modelos del cambio conceptual y de igualdad en la empresas la

Transcripción

BLOQUE TEMÁTICO 1. TEMA 1-1:
“MODELOS DEL CAMBIO CONCEPTUAL Y DE IGUALDAD EN LAS EMPRESAS. LA NUEVA DIRECCIÓN DE LAS
PERSONAS”. GILLIAN SHAPIRO
MODELOS DEL CAMBIO CONCEPTUAL
IGUALDAD EN LA EMPRESAS
Y
1
DE
LA NUEVA DIRECCIÓN DE LAS PERSONAS
Dra. Gillian Shapiro,
Shapiro Consulting Limited,
Reino Unido, Febrero 2003
A petición de Emakunde / Instituto Vasco de la Mujer. Gobierno Vasco
Con la cofinanciación del Fondo Social Europeo
EMAKUNDE. EUSKO JAURLARITZA/GOBIERNO VASCO. CON LA COFINANCIACIÓN DEL FONDO SOCIAL EUROPEO
EMAKUME ETA GIZONEN BERDINTASUNERAKO AHOLKULARITZAN PRESTAKUNTZA ETA KREDITAZIOA
FORMACIÓN Y ACREDITACIÓN EN CONSULTORÍA PARA LA IGUALDAD DE MUJERES Y HOMBRES
2
INDICE
Página
1.
Introducción
3
2.
Definiendo Igualdad de Género en el trabajo
3
3.
Las Fuerzas Conductoras de la Igualdad de Oportunidades
En el trabajo
4
4.
La importancia de la Gestión del Cambio
Para el Logro de la Igualdad de Oportunidades
5.
Elementos Fundamentales de la Ecuación
Del Cambio en la Igualdad
10
6.
Debilidades y Lagunas Fundamentales Identificadas
en Propuestas de Organización para la Igualdad de
Oportunidades entre Mujeres y Hombres
14
7.
Modelos de Cambio en Igualdad de Oportunidades
15
8.
Listado de Lecturas Recomendadas
19
9.
Bibliografía
19
9
3
Modelos del cambio conceptual y de igualdad en las
1
empresas: La nueva dirección de las personas
1.
Introducción
Este documento forma parte del Manual del Programa de Formación dirigido a las
Consultorías Vascas de Recursos Humanos. Se propone proveer un marco desde el que se
pueda proporcionar formación e información a las empresas, ayudándoles a planear y
emprender acciones para mejorar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en
el trabajo.
Los temas clave y cuestiones tratadas incluyen:
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Definición de términos clave
¿Por qué emprender la acción igualitaria? – Fuerzas conductoras
La importancia de un Planteamiento de Gestión de Cambio
Elementos decisivos en el éxito del Cambio
Un Modelo para el Cambio – El Modelo de Cambio de la Diversidad
Se incluyen al final una bibliografía y una recomendación de lecturas de artículos y libros.
2.
Definiendo Igualdad de Género en el Trabajo
Existe variedad de términos distintos asociados con el desarrollo de la igualdad de
oportunidades entre mujeres y hombres en el trabajo. Es importante lograr una interpretación
común de estos términos y sus definiciones.
Las definiciones contenidas en el glosario de la Comisión Europea en igualdad de
2
oportunidades incluyen:
- igualdad de género.
- equidad de género.
- igualdad de oportunidades para mujeres y hombres.
- trato igualitario para mujeres y hombres tal y como se definen a continuación.
1
Escrito y redactado por Dra. Gillian Shapiro, Shapiro Consulting Limited, Reino Unido a petició n del Instituto Vasco de la
Mujer/Emakunde con la cofinanciación del Fondo Social Europeo.
2
Comisión Europea, One Hundred Words for Equality, Oficina de Publicaciones Oficiales de la Comisión Europea,
Luxemburgo 1998
4
Igualdad de Género: Concepto por el que todos los seres humanos son libres para
desarrollar sus habilidades personales y tomar decisiones sin la limitación impuesta por roles
de género estrictos; que los distintos comportamientos, aspiraciones y necesidades de
hombres y mujeres se consideren, valoren y favorezcan a la par.
Equidad de Género: Imparcialidad en el tratamiento por género, que puede ser tratamiento
igualitario o tratamiento que es diferente, pero que se considera equivalente en términos de
derechos, beneficios, obligaciones y oportunidades.
Igualdad de oportunidades para hombres y mujeres: Ausencia de barreras a la
participación económica, política y social por razones de sexo.
Tratamiento igualitario para mujeres y hombres: Asegurando toda ausencia de
discriminación por razones de sexo, bien sea directa o indirectamente. (ver Discriminación de
Sexo - directa e indirecta)
Estas definiciones, aunadas, enfatizan la importancia tanto de la no-discriminación como de
posibilitar que todas las mujeres y hombres trabajadores puedan alcanzar su máximo
potencial en su lugar de trabajo. Esto no significa, claro está, que todas las mujeres y
hombres trabajadores, deban ser tratados de la misma manera. Es inevitable que hombres y
mujeres de distintas edades, orígenes, especialidades, etc. requieran acceso a diferente
formación y desarrollo, por ejemplo, para alcanzar su potencial. De modo abreviado, la
interpretación que ofrecemos aquí de igualdad de género en el trabajo, junto al glosario de
términos proporcionados por la Comisión Europea, es:
Crear un medio de organización que posibilite a todas las personas empleadas
alcanzar su máximo potencial y ser recompensadas por ello justamente sin
discriminación de ningún tipo.
3.
Las
Fuerzas
conductoras
Oportunidades en el Trabajo
de
la
Igualdad
de
Los Cambios se extienden por Europa…
Los estudios demográficos del mercado laboral y, por consiguiente, los estudios
demográficos del empleo están cambiando radicalmente en la Unión Europea (UE), al igual
que lo están haciendo las necesidades y aspiraciones de las trabajadoras y trabajadores. Las
presiones de los cambios demográficos, nuevas tecnologías y la globalización de la
economía se extienden por la UE.
Los cambios producidos en el seno de la economía Europea, desde una perspectiva a escala
global, representados por la evolución de una economía de manufactura a una economía de
servicio/información tecnológica, en la que el conocimiento se está convirtiendo en un
producto primario, tienen implicaciones directas en el mercado laboral. Hay una necesidad
creciente de mano de obra educada y cualificada. Sin embargo, en este contexto, la
3
naturaleza del mercado laboral Europeo está cambiando drásticamente :
3
Extraído de: Norton and Fox, 1997.
5
?? La población, luego la mano de obra, está envejeciendo. La de Europa está envejeciendo
a un ritmo más rápido que la de EEUU.
?? Más mujeres que nunca se están incorporando al mercado laboral.
?? Como nunca antes había ocurrido, están trabajando parejas en las que ambos son
profesionales.
?? Se está dando un crecimiento de comunidades y personas empleadas de minorías
étnicas.
?? El colectivo de operarias y operarios está disminuyendo en toda Europa. En función de la
caída de los índices de fertilidad, la sustitución del personal jubilado no ocurrirá por la
hasta ahora propia natalidad, sino que se realizará a partir de dos grupos diferentes: a)
personas inmigrantes, b) grupos con escasa representación.
?? Necesidad de una mano de obra más cualificada como resultado de la naturaleza
cambiante del trabajo.
En este contexto de mayor demanda de altas cualificaciones, en un colectivo cuya mano de
obra es decreciente, es importante que las empresas fortalezcan la mano de obra no
tradicional y trabajen para satisfacer sus necesidades y aspiraciones de cambio.
Hay una creciente evidencia que sugiere que la confianza continuada en prácticas de gestión
que no favorezcan la diversidad del personal empleado, se está convirtiendo en un
planteamiento de alto riesgo. Dada la inevitabilidad de una diversidad progresiva,
estrechamente relacionada con una economía global extensa, las organizaciones que
exploten tanto la diversidad interna como la externa, pueden enfrentarse a un futuro muy
diferente del de aquellas que no lo hagan. (Norton y Fox, 1997; Thomas, 1996; Shapiro,
2000).
… y empresas Europeas
Las Empresas europeas están actuando en un contexto industrial en continuo desarrollo y
cambio. La mayoría de los países de la OCDE se enfrentan tanto a la madurez del mercado
como al aumento de la competencia y, por otra parte, sufren la fragmentación de los
mercados, junto a unos clientes que demandan productos más personalizados (Maskell,
1999; Business Decisions, 1998). Además, la base sobre la que las firmas compiten ha
comenzado a alejarse de los tradicionales factores "fuertes", tal que acceso a recursos
físicos y financieros, economías de escala, y gastos en investigación y desarrollo,
acercándonos a factores "débiles", en los cuales se incluyen competencias centrales, rapidez
del mercado, reputación y servicio (Hamel and Prahalad, 1994; Porter, 1990). En la
actualidad muchas compañías procuran diferenciarse en base al valor añadido, una alta
calidad y una propuesta de precio único para los clientes antes que en los bajos costes. Esto
enfatiza la importancia de atraer, desarrollar y retener una mano de obra cualificada y
entregada a su trabajo:
“La naturaleza del trabajo y de la organización de los procesos laborales están
sufriendo cambios fundamentales. La mano de obra se ha convertido una vez
más en el centro de atención. El interés se orienta ahora hacia los seres
humanos y su creatividad, que ya no pueden asumirse como reemplazables por
la automatización y la informática." (Littek y Charles, 1995, p4)
6
Debemos hacer notar que la motivación de las compañías para disponer de las habilidades
sobreentendidas, la energía y la creatividad de la mano de obra está enfocada mucho más a
menudo al aumento de la productividad y a retener y mejorar una posición competitiva en el
mercado, que a la búsqueda de la humanización del trabajo o de la calidad de vida laboral
con igualdad de oportunidades. No obstante, el interés de los cuadros directivos por alcanzar
niveles de innovación, calidad, satisfacción del cliente y valor añadido requeridos, depende
en mayor medida de la creatividad de la mano de obra. Además, en general se piensa que la
creatividad y la colaboración de trabajadoras y trabajadores ya no pueden ser obtenidos por
medio del control y la coacción, sino que dependen más de un aumento de la colaboración
entre personal empleado y empresa (Ahlbrandt et al, 1992; Ketchum and Trist, 1992; James
1991). Argumentamos pues que los cambios de organización no serán eficaces si son
interpretados como relación de poder entre dirección y mano de obra, basando el éxito de
una a expensas de la otra. A la inversa, se deben diseñar e implementar nuevas formas de
organización en el trabajo para satisfacer las necesidades tanto de la organización como de
su mano de obra diversa.
Los negocios europeos se enfrentan a un reto en recursos humanos prácticamente sin
precedentes. Por un lado, deben mantener o aumentar la productividad con menos personal,
cuyos valores en cuanto a ética laboral, expectativas, motivaciones y orígenes étnicoraciales, socio-culturales y profesionales, difieren cada vez más, no sólo de los del personal
predecesor, sino también de los existentes entre ellas y ellos. Todo esto debe lograrse,
además, en un momento en que la demanda de capacitación en muchos empleos está
aumentando, y se están produciendo cambios sorprendentes en la estructura de la
organización y la forma en que el trabajo es realizado, incrementándose la competitividad a
nivel internacional para mano de obra con nuevas cualificaciones.
La posición de las mujeres está mejorando pero se debe hacer mucho
más
La visión de conjunto de la situación de las mujeres en el mercado laboral de la UE pone en
4
relieve tanto buenas como malas noticias :
?? Las mujeres aparecen como las mayores beneficiarias de la creación de empleo en
1999. Los índices de empleo femenino en la UE alcanzaron el 52.5% en 1999
comparado con el 71.5% de los hombres. La diferencia de empleo respecto al sexo ha
disminuido un 19 por ciento si comparamos con los 24'5 puntos en el comienzo de los
ochenta.
?? El nivel de educación medio de las mujeres tiende a aumentar más rápidamente que el
de los hombres: alrededor del 26% de las mujeres de entre 25-29 años tenía título
universitario o equivalente en 1999 comparado con sólo el 22'5% de los hombres. Es
más, el 31% de las mujeres de este grupo de edad tenía este nivel de cualificación frente
al 23´5% de los hombres.
?? El índice de empleo de las mujeres decrece una vez que tienen criaturas pequeñas;
mientras que los índices de empleo de los hombres de entre 20-44 años aumentan
cuando hay descendencia en casa.
?? La segregación de sexo continúa siendo un problema clave. Esto ocurre incluso en
países que han alcanzado índices de empleo relativamente elevados (ej. Finlandia,
Suecia y Dinamarca).
4
Comisión Europea , Employment in Europe 2000, Oficina de Publicaciones Oficiales de la Comisión Europea, Luxemburgo
2000,
7
?? No obstante hay que destacar que el empleo femenino se mantiene concentrado en unos
pocos sectores: alrededor del 60% de las mujeres trabaja en únicamente 6 sectores, los
cuales han ido ampliándose en los últimos años. Las mujeres parecen superar en
número a los hombres en ocupaciones de alta cualificación como en ocupaciones
profesionales y técnicas. Aun así el número de hombres en puestos de supervisión es
más alto que el de mujeres.
?? La evidencia sugiere que las mujeres tienden a cubrir menos puestos de responsabilidad
dentro de amplios sectores ocupacionales y, por consiguiente, tienden a progresar
menos en sus profesiones. Esto lo confirma de modo evidente la Encuesta de Estructura
de Ingresos de 1995, la cual indica que la disparidad de ingresos entre hombres y
mujeres es particularmente aguda en lo más alto de la escala, es decir, entre hombres y
mujeres con niveles de ingresos más altos. Esta evidencia parece confirmar el punto de
vista tan citado sobre la existencia de un "techo de cristal", que restringe las perspectivas
de profesionalización de las mujeres en relación a las de los hombres, impidiéndoles
obtener los mismos niveles de antigüedad, responsabilidad y retribución.
?? A las mujeres se les paga menos que a los hombres: existe aún una diferencia del 15%
en la media de retribución. La diferencia de sueldos es mayor en el sector privado (25%)
que en el público (9%).
El marco de igualdad de la UE se está desarrollando
El principio de igualdad y de no-discriminación por motivos de sexo juega un papel
fundamental en la Ley Comunitaria y ha sido una fuerza conductora en el desarrollo de la
legislación nacional anti-discriminatoria en los Estados Miembros. Empezando por el artículo
119 del Tratado de Roma, que consagra el principio de igualdad de retribución para hombres
y mujeres, la Comunidad ha aprobado desde entonces un extenso conjunto de legislaciones
secundarias (directivas, recomendaciones y resoluciones). Éstas están centradas en:
-
la igualdad de retribución.
trato igualitario en cuanto al acceso al empleo, términos y condiciones de
empleo.
trato igualitario en los proyectos ocupacionales estatutarios de la
seguridad social.
y trato igualitario para los trabajadores autónomos.
Se han centrado también en un número de asuntos relacionados como la protección de las
madres trabajadoras, la reconciliación de la vida familiar y la vida laboral, y la protección
contra el acoso sexual.
En el ámbito Europeo, la política de igualdad de oportunidades se ha desarrollado a través
de una serie de programas de Acción Comunitaria. Éstos se han propuesto para mejorar los
derechos de las mujeres en términos de empleo e ingresos, promoviendo la igualdad
mediante "acción positiva" a favor de las mujeres y promoviendo medidas diseñadas para
desarrollar el empleo de las mujeres mediante el trabajo en las áreas de educación y
formación, nuevas tecnologías, seguridad social, reconciliación de vida laboral y familiar, y
cultura. El Cuarto Programa de Acción Comunitaria a medio plazo para la igualdad de
oportunidades entre hombres y mujeres (1996-2000) amplió aún más las estrategias y
políticas de igualdad en los Estados Miembros reforzando así el principio de Mainstreaming o
Transversalidad de "promover la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en
todas las actuaciones y en todas las políticas a todos los niveles" (COM(96)67 final).
8
El Marco Europeo para la transversalidad de género, adoptado en 1996 por la Comisión, está
actualmente formalizado en sentido jurídico e institucional en el nuevo Tratado de
Amsterdam. En el Art.3 establece que "la Comunidad debe tener como objetivo eliminar las
desigualdades y promover la igualdad entre mujeres y hombres en todas las actividades".
El Art. 137 del Tratado de Amsterdam (art.137) establece que:
“la Comunidad respaldará y complementará la actuación de los Estados
Miembros en las siguientes áreas: ... igualdad entre hombres y mujeres en
cuanto a sus oportunidades en el mercado laboral y trato justo en el empleo."
El Consejo Europeo de Lisboa invitó a la Comisión y a los Estados Miembros a desarrollar
aún más las estrategias y políticas de igualdad de oportunidades disponiendo:
?? objetivos cualitativos tales como la promoción de todos los aspectos de la igualdad de
oportunidades en políticas de empleo, incluyendo la reducción de segregación
ocupacional – asegurando pues el acceso igualitario a la economía basada en el
conocimiento y las TIC (Tecnologías de la Información y de la Comunicación) - y
contribuyendo a la reconciliación de la vida laboral y familiar.
?? objetivos cuantitativos como el aumento del índice de empleo en las mujeres desde un
5
51% a más de un 60% para el 2010 .
La nueva estrategia igualitaria de la Unión Europea
En el futuro, a diferencia de anteriores ocasiones en Acciones Comunitarias en Igualdad de
Oportunidades, trabajar en igualdad de género adoptará la forma de una estrategia completa
que:
“integrará todas las políticas de la Comunidad en un esfuerzo por promover la
igualdad de género, bien ajustando sus políticas (intervención proactiva:
mainstreaming o transversalidad de género) y/o implementando medidas
concretas diseñadas para mejorar la situación de las mujeres en la sociedad
6.
(intervención reactiva: actuación específica)”
En su esfuerzo por provocar el cambio estructural requerido para alcanzar la igualdad de
género, la Comisión ha identificado cinco campos interrelacionados por su marco estratégico:
??
??
??
??
??
vida económica.
participación y representación igualitaria.
derechos sociales.
vida social.
roles de género y estereotipos.
Dentro de cada una de estas áreas destacan una variedad de objetivos operativos y medidas
relacionadas para
“trazar el rumbo hacia la igualdad de género durante los próximos cinco años”.
5
Comisión de la Comunidad Europea, Proposal for a Council Decision on the programme relating to the Community Framework
Strategy on Gender Equality (2001-2005), Com (2000) 335 Final
6
ver arriba
9
Algunas de estas medidas tienen posibilidades de tener un impacto más directo en la
igualdad en el trabajo, puesto que incluyen:
?? aprovechar el uso de fondos estructurales para la promoción de la igualdad de género
(ej. Mejorar la transversabilidad en fondos estructurales y apoyar la abolición de la
segregación en el mercado laboral vía iniciativas Comunitarias como Equal).
?? desarrollar estrategias para fomentar la transversalidad de género en todas las políticas
que tienen un impacto en el lugar que ocupan las mujeres en la economía (desarrollar el
dialogo social con equipos de alta dirección de compañías Europeas sobre su
contribución a la igualdad de género en la vida económica; crear un label -premio- para
compañías que hayan desarrollado prácticas beneficiosas para promover la igualdad de
género).
?? mejorar el equilibrio de género en la vida económica y social (controlar y evaluar la
transición de la educación y formación a la vida laboral, reclutamiento y desarrollo de la
carrera profesional de potenciales altas directivas; establecer y controlar estadísticas
sobre mujeres en posición de toma de decisiones en puestos de dirección, industria,
asociaciones y principales ONGs).
?? mejorar el conocimiento y controlar la legislación pertinente en la esfera social.
?? superar los estereotipos de género.
Es más, la política de igualdad Europea está ampliándose para tener en cuenta,
explícitamente, las diversas formas de discriminación que se dan para contribuir en la lucha
contra la exclusión social.
Además, desde el compromiso contraído desde hace mucho tiempo por la UE para lograr la
igualdad de género, la Comisión adoptó un paquete de medidas para combatir mayores
discriminaciones el 25 de Noviembre de 1999. Dichas medidas están basadas en el Artículo
13 del Tratado de la CE, que proporciona a la Comunidad un nuevo poder para adoptar
medidas que combatan la discriminación por razones de sexo, raza u origen étnico, religión o
creencia, discapacidad, edad u orientación sexual.
Los documentos preliminares al paquete anti-discriminatorio de la UE subrayan la necesidad
del programa de tener en cuenta no sólo lo específico sino también las similitudes, en la
experiencia de diferentes grupos de diferentes orígenes nacionales y los métodos que se han
desarrollado para abordarlo.
4.
La importancia de la Gestión del Cambio para el Logro
de la Igualdad de Oportunidades
El desarrollo de la igualdad de género en el trabajo implica un cambio complejo y una serie
de innovaciones, las cuales están afectadas por un número de factores internos y externos
que crean tanto oportunidades como restricciones. Disponen de opciones estratégicas
diferentes para implementar y desarrollar la igualdad. Por ejemplo, una propuesta de
incremento donde se mejoren las prácticas ya existentes o un planteamiento más radical que
requiera cambios a mayor escala.
Puede parecer demasiado obvio exponer que un cambio tan complejo debe ser respaldado
por un planteamiento de gestión del cambio detallado y cuidadosamente planeado,
cualquiera que sea el enfoque estratégico adoptado. Pero muchas veces se echa en falta
10
una propuesta de gestión del cambio en los esfuerzos de las organizaciones para desarrollar
la igualdad de oportunidades. A menos que un impulso para la igualdad de género en el
trabajo sea apoyado por un planteamiento integral en la gestión del cambio, se podrán, en el
mejor de los casos, lograr islas de igualdad, pero dejando también islas de desigualdad, es
decir, sin que pueda garantizarse una igualdad sostenida.
Los distintos planteamientos para la gestión del cambio están ampliamente documentadas en
la literatura de organización y está claro que existen muchas características comunes entre el
proceso de cambio apropiado para el desarrollo de la igualdad de género y otros cambios de
organización. Sin llegar a examinar la variedad de planteamientos de cambio de organización
en profundidad, cada uno tiende a poner en relieve la importancia de respaldar el cambio y
asumir su responsabilidad, la necesidad de identificar objetivos y limitaciones, la importancia
de la cultura y el comportamiento, así como la necesidad de diseñar y planear actividades
relacionadas con el fin de integrar el cambio en actividades cotidianas.
En la bibliografía han sido también propuestos varios modelos de gestión del cambio para el
desarrollo de la igualdad de género en el trabajo. Algunos de éstos han sido facilitados por
los programas y/o legislación nacional de igualdad de género como los de Francia, Italia,
Alemania (Total E-Quality), España (Óptima), Países Bajos (Opportunity In Business) y Reino
Unido (Opportunity Now). Sin embargo, es importante observar que se ha criticado el hecho
de que algunos de estos planteamientos de cambio para la igualdad puedan estar limitados
en sus recursos para arraigar la igualdad en toda la organización y mantenerla en el tiempo.
A menudo los planteamientos suelen conducir a una mejora en un área específica de la
organización o para un grupo determinado, pero no desarrollan la capacidad organizativa
para transferir el aprendizaje de este proyecto a otras áreas.
Los elementos fundamentales para un proceso de cambio en igualdad de oportunidades son:
?? La importancia de una monitorización que posibilite el aprendizaje organizativo.
?? Arraigar la igualdad dentro de un enfoque de Gestión de los Recursos Humanos
(HRM/Human Resources Management) innovador para asegurar que la igualdad
afecta a todas las actividades y áreas de organización.
?? Dirigirse a culturas y comportamientos de organización.
?? Implicar a todos los actores de organización a través de la asociación.
?? Arraigar la igualdad en otras estrategias de cambio de organización.
A menos que se incluyan estos elementos fundamentales de la ecuación del cambio en la
igualdad, habrá un gran peligro de que la igualdad permanezca marginada en la organización
y los resultados puedan estar limitados y/o sean insostenibles a largo plazo.
5. Elementos fundamentales de la Ecuación del Cambio en la
Igualdad
Seguimiento que posibilite el aprendizaje organizativo
La práctica de adoptar un enfoque de "organización del aprendizaje" en cuanto al
seguimiento y valoración de los resultados y progreso de las medidas de igualdad parece ser
un factor diferenciador clave en cuanto a si los resultados de las medidas de igualdad
pueden ser fortalecidos y difundidos a través de la organización o no.
11
Acuñamos aquí el término "organización del aprendizaje" para reunir los conceptos a los que
se hace referencia en un área tan amplia de la bibliografía. Aquello a lo que se refiere en este
contexto es a que se emprende un planteamiento de monitorización para extraer lo que
funciona bien y no tan bien en la consecución de los objetivos de género. Se refiere pues a la
puesta en marcha de un plan de acción basado en esta evaluación de lo que hace falta que
ocurra y que cambie en el futuro para continuar trabajando hacia estos objetivos, lo cual se
describe aquí en términos amplios como "lo que tiene que ocurrir" y "lo que tiene que
cambiar", pudiéndose referir tanto a cambios formales como informales, culturales o de
comportamiento. Se reconoce que la responsabilidad del cambio no corresponde únicamente
a las mujeres -punto en el que se ha puesto a menudo el énfasis de los programas de
igualdad en el pasado-, sino al cambio en la organización para crear un medio que permita a
las mujeres alcanzar todo su potencial.
La importancia de la monitorización no es específica del campo de la igualdad. Su
importancia ha sido acentuada en una extensa bibliografía sobre la innovación y mejora en
organización. Como ejemplo, el modelo que figura abajo muestra los pasos recomendados
7
para formar una "espiral de mejora continua" .
Figura 1
Espiral de Mejora
7
Extraído de Pero e Campagna “Controllo e organizzazione in ambienti complessi” in A. De Maio e C. Patalano (a cura di)
Modelli organizzativi e di controllo nel sistema bancario , Edibank, 1995, Milán.
12
Design – Diseño
Action – Actuación
Monitoring – Seguimiento, Monitorización
Assessment – Evaluación
Improvement -Mejora
Lo que está claro es que la acción igualitaria y sus objetivos sin un seguimiento efectivo
pueden, en el peor de los casos, quedarse en una mera casilla de cuestionario, y en el mejor
de los casos, permanecer estáticos. Adoptar un enfoque de aprendizaje organizativo durante
la monitorización parece la clave para lograr una igualdad sostenible y eficaz.
Una Gestión de Recursos Humanos Innovadora
Actuación de Igualdad en toda la Organización
para
asegurar
una
Un enfoque de Gestión de Recursos Humanos innovador puede proporcionar una base
fuerte sobre la que construir la igualdad. Asimismo, sin este elemento fundamental, los
cimientos pueden empezar a desmoronarse y debilitar los esfuerzos realizados a favor de la
igualdad.
¿A qué nos referimos con una Gestión de Recursos Humanos innovadora? Se ha discutido
que un planteamiento de Gestión de Recursos Humanos moderno deba tener un enfoque
estratégico y, por lo tanto, estar íntimamente ligado con la dirección estratégica de la
organización (Pfeffer, 1998). Tal planteamiento sitúa firmemente la importancia de las
empleadas y empleados en la consecución de los objetivos estratégicos. Las políticas y
procedimientos de la Gestión de Recursos Humanos se desarrollan para complementar esta
propuesta y apoyar el desarrollo de las trabajadoras y trabajadores durante toda su
trayectoria dentro de la organización. Los ejemplos incluyen:
?? Mayor transparencia, alcanzada por medio de prácticas como:
??
??
??
??
??
??
13
- 360° valoración.
- Procedimientos de promoción abiertos.
- Otorgamiento de poder al personal empleado.
Cambiando los perfiles de liderazgo de ordenar y controlar a permitir y facilitar.
Cambiando los modelos profesionales.
Programas mentores.
Desarrollo autogestionado.
Valorando tanto la habilidades débiles como las fuertes.
Reconociendo y procurando satisfacer las necesidades y aspiraciones de distintos
grupos de personal empleado.
Dirigiéndose a culturas y comportamientos de organización
Crear el cambio cultural que apoye la igualdad de género es un tema complejo, influenciado
por factores no sólo internos sino que también externos de la organización. Esto es, al
considerar estrategias para desarrollar la igualdad dentro de las organizaciones, es
importante aclarar que la organización no es una entidad independiente, autónoma dentro del
medio global que puede ser influenciado y cambiado. Durante décadas, la teoría de
organización ha subrayado el papel y la influencia de un medio más amplio que el de la
gestión y los resultados globales de la organización, así como del comportamiento de sus
miembros (Burns and Stalker, 1961; Mintzberg, 1979; Kanter, 1983). Mientras los aspectos
de género de la organización y su medio se ignoran en su mayor parte (Burrell and Hearn,
1989; Cassell and Walsh, 1993), estas teorías establecen claramente la dificultad de
manipular o cambiar una organización sin considerar las influencias de su medio. Las
propuestas de igualdad que no tengan en cuenta el medio social, político y económico más
amplio de la organización, serán por lo tanto incapaces de advertir los roles de género
estereotipados existentes en la sociedad, los cuales son reflejados dentro de la organización,
que, a su vez, contribuye al mantenimiento de la estructura de géneros. Esto hace hincapié
en la importancia de cuestiones como comportamientos, creencias, valores y cultura dentro
de la organización, además de procedimientos y previsiones que, solos, dejan intactas una
gran parte de la discriminación y desigualdad informal y subyacente.
La investigación (Olgiati and Shapiro, 2002) muestra cómo un medio cultural y un sistema de
valores favorecedor pueden promover la igualdad de género. Muestra también de qué
manera medidas, como la formación, la declaración de valores, comunicación, asociación y
consulta, pueden llevar a un cambio cultural positivo que cree una mayor conciencia,
comprensión y apoyo para la igualdad de género en el lugar de trabajo. Estos resultados
refuerzan el argumento de que las suposiciones y creencias son aprendidas (Hofstede,
1991). Así mismo, subraya la importancia de la adopción de medidas planeadas de igualdad,
que puedan contribuir a provocar un cambio en distintas suposiciones y creencias, como por
ejemplo las habilidades, valía y papeles de las mujeres en el trabajo.
Implicando a todos los actores organizativos a través de la asociación
Las investigaciones han demostrado que el papel de las negociaciones colectivas es un
elemento clave en el proceso de logro de resultados en la igualdad (Olgiati and Shapiro,
2002). En algunos casos, es el factor fundamental para llevar las cuestiones de igualdad a la
agenda de la compañía e iniciar medidas.
Sin embargo, el papel de las negociaciones colectivas en la obtención y mantenimiento de
los derechos y beneficios de los empleados es claramente sólo parte del panorama de la
14
igualdad. La igualdad de género en el trabajo está también concernida con la práctica
verdadera, el desarrollo profesional y el medio, incluidos comportamiento y cultura.
Para lograr una igualdad efectiva, es importante que se mantengan una buena
comunicación, consulta y participación de todo el personal empleado, hombres y mujeres.
Arraigar la igualdad en otras estrategias de cambio de organización
Aunque ya se ha hecho hincapié en la importancia de un enfoque de gestión para el cambio
en el desarrollo de la igualdad de género en el trabajo, es también importante señalar que un
cambio de organización más amplio puede influir en el logro de la igualdad de género. Es
decir, cambios en los requisitos de cualificación, reestructuraciones, cambios de horario de
trabajo, etc., tienen el potencial de ejercer un impacto positivo o negativo generalmente en
las empleadas y empleados y, específicamente, en la igualdad de género en el trabajo
(European Work and Technology Consortium, 1998; Webster/European Foundation, 1999).
En efecto, el Consorcio Europeo de Trabajo y Tecnología (1998) se refiere a los diferentes
planteamientos para lograr el cambio de organización en términos de "la carretera principal"
y "la carretera secundaria" a la innovación. El Consorcio describe la carretera secundaria a la
innovación como aquella que incluye a compañías que responden a la movilidad del mercado
empleando estrategias para la flexibilidad en el trabajo, principalmente motivadas por el
recorte de costes. Esto disminuye inevitablemente la demanda de mano de obra y
probablemente reduce la calidad de vida de trabajo de las empleadas y empleados (aumento
del trabajo sin aumento de la satisfacción laboral). Por otro lado, la carretera principal a la
innovación es descrita como organizaciones que emplean estrategias para la flexibilidad
orientadas a la creación de nuevos productos y servicios, que exploran nuevas actividades
de comercio y que crean nuevos mercados. Esta propuesta podría tener el efecto contrario
en el personal empleado y es definida por características como:
"la creación de espacios de organización y la liberación de la creatividad
humana de forma que se alcance un equilibrio dinámico entre el producto y las
innovaciones del proceso".
Mientras que la investigación ha mostrado algunas relaciones positivas entre el cambio de
organización y la igualdad de género en el trabajo, la impresión general que deja la
investigación es que las dos suelen ser consideradas independientemente a nivel estratégico
(Olgiati and Shapiro, 2002). Esto tiene dos consecuencias serias. Primera, las medidas de
igualdad son suspendidas o incluso dadas por terminadas durante periodos de cambio de
organización. Segunda, el desarrollo y la implementación del cambio se dan frecuentemente
sin tener en consideración las implicaciones de igualdad. Esto puede derivar bien en un
impacto positivo o benigno fortuito, o bien en un impacto negativo. Un aspecto importante a
señalar aquí es que la igualdad no se tiene casi nunca en cuenta. Por lo tanto, parece que si
es necesario mantener la igualdad a largo plazo, entonces, es que las organizaciones tienen
una necesidad imperiosa para considerarla más como una estrategia que como una cuestión
marginal. La igualdad debe convertirse en una cuestión que se considera explícitamente al
diseñar, planear, llevar a cabo y revisar cualquier aspecto del cambio de organización.
6.
15
Debilidades y Lagunas Fundamentales Identificadas en
Propuestas de Organización para la Igualdad de
Oportunidades entre Mujeres y Hombres
Investigaciones hechas tanto en el Reino Unido como en el resto de Europa confirman que la
falta de progreso y éxito sostenidos en las propuestas de organización para la igualdad de
oportunidades puede atribuirse al enfoque adoptado. A menudo suelen faltar algunas
actividades clave. Estas incluyen:
Falta de Comunicación
o Muchas organizaciones pueden tener políticas de igualdad de oportunidades
y pueden asumir medidas en esta área. Pero no comunican sus políticas y
medidas a su personal, clientes y empresas proveedoras.
Falta de Medidas y Valoración
o Incluso cuando las medidas son adoptadas y la organización invierte
recursos humanos y financieros en la igualdad, muchas veces fracasa la
valoración del impacto y de los resultados de estas medidas.
Falta de Argumentos Comerciales
o Para obtener el apoyo y el compromiso de todo el personal para la igualdad
de oportunidades, es importante establecer y comunicar por qué es
importante para la organización. Sin argumentos comerciales las
organizaciones, a menudo, suelen renunciar a la igualdad de oportunidades
en los períodos económicos difíciles.
Falta de Compromiso y de Responsabilidad Entre los Directivos Medios o
de Línea
o A menudo, mientras que las organizaciones obtienen el acuerdo para la
igualdad de oportunidades en los puestos de responsabilidad más altos, los
cargos o puestos de responsabilidad medios o de línea no entienden la
lógica en la que se apoya y pueden considerarla como una carga añadida.
Falta de Enfoque en el Desarrollo de las Mujeres
o Mientras muchas organizaciones desarrollan políticas y procedimientos para
la igualdad de oportunidades, otras muchas descuidan la necesidad de
desarrollo de las mujeres, siendo así como resulta que los hombres
continúan predominando en los puestos de responsabilidad.
Falta de Arraigo de la Igualdad en el Centro de las Áreas Estratégicas de
la Organización
o La igualdad de oportunidades se mira como una cuestión marginal y en el
mejor de los casos, es responsabilidad del departamento de recursos
humanos, estableciéndose, por ejemplo, pocas conexiones entre la igualdad
de oportunidades y la prestación de servicios o satisfacción de la clientela.
Falta de Habilidad para Mantener las Medidas en Igualdad de
Oportunidades en el transcurso del Tiempo
o A menudo las medidas en igualdad de oportunidades se adoptan para un
proyecto o como una serie de proyectos. Sin embargo, una vez finalizados,
no se adoptan medidas de seguimiento pudiendo perderse el progreso
alcanzado.
7.
16
Modelos de Cambio en Igualdad de Oportunidades
Actualmente existen algunos modelos que proveen a las organizaciones de una lista de
control sobre cómo progresar en la igualdad de oportunidades y asegurar así que se cubran
las lagunas arriba mencionadas. Las más destacadas incluyen:
?? Marco de Calidad de Igualdad de Oportunidades (Equal Opportunities Quality
Framework) - Reino Unido
?? Instituto Americano para la Gestión de la Diversidad (American Institute for Managing
Diversity) -EEUU
?? Herramienta de Diagnóstico de la Diversidad (Diversity Diagnostic Tool) -Canadá
?? El Mosaico de la Diversidad (The Diversity Mosaic) - Reino Unido
En general, los modelos destacan la importancia tanto del procedimiento como del contenido
en su planteamiento.
Procedimientos
?? Análisis del problema – cuantitativo y cualitativo.
?? Compromiso de mejora – a todos los niveles y con todas las personas implicadas.
?? Establecer metas, planes y una visión para la igualdad.
?? Establecer una lógica / ejemplo empresarial para la igualdad de oportunidades.
?? Coordinar todas las actividades de igualdad en la organización.
?? Garantizar la responsabilidad de todos los miembros de la organización.
?? Activar estas políticas.
?? Garantizar los recursos y las inversiones suficientes para la igualdad.
?? Garantizar la comunicación de doble vía dentro y fuera de la organización.
?? Medir el impacto de cualquier medida adoptada.
?? Aprender del éxito o del fracaso de cualquier medida adoptada.
Contenido
?? Medio de trabajo, cultura, comportamiento de las empleadas y empleados,
retribución.
?? Reclutamiento y Selección.
?? Aprendizaje y desarrollo / desarrollo profesional.
?? Comunicación.
?? Organización / flexibilidad en el trabajo.
?? Asunción de Responsabilidades.
?? Desarrollo y distribución del producto /servicio.
?? Marketing y clientes.
8
El Modelo de Cambio de la Diversidad (The Diversity Change Model© )
8
Puede obtenerse una guía completa de cómo implementar este modelo en SHAPIRO Consulting Limited, UK.
17
La Dra. Gillian Shapiro ha desarrollado un Modelo de Cambio de la Diversidad (Diversity
Change Model©). El modelo, que puede ser aplicado en cuestiones de igualdad de género
pero también en otras cuestiones de diversidad como raza, edad, discapacidad, etc. es
9
utilizado en la actualidad por más de 200 organizaciones en el Reino Unido . El Modelo de
Cambio de la Diversidad (Diversity Change Model©) ha sido desarrollado en su mayor parte
con la aportación de amplia bibliografía e investigación tanto del Reino Unido, como del resto
de Europa y América del Norte e incluye análisis y exámenes de:
?? Factores de éxito fundamentales que permiten a las organizaciones progresar en la
igualdad y diversidad de género.
?? Obstáculos principales encontrados por las organizaciones que progresan en la
igualdad y diversidad de género.
?? Modelos de Cambio de Diversidad y Igualdad.
?? Modelos de Cambio de Organización.
?? Modelos de Cambio de Cultura de Organización.
Existen tres elementos clave para el Modelo de Cambio de la Diversidad (Diversity Change
Model©):
?? MOTIVAR a la organización y su personal para emprender medidas de diversidad.
?? Adoptar MEDIDAS (take ACTion) para desarrollar y valorar la diversidad.
?? Evaluar el IMPACTO de las medidas de diversidad y aprender de esta evaluación
para remotivar a la organización y establecer metas futuras.
Este modelo extrae las áreas de procedimiento y contenido que son esenciales para alcanzar
un cambio real y sostenido. Comienza por proponer cómo Motivar a la organización y a sus
personas para adoptar medidas, lo cual incluye no sólo ser claro sobre cuáles son las metas
y aspiraciones de género, sino también sobre cómo éstas contribuirán en la mejora del
rendimiento del personal y de toda la organización.
Después, el modelo proporciona una guía sobre dónde adoptar MEDIDAS. Esta sección se
orienta a todas las actividades y procesos que afectan a la experiencia individual del empleo,
desde el reclutamiento, formación y desarrollo hasta la posible promoción, reubicación o
despido. No sólo se orienta a los procedimientos formales que afectan al individuo en la
organización, sino también a los informales como comportamientos y culturas.
La siguiente fase fundamental del modelo es evaluar el IMPACTO de la medida que se ha
adoptado. El énfasis de esta parte del modelo está en el aprendizaje. Este aprendizaje puede
utilizarse posteriormente para ayudar a reenfocar los objetivos y planes de acción, y
remotivar a la organización para que continúe adoptando medidas.
Este modelo se llama el Modelo de Cambio de la Diversidad (Diversity Change Model©) por
dos razones importantes. En primer lugar, este modelo está diseñado para que pueda
aplicarse en cuestiones de género, pero también en cuestiones de raza o discapacidad, por
ejemplo. Y en segundo lugar, puesto que sabemos que las mujeres son un grupo diverso y
no homogéneo, es importante que cualquier modelo de cambio considere esta diversidad.
Como respaldo a cada uno de estos tres elementos, está el proceso de cambio que
proporciona una guía esencial para saber cómo motivar a las organizaciones, adoptar
medidas y evaluar el impacto del trabajo de la diversidad. Así, conjuntamente, el proceso de
9
Este modelo ha sido adoptado por Opportunity Now
18
cambio y los tres elementos clave, confeccionan un modelo que proporciona una guía única
para cómo lograr y mantener la igualdad de género y la diversidad en el lugar de trabajo.
En las siguientes líneas se muestran los puntos principales del proceso de cambio en cada
uno de los elementos clave:
MOTIVAR
?? Identificar visiones y metas.
?? Establecer vínculos estratégicos y ejemplo empresarial o lógica.
?? Establecer un acuerdo de gestión.
?? Establecer recursos y una estructura de gestión.
ACTUAR
?? Garantizar la igualdad/diversidad durante el reclutamiento y selección.
?? Garantizar la igualdad/diversidad durante la formación y desarrollo, promoción,
valoración y retribución.
?? Garantizar la igualdad/diversidad en el diseño del empleo y apoyo a cada persona
empleada.
?? Garantizar la igualdad/diversidad en la reubicación y despido.
?? Desarrollar comportamientos, culturas y asunción de responsabilidades de
igualdad/diversidad.
?? Comunicar el acuerdo y el progreso.
IMPACTAR
?? Realizar un seguimiento durante el reclutamiento y selección.
?? Monitorizar la igualdad/diversidad durante la formación y desarrollo, promoción,
valoración y retribución.
?? Monitorizar la igualdad/diversidad en el diseño del empleo y apoyo al personal
empleado.
?? Monitorizar la igualdad/diversidad en la reubicación y despido.
?? Monitorizar comportamientos, culturas y asunción de responsabilidades de
igualdad/diversidad.
?? Monitorizar el impacto de las medidas de igualdad de género/diversidad en la
organización.
?? Aprender de los éxitos y fracasos.
?? Monitorizar con regularidad el perfil de la mano de obra por:
o Sexo.
o Sexo y etnia.
o Sexo y discapacidad.
o Sexo y nivel jerárquico.
o Sexo y departamento / división.
o Sexo y jornada completa / parcial.
o Sexo y tipo de contrato (ej. Permanente, a plazo fijo, temporal).
EL Modelo de Cambio de la Diversidad (The Diversity Change Model©)
MOTIVAR
ACTUAR
IMPACTAR
19
8.
20
Listado de Lecturas Recomendadas
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modelos del cambio conceptual y de igualdad en la empresas la

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