas de generación. De este modo garantiza a sus
clientes la fiabilidad, el rendimiento y el coste de las soluciones
que idea. Concretamente, las plantas que mantiene en
propiedad el Grupo Guascor son las que aparecen en el cuadro
5. Sin embargo, tal como se ha indicado anteriormente, desde el
año 2004, el Grupo Guascor descarta ampliar esta unidad de
negocio y no tiene como objetivo incrementar el número de
activos que son de su propiedad.
Cuadro 5
Plantas en propiedad del Grupo Guascor
• Generación eléctrica en zonas aisladas: 172 MW de
potencia instalados en Brasil.
• Tratamiento de purines: 6 plantas en España; 90 MW de
potencia instalados.
• Energía hidráulica: central de 9,8 MW de potencia en Brasil.
• Gestión de biogás en vertederos: 6 plantas en Italia; 6,5 MW
de potencia instalados.
• Biomasa: planta en Italia; 5 MW de potencia.
• Cogeneración: planta en la República Dominicana; 4 MW
de potencia.
3. Factores clave en el éxito del Grupo Guascor
Para entender el éxito del Grupo Guascor es necesario ahondar en
lo que han sido las claves que han permitido a esta empresa gozar
de su elevado nivel de bienestar actual:
• La búsqueda continua de nuevos nichos y la adaptabilidad a las
necesidades de sus clientes.
• La apuesta decidida del Grupo Guascor por la innovación y la
tecnología.
• La mirada puesta en la internacionalización.
• El líder como creador de una sólida cultura corporativa.
Aunque a lo largo de las páginas precedentes ya se han podido
observar muchas de estas virtudes del Grupo Guascor, en este
apartado presentamos cada una de ellas con más detenimiento.
Guascor
19
“Somos siempre
o casi siempre
David en el reino
de Goliat; nuestra
única manera
de competir
es buscar
nuestro nicho
y ahí ser líderes”
3.1. La búsqueda continua de nuevos nichos y la adaptabilidad a
las necesidades de sus clientes
Si hay algo que está claro en el modelo de negocio del Grupo
Guascor es la importancia del nicho, lo que planea sobre los
productos, sus aplicaciones, la I+D+i y la internacionalización. La
búsqueda y la explotación de los nichos de mercado constituyen el
motor de la operativa de Guascor y la clave de su éxito y se
sustentan en su cultura, su organización y su know-how.
Como nos indica César Fernández de Velasco, director general del
Grupo, “vamos buscando nichos” y, en el mundo de la energía
(renovable y/o distribuida), Guascor lleva a cabo la explotación del
nicho con un tamaño considerablemente menor que el de sus
competidores (como General Electric, Mitsubishi, Iberdrola o
Gamesa), pero es precisamente este tamaño lo que le confiere
algunas de las características que definen su éxito. En este sentido,
“lo pequeño es bonito” y, como indica Javier Julián, vicepresidente
del Grupo, “somos siempre o casi siempre David en el reino de
Goliat; nuestra única manera de competir es buscar nuestro nicho y
ahí ser líderes”.
El acento en el nicho nace de la búsqueda de nuevas aplicaciones
para el producto germen del Grupo Guascor, el motor. Ese motor
que lo ha llevado a pasar de las aplicaciones marinas a las
industriales y del combustible diésel a los motores con gas natural y
con gases pobres. El leitmotiv de todos estos años ha sido
ensanchar el mercado y diferenciarse de la competencia con
aplicaciones novedosas, a través del descubrimiento de nichos que
queden al abrigo de la competencia.
Así, lo que para los grandes no es interesante puede serlo para
Guascor. La base del éxito de Guascor consiste, por un lado, en
adaptarse a las necesidades del cliente confeccionándole
productos y servicios de acuerdo con sus especificaciones
concretas. Por otro, en unas prácticas de gestión lejos de las
economías de escala que permiten una rapidez de respuesta. Y,
finalmente, en una solución eficiente e innovadora ante las
demandas de los clientes, aprovechando los mercados
“pequeños” que a los grandes no interesan o simplemente no se
les ha ocurrido explotar. Como indica Javier Julián, “nosotros nos
sentimos más cómodos en los mercados de nicho: primero,
porque tenemos menos competidores y, segundo, porque nos
adaptamos mejor a las necesidades del segmento”.
De este modo, aunque las grandes corporaciones compiten en
las condiciones ofrecidas e incluso en el precio, no pueden
desbancar a Guascor en su capacidad de proporcionar al
cliente exactamente lo que necesita. “Como siempre, lo que
20
Guascor
hacemos nosotros son trajes a medida. Si viene un armador y nos
dice ‘Quiero que me hagas esta hélice en particular, además
necesito una reductora de este tipo, etc.’, yo se lo hago. Sin
embargo, lo que le dice otro fabricante de mucho mayor
tamaño es ‘Yo tengo esta reductora y éste es nuestro catálogo.
Lo compras o lo dejas’. Un enfoque muy distinto al nuestro”, nos
detalla Javier.
En cualquier caso, la adaptabilidad se fundamenta en la
flexibilidad y ésta exige innovación, ya que, si no, es difícil ir a
mercados de nicho; es difícil llegar antes que nadie a los sitios y
hacer antes que nadie las cosas.
El hecho de que la propiedad esté muy cercana y liderada por un
empresario accesible y humano permite una gran agilidad en la
toma de decisiones. “En Guascor, la propiedad está en la puerta
de al lado; no hay barreras a la comunicación, por lo que, si hay
que tomar una decisión estratégica con celeridad, lo único que
hay que hacer es tocar una puerta y organizar una reunión. En
Guascor, los que toman las decisiones son Joseba y un pequeño
equipo, que evidentemente comparten el día a día y lo que está
ocurriendo en tiempo real en cada uno de los negocios o
actividades. Y, efectivamente, la capacidad de tomar decisiones y
de movernos es muy rápida”, asegura Javier.
El ‘leitmotiv’
de todos estos años
ha sido ensanchar
el mercado
y diferenciarse
de la competencia
con aplicaciones
novedosas, a través
del descubrimiento
de nichos que
queden al abrigo
de la competencia
Por otro lado, la propia forma de organizar la empresa, en
unidades de negocio con una gran autonomía de decisión, y la
horizontalidad que impera en ella también favorecen la
capacidad de respuesta del Grupo. Sin duda, la propia cultura
de Guascor, que será objeto de estudio más adelante, también
facilita la adaptabilidad de la empresa y su gran dinamismo en
los mercados en los que compite. Así, Guascor se considera un
ratón en un mundo de elefantes; eso sí, un ratón ágil, en
permanente estado de alerta, curioso y emprendedor, con un
tamaño pequeño para colarse en todos los huecos de mercado
que se le pongan por delante, buscando la rentabilidad, pero
también la implicación social, como se verá reflejado
posteriormente.
En definitiva, el tamaño y la versatilidad del Grupo a través de sus
unidades y la extraordinaria motivación y alineación con los
objetivos de la empresa por parte de los trabajadores, alimentada
por una sólida cultura organizativa, hacen que la búsqueda de los
huecos de mercado se convierta en una dinámica natural en
busca de lo nuevo y de los retos. La idea de “hacer lo que nadie
ha hecho” consigue retroalimentar la cohesión y la sensación de
pertenencia y, por qué no decirlo, de conquista y de misión
cumplida.
Guascor
21
La adaptabilidad
se fundamenta
en la flexibilidad
y ésta exige
innovación, ya que,
si no, es difícil ir
a mercados de nicho
Sin duda, uno de los retos del futuro va a ser cómo adaptar la
estrategia de búsqueda del nicho de mercado, que tantos éxitos
ha deparado y depara a Guascor, con el incremento del tamaño y
la complejidad de la organización y con las complicaciones
organizativas, financieras y de gestión que, en general, tienen las
empresas en crecimiento y que adquieren una dimensión
importante.
El crecimiento y la diversificación que está experimentando el
Grupo van a tensar la estrategia de nicho, ya que la menor
agilidad en general y, en especial, en la toma de decisiones puede
comprometer la versatilidad, la adaptabilidad y el dinamismo.
¿Podrá un ratón un poco más grande seguir colándose por los
huecos de mercado y sortear a los elefantes como ha hecho hasta
ahora?
3.2. La apuesta decidida del Grupo Guascor por la innovación y la
tecnología
La necesidad de incorporar los nuevos desarrollos tecnológicos a
los productos es una constante en la competición entre muchas
industrias, y en esa carrera está también el Grupo Guascor,
consciente de que mejorar la velocidad y la eficiencia del
desarrollo de productos es una importante arma competitiva. Para
ello, el Grupo mima en cada una de sus unidades de negocio a las
unidades de I+D y a la ingeniería propia.
Así, las actividades de búsqueda de nuevas soluciones y la mejora
sustancial de los productos en cartera tienen un tratamiento
diferenciado para motores, bioenergía, energía eólica o solar. Están
conceptualmente organizadas de este modo para que así la I+D
comparta las necesidades de evolución del producto, más allá de
la tecnología, y se implique en las oportunidades comerciales que
tratan de abrirse. Una mirada a cada una de las unidades de
negocio indica que integrar todas las tecnologías del Grupo es
difícil.
Con la inauguración de Guascor I+D se comienza a ampliar la
gama de motores sobre la base del producto propio de Guascor y
con tecnología propia de Guascor. Con Guascor I+D se tiene la
infraestructura necesaria para la carrera sin descanso en busca de
motores más potentes, con más rendimiento, más eficientes y con
menos emisiones o alimentados con nuevos combustibles. César lo
resume con la sentencia “Hay que seguir pedaleando siempre”.
No obstante, en esta carrera por mejorar los diseños de motores, el
Grupo coopera con agentes de muy distinta índole, de manera
que se trabaja con centros tecnológicos del entorno –tanto
Tecnalia como IK4–, se apoya en proveedores de ingeniería y, ante
22
Guascor
la realidad del relativamente escaso conocimiento del motor en
España, busca también acuerdos de cooperación en el extranjero
–principalmente en Austria y en el Reino Unido–. Guascor también
recurre a la capacidad de diseño de algunos proveedores, dada
la experiencia acumulada de éstos a partir de todos sus clientes, lo
que facilita desarrollos con éxito.
Sin embargo, esta forma de hacer I+D nada tiene que ver con
captar tecnologías externas y después combinarlas, sino todo lo
contrario: es una forma de búsqueda de desarrollo propio. Damián
Pérez de Larraya, director de Guascor I+D, nos explica que “puede
que no tengamos la masa crítica necesaria para permitirnos a un
determinado especialista del pistón y busquemos a ese especialista
entre nuestros proveedores, pero nosotros hacemos la
especificación, validamos que lo que nos dan tiene sentido y luego
ayudamos a mejorar ese diseño”. Y añade, poniendo cifras, “a lo
mejor, el 90% de las tareas se hace aquí y para el otro 10% muy
puntual se recurre a terceros, a agentes externos”.
“A lo mejor,
el 90% de las tareas
se hace aquí
y para el otro 10%
muy puntual
se recurre a terceros,
a agentes externos”
En la unidad de I+D Motores, entre los ensayos y el diseño
propiamente dicho, están empleadas actualmente unas cuarenta
personas, que, entre otros proyectos, últimamente están trabajando
en un sistema de control del motor integrado propio de Guascor,
gracias al cual la empresa quiere tener la oportunidad de
monitorizar cualquier máquina que haya vendido aunque esté en
el lugar más remoto del planeta.
Con la filosofía de “seguir pedaleando” y tratar de vender todo lo
que se pueda, Damián Pérez de Larraya identifica dos drivers en el
desarrollo de las innovaciones: por una parte, las mejoras técnicas
que confieren mejores características al producto y, por otra, las
oportunidades que el departamento comercial detecta para
nuevos productos.
En esta dinámica de buscar una facturación cada vez mayor
surgen las posibilidades de las aplicaciones “novedosas” para los
motores. Roberto Arróniz, director de Guascor Ingeniería, explica
que la unidad de I+D en bioenergía tiene una antigüedad de diez
años como núcleo diferenciado y que su objetivo ha sido y es
“aprovechar oportunidades de mercado para hacer instalaciones
‘llave en mano’ para generar energía eléctrica, usando en última
instancia el motor”. Estas instalaciones “llave en mano” son
innovadoras no sólo porque para alimentar el motor usan residuos o
materias combustibles no convencionales, como residuos
agroganaderos (sobre todo purines), neumáticos o aceites, sino
también porque utilizan soluciones tecnológicas novedosas o, lo
que es lo mismo, soluciones que no están difundidas en el mercado
de una forma amplia, sino que requieren una parte de I+D.
Guascor
23
El carácter innovador de las aplicaciones en bioenergía es una mera
necesidad. “En este mundo de los residuos, nada está del todo
desarrollado; por mucho que avances, estás en la asíntota. Basta
con un cambio de residuo o, incluso, un cambio geográfico, para
que nada sea igual ni en el tiempo, ni en el sitio”, añade Roberto.
Esta unidad de I+D ha ido evolucionando en sus proyectos
siguiendo los rápidos cambios del mercado, entre los cuales cabe
mencionar también los regulatorios de la energía y la evolución del
mercado de los residuos. En estos momentos, la actividad se
focaliza alrededor de dos líneas centradas en la bioenergía:
• Generación de biogás, a partir de residuos (vertederos, aguas
residuales, purines, biomasa, etc.).
• Gasificación de biomasa, sobre todo de madera, pero también
de otras biomasas.
Aunque al inicio del apartado apuntábamos que la búsqueda de
sinergias en I+D para el conjunto del Grupo era difícil, sí existe una
integración de soluciones energéticas entre bioenergía y motores.
Mientras que las líneas de I+D en motores están muy asociadas al
propio producto (motor), en bioenergía, la I+D está asociada con
los procesos (generación de biogás y gasificación de biomasa), lo
que permite, en definitiva, dar una solución energética a medida.
Un ejemplo de desarrollo de un proyecto de I+D novedoso del área
de gasificación es el que están llevando a cabo en Júndiz (Álava),
donde se produce energía eléctrica a partir de biomasa o residuos
madereros. Con este tipo de materia prima trabajan no más de diez
empresas en el mundo desde hace sólo ocho o nueve años. Guascor
busca la energía eléctrica a través de procesos de gasificación que
alimentan los motores y, tal como explica Roberto Arróniz, “se está
desarrollando en escala semiindustrial; no se trata de una plantita
piloto de un contenedor. En la planta trabajan seis personas de
continuo y el proyecto tiene un presupuesto cercano a los cuatro
millones de euros y un plazo de desarrollo de cuatro años”.
En las restantes dos unidades, es decir, eólica y solar, la estrategia
elegida con relación a la I+D es también la diferenciación a partir
del desarrollo de la tecnología propia. “Nos planteamos no ser uno
más en el mercado. Para diferenciarme del de al lado puedo
moverme más deprisa, hacerlo mejor o ser más eficiente, pero con
eso sólo no tengo muchas barreras. Necesito un producto que me
ayude a diferenciarme”, argumenta César.
Comenzando por la más reciente, cabe señalar que, en su gama
de productos de energía solar, Guascor mantiene un producto más
24
Guascor
convencional y al mismo tiempo ofrece también producto con
tecnología propia. En lugar de partir de cero, la elección, en este
caso, ha sido comprar una licencia y mantener una alianza con la
empresa americana Amonix para diferenciarse tecnológicamente
de la competencia. César lo tiene claro y nos explica la estrategia:
“Estamos en el mercado de la energía y vemos que se abre una
ventana, una oportunidad, y yo no quiero esperar cinco años de
desarrollo de mis productos. ¿Cómo acceder rápidamente?
Primero me posiciono con un producto adquirido y, al mismo
tiempo, lanzo un plan para diferenciarme con el desarrollo de mi
propio producto. Primero entro y, a la vez, voy poniendo los medios
necesarios para estar, permanecer y crecer”.
En el ámbito eólico sucede algo parecido; el Grupo ha apostado
por contar con producto diferenciado más allá de la promoción.
En esta área, Guascor cuenta con la ventaja del conocimiento,
tanto de la historia previa de Joseba Grajales y parte de la
organización en Gamesa como la propia desde el año 1996 en la
promoción, diseño, construcción y operación y mantenimiento de
parques eólicos. La cultura del Grupo en cuanto a innovación y
tecnología se aleja de una estrategia defensiva ante el cambio
técnico y, mirando más allá de la máxima “Si no innovas, te vas
muriendo”, se busca el liderazgo o, lo que es lo mismo, “Vamos a
tratar de ver si conseguimos estar en sitios en los que a otros les va
a costar estar... Vamos a buscar satisfacciones desde el punto de
vista de negocio y que otros nos sigan, si pueden...”, sentencia
César.
Los motores a gas Guascor se adaptan a diferentes calidades de gas,
pudiendo pasar de gas natural a biogás sin interrumpir su funcionamiento.
Guascor
25
La empresa siempre
tiene claro que
lo que tira del carro
no es la técnica
en sí, sino el negocio
El seguimiento de la tecnología a las oportunidades de negocio se
ha concretado en una doble estrategia de I+D: comprar producto
ajeno y desarrollar producto propio, o una combinación de ambas
estrategias según las oportunidades del momento. En cualquier
caso, la empresa siempre tiene claro que lo que tira del carro no es
la técnica en sí, sino el negocio. Esta filosofía supone una acción
comercial muy exigente y una vigilancia tecnológica intensiva y
exige una importante inversión en medios humanos y materiales
con escasas economías de escala.
3.3. La mirada puesta en la internacionalización
Desde sus orígenes, la empresa da muestras de su vocación
internacional, a través de las distintas filiales en el extranjero
dedicadas a la venta de motores y a proporcionar recambios y
servicios de reparación. Sin embargo, al comienzo, la tendencia
hacia la internacionalización se sustenta en un único producto y la
estrategia es muy tradicional: vender y dar soporte a lo vendido.
Tras el cambio de propiedad en 1994, la nueva dirección que
surgió en dicho año comprendió que la estrategia se debía basar
en tres pilares: mejorar los productos existentes, buscar nuevas
aplicaciones y, sobre todo, crear y abrir nuevos mercados. De ahí
que tener la mirada permanentemente puesta en la
internacionalización sea un paso obligado para cumplir los
objetivos del Grupo. Además, la vocación internacional de
Guascor es consustancial a su estrategia de nicho de mercado.
En Latinoamérica se ha tenido un gran crecimiento en las áreas de
generación distribuida y minicentrales hidráulicas, mientras que en el
sudeste de Asia se ha tenido en aplicaciones de biogás. Guascor ha
Instalaciones de Guascor en Oriximiná, Brasil.
26
Bilbao Bizkaia Kutxa Guascor
experimentado una considerable expansión en el ámbito de la
energía eólica en Latinoamérica, donde uno de los proyectos
emblemáticos va a ser la construcción del mayor parque eólico del
mundo en la Patagonia argentina, concretamente en Santa Cruz,
con una inversión de 1.700 millones de euros, que tendrá
inicialmente un mínimo de 600 MW de potencia y podrá alcanzar los
900 MW en su fase final. La envergadura de este proyecto se hace
patente si se tiene en cuenta que, hasta la fecha, el mayor parque
eólico mundial se encontraba en Escocia, con 322 MW de potencia.
En la energía solar, aunque hasta la fecha se ha concentrado
mayoritariamente en España, en los últimos años Guascor está
abriendo mercado en Italia, Israel, Brasil y Grecia. Concretamente,
en el caso de Italia, uno de los últimos hitos más destacados, tras
llegar a un acuerdo con el Gobierno Regional de Sicilia, va a ser la
instalación de parques solares fotovoltaicos con una potencia de
180 MW y una inversión global de 900 millones de euros.
En definitiva, se puede decir que, en cuanto a la presencia
internacional, los mercados más importantes están en Europa,
Latinoamérica y el sudeste asiático y que, indudablemente, el reto
futuro lo constituyen Estados Unidos y China, las dos grandes
potencias.
Cuando se llevan a cabo labores de internacionalización, los
primeros países que son referencia son aquéllos en los que Guascor
tiene una presencia histórica (filiales) o de los que posee
conocimientos previos (distribuidores, agentes, etc.); ése es el primer
filtro. A continuación se estudian las posibilidades que ofrecen dichos
países en función de las diversas actividades del Grupo. En caso de
que haya países que presentan buenas expectativas de negocio,
pero en los que no exista una presencia previa, Guascor recurre a la
búsqueda de socios empleando todos los medios que estén a su
alcance: contactos profesionales, empresarios locales, consultores o
la propia SPRI, cuya labor alaban los directivos de la empresa.
Una vez localizados los mercados y con la gama de productos en
la mano, el siguiente paso consiste en determinar la fórmula que se
va a emplear en la estrategia de internacionalización.
Concretamente, consiste en decidir si se va a acometer la entrada
al nuevo mercado solo o acompañado.
En general, en todos los casos en los que Guascor se
internacionaliza por primera vez, tiende a hacerlo de la mano de
un socio local, ya que es imprescindible conocer la normativa, los
requerimientos administrativos, las buenas localizaciones
geográficas, los proveedores adecuados, los entresijos del poder,
etc., en definitiva, las condiciones y las particularidades del país. En
En todos los casos
en los que Guascor
se internacionaliza
por primera vez,
tiende a hacerlo
de la mano
de un socio local,
ya que es
imprescindible
conocer
las condiciones y
las particularidades
del país
La
internacionalización
de Guascor
es algo asumido
como estrategia
de crecimiento
y también como
estrategia
de diversificación
de riesgos
cualquier caso, de no ir solo, cualquier fórmula jurídica es factible
(joint-venture, consorcio, alianza estratégica, etc.), pero siempre
con la mayoría que permite el control del know-how, que es su
principal arma competitiva. “Como pierdas el control de tu
tecnología, estás asumiendo un riesgo excesivo”, advierte Javier.
Esta filosofía de ir siempre en mayoría en cualquier acuerdo ha
hecho perder a Guascor más de una oportunidad.
“Cuando vas a un país, tienes que contactar con alguien que lo
conozca, que conozca sus particularidades, los resortes que hay
que tocar, etc., pero siempre nos gusta controlar, lo que a veces
nos ha impedido llegar a acuerdos. [...] En definitiva, acertada o
desacertadamente, nos gusta controlar. Quizá hemos dejado pasar
algunas oportunidades, pero entendemos que lo contrario podría
ser una amenaza para Guascor”, explica Javier.
Un ejemplo de establecimiento de una alianza en la
internacionalización que ha resultado sumamente fructífera para el
Grupo Guascor ha sido su aventura en Brasil. En este país se
detecta una oportunidad de negocio y se buscan socios locales:
Electrobras (que asume el 15% de la nueva compañía), Inepar (el
socio industrial, que controla el 30%) y, finalmente, Guascor (que se
queda con el 55%). Cada uno de los socios seleccionados tiene un
papel que desempeñar en la alianza. Por un lado, Electrobras es la
gran eléctrica brasileña, que engloba a todas las distribuidoras
regionales y que es accionista en casi todas ellas, por lo que esta
asociación permite a Guascor tener más control sobre los clientes
(las distribuidoras). Por otro lado, Inepar, el socio industrial, es el que
aporta el conocimiento industrial y local de los estados en los que
se va a implantar la nueva empresa.
La internacionalización de Guascor es algo asumido como
estrategia de crecimiento y también como estrategia de
diversificación de riesgos. Al apostar por las energías renovables, el
campo de juego está “minado”, plagado de regulaciones y de
intervencionismo. Esto tiene sus ventajas, pero también sus
inconvenientes, ya que, si el marco regulatorio deja de ser
favorable en un estado o región, eso obliga a la empresa a migrar
a otro u otros países para explotar las inversiones y sacarles
rendimiento; es decir, eso empuja a las empresas del sector al
exterior, donde (nunca mejor dicho) soplen vientos más favorables
o el horizonte se vea más despejado.
Una pregunta importante en este apartado es si el futuro
desembarco de Guascor en Estados Unidos y China podrá hacerse
en las mismas condiciones en las que se ha hecho hasta ahora
(control mayoritario de la inversión). ¿Cómo repercutiría en el
Grupo un posible cambio del modelo?
28
Guascor
3.4. El líder como creador de una sólida cultura corporativa
Otro de los elementos fundamentales para entender el éxito de
Guascor es el papel ejercido por su líder, Joseba Grajales, y su
impronta a la hora de hacer negocios. Este emprendedor alavés,
que fue elegido mejor empresario vasco en 2002 y cuenta con
una dilatada experiencia en la puesta en marcha de proyectos
empresariales de gran éxito en este país, tiene la gran virtud de
saber hacer equipo y lograr que sus miembros se sientan
ilusionados y entusiasmados con sus ideas.
Como señala Javier Julián, “hacer equipo es muy importante
para él. Siempre dice que los éxitos son de todos y los fracasos
son de todos. En algunos casos, a uno le habrá tocado hacer en
ese momento esa operación, habrá tenido esa brillante idea o
habrá tomado esa nefasta decisión..., pero el problema o la
culpa no es de quien ha tomado la decisión. Como solemos
decir, sólo falla un penalti el que lo tira. Por eso, tanto los éxitos
como los fracasos son de todo el equipo”. Y en el equipo que
crea y consolida Grajales, éste no se cansa de repetir que tan
importante es el que aprieta un tornillo como el director de la
unidad de negocio, como la señora de la limpieza... “Ése es el
concepto: cada uno tiene una labor en el equipo”, puntualiza
Javier.
Ese sentido
de pertenencia
y esa ilusión que
Grajales consigue
despertar entre
sus colaboradores
son fundamentales
para acometer
nuevos retos
y encarar los
problemas a los que
se ha enfrentado
y deberá enfrentarse
la empresa
Lo que está claro es que, gracias a sus grandes dotes de
liderazgo, Joseba Grajales ha conseguido aunar a un grupo de
estrechos colaboradores, que trabajan como una piña, y hacer
que se comprometan y apasionen con cada una de las nuevas
aventuras en las que se sumerge la compañía. “Hay un elevado
sentido de pertenencia en la empresa; es decir, la sensación de
que tú formas parte de un proyecto y de que el proyecto es en
parte tuyo. [...] La realidad es que a la gente le llega; la gente
considera que tiene un alto sentimiento de pertenencia: ‘Esto
que está pasando es en parte obra tuya; eres una parte
fundamental y no olvidada’. Y yo creo que esto es el gran
diferencial. Es diferencial porque no estoy hablando sólo del
equipo directivo; estoy hablando de un elevado número de
personas que lo tienen, más que en la cabeza, en la tripa, que es
donde de verdad está interiorizado. Creo que esto es un
elemento importante de cohesión, un elemento que impide
perder la ilusión incluso en los momentos duros”, resume César
Fernández de Velasco.
Una forma de conseguir ese sentido de pertenencia en la
empresa es dotar al personal de gran autonomía y capacidad de
decisión, algo de lo que se disfruta plenamente en los distintos
niveles organizativos y que resulta personal y profesionalmente
muy enriquecedor.
Guascor
29
En cualquier caso, ese sentido de pertenencia y esa ilusión que
Grajales consigue despertar entre sus colaboradores son
fundamentales para acometer nuevos retos y encarar los
problemas a los que se ha enfrentado y deberá enfrentarse la
empresa. Así es como Grajales mantiene el proyecto del Grupo
Guascor en constate ebullición y a la búsqueda de nuevas
oportunidades. “Ha demostrado su carácter emprendedor y
visionario. Y yo creo que eso también motiva: el hecho de decir
‘Vamos a intentarlo’, el hacer algo que nadie ha hecho o el
intentar cosas que nadie se ha planteado. El hecho de hacer cosas
distintas a los demás, de diferenciarte, el hecho de ser un David
contra un Goliat. Y es que aquí somos muy ‘peleas’... Por supuesto
que no todas te salen bien, pero, mientras sigas sumando, el neto
es lo que vale”, recalca Javier Julián. En esa lucha continua del día
a día, para los miembros del equipo es importante saber que la
propiedad está en la puerta de al lado, luchando junto a ellos
codo con codo. Además, su forma de hacer negocios parece
generar lealtad en sus colaboradores, de manera que la mayoría
de ellos lleva toda una vida trabajando junto a él, tanto en su
etapa anterior en Gamesa como en Guascor.
Joseba Grajales es, como suelen describirlo sus colaboradores, un
“empresario a la antigua usanza”. ¿Y qué significa esto? Como
explica Javier Julián, “es un empresario que tiene el aprecio al
trabajo diario y a hacer negocios que perduren indefinidamente;
es decir, no se vuelca en hacer negocios que den mucha
rentabilidad a corto plazo y no puedan tener una sostenibilidad en
el futuro”. A esto César añade: “Yo creo que el riesgo es también
un concepto innato al del emprendedor; al fin y al cabo, no
estamos hablando en absoluto de un gestor. Yo diría que es lo más
Guascor monta, pone en marcha y mantiene parques eólicos.
30
Guascor
opuesto a un estereotipo de gestor. Es un empresario-emprendedor
al 100%, que naturalmente incluye el concepto de riesgo, y un
emprendedor que se juega los cuartos, no en el corto plazo, sino
en desarrollar proyectos a largo plazo y en abrir frentes”.
Otra de las peculiaridades de Joseba Grajales es que es un líder
con un gran olfato y visión para los negocios, que posee una gran
ambición y que se entrega en cuerpo y alma a aquello en lo que
cree. Si a esto le unimos sus extraordinarias dosis de optimismo,
sacrificio y exigencia, ya tenemos los ingredientes del cóctel
perfecto que representa Grajales. “Siempre ve las cosas con ilusión.
Es un tractor, es el motor que tira del carro, es el empresario que tira
del carro... Más que optimista, y, ojo, que también lo es, yo diría
que Joseba es positivista; es decir, siempre ve el aspecto positivo
de todo y piensa que de todo se puede extraer una enseñanza.
Además, según él, todo es relativo. No sé si ese relativismo es parte
del optimismo, pero, cuando se te cae una operación y tienes un
grave problema, comparas tu situación con cómo viven los niños
de la Amazonia de Brasil y... ¿de qué te vas a quejar? ¡Somos unos
privilegiados! Por tanto, sabemos que tenemos una
responsabilidad; debemos tratar de devolver algo a la sociedad,
contribuir a que eso no suceda... Tenemos una filosofía ética, de
valores, humana. Lógicamente, queremos una empresa que gane
dinero, pero, si podemos, creamos riqueza a nuestro alrededor con
nuestro trabajo”, subraya Javier.
Uno de los proyectos que más orgullo generan dentro de la casa es
el de los contenedores insonorizados para la generación de
electricidad en zonas aisladas de Brasil. Se considera “zona aislada”
un área geográfica relativamente poblada de un determinado país
que no está conectada a las grandes redes de transmisión de
electricidad y que, generalmente, presenta una situación de
subdesarrollo y pobreza. El equipo de Guascor detectó una
necesidad y, al mismo tiempo, oportunidad de negocio, que
consistía en abastecer de energía barata y fiable a esas zonas
aisladas del mundo. Las instalaciones modulares mediante grupos
de cogeneración en contenedores1 fue la técnica utilizada por
Guascor para dar solución inmediata y electrificar estas regiones. Se
formalizaron contratos de venta de la energía eléctrica producida a
largo plazo con las tres distribuidoras de los tres estados, de modo
que Guascor pudiera rentabilizar su inversión.
Primero fue el estado de Pará, después Rondonia y más tarde Acre.
Los beneficios sociales del proyecto han sido numerosos: no sólo
tuvo lugar un aumento en el uso de electrodomésticos en estas
zonas, sino que además se crearon y promovieron nuevos negocios
e industrias (como industrias pesqueras, secaderos de madera,
productos lácteos, industrias gráficas, etc.) y se produjeron mejoras
Guascor
1 Los grupos “contenerizados” son
equipos autónomos de generación
de energía eléctrica que, además
de un motor diésel y un alternador,
contienen todos los equipos de
control y de regulación necesarios
para un funcionamiento autónomo
en áreas rurales y aisladas.
31
Todos los proyectos
de Brasil, a los que
cualquier empresa
habría sacado
mucho partido
en los medios
de comunicación,
son celebrados
y disfrutados
internamente
de manera
totalmente informal,
como si de una gran
familia se tratara
en los servicios sociales. La base del éxito de este programa está en
la capacitación del personal de operación y mantenimiento y en
la gestión diaria de las plantas y, para ello, Guascor despliega una
amplia política de formación, consciente de que sólo con personal
bien formado y motivado es posible garantizar el funcionamiento
de las plantas las 24 horas del día los 365 días del año. No es de
extrañar que Guascor do Brasil sea pionera en iniciativas
medioambientales en las zonas aisladas y que su gestión se haya
visto reconocida por varios premios nacionales.
“Esta historia de Brasil es apasionante y es una de las que más le
gustan a Joseba, porque transmite muy buenos valores de la
compañía. Este proyecto te hace sentir orgulloso del dinero que
ganas; al final, hay cuatrocientas personas que llevan ahora la
gorra de Guascor que tienen formación y la gente está encantada
porque puede ver la televisión y comprar una nevera, así que,
además de ganar dinero, has contribuido a hacer algo. Una
empresa es algo más que ganar dinero; es contribuir al desarrollo
de la sociedad, de la zona. Esto te hace sentir orgulloso de ser de
Guascor”, resume Javier.
Todos estos proyectos, a los que cualquier empresa habría sacado
mucho partido en los medios de comunicación, son celebrados y
disfrutados internamente de manera totalmente informal, como si
de una gran familia se tratara. “Esto es parte de nuestra cultura.
Nosotros tenemos un perfil bajo. Nos gusta trabajar en lo nuestro y,
como solemos decir, ‘Somos orgullosos desde el punto de vista
interno’. Con eso nos vale. Estamos orgullosos de lo que hacemos
en la casa”, afirma Javier.
Ese perfil bajo de la empresa no es más que un fiel reflejo del
carácter de su propietario. Joseba Grajales es, ante todo, una
persona tremendamente discreta, que huye de la opinión pública;
es una persona sencilla a la que le gusta trabajar en la sombra
creando país.
Los responsables de la organización son igual de humildes a la hora
de hablar de la cultura de la empresa. “Hay una cultura, unos
valores, que no son ni mejores ni peores que otros; son los que
tenemos todos. Todos tenemos nuestros valores; no tienen por qué
ser iguales, pero es cierto que hay mucha gente que tiene
tendencia a volver a la casa. Será porque se encuentra a gusto y
cómoda”, subraya Javier.
Evidentemente, no todo el mundo encaja y se desenvuelve
cómodamente en la cultura de Guascor. Hay personas que no
entienden el patrón de comportamiento ni la filosofía que impera
en la organización o que no se sienten a gusto con ellos, de
32
Guascor
manera que “también ha sucedido que personas que son personal
y profesionalmente muy válidas no han encajado en Guascor; es
decir, por un lado, hay continuidad en la empresa y, por otro, el
propio sistema genera un cierto filtro de con quién se queda”,
explica César.
Sin duda, otro de los valores que más destacan en Guascor es el
de las relaciones internas, es decir, la forma de interactuar entre las
personas o las unidades de negocio. La idea consiste en que a
cada miembro de la empresa o a cada unidad le toca desarrollar
una parte del proyecto Guascor, pero el resultado final es una
consecuencia del esfuerzo conjunto de todos. En Guascor, el
concepto de grupo está francamente arraigado, de modo que
todo se comparte internamente como en una gran familia: las
alegrías, las penas, las realidades, los retos y las ilusiones. Así,
cuando sale bien algún proyecto o se ha cerrado con éxito alguna
operación, todos salen a celebrarlo. Por supuesto, eso no quita
para que en Guascor también existan los reconocimientos
individuales al trabajo bien hecho: Joseba Grajales es el primero
que, cuando se cierra una operación como la del parque eólico
de Argentina, llama personalmente para felicitar a todos los que
han participado en su materialización. Estos reconocimientos
informales refuerzan aún más la implicación y la motivación del
personal en la organización.
El concepto
de grupo está
francamente
arraigado,
de modo que
todo se comparte
internamente como
en una gran familia:
las alegrías,
las penas,
las realidades,
los retos
y las ilusiones
Finalmente, otro de los valores que se viven intensamente en
Guascor es la anticipación, que se traduce en una frase repetida
hasta la saciedad en la empresa: “No somos elefantes; somos
ratones”. Lógicamente, el Grupo Guascor no es una pequeña
empresa con menos de un centenar de personas, pero ese espíritu
de detectar continuamente oportunidades y de transformarlas en
proyectos, de arrebatar parcelas de mercado a otras compañías y
de ganar la confianza del cliente, todo gracias a un estado de
permanente alerta, es otro de los elementos absolutamente claves
en la empresa. “Yo creo que este elemento de la cultura va muy
ligado a ese carácter de emprendedor: no me conformo con que
sé hacer esto y tengo este negocio, sino que siempre estoy
pensando qué más puedo hacer, qué vuela por ahí que pueda
cazar...”, asegura César.
Todos los valores analizados, junto con la humildad, la familiaridad,
la informalidad, la ambición, la autonomía de decisión y la no
aversión al riesgo, son los atributos que caracterizan el
comportamiento del máximo líder de Guascor y, por extensión, el
del resto de los individuos que conforman el Grupo y, sin duda,
todos ellos resultan esenciales para entender los logros alcanzados
por la organización. Como resume César, “en el caso de Guascor,
esto es una verdad absoluta: la cultura de Guascor viene de una
Guascor
33
persona, su máximo líder, accionista y emprendedor, que la ha
mantenido como una constante durante toda su evolución, y a
ella se han ido adhiriendo personas que han ido contribuyendo a
que vaya calando y diseminándose. Por tanto, surge de él y las
personas de fuera se han ido incorporando a esa cultura y se han
ido haciendo copartícipes de ella”.
Cuadro 6
Valores del Grupo Guascor
• Compromiso: generación de confianza en sus accionistas,
clientes, empleados, proveedores e instituciones a través de
información transparente y un alto grado de cumplimiento
de los objetivos.
• Innovación: desarrollo tecnológico como soporte de las
diferentes actividades.
• Relaciones internas: intercambio de información veraz y
transparente.
• Anticipación: detección de oportunidades y transformación
de éstas en productos-negocios.
• Dinamismo: agilidad en el suministro de soluciones y
desarrollo de sinergias entre las diferentes áreas de
negocio.
• Rentabilidad: orientación a la generación de riqueza y
solidez financiera.
• Organización: óptimo modelo de negocio y cumplimiento
de las mejores prácticas de business & government.
En el futuro va a ser importante reforzar esa coparticipación de
todos en la cultura para afianzarla, ya que, por el propio
crecimiento del Grupo y por razones vitales, la distancia entre el
líder-creador de la impronta y los miembros de la organización se
amplía, con lo que la trasmisión de los valores se va diluyendo y
debilitando.
4. Los retos del futuro según Joseba Grajales
Joseba Grajales contempla el futuro de nuestra economía con
cierto desasosiego, imaginando la crisis como un río caudaloso y
salvaje que separa nuestro presente del futuro. Ambas orillas están
conectadas por dos puentes, uno de los cuales representa el
sistema financiero y el otro el grado de actividad, y ambos están
íntimamente ligados. “El reto está en pasar. Además, está eso que
te empuja, que es el tiempo. Nosotros sentimos que hemos
trabajado mucho tiempo y nos sentimos muy cómodos visionando
este futuro; hemos trabajado y seguiremos trabajando en generar
este futuro, pero somos conscientes de que hay un obstáculo que
34
Guascor
se llama crisis y de que, como no tengan los puentes necesarios
para salvarlo, la situación puede ser difícil para muchas empresas”,
nos explica.
Así, con el positivismo que caracteriza a este empresario, afirma
que, aunque no sabe qué anchura tendrá este río, cree que el
Grupo está preparado para superar la crisis: “Nosotros estamos
construyendo ese futuro que ya teníamos planeado”.
Concretamente, el gran objetivo del Grupo Guascor es seguir
creciendo en el mundo de las soluciones energéticas, la bioenergía
y la creciente influencia de las nuevas energías, caminando de
forma decidida, positiva e imaginativa hacia un futuro que no se
cansa de perfilar. “Lo que intentamos es cumplir con nuestros
principios o ideas, y una parte de todo ello es nuestro sistema
soñador. ¿Qué soñamos? ¿Qué nos gusta? A partir de ahí,
intentamos matizarlo para que no sea un mero sueño en las nubes.
Así, sin grandes cortapisas, sin tener miedos o temores... Eso se lo
dejamos a otro tipo de compañías. En la medida en la que vamos
dando pasos, el sueño va tomando forma. Empezamos un grupo
de personas haciendo crecer una empresa hasta llevarla al sector
de las energías renovables y medioambientales. Eso sí, soñar, pero
pisando suelo”, advierte Joseba.
Según el presidente del Grupo Guascor, las claves del futuro están
vinculadas a la apuesta por las personas, la tecnología y los nuevos
mercados. En lo que respecta al último de ellos, podemos decir
que, en general, los mercados de Guascor están ligados al
crecimiento económico, ya que “no existe el crecimiento
económico si no existe energía, dado que la energía es uno de los
limitadores del crecimiento económico”. Y la energía va a
continuar siendo el núcleo de su negocio en el futuro.
De este modo, Guascor apuesta por seguir imaginando nuevos
mercados y nuevas salidas para sus productos, contemplando
éstos desde ángulos de visión alternativos y de forma integrada y
global. “Descubrir y conquistar el mercado que está esperando
nuestros productos actuales, aunque tal vez viéndolos desde otra
perspectiva o integrándolos” es el principal reto del Grupo en el
futuro. “Donde menos piensas está tu competidor y, sobre todo,
hay un mercado esperándote que tú no has sido capaz de
adivinar. Hay que adivinarlo; existe y está. Lo que pasa es que hay
que saber descubrirlo. Por tanto, hay muchos retos y mucho trabajo
que hacer”, afirma Joseba.
Lo que sí tienen bien claro en la empresa es que en el futuro va a
ser necesario revisar los conceptos de internacionalización y de
exportación. Los mercados y clientes van a demandar cada vez
Guascor
35
más que las empresas se implanten cerca de ellos, de manera que
las implantaciones extranjeras se irán convirtiendo en un requisito
para competir. Las implantaciones a distancia implican buscar
socios, establecer alianzas locales y tener un equipo de personas
preparado y dispuesto a moverse, con los problemas de diseño de
las carreras profesionales que estos desplazamientos generan. La
filosofía de Guascor cuando decide internacionalizarse es bien
clara: primero, llevarla a cabo siempre con un socio local y,
segundo, echar raíces en ese país. “Nosotros somos de la opinión
de que hay que intentar expatriar al menor número de personas
posible. Hay que lograr crecer con gente del país; si no, se
convierte en un serio problema. Es importante que en esos
mercados por los que has apostado la gente te perciba como
alguien local, que no te perciba como un extranjero; en definitiva,
que no te vea como un comisario político”, nos detalla Joseba.
Sin duda, para Joseba Grajales, la clave del futuro sobre todo va a
estar relacionada con las personas. En este sentido, las personas
van a tener que adaptar su mentalidad para enfrentarse a un
entorno sumamente dinámico, en el que no va a haber nada más
constante que el cambio. “Nosotros pensamos que el futuro de una
persona no va a tener nada que ver con el pasado que hemos
tenido”, afirma Joseba. Todo esto va a provocar cambios en el
modelo educacional y formativo tendentes a combinar la
especialización con una visión generalista y va a suponer una
mayor rotación por los puestos de trabajo, cambiar de país y
alternar puestos de trabajo y perfiles profesionales bien distintos. En
definitiva, “lo que cambia absolutamente es el concepto y hay
que estar mentalmente preparado”.
Preguntado por el liderazgo, Joseba revela cuáles son, en su
opinión, las claves para que un liderazgo sea eficaz: “En primer
lugar, creo que lo que es absolutamente necesario, ya no diría
para liderar, sino para dirigir, es ponerte en el lugar de la otra parte.
Poniéndote en el lugar de la otra parte, entendiendo cuáles son sus
emociones, cuáles son sus disgustos, qué es lo que le gustaría, etc.
es como vas a entender lo que tienes que hacer. Y, si sabes
entender lo que tienes que hacer, probablemente conseguirás que
todos juntos vayan en una misma dirección. Saber entender se
corresponde con esa línea emocional y con ponerte siempre en el
lugar de la otra parte. [...] Además, es importante que haya mucha
comunicación, pero, sobre todo, que ésta sea sincera y
transparente. Primero pondría sinceridad y, después, cuanta más
comunicación haya, mejor. Al final, es la propia máquina la que te
convierte en líder”. Y es que Joseba Grajales habla de cosas que
trascienden la gestión de empresas y, quizá por eso mismo, ha
conseguido reunir e inspirar a un grupo de personas tan
entusiasmadas con la vida como él.
36
Guascor
5. Reflexiones finales
Joseba Grajales y su equipo de colaboradores se sienten
satisfechos al lanzar una mirada atrás y observar la evolución que
ha tenido Guascor desde aquel pequeño negocio de motores
marinos hasta el Grupo de soluciones energéticas a medida en el
que se convirtió en 2008. Esa satisfacción no sólo se limita a los
resultados económicos alcanzados por el Grupo, sino que también
abarca la riqueza y la prosperidad que ha sabido llevar a distintas
regiones del mundo, algunos de cuyos ciudadanos han pasado a
integrar la gran familia que conforma hoy día Guascor. Una familia
a la que sus miembros se sienten orgullosos de pertenecer y a la
que se entregan con pasión, haciendo de la responsabilidad social
empresarial uno de los principales rasgos de su personalidad.
Sin duda, los pilares de la gestión en los que se ha sustentado el
progreso de Guascor le han permitido alcanzar la posición y el
estatus que hoy tiene en el mercado. Pero ¿estos ingredientes son
suficientes para afrontar los retos del futuro con garantías de éxito?
¿Sabrá el Grupo Guascor mantener esa agilidad en la localización
de nuevos nichos y esa flexibilidad en la respuesta al cliente a
medida que siga creciendo el proyecto empresarial? ¿Cuenta la
empresa con la potencia financiera necesaria para ir tras las
oportunidades de mercado y desarrollar innovaciones tecnológicas
y de gestión que le permitan mantener un crecimiento sostenido y
sostenible? ¿Podrá continuar, en el ámbito de la tecnología y la
innovación, su filosofía de ir tras las oportunidades de mercado sin
tener necesariamente en el momento inicial la tecnología que el
proyecto o el producto requiere?
Guascor se ha caracterizado por la presencia de un líder que ha
dotado de un carácter innovador y emprendedor a la empresa y
le ha proporcionado una cultura que le permite acometer de
manera enérgica y entusiasta todos los proyectos en los que se
embarca. Pero ¿permanecerá esta cultura intacta e igual de sólida
en un Grupo en continua expansión y crecimiento internacional?
¿No existe el riesgo de que se diluyan los valores y las actitudes que
conforman la personalidad de la empresa? ¿Está preparada
Guascor para la sucesión de este hiperliderazgo o se enfrentará a
problemas similares a los de otras empresas familiares?
Guascor
37
Notas pedagógicas
Notas pedagógicas
Notas pedagógicas
El Grupo Guascor es una corporación industrial que ofrece soluciones energéticas a
medida basadas en las energías renovables y los sistemas de potencia. El dominio de
tecnologías que abarcan un amplio espectro de fuentes de energía y la innovación
sistemática permiten al Grupo diferenciarse y posicionarse como una empresa global.
La transformación de aquella empresa familiar de motores marinos que se creó en
Zumaia en la década de los sesenta hasta convertirse en el actual grupo empresarial
comprometido con las energías sostenibles que lidera los mercados mundiales se debe
a iniciativas y decisiones estratégicas en las que invitamos a profundizar a quienes
aborden el estudio de este caso.
Innovación y nicho
1. El Grupo Guascor se distingue por la búsqueda continua de nuevos nichos y la
adaptabilidad a las necesidades de sus clientes. ¿Qué entiendes por “nicho de
mercado”?
2. Señala algunas claves en las que se sustenta la capacidad de Guascor de explotar
nichos de mercado.
3. En la gestión de la tecnología, ¿qué ventajas proporciona a Guascor la
combinación de soluciones tecnológicas propias con la adopción y adaptación de
tecnologías externas?
4. ¿Cuáles son las claves que emplea Guascor para competir frente a sus rivales de
mayor tamaño?
Estrategia de Guascor
1. De acuerdo con la dirección del crecimiento estratégico, una empresa puede
desarrollar la estrategia de expansión (creciendo a través de las actividades que
viene desempeñando –productos y mercados tradicionales–) o la de diversificación
(creciendo mediante la entrada en negocios más o menos afines). En tu opinión,
¿cuál ha sido la estrategia que ha puesto en práctica Guascor a lo largo de su
historia? ¿Qué razones ha podido tener Guascor para tomar esta decisión?
2. Teniendo en cuenta la fórmula del crecimiento estratégico, éste puede ser interno
(también denominado “orgánico”, que se produce mediante el incremento del
tamaño de la empresa a través de inversiones en su propia estructura) o externo
(resultante de la adquisición, participación, asociación o control de otras empresas
existentes en el mercado). ¿Cuál crees que es la fórmula de crecimiento que
emplea Guascor? ¿Por qué piensas que adopta esa fórmula de crecimiento? ¿Qué
ventajas e inconvenientes reporta a Guascor?
3. Según Porter, las “estrategias competitivas” genéricas son tres: liderazgo en costes,
diferenciación de producto y segmentación de mercado. Explica de manera
razonada cuál es la estrategia competitiva seleccionada por Guascor. ¿Cuáles
pueden ser los principales inconvenientes de dicha estrategia?
38
Guascor
Notas pedagógicas
Notas pedagógicas
Notas pedagógicas
4. Como se ha visto, Guascor es un grupo claramente enfocado hacia la
internacionalización. Las estrategias de entrada definen la forma en la que la
organización desarrolla sus operaciones en el exterior, pudiendo ser éstas la
exportación, los sistemas contractuales (licencias o franquicias) o la inversión directa
(empresas conjuntas o subsidiarias propias) en el país de destino. ¿Cuál o cuáles
han sido las estrategias de entrada elegidas por el Grupo? ¿Qué ventajas e
inconvenientes puede tener cada una de ellas?
Cultura y liderazgo
1. Tras una profunda lectura del Caso Guascor, intenta resumir cuáles son los
principales rasgos que caracterizan a un buen líder.
2. ¿Cómo crees que puede generar una fuerte cultura organizativa un líder? Extrae
lecciones del papel de Joseba Grajales en la consolidación de la cultura del
Grupo.
3. ¿Qué papel crees que desempeña una sólida cultura organizativa como la que
tiene el Grupo Guascor? ¿Cuáles son las ventajas y los inconvenientes que puede
tener una fuerte cultura de empresa?
4. Extrae del texto al menos dos ejemplos en los que quede reflejada la cultura del
Grupo Guascor.
5. Indica la relación que puede existir entre la cultura organizativa de Guascor y su
excelente capacidad innovadora.
6. Teniendo en cuenta la fuerte expansión y crecimiento del Grupo Guascor a lo largo
de los últimos años, ¿cuáles crees que pueden ser los riesgos desde la perspectiva
de la cultura organizativa?
Otras preguntas sobre el caso
1. En su actuación diaria, las empresas se ven afectadas por un conjunto de factores
externos que no pueden controlar y que se ubican en su entorno genérico. Piensa
en posibles ejemplos de factores o variables que pueden tener un impacto
significativo en la actividad de Guascor.
2. El Grupo Guascor dota de gran autonomía a cada una de sus unidades de negocio.
¿Cuáles son las ventajas y los inconvenientes que puede tener esta decisión?
3. Valora la utilización del project finance como fórmula de crecimiento. ¿Crees que
es acertada? ¿Qué ventajas puede tener? ¿Cuáles son algunos de los riesgos que
conlleva? Analiza esta modalidad de financiación desde la perspectiva del riesgo
económico y financiero.
4. Señala a lo largo del caso episodios o detalles que dejen traslucir la preocupación
del Grupo Guascor por la responsabilidad social.
Guascor
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Bizkaiko Parke Teknologikoa Parque Tecnológico de Bizkaia
Laida Bidea, 214. 48170 Zamudio
www.innobasque.com
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Guascor

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