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INFORMESREDEMPRENDIA
NETEX y la cima del E-LEARNING:
en busca del sueño americano
CASO DOCENTE
Nº 2. Noviembre 2014
INFORMESREDEMPRENDIA nº 2. Noviembre 2014
Editado por RedEmprendia,
en Santiago de Compostela
ISSN 2386-7094
Dirección de contacto de RedEmprendia:
Edificio Emprendia -Campus Vida, s/n15782 - Santiago de Compostela (A Coruña)-España
[email protected]
Tlf. (+34)881815532
AUTORES
Nuria Calvo, Universidade da Coruña
Óskar Villarreal, Universidad del País Vasco
Laura Varela, Universidade da Coruña
Dirección de contacto:
Departamento de Análisis Económico y Administración de Empresas
Facultad de Economía y Empresa
Campus de Elviña s/n
15071 A Coruña
[email protected]
 Informes REDEMPRENDIA – NETEX y la cima del E-LEARNING
INTRODUCCIÓN
Verano de 2014. Carlos Ezquerro, director general de NETEX, nunca ha dudado de la vocación
internacional de esta empresa que creó en 1997. En NETEX apostaron por la aplicación de la
tecnología en la educación cuando nadie había oído hablar en España de lo que hoy se conoce
como e-learning. Desde la periferia de los grandes núcleos empresariales, en Icaria (Oleiros),
una población cercana a la ciudad de A Coruña (Galicia), al noroeste de España, se ha
conseguido que muchos consideren a NETEX un referente tecnológico, con presencia en India,
Reino Unido (RU) y México. No obstante, alcanzar la cima en este negocio implicaba
posicionarse estratégicamente en el mercado norteamericano. “¿Cómo lograrlo?”, se
cuestionaba Carlos desde hacía ya algunos años.
Carlos Ezquerro ya no se daba cuenta, pero cuando uno entra en la sede de NETEX le
sorprende la luz, el olor a nuevo, la extraña mezcla de juventud y seriedad que emana de cada
uno de los rincones en los que, desde muy temprano por la mañana, multitud de cabezas se
inclinan sobre enormes pantallas de ordenador. Alguien se apresura a la cafetería “made in
IKEA” camino del estudio de grabación, mientras un grupo de personas, difícilmente clasificable
por edad, género o categoría salarial, se juntan como cada mañana en una sala acristalada,
alrededor de una mesa enorme diseñada por Carlos, en torno a un profesor de inglés,
representando una perfecta estampa de la vocación internacional innata de esta empresa.
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LA EMPRESA Y SU PROPUESTA DE VALOR
Desde su constitución, el 7 de Abril de 1997, NETEX ha mantenido el e-learning en su ADN. En
esa fecha, los socios fundadores Carlos Ezquerro y Joserra Mosteiro constituían una empresa
que tenía como objeto de negocio la oferta de soluciones tecnológicas enfocadas al mundo
formativo empresarial y educativo. En este año la cobertura de acceso a internet rondaba un 3%
en España. Inicialmente los clientes objetivo eran grandes empresas que necesitaban formar a
un gran número de trabajadores, y el e-learning se planteaba como una solución rápida y
económica. La escasez de demanda en ese momento incipiente del e-learning en España les
llevó a convertirse temporalmente en una empresa de formación, ofreciendo un programa master
en innovación a través de un mix de modalidad presencial y on-line, con una plataforma propia y
en colaboración con la Cámara de Comercio de Brooklyn (NY).
El suyo era uno de los primeros masters que se podían hacer a través de internet en este país.
Al mismo tiempo, nacía la OBERTA de Cataluña, la primera universidad on-line de España.
“Estamos locos”, afirmaba sonriendo Carlos.
“Somos una empresa muy difícil de entender. Y
creo que es porque los que hemos montado esta
“Esta empresa se constituye en
empresa tenemos un punto raro. Y para entenderla
1997, cuando sólo el 2% de la
hay que remontarse un poco a su historia. Esta
población tenía correo electrónico.
empresa se constituye en 1997, cuando sólo el 2%
En aquellos tiempos, si una
de la población tenía correo electrónico. Y
empresa no venía de Madrid o de
nosotros empezamos a hablar de e-learning…
Barcelona, se consideraba que no
desde Coruña. En aquellos tiempos, si una
sabía de tecnología”
empresa no venía de Madrid o de Barcelona, se
consideraba que no sabía de tecnología”.
En 1998, NETEX conseguía convertirse en partner de IBM. “El caso es que, al ser partners de
IBM, empezamos a controlar algunas de sus tecnologías, y nos empezaron a salir proyectos en
el mercado local para montar soluciones de IBM que no eran de educación. Los empezamos a
hacer, pero nos dimos cuenta de que, si bien estos proyectos nos daban de comer, también nos
desviaban de nuestro proyecto”, continuaba Carlos. “Y los dejamos. Esto es un reto personal. Mi
socio y yo queremos que esta empresa pueda ser reconocida internacionalmente”.
Gracias a esta alianza con IBM, antes del año 2000 NETEX lograba llevar a cabo una de las
mayores implantaciones de soluciones e-learning en Telefónica Móviles, lo que les sirvió de
trampolín para otros proyectos en España.
En esas fechas añadieron a sus servicios tecnológicos una factoría de desarrollo de contenidos,
lo que les permitía ofrecer una solución más integral de software y contenidos especializados a
las empresas.
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El espíritu innovador siempre se mantuvo como
elemento distintivo de su organización, y en el
El espíritu innovador siempre se
año 2005 NETEX empezó a desarrollar
mantuvo como elemento distintivo de
soluciones de formación a través de
la organización, que comenzó su
dispositivos móviles (mobile learning), cerrando
expansión internacional en 2008,
un proyecto pionero en Europa con Telefónica.
coincidiendo con el inicio de la crisis
En 2006 la empresa de capital riesgo Vigo
económica mundial más importante
Activo entró como inversor en la empresa,
de las últimas décadas
aportando el 25% del capital. NETEX
comenzaba entonces una fase importante de
crecimiento y configuración estratégica. En este año se presentó un plan de negocio que asumía
el desarrollo de software propio, una plataforma para la gestión de la formación (LMS) que ya
incorporaba la filosofía de formación 2.0.
En 2007 se produjo un nuevo cambio significativo en el ámbito tecnológico. La factoría de
contenidos de NETEX decidía abandonar el lenguaje de programación flash, lo habitual en la
mayoría de desarrolladores de contenidos, y empezar a trabajar en HTML. Con ello se abría el
camino que más tarde les conduciría al desarrollo innovador de formatos multidispositivo.
En paralelo, el crecimiento también se manifestaba en términos económicos, de empleo y de
oficinas (Fig. 1). A la oficina de A Coruña (Oleiros) le siguió una oficina comercial en Madrid y
otra en Londres, destinadas a vender líneas de productos desarrollados en la sede central.
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FIG. 1. EVOLUCIÓN DE INGRESOS DE EXPLOTACIÓN (€) Y NÚMERO DE EMPLEADOS
Ingresos de explotación
4.000.000
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Empleados
100
80
60
40
20
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Fuente: Sistema de análisis de balances ibéricos (SABI, 2013) y datos proporcionados por NETEX
En 2008, coincidiendo con el inicio de la crisis económica mundial más importante de las últimas
décadas, NETEX comenzó su expansión internacional. Carlos y Joserra ya habían participado en
misiones comerciales lideradas por instituciones públicas en países latinoamericanos, pero en
este año, y gracias al apoyo del nuevo inversor Vigo Activo, vieron clara la posibilidad de abrir
una factoría de software y una oficina comercial en Pune, India, un mercado emergente que les
permitía un posicionamiento internacional. Carlos tenía muy claro que el objetivo era entrar en el
mercado anglosajón, más que en el latinoamericano, al que tradicionalmente acudían las
empresas españolas. Aunque sus clientes valoraban que fueran capaces de sorprender con sus
soluciones innovadoras, los socios de NETEX también sabían que eran pequeños, y
financieramente débiles. “Para llegar al mercado anglosajón, la estrategia pasaba por
implantaciones en países como India y RU”, afirmaba Carlos. “No elegimos India, como mucha
gente piensa, por los costes. De hecho no nos salió muy barato, lo contrario. Elegimos India
porque era un puente para proyectos con RU y USA, y porque necesitábamos un número
importante de ingenieros de software que en
esos momentos no era fácil de conseguir en
En 2009 NETEX entró en el sector
Coruña”.
editorial con un acuerdo estratégico
En 2009 NETEX entró en el sector editorial con
con la mayor editorial de habla
un acuerdo estratégico con la mayor editorial de
hispana, Santillana, estableciendo
habla hispana, Santillana, estableciendo una
una relación que se consolidaría a
relación que se consolidaría a lo largo de los
lo largo de los años a través de
años a través de sucesivos proyectos
sucesivos proyectos internacionales
internacionales en toda Latinoamérica. “Al entrar
en toda Latinoamérica
en la vertical editorial, multiplicamos por dos la
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facturación. Pero también multiplicamos por dos el personal”, afirmaba Carlos. “Por ello, en 2010,
reflexionamos: ¿qué va a ser de nosotros? Si mañana queremos facturar veinte millones,
¿vamos a ser 400, 500, 600 personas? No nos lo podemos plantear. Y tampoco queremos
crecer a través de la oferta de servicios. Decidimos entonces empezar a crear producto. Durante
2011 y 2012 invertimos más de tres millones de euros en ello. En estos años, desarrollamos una
solución completa de aplicaciones para la creación de contenidos (Learning Maker), la gestión
de la formación (Learning Central), y también catálogos, tanto en la vertical educativa (Learning
Fruits) como en la vertical corporativa (Learning Coffee), que se podían combinar con el
desarrollo de productos a medida (consultoría tecnológica en e-learning)”.
En ese momento se perfiló el esquema matricial que seguiría el modelo de negocio de NETEX
en los años siguientes. Por un lado, se configuraron dos verticales de mercado: una vertical
corporativa, destinada a ofrecer soluciones tecnológicas y de contenidos a empresas, y otra
vertical editorial, destinada a cubrir una necesidad estratégica de transformar su modelo de
negocio tradicional al digital.
Por otro lado, se configuró la cartera de soluciones en dos horizontales: productos y servicios
orientados al contenido y productos y servicios de software. De esta forma, la combinación de
verticales y cartera de soluciones daba lugar a los modelos de negocio B2B Empresas, B2B
Editoriales, y dejaba abierta la puerta para un futuro modelo de negocio B2C (productos estándar
para usuarios finales).
FIGURA 2. MODELO DE NEGOCIO DE NETEX
VERTICALES DE MERCADO
CARTERA DE SOLUCIONES
Corporativa
Learning Coffee
Contenidos
Software
Catálogo y desarrollo a medida
Learning Cloud
Editorial
Servicio de creación y adaptación de
contenidos editoriales al negocio digital.
Herramientas para la creación
contenidos digitales multidispositivo
de
Software para le gestión escolar
Conjunto de aplicaciones para la creación,
distribución y gestión de la formación
De esta forma, y desde una perspectiva tecnológicamente muy innovadora, NETEX ofrecía la
plataforma, el modelo pedagógico, la factoría de software y la integración de todos los
contenidos, tanto en dispositivos fijos como móviles, para sus dos segmentos objetivo de cliente:
empresas y editoriales.
“Y gracias a esa inversión, que supuso un cierto parón en la facturación (Fig. 1), en 2013
conseguimos que empresas de otros países vendiesen nuestros productos. Y también que se
nos considerara como la única empresa a nivel europeo capaz de participar en la elaboración de
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estándares internacionales para la programación de productos e-learning. Para nosotros eso es
clave. Posicionarnos como una empresa innovadora y que se nos reconozca a nivel
internacional”, añadía Carlos.
En los años siguientes NETEX abrió una oficina comercial en México y continuó su expansión
internacional en Latinoamérica, desarrollando su vertical editorial a través de su alianza con
Santillana (en 2014 sus productos de gestión escolar eran utilizados por más de 700.000
usuarios), así como su vertical corporativa, con un proyecto tecnológico de formación a través de
móvil para los empleados del Banco Santander en México. Así mismo, también consolidaba su
posición estratégica en el mercado anglosajón, a través de su alianza con la editorial Cambridge
University Press en Londres.
Sin embargo, este proceso de expansión no estuvo exento de dificultades organizativas y
financieras. Si bien es cierto que los primeros contactos en el exterior (India, Argentina) se
realizaron a través de misiones comerciales avaladas por organismos públicos, faltaba apoyo
inversor e institucional al modelo de crecimiento que quería emprender NETEX en el exterior.
Pero Carlos y Joserra no modificaron su visión de negocio, y desarrollaron su modelo de
internacionalización como resultado de una reflexión estratégica interna y de un crecimiento
gradual, a ritmo de la disponibilidad de recursos financieros. No obstante, ello obligaba a
ralentizar el ritmo de crecimiento frente al que se podría haber desarrollado, dado el potencial
innovador de la empresa. Carlos consultaba su hoja de cálculo de planificación estratégica y
afirmaba: “Nosotros esperamos un crecimiento de facturación para el año 2014 de un 24%,
gracias a la entrada de producto (licencias). En 2017 esperamos un crecimiento del 51% en el
mercado internacional, sin contar con los proyectos internacionales que tenemos con empresas
españolas, lo que supondría llegar a unos 10 millones de euros (de este 51%, el 12% sería en
EEUU, si empezamos a vender allí en 2016). Pero, con un apoyo inversor suficiente, se podría
adelantar la entrada en EEUU, incrementando la facturación prevista a 15 millones en el 2017”.
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Sin embargo, Carlos no consideraba que la falta de inversores pudiera convertir su proyecto en
una oportunidad perdida. A pesar de que, en el verano del 2013 la falta de liquidez, que no la de
rentabilidad, hizo difícil ejecutar algunos pagos. “La tesorería es la que siempre te quita el sueño”
continuaba Carlos. “Nuestro problema es financiero, no de negocio. Nuestro fondo de maniobra
es negativo. Y nuestra tensión de liquidez, constante. Este año pagamos, entre amortizaciones e
intereses, casi un millón de euros. ¡El 23% por ciento de nuestra deuda la pagamos este año!
Hubo un momento en que sentimos la muerte muy de
cerca”, sonreía Carlos. “Sin embargo, aquello se superó,
y conseguimos mantener al equipo. De todas formas,
En NETEX desarrollaron
somos conscientes de que, tal y como tenemos
su modelo de internacioconfigurado el modelo de negocio, la expansión
nalización como resultado
internacional tiene un cuello de botella en la capacidad
de una reflexión
productiva de los jefes de proyecto, y su falta de perfil
estratégica interna y de un
internacional en cuanto al conocimiento de idiomas.
crecimiento gradual, a
Tengo clara la necesidad de un buen sistema de
ritmo de la disponibilidad
evaluación del desempeño. Ya sé que hay muchos
de recursos financieros
productos estándar en el mercado, pero no me sirven. Sé
lo que necesitamos, y quiero diseñar el mío propio”.
2014 era un año difícil de gestionar. El duro trabajo de años anteriores había permitido a NETEX
hacerse un buen nombre entre los clientes con los que había colaborado, y afianzar su
estabilidad financiera con la incorporación del Fondo Tecnológico I2C en el capital social de la
empresa, con una participación del 6%, y la concesión de un préstamo participativo. Sin
embargo, aun teniendo posibilidades de crecimiento en el mercado local, e incluso de obtener
mayor rentabilidad a corto plazo a través de proyectos de consultoría con empresas cercanas,
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los socios acordaron enfocar sus decisiones en lograr un sueño a largo plazo: ser proveedores elearning de referencia en el mercado más innovador del mundo: EEUU.
Para ello, el objetivo de crecimiento internacional se
priorizó sobre el de la rentabilidad a corto plazo en el
El objetivo de crecimiento
mercado nacional, con un enfoque claro hacia el
internacional se priorizó
crecimiento de la mano de la innovación. Carlos y
sobre el de la rentabilidad a
Joserra tenían muy claro que, a pesar de extrañar a
corto plazo en el mercado
muchos inversores locales, su modelo de crecimiento
nacional, con un enfoque
no era el darse a conocer como empresa relevante del
claro hacia el crecimiento de
sector e-learning en España para, a partir de ese
la mano de la innovación
posicionamiento, saltar al mercado exterior, sino que
NETEX debía enfocarse desde un inicio al mercado
anglosajón, hacerse un nombre en RU, y saltar a su
mercado objetivo: EEUU. Si en el proceso se podía conciliar ese objetivo con oportunidades de
proyectos en Latinoamérica, de la mano de Santillana, en la vertical editorial, o del Banco
Santander, en la vertical corporativa, e incluso aprovechar su ubicación en India para vender
productos de su catálogo educativo Learning Fruits, perfecto. Pero su estrategia era otra, y no
iban a caer en la trampa de un crecimiento nacional rápido a costa de perder la oportunidad de
un posicionamiento en el sector e-learning mundial. En este sentido, NETEX renunció a
mantener un enfoque local, y decidió desde el inicio un enfoque competitivo global en el sector elearning.
Sede central de NETEX en Icaria (A Coruña)
Su modelo de crecimiento, en suma, se centraba en tres modelos de negocio: B2B Empresas
(vertical corporativa), B2B Editoriales (vertical editorial), y B2C (productos estándar para usuarios
finales). Y por debajo, una capa de directores de proyecto y una factoría de contenidos con un
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pool de técnicos especialistas en recursos, de corte transversal. El modelo de crecimiento
propuesto combinaba los tres modelos para llegar al consumidor final de los productos. Aunque
la internacionalización se basaría más en el modelo B2B Editoriales y, a medio plazo,
combinando el B2C con canales externos.
El modelo B2B Empresas requería estar más cerca del cliente con una labor consultiva. Sin
embargo, en opinión de Carlos, este modelo demandaba una estructura organizativa que NETEX
no estaba dispuesta a extender para desarrollar el mercado exterior. Su salida al mercado
internacional se centraba en hacer crecer sus oficinas comerciales en Madrid, Londres y México,
y crecer en otros países desarrollando el canal de partners.
El modelo B2B Editoriales constituía su modelo de crecimiento internacional, tanto en RU, a
través de Cambridge Press, como en Latinoamérica, a través de Santillana. Este tipo de
crecimiento no requería desplazar a gran parte de la plantilla a casa del cliente en el extranjero,
sino que permitía mantener la factoría de software en Galicia, o en India, y desplazar sólo a
determinados profesionales de manera puntual, así como mantener una oficina comercial estable
sólo en aquellos países en los que se previera una continuidad en la actividad de negocio.
Sede central de NETEX en Icaria (A Coruña)
El modelo B2C constituía un vector de crecimiento novedoso, en el que la empresa buscaría
llegar al usuario final de los programas e-learning a través de instituciones gubernamentales o de
consultoras. Así, NETEX podría llegar a implantar sus programas de formación on-line a través
de dispositivos móviles para alumnos de los colegios públicos de un país si fuera capaz de ganar
un concurso licitado por la administración educativa de una nación. Para vender sus productos
de formación para adultos, tenía previsto implicar a empresas de consultoría, con incentivos
económicos y financieros.
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“En NETEX nos autodefinimos como pedagogos, diseñadores y expertos en nuevas tecnologías,
y así figura en nuestra carta de presentación”, afirma Carlos. “No somos sólo ingenieros de
software. Aplicamos las tecnologías para cumplir el objetivo: que la gente aprenda. La clave de
esta empresa es la sencillez. Conseguir que la formación on-line se convierta en un proceso
natural de aprendizaje. Y eso no lo consigue todo el mundo”.
ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN. ALIANZAS EN EL MERCADO DE
RECURSOS Y EN EL MERCADO DE CLIENTES
La cadena de valor de NETEX se ha configurado en torno al perfil innovador de la empresa. En
este sentido, se ha mantenido una relación continuada con colaboradores tecnológicos, como la
Universidad de Santiago de Compostela, Universidad de A Coruña o Universidad de Murcia, y
proveedores de contenidos educativos, como las universidades de Deusto o LaSalle, entre otros.
La búsqueda de colaboradores externos en el
diseño de nuevas soluciones tecnológicas para
el modelo e-learning se ha combinado con
desarrollos
internos
de
herramientas
tecnológicas de autor (Learning Maker),
plataformas colaborativas (Learning Central),
desarrollo de productos educativos de catálogo,
tanto en la vertical educativa (Learning Fruits)
como en la vertical corporativa (Learning
Coffee), y el desarrollo de productos a medida
(consultoría tecnológica en e-learning).
“El principal valor que ofrece
NETEX en el mercado, comparado
con sus competidores, es su perfil
integral. Ofrecemos una solución
e-learning completa: plataforma,
modelo pedagógico, factoría de
software, digitalización e
integración de contenidos tanto en
dispositivos fijos como móviles”
El principal valor que ofrece NETEX en el mercado, comparado con sus competidores, es su
perfil integral”, reflexionaba Carlos. “Ofrecemos una solución e-learning completa: plataforma,
modelo pedagógico, factoría de software, digitalización e integración de contenidos tanto en
dispositivos fijos como móviles. Hemos sido una de las primeras empresas en ofrecer soluciones
de formación on-line a través de móvil”. A nivel internacional, su estructura organizativa había
permitido deslocalizar la factoría de software no sólo geográficamente (India), sino también
externalizarla a través de sus proveedores y clientes en el ámbito nacional y, sobre todo, en el
internacional. Eso sólo había sido posible gracias a la elaboración previa de herramientas de
autor y plataformas tecnológicas, que redujeron la cualificación profesional de los técnicos de
programación de contenidos. Además, gracias a la labor previa de formación de un buffer de
técnicos en estas herramientas, a través de certificaciones, se abría una potencial fuente de
ingresos para el futuro. Esto no sólo permitía integrar las cadenas de valor de NETEX con las de
sus proveedores y clientes, sino que aligeraba la estructura de costes laborales de la empresa y
le confería de más flexibilidad organizativa.
A medida que fue madurando, NETEX pasó de ser un partner de IBM para comercializar su
plataforma de e-learning (LMS Learning Space) a crear su plataforma propia; de una breve
alianza con un socio indio a desarrollar su propia factoría de software en ese país. Las razones
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que han estado detrás de la opción de internacionalización basada en un crecimiento interno han
sido la búsqueda del control y retención del perfil innovador de la empresa, así como las
limitaciones financieras. En 2013 entraron en contacto con un potencial aliado tecnológico indio,
capaz de aportar soluciones innovadoras para la colaboración en las escuelas donde NETEX ya
había empezado a trabajar. Sin embargo, la falta de
apoyo inversor hizo inviable esta colaboración. Pero
Las razones que han estado
eso no evitó que en NETEX siguieran avanzando.
detrás de la opción de
Carlos continuaba: “Esta limitación financiera nos
internacionalización basada en
ha obligado a trabajar en el desarrollo de nuestras
un crecimiento interno han sido
propias herramientas colaborativas para el aula,
la búsqueda del control y
que son más sencillas que las que ofrecía el
retención del perfil innovador de
proveedor indio, pero somos conscientes de que
la empresa, así como las
nuestra herramienta permitirá al profesor controlar
limitaciones financieras
las tablets de sus alumnos en el aula, que es la
funcionalidad que más nos interesaba”.
NETEX inició su proceso de internacionalización en solitario, como la mayoría de las pymes. En
2006 se hizo una prospección comercial favorecida por la incorporación como inversor del fondo
de capital riesgo Vigo Activo, que permitió que directivos de la empresa visitaran Chile y
Argentina y realizaran un tanteo de potenciales socios en México, RU y Francia. Una oficina
comercial en Londres les permitió conectar con el país que juega un papel de “hub” en su
posicionamiento americano. De acuerdo a la opinión de Carlos, una empresa europea con
presencia en el mercado de RU creaba un puente para llegar más fácilmente a EEUU. El
acuerdo con Cambridge Press, editorial londinense de referencia, permitió afianzar la presencia
en el país. El perfil internacional de NETEX hacía necesario contratar a un responsable del
desarrollo de la empresa en el exterior, y en Octubre de 2005 Ricardo Álvarez se incorporaba
como socio encargado de la expansión de NETEX en el extranjero.
En aquel momento, una factoría de contenidos en Pune, India, parecía lo más adecuado.
Trabajaban en inglés, eran técnicos cualificados, la comunicación vía TIC era su forma natural de
trabajo, los sueldos eran significativamente más bajos, allí se concentraba más del 60% de la
inversión de software mundial. Durante dos años y medio, de 2008 a 2011, se firmó un contrato
de outsourcing con un partner indio, destinado a proveer a NETEX de un body-shopping de
personal cualificado para desarrollos tecnológicos. Con ello se preveía conseguir un
apalancamiento en costes de perfiles escasos y caros en España. “Sin embargo, ahí se pagaron
algunas novatadas de inmadurez”, afirmaba Ricardo, director de expansión internacional, “luego
comprobamos que, a pesar de que sobre el papel los costes eran inferiores, no habíamos tenido
en cuenta que, en la práctica, el ciclo de desarrollo del producto era claramente más largo de lo
previsto. Teníamos previsto que fuera de 18 meses, y la realidad es que fue de 36, porque era
necesario detallar exhaustivamente cada uno de los requerimientos del producto, se producían
abandonos continuados de personal, puesto que los salarios ofrecidos por el socio indio no eran
competitivos de acuerdo al ritmo de crecimiento de los mismos en el país, en torno a un 15%
anual. Y nuestros proyectos se resentían.”
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Por último, tampoco la coordinación desde España era sencilla, por la lejanía del país y las
barreras de lenguaje. Por ello, en 2011 se canceló el contrato con el partner indio y NETEX
asumió su permanencia en India contratando un director de país, y manteniendo al mínimo el
equipo de técnicos, que operaban sobre procesos de desarrollo mucho más estandarizados. Sin
embargo, afirmaba Carlos, “sigue siendo difícil. A la barrera del idioma hay que añadir maneras
de trabajar diferentes y una exigencia muy grande en documentar los requerimientos. Como
ejemplo de los problemas de comunicación, en un proyecto nos dimos cuenta de que un pie de
página estaba confundido en las pantallas de un libro que estaban digitalizando, y les mandamos
un pantallazo de la página 35, a modo de ejemplo, para que lo cambiaran. Y lo que hicieron fue
cambiarlo… ¡sólo en la página 35!” Ricardo continuaba: “Al final, las cosas operativamente
tampoco estaban funcionando bien. Aunque el idioma de trabajo era el inglés, no es lo mismo
escribir que hablar, esto último no lo hace casi nadie. La comunicación formal de correos sí se
producía en inglés, pero la comunicación más personal y emocional, la de la involucración que
hace que una persona al otro lado del mundo sienta que forma parte de un equipo, que se le
tiene en cuenta, eso no se produjo jamás. Así que en los últimos meses hemos ido reduciendo el
número de empleados en India, y dejando allí sólo un coordinador local de nuestra actividad en
el país, y un mínimo equipo técnico que se dedica al desarrollo de contenidos. El análisis y
diseño tecnológico se trajo a España de vuelta. Cuando uno ve la diferencia salarial entre India y
España, para un nivel de cualificación técnica similar, la decisión de deslocalización parece clara.
Pero eso hay que casarlo con el número de horas reales que se necesitan para conseguir el
mismo resultado, y ahí entran todas las dificultades culturales. Entonces las cuentas no están tan
claras”.
Sede de NETEX en Pune (India)
Tras la experiencia inicial de deslocalización de la factoría de software en India, los socios
decidieron no externalizar las actividades de mayor valor añadido de la empresa (dirección de
proyectos, análisis y definición de requerimientos, I+D, dirección comercial).
La oportunidad de expandir su actividad en Latinoamérica venía de la alianza previa de NETEX
con la editorial Santillana en el mercado español. En Santillana estaban interesados en buscar
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nuevos medios para distribuir contenidos educativos digitales. Necesitaban producir un gran
número de contenidos en poco tiempo, adaptando todos sus libros de texto a un formato digital
diferente y útil en las aulas. A esto había que añadir toda la lógica de distribución y
comercialización de los materiales.
Para llevarlo a cabo, firmaron un acuerdo de colaboración estratégica con NETEX, que aplicaba
su sistema de edición digital Learning Maker, diseñando textos adecuados a la edad de los
alumnos, e incorporando recursos mucho más interactivos y visuales para apoyar la actividad del
profesor en el aula. Para apoyar la distribución de materiales, en NETEX elaboraron una solución
e-commerce en la que los comerciales de Santillana y las propias familias podían realizar los
pedidos de materiales educativos digitales. El sistema conectaba los contenidos con sistemas de
gestión de licencias, plataformas de educación y gestión comercial.
El cambio del modelo de negocio hacia la edición digital de materiales educativos, que se
mantendría en el futuro, permitió que Santillana y NETEX firmasen un acuerdo para la utilización
de la plataforma CENTRAL VLE en España y Latinoamérica. En 2009 Santillana ya había
conseguido un gran cliente en Latinoamérica, una red de colegios en México, con los que se
había comprometido a ofrecerles contenidos educativos digitales y su gestión a través de una
plataforma de e-learning.
Sin embargo, la digitalización de contenidos para los
colegios de México no resultaba tan sencilla como
parecía. A pesar de trabajar en un mismo lenguaje, en
NETEX se hizo un esfuerzo por asumir incluso los matices
culturales y cambios de acento y connotaciones del
lenguaje, traduciendo los audios de sus contenidos elearning al mexicano, con traductores especializados.
La oportunidad de expandir
su actividad en
Latinoamérica venía de la
alianza previa de NETEX
con la editorial Santillana en
el mercado español
Esta alianza con Santillana convenció a los socios de implantar la actividad de la empresa de
manera estable en este país. Operativamente, la entrada de NETEX en México se produjo
inicialmente a través de un consultor PIPE (Plan de Iniciación a la Promoción Exterior, proyecto
de apoyo institucional del Gobierno español a las empresas exportadoras). Ello posibilitó la
apertura de una oficina técnico-comercial, en la que trabajaban profesionales expatriados de
NETEX, con una clara función de enlace entre la empresa, el cliente directo (Santillana, en la
vertiente editorial y, también Banco Santander en la vertical corporativa) y el cliente indirecto (los
colegios, en el caso de la vertical editorial). Pero, sin duda alguna, la implantación de NETEX en
México estuvo motivada por el gran acuerdo con Santillana. “Algunos afirman que es un riesgo
tener tanta dependencia de un cliente”, afirmaba Carlos, “Pero yo a eso respondo que estas
relaciones más que cliente-proveedor son alianzas entre partners, ya que participamos
activamente en la definición y desarrollo de sus modelos de negocio. Por tanto son acuerdos
muy estrechos de colaboración que no se rompen fácilmente”.
La alianza con Santillana permitió que NETEX también empezase a trabajar en Brasil. En 2013
este país también se barajaba como nuevo destino a través de una joint venture (la legislación
del país exigía la entrada a través de un socio local). Sin embargo, la complejidad de ese nuevo
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entorno y la falta de apoyo inversor hicieron que se desechara, por el momento, esa nueva
aventura.
En el caso de la implantación en RU, el movimiento fue estratégico. “De cara a vender en EEUU,
el posicionamiento comercial en RU es un requisito importante, puesto que este país es una
capital global del negocio del e-learning, y está bien comunicada con España”, afirmaba Carlos.
La implantación productiva no era una opción, puesto que los costes laborales eran mucho más
elevados. Pero la sinergia estaba clara: un gran proyecto con una editorial podía dar continuidad
a la permanencia de NETEX en ese país a través de una oficina comercial, y permitir desarrollos
en España con mejores márgenes que los
que se podrían ofrecer en el mercado
español. La alianza con la editorial
Cambridge Press hizo de esta estrategia una
realidad. “La filosofía de la alianza con
Cambridge Press es similar a la de
Santillana”, continuaba Carlos, “Nosotros no
buscamos hacer consultoría en RU, nos
obligaría a desplazar o contratar empleados,
trabajar en casa del cliente, muchos
problemas organizativos. Un gran cliente
editorial nos facilita mucho más las cosas.
Recogemos sus necesidades de digitalización
y gestión de contenidos e-learning, y nos
ponemos a trabajar desde España.
Concentramos muchos proyectos en un solo
cliente. Y sólo requiere un contacto mensual
con ellos, la dinámica de trabajo es mucho
más sencilla”.
Grabación de vídeos con profesionales especializados
CRECIMIENTO FUTURO: ¿CÓMO HACERLO?
En 2014, NETEX mantenía una implantación productiva en India, una implantación comercial en
RU y una implantación mixta (oficina técnico-comercial) en México.
Las razones estaban claras. En India se localizaba el 70% de la inversión mundial en software y
desarrollos tecnológicos de e-learning, y era el país en el que más talento se estaba generando
en estos aspectos. RU era un mercado maduro en e-learning, cercano a España y un buen
enlace con el mercado estadounidense. México, aunque era un mercado más inmaduro, podría
permitir el posicionamiento de NETEX tanto en la vertical educativa como en la corporativa, y
también resultaba de interés su cercanía geográfica al mercado estadounidense, principal origen
de sus inversores.
16
En 2014, sin abandonar su presencia en India, el crecimiento de la empresa se había orientado
al mercado americano, considerando RU como enclave estratégico. El modelo inicial previsto de
una factoría de software en India se había ido desplazando hacia los proveedores e incluso a los
clientes. A través del desarrollo de la plataforma de autor Learning Maker, NETEX había sido
capaz de jugar un papel clave de socio tecnológico, capaz de proveer una plataforma para que
otras empresas desarrollasen contenidos e-learning sencillos, y subcontratasen a NETEX los
proyectos complejos y de mayor valor añadido.
Sin embargo, las duras condiciones de financiación, motivadas por la crisis de 2008, y el difícil
acceso a inversores capaces de avalar un proceso acelerado de internacionalización habían
retrasado el desembarco de NETEX en el
mercado norteamericano. No obstante, las
alianzas construidas durante la década 2004-2014
habían creado una estructura sólida sobre la que
era posible acometer el sueño americano.
Durante años, en NETEX se había optado por un
crecimiento gradual en la internacionalización. Sin
desviarse de su guión estratégico, en su apuesta
por la innovación, los socios renunciaron a
oportunidades en el mercado local y orientaron su
actividad a un posicionamiento global en el sector
e-learning, pero evitando asumir riesgos
financieros excesivos. Y aun así, no habían
faltado las noches sin dormir en momentos en los
que los desajustes de tesorería pudieron hacer
peligrar la liquidez inmediata. Carlos percibía que
era el momento de dar el salto a USA, la cima del
e-learning. El equipo de socios lo apoyaba, a
pesar de sus diferentes puntos de vista. Pero
existían dudas con el plan de internacionalización.
“Norteamérica era un mercado nuevo,… y
enorme. ¿Cómo debían enfrentarse a ese reto?
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NETEX y la cima del E-LEARNING:
en busca del sueño americano
CASO DOCENTE
El estudio de caso de NETEX se ha desarrollado con el firme propósito de
servir de apoyo a docentes y estudiantes universitarios en el ámbito de la
formación en la cultura emprendedora, utilizando para ello ejemplos empresariales cercanos a su realidad geográfica y cultural.
NETEX, empresa de desarrollo de soluciones e-learning, es un ejemplo de
visión, constancia y capacidad de colaboración en pos de una meta de crecimiento a través de la internacionalización. Desde su constitución en 1997,
NETEX ha mantenido el e-learning en su ADN. Su valor está relacionado con
su perfil integral de oferta de servicios, que incluye la plataforma, el modelo
pedagógico, la factoría de software, la digitalización y la integración de contenidos en dispositivos fijos y móviles. Su expansión internacional, que comienza en
2008 en Pune (India) y Reino Unido, se ha desarrollado en Latinoamérica a
través de alianzas estratégicas.
El caso de NETEX permite reflexionar sobre el foco estratégico y el modelo de
crecimiento de empresas con perfil emprendedor, capaces de innovar y aportar valor (y valores) a la sociedad, propósitos centrales de RedEmprendia.
Ésta es una historia de emprendedores que han sabido combinar sueños y
estrategia. Y merece ser contada.

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