Guía de manejo de la herramienta digital GEAS: guía multimedia

Transcripción

Guía de manejo de la herramienta
digital GEAS: guía multimedia para
la implantación de un modelo de
gestión excelente de la
accidentalidad sostenible
Empresa colaboradora en el desarrollo de esta herramienta
Índice
Índice ....................................................................................................... 1
Introducción ........................................................................................... 1
Contenidos de la herramienta .............................................................. 5
Buenas prácticas para evitar accidentes e incidentes ..................... 6
Indicadores de gestión preventiva ................................................... 9
Modelo de gestión preventiva ........................................................ 11
Investigación y análisis de accidentes e incidentes ....................... 15
Manejo de la herramienta .................................................................... 19
Requisitos mínimos ........................................................................ 19
Interfaz principal ............................................................................. 20
Navegación de contenidos ............................................................. 21
Controles adicionales ..................................................................... 24
Documentación adicional ............................................................... 27
Anexo 1: El Modelo EFQM .................................................................. 29
Los criterios del Modelo EFQM .......................................................... 33
Los Criterios Agentes ..................................................................... 33
Los criterios resultado .................................................................... 36
Anexo 2: La norma OHSAS 18001 ...................................................... 43
Requisitos del sistema de gestión de la seguridad y salud OHSAS
18001 .................................................................................................... 44
Guía de manejo de la herramienta digital GEAS: guía multimedia para la implantación de un
modelo de gestión excelente de la accidentalidad sostenible
Introducción
Dentro del campo de la Prevención de Riesgos Laborales, la
accidentalidad es uno de los factores clave utilizados por
responsables y técnicos para valorar la acción preventiva en el
ámbito laboral, tanto en una organización en concreto como en un
conjunto de organizaciones o sector. Esto es debido a que permite
disponer de un referente de comparación universal referido al grado
de éxito en las políticas de seguridad y prevención de riesgos.
De este modo, haciendo un análisis de la evolución de los
índices de accidentalidad en un periodo y grupo determinado, es
posible comprobar la eficacia de dichas acciones, así como
caracterizar la tipología de empresas que podrían ser consideradas
como más seguras. Esto es posible al ser ésta una valoración
objetiva que tiene en cuenta el número de trabajadores y el sector
en el que se desarrollan las actividades.
Así pues, las acciones adoptadas por las empresas con
bajas tasas de accidentalidad que se sostienen en el tiempo, pueden
considerarse como ejemplo de gestión excelente a seguir por el
resto de organizaciones, en el empeño de rebajar el número de
accidentes y la gravedad de los mismos.
Para el control de la accidentalidad en sus diferentes
aspectos se utilizan en la práctica diferentes indicadores que
permiten disponer de la información adecuada para su análisis y la
aplicación de medidas orientadas a su minimización.
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La
presente
herramienta
incide en las acciones que las
organizaciones
realizan
para
obtener la excelencia en la gestión
preventiva,
y
para
ello,
se
desarrolla y adapta un modelo de
gestión excelente en materia de
prevención de Riesgos laborales
centrado
en
sistemática
de
la
aplicación
medidas
al
respecto.
El objetivo general de la presente herramienta consiste en
materializar esta iniciativa orientada a la minimización de la
accidentalidad laboral de los trabajadores en la empresa.
En concreto, los objetivos de esta herramienta son

El desarrollo y aportación de un modelo de gestión
excelente, inspirado en modelos reconocidos y
aplicando las mejores prácticas identificadas en
materia PRL destinadas a la minimización de la tasa
de accidentalidad.

La aportación de un soporte tecnológico que permita
la aplicación de técnicas audiovisuales que faciliten
la comprensión, seguimiento y aplicación del modelo
de
gestión,
que
constituirá,
en
definitiva
la
“Herramienta GEAS”.
Para alcanzar este objetivo se desarrolla esta herramienta
en un soporte digital que facilita el acceso a la información, tanto a
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la información sobre el modelo de gestión, como a las acciones a
llevar a cabo para materializar su implantación e integración en el
sistema de gestión de la organización. La estructura de la
herramienta está diseñada con el fin de asegurar que la facilidad de
acceso y consulta de la información sea su principal característica,
no requiriendo conocimientos técnicos para su utilización.
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Contenidos de la herramienta
El contenido de la herramienta se ha dividido en cuatro
grandes apartados que se corresponden con los principales ámbitos
de aplicación de actividades relacionadas con la excelencia en la
gestión de la prevención de los riesgos laborales en las
organizaciones. Cada uno de ellos se ha dividido a su vez teniendo
en cuenta los distintos aspectos a considerar para poder facilitar la
aplicación de dichas actividades en la gestión.
Buenas prácticas para evitar accidentes e
incidentes
Indicadores de gestión preventiva
Modelo de gestión preventiva
Investigación y análisis de accidentes e
incidentes
Además de los contenidos la herramienta dispone de un
conjunto de anexos que contienen una serie de documentos que
serán de gran ayuda a la hora de aplicar la legislación en la
organización.
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Buenas prácticas para evitar accidentes e incidentes
Buena práctica en prevención de riesgos laborales es
aquella que, cumpliendo con la normativa correspondiente e incluso
yendo más allá, sitúa a la empresa por debajo de la media de
siniestralidad del sector y responde a una gestión que mejora las
condiciones de trabajo existentes de forma progresiva.
Las buenas prácticas pueden extenderse a todo el espectro
de actividades de la empresa, tanto las que se encuentran reguladas
por normativa como las que son iniciativa propia de cada
organización.
La relación de buenas prácticas se ha dividido en varios
subapartados en los que se divide la gestión de la prevención:
El plan de prevención: Constituye la herramienta mediante
la que se integra la actividad preventiva de la empresa en su sistema
general de gestión. Establece además la política de prevención de
los riesgos laborales de la organización.
La evaluación de los riesgos: Es el proceso dirigido a
estimar la magnitud de los riesgos que no hayan podido evitarse. De
esta manera se obtiene la información necesaria para que el
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empresario sea capaz de tomar las decisiones apropiadas sobre la
necesidad de adoptar las medidas preventivas que se consideren
apropiadas.
La planificación de la prevención: El empresario debe
planificar la actividad preventiva de la organización que proceda con
objeto de eliminar o controlar y reducir los riesgos que la evaluación
riesgos pone de manifiesto. Esta planificación debe priorizarse en
función de la valoración de los riesgos, comenzando siempre por los
más críticos.
Los lugares de trabajo: EL lugar de trabajo es cualquier
entorno en el que un trabajador realiza su actividad. Es importante
mantener de forma adecuada los lugares de trabajo, puesto que es
allí donde más probabilidad hay de generar un riesgo y, por lo tanto,
una accidente de trabajo.
Equipos de trabajo y herramientas: Es, junto con el lugar
de trabajo, el punto más crítico en la gestión de la prevención por la
peligrosidad que en ocasiones puede conllevar su uso.
Equipos de protección individual: Cuando algunos riesgos
no puedan ser evitados mediante la toma de medidas generales se
deben utilizar para evitarlos. Estos equipos deben estar adaptados
a la situación y al trabajador, y deben cumplir con ciertas exigencias
legales.
La consulta y la participación: Es un derecho de los
trabajadores y un deber del empresario el facilitarla siempre que los
trabajadores o sus representantes la soliciten.
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La formación e información: La formación es el conjunto
de actividades cuyo propósito es mejorar el rendimiento presente y
futuro del empleado aumentado su capacidad a través de la mejora
de sus conocimientos, habilidades y actitudes. La formación
preventiva es obligatoria y se convierte en uno de los medios
destacados establecidos en la planificación preventiva con el objeto
de eliminar o controlar y reducir los riegos laborales. Así mismo,
mediante la información se da a conocer a los trabajadores su
puesto de trabajo y las circunstancias que puedan afectarle.
La vigilancia de la salud: Es un control del estado de salud
de los trabajadores que se realiza en los momentos críticos de la
actividad, como son al inicio de la actividad, cambios de actividad o
tras bajas prolongadas. Su finalidad es asegurar que la salud de los
trabajadores no se ve afectada por la actividad que realizan durante
el desempeño de sus funciones.
La coordinación de actividades: La organización debe
coordinar las actividades preventivas cuando en un centro de trabajo
desarrollen actividades trabajadores de otras entidades. Por eso, se
asegurarán de que los trabajadores están debidamente cualificados
y cumplen con todas las normativas.
Inspecciones de seguridad: La organización debe realizar
de forma periódica inspecciones de los puntos más críticos para la
seguridad de sus trabajadores. Estas inspecciones deben ser
realizadas por personal cualificado.
Las emergencias: Son situaciones en las que se producen
sucesos incontrolados o donde se prevé que se produzcan éstos de
forma inmediata, o de los que pueden derivarse daños importantes
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para las personas. Su planificación y control es una parte importante
de la planificación preventiva y una obligación para todas las
empresas.
Para el control de la accidentalidad en sus diferentes
aspectos se utilizan en la práctica diferentes indicadores. Estos
permiten disponer de la información adecuada para su análisis y la
aplicación de medidas orientadas a la minimización de la
accidentalidad laboral.
Los indicadores permiten obtener una muestra objetiva de la
efectividad de las acciones en materia de prevención de riesgos
laborales en una organización. A su vez, es posible comprobar la
evolución de sus valores en el tiempo, que es la principal fuente de
información para comprobar que las medidas implantadas son
válidas.
Además, estos indicadores permiten comparar la situación
de una organización respecto a otras pertenecientes a su sector y
con las empresas que pueden ser consideradas excelentes en su
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gestión preventiva. Esta comparación sirve para establecer la
situación de la organización respecto de las demás.
En este apartado se tratan los indicadores de resultado, los
indicadores operativos y el seguimiento de los mismos.
Indicadores de resultado: Permiten determinar en qué
magnitud se están cumpliendo los requisitos de seguridad y salud.
Su característica fundamental es que se miden al final de los
procesos y no suelen tener una corrección inmediata.
Indicadores operativos: Mediante este tipo de indicadores
se obtiene información sobre el correcto funcionamiento del proceso
preventivo en alguna de sus fases o pasos. Estos indicadores miden
resultados intermedios y admiten en algunos casos reacción para
corregir alguna deficiencia.
Seguimiento de indicadores: Para que los indicadores
brinden información útil debe establecerse un método de
seguimiento de los mismos. Normalmente se utiliza un cuadro de
mando integral, lo que permite utilizar una herramienta muy versátil
para realizar este seguimiento, además de poder integrarlo en la
gestión integral de la empresa.
El periodo de seguimiento de los indicadores depende de las
características de la empresa y de sus circunstancias. No obstante
se debe intentar definir un periodo de seguimiento que permita la
reacción en caso de resultados negativos.
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Los Modelos de Excelencia están basados en “criterios” o
principios de gestión, que sirven a la Dirección para establecer una
Visión Directiva y de conjunto que aporta coherencia y unidad a
todas las actividades de la Organización. Así mismo, la
autoevaluación permite identificar los puntos fuertes y las áreas de
mejora, es decir “QUÉ” mejorar.
En la actualidad los Modelos de Excelencia se consideran
mecanismos de innovación y mejora a través de la Autoevaluación,
que se traduce en una mejora de los resultados empresariales. Ello
ha contribuido a su utilización creciente con los claros beneficios que
ello supone. La Autoevaluación va a permitir a una Organización
implantar planes que mejoren la gestión y que se traduzcan en
mejoras de los resultados empresariales en general y, en particular,
a los resultados relacionados con la seguridad y salud. Esto incidirá
directamente en la rebaja de las tasas de accidentes laborales.
Para comprender este modelo de gestión propuesto el
contenido de la herramienta se ha dividido en los siguientes
apartados:
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Antecedentes del modelo de excelencia: El modelo de
gestión preventiva es un modelo no normativo. Su concepto
fundamental radica en la mejora continua basada en la
autoevaluación de la gestión utilizando como guía los criterios
establecidos. Es un modelo que integra otros enfoques, como
normas ISO o normas OHSAS, en un enfoque más amplio y
completo de la gestión.
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial es un pilar
fundamental del modelo propuesto y consta de dos partes bien
diferenciadas: El conjunto de criterios de excelencia empresarial y
las reglas para evaluar el comportamiento de la organización en
cada uno de esos criterios.
Por otro lado, la norma OHSAS 18001 es un estándar
voluntario cuya finalidad es proporcionar a las organizaciones un
modelo de gestión preventiva que sirva para:

Identificar los peligros y evaluarlos,

Identificar y evaluar los requisitos legales

Definir
todos
los
elementos
necesarios
para
desarrollar, poner en práctica, revisar y mantener un
sistema de gestión de la seguridad y salud laboral.
La especificación OHSAS se basa en el ciclo de mejora
continua PDCA:

Planificar (P): Establecer objetivos y procesos
necesarios para conseguir los resultados esperados

Hacer (D): Implementar los procesos definidos
anteriormente
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
Verificar (C): Comprobar mediante el seguimiento y
medición de los procesos la consecución de objetivos
y resultados

Actuar (A): Poner en práctica acciones para la mejora
continua del sistema de gestión.
Al final de este documentos se presentan dos anexos con
información más detallada sobre el modelo EFQM de excelencia
empresarial y sobre las normas OHSAS 18001
Estructura del modelo de gestión preventiva: Partiendo
del esquema del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, el
modelo propuesto para la gestión excelente de la accidentalidad
laboral se estructura en cinco criterios:

Los criterios agentes, que se pueden definir como las
causas de los resultados y están formados por
aspectos el sistema de gestión. Éstos son Liderazgo
y
estrategia,
Planificación
y
evaluación,
Implementación y revisión y, por último, verificación y
revisión.

El criterio resultado, que representa lo que la
organización consigue para los empleados, la
sociedad y otras partes interesadas.
Cada uno de los criterios mencionados anteriormente se
divide en subcriterios que se desarrollan a través de distintos
aspectos, que, en la práctica, son las guías a seguir para definir los
procesos del sistema de gestión.
Valoración del modelo de excelencia: Para valora el
desempeño de la organización en materia de prevención de riesgos
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laborales se asigna a cada uno de los criterios un peso específico
que permitirá calcular el número de puntos asignados. Cada
subcriterio perteneciente al modelo recibe a su vez una valoración o
peso dentro del criterio al que pertenece.
La suma total de las valoraciones de los criterios debe ser
100%, al igual que la suma de valoraciones de los subcriterios. Este
sistema permite relativizar la importancia de cada criterio y
subcriterio dentro del modelo.
La puntuación máxima que se puede obtener es de 1000
puntos, 600 de los criterios agentes y 150 del criterio resultado.
La comparativa de las puntuaciones globales y por
subcriterios con los de otras organizaciones puede ser una
herramienta muy eficaz para la mejora continua del sistema.
Autoevaluación
del
modelo
de
excelencia:
La
autoevaluación se define como un proceso global y sistemático de
las actividades y resultados de una organización siguiendo los
principios del modelo de gestión para obtener un conjunto de áreas
de mejora y una puntuación cuantitativa de la situación de la
organización e cada uno de los aspectos valorados.
.Para la valoración de los criterios agentes se tendrá en
cuenta que se realicen las actividades planificadas y que éstas están
implantadas, evaluadas y perfeccionadas adecuadamente.
Para valorar el criterio resultado se tendrá en cuenta no sólo
el resultado en sí, sino también la capacidad de la organización para
obtener datos fiables, segmentados y bien controlados. Estos datos
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deben surgir como consecuencia de las actividades desarrolladas
por los criterios agentes.
Interpretación de los resultados: Los resultados obtenidos
deben interpretarse para obtener la información útil a partir de la
autoevaluación. Esta información permitirá aplicar mejoras que
subsanen las deficiencias detectadas.
La puntuación obtenida para cada uno de los criterios y
subcriterios indicará áreas de mejora en cada una de las actividades
en las que se desarrollan esos criterios, si son necesarias.
Investigación y análisis de accidentes e incidentes
Un accidente de trabajo es, según su definición legal, toda
lesión corporal que el trabajador sufra con ocasión o consecuencia
del trabajo que ejecuta. Un incidente es un suceso anormal que se
presenta de forma brusca, interrumpe la normal continuidad del
trabajo y puede causar lesiones a las personas.
Una buena gestión de seguridad y salud en el trabajo debe
contemplar la investigación de todos los incidentes, aunque no
provoquen daños a las personas ni bienes. Además, a partir del uno
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de enero de 2001, las organizaciones están obligadas a comunicar
los partes de accidente a través del Sistema de Declaración
Electrónica de Accidente de Trabajo, conocido como sistema Delt@.
La investigación de accidentes consiste en analizar los
hechos y circunstancias que han producido un accidente. Su
finalidad es determinar las causas que lo han producido y decidir la
acción correctiva que se aplicará para evitar su repetición en el
futuro.
Para
una
correcta
investigación
de
los
accidentes
producidos en una organización se dispone de un conjunto de
herramientas que ayudarán a describir y deducir las causas del
mismo. Algunas de ellas son cuestionarios de tomas de datos o
formatos preestablecidos para la investigación de accidentes. Otras
pueden ser los diagramas causa efecto (diagrama Ishikawa) o el
árbol de causas.
Además de todas estas consideraciones la investigación de
accidentes sirve para obtener información y estadísticas que
permitirán tomar decisiones sobre la gestión de seguridad laboral.
Algunos datos interesantes que se pueden recabar tras un incidente
son el tipo de accidente, consecuencias o gravedad de las lesiones.
Todos estos datos permiten deducir datos informativos que indican
qué colectivo o qué momento del día es más proclive a sufrir un
accidente.
A partir de esta información se obtienen datos cuantitativos
sobre la accidentalidad laboral muy valiosos para la concepción de
una serie de normas generales orientadas a evitar accidentes
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laborales, así como normas para la actuación ante la presencia de
un accidentado.
Como nota a destacar se observa que el simple
mantenimiento y limpieza de los lugares de trabajo pueden evitar
una gran cantidad de accidentes y disminuir los riesgos a los que
está expuesto el trabajador.
Se pone de manifiesto, de la misma manera, que es muy
importante la formación teorico – práctica en primeros auxilios para
poder asistir a algún accidentado.
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Manejo de la herramienta
La
“Herramienta
implantación
de
un
GEAS:
modelo
de
Guía
multimedia
gestión
para
la
de
la
excelente
accidentalidad sostenible” que se adjunta a este documento se
presenta en formato digital en un cd interactivo destinado a su uso
en un ordenador personal. Este formato es el idóneo para facilitar
su utilización y acceso a la información, así como para estructurar y
esquematizar dicha información para su mejor comprensión.
Requisitos mínimos
Para la correcta visualización de los contenidos de esta guía
multimedia se requiere el uso de un ordenador personal que
disponga de:

Sistema operativo Microsoft Windows XP o superior

Software reproductor Flash versión 10 o superior

Software navegador de internet:
-
Microsoft Windows: Internet Explorer 6 o superior
-
Firefox 1.x o superior
-
Safari 3 o superior
-
Google Chrome
-
Opera 9.5 o superior

Software para la visualización de documentos en formato pdf.

Lector de CD – ROM

Tarjeta de sonido y altavoces.
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Interfaz principal
Para la ejecución de la guía multimedia se debe introducir el
cd adjunto a este documento en el lector correspondiente del
ordenador. Al cabo de unos segundos aparecerá la interfaz principal
con un video de presentación. Si la herramienta no se inicia por sí
sola será necesario pulsar dos veces sobre el icono del CD que
aparece en el navegador de archivos. Seguidamente la herramienta
estará lista para su utilización.
La interfaz de la guía permite el acceso a todos los
contenidos y funcionalidades de la herramienta según se muestra
en la figura siguiente:
Pag 20
Menú de contenidos: Permite navegar por los contenidos
de la guía para visualizar el apartado que se desee.
Buscador: Muestra las secuencias que contienen la palabra
que se incluye como término de búsqueda.
Barra inferior: Permite el avance y retroceso de las distintas
secuencias. Incluye también un control para el volumen del sonido.
Barra superior: Accede a esta guía. Dispone también de un
acceso a la legislación en formato pdf.
Visor principal: Zona de la interfaz para la visualización de
los contenidos.
Navegación de contenidos
Los contenidos de la herramienta se han estructurado en los
cuatro grandes apartados mencionados anteriormente.

Buenas prácticas para evitar accidentes e incidentes



Investigación y análisis de accidentes e incidentes
Cada uno de estos apartados aparece en el menú de
navegación como un ítem principal al que se puede acceder
directamente.
Al acceder a cada uno de ellos, se presentan los
subapartados en los que está dividido cada uno de ellos para mayor
agilidad a la hora de localizar el contenido en la herramienta.
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Cada apartado se compone de una introducción que, de
manera general, explica algún aspecto del tema tratado. Así mismo,
en cada apartado se dispone de una serie de recomendaciones o
cuya aplicación va orientada a la consecución del objetivo de la
herramienta: la gestión excelente de la accidentalidad. Estas
recomendaciones o explicaciones se presentan en forma de fichas
para facilitar su lectura.
Para facilitar su comprensión, los contenidos se presentan
en forma de diálogo. El personaje que representa al experto en
prevención acompañará al usuario durante su consulta para
indicarle y guiarle sobre los requisitos y acciones a llevar a cabo
para la implantación del modelo de gestión. El experto huye de
tecnicismos usando un lenguaje cercano y sencillo.
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¡Hola!. Soy el experto en Prevención de
riesgos laborales. Te iré guiando para
ayudarte implantar el modelo de
gestión excelente de la accidentalidad
en tu organización.
En aquellos casos en los que sea difícil expresar una idea
mediante este lenguaje, o el contenido es muy extenso, para facilitar
la esquematización y entendimiento se presentarán los contenidos
mediante herramientas interactivas que permiten al usuario obtener
los datos que está buscando a través de los controles incluidos.
Estos controles son fácilmente identificables y ayudan al usuario a
disponer de una visión más global del aspecto que se trata.
Las preguntas y situaciones frecuentes se presentan de
forma dialogada. Participan en estos diálogos el experto en
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prevención y un técnico de prevención que se enfrenta a situaciones
en las que se encuentra al implantar un modelo de gestión excelente
de la prevención en su organización. Las situaciones y dudas que
se plantean pueden servir de ejemplo y ayuda a las pequeñas y
medianas empresas a la hora de implantar medidas de prevención
en la organización.
¡Hola!. Me han nombrado responsable de
prevención en mi empresa y una de mis
tareas
es
implantar
las
medidas
necesarias para mejorar la gestión de la
accidentalidad. Le preguntaré mis dudas
al experto. ¡Seguro que sus respuestas te
ayudan también!
Controles adicionales
Además de los contenidos presentados, la herramienta
dispone controles para facilitar el uso, el acceso y la consulta de la
información. Estos se encuentran distribuidos en diferentes áreas:
Barra inferior de controles
Los contenidos pueden ser visitados en el orden que se
desee a través del menú principal o pueden ser vistos de forma
secuencial. Para este fin se dispone de controles en la parte inferior
de la interfaz que permiten avanzar o retroceder a lo largo de todos
los contenidos. Así mismo, se dispone de un control para aumentar
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o disminuir el nivel de volumen de los efectos de sonidos y locución
del vídeo de presentación.
Buscador de contenidos
En el extremo inferior del menú de contenidos se encuentra
un cajetín de búsqueda. Al indicar un término en el mismo, el menú
se sustituirá por un enlace directo a las secuencias donde aparece
dicho término. De esta manera se facilita la localización de
información referente a un término concreto.
En la parte inferior del mismo aparece un botón para eliminar
la búsqueda y volver al menú inicial.
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Barra superior de controles
La barra superior de controles permite el acceso a esta guía
en formato pdf para su visualización en la pantalla a través del
enlace ‘Guía de manejo’.
Se dispone también de un menú ‘Legislación’ que permite el
acceso a toda la legislación mencionada en la herramienta y que es
de aplicación en la gestión de la prevención de riesgos laborales. Se
facilita el acceso a la misma al estar organizada por tipo de
documento legal y año de entrada en vigor.
La legislación se visualiza en formato pdf y será posible,
además de su consulta en pantalla, imprimir los documentos para
su consulta en papel o descargarlos para su consulta de forma
independiente a la guía
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Documentación adicional
El menú principal de contenidos incluye un acceso a los
anexos mencionados anteriormente. Éstos incluyen documentos
explicativos, notas técnicas de prevención y formatos modelo que
pueden ser utilizados como guía de implantación
El formato de los documentos es pdf, por lo que será posible
su visualización en pantalla y su impresión para su consulta en papel
según las necesidades.
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Anexo 1: EL modelo EFQM de Excelencia Empresarial
Anexo 1: El Modelo EFQM
En 1988, catorce compañías europeas líderes en distintos
sectores,
fundaron
la
"European
Foundation
for
Quality
Management" (E.F.Q.M.), con el objetivo de potenciar la posición de las
compañías europeas en los mercados mundiales.
En 1991, el modelo fue anunciado por EFQM, bajo el patrocinio
de la Comisión Europea, además como iniciativa más destacada se creó
el "Premio Europeo a la Calidad", hoy llamado “Premio Europeo a la
Excelencia Empresarial”, donde también colabora como organizador
la Organización Europea para la Calidad (EOQ). Para las empresas que
desean optar al premio se creó un modelo de gestión de la calidad.
El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto
fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del
funcionamiento del Sistema de Gestión de la organización usando como
guía los criterios establecidos en el mismo.
El modelo no supone una contraposición a otros enfoques
(aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO u
OHSAS en el caso preventivo, normas industriales específicas, etc.);
más bien integra a los mismos en un esquema más amplio y completo
de gestión.
El artículo 2 en su apartado segundo de la Ley 54/2003 de
reforma del marco normativo de la prevención de riesgos laborales
lo establece de forma clara para la Prevención de Riesgos Laborales:
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“La prevención de riesgos laborales deberá
integrarse en el sistema general de gestión de
la empresa, tanto en el conjunto de sus
actividades
como
en
todos
los
niveles
jerárquicos de ésta, a través de la implantación
y aplicación de un Plan de Prevención de riesgos
laborales”.
El Modelo permite a la Dirección (líderes en el modelo)
comprender las relaciones causa – efecto existentes entre lo realizado
y los resultados obtenidos por la organización, mediante el Esquema
Lógico READER, proporcionando un enfoque estructurado para
analizar el rendimiento de la empresa.
Esta lógica READER se describe de la manera siguiente:

Enfoque: Abarca la planificación de la organización y las
razones
que
la
sustentan.
En
una
organización
excelente, el enfoque tendrá fundamentos sólidos, con
una lógica clara: procesos bien definidos y desarrollados
y clara orientación hacia las necesidades de todos los
grupos de interés, y, por otra parte, estará integrado, es
decir, apoyara la política y estrategia y, cuando así
convenga, estará vinculado a otros enfoques. Punto que
comparte los criterios establecidos en la Ley 54/2003
antes comentados.

Despliegue: Abarca lo realizado por la organización
para facilitar el enfoque, es la aplicación práctica del
enfoque
a
través
de
procesos,
procedimientos,
instrucciones, formación etc... En una organización
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excelente,
el
enfoque
se
implanta
en
las
áreas
relevantes y de un modo sistemático.

Evaluación y Revisión: Aborda lo realizado por la
organización para evaluar y revisar el enfoque y el
despliegue. En una organización excelente, el enfoque y
su despliegue están sujetos a mediciones regulares. Este
análisis
debe
prioridades,
servir
para
planificar
e
identificar
y
implantar
las
establecer
mejoras
necesarias.

Resultados:
Son
organización
excelente,
positiva
un
y/o
los
logros
buen
deben
alcanzados
mostrar
rendimiento
por
la
tendencia
sostenido,
los
objetivos son adecuados y se alcanzan, y el rendimiento
es bueno comparado con otras organizaciones y es
consecuencia del enfoque.
Además, el ámbito de aplicación de los resultados abordara las
áreas relevantes.
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial consta de dos
partes:

Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que
abarcan todas las áreas del funcionamiento de la
organización.

Las reglas para evaluar el comportamiento de la
organización en cada criterio.
El conjunto de criterios se divide en dos grupos:

Los Agentes (Criterios 1 al 5): Son aspectos del
Sistema de Gestión de la organización. Son las causas
de los resultados.
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
Los Resultados (Criterios 6 al 9): Representan lo que
la organización consigue para cada uno de sus actores
(Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).
Para cada grupo de criterios se establecen un conjunto de reglas
de evaluación basadas en la "lógica REDER":

Los resultados deben mostrar tendencias positivas,
compararse favorablemente con los objetivos y con los
resultados de otras organizaciones, estar causados por
los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas
relevantes.

Los agentes deben tener un enfoque bien fundamentado
e integrado con otros aspectos del Sistema de Gestión,
deben:
o
Revisar su efectividad periódicamente con el
objeto de aprender y mejorar.
o
Desplegarse
e
implantarse
operaciones de la organización.
Pag 32
en
todas
las
Los criterios del Modelo EFQM
El modelo EFQM tal y como se comentó anteriormente se
distribuye en torno a dos grupos de criterios:

Agentes.

Resultados.
LOS CRITERIOS AGENTES
CRITERIO 1.- LIDERAZGO
Los líderes (dirección) desarrollan y facilitan la consecución de la
misión y la visión, estableciendo valores para alcanzar un crecimiento
sostenido y lo implantan mediante acciones y comportamientos
adecuados. Son flexibles permitiendo a la organización anticiparse y
reaccionar de manera oportuna para mantener el éxito.
Los subcriterios que lo desarrollan son:

1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y
principios éticos y actúan como modelo de referencia.

1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan
tanto
la
mejora
del
Sistema
de
Gestión
de
la
organización como su rendimiento.

1c. Los líderes se implican con los grupos de interés
externos.

1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia en
las personas de la organización.

1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea
flexible y gestionan el cambio de manera eficaz.
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CRITERIO
2.- POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Se debe implantar la misión y visión desarrollando una estrategia
centrada en los grupos de interés, teniendo en cuenta el mercado y
sector donde operan. Las organizaciones excelentes desarrollan y
despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la
estrategia.
Los subcriterios que lo desarrollan son:

2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades
y expectativas de los grupos de interés y del entorno
externo.

2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento
de la organización y sus capacidades.

2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan,
revisan y actualizan.

2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican,
se implantan y se supervisan
CRITERIO
3.- PERSONAS
Las Organizaciones Excelentes desarrollan las capacidades de
las personas y fomentan la justicia y la igualdad; se preocupan,
comunican, recompensan y reconocen a las personas para motivarlas,
incrementar su compromiso con la organización y favorecer la utilización
de sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.
Los subcriterios que lo desarrollan son los siguientes:

3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la
estrategia de la organización.
Pag 34

3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de
las personas.

3c. Las personas están alineadas con las necesidades de
la
organización,
implicadas
y
asumen
su
responsabilidad.

3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la
organización.

3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las
personas de la organización.
CRITERIO
4.- ALIANZAS Y RECURSOS
Se deben planificar y gestionar las alianzas externas, partners y
recursos internos para apoyar el despliegue y ejecución de la estrategia
general y sus políticas de apoyo, así como para lograr el eficaz
funcionamiento de los procesos. Las Organizaciones Excelentes
aseguran una gestión eficaz de su impacto social y ambiental.
Los subcriterios que lo desarrollan son los siguientes:

4a. Gestión de partners y proveedores para obtener un
beneficio sostenible.

4b. Gestión de los recursos económico-financieros para
asegurar un éxito sostenido.

4c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y
recursos naturales.

4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la
estrategia.
Pag 35

4e. Gestión de la información y el conocimiento para
apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las
capacidades de la organización.
CRITERIO
5.- PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
Se deben diseñar, gestionar y mejorar los procesos, productos y
servicios para generar más valor a los clientes y otros grupos de interés.
Y se desarrolla mediante los subcriterios siguientes:

5a. Los Procesos se diseñan y gestionan a fin de
optimizar el valor para los grupos de interés.

5b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un
valor óptimo a los clientes.

5c. Los Productos y Servicios se promocionan y ponen
en el mercado eficazmente.

5d. Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y
gestionan.

5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y
mejoran.
LOS CRITERIOS RESULTADO
CRITERIO
6.- RESULTADOS EN LOS CLIENTES
La organización debe:

Desarrollar y acordar una serie de indicadores de
rendimiento
y
resultados
finales,
necesidades
y
expectativas
Pag 36
de
basados
los
en
clientes
las
para
determinar el éxito del despliegue de la estrategia y
políticas de apoyo.

Establecer objetivos claros para los Resultados Clave en
clientes basándose en sus necesidades y expectativas y
en línea con la estrategia escogida.

Demostrar
resultados
en
los
clientes
positivos
o
sostenidos durante al menos tres años.

Entender las razones y los factores clave que impulsan
las tendencias observadas y el impacto que estos
resultados
tendrán
sobre
otros
indicadores
de
rendimiento y resultados relacionados.

Anticipar el rendimiento y resultados futuros.

Entender cómo se comparan los Resultados Clave en
clientes con los de organizaciones similares, y donde sea
relevante, utilizar estos datos para establecer objetivos.

Segmentar los resultados para entender la experiencia,
necesidades y expectativas de grupos de clientes
específicos.
El criterio se desarrolla a través de dos subcriterios:

6a. Percepciones.

6b. Indicadores de Rendimiento.
CRITERIO
7.- RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Las Organizaciones Excelentes deben:

Desarrollar y acordar una serie de indicadores de
rendimiento
y
resultados
finales
Pag 37
basados
en
las
necesidades y expectativas de las personas para
determinar el éxito del despliegue de su estrategia y

Establecer objetivos claros para los Resultados Clave en
las
personas
basándose
en
sus
necesidades
y
expectativas y en línea con la estrategia.

Mostrar
resultados
en
las
personas
positivos
o
sostenidos durante al menos 3 años.

Entender las razones y los factores clave que impulsan
las tendencias observadas y el impacto de estos
resultados sobre otros indicadores de rendimiento y
resultados relacionados.

Anticipar el rendimiento y resultados futuros.

Entender cómo se comparan los Resultados Clave en
personas con organizaciones similares y donde sea
relevante, utilizar estos datos para establecer objetivos.

Segmentar los resultados para entender las necesidades
y expectativas de grupos específicos de personas.
El criterio se desarrolla a través de dos subcriterios:

7a. Percepciones.

7b. Indicadores de rendimiento.
Pag 38
CRITERIO
8.- RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Las Organizaciones Excelentes deben:

Desarrollar y acordar un conjunto de indicadores de
rendimiento
y
resultados
finales,
basados
en
las
necesidades y expectativas de los grupos de interés
externos relevantes, para determinar el éxito del
despliegue se su estrategia social y ambiental y de sus

Establecer objetivos claros para los Resultados Clave
relacionados
con
la
sociedad,
basándose
en
sus
necesidades y expectativas y en línea con la estrategia.

Mostrar resultados en la Sociedad positivos o sostenidos
durante al menos 3 años.

Entender las razones y factores clave que impulsan las
tendencias observadas y el impacto que estos resultados
tendrán sobre otros indicadores de rendimiento y

Anticipar el rendimiento y los resultados futuros.

Entender cómo se comparan los Resultados Clave
relacionados con la sociedad con las organizaciones
similares y donde sea relevante utilizar estos datos para
establecer objetivos.

Segmentar los resultados para entender la experiencia,
necesidades y expectativas de los grupos de interés
específicos relacionados con la sociedad.
Pag 39
Se desarrolla mediante dos subcriterios:

8a. Percepciones.

8b. Indicadores de Rendimiento.
CRITERIO
9.- RESULTADOS CLAVE
Las organizaciones Excelentes deben:

Desarrollar y acordar un conjunto de resultados clave
económico - financieros y no económicos, basado en las
necesidades
y expectativas de los grupos de interés
clave para determinar el éxito del despliegue de la
estrategia.

Establecer objetivos claros para los Resultados Clave
basados en las necesidades y expectativas y en línea con
la estrategia.

Mostrar Resultados Clave positivos o sostenidos durante
al menos tres años.

Entender claramente las razones y los factores clave que
impulsen las tendencias observadas y el impacto de los
resultados sobre otros indicadores de rendimiento y

Anticipar el rendimiento y los resultados futuros.

Entender cómo se comparan los Resultados Clave con
los de organizaciones similares y cuando sea relevante
utilizar estos datos para establecer objetivos.

Segmentar los resultados para entender el rendimiento
y los resultados estratégicos de la organización en áreas
o niveles específicos de la misma.
Pag 40
Se desarrolla mediante dos subcriterios:

9a. Resultados Estratégicos Clave.

9b. Indicadores Clave de Rendimiento.
Pag 41
Anexo 2: La norma OHSAS 18001
La especificación OHSAS 18001 es un estándar voluntario
publicado por el British Standards Institute (BSI), su primera versión es
de 1999 y se actualizó en julio de 2007.
Su finalidad es proporcionar a las organizaciones un modelo de
gestión, que sirva para:

Identificar los peligros y evaluar los riesgos laborales y
controlarlos.

Identificar y evaluar los requisitos legales y otros
requisitos de aplicación.

Definir
la
Política,
la
estructura
organizativa,
las
responsabilidades, las funciones, la planificación de las
actividades, los procesos, procedimientos, recursos,
registros, etc., necesarios para desarrollar, poner en
práctica, revisar y mantener un Sistema de Gestión de
la Seguridad y Salud Laboral.
El tipo de estructura que define la especificación OHSAS 18001
se basa en el ciclo de mejora continua PDCA:

Planificar:
Establecer
los
objetivos
y
procesos
necesarios para conseguir resultados de acuerdo con la
política de la organización.

Hacer: Implementar los procesos.

Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los
procesos respecto a la política, los objetivos, las metas
y los requisitos legales y otros requisitos, e informar
sobre los resultados.
Pag 43

Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el
desempeño del Sistema de Gestión.
El objetivo final de este ciclo es la Mejora Continua.
Requisitos del sistema de gestión OHSAS 18001
4.1. REQUISITOS GENERALES
Este requisito marca que se debe establecer, documentar,
implementar, mantener y mejorar continuamente un Sistema de Gestión
de la SST en base a los requisitos del estándar y determinar su
cumplimiento.
También debe definirse el alcance del Sistema de Gestión: Los
servicios, instalaciones, productos, etc… que cubrirá la certificación.
4.2. POLÍTICA DE SST
Uno de los puntos fundamentales del Plan de Prevención es el
establecimiento de una política preventiva, pero no define los contenidos
de la misma
Por su parte, OHSAS 18001 en este requisito establece los
contenidos básicos de la política de Seguridad y Salud, convirtiendo a
este documento en un compromiso público de la dirección de la
empresa.
La Política debe:

Adecuarse a la naturaleza y magnitud de los riesgos de
SST de la organización.

Incluir el compromiso con la mejora continua.
Pag 44

Incluir el compromiso de cumplir, como mínimo, con la
legislación vigente y con otros requisitos que suscriba la
organización.

Estar documentada, implementada y mantenida.

Comunicarse a todos los empleados con el propósito de
que sean conscientes de sus obligaciones individuales en
SST.

Estar a disposición de las partes interesadas.

Revisarse periódicamente para garantizar que continua
siendo pertinente y adecuada para la organización.
4.3. PLANIFICACIÓN
4.3.1.- Identificación de peligros, evaluación de riesgos y
determinación de controles
Este es uno de los requisitos claves de la norma pues es donde
se identifican los peligros de los puestos de trabajo y se evalúan los
riesgo estableciendo la magnitud de los mismos. Además, a partir de
esta evaluación se establecen las medidas preventivas necesarias para
su control.
La evaluación de riesgos al igual que la planificación preventiva
tal y como se verá a posteriori, es una obligación legal que exige
documentar todo el proceso.
Pag 45
Para
cumplir
este
requisito
se
debe
desarrollar
un
procedimiento/s incluyendo:

Actividades rutinarias y no rutinarias.

Actividades de todo el personal que tenga acceso al lugar
de trabajo (incluyendo subcontratistas y visitantes).

Instalaciones en el lugar de trabajo (Propias o ajenas).
La Organización debe asegurar que los resultados de las
evaluaciones y los efectos de los controles se consideran al establecer
los
objetivos,
documentando
y
manteniendo
actualizada
esta
información. La metodología de evaluación debe:

Definirse de acuerdo con su alcance, naturaleza y
cronograma para asegurar que es más proactiva que
reactiva.

Asegurar una clasificación de riesgos y la identificación
de aquellos que deban ser eliminados o controlados.

Ser
coherente
con
la
experiencia
operativa y la
capacidad de la organización para tomar medidas para
controlar el riesgo.

Proporcionar
identificar
entradas
para
necesidades
determinar
formativas
y
requisitos,
desarrollar
controles operacionales.

Proporcionar mecanismos de seguimiento y control.
Con respecto al control de los riesgos, en la planificación
preventiva se deben reducir o minimizar mediante la siguiente jerarquía:

Eliminación.

Sustitución.
Pag 46

Controles de ingeniería.

Señalización/advertencias y/o controles administrativos.

Equipos de protección personal.
4.3.2.- Requisitos legales y otros requisitos
La identificación de los requisitos legales es clave para el buen
funcionamiento del sistema, evitando el riesgo de los incumplimientos
legales y las posibles sanciones por parte de la administración.
Así, OHSAS 18001 establece las obligaciones siguientes:

Elaborar un procedimiento para su desarrollo.

Identificar los requisitos legales que atañen a la
organización y documentar el proceso manteniéndolo
actualizado, asegurando que se tengan en cuenta en el
desarrollo del sistema.

Comunicar la información pertinente sobre los requisitos
legales y otros requisitos a las personas que trabajan
para la organización y a otras partes interesadas.
4.3.3.- Objetivos y programas
Al igual que en el Plan de prevención, en la norma resulta básico
determinar una serie de objetivos en materia de Seguridad y Salud, para
tomarlos como referencia en la actividad preventiva anual. Estos
objetivos tienen que cumplir una serie de condiciones que quedan
determinadas en los requisitos de la norma OHSAS 18001.
Como características principales estos objetivos deben:

Ser medibles cuando sea factible y ser coherentes con la
Política.
Pag 47

Tomar como base y revisarse teniendo en cuenta los
requisitos legales.

Considerar las opciones tecnológicas, los requisitos
financieros, operacionales y comerciales, así como las
opiniones de las partes interesadas pertinentes.
Para alcanzar los objetivos se desarrollan Programas que
incluyen:

La asignación de responsabilidades y autoridad para
lograr
los
Objetivos
en
las
funciones
y
niveles
pertinentes de la Organización

Los medios y plazos para lograrlos.
Estos programas se deben revisar a intervalos regulares y
planificados, ajustándose para asegurar el cumplimiento de los
objetivos.
4.4. IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN.
4.4.1.- Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad
En cualquier sistema se deben tener claras las funciones,
responsabilidades y autoridad de todos sus miembros; resulta
fundamental disponer de todos los recursos necesarios para su
desarrollo. Como luego se verá, esta definición de las responsabilidades
aparece también en el Plan de prevención.
Así, se establecen los criterios siguientes:

La Dirección es la responsable última de la Seguridad y
Salud en el trabajo y del Sistema de Gestión de la SST y
debe
aportar
los
medios
y
Pag 48
definir
las
funciones
necesarias para su funcionamiento de la forma que
marca la legislación vigente.

Se debe designar a uno o varios miembros de la alta
dirección con responsabilidad específica en SST (que
conocerá toda la organización), con funciones definidas
y autoridad para asegurar que: El Sistema de Gestión se
establece, implementa y mantiene de acuerdo con este
estándar OHSAS y los informes del mismo se presentan
a la alta dirección para su revisión y se utilizan como
base para la mejora del Sistema de Gestión de la SST.

Asegurar que las personas en el lugar del trabajo
asuman la responsabilidad de los temas de SST sobre
los que tienen control, incluyendo la adhesión a los
requisitos de SST aplicables de la organización.
4.4.2.- Competencia, formación y toma de conciencia
La formación es un proceso clave asociado a la prevención y un
requisito legal como se verá más tarde.
La organización debe asegurar que cualquier persona que
trabaje para ella y que realice tareas que generen riesgo, sea
competente tomando como base:

Una educación.

Formación o experiencia adecuadas.
El proceso formativo entraña los pasos siguientes:

Identificar las necesidades de formación relacionadas
con los riesgos y el Sistema de Gestión.

Proporcionar formación o emprender otras acciones para
satisfacer estas necesidades.
Pag 49

Evaluar la eficacia de la formación o de las acciones
tomadas.

Mantener los registros asociados.
Este requisito requiere elaborar un procedimiento/s, para que los
miembros de la organización sean conscientes de las consecuencias:

Para la SST reales o potenciales, de sus actividades
laborales, de su comportamiento y de los beneficios para
la SST de un mejor desempeño personal.

Potenciales
de
desviarse
de
los
procedimientos
especificados.
4.4.3.- Comunicación, participación y consulta
Comunicación
La
comunicación
es
un
aspecto
básico
en
cualquier
organización, al facilitar la fluidez en la información relevante, así como
la posibilidad de aprender de los errores y cuando resulta procedente
realizar correcciones. Permite también aprovechar la experiencia del
personal.
La norma establece la obligación de desarrollar un procedimiento
en base a los peligros identificados y a sistema de gestión para:

La comunicación interna entre los diversos niveles y
funciones de la Organización.

La comunicación con los contratistas y otros visitantes al
lugar de trabajo (básico para la coordinación preventiva
como se verá después).

Recibir, documentar y responder a las comunicaciones
pertinentes de las partes interesadas externas.
Pag 50
Participación y consulta
La consulta y participación de los trabajadores en el entramado
preventivo del Plan de prevención es un requisito legal establecido por
la Ley 31/1995.
La norma OHSAS 18001 desarrolla la participación los
trabajadores a través de un procedimiento que debe incluir:

Involucrarse en la identificación de los peligros, la
evaluación de riesgos y la determinación de los
controles.

Participar en la investigación de incidentes.

Involucrarse en el desarrollo y la revisión de las políticas
y objetivos.

Consultar cuando haya cualquier cambio que afecte a su
SST.

La representación en los temas de SST.
Además, también se consultará:

Con los contratistas cuando haya cambios que afecten a
su SST.

A las partes interesadas externas sobre los temas
preventivos, cuando sea necesario.
Por otro lado, los trabajadores deben estar informados de:

Los acuerdos de participación, incluyendo quién o
quiénes son sus representantes en temas preventivos.
Pag 51
4.4.4.- Documentación
La documentación es un elemento clave en cualquier sistema de
gestión. Los procedimientos, responsabilidades, autoridades, funciones,
Política, etc… deben ser transmitidos y conservados en algún tipo de
soporte documental, que permita su distribución, conservación y
modificación controlada.
La documentación del sistema de gestión debe incluir:

La Política y los Objetivos.

El alcance del Sistema de Gestión.

La descripción de los elementos principales del Sistema
de Gestión, su interacción, así como la referencia a los
documentos relacionados.

Los documentos, incluyendo los registros, requeridos la
norma.

Los documentos, incluyendo los registros, determinados
por la Organización como necesarios para asegurar la
eficacia de la planificación, operación y control de los
procesos relacionados con la gestión de los riesgos para
la SST.
4.4.5.- Control de documentos
Para este apartado se debe realizar un procedimiento/s que
incluya:

Aprobar los documentos con relación a su adecuación
antes de su emisión.

Revisar
y
actualizar
los
documentos
necesario, y aprobarlos nuevamente.
Pag 52
cuando
sea

Identificar los cambios y el estado de revisión actual de
los documentos.

Asegurar
que
las
versiones
pertinentes
de
los
documentos aplicables están disponibles en los puntos
de uso.

Asegurar que los documentos permanecen legibles y
fácilmente identificables.

Identificar los documentos de origen externo necesarios
para la planificación y operación del Sistema de Gestión
de la SST y se controla su distribución.

Prevenir
el
uso
no
intencionado
de
documentos
obsoletos y aplicarles una identificación adecuada en el
caso de que se conserven por cualquier razón.
4.4.6.- Control operacional
La organización debe documentar las operaciones y actividades
diseñadas para el control de los riesgos identificados.
Para estas operaciones y actividades, la organización debe
implementar y mantener:

Controles operacionales cuando sea aplicable para la
organización y sus actividades; la organización debe
integrar estos controles operacionales dentro de su
Sistema de Gestión de la SST global.

Controles asociados a los bienes, equipamiento y
servicios adquiridos.

Controles relacionados con los contratistas y otros
visitantes al lugar de trabajo.
Pag 53

Procedimientos
documentados,
para
cubrir
las
situaciones en las que su ausencia podría llevar a
desviaciones de su política y sus objetivos de SST.

Los criterios operativos estipulados en los que su
ausencia podría llevar a desviaciones de su política y sus
objetivos.
4.4.7.- Preparación y respuesta ante emergencias
El control de las situaciones de emergencia es una obligación
legal que se desarrolla a través de los Planes de Emergencia o de
Autoprotección.
En este proceso debe desarrollarse un procedimiento/s donde
se:

Identifican las situaciones de emergencia potenciales.

Responda a estas situaciones, previniendo o mitigando
las consecuencias adversas.
Al planificar la respuesta ante emergencias se tendrán en cuenta
las necesidades de las partes interesadas pertinentes, por ejemplo, los
servicios de emergencias y los vecinos.
La norma establece la obligatoriedad de realizar simulacros.
Además, se debe revisar periódicamente, y modificar cuando sea
necesario, los procedimientos de preparación y respuesta ante
emergencias, en particular después de realizar simulacros o de posibles
situaciones de emergencia.
Pag 54
4.5. VERIFICACIÓN
4.5.1.- Medición y seguimiento del desempeño
Dentro de la gestión de seguridad y salud, resulta fundamental
realizar seguimientos del cumplimiento de las medidas preventivas y de
seguridad adoptadas, objetivos planteados, y todos aquellos datos que
indicarán si el desempeño es correcto.
Para hacer el seguimiento y medir el desempeño se deben
realizar uno o varios procedimientos que incluyen:

Medidas cualitativas y cuantitativas apropiadas a las
necesidades de la organización.

Seguimiento del grado de cumplimiento de los objetivos.

Seguimiento de la eficacia de los controles (tanto para la
salud como para la seguridad).

Medidas proactivas del desempeño para el seguimiento
de la conformidad con los programas, controles y
criterios operacionales.

Medidas
reactivas
del
desempeño
que
hacen
un
seguimiento del deterioro de la salud, los incidentes
(incluyendo los cuasi accidentes) y otras evidencias
históricas de un desempeño de la SST deficiente.

Registro de los datos y resultados del seguimiento y
medición, para facilitar el posterior análisis de las
acciones correctivas y las acciones preventivas.
Si en este proceso se utilizan equipos de medida, deben
establecerse y mantenerse procedimientos para la calibración y el
Pag 55
mantenimiento de los mismos, y conservarse registros de estas
operaciones.
4.5.2.- Evaluación del cumplimiento legal
Asociada a la identificación de requisitos legales antes
comentada se desarrollas la evaluación del cumplimiento legal.
En ella se debe desarrollar un procedimiento/s para:

Evaluar
el
cumplimiento
legal
de
los
requisitos
identificados previamente.

Mantener registros con los resultados de la evaluación.
4.5.3.- Investigación de incidentes, no conformidad, acción
correctiva y acción preventiva
Investigación de incidentes.
Según la Norma OHSAS 18001 un Incidente es:
Un suceso o sucesos relacionados con el
trabajo, en el cual ocurre o podría haber
ocurrido un daño o deterioro de la salud.
El término Incidente, englobaría dos términos muy habituales en
Prevención de Riesgos Laborales:

Accidente: Toda la lesión corporal que el trabajador
sufra con ocasión o por consecuencia del trabajo que
ejecuta.
Pag 56

Incidente: Suceso en el cual podría haber ocurrido un
daño para el trabajador a consecuencia del trabajo
ejecutado.
El desarrollo de este requisito obliga a desarrollar un/os
procedimiento/s para:

Determinar las deficiencias de SST subyacentes y otros
factores que podrían causar o contribuir a la aparición de
incidentes.

Identificar la necesidad de una acción correctiva.

Identificar oportunidades para una acción preventiva.

Identificar oportunidades para la mejora continua.

Comunicar los resultados de tales investigaciones.
La organización debe documentar y mantener los resultados de
las investigaciones de los incidentes; a través normalmente de los
informes de investigación de incidentes.
No conformidad, acción correctiva y acción preventiva.
La organización debe establecer procedimiento/s para identificar
las no conformidades y establecer las necesarias acciones correctivas y
preventivas, definiendo los requisitos para:

Identificar y corregir las no conformidades y la toma de
acciones para mitigar sus consecuencias para la SST.

Investigar las no conformidades, determinando sus
causas y tomando las acciones para evitar su repetición.

Evaluar la necesidad de acciones para prevenir las no
conformidades y la implementación de las acciones
apropiadas definidas para prevenir su ocurrencia.
Pag 57

Registrar y comunicar los resultados de las acciones
preventivas y correctivas tomadas.

Revisar la eficacia de las acciones preventivas y acciones
correctivas tomadas.
Si a través de una acción correctiva o preventiva se identifican
peligros nuevos o modificados o la necesidad de controles nuevos o
modificados, el procedimiento debe requerir que las acciones
propuestas se tomen tras una evaluación de riesgos previa a la
implementación.
Cualquier acción correctiva o preventiva que se tome para
eliminar las causas de una no conformidad real o potencial debe ser
adecuada a la magnitud de los problemas y acorde con los riesgos para
la seguridad hallados.
La organización debe asegurarse de que cualquier cambio
necesario que surja de una acción preventiva o correctiva se incorpore
a la documentación del sistema de gestión.
4.5.4.- Control de los registros
Los registros en cualquier sistema de gestión, constituyen la
evidencia de realización de actividades y de cumplimiento de los
requisitos establecidos por la norma. A su vez, permiten evidenciar el
cumplimiento de la legislación vigente, y se convierten en una evidencia
necesaria en las auditorias o posibles inspecciones.
La norma obliga a desarrollar un procedimiento/s para asegurar:

Identificar, almacenar, proteger, recuperar, el tiempo de
archivo y la disposición de los registros.
Pag 58
Los registros deben ser y permanecer legibles, identificables y
trazables. Definir el periodo de conservación de los registros resulta
vital, ya que en algunos casos estos registros son de carácter legal y se
deberán conservar según las disposiciones vigentes.
4.5.5.- Auditoría interna
Uno de los mejores sistemas para verificar un sistema de
gestión, orientado a la mejora continua, es la auditoria. Con la
realización de auditorías se puede comprobar el grado de cumplimiento
de los requisitos especificados (tanto normativos como legales), y tomar
acciones correctivas y preventivas cuando se detecten incumplimientos.
La norma indica que deben realizarse auditorías a intervalos
planificados para:

Determinar si el Sistema de Gestión es conforme con las
disposiciones planificadas para la gestión de la SST,
incluidos los requisitos de la propia norma, se ha
implementado adecuadamente y se mantiene y es eficaz
para cumplir la Política y objetivos.

Informar a la dirección de los resultados de las
auditorías.
Además obliga a realizar programas de auditoría que tengan en
cuenta los resultados de:

Las evaluaciones de riesgo.

Las auditorías previas.
A su vez, se crearán procedimiento/s para definir:

Responsabilidades,
competencias
y
requisitos
para
planificar y realizar las auditorías, informar sobre los
resultados y mantener los registros asociados.
Pag 59

Los criterios de auditoría, su alcance, frecuencia y
métodos.
La selección de los auditores y la realización de las auditorías
deben asegurar la objetividad y la imparcialidad del proceso.
6.- REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
Esta revisión es una parte fundamental en el desarrollo e
implementación del sistema de gestión, y en general de cualquier
aspecto organizativo, al permitir lograr dos objetivos básicos:

Implicación de la Dirección.

Posibilidad de tomar acciones de mejora a partir de los
datos revisados.
OHSAS 18001 establece lo siguiente:

La dirección debe revisar el Sistema de Gestión, a
intervalos planificados, para asegurar su conveniencia,
adecuación y eficacia continuas.

Las revisiones deben incluir la evaluación de las
oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar
cambios en el Sistema de Gestión de la SST, incluyendo
la política y los objetivos.

Se deben conservar los registros de las revisiones por la
dirección.
Los elementos de entrada para la revisión por la dirección deben
incluir:

Los resultados de las auditorías internas y evaluaciones
de cumplimiento de los requisitos legales aplicables y
otros requisitos.
Pag 60

Los resultados de la participación y consulta.

Las
comunicaciones
pertinentes
de
las
partes
interesadas externas, incluidas las quejas.

El desempeño de la SST de la Organización.

El grado de cumplimiento de los Objetivos.

El estado de las investigaciones de incidentes, las
acciones correctivas y las acciones preventivas.

El seguimiento de las acciones resultantes de las
revisiones por la dirección previas.

Los
cambios
en
las
circunstancias,
incluyendo
la
evolución de los requisitos legales.

Las recomendaciones para la mejora.
Los resultados de las revisiones por la dirección deben ser
coherentes con el compromiso de mejora continua y deben incluir las
decisiones y acciones relacionadas con posibles cambios en:

El desempeño de la SST.

La política y los objetivos.

Los recursos y otros elementos del Sistema de Gestión
de la SST.
Los resultados relevantes de la revisión por la dirección deben
estar disponibles para su comunicación y consulta.
Pag 61

Guía de manejo de la herramienta digital GEAS: guía multimedia

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