Cómo Hacer Realidad la Estrategia: Los Desafíos de RRHH

Transcripción

Cómo Hacer Realidad
la Estrategia:
Los Desafíos de RRHH
David Ulrich
Profesor, Universidad de Michigan
20 de Septiembre de 2007
Buenos Aires
PIENSE:
> Cómo hacer realidad la estrategia a través de RRHH
> Cómo crear expectativas para los ejecutivos de línea y de
RRHH
ACTÚE:
> Haga pequeñas cosas que hagan la diferencia
DIVIÉRTASE:
> Disfrutemos junto la experiencia
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc - Prohibida su reproducción
RESUMEN
Competitividad no sólo es estrategia, sino estrategia *
organización
Organización no sólo es estructura, sino capacidad
RRHH no sólo es para RRHH, sino para los ejecutivos de
línea y para RRHH
Competitividad no sólo es estrategia, sino estrategia * organización
Niveles de
Estrategia
Corporativa
Preguntas y temas claves
¿Cuál es su portfolio de negocios?
Acciones
>Priorizar los negocios en
los cuáles invertir
¿Cómo nos organizamos alrededor de
él?
Unidades de
Negocio
¿Cómo hacemos para ganar en nuestro
mercado objetivo?
>Crecimiento: ¿Cómo aumentamos los
ingresos?
>Costos: ¿Cómo bajamos los costos?
>Determinar la correcta
estructura de gobierno
>Elegir una estrategia de
crecimiento (innovación de
producto, intimidad con el
cliente, expansión
geográfica)
>Implementar una estrategia
de costos (productividad,
proyectos, procesos)
Alta Producto único
Compañía integrada
Integración
Baja
Compañía Holding
Baja
Diferenciación
Alta
Integrar Mecanismos Para Hacer Del Todo Más Que La Suma de las Partes
1+1 = 1
Eficiencia
Nómina
1+1 = 3
Apalancamiento
Cliente
Facilidades
Estrategia
Tecnología
Producto
Relaciones con los Proveedores
Ideas/conocimiento
Distribución
Talento
Etc
Etc
Las implicancias de RRHH para hacer realidad la estrategia corporativa
Estrategia de Negocio: Cómo ganamos en nuestros negocios
Crecimiento
Costo
Innovación
en Producto
Productividad
Costo
Crecimiento
Expansión
Geográfica
Participación
de Cliente
Alocación de
Proyecto
Mejora de
Proceso
Las implicancias de RRHH para hacer realidad la estrategia del negocio
ESTADO
ACTUAL
ESTADO
FUTURO
ESTRATEGIA
1
4
CAPACIDAD/
ORGANIZACIÓN
2
5
ACCIÓN
3
6
RESULTADOS
Auditoría de Capacidad
Importancia Prioridad
Dada nuestra estrategia, ¿qué tan importante es cada una de las siguientes
capacidades?
Talento: la habilidad de tener personas competentes y comprometidas en
los puestos adecuados en el momento oportuno
Velocidad: la habilidad de producir cambios, con velocidad--- para
responder a las condiciones del mercado rápidamente y adaptar y adoptar
nuevos programas
Pensamiento Compartido: la habilidad de crear o cambiar la cultura; de
llevar adelante transformaciones y cambiar la identidad de la organización;
de modificar la marca de la empresa
Aprendizaje: la habilidad de generar y generalizar ideas con impacto
Colaboración: la habilidad de hacer de el todo más que la suma de las
partes a través de 1+1 = 3 o 1+1 = 1 (ej., fusiones, adquisiciones)
Innovación: la habilidad de tratar y hacer nuevas cosas con la estrategia,
productos, y/o los procesos administrativos
(1= baja;
7 = alta)
Auditoría de Capacidad
(continuación)
Importancia Prioridad
(1= baja;
7 = alta)
Asignación de Responsabilidades: la habilidad de asignar y
cumplir con los compromisos en tiempo y dentro del presupuesto
Liderazgo: la habilidad de construir una marca de liderazgo tanto en
atributos como en resultados en todos los sectores de la organización
Claridad Estratégica: la habilidad de definir una estrategia clara para
el crecimiento, que además es compartida con toda la organización
Eficiencia: la habilidad de reducir costos
Atención al Cliente: la habilidad de atender a los clientes objetivo y
ganar participación en el cliente
TOTAL:
Referencia: Capitalizar nuestras capacidades, Harvard Business Review, Junio 2004
• Determinar la estrategia de la organización o de la unidad de negocio:
¿Qué estamos tratando de lograr?
• Hacer una auditoría de la organización 90, 180, 360, or 720 grados.
• Priorizar capacidades (elegir 2 o 3) basadas en el impacto
de implementación
• Armar un plan de acción a 90 días
RRHH no es sólo para RRHH
Recursos Humanos
Stakeholder
¿Qué hacemos?
Acciones/comportamientos
¿Qué hacemos?
Acciones/comportamientos
¿Qué queremos?
¿Qué queremos?
(valores, creencias, objetivos)
(valores, creencias, objetivos
Clientes
Empleados
Los
stakeholders
de RRHH que
reciben valor
Inversores
Gerentes de línea
Perspectiva general de RRHH
Profesionales de RRHH :
¿Qué competencias deben demostrar los
Profesionales de RRHH?
Desafío Fundamental de RRHH :
Valor para los stakeholders claves
Prácticas de RRHH
¿Qué prácticas de RRHH
pueden ser diseñadas y
alineadas para entregar valor?
Departamento de
RRHH
¿Cómo nos organizamos para
hacer el trabajo?
Cómo crea valor RRHH: Prácticas de RRHH
Adquirir
Desarrollar
Tomar prestado
Despedir
Ascender
Retener
Gente
Reestructurar la organización
Reingeniería del proceso de
trabajo
Gestionar equipos
Definir la arquitectura física
Desempeño
Prácticas
de RRHH
Trabajo
Establecer los
estándares
Asegurar las
consecuencias
financieras y
no financieras
Dar feedback
Comunicación
Armar el plan de
comunicación
de arriba hacia abajo
de abajo hacia arriba
de adentro hacia afuera
de afuera hacia adentro
de lado a lado
Criterio para las prácticas de RRHH
Alinear
Integrar
Innovar
Personas
Desempeño
Información
Trabajo
Integración de las prácticas de RRHH
alta
Desempeño
de la
Empresa
C
B
A
baja
baja
Sistemas de trabajo de alto desempeño
alta
Sistemas de trabajo de alto desempeño: Qué tan bien se desempeña su
empresa en un conjunto de prácticas de trabajo de alto desempeño, en una
escala de 0 a 5.
Referencia: Mark Huselid
Cómo RRHH crea valor: Prácticas de RRHH
Para prácticas de RRHH :
• Reingeniería de la práctica para hacerla más eficiente
• Actualizar la práctica para hacerla más innovadora
• Alinear la práctica para asegurar que impulse la estrategia a
través de la capacidad
• Integrar las prácticas para focalizarlas en los desafíos en
común
• Medir continuamente las prácticas para actualizarlas
Cómo RRHH crea valor: La función o gobierno de RRHH
Dirigir las funciones de RRHH como si fuera un negocio dentro de un negocio
• Estrategia: cuál es nuestra misión
• Estructura: cómo organizamos los recursos para
cumplir con nuestra misión
•Trabajo transaccional
•Centros de servicio/ e-RRHH/outsourcing
•Trabajo transformacional
•Centros de expertise
• Anclaje de RRHH
• RRHH Operativo
• RRHH Corporativo
Acciones
coach
coach
facilitar
facilitar
HR
professionals
arquitecto
arquitecto
Hacer
Hacer yy entregar
entregar
Roles
Profesionales
de RRHH
Defensor del
empleado
Experto
Funcional
LÍDER DE
RRHH
Socio
Estratégico
Desarrollador
del Capital
Humano
Acciones de RRHH que entregan valor
Coach
Facilitar
Profesionales
de RRHH
Hacer y entregar
Arquitecto
Roles de RRHH que entregan valor
Socio
Estratégico
Experto
Administrativo
Agente de
Cambio
Guía de los
Empleados
Defensor del
empleado
Experto
Funcional
LÍDER *
RRHH
Desarrollador
del Capital
Humano
Socio
Estratégico
Demostrar las competencias correctas de RRHH
Aliado del
Negocio
s
na
Relaciones
Ejecutor
Operativo
Arquitecto
de la
Estrategia
res
a
rs o
Pe
Sistemas &
Procesos
Mgr del
Talento
Diseñador
Org.
Em
p
Capacidades
Organizacionales
Administrador de
la Cultura
&
y del
Cambio
Activista
Creíble
Profesionalismo de
RRHH
Expectativas del gerente de línea
2
4
1
3
Expectativas del profesional de RRHH
++Indica un subfactor que se presenta a sí mismo como significativo sólo al usar datos fuera de RRHH (N=3157)
Implicaciones
Competitividad no sólo es estrategia: ¿Tenemos una
estrategia clara?
Organización no sólo es estructura : ¿Tenemos las
capacidades organizacionales adecuadas?
RRHH no sólo es para RRHH : ¿Tenemos la sociedad
adecuada entre la línea y RRHH?

Cómo Hacer Realidad la Estrategia: Los Desafíos de RRHH

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