Mapa conceptual

Las Influencias Culturales en
La Conducta Organizacional
1.
2
El Nuevo Contrato entre el Empleado y la Gerencia'
APLICACIÓN
Esta pequeña lectura puede usarse para complementar la cobertura global del capítulo de
cultura y socialización. La transparencia maestra #2, Consejo para Miembros del Nuevo
Lugar de Trabajo, puede usarse como ayuda adicional para la instrucción.
***
Antes había un contrato implícito y no escrito entre la dirección de una compañía y sus
empleados: Haga un buen trabajo y tendrá trabajo en esta compañía. Pero los tiempos han
cambiado. Recientemente, aproximadamente 25 por ciento de la mano de obra de Estados
Unidos fue amenazada con la pérdida de trabajo por la disminución de tamaño de la
compañía, según William Morin, presidente de la empresa Drake Viga Morina que ayuda a
las personas a conseguir otro trabajo. Y la mayoría de los estudios reportan que hay
demasiados gerentes para demasiado pocas posiciones de dirección. Aumente esta nueva
realidad de pérdida de trabajo potencial sin tener en cuenta el desempeño en el trabajo, con la
lenta pero certera proyección sobre la muerte de la jerarquía tradicional en las
organizaciones, y tenemos un nuevo ambiente de trabajo y una nueva relación de trabajo
entre gerente y empleado. La revista Fortune recientemente ofreció algunos consejos a los
empleados que intentan sobrevivir, aún mejor, prosperar en este nuevo ambiente (vea la
transparencia maestra #2):
1.
Hágase responsable de su carrera.
Un despido normalmente ocurre con poco aviso previo. Conozca sus habilidades, siga
aumentando y poniendo al día su inventario y siempre esté listo para contestar la
pregunta: ¿Si me despidieran mañana, qué haría?
2.
Diga adiós a los movimientos ascendentes en la jerarquía y a la ambición de ser
gerente general.
Según Fortune, la plétora de despidos en las líneas de dirección media ha reducido el
número de caminos que llevan a la dirección general y el número de posiciones de
Adaptado de Stratford Sherman, “A Brave Nw Darwinian Workplace,” Fortune, 25 de enero de 1993, pp. 50ff; Joseph
B. White y Joann S. Lublin, “Some Companies Try to Rebuild Loyalty,” Wall Street Journal, 27 de septiembre de
1996, pp. B1, B2; Cliff Hakim, We are All Self-Employed, San Francisco,: Berrett-Koehler, 1994; Midge Gillies,
“Management: Worth the Paper it Isn’t Written on,” The Guardian (Londres). 21 de noviembre de 1998, pág. 23;
Andrew Rogers. “Think of your Boss as the Customer.” The Times (Londres,), 18 de abril de 1999; Jeffrey Leib.
“United Airlines, Union for Customer-service Workers Reach Tentative Deal,” Denver Post, 24 de abril de 1999.
244
dirección general. Por ejemplo, en General Electric, el número de gerentes generales
desde que Jack Welch tomó las riendas se ha reducido en más del 65 por ciento (ahora
hay un gerente general por cada 5,500 personas). Es mejor enfocarse en una posición
funcional y si se puede una enriquecida.
Sin embargo, esto no significa que ahora las habilidades de dirección son menos
importantes. Si ha cambiado en algo, es que son más importantes. Amin Rajan —
Presidente de CREATE, un centro europeo de investigación— reportó en 1999 que en
los sectores financieros europeos competitivos, las empresas requieren habilidades
tecnológicas tanto como directivas: “La habilidad de las personas para dirigir relaciones
es ahora clave para el éxito comercial... [habilidades como] sociabilidad, empatía y ser
decisivo... La capacitación en el aula aún es importante pero los diferentes caminos —
como el tener un entrenador o un mentor, asignaciones de estiramiento, trabajo
comunitario y ejercicios de simulación (para practicar habilidades de negocio)— son
cada vez más importantes.”
3.
Desarrolle su conocimiento y adaptabilidad porque eso es lo que las compañías
premian cada vez más. Comprométase con el aprendizaje continuo.
Las compañías están comprendiendo que la competitividad reside en la base de
conocimiento de sus empleados y esa flexibilidad es crítica. Trabaje para mejorar y
crear habilidades para funcionar bien en una variedad de ambientes y con una variedad
de personas y en su habilidad para aprender cosas nuevas y ser capaz de cambiar las
viejas maneras de pensar cuando se requiera. Las habilidades de equipo como líder y
seguidor también son importantes dada la inercia adquirida hacia la dirección y el poder
de los empleados basados en equipos.
4.
Aprovéchese del nuevo contrato entre gerente y empleado que surge en muchas
compañías: mayor capacidad de conseguir empleo para trabajar de manera
sólida, duro y comprometidamente.
Las compañías están comprendiendo que proporcionar entrenamiento a buenos
elementos que los haga esencialmente más capaces de conseguir empleo puede mejorar
en mucho su buen desempeño y lealtad a la compañía. Irónicamente, estas habilidades
más generales y menos centradas en la compañía pueden llevar a algunas personas a
dejar la empresa, pero es un beneficio valorado que desarrolla más a los buenos
empleados y fortalece su lealtad.
El consultor Cliff Hakim resume el consejo para los estudiantes de universidad de esta
manera:
El mercado del trabajo es un lugar nuevo para aprender. Considere cada
experiencia como una educación fantástica de posgrado; tome lo que aprendió de
cada uno y aplíquelo a su próximo encuentro. El proceso, sobre todo el de hallar
su primer trabajo, puede no ser de la manera en que se lo imaginó ni ser lo que se
imaginó. Seleccione un desafío que le interese. ¿Ha buscado modelos a seguir y
mentores que hacen lo que usted quiere hacer? No es fácil, pero vale la pena.
Continúe aprendiendo sobre usted y el mundo del trabajo. Construya relaciones,
245
sea flexible, persevere; de algo a cambio por lo recibido, hágase un experto y
diga gracias.
Dada esta nueva relación entre empleado y dirección, hay una pregunta útil para hacer a
los estudiantes: ¿Cómo afecta este nuevo ambiente y entendimiento entre la dirección y
los empleados los tres diferentes niveles de efectividad (individual, grupal y
organizacional)?
Otro punto posible de discusión está alrededor de qué tipos de empresas o escenarios
tienen problemas para mantener un contrato psicológico saludable. El profesor Nigel
Nicholson de London Business School dice que en lo que se refiere al tamaño, las
compañías de tamaño medio luchan más. “El contrato psicológico está implícito en los
negocios pequeños. Es dinámico y se basa en las iniciativas del personal para
sobrevivir. [Y] las compañías muy grandes tienen una maquinaria sofisticada de
recursos humanos y el dinero para enviar a los gerentes a cursos que les pueden ayudar
a llevar a cabo el contrato psicológico”. Los estudiantes pueden pensar en otra empresa
o características de industria que podrían relacionar a un contrato psicológico que está
amenazado (por ejemplo, de disminución de tamaño, sindicalizado, político, con
culturas adversas, etc.) en el capítulo uno.
¿Resurgimiento de la Lealtad?
Sin embargo, antes de tocar la marcha fúnebre a la lealtad, vale la pena mencionar que un número
pequeño pero creciente de compañías está intentando revivir la lealtad del empleado. Muchas de
estas compañías no garantizan la seguridad del trabajo, pero tienen acciones para aumentar la
probabilidad de que sus empleados permanezcan con la empresa.
Por ejemplo, cuando los empleados de United Airlines compraron la compañía en 1994,
prometieron no despedir a sus maquinistas y pilotos sindicados y después hicieron la misma
promesa a los empleados asalariados. El acuerdo de contrato de Ford Motors con UAW incluye
una promesa de que Ford retendrá el 95 por ciento de los trabajos por lo menos durante tres años a
cambio de reglas de trabajo menos severas (eso reduce la flexibilidad obrera) y salarios más bajos
para los nuevos empleados contratados.
Otras compañías están lanzando programas de ‘seguridad en la carrera’ que proporcionan a los
empleados capacitación de trabajo y otros esfuerzos que ayudan a los empleados a adaptarse a la
compañía y a los cambios en el trabajo en lugar de dejar la empresa. Docenas de empresas incluyendo Dell, Monstanto y Bank of America - han lanzado su propia “universidad corporativa”
para proporcionar entrenamiento interno.
¿Por qué está surgiendo el interés por mejorar la lealtad del empleado? Hay dos factores que
parecen jugar un papel. Las compañías están comprendiendo que en el mercado de trabajo actual y
más allá del mismo, los mejores empleados pueden fácilmente dejar la compañía por un trabajo
mejor. Las compañías necesitan que sus mejores empleados sigan siendo competitivos. E
irónicamente, una manera de que se queden es ayudarlos a ser capaces de conseguir trabajo en
cualquier lugar al reforzar sus conocimientos y habilidades.
246
Segundo, los negocios se están dando cuenta que los empleados dedicados con una actitud positiva
hacia la compañía son esenciales para lograr el tipo de ganancia continua de productividad que las
compañías requieren. El alto enojo y ansiedad no son los estados mentales correctos para encontrar
mejores maneras de hacer el trabajo.
Algunos de los esfuerzos de las compañías están dando frutos. Por ejemplo, en United Airlines se
ha disminuido a la mitad la rotación para varios tipos de trabajos, el absentismo ha disminuido en
10 por ciento y los costos de compensación se han reducido en un 26 por ciento, todo esto dando
como resultado un ahorro anual de $25 a 30 millones de dólares. Y aunque los 19,000 agentes de
puerta y de reservaciones de la aerolínea votaron a favor de la representación de sindicato en 1998,
la compañía y el sindicato se pusieron de acuerdo en un contrato inicial en tiempo récord –cinco
meses. El Presidente de United, Gerald Greenwald, acreditó este rápido acuerdo a la cultura de la
aerolínea que “enfatiza la cooperación y el beneficio mutuo y no la confrontación”.
247
2.
¿Los Mentores hacen una Diferencia?'
APLICACIÓN
Esta pequeña lectura puede usarse para complementar la cobertura del capítulo de mentores.
La transparencia maestra #3, Por qué las Mujeres Se Muestran Renuentes a Ser
Mentoras, puede usarse como ayuda adicional para la instrucción.
***
El tener un mentor puede representar una diferencia significativa para los gerentes
protegidos, eso dice una gran cantidad creciente de investigación sobre el asunto. Por
ejemplo, el mentor eficaz puede llevar a una mayor satisfacción del trabajo, mejor
desempeño en el trabajo y menos rotación por parte del protegido. Sin embargo, establecer
relaciones de mentores eficaces puede ser una tarea desafiante. Una parte de la tarea es
asegurar que el mentor entiende los papeles y responsabilidades de ser un mentor eficaz. Al
respecto los reportes de Training & Developmen, de Douglas Aircraft han establecido una
descripción escrita de los siete papeles que los gerentes asumen cuando se vuelven mentores
(a continuación se muestra la sinopsis de cada papel):
Comunicador: El mentor “anima el intercambio bidireccional de información, escucha las
preocupaciones de carrera y responde apropiadamente, tiene horarios sin interrupción para
ver a los mentores,... (y) actúa como caja de resonancia de ideas y preocupaciones”.
Consejero: El mentor “trabaja con el protegido para identificar y entender las habilidades,
intereses y valores relacionados con la carrera... (y) ayuda al protegido a planear las
estrategias para lograr las metas en las que se había convenido mutuamente”.
Entrenador: El mentor “ayuda a clarificar las metas de desempeño y las necesidades de
desarrollo, refuerza el desempeño eficaz en el trabajo, recomienda conductas específicas que
necesitan ser mejoradas... (y) brinda el ejemplo”.
Asesor: El mentor comunica la realidad informal y formal de progreso dentro de la
organización, recomienda las estrategias apropiadas para la dirección de la carrera… (y)
ayuda al protegido a identificar los obstáculos en la carrera y cómo superarlos”.
Corredor: El mentor “extiende la red de contactos profesionales del protegido... (y) ayuda al
protegido a identificar los recursos requeridos para la progresión de la carrera”.
Agente de referencia: El mentor “identifica los recursos para ayudar al protegido con
problemas específicos… (y) les da seguimiento para asegurar la efectividad de los recursos”.
Abogado: El mentor “interviene en nombre del protegido y representa sus preocupaciones
sobre asuntos específicos frente a los gerentes de nivel superior... (y) hace arreglos para que
el protegido pueda participar en actividades muy visibles dentro y fuera de la organización”.
'
Adaptado de Adrianne H. Geiger, “Measures for Mentors,” Training & Development,febrero de 1992, pp. 65-67; y
Liz Roman Gallese, “Do Women Make Poor Mentors?” Across the Board, julio-agosto de 1993, pp. 23-26.
248
Por último, está surgiendo una perspectiva interesante en la literatura del mentor que merece
mención. Cada vez más, varios de los investigadores o escritores sobre los mentores están
sugiriendo que las ejecutivas se muestran sorprendentemente renuentes a ser mentoras de
otras mujeres. Si esto es verdadero, este evento es muy infortunado dado que las mujeres y
las minorías tienen una gran necesidad de la relación con el mentor y después de todo, ahora
hay más mujeres en posición de ser mentoras para un protegido que antes.
Los expertos afirman que se muestran renuentes por cinco razones, (vea la transparencia
maestra #3):
1.
Las mujeres sienten que ser mentoras de otras mujeres será visto como
amenazante por otros ejecutivos hombres. En algunas compañías, los ejecutivos
hombres ven a una mujer mentora de una protegida mujer como “mujeres que se
agrupan juntas” y forman alianzas amenazantes. Si existe esta visión en una empresa,
las ejecutivas mujeres lo percibirán rápidamente y se apartarán de ser mentoras de otras
mujeres para evitar ser etiquetadas como desleales y arriesgar su propia movilidad
ascendente.
2.
Las mujeres todavía no se sienten a gusto en su posición de ejecutivas. Ya que las
dificultades para llegar a un nivel de dirección medio superior o superior son tan
grandes, las mujeres aún tienen que sentirse a gusto en sus posiciones. “Las mujeres
todavía están luchando por su propia supervivencia,” dice el psicólogo Harry Levinson,
“y para ser un buen mentor, tienes que disfrutar de la posición donde estás.”
3.
Pueden existir tensiones en la relación de mentor. Las gerentes mujeres hacen
diferentes selecciones con sus vidas personales. Hay ejecutivas mujeres de más de 40
años que no tienen niños y gerentes mujeres que han escogido dar mayor énfasis a la
familia. Estas diferencias pueden crear tensión en la relación de mentor-protegido, dice
la profesora Kathy Kram, una prominente investigadora de mentores.
4.
Las mujeres tienden a poner más emoción en las relaciones. Esta tendencia a
consagrar más energía emocional a una relación de mentor puede ser problemática si la
relación no funciona bien. Esto puede volver a una ejecutiva mujer mucho más
renuente a ser mentora en el futuro.
5.
Las mujeres tienen menos tiempo para ser mentoras. Dado el tiempo y energía
empleados para trabajar bien y al mismo tiempo cumplir con las responsabilidades del
hogar y la familia, a muchas gerentes mujeres simplemente les falta tiempo y energía
para ser mentoras.
Si estos puntos son verdad, plantean una pregunta que merece ser discutida: ¿Qué pasos
deben tomarse para animar a las gerentes mujeres a ser mentoras y aumentar las
probabilidades de éxito de la relación de mentor?
249
3.
Perspectivas sobre Manejar la Diversidad Cultural'
APLICACIÓN
Esta pequeña lectura presenta una apreciación global breve de los beneficios de la mano de
obra diversa y algunas pautas para administrar eficazmente la diversidad, para complementar
la cobertura global del capítulo de diversidad cultural. Transparencias maestras #4, Los
Beneficios de la Diversidad Cultural y #5, Consejos para dirigir eficientemente la
diversidad, pueden usarse como ayuda adicional a la enseñanza.
***
Los Beneficios de la Diversidad Cultural
Es verdad, los desafíos para administrar una mano de obra altamente diversa culturalmente
pueden ser considerables. Pero también los son las ventajas que provienen de los mismos
según los profesores Taylor Cox y Stacy Blake que citaron lo siguiente como ventajas
competitivas que la diversidad cultural puede dar el lujo de tener (vea la transparencia
maestra #4):
1.
Menores costos: Conforme aumenta la diversidad cultural en los negocios, los que no
administren bien la diversidad incurrirán en costos que son resultado del descontento
del empleado, la baja moral y la alta rotación. Por ejemplo, en una compañía
multinacional de alta tecnología, los costos para reclutar a un nuevo empleado eran en
promedio $13,000 dólares y los costos de capacitación eran de aproximadamente
$100,000 dólares. Aquéllos que manejen bien la diversidad disfrutarán de una ventaja
competitiva vinculada al costo.
2.
Acceso a los mejores empleados: Las compañías que manejan eficazmente la
diversidad también disfrutan una ventaja superior atrayendo, contratando y
manteniendo los mejores empleados; conforme se hace más diversa la mano de obra y
conforme se desarrolla su reputación como culturalmente sensibles. Esta ventaja es
particularmente valiosa dada la intensificación de la competencia por los mejores
empleados y porque el mercado de trabajo se ha estrechado considerablemente en los
años noventa. Considere que, de acuerdo con el Departamento de Trabajo de EE UU, se
crearon más de 1.5 millones de empleos en los primeros ocho meses de 1996, mientras
que se despidieron al rededor de 333,000 personas. También algunas de las compañías
del tamaño de las de Fortune 1000 reportan que los empleados prospectos preguntan
por las iniciativas de diversidad de la compañía y sobre el grado de representación de
las minorías en puestos de gerencia. El director de diversidad de Philip Morris dijo,
“que los empleados prospectos están haciendo preguntas muy diferentes a las que
hacían hace 10 años.”
'
Adaptado de Taylor H. Cox y Stacy Blake, “Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational
Effectiveness,” Academy of Management Executive, 1991, Volumen 5, Número 3, pp. 45-56; Joël Dreyfuss, “Get
Ready for the New Workforce,” Fortune, 23 de abril de 1990, pp. 165ff; León Wynter y Jolie Solomon. “A new Push
to Break the Glass Ceiling,” Wall Street Journal, 15 de noviembre de 1989, pp. B1ff; Carol Hymowitz, “One Firm’s
Offer Bid to Keep Blacks, Women,” The Wall Street Journal, 16 de febrero de 1989, pp. B1ff: Jolie Solomon, “Firms
Address Workers’ Cultural Variety,” The Wall Street Journa,. 10 de febrero de 1989, pp. B1ff; y Michael Wheeler,
“Striving Toward Diversity,” Across the Board, marzo de 1996, pp. 56ff.
250
3.
Aumento en la creatividad de resolución de problemas y toma de decisiones: Cox y
Blake afirman que “la diversidad de perspectivas y el menor énfasis en las normas de
conformidad del pasado debe mejorar el nivel de creatividad.”
4.
Mejor toma de decisiones: De manera semejante, la diversidad proporciona un rango
más amplio de perspectivas y así un examen más completo y crítico de los problemas
produciendo de esta manera mejores decisiones.
5.
Más flexibilidad organizacional: Las organizaciones que son más eficazmente
diversas también, según Cox y Blake, se vuelven más flexibles y están mejor
preparadas para reaccionar rápida y eficazmente al cambio del medio ambiente.
6.
Mejor mercadeo en mercados culturalmente diversos: Una organización
culturalmente diversa y sensible debe poder desarrollar mejores esfuerzos y programas
para comercializar sus productos o servicios en poblaciones de clientes minoritarios.
Consejo para dirigir eficientemente la diversidad
Examine la literatura emergente sobre administración de la diversidad cultural en el lugar de
trabajo y encontrará que estos pasos son los que frecuentemente recomienda la mayoría para
crear y manejar eficazmente un lugar de trabajo culturalmente sensible (vea la transparencia
maestra #5):
1.
Llevar a cabo una auditoría cultural. Este esfuerzo involucra llevar a cabo encuestas
entrevistas y grupos foco con los empleados para determinar si existen problemas en el
tratamiento de la compañía de mujeres y minorías étnicas y culturales. Los Productos
Avon hicieron esto al desarrollar ‘redes’ de empleados minoritarios, en parte para
obtener información continua sobre las preocupaciones de la minoría y las acciones no
sensibles de la dirección.
2.
Ofrecer capacitación en sensibilidad cultural. La mayoría de los observadores y
consultores en esta área está de acuerdo en que el conocimiento de sesgos culturales y
de género y las falsas suposiciones son el primer paso hacia una conducta insensible y
perjudicial. Los seminarios y talleres son actualmente el acercamiento más popular en
las organizaciones para lograr este fin. Muchas organizaciones reportan que a menudo
los participantes del taller no están conscientes de sus estereotipos y actitudes y
creencias culturales y de género que producen una conducta insensible. Por ejemplo,
Harvey Einstein, gerente de comercialización de los Productos Avon, reporta que
siempre se había visto como un “tipo agradable y bueno” y que así lo veían los
empleados minoritarios. Se impactó cuando a miembros de su grupo mixto en un taller
de sensibilidad se les pidió que escribieran en una pizarra lo que se les ocurriera sobre
el término “hombre blanco,” y alguien escribió “bastardo” en la pizarra. Einstein dice
que la situación le obligó a reevaluar su propia conducta y lo hizo más sensible a otras
frustraciones expresadas como comentarios de mujeres que no les gusta ser llamadas
muchachas. En un taller diseñado para examinar el sexismo en el lugar de trabajo,
varios gerentes de Corning Glass Works reconocieron y discutieron abiertamente su
renuencia a dar una oportunidad a gerentes mujeres para asignaciones de alto ascenso
251
porque “normalmente renuncian para cuidar a su familia.” En la literatura emergente a
la fecha, muchas organizaciones rechazan proporcionar información específica sobre la
naturaleza de sus seminarios y talleres, ya que ven sus acercamientos a la diversidad
como ventajas competitivas potenciales.
3.
Poner metas para promoción de mujeres y minorías. Por ejemplo, James Houghton,
Presidente de Corning Glass Works, definió un objetivo en 1989 sobre aumentar el
número de mujeres en posiciones de dirección media alta a 8.6 por ciento de 5.7 por
ciento y aumentar el número de negros de 2.5 por ciento a 4.7 por ciento. Houghton ve
estas metas como modestas pero como una manera de lograr una mejora constante para
abrir los altos niveles de dirección a mujeres y minorías calificadas.
4.
Atar las recompensas y promociones para ayudar a crear un ambiente justo y
culturalmente sensible. Por ejemplo, en Corning, Houghton ha informado a sus
gerentes que sus esfuerzos para ayudar a mujeres y minorías “a alcanzar su máximo
potencial” sería un factor determinante en sus promociones. En Xerox, el Presidente
David Kearns ha basado el 20 por ciento de muchas revisiones de desempeño de
gerentes en lo bien que ayudan a los gerentes minoritarios que pueden ser promovidos y
tienen un alto potencial. Esta vinculación de acciones a la apreciación y recompensas es
vista como muy eficaz para generar esfuerzos genuinos de gerentes que toman
decisiones en esta área.
5.
Ayudar a los empleados a equilibrar los requerimientos familiares y de trabajo.
Vea la pequeña lectura 1-3, es una apreciación global de este problema.
6.
Asegurarse que las mujeres y minorías tengan oportunidad de obtener trabajos
clave. Los trabajos clave son aquéllos que pueden abrir la puerta para posiciones a nivel
corporativo. Xerox comprendió sus limitaciones en su tratamiento de minorías y
mujeres los 70 cuando miró las carreras de diez altos ejecutivos para determinar “el
trabajo clave sin el que no habrían llegado a donde estaban”, dijo al director de acción
afirmativa de Xerox. La posición clave común —un trabajo como gerente de ventas de
primer nivel. Una revisión rápida de los 500 trabajos como este en la compañía reveló
que todos los tenían hombres blancos. Ese hallazgo fue clave.— y lanzaron un gran e
incesante esfuerzo en Xerox para asegurar que las mujeres y minorías tuvieran una
oportunidad para llegar a estos y otras posiciones críticas para la carrera. Xerox
también ha utilizado sus esfuerzos como herramienta de contratación. Hoy, la compañía
tiene 17 mujeres y 26 negros entre sus 270 vicepresidentes.
7.
Mantener el compromiso de la alta dirección. En compañías como Corning Glass
Works, Xerox y Johnson & Johnson, la alta dirección les dice continuamente a los
gerentes que construir un ambiente libre de prejuicios es una estrategia comercial
permanente. Sin embargo, el compromiso puede fallar con el tiempo. Considere
Productos Avon, por ejemplo. En 1989, la compañía fue fuertemente sacudida por un
decremento en las ganancias e intentos de compra hostiles. El director de la compañía
de desarrollo multicultural estaba entre los más de 200 miembros del personal
corporativo que perdieron sus trabajos en un intento por disminuir el tamaño de la
empresa y el extenso programa de entrenamiento multicultural para los gerentes de
252
Avon se detuvo.
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